Chapitre 3 

: Modes et processus de négociation

La culture occidentale privilégie, dans ses modes d’apprentissage comme dans ses modes de gestion,
l’approche compétitive. On identifie généralement comme des " gagnants " les plus compétitifs. Il est donc
normal, dans ces conditions, que ces " gagnants" abordent le processus de négociation avec la même
approche.

De nombreux négociateurs ont utilisé et utilisent encore l’approche compétitive, voire même l’approche
confrontante, dans leur manière de négocier. Cependant leur réussite est, plus souvent qu’autrement, de courte
durée et leur échec est le résultat de manipulations ou de jeux de pouvoir. Rares, dans le passé, sont ceux qui
se sont interrogés sur les causes de ces réussites apparentes comme de ces échecs.

Cependant, ces dernières années, plusieurs chercheurs et praticiens se sont penchés sur la question. Ils ont
étudié et mis en relief l’inefficacité de l’utilisation des approches compétitives ou confrontantes. S’appuyant
sur les dernières recherches en psychologie et en communication, ils ont proposé des modèles de négociation
qui s’appuient sur la coopération. Qu’on les nomme négociations raisonnée, efficace, sans perdant ou
négociation gagnant-gagnant, dans tous les cas, l’accent est mis sur le respect des personnes et la qualité de
l’argumentation.

1 Les modes de négociations : de la compétition... A la coopération

1.1 La compétition en négociation, un jeu de pouvoir

La compétition fait partie de la culture occidentale. Cette valeur culturelle entraîne inévitablement des
rapports de force lorsqu’on l’applique à la négociation. Ainsi les partenaires se laissent facilement aller à des
jeux de pouvoir tels que : " je souhaite gagner et je prendrai tous les moyens pour y arriver ; et je souhaite,
consciemment ou inconsciemment, que tu perdes " !

Une personne entame un jeu de pouvoir lorsqu’elle a l’intention d’exercer son autorité ou son désir de
dominer en forçant l’autre à prendre une position complémentaire, soit celle du dominé dans une relation
dominant-dominé. Il n’y a pas d’autre choix que la victoire ou la défaite. Cette attitude, prise par l’un des
négociateurs et quelques fois par les deux, enferme la négociation dans des croyances discutables.

Exemples : " Celui qui parle le premier se met en position de faiblesse "

" Il faut prendre le dessus dès le début "

" Celui qui divulgue le plus d’informations se met en état d’infériorité "

Que l’un des partenaires argumente d’un ton irrespectueux, qu’il présente des propositions sous forme
d’ultimatum ou qu’il refuse de participer de crainte de perdre la face et nous voilà en position d’affrontement
ou en position de retranchement. Dans les deux cas, la négociation aboutit à une situation bloquée, voire à
l’échec, même si parfois l’un des partenaires semble avoir gagné. Il s’agit d’une victoire unilatérale, à court
terme, qui sera suivie d’un effet boomerang. Le partenaire qui a perdu cherchera sans cesse sa revanche.

1.2 Les nouveaux modèles en négociation :

Depuis quelques années, des praticiens, appuyés par des chercheurs, ont mis de l’avant de nouveaux modèles
de négociation s’appuyant sur la coopération afin de pallier aux effets néfastes de l’approche compétitive ou
confrontant.

Christophe Dupont a illustré, dans le tableau suivant, les quatre positions que l’on peut adopter en négociation
: perdant-gagnant, perdant-perdant, gagnant-perdant, trois positions que l’on retrouve dans l’approche
compétitive et la position gagnant-gagnant qui s’applique à l’approche coopérative.

Les positions en négociation

Selon l’approche traditionnelle, gagner suppose qu’il y ait un gagnant et un perdant. Heureusement, selon le
dictionnaire le Petit Robert, gagner a aussi un autre sens qui signifie " s’assurer un profit, un gain, un avantage
" et cette définition n’implique nullement, dans le cas d’une négociation, que le partenaire perde ou qu’il
subisse une défaite.

Les négociateurs gagnants sont ceux qui réussissent à conclure une entente, un contrat qui permette à chacun
d’atteindre les objectifs qu’ils s’étaient fixés au départ. Si ces objectifs sont opposés ou contradictoires et
qu’ils ne permettent pas un accord judicieux, des auteurs comme Fisher et Ury recommandent aux
négociateurs de prévoir une solution de " repli ". " Le gagnant sait ce qu’il fera si la négociation échoue, le
perdant ne l’a pas prévu ", souligne Eric Berne.

