Mission de Négociations

Introduction

Le domaine général de la gestion des conflits s'intéresse à la manière dont les personnes
interdépendantes gèrent l'opposition des buts, des objectifs et de la création de valeur par la
communication. La communication joue un rôle actif dans la façon dont les gens vivent et
gèrent les conflits, une tâche très difficile étant donné l'interdépendance des gens où une partie
peut interférer avec l'autre pour atteindre l'objectif souhaité . La négociation est définie
comme une forme de gestion des conflits qui implique deux parties ou plus, qui ont un conflit
de besoins et de désirs et choisissent de négocier à travers un processus de concessions
mutuelles impliquant des propositions et des contre-propositions pour rechercher un accord
mutuellement acceptable. La négociation ne compte pas sur des tiers pour faciliter le processus
et prendre des décisions ; le processus et les accords sont plutôt générés par les parties en
conflit. La négociation s'apprend le plus souvent selon la méthode à l'ancienne « couler ou
nager » lorsqu'on dit au représentant de « notre camp » d'« aller négocier et faire de son mieux
». Tout succès précoce peut être accidentel. Le succès et l’échec produiront un modèle de
comportement à partir duquel le négociateur apprendra à négocier.

Nous devons nous méfier de notre approche envers la partie adverse et éviter généralement les
stratégies énumérées ci-dessous.
1. Commencer par une approche gagnant-perdant
2. Incapacité à changer de style de négociation
3. Faire des concessions au nom de la relation client
4. Négocier au lieu de négocier
5. Établir des objectifs comme un point fixe plutôt que comme une fourchette
6. Ne pas choisir judicieusement les membres de l’équipe
7. Ne pas établir de priorités
8. Ne pas prévoir d’éventuelles concessions
9. Tenter de négocier avec une autorité peu claire
10. Ne pas prendre de notes
11. Parler et ne pas écouter
12. J'ai mal calculé le ZOPA et je n'ai pas réévalué pendant la négociation
Approches de négociation et prise de position pour atteindre l’objectif ultime
Toutes les négociations sont similaires dans le sens où elles impliquent des personnes prenant
des positions initiales, proposant des propositions pour aider à résoudre le conflit, faisant des
contre-propositions, offrant des concessions et parvenant à un accord. Cependant, les
négociations peuvent être distinguées selon la stratégie et les tactiques utilisées pour mener la
négociation.
Il existe deux stratégies générales de tactiques de négociation : (1) distributive et (2)
intégrative.

Distributif
Ce type de négociation met l'accent sur l'importance de maximiser les gains individuels et de
minimiser les pertes. Il adopte une approche « fixe » dans laquelle les ressources sont
considérées comme limitées et où il devient important de revendiquer sa part légitime du
gâteau. La négociation distributive est compétitive, chaque négociateur prenant position pour
remporter la victoire sur l'autre partie. Les négociateurs distributifs ont tendance à utiliser les
types de stratégies et tactiques suivants :
• Les négociateurs distributifs tentent d'empêcher la partie adverse d'obtenir des informations
sur sa position ou ses « résultats » tout en essayant de collecter des informations sur le point de
résistance de l'autre partie.
• Les négociateurs distributifs déforment et retiennent des informations et font des
déclarations exagérées sur leurs positions afin d'induire les gens en erreur sur leurs véritables
objectifs.
• Les négociateurs distributifs peuvent recourir au bluff, aux menaces et à la manipulation pour
réduire les options de l'autre partie.
• Les négociateurs distributifs utilisent des menaces, des réprimandes, des exigences et des
déclarations de blâme.
• Les négociateurs distributifs développent leur position en utilisant de plus en plus de faits
pour justifier la validité de leurs propositions.

