La stratégie de négociation :

Modèles théoriques et approches pratiques

Résumés
‫ إمّا االبتعاد عن الخصام و ال ّتنافر لتفادي‬.‫تكمن مسألة استراتيجية التفاوض منذ مدى بعيد في ملحمة صراع بن موقفين‬
‫األخطار و األزمات و االلتزام بموقف الليونة و الوئام و لكن هذا قد يؤدّي إلى الوقوع في خطر أخر أال و هو خطر‬
‫و إمّا ال ّتحلي بالصالبة من أجل تعزيز الدّفاع عن المصالح و لكن قد تتع ّرض‬.‫ال ّتنازل عن المصالحالخاصّة وج ّد هامّة‬
.‫عملية المفاوضة بذلك إلى الفشل‬

‫ إالّ أنّ االصطدام بن هذه‬,‫قد تفيدنا جملة من النماذج النظرية و المقاربات ال ّتطبيقية في ايجاد حلول لهذه الصراعات‬ 1
‫الحلول يعكس عدّة جداالت تفتح بدورها أبوابا لتساؤالت جديدة‬

‫ من هنا ينطلق االستكشاف عن‬.‫و منه يتبلور سؤال عمّا إذا كانت هذه الجداالت معقّدة فعال أم توحي إلى االنسجام وال ّتفاهم‬
.‫هذه المسألة إلبرازأه ّم عناصر اإلجابة‬

, .‫المقاربات التّطبيقية‬,‫النماذج النظرية‬,‫ المفاوضة‬,‫ استراتيجية التفاوض‬:‫الكلمات الدّالة‬

La question de la stratégie de négociation a longtemps constitué un dilemme. Faut-il opter pour

la ligne coopérative pour éloigner le risque d’une rupture, mais prendre en même temps celui
de sacrifier ses intérêts, ou au contraire adopter une posture compétitive dans le souci de mieux
défendre ses intérêts, mais exposer la négociation à un échec ? Des réponses fondamentales ont
été apportées à ce dilemme, les unes part des modèles théoriques, les autres par des approches
pratiques. Mais elles reflètent des controverses qui, par leur apparence inextricable, soulèvent
à leur tour de nouvelles interrogations : ces controverses sont-elles réellement inextricables ou
dissimulent-elles des lignes de convergence ?
Mots clés : négociation, stratégie, coopération, compétition

Dealing with a negotiation strategy has long proved to be a dilemma. Should one go for the
cooperative route to avoid the risk of an impasse while at the same time running the risk of
sacrificing one’s interests or, on the contrary, should one choose a competitive position to better
defend one’s interests, but run the risk of failing the negotiation?

Important answers have been provided for this dilemma, some resorting to theoretical models
and others adopting more practical approaches. In any case, these responses, while unveiling
seemingly inextricable controversies, do raise further questions: are these controversies really
inextricable or do they mask areas of convergence?
Key words : negotiation, strategy, cooperation, competition
 Sommaire
Introduction
1. La stratégie de négociation : quelques rappels de base
2. La stratégie de négociation selon les modèles théoriques
3. La stratégie de négociation selon les approches pratiques
Conclusion
Bibliographie
2

Liste des tableaux

Tableau 1 : Stratégie coopérative versus stratégie compétitive - Croisement des approches de
Lax & Sebenius et de Fisher & Ury
Tableau 2 : Protocole standard d’élaboration d’une stratégie de négociation
Tableau 3 : Les registres stratégiques
Tableau 4 : Les déterminants du rapport de forces
Tableau 5 : Les déterminants du degré de confiance

oooOOOooo
Introduction

Depuis que la négociation a commencé à être considérée comme objet d’étude, il y a de