Les conclusions des recherches sur la négociation, effectuées ces quinze dernières années à l’Université
Harvard, démontrent que " les négociateurs les plus habiles sont ceux qui définissent le succès comme le fait
non pas de triompher de leurs adversaires, mais de remporter le plus d’avantages possible pour eux-mêmes " 1.

1
Stanford, Joseph, La négociation : redéfinir le succès, dans Les Pratiques de Gestion, Centre canadien de gestion, juin
1994.
Selon le triangle de la négociation de François Delivré 2, lorsque chaque négociateur n’a que son propre
objectif en tête sans prendre en compte les enjeux de son interlocuteur, cela conduit rapidement à une situation
conflictuelle sans issue. Pour en sortir, les négociateurs vont devoir tisser des liens pour parvenir à un objectif
commun qu’ils vont en quelque sorte engendrer comme père et mère : l’élaboration du contrat. Tout se passe
comme si la situation de négociation impliquait la mise en jeu de trois éléments : le premier négociateur A (1),
le second négociateur B (2) et le contrat (3) auquel ils souhaitent parvenir. Ces trois éléments sont eux-mêmes
reliés par trois relations : les relations au contrat de chacun des deux négociateurs (4 et 5) ainsi que leur
relation mutuelle (6). On obtient ainsi six zones formant figure de triangle et un concept : le triangle de
négociation.

Les six zones du triangle de la négociation

Zone 1 : le premier négociateur avec ses identités (personnelle, culturelle et institutionnelle), ses besoins, ses
ressources et ses intentions.

Zone 2 : le second négociateur, avec les mêmes éléments.

Zone 3 : le contrat en cours d’élaboration, c’est-à-dire les clauses dont conviennent les deux parties au fur et à
mesure de la progression de la négociation.

Zone 4 : les propositions contractuelles du premier négociateur sous forme des éléments techniques,
juridiques et financiers, etc., qu’il souhaiterait voir figurer au contrat.

Zone 5 : les propositions contractuelles du second négociateur sous forme des éléments techniques, juridiques
et financiers, etc., qu’il souhaiterait voir figurer au contrat.

Zone 6 : la relation qui existe entre les deux négociateurs comprenant la procédure de négociation, les signes
de reconnaissance échangés, la façon de communiquer en fonction de la personnalité du partenaire, etc.

2
Delivré, François, Le pouvoir de négocier, InterEditions, Paris, 1994, pp.158-164
En cours de négociation, les deux parties se déplacent d’une zone à l’autre au gré du déroulement, gérant ainsi
le dilemme consistant à résoudre à la fois leur propre problème et celui de l’autre.

1.3 La coopération, une approche gagnante en négociation

On peut ressortir quelques caractéristiques des philosophies à dominante coopérative :

 Une approche caractérisée par la confiance et le respect mutuel, la notion de " problème commun à
résoudre ", la recherche de moyens pour augmenter les gains totaux des parties;

 Les communications axées sur la confiance, la divulgation de renseignements, la recherche de solutions de

rechange, la justification des propositions, l’utilisation restreinte de stratégies et de tactiques ;

 Le développement d’une argumentation rigoureuse sur le contenu mais respectueuse à l’égard des
personnes impliquées dans la négociation.

Les conséquences de l’utilisation de la négociation à dominante coopérative peuvent être :

 La recherche d’une meilleure solution s’appuyant sur un processus logique de prise de décision ;

 La satisfaction des besoins des parties comme critère de succès ;

 La facilité d’exécution, compte tenu de l’engagement des partenaires dans la recherche de la meilleure
solution ;

 Le maintien et l’amélioration d’une relation interpersonnelle continue.

La démarche coopérative s’appuie sur certains éléments clés qui sont présents dans tous les nouveaux modèles
de négociation proposés :

 Etre capable de décrire le contexte et les enjeux ;

 Définir un cadre commun qui soit assez large pour intégrer celui de l’autre ;

 Utiliser des habiletés de communication telles que : écoute active, questions ouvertes, reformulation et
synchronisation verbale. Celui qui a la meilleure écoute maîtrise le mieux la situation ;

 Tenir compte des valeurs et des critères d’évaluation de l’autre ;

 Considérer que les objectifs font avancer la négociation. Les ramener toutefois au cadre commun et aux
faits et expériences qui le valident ;

 L’importance de bien terminer la négociation : reformuler le but du départ, mettre en évidence les points
d’accords mais aussi les désaccords qui pourront faire l’objet d’une future négociation.

Enfin, retenons que le compromis de la coopération n’assure pas le gain le plus élevé : il demande un sacrifice
partagé.