Intégratif
Ce type de négociation met l’accent sur l’importance de maximiser les gains communs. Plutôt
que d’envisager la négociation dans une perspective gagnant-perdant, la négociation
intégrative adopte une orientation gagnant-gagnant dans laquelle les parties tentent de créer
des accords dans lesquels les deux peuvent prospérer. La négociation intégrative suppose que
les deux parties partagent de multiples problèmes qui se chevauchent et que la meilleure façon
de traiter ces multiples problèmes est d'être flexible dans sa position et de s'engager dans une
résolution coopérative des problèmes. En s'engageant dans une résolution coopérative de
problèmes, le gâteau devient extensible, car l'accent est mis sur le développement de solutions
créatives qui élargissent le gâteau de manière à garantir que les deux parties puissent obtenir
ce dont elles ont besoin. Les négociateurs intégratifs ont tendance à utiliser les types de
stratégies et tactiques suivants qui sont exactement à l’opposé de celles appliquées par les
négociateurs distributifs :
• Les négociateurs intégrateurs partagent ouvertement leurs informations et divulguent leurs
besoins et leurs objectifs. La divulgation d'informations est considérée comme facilitant le
processus de résolution de problèmes car elle permet aux négociateurs de définir les
problèmes, d'identifier les causes, d'élaborer des solutions et d'évaluer les mérites des
solutions proposées.
• Les négociateurs intégrateurs ont tendance à utiliser des tactiques douces plutôt que dures.
Ils ont tendance à faire des déclarations qui soutiennent l’autre partie et à utiliser des messages
exploratoires pour résoudre des problèmes.
• Les négociateurs intégrateurs abandonnent certains points de l'ordre du jour, séparent les
questions et recombinent les questions de manière créative au fur et à mesure de leur
progression dans la négociation. Cela ouvre la possibilité de développer de nouvelles solutions
au problème.

Composition des négociations

Une autre question importante qui doit être posée avant d’entamer une négociation concerne
la composition des négociations. Cela concerne les intérêts des parties aux négociations, où
nous devons nous demander quels sont les intérêts et les priorités des principales parties
impliquées dans la négociation. Les gens ne parviennent généralement pas à évaluer leurs
intérêts, ce qui peut être dû à un manque de compréhension ou à une conséquence du
processus de négociation lui-même. Une évaluation incorrecte des intérêts conduit souvent à
l’échec de la maximisation de la valeur d’une transaction.

BATNA (Meilleure alternative à un accord négocié)

Lors de l'approche d'un accord de négociation, il est de la plus haute importance de connaître
vos meilleures alternatives ou plans de secours. Avoir un bon BATNA augmente le pouvoir de
négociation. Il est donc important d’améliorer BATNA autant que possible.

Un BATNA ne s’intéresse pas aux objectifs d’une négociation, mais plutôt à déterminer la
marche à suivre si un accord n’est pas conclu dans un certain délai. En tant que mesure par
rapport à laquelle un accord est évalué, il interdit à un négociateur d'accepter un accord
défavorable ou qui n'est pas dans son meilleur intérêt, car il offre une meilleure option en
dehors de la négociation.
Puisque BATNA est l’alternative à ce que serait autrement un accord négocié, il permet une plus
grande flexibilité et laisse beaucoup plus de place à l’innovation qu’un résultat net
prédéterminé. Lorsqu’un négociateur dispose d’un BATNA fort, il a également plus de pouvoir
car il possède une alternative intéressante à laquelle il pourrait recourir si un accord acceptable
n’était pas conclu.

Lors de la création d’un BATNA, un négociateur doit :

 Réfléchissez à une liste de toutes les alternatives disponibles qui pourraient être
envisagées si la négociation ne parvenait pas à un accord favorable ;
 Choisir les alternatives les plus prometteuses et les développer en alternatives pratiques
et réalisables ; et

Même s’il serait absurde d’entamer une négociation avec une décision prédéterminée de ne
pas parvenir à un accord, une BATNA viable constitue une police d’assurance essentielle. Un
BATNA bien conçu et clairement défini donne au négociateur l’avantage de rompre la
négociation s’il devient clair qu’un résultat bénéfique n’est pas possible. Le négociateur
connaîtrait alors les conséquences en cas d’échec de la négociation. La « volonté » d'un
négociateur de rompre une négociation lui permettra d'adopter une position plus ferme et plus
énergique lorsqu'il propose des idées et des intérêts comme base d'un accord.