cela une bonne cinquantaine d’années1, tous les efforts des chercheurs se sont orientés plus ou
moins implicitement vers la quête d’un one best way, c'est-à-dire une façon de procéder et une
seule qui serait infaillible en tout lieu, en tout temps et en toutes circonstances. Aujourd’hui, la
communauté des chercheurs s’accorde dans son ensemble pour admettre qu’une telle pierre
philosophale n’existe pas (C Dupont, 2006, 25). Tout ce dont on dispose aujourd’hui se limite 3
à des fondamentaux, c'est-à-dire des grands principes tirés de modèles théoriques et considérés
comme robustes, accompagnés de best practices supposés éprouvés par l’expérience. Tout bon
négociateur est censé en disposer dans sa boîte à outils, et surtout jouir des automatismes
mentaux et comportementaux pour savoir les choisir et les utiliser à bon escient.
Une des questions qui occupent une place centrale dans les débats sur la négociation reste sans
aucun doute celle de la stratégie de négociation. A ce titre, elle a fait l’objet de développements
aussi bien sur le cadre des modèles théoriques échafaudés par les chercheurs, que sur le terrain
des approches consacrées par l’expérience pratique. Ces apports proviennent de deux horizons
différents, la théorie et la pratique, qui dans le domaine particulier de la négociation
entretiennent des relations et articulations qui n’ont pas encore livré tous leurs secrets.

Le présent article a pour objet de s’interroger sur le concept de stratégie de négociation

et de passer en revue comment il est pris en charge par les modèles théoriques et par les
approches pratiques. Il vise en particulier à vérifier si les apports des uns et des autres sont
convergents ou au contraire divergents.

L’article est articulé autour de trois points. Il commence par aborder la question de la stratégie
de négociation et précise en quoi elle consiste et pourquoi elle est déterminante. Ensuite, il
présente les réponses apportées par les modèles théoriques. Pour notre propos, ces modèles sont
au nombre de deux. Enfin, il se penche sur les approches pratiques. Elles tournent en fait autour
d’une approche qui semble largement reconnue comme étant la bonne pratique à suivre. La
conclusion de l’article propose une synthèse et une évaluation des apports présentés
précédemment.

1
En 1960 T Schelling publie la stratégie du conflit, un ouvrage considéré comme ayant donné le coup d’envoi de
la recherche scientifique sur le thème de la négociation
4
1. La stratégie de négociation : quelques rappels de base
Le concept de stratégie de négociation qui est au cœur des débats théoriques sur cette discipline
occupe aussi une place centrale dans les préoccupations des professionnels de la négociation.
Théoriciens et praticiens considèrent ensemble que cette question se dresse d’emblée au stade
de la préparation de la négociation, un moment impératif qui constitue un des grands
fondamentaux à respecter2. Une fois la décision de négocier prise, la question de la stratégie à
adopter tombe, cruciale et prioritaire au cœur de l’étape de préparation. Les choix qu’elle
5
implique jouent un rôle structurant sur toute la suite de la préparation, et bien entendu sur
l’ensemble du déroulement du processus de négociation lui-même. Plus même, ils peuvent avoir
un impact très fortement déterminant non seulement sur la progression de ce processus, dans
ses moments maîtrisés et ses moments chaotiques, mais aussi sur son résultat (contenu et portée
de l’accord obtenu), voire sur son issue (aboutissement à un accord ou échec).

Appliqué à la négociation, le concept de stratégie renvoie à ce que J Rojot appelle « le schéma

organisateur qui sous-tend les actions, les attitudes et les comportements à l’intérieur du
processus » (J Rojot 2006, 87). La stratégie reste un concept unificateur qui sert de guide et de
cadre au négociateur dans le choix de ses objectifs spécifiques et priorités d’action, la sélection
des solutions appropriées face aux nombreuses décisions à prendre, la définition des voies et
moyens adaptés pour y parvenir, dont les tactiques de négociations.

Il est de tradition de qualifier les stratégies de négociation à travers une typologie qui
fait l’unanimité entre les auteurs, à savoir les stratégies coopératives et les stratégies
conflictuelles dites aussi compétitives dans le cas précis de la négociation. Cette vision est
héritée du paradigme de la théorie des jeux qui a dès le départ servi de toile de fond théorique
et de source d’inspiration conceptuelle à la recherche sur la négociation3.

2
R Nixon a porté haut ce principe lançant cette devise sous la forme de boutade : «il faut toujours être prêt à
négocier, mais ne jamais négocier sans être prêt ». Sur ce chapitre, toute une batterie de best practices a été
développée, chacune portant sur un volet particulier de la préparation à effectuer. Citons la préparation du dossier
technique, l’élaboration des stratégies et des tactiques, la préparation de la logistique requise, la préparation
mentale des négociateurs.
3
La théorie des jeux a été fondée en 1944 par J Von Neumann et O Morgenstern qui publièrent en 1944, Theory
of games and economic behavior. Un jeu est une modélisation d’un conflit dont l’issue dépend de l’interaction des
choix des joueurs. Ceux-ci ont la possibilité de choisir entre une stratégie coopérative et une stratégie conflictuelle.
La posture coopérative part de l’idée que les deux négociateurs peuvent gagner ensemble de
sorte que chacun d’eux s’en sortira avec un gain meilleur que celui que lui procure le statu quo.
Ici la négociation est vue comme un jeu à somme positive et l’autre partie comme un partenaire.