2 Le processus de négociation :
 2.1. La préparation

La qualité de la préparation matérielle, psychologique et physique dépend de la réussite de l’entretien. La

préparation c’est 90% du succès d’une négociation.

A. La préparation matérielle :

i. La planification des tournées : cette démarche se décompose en plusieurs temps consécutifs :

o Classification des clients : il s’agit de classer les clients existants en plusieurs catégories selon la
pression commerciale qu’il s’agit d’exercer sur chacun d’eux. Cette pression doit tenir compte de
plusieurs paramètres : importance du chiffre d’affaires, potentiel du clientèle qu’on le connaît ou
on l’imagine, la spécificité du client, ses attentes, etc.

o Fréquence des visites : il s’agit au préalable de connaître le potentiel de visite de chaque commercial.

o Sectoriser : il s’agit de disposer d’une liste de localité contenant des clients à voir, le commercial tournera
normalement dans chacun de ses secteurs un jour par semaine.

o Suivi clientèle : la planification hebdomadaire c'est-à-dire à court terme permet facilement de s’adapter
aux événement de l’agence ou de la clientèle.

ii. la préparation des visites : la préparation de l’entretien de vente consiste à rechercher et analyser un
certains nombre d’informations. Celles-ci destinées à faire apprécier, du mieux possible, la situation que le
commercial pourrait rencontrer pour définir ensuite un objectif et les moyens pour y parvenir. La préparation
d’un entretien de vente se caractérise en trois étapes :

Étape 1 : collecte des informations (client, produit, concurrence), analyse de ces informations (points
fort, points faibles) et synthèse de situation (opportunités, inconvénients)

Etape 2 : fixation des objectifs de l’entretien et préparation écrite de la raison de l’entretien

Etape 3 : recherche des moyens pour atteindre l’objectif fixé (argumenter, preuve, actions,…)

iii. Les outils du commercial : le commercial doit avoir avec ses clients des entretiens constructifs au cours
des quels il est amené à :

 Donner des renseignements précis ;

 Établir des devis rapides ;

 Faire des propositions en élargissant le plan de vente ;

 Prendre plus de référence actives ;

 Prendre des commandes.

Le commercial soit se demander s’il a le matériel nécessaire pour sa réussite. Ainsi, il doit avoir toujours avec
lui des fichiers et les dossiers client, un guide et catalogue de l’entreprise, des échantillons et des tarifs.

B. se préparer physiquement :

Avant même de se présenter le commercial parle avec son corps. Une démarche uniquement, une poignée de
main cordiale, une tenue vestimentaire adaptée ainsi qu’un sourire franc sont autant d’indices qui poussent le
client à comprendre qu’il est content et ravi de rencontrer et de communiquer avec lui.

Le choix des vêtements, des couleurs de ce qui porte le commercial extériorise son humeur et la teinte qui
porte influence son entourage. Le choix du couleur et des accessoires permet de se faire remarquer et d’attirer
le regard de l’autre. Elles sont l’expression révélatrice d’un état intérieur

C. La préparation psychologique

La préparation psychologique se base sur quatre points essentiels : l’attitude positive, le sourire, le regard et la
poignée de main.

i. L’attitude positive :

La qualité de la préparation matérielle dicte la préparation psychologique. Il faut avoir une image positive de
l’interlocuteur. Réussir dans la vente, ce n’est pas seulement aimer ce que l’on fait, c’est aussi et surtout aimer
son client.

ii. Le sourire :

Le sourire est primordial dans la vente. Cela a toujours été vrai partout et à toutes les époques. Il est le signe
de décontraction physique, de détente et de sympathie.

Dans la vente le sourire est une force :

 Lorsque l’on accueille le client, pour créer dès le départ un climat favorable ;

 En présentant ses arguments, pour qu’il soit dans un état réceptif ;

 Pour le rassurer et l’amener à prendre sa décision.

C’est également le sourire qui augmente la force de persuasion.

iii. Le regard :

Le regard est le moyen le plus direct de l’expression de la personnalité. On peut parler avec son regard, car il
est l’expression muette de nos sentiments et certains regards en disent souvent plus long que toute une
conversation.

Si les yeux sont les fenêtres de l’âme, le regard est la lumière intérieure. C’est lui qui permet le contact direct.
C’est l’agent de transmission de la pensée.
iv. La poignée de main :

Il s’agit de voir si :

 La poignée de main est elle résolue, hésitante, indolente (molle), écrasante, furtive, moite, avec secousse
légère, saccadée (coupée) ?