Pour décider si un BATNA doit être révélé à l’autre ou aux autres parties, cela dépendra de la
force/de l’attractivité du BATNA. Si un négociateur dispose d'un BATNA solide, il peut être
avantageux de le divulguer, car cela empêcherait la ou les autres parties d'agir comme si une
alternative viable n'existait pas. Cependant, si un négociateur a un BATNA faible, il serait
préférable de ne pas divulguer le BATNA, surtout si l'autre partie indique qu'elle surestime son
propre BATNA, car cela s'avérerait être un bonus qui ne devrait pas être dilapidé par la
divulgation.

Un négociateur qui connaît mieux les alternatives qui s’offrent à l’autre partie sera plus à même
de se préparer à une négociation. Un négociateur devrait-il apprendre que l’autre partie
surestime son BATNA avant le début d’une négociation, et pourra-t-il alors utiliser efficacement
cette information pour réduire les attentes de négociation de l’autre partie ?

Dans les situations où les deux parties possèdent un BATNA fort, la négociation semblerait
plutôt infructueuse car il y aurait très peu d’incitation à parvenir à un accord. Dans ce scénario,
les deux parties feraient mieux de chercher ailleurs pour poursuivre leurs activités.
Plus le BATNA d'un négociateur est bon, plus son pouvoir est grand, compte tenu de
l'alternative intéressante à laquelle le négociateur pourrait recourir si un accord acceptable
n'est pas conclu. BATNA offre une flexibilité et une marge d’innovation bien plus grandes que ce
n’est le cas avec un résultat net prédéterminé. Avoir des options disponibles lors d’une
négociation est une bonne alternative qui vous donne la confiance nécessaire pour parvenir à
un accord mutuellement satisfaisant ou pour choisir une meilleure alternative.

VR (Prix de réservation)

Une fois le BATNA identifié, l'étape suivante consiste à garantir le prix de réservation. Le prix de
réservation est le point le moins favorable auquel on acceptera un accord négocié. Par
exemple, pour un vendeur, cela signifie le montant le plus bas (minimum) ou le résultat net
qu'il serait prêt à accepter, tandis que pour un acheteur, cela signifierait le montant le plus
élevé (maximum) ou le résultat net qu'il serait prêt à payer. On l'appelle aussi parfois le point
de « départ ».

ZOPA

Une « zone d'accord possible » (ZOPA) existe s'il existe un accord potentiel qui bénéficierait
davantage aux deux parties que leurs options alternatives. Par exemple, si la partie A souhaite
acheter une voiture d'occasion pour 5 000 $ ou moins et que la partie B veut en vendre une
pour 4 500 $, ces deux-là ont un ZOPA. Mais si le Parti A ne descend pas en dessous de 7 000 $
et le Parti B ne dépasse pas 5 000 $, ils n’ont pas de zone d’accord possible.

La ZOPA est essentielle au succès des négociations, mais il faudra peut-être un certain temps
pour déterminer si une ZOPA existe. Cela ne sera peut-être connu qu’une fois que les parties
auront exploré leurs divers intérêts et options. Si les parties en conflit parviennent à identifier la
ZOPA, il y a de fortes chances qu’elles parviennent à un accord.
Un négociateur doit toujours commencer à examiner le ZOPA dès le début de ses préparatifs et
constamment affiner et ajuster ces chiffres au fur et à mesure que le processus avance.
Un ZOPA étroit présente des inconvénients considérables. Premièrement, les parties
considèrent généralement, et souvent à tort, leurs résultats comme sacro-saints et non
négociables, et nouent ainsi un lien psychologique avec ces positions ; bien entendu, ils peuvent
également être liés à leurs positions de résultat par les mandats reçus de leurs dirigeants. À
moins que les négociateurs ne soient capables ou désireux de revoir et d’assouplir leurs
objectifs, ils se retrouvent coincés dans une fourchette de négociation étroite et, dans ces
circonstances, le règlement est le plus souvent obtenu par voie de compromis, laissant
invariablement la valeur sur la table.

Si l'on se retrouve enfermé dans une ZOPA étroite sur une question et dans une situation qui lui
est désavantageuse, envisagez de lier son problème à d'autres problèmes. Par exemple : pensez
à modifier le volume des transactions.