La posture compétitive considère que chaque négociateur cherche à maximiser son gain, y
compris au détriment de son vis-à-vis. Supérieur. Là, la négociation est vue comme un jeu à
somme nulle et l’autre partie comme un adversaire4.
6

Théoriciens et praticiens partent tous d’un même consensus : la stratégie de négociation

renvoie à deux postures fondamentales nettement différenciées : la coopération et le conflit (ou
compétition). Ici s’arrête cependant le consensus. Dès qu’il s’agit de savoir qu’est-ce qui
détermine si une stratégie de négociation doit être coopérative ou compétitive, des thèses
différentes sont avancées.

2. La stratégie de négociation selon les modèles théoriques

Le choix entre une orientation coopérative et une orientation compétitive fait figure d’une
contradiction qui s’est imposée au cœur du débat théorique tant elle exprime en elle-même une
tension centrale au sein du processus de négociation et une source de dilemme inextricable pour
le négociateur. Déjà en 1716, à une époque où la négociation était encore considérée comme un
art reposant sur des dons innées, F de Callières, diplomate français sous Louis XIV, avait
souligné la complémentarité des deux postures : « un bon négociateur est capable d’être à la
fois flexible comme le saule et dur comme le roc » avait-il posait comme principe essentiel,
sans pour autant pousser plus loin l’analyse.

2.1 L’Approche de R Fisher & W Ury

Ce n’est qu’en 1981 que deux chercheurs américains, Fisher & Ury apportent une
réponse de type normatif de nature à dénouer le dilemme5. Ils posent que le négociateur se doit
d’être inconditionnellement « doux » avec son vis-à-vis et « dur » sur les questions à débattre.

4
H Nicolson a opéré une distinction entre warriors négotiation et shopkeepers negotiation, ce qui équivaudrait à
différencier négociation conflictuelle et négociation compétitive (H Nicolson, 1963)
5
R Fisher & W Ury, Getting to Yes: Negotiating without giving in, Houghton Miffin. Boston 1981
Ils soulignent même que plus le différend à résoudre est ardu, plus la qualité doit être empreinte
de chaleur de courtoisie et de bienveillance, ceci tout en restant fermement intransigeant sur
l’issue du différend.

Le traitement du vis-à-vis doit faire empreint d’un esprit d’écoute, d’ouverture, de respect, de
compréhension et de tolérance des logiques qu’il développe, sans préjugé, ni jugement hâtif, ni
réaction d’agressivité ou d’intolérance vis-à-vis des perceptions que l’on ne partage pas. En
parallèle, le négociateur ne doit pas perdre de vue les questions de fond sur lesquelles il doit 7
rester intransigeant et auxquelles il doit consacrer toute son attention et son énergie.

Le dilemme sur la coopération et la compétition avait trouvé une réponse sous la forme d’une
ligne de conduite à tenir. Mais presque aussitôt, il se reproblématise.

2.2 L’Approche de Lax & Sebenius

En 1986, deux autres chercheurs américains, Lax & Sebenius, développent une autre
thèse (Lax & Sebenius, 1986) : la négociation étant à la fois un processus de création conjointe
de valeur, et un processus de partage de cette valeur, le premier processus est par nature
coopératif (intégrateur) et le second par nature compétitif (distributif). Si l’on a recours à a la
négociation c’est bien parce qu’elle est susceptible de générer des gains qui ne seraient pas
obtenus sans elle, ou le seraient à un coût supérieur. Elles consistent en l’exploitation par les
négociateurs eux-mêmes des différences qui caractérisent chaque partie, pour extraire du néant
une valeur ajoutée nouvelle. A ce niveau, ils se consultent, se concertent, font dans le problem
solving, dans la créativité, le remue-méninge, etc.