 Est elle enveloppante et prolongée, ou bien l’interviewé n’offre que deux doigts comme avec regret ?

 Attend il l’initiative de son hôte pour tendre la main ?

 Le bras est il fléchi, ou bien visiblement tendu afin de maintenir la distance maximale ?

2.2 La prise de contact :

Le premier contact est déterminant pour la suite des opérations.

2.2.1. La présentation du représentant :

La phrase type par laquelle commence généralement le commercial est « bonjour Monsieur…..je suis Sami
BEL HAJ de la société « X »…..voici ma carte de visite ». Certains représentants se présentent encore en
faisant procéder leurs nom de « Monsieur » ; se donner du monsieur à soi même rend les relations très
distantes. Le prénom est plus moderne de plus cela permet de créer un lien d’intimité.

2.2.2. Les introductions interdites :

Il est indispensable de savoir ce qu’il faut dire après la présentation et la salutation du client (bonjour). Savoir
détendre l’atmosphère tout en décontractant l’interlocuteur se présente comme une tâche un peu délicate.
Certain phrases introductives sont à éviter telles que :

 Le temps : de façon générale la plupart des vendeurs parlent du temps qu’il fait dehors. Or ce genre de
phrase se présente comme l’introduction bateau par excellence qu’il faut éviter. le client entend ce genre
de réflexe dix fois dans la journée.

 Le comment allez vous : ce type de questions sont nécessaires, mais il faut savoir les poser. On doit
véritablement s’intéresser à la réponse de l’autre, en plus il faut la poser à un interlocuteur qui est
susceptible de bien valoir répondre.

 Le sport : il faut savoir à qui aborder le sujet du sport et ne pas s’attarder de rentrer directement dans
l’affaire.

 La flatterie : par exemple un client sort d’une voiture de sport. Le commercial se sent obligé de lui dire
« superbe ça à une bonne accélération » et le client lui répond « mon fils avait la même, il s’est tué
avec !! ». Avec la flatterie on ne sait jamais où l’on met les pieds donc il ne faut pas abuser.

 Le j’étais chez X : c’est un signe de désinvolture et de désintéressement.

 Le comment vont les affaires il y’a un risque que la réponse soit négative et dans ce cas il serait difficile
de faire une vente après.

 Le quoi de neuf ça peut être dangereux dans le cas où le client passe par une mauvaise période de
stagnation des affaires.

 Les avez-vous bien reçu votre dernière commande : c’est une question à ne pas poser dans le cas où le
client n’a pas été satisfait de la dernière fois qu’il a fait affaire avec le même commercial.

De nombreux commerciaux, face à un prospect (client potentiel), se sentent obligés de se présenter en posant
la question fermée suivante : « vous connaissez notre société ? »,  que le client répond « oui » ou « non » dans
tous les cas il aura le droit voire l’obligation d’écouter la présentation or la seule histoire qui intéresse le client
c’est la sienne. Commencer une vente par la présentation de la société et ennuyer l’interlocuteur n’est pas si
utile, la société n’a de valeur que pour appuyer les argumentations du commercial.

Par conséquent, ouvrir des dialogues hors sujet c’est inconsciemment retarder l’affaire. Utiliser cette
technique et parfois payant mais comporte bien des risques ne serait ce que de ne jamais aborder le sujet qui a
motivé la visite.

Parler de pluie ou du beau temps, parler des vacances avant ou après les vacances sont des pratiques utilisés
par le vieux représentant pour créer cette « fameuse chaleur humaine » si utile dans les affaires.

Ainsi ce genre de phrases introductives sont à poser mais sous des conditions :

 Ne pas confondre amitié et vente ;

 Ne pas perdre en efficacité ce que l’on gagne en civilité ;

 Ne pas détourner le but de la visite vers une aimable relation publique improductive.

Confiance, estime, crédibilité tout cela doit gagner au début d’une visite. La chaleur humaine peut
parfaitement se créer au cours même de l’entretien

2.2.3. Notre raison naturelle : l’ordre logique du vendeur

Il s’agit d’annoncer clairement l’objectif de visite et de savoir ce qu’en pense notre client ou prospect :

 Ce que amène le commercial ? (le passé)

 Ce qu’il a envie, ce qu’il veut ? (le présent)

 Et à partir de quand ? (le futur)

Tout vendeur a un ordre logique, incontournable et indiscutable, il va chez son client avec :

 Un historique,

 Une entreprise,
  Une mission : augmenter le chiffre d’affaires,…

 Un objectif.

Il faut être direct droit et honnête avec le client et avec soi même pour l’attirer. En affaire mentir n’est jamais
nécessaire, rarement utile, toujours dangereux.