Les étapes de la négociation

1) CLARIFIER LES OBJECTIFS DE L'AUTRE PARTIE

2) LA COLLECTE D'INFORMATIONS
3) PLAN D'ACTION
- Analyser la situation
- Se fixer des objectifs
- Développer une stratégie
- Déterminer les tactiques
- Déterminer le délai
4) LA NÉ GOCIATION RÉ ELLE
Étape de collecte d’informations – avant de commencer la négociation

1) Poser des questions

a. Directement de la personne avec qui vous négociez
b. De la part d'autres personnes qui ont fait affaire avec la
personne/l'entreprise dans le passé
c. Sur le plan professionnel
2) L’endroit et le moment où vous rencontrerez votre adversaire seront un facteur
décisif quant à la quantité d’informations que vous pourrez extraire.
3) Un aspect important de l'obtention d'informations est de faire comprendre à votre
source que vous avez besoin de ces informations pour faciliter les négociations,
pour mieux comprendre les besoins de l'entreprise afin de pouvoir l'aider.

4) Sachez que vous n’êtes pas le seul à collecter des informations.

5) Vérification de la validité des informations ; la vérité est souvent subjective.
6) L'information est particulièrement efficace pour obtenir des concessions .

L'utilisation du pouvoir pour influencer les gens – pouvoir de titre, pouvoir de

récompense, pouvoir de coercition, pouvoir de référence, pouvoir de charisme, pouvoir
d'expertise, pouvoir de situation, pouvoir d'information.

Gambits de négociation :

1) Soyez un négociateur réticent : lorsque vous faites preuve d’un enthousiasme

débordant pour un produit, lorsque vous êtes intéressé à l’acheter, vous aurez
probablement une tâ che ardue pour obtenir d’excellentes concessions de prix. Soyez
donc un acheteur ou un vendeur réticent.
2) Planification : C'est un truisme que ceux qui ne parviennent pas à planifier
échouent. La planification est un aspect essentiel de la négociation. Chaque pari doit
être planifié longtemps à l’avance.
 Votre fourchette de négociation , qui doit être bien pensée, doit inclure le
meilleur prix
tu pourrais peut-être espérer
 Le prix que vous espérez obtenir à la fin de la négociation,
 Le prix le plus bas auquel vous pourrez éventuellement vous contenter.

Si vous avez bien planifié votre fourchette et que vous vous y tenez, vous pouvez
raisonnablement vous attendre à ce que l'accord final se situe quelque part dans
 cette fourchette avant de commencer à enchérir, mais laissez toujours une marge de
compromis.

3) Théorie des ressentis/ressentis/trouvés : Aborder un conflit en répondant à des

déclarations controversées/argumentatives en expliquant que vous comprenez ce
qu'il ressent et que de nombreuses autres personnes ont ressenti exactement la
même chose, mais que vous avez étudié le problème et trouvé une solution. De cette
façon, vous avez évité un conflit et ouvert la voie à de véritables négociations.

4) L’approche « vouloir tout » : lorsque vous faites une offre, n’oubliez pas de faire
sentir à l’autre partie que c’est votre seule et unique chance de demander tout ce
que vous voulez vraiment. Le principe sous-jacent de ce pari est que les deux parties
– vendeur/acheteur – doivent quitter la table des négociations en se sentant
gagnantes.

5) Premières offres : Accepter les premières offres soulève facilement deux questions
dans l’esprit de l’autre partie. Premièrement, j'aurais pu faire mieux. Deuxièmement,
un oui rapide éveillera les soupçons de l'autre partie si quelque chose ne va pas avec
le produit, ce qui peut bloquer une bonne négociation.

6) Demandez à l'autre partie de faire la première offre : commencez les

négociations en demandant immédiatement la meilleure offre de l'autre partie.
Cette tactique vise à pousser l'autre partie à faire des concessions sans avoir à en
faire. - par cette démarche, vous n'avez pas dit que j'achèterais chez vous si vous me
donnez un bon prix. Vous l'avez seulement habilement fixé à un prix.

7) Autorité supérieure : le jeu de négociation aurait pu être beaucoup plus facile à

jouer si les parties impliquées avaient l'autorité finale pour prendre les décisions
nécessaires à la conclusion de l'accord. Efforcez-vous toujours de conserver votre
propre recours à une autorité supérieure, tout en supprimant la capacité de l'autre
partie de faire appel à une autorité supérieure.

8) Partager la différence : ne proposez jamais de partager la différence, encouragez

l'autre partie à proposer de le faire, cela vous maintient dans une position de
contrô le et vous donne par conséquent une marge de manœuvre pour trouver une
répartition qui est un peu meilleure pour vous que la norme. moitié-moitié.

9) Soyez intelligent et jouez stupide : Agir stupidement désamorce immédiatement

l’esprit de compétition – comment, par exemple, pouvez-vous combattre quelqu’un
qui demande votre aide.
 10)Le compromis : vous abandonnez quelque chose ou une position avantageuse à
l'autre partie pour obtenir en retour quelque chose de plus cher.

11)Leurre et hareng rouge : être las d'un problème déployé pour détourner
l'attention du vrai problème.

12)The Nibble : demander des concessions supplémentaires une fois l’accord conclu.

Phase post-négociation
Règlement post-règlement et négociation post-règlement

Après la négociation, les deux parties doivent mettre par écrit tous les accords conclus, se
mettre d'accord sur les sessions et les tâches futures, ainsi que sur la manière et l'opportunité
de communiquer leurs progrès au monde extérieur, parmi les principaux moyens par lesquels
les parties peuvent continuer à progresser vers une résolution réussie. Si ce travail est négligé,
les acquis réalisés et les accords conclus au cours de la négociation principale risquent d’être
compromis, voire annulés. La fin d’un processus de négociation marque souvent le début d’une
nouvelle relation entre les parties ou une nouvelle phase d’une relation de longue date. Quoi
qu’il en soit, les réunions en direct, les communications, les déclarations publiques et la mise en
œuvre nécessiteront une diligence continue de la part de toutes les parties.

En général, les étapes suivantes dans la phase post-règlement aident à conclure le processus :

 Demandez une confirmation verbale de chaque accord important.

 Restez calme pendant cette période de confirmation et soyez rassurant envers l'autre
partie.
 Honorez les engagements pris par votre délégation lors de la séance de négociation et
attendez-vous à ce que les autres parties fassent de même.
 Soyez aussi clair et concis que possible et essayez d’éviter d’utiliser des mots ambigus
ou vagues pouvant facilement donner lieu à des interprétations différentes. Un expert
en la matière doit examiner toutes les ébauches pour s'assurer que le document écrit
reflète fidèlement les accords des parties.
 Soyez précis en énumérant et en décrivant les obligations de performance de chaque
partie. On peut inclure des dispositions qui imposent des pénalités en cas de non-
conformité afin de maintenir l'intégrité de votre accord.
 À la fin de chaque séance de négociation, les parties doivent convenir de la manière
dont elles communiqueront leurs progrès ou leurs accords à leurs électeurs et au grand
public. Il convient de prêter attention aux points de vue et aux points d'intérêt
considérablement différents de ceux qui recevront le message.
 Créer de la bonne volonté au cours des étapes finales est d’une grande valeur, car cela
aidera la délégation à résoudre les problèmes postérieurs à la transaction. Lorsque la
confirmation écrite de l’accord négocié est conclue, il est important de prendre le temps
de complimenter les autres parties à la négociation.
 Il convient d'avoir un plan d'urgence sur la probabilité et la source du non-respect de
l'accord. De cette façon, les parties peuvent se préparer à la plupart des actes de non-
conformité. Les parties doivent tenir une liste des participants et de leurs
responsabilités, tant pendant les négociations qu'après. Les parties peuvent choisir de
rédiger un calendrier délimitant les responsabilités et les délais pour s'acquitter de ces
responsabilités, ainsi que ce qui se passe en cas de non-respect. Les parties devraient
envisager d’établir un calendrier régulier de réunions ou de sommets post-négociations
pour faire respecter les délais négociés.