L’autre moment du processus de négociation est celui du partage du gain généré. Tout d’abord
chaque partie cherchera à minimiser le coût relatif de son investissement dans la négociation.
Outre les frais générés par l’activité elle-même, il doit comptabiliser les concessions et les
compensations qu’il accorde, tout en cherchant à maximiser sa part dans le gain commun
potentiel.
Il convient à ce stade de faire le point.
2.3 Discussion

Le tableau ci-dessous visualise une confrontation des deux approches examinées plus haut.

Tableau 1 : Stratégie coopérative versus stratégie compétitive

Croisement des approches de Lax & Sebenius et de Fisher & Ury

8
Création conjointe de valeur Partage de la valeur générée

[Quid si des différends

Traitement souple interpersonnels persistent dans le
Attitude coopérative
des personnes partage de la valeur générée ?]

Traitement [Quid si des différends objectifs

intransigeant des persistent dans la façon de créer de Attitude conflictuelle
différends la valeur conjointe ?]

Source : Tableau construit par nos soins

Ce tableau montre que les approches proposées par Fisher & Ury ainsi que celle apportée par
Lax et Sebenius, ne peuvent pas être satisfaisantes pour fonder une stratégie de négociation. Il
y a à cela trois raisons :

• La première raison est qu’elles passaient sous silence deux situations particulièrement
sensibles : celui où des différends objectifs persistent dans la façon de créer de la valeur
conjointe (« accroitre le gâteau à partager» et celui où des différends interpersonnels persistent
dans le partage de la valeur « se partager le gâteau » selon une certaine équité. Il est entendu
que les deux thématiques sont liées et que bien souvent la manière d’accroitre la valeur
conjointe détermine la façon de se la répartir.

• La deuxième raison est que pour chacun des quatre cas de figure cernées par le tableau
1, les protagonistes assis à la table de négociation ne sont pas forcément coopératifs en même
temps et compétitifs en même temps. Pour la création conjointe de valeur, l’un peut-être
coopératif et l’autre compétitif. Cette même distorsion entre les stratégies en présence peut se
manifester aussi au moment du partage de la valeur générée. Les négociateurs ne sont pas
automatiquement et par magie coopératifs pour la création de valeur conjointe, et compétitifs
l’un avec l’autre sur les questions de partage de la valeur

• La troisième raison est que les réponses proposées par les deux approches sont un peu
des lieux communs. Elles se résument à préconiser au négociateur d’être coopératif lorsque
cette attitude peut lui rapporter (création de valeur) et lorsqu’elle ne lui coute rien (bienveillance
inconditionnelle avec son vis-à-vis), et d’être compétitif lorsqu’il encoure un manque à gagner
9
(partage de la valeur) ou carrément une perte (différend sur une question de fond). Qu’à cela ne
tienne. Mais elles ne répondent pas à la question : est-ce toujours possible et productif de tenir
ces lignes de conduite ? Et que faire dans le cas contraire ?

Ces insuffisances prêtent à penser que les deux approches biaisent et piègent la réflexion. On
peut incriminer :

- Le paradigme de départ qui, rappelons-le, postule que la stratégie de négociation tourne

autour du choix entre la coopération et la compétition. L’importation de ces deux concepts à
partir de la théorie des jeux leur a fait subir des changements de sens qui leur ont fait perdre
toute rigueur et toute homogénéité conceptuelle.

- Le fait que ces deux approches partent d’une analyse structurelle du processus de
négociation et que de là elles sont en quête d’une loi fondamentale susceptible de fonder un one
best way ? Or l’on sait que les choix stratégiques dépendent ici comme ailleurs d’une analyse
concrète des conditions de faisabilité du but recherché. Dans ce cas, le point de départ
s’apparente plus à une analyse SWOT du projet de négociation qu’à une analyse structurelle du
concept de négociation.

3. La stratégie de négociation selon les approches pratiques

Les approches pratiques qui traitent de la stratégie de négociation sont inspirés non pas
de modèles théoriques, mais de la praxis. La grande variété des domaines couverts par la
négociation et la grande diversité des situations concrètes, font qu’elles sont très nombreuses.
Le business autour du savoir-faire de la négociation aidant, elles prolifèrent au même titre que
les publications à caractère normatif qui tendent à diffuser des conseils, méthodes et outils,
secrets et recettes de professionnels de la négociation. Il est impossible de les reprendre toutes
ni même de les énumérer dans le cadre étroit du présent article. Il est même certain qu’un tel
exercice de recensement ne soit pas nécessaire, car elles ne se différencient les unes des autres
que par des nuances secondaires et formelles qui ne les empêchent pas d’entrer dans le même
« moule ».