Vendre c’est séduire….c’est plaire……c’est donner envie !

Ainsi, il faut savoir en premier lieu comment personnaliser son introduction : la préparation écrite augmente la
créativité, permet de réfléchir et oblige d’être plus concis (bref). Vouloir mener un entretien sans introduction
préparée par écrit, c’est nous jeter tout droit dans les introductions interdites.

2.2.4. Le cahier de charge du client : l’ordre logique de l’acheteur

Il s’agit de découvrir les moyens, de vouloir connaître les conditions, le cahier de charges, les motivations du
client pour attendre son objectif de vente. Il est important de bien comprendre quelles sont ses motivations. En
effet seul le client connaît la raison réelle de son achat et sait ce qu’il a envie d’entendre.

Cela revient à poser un certain nombre de questions qui permettent le client de donner une solution tels que :
« comment faut il faire pour travailler avec vous ? », « Que faut il que je fasse, dise, propose pour atteindre
mon objectif ? », « Quelles sont les conditions qu’il faut que je respecte pour vous ayez envie de m’acheter »,
etc. Ceci donne au commercial la possibilité d’avoir le cahier de charge de client.

2.2.5 Le Butin :

Il s’agit de mettre le client en action une fois que le commercial aura répondu point par point à ses attentes sur
la qualité de ce qu’il lui offre ceci afin de savoir ce que cela va lui rapporter (la récolte).

2.3 Découvrir ses besoins :

Une fois que le client donne son accord de principe, il faut que le commercial fait une découverte plus
technique de ses besoins afin de mieux répondre à son cahier de charge.

Observations, questions, écoute sont les trois piliers de la découverte. Connaître le client, ses goûts, ses
motivations, ses opinions, ses besoins et ses habitudes est la condition qui permet au vendeur d’avoir le
comportement adopté au cas particulier de son client.

Les clients agissent de manière à satisfaire leurs besoins. Ils sont acheteurs d’une solution. Le besoin est à la
base de la vie. Il vari du plus simple au plus sophistiqué, ils sont à la base des transactions entre les hommes et
donc à la base du commerce. Le besoin du client peut être conscient ou inconscient. C’est ainsi qui nous
pouvons analyser le processus d’achat :
 2.3.1. La force des questions :

En partant du fait que le double objectif que le commercial cherche à atteindre dans une négociation :

 Le premier, amener l’interlocuteur à s’exprimer pour le découvrir, connaître ses expériences, ses espoirs,
ses craintes et ses intentions ;

 Le second, construire l’argumentation, l’offre afin de la personnaliser, de la mettre en adéquation avec les
attentes, de la rendre unique, voir exceptionnelle par rapport aux autres propositions.

La seule façon de progresser efficacement vers ces objectifs est de posséder un savoir-faire hors pair dans l’art
de poser de questions. Poser des questions, c’est essayer d’en savoir plus pour éviter d’interpréter. Dès que le
commercial réfléchi pour comprendre ce que vient de dire l’interlocuteur, il doit en premier lieu à se mettre
dans la palace de se dernier.

Ainsi, il faut savoir utiliser les bonnes questions dans le but d’apporter les meilleurs conseils au client. Il y’a
plusieurs types de questions : les questions fermées (oui ou non), les questions ouvertes, les questions
concrètes qui précisent la raison du questionnement et les questions alternatives qui proposent un choix à
l’interlocuteur.

2.3.2. L’écoute active

Il ne sert à rien d’interroger si le commercial n’arrive pas à être attentif aux réponses. Il s’agit pas de savoir
entendre mais plutôt de savoir écouter. Généralement les dégâts d’une mauvaise écoute sont énormes ce qui
peut impliquer le malentendu, la démotivation et la perte du temps.

Le piège dans lequel tombent de nombreux vendeurs débutants, lorsqu’ils se concertent trop sur les techniques
de questionnement, est de penser davantage à leur prochaine question qu’à la réponse de client.

2.4. Proposer

2.4.1. Proposer des solutions personnalisées :

La vente consiste à rependre aux besoins du client en lui proposant une ou des solutions concrètes. La
proposition apparaît comme la clé de voûte de l’entretien commercial. Bien proposer, c’est montrer au client
que l’entreprise a bien compris dans le détail ses besoins, ses attentes et son cahier de charges. L’entreprise
doit être en mesure de l’aider à atteindre la situation dans laquelle il aimerait se trouver, et ce grâce à un
produit ou un service adapté : celui qui lui conviendrait le mieux et qu’il serait prêt à acheter.
 2.4.2. Savoir négocier :

« L’objection prix » est trop souvent dans la tête de négociateur, dans 50% des cas, c’est l’attitude et le
comportement adopté qui créent des difficultés. Il faut noter que le mot objection est impropre dans le cadre
d’une négociation.

Lorsqu’un client en vient à la négociation demande à l’interlocuteur de l’entreprise de faire un effort. De cette
façon, il montre son intérêt pour la solution proposée et son envie d’aboutir, il cherche à s’assurer que le
vendeur lui propose le juste prix. La grande force du négociateur par rapport à un acheteur consiste dans le fait
qu’il sait où il peut aller sa capacité consiste dans son aptitude de l’aider à y croire.

Savoir dire « non » sans perdre le client ! En négociation la qualité première est de savoir dire non

Savoir dire « oui » sans perdre de l’argent ! la demande de négociation du client ne porte pas nécessairement
sur le prix, elle peut correspondre à un délai, à un accessoire…un bon vendeur ne donne rien, c’est au client de
trouver une contrepartie, c’est à lui de dire ce qu’il est à donner en échange.

Les outils et les idées pour réussir des négociations il faut :

 Connaître le budget e client ;

 Donner une proposition qui soit détaillée, très précise et complète, prix compris ;

 Réapprendre à dire « non » et « oui » ;

 Minimiser le montant de votre première remise ;

 Savoir perdre le temps nécessaire au niveau d’une négociation.

2.5. Argumenter :

Argumenter c’est, une fois la proposition faite, répondre point par point, dans l’ordre, au cahier des charges du
client. C’est donner des arguments adaptés et savoir ce qu’en pense le client. Un argument est la somme du
fait, de la caractéristique (technique, concrète, vérifiable) et d’un ou plusieurs avantages clients (c’est la
satisfaction qu’il apporte au besoin du client)

2.5.1. Les notions de caractéristique et d’avantage :

La notion de caractéristique : c’est la particularité de votre produit ou service ou tout élément entrant dans sa
composition ou sa description. Fait réel et objectif. La notion d’avantage c’est le bénéfice ou promesse
apporté au client par une caractéristique de votre produit ou service.

Une caractéristique génère un ou plusieurs avantages. Plusieurs caractéristiques peuvent concerner le même
avantage. Il est important de traduire les caractéristiques en avantages pour que le client perçoive
correctement : « comment et pourquoi votre produit ou votre service va le satisfaire ». Il faut pas oublier que
le n’achète pas le produit mais l’idée que le produit présente pour améliorer sa situation. Le client achète des
solutions qui vont résoudre ses problèmes et répondre à ses besoins et à ses motivations.
 2.5.2. L’argument doit être adapté :

La vente n’est pas une affaire de « baratin. Ce n’est pas en noyant le futur acheteur sous un flot de paroles
qu’en se rend crédible. C’est même le contraire, plus le veneur en dit, plus il mène le doute dans l’esprit de
son interlocuteur.

2.5.3. La force de conviction :

10% d’un message passe par les mots (niveau conscient) ,30% par le ton (niveau semi contient), et 60% par
les gestes (niveau inconscient)

 En employant des mots qui ont un fort impact, des mots suggestifs, des mots « qui font vendre »

 En ayant un ton énergique, dynamique, enthousiaste, sans être agressif.

 En accompagnant son argumentation avec des gestes appropriés : posture confortable mais pas
immobile, regards plus au moins appuyés, gestes qui accompagnent la signification des mots.

 Et surtout en étant soi mêmes convaincus de nos arguments.

2.5.4. Les règles de l’argumentation :

 Connaître son produit

 Aimer (croire) en son produit

 Personnaliser en s’appuyant sur les attentes du client

 Prouver (concepts et chiffres) en donnant des références, des chiffres.

 Image analogie, en montrant un croquis

 Contrôler la portée de l’argument par la question « qu’en pensez-vous ? »

 Répéter l’argument qui plaît

 Rassurer par des garanties, par un engagement personnel

 Instiller (goutte à goutte) en présentant les arguments les uns après les autres

 Utiliser le présent de l’indicatif et non conditionnel

2.6. Conclure :

Quand et comment conclure ? Deux questions auxquelles de nombreux ouvrages et manuels de vente
apportent des réponses bien abstraites, bien compliquées et pas si faciles à mettre en œuvre. C’est pourtant le
point final, l’ultime étape, l’instant capital.

2.6.1. Quand et comment ?

Quand conclure : A la fin de l’entretien, lorsque l’interlocuteur émet des signaux d’achats, une attitude, un
manque d’intérêt, une question, une réflexion, un retour sur un point particulier ou lorsque le vendeur a
effectué une synthèse finale des multiples avantages qui lui apporte l’offre.

Comment conclure : le moyen unique pour conclure utilisable en début d’entretien, en début d’entretien, après
le « bonjour » ou à n’importe quel autre moment de l’entretien, sans prendre aucun risque, si ce n’est, celui de
conclure positivement et au plutôt.

2.6.2. Savoir partir :

Lors d’un entretien il faut savoir partir sans perte de temps, de dépense d’énergie, de perte moral. Si un
vendeur tarde dans la négociation chez plusieurs clients il serait possible qu’il laisse une image de vendeur
agressif ou de vendeur coûte que coûte, ou encore de vendeur qui a de temps à perdre.

Qui doit prendre l’initiative de partir ? C’est le vendeur qui doit prendre l’initiative de partir

Quand prendre cette initiative ? Le vendeur doit sentir quand le sujet est épuisé, l’objectif de visite atteint,
l’environnement gênant (allées et venues, interventions, téléphone, etc.) ou le client saturé ou préoccupé.

Comment procéder ? Il faut tout d’abord ne plus reparler de l’objet de la vente puis :

 Remercier

 Créer u lien

 Ranger ses affaires

 Laisser un souvenir

 Saluer

2.6.3. Prendre ses références actives :

En rendant des services au client…, en lui demandant des conseils ou des services….en lui portant de menues
attentions…, en incitant le client à l’action, à parler de l’entreprise, de la recommander, de la solliciter…, de
répondre totalement à ses besoins et à son idéal…. Tous ses éléments peuvent créer des références actives.

Cette pratique est la meilleure méthode de vente, la plus sûre, la plus efficace, la plus rapide et la moins
coûteuse pour perpétuer la vente, quel que soit le produit ou le service vendu. Une référence active est dons
oser demander à un client ou à un prospect de faire de la publicité en faveur de l’entreprise, de l’introduire
chez ses relations d’affaires ou de l’aider à y parvenir.

2.6.4. L’analyse de la visite :

Il n’est pas possible de réussir toutes les affaires. Il est commun de dire que le moral de vendeur est cyclique,
tantôt au beau fixe, tantôt abattu. Il lui faut une grande résistance à l’échec. Tous ces points confirment le fait
que le vendeur doit être persévérant et lucide et d’être en mesure de savoir faire l’analyse de ses réussites
comme celle de ses échecs.

2.6.5. Rendre service :

Il existe de multiples manières de rendre service au client dans le but de créer un bon climat de relations et de
le fidéliser

Ces services peuvent être d’origine professionnelle : conseils, informations, interventions, etc. ou des services
privés ou d’affaires sui sortent du cadre strict de la fonction de l’entreprise. Ces types d’attentions l’obligent
de penser à l’entreprise

3. Gestion de conflit

Vu que les négociations sont une des façons de résoudre des conflits, nous allons essayé u niveau de
cette partie nous allons essayer de présenter certains moyens de gestion de conflit ; il traite de ce
qu’est un conflit et donne les premiers outils sur la façon de les gérer

On peut diviser les conflits en trois types principaux :

1. Conflits d’intérêts
2. Conflits de besoins
3. Conflits d’opinions

Il peut être parfois difficile à l’entreprise de discerner le type de conflit auquel est confronté.
Cependant, il est important qu’elle essaie d’accéder au coeur du problème car cela l’aidera à décider
ce qu’il convient de faire au sujet de ce problème.

3.1. Styles de gestion de conflit

Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés. La liste ci-dessous peut aider
l’entreprise à décider le style de gestion de conflit à choisir pour une situation donnée. La liste
indique aussi qu’il ne faut pas toujours se cantonner à un même style.

· Collaboration : un style de face à face coopératif.

Adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu’elles soutiennent la
 solution. C’est un style proche de la situation gagne-gagne en négociation.
· Contestation : un style de face à face non-coopératif.
Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (par exemple, cas urgents).
· Acceptation : un style coopératif, sans face à face.
Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé, ou que le problème a moins importance pour vous,
ou dans le cas où vous voulez augmenter votre crédit aux yeux des autres parties et / ou des
négociateurs.
· Evitement : un style de non-coopération, sans face à face.
Adapté dans le cas d’un problème sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez
aucune possibilité de changer les choses (par exemple, les problèmes de niveau national, ou liés aux
grandes organisations).
· Compromis : un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les autres.
Adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée.

Types de traitement de conflit   (Hodgson, 1994)

Face à face
Contestation Collaboration
Concurrencer Resoudre le problème
(gagne-perd) (gagne-gagne)
______________ _________________
Compromis
Non-coopératif                Coopératif
Evitement  Acceptation
Se retirer  Céder
(pas d’engagement) (perd-gagne)
Absence de
face à face
 3.2. Gérer un conflit – étape par étape

La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. Comme indiqué plus haut,
c’est une information importante pour aider l'à maîtriser le conflit.

Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante :

3.2.1. Etablissez les faits

Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il réellement ? Quelles sont les personnes
réellement impliquées ? A-t-on besoin d’information ou d’analyse supplémentaires pour clarifier les
problèmes ? Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre des documents techniques
importants ?

Ces questions peuvent aider à éviter de parler des symptômes et au contraire de se concentrer sur le
coeur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s). il s’agit donc de :

 tenter d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de l’équipe. Si le

vendeur
 discute de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit,
 essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au coeur du
problème et d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place.

3.2.2. Identifiez les besoins des deux parties

Que l’entreprise veut réellement des personnes impliquées ?

Il s’agit de définir un but commun pour les personnes impliquées, afin de faciliter le travail de
recherche de solutions sur lesquelles les deux parties s’accorderont. il est important que les buts des
deux parties soient définis pour une compréhension réciproque.

3.2.3. Evaluez la situation

Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes ? Si le
vendeur s’implique, a-t-il une chance raisonnable de mettre fin au conflit ?

Il faut éviter de s’engager dans une gestion de conflit si le vendre n’est pas sûr d’obtienir un e succès.
 3.2.4. Décider d’un processus

Il faut savoir décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur) ou informel,
par réunion publique, par évitement, par discussion (à l’aide d’un facilitateur), etc.

3.2.5. Recherchez des solutions

Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la négociation,
l’écoute de l’autre partie est le point important de cette phase. Il est important que les parties
comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de pouvoir trouver une solution qui satisfait
tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation entre
en scène. Cependant, ceci peut se faire par des négociations formelles ou informelles suivant la
situation et les personnes impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que les
besoins des parties et les solutions soient décrits de manière très concrète.

3.2.6. Accorder et mettre en oeuvre des actions

Quand le vendeur parvient à un accord, il est important que les deux parties aient la même vision des
résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des actions à suivre, sur qui va les
réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut aussi être essentiel pour les parties de vendre
l’accord à leurs parties prenantes.

3.3. Négocier autour d'un conflit

Dans le cas d’une négociation avec conflit il serait préférable de suivre les six étapes positives
suivantes pour faciliter l’accès à une solution acceptable.

  Adopter une approche de résolution de problème (situation gagne-gagne).

  Ecouter l’autre partie.

  Poser des questions pour : (i) connaître les arguments de l’autre partie, (ii) clarifier les
problèmes, et (iii) vérifier la compréhension.

  Rester ouvert.

  Faire la distinction entre le problème et les personnes.

3.4. Etre médiateur en gestion de conflit

Le rôle d’un médiateur dans un conflit est d’aider les parties à résoudre leur conflit, et pas d’essayer
de le résoudre pour elles. Il s’agir de rétablir des moyens de communiquer entre les parties, si la
communication n’existe plus entre elles. Il est primordial que le médiateur soit capable d’aider à
discuter du problème de manière positive.

Les tâches spécifiques du médiateur incluent souvent : (i) établir l’agenda des réunions, (ii) présider
les réunions, (iii) rédiger les minutes, (iv) préparer les premières versions des accords, (v) rencontrer
les parties individuellement.

Un aspect important du rôle de médiateur est de laisser les parties trouver leurs propres solutions
sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutôt que le médiateur les impose,
il est plus probable qu’elles s’accordent, et qu’elles pensent que la solution est juste.

Conclusion

Les caractéristiques d’un bon négociateur (Hodgson, 1994) sont les suivants

Plein de ressources : Les bons négociateurs doivent être capables de gérer beaucoup d’informations,
constamment en évolution, et d’incertitude.
Patient : Les négociateurs doivent être patients, principalement parce qu’une approche mécanique
tranchante n’a qu’un effet limité et de courte durée. Pousser ou forcer l’autre négociateur vers une
solution peut le conduire à s’entêter ou à ne pas bouger.
Ferme : Les négociateurs doivent être fermes car il peut être nécessaire de devoir tenir sa position
face à des négociateurs agressifs ou mécaniques. Il est important d’être sûr des résultats.