Management par la qualité et socialisation

organisationnelle dans les collectivités territoriales

Claire Maurin

To cite this version:

Claire Maurin. Management par la qualité et socialisation organisationnelle dans les collectivités
territoriales. Gestion et management. Université Paris Saclay (COmUE), 2019. Français. �NNT :
2019SACLV049�. �tel-04224303�

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 Management par la qualité
et socialisation organisationnelle dans les
collectivités territoriales.
Thèse de doctorat de l'Université Paris-Saclay
Préparée au Laboratoire de Recherche en Management LAREQUOI

École doctorale n°578 : Sciences de l’homme et de la société (SHS)

Spécialité de doctorat : sciences de gestion

Thèse présentée et soutenue à Saint-Quentin-en-Yvelines, le 10 septembre 2019, par

Claire Maurin

Composition du Jury :

David Carassus
Professeur des universités, UPPA (– CREG EA 4580) Rapporteur

Stéphanie Chatelain-Ponroy
Professeure des universités, CNAM (– LIRSA EA 4603) Rapporteur

Céline Desmarais
Professeure, HEIG (–CERAG EA 7521) Examinateur

Philippe Hermel
Professeur des universités, UVSQ (– LAREQUOI EA 2452) Examinateur

Annie Bartoli
Professeure des universités, UVSQ (– LAREQUOI EA 2452) Directeur de thèse

Julien Worms
Maître de conférences, UVSQ (–LMV UMR 8100) Invité

TOME 1
A Laura et à Bruno,
REMERCIEMENTS

Ce parcours doctoral a connu des aléas toujours résolus par l’intervention d’enseignants bienveillants,
disponibles et à mon écoute, qu’ils en soient tous ici remerciés.
Cependant, mes remerciements les plus vifs s’adressent à ma directrice de thèse, le professeure Annie
Bartoli, qui a cru en mon projet. Elle m’a aidée, guidée et encouragée inconditionnellement jusqu’à la
fin de ce travail de recherche. Sans elle, cette thèse n’aurait pas pu aboutir.
Je veux aujourd’hui également témoigner ma profonde reconnaissance à Marcel Guenoun pour les
conseils amicaux prodigués dans des périodes de remise en question.
Mes remerciements s’adressent aussi au professeur David Carassus qui a su, d’emblée, m’orienter de
manière rapide et pertinente lorsque cela s’est avéré nécessaire.
Je dois également une gratitude toute particulière au Professeure Stéphanie Chatelain-Ponroy pour son
écoute, sa disponibilité et son aide concernant ma thèse.
Je veux aussi remercier ici Julien Worms, maître de conférences, pour sa patience et ses conseils
pertinents en matière de statistiques. Grâce à lui, j’ai beaucoup appris dans ce domaine.
Le soutien et la bienveillance des membres du LAREQUOI m’ont également incitée persévérer dans
mes efforts. A toutes et tous, j’adresse ma sincère gratitude : vos remarques, votre aide et vos conseils
ont été précieux.
Mes remerciements s’adressent ensuite à chacune et chacun des membres du jury de soutenance qui
me font l’honneur de contribuer à la valorisation de mon travail.
Au moment de reconnaitre la part des contributions extérieures à cette thèse, je pense à toutes celles et
ceux grâce à qui j’ai pu avancer sur ce chemin doctoral : mes amis.es de l’AFNOR qui m’ont permis
de me diriger vers les collectivités les plus pertinentes pour réaliser mon travail empirique, mais aussi
mes interlocuteurs des différentes mairies qui m’ont accueillie. Ma reconnaissance s’adresse tout
particulièrement à cette collectivité ‘’D’’ qui m’a accordé sa confiance et où l’étude la plus
approfondie a eu lieu.
Quelle que soit la mairie concernée, que chaque agent territorial ayant pris part d’une manière ou
d’une autre à mon travail, soit ici remercié pour le temps et l’intérêt consacrés.
Il s’avère impossible de clore cette séquence de remerciements sans évoquer mon environnement
professionnel sans lequel je n’aurais pas pu m’investir dans cette aventure.
Enfin, que mes enfants, l’ensemble de ma famille et tous ceux qui me sont chers sachent combien leur
amour et leur présence ont été essentiels tout au long de ces années d’études.

3
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................. 3
SOMMAIRE ...................................................................................................................................................... 4
INTRODUCTION GÉNÉRALE .............................................................................................................................. 6
PARTIE I - DÉMARCHE QUALITÉ ET MANAGEMENT DANS LES VILLES ............................................................. 18
CHAPITRE I : CONTEXTES ET DÉMARCHE QUALITÉ ............................................................................................ 19
I L’approche contextualiste .......................................................................................................................... 19
II Les démarches qualité et Qualiville ........................................................................................................... 35
CHAPITRE II : MANAGEMENT ET SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE .......................................................... 50
I Le management, recherche d’un modèle opératoire ................................................................................. 50
II La socialisation organisationnelle, contribution au cadre théorique ........................................................ 89
PARTIE II - QUALITÉ ET SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE EN PRATIQUE : RECHERCHES EXPLORATOIRE ET
QUALITATIVE................................................................................................................................................ 118
CHAPITRE III : APPROCHE METHODOLOGIQUE ET AFFINEMENT DE LA PROBLEMATIQUE ............................. 119
I Epistémologie et méthodologie ................................................................................................................ 119
II L’enquête exploratoire............................................................................................................................. 144
III Affinement de la problématique............................................................................................................. 150
CHAPITRE IV : L’ETUDE QUALITATIVE ET LES HYPOTHESES ............................................................................. 157
I L’enquête qualitative ................................................................................................................................ 157
II L’élaboration des hypothèses .................................................................................................................. 223
PARTIE III - LES PROCESSUS MANAGERIAUX DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE : RECHERCHE
QUANTITATIVE ............................................................................................................................................. 241
CHAPITRE V : LES PERCEPTIONS DU MANAGEMENT ET DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE PAR LES
ACTEURS ......................................................................................................................................................... 242
I Les perceptions du management.............................................................................................................. 242
II La socialisation organisationnelle ........................................................................................................... 263
CHAPITRE VI : LES INTERACTIONS ENTRE LE MANAGEMENT ET LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE.... 276
I Les interactions entre les variables de la socialisation organisationnelle ................................................ 276
II Les interactions entre le management et la socialisation organisationnelle .......................................... 286
CHAPITRE VII : LES RÉSULTATS DE SECOND ORDRE DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE .................. 305
I Approche descriptive des résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle ...................... 305
II Approche analytique des résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle ..................... 313
III Les interactions entre les résultats de second ordre ............................................................................... 337
CONCLUSION GÉNÉRALE .............................................................................................................................. 352
LISTE DES ACRONYMES ................................................................................................................................ 362
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................................... 363
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................................... 364
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 370
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................................... 404
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................... 405

4
5
INTRODUCTION GÉNÉRALE

Notre recherche a pour objet le management par la qualité et la socialisation organisationnelle dans les
collectivités territoriales de France. Elle trouve sa source à l’issue d’expériences en collectivités
territoriales et d’une première revue de littérature qui nous avaient amenée à formuler notre question
de départ : « comment les fonctionnaires territoriaux se sont-ils adaptés à la mise en œuvre de la
démarche Qualité ? ».
En effet, ces dernières décennies, dans un contexte économique et social difficile, les entreprises et les
organisations ont dû faire face à une concurrence accrue qui les ont conduites à modifier leurs
fonctionnements. Le monde du travail a ainsi été confronté à une exigence de performance de plus en
plus élevée. La fonction publique française n’a pas échappé à ces bouleversements. Elle a fait l’objet
ces dernières années, de nombreuses réformes qui ont transformé les institutions publiques. Ainsi, les
lois de décentralisation de 1982 ont transféré de l’Etat aux collectivités territoriales certaines
compétences et ressources correspondantes.
En ce qui concerne les réformes, la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) constitue
depuis 2001 un élément particulièrement important de l’action publique. Cette loi de gestion exigeante
a incité à évaluer, en permanence et de façon transparente, chacune des transactions effectuées
relatives à l’ensemble des finances publiques. Une phase dite de ‘’modernisation’’ a été mise en œuvre
dans les années 2000 avec un programme de plus de cents audits réalisés au sein de la fonction
publique selon les préceptes de la LOLF, lesquels orientent les modes de gestion publique vers une
logique de résultats. La réduction du temps de travail et les réorganisations ont également compté
parmi les réformes de cette période. Dans ce contexte, la transformation des conditions de travail a
particulièrement mis en difficulté une certaine catégorie de cadres. Ainsi, le sociologue Bouffartigues
(2007) montrait déjà en 2001 que les « tensions sur les cadres hiérarchiques sont beaucoup plus fortes
que celles pesant sur les cadres dirigeants ou les cadres experts ».
Les agents ont également connu une plus grande formalisation des exigences concernant leur activité.
Ainsi, la procédure annuelle de notation des agents publics a évolué vers une procédure d’évaluation
des objectifs individuels, se rapprochant ainsi de la législation du code du travail. La Révision
Générale des Politiques Publiques (RGPP), dont les principes d’actions tendent à se rapprocher de
ceux des démarches Qualité, a engendré également de nouveaux rapports sociaux dans lesquels la
domination (la hiérarchie portant le projet) s’avère très présente et où la méfiance et le déni se sont
installés, précédant parfois la peur : la peur de devoir laisser son poste à un autre, la peur d’être invité
à déposer un dossier de mise à la retraite avant l’heure ou la peur de se voir contraint à une mobilité
imposée. Les conséquences des rapports sociaux difficiles de cette période, notamment dans la
Fonction Publique d’Etat, ont été dénoncées par de nombreux médias et la plupart des syndicats. Elles
laissent encore aujourd’hui des traces dans les esprits, comme celles de la règle du « un sur deux »,
pour désigner les départs à la retraite non remplacés.
Pour ce qui concerne les collectivités territoriales, la Loi de Modernisation de l’Action Publique
territoriale et d’Affirmation des Métropoles (MAPAM) du 27/01/2014 rétablit la clause générale des
compétences pour les régions, départements et les communes, tandis que la loi portant réorganisation
territoriale de la République (Nouvelle Réorganisation Territoriale de la République, NOTRe) attribue
aux régions des compétences nouvelles tout en redessinant un périmètre nouveau concernant celles des
collectivités territoriales. Ces deux dernières lois ont également entraîné des évolutions et certains
bouleversements dans les collectivités territoriales.
Toutes ces réformes témoignent du fait que, d’une manière générale, les fonctions publiques, et en
particulier la Fonction Publique Territoriale, ont intégré des logiques gestionnaires et managériales qui
les ont profondément modifiées et ont entrainé de nombreuses conséquences sur le travail des
fonctionnaires territoriaux. Elles semblent correspondre à un mouvemnet général d’exigences accrues
dans un contexte turbulent.

6
Ainsi, Boltanski et Chiapello (2012) notent que, lors de crise économique ou de rupture sociale, les
instruments de production et de gestion sont particulièrement sollicités pour accroitre l’efficacité voire
l’efficience des organisations.
Les collectivités locales ont dû faire face à ces réformes qui leur donnent davantage de responsabilités
sans, pour autant, leur accorder davantage de moyens. Ainsi, Hofmann-Gosset (1988) remarque que,
depuis les années 1970 « la plupart des collectivités sont plus ou moins durement affectées par la
transformation des conditions économiques et la généralisation d’un fiscal- stress, d’une tension
croissante entre l’évolution des dépenses et celle des revenus ». Cette évolution pose de nouveaux
problèmes de gestion en lien avec des audits imposés. Tierney (1996) soulèvera le problème des
limites des normes d’audits privés concernant le secteur public. Bartoli (1998) notera alors la
nécessaire contingence du contenu et du processus des outils de gestion publique.
Parallèlement, ces collectivités ont dû rechercher l’amélioration de leur performance dans leur gestion
et dans la délivrance de prestations de service d’un niveau de qualité toujours plus élevé. Or les
démarches qualité visant des résultats efficients basés sur un fonctionnement organisationnel clair,
précis et adapté à la plupart des organisations se présentent comme des instruments de gestion
structurant le travail et lui donnant davantage de sens. Ainsi les collectivités territoriales se sont saisies
de ce mode de fonctionnement. Le recours à des démarches Qualité s’est alors répandu dans les trois
fonctions publiques.
Ces démarches Qualité, basées sur un principe d’amélioration continue, se sont donc étendues dans la
fonction publique et, plus précisément, dans les collectivités locales, renforçant ainsi,
« l’instrumentation de l’action publique’’ (Lascoumes et Le Galès, 2004) à l’œuvre dans les
collectivités territoriales. La littérature a montré que la mise en œuvre d’instruments de gestion comme
la démarche Qualité entrainait des phénomènes sociaux (Lascoumes et Le Galès, 2004 ; Clutiaux,
2012). Ces phénomènes sociaux passent par des modifications des modes et des conditions de travail.
Les enjeux de cette recherche concernent précisément l’analyse de ces évolutions socio-
organisationnelles engendrées par les démarches qualité, particulièrement le monde des collectivités
territoriales en France.

OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
L’objectif initial de notre recherche est d’étudier la relation du management avec la socialisation
organisationnelle des acteurs d’une collectivité territoriale à des fins de compréhension et
d’optimisation. Cet objectif initial est structuré autour de cinq axes principaux :
1/Repérer l’influence de certains facteurs contextuels,
2/Caractériser le management à l’œuvre dans le cadre d’une démarche Qualité,
3/Mettre en valeur le processus de socialisation organisationnelle dans le contexte d’une collectivité
territorial en démarche Qualité au travers de trois dimensions : procédures, tactiques et domaines,
4/Déterminer l’influence du management sur le processus de socialisation
5/Établir des liens éventuels entre le management, le processus de socialisation et certains résultats
de second ordre, comme l’identité professionnelle, la motivation, les représentations sociales et la
satisfaction des attentes des acteurs.
Il s’agira donc, dans notre recherche, de comprendre puis de mettre en évidence le processus de
socialisation des fonctionnaires territoriaux dans une collectivité locale, d’étudier les caractéristiques
du management concerné par ces nouveaux changements et de repérer dans quelle mesure il pourrait
influencer ce processus de socialisation dans un contexte de démarche Qualité.
Après un affinement, notre problématique peut se résumer ainsi :

7
La mise en œuvre de démarches qualité dans les collectivités modifie les pratiques de
management en cours et engendre une nouvelle "socialisation organisationnelle", définie
comme le processus d’acquisition "de connaissances sociales et de compétences nécessaires pour
assumer un rôle dans l’organisation » (Van Maanen et Schein, 1979).
La recherche vise donc à analyser, comprendre et expliquer la nature et l'ampleur des
évolutions concernant la socialisation organisationnelle et les processus managériaux lorsque ces
évolutions sont issues de l’introduction des démarches qualité, et d’en dégager des
enseignements pour les managers territoriaux.

LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
Nous situons notre recherche dans une perspective contextualiste. Les travaux de Pettigrew (1958c)
permettent d’étudier, sous différentes formes, des phénomènes sociaux dans leur contexte, et
définissent le contexte comme un mode d’analyse. Cet auteur distingue trois dimensions :
-le contexte externe, qui se réfère à l’environnement social, économique et politique concernant
une organisation,
-le contexte interne se rapportant à la structure de l’organisation et à sa culture,
-le processus de changement relatif aux actions et interactions des différents individus cherchant à
faire évoluer l’organisation vers le futur.
Cette approche du contexte correspond en ses trois dimensions à la situation conjoncturelle de notre
étude, à savoir, pour le contexte externe : les crises économique et sociale ainsi que les réformes de la
fonction publique, et pour le contexte interne : une mairie avec ses propres caractéristiques et son
management. En ce qui concerne le processus de changement, ce mode d’analyse prendra en compte
la mise en œuvre d’une démarche Qualité et la nouvelle socialisation organisationnelle qui s’en suit.

LA DEMARCHE QUALIVILLE
Dans notre recherche, nous avons choisi d’étudier en particulier le management et la socialisation
organisationnelle dans des collectivités locales qui ont mis en œuvre une démarche Qualité avec
l’instrument de gestion nommé ‘’Qualiville’’.
Tandis que différents référentiels, comme le référentiel Marianne1 pour les organisations de la
Fonction Publique d’Etat, émergeaient dans le paysage de la normalisation et de la certification, le
référentiel Qualiville était élaboré en 2001 au profit des collectivités territoriales avec la participation
de diverses parties prenantes : représentants du CNFPT2, du personnel encadrant de différentes
collectivités locales, de plusieurs associations et de l’AFNOR3. Le principal objectif de Qualiville
réside dans La promotion de l’image des collectivités engagées dans un processus d’amélioration de
leur fonctionnement et la qualité de leurs services et prestations. En fait, adopter la démarche
Qualiville, c’est mettre en œuvre un management par la Qualité.
Comme toutes les normes, ce référentiel Qualiville devant faire l’objet d’une révision, nous nous
sommes intéressée à ce projet et avons été impliquée directement dans son élaboration en
collaboration avec l’AFNOR4. A ce titre dès 2016, avec l‘ensemble des parties prenantes : l’AFNOR,
les responsables Qualité des collectivités concernés, certains directeurs de ressources humaines
potentiellement intéressés, les auditeurs, les experts de la certification du référentiel et les formateurs,

1
Référentiel Marianne : depuis 2008, sous le nom de Charte Marianne, définit la norme ‘’standard’’ de la qualité
de l’accueil délivré par les organismes publics qui s’y engagent volontairement. Sa dernière version date de
2016.
2
CNFPT : Centre national de la Fonction Publique Territoriale
3
AFNOR : Association Française de Normalisation
4
Un texte intitulé « Révision du référentiel Qualiville : de l’intérêt de la prise en compte des représentations
sociales des fonctionnaires territoriaux, acteurs de la démarche sur le terrain » a été produit sur la base d’une
enquête dans une collectivité certifiée. Il a ensuite été adressé à l’AFNOR qui s’était montrée intéressée par la
notion de représentations sociales dans le cadre des critiques de ‘’lourdeurs’’.
8
nous avons participé au Colloque de Révision, aux Ateliers Révision Qualiville et à un groupe de
travail en effectif plus restreint. Le traitement d’une enquête ouverte sur le site de l’AFNOR a permis
de produire un état des lieux ainsi qu’une première catégorisation des suggestions émises par les
contributeurs. Nos dernières participations à ce projet ont concerné un webinar où les participants
devaient décider notamment de la nouvelle appellation du référentiel. Enfin, en 2017, nous avons
effectué en collaboration avec la Commission de Validation du Projet, à la relecture fine du texte
finalement proposé. Nous appuyant sur une expérience de direction en mairie, nous avons décidé
d’effectuer une recherche concernant la mise en œuvre de de ce référentiel dans les villes. Pour notre
recherche, nous nous appuierons encore sur sa version 2 de 2007.
Dans le cadre de la mise en œuvre de Qualiville, les modes de travail ont évolué pour les
fonctionnaires territoriaux. De nouvelles procédures apparaissent, introduisant un nouveau travail
prescrit qui correspond « à ce qui est formellement demandé, organisé et contrôlé. Il vise à faire faire
par d’autres, ou avec d’autres, la fabrication d’un bien ou d’un service » (Dujarier, 2006). Ce
nouveau travail prescrit impose aux acteurs de solliciter de manière plus importante leurs ressources.
Ainsi, avec l’introduction de la démarche Qualiville, se pose la question de la quantité et de l’intensité
de nouvelles formes de travail et de leurs conséquences sur les fonctionnaires territoriaux. La notion
de travail vécu permet d’entrevoir la manière dont les sujets éprouvent, interprètent et donnent sens au
travail réalisé (Delacroix, 2001). Les travaux de recherche font souvent apparaitre, dans le secteur
public, des conditions de travail souvent déficientes, des exigences élevées par rapport aux moyens
alloués, un manque de reconnaissance professionnelle ainsi que d’autres dimensions aboutissant à un
travail vécu pas toujours satisfaisant pour les acteurs (Buscatto et al. 2008 ; de Gaulejac 2011 ;
Mispelblom-Beyer, 1999 ; Dejours, 1998, 2012).
Ce travail vécu peut donner lieu à certains ‘’éprouvés’’ qui peuvent se situer, soit du côté du bien-être
ou de la satisfaction, soit, de plus en en plus souvent, du côté de souffrances et de difficultés. Ces
dernières peuvent aller jusqu’à des problèmes pathologiques comme en témoigne l’émergence de
nombreux travaux sur le stress, les risques psychosociaux et autres symptômes qui rendent compte
d’un vécu au travail pathogène pour de nombreux acteurs de la fonction publique (Gamassou, 2006 ;
Codo, 2013).
L’écoute du discours des acteurs dans notre enquête révèlera à la fois leurs dispositions vis-à-vis du
changement du mode de travail occasionné par la mise en œuvre de Qualiville et leur vécu au travail.
Le changement produit par la mise en œuvre de Qualiville pourrait, par ailleurs, avoir créé des
résistances, voire des blocages qui résultent de ‘’certitudes, ou de suppositions ou encore
d’interprétations limitantes’’ (Kourilsky, 2014). Pour Dupuy (2004), étudiant le changement dans le
service public, il s’agit souvent, parmi les difficultés auxquelles se heurtent les agents de « renverser
l’habitude dominante, de faire forcément mieux avec toujours plus ». Dans ces conditions, il est
important de connaitre les freins éventuels des fonctionnaires territoriaux vis-à-vis de la démarche
Qualiville, dans la mesure où ils conditionnent sa réussite, mais également la socialisation
organisationnelle de ces acteurs. L’acceptation du changement par les fonctionnaires territoriaux serait
alors l’affaire du management : « un travail d’explicitation approfondie de nouvelles nécessités et de
leurs traductions dans leur travail quotidien dans l’organisation, accompagné de garanties légitimes
sur l’emploi, sur l’évolution des qualifications, sur les opportunités qui ne manqueraient pas
d’apparaître permettrait sans doute de débloquer la situation » (F. Dupuy, 2004).
La revue des réformes de la fonction publique montre une situation difficile pour un changement de
mode de travail avec l’introduction de la démarche Qualiville. Aussi, à la lumière du contexte évoqué,
nous avons pu poser notre question de départ. A partir de là, nous avons voulu analyser en quoi le
changement produit par la mise en œuvre de la démarche Qualiville avait pu déterminer l’instauration
d’un nouveau processus de socialisation (Van Maanen et Schein, 1979) susceptible de conditionner à
la fois une élévation du niveau de compétences des fonctionnaires territoriaux, et, s’il aboutit, le bon
fonctionnement de la collectivité locale dans sa visée d’une amélioration de sa performance.

LE MANAGEMENT

9
Il s’agira donc d’identifier le management à l’œuvre dans le cadre de l’introduction de la démarche
Qualiville. Le management peut se définir comme la manière « de conduire et organiser une action
collective et efficace » (Chomienne, 2011)5. Bartoli (1997) précise que le management s’entend
comme « un ensemble de démarches, de méthodes et de processus, de définitions d’objectifs,
d’organisation, d’allocation de ressources, d’animation et de contrôle d’une entreprise ou d’une unité
de travail ». Dans le cadre du processus de socialisation organisationnelle, la littérature fait état
d’agents socialisants (Posner, 1983 ; Fischer, 1986 ; Perrot, 2001 ; Bargues, 2009). Mais, le
management conçu comme l’ensemble des différentes fonctions assumées par un acteur responsable
ne semble pas avoir été étudié à ce jour dans son rapport avec la socialisation organisationnelle. Or, il
s’avère un facteur multidimensionnel essentiel dans le fonctionnement d’une organisation et dans la
socialisation organisationnelle de ses employés.
Ainsi, nous effectuerons une revue de la littérature pour déterminer le modèle de management le plus
pertinent susceptible de s’appliquer à la fonction publique et plus spécifiquement aux collectivités
locales. Ce modèle devra prendre en compte à la fois, les différentes fonctions du management mais
aussi la qualité de vie au travail ainsi que le soutien des différents acteurs. En effet, la notion de qualité
de vie au travail apparue à la fin du siècle dernier avec la création de l’Agence Nationale pour les
Conditions de Travail (ANACT) et ses travaux, a pointé une corrélation positive entre son
amélioration et celle de la performance des salariés. De la même manière les recherches, notamment
celles de Eisenberger et al. (1986), ont montré que la performance était proportionnelle au soutien
organisationnel perçu. Ces deux notions (QVT et POS) s’ajouteront donc, dans le modèle théorique de
notre recherche, aux fonctions d’encadrement du management.

LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE

La recherche, ancrée dans le champ des sciences de gestion, mais s’inspirant aussi de celui de la
psychologie sociale, a mis en évidence l’existence dans les organisations d’un processus de
socialisation organisationnelle qui rend compte de l’intégration des acteurs. Van Maanen et Schein
(1979) définissent la socialisation organisationnelle comme « le processus par lequel on enseigne à un
individu et par lequel cet individu apprend les ‘’ficelles d’un rôle organisationnel’’. Dans un sens plus
général la socialisation organisationnelle est le processus par lequel un individu acquiert les
connaissances sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle dans l’organisation ». Ce
processus s’articule entre la mise en œuvre de procédures organisationnelles et de tactiques
individuelles pour aboutir à des effets (domaines ou résultats) dits de socialisation organisationnelle.
La littérature met également en évidence des procédures organisationnelles (Van Maanen et Schein,
1979 ; Fischer, 1986) de la socialisation. Elles sont mises en place par l’organisation pour favoriser
l’exécution des tâches, et, au moins en début de démarche, sont souvent soutenues par un corps
d’experts. Ces procédures s’avèrent différentes de la formation, du parrainage ou de l’apprentissage.
Les auteurs précités les catégorisent de la manière suivante :
-collectives ou individuelles : collectives s’entend lorsque le nombre d’individus à ‘’transformer’’
est important, individuelles, lorsque l’individu à intégrer est seul ;
-formelles ou informelles : formelles signifie ici que le nouveau est formé indépendamment des
autres, et informelles, lorsqu’il est immergé immédiatement dans son groupe de travail ;
-séquentielles ou non-séquentielles : les procédures sont séquentielles lorsqu’il existe une logique
de progression dans les étapes de formation par exemple, et non-séquentielles lorsque cette logique
n’existe pas ;
-fixes ou variables : procédures fixes dans le cas où l’acteur peut s’appuyer sur un planning précis
contrairement aux procédures variables, quand le planning est fourni au dernier moment ou
inexistant ;

5
Op.cit.
10
 -‘’en série’’ ou ‘’disjointes’’ : ‘’en série’’ signifie pour les auteurs, que l’acteur nouveau est guidé
par la personne occupant le poste avant lui. Par ‘’disjointes’’, il faut entendre qu’aucun employé
n’occupait le poste avant son arrivée, ou n’était en mesure de le guider ;
-‘’d’investissement’’ ou de ‘’désinvestissement’’ : ce type de procédures concerne la
reconnaissance de l’identité personnelle et la personnalité de l’acteur concerné.
Jones (1986) sépare ces six catégories en deux dimensions : les procédures ‘’institutionnalisées’’ et les
procédures ‘’individualisées’’. On trouve généralement, dans les organisations, tous ces types de
procédures, apparaissant d’une manière plus ou moins prégnantes selon les objectifs à atteindre, le
contexte et les acteurs concernés.
Les fonctionnaires territoriaux sont amenés à rechercher de l’information pour exécuter leurs tâches,
comprendre le fonctionnement de l’organisation et établir certaines relations de service (Miller et
Jablin, 1991 ; Morrison, 1993). Les acteurs d’une organisation emploient des ‘’tactiques
individuelles’’ pour obtenir cette information nécessaire à la tenue de leur emploi. La littérature fait
état de plusieurs modèles de tactiques. Celui d’Ostroff et Kozlowski (1992) propose six tactiques qui
correspondent à expérimenter, observer les autres acteurs, s’approprier des connaissances liées à des
documents, demander à ses managers, demander à ses collègues, demander à ses mentors. La nature
de l’information et les sources d’information, les canaux d’information sont des éléments essentiels
des différentes prises d’informations.
La socialisation organisationnelle des individus repose donc sur l’acceptation et l’intégration de
normes et de valeurs du groupe de référence (Wanous, 1980 ; Jones, 1983 ; Dubar, 2000), en
l’occurrence, celui de l’’univers professionnel’’ où se réalise la mise en œuvre de la démarche
Qualiville.
Dans ce cadre, la socialisation organisationnelle se traduit également par la maîtrise d’un certain
nombre de domaines qui apparaissent dans la littérature comme les résultats du processus de
socialisation organisationnelle. (Chao et al., 1994 ; Anakwe et Greenhauss, 1999 ; Lacaze, 2001 ;
Dubar, 2000) à savoir, la tâche, l’intégration relationnelle, l’histoire de l’organisation, le langage, le
but et les valeurs, la capacité à travailler en groupe, la clarté du rôle et l’identité professionnelle. Or il
s’agit précisément, dans la mise en œuvre de l’instrument de gestion Qualiville, d’effectuer de
nouvelles acquisitions, de s’approprier les buts et les valeurs de la Qualité, d’être en capacité de
développer des relations sociales et également des relations de service différentes et souvent nouvelles,
et de maîtriser de nouvelles tâches.
La motivation
Pour rendre compte de la motivation des fonctionnaires territoriaux, dans leurs pratiques de la
démarche Qualiville au sein de leur collectivité locale, nous convoquerons plusieurs théories de la
motivation, chacune ayant sa spécificité. Parmi elles, la théorie des besoins de Maslow (1954) est un
des ‘’classiques’’les plus connus dans le champ du management. L’auteur classe cinq principaux
besoins humains dans un ordre hiérarchique. Il place les besoins physiologiques en priorité, puis
viennent les besoins de sécurité, suivis des besoins d’appartenance, d’estime et d’accomplissement de
soi. La satisfaction d’un besoin permet de passer à la satisfaction d’un besoin supérieur. La théorie de
la motivation d’accomplissement sera également mobilisée eu égard aux objectifs à atteindre dans
l’exécution des tâches. En effet, s’il existe un certain degré de difficulté dans la tâche, l’individu
cherche à réussir (Maehr, 1974 ; Maehr et Nicholls, 1980). La théorie de la motivation intrinsèque
(Deci, 1975) se rapporte à l’intérêt pour la tâche et à sa réussite en dehors de toute récompense
extrinsèque. La théorie du sentiment de compétence (Harter, 1978) indique que les individus cherchent
à se sentir compétents dans les domaines où ils interviennent. Et, enfin, la théorie des attentes de
Vroom (1964) s’appuie, sur les trois dimensions suivantes : ‘’valence’’ ou valeur de l’objectif fixé
pour l’individu, ‘’instrumentalité’’ ou moyen efficace pour atteindre cet objectif et ‘’expectation’’ ou
but possible à atteindre selon les capacités de l’individu. Dans notre recherche, le niveau de
motivation des acteurs en démarche Qualiville nous intéresse particulièrement dans la phase ‘’post-
certification’’ pour évaluer l’implication potentielle à poursuivre le travail avec la démarche
Qualiville.

11
Les représentations sociales de la démarche Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux
Le concept de représentations sociales désigne « une forme de connaissance spécifique, le savoir de
sens commun dont les contenus manifestent l’opération de processus génératifs et fonctionnels
socialement marqués » (Jodelet, 2012).
Les représentations sociales de la démarche Qualiville permettent aux fonctionnaires territoriaux de
posséder des codes communs avec les autres acteurs, de guider leurs comportements, d’interpréter la
réalité et d’intégrer, pour une part, leur identité. On peut noter que l’influence des représentations
sociales sur le comportement passe le plus souvent par certains aspects motivationnels.
L’identité des fonctionnaires territoriaux
A l’issue de leurs pratiques professionnelles et de la réussite de leur socialisation organisationnelle, les
fonctionnaires territoriaux pourraient avoir intériorisé une nouvelle identité en relation avec la
démarche Qualiville, s’ajoutant à leur identité professionnelle liée à leur statut de fonctionnaire
territorial et à leur identité organisationnelle liée à leur appartenance à la collectivité locale.
L’identité organisationnelle se définit quand la personne dans son rôle organisationnel perçoit que les
valeurs et intérêts de l’organisation se trouvent en cohérence avec ses choix (Cheney, 1991).
L’identité professionnelle se construit avec la socialisation de l’individu, (Dubar, 2000) et inclut donc
les apprentissages de différents domaines touchant l’organisation du travail (Sauvage, 200). Par
conséquent, c’est une nouvelle identité en quelque sorte hybride, à la fois professionnelle et
organisationnelle, que les acteurs pourraient acquérir au fur et à mesure de leurs pratiques en démarche
Qualité.

LE CADRE THEORIQUE ET LES PRINCIPAUX CONCEPTS MOBILISÉS

Le cadre théorique en relation avec notre problématique s’appuiera principalement sur les travaux
des principaux auteurs en ce qui concerne les concepts mobilisés.
S’agissant du contextualisme, les travaux de Pettigrew (1985, 1987, 1990, 2001, 2010), portant
notamment sur le management du changement et envisagé avec le prisme du contexte en interaction,
du contenu et du processus du changement à l’œuvre, ont permis de nous orienter vers le modèle de
Brouwers et al. (1997). Ce dernier nous a offert l’opportunité d’établir un parallèle avec notre étude et
de transposer son modèle du contextualisme à notre recherche. Alors que la socialisation
organisationnelle n’avait pas été encore investiguée selon ses contextes, Bargues (2009) a constaté
qu’elle n’était pas universelle mais conjoncturelle. Godelier (2012), Olaba (2014), Bensabaa (2002) et
de nombreux autres auteurs (Feldman, 1976 ; Pichault et Nizet, 2000 ; Baker et Feldman, 1991 ;
Bargues et Perrot, 2015 ; Husser, 2005, …) ont utilisé le contextualisme et proposé des ouvrages et
articles qui ont également inspiré notre réflexion et orienté notre cadre théorique.
Ce sont principalement les travaux de Bartoli (1990, 1997) et ses théories portant sur les rôles du
manager dans les organisations publiques qui se sont posées comme fondements théoriques relatifs au
management public. Van Hoorebeke (2008), Bartoli et Hermel (1986) et Bartoli et Blatrix (1997)
nous ont également inspirée s’agissant du management public. On retrouvera dans notre étude, les
apports des principaux auteurs à l’origine des travaux sur les démarches Qualité, comme Deming
(1986), Juran (1951), Feigenbaum (1961), Crosby (1986), et Gogue (1978, 1983, 1990), Hermel
(1988) … En outre, les études de Pesqueux (2008, 2010), Doucet (2007) mais également, Chevalier
(2009) dont les « éléments de management public par la qualité » sont devenus une référence et
Mispelblom-Beyer (2009) ont aussi compté dans l’élaboration de notre cadre théorique.
Le concept du soutien organisationnel perçu (Perceveid Organizational Support, POS) repose
essentiellement sur les travaux de Eisenberger (1986, 1988, 1998, 2002, 2006, 2008). Cependant
House (1981) avait auparavant catégorisé le soutien émotionnel, d’estime, informatif et matériel. Par
la suite d’autres auteurs ont fourni des apports au concept du POS (Armstrong, Stasser, 2004 ;
Malaterne, 2010). Pour la notion de Qualité de vie au travail (QVT), nous avons essentiellement puisé
nos sources auprès de l’Agence Nationale des Conditions de Travail (ANACT) qui s’appuie sur
l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013 en détaillant les différentes dimensions de
la QVT.

12
Concernant la socialisation organisationnelle, nous avons élaboré notre cadre théorique en nous
appuyant sur les travaux des principaux auteurs suivants : Schein (1968), Van Maanen (1975, 1978) et
leurs travaux de 1979, Feldman (1976, 1981), Fischer (1986), Jones (1986), Taormina (1994), Chao et
al. (1994), et surtout, Lacaze (2000, 2001, 2007), Bargues (2009, 2012) et Perrot (2009, 2012). Mais
les travaux d’autres auteurs ont également contribué à notre travail sur le plan de la socialisation
organisationnelle : Ostroff et Koslowski (1992), Morrison (1993a), Ashford et al. (1996), Anakwé et
Greenhaus (1999) et Sacks et Ashforth (1997).
Concernant, la motivation nous avons fait appel aux théories classiques des besoins (Maslow, 1954),
d’accomplissement (Murray, 1938 ; Mc Clelland, 1957, Maehr et Nicholls, 1980), et également à la
théorie de l’attribution (Weiner, 1974), à celle de la motivation intrinsèque/extrinsèque (Deci, 1975 ;
Deci et Ryan, 1980) et à celle de la compétence (Harter, 1978).
Pour les représentations sociales, l’ouvrage de Jodelet (2012) ainsi que les travaux de Abric (1988)
ont constitué nos principales sources théoriques.
Les travaux de Dubar (2000), de Sainsaulieu (1977, 1984), de Dubet (1981), de Fischer (1986) et de
Fray et Picouleau (2010) ont particulièrement été présents dans l’élaboration théorique de l’identité
tant professionnelle qu’organisationnelle de notre recherche.
La représentation de notre cadre théorique fera l’objet de la figure N°10 au sein du chapitre III. Nous
la présentons ainsi de façon anticipée pour synthétiser l’ensemble des principaux concepts mobilisés
dans la recherche.

F IGURE 1 : PRESENTATION ANTICIPEE DU MODELE DE SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE CONTEXTUALISEE DANS UNE

COLLECTIVITE CERTIFIEE QUALIVILLE

MÉTHODOLOGIE
La structure de notre recherche prendra la forme d’études successives qui aboutiront à celle plus
approfondie d’une collectivité dont l’ensemble des services a obtenu la certification Qualiville. En
effet, une comparaison entre les collectivités ayant obtenu la certification Qualiville n’a pas pu être
envisagée, car leurs situations s’avèrent trop différentes pour supporter cette analyse. La littérature sur
le thème de l’étude de cas a également orienté notre choix. Cette méthode se trouve particulièrement
13
adaptée à l’approche contextualiste d’un phénomène (Yin, 1994 ; Rispal, 2003). Or, le changement
opéré par la mise en œuvre de la démarche Qualiville se situe dans ce cadre. Par ailleurs, Wacheux
(1996) déclarant que l’étude de cas serait la méthode la plus utilisée en sciences humaines et sociales,
nous a également confortée dans cette voie. Enfin, Eisenhardt (1989) pense qu’étudier un cas permet
d’en comprendre « des dynamiques présentes dans un cadre unique et particulier ». Notre recherche
vise justement à appréhender l’influence du management sur la socialisation organisationnelle lors de
la mise en œuvre de la démarche Qualiville, nous avons donc opté pour cette méthode en l’étendant à
plusieurs collectivités6 avec des objectifs et des modi operandi différents.
Notre recherche empirique repose sur un important travail de terrain qui consiste notamment en une
étude exploratoire, une étude qualitative et une étude quantitative. Il a été possible de synthétiser
l’ensemble de la recherche empirique sous la forme du tableau suivant :

Test du
Etude Test du Etude Etude Etude
guide Observations
exploratoire questionnaire documentaire qualitative quantitative
d’entretien
14 entretiens
Collectivité
(questions
A
ouvertes)
2 entretiens
Collectivité (questions
B semi-
directives)
2 entretiens
Collectivité (questions
C semi-
directives)
24 252
18 3 entretiens questionnaires
Collectivité
types de observations (questions dont 236
D
documents principales semi- exploitables
directives)
25
Collectivité
questionnaires
E
exploitables
45
Collectivité questionnaires
F dont 33
exploitables

T ABLEAU 1 : PRESENTATION ANTICIPEE DE LA SYNTHESE DES INVESTIGATIONS AU SEIN DE 6 COLLECTIVITES TERRITORIALES

(MAIRIES ) DANS LE CADRE DE NOTRE RECHERCHE .
La démarche méthodologique de notre recherche s’inscrit dans une succession de neuf étapes. La
première étape a consisté à poser notre question de départ en nous appuyant sur plusieurs expériences
personnelles de démarches qualité en collectivité territoriale. L’étape 2 a été consacrée à l’exploration,
avec la revue de littérature et une étude exploratoire, afin de mettre en lumière les différents problèmes
relatifs à cette situation et d’affiner notre problématique lors de l’étape 3. La quatrième étape s’est
portée sur la construction du modèle d’analyse en ayant cerné l’ensemble des concepts et leur
articulation. L’enquête qualitative a constitué l’étape 5 de notre recherche avec différents modes de
recueil de données : entretiens, étude documentaire et observation directe. Le traitement et l’analyse
des données de cette étude a permis, lors de l’étape 6, l’élaboration des hypothèses de recherche. Notre
cadre théorique et l’ensemble des données recueillies a fourni les éléments pour élaborer notre
questionnaire. Ainsi l’enquête quantitative a été envisagée lors de la septième étape. Lors de l’étape

6
Les collectivités ont été nommées A, B, C, D, E, F afin de respecter notre engagement d’anonymat. Nous
précisions que les études qualitative et quantitatives ont été menées dans la même collectivité D.

14
suivante, les résultats de cette dernière enquête ont été traités, analysés et discutés. Enfin, la neuvième
et dernière étape a conclu ce travail de recherche.
L’ensemble de la revue de la littérature a permis d’élaborer un cadre théorique qui a servi de
fondement à notre recherche. Ces concepts mobilisés ont dû s’avérer fiables pour répondre à une
posture épistémologique cohérente. Nous avons prêté attention à la validité interne de la recherche
avec sa cohérence interne, sa validité du construit et sa rigueur dans le processus de recherche, la
validité externe des connaissances étant liée aux concepts mobilisés.
Une synthèse des 9 étapes de notre démarche de recherche est proposée ci-après :

F IGURE 2 : ETAPES DE NOTRE DEMARCHE DE RECHERCHE .

PRÉSENTATION
Cette recherche se présente en sept chapitres rassemblés en trois parties principales.
Au cours de la première partie, nous nous attacherons à situer le cadre de notre étude en nous
appuyant sur l’approche contextualiste de Pettigrew (1985c). Cet auteur propose un modèle
stratégique permettant d’analyser un changement organisationnel. Dans cette perspective, nous
aborderons également l’approche de Brouwers et al. (1997) afin d’éclairer au mieux l’influence du
management sur le processus de socialisation organisationnelle lors de la mise en œuvre d’une
démarche qualité dans une collectivité territoriale. Nous opérationnaliserons précisément les modèles
théoriques de ces auteurs au profit du contexte de notre étude afin de la présenter dans son
environnement spécifique avec ses contenus, son processus spécifique et ses modèles explicatifs. Du
service public à la Fonction Publique Territoriale, nous expliquerons la contingence de la situation
pour en venir à l’introduction des démarches Qualité au fil des réformes de l’Etat depuis quelques
décennies et aboutirons à la présentation de ‘’l’instrument de gestion Qualiville’’.
Afin d’être en mesure de choisir un modèle de management comme cadre analytique de notre travail,
une revue de la littérature portant sur le management sera réalisée. Dans une approche à la fois
diachronique et sociétale, les évolutions du management seront abordées ainsi que leurs interactions
entre les individus et l’organisation. L’importance des styles et la diversité des types de management
15
feront également l’objet d’une revue de la littérature. Pour choisir un modèle opératoire, nous
identifierons les modèles de management existants, en essayant de repérer leurs avantages ou leurs
inconvénients pour notre recherche. Cette revue de la littérature précèdera une présentation du
processus de socialisation organisationnelle que nous souhaitons étudier dans toutes ses dimensions
afin d’analyser et comprendre ses interactions avec les processus managériaux dans le contexte de la
mise en œuvre de la démarche Qualiville
Notre cadre théorique élaboré, nous serons alors en mesure de débuter la seconde partie de notre
recherche en affinant notre problématique. Dans cette perspective, nous procéderons tout d’abord au
questionnement épistémologique de notre recherche. Puis nous proposerons notre démarche
méthodologique. Pour cela, une méthodologie selon un protocole de triangulation (Eisenhardt, 1989)
guidera notre travail réunissant un ensemble important de matériaux relatifs à la recherche empirique
et portant sur le même objet de recherche. En ce sens, l’analyse des données issues d’une enquête
exploratoire nous permettra d’exposer notre problématique. Celle-ci posera un certain nombre de
questions de recherche permettant d’établir un guide d’entretien en vue d’effectuer une enquête
qualitative, dont les données analysées et interprétées se présenteront comme ‘’soubassement’’ pour
poser nos hypothèses de recherche. Les hypothèses principales déclinées en sous-hypothèses
permettront la construction d’un questionnaire afin de caractériser les processus managériaux de la
socialisation organisationnelle dans son contexte de démarche Qualité au moyen d’une enquête
quantitative sur une population à l’effectif suffisant.
C’est dans cette perspective, qu’en nous appuyant sur des outils relevant du domaine des statistiques,
la troisième partie de notre étude s’attachera à décrire tout d’abord les perceptions du management et
de la socialisation organisationnelle par les fonctionnaires territoriaux. Ensuite les interactions entre le
management et la socialisation organisationnelle seront testées afin d’y repérer l’existence de liens de
causalité. Pour finir, les résultats dits ‘’de second ordre ‘’ de la socialisation organisationnelle qui
intéressent particulièrement les managers (motivation, représentations sociales et identité
organisationnelle des acteurs) feront successivement l’objet d’analyses descriptive et analytique. Les
interactions entre ces résultats de second ordre seront également testées.
Nous proposons le schéma synoptique suivant de la présentation des objectifs des trois parties de
notre recherche :

F IGURE 3: OBJECTIFS DES TROIS PARTIES DE NOTRE RECHERCHE

16
Plus généralement, l’ensemble de la recherche tentera de repérer dans les discours des fonctionnaires
territoriaux, dans les documents de la collectivité locale et dans l’observation des comportements des
acteurs, le fonctionnement d’une collectivité en démarche Qualiville. Cette recherche permettra de
mettre en évidence la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux travaillant en
démarche Qualiville et de décrire le management à l’œuvre. Au-delà de la nouveauté de ces constats,
l’établissement de liens entre les variables du management et le processus de socialisation
organisationnelle constituera un apport supplémentaire à notre recherche. Cet aspect offrira une
contribution managériale en soulignant les actions du management qui favorisent la proactivité des
fonctionnaires territoriaux et leurs apprentissages des différents domaines de la socialisation
organisationnelle.
Au-delà de la recherche de performance gérée par le management, il s’agira de constater la présence
éventuelle d’un soutien et d’une qualité de vie au travail satisfaisante pour les acteurs. Il sera
également investigué, s’ils existent, des liens entre les fonctions d’encadrement et ces aspects du
management ‘’tournés vers l’humain’’. Après avoir mis en évidence les résultats proprement dits de la
socialisation organisationnelle, nous analyserons trois résultats de second ordre de cette socialisation,
la motivation, les représentations sociales et l’identité professionnelle, peu présents dans littérature
organisationnelle. Ces trois variables n’étant pas déterminées par un seul facteur, nous tenterons de
repérer des liens entre elles et certaines variables du management.
Au travers de ces travaux, nous espérons apporter, dans le cadre de cette étude de cas, des pistes pour
permettre aux managers territoriaux de mieux appréhender la socialisation organisationnelle et ainsi
d’améliorer la gestion de l’organisation et la qualité de son action.
La prise en compte de la motivation dans ses rapports avec les variables de la socialisation
organisationnelle et du management, pourrait également donner des informations utiles aux managers
pour la gestion de leurs équipes au sein de leur unité dans le cadre de leur mission de service public.
Cette recherche a l’ambition de montrer que les collectivités territoriales, dans un contexte difficile,
réussissent à allier des objectifs de performance, à savoir la certification d’une démarche qualité, avec
un management ‘’plutôt tourné vers la personne’’. Dans ce cas, un tel constat contribuerait à re-poser
le problème de la dichotomie performance/bien-être au travail.
Par ailleurs, cette étude aspire également à mettre en lumière la place du service public au plan
territorial dans une approche qui apparait distinctive au regard de celle que J. Chevallier (1991)
pointait à l’égard de l’Etat : « le service public est un mythe légitimant : il sculpte l’image d’un Etat
généreux, bienveillant, uniquement préoccupé du bien-être de ses sujets ». Loin d’apparaitre comme
un mythe, le service public, au travers des collectivités territoriales investiguées, semble bien réel,
visant l’intérêt général malgré un contexte difficile, tout en se préoccupant de ses propres acteurs.

17
PARTIE I - DÉMARCHE QUALITÉ ET MANAGEMENT
DANS LES VILLES

Au cours de cette première partie, dans le but de clarifier et d’opérationnaliser notre étude, les
présentations de l’approche contextualiste et des démarches Qualité précèderont logiquement celles du
management et de la socialisation organisationnelle.

18
CHAPITRE I : CONTEXTES ET DÉMARCHE QUALITÉ

I L’approche contextualiste
Ce chapitre a pour ambition de présenter la mobilisation du cadre de recherche utilisé pour notre
enquête. La perspective contextualiste nous a semblé pertinente pour envisager notre analyse de la
mise en place de la démarche Qualiville et les conséquences qu’elle entraine. Le cadre théorique
proposé par Pettigrew (1985, 1987) est considéré comme une référence importante pour étudier le
changement organisationnel.
Notre modèle de recherche s’appuiera essentiellement sur les travaux de Pettigrew (1985a, b, c, 1987,
1990) qui permettront de comprendre dans une perspective constructiviste, les interactions entre les
différents contextes liés à l’organisation enquêtée et les comportements et perceptions des acteurs.
Cependant, il ne s’agit pas à proprement parler, d’une analyse contextualiste globale, mais de prendre
appui sur cette approche pour tenter d’expliquer dans un premier temps, les conditions de la mise en
place de la démarche Qualiville. Le modèle prendra en compte de nombreuses variables pour réaliser
une analyse qualitative puis quantitative qui essaiera de mettre en évidence leurs interdépendances au
travers de corrélations.
1 Le contextualisme et sa déclinaison dans le champ du changement
Pour tenter de présenter les grandes lignes du contextualisme, nous rappelons qu’il prend appui dans le
domaine de la philosophie de la connaissance dont il est possible de citer les débuts avec les critiques7
de Kant (1781, 1788 et 1790). Le contextualisme a surtout cherché à écarter le scepticisme. Kant a
notamment établi une ‘’table des catégories’’ conditionnant la connaissance d’un ‘’objet’’. Parmi ces
catégories, outre les notions d’espace et de temps, une des modalités ressortant est la contingence de la
connaissance, qui doit être spécifiée dans la description d’un objet pour que celui-ci soit reconnu
comme une connaissance. Bien plus tard, Lewis et Cooper (1995) montreront que la connaissance
varie d’une conversation à l’autre selon le sens que les interlocuteurs attribuent aux mots et aux idées.
Pour cet auteur, le contexte de la conversation tiendrait essentiellement à la dialectique.
Nous retiendrons l’approche managériale du contexte étudiée par Pettigrew dès les années 1973. Cet
auteur s’est intéressé aux problèmes de prises de décisions dans les organisations et aux processus
politiques qui leur sont sous-jacents.
Après une large revue de la littérature, Pettigrew (1985c) a constaté que la recherche sur le
changement organisationnel s’était trouvée limitée, non seulement dans ses points de vue théorique et
empirique, mais aussi pour son caractère anhistoirique et approcessuel du fait de la nature
acontextuelle de ses investigations. Aussi Pettigrew (1985c) a soutenu que la recherche concernant le
changement organisationnel ne doit pas se contenter d’une recherche longitudinale, mais doit
également rechercher et analyser les processus dans leurs contextes intra-organisationnels, social,
économique et politique.
Pettigrew (1985c) va concevoir le concept de contexte comme un mode d’analyse. Il rapporte que sa
compréhension du contextualisme s’est principalement mise en place lors d’expériences et de
recherches. Son étude, concernant Imperial Chimical Industries (ICI) a été déterminante dans sa
construction théorique. Dans cette étude, comparative et longitudinale sur la prise de décision
stratégique et le changement, il met en évidence la nécessité d’analyser le processus à un niveau
vertical et horizontal ainsi que les interconnexions entre ces deux niveaux.
Le niveau vertical se réfère à des interdépendances entre différents niveaux d’analyse des phénomènes
à expliquer, comme l’impact du contexte du changement socio-économique sur les caractéristiques
intra-organisationnelles, et le comportement du groupe.
Le niveau d’analyse horizontal s’adresse à des séquences d’interconnexions entre des phénomènes se
situant dans un temps passé, présent ou futur.
Ainsi une approche contextualiste présente plusieurs niveaux d’analyse aussi bien en termes de
verticalité que de processus horizontaux.

7
Critiques de la raison pure (1781), Critiques de la raison pratique (1788) et Critiques de la faculté de juger
(1790)
19
Bensebaa (2002) remarque que Pettigrew, à l’issue de son étude sur ICI, tire les enseignements
suivants :
« -les transformations se produisent d’une manière incrémentale et discontinue,
-les changements importants ne peuvent être introduits, si les individus chargés de les mettre
en place, ne peuvent les justifier par des performances antérieures médiocres,
-les changements intenses sont étroitement liés aux transformations macro-économiques ».
Pettigrew (1987) dans son analyse du changement stratégique, définit trois pôles ou dimensions qui
sont en interconnexion :
-le contexte se différencie entre un contexte externe qui est lié à l’environnement social
économique et politique qui concerne l’organisation ;
-le contexte interne se réfère à la structure, la culture interne, le contexte politique
-l’organisation au travers desquels se constitue un processus de changement.
Brouwers et al. (1997) mettent l’accent sur le fait que l’analyse contextualiste « reconnait une étroite
interrelation entre contexte et processus dans le sens où le processus est contraint par le contexte et le
construit en même temps, soit en le préservant, soit en le transformant ». En fait l’approche
contextualiste articule contexte, contenu et processus. Selon Brouwers et al. (1997) « cette approche
vise à comprendre et à expliquer la dynamique d’évolution et de transformation de l’organisation, les
différentes trajectoires qu’elle a suivies ». Pour leur part, Van Maanen (1975) et Feldman (1976)
identifient, dans le contexte interne, les contextes organisationnel et individuel. Bargues (2009),
reprenant leurs travaux, définit le contexte individuel en s’attachant aux caractéristiques individuelles
des acteurs susceptibles de jouer sur le processus de socialisation au travers de leurs aptitudes
cognitives, de leurs stratégies de recherche d’information et de leur passé professionnel.
Le contenu se rapporte aux domaines particuliers en transformation qui sont étudiés. Pour Pichault et
Nizet (2000), le contenu désigne « le domaine concerné par le changement, domaine auquel le
chercheur a décidé de s’intéresser ».
Quant aux processus de changement, il se réfère aux actions, réactions et interactions des différentes
parties intéressées qui cherchent à faire évoluer l’organisation du présent vers le futur. L’analyse
processuelle selon Brouwers et al. (1997), doit, à la fois appréhender les acteurs dans leurs interactions
et les éléments du système et ses structures.
Lors de son approche théorique Pettigrew (1985) propose des objectifs méthodologiques à la
recherche contextualiste :
-la précision des mesures,
-rester sur les généralités,
-considérer avec réalisme le contexte,
-une élaboration théorique conceptuelle,
-apporter des questions particulières et générales sur la politique et la pratique.
Pettigrew (1990) prolonge les aspects méthodologiques de ses recherches en soutenant que, pour une
analyse contextuelle, la tâche est d’identifier la variété et l’interdépendance des causes du changement,
et d’explorer au travers du temps, sous quelles conditions et quels contextes se produisent ces
interactions. En définitive, Pettigrew présente une série d’éléments pour la recherche sur le
changement. Les problèmes concernant le temps et la recherche longitudinale doivent être pris en
compte, mais également, la sélection des terrains, le choix du sujet des données collectées, les degrés
d’implication, la clarification des données de la recherche, leur importance et leur présentation.
Finalement, il importe de savoir manier l’association des problèmes complexes et simples dans une
comparaison longitudinale.
Pettigrew et Whipp (1991) avançant dans leur élaboration théorique, soutiennent que l’examen du
processus de changement ne peut s’arrêter à l’analyse de la stratégie de la firme. En effet, la direction,
le Conseil d’administration et d’autres influences du ‘’top management’’, sont influencées non
seulement par les activités des différents acteurs à tous les niveaux, externes et internes à
l’organisation, mais aussi, par l’ensemble des forces contextuelles et des processus émanant du secteur
industriel.
Pettigrew et al. (2001) proposent de prêter attention à six voies conditionnant l’analyse contextualiste :
-l’examen de multiples contextes et niveaux d’analyse dans l’étude du changement organisationnel,
20
 -l’inclusion du temps, de l’histoire, du processus, de l’action,
-le lien entre processus de changement et les résultats de la performance organisationnelle,
-l’examen de la culture internationale et des comparaisons interculturelles dans la recherche du
changement organisationnel,
-la nécessité de prendre en compte un certain nombre de caractères du processus de changement,
comme la réceptivité, la personnalisation, les signes épisodiques ou continus du processus de
changement,
-le partenariat entre approches théoriques et pratiques dans l’étude du changement.
Insistant sur la nécessité de lier le contexte et les processus aux résultats, Pettigrew (2012) remarque
que les organisations à haute performance diffèrent de celles à performance peu élevée par :
-l’évaluation de l’environnement effectuée,
-la conduite du changement,
-la liaison entre changement stratégique et opérationnel,
-le management des ressources humaines (RH),
-la cohérence managériale durant le processus de compétition et de changement.
Dans son approche stratégique, Pettigrew (1985a, 1985b) soutient que l’action managériale est liée
fondamentalement à la différence de perception et de compréhension du contexte intra-organisationnel
et socio-économique, et, par conséquent, que le contexte requiert la mobilisation de mesures
adéquates. Pettigrew (1992) montre la nécessité de combiner à la recherche traditionnelle, une analyse
processuelle et contextuelle des élites managériales.
Il s’agit d’examiner les équipes de direction, leur structure, leur processus et leur performance dans
l’action, mais également la manière dont les équipes émergent, se construisent, se développent et se
dissolvent à certains moments de leurs trajectoires de développement. Aussi, Pettigrew (1997)
remarque que les théories du changement dans le champ du management, ainsi que les études sur les
organisations, doivent faire face, à la fois à la qualité de l’approche théorique et à une pertinence de la
pratique. Il constate, que maintenant, les idées et les techniques du changement, se situant dans une
perspective managériale, sont une ‘’industrie globale’’ dirigée par des organisations de consulting, des
publications et des Ecoles.
Toujours en ce qui concerne le management, Pettigrew met en évidence l’importance du rôle des
acteurs ayant la capacité de penser de manière innovante et possédant le pouvoir de mettre en pratique
le fruit de leurs réflexions : selon Bargues (2009), la question du pouvoir est centrale. D’après
Pettigrew (1985c) le rôle du dirigeant est d’inscrire le changement dans un processus d’échanges et
d’impliquer les acteurs ou des éléments de la structure pour influer sur le changement et le légitimer.
En définitive, Brouwers et al. (1997) trouvent une consistance théorique au contextualisme. Le
contextualisme, sur un plan théorique, est à même d’apporter plusieurs contributions fondamentales
dont :
« -une ouverture paradigmatique garantissant l’adéquation optimale entre le cadre théorique
mobilisé et la situation du changement analysé,
-une vision constructiviste des relations entre contraintes du contrôle et stratégies des acteurs, les
unes et les autres étant tour à tour caractérisées comme structurées et structurantes ».
Qu’en est-il du contextualisme dans le champ du changement ?
Dans une perspective contextualiste, Brouwers et al. (1997) proposent plusieurs pistes concrètes
concernant le management du changement :
-être attentif aux spécificités du contexte, tant interne qu’externe, et à ses variations imprévues
(contraintes et opportunités),
-tenir compte du passé et des structures existantes de l’organisation,
-identifier les principaux acteurs, leurs capacités de mobilisation et leurs moyens d’actions
potentiels,
-définir au fur et à mesure, une signification collectivement acceptable du profit, en veillant à
l’intégrer au corpus de connaissances et d’expériences accumulées par les membres de
l’organisation,

21
 -intégrer les temporalités spécifiques qui caractérisent les évolutions du contexte (tant interne
qu’externe) et les jeux des acteurs en procédant par essais et erreurs.
Pour Brouwers et al. (1997), le contextualisme ‘’constructiviste’’ est une démarche heuristique :
-il implique une balance entre l’implication et la distance par rapport à l’objet étudié,
-il met l’accent sur l’importance du caractère situationnel et multidimensionnel de la recherche,
-il constitue une étude holistique de processus émergeants dans des contextes particuliers et
changeants.
En définitive, « l’approche contextualiste est un moyen d’analyser le changement stratégique comme
un processus continu, itératif, comportant une dimension politique et d’apprentissage qui procède des
caractéristiques même du contexte organisationnel ».
« La spécificité de l’approche contextualiste est de chercher à appréhender les éléments du contexte
dans leur influence sur les phénomènes observés ».
En ce qui concerne le management, Brouwers et al. (1997) remarquent que le management doit opérer,
dans toutes ses actions, en tenant compte des éléments du contexte interne et des contraintes du
contexte externe dans lesquels évolue l’organisation.
2 Les recherches contextualistes
Dans une perspective contextualiste, Baker et Feldman (1991) étudient l’effet du contenu des pratiques
de socialisation organisationnelle sur la stratégie d’entreprise (in Bargues, 2009).
Dans le domaine de la socialisation organisationnelle, Bargues (2009) a montré que les procédures et
les domaines de la socialisation organisationnelle n’étaient pas universels mais étaient liés à des
contextes. Dans la droite ligne de cette recherche, Bargues et Perrot (2015) s’inspirent du cadre
d’analyse de Pettigrew pour étudier la dynamique des pratiques de socialisation.
Bargues (2009) s’attache à analyser de manière approfondie les interrelations entre le contexte et les
pratiques de socialisation organisationnelle. Elle s’intéresse également aux jeux de pouvoir des acteurs
sur le contenu des pratiques de socialisation organisationnelle et leur contexte. De fait, elle prend en
compte particulièrement dans les différents contextes, le contexte individuel des acteurs.
En définitive, la théorie de Pettigrew a fourni un cadre d’analyse très large qui a donné lieu à des
recherches variées. De nombreuses études ont utilisé le contextualisme dans le domaine des ressources
humaines.
Ainsi Husser (2005) mène une étude utilisant une grille de lecture contextuelle pour décrire la
dynamique de la fonction des ressources humaines. Beaumont (1999) étudie la qualité des ressources
humaines dans les entreprises certifiées. Godelier (1998), analysant les travaux de Pettigrew, remarque
que le changement chez celui-ci est envisagé selon un temps long, et que les leaders, plus que les
managers, sont porteurs de changements réels ou symboliques.
Pichault et Nizet (2013), dans une étude sur les ressources humaines, mettent en avant la pertinence du
cadre d’analyse contextualiste pour reconstituer les jeux de pouvoir dans les contextes mobilisés.
Bensebaa (2002) relève que Pettigrew a réalisé un apport considérable concernant les processus
organisationnels et la lecture managériale de ces processus, Olaba (2014) utilise la théorie de
Pettigrew pour proposer une approche contextualisée de la gestion des compétences par l’informatique
dans les petites et moyennes entreprises (PME).
Au-delà des recherches évoquées, qui ont utilisé l’analyse contextualiste, la théorie de Pettigrew
s’avère pertinente pour investiguer des domaines de recherche différents du changement
organisationnel (Bargues, 2009).
Browers et al. (1997) soutiennent que « le cadre contextualiste n’a pas, en lui-même, vocation de
modèle explicatif. Il cherche, au contraire, à élargir le cadre de référence habituellement utilisé dans
l’analyse des projets de changement ». Brouwers et al. (1997) proposent alors quatre modèles
explicatifs susceptibles d’approfondir le changement organisationnel. Pour ce faire, ils s’appuient sur
une revue de la littérature (Ansoff et Mc Donnel, 1990 ; Galbraith, 1977 ; Mintzberg, 1979 ; Porter,
1982, 1986) :
-la planification du contenu.
Ce modèle s’intéresse à la formalisation du contenu. Les différentes étapes sont mises en évidence
et analysées et même, quantifiées. Le décideur dispose ainsi d’une information complète et d’outils
22
 d’évaluation qui lui permettent de gérer le processus. Grâce à l’information, les acteurs peuvent
également mieux se repérer dans leur travail. La planification amène à une comparaison entre les
résultats des processus et les objectifs définis,
-le modèle de la contingence
Ce modèle se réfère aux contraintes du contexte. Il complète le modèle précédent en ce sens que la
planification ne peut se mettre en œuvre qu’en fonction des contextes et des contraintes dans
lesquelles elle se déploie. En matière de management, il n’existe pas une seule manière de procéder
mais des méthodes qui s’adaptent à l’environnement de l’organisation,
-le modèle politique
Ce modèle s’attache à la diversité des intérêts à l’œuvre lorsque s’initie un changement
organisationnel. Il s’agit, dans ce modèle, d’identifier les différents acteurs qui sont susceptibles
d’intervenir sur le processus de changement selon leurs intérêts propres ou leurs résistances,
-le modèle incrémental
Ce modèle prend en compte le poids du passé, de la culture, des routines comportementales, des
structures d’organisation…. Il conçoit que chaque situation nouvelle s’appuie sur une situation
ancienne, selon un développement continu dans un processus d’essais-erreurs.
Ces quatre modèles paraissent s’appliquer parfaitement à mise en œuvre de la démarche Qualiville au
travers d’un management par la qualité qui opère un changement dans les modes de travail des
fonctionnaires territoriaux. Ils nous permettront d’analyser la démarche Qualiville selon un certain
nombre de critères issus de ces modèles.
La schématisation du modèle contextualiste, dérivé de celui de Pettigrew avec ses modèles explicatifs,
se présente ainsi :

F IGURE 4 : MODELE CONTEXTUALISTE DERIVE DE CELUI DE PETTIGREW (1985) AVEC SES MODELES EXPLICATIFS.
3 Le management par la Qualité et les modèles explicatifs
Le management par la qualité tenant compte du référentiel Qualiville, de ses engagements et de ses
objectifs, met en place une série de dispositifs qui s’apparentent aux modèles explicatifs de Brouwers
et al. (1997) avec :
- la mise en place d’une planification car le contenu est planifié et instaure davantage de contrôles
et de ‘’feed-back’’. Le contenu est en relation avec les contraintes du contexte ;
- la prise en compte des contraintes et des contextes de la manière suivante :
-le contexte externe : les contraintes sont questionnées notamment au travers du niveau de
satisfaction des fonctionnaires territoriaux,
-le contexte interne : procède à l’échelle de l’organisation des mêmes questionnements.
Le processus se déploie sous deux modalités :
-le déploiement d’une démarche politique tenant compte des intérêts divers et des résistances, et
identifiant les différents acteurs susceptibles d’intervenir dans la mise en œuvre de Qualiville,
-une approche incrémentale se rapportant au processus de la mise en œuvre de la démarche
Qualiville et à son histoire. Elle concerne notamment :
-le poids du contexte interne qui est fondamental (résistances),
23
 -les interactions entre le contexte interne passé et le contexte interne nouveau qui jouent sur
le contenu,
-les stratégies expérimentales (essais-erreurs).
Les modèles explicatifs éclairent l’analyse du changement concernant la mise en œuvre de la
démarche Qualiville qui conditionne la socialisation organisationnelle.

F IGURE 5 : CONTEXTE DE LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALIVILLE

Notre modèle contextualiste

A ce stade du raisonnement, nous proposons un modèle contextualiste adapté à notre recherche. Ce
modèle s’enrichira, lors des chapitres suivants sur le management et sur la socialisation
organisationnelle pour aboutir à un modèle général de la socialisation organisationnelle.

La dimension contexte de notre modèle est concernée par l’environnement socio-économique,

politique de la fonction publique et ses réformes, ainsi que par l’environnement de la collectivité
territoriale.
Le contexte interne se rapporte à l’organisation de la collectivité territoriale, ses acteurs, ses moyens,
les statuts, les filières, les métiers. Cette dimension du contexte interne s’entend sur deux plans :
organisationnel et individuel :
 organisationnel, en analysant
-les spécificités de l’organisation, c’est-à-dire de la collectivité territoriale étudiée,
-les moyens de la collectivité,
-le management de collectivité territoriale étudiée,
 individuel, en prenant en compte
-les capacités des fonctionnaires territoriaux à rechercher de l’information, à
comprendre et à s’approprier les nouveaux modes de travail.
Le processus s’analysera au travers de la mise en œuvre de la démarche Qualiville, du management
par la qualité, de la stratégie des acteurs, de leurs tactiques de recherche d’information et des
interactions dirigeants/managers/managés.
Le contenu se référera au référentiel Qualiville avec ses engagements, ses objectifs et ses nouveaux
modes de travail.
En définitive, la mise en œuvre de la démarche Qualiville à partir des modèles explicatifs du
contextualisme est représentée par la figure suivante :

24
 F IGURE 6 : NOTRE CADRE CONTEXTUALISTE AVEC SES MODELES EXPLICATIFS , ADAPTE A NOTRE RECHERCHE .

Ainsi, le cadre offert par le contextualisme s’avère suffisamment ouvert pour permettre en son sein,
diverses approches (Pichault et Nizet, 2000).
Au travers de la mise en évidence du cadre contextualiste dans cette recherche, nous mobilisons les
modèles explicatifs retenus par Brouwers et al. (1997) avec les outils suivants : le guide d’entretien,
les documents et les observations, pour une analyse cependant non exhaustive. Celle-ci permettra une
compréhension du fonctionnement de la collectivité et de la mise en œuvre de Qualiville pour étudier
la socialisation et son lien avec le management.
4 Les contextes de notre recherche
Le contexte de la recherche (Dumez, 2013) se situe en France dans le prolongement d’une succession
de réformes et de dispositifs de gestion publique. Depuis plus de trente ans l’Etat conduit des
politiques publiques successives sous la forme de Réformes de l’Etat. Celles-ci passent par de
profonds changements en terme administratifs8, budgétaires (Loi Organique portant sur la Loi de
Finances- LOLF), managérial (New Public Management-NPM) et territorialre (lois de décentralisation
de 1982).
Ainsi, le contexte externe dans lequel la mise en œuvre de Qualiville s’est déployée se caractérise par
une situation de crise globale, économique et sociale doublée d’une situation de réformes de l’Etat et
également des collectivités territoriales.
Si les politiques de décentralisation aujourd’hui en débat, ont donné une certaine autonomie aux
collectivités territoriales, elles leur ont également imposé une forte réduction de leurs ressources
(baisse des subventions de l’Etat, suppression de la taxe professionnelle, ..). Le déploiement des mises
en œuvre de Qualiville s’effectue depuis plusieurs années dans un contexte de crise.
Les décideurs et les managers dans une optique d’amélioration du service public ont eu à convaincre
les différents acteurs concernés du bien-fondé de la démarche qualité nommée Qualiville. Pour cela ils
se sont appuyés sur un discours devant susciter des attentes basées sur un idéal du bonheur
Mispelblom-Beyer (1999).

8
Parmi ces réformes de l’Etat, nous pouvons citer l‘institutionnalisation de la Réforme de l’Etat avec la mise en
place au plus haut niveau d’organes dédiés du Comité interministériel à la réforme de l‘Etat (CIRE) en 1995 à la
Direction Générale de la Modernisation de l’Etat (DGME) en 2005 et le Secrétariat Général à Modernisation de
l‘Action Publique (SGMAP) en 2012. Au sein des organisations, nous pouvons évoquer la Réduction du temps
de travail, l’évaluation des agents, le droit à la formation

25
De leur côté, les fonctionnaires territoriaux se sont trouvés confrontés à de nombreuses incertitudes
(Uhalde et al., 2013) concernant notamment leur avancement, leur maintien dans le poste, leur
mobilité, leur rémunération…) et incompréhensions au regard de la complexité et de la rapidité des
changements (Godelier, 1998) à prendre en compte sur le terrain.
Notre constat de recherche s’établit sur l’existence d’une tension marquée dans la mise en œuvre
d’une démarche qualité conçue ‘’sur mesure par et pour’’ les collectivités territoriales. Cette tension se
situe dans le décalage entre le discours symbolique de la Qualité et la réalité d’un contexte
contraignant. Dans ce contexte tendu apparait la difficulté d’une réalisation aboutie de la socialisation
organisationnelle des acteurs concernés (Bensebaa, 2002). Lalonde et Jacob (2007) montrent en effet
l’importance du lien entre la socialisation organisationnelle et le contexte de crise.

4.1 Contexte externe

Notre étude se situe au sein d’une collectivité territoriale, elle-même incluse dans la Fonction Publique
Territoriale soumise aux politiques des organes de l’Etat : direction générale des collectivités locales,
direction générale de l’Administration de la fonction publique et ministère de la fonction publique.
Depuis 2010, le Fonctionnement des collectivités territoriales subit des transformations et mutations
importantes notamment au travers de la réforme adoptée le 16 décembre 20109. (Regourd, Carles et
Guignard, dir. 2012)
4.1.1 LES CRISES ET DIFFICULTES CONTINGENTES
Depuis les années 1970, « l’infaillibilité » du service public a été mise à mal. Conséquences de la crise
générale, différentes crises idéologiques, auxquelles se sont ajoutées ce que l’on nomme des
« affaires », ont déstabilisé le mythe du service public perçu comme exemplaire. Un contexte
économique incertain et des évolutions sociétales majeures ont engendré des effets sur le management
des entreprises et également sur le management public qui connait des difficultés au sein de
l’ensemble des Fonctions Publiques.
S. Trosa (2012) met en évidence les multiples interrogations dues à la crise budgétaire et souligne les
nombreux malentendus nécessitant des clarifications et les flous des indicateurs. Cette auteure
dénonce les ambiguïtés des décideurs, la ‘réformite’ déstabilisatrice et la crise des relations entre les
ministres et l’administration. Il faut noter également que les rémunérations des fonctionnaires sont
bloquées depuis maintenant plusieurs années. Ce climat pathogène amène les fonctionnaires à
appréhender des risques potentiels concernant leur rémunération, leur reconnaissance, leur protection
et leur autonomie.
Ces dernières années, toujours en lien avec le contexte de crise économique, l’Etat révise ses
politiques publiques au moyen de centaines de mesures. Mais, en définitive, ces dernières altèrent son
image. La modernisation de l’action publique se met en place et tente de poursuivre des objectifs
similaires en s’appuyant sur les valeurs d’un service public exemplaire tout en jouant sur un discours
de l’ordre de l’idéal déconnecté cependant d’une réalité tout autre.
On peut évoquer un chapitre consacré aux valeurs du service public dans l’ouvrage coordonné par
Bartoli et Trosa (2011). Ainsi pour Brunetière (2006) le discours sur les valeurs masquerait des
intérêts particuliers et non ceux de l’intérêt général.
Les valeurs liées au service public correspondent également à celles que les fonctionnaires se sont
appropriées. Rouban (2014) les associe par « couples » : argent/altruisme, normes/créativité,
accomplissement/universalisme.
Dans une analyse approfondie des textes de management qui ont nourri la pensée du patronat,
Boltanski et Chiapello (2012) ont montré comment les nouveaux modes d’organisation des entreprises
ont conduit les acteurs concernés à voir décroitre leur sécurité matérielle et psychologique. Ces modes
d’organisation, sont, pour la plupart, fondés sur l’initiative et l’autonomie relatives des acteurs.
D’autres auteurs comme Feynie (2012), Dupuy (2011) et Dujarier (2015) ont pointé les travers d’un
management déshumanisé ainsi que la perte de contrôle des organisations due à un management trop
orienté vers la mise en œuvre d’instruments de gestion au détriment de la confiance et de la simplicité.

9
LOI n° 2010-1563 du 16 décembre 2010 de réforme des collectivités territoriales
26
Dans cette perspective critique, Le Goff (2009) remet en cause des schémas dominants du
management. Rodin (2011) induit alors derrière le management l’idée d’instrumentalisation et de
destruction tandis que Cultiaux (2012) évoque une modernisation où les perdants s’avèrent très
nombreux. Critiquant ces discours et croyances, Pfeiffer et Sutton (2007) s’attachant à montrer
l’importance d’un management factuel où le bon sens prévaut, déconstruisent en quelque sorte les
archétypes des processus de changement ou encore les concepts du leadership ou de la stratégie.
Ce courant critique du management s’est employé à mettre en évidence certaines failles des
compétences managériales. C’est ainsi que Dupuy (2006, 2011, 2016) dénonce une faillite de la
pensée managériale après avoir montré le désinvestissement des élites.
Le management des politiques publiques a fait émerger des fonctions de contrôle et de marketing
anxiogènes pour les acteurs et ont entrainé de multiples résistances individuelles ou collectives chez
les fonctionnaires (Amar et Berthier, 2007).
Ce phénomène de crise globale a touché l’ensemble de la fonction publique dans ses dimensions
économique et sociale, dans ses valeurs, dans son management. Les auteurs cités montrent que le
phénomène perdure et s’accroit depuis plusieurs dizaines d’années. Actuellement, il semble que les
collectivités territoriales subissent également ces aspects de la crise. Nous nous interrogeons donc sur
les conséquences de cette situation de crise sur le management public.
4.1.2 LES REFORMES DE L’ETAT
Il parait nécessaire, pour comprendre actuellement les manières de faire, de penser et de sentir des
différents acteurs de la fonction publique, de passer en revue les principales réformes mises en œuvre
ces dernières années. L’historique des lois et prescriptions, qui ont régi le travail des acteurs et son
organisation, peut permettre de saisir à la fois la dimension psychosociale et sociale de cette évolution
dans la fonction publique.
En principe, les lois de décentralisation de 1982 ont transféré de l’Etat aux collectivités territoriales
certaines compétences et ressources correspondantes.
L’avènement de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) constitue depuis 2001 un
élément particulièrement important de la réforme de l’Etat. Cette loi de gestion exigeante évalue
continuellement et en toute transparence, les performances de l’ensemble des finances publiques.
L’Etat a lancé un programme ‘d’Audits de modernisation’ : 127 audits de modernisation ont alors été
lancés s’inscrivant dans la logique de la LOLF qui oriente les modes de gestion publique vers une
logique de résultats.
De 2005 à 2012, la Direction Générale de la Modernisation de l’Etat (DGME) a instauré dans la
culture, et surtout dans les pratiques, des acteurs administratifs et des usagers, un déploiement marqué
de la modernisation.
Avec la réduction du temps de temps de travail (R.T.T.), les conditions de transformation de travail
a considérablement mis en difficulté une certaine catégorie de cadres. Ainsi, le sociologue P.
Bouffartigues (2007) montrait déjà en 2001 que ‘’les tensions sur les cadres hiérarchiques sont
beaucoup plus fortes que celles pesant sur les cadres dirigeants ou les cadres experts’’.
Dans le domaine des ressources humaines, la procédure annuelle de notation des agents a évolué vers
une procédure d’évaluation se rapprochant ainsi de la législation du code du travail.
Présentée en 2009 comme « une nouvelle impulsion pour les territoires, »10 la réorganisation des
services déconcentrés de l’Etat (RéATE) prévoyait qu’en juin 2013, le territoire national serait
intégralement couvert par des intercommunalités. Elle allait instaurer le rôle de conseillers territoriaux
qui auraient dû être élus en mars 2014, remettant en cause les rôles respectifs des conseillers généraux
et régionaux et engendrant des questionnements et inquiétudes de la part des fonctionnaires
Territoriaux.
Selon Chevalier (2009) la succession de ces nombreuses réformes laisse perplexes, aussi bien les
acteurs administratifs, que les usagers. Il relève que la succession de réformes du service public a
notamment pour conséquences l’affaiblissement du lien de confiance qui devrait caractériser la
relation entre les acteurs politiques et administratifs. Il ajoute que ce lien de confiance se trouve

10
Cf la brochure, La réforme des collectivités territoriales, www.lareformedescollectivites.fr
27
également altéré entre l’encadrement supérieur de l’administration et les cadres de proximité et les
agents, ce qui accroit les difficultés du management.
Une nouvelle réforme allait bouleverser le secteur public déjà éprouvé par ces nombreux
changements : la Révision Générale des Politiques Publiques, dont on retrouve certains principes
dans la démarche Qualité11, contribue à de nouveaux rapports sociaux où la domination (la hiérarchie
portant le projet) fait loi, où la méfiance et le déni ont précédé la peur. La peur de devoir laisser son
poste à un autre actreur, la peur d’être invité à déposer un dossier de retraite avant l’heure, la peur de
se voir contraint à une mobilité imposée ont émergé progressivement chez les fonctionnaires.
En outre, Trosa (2010) critique le fait que l’impact de ce type de réforme est « rarement connu, faute
d’évaluation des actions publiques. » Elle regrette que le management actuel se consacre plus à
l’efficience12 qu’à l’efficacité, qui consiste seulement à savoir si l’on a bien atteint ses objectifs car
l’Etat s’intéresse principalement à la diminution des coûts. Elle déplore également un manque évident
de connaissance du management et rappelle qu’il existe des formations de toutes durées pour tous
niveaux.
Ce rappel au sujet de la RGPP apporte des indications à notre étude qui a débuté dans ce contexte. Des
tensions et des inquiétudes étaient alors particulièrement manifestes dans la sphère de la fonction
publique en général. La Fonction Publique Territoriale n’était alors pas concernée par la RGPP mais
ses instances dirigeantes se préoccupaient déjà des transformations qu’ils subodoraient.
En 2014, la loi de modernisation de l'action publique territoriale et d'affirmation des métropoles
(MAPAM ou MAPTAM) n° 2014-58 du 27 janvier 2014 rétablit la clause générale de compétences
pour les régions et départements et les communes. Les responsables relèvent que l’ajout d’une taxe
constitue pour la commune une contrainte supplémentaire pour leur gestion mais contribue d’une
certaine manière au service public dédié au territoire dont elle a la charge.
La loi portant réorganisation territoriale de la République (NOTRe) n°2015-991 du 7 août 2015 a
entraîné des effets sur la perception identitaire des habitants qui s’interrogent sur leur appartenance au
territoire.
Les retentissements de la RGPP qui a transformé à grand bruit le mode de fonctionnement de la
Fonction Publique d’Etat, a produit une véritable inquiétude dans la Fonction Publique Territoriale qui
s’attendait à une réforme semblable.

Les transformations récentes apportées à l’organisation du territoire ont parfois créé de l’angoisse chez
les agents territoriaux. En effet ils se sont souvent inquiétés du devenir de leur poste, de leurs
fonctions, y compris de leur lieu d’affectation craignant une transformation de leur fiche de poste ou
encore une mutation dans une autre collectivité : intercommunalité ou métropole…

4.1.3 LA FONCTION PUBLIQUE

Les notions de « bien commun », « d’ intérêt général » ou encore « d’ utilité publique » ne relèvent pas
de l’ordre de l’évidence, mais font référence à des idéologies qui peuvent également détenir une
dimension juridique (Chevallier, 2003). Cet auteur compare l’’Etat à un « prestataire de services dont
l’objectif est de satisfaire le mieux possible les besoins du public ». Chevallier (2003) lui confère «
l’esprit du service public » qui porterait certaines valeurs, voire une « morale professionnelle ». Doté
du pouvoir institutionnel, l’Etat s’approprie le devoir de bienveillance, d’omniscience et
d’infaillibilité. Ces caractéristiques se trouvent parfois ébranlées, selon les termes de Chevallier
(2003), par des crises sociales successives. Les critiques du service public et de son instrument
administratif, la fonction publique, ont altéré le mythe de sa supériorité dans le fonctionnement
institutionnel. Une partie de l’opinion publique pointe toujours une rigidité coûteuse et jugée
inefficace de son fonctionnement.
Le service public est délivré principalement par une organisation institutionnelle, la fonction publique.
Cette fonction publique ‘’reformatée’’ par les lois de décentralisation de 1982 concerne
particulièrement l’ensemble des personnels du domaine public et leurs règles de gestion. Les trois

11
Déclaration de Nicolas Conso lors des Rencontres des Acteurs Publics (RAP) en 2012
12
Par efficience, l’auteure fait référence au ratio moyens utilisés/résultats atteints.
28
Fonctions Publiques, d’Etat, Hospitalière, Territoriale, composent et délivrent le service public, aidées
en cela par des entreprises publiques et d’autres organismes. Les trois Fonctions Publiques sont
soumises aux valeurs du service public. Elles répondent également à des principes et à des règles
communes. Le statut général des fonctionnaires a été unifié par la loi du 13 juillet 1983. Néanmoins, le
statut des fonctionnaires diffère en certains points spécifiqueset est régi par des textes précis13 pour
chacune des trois Fonctions Publiques.
La Fonction Publique d’Etat (FPE) regroupe l’administration d’Etat, à savoir, les différents ministères
qui sont répartis, selon les priorités politiques du Gouvernement. On y retrouve généralement les
domaines suivants : l’Education nationale ; l’Economie et les finances ; l’Intérieur, la Défense,
l’Agriculture, le Travail et l’Emploi, l’Equipement et le Logement, le Développement Durable, le
Sport et la Santé…Ce versant de la fonction publique regroupe l’effectif le plus important des organes
de fonctionnement du secteur public.
La Fonction Publique Hospitalière (FPH) concerne le domaine public de la santé et regroupe un
personnel spécialiste comme les médecins, les pharmaciens, les infirmières, les aides-soignantes et des
internes qui œuvrent principalement dans des établissements d’hospitalisation publics, des maisons de
retraite publiques, des établissements publics ou à caractère public relevant des services
départementaux de l’aide sociale à l’enfance. Actuellement la FPH vit également une réorganisation à
forte controverse depuis la mise en place de la réforme hospitalière ‘Plan hôpital 2007’ jusqu’à la
première phase du ‘Plan hôpital 2012’. Elle implique des conséquences d’autant plus importantes
qu’elles concernent directement la santé, voire la vie, des patients.
La Fonction Publique Territoriale (FPT) réunit environ 37 000 mairies, une centaine de conseils
généraux au niveau des départements, 26 conseils généraux au niveau des régions et 2500
regroupements en communautés urbaines ou d’agglomérations. D’autres structures appartiennent à la
Fonction Publique Territoriale dont les administrations publiques locales comme le Centre National de
la Fonction Publique Territoriale, les Centres de Gestion…) et les organismes semi-publics comme les
offices publics d’habitation HLM…. Depuis les lois de décentralisation de 1982, l’ensemble des
collectivités et des établissements territoriaux a considérablement augmenté, ce qui a conduit
notamment au transfert de certaines activités de l’Etat vers les collectivités. Les effectifs de la
Fonction Publique Territoriale s’accroissent donc régulièrement depuis 1982. Au niveau du territoire,
les compétences des communes, des départements et des régions diffèrent. On peut noter que la
spécificité des communes se situe dans leur compétence générale pour toutes les questions d’intérêt
public communal dans les domaines administratifs, économique et culturel. Leurs obligations évoluent
particulièrement selon les exigences des orientations politiques de leurs élus ou représentants et les
impératifs sociétaux, environnementaux.
4.1.4 LE SERVICE, LE SERVICE PUBLIC, LES SERVICES PUBLICS
a) La notion de service
« Servir » peut s’entendre également dans le sens d’« être utile, profitable ». On parle aussi d’activités
de services. Gadrey (1992) donne la définition suivante du service ‘’une activité de service est une
opération, visant une transformation d’état d’une réalité ‘’C’’, possédée ou utilisée par un
consommateur (ou client, ou usager) ‘’B’’, réalisée par un prestataire ‘’A’’ à la demande de ‘’B’’, et
souvent en relation avec lui, mais n’aboutissant pas à la production d’un bien susceptible de circuler
économiquement indépendamment du support ‘’C’’ ».
Dans le langage commun, le terme d’« esprit de service » est couramment utilisé. Il promeut la culture
du service en ouvrant le champ de possibles améliorations : simplification, innovation, transformation
grâce à l’instauration d’une confiance durable pour une meilleure image organisationnelle (Quérat-
Hément, 2014).
En sciences de gestion les services s’opposent aux produits. Cependant, la normalisation s’attache
aussi bien à la qualité des services qu’à celles des produits (ISO 9001/2015). Dans la notion de biens
et de services, on distingue le bien du service, ce dernier n’étant pas palpable.
b) Le(s) service(s) public(s)

13
Lois du 11 janvier 1974 portant statut de la fonction publique d’Etat, du 26 janvier 1984 relative au statut de la
Fonction Publique Territoriale, du 9 janvier 1986 définissant le statut de la Fonction publique hospitalière.
29
Les activités dites de services provenant de la fonction publique sont considérés comme service public
destiné à l’ensemble des citoyens Français.
Par ‘’service public’’, on entend tout à la fois le service délivré par le truchement d’un système où le
droit constitutionnel rencontre les droits de l’Homme et du Citoyen, et une valeur forte qui rassemble
l’ensemble des fonctionnaires autour de principes comme l’égalité, la continuité, mutabilité, et d’un
statut.
Associé au rôle et aux missions de l’Etat, le service public désigne l’aboutissement de la mise en
œuvre de politiques publiques émanant des instances gouvernementales en place. Il a pour particularité
d’être non-marchand, et ne se trouve pas en lien direct avec la notion de rentabilité. Ceci n’exclut pas
qu’il ait un coût et nécessite une gestion d’autant plus rigoureuse qu’elle concerne tous les citoyens
contributeurs par leur impôt.
Chevallier (2003) qualifie le service public « d’édifice majestueux » investi d’une mission d’intérêt
général. Cet auteur évoque un certain prestige du service public au travers de ce que d’aucuns
nomment « l’ esprit de service public », esprit qui serait pourvu de bienveillance et de dignité.
On attribue à tort la dénomination de services publics à ce qui s’agit le plus souvent, comme le
rappelle le CNFPT, des missions de service public, sous-entendu celles relevant d’intérêt commun,
d’utilité publique ou celles qui consistent à délivrer des prestations aux usagers, souvent entendus
comme « le public » (Bauby, 2011).
c )La qualité des services publiques
La qualité des services publiques dépend de la qualité des prestations de service et de leur aptitude à
répondre aux besoins qu’elle est destinée à satisfaire.
La définition générale suivante : « La qualité d’une prestation de service, privée ou publique, payante
ou gratuite, est son aptitude à répondre aux besoins qu’elle est destinée à satisfaire » fait ressortir
avant tout la notion de besoin à satisfaire.
Touati (2009) rapporte une définition plus précise dont l’Association France Qualité Publique14 s’était
dotée alors : « la qualité Publique est l’aptitude d’une société à répondre aux besoins implicites et
explicites d’intérêt général des citoyens ».
En fait, ‘’la qualité publique c’est répondre aux besoins d’intérêt général’’ indique le guide des
spécialistes de la qualité publique. ‘’La qualité publique est un enjeu stratégique de l’action
publique’’. Ces assertions suggèrent que les choix politiques influencent à la fois l’impulsion vers une
ou des démarches qualité. Le rôle et la responsabilité de la politique en place influe donc tout au long
de la conduite de ce type de démarche.
d) Les caractéristiques d’un service public de qualité
La qualité d’un service public se reconnaît si elle émane d’une organisation en pleine adhésion aux
concepts de la qualité et inscrite dans une dynamique de démarche qualité, et, également, si elle repose
sur les valeurs du service public. Enfin, si la pertinence de l’action menée pour sa réalisation répond
aux exigences économiques, environnementales et sociétales, c’est-à-dire au moindre coût, en
préservant au maximum l’environnement, en s’appuyant sur le capital humain tout en étant
constamment soucieux de son bon développement.
En rapport avec les valeurs qui imprègnent les acteurs du service public, Weiss (2009) évoque le fait
que « les fonctionnaires y demeurent, dans leur immense majorité, d’autant plus attachés qu’ils y
puisent l’essentiel de la reconnaissance sociale à laquelle chacun aspire dans sa vie professionnelle.
Celle-ci est en effet chichement comptée par ce que l’on appelle l’opinion publique et trop rarement
reconnue dans le discours politique ».
4.1.5 LA SINGULARITE DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE
Créée seulement en 198415, la Fonction Publique Territoriale se différencie des deux autres fonctions
publiques par les critères liés à la décentralisation :

14
Qui, depuis avril 2012, existe sous l’appellation d’Association France Qualité Performance
15
Décision n°83-168 du 20 janvier 1984
30
 -un statut social spécifique où les cadres dirigeants bénéficient de marges de manœuvre
importantes, bien que souvent contraints à des jeux d’engagement politiques particulièrement au
sein des cabinets des élus, sous peine d’en être écartés ;
-une fracture sociale interne où un petit groupe de cadres œuvre avec un groupe nettement plus
important de personnels peu qualifiés. A ce titre les effectifs des personnels de catégorie C sont
bien supérieurs dans la Fonction Publique Territoriale à ceux de celle de l’Etat (source DGCL) ;
-une précarité de l’emploi qui se traduit par des postes contractuels ou emplois aidés mais
également par des temps de travail incomplets ajoute à la spécificité de la Fonction Publique
Territoriale.
Son organisation en de multiples niveaux calqués sur des découpages du territoire fait que son système
de représentativité s’avère extrêmement complexe avec un nombre important d’élus.
La Fonction Publique Territoriale a pour caractéristique de regrouper une très grande diversité de
métiers. Aussi son statut prévoit des filières professionnelles à des fins de gestion pertinente de la
ressource humaine.
a) Les différents échelons administratifs du territoire
Dans l’organisation administrative française, le niveau des collectivités territoriales se situent entre
celui de l’Etat (son administration centrale et ses services déconcentrés) et celui des établissements
publics (locaux et de coopération intercommunale).
Les différentes collectivités territoriales, réparties sur le territoire en régions, départements et
communes se composent d’organes et détiennent des compétences propres à chaque niveau. Par
ailleurs une coopération intercommunale rassemble les syndicats de communes (SIVU et SIVOM) et
les communautés (EPCI) de communes, d’agglomération et urbaine.
La diversité des collectivité territoriales est notamment mise en évidence par les travaux de Verpeaux
et Rimbault (2011). Ils définissent les différents échelons administratifs du territoire, comme des
« personnes morales de droit public distinctes de l’Etat et bénéficiant à ce titre d’une autonomie
juridique et patrimoniale » La loi de décentralisation (dite Acte I) de 1982 relatives aux droits et
libertés des communes, départements et des régions remplacent la tutelle de l’Etat par un contrôle a
posteriori. La loi de 2003 relative à l’organisation décentralisée de la République reconsidère
notamment la distribution des compétences communes à plusieurs niveaux de collectivités. La
Réforme de 2010 modifie les rapports entre les communes et intercommunalités et vise à limiter les
compétences des départements et des régions en les mutualisant dans l’objectif de réduire les coûts.
La commune, où se situe notre recherche, est la « collectivité administrative de base ou de proximité.
C’est également la plus ancienne et probablement la plus identifiée par les administrés » (Verpeaux et
Rimbault, 2011).
b) L’importance de la politique du maire et de son équipe municipale
Nous nous intéressons ici à la politique au sens de Politeia qui renvoie à la constitution, à
l’organisation et au fonctionnement (méthode, théories et pratiques) d’un collectif, communauté,
société, groupe social.
Les principaux axes politiques retenus pour la collectivité, s’inspirent d’une réflexion issue du parti
politique du maire ou de la coalition qui l’a soutenu. Ils sont précisés par Le Maire élu et son équipe,
avec l’aide du directeur de cabinet et de conseillers éventuels. Les services de la collectivité vont
mettre en œuvre les politiques qui ont été décidées comme étant prioritaires pour la collectivité.
Cette mise en œuvre s’effectue avec le choix d’outils et d’instruments de gestion administrative dans
le but de réaliser les objectifs et concrétiser les projets de leur programme politique.
L’analyse du contexte externe de notre recherche tient compte de l’environnement de la Fonction
Publique Territoriale et de ses spécificités notamment en matière de proximité avec
l’usager/bénéficiaire. Ce contexte externe concerne également la délivrance de services dont les
caractéristiques souvent immatérielles, contrairement à des produits, rendent leur évaluation difficile
car souvent subjective. Aussi, des critères et des indicateurs de qualité, au travers de la mise en œuvre
d’une démarche qualité, favorisent cette évaluation et contribuent à l’améliorer.
Mais à ce contexte externe, il conviendra d’ajouter et de prendre en compte le contexte interne de
notre étude.

31
4.2 Contexte interne
Le contexte interne prend en compte le contexte organisationnel et le contexte individuel. Il concerne
la collectivité territoriale : sa taille en termes de nombre d’habitants, son rôle institutionnel dans
l’organisation territoriale, ses acteurs, sa culture et son histoire. Nous intégrerons la collectivité choisie
dans une typologie existante16 (Bargues, 2009).
Le fait que les services de la mairie (ici étudiée) soient dirigés par un élu confère au contexte interne
une spécificité qui sera à prendre en compte dans notre travail.
4.2.1 LA COMMUNE : UNE COLLECTIVITE TERRITORIALE
Le niveau local que Milly (2012) estime essentiel pour une organisation, fait référence à une unité de
lieu et à un espace-temps dans lesquels les individus ont des chances de se rencontrer physiquement
et/ou de coopérer régulièrement sur des sujets d’intérêt partagés.
La commune fonctionne sur le principe de la démocratie directe locale. La représentativité des
citoyens est assurée par des élus au suffrage universel direct. Outre ces élections, il existe d’autres
modalités d’expression de démocratie locale notamment par le biais de la participation des citoyens à
certains projets.
Les compétences les plus importantes relèvent du niveau intercommunal. Cependant, en tant que
circonscription de l’administration de l’Etat, les communes détiennent des compétences spécifiques.
Le conseil municipal en tant qu’organe délibérant détient une compétence générale de principe et
détermine les rôles et missions des adjoints. Le Maire, en tant qu’organe exécutif est à la fois agent
exécutif de la commune et agent de l’Etat. Il est également chef de l’administration communale.
(Bonnard, 2009).
Le budget de la commune fait l’objet d’une nomenclature spécifique et est composé de deux sections
budgétaires : l’une dite de fonctionnement, l’autre d’investissement. Un calendrier budgétaire prévoit
un échéancier précis jusqu’au 31 décembre de l’année en cours, clôture de l’exercice.
Les ressources de la commune, au même titre que celles des autres collectivités territoriales,
proviennent de plusieurs origines : les ressources fiscales, les dotations de l’Etat, les subventions (de
l’Etat/européennes/d’une autre collectivité territoriale), l’emprunt (uniquement pour financer les
investissements) et leurs ressources propres (revenus des services publics payants, des amendes, du
patrimoine communal…).
Le statut des fonctionnaires territoriaux est en partie commun avec celui des deux autres Fonctions
Publiques notamment en ce qui concerne le nombre et la nature des catégories qui s’échelonnent de A
à C. Le statut se différencie sur le plan des filières et des cadres d’emploi, ainsi que sur celui des
grades et des échelles de carrière et de rémunération.
4.2.2 L’ORGANISATION DE LA COMMUNE
Les services, au sens d’entité et de structures fonctionnelles de la commune, sont regroupées en France
dans un lieu nommé mairie ou Hotel de Ville, autrefois appelé Maison communale. On trouve à la
mairie les bureaux des principaux élus, dont celui du Maire et de ses conseillers municipaux. C’est
également à la mairie que le Conseil Municipal siège. Parfois une salle des mariages reçoit
officiellement les futurs époux et leurs familles pour la célébration officielle de la cérémonie. Selon
l’importance du territoire et de sa population, la mairie peut se diviser en mairie principale et mairies
annexes localisées dans les principaux quartiers de la commune et délivrant les services courants aux
usagers du quartier. Le terme d’Hotel de Ville concerne plus particulièrement le lieu où sont
rassemblés les différentes organisations dédiées à la délivrance de services municipaux. On utilise le
mot services pour désigner ces organisations, ce qui tend à constituer un amalgame sémantique entre
l’organisation qui délivre le service et le service délivré.
Une organisation fonctionnelle des services, en tant qu’organisations, se retrouve dans la plupart des
communes sous des appellations parfois différentes. Ainsi on trouve au plus haut niveau, une direction
générale des services qui coordonne et contrôle plusieurs directions générales, selon la taille de la
commune. Celles-ci traitent respectivement des diverses compétences attribuées à la commune

16
http://www.collectivites-locales.gouv.fr/files/files/Publication_globale%281%29.pdf
32
notamment l’Etat-civil, l’urbanisme, la sécurité, les affaires sociales. Elles regroupent parfois les
fonctions relatives aux élections, sous l’intitulé d’affaires générales.
4.2.3 LES ACTEURS CONCERNES
La mise en œuvre d’une démarche qualité comme Qualiville requiert, dans ses principes de
management dérivé des démarches Qualité (ISO 9001/2015), la participation de tous du plus haut
niveau jusqu’au plus bas niveau.
Cependant, dans une commune, plusieurs catégories d’acteurs sont concernées par la démarche
Qualiville : les experts (consultants, formateurs, et l’AFNOR), les décideurs (élus et administratifs),
les agents de la collectivité, les instances représentatives des personnels, les usagers locaux, les
fournisseurs et les autres organismes en interactions avec la collectivité comme le montre la répartition
proposée en ANNEXE 1.
Dans notre étude nous nommerons fonctionnaires territoriaux l’ensemble des acteurs de la commune
étudiée. En effet, bien que ceux-ci puissent être recrutés selon des modes différents de ceux des deux
autres Fonctions publiques, nous avons choisi de ne pas distinguer les agents :
-admis par concours de la Fonction Publique Territoriale,
-promus ou affectés selon une mobilité interne,
-mutés en provenance d’une autre collectivité territoriale,
-‘’détachés’’ ou ‘’intégrés’’ directement en provenant d’une autre fonction publique,
-recrutés directement pour les 8 cadres d'emplois qui ne nécessitent pas la réussite à un concours
comme condition préalable à l'intégration dans la Fonction Publique Territoriale, (échelles 3 de
catégorie C),
- pour les 3 catégories (A, B et C), par Contrat à Durée Déterminée pour les personnes handicapées.
La seule distinction que nous mettrons en avant chez les fonctionnaires territoriaux est celle entre le
personnel de la direction, les managers et les ‘’managés’’.
4.2.4 LES PRESTATIONS DE SERVICE MUNICIPAL

Depuis la loi de la Nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe), la Clause générale de

compétences, c’est-à-dire le texte institutionnel qui attribue une capacité d’intervention générale à la
collectivité territoriale, concerne uniquement les communes. Très ancienne, elle provient de la loi
municipale de 1884 et s’adressait depuis 1982, aux départements et aux régions. Elle se rapporte aux
"affaires de la collectivité" ou à l’intérêt public local. Cette notion d’intérêt public local s’avère
particulièrement complexe à définir dépendant tout à la fois de l’espace, du temps et de la taille de la
collectivité si bien qu’il appartient au juge administratif d’en délimiter au cas par cas le périmètre
d’intérêt public local.
Les communes détiennent dans le champ de leurs compétences celles des domaines suivants :
-l’urbanisme. Elles ont d’ailleurs absorbé les compétences de l’Etat dans ce domaine depuis la
décentralisation. Elles ont une autonomie de décision et une liberté de conception sous couvert de
plans locaux d’urbanisme (PLU), des métropoles et des zones d’aménagement concertées (ZAC),
-sanitaire et social avec les centres communaux d’action sociale (CCAS) qui gèrent les crèches et
les foyers de personnes âgées,
-l’enseignement avec les écoles pré-élémentaires et élémentaires,
- culturel,
- sportif et des loisirs avec la gestion des équipements sportifs et des aménagements touristiques,
- l’entretien de la voierie,
- la sécurité et l’ordre public, le Maire détenant un pouvoir de Police,
-les fonctions électorales (organisation des élections), de l’Etat-civil (naissances, mariages et
décès), et de la gestion des cimetières.
Depuis la mise en place de la loi de Modernisation de l’Action Publique Territoriale et de
l’Affirmation de Métropoles (MAPTAM), les communes détiennent les fonctions de ‘’chef de file’’
pour fixer les modalités d’actions des collectivités territoriales et des établissements publics de la
région à laquelle elle appartient dans les domaines de :
- la mobilité durable,
- l’organisation des services publics de proximité,

33
 - l’aménagement de l’espace et du développement local.
L’ensemble de ces domaines requiert des compétences très diversifiées. Ainsi on trouve au sein de
l’organisation des communes une très grande variété de métiers ce qui confère à la gestion des
ressources humaines des études complexes pour recruter, élaborer des fiches de postes, former et
évaluer.
Cette situation a fait que la Fonction Publique Territoriale est structurée selon huit filières
professionnelles qui délivrent chacune des prestations en lien avec son domaine de compétences :
- la filière administrative délivre principalement des informations et des actes administratifs,
- la filière technique assure la maintenance et la sécurité de la voirie et de toutes les installations
municipales y compris celle des espaces verts,
- la filière médico-sociale offre des services comme ceux des crèches et des foyers de personnes
âgées mais également ceux d’assistance sociale, assistance maternelle,
- la filière culturelle et artistique propose des services comme ceux d’une bibliothèque, d’une
médiathèque, d’un théâtre, d’un cinéma, d’un musée ou d’organisation de manifestations
culturelles,
- la filière sportive met à la disposition suivant un planning des installations sportives et du
personnel qualifié au profit d’associations ou pour des manifestations sportives,
- la filière animation délivre des services comme ceux d’un centre de loisirs du type centres aérés
ou séjours organisés pour enfants, adolescents, ou adultes et personnes âgées, ou encore des
activités périscolaires (TAP),
- la filière police municipale traite des services liés à l’ordre et à la sécurité des habitants sous
couvert du statut du Maire,
- la filière sapeurs-pompiers délivre des services liés au secours des habitants de la commune.
Les collectivités territoriales présentent des spécificités propres à leurs missions et à leur organisation.
Le nombre et l’importance des compétences requises pour satisfaire les usagers dans tous les domaines
sont nombreux et variés et complexifient la socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux.

Ainsi l’approche contextualiste aura permis de mettre en évidence les contextes de notre étude, ces
derniers fournissant de multiples indications éclairant le fonctionnement organisationnel et les
changements à l’œuvre. Ces changements concernent en particulier la mise en œuvre d’une démarche
Qualité, et plus précisément celle se rapportant au référentiel Qualiville.

34
II Les démarches qualité et Qualiville
A l’instar de toutes les organisations publiques, les collectivités territoriales ont pour mission
principale de délivrer des prestations de service municipal. Ce service public, imposé par les instances
du pouvoir au niveau de l’Etat (Direction Générale des Collectivités Locales, ministère) se doit
également de répondre à des exigences de plus en plus importantes de la part des
bénéficiaires/clients/usagers. Ces derniers expriment des besoins précis comme ceux d’une réduction
des délais d’attente, due à l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la
communication, mais également une disponibilité accrue avec des plages d’horaires d’ouverture
adaptées aux modes de vie des usagers, ainsi que la délivrance de services individualisés. En effet, on
constate notamment que le nombre croissant des familles recomposées et la mobilité accrue des
populations sur le territoire national (et international) répondent à des prescriptions légales de plus en
plus complexes. Ainsi, dans un contexte externe d’une réduction de ressources qui perdure, les
collectivités territoriales se trouvent face à des problématiques de performance non-marchandes, et à
la nécessité d’une gestion rigoureuse.
Pour répondre à ces exigences et atteindre cette performance, de nouveaux modes de fonctionnement
doivent être mis en œuvre. Les démarches Qualité et leurs dérivés : référentiels, Chartes… constituent
des moyens organisationnels reconnus pour modifier les modes de travail tout en cherchant à atteindre
des objectifs mesurables et valorisés par une certification. Celle-ci permettra à une collectivité de se
distinguer et de viser des objectifs politiques, sociaux et de valoriser son territoire sur le plan
économique tout en diffusant une image plus professionnelle de ses agents.
Cependant, les changements organisationnels génèrent, la plupart du temps avant que les acteurs
soient socialisés, une intensification du travail, des difficultés d’adaptation, et parfois, des risques
psychosociaux qui altèrent quelquefois le fonctionnement des services voire de l’organisation.
Aussi, prenant alors toute son importance, ce chapitre s’attachera tout d’abord à aborder les notions de
la Qualité et des démarches qui lui sont associées, avant de présenter le référentiel Qualiville et ses
exigences
Au centre de cette articulation entre la recherche d’amélioration continue de la qualité des services
délivrés et l’implication des acteurs concernés, se trouvent les rôles et les fonctions du management.
Ces derniers interviennent pour que l’atteinte des objectifs de la certification et l’implication des
acteurs passent par un contexte interne qui favorise une socialisation organisationnelle satisfaisante
des fonctionnaires territoriaux.
1 La Qualité
1.1 Une typologie plutôt qu’une impossible définition
La difficile définition de la qualité nous amène à envisager, dans un premier temps, une typologie de la
qualité étant donné la polysémie du mot qualité (Hermel, 1989 ; Mispelblom-Beyer, 1999 ; Falzon,
2013 ; P. de Rozario, 2005). Cette typologie est présentée par Hermel (1989) selon cinq ‘’facettes’’
fonctionnelles de la qualité ayant émergé au fil du temps :
-la qualité statistique, avec une approche mathématique,
-la qualité commerciale, avec des études de marché et des enquêtes de satisfaction,
-la qualité économique, avec l’apparition de l’évaluation et des audits pour diminuer les coûts de
non-conformité,
-la qualité socio-organisationnelle, avec la prolifération éphémère des cercles de qualité dans une
approche participative des acteurs des entreprises,
-la qualité stratégique, réunisssant les quatre facettes précédentes afin de constituer un facteur-clé
de l’entreprise en vue de sa compétitivité.
Mais, nous nous inspirerons des travaux de P.de Rozario (2014) sur les normes et référentiels qualité.
Cette auteure rappelle que les normes et référentiels qualité concernent et permettent la certification ou
la labellisation :
- de produits et de services, par exemple, pour les services, les référentiels Marianne ou Qualiville ;

35
 - des principes, par exemple, la norme ISO 26000 relative à la responsabilité sociétale des
organisations ;
- des personnes, par exemple la norme EN 45013 concernant les compétences des auditeurs
sociaux pour mener des audits de GRH et de RSE ;
- de l’activité, par exemple la norme NF-X-50-056 « Services aux personnes à domicile » ;
- des organisations (par exemple les normes de la famille ISO 9000, ou bien l’European Foundation
for Quality Management - EFQM17).
1.2 Ambivalences autour du mot « Qualité »
La « qualité » est donc un terme polysémique diversement théorisé. La plupart des auteurs spécialisés
confirment cette réalité, tout en proposant chacun des définitions différentes.
Pour Mispelblom-Beyer (1999), la « qualité » se montre comme « une politique, une nouvelle version
du bonheur représentée par les produits et les services. La qualité se présente comme l’une des formes
du bien et du beau ».
Selon Doucet, « c’est le travail bien fait, le bon produit, le client satisfait, le travailleur
consciencieux ».
Lavenot (2012) exprime la difficulté à définir la « qualité » et finit par l’entendre comme une
« appréciation portée sur un bien matériel ou un service au regard d’une attente plus ou moins
exprimée d’un client ». Il rappelle également la notion de ‘carré de la qualité’ et ses quatre
caractéristiques : la qualité attendue par le client, la qualité voulue par l’entreprise, la qualité réalisée
par l’entreprise (entre ces deux dernières, la qualité de service est mesurée), et la qualité perçue par le
client (la satisfaction du client est mesurée entre la qualité perçue et la qualité initialement attendue).
Cependant, la définition que propose Doucet (2007) s’avère plus pragmatique : « la qualité est la
caractéristique d’un produit ou d’une activité qui satisfait à ses objectifs (qualité ‘’externe’’) et qui se
déroule de façon optimisée (qualité ‘interne’) ». Doucet admet qu’il est possible de tolérer un taux
d’erreur. Dans ce cas, si ce taux est respecté, on considère que la qualité est satisfaisante.
La ‘non-qualité’ est alors tout ce qui s’oppose au contenu de cette définition.
Une organisation fonctionnant suivant une approche qualité, ou des méthodes propres à la qualité, se
reconnait par la mise en évidence d’éléments tangibles visant la performance qui tend à satisfaire à la
fois l’acteur impliqué dans la délivrance du service, et l’usager qui en est bénéficiaire.
1.3 La question complexe de la normalisation
Les démarches qualité s’inspirent de normes et en ce sens, elles s’inscrivent dans un système de
normalisation.
En montrant le pouvoir de la norme, Foucault (1994) avance : « Nous sommes entrés dans un type de
société où le pouvoir de la loi est en train non pas de régresser, mais de s’intégrer à un pouvoir
beaucoup plus général : celui de la norme. Ce qui implique un système de surveillance, de contrôle
tout autre. Une visibilité incessante, une classification permanente des individus, une hiérarchisation,
une qualification, l’établissement des limites, une mise en diagnostic. La norme devient le partage des
individus. »
Pour situer notre propos, Péron (2010) nous rappelle que le verbe normaliser s’avère proche du verbe
standardiser. Mais ce dernier renvoie au domaine de la technologie tandis que normaliser est connoté
à la notion de ‘’contrôle’’. Les normes étaient utilisées comme « de puissantes armes économiques »
alors qu’aujourd’hui, elles servent à défendre et protéger les intérêts de l’industrie et des structures
administratives (Péron, 2010).

17
L’EFQM est un modèle d’excellence du management créé en 1989¨promu par la fondation du même nom dont
le siège est à Bruxelles. Cette méthode d’auto-évaluation est basée sur 9 principes différemment pondérés :
Partenariats et ressources, Procédés, produits et services, Résultats « clients », Résultats « personnel », Résultats
de la société, Résultats commerciaux
L’ISO 9000-2005 définit l’efficacité comme étant « niveau de réalisation des résultats planifiés et d’obtention
des résultats escomptés »

36
La décision du choix de type d’instruments à mettre en œuvre pour réaliser des prestations de service
de qualité s’avère de plus en plus complexe même si les recherches portant sur la tétranormalisation
ont permis une classification en quatre pôles :
-deux d’entre eux constituent une dimension sociale : normes sociales et normes qualité, sécurité,
environnement,
-les deux autres sont la déclinaison de la dimension économique : les normes sur les échanges
commerciaux et les normes comptables et financière.
Le marché concurrentiel et anarchique des normes et leur prolifération a engendré de la confusion.
Comme pour insister sur cette confusion, Pesqueux (2010) constate le « bazar des normes du moment
libéral », pour caractériser les années 1980 où le savant prime sur le politique et où la mondialisation a
commencé à poser des problèmes de sémantique (notamment des incompréhensions liées au sens des
mots dans leurs différentes traductions).
Il faut également convenir comme P. de Rozario (2004) le souligne que « normaliser implique
également une harmonisation des représentations sociales sur une activité donnée : la norme vient
trancher un débat que la diversité des acteurs concernés rend nécessairement conflictuel sur les
façons d’accomplir une activité et ses usages, en imposant les représentations des groupes
dominants. » La norme pourrait alors, d’une certaine manière, faciliter le management voire renforcer
le pouvoir des dirigeants.
1.3.1 LES NORMES
Le management, au même titre que de nombreuses autres activités fonctionne selon des règles que les
individus ont mises en place selon leur position hiérarchique, leur intérêt ou celui de l’organisation
qu’ils dirigent. Permettant une coordination et une certaine gestion des risques, elles ont ensuite connu
une évolution. Ces règles, la plupart du temps imposées au management se sont transformées en
normes ou ont été ‘’complétées’’ par d’autres normes.
Les normes proviennent du monde industriel et pour une part du domaine militaire (Durand et Pichon,
2003). En ce sens, Mispelblom-Beyer (1999) rapporte que : « Vaquette de Gribeauval, inspecteur
général de l'artillerie, qui à la fin du XVIIIème siècle, développe le principe de l'interchangeabilité qui
est la caractéristique clé des productions modernes »18.
S’agissant des normes et des référentiels, Chevalier (2009) déclare : « aujourd’hui, il est fréquent
d’employer un terme pour l’autre ». Puisque son étude se situe au cœur du management public, nous
choisirons la définition qu’il en donne : « un référentiel est un cadre partagé pour l’exercice d’une
activité, une norme comporte toujours l’idée d’application obligatoire et exacte. »
D’autres auteurs avancent que « la norme revêt une dimension morale éthique, mais aussi
réglementaire et juridique ».
Les normes ont aujourd’hui envahi l’ensemble des domaines d’activités (Capelletti et al., 2015). Elles
sont créées et régulièrement révisées avec les parties prenantes19 intéressées par le secteur concerné.
Pour cela, au niveau national, l’Agence Française de Normalisation (AFNOR) existe depuis 1927 et,
au niveau international, l’International Organization for Standardization (ISO) depuis 1947.
La première version des normes de management (famille ISO 9000) a été publiée en 1987. Ce sont
surtout les normes (9000, 9001 et 9004) qui constituent l’ISO 1901120, les normes ISO de la famille
9000. Parmi celles-ci, la norme ISO 9001 est celle dite de ‘’certification’’.
Normaliser le management peut rassurer et les acteurs et les usagers et, tout à la fois, les plonger dans
l’inquiétude.
1.3.2 L’EVALUATION DE LA CONFORMITE AUX NORMES : CERTIFICATION, LABELLISATION, HOMOLOGATION
Qu’il s’agisse d’obtenir un certificat ou une homologation, ou encore de pouvoir afficher un label, la
reconnaissance d’une conformité à une norme, quelle qu’elle soit, consiste à faire évaluer, la

18
In Jouslin de Noray (1990)
19
Bonnafoux-Boucher M. et Pesqueux Y. (dir.), Décider et agir avec les parties prenantes. Approche d’une
nouvelle théorie de la société civile. Coll. Recherches. La Découverte, 2006
20
Audit qualité et environnement
37
conformité, notamment aux normes de la famille 9000 (9000, 9001 et 9004) par un organisme habilité,
accrédité, agrémenté et souvent internationalement reconnu.
Par ses compétences et ses garanties, cet organisme assure aux ‘clients’ que l’obtention de ses produits
et/ou ses services et le fonctionnement de ses systèmes et/ou ses équipes sont obtenus avec une
méthode rigoureuse et validée.
Une procédure spécifique instaure cette démarche et des audits la confirment en tout ou partie.
La certification a pour objectif d’évaluer la conformité d’un organisme ou d’une activité sur la base
d’un référentiel le plus large possible’’ ». L’intérêt pour les entreprises est :
-‘’d’apporter un élément différentiant par rapport à la concurrence,
-de rendre ses services plus tangibles et, ainsi, de diminuer les risques perçus par le client,
-d’ajouter un argument commercial pour améliorer les ventes en donnant au client la possibilité de
juger son action de façon objective,
-de mettre en place un outil de management des équipes et de mobilisation sur les points clés, en
plaçant le service client au centre des préoccupations,
-d’améliorer la qualité de service offert.’’
Une certification donne la garantie formelle d’une démarche à la fois conforme aux normes en vigueur
et validée par un organisme accrédité. On parle dans ce cas d’« assurance qualité ».
Chevalier (2009) pose la question de la nécessité d’une certification ISO 9001 pour un organisme
public. Facteur de mobilisation, opportunité d’une communication adaptée et de partage d’une « même
grammaire qualiticienne », valorisation de la qualité de service en vue d’augmenter la confiance chez
l’usager, ou les fournisseurs, les raisons de s’engager vers une certification peuvent être nombreuses.
Mais, la valeur ajoutée en sera toujours étudiée avec soin en consultant tous les acteurs concernés, car
selon la maturité de l’organisation, le chemin de la réussite peut se chiffrer en coût d’investissement,
qu’il s’agisse de budget, de temps et d’énergie consacrés.
L’évaluation de la Qualité d’une organisation ou d’une entité peut s’effectuer au regard du nombre
d’années suivant l’obtention du certificat ainsi qu’au vu du périmètre de certification.
Néanmoins, la conformité au référentiel peut également éloigner les acteurs de l’aptitude liée aux
valeurs du service public à fournir un service de qualité, s’ils l’utilisent uniquement en la centrant sur
les exigences dudit référentiel.
Il peut alors subvenir, chez les acteurs, une confusion entre ‘’Qualité’’ et ‘’conformité’’.
1.4 Les travaux de recherche promouvant la démarche qualité
Pour Pimenta (2006), les démarches qualité se présentent comme un outil de management. Cette
auteure considère qu’elles « sont avant tout caractérisées par le passage à une culture de l’écrit et par
l’application du principe de l’évaluation ».
Une organisation inscrite dans une démarche qualité se reconnait tout d’abord aux critères relatifs à la
mise en œuvre d’un concept de la qualité à l’énoncé d’une politique impulsée par la direction, à des
objectifs clairs et cohérents et à des actions tracées selon les principes de l’amélioration continue.
On peut citer également parmi les critères retenus :
-les dix critères de qualité de Zeithalm (1990) : aspects concrets, accessibilité, fiabilité,
disponibilité, compétence, courtoisie, communication, compréhension du client, sérieux, sécurité ;
-les huit critères édictés dans Total Quality : management Organization and Strategy.
Fayaud (2008) avance que les facteurs clés de succès d’une démarche qualité au sein des collectivités
publiques sont les suivants :
« -la démarche engagée doit être portée par la hiérarchie supérieure qui doit témoigner de
manière explicite de son soutien,
-l’organisation ‘sous qualité’ est appréhendée comme un ensemble de processus transversaux, et
non plus comme une organisation hiérarchique,
-un contrôle externe, c’est-à-dire mis en œuvre par une organisation extérieure à la collectivité
sous qualité, doit pouvoir être observé,
-l’usager est mis au centre des préoccupations de la collectivité publique,
-l’ensemble du personnel du service ‘sous qualité’ doit s’investir dans la démarche,
-l’amélioration continue constitue une caractéristique distinctive de l’organisation ‘sous qualité’,
38
 -une organisation structurée en charge de la qualité doit pouvoir être observée,
-les différentes décisions se rapportant à la démarche qualité doivent être fondées sur des faits
rationnels et incontestables. »
Le champ des connaissances dans le domaine de la gestion de la « qualité » se développe de plus en
plus puisque, depuis l’apparition de crises économiques récentes, les organisations doivent maintenir,
voire augmenter, la qualité de leur service et préserver la ressource humaine impliquée. Le corpus de
recherches dans ce domaine est souvent par son ampleur à rapprocher de celui des risques psycho-
sociaux.
1.5 Les travaux critiques sur la « Qualité »
Au-delà de la littérature promouvant la Qualité, celle-ci rencontre de nombreuses critiques qui
proviennent du champ de la psychologie du travail, de l’ergonomie et de la sociologie du travail.
Dejours (2012) défend la thèse des risques que la qualité, et notamment, la ‘’qualité totale’’ génère
chez les acteurs. Pesqueux (2008), lui, dénonce des méthodes de la qualité totale ainsi que l’utilisation
d’une normalisation inappropriée. Mispelblom-Beyer (1999) va jusqu’à dénoncer un discours de la
Qualité vantant un ‘’idéal du bonheur’’.
De nombreux auteurs ont émis des réserves d’importance et de nature variées sur la démarche qualité.
Ainsi Y. Pesqueux (2008) mène une critique radicale envers ce type de management.
Il fait remarquer tout d’abord que la gestion de la qualité « n’est pas reconnue comme vraiment
’académique’ par les universitaires français. » Cette assertion plaide pour que des recherches soient
menées afin d’éclairer ce domaine. Par ailleurs, cet auteur soutient que la Qualité Totale « conduit
souvent au désenchantement dans sa concrétisation du fait du décollage entre les réalités et le niveau
attendu ». Il n’hésite pas à faire remarquer « la mauvaise réputation des démarches qualité, tant sur
les lieux de travail, que comme objet d’étude ». Il voit une limite à la Qualité liée à « la perception
négative de la réelle utilité par les agents organisationnels des méthodes procédurales de la Qualité
ou de son caractère factice du fait de son aspect trop administratif… ». Il va jusqu’à faire remarquer
que l’application de la démarche Qualité génère des difficultés « comme celle de construire la
confiance et la responsabilisation …de la nécessité de se justifier de tout, de la culpabilité
généralisée, d’un climat de persécution ». Il fait ressortir également des aspirations différentes entre
l’encadrement et les agents de base : les premiers visent un ‘’meilleur cadrage’’ alors que les seconds
pensent que « leur participation à la formation de procédures va leur donner les moyens de légitimer
leurs acquis ». Ces critiques et recherches s’appliquent essentiellement aux organisations privées.
Cependant cette dichotomie entre les premiers et les seconds va amener les acteurs à ne pas ‘’dire ce
que l’on fait’’ et ne pas ‘’faire ce que l’on dit’’ afin de se protéger.
Dejours (2009) dénonce un consentement silencieux qui, paradoxalement, tente de se protéger, tout en
endurant la souffrance au travail. Il relève les conséquences d’une ‘’servitude volontaire’’ et accuse ce
système injuste d’engendrer une souffrance croissante et de rendre obligatoire sa tolérance. Il évoque
les notions de travail prescrit, de travail réel et de travail vécu, pour mettre en évidence et tenter
d’analyser les effets du travail dans ses différents aspects, chez l’individu. Il aborde clairement les
peurs de ne pas ‘’tenir ses objectifs’’ et ‘de ne pas ’’être performant, ou pas suffisamment ’’, mais
également le mal-être face à la contrainte de ‘’mal faire son travail’’.
Dejours (2009), dans la même perspective critique, fustige la qualité totale. Pour lui, « la qualité totale
est un slogan » multipliant les mesures de contrôle, qui tendent à pousser à la fraude. Il souligne tout
particulièrement la gravité de « la manipulation inconsidérée des critères de qualité » dans le secteur
des services. Il fait ressortir la charge importante de travail supplémentaire qu’une démarche de
certification génère. Il finit par affirmer « c’est la valeur même de la qualité qui devient ambigüe. »
Dejours décrie tout autant « l’évaluation individualisée des performances ». Il lui reproche de ne pas
mesurer ni le travail ni le résultat du travail. Il confère à cette méthode des « effets délétères sur le
travail collaboratif, sur la coopération et sur le vivre-ensemble ».
Thévenet (2009) dénonce une approche mécaniste du management qui se heurte à l’approche
humaniste. La première force la personne à s’insérer dans les rouages d’un système et la seconde la
place dans une posture éloignée des intérêts de l’organisation. Il dévoile notamment avec cette
réflexion ce qu’il appelle la crise larvée du management.

39
Ces chercheurs alimentent ainsi une réflexion constructive afin d’obtenir des dirigeants une prise en
compte de l’individu en tant que tel, alors que pour les décisionnaires, il s’agit plus de préserver le
« capital humain » que la « ressource humaine » (Dejours, 1995).
D’autres auteurs ont pointé dans leurs travaux les contradictions entre les discours relatifs aux
démarches qualité et la réalité quotidienne vécue sur le terrain. (Aubert et de Gaulejac, 1991)
L’étude de Mispelblom-Beyer (1999), centrée sur le thème de la qualité et des démarches qui la
mettent en œuvre dans les organisations, explique comment l’évidence d’un idéal de satisfaction est
utilisée pour mobiliser les acteurs concernés. L’auteur analyse la qualité totale en l’envisageant sous
l’angle d’une politique générale visant la mobilisation de tous, par tous les moyens et notamment par
ceux du discours, de la participation et des formations. Comme pour insister davantage sur la nécessité
d’approfondir la question de la qualité au-delà des représentations courantes, Mispelblom-Beyer
(1999) s’appuie sur certains concepts de la psychanalyse freudienne. Il considère la qualité comme un
« symptôme à déchiffrer », symptôme d’une « névrose obsessionnelle » des dirigeants. De la même
façon, il évoque également « le fantasme de l’entreprise programmable » en abordant les normes ISO
9000. Enfin, Mispelblom-Beyer (1999) pastiche le titre d’un ouvrage de Freud (1927) pour montrer la
part de pathologie et d’illusion sous-jacente à la Qualité lorsqu’il interroge : « la qualité, une illusion
qui a de l’avenir ? ». S’inspirant en quelque sorte d’une démarche psychanalytique d’élucidation,
Mispelblom-Beyer (1999) analyse le discours manifeste de la qualité pour mettre en évidence son
discours latent concernant la performance. Au travers d’une enquête réalisée dans plusieurs
organisations, il met en évidence les points de vue des deux principales parties concernées par la
Qualité : la ‘’production’’ et les consommateurs. Ces dernières co-alimenteraient un idéal de la
satisfaction21 : « vous avez tous le même but : être heureux, satisfaire vos besoins », et également,
« vous avez tous le même adversaire : la non-qualité. » Ce discours sur cet idéal se retrouve au sein de
la fonction publique lorsqu’elle lance une démarche Qualité. Les usagers bénéficiaires du service
public et l’institution tendent vers cette triple assertion du bonheur, de la satisfaction des besoins et de
la qualité.
D’autres auteurs soutiennent que les démarches qualité seraient « pathogènes » pour les acteurs
concernés et par conséquent peu profitables à l’organisation. Des chercheurs du champs de la
psychologie du travail (Clot, 2015 ; Dejours, 2009, 2012, 2015), de certains courants de la sociologie
(de Gaulejac, 2005 ; Dujarier, 2006, 2015), ainsi que des représentants du personnel ont argumenté en
ce sens au travers de leurs publications. Ils ont montré que les discours propres aux démarches qualité
avaient une influence sur l’implication des acteurs et notamment sur les actions du management
(Boltanski et Chiapello, 2011). Ces derniers auteurs ont notamment pointé l’importance du discours
managérial visant à mobiliser la motivation et l’implication des cadres par le jeu d’une sémantique
séductrice. Des usages manipulateurs de la sémantique sont de plus en plus utilisés dans le but
d’obtenir l’adhésion aux modes de gestion en place avec pour objectif de développer la performance et
la productivité et de servir le ‘’nouveau capitalisme’’ (Boltanski et Chiapello, 2011). Le management a
opéré de telle façon qu’il ferait croire, entre autres, en l’autonomie des acteurs, alors qu’en réalité,
selon ces auteurs, ils seraient de plus en plus contrôlés.
1.6 La qualité ‘’institutionnelle’’
Les années 1980 à 2000, malgré des résistances et des critiques souvent présentes, ont vu une nouvelle
avancée de la démarche qui se trouve intégrée dans la stratégie des organisations, avec un vocabulaire

21
Cet idéal de satisfaction, porté par une certaine littérature managériale, est critiqué par de nombreux
chercheurs (Dujarier, 2006, 2015 ; de Gaulejac, 2004 ; Gollac et Volkoff, 1996 ; Lhuillier, 2014). Au nom de cet
idéal de satisfaction, des comportements managériaux rigides peuvent être souvent repérés (Pfeffer et Sutton,
2007 ; Dupuy F., 2011, 2016). Par ailleurs, ce même idéal est souvent controversé par les acteurs de terrain. En
réalité, ceux-ci se trouvent face à un accroissement de l’intensité de travail, à l’obligation de nombreux
apprentissages et à un changement majeur dans leur fonctionnement au travail. Ainsi les acteurs qui auraient
adhéré à cette notion d’idéal dans les discours relatifs aux démarches qualité, pourraient rencontrer, dans la
réalité de la mise en œuvre de Qualiville, une désillusion susceptible de jouer sur leur implication au travail.
C’est de cet écart éventuel entre un discours prometteur de satisfactions idéalisées et une réalité souvent
contrastée dont il s’agit de repérer les perceptions chez les acteurs de terrain.

40
spécifique, de nouveaux principes qui inscrivent une nouvelle vision du management dans une
approche idéologique plus subtile qui veut s’affirmer comme un élément essentiel dans la politique du
« nouvel esprit du capitalisme » (Boltanski et Chiapello, 2012)
Les évènements suivants illustrent cette évolution :
- en 1980, en France, la publication par l’AFNOR22 de la norme NF X 50-110 : Gestion de la
Qualité,
-aux Etats-Unis, en 1981, la présentation à la télévision NBC de l'action de DEMING, a été
déterminante dans l’appropriation des principes de la Qualité dans le fonctionnement des grands
groupes,
-en 1983, la publication par l'AFNOR du recueil des normes françaises :"Gérer et assurer la
qualité", naissance de la série des normes ISO 9000,
-l’essor du Toyota Production System (TPS) ou toyotisme s’appuyant simultanément sur la
standardisation des processus et sur l’amélioration KAIZEN23 ,
-la résolution à l’Acte Unique Européen en 1985 : "Nouvelle approche" plaçant les normes au
coeur de la stratégie de la libre circulation a permis l’" explosion de nouveaux travaux normatifs,
-la création du Mouvement Français pour la Qualité (MFQ) en 1991, née de la fusion de plusieurs
associations influentes internationales traitant de la Qualité dans plusieurs domaines : industriel,
environnemental a permis des avancées très importantes de la démarche qualité,
-en 1995, la publication de ‘’L’histoire de la Qualité’’ par le ministère de l’industrie français,
marque la généralisation de l’auto-évaluation Qualité publique. Depuis cette date, chaque année, le
ministre de l’industrie valorise les adeptes de la démarche qualité en récompensant les
organisations observant au plus près les critères d’auto-évaluation préconisés par le modèle
d’excellence European Foundation For Quality Managment (EFQM),
-en 2000, la publication des quatre normes de la famille ISO 9000 : « systèmes de management de
la qualité-Principes essentiels et vocabulaire’’ marque un tournant dans l’organisation du
management de la « qualité ».
1.7 De nouveaux dispositifs institutionnels orientés vers la « personne »
Pour tenter de compenser les effets négatifs d’un changement de mode de travail, et d’une
intensification des tâches, de nouveaux dispositifs institutionnels ont été mis en place.
Nous relevons plus particulièrement les actions de deux structures.
L’Agence Nationale pour les conditions de Travail (ANACT) a été créée en 1973. « l’ANACT est née
des volontés convergentes des partenaires sociaux et de l’État d’humaniser le travail dans un
contexte de mutations sociales et de transformation de l’appareil productif et des entreprises24 ». Cet
établissement public à caractère administratif rattaché au ministère du travail met à disposition, via son
site internet accessible à tout public25, le fruit de collaborations, d’analyses relatives aux conditions de
travail sous forme de guides, de recommandations, de fiches pratiques… Un réseau régional
permettant une communication bilatérale avec les parties prenantes concernées : dirigeants et
responsables des organisations publiques et privées, acteurs du développement économique, salariés.
Par la suite, la mise en place des Comités d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
(CHSCT) encadrée par les dispositions du Code du travail a permis une amélioration de la prise en
compte des accidents du travail. Puis les CHSCT ont favorisé l’application des principes et des règles
de prévention en vue de faire diminuer les risques en situation de travail.
D’un point de vue des relations professionnelles, nous pouvons mettre en évidence en particulier les
Accords nationaux interprofessionnels (ANI) portant sur la qualité de vie au travail26. Par ailleurs,

22
Association française de Normalisation En France, l’A.F.N.O. R. est subventionnée en partie par l’Etat pour
faire évoluer régulièrement le contenu de ces normes, en former les utilisateurs et procéder aux certifications, et
de la Fédération Internationales des Associations Nationales (ISA) –
23
Principe d’amélioration continue mise au point par les spécialistes Qualité japonais
24
Source : http://www.anact.fr
25
Décideurs, salariés, instances représentatives du personnel
26
Accord national interprofessionnel du 19 juin 2013. Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au
travail et de l’égalité professionnelle
41
certains auteurs27 publient rapports, livre noir ou blanc dénonçant les conditions de travail en
engendrant un certain nombre de troubles chez les salariés.
2 La démarche Qualité, une forme de processus managérial
Certaines organisations s’appuient essentiellement sur de ‘’bonnes pratiques’’, sur la conformité à des
référentiels (règles, normes, contrôles), tandis que d’autres recherchent un progrès, une amélioration
sans cesse renouvelée. Pour cela, elles adoptent une démarche basée sur l’organisation et le pilotage,
les méthodes de travail, la mobilisation et la satisfaction du personnel. La première catégorie n’exclue
cependant pas la seconde. En ce sens, en nous appuyant sur notre expérience, nous avons élaboré une
typologie d’organisations qui mettent en œuvre les démarches qualité (Cf ANNEXE 2) :
-en évitant de les nommer en tant que telles craignant les jugements précoces et un ‘’refus’’
d’emblée ;
-en utilisant le système de management, mais sans engagement vis-à-vis de certification qu’elles
trouvent sans valeur ajouté ou trop chers ;
-en utilisant le système de management dans le but d’obtenir une certification qui prouvera de
manière tangible une rigueur dans le travail, un souci de la qualité de services délivrés, une
valorisation des efforts des acteurs…
Dans tous les cas, cette démarche qualité, quelle que soit le type d’organisation où elle est mise en
oeuvre, est présentée comme une suite d’étapes logiques proposées par W.E. Deming dans les années
50. Toujours en application à ce jour, elle s’inscrit dans la fameuse ‘boucle d’amélioration’ nommée
‘Roue de Deming’. Celle-ci se déroule en quatre phases28 et ‘tourne’ sur un axe incliné du bas vers le
haut, symbolisant le progrès. On nomme ces étapes avec un acronyme vulgarisé dans les
organisations : le ‘P.D.C.A.’.
La littérature sur le thème fait apparaître quatre variables : l’utilisation des normes, celle des méthodes
et outils relatifs à la qualité ainsi que celle d’une sémantique propre à la qualité et la certification qui
vont organiser l’application de ces théorisations de la démarche qualité.
Ces théorisations ont trouvé leur application dans ce que l’on nomme ‘’démarche qualité’’ dont la
mise en œuvre s’effectue dans un contexte de travail. Si la qualité mérite d’être définie dans ses
différentes acceptions, il en va de même de sa mise en œuvre, la démarche qualité. Celle-ci prend
également plusieurs sens.
Lorsqu’une organisation décide de s’engager dans une démarche qualité, elle déclare souvent qu’elle
vise à satisfaire avec efficience les besoins de ses ‘clients’ en utilisant et en améliorant
continuellement ses méthodes et ses modes de fonctionnement. Ceux-ci se retrouvent particulièrement
dans les normes de la famille ‘’ISO 9000’’ qui sont des références internationales concernant les
produits et les services. Nous pouvons définir la démarche qualité comme une forme de travail
émanant de la direction et mettant en application la qualité dans ses acceptions théoriques, c’est-à-dire-
au sens attribué par les ‘’pères’’ de la Qualité Deming, Crosby, et d’autres, sur tout ou partie d’une
organisation. Le management par la qualité se distingue par l’engagement formel de la direction29 dans
cette démarche et par son implication concrète30. Il se caractérise également par son organisation
transversale par opposition à une organisation dite ‘’en silo’’ ainsi que par ses objectifs d’amélioration
continue.
Ces derniers apparaissent de manière quantifiée lors des bilans, revues ou réunions : un des leitmotiv
de la Qualité est le contrôle par la mesure de données et/ou la production de faits tangibles. Ces
objectifs d’amélioration concernent différents volets de l’organisation : la satisfaction du client, la

27
Notamment : Laurence Théry, Le travail intenable. Résister collectivement à l’intensification du travail, La
découverte, Entreprise et société, 2006
28
la roue DEMING : Plan (planifier), Do (faire, mettre en application, Check (vérifier, mesurer, contrôler), Act
(agir, réagir).
29
Cet engagement est formalisé par une lettre signée de la direction en personne et communiquée à l’ensemble
des acteurs
30
Dans le cadre d’une démarche qualité, la direction et ses membres sont impliqués dans des actions
régulièrement planifiées et indépendantes de celles de la conduite de projets, ou autres. Ils y détiennent un rôle et
des responsabilités définies et lui portent un intérêt marqué. Ils y consacrent du temps et des moyens (financiers,
humains afin d’organiser des réunions, des formations, d’élaborer un plan de communication ….)
42
qualité du service, la qualité du produit, les délais de traitement ou de livraison, les coûts, les moyens
alloués, les relations avec les fournisseurs et les autres parties prenantes. Ces objectifs se retrouvent
également au sein de la fonction publique.
Aujourd’hui, la qualité du service public ainsi que le mode de fonctionnement des agents font débat. Il
est à ce titre également question dans le secteur public de qualité de service, de services de qualité, de
délais de traitement ou de livraison, de coûts, de satisfaction des usagers et de la participation
Afin de comprendre les actions que le management aura à réaliser dans la mise en œuvre de la
démarche Qualiville, il convient maintenant de tenter d’expliquer l’évolution des démarches qualité
dans leurs contextes temporel, spatial et dans les secteurs d’activité privé et public (Pettigrew, 1985,
1987). Les fonctions du management ont dû s’adapter et il est vraisemblable que la socialisation
organisationnelle des acteurs a subi des influences au cours de cette évolution.
Sur le plan institutionnel, la mise en place des démarches qualité s’est pourtant étendue dans la
fonction publique et actuellement « l’instrumentation de l’action publique » (Lascoumes et Le Galès,
2004) est à l’œuvre y compris dans les collectivités territoriales. Une normalisation s’opère depuis
longtemps dans de nombreux domaines. Elle fait donc partie de ces instruments de gestion utilisés
pour gouverner actuellement. Boltanski et Chiapello (2012) ont démontré que, lorsqu’adviennent des
crises économiques ou des ruptures sociales, les instruments de production et de gestion sont
particulièrement sollicités pour accroitre l’efficacité et l’efficience des organisations.
Sur le plan managérial, la littérature a montré que la mise en œuvre de ces instruments de gestion
entraine des phénomènes sociaux touchant de nombreux salariés (Lascoumes et Le Galès, 2004 ;
Clutiaux, 2012).
3 La démarche Qualiville
3.1 Les origines
Pour G. Chevalier (2009), la première expérience de démarche Qualité semble provenir des Etats-
Unis.31 Parmi les démarches qualité, le référentiel Qualiville a été impulsé dans le cadre d’un
mouvement où le ministre de l’industrie déclarait en 1998 « La démarche qualité doit être pour les
administrations publiques un objectif et un moyen d’évolution ».
En 2000, un groupe de travail réunissant différentes parties prenantes32 : le Centre National de la
Fontion Publique Territotriale (CNFPT), plusieurs mairies, un Centre Interdépartemantal de Gestion
(CIG), des représentants d’associations de consommateurs et l’AFNOR, a permis de créer en 2001 la
première version du référentiel Qualiville ainsi nommé : référentiel AFAQ Service Confiance ®
Qualiville REF-111-01. C’est sa version 2 révisée en 2007 qui est prise en compte dans notré étude
(Cf ANNEXE 17). Depuis 2017, une version 3 Engagements de service- Qualivilles, adaptée aux
conséquences des réformes territoriales, concerne à la fois les villes et les intercommunalités tout en
élargissant les engagements de service proposés (Cf ANNEXE 18).
Les collectivités locales et la Qualité
Constatant un important développement de l’intérêt des politiques publiques pour le niveau de qualité
de services délivrés aux usagers, Bartoli et Hermel (2006) se sont attachés à mettre en évidence la
nécessité de la construction d’une ‘’orientation-client’’. Celle-ci tendrait à associer la mise en œuvre

31
G. Chevalier (2009) cite comme première démarche Qualité au sein de collectivité territoriale :
« celle de Madison, dont le maire avait suivi avec enthousiasme une conférence de Deming. Il chargea
Joseph Sensenbrenner, un collaborateur, de mettre en œuvre les principes édités par Deming. Il
commença par le garage municipal dont il voulait réduire le coût de fonctionnement et améliorer la
disponibilité. Devant l’excellence des résultats obtenus, il lança d’autres projets ‘’qualité’’ : police de
proximité, ordures ménagères, achats publics. Les agents municipaux devinrent les collecteurs de
données pour l’analyse des coûts des projets municipaux. »
32
Le terme de ‘’partie prenante’’ s’entend ici au sens donné par Freeman, (1983) soit : « tout groupe ou tout
individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d’une organisation ».
43
d’outils de gestion33 avec une double forme de démocratie à la fois représentative et directe ce qui
permettrait une consultation des usagers et par conséquent, une orientation des politiques publiques y
compris au niveau local.
Actuellement, un pourcentage assez faible de collectivités a fait l’objet de certification quelle que soit
sa nature (ISO 9001, Charte Marianne ou Référentiel Qualiville). Lors d’un entretien avec les services
d’AFNOR Certification, nous avons tenté de comprendre les raisons de ce peu d’engouement : Le
responsable de la branche certification et du marketing déclare : « Les villes, ne sont pas incitées à
mettre en place une démarche qualité certifiante par un organe institutionnel dit ''hiérarchique'' (à
l'instar des organisations relevant d'un ministère, par exemple). Donc, elles ne s'engagent dans une
démarche qualité que sur décision du Maire ». Notre interlocuteur évoqua d’autres arguments avancés
par les collectivités face aux propositions commerciales : « Plusieurs raisons peuvent être envisagées.
Tout d'abord, il est probable que, pour une collectivité de strate modeste, le coût puisse être un frein.
Ensuite, fournir des éléments de preuve peut également représenter une contrainte et engendrer une
forte appréhension (''faire peur''). Egalement, certaines mairies peuvent ne pas juger nécessaire de se
''démarquer'' par une mise en évidence des efforts réalisés. Vraisemblablement, ne voient-elles pas
l'intérêt d'apporter la preuve à l'extérieur (usagers, parties prenantes...), et en interne de la qualité de
certains des service délivrés »
Globalement, la démarche qualité aboutissant à une certification ne semble pas se développer très
rapidement au sein des collectivités territoriales. Pour autant, il n’est pas possible de dire combien de
collectivités territoriales ont adopté une démarche qualité en s’appuyant, totalement ou en partie, sur
une norme.
A l’instar de nombreuses organisations, la fonction publique vit actuellement des restructurations, des
réformes et une modernisation de ses modes de fonctionnement. Le nouveau management public s’est
inspiré des méthodes du secteur privé et les démarches qualité ont gagné le secteur public. Un certain
nombre de collectivités locales se sont engagées dans une démarche qualité. Ces collectivités locales
rassemblent des agents, aux métiers aussi variés que nombreux, ainsi que d’autres acteurs34 comme les
‘’politiques’’ et les bénéficiaires appelés usagers. Cet environnement nous est apparu intéressant par la
forte implication du ‘politique’ dans l’administration et dans les directives de travail des agents, ces
deux catégories d’acteurs se trouvant directement au contact d’une troisième, dont ils font également
partie, les usagers.
Notre étonnement face à la diversité des niveaux de maturité s’agissant de la qualité, de la démarche
appliquée ou de la compréhension de ce qu’on entend par ‘’qualité’’ dans le management m’a poussé à
réfléchir à ce qui se joue autour de la ‘’qualité’’ et de sa démarche et à nous interroger sur son
fonctionnement.
L’instrument de gestion Qualiville, présentation
Traitant de services propres aux collectivités territoriales et plus particulièrement les mairies, la
certification Qualiville concerne obligatoirement :
-l’accueil, l’orientation l’information (physique ou téléphonique),
-l’évaluation de la satisfaction des clients et gestion des réclamations relatives aux services engagés
dans la démarche,
-la délivrance d’actes administratifs et l’accueil au service Etat-civil,
Qualiville sous-tend la notion de relation de service qui pourra être reprise telle que l’entend Gadrey
(1992), et complétée par les apports de Pesqueux (2008). Pour ce dernier, « la relation de service
serait donc un acte, et non le résultat d’une action humaine exercée sur la matière, des clients, de
l’information mais elle nécessite un contact avec le client pour être fondée comme telle ».
Le périmètre de certification peut être étendu à d’autres services selon les engagements choisis parmi
les trente autres figurant au référentiel Qualiville.

33
Ou encore nommés, instruments de gestion tels que des référentiels, chartes ou normes, ou encore des modèles
dits d’excellence comme l’EFQM ou le Commun Assessment Framework (CAF) équivalent adaptés aux
administrations.
34
Voir le récapitulatif des acteurs en ANNEXE I
44
3.2 Nature de Qualiville
La version 2 (2007) du référentiel Qualiville, en cours au moment de notre enquête, est constituée de
33 engagements de service qui, s’ils sont validés, peuvent donner lieu à une certification. La notion
d’engagement de ce référentiel se différencie de celle d’exigence de la norme. L’engagement implique
celui qui le décide, et, de fait, implique ses équipes. Un aspect moral, de responsabilité se trouve
intégré dans la démarche, tandis que répondre à une exigence se pose en contrainte et ne suppose pas
de ‘contrat moral’.
La validation de ces engagements est effectuée par des audits réalisés par un organisme accrédité,
l’AFNOR. Cet organisme peut valider tout ou partie des engagements jusqu’à délivrer la certification
qui est valable trois ans.
Qualiville concerne exclusivement les services accueil, Etat-civil, Vie scolaire, Petite Enfance,
Urbanisme, vie quotidienne des collectivités territoriales. Cependant, il peut être étendu à tout autre
service en contact avec les usagers (clients). En effet, il s’agit de porter une attention particulière sur
les relations quotidiennes des administrés d’une commune avec ses services
Le triple objectif de Qualiville est stipulé de la façon suivante :
-disposer d’un référentiel Qualité incontestable sur les principales activités des communes et visant
à rendre perceptibles par le client les efforts entrepris par les collectivités,
-améliorer la satisfaction des clients utilisateurs de services municipaux,
-valoriser le savoir-faire de leurs collaborateurs.
Avec la mise en œuvre de l’instrument de gestion Qualiville, il apparait une volonté de s’intéresser à la
relation à l’usager notamment au travers des métiers de l’accueil jusque là peu valorisés et pour
lesquels les qualifications ne se situaient que rarement au-delà d’une excellente présentation de
l’agent. Il arrivait souvent que ne sachant où affecter un personnel reclassé, celui-ci se trouve en poste
à l’accueil. Dans bien des cas les fonctions de l’accueil étaient précédemment dites ‘’sinistrées’’.

Pourtant, la démarche qualité prévoit comme une exigence l’écoute client dans son chapitre 5.2 et la
développe au cours des chapitres 7.2.1 et 8.2.1. Il y est également question de satisfaction du client, de
perception de la satisfaction et de sa surveillance (réclamations, enquêtes…). (ISO 9001/2015)
Ainsi, la Charte Marianne concernant l’ensemble de la fonction publique et de sa fonction accueil
implique, pour les organisames visant l’obtention du label, de mettre en œuvre un mode de travail
relativement proche de celui d’une démarche qualité. Se centrer sur l’usager/citoyen/administré,
constitue pour les communes une première étape de la prise en compte de la qualité de ses services, et
plus globalement, la qualité du service public directement rendu à ceux que nous appellerons ici
usagers.
Il s’avère plus simple, plus visible et apparemment plus efficace, pour les communes de s’intéresser
aux métiers de l’accueil, métiers reliant l’administration à l’administré par le service délivré quel que
soit sa nature : information, orientation, délivrance d’un ou plusieurs documents, inscription sur une
liste, ouverture à des droits…
Néanmoins, le référentiel Qualiville concerne également d’autres fonctions que celles de l’accueil,
comme la délivrance d’actes administratifs et de prestations, les interventions sur le domaine public
ainsi que l’évaluation de la satisfaction des clients et la gestion de leurs réclamations. A ce titre le
référentiel Qualiville demande la mise en œuvre d’une démarche qualité et par conséquent, d’un
management par la qualité. Cette dimension plus large et approfondie d’un fonctionnement visant à
l’amélioration de la qualité de service nous apparait plus complète que celle de la Charte Marianne au
regard de la singularité de l’organisation d’une commune
3.3 Les acteurs concernés
Notre recherche s’attachera plus particulièrement aux acteurs de la filière administrative sans toutefois
exclure ceux des autres filières lors de la mise en œuvre de l’instrument de gestion Qualiville. Tout au
long de notre recherche, ils seront nommés « fonctionnaires territoriaux » nonobstant des statuts
vraisemblablement différents de celui de fonctionnaires : contractuels, stagiaires, etc… Les
fonctionnaires territoriaux sont les acteurs qui retiennent notre intérêt par leur proximité du « terrain »,
et parce qu’ils se trouvent au bout d’une chaine hiérarchique qui fait d’eux les éléments essentiels du
travail.
45
Pourtant le déploiement de l’instrument de gestion Qualiville concerne, plus ou moins directement,
une diversité et un nombre d’acteurs importants comprenant des ‘’politiques’’ individus et des
responsables des ministères, des représentants du Gouvernement et des hauts fonctionnaires qui les
entourent, jusqu’aux élus, aux instances représentantes du personnel et aux différentes parties
prenantes des collectivités : autres organismes de la fonction publique, fournisseurs, associations…(Cf
ANNEXE N°1 ).
L’instrument de gestion Qualiville, de la même façon que toute autre démarche Qualité, est fortement
orienté dans son texte vers la satisfaction des « usagers/citoyens/bénéficiaires », au centre de la mise
en œuvre des dispositifs de gestion Qualité.
Ces acteurs du terrain, que nous nommerons de façon générique dans cette étude ‘’fonctionnaires
territoriaux’’, sont soumis aux directives du management, lui-même contraint par les décideurs
administratifs et politiques.
3.4 Décodage de l’instrument de gestion Qualiville
La fonction et les métiers de l’accueil se trouvent au centre de la certification Qualiville. Dans ce
cadre, ils bénéficient d’une valorisation importante en se positionnant tantôt comme un moyen de
délivrer les services de qualité aux administrés et tantôt comme la finalité d’un service public.
L’instrument de gestion Qualiville traite de la réalisation de prestations de service municipal. Il
s’inscrit dans un ensemble de dispositifs nommé démarche qualité. Il relève donc de ce que les
« samouraïs de la qualité » (Gogue, 1990) ont appelé la « culture Qualité ». Pour mieux saisir la nature
et les principes de Qualiville, il est nécessaire d’utiliser un certain nombre de ses caractéristiques :
-ses principes et sa ‘’politique’’ basés sur des notions gestionnaires datant d’après la Seconde
Guerre Mondiale,
-son mode opératoire (management public par la qualité),
-son plan d’action et son mode de coordination (méthodologie de management de projet),
-son langage (gestion),
-son mode de conduite du changement,
-ses modes d’évaluation.
L’instrument Qualiville peut être rapproché d’une norme, dont Borraz (2004) rappelle qu’en tant
qu’instrument « elle résulte d’un travail réalisé entre les parties intéressées, -elle repose sur des
données scientifiques et techniques, elle s’appuie sur un consensus et demeure d’application
volontaire ».
L’ensemble de la chaîne ministérielle œuvre dans la même perspective d’optimisation dont dépendent
les communes, à savoir :
-le ministère de l’intérieur, ministère de la Réforme de l’Etat, de la Décentralisation et de la
fonction publique et son secrétariat général pour la modernisation de l’action publique,
-le ministère de l’Egalité des Territoires et du Logement et son ministère délégué à la Ville.
La Fonction Publique Territoriale, aux prises avec un projet de réforme important aurait avantage à se
démarquer des Fonctions Publiques d’Etat et Hospitalières en rendant visibles des actions reconnues
comme satisfaisantes voire au-delà (innovantes, à valeur ajoutée…) par ses administrés.
Les Administrés, usagers, principaux bénéficiaires, puisque les services publics délivrés leur sont
destinés, ont tendance à qualifier de ‘’normal’’ le service rendu. Les administrés/usagers perçoivent
souvent le service délivré comme un droit qu’ils exigent la plupart du temps dans un délai le plus
restreint possible et sans erreur aucune. Les administrés devraient avoir donc particulièrement intérêt à
la mise en place d’une démarche comme celle de la certification Qualiville le point fort des
engagements de la mairie portant sur la relation à l’usager.
Les agents, également administrés/usagers, se trouvent directement impliqués dans la démarche.
L’amélioration des conditions de travail (engagements 2, 4, et 8) peut contribuer à une amélioration de
la motivation des agents. A ce titre, ils reçoivent des formations prescrites par le référentiel
(engagements 10, 19 et 23). Ils bénéficient de la possibilité d’acquérir les compétences pour de devenir
auditeurs internes. Au même titre que les administrés, tous les personnels concernés par la certification
Qualiville sont informés de l’évolution des travaux, du bilan annuel de l’enquête concernant la
satisfaction des administrés ainsi que des actions de progrès décidées.
46
L’équipe dirigeante de la mairie porte la responsabilité des engagements formalisés dans le cadre de la
certification. Elle a donc un intérêt fort dans cette démarche. Celui-ci se situe sur plusieurs plans selon
qu’il s’agit des élus ou des Administratifs.
Pour les élus, un administré représente une voix aux élections. En conséquence, des administrés pris
en compte par un accueil de qualité et dont le service attendu se trouve satisfait : ‘’bien fait’’ et dans
les délais, ont plus d’intérêt à donner leur voix au Maire ‘’en place’’. De plus, l‘image d’une
collectivité affichant une certification Qualiville donne à voir les efforts consacrés en termes
d’organisation et d’investissements orientés vers la qualité des relations aux habitants.
Pour les agents de la filière Administrative, la certification Qualiville peut être l’occasion de donner ou
redonner du sens à la notion de service public grâce à la fonction de l’accueil jusqu’ici peu valorisée.
Elle est présentée comme étant susceptible de fédérer des équipes et de mettre en valeur des agents
plus ou moins ‘’délaissés’’. Par ailleurs, Qualiville offre l’opportunité de reconnaissance souvent mise
à mal dans le management. Enfin, les audits internes permettent de mieux connaitre les services et de
tendre vers une certaine transversalité des modes de travail et des relations en interne. Qualiville
pourrait donc limiter l’isolement en développement une certaine ouverture hors du service de l’agent.
En outre il arrive que les collectivités recrutent des spécialistes de la Qualité et s’appuient sur leurs
compétences, libérant en quelque sorte l’équipe encadrante d’une tâche supplémentaire. Enfin,
Qualiville peut permettre de « formuler des objectifs très précis sur les niveaux de qualité souhaités ».
Les consultants trouvent naturellement une nouvelle manne dans la certification Qualiville :
sensibilisation, accompagnement sont fréquents. Issus du secteur privé la plupart du temps, ils sont
recherchés par les collectivités en démarche et ils remportent l’adhésion des agents. Néanmoins,
d’autres consultants relèvent de la fonction publique, notamment concernant les formations à
Qualiville : le Centre National de Fonction Publique Territoriale (CNFPT).
4 Les changements de mode de travail
4.1 Une intensification des tâches
La mise en œuvre de tout dispositif de gestion implique une transformation plus ou moins importante
des modes de fonctionnement dans le travail. Ainsi l’instrument de gestion Qualiville, qui a la
particularité de se présenter comme l’émanation des démarches qualité, induit, selon le niveau de
maturité de la collectivité, une conduite du changement appropriée à la situation du moment, aux
cultures de la collectivité et à ses ressources.
Les engagements du référentiel Qualiville imposent un certain nombre de contraintes aux acteurs. Pour
les fonctionnaires territoriaux (en front et en back office), d’importants changements, concernant les
démarches qualité, apparaissent pour toutes les catégories professionnelles. En nous appuyant sur
l’enquête exploratoire, nous en dénombrons huit qui nous paraissent les plus prégnantes pour les
fonctionnaires territoriaux.
4.1.1 RECEVOIR ET COMPRENDRE L’INFORMATION TOUT EN EFFECTUANT SES TACHES HABITUELLES
En premier lieu, le fonctionnaire qui doit continuer à effectuer son travail comme il en avait
l’habitude, va devoir assister à des réunions d’information, et vraisemblablement lire des directives,
notes de services ou autres supports de communication dont le nombre et l’importance varieront selon
les étapes de la mise en œuvre et leurs enjeux.
Mais lire ne suffit pas toujours lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre un dispositif qui devrait toucher
directement le travail du fonctionnaire, mais celui des autres services, tout en impactant l’usager. Bien
souvent, l’occasion est donnée aux fonctionnaires de s’exprimer sur leurs questions, les doutes et les
avis. Leur silence ou incompréhensions seront relevés et interprétés par le management de proximité
pour un ‘’traitement’’ spécifique (entretien et/ou association à un travail de groupe …. ). Cette étape
s’ajoute à la précédente et entame le processus d’intensification des taches.
4.1.2 LES FORMATIONS
Puis les formations prescrites par Qualiville interviennent : le personnel non encore concerné par la
formation absorbe le travail de, la ou, du collègue en formation. Dans le cas contraire, à l’isue de sa
formation, le personnel aura alors à écouler les tâches accumulées durant son absence ;
Par ailleurs ces formations feront l’objet, pour le fonctionnaire et sur son temps de travail :
47
 - ‘’d’allers-retours’’ sur le support qu’il aura soit reçu, soit rédigé lui-même, en plus de son travail
habituel ;
-de discussions ou de débats entre collègues ou avec la hiérarchie.
Les formations, qu’elles s’effectuent en tutorat, ou via une organisation extérieure, s’avèrent
obligatoires et les attestations correspondantes doivent être produites lors de l’audit de certification. La
plupart d’entre elles touchent le domaine de la communication, celui de l’accueil des publics difficiles,
ou bien encore celui de la résolution de problème et de l’audit (pour les auditeurs internes).
4.2 De nouveaux apprentissages
L’acquisition de nouveaux apprentissages pour répondre aux prescriptions de Qualiville fait partie des
changements importants vécus par le fonctionnaire territorial concerné par la mise en oeuvre de cet
instrument de gestion.
4.2.1 LE TRAVAIL EN GROUPE

Ensuite viennent les groupes de travail relatifs à l’organisation du travail en mode Qualiville. En effet
une certaine autonomie est ‘’offerte’’ voire ‘’requise’’ par le management afin que les fonctionnaires :
-fixent eux-mêmes les objectifs qualitatifs et quantitatifs à atteindre ;
-élaborent et rédigent ensemble leurs procédures communes de travail, références pour un suivi
entre collègues et (contrôle) par la hiérarchie ;
-élaborent des plans d’action à soumettre.
Ce travail en groupe demande parfois un effort particulier au fonctionnaire territorial rarement sollicité
jusqu’alors pour ce mode de travail. Un temps pour s’adapter au fonctionnement et aux nouveaux
interlocuteurs sera nécessaire et empiètera sur le temps de travail.
Faute de pouvoir les intercaler dans les journées de travail déjà bien remplies, ces « groupes de
travail » ont très souvent lieu sur le temps de la pause méridienne et peuvent faire l’objet d’une
compensation de rémunération en heures supplémentaires.
4.2.2 LE SUIVI DES CHIFFRES
L’évaluation quantitative à travers le comptage des documents traités, des appels reçus (répondus,
transférés et non répondus), des visiteurs reçus selon le type de demande, etc…s’ajoute également aux
différentes tâches énumérées. De nombreux tableaux de bords font l’objet de reporting réguliers et
ensuite d’études par la hiérarchie.
Il arrive que des logiciels appropriés facilitent cette tâche supplémentaire (par exemple celui du
téléphone qui enregistre et rend compte des appels répondus, transférés et non répondus). Un certain
nombre de mairies ont consacré leur énergie en priorité sur le canal téléphonique des demandes, canal
qui reste très prisé pour obtenir une réponse immédiate.
Parfois les personnes en charge de ces suivis quantitatifs soit détiennent les compétences requises pour
travailler sur des classeurs de type Excel, soit suivent une formation adaptée.
4.2.3 DES RELATIONS HUMAINES MODIFIEES
Dans une perspective interactionniste, nous pouvons considérer la mise en œuvre de la démarche
Qualiville comme facteurs de nouvelles relations de service et de nouvelles relations sociales.
Le développement des relations sociales s’opère notamment au travers de la recherche d’informations,
des échanges entre leader et membres (Graen et al., 1982 ; Schriesheim et al., 1999) et entre pairs
(Seers, 1989), ou encore lors d’échanges informels. Des collègues inconnus jusqu’alors peuvent
devenir des interlocuteurs privilégiés. Ainsi, le service des systèmes d’information aguerri au travail
sur Excel sera particulièrement sollicité dans le cadre des suivis quantitatifs, ou bien, les services
techniques se trouveront obligatoirement en relation avec le Fonctionnaire territorial du Service de
l’Accueil notamment pour la propreté, l’éclairage et l’installation.
Les autres services de la collectivité seront davantage en relation avec les services de l’Accueil dans la
mesure où ces derniers, pour se montrer efficaces vis-à-vis de l’usager (ou client/bénéficiaire) et pour
répondre aux engagements de Qualiville, vont devoir prêter une attention particulière à la bonne
compréhension des demandes et à leur suivi.
En effet, l’instrument de gestion Qualiville vise à améliorer la qualité des prestations de services
municipaux et se situe donc au cœur du’’ service public’’. Le droit à la prestation d’un service public
48
renvoie à la définition de l’usager (Traoré, 2012) et aux conditions requises (candidat ou usager
potentiel). Dans le cadre du Référentiel Qualiville, pourtant conçu pour les collectivités territoriales, il
est fait référence au « client/bénéficiaire des prestations de services municipaux ». Cette qualification
proche du langage des démarches qualité opère une distanciation avec le ‘’service public’ et renvoie à
la notion de services du secteur privé.
Delaunay et Gadrey (1987) en économie, et Joseph (1988), en sociologie, théorisent les relations de
service. Par la suite, Weller (1998) s’inspirera de la service relationship de Goffman (1961) ainsi que
de leurs travaux, pour étudier les interactions entre professionnels et publics.
Ces relations de service contribuent, d’une certaine manière, à la construction de ce que Gadrey (1992)
nomme la « professionnalité des agents au contact du public ». Ce type de relations est susceptible de
concerner l’échange d’informations techniques entre agents, toutes les transactions liées à des
prestations, et un registre plus orienté vers les valeurs (civilité, solidarité ..) comme il est suggéré dans
l’idéologie d’ « esprit de service ». En cela, les relations de service correspondent, en back-office et en
front-office, à celles que Qualiville prétend améliorer.
Les tensions dues, par exemple à la contrainte des délais à respecter, par rapport aux audits internes,
croisés ou de certification, vont obligatoirement se faire sentir dans les relations de service.
S’adapter à « l’esprit Qualité » avec sa culture de la performance, son objectif d’amélioration continue
et son langage propre, est un changement organisationnel pour un fonctionnaire territorial qui a en tête
l’esprit du service public, et des valeurs comme l’intérêt général, la solidarité et l’égalité.
Le langage organisationnel de la Qualité contribue à cette acculturation. En effet, pour les acteurs
concernés, la sémantique sera identique puisqu’elle est définie de la même façon dans des procédures
communes.
4.3 Une nouvelle organisation
Cette acculturation constitue un enjeu important pour le management et les fonctionnaires territoriaux.
Ceux-ci sont tenus de passer d’un fonctionnement ‘’vertical’’’ à un fonctionnement ‘’horizontal’’. Ce
changement demande aux acteurs de s’adapter à un autre mode de raisonnement pour développer leur
capactité de travail avec d’autres services. Ainsi lors de la réalisation de chacune de ses tâches, ils
seront amenés à se questionner sur les différentes composantes de l’organisation concernées par ladite
tâche. Ce nouveau mode de fonctionnement contraindra le fonctionnaire territorial, pour le temps du
changement, à penser différemment à prendre le temps nécessaire pour établir des relations avec les
collègues des autres services.
Au cours de la mise en place de la démarche Qualité, une autonomie ‘’requise’’ peut cacher une forme
de contrôles accrus. En effet lors d’un management par la qualité, il est courant d’entendre l’injonction
« Soyez autonomes » invitant les acteurs concernés à déterminer leurs propres objectifs à atteindre, à
s’organiser pour trouver des consensus. Cette autonomie ‘’requise’’ par la hiérarchie, à force de travail
et de réflexion, peut se transformer en autonomie ‘’acquise’’, qui implique de se montrer proactif et
efficace.
Par ailleurs, parmi les changements induits par la mise en œuvre de Qualiville, le déni par la hiérarchie
du travail déjà effectué, et pourtant évalué alors comme satisfaisant, se présente comme un problème
pour les fonctionnaires territoriaux. En effet, ces derniers pourraient résister à la mise en œuvre de
Qualiville tant qu’une communication adaptée ne leur aura pas montré que la qualité de leur travail
précédent n’était en aucun cas en question

Au cours de ce premier chapitre, nous avons présenté l’approche contextualiste dans laquelle se situe
notre recherche, pour ensuite introduire les principales caractéristiques des démarches Qualité. Au
travers de la revue de la littérature sur la Qualité un débat critique s’est tenu sur les ‘’avantages et
inconvénients’’ de sa mise en œuvre. Ce chapitre s’achève avec une description de la démarche
Qualité et du référentiel Qualiville avec ses changements dans les modes de travail qui augurent d’ores
et déjà des évolutions concernant le management en cours et la socialisation organisationnelle
découlant de l’introduction de la démarche Qualiville. Il s’avère maintenant nécessaire, dans ce second
chapitre de rechercher le modèle de management le plus à même d’opérationnaliser notre étude. Puis
nous examinerons le processus de socialisation organisationnelle.
49
CHAPITRE II : MANAGEMENT ET SOCIALISATION
ORGANISATIONNELLE
Cette partie théorique de notre recherche s’attache à étudier le management sous ses différents aspects
avec l’objectif de repérer son influence sur le processus de la socialisation organisationnelle des
fonctionnaires Territoriaux de terrain, managers et ‘’managés’’, dans le cadre de contextes pluriels, et
plus particulièrement celui de la démarche Qualiville.
En effet, si la littérature s’est attachée à analyser l’influence d’un certain nombre d’acteurs qualifiés
‘’d’agents socialisants’’, le management n’a pas été étudié, de manière globale et théorique, en tant
que facteur influençant la socialisation organisationnelle.
Cependant, de nombreux auteurs ont élaboré des modèles de management pour accroître les
performances des organisations dans différents domaines. Une revue de ces modèles nous permettra de
choisir celui qui paraitra le plus pertinent pour notre recherche. Le modèle retenu servira à décrire le
processus de management de la collectivité enquêtée, à opérationnaliser les fonctions du management,
et enfin, à interroger son influence sur les procédures, les tactiques et les domaines de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.

I Le management, recherche d’un modèle opératoire

La notion de management fait suite à celle de ‘’gestion du personnel’’ ou encore de
‘’commandement’’.
La littérature témoigne de très nombreuses définitions qui font ressortir chacune des caractéristiques
différentes. Ainsi, Amiel et al. (1998) définissent le management comme étant une pratique « aussi
ancienne que le monde ». Pour Mintzberg (1986), « ce qui distingue avant tout une organisation
formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes, d’une foule, d’un groupe informel, c’est la
présence d’un système d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans
une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un but
donné ».
Mintzberg (2005) précisera que le management regroupe « les processus par lesquels ceux qui ont la
responsabilité formelle de tout ou partie de l’organisation, essayent de la diriger ou du moins de la
guider dans ses objectifs ». Il ajoute que « partout où il y a développement économique, il y a attention
soutenue pour les procédures de management. » Ces procédures de management s’avèrent également
particulièrement présentes dans les organisations publiques qui sont définies comme ‘’non-
marchandes’’. Elles se trouvent constamment mises en question par les directions et font l’objet de
formations à tous les niveaux de la chaine hiérarchique (Amiel et al, 1998)
Pour Gruère (1992), le management se définit comme « l’art d’obtenir des gens que les choses soient
faites, par exemple, ou tout simplement, l’art du possible ».
Thietard (1980) voit dans le management une ‘’action ou un art, ou une manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement de la contrôler, d’appliquer à tous les
domaines d’activité de l’entreprise ».
De manière succincte, le management répond à la question « comment conduire et organiser une
action collective efficace » (Chomienne, 201135).
L’origine et le sens du mot « management » ne font pas l’unanimité chez les auteurs qui l’étudient.
Ainsi Bartoli (1997) pointe les malentendus autour de son sens actuel. Cette auteure définit le
management de manière fonctionnelle comme « un ensemble de démarches, de méthodes et de
processus, de définitions d’objectifs, d’organisation, d’allocation de ressources, d’animation et de
contrôle d’une entreprise ou d’une unité de travail ». Cette auteure précise que, dans une perspective
de progrès, le management vise à « repérer en permanence les dysfonctionnements et les enjeux pour
les analyser et enclencher des processus d’amélioration. » (Bartoli, 1997).

35
Présentation ‘’power-point’’ 19/01/2011, source :
http://www.esen.education.fr/fileadmin/user_upload/Modules/Ressources/Conferences/flash/10-
11/apaenes/chomienne/medias/apaenes_chomienne_h_diapo.pdf
50
Plus généralement, le management a été étudié au cours de ces dernières années en tant que système
recherchant l’efficience dans les organisations (Crozier, 1977 ; Lemoigne, 1984, 1990 ; Bertrand et
Guillemet, 1989 ; Nizet et Huybretchts, 1999).
En fait, les théories managériales se trouvent en constant mouvement et évoluent selon les
transformations sociétales, économiques et techniques (Kennedy, 2008). Elles demeurent un « travail
inachevé, nécessitant sans cesse des aménagements et des remises à niveau » (Drucker, 1995)
Le management dans les organisations concerne une pluralité de domaines. Il se trouve directement lié
aux ‘’ressources humaines’’, à la ‘’production’’, aux affaires financières, à la communication, au
marketing, au développement et à la recherche. Le management des hommes passe par la mise en
œuvre d’approches innovantes. Ainsi Alter (2010), Le Louarne et Blanco (2012), Gay et al. (2017) se
sont attachés à la notion d’’’entreprise libérée’’ ainsi que Getz et Carney (2012).
En tant que science, le management se rapporte à l’étude du ‘’comportement organisationnel’’ (CO).
Robbins et al. (2015) le définissent comme étant une : ‘’science comportementale appliquée,
alimentée par les contributions d’un certain nombre d’autres disciplines des sciences humaines dont
les plus prépondérantes sont la psychologie, la sociologie, la psychologie sociale, l’anthropologie et
les sciences politiques.’’ Ils ajoutent qu’il s’agit ‘’d’un domaine d’étude visant à explorer l’impact des
individus, des groupes et des structures sur les comportements des acteurs au sein d’une organisation,
en vue d’améliorer l’efficacité de cette dernière.’’
Minzberg (1986) rappelle que la notion d’Organizational behaviour, traduite ici par Comportement
organisationnel, a été étudié selon les aspects humains et organisationnels du management à trois
niveaux individu/groupe/ Organisation, créant ainsi une approche nouvelle.
Dans la perspective la plus proche de notre objet de recherche, nous nous intéresserons donc à ce qui
concerne le management des Hommes.

1 Contributions des sciences humaines à l’étude du management

Les apports des sciences humaines et sociales ont contribué au développement du management dans
les sciences de gestion. Ces différents apports permettent de mieux envisager la complexité du
management et des individus qui y sont impliqués. Aujourd’hui encore, la psychologie, la psychologie
sociale, la psychologie du travail, la sociologie des organisations, la sociologie de l’administration et
la sociologie de la gestion continuent d’enrichir les études portant sur le management.
1.1 Le champ de la psychologie
Alexandre-Bailly et al. (2013), dans leurs travaux sur le management, abordent la question du
comportement humain à trois niveaux : celui de l’individu, celui du groupe et celui de l’organisation.
Ils traitent du conflit et de la coopération selon la logique des intérêts et utilisent la théorie des jeux
(Bertalanffy, 1973, Touzard., 1998 ; Pruitt, 1981) pour caractériser le conflit fondamental et la
coopération occasionnelle.
Pour ces auteurs, l’ambivalence humaine intervient dans les comportements organisationnels. Leur
approche plurielle du phénomène conflit/coopération s’imbrique dans les trois niveaux d’analyse sus-
cités et ajoute à l’art du management qui tend vers l’optimisation de toutes les situations.
Alexendre-Bailly et al. (2013) étudient les comportements liés à l’individu, à sa personnalité, à son
tempérament, et à son identité pour les caractériser selon trois catégories : cognitive, affective ou
opératoire. Alexandre-Bailly et al. (2013) attribuent, alors, à ces comportements, quatre fonctions
essentielles dans le cadre d’actions du management, les fonctions « de connaissance (ou épistémique),
adaptative (d’ajustement social), expressive (expression des valeurs) et de défense de soi. »
La psychologie du travail s’est intéressée à la motivation et a produit une littérature abondante sur le
thème (Vroom, 1964 ; Eisenberg et al., 1999 ; Levy-Leboyer, 2000). En effet, la motivation au travail
s’avère une des variables les plus importantes pour le management des acteurs.
Pour notre étude, certains travaux issus du champ de la psychologie pourront être mobilisés au travers
des comportements observés par le chercheur et décrits par les acteurs. Ainsi ces derniers seront
interrogés par rapport à leurs propres perceptions, en nous appuyant sur l’approche de la présentation
de soi et de la reconnaissance sociale (Luft et Ingham, 1976) ainsi que sur la théorie des impressions
vis-à-vis d’autrui (Asch, 1946).

51
1.2 Le champ de la psychologie sociale
Les apports de la psychologie sociale ont contribué et continuent d’enrichir le corpus de connaissances
du management. En ce sens, plusieurs concepts ou théories sont à même d’élargir notre réflexion sur le
vécu des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville :
 les rituels sociaux. Le rituel facilite les transitions quotidiennes et joue un rôle de
‘’sécurisation’’ dans ces transitions (Marc et Picard, 2001) ;
 la dynamique de groupe. Lewin (1946, 1951, 1959), s’inspirant des sciences physiques,
considère que le groupe est la résultante de forces qui sont les normes et les valeurs collectives,
les buts et les actions du groupe, ses moyens de communication et ses types de leadership. Selon
Lewin (1951, 1959) « le groupe devient quelque chose de plus important que la somme de ses
membres ». Guimelli (1989) met en évidence notamment le plaisir de fonctionner ensemble,
d’accepter des buts communs, des normes et des standards ainsi que leur sentiment
d’appartenance au groupe ;
 le groupe d’appartenance et groupe de référence. De nombreux auteurs ont étudié les liens
d’appartenance au groupe et les modalités de référence des individus à un groupe (Jodelet,
1984 ; Abric, 2005 ; Bonardi et Roussiau, 2012) ;
 l’analyse des organisations. Enriquez (1983, 1992, 1997) étudie les organisations en s’appuyant
à la fois sur la sociologie, la psycho-sociale et la psychanalyse ;
 la théorie de l’attribution causale. En s’appuyant sur les travaux initiaux d’Heider (1958) qui
prenait en compte les causes internes liées à la personnalité et les causes externes liées à la
situation pour comprendre ou juger une action ou autrui, Kelley (1967) établit un système de
schèmes mentaux dits ‘’de causalité’. Il s’agit de croyances individuelles combinant plusieurs
causes à une situation. Aussi, au terme d’une action, un individu attribuera sa réussite ou son
échec plutôt à une cause qu’à une autre. Cette attribution causale aura des effets sur sa
motivation ;
 les représentations sociales. A l’origine, Durkheim (1898) a mis en lumière les représentations
individuelles et collectives. Plus récemment Moscovici (1986) approfondit le concept de
représentations sociales. Il leur attribue trois dimensions : attitudes, information et champ de
représentation. Jodelet (2012) poursuivra ces travauxsur les représentations sociales ;
 le besoin d’équité. L’iniquité est le plus souvent une perception et non une situation de fait.
Adams (1965) montre que l’acteur a tendance à comparer ce qu’il investit (compétence, énergie)
et ce dont il bénéficie (reconnaissance matérielle et/ou immatérielle) avec ce que les autres
investissent et ce dont ils bénéficient eux-mêmes. La motivation de l’individu dépendrait, entre
autres, de cette équité. La théorie de l’équité évoluera avec Rawls (1989) vers la notion de
justice sociale ;
 la souffrance au travail. Dejours (1995, 1993) pointe les divers aspects de la souffrance au
travail et dénonce les systèmes organisationnels et de management pourvoyeurs de stress et de
mal-être pouvant conduire l’individu à la maladie voire au suicide. Pezé (2008), décrivant des
cas de patients toutes catégories hiérarchiques confondues, souligne la constante aggravation
des troubles liés au travail. Clot (2011) constate également une recrudescence des risques
psychosociaux dans les organisations. Il avance que celles-ci détiennent les moyens d’inverser
la situation au travail car selon lui le ‘’travail bien fait’’ est source de ‘’bien-être’’. Mais il
prétend également que les acteurs clés de l’organisation sont en mesure de remédier à cette
grave situation.
1.3 Le champ de la sociologie
Les contributions de la sociologie à l’étude du management s’avèrent également nombreuses. Ces
contributions proviennent de nombreux courants de la sociologie : sociologies de l’organisation, de la
gestion, critique, des relations professionnelles, du travail ….

52
 Les apports théoriques suivants fournissent un éclairage et des éléments de réflexion sur le
management et la socialisation organisationnelle :
-le travail comme source d’identité. Sainsaulieu (1977) a été le premier chercheur à montrer que la
vie au travail contribue, à la construction des caractéristiques identitaires de l’individu. Celles-ci
sont les fruits d’interactions et constituent des apprentissages que chacun s’approprie, édifiant en
cela sa singularité. Plus tard, Dubar (2006) ajoute à cette approche, la notion de ‘’socialisation’’
(apprentissages sociaux divers) qui intervient dans la construction permanente de l’identité
professionnelle. Il distingue identité pour soi et identité pour autrui selon la perspective envisagée.
Il fait ressortir quatre types d’identité professionnelles : fusionnelle, de négociation, de retrait et
affinitaire ;
- l’organisation. Coase (1987) développe la question du ‘’système organisationnel et ses éléments’’
en décrivant l’organisation autour de trois sphères en interaction :
 les dispositifs organisationnels (Woodwaard, 1965 ; Mintzberg, 1982) ,
 la culture de l’organisation (Weber, 1905),
 les stratégies des acteurs (Crozier et Friedberg, 1977) ;
-les types d’organisations. Weber (1905) écrit sur l’organisation moderne et la bureaucratie, et ses
trois sources de légitimité : traditionnelle, charismatique et rationnelle-légale). Mintzberg
(2008) étudie les configurations structurelles de structure simple avec la supervision directe, la
bureaucratie mécaniste, la standardisation des procédés, la bureaucratie professionnelle avec la
standardisation des qualifications et la bureaucratie divisionnalisée avec la standardisation des
résultats et l’adhocratie avec l’ajustement mutuel ;
-les dispositifs organisationnels. Les dispositifs organisationnels émanent de la politique de
l’organisation et se traduisent par la mise en place de processus puis d’outils de gestion (Taylor,
1911 ; Burns et Stalker, 1961 ; Woodwaard, 1965). Ils sont souvent précédés par le triptyque :
observation-reporting-gouvernance (Mintzberg, 1982). Les auteurs de ce domaine de recherche ont
pour la plupart établi des modèles de dispositifs organisationnels contextuels. M. Weber (1922)
s’est attaché dans ses travaux aux ‘’sciences de la culture’’. Il distingue le ‘’jugement de valeurs’’
du ‘’rapport aux valeurs’’ en insistant sur la nécessité de tenir compte des valeurs mais sans émettre
de jugement normatif afin de rester dans l’objectivité ;
-la culture de l’organisation. La culture de l’entreprise a déjà été mise en lumière dans le champ de
la psychologie avec les apports d’Elliot (1989). Cet auteur avait élaboré la ‘’socio-analyse’’ ou
Requisite Organization, une théorisation proche de la psychanalyse. Sa réflexion portait
principalement sur le degré d’autonomie des acteurs. Dans le champ des sciences de gestion.
Thévenet (1993), pense que « la culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son
apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise ».
La culture de l’organisation, du point de vue de sa gestion, a également fait l’objet de nombreuses
études, notamment de la part d’Iribarne (1986, 1989) et de Thévenet (2015).
1.4 Le champ des sciences de gestion
Le champ des sciences de gestion est concerné par le management des hommes mais également par la
finance, la gouvernance, le marketing et les systèmes d’information. De fait, au sein de l’organisation
tous ces domaines nécessitent constamment d’être gérés, c’est-à-dire définis, créés, orientés, adaptés,
évalués et améliorés. Pour cela, les éléments constitutifs de l’organisation, à savoir sa performance, sa
productivité, sa capacité à trouver des capitaux, à valoriser son image, à mettre en place et suivre les
ressources humaines et technologiques ont conduit au développement d’études et de recherches
nombreuses et variées (Le Berre et Spalanzani, 2008 ; Autissier, Bensebaa et Boudier, 2007).
En sciences de gestion, Peretti (2005, 2006, 2008, 2010, 2011) aborde les principales problématiques
du domaine des ressources humaines : le leadership, les talents, la diversité, la reconnaissance, le
vieillissement. Thévenet (1993 ; 1992) traite plus spécifiquement de la culture organisationnelle et de
l’implication des personnes. Dans ce domaine des Ressources Humaines, la responsabilité sociale et
l’audit social font également l’objet de recherches (Igalens, 2004 ; Savall, 1994).

53
Cette courte revue de la littérature a permis de repérer et de reconnaitre certaines caractéristiques du
management qui nous permettent de commencer à cerner différentes variables de notre modèle de
recherche.
2 Le management dans les organisations
L’actualité et la littérature concernant les théories de la contingence au sein des organisations,
montrent que les organisations et le management évoluent dans des contextes spécifiques.
Il apparait donc primordial de caractériser le type et la nature de l’organisation où le management
exerce son action.
La connaissance du contexte dans lequel le management opère, s’avère nécessaire pour étudier ou
analyser une organisation. Pettigrew (1985) montre en effet qu’il existe un certain nombre de
contingences liées au fonctionnement des organisations. Dans le cadre de notre recherche, trois
phénomènes liés aux contextes dans les organisations paraissent particulièrement importants dans la
mise en œuvre d’un nouveau mode de travail : le changement, la culture organisationnelle et les
risques psycho-sociaux. Le contexte de changement de mode de travail se rapporte à la mise en œuvre
de la démarche Qualiville, la culture organisationnelle participe à la socialisation organisationnelle liée
à la démarche Qualiville et avec les risques-psychosociaux sont abordés certains effets possibles de
l’accroissement de travail nécessaire à la certification des services de la collectivité territoriale.
Enfin, le leadership du manager ou du dirigeant se positionne comme une variable importante dans
l’action du management et l’atteinte des objectifs fixés.
2.1 Les organisations
Les multiples approches de « l’ organisation » (Bartoli, 1991) sont déclinées par les chercheurs de
différents champs disciplinaires, notamment, ceux des sciences de gestion, de la psychologie, de
l’ergonomie, de la sociologie et de la psychosociologie.
Une organisation est « un lieu où se prennent des décisions individuelles et collectives » (Godelier,
2012). Pour Friedberg (1993) une organisation est « à la fois un état et une dynamique. L’état renvoie
à un objet social, à savoir les entreprises, les administrations, les associations. La dynamique renvoie
aux processus par lesquels les individus ajustent leur comportement et coordonnent leurs conduites
dans la poursuite d’une action collective. »
La notion d’organisation a été approfondie par Pesqueux (2005) qui propose une série de modèles
susceptibles de rendre compte des différents aspects fonctionnels d’une organisation. Il retient ainsi :
-les modèles « processus » de l’organisation basés sur la notion d’activité,
-le modèle financier de l’organisation,
-le modèle économique fondé sur des théories économiques comme celle des critères de décision
au regard des catégories du marché,
-le modèle juridique de l’organisation concernant sa gouvernance,
-le modèle de l’organisation en parties prenantes (stakholders) se référant à la notion de
‘’ responsabilité sociale’’,
-le modèle informationnel de l’organisation avec la dominance du système d’information,
-le modèle organisationnel du contrôle de gestion avec un pilotage et un système de reporting
prégnants,
-le modèle de l’organisation flexible qui a pour caractéristique « la mémoire non-volatile de son
expérience » et une faculté d’apprentissage élevée,
-le modèle taylorien de l’organisation où la division du travail prévaut comme fonctionnement,
-le modèle post-taylorien de l’organisation avec la mise en évidence de la notion de client,
-le modèle multiculturel de l‘organisation où la mondialisation et l’activité internationale s’avèrent
importantes,
-le modèle systémique de l’organisation qui prend en compte sa complexité.
Dans la réalité des organisations utilisent parallèlement un certain nombre de ces modèles, ce qui
contribue à leur complexité et à la difficulté d’en comprendre leur fonctionnement et d’en résoudre
leurs problèmes.

54
A l’issue de cette taxonomie des organisations, il apparait que les collectivités territoriales relèvent
encore d’un modèle d’organisation taylorien malgré certaines tentatives pour diminuer les niveaux
hiérarchiques et pour fonctionner de manière plus transversale.

2.2 Les types d’organisations

A l’instar de Pesqueux (2005), nous ne considérons pas dans ce travail, les associations et les
institutions. Cependant, il semble pertinent de distinguer deux grands types d’organisation, les
organisations privées et les organisations publiques.
2.2.1 ORGANISATION PRIVEES ET PUBLIQUES

Les organisations privées ont pour but le rendement et la productivité. Leur objectif est de fournir des
produits ou des services à des clients dans un but lucratif. Le management de l’entreprise s’avère
orienté vers la productivité et le rendement, par conséquent, son management se trouve
particulièrement influencé par les objectifs (Leban, 2007)
Les organisations publiques possèdent une vocation non marchande. Elles produisent des services au
public, usagers ou clients (de Quatrebarbes, 1995). Elles sont organisées de façon institutionnelle et se
répartissent dans la Fonction Publique d’Etat, la Fonction Publique Hospitalière et la Fonction
Publique Territoriale.
Le livre blanc de la fonction publique (Silicani, 2007) décrit les principales caractéristiques de la
fonction publique. La spécificité de son management qui opère non pour produire, mais pour délivrer
des services au public, tient au fait que ces services non-marchands servent l’intérêt public. Ce
management public, souvent caractérisé de bureaucratique, a fait l’objet d’études approfondies
pluridisciplinaires (Crozier 1963 ; March et Simon, 1979). Cette bureaucratie ajustée à une
organisation souvent ‘’mécaniste’’ (Mintzberg, 2005) rendrait la conduite du changement difficile et,
par conséquent, le management des fonctionnaires plus délicat.
Bartoli (1997) considère que « le management public correspond à l’ensemble des processus de
finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques, visant à
développer leur performance générale et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation. »
Le New Public Management (NPM) ou Nouvelle gestion publique (NGP) tendait à « devenir la
référence incontournable de la modernisation des systèmes administratifs autour de cinq axes
d’action : la concurrence, le contrat, l’objectif, l’évaluation et la performance ». Aujourd’hui, Santo
et Verrier (2007) affirment : « le management public a comme ambition d’établir une exacte
corrélation entre l’utilité de l’action publique et les moyens. Les systèmes publics peuvent entrer,
enfin, dans le champ de la performance et de son évaluation ».
Rochet (2010) se montre sévère en évoquant le New Management Public (NPM). Il déclare que « ces
techniques issues du secteur privé sont détournées de leur usage premier, un outil d’autoévaluation
dans le cadre d’une démarche qualité qui ne peut s’appliquer qu’à des processus récurrents et
comparables dans un environnement stable, comme par exemple, le QCD (qualité, coût, délai) de la
paye des agents publics ou le temps d’accès à un service d’urgence ».
Trosa (2012) aborde la crise du management public et critique ce NPM en observant successivement,
les acteurs de la réforme, la question de l’efficience en interne, l’utilisation d’outils sans les hommes et
les femmes et un management en quête de sens.
Un besoin croissant d’une amélioration de la gestion publique place les agents face aux gestionnaires.
Hood (1991, 1995) décrit le NMP comme une transition entre un mode de fonctionnement taylorien et
une logique entrepreneuriale. Ce même auteur évoque un ‘’principe de compétition’’ entre
administrations et organisations privées qui entraîne des rivalités ou des questionnements quant aux
valeurs portées par le service public et la référence au secteur privé comme étant plus efficace.
Gangloff (2010), reprenant les travaux de Hood (1991, 1995), fait référence à « une recherche active
de moyens alternatifs de production à moindre coût ». Cette auteure discerne un « mouvement vers
l’adoption de standards de performance plus explicites et mesurables (ou contrôlables) ». La notion
de résultat gagne peu à peu les administrations. Le recours aux appels d’offre et à la sous-traitance

55
vers des prestataires du secteur privé se répand au sein des organisations publiques toutes Fonctions
Publiques confondues.
Gibert (2004) souligne les limites d’ordre politique, idéologique, cognitif et technique de la gestion
publique. Concernant une première limite, Gibert (2004) défend « le besoin d’une certaine ambiguïté,
la nécessité d’un certain flou pour gouverner et garder une certaine marge de manœuvre par rapport
aux promesses électorales ». Une deuxième limite, d’ordre idéologique, se rapporte au principe
d’égalité de la fonction publique. En général, le fait de fournir la même qualité de service nécessite de
la mesurer ou de la contrôler. Cette démarche n’apparait pas en cohérence avec l’amélioration de la
performance. Une troisième limite concerne la formation des agents à l’approche managériale et
gestionnaire du NMP. L’acquisition des méthodes ainsi que de nouveaux comportements se heurtent à
une tradition bureaucratique solidement ancrée dans le secteur public.
Cependant, depuis plusieurs dizaines d’années, il n’est désormais plus possible d’aborder le sujet de
l’administration française sans évoquer sa nouvelle modernisation, légitimée par la loi36, vantée par les
politiques et décriée par certains chercheurs (Trosa, 2010 ; Cultiaux, 2012).

Ces réflexions sur les organisations fournissent des données dont notre recherche pourra s’inspirer
pour pointer des dysfonctionnements éventuels dans la collectivité territoriale étudiée.
La question des différences entre le travail des managers du public et ceux du privé est toujours posée.
Ainsi depuis les années 1990, cette différence ne cesse d’être interrogée dans le domaine des
ressources humaines (Desmarais et Abord de Chatillon, 2008 ; Jabés et Zussman, 1989). Il ressort de
cette revue de la littérature portant sur la gestion dans les organisations publiques un certain nombre de
paradoxes pointés par Emery et Giauque (2005) dans quatre domaines : le pilotage de l’action
publique, la gestion publique, la culture organisationnelle et la dimension ‘’légitimationnelle’’. La
réalité du terrain et ses acteurs rencontrent un certain nombre de difficultés. Ces auteurs font ressortir
l’écart entre le discours et la réalité : « justifier des promesses qui ne sont pas tenues » « viser
l’optimisation du système productif par la segmentation des services », « prôner le changement en
créant la peur et l’apathie », « promouvoir une culture marchande et une culture du service public »
ou encore « compter sur l’implication des agents publics sans modernisation de la gestion des
ressources humaines » (Emery et Giauque, 2005). Ces paradoxes peuvent être attribués au fait que les
instances politiques décident de la gestion publique en instaurant des réformes, en légiférant, sans tenir
compte de la réalité du terrain.
Cependant, plusieurs auteurs (Bartoli et al., 2011) démontrent que ce management devient
progressivement éthique et performant. En définitive il importe de repérer si le management public
évolue réellement. C’est pourquoi notre recherche, centrée sur la mise en œuvre de la démarche
Qualiville, s’attache à étudier les caractéristiques du management territorial et son influence sur la
socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux.
Dans le cadre de notre recherche, le type d’organisation investiguée appartient effectivement à celui du
secteur public et relève de la Fonction Publique Territoriale. Cependant le New Management Public
(NMP) ayant introduit des pratiques managériales émanant des entreprises, les démarches Qualité,
entre autres instruments de gestion, se sont répandues dans la fonction publique. Les objectifs de leur
mise en œuvre sont variés : amélioration de la qualité de service, standardisation des procédures,
valorisation de l’image de l’Organisation. Le référentiel Qualiville à l’œuvre sera envisagé comme
étant un instrument de gestion provenant du secteur privé mais adapté aux collectivités territoriales.
Ainsi, il évoque en effet la notion de clients/bénéficiaires indiquant que l’usager est considéré comme
un ‘’client’’. Dans une perspective de management par la Qualité fortement orienté ‘’ISO’’, les
fournisseurs, les agents bénéficiant de services (restauration, ressources humaines, …) peuvent, dans
certains cas, être assimilés également comme ‘’clients’’ à part entière tout en respectant leur identité
(de Quatrebarbes, 1995).

36
loi n° 2014-58 du 27 janvier 2014 de modernisation de l'action publique territoriale et d'affirmation des
métropoles, dite « loi MAPAM » ou « loi MAPTAM »,

56
2.2.2 LES COLLECTIVITES TERRITORIALES

Au niveau local, les bénéficiaires des prestations de service dépendent d’un management territorial. Sa
proximité s’avère une caractéristique prégnante par rapport aux usagers de la Fonction Publique d’Etat
se trouvant plus éloignés de leurs interlocuteurs. Cette caractéristique représente un enjeu important
qui inspire, le plus souvent, l’action politique des élus : la satisfaction des usagers devenant une des
principales cibles à atteindre. Par ailleurs avoir un élu comme dirigeant constitue une des spécificités
organisationnelles des collectivités territoriales (Biland, 2012 ; Schrameck, 1985).
Les « stratégies communales » (Bartoli, 1997) engendrent des comportements managériaux particulier
dans la mesure où de multiples changements opèrent (changement du Maire, nouvelles règles de
gestion, réformes de l’Etat…). De plus, le fonctionnement, généralement en mode projet, contraint le
management à prendre en compte la notion de temps. En effet, le temps du projet ne correspond pas
toujours à celui du mandat ce qui a pour conséquence de contraindre les processus de management et,
finalement d’influencer la gestion des ressources humaines.
De nombreux auteurs considèrent les collectivités territoriales comme des organisations hybrides
(Grenier et Bernardini-Perinciolo, 2015 ; Bartoli et Gozlan, 2014 ; Le Loarne, Blanco, 2011 ; Emery et
Giauque, 2014). En effet, leur principale finalité est de produire des services tout en devant gérer un
budget sans augmenter significativement les impôts. Ces caractéristiques s’assortissent d’une logique
politique qui pousse les élus à vouloir conserver leur pouvoir en promouvant l’image de leur
collectivité. De plus, cette dernière, dans une autre logique institutionnelle se doit de promouvoir les
valeurs républicaines et celles du service public. Ces différentes logiques conduisent la municipalité à
établir ‘’des compromis organisationnels’’. La mise en œuvre de Qualiville impose ces ‘’compromis
organisationnels’’ qui pourraient rendre compte d’un type et d’un style de management qui lui serait
particulier.

Les organisations, leur nature et leurs objectifs évoluent avec la société. Cette évolution conduit les
chercheurs à effectuer de nouvelles études pour modifier la réalité du management. Ainsi, le
management doit, en permanence, conduire des changements tout en tenant compte de la culture
organisationnelle et des risques psychosociaux potentiels pour les acteurs concernés (Audoin et
Baudoin, 2012). Aussi, le management actuel, tout en poursuivant ses objectifs stratégiques, s’attache
de plus en plus à la qualité de vie au travail.
Soumises à des ‘’compromis organisationnels’’ et à leurs propres contextes, les collectivités
territoriales font appel à des managements vraisemblablement différents quant à leur type et leur style.
Ces derniers auraient des conséquences sur le fonctionnement des collectivités territoriales mais aussi
sur la socialisation organisationnelle des acteurs en démarche Qualiville. Le processus de socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux pourrait s’en trouver affecté dans certains domaines
comme ceux des relations de service et de l’autonomie.
Il apparait donc important de relever dans la littérature les différents types et styles de management
afin, de rechercher le modèle de management qui réunirait, pour les collectivités territoriales, les
caractéristiques managériales les plus pertinentes pour couvrir l’ensemble de notre étude.

2.3 Management et contextes spécifiques aux organisations

2.3.1 MANAGEMENT ET CHANGEMENT
Avec le changement produit par la mise en œuvre de la démarche Qualiville, les fonctionnaires
territoriaux et le management sont soumis à de nouvelles problématiques.
Alexandre-Bailly et al. (2013) définissent le changement organisationnel comme une ‘’transformation
touchant à l’une des dimensions de l’organisation (structure, culture, personnes, système technique,
système d’information, système de gestion, ….)’’.
Les changements dans les organisations peuvent être de nature et d’ampleur très différentes : quand
l’innovation y devient ‘’ordinaire’’ (Alter N., 2000 ; Fernez-Walch, 2013) ou bien quand les
changements interviennent progressivement (changement incrémental inspiré du Kaisen japonais).

57
Le phénomène du changement apparait selon les niveaux de l’organisation, du groupe et de l’individu.
(Alexandre-Bailly et al, 2013)
 Au niveau de l’organisation, il s’agira, en premier lieu, de trouver les ‘’portiers’’ c’est-à-dire les
personnes que ce changement sont susceptibles d’intéresser. Il conviendra ensuite d’examiner les
normes du groupe et leur possibilité d’évolution (Lewin, 1945).
 Au niveau du groupe, les phases suivantes du changement se produisent :
- la ‘’décristallisation’’ (unfreezing) qui consiste à examiner de façon approfondie les
résistances au changement, à créer une crise qui permettra d’ajuster les forces et ensuite de
diminuer les tensions pour favoriser le changement (Anzieu et, Martin, 1968) ;
- le déplacement vers un autre niveau d’équilibre, celui de la définition du nouvel objectif, de
nouvelles relations entre acteurs ….) ;
- la ‘’cristallisation’’ (freezing) ou le renforcement de ce nouvel équilibre atteint (mise en place
de nouveaux outils, nouvelles règles…).
 Au niveau individuel, Alexandre-Bailly et al. (2013) pensent que le processus de changement
peut s’avérer évolutif : l’acteur est susceptible de passer d’un comportement réfractaire à une
adhésion progressive. Il devra trouver le bénéfice qu’il souhaite en retirer par rapport à son effort
d’investissement.
Alexandre-Bailly et al. (2013) invitent également à analyser le changement de deux façons :
 en comparant deux états successifs ‘’ sans se préoccuper du cheminement qui conduit de l’un à
l’autre’’ ;
 en mettant l’accent sur le processus qui mène d’un état à l’autre.
Actuellement, de nouveaux phénomènes économiques et sociaux accroissent les difficultés du
changement. Ainsi, le changement inclut des situations de crise souvent difficiles à traiter (Brilman et
Hédard, 2011). Ces auteurs ont fait remarquer que : ‘’face à la crise, on réagit toujours trop tard’’ et
également ‘’face à la crise, on réagit toujours trop lentement’’.
L’impact des instruments de gestion sur le changement a été étudié par de nombreux auteurs,
(Lascoumes et Le Galès, 2004 ; Detchessahar et Journé, 2007 ; Chiapello et Gilbert, 2013 ; Halpern et
al., 2014).
Ainsi, les nouvelles technologies de l’information et des communications (NTIC) permettent
d’accéder rapidement à une infinité d’informations très diverses. Mais l’accumulation des données
s’avère chronophage et nécessite un traitement constant et rigoureux.
Brilman et Hérard, (2011) distinguent deux principales caractéristiques du contexte actuel pour les
dirigeants : « la surabondance d’informations et l’accélération des changements organisationnels que
les dirigeants doivent traiter. » Cependant, Brilman et Hédard (2011), dans une vision optimiste de
cette situation, reconnaissent que l’être humain a fait preuve d’un niveau élevé d’adaptation aux
différents contextes dans lesquels il a évolué.
a) La résistance au changement
Alexandre-Bailly et al. (2013) définissent la résistance au changement comme : ‘’la position de refus
ou manifestation d’incompréhension’’ plus ou moins inconscient, ce comportement pouvant être ‘’la
manifestation d’une approche rationnelle de l’analyse du changement vu par l’acteur qui le vit. Il se
doit d’être analysé pour être compris’’.
La résistance au changement a été introduite par Lewin (1945), poursuivie par Crozier et Friedberg,
(2000) qui soutiennent que les résistances au changement sont l’expression légitime d’une analyse
rationnelle des risques encourus par les individus. Bernoux (2005) avance qu’il n’existe pas de
résistance ‘’naturelle’’ mais seulement des résistances ‘’stratégiques’’.
Dans le cadre du changement organisationnel, Trist et Bamforth (1951) ont pointé l’importance des
conséquences de changements qui n’avaient pas été anticipés, ni suffisamment analysés et qui ont
entrainé le plus souvent des résistances de la part des acteurs concernés.

58
La ‘’résistance’’ est potentiellement porteuse de confrontation, qui, sans recherche d’explications
valides, pourrait aboutir à un blocage. Ces auteurs soulignent ainsi l’importance de lier le contexte
dans lequel se situe ce changement, avec son processus (Pettigrew, 1987).
Kübler-Ross (1969) décrit les étapes psychologiques par lesquelles passent les acteurs lors d’un
processus de changement : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation. Cependant, ce modèle
existe à titre indicatif, car certains sujets vivent les étapes de ce processus différemment. Kourilsky
(2014), démontre qu’une approche systémique de la mise en œuvre du changement s’avère plus
efficace que les méthodes utilisées jusqu’à présent. Selon cette auteure, ces dernières créent et
renforcent les résistances car elles mettent en avant l’alternative obligatoire du changement. Kourilsky
(2014) préconise de changer de paradigme en adoptant une posture interactionniste génératrice de
plaisir.
b) Le rôle du leader dans le processus de changement
Dans ce processus de changement, le rôle du leader s’avère prépondérant.
Alexandre-Bailly (2013) mettent en valeur les caractéristiques de l’individu porteur du changement :
l’âge et l’expérience, la volonté affirmée de maitriser son parcours professionnel, la dimension
‘’cognitive’’ qui lui permettra de conduire ce changement.
Le charisme du leader peut alors s’avérer comme un paramètre efficace. Bien que le mot ‘’charisme’’
provienne du grec tardif et signifie « grâce », il a pris aujourd’hui le sens d’autorité, de fascination. Le
leader possédant ce charisme galvanise les individus et son efficacité s’affirme, la plupart du temps,
pour le développement, mais aussi l’adaptation du groupe à des situations qui demandent une
mobilisation de tous en vue d’un objectif commun (Collerette, 1991).
c) Le management du processus de changement
Les catégories d’acteurs concernés sont les décideurs ou pilotes du changement et les agents du
changement. Les points clés du processus à mettre en œuvre sont :
- la nécessité de donner ‘’un sens’’ au changement décidé. Mais Bourgeois (2012), dans une
perspective déontologique et ’’éthique’’ du changement organisationnel, questionne : « dans quelle
mesure doit-on dire à tous où l’on va ? dans quelle mesure peut-on pousser les individus à se
remettre en question ? »
- les étapes et le rythme : parmi plusieurs modèles, Alexandre-Bailly et al. (2013) ont choisi celui
Kotter (1984) en huit points : créer une situation d’urgence, puis une coalition pour guider le
changement, développer une vision et une stratégie, communiquer une vision du changement,
déléguer largement aux collaborateurs, produire des gains à court terme, consolider les gains et
poursuivre le changement, ancrer les nouvelles approches dans la culture de l’organisation ;
- la diffusion du changement à l’échelle de toute l’organisation diminue l’écart de situation et de
perception entre la direction et le reste de l’organisation. Cette diffusion s’opère à partir
d’individus ou de groupes d’individus compétents et doués de talents de communication.
Festinger (1957) puis Baron, (1983) ont montré que pour faire changer le comportement et les attitudes
d’un individu, la pression exercée sur lui (récompenses éventuellement) doit juste dépasser le seuil de
basculement spécifique au sujet. Cela suppose d’avoir mis en place une écoute très active.
d) Le choix d’une méthode de changement
Le choix d’un intervenant extérieur pour accompagner le processus ou les personnes, s’avère déjà
l’incarnation d’un changement. L’accompagnement et le soutien d’un individu se nomme ‘’coaching’’
et se répand de plus en plus dans les organisations depuis les années 1980. Ce procédé porte sur le
sujet et non sur la situation, le risque étant que la direction en choisissant le coaching, éviterait de
‘’réfléchir à faire évoluer des situations de travail très difficiles’’ (Clot, 2011 ; Beckard, 1975 ; Piotet
et Sainsaulieu, 1994).
Alexandre-Bailly et al. (2013) font le lien entre changement et apprentissages organisationnels. Ils
avancent que « l’action sur le changement a alors lieu en amont, à travers la mise en place de
conditions propices à l’apparition de ces apprentissages ». Ils évoquent également les actions sur les
routines de l’organisation et mettent alors les connaissances organisationnelles au cœur de
l’apprentissage.
59
Lorsqu’un processus de socialisation organisationnelle se déploie dans un contexte de changement
majeur, l’analyse de ce processus peut permettre d’en comprendre les enjeux et éventuellement d’en
orienter les effets. (Lacaze, 2001)
En définitive, le changement induit par la mise en œuvre d’une démarche Qualité comme celle de
Qualiville, doit donc s’anticiper. D’éventuelles et légitimes résistances sont à prévoir, à prendre en
compte par une écoute active et faire l’objet de communications et d’échanges constants, tant au
niveau des individus que des groupes et de l’organisation.
Le rôle du leader dans la mise en œuvre d’une démarche Qualité revêt une certaine importance dans la
mesure où ses qualités personnelles et professionnelles influenceraient les acteurs et favoriseraient le
changement.
Les recherches sur l’impact des instruments de gestion et sur le management favorisent l’étude des
effets de ce changement et peuvent diminuer les risques potentiels liés à ses conséquences (Lascoumes
et Le Galès, 2004). Les savoirs issus de la recherche devraient s’appliquer à la démarche Qualiville en
tant qu’instrument de gestion afin d’atteindre des objectifs déterminés avec la mise en place d’un
système de management par la Qualité.
2.3.2 MANAGEMENT ET CULTURE ORGANISATIONNELLE
La culture d’une organisation est liée à son management. Chaque organisation détient sa propre culture
qui, par ailleurs, est susceptible d’évoluer. Pour Thévenet (1997), « la culture caractérise l'entreprise
et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations
courantes de la vie de l'entreprise ».
Plusieurs définitions de la culture organisationnelle permettront d’appréhender les différents aspects
qui sont en jeu dans le management de l’organisation :
- « la manière structurée de penser, de sentir et réagir d’un groupe humain, surtout acquise et
transmise par des symboles et qui représente son identité spécifique ; elle inclut les objets
concrets produits par le groupe » (Kluckhohn.,1951) ;
- « la programmation collective de l’esprit humain qui permet de distinguer les membres d’une
catégorie d’hommes par rapport à une autre. Nous admettons implicitement que chacun possède
une certaine programmation mentale que nous savons stable dans le temps. Dans des situations
identiques, le même individu régira probablement de la même façon. » (Hofstede, 2005).;
Il apparait que, dans une collectivité territoriale, la culture organisationnelle tient essentiellement à la
notion de Service Public Municipal. L’ensemble des fonctionnaires territoriaux composant les agents
d’une mairie sont empreints de ‘’l’esprit de service’’ (Quérat-Hément, 2014). Etendue à un territoire
délimité, la fonction publique a sa propre culture nommée ici organisationnelle pour la distinguer de la
culture dite d’entreprise. Les agents de la fonction publique territoriale se trouvent donc au service des
citoyens du territoire en question et leur délivrent des prestations municipales. Cependant sa culture
organisationnelle s’appuie sur un type de communication spécifique en général délivrée par l’instance
dirigeante qui est un homme politique. Elle est influencée par les particularités du territoire, de son
histoire, de sa géographie de ses caractéristiques socio-économiques, car ses agents proviennent
généralement dudit territoire. De plus les agents tiennent compte de cette diversité culturelle dans leurs
relations avec leurs administrés. Ce contexte externe rejoint la plupart du temps un contexte interne,
avec ses habitus, ses rites, ses traditions propres, pour constituer finalement la culture de
l’organisation.
Enfin, il est à noter que la culture organisationnelle est un des domaines de la socialisation
organisationnelle.
2.3.3 MANAGEMENT, RISQUES PSYCHO-SOCIAUX, QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ET SOUTIEN ORGANISATIONNEL

La modernité du travail a modifié les dimensions de sa pénibilité. En outre, le nouveau code du travail
2018 a éliminé les notions de pénibilité et les a remplacées par « les effets de l'exposition aux facteurs
de risques professionnels ».
Le ministère du travail, des relations sociales et de la famille (Gouvernement Fillon2, 2009-2010) a
donné la définition suivante des risques psycho-sociaux : « les risques professionnels d'origine et de
60
nature variées, qui mettent en jeu l'intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par
conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des entreprises. On les appelle « psycho-sociaux »,
car ils sont à l’interface de l’individu (le « psycho »), et de sa situation de travail : le contact avec les
autres (encadrement, collègues, clients, etc.), c’est-à-dire le « social ». Cette définition n’a pas connu
de modifications depuis.
L’importance des conséquences des risques psycho-sociaux pour l’acteur et son organisation ont
largement dépassé celle des conséquences des risques physiques.
Face à ces risques psycho-sociaux, une définition de la santé a été proposée par l’Organisation
Mondiale de la Santé pour laquelle la santé se définit comme : ‘’un état de complet bien-être physique,
mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité’’. La notion de
bien-être au travail se présente donc comme un ‘’challenge’’ pour le management. La littérature sur le
thème a d’aileurs également mis en évidence un lien causal entre le management et le développement
du stress (Payre, 2014).
Actuellement, le bien-être au travail s’entend essentiellement par une diminution du stress
omniprésent dans le monde du travail. Ce stress s’avère le plus souvent comme la conséquence de
l’exigence d’un niveau de performance toujours plus élevé dans un temps limité, avec des moyens
toujours plus réduits.
Ainsi le stress se trouve très souvent associé aux risques psycho-sociaux (RPS). Le stress survient
lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son
environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Les effets du
stress ne sont pas uniquement de nature psychologique car il affecte la santé physique, le bien-être et
la productivité de la personne qui y est soumise’’ (Agence européenne pour la sécurité et la santé au
travail, 1999).
Au-delà du stress proprement dit, la souffrance a ainsi donné lieu à de nouveaux travaux, notamment
de la part des sociologues. La souffrance au travail apparait comme ‘’un état de lutte que vivent les
travailleurs pour demeurer dans la normalité et ne pas sombrer dans la maladie’’ (Alderson, 2004).
Dejours et Molinier (1994) proposent la définition suivante : « la souffrance au travail c’est le vécu
qui surgit lorsque le sujet se heurte à des obstacles insurmontables et durables, après avoir épuisé
toutes ses ressources pour améliorer l’organisation réelle de son travail vis-à-vis de la qualité et de la
sécurité. En d’autres termes, la souffrance pathogène commence lorsque le rapport du sujet à
l’organisation du travail est bloqué. »
Les chiffres de l’Institut de veille sanitaire (IVS) en 2007 indiquaient que 37% des femmes et 24% des
hommes présentaient une souffrance psychique liée à leur travail.
Devant les problèmes de santé et de souffrance, Freudenberger (1987) a introduit le terme de burnout.
Ce terme est défini par plusieurs chercheurs de la manière suivante :
- ‘’syndrome d’épuisement physique et émotionnel qui conduit au développement d’une image
de soi inadéquate, d’attitudes négatives au travail avec perte d’intérêts et de sentiments pour
les patients’’ (Pines et Maslach, 1978) ;
- syndrome qui se caractérise par les symptômes suivants : épuisement émotionnel,
dépersonnalisation, diminution du sentiment d’accomplissement personnel. (Maslach.et
Jackson, 1981).
En définitive, les RPS touchent à la fois :
- la santé des salariés : les phénomènes suivants sont susceptibles d’apparaitre chez les salariés :
état de stress chronique, troubles anxio-dépressifs, troubles de l’humeur, troubles du sommeil,
troubles digestifs, troubles musculo-squelettiques, …comportements addictifs, comportements
violents envers les autres ou envers soi-même ;
- le fonctionnement de l’organisation : si une démarche de prévention n’est pas mise en place, les
RPS peuvent engendrer des coûts importants pour l’organisation. Celle-ci peut subir une
augmentation de l’absentéisme, une plus forte rotation des personnels et un accroissement du
nombre d’accidents du travail (Rousseau, 2017).
Sur le plan institutionnel, le rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques
psychosociaux au travail de Nasse et Legeron (2008) ont permis des avancées significatives dans la
prévention et le traitement des RPS.
61
2.3.4 LE MANAGEMENT ET LA PREVENTION DES RPS

En France, le document unique, ou document unique d'évaluation des risques

professionnels (DU ou DUERP)37 est obligatoire et doit être régulièrement mis à jour dans toute
organisation d’au moins un salarié. Ainsi, afin de prévenir les RPS, un diagnostic est réalisé. Puis un
dispositif de prévention est mis en œuvre (Montreuil, 2011 ; Bardouil, 2010). Les étapes suivantes
sont habituellement suivies : identification des facteurs de risque et de protection présents dans
l’organisation, mesure de leurs conséquences sur la santé des salariés et repérage des groupes d’agents
les plus exposés. Plus concrètement, dans les organisations, un comité de pilotage est créé, une
communication en interne sur la démarche est délivrée, des entretiens (passation et analyse) sont
réalisés, des questionnaires (construction, lancement, saisie et analyse) sont distribués, la rédaction
d’un rapport contenant des préconisations est effectuée et la restitution des résultats de l’étude est
diffusée.
Les collectivités territoriales n’échappent pas aux ‘’phénomènes des RPS’’. Ils entrainent des
conséquences graves sur la santé des individus mais également sur le fonctionnement de l’organisation
qui se trouve dépourvue de ses ressources et subit souvent un effet de contagion sur le personnel en
situation d’activité. Ainsi des souffrances comme le stress, la violence, et le burn-out s’avèrent
préoccupantes dans les collectivités territoriales. La Fonction Publique Territoriale atteint un taux
d’absentéisme élevé qui a incité les collectivités à prendre des mesures, à leur niveau. Par exemple,
certaines collectivités ont décidé de promouvoir un management orienté plutôt vers la personne que
vers la performance, en délivrant un soutien plus important et mieux adapté aux besoins, ou encore,
d’opter pour une amélioration de la qualité de vie au travail.
Ces dispositions seront examinées dans le cadre de notre recherche.

Dans l’enquête qualitative, une étude des documents de la collectivité investiguée prendra en compte
les différents aspects de cette prévention.
2.3.5 LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL (QVT)
La qualité de vie au travail comme modalité du management peut s’envisager dans le modèle de
Bartoli (1997) à la rubrique ‘’conditions de travail’’.
La qualité de vie au travail est définie comme « un sentiment de bien-être au travail perçu
collectivement et individuellement, qui englobe l’ambiance, la culture d’entreprise, l’intérêt au
travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de
responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une
valorisation du travail effectué » (ANI juin 2013).
La genèse de la notion de qualité de vie au travail débute conjointement avec le problème de la
nécessité de réduire la charge de travail des ouvriers au cours des années 1970 et avec la création de
l’ANACT.
Au début des années 2000, de nombreuses études portant sur les risques psycho sociaux ont pris en
compte les problèmes de cet ordre rencontrés dans les organisations et les traitent plutôt sous l’angle
de la ‘’qualité de vie au travail’’. Les travaux de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions
de travail (ANACT) s’attachent à promouvoir la qualité de vie au travail. Cette dernière fait
actuellement l’objet d’études (afin de prévenir les risques psycho-sociaux) afin d’améliorer la
performance dans une perspective plus humaniste et plus efficiente que l’approche préventive des
risques psycho-sociaux (RPS).
2.3.6 MANAGEMENT ET QVT
Bourdu et al. (2016) partent du constat que la qualité de vie n’est pas suffisamment prise en compte
dans les organisations en France. Ces auteurs privilégient l’aspect économique et montrent que la
qualité de vie vaut d’être intégrée dans l’organisation du travail. Rigaud et al. (2017) insistent sur le
rôle du manager en tant que « acteur de santé ». Rodet et Desjaques (2017) suggère fortement

37
créé par le décret n° 2001-1016 du 5 novembre 2001, en application des articles L4121-2Légi 1 et L4121-3Légi
2
du Code du travail. Le décret a également transposé la directive-cadre européenne du 12 juin 1989 sur la
prévention des risques professionnels
62
d’intégrer la bienveillance au management pour « l’ humaniser ». Alors même que les chiffres parlent
de stress, de baisse de la motivation dans les organisations, Rodet et Desjacques (2017) introduisent
des données scientifiques issues du champ de la médecine, et des leviers pour favoriser les émotions
positives et donner du sens au travail Barthod-Prothade (2012) et Cohen (2013) poursuivent cette
stratégie dans ses travaux.
L’accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013 reconnait de façon institutionnelle la
qualité de vie au travail comme un facteur important du management. Elle retient six principales
dimensions caractérisant la qualité de vie au travail : les relations sociales et professionnelles, le
contenu du travail, l’environnement physique du travail, l’organisation du travail, la réalisation et le
développement professionnel et la conciliation entre vie au travail et vie hors travail.
La prévention et la mise en œuvre d’actions liées à la qualité de vie au travail deviennent nécessaires
pour diminuer les RPS et tendre vers le plaisir de travailler (Thévenet, 2004). Le concept de soutien
organisationnel perçu (perceived organizational support-POS-) pourrait venir participer à la qualité de
vie au travail notamment dans ses dimensions de ‘’reconnaissance et valorisation du travail’’. Les
actions organisationnelles de qualité de vie et de soutien des acteurs seront étudiées dans le cadre de
notre étude de l’influence du management sur la socialisation organisationnelle d’une collectivité où il
existe un changement majeur dû à la mise en place de Qualiville. (Eisenberger et al., 1986 ; Lacaze,
2001).
2.3.7 MANAGEMENT ET SOUTIEN ORGANISATIONNEL PERÇU (PERCEIVED ORGANISZATIONAL PERCEIVED-POS-)
L’interprétation du modèle de Bartoli (1997) a fait apparaitre des fonctions de soutien dans le
management public des fonctionnaires.
Au travers de la fonction générale de contrôle, les dimensions d’appréciation, de suivi/assistance, de
sanction peuvent s’interpréter au niveau ‘’micro’’, comme un soutien susceptible de prendre plusieurs
aspects selon les besoins des situations managériales. Ce soutien plus ou moins perçu par les
fonctionnaires territoriaux entraîne des conséquences dans leur subjectivité et dans leurs
comportements.
a) L’émergence du soutien organisationnel perçu
La littérature organisationnelle a investigué les rapports des acteurs et de leur organisation. Un certain
nombre d’approches a permisl’élaboration du Perceived Organizational Support (P.O.S.). Il en est
ainsi des théories de l’échange social qui postulent que des individus entrent en relation avec d’autres
pour maximiser leurs bénéfices (Blau, 1964). La norme de réciprocité intervient alors dans un
échange où un partenaire possède l’espoir que ses efforts seront payés de retour. La relation
d’échanges suppose que chaque partenaire possède et désire fournir à l’autre les ressources attendues
(Gouldner, 1960).
En fonction de l’existence de cette réciprocité, les individus qui se perçoivent bien traités dans leur
organisation tendent à augmenter leur effort et leur implication au travail.
Parallèlement à ces approches, la théorie du ‘’leader-member exchange’’ s’attache à la relation
professionnelle entre le leader et ses collaborateurs. Dans le cadre de cet ‘’échange social’’, la
recherche montre que les individus disposant d’un fort potentiel sont privilégiés par rapport à leurs
collègues, par leur leader. Plus tard, va émerger les concepts de soutien social reçu qui inclut aussi
bien le soutien émotionnel que le soutien d’estime, le soutien informatif et le soutien matériel ou
instrumental (House, 1981). Cependant, dans une organisation, le soutien s’avère principalement
professionnel et concerne ce qui touche le travail (Karasek et al., 1982). Suite à ces avancées, les
travaux de Eisenberger (1986, 1998, 2002, 2003) ont permis de constituer et de développer la théorie
du soutien organisationnel perçu (POS).
Le POS se définit alors comme la croyance de l’individu selon laquelle son organisation « valorise ses
contributions et se soucie de son bien-être ». En fait, le POS des acteurs est en relation avec le
sentiment d’une obligation d’aider l’organisation à atteindre ses buts. Cette attitude témoigne de
l’acceptation de la norme de réciprocité (Eisenberger et al., 2001). L’attribution du POS permet aux
individus de bénéficier d’aide en cas de besoin et d’obtenir des récompenses en fonction des efforts
qu’ils ont consentis (Armeli, Eisenberger, Fasolo, Lynche, 1998).

63
L’émergence de ce concept a donné lieu à de nombreuses recherches qui ont permis de mettre en
lumière les conséquences de ce comportement managérial perçu.
b) Les conséquences du soutien organisationnel perçu
Le POS entraine des effets positifs très variés. Ses conséquences touchent aussi bien la sphère socio-
affective des acteurs que les comportements organisationnels.
Eisenberger et al. (1986), dans une recherche fondatrice, élaborent et présentent un questionnaire de 36
items concernant le POS qui comprend des items qui montrent que l’organisation :
-valorise les contributions des acteurs ;
-prend soin de leur bien-être ;
-exprime de l’attachement et de la mansuétude envers ceux-ci.
A l’issue de la passation de ce questionnaire, ils constatent qu’un POS élevé réduit d’autant
l’absentéisme et que les employés témoignent de croyances positives envers l’organisation. Ils
remarquent également que le POS augmente l’attachement affectif à l’organisation. Ils constatent enfin
que le POS augmente leur espoir d’être récompensés de leurs efforts dans la poursuite des objectifs de
l’organisation.
Dans une série de recherches, Eisenberger mettra en évidence les liens entre le POS et de nombreuses
variables comportementales.
Il existe une relation positive entre le POS et la performance et l’assiduité au travail (Eisenberger,
Fasolo, Le Mastre, 1990). Dans une autre recherche, les mêmes chercheurs (1990) montrent que le
POS est associé à l’attachement affectif pour l’organisation et à des ‘’expectations’’ de performance,
les acteurs ayant tendance également à faire des propositions pour améliorer le fonctionnement de leur
organisation. Le POS entrainerait également des comportements innovants.
Les employés bénéficiant du POS voient leur travail sous un jour favorable, montrent un
accroissement de la satisfaction au travail, une humeur positive, une réduction du stress, apparaissent
plus investis dans leur travail avec un investissement affectif élevé et une augmentation de leur
performance (Roades et Eisenberger, 2002).
L’influence du POS sur l’engagement envers l’organisation est confirmée par une recherche d’Allen et
al. (2003). Le POS permettrait la permanence de l’implication au travail (Shore et Tetrick, 1991). Dans
une autre recherche, George et Brief (1992) relèvent que le POS favorise des gains de savoirs et
compétences qui bénéficient à l’entreprise. Ces résultats amènent Roades et Eisenberger (2002) à
constater à nouveau que le POS est lié à la performance.
Le POS, dans chacun de ses aspects, entraîne une clarification des objectifs et de l’incertitude face à
l’environnement professionnel (Armstrong-Stassen, 2004). Muse et Stamper (2007) montrent
également que le POS est lié positivement à la performance dans l’emploi et la tâche, mais que cette
relation peut être modérée par certaines perceptions comme les attitudes envers l’employeur et la
satisfaction au travail. D’autres variables interfèrent dans la relation du POS et de la performance au
travail. Ainsi quand l’identité organisationnelle des acteurs est élevée, cette relation s’avère plus
positive (Hekman et al., 2009). Le POS joue sur la motivation, ainsi Bosset et Bourgeois (2014)
trouvent qu’après une formation professionnelle, le POS augmente la motivation des acteurs à
transférer leurs nouveaux acquis dans leur travail.
Lee et Peccei (2006) puis Bretry et al. (2014) établissent que le POS a un lien avec l’implication
affective organisationnelle dans une perspective d’échange social.
Ollier-Malaterre (2010) remarque que le POS se trouve lié aux trois dimensions de l’implication
définies par Allen et Meyer (1990) :
-implication affective, lorsqu’ils se sentent soutenus par le management : les employés ont tendance
à s’identifier à l’organisation ;
-implication calculée : les employés estiment que leurs efforts seront récompensés ;
-implication normative : les employés se sentent dans l’obligation de se conformer à un échange
social.
Il conclut finalement que le POS entraîne un attachement des employés à leur entreprise.

64
Le POS, dans ses aspects émotionnel, informationnel et instrumental, s’avère bénéfique face à
certaines émotions négatives (anxiété, fatigue psychologique) et à la détresse psychologique
(Marchand et Vandenbergue, 2015).
Eisenberger et al. (1986), Armeli et al. (1998) notent que la satisfaction de besoins socio-affectifs
produit un fort sentiment d’appartenance à l’organisation, favorise l’adhésion des employés aux
actions du management et donnerait du sens et plus de compréhension aux objectifs de l’organisation.
A l’inverse, dans les mêmes perspectives, Watt-Harpe (2000) ont remarqué que les employés qui
percevaient peu de soutien de la part de leur organisation éprouvaient plus souvent de l’ennui et de
lassitude au travail. Le rôle de l’évaluation de la performance apparait également significatif dans cette
tendance à la lassitude.
Witt et Broach (1991) trouvent que le POS influence la satisfaction au travail et favorise un état
d’esprit positif. Le POS contribue également à élever le sentiment de compétence (Eisenberger et al.,
2001).
Mais la perception du soutien organisationnel dépend du statut du manager. Cette position du manager
s’avère d’une certaine importance. Ainsi Shanok et Eisenberger (2006) s’aperçoivent que les managers
qui se sentent soutenus par l’organisation fournissent à leur tour plus de soutien à leurs subordonnées.
Le soutien du manager est lié à la performance du subordonné à la fois dans son emploi et dans
certains comportements extérieurs à celui-ci. Enfin, le soutien du manager s’ajoute à celui de
l’organisation en général (Eisenberger et al., 2002).
Aselage et Eisenberger (2003) insistent sur l’importance de la relation managers-managés et montrent
une interdépendance entre le POS et le contrat psychologique conçu comme le cadre des obligations
mutuelles. Ces auteurs avancent que le POS se trouve en relation avec l’emploi tandis que le contrat
psychologique se réfère à des devoirs spécifiques.
Kilic (2014) montre que le soutien hiérarchique et celui, plus large de l’organisation, ont une une
influence positive sur le travail. Cet auteur trouve également que la satisfaction au travail dépend d’un
équilibre entre les activités professionnelles et extraprofessionnelles.
Le POS influe également sur la relation entre les collègues dans la mesure où il diminue les influences
négatives notamment en matière de retard au travail ou d’abandon de l’organisation (Eisenberger et
Eder, 2008).
Mais pour exercer ces effets bénénfiques, le POS doit être est lié positivement à la confiance dans
l’organisation et à la valeur que les individus ont d’eux-mêmes en tant que membre de l’organisation
(Chen et al., 2005). La valeur symbolique du soutien organisationnel perçu dépend de la sincérité de
celui qui l’attribue (Blau, 1964). Si cette sincérité était mise en doute, certains effets du POS seraient
amoindris. Cependant, cette valeur symbolique concerne plus particulièrement les aspects matériels du
POS.
Henri E Peille III (2007) trouve que le POS joue un rôle positif de médiateur entre les perceptions de
justice distributive et les intentions de réaliser des comportements de citoyenneté organisationnelle.
Pour cet auteur, les comportements de citoyenneté organisationnelle concernent l’aide, l’intérêt porté
aux collègues, l’exemplarité, la participation à la vie de l’organisation. Dans ses recherches, il met en
évidence une corrélation entre le niveau du POS et les intentions des employés de produire des
comportements de citoyenneté organisationnelle.
Paillé (2007), s’intéressant également aux effets du POS, dans une recherche portant sur les employés
d’une entreprise, trouve un lien positif entre le POS et des comportements de citoyenneté et un lien
négatif avec l’intention de quitter l’entreprise.
Marchand et Vandenbergh (2015), dans une étude auprès d’un échantillon d’employés dans des
départements de service pour une Compagnie Canadienne, étudiant les effets du POS, le considèrent
comme une ressource sociale plus ou moins disponible pour les employés. Cette ressource permettait
de limiter les effets de stress dans l’organisation. Ils trouvent que le POS a un effet significatif de
compensation sur la perte réelle de ressources de l’individu. Le POS établit une relation indirecte
négative avec la dépression, l’anxiété, la pratique lors d’une perte réelle de ressources.
Le concept de soutien social, théorisation parallèle au POS, permet d’élargir les perspectives du POS
au travers de trois dimensions : les comportements voulus, attendus et perçus.

65
Le soutien social est conçu comme « l’aide apportée à un individu par son entourage » Ruiller (2011).
Cette auteure reprend les quatre types de soutien identifiés par House (1981) :
-le soutien émotionnel qui exprime des affects positifs engendrant des sentiments, le réconfort voire
la protection ;
-le soutien d’estime qui manifeste un encouragement sous la forme d’une valorisation de ses
compétences et des valeurs ;
-le soutien informatif qui s’avère une aide à la réalisation des problèmes sous la forme de conseils
et d’apports de savoirs ;
-le soutien matériel consistant en prêts ou dons de valeur matérielle.
Les aspects du soutien social visant à enrichir notre réflexion sur le POS dans le cadre d’un
management par la qualité plutôt ‘’tourné vers la personne’’.
Cette revue de la littérature a mis en évidence la nature du POS et les conséquences positives qu’il
engendre adns le cadre du travail dans une organisation.
c) L’importance de la communication verbale
La communication verbale apparaissant comme un « Jeu de miroirs » (Labruffe, 2008), ou un
« kaléidoscope », Bartoli, (1990) montre par là son aspect interactif dans l’action de transmission
d’information. La communication au sein de l’organisation sert à informer, échanger, coordonner,
contrôler. A cette dimension cognitive, il convient d’ajouter un aspect affectif. En effet, la
communication d’informations seule ne suffit pas à obtenir l’adhésion. Elle doit être suivie d’actions
qui la rendent probante et crédible de manière à établir la confiance entre les acteurs. Le choix des
mots, leur ordonnancement, le ton utilisé (communication verbale), ainsi que le moment et le lieu
choisi conditionnent également la crédibilité du communiquant. Ces paramètres ont autant
d’importance dans l’adhésion des réceptionnaires que le comportement et la gestuelle de l’émetteur de
l’information (communication non verbale).
Malgré la place importante de la messagerie électronique dans la comunication, les informations
majeures liées à l’action immédiate sont transmises verbalement soit en face à face, soit par téléphone.
Ainsi, les travaux sur les canaux de communication des cadres montrent que la communication verbale
est privilégiée par le management compte tenu d’une gestion du temps difficile (Mintzberg, 2008).

3 Les types de management

Caractériser le management dans une organisation impose de passer par la définition du type et du
style du management à l’œuvre dans cette organisation.
3.1 Définition
On entend par type de management, la nature du management choisie par la direction pour fonctionner
au sein de l’organisation. Selon ses choix et ses priorités, la direction s’oriente vers un type de
management plutôt qu’un autre. Ce choix n’exclut pas de pouvoir intégrer un autre type de
management à celui choisi initialement. On parle alors d’un système de management intégré (SMI).
C’est le cas d’un management par la qualité qui rassemblerait par exemple la mise en œuvre des
normes ISO 9001 (management par la qualité) et ISO 14001 (management développement durable).
Le type de management est directement relié à la politique de l’organisation. Lorsque le Maire et sa
Direction Générale des Services ont décidé de l’utilisation d’un management par (ou de) projet, les
managers et les équipes font alors l’objet de formations idoines. Alors, le mode de fonctionnement des
services se trouve en cohérence avec les principes d’un management de projet. (Garel, 2011)
3.2 Les principaux types de management
Avant d’étudier le management par la Qualité qui semble lié à la démarche Qualiville, il apparait que
plusieurs types de management pourraient éventuellement s’associer selon les contextes, à celui-ci.
Ainsi, le management par objectifs se trouve directement liés aux résultats puisque ces derniers sont
issus des premiers. Les objectifs principaux de l’organisation relèvent de sa politique. Ils sont déclinés
vers chaque direction, service puis manager. Ensuite les objectifs négociés avec le salarié, sont mis en
action au travers des activités et des tâches organisationnelles. Les résultats sont alors évalués, soit par
66
une auto-évaluation soit seulement par l’évaluation du manager soit en associant les types
d’évaluation. (Drucker, 1954 ; Gélinier, 1968, 1984 ; Chatelain-Ponroy, 2005).
Le management par les résultats est apparu depuis plusieurs années dans les organisations. En effet la
culture du résultat propre au secteur privé dont l’activité marchande est basée sur la productivité, a
gagné les organisations publiques (Chatelain-Ponroy, 2008, 2009 ; Mazouz, 2008). Une gestion
centrée sur les résultats nécessite la mise en place d’étapes de contrôles, qui sont de l’ordre des actions
de pilotage. Ainsi un contrôle de gestion s’attache notamment à vérifier la cohérence des résultats
obtenus, et éventuellement, en effectuer les ajustements nécessaires. Certaines organisations publiques
ont mis en place un contrôle de gestion, et, comme le décrit Rochet (2003), un « cycle du pilotage
stratégique » se déroule selon quatre actions successives : concevoir, mettre en œuvre, évaluer et
actualiser. La première étape s’appuie sur une stratégie et se traduit par des objectifs auxquels seront
liés des indicateurs pertinents. Grâce à la mobilisation de moyens et de processus, les activités se
déroulent et produisent des résultats. Puis se réalise l’étape de l’évaluation. Son analyse permettra
d’actualiser les objectifs autorisant un nouveau cycle.
Les objectifs et les résultats individuels des fonctionnaires territoriaux sont contrôlés par la gestion des
ressources humaines au travers de l’entretien professionnel effectué annuellement et prévu par la loi.
Les contraintes de l’entretien professionnel des fonctionnaires territoriaux effectué annuellement prévu
par la loi concernent leurs objectifs et leurs résultats.
Le management par les valeurs, pour certains auteurs, se veut humaniste (Horovitz, 2013), d’autres,
bien que reconnaissant l’apport des valeurs dans une approche éthique de l’organisation, notamment
celle de sa responsabilité sociale, pointent l’éventualité d’une certaine manipulation (Pesqueux et
Biefnot, 2002).
Selon les valeurs mises en avant par la stratégie de l’organisation, un style de leadership émergerait
alors plutôt qu’un autre. (Barrett, 2017). Les valeurs du travail et le travail en tant que valeur se
trouvent constamment en débat dans le champ de la sociologie (Méda, 2010 ; Royer, 2002).
Bozeman (2007) définit le concept de valeur comme « une évaluation sur un objet ou un ensemble
d’objets, lesquels peuvent être concrets, psychologiques, socialement construits, ou une combinaison
des trois. Elle est caractérisée par des éléments cognitifs et émotionnels, ne pouvant être changés
facilement et qui a la possibilité de susciter l’action »38. La difficulté pour définir le concept de valeur
tient à ce qu’elles émanent à la fois des individus, de l’organisation et d’un collectif (Schwartz, 1992,
1999). Néanmoins, elles peuvent émerger et être diffusées dans les organisations par les dirigeants, les
managers, les employés et les parties prenantes. Elles guident ainsi leurs choix, leurs décisions et
influent sur le management (Chanut, Chomienne et Desmarais, 2015).
Concernant le management public, le concept de « valeur publique » (Moore, 1995) concerne celle que
l’action publique créé et met en œuvre au profit du public. Ce concept se différencie de celui des
valeurs au sens plus général tel que défini par Bozeman (2007).
En définitive, une approche axiologique semble s’emparer du management dans les organisations
(Bergery, 2011). Ainsi, notamment en France, en réponse à la diminution du travail et à ses
conséquences sur ses représentations, les managers mettraient en œuvre un leadership s’appuyant sur
des valeurs. Celles-ci peuvent se référer implicitement à l’épanouissement personnel, au lien social,
mais aussi, à l’égalité sociale, au respect d’autrui, à la reconnaissance du travail réalisé, à la sincérité et
à l’éthique.
Le management par les compétences se retrouve piloté par le domaine des ressources humaines qui
recrute, gère et élabore un plan de formation. Souvent remises en question, les compétences sont la
ressource principale de l’organisation (Cohen et Soulier, 2004). Chaque acteur met ses compétences au
service de l’organisation qui, à l’image d’un ‘’portefeuille’’, s’en sert pour investir dans les tâches qui
lui sont dévolues (Dejoux et Dietrich, 2005). Ce type de management est parfois considéré, en
sociologie du travail comme déshumanisant le travail (Raynaud, 2001).

38
Traduit in Pratiques valorielles et management public, Véronique Chanut Hervé Chomienne et Céline
Desmarais, Revue Internationale des Sciences administratives, Vol.81, p.235-242, 2015
67
Le management par la confiance peut être associé à un autre type de management. Ainsi, le
management par la qualité ne peut s’envisager sans confiance.
Plus ou moins visible dans les actions de management, l’instauration de la confiance à tous les niveaux
de l’organisation et entre les acteurs s’avère indispensable à son bon fonctionnement (Agulhon et al.,
2016). Le secteur public a également misé sur la confiance afin d’améliorer sa performance (Cannac et
Trosa, 2007). Toutefois, la confiance n’exclut pas les actions de contrôle et/ou d’évaluation. D’une
certaine manière, elle favorise la fidélisation des employés (Fronteau, 2006).
Aujourd’hui malgré certaines assertions avançant que la défiance semble gagner du terrain dans les
organisations (Boyer, 2002), comme dans la société (Marzano, 2010 ; Algan et Cahuc, 2008), certains
dirigeants font le pari de la confiance comme fondement du management en entreprise (Duluc, 2000).
Le management des risques (risk management) consiste à mettre en oeuvre une méthode pour
identifier, évaluer et anticiper les risques éventuels ou avérés, endogènes ou exogènes (Mandzila,
2009). Ce type de management peut éventuellement être utilisé comme outil de pilotage pour les
suivre, les évaluer et les contrôler en adoptant des mesures correspondantes (Le Ray, 2010). Certains
auteurs font référence aux phénomènes sociétaux anxiogènes qui s’étendent à l’organisation. Ils en
font une analyse et une critique tout à fait transposables dans les actions de management (Méric et al.,
2009).
Le management par le sens s’attache à donner du sens au travail. Dans le cadre de la fonction
publique, l’Etat s’attache donc à « donner du sens et des perspectives à l’action publique » (Maury,
2014). Le management public, alors, prolonge au travers de ses comportements et de ses modes de
fonctionnement, les orientations des instances ministérielles.
Susciter l’implication au travail (Neveu et Thévenet, 2002) demeure le souci constant des managers.
Certains auteurs (Autissier et Wacheux, 2006 ; Maury, 2014 ; Trosa, 2012) avancent que pour
favoriser l’implication, il faut donner du sens au travail. Autissier et Wacheux (2006) déclarent que les
sources de sens fournies par l’organisation sont la stratégie et la culture. Ce type de management
requiert, comme tous les autres, une communication interne adaptée ainsi qu’une réelle remise en
cause du management existant. Selon Autissier et Wacheux (2006), les manageurs ont à traiter un
certain nombre de questions portant sur la création de sens au poste de travail. Celles-ci se trouvent
proches de certains thèmes de la Qualité de vie au travail (ANACT, juillet 2013) et du Soutien
Organisationnel perçu (Eisenberger et al., 1986).
La théorie du sensemaking, Weick (1995) aborde autrement la question du sens dans l’organisation. Il
fait converger l’action et la pensée de façon récursive pour créer du sens. Ainsi, selon lui, « les gens ne
peuvent savoir ce qu’ils sont en train de faire qu’après l’avoir fait ». Son analyse s’appuie sur le
postulat que « l’individu redonne du sens à ce qu’il a fait en rétablissant un lien de causalité, a
posteriori, entre ses actions, ses motivations et ses croyances, entre le passé et le présent ».
La description détaillée des procédures de travail et leur visibilité permettent à l’ensemble du
personnel de comprendre le sens de son travail, de celui d’un autre service, et même, de mieux
appréhender celui de l’organisation elle-même.
3.3 Le management par la qualité
Le management par la qualité se caractérise principalement par la mise en place de principes
(amélioration continue, satisfaction du client, responsabilité et engagement de la direction…) et d’un
fonctionnement s’appuyant sur des processus, de normalisation et d’évaluation (Shewart, 1989 ;
Ishikawa, 1984 ; Deming, 1986, 2002 ; Hermel, 1988 ; Weil, 2001 ; Cannac, 2004 ; Gogue, 1978,
1983 ; Labruffe, 2008 ; Pesqueux, 2008 ; Canard, 2012).
3.3.1 LE DISCOURS DES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT PUBLIC PAR LA QUALITE
« Le problème de la qualité n’est pas celui de la connaissance, ni celui de l’action, mais celui du
comment faire ? C’est une affaire de management » (Crozier, in Cannac, 2004). Mais en réalité, il
s’agit de concilier la connaissance, l’action et le « comment faire » de la façon la plus cohérente.
Yves Cannac (2004), place « au cœur de la qualité, l’action des services » car il défend qu’elle ‘’ne se
décrète pas. Elle est avant tout une performance de terrain, le fruit de la culture, de l’organisation et

68
des efforts de chaque unité de base. C’est donc au niveau de chaque unité qu’une démarche qualité
doit être conçue.’’
Il écrit également que « le management (de) par la qualité, appliqué sérieusement, met en question,
dans ses profondeurs, les modes traditionnels d’organisation et de fonctionnement des
administrations. »
Gilles Chevalier (2009) évoque le Livre blanc intitulé ‘’les clés de réussite du manager public à
l’heure de la modernisation de la fonction publique’’ et, il inventorie les sept clés de réussite pour les
managers publics :
‘’-allier la vision stratégique à l’engagement opérationnel,
-développer une approche centrée sur le client/usager,
-piloter les projets par les résultats,
-identifier et mobiliser les compétences critiques,
-mettre en place un dispositif responsabilisant et une rémunération à la performance,
-recourir aux nouvelles technologies de l’information au service des métiers, des agents et des
usagers,
-renforcer la pédagogie et responsabiliser le dialogue de gestion.’’
Le management public par la qualité se poserait en « réponse très appropriée pour moderniser notre
administration, dans le respect des valeurs qui devraient être le fondement même des politiques
publiques » (Chevalier G., 2009). En accord avec les travaux de Crozier (1963), Bartoli (1997) et
Bériot (2006) insistent sur l’intérêt d’une approche systémique du management par la qualité dans un
paysage où la complexité domine.
Bartoli (2009) définit la qualité de l’activité publique par l’image de la ‘‘non-qualité’’ à combattre.
Dans un souci de clarté, cette auteure pointe les amalgames de la sémantique entre les termes : client,
usager, bénéficiaire que développe de Quatrebarbes (2009) dans son ouvrage.
3.3.2 LA MISE EN PLACE D’UN MANAGEMENT PAR LA QUALITE
Le management par la qualité est généralement mis en place lors de l’instauration d’une démarche
qualité, ce type de démarche s’appuyant sur des théories très anciennes (fondant ce qui est nommé ‘’la
Qualité’’ Mispelblom-Beyer, 1999).
Les démarches qualité au sein des collectivités territoriales, qui ont fait le choix, de les promouvoir,
semblent a priori faciliter le management dans le contexte d’incertitude actuel (Malleret, 2011). En
effet, la standardisation du travail par l’application de normes facilite l’application des procédures et
tend vers la garantie d’atteindre les objectifs fixés. De plus, le principe des audits internes et de
certification permet de faire ressortir les points forts, les points sensibles, les pistes de progrès et les
non-conformités mineures et majeures. Ainsi les managers se trouvent déchargés de cette tâche
d’évaluation. Ils doivent accompagner, guider et soutenir leurs équipes, l’audit se présentant comme
l’évaluation de la performance.
‘’Le souci du travail bien fait’’ (Bartoli, 1997) parait lié aux domaines de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville dans la mesure où la qualité
du service rendu, assimilée à du ‘’travail bien fait’’, passe par des procédures élaborées, des tactiques
proactives et des apprentissages bien conduits. On peut supposer alors qu’ayant « le souci du travail
bien fait », l’acteur organisé, soigneux, rigoureux dans son travail et respectueux de ses interlocuteurs,
notamment de ses clients, s’adaptera plus facilement au travail en mode ‘’qualité’’ (Malleret, 2011).
Les buts et les valeurs de l’acteur se trouveraient, dans ce cas, en phase avec celles de la ‘’qualité’’
(Mispelblom-Beyer, 1999) et témoigneraient de sa socialisation. En effet, les buts et les valeurs
constituent un des domaines importants de la socialisation organisationnelle (Anakwé et Greenhaus,
1999 ; Van Maanen, 1979 ; Louis, 1980 ; Fischer, 1986).
La notion de qualité perçue (Bancel-Charensol et al., 2011 ; Sabadie, 2001) par les bénéficiaires d’un
service public, qu’ils fussent nommés usagers ou clients (de Quatrebarbes, 1995), dépend du
management mais reste très difficile à mesurer. En effet l’AFNOR à ce jour a, semble-t-il, diffusé un
seul fascicule de documentation regroupant des recommandations pour mesurer « l’attendu et le
perçu » (FD X 07-050 ; 2003).

69
3.3.3 L’ORIGINE DU MANAGEMENT PAR LA QUALITE DANS LES COLLECTIVITES TERRITORIALES

Avant d’aborder le management public territorial, il convient de définir et de situer le management

public par la qualité.
Nous avons vu au travers du chapitre portant en particulier sur le management que les diverses formes
de management de la performance et le management par objectifs présentaient également des intérêts.
Mais, comme Lavenot (2012) l’écrit39, la qualité « cohabite avec de nombreuses autres méthodes de
management de la performance : management par projet, management des connaissances,
reengineering, management des risques, amélioration continue, développement durable… ». Il précise
très justement que « même si chaque forme de management citée possède un positionnement différent
de par ses enjeux et son périmètre d’actions, chaque approche concoure à un objectif global de
management de la performance de l’entreprise. »
« Le propre d’une politique qualité, ce qui la distingue des autres politiques réformatrices, c’est
qu’elle ne se définit pas seulement par des objectifs et des principes, mais qu’elle comporte en elle-
même les démarches essentielles à sa mise en œuvre, en quelque sorte, le mode d’emploi. » (Cannac,
2004). Emery (2009) avance dans ses travaux : « bientôt centenaire, le management de la qualité peut
en effet se targuer de disposer à la fois d’une large base théorique et méthodologique », ce qui fait
dire à certains auteurs qu’il est à considérer comme un nouveau paradigme de management (Gogue,
2007). Emery (2007) constate également que de multiples associations promeuvent leurs actions
relatives à la qualité avec des remises de prix, du soutien, de l’accompagnement et des échanges de
bonnes pratiques….
Les normes du système de management de la qualité ISO 9001 et ISO 9004 se complètent : la
première fait état des exigences qui permettent, à un organisme habilité, de reconnaitre un système de
management de la qualité comme conforme à ce référentiel international. Ses exigences précisent que
l’organisme qui s’engage dans cette démarche ‘’doit40 :
-déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application
dans tout l’organisme,
-déterminer la séquence et l’interaction de ces processus,
-déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assure l’efficacité du fonctionnement et de
la maitrise de ces processus,
-surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens) et analyser ces processus,
-mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration
continue de ces processus.’’
La norme ISO 9004 fournit des lignes directrices sur l’efficacité et l’efficience du système de
management de la qualité. L’objet de cette norme est l’amélioration des performances de l’organisme
et la satisfaction des autres parties intéressées.
Enfin, nous avons volontairement écarté du sujet traité dans notre recherche les caractéristiques de la
‘’qualité totale’’, contraignante et orientée, non plus vers des produits ou services, mais vers des
‘’organisations dans leur globalité et, en particulier, aux personnes et à leur mobilisation’’ (Doucet,
2007).
Chevalier (2009) écrit « en France, dans les premières démarches conduites par les collectivités
territoriales et par les services de l’Etat, il semble que ce soit le plus souvent la démarche de
certification en elle-même qui ait été recherchée, comme si les démarches qualité ne représentaient
pas quelque chose de présentable ou d’assez concret pour être présenté aux clients du service
public. » Cet auteur pointe l’obscure orientation de l’Etat en matière de qualité. Il souligne son
absence de volonté, d’organisation et d’intérêt.
Dans le cadre de la mise en œuvre de Qualiville, la certification oblige à structurer l’organisation et le
travail selon une démarche qualité avec ses procédures, ses objectifs et ses indicateurs, mais également

39
Lavenot M., La qualité de service client, pourquoi et comment une démarche ‘’qualité de service client’’ peut
générer un avantage concurrentiel pour une société d’assurance ? Mémoire ENASS, Institut du CNAM, 2012,
page 21
40
Norme ISO 9001 : 2008, page 2
70
ses valeurs proches de celles du service public : satisfaction des usagers, égalité de traitement… Le
dispositif d’évaluation est prescrit et les audits réguliers permettent d’obtenir un bilan annuel. Ce bilan
apporte à la direction les éléments nécessaires pour ajuster son mode de fonctionnement et ses
objectifs. Il ressort que, dans les organisations, un management hybride associe le plus souvent l’un ou
l’autre de ces types de management (Emery et Giauque, 2014). L’obligation de résultats dans
l’organisation nécessite de les prendre en compte a minima. Il en est de même de la nécessité de la
mise en place et de la bonne utilisation des ressources idoines afin de produire la performance
attendue.
Cependant l’existence d’un nombre de risques potentiels et de niveau de gravité variable contraint à
les identifier et à les anticiper. Un management adapté à ces risques doit donc être intégré à celui
existant. De plus, les équipes dirigeantes, ayant souvent à élaborer une stratégie, sont elles-mêmes
spécifiquement managées.
Dans certaines organisations, l’innovation s’avère un choix politique, dans ce cas, la nature du
management incite clairement les acteurs à la créativité (de Brabandère, 1998). Il existe également des
organisations où le management par la Qualité s’associe à un management de l’innovation : c’est le
cas de la démarche d’’innovation participative’’ qui consiste à récompenser concrètement les
initiatives les plus efficaces. Le management par les processus met en avant un fonctionnement
transversal fondement des démarches qualité. Le management par le sens se retrouve le plus souvent
dans toutes organisations, quel que soit la nature du management à l’œuvre (Foucauld et Piveteau
2000).

Contrairement à la charte Marianne, le référentiel Qualiville ne spécifie pas le type de management

possible pour conduire les services à la certification. Cependant, ce référentiel-là étant dérivé des
démarches qualité, il apparait une certaine évidence à penser qu’un management par qualité puisse être
convoqué. En effet un management par la Qualité se déploie sur la base d’un certain nombre de
principes (ISO 9000 : 2015) que l’on retrouve de manière implicite dans le référentiel (satisfaction de
l’usager, importance de la documentation et de la formation, évaluation et recherche de l’amélioration
continue…)
En outre, il apparait que les managers fonctionnent le plus souvent en s’en tenant aux priorités de leur
‘’cœur de métier’’ quelle que soit leur filière (administrative, technique, sociale, …) et aux objectifs
fixés au regard des indicateurs imposés par le référentiel (VI-5)41. La visibilité et l’accessibilité aux
procédures procurent à l’ensemble du personnel une large compréhension du fonctionnement de la
mairie et de leur service. Leur activité se trouve alors inscrite dans une cohérence affichée, ce qui
donne ou redonne du sens à leur travail. De plus, la participation des acteurs est sollicitée sur des
sujets de plus en plus nombreux à cause du développement d’une polyvalence généralisée.
Le management pourrait donc, y compris dans les collectivités territoriales, répondre aux critères d’un
« management intégré » évoqués par Chomienne (2011)42 sans pour cela avoir véritablement
abandonné ceux du « management bureaucratique ». Cependant, il s’avère que certaines collectivités
ont plus particulièrement orienté leur management vers le management de projet, tandis que d’autres
encore, selon leur taille, leurs compétences et leur culture, ont opté pour un management moins
normatif et beaucoup plus informel.
La manière dont le management est mis en œuvre caractérise son style. Ce style sera fonction du
management, des employés et des situations particulières à l’organisation.

4 Les styles de management

Le style de management concerne la manière de mettre en œuvre le management selon différents
critères. De nombreux styles sont présentés dans la littérature sur le thème du management.
4.1 Les principaux styles de management
La conception des styles de management diffère selon les auteurs mais l’examen de la littérature
permet de faire état de convergences. Certains auteurs ont marqué l’histoire du management par
l’élaboration de typologies qui font date.
41
Cf ANNEXE 17
42
Op.cit.
71
Ainsi, les travaux de Lippitt et White (1939) et Lewin (1951) dégagent trois principaux styles de
leadership : autocratique, démocratique et laissez-faire.
Plus tard, Likert (1967) a mis en évidence une typologie du mode de direction des entreprises. Pour
cela il s’est appuyé sur 51 caractéristiques des organisations pour définir quatre styles de
management :
-le style directif qui repose sur l’autorité. Le manager menace et utilise des méthodes basées sur la
peur afin de faire respecter la conformité ;
-le style délégatif se rapportant à un management bienveillant utilise des récompenses pour motiver
les performances. Les décisions importantes restent du ressort de la direction tandis que celles de
moindre importance sont déléguées ;
-le style persuasif qui met en œuvre une politique de consultations plus soutenue ;
-le style participatif qui sollicite la participation de tous les acteurs. Il favorise l’autonomie
cependant Lickert (1967) considère qu’il peut engendrer des trahisons. Dans son ouvrage, Hermel P.
(1988) approfondit les avantages de ce style de management qu’il situe à l’intersection de ceux d’un
management stratégique et d’un management par la qualité.
Lickert (1967) considère le style participatif comme étant le plus efficace car il repose sur le potentiel
complet de l’individu.
Blake et Mouton (1969) relèvent, quant à eux, cinq styles de management : autocratique, paternaliste
(social), démocratique (intégrateur), collégial (compromis) et nonchalant (laisser-faire) qui se
différencient, pour une part, des styles relevés précédemment.
Il ressort de la littérature que, depuis les années 1930, la recherche a fait émerger de nombreux styles
de management. Les travaux des chercheurs et l’expérience des managers ont permis une
diversification des styles pour répondre aux besoins et à l’évolution de la société.
Cependant, la prise en compte des variables de la qualité de vie au travail (QVT) et du soutien
organisationnel perçu (POS) pourrait apporter des éléments à un style de management plutôt
‘’tourné vers la personne’’. Dans cette perspective, le point de vue ‘’humaniste’’ de Iacono et
Douzel, (2013) sur le management en collectivité territoriale traduit l’art du « prendre soin » qui, selon
les auteurs, pourrait « réhabiliter auprès des agents la légitimité théorique du management et en faire
un véritable levier de changement et de modernisation des collectivités territoriales » (Iacono et
Douzel, 2013).
La notion de bienveillance est également interrogée dans le cadre de ce management. Ainsi, Truong et
Chavanne (2017) délivrent, dans leur récent ouvrage, un guide pratique montrant qu’il n’est pas
utopique de faire preuve de bienveillance dans l’environnement du travail.
Ce ‘’management tourné vers la personne’’, orienté ‘’care’’, pourrait influencer positivement la
socialisation des acteurs dans le cadre d’un changement organisationnel majeur comme la démarche
Qualiville (Dressayre et al., 2015).
Dans les collectivités locales comme dans toutes les organisations, les styles de management peuvent
s’avérer très différents. Certains courants du management, venant plus particulièrement de la
psychologie sociale, avancent qu’il est possible « d’améliorer la qualité de vie au travail par la
participation » (Lebel, 1990). Les managers modifient leur style de management selon l’exigence de
situations particulières. Ainsi, un style de management paternaliste conviendrait à un petit effectif et
pourrait tendre vers un style autocratique, si les membres de l’équipe à manager devenaient plus
nombreux. Dans ce cas, le style démocratique pourrait être mis en œuvre à bon escient, avec
parcimonie et sur un temps court afin de maintenir la capacité du leader à diriger.
Un style de management hybride s’accommoderait de la complexité et de l’évolution des situations et
des individualités, tour à tour persuasif, directif, participatif et le plus souvent possible ‘’délégateur’’,
si les acteurs y étaient prêts. Certaines variables apparaissent également susceptibles de jouer un rôle
important dans le style de management à l’oeuvre.

72
4.2 Variables influençant le style de management
Le rôle d’animation du manager (Leban, 2007) devient plus précisément un défi (Bartoli, 1997)
compte tenu du contexte d’incertitude et de complexité actuel. Dans ce rôle, le manager pourra
témoigner de comportements qui influeront sur son style d’action.
4.2.1 LE ROLE DE LA CONFIANCE
Les contextes de crise socio-économique, de réformes de l’Etat génèrent de l’incertitude chez les
manager. Il semblerait qu’un des palliatifs à cette situation serait le management par la confiance (Picq
et Retour, 2001 ; Guerrero et Herbach, 2009).
En effet, la société de la défiance décrite notamment par Algan et Cahuc (2008) semble avoir pris le
pas sur celle de Peyrefitte (1995) qui mettait en évidence un « ethos de la confiance ». A ce jour, nous
constatons, comme Lardellier (2014) que « la confiance, conçue comme un lien relationnel et vecteur
indispensable à l’action, est en crise ».
Dans le monde du travail, le management se trouve confronté à cette « crise de la confiance » (Bartoli
et Chomienne, 2011 ; Bernoux, 2000 ; Dupuy, 2011).
Une définition de la confiance ressort assez fréquemment dans la littérature. Elle s’entend comme
étant « la volonté d’une partie de se rendre vulnérable aux actions de l’autre partie, basée sur
l’attente que l’autre partie effectuera des actions qui sont importantes pour soi, sans qu’aucune forme
de contrôle ou de surveillance ne soit nécessaire » (Mayer, Davis et Shoorman, 1995). Cette définition
concerne plus particulièrement la confiance envers autrui. Mais il existe également une confiance en
soi, qui permet à chacun de s’imposer et de prendre des risques dans certaines situations. Arnaud et al.
(2014) ont apporté de multiples propositions pour développer le sentiment de confiance
organisationnelle chez les salariés.
Anor et al. (2014)43 choisissent le parti de la confiance envers l’entreprise en apportant des clés pour
faire évoluer le management. Dans cette perspective, Dupuy (2010) invite à reconstruire un
management basé sur le travail de groupe et à engendrer des comportements coopératifs en s’appuyant
sur la confiance et sur la simplicité. Bartoli et Trosa (2007, 2011), Cannac et Trosa (2007) insistent
également sur la nécessité de faire évoluer le management public vers la confiance.
« Le management pour être performant doit devenir un exercice relationnel, une machine à fabriquer
de la confiance » (Marzano, 2010). Dejoux (2001) avance que les compétences et la confiance
associées sont source de stabilité et de pérennité pour l’entreprise. Pesqueux (2016)44 fait remarquer
que « cette manière de poser les choses conduit à distinguer la confiance personnelle et la confiance
organisationnelle ».
Thévenet (2014), pour instiller de la confiance dans les organisations, propose : « des conditions
nécessaires au développement du sentiment de confiance à savoir :
-travailler ensemble sur des compréhensions et des références communes
-renforcer en permanence la qualité et l’authenticité des relations interpersonnelles
-assumer de manière responsable ses comportements ».
Mais pour que cette confiance puisse réellement s’élaborer, Beysseyre des Horts (2014) soutient qu’il
doit y avoir une grande cohérence entre les valeurs affichées et la manière de vivre ces valeurs. Il
ajoute que le recrutement doit être vigilant sur les qualités personnelles et relationnelles des candidats.
Il préconise également la capacité d’identifier les collaborateurs qui font confiance et qui témoignent
de bonnes performances. Orsoni (2014)45 insiste sur la transparence des décisions et la fiabilité des
processus. Bigou-Lare (2014) montre que la participation, la communication, les pratiques de
rémunération et de justice organisationnelle sont importantes pour l’émergence de la confiance.
Arnaud et al. (2014) reprennent les notions de clarté et de valeurs évoquées précédemment mais insiste
sur la cohérence et l’horizon temporel des moyens, des ressources et des objectifs. D’un point de vue
organisationnel, il rappelle l’importance de l’adéquation des postes et des rôles avec les compétences
des salariés.

43
In Institut Montaigne : « Et la confiance bordel ? »
44
In La confiance en question(s) collectif
45
In Regards croisé sur la confiance organisationnelle (collectif)
73
Dans certains cas, les collectivités territoriales se trouvent contraintes de manager en utilisant à la fois
des critères provenant du management par la qualité, du management par le sens, par la confiance et
du management par le ‘’care’’ en utilisant « l’art du prendre soin ». Mais les collectivités territoriales
peuvent se tourner à la fois vers un management par la qualité et par la confiance afin de
responsabiliser les acteurs, de déléguer certaines tâches tout en améliorant leur autonomie et la
performance (Caby et al., 2002).
Enfin, les fonctionnaires territoriaux ayant conscience que le management s’intéresse à leurs
conditions de travail, pourraient montrer plus de confiance envers les différents managers. La question
se pose de savoir si la mise en œuvre de Qualiville peut être le moment de favoriser un management
par la confiance.
4.2.2 L’IMPORTANCE DE L’AUTONOMIE (DE TERSSAC, 2012)

Etre autonome, c’est non seulement être socialisé, mais impliqué et motivé, c’est-à-dire avoir accepté
le but proposé, mais également disposer d’une marge de manœuvre dans la réalisation de son travail.
(de Terssac, 2012). L’autonomie possède un caractère paradoxal car pour être autonome, il faut être
socialisé c’est-à-dire détenir les connaissances suffisantes du fonctionnement du groupe pour y être
intégré. Dubet et Martuccelli (1996) ont fait ressortir le lien entre socialisation et autonomie « la
socialisation et le double mouvement par lequel une société se dote d’acteurs capables d’assurer son
intégration et d’individus, de sujets susceptibles de produire une action autonome ».
Ordinairement, l’autonomie se conquiert. Elle nécessite en effet une prise de conscience de l’influence
socio-culturelle dont on désire éventuellement s’émanciper. Son acquisition nécessite certaines
qualités comme la lucidité, le courage, de la réflexion, des connaissances et le sens de la responsabilité
ainsi que la capacité de se référer à son propre système de valeurs et de normes.
Pour Alexandre-Bailly et al. (2013), l’autonomie fait partie à la fois du processus de socialisation
organisationnelle et se trouve en être une conséquence. De Terssac (2012) a démontré l’existence
d’une typologie de l’autonomie. Il distingue une autonomie ‘’conquise’’ (capacité à modifier les
normes de travail), une autonomie ’’apprise’’ (capacité à modifier les règles de travail) et une
autonomie requise (octroyée).
Si on considère que l’autonomie dépend en grand partie du management, la notion de style de
management (Mispelblom-Beyer, 2010) parait pertinente pour envisager cet attribut de l’individu.
Une des tâches du manager est de savoir doser la délégation et le contrôle Dans leurs travaux,
Alexandre-Bailly et al. (2013) distinguent deux types d’autonomie : l’autonomie psychique c’est-à-
dire la capacité à penser par soi-même, et l’autonomie d’action : à savoir, la capacité à agir de façon
libre. Ces auteurs s’appuient essentiellement sur les travaux de Getz et Carney (2012) où l’autonomie
n’est pas octroyée mais où l’environnement instauré la rend possible. Ils affirment la difficulté à
concilier autonomie et la nécessité d’adapter les modalités de contrôles à toute évolution concernant
l’autonomie des acteurs.
Martin, Lenhardt et Jarroson (1996) étudient des notions relatives aux différents stades d’autonomie à
savoir la dépendance, la contre-indépendance, l’indépendance et l’interdépendance. Ces auteurs
mettent en avant les freins rencontrés par le manager recherchant à promouvoir l’autonomie : le souci
de légitimité technique, le besoin de se rendre indispensable, le souci de rapidité, la difficile
acceptation des idées différentes et l’absence de compétences propres à la délégation. Martin, Lenhardt
et Jarroson (1996) abordent également les difficultés rencontrées par le subordonné autonome ou en
recherche d’autonomie : la perte d’une protection, l’exposition aux yeux des autres et la possibilité
d’être comparé aux autres.
Le pilotage de la délégation d’autonomie se décompose en trois étapes, selon Alexandre-Bailly et al.
(2013) :
-la délégation qui présente les avantages suivants : gain en temps et en qualité, possibilité de
former ses collaborateurs. Elle induit toutefois la nécessité de faire confiance, l’existence de
motivation et de créativité,
-le pilotage de la délégation individuelle, (Picq T. et Retour D., 2001) qui s’établit lorsque les
preuves d’une solide confiance mutuelle sont avérées. Cependant ce type de délégation doit être
formellement limité de façon à être légitimé aux yeux de tous,
74
 -l’autonomie collective (Trist E., Bamforth K., 1951) qui représente une prise de risque repose
généralement sur un leader qui met en place un système de contrôle pour piloter et maitriser cette
autonomie collective.
Pour le management, la question de l’autonomie des membres de l’équipe repose sur la confiance
établie, sur l’évaluation des compétences concernées et sur les fonctions occupées. L’autonomie peut
tout à la fois être un levier et un risque pour la performance. La capacité à déléguer s’avère une
variable majeure caractérisant le style de management.
En définitive, le style de management est lié aux qualités personnelles du manager, au relationnel
existant entre ce manager et son équipe ainsi qu’aux objectifs à atteindre. Dans notre étude, une
investigation, concernant toutes ces variables, permettra de déterminer le style de management à
l’œuvre. Dans notre recherche, il s’agira d’évaluer la perception d’autonomie des fonctionnaires
territoriaux et de savoir si les procédures (formelles ou informelles) mises en place par le management
sont plutôt de nature à favoriser ou non l’autonomie octroyée (ou requise).
4.2.3 LE LEADERSHIP, UN ATOUT DANS LE STYLE DE MANAGEMENT
Dans une collectivité territoriale, l’introduction d’une démarche qualité dépend principalement du
responsable qualité qui conduit le changement et met en place les dispositions de sa mise en œuvre. A
ses responsabilités managériales, le responsable qualité assume également un rôle de leader (celui qui
conduit). Il assure le processus de changement.
Le leadership est la fonction de leader mise en œuvre. Un certain nombre de définitions du leadership
sont proposées dans la littérature. Le leadership est défini comme « « la capacité d'un individu à
influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès de
l'organisation » (House et al., 2004).
Pour Bennis (1991), le leadership est la capacité à être leader, c’est-à-dire celui qui mobilise ceux qui
le suivent en vertu de son autorité naturelle et de son charisme. Trois capacités constituent le
leadership : celle de se rendre légitime en tant que leader, celle de se faire obéir naturellement et celle
de mobiliser les énergies. Son outil principal est l’influence qu’elle soit morale ou affective qu’il
exerce pour l’atteinte de ses objectifs. Mais, Bennis (1991) nomme ‘’manipulation’’ « le fait d’exercer
une influence sans respect de la liberté de choix d’autrui. »
En définitive, Plane (2016) définit le leadership comme un « processus d’orientation et d’influence
décisif d’une personne sur l’action d’un groupe humain en vue de mettre en place une politique et
d’atteindre un certain nombre d’objectifs plus ou moins précis. ». Il distingue le leadership de droit
formalisé par le statut de domination du leader sur autrui et le leadership de fait plus informel, issu des
caractéristiques personnelles du leader.
Dans la littérature, plusieurs approches du leadership sont mises en évidence (Kotter., 1999 ; Zaleznik,
1977 ; Mintzberg, 1990 ; Goleman et al., 2015 ; Plane, 2015). Ces auteurs avancent que le domaine
des ressources, des objectifs et des tâches relève du rôle du manager alors que le leadership vise à
influencer uniquement le comportement des autres acteurs. Bennis (1991) avance que si le manager
administre, le leader innove. Le dirigeant détient cette double compétence (Kotter, 1999). Dans ses
travaux, Henriet (1993) traite également de la différence entre management et leadership.
Cependant, Kets de Vries (2006) fait ressortir que « les leaders sont tournés vers l’avenir, alors que
les managers se concentrent sur le présent ». Cet aspect semblerait être ce qui les distingue le plus.
Mais Cucchi et Grassi (1997) considèrent que les rôles de manager et de leader sont indissociables
pour diriger. Ainsi le leader possèderait également les compétences personnelles du manager.
Si on se réfère à la socialisation organisationnelle, le leader apparait comme un agent socialisant
éminent (Louis et al., 1983).
Pour Birkinshaw et Goddard (2009), le leader met en mouvement les acteurs de la manière la plus
efficiente possible et le manager s’attache à la manière dont est obtenu le travail donné. Le manager
travaille au jour le jour en vue de l’atteinte des objectifs, il motive les efforts de ses subordonnées,
coordonne les activités et prend des décisions.
Plus récemment, Belet (2013) présente les avantages du « servant leadership », modèle de leadership
qu’il traduit par « leadership du serviteur ». Il montre que les sociétés occidentales, ayant à se
75
préoccuper de qualité de vie au travail, de justice sociale et de contraintes écologiques, ont à mettre en
place des dispositifs managériaux adaptés.
Un leader idéal n’est pas seulement un dirigeant : il fédère, inspire confiance, encourage, suggère le
retour d’informations critiques. Il stimule également la contradiction et accepte l’erreur, il a une vision
à long terme mais réagit instantanément en cas de besoin, il fait preuve d’optimisme et d’espoir, il
prend des risques, il crée des alliances stratégiques. Le leader sait communiquer et ses comportements
sont exemplaires. (Bennis, 1991).
Ces comportements reposent sur sa personnalité qui lui permet d’assurer son leadership.
De nombreux auteurs, étudiant la personnalité des leaders, divergent sur les traits préconisés (Bennis,
1991 ; Kirkpatrick et Locke, 1991 ; Zaleznik, 1977 ; Kets de Vries, 2006 ; McClelland, 1998)
Une revue de la littérature sur le thème aboutit à une compilation de traits de personnalité qui ferait du
leader un être exceptionnel. Les traits suivants seraient requis pour assurer un leadership d’excellence :
l’intelligence, l’ascendance, la confiance en soi, la connaissance appropriée des tâches, l’orientation
vers la personne, la motivation intrinsèque, l’initiative, la capacité de résister au stress, la tolérance à la
frustration et la volonté de prendre des décisions.
Par ailleurs, le leadership s’exerce également au travers du pouvoir que détient celui qui l’incarne.
Le pouvoir et les relations de pouvoir s’exercent dans toutes les organisations (Enriquez, 1992). Pour
Collerette (1991), « le pouvoir se présente comme la capacité qu’a un individu (ou un groupe)
d’obtenir que quelqu’un (ou un groupe) agisse ou pense autrement qu’il ne l’aurait fait sans son
intervention ». Blau (1964) considère que le pouvoir consiste à mettre en œuvre les « habiletés des
personnes ou des groupes à imposer leur volonté aux autres malgré les résistances de ceux-ci, par la
menace de retenir des récompenses habituellement accordées ou de punir ». Mintzberg (1986) met
l’accent sur la temporalité du pouvoir « le pouvoir revient à être capable de faire exécuter ce que l’on
souhaite, à obtenir des résultats ainsi que les actions et les décisions qui précèdent ». Il est donc
possible de considérer le pouvoir comme la capacité d’utiliser un processus pour influencer ou
contrôler d’autres personnes, ce que le leader, dans son rôle, est amené à faire.
Au sein des organisations, il est de plus en plus question de gouvernance. L’emploi de ce terme
traduit, de manière euphémisée, la notion de pouvoir. A ce titre, concernant la Fonction Publique
Territoriale, Dupuis (2015) montre l’émergence du nouveau management territorial où les fonctions
des cadres dirigeants territoriaux évoluent en même temps que le pouvoir dont ils disposent.
Dans la littérature sur le thème, émerge une typologie de styles de leadership. Ainsi, Lewin (1951),
Blake et Mouton (1987), et Goleman (2002) se sont attachés à faire émerger des typologies concernant
les styles du leadership. Le style coercitif, le style autoritaire, affectif, démocratique, ‘’meneur’’,
‘’formateur ou coach’’ apparaissent le plus fréquemment. Il semble aisé de faire un parallèle entre les
styles de leadership et ceux du management. Ainsi, le style du management directif reposerait en partie
sur le style autoritaire du leader. De même, le style participatif du management correspondrait au style
démocratique du leader. Il apparaitrait donc, si on se rapporte aux approches théoriques évoquées que
le style de management pourrait être fortement influencé par les leaders. Cependant dans une
organisation, ‘’de nombreuses forces’’ étant à l’œuvre pourraient contrecarrer ce rapport trop simple.
Il est donc probable que les méthodologies employées par les différents chercheurs utilisent des
variables qualitatives très proches. Si le style de leadership se déploie, en fonction du contexte où il se
déploie, il peut exercer une forte influence sur le climat et la productivité du groupe (Mc Gregor,
1969).
S’agissant s’exerçant au sein du management public, il viserait à « favoriser l’émergence de
compétences collectives » (Bachelard et Normand, 2014), se rapportant pour une part à notre
recherche. Ainsi le ‘’leadership public’’ est défini comme « le processus consistant à : atteindre les
résultats exigés par les processus autorisés de manière efficiente, efficace et légale ; développer et
appuyerles exécutants qui obtiennet ces résultats ; et adapter l’organisation à son environnement »
(Van Wart, 2014).
Pour notre recherche, il semble raisonnable de penser que le style de leadership pratiqué dans les
collectivités relève d’un style hybride qui alternerait entre tous pour faire face à chaque situation et
viser l’objectif à atteindre. Ainsi, de manière globale, dans une démarche qualité, la directivité pour
appliquer les procédures, la participation pour que les acteurs s’approprient leur travail, et la
76
bienveillance pour maintenir une cohésion et une ambiance positives, pourraient favoriser
l’implication des fonctionnaires territoriaux et, de ce fait, la socialisation organisationnelle des acteurs.
Cette brève revue de la littérature a montré qu’un manager, pour assumer son leadership, doit posséder
et mettre en œuvre des qualités spécifiques. Son style de management se trouve également lié à des
traits de personnalité qui le caractérisent en tant que leader.
Dans le cas de notre recherche où le type de management par la qualité est dominant, il sera intéressant
de repérer quels pourraient être les managers pourvus de leadership ou quel dirigeant détiendrait le
leadership le plus remarqué et enfin quel serait le style de management emplyé. Ces informations
permettraient d’identifier comment et par qui, la mise en œuvre de la démarche Qualiville s’effectue,
quel que soit son niveau dans la hiérarchie. Nous pourrons alors tenir compte de cette particularité
dans l’interprétation des résultats de notre enquête qualitative.

5 Les modèles de management

Afin d’opérationnaliser notre recherche, nous recherchons un modèle de management compatible avec
l’étude de cas approfondie d’une collectivité territoriale certifiée Qualiville. Ce modèle devrait pouvoir
s’adapter au fonctionnement d’une organisation publique, évoluant dans un contexte de changement et
détenant une culture organisationnelle. Ce modèle de management (MM) devrait pouvoir également
proposer un répertoire de fonctions d’encadrement suffisamment large associant un type de
management par la qualité, avec un style de management orienté vers les résultats, participatif et
plutôt ‘’tourné vers la personne’’.
Une revue de la littérature du management va permettre de sélectionner le modèle le plus pertinent
pour notre étude.
5.1 Définition
Un modèle est « une représentation simplifiée d’un objet destiné à être explicité. Le modèle ne
cherche pas à rendre compte de la totalité de l’objet, mais de certaines de ses dimensions pertinentes
à l’objectif poursuivi. Il permet d’ordonner les perceptions et le système de valeurs des gestionnaires
qui pourront l’utiliser dans une situation donnée ». (Renard et Soparnot, 2011)
Les modèles de management représentent et simplifient la réalité des fonctions et des interactions
mises en œuvre pour et par tous les acteurs de l’organisation. Ils offrent un cadre théorique qui permet
notamment d’étudier les améliorations éventuelles. Toujours contextuel, un mode de management
(MM) permet d’opérationnaliser « la tâche fonctionnelle de l’organisation » qui pourrait être résumée
par les réponses aux questions quoi ? qui ? où ? quand ? combien ? pourquoi ? (QQOQCP) afin
d’adopter « une perspective future » soit une amélioration envisagée.
Nous retiendrons ainsi la définition du modèle de MM proposée par Bensebaa et Autissier (2011) qui
apparait la plus complète : « un ensemble de principes et d’actions qui sont à la fois identitaires et
constitutifs d’un fonctionnement singulier, différenciant et performant. Il exprime l’identité de la
relation du travail, de la production et de l’organisation. Il se matérialise sous la forme de principes
d’actions et prend corps dans les actes des managers au quotidien. »
5.2 Les principaux modèles de management
Bensebaa et Autissier (2011) et Guillen (1994b), en s’appuyant sur l’implication des individus, la
recherche de performance, les valeurs, et les principes éthiques ainsi que l’expertise du métier,
établissent une typologie de six modèles de management.
a) Les ‘’modèles théoriques’’ :
- le modèle de management scientifique fait référence essentiellement au ‘’one best way’’ et
l’organisation scientifique du travail théorisé par Taylor (1903, 1911, 1957).
Ainsi, Fayol (1916) détermine la fonction administrative de l’organisation autour de cinq
actions de management : prévoir, organiser, commander coordonner et contrôler. Ces dernières
constituent aujourd’hui encore les principaux rôles des managers ;
- le modèle de management dit ‘’des relations humaines’’, renvoie à la Gestion des Ressources
Humaines contemporaine. Mayo (1949) mit ‘’l’Humain’’ au centre de l’organisation et de son

77
 fonctionnement. Ce chercheur a montré que l’importance accordée aux ouvrières d’une
entreprise s’avérait plus productive que les conditions de travail dans lesquelles elles évoluaient.
- le modèle d’analyse structurelle, plus contemporain, développé par Drucker (1954) prend appui
sur les théories de l’innovation, d’efficience et de la création de valeurs.

Ces modèles théoriques font apparaitre des caractéristiques essentielles au bon fonctionnement d’une
organisation et sont pour une part un apport pour notre recherche. Cependant leurs conceptions ont
beaucoup évolué. Ainsi, Bartoli (1997) distingue la conception traditionnelle du management
(planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler) de la conception actuelle où des fonctions
comme finaliser, allouer des moyens, animer permettent un management plus dynamique et plus
proche du terrain. En effet, malgré la valeur des modèles précités, ceux-ci font apparaitre une certaine
vétusté dans la conception du management. Par ailleurs, ils concernent a priori des organisations du
secteur privé où la productivité et la concurrence s’avèrent leurs principaux moteurs.
Bensebaa et Autissier (2011) citent cinq autres modèles plus récents comme :
b) le modèle’’ instrumental basé sur un instrument de gestion comme le tableau de bord prospectif
(Kaplan et Norton, 2005 ; Gibert, 2009) utilisé notamment dans un certain nombre de firmes privées ;
c) le modèle ‘’entrepreneurial’’ qui repose sur des principes et des valeurs liées à la réussite de
l’entreprise avec ses objectifs de productivité ;
d) le modèle dit ‘’des valeurs’’ mettant en évidence les valeurs fortes de l’organisation (Horovitz,
2013). Ainsi la Mutuelle d’Assurance des Instituteurs de France (MAIF) représente son modèle de
management par un arbre dont la racine principale est l’éthique avec pour ‘’ramifications’’ la laïcité, le
respect de la personne et la tolérance. Sur chacune des branches de cet arbre, des valeurs comme
l’engagement, le respect, la solidarité …se trouvent réparties dans des groupes de feuillages ;
e) le modèle stratégique qui décline la stratégie de l’organisation orientée vers la productivité.
f) le modèle dit ‘’des métiers’’ orienté vers l’expertise-métiers pourrait concerner les services
techniques d’une collectivité territoriale mais se montre insuffisamment global.
Il existe beaucoup d’autres modèles dont certains concernant le monde des affaires. Ainsi, le modèle
‘’stratégique pour les affaires’’ est proposé par Yip (2004) et s’attache principalement à la productivité
d’une entreprise en s’appuyant sur la théorie du business (Drucker, 1995).

Ces modèles conviennent aux organisations du secteur privé dont les objectifs sont de l’ordre de la
productivité et du rendement. Cependant leur examen montre que certains de leurs éléments comme la
planification des contraintes, des moyens et des connaissances peuvent être utiles dans une réflexion
portant sur le management public.
Cependant, notre étude concernant le secteur public s’intéresse principalement aux modèles qui
peuvent rendre compte de son fonctionnement particulier. Par conséquent, les modèles précités ne
présentent pas les caractéristiques d’approfondissement souhaitées pour notre recherche.

5.2.1 LES MODELES DE MINZTBERG (2008)

Mintzberg (2005, 2008), dans ses travaux, s’est attaché à l’analyse des organisations, à leur
fonctionnement et à la structure des relations entre leurs différentes composantes. Puis, après avoir
approfondi le contexte interne des organisations, il a étudié le rôle du cadre et présenté plusieurs
modèles. Mintzberg (2008) a effectué de nombreux travaux sur le management et plus
particulièrement sur les cadres dans les organisations. Il a confronté ses propres découvertes avec la
littérature portant sur le travail du cadre. Il a considéré l’Ecole classique comme fondamentale et
rappelle que Fayol (1916) en a été le père avec son modèle des cinq fonctions d’encadrement.
Concernant plus particulièrement le travail de direction, il remarque que Gulik (1996) a énoncé le
premier acronyme de ses fonctions : « POPDCORB » pour Planification, Organisation, Personnel-
recrut, Direction, Coordination, Rapport, Budget.
a)Les objectifs du cadre

78
Au travers des objectifs et des caractéristiques des activités du cadre, Minzberg (2008) élabore
empiriquement un modèle de management. Selon cet auteur, les cinq objectifs du cadre sont les
suivants :
-s’assurer que son organisation atteint ses buts fondamentaux : la production efficace des biens ou
des services ;
-organiser les activités de son unité et en assurer la stabilité ;
-assumer la responsabilité de l’élaboration de la stratégie, et par là, contrôler la façon d’adapter son
organisation à un monde changeant ;
-faire en sorte que son organisation serve les buts de ceux qui la contrôlent ;
-servir le lien entre l’organisation et l’environnement.
b)Les caractéristiques des activité du cadre
Mintzberg (2008) énonce les caractéristiques des activités du cadre, parmi lesquelles les relations
sociales et la communication verbale prennent toute leur importance :
-la quantité et le rythme de travail,
-la structure de ses activités
-les relations dans le travail entre l’action et la réflexion,
-l’utilisation qu’il fait des divers moyens de communication
-ses relations de travail avec les autres.
Il insiste en précisant que ce travail se reconnait également par sa brièveté, sa variété et sa
fragmentation. Ayant étudié les activités de directeurs généraux, Mintzberg avance « être superficiel
est sans doute un des risques du métier de cadre. En fait, ce cadre est encouragé par la nature même
de son travail à développer une personnalité particulière, à se surcharger de travail, à faire toute
chose de façon abrupte, à éviter de perdre du temps, à ne pas participer à une activité que si cette
participation a une valeur tangible, et à éviter de trop s’impliquer dans aucune question !! ».
c) Le modèle des rôles du manager
Mintzberg (2008) reprend la définition du rôle du manager de Sarbin et Allen (1968) qui est conçu
comme un « ensemble organisé de comportements appartenant à un poste de travail ou à une position
identifiable ». Ces comportements requis s’apparentent à des fonctions ou à des actions du
management.
Mintzberg (2005) présente un modèle concernant le rôle du manager qu’il répertorie selon dix
fonctions. Le cadre exerce une autorité formelle lui attribuant un statut « qui le conduit à différentes
formes de relations interpersonnelles ». Mintzberg (2005) identifie trois rôles du cadre liés à
l’information ainsi que quatre rôles décisionnels précis. Le schéma ci-dessous modélise ces rôles.
(Mintzberg, 1990)
Autorité
formalisée et
statut

Les rôles interpersonnels Les rôles liés à l‘information Les rôles décisionnels :
La figure de proue Observateur actif  Entrepreneur
Le leader Diffuseur  Régulateur
L’agent de liaison Porte-parole  Répartiteur
 Négociateur

F IGURE 7 : LES ROLES DU MANAGER

Ces deux modèles de Mintzberg apparaissent très généraux. Ils indiquent les fonctions principales du
manager mais ne permettent pas une analyse détaillée et opératoire du management dans une
collectivité territoriale. Néanmoins, ils présentent un certain intérêt pour notre recherche car ils
permettent d’aborder certains rôles interpersonnels ou liés à l’information dont l’étude peut s’avérer
utile dans le cadre d’une enquête qualitative.

79
5.2.2 LE MODELE DE. BARTOLI (1997)

Dans l’élaboration de son modèle, Bartoli (1997) propose, dans un premier temps, une définition du
management et tente de répondre à un certain nombre de questions concernant le management,
notamment à celle-ci : « de quoi l’organisation a-t-elle besoin de façon complémentaire ? sans doute
de « transversalité », « d’impulsion, d’actualisation et de cohérence ». Cette question se pose d’autant
plus que les contextes de complexité, de changement et d’incertitude s’avèrent de plus en plus
prégnants.
Présentation du modèle
Dans la définition relevée dans notre revue de la littérature, nous retenons la définition très large et très
complète de Bartoli (1997) : « un ensemble de démarches, de méthodes et de processus, de définitions
d’objectifs, d’organisation, d’allocation de ressources, d’animation et de contrôle d’une entreprise ou
d’une unité de travail ».
Son modèle de management décrit les cinq principales fonctions du manager concernant les deux
niveaux de management « macro » et « micro » dans une organisation.
Définitions Organisation Allocation de Activation et Contrôle
d’objectifs moyens animation
’’Macro’’ -Stratégie -Répartition des -Budgétisation -Communication -Evaluation des
Pilotage de -Projet de missions -Affectation selon interne résultats
l’unité l’unité -Coordination les priorités -Actualisation des -Pilotage des
méthodes de travail activités
‘’Micro’’ -Objectifs -Définition de -Conditions et -Entretiens individuels -Appréciation
Relation individuels fonction moyens de travail -Motivation + et - -Suivi/Assistance
Manager / -Délégation -Sanction
‘’Managé’’
F IGURE 8 : ROLES DU MANAGER , UN DOUBLE NIVEAU D ’ACTION /MACRO ET MICRO (SOURCE : MANAGEMENT DANS LES
ORGANISATIONS PUBLIQUES , B ARTOLI , 2009, P .217, 1°ED . 1997, DUNOD )

Ce modèle va nous permettre de passer en revue et d’approfondir les actions du management dans leur
relation à la socialisation organisationnelle des collectivités en démarche qualité investiguées.
5.2.6.1 Définition d’objectifs
Pour Bartoli (1997), l’objectif est « une intention d’amélioration et d’action mesurable,
qualitativement et/ou quantitativement, ce qui suppose de pouvoir définir, parallèlement à l’objectif,
une mesure de la situation de départ et des indicateurs d’évaluation de la situation d’arrivée ».
a) « Macro » Pilotage de l’unité
-Stratégie
Le pilotage de l‘unité ou sa gouvernance (Dupuis, 2015) relève de la stratégie (Carles, 1998) décidée
au niveau « macro » de la direction.
Au sein d’une collectivité territoriale, la stratégie appartient au Maire et à son équipe municipale. La
Direction Générale des Services (DGS) la répercute à l’ensemble des services. Dans le cadre de la
mise en œuvre d’une démarche qualité, le Responsable Qualité (RQ) transpose à cette stratégie les
principes du management par la qualité : responsabilité et engagement de la direction.
Lorsque les termes de la stratégie sont clairs, transparents et acceptés par les agents, une bonne
compréhension du fonctionnement de l’organisation et de sa politique interne émerge chez les
fonctionnaires territoriaux, renforçant ainsi un des domaines de la socialisation organisationnelle.
-Projet de l’unité
La définition d’actions prioritaires en lien avec l’unité fait également partie des fonctions du niveau
« macro ».
Ce projet devrait correspondre au programme politique de l’équipe d’élus en place. Dans ce
programme politique apparait en principe un ou plusieurs écrits concernant la ‘’politique qualité’’ (des
prestations municipales). Il induit des objectifs au niveau « macro ».
Le projet, celui de la démarche puis de la certification Qualiville, relève de la politique des élus. Il
aurait les mêmes incidences sur l’organisation et la socialisation organisationnelle que la stratégie. Or,
comme la stratégie, le thème du projet de l’unité concernerait le sens du travail pour les acteurs.
b) « Micro » Relation manager/’’managé’’
-Objectifs individuels
80
Les objectifs définis au niveau « macro » sont déclinés au niveau « micro » de façon à être l’objet
d’une évaluation entre une situation de départ et celle fixée par l’objectif.
Les objectifs individuels, outre ceux déterminés en entretien annuels d’évaluation sont généralement
ceux de Qualiville, valables pour tous et chacun. Ils sont concrétisés par les indicateurs de la
démarche : taux de réponse au courrier, au téléphone dans le délai prescrit, taux de satisfaction des
usagers…
Les agents se trouvent directement concernés par ces objectifs qui sont affichés et accessibles par tous.
L’engagement au travail des agents dépend de la ‘’qualité’’ de ces objectifs. Ces derniers déterminent
chez les agents une série de comportements plus ou moins motivés. La prise en compte de ces
objectifs par les agents conditionne les apprentissages des différents domaines de la socialisation. La
littérature a montré que l’implication des acteurs dans leur emploi résultait pour une part, du contexte
de la socialisation organisationnelle.
La mise en place d’objectifs individuels dans le cadre Qualiville pourrait se rapprocher de ce
management nommé management par objectifs.
5.2.6.2 ORGANISATION
L’importance des processus d’organisation est plus ou moins explicite à la lecture de l’organigramme
de l’organisation. Aussi ces processus doivent avoir été parfaitement appréhendés et appropriés par le
niveau « macro » du management.
a) « Macro » Pilotage de l’unité
-Répartition des misssions
La répartition des missions dans le secteur public a souvent été réalisée selon la hiérarchie par corps et
par grades davantage que par fonction.
Il se trouve que dans le cadre d’une collectivité en démarche qualité, les dispositions d’organisation
sont prévues dans le référentiel et le Maire a défini les responsabilités de chacun, notamment le
responsable du pilotage de l’ensemble de la démarche.
L’organisation documentaire, également prescrite, pose clairement les fonctionnements divers au
travers des procédures, des guides, et des notices explicatives
Cette répartition des missions, si elle est pratiquée dans l’organisation, contribue fortement à la clarté
du rôle des agents. Cette clarté du rôle apparait dans la littérature organisationnelle comme un
domaine de la socialisation (Ostroff et Kolowski, 1992 ; Bauer et al., 1998 ; Anakwé et Greenhauss,
1999 ; Lacaze, 2001).
-Coordination
Bartoli (1997, 218) avance que promouvoir une certaine souplesse en diminuant le nombre de niveaux
hiérarchiques vise à obtenir une meilleure réactivité des acteurs. Dans les faits s’agissant de Qualiville
(démarche qualité), c’est le Responsable Qualité qui a toute latitude (donnée par le DGS) pour
coordonner les actions de management dans tous les services et à tout moment.
Les acteurs se trouvent pilotés par le Responsable Qualité qui utilise un langage spécifique à la qualité
pour mettre en relation les acteurs entre eux. Sa communication choisie et adaptée à ses interlocuteurs
finit par se répandre de façon rapide et majoritaire dans l’ensemble des services. Ce phénomène joue
sur un domaine en particulier de la socialisation organisationnelle : le langage acquis par les acteurs.
La communication interne est la dimension du management la plus proche de cette action de
coordination.
b) « Micro » Relation manager/’’managé’’
-Définition de fonction
Le contenu des fonctions et le niveau de délégation sont définis par le manager de proximité si
possible en concertation avec l’intéressé.
La définition de fonction, si elle demeure conforme à celles prévues dans les statuts (code des emplois
au CNFPT), relève de la DRH. Il arrive que, dans une collectivité territoriale, le Responsable Qualité,
soit également chargée du recrutement, de la formation et de la qualité. Donc on peut penser qu’il
serait en mesure d’identifier, avec les managers, les besoins en compétences, de les recruter et de
former les fonctionnaires territoriaux, en l’occurrence, dans le sens de la démarche qualité.

81
Ce dispositif, en amont de toutes actions, favorise l’intégration relationnelle dans la mesure où le
Responsable Qualité a affiné le profil du poste à pourvoir, identifié et reconnu les compétences
recherchées chez le candidat au poste. C’est également le Responsable Qualité qui va procéder à son
intégration dans la collectivité et à sa formation à la démarche qualité.
Cette définition de fonction favorise de facto l’intégration relationnelle avec l’ensemble des
interlocuteurs, et surtout le Responsable Qualité, qui, dans la plupart des cas, répond à tout moment à
toute sollicitation concernant Qualiville. L’intégration relationnelle favorise les relations sociales qui
sont répertoriées par certains auteurs comme un domaine de la socialisation organisationnelle (Chao et
al. 1994).
L’exemple de ce dispositif spécifique à la Direction des Ressources Humaines relève d’un
management stratégique pensé en amont pour orienter positivement le nouvel arrivant dans la
démarche Qualiville.
-Délégation
Au niveau « macro », les délégations se trouvent souvent clairement identifiées entre le DGS et ses
différents directeurs. Dans la mesure où le DGS appliquerait cette notion de délégation, il s’investirait
dans un management participatif. Ce management participatif serait, ensuite, vraisemblablement
adapté par les managers.
Au niveau « micro », cette mission de délégation se retrouve du Responsable Qualité vers les référents
Qualiville habituellement répartis par service (qualité, informatique documents). Ils se présentent alors
en tant qu’interface entre l’ensemble des fonctionnaires territoriaux du terrain et le Responsable
Qualité. Ce dernier leur fait alors entièrement confiance et intervient seulement s’ils rencontrent un
problème ou bien s’il en relève un de son côté.
Dans ce cas, cette forme de délégation attribue autonomie et responsabilité aux référents (qui ont été
sélectionnés selon leurs compétences : capacité à s’organiser, à fédérer les équipes et à s’exprimer
auprès de la hiérarchie). Cette autonomie se caractérise comme ‘’octroyée’’ (de Terssac, 2012) et
constitue également un des effets de la socialisation organisationnelle.
Le type de management correspondant à la délégation est celui nommé management par la confiance.
5.2.6.3 ALLOCATIONS DE MOYENS
Gruère (1992) avance que « tout manager a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques,
financiers et humains dont il dispose pour atteindre des objectifs. Il y parvient en assumant des
fonctions de direction, de planification d’organisation et de contrôle. »
La question de l’allocation des moyens devient centrale dans le contexte de la réduction des ressources
de la part de l’Etat. Ces moyens s’entendent effectivement au sens large : financier, humain, matériel.
a) « Macro » Pilotage de l’unité
-Budgétisation
L’ensemble des projets de l’unité font l’objet d’un budget clair et précis voté en conseil municipal.
Dans le cadre d’une démarche qualité, l’équipe municipale a fait des choix de budgétisation pour
privilégier, par exemple, un fonctionnement en mode Qualiville.
-Affectation selon les priorités
Prioriser les projets à réaliser fait partie des fonctions déjà effectuées par le « macro-management ».
Or donc, l’affectation des moyens lui sera conforme.
Si la démarche qualité a été posée comme la priorité dans une collectivité, alors les affectations de
lignes budgétaires seront majoritairement attribuées pour tout projet en lien avec cette démarche.
b)« Micro » Relation manageur/’’managé’’
-Conditions et moyens de travail
Les conditions de travail et les moyens dédiés se trouvent généralement liés. En effet dans le monde
actuel, les conditions de travail ne peuvent s’envisager sans moyens suffisants. Les conditions de
travail relèvent de problèmes de nature à la fois économique, sociale et/ou médicale qui nécessitent la
mise en place de moyens différents (Gollac et Volkoff, 2014).
Les conditions de travail concernent aussi bien l’environnement : bruit, lumière, qualité de l’air,
espace et temps de travail, que l’installation du poste de travail, le climat de travail au sein des équipes
et avec la hiérarchie, la transformation et/ou l’intensification des tâches à effectuer, la pénibilité du
82
travail, la nature de l’activité (Gollac et Volkoff, 1996). Toutes ces composantes posent le problème de
leur adéquation à l’Homme en situation de travail.
Les problèmes posés par les conditions de travail relèvent de nombreux champs disciplinaires :
l’ergonomie, l’ergologie, les sciences de gestion, la médecine, la toxicologie, la physiologie de l’effort,
l’épidémiologie, la psychologie du travail et le droit. La difficulté de leur analyse se situe dans leur
caractère subjectif. C’est pourquoi, la plupart du temps, il est fait appel à des spécialistes pour tenter
de proposer des solutions à ces problèmes. Leurs enjeux s’avèrent primordiaux car ils ont des
conséquences directes sur la santé des individus en situation de travail. Par ailleurs, le coût des
conséquences de mauvaises conditions de travail peut parfois atteindre des sommes très élevées pour
l’organisation responsable.
L’allocation de moyens consiste à attribuer les ressources requises par l’exécution des tâches prescrites
dans les meilleures conditions possibles. Ils peuvent être de natures très diverses, matérielles ou
immatérielles, et avoir un coût particulièrement élevé.
L’allocation de moyens se trouve souvent liée à la définition des objectifs et des conditions de travail.
Elle revêt une importance particulière en cas de délégation. Ainsi, il est souhaitable, pour les
fonctionnaires territoriaux, que le type de management à l’œuvre soit celui décrit par Iacono et Douzel
(2013). « L’art de prendre soin » des agents qui viendrait en complément d’un management à la
vision processuelle. Celui-ci est considéré par ces auteurs comme réhabilitant la notion de
management auprès des fonctionnaires territoriaux. Toujours selon Iacono et Douzel (2013), un des
leviers de changement et de modernisation des collectivités territoriales se situerait dans un
management qui prend soin des personnes.
Ce type de comportement organisationnel auquel peut être associée à la théorie du Perceived
Organizational Support (POS) qui a fait l’objet de recherches lors de diverses approches scientifiques
(Eisenberger et al., 1986). Le débat sur le lien entre les conditions de travail et la performance est très
présent dans la littérature. D’autres auteurs (Razzaq et Malik, 2012) ont démontré qu’il existait des
corrélations entre le POS et certains résultats de la socialisation organisationnelle.
5.2.6.4 ACTIVATION ET ANIMATION
Dans le modèle de Bartoli, l’activation et l’animation sont présentées comme une des cinq grandes
fonctions du manager. Ces fonctions se centrent sur la communication interne, l’actualisation des
méthodes de travail, les entretiens individuels et la motivation.
a) « Macro » Pilotage de l’unité
-Communication interne
Bartoli (1997) précise qu’« activation » signifie « donner vie, énergie » pour évier la routine et
stimuler les acteurs. L’« animation » correspond aux actions suscitant l’implication et l’intérêt des
acteurs. Elle repose sur la communication interne par messagerie électronique et par personnes
interposées lors des réunions de service. Il semble néanmoins qu’elle fonctionne mieux en mode
ascendant (compte rendu ou demandes) qu’en mode descendant
-Actualisation des méthodes de travail
Dans le cadre de notre étude, l’actualisation d’une méthode de travail concerne la mise en œuvre d’une
démarche qualité.
On retrouve dans ce rôle du manager décrit par Bartoli (1997) un des principes des démarches qualité
qui consiste à valider de manière formelle tous les changements de méthodes de travail pertinents et
nécessaires (pour atteindre les objectifs), proposés (par les acteurs de terrain ou prescrits (audits). La
traçabilité de ces changements permet alors la mise en place d’un processus d’amélioration continue,
non seulement des objectifs mais également des méthodes de travail.
Ainsi les agents suivent l’évolution de leurs procédures puisqu’ils en sont les acteurs. Cette partie de
l’« histoire » de l’organisation (ou de la collectivité territoriale) tracée dans les procédures constitue
également un des aspects de socialisation organisationnelle.
Ainsi certains auteurs (Chao et al., 1994 ; Taormina et al. 1994) citent ‘’l’histoire’’ de l’organisation
comme un des domaines de la socialisation organisationnelle.
On retrouve dans l’actualisation des méthodes de travail, les caractéristiques du management
participatif. En effet, ce sont généralement les fonctionnaires du terrain qui proposent à leurs référents
les modifications des procédures.
83
b)« Micro » Relation manageur/’’managé’’
-Entretiens individuels
Les entretiens individuels existent pour l’évaluation annuelle, selon les services, à l’occasion de
dialogues entre ‘’managé’’ et manager.
La démarche Qualiville incite à s’exprimer sur les manières de travailler. Ceci ne signifie pas
cependant que le ‘’managé’’ obtienne satisfaction à ses demandes, ni que le manager arrive à
convaincre le ‘’managé’’. Le principe d’expression, qu’il soit critique ou non, donne souvent lieu à des
entretiens individuels mais aussi collectifs. Il concerne aussi bien le ‘’managé’’ que le manager.
Dans ce cas, on reconnait, dans ces entretiens individuels, un management de proximité. Celui-ci tend
à jouer sur le développement des relations sociales. Les conséquences se retrouvent habituellement
dans la facilitation à communiquer en introduisant une part d’affect susceptible d’instaurer un meilleur
climat de confiance.
-Motivation + et -
De plus en plus nombreuses et coutumières, les politiques de responsabilisation occasionnent des
entretiens plus fréquents dans les organisations publiques. Elles motivent le plus souvent les acteurs
qui acquièrent une forme d’autonomie et un sentiment de compétence accru.
La plupart du temps, cette motivation est encouragée par les managers qui jouent sur la reconnaissance
sociale en valorisant le travail de leurs équipes : rappel de leurs efforts et du chemin parcouru, reprise
des termes de l’audit qui a mis en avant de nombreux points forts, attitudes et comportements
positifs…
Il semble également que le style de management et le comportement du leader puissent avoir un effet
sur la motivation des acteurs de l’organisation.
5.2.6.5 CONTRÔLE
Le contrôle permet aussi de réguler les méthodes de travail en aval pour réduire les coûts ou éviter le
gaspillage. Il permet également d’anticiper des situations prévisibles. En ce sens, il ne doit pas être
perçu de façon négative mais plutôt comme une juste évaluation des résultats obtenus.
a)« Macro » Pilotage de l’unité
-Evaluation des résultats
Le pilotage de l’unité consiste à suivre l’évolution des indicateurs. Le contrôle s’effectue à un moment
donné grâce à la lecture d’un tableau de bord ou à une présentation lors d’une réunion. Bartoli (1997)
qualifie le système de pilotage servant au contrôle de « sélectif et productif (basé sur des priorités et
producteur d’actions).
Dans le cadre de la mise en œuvre d’une démarche qualité, les résultats de la collectivité territoriale
sont ceux évalués par la certification des services délivrés. Ce résultat de certification montre le haut
niveau des agents dans l’exécution et la maitrise de leurs tâches. Ainsi, l’évaluation de ces résultats se
présente comme la performance accomplie par les fonctionnaires territoriaux et comme le pilotage des
activités, prenant en compte l’évaluation des résultats, pour impulser un certain nombre d’actions
correctives.
-Pilotage des activités
Dans le cadre de Qualiville ce pilotage appartient habituellement au Responsable Qualité qui détient
souvent ‘’toute latitude’’ de la part du DGS et de la DRH pour apprécier et anticiper la planification, la
coordination et gérer au plus près du terrain les avancées, les difficultés que les référents, ou les
acteurs, rencontrent.
Dans ce pilotage, il insuffle constamment les notions de buts et de valeurs induite dans la démarche
Qualiville : satisfaire l’usager en répondant également aux valeurs du service public (égalité,
continuité…).
Ce pilotage entraine des acquisitions relatives aux buts et aux valeurs de Qualiville qui s’inscrivent
dans un domaine de la socialisation organisationnelle. (Chao et al.1994 ; Taormina et al., 1994 et
1997).
Ce Ttype de pilotage s’orienterait vers un management par les valeurs (Rochet, 2003).
b)« Micro » Relation manager/’’managé’’

84
 -Appréciation
Le manager est chargé d’apprécier, notamment au moment de l’évaluation annuelle, le travail
individuel réalisé dans le cadre de Qualiville. Toutefois le référent Qualiville du service concerné est
le premier à avoir un regard sur le travail puisqu’il en suit les avancées au plus près. L’audit interne
permet également une appréciation ‘’à chaud’’ de la conformité du travail réalisé par rapport aux
exigences du référentiel. En définitive, l’audit final de certification appréciera formellement et
officiellement ces conformités au référentiel.
Cependant, dans la réalité, cette appréciation est précédée d’une ‘’auto-appréciation’’ puis, en second
temps, intervient celle du manager. En effet, l’agent de terrain est en mesure d’apprécier lui-même
(feed-back de l’usager, retour des réclamations et de l’enquête de satisfaction) la qualité de la
prestation de service rendu.
En effet, seule la formalisation de l’appréciation est réalisée par le manager lors de l’évaluation et par
l’audit interne avant l’audit de certification. Cette appréciation du travail effectué dans le cadre de
Qualiville influence la perception qu’a le ‘’managé’’ de ses acquisitions dans les domaines de la
socialisation organisationnelle et plus particulièrement dans ce qui concerne le domaine du travail. De
plus, la manière dont est formalisée l’appréciation peut prendre la valeur de soutien organisationnel et
contribuer également, pour une part, à la Qualité de Vie au Travail.
-Suivi/assistance
Le manager assiste et soutient le ‘’managé’’ uniquement en cas de besoin car les procédures
permettent à chacun de résoudre les difficultés rencontrées.
Cependant, dans le cas de la mise en œuvre d’une démarche qualité, c’est le Responsable Qualité qui,
le plus souvent suit, soutient et assiste les référents qui le sollicitent, ainsi que les fonctionnaires de
terrain. Il clarifie la situation, explique aux acteurs, et la plupart du temps, les guide et les accompagne
dans leur travail Qualiville (rédaction de procédures, utilisation des documents ou des outils
informatique…). Cette assistance prend le plus souvent la forme d’un ‘’soutien organisationnel’’ qui
encourage, valorise les fonctionnaires territoriaux et exprime l’intérêt du manager pour ses agents.
Dans le cadre d’une démarche Qualiville, le suivi de la réalisation des objectifs s’effectue
annuellement par les audits internes. Les réclamations des usagers et les enquêtes de satisfaction y font
l’objet d’un suivi particulier car ils touchent à l’image de la collectivité.
Le suivi est formalisé par le suivi des indicateurs ainsi que les bilans et les plans d’amélioration
annuels prescrits par Qualiville.
Le suivi/assistance se trouve en lien avec l’histoire tracée des bilans et des plans d’amélioration. Cette
‘’histoire’’ étant un des domaines de la socialisation organisationnelle, résultat de ce processus.
-Sanction
Le terme de « sanction » se rapporte à l’action d’approbation, de confirmation. Il peut prendre le sens
de mesures répressives contre des individus ou des groupes d’individus dans une situation particulière.
On situe la sanction dans la conséquence d’un phénomène donné, d’une action réalisée : la sanction
peut les valider ou les désapprouver. Elle est également un instrument du pouvoir détenu par un leader
ou un dirigeant.
Dans le cadre d’un type de management public, et plus particulièrement de la mise en œuvre d’une
démarche Qualiville, la sanction positive se trouve dans la satisfaction de l’acteur à délivrer un service
de qualité à l’usager (Chevallier G. 2011). Il obtiendra, en retour, un regard valorisant bien loin des
critiques souvent entendues relatives au travail des fonctionnaires. Cette valorisation se situe donc
dans la reconnaissance d’un service municipal de qualité pour les usagers. Elle passe, de la part des
responsables, par des actions symboliques et éventuellement par des récompenses matérielles
Cependant, la sanction réelle, dans le cadre général de Qualiville, prend la forme de la certification et
de son renouvellement.
Il semble ressortir deux points de vue de la sanction : le point de vue du fonctionnaire territorial
concerné qui reçoit la sanction et le point de vue de celui qui délivre la sanction. Lorsque le
fonctionnaire territorial reçoit une sanction qu’elle soit positive ou négative, cette dernière est
susceptible de toucher sa subjectivité et d’influencer ses comportements. Le point de vue extérieur au
fonctionnaire territorial recouvre les aspects organisationnels davantage orientés vers les objectifs de

85
la démarche. L’écart entre ces deux points de vue pourrait s’atténuer par une communication bien
conduite, voire par un soutien manifeste de la part du management.
Ces sanctions mettent en évidence le niveau des compétences organisationnelles et de l’implication
des fonctionnaires territoriaux du terrain. Au travers de l’action ‘’sanctionner’’, il s’agit donc, pour le
manager, d’évaluer implicitement de nombreux domaines de la socialisation organisationnelle,
principalement, la maitrise de tâches, la capacité à travailler en groupe et la capacité à établir des
relations de service.

Pour conclure, ce chapitre portant sur le management apparait primordial dans la mesure où dans notre
recherche le management se situe au centre de la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Par
conséquent, il était important d’en approfondir les concepts et leurs modalités d’application.
Au cours d’une revue de la littérature portant sur le management, les principales théories managériales
et leur genèse ont été abordées. Au fil du temps, la place de ‘l’’Humain’’ est devenue plus importante
au sein de ces approches théoriques managériales. Le management a convoqué les Sciences humaines
et sociales pour se transformer dans sa pratique. Il a été constaté que les organisations évoluaient selon
l’usage qu’elles faisaient de ces divers champs théoriques mais, également selon les contextes où elles
se situaient.
L’ensemble de ces approches a fourni de nombreuses données qui vont permettre une réflexion et une
analyse de la collectivité étudiée.
Trois problématiques liées au management se trouvent actuellement au cœur des débats chez les
gestionnaires des organisations et des chercheurs : le management du changement, celui de la culture
organisationnelle, et enfin, le management des risques psychologiques. Ces trois thèmes ont été
approfondis pour en dégager les principaux axes utiles à notre étude.
Il en ressort que la conduite du changement peut être favorisée par une communication efficace et une
bonne compréhension de l’introduction de l’instrument de gestion Qualiville. Il s’avère également que
le management ne peut échapper à la nécessaire prise en compte « des modes de penser, de sentir et de
réagir » définissant la culture propre à la collectivité en démarche Qualiville. Enfin, les risques
psychosociaux, facteur d’absentéisme et d’échecs potentiels de la performance, l’obligation de réduire
et/ou d’éviter le stress, ont été mis en évidence. Deux théories ont apporté leurs contributions à des
actions éventuelles de prévention : l’instauration d’une amélioration de la Qualité de vie au travail
(QVT) et du soutien organisationnel perçu (POS).
Dans l’objectif de caractériser le management de la collectivité étudiée, un certain nombre de types et
de styles de management ont été décrits. Il en est ressorti que le caractère hybride d’un management
territorial parait probable.
Ainsi, avec la mise en œuvre de la démarche Qualiville, le type de management par la Qualité à
l’œuvre dans l’organisation étudiée pourrait détenir les caractéristiques d’un management par le sens.
En effet, les démarches Qualité prévoient, dans leurs principes, l’implication de la direction dans le
maintien d’une vision cohérente qui apporte du sens à l’action. Néanmoins, un management par les
objectifs et un management par les résultats transparaitraient au travers de la certification et des
engagements à tenir dans la réalisation de la démarche Qualiville. Le type de management à l’œuvre
pourrait posséder également des dimensions axiologiques par la mise en œuvre de certaines valeurs
promues par les principes de la Qualité, comme la recherche d’une amélioration continue du travail
effectué, l‘estime de soi, le sentiment de compétence, le respect d’autrui… Le management,
s’appuyant sur les idées et les compétences afin d’innover et d’optimiser les résultats, devrait
promouvoir une véritable confiance entre tous les acteurs. Le type de management de la collectivité
étudiée devra donc faire l’objet d’un questionnement afin de le situer et de pouvoir en déterminer les
conséquences, notamment sur la mise en œuvre de Qualiville et sur la socialisation organisationnelle
des acteurs.
Le style de management appartient à chacun des managers mais, selon chaque organisation, il peut
s’avérer plus marqué dans ses orientations. Ainsi, un style de management strictement directif ne serait
plus accepté actuellement par les membres d’une organisation publique en démarche qualité qui
aspirent à comprendre, voire à participer, aux décisions qui les concernent directement. Ainsi, un style
plus démocratique laisserait la place à une certaine autonomie des acteurs, sans négliger l’application
rigoureuse de règles prescrites. Les managers devraient toutefois se montrer également ‘’persuasifs’’
86
pour favoriser l’implication et la motivation des membres de leurs équipes. Un management orienté
vers la délégation favoriserait l’instauration d’une confiance mutuelle et un management de proximité
serait plus à même de fournir un soutien organisationnel et d’améliorer la qualité de vie au travail.
Dans cette perspective de l’identification d’un style de management, la littérature a montré
l’importance du rôle du leadership. Le leader accompli possède la capacité de convaincre, de fédérer
et de mobiliser les acteurs. Souvent cité en exemple, il est reconnu pour son niveau hiérarchique mais
surtout pour ses qualités personnelles. Il détiendrait le pouvoir de faire exécuter les tâches malgré les
résistances, et d’anticiper les faits à long terme. Une motivation élevée lui faciliterait la réussite dans
l’atteinte de ses objectifs de manager.
A la suite de notre revue de la littérature concernant de nombreux modèles de management ont été
examinés, mais la plupart n’ont pas été cités car ils ne remplissaient pas les conditions nécessaires à
notre recherche . Le modèles de management scientifique et le modèle des relations humaines
combinent des éléments intéressants notre recherche et enrichissent notre réflexion.
Néanmoins, deux modèles sont apparus pertinents pour notre recherche : le modèle de Mintzberg
(2008) et le modèle de Bartoli (1997).
Les travaux de Mintzberg (2005, 2008), partant de l’analyse des structures des organisations et des
forces qui les sous-tendent, permettent de comprendre leur fonctionnement. Ces recherches font
apparaitre que la structure organisationnelle des collectivités territoriales se situe dans la catégorie des
organisations mécanistes, avec une bureaucratie, une division du travail et une hiérarchie très présente.
Minztberg (2005) avance que les organisations mécanistes possèdent comme inconvénients la
résistance au changement, un contrôle permanent, se rapprochant ainsi de la réalité d’une mise en
place d’une démarche Qualité.
Le modèle de Minztberg (2008) concernant les rôles du management présente un certain intérêt dans la
mesure où il retient quatre thèmes essentiels inhérents à la responsabilité du manager. A partir d’une
autorité formalisée, d’un statut reconnu, le manager assume des rôles interpersonnels, des rôles liés à
l’information et des rôles décisionnels qui correspondent à ceux détenus par les managers territoriaux.
Cependant, certaines fonctions déclinant de ces rôles comme ceux d’agent de liaison, de porte-parole,
d’entrepreneur ou de négociateur, paraissent spécifiques aux organisations privées. Ainsi, il retient que
le manager doit « faire en sorte que son organisation serve les buts de ceux qui la constituent ». Cet
objectif s’oppose à celui du management public qui vise l’intérêt général des citoyens. De plus,
certains rôles liés à un management de proximité ou à l’Humain, n’apparaissent pas dans ce modèle.
Or ces aspects du management caractérisent souvent le management public territorial. De plus, dans
une collectivité territoriale, les responsables du management des fonctionnaires territoriaux gèrent des
acteurs qui vivent à proximité de leur lieu de travail et sont en mesure de contribuer, par leurs
discours, à l’image de la mairie dans laquelle ils exercent leurs fonctions. De ce fait, la politique
managériale de la collectivité aurait intérêt à intégrer des rôles promouvant plus de Qualité de Vie et
de Soutien aux fonctionnaires territoriaux pour recueillir leur suffrage.
Pour ces raisons, le modèle de Bartoli (1997), élaboré pour le management public, nous semble plus
adapté à notre enquête. Son analyse, sur deux niveaux de management, lui permet de mettre en valeur
dix-neuf fonctions de manager. Ces fonctions cernent ainsi, plus globalement et plus au près du
terrain, la réalité du management dans une collectivité territoriale. Les fonctions de suivi, d’assistance
et de motivation permettent d’envisager un management plutôt ‘’tourné vers la personne ‘’au travers
des notions de Qualité de Vie au Travail et de Soutien Organisationnel qui leur sont sous-jacentes. Ces
fonctions se traduisent par des actions particulièrement repérables et perceptibles par les acteurs
concernés. Ainsi la perception de ces actions du management par les fonctionnaires territoriaux, peut
permettre dans notre étude, de montrer le lien entre management et socialisation organisationnelle. En
définitive, ce modèle, élaboré pour le management public, s’avère particulièrement adapté à une
analyse approfondie du management dans une collectivité territoriale en démarche Qualiville.
Il s’avère maintenant possible de choisir un modèle qui permette de caractériser et de personnaliser le
management en place dans la démarche Qualiville et son influence sur la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux de la collectivité territoriale enquêtée.
Nous retenons donc le modèle de Bartoli (1997) pour son adaptation au management public, le
caractère exhaustif des fonctions, sa clarté et son côté opératoire. Chacune des fonctions mise en
évidence par Bartoli (1997) sera interrogée lors de l’enquête qualitative de façon à repérer dans le
87
discours de l’équipe de direction, des managers et des ‘’managés’’, les aspects concrets du
management à l’œuvre dans la collectivité investiguée. Ces aspects concrets du management seront
appréhendés également dans leur relation avec la socialisation organisationnelle.

Ainsi, il était nécessaire d’effectuer une revue de la littérature pour pouvoir tenter de caractériser le
management dans la collectivité territoiale retenue et de comprendre en quoi les types, styles et
modèles de management pouvant intervenir dans la socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux.
Avant d’approfondir cette question, une revue de la littérature portant sur la socialisation
organisationnelle permettra de poursuivre l’élaboration de notre cadre théorique.
.

88
II La socialisation organisationnelle, contribution au cadre théorique
1 Conceptions évolutives de la socialisation organisationnelle
Lacaze (2001) et Bargues (2009) dans leurs travaux ont fait remarquer le caractère évolutif de la
définition de la socialisation organisationnelle. Schein (1968) fait apparaitre la notion de processus
dans la conception de la socialisation organisationnelle. PuisVan Maanen (1975) en donne la
définition suivante : « la socialisation organisationnelle est le processus par lequel une organisation
enseigne les conduites requises et les attitudes nécessaires de manière à ce qu’un individu puisse
participer en tant que membre ».
Plus tard, Van Maanen et Schein (1979) insisteront sur la notion d’apprentissage et de rôle
organisationnel en définissant la socialisation organisationnelle comme : « le processus par lequel on
enseigne à l’individu les ‘’ficelles d’un rôle organisationnel’’ ». Ainsi, lors de son entrée dans une
organisation, l’individu est confronté à une socialisation qui a pour objectif de l’intégrer dans son
nouvel environnement. Feldman (1976) met en évidence la notion de statut par lequel, lors de la
socialisation, un employé ‘’outsider’’ deviendra un membre participant et efficace.
Louis (1980a) donne de la socialisation organisationnelle une définition plus large intégrant les
travaux de ses prédécesseurs : « la socialisation est le processus par lequel un individu s’approprie les
valeurs, les capacités, les comportements attendus et les connaissances sociales essentielles pour
assumer un rôle et participer en tant que membre d’une organisation ».
Feldman (1981) introduit l’idée d’interaction : « la socialisation est comme le processus dans lequel
les employés sont transformés à travers un processus interactif qui se produit entre des arrivants et
leur organisation pour passer du statut du postulant à des individus intégrés. » Cependant cette
définition considère uniquement l’entrée d’une personne dans l’organisation sans prendre en compte
les étapes de sa carrière. Durant cette phase d’entrée, le rôle de l’organisation est privilégié au
détriment des conduites de l’individu. Van Maanen (1975) remarque que l’apprentissage
organisationnel de départ s’avère un déterminant majeur des attitudes et des conduites
organisationnelles futures du nouvel arrivant.
Comme le fait remarquer Barguès (2009), les travaux synthétiques de Fischer (1986) marquent un
moment essentiel de la recherche sur la socialisation organisationnelle en ce sens que cette auteure
homogénéise les approches existantes et encourage les recherches sur les contenus de la socialisation
organisationnelle. Cette auteure propose une définition de la socialisation organisationnelle comme
étant « un processus dynamique dans lequel des individus et des organisations évoluent dans le
temps ».
Fischer (1986) montre que la recherche sur la socialisation organisationnelle a été ‘’fragmentée’’ et
peu empirique et qu’elle a souvent échoué dans la prise en compte de la dimension temporelle. En
effet, la socialisation organisationnelle se présente comme un processus longitudinal (Lacaze, 2007).
Fischer (1986) rappelle que, si la socialisation la plus évidente se produit lors de la transition qui
s’effectue lorsqu’un individu aspire à devenir membre d’une organisation, une autre socialisation se
met en place lorsque les individus sont transférés ou promus.
Van Maanen et Schein (1979) avaient remarqué en effet que la socialisation se produit également
quand un individu change de rôle ou franchit une frontière dans l’organisation. Cette notion de
‘’frontière’’ est reprise par Barguès (2009). Il existerait une ‘’frontière’’ inclusive marquant l’entrée
dans l’organisation d’un postulant, une frontière hiérarchique et une frontière fonctionnelle qui
sépareraient les services. Ces notions de frontières introduisent déjà l’idée que la socialisation
organisationnelle des individus peut évoluer, à la fois dans leur emploi de départ et tout au long de leur
carrière.
Ce moment de la socialisation organisationnelle correspond au sujet de notre recherche où, des
individus restant dans le même rôle, et le même endroit doivent effectuer une socialisation
‘’additionnelle’’ car des changements significatifs se sont produits dans l’environnement en termes de
nouveaux modes de travail, d’objectifs ou de missions différents.

89
Fischer (1986) note également que le processus de socialisation organisationnelle varie en fonction de
la réaction des individus au changement dans l’organisation. La réaction des individus peut aller de la
satisfaction et de l’engagement à la désillusion et à l’abandon. Cet engagement peut d’ailleurs évoluer
vers la conformité quand le sujet s’efface devant les valeurs et les injonctions de l’organisation.
Par ailleurs Fischer (1986) note que les socialisations professionnelle et organisationnelle peuvent
s’effectuer dans le même temps dans le cas d’un arrivant qui participerait à une formation
professionnelle tout en s’intégrant dans l’organisation. La socialisation professionnelle diffère de la
socialisation organisationnelle, et se réfère à l’inculcation de valeurs professionnelles et de
compétences qui peuvent être généralisées au travers d’autres cadres organisationnels (Fischer, 1986).
Cette auteure, dans son approche intégrative, résume les définitions précédentes écrivant que la
socialisation organisationnelle porte sur l’apprentissage de modes de comportements et de réflexions
spécifiques à l’organisation.
Quant à Bauer et al. (1998), ils mettent l’accent sur les comportements proactifs des nouveaux
membres qui désirent connaître leur environnement de travail. Ils soutiennent que la socialisation
organisationnelle est un processus important pour les organisations parce qu’il nécessite une
transformation des attitudes et des comportements des employés, mais surtout, parce que c’est une des
conditions de leur existence.
Dans cette perspective, Kim et al. (2005) attirent l’attention sur la responsabilité de l’organisation vis-
à-vis de la socialisation organisationnelle qui assure la continuité des valeurs fondamentales et fournit
aux nouveaux employés une trame de travail pour faire face à leur environnement et se coordonner
aux autres employés.
Plus récemment, un courant de recherches a fait avancer la conception de la socialisation
organisationnelle. Lacaze (2001) proposera un nouveau modèle de socialisation organisationnelle,
Bargues (2009) intégrera la notion de contexte à l’étude de la socialisation organisationnelle, Perrot
(2009) valorisera le processus d’intériorisation et Lacaze (2007) le double processus où les seniors
doivent transmettre la culture et les compétences acquises à de nouveaux arrivants qui doivent les
assimiler. En définitive, la socialisation étant un processus longitudinal, Lacaze (2007) déduit que « la
socialisation organisationnelle se développe tout au long de la carrière mais aussi lorsque de
nouveaux besoins apparaissant, lors d’un changement d’organisation mais également lors d’un
changement de poste ou lors d’une modification majeure dans l’organisation. »

2 Les apprentissages fondamentaux

Fischer (1986), dans une revue de la littérature portant sur la socialisation organisationnelle, définit
quatre apprentissages fondamentaux à acquérir pour le nouvel arrivant qui doit cependant posséder des
prérequis avant d’effectuer ses acquisitions.
2.1 Apprendre ce qui concerne l’organisation
« Apprendre les règles, les relations hiérarchiques, les avantages, le système de rétribution et de la
même manière, les caractéristiques évidentes de l’organisation ».
« De plus, ils doivent assimiler le climat et la culture avec l’objectif de se comporter de manière
appropriée. Ces contenus peuvent être transmis par des anecdotes ou des récits propres à
l’organisation. Il existe également dans une organisation, des règles tacites ou principes sous-
jacents ». (Fischer, 1986)
2.2 Apprendre à fonctionner dans un groupe de travail
En ce qui concerne le travail de groupe, il est important de connaître les noms et les responsabilités de
chacun et comment se comporter avec les collègues ou les supérieurs.
Le nouvel arrivant doit apprendre les normes du groupe et devenir familier avec sa culture qui peut
être différente de la culture de l’organisation elle-même (Louis et al., 1983).
Schein (1978) avait déjà remarqué qu’apprendre à travailler avec les autres était une tâche importante
et difficile pour les nouveaux entrants. Apprendre à fonctionner avec des comportements politiques,
avec la résistance au changement et avec l’incompétence des camarades est particulièrement frustrant
pour ceux qui intègrent une organisation (Moreland et Levine, 1982).

90
Weick (1979) remarque que, dans une organisation, il y a beaucoup d’informations équivoques ou non
pertinentes. Cependant, le nouvel arrivant qui accepte le cadre organisationnel peut alors faire des
choix et se comporter de manière appropriée.
2.3 Apprendre à tenir son poste
Réaliser les tâches propres à son poste est évidemment une part importante de la socialisation.
D’ailleurs un échec dans la maîtrise des tâches amènerait à un renvoi de l’organisation.
Apprendre à tenir son poste entraîne des contenus cognitifs tels que les règles, un langage propre, des
procédures, des comportements qui peuvent inclure le développement d’habiletés physiques comme la
vitesse, la précision, la force ou la régularité du mouvement. Fischer (1986) remarque que le champ de
la psychologie cognitive montre que les individus développent des cartes et des schèmes cognitifs qui
les aide à prédire leur ‘’adaptabilité’’ et à répondre à des situations avec relativement peu de réflexion,
de manière quasiment automatique. Les nouveaux arrivants doivent développer de tels schèmes pour
être efficaces dans leur nouveau poste.
2.4 Apprentissages personnels
Une autre sorte de développement du nouvel arrivant peut se produire dans sa socialisation
organisationnelle. Ce développement porte sur l’évolution de sa propre personnalité. La réalité de
l’expérience organisationnelle amène un changement dans ses propres besoins et attentes (Louis
1980). Au fil du temps, l’acteur peut se découvrir de nouveaux talents, développer des attitudes et une
image de soi consistante qui influera sur sa carrière (Schein, 1978 ; Fischer, 1986).
Schein (1978) fait ressortir notamment certaines acquisitions personnelles comme la sûreté, la
créativité, l’autonomie qui résultent de besoins, valeurs et compétences générées par la réalité
organisationnelle. Dans son élaboration, Fischer (1986) ne définit pas le rôle comme un domaine
d’apprentissage mais comme une finalité.
Enfin, il apparait que le nouvel arrivant doit être convaincu de la pertinence de ses apprentissages. Ces
apprentissages, selon Fischer (1986), doivent être liés au rôle que l’agent va tenir.

3 Les agents socialisants

Les agents socialisants sont des individus capables d’influencer la socialisation organisationnelle des
nouveaux acteurs d’une organisation. Bargues (2009) donne une définition précise de l’agent
socialisant : « Toute personne susceptible d’infléchir la socialisation organisationnelle d’une recrue ».
Dans une organisation, les managers, le personnel de direction et les membres les plus anciens sont
susceptibles de jouer ce rôle. Dans la plupart des situations de socialisation, agit au moins un agent
socialisant parmi les membres de l’organisation (Fischer, 1986). La littérature les identifie également
sous la forme de coaches, membres superviseurs ou tuteur.
Perrot (2001) parle des supérieurs hiérarchiques, de collègues de parrains ou tuteurs, de subordonnés
et d’autres membres de l’organisation n’étant pas forcément en contact direct. Le mentor n’est pas
intégré à la situation de travail comme le tuteur. Mais pour les deux acteurs, il s’agit d’accompagner
un débutant ou un nouvel arrivant dans une organisation ou dans l’utilisation de nouveaux modes de
travail. La posture de coach est celle d’un acteur qui aide à résoudre une tâche ou un problème.
Le tutorat correspond à une formation de transmission et d’aide à l’acquisition d’un métier (Gerard,
2002) entre un professionnel confirmé et un débutant (Veillard, 2004)
Le rôle de ces agents socialisants touche plusieurs secteurs de la vie professionnelle des nouveaux
acteurs. Ils vont, de manière générale, communiquer ce dont ont besoin les nouveaux acteurs, en
particulier les informations nécessaires à leur adaptation (Jones, 1983).
Les agents socialisants prodiguent des conseils voire des ‘’manières de faire, de l’expérience » (Louis
et al., 1983).
Le support des agents socialisants peut aller au-delà de simples informations professionnelles et
prendre l’aspect d’un soutien organisationnel (Eisenberger et al,, 1986).
Le rapport de confiance et l’implication des nouveaux acteurs ont des effets sur le comportement des
agents socialisants (Jablin, 1984).
D’une manière plus générale, la nature affichée de la relation agent socialisant-débutant et le pouvoir
de l’agent socialisant, influencent le processus de socialisation (Fischer, 1986). Le pouvoir de l’agent

91
socialisant se réfère à sa capacité à récompenser, à sa légitimité perçue et à l’attention qu’il porte à sa
recrue.
Dans ses travaux portant sur l’influence des pratiques de socialisation sur de jeunes travailleurs, Louis
et al. (1983) font état des trois plus importantes aides reçues : celles des pairs, des supérieurs et des
collègues anciens. Ils notent par ailleurs que les pratiques de socialisation ne sont pas attribuées de la
même manière pour les débutants.
Jokisaari et Nurmi (2009) trouvent que le support du supérieur décline avec le temps, notamment dans
la clarification du rôle. Cette baisse du support peut entraîner une diminution de la satisfaction au
travail chez le débutant. L’attribution des récompenses en fonction du pouvoir de l’agent socialisant, et
non du mérite, entraîne une perte de confiance qui joue sur la motivation de l’employé et sur son
investissement.
La littérature montre que les agents socialisants interviennent de différentes façons selon leur
personnalité, les situations professionnelles, la structure de l’organisation et les directives du ‘’top
management’’. Ces agents socialisants seront pris en compte dans notre enquête qualitative, mais nous
nous attacherons surtout à étudier globalement l’influence du management au travers du modèle de
Bartoli (1997).
4 Le processus de socialisation
Le processus de socialisation organisationnelle se déroule dans le temps, selon plusieurs étapes. Il se
réfère à des actions de l’organisation, à savoir les procédures destinées intégrer les acteurs, et à des
tactiques individuelles choisies par les acteurs, et enfin, à des résultats qui attestent ou non de la
réussite de la socialisation à savoir les ‘’domaines’’. Les ‘’domaines ou ‘’effets’’ de la socialisation
témoignent des apprentissages réalisés par les acteurs de l’organisation. La réussite du processus de
socialisation organisationnelle entraîne d’autres résultats dits de ‘’second ordre’’ qui s’avèrent le plus
souvent être des attitudes ou comportements comme la satisfaction, la motivation et l’implication au
travail (Feldman, 1981).
4.1 Les étapes de la socialisation
Van Maanen (1975), Feldman (1976) ont montré que la socialisation organisationnelle se déroule en
trois grandes phases. Bargues (2009) parle d’une approche séquentielle de la socialisation.
PHASE 1 : UNE SOCIALISATION DITE « ANTICIPEE »
Cette phase précède l’entrée effective du nouveau travailleur dans son organisation. Durant cette
période, le futur acteur conçoit un certain nombre d’attentes correspondant à sa future situation. Ces
attentes prennent leur source dans les divers renseignements qui proviennent de son environnement.
Le réalisme de ces attentes s’avèrera d’une importance capitale pour la suite de la socialisation, de la
motivation au travail et de l’implication du nouvel acteur dans son travail.
Selon Feldman (1976) et Van Maanen (1976), le réalisme limiterait les écarts entre les attentes et la
réalité perçue au moment de l’intégration.
PHASE 2 : LA SOCIALISATION D’INTEGRATION
La socialisation d’intégration correspond à la période où l’acteur va s’adapter (Feldman, 1976). Durant
cette phase, le nouvel acteur va découvrir un nouvel environnement et quelquefois subir le choc de la
réalité du monde du travail. Il va devoir réaliser de nombreux apprentissages, tant sur le plan des
compétences à acquérir que sur le plan des valeurs et des normes de travail de son organisation.
Selon Feldman (1976) Van Maanen (1975, 1978), le nouvel acteur doit gérer quatre dimensions pour
s’intégrer d’une manière efficiente dans son organisation :
-réaliser des apprentissages de nouvelles tâches,
-développer des relations sociales,
-clarifier son rôle dans son groupe et son organisation,
-évaluer ses réalisations.
Morisson (1993a) et Lacaze (2001) ont repéré que ce sont les individus s’intègrant rapidement qui
témoigneront plus tard de niveaux de socialisation les plus élevés.
Bargues (2009) fait remarquer que c’est durant cette phase que se développent les compétences et les
ambiguïtés de rôle.
92
PHASE 3 : L’ADAPTATION OU INTEGRATION

Cette étape se caractérise par une socialisation d’acquisitions (Feldman, 1981) où les acteurs ont
acquis des compétences dans les différents domaines de socialisation et au fil du temps ont intériorisé
leurs apprentissages (Perrot, 2008, 2009).
La littérature consacre alors l’individu considéré comme un ‘’outsider’’ en un ‘’insider’’.

4.2 Les procédures organisationnelles

La littérature interactionniste concernant la socialisation organisationnelle met l’accent sur le rôle de
l’organisation dans ‘’l’ajustement46’’ des nouveaux venus. Les termes employés pour leur socialisation
diffèrent selon les auteurs.
Ainsi, certains auteurs utilisent le terme de stratégies (Lacaze, 2001), de tactiques de socialisation
(Van Maanen, 1978), insistant par-là, sur la volonté d’assimilation des employés à l’organisation, ou
de pratiques (Bargues, 2009), d’autres parlent de procédures institutionnelles, terme qui insiste sur le
caractère administratif de l’action managériale. Les managers pourraient parler de directives
mentionnant par là le caractère ‘’top down’’ du management.
Dans cette recherche, sur la socialisation organisationnelle, nous choisissons le terme de
‘’procédures’’ parce que la démarche Qualiville exige, pour obtenir la certification, la production de
procédures rédigées à la fois par les acteurs de terrain et par les managers. Ces procédures prennent
plusieurs aspects. Elles sont écrites et dématérialisées et peuvent être consultées à tout moment. Elles
sont avant tout des manières de travailler, des outils de formation et enfin des vecteurs de socialisation.
Van Maanen (1978) définit les ‘’procédures’’ comme les manières dont les expériences d’individus,
en transition d’un rôle 47à un autre, sont structurées par d’autres membres de l’organisation. Il ajoute
que les procédures peuvent être sélectionnées consciemment par le management d’une organisation de
telle façon que tous les ‘’nouveaux venus’’ suivent une session d’entrainement formel ou programmé
avant d’assumer les devoirs de leur rôle spécifique. Les procédures sont également choisies par le
management en fonction de précédents établis lors du passé de l’organisation et utilisés dans certains
emplois. Ces procédures permettent aux individus d’une organisation d’apprendre les manières de
tenir leur nouveau rôle.
4.2.1 LES PROCEDURES ORGANISATIONNELLES DE SOCIALISATION SELON MAANEN ET SCHEIN (1979)
Van Maanen conçoit les procédures comme des variables du processus de socialisation. Elles existent
dans divers processus organisationnels comme celui de l’éducation, de l’apprentissage et du
sponsoring. Elles peuvent être utilisées dans différents contextes professionnels ou organisationnels.
Van Maanen (1978) soutient que le choix des procédures joue sur la socialisation des individus et sur
la manière dont le nouveau venu se positionnera dans son travail.
Van Maanen et Schein (1979) proposent un modèle où la dimension principale des procédures
caractérise le côté structurel de la socialisation organisationnelle.
Ces auteurs rapportent que les diverses procédures ne sont pas exclusives les unes des autres. Dans un
seul contexte, elles sont souvent combinées. Il s’avère également qu’elles sont souvent cumulatives.
Dans le cas de notre recherche, il s’agira de repérer l’utilisation des différentes procédures de
socialisation organisationnelle chez les fonctionnaires territoriaux concernés par Qualiville. Au lieu de
rendre compte de leur intégration comme nouvelle recrue, nous nous attacherons à considérer les
modalités imposées ou induites par la nouvelle manière de travailler en démarche Qualiville.

Les procédures collectives correspondent pour les acteurs à un nombre d’expériences en commun. Les
procédures collectives consistent à organiser le travail en groupe, soit pour des nouvelles recrues, soit
pour appréhender une nouvelle démarche comme celle de Qualiville. Le travail en groupe crée à la fois
une certaine homogénéité et cohésion et permet des échanges, des relations sociales, un
questionnement à plusieurs sur les nouvelles manières de réaliser les tâches.

46
Il s’agit ici de l’ajustement de l’individu aux besoins et des attentes normées de l’organisation.
47
La notion de rôle se réfère à des comportements relatifs à la position fonctionnelle de l’acteur dans
l’organisation.
93
Beckert (1968) remarque également que, lorsque le groupe rencontre des problèmes, ses membres
expérimentent des solutions qu’ils apportent ensuite au collectif.
Van Maanen et Schein (1979) notent également que les processus de socialisation collectifs
promeuvent et intensifient les demandes des agents socialisants.
Dans notre étude, les fonctionnaires territoriaux sont pour la plupart déjà intégrés dans la collectivité,
mais requièrent souvent une formation à Qualiville, cette dernière constituant une exigence du
référentiel Qualiville. Les formations collectives sont délivrées en fonction de l’importance du rôle de
l’acteur par rapport aux exigences de Qualiville.
Les procédures individuelles se réfèrent à un processus de recrutement individuel et à une certaine
isolation dans les expériences vécues et les tâches à accomplir. L’acteur isolé devra trouver lui-même
des solutions aux problèmes qu’il rencontre ou, s’il le peut, s’adresser à ses pairs ou à un supérieur
susceptible de lui apporter de l’aide. Il sera amené également à définir son rôle dans le service ou dans
l’organisation.
Les formations des fonctionnaires territoriaux à Qualiville prennent une forme individuelle notamment
à leur arrivée dans la collectivité. Elles ont la particularité d’être identiques à celles délivrées à toute
nouvelle recrue. La collectivité a, dans un premier temps, délivré une courte formation à tout nouvel
arrivant (action réalisée pour tous les arrivants depuis 2007 jusqu’à ce jour).
Mais des procédures individuelles se rapportant aux situations nouvelles ou exceptionnelles ou
conflictuelles avec l’usager peuvent être délivrées dans un second temps.
Les procédures formelles renvoient à des processus dans lesquels un nouveau venu ou un débutant, est
plus ou moins isolé des membres confirmés de l’organisation tant qu’il n’a pas fait explicitement
certaines expériences professionnelles. Les processus formels ne laissent aucun doute à l’individu sur
son rôle spécifique, et les attitudes, règles et protocoles correspondent à son nouveau rôle. Les actions
à effectuer sont prescrites officiellement et clairement.
Dans le cas de Qualiville, les procédures fomelles concernent à la fois les premières modalités
délivrées lors de l’arrivée des fonctionnaires territoriaux. Ces dernières sont systématiquement
incluses dans le programme de la journée d’accueil, mais dans une moindre mesure que les procédures
spécifiquement formelles figurant sur le réseau interne de la collectivité et reconnues comme étant la
‘’bonne’’ manière de réaliser les tâches.
Les procédures informelles n’inscrivent pas l’acteur dans un rôle spécifique Les procédures
informelles favorisent une sorte de laissez-faire pour les recrues où de nouveaux rôles sont appris
notamment par ‘’essais-erreurs’’. (Van Maanen et Schein, 1979)
Ce type de procédures se retrouve habituellement soit dans le cadre d’un management démocratique,
assez peu rencontré au sein de la Fonction Publique Territoriale, soit dans une situation d’urgence ou
de manque de personnel, ce qui peut être récurrent dans le contexte actuel. L’acteur, sans modalités ni
directives précises de travail, se trouve alors contraint de fonctionner par ‘’tâtonnements’’.
Les procédures séquentielles font passer le processus de socialisation par des séquences identifiables
et programmées qui mènent à un but (Van Maanen et Schein, 1979). Ce processus se fait par étapes en
franchissant ‘’des frontières’’. Chaque étape se réfère à la précédente. Ainsi le processus semble
s’appuyer sur une logique interne.
L’utilisation de séquences dans la socialisation serait de nature à développer un certain conformisme
parmi les ‘’nouveaux pratiquants’’.
Ce type de procédures serait très présent dans le cadre de notre recherche, lorsque la formation ou
l’apprentissage à la démarche Qualiville s’effectue par étapes, et commence par des tâches simples qui
se complexifient progressivement.
Les procédures dites non-séquentielles impliquent que les étapes de socialisation conduisant au but
sont inconnues, ambigües ou continuellement changeantes. L’ordre des séquences n’étant pas
spécifique, ces procédures favoriseraient l’innovation.
Avec Qualiville, il peut arriver dans certaines collectivités que les étapes d’apprentissages ne soient
pas formalisées de telle manière qu’il est impossible de les suivre de manière séquentielle. Dans ce
cas, l’acteur improvise et peut agir de façon désordonnée en s’appuyant le plus possible sur le
référentiel Qualiville.
94
Les procédures fixes se réfèrent aux étapes du processus de socialisation, avec un calendrier produit
par l’organisation et communiqué à l’acteur. Les procédures fixes de socialisation fournissent à la
recrue une connaissance précise du temps qu’il pourra prendre pour réaliser cette étape donnée (Roth,
1963).
D’une manière générale, l’organisation peut déterminer les carrières professionnelles avec des
calendriers fixés à l’avance.
Dans certaines collectivités, la présentation des procédures Qualiville sous forme de logigramme
indique non seulement les tâches séquentielles mais, le plus souvent, précise les délais de la
réalisation. En effet, ceux-ci figurant comme des exigences du référentiel, les fonctionnaires
Territoriaux sont tenus de travailler en tenant compte du temps écoulé entre la réception de la demande
(quel que soit le canal de communication utilisé) et sa satisfaction.
Par ailleurs la démarche Qualiville tenant compte du fonctionnement des collectivités Territoriales,
s’appuie sur des textes et règlements spécifiques48 .
Les procédures variables de socialisation donnent à une recrue peu d’indication sur ce qu’elle peut
espérer comme promotion. Les carrières professionnelles sont soumises à des processus de
socialisation plutôt variables que fixes, liés à des facteurs affectant l’organisation. Les procédures
variables conduisent à créer beaucoup d’anxiété et peut-être de frustration pour les individus. D’une
manière générale, les processus ‘’variables’’ sont un obstacle à la formation de groupe solidaire parmi
les acteurs qui tendent à se différencier en fonction de leurs attributs sociaux et psychologiques.
Dans le cadre de notre étude, les procédures utilisées par les acteurs s’avèrent répondre aux
caractéristiques des procédures fixes de la littérature. Cependant, leur actualisation régulière met en
évidence, dans une certaine mesure, un aspect variable dû à une transformation du travail, à un
changement de hiérarchie ou plus simplement à des décisions d’amélioration des tâches.
Les procédures en série se retrouvent au sein d’un processus de socialisation en série dans lequel les
membres expérimentés de l’organisation forment des acteurs qui sont sensés réaliser des tâches
similaires dans l’organisation. Ainsi les acteurs expérimentés servent de modèles aux débutants (Van
Maanen et Schein, 1979).
Un danger existe quand l’image donnée par les plus anciens n’est pas valorisante pour les débutants.
Alors, un certain nombre de ceux-ci peuvent quitter leur organisation devant un avenir qui leur semble
peu motivant. Ce type de procédures ne favorise pas l’innovation puisque ces acteurs ne recherchent
pas leurs propres solutions.
Ces procédures pourraient exister dans le cas de Qualiville lors de l’arrivée d’une nouvelle recrue dans
un service déjà certifié dont l’ensemble des agents est déjà socialisé à Qualiville. Les collègues et/ou
les managers guideraient alors les nouveaux selon le type de procédures en série. Cependant, lors du
début de la mise en œuvre de Qualiville, ce cas n’était pas envisageable, puisque la démarche
concernait l’ensemble du personnel.
Les procédures disjointes apparaissent lorsqu’il n’y a pas de modèle disponible pour former des
acteurs à leur nouveau rôle, les débutants ne peuvent alors se situer dans les pas de leurs prédécesseurs
immédiats ou récents. Cette situation peut engendrer des difficultés et de l’anxiété chez les nouveaux
venus.
La distinction entre socialisation en série (successive) ou disjointe se produit quand une organisation
entreprend une ‘’rénovation’’ où les anciens membres sont remplacés par de nouveaux. Dans un cas
extrême, une organisation peut tomber dans un mode disjonctif de socialisation. Quelquefois, dans le
processus en série, il peut se produire un moment disjonctif quand une recrue ne s’investit pas ou

48
Notamment sur les textes suivants : code général des collectivités territoriales, textes relatifs aux conditions
d’accès des personnes à mobilité réduite, décrets relatifs aux conditions d’accès dans les établissements publics,
loi 82-213 du 2 mars 1982 modifiée, relative aux droits et libertés des communes, des départements et des
régions, modifiée par la loi du 22 juillet 1982, loi 83-8 du 7 janvier 1983 modifiée, relative à la répartition des
compétences entre Communes, Etat et Région, loi 83-634 du 13 juillet 1983 modifiée portant droits et
obligations des fonctionnaires (J.O. du 14/07/1983), loi 84-53 du 2 janvier 1984 modifiée portant sur les
dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale, loi 84-594 du 12 juillet 1984 modifiée relative
à la formation des agents de la fonction publique territoriale, loi n° 2000-321 du 12 avril 2000 modifiée relative
aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations.
95
lorsqu’il y a, entre les anciens et les nouveaux acteurs, trop de distance historique, sociale,
sociologique.
Les fonctionnaires territoriaux de la première tranche de certification ont eu à se confronter à
‘’l’inconnu’’ sans modèle disponible. Un accompagnement par des consultants-experts a favorisé le
lancement de la démarche mais l’intensification des tâches s’est alors révélée très importante
notamment avec la rédaction initiale des tâches à réaliser dans chaque service en tenant compte des
exigences de Qualiville. En dehors de cette étape, il peut également arriver que quelques acteurs,
souvent pour des raisons d’incompatibilité relationnelle renient ou réfutent les procédures en série
prodiguées par les anciens ou les ‘’sachants’’. Dans ce cas, les acteurs se socialisent moins bien et
moins vite que ceux ayant accepté des procédures en série.
Les procédures d’investissement se rapportent à des processus qui reconnaissent la valeur et l’utilité
des caractéristiques des acteurs. En substance, une procédure d’investissement déclare implicitement :
« nous vous aimons juste comme vous êtes ». L’organisation, au travers de ses procédures, montre
qu’elle ne désire pas changer de personnel. Elle souhaite plutôt se servir des compétences, valeurs et
des attitudes que la recrue possède déjà (Van Maanen et Schein, 1979). Dans cette perspective, le
processus d’investissement étaye et amplifie la vision qu’il a de lui-même. Certains comportements du
management sont à même de valoriser ainsi les acteurs de l’organisation.
Au-delà des procédures d’investissement ‘’normales’’, Lewicki (1981) relève de la part des managers,
des procédures de séduction pour fidéliser leurs employés.
Au contraire des procédures d’investissement, les procédures de désinvestissement cherchent à
dénier les caractéristiques personnelles du recruté, à les évacuer et à lui en inculquer d’autres. Dans
des contextes extrêmes, les recrues doivent suivre un ensemble de règles rigides et valeurs de
l’organisation. Certaines organisations peuvent par exemple demander à une recrue de rompre de
vieilles amitiés. Des membres anciens peuvent faire subir à la recrue un travail harassant le condamner
à de longues périodes à « un sale travail » caractérisé par un bas salaire, un statut peu élevé, un faible
intérêt et la sollicitation de compétences peu élevées. La manière dont les recrues vivent le processus
de socialisation indique le degré de désinvestissement à l’œuvre dans la socialisation (Van Maanen
1979).
Les travaux de Van Maanen et Schein (1979) mettent en évidence certaines actions de l’organisation
concernant la socialisation de ses employés. Le modèle qu’ils proposent se présente sous cette forme :

Les six dimensions des procédures

selon Van Maanen et Schein (1979)
1-Individuelle Collective
2- Informelle Formelle
3- Non séquentielle Séquentielle
4 -Variable Fixe
5- Disjointe En série
6- Désinvestissement Investissement
T ABLEAU 2 : LES SIX DIMENSIONS DES PROCEDURE SELON VAN MAANEN ET SCHEIN (1979)
4.2.2 LE MODELE DE JONES (1986)

Jones (1986) remanie le modèle de Van Maanen (1979) en introduisant deux dimensions :
-les procédures institutionnalisées qui comprennent les procédures collectives, formelles,
séquentielles, en série et d’investissement,
-les procédures individualisées qui font état des procédures individuelles, informelles, non-
séquentielles, disjointes et de désinvestissement. Ces mêmes procédures sont classées selon trois
catégories : le contexte de la socialisation, le contenu de la socialisation et les aspects sociaux de
la socialisation.
Chacune de ces trois catégories ont été déclinées en deux types de procédures avec leurs opposées. Le
tableau N°3 suivant décrit les procédures organisationnelles théorisées selon Jones (1986).

96
 Socialisation individualisée Socialisation institutionnalisée
Individuelle Collective
Contexte de la socialisation
Informelle Formelle
Non séquentielle Séquentielle
Contenu de la socialisation
Variable Fixe
Aspects sociaux de la Disjointe En série
socialisation Désinvestissement Investissement
T ABLEAU 3 : LES CATEGORIES DE PROCEDURES SELON JONES (1986)
A partir de ce modèle, Jones (1986) élabore une échelle de mesure qui va lui permettre d’investiguer
dans une recherche longitudinale une population d’étudiants. Les résultats de sa recherche montrent
que les procédures individualisées favorisent l’innovation et que les procédures institutionnalisées
mènent à une certaine conformité avec les pratiques passées. De plus, les procédures d’investissement
et en séries seraient les plus efficaces dans l’ajustement personnel aux organisations. Ces derniers
résultats montrent l’importance des aspects sociaux des procédures de socialisation institutionnalisées.
La socialisation individualisée encourage les nouveaux venus à mettre en œuvre des approches
personnelles de leur rôle et les incitent à une démarche innovante.
Le modèle de Jones (1986) permet de caractériser et d’identifier les procédures les plus employées par
une organisation. Dans le cas de la démarche Qualiville, le référentiel préconise des procédures
institutionnalisées. Cependant, il faut remarquer que certains acteurs s’approprient à un certain
moment, les procédures qui deviennent alors, en quelque sorte, individualisées.
La mise en œuvre de Qualiville dans une collectivité territoriale convoque donc des procédures
institutionnalisées plutôt qu’individualisée. En effet, il convient dans ce contexte de démarche Qualité
de déployer des procédures s’arrogeant une capacité élevée de conformité, susceptible de s’appliquer
dans un environnement et une organisation que Mintzberg (2005) qualifierait de ‘’mécanistes’’.
4.3 La proactivité
Cette recherche se situant dans une perspective interactionniste, implique de repérer et d’étudier les
comportements proactifs des acteurs.
La recherche sur la socialisation organisationnelle s’intéresse presque exclusivement à l’introduction
de nouveaux venus dans une organisation privée. Cependant, notre travail ne vise pas les modalités
d’une entrée dans une nouvelle entreprise, mais les conditions et les conséquences d’un changement de
mode de travail dans une collectivité territoriale.
Aussi, parmi les comportements pro-actifs passés en revue, seuls ceux qui pourraient être en rapport
avec la mise en œuvre de la démarche Qualiville seront retenus.
La socialisation des acteurs dans de nouveaux contextes organisationnels les amène à apprendre, à
comprendre et à trouver du sens dans leur nouvelle situation (Louis, 1980). Cette conception inaugure
l’approche interactionniste qui conçoit l’individu comme un acteur actif de sa socialisation. Jones
(1983) se positionne dans cette perspective où le processus de socialisation est compris comme une
réalité sociale s’inscrivant dans des communications interindividuelles (Perrot, 2002).
La socialisation apparait ainsi comme un processus soumis à des effets organisationnels mais aussi aux
comportements des acteurs concernés. Ces comportements provenant de l’initiative personnelle, sont
étudiés dans la littérature sous le terme de ‘’proactivité’’.
La littérature fait état d’un certain nombre de comportements proactifs, notamment de tactiques
consistant à établir des relations avec les autres acteurs de l’organisation, à négocier des évolutions
dans son emploi, à s’auto-manager et à faire advenir pour soi-même des visions positives concernant
les différentes situations vécues dans l’organisation. Les fonctionnaires territoriaux confrontés à la
mise en place de la démarche Qualiville n’ont pas été concernés par certains comportements proactifs
qu’ils avaient certainement utilisés précédemment lors de leur intégration dans cette collectivité
territoriale. Dans cette recherche, nous nous intéressons particulièrement aux tactiques de prise
d’information et aux comportements d’auto-management.
En effet, le changement de mode de travail, avec l’introduction de la démarche Qualiville, a
bouleversé la situation professionnelle de chacun imposant de nouveaux apprentissages qui ont
nécessité de nombreux comportements de recherche d’informations. Le référentiel Qualiville

97
favoriserait, par ailleurs, une certaine autonomie pour les acteurs et par là, les inciterait à une part
d’auto-management dans leur emploi.
Par conséquent, nous effectuerons une revue rapide de la littérature sur ces autres comportements
proactifs pour développer le thème de la recherche d’informations et de l’auto-management.
Grant et Ashford (2008) définissent le comportement proactif comme une action anticipée que des
individus effectuent pour obtenir un effet soit sur eux-mêmes, soit sur leur environnement. Pour ces
auteurs, la proactivité ne se limite pas à un ensemble de comportements mais se présente plutôt
comme un processus qui s’applique à des actions d’anticipation, de planification et de tentative qui ont
un effet sur l’objectif visé. Pour Bateman et Grant (1993), le comportement proactif est une forme
particulière du comportement motivé au travail.
Il existe plusieurs comportement types proactifs que les nouveaux acteurs d’une organisation peuvent
mettre en œuvre. Ashford et Black (1996) reconnaissent sept tactiques proactives d’intégration
sociale :
-la recherche d’information,
-la recherche de feed-back.
-l’établissement de relations sociales,
-des activités générales de socialisation (participer à des évènements, …),
-développer des relations avec son manager,
-négocier des changements dans son emploi,
-faire émerger en soi un esprit positif, défini par Ashford et Black (1996) comme auto-management
cognitif utilisé pour comprendre et dominer une situation en voyant le côté positif de ses éléments
et l’opportunité d’agir.
Dans une perspective plus large pour pointer les comportements proactifs, Cooper-Thomas et al.
(2012) utilise des entretiens semi-directifs dans sa recherche. Ils reprennent un certain nombre de
comportements proactifs présents dans la littérature (Ashford et Cumming, 1983 ; Ostroff et
Koslowski, 1992 ; Miller et Jablin, 1991 et Morrisson, 1993) et proposent trois catégories (de 19
stratégies proactives) pour entamer la socialisation organisationnelle de manière positive :
-changer son rôle ou l’environnement,
-apprendre, ou rechercher soi-même, ou rechercher de l’information,
-favoriser un développement mutuel.
De ces comportements proactifs, Grand et Ashford (2008) établissent les caratéristiques qui fondent
leur pertinence :
-la forme : qui concerne les différents types de comportements proactifs,
-la cible visée pour le changement : soi-même, d’autres personnes, l’organisation,
-la fréquence de ces comportements,
-le ‘’timing’’ : degré de réaction devant l’opportunité, se rapporte également à des phases ou de
moments où le comportement proactif se produit,
-les stratégies : qui concernent les méthodes utilisées.
4.3.1 LES ANTECEDENTS ET LES INFLUENCES DES COMPORTEMENTS PROACTIFS
Les comportements proactifs se présentent comme des modalités d’intégration et de réduction de
l’incertitude. Ils sont soumis à un certain nombre de déterminants. Ainsi Grant et Ashford (2008)
s’intéressant aux antécédents de la proactivité, mettent en évidence le rôle de l’ambiguïté et d’un grand
nombre de facteurs situationnels (culture, normes, … ), et de certaines attributions des acteurs comme
l’autonomie et la responsabilité. Ces auteurs font ressortir l’influence des traits de personnalité, de
mécanismes psychologiques comme l’image perçue du ratio investissement/bénéfice ou de la
motivation sur les comportements proactifs.
Le champ de la psychologie a défini dans la littérature la notion de personnalité proactive. Une
personnalité proactive identifie les opportunités et persévère jusqu’à l’obtention d’un changement
significatif. Les acteurs qui témoignent de scores élevés sur une échelle de personnalité proactive
réalisent des performances plus élevées que des acteurs évalués comme moins proactifs (Grant, 1995).
Les études sur les traits de personnalité ont montré que l’extraversion et l’ouverture à l’expérience
étaient associées à de hauts niveaux de comportements proactifs. Ainsi l’ouverture à l’expérience étant
98
associée à la recherche de feed-back, et à un état d’esprit positif (Wanberg et Kammeyer-Mueller,
2000).
Gruman et Sacks (2011) ont établi une relation entre des comportements proactifs et leurs résultats
attendus. Ainsi, lors d’une recherche, ils trouvent notamment que la recherche d’informations, la
socialisation générale, l’établissement de relations avec son manager et le fait d’établir des réseaux
sont liés positivement à des comportements proactifs dans la socialisation organisationnelle.
Plus récemment, Perrot et Jaidi (2014) ont préféré la notion « d’initiative personnelle » à la notion de
personnalité proactive. Lors d’une recherche, ces auteurs montrent que « l’initiative personnelle » est
un antécédent individuel plus important que la notion de personnalité proactive.
Les nouveaux acteurs se servent tour à tour des différents canaux. Comer (1991) trouve que le type
d’information acquise et le canal d’acquisition sont liés.
Cependant, les nouveaux acteurs disent acquérir de l’information sociale à travers les trois canaux
cités ci-dessus, mais acquièrent de l’information plutôt à travers le canal actif explicite que le passif
explicite.
Les conséquences de la proactivité varient selon les situations et peuvent se rapporter à des
renforcements liés à des récompenses ou à des sanctions (Grand et Ashford, 2008). La recherche s'est
également intéressée à la personnalité des acteurs et établit que la personnalité proactive est liée à la
recherche de feed-back, à l’établissement de relations avec son manager, à la construction de réseaux
et à la négociation de changement dans le poste (Gruman et Sacks, 2011). Pennaforte et al. (2016)
dans une étude sur la relation entre les comportements proactifs et les domaines de la socialisation
organisationnelle, trouvent que la recherche de feed-back, la recherche d’informations et
l’établissement de réseaux ont un effet positif sur l’implication dans l’équipe et le travail, dans la
compréhension des buts et des valeurs de l’organisation. La recherche d’informations entraîne
également un effet sur les relations sociales.
Les comportements proactifs des employés influent sur l’attitude des managers. Il existe une relation
positive entre les comportements proactifs et le soutien des managers et des collègues (Muller et al.,
(2013).
4.3.2 L’AUTO-MANAGEMENT

L’auto-management est défini comme un processus qui fait qu’un acteur est capable de se guider ou de
se piloter dans ses activités. Ce processus se déroulant dans le temps ou dans différentes circonstances,
inclue l’évolution de la réflexion, de ses émotions et du comportement (Ashforth et Sluss, 2008).
Pour Sacks et Ashford (1996), l’auto-management est une forme de proactivité. Ces auteurs
définissent les comportements d’auto-management :
-l’établissement d’un but personnel, en réduisant l’anxiété et le stress permet au nouvel acteur de
structurer et d’utiliser les compétences acquises (Lacaze, 2005),
-l’auto-observation,
-les stratégies d’opportunité (faire ou éviter une action),
-l’auto-récompense,
-l’auto-sanction,
-la répétition dans le but de réaliser le comportement désiré.
Selon Sacks et Ashford (1996), l’auto-management pourrait exercer une influence positive sur le
résultat de la socialisation organisationnelle.
Pour Lacaze (2005), l’auto-management consiste pour un salarié à adopter un comportement proactif
dans la régulation de sa propre performance : fixation d’objectifs, orientation des comportements
individuels vers ces objectifs, auto-rétribution conditionnée à l’atteinte des objectifs ». Cette auteure,
dans sa recherche sur les hôtesses d’accueil montre que l’auto-management influence la
compréhension de son rôle, la maîtrise de la tâche et la maîtrise de la relation client.
Cette revue de la littérature concernant l’approche de la proactivité de la socialisation
organisationnelle, a permis de définir la proactivité, de repérer les différentes typologies de
comportements et leurs conséquences. Ces différents apports permettront de mieux situer le
comportement de prise d’informations dans notre vision de la socialisation organisationnelle.

99
4.3.3 LES DIFFERENTES TACTIQUES DE PRISE D’INFORMATION

Selon Morrison (1995), les nouveaux acteurs, dans une organisation, doivent posséder les
connaissances requises pour réaliser leur travail, tenir leur rôle et ce qui concerne l’organisation. Pour
réaliser ce programme, les nouveaux acteurs ont besoin d’information (Miller et Jablin, 1991 ;
Morrisson, 1993).
Cette recherche d’information est liée à de nombreux facteurs concernant aussi bien la nature de
l’information que les pratiques utilisées pour l’acquérir.
L’acquisition de l’information par les acteurs concernés entraine des conséquences variées, en
particulier celles qui touchent à la socialisation organisationnelle. Ainsi, Bauer et al. (2007) montre
que la recherche d’information est liée positivement à deux domaines de la socialisation
organisationnelle : la clarification du rôle et l’acception sociale.
Dans les institutions, les nouveaux acteurs recherchent activement de l’information pour réaliser leurs
apprentissages et utilisent, pour cela, des tactiques variées (Morrisson, 1993b, Miller et Jablin, 1991).
Les acteurs peuvent donc s’adresser à un autre acteur, ou plus simplement, à un ‘’agent socialisant’’ en
lui effectuant une demande ou bien s’inscrire dans une recherche dite ‘’passive’’ d’information en
observant diverses situations ou comportements d’autres acteurs en général plus expérimentés
(Ashford et Cunning, 1983 ; Morrisson, 1995).
Un ensemble de sept tactiques de recherche d’information est mis en évidence par Miller et Jablin
(1991) qui distinguent :
-poser des questions ouvertes,
-poser des questions indirectes (utilisée le plus souvent quand les nouveaux acteurs sont gênés dans
la recherche d’informations concernant un individu ou une source particulière),
-utiliser des sources secondaires quand la première source est indisponible ou quand le nouvel
acteur ne se trouve pas dans une position de confort,
-tester les limites : soit tenter de déplacer les règles dans le but de gagner une marge de manœuvre
pour réaliser certains comportements,
-s’inscrire dans des conversations déguisées, comme plaisanter dans le but d’obtenir de
l’information,
-surveiller, dans le but de repérer ce qui va se présenter.
Miller (1996) considère que les questions indirectes et les conversations déguisées sont des recherches
d’informations indirectes et que la tactique d’observation et celle de surveillance sont très proches.
Dans leur recherche d’informations, les nouveaux acteurs utilisent le plus fréquemment les
comportements directs et l’observation. Les managers et les collègues sont les cibles les plus courantes
dans la recherche d’informations (Jablin, 2001).
En définitive, les tactiques possèdent un caractère social qui requiert la présence d’autres acteurs
(Miller et Jablin, 1991). Cependant, pour Ashforth et Sluss (2008), il existe des tactiques ‘’non
sociales’’ comme l’expérimentation et la recherche de documents (Ostroff et Kozlowski, 1992) qui
devraient être incorporés dans le modèle de Miller et Jablin (1991). Cette critique montre que le
modèle a besoin d’être revisité tant dans son contenu que sur son côté opératoire qui semble manquer
de précisions.
Le modèle d’Ostroff et Kozlowski (1992) propose six tactiques de recherche d’information :
-expérimenter (réaliser des apprentissages par essai-erreur),
-observer les autres acteurs,
-s’approprier les connaissances liées aux documents de l’organisation (démarche cognitive),
-demander à ses managers,
-demander à ses collègues,
-demander à ses mentors.
Ce modèle simple et néanmoins assez complet peut être facilement opérationnalisé sous forme de
questionnaire et s’enrichir avec certains comportements proactifs proches comme l’auto-management.
Ostroff et Kozlowski (1992) montrent avec les résultats de leur recherche que les nouveaux acteurs
privilégient l’observation des autres acteurs, puis s’appuient sur des sources interpersonnelles en

100
formulant des demandes aux managers, collègues et mentors. La tactique d’expérimentations vient
ensuite suivie par la consultation de documents.
Le temps passant, ces nouveaux acteurs utilisent de plus en plus les tactiques d’essai-erreur. Les
tactiques d’observation et d’expérimentations fournissent des informations concernant alors plus
particulièrement les tâches et les différents aspects de leur rôle. Il est à remarquer, selon ces auteurs,
que les tactiques d’observation et d’essai -erreur seraient les plus soumises au stress.
Les tactiques de recherche d’informations s’appuient sur quatre variables :
a)La nature de l’information
D’après Comer (1991), la littérature suggère que les nouveaux acteurs acquièrent deux principaux
types d’informations de la part des collègues :
-des informations techniques et la connaissance dont ils ont besoin pour exécuter leurs tâches avec
compétences,
-les nouveaux employés acquièrent autant d’informations techniques que sociales,
-des informations sociales concernant le personnel et les normes concernant en particulier leur
unité de travail, lesquelles affectent la performance au travail,
-les informations sociales apparaissent sous forme de normes intérieures ou extérieures à la sphère
du travail du nouvel acteur.
Ces informations techniques pouvant être factuelles ou concerner une compétence, un conseil
d’expert ou se référer à une personne ou à un endroit particulier. Elles peuvent également être
procédurales, c’est-à-dire se rapporter à une méthode spécifique ou à des étapes à suivre pour exécuter
la tâche.
b)Les sources de l’information
Ces sources d’information présentent des différences importantes en ce qui concerne la connaissance à
acquérir et la nature des résultats attitudinaux autour du processus de socialisation organisationnelle
(Ostroff Kozlowski, 1991).
La littérature distingue, pour obtenir de l’information, deux grandes catégories de sources :
-les sources interpersonnelles
Ces sources correspondent aux managers, collègues et ‘’mentors’’ (Miller et Jablin, 1991).
D’autres personnes, étrangères à l’organisation, comme les usagers ou clients, peuvent se trouver
dans la position de fournir des informations aux différents acteurs. D’une manière générale, les
sources se réfèrent à ce qui est nommé dans la littérature : « agents socialisants »,
Les managers apparaissent comme la source d’informations la plus importante concernant la
connaissance de la tâche et du rôle.
La perception des autres acteurs joue un rôle non négligeable dans la prise d’informations. Ainsi, les
nouveaux acteurs ont plus tendance à rechercher de l’information quand ils perçoivent, chez leurs
collègues, une certaine similarité en termes d’attitude, de croyance, compétence ou valeurs
(Kammeyer-Mueller et al., 2010).
-les sources non-interpersonnelles
Selon Ostroff et Kozlowski (1992), ces sources se réfèrent à des documents officiels
organisationnels, des observations variées et des expérimentations (Schein, 1988). Les documents
sont des manuels indiquant ce qui concerne certains aspects politiques, des procédures, la nature
des postes.
c)Les types d’informations
Dans les premiers travaux sur le thème, Ashford et Cumming (1983) pointent trois types
d’informations :
-l’information spécifique, concernant ce qui est nécessaire pour réaliser les tâches dans sa fonction,
-l’information évaluative, se rapportant à la réussite dans l’emploi,
-l’information relationnelle qui se réfère aux relations avec les autres acteurs.
Miller et Jablin (1991) proposent un modèle très proche alors que Gower (1992) s’attache
principalement à l’information technique qui concerne l’exécution de la tâche et l’information sociale
qui concerne les autres acteurs et son groupe de travail.
101
En définitive, Morrisson (1993a, 1993b) propose une typologie qui s’inspirent des recherches
précédentes :
-l’information technique, définie comme l’information nécessaire à l’exécution des tâches,
-une information normative s’appliquant à la culture de l’organisation,
-une information spécifique qui se réfère à la demande et aux attentes de son rôle,
-l’information de feedback signifiant l’évaluation effectuée par les autres acteurs sur sa
performance et son comportement.
Ostroff et Kozlowski (1992) ajouteront à ces différents types d’information, la nécessité, pour les
acteurs d’obtenir des informations organisationnelles sur la structure de l’organisation, les procédures,
les produits, les services et des informations sur la politique de l’organisation concernant en
particulier, la répartition du pouvoir à l’intérieur de l’organisation.
d)Les canaux d’information
Les travaux de Comer (1991) permettent de mettre en évidence les canaux utilisés pour la transmission
de l’information.
L’information est véhiculée au travers de canaux dits ‘’actifs’’ou ‘’passifs’’ et au caractère
‘’explicite’’ ou ‘’implicite’’. Ainsi,
-le canal implicite transmet de l’information non verbale. Les pairs ne savent pas forcément si le
nouvel acteur acquiert de l’information,
-dans le canal passif/explicite, les pairs instituent et contrôlent le temps et le contenu de l’échange
d’information,
-dans le canal actif/explicite, les nouveaux acteurs possèdent l’initiative de l’échange et les pairs
peuvent éventuellement trouver la requête d’information inopportune ou inappropriée.
4.3.5 LES COMPORTEMENTS ATTENTISTES

Par opposition aux comportements pro-actifs (tactiques individuelles de la socialisation

organisationnelles), une forme d’attentisme connue autrefois dans la fonction publique, consistait à
attendre qu’un autre acteur exige ou montre le bon exemple, créant, comme le souligne Bartoli (1997),
« la sclérose et l’inertie de l’organisation ».
Dans les collectivités territoriales, on rencontre un type d’attentisme spécifique : « celui du départ du
cadre supérieur, du directeur, ou de l’élu, dont on sait que cela conduira vraisemblablement à
l’abandon du projet de changement entrepris » (Bartoli, 1997).
Dans la visée de la performance au travail, ce type de comportement serait donc à repérer de manière à
impliquer et motiver les acteurs de la meilleure façon.
Ce type de comportement, de plus en plus rare, n’est plus compatible avec les changements constants
dans le monde du travail. Ils émergent très rapidement et, la plupart du temps, font l’objet de
dispositions spécifiques : entretien individuel puis remise à disposition du service du personnel, voire
essaimage.
La nature des tactiques est influencée par les caractéristiques de l’individu, en particulier ses traits de
personnalité. Ainsi, Miller et Jablin (1991) pensent que le choix des tactiques est lié à des niveaux
spécifiques d’efficacité personnelle, du rapport à l’ambiguïté, à l’incertitude et à la complexité
cognitive de l’individu.

4.4 Les domaines de la socialisation organisationnelle

Les domaines ou effets sont les résultats du processus de socialisation organisationnelle, résultats
directs ou encore dits ‘’de premier ordre’’ (Bauer et Green, 1998 ; Goudarzi et Eiglier, 2006). Ils se
distinguent ainsi des résultats indirects ou de second ordre comme la satisfaction, la motivation,
l’intention de quitter son organisation ou encore l’implication. La littérature fait état d’une diversité de
domaines selon les modèles des différents chercheurs. L’approche de Ficher (1986) basée sur une
revue de travaux antérieurs présente des fondements théoriques qui a permis ensuite l’émergence de
modèles plus sophistiqués.

102
4.4.1 LE MODELE DE CHAO ET AL. (1994)

Chao et al. (1994) établissent un modèle qui comprend six domaines de socialisation. Pour fonder la
trame de leur recherche, ils s’appuient sur trois auteurs : Schein (1968, 1971), Feldman (1981) et
Fischer (1986). A l’issue de la passation de leur questionnaire et du traitement des données par des
analyses factorielles, ils mettent en évidence :
1)Une dimension se rapportant à l’efficacité dans la tâche qui correspond à une ‘’maîtrise de la
tâche’’ :
Les individus sont tenus faire des apprentissages pour tenir leur rôle Cette nécessité implique des
compétences dans les tâches concernant leur emploi (Feldman, 1976, 1981 ; Fischer, 1986).
Chao et al. (1994) rappellent que, pour Fischer (1986), accomplir les tâches requises est une partie
primordiale de la socialisation organisationnelle.
2)Le développement des relations de travail :
Cet aspect de la socialisation organisationnelle est très présent dans la littérature (Feldman, 1976,
1988 ; Fischer, 1986 ; Schein, 1968 ; Louis, 1980b ; Van Maanen et Schein, 1975).
Fischer (1986) avait suggéré que, rencontrer les bonnes personnes pour apprendre le fonctionnement
de l’organisation, le travail en groupe et ce qui concerne son emploi, apparaissait comme un pivot
central dans la socialisation organisationnelle.
Ces relations de travail reposent sur les caractéristiques des membres de l’organisation. Les traits de
personnalité, la dynamique de groupe, les intérêts non professionnels partagés participent à la
définition des relations de travail et affectent la reconnaissance par les autres membres de
l’organisation, les compétences et les comportements des acteurs.
3)La compréhension des stratégies et des relations de pouvoir dans l’organisation
Cet aspect ‘’politique’’ de la socialisation organisationnelle s’applique à l’information formelle ou
informelle concernant les relations de travail et les structures de pouvoir dans l’organisation.
Un apprentissage réussi et un ajustement à son nouveau poste serait plus efficient dans la mesure où
l’acteur aurait repéré les membres détenant les connaissances et le pouvoir (Louis, 1980 b).
En définitive, ce domaine de socialisation concerne la compréhension des jeux politiques (Mintzberg,
1982) et des jeux de pouvoir (Crozier et Friedberg, 1977) de la collectivité territoriale ainsi que la
participation des membres de l’organisation à son fonctionnement et des perspectives de carrières
offertes (Taormina, 1994).
4)Maîtrise du langage organisationnel
La maîtrise du langage se réfère à la notion de langage organisationnel (Fischer, 1986 ; Fabre et
Roussel, 2013), ainsi qu’au champ lexical spécifique à la Qualité (Pesqueux, 2008)
Le langage organisationnel comprend aussi bien le langage technique que les acronymes et le jargon
propre à l’organisation. Cette dimension langagière apparaît comme un composant cognitif de
l’apprentissage des tâches (Fischer, 1986).
5)La congruence des buts et des valeurs organisationnels
Cette dimension est présente dans la plupart des définitions de la socialisation organisationnelle et
concerne l’apprentissage des objectifs et valeurs de l’organisation.
L’assimilation des règles et les principes participent au maintien de la pérennité de l’organisation
(Schein, 1968) et lient les individus à celle-ci.
La congruence des buts et des valeurs entre ceux de l’acteur et ceux de l’organisation participe à la
réussite de la socialisation organisation organisationnelle de celui-ci. Dans le cadre de notre recherche,
il s’agirait notamment des valeurs du ‘’Service Public’’, du sens donné au travail et des critères de
civilité les plus saillants.
6)La connaissance historique de l’organisation
Ce domaine se réfère aux traditions, coutumes, mythes et rituels qui ont cours dans l’organisation et
qui sont transmis et perpétués par certains membres de l’organisation. La connaissance de ce domaine
peut aider l’individu à repérer les comportements appropriés ou inappropriés dans certaines
interactions ou circonstances (Schein, 1968).

103
La connaissance historique de l’organisation indique si l’acteur est familier ou pas avec l’histoire du
territoire, de ses coutumes et rites, s’il connait et accepte la culture organisationnelle (Haueter, Hoff
Macan et Winter, 2003) et enfin, s’il comprend le changement en cours (Francfort, Osty, Sainsaulieu
et Uhalde, 1998).
4.4.2 LE MODELE DE TAORMINA (1997)
Ce modèle plus restreint que celui de Chao et al. (1994) présente quatre dimensions ou domaines de la
socialisation organisationnelle. Il veut se situer dans une perspective d’intégration théorique des
travaux précédents et conçoit la socialisation comme un processus continu.
Taormina (1997) propose :
Le domaine de la formation ou ‘’training’’
Taormina (1997) définit cette première dimension de son modèle comme l’acte ou la méthode par
lesquels un acteur acquiert tout type d’habileté fonctionnelle ou compétence requise pour réussir dans
son emploi spécifique. Ce côté formel de ce domaine se rapporte à des programmes d’apprentissages,
de remédiation pour élever le niveau des compétences des employés.
Le côté informel de ce domaine comprend les différentes voies ou stratégies par lesquelles un employé
acquiert ou développe ses capacités personnelles.
Finalement, Taormina (1997) fait remarquer que ‘’training’’ est concerné spécifiquement par la
maîtrise opératoire des tâches inhérentes à l’emploi. En ce sens, ce domaine parait proche du domaine
‘’Maîtrise de tâches’’ de Chao et al. (1994). Cependant, Taormina (1997) fait remarquer une
corrélation entre la maîtrise de la tâche et le fait de tenir son poste et son emploi dans l’organisation. Il
fait alors l’hypothèse que ‘’training’’ s’apparente plus à un processus en marche qui augmente la
maîtrise de la tâche.
La compréhension du fonctionnement de l’organisation
La compréhension est un processus cognitif qui s’applique à tous les domaines de la socialisation
organisationnelle. Taormina (1997) insiste dans son explication des concepts sur cet aspect de la
compréhension. Les membres d’une organisation devraient développer leur compréhension dans tous
les domaines de la socialisation organisationnelle. Taormina (1997) fait appel à la notion de
changement toujours présent dans les organisations et leur environnement qui nécessite une
compréhension active des acteurs. Néanmoins, ce domaine pourrait concerner également la
compréhension de l’environnement proche et les rouages de l’organisation. Cette compréhension
renvoie donc aux structures de l’organisation, matérialisées par des organigrammes, mais également à
la hiérarchie, à la nature des services et de leur fonctionnement.
Le soutien des collègues, ‘’coworker support’’
Taormina (1997) conçoit ce domaine comme un soutien émotionnel moral ou instrumental qui est
fourni sans contrepartie financière par les autres acteurs de l’organisation.
Ce soutien se présente comme une aide à supporter l’anxiété, la peur ou le doute dans un contexte de
travail particulier.
Les perspectives futures
Les perspectives futures se définissent comme l’anticipation d’une carrière évolutive à l’intérieur de
son organisation. Cette vision de l’avenir se rapporte à la notion de récompense. Il s’agit moins d’un
apprentissage dans ce domaine que de l’acceptation des événements qui vont faciliter la présence de
l’employé dans son organisation comme la probabilité de rester employé, l’augmentation de salaire,
les promotions, les bonus – bénéfices – stock-options, la reconnaissance et les récompenses.
L’emploi dans une organisation doit satisfaire un certain nombre d’attentes (‘’expectations’’) qui
permettent à l’employé de rester dans son organisation.
4.4.3 LE MODELE D’OSTROFF ET KOZLOWSKI (1992)
Ostroff et Kozlowski (1992) établissent quatre domaines de la socialisation organisationnelle :
-la tâche : ce domaine reflète la compréhension des obligations concernant la tâche, les priorités et
comment utiliser le matériel et traiter les problèmes habituels,

104
 -le groupe : ce domaine est concerné par les interactions avec les collègues, les normes et les
valeurs du groupe et la structure normative du groupe de travail,
-l’organisation : ce domaine se réfère aux enjeux politiques, au pouvoir et valeurs ayant cours dans
le système organisationnel, ses missions, le style de leadership, les types de langage, …,
-le rôle : ce domaine vise les limites de l’autorité et de la responsabilité, les attentes et les
comportements appropriés.
4.4.4 LE MODELE D’ANAKWE ET GREENHAUS (1999)
A l’issue d’une recherche sur 200 employés, Anakwe et Greenhaus (1999) valident un modèle de la
socialisation qui présente 5 domaines :
-la maîtrise de la tâche : inclut la capacité à résoudre des problèmes inhérents à son poste ou la
capacité à maîtriser tous les aspects de son poste,
-la capacité à travailler en groupe : les items du questionnaire évaluaient l’acceptation,
l’adéquation, la confiance et le sentiment d’appartenir au groupe au travers de l’ajustement à sa
culture. Le questionnaire présentait ce type d’items :
. « je sens que je fais réellement partie de mon groupe de travail »,
. « j’obtiens une coopération considérable de mes collègues ».
-connaissance et acceptation de la culture organisationnelle : chacun de ces thèmes étaient évalués
par des items spécifiques,
-apprentissage personnel : une échelle de plusieurs items mesurait le niveau de compréhension
d’une personne concernant ses intérêts, ses compétences, ses valeurs et ses aptitudes,
-clarté du rôle : les items évaluaient le conflit et l’ambiguïté du rôle ;
. « je sais exactement ce qu’on attend de moi »,
. « j’ai identifié la manière dont je peux réussir ce qu’on attend de moi ».
4.4.5 LE MODELE DE LACAZE (2001)
Le modèle de Lacaze (2001) fait ressortir la nécessité d’une prise en compte du contexte de la
socialisation ororganisationnelle.
Ainsi, dans une recherche sur des personnels travaillant pour des sociétés de services, Lacaze (2001)
fait ressortir plusieurs dimensions spécifiques à sa recherche :
-le niveau de maîtrise de la relation-client,
-le niveau d’intégration sociale,
-la compréhension de son rôle et de son organisation,
-le sentiment de maîtrise et de compréhension de son travail.
Les domaines mis en valeur ne correspondent pas aux dimensions relevées dans la littérature. Les
facteurs sont composés de sous-dimensions notamment celui du rôle et de l’organisation. Ces résultats
font ressortir l’influence du contexte spécifique de sa recherche sur la socialisation organisationnelle
(Bargues, 2009) et la diversité des dimensions de la socialisation organisationnelle.
4.4.6 LE MODELE DE HAUETER ET AL. (2003)
Haueter et al. (2003) étudient les domaines de la socialisation à l’aide d’un questionnaire s’adressant à
de nouveaux acteurs sortis récemment de l’Université. Ces auteurs font état de trois dimensions
témoignant de la socialisation organisationnelle des acteurs :
La connaissance de l’organisation
-connaissances des produits et services,
-histoire,
-structure de l’organisation,
-objectifs et buts,
-participation à la marche de l’organisation,
-agir en fonction des valeurs et croyances,
-connaître les règles et le fonctionnement du pouvoir,
-connaissance du style de management.
La compréhension du travail en groupe
-comment mon groupe contribue aux buts de l’organisation,
105
 -je connais les objectifs de mon groupe de travail,
-je comprends les compétences qu’apporte chaque membre de mon groupe,
-le style de mon manager,
-je connais mon rôle dans le groupe de travail,
-ajuster mes moyens de réalisation des tâches à ceux du groupe,
-valeurs du groupe,
-politique du groupe.
La maîtrise de la tâche
-je connais les responsabilités, les tâches et les projets,
-je comprends comment réaliser les tâches de mon poste,
-je comprends les tâches et les responsabilités prioritaires,
-savoir se servir des outils à utiliser dans mon poste,
-je sais demander un soutien,
-je connais mes clients,
-je sais quand informer mon supérieur concernant mon travail,
-je connais le niveau de performance acceptable pour réussir dans mon emploi,
-je sais transmettre des informations.
Haueter et al. (2003) semblent donc avoir réalisé une synthèse des différents domaines. Mais chacun
des domaines fait état de plusieurs sous-dimensions comme le montre certains items de son
questionnaire. Par ailleurs, ces auteurs avaient remarqué que Chao et al. (1994) avaient inclus
également dans la ‘’maîtrise de la performance’’ des items qui concernaient la tâche et des items qui
concernaient l’emploi ou le poste. Cette dernière remarque nous incite à penser ce qui se rapporte au
domaine du travail plutôt qu’à la maîtrise de tâches.
4.4.7 LE MODELE DE PERROT (2009)
Perrot (2009) soutient la nécessité de développer une perspective intégrative pour la socialisation
organisationnelle en croisant trois grands domaines et deux processus de socialisation.
Il relève que dans la littérature, seuls Anakwé et Greenahus (1999) distinguent explicitement en termes
de processus, l’apprentissage et l’intériorisation. S’appuyant sur les travaux de Haueter et al. (2003), il
soutient l’existence de 3 dimensions, ou domaines d’apprentissage, qui synthétisent certains domaines
de la littérature et éliminent ceux qui ne lui paraissent pas essentiels, à savoir la compréhension du
travail, du groupe de travail et de l’organisation.
Au-delà de ces apprentissages, il prône la prise en compte du deuxième processus de socialisation
organisationnelle : l’intériorisation des apprentissages.
A l’aide d’un questionnaire de 24 items, il valide ses hypothèses et établit l’existence de 6 facteurs
rendant compte de l’apprentissage et de l’intériorisation pour chacun des trois domaines retenus.
Ce travail très argumenté théoriquement et statistiquement présente un intérêt opératoire. Le
questionnaire est court et très compréhensible. Il introduit le processus d’intériorisation qui parait
important pour établir définitivement un état pérenne de la socialisation dans la mesure où il s’adresse
à de nouveaux entrants dans l’organisation. Cependant, l’utilisation de ce questionnaire dans une
enquête plus approfondie pourrait souffrir de sa brièveté. En fait, il ne présente que 12 items
concernant l’apprentissage des domaines.
D’autre part, l’identité professionnelle et organisationnelle comme résultat de la socialisation
organisationnelle, pourrait être considérée comme relative à l’intériorisation des différents domaines.
Au travers de la revue de la littérature, il semble se dégager une série de sous-dimensions qui concerne
le travail : la maîtrise de tâches, le rôle, le travail en groupe, le ‘’job’’, la formation, les obligations de
son ‘’job’’. Ainsi, dans le modèle d’Anaké et Greenhaus (1999), la maîtrise de tâches inclut à la fois la
réalisation des tâches et, de manière plus large, tenir avec succès son poste. Le facteur ‘’apprentissage
personnel’’ est à la fois lié aux compétences et aux intérêts Cette dimension parait assez proche de la
dimension ‘’maitrise de tâches’’.
Les résultats de ces différents domaines semblent liés à la méthodologie employée et aux contextes de
référence. Haueter et al. (2003), Perrot (2008, 2009), dans un souci de clarification, ont réduit le

106
contenu des domaines à l’essentiel. Cependant, il semble qu’une étude en profondeur de la
socialisation organisationnelle gagne toujours à investiguer les nuances liées au travail.
4.5 Deux domaines supplémentaires de socialisation dans le cadre de notre recherche
Compte tenu des spécificités de notre terrain d’enquête, nous faisons l’hypothèse de deux domaines
supplémentaires qui nous paraissent pertinents dans le contexte de travail des collectivités territoriales
en mode Qualiville : l’autonomie et la capacité à maitriser les relations de services.
4.5.1 L’AUTONOMIE

L’autonomie, d’une manière générale est la capacité d’évoluer selon ses propres règles. Dans la
littérature, un accord implicite définit l’autonomie comme la capacité d’évoluer selon ses propres
règles. Le concept d’autonomie, dans le cadre de la socialisation a donné lieu à un débat. Certains
auteurs montrent que ces deux concepts sont liés (Hoffmanns-Gosset, 1987) tandis que d’autres
auteurs les différencient.
de Terssac (2012) pense que l’autonomie possède un caractère paradoxal, car pour être autonome, il
faut être socialisé. Dubet et Martucelli (1996) font ressortir le lien entre socialisation et
autonomie énonçant : « la socialisation est le double mouvement par lequel une société se dote
d’acteurs capables d’assurer son intégration, et d’individus susceptibles de produire une action
autonome ». Enfin, pour Feldman (1976), l’autonomie fait partie à la fois du processus de socialisation
et se trouve en être également une de ses conséquences. Aussi, l’autonomie se situe dans une
interdépendance. Quelle soit que la marge d’autonomie d’un acteur, elle dépend, de trois modalités (de
Terssac, 2012) :
-une autonomie ‘’requise’’ qui désigne des marges d’autonomie octroyée (difficulté du manager à
trouver un point d’équilibre entre l’hétéronomie soit le travail prescrit, les normes imposées et le
discours de la qualité qui donne l’illusion d’une autonomie accordée) ;
-une autonomie ‘’conquise’’, comme capacité à modifier les normes de travail (ex. : occasion de
s’opposer au management grâce à la marge de manœuvre octroyée notamment sur les objectifs à
atteindre) ;
-une autonomie ‘’apprise’’ qui se réfère à la production de règles (ex. : élaboration de règles non
écrites qui complètent des lacunes et obligent à se mettre d’accord sur une façon de travailler par
exemple, le travail du samedi pour les acteurs concernés par Qualiville).
Il apparait que ces trois caractéristiques sont à l’œuvre dans l’appropriation de la part d’autonomie des
fonctionnaires territoriaux. Ainsi, l’autonomie figurera comme un des effets de la socialisation
organisationnelle dans le cadre de notre étude.
4.5.2 LA CAPACITE A MAITRISER LES RELATIONS DE SERVICE
Un autre domaine apparaissant comme un effet supplémentaire de la socialisation organisationnelle
serait la capacité à maitriser les relations de service.
Delaunay et Gadrey (1987) en économie, et Joseph (1988), en sociologie théorisent les relations de
service. Par la suite, Weller (1998) s’inspirera de la service relationship de Goffman (1961) ainsi que
de leurs travaux, pour étudier les interactions49 entre professionnels et publics.
Ces relations de service contribuent, d’une certaine manière, à la construction de ce que Gadrey (1992)
nomme la « professionnalité des agents au contact du public ». Cette professionnalité définirait le
« bon fonctionnaire » au sens où, l’ensemble de son ‘’construit professionnel’’ est pris en compte (de
Rozario, 2014). Ce type de relations est susceptible de concerner l’échange d’informations techniques
entre agents, toutes les transactions liées à des prestations, et un registre plus orienté vers les valeurs
(civilité, solidarité ...).
Ainsi, nous faisons l’hypothèse que la capacité à maitriser les relations de services serait un des effets
de la socialisation organisationnel dans le cadre de la mise en œuvre de l’instrument de gestion
Qualiville.

49
Les interactions sont entendues ici comme des « relations entre acteurs humains telles que l’action des uns
influe ou vise à influer sur le comportement des autres » (Gadrey, 1991)
107
Dans notre recherche, nous essaierons d’établir la validité des effets de la socialisation
organisationnelle qui nous semblent pertinents dans le cadre de la socialisation des fonctionnaires
territoriaux travaillant en mode Qualiville dans une collectivité territoriale.
4.6 Récapitulatif des domaines de la socialisation organisationnelle relevés dans la
littérature
Ainsi, l’issue de cette première revue de la littérature, nous pointons l’existence de treize domaines, ou
effets, ou résultats de premier ordre, ou indicateurs de socialisation selon les terminologies employées
par les différents auteurs :
Domaines de la socialisation organisationnelle Auteurs
Fischer, 1986 ; Chao et al. 1994 ; Bauer, 1998 ; Ostroff
1 Les valeurs de l’organisation
et Koslowski, 1992
Fischer, 1986 ; Bauer, 1998 ; Anakwe et Greehauss,
2 La capacité à travailler en groupe
1999, Ostroff et Koslowski, 1992
Fischer, 1986 ; Chao et al. 1994 ; Taormina, 1998 ;
3 La maitrise de tâches Bauer, 1998 ; Anakwe et Greenhauss, 1999 ; Ostroff et
Koslowski, 1992
4 L’identité professionnelle Fischer, 1986
5 Les relations sociales et les relations de service Chao et al. 1994 ; Taormina, 1998
6 L’identification de la détention du pouvoir Chao et al. 1994
7 Le langage du métier Chao et al. 1994
8 L’histoire de l’organisation Chao et al. 1994 ; Ostroff et Koslowski, 1992
9 La compréhension du fonctionnement de l’organisation Taormina, 1998
10 L’acceptation des perspectives d’avenir Taormina, 1998
Bauer, 1998 ; Anakwe et Greenhauss, 1999 ; Ostroff et
11 La clarté du rôle
Koslowski, 1992
12 La culture organisationnelle Anakwe et Greenhauss, 1999
13 La capacité d’apprentissage individuelle Anakwe et Greenhauss, 1999
T ABLEAU 4 : LES DIFFERENTS DOMAINES DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE DANS LA LITTERATURE

5 L’influence des procédures

5.1 Influence des procédures sur les tactiques
Guerfel-Henda et al. (2012) remarquent que les entreprises associent les pratiques formelles et
informelles. Ces auteurs trouvent que les procédures institutionnalisées ne favorisent pas les tactiques
de recherche d’informations et celles d’auto-management. Cependant, ils remarquent que les
procédures institutionnalisées et individualisées influencent la capacité d’intégration de l’individu. En
revanche, les procédures organisationnelles apparaissaient prédictives de recherches de feed-back, de
socialisation générale et d’établissement de relations avec son manager (Mignerey, Rubin et Gorden,
1995. Les procédures organisationnelles précèdent un certain nombre de comportements proactifs. De
nombreux acteurs ont tendance à s’engager dans des comportements proactifs quand les procédures de
socialisation sont structurées et formalisées.
En définitive, Griffin et al. (2000) suggèrent que les procédures organisationnelles influeraient
différemment, selon leurs catégories, sur les comportements proactifs. A la suite d’une étude sur des
sociétés de service, Lacaze et Roger (2000) remarquent, pour sa part, que les procédures influent sur
les tactiques et que « les procédures de type institutionnalisé favorisent les tactiques individuelles
d’intégration tandis que les procédures de type individualisé favorisent l’apprentissage par la
pratique. »
5.2 Influence des procédures sur les domaines
Cooper-Thomas et Anderson (2002) établissent que les procédures institutionnalisées étaient associées
positivement aux quatre domaines de connaissances suivants : social (relations), le rôle, les ressources
interpersonnelles (maîtrise de la tâche) et les connaissances de l’organisation.

108
Haueter et al. (2003) et Sonnentag et al. (2004)50 rapportent qu’il existe une association positive de
certaines procédures (série, formelles et collectives) avec l’apprentissage des tâches, du travail en
groupe et de la connaissance de l’organisation.
Dans la même perspective, Ashforth et al. (2007) trouvent quant à eux que les procédures
institutionnalisées sont associées aux apprentissages des nouveaux acteurs, excepté
« l’investissement ».
Se référant aux catégories de procédures de Jones (1986), Perrot et al. (2012) étudie l’influence des
procédures sur les domaines de la socialisation organisationnelle. Il valide l’hypothèse que les
procédures sociales sont les plus forts prédicteurs dans la réussite des apprentissages, les procédures
de contenu étant les plus forts prédicteurs d’un conservatisme dans le rôle.
Perrot et Roussel (2009) montrent à nouveau que l’institutionnalisation des procédures est
positivement associée à l’apprentissage des domaines ‘’travail’’, organisation et travail en groupe.
Elargissant la réflexion sur les procédures, Anakwé et Greenhaus (1999) assimilent l’action de
collègues expérimentés, dans la mesure où ils fournissent des conseils et se présentent comme des
‘’modèles’’, aux aspects des procédures institutionnalisées. Ils soutiennent que les actions de ces
collègues expérimentés sont liées à la maîtrise de la tâche, au travail de groupe, à la connaissance et à
l’acceptation de la culture organisationnelle, à l’apprentissage personnel et à la clarté du rôle des
acteurs débutants.
Baker (1992)51 rapportent que les procédures institutionnalisées sont positivement reliées aux
conditions de travail et aux compétences mises en œuvre. Enfin, Sacks et Ashford (1996) trouvent que
les procédures institutionnalisées sont positivement liées à la maîtrise de tâche et négativement à
l’anxiété.
5.3 Influence des procédures sur les résultats attitudinaux de la socialisation
organisationnelle
Bien que notre recherche ne concerne pas toutes les variables liées aux procédures, nous effectuons
une courte revue de la littérature pour mieux mettre en évidence la place des procédures dans le
processus de la socialisation organisationnelle et repérer certaines de leurs conséquences.
Allen et Meyer (1990) utilisant l’échelle de Jones (1986) concernant les procédures, trouvent que les
procédures institutionnalisées sont liées à des comportements orientés vers le conservatisme, tandis
que les procédures individualisées favorisent une orientation52 des actions vers l’innovation. Par
ailleurs, ils ont constaté que les procédures institutionnalisées étaient liées à de très haut niveaux
d’implication.
Ashforth et Sacks (1996) reprennent le modèle de Jones (1986) et rapportent que les procédures
reflétant une socialisation institutionnalisée étaient négativement liées à un rôle innovant, à
l’ambiguïté du rôle au conflit de rôle et au stress.
Mignerey et al. (1995) ont trouvé que les procédures institutionnalisées étaient reliées positivement à
la satisfaction dans la communication. Un peu plus tard, King et Sethi (1998) investigant les acteurs de
plusieurs firmes, établissent que les procédures institutionnalisées sont négativement liées l’ambiguïté
et au conflit du rôle.
Pour ces auteurs, les procédures individualisées sont positivement liées à l’ambiguïté du rôle. Ils
avancent que les procédures institutionnalisées sont associées avec l’orientation d’un rôle
conservateur, les procédures individualisées avec l’orientation d’un rôle innovant
De plus, Ashforth et Sacks (1996) ont montré également que les procédures institutionnalisées sont
liées positivement avec la satisfaction dans l’emploi, l’implication organisationnelle et l’identification
organisationnelle. Les procédures d’investissement sont elles-mêmes associées positivement à la
performance, et négativement à l’intention de quitter l’organisation.
En définitive, ces auteurs, ayant effectué deux passations à 4 mois et à 10 mois de présence dans
l’organisation, remarquent que les résultats des corrélations mises en évidence sont relativement
stables dans le temps.

50
In Ashforth et al. (2007)
51
In Sacks et Ashforth (1997)
52
L’orientation s’entend comme une tendance de comportements qui ne se limitent pas à ce qui est prescrit.
109
Griffin, Cotella et Goparague (2000) élaborent un modèle où les procédures interagissent avec les
tactiques proactives sur les résultats de la socialisation organisationnelle. Bargues (2012), dans une
étude faisant le lien entre procédures et pratiques, propose d’enrichir le modèle de Van Maanen et
Schein (1979) avec quatre nouvelles procédures prenant compte, la sociabilité, la structuration du
contenu de l’information, l’innovation et la facilitation de la recherche proactive d’informations.
.
Pour Thomas-Anderson (2007), les procédures d’investissement et en série sont significativement liées
à l’adéquation avec l’organisation, à la satisfaction et à l’implication au travail.
Sacks et al. (2007), lors d’une méta-analyse, examinent la relation entre les 6 procédures de
socialisation organisationnelle et les indicateurs de l’ajustement des acteurs à l’organisation, trouvent
que les procédures institutionnalisées sont négativement liées à l’ambiguïté du rôle, à l’intention de
quitter l’organisation, et positivement liées à des perceptions d’adéquation, de satisfaction au travail, à
l’implication organisationnelle, à la performance au travail et à une orientation conservatrice dans le
rôle. Ils constatent également que les procédures sociales (en série, investissement) étaient les plus
prédictives de résultats d’ajustement.

A l’isue de cette section, portant sur les tactiques de recherche d’information, il s’avère que, les
nouveaux arrivants et les acteurs confrontés à un changement organisationnel sont amenés, selon la
nature et les sources d’information mais également selon des prédispositions personnelles à se montrer
soit proactif soit passif et à procéder de manière implicite ou explicite. Ainsi pour notre étude nous
retiendrons l’utilisation de quatre types de tactiques : d’auto-management, d’expérimentation (essai-
erreur), de demandes aux pairs ou au supérieur, et d’actions cognitives c’est-à-dire la consultation de
documents ou d’ouvrages.

7 Les résultats de la socialisation organisationnelle

7.1 Généralités
Le processus de la socialisation organisationnelle donne lieu à des résultats de deux ordres. Bauer et
al. (1998) établissent une différence entre « the primary outcomes of socialisation » liés directement
aux dimensions de la socialisation organisationnelleet « the secondary outcomes » qui se réfèrent
notamment aux résultats ‘’attitudinaux’’ de la socialisation organisationnelle comme la satisfaction
dans l’emploi, l’implication, l’absentéisme ou le désir de quitter l’organisation. Goudarzi et Eglier
(2006) les nomment résultats de premier ordre et résultats de second ordre qui correspondent, pour
ces auteurs, aux enjeux de la socialisation. En fait, les résultats de premier ordre rassemblent les
acquisitions des acteurs dans les treize domaines de la socialisation organisationnelle pointés dans la
revue de la littérature. Les résultats de second ordre découlent de l’ensemble du processus de la
socialisation organisationnelle et des actions et attitudes du management.
La figure N°10 propose une illustration du processus de la socialisation organisationnelle synthétisant
les positionnements respectifs des ces deux types de résultats.
7.2 Les résultats du second ordre de la socialisation organisationnelle
La littérature fait état d’un certain nombre de résultats de la socialisation organisationnelle. Ainsi
Schein (1968) suggère que le résultat idéal de la socialisation est un état « d’individualisme créatif ».
Dans le même esprit, Van Maanen et Schein (1979) parlent de la capacité à tenir un rôle innovant. Il
s’agit, tout en restant fidèle aux normes les plus importantes de l’organisation, d’introduire de
nouvelles idées.
Toffler (1981) met en évidence, comme résultats du processus de la socialisation organisationnelle : la
satisfaction générale au travail et des variables comme la satisfaction au travail, la tension au travail, la
motivation intrinsèque au travail, l’implication au travail et l’influence mutuelle. Pour Feldman
(1981), les résultats de second ordre se situent dans la réalisation de la performance, dans le fait de
rester dans l’organisation et d’innover au-delà des demandes se rapportant à son rôle. Van Maanen
(1975) et Wanous (1980) ont considéré également comme résultat de la socialisation la performance et
la stabilité dans l’emploi. Brief et al. (1979) ainsi que Van Maanen (1975) pensent que les résultats de
la socialisation organisationnelle ont à voir avec l’implication organisationnelle, l’identification et la
110
levée de toute ambiguïté dans son rôle. Ostroff et Kozlowski (1992) trouvent un lien entre la
connaissance des domaines de leur modèle et l’ajustement de l’individu à l’organisation et son
environnement.
Après une large revue de la littérature, Perrot (2005) pointe les principaux indicateurs de la
socialisation organisationnelle. Il relève, les indicateurs attitudinaux de « second ordre » et les
indicateurs d’(in)adéquation, comme l’identité professionnelle.
Ces éléments figurent dans le tableau suivant :
Indicateurs attitudinaux de « second ordre » Indicateurs d’(in)adéquation
Implication organisationnelle Identité professionnelle
Engagement au travail
Satisfaction au travail
Motivation intrinsèque
Intentions de départ
Turn-over
Performance
Stress
Absentéisme
T ABLEAU 5 : INDICATEURS DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE (PERROT , 2005)
Au-delà des résultats qui ressortent de la littérature, nous nous intéressons, dans notre recherche, à des
indicateurs peu présents dans la littérature et relatifs à la démarche Qualiville, à savoir :
-la motivation des fonctionnaires territoriaux à entreprendre la mise en œuvre de Qualiville et
ensuite, la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville,
-la satisfaction des attentes (‘’expectations’’) au sens large,
-les représentations sociales,
-une nouvelle identité professionnelle et organisationnelle fusionnant dans une nouvelle
identité des fonctionnaires territoriaux.
Différentes théories seront convoquées pour facitliterr les interprétations des résultats du questionnaire
de l’étude quantitative.
7.2.1 MOTIVATION ET ATTENTES (‘’EXPECTATIONS’’)

La motivation est une variable du comportement organisationnel très présente dans la littérature. Un
certain nombre de recherches ont fait état de la motivation comme un résultat (Toffler, 1981). Pour
interpréter les données de notre enquête, nous nous appuierons sur les théories les plus pertinentes et
les plus proches de notre sujet.
Une définition très générale de la motivation stipule que « la motivation est une énergie qui détermine
un comportement particulier. » Nous retiendrons cependant la définition de Nuttin (1980) plus précise,
qui apparait des plus satisfaisantes « la motivation est l’aspect dynamique du comportement qui établit
avec le monde les relations requises ». Cette définition s’avère conforme à notre approche
interactionniste du comportement qui inclut implicitement des processus cognitifs aboutissant à
l’élaboration d’un projet motivationnel.
a) Le comportement motivé
La force motivationnelle s’exprime dans un comportement constitué de quatre dimensions clés :
-le déclenchement du comportement. Dans notre recherche, ce comportement est déclenché lors
de l’introduction de la démarche Qualiville par un certain nombre de facteurs qui vont déterminer
l’énergie motivationnelle à s’engager dans ce nouveau mode de travail,
-la direction du comportement. La motivation va impulser le comportement vers des objectifs
valorisés. Ces objectifs peuvent être de nature intrinsèque ou extrinsèque,
-l’intensité du comportement. Cette intensité s’exprime par le niveau d’efforts consentis et la
répétition du comportement,
-les persistances du comportement. La persistance du comportement témoigne de la continuité de
la motivation dans l’objectif d’atteindre un but.
b) La théorie des besoins de Maslow

111
Cette théorie s’avère relativement présente dans la littérature managériale. Maslow (1954) classe les
besoins humains dans un ordre hiérarchique illustré par une pyramide.
La théorie suppose que chaque individu hiérarchise ses besoins puis, poursuive leur satisfaction. La
volonté de l’individu s’exerce de manière à atteindre cette satisfaction. Le comportement motivé se
poursuit jusqu’à ce que le besoin en question soit satisfait. Puis il s’oriente sur une autre catégorie de
besoins jusqu’à atteindre le dernier stade, celui de l’accomplissement de soi.
Cette théorie est certes critiquée pour son manque de scientificité, mais elle reste une référence et
permet de repérer, dans un premier temps, de manière globale, de grands objectifs motivationnels
propres à l’individu.
c) La motivation d’accomplissement
Le besoin de réussir (need achievment) fut identifié à l‘origine par Murray (1938). Il a donné lieu à un
courant de recherches très prolifique sur la motivation d’accomplissement (Mc Clelland, 1958 ;
Atkinson, 1957 ; Weiner, 1965). La motivation d’accomplissement a été plus récemment redéfinie par
(Maehr, 1974 ; Maehr et Nicholls, 1980). Dans cette nouvelle approche, la notion d’accomplissement
se conçoit de la manière suivante : « la motivation d’accomplissement se réfère à tout comportement
qui se produit par rapport à un standard d’excellence, qui peut être évalué en termes de succès ou
d’échec, quand l’individu se sent responsable de son résultat , quand il y a un certain degré de
difficulté dans la tâche et, par conséquent, une certaine incertitude dans l’obtention du résultat »
(Maehr, 1974).
Dans cette perspective, les individus tentent de réussir, d’atteindre les buts qu’ils ont acceptés, et qui
vont les valoriser par rapport à eux-mêmes, et éventuellement, vis-à-vis de l’entourage.
Maehr et Nicholls (1980) soutiennent que le sentiment d’être compétent est un des principaux
déterminants de la motivation. L’effort étant, par ailleurs, ce qui caractérise le comportement motivé et
permet de maintenir une perception favorable de sa propre compétence.
La motivation d’accomplissement peut s’exprimer selon trois formes de comportement, une
orientation vers la démonstration de compétence, vers la tâche et vers l’approbation sociale.
Trois théories viennent en appui de la motivation d’accomplissement :
-la théorie de l’attribution
La théorie de l’attribution causale (Weiner, 1974) stipule que, pour déterminer sa compétence,
l’individu se réfère à des informations diverses qui se traduisent par des attributions causales. Ces
attributions jouent un rôle primordial dans la motivation cognitive. Elles interprètent l’échec ou la
réussite par des causes internes ou externes à l’individu. La difficulté de la tâche, la compétence, la
chance et l’effort déterminent l’ampleur et la direction des ‘’expectations’’ de succès. Elles influent
sur la persistance des comportements et jouent sur les affects des individus.
Un succès attribué à la compétence renforcera la motivation. Un échec dû à un manque de
compétences pourra diminuer le niveau des expectations futures alors qu’un échec attribué à la
malchance ou la fatigue les affectera nettement moins,
-la motivation intrinsèque ou extrinsèque
La motivation intrinsèque exprime chez l’individu le besoin de se sentir compétent et auto-
déterminé dans son comportment (Deci, 1975; Deci et Ryan, 1980). La motivation intrinsèque se
rapporte au fait de réaliser une activité ou une tâche pour son intérêt et par plaisir sans l’ajonction
de récompenses ou gratifications de toute nature. Alors que la motivation extrinsèque se déploie en
fonction de renforcements extérieurs à l’activité ou à la tâche,
-la théorie de la compétence
Cette théorie développée par Harter (1978) prend en compte les tentatives diverses de maîtrise qui
donnent lieu, en cas de réussite, à un sentiment de compétence qui motive un individu à accomplir
de nouvelles tâches. Harter (1978) définit plusieurs types de compétences, comme la compétence
cognitive, sociale ou physique.
d) La théorie de la motivation au travail (V.I.E.)
La théorie de Vroom (1964) est une théorie des attentes (‘’expectations’’). Elle s’appuie sur trois
dimensions :
-la valence (valeur) qui correspond à la valeur pour l’individu de l’objectif visé, [V]

112
 -l’instrumentalité représente le moyen efficace pour obtenir le résultat espéré. L’instrumentalité est
subjective et correspond à l’appréciation de l’individu, , [I]
-l’expectation correspond à ce que l’individu se croit capable d’atteindre par ses efforts.
L’expectation apparait comme un but possible à atteindre en fonction de sa capacité. [E]
Levy-Leboyer (1993) a explicité avec profit le modèle au profit d’une « crise des motivations » dans le
domaine du travail.
En effet, cette théorie s’est avérée bénéfique pour le monde du management qui a considéré les trois
dimensions de cette motivation (V.I.E.) en préconisant de :
-concevoir la valeur pour l’individu des récompenses attribuées,
-aider par un comportement managérial adapté à faire le lien entre son travail et ce qu’il obtient,
-renforcer le sentiment de compétence des travailleurs et fixer des buts atteignables.
e) La motivation du service public
Certains auteurs, sortant du cadre classique des théories de la motivation, ont élaboré un certain
nombre de réflexion concernant la motivation à l’égard du Service Public.
Perry et Wise (1990) donnent une définition de la ‘’motivation à l’égard du service public’’. Elle
apparait comme « la prédisposition d’un individu à adhérer aux objectifs principaux ou uniques des
institutions publiques ». Dans leur recherche, Desmarais et Gamassou (2012) nomment cette
motivation, la ‘’motivation de service public’’ (M.S.P.).
Perry (1996) relève les caractéristiques principales suivantes pour expliciter cette dimension :
-l’attirance de la politique et la formulation des politiques publiques,
-la défense de l’intérêt public,
-le sens civique, le sens de la justice sociale,
-la compassion née de la solidarité politique.
Hondeeghem et Vandenabeele (2005) font remarquer qu’il existe d’autres valeurs qui sont également
des antécédents à cette ‘’motivation à l’égard du service public’’ : la religion, l’égalité, le service
public, les compétences techniques, des valeurs bureaucratiques et selon les auteurs, d’autres valeurs
spécifiques à chaque pays. Ces mêmes valeurs se décomposent en d’autres valeurs ou intérêt.
Les travaux de Perry et Wise (1990) ont été repris par d’autres auteurs, notamment Vandenabeele
(2011) et Leisink et Steijn (2009) , qui s’intéressent aux conséquences comportementales de cette
motivation. Ils s’attachent à expliciter l’adéquation personne-emploi et les comportements au travail,
la performance, l’engagement et la disposition à faire des efforts.
Ces recherches ont le mérite d’approfondir les valeurs et comportements opérant dans le service
public. La ‘’motivation à l’égard du service public’’, en tant que concept nouveau, parait intéréssant
puisqu’elle permet de nouvelles recherches. Cependant, les théories du champ de la psychologie sont à
même de rendre compte de ce qui meut les agents du service public. Leur cadre permet des études
précises et contextualisée.
Cette brève revue de la littérature a permis de réunir les principales approches rendant compte de la
motivation. Les différentes théories convoquées pour effectuer les interprétations , permettront, selon
la situation en jeu, d’utiliser, tour à tour, le sentiment d’être compétent, la satisfaction des besoins, la
motivation à la tâche, l’approbation sociale, la satisfaction de l’atteinte d’un but (‘’expectation’’), la
valeur accordée à ce but (‘’valence’’) et la pertinence du moyen utilisé (‘’intrumentalité’’).
Dans notre étude quantitative, trois aspects de la motivation apparaitront dans les questionnaires
destinés aux fonctionnaires territoriaux : la motivation de départ, la motivation à continuer et la
satisfaction des attentes, impliquant la satisfaction d’avoir obtenu ce qui était espéré, c’est-à-dire une
’’expectation’’.
7.2.2 LES REPRESENTATIONS SOCIALES
Un certain nombre de chercheurs ont établi des liens entre les représentations sociales et les rôles
managériaux. Aussi nous avons entrepris un état de la littérature sur les représentations sociales pour
apporter un éclairage sur leurs aspects théoriques, leur intérêt pour la recherche et plus précisément
pour les recherches portant sur la fonction publique. Enfin, nous avons étudié leur rôle sur la
motivation au travail.
113
L’origine de la conceptualisation des représentations sociales vient des travaux de Durkheim (1898),
Mauss et Levis-Strauss (1947) sur les systèmes de représentations collectives. Moscovici (1984) a fait
évoluer les représentations collectives en représentations sociales. Abric (1994) a présenté des travaux
originaux sur la construction des représentations sociales. Denise Jodelet (2012) a rassemblé de
nombreuses contributions issues des différentes sciences humaines, montrant ainsi la transversalité des
représentations sociales. Elle en donne une définition éclairante :« le concept de représentation sociale
désigne une forme de connaissance spécifique, le savoir de sens commun, dont les contenus
manifestent l’opération de processus génératifs et fonctionnels socialement marqués. Plus largement,
elles désignent une forme de pensée sociale. »1
7.2.2.1 Aspects théoriques des représentations sociales
a) Caractères fondamentaux des représentations sociales
Semin (1989) note que les représentations sociales permettent de « nous orienter en nous donnant deS
interprétations particulières du monde social et physique ». Abric (1989, 2005) écrit que les
représentations sociales servent aussi à « anticiper le déroulement des rapports sociaux, des actes et
des conduites ». Les représentations sociales sont utilisées également à « justifier certaines actions
entreprises [… ]». Enfin Jodelet (2012) soutient que les représentations sociales « nous guident dans
la façon de nommer et de définir ensemble les différents aspects de notre réalité […] »

b) La construction des représentations sociales : une structure et un double processus

Les représentations sociales sont organisées autour d’un noyau central qui a une fonction génératrice
de sens et de valence ainsi qu’une fonction organisatrice (Abric, 1989 ; Lesca, 2001). Le noyau
s’articule à des systèmes périphériques. Les représentations sociales s’élaborent à partir de deux
processus, l’objectivation qui est une construction sélective d’éléments qui va former une structure, et
l’ancrage qui enracine ce schéma dans la mentalité collective.

c) Les fonctions des représentations sociales

La littérature fait ressortir cinq fonctions principales aux représentations sociales : une fonction
cognitive de codes communs qui favorisent la communication, une fonction d’orientation des
conduites qui guident les comportements et les pratiques, une fonction de justification de pratiques,
une fonction identitaire et une fonction d’interprétation et de construction de la réalité.

Le schéma ci-dessous synthétise les fonctions des représentations sociales et montre les différents
liens potentiellement existants dans le cadre de notre recherche.

F IGURE 8 : SCHEMA RECAPITULATIF DES FONCTIONS DES REPRESENTATIONS SOCIALES ( SOURCE , D IAS , 2018)
7.2.2.2 L’intérêt des représentations sociales pour la recherche

114
Jodelet (2012) montre tout l’intérêt des représentations sociales notamment pour la recherche dans les
sciences humaines. Bonardi et Roussiau (1999) précise à nouveau la légitimité des représentations
sociales pour la recherche : « l’analyse des représentations sociales s’avère indispensable dans toute
démarche de recherche et de gestion visant à comprendre et à faciliter les fonctionnements des
groupes dans des organisations professionnelles ». Danic (2006) confirme ces assertions ajoutant que
les représentations sociales fournissent un outil commun aux sciences sociales et humaines.
Grazzini (2010) élabore un modèle théorique qui permet de prendre en compte des dimensions
comportementales et socio-psychosociologiques qui éclairent le processus de constitution des rôles
managériaux. Cette auteure démontre également qu’il est possible d’agir sur les représentations
sociales et de les transformer.
Jodelet (2012) montre qu’il existe un lien entre la position sociale et les fonctions qu’occupent les
individus et leurs contenus représentationnels. Elle note également l’incidence de la communication
des représentations sociales.
La recherche s’est attachéee à l’étude des représentations sociales dans monde du travail. Ainsi, on
relève notamment que Guimelli (1994) étudie les représentations sociales de la fonction d’infirmière et
Salmaso et Pombeni (1986) ainsi que Jodelet (2012 les représentations sociales et le travail.
Les recherches suivantes, plus près du thème de notre étude, ont retenu notre intérêt.
Herzberg (1966, 1996) s’est interessé aux représentations sociales de la vie professionnelle pour
repérer des facteurs de satisfaction. Brassier (2004), analysant les représentations sociales de cadres
commerciaux, établit une typologie de managers et montre les corrélations existantes entre leurs rôles
et leur satisfaction. Bouaziz (2007) montre le décalage existant entre les représentations et l’objet
travail social, proposant, par-là, une actualisation de certaines pratiques professionnelles. Cohen-Scali
et Moliner (2011), étudiant l’orientation professionnelle, trouvent une interdépendance continue entre
l’identité et les représentations sociales. Verges (2012) investigue les représentations de l’économie
qu’il trouve différentes selon les acteurs sociaux, et note qu’elles influent sur les comportements. Il
conclut en notant que les représentions sociales évoluent lentement et qu’elles induisent la nécessité de
formations adaptées.
D’une manière plus large, Lesca et Bartel (2001) se sont intéressés au management culturel et
rapportent que la théorie des représentations sociales est un outil très prometteur pour confirmer la
recherche dans ce domaine.
7.2.2.3 La recherche sur les représentations sociales dans la fonction publique
Jobert (1992) fait remarquer que les représentations sociales se trouvent au cœur des controverses et
des débats dans la conduite des politiques publiques. Son étude contribue à l’émergence progressive
des représentations sociales dans la conduite des politiques publiques. Il soutient, par ailleurs, qu’elles
influencent les critères de sélection des décideurs.
Sabadie (2001) s’est intéressé à la mesure de la qualité perçue d’un service public et trouve que « plus
les usagers de la Caisse d’Allocation Familiale (CAF) sont impliqués, et plus leur jugement des
services est positif ».
7.2.3.4 Représentations sociales et motivation
Les représentations sociales par les individus de la démarche Qualiville paraissent pour les acteurs,
être potentiellement des sources de la motivation. Peu d’études, à notre connaissance, ont témoigné de
travaux sur les représentations sociales et la motivation dans le secteur public. Néanmoins, Dias
(2018), dans une étude, met en évidence un lien entre les représentations sociales et la motivation à
intégrer certaines filières chez les lycéens de classes de terminale.
Les fonctionnaires territoriaux, dans la mesure où ils possèdent une image valorisante de la démarche
Qualiville, auront plus de facilités à s’investir dans sa mise en œuvre.
Si l’image de Qualiville était attractive d’un point de vue de sa qualification, les fonctionnaires
territoriaux pourraient désirer gagner en compétences dans ce domaine (Harter, 1978) et dans ce cas
seraient motivés à réussir (Maehr et Nicholls, 1980).
Cohen-Scali et Moliner (2011), étudiant l’orientation professionnelle, trouvent une interdépendance
continue entre l’identité et les représentations sociales.
115
A ce jour, peu de travaux ont été rédigés portant sur les représentations sociales du management public
par la qualité. Il apparait, que ceux réalisés concernent essentiellement les problématiques de la
Fonction Publique Hospitalière qui touchent de très près à la santé.
Le contexte mouvant et particulièrement complexe de la Fonction Publique Territoriale nous incite à
investiguer les représentations sociales de l’instrument de gestion Qualiville chez ses acteurs
administratifs et ses usagers.
7.2.3 UNE NOUVELLE IDENTITE DES FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX
Il s’agit dans ce travail de recherche d’étudier une nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux
comme résultat de la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Cette mise en œuvre fait émerger trois
dimensions susceptibles d’influer sur la construction de cette nouvelle identité : la socialisation
organisationnelle, le management et les représentations sociales de Qualiville. Si le concept d’identité
professionnelle selon Dubar (2000) se présente sous un aspect multiforme53, il n’en demeure pas
moins le produit d’une socialisation. Cette socialisation dite ‘’organisationnelle’’ entraîne une
nouvelle identité professionnelle et organisationnelle. C’est pourquoi nous nous attacherons à définir
sous le terme de ‘’nouvelle identité’’ le résultat de l’identification dû à l’ensemble des phénomènes
touchant à la transformation potentielle de l’identité des fonctionnaires territoriaux travaillant en
démarche Qualiville.
L’identité est définie par Dubar (2000) comme « le résultat à la fois stable et provisoire, individuel et
collectif, subjectif et objectif, biographique et structurel, des divers processus de socialisation qui,
conjointement, construisent les individus et définissent les institutions. » Ce sociologue montre que les
caractéristiques, complexes et souvent problématiques, de l’identité se trouvent confrontées à des
rapports de force entre l’individu et le système social qui tente de lui attribuer l’identité
professionnelle requise. Dans ce cas, Dubar (2000) évoque une ‘’identité pour autrui’’, tandis que
l’identité perçue par l’individu lui-même, ‘’identité pour soi’’ vise à définir « quel type d’homme (ou
de femme) je suis ».
Constitution d’une nouvelle identité
Fischer (1986), dans son modèle de la socialisation organisationnelle à quatre dimensions, fait ressortir
le domaine relatif à l’identité professionnelle. Dans une approche interactionniste, Sainsaulieu (1977,
1984) et Dubar (2000) soutiennent que les relations de travail structurent l’identité des salariés.
Dans ses travaux, Dubar (2000), examinant l’identité pour soi, trouve qu’elle s’établit lors d’une
transaction subjective, puis avance que l’identité pour autrui fait l’objet d’une transaction susceptible
de se produire à la fois sous la forme d’une continuité et d’une rupture. Prenant en compte les modes
de reconnaissance, l’auteur théorise plusieurs processus identitaires relatifs à une socialisation
professionnelle.
Reconnaitre l’organisation comme objet du processus d’identification, c’est incorporer une identité
organisationnelle dans la définition de soi (Dutton et al., 1994).
Ainsi, les employés qui s’identifient à leur organisation ont des ‘’images de soi’’ qui sont constituées
par les images et les valeurs de l’organisation (Cheney, 1991).
L’identification organisationnelle d’un nouvel arrivant passe également par l’influence de la relation
au supérieur (Essig et al., 2016). Notre recherche prenant en compte le changement majeur du mode de
fonctionnement organisationnel, considère l’identité des fonctionnaires territoriaux, à la fois sous un
angle professionnel de par leur statut et leurs relations de travail (Fray et Picouleau, 2010), et sous un
nouvel angle organisationnel. En effet, à l’identité professionnelle détenue au préalable par les acteurs,
vient s’ajouter une nouvelle identité organisationnelle acquise avec la mise en œuvre de la démarche
Qualiville. Cependant, il faut remarquer qu’avec la mise en œuvre de Qualiville, de nouvelles tâches
se sont imposées aux fonctionnaires territoriaux, modifiant également leur identité professionnelle.
La nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux se trouve donc constituée d’une nouvelle identité
professionnelle et d’une nouvelle identité organisationnelle. Mais, pour questionner les fonctionnaires
territoriaux, nous utiliserons, dans certains items, le terme d’’’identité professionnelle’’ afin de leur
faciliter la compréhension du questionnaire. Ce dernier comprendra donc certains items se rapportant
à l’identité professionnelle, et d’autres, à l’identité organisationnelle.

53
Selon Dubar (2000), l’identité professionnelle et, notamment, l’identité ‘’pour autrui’’, ‘’biographique’’,
‘’pour soi’’ et ‘’relationnelle’’, se construit avec la socialisation de l’individu,
116
Influence de l’organisation
L’organisation54 détient sa propre identité élaborée au travers de ses normes, ses règles, ses valeurs,
ses représentations et ses savoirs communs. Mais, avec la mise en œuvre de la démarche Qualiville, de
nouvelles normes et valeurs ont été introduites
Lorsque certaines organisations se donnent pour but de modifier l’identité de leurs membres, la
direction de l’organisation concernée provoque alors une rupture par rapport aux ‘’conceptions de soi’’
préexistantes (Fiol, 2002). Par ailleurs, d’autres modalités plus informelles constituent, selon
Sainsaulieu (1988), les fondements de l’identité des membres d’une organisation. Ainsi, cet auteur cite
les relations entre collègues et dans les groupes de travail, les relations d’autorité et les relations avec
un leader informel.
Conséquences
« Une identification très forte rapproche les membres de l’organisation » (Fiol, 2001). Ainsi,
Chédotel (2004) fait remarquer qu’en situation incertaine, une forte identification organisationnelle
s’avère un véritable atout pour l’organisation.
Mael et Tetrick (1992), dans leur recherche sur l’identification organisationnelle, trouvent que
l’identification est reliée à la satisfaction organisationnelle, à la satisfaction dans son emploi et
l’implication dans son poste.
Cole et Bruch (2006) cherchant à clarifier la force de l’identité organisationnelle font une recherche
sur 10 448 employés d’une grande manufacture. Ils établissent que l’identité organisationnelle était
négativement corrélée avec l’intention de quitter l’organisation.

En définitive, « Comprendre la socialisation organisationnelle, c’est comprendre l’identification, en

particulier les processus qui lui sont associés. » (Perrot et al., 2005). C’est pourquoi il nous parait
important d’examiner l’identité des acteurs en démarche Qualiville, ainsi qu’un certain nombre de ses
interactions avec le management, la socialisation organisationnelle et d’autres variables comme la
motivation, les représentations sociales et la satisfaction des attentes des acteurs.

Donc, dans notre recherche, on dénombre quatre résultats de second ordre de la socialisation
organisationnelle qui seront analysés dans cette recherche car susceptibles d’alimenter les enjeux de la
socialisation organisationnelle :

La motivation
La satisfaction des attentes
Les représentations sociales
L’identité organisationnelle
T ABLEAU 6 : LES RESULTATS DE SECOND ORDRE DE NOTRE RECHERCHE

Après avoir passé en revue la littérature se rapportant au contextualisme, aux démarches Qualité et
Qualiville, au management et au processus de socialisation organisationnelle, il apparait maintenant
nécessaire de définir l’approche épistémologique ainsi que les choix méthodologiques adoptés pour
réaliser notre étude.

54
Définitions proposées par les dictionnaires : 1/ « une organisation est un ensemble de personnes qui ont entre
elles des relations régulières et prévisibles » (P. Romelaer, Encyclopedia Universalis). 2/ « association qui se
propose des buts limités » ou encore « La façon dont un ensemble est organisé en vue de son fonctionnement »
(Petit Robert).
Définitions notamment proposées par Livian (1998) et par Mintzberg (1990) : l’un définit l’organisation comme
étant un espace relativement stable, de division et de coordination du travail autour d’une action finalisée,
l’autre, comme étant une structure où il existe « une action collective à la poursuite de la réalisation d'une
mission commune ».
117
PARTIE II - QUALITÉ ET SOCIALISATION
ORGANISATIONNELLE EN PRATIQUE : RECHERCHES
EXPLORATOIRE ET QUALITATIVE

Avec la deuxième partie de notre recherche, un important travail empirique débute. Il consiste tout
d’abord à faire émerger la problématique notamment à l’aide d’une enquête exploratoire. Ensuite
l’analyse des résultats d’une enquête qualitative conduira à mettre en évidence plusieurs questions de
recherche qui serviront de base à l’élaboration des hypothèses, lesquelles seront utilisées ensuite pour
la recherche quantitative.

118
CHAPITRE III : APPROCHE METHODOLOGIQUE ET AFFINEMENT
DE LA PROBLEMATIQUE

I Epistémologie et méthodologie
Les collectivités territoriales connaissent, à l’instar de nombreuses organisations des secteurs privé et
public, des difficultés dans le domaine de la gestion avec, notamment, une certaine restriction des
apports en ressources de l’Etat et un développement de leurs missions, dans un cadre plus mouvant et
complexe. Dans ce contexte, des recherches portant sur les processus de management et les démarches
qualité d’organisations publiques territoriales pourraient apporter des éclairages sur les évolutions que
connaissent ces organisations. Il s’agirait en particulier de définir les fonctions d’encadrement du
management et ses fonctions de soutien, puis de mettre en évidence le processus de socialisation
organisationnelle dans le contexte spécifique de la Fonction Publique Territoriale, et enfin, de cerner
comment le management pourrait influencer cette socialisation organisationnelle.
Le design de notre recherche se caractérise de la façon suivante :
- nous adopterons une posture de recherche compréhensive (Dumez, 2013) en utilisant un
raisonnement inductif55 puis déductif56 (Bréchon, 2011) et finalement abductif57 ;
- le projet de connaissances concerne la compréhension d’un fait social dans ses divers contextes :
identifier les effets de la socialisation organisationnelle et les facteurs susceptibles de
l’influencer ;
- la stratégie de la recherche porte sur trois phases : une étude exploratoire, une étude qualitative
et une enquête quantitative. Au total six collectivités sont approchées dans cette recherche. La
collectivité D fait l’objet d’une étude de cas approndie avec une étude qualitative et une étude
quantitative. Il s’agit d’une collectivité territoriale française (commune) possédant un nombre
significatif de fonctionnaires concernés par Qualiville et ayant obtenu récemment la certification
Qualiville puis son renouvellement et son extension totale. Cette étude de cas prendra une
‘’forme quasi-longitudinale’’ partant de l’annonce de la mise en œuvre jusqu’à la certification
en utilisant la ‘’narration’’, c’est-à-dire « le moyen pour le chercheur d’expliquer une
dynamique sociale d’interactions entre des individus ou de développement institutionnel,
se déployant dans le temps » (Dumez, 2013),
- notre positionnement épistémologique s’avère atypique, s’inscrivant dans un paradigme
constructiviste, utilisant notamment le principe de l’interaction sujet-objet au travers de
l’influence du management sur les acquisitions des acteurs dans les domaines de la socialisation
organisationnelle ainsi qu’un raisonnement hypthético-déductif au cours de l’étude quantitative,
- une démarche exploratoire hybride mettra en œuvre plusieurs dispositifs de recueil de données
et s’appuiera sur des apports issus de disciplines différentes. (Bréchon, 2011).
1 L’épistémologie
Bachelard (1938) est présenté comme un des premiers à avoir posé les prémices de l’épistémologie.
Piaget (1967) définissait l’épistémologie comme « l’étude de la constitution des connaissances
valables ». En fait, le terme « épistémologie » provient du mot grec « épistèmê » signifiant
« sciences », ou « savoir » (Bouchra, 2013). Cet auteur avance que les deux acceptions sont
envisageables en ce sens que l’épistémologie porte tant sur la formation et la structure des concepts et
théories scientifiques que sur les dispositifs et méthodes retenues par ceux qu’il nomme « hommes de
science ».

55
Un raisonnement inductif s’appuie sur une généralisation d’observations ou de relations vérifiées sur un
certain nombre d’exemples qui permettraient de les considérer comme vraies sur les prochains exemples
(Chalmers, 1987)
56
Un raisonnement déductif permet de définir comme vraie une conclusion en démontrant que les hypothèses
formulées au préalable sont vraies. (Grawitz, 1993)
57
Un raisonnement abductif « consiste à tirer de l’observation des conjectures qu’il convient ensuite de tester et
de discuter » (Koenig, 1993)
119
1.1 Le questionnement épistémologique
Le questionnement épistémologique se construit en s’appuyant sur les grands courants de pensée
auxquels se réfèrent les chercheurs de la communauté à laquelle ils appartiennent (Gavard-Perret et al.,
2012). Ces auteurs nomment ces grands courants de pensée des ‘’paradigmes épistémologiques’’.
Nous utiliserons la définition suivante du mot « paradigme » au sens d’un « système de croyances
fondamentales ou une vision du monde guidant le chercheur non seulement pour le choix d’une
approche méthodologique, mais aussi sur les aspects ontologiques et épistémologiques de sa
recherche. » (Gulbert, 1973). Il ressort de ces approches, deux types majeurs de paradigmes
épistémologiques : positiviste et constructiviste.
1.2 Le cadre épistémologique
Seliger et Shohamy (1989) rappellent qu’il est impératif pour un chercheur de se positionner sur le
plan épistémologique. A l’instar de David (2012) nous considérons « la possibilité d’une coexistence
d’une vision positiviste et d’une vision constructiviste ainsi que le nécessaire éclatement des méthodes
utilisées en sciences de gestion ». Cependant, il ressort que notre recherche s’inscrit plus
particulièrement dans le paradigme constructiviste au sens de Guba et Lincoln (1989)58. Le critère
principal de ce paradigme se situe dans les modes de justification spécifiques qui stipulent qu’il ne
peut y avoir de généralisation de ces connaissances (Gavard-Perret et al., 2012). Par ailleurs, comme
le rappelle Hacking (2001), « le référentiel des sciences humaines et sociales va se construire autour
de caractéristiques qu’il est fréquent de rassembler sous le label de constructionnisme ». En effet,
l’étude de cas principale de notre recherche détermine un champ d’investigation propre au contexte et
à la situation de la collectivité territoriale en question.
Dans notre recherche, la revue de la littérature a fait émerger un protocole de recherche empirique qui
a été modélisé (figure N°13) et sur lequel nous nous appuierons tout au long de notre étude.
La validité interne de la recherche a fait l’objet d’un raisonnement réflexif à partir d’une question de
départ : Comment les fonctionnaires territoriaux se sont-ils adaptés à la mise en œuvre d’une
démarche qualité visant la certification ? L’issue de l’enquête exploratoire a donné lieu à une revue de
la littérature puis à l’élaboration de la question de recherche suivante : « En quoi le management
influe-t-il sur la nouvelle socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux, induite par
l’introduction d’une démarche qualité ? » qui sera déclinée en plusieurs sous-questions de recherche
après l’analyse de contenus (Bardin, 1977 ; Desmarais et Moscarola, 2004) a, des données de l’étude
exploratoire (Cf section III Affinement de la problématique de ce même chapitre). Cette question de
recherche permettra d’approfondir la problématique en s’appuyant sur les théories issues de la
littérature ainsi que sur les résultats de l’enquête exploratoire.
Notre problématique a donc fait ressortir un certain nombre de questions de recherche qui ont permis
l’élaboration du guide d’entretien utilisé lors de l’étude qualitative. Celle-ci a fourni les matériaux
nécessaires à la compréhension des problèmes posés et à l’élaboration d’hypothèses dont la validité
sera testée lors d’une enquête quantitative. Le déroulement et la nature des étapes de la méthodologie
visent à établir la cohérence interne de la recherche. La validité du construit a été éprouvée au moyen
des différentes enquêtes effectuées (exploratoire et qualitative), de tests du guide d’entretien et du
questionnaire dans quatre collectivités certifiées. Les apports des interlocuteurs de ces collectivités ont
présenté des consensus concernant les questions relatives au management et à une socialisation
organisationnelle réussie dans le cadre de la démarche Qualiville.
Cependant, le processus de recherche s’est efforcé d’observer au plus près la rigueur nécessaire à la
démarche scientifique.
La posture épistémologique dans laquelle nous nous situons ne permet aucune généralisation et ne
concerne pas une validité externe de connaissances. En effet, la mise en action de connaissances est
possible à la seule condition que leur description permette une adaptation à un autre contexte (Avenier,
2012).

58
Dans le cas la posture épistémologique constructiviste conceptualisé par Guba et Lincoln (1989), le
‘’construit’’ se rapporte à l’interprétation consensuelle que les différents acteurs attribuent à la problématique
considérée.
120
1.3 La démarche scientifique
A ce stade de notre étude, il convient d’apporter une précision importante. Souvent utilisé dans notre
étude, le mot « démarche » répond à un double sens. S’agissant de démarche scientifique, le mot
« démarche » se rapporte à la manière de penser dans un cadre scientifique. Cependant Trosa (2010)
dans son article portant sur les méthodes de modernisation de l’administration, explique qu’une
« démarche » au sens d’un « processus de changement dont les finalités sont connues et expliquées
aux agents et qui pour se réaliser, a besoin de méthodes qui ne sont alors que de simples apports et
non des buts en soi » se différencie du terme « méthode ». C’est pourquoi tout au long de cette
recherche il sera fait allusion aux « démarches Qualité » et à la « démarche Qualiville » dérivée de la
précédente.
Au sein du paradigme épistémologique ‘’constructiviste’’ au sens de Guba et Lincoln (1989), se met
en place un processus de recherche tel qu’il a pu être abordé par plusieurs auteurs (Quivy et
Campenoult, 1988 ; Wacheux, 1996 ; Evrard et al., 1997 ; Thiétart et al., 1997). Toutefois, il est
toujours fait état de trois grandes étapes : la conception, la mise en œuvre et l’analyse/évaluation
(Gavaud-Perret et al., 2012).
Notre recherche s’est donc effectuée en plusieurs étapes s’appuyant sur le modèle de Quivy et
Campenoult (1988) : l’élaboration de la question de départ, l’exploration avec des allers et retours
entre les lectures et les entretiens exploratoires, l’émergence de la problématique avec ses questions de
recherche, l’enquête qualitative avec, à l’issue la production des hypothèses de recherche, l’enquête
quantitative avec la mise en évidence de mesures et de corrélations, l’analyse des informations et les
conclusions. (Cf figure N°9 ci-après : étapes de la recherche)
L’objet de la recherche est la socialisation organisationnelle dans la mise en œuvre de la démarche
Qualiville. De plus, les questions de recherche qui ont émergé de la problématique visent à
comprendre l’influence des diverses actions du management et de leurs conséquences sur la
socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville. L’approche de
cette recherche se veut donc interactionniste.
1.4 L’interactionnisme
Dans le domaine des sciences sociales, l’interaction se rapporte à un échange humain réciproque. Cet
échange peut se manifester de manière intra personnelle, ou interpersonnelle. Dans ce dernier cas,
l’interaction interpersonnelle s’effectue entre une personne et une ou plusieurs autres personnes.
Le concept d’interaction a été étudié au sein de plusieurs disciplines, notamment la sociologie (Crozier
et Friedberg, 1970 ; Raynaud, 2004), la psychologie, la psychologie sociale (Picard, 2006),
l’ergonomie (Cerf, Falzon, 2005), la philosophie (Bonicco, 2007) et les sciences de gestion. Ainsi
Goffman (1961) a centré l’essentiel de ses travaux sur les interactions. Il étudie aussi les
comportements humains dans des situations sociales diverses.
Dans la littérature se rapportant au management, l’interaction est souvent désignée sous le terme de
« communication ». Ainsi parle-t-on de communication verbale ou non verbale, ou encore de
communication organisationnelle (Bartoli, 1990).
Globalement, notre recherche se rapporte à une première interaction entre le chercheur et un sujet
organisationnel59. La seconde interaction s’établit entre l’organisation et les fonctionnaires territoriaux,
plus particulièrement, entre le management60 et les fonctionnaires territoriaux (managers et
‘’managés’’).
La dimension épistémologique de l’étude interactionniste s’accompagne d’une méthodologie destinée
à étudier l’influence du management sur la socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux en démarche Qualiville.
Alors même que la littérature convient le plus souvent d’une certaine incompatibilité entre les postures
interactionniste et constructiste (Guba et Lincoln, 1989), notre positionnement épistémologique se
situe pourtant tout à la fois dans ces deux courants allant jusqu’à intégrer un raisonnement hypthético-
déductif lors de l’étude quantitative. En ce sens notre cadre épistémologique est donc atypique.
59
Alvarez et Oriot, 2007, L’interaction « chercheur-sujets organisationnels » : du discours au sens, in
Sciences du management. Epistémique Pragmatique et Ethique, p.139
60
Dans notre recherche, le terme « management » rassemble les fonctions d’encadrement classiques, le soutien
organisationnel perçu et la qualité de vie au travail
121
2 Les choix méthodologique pour notre recherche
Plusieurs auteurs avancent une définition de la méthodologie. Ainsi, Grawitz (1993) affirme qu’il
s’agit de « l’ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre
les vérités qu’elle poursuit, les démontre, les vérifie ». Angers (1992) décrète que la méthodologie est
« l’ensemble des méthodes et des techniques qui orientent l’élaboration d’une recherche et qui guident
la démarche scientifique ». C’est bien dans ces approches que nous nous situons. Dans toute partie
méthodologique d’un article ou d’une thèse, il importe, comme le souligne Dumez (2013), de justifier
le choix de la méthodologie mise en œuvre dans la recherche. Par méthodologie, nous entendons donc
l’étude des méthodes destinées à élaborer des connaissances (Gavard-Perret et al., 2012). La
méthodologie est également définie comme étant « l’étude des méthodes scientifiques et techniques.
La méthode est la manière de procéder » (Constant et Lévy, 2015).
2.1 L’approche méthodologique
Notre méthodologie vise la compréhension d’un phénomène, celui de la socialisation organisationnelle
dans une collectivité territoriale certifiée Qualiville et de l’influence du management sur la
socialisation organisationnelle.
Selon Gavard-Perret et al. (2012), il convient également de déterminer l’unité d’analyse proprement
dite. Celle-ci a évolué au fil de nos travaux ; passant d’une mairie dont seulement certains services ont
obtenu la certification (enquête exploratoire) à une mairie dont 100% des services sont certifiés. En
2015, seule cette mairie sur le territoire national répondait à ce critère, et c’est la raison pour laquelle
elle représente l’étude de cas principale de notre protocole de recherche empirique. A l’issue de
l’enquête qualitative, les données rassemblées ont permis de proposer des hypothèses de recherche.
Enfin, « justifier le champ d’investigation empirique », troisième caractéristique évoquée par Dumez
(2013) dans les parties méthodologiques de travaux scientifiques, s’est avéré logique. En effet, dans la
mesure où cette mairie offrait un panel de services municipaux totalement concernés par la démarche
Qualiville, il devenait particulièrement intéressant d’étudier l’ensemble de la population avec la
pluralité des métiers concernés dans une mairie. Concernant l’étude qualitative, les entretiens ont été
menés avec un échantillon du personnel représentant différentes filières et différents niveaux de
management, et détenant une ancienneté différente dans la mairie par rapport à la démarche Qualiville
qui a connu quatre étapes de certification. Concernant l’étude quantitative dans la même collectivité,
plus de la moitié du personnel a pu répondre au questionnaire. Cependant, dans les principales filières,
le nombre important de fonctionnaires territoriaux a permis une étude éclairant la compréhension de la
socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux de cette mairie. Il s’est avéré que dans
certaines filières, le nombre d’individus n’était pas suffisamment élevé.

122
 F IGURE 9 : ETAPES DE LA DEMARCHE DE NOTRE RECHERCHE (ETUDE DE CAS DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
DANS UNE COLLECTIVITE TERRITORIALE D EN DEMARCHE QUALITE )
La figure 9 précédente décrit le processus méthodologique utilisé dans cette recherche (Churchill,
1979 ; Quivy et Campenoult, 2007).
Ainsi, à chacune des étapes de la démarche de recherche représentée correspond un, voire plusieurs
traitements réalisés, qui permettent la transition vers l’étape suivante.
La première étape a consisté à émettre la question de départ à partir de laquelle la suite de la démarche
de recherche s’est déroulée. Une fois l’étape 2 effectuée, c’est-à-dire la revue de la littérature ainsi que
l’enquête exploratoire dans une première collectivité territoriale certifiée Qualiville (Collectivité A), il
a été nécessaire de s’assurer que les résultats obtenus correspondent effectivement la question de
départ (étape 1). Après l‘étape 3 (la problématique) nous sommes revenue sur le texte correspondant à
la phase de l’exploration afin de consolider la cohérence de notre raisonnement.
Il en a été de même pour l’étape 8 qui a nécessité, quant à elle, une double vérification, à savoir dans
un premier temps une cohérence avec le modèle d’analyse (étape 4) et, dans un second temps, avec
l’étude qualitative et ses conclusions (étape 5) qui ont tenté d’apporter des réponses à la
problématique.
En définitive, nous avons investigué au total six collectivités certifiées au moins en partie, explorant,
testant et, finalement enquêtant au sein de la dernière (collectivité D) dont l’ensemble des services sont
certifiés Qualiville. Ainsi le tableau suivant reprend synthétiquement les actions menées dans ces
différentes collectivités :
Enquête Test du guide Test du Etude Etude Enquête
Observations
exploratoire d’entretien questionnaire documentaire qualitative quantitative
Collectivité 14 entretiens
A (questions ouvertes)
2 entretiens
Collectivité
(questions semi-
B
directives)
2 entretiens
Collectivité
(questions semi-
C
directives)
24 entretiens 252
18
Collectivité 3 observations (questions questionnaires
types de
D principales semi- dont 236
documents
directives) exploitables
Collectivité 25 questionnaires
E exploitables
45 questionnaires
Collectivité
dont 33
F
exploitables

T ABLEAU 7 : SYNTHESE DE NOS INVESTIGATIONS AU SEIN DE 6 COLLECTIVITES TERRITORIALES (MAIRIES)

123
2.2 Le niveau d’analyse : l’organisation
Fischer (1986), lors de ses travaux sur la socialisation organisationnelle, préconisait une ‘’entrée’’ par
l’individu dans la recherche concernée. Cependant, nous opterons, pour mener notre recherche, pour
une ‘’entrée’’ par l’organisation. La contextualisation de notre recherche nous incite, à l’instar de
Bargues (2009), à nous démarquer de l’ensemble des travaux réalisés concernant seulement des
‘’nouveaux-venus’’ dans l’organisation. L’entrée par l’organisation nous a conduit à réaliser des
entretiens avec une typologie d’acteurs représentatifs, ainsi qu’à recueillir des données au travers
d’observations et de consultations de documents administratifs.
2.3 Le choix de la stratégie de recherche par ‘’triangulation’’
Nous avons choisi de mobiliser plusieurs sources de matériaux pour le même objet : une enquête
exploratoire, une enquête qualitative et une enquête quantitative (ainsi que du recueil de documents
internes et de l’observation non-participante). Ce protocole de triangulation (Eisenhardt, 1989) a
donné lieu à important travail ‘’de terrain’’ visant, tout d’abord, à identifier la nature du management
et la spécificité de la socialisation organisationnelle dans un contexte de démarche Qualité. Cette
‘’triangulation’’ a pour objectif final d’analyser, comprendre et expliquer les processus managériaux
influant sur la nouvelle socialisation organisationnelle des acteurs.
Yin (1990) soutient que la méthode de l’étude des cas est une stratégie de recherche pertinente quand
la question de recherche débute souvent par « comment ?». Ce même auteur considère l’étude de cas
comme une « enquête empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte réel,
lorsque les frontières entre le phénomène et le contexte n’apparaissent pas clairement, et dans
laquelle plusieurs sources de preuves sont utilisées ». Ainsi, les caractéristiques et l’importance du
contexte ont été soulignées dans le chapitre relatif au cadre théorique.
Notre choix d’une étude de cas ‘’élargie’’ et approndie s’appuie à la fois sur les arguments de la
littérature et sur le fait que les collectivités étaient trop différentes de par leurs caractéristiques liées à
leur situation géographique, démographique, politique et au type de démarche qualité61, pour effectuer
une étude comparative.
Par ailleurs l’étude de cas ‘’classique’’ s’avère particulièrement adaptée à une approche contextualiste
d’un phénomène (Rispal, 2003). De plus, cette méthode s’avère particulièrement pertinente pour
étudier les phénomènes liés à l’organisation : « l’étude de cas est un travail empirique qui investigue
un phénomène contemporain à l’intérieur de son contexte de vie réelle » (Yin, 1994). Cet auteur
valorise cette approche en précisant que l’étude de cas convient parfaitement à l’analyse des
phénomènes organisationnels. Cependant, il précise que l’étude de cas n’est pas envisageable pour un
chercheur connu par les membres de l’organisation enquêtée car cette relation modifierait les contenus
des entretiens, les comportements et mêmes certains évènements. Le travail de recherche effectué sur
notre terrain n’a pas été requis par la collectivité territoriale étudiée : nous sommes intervenus
spontanément auprès de cette collectivité. En ce qui nous concerne, nous n’étions donc pas connue
préalablement.
Il existe plusieurs types d’études de cas caractérisés par des objectifs et des apports distincts pour la
recherche (Bouchra, 2013 ; Ayerbe et Missonier, 2006). La typologie correspondant à notre recherche
est ‘’élargie’’ grâce à son protocole de ‘’triangulation’’, et hybride dans la mesure où elle concerne les
types de cas choisis à la fois selon l’objet de l’étude : descriptif et explicatif (Yin, 2003), mais
également, selon les propriétés du cas étudié : intrinsèque et unique (Stake, 1998 et David, 2004).
Seuls deux types de cas ne concernent pas notre étude : celui nommé « instrumental » car il ne
s’appuie pas sur une théorie retenue mais sur des concepts. Le type de cas « collectif » ne concerne pas
non plus notre recherche puisque, au-delà des travaux exploratoires et des d’outils, elle porte
essentiellement sur le cas unique d’une collectivité territoriale (collectivité D) dont l’ensemble des
services sont certifiés Qualiville. Le tableau ci-dessous synthétise la pluralité des types d’études de cas
à laquelle notre recherche se rapporte :
Typologie
en Type de
Auteurs Objectifs Apports pour la recherche
fonction cas
de

61
Cf ANNEXE 2
124
 Description complète et en
Selon Yin, il s’agit de « décrire une intervention et le contexte réel dans
Descriptif profondeur d’un phénomène dans
lequel elle s’est produite ». (Yin, 2003)
l’objet de Yin son contexte.
l’étude (2003) Etude de relation de cause à effets. Etude de causalité : mettre en relation des
Expliquer comment les choses
Explicatif variables indépendantes afin de déterminer celles qui sont les plus fortement
arrivent.
corrélées à des variables dépendantes.
Le cas est décrit en profondeur et dans toutes ses dimensions « pour lui- L’objectif n’est pas de construire
même » (David, 2004). Recherche d’une meilleure compréhension du cas une théorie. L’étude de cas
particulier étudié. Le cas n’est pas choisi parce qu’il est représentatif intrinsèque suppose que de
d’autres cas ou parce qu’il est illustratif d’un problème particulier, « mais nombreuses théoiers, non
des Intrinsèque parce que dans toutes ses particularités et son ordinarité, ce cas, lui-même retenues a priori, soient
propriétés Stake est d’intérêt. » mobilisées non pas « pour elles-
du cas (1998) mêmes » mais pour analyser et
étudié comprendre en profondeur le cas
David étudié. (David, 2004).
(statut du (2004)
cas) Le cas unique a pour objectif d’étudier un cas rare, unique, encore jamais Permet de rendre compte,
documenté et analysé (par exemple, l’étude de syndromes sur des patients d’analyser et de comprendre une
Extrême qui apparaissent trop rarement pour que la connaissance scientifique ait déjà situation spécifique, jamais
ou unique pu établir des relations avec la maladie à l’origine de ces symptômes) (Stake, étudiée et ainsi, d’enrichir la
1998) connaissance scientifique.

T ABLEAU 8 : EXTRAIT DU TABLEAU D ’AYERBE ET M ISSONIER 2006, IN BOUCHRA , 2013.

Après la revue de la littérature, comme l’indiquent Roussel et Wacheux (1996), la problématique s’est
construite au contact du terrain, à l’issue de l’étude exploratoire. Cette problématique a servi des
objectifs exploratoires et descriptifs avec l’étude qualitative et confirmatoires par la réalisation d’une
étude quantitative. Notre étude de cas élargie a donc fait l’objet d’un plan de recherche (Yin, 1990)
présenté sous la forme de la figure N°2 étapes de la démarche de recherche.
2.4 Le choix d’une enquête exploratoire
Explorer consiste à découvrir une situation ou un lieu inconnu ou mal connu et également à en faire
ressortir les aspects permettant d’en réaliser une description voire la compréhension.
Thietart et al. (2014) avancent que l’action de décrire exige de porter une attention particulière à la
situation observée. Ces auteurs précisent qu’en fait il s’agit de décrire en profondeur l’objet d’étude, et
son processus en invitant à des récits qui situeraient le contexte du phénomène étudié. Une enquête
peut également avoir pour objectif d’expliquer un phénomène, ou un processus. Dans ce cas, Thietart
et al. (2014) invitent à se poser la question : « une évolution, une modification sur la variable X,
serait-elle reliée, impliquerait-elle une évolution, une modification sur la variable Y ? »
Dans la phase d’exploration, la posture du chercheur se veut particulièrement ouverte de façon à
recueillir une grande variété et quantité d’informations et à n’en exclure aucune. L’étonnement sera
même recherché pouvant aller jusqu’à la sérendipité, c’est-à-dire adopter une disposition d’esprit
permettant d’être à même de découvrir de nouveaux éléments.
Conformément à la démarche de Churchill (1979), nous opèrerons selon deux grandes phases :
l’exploration et la validation. Cependant les étapes suivantes que Churchill propose de suivre dans le
cadre de recherches visant à développer des échelles de mesure, ont été adaptées à notre étude. Nos
travaux ne se situant pas dans ce cadre, nous avons construit une démarche de recherche afin de
répondre aux besoins de notre étude (Cf figure N°10 précédente). Pour autant, nous nous sommes
inspirés des séquences édictées par Churchill (1979) et de son invitation à les aborder également
comme des séquences itératives (Parasuraman et al. 1985).
Notre phase exploratoire comprend une revue de la littérature ainsi qu’une étude qualitative dans une
collectivité certifiée Qualiville.
2.5 Une première revue de la littérature et quatre entretiens pré-exploratoires
La revue de la littérature a contribué à l’élaboration d’un premier cadre théorique et une enquête pré-
exploratoire menée avec quatre entretiens bâtis autour d’une question ouverte devaient permettre
d’obtenir un corpus de données suffisants pour orienter notre problématique et élaborer une ou des
questions de recherche.
L’objectif de cette phase pré-exploratoire vise à constituer un corpus de matériaux afin de fournir des
réponses à notre question de départ et de faire émerger un ou des problèmes qui y seraient liés. Ces
matériaux, une fois analysées et rassemblés en thèmes principaux, ont conduit à approfondir les
théories abordées et à étendre notre revue de la littérature afin d’en comprendre les processus.

125
Tout d’abord, nous avons interrogé la responsable commerciale de l’Agence Française de
Normalisation (AFNOR)62 chargée du Pôle secteur public. Les données recueillies lors de cet entretien
ont permis de comprendre les raisons d’un effectif réduit de collectivités certifiées Qualiville
provenant de la décision du politique en place, de coûts élevés consacrés à la démarche et des moyens
importants à y consacrer pour atteindre l’objectif de certification.
Un second entretien a eu lieu avec un consultant ayant contribué à la formation des collectivités
certifiées au début de la mise en place du référentiel. Il nous a éclairée sur les principales difficultés
repérées au cours de ses interventions mais également sur les résultats satisfaisants obtenus.
Le troisième entretien exploratoire a concerné une auditrice expérimentée dans la réalisation des audits
de certification Qualiville. C’est au cours de l’entretien avec cette auditrice que nous avons entrevu
l’identification de la collectivité à étudier comme terrain de recherche.
Le dernier entretien a eu lieu avec plusieurs usagers qui, sortant d’une collectivité certifiée, ont accepté
une discussion sur la qualité de leur accueil et leurs ressentis.
Ces quatre entretiens pré-exploratoires ont permis de rassembler plusieurs thèmes principaux : les
types et styles de management à l’œuvre, la contingence des collectivités concernées, le changement
inhérent à la mise en œuvre de la démarche Qualiville, la concrétisation des nouveaux modes de
fonctionnement et l’identification des apprentissages réalisés.
De plus deux collectivités X et Y ont été également approchées dans la phase pré-exploratoire de notre
recherche. Ces deux collectivités franciliennes certifiées Qualiville présentent des caractéristiques de
densité et de diversité de population qui étaient alors susceptibles de nous permettre une immersion
dans un environnement contrastant avec une littérature laissant parfois croire en un idéal de la qualité.
Les échanges avec les responsables-qualité respectifs de ces villes ont éclairé notre réflexion
permettant ainsi de repérer les enjeux organisationnels mais également politiques d’une démarche
qualité dans un contexte où la relation à l’usager joue de manière importante sur ses conditions
sociales.
Au cours de cette phase initiale, ces différents thèmes ont constamment orienté une revue de la
littérature élargie afin de faire émerger des idées, des réflexions voire des questions.
2.6 Le déroulement de l’enquête exploratoire
Au cours de l’enquête exploratoire, nous avons tenté de décrire la mise en œuvre de la démarche
Qualiville dans son management et la socialisation organisationnelle de ses acteurs, puis de
comprendre en quoi les actions de ce management influeraient la socialisation organisationnelle des
acteurs concernés.
Pour cela, nous nous sommes appuyés à la fois sur un mouvement partant de l’abstrait pour aboutir,
par un raisonnement déductif, vers des conclusions concrètes et sur le mouvement inverse qui vérifie
par l’expérimentation, une ou plusieurs hypothèses, pour valider ou consolider des conclusions
scientifiques. Bachelard (1938) a démontré que « quel que soit le point de départ de l’activité
scientifique, cette activité ne peut pleinement convaincre qu’en quittant le domaine de base : si elle
expérimente, il faut raisonner, si elle raisonne, il faut expérimenter ». Notre recherche utilise tour à
tour le premier et le second de ces mouvements en effectuant de nombreux allers et retours entre le
terrain et la théorie (Peirce, 1877). C’est ce que nous avons qualifié d’approche abductive, au sens de
Peirce (1877) pour qui l’abduction est une dynamique inférentielle logique issue de présomptions et
d’allers-retrours avec la réalité observée.
Pour effectuer cette enquête exploratoire, il a fallu choisir une collectivité. Pour cela, nous avons
réalisé un état des lieux63 pour catégoriser cinq principaux types de démarches qualité dans les
collectivités locales. On distingue :

62
Au niveau national, l’Agence Française de Normalisation (AFNOR) existe depuis 1927, remplaçant la
Commission Permanente de Standardisation créée par décret du 10 juin 1918 par le Ministère du Commerce et
de l’Industrie. L’AFNOR est membre de l’International Organization for Standardization (ISO) et y représente la
France afin d’établir, de publier et de procéder aux certifications correspondantes dans presque tous les domaines
technologiques et industriels. Depuis 2004 l’AFNOR a fusionné avec l’Association Française pour l’Assurance
Qualité (AFAQ) et fait partie du Groupe AFNOR. Elle décompose ses activités en trois volets : la certification,
la formation et l’édition.
63
Cf ANNEXE 2 : catégorisation des démarches qualité dans les collectivités territoriales
126
 -les ‘’certifiées’’ qui ont fait l’expérience d’au moins une certification,
-les ‘’normatives’’ avec l’objectif de certification, qui travaillent en démarche qualité, le savent,
savent pourquoi et en connaissent les objectifs,
-les ‘’normatives ‘’ sans l’objectif de certification, qui travaillent en démarche qualité, le savent,
savent pourquoi,
-les ‘’approchées’’ qui travaillent en démarche qualité, ne le savent pas, leur objectif étant de faire
du ‘’bon’’ travail dans de ‘’bonnes conditions’’,
-les réfractaires qui travaillent en démarche qualité mais ne veulent rien savoir des démarches
qualité formalisées.
Le tableau en ANNEXE 2 décrit leurs caractéristiques observées au cours de nos expériences
professionnelles.
Nous avons choisi délibérément le type des collectivités ‘’certifiées’’ (CL1) afin de garantir un
contexte interne de démarche qualité dans laquelle les décideurs s’étaient délibérément engagés en
impliquant les fonctionnaires territoriaux avec un management adapté à la démarche.
Notre sélection s’est orientée vers une mairie d’Ile de France dont les trois services Accueil, Etat-civil
et Facturation avaient obtenu la certification Qualiville. De plus, pour garantir une certaine maturité
dans la mise en œuvre de la démarche Qualiville, nous avions repéré que cette collectivité territoriale
avait remporté plusieurs fois le trophée du Baromètre de la qualité de l’accueil et de la relation à
l’usager mis en place depuis 2012 par l’AFNOR.
Cette valorisation concerne les collectivités territoriales volontaires pour être évaluées gratuitement
par l’AFNOR qui adopte, en partenariat avec quelques sociétés représentatives du secteur privé, le
fonctionnement d’un observatoire. En effet, l’AFNOR en tant que ‘’pilote’’, sollicite les collectivités,
toutes structures confondues, organise et coordonne les enquêtes, missionne des « usagers- mystères »
détenant une grille de critères mesurables issus des référentiels Qualiville ou Marianne, puis rassemble
les données et les analyse. Le dispositif de reconnaissance valorisant l’engagement de la collectivité,
l’implication et le savoir-faire de ses agents dans plusieurs domaines, se concrétise par la remise d’un
trophée et d’un diplôme par catégorie de collectivités (nombre d’habitants) lors d’une cérémonie64
réunissant tous les participants enquêtés et les parties prenantes suivantes : auditeurs, chercheurs,
consultants, fournisseurs des collectivités territoriales ainsi que des représentants de collectivités non
enquêtées mais potentiellement intéressées.
Après une mise en relation avec le responsable Qualité et un échange avec le Maire, un planning des
entretiens a été élaboré avec le personnel concerné. Ces entretiens exploratoires servaient à faire
émerger des pistes de réflexion, des idées, voire des hypothèses. Une seule question ouverte était
posée : « Parlez-moi de Qualiville ». Les entretiens d’une durée d’une heure ont eu lieu avec l’élu en
charge de la démarche, avec un directeur général adjoint dont la direction n’était pas encore certifiée,
le responsable ressources humaines, le responsable Qualité, le chef de service de l’Accueil, son adjoint
et un personnel de l’Accueil, trois personnels du service état-civil, un personnel du service de la
facturation et deux représentant du personnel. Les entretiens ont été retranscrits. Une synthèse a été
adressé à chaque interviewé de manière individuelle et confidentielle. Et l’analyse des résultats a été
réalisée. Confrontée à la revue de la littérature il est ressorti suffisamment d’éléments pour faire
émerger la problématique avec une dizaine de questions de recherche. (Cf chapitre Problématique).
Cette enquête exploratoire (Quivy et Campenoult, 2007) a été réalisée dans une approche inductive
(sans présupposé). Ces auteurs avancent que les « lectures et entretiens exploratoires doivent aider à
constituer la problématique ». De plus, Usunier et al. (2000) montrent que la recherche exploratoire se
centre sur des objectifs de recherche sans la possibilité de tester des hypothèses mais en recueillant des
données incomplètement interprétables à ce stade. Ainsi, après l’émergence de notre question de
départ, il s’est avéré nécessaire de rassembler les concepts et connaissances s’y rapportant.
Russel (1996) avancent que le but de tout travail de recherche a « une visée explicative et une
recherche de sens ».
Aussi les objectifs de notre recherche sont au nombre de trois :

64
Evènement organisé annuellement dans une collectivité du territoire national nommé Rencontres nationales
« accueil et relations usagers ».
127
 1/ caractériser le processus de socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en
démarche Qualiville au travers des trois dimensions : procédures, tactiques et domaines de
socialisation organisationnelle ;
2/ évaluer l’influence de certains facteurs contextuels du processus notamment le management ;
3/mettre en évidence le lien entre le processus de socialisation et certaines variables de résultat peu
étudiées à ce jour : la construction d’une nouvelle identité professionnelle, les représentations
sociales de la démarche Qualiville, la motivation et la satisfaction des attentes.
2.8 La construction de l’objet et du modèle de la recherche
L’objet de recherche est défini comme « la question générale que la recherche s’efforce de satisfaire »
(Thietart et al., 2014). Selon ces auteurs, il s’exprime non pas en désignant un objet théorique,
empirique ou méthodologique, mais en s’interrogeant sur ceux-ci.
Notre objet de recherche a été élaboré à partir à la fois d’un « regard critique de la littérature » et de
« problèmes concrets » (Gavard-Perret et al., 2012). En effet, les théories portant à la fois sur la
socialisation organisationnelle et sur le management par la qualité ont abouti à l’existence de
changements organisationnels qui ont engendré des acquisitions dans les différents domaines de la
socialisation organisationnelle des acteurs concernés. Ces dernières montrent un intérêt particulier
dans la mesure où elles sont le dernier élément du processus de cette socialisation. C’est pourquoi
l’objet de la recherche a été identifié comme étant : « en quoi et comment le management influence-t-il
la socialisation organisationnelle lors de la mise en œuvre de la démarche Qualiville ? ».
Le cadre théorique de notre recherche a pu être édifié en mettant en évidence les concepts suivants :
contextes externe et interne, représentations sociales, identité professionnelle, motivation. Ainsi la
figure ci-dessous présente le modèle de la socialisation organisationnelle utilisé dans notre étude.

F IGURE 10 : CONFIGURATION DE NOTRE MODELE DE SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE

Enfin, il est utile de préciser que la littérature (Bauer et Green, 1998) avance que la performance fait
partie des résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle. Ce terme de « performance »
s’avère particulièrement polysémique. Ainsi Guenoun (2009) considère cette notion comme
« absorbée par le contrôle de gestion ». Dans ses travaux, cet auteur rappelle les différentes
définitions de la performance énoncées notamment par Ehrenberg (1991), Dubnikc (2005) et Aubert
(2006). Guenoun (2009) montre que la notion de performance est associée à l’exigence d’une
compétitivité constamment croissante inéluctablement liée à d’autres notions mesurables présidées par
ce qui est actuellement nommé « le contrôle de gestion ». Ainsi les méthodes (audits) et les outils de
mesure (tableaux de bords) de la performance contribuent à l’analyse de la performance des
organisations. Néanmoins, Guenoun (2009) a particulièrement souligné une autre approche de la
performance consistant à prendre en compte « la neutralité normative du concept » en lien avec la
performance comme réalisation d’une action jusqu’à son terme (Bartoli, 1997). En fait, il s’agirait
alors de se centrer uniquement sur l’action mise en œuvre et son aboutissement, sans que la nature ou
le niveau du résultat ne soit a priori explicités. Cette neutralité de la notion de performance
s’accorderait avec les particularités de finalités externes des organisations publiques (Santo et Verrier,
2007) constituées essentiellement de valeurs et de traditions (Padioleau, 2003). Chatelain-Ponroy
(2005) aborde la notion de performance dans le secteur pubic local par la ‘’culture du résultat’’ au
travers de la mise en place d’outils de gestion. Carassus et al. (2011, 2014, 2015 et 2017) s’intéresse
128
également à la performance au sein des collectivités térritoriales notamment en proposant un
baromètre de mesure de cette performance.
Or dans notre étude, la performance s’entend comme la réalisation de la tâche relative à la démarche
Qualiville, sachant que le résultat direct est l’obtention de la certification Qualiville. Cependant d’une
part, il n’est pas possible de mesurer celle-ci faute de moyens pratiques et de temps. De plus cet aspect
du panorama de notre recherche n’entre pas dans la problématique. Par conséquent, nous n’aborderons
pas la performance-certification comme résultat de second ordre de la socialisation organisationnelle.
Ensuite nous avons cherché à opérationnaliser ces concepts65, en nous appuyant sur la
‘’déconstruction’’ de leurs dimensions grâce au travail fourni lors de la revue de la littérature. L’étude
théorique de ces concepts a permis de comprendre leur interdépendance.
2.9 Les outils
Notre modèle d’analyse est construit en s’appuyant sur le cadre théorique et conceptuel ainsi
représenté :

F IGURE 11 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE NOTRE RECHERCHE .

Afin de d’expliquer et de mieux comprendre la mise en œuvre de la démarche Qualiville dans la

collectivisé investiguée, un modèle d’analyse s’appuyant sur ce cadre théorique et conceptuel a été
construit.
Quivy et Campenoudt (1995) définissent le modèle d’analyse comme un « ensemble structuré et
cohérent composé de concepts et d’hypothèses articulés les uns aux autres ».
Il met en évidence les contextes externe et interne de la collectivité enquêtée, prend en compte les élus
et les décideurs et met en avant les principaux acteurs, c’est-à-dire les fonctionnaires territoriaux. Au
centre de ce modèle d’analyse, on trouve la satisfaction des attentes et la motivation de départ des
acteurs concernés. Puis, de part et d’autre du processus de leur socialisation organisationnelle, on peut
voir d’un côté le management et de l’autre côté, les représentations sociales de Qualiville chez les
acteurs. Ces deux derniers éléments interagissent a priori sur le processus de socialisation
organisationnelle, lequel engendre deux types de résultats. Les premiers prennent la forme

65
Nous nous appuyons sur Morfaux (2011) pour définir un concept comme : « une idée abstraite et générale,
résultat de l’opération par laquelle l’esprit isole de certaines réalités données dans l’expérience, un ensemble
dominant et stable de caractères communs qu’on désigne ordinairement en les généralisant par le même mot. »
Cependant, nous prenons en compte la complexité de la définition et des critères de qualité d’un concept mis en
évidence par Dumez (2013). La structure du modèle de Ogden et Richards (1923) se présente sous la forme d’un
triangle dont les sommets sont la dénomination, l’extension et la compréhension. Dans notre recherche les
concepts seront dénommés et attribués à leurs auteurs. Par conséquent il sera plus aisé de les utiliser.
129
d’acquisitions dans les domaines (effets de la SO) effectuées au gré des apprentissages lors de la mise
en œuvre de la démarche. Les « résultats de second ordre » (Bauer et Green, 1998 ; Goudarzi et
Eiglier, 2006) sont ainsi nommés car, en fait, ils proviennent des effets sus cités et se rapportent à la
satisfaction des attentes de départ, à la construction d’une nouvelle identité professionnelle en rapport
avec la démarche Qualiville et au niveau de la motivation à continuer à travailler avec Qualiville.
Ce modèle d’analyse émerge lors de l’étape 4 de notre démarche de recherche (Cf figure N°8 au § 2.1
précédent). Il permet de situer les concepts et les acteurs mobilisés dans notre étude, les uns par
rapport aux autres. En se présentant comme un guide, il facilitera l’organisation de notre raisonnement
lors des étapes suivantes de notre démarche de recherche soit : l’étape 5 (l’enquête qualitative) et
notamment l’analyse de contenus, l’étape 6 (l’élaboration des hypothèses), l’étape 7 (l’enquête
quantitative) et plus particulièrement l’interprétation des résultats.

F IGURE 12 : MODELE DE SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE CONTEXTUALISEE DANS UNE COLLECTIVITE CERTIFIEE

Q UALIVILLE
Le protocole de recueil des données s’envisage de quatre manières :
- l’analyse de documents ;
- l’enquête qualitative ;
- l’enquête quantitative ;
- l’observation ponctuelle de situations marquantes.
Les techniques d’analyse de données souhaitées à ce jour portent sur 3 échantillons représentatifs
relatifs aux 3 objectifs de recherche (directeurs, managers, fonctionnaires territoriaux du terrain). Nous
avons effectué l’analyse des données qualitatives à l’aide de la méthode de l’analyse de contenu
(Bardin, 1977). Pour traiter les données de l’enquête quantitative, nous avons utilisé les logiciels
statistiques Tanagra et R de plus en plus mobiisé dans les recherches scientifiques.
2.9.1 L’ENQUETE QUALITATIVE

L’intérêt de cette enquête se situe dans les perspectives suivantes :

-acquérir des connaissances sur un contexte d’études lorsque la littérature fait défaut ;
-repérer le fonctionnement et un état des lieux des situations relatives aux grands thèmes de notre
étude (management et SO) ;

130
 -et permettre de dégager des énoncés pour l’élaboration d’un questionnaire en vue d’une validation
quantitative. (Kirk et Miller 1986).
Selon Nguyen-Duy et Lukerhoff (2007), les fondements de la recherche qualitative se trouvent
souvent assimilés à ceux du courant constructiviste dans lequel nous inscrivons notre recherche.
Cherchant à répondre aux questions de recherche énoncées dans la problématique, l’enquête
qualitative s’inscrit dans une démarche plutôt déductive. « A partir des paroles recueillies, on peut
élaborer des conclusions sur les modes de raisonnement et les logiques à l’œuvre dans différentes
catégories de population » (Bréchon, 2011).
Les données recueillies et analysées ont permis d’obtenir un état des lieux de notre terrain d’enquête et
de faire émerger les thématiques à questionner plus largement et de manière plus approfondie. En ce
sens, nous rejoignons Evrard et al. (1997) qui affirment qu’une étude qualitative consiste à « explorer
un univers ». Ainsi, ces auteurs évoquent les sous-objectifs éventuels de ce type d’étude que nous
visons dans notre enquête qualitative :
« -se familiariser avec un problème, en cerner les composantes et les contours,
-identifier les hypothèses de travail,
-explorer les motivations, les attitudes et les valeurs,
-comprendre les comportements et les processus de décision,
-structurer les formes, les objets, les rendre intelligibles et comprendre leur sens ».
Bréchon (2011) dans son propos décrivant l’enquête qualitative comme correspondant souvent « à une
première étape de recherche. » Selon cet auteur, « les enquêtes qualitatives permettent de comprendre
des logiques d’action, des argumentations et des représentations, alors que les enquêtes quantitatives
mesurent et dénombrent opinions et pratiques, évaluant l’intensité des liens entre ces différentes
opinions, pratiques et caractéristiques sociales. »
La collectivité repérée en amont, dès le stade pré-exploratoire, a très largement répondu à nos critères.
Notre enquête qualitative a ainsi pu être effectuée sous trois formes : une enquête documentaire, une
observation et un ensemble de 24 entretiens individuels.
L’enquête documentaire a été facilitée par la coopération d’un interlocuteur dans la collectivité
enquêtée. Celui-ci a pu mettre à notre disposition les documents utiles comportant des données
éclairantes pour situer le fonctionnement tant d’un point de vue global (à l’aide d’organigrammes
détaillés, mais aussi d’articles de presse) que plus particulier grâce aux comptes-rendus d’audits
interne et de certification. Ces documents ont donc fait l’objet d’une analyse
Après l’étape 4 (figure N°2 § 2.1 précédent), en rassemblant le corpus de connaissances théoriques et
empiriques, nous avons listé une série de questions à poser se rapportant aux principaux concepts mis
en évidence. Puis nous avons inventorié la typologie des acteurs concernés dont les réponses seront
pertinentes compte tenu du poste détenu et de leur rôle dans la mise en œuvre de la démarche
Qualiville. Il en est ressorti une typologie présentée dans le tableau suivant :

131
 Instances
Autres
représentativ
‘’Experts’’ Décideurs Employés* Usagers Fournisseurs organismes en
es des
interactions
personnels
-Dirigeants -Agents des -Syndicats -REELS -Fournisseurs -Centre de gestion
-Enseignants POLITIQUES (Elus) catégories : -CHSCT (résidant sur le PRODUITS : -Organisme de
-Formateurs A, B et C territoire de la matériels ou paie
-Consultants commune) immatériels -Contrôle de la
(réseaux, légalité
systèmes -CNFPT
élaborés, -intercommunalité,
fournitures, métropole,….
logiciels,
matériaux,
outils….)
-Dirigeants de -Contractuels -POTENTIELS -Fournisseurs -CTP
l’ADMINISTRATION -Stagiaires (arrivants ou SERVICES -CAP
(Encadrement dit -Vacataires prévus à (assurances,
‘’supérieur’’) l’arrivée) conseils,
maintenance,
téléphonie,
externalisation)

T ABLEAU 9 : RECENSEMENT DES CATEGORIES D ’ACTEURS POTENTIELLEMENT CONCERNES PAR LA DEMARCHE QUALITE D ’UNE
COLLECTIVITE TERRITORIALE .

*Employés par la collectivité : toutes catégories professionnelles, professions, filières et tous statuts
confondus

Dans la réalité, il n’a pas été possible d’interroger chacune des catégories évoquées ci-dessus.
Cependant la démarche Qualité adaptée à la mise en œuvre des exigences du référentiel Qualiville,
s’avère allégée puisque qu’elle ne prend pas en compte les fournisseurs et les autres organismes avec
lesquels la mairie fonctionne au quotidien.
Nous avons donc réduit les catégories concernées par notre enquête à l’équipe de direction et un élu,
les managers et les ‘’managés’’. Les représentants du personnel se trouvent dans la catégorie des
‘’managés’’ et ils seront codés de manière distincte dans l’analyse de contenu ultérieure. Le choix des
catégories a été effectué en faisant référence aux théories existantes portant sur le management public
par la Qualité.
Les personnes interrogées ont été repérées grâce à nos critères émis auprès du responsable Qualité.
Celui-ci a dans un premier temps identifié les fonctions-clé des personnels concernés. Il leur a présenté
l’objectif de cette enquête et seules les personnes volontaires ont été interviewées. « Toutes
correspondent à des situations diverses66 dans la mairie, ce qui permet de faire apparaitre les thèmes
importants » (Lacaze, 2001).
Pour chacune de ces catégories d’interviewés, le guide d’entretien a été élaboré et formulé à partir du
questionnement issu de la problématique et des onze questions de recherche posées à l’issue. Ensuite,
ce guide d’entretien a été testé plus particulièrement auprès de fonctionnaires du terrain de deux
communes différentes et certifiées Qualiville. Ces tests ont permis de modifier la sémantique utilisée
dans nos questions semi-directives (Grawitz, 1993), le plus souvent en la simplifiant davantage. Ils ont
également permis d’améliorer la procédure de prise de notes tout en restant à l’écoute de notre
interlocuteur (Kirk et Miller, 1986). Ces notes ainsi que les enregistrements audios des entretiens
acceptés au préalable par les interviewés, s’avèrent d’une importance fondamentale pour constituer les
données recueilles. Par ailleurs, Miles et Huberman (2003) le soulignant, la validité et la fiabilité de
l’instrument (guide d’entretien) repose largement sur les compétences du chercheur. Ce dernier doit
tenter de faire preuve d’un niveau de rigueur élevé pour standardiser la qualité de son écoute, de
l’utilisation de son guide d’entretien, tout en étant prenant en compte les nombreux biais qui peuvent
modifier la restitution d’entretiens (Streiner et Norman, 1989 ; de Singly, 1992 ; Dickes, 1994). Par

66
Ancienneté, manager/managé, genre, filière professionnelle spécifique à la fonction publique territoriale
132
conséquent, l’exercice consistant à effectuer des pré-tests d’enquêtes qualitatives aura contribué à
améliorer ces compétences déjà éprouvées en situation professionnelle et de formation. La conduite
d’entretien s’est donc déroulée de façon satisfaisante.
La passation des entretiens s’est déroulée sur deux semaines dans la collectivité qui a fait l’objet de
notre étude de cas. Celle-ci a été sélectionnée pour l’étendue de ses certifications Qualiville (100% des
services sont certifiés depuis 2007) et le nombre des personnes concernées par la certification. Ce
nombre étant déterminant, pour que les résultats de l’enquête quantitative soient les plus significatifs
possibles compte tenu du nombre de variables à prendre en compte (catégorie socioprofessionnelle,
ancienneté, sexe, filière professionnelle). Ces variables ont été codées puis les entretiens ont été
retranscrits et analysés dans leurs contenus (Bardin, 1977).
Une présentation détaillée de notre terrain d’enquêtes a été réalisée au début du chapitre consacré à
l’enquête qualitative. Cette enquête qualitative a permis d’identifier et de repérer notre terrain et
surtout de mettre en évidence un certain nombre d’hypothèses. Nous nous sommes appuyée sur celles-
ci pour construire notre questionnaire.
2.9.2 L’ELABORATION DES HYPOTHESES
Selon certains auteurs, une des conditions pour qu’un travail puisse être considéré comme une
véritable recherche est qu’il soit structuré autour d’une, voire plusieurs, hypothèses (Quivy et
Campenoudt, 1988). Une hypothèse consiste « à formuler qu’au moins deux variables mesurables sont
liées, tout en rendant explicite le mode de liaison » (Kerlinger, 1999). Elles s’appuient sur la
connaissance préparatoire que constitue la phase exploratoire et se présente comme « une présomption
non gratuite portant sur le comportement des objets réels étudiés. Elle se présente comme un fil
conducteur qui devra être suivi au cours de confrontations avec des données tangibles recueillies ».
(Quivy et Campenoudt, 1988)
Nos hypothèses ont pu être décomposées en sous-hypothèses qui seront également testées tout en
s’assurant qu’elles n’aboutissent pas à des hypothèses triviales (Gavard-Perret et al., 2012). Ces
auteurs entendent par variables « la contrepartie empirique du concept ».
Dans notre recherche, les hypothèses concerneront les relations entre les variables des concepts
mobilisés de façon à apporter une ou plusieurs réponses à la problématique posée. Dans un premier
temps, les relations identifiées seront traitées par des corrélations linéaires, puis dans un second temps,
nous rechercherons un lien causal entre les variables en réalisant des régressions linaires faisant
intervenir variables dépendantes et indépendantes.
2.9.3 L’ENQUETE QUANTITATIVE
Wahnit (2006) rappelle que « les études quantitatives tirent leur légitimité de la loi des grands
nombres ». Cette loi requiert un échantillon minimal de 200 individus et considère que leur opinion est
identique à l’ensemble de la population qu’elle représente. Cet auteur, insiste en précisant qu’une
« étude quantitative, aussi parfaite soit-elle, n’est pas objective ». En effet les interprétations des
résultats impliquent le chercheur qui se doit de comparer un résultat à la réalité sociale afin de lui
donner sens.
Les deux approches sociologiques de Durkheim (1898) et Weber (1922) concernant des études
quantitatives orientent notre choix. Durkheim avance qu’un phénomène social s’explique par un autre
phénomène social. En ce sens « une enquête quantitative dénombre des opinions ou des
comportements déclarés qui sont autant de phénomènes considérés comme des objets extérieurs, que
l’on ne cherche pas à expliquer en demandant d’abord aux enquêtés le pourquoi de leurs réponses,
mais en étudiant ‘’objectivement’’ leurs relations statistiques avec d’autres réponses de la même
enquête. » (Bréchon, 2011). Weber (1922) pense plutôt que « l’analyse des chiffres permet de repérer
les différentes logiques de représentations ou d’action, et ainsi d’expliciter le sens des pratiques des
différents groupes interrogés. » (Bréchon, 2011)
a) Le questionnaire
Le questionnaire de l’enquête quatitative a été constitué des concepts mobilisés dans notre cadre
théorique et de leurs sous-dimensions. Il doit être ni trop long, encourant alors le risque de lasser les
répondants, ni trop court passant, dans ce cas à côté des opportunités de recueil de données utiles. Le
questionnaire fait apparaitre exactement toutes les rubriques qui permettront de décrire et de
133
comprendre les relations entre le management et la socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux en démarche Qualiville. Sa présentation gagne à être claire et aérée et ses énoncés courts,
simples et explicites.
En nous appuyant sur la littérature et sur les données de l’enquête qualitative, la construction du
questionnaire fait l’objet d’un travail spécifique.
L’élaboration du questionnaire s’appuie sur au moins cinq critères que Pernerger (2004) a rassemblé
en les nommant les « 5 P » :

T ABLEAU 10 : LES CRITERES « 5P » D ’UN QUESTIONNAIRE SELON P ERNERGER (2004)

Le premier critère de pertinence concernant notre questionnaire se rapporte donc à notre question de
recherche67 : (management et socialisation organisationnelle) dont les modalités vont se transformer en
variables afin d’être mesurées, testées et/ou comparées.
La parcimonie nous obligera à effectuer une sélection en mettant de côté des variables éloignées de la
question de recherche comme l’influence du temps et des filières professionnelles que nous écarterons
pour les raisons explicitées en ANNEXE 3.
Le plagiat dans la mesure où il s’avère constructif et prolonge certains travaux en les comparant, sera
ponctuellement utilisé (Lacaze, 2001 ; Bargues, 2009).
Les pré-tests ont été effectuées (Cf figure N°10 : notre démarche de recherche) dans deux
collectivités certifiées Qualiville aux contextes internes différents. En effet, l’une de ces deux mairies
est située en région parisienne et l’autre en province. Cependant leur nombre d’habitants est presque
similaire. La première collectivité avait pu rassembler une vingtaine de personnes volontaires tandis
que la seconde avait coordonné cette passation avec une réunion prévue au préalable. Par conséquent,
un nombre supérieur de répondants avait pu répondre à notre test. Ces pré-tests ont permis de prendre
en compte des interlocuteurs variés et différents et surtout d’apporter des modifications concernant
tout d’abord la quantité d’items proposés. En effet, le temps de passation s’avérait trop important,
dispersant l’attention et la concentration des personnes. Puis, nous avons grâce aux réponses apportées
mais également aux discussions avec les personnes, modifié le vocabulaire et les tournures des
affirmations proposées en les simplifiant au plus pour en faciliter l’accessibilité et donc la sincérité de
la réponse.
En termes de performances, la validité et la fiabilité de notre questionnaire ont été vérifiées grâce à
des tests statistiques (Test de l’alpha de Cronbach) effectués après la passation. Ceci nous a contrainte

67
« En quoi le management influe-t-il sur la nouvelle socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux, induite par l’introduction d’une démarche qualité ? »

134
à supprimer certains items, comme ont pu le faire d’autres chercheurs pour des études similaires
(Lacaze, 2001).
Il est à noter un évènement important ayant eu lieu après notre enquête qualitative : le responsable
Qualité ayant été promu à un poste à responsabilité supérieure a été muté. Par conséquent, notre
nouvel interlocuteur, le responsable des ressources humaines, a été désigné par le directeur général des
services. Les conséquences de ce changement ont pu être perçues lors de nos interventions dans la
mairie car le Responsable Qualité fédérait le personnel autour de la démarche Qualiville au travers de
ses comportements verbaux et non verbaux. Une légère baisse d’enthousiasme a été ressentie lors nos
interventions suivantes qui ont concerné les passations du questionnaire. Aussi ce changement a pu
constituer un biais dans les résultats attendus.
Pour acquérir une valeur scientifique, un questionnaire doit répondre à plusieurs critères de
performance (Kaufmann et al., 2002) : acceptabilité, validité et fiabilité.
L’acceptabilité d’un questionnaire est habituellement vérifiée avec les résultats d’un ou de plusieurs
pré-tests. Il convient que la distribution des réponses soit suffisamment répartie car, si les répondants
donnent la même réponse à un item, celui-ci aura peu d’intérêt à figurer dans le questionnaire.
Pour notre étude, l’acceptabilité a été vérifiée lors de deux pré-tests dans deux collectivités différentes.
Les résultats ont montré à chaque pré-test des réponses satisfaisantes et suffisamment réparties pour
soutenir une réflexion heuristique.
Par conséquent, nous nous sommes attachée à vérifier la validité et la fiabilité de notre questionnaire.
Dans cette perspective, Midy, (1996) utilise la métaphore suivante pour montrer l’importance de la
validité et la fiabilité d’un questionnaire : « Un peu à la manière d'un archer, le chercheur doit
s'assurer que la cible visée est la bonne (validité) et qu'il peut l'atteindre (fiabilité). »
La validité d’un questionnaire est confirmée lorsque les biais dans les résultats obtenus sont peu
importants (Zaltman, Pinson, Angelmar, 1973). En effet, Cronbach (1971) rappelait : « On valide, non
pas un instrument, mais l'interprétation de données produites par une procédure particulière. » Et
Nunnaly (1978), d’ajouter : « D'une façon générale, un instrument de mesure est dit valide, s'il mesure
ce pour quoi il a été construit ».
On trouve dans la littérature trois types de validité : la validité de contenu, la validité de critère et la
validité de construit (Kaufmann et al. 2002). Ainsi :
 la validité de contenu s’effectue sans méthode statistique rigoureuse et est qualifiée de
subjective. Elle s’appuie sur les connaissances théoriques du chercheur et sur l’avis consensuel
de professionnels du domaine. Notre questionnaire a été testé par des passations dans deux
collectivités certifiées Qualiville. A l’issue du premier et du second test, quelques items ont dû
être modifiés et/ou supprimés pour finalement aboutir à un consensus avec les responsables
qualité des deux communes concernées par les pré-tests ;
 la validité de critères vérifie la capacité d’un test à mettre en évidence de nombreux liens avec
un test de référence dont la validité a été vérifiée précédemment. Pour élaborer notre
questionnaire, nous avons étudié et nous nous sommes inspirés en partie de l’organisation, de
la sémantique et des contenus de celui de Lacaze (2001), également situé dans un contexte se
référant à la socialisation organisationnelle. De plus, la validité de critères a été vérifiée de
façon interne à notre étude par la capacité de notre questionnaire à prédire les aptitudes. En
effet, les résultats de nos deux pré-tests ont été comparés avec ceux obtenus ultérieurement
dans notre étude de cas, et se sont effectivement montrés prédictifs de ces derniers.
La validité de critères a donc été vérifiée car nous nous sommes appuyés sur plusieurs
analyses du même type, elles-mêmes validées (Lacaze, 2001 ; Bargues, 2009 ; Perrot, 2009) et
dont les corrélations entre items s’étaient avérées très élevées. De plus, les résultats de nos
pré-tests prédisaient effectivement ceux du test final. Néanmoins, comme la littérature le
montre, nous reconnaissons toute la difficulté d’application de la validité de critères aux
concepts abstraits utilisés en sciences sociales (Thietart R.A, et al., 2014 ; Carmines et Zeller,
1990) ;
 la validité de construit se réfère à la définition suivante du construit : « Un construit est une
représentation théorique du domaine que l'on veut mesurer » (Guyatt, 1993). Elle repose
également sur une formulation adaptée à la population de référence. Ce type de validation est
135
 utilisé lorsque le domaine concerné est trop abstrait, ce qui n’est pas totalement le cas de notre
étude où la démarche Qualiville, le management et la socialisation organisationnelle
s’envisagent par des actions et des comportements directement observables. Cependant les
concepts du management et de la socialisation organisationnelle font partie des ceux des
sciences humaines qui s’avèrent généralement abstraits et difficilement observables (Zaltman
et al., 1973 ; Boyd et al., 2005). En nous appuyant sur les travaux de Carmines et Zeller
(1990), nous avons utilisé l’analyse factorielle pour mesurer le niveau de validité du construit.
Ainsi, la validité de notre questionnaire semble bien confirmée. Cependant, les travaux de Guyatt
(1993) incitent à une certaine modération. Ainsi il énonce : « nous ne devrions peut-être jamais
conclure qu'un questionnaire a été validé, mais plutôt suggérer qu'une forte présomption de validité a
été observée dans un certain nombre d'échantillons et d'études différents ». En effet, les méthodes de
validation semblent complexes et lourdes à mettre en œuvre et, la plupart du temps, elles-mêmes ne
seraient pas validées. (Midy, 1996).
A l’instar de la validité, la fiabilité d’un questionnaire a dû être évaluée pour chacun des thèmes
étudiés car dans toute mesure, il existe une part d'erreur constante et une part d'erreur variable. La
théorie des erreurs de mesure est : Y=T+E+B où Y est la valeur observée, la mesure T est la valeur
réelle, et E est l'erreur aléatoire, qui peut se produire ponctuellement et sans indices précurseurs, par
exemple omettre exceptionnellement une consigne avant de débuter le test. Cette situation peut
engendrer une erreur même si cette consigne est signalée en cours de test. B est l'erreur systématique,
qui se produit de façon itérative et attendue, comme le fait que les répondants lisent trop vite les items
et y répondent de façon erronée. Lorsque l'erreur de mesure aléatoire est mince, alors la mesure est
dite fiable (Midy, 1996).
Le calcul du coefficient de l’alpha (α) de Cronbach2 (1951) a permis la vérification de la cohérence
ou fiabilité des items entre eux par l’étude de leurs corrélations pour un même thème étudié.
Autrement dit, les réponses relatives à un même module du questionnaire ne peuvent se contredire
entre elles.
Pour k items notés , le alpha de Cronbach se définit et se calcule de la façon suivante :

où est l’écart-type de l’item et est l’écart-type de X, qui dénote la somme des variables :
.

La variance de la somme des variables n'est pas égale à la somme des variances de
– sauf si les variables sont complètement non corrélées, toutes deux à deux : dans ce cas,
l’alpha de Cronbach vaut 0, car le rapport vaut alors 1, et donc l’alpha vaut 0.
Or, la ‘’non-corrélation’’ des variables est l'exact contraire de ce que l'on souhaite pour un module
du questionnaire. Nous souhaitons des questions qui soient, au contraire, fortement corrélées
positivement, afin que le bloc de questions dans son ensemble interroge l'individu sur un même aspect
de son ressenti. Cela correspondra à une valeur du alpha de Cronbach qui sera proche de 1, en tout cas
≥ 0,6 ou 0,8.
Il n’existe pas de consensus chez les auteurs en ce qui concerne le seuil acceptable ou souhaitable pour
avancer que les items du même thème d’un questionnaire détiennent une fiabilité, suffisante. Certains
soutiennent qu’une valeur de 0.7 (George et al., 2013 ; Nunnany, 1978) est suffisante pour l’affirmer,
tandis que d’autres auteurs retiennent 0.9 (Bland et al., 1997), El Louadi (2001) avance « les valeurs
acceptables du coefficient α sont plus subjectives que scientifiques ». Mais si un alpha élevé (0.9) peut
apparaitre souhaitable, il pourrait également indiquer des items trop similaires, diminuant ainsi
l’intérêt du questionnaire.
Dans notre étude, l’alpha de Cronbach a été calculé au moyen de la librairie R, ltm, et, cronbach.alpha
est la fonction utilisée pour ce calcul. L’auteur du code est Dimitri Rizopoulos (2012).

136
b) La passation
L’enquête quantitative qui a suivi visait l’ensemble du personnel, à savoir environ 400 personnes. Au
total, nous avons recueilli 252 questionnaires, sachant que les difficultés pour le personnel durant une
heure (installation, explications, passation, questions éventuelles) s’avèrent nombreuses. En effet, les
absences, mais également les obligations de présence dans un certain nombre de services, ont été
importantes malgré les consignes diffusées dans tous les services par le DGS, et figurent parmi les
causes de la baisse du nombre de répondants par rapport à celui estimé (environ 400).
Nous avons tenu à réaliser cette enquête en étant sur place et en direct avec les répondants afin de
recueillir immédiatement les réponses, de ne laisser aucune question sans réponses de la part des
agents, y compris sur le questionnaire lui-même. De plus, effectuer l’enquête in situ apportait des
éléments supplémentaires à notre étude dans sa partie ‘’observations’’.
Les trois passations se sont déroulées de janvier à avril 2016.
c) Les résultats : traitement et analyses des données
Sur les 252 questionnaires remplis, 236 se sont avérés exploitables, ce qui correspond à plus de 93%
de questionnaires validés.
L’analyse des résultats s’est appuyée de manière rigoureuse sur les hypothèses. Elle tient compte tout
d’abord de constats simples, comme les tris à plat ou tris croisés qui auront un objectif descriptif. Puis,
afin d’apporter des éléments de compréhension, certains résultats pourront donner lieu à des
comparaisons de moyennes (managers/’’managés’’) et/ou à la recherche d’un lien causal entre
variables dépendantes et indépendantes. La méthodologie précise et le statut des variables concernant
l’enquête quantitative sont présentés dans ce chapitre tandis que les méthodologies spécifiques et
détaillées pour les enquêtes exploratoire et qualitative seront développées au début de chacun des
chapitres dédiés.
d) Le traitement statistique des données

Afin d’aborder la méthodologie mise en œuvre dans le traitement des résultats de notre enquête
quantitative, nous allons exposer brièvement la nature et l’utilisation des techniques statistiques
requises pour tenter de valider nos hypothèses. Les logiciels TANAGRA et R seront utilisés pour
effectuer les calculs statistiques nécessaires.
-Les tris à plat
Pour obtenir une vision globale des résultats, un ‘’tri à plat’’ (analyse unidimensionnelle) sera réalisé
pour chacun des thèmes étudiés. Il mettra en évidence les données minimales et maximales, les
médianes et les moyennes, les premiers et troisièmes quartiles ainsi que les écarts-types. Nous nous
intéresserons essentiellement aux moyennes, les autres données de ce tri à plat pouvant être utilisées
ultérieurement selon les besoins de l’interprétation.
-Les tris croisés
Un ‘’tri croisé’’ (analyse bidimensionnelle) entre les données fournies par les managers et par les
managés permettra de repérer leurs écarts de moyennes. Afin de confirmer une éventuelle
significativité de leurs différences, une comparaison de moyennes (T de Student) sera
systématiquement effectuée entre les moyennes des managers et celles des ‘’managés’’.
-Les comparaisons de moyennes
Si des différences entre les moyennes paraissaient intéressantes et/ou suffisamment importantes, on
recherchera une significativité de leur différence à l’aide d’un test de comparaison de moyennes, soit
en effectuant un test de Welch68 (adaptation du test de Student), soit en réalisant un test de Mann-
Whitney-Wilcoxon369.
e) Les tests

68
Le test de Welch est une adaptation du test de Student. Il est réalisé lorsque les trois hypothèses de normalité
des distributions des échantillons, d’indépendance des échantillons et d’égalité des variances sont vérifiées.
69
Le test de Mann-Whitney-Wilcoxon est un test non paramétrique où on ne suppose pas que la distribution du
score suive une loi normale.
137
Approche théorique des tests utilisés
Avant d’effectuer l’analyse statistique requise, nous avons souhaité exposer et justifier les principes du
test en question. En ce sens, un récapitulatif du test de Student et de ses dérivés a paru apte à justifier
notre démarche.
Le test de comparaison de moyennes le plus souvent utilisé est le test de Student. Cependant, il repose
sur des hypothèses fortes qui ne sont pas toujours validées dans les données, en particulier pour de
petits échantillons. En effet, ce test répond à trois conditions relatives aux échantillons comparés qui
doivent :
- suivre chacun une loi normale,
- être indépendants,
- avoir une variance égale.
Si les échantillons obéissent à la loi normale et sont indépendants, mais que les variances soient
différentes, il est préférable d’effectuer un test de Welch, qui est une adaptation simple du test de
Student.
Si les échantillons n’obéissent pas à la loi normale, il convient alors d’effectuer un test de Mann-
Whitney-Wilcoxon, non paramétrique.
Dans le cadre de notre étude, les échantillons comparés sont tirés de deux sous-groupes différents de
notre population, ils sont donc théoriquement indépendants et il n’est pas besoin de le vérifier.
En revanche, la normalité n’est pas assurée, surtout étant donnée la taille relativement faible de notre
échantillon global. C’est pourquoi nous effectuons au préalable un test de normalité : celui de Shapiro-
Wilk. Ce premier test nous permettra d’identifier quel test utiliser pour effectuer la comparaison de
moyennes.
 Le principe du test de Student
Le principe du test de Student consiste, dans le cas de notre enquête, à tester si la moyenne des
réponses des managers à un item est inférieure ou égale à celle des managés . (hypothèse
nulle).
On suppose alors, comme évoqué précédemment, que les moyennes des managers et des managés sont
indépendantes et suivent des lois normales : et ,

 où (resp. ) est la moyenne de l’échantillon des managers (resp. des managés), (resp.
) l’effectif de l’échantillon des managers (resp. des managés) et
 où est l’écart-type des deux échantillons, supposé identique pour les managers et les managés.

On calcule alors une statistique de test T : , où

et , avec .
Sous l’hypothèse nulle, cette statistique suit une loi de Student à degrés de liberté70.
On compare donc la valeur obtenue avec nos données, à la valeur théorique issue de la table de la loi
de Student (Cf ANNEXE 4) :
si T , où est l’inverse de la fonction de répartition de la loi de Student, alors on
rejette H0 avec une confiance de 5%.
Sous R, la commande t.test sous la librairie stats permet de mettre en œuvre ce test.

70
D’après le théorème de Cochran, sachant qu’on peut montrer que ~
,
et
138
Le résultat nous fournit la p-value, c’est-à-dire la plus petite valeur de tel que . La p-
value indique avec quel degré de confiance nous pouvons rejeter l’hypothèse nulle. Le seuil
conventionnellement retenu est de 5% : si la p-value est inférieure ou égale à 0.05, nous pouvons donc
rejeter l’hypothèse nulle, sinon, le risque d’erreur est trop important.
 Le principe du test de Wilcoxon
Le test de Wilcoxon consiste à ordonner les valeurs de chacun des deux échantillons à comparer par
ordre croissant, puis à calculer une statistique de test égale à la somme des rangs de chaque valeur
constituant l’échantillon considéré71.
Sous l’hypothèse nulle d’identité des distributions, cette statistique de test suit une loi connue, tabulée
pour de petits échantillons, qui peut être approchée par une loi normale dont on sait calculer la
moyenne et la variance : M=n_x*n_y/2 et V ,
- où est la taille de l’échantillon x (celui des managers) et
- où la taille de l’échantillon y (celui des managés).

On peut alors comparer la moyenne et la variance obtenues selon nos données, avec les valeurs
théoriques en utilisant la même démarche que le test de Student (voir 1.2 ci-dessus).
Mode opératoire pour effectuer un test d’hypothèses
Après cette approche théorique qui permettra de mieux cerner les contenus des résultats obtenus au
moyen des commandes du logiciel, le mode opératoire pour effectuer un test d’hypothèses se présente
de la façon suivante :
sous R, il existe une fonction qui permet d’effectuer ces tests successivement : rquery.test72.
1. Premièrement, le test de Shapiro et Wilk (1965) est utilisé pour effectuer le test de
normalité73. Si les données ne suivent pas une loi normale, la fonction rquery.test suggèrera
d’effectuer le test de Mann-Whitney-Wilcoxon (fonction R : wilcox.test).
2. Un test F de comparaison de variances est également fait automatiquement. Ainsi :
a. si les variances sont considérées égales : le test de Student classique est effectué ;
b. si les variances sont significativement différentes : le test t de Welch est appliqué.

Nous effectuerons donc ces tests pour comparer la différence entre les moyennes des réponses des
fonctionnaires territoriaux aux items du questionnaire, et mettre en évidence quelles différences sont
significatives afin de pouvoir les interpréter et confirmer ou infirmer nos hypothèses.
f) L’analyse en composantes principales
Après avoir effectué, d’une part, un premier constat des résultats notamment concernant les moyennes
obtenues, et d’autre part, une comparaison de celles des managés et des managers, il apparait
intéressant pour notre recherche d’en faire émerger une structure sous-jacente, puis d’en analyser les
différentes dimensions et de les interpréter.
Nous avons utilisé pour cela l’analyse en composantes principales (ACP) qui est une méthode
statistique descriptive multidimensionnelle. Elle permet de synthétiser l’information d’un nombre

71
Prenons l’exemple d’un petit échantillon {3, 3, 4, 2}. On ordonne l’échantillon : {2, 3, 3, 4}. Le rang de la
valeur 2 est 1, celui de la valeur 3 est 2 et celui de la valeur 4 est 3. La statistique de test vaut donc 1+2+2+3=8.
72
http://www.sthda.com/french/wiki/test-de-student-est-il-toujours-correct-de-comparer-des-moyennes
73
Le test de Shapiro-Wilk (1965) teste l’hypothèse nulle selon laquelle un échantillon est issu d’une
distribution normale. La statistique de test s’écrit de la manière suivante : où désigne la i-
ème observation de l’échantillon classé par ordre décroissant, désigne la moyenne empirique de l’échantillon
et un coefficient permettant de comparer les valeurs ordonnées empiriques de l’échantillon aux valeurs
ordonnées théoriques d’une loi normalement distribuée. Graphiquement, le résultat du test se représente par un
« QQ-plot », un graphique permettant de mettre en regard les quantiles observés dans la distribution de
l’échantillon et les quantiles théoriques d’une loi normale. Si l’échantillon est parfaitement normalement
distribué, on doit observer une droite linéaire avec une pente unitaire : .
139
L’objectif est de regrouper des variables observées selon un thème commun nommé « facteur ». Grâce
à une analyse graphique, l’ACP met en évidence les directions de l’espace représentant le mieux les
corrélations entre des variables. On parle ainsi d’axes principaux recherchés.
Seuls les principaux axes ont été retenus afin de synthétiser l’information et apporter du sens à la
situation étudiée. D’après Rakotomala (2018) « une des questions clés de l’ACP est de définir le
nombre de composantes « q » à retenir pour obtenir une approximation suffisamment satisfaisante. »
On retient les facteurs selon deux méthodes :
- la règle de Kaiser qui consiste à ignorer tout facteur expliquant moins d’éléments qu’une des
variables initiales de l’analyse, donc on ignore tout acteur dont la valeur propre (le pouvoir
explicatif) est inférieure à 1 ;
- la règle du ‘’décrochage’’, dite également celle ‘’du coude’’. Elle s’appuie sur l’éboulis associé
aux valeurs propres. La courbe tracée par les premières valeurs propres subit un changement de
concavité et on voit apparaitre un ‘’coude’’. La règle du coude stipule que l’on ne retient pas les
facteurs situés après le coude.
Généralement l’axe 1 est le plus ‘’chargé’’ et représente a priori le résultat global.
Avec l’application la plus utilisée varimax, une rotation orthogonale sur les axes favorise l’obtention
d’une structure simple (Chavent et al., 2007). De plus, l’analyse en composantes principales fournit le
taux d’explication de la variance totale et chacun des axes mis en évidence explique une part de la
variance via le score du R2.
L’examen des résultats obtenus vise à examiner l’information apportée par un facteur et par le
pourcentage de la variance expliquée. Il est admis qu’un facteur puisse être retenu si son intérêt est
significatif pour la problématique traitée alors même que la part de variance expliquée serait faible. A
l’inverse, un facteur avec une part de variance expliquée élevée pourrait être rejeté s’il ne contribue
pas à expliquer la problématique. (Chavent et al., 2007). Mais il serait indéniablement une source
d’interprétation qui montrerait des biais dans l’approche de la recherche et de la problématique. De
plus, cette démonstration éviterait aux futures recherches de persévérer dans une voie stérile.
Le seuil retenu est discuté par les auteurs et la saturation des variables sur l’axe fait débat.
Cependant, nous notons que le logiciel Tanagra retient les items à partir de la valeur 0.50 bien que,
dans la littérature certains chercheurs évoquent 0.30.
g) Les corrélations linéaires
Les hypothèses évoquant de possibles liens entre deux variables, sans notion de causalité, ont été
vérifiées à l’aide de corrélations. Travaillant à partir de moyennes à plusieurs items, nos variables sont
dites ‘’continues’’. Par conséquent, nous avons choisi d’effectuer des corrélations linéaires (coefficient
de Bravais-Pearson)74. Ce choix se positionne logiquement, attendu que, nous utiliserons ensuite des
régressions linéaires pour aller rechercher plus loin dans l’approche d’une causalité entre les variables.
De plus, chez Bravais-Pearson, l’ensemble des résultats produit des nuages de points donnant
l’impression d’une relation linéaire, tandis que Spearman permet de détecter des relations monotones
non forcément linéaires. Enfin, nous avons pu vérifier que les coefficients de corrélation obtenus par
la méthode du r de Bravais-Pearson sont très proches de ceux obtenus avec celle de Spearman.
Le coefficient de Bravais-Pearson se calcule de la manière suivante :

où Cov désigne la covariance entre X et Y : et l’écart-type de

chaque distribution.
Si est égal à 0, il n’y a pas de relation entre X et Y. Quand il s’approche de , il existe une
relation linéaire négative entre X et Y. Quand il s’approche de 1, il existe une relation linéaire positive
entre X et Y.
Pour tester la significativité du coefficient de corrélation (nommée Rho sur le logiciel R), nous
référons à la table de Bravais-Pearson (ANNEXE 5) pour un nombre d’observations supérieur à 200,

74
au lieu d’être basées sur les rangs (coefficient de Spearman)
140
la corrélation est positivement significative si le coefficient est supérieur à 0.19 avec une marge
d’erreur de 5% maximum.
h) Les régressions linéaires
Un certain nombre de nos hypothèses avancent que certaines variables pourraient influencer plus ou
moins fortement une autre variable. L’objectif des régressions linéaires permet d’établir une
relation linéaire entre une variable, dite expliquée, et une ou plusieurs variables, dites explicatives. Le
calcul de l’importance des variables explicatives dans un modèle de régression linéaire avec un
variable dépendante, s’effectue en utilisant la contribution au R2, c’est-à-dire, la part de variance
expliquée par chaque variable explicative. La somme des contributions individuelles est égale au R 2
total.
Rappelons les hypothèses classiques du modèle de régression linéaire :
où k=1,…,K désignent les variables explicatives et i=1,…,n les individus.
1. Le modèle est linéaire dans les paramètres du modèle,
2. Les données sont tirées d’un échantillon aléatoire indépendant et identiquement distribué,
3. Le modèle est bien spécifié en moyenne : pour tout i, (l’espérance du terme
d’erreur est nulle),
4. Les variables indépendantes sont exogènes, c’est-à-dire indépendantes du terme d’erreur :
pour tout i et pour tout j différent de i, (la covariance entre les variables
explicatives et les termes d’erreur est nulle, ce qui signifie qu’ils sont indépendants),
5. Pas de corrélation parfaite entre les variables explicatives,
6. La variable du terme d’erreur est constante (homoscédasticité) : pour tout i, (
ne dépend pas de i),
7. Les erreurs suivent une loi normale : (nécessaire pour calculer la statistique de
Student et la p-value associée, donc pour mesurer la significativité d’un coefficient).

L’avantage d’une régression linéaire se situe dans le raisonnement posé ‘’toutes choses égales par
ailleurs’’, c’est-à-dire en contrôlant les variables explicatives, ce qui évite qu’un effet de structure
vienne perturber les résultats. En effet, il est possible que des variables cachées permettent d’expliquer
à la fois la variable dépendante et certaines variables explicatives (violation de l’hypothèse
d’exogénéité). Cette situation biaiserait les résultats et il serait délicat d’interpréter les coefficients de
la régression comme l’effet de telle variable explicative sur la variable dépendante : une partie de cet
effet risque d’être le fait d’une variable dont on ne dispose pas. Pour surmonter les effets de sélection,
les stratégies les plus courantes sont :
1/ utiliser des variables dites ‘’instrumentales’’, qui jouent sur la variable ‘’dépendante’’ mais pas
sur la variable ‘’explicative’’, mais nous n’en disposons pas ;
2/ utiliser des ‘’données de panel’’, c’est-à-dire les mêmes variables observées à différents points
dans le temps et pour les mêmes individus. Or, nous n’en détenons que peu car, lors des pré-
tests nous avions remarqué que seulement 10% des répondants avaient précisé leur sexe âge ou
niveau de formation. Des échanges avec les Responsables Qualité concernés ont montré que les
répondants craignaient qu’en croisant l’ensemble de ces données, leur anonymat ne soit plus
respecté. Donc pour augmenter la crédibilité d’un anonymat respecté, nous n’avons pas sollicité
les répondants sur ces caractéristiques.
Dans ces conditions, nous avons intégré dans nos calculs de régressions linéaires, les seules variables
détenues dites de contrôle. Ces variables de contrôle ne sont pas des réponses au questionnaire, mais
elles caractérisent les individus et pourraient permettre d’isoler au mieux les liens entre certains items,
pour tendre éventuellement vers une relation de causalité.
Dans notre étude, nous disposons comme variables de contrôle, de plusieurs types de données : celles
d’ancienneté selon les tranches de certification75, celles des catégories professionnelles76 et/ou celles
des filières professionnelles de la Fonction Publique territoriale77.
75
allant de 1 pour les plus anciens, jusqu’à 4 pour les plus récemment arrivés dans la collectivité
76
Managers (1) et ’’managés’’(2)
141
Nous retenons comme variables de contrôle celles relatives à l’ancienneté au regard du travail en
démarche Qualiville (les ‘’tranches’’) et aux filières professionnelles propres à la Fonction Publique
Territoriale. Nous ne retiendrons pas la catégorie professionnelle (managers et ‘’managés’’).
En effet, dans la réalité, les managers, effectuent un travail relatif à Qualiville identique, à celui des
‘’managés’’. Cependant, leur fonction spécifique d’encadrement du personnel ‘’de terrain’’ les
différencie pour une part, des ‘’managés’’. En ce sens, il devient problématique de mobiliser les
catégories professionnelles des managers et des ‘’managés’’ comme variable de contrôle.
Cependant, s’agissant des variables relatives à l’ancienneté des fonctionnaires territoriaux dans leur
travail avec le référentiel Qualiville, il ressort que tous auront reçu plusieurs formations et vécu une
période de socialisation dans leur tranche de certification78. Cette période dépasse la durée d’un an
retenu dans la littérature portant sur la socialisation organisationnelle (Perrot, 2009). En fin de
questionnaire, nous avons demandé aux répondants leur année d’arrivée dans la collectivité. Celle-ci a
permis d’attribuer à chaque acteur une des quatre tranches de certification. Il est donc tout à fait
envisageable de mettre en lien les valeurs relatives à l’ancienneté avec les réponses au questionnaire.
Conformément aux exigences du référentiel Qualiville, la première étape, ou tranche de certification a
débuté en prenant en compte le périmètre des fonctions administratives de la Mairie79 . Cette modalité
implique alors que l’ancienneté la plus élevée concerne la filière administrative. Or les tranches
suivantes de certification ont bénéficié de l’expérience des plus anciens. Au fur et à mesure du temps
(écoulé jusqu’à la certification totale des services), le travail des acteurs a donc évolué, les uns ayant
créé entièrement les procédures, les autres les ayant utilisées et améliorées au fil du temps. Ainsi, avec
de nouveaux apprentissages, et une intensification des tâches s’inscrivant dans une socialisation
organisationnelle spécifique à la démarche Qualiville, toutes les filières ont vécu un changement de
mode de travail et de management. On peut donc comparer la nature du travail effectué au
management délivré, ainsi que la socialisation organisationnelle de toutes les filières. Par conséquent,
nous pouvons mobiliser les filières comme variables de contrôles qui pourraient également avoir une
influence sur certains items dont (M4) « Le management sait motiver son personnel dans le travail en
mode Qualiville ».
De plus, l’appartenance à une des quatre filières énoncées apporte des indications sur les réponses des
acteurs, leur propre métier impliquant ou non une relation directe et particulière à l’usager bénéficiaire
de prestation de services municipaux. Par exemple un fonctionnaire territorial établissant et suivant un
dossier à caractère social sera influencé, dans ses réponses à notre enquête, par cette interaction avec
l’administré dont la situation sociale requiert l’intervention du service de la collectivité. Dans ses
réponses à notre enquête, un fonctionnaire territorial affecté aux ‘’espaces verts’’ donc aux services
techniques, se référera davantage à la façon de réaliser ses tâches sur le terrain même s’il lui arrive d’y
échanger informellement avec les administrés. Les données de filières pourront donc également être
incluses comme variables de contrôle dans le calcul des régressions linéaires.
Le cadre de notre recherche se situe dans un cadre épistémologique atypique plutôt ‘’constructiviste’’
avec une approche interactionniste. Concernant la mise en œuvre des deux méthodes qualitative et
quantitative, Dumez (2013) montre que, bien que la sémantique semble les opposer, la recherche
quantitative ne s’oppose pas à la recherche qualitative. Il poursuit en expliquant que « la qualité est ce
qui fait qu’une chose est ce qu’elle est, et non ce que les autres sont. La quantité porte sur le nombre

77
Technique (TECH), administrative (ADM), animation (ANIMA), médico-social +social +police +culture +
sport (AUTRE). A noter que, dans un souci de cohérence dans les comparaisons entre des échantillons de tailles
approximativement équivalentes, ces cinq dernières filières ont été regroupées dans une filière nommée
(AUTRE) étant donné le nombre peu élevé de répondants dans chacune d’elles.
78
Pour rappel, la certification de cette collectivité s’est effectuée en quatre (tranches), la dernière année de
chaque tranche étant celle de l’obtention de la certification : de 2004 à 2007 (tranche 1), de 2008 à 2011 (tranche
2), de 2012 à 2013 (tranche 3) et de 2014 à 2016 (tranche 4).
79
Comprenant les engagements N°1 à 22 relatifs à l’accueil, l’orientation et l’information et la délivrance d’actes
administratifs.
142
des choses en question. ». L’analyse des données80 recueillies lors de l‘enquête qualitative a permis de
poser des hypothèses de recherche et d’élaborer un questionnaire à l’intention de l’Ensemble des
agents de la collectivité étudiée. Dans notre approche quantitative, « l’accent est mis sur les variables,
et les acteurs n’apparaissent vraiment que quand les variables ne parviennent pas à expliquer un
phénomène. » (Dumez, 2013).
Cette méthode quantitative, basée sur une approche hypothético-déductive, devrait permettre de
répondre aux hypothèses qui seront avancées après notre premier contact avec le terrain (enquête
exploratoire) et dans la partie qualitative de l’étude de cas approfondie de la collectivité D.
Les méthodologies spécifiques et détaillées pour les enquêtes exploratoire et qualitative seront
développées ci-après au début de chacune des sections dédiées.
Pour synthétiser cette section portant sur la méthodologie de notre étude, nous proposons la
représentation du déroulement de notre protocole de recherche empirique81 au travers du schéma
suivant :

F IGURE 13 : PROTOCOLE DE RECHERCHE EMPIRIQUE .

80
Par données, nous entendons les éléments collectés au travers les enquêtes réalisées : par entretiens, par
questionnaires, mais également par observations et études de documents. Nous verrons que ces données peuvent
néanmoins, être affectées par des interférences diverses.
81
Les collectivités X et Y en Ile de France, ont été approchées, car certifiées Qualiville pour une partie de leurs
services, elles se distinguent pour leur densité et leur diversité de population. Il nous est apparu intéressant
d’échanger avec leurs responsables qualité afin de nous imerger dans une réalité susceptible de compléter notre
revue de la littérature et nourrir notre réflexion. Les autres collectivités ont été nommées A, B, C, D, E, F afin de
respecter notre engagement d’anonymat. Nous précisions que les études qualitative et quantitatives ont été
menées dans la même collectivité D.
143
II L’enquête exploratoire
La revue de la littérature, au travers du contextualisme (Pettigrew, 1985, 1987, 1990), de
l’organisation actuelle de la Fonction Publique Territoriale (Bartoli et Blatrix, 2015), des études sur la
Qualité (Deming, 1986 ; Hermel, 1988 ; Cannac, 2004) et sur le management (Bartoli, 1997) ainsi que
des approches théoriques de la socialisation organisationnelle (Feldman, 1981 ; Lacaze, 2001 et Fabre,
2005) ont permis d’établir le cadre de notre recherche.
Après 4 entretiens pré-exploratoires avec des experts, et avant d’effectuer l’approche qualitative, une
enquête exploratoire a été réalisée pour recueillir le plus de données possibles concernant une
collectivité locale et ses acteurs dans le cadre d’une mise en œuvre de la démarche Qualiville. Le
changement de mode de travail a entraîné une nouvelle socialisation organisationnelle et un
management adapté. Nous avons été particulièrement attentif à ces différents thèmes et à tous ceux qui
se sont présentés dans le discours des fonctionnaires territoriaux.

1 Mise en œuvre et résultats de l’enquête exploratoire

Pour cette enquête exploratoire, une mairie de la région parisienne (nommée collectivité A) a été
choisie sur des critères de certification Qualiville aussi proches que possible de ceux de notre étude de
cas (collectivité D).
La collectivité A est une commune d’environ 20 000 habitants qui se caractérise par son revenu moyen
au-dessus de la moyenne du département (45% sont des cadres et le taux d’employés et d’ouvriers est
deux fois moins important que celui du département) et une population jeune (presque 30% de 18 à 25
ans).
Un échantillon représentatif d’agents de la mairie, incluant des agents responsables de services, de
directions, des représentants syndicaux et des élus, a pu être constitué et a permis un total de 14
entretiens de type ‘’ouvert’’. Le codage correspondant à chaque interviewé figure en annexe
(ANNEXE 6.1). Le lancement de l’entretien s’est effectué avec la question suivante : ‘’Parlez-moi de
Qualiville’’. Il importait, en effet, pour le début de la recherche, de recueillir un large éventail de
donnés concernant les fonctionnaires territoriaux et la mise en œuvre de Qualiville.
Une analyse de contenus des différents entretiens non-directifs a conduit à mettre en évidence un
certain nombre d’informations particulièrement intéressantes. Ces informations ont été rassemblées
par thèmes. Ensuite, dans le cadre de cette étude limitée, nous avons privilégié les thèmes d’analyse
qui nous ont paru les plus pertinents à étudier dans leur relation avec les objectifs de notre
investigation.
En termes de restitution du travail réalisé sur ce terrain, une synthèse de chaque entretien a été
envoyée individuellement à chaque interviewé. Celle-ci faisait ressortir des informations que nous
avons pu relier à certains aspects de notre cadre théorique.
Dans un second temps, une analyse globale de notre enquête a été adressée à tous les répondants.
A la suite de l’enquête exploratoire, sept principaux thèmes d’analyse ont émergé : la perception de la
mise en œuvre de Qualiville par les acteurs interrogés, la perception du management par les
fonctionnaires territoriaux, la socialisation organisationnelle, la motivation et la satisfaction des
attentes, et enfin, les représentations sociales de Qualiville. Ces dernières s’avèrent susceptibles
d’apporter un éclairage sur la perception de l’instrument de gestion Qualiville par les fonctionnaires
territoriaux.
1.1 La perception de la mise en œuvre de Qualiville
La perception des objectifs de la mise en œuvre de Qualiville varie selon la place des acteurs dans la
collectivité.
Il a semblé exister une inquiétude des fonctionnaires territoriaux vis-à-vis de ce qu’ils ont entendu au
sujet de la Qualité. Des rumeurs internes à la collectivité pourraient avoir conduit les fonctionnaires
territoriaux non soumis à la démarche Qualiville à craindre une intensification du travail.
Le changement imposé par la mise en œuvre de Qualiville a engendré un travail supplémentaire à tous
les niveaux de l’organisation. L’évolution des contraintes liées au travail a engendré des vécus
différents selon la position hiérarchique des fonctionnaires territoriaux.

144
Les acteurs s’accordent à reconnaitre un travail plus conséquent mais tous ne le perçoivent pas de la
même façon. Des managers témoignent d’un certain enthousiasme pour cette nouvelle façon de
travailler, tandis que des agents semblent associer des difficultés assez importantes, voire un climat
d’incertitude.
L’augmentation de la charge de travail, les nouveaux objectifs des services conduisent à demander aux
fonctionnaires territoriaux une implication plus importante.
Il semblerait que la nouvelle charge de travail et cette demande d’implication rencontrent des
résistances. Celles-ci seraient d’autant plus fortes que les compensations à cette nouvelle
situation seraient faibles.
Certaines résistances à la nouvelle charge de travail émergent, mais celles-ci prennent souvent l’aspect
d’une critique du management. Au-delà d’une certaine satisfaction liée à la manière de travailler, la
plupart des agents formulent des critiques vis-à-vis de plusieurs aspects du management (actions,
style, reconnaissance du travail passé). Il ressort que l’équipe de direction, consciente des efforts
demandés aux agents, tente de valoriser la démarche Qualiville et son intérêt. Néanmoins, il n’apparait
pas, dans le discours des fonctionnaires territoriaux, des attributions de récompenses qui pourraient
compenser l’effort demandé.
Malgré le souhait presque unanime de voir la démarche, ou ses modes de fonctionnement, se
généraliser en processus avec ses procédures standardisées, les propos relevés montrent que tous les
fonctionnaires territoriaux n’ont pas adopté les règles de travail qui doivent s’appliquer dans tous les
services. Certains laissent même entendre que, les écarts dans les modes de fonctionnement entre les
services certifiés Qualiville et ceux qui ne le sont pas, engendrent des tensions dans le travail.
1.2 Le management
Plusieurs fonctions managériales du modèle de Bartoli (1997) émergent de cette enquête exploratoire.
En effet, la question du management dans la mise en œuvre de la démarche Qualiville nous apparait
fondamentale dans la mesure où celui-ci conditionne en partie sa réussite. Un certain nombre de
données concernant les fonctions du management (Bartoli, 2011) ainsi que la prise en compte de la
Qualité de Vie au Travail (QVT) et le Soutien Organisationnel Perçu (POS) ont pu être relevés (Joras,
1990 ; Eisenberger et al., (1990, 2007).
1.2.1 LES FONCTIONS D’ENCADREMENT

Il émerge une critique du management concernant son style trop directif et il est évoqué une
communication manquante ou inadaptée.
Des fonctionnaires territoriaux du terrain et les représentants du personnel ont fait émerger une
demande de soutien, de bienveillance et de cohérence dans les actions managériales.
Dans son discours, un représentant de la direction fait ressortir les éléments d’une stratégie globale du
management où n’apparait pas la prise en compte de la Qualité de vie au travail des fonctionnaires
territoriaux.
Le représentant de la Direction Générale interrogé semble évoquer, quant à lui, la nécessité d’un
management ‘’en retrait’’ du terrain. Il n’aborde pas l’éventualité d’un management de proximité et ne
fait pas état des difficultés des agents.
En définitive, la direction ne semble pas répondre aux attentes des agents.
Cependant, nous notons qu’un acteur de terrain estime que les avis peuvent diverger et, de ce fait,
doivent être entendus et discutés.
Parmi les moyens à consacrer à la démarche Qualiville, l’achat de logiciels dans de nombreux
domaines s’avère un exemple souvent évoqué. Un des acteurs interrogés a exprimé son inquiétude à ce
sujet : « je crains bien qu’une restriction budgétaire n’empêche la mise à disposition d’outils
adaptés » (CPC82, 86).
Dans cette collectivité, le management propre à Qualiville s’avère essentiellement porté par le
Responsable Qualité.

82
Cf correspondance codage/fonction occupée en ANNEXE 6.1
145
La direction reconnait : « Il existait beaucoup de réticences mais on a eu la chance d’avoir en N83, un
‘’moteur’’ dans la démarche. En effet, il y a eu nécessité d’un ‘’moteur ‘’et il existe ». (DRH, 22)
Ce verbatim illustre pour une part le rôle d’un leader.
1.2.2 LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL (QVT)
Nous avons relevé que le problème de la santé au travail a semblé préoccupant pour plusieurs
interviewés qui regrettent qu’un Chargé de prévention n’ait pas encore été affecté. Ainsi, un
représentant du personnel a déclaré : « Je regrette, et nous sommes plusieurs à le regretter, qu’un
chargé de prévention ne soit pas encore affecté ici » (DS1, 47).
La relation vie privée-vie professionnelle est présente dans le discours des fonctionnaires territoriaux
de cette collectivité.
L’appréciation de l’ambiance au travail varie selon les interviewés.
1.2.3 LE SOUTIEN ORGANISATIONNEL PERÇU (POS84)
Le soutien organisationnel perçu, tel qu’il apparait dans cette enquête exploratoire, repose uniquement
sur la valorisation du travail et sur l’image des fonctionnaires territoriaux. Le soutien organisationnel
perçu s’avère important pour ceux-ci et pour la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Il émane une
demande de soutien organisationnel de la part d’un représentant syndical.
1.3 La socialisation organisationnelle
Au cours des entretiens avec les divers acteurs, il a été mis en évidence des procédures formelles et
informelles, individuelles et collectives, variables ou fixes.
Les procédures disjointes/en série, séquentielles/non-séquentielles, d’investissement/désinvestissement
n’ont pu être repérées à ce stade de notre recherche.
Dans cette collectivité, il ressort que les procédures s’avèrent utiles et mêmes bénéfiques puisqu’elles
ont permis de rendre visible le travail effectué. L’ensemble des acteurs les plébiscite.
Les fonctionnaires territoriaux d’un certain service certifié déclarent avoir trouvé de nouvelles
manières de réaliser leur travail (tactiques).
Notre enquête exploratoire a permis de mettre en évidence les domaines de socialisation suivants :
-la maitrise de tâche concerne des compétences générales relatives à la démarche qualité. Elle
s’appuie sur les formations délivrées pour développer les compétences des acteurs et repose sur la
prise en compte d’une transversalité dans le fonctionnement et la réalisation des tâches ;
-les données relevées chez les ‘’managés’’ concernant la maitrise du domaine de la communication
semble un thème important qui concerne à la fois le management et la socialisation
organisationnelle. Dans cette collectivité territoriale, il apparait un réel dysfonctionnement dans ce
domaine.
On relève la déclaration suivante (ADA, 75) qui montre l’existence de relations sociales agréables :
« J’apprécie de travailler dans une équipe où la cohésion est bonne grâce à Qualiville ».
-Les relations de service, pour être efficaces, nécessitent une harmonisation des compétences.
Ainsi un acteur (ADA, 78) évoque : « Les risques d’incompréhension avec d’autres services qui
n’auraient pas reçu les mêmes formations… »
Le thème de la civilité est peu présent dans le discours des agents.
Nous avons pu relever plusieurs déclarations relatives aux valeurs véhiculées par la mise en œuvre
de la démarche Qualiville : « La nécessité d’une solidarité et/ou de soutien dans le quotidien
professionnel », ou encore, « La responsabilité individuelle et collective à assumer », un aspect de
la déontologie professionnelle qui est : « L’obligation de respecter les devoirs et non d’abuser de
ses droits, qu’il s’agisse des cadres ou des agents » (DS2, 65).
-Le domaine de la compréhension du fonctionnement de l’organisation, non évoqué par les
fonctionnaires territoriaux du terrain, apparait cependant dans le discours de la Direction Générale :
« Il est essentiel de réaffirmer les grandes lignes d’organisation transversale afin d’améliorer la
compréhension de Qualiville » (DGA, 57).

83
N représente le Responsable Qualité de la collectivité
84
Perceived Organizational Support
146
 Il a été possible de repérer un aspect politique du pouvoir dans cette collectivité. L’adjoint du
Responsable Qualité a déclaré : « La démarche, au lieu d’imprégner tout l’ensemble des niveaux de
l’organisation, semble portée par le seul chef de service. Ceci pourrait laisser croire à une affaire
de personne, ce qui n’est pas le cas » dit-il.
-La maitrise du langage organisationnel propre à Qualiville rend possible la communication
interpersonnelle dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche Qualiville.
La Direction des Ressources humaines rapporte, en parlant de Qualiville : « Un changement de
culture, c’est long, c’est lent ». (DRH, 30)
Les verbatims recueillis confirment l’existence de la culture comme domaine de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
-La capacité à travailler en groupe est nécessaire dans la pratique de l’outil de gestion Qualiville.
Un agent déclare : « J’apprécie de travailler dans une équipe où la cohésion est bonne grâce à
Qualiville » (ADA, 75)
-La clarté du rôle apparait très présent dans le discours des agents.
Ainsi, un acteur voit la démarche comme : « Un système où chacun assume un rôle et dépend des
autres » (ARQ, 10).
-La manière de travailler avec Qualiville implique une certaine autonomie dans la mise en œuvre
des prescriptions du référentiel. A ce sujet, un chef de service se dit : « Partisan d’une
participation plutôt informelle en s’adaptant aux personnalités » (CPC, 88).
Le thème de l’autonomie, présent dans le discours des fonctionnaires territoriaux, renvoie à la fois
au management et à la socialisation organisationnelle.
Au cours des entretiens de cette enquête exploratoire, plusieurs domaines de socialisation
organisationnelle sont apparus. Les acquisitions dans le domaine de la maîtrise de la tâche, de la
clarté du rôle, de la capacité à travailler en groupe, des relations sociales et des relations de service
ressortent autant que celles relatives aux aspects directement liés à l’Organisation comme la maitrise
du langage organisationnel propre à Qualiville, la culture qui prend l’aspect de l’’’esprit de service’’
(Quérat-Hément, 2014) et de la culture organisationnelle véhiculée par Qualiville. Le besoin
d’autonomie des fonctionnaires territoriaux semble considéré comme essentiel au bon fonctionnement
de la démarche Qualiville. Relevant de l’organisation, l’histoire, les perspectives d’avenir et la
capacité d’apprentissage personnel, n’ont pas été relevés au cours des entretiens. En effet, les
fonctionnaires territoriaux ne sont pas amenés à connaitre l’histoire de la collectivité territoriale ni de
Qualiville. Certains, cependant, auraient pu en prendre connaissance à la lecture du préambule du
référentiel Qualiville. Le domaine de perspectives d’avenir concerne également assez peu les
fonctionnaires territoriaux dont le statut est fixé par un cadre institutionnel. Enfin, la capacité
d’apprentissage personnel se réfère aux aptitudes de chacun à apprendre. Ce domaine relève plus de la
personnalité que du domaine de la socialisation.
1.4 Les résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle
La satisfaction des attentes, la motivation, les représentations sociales de Qualiville et la nouvelle
identité organisationnelle des acteurs ont fait l’objet des remarques suivantes :
La satisfaction des attentes s’avère primordiale car elle renvoie à l’atteinte d’un but espéré
(‘’expectation’’, Vroom, 1964). Les attentes relevées au cours de cette enquête exploratoire sont liées
au mode de travail (motivation intrinsèque). En revanche, les attentes liées aux résultats du travail et à
la motivation extrinsèque (promotion, rémunération, primes…) sont peu apparues dans le discours des
acteurs.
Il ressort de cette première approche que, pour prendre en considération la motivation des
fonctionnaires territoriaux, il soit nécessaire de convoquer plusieurs théories.
A la suite de différents verbatims, il apparait que la plupart des agents font état d’une motivation
satisfaisante. Cependant, chez quelques-uns d’entre eux, elle semble peu élevée, alors que le
management reconnait la nécessité d’un niveau de motivation conséquent pour réussir les
performances nécessaires à la réalisation de la démarche Qualiville.
Il ressort globalement une représentation positive de Qualiville. Cependant, il apparait que la
complexité du travail occasionné par la mise en œuvre de la démarche exprime au travers de ces

147
derniers verbatims une certaine critique : « Qualiville, ça prend du temps ! », « la démarche est
compliquée ».
La mise en œuvre de la démarche Qualiville semble avoir engendré une nouvelle identité chez les
fonctionnaires territoriaux : « La démarche Qualiville nécessitant de l’ordre et de la responsabilité, a
modifié l’image de l’accueil et la notion de service public. » (ARQ 12), « Grâce à cette démarche, il y
a maintenant des professionnels reconnus au sein de la collectivité. » (DS1,45).

2 Synthèse des résultats exploratoires

Cette enquête exploratoire dans une collectivité certifiée Qualiville, a été réalisée avec cette seule
instruction du chercheur « Parlez-moi de Qualiville ». Il n’est pas apparu véritablement chez les
fonctionnaires territoriaux d’écart entre le discours tenu ou entendu sur Qualiville et la réalité de la
mise en œuvre de la démarche (Boltanski et Chiapello, 2012 ; Mispelblom-Beyer, 1999)4. Néanmoins,
certains verbatim nous incitent à approfondir cette question dans l’enquête qualitative. Les entretiens
non-directifs ont permis de repérer des thèmes liés à la perception de la mise en œuvre de Qualiville, à
la socialisation organisationnelle, au management, aux attentes et à la motivation des fonctionnaires
territoriaux, à leurs représentations de Qualiville ainsi qu’à une nouvelle identité professionnelle. Ces
différents thèmes ont fait émerger un certain nombre de questions ou de problèmes.
Les données relatives à la perception de la mise en œuvre de la démarche Qualiville par les acteurs
concernés s’avèrent hétérogènes pointant, tour à tour, ses points forts et les difficultés rencontrées.
Cette perception de Qualiville a concerné la compréhension de ses objectifs, la demande
d’investissement, les résistances manifestes et la standardisation des modes de fonctionnement.
Il semble par ailleurs que les objectifs de Qualiville aient été compris seulement par une partie des
fonctionnaires territoriaux. Certains acteurs n’ont pas complétement saisi l’intérêt de la démarche.
Mais tous ont reconnu une réelle intensification du travail même si certains ne la perçoivent pas de la
même manière. Les uns y trouvent une certaine satisfaction, tandis que les autres y associent des
moments éprouvants comme celui d’un climat de tensions difficile à supporter. Certaines résistances
se sont exprimées devant la difficulté du changement occasionné par la mise en œuvre de la démarche.
Celles-ci apparaissent liées à une communication défaillante ou inadaptée et à des décisions
unilatérales. Il ressort enfin que les fonctionnaires territoriaux interrogés perçoivent la démarche
comme ‘’partiellement’’ mise en œuvre et regrettent qu’elle ne soit pas appliquée par l’ensemble des
services de la mairie. Selon eux, la standardisation des modes de fonctionnement faciliterait leur
travail, améliorerait leurs relations sociales et produirait une performance plus élevée sous réserve
d’une meilleure communication et de formation supplémentaires.
Les contenus relevés concernant les changements engendrés par la mise en œuvre de la démarche
Qualiville, ont fait apparaitre l’importance du relationnel dont peuvent découler certains problèmes.
Ainsi, il est apparu une attente d’un style de management davantage ‘’tourné vers la personne’’ tandis
que la direction essaie de promouvoir une forme de management par le sens en rendant visibles les
procédures de travail. Dans cette collectivité, le rôle et l’importance du leader ont été évoqués. Son
style directif a semblé prendre trop d’ampleur dans la mesure où il a constamment imposé les manières
de réaliser les tâches et de se comporter dans le travail. Cette attitude a entrainé de nouvelles
résistances envers le changement en cours.
Les résultats de cette première enquête ont permis une approche du management de la mise en œuvre
de Qualiville et du processus de la socialisation organisationnelle dans cette collectivité. La
socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville a pu être
esquissée grâce à certaines déclarations portant sur les dimensions du processus lui-même, à savoir, les
procédures organisationnelles, les tactiques individuelles et les acquisitions dans les domaines de cette
socialisation.
Sans toutefois avoir pu les caractériser précisément, il est ressorti que, pour les fonctionnaires
territoriaux, les procédures se sont avérées utiles, et mêmes bénéfiques, puisqu’elles ont permis de
rendre visible le travail effectué. Un certain nombre de tactiques individuelles sont apparues dans les
discours des fonctionnaires territoriaux. Mais elles ont fait l’objet de très peu de remarques. Les
procédures organisationnelles, les tactiques individuelles et les acquisitions devront être questionnées

148
lors de notre enquête qualitative de façon à caractériser la socialisation organisationnelle occasionnée
par la mise en œuvre de la démarche Qualiville.
Plusieurs acquisitions dans les domaines suivants de la socialisation organisationnelle ont été relevés :
une maitrise du langage organisationnel, une modification des relations sociales et des relations de
service, une meilleure clarté du rôle de chacun, et la nécessité de l’autonomie ainsi que certains
éléments de la maîtrise de tâches
Dans la collectivité territoriale enquêtée, les éléments suivants susceptibles d’influencer l’implication
et la socialisation organisationnelle des acteurs, ont émergé : le management, la qualité de vie au
travail, le soutien organisationnel perçu, les attentes, la motivation et les représentations sociales de
Qualiville par les fonctionnaires territoriaux.
Le thème de la Qualité de Vie au Travail évoqué par les fonctionnaires territoriaux en démarche
Qualiville a montré des manques du point de vue de l’équilibre entre la vie privée et la vie
professionnelle. Le Soutien Organisationnel Perçu par ces mêmes acteurs s’est avéré peu important
dans la diversité des mesures prises par le management. La plupart des personnes interrogées ont
seulement abordé la valorisation de leur travail et de l’image de la collectivité.
La motivation des acteurs envers la démarche Qualiville a semblé souligner des besoins de sécurité et
de maitrise sur les évènements internes ou externes à la collectivité ainsi que des besoins de
reconnaissance et d’approbation sociale. L’absence d’une communication appropriée semble ne pas
avoir favorisé une vision claire des buts à atteindre dans la réalisation des tâches ainsi que la
possibilité de saisir la valeur de ceux-ci. Ces manques ont pu jouer sur le processus de socialisation et
sur la motivation des fonctionnaires territoriaux. Les données recueillies montrent ainsi que cette
motivation s’avère dépendante de plusieurs facteurs. Son analyse nécessitera plusieurs approches
théoriques pour en rendre compte de manière plus approfondie.
Enfin, les fonctionnaires territoriaux se sont peu exprimés sur leurs attentes. Celles qui apparaissent
s’avèrent contrastées.
Quelques éléments des représentations sociales de Qualiville sont apparus. Il ressort des discours des
fonctionnaires territoriaux une vision positive de Qualiville liée à l’amélioration du travail et à un
ressenti négatif qui s’exprime au travers de la demande de temps exigé par la démarche et de sa
lourdeur.
Le thème de l’identité professionnelle est apparu de manière succincte, il sera repris dans l’enquête
qualitative.
En définitive, cette enquête a permis d’écouter les différents acteurs d’une collectivité locale dans le
cadre de leur travail et de mettre en évidence la plupart des thèmes en relation avec la mise en œuvre
de la démarche Qualiville et la socialisation organisationnelle, sans toutefois pouvoir les approfondir.
Deux catégories d’agents ont pu être rencontrées : les ‘’laudateurs’’ de la démarche Qualiville et les
‘’insatisfaits’’ de sa mise en œuvre et du management. Les critiques émergeantes du discours des
fonctionnaires territoriaux concernent plus le management que la démarche Qualiville elle-même dont
l’image reste plutôt positive. Ces derniers, dans leurs formulations critiques soutiennent que leurs
résistances au changement sont notamment dues à un manque de communication et de participation
dans la mise en œuvre de Qualiville. Ces données laissent penser que le management influence non
seulement le comportement des fonctionnaires territoriaux mais également le vécu au travail ainsi que
leur processus de socialisation.

A la suite de la revue de la littérature, cette enquête exploratoire a permis de préciser nos objectifs de
recherche, d’affiner la problématique et de construire un guide d’entretien pour la réalisation de
l’enquête qualitative dans la collectivité territoriale choisie.
Les thèmes abordés dans l’étude qualitative seront ainsi : la perception de Qualiville, sa mise en
œuvre, les spécificités du management et ses effets, les caractéristiques du processus de la
socialisation organisationnelle, les attentes, la motivation, les intérêts, les représentations sociales de
Qualiville et la nouvelle identité professionnelle de fonctionnaires. Il s’agit cependant tout d’abord
d’affiner le socle de problématique qui sera à la base de tout le protocole de recherche à venir.

149
III Affinement de la problématique

Depuis quelques années, les gouvernements successifs ont entrepris diverses formes de
’modernisation’’ de l’action publique. Dans cette optique, les Fonctions Publiques d’Etat, Hospitalière
et Territoriale ont mis en place, afin d’améliorer leur efficience, un certain nombre de dispositifs de
gestion publique. Parmi ceux-ci, le référentiel Qualiville, dérivé de la démarche qualité, se présente
comme un instrument de gestion de l’action publique créé depuis 2001 pour améliorer la qualité des
prestations de service municipales et afficher les efforts des collectivités qui s’engagent dans cette
démarche (Emery et Giauque, 2007 ; Lascoumes et Le Gales et al., 2004 ; Chiapello et Gilbert, 2013).
La mise en œuvre d’une démarche qualité visant à la certification Qualiville dans une collectivité
territoriale introduit un changement organisationnel pour l’ensemble des acteurs concernés.
Les fonctionnaires territoriaux du terrain, qu’ils se trouvent en ‘’front’’ ou en ‘’back office’’, et leur
encadrement sont directement concernés par de nouveaux modes de travail.
La démarche Qualiville impose des objectifs supplémentaires à atteindre, ajoute des normes et des
valeurs à celles du service public et, souvent, bouleverse les rapports sociaux.
L’adaptation à la mise en œuvre de Qualiville sous-entend la nécessité de différents apprentissages et
de leur intériorisation. Ces processus correspondent au concept de socialisation tel que Durkheim
(1893), naguère, l’avait envisagé, à savoir une « intériorisation de normes et de règles ». De manière
plus contemporaine, Brim et Wheeler (1966) conçoivent la socialisation comme « un processus
d’acquisitions par lequel des individus acquièrent des connaissances, des compétences qui font d’eux
des membres plus ou moins efficaces d’un groupe social ».
Dans le domaine des organisations, Van Maanen (1975) définit la socialisation organisationnelle
comme étant le processus par lequel un individu apprend les conduites requises et les attitudes
nécessaires de manière à participer à une organisation en tant que membres. Van Maanen et Schein
(1979) avancent qu’il y a socialisation lors de chaque changement de rôle, ‘’franchissement de
frontière’’ de l’individu dans l’organisation, ou, lors d’un changement important dans celle-ci comme
l’arrivée d’un nouveau leader ou encore la modification de l’organisation du travail des acteurs.
La mise en œuvre de Qualiville a entraîné, de ce fait, une nouvelle logique d’apprentissage pour les
fonctionnaires territoriaux qui a pris la forme d’une socialisation organisationnelle.
Cette socialisation organisationnelle se déroule selon différentes phases (Van Maanen 1975, Feldman
1976) :
-une socialisation dite ‘’anticipée’’ qui correspond au moment où l’individu acquiert des
informations sur sa future organisation et son futur emploi (Lacaze, 2001). Cette socialisation
‘’anticipée’’ correspond, dans notre recherche, au moment de l’annonce de la mise en œuvre de
Qualiville et de l’acquisition par les fonctionnaires territoriaux des informations sur cette
démarche. Ce moment particulier va les conduire à élaborer des réflexions, des représentations et à
formuler des attentes ;
-une socialisation ‘’d’intégration’’ qui correspond au processus de socialisation qui va permettre à
l’individu une adaptation (Feldman, 1976) pour devenir un acteur efficace de la mise en œuvre de
Qualiville ;
-une socialisation ‘’d’acquisitions’’ (Feldman, 1981) et ‘’d’intériorisation’’ (Perrot, 2008) réalisées
par les acteurs.
Au travers de ces différentes phases, le problème du temps de la socialisation est posé. Certains
auteurs font ressortir l’intérêt des études longitudinales (Lacaze, 2001 ; Bauer et al., 1998). Perrot
(2008), quant à lui, met en évidence le lien entre certains aspects du processus de socialisation
organisationnelle et l’ancienneté des employés dans l’entreprise. Cette méthodologie de la prise en
compte du temps par l’ancienneté des acteurs est validée par la recherche (Thiétard et al., 2003) et sera
choisie pour cette étude. Ces données seront utilisées comme variables de contrôles lors du traitement
statistique.
Le processus de cette nouvelle socialisation organisationnelle que nous étudions se déroule dans le
cadre d’une collectivité territoriale dont la principale spécificité est d’être gérée à la fois par le
politique et par l’administration.
150
Dans la perspective interactionniste (Morissette, 2010), ce processus de socialisation organisationnelle
est défini comme un processus ‘’d’ajustement mutuel’’ entre les apprentissages des individus et les
actions de socialisation mises en œuvre par l’organisation (Dufour et Lacaze, 2010).
Cette perspective nous amène à prendre en compte à la fois les variables du processus de socialisation
des fonctionnaires territoriaux de terrain et les contextes qui les influencent.

Le contexte s’avère, d’une manière générale, déterminant en ce qui concerne la socialisation. Le

processus de socialisation organisationnelle subit les influences des contextes où il se déploie
(Feldman, 1976). Dans cette optique, Bargues (2009) a montré que les procédures de socialisation
organisationnelle, et par conséquent les domaines d’acquisitions n’étaient pas universels mais liés aux
contextes dans lesquels ils évoluaient. Certains facteurs de ces contextes la favorisent, d’autres la
freinent (Bargues, 2009 ; Pettigrew, 1987). Par conséquent, le contexte spécifique des collectivités
territoriales se doit d’être analysé pour pouvoir rendre compte de la socialisation organisationnelle des
fonctionnaires territoriaux. L’étude du contexte de la collectivité concernée a pour objectif de mettre
en évidence des facteurs influençant la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux
en démarche Qualiville. Cette approche contextualisée s’avère une nécessité heuristique pour une
étude de cas.
La lecture des travaux de Pettigrew (1985, 1987, 1990) permet de distinguer deux dimensions du
contexte de la socialisation organisationnelle dans une collectivité territoriale : l’une externe à la
collectivité, l’autre interne, elle-même se subdivisant en un contexte interne organisationnel, et en un
contexte interne individuel (Pettigrew, 1987).
Lors de la phase de socialisation anticipée, le contexte externe, au travers de la crise économique et
sociale qui sévit depuis plusieurs années et des réformes de l’Etat, qu’elles soient passées ou en cours,
influencerait l’adhésion des fonctionnaires territoriaux à la mise en œuvre de la démarche Qualiville.
Ceux-ci, devant l’augmentation de la charge de travail à venir, la stagnation du pouvoir d’achat et la
diminution des moyens affectés aux collectivités territoriales, montreraient éventuellement des
résistances face à un changement perçu comme majeur.
Par ailleurs, cette adhésion pourrait être également influencée par des discours lus ou entendus sur
l’outil de gestion Qualiville. Certains discours auraient pu être tenus par des agents ayant été
confrontés à la démarche Qualiville au cours de laquelle, leurs attentes n’auraient pas été satisfaites.
De plus, les effets conjugués du contexte externe et du contexte interne seraient possibles. Durant la
phase d’intégration de la socialisation organisationnelle, les fonctionnaires territoriaux se trouvent
d’emblée confrontés à une contradiction. Celle-ci apparait entre les discours du management libéral
(Boltanski et Chiapello, 1999) demandant certes davantage de performance mais promettant une
libération dans le travail avec davantage d’autonomie, les discours prometteurs de ‘’bonheur’’ des
démarches qualité (Mispelblom-Beyer, 1999) et la réalité du terrain avec la mise en œuvre de cet
instrument de gestion (Gilbert et Chiapello, 2013) qui impose aux fonctionnaires territoriaux de
nouveaux modes de travail, de nouvelles normes et valeurs et de nouveaux objectifs (Bernoux, 2000).
Durant les phases d’intégration et d’acquisition de la socialisation organisationnelle, le contexte
externe peut continuer à produire des effets sur l’adhésion et la socialisation organisationnelle des
fonctionnaires territoriaux. Mais, à l’évidence, le contexte interne s’avère le plus prégnant.
Le contexte interne se trouve lui-même subdivisé en un contexte organisationnel et individuel
(Pettigrew, 1987) :
-le contexte organisationnel, proche des travaux du courant fonctionnaliste, se rapporte au type
d’organisation dans un ensemble très hétérogène (Bargues, 2009). Il concerne sa nature, sa taille, sa
situation géographique, sa fiscalité au regard de la dette. Ces considérations seront prises en compte
dans le choix de la collectivité à étudier.
La nature du référentiel Qualiville, par sa spécificité, se trouve au centre du contexte organisationnel.
Il va induire de nouveaux modes de travail et introduire de nouvelles valeurs chez les fonctionnaires
territoriaux. Dans la mise en œuvre de Qualiville, tant lors de son lancement que dans son
développement, l’implication des élus et plus particulièrement celle du Maire, s’avèrent primordiales
pour la réussite de la démarche. La conduite de la mise en œuvre de la démarche Qualiville a dû faire
face à des changements organisationnels, des ruptures avec les anciens modes de travail et une
intensification des tâches. L’enquête exploratoire a montré pour les fonctionnaires territoriaux la
151
nécessité d’une implication au travail plus importante dans le cadre de relations sociales difficiles avec
la perception d’une certaine ‘’déshumanisation’’ pour quelques-uns.
Le changement de mode de travail a nécessité, outre l’adhésion et l’implication des fonctionnaires
territoriaux, une formation spécifique à l’instrument de gestion Qualiville sous forme d’une
sensibilisation lors de la journée d’accueil des nouveaux arrivants, de tutorat et de séances collectives.
De plus, dans le cadre de la mise en œuvre d’une démarche qualité, des intervenants extérieurs, ou
auditeurs, ont contribué à développer les nouveaux savoir-faire. En tant que tels, ces auditeurs ont
participé au changement organisationnel et de ce fait, apparaissent comme des agents socialisants
(Fischer, 1986 ; Alves et al., 2014). Les moyens affectés à la mise en œuvre de Qualiville ont joué
également un rôle important dans la faisabilité et la qualité du travail.
Le management fait aussi partie du contexte organisationnel. Il vise la performance au travers de la
conduite et de l’organisation d’activités collectives. Cette quête de la performance a des conséquences
sur les comportements des managers et des managés, sur leur vécu au travail et sur leur socialisation
organisationnelle.
Divers travaux de recherche se sont intéressés très tôt à l’influence du management et des agents
socialisants sur la socialisation. Fischer (1986) a noté que les managers sont les agents-clés de la
socialisation organisationnelle. La recherche a fait état de travaux qui se sont surtout intéressés à
l’influence des managers sur la socialisation organisationnelle au travers de leur capacité à
communiquer des informations et à guider les nouveaux arrivants (Ashford et Black, 1996 ; Richers,
1987). Ostroff et Kozlowski (1992) ont étudié également le rôle de manager dans la socialisation
organisationnelle. Bauer et Green (1998) ont mis en évidence l’influence de l’aide et de la clarification
des tâches dans la socialisation organisationnelle. La plupart de ces auteurs se sont intéressés à
l’influence du management sur la socialisation organisationnelle en prenant en compte certaines
variables comportementales, mais ne se sont pas appuyés sur un modèle fonctionnel du management
qui permettrait une vue plus large de ses effets.
La nécessité de se référer à un modèle d’analyse théorique qui puisse intégrer les différentes
composantes du management nous a conduit à choisir le modèle de Bartoli (2011) qui rend compte du
management public de manière transversale et synthétique et qui permet par ses concepts une
opérationnalisation pertinente.
De plus, face à l’orientation par la performance, Bartoli (1997) introduit dans son modèle les fonctions
de soutien et de suivi pour les managers. Ces fonctions font référence au Soutien Organisationnel
Perçu (Eisenberger et al., 1986) et à la Qualité de vie au travail (QVT, ANACT) dont l’objectif est de
diminuer, voire éviter la souffrance au travail et les risques psycho-sociaux.
Lors de l’enquête exploratoire, sont apparues des critiques sur le management, mais aussi des éléments
positifs concernant le management par la qualité (Gogue, 1997, 2005 ; Hermel, 1989 ; Chevalier,
2009) et le management par le sens (Weick, 1995, Bartoli et Trosa, 2011). Le management de cette
collectivité territoriale est apparu comme un management ‘’hybride’’ (Marsaud, 1995 ; Ménard, 2003 ;
Bargues, 2012).
Il s’agit par conséquent, dans cette recherche, d’observer les actions du management et d’évaluer la
perception de ce management par les fonctionnaires territoriaux. Dans les phases d’intégration et
d’acquisition, les actions du management ont été déterminantes pour la mise en œuvre de la démarche
Qualiville et pour la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux.

-le contexte individuel, dans la perspective interactionniste choisie, concerne notamment tout ce qui
relève de la capacité des individus à rechercher de l’information, à comprendre et à s’approprier les
nouveaux modes de travail et de pensée pour se former à Qualiville et effectuer le travail prescrit
supplémentaire engendré par la démarche Qualiville.
Les fonctionnaires territoriaux participent à leur propre socialisation organisationnelle en élaborant et
en recourant à des tactiques variées.
Le processus de socialisation organisationnelle se réfère à trois grands types de variables :
1/Les procédures de management dites ‘’organisationnelles’’ dans leur approche globale,
structurent le travail des fonctionnaires territoriaux et participent de ce fait aux acquisitions dans les

152
apprentissages des différents domaines de la socialisation organisationnelle. Ces procédures de
socialisation organisationnelle (Van Maanen, 1978 ; Lacaze, 2001) correspondent aux manières de
faire réaliser les tâches. Perrot (2005), Fabre (2005) et Jones (1986) ont modélisé les procédures
organisationnelles de socialisation en complétant les travaux de Van Maanen et Schein (1979) qui
les avaient établies en six dimensions avec des pôles opposés. Ainsi, ces derniers auteurs ont trouvé
que les procédures pouvaient être soit individuelles ou collectives, soit informelles ou formelles,
soit non séquentielles ou séquentielles, soit variables ou fixes, soit disjointes ou en série. Jones
(1986) tient compte du contexte, du contenu et des aspects sociaux de la socialisation et la qualifier
d’« institutionnalisée » ou d’ « individualisée ».
La mise en œuvre de Qualiville s’appuie sur un certain nombre de procédures. Ces dernières
varient selon les contextes de socialisation (Bargues, 2009 ; Bargues et Bouchard, 2013).
Il s’agira, par conséquent, dans l’enquête qualitative, de repérer les principales procédures mises en
place par le management dans cette collectivité territoriale.
2/Les tactiques de socialisation organisationnelles, dites ‘’individuelles’’, sont le plus souvent
utilisées pour étudier l’intégration des nouvelles recrues dans l’organisation (Lacaze, 2001 ; Jones,
1983, 1986 ; Lewicki, 1981 ; Perrot et Roussel, 2009). Les acteurs concernés par la mise en œuvre
de Qualiville se trouvent confrontés à des procédures actualisées au gré des certifications par des
apports d’intervenants extérieurs qui jouent également le rôle d’agents socialisants. Ils élaborent
alors diverses tactiques pour rechercher de l’information, expérimenter leurs acquisitions et parfois
s’auto-manager (Lacaze, 2001). Par ailleurs, les acteurs en place initient souvent des tactiques qui
mettent parfois en difficulté la domination de la hiérarchie. Pour cela, ils élaborent des stratégies où
les jeux de pouvoir servent leurs propres intérêts (Crozier et Friedberg, 1977).
Lors des phases d’intégration et d’acquisition de la socialisation organisationnelle, les
fonctionnaires territoriaux font des apprentissages qui aboutiront à, ce que la littérature nomme,
effets ou domaines de socialisation (Schein, 1968 ; Van Maanen, 1979 ; Feldman, 1981 ; Chao et
al., 1984 ; Fischer, 1986 ;).
3/Les domaines de socialisation organisationnelle sont théorisés comme les ‘’effets’’ de la
socialisation organisationnelle, ou encore, comme ses ‘’résultats de premier ordre’’. Ils diffèrent en
partie selon le modèle de la socialisation organisationnelle propre à chaque auteur (Anakwé et
Greenhaus, 1999 ; Van Maanen, 1979 ; Louis 1980 ; Fischer 1986). Tous ces auteurs ont mis en
évidence les principaux domaines de la socialisation organisationnelle. Un des modèles le plus
prisé est celui de Chao et al., (1994) avec six dimensions : l’intégration relationnelle, la maitrise de
la tâche, l’histoire, la politique interne, le langage, les buts et les valeurs. Un recensement de la
littérature fait état, tous auteurs confondus, de treize domaines de socialisation (Cf Tableau N°4 au
Chapitre II, section 4.6). Cependant, la diversité de ces domaines apparait liée au contexte de la
socialisation organisationnelle et aux méthodologies des enquêtes réalisées.
La spécificité du travail en mode Qualiville a conduit à l’existence éventuelle de l’autonomie en
tant que domaine supplémentaire de socialisation organisationnelle (Hoffmanns-Gosser, 1987 ; de
Terssac, 2012). Ce dernier domaine a été évoqué dans l’enquête exploratoire. Nous avons
également mis en évidence le domaine des relations de service comme autre domaine
supplémentaire. En effet, la littérature fait état de relations sociales, souvent entendues par les
auteurs comme relations de travail. Or nous distinguons dans notre étude les relations sociales où
interviennent des affinitiés, des relations de services imposées par les besoins du travail. Dans le
domaine de la compréhension du fonctionnement de l’organisation (Taormina, 1998) est apparu le
thème du pouvoir qui se réfère à sa détention par certains managers. Nous avons remarqué toutefois
que cette notion de pouvoir a semblé s’opposer à l’autonomie dans les tâches des fonctionnaires
territoriaux.
Trois des treize domaines de socialisation organisationnelle n’ont pu être repérés lors de l’enquête
exploratoire, notre guide d’entretien prévoira donc d’interroger dix domaines de socialisation de
manière plus approfondie. On retiendra les dix domaines après l’étude qualitative. Il se pourrait que
le nombre de répondants ait été alors insuffisant pour mettre en évidence tous les domaines
présents dans la littérature. Toutefois, comme nous l’avons vu dans l’étude exploratoire, il semble
que l’existence de ces quatre domaines apparaisse peu compatible avec la mise en œuvre de la

153
 démarche Qualiville. Dans l’étude qualitative, cette recherche sur les domaines sera réalisée de
manière plus importante et plus précise.
L’analyse théorique des contextes et l’enquête exploratoire ont montré une grande diversité des
facteurs pouvant agir sur la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux.
Le management, en dehors de ses tâches de direction, peut prodiguer, comme l’a montré en partie
l’étude exploratoire, un soutien organisationnel (Eisenberger et al., 1986) et favoriser la Qualité de Vie
au Travail (ANACT).
Le Soutien Organisationnel Perçu (POS) concerne les différents aspects du soutien, matériel ou
immatériel, que peuvent percevoir les employés de la part de leur organisation (Eisenberger et al.,
1986).
De nombreux auteurs ont mis en valeur les conséquences positives du POS. Le POS augmente
l’implication des individus dans leur entreprise (Eisenberger et al., 1986 ; Armeli et al., 1998). La
satisfaction de besoins socio-affectifs produit un fort sentiment d’appartenance à l’organisation et
jouent sur l’intégration, l’adhésion des employés et le statut de leur rôle dans leur identité sociale
(Dubar, 20065 ; Sainsaulieu, 1977 ; Dumez, 2013 ; Chédotel, 2017 ; Garcia, 2009 ; Fray et Picouleau,
2010). Le management, dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche Qualiville, apportant aux
fonctionnaires territoriaux un soutien organisationnel contribuerait par l’augmentation de l’implication
et de la satisfaction des besoins socio-affectifs, à favoriser la socialisation organisationnelle.
Dans un courant de recherche différent, une autre conceptualisation s’intéresse aux conditions de
travail des individus.
Ainsi, la Qualité de Vie au Travail (QVT) est définie par l’Agence Nationale pour l’Amélioration des
Conditions de Travail (ANACT) comme « un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et
individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions
de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit
à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ». Giauque et
al., (2013) relèvent toute l’importance de pointer certains facteurs organisationnels et relationnels
susceptibles de contribuer ou non à la Qualité de Vie au Travail (QVT). Lhuillier (2010) souligne la
nécessité de rendre visibles les liens santé-travail actuellement situés dans une véritable opacité. La
qualité de vie au travail (QVT) fait apparaitre certaines notions différentes de celles du POS qui
pourraient influencer la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux.
L’obtention de la certification Qualiville témoigne d’un investissement important pour tous les acteurs
de la collectivité territoriale concernée. Le travail effectué a engendré des attentes symboliques et
matérielles. Ces attentes, si elles étaient satisfaites, entraineraient une élévation du niveau de la
motivation des fonctionnaires territoriaux (Vroom, 1964). Or, cette certification est remise en question
chaque année, et notamment en ce qui concerne le label, au terme de la troisième année. Pour cette
raison, il est donc important de connaitre, pour la continuité de la démarche Qualiville, les différentes
attentes des acteurs et de savoir si elles ont été satisfaites.
D’une manière générale, la motivation est la source énergétique du comportement humain (Nuttin,
1991). Lors de l’enquête exploratoire, les données concernant la motivation des fonctionnaires
territoriaux peuvent s’interpréter à la lumière de plusieurs théories de la motivation : la théorie des
besoins (Maslow, 1954), les théories de la motivation au travail (Vroom, 1964 ; Porter et Lawler,
1968), les théories de la compétence (Harter, 1982, 1999). Le niveau de motivation serait lié
globalement à la satisfaction des attentes et, plus particulièrement, aux actions du management et aux
acquisitions des différents domaines de la socialisation organisationnelle. Enfin, la littérature fait état
de la motivation comme un résultat de la socialisation organisationnelle (Dubinsky et al., 1986 ;
Ostroff et Kozlowski, 1992 ; Ashford et Black, 1996 ; Bauer et al. 1998). Il est important, par
conséquent, de connaitre les différentes sources et le niveau de motivation des fonctionnaires
territoriaux lors de la mise en œuvre de Qualiville et lors de son futur renouvellement. Ce thème
nécessite donc un approfondissement qui sera effectué lors de l’enquête qualitative.
Les fonctionnaires territoriaux ont été confrontés aux divers aspects théoriques et pratiques de la mise
en œuvre de la démarche Qualiville. Durant la longue phase de travail liée à la mise en œuvre de la
démarche Qualiville, ils ont élaboré des représentations de l’outil de gestion Qualiville.

154
L’origine de la conceptualisation des représentations sociales vient des travaux de Durkheim (1898),
Mauss (1925) et Levi-Strauss (1962) sur les systèmes de représentations collectives. Moscovici (1986)
a fait évoluer les représentations collectives en représentations sociales. Denise Jodelet (2012),
rassemblant de nombreuses contributions des différentes sciences humaines, a montré ainsi la
transversalité et l’importance des représentations sociales dans le comportement des individus.
Les représentations sociales définies par Jodelet (2012) sont une « forme de connaissance comprenant
des éléments informatifs, cognitifs, idéologiques, normatifs, croyances, valeurs, attitudes, opinions
...». Elles servent, entre autres, à comprendre et faciliter le fonctionnement des groupes d’individus en
discriminant la façon dont les salariés perçoivent leur travail.
Il importe de connaitre les perceptions de Qualiville par les fonctionnaires territoriaux car ces
représentations sont susceptibles d’influer sur leur engagement futur dans la démarche Qualiville et de
maintenir les effets de leur socialisation organisationnelle. Il y a, de plus, une proximité entre les
représentations sociales et la motivation. Ainsi Levant-Bol et Moliner (2010) montrent un lien entre
les représentations sociales des études et la motivation.
Par ailleurs, la confrontation des fonctionnaires territoriaux à de nouveaux modes de travail et à un
langage différent, auraient pu faire émerger une nouvelle identité professionnelle (Fischer, 1986) et
organisationnelle (Chédotel, 2004). En accord avec Perrot (2009), il semble que l’identité
professionnelle soit un résultat de la socialisation organisationnelle.
L’état actuel de nos réflexions a permis d’élaborer un certain nombre de questions qui visent à
approfondir les thèmes qui ont émergé à la suite de l’enquête exploratoire et de la revue de la
littérature.
Les questions suivantes sont posées :
N° Questions de notre recherche
Comment le contexte externe a-t-il influencé l’adhésion des fonctionnaires territoriaux à la mise en
1
œuvre de Qualiville ?
2 Comment le changement de mode de travail a-t-il été perçu par les fonctionnaires territoriaux ?
3 Comment les fonctionnaires territoriaux ont-ils perçu les intervenants extérieurs ?
Quelle perception du management ont les fonctionnaires territoriaux dans la mise en œuvre de
4 Qualiville ? (d’une part, la perception des actions : stratégie, moyens, pilotage contrôle autonomie,
motivation, et d’autre part, la perception du leadership, de la QVT et du Soutien)
5 Quelles sont les procédures organisationnelles utilisées par le management ?
Quelles sont les tactiques individuelles utilisées par les acteurs concernés ? Sont-elles différentes selon
6
les catégories professionnelles ? Quelles formes prennent-elles le plus souvent ?
Dans quels domaines, les fonctionnaires territoriaux ont-ils fait des acquisitions d’informations ou
7
connaissances lors de la mise en œuvre de Qualiville ?
8 Quelles sont les attentes des fonctionnaires territoriaux ? Ont-elles été satisfaites ?
A l’issue de la mise en œuvre de Qualiville, quelle est la motivation des fonctionnaires territoriaux pour
9
continuer à travailler en démarche Qualiville ?
10 Quelles sont les représentations sociales de la démarche Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux ?
La participation à la mise en œuvre de Qualiville a-t-elle abouti à une évolution de l’identité
11
professionnelle et organisationnelle des fonctionnaires territoriaux ?

L’ensemble de ces différentes questions servira de base à l’élaboration du guide d’entretien pour
l’enquête qualitative réalisée dans la mairie investiguée.
Notre problématique peut alors être synthétisée de la manière suivante :

155
La mise en œuvre de démarches qualité dans les collectivités modifie les pratiques de
management en cours et engendre une nouvelle "socialisation organisationnelle", définie
comme le processus d’acquisition "de connaissances sociales et de compétences nécessaires pour
assumer un rôle dans l’organisation » (Van Maanen et Schein, 1979).
La recherche vise donc à analyser, comprendre et expliquer la nature et l'ampleur des
évolutions concernant la socialisation organisationnelle et les processus managériaux issues de
l’introduction des démarches qualité, et d’en dégager des enseignements pour les managers
territoriaux.

Au cours de cette deuxième partie de notre thèse, une description de la démarche qualité et de la
socialisation organisationnelle a été présentée. Puis nous avons posé le cadre épistémologique
atypique dans lequel notre étude se situe. Les choix méthodologiques ont été abordés en convenant de
leur caractéristique hybride. La troisième partie sera donc consacrée à l’étude de cas élargie d’une
collectivité certifiée Qualiville où sera examinée l’influence du management sur la socialisation
organisationnelle des acteurs. Celle-ci sera basée d’une part sur les données recueillies au travers
d’une enquête qualitative présentée ci-après, et d’autre part, sur une enquête quantitative qui fera
l’objet de la partie III de la thèse.

156
CHAPITRE IV : L’ETUDE QUALITATIVE ET LES HYPOTHESES
Les objectifs de cette étude qualitative visent à mettre en évidence le contexte externe à la collectivité
territoriale D et à analyser le contexte interne c’est-à-dire à repérer les conditions dans lesquelles se
déploie la socialisation organisationnelle. Notre enquête qualitative doit également nous permettre
d’identifier les thèmes de la socialisation organisationnelle (SO), de relever des pistes indiquant un
lien possible entre les actions perçues du management et la SO et enfin, de faire apparaitre certaines
variables de résultats de la SO comme les représentations sociales (RS), la motivation, l’identité
professionnelle (Cf résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle au chapitre II,
section II).
Selon les auteurs spécialisés, la collecte des données peut s’effectuer selon différentes méthodes.
Ainsi, Thietart (2014) en relève cinq : les archives, les artefacts, l’observation in situ, l’auto-relevé,
l’enquête. Il les confronte entre trois critères : la validité, la fiabilité et la faisabilité. Gavard-Perret et
al. (2012) cite trois méthodes : l’enquête, l’observation, l’expérimentation. Quivy et Van Campenoult
(1988, 2007) prônent l’enquête par questionnaire, l’entretien, l’observation directe et le recueil des
données existantes (données secondaires et données documentaires) Dumez (2013).
Par conséquent, afin d’être le plus exhaustif possible dans notre étude, nous avons opté pour une
collecte de données qui prendra la forme d’une enquête hybride rassemblant archives (documents),
observations, et passation d’entretiens. La conception de l’étude de cas par Yin (1990)85 nous a alors
semblé pertinente afin d’explorer et de comprendre (Dumez, 2013) la socialisation organisationnelle
des fonctionnaires territoriaux dans une commune en démarche Qualiville.
Par ailleurs, bien que Ravix (2012) avance que l’étude de cas « s’inscrit dans le champ des études
qualitatives », il nous est rapidement apparu nécessaire de réaliser une double approche qualitative et
quantitative. Pour « tirer parti de ce que les deux approches peuvent offrir » c’est-à-dire selon la
triangulation de Thietart, 2014), nous avons choisi de conjuguer les deux approches. Ce chapitre
concerne l’enquête qualitative.
I L’enquête qualitative
1 L’enquête
1.1 La description de la collectivité territoriale choisie
« Choisir un terrain, un milieu d’enquête » (Beaud et Weber, 2010) reste une question importante
puisque comme l’avancent ces auteurs « pas de bon objet (d’enquête) sans ‘’bon terrain’’, et pas de
bon terrain sans ‘’bon objet’’ ». Ainsi, un certain nombre de critères ont permis de sélectionner, avec
l’aide de l’Association Française de Normalisation (AFNOR) et plusieurs auditeurs spécialisés sur
Qualiville, la collectivité territoriale qui serait l’objet de notre étude de cas.
Ce travail réalisé en amont a permis d’inventorier les critères de sélection du terrain d’enquête pour
effectuer l’étude de cas souhaitée. La question de départ et le résultat de notre enquête exploratoire ont
donc contribué à l’émergence des critères suivants :
-une collectivité territoriale qui soit une commune,
-cette commune devra avoir obtenu une certification Qualiville pour pouvoir prendre en compte les
résultats de la démarche,
-elle devra avoir l’intention de poursuivre sa démarche Qualiville,
-les interlocuteurs du chercheur devront avoir accepté la proposition d’effectuer une étude de cas
élargie de leur mise en œuvre de la démarche, et pour cela autoriser le chercheur à réaliser une
enquête par entretiens auprès de 25 personnes (élu et fonctionnaires territoriaux), ainsi qu’une
enquête par questionnaire auprès de toutes les personnes concernées par la démarche Qualiville
dans cette collectivité.

85
Définition par Yin (1990) de l’étude de cas « L’étude de cas est une enquête empirique qui examine un
phénomène contemporain au sein de son contexte réel lorsque les frontières entre phénomène et contexte ne sont
pas clairement évidentes et pour laquelle de multiples sources de données sont utilisées » (Journé,1999, in
Gavard-Perret, 2012)
157
Ainsi la filière administrative est plus souvent reconnue comme celle détenant une forte culture de
l’écrit par opposition à la filière technique caractérisée plutôt par ses compétences souvent relatives au
domaine de la logistique et du matériel. Aussi le guide d’entretien et le questionnaire qui seront
utilisés dans cette enquête seront élaborés pour être accessibles à tous, y compris à ceux et celles qui
ne maitrisent pas bien la langue française. Toutefois, lors de l’analyse des résultats, il sera tenu compte
de ces différentes caractéristiques qui constituent la richesse humaine des organisations.
1.1.1 LA SITUATION GENERALE DE LA COMMUNE (COLLECTIVITE D)
Cette commune de la région Ile de France compte environ 18000 habitants. Son effectif est de 450
personnels permanents.
Au niveau du budget, l’implantation de nombreuses entreprises et sociétés sur la commune contribue à
des apports non négligeables en termes de taxes en faveur de la mairie permettant ainsi une atténuation
des impôts locaux.
L’organisation des services est classique et fonctionne sur le modèle nommé ‘’ en silos’’. Une des
spécificités de l’organisation de la mise en œuvre de Qualiville au sein de cette mairie se situe dans le
fait que le Responsable qualité détient une formation universitaire en Communication. Il a rejoint son
poste en sortant de l’université. Il relève de la Direction des Ressources Humaines où il possède une
triple fonction : recrutement, formation et qualité.
Lors des premiers entretiens avec le Responsable Qualité, nous avons relevé que les trois principales
caractéristiques du personnel de cette ville étaient les suivantes :
« -ils sont majoritairement résidants sur la commune (55%) et aiment leur ville ;
-ils ont un sens marqué de la hiérarchie ;
-ils ont le goût du travail bien fait ;
-leur DGS est un leader remarquable qui les connait tous. »
1.1.2 L’OBTENTION DE LA CERTIFICATION QUALIVILLE PAR LA COMMUNE
Sur la cinquantaine de collectivités territoriales certifiées Qualiville, une seule d’entre elles a fait le
choix d’étendre la démarche à l’ensemble de ses services. La certification ‘’totale’’ s’est effectuée en
quatre étapes et sur l’ensemble des 9 filières de la Fonction Publique Territoriale, sauf celle des
sapeurs-pompiers qui n’existent pas dans cette ville. Ainsi en 2014, la commune choisie comme le
terrain de notre étude est la première en France dont 100% des services sont certifiés.
Les quatre tranches de certification se répartissent de la façon suivante :
-tranche 1 de 2004 à 2007 inclus : première certification de 5 services Accueil général, Etat-
civil devenu Service Citoyenneté, Centre Communal d’Action Sociale (CCAS) –le 1er de
France en 2007-, l’Urbanisme, la Petite Enfance et l’Accueil administratif du service scolaire,
-tranche 2 de 2008 à 2011 inclus : renouvellement et extension aux services techniques,
-tranche 3 de 2012 à 2013 inclus : extension aux services ‘’restants’’ 100% des services
certifiés,
-tranche 4 de 2014 à la fin de l’enquête quantitative (certification mai 2016).
1.1.3 DES CARACTERISTIQUES PRESENTANT UN INTERET POUR LA RECHERCHE
Tout d’abord, l’effectif des personnes impliquées dans la démarche Qualiville (n=400 environ)
approchant l’effectif total du personnel permanent de la ville (n=450 environ), une étude statistique
pouvait alors être significative et pertinente. En effet, les chiffres de l’AFNOR montraient que la ville
de Nice et cette commune dénombraient le même effectif de personnes impliquées dans la démarche.
En outre, cette commune avait initié sa démarche qualité après un changement politique lors des
élections municipales de 2001. Un entretien avec le Directeur Général des Services (DGS) actuel et
Directeur des Ressources Humaines (DRH) de la collectivité D au moment de ce changement
politique, a permis de montrer que la démarche Qualiville avait alors pour but de donner un sens
commun du travail pour les agents de la commune. Cette démarche, portée alors par le Directeur des
Ressources Humaines, avait également pour objectif de structurer les modes de fonctionnement et
également de faciliter le management. En définitive, il s’agissait alors de marquer la différence avec la
vision politique précédente et d’orienter visiblement le service municipal vers la satisfaction des
usagers, à l’instar de « l’orientation clients » prônée par les démarches qualité de la famille ISO 9000.
158
A ses débuts, en 2004, « la démarche ne visait pas la certification », a affirmé le DGS. Cependant
celle-ci a apporté une valeur ajoutée aux efforts fournis : son affichage a distingué la ville parmi ses
voisines et, de fait, a mis en évidence la qualité du service délivré ainsi que celle du travail des agents.
Cette collectivité territoriale semble dotée de moyens suffisants pour mettre en œuvre la démarche
Qualiville. Bien structurée, autour de leaders apparemment jeunes et dynamiques, la mairie laisse voir,
notamment sur son site internet, que la certification obtenue a été bien menée et dans des délais courts
sur l’ensemble des services. La volonté de la municipalité de rendre visible l’amélioration de la qualité
de ses services s’avère également être un atout pour notre recherche.
1.1.4 LA FAISABILITE DE L’ETUDE DE CAS
Une collectivité de cette dimension pouvait permettre un accès et des contacts plus faciles que ceux
qui auraient pu être envisagés dans une ville de dimension plus importante où les niveaux de décision
s’avèrent plus nombreux. Intéressée par notre projet de recherche, la Direction Générale a
immédiatement accepté notre proposition d’effectuer une étude de cas portant sur la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux de la ville et sur l’influence du management sur cette
socialisation organisationnelle. Les relations avec notre interlocuteur ont permis un travail simplifié
dans la mesure où il intervenait auprès des services et des personnes concernées. Il a également pu
fournir la plupart des renseignements et documents utiles à la recherche.
La faisabilité de la recherche a été prioritaire dans le choix de cette collectivité. Ce critère a été
déterminant et a conduit à mettre en œuvre une stratégie de collecte de données où les parties
prenantes de la certification Qualiville ont été sollicitées. Ainsi l’AFNOR et les auditeurs Qualiville
ont contribué à la réflexion précédant la décision de réaliser une étude de cas dans le choix de cette
mairie.
Concernant l’organisation interne de cette collectivité, sa présentation apparait de type classique et
‘’mécaniste’’ (Mintzberg, 2005). Nous verrons par la suite qu’en fait la démarche Qualiville la range
dans les organisations professionnelles.
La spécificité de la mise en œuvre de la démarche Qualiville dans cette mairie fait qu’elle a été portée
jusqu’en 2015 par un Responsable Qualité détenant également les fonctions du recrutement et de la
formation au sein de la Direction des Ressources Humaines. Ce triple rôle lui confère un pouvoir
d’ajustement au cours de ces trois fonctions. Le Responsable Qualité contribue ainsi à fournir à la
mairie une ressource humaine au profil susceptible de s’adapter rapidement à des tâches visant une
qualité de service en amélioration continue.
La certification a été obtenue la première fois en 2007 pour les thèmes dits de base de Qualiville à
savoir l’accueil, l’orientation, l’information, la délivrance d’actes administratifs et l’évaluation de la
satisfaction des clients/gestion des réclamations (p.5 du référentiel Qualiville V2). Ensuite l’extension
de la certification obtenue en 2011 a concerné les services techniques de la ville. En 2013, l’ensemble
des services, y compris les fonctions supports comme celle d’assistante de Direction était également
certifié. Puis le renouvellement de cette certification a été accordé pour 3 ans en 2014. Ces quatre
tranches de travail ont donné lieu à des tâches très différentes, la première tranche ayant eu à mettre ‘’à
plat’’.
1.2 Les observations
La méthode de l’observation est très souvent mobilisée pour collecter des données en sciences de
gestion. Elle y est précisément utilisée dans les disciplines comme le management et les ressources
humaines (Journé, 1999). Cet auteur rappelle que l’observation s’avère fondamentale pour les
recherches procédant par études de cas (Ragin et Becker, 1992 ; Yin, 2003). En effet, pour Journé
(1999) ‘’voir et entendre’’ peuvent permettre, entre autres, de tester les hypothèses de recherche ou en
produire de nouvelles.
Un certain nombre d’observations libres (Berrewaerts, 2003, 2005) a pu être relevé contribuant ainsi à
appuyer l’ensemble des données recueillies au cours de l’enquête globale dans cette collectivité
territoriale. Ce mode de recueil de données n’a pas fait l’objet d’une grille spécifique ou « instrument
d’observation » comme le préconisent Quivy et Van Campenoult (1988). Cependant, il a été tenu
compte des différents aspects des questions de recherche. Des observations directes et indirectes
(Quivy et Van Campenoult, 1988) ont été réalisées à chaque visite sur le site. Ainsi, sans nous adresser
159
aux acteurs, nous avons rassemblé un certain nombre de données. D’autres ont pu être collectées en
questionnant nos interlocuteurs lors de rencontres fortuites. Ces observations concernent plusieurs
aspects comme :
1.2.1 L’ACCUEIL DE LA MAIRIE
L’accueil central de la mairie marque un intérêt pour la personne. L’espace, réduit à l‘arrivée dans le
hall tranche avec celui particulièrement confortable et agréable de la salle d’attente.
Lors de mes temps d’attente à l’accueil central, j’entendais la manière dont les personnels accueillaient
les usagers et répondaient au téléphone. Les renseignements étaient toujours précis et clairs et la
courtoisie omniprésente dans le ton de la voix et le choix des mots. J’y ai vu notamment un chef de
service se faire expliquer par la personne en charge de l’accueil, le fonctionnement du téléphone dans
le détail, avec beaucoup de bon sens et de soin.
Il apparait qu’à l’accueil central, le personnel est prêt à répondre à toutes sortes de questions, même les
plus inattendues. Dans les bureaux, l’affichage des certificats Qualiville, la mise en évidence des
trophées et des porte-clés Qualiville prouvent, à la fois les efforts fournis et rappelle ce qui a été réussi,
valorisant par-là les personnels.
1.2.2 LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX

Les bureaux des fonctionnaires territoriaux apparaissent lumineux et propres. Ils sont équipés dans
d’un mobilier moderne et complet avec un éclairage approprié et des fauteuils adaptés à chacun.
La salle de convivialité dédiée aux agents a été refaite à neuf avec des équipements à la technologie
moderne et ludique. Elle permet aux fonctionnaires territoriaux de se détendre, déjeuner ou prendre
une consommation. Les distributeurs de boissons chaudes sont gratuits dans toute la mairie. Durant la
canicule, des bouteilles d’eau de source étaient régulièrement distribuées aux agents. Les conditions de
travail semblent optimales, tant au niveau des locaux que de l’attention portée au bien-être des
fonctionnaires territoriaux. Elles favorisent les relations sociales.
1.2.3 LE MANAGEMENT
Le management apparait plutôt ‘’tourné vers la personne’’. Ainsi, le Responsable Qualité se montre
très agréable, souriante et dotée d’un excellent sens relationnel.
Lors d’une cession de passation de questionnaires, un des chefs de service a dû réunir son personnel
alors qu’il avait omis de l’avertir de cette enquête. Nous avons assisté à ce rassemblement ‘’au pied
levé’’, qui s’est effectué rapidement et sans aucune difficulté bien que chacun ait été concerné par ses
occupations habituelles. Le chef de service a apporté les explications nécessaires pour que la passation
se déroule au mieux. Cet exemple de fluidité montre que, dans ce service, le rapport entre le
management et le personnel s’avère à la fois souple et efficace.
Ces observations ont été collectées dès les premiers contacts avec la collectivité jusqu’à la fin de
l’enquête globale. Elles ont concerné trois périodes, celle des entretiens réalisés avec vingt-quatre
personnes, celle située entre l’enquête qualitative et l’enquête quantitative avec chacune des passations
des questionnaires. Ces observations ont permis de situer les acteurs dans leur environnement urbain et
moderne avec son environnement d’activités commerciales. Les nombreux espaces verts apportent à
cet environnement un confort visuel et naturel appréciable lors des déplacements dans la ville. Les
conditions de travail repérées lors des entretiens s’avèrent optimales et les situations de management
dont nous avons été témoin se sont déroulées simplement et dans une ambiance positive. La perception
d’un relationnel courtois et respectueux a été également remarqué.
Nous tiendrons compte du fait que, « dans toute procédure d’observation, les personnes observées ont
tendance à modifier leur comportement », qui se présente comme un des inconvénients de
l’observation (Berrewaerts, 2003, 2005).
1.3 L’étude des documents
L’étude des documents a fait apparaitre deux corpus de documents : ceux qui ont été consultés et ceux
qui ne l’ont pas été soit parce qu’ils n’existaient pas, soit parce qu’ils n’ont pas été fournis.
Afin de mieux comprendre le fonctionnement de cette mairie, de nous « familiariser avec le terrain »
(Beaud et Weber, 2010) et de pouvoir croiser les données précédentes avec celles des entretiens, puis

160
des questionnaires, nous avons recueilli deux sortes de documents. La première concerne ceux
provenant d’organismes tels que les instituts nationaux de statistiques, les bibliothèques et les centres
de documentation du Centre National de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT). La seconde sorte
de documents comprend l’ensemble des documents fournis relatifs à la collectivité territoriale soit
spontanément soit sur notre demande par notre interlocuteur, le Responsable Qualité. Ce dernier nous
en a remis un certain nombre avant l’enquête ce qui a permis leur étude puis une anticipation des
actions à mener sur place. En effet les éléments recueillis lors de leur lecture ont suscité un
approfondissement de certaines questions et l’émergence de questions complémentaires pour notre
enquête.
Comme Quivy et Van Campenoult (1988) l’ont souligné, la principale limite de l’enquête
documentaire réside dans la difficulté d’accès. Ainsi, pour des raisons de confidentialité, il n’a pas
toujours été possible d’obtenir ou de compulser certains documents. Pour pallier ce manque, quelques
chiffres nous ont été communiqués par la Direction des Ressources Humaines. Parmi ceux-là, nous
avons noté le pourcentage d’agents résidant sur la commune, le taux de féminisation chez les agents de
la commune, le taux d’absentéisme et le coût de la dernière certification totale.
Nous avons demandé et obtenu les documents jugés nécessaires à l’étude de cas menée dans cette
mairie, ses contextes externe et interne, et notamment, sa situation par rapport :
-aux autres communes de même ‘’strate’’ (en termes de ressources financières, économiques,
humaines, patrimoniales…) ;
-à sa politique interne et à son organisation propre ;
-à son type de management.
Cess documents reccueillis et compulsés ont été les suivants : organigrammes, certificats Qualiville et
leurs annexes, formulaires d’enquête de satisfaction, différents outils managériaux86, rapports d’audits
de renouvellement, restitutions d’enquêtes de satisfaction, rapport d’audit de surveillance, procès-
verbal d’une réunion du comité stratégique, bilans qualité 2014 et 2015 et différents articles du journal
municipal et de la presse locale.
Le détail de ces analyses est consultable en ANNEXE 7.
Néanmoins, certains documents ont pourtant été impossibles à récupérer et à voir sans pour cela que
les motifs en avaient été donnés. Ainsi, les fiches de poste des personnels interviewés auraient été fort
utiles pour comprendre rapidement leur rattachement fonctionnel à la hiérarchie et les activités dont ils
faisaient parfois état. Grâce à ces documents, nous aurions également eu connaissance de leur niveau
de formation qui n’a pu être demandé plus tard qu’en option sur le questionnaire de l’étude
quantitative. En effet nos passations-tests avaient montré que les répondants ne répondaient pas à cette
question jugée personnelle et peut-être comme un indice de leur identification.
Aucun document remis pour notre étude ne fait état de la communication de la Direction vers le
management, du management vers les acteurs de terrain (points de réunions de direction ? de service ?
sous quelle forme et en quels termes évoque-t-on Qualiville, ses évolutions, les questionnements qu’il
suscite ? Si ces documents n’existaient pas, il y aurait alors un certain manque de communication et de
traçabilité des décisions à chaque niveau du management.
Ce déficit pourrait engendrer des conséquences sur la socialisation organisationnelle des acteurs en
démarche Qualiville qui rencontreraient des difficultés pour s’appuyer de manière formelle et tangible
sur les décisions prises et diffusées.
Nous regrettons de n’avoir pas vu davantage d’information affichées indiquant une différenciation
avec d’autres collectivités. Aucun document traitant de Qualiville et provenant de la direction ne nous
a été communiqué. Par conséquent nous ne pouvons repérer le style de management au travers d’un
format de document ‘’directives’’, ‘’note de services’’, ou encore d’un style d’écriture plus ou moins
directif.
Néanmoins, les observations et l’étude des documents effectuées ont permis de caractériser la
collectivité territoriale D et d’obtenir des données nécessaires à notre recherche. Tout d’abord le choix

86
Calendrier Gantt du déploiement de la certification à tous les services, guide au profit des nouveaux auditeurs
internes, liste des auditeurs, formulaire du guide d’audit interne, les deux derniers plans d’audit de certification
(2015), cahier des charges du projet de formation ‘’intra’’, projet de validation d’une fiche projet.
161
de la collectivité étudiée ne s’avère pas anodin puisqu’elle est la seule actuellement en France dont
100% des services ont obtenu la certification Qualiville. Elle permet ainsi une vue complète de la mise
en œuvre de la démarche Qualiville dans une collectivité territoriale. Cette caractéristique montre bien
un niveau élevé de performance généralisé et validé par un organisme extérieur. Ce niveau de
performance visiblement recherché par le Maire et ses équipes dirigeantes affiche avec cette
certification une bonne image de la mairie à ses habitants mais également aux autres collectivités dont
elle se démarque ainsi.
Les observations ont montré que les fonctionnaires territoriaux, pour la plupart habitants sur le
territoire de la commune, vivent dans un environnement agréable et dynamique. La collectivité a fait le
choix d’améliorer de façon continue la satisfaction de ses usagers en s’engageant dans une démarche
Qualité dont le fonctionnement semble avoir également des effets sur le management et sur les
fonctionnaires territoriaux du terrain.
Ensuite, le début de notre enquête qualitative a permis de rassembler un certain nombre de données
utiles à la recherche en cours lors de cette étape d’étude de documents.
Parmi les documents que nous avons pu consulter, les organigrammes, actualisés très régulièrement,
ont apporté une immédiate visualisation de l’organisation de la collectivité. La répartition en
Directions, puis en secteurs et enfin en services a mis en évidence une bonne compréhension des
processus de fonctionnement. Ces organigrammes situent avec précision la nature de l’activité et son
étendue. Leur simple lecture offre une rapide compréhension de la démarche organisationnelle en
place qui se veut à la fois simple, cohérente et efficace.
Les documents susceptibles d’être catégorisés comme outils de gestion ont tous contribué à une
interprétation relative aux procédures organisationnelles. Par exemple, le déploiement du calendrier
Gantt, ayant pour objectif la certification à 100% des services, a laissé voir un rythme de travail
soutenu et marqué par des résultats précis attendus par tous les acteurs. De la même façon, les guides
et formulaires de guide pour les auditeurs internes ont indiqué que le management pourvoit d’une
certaine manière à faciliter leur travail même si ces documents favorisent également le traitement des
données recueillies lors des audits internes. Les auditeurs internes, mais également les audités de la
collectivité, ont bien perçu ce soutien organisationnel puisque ces documents sont accessibles en
réseau sur le site intra de la collectivité. Enfin, les formations ‘’Qualiville’’ organisées
systématiquement lors des journées d’accueil des nouveaux arrivants et celles figurant au plan
pluriannuel de formation attestent de l’implication de la mairie et de son management dans la
recherche d’une amélioration continue de la performance relative à la qualité de service délivrée. En
l’occurrence, ces formations constituent une exigence du référentiel Qualiville. Néanmoins, elles sont
ici proposées et réalisées très régulièrement et rigoureusement. Sur ce point, le Responsable qualité qui
a aussi en charge le domaine du recrutement et de la formation au sein de la Direction des Ressources
Humaines (DRH), trouve un triple intérêt à ses formations : intégration des acteurs dans leurs fonction,
acculturation à la démarche Qualité et acquisition de connaissances dans la mise en œuvre de cette
démarche. Toutes ces actions ont indiqué la mise en œuvre du processus de socialisation
organisationnelle.
L’ensemble des documents relatifs à la certification a contribué à confirmer un niveau de performance
reconnu. L’identification de chaque service et la date d’obtention de la certification qualité atteste
d’une bonne maitrise de la tâche dans la délivrance des prestations et services municipaux. Les bilans
Qualité et les rapports d’audits de renouvellement ont permis d’approfondir le contexte de deux audits
de certification dont l’un était celui de la certification de l’ensemble des services en 2014. Les constats
des auditeurs montrent une motivation globale chez les acteurs mais aussi des conditions de travail très
favorables. Ainsi il a été remarqué que de nombreuses améliorations dans ce domaine ont été réalisées
grâce à la mise en œuvre de la démarche qualité. Ceci nous conduit à penser que la Qualité de Vie au
Travail fait partie des caractéristiques du management. Le dynamisme et la disponibilité du
responsable qualité qui a conduit la démarche avec succès jusqu’à la fin 2015 ressort particulièrement
au travers des bilans et rapports d’audit. Outre le soutien organisationnel perçu par les fonctionnaires
territoriaux de terrain qui se traduit par un management bienveillant et omniprésent, il semblerait que
le leadership du Responsable Qualité ait contribué pour une part à atténuer les représentations sociales
négatives de la Qualité, parfois relevées dans la littérature et notre enquête exploratoire.

162
Quelques articles de presse en interne à la mairie ou provenant de la presse locale (un des secteurs du
département concerné) ont mis en valeur l’image atypique de la mairie mais également celle des
fonctionnaires. L’affichage du fait que 100% des services ait obtenu la certification Qualiville sert à
promouvoir la transformation de la collectivité dans son mode de fonctionnement et son approche de
l’usager. La volonté et l’implication de l’équipe dirigeante ressortent également au travers de ces trois
articles.
Certains documents que nous n’avons pas pu obtenir, avec ou sans motifs particulier, auraient pu
faciliter et éclairer davantage notre recherche. Les fiches de poste des personnes interrogées, ou un
extrait, auraient permis d’en savoir davantage sur leur cursus de formation, la nature exacte de leurs
fonctions et leurs différents rôles. Enfin, aucune note de service, ou compte-rendu de séance de travail
ordinaire n’a pu être consultée. Nous pouvons interpréter ce constat de différentes façons : les
informations circulent par des canaux de communication non tracés (oralement ou par messagerie
électronique) et donc pas communicables, ou bien les informations engagent d’une manière
déontologique le management qui ne souhaite pas les communiquer. Mais dans ce cas, la question se
pose de savoir comment fonctionnent les agents du terrain.
Les observations réalisées et les documents étudiés indiquent une collectivité consciente de la
nécessité d’améliorer à la fois son fonctionnement et la qualité de ses services.
Il apparait que l’étude documentaire fait ressortir un ensemble de textes susceptibles de favoriser les
acquisitions dans les différents domaines de la socialisation organisationnelle relevés dans la
littérature. Il ressort des points positifs des actions du management dans la définition des objectifs,
l‘attribution et la répartition des moyens, les modes de contrôles effectués, l’implication de la
Direction dans la démarche. Lors des observations réalisées, des conditions et une ambiance de travail
très favorables ont été pointées. Ces éléments conduisent à penser que cette collectivité a présenté de
très bonnes conditions à la mise en œuvre de la démarche Qualiville et par conséquent,
vraisemblablement à une bonne socialisation organisationnelle de ses acteurs. En effet l’étude du
corpus de documents qui nous a été confié laisse, d’ores et déjà, voir notamment la plupart des
procédures organisationnelles relevées dans littérature.
1.4 Les entretiens
1.4.1 PHASE 1 : LA CONSTRUCTION D’UN GUIDE D’ENTRETIEN

A l‘aide de la revue de la littérature87, des données de l’enquête exploratoire, des observations, de

l’étude des documents, une problématique a pu être élaborée avec 11 questions de recherche qui ont
donné lieu à un premier guide d’entretien.
Dans ce guide d’entretien, il est apparu délicat d’interroger directement et individuellement les acteurs
sur des questions portant sur le management. Les personnes questionnées trop impliquées auraient eu
le sentiment de prendre des risques dans leurs réponses qui, vraisemblablement auraient été biaisées.
Aussi, les questions posées ont été centrées sur la socialisation organisationnelle et des questions
subsidiaires sur le management ont complété notre guide d’entretien.
1.4.2 PHASE 2 : LE TEST DU GUIDE D’ENTRETIEN
Au niveau de l’étude de cas, la volonté de réduire les risques d’incompréhension des phrases, des mots
et du sens des questions a fait partie de notre stratégie. A cette fin, une première prise de contact avec
une collectivité certifiée (collectivité B) a permis de faire passer à deux personnels de terrain un
premier guide s’entretien basée sur les thèmes évoqués. A la suite de cette première approche,
plusieurs questions ont été remaniées et d’autres simplifiées notamment dans le choix d’un
vocabulaire plus accessible à tous.
Cependant, le nombre des questions restait élevé pour un entretien qui ne pouvait excéder une heure.
En effet, ces entretiens s’effectuant sur le temps de travail, soustraire un personnel au-delà d’une heure
de son poste aurait pu être un frein à nos demandes.
Aussi nous avons souhaité réaliser de nouveaux entretiens dans une autre collectivité certifiée
Qualiville (collectivité C). Deux acteurs de terrain ont été à nouveau questionnés avec le guide

87
Nous avons notamment réalisé une analyse contextualiste de notre grille d’entretien (CF ANNEXE 8.2)
163
d’entretien remanié. Leurs apports ont permis d’améliorer encore ce guide à destination des acteurs du
terrain en ‘’front-office’’, c’est-à-dire, en contact avec les usagers.
En définitive, le guide d’entretien a comporté 25 questions (Cf ANNEXE 8.1).
Alors que nous avions envisagé des entretiens semi-directifs, force a été de constater que, vu le
nombre et la formulation des questions de notre guide d’entretien, il a plutôt été réalisé un entretien
directif. Néanmoins, la forme des questions laissait à l’interviewé une liberté de réponse bien plus
large que si les questions avaient été semi-fermées. Les questions portaient sur un sujet précis. Ainsi,
s’agissant des tactiques individuelles, il a été demandé « comment vous y prenez-vous pour mettre en
œuvre vos connaissances issues des formations ? ». Nous pourrions donc qualifier nos entretiens de
‘’directifs’’ mais incluant des dimensions plus ouvertes.
1.4.3 PHASE 3 : LA PASSATION SUR LE TERRAIN

Dans la collectivité investiguée, nous avons pu, grâce à notre interlocuteur, nous entretenir avec une
vingtaine de fonctionnaires territoriaux (managers et managés, de filières différentes et d’ancienneté
différente). Ces entretiens se sont déroulés sur une dizaine de jours dans les locaux de la mairie.
Les interviewés savaient qu’ils participaient à une recherche portant sur la mise en œuvre de la
démarche Qualiville. Au début de chaque passation, une brève présentation introduisait l’échange qui
débutait après avoir obtenu l’autorisation d’enregistrer.
Vingt-quatre personnes au total ont été interrogées durant une heure maximum. Parmi elles se
trouvaient cinq personnes ayant un pouvoir décisionnel majeur soit, l’élu en charges des Ressources
Humaines, le Directeur Général des Services, la Directrice des Ressources Humaines, le Directeur des
Affaires Financières et le Responsable Qualité. La catégorie des ‘’fonctionnaires territoriaux de
terrain’’ (n=19) se distingue des personnes ayant un pouvoir décisionnel majeur dans la mairie qui
sont, par ailleurs, moins fréquemment en contact avec les usagers (les clients externes) et les clients
internes (personnel de la mairie).
Dans la catégorie des ‘’fonctionnaires territoriaux de terrain’’, les uns tiennent le rôle de manager
(Bartoli, 2011) et sont au nombre de 6, tandis que les 13 autres sont ‘’managés’’.
La représentation de l’échantillon n’a pu s’effectuer selon une ‘’randomisation’’. En effet, pour
interroger 24 personnes sur un total d’environ 400 concernées par la démarche, il a fallu prendre en
compte leur volontariat le plus souvent lié à leur disponibilité, et des caractéristiques spécifiques liées
à notre recherche. Cependant, nous avons fait en sorte d’interroger autant d’hommes que de femmes,
de diversifier les filières au maximum ainsi que l’ancienneté. Cette dernière a permis de répartir les
personnes interviewées sur les quatre tranches de certification.
L’ensemble des caractéristiques des personnes interviewées a permis un premier codage qui
‘’anonymise’’ les personnes interviewées (Cf ANNEXE 6.2).
Le même guide d’entretien a été utilisé, seule la formulation de certaines questions ont été adaptées en
fonction de la catégorie des fonctionnaires territoriaux : direction, managers ou managés. Cette
adaptation a permis une certaine homogénéité dans les contenus recueillis.
Pour chacun des thèmes, des sous-dimensions théoriques ainsi que des spécificités recherchées ont été
interrogées. Ainsi, concernant leur autonomie, lorsqu’aucune indication ne ressortait dans la
conversation, des questions ont été posées sur les marges de manœuvre éventuelles dans le travail.
Pour aller plus loin, il a été demandé de quelle nature pouvait être cette marge de manœuvre (requise
c’est-à-dire octroyée, conquise c’est-à-dire la capacité à modifier les normes de travail, ou apprise
c’est-à-dire la capacité à modifier les règles de travail.
1.4.4 PHASE 4 : LE TRAITEMENT DES DONNEES
La retranscription de l’intégralité des entretiens a permis ensuite de réaliser une analyse de contenus
selon les modalités de Bardin (1977). L’objectif de cette analyse se situe dans la continuité de la
problématique et des questions de recherche.
Pour chaque question posée, les éléments de réponses ont été repérés selon la catégorie de personnels
(direction, managers, managés). Nous nous sommes plus particulièrement attachée aux réponses des
fonctionnaires de terrain (managers et managés), objet de notre recherche, les réponses des 5 cadres
supérieurs détenant un pouvoir décisionnel majeur dans la mairie, devant aider à la compréhension et à
164
la cohérence des réponses des fonctionnaires de terrain ont servi également à éclairer leur rôle et leur
vision de la démarche Qualiville.

2 Les résultats : des réponses aux questions de notre problématique

Les résultats de cette enquête qualitative sont présentés dans l’ordre des 11 questions ‘’de
recherche’’présentées en fin de chapitre 3 ci-avant). Le guide d’entretien (présenté en ANNEXE 8) a
été rédigé de manière à inciter et favoriser les réponses des interviewés. Tous ont répondu aux mêmes
questions. Cependant la formulation des questions a été adaptée en fonction de leur catégorie
professionnelle : cadre appartenant à la direction ou élu, ‘’managers’’ ou ‘’managés’’.
Dans cette perspective, Bargues (2009) et Perrot et Bargues (2015) montrent que les effets d’une
socialisation organisationnelle ne sont pas universels mais liés aux contextes. Brouwers et al. (1997)
fournissent des modèles explicatifs pour l‘analyse des contextes, du contenu et du processus en cours.
La mise en œuvre de la démarche Qualiville au travers des actions du management engendre une
nouvelle socialisation organisationnelle des différents acteurs. Pour analyser l’ensemble de ses
processus et leurs résultats, il sera tenu compte, par conséquent, du contexte externe et du contexte
interne dans lequel se déploie ce phénomène.
2.1 L’influence du contexte externe

Le modèle explicatif de Brouwers et al. (1997) concernant les contextes, introduit, pour leur analyse,
la notion de ‘’contraintes’’ qui ont été mises en évidence dans la partie théorique.
Question de recherche N°1 : Comment le contexte externe a influencé l’adhésion des
fonctionnaires territoriaux à la mise en œuvre de Qualiville ?
Pour apporter une réponse à cette première question de recherche, nous avons posé cinq questions,
dont deux subsidiaires, aux fonctionnaires territoriaux : Questions n°1, 2, 4, 4Bis et 5Bis du guide
d’entretien).
La première avait pour objectif de repérer, si d’après les fonctionnaires territoriaux, les récentes et
actuelles réformes de l’Etat, les crises socio-économiques avaient joué sur les moyens affectés aux
collectivités territoriales (Question n°5bis du guide d’entretien).
La seconde question concernait le décalage éventuellement perçu par les fonctionnaires territoriaux
entre le discours externe sur la Qualité et la réalité de la mise en œuvre de Qualiville (Questions n°1 et
n°2 du guide d’entretien).
Et enfin, avec la troisième question, nous cherchions ce que ce décalage aurait pu entrainer comme
effet sur l’implication des acteurs (Question n°4bis du guide d’entretien).
2.1.1 PERCEPTION DES CRISES SOCIALE ET ECONOMIQUE SUR LES MOYENS DEDIES

L’Equipe de direction et l’élu

Comme si les réponses étaient évidentes pour les cadres de la direction et l’élu, ce sujet a été traité très
rapidement. Ils ont globalement reconnu que la situation économique jouait sur les moyens dédiés à la
démarche Qualiville. Cependant, tous se sont montrés optimistes. « Bien sûr que la crise oblige à des
restrictions, mais on fait au mieux ! » (N°22) « Certes, mais ici dans cette collectivité, on a de la
chance ! » (N°23), sous-entendu, la dotation est suffisante, « C’est évident, mais la collectivité a fait le
choix de se donner les moyens pour Qualiville » (N°24).
Les managers
Les fonctionnaires territoriaux ‘’managers’’ interviewés encadrent et sont responsables d’équipes, de
service ou de secteur. Ils appartiennent à des filières et à des tranches différentes. Ils considèrent
majoritairement (71%) que les réformes actuelles ont joué et jouent encore sur les moyens alloués dans
la mise en œuvre de Qualiville.
Certains managers pensent que le contexte est à l’origine d’un climat d’incertitude renforcé par une
diminution des moyens alloués aux services alors que le niveau des objectifs à atteindre est en
augmentation. Ils disent vivre des situations anxiogènes et constater chez leurs managés une certaine
précarité. « La crise économique joue sur les moyens, tous les moyens » (N°13), « Au niveau des
165
agents, le problème c’est le salaire qui n’augmente pas » dit ce manager (N°14) s’impliquant pour
soutenir ses agents dans le besoin. « On n’a pas de personnel puisqu’on cherche à être efficient. Donc
on n’a moins de temps et moi je suis polluée au quotidien parce que, à côté de Qualiville, j’ai des
situations qui demandent de la réactivité. C’est épuisant. » (N°15).
D’autres voient dans les éléments du contexte externe une des causes de la mise en œuvre de la
démarche Qualiville. Cette démarche, en effet, a été retenue pour accroître l’efficience des services.
« Toutes les réformes ont incité à mettre en œuvre Qualiville ! » (N°19), « Qualiville c’est donner une
réponse claire et rapide dans un monde qui ne va pas bien, ça joue » (N°17). D’autres y voient même
un aspect positif : « Les réformes jouent sur la sélection du personnel : les compétences sont spécifiées
et les recrues sont d’un bon niveau ». « Dans un monde difficile, Qualiville peut apporter du mieux
aux usagers et aux agents aussi ».
Cependant, un manager pense que les réformes n’ont pas d’effet sur les moyens alloués à la mise en
œuvre de Qualiville et un autre manager déclare en hésitant et en s’attachant plutôt à ses problèmes de
management : « Les crises, non, je ne pense pas, mais le contexte de travail, oui, car j’ai des équipes
très particulières » (N°18).
Les ‘’managés’’
Les conséquences du contexte externe dans la vie privée et dans la vie professionnelle, se ressentent
fortement au travers des déclarations des fonctionnaires de terrain managés. Ils expriment, de façon
plus ou moins explicite, une certaine inquiétude. Cependant certains reconnaissent que la démarche
Qualiville a répondu à plusieurs contraintes de ce contexte externe notamment à celle de la réduction
des coûts en recrutant mieux.
Au cours des entretiens avec les ‘’managés’’, cette question concernant le contexte externe (Question
N°5bis du guide d’entretien) a été difficilement appréhendée et comprise. 62% des managés n’ont pas
voulu véritablement s’exprimer, éludant la réponse et ne donnant pas un avis clair sur ce sujet. 38%
d’entre eux disent clairement que les réformes de l’Etat ont joué sur les moyens alloués à Qualiville.
Ils évoquent des problèmes de réduction de personnels et du budget : « Ce manque de moyens génère
chez certains de l’inquiétude et même de l’angoisse » (N°8).
L’un d’entre eux fait le lien entre les contraintes législatives concernant l’accès des personnes à la
mobilité réduite (PMR), et la diminution des ressources financières. Concerné dans son travail
d’accueil du public par cette nouvelle obligation, il reconnait que d’un côté, favoriser l’accès aux
personnes en difficulté est un point positif, de l’autre, l’investissement financier contribue à augmenter
davantage les dépenses et aggraver la situation financière : « La question de l’accès des personnes à
mobilité réduite oblige à de grosses dépenses » (N°11).
Pourtant, l’impact de la crise socio-économique sur les moyens alloués à Qualiville apparait comme
une réelle difficulté. « Les salaires sont trop faibles, je ne vous cache pas que je travaille le soir et le
week-end » avoue l’un d’entre eux (N°6). Un autre ‘’managé’’, ayant conscience du coût de la
démarche Qualiville pour la municipalité, manifeste son inquiétude : « Le manque de budget pourrait
freiner la collectivité à s’engager dans Qualiville » (N°11).
Cependant, en se référant à Deming (2002), il ressort au travers des réponses de certains ‘’managés’’
qu’il existe des modes de fonctionnement organisationnels permettant d’échapper en quelque sorte à
une situation de crise économique et sociale. Ainsi certains d’entre eux perçoivent la situation de crise
et les réformes comme des opportunités d’améliorer la gestion et l’administration dans la mairie.
Ainsi, une fonctionnaire ‘’managée’’, faisant partie des plus anciens participants à la mise en œuvre de
Qualiville, explique que les réductions de budget ont conduit à davantage de rigueur dans le
recrutement, ce qui, pour elle, est également une conséquence positive de la crise financière : « Les
études de profil de poste a été une bonne chose pour le recrutement. On embauche maintenant parce
qu’il existe un besoin et qu’il est clairement identifié. D’où l’obligation de réfléchir aux façons de
faire pour faire de la qualité avec ce qu’on a » (N°11). Dans la même perspective, un autre agent,
pointant un avantage comme une des conséquences de la crise socio-économique, reconnait : « Avec la
crise, Qualiville, on a moins de gâchis et plus de contrôle » (N°9). Un acteur, ayant des fonctions
d’accueil, explique qu’il est plus à l’écoute et dispose d’un panel de procédures important :
« Qualiville, est un peu un moyen de pallier la crise, notamment, par un accueil personnalisé et des
orientations possibles données aux usagers touchés par la crise » (N°8).
166
Concernant la question de recherche N°1, l’ensemble des fonctionnaires territoriaux pense que le
contexte externe a influencé leur adhésion à la démarche Qualiville.
Le questionnement s’est effectué au moyen de trois questions du guide d’entretien. L’équipe
dirigeante a répondu mais de manière très succincte. Compte tenu de leur peu de disponibilité, nous
avons choisi de demander leur avis uniquement sur l’influence des crises sur les moyens affectés à la
démarche Qualiville. Ils n’ont pas nié les effets des crises sociale et économique, mais ont exprimé
cependant leur satisfaction concernant les moyens affectés par leur collectivité territoriale. Les
managers, s’exprimant plus facilement que les membres de leurs équipes, identifient les crises socio-
économiques comme des causes de réduction de moyens de toutes natures. Mais ils les voient
également comme des évènements qui ont favorisé la décision de la mise en œuvre de la démarche
Qualiville qui améliore la qualité des services. La mise en œuvre de Qualiville a engendré la mise en
place de contrôles réduisant le gaspillage. Les ‘’managés’’ ont été peu nombreux à donner une
réponse claire, comme si la question était mal comprise ou les gênait vis-à-vis de leur hiérarchie. Ces
répondants, reconnaissant les difficultés résultant de ce contexte socio-économique mais pensent qu’il
a occasionné des avancées en termes de meilleure gestion des moyens.
Néanmoins, il ressort que le contexte externe a entraîné pour certains acteurs un climat anxiogène.
2.1.2 L’EXISTENCE D’UN ECART ENTRE DISCOURS ET REALITE
Nous avons jugé opportun d’interroger, dans le cadre d’une collectivité territoriale, au travers de la
critique de la Qualité, les discours managériaux et leur influence. Pour répondre à cette interrogation,
une première question portait sur l’état de connaissances relatives aux démarches Qualité. (Questions
N°1 et 2 du guide d’entretien).
Puis, une seconde question a été posée pour connaitre leur perception des écarts éventuels entre ces
éléments (soit de l’ordre du discours, soit de lectures ou d’expériences) et la réalité vécue avec le
travail en mode Qualiville (Question N°4 du guide d’entretien).
Enfin, une quatrième question avait pour objectif de repérer de quelle manière ce décalage éventuel
aurait pu jouer sur leur implication. (Question N°4bis du guide d’entretien).
2.1.2.1 La perception du discours portant sur les démarches qualité et Qualiville

L‘Equipe de direction et l’élu

Le temps de l’entretien avec les quatre directeurs et l’élue en charge des Ressources humaines et donc
de la démarche Qualiville, a été réduit de moitié, passant d’une heure à 30minutes, ce qui a nécessité
une diminution du nombre de questions.
Parmi les ‘’décideurs’’, il a été possible, malgré leurs contraintes d’agenda, de recueillir les avis du
Directeur général des services (DGS), de la Directrice des Ressources humaines (DRH), du Directeur
des affaires financières et du Responsable Qualité, également responsable de la formation et du
recrutement à la Direction des Ressources Humaines. Ce dernier ayant été notre interlocuteur principal
dans la collectivité, nous avons été amenés à le rencontrer au-delà du temps prévu pour l’entretien.
Il ressort que l’équipe de direction, impliquée, se pose en garant d’un discours prometteur et
annonciateur de réussite et d’amélioration collective, à l’instar de ce qu’avance Mispelblom-Beyer
(1999).
La grande majorité du personnel de la direction n’envisage pas cet écart entre les discours entendus sur
les démarches qualité et la réalité de sa mise en œuvre. Ils répondent avoir acquis les connaissances
concernant les démarches qualité par leur formation en ressources humaines. Plus de la moitié du
personnel de la direction interrogés a découvert les démarches qualité au travers de la mise en œuvre
de Qualiville dans leur mairie. Seul l’élu déclare avoir pratiqué et travaillé selon une démarche
qualité : « Ce sont des démarches que j’ai vécues personnellement ».
Cependant, l’élu avoue n’avoir pas lu le référentiel. Il précise : « Mais, il est en ligne ! » tout en
indiquant qu’il en connait les objectifs. Les quatre autres décideurs l’ont lu notamment à leur arrivée
dans la collectivité.
Cependant, tous les décideurs ont rapporté le discours des agents de terrain. Les difficultés de
compréhension de la part des agents au début de la mise en œuvre de la démarche Qualiville y ont été
évoquées. Ces dernières semblent dues, selon l’équipe de direction, aux diverses représentations qu’ils

167
en avaient. « Certains n’avaient pas compris l’utilité, donc une mauvaise information avant ou une
communication mal comprise ».
Les managers
Les managers portent le discours idéalisant de l’équipe de direction mais n’évoquent pas l’idéal de la
Qualité présent dans la littérature. Cependant, ils témoignent de leurs connaissances de Qualiville.
Par leur formation ou leur expérience, les managers connaissent davantage les démarche Qualité et
pour certains Qualiville que les ‘’managés’’.
86% des managers ont répondu avoir entendu parler de Démarche Qualité. Parmi ceux-ci, 16% d’entre
eux avaient également une connaissance de Qualiville.
Concernant le référentiel Qualiville lui-même, au moment de leur confrontation à la mise en œuvre de
Qualiville, une majorité de managers (71%) a déclaré avoir lu le référentiel. Un certain manager de la
première tranche de certification précise : « Je l’ai lu tout au début, car il a fallu tout prendre en
compte » (N°13). Un autre manager du « service Jeunesse » a fait ressortir la spécificité du langage de
la Qualité : « Après l’avoir lu, j’ai bien vite compris que Qualiville n’était pas tout à fait adapté aux
jeunes, la sémantique de Qualiville étant étrangère aux jeunes usagers de la cité » (N°19).
Un manager de la filière technique avoue avoir lu uniquement ce qui concernait son thème technique.
Cependant, des problèmes dus au management ou aux relations sociales pourraient avoir détourné
certains de la lecture du référentiel Qualiville. Ainsi un manager du service « Animation » avoue, avec
un sentiment manifeste de frustration, qu’il n’avait pas lu le référentiel Qualiville, car la direction ne le
prenait pas en considération dans ses directives et décision : « J’étais la dernière roue du carrosse !».
(N°15)
Cependant, 29% des managers interrogés ont pratiqué Qualiville avant d’y être confrontés dans le
cadre de la certification de cette collectivité. L’un de ceux-ci déclare : « on utilisait déjà les
formulaires Qualiville sans être certifiés et on a fait tout un travail en amont avec notre directeur ».
(N°19)
Tous les managers ont tenu des propos élogieux vis-à-vis de la démarche Qualiville. Quelques
remarques concernant ces premiers contacts avec Qualiville ont été relevées. Un manager affirme
l’avoir trouvé « étonnant d’efficacité » dans cette collectivité bien qu’il ait connu Qualiville dans une
autre collectivité. Un autre manager encore déclare qu’il a été marqué favorablement par l’importance
accordée aux délais et à la rapidité d’exécution du travail avec Qualiville. Enfin, un manager déclare
« avoir été intéressé de suite ! », un dernier raconte que, avant ce poste, il traitait des réclamations
clients dans un service qualité du privé, et ajoute « là, c’est bien plus intéressant ! »
Enfin, tous les managers déclarent connaitre les objectifs de Qualiville. Sans hésitations, ils les citent
spontanément : « Valoriser le travail des agents, le rendre mesurable, quantifiable et surtout visible ! ».
Les ‘’managés’’
Avant leur première confrontation à Qualiville dans cette mairie, les ‘’managés’’ apparaissaient
détenir nettement moins de connaissances concernant les démarches Qualité ou Qualiville que les
managers.
Ainsi 23% des fonctionnaires territoriaux ‘’managés’’ ont seulement entendu parler de Qualité ou de
Qualiville, dans des postes précédents. Aucun d’entre eux n’avait lu de texte, ni travaillé avec cette
démarche Qualiville.
Au moment de la mise en œuvre de Qualiville, seul un petit nombre de ‘’managés’’ (15%) déclare
avoir lu dans le référentiel ce qui concernait l’accueil, vraisemblablement parce qu’ils détenaient la
fonction de référent Qualiville (document et informatique) dans leur service ou celle d’auditeur
interne.
La majorité (85%) a déclaré ne pas l’avoir lu mais « connaitre surtout les délais » (N°3) et savoir que
« l’essentiel, c’est donner un meilleur service et avoir une meilleure image du fonctionnaire
territorial » (N°3), d’autres avouent « je ne l’ai pas lu, mais je sais de quoi il retourne » (N°4) ou bien
« je ne l’ai pas lu, mais je le connais » (N°5), et « j’ai lu seulement les engagements concernant
l’accueil et les objectifs » ( N°8).

168
Cependant, le fait de ne pas avoir lu effectivement le référentiel Qualiville, ne semble pas les avoir
gênés dans leur mise en œuvre de Qualiville, étant donné que les procédures reprennent ses contenus.
Le moment de leur première confrontation est pour la majorité, toutes filières confondues, celui de la
formation. En effet, le responsable Qualité étant à la fois, recruteur et formateur, a donc formé, dès
leur arrivée, l’ensemble des acteurs des ‘’tranches de certification’’ 2, 3 et 4., c’est-à-dire des périodes
successives de l’obtention des certifications des services de la mairie. « Le personnel de la tranche 1
(les plus anciens) a été informé par une réunion plénière avec tous les acteurs et responsables » a
déclaré le DGS lors de son interview. Puis c’est une société de conseil qui avait accompagné les
acteurs concernés par la première tranche de certification. Par conséquent, comme l’avait montré
l’enquête documentaire, l’ensemble des fonctionnaires territoriaux, managers ou ‘’managés’’, a reçu
une formation à la démarche Qualiville identique à ses débuts.
En définitive, l’équipe dirigeante déclare majoritairement connaitre ce type de démarche et avoir lu le
référentiel lors de la mise en place de Qualiville. Elle se pose en garant du discours idéalisant la
Qualité, mais a rapidement discerné la réalité des difficultés chez les acteurs du terrain. D’une certaine
façon, conscients de ce décalage, ils ont continué à délivrer un discours idéalisant sur Qualiville et ont
attendu les premiers résultats pour les valoriser et ainsi effacer les difficultés et gommer la réalité
précédemment constatée.
Les managers avaient, presque tous, entendu parler de démarches Qualité mais n’en connaissaient pas
les contenus avant d’y avoir été confrontés avec la mise en œuvre de Qualiville dans cette mairie. Une
majorité d’entre eux ont effectivement lu le référentiel. Ils en ont perçu rapidement les avantages
concernant l’amélioration des résultats même sils ont dû en adapter quelquefois la sémantique pour
leurs ‘’clients/usagers/bénéficiaires’’88.
Les ‘’managés’’ se sont montrés plus hésitants. Très peu d’entre eux avaient entendu parler de
démarche Qualité avant leurs débuts dans la collectivité. 15 % seulement ont déclaré avoir lu en partie
le référentiel Qualiville. Néanmoins le fait de ne pas avoir pris connaissance du référentiel ne semble
pourtant pas gêner leur travail car ils connaissent parfaitement, pour les mettre en œuvre
quotidiennement, les procédures issues dudit référentiel. Pour cette catégorie d’acteurs, c’est au début
de la mise en œuvre de la démarche que quelques uns pourraient avoir perçu cet écart entre discours et
réalité impliquant une forte intensification du travail et le vécu d’un changement majeur dans leur vie
professionnelle.
2.1.2.2 Existence d’un décalage entre le discours idéalisant et la réalité
La question N°1 du guide d’entretien a permis de repérer si les différents acteurs avaient été soumis au
discours idéalisant la Qualité. Ensuite, il a été possible de questionner (question N° 4 du guide
d’entretien) les répondants ayant perçu ce type de discours. Ils ont été interrogés sur un éventuel
décalage entre ce discours, c’est-à-dire ce qu’ils en avaient entendu, lu ou vécu auparavant, et la
réalité, à savoir ce qu’ils ont réellement vécu lors de leur confrontation avec Qualiville. En effet, lors
de la mise en œuvre de Qualiville, le changement a produit une intensification du travail, en obligeant
les fonctionnaires territoriaux à s’adapter à de nouveaux fonctionnements, tout en continuant à délivrer
les services habituels.
Les managers
Les managers, portant dans leurs fonctions le discours idéalisant de la Qualité, n’ont pas perçu ou
souhaité faire état d‘un décalage entre un discours sur l’idéal de ‘’bonheur’’ de la démarche qualité et
la réalité de la pratique de Qualiville. Ils ont préféré évoquer d’autres réalités perçues.
Ils ont choisi de faire ressortir une contradiction apparente portant sur le sens des démarches Qualité et
l’instauration d’un mode de travail standardisé. Certains d’entre eux ont choisi de parler de leur vécu
relatif à ce qu’ils avaient compris, du sens engendré par la mise en œuvre d’une démarche Qualité et
de la standardisation des procédures.
Les managers avaient lu ou entendu que les démarches Qualité impliquaient la mise en place
fastidieuse de procédures. Mais, en réalité, ils ont découvert que les nouveaux modes de
fonctionnement apportent du sens à leur travail.

88
Cette formulation de ‘’clients/usagers :bénéficiaires’’ est celle utilisée dans le référentiel Qualiville.
169
En effet, par rapport à la manière dont ils fonctionnaient avant d’utiliser Qualiville, certains managers
se sont exprimés en mettant en évidence le fait que Qualiville apportait dorénavant du sens au travail :
« En fait, les procédures, elles ne reprenaient que ce que les agents faisaient ! elles rendent visibles
leur travail. C’est un peu nouveau par rapport à ce qu’on en avait entendu » (N°14) dans le même
esprit : « Beaucoup de procédures écrites, mais en fait, ces procédures, c’est exactement ce qu’ils font
au quotidien » (N°14). Ainsi tout agent de la collectivité peut consulter une procédure d’un autre
service et comprendre ce qu’il advient d’un document ou d’une demande qu’il enverra pour traitement
vers un autre service. Ce sont exactement les propos que le Directeur Général des Services nous avait
tenus pour justifier la décision de se lancer dans la démarche Qualiville : donner à tous du sens au
travail.
Un autre manager, convaincu, s’enthousiasme et dit que ce qui l’a intéressé dans Qualiville : « C’était
être le pilier dans cette démarche ». Ce manager pense que la qualité du service à délivrer est
importante mais la délivrance elle-même de ce service est à privilégier. Il laisse entendre que traiter de
la qualité d’un service en appliquant les procédures liées au référentiel Qualiville ne doit pas faire
oublier ou dévaloriser le cœur de métier qui consiste d’abord à délivrer un service dans les délais,
conforme à la demande et à la réglementation. Ainsi, il s’exprime « Parfois Qualiville est dérisoire
par rapport à certaines réponses à faire qui sont importantes et urgentes ».
En définitive, certains managers ont été agréablement étonnés du supplément de sens au travail fourni
par la mise en œuvre de Qualiville.
Alors qu’avant d’être confrontés à Qualiville, les managers avaient entendu que la standardisation des
processus et des procédures constituait des spécificités des démarches Qualité susceptibles de créer
routine et désintérêt des tâches, ils ont été surpris de constater qu’à l’inverse, elle favorisait le sens de
leur travail. Ainsi, les managers de cette collectivité, évitant la question du décalage entre les discours
idéalisant et la réalité du travail en mode Qualiville, ont évoqué la notion de normes.
Cependant, il faut remarquer que le référentiel Qualiville se différencie d’une norme notamment parce
qu’il préconise des engagements et non des exigences. L’engagement induit un ‘’contrat’’ afin de
mettre en œuvre des dispositifs dans le but de tenir cet engagement tel une promesse. Il se pose
davantage en outil de travail pour améliorer la qualité des services délivrés qu’en obligation de
conformité à une situation ‘’normale’’. Néanmoins les mots, souvent utilisés en dehors de leurs
définitions propres dans le langage courant, donnent lieu à des amalgames ou des malentendus. Il
ressort, que le discours sur les normes ne devrait pas être reçu par les managers puisqu’ils connaissent
la notion d’engagement de Qualiville.
Cependant, un certain manager pense que : « Des normes, oui, mais ainsi posées, elles sont utiles et
produisent de l’efficacité et c’est mon souci l’efficacité ! » (N°16). Il a ajouté : « Pour moi, c’est la
standardisation de l’effort qui gomme la résistance. Si toutes et tous agissons dans le même sens, dans
le même but partagé, alors ce sera plus facile. Bien sûr, évitons la grégarité et laissons une place à
l’initiative et à l’autonomie » (N°16).
Les ‘’managés’’
Chez les ‘’managés’’, nous avons obtenu très peu de réponses à cette question puisque trois d’entre
eux seulement avaient entendu parler de démarche Qualité ou de Qualiville avant d’y être confronté
dans cette mairie. En effet, le premier a répondu à côté de la question mais a précisé : « vous voyez,
tout le monde en parlait en évoquant une dose et un changement de travail importants. Cela me faisait
un peu peur. Et ma peur initiale est immédiatement passée en travaillant avec, en m’y mettant ! »
(N°2) et le second avoue qu’il associait la qualité avec la réclamation et finalement a trouvé « les
débuts avec Qualiville intéressants pour tout mettre à plat » (N°7).
Le dernier ‘’managé’’ interrogé indique clairement qu’il n’a ressenti aucun décalage entre la réalité de
la mise en œuvre dans la mairie et ce qu’il avait entendu auparavant sur la démarche qualité : « Pour
moi, non, pas de décalage, j’ai été impliquée naturellement parce que la démarche, elle est
évidente ! » (N°12).
Par conséquent, il apparait que les fonctionnaires territoriaux qui avaient eu des informations sur les
démarches Qualité ou Qualiville n’ont pas perçu de décalage.

170
En effet, pour qu’un décalage ait émergé et ait été perçu ou ressenti, il aurait fallu l’existence d’un
corpus de connaissances suffisant pour le confronter avec la réalité du terrain. Or la plupart des
‘’managés’’, n’avaient pas disposé d’informations concernant la Qualité.
En résumé, la perception d’un éventuel décalage entre un discours porteur d’idéal et la réalité du
travail en démarche Qualiville n’a pu être mise en évidence dans la mesure où les managers, bien
qu’ayant reçu davantage d’informations que les ‘’managés’’ sur les démarches Qualité, ont contourné
la question et choisi de parler de leurs ressentis par rapport à la production de sens et à l’instauration
d’une forme de standardisation du travail qu’ils ont jugé bénéfique. Les ‘’managés’’ ayant reçu des
informations avant d’effectuer leurs débuts avec Qualiville, n’ont perçu aucun décalage entre ces
informations préalables et leur travail réel.
2.1.3 CONSEQUENCES DE LA PERCEPTION D’UN DECALAGE ENTRE DISCOURS ET REALITE

Au regard des travaux de Boltanski et Chiapello (1999) et de Mispelblom-Beyer (1999) avançant que
les discours idéalisant du management pouvaient avoir un effet plus ou moins positif sur l’implication
des salariés, nous avons cherché à savoir s’il en était de même dans cette collectivité pour les acteurs
ayant perçu un décalage entre discours sur les démarches Qualité et la réalité du terrain.
Néanmoins ce décalage, nous l’avons vu, ne concerne pas un discours annonciateur d’idéal concernant
des informations reçues avant leur confrontation à la démarche, mais le discours délivré lors de leur
formation initiale à Qualiville à leur arrivée dans la mairie.
Les managers
La plupart des fonctionnaires territoriaux managers interrogés ont exprimé, avant la mise en œuvre de
la démarche Qualiville, une connaissance superficielle des démarches Qualité ou plus précisément de
Qualiville, ce qui n’a pas permis d’envisager leur implication lors de leur confrontation avec la
démarche Qualiville.
La majorité des managers interrogés (71%), déclarent que ce qu’ils avaient entendu lors de leur
formation en arrivant dans la mairie a eu des effets sur leur implication. Un manager témoigne : « Tout
cela m’a permis un engagement et une dynamique dans la démarche » (N°13). Un autre cadre avoue
« Inquiétude pour moi, car on pensait qu’il allait y avoir beaucoup de travail imposé
supplémentaire : une grosse appréhension, de suite enlevée » (N°16). Enfin, un dernier reconnait que
cette appréhension n’était pas justifiée et vite dissipée, n’a pas eu d’effet sur son implication.
Mais cette implication a quelquefois nécessité des ajustements : « Oui parfois, on a constaté des effets
des croyances sur l’implication. Il a fallu parler, s’écouter et expliquer beaucoup » (N°19). Le
discours managérial sur les normes a joué pour certains : « Un décalage, un peu quand même, parce
que j’avais entendu parler d’ISO, alors Qualiville et en particulier pour les jeunes, c’est différent,
oui ! Mais ça n’a pas joué sur mon implication » (N°19).
Un autre manager, étonné par la question, rapporte que ce qu’il a entendu, lu ou pratiqué n’a pas eu
d’effet sur son implication. En fait il avoue n’avoir pas été motivé par la mise en œuvre de Qualiville
mais bien davantage par le travail lui-même, le ‘’cœur de métier’’. Par conséquent, ce qu’il en savait
ne l’a pas du tout influencé dans son travail en mode Qualiville.
Les ‘’managés’’
Le discours sur les normes et la standardisation du travail avait fait éprouver de l’appréhension voire
de la crainte aux ‘’managés’’ lors de la mise en œuvre de Qualiville, pensant que l’intensification du
travail serait plus importante.
Ce décalage a entrainé une sorte d’inquiétude qui a disparu lors de leur implication dans la mise en
œuvre de Qualiville. En effet, la plupart des ‘’managés’’ avaient ressenti cette appréhension lors de
leur première confrontation avec le travail en mode Qualiville : « Oui, ce que j’ai entendu avant a eu
des effets sur ma manière de faire » (N°1), « Je me suis sentie un peu plus intéressée après avoir été
informée en arrivant sur mon nouveau poste, la crainte a disparu, c’était ma ‘’bête noire’’ car tout le
monde en parlait ! J’ai ressenti de la crainte, et puis, beaucoup de choses à assimiler au départ m’ont
perturbé » (N°2).
Cependant, quelques ‘’managés’’ témoignent d’une perception de la réalité du travail qu’ils
n’attendaient pas. Ce fonctionnaire territorial, faisant état d’un discours prometteur de l’équipe
171
dirigeante, dit avoir été déçu par la réalité de son travail : « Après avoir entendu les annonces de la
direction et du management, j’étais très intéressée au début, lassée ensuite » (N°7). L’un d’entre eux,
venant du secteur privé, déçu également, fait remarquer une différence de travail entre les secteurs
privé et public. Il lui semble que l’organisation du travail dans la Fonction Publique Territoriale en
démarche Qualité est moins rigoureuse que dans le privé : « C’était totalement différent de ce que
j’avais vécu avant dans le privé » (N°7).
Au contraire, pour un autre fonctionnaire de terrain, la réalité a été vécue positivement : «
Avant, j’associais la qualité avec la réclamation et finalement j’ai trouvé intéressant Qualiville au
début pour tout mettre à plat » (N°7).
En résumé, une revue de la littérature critique a soutenu que les conséquences de la perception d’un
décalage entre le discours managérial idéalisant et la réalité du travail en démarche Qualité influençait
l’implication des acteurs concernés. Les réponses à la question interrogeant ce décalage ont été
différenciées selon la catégorie professionnelle des répondants. Ainsi, l’équipe de direction et l’élu,
ont confirmé unanimement le discours idéalisant de la démarche, tout en ayant constaté des difficultés
de compréhension et d’adhésion pour les acteurs au début de sa mise en œuvre. Néanmoins, confortés
par un niveau de performance obtenu par les certifications successives de leurs services, ils
maintiennent leurs propos annonciateurs de nouvelles et toujours plus nombreuses satisfactions et
n’envisagent pas d’effets négatifs du discours managérial sur l’implication des fonctionnaires
territoriaux.
L’ensemble des managers avait, par leur formation une base de connaissances portant sur la Qualité.
La majorité d’entre eux ont déclaré avoir lu le référentiel et reconnaissent ses atouts lors de sa mise
œuvre. Ils ont souvent dû adapter, soit la sémantique, soit les supports, afin que leurs équipes et
également les usagers en saisissent les bénéfices directs, à savoir, un service facilité par des procédures
claires mais aussi, délivré dans un délai raccourci. Le discours annonciateur de bonheur évoqué dans
la littérature (Mispelblom-Beyer, 1999) a été également porté par les managers qui l’ont diffusé,
essentiellement en vantant ses aspects positifs porteur de sens pour le travail et pour la standardisation
des tâches.
Les managés se sont montrés plus inquiets au début de la mise en œuvre de la démarche Qualiville car
ils craignaient une intensification de leur travail d’exécution. En s’impliquant dans cette démarche, ils
ont majoritairement admis que cette dernière avait facilité leurs tâches grâce à des procédures claires et
à l’apport de sens au niveau de l’organisation de la mairie.
Il ressort que les formations antérieures et celles reçues lors de leur arrivée dans la collectivité, ont été
des facteurs importants dans l’implication des acteurs.
En définitive, la perception des crises sociales et économiques actuelles a tout d’abord permis de
repérer un optimisme remarqué dans les réponses de l’équipe de direction. Celui-ci se traduit, à la fois,
par sa vision opportuniste, profitant des crises actuelles pour proposer un changement au travers de
Qualiville, et également, par une capacité à le pourvoir en moyens adéquates. A l’inverse, les
managers pensent que les crises actuelles contribuent à une réduction drastique de moyens, provoquant
un manque de personnels et de ressources financières, incitant également à l’instauration de réformes
institutionnelles anxiogènes. Cependant, la majorité des managers admet que Qualiville se conçoit, en
quelque sorte, comme une réponse à ces crises et témoigne d’une rigueur et d’une efficacité reconnues.
Les ‘’managés’’ ont manifesté un certain malaise pour répondre à cette question. Peu prolixes, certains
ont abordé leurs difficultés personnelles liées à une rémunération qu’ils estiment précaire. Mais,
comme leurs managers, ils voient en Qualiville un outil de gestion efficace en ce contexte de crise.
Toutes catégories confondues, la perception de difficultés économiques et sociales a joué à la fois sur
les moyens dédiés et sur la mise en œuvre de la démarche Qualiville. En effet, globalement, face à ces
difficultés, la démarche Qualiville est perçue par tous les acteurs comme une opportunité.
Puis, nous avons cherché à identifier l’étendue des connaissances ou représentations détenues par les
acteurs interrogés avant leurs débuts dans la démarche Qualiville. Les données recueillies ont
contribué à établir le spectre des connaissances des acteurs sur les démarches Qualité en amont de la
mise en œuvre de la démarche. L’équipe de direction et les managers connaissaient les démarches
Qualité grâce à leurs formations, à l’inverse des ‘’managés’’. Cependant, tous ont découvert la mise en
œuvre de Qualiville dans cette mairie. Le référentiel lui-même est connu de tous au travers des
procédures qu’il génère. Néanmoins, seule une majorité de managers déclarent l’avoir réellement lu.
172
Enfin, comme évoqué dans la littérature critique, la perception d’un écart entre les discours sur la
Qualité et en réalité étant susceptible d’influencer l’implication des acteurs, nous avons cherché à
réaliser un état des lieux de la situation de départ. L’équipe de direction assume ouvertement ses
discours laudateurs de la Qualité. Alors que les managers, occultant cette promesse d’idéal, mais
sensibles au discours sur les normes, s’attachent à montrer qu’ils ont découvert dans la mise en œuvre,
un nouveau sens du travail et les avantages de la standardisation des tâches. Les ‘’managés’’ n’ont pas
fait état de décalage entre les discours sur la Qualité et la réalité de terrain. Le message managérial
porteur d’idéal évoqué dans la littérature critique n’a donc pas été perçu par les fonctionnaires
territoriaux interrogés malgré les communications en ce sens de l’équipe de direction. Par conséquent,
aucune influence d’un décalage potentiel sur l’implication des acteurs n’a pu être repérée dans cette
collectivité territoriale.
Il ressort que l’influence du contexte externe dans l’étude de la mise en œuvre de la démarche
Qualiville s’est avérée réelle. En effet, nous pensons que la socialisation organisationnelle des acteurs
concernés n’est pas universelle mais tient compte des spécificités propres à l’environnement dans
lequel elle se réalise (Bargues, 2009). Notre question de recherche a permis de situer notre étude en
prenant en compte le contexte externe à la mise en œuvre de la démarche Qualiville et son influence
sur l’ahésion de fonctionnaires territoriaux.

2.2 L’influence du contexte interne

Les questions de recherche posées à propos du contexte interne lors de la mise en œuvre de Qualiville
portent sur les perceptions du changement par les acteurs, du rôle des intervenants extérieurs et du
management, mais également sur le processus de socialisation organisationnelle ainsi que de ses effets
de premier et second niveau.
2.2.1 PERCEPTION DU PROCESSUS DE CHANGEMENT (AVEC LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE QUALIVILLE)

Question de recherche N°2 : Comment le changement de mode de travail a-t-il été

perçu par les fonctionnaires territoriaux ?
Nous nous sommes appuyés sur la question N°13 de notre guide d’entretien pour recueillir des
réponses à cette question de recherche N°2.
Dans ce contexte interne d’un management public territorial, le changement étudié s’avère un
changement volontaire interne dit ‘’construit’’ (Autissier et Motout, 2003). C’est la raison pour
laquelle nous relions cette question du changement avec celle du management et celle du processus de
socialisation organisationnelle.
Le processus et la conduite du changement dans la fonction publique font actuellement l’objet
d’études et d’analyses compte tenu des réformes récentes et de la diminution de leurs ressources
(Trosa, 2012 ; Cultiaux, 2012 ; Biland, 2012 ; Regourd et al., 2012 ; Ardouin et Baudoin, 2012 ;
Bartoli et Blatrix, 2015 ; Assens, 2015). Dans ce cadre, les élus et les dirigeants des collectivités
territoriales n’échappent pas aux nécessaires et importants changements à mettre en œuvre.
Qu’ils aient été nouveaux arrivants ou anciens dans la collectivité, les fonctionnaires territoriaux ont
eu à faire face à un changement de mode de fonctionnement. « Tout changement résulte d’un
apprentissage ou l’implique » (Kourilsky, 2014).
Nous avons cherché à identifier les perceptions des changements produits dans le travail en démarche
Qualiville (Question N°13 du guide d’entretien). L’équipe de direction et l’élu n’ont pas été soumis à
cette question, car, disposant de très peu de temps pour effectuer nos entretiens.
Il ressort que les données recueillies lors des entretiens diffèrent selon que l’on interroge un manager
ou un managé. Aucun thème n’est commun à ces deux catégories, ce qui pourrait laisser entendre que
leurs rôles respectifs dans la démarche les conduit à percevoir le changement de manière distincte.
Les managers
Les thèmes relevés au cours des entretiens avec les managers se trouvent directement reliés aux
engagements du référentiel Qualiville. Centrés sur les résultats, les managers admettent une plus
grande intensité dans le travail ainsi qu’un accroissement de leur autonomie dans leurs tâches.
173
Les managers ont tout d’abord abordé les difficultés face à cette nouvelle façon de travailler avec leurs
équipes. En effet le contenu de ce changement relève plutôt du champ organisationnel tandis que son
processus concerne les actions et méthodes appropriées (Bartoli,1991). Ces deux dimensions du
changement nécessitent une communication adaptée, principal vecteur de réussite de la démarche
qualité (Labruffe, 2008). « Pas facile et très fatigant parce qu’il fallait convaincre. Mais j’ai été
énormément aidée par des personnes en place quand je suis arrivée et chargée de lancer la démarche
dans mon service » (N°18). Ce manager a dû faire face à certaines épreuves mais a su mettre en place
un dispositif relationnel avec ses équipes. Celui-ci lui a permis de faire face et donc, de convaincre et
d’atténuer les résistances au changement quelques fois manifestes. Ce même manager reconnait « et
pour impliquer ou favoriser l’implication des personnes, j’ai eu du mal, ils ne voulaient pas
comprendre » (N°18), sous-entendu, ils refusaient le changement.
La très grande majorité des managers dénonce l’intensité du travail comme un changement
conséquent. Certains avancent, qu’à leurs débuts avec la démarche Qualiville, les apprentissages ont
été à l’origine d’une augmentation de l’intensité du travail. Un des plus anciens managers a qualifié la
charge de travail : « très lourd, car tout a été créé de A à Z » (N°19). Un autre ancien approuve
également : « Au début, j’ai eu un gros travail de rédaction, après un travail collectif » (N°13).
Néanmoins, il ressort, que cette intensité perdure, même après des années de pratique de la démarche :
« Beaucoup de travail, même aujourd’hui, en plus du travail dit ‘’normal’’, des documents à produire,
des formulaires à créer » (N°18).
Cependant, deux autres managers ont déclaré avoir perçu cette augmentation du travail, seulement lors
de leurs débuts (N°16 et 17).
Par ailleurs, les questions de l’autonomie, du contrôle et des suivis sont ressorties au cours des
entretiens avec les managers. Il leur semble que les caractéristiques des démarches qualité incitent à la
proactivité, aux suivis réguliers et aux contrôles nécessaires. Il résulte que les managers pensent
majoritairement qu’un des changements concerne des gains dans leur autonomie. L’un d’eux confirme
cette autonomie par l’instauration de nouveautés « dont certaines ont un peu dérangé » (N°19). Un
manager du Centre Technique, reconnaissant que « tout est fait par le logiciel », se trouve avec
d’importantes marges de manœuvre (N°17). Un autre fait bien la différence entre sa propre autonomie
et celle plus restreinte des membres de son équipe : « moi oui, je me sens autonome. Les agents, eux,
respectent les délais » (N°15). Pour l’un d’entre eux l’autonomie perçue est « très relative ». (N°16)
Les managers ne perçoivent pas les contrôles comme reflétant un changement dans le travail avec
Qualiville. Leur posture de manager nécessitant vraisemblablement certaines formes de contrôles, les
incite à déclarer « le contrôle existait déjà » (N°18, 17). Un seul manager relève qu’avec Qualiville,
« il existe davantage de contrôles du travail, parfois nécessaire, parfois de trop ! » (N°14)
Une autre caractéristique des démarches qualité apparait dans les changements perçus : le suivi des
chiffres, souvent chronophage, permet d’évaluer les résultats afin de les améliorer continuellement.
Cependant si les uns ont effectivement conscience qu’il y a davantage de suivi dans le travail avec
Qualiville (N°15), d’autres considèrent cette tâche comme un atout « c’est un plus, on peut utiliser ces
résultats quantifiés pour féliciter, ou au contraire motiver pour améliorer » (N°14). Cependant ils
s’accordent à reconnaitre qu’ils aimeraient que cette tâche soit plus légère.
Concernant les contrôles, il apparait que les réponses des managers peuvent être sujettes à réflexion.
En effet, comme la littérature le montre, le comptage des dossiers, des appels, des courriers et autres
actions en lien avec les services municipaux ne peut être totalement fiable et pourvu de sens (Dejours,
2015, 2012 ; Emery et Giauque, 2007). Pour des raisons diverses, peur de ‘’perdre la face’’, de ne pas
être à la hauteur, ou bien de se démarquer des autres, certains indiquent des chiffres erronés (Dejours,
2008). Ainsi un des managers avoue « j’ai parfaitement conscience qu’il existe des possibilités de
tricher » (N°18).
Les ‘’managés’’
Pour les managés les différents domaines touchés par le changement sont également nombreux.
Cependant, ils s’avèrent perçus différemment. Les thèmes suivants apparaissant lors des entretiens
sont : les apprentissages, le travail de groupe, la polyvalence, les modes de fonctionnement, les
relations sociales, les valeurs et le langage.

174
Selon la majorité des ‘’managés’’ nouveaux dans la collectivité ou nouveaux dans le poste, la
démarche Qualiville et son référentiel ont favorisé leur apprentissage dans leurs fonctions. (N°1, N°2,
N°4, N°5, N°6, N°7, N°8, N°10, N°11, N°12). Avec ou sans tuteur, se référer à des procédures
accessibles, partagées et en cohérence avec le service à délivrer a été, pour eux, une manière de
travailler nouvelle et intéressante. Ils avouent, reconnaissants que les contenus des tâches liées au
poste occupé doivent s’acquérir en dehors d’un travail avec Qualiville, que ce changement leur a été
favorable « je dois apprendre à travailler dans mon poste avant tout, y compris sans Qualiville. Mais
j’avoue que, néanmoins il est « facilitateur, et professionnalisant » (N°3).
La démarche Qualiville impose un travail de groupe notamment en ce qui concerne les évolutions des
procédures, de la diffusion des résultats et de leur évaluation. Les ‘’managés’’ ont unanimement
affirmé que le travail avec Qualiville avait apporté des changements dans le travail en groupe,
particulièrement au moment de l’intégration, puis lors de la mise en œuvre de Qualiville (N°1, N°2,
N°4, N°5, N°7, N°8, N°10, N°11, N°12).
La polyvalence dans le travail est la conséquence d’une organisation basée sur des processus de façon
transversale par opposition à une organisation en ‘’silos’’. Ce type de fonctionnement se retrouve dans
les principes des démarches qualité. Dans la collectivité investiguée, la polyvalence fait partie des
changements que la moitié des ‘’managés’’ interrogés ont signalé. Ils disent que « Qualiville a modifié
et apporté de la polyvalence dans le travail » (N°1, N°2, N°4, N°5, N°8 et N°11). L’un d’entre eux
fait remarquer que si la polyvalence a des avantages liés à l’intérêt du travail dans sa globalité, elle
comporte aussi des inconvénients en termes de surcharge de travail.
Alors que les managers dans leur majorité rapportent avoir été soumis à une intensification importante
de leur travail, seulement 31% des ‘’managés’’ (N°4, N°8, N°12 et N°19) pensent qu’un des
changements occasionnés par la démarche Qualiville a été un accroissement de leur travail. Cette
différence de perception peut s’interpréter selon le fait que les managers ont lancé Qualiville en
‘’mettant à plat’’ le travail effectué par les agents, en écrivant les procédures et en établissant des
critères précis pour l’évaluation des tâches, alors que les ‘’managés’’ ont été seulemnt soumis à plus
de rigueur, de suivi dans les chiffres, toutes choses qui n’ont pas augmenté véritablement leur charge
de travail. Seul un petit nombre d’entre eux a dû participer à la description des tâches pour élaborer les
procédures. Concernant les modes de fonctionnement, les avis des ‘’managés’’ diffèrent. 38% des
‘’managés’’ considèrent que leurs modes de fonctionnement ont peu changé. Pour l’un d’entre eux
« la seule chose qui ait changé, c’est de « faire de suite et au quotidien les mises à jour, les comptes,
.., les enregistrements. C’est l’importance du quotidien à suivre qui est la clé du changement et de la
facilité » (N°2). Pour un autre, « c’est de travailler sur les documents, les formulaires que nous
remettons aux usagers, ça c’est nouveau dans mes tâches » (N°8).
Un changement sous forme de simplification des tâches a également été évoqué (N°9). 31% des
‘’managés’’ pense que Qualiville n’a rien changé dans le mode de fonctionnement de leur poste de
travail (N°1, N°7, N°9, N°10, N°11). Un ‘’managé’’ du Centre Technique pense que « pour les
‘’techniques’’, Qualiville n’a rien changé pour les gens de terrain, mais ce n’est pas le cas dans les
bureaux » (N°3). Un manager, venant du secteur privé, n’a pas trouvé beaucoup de changement : « au
sein de l’équipe on était déjà dans un esprit de qualité sans avoir besoin de Qualiville, mais les
formulaires, si on peut les améliorer, tout le monde va y trouver son compte » (N°12). Mais Qualiville
lui a permis d’innover et d’améliorer considérablement la qualité de ses services délivrés.
Néanmoins un dernier tiers des ‘’managés’’ avance que Qualiville a modifié leurs modes de
fonctionnement de leur travail de manière positive, plus simple, plus efficace et plus agréable (N°4,
N°5, N°12). Un ‘’managé’’ parle beaucoup de « rigueur dans le travail et des contraintes de dates »
(N°11) en tant que changement dans son mode de travail.
Dans le registre des modes de fonctionnement, il est ressorti que les relations de service entre les
acteurs ont également subi un changement du fait de la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Un
tiers des ‘’managés’’ dit que Qualiville a modifié de façon positive leurs relations de service (N°2,
N°5, N°8, N°9, N°12). Du fait que les procédures soient partagées et accessibles, les relations entre
collègues sont meilleures : « on est sur la même longueur d’ondes » (N°10). Toutefois, un ancien
pense que Qualiville a parfois crée des tensions au début. Il a avoué « dans l’ensemble, maintenant
c’est bien, les relations sociales avec Qualiville. Au début, la mise à plat des tâches de chacun a
175
engendré des tensions, chacun revendiquant certaines tâches mises en lumière dans les activités
relevant de son poste ou de son service » (N°4). Les procédures ayant été définies, ces tensions se sont
apaisées et sont oubliées. Finalement les relations de service favorisent les relations sociales. Pour
identifier la perception du changement par les ‘’managés, deux questions complémentaires ayant trait
à des caractéristiques spécifiques aux démarches qualité ont été posées à propos du langage spécifique
et des valeurs (Questions subsidiaires N°20 du guide d’entretien). Plus de la moitié des ‘’managés’’
interrogés pensent que le langage utilisé dans le travail en mode Qualiville fait partie des changements
occasionnés (N°2, N°4, N°5, N°12). Un ‘’managé’’ précise que ce langage renforce les modes de
travail, en donnant du sens (N°2).
Certains ‘’managés’’ pensent que Qualiville a renforcé les valeurs du service public, mais aussi la
solidarité, et la tolérance… (N°4, N°5, N°8).
Les ‘’managés’’ ne s’étant pas prononcés sur ces différents thèmes, n’en pensent rien : avouant n’avoir
pas compris le sens de la question, n’y ayant jamais réfléchi ou bien se trouvant « trop nouveaux »
pour donner leur avis.
Afin de relever la perception du changement résultant de l’instauration de la démarche Qualiville dans
l’organisation, les réponses des acteurs ont été recueillies selon les thèmes qu’ils ont eux-mêmes
évoqués.
Le DGS l’a confirmé : c’est bien en tant qu’« enjeu managérial » que le changement justifié par la
mise en œuvre la démarche Qualiville a été décidé (Autissier et al., 2010).
En conclusion, la plupart des managers ont constaté, surtout au début de leur confrontation à la
démarche, une intensité importante du travail ainsi que des gains en autonomie. Ils ont fait remarquer
qu’ils avaient alors adapté leur communication afin d’entrainer leurs équipes vers le changement,
notamment en utilisant la nouvelle sémantique issue du référentiel Qualiville. Ainsi, de nouvelles
relations humaines se sont établies sur la base d’échanges entre les managers avec les ‘’managés’’. Les
managers ne perçoivent pas de contrôles ‘’déguisés’’ sous la forme d’audits ou de transmission de
tableaux de bord chiffrés. Ils jugent ces suivis utiles et n’entrant pas dans le périmètre d’un
changement. Cependant, ils les ressentent comme particulièrement chronophages. Il semble que
l’ensemble des managers semble vivre de façon positive et constructive le changement avec la mise en
œuvre de Qualiville.
Une partie minoritaire des ‘’managés’’ (31%) a évoqué une intensification du travail. Il ressort des
entretiens que, pour eux, il y a eu peu de changement dans leurs modes de fonctionnement. Davantage
de rigueur et le respect de dates pour l’exécution des tâches ont pu être relevés comme ‘’inhabituels’’
au début de la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Cependant, dans leurs propos, la moitié des
‘’managés’’ interrogés a mis en évidence son intérêt pour la polyvalence dans le travail rompant avec
leurs habitudes et leur offrant l’occasion de découvrir d’autres services. Ainsi, ils ont déclaré avoir
perçu alors un changement bénéfique dans leurs relations de service alors qu’aux débuts de la
démarche, celles-ci s’étaient extrêmement tendues avec la répartition des tâches lors de l’élaboration
des procédures. Une majorité des ‘’managés’’ apprécie le travail en groupe instauré avec Qualiville
pour améliorer les procédures. Ils reconnaissent par ailleurs que les procédures à l’œuvre facilitent
particulièrement l’apprentissage des nouveaux collègues. Les ‘’managés’’ paraissent avoir moins
ressenti de changements que les managers. Pourtant les thèmes qu’ils évoquent en tant que tels
s’avèrent plus nombreux. La perception du changement montre, pour l’ensemble des fonctionnaires
territoriaux, une certaine réussite dans la conduite du changement par le management au niveau au
niveau « micro » ainsi qu’au niveau « macro ».

2.2.2 PERCEPTION DES INTERVENANTS EXTERIEURS PAR LES FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX

Question de recherche N°3 : Comment les fonctionnaires territoriaux ont-ils perçu les
intervenants extérieurs ?
Pour obtenir des réponses à cette question de recherche, nous nous sommes appuyés sur les questions
N° 12 et 15 de notre guide d’entretien.

176
Bien que notre étude s’attache en partie au management de la collectivité, on ne peut exclure le rôle
des intervenants extérieurs dans la démarche Qualiville et la formation des acteurs. Ces intervenants
extérieurs sont pour la majorité les auditeurs mandatés par l’AFNOR pour évaluer régulièrement les
fonctionnements et les résultats au regard des engagements du référentiel Qualiville. Ces auditeurs
interviennent donc au sein même de la collectivité et dans un cadre propre à la démarche de
certification. Par conséquent il est loisible d’intégrer leur rôle dans le contexte interne de notre étude.
Le rôle des auditeurs, se rapporte à celui d’’agents socialisants’’ dans le processus de la socialisation
organisationnelle. Ils contribuent à l’acquisition des connaissances et à la maitrise des tâches
nouvelles. En ce sens, ils ont, par leurs actions, une part importante dans la socialisation des acteurs,
leur compréhension et leur assimilation du travail. Les auditeurs orientent, guident et pointent les
écarts entre leurs constats et les exigences formulées au travers des engagements du référentiel. Ainsi,
ils enrichissent les domaines de la socialisation organisationnelle et facilitent l’appropriation de
concepts organisationnels en rapport avec la culture, le langage et les valeurs que portent Qualiville.
Le rôle des formateurs ou consultants, étant intervenus uniquement au début de la mise en œuvre de
Qualiville, a été seulement évoqués par deux fonctionnaires territoriaux. Ces informations s’avèrent
trop vagues et trop éloignées dans le temps, pour être prises en compte dans notre étude. Avant de
poser la question du rôle des intervenants extérieurs dans la démarche Qualiville, il parait nécessaire
d’expliciter la formation des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville et la perception des
aides dont ils ont bénéficié au cours de leur apprentissage du travail avec Qualiville. (Question N°15
du guide d’entretien)
2.2.2.1 Aides à l’apprentissage
L’apprentissage organisationnel se définit comme « un phénomène collectif d’acquisition et
d’élaboration de compétences qui, plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie
la gestion des situations et les situations elles-mêmes. » (Koenig, 2006). Cet apprentissage au sein de
la collectivité investiguée serait ‘’collectif’’ dans la mesure où il concerne à la fois des idées ou la
diffusion des pratiques constitutives de compétences nouvelles ainsi que la création de relations entre
des compétences pré-existantes dans la collectivité (Koenig, 2008).
En dehors de cette formation initiale délivrée lors de la journée d’intégration dans la collectivité, les
‘’voies d’apprentissage’’ complémentaires doivent également être prises en compte. L’apprentissage
« développé dans le cours même de l’activité »’ ne peut être écarté de notre étude mais celui du
‘’temps de l’apprentissage’’ nous semble également pertinent. En effet, l’acquisition d’une nouvelle
compétence peut être « difficile à mobiliser ou tout bonnement oubliée » (Koenig, 2008). Alors les
interventions régulières et didactiques des auditeurs ont, d’après l’étude des documents, contribué à
aux acquisitions des acteurs.
Les moyens pour apprendre à travailler en mode Qualiville s’avèrent très différents selon les époques,
les services et les points de vue des acteurs. Certains de ces moyens, notamment les procédures de
travail, relèvent de l’organisation, mais d’autres procédures dites ‘’aides auto-construites’’ relèvent des
acteurs eux-mêmes
Constituant la base du travail prescrit, les procédures ont fait l’objet d’apprentissage à la fois pour les
managers et pour les managés.
Les managers
Les managers évoquent successivement les réunions en groupe (N°13), les procédures écrites (N°14,
N°16, N°17), le tutorat et l’aide des collègues (N°15), « tout ce qui était déjà fait et l’aide de 2
collègues » (N°18), « l’appui des demandes des jeunes de la cité, les ‘’clients’’, et de leurs parents »
(N°19).
Les ‘’managés’’
Les ‘’managés’’ ont également donné des réponses très éclectiques sur les voies d’apprentissage de
travail en démarche Qualiville. Quelques ‘’managés’’ citent des moyens informels d’apprentissage
« j’ai reçu des directives orales ou par mails et j’ai participé à des réunions de service » (N°1), « on
m’a tout expliqué » (N°6), « la supérieure c’est elle qui m’a appris Qualiville » (N°12), « le travail en
binôme est un atout à l’accueil » (N°1).

177
D’autres moyens d’apprentissage, plus formels, ont été relevés au cours des entretiens : « tout est
accessible sur le réseau et en présentoir » (N°2), « j’ai tout appris avec les classeurs de procédures »
(N°3, 5 et 7), « les procédures sont rédigées par les agents et soumises pour validation à la
hiérarchie, alors on apprend vite ! » (N°2), « le Responsable Qualité avait préparé une aide pour
rechercher tout ce dont on avait besoin, notamment pour la formation des référents en janvier 2013,
(N°10). Nous avons effectivement pu compulser ce guide parmi les documents communiqués ».
Un des ‘’managés’’ les plus anciens rappelle que lors de la première tranche de certification au tout
début de la démarche, « un cabinet extérieur nous a bien aidés ».
Enfin un des ‘’managés’’ les plus récemment arrivés, et venant du secteur privé, un peu inquiet,
avoue : « il y a beaucoup à apprendre et il faut tout faire en même temps et dans l’urgence, c’est
impossible » (N°6).
2.2.2.2 Des aides auto-construites
Les acteurs ont élaboré au sein de leurs équipes des fiches, des supports propres à leurs fonctions ou à
leur service. Nous n’avons pas pu consulter ces documents. Ce que nous avons noté à leur sujet est
purement déclaratif et concerne les managers et les ‘’managés’’.
L’équipe de direction et l’élu
L’équipe de direction et l’élu reconnaissent à l’unanimité que le Responsable Qualité a été et reste le
meilleur vecteur d’apprentissage des procédures et du travail en mode Qualiville. Lui-même déclare en
souriant : « C’est moi ‘’l’aide à apprendre’’ ! ».
Les managers
S’agissant d’outils élaborés par les acteurs eux-mêmes afin de faciliter les apprentissages, les
managers affirment : « Oui. On créée, on innove, mais en groupe ! c’est lors des créneaux de
fermeture au public que se font ces réunions en groupe » N°13, un autre manager valide que les
membres de son équipe auto-construisent des aides à apprendre (N°16). L’un d’eux avance que « les
interactions et les échanges sont de véritables aides pour apprendre » (N°17).
Les ‘’managés’’
Seulement un tiers des ‘’managés’’ déclare avoir auto-construit des aides pour apprendre à travailler
en démarche Qualiville (N°4, 5 et 12). Ces ‘’managés’’ ont mis en place pour eux-mêmes soit un petit
carnet spécifiant une traduction personnalisée de certains mots relevés dans les procédures, ou encore
du chemin d’accès vers un fichier plus rarement utilisé sur l’intranet, soit une liste de numéros de
téléphone de certains interlocuteurs susceptibles de les éclairer sur des sujets particuliers comme celui
de l’actualisation des tableaux de bord. Cependant la majorité des ‘’managés’’ a appliqué les
procédures qui leur sont apparues suffisamment explicites, faciles à mettre en œuvre et à s’approprier.
Les aides à l’apprentissage ne proviennent pas d’intervenants extérieurs mais sont issus de
dynamiques de groupe que les managers favorisent et du leadership du responsable Qualité qui
s’investit en permanence dans l’ensemble des services pour apporter soutien et conseils pratiques. La
seule intervention d’un cabinet de consultant a été évoquée par un des anciens managers lors du
lancement de la démarche. La mise à disposition de procédures claires et accessibles, et surtout créées
et actualisées par les utilisateurs eux-mêmes, constitue une aide organisationnelle reconnue par toutes
les catégories d’acteurs. L’aide à l’apprentissage du travail avec Qualiville s’appuie donc sur un
double volet humain avec le soutien du Responsable Qualité et avec les références documentaires et
l’existence de procédures de travail facilitantes.
3 Perception du rôle des intervenants extérieurs (par les fonctionnaires territoriaux)
Après avoir repéré la manière dont les acteurs apprenaient et s’appropriaient la démarche, nous les
avons questionnés sur leur perception du rôle des intervenants extérieurs qui étaient en charge de la
mise en œuvre de Qualiville ? (Question N°12 du guide d’entretien).
Les trois sujets suivants ont été abordés : la visibilité d’une adéquation politique entre les auditeurs et
la politique du Maire, les relations des auditeurs avec les fonctionnaires territoriaux et avec le
management et la qualité de leur travail.
3.1 La visibilité d’une adéquation politique entre les auditeurs et la politique du Maire

178
Le lien que les auditeurs auraient pu avoir avec la politique du Maire nous était apparue important car
il aurait, d’une certaine façon, attribué du pouvoir aux auditeurs. Or, les fonctions d’auditeurs exigent
neutralité et impartialité, ce qui les distingue des consultants dont la posture est marquée par les
actions de conseils. Cependant, ce sujet n’a pas retenu l’intérêt des répondants.
Les managers
Les managers n’ont fourni aucune information sur ce thème. L’adéquation politique ne suscite aucune
réponse particulière « rien à en dire », « pas de rapport du tout avec l’audit ». De la même manière,
l’origine des auditeurs n’est pas connue des interviewés qui les supposent de l’AFNOR…
Les ‘’managés’’
La grande majorité des ‘’managés’ ne peuvent communiquer sur ce sujet car ils n’ont pas été audités.
Ils ne sont concernés, ni par les audits, ni par les autres intervenants (N°1, N°2, n°5, N°8, N°11). En
effet lors des audits seul un échantillon des services concernés est interrogé car le temps imparti
consacré aux audits ne serait pas suffisant pour traiter avec chaque fonctionnaire territorial.
Un ‘’managé’’, ayant fait partie de la première tranche certification, se souvient que, lors de la toute
première mise en œuvre, un cabinet de consultants avait été sollicité. Il poursuit en affirmant qu’il n’y
a pas de rapport avec la politique du Maire et qu’il ne se souvient pas de l’origine de ces consultants. Il
soutient cependant qu’ils ont apporté une véritable aide pour l’élaboration des procédures. « Les
auditeurs sont plutôt en phase avec le référentiel qu’avec la politique du Maire » ajoute un autre
‘’managé’’.
Enfin, deux ‘’managés’’ pensent « qu’il n’y a pas de rapport entre la politique et l’audit » (N°9 et
N°10).
3.2 Les relations des auditeurs avec les fonctionnaires territoriaux et avec le management
Puisqu’il était ressorti que, les mêmes auditeurs extérieurs intervenaient dans la mairie depuis
plusieurs années, nous avons cherché à savoir quelle était la nature de leurs relations avec les
fonctionnaires territoriaux et avec le management. En effet nous souhaitions écarter au maximum les
biais de relations affectives qui auraient pu influencer les résultats des audits, voire la socialisation
organisationnelle des acteurs. Ces relations se sont avérées suffisamment bonnes aussi bien avec les
‘’managés’’ qu’avec les managers pour instaurer un climat de confiance et de responsabilité pour
travailler au plus près des engagements du référentiel.
Les managers
Globalement, les managers qualifient les relations avec les auditeurs comme étant plus que
satisfaisantes dans la mesure où la moitié d’entre eux les jugent « excellentes » (N°16, N°17, N°18) et
l’autre moitié « bonnes ». (N°14, N°15, N°19).
Les réponses montrent que les actions des auditeurs ne se substituent pas au rôle des managers.
D’après l’enquête documentaire, elles fournissent des apports précieux dans l’amélioration du travail
de leurs équipes.
Les ‘’managés’’
L’ensemble des ‘’managés’’ reconnait également que leurs relations avec les auditeurs extérieurs sont
« bonnes ». Sur ce point, les ‘’managés’’ se sont montrés plus prolixes que les managers.
L’un d’entre eux, émet une certaine réserve quant au principe même de l’audit. Il déclare « l’auditrice
se montre parfois très directive, je préfère les principes des audits blancs qui sont bien plus efficaces
que les audits préparés. Le fait d’être prévenus de la date et de l’heure fausse la réalité du terrain »
(N°7). Un des acteurs dit avoir été audité et s’étonne agréablement « il parait que ma manière de voir
les choses les a intéressés » car il vient d’arriver dans la collectivité et dans la Fonction Publique
Territoriale. Il ajoute « avec moi, ils ne se sont pas attardés sur les procédures ». (N°6) Ce nouvel
arrivant s’est senti valorisé d’être audité et d’avoir « intéressé » les auditeurs alors qu’il se trouvait en
phase d’apprentissage.
3.3 Qualité du travail
Les répondants ont apporté des informations sur la qualité de leur travail avec les auditeurs. Si leurs
apports participent aux acquisitions des fonctionnaires territoriaux dans la mise en œuvre de
179
Qualiville, ils permettront alors de considérer les auditeurs comme des ‘’agents socialisants’’ dans le
processus de socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
Les managers
Les managers reconnaissent les apports de ces auditeurs extérieurs. Ils transmettent des contenus
théoriques et pratiques qui stimulent la motivation et contribuent à faire émerger une dynamique
porteuse d’efficacité : « C’est véritablement intéressant car les auditeurs sont différents et traitent le
travail de manière très différente. Par exemple, un s’attache à tous les détails et se montre très
rigoureux et l’autre l’est moins, mais s’attache à des questions plus abstraites » (N°15), un autre
manager renchérit « une coproduction d’efficacité qui me va bien » (N°16), « une auditrice formidable
qui m’a donné plein de tuyaux ! » (N°17), « Elle élève le débat, et elle nous apporte beaucoup. Elle est
déterminée » (N°18), « deux personnes très différentes mais toujours dans une démarche très positive
et constructive » (N°19).
Il résulte donc des entretiens que les managers abordent avec un certain enthousiasme les différents
aspects du travail fourni par les auditeurs.
Les ‘’managés’’
Les ‘’managés’’ ne se sont pratiquement pas exprimés sur les temps de travail avec les auditeurs. Un
seul a fait remarquer « ils sont très pointilleux mais très ouverts ! » (N°12) Les ‘’managés’’ se
trouvant au plus près du terrain se sentent plus concernés par les audits, culpabilisant parfois et
craignant d’être jugés. Pour ces raisons, ils se sont montrés plus réservés sur la question de la qualité
du travail avec les auditeurs.
Selon les données recueillies, la perception du rôle des intervenants extérieurs par les fonctionnaires
territoriaux s’est effectuée selon trois phénomènes : la visibilité d’une adéquation politique entre les
auditeurs et la politique du Maire, les relations des auditeurs avec les fonctionnaires territoriaux et
avec le management et, enfin, la qualité du travail des auditeurs. Le premier sujet n’a appelé aucun
commentaire ni remarque notoire de la part des répondants sinon que, pour tous les acteurs, les
engagements du référentiel n’avaient aucun rapport avec la politique du Maire.
Les relations entre auditeurs et managers sont perçues favorablement par la majorité de ces derniers.
Les ‘’managés’’ disent se sentir valorisés lorsqu’ils sont audités malgré l’intensification du travail
engendré par la préparation de cet audit. Ces déclarations indiquent que la communication des
auditeurs est établie sur un mode positif et bienveillant. Cependant, certains ‘’managés’’ regrettent une
‘’mise en scène’’ où ils se sentent davantage contrôlés qu’audités, car les audits planifiés et préparés
leur semblent fausser la réalité du travail.
La qualité du travail des auditeurs retient l’intérêt de la majorité des managers. Connaissant
parfaitement les procédures que le référentiel impose et détenant également une expérience visible du
fonctionnement propre aux mairies, ils inspirent confiance et semblent contribuer à la motivation des
managers. Les ‘’managés’’ n’osent pas se prononcer sur la qualité du travail des auditeurs, comme
s’ils estimaient ne pas être en position de se prononcer.
Les auditeurs, intervenants extérieurs dans la mise en œuvre de la démarche Qualiville ont contribué
aux apprentissages et acquisitions des fonctionnaires territoriaux et participent, de ce fait, à leur
socialisation organisationnelle. Ils peuvent être alors considérés comme ‘’agents socialisants’’ dans le
processus de cette socialisation des fonctionnaires territoriaux. Les réponses des fonctionnaires
territoriaux indiquent en effet qu’ils ont favorisé la socialisation organisationnelle du personnel de la
collectivité.
4 Perception du management par les fonctionnaires territoriaux
Le pôle ‘’processus’’ du modèle contextualiste de Pettigrew (1987) sera convoqué ainsi que le modèle
explicatif de Brouwers et al. (1997) pour analyser la perception du management par les fonctionnaires
territoriaux.
Question de recherche N°4 : Quelle perception les fonctionnaires territoriaux ont-ils
du management ?

180
Cette partie de l’entretien visait à repérer le type et le style de management à l’œuvre dans la démarche
Qualiville : les acteurs évoluent-ils effectivement dans un système de management par la qualité dans
ses caractéristiques principales ? En ont-ils saisi le sens ? Comment perçoivent-ils la manière dont ils
sont managés qu’ils soient eux-mêmes managers (managés par leurs directions) ou managés au plus
près du terrain ?
Pour tenter d’obtenir des réponses à cette question de recherche N°4, nous nous sommes appuyés sur
les questions N° 6 ,7, 7Bis, 7Ter, 7Quater de notre guide d’entretien.
Les différentes fonctions du management mis en évidence par Bartoli (1997), montrent que
l’articulation des actions suivantes : l’organisation, la planification, la coordination et le pilotage des
activités, l’attribution des moyens, le contrôle et l’évaluation des activités, en constituent la principale
ligne directrice du management à des fins de fonctionnement collectif vers un but commun. Dans
l’idéal, cette articulation complexe s’appuie sur un ferment constitué de confiance, de
responsabilisation et de motivation qui tendrait à améliorer la performance globale du management
public (Cannac et Trosa, 2007).
4.1 Les actions du management
Dans le cadre de cette étude de cas, le but commun provient de la politique et des objectifs du Maire
qu’il convient de cerner au cours des entretiens (Question N°10 du guide d’entretien). Le choix de la
mise en œuvre d’une démarche Qualité, à savoir Qualiville, impose son implication et celle de l’équipe
de direction dans la démarche. Cette implication se doit d’être visible. Elle concerne plus
particulièrement leur communication interne autour de Qualiville (Question N°11 du guide
d’entretien). Dans cette première approche autour de l’implication de la direction, la perception des
moyens dédiés à la démarche y compris en termes de formation fera également l’objet d’interrogation
(Question N°6 et 7 du guide d’entretien).
Ensuite, la perception du pilotage des activités et de leur contrôle ou évaluation, seront également
questionnés eu égard aux dimensions du management théorisées par Porter (1996) mais aussi, un peu
plus tard pour le management public par Bartoli (1997). Cette planification des activités apparaitra
dans les questions de notre guide d’entretien sous la forme des objectifs, de l’implication et de
l’attribution ds moyens par le Maire et l’équipe de direction. Une autre part de cette planification
existe dans la démarche Qualiville elle-même, qui indique étape par étape les livrables à produire. Le
management en rappelle les dates et les attendus et s’assure que les moyens nécessaires sont en place.
C’est alors les actions de pilotage des activités puis celles du contrôle interviennent.
Par ailleurs l’autonomie dans le travail avec Qualiville se trouve questionnée parce que réaliser des
tâches en s’appuyant sur un référentiel et sur des procédures formalisées pourrait impliquer une
réduction de cette autonomie. Or la démarche Qualiville dérivée des démarches Qualité instaure
l’élaboration collective des procédures ainsi que l’incitation aux propositions de leur amélioration avec
l’intervention du management. Par conséquent, une réflexion sur l’autonomie s’avère légitime. Cette
réflexion interrogera les différents aspects de l’autonomie (de Terssac, 1992, 2012).
Enfin la motivation des acteurs qui concerne « l’approfondissement des motifs qui nous poussent à
agir et l’étude des processus qui nous met en mouvement » (Aubert, 2002) se trouve être le fondement
du fonctionnement de toute organisation. Sans elle, pas ou peu d’actions seront produites. Plusieurs
théories de la motivation89 seront sollicitées pour rendre compte des différents aspects du
comportement des acteurs.
4.1.1 PERCEPTION DES OBJECTIFS, DE L’IMPLICATION ET DE L’ATTRIBUTION DE MOYENS PAR LE MAIRE ET L’EQUIPE DE
DIRECTION RELATIFS A LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE QUALIVILLE

Nous nous appuierons sur le modèle de Brouwers et al. (1997) pour analyser l’aspect ‘’contenu’’ de
notre modèle contextualiste qui concerne la ‘’planification’’ avec ses étapes, ses objectifs et ses
moyens. Une des actions de management que les fonctionnaires territoriaux sont susceptibles de
percevoir concerne la compréhension des objectifs et l’implication de la direction, ainsi que
l’attribution des moyens dédiés à la mise en œuvre de la démarche.

89
Notamment la théorie des besoins selon Maslow, 1943 ; la motivation au travail (V.I.E.) selon Vroom (1964) et
la motivation d’accomplissement selon Maher et Nicholls, 1980).
181
Les questions posées sur ce thème avaient donc pour but de rechercher si les fonctionnaires
territoriaux avaient compris la stratégie du Maire et ses intentions en rapport avec la démarche
Qualiville. Pour tenter d’obtenir des réponses à cette question, nous avons procédé en deux temps pour
chacune des catégories professionnelles Managers et ‘’managés’’.
a) Perception des motifs et des objectifs du Maire pour lancer la démarche Qualiville
Les managers
Les réponses des managers montrent globalement que la politique du Maire joue un rôle important
dans la mise en œuvre de la démarche Qualiville. En définitive, les réponses concernaient
majoritairement l’image de la ville et la satisfaction des usagers. Cependant la recherche d’efficacité,
l’enjeu d’une réélection, le sens du travail ou le bien-être des agents apparaissent également dans leurs
discours.
Les managers pensent globalement que l’image de la collectivité et de sa politique vis-à-vis des
usagers se trouvait au centre des objectifs du Maire pour lancer cette démarche Qualiville. Pourtant
nous avons obtenu des réponses très hétérogènes comme : « son objectif était de vouloir être la
première ville 100% certifiée » (N°14), « mettre en avant la qualité du service public, mais sans
pousser à l’excès ! » (N°18). Un manager pondérant sa réponse, sur l’image de la ville comme motif
du Maire à lancer Qualiville, ajoute : « Je pense que son objectif était d’harmoniser le fonctionnement
et d’améliorer la qualité de service rendu, en tous cas, moi, j’ai envie de croire ça ! » (N°13). Un
autre rapporte que ce qu’il recherchait c’était « Tout à la fois. C’est au-delà de la politique, c’est aussi
un meilleur fonctionnement de ses services, une meilleure ambiance » (N°16).
Les managers s’accordent à affirmer que la démarche Qualiville a été décidée avant tout, au profit de
l’image de la ville, de l’amélioration du fonctionnement des services et de la valorisation du travail
réalisé. Par conséquent, nous avons cherché à savoir comment s’était manifestée concrètement
l’implication du Maire et de son équipe dans la mise en œuvre de la démarche et dans la poursuite de
ses objectifs.
Les ‘’managés’’
A cette question, les ‘’managés’’ montrent qu’ils se sont saisis des objectifs du Maire et de l’équipe
dirigeante. La majorité donne un avis indiquant qu’ils ont réfléchi et compris, souvent différemment
les motifs de la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Ainsi, ils citent l’amélioration de l’image de
la ville, des intentions politiques, de réélection, y voient la satisfaction des usagers. Concernant le
fonctionnement des services, certains reconnaissent la volonté de « davantage de valorisation des
agents » (N°10), et celle de « l’unification des modes de travail » (N°11). Il est également question
dans leurs propos de l’amélioration et l’efficacité dans le travail et d’une meilleure appréhension de
celui-ci : « davantage de sens au travail », « Le Maire recherche une amélioration en tout ! », mais
aussi, le « bien-être des agents ».
L’ensemble des répondants a apporté des réponses conformes aux objectifs de Qualiville. Non
seulement, il apparait que le Maire avait clairement argumenté sa décision au moment du lancement de
Qualiville mais le sens global de la démarche90 semble avoir été compris par tous.
b) Perception de l’implication du maire et de son équipe au travers de leur communication
interne
Les managers
L’implication de l’équipe dirigeante dans le fonctionnement organisationnel est un des principes du
management par la qualité. Aussi, celui-ci a été pris en compte dans l’élaboration de notre étude
qualitative. Il s’agissait de repérer si ce principe de management avait été compris par les acteurs de la
démarche. En effet, cette compréhension liée à la culture organisationnelle et au changement en cours
est un des domaines de la socialisation organisationnelle repérés dans la littérature (Haueter, Hoff
Macan, Winter, 2003 ; Francfort, Osty, Sainsaulieu et Uhalde, 1998).

90
L’harmonisation des méthodes de travail et acculturation à des valeurs comme celle du respect de la
satisfaction du ‘’client’’, ou de la recherche de l’amélioration de la qualité du service rendu
182
L’implication du Maire et des élus en charge de la démarche Qualiville n’est apparemment pas visible
pour tous les managers interrogés. Certains évoquent le souvenir de publications et de remerciements :
« Il y a eu des publications et les agents ont été remerciés, félicités ! Ce n’est pas à sens unique »
déclare ce manager qui avoue apprécier le Maire pour ce qu’il fait et évoque la nécessité de « dire les
choses, y compris aux élus » (N°12). Un autre manager répond sans hésiter : « Ils le sont (impliqués)
totalement ! » (N°17). Un autre encore reconnait : « Les élus s’impliquent par leur présence à nos
côtés, en cas de besoin ou lors de manifestations » (N°19). Le suivant poursuit dans le même
registre : « L’équipe municipale nous encourage et nous soutient » (N°15). Cependant, les managers
semblent avoir des difficultés à donner des exemples concrets, tangibles de cette implication. Un
manager ne répond pas tout à fait à la question mais y introduit la dimension politique : « Oui,
sûrement impliqués, mais ce qu’il y a dans les collectivités, c’est que les fonctionnaires territoriaux,
on les sent impliqués politiquement …ou pas ! », et il poursuit, plus critique concernant l’implication
des élus, « Vous voyez, nos élus, ils ne les connaissent pas nos indicateurs ! » (N°18)
Malgré certains témoignages contrastés, l’implication de l’équipe dirigeante a pu être mise en
évidence grâce, notamment, à l’apport de l’enquête documentaire précédente. Les différents articles
diffusés en externe et en interne de la collectivité montrent leur désir de valorisation.
Les ‘’managés’’
L’’implication du Maire et des élus dans la démarche Qualiville a été investiguée car, dans toute
démarche qualité, l’implication de la direction est un des principes fondamentaux (ISO 9001 version
2015). Plus de la moitié des ‘’managés’’ reconnaissent l’implication du Maire dans la mise en œuvre
de Qualiville. Certains paraissent ne pas être concernés par cette question. Mais 42% des ‘’managés’’
ont donné des exemples précis de manifestations de l’implication du Maire et des élus comme : « Il
existe des articles, des diplômes et des trophées remis lors de manifestations. On est mis en avant, on
est reconnus, on est remerciés et ça nous motive ! » (N°2), « Au début, il y avait des récompenses et la
célébration de réussites » (N°4), « Oui, il y a des occasions de remerciements dans le journal » (N°7).
L’un d’entre eux se souvient et rappelle la « superbe manifestation qui avait regroupé les personnels »
(N°11) et ajoute que l’élu en charge de son domaine « est toujours présent quand les agents sont mis
en avant ». Deux ‘’managés’’ se sont montrés moins précis. Ils avancent : « Visiblement, ils sont
contents et ils le disent ». (N°8)
Un autre, moins enthousiaste, regrette : « Le Maire et les élus ne montrent pas beaucoup leur
implication à l’extérieur. Les usagers ne semblent même pas remarquer l’affichage sur les véhicules
de la mairie. Quand on les voit, ils sont contents, mais sinon, pas plus que ça…ou alors, oui, après un
évènement, ils sont contents. » (N°10)
Le suivant s’est montré encore plus critique : « Leur implication est occasionnelle et la
communication descendante se fait rare. La direction Générale prend toute la place de façon
directive ». (N°1)
Cependant, certains ‘’managés’’ n’ont pas d’avis sur l’implication du Maire et des élus et l’un d’entre
eux, récemment arrivé, « ne sait pas du tout ». (N°3)
L’importance de l’implication des dirigeants dans une démarche qualité est un levier de performance
(ISO 9001/2015) dans la mesure où elle favorise la motivation des acteurs et facilite le management
qui agit dans la continuation et la cohérence avec la direction. Les acteurs de terrain se retrouvent alors
dans cette implication au niveau hiérarchique supérieur et sont susceptibles, par conséquent, de se
sentir plus soutenus.
c) Perception de l’attribution de moyens et des formations
L’attribution de moyens dédiés à la mise en œuvre de la démarche Qualiville est liée à l’implication de
la direction dans la réussite de la démarche Qualiville. Elle apparait comme une des fonctions du
management (Bartoli, 1997) et se traduit dans les conditions de travail des fonctionnaires territoriaux.
La perception des acteurs relative à ces moyens joue à la fois sur leur motivation et leur implication au
travail.
Les managers

183
Une grande majorité des managers reconnait que des moyens suffisants ont été dédiés à la démarche
Qualiville. Des réponses diverses sont ressorties des entretiens avec les managers quant à la nature de
ces moyens. Ainsi ils ont cité :
-l’organisation et l’attribution de temps de travail « des créneaux pour travailler tous ensemble,
parce que mettre toutes les tâches à plat, c’était coton ! » (N°13),
-une logistique adaptée, « des locaux exceptionnels » (N°18),
-davantage d’autonomie et d’initiative : « toute latitude pour innover (boite à idées) et ajuster les
formulaires » (N°19).
Néanmoins, une minorité des managers interrogés se montre plus réservée. L’un parait épuisé et lassé,
soupire en cherchant à attirer l’attention sur ses problèmes de management : « Je me suis énormément
impliquée et je m’y suis énormément fatiguée. On a tous les moyens ! Mais, moi, je rêve de personnels
opérationnels et de paix » (N°18). L’autre avoue s’être senti esseulé dans ses tâches de manager :
« j’aurais souhaité moins de tâches chronophages et plus de management de la part de la direction »
et il ajoute, dubitatif : « oui, des locaux adaptés. Mais est-ce dû à Qualiville ? » (N°15).
De fait, ces moyens ont fortement joué sur l’implication de ces acteurs dans la démarche. Pourtant l’un
d’entre eux, plus critique, semble regretter « je donne de mon temps à des tâches Qualiville alors que
j’en ai d’autres aussi importantes ! » (N°15). « Oui, les moyens ont à voir avec l’implication, c’est
certain, puisque les moyens facilitent le travail » (N°16). « Moi, j’ai été de suite impliquée et puis, les
logiciels ont permis de gagner un temps précieux. Tout cela a servi à mon intégration à mon
arrivée » (N°19).
L’intensité de cette implication a été mise en évidence par certains managers : « J’en étais le pilier, la
position de responsable m’a dynamisé » (N°13). « En tant que responsable on voit les choses
autrement. Avant le lancement j’étais agent et j’avoue, ça ne m’intéressait pas beaucoup Qualiville »
(N°14).
Les ‘’managés’’
Pour mettre en œuvre la démarche Qualiville, l’allocation de moyens s’avère nécessaire. Le seul coût
des audits de certification et des dépenses occasionnées par les contraintes du référentiel sont à prendre
en compte par la mairie. De plus, certains besoins ont émergé au gré de l’évolution de la démarche
comme celui de logiciels simplifiant les tâches organisationnelles du Centre technique ou de l’Etat-
civil. Par ailleurs l’enquête documentaire a pointé la mise à disposition de locaux et service au profit
des agents afin d’améliorer leur qualité de vie.
Plus de la moitié (53%) des ‘’managés’’ pensent que les moyens alloués ont été adaptés en quantité et
en qualité :
-des procédures claires et directement utilisables les classeurs, « les fiches d’action progrès »
(N°2), « la documentation » (N°3),
-du temps (N°4),
-des équipements : « le logiciel » (N°9),
-un accompagnement « un cabinet de consultants, au tout début ! » (N°4).
Plus généralement, pour les ‘’managés’’, la question des moyens ne semble pas revêtir de problème
particulier « pas de problème particulier, on demande et on a » (N°7) ou bien « on les moyens de faire
du bon travail » (N°10)
Cependant malgré ces ressources, deux ‘’managés’’ émettent quelques réserves sur certains moyens
alloués par le mangement. L’un pointe un manque de reconnaissance qui lui semble important au
regard des efforts croissants qu’il fournit « Les classeurs, les procédures et des récompenses au début.
Maintenant, les reconnaissances matérielle et immatérielle marquées et continues manquent car les
efforts, eux, s’intensifient …. De plus la communication descendante est insuffisante » (N°1). L’autre
insiste en faisant remarquer l’inconfort de son bureau : « une documentation complète et utile mais
manque de confort à mon bureau. J’ai mal au dos ! » (N°5)
Concernant l’influence des moyens sur leur implication, 42% des ‘’managés’’ considèrent que les
moyens alloués à la démarche Qualiville ont influencé leur implication dans le travail : « ça m’a
conforté dans ma manière de travailler » (N°2), « les moyens m’ont encouragé à continuer à
m’impliquer. Mais je me suis impliqué alors qu’il n’y avait aucun moyen au début et puis, au fur et à
mesure, on a eu une meilleure installation. » (N°4)
184
Cependant, l’un d’entre eux fait justement remarquer que l’attribution de moyens s’avéraient normale
et logique : « Qualiville ayant été imposé, les moyens devaient suivre ». (N°11)
Pour les managers, le Maire et son équipe, en décidant de la mise en œuvre de cette démarche
Qualiville, avait pour objectif d’apporter une image associée à la Qualité de services rendus au
bénéfice des habitants. Il ressort que les managers ont compris qu’ils souhaitaient également valoriser
le travail réalisé par les agents de la mairie. Comme l’a indiqué l’enquête documentaire, avec la
démarche Qualiville, lancée aussitôt après son élection, le Maire et son équipe municipale avaient
souhaité effectuer une rupture avec les fonctionnements de la précédente mandature. Cet objectif
faisant partie d’un programme politique, a effectivement été perçu par les managers. L’implication de
la direction a été ressentie positivement par les managers au travers d’une communication verbale
régulière et d’un soutien en cas de nécessité. La mise en place de moyens de plusieurs natures, dédiés
à la démarche, est majoritairement appréciée par les managers reconnaissant qu’ils ont largement
favorisé leur travail.
Les réponses des ‘’managés’’ s’avèrent sensiblement différentes dans la mesure où ils se trouvent
directement concernés par les tâches à effectuer selon le référentiel Qualiville.
L’ensemble des ‘’managés’’ a bien cerné les objectifs et l’implication de la direction. Ils définissent
les objectifs au plus près de ceux décrits dans le référentiel, c’est-à-dire améliorer la qualité des
services délivrés, valoriser les efforts des agents et donner une image performante de la mairie. Ils ont
par ailleurs fait remarquer les éloges de la municipalité lorsque 100% des services ont été certifiés
Qualiville. En effet notre enquête documentaire avait permis de constater que plusieurs articles avaient
été diffusés dans des revues locales. Leurs réponses montrent massivement qu’ils reconnaissent
bénéficier de moyens utiles qui ont également contribué à leur motivation à s’impliquer dans le travail
de la démarche Qualiville. Pourtant une minorité déclare qu’il constate depuis quelques années, une
implication minimale de la part de la direction, considérant que l’enthousiasme des débuts s’était
atténué alors que l’intensité du travail s’accroissait sans que celle-ci ne soit ni reconnue, ni valorisée.
Dans cette collectivité, malgré un contexte économique difficile, les managers et les ‘’managés
avancent majoritairement avoir compris les objectifs du Maire en décidant de s’engager dans la
démarche. Les uns comme les autres reconnaissent presque unanimement l’implication de la direction
dans la mise en œuvre de Qualiville. Enfin, managers et ‘’managés’’ admettent être dotés de moyens
conséquents et élaborés pour travailler et pour se détendre. Les observations en atteste grâce à la visite
de la salle de convivialité qui met à disposition des agents des locaux agréables et des équipements
modernes. Ces conditions de travail indiquent que la qualité de vie au travail semble une
préoccupation de l’équipe de direction au même titre que leur implication dans la réussite de la mise
en œuvre de la démarche Qualiville.
4.1.2 PERCEPTION DU PILOTAGE, DU CONTROLE ET DE L’EVALUATION DES ACTIVITES (PAR LE MANAGEMENT)

Au plus haut niveau de l’Etat, le renforcement du pilotage général de la fonction publique se trouvait
déjà dans les orientations stratégiques du Rapport Silicani (2007) en constituant plusieurs
propositions concernant le rôle des instances décisionnaires. Au niveau de l’organisation, les actions
de management portant sur le pilotage, sur le contrôle et sur l’évaluation des activités relèvent des
missions du management du niveau de la direction vers les managers dits ‘’de proximité’’. Le pilotage
se rapporte aux fonctions du leader et aux notions de responsabilités définies dans les orientations
stratégiques. Il consiste à conduire les activités avec des équipes ou services, et des moyens logistiques
dédiés, selon les objectifs définis en amont. Il implique un contrôle des activités afin de les maintenir
dans l’axe des objectifs et d’en évaluer le niveau à l’aide d’indicateurs mis également en place
auparavant et connus de tous les acteurs.
Dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche Qualiville les objectifs à atteindre sont ceux
correspondants aux engagements du référentiel, les indicateurs sont sélectionnés et décidés de manière
consensuelle avec les managers leurs équipes conformément aux principes de la Qualité qui
préconisent l’élaboration par tous des critères d’évaluation et des règles. Ces derniers sont ensuite
étudiés et validés par la hiérarchie. L’évaluation finale s’effectue par l’intermédiaire d’audits internes
effectués par des fonctionnaires territoriaux volontaires et sélectionnés parmi les membres de la
direction, les managers et les ‘‘managés’’. Les auditeurs internes sont formés par le Responsable
Qualité aux tâches de l’audit. L’enquête documentaire a mis en évidence les contenus de leur livret de
185
formation. Ces audits internes sont nommés ‘’audits blancs’’ car ils préparent en quelque sort l’audit
de certification sanctionnant la performance réalisée.
a) Perception du pilotage des activités par le management
Piloter, conduire, diriger, ces actions relèvent du niveau ‘’macro’’ du management et plus
particulièrement des compétences du leader. Pourtant on retrouve également au sein des équipes une
forme de pilotage des managers de proximité qui orientent et guident leurs équipes. Ce pilotage
s’avère nécessaire pour « mener un projet en réunissant des hommes et des femmes autour d’une
même idée, d’un problème ardu à résoudre » (Labruffe, 2010). Le projet, clairement défini, vise à
obtenir la certification Qualiville.
Mais conduire ou piloter l’action, revient à intégrer la dimension humaine (Aubert, 2002) dans le
processus et par conséquent, à tenir compte des ressources humaines dédiées. Le rôle de la direction
ou du service des ressources humaines importe dans la mesure où les compétences de chacun doivent
correspondre aux besoins repérés pour conduire la démarche. Dans cette collectivité, le Responsable
Qualité est également chargé du recrutement et de la formation. Cette organisation propre à la mairie
investiguée apporte un certain nombre d’avantages en termes d’optimisation des compétences. La
question N°7bis du guide d’entretien a permis recueillir les perceptions des fonctionnaires territoriaux
relative au pilotage de la démarche par le management.
Les managers
Unanimes dans leurs réponses, les managers perçoivent un pilotage bien organisé de la part de la
direction. L’un d’eux, prolixe, explique : « c’est bien organisé : avec un référent Qualiville par
service et puis des auditeurs internes et le Responsable Qualité qui pilote les échéances ! » et ajoute :
« il est avec nous sur le terrain, il voit les problèmes et il nous oriente. » Un autre manager a exprimé
sa vision d’un pilotage où il a perçu l’importance de la coordination dans le pilotage des activités, et
déclare : « Le Responsable Qualité arrive à bien coordonner les différents engagements de la
démarche par exemple entre l’accueil en front-office et les services qui traitent les dossiers en back-
office. » (N° 13).
Un autre manager s’est exprimé en reconnaissant le rôle de la direction comme prépondérant dans le
pilotage de la démarche : « C’est la direction qui pilote Le DGS se base sur la confiance qu’il accorde
au responsable Qualité et le Responsable Qualité sur celle qu’il accorde aux managers, référents et
auditeurs. Alors comme ça, ça marche » (N°15).
L’ensemble des managers ont fait remarquer que le pilotage se trouvait facilité par les échéances et les
contenus précis de la démarche. Toutefois un manager rapporte que cet avantage pouvait devenir une
contrainte supplémentaire dans leur agenda : « Le travail se complexifie parce que les exigences des
usagers sont de plus en plus variées et fortes. Par exemple pour les délais d’obtention d’un service, ils
veulent tout et tout de suite, alors quand vous avez un audit à préparer en plus des tâches
‘’ordinaires’’, le pilotage devient pesant. » (N°19).
Hormis ce dernier ressenti qui laisse entrevoir un vécu teinté d’agacement, les autres managers pensent
que le pilotage par la direction est satisfaisant et efficace.
Les ‘’managés’’
Les ‘’managés’’ ont laissé paraitre une vision pragmatique du pilotage par leur manager. Ils
reconnaissent « Le pilotage d’un service ne doit pas être facile. Il faut laisser des marges de
manœuvre, bien sûr. Mais en même temps pour atteindre les objectifs, il faut aussi tenir compte des
moyens, je veux dire des délais dont on dispose, et du personnel : qui est effectivement présent ? Qui
est compétent pour faire ce travail ? Où en est-on ? Cela fait beaucoup de choses… » (N°8).
Cet autre ‘’managé’’, semblant plus autonome et plus serein, considère que « tout étant planifié, les
indicateurs sont connus, on a des bonnes procédures pour travailler…. Alors c’est presque du pilotage
‘’automatique’’ ! » Il a poursuivi : « Les chefs de service ou le responsable Qualité ne sont là que s’il
y a un problème ! » (N°4). Certains, plus concis dans leurs réponses, déclarent « c’est une démarche
qui se déroule bien, on voit qu’elle est bien pilotée ! » (N°7) ; « le pilotage de la démarche
Qualiville ? je pense qu’il est grandement facilité par le référentiel lui-même. Tout y est, ou presque. »
(N°3). Un ‘’managé’’ a déclaré en souriant d’un air entendu : « Et puis maintenant, tout le monde
connait. Il n’y a que les nouveaux ou les stagiaires qui sont hésitants. Mais ils voient bien que ce n’est
186
pas difficile de se laisser conduire ! » (N°8). Un autre sourit : « on a confiance dans nos pilotes ! »
(N°3)
Les managers et les ‘’managés’’ apparaissent satisfaits du pilotage de la démarche. Il semble que le
fait de pratiquer la démarche au plus près du terrain diminue l’inquiétude que certains managers ont pu
manifester. Ce pilotage n’est pas dissocié du contrôle et de l’évaluation des résultats par le
management.
b) Perception du contrôle et de l’évaluation des résultats par le management
La notion de résultats s’impose dans toute action, et dans toute organisation. Les projets mis en place
impliquent l’atteinte d’objectifs fixés au préalable. Dans le cadre de l’organisation, la notion de
performance, plus globale, se trouve plus communément évoquée (Emery, 2007). La performance
d’une démarche Qualité se situe dans l’obtention de la certification visée.
Le management par les résultats dans les organisations publiques a été mis en œuvre par la « Nouvelle
gestion publique ‘’ (NGP), elle-même provenant des travaux de Drucker (1954) et Osborne (1965).
Emery et Giauque (2007) ont réalisé une analyse critique en montrant les paradoxes de cette gestion
publique, fortement orientée sur ses résultats (outputs), mais qui néglige ses inputs à savoir les
éléments sur lesquels se sont appuyés les processus de gestion.
Au niveau de l’organisation investiguée, la démarche Qualiville se centre sur les résultats par rapport
aux engagements Qualiville et aux indicateurs fixés. Les audits de certification contrôlent et évaluent
ces résultats qui se présentent sous la forme de statistiques : taux de réponse au téléphone en moins de
quatre sonneries, taux de réponse aux courriers en moins de 15 jours, taux de satisfaction obtenu par
les réponses à un questionnaire proposé aux usagers portant sur la qualité des services délivrés, et
d’autres résultats.
Le contrôle et l’évaluation des tâches et activités font partie des rôles du management (Bartoli, 1997)
et également des Ressources Humaines (Bender et al., 2007). La notion de contrôle ayant été abordée
plus haut dans notre enquête (perception du changement), nous avons souhaité repérer les perceptions
de l’évaluation des activités par les fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville (Question
N°7Ter du guide d’entretien).
Alors que le contrôle s’effectuerait par un constat concluant de manière binaire si l’activité est bien ou
mal réalisée, l’évaluation attribue une valeur à la qualité du travail rendu. Précédemment la notation
individuelle annuelle produisait une note chiffrée généralement sur 20. L’évaluation se veut
dorénavant plus qualitative et se caractérise comme un « outil à trois têtes : outil de gestion de
management et de dialogue et de motivation » (Aubert et al., 2002).
Les managers
L’évaluation a fait son apparition en remplaçant la ‘’notation’’ des fonctionnaires91. Elle relève des
fonctions des managers qui ont été formés récemment à la préparation et à la conduite des entretiens
professionnels annuels. Les managers n’en parlent que peu, un seul ayant pointé les difficultés
d’établir un consensus final.
Les réponses des managers ont porté surtout sur l’évaluation individuelle. Parmi les managers ayant
reçu une formation pour conduire les entretiens d’évaluation, l’un d’entre eux a raconté :
« l’évaluation ? Elle a lieu tous les ans au cours d’un entretien N+1/employé. J’en ai eu un
récemment avec mon directeur et j’en prépare un avec les membres de mon équipe. On parle de nos
objectifs individuels, ont-ils été atteints, si non pour quoi ? on parle de formation possible, de
motivation, de progrès réalisé ou pas, d’avenir professionnel. On essaie de tomber d’accord à la fin.
Ce n’est pas toujours gagné (sourire) » (N°4). Un autre complète la précédente information et avance

91
A compter du 1er janvier 2016, le décret 2014-1526 du 16 décembre 2014 relatif à l'appréciation de la valeur
professionnelle des fonctionnaires territoriaux abroge le décret 86-473 du 14 mars 1986 relatif à la notation ainsi
que le décret 2010-716 relatif à l'expérimentation de l'entretien professionnel.

187
en chuchotant « Notre hiérarchie, la direction, évalue nos activités individuelles mais elle tient aussi
un tableau de bord avec l’évaluation globale des directions et des dervices, je le sais. » (N°8)
Les managers se montrent à l’aise sur cette question de l’évaluation et repousse l’idée d’évaluer les
résultats de Qualiville autrement qu’au travers des audits internes.
Les ‘’managés’’
Les ‘’managés’’ montrent davantage de retenue à parler de leur évaluation, de l’évaluation de leurs
activités. Certains se sentent encore ‘’contrôlés’’ comme si le fait de se trouver au niveau du terrain les
plaçait dans une position d’élève par rapport à un maître. Les avis recueillis de la part des ‘’managés’’
indiquent une perception globalement favorable de l’évaluation.
Toujours près du terrain et des réalités, les ‘’managés’’ se sont exprimés en ces termes « oui, c’est
comme la notation avant, ça permet d’avancer dans les échelons et un jour de changer de grade et
donc de rémunération. Les primes ce n’est pas pour tout le monde ! Et puis surtout on peut dire ce
qu’on a sur le cœur : c’est l’occasion. » (N°1). Le suivant d’une voix enjouée reconnait « Moi je me
sens motivé pour Qualiville, alors mes objectifs sont souvent revus à la hausse. Ça m’intéresse et
j’espère encore apprendre beaucoup et rester référent Qualiville longtemps » (N°7).
Cependant, un autre regrette « Je trouve qu’on n’est pas suffisamment reconnus pour les efforts
fournis. Pourtant ils les voient bien nos efforts, ils le voient notre travail. Mais non, on en récupère
toujours plus et …rien en retour ! ce n’est pas très juste. Et sans doute qu’un jour les gens seront
moins motivés pour Qualiville s’ils n’en retirent pas quelque chose » (N°9).
Dans le cadre de la démarche Qualiville, pour les fonctionnaires territoriaux, le contrôle des activités
est réalisé au travers des audits, internes ou dits de ‘’certification’’. Le suivi chiffré des activités au
moyen de tableaux de bord accessibles sur le réseau intranet de la mairie constitue également un outil
de contrôle.
L’évaluation globale par service, direction ou relative à la collectivité entière a été peu évoquée.
Pourtant, il est vraisemblable qu’elle soit réalisée par les services Ressources Humaines. Aucune
documentation en ce sens n’avait été communiquée lors de l’enquête documentaire.
La perception du contrôle n’avait pas été qualifiée comme un changement négatif par les managers.
Elle n’avait pas été évoquée comme un changement par les ‘’managés’’. La notion de contrôle n’a
donc pas été ressentie par les fonctionnaires territoriaux qui se sont davantage exprimé sur le sujet de
l’évaluation.
Les managers ont semblé plus favorables que les ‘’managés’’ à ce système d’évaluation de leur travail.
Certains ont pointé un manque de reconnaissance notoire de leurs efforts au cours de leur évaluation
qu’ils perçoivent comme injuste.

c)Perception de l’autonomie
A l’instar de la motivation, nous situons l’autonomie à la fois comme variable du management et
comme domaine de la socialisation organisationnelle. C’est sa première acception que nous traiterons
ci-après.
Les fonctionnaires territoriaux de la collectivité enquêtée ont donc été interrogées afin de cerner
l’influence du management sur leur autonomie (Question N°21 du guide d’entretien).
L’équipe de direction et l’élu
Le Directeur Général des Services (DGS) précise que son propre mode de fonctionnement a été instillé
dans la mairie. Il dirige avec cette formule qui prouve qu’il fait confiance : « Faites, et venez me voir
seulement si vous avez un problème ! » (N°21). Pour lui : « Les agents doivent avoir la liberté de dire
‘’non’’ quand les demandes sont hors de leurs compétences. »
Il insiste en affirmant qu’il attache beaucoup d’importance à l’autonomie. Il la met volontiers en
relation avec la confiance qu’il accorde facilement mais retire définitivement en cas de problème ou
d’abus.
Les autres membres de l’équipe de direction ne se sont pas exprimés sur la question de l’autonomie.
Les managers

188
Certains managers ont répondu en se référant à leur propre autonomie tandis que d’autres apportaient
des éléments de réponse sur l’autonomie qu’ils accordent à leurs équipes.
Une minorité des managers affirment détenir une autonomie totale, quelle qu’elle soit. Les autres
s’expriment sur l’autonomie requise (octroyée) mais très peu sur l’autonomie ‘’conquise’’ (capacité à
modifier les normes de travail) et aucun sur l’autonomie ’’apprise’’ (capacité à modifier les règles de
travail (de Terssac, 2012). 43% des managers ont déclaré se trouver dans une autonomie plutôt
‘’octroyée’’, par rapport au référentiel. Un manager s’exprime : « pour moi, c’est simple, je décide, je
rends compte ! » (N°15)
S’agissant de l’autonomie des membres de son équipe, un des managers avoue accepter l’avis, les
idées et les propositions de ses agents. Cependant, il ne poursuit pas en disant ce qu’il advient de ces
initiatives. Un autre manager souhaite le débat et la discussion avec la hiérarchie comme avec ses
collègues ce qui montre qu’il prend en compte leur capacité à devenir autonome.
Cette question a induit des réponses assez hétérogènes. La polysémie du mot ‘’autonomie’’ et son
contexte ouvrent des champs très variés d’interprétation.
Les ‘’managés’’
Les réponses des ‘’managés’’ apportent davantage de données relatives à leur autonomie bien que plus
de la moitié d’entre eux, n’ayant pas saisi le sens de la question, n’en n’ont rien dit.
Nous avons synthétisé les données recueillies sous la forme suivante :
Autonomie requise (octroyée) Autonomie conquise (capacité à modifier les Autonomie apprise
normes de travail) (capacité à modifier les
règles)
Quatre des ‘’managés’’ ont dit se Un des ‘’managés’’ a déclaré se sentir dans ce Un autre ‘’managé’’ précise
trouver dans une autonomie plutôt type d’autonomie : « sans doute parce qu’elle qu’elle ne modifie ni les
’’octroyée’’, juste par rapport au connait le fonctionnement de nombreux règles, les normes de travail,
référentiel services où elle avait été affectée « elle les utilise à sa façon »
précédemment dans la mairie » (N°10)
T ABLEAU 11 : SYNTHESE DES DONNEES RECUEILLIES SELON LES TYPES D ’AUTONOMIE (DE TERSSAC , 2011)
Parmi les fonctionnaires de terrain ‘’managés’’, l’un d’eux dit qu’il se trouve autonome quand il se
donne le droit de dire « non » à un usager, par exemple dans le cas de services demandés qui se
trouvent hors de ses fonctions. Ce verbatim renvoie à la réponse du Directeur Général des Services.
En définitive, la question de l’autonomie dans le cadre des actions du management a suscité peu de
réponses de la part des fonctionnaires territoriaux. Le sens du mot, le périmètre de son application sont
apparus flous pour une moitié des répondants de toutes catégories.
Dans l’équipe de direction, seul le DGS s’est exprimé clairement en affirmant qu’il faisait toute
confiance aux acteurs dès lors que celle-ci était respectée. Il a ajouté qu’il souhaitait que ce principe
soit appliqué à tous les niveaux dans la mairie.
Les managers ont répondu sur leur propre autonomie et ensuite sur celle de leurs équipes. Très peu ont
affirmé détenir une autonomie totale ou une autonomie ‘’conquise’’. Plus nombreux sont ceux qui ont
déclaré une autonomie ‘’requise’’, octroyée par le DGS et par les principes d’un management par la
qualité qui implique de participer à l’amélioration du travail par l’innovation. Aucun n’a évoqué
l’autonomie ‘’apprise’’.
67% des ‘’managés’’ qui ont répondu ont caractérisé leur autonomie ‘’requise’’ (octroyée) et les autres
réponses des ‘’managés’’ se partagent entre autonomie ‘’conquise’’ et ‘’apprise’’.
Il ressort que l’autonomie ‘’requise’’ est celle qui est la mieux perçue par les acteurs interrogés. Ceci
peut s’expliquer par le type de management par la qualité lié à la démarche Qualiville et également par
l’existence d’une confiance sur le mode ‘’top down’’.
4.1.3 LES ATTENTES DES FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX

Question de recherche N°8 : Quelles sont les attentes des fonctionnaires

territoriaux ? ont-elles été satisfaites ?
Afin de d’obtenir des éléments de réponses à cette question de recherche, nous avons utilisé les
questions N°8 et 24 de notre guide d’entretien.

189
Pour considérer la satisfaction des attentes, nous nous appuyons sur le modèle V.I.E. conçu par Vroom
(1964) qui établit que la motivation résulte de la conjugaison de la ‘’Valence’’, de l'’’Instrumentalité’’
et de l'’’Expectation’’. La valence représente la valeur que l’individu attribue pour lui-même au but à
atteindre. L’instrumentalité est le moyen pour atteindre ce but. Enfin, l’expectation concerne à la fois
la confiance de l’individu en lui et l’espérance d’atteindre le but fixé. Elle s’envisage au travers de la
récompense, du bénéfice que l’individu va retirer de cette action.
Les attentes des fonctionnaires territoriaux par rapport à la démarche Qualiville se révèlent donc d’un
intérêt certain pour le management qui, s’il les prend en compte, peut éventuellement les mobiliser en
vue d’améliorer leur motivation.
Les attentes des fonctionnaires territoriaux ont été interrogées en deux temps : celles qu’ils possédaient
au moment de leur première confrontation avec Qualiville afin de pouvoir les identifier, et leur
éventuelle satisfaction une fois la certification obtenue. (Questions N°8 et 24 du guide d’entretien)
Les managers
Au début de la mise en œuvre de Qualiville, la moitié des managers attendaient de la reconnaissance
sociale : « du respect et du suivi de l’organisation du travail, de la rigueur » (N°14), ou bien « de
l’avancement » (N°18), ou encore « de la qualité de vie au travail » (N°15), et enfin « de pouvoir faire
son travail avec des objectifs et effectuer un suivi » (N°15).
D’autres, ‘’habités’’ par l’idée de l’amélioration continue, recherchaient de l’efficacité : « ce que je
voulais, c’est améliorer toujours ! » (N°17).
Au jour de l’entretien, les managers ont indiqué que leurs attentes étaient majoritairement satisfaites.
Leurs satisfactions concernaient principalement l’espoir « d’occuper un poste valorisé et travailler de
manière cohérente et fluide » « d’une reconnaissance immatérielle », « de sens global et
d’organisation des tâches » (N°4), « oui mais j’aimerais qu’on continu à avancer tout en réfléchissant
pour améliorer encore la qualité du service et réduire les coûts » (N°11).
Les attentes non satisfaites ont été exprimées de la manière suivante : « J’aimerai bien passer un cran
au-dessus » (N°13), sous-entendu, dans la démarche Qualiville. Plusieurs managers un peu frustrés ont
déclaré : « Je voudrais du management par la qualité » (N°15), ce qui peut sous-entendre qu’il
souhaiterait également élever le niveau en termes d’exigence et de résultats. Celui-ci souligne une
organisation ‘’en silo’’ qui ne lui convient pas : « Je fonctionne en transversalité mais, ici ce n’’est pas
le cas. Pour moi, c’est impensable ! » (N°16). Au Centre Technique Municipal, le manager interrogé
regrette : « Qualiville ne rapporte rien au niveau du budget, j’aurais aimé que ce soit plus
approfondi : dans les engagements, on ne prend pas en compte l’environnement, les dépenses
énergétiques… » (N°14). Sans doute pense-t-il à la possibilité d’intégrer un système de management
environnemental par exemple du type ISO 14001. Puis, le même manager dont l’attente satisfaite était
d’‘’améliorer toujours’’, déplore qu’aujourd’hui tous les fonctionnaires territoriaux de la mairie
n’adhèrent pas à la démarche. « L’idéal ce serait que tout le monde adhère, y croit ! » (N13). Il porte,
d’une certaine manière, le discours d’idéal de la Qualité énoncé plus haut et critiqué par Mispelblom-
Beyer (1999). Plus près de la réalité, un dernier manager n’ayant pas évoqué d’attentes à ses débuts
avec la démarche, parle d’une expérience récente en tant qu’auditeur « J’aimerais être à nouveau
auditeur, mais ce n’est pas facile » (N°18).
Les ‘’managés’’
Lors de leurs premières confrontations avec la démarche Qualiville, les attentes des fonctionnaires
territoriaux ‘’managés’’, se situaient sur plusieurs plans. Tout d’abord un petit nombre de ‘’managés’’
ne se souviennent pas d’avoir eu quelque attente. Ils reconnaissent s’être « pliés à Qualiville sans état
d’âme » (N°7). Certains émettent un avis plus contrasté et déclarent : « aucune attente : Qualiville,
c’est imposé ! mais je reconnais que ça me donne un cadre pour travailler ! », « pas vraiment
d’attentes, sauf la satisfaction de délivrer un accueil de qualité » (N°8). Presque la moitié d’entre eux
attendait de la reconnaissance sociale, du respect et du suivi par le management dans l’organisation du
travail. Ils espéraient, pour certains encore, de la rigueur mais aussi de la qualité de vie au travail :
« juste, pouvoir faire son travail avec des objectifs et effectuer un suivi » (N°11). Enfin, d’autres
recherchaient de l’efficacité dans la démarche Qualiville tandis qu’un des ‘’managés’’ a déclaré avoir
pensé clairement à son avancement : « Mes attentes sont plus en rapport avec ma carrière qu’avec
Qualiville » (N°1).

190
Au moment de notre enquête, donc a priori, après plusieurs mois ou années passées, la majorité des
‘’managés’’ disent que leurs attentes de départ ont été satisfaites, un seul exprime un avis partagé et un
dernier se dit insatisfait.
Les attentes satisfaites ont été repérées au travers des déclarations suivantes : « l’amélioration de
l’image du fonctionnaire, c’est sûr ! et ça fait du bien ! » (N°1). Ce ‘’managé’’ s’est estimé satisfait
par rapport à ce qu’il attendait de la démarche « C’était nécessaire d’ajouter du sens au travail et
aussi une meilleure répartition et définition des tâches ».
Les attentes non-satisfaites concernent plus généralement la reconnaissance matérielle, et ensuite,
immatérielle. Les ‘’managés’’ s’expriment en tenant compte de réalités qui les touchent directement.
Ainsi l’un d’eux déclare regretter que son service se trouve en proie aux courants d’air et exposé
autant à la chaleur qu’au froid « une meilleure situation du service, voilà ce que j’attends encore ! ».
Aussi, ce ‘’managé’’, ayant compris que Qualiville concernait également les conditions de travail, a
profité de la question pour exprimer une attente très concrète encore insatisfaite. Un autre ‘’managé’’
très sollicité, considère un manque de reconnaissance matérielle de son travail qui ne cesse de croître
« je me contente de mes conditions d’emploi mais à condition qu’on ne m’en demande pas toujours
plus, sans compensation » (N°2). Un dernier ‘’managé’’ a semblé avoir espéré des réponses de la part
du service RH « je n’avais pas compris que Qualiville était orienté ‘’usagers’’, et j’avais des attentes
vis-à-vis de mes collègues par exemple du service RH… » (N°7).

En définitive, il apparait que la majorité des fonctionnaires territoriaux ont vu leurs attentes satisfaites.
Les managers expriment tous des attentes qui s’avèrent relatives au travail organisationnel. Un seul
manager attendrait une fonction d’auditeur, comme pour échapper en quelque sorte à une ambiance de
travail difficile à vivre pour lui dans son équipe. Il ressort que les managers semblent avoir atteint une
certaine maturité dans le travail en démarche Qualiville puisqu’ils aspirent à un niveau supérieur
d’efficacité et de simplicité.
Chez les fonctionnaires de terrain ‘’managés’’, la satisfaction des attentes est plus partagée. Les uns se
disent relativement satisfaits, les autres aspirent globalement à davantage de reconnaissance. Il
apparait que les plus anciens ont trouvé avec la démarche Qualiville, une meilleure compréhension de
leur travail de la part de leur hiérarchie et également de la part des autres services. Cette démarche a,
selon, eux donné du sens à leurs fonctions. Cette caractéristique faisait vraisemblablement partie de
leurs attentes implicites au début de la mise en œuvre de Qualiville.
Globalement, on retrouve chez certains managers et ‘’managés’’ le même idéal de la Qualité qui les
pousse à désirer accéder à un niveau supérieur d’exigences dans la démarche. Ceci montre leur
implication malgré de l’insatisfaction dans certaines attentes. Pour les managers, elles relèvent de
l’organisation (système de management intégré, transversalité, adhésion totale des agents) tandis que
pour les ‘’managés’’, elles concernent essentiellement des considérations matérielles. On peut penser
que ces attentes insatisfaites ont fait l’objet de communication adressée à la hiérarchie afin d’améliorer
la situation déclarée.
La satisfaction des attentes sera investiguée lors de notre prochain questionnaire car elle peut éclairer
l’engagement des fonctionnaire territoriaux dans le processus de socialisation organisationnelle. Par
ailleurs, la satisfaction de ces attentes est liée à différentes fonctions du management, notamment dans
leurs fonctions relatives à la motivation et à la communication.
4.1.4 LA MOTIVATION DES FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX EN DEMARCHE QUALIVILLE
Le management, qui détient les rôles d’animation et d’activation (Bartoli, 1997) de ses équipes,
cherche à s’appuyer sur la motivation de ses membres. Pour cela, il va mettre en œuvre des leviers
pour susciter et maintenir leur motivation, principal moteur de leur implication, puis il s’assurera de
leur niveau de motivation.

Question de recherche N°9 : à l‘issue de la mise en œuvre de Qualiville, quelle est la

motivation des fonctionnaires territoriaux ?
Nous avons cherché à savoir si le niveau de motivation des fonctionnaires territoriaux avait évolué ou
non entre les débuts de la mise en œuvre de Qualiville (Question N° 9 du guide d’entretien) et la
situation actuelle. Il s’agissait de savoir également quelle perception des actions du management
191
avaient pu jouer sur leur motivation (Question N°25Bis du guide d’entretien). Enfin, nous cherchions à
repérer si des fonctionnaires territoriaux restaient motivés pour poursuivre la démarche (Question
N°25 du guide d’entretien).
a) Niveau de motivation aux débuts de Qualiville
Les managers
La majorité des managers interrogés étaient motivés pour mettre en œuvre la démarche Qualiville. Au
cours de cette démarche, leur niveau de motivation a évolué positivement. Au travers de ces données,
il a été possible de repérer une évolution de la motivation des managers entre le début de la mise en
œuvre de Qualiville et le moment présent. Lors de l’enquête, tous les managers interrogés se disent
maintenant motivés pour continuer à travailler en mode Qualiville. La réussite de cette mise en œuvre
a entrainé une élévation du niveau de motivation qui, vraisemblablement, a facilité les acquisitions
dans les différents domaines de la socialisation organisationnelle. Nous interrogerons donc le rôle de
la motivation sur cette socialisation organisationnelle des acteurs en démarche Qualiville, et nous
chercherons à savoir si l’évolution de cette motivation est significative.
Quelques remarques ont pu être relevées au cours des entretiens qui témoignent de la motivation des
managers : « Il fallait être convaincue soi-même car on entendait : oh ! ben, si c’est comme …. » ;
« On se demandait ce que Qualiville allait apporter » ; « J’ai pris ‘en route’ suite à un changement de
poste et je me suis motivée au fur et à mesure » ; « Je suis un rebelle, je n’aime pas qu’on me
contraigne. Mais là, j’ai trouvé une réelle plus-value !!! » ; « Très motivée car je fonctionnais un peu
sur les mêmes principes (documents et formulaires) » « On réussit, alors je me sens compétent dans
mon travail et ça me donne envie de continuer » (N°19), « Pour nous, chefs de service, c’est agréable
et évidemment utile d’avoir ces procédures si claires pour travailler et faire travailler nos équipes.
Les agents se sentent motivés et de les sentir impliqués, nous, on l’est aussi. » (N°19)
Un manager s’est dit moyennement motivé alors car estimait que ce serait un travail énorme. Ce
manager semble moins motivé que l’ensemble quand il avance : « Tout dépend de la façon dont on
s’organise. Ici, dans mon service, il y a des choses qu’on fait très rarement par rapport à Qualiville.
Alors on risque passer à côté pour rentrer dans le cadre … par exemple le courrier ».
En définitive, les managers s’estiment majoritairement motivés depuis le début. Ils reconnaissent en
cette démarche un outil d’apprentissage qui favorise l’intégration des nouveaux et la compréhension
du fonctionnement global des services. Seuls quelques-uns semblent souligner des tâches prioritaires à
leurs yeux, par rapport à Qualiville.
Les ‘’managés’’
Les réponses des ‘’managés’’ sur le niveau de motivation des débuts de la mise en œuvre de Qualiville
sont assez différenciés : la moitié disent avoir été très motivés, mais parmi les autres nous relevons des
modalités comme « moyennement », « un peu », et même «’pas du tout ».
L’un d’eux reconnait que le soutien du Responsable Qualité compte dans sa motivation. « Le
Responsable Qualité nous fait confiance, alors du coup, notre hiérarchie, aussi. Et puis, on propose
des choses pour améliorer ; elles sont étudiées et parfois retenues. Ça nous motive vraiment. »
(N°11.). Le soutien influerait donc sur la motivation des acteurs. Par ailleurs, cette conséquence de
l’apport du Responsable Qualité interroge sur son leadership qui pourrait fédérer de manière positive
les fonctionnaires territoriaux.
Au moment de notre enquête, donc a priori, après plusieurs mois ou années passées, presque tous les
fonctionnaires territoriaux managés (onze sur treize) se disent très motivés pour continuer à travailler
en mode Qualiville, un se dit ‘’un peu motivé’’ et le dernier n’ayant pas répondu clairement.
Ainsi, les remarques relevées autour de cette question de la motivation au moment de l’enquête
montrent une forte adhésion à la démarche Qualiville : « J’ai émis des critiques, » dit l’un, « mais je
reconnais les atouts de Qualiville, surtout les procédures », « Qualiville nous met dans une base de
travail rigoureuse mais simple ». (N°4)
b) Niveau de motivation pour continuer à travailler en démarche Qualiville
Les managers
L’ensemble des managers s’est montré motivé pour poursuivre la démarche Qualiville et même pour
l’accélérer afin d’obtenir de meilleurs résultats.
192
Cependant quelques-uns ont pointé des difficultés d’organisation pour mener toutes les tâches qui leur
incombent et qui semblent influer sur leur motivation : la délivrance des services à proprement parlé,
et, conjointement, les différentes tâches liées à la démarche Qualiville. « Il faut tout mener de front,
avec un minimum de personnel. Personnellement je n’arrive pas à tout faire. Alors tant pis si je fais
quelques impasses sur Qualiville. La référente verra avec le Responsable Qualité ce qu’on peut faire
…ou pas. » (N°15)
Un autre manager reconnait qu’il aimerait bien plus de soutien de la part de la direction, « pas des
discours, des encouragements pour mes équipes et moi. » (N°16)
Les ‘’managés’’
La plupart des ‘’managés’’ ont répondu positivement à la question portant sur le niveau de motivation
pour continuer à travailler en mode Qualiville.
Pour obtenir des réponses rapides, nous avons posé la question du niveau de motivation de façon
fermée en demandant quel était ce niveau de motivation au début : inexistant, moyen, élevé. A
contrario, la question ouverte pour savoir comment le management s’y était pris pour motiver le
personnel a donné quelques réponses.
Le soutien du management a produit des effets sur la motivation. Ainsi, un des ‘’managés’’ s’est
montré particulièrement motivé « vous savez, quand on peut parler librement de ce qui va, de ce qui
ne va pas et qu’on est entendu, c’est encourageant ! les encouragements ça motive ! » (N°16)
Un autre s’est exprimé : « le management nous connait. Le DGS nous appelle par notre nom ! on est
valorisé et reconnu ». Un autre encore avance : « on a de bonnes explications et les procédures sont
claires. Tout cela ça facilite le travail. En plus, recevoir des félicitations contribue à me motiver ! »
(N°8).
Toutefois, une légère baisse du niveau de motivation a été relevée chez deux ‘’managés’’ : « Pour les
valeurs de travail, oui, je reste motivé, mais je n’ai plus envie de consacrer du temps à l’usine à gaz
de chaque audit de certification ». Ce dernier ‘’managé’’ évoque des récompenses attendues. Cet
aspect de la motivation extrinsèque est déjà apparu précédemment dans l’enquête : « Pas
d’avancement, pas de prime, pas de compensation. C’est un peu dur de travailler de plus en plus et
sans ce type de reconnaissance. » (N°2)
Excepté ce managé exprimant un avis mitigé sur sa motivation pour continuer à travailler en mode
Qualiville, tous se montrent enthousiastes. Dans cette collectivité, la démarche Qualiville se présentait
alors comme une réussite.
Aux débuts de leur travail avec le référentiel Qualiville, les ‘’managés’’ ont apprécié d’avoir été
soutenus par leurs managers. La confiance accordée a contribué à leur motivation. Mais, des éléments
liés à la motivation intrinsèque se font jour dans le discours des managés. Majoritairement, ils
affirment se sentir motivés pour continuer à travailler avec ce référentiel. La plupart des managers ont
été immédiatement impliqués dans la démarche qui a rapidement mis en évidence des résultats
d’efficacité. Dans l’ensemble, leur motivation était élevée malgré un travail intense. Actuellement
certains d’entre eux aspirent à davantage de soutien de la part de leur hiérarchie (leur direction) ainsi
qu’à un allègement des tâches concernant la démarche Qualiville.
Toutes catégories confondues, la motivation des acteurs du terrain parait élevée. Elle a évolué très
positivement au cours de la mise en œuvre de la démarche et résulte à la fois de l’instrumentalité de
l’outil de gestion Qualiville, de la valorisation qu’il occasionne et de certaines actions du management.
4.2 La perception du rôle du leadership dans le management au sein de cette collectivité
La capacité à conduire, à fédérer et à mobiliser les équipes vers un but commun relève du rôle du
manager. Cependant, lorsque cette capacité se rapporte à des traits de personnalité, ou à des
déterminants de trajectoires professionnelles, elle est attribuée à des leaders (Jacquet, 2013).
Une des dimensions de ce que Boltanski et Chiapello (2011) nomment le nouvel esprit du capitalisme
se situe dans la promotion et la centration sur des « figures charismatiques » (le leader, le manager, le
coach et l’expert) au détriment de la prise en compte d’autres catégories d’acteurs et de parties
prenantes. Le leadership, chez les managers, les coaches et les experts, se posant en ‘’modèles’’,
favorise l’adhésion des acteurs au management.

193
Notre enquête exploratoire ayant mis en évidence le rôle du leadership du Responsable Qualité, il
semble pertinent d’examiner sa présence dans la collectivité investiguée. Dans l’affirmative, il
convient de repérer la nature de son impact dans la mise en œuvre de la démarche Qualiville.
(Question N° 15 subsidiaire du guide d’entretien)
Les managers
Au cours des entretiens, les réponses des managers sur le leadership se trouvent réparties pour moitié
entre le Directeur Général des Services et le Responsable Qualité. Certains ne les dissocient pas et les
considèrent comme les deux leaders de la démarche Qualiville. Ils sont nommés tous les deux
spontanément pour la confiance accordée aux acteurs. Le Responsable Qualité est reconnu surtout
pour sa personnalité ouverte et ses qualités relationnelles ainsi que pour l’étendue de ses compétences
dans le domaine de la Qualité.
Les ‘’managés’’
Les ‘’managés’’ ont cité comme leaders les mêmes ‘’modèles’’ que les managers, à savoir le DGS et
le Responsable Qualité. Cependant l’un d’eux a immédiatement nommé son hiérarchique direct en
faisant remarquer ses qualités d’ordre et de méthode dans le travail. Admirative, elle a
déclaré : « j’avoue que ma cheffe me montre l’exemple et j’envie ses qualités : elle est ordonnée et
méthodique. Je suis loin de lui ressembler ! » (N°12)
A la question portant sur un éventuel leader dans la démarche, la plupart des ‘’managés’’ ont prononcé
le mot « confiance », faisant référence à l’attitude encourageante du Responsable Qualité. Il ressort
que le comportement de ce dernier a eu un rôle déterminant dans l’implication des ‘’managés’’ qui ont
pris confiance en eux-mêmes. Ainsi un ‘’managé’’ du Centre Technique reconnait : « le Responsable
Qualité a valorisé notre travail et nous a prouvé qu’il fallait montrer à toute la mairie mais aussi à la
ville que ce que nous faisions était du bon travail ! J’ai conscience que sa façon de nous parler est très
importante pour nous ! » (N°10).
Au cours de chaque entretien avec les managers et les ‘’managés’’, les principaux leaders, le Directeur
Général des Services (DGS) et le Responsable Qualité ont été désignés, mais, pour certains
‘’managés’’, le manager direct incarne également cette image de leader. Il semble que le fondement
du leadership du DGS s’appuie sur une capacité singulière, à savoir, la confiance octroyée aux
fonctionnaires territoriaux. Mais la personnalité du Responsable Qualité, très présent sur le terrain,
ressort comme celle du principal leader dans la démarche Qualiville. Parmi nos observations relevées
tout au long de cette enquête, le leadership du Responsable Qualité avait déjà été mis en évidence.
Dans cette collectivité, la mise en œuvre de Qualiville repose sur un travail de groupe animé par des
leaders qui créent une dynamique supplémentaire aux motivations personnelles.
4.3 La perception du soutien organisationnel par les fonctionnaires territoriaux
Le « soutien organisationnel perçu » (POS), mis en évidence par Eisenberger et al. (1995, 2002) en
s’appuyant sur les théories de l’échange social (Blau, 1964), sur les caractéristiques de réciprocité
(Gouldner, 1960 ; Chen et al., 2005) et d’identification sociale (Armeli et al., 1998 ; Eisenberger et al.,
2001), démontre que l’empressement de l‘organisation à reconnaitre les efforts au travail et à satisfaire
les besoins socio-émotionnels des salariés développe les croyances concernant la propension de
l’organisation à valoriser leurs contributions et à prendre en compte leur bien-être au travail.
Dans ses travaux, Venkatachalam (1995) a établi des liens entre la résistance personnelle et le soutien
organisationnel perçu dans le phénomène de « contrainte-résultat ». Fabre et Roussel (2013) ont
également montré que le soutien organisationnel perçu peut avoir un effet positif dans le processus de
socialisation organisationnelle. Ils ont établi des corrélations positives entre ses principales
caractéristiques et l’adhésion aux buts et aux valeurs organisationnelles qui est une des principales
fonctions de la socialisation (Parsons, 1960). Pour ces deux chercheurs, le POS se répercute au niveau
émotionnel sur les attitudes vis-à-vis de l’organisation.
Autour de la question portant sur la perception du soutien organisationnel (Question N°22 du guide
d’entretien), un certain nombre de questions de relance avaient été préparées : Comment prend-on soin
de vous, ou pas ? en général ? dans votre travail ? Quelles sont les façons dont la mairie ou le
management valorise vos efforts ? De quelles manières la mairie vous aide-t-elle dans la mise en
œuvre de Qualiville ? Pouvez-vous citer des actions mises en œuvre par la mairie pour soutenir et
aider les fonctionnaires territoriaux dans leurs relations avec les usagers ?
194
Les managers
Par leur positionnement, les managers reçoivent du soutien de la part de leur direction, mais ils en
délivrent eux-mêmes envers leurs équipes.
La majorité des managers (57%) affirment que l’organisation prend soin d’eux. L’un d’eux ajoute :
« et l’organisation prend soin aussi de ses équipes » (N°17). Ce manager, se sent particulièrement
valorisé et répète souvent lors de l’entretien « je suis très fière aujourd’hui de travailler dans cette
collectivité » (N°17)
Pour 60% des managers, la place du Responsable Qualité compte particulièrement dans le soutien
prodigué : « le soutien du Responsable Qualité est total et permanent » (N°14). Plusieurs managers
s’accordent également sur le fait que « c’est surtout le Responsable Qualité qui aide ». (N°16 N°17
N°19). L’un d’eux précise : « Même pour des problèmes personnels, j’ai été vraiment très bien
accompagnée ! En plus, on a de la chance d’avoir une Responsable Qualité extrêmement disponible
pour nous » (N°19)
Cependant, 29% se montrent plus réservés en reconnaissant : « oui, mais pas toujours » (N°13) et
« l’intention y est, mais les actes pas toujours ! » (N°15) et un autre manager avoue : « pas vraiment,
hormis le Responsable Qualité » (N°14).
Ainsi, la réflexion d’un manager semble indiquer l’existence d’une faille dans le soutien perçu « j’ai le
sentiment que ça n’intéresse pas grand monde si je dis ça ne va pas » (N°13)
Concernant le soutien qu’ils délivrent envers leurs équipes, pour ces responsables soucieux du climat
social, il importe de communiquer et de partager : « pour les équipes je tiens toujours à parler et à
faire parler, à ce qu’on se dise les choses, toutes les choses ! » (N°13), « pour moi c’est la proximité
dans le travail qui compte, savoir où on en est et ce qui va, ce qui ne va pas et chercher ensemble des
solutions » (N°17).
Au Centre Technique, le manager interrogé illustre une des manières dont il prend soin de ses équipes
: « j’essaie de voir et d’écouter et de leur fournir ce dont ils ont besoin pour faire du bon travail. Là par
exemple, ils vont avoir enfin deux vestiaires chacun : un pour leurs affaires personnelles et un pour la
tenue de travail, parce que quand ils rentrent trempés et qu’ils accrochent ça dans leurs vestiaires,
leurs affaires personnelles, elles sont trempées aussi » (N°14).
Un manager utilise le soutien pour atténuer certaines difficultés avec ses agents : « comme j’ai un
problème avec mes agents, je leur apporte du soutien moral, c’est de çà dont ils ont besoin » (N°18).
Le soutien organisationnel concerne également la valorisation du travail de leurs équipes : « Je les
soutiens en promouvant au maximum leurs idées, leurs propositions » (N°19). Pour le manager du
Centre Technique, les efforts fournis sont valorisés y compris à l’extérieur de la Mairie « par exemple,
le label Qualiville figure sur tous les véhicule de la ville » (N°14). Un manager récemment arrivé dans
la collectivité a choisi de soutenir ses équipes en montrant l’exemple : « comme je suis un peu
nouveau, j’essaie de me montrer moi-même efficace et au fur et à mesure, transmettre ce goût pour
l’efficacité » (N°16)
Les ‘’managés’’
62% des ‘’managés’’ ont indiqué qu’ils reçoivent de l’aide en cas de besoin : « par le binôme, parfois
par la hiérarchie » (N°1, N°2), « Par les collègues et les supérieurs » (N°4, N°5) et « par l’auditeur »
(N°6) « surtout le Responsable Qualité et puis ma supérieure » (N°12), « par les supérieurs et le
Responsable Qualité fait tout pour nous aider » (N°8), « les aides, on les trouve dans le relationnel »
(N°11). Un des personnels occupant une fonction d’accueil reconnait : « les classeurs procédures pour
l’aide à la mise en œuvre, même si les classeurs relèvent de Qualiville directement, ils sont là grâce à
l’organisation » (N°1).
Pour ces ‘’managés’’, le soutien de la part de l’organisation se perçoit au travers de situations
concrètes. Ce fonctionnaire territorial apprécie d’être prochainement entendu : « une consultation du
personnel est prévue prochainement » (N°1). Pragmatique ce ‘’managé’’ affirme se sentir soutenu
« lors des difficultés rencontrées et aussi, quand on obtient la réponse à une question posée » (N°2).
D’autres considèrent comme un soutien le fait d’être remerciés pour leur travail : « des remerciements
après les audits » (N°8), « on a eu des remerciements pour la fête de la musique » (N°11). Enfin deux
d’entre eux évoquent des conditions de travail, le premier apprécie le soutien organisationnel « par la
recherche du bien-être du personnel. Mais il faut commencer par prendre soin de soi. Le caractère de

195
chacun y fait. On peut jouer nous-mêmes sur nos conditions de travail » (N°7). Un des ‘’managés’’
interrogés a identifié l’origine du soutien perçu provenant du chef de service (N°4).
54% ont déclaré que l’organisation prenait soin d’eux (N°1 N°2 N°4 N°5 N°7 N°9 N°12). Parmi les
46% restants, aucun des ‘’managés’’ n’a dit clairement que l’organisation ne prenait pas soin d’eux.
Cependant, quelques-uns (15%) se sont montrés hésitants : l’un, après un silence très marqué, a
reconnu « peut mieux faire ! » (N°3) et l’autre, dubitatif : « je pense que oui » (N°9) tandis que 31%
ont esquivé la question. (N°6 N°8 N°10 N°11). Deux ‘’managés’’ ont déclaré ne pas avoir besoin de
soutien : « pas besoin de soutien, ça marche tout seul » (N°10), « je ne me sens pas concernée, je n’ai
pas de besoin de ce type de soutien, mais je pense que oui que l’organisation prend soin de nous »
(N°11) La question de la perception d’un soutien organisationnel a fait beaucoup rire un des
‘’managés’’ qui n’a pas souhaité s’exprimer. (N°8)
De plus, les modes de valorisation de leurs efforts ont fait l’objet d’une remarque qui semblait remplie
d’amertume : « il y a quelques années …. cérémonies et soirées, cocktails , maintenant on est dans une
période de vaches maigres sans doute» (N°1).

Majoritairement, managers et ‘’managés’’, témoignent d’un soutien organisationnel de leurs

supérieurs et de l’organisation en général.
4.4 La perception de la Qualité de Vie au Travail (QVT) au sein de cette collectivité
La qualité de vie au travail (QVT) vue comme une attention de l’organisation pour les salariés, s’avère
un levier pour la socialisation organisationnelle de ces derniers. Le Bihan (2013) s’intéresse plus
particulièrement au management de la qualité de vie au travail et en montre tout l’intérêt pour la
performance économique et sociale de l’organisation, ainsi que pour la promotion de la santé des
salariés. D’autres auteurs dans le domaine des ressources humaines, s’accordent pour affirmer que la
Qualité de vie au travail s’appuie sur « une approche du travail non seulement comme un ensemble de
risques (pénibilité du travail), mais aussi comme un espace de ressources (dimension positive du
travail) » (Brillet et al., 2017). En ce sens, l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de
Travail (ANACT) constate : « Pour les signataires de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du
19 juin 2013, performance et compétitivité sont donc des bénéficiaires directs de la qualité de vie au
travail ». Or, la démarche Qualiville vise un niveau de performance toujours plus élevé. En instaurant
une Qualité de Vie au Travail suffisante, le management pourrait contribuer à élever le niveau de
performance attendue, tout en améliorant le bien-être de ses fonctionnaires. Ce même accord national
interprofessionnel renvoie à la notion des attentes, et particulièrement, à la première des attentes
suivantes : « La qualité de vie est également associée aux attentes fortes d’être pleinement reconnu
dans l’entreprise et mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle. »
Il s’avère donc utile de savoir si le management aurait été attentif à la qualité de vie au travail des
fonctionnaires territoriaux lors de la mise en œuvre de la démarche Qualiville. (Question N°23 du
guide d’entretien). Ainsi, pour chacune des cinq sous-dimensions de la notion de qualité de vie au
travail les managers et ‘’managés’’ ont été interrogés.
4.4.1 LES CONDITIONS DE TRAVAIL

Les managers
Tous les interviewés pensent que la démarche Qualiville a produit des améliorations dans les
conditions de travail. Tous se sont exprimés et ont donné leur avis sur ce qu’ils ont perçu comme
amélioration dans leurs conditions de travail : « logistique et confort » (N°13), « on ne peut pas rêver
mieux » (N°16), « les bureaux sont impeccables » (N°17), « tout a été refait à neuf » (N°19), « Le
centre a presque entièrement été refait » (N°14). Cependant un des managers s’interroge : « oui il y a
eu des améliorations, mais est-ce dû à Qualiville ? » (N°15), tandis qu’un dernier dit avoir eu à fournir
des efforts malgré tout : « cette année ça va, mais on a manqué de personnel et c’était vraiment
difficile » (N°18).
Les ‘’managés’’
Plus de la moitié des interviewés (62%) pense que Qualiville a engendré des améliorations dans leurs
conditions de travail (N°3, N°4, N°5, N°6, N°7, N°8, N°9, N°11, N°12)

196
Parmi eux, quatre ont précisé leur pensée : « On peut le dire…et pour tout ! » (N°4), « les conditions
de travail sont globalement bonnes » (N°8), « une amélioration de nos conditions de travail au
quotidien » (N°12), « oui, pour l’accueil dans notre service ». Plus pragmatique le dernier reconnait :
« Qualiville sert aussi à ça ! » (N°11)
Néanmoins, 15% disent que Qualiville n’a pas produit d’améliorations dans les conditions de vie au
travail (N°1) et un des personnels de l’accueil central affirme : « Le service Accueil est vraiment mal
positionné : les usagers n’ont pas de place en arrivant et il y fait très froid constamment » (N°2).
Sur la question du bien-être du personnel, un ‘’managé’’ mécontent s’est plaint d’un manque de prise
en considération d’un problème précis le faisant souffrir : « mais là j’ai mal au dos !! et cela provient
de mon installation à mon bureau » (N°5).
15% disent ne pas avoir d’avis sur cette question (N°3). Enfin un seul des managés ne s’est pas
exprimé (N°10) car il se dit ‘’trop nouveau’’ pour donner son avis.

Les réponses des fonctionnaires territoriaux corroborent les observations et l’enquête documentaire
précédentes. Les observations relevées tout au long de cette étude avaient mis en évidence des
bâtiments, des locaux et des installations modernes. Dans les comptes-rendus d’audits, l’enquête
documentaire avait également fait ressortir des améliorations significatives sur le plan logistique et sur
celui des conditions de travail du personnel. Il transparait que le sujet des conditions de travail se
trouve visiblement au cœur des préoccupations de la mairie.
4.4.2 QUALIVILLE ET VIE PROFESSIONNELLE

Les managers
Tous les managers ont déclaré que Qualiville a amélioré leur qualité de vie professionnelle.
Certains managers justifient leur affirmation : « l’ambiance et l’envie d’efficacité sont là » (N°13). Un
autre manager s’est montré enthousiaste vis-à-vis des modes de travail et de l’ambiance, « j’aime
comme on travaille tous » (N°17).
Néanmoins, exprimant quelques nuances, d’autres managers ont émis des réserves : « certes, une
bonne qualité de vie professionnelle, sauf que, pour moi, le relationnel avec les services et avec le
‘’staff’’ direction me manque terriblement. Ce fonctionnement n’est pas assez transversal pour moi »
(N°16), « c’est mieux, mais pas parfait ! » (N°18). Un des managers, en partie insatisfait a avoué :
« oui il y a eu de l’amélioration dans ma vie professionnelle ici, mais je veux être managé ! » (N°15),
sous-entendu, « je suis livrée à moi-même et pas assez managé ». Raisonnable et posé, l’un d’eux a
constaté « on a la chance de bénéficier d’une bonne qualité de vie professionnelle, mais cette
appréciation dépend du caractère de chacun et du contexte de travail du moment » (N°19).
Les ‘’managés’’
Les données recueillies pour les ‘’managés’’ sont les suivantes :
-la majorité (54%) des ‘’managés’’ ont affirmé que Qualiville a amélioré leur qualité de vie
professionnelle N°1 N°2 N°4 N°5 N°10 N°11 N°12 ;
-23% ont déclaré ne pas avoir d’avis sur cette question (trop nouveau pour N°3) et les autres (23%)
n’en disent rien du tout : ils n’y ont jamais réfléchi, ou n’ont pas compris la question, ou n’ont pas
eu envie d’y répondre.
Certains ont avancé des arguments complémentaires pour tenter d’expliquer cette amélioration perçue
de leur qualité de vie professionnelle. Ainsi, un des personnels de l’Accueil, conscient de la
transformation opérée sur son poste reconnait que dorénavant « par la valorisation de la fonction
Accueil, on ne peut mettre n’importe qui » (N°1), ce qui, par conséquent le valorise lui-même. Un
autre ‘’managé’’ du Service social parait heureux de détenir des moyens adaptés pour « être utile
comme il le faut au public en demande sociale » (N°4). Enfin, le dernier à s’exprimer, se montre
visiblement fier de travailler « avec les meilleurs équipements, des logiciels très performants ! »
(N°12).
Tous les managers ont considéré que leur vie professionnelle s’est trouvée améliorée avec la mise en
œuvre de la démarche Qualiville. Mais certains ont confié leur désir d’une amélioration encore plus
significative ce qui rejoint leurs déclarations précédentes à propos du soutien organisationnel perçu.
197
Les ‘’managés’’ se sont montrés plus réservés sur leur qualité de vie professionnelle. Pourtant
certaines fonctions se sont trouvées valorisées notamment celles où il existe une relation humaine
comme l’accueil et le service social.
4.4.3 QUALIVILLE ET VIE PERSONNELLE
L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle est une des sous-dimensions de la qualité
de vie au travail apparaissant dans l’ANI de juin 2013. Aussi, il a semblé intéressant de se demander si
ce changement de mode de travail avec la démarche Qualiville avait une incidence sur la vie privée
des acteurs.
Les managers
Une majorité (71%) des managers ont déclaré que leur qualité de vie personnelle (et l’équilibre vie
professionnelle/vie personnelle) est « bonne » en travaillant en mode Qualiville (N° 13 N°14 N°15
N°16 N°17). L’un d’eux, a manifesté son contentement : « ce mode de travail me correspond » (N°17)
29% n’ont pas donné d’avis du tout sur cette question : n’y ont jamais réfléchi, ou ne comprennent pas
la question, ou n’ont pas envie d’y répondre
Enfin un des managers a semblé un peu lassé, sans doute installé dans une routine qui ne le satisfait
pas suffisamment. Il a confié « j’ai envie de m’enrichir intellectuellement » (N°15)
Les ‘’managés’’
Majoritairement (77%) des ‘’managés’’ ont aussi fait savoir que leur qualité de vie personnelle (et
l’équilibre vie pro/vie perso) est « bonne » en travaillant en mode Qualiville (N° 1 N°2 N°3 N°4 N°5
N°7 N°9 N°10 N°11 N°12).
L’un des ‘’managés’’ signale que « même si ma vie personnelle est ‘’OK ‘’ avec Qualiville, le
problème majeur reste que on n’est pas assez payé pour les efforts fournis » (N°1)
15% n’ont pas donné d’avis du tout sur cette question : n’y ont jamais réfléchi, ou ne comprennent pas
la question, ou n’ont pas envie d’y répondre
L’ensemble des répondants s’est montré surpris par cette question. Elle a néanmoins permis de
recueillir un certain nombre de données.
Majoritairement, les managers et ‘’managés’’ qui se sont exprimés, ont considéré que le travail en
démarche Qualiville ne nuisait pas à leur équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. Seule la
question de l’insuffisance de rémunération est apparue comme un point négatif influençant leur vie
personnelle.
4.4.4 ACTIONS DE JUSTICE SOCIALE
L’équité dans le travail, la notion de justice sociale qui prend également en compte les questions de
discriminations ou encore de harcèlement fait partie des sous-dimensions de la qualité de vie au
travail. C’est pourquoi les acteurs de la collectivité investiguée ont été interrogés sur ce thème qui n’a
obtenu que peu de réponses.
Les managers
Les managers se sont peu exprimés. Mais deux déclarations ont pu être relevées et indiquent une
caractéristique d’équité dans le travail : « tout le monde participe au travail » (N°13), « oui il faut
prendre en compte chacun, pour qu’il se sente bien » (N°19).
Les 9 autres n’ont pas répondu : vraisemblablement n’ont pas compris la question, n’ont pas su y
répondre, n’y avait jamais réfléchi ou n’ont pas voulu y répondre.
Les ‘’managés’’
23% des ‘’managés’’ ont déclaré avoir constaté l’existence de certains dispositifs auxquels tout le
monde peut prétendre. Ainsi le premier ‘’managé’’ à s’exprimer sur ce sujet de justice sociale a
affirmé : « il y a eu des gratifications pour tous, mais pas dues à Qualiville ! En fait elles sont tombées
au même moment qu’une certification, alors on aurait pu s’y tromper ! » (N°1). Le second ‘’managé’’
a constaté : « des relations courtoises et agréables sont les mêmes pour tous » (N°10). Le troisième a
semblé rassuré et satisfait car « les modes de travail sont identiques et vérifiés tous les ans par un
audit, ça c’est pour tout le monde pareil. En ce sens, la certification de tous les services met tout le
monde sur le même mode d’évaluation aussi ! » (N°11).

198
Les autres n’ont pas répondu : vraisemblablement n’ont pas compris la question, n’ont pas su y
répondre, n’y avait jamais réfléchi ou n’ont pas voulu y répondre.
La question de la justice sociale a suscité peu d’éléments de réponse de la part des répondants.
Cependant les éléments recueillis ont permis de repérer la perception chez les managers et les
‘’managés’’ d’une égalité de traitement dans la façon de travailler sur le même référentiel et dans
l’évaluation de ce travail. Les managers ont fait davantage référence à l’attention qu’ils portent à
chacun des membres de leur équipe.
4.4.5 L’ASPECT LE PLUS IMPORTANT DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Puisque ce thème de la qualité de vie au travail a semblé vaste et a concerné un certain nombre de
sujets connexes, il a été intégré une question supplémentaire pour mettre en évidence les aspects les
plus importants de la qualité de vie au travail des fonctionnaires territoriaux.
Les managers
Les réponses à cette question de la qualité de vie au travail sont en rapport avec les moyens de réaliser
le travail et avec l’état d’esprit dans lequel il est réalisé. Ainsi un des managers a précisé que le plus
important pour lui dans la qualité de vie au travail était « d’avoir les moyens de faire son travail
(temps et management) » (N°15), tandis que, pour le suivant, l’essentiel était « d’être en mesure de
faire du bon travail » (N°17).
Pour d’autres managers, le plus important dans ce domaine était « l’ambiance » (N°13), « se sentir
bien dans son poste » (N°19), « être en phase avec ses propres principes » (N°16), « le respect des
personnes » (N°14). L’un des managers venant d’une autre mairie, a apprécié de se sentir reconnu « ici
dans cette mairie, on s’adresse vraiment à vous ! » (N°16). Un seul ne s’est pas exprimé sur cette
question (N°18).
Les ‘’managés’’
Un seul parmi les ‘’managés’’ a répondu clairement à cette question montrant ainsi l’importance pour
lui de se sentir bien au travail. Pour lui, « le bien-être psychologique passe avant tout » (N°2). On
comprend que cet acteur cherche à éloigner tout phénomène de stress pour travailler en confiance avec
sa hiérarchie.

Les caractéristiques majeures de la QVT concernent, le bien-être au travail, à la fois pour les managers
et pour les ‘’managés’’, bien davantage que les conditions matérielles dans lesquelles il se réalise.
Si, en France, la Qualité de vie au travail se trouve encore en situation « d’errance conceptuelle », elle
émerge assurément dans « la promotion d’une approche positive du travail » et par conséquent dans
les actions du management (Brillet et al., 2017).

199
Premières conclusions de l ’étude qualitative
L’enquête qualitative a permis d’éclairer les perceptions des fonctionnaires territoriaux portant sur un
certain nombre des modalités de la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Cette étude qualitative a
investigué plusieurs thèmes de la recherche en cours. La description de la collectivité D a permis de
poser le cadre des observations, d’une enquête documentaire et des entretiens avec les fonctionnaires
territoriaux. Le questionnement sur le contexte externe a montré que celui-ci pouvait être
anxiogènepour certains fonctionnaires territoriaux. Par contre, le message managérial porteur d’idéal
n'a pas été perçu par les fonctionnaires territoriaux et par conséquent aucune influence d’un décalage
potentiel sur l’implication des acteurs n’a pu être repéré. Ce thème annexe à notre objectif principal ne
sera donc pas repris dans l’étude quantitative Le processus de changement occasionné par la mise en
œuvre de la démarche Qualiville a été globalement bien accepté par les fonctionnaires territoriaux
malgré une intensification des tâches pondérée par une autonomie ‘’octroyée’’ et la réussite du
management tant au niveau ‘’micro’’ que ‘’macro’’.
Les intervenants externes, eux-mêmes agents socialisants, ont été perçus d’une manière favorable et
leurs apports bien reconnus par les acteurs de la collectivité D.
La perception du management par les fonctionnaires territoriaux a été étudiée au travers des quatre
principaux thèmes suivants : les actions du management, la perception du rôle du leadership dans le
management, la perception du soutien organisationnel, et la perception de la qualité de vie au travail.
Pour chacun de ces thèmes, les catégories managers et ‘’managés’’ ont été systématiquement
interrogées tandis que l’Equipe de direction, moins disponible et moins concernée par le travail du
terrain, a été moins sollicitée.
Les actions du management comprenaient cinq sous-dimensions successivement abordées au cours
des entretiens.
-Les perceptions des objectifs, de l’implication de l’Equipe dirigeante et de l’attribution de
moyens dédiés à la démarche Qualiville ont été favorablement ressenties et compris par l’ensemble
des managers. Ils évoquent une communication claire introduisant la démarche comme une rupture
avec la mandature et les modes de fonctionnement du précédent Maire. Les ‘’managés’’ ont
également saisi les objectifs de la démarche et leurs réponses ont mis en évidence l’implication de
l’équipe de direction, notamment aux débuts de la démarche Qualiville. L’attribution de moyens a
été majoritairement appréciée par les managers et certains ‘’managés’’ ont eu tendance à la trouver
en adéquation avec les exigences de qualité attendues. L’enquête documentaire a montré la
diffusion d’articles tandis que les observations relevées lors de l’enquête ont attesté de l’existence
de moyens élaborés pour conduire la démarche. Par conséquent, les déclarations, les documents et
les constats visuels se rejoignent pour affirmer que cette première sous-dimension des actions du
management s’avère positive à la fois pour les managers et pour les ‘’managés’’.
-Les perceptions du pilotage, du contrôle et de l’évaluation ont été plus compliquées à obtenir.
En effet, le pilotage, étant lié à la capacité du leader à « s’approprier une méthode et des outils de
travail structurés » pour conduire les activités d’une unité de travail (Brillet et al., 2017), repose en
définitive sur la perception du leader par les acteurs. Les actions de contrôle de l’activité par le
management n’ont pas été vraiment évoquées car les managers et les ‘’managés’’ ont fait
l’amalgame avec les audits. Ces derniers évaluent la qualité du travail fourni en lui attribuant une
certaine valeur au regard des engagements du référentiel. Mais l’évaluation a surtout été entendue
de manière individuelle aussi bien par les managers que par les ‘’managés’’. L’enquête
documentaire a apporté un certain nombre d’éléments très constructifs concernant les audits.
Cependant, la déontologie propre à la gestion des Ressources Humaines n’a pas permis d’obtenir
de synthèse relative à l’évaluation du personnel.
-La perception du rôle du leadership dans le management a fait l’objet du deuxième thème
relatif à la perception du management par les fonctionnaires territoriaux.
L’intérêt pour le leadership a suscité de nombreuses recherches au sein des organisations (Girin,
1990 ; Plane, 2000 ; David, 2001 ; Savall et Zardet, 2004, Dumez, 2013). L’enquête exploratoire
précédente avait montré l’importance du rôle du leader dans le management d’une collectivité en
démarche Qualiville. Aussi la perception par les acteurs d’un éventuel leadership s’est
naturellement imposée dans cette enquête qualitative. Les managers ont parfois été désignés par
certains ‘’managés’’ comme le leader au niveau de leur service. Mais il est ressorti que la
200
différence entre managers et leaders si elle n’a pas été explicitée, a été très bien ressentie. Les
managers et ‘’managés’’ ont unanimement nommé en priorité le DGS qui, par sa posture de
dirigeant, a su prendre des risques en accordant sa confiance à chacun et en conduisant la démarche
qualité depuis le début jusqu’à l’obtention de la certification par tous les services de la mairie. Le
Responsable Qualité reste le leader près du terrain, omniprésent, bienveillant et rassurant. Sa
fonction, mais surtout sa personnalité, d’humeur égale, s’imposant par son charisme dans les
situations complexes ont fait qu’il est reconnu majoritairement, à la fois par les managers et les
‘’managés, comme celui qui « entraine autrui et dispose d’une capacité de conviction qui lui permet
d’exercer une réelle influence sur d’autres personnes ou sur des groupes de personnes » (Noguera
et Plane, 2016).
-Le soutien organisationnel perçu (SOP) se présente comme le troisième thème portant sur la
perception du management par les fonctionnaires territoriaux.
Le rôle du soutien organisationnel perçu dans l’implication des acteurs pour atteindre un but
commun, et favoriser le processus de socialisation organisationnelle, a été démontré par un certain
nombre d’auteurs (Parsons, 1960 ; Eisenberger et al., 1995, 2002 ; Fabre et Roussel, 2013). Le
soutien organisationnel est généralement délivré par les managers de proximité et perçu par les
‘’managés’’. Cependant les managers sont également susceptibles de percevoir du soutien de la
part de l’organisation au travers d’actions provenant de leur direction. Ainsi, certains managers
interrogés ont déclaré ressentir du soutien, notamment dans la valorisation de leurs efforts, tandis
que d’autres se sont montrés critiques estimant ce soutien insuffisant. Plus précisément, ils
affirment susciter peu d’attention lorsqu’ils signalent des difficultés et espèreraient de l’écoute et
de l’aide. S’agissant du soutien qu’ils délivrent à leurs équipes, ils le caractérisent en évoquant une
proximité favorisant les échanges et en leur montrant une certaine bienveillance. Les ‘’managés’’
ont émis moins d’attentes dans le domaine du soutien organisationnel. Il semblerait que, sur le
terrain, ils aient un besoin moindre de soutien hormis dans de rares cas de nécessité. Ils ont
souligné les remerciements reçus après chaque audit et se sentent reconnus pour la qualité de leur
travail. Pourtant, l’un d’entre eux a fait remarquer une baisse de reconnaissance inversement
proportionnelle à la quantité de travail demandé. Les managers et les ‘’’managés’’ ont dit se sentir
très soutenu par le Responsable Qualité, tant techniquement, que psychologiquement.
-La perception de la Qualité de vie au travail (QVT) constitue le dernier thème de la perception
du management par les fonctionnaires territoriaux.
Souvent associée aux risques psychosociaux, la Qualité de vie au travail (QVT) connait
actuellement un développement important dans les organisations afin de palier une pénibilité
latente due notamment au stress. Au cours de nos entretiens, plusieurs déterminants de la Qualité
de vie au travail (ANI 19 juin 2013) ont été interrogés afin de cerner les pratiques du management
dans le cadre de la mise en œuvre de Qualiville.
Les conditions de travail, premier déterminant de la QVT des acteurs à l’œuvre dans les
organisations ont fait l’objet de réponses majoritairement positives. Les managers et les
‘’managés’’ ont affirmé que leurs conditions de travail avaient été améliorées depuis la mise en
œuvre de la démarche même si l’un d’entre eux a pointé que cette amélioration pouvait ne pas
provenir de la démarche.
Second déterminant de la QVT, la vie professionnelle a été considérée par l’ensemble des acteurs
comme agréable et intéressante. Pourtant un manager a exprimé un fort regret quant à son manque
ressenti de relations avec les autres services et l’équipe de direction. Les ‘’managés’’ ont fait part
de leur fierté de constater que certaines fonctions avaient été valorisées parce qu’elles se trouvent
au cœur des engagements de Qualiville. Par exemple, les fonctions d’accueil auparavant
déconsidérées, impliquant des relations avec l’usager, requièrent maintenant des compétences
spécifiques.
Le sujet de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée a considérablement surpris les
acteurs interrogés qui se sont peu exprimés. L’ensemble des managers et des ‘’managés’’ qui ont
répondu ont émis un avis positif. Seuls, un manager a regretté que le travail en mode Qualiville ne
soit pas plus enrichissant intellectuellement, et un ‘’managé’’ a déclaré qu’une augmentation de sa
rémunération serait nécessaire pour améliorer la qualité de sa vie privée.

201
 La justice sociale comme dernier déterminant de la QVT abordé dans les entretiens a suscité peu de
réponses de la part des intéressés. Il n’a été évoqué aucune situation de harcèlement ou de
discrimination. Au contraire, les managers ont insisté sur l’attention portée individuellement à
chacun tandis que les ‘’managés’’ ont admis que la standardisation des modes de travail à tous les
services s’avérait finalement un gage d’égalité.
L’autonomie a été souvent interprétée de façon aléatoire par les acteurs interrogés. Il a été parfois
nécessaire de recentrer le périmètre de l’autonomie en précisant qu’il s’agissait de la propre perception
du sujet interrogé. Ainsi les managers ont eu tendance à évoquer les marges de manœuvre laissées à
leurs équipes. Cette situation a permis de déduire qu’il existait une autonomie ‘’octroyée’’ pour les
‘’managés’’. Au plus haut niveau de l’organisation, le Directeur Général des Services a
particulièrement insisté sur la confiance accordée d’emblée à ses collaborateurs. Par conséquent un
discours similaire a été tenu de la part des managers. Les ‘’managés’’ se sont montrés plus partagés
sur leur propre type d’autonomie. La moitié d’entre eux se sentent autonomes et, parmi ceux-ci, une
majorité a convenu qu’elle bénéficiait d’une autonomie ‘’octroyée’’ par rapport à la démarche
Qualiville. Les autres se sont situés, l’un grâce à son ancienneté dans une autonomie ‘’conquise’’, et le
dernier, dans une autonomie ‘’apprise’’. En effet, ce ‘’managé’’ a déclaré se sentir en capacité de
modifier les règles à mettre en œuvre dans le travail, sans pour cela mettre le résultat attendu en
défaut.
Les attentes des fonctionnaires territoriaux ont été, pour la majeure partie, satisfaites pour les
managers et les ‘’managés’’. En effet, les attentes des managers dans l’organisation du travail ont
effectivement obtenu satisfaction. Cependant, ils ont déclaré aspirer dorénavant à un niveau plus élevé
de performance. Ils ont évoqué également des attentes dans le domaine de leur carrière. Quant aux
‘’managés’’, ils sont peu nombreux à s’être exprimés sur leurs attentes car ils n’en avaient point de
souvenir. Pourtant actuellement, les répondants se sont dits satisfaits voire enthousiastes vis-à-vis du
sens nouveau que leur a apporté la mise en œuvre de Qualiville dans leur travail. Pour les ‘’managés’’
les attentes insatisfaites concernent la reconnaissance matérielle et immatérielle et de considérations
sur les conditions de travail.
La motivation et l’autonomie ont été appréhendées ici comme des variables des actions de
management mais également comme effets de la socialisation organisationnelle. Utilisée comme
principal levier de l’implication des acteurs réunis autour d’un but commun, la motivation des
fonctionnaires territoriaux s’avère importante à prendre en compte selon le moment où on la considère.
Les managers ont évoqué un niveau élevé de motivation à leurs débuts grâce à l’acquisition de
nouvelles responsabilités, notamment celle de conduire des groupes de travail pour concevoir des
procédures. La réussite de la démarche au sein de la mairie a produit une élévation de leur niveau de
motivation. Actuellement, ils ont majoritairement déclaré se montrer à nouveau disposés à continuer à
travail avec cette démarche, voire même à l’accélérer. Néanmoins, quelques-uns ont fait savoir leur
ressenti par rapport à l’intensification de leurs tâches ainsi qu’à un besoin de management de la part de
la direction. Les avis des ‘’managés sur leur motivation de départ se trouvent plus partagés : une
majorité a déclaré avoir été très motivé lors de leurs premières confrontations avec la démarche
Qualiville. Cependant quelques uns ont émis des ressentis différenciés selon des modalités comme
« moyennement », « un peu » et « pas du tout ». Ils ont été plus particulièrement interrogés sur leur
perception de l’action du management pour les motiver. Il est ressorti que la proximité de ce
management les avait encouragés. De la même façon, le DGS les connait tous individuellement. Ce
comportement de la direction contribue également à nourrir leur motivation.
Le niveau de motivation est apparu globalement élevé dans cette collectivité.

5 Le processus de socialisation : procédures organisationnelles et tactiques individuelles

5.1 Les procédures de socialisation organisationnelle
Le pôle ‘’processus’’ du modèle contextualiste de Pettigrew (1987) sera analysé en s’appuyant sur
l’approche explicative de Brouwers et al. (1997) pour prendre en compte la socialisation
organisationnelle avec ses procédures, ses tactiques et ses domaines.

202
Question de recherche N°5 : Quelles sont les principales procédures utilisées par le
management ?
Les acteurs de la collectivité enquêtée ont été interrogés au sujet des procédures concernant la mise en
œuvre de Qualiville (question subsidiaire à la question N° 15 du guide d’entretien).
La direction et l’élu
La direction et l’élu ne se sont pas prononcés sur les procédures de socialisation organisationnelle, les
tactiques individuelles et le pouvoir dans la mise en œuvre de Qualiville. Etant donné le niveau
organisationnel des répondants, le thème de cette question se trouve trop éloigné des réalités concrètes
de terrain.
Les managers
Les douze procédures de socialisation organisationnelle répertoriées dans la littérature et sélectionnées
comme hypothèses de travail ont été investiguées dans l’entretien. Ainsi pour les procédures suivantes,
les données recueillies se présentent de cette façon :
-séquentielles/non séquentielles : 29% ont répondu que les tâches à effectuer en mode QLV
s’entendent d’un point de vue séquentiel (N°13 N°15). 42% ont affirmé que les tâches à effectuer
en mode Qualiville s’entendent à la fois d’un point de vue séquentiel en non-séquentiel. 29% des
managers ont déclaré que les tâches, pour les managés de leur équipe, s’effectuent selon des
procédures non séquentielles ;
-fixes/variables : 57% des managers ont admis utiliser des procédures tantôt fixes tantôt variables,
tandis que 43% ont plutôt répondu que leurs équipes fonctionnaient selon des procédures
variables ;
-en série/disjointes : 57% des managers ont reconnu fonctionner selon des procédures tantôt en
série et tantôt disjointes alors que 43% ont déclaré fonctionner selon des procédures disjointes ;
-Individuelles/collectives : 57% des managers ont déclaré fonctionner selon des procédures
collectives tandis que les 43% autres ont répondu qu’ils travaillaient avec Qualiville selon des
procédures tantôt individuelles tantôt collectives ;
-investissement/désinvestissement : 57% des managers ont affirmé utiliser selon leurs besoins,
tantôt des procédures dites de ‘’désinvestissement’’ et tantôt dites de ‘’désinvestissement’’. 14%
des managers a affirmé fonctionner selon des procédures dites ‘’d’investissement ‘’ alors que 15%
a affirmé utiliser plutôt des procédures dites de ‘’désinvestissement’’. 14% ont déclaré ne pas avoir
d’avis sur ce type de procédure ;
-formelles/informelles : 57% des managers ont répondu qu’ils travaillaient avec Qualiville, tantôt
selon des procédures formelles tantôt informelles. 43% ont dit fonctionner selon des procédures
formelles.
Plusieurs remarques mettant en évidence l’aspect pluriel et alternatif de l’utilisation des procédures ont
été relevées au cours des entretiens : « Il faut être adaptable, agile, souple, réactif et oublier un peu
son ego » ; « C’est aléatoire les procédures pour Qualiville et pour manager en général, tout change
très vite dans les demandes des usagers » ; « Le métier est à répétitions et, en même temps, à
surprises, alors il faut s’adapter ». Un manager du Centre Technique a insisté sur le formalisme des
procédures y compris dans son ‘’cœur de métier’’ : « Le cœur de métier est très prégnant au Centre
Technique Municipal. Quand on doit intervenir c’est immédiatement et efficacement, il y va souvent de
la sécurité des usagers. »
Les procédures organisationnelles92 évoquées par les managers de cette collectivité en démarche
Qualiville s’avèrent très hétérogènes passant du caractère formel à l’informel, du collectif à
l’individuel, sans pour cela mettre en évidence un type de procédures plutôt qu’un autre. Il est
intéressant de remarquer l’adaptabilité dont fait preuve le management sur cette question des
procédures malgré le principe de standardisation des modes de fonctionnement. Cette souplesse dans
la mise en œuvre d’une typologie variée de procédures indique une forme de management orienté vers
l’objectif à atteindre, soit la certification mais également vers la réussite de la personne managée. Les
procédures feront l’objet d’une investigation particulière lors de notre questionnaire afin de repérer

92
C’est-à-dire l’ensemble des procédures individualisées et institutionalisées (Jones, 1986, Cf Chapitre II,
section II – 4.2.2 tableau 3)
203
quels rôles elles pourraient tenir dans le processus de socialisation des fonctionnaires concernés par la
mise en œuvre de Qualiville.
Les ‘’managés’’
Dans le cadre de Qualiville, il apparait que les ‘’managés’’ doivent s’adapter aux différents types de
procédures93 car le contexte de travail est souvent fluctuant et très mouvant. « Tout dépend du
calendrier » a-t-il été dit à chaque question. « En tous les cas, il faut bien s’adapter quand on est en
poste à l’accueil ! » déclare un acteur aguerri au contact direct avec le public. Cette adaptation n’est
pas sans influencer les capacités, les compétences et donc les domaines de la socialisation
organisationnelle. Les réponses suivantes ont été rapportées pour chaque type procédure de
socialisation organisationnelle :
-séquentielles/non-séquentielles : 31% des ‘’managés’’ a déclaré procéder alternativement selon
des procédures séquentielles et non-séquentielles, 23% d’entre eux selon des procédures non-
séquentielles, 23% encore selon des procédures séquentielles, les autres (23%) disent être encore
trop nouveaux ou n’ont pas répondu ;
-fixes/variables : un ‘’managé’’ du Service social a précisé « on travaille dans le domaine du social,
donc déjà avec un cadre institutionnel, mais parfois il est nécessaire d’en sortir et de s’adapter à la
situation ». Ainsi 38% ont répondu qu’ils fonctionnaient selon des procédures tantôt fixes tantôt
variables, 31% selon des procédures variables, 15% selon des procédures fixes, un seul ‘’managé’’
n’a pas répondu à la question ;
-en série/disjointes : 38% des ‘’managés’’ ont répondu qu’ils travaillaient selon des procédures
disjointes, 24% selon des procédures en série et 38% n’ont pas répondu, ne savaient pas ou bien
n’ont pas compris ;
-individuelles/collectives : 46% des ‘’managés’’ ont affirmé fonctionner selon de procédures
individuelles, 38% selon des procédures collectives, un seul ‘’managé’’ n’a pas répondu ;
-investissement/désinvestissement : 46% des ‘’managés’’ pensent fonctionner selon des procédures
dites d’investissement, 8% selon des procédures de désinvestissement et tous les autres (46%) n’ont
pas répondu, ou ont évité la réponse ;
-formelles/informelles : 15% des ‘’managés’’ ont répondu fonctionner, selon les situations, avec
des procédures formelles ou informelles, 38% ont répondu travailler selon des procédures
formelles, les autres (47%) disent fonctionner au coup par coup étant en phase d’initiation, ou bien
n’ont pas répondu.
Au cours de l’entretien, et dans le cadre de cette question sur les procédures organisationnelles, un des
fonctionnaires territoriaux de terrain, managé, a soupiré « ça m’ennuie tout ça, mais, Qualiville et ses
procédures, ça a quand même du bon ! ».
L’ensemble des procédures organisationnelles94 issues de la littérature a été évoqué et utilisé dans le
cadre de la démarche Qualiville de cette collectivité. Les réponses montrent que ces procédures ont été
adaptées à chaque service, à chaque situation et parfois à chaque utilisateur. Néanmoins par rapport
aux managers, les ‘’managés’’ ont donné des réponses moins précises et catégoriques que celles
données par les managers. Il est loisible de penser que les ‘’managés’’ accaparés par le travail de
terrain, n’auraient pas envisagé ou pris le temps de réfléchir aux types de procédures mises en œuvre.
Par leur formation, et/ou leur fonction, les managers auraient déjà effectué cette réflexion.
5.2 Les tactiques individuelles dans le processus de socialisation organisationnelle
Les acteurs, lors du processus de socialisation organisationnelle, recherchent de l’information à l’aide
de tactiques individuelles qui leur sont propres. Les chercheurs reconnaissent à l’individu un rôle
tantôt passif, tantôt actif, réactif ou encore proactif. La recherche d’information fait l’objet de plusieurs
modèles (Miller et Jablin, 1991 ; Ostroff et Kozlowski, 1992 ; Major et al., 1995 ; Bauer et Green,
1998 ; Taylor et Braun, 1988 ; Manz et Snyder, 1983).

93
fixes ou variables, séquentielles ou non-séquentielles, disjointes ou en série, d’investissement ou de
désinvestissement, formelles ou informelles, individuelles ou collectives
94
Op. cit.
204
Question de recherche N°6 : Quelles sont les tactiques individuelles utilisées par les
acteurs concernés ? Sont-elles différentes selon les catégories professionnelles ?
Quelles formes prennent-elles le plus souvent ?
Les tactiques individuelles de recherche de l’information dans une situation de changement
organisationnel contribuent à la socialisation organisationnelle des acteurs. Elles renforcent leurs
acquisitions et facilitent leurs pratiques (Perrot, 2009). C’est pourquoi une première question a
concerné la nécessité, pour les fonctionnaires territoriaux, de rechercher par eux-mêmes des
informations sur la Qualité ou Qualiville. (Question N°16 du guide d’entretien). La seconde question
portait sur la manière dont ils s’y prenaient pour mettre en œuvre leurs connaissances (issues des
formations) et/ou les prescriptions du management. (Question N°17 du guide d’entretien)
Les managers
La plupart des managers ont répondu se servir et ont vu que leurs équipes se servent, de toutes les
tactiques selon la situation, l’urgence, la nature du besoin et la présence ou non des interlocuteurs
capables de leur donner cette information. La tactique individuelle qui prédomine, selon les managers
interrogés, est celle de demander à des collègues. D’autres tactiques ressortent également de leur
discours :
- l’expérimentation : 57% des managers ont répondu qu’ils utilisent, ou voient utiliser par leurs
équipes, la méthode de l’expérimentation. Les autres managers utilisent moins cette tactique ou la
voient peu utilisée par leurs équipes ;
- la recherche dans les textes réglementaires : 57% ont déclaré qu’ils utilisent, ou voient utiliser par
leurs équipes, cette méthode. Les autres utilisent moins cette tactique ou la voient moins comme
étant utilisée par leurs équipes ;
- demander à des collègues : 100% des managers ont répondu qu’ils utilisent et voient utiliser par
leurs équipes cette méthode ;
- demander au supérieur : 100% des managers ont répondu qu’ils utilisent et voient utiliser par
leurs équipes cette méthode ;
- demander au tuteur : la majorité des managers (71%) a déclaré utiliser, ou voir utiliser par leurs
équipes, cette méthode. 39% des managers utilisent moins cette tactique ou la voient peu utilisée
par leurs équipes ;
- réguler les émotions : 43% des managers ont affirmé faire appel à cette tactique (ou voient leurs
équipes faire appel). Cependant, la majorité (57%) des managers ont reconnu utiliser moins
souvent cette tactique ou la voient peu utilisée par leurs équipes ;
- l’imitation : 43% d’entre eux ont dit avoir fait appel à cette tactique (ou voient leurs équipes faire
appel) tout en l’utilisant d’autres selon les circonstances. Mais la majorité des managers ont déclaré
utiliser moins souvent cette tactique ou la voient peu utilisée par leurs équipes ;
- l’auto-management : 71% des managers ont déclaré faire appel à cette tactique (ou voient leurs
équipes faire appel) tout en en utilisant d’autres selon les circonstances. Les autres managers (39%)
utilisent moins cette tactique ou la voient peu utilisée par leurs équipes ;
- le retrait : aucun des managers n’utilisent et ne voient cette tactique utilisée par leurs équipes.
S’agissant de cette question des tactiques individuelles, plusieurs verbatim ont été relevés, montrant
que la mise en œuvre des tactiques individuelles n’étaient pas univoques. Elle procède du caractère
conjoncturel de la tâche à réaliser. Ainsi les managers se sont exprimés : « Tout est utilisé à la fois,
tout est permis, pourvu qu’on soit dans l’efficacité », « Le personnel fait preuve d’initiative et me
propose beaucoup de choses ».
Les managers ont abordé la question des tactiques individuelles en se rapportant à celles qu’ils mettent
eux-mêmes en œuvre ainsi qu’à celles que leurs équipes utilisent. Globalement, les tactiques basées
sur la communication entre pairs ou avec la hiérarchie ont été plus souvent évoquées que celles où
l’individu, seul, recherche des ressources dans les textes (procédures ou référentiel) ou en lui-même
(régulation des émotions, auto-management). Il ressort de ces données que les acteurs fonctionnent
avec un certain degré de liberté et une aisance relationnelle enrichissante éloignés du conformisme
habituellement prêté aux démarches qualité. Lors de l’étude quantitative, les tactiques individuelles
seront interrogées dans le cadre du rôle de l’individu souligné par Lacaze (2001) dans ses travaux sur
la socialisation organisationnelle des acteurs d’une société de service.
205
Les ‘’managés’’
Pour les ‘’managés’’, la mise en œuvre des tactiques individuelles ne semble pas non plus univoque.
Ainsi les résultats obtenus sont les suivants :
-l’expérimentation : 70% des ‘’managés’’ ont déclaré utiliser la méthode de l’expérimentation et
30% n‘ont pas répondu ;
-la recherche dans des textes ou des ouvrages : seulement 30% des ‘’managés’’ ont dit y avoir
recours tandis que 70% des ‘’managés’’ ont déclaré n’avoir pas choisi cette méthode ;
-la demande à des collègues : 38% des ‘’managés’’ ont déclaré utiliser cette méthode (parmi eux
8% a dit l’utiliser ponctuellement), 8% des ‘’managés’’ a affirmé utiliser la procédure écrite en
priorité, les 46% autres ont répondu qu’ils utilisaient également d’autres tactiques ;
-la demande au supérieur : 38% des ‘’managés’’ ont déclaré utiliser cette méthode (parmi eux 8% a
dit l’utiliser ponctuellement), 8% des ‘’managés’’ ont répondu utiliser la procédure écrite en
priorité et les 46% restants ont déclaré utiliser également d’autres méthodes :
-la demande au tuteur, 23% des ‘’managés’’ ont affirmé utiliser cette méthode (parmi eux 8% ont
dit l’utiliser ponctuellement). 8% des ‘’managés’’ confirment utiliser la procédure écrite en priorité,
et 8% des ‘’managés’’ ont affirmé utiliser d’autres méthodes. Les autres ‘’managés’’ (53%) n’ont
pas répondu, sans doute parce que le tutorat n’a pas été instauré dans tous les services ;
-la régulation des émotions : 8% des ‘’managés’’ a déclaré utiliser cette méthode ou en utilisent
d’autres selon les circonstances ;
-l’imitation, l’observation : « ma supérieure est très organisée alors ça m’aide beaucoup » a
reconnu spontanément, un des acteurs, détenant également la fonction ‘’référent Qualiville’’ dans
son service. Au total, 15% des ‘’managés’’ ont affirmé clairement utiliser cette méthode alors que
les autres ‘’managés’’ l’utilisaient, « selon les circonstances » ;
-l’auto-management : 23% des ‘’managés’’ ont affirmé utiliser cette méthode, et en utilisent
d’autres selon les circonstances. Les autres ‘’managés’’ n’ont pas répondu ou n’ont pas réfléchi à
cette question qui les aurait surpris ;
-le retrait : aucun des managés interrogés n’utilise cette tactique.
Les remarques suivantes ont été relevées concernant les tactiques individuelles mises en œuvre par les
‘’managés’’. L’un des fonctionnaires territoriaux de terrain managés a insisté sur la pertinence et le
rôle efficace du tutorat : « L’utilisation des tuteurs pour les stagiaires ou les nouveaux est très
efficace ! Pour ma part je recueille également des informations ‘’au vol’’ ! ». Il ajoute que, procédures
et tactiques trouvent leur solution principale dans les classeurs de procédures qui, de son point de vue,
s’avèrent « indispensables ».
Un acteur, relativement ancien, ayant participé aux débuts de la mise en œuvre de Qualiville, a admis :
« C’est plus facile pour moi, j’étais là au tout début ! ». Ce ‘’managé’’ a acquis les modes de
fonctionnement avec le temps et les ‘’mises à l’épreuve’’.
Un autre ‘’managé’’ semble avoir une préférence pour la tactique de ‘’demander aux collègues’’
lorsqu’il précise : « Entre collègues, même si on ne s’est jamais vus, on est toujours bien reçus, comme
le sont les usagers ».
Un autre ‘’managé’’, déclare : « Tout ce que je sais faire, je le fais ! On est dans un esprit
d’obéissance, vous savez ! ».
L’investigation portant sur les tactiques individuelles de recherche d’informations a permis aux
fonctionnaires territoriaux managés de s’exprimer sur leur propre manière de travailler. D’autres types
de tactiques sont alors apprarues comme celles visant la régulation des émotions.
De nombreux types de tactiques sont utilisés mais il semble que ce soit la tactique de
l’expérimentation la plus couramment utilisée chez les ‘’managés’’, ensuite viennent les tactiques qui
consistent à demander soit aux collègues, soit au supérieur pour les managers. L’auto-management et
la recherche dans les documents ou les textes, l’imitation et l’observation s’avèrent moins utilisées
pour rechercher des solutions dans le travail en démarche Qualiville. Globalement, les acteurs mettent
en œuvre des tactiques en toute confiance. Aucun n’évoque la peur ou le doute. Ces comportements
indiquent qu’ils détiennent une certaine marge de manœuvre dans leur travail, celles-ci leur permettant
même de varier leurs tactiques.

206
6 Les domaines de la socialisation organisationnelle (effets de premier niveau)
Question de recherche N°7 : Dans quels domaines, les fonctionnaires territoriaux
ont-ils fait des acquisitions lors de la mise en œuvre de Qualiville ?
Les fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville ont été interrogés afin de repérer quels seraient
les domaines les plus présents dans leur socialisation organisationnelle. (Question 20 du guide
d’entretien)
La direction et de l’élu
Sur les cinq personnels de direction interrogés, trois ont considéré que des apprentissages ont été
réalisés, voire des compétences nettement améliorées chez les fonctionnaires de terrain managers et
‘’managés’’ relatifs à l’ensemble des domaines cités. Concernant le langage spécifique à Qualiville ou
aux démarches Qualité, l’un d’eux a expliqué : « comme on fonctionne de la même manière partout, le
langage est le même partout, ça simplifie tout ! ».
Un autre décideur a insisté sur les valeurs acquises, précisant qu’il s’agissait de « celles de la qualité
de service véhiculées par Qualiville, surtout », et de l’adéquation des valeurs nouvelles avec celles des
fonctionnaires territoriaux. Ce dirigeant a poursuivi en constatant également que tous les agents à tous
niveaux, fonctionnent « avec une clarté de leur rôle, bien centrée sur le service au public mais avec
les limites de leur cadre d’intervention, ce qui est important ! ».
Le DGS a considéré que le travail en équipe est ressorti comme une des principales acquisitions
« notamment, au début, quand il a fallu tout mettre à plat ».
Deux personnels de la direction ne se sont pas véritablement prononcés dans leurs réponses portant sur
les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle, considérant justement que les
chefs de services se trouvent davantage concernés par ce type de questions.
Le Responsable Qualité indique que, dans le domaine de la maitrise de tâche les fonctionnaires
territoriaux ont une bonne appréhension des réclamations des usagers, ils s’en emparent comme une
évaluation utile qui fait avancer leur travail. Cependant, avoue-t-elle avec clairvoyance : « Le niveau
de satisfaction ne sera jamais totalement atteint, tant la population multiplie et diversifie ses
attentes. »
Un des dirigeants, évoquant le travail sur les réclamations des usagers, affirme qu’il : « Evite les
dysfonctionnements, c’est nouveau aussi, ça »
En parlant des fonctionnaires de terrain, managers ou ‘’managés’’, les différents membres de la
direction et l’élu déclarent à propos des compétences des fonctionnaires territoriaux : « Quand un
habitant pose une question, nous, élu, on sait ce qui va lui être dit. On connait tout le circuit. » ; « Les
acteurs de terrain ont plus confiance en eux parce qu’ils connaissent mieux le travail et le
fonctionnement des services. Ils ont mieux compris pourquoi ça ne pouvait pas fonctionner et
comment ça pouvait fonctionner. » ;
Les dirigeants constatent que les fonctionnaires territoriaux ont fait de nombreux apprentissages pour
atteindre un bon niveau de maitrise de tâches : « Ils ont appris pourquoi telle ou telle procédure ne
fonctionnait pas. Le fait de tout mettre à plat, ils ont compris ». La démarche Qualiville a ajouté du
sens à leur travail.
L’un des directeurs déclare qu’il a appris à faire des audits blancs et d’ajouter :« Pour ma part, j’en
apprends tous les jours sur le fonctionnement de la mairie ! ».
Compte tenu de l’éloignement des membres de la direction avec le ‘’terrain’’, les procédures
organisationnelles n’ont pas ou peu été évoquées. Les tactiques individuelles remarquées par les
membres de la direction concernent essentiellement celle consistant à s’appuyer sur le Responsable
Qualité omniprésent et particulièrement efficace.
Tous les membres de la direction déclarent que la démarche fonctionne sur la base de la confiance et
de bonnes relations de travail. Ainsi lorsqu’ils abordent la question des acquisitions des fonctionnaires
du terrain dans les domaines de la socialisation organisationnelle, celles mises en évidence se
rapportent à la maitrise de tâche, à la connaissance du fonctionnement de la collectivité et à
l’autonomie. Les membres de la direction considèrent que l’autonomie dont dispose les acteurs du
terrain se situe dans l’utilisation qu’ils font des procédures qu’ils ont eux-mêmes mis en place. Ils ont
la liberté de pouvoir les faire évoluer ensemble ce qui tend vers une amélioration de la qualité du
travail et par conséquent du service rendu.
207
La prise en compte notoire des dysfonctionnements avec l’analyse des réclamations des usagers et
l’étude de pistes d’amélioration a été particulièrement mise en évidence.
6.1 Les domaines de socialisation organisationnelle
Les domaines de la socialisation organisationnelle qui ont été mis en évidence par les managers sont
les suivants :
-La maîtrise de la tâche (Qualiville) :
Une large majorité des managers (71%) ont déclaré que Qualiville leur a permis de faire des nouvelles
acquisitions dans leur travail « Oui, pour moi ça a été radical ! » a affirmé un manager. « Je ne
connaissais pas l’Etat-civil et Qualiville m’a beaucoup aidé ! » a déclaré un autre manager.
La plupart d’entre eux reconnaissent que le référentiel et surtout ses procédures ont facilité
l’apprentissage du travail des nouveaux arrivés et consolidé les savoirs des autres. Plusieurs managers
n’ont pas répondu, soit parce qu’ils n’ont pas voulu répondre ou pas compris la question.
Il est à remarquer que les managers interrogés ont eu moins de difficultés apparentes que les
‘’managés’’ à distinguer les tâches propres à Qualiville de leurs tâches habituelles.
Tous les managers ont déclaré que leurs équipes maitrisent les tâches relatives à Qualiville. Mais, 29%
ont précisé : « d’une certaine manière, oui », « les manières de faire, mais pas les tâches elles-
mêmes ». Cette maîtrise de tâches prend des formes spécifiques à la démarche Qualiville. Les
managers évoquent :
-des modes de fonctionnement acquis : « dire les choses et se montrer positif », « ça a apporté plus
de rigueur », « les audits, les bases d’un bon accueil et le respect des délais », « les audits
permettent de voir les autres, c’est ce qui me manque le plus ! Pour mon équipe, je souhaite la
rendre actrice de sa vie professionnelle », « un cadre de travail », « une simplification, une prise
de conscience de l’obligation de faire attention à l’information donnée aux usagers, l’importance
de l’information délivrée » ;
-du savoir-être (comportements et attitudes) acquis : « une remise en cause de soi », « une prise de
conscience de l’importance de leur travail donc leur valorisation par …eux ! », « ces acquis
étaient déjà bien ancrés à l’Etat-civil », « un esprit de synthèse, une vision précise des différentes
tâches à accomplir » ;
-des savoirs acquis : les managers ne se sont pas exprimés sur les savoirs acquis considérant qu’ils
le sont au travers des formations qui ne s’avèrent pas en rapport direct avec la démarche
Qualiville ;
-des nouvelles capacités des équipes à réfléchir sur leurs tâches : 28% des managers ont reconnu
cette caractéristique comme acquise grâce à la mise en œuvre de Qualiville, les autres managers
n’ont pas développé cette capacité éventuellement nouvelle avec la démarche Qualiville, n’en
disent rien de plus ou n’y ont pas réfléchi auparavant ;
-des nouvelles capacités à s’adapter au changement : 28% des managers ont affirmé que les
procédures ont permis à leur équipe (ou à certains de ses membres) de s’adapter au changement.
72% des managers n’ont rien répondu à cette question : soit n’ayant pas compris la question, soit ne
sachant pas formuler la réponse ou bien n’y ayant jamais réfléchi.
En règle générale, il a été relevé peu de réponses précises concernant l’acquisition de l’autonomie.
Les managers ayant évoqué l’autonomie acquise à l’aide de Qualiville ont déclaré la percevoir dans
la façon d’utiliser les procédures (vitesse d’exécution de la tâche, d’une façon personnalisée, en
diffusant les informations recueillies…). Concernant l’amélioration de la prise en compte de la
gestion des situations difficiles, nouvelles et complexes : 28% des managers ont acquiescé à cette
nouvelle compétence de leurs équipes. Pour 8%, Qualiville a permis de clarifier son rôle et trouver
des informations claires et précises dans ces cas. 64% des managers n’ont pas trouvé cet acquis
pour leurs équipes, hormis le fait de se référer aux classeurs. Au sujet des nouvelles qualifications
acquises. Certains ont reconnu comme qualification acquise grâce à Qualiville « l’utilisation et la
maitrise des logiciels ».
Les autres managers n’ont pas évoqué les qualifications comme acquisitions en lien avec la démarche
Qualiville.

208
-Les relations sociales :
43% des managers ont affirmé que leurs équipes ont de nouvelles relations sociales et quand elles ne
sont pas nouvelles, elles sont plus riches car le ‘’fil directeur’’ est Qualiville. Ainsi l’un d’entre eux a
reconnu : « Grâce à Qualiville, oui on peut le dire, il y a du travail en équipe et une bonne ambiance
dans l’équipe ». Un autre a admis : « Qualiville m’a permis de m’intégrer parmi mes collègues
managers ».
Néanmoins, 8% des managers ont déclaré : « non, ni moi, ni les équipes, n’avons de nouvelles
relations sociales et quand elles ne sont pas nouvelles, elles sont plus riches ? non ! ».
Dans le domaine des relations sociales, un manager a toutefois souligné comme apport plutôt négatif
de Qualiville : « Les liens que Qualiville peuvent créer ou …détruire ».
49% des managers n’en ont rien dit, ou ne veulent rien dire sur cette question des relations sociales et
de leur évolution.
-Les aspects liés à l’organisation :
.Le langage : 86% des managers ont déclaré que leurs équipes ont assimilé le langage spécifique à
Qualiville. Un manager a reconnu : « la capacité à formuler » comme une acquisition par les
membres de son équipe. Cependant 8% des managers ont avoué que leurs équipes n’ont pas intégré
ce langage. Les autres n’ont pas répondu ;
.L’histoire : seul 8% (un manager doté d’une grande ancienneté) a affirmé que son équipe avait
parfaitement assimilé l’histoire de l’avènement de Qualiville (tranche 1). Les autres disent ne pas
en connaitre la genèse et leurs équipes non plus ;
.La compréhension du fonctionnement de la collectivité, dans le domaine de la culture
organisationnelle, un manager du Centre Technique, où la culture de l’écrit n’est pas
particulièrement ancrée, a déclaré : « Les agents ont modifié leur culture de l’écrit, ils consultent
les procédures et même les profils de poste… » ;
.Les valeurs : tous disent connaitre les valeurs de Qualiville (y compris leurs équipes). Concernant
l’adéquation des valeurs de Qualiville avec leurs propres valeurs, seul un des managers interrogés
dit ne pas être en adéquation totale avec les valeurs portée par Qualiville. Un autre manager a
ajouté : « Je pense être au plus près des attentes des usagers et me trouver au plus juste ».
-La clarté du rôle (les réponses concernent essentiellement le rôle du manager) : 8% des managers
ont souvent évoqué de manière enthousiaste, l’importance de leur rôle de ‘’moteur’’, de ‘’pilier’’. 8%
des managers encore ont trouvé leur rôle parfaitement clair ainsi que celui de chaque membre de leurs
équipes.
Néanmoins 8% des managers à nouveau, réfutent la clarté de leur rôle : « Je ne trouve pas du tout mon
rôle clair ! ».
Une majorité des managers (76%) n’a pas répondu clairement, les autres n’ont pas répondu soit parce
qu’ils n’ont pas voulu répondre ou encore ne semblent pas avoir compris la question.
-Le travail en équipe : 39% des managers ont affirmé que leurs équipes ont acquis la méthode de
travail en équipe avec Qualiville. Les autres managers (61%) n’ont pas répondu soit parce qu’ils n’ont
pas voulu répondre ou encore n’ont pas compris la question.
-Les relations de service : 43% des managers ont répondu que, pour eux et leurs équipes,
Qualiville a amélioré les relations de service en nombre et en qualité. Ainsi pour l’un d’entre eux, ces
relations jouent notamment sur : « le partage de connaissances ».
Cependant, 8% des managers ont confirmé que Qualiville n’a en rien amélioré les relations de service,
ni pour eux, ni pour leurs équipes. Les autres managers (49%) n’ont pas répondu soit parce qu’ils
n’ont pas voulu répondre ou encore n’ont pas compris la question.
6.2 Les domaines qui ont été mis en évidence par les ‘’managés’’ sont les suivants :
Les réponses des ‘’managés’’ ont concerné les domaines suivants :
-La maitrise des tâches relatives à Qualiville :
Nous constatons que, pour répondre cette question, les personnes interrogées ont eu du mal à
distinguer les tâches propres à Qualiville de leurs tâches habituelles.

209
31% des ‘’managés’’ ont déclaré maîtriser les tâches relatives à Qualiville, 15% ont affirmé qu’ils sont
en train d’apprendre et 54% n’ont pas répondu clairement à la question. La plupart ont fait un
amalgame avec les tâches propres à leurs fonctions.
La maitrise de la tâche est un des principaux domaines de la socialisation organisationnelle (Taormina,
1998). A ce titre, ces données s’avèrent importantes pour notre recherche. Ce thème sera interrogé lors
du questionnaire de l’étude quantitative adressé à l’ensemble des acteurs de la mairie.
-Les relations sociales :
31% des ‘’managés’’ ont reconnu avoir de nouvelles relations sociales et quand elles ne sont pas
nouvelles, elles sont plus riches grâce au fil directeur qui est Qualiville. 54% n’ont pas répondu
clairement à la question, l’évitant, ou donnant une réponse ‘’à côté’’. Pour cette question, la plupart,
ont également fait un amalgame avec les tâches propres à leurs fonctions. 15% ont déclaré être encore
trop nouveau donner un avis éclairé.
La connaissance et le fonctionnement de l’organisation :
-Le langage
31% des ‘’managés’’ ont affirmé avoir intégré le langage spécifique à Qualiville dans leurs façons
de travailler et de communiquer dans le travail. 31% des ‘’managés’’ n’ont pas répondu à cette
question et n’ont pas développé. L’un des interviewés a déclaré : « ce langage est trop vague »
tandis qu’un autre affirme que « les mots sont compliqués au début ».
-L’histoire
7% des ‘’managés’’, de la première tranche de certification, a dit connaitre l’histoire de Qualiville
dans la collectivité. 15% ont reconnu n’en rien savoir alors que les autres (78%) n’en ont rien dit.
-Les valeurs
Les ‘’managés’’ se sont montrées intéressés par la question portant sur les valeurs. Ainsi, l’un
d’eux a déclaré que, pour lui : « Les valeurs de Qualiville sont un service de qualité pour tous et le
respect des personnes et du travail accompli ». Pour une autre, les valeurs de Qualiville sont :
« Unification, continuité, polyvalence et mise en valeur du travail ». Un ‘’managé’’ a presque
récité les principes du service public alors que 15% d’entre eux ont affirmé : « on détient une
mission sociale donc des valeurs sociales ». Enfin, un seul a dit connaitre simplement les valeurs de
Qualiville et un dernier a évoqué comme valeur de Qualiville : « L’ajustement du coût avec la
qualité ».
L’adéquation des valeurs de Qualiville avec les propres valeurs de l’individu concerné par sa mise
en œuvre a été abordée par les ‘’managés’’. Ainsi 31% des ‘’managés’’ ont affirmé, d’emblée et
sans hésiter, que leurs valeurs sont en adéquation avec celles de Qualiville. 7% a déclaré : « les
valeurs de Qualiville concernent le service de qualité pour tous. Mes valeurs personnelles sont en
phase avec celles-ci ». Les autres (62%) n’en ont rien dit, semblant presque étonnés d’entendre la
question.
-La clarté du rôle :
31% des ‘’managés’’ ont estimé que leur rôle dans la mise en œuvre de Qualiville est clair et 39% n’en
ont rien dit. Ces derniers appartiennent à la catégorie des nouveaux arrivants en cours d’apprentissage
ou bien à celle des personnes semblant ne pas comprendre la question. Les 30% des ‘’managés’’
restants n’ont pas répondu.
-Le travail en équipe :
46% des ‘’managés’’ ont déclaré avoir acquis la méthode de travail en équipe tandis que les autres
‘’managés’’ (54%) n’en ont rien dit.
-Les relations de service :
46% des ‘’managés’’ ont admis que Qualiville a amélioré les relations de service en nombre et en
qualité. 7% des ‘’managés’’ pense qu’elles existaient avant et une autre encore précise que ce sont
surtout les audits internes qui permettent de nouvelles relations de service via Qualiville. 15% des
‘’managés’’ ont affirmé que Qualiville n’a rien modifié des relations de service existantes : « elles ont
surtout à voir avec le ‘’cœur du métier’’ ». 32% n’en disent rien du tout.

Question de recherche N°7a : Qui dispose vraiment du pouvoir dans la mise en œuvre
de Qualiville ?

210
La compréhension de ce qui se joue dans l’organisation, en termes de pouvoir, avait été soulignée dans
la littérature comme un des domaines de la socialisation organisationnelle (Taormina, 1994). C’est
pourquoi cette variable du domaine ‘’organisation’’ nous amène à poser deux questions
supplémentaires :
- Qu’est-ce ce que vous avez compris dans le fonctionnement interne de la mairie et plus précisément,
à votre avis, qui est reconnu pour ses compétences en matière de qualité et peut agir concrètement sur
les règles du jeu et règles de travail dans le cadre de la démarche ? (Question N°18 du guide
d’entretien)
-Selon vous, quels sont les acteurs qui pèsent réellement dans le fonctionnement de la mairie depuis la
mise en œuvre de Qualiville ? (Question n°19 du guide d’entretien).
Globalement, le Responsable qualité domine dans les réponses relatives à la détention du pouvoir
concernant Qualiville.
La direction et l’élu
En définitive, seul le DGS avoue détenir le pouvoir mais, finalement, c’est : « Avec l’ensemble de la
direction et le Responsable Qualité et…tout le personnel ! ». Les autres ont souri sans donner de
réponse claire.
Les managers
Pourtant plus formellement, les managers disent que, pour eux, celui qui détient le pouvoir
est indifféremment :
-« le Maire pour le pouvoir et, pour les bonnes informations, le Responsable Qualité »,
-« dans l’ordre, le DGS, le Directeur de cabinet et la RQ, mais au final, les usagers donnent le ton
avec le questionnaire de satisfaction »,
-« le DGS , et je n’aime pas ça, je n’y retrouve pas mon compte ! »,
-« le comité délibérant (le comité stratégique) soit le Maire, le DGS et la DRH »,
-« le Responsable Qualité »,
-« la direction, c'est-à-dire la Direction Générale ».
Les managers indiquent que le Responsable Qualité détient principalement le pouvoir de faire bouger
les choses du côté de Qualiville. Cependant les réponses des managers concernent davantage leur
N+1, à savoir La direction.
Par les réponses à cette question relative à l’origine du pouvoir dans le cadre de la mise en œuvre de
Qualiville, émerge l’importance du domaine de la socialisation organisationnelle portant sur la
compréhension du fonctionnement de l’organisation par les acteurs.
Les ‘’managés’’
Recherchant si les interviewés avaient compris le fonctionnement de la mairie, nous avons posé une
question sur la détention du pouvoir en matière de Qualiville. Très surpris par cette question, certains
ont eu du mal à y répondre, vraisemblablement n’ayant pas compris le sens de la question ou craignant
de mettre en cause l’une ou l’autre des personnes qu’ils auraient nommées. Sept ‘’managés’’ disent
avoir compris ce qui se jouait en matière de pouvoir dans la mise en œuvre de Qualiville et quatre n’en
ont rien dit du tout. Le pouvoir semble être partagé, néanmoins, les réponses désignant le Responsable
qualité détenteur du pouvoir concernant Qualiville s’avèrent majoritaires.
Plusieurs réponses ont été données à la question : « à votre avis, qui ou quelle instance détient le
pouvoir en matière de Qualiville ? » :
« Le DGS et le chef de cabinet »,
« Les encadrants et les politiques »,
« Le Maire »,
« Le DGS et le Responsable Qualité »,
« Un peu tout le monde, le Maire, le DGS, le Responsable qualité »,
« Le Responsable Qualité et bien sûr le DGS et le Maire »,
« Le Responsable Qualité, sans s’imposer ! »,
« C’est le Maire qui pèse le plus mais les directeurs aussi s’ils font remonter les remarques des
agents, donc les agents aussi. C’est un pouvoir partagé ! ».
et pour finir, un des ‘’managés’’ déclare : « Rien ! En fait, les services qui font, pèsent eux, dans la
balance ». Il ajoute : « Nous, les gens de terrain, on détient le pouvoir ».
211
Plusieurs remarques ont été relevées : « La certification n’existe que par nous, les agents, et puis on
est force de proposition ! ».
Mais tous les ‘’managés’’ ont désigné le Responsable Qualité, présent sur le terrain et détenteur du
savoir concernant le fonctionnement de la démarche Qualiville. Ainsi un acteur a précisé : « Elle
n’impose pas, elle suggère, ça ne ‘’braque’’ pas ! ».
Même si un acteur désigne le Maire comme détenant le pouvoir en matière de Qualiville, il ajoute :
« et nous, nous sommes les acteurs ! » .

Les ‘’managés se sont montrés unanimes sur la réponse à la question du pouvoir lorsqu’il s’agissait
des règles et des actions relatives à la démarche Qualiville. Cependant ils reconnaissent aussi leur part
dans ce pouvoir ainsi que celle de leur hiérarchie. Cette notion du pouvoir dans l’organisation
constitue un des domaines de la socialisation organisationnelle (Chao et al., 1994). Elle rejoint celui
de la compréhension du fonctionnement de l’organisation (Taormina 1998) et, avec lui, fera l’objet
d’un item relatif au domaine se rapportant à l’organisation, dans notre prochain questionnaire.
-L’autonomie
Question de recherche N°7b : Quelle est la nature et le niveau de l’autonomie des
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville ?
Dans notre étude, l’autonomie des acteurs apparait comme variable des actions du management et des
effets de premier ordre de la socialisation organisationnelle.
En effet l’autonomie constitue une des caractéristiques de l’organisation du travail, c’est pourquoi elle
a auparavant été investiguée à la suite de l’étude des actions du management.
Cependant, elle a été ici prise en compte en tant qu’acquisition du processus de socialisation
organisationnelle suite à la mise en œuvre de la démarche Qualiville. De fait, la question a été posée
différemment aux acteurs. (Question N°21 du guide d’entretien)
La direction et l’élu
Nous avons recueilli peu d’apports concernant l’autonomie dans le travail, que ce soit le leur ou celui
des fonctionnaires territoriaux de terrain. Pour l’élu, « Les procédures fixent un cadre, mais les
managers utilisent ces procédures, les font évoluer au fur et à mesure qu’ils travaillent avec leurs
équipes. Ainsi elles gagnent en autonomie et du coup les managers aussi. »
Les autres membres de l’équipe de direction ne se sont pas exprimés sur l’autonomie des acteurs.
Les managers
Ayant été ajouté aux treize domaines relevés dans la littérature, l’autonomie a été traitée de manière
distincte. La notion de l’autonomie fait l’objet d’une réflexion qui nous a incité à l’ajouter comme
domaine de socialisation organisationnelle dans notre étude. L’autonomie se réfère d’une part à une
certaine liberté dans le cadre du travail et d’autre part à la capacité d’en user, cette capacité étant un
domaine de la socialisation organisationnelle. Plusieurs aspects de l’autonomie ont été approfondis en
dehors des domaines de socialisation organisationnelle et plus particulièrement les questions de la
‘’marge de manœuvre’’ (Crozier, 1963). Tous les managers interrogés ont déclaré disposer d’une
marge de manœuvre dans le travail en mode Qualiville. Un manager, plus ancien que les autres et
présent au moment du lancement de la démarche, reconnait qu’elle a conquis son autonomie avec
l’expérience et la diversité des postes occupés : « Dans l’organisation du travail, on a un atout fort
quand on a de l’expérience : je connais le fonctionnement des services de la mairie pour avoir servi
dans presque tous avant »
Les managers déclarent détenir de l’autonomie dans leur travail avec la démarche Qualiville. Ils
constatent que les membres de leurs équipes font, paradoxalement, preuve d’autonomie dans
l’application des procédures. Majoritairement, les managers déclarent tout à la fois se sentir autonomes
et accorder de l’autonomie à leurs équipes. Il ressort que leur ancienneté dans la mairie leur a permis
d’acquérir une somme de connaissances qui les conforte dans leur autonomie. Celle-ci se trouve
souvent comprise par rapport à la norme représentée par le référentiel Qualiville. Un paradoxe semble
exister entre la caractéristique de rigidité de ce dernier et les marges de manœuvre que les managers
disent mettre en œuvre et également octroyer à leurs équipes pour travailler en mode Qualiville

212
(Emery et Giauque, 2007). Il sera donc utile de vérifier grâce au questionnaire de l’étude quantitative
ce qu’il en est de l’autonomie en nous aidant d’un nombre plus important d’acteurs.
Les ‘’managés’’
Dans notre étude, la question portant sur l’autonomie avait été élaborée selon les travaux de de Terssac
(2012) et visait à repérer comment cette autonomie avait émergé.
Parmi les agents interrogés, 23% des ‘’managés’’ ont affirmé être autonomes. Un ‘’managé’’ a
déclaré : « Mon autonomie est totale, je ne me sens pas contrôlé, je me sens responsable ». Nous
précisons que cette personne appartient à la catégorie de personnel la plus ancienne ayant vécu la
première tranche de certification 1. Un autre ‘’managé’’ a souri : « Tant qu’il y des résultats, on peut
être autonomes ». Il a ajouté : « Avec cette démarche, les possibilités d’amélioration sont autorisées,
alors je propose. » Ce dernier ‘’managé’’ s’approprie son autonomie et a lancé : « Autonome, oui,
mais grâce à mes compétences techniques auxquelles je tiens. »
Cependant, 31% des ‘’managés’’ ont déclaré ne pas se sentir autonomes dans leur travail avec
Qualiville et les autres (39%) n’en disent rien du tout, laissant comprendre que, pour, eux le sens du
mot « autonome » s’avérait assez subjectif.
Très peu des ‘’managés’’ ont abordé le changement relatif à l’autonomie dans le travail en mode
Qualiville. Un seul des interviewés affirme qu’il a ressenti un véritable changement parce que son chef
de service lui a effectivement octroyé davantage d’autonomie dans son travail.
Dans notre étude quantitative, la partie du questionnaire interrogeant les acquisitions des domaines de
la socialisation organisationnelle portera sur les sept principaux domaines ressortis de ces entretiens.

Après avoir relevé les acquisitions dans les différents domaines de la socialisation organisationnelle
des managers et celles de leurs équipes, il ressort qu’elles correspondent aux domaines de la
socialisation organisationnelle relevés dans la littérature, excepté la capacité d’apprentissage
individuelle et les perspectives d’avenir. Ainsi, ont notamment émergé lors de nos entretiens avec les
managers : les relations de service au travers des échanges de pratiques, la culture organisationnelle
avec l’usage d’un langage et de principes de fonctionnement empruntés au management par la qualité,
la maitrise des tâches afférentes à la démarche avec l’évocation d’une constante recherche
d’amélioration de la qualité de service rendu. Les managers interrogés ont considéré que, grâce à la
mise en œuvre de la démarche Qualiville, il a fallu réfléchir, s’organiser ensemble et trouver des
consensus. Ainsi, ils avaient, tout comme les membres de leurs équipes, appris à mieux travailler en
groupe. La clarté du rôle de chacun a été mise en évidence dans les discours des managers qui se
voient grâce aux objectifs formalisés par Qualiville, assimilé à un ‘’pilier’’, ou à ‘’un moteur’’ au sein
de leur équipe. Les résultats montrent qu’une majorité de managers n’a pas répondu à toutes les
questions. Il est possible que leur position de manager ait pu jouer sur ‘’l’aveu’’de nouveaux
apprentissages. Cependant, il semblerait que les fonctionnaires territoriaux, d’une manière générale,
aient eu des difficultés à se représenter les acquisitions effectuées. Ces acquisitions seront investiguées
de manière plus large et plus approfondie dans l’élaboration de notre questionnaire de l’étude
quantitative adressé à une population plus nombreuse.
Il ressort que dix domaines ont pu être mis en évidence dans l’étude qualitative. Trois domaines
évoqués dans la littérature n’ont pu y être relevés. Aussi la capacité individuelle d’apprentissage
(Anakwe et Greenhauss, 1999), l’acceptation des perspectives d’avenir (Taormina, 1994) et
l’identité professionnelle (Fischer, 1986) ne sont pas apparus dans le discours des managers.

7 Les résultats de second ordre du processus de socialisation organisationnelle

Dans la littérature, le second ordre des effets de socialisation organisationnelle concerne la
performance, le turn-over, l’absentéisme et le désir de quitter l’organisation. Dans notre recherche,
nous ne nous intéressons pas à la performance, celle-ci faisant l’objet de la certification Qualiville et
étant mesurée par les audits. Les chiffres de l’absentéisme et du turn-over nous ont été communiqués
de façon déclarative et par téléphone. Aussi, même si ceux-ci se situaient un peu en dessus de la
moyenne nationale, nous n’en tiendrons pas compte.
Dans le contexte d’un management public territorial, le désir de quitter l’organisation est peu
significatif car, dans la plupart des cas, l’agent sera muté dans une autre collectivité en général proche
de celle qu’il quitte.
213
La motivation a été prise en compte dans l’étude précédente des actions du management en tant que
moyen pour impliquer les acteurs dans la démarche. Cependant la motivation peut s’envisager à la fois
comme résultat des actions du management et de la socialisation organisationnelle.
7.1 La nouvelle motivation des fonctionnaires territoriaux
Question de recherche N°9 : A l’issue de la mise en œuvre de Qualiville, quelle est la
motivation des fonctionnaires territoriaux pour continuer à travailler en démarche
Qualiville ?
Les fonctionnaires territoriaux resteraient-ils motivés pour poursuivre la démarche (Question N°25 du
guide d’entretien). Pour étudier la motivation des fonctionnaires territoriaux, nous avons posé une
première question relative à la motivation de leurs débuts dans la mise en œuvre de la démarche
Qualiville et une seconde relative à leur motivation du moment pour continuer à travailler selon cette
démarche qualité.
Les managers
71% des managers se sont dits « très motivés » pour continuer à travailler selon la démarche
Qualiville. Parmi ceux-ci un manager a déclaré : « oui motivée mais avec de l’aide et puis raison
gardée : pas d’excès dans la qualité ! ». (N°18)
Ce manager du service Jeunesse se montre un peu moins enthousiaste et émet des conditions : « OK
pour continuer mais en simplifiant notamment les indicateurs et en les adaptant à la filière ! » (N°19)
La progression du niveau de motivation des managers est significative entre celle déclarée à leurs
débuts avec Qualiville et celle qu’ils expriment pour continuer à travailler ainsi. La motivation des
managers interrogés a progressé durant leur activité avec Qualiville.
Les ‘’managés’’
92% des ‘’managés’’ ont affirmé se sentir motivés pour continuer à travailler avec la démarche
Qualiville. Ainsi les verbatim suivants ont pu être relevés : « oui, oui, oui, quand même, j’ai émis des
critiques, mais je reconnais les atouts de Qualiville, surtout les procédures » (N°1) ; « Qualiville nous
met dans une base de travail rigoureuse mais simple » (N°11)
Une minorité (8%) a déclaré être « un peu » motivé pour continuer. Celui-ci s’est expliqué : « Pour
les valeurs de travail, oui, je reste motivée, mais je n’ai plus envie de consacrer du temps à l’usine à
gaz de chaque audit de certification » (N°7).
La motivation des ‘’managés’’ interrogés a nettement progressé durant leur activité avec Qualiville.
Seul un ‘’managé’’ (N°7) ressent une baisse de motivation pour continuer, sans doute parce qu’il se
sent accablé par une charge de travail qu’il serait utile d’identifier.
Le niveau de motivation finale a progressé chez les fonctionnaires territoriaux managers et surtout
‘’managés’’. On peut penser que la pratique a permis à tous les acteurs de prendre en compte le facteur
facilitant des procédures, qui, associé à une certaine autonomie leur permet d’effectuer leurs tâches de
manière satisfaisante pour eux, pour leur management de proximité, pour l’équipe de direction et pour
les clients/usagers que le référentiel Qualiville identifie comme bénéficiaires.
7.2 Les représentations sociales de la démarche Qualiville chez les fonctionnaires
territoriaux
Définies comme « formes de connaissances comprenant des éléments informatifs, cognitifs,
idéologiques, normatifs, croyances, valeurs, attitudes, opinions, images… » (Jodelet, 2012), les
représentations sociales servent entre, autres, à comprendre et faciliter le fonctionnement des groupes
d’individu (fonction de savoir). Selon de nombreux auteurs (Moscovici, 2012 ; Doise, 2012 ; Abric,
2012 ; Bonardi et Roussiau, 1999 ; Manonni, 2010), elles discrimineraient la façon dont les acteurs
perçoivent leur travail (fonction de justification) et la démarche Qualiville.
Question de recherche N°10 : Quelles sont les représentations sociales de la
démarche Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux ?
C’est au travers d’une double question que l’équipe de direction et les fonctionnaires territoriaux ont
été interrogés sur les représentations sociales de Qualiville.

214
-Tout au début de votre travail avec Qualiville, selon vous, quels adjectifs auraient le mieux
caractérisé cette démarche ? (Question N°5 du guide d’entretien)
-Aujourd’hui, pour vous, quels adjectifs qualifieraient le mieux Qualiville ? (Question N° 26 du guide
d’entretien)
La direction et l’élu
Pour évaluer les représentations sociales de la direction et de l’élu interrogés sur le début de la mise en
œuvre de la démarche Qualiville, nous avons relevé les adjectifs qu’ils auraient alors attribués à cette
démarche pour la qualifier. Certains adjectifs s’avèrent plutôt positifs comme :
« C’est structurant, Qualiville ». D’autres révèlent plutôt un aspect négatif de Qualiville : « Très
lourd au début ! », « Compliqué ». Un d’entre eux reconnait « On est en deuxième ligne ! », sous-
entendu, « ce sont les Agents du terrain qui sont eux, en première ligne ».
Au moment de l’enquête, après les certifications obtenues et avant l’audit de renouvellement, les cinq
personnes interrogées se sont exprimées en utilisant des mots bien plus positifs qu’à leurs débuts pour
caractériser la démarche Qualiville. L’une d’entre elles a déclaré considérer maintenant Qualiville
comme « Un outil managérial »,
Les représentations sociales de Qualiville chez les membres de l’équipe de direction évoquent une
perception de l’idée d’un ‘’outil’’, moyen efficace et essentiel pour les modes de fonctionnement.
Elles rendent compte également de la lourdeur ressentie et de l’aspect plutôt complexe et difficile de la
démarche au début de sa mise en place. Il ressort de leurs représentations actuelles de Qualiville, un
‘’noyau central’’ (Abric, 1994) fortement caractérisé par un sentiment de réussite et de fierté. Le
système périphérique qui l’entoure fait état d’un outil facilitateur, pour le management, pour l’image
de la mairie et de ses agents, pour l’attribution de sens au travail et pour un développement individuel
et collectif des personnes.
Les managers et les ‘’managés’’ regroupés
Afin d’examiner si les représentations sociales des acteurs concernés auraient subi des modifications
au cours de la mise en œuvre de la démarche, nous avons demandé quel aurait été le mot qui, au début
de la démarche Qualiville, l’aurait caractérisé le mieux. Les réponses ont fait ressortir son aspect
‘’pesant’’, (« lourd », « compliqué », « stressant »).
Pendant la certification, ce qui a le plus marqué les fonctionnaires de terrain managés c’est :
« L’effervescence et le dur labeur autour de la mise en place. Qualiville fait un seul bloc, les
informations sont toutes pareilles dans tous les services ». Certains ont ajouté au cours de l’échange,
que « Qualiville facilite l’intégration des nouveaux », « on a tout de suite vu l’intérêt de le faire »,
« Qualiville allait donner du sens à l’organisation ».
Nous avons relevé les représentations sociales de Qualiville au moment de notre enquête donc, pour
certains acteurs, après plusieurs mois ou années de pratique de travail avec la démarche qualité.
Beaucoup disent « procédures » pour qualifier spontanément Qualiville.
On entend également les termes suivants dans les commentaires des fonctionnaires territoriaux :
« qualitatif », « intéressant », « amélioration constante », « harmonisation du travail », « meilleur
relationnel ».
En définitive, pour les managés, après avoir vécu la mise en œuvre de la démarche Qualiville, les
représentations sociales peuvent se synthétiser en huit thèmes. Ainsi, la démarche Qualiville :
-se rapporterait à des procédures, à une méthode de travail efficace et rigoureuse,
-faciliterait le travail et son apprentissage,
-fournirait du sens au travail,
-contribuerait à la valorisation du travail des acteurs de terrain,
-se présenterait comme un outil compliqué et lourd,
-occasionnerait une intensification du travail surtout au début,
-occasionneraient un travail de groupe,
-favoriserait les relations entre acteurs.
Ainsi, à l’issue de la mise en œuvre de Qualiville, ces mêmes managés complexifient leurs
représentations de la démarche Qualiville. Cette première ébauche des représentations sociales de
l’effectif réduit nous incite à approfondir le sujet et à le proposer à une population plus nombreuse
grâce à la passation d’un questionnaire.
215
En effet, les représentations sociales des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville pourraient
influencer leur socialisation organisationnelle et leur motivation.
7.3 La nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux
Question de recherche N°11 : la participation à la mise en œuvre de Qualiville a-t-
elle abouti à une nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux ?
Il ressort de notre revue de la littérature que la socialisation organisationnelle des acteurs en démarche
Qualiville a vraisemblablement débouché sur l’acquisition d’une nouvelle identité. Cette nouvelle
identité conjoint à la fois une identité organisationnelle et professionnelle déjà existante, mais
amplifiée dans le cadre des nouveaux savoirs et savoir-faire inhérents à la démarche Qualiville. La
question posée (Question N°14 du guide d’entretien) utilise le terme d’identité ‘’professionnelle’’ pour
faciliter la compréhension des fonctionnaires territoriaux. Cette question participe ainsi à l’aspect
organisationnel de Qualiville et à un aspect professionnel qui pourrait être utilisé dans une autre
collectivité ou organisation.
Aussi avons-nous demandé aux fonctionnaires territoriaux de dire ce qu’ils avaient appris dans leurs
fonctions avec la démarche Qualiville, qui puisse être utile dans une autre mairie qui, elle, ne
travaillerait pas en mode Qualiville.
Les managers
14% des managers ont évoqué en priorité leur identité professionnelle (métiers) et celle de leurs
équipes. 14% encore ont préféré déclarer qu’ils se trouvaient en phase avec l’identité des métiers du
technique au centre technique municipal (CTM). Les autres (72%) n’ont pas répondu, soit parce qu’ils
n’ont pas voulu répondre, ou encore parce qu’ils n’ont pas compris le sens de la question.
Avec Qualiville, l’image qu’ils ont d’eux-mêmes et qu’ils donnent à autrui est différente. En ce sens,
un des managers a déclaré : « Les fonctionnaires territoriaux de notre mairie sont distingués des
autres fonctionnaires territoriaux qui ne travaillent pas avec Qualiville » (N°4). Cette différence peut
s’interpréter comme un aspect de leur nouvelle identité organisationnelle.
Lorsque le manager du Centre Technique affirme que Qualiville a permis d’apporter « une tenue, un
vocabulaire, une posture » pour les membres de son équipe, il indique par-là des éléments de son
identité à la fois professionnelle et organisationnelle qui deviennent alors visible et reconnue.
Les ‘’managés’’
23% des ‘’managés’’ ont déclaré que leur identité professionnelle correspondait à celle de Qualiville et
77% n’en n’ont rien dit du tout, vraisemblablement surpris par la question ou ne l’ayant pas comprise.
En fait, ces déclarations peuvent être interprétées comme relatives à l’identité organisationnelle
puisqu’elles sont liées à la démarche Qualiville.
Cependant parmi les ‘’managés’’ s’étant exprimé, l’un a rapporté, à plusieurs reprises, qu’elle était
‘’fière’’ de travailler dans cette mairie (N°7). Cette réflexion se rapporte également à l’identité
organisationnelle. Un autre ‘’managé’’ a affirmé qu’il souhaitait à tous prix « modifier l’image
dégradée des fonctionnaires territoriaux car je suis fier de ce que je fais » (N°6). Les verbatim
précédents indiquent à la fois des éléments d’une identité professionnelle et organisationnelle.
L’identité professionnelle a été une question relativement difficile à traiter avec les acteurs interrogés.
Certains managers ont mis en évidence leur désir d’acquisition d’une identité professionnelle plus
marquée dans leur métier, mais aussi, qui se réfère à une identité organisationnelle. Les ‘’managés’’ se
sont montrés moins prolixes et aspirent, dans leurs pratiques de Qualiville, à ce que leur image soit
améliorée grâce à la certification Qualiville. En général, ils ont exprimé une difficulté réelle à parler de
leur identité.

8 Synthèse des résultats de l’étude qualitative

Pour conclure ce chapitre portant sur l’étude qualitative, nous rappelons ses objectifs, la méthodologie
employée et une synthèse des résultats obtenus. Les objectifs de cette étude qualitative étaient de
recueillir des informations concernant les contextes de cette collectivité territoriale, le management et
la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux. Elle était composée de trois
216
principaux modes de recueil de données : les observations relevées par le chercheur, la consultation de
documents portant sur la démarche Qualiville et de 24 entretiens concernant un échantillon d’acteurs
de toutes les catégories professionnelles.
Nous rappelons, tout d’abord, l’intérêt de cette étude qui se situait dans les perspectives suivantes :
-acquérir des connaissances sur un contexte d’études lorsque la littérature fait défaut ;
-repérer le fonctionnement et un état des lieux des situations relatives aux grands thèmes de notre
étude (management et socialisation organisationnelle) ;
-et permettre de dégager des énoncés pour l’élaboration d’un questionnaire en vue d’une validation
quantitative. (Kirk et Miller 1986).
Ce sont précisément ces objectifs que nous avons visés grâce à la méthodologie utilisée.
Le choix de notre étude qualitative repose sur le fait que « les enquêtes qualitatives permettent de
comprendre des logiques d’action, des argumentations et des représentations, alors que les enquêtes
quantitatives mesurent et dénombrent opinions et pratiques, évaluant l’intensité des liens entre ces
différentes opinions, pratiques et caractéristiques sociales » et encore parce que « la démarche
d’enquête qualitative correspond tout particulièrement à l’idéal épistémologique de Wéber (1922) qui
privilégie une démarche de compréhension, consistant à découvrir le sens que les humains donnent
aux choses, la signification qu’ils accordent à leurs actions. Les intentions des acteurs sociaux,
individuels et collectifs, leurs motivations, contribuent à expliquer les évènements et le devenir des
sociétés » (Bréchon, 2011).
De plus, l’approche contextualiste de notre recherche correspond à la démarche qualitative qui
« affiche une visée compréhensive. Cette dernière se caractérise par deux choses : elle cherche à
comprendre comment les acteurs pensent, parlent et agissent, et elle le fait en rapport avec un
contexte ou une situation » (Dumez, 2013). Concernant notre recherche, cette visée de compréhension
s’effectue dans le contexte d’une étude de cas ‘’élargie’’ de la collectivité choisie, et une situation,
celle d’une certification Qualiville obtenue pour 100% de ses services.
Les données recueillies et analysées ont permis d’établir un état des lieux de notre terrain d’enquête et
de faire émerger les thématiques à questionner plus largement et de manière plus approfondie. En ce
sens, nous rejoignons Evrard et al. (1997) affirmant qu’une étude qualitative consiste à « explorer un
univers ». Ainsi, notre étude nous a permis de :
« -de nous familiariser avec un problème, en cerner les composantes et les contours,
-d’identifier les hypothèses de travail,
-d’explorer les motivations, les attitudes et les valeurs,
-de comprendre les comportements et les processus de décision,
-de structurer les formes, les objets, les rendre intelligibles et comprendre leur sens ».
L’enquête documentaire a été facilitée par la coopération de notre interlocuteur dans la collectivité
enquêtée. Celui-ci a pu mettre à notre disposition les documents utiles comportant des données
éclairantes pour situer le fonctionnement tant d’un point de vue global (à l’aide d’organigrammes
détaillés, mais aussi d’articles de presse) que particulier grâce aux comptes-rendus d’audits interne et
de certification. Ces documents ont donc fait l’objet d’une analyse
En rassemblant le corpus de connaissances théoriques et empiriques étudiés, nous avons listé une série
de questions à poser se rapportant aux principaux concepts mis en évidence. Puis nous avons
inventorié les acteurs concernés compte tenu de leur poste et de leur rôle dans la mise en œuvre de la
démarche Qualiville. Il en est ressorti la typologie, figurant en ANNEXE 1, comprenant : les experts,
les décideurs, les employés de la collectivité, les instances représentatives du personnel, les usagers
locaux, les fournisseurs et les autres organismes en interaction avec la collectivité.
Dans la réalité, il n’a pas été possible d’interroger chacune des catégories évoquées ci-dessus. Nous
avons donc réduit les catégories inventoriées à l’équipe de direction, à un élu, à des managers et à des
‘’managés’’. Les représentants du personnel se trouvent dans la catégorie des ‘’managés’’ et ils ont été
codés de manière distincte pour l’analyse de contenu. Le choix des catégories a été effectué en faisant
référence aux théories existantes portant sur le management public par la Qualité.
Les personnes interrogées ont été retenues grâce à nos critères émis auprès du responsable Qualité.
Celui-ci, dans un premier temps, a identifié les fonctions-clé des personnels concernés. Il leur a
présenté l’objectif de cette enquête et seules les personnes volontaires ont été interviewées. « Toutes

217
correspondent à des situations diverses95, ce qui permet de faire apparaitre les thèmes importants »
(Lacaze, 2001).
Pour chacune de ces catégories d’interviewés, le guide d’entretien a été élaboré et formulé à partir du
questionnement issu de la problématique et des onze questions de recherche posées.
Ensuite, ce guide d’entretien a été testé plus particulièrement auprès de fonctionnaires du terrain de
deux communes différentes et certifiées Qualiville. Ces tests ont permis de modifier la sémantique
utilisée dans nos questions semi-directives (Grawitz, 1993), le plus souvent en la simplifiant
davantage. Ils ont également permis d’améliorer la procédure de prise de notes tout en restant à
l’écoute de notre interlocuteur (Kirk et Miller, 1986). Ces notes ainsi que les enregistrements ‘’audio’’
des entretiens acceptés au préalable par les interviewés, se sont avérées d’une importance
fondamentale pour recueillir les données. Par ailleurs, nous avons observé la recommandation de
Miles et Huberman (2003) qui soulignent, que la validité et la fiabilité de l’instrument (guide
d’entretien) repose largement sur les compétences du chercheur. Ce dernier doit tenter de faire preuve
d’un niveau de rigueur élevé pour standardiser la qualité de son écoute et l’utilisation de son guide
d’entretien, tout en prenant en compte les nombreux biais qui peuvent modifier la restitution
d’entretiens (Streiner et Norman, 1989 ; de Singly, 1992 ; Dickes, 1994). Par conséquent, l’exercice
consistant à effectuer des pré-tests d’enquêtes qualitatives aura contribué à améliorer ces compétences
déjà éprouvées en situation professionnelle.
La passation des entretiens s’est déroulée sur deux semaines dans la collectivité qui a fait l’objet de
notre étude de cas ‘’élargie’’. Les variables ont été codées puis les entretiens ont été retranscrits et
analysés dans leurs contenus (Bardin, 1977 ; Desmarais et Moscarola, 2004).
Une présentation détaillée de notre terrain d’enquêtes a été réalisée au début du chapitre consacré à
l’enquête qualitative.
Cette étude qualitative a permis d’obtenir un ensemble de données très large qui a permis une vision
élargie du fonctionnement de la démarche Qualiville avec différentes catégories d’acteurs.
Les conséquences des contextes dans lesquels se déploie la démarche Qualiville a suscité peu de
réponses de la part des fonctionnaires territoriaux ‘’managés’’. Cependant, les témoignages recueillis
évoquent un climat d’incertitude anxiogène dû à un contexte externe contraignant avec ses crises
économiques et sociales et les réformes en cours. Mais les difficultés présentées par ce contexte
externe de crises ont été ressenties par ailleurs comme de solides raisons de s’impliquer dans une
démarche Qualité, où la rigueur et la recherche d’efficience prévalent. Les réponses sur le contexte
externe dans cette collectivité territoriale n’avaient pas fait apparaitre d’écart entre le discours de la
Qualité et la réalité du travail. Par conséquent, le questionnaire qui suivra ne tiendra pas compte de ce
thème qui apparaissait susceptible d’influencer le comportement des fonctionnaires territoriaux et leur
processus de socialisation organisationnelle.
L’enquête a montré les aspects d’un contexte interne spécifique avec une équipe de direction
déterminée et impliquée dans la démarche, un personnel soigneusement recruté, formé et motivé par le
management de proximité.
La perception du changement de mode de travail engendré par la mise en œuvre de la démarche
Qualiville a été surtout évoquée au travers d’une intensification des tâches pour les managers. Cette
investigation les a incités à adapter leur communication. Par ailleurs, les managers n’ont pas ressenti,
dans les audits, de notion de contrôle. Toutefois, ils considèrent les actions de suivi comme étant
nécessaires pour, éventuellement, améliorer les procédures organisationnelles. La plupart des
managers ont également remarqué une amélioration de leur autonomie.
Pour les fonctionnaires territoriaux ‘’managés’’, les changements dans le travail en démarche
Qualiville apparaissent nombreux. L’intensification de leurs tâches n’ayant pas été une surprise, ils
l’ont caractérisée comme un changement négatif mineur. Les ‘’managés’’ ont perçu une modification
importante de leur mode de fonctionnement qui a changé de façon importante : l’utilisation de
procédures, l’actualisation systématique de tableaux chiffrés, l’implication dans les audits internes et
de certification sont des changements notoires dans leur travail. Cependant ils reconnaissent les
aspects positifs d’une approche rigoriste dans leurs activités, de l’instauration de la polyvalence des
tâches, de nouvelles et meilleures relations sociales ainsi que d’un travail de groupe bénéfique.

95
Ancienneté, manager/managé, genre, filière professionnelle spécifique à la fonction publique territoriale
218
Globalement, les ‘’managés’’ semblent avoir vécu ces changements de façon plus positive que les
managers, ces derniers ayant eu à faire face à des évolutions touchant à la fois le terrain et leur
management.
En définitive, cette rupture dans la vie professionnelle des fonctionnaires territoriaux a été bien
acceptée et facilitée par un management adapté et vigilant.
De fait, les moyens alloués, le style et le type de management à l’œuvre dans le cadre de la démarche
Qualiville se sont avérés fondamentaux pour le vécu des acteurs et leur socialisation organisationnelle.
Les données recueillies ont permis d’affirmer que les fonctionnaires territoriaux perçoivent les actions
du management de façon globalement positives :
-les objectifs de la démarche ont été compris et l’attribution de moyens dédiés apparait satisfaisante
pour l’ensemble,
-le pilotage, le contrôle et l’évaluation de la démarche ont été souvent décrits comme participant
Du leadership du DGS et surtout du Responsable Qualité,
-une certaine forme d’autonomie est ressentie par les acteurs, leurs attentes ont été en majorité
satisfaites
-enfin leur motivation a été sollicitée par le management tout au long de la mise en œuvre de la
démarche.
Cette collectivité fait apparaitre un contexte interne efficient mettant en œuvre les ressources idoines
en vue d’atteindre les objectifs fixés par le référentiel Qualiville. L’équipe de direction et l’élu
interrogés se sont montrés impliqués dans la démarche : l’enquête documentaire en atteste autant que
les entretiens avec les fonctionnaires territoriaux. Le style et le type de management ont pu être décrits
grâce au modèle des rôles des managers de Bartoli (1997). Un management par la Qualité a été mis en
place avec le choix de Qualiville. Mais, il est à noter que son style est plutôt ‘’tourné vers la
personne’’ avec son soutien organisationnel et une qualité de vie au travail non démentis. La stratégie
de la direction a été effectivement comprise par la majorité. La communication interpersonnelle,
l’évaluation au travers des entretiens individuels semblent satisfaire une majorité des fonctionnaires
territoriaux. L’impression d’être ‘’contrôlés’’ ressort comme une nécessité dans le cadre de la
démarche Qualiville. Le pilotage des activités est ressenti de manière positive et favorable à du « bon
travail ».
Généralement les auditeurs et parfois des formateurs interviennent dans la mise en œuvre de la
démarche Qualiville. Leur rôle a participé en partie au processus de socialisation organisationnelle des
acteurs concernés. Cependant, le travail des intervenants extérieurs ne concerne pas le management et
se rapporte davantage à l’évaluation de la performance qu’à la socialisation professionnelle, elle-
même. Par conséquent, ces ‘’acteurs socialisants’’ ne seront pas pris en compte dans le questionnaire
de l’étude quantitative.

Les résultats obtenus concernant le processus de la socialisation organisationnelle peuvent maintenant

être synthétisés.
Dans l’enquête relative au contexte interne de notre étude, après avoir obtenu successivement un
descriptif de la perception par les acteurs du changement induit par la mise en œuvre de Qualiville, des
intervenants extérieurs et du management, il restait à obtenir le descriptif de leur socialisation
organisationnelle par l’analyse de son processus : des procédures, des tactiques et des domaines de
socialisation.
Les procédures organisationnelles ne pouvant pas concerner le niveau ‘’macro’’ du management dont
les tâches sont plutôt relatives à la prise de décisions, l’équipe de direction et l’élu n’ont pas été
interrogés sur ce point.
Les managers ont apporté des réponses très hétérogènes qui témoignent de leur adaptation au rythme
et aux individualités de leurs équipes. Les ‘’managés’’ ont déclaré utiliser l’ensemble des procédures
organisationnelles relevées dans la littérature, car sur le terrain, ils se trouvaient face à des situations
très diverses. La majorité d’entre eux a affirmé ‘’procéder’’ également avec leurs propres ressources
lors de situations particulières, notamment dans des fonctions d’accueil. Ceci pourrait s’expliquer par
le fait qu’ils se trouvent souvent seuls dans l’exécution de leurs tâches. Selon les ‘’managés’’, les
autres procédures sont tour à tour utilisées selon la nécessité du moment.

219
Managers et ‘’managés’’ utilisent les procédures organisationnelles, donc à la fois individualisées et
institutionnalisées (Jones, 1986), sans privilégier l’une par rapport à l’autre, exceptés les ‘’managés’’
qui ont déclaré majoritairement travailler avec les procédures individuelles et d’investissement.
‘’Les procédures’’, à savoir leurs classeurs de procédures, se trouvent citées en priorité par les
fonctionnaires territoriaux ‘’managés’’ comme le moyen essentiel pour apprendre à travailler en
démarche Qualiville. Ces procédures participent aux représentations sociales avec, comme signifiants,
‘’outil d’intégration‘’ ou encore ‘’professionnalisant’’. Les moyens mis en œuvre pour apprendre à
travailler en démarche Qualiville se trouvent dans les procédures organisationnelles et dans les
tactiques individuelles mais aussi dans les ressources matérielles (logiciels) et immatérielles
(formations).
Nous observons donc que, lors de cette étude qualitative, les fonctionnaires territoriaux ont déclaré
utiliser aussi bien des procédures de la catégorie ‘’indiviualisée’’ que celle ‘’institutionnalisée’’ (Cf
Jones, 1986 ; Tableau N°3, Chapitre II, section 4.2.2). Cependant, la partie du questionnaire de notre
étude quantitative relative aux procédures, ne s’intéressera pas à la catégorie des procédures
individualisées et traitera strictement des procédures liées au référentiel Qualiville et à sa démarche
dont les caractéristiques institutionnelles et standardisées existent au travers des classeurs
‘’Qualiville’’ et du site intranet de la collectivité. Les procédures individualisées tendent, quant à
elles, à être mises en œuvre essentiellement lorsque l’acteur, seul ou faisant appel à un manager, se
trouve face à une situation donnée et doit résoudre un problème sans trouver de réponses parmi les
procédures dites ‘’institutionnalisées’’.
Les tactiques individuelles de recherche d’information ne concernant pas le management du niveau
« macro », par conséquent, l’équipe de direction et l’élu n’ont pas été interrogés sur cette question.
Les managers se sont positionnés à la fois en tant qu’utilisateurs des tactiques et en tant
qu’observateurs de celles utilisées par leurs équipes. Ils reconnaissent préférer toutes les tactiques
faisant appel à une communication interpersonnelle, aux tactiques où une recherche individuelle
s’impose.
Les ‘’managés’’ ont montré un vif intérêt à la question et ont répondu majoritairement mettre en
œuvre le plus souvent la tactique de l’expérimentation (essai-erreur), puis, comme les managers, celles
qui consistent à demander au supérieur ou aux pairs. Les autres tactiques sont utilisées moins souvent.
Ni les managers ni les ‘’managés n’ont évoqué la tactique de retrait, ce qui tend à prouver que tous se
montrent proactifs et mobilisés afin de trouver des informations utiles à leur travail en mode
Qualiville. Les ‘’managés’’, sur le terrain, expérimentent davantage que les managers. Mais
globalement tous les fonctionnaires territoriaux privilégient les tactiques individuelles où ils sont
amenés à communiquer entre eux.
L’investigation portant sur les tactiques individuelles a montré que les tactiques mises en évidence
étaient en accord avec la littérature hormis l’auto-management qui n’est pas véritablement une tactique
de recherche d’information et globalement la tactique ‘’de retrait’’. Les tactiques qui consistent à
demander soit aux collègues, soit au supérieur, semblent les plus couramment utilisées, vient ensuite
l’expérimentation, puis la recherche dans les documents ou les textes. L’imitation et l’observation
s’avèrent moins utilisées pour rechercher des solutions ou des informations dans le travail en
démarche Qualiville. Cependant, seule l’étude quantitative sera en mesure de proposer réellement une
classification de l’emploi de ces tactiques. Globalement les acteurs, n’évoquant ni la peur ni le doute
mettent en œuvre des tactiques en toute confiance. Ces comportements indiquent qu’ils détiennent une
certaine marge de manœuvre, celle-ci leur permettant même de varier leurs tactiques.

Les effets de premier ordre (domaines) de la socialisation organisationnelle ont fait apparaitre dix
domaines d’acquisitions dans le cadre de notre recherche : la maitrise de la tâche, la clarté du rôle,
l’organisation, la capacité à travailler en groupe, les relations sociales, les relations de service et
l’autonomie, le langage, l’histoire, l’autonomie.
L’équipe de direction et l’élu ont donné leur avis sur les acquisitions qu’ils ont perçues chez les
fonctionnaires territoriaux. Une meilleure maitrise de la tâche, l’amélioration de la connaissance du
fonctionnement de la mairie et davantage d’autonomie ont été les principaux domaines de socialisation
repérés chez leurs agents au cours de la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Ils ont finalement
reconnu avoir eux-mêmes effectué des acquisitions relatives à la démarche Qualiville.
220
Les managers ont situé leurs réponses par rapport à leur propre socialisation et par rapport à celle
qu’ils pouvaient percevoir chez leurs équipes. Ils ont majoritairement considéré être concernés par une
socialisation organisationnelle réunissant l’ensemble des dix domaines précités. Cependant, la maitrise
de la tâche, les relations de service, la culture organisationnelle sont les domaines dans lesquels ils
reconnaissent avoir le plus progressé. S’agissant de leurs équipes, ils leur reconnaissent une nouvelle
capacité à travailler en groupe et une meilleure prise de conscience de la clarté de leur rôle. Tous les
managers ont déclaré posséder une autonomie suffisante et en accorder autant à leurs équipes dans la
mesure de leurs capactiés. Ils ont manifesté une certaine admiration envers celles-ci car elles faisaient
manifestement preuve d’autonomie dans un contexte où la démarche Qualiville induit l’application de
nombreuses procédures.
Les ‘’managés’’ ont exprimé quelques difficultés à répondre en distinguant leurs tâches relatives à
Qualiville et celles qu’ils réaliseraient sans la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Par
conséquent la maitrise de la tâche et le domaine plus général du travail seront plus précisément
interrogées ultérieurement dans notre questionnaire. En effet, la maitrise de la tâche s’avère être un
des principaux domaines de la socialisation organisationnelle (Taormina, 1998). Les ‘’managés’’ ont
majoritairement reconnu avoir acquis une meilleure clarté de leur rôle, une nouvelle compréhension
du fonctionnement de la mairie, des relations de service plus nombreuses et/ou meilleures, une
nouvelle capacité à travailler en groupe. Les ‘’managés’’ ont exprimé surtout une autonomie
‘’acquise’’ et ‘’requise’’ mais ont montré des difficultés à répondre à cette question.
Tous les acteurs interrogés ont reconnu avoir effectué des acquisitions au cours de la mise en œuvre
de la démarche Qualiville. La question du pouvoir dans l’organisation a été abordée de façon distincte
des autres, bien qu’elle relève du domaine relatif aux questions de l’organisation. Ainsi managers et
‘’managés’’ s’accordent à désigner le Responsable Qualité comme premier acteur détenant le pouvoir
sur la démarche Qualiville, puis viennent ensuite, le Directeur Général des Service (DGS), les acteurs
de terrain, les managers et la direction.
L’acceptation des perspectives d’avenir (Taormina, 1997) n’a pas été retenue dans la mesure où elle
n’apparaissait pas comme un domaine d’apprentissage et concerne moins, a priori, les fonctionnaires
territoriaux.
La capacité d’apprentissage de l’individu (Anakwé et Greenhaus, 1999) concerne des caractéristiques
subjectives relevant plus spécifiquement du champ de la psychologie. Par conséquent, cet effet de
socialisation se trouve écarté de notre étude centrée sur les sciences de gestion et pourra être
approfondi ultérieurement.
En définitive, par souci de cohérence et de simplification, nous prendrons en compte sept domaines de
la socialisation organisationnelle dans notre étude quantitative : la maitrise de la tâche, la clarté du
rôle, les relations sociales, la capacité à travailler en groupe, les relations de service et l’autonomie
ainsi que l’organisation qui regroupera les dimensions relatives au langage, à la culture, à l’histoire et
aux valeurs de Qualiville dans la collectivité investiguée.
Les effets de second ordre de la socialisation organisationnelle se rapportent, dans notre étude de cas
élargie, aux représentations sociales de Qualiville, à l’identité professionnelle, à la satisfaction des
attentes et à la motivation des acteurs.
Les représentations sociales de Qualiville semblent avoir évolué positivement au cours de la mise en
œuvre de la démarche Qualiville. Elles apparaissent globalement positives pour l’ensemble des acteurs
interrogés, mettant en évidence l’ « outil efficace » qu’ils voient en Qualiville. Cependant, les
fonctionnaires territoriaux évoquent l’idée d’une « certaine lourdeur » dans la démarche Qualiville.
Ces représentations sociales expriment également un safisfecit unanime allié à un sentiment de fierté
très manifeste. Les représentations sociales mériteront d’être approfondies dans le questionnaire de
l’étude quantitative afin d’analyser d’éventuels liens avec les acquisitions des domaines de la
socialisation organisationnelle, la perception du management et la motivation des fonctionnaires
territoriaux.
Une nouvelle identité, à la fois organisationnelle et professionnelle, bien qu’ayant été difficile à
appréhender par les managers et par les ‘’managés’’, semble acquise par tous les fonctionnaires
territoriaux.
Le niveau de motivation finale des acteurs pour continuer à travailler avec la démarche Qualiville s’est
avéré majoritairement élevé. Préalablement étudiée comme variable des actions du management, la
221
motivation des acteurs pour continuer à travailler selon les mêmes modes de fonctionnement a été
ajoutée comme effet de second ordre de la socialisation organisationnelle des acteurs concernés par la
démarche Qualiville. Il en est de même pour la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux.
Les attentes des répondants se présentent de façon hétérogène et concernent aussi bien des aspects
matériels que symboliques.
Le désir de quitter l’organisation aurait également pu être traité comme effet de second ordre de la
socialisation organisationnelle. Cependant les dispositifs de mobilité pris en compte par les services
des Ressources Humaines s’avèrent compliqués et soumis à des règles spécifiques. De plus
démissionner définitivement de ses fonctions revient à abandonner le statut de fonctionnaire. Les
conséquences sont alors différentes de celles du secteur privé.
Les données recueillies lors des entretiens indiquent que les acteurs ont rapporté les principaux
éléments qui constituent le processu de socialisation organisationnelle avec les effets de premier et de
second ordre de socialisation organisationnelle.
La mesure du niveau de socialisation organisationnelle demeure un débat entre les chercheurs car les
échelles de mesure de la socialisation organisationnelle varient considérablement selon le contexte du
lieu, de l’espace, de la nature, de l’organisation ou de la structure…. (Perrot, 2009 ; Chanlat, 1990).
Cette mesure fera l’objet d’une prochaine investigation dans notre étude quantitative.

A l’issue de cette première partie de notre étude, avec l’ensemble des données issues de la revue de la
littérature, de l’enquête exploratoire et de l’enquête qualitative, il va être possible d’émettre un certain
nombre d’hypothèses. Ces hypothèses viseront d’une part à affiner la précédente description, et à
établir des corrélations explicatives entre certaines variables voire à rechercher des causes rendant
compte des constatations relevées. La confirmation de ces hypothèses permettrait d’expliquer,
d’analyser la perception des actions du management par les fonctionnaires territoriaux. Les différents
aspects de la socialisation organisationnelle à l’œuvre, pourront être également mis en évidence, ainsi
que leurs interactions dans la collectivité investiguée (collectivité D).
Nous allons élaborer un questionnaire en nous appuyant sur ces hypothèses et mettre en place les
différentes analyses statistiques nécessaires pour tenter de les confirmer. Leurs résultats éclaireront
quantitativement l’étude de l’influence du management sur la socialisation organisationnelle des
fonctionnaires territoriaux de cette collectivité.

222
II L’élaboration des hypothèses
Selon certains chercheurs, une des conditions clés pour qu’un travail puisse être considéré comme une
véritable recherche est qu’il soit structuré autour d’une, voire plusieurs hypothèses (Quivy et
Campenoudt, 1988). Une hypothèse consiste « à formuler qu’au moins deux variables mesurables sont
liées, tout en rendant explicite le mode de liaison » (Kerlinger, 1999). Elle s’appuie sur la
connaissance préparatoire que constitue la phase exploratoire et se présente comme « une présomption
non gratuite portant sur le comportement des objets réels étudiés. Elle se présente comme un fil
conducteur qui devra être suivi au cours de confrontations avec des données tangibles recueillies ».
Une hypothèse peut se définir également comme « une proposition provisoire, une présomption qui
demande à être vérifiée » (Quivy et Campenoudt, 1988).
A l’issue d’une revue de la littérature et de l’étude des théories appropriées et d’une enquête
exploratoire, nous avons pu affiner une problématique assortie de plusieurs questions de recherche.
Celles-ci nous ont permis d’effectuer une recherche qualitative nous éclairant sur la compréhension
des logiques d’action et de représentations de la mise en œuvre de la démarche Qualiville et de la
socialisation organisationnelle des acteurs.
A ce stade de notre étude, nous élaborons un corps d’hypothèses dans la perspective de quantifier et de
mesurer les perceptions des fonctionnaires territoriaux et d’évaluer leurs liens existants. Nos
hypothèses ont pu être décomposées en sous-hypothèses qui seront également testées, tout en vérifiant
qu’elles n’aboutissent pas à des hypothèses triviales (Gavard-Perret et al., 2012). Ces auteurs
définissent ces variables comme « la contrepartie empirique du concept ». L’élaboration des
hypothèses va permettre, lors de l’approche quantitative, une investigation plus précise, en cohérence
avec l’enquête qualitative précédente.
Dans notre recherche, les hypothèses concerneront les relations entre les variables des concepts
mobilisés, de façon à apporter des réponses à la problématique énoncée. Nous rappelons que notre
problématique interroge le management et la socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux dans un contexte externe et interne spécifiques. Le contexte interne organisationnel se
caractérise par la mise en œuvre de la démarche Qualiville dans le cadre d’un management par la
qualité.
Il faut noter que les données relatives au contexte externe dans lequel se situe notre étude ne seront pas
prises en compte dans l’enquête quantitative. En effet, lors des entretiens individuels, les réponses
avaient indiqué que ce contexte externe de crises économique et sociale et de réformes ne semblait pas
avoir eu d’influence négative sur l’adhésion à la mise en œuvre de Qualiville. Compte tenu de la
complexité de ce contexte externe, ces réponses auraient certainement mérité une analyse plus
approfondie qui nous aurait trop éloigné de notre problématique. En revanche, le contexte interne
organisationnel et individuel concernant véritablement notre recherche, sera questionnée au travers des
trois modalités du management. Nous essaierons d’établir et analyser l’influence du management sur
la socialisation organisationnelle. Ensuite, le processus de la socialisation organisationnelle sera
investigué avec une focalisation particulière sur ses effets, à savoir ses différents domaines. Les
conséquences de ces effets ou domaines seront aussi étudiées.
Nous tenterons également de montrer l’importance de certains facteurs sur la motivation et certains
résultats liés à la socialisation (nouvelle identité, représentations sociales et satisfaction des attentes).
Le niveau de la motivation des acteurs dépendant en particulier des actions du management
(FE+POS+QVT)96 et du processus de socialisation organisationnelle, s’avère d’une grande importance
dans la mobilisation des fonctionnaires territoriaux au travail.
L’hypothèse générale, découlant de notre problématique et de l’analyse des données provenant de
l’enquête qualitative, est la suivante :
HYPOTHESE GENERALE : LE MANAGEMENT INFLUE POSITIVEMENT ET DE MANIERE
SIGNIFICATIVE SUR LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE DES
FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX EN DEMARCHE QUALIVILLE

96
FE pour Fonctions d’Encadrement, POS pour Perceived Organizational Support et QVT pour Qualité de vie au
Travail.
223
Afin de valider cette hypothèse générale, nous nous appuyons sur notre modèle théorique (cf Figure
N°11 dans le chapitre III, § I, section 2.9) pour tester chacun des concepts mobilisés et leurs
interactions. Nous proposons ainsi plusieurs hypothèses principales et secondaires.
1 La perception du management par les fonctionnaires territoriaux
Notre modèle théorique, issu de la revue de la littérature et de l’enquête qualitative, nous a conduit à
retenir trois sous-dimensions du management, à savoir les fonctions d’encadrement à proprement
parler, le soutien organisationnel perçu ainsi que la qualité de vie au travail. Nous émettrons donc
consécutivement des hypothèses de recherche concernant ces trois sous-dimensions.
L’enquête qualitative, au travers de l’étude documentaire et des déclarations des interviewés, a mis en
évidence les efforts de la mairie pour mettre en place un management plutôt ‘’tourné vers la
personne’’ en allouant des moyens humains, techniques et logistiques adaptés. Ainsi, nous émettons
donc l’hypothèse principale 1 suivante :
HYPOTHESE PRINCIPALE 1 : le style de management à l’œuvre est plutôt « tourné vers la
personne ».
Afin de valider cette première hypothèse principale, nous cherchons à montrer que les modalités du
management à l’œuvre dans cette collectivité présentent des orientations tournées vers la personne,
sans pour autant délaisser l’aspect performatif de ses actions. C’est pourquoi nous nous attachons
également à l’importance de la motivation des acteurs.
1.1 Les fonctions d’encadrement du management : caractéristiques et interactions
Les données obtenues lors de l’enquête qualitative ont fait ressortir plusieurs des dimensions du
management évoquées par Bartoli (1997) dans son modèle. Ces dimensions, relevant des fonctions
d’encadrement du management, ont été alors majoritairement reconnues comme des leviers efficaces
pour les apprentissages et l’adhésion au nouveau mode de travail. Aussi, ce résultat n’appelle pas la
formulation d’hypothèses mais sera seulement l’expression d’un constat dans l’étude quantitative.
Ces dimensions portent notamment sur la formation et les moyens alloués à la démarche Qualiville,
sur le pilotage des activités associées à la démarche Qualiville, sur la prise en compte de la politique
de la municipalité concernant la qualité ainsi que du travail des autres services, sur le niveau de
satisfaction des relations de services, sur les objectifs fixés aux acteurs, sur la clarté des missions de
service, sur la capacité à les motiver dans leur travail en mode Qualiville, sur la définition de leurs
tâches et sur l’autonomie octroyée aux acteurs. Ces dix dimensions deviendront des variables propres
aux fonctions d’encadrement (FE) dans l’enquête quantitative.
Les données de l’enquête qualitative avaient montré un niveau de motivation satisfaisant au début de
la mise en œuvre de la démarche, et manifestement plus élevé après l’obtention de la certification et au
moment de notre enquête. Or, certaines actions managériales paraissent à même d’influer sur la
capacité à motiver le personnel.
Ainsi, parmi les principes du management par la qualité, l’implication de la direction et l’appropriation
de sa politique par les acteurs, s‘avèrent primordiales. En effet, si la perception du pilotage des
activités concernant Qualiville se trouve bien comprise et perçue favorablement par l’ensemble des
acteurs, leur motivation pourrait s’en trouver favorisée. Leur mise en actions vers le but à atteindre (la
certification) ne leur apparaitra réalisable que si le moyen (pilotage correct) parait pertinent et
facilement identifié (Vroom, 1964). En fait nous pensons que chacune des neuf fonctions
d’encadrement évoquées au travers des énoncés de notre questionnaire est associé à la capactié de
motiver le personnel. Cette argumentation nous permet d’émettre l’hypothèse secondaire suivante
relative aux fonctions d’encadrement :
Hypothèse 1.1 : l’ensemble des fonctions d’encadrement est associé à la capacité à motiver le
personnel.
La démarche Qualiville se situe dans un contexte de changement où les actions de pilotage prennent
toute leur importance. Les managers transmettent à leurs équipes les directives émanant du niveau
‘’macro’ c’est-à-dire de l’équipe de direction. Ils décident des tâches prioritaires à réaliser, orientent le
travail en fonction des impératifs de gestion. Ils identifient également les besoins en matière de
formation qui se définissent comme un des moyens de la transformation. De plus, un management
224
plutôt ‘’tourné vers la personne’’ conduit le manager à satisfaire ce besoin de formation en portant une
attention particulière à chacun des membres de son équipe. Ceux-ci s’en trouvent reconnus et
valorisés. Les fonctionnaires territoriaux ont le sentiment d’être considérés lorsqu’ils obtiennent les
formations nécessaires. Cette réponse du management apparait alors un moyen de motiver le personnel
(Vroom, 1964).
Cependant, les fonctionnaires territoriaux réalisent couramment les tâches dites ‘’de terrain’’
(rédaction des formulaires, contacts avec les usagers, ...), et ont souvent plus besoin de pilotage que
d’une formation puisque la démarche Qualiville induit un changement dans les modes de travail et la
mise en place de nouveaux moyens pour faciliter et optimiser la réalisation des tâches. Les activités de
pilotage guident et orientent le travail des fonctionnaires territoirauxNous formulons donc l’hypothèse
secondaire suivante :
Hypothèse 1.2 : le pilotage correct des activités concernant Qualiville (M10) est la fonction
d’encadrement influençant le plus la capacité à motiver le personnel (M4.
1.2 Le soutien organisationnel perçu (POS) : caractéristiques et interactions
Notre modèle théorique indique que le soutien organisationnel perçu ou POS (Eiseinberger et al.,
1986) se positionne comme la seconde dimension du management tel que nous l’avons défini. Par
ailleurs, notre enquête qualitative a montré l’importance de la perception du soutien organisationnel
par les acteurs concernés managers et ‘’managés’’.
Les caractéristiques des fonctions d’encadrement (FE) précédemment évoquées, ainsi que l’ensemble
des données portant sur le POS obtenues lors des entretiens, indiquent que l’encadrement a mis en
œuvre un style plutôt ‘’tourné vers la personne’’. Les acteurs pourraient donc percevoir un soutien
organisationnel significativement positif en lien avec ce type de management. Ceci nous conduit à
formuler l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 1.3 : les fonctions d’encadrement sont associées au soutien organisationnel perçu.
1.3 La qualité de vie au travail (QVT) : caractéristiques et interactions
Le management dans la mesure où il est plutôt ‘’tourné vers la personne’’, (enquête qualitative)
devrait prendre également en compte la qualité de vie au travail. Ces dimensions apparaitront dans
notre questionnaire en tant que variables à interroger. Nous formulons donc l’hypothèse secondaire
suivante :
Hypothèse 1.4 : les fonctions d’encadrement sont associées à la qualité de vie au travail.
1.4 Relations entre les modalités du management
Bien que ces dimensions du POS et de la QVT soient indépendantes, elles se trouvent très proches les
unes des autres, participant ainsi, chacune à un management plutôt ‘’tourné vers la personne’’. Les
tableaux ci-dessous illustrent ce phénomène.

Soutien organisationnel perçu (POS) Qualité de vie au travail (QVT)

Valorisation du travail effectué Conditions de travail satisfaisantes
Reconnaissance de l’engagement dans la démarche Travail intéressant
Prise en compte de la carrière Travail ne gênant pas la vie privée
Prise en compte du bien-être Ambiance de travail satisfaisante
Démonstrations d’intérêt à la personne Niveau satisfaisant de confiance accordé
Prise en compte des valeurs de la collectivité Justice sociale appliquée
Aide en cas de besoin Accès facile au supérieur direct
T ABLEAU 12 : PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DU POS ET DE LA QVT
En effet, si nous les considérons de manière concomitante, nous pouvons ainsi constater que l’accès
facile au supérieur direct peut permettre une aide en cas de besoin, mais aussi qu’accorder de la
confiance se trouve associé au fait de montrer de l’intérêt à la personne. Plus globalement, la prise en
compte du bien-être serait logiquement proche de la qualité de vie au travail.

225
Afin de vérifier l’existence de liens entre ces modalités du management, nous formulons l’hypothèse
suivante :
Hypothèse 1.5 : la qualité de vie au travail est associée au soutien organisationnel perçu.
2 Le processus de la socialisation organisationnelle : caractéristiques et interactions
Les hypothèses relatives au management dans la mise en œuvre de la démarche Qualiville ayant été
émises, nous nous intéressons maintenant à celles portant sur le processus de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux concernés.
Si les premiers résultats concernant les domaines de la socialisation organisationnelle s’avéraient tous
positifs, à savoir supérieurs ou égaux à la moyenne établie à 2,5, la socialisation organisationnelle
serait dite ‘’réussie’’.
Etant donné la spécificité du contexte interne et les résultats de l’enquête qualitative, il semble
pertinent d’émettre la seconde hypothèse principale suivante :
HYPOTHESE PRINCIPALE H2 : la socialisation organisationnelle des FT en démarche
Qualiville s’avère spécifique.
Le processus de socialisation se compose de procédures organisationnelles et de tactiques
individuelles produisant des acquisitions dans sept domaines différents. C’est pourquoi, nous testerons
avant de valider l’hypothèse principale, les 5 hypothèses secondaires correspondantes suivantes.
2.1 Les procédures organisationnelles : caractéristiques et interactions
Nous avons privilégié, dans notre étude, les procédures de socialisation ‘’institutionnalisée’’ liées au
référentiel Qualiville, plutôt que celles dites ‘’individualisées’’ (Jones, 1986).
Les procédures organisationnelles ont été scindées en trois catégories par Jones (1986) à savoir celles
correspondant au contexte, au contenu, ainsi qu’aux aspects sociaux de la socialisation.
Or la nature du référentiel Qualiville, avec ses engagements précis et organisés dans une suite logique,
privilégie les procédures liées au contenu, à savoir des procédures séquentielles et fixes. Ce constat,
conforté par les résultats de l’analyse qualitative, nous incite à formuler l’hypothèse secondaire
suivante :
Hypothèse 2.1 : les procédures les plus utilisées par les FT se rapportent au contenu de la
socialisation.

2.2 Les tactiques individuelles : caractéristiques et interactions

Le type de management par la Qualité et son style participatif prépondérant dans ses principes visent à
donner à chaque acteur un rôle dans la mise en œuvre de la démarche qualité.
Tenant compte de cette caractéristique ainsi que des résultats de l’enquête qualitative mettant en
évidence la prédilection des acteurs pour l’utilisation de tactiques où ils recherchent par eux-mêmes
des informations, nous formulons l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 2.2 : les tactiques d’auto-management sont privilégiées par les fonctionnaires
territoriaux en démarche Qualiville.
3 Les domaines de la socialisation organisationnelle : caractéristiques et interactions
La réalisation de tris à plat permettra d’évaluer si la socialisation organisationnelle, au travers des
moyennes obtenues, s’avère réussie97 pour les fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville dans
cette collectivité.
Les engagements du référentiel Qualiville ainsi que le management par la Qualité qu’il engendre
induisent un changement important de la manière dont les tâches sont réalisées. Ces tâches concernant
le ‘’cœur de métier’’ des fonctionnaires territoriaux, à savoir délivrer des services de qualité aux
usagers. Bien que d’autres variables comme les relations de service, l’autonomie et la clarté du rôle

97
Nous posons que, si la moyenne est supérieure ou égale à 2,5, alors, les acquisitions dans les domaines sont
‘’bonnes’’ et si l’ensemble des sept domaines montrent ce résultat, nous pourrons affirmer que la socialisation
organisationnelle des Fonctionnaires territoriaux est réussie.
226
paraissent également importantes dans le processus de la socialisation organisationnelle des
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, le domaine de la maîtrise de la tâche en serait donc
la variable centrale. Ainsi, nous émettons l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 2.3 : les capacités les plus élevées des fonctionnaires territoriaux se rapportent au
domaine de la maîtrise de la tâche.
Il ressort à l’issue de la revue de la littérature et de l’analyse des données de l’enquête qualitative, que
les différents domaines de la socialisation organisationnelle pourraient également se trouver corrélés.
En effet, il apparait que chaque domaine est tributaire de chacun des autres domaines. Ainsi, le
domaine des relations de service se trouve lié à celui de la maîtrise de la tâche, de l’organisation, de
la capacité à travailler en groupe et des relations sociales. Les caractéristiques du domaine de la
clarté du rôle se retrouvent en partie associées à celles du domaine de l’organisation. De la même
manière, une certaine autonomie pour proposer ou prendre des initiatives individuelles, est susceptible
d’améliorer des apprentissages dans d’autres domaines.
C’est pourquoi nous formulons l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 2.4 : dans le contexte de la mise en œuvre de la démarche Qualiville, les différents
domaines de la socialisation organisationnelle sont en relation.

4 Les relations entre les variables de la socialisation organisationnelle

Les trois variables composant le processus de la socialisation organisationnelle paraissent posséder
entre elles certaines relations, comme semble le montrer la recherche (Mignerey, Rubin et Gorden,
1995 ; Gruffin, Codelle et Goparu, 2000 ; Lacaze, 2001) et notre étude qualitative. Les hypothèses
secondaires qui suivent concernent les trois variables suivantes : les procédures, les tactiques et les
domaines.
Hypothèse 2.5 : les variables de la socialisation organisationnelle sont associées entre elles.
Les tactiques se présentent comme des moyens d’accomplir les procédures requises. Aussi nouus
formulons la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 2.5.1 : les tactiques individuelles sont associées aux procédures
organisationnelles.
Les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle se trouvent associées aux
procédures mises en œuvre. En effet, les procédures organisationnelles participent aux apprentissages
dans les différents domaines. Les procédures ayant été conçues et élaborées par les acteurs du terrain,
relèvent alors, pour une part, de leurs compétences. Par conséquent, nous formulons la sous-hypothèse
suivante :
Hypothèse 2.5.2 : les procédures organisationnelles sont associées aux domaines de la
socialisation organisationnelle.
On peut considérer également que les tactiques individuelles et les acquisitions dans les domaines
puissent se trouvent associées. En effet, les acteurs choisissent des tactiques individuelles pour
résoudre des problèmes et réaliser les tâches à produire dans les différents domaines. Ils effectueront
d’autant plus aisément leur apprentissage dans les différents domaines de la socialisation
organisationnelle que les tactiques individuelles sélectionnées et mises en œuvre sont bien
sélectionnées. Par conséquent, nous formulons la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 2.5.3 : les tactiques sont associées aux domaines de la SO.

5 Les relations entre le management et la socialisation organisationnelle

L’objectif principal de notre étude consiste à montrer l’influence du management sur la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville. Nous formulons donc la
troisième hypothèse principale :
HYPOTHESE PRINCIPALE 3 : le management influe sur la socialisation organisationnelle.

227
Dans un premier temps, pour tenter de valider cette hypothèse, nous essaierons d’établir un lien entre
le management dans ses diverses composantes et les résultats de la socialisation organisationnelle, à
savoir les domaines. Puis pour analyser plus en profondeur ce lien, nous considérerons le processus de
la socialisation organisationnelle en testant successivement ses variables face aux trois modalités du
management.
5.1 Les relations entre les fonctions d’encadrement et les variables de la socialisation
organisationnelle
Considérant d’une part, les dimensions précédemment énoncées des fonctions d’encadrement 98 et,
d’autre part les procédures, les tactiques et les domaines de la socialisation organisationnelle,
l’hypothèse secondaire suivante peut être formulée ainsi :
Hypothèse 3.1 : les fonctions d’encadrement influent sur les variables de la socialisation
organisationnelle.
Cependant pour être testée, cette hypothèse devra faire l’objet d’analyses portant sur chacune des trois
variables de la socialisation organisationnelle, à savoir les procédures, les tactiques et les domaines.
Les managers ayant en charge de faire fonctionner leurs équipes selon la démarche Qualiville,
s’appuient dans leurs fonctions d’encadrement, comme le préconise toute démarche qualité, sur des
procédures. Nous formulons donc la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 3.1.1 : les fonctions d’encadrement influent sur les procédures
organisationnelles.
Le management à l’œuvre, notamment dans ses fonctions d’encadrement, tient compte des tactiques
que les acteurs utiliseront. Ainsi les managers observent le plus souvent les tactiques employées par
les fonctionnaires territoriaux. Quand les conditions de travail le permettent, Ils favorisent l’emploi
des tactiques qui leur semblent les plus efficientes. Par conséquent, nous émettons la sous-hypothèse
suivante :
Hypothèse 3.1.2 : les fonctions d’encadrement influent sur les tactiques
Enfin, les fonctions d’encadrement et les domaines de socialisation organisationnelle montrent une
certaine proximité. En effet, les fonctions d’encadrement expliquent et facilitent l’exécution du travail
et des tâches spécifiques à chaque service de la collectivité. Les fonctions d’encadrement, par
conséquent, président à une appropriation des différents domaines de la socialisation organisationnelle
par les fonctionnaires territoriaux. C’est pourquoi nous formulons cette sous-hypothèse :
Hypothèse 3.1.3 : les fonctions d’encadrement influent sur les domaines de la socialisation
organisationnelle.
5.2 Les relations entre le soutien organisationnel perçu et les variables de la socialisation
organisationnelle
La littérature ayant montré que le soutien organisationnel perçu favorisait la performance (Wayne et
al., 2002 ; Eisnberger et al., 1986 ; Armeli et al., 1998), nous avons intégré ce concept dans les
modalités du management. Le P.O.S. facilite, reconnait et valorise le travail des fonctionnaires
territoriaux ainsi que leur bien-être. Il concourt ainsi au développement du processus de socialisation
organisationnelle. Nous émettons donc l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 3.2 : le POS influe sur les variables de la socialisation organisationnelle des acteurs en
démarche Qualiville.
Dans la mesure où le management fournit un soutien organisationnel, il est vraisemblable qu’il veille à
la qualité et à l’adéquation des procédures concernant le travail des fonctionnaires territoriaux. En

98
1/Définition de la politique qualité de la municipalité, 2/Pilotage des activités, 3/Mise en place de formations,
4/Clarté des missions de service, 5/Définition des tâches, 6/Réalisme des objectifs fixés, 7/Niveau de relations de
services, 8/Transversalité du travail avec les autres services, 9/Existence d’une autonomie octroyée, 10/Capacité
à motiver le personnel.

228
effectuant un rapprochement entre les caractéristiques du POS99 et les catégories des procédures100,
nous pouvons remarquer que les manifestations d’intérêt pour la personne passent par la mise en
œuvre de procédures organisationnelles d’investissement ou en série reposant sur les qualités
personnelles des acteurs. Ces procédures se réfèrent aux aspects sociaux des procédures (Jones, 1986).
Ainsi, nous formulons la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 3.2.1 : le POS influe sur les aspects sociaux des procédures organisationnelles.
Il semble exister une certaine proximité entre les caractéristiques du POS et celles des quatre tactiques
individuelles101. En effet, la démarche de soutien favorise implicitement la proactivité et par
conséquent les tactiques individuelles. C’est pourquoi nous formulons la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 3.2.2 : le POS influe sur les tactiques individuelles utilisées par les acteurs en
démarche Qualiville.
Le soutien aux fonctionnaires territoriaux facilite leur travail, et par conséquent, leurs apprentissages
dans les différents domaines. Le soutien organisationnel perçu est donc un comportement managérial
qui favorise la socialisation organisationnelle.
Valoriser le travail est un encouragement important pour la motivation des fonctionnaires territoriaux :
c’est donner du sens et de la valeur aux buts qu’ils poursuivent. Montrer de l’intérêt sous différentes
formes envers le personnel, l’aider dans son travail, c’est également agir sur l’engagement des
fonctionnaires territoriaux dans la démarche. Par conséquent, nous formulons donc la sous-hypothèse
suivante :
Hypothèse 3.2.3 : le POS influe sur l’acquisition dans les domaines de la SO.

5.3 Les relations entre la qualité de vie au travail (QVT) et les variables de la socialisation
organisationnelle
Les données recueillies lors de notre enquête qualitative et au travers des documents étudiés mettent en
avant les efforts consentis par la mairie pour l’amélioration des conditions et de l’ambiance de travail.
Ces efforts ont particulièrement retenu notre attention. L’intérêt pour le travail, la justice dans le
traitement des personnes, la confiance sont des facteurs motivationnels puissants pour s’approprier la
démarche Qualiville et réaliser les apprentissages nécessaires à la socialisation organisationnelle.
Ainsi, nous formulons l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 3.3 : la qualité de vie au travail influe sur la socialisation organisationnelle.
Les caractéristiques de la qualité de vie au travail (QVT)102 paraissent détenir une certaine proximité
avec chacune des trois variables de la socialisation organisationnelle, à savoir, les procédures, les
tactiques et les domaines de la socialisation organisationnelle.
Les caractéristiques de la QVT, et notamment celles qui s’intéressent aux fonctionnements dans le
travail (conditions et ambiance de travail, niveau de confiance accordée, intérêt du travail), paraissent
favoriser le travail qui s’appuie en partie sur l’existence et la mise en œuvre de procédures
organisationnelles. La QVT favoriserait, pour une part la réalisation des procédures, ce qui nous
amène à formuler la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 3.3.1 : la QVT influe sur les procédures organisationnelles.
99
Caractéristiques du POS : 1/Valorisation du travail effectué, 2/Reconnaissance de l’engagement dans la
démarche, 3/Prise en compte de la carrière, 4/ Prise en compte du bien-être, 5/Démonstrations d’intérêt à la
personne, 6/ Prise en compte des valeurs de la collectivité portées, 7/Aide en cas de besoin.
100
Catégories des procédures selon Jones (1986) : 1/relatives au contenu de la socialisation organisationnelle
(procédures séquentielles et fixes), 2/relatives au contexte de la socialisation organisationnelle (procédures
collectives et formelles), 3/relatives aux aspects sociaux de la socialisation organisationnelle (procédures
d’investissement et en série).
101
Types de tactiques individuelles mentionnées dans notre étude : 1/Auto-management, 2/Essai-erreur,
3/Demander, 4/Actions-cognitives.
102
Caractéristiques de la QVT : 1/Conditions de travail satisfaisantes, 2/Travail intéressant, 3/Travail ne gênant
pas la vie privée, 4/Ambiance de travail satisfaisante, 5/Niveau satisfaisant de confiance accordé, 6/Justice
sociale appliquée, 7/Accès facile au supérieur direct.

229
La proactivité et la recherche d’informations des acteurs bénéficieraient d’un climat favorable. Ainsi,
un accès plus facile au supérieur direct, et un niveau d’ambiance de travail satisfaisant inciteraient les
fonctionnaires territoriaux à mettre en œuvre des tactiques qui favoriseraient ainsi leurs apprentissages
dans les domaines concernant la mise en œuvre de la démarche Qualiville. C’est pourquoi nous
formulons la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 3.3.2 : la qualité de vie au travail influe sur leurs tactiques individuelles.
Les caractéristiques de la qualité de vie au travail (QVT) apparaissent comme des conditions optimales
pour inciter les FT à s’inscrire avec plus de facilité dans leur travail et produire les résultats d’une
socialisation organisationnelle réussie, avec un niveau élevé d’acquisitions dans ses domaines. Par
conséquent, nous formulons la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 3.3.3 : la qualité de vie au travail influe sur les acquisitions dans les domaines de
la socialisation organisationnelle.

6 Les résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle et leurs interactions

Les résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle sont nommés ainsi car les domaines
sont considérés comme les résultats de premier ordre de la socialisation organisationnelle (Bauer et
Green, 1998 ; Goudarzi et Eiglier, 2006).
L’enquête qualitative a montré que les résultats de second ordre retenus dans notre étude concernant la
motivation à poursuivre la démarche Qualiville, les représentations sociales de Qualiville, l’identité
des acteurs concernés et la satisfaction de leurs attentes, étaient globalement positifs. De même, la
perception du management et de la socialisation organisationnelle mise en évidence dans cette
enquête, nous permet d’établir l’hypothèse de l’existence d’un lien entre ces deux dimensions et les
résultats de second ordre. Avant de rechercher l’existence de liens entre les concepts mobilisés
précédemment et ces résultats de second ordre, nous effectuerons un focus particulier sur la motivation
à continuer à travailler en démarche Qualiville.
Nous tenterons de valider ensuite la quatrième hypothèse principale :
HYPOTHESE PRINCIPALE 4 : LE MANAGEMENT ET LA SOCIALISATION
ORGANISATIONNELLE INFLUENT SUR LES RESULTATS DE SECOND ORDRE
4.1 L’évolution du niveau de motivation au cours la mise en œuvre de la démarche
Qualiville
La réussite de la mise en œuvre de Qualiville a permis aux fonctionnaires territoriaux d’obtenir la
certification de leur collectivité locale et d’élever leurs compétences dans les différents domaines de la
socialisation organisationnelle.
C’est pourquoi nous formulons l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 4.1 : la motivation a évolué de façon positive et significative au cours de la mise en
œuvre de la démarche Qualiville.
4.2 L’influence des modalités du management sur les résultats de second ordre de la
socialisation organisationnelle
On peut remarquer que plusieurs caractéristiques des modalités du management semblent se trouver
associées aux résultats de second ordre.
Tout d’abord le type de management par la qualité a été mis en place en tenant compte du référentiel
Qualiville et de ses exigences. Les modalités de ce management se trouvent donc associées à la
démarche Qualiville. Les caractéristiques de ces trois modalités joueraient sur le niveau de motivation
et sur la satisfaction des attentes comme « être bien dirigé », « être soutenu » et de « bénéficier de
qualité de vie au travail ».
Par ailleurs, il semblerait que, la capacité de motiver le personnel se trouve associé au niveau de la
motivation, et que faire procéder à la mise en place de formations en cas de besoin soit associé à la
construction de l’identité professionnelle.
Concernant le soutien organisationnel perçu (POS), le fait que les managers aident les ‘’managés’’ si
le besoin s’en fait sentir, tend à satisfaire une attente. S’agissant de la qualité de vie au travail,
230
valoriser le travail effectué dans le cadre de Qualiville s’associe parfaitement avec l’élément suivant
de la représentation « Qualiville, c’est une valorisation de mon travail ». Nous pointons cependant que
le management et ses modalités influencent, seulement en partie, les représentations sociales de
Qualiville des fonctionnaires territoriaux. En effet, les représentations sociales sont produites et
modifiées par d’autres facteurs. Nous formulons donc l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 4.2 : le management influence les résultats de second ordre de la socialisation
organisationnelle.
Afin de vérifier cette hypothèse, il est nécessaire, compte-tenu de la structure du management en trois
modalités, de la tester successivement dans chacune de ses modalités.
Tout d’abord nous rechercherons s’il existe des corrélations entre le management et les résultats de
second ordre de la socialisation organisationnelle. Puis des régressions linéaires seront réalisées afin
de mettre en évidence un éventuel lien causal.
4.2.1 LES RELATIONS ENTRE LES MODALITES DU MANAGEMENT ET LA MOTIVATION

Tout d’abord, les fonctions d’encadrement, première composante du management, peuvent toutes 103
être associées à la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville. En effet, si la définition
de la politique de la qualité par la municipalité, n’existait ou n’était pas suffisamment claire, elle ne
ferait pas sens auprès des acteurs et ceux-ci ne seraient pas en mesure d’identifier l’objectif à atteindre.
Ces aspects touchent ce qui est nommé les « expectations » des acteurs (théorie V.I.E., Vroom, 1964).
De la même manière, les tâches nécessitent d’être bien définies, précises et délimitées, et les missions
de services relatives à Qualiville d’être claires, ce qui les rend « instrumentales » (Vroom, 1966.). La
définition des tâches et la clarté des missions de service favorisent également un sentiment de
compétence chez les acteurs. Le fait d’être formé quand le besoin s’en fait sentir contribue à accroître
le niveau de la motivation (sentiment de compétence : Harter, 1978). En effet, la formation s’inscrit en
tant que moyen (« instrumentalité » de la théorie V.I.E., Vroom, 1964) pour atteindre l’objectif de
performance, soit individuellement, la réalisation de la tâche, puis collectivement, la certification.
Ainsi nous formulons la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 4.2.1 : les fonctions d’encadrement influent sur la motivation.
Ensuite, les caractéristiques du concept du POS retenues104 dans notre étude se trouvent également
toutes associées à la motivation. Ainsi, Valoriser le travail effectué augmente le sentiment de
compétence donc le niveau de la motivation (Harter, 1978). Il en est de même en ce qui concerne la
reconnaissance de l’engagement dans la démarche. La prise en compte du bien-être, de la personne en
tant que telle (théorie des besoins, Maslow, 1954) et de la carrière (un but pour l’acteur) contribue à la
motivation des acteurs (théorie V.I.E, Vroom, 1966). Le POS se présente donc comme un facteur
motivationnel important. Nous formulons par conséquent la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 4.2.2 : le POS influe sur la motivation.
Enfin les modalités105 de la qualité de vie au travail (QVT) peuvent également s’interpréter comme des
facteurs motivationnels. Ainsi :
-un travail intéressant, peut être un objectif,
-des conditions et une ambiance de travail satisfaisantes, se réfèrent à des besoins comblés,

103
1/Définition de la politique qualité de la municipalité, 2/Pilotage des activités, 3/Mise en place de formations,
4/Clarté des missions de service, 5/Définition des tâches, 6/Réalisme des objectifs fixés, 7/Niveau de relations de
services, 8/Transversalité du travail avec les autres services, 9/Existence d’une autonomie octroyée, 10/Capacité
à motiver le personnel
104
Modalités du POS : 1/Valorisation du travail effectué, 2/Reconnaissance de l’engagement dans la démarche,
3/Prise en compte de la carrière, 4/ Prise en compte du bien-être, 5/Démonstrations d’intérêt à la personne, 6/
Prise en compte des valeurs de la collectivité portées, 7/Aide en cas de besoin.
105
Modalités de la QVT : 1/Conditions de travail satisfaisantes, 2/Travail intéressant, 3/Travail ne gênant pas la
vie privée, 4/Ambiance de travail satisfaisante, 5/Niveau satisfaisant de confiance accordé, 6/Justice sociale
appliquée, 7/Accès facile au supérieur direct.
231
 -un accès facile au supérieur direct et un niveau satisfaisant de confiance accordé, peuvent
également être vus comme moyens (« instrumentalité » dans la théorie V.I.E. ; Vroom, 1964) et
comme satisfaction des besoins.
Ces modalités de la QVT contribuent donc à accroitre le niveau de la motivation. La conjugaison de
ces variables nous conduit à formuler la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 4.2.3 : La QVT influe sur la motivation.

4.2.2 LES RELATIONS ENTRE LES MODALITES DU MANAGEMENT ET LA SATISFACTION DES ATTENTES (OU « EXPECTATIONS »)

Dans l’enquête qualitative, un certain nombre de verbatims ont indiqué la satisfaction de ce qui était
attendu de la part du management. Il en est ainsi : de la reconnaissance sociale, de la propension à
effectuer son travail avec des objectifs, de l’amélioration de l’image des fonctionnaires territoriaux et
de la compréhension du travail et de celui des autres services.
C’est pourquoi, nous formulons la sous-hypothèse suivante :
Ainsi pour tenter de valider que le management influe sur la satisfaction des attentes des
fonctionnaires territoriaux, il convient de vérifier ce lien de causalité pour chacune des modalités du
management : fonctions d’encadrement, POS et QVT.
 FE et satisfaction des attentes
Les fonctions d’encadrement portant sur l’organisation du travail, la définition des missions de service
et des tâches ainsi que sur la faisabilité des objectifs fixés, sont susceptibles d’influer sur les attentes
relatives au travail lui-même. Ces fonctions d’encadrement comblent l’intérêt et le sens donnés au
travail et certaines « expectations ». Une autre des fonctions d’encadrement retenues porte l’octroi de
formation en cas de besoin. Bien que, dans notre étude, la notion de satisfaction des attentes puisse
s’envisager de manière très large, nous chercherons malgré cela, à identifier les liens possibles avec les
fonctions d’encadrement.
Hypothèse 4.2.4 : les fonctions d’encadrement influent sur la satisfaction des attentes des
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
 POS et satisfaction des attentes
Les liens éventuels entre les caractéristiques du POS et la satisfaction des attentes paraissent
importants. En effet, le fait de constater une valorisation de son travail contribue à l’élévation du
sentiment de compétence (Harter, 1978). La satisfaction des attentes des acteurs en démarche
Qualiville peut également se trouver associée à certains éléments du POS comme, la prise en compte
de son bien-être (théorie des besoins Maslow, 1954), de sa personne en tant que telle, voire de sa
carrière, ou comme le fait de se sentir aidés en cas de besoin. Nous posons donc la sous-hypothèse
suivante :
Hypothèse 4.2.5 : le soutien organisationnel perçu influe sur la satisfaction des attentes des
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
 QVT et satisfaction des attentes
Une part des attentes des fonctionnaires territoriaux peut être liée aux conditions de vie au travail.
Ce que les acteurs attendaient aux débuts de leur travail en démarche Qualiville a été le résultat des
annonces de la part de la direction et/ou de lectures ou jugements précoces des fonctionnaires
territoriaux. Les données de l’enquête qualitative ont montré que les fonctionnaires territoriaux
validaient globalement un certain nombre d’éléments de la QVT comme un travail intéressant, de
bonnes conditions et une bonne ambiance de travail, une standardisation des méthodes de travail
induisant une certaine justice sociale, une confiance et un dialogue possible et la garantie que le travail
en mode Qualiville ne gêne pas la vie privée. Ces verbatims indiqueraient qu’un certain nombre de
besoins des fonctionnaires territoriaux ont été satisfaits (Maslow, 1954). Ces caractéristiques de la
QVT participent donc à la satisfaction de certaines attentes des fonctionnaires territoriaux. Nous
formulons donc la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 4.2.6 : la qualité de vie au travail influe sur la satisfaction des attentes des
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.

232
4.2.3 LES RELATIONS ENTRE LES MODALITES DU MANAGEMENT ET LES REPRESENTATIONS SOCIALES

Les représentations sociales prennent de plus en plus d’importance dans le monde du travail (Décréau,
2018)106. Le management, dans ses divers rôles, est susceptible de jouer sur les représentations
sociales de acteurs. En effet, le management sous toutes ses formes, vise la qualité des services, le
travail en groupe, promeut des méthodes d’organisation, développe le relationnel, valorise le travail et
valide les procédures dans le contexte de la démarche Qualiville. Toutes ces actions participent de la
mise en place des représentations sociales de la démarche Qualiville chez les fonctionnaires
territoriaux. Un certain nombre d’affirmations, formulées spontanément et de manière répétitive par
les interviewés, ont été relevées comme représentant l’idée qu’ils se faisaient de Qualiville au travers
du management. Rapprochant les modalités du management de ces déclarations, nous pouvons
formuler cette sous-hypothèse :
Ainsi pour tenter de valider que le management influe sur la construction des représentations sociales
de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux, il convient de vérifier ce lien de causalité pour
chacune des modalités du management : fonctions d’encadrement, POS et QVT.
 FE et représentations sociales
Les fonctions d’encadrement retenues dans notre étude paraissent associées aux représentations de
Qualiville chez les acteurs concernés car elles s’exercent par rapport à cette démarche. C’est pourquoi
nous formulons la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 4.2.7 : les fonctions d’encadrement influent sur les représentations sociales de
Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux.
 POS et représentations sociales
Le soutien organisationnel perçu en tant que modalité du management contribue à donner une image
de la démarche Qualiville chez les Fonctionnaires.
Ainsi, une forme de soutien de la part de l’organisation consistant à valoriser le travail réalisé dans le
cadre de Qualiville, serait logiquement associée à la représentation « Qualiville, c’est une valorisation
du travail ». Nous formulons donc la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 4.2.8 : le soutien organisationnel perçu influe sur les représentations sociales de
Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux.
 QVT et représentations sociales
Les études en cours (ANACT) portant sur la QVT soulignent le rôle important du management. Dans
cette collectivité, il est ressorti que la qualité de vie au travail constituait, pour la direction, un levier
important pour le fonctionnement global de la démarche Qualiville. Le fait que les fonctionnaires
territoriaux estiment que les conditions de travail en mode Qualiville soient bonnes, concourt à donner
une image positive de la démarche Qualiville. Nous testerons donc la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 4.2.9 : la qualité de vie au travail influe sur les représentations sociales de
Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux.

4.2.4 LES RELATIONS ENTRE LES MODALITES DU MANAGEMENT ET LA CONSTRUCTION D’UNE NOUVELLE IDENTITE
Le management, dans sa globalité, contribue à la définition d’une nouvelle identité des fonctionnaires
territoriaux. Chacune des trois modalités du management est susceptible d’influer sur les
caractéristiques107 de leur nouvelle identité.

106
Décréau L., 2018, Tempête sur les représentations du travail. Manuel-intellectuel, Voie pro-voie générale, Col
bleu-col blanc…, La fabrique de l’industrie, Laboratoire d’idées, Presse Des mines. Source : https://www.la-
fabrique.fr/fr/publication/representations-du-travail/ recueillie le 3/01/2019
107
Variables de la nouvelle identité : 1/Se sentir reconnu comme un acteur de la démarche Qualiville, 2/Se sentir
représentant au quotidien de la Mairie dans sa démarche, 3/Se sentir professionnel de la démarche, 4/Se sentir
davantage fonctionnaire territorial avec la démarche, 5/Penser que la certification est son propre résultat,
6/Penser que sa fonction s’inscrit dans la démarche Qualiville, 7/Sentir que la démarche Qualiville fait partie de
sa pratique professionnelle
233
Ainsi pour tenter de valider que le management influe sur la construction d’une nouvelle identité des
fonctionnaires territoriaux, il convient de vérifier ce lien de causalité pour chacune des modalités du
management : fonctions d’encadrement, POS et QVT.
 FE et identité
Les fonctions d’encadrement s’inscrivent dans la démarche Qualiville et renvoient à des éléments de la
construction d’une nouvelle identité. Les acteurs se sentiront « professionnels de la démarche » s’ils
sont « formés lorsqu’ils en ont besoin ». Mais, le fait que la « politique de la mairie en matière de
Qualité soit bien définie » contribuerait à « se sentir représentant au quotidien de la mairie dans sa
démarche Qualiville » et à penser que « sa fonction s’inscrit dans la démarche Qualiville ». Le rapport
entre ces items montre que les fonctionnaires territoriaux témoignent d’une double identité avec une
composante organisationnelle et professionnelle. Pour ces raisons, nous formulons la sous-hypothèse
suivante :
Hypothèse 4.2.10 : les fonctions d’encadrement du management influent sur la nouvelle
identité.
 POS et identité
Certaines caractéristiques du POS semblent également influer sur la nouvelle identité des acteurs,
comme le montre le rapport entre ces items : « Valoriser le travail effectué » contribue d’une part, à
« se sentir reconnu comme acteur de la démarche » et d’autre part, à « penser que la certification est
son propre résultat ». Le fait que « le management ait remarqué que les acteurs portent les valeurs de
la mairie au travers de Qualiville », est associé au fait « de se sentir représentant au quotidien de la
mairie dans sa démarche Qualiville ». Ces constats nous conduisent à formuler la sous-hypothèse
suivante :
Hypothèse 4.2.11 : le soutien organisationnel perçu par les FT en démarche Qualiville influe
sur leur nouvelle identité.
 QVT et identité
La qualité de vie au travail (QVT) fait partie des actions du management et s’inscrit dans la démarche
Qualiville, et par conséquent, participe à la construction d’une nouvelle identité. Concernant les
caractéristiques de la qualité de vie au travail, on constate que le fait que « le travail soit intéressant »
contribue à faire « sentir que la démarche Qualiville fait partie de sa pratique professionnelle ». De la
même manière, pouvoir « discuter avec son supérieur direct dans le travail en mode Qualiville »
autorise à « se sentir reconnu comme acteur de la démarche ». « Être traité avec justice » correspond
aux principes d’équité du service public, peut être corrélé au fait de se sentir davantage fonctionnaire
territorial avec la démarche. En conséquence, nous pouvons formuler la sous-hypothèse suivante :
Hypothèse 4.2.12 : la qualité de vie au travail des FT en démarche Qualiville influe sur leur
nouvelle identité.

4.3 L’influence de la socialisation organisationnelle sur les résultats de second ordre

A ce stade de notre étude, nous nous intéressons à des résultats associés à la socialisation
organisationnelle.
Cependant et afin de conserver une cohérence par rapport à notre modèle théorique, nous
rechercherons les liens éventuels, y compris un lien causal, entre chacune des variables de la SO et les
résultats de second ordre liés à la SO, à savoir : le niveau de la motivation, la construction d’une
nouvelle identité, les représentations sociales et la satisfaction des attentes. Il est rappelé que ces
résultats de second ordre subissent l’influence d’autres facteurs, dont le management. Nous formulons
donc l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 4.3 : les variables de la socialisation organisationnelle influent sur les résultats de
second ordre de la SO.

234
4.3.1 L’INFLUENCE DES PROCEDURES SUR LES RESULTATS DE SECOND ORDRE

Les procédures participent à la réalisation des tâches et à la performance produite, ainsi qu’au résultat
du processus de la socialisation organisationnelle et, à ce titre, entrent, pour une part, dans les résultats
de second ordre.
Hypothèse 4.3.1 : les procédures organisationnelles influent sur les résultats de second
ordre de la SO.
Pour tenter de valider cette hypothèse, il convient de tester les quatre résultats de second ordre.
Les procédures se trouvent au cœur du travail des fonctionnaires territoriaux. Il peut être motivant
pour les acteurs d’utiliser les procédures dont ils sont les concepteurs. Celles-seraient perçues alors
comme des moyens « instrumentaux » de réaliser le travail (Vroom, 1966). Ainsi, nous vérifierons
également la sous-hypothèse suivante :
les procédures organisationnelles influent sur la motivation.
Le fait que, les fonctionnaires territoriaux aient élaboré et appliqué les différentes procédures, pourrait
contribuer à la construction d’une nouvelle identité. La sous-hypothèse suivante devra donc être
testée :
les procédures organisationnelles influent sur la nouvelle identité des fonctionnaires
territoriaux.
Les représentations sociales se constituent à partir de différentes sources. Les procédures concourent à
l’élaboration des représentations sociales de Qualiville en ce qu’elles organisent et structurent le
travail de la démarche Qualiville. Les procédures peuvent donc, en partie participer à la construction
des représentations sociales des acteurs. Ainsi, un des éléments des représentations de Qualiville a été
formulée de la manière suivante : « Qualiville c’est fonctionner avec des procédures ». C’est pourquoi
nous formulons cette sous-hypothèse :
les procédures organisationnelles influent sur les représentations sociales.
Les procédures semblent être perçues par les fonctionnaires territoriaux comme répondant à une
« instrumentalité » pertinente pour la satisfaction des attentes (ou l’atteinte des « expectations »
Vroom, 1966). C’est pourquoi nous formulons la sous-hypothèse suivante :
les procédures organisationnelles influent sur la satisfaction des attentes.
4.3.2 LES RELATIONS ENTRE LES TACTIQUES INDIVIDUELLES ET LES RESULTATS DE SECOND ORDRE DE LA SO
Les tactiques de recherche d’information représentent pour les fonctionnaires territoriaux les moyens
d’accéder à des savoirs et savoir-faire qui se concrétisent dans différents domaines, entrainant eux-
mêmes des conséquences attitudinales ou comportementales. Par conséquent, ces tactiques paraissent
associées aux résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle.
Cependant, les hypothèses concernant la recherche de lien entre les tactiques et les résultats de second
ordre se rapporteront à la fois à a recherche de corrélation et de lien causal (régressions linéaires). La
sous-hypothèse proposée est donc la suivante :
Hypothèse 4.3.2 : les tactiques individuelles influent sur les résultats de second ordre de la
SO.
Les tactiques individuelles sélectionnées et mises en œuvre par les acteurs pourraient se trouver
associées à leur motivation dans la mesure où elles participent à la bonne réalisation de la tâche
(Vroom, 1966). En ce sens, les tactiques mises en œuvre pourraient influer sur la motivation des
acteurs en démarche Qualiville. Aussi nous testerons la sous-hypothèse suivante :
les tactiques individuelles influent sur la motivation.
L’acteur en démarche Qualiville se pose comme le principal décideur du choix et de la mise en œuvre
de ses tactiques. Il aurait alors le sentiment « d’être acteur de la démarche Qualiville », voire que « la
certification est le résultat de son travail professionnel ». Ceci nous conduit à formuler la sous-
hypothèse suivante :
les tactiques individuelles influent sur la nouvelle identité des fonctionnaires
territoriaux.

235
Les tactiques utilisées par les acteurs, véhiculant des informations concernant les tâches relatives à
Qualiville, concourent ainsi à la construction des représentations sociales de la démarche. Nous
testerons donc la sous-hypothèse suivante :
les tactiques individuelles influent sur les représentations sociales de Qualiville chez
les fonctionnaires territoriaux.
Les tactiques individuelles sélectionnées et mises en œuvre par les acteurs se présentent comme des
moyens (« instrumentalité ») pour réaliser les tâches requises par la démarche Qualiville. Les tactiques
individuelles des fonctionnaires territoriaux font donc partie du processus qui vise l’atteinte des
objectifs et donc, la satisfaction des « expectations » liées à la démarche Qualiville. En ce sens, nous
pouvons formuler la sous-hypothèse suivante :
les tactiques individuelles influent sur la satisfaction des attentes.
4.3.3 L’INFLUENCE DES DOMAINES SUR LES RESULTATS DE SECOND ORDRE
La recherche sur la socialisation organisationnelle n’a pas approfondi la question de la nouvelle
identité des fonctionnaires territoriaux, ni celle de leurs représentations sociales ou de la satisfaction de
leurs attentes en tant que résultats de second ordre. L’influence des domaines sur ces résultats de
second ordre apparait pertinente dans notre étude.
La recherche de corrélations, puis celle d’un lien causal seront questionnées à un niveau global, puis,
pour approfondir le résultat de ces tests, d’autres analyses plus approfondies seront réalisées.
En premier lieu, la sous-hypothèse qui émerge est la suivante :
Hypothèse 4.3.3 : les acquisitions dans les domaines de la SO influent sur les résultats de
second ordre de la SO.
Au fur et à mesure des acquisitions dans les domaines de la socialisation, les acteurs se sentent de plus
en plus compétents (Harter, 1978). Ceux-ci sont susceptibles d’être motivés pour continuer en
démarche Qualiville. Leurs nouvelles compétences leur permettraient de viser de nouveaux objectifs
fixés par le management. Ces derniers correspondraient au principe d’amélioration continue propre
aux démarches Qualité. Par ailleurs, ces acquisitions constitueraient également des moyens pour
atteindre ces nouveaux objectifs managériaux et pourraient donc être considérés comme
« instrumentaux » et s’inscrire dans une deuxième étape de la motivation (Vroom, 1964). Les
domaines de la SO apparaissent ainsi comme des facteurs motivationnels multidimensionnels. C’est
pourquoi nous formulons la sous-hypothèse suivante :
les acquisitions dans les domaines de la SO influent sur la motivation.
Les acquisitions dans les domaines de la SO participent à la construction d’une nouvelle identité.
Ainsi, les relations de service, la maîtrise de la tâche, l’organisation et la clarté du rôle apparaissent
comme des éléments constituant une identité professionnelle et organisationnelle des acteurs.
Maîtriser les tâches relatives à la démarche Qualiville pourrait avoir un lien avec le fait de se sentir un
acteur de la démarche. De la même manière, les relations de service prévalant dans la fonction
publique, puisque la notion de service public y est centrale, devraient également pouvoir être associées
au fait de « se sentir encore plus Fonctionnaire territorial ». Aussi, nous faisons la sous-hypothèse
suivante :
les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle des FT en
démarche Qualiville influent sur leur nouvelle identité.
Les acquisitions dans les domaines de la SO se rapportent aux représentations sociales de Qualiville.
Travailler avec la démarche Qualiville rend possible la construction d’une image de Qualiville.
Acquérir les compétences et les valeurs s’y référant, participe également, pour une part, de la
construction des représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux. Ainsi,
l’élément de la représentation indiquant que « Qualiville est un travail de groupe » s’avère proche du
domaine de la capacité à travailler en groupe. Une autre représentation retenue a été ainsi exprimée :
« Qualiville, c’est davantage de relationnel ». Cette assertion rejoint les domaines des relations de
service et des relations sociales. On peut également associer les représentations « Qualiville, c’est
fonctionner avec des procédures » et « Qualiville c’est une méthode efficace pour améliorer la qualité
des services » au domaine de la maîtrise de la tâche. C’est pourquoi nous formulons la sous-hypothèse
suivante :
236
 les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle influent sur
les représentations sociales de Qualiville.
Parmi les nombreuses attentes relevées chez les fonctionnaires territoriaux, figure l’ambition de bien
tenir son rôle et d’être compétent grâce à leurs efforts dans le travail. Avoir réalisé correctement ses
apprentissages dans les différents domaines permet aux fonctionnaires territoriaux de se sentir
compétents (Harter, 1978), d’avoir accompli avec réussite les tâches requises, de recevoir de
l’approbation sociale (Maerh et Nicholls, 1980) et, par conséquent, d’avoir atteint des ‘’expectations’’
(Vroom, 1964). Ainsi, nous formulons la sous-hypothèse suivante :
les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle influent sur
la satisfaction des attentes.
Après avoir mis en évidence les hypothèses associant les trois variables de la socialisation
organisationnelle avec les résultats de second ordre, il apparait d’un grand intérêt de faire ressortir les
déterminants de la motivation à poursuivre le travail avec la démarche Qualiville.
4.4 Les principaux déterminants de la motivation des acteurs
Le niveau de la motivation met l’acteur en ‘’mouvement’’ vers un but personnel ou organisationnel.
Mais, une fois le but atteint, la motivation peut soit se maintenir, soit diminuer selon la situation à
venir. Les managers, responsables du fonctionnement organisationnel, recherchent toujours
l’accroissement de la motivation des acteurs afin de constamment élever le niveau de la performance.
Dans cette optique, ils sont dans l’obligation de proposer aux acteurs de nouveaux objectifs qui
paraissent atteignables et dotés d’une valeur suffisante. La démarche Qualité s’inscrit dans ce
dispositif avec le principe de l’amélioration continue, qui est concerné à la fois par le but et les moyens
pour l’atteindre.
Par conséquent, nous avons regroupé successivement dans le paragraphe suivant, les hypothèses
susceptibles d’être validées par des corrélations puis des régressions linéaires entre certaines variables
et la motivation à continuer à travailler avec la démarche Qualiville. Les déterminants de cette
motivation pourraient ainsi être identifiés.
Dans la collectivité investiguée, tous les services ont obtenu la certification Qualiville et donc la
démonstration d’un haut niveau de qualité « totale », c’est-à-dire étendue à l’ensemble des services,
situation unique alors en France. Aussi, les instances décisionnaires, élus et direction, vont devoir
s’interroger sur la question du renouvellement de la certification Qualiville et par conséquent, sur le
niveau de motivation actuel des acteurs pour continuer à travailler avec cette démarche Qualiville.
Avec son management par la Qualité plutôt « tourné vers la personne », le fonctionnement
organisationnel de cette mairie s’avère spécifique et génère une socialisation organisationnelle réussie
avec, comme nous venons de les décrire, des caractéristiques particulières. Par conséquent, nous
émettons la cinquième hypothèse principale :
HYPOTHESE PRINCIPALE 5 : LE MANAGEMENT ET LA SOCIALISATION
ORGANISATIONNELLE SONT DES DETERMINANTS DE LA MOTIVATION A CONTINUER
A TRAVAILLER AVEC QUALIVILLE.
Pour vérifier cette hypothèse principale, nous rechercherons l’existence d’éventuelles corrélations,
puis de liens de causalité entre la motivation et le management et les domaines. Pour finir, il parait
utile de tenter de repérer quelle serait la dimension qui influence le plus la motivation des acteurs à
continuer à travailler en démarche Qualiville, à savoir, le management, les domaines de la socialisation
organisationnelle, les représentations sociales, l’identité professionnelle ou la satisfaction des attentes.
4.4.1 L’EXISTENCE DE LIENS DE CAUSALITE ENTRE LE MANAGEMENT ET LA MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER EN
DEMARCHE QUALIVILLE

Il est vraisemblable que le management perçu positivement influence la motivation à continuer à

travailler avec la démarche Qualiville. Ce management plutôt ‘’tourné vers la personne’’ s’avère donc
susceptible de jouer sur la motivation des acteurs. Pour le vérifier nous formulons l’hypothèse
secondaire suivante :

237
Hypothèse 5.1 : le management influe sur la motivation des acteurs à continuer à travailler en
démarche Qualiville.
4.4.2 L’EXISTENCEDE LIENS DE CAUSALITE ENTRE LES ACQUISITIONS DANS LES DOMAINES DE LA SO ET LA MOTIVATION A
CONTINUER A TRAVAILLER EN DEMARCHE QUALIVILLE

Nous rechercherons également l’existence de corrélations puis de liens de causalité entre la

socialisation organisationnelle et les autres résultats de second ordre.
Comme l’ont montré les données de l’étude qualitative, les apprentissages réalisés dans les domaines
de la socialisation organisationnelle sont susceptibles de produire chez les acteurs un sentiment de
compétence les motivant à poursuivre de nouveaux objectifs en démarche Qualiville, et ainsi, élargir le
champ de leurs acquisitions dans tous les domaines.
Par ailleurs, nous pensons qu’il existe un intérêt managérial à identifier quel domaine de la
socialisation organisationnelle influence le plus la motivation à continuer à travailler avec Qualiville.
Le management identifierait ainsi de nouveaux leviers motivationnels. C’est pourquoi nous formulons
l’hypothèse secondaire suivante :
Hypothèse 5.2 : les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle influent sur
la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
4.4.3 L’EXISTENCE DE LIENS DE CAUSALITE ENTRE LA MOTIVATION ET LES ACQUISITIONS DANS LES DOMAINES DE LA SO
Nous nous situons dans un contexte où la production de services municipaux nécessite de connaitre les
missions de son propre service mais également celle des autres services. Or la transversalité du
fonctionnement des démarches Qualité repose sur un système de management où les processus mettent
à l’œuvre des actions entre directions et entre services. Autrement dit, le fonctionnement d’une entité
ou d’un service est susceptible d’intéresser plusieurs autres entités, les obligeant à une communication
définie en amont comme étant des relations de service qui font référence à des échanges techniques
opérationnels, à la courtoisie et au civisme.
De plus, lors des entretiens, les audits internes nous ont très souvent été décrits comme
particulièrement motivants dans la mesure où les acteurs apprenaient beaucoup sur le fonctionnement
des autres services. Tout l’intérêt d’un fonctionnement commun a pu alors émerger. Il apparait que, ce
domaine des relations de service, impliquant la plupart des autres domaines, pourrait donc s’avérer le
plus influant sur la motivation. L’hypothèse secondaire suivante est susceptible d’être détaillée en
fonction de chacun des domaines. Auparavant nous avons pris soin de montrer que les domaines de la
socialisation organisationnelle sont associés à la motivation.
Hypothèse 5.3 : le domaine des relations de service est le domaine qui influe le plus sur la
motivation des acteurs à continuer travailler avec la démarche Qualiville.
4.4.5 L’EXISTENCE PREPONDERANTE DE LIENS DE CAUSALITE ENTRE LA NOUVELLE IDENTITE ET LA MOTIVATION A CONTINUER
LE TRAVAIL AVEC QUALIVILLE

La particularité de l’identité professionnelle et organisationnelle en rapport avec la démarche

Qualiville dans la collectivité se situe dans la nature même du référentiel. En effet, ce référentiel,
conçu en partie par les collectivités territoriales et pour les collectivités territoriales, met en question
des engagements spécifiques à la Fonction Publique Territoriale et, par conséquent, à tout ce qui
touche l’identité professionnelle des acteurs concernés, comme l’appartenance à la Fonction publique
Territoriale, la capacité à délivrer des prestations et services municipaux de qualité. En fait, l’existence
de cette nouvelle identité implique la détention des différents domaines nécessaires à la mise en œuvre
de la démarche Qualiville. Cette nouvelle identité, relative à la démarche Qualiville dans la
collectivité, s’est également construite autour des trois dimensions mises en évidence par Dubar
(2000) qui résume en quelque sorte les différents bénéfices obtenus par le travail : le moi (je me sens
acteur de la démarche Qualiville), le nous (je suis reconnu par ma collectivité comme tel), et autrui (au
travers de la valorisation de mon travail à l’extérieur de la collectivité).
L’identité nouvelle est une représentation de soi permanente qui, dans le cas de la démarche
Qualiville, repose sur la détention d’un certain nombre d’attributs valorisants et qui touchent à l’estime
de soi, tandis que les représentations sociales de Qualiville sont ‘’un objet externe’’, certes apprécié,
mais qui ne procurent pas les mêmes bénéfices à l’acteur en question. La satisfactiondes attentes est
238
temporaire et se projette relativement peu dans l’avenir. Pour ces raisons, nous formulons l’hypothèse
secondaire suivante :
Hypothèse 5.4 : la nouvelle identité des acteurs est le résultat de second ordre influençant le plus la
motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
4.4.5 L’EXISTENCE DE LIENS DE CAUSALITE ENTRE LA MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER EN DEMARCHE QUALIVILLE ET
L’ENSEMBLE DES FACTEURS

Nous chercherons finalement quel serait le facteur le plus déterminant susceptible de jouer sur la
motivation des acteurs, à savoir le management, les domaines de la socialisation organisationnelle, les
représentations sociales, la nouvelle identité ou la satisfaction des attentes.
La qualité de vie au travail concerne les fonctionnaires territoriaux au quotidien et constitue un
élément important du management. Les caractéristiques de cette qualité de vie au travail concernent à
la fois l’intérêt pour le travail, le bien-être dans la vie de tous les jours, le fait d’être perçu comme une
personne. Ces caractéristiques ajoutées au fait de se sentir soutenu, et bien dirigé constituent des
facteurs motivationnels puissants. Cependant, les apprentissages réalisés dans les domaines de la
socialisation organisationnelle paraissent importants, quant à leurs aspects motivationnels. Ils sont le
garant d’une bonne intégration des fonctionnaires territoriaux dans la collectivité territoriale, leur fait
éprouver un sentiment de compétence tout en contribuant à leur donner une nouvelle identité.
Néanmoins, ils paraissent moins déterminants dans la motivation à continuer à travailler avec la
démarche Qualiville que les bénéfices issus du soutien organisationnel qui touchent directement les
acteurs dans les différentes composantes de leur personne. Ainsi nous émettons l’hypothèse secondaire
suivante :
Hypothèse 5.5 : le soutien organisationnel perçu est le facteur le plus déterminant de la motivation
des fonctionnaires territoriaux à continuer à travailler en démarche Qualiville.

Avant de tenter de valider ces hypothèses, nous synthétisons sous la forme du schéma suivant le
déroulement de notre questionnement jusqu’à l’élaboration des hypothèses :

F IGURE 14 : CONSTRUCTION DU QUESTIONNEMENT ET DES HYPOTHESES

Et pour clore cette partie, le tableau N°13 ci-après résume l’ensemble du corpus d’hypothèses
structurées autour de cinq hypothèses principales, lesquelles traitent : du management, de la
socialisation organisationnelle, des relations management-socialisation organisationnelle et des
résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle. Nous avons passé en revue l’ensemble
des facteurs susceptibles de jouer sur la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville. Il
semblerait que le soutien organisationnel soit particulièrement présent dans tous ces facteurs, et il
apparait comme le plus valorisant pour les fonctionnaires territoriaux.
239
 T ABLEAU 13 : SYNTHESE DES HYPOTHESES DE RECHERCHE

HYPOTHESE GENERALE : LE MANAGEMENT INFLUE POSITIVEMENT ET DE MANIERE

SIGNIFICATIVE SUR LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE DES FONCTIONNAIRES
TERRITORIAUX EN DEMARCHE QUALITE

LE MANAGEMENT
HYPOTHESE PRINCIPALE H1 : le style de management à l’œuvre est plutôt « tourné vers la personne ».
Hypothèse 1.1: l’ensemble des fonctions d’encadrement est associé à la capacité à motiver le personnel.
Hypothèse 1.2 : le pilotage correct des activités concernant Qualiville est la fonction d’encadrement
influençant le plus la capacité à motiver le personnel.
Hypothèse 1.3 : les fonctions d’encadrement sont associées au soutien organisationnel perçu.
Hypothèse 1.4 : les fonctions d’encadrement sont corrélées à la qualité de vie au travail.
Hypothèse 1.5 : la qualité de vie au travail est associée au soutien organisationnel perçu.
LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
HYPOTHESE PRINCIPALE H2 : la socialisation organisationnelle des FT en démarche Qualiville s’avère
spécifique.
Hypothèse 2.1 : les procédures les plus utilisées par les acteurs concernent le contenu de la socialisation
organisationnelle.
Hypothèse 2.2 : les tactiques d’auto-management sont privilégiées par les acteurs en démarche Qualiville.
Hypothèse 2.3 : les acquisitions les plus élevées des fonctionnaires territoriaux se rapportent au domaine
de la maîtrise de la tâche.
Hypothèse 2.4 : dans le contexte de la mise en œuvre de la démarche Qualiville, les différents domaines de
la SO sont en relation.
Hypothèse 2.5 : les variables de la socialisation organisationnelles sont associées entre elles.
LES RELATIONS « MANAGEMENT-SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE »
HYPOTHESE PRINCIPALE H3 : le management influe sur la socialisation organisationnelle.
Hypothèse 3.1 : les fonctions d’encadrement influent sur les variables de la socialisation organisationnelle.
Hypothèse 3.2 : le POS influe sur les variables de la socialisation organisationnelle des acteurs en
démarche Qualiville.
Hypothèse 3.3 : la qualité de vie au travail des acteurs influe sur leur socialisation organisationnelle.
LES RESULTATS DE SECOND ORDRE DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
HYPOTHESE PRINCIPALE H4 : le management et la socialisation organisationnelle influencent les
résultats de second ordre de la socialisation.
Hypothèse 4.1 : le niveau de la motivation a évolué de façon positive et significative au cours de la mise en
œuvre de la démarche Qualiville.
Hypothèse 4.2 : le management influe sur les résultats de second ordre de la socialisation
organisationnelle.
Hypothèse 4.3 : les variables de la socialisation organisationnelle influent sur les résultats de second ordre
de la socialisation organisationnelle.
HYPOTHESE PRINCIPALE H5 : le management et la socialisation organisationnelle sont des déterminants
de la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
Hypothèse 5.1 : le management influe sur la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
Hypothèse 5.2 : la socialisation organisationnelle influe sur la motivation à continuer à travailler en
démarche Qualiville.
Hypothèse 5.3 : le domaine des relations de service est le domaine qui influence le plus la motivation à
continuer à travailler en démarche Qualiville.
Hypothèse 5.4 : la nouvelle identité est le résultat de second ordre influençant le plus la motivation à
continuer à travailler en démarche Qualiville.
Hypothèse 5.5 : le soutien organisationnel perçu est le facteur le plus déterminant de la motivation à
continuer à travailler en démarche Qualiville.

L’enquête quantitative qui suit a pour but de confirmer ou d’infirmer les hypothèses précédentes. Les
résultats obtenus deviendront alors le produit de notre recherche.

240
PARTIE III - LES PROCESSUS MANAGERIAUX DE LA
SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE : RECHERCHE
QUANTITATIVE

L’ensemble des matériaux théoriques et empiriques rassemblés jusqu’à ce stade, nous conduit vers la
dernière partie de notre recherche à savoir l’enquête quantitative qui permettra d’envisager la
confirmation de nos hypothèses.

241
CHAPITRE V : LES PERCEPTIONS DU MANAGEMENT ET DE LA
SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE PAR LES ACTEURS
Selon Bréchon (2011), « une enquête quantitative dénombre des opinions ou des comportements déclarés qui
sont autant de phénomènes considérés comme des objets extérieurs, que l’on ne cherche pas à expliquer en
demandant d’abord aux enquêtés le pourquoi de leurs réponses, mais en étudiant ‘’objectivement’’ leurs
relations statistiques avec d’autres réponses de la même enquête. ». Au cours de ce chapitre, l’exposition des
résultats concerne les perceptions du management et de la socialisation organisationnelle par des
fonctionnaires territoriaux. Les résultats afficheront dans un premier temps des constats simples comme les
tris à plat ou tris croisés qui auront un objectif descriptif. Puis, afin d’apporter des éléments de
compréhension, certains résultats pourront donner lieu à des comparaisons de moyennes
(managers/managés). Enfin un traitement statistique plus poussé permettra d’analyser les données afin de
confirmer ou d’infirmer nos hypothèses.
La présentation des résultats et leur interprétation se déroulera en trois temps. Les résultats observés
concernant les perceptions du management et de la socialisation organisationnelle seront exposés et analysés.
Puis nous traiterons les données afin de repérer les liens de causalité entre les principales variables. Le
dernier chapitre sera consacré aux résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle. Ces
résultats pourront apporter des enseignements aux managers territoriaux pour leur permettre de concevoir un
management favorisant la socialisation organisationnelle de leurs équipes.
Nous précisons ici que l’ensemble des résultats des analyses statistiques ne pourront pas tous être insérés en
annexes sous leur forme originale. Seuls les résultats principaux figurent dans notre texte. Cependant, nous
en insérerons un certain nombre par catégorie d’analyses : corrélations, comparaisons de moyennes,
régressions, analyses en composantes prinicpales afin d’illustrer leurs représentations telles que les logiciels
les donne.
I Les perceptions du management
Le modèle de Bartoli (1997) repose sur dix fonctions du manager prenant en compte deux niveaux d’analyse
« macro » et « micro ». Il nous a permis d’explorer pratiquement la totalité du management dans le cadre de
l’étude de cette collectivité et de construire notre questionnaire en fonction d’un type hybride de
management, assorti d’un style plutôt ‘’tourné vers la personne’’, lors de sa mise en œuvre.
Chacun des rôles du manager précisés par Bartoli (1997) dans son modèle fait l’objet d’un énoncé du module
‘’management’’ dans notre questionnaire108.

Définitions Organisation Allocation de Activation et Contrôle

d’objectifs moyens animation
’’Macro’’ -Stratégie -Répartition des -Budgétisation -Communication -Evaluation des
Pilotage (M7) missions (M8) (QV2) interne (QV5) (M6) résultats (M10)
de l’unité -Projet de -Coordination -Affectation selon -Actualisation des -Pilotage des activités
l’unité (M8) (M6) (M9) les priorités (QV2) méthodes de travail (M10)
(M1)
‘’Micro’’ -Objectifs -Définition de -Conditions et -Entretiens -Appréciation (POS et
Relation individuels fonction (M2) moyens de travail individuels (QV7) QVT)
Manager / (M5) -Délégation (M3) (M1) (M3) (QV2) -Motivation + et – -Suivi/Assistance (POS)
‘’Managé’ (QV6) (M4) -Sanction (POS et
’ QVT)
T ABLEAU 14: ROLE DU MANAGER , UN DOUBLE NIVEAU D ’ACTION/MACRO ET MICRO
Source : management dans les organisations publiques, Annie Bartoli, 2009, p.217, 1°éd. 1997, Dunod

Nous avons interprété ce modèle selon trois grands thèmes : les fonctions d’encadrement, les fonctions de
soutien (POS) et les fonctions orientées vers la qualité de vie au travail (QVT). Au cours de nos analyses,
nous avons séparé ces trois thèmes étant donné que la littérature explore séparément le POS et la QVT. De
plus, comme nous l’avons vu dans la partie théorique, il n’existe pas, à ce jour, de recherche proposant un

108
Les items correspondants aux énoncés de notre questionnaire figurent entre parenthèses dans le tableau 14.

242
modèle global de la socialisation organisationnelle qui prenne en compte toutes les actions proprement dites
du management.
Dans cette collectivité, les fonctions d’encadrement du management en situation de démarche Qualiville, les
actions liées au POS et à la QVT, ainsi que leurs liens avec le processus de la socialisation organisationnelle
des acteurs, ont été questionnés à partir d’analyses issues de la revue de la littérature, des contenus des
entretiens précédemment conduits et de notre enquête qualitative.
Cette partie du questionnaire porte en fait sur la démarche qualité et le management qu’elle induit. Ainsi,
comme il l’a été stipulé au préalable, ce type de management est hybride. On y trouve à la fois un
management par objectifs (M5)109, par résultats (M10)110, par les compétences (M1111 et POS6112), par
processus (M9)113, stratégique (M7)114, et par le sens (M2115, M4116 et M8117, QV1118) et, globalement par la
qualité.
D’autres types de management sont également apparus dans les fonctions d’encadrement du manager : le
management des risques, rattaché à la QVT et au POS avec, notamment les items (QV2)119 et (QV5)120,
(POS1)121, (POS2)122 et (POS5)123 et le management par les valeurs que l’on retrouve avec l’item POS7124.
Le management par l’innovation et celui par les idées sont sous-entendus par l’incitation du management à
proposer aux ‘’managés’’ des initiatives en vue de simplifier et d’améliorer les modes de travail. Le style de
management apparait alors ‘’participatif’’. Cette incitation fait également partie des principes de
management par la Qualité.
A l’issue de la revue de la littérature et des entretiens, nous avions repéré un style de management participatif
qui s’exprime à la fois par l’existence d’autonomie (M3)125, par la recherche de la motivation des
fonctionnaires territoriaux (M4) et par l’instauration de la confiance (QV6)126. Ce style de management
permet l’amélioration continue des méthodes de travail, et par conséquent, du niveau de performance. Il
contribue également à pointer un style délégataire car, dans l’enquête qualitative, un verbatim du DGS
indiquait qu’il accordait d’emblée sa confiance aux agents. Cette situation s’est reproduite chez le
Responsable Qualité qui a procédé de la même manière avec les référents Qualiville de chacun des services
de la mairie. Les caractéristiques de ce style de managementà la fois participatif et délégataire se retrouvent
principalement dans les items de la Qualité de Vie au Travail (QVT) et du Perceived Organizational Support
(POS). La notion de Qualité de vie au travail induit la mise en place de dispositifs concernant le travail, son
intérêt et ses modes de fonctionnement, mais également les conditions matérielles et immatérielles de sa
réalisation, ainsi que le bien-être des employés. Le soutien organisationnel porte sur l’aide fournie par
l’organisation et surtout par le management, sur la valorisation et la reconnaissance du travail effectué, la
prise en compte des personnes en tant que telles mais également de leur carrière. Ainsi nous formulons
l’hypothèse principale H1 : le style de management à l’œuvre est plutôt ‘’tourné vers la personne’’. Pour
tenter de la valider, nous examinerons successivement les résultats obtenus et en effectuerons les analyses
correspondantes.

109
« Concernant mon travail en mode Qualiville, les objectifs que l’on me fixe sont réalistes » (M5)
110
« Le management pilote correctement les activités concernant Qualiville » (M10)
111
« Dans le travail en mode Qualiville, je suis formé-e quand j’en ai besoin » (M1)
112
« Dans le travail en mode Qualiville, le management m’aide quand j’en ai besoin » (POS6)
113
« Dans le travail en mode Qualiville, chaque service tient compte du travail des autres » (M9)
114
« La politique de la municipalité concernant la qualité est bien définie » (M7)
115
« Mes tâches relatives à Qualiville sont bien définies » (M2)
116
« Le management sait motiver son personnel dans le travail en mode Qualiville » (M4)
117
« Les missions de service relatives à Qualiville sont claires » (M8)
118
« Mon travail en mode Qualiville est intéressant » (QV1)
119
« Mes conditions de travail en mode Qualiville sont bonnes » (QV2)
120
« L’ambiance au travail en mode Qualiville est satisfaisante » (QV5)
121
« Le management valorise mon travail réalisé dans le cadre de Qualiville » (POS1)
122
« Dans le cadre du travail en mode Qualiville, le management prend soin de mon bien-être » (POS2)
123
« Le management montre de l’intérêt pour ma personne » (POS5)
124
« Le management a remarqué que je porte les valeurs de la collectivité au travers de Qualiville » (POS7)
125
« Mon travail en mode Qualiville m’octroie une certaine autonomie » (M3)
126
« Dans mon travail en mode Qualiville, on me fait confiance » (QV6)

243
1 Les perceptions des fonctions d’encadrement du management
Le modèle de Bartoli (1997) nous a permis de poser des questions ayant trait aux différentes fonctions du
management. Ce module regroupe dix items relatifs aux fonctions d’encadrement du management. Ils
concernent les moyens dédiés (M1), la maitrise des tâches (M2), l’autonomie (M3), la motivation (M4), les
objectifs à atteindre (M5), les relations de service (M6), la politique de la qualité (M7), les missions de
service (M8), le fonctionnement transversal entre les services (M9) et le pilotage des activités (M10), comme
l’indique l’ANNEXE 9 (questionnaire). La fiabilité de cette partie du questionnaire est vérifiée avant tout
traitement statistique (1.1).
Notre démarche empirique pour étudier la perception des fonctions d’encadrement du management chez les
fonctionnaires territoriaux et vérifier notre hypothèse principale H1, se décline de la manière suivante.
Dans un premier temps, nous effectuons des tris à plat afin d’évaluer l’appréciation de ces fonctions
d’encadrement – d’abord globalement, puis item par item. Or notre population, qui effectue le même travail
de terrain, contient à la fois des managers (qui ont eux-mêmes des supérieurs hiérarchiques) et leurs
managés. Nous nous intéressons donc aux différences entre ces deux sous-populations, en effectuant des tris
croisés puis des comparaisons de moyennes sur des items choisis. Dans un deuxième temps, nous cherchons
à identifier les dimensions structurantes du management, en étudiant les liens entre les différentes fonctions
d’encadrement au moyen d’une analyse en composantes principales. Enfin, nous nous intéressons plus
spécifiquement à la capacité à motiver le personnel et recherchons quels sont les déterminants d’un bon
leadership.
Avant de décliner les résultats de la perception des fonctions d’encadrement du management par les acteurs,
la vérification de la fiabilité de cette partie du questionnaire doit être vérifiée.
La valeur du alpha de Cronbach s’élève à 0,93, ce qui est un résultat très élevé, prouvant la cohérence des
variables entre elles pour les items des fonctions d’encadrement.
Ce constat induit que cette partie de notre questionnaire est bien cohérente, et que les questions relatives à ce
thème de notre étude interrogent effectivement les individus sur un même aspect de leur ressenti.
1.1 Une bonne appréciation des fonctions d’encadrement du management par les F.T.
a) Appréciation globale des fonctions d’encadrement
Afin d’évaluer la perception globale des fonctions d’encadrement chez les fonctionnaires territoriaux, nous
avons calculé la moyenne des items M1 à M10 pour chaque individu.
La perception des fonctions d’encadrement du management chez les fonctionnaires territoriaux s’avère
globalement bonne et peu dispersée.
Appréciation des fonctions d’encadrement du management chez les fonctionnaires territoriaux
(note moyenne aux items M1-M10)
Minimum 1,0
Premier quartile 2,4
Médiane 2,7
Moyenne 2,7
Troisième quartile 3,0
Maximum 4,0
Ecart-type 0,5
T ABLEAU 15 : TRIS A PLAT DE L ’APPRECIATION GLOBALE DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT PAR LES FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX
Pour l’ensemble des fonctionnaires territoriaux, le score minimal de la moyenne des 10 items est de 1, qui
est également la première valeur de l’échelle de Lickert choisie. Le score le plus élevé des moyennes des dix
items sur les fonctions d’encadrement est 4, qui est également la cotation maximale de l’échelle proposée.
L’écart entre les scores minimal et maximal est important ce qui montre que les avis semblent, pour certains,
très divers, ce qui est courant dans les enquêtes.
La médiane obtenue est 2,7, indiquant que la moitié des individus (N=236 donc N/2=118) a donné une
réponse située entre 1 et 2,7. Cette mesure a pour avantage de n’être en rien affectée, dans son calcul, par les
notes extrêmes obtenues, contrairement à la moyenne. Au moins 25% des valeurs obtenues (N=236 donc
N/4=59) sont inférieures ou égales à 2,4. Cela induit que l’on trouve alors 48 valeurs entre 2,4 et 2,7,
confortant le constat ci-dessus d’un fort regroupement des réponses entre 2 et 3.

244
De la même façon, la valeur 3 obtenue pour le 3èmequartile signifie qu’au moins 75% des valeurs sont
inférieures ou égales à 3. Par conséquent, le 3ème quartile rassemble 177 (N=236, donc 3N/4=177) valeurs les
plus petites de 1 à 3. On en déduit que les 59 valeurs restantes se situent entre 3 et 4.
Nous remarquons que la moyenne des scores obtenus (2,7) est égale à la médiane, ce qui peut signifier qu’il
y a peu de valeurs 1 et 4, ou alors, que ces valeurs 1 et 4 s’équilibrent parfaitement en haut et en bas de la
distribution, l’écart-type étant de 0,5. La perception du management par les fonctionnaires s’avère donc assez
cohérente. Les réponses données montrent un certain consensus.
En construisant notre questionnaire, nous avions délibérément écarté le choix d’une échelle en nombre
impair pour inciter les personnes enquêtées à fournir des réponses tranchées, et éviter, par exemple, une
réponse centrée sur (3) avec une échelle de 5 modes de réponses. Cette première analyse montre que
l’ensemble des résultats se situent bien au-dessus de 2 et même plus proche de 3. L’appréciation des
fonctions d’encadrement par les FT s’avère bonne et unanime.
Observons à présent l’appréciation de chaque item séparément, afin de distinguer quelles dimensions de
l’encadrement sont les mieux perçues et quelles dimensions le sont moins.
b) L’appréciation item par item des fonctions d’encadrement du management par les FT
Les résultats relatifs aux fonctions d’encadrement du management sont présentés par item dans le tableau ci-
dessous :
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10
Minimum 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
1er quartile 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 2,0
Médiane 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0
Moyenne 2,5 2,9 2,8 2,6 2,9 2,8 3,0 2,9 2,4 2,7
3èmequartile 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Maximum 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4.0 4,0
Ecart-type 0,86 0,74 0,76 0,82 0,64 0,8 0,73 0,74 0.86 0,76
½ Moyenne 1,25 1,5 1,4 1,3 1,45 1,4 1,5 1,45 1,2 1,35
T ABLEAU 16 : TRIS A PLAT DE L ’ APPRECIATION ITEM PAR ITEM DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT PAR LES FONCTIONNAIRES
TERRITORIAUX

Tous les scores des items concernant les médianes, les moyennes et les quartiles obtenus, se situent au-
dessus de 2.
Observant plus particulièrement les moyennes, nous constatons que les plus élevées concernent le pilotage
des objectifs et des missions avec les items suivants :
- (M7) pour la perception de la politique de la qualité de la mairie, avec un score de 3,
- (M2) pour la bonne définition des tâches relatives à Qualiville, avec un score de 2,9,
- (M5) pour le réalisme des objectifs fixés, avec un score de 2,9,
- (M8) pour la perception de la clarté des missions de services, avec un score de 2,9.

La perception positive de la politique de la qualité diffusée par la mairie au sein des directions (M7) parait
cohérente pour les fonctionnaires territoriaux dans la mesure où celle-ci figure dans les premiers principes
d’un management de la qualité (ISO 9001/vs 2015). Il en est de même pour la clarté des missions de service
(M8) et du pilotage des activités réalisé par le management (M10).
Il ressort donc que la perception du management concernant le niveau macro est très positive.
Les scores des moyennes les plus basses (inférieures ou égales à la moyenne globale 2,7), tout en étant
supérieures ou égales à 2, concernent plus particulièrement les items suivants :
- « Dans le travail avec Qualiville, je suis formé quand j’en ai besoin » (M1) avec un score de 2.5. Celui-ci
indique la perception d’une certaine insuffisance de formation. En effet, si on transpose le score de 2,5 sur
4 à une échelle sur 20, on obtient 12,5/20, ce qui montre un résultat passable. L’enquête documentaire a
montré que le plan de formation s’étendait sur cinq années et l’entretien avec le Responsable Qualité
également responsable de la Formation au sein de la direction des ressources humaines avait confirmé que
la plupart des formations était réalisées au sein de la mairie avec des ressources endogènes.
L’interprétation de ce score indique vraisemblablement que les agents aspirent à un autre type de
formation ;
- « le management sait motiver son personnel dans le travail avec Qualiville » (M4) traduit avec un score
de 2,6 une perception selon laquelle, pour les fonctionnaires territoriaux, le management parait capable

245
 de motiver le personnel. Nous supposons que la certification de 100% des services sanctionne un travail
long et lourd. Une fois cet objectif atteint, une certaine fatigue, voire une lassitude ou une baisse de
l’implication peut logiquement s’installer. Certaines attentes ou bénéfices des efforts fournis ont pu ne pas
être satisfaits. Dans ce cas, le management aurait sans doute pu alors se montrer innovant afin de relancer
la motivation de ses équipes. Nous avions effectivement relevé, lors des passations de questionnaires,
après le départ du Responsable Qualité muté promu à un poste à responsabilité dans une collectivité
voisine, que le comportement des agents avait évolué. Une baisse d’enthousiasme dans les échanges
informels, une sémantique nettement moins positive s’agissant de la démarche Qualiville, s’est
manifestée chez les ‘’managés’’, mais également chez les managers, lors de la passation du questionnaire.
- Enfin, si la capacité du management à motiver ses équipes (M4), est relativement peu élevée, avec une
moyenne de 2,6. Il convient de reconnaitre que l’obtention d’une certification de 100% des services a dû
fortement mobiliser, sur le moment, l’ensemble des agents. Mais un relâchement du management pour
motiver les agents au travail en mode Qualiville explique alors le niveau relativement bas des réponses. Il
correspond à cette baisse significative souvent observée suivant la certification.
- « Chaque service tient compte du travail des autres » (M9) obtient un score relativement faible (2,4) qui
montre que la perception d’un travail transversal s’avère perfectible. En effet cette transversalité
engendrée par un management de processus dans le cadre de démarches qualité, est présente dans la
mairie investiguée. Nous avons pu le constater au travers de la lecture des documents notamment des
rapports d’audits et lors des entretiens. Cependant, il ressort un besoin de travailler avec d’autres services.
Il est vraisemblable également que les audits internes aient suscité un certain intérêt pour le travail des
autres services.
Les modalités de formation de cette collectivité sont construites sur un plan de formation quinquennal. Peu
de formations concernent Qualiville puisque le Responsable Qualité ainsi que le référent Qualiville
pourvoient aux besoins exprimés.
Le management par la qualité dont découle la mise en œuvre de la démarche Qualiville semble avoir fait ses
preuves au vu de ces résultats. Cependant, les services continuent à œuvrer selon une organisation dite ‘’en
silo’’. Un management par le sens rappelant l’intérêt d’un travail en transversalité pourrait équilibrer cette
perception.
Il parait nécessaire de rappeler qu’en répondant à notre questionnaire, les managers évaluaient les dirigeants,
et les managés évaluaient les managers. Il convient donc d’étudier les réponses fournies par ces deux sous-
populations (managers et ‘’managés’’) séparément.
1.2 Une perception différenciée des fonctions d’encadrement chez les managers et les managés
La population interrogée étant composée de l’équipe de direction, des managers et des ‘’managés’’, il nous a
semblé opportun de constater, quand cela était possible, les différences de résultats entre ces deux dernières
catégories. Ce type de comparaisons avec l’équipe dirigeante apporterait des informations trop éloignées de
notre problématique. En effet, cette dernière donne sa vision et les grands axes de politique managériale
qu’elle confie aux managers. C’est essentiellement à partir de cette étape que notre recherche intervient. Une
étude ultérieure pourrait mettre en évidence une socialisation organisationnelle concernant à la fois l’équipe
de direction, les managers et les ‘’managés’’ dans une collectivité en démarche Qualiville.
Nous effectuons des tris croisés afin d’observer les différences entre les réponses des managers et des
managés aux questions relatives aux fonctions d’encadrement :
Approche globale
Types de résultats Managers ‘’Managés’’
Minimum 1,6 1,2
Premier quartile 2,4 2,4
Médiane 2,7 2,7
Moyenne 2,8 2,7
Troisième quartile 3,1 3,0
Maximum 4,0 4,0
T ABLEAU 17 : TRI CROISE , RESULTATS PERCEPTION DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT PAR LES MANAGERS ET LES ‘’MANAGES ’’.
Il semble y avoir, globalement, peu de différences entre les scores des moyennes des managers et des
‘’managés’’. Cependant, regardons les différences par item.
Approche par item

246
moyennes M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10
managers 2,5 2,9 2,8 2,6 2,9 2,8 2,9 2,9 2,4 2,7
managés 2,4 2,9 3,0 2,6 3,0 2,8 3,1 2,9 2,4 2,6
T ABLEAU 18 : TRIS CROISES DE L ’ APPRECIATION ITEM PAR ITEM DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT PAR LES MANAGERS ET LES ’’
MANAGES ’’

Nous repérons que la différence entre managers et ‘’managés’’ se situe sur deux items en particulier où les
moyennes sont inversées par rapport à la moyenne globale :
- (M3) ‘’mon travail en mode Qualiville m’octroie une certaine autonomie’’ dont le score est
respectivement 2,8 et 3,0 pour les managers et pour les ‘’managés’’ ;
- (M7) ‘’La politique de la municipalité concernant la qualité est bien définie’’ avec un score de 2,9
pour les managers et de 3,1 pour les ‘’managés’’.
Ces écarts pourraient être significatifs puisque deux points les séparent.
Etant donné que managers et managés n’évaluent pas les mêmes supérieurs hiérarchiques, tous les items des
fonctions d’encadrement ne se prêtent pas à une comparaison pertinente de ces deux sous-populations.
Cependant, les questions liées à la perception d’une autonomie octroyée (M3) et à la perception de la
politique de la qualité (M7) peuvent faire l’objet d’une comparaison pour les deux raisons suivantes :
 le fait de se sentir autonome dans le cadre d’une délégation se décline dans les principes d’un
management de la qualité (ISO 9001/vs 2015), incitant les acteurs à prendre des initiatives dans le sens
de l’amélioration continue. Le niveau professionnel des managers justifierait, pour une part, leur niveau
d’autonomie, car nous supposons que les managers détiennent un niveau de formation plus important
que les ‘’managés’’. Cependant les ‘’managés’’, se consacrant uniquement au travail de terrain relatif à
Qualiville contrairement aux managers qui détiennent aussi des fonctions d’encadrement, peuvent se
sentir suffisamment compétents pour détenir également certaines marges de manœuvre ;
 la perception de la politique de la Qualité (M7) figure sur le réseau interne et est régulièrement rappelée
dans les comptes-rendus d’audits, lors de diverses communications du Maire en interne mais également
à l’extérieur de la collectivité afin de valoriser le travail des agents et l’image de la mairie. De plus,
l’appropriation de la politique de la qualité, comme dit plus haut, est le principe premier d’un
management de la qualité.
Afin de nous assurer de la significativité de ces différences, nous effectuons les tests de comparaison de
moyennes suivants :
M3 M7
W 5000 5000
p-value 0,06 0,03

T ABLEAU 19 : TRI CROISE DE L ’APPRECIATION PAR LES MANAGERS ET LES ‘’MANAGES ’’ DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT M3 ET
M7
a) La perception de l’autonomie par les managers et les ‘’managés’’
Bien que la comparaison des résultats obtenus par les managers par les ‘’managés’’ n’entre pas directement
dans le cadre de notre problématique, nous nous intéressons à leurs différences.
Pour effectuer cette comparaison, la fonction rquery.t.test de R est utilisée.
Le résultat de la statistique de test de Wilcoxon est 5000 et la p-value est de 0.06. On en conclut donc que
la différence entre les scores obtenus à l’item (M3) mon travail en mode Qualiville m’octroie une certaine
liberté » par les managers et par les ‘’managés’’ n’est pas significative car le risque est de 6% au lieu de 5%.
Cette différence s’avère donc minime. En effet concernant Qualiville les deux catégories de personnel
effectuent le même travail excepté que les managers détiennent des fonctions supplémentaires
d’encadrement. De plus, pour la direction, la responsabilité de l’atteinte des objectifs repose sur eu ce qui est
susceptible d’ajouter des contraintes dans leurs tâches au lieu de leur octroyer une certaine liberté. Du côté
des ‘’managés’’, il est loisible de penser que les plus anciens ‘’managés’’, ayant vécu le lancement de la
démarche et l’ensemble des difficultés rencontrées, ont acquis des savoirs et des comportements habiles leur
permettant de gagner en temps et en efficacité en s’appuyant également sur une certaine légitimité. Ceux-ci
ont vraisemblablement dû à montrer à leurs collègues comment s’octroyer davantage d’autonomie. En effet,
lors de l’enquête qualitative, certains ‘’managés’’ se sont dits ‘’parfaitement autonomes’’. De plus, ils

247
s’octroient une certaine autonomie également par le fait que les managers les incitent à se montrer
autonomes.
De la même manière s’agissant de l’item M7 relatif à la définition de la politique de la municipalité
concernant la qualité, les managers, s’ils y ont participé avec l’équipe de direction, ont pu avoir à en
débattre. Ainsi ils ont pu se créer leur propre opinion par rapport à cette politique de la qualité tandis que les
‘’managés’’, s’ils détiennent une opinion, elle n’est pas questionnée dans le travail. Ils savent qu’ils ont à la
mettre en oeuvre et, finalement, y trouvent du sens.
Ce constat s’explique par le fait que les ‘’managés’’ ont conscience de leur rôle d’interface directe avec les
usagers et de l’importance de leur travail en mode Qualiville.
b) La définition de la politique de la Qualité par la Municipalité vue par les managers et les
‘’managés’’
De façon à approfondir le résultat précédent, c’est-à-dire à vérifier que le score des ‘’managés’’ pour l’item
(M7) est significativement plus élevé que celui des managers, de la même façon, un nouveau test
d’hypothèse a été réalisé (Cf ANNEXE 12.1).
Le résultat de la statistique de test de Wilcoxon est 5000 et la p-value est de 0.03. On en conclut que la
différence entre les scores obtenus à l’item (M7) ’’ la politique de la municipalité concernant la qualité est
bien définie’’ par les managers et par les ‘’managés’’ est significativement positive.
La capacité des managers à apprécier la bonne définition de la politique qualité de la mairie pourrait
apparaitre globalement plus facile que pour les ‘’managés’’ puisque les managers participent avec l’équipe
de direction à son élaboration. Néanmoins, il est possible que les managers ne se trouvent pas toujours en
accord avec cette politique et aient émis une certaine réserve dans leurs réponses. Les ‘’managés’’ plus
éloignés, disposent de supports de communication pour se forger un avis à ce sujet. Le journal interne et les
communiqués des élus rappellent l’argumentation en faveur d’une visibilité des efforts des agents mais
également de la performance obtenue. Par conséquent ils sont amenés à mettre en œuvre les prolongements
de cette politique sans éprouver d’avis opposés très marqués par rapport à la définition de la politique qualité
de la mairie et, finalement, ils y trouvent du sens.
Ce constat peut s’expliquer par le fait que les ‘’managés’’ ont conscience de leur rôle d’interface directe avec
les usagers et de l’importance de leur travail en mode Qualiville.

La perception de ces fonctions d’encadrement par les managers et les ‘’managés’’ s’avère donc peu
différenciée.
Il apparait qu’une bonne perception de la politique de la municipalité concernant la Qualité donne du sens au
travail des ‘’managés’’ et joue vraisemblablement sur leur motivation.
Après avoir évalué l’appréciation des fonctions d’encadrement par les fonctionnaires territoriaux, nous nous
intéressons aux liens entre ces différentes fonctions, afin d’identifier les principes structurants du
management.
1.3 La dimensionnalité des fonctions d’encadrement
Afin de mettre en évidence les principales dimensions des actions du management et de le caractériser, une
analyse en composantes principales a été effectuée sur les dix items correspondants. (Cf ANNEXE 13.1)
L’axe 1 explique 41,5% de l’inertie, et l’axe 2 en explique 11,3%. L’axe 3 n’en explique que 9,5%. D’après
la règle de Kaiser, il conviendrait de ne retenir que les deux premiers axes, mais le troisième se situe juste
sous la limite tolérée, mais nous choisissons de retenir trois axes, pour des raisons expliquées ultérieurement.
Au total, près de 62% de l’inertie se trouve expliquée par ces trois premiers axes.
Nous effectuons ensuite une rotation avec Varimax des trois premiers axes factoriels de manière à mieux
faire apparaître leurs corrélations avec les variables et à faciliter leur caractérisation. Les résultats sont
présentés dans les tableaux suivants des résultats de l’analyse en composantes principales sur 3 axes
(Tanagra) .
Nous choisissons de retenir trois axes car, nous appuyant sur les chapitres précédents relatifs au
management, nous avons constaté que les facteurs d’un management le plus adapté à la mise en œuvre de la
démarche Qualiville, concernaient les deux niveaux du management, « macro » et « micro », tout en
pratiquant un management de proximité. Pour ces raisons, et bien que dans un cadre strict, il eût fallu

248
conserver seulement deux axes, voire même un seul selon le critère de Kartis-Saporta-Spinaki (2003), nous
souhaitons conserver trois facteurs.
Ces trois premiers axes peuvent être interprétés en fonction du modèle de management de Bartoli (1997),
dont deux se réfèrent au niveau micro du management :
 avec le premier axe, les cinq items ressortant se rapportent à un management de proximité dans le
cadre de la mise en œuvre de Qualiville, orienté vers la personne, mais avec une dimension relative
au fonctionnement ce qui parait logique puisque il s’agit d’un management par la qualité. Ce dernier
facteur permettra le déploiement d’un soutien organisationnel (POS) et d’une meilleure qualité de
vie (QVT), favorisant l’efficacité du management mais également la socialisation organisationnelle
des acteurs ;
 en observant les items du deuxième axe, nous relevons que les deux items mis en évidence par le
logiciel concernent des fonctions d’encadrement centrées sur la maitrise de la tâche au niveau
micro ;
 le troisième axe met en évidence l’importance du management du niveau ‘’macro’’ avec les items
M7 (bonne définition par la municipalité de la politique relative à la qualité), M8 (clarté des
missions de service) et M9 (prise en compte du travail des autres services). M7 rappelle ici
l’importance du sens fourni par la perception de la définition de la politique par la Municipalité.
Facteur 1 « un management de proximité »
M4 « Le management sait motiver son personnel dans le travail en mode Qualiville » (0,75416)
M6 « Dans le travail en mode Qualiville, le management veille à un niveau de relations de service
satisfaisant » (0,72322)
M3 « Mon travail en mode Qualiville m’octroie une certaine autonomie » (0,65359)
M1 « Dans mon travail en mode Qualiville, je suis formé-e quand j’en ai besoin » (0,65201)
M10 « Le management pilote correctement les activités concernant Qualiville » (0,58543)
T ABLEAU 20 : FACTEUR 1 CONCERNANT LES ENONCES DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT .
Facteur 2 « des fonctions d’encadrement centrées sur la maîtrise de la tâche au niveau micro »
M2 « Mes tâches relatives à Qualiville sont bien définies » (0,77388)
M5 « Concernant mon travail en mode Qualiville, les objectifs que l’on me fixe sont réalistes. (0,77246)
T ABLEAU 21 : FACTEUR 2 CONCERNANT LES ENONCES DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT .
Facteur 3 « de l’importance du management du niveau ‘’macro’’»
M9 « Dans le travail en mode Qualiville, chaque service tien compte du travail des autres » (0,72796)
M8 « Les missions de service relatives à Qualiville sont claires » (0,68353)
M7 « La politique de la municipalité concernant la qualité est bien définie » (0,58926)
T ABLEAU 22 : FACTEUR 3 CONCERNANT LES ENONCES DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT .
Le fait de conserver un troisième axe, malgré une valeur propre juste en-dessous du seuil d’acceptabilité,
permet de conserver les deux niveaux, macro et micro, caractérisant le modèle de Bartoli (1997). En effet,
nous appuyant sur les chapitres précédents relatifs au management, nous avons constaté que les facteurs d’un
management le plus adapté à la mise en œuvre de la démarche Qualiville, concernaient les deux niveaux du
management, « macro » et « micro », tout en pratiquant un management de proximité.
Ce résultat apporte la confirmation d’un ensemble de fonctions d’encadrement perçues de manière
relativement équilibrée, chacun des axes rassemblant des items dont le coefficient de corrélation (Rho sur R)
s’avère élevé.
L’importance des deux niveaux de management, ‘’macro’’ et ‘’micro’’, se trouve mise en évidence au
travers des trois dimensions relevées.
Au-delà du management hybride et du style participatif, il apparait, en se référant au modèle de A Bartoli
(1997), une synthèse du management à l’œuvre dans cette collectivité locale qui montre à la fois deux
dimensions tournées vers les deux niveaux de gestion du travail (macro et micro) et une dimension du travail
‘’tournée vers la personne’’.
1.4 Les déterminants managériaux de la capacité à motiver le personnel
Au regard de l’importance du leadership dans le management, nous nous intéressons particulièrement aux
liens entre la capacité à motiver le personnel (M4) et les autres fonctions d’encadrement car nous pensons
que la motivation est le principal levier pour impliquer le personnel et atteindre les objectifs fixés. Cette

249
fonction perçue par les répondants est le résultat d’actions préalables, et d’autres paramètres que nous ne
prendrons pas en compte ici.
Pour valider l’hypothèse H 1.1 : l’ensemble des fonctions d’encadrement est associé à la capacité à
motiver le personnel, nous observons le résultat des corrélations effectuées globalement puis entre chacun
des items relatifs aux fonctions d’encadrement et l’item M4, met en évidence les résultats suivants :
Approche globale
La corrélation effectuée présente un score élevé : Rho = 0,67 et p-value = <2e-16 ce qui confirme que toutes
les fonctions d’encadrement désignées par les items du module portant sur le management sont fortement
corréléées à la capacité à motiver le personnel.
Notre hypothèse H 1.1 de l’existence d’un lien entre l’ensemble des fonctions d’encadrement et la
capacité à motiver le personnel (M4) est confirmée.
Cette capacité du management à motiver ses équipes se rapporte également au leadership du manager pointé
lors des enquêtes exploratoire et qualitative précédentes