3.1 Un protocole standard d’élaboration stratégique propre à la négociation

10
Pour les besoins du présent article, nous avons reconstitué ce moule en empruntant son socle à
un protocole de préparation des négociations particulièrement systématique, et focalisé
précisément sur la question de la stratégie à adopter6. Ainsi, il ressort que toutes les approches
pratiques en matière de choix stratégiques dans le domaine de la négociation obéissent à une
démarche qui enchaine successivement trois questions :

• D’où part-on ? Cette première question part bien évidemment du but visé par l’entreprise
à travers la négociation projetée et se poursuit par un diagnostic de la situation de départ qui
peut être établi à partir de divers canevas et autres check-lists7.

• Où veut-on aller ? Si le diagnostic est concluant et donc la négociation opportune et

prometteuse, il s’agit alors de fixer les objectifs8 qui incarneraient pleinement le but stratégique
visé et de dégager l’orientation stratégique générale qui en découlerait pour l’équipe de
négociation, ce que J Rojot a dénommé « le schéma organisateur ». du projet de négociation.

• Où peut-on aller ? Cette troisième question cerne deux seuils d’objectifs : ceux qu’il serait
raisonnable et acceptable d’atteindre et ceux en deçà desquels il est exclu de descendre sous
peine de sacrifier le but ultime visé, ou de le poursuivre à des conditions prohibitives ? 9.

6
Ce protocole de préparation enchaine 4 questions : D’où part-on ? Ou veut-on aller ? Où peut-on aller ? Comment
y aller ? Seules les trois premières concernent le volet de la préparation stratégique. La quatrième relève de la
préparation opérationnelle. (C Dupont 1994)
7
Dans la discipline de la négociation un autre outil est en vogue, sous le sigle mnémotechnique O.C.E.A.N
(Objet, Contexte, Enjeux, Asymétrie des pouvoirs, Négociateurs en présence).
8
Ces objectifs doivent être quantitatifs et surtout SMART. Ces objectifs sont traduits et exprimés sous la forme
de clauses contractuelles.
9
Cette troisième question clôt l’élaboration de la stratégie. Elle est suivie d’une quatrième qui concerne la
préparation opérationnelle (Comment y aller ?) s’interroge sur les dispositions pratiques à prévoir en termes de
moyens (composition et profils des membres de l’équipe de négociation, logistique), le calendrier opérationnel,
mais aussi de tactiques de négociation. Au sens large, les tactiques incluent les procédures et règles à adopter, le
cérémonial et la théâtralisation éventuelle, les argumentaires et objections et réponses aux objections prévisibles,
 Tableau 2 : Protocole standard d’élaboration d’une stratégie de négociation

Questions Questions clés

génériques
D’où part-on ? - La négociabilité étant établie, comment se présente le rapport de
Enoncé du but visé forces ? Favorable, équilibré, défavorable ? Comment l’autre partie
et diagnostic est susceptible de le percevoir ?
« O.C.E.A.N » - Si le rapport de force est défavorable, le projet de négociation reste-
t-il prometteur à la faveur d’une relation de qualité avec l’autre 11
partie ? Comment celle-ci est-elle susceptible de percevoir cette
relation ?
Où veut-on aller ? - Quel type d’accord rechercher, y compris la formulation des clauses-
Traduction du but cibles ?
visé en objectifs - Quel serait le scenario préférentiel de la négociation ?
SMART - Quelle ligne générale adopter pour le pilotage et la conduite de la
négociation
Où peut-on aller ? - Partant des seuils raisonnables et acceptables projetés, comment doit
Fixation des être modulé le processus dans le temps (durée, étapes, délais) ?
objectifs SMART - Quels scenarios alternatifs prévoir en cas de difficultés ou
repères d’imprévus ?
- Quelles solutions de rechange, de repli prévoir en cas de rupture ?

Il ressort que l’élaboration de la stratégie de négociation est plus un processus construit qui
prend appui sur deux paramètres lourds : le rapport de forces et la qualité de la relation. Ces
derniers se situent au départ de la réflexion et en déterminent toutes les déclinaisons ultérieures.
Cette approche qui semble directement inspirée de la praxis est largement partagée et a fait
l’objet de développement intéressants (J Rojot, 2006 ; Marc Cathelineau, 2007). Ces
développements vont dans deux directions : la mise en évidence de registres stratégiques
coopératifs et conflictuels et l’analyse des déterminants du rapport de forces et de la qualité de
la relation entre les protagonistes

3.2 Les registres stratégiques coopératifs et conflictuels.

La traduction des deux paramètres fondamentaux (rapport de forces et qualité de la relation) en
continuum, puis leur croisement donnent leurs à au moins six registres stratégiques.

les informations à fournir et à demander, les concessions à prévoir et leurs contreparties, les manœuvres et
propositions alternatives en cas de blocages.
 Tableau 3 : Les registres stratégiques
Passage en force Ouverture
+
Pouvoir Donnant donnant Gagnant gagnant

- Repli défensif Demande, adaptation

- Confiance
+ 12

En ce qui concerne le rapport de forces, il est évident que la partie qui en dispose est en mesure,
très froidement de choisir à sa guise une stratégie indifférente, et de la moduler comme bon lui
semble. Elle peut passer d’une posture d’ouverture à des comportements de passage en force.
A l’autre partie, il ne reste que la possibilité de quémander et s’adapter si le relationnel est bon
(demande adaptation), ou, dans le cas contraire, et tant qu’elle a encore quelque intérêt à rester
en négociation, se tapir derrière de l’avantage minimum qu’il escompte retirer d’un accord
éventuel (repli défensif). Le cas intermédiaire est celui où le rapport de force est équilibré. Selon
que la relation est bonne ou mauvaise, les parties auront tendance à négocier dans un esprit
gagnant – gagnant ou dans un esprit donnant-donnant10.

3.2 Les déterminants du rapport de force et de la qualité de la relation

Ces deux paramètres pourraient renvoyer à de longs développements. Dans les limites du
présent propos, on se limitera à quelques repères sur leurs déterminants :

• Le rapport de force11 : il dépend de la balance des atouts et vulnérabilités, mais aussi (et
parfois surtout) des perceptions subjectives que chacun en a. Selon une version simplifiée, on
distingue trois principales sources de pouvoir en négociation : le pouvoir institutionnel, le
pouvoir individuel et le pouvoir circonstanciel.

10
Dans le premier cas, ils se contentent de gagner ensemble sans être trop regardant sur l’équilibre des concessions
échangées et sur les valeurs des contreparties accordées. Dans le second cas, l’esprit calculateur est omniprésent.
11
R Dahl professeur en Sciences Politiques à l’Université de Yale a donné du pouvoir une définition simple et
puissante : « le pouvoir d’une personne A sur une personne B, c’est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque
chose qu’il n’aurait pas faite sans l’intervention de A ».(R Dahl, 1957, 121)
 Tableau 4 : Les déterminants du rapport de forces

Le pouvoir institutionnel Le pouvoir individuel Le pouvoir circonstanciel

chaque négociateur vient à la Outre les marges de Dans chaque négociation

table de négociation avec le manœuvres que lui accorde concrète et particulière, il
poids et le prestige de son mandat, le négociateur s’établit entre les
l’institution qu’il représente, dispose d’une capacité négociateurs une balance des 13
ainsi qu’avec le rang et le d’influence qu’il tient de ses atouts et vulnérabilités due
statut qu’il y occupe12. Ceci compétences (savoirs, notamment à la pression des
exerce une influence directe réactivité, créativité), et de besoins et du temps, à
en termes d’image de son profil psychologique l’existence / attractivité de la
marque, de légitimité et de (charisme, flexibilité, solution de rechange vers
crédibilité. empathie, etc.). laquelle se rabattre.

• La qualité de la relation

En négociation, la qualité de la relation dépend (exclusivement ?) du degré de

confiance13. En règle générale, un minimum de confiance est toujours pré requis dans toute
négociation. Le reste se gagne. Les négociateurs savent apprécier le degré de confiance à
accorder à l’autre vis-à-vis en s’appuyant sur des critères et indices, tels que ceux synthétisés
dans le tableau ci-dessous.

Tableau 5 : Les déterminants du degré de confiance

Critères et indices de confiance structurels Critères et indices de confiance

conjoncturels
- la crédibilité de la personne morale que le - le contexte de la négociation : par exemple,
vis-à-vis représente et le mandat qu’elle lui à l’international, d’un pays à l’autre, la
délivre, relation de confiance est abordée selon les
environnements culturels locaux14 ;

12
Ainsi, dans les négociations internationales, notamment dans le cadre onusien, le négociateur vient à la table de
négociation avec le poids que représente son pays sur la scène internationale.
13
La confiance se définit comme dans son sens le plus commun, à savoir le sentiment de pouvoir s’en remettre à
l’autre sans risquer d’avoir de mauvaise surprise. Ceci renvoie à une impression plus ou moins fondée et non pas
à un raisonnement supposé infaillible.
14
Selon les cultures nationales, l’être humain est perçu comme étant foncièrement bon (pays scandinaves) ou au
contraire mauvais (Amérique Latine). Par ailleurs, les managers de culture occidentale (européens et américains)
ont tendance à agir en négociation comme des techniciens qui ont un problème à résoudre, contrairement à leurs
 - l’ancienneté de la relation et les - le contenu des points à discuter. En fait
enseignements tirés du passé, dans chaque négociation, le degré de
- la nature même de l’objet à négocier (un confiance est modulé en fonction des points
projet prometteur ou le règlement d’un abordés
méchant différend,

Critères et indices propres à la personne physique

- la cohérence des propos tenus, c'est-à-dire l’absence de contradictions ou de contre-vérités,
- la concordance du langage verbal et non verbal qui est un bon moyen de détecter les
mensonges,
- la prévisibilité des comportements ou encore « faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait»15, 14
- le profil psychologique, voire l’équilibre psychique de la personne16.

Les entretiens préliminaires qui précèdent l’ouverture de toute négociation sont une excellente
occasion pour tester ces critères et indices17. Ceci étant, la confiance peut encore être
procéduralisée, c'est-à-dire coproduite par les négociateurs sous la forme d’un ensemble de
règles ad hoc et concrètes telles que celles définies dans des protocoles d’accord détaillés18.

De ce qui précède, il est possible d’affirmer qu’au cours d’une négociation donnée, le rapport
de forces et la qualité de la relation peuvent (ou même doivent !) évoluer dans un sens et dans
l’autre, impliquant des changements de stratégies. Les cas de figure qui peuvent se produire et
se métamorphoser eux-mêmes sont la confrontation coopération-compétition, la connivence
coopération – coopération et l’affrontement compétition-compétition.

homologues de culture orientale (arabe et asiatique), pour qui la négociation est une question d’ordre personnelle,
conditionnée par la qualité de la relation.
15
Par exemple, une personne n’est pas jugée fiable si elle prend des initiatives unilatérales, même si cela va dans
un sens positif et constructif, comme par exemple améliorer un ordre du jour déjà convenu à l’insu des personnes
concernées.
16
Ainsi, une personne qui se laisserait dicter un comportement qui relève de ses prérogatives ne peut pas être
considérée comme fiable. Il en est de même d’une personne qui présente des troubles de l’humeur ou une instabilité
émotionnelle.
17
Le négociateur mobilise pour cela sa capacité d’observation et d’écoute, son empathie, son intelligence
émotionnelle. Frank Robert, l'un des grands penseurs en matière de recherche émotionnelle, a prouvé cette
affirmation. Il a rassemblé des personnes qui ne se connaissaient pas pour jouer à des jeux où les participants
pouvaient soit tricher, soit coopérer. Ces derniers participants disposaient de 30 minutes pour faire connaissance
avant le début du jeu. Ensuite, au cours du jeu, ils se sont révélés étonnamment doués lorsqu'il s'est agi de prévoir
qui allait tricher et qui choisirait de coopérer. Les signaux prenaient la forme d'un sourire, d'autres formes de
communication non verbale, ou de bien d'autres expressions humaines. Cf. Le nouveau génome de la négociation,
article issu d’un forum international organisé en 2001 par Krauthammer International à Bruxelles ("Partnerships
in the Network Organisations"). www.krauthammer.com
18
Selon un fameux dicton italien, en affaire, « se faire confiance c’est bien, ne pas se faire confiance c’est mieux ».
Conclusion

Le présent article a abordé la question de la stratégie de négociation en s’appuyant sur

le paradigme établi mettant en présence les deux orientations majeures que sont la coopération
et la compétition. Il a opéré une distinction entre d’une part les modèles théoriques, celui de
Fisher & Ury et celui de Lax & Sebenius, d’autres part les approches pratiques que nous avons
pris l’initiative, pour simplifier, d’agréger en une seule. Que peut-on en déduire en matière de
15
convergence de ces apports ?

La première conclusion à retenir est qu’il existe une divergence qui semble assez irréductible
sur la question de savoir à quel moment la stratégie doit être coopérative et à quel moment elle
doit être compétitive. Cette divergence est doublée d’une interpellation croisée d’un modèle par
l’autre, une interpellation sur lequel l’un et l’autre reste muets (cf. Tableau 1).

La deuxième conclusion est qu’il se dessine une convergence entre le paradigme de base qui
sous-tend les modèles théoriques et les paramètres déterminants des approches pratiques. Le
teneur coopérative d’une négociation dépend de la qualité de la relation qui lie les parties avec
une place déterminante du degré de confiance, tandis que la teneur compétitive est dictée par le
rapport de forces qui oppose les parties en présence.

La troisième conclusion est que chacun des modèles théoriques trouve matière à converger avec
les approches pratiques. D’un côté, le modèle de Fisher & Ury prône l’instauration d’une
relation excellente en toute circonstance, et le rapport de force le plus intransigeant sur les
questions de fond. De l’autre côté, le modèle de Lax & Sebenius en fait de même en invoquant
d’une part la création de valeur et d’autre part le partage de la valeur.

Les rapprochements effectués dans cet article sont quelques peu forcés. Un paradigme
appartient à l’épistémologie. Le modèle de Fisher & Ury relève du discours normatif, celui de
Lax & Sebenius de la recherche explicative, tandis que les approches pratiques de la
formalisation des usages en vigueur.

La réflexion mérite d’être poursuivie et approfondie. Deux pistes sont ouvertes :

- Que peut-il résulter de l’interaction des variantes stratégiques, ici les 6 variantes
d’orientation stratégique mises en exergue dans le tableau 1, lorsqu’elles sont confrontées
les unes avec les autres ? Une telle investigation devrait faire appel à des simulations
encadrées par l’économie expérimentale.
- Dans quelle mesure et comment ces variantes stratégiques peuvent-elles intégrer les
approches proposées respectivement par Fisher & Ury et par Lax & Sebenius ? Quels
enseignements pourrait-on tirer de la matrice de croisement entre les thèses défendues par
16
ces approches sur la coopération et la compétition en négociation.

Enfin, l’évaluation de la recherche sur la négociation effectuée au début des années 2000, a mis
en cause le paradigme d’origine affilié à la théorie des jeux (C Dupont 2006). La négociation
ne se limite peut-être pas à un jeu de rationalité maniant la coopération et le conflit, mais se
présente plus largement comme un jeu d’influences réciproques et interactif où il n’y a de
stratégie que de tactiques19.Dans ce cas, la stratégie de négociation ne se définit plus en ex ante,
mais se déduit ex post comme un enseignement à tirer. Alors, elle serait assimilée à la courbe
d’apprentissage et d’expérience en matière de maniement des tactiques de négociation.

19
Les tactiques de négociations sont très nombreuses. Les recensements qui en ont été fait en dénombrent
plus de 270 (P Audebert-Lasrochas, 2001)
Bibliographie

- Audebert-Lasrochas P, La Négociation – Applications professionnelles. Nouvelle édition du

best seller Profession Négociateur, Editions d’Organisation, Paris 2001
- Cathelineau M, Nous sommes tous des négociateurs Pearson Education France, Paris 2007)
- Dahl R, The concept of power, in Behavioral science, Vol 2, 1957
- Dupont C, La négociation, conduite, théorie et applications, 4ème édition, Dalloz, Paris 1994)
- Dupont C, La Négociation post-moderne, Publibook, coll. Sciences sociales, Paris, 2006 17
- Fisher R & Ury W, Getting to Yes: Negotiating without giving in, Houghton Miffin. Boston
1981
- Lax D A & Sebenius J K, The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and
Competitive Game. Free Press, 1986
- Nicolson H, Diplomacy, Oxford University Press (3eme édition 1963)
- Robert F, Le nouveau génome de la négociation ("Partnerships in the Network Organisations")
- Rojot J La Négociation Edition Vuibert, Paris 2006
- Schelling T, The strategy of conflict, Harvard University Press. Cambridge Mass, 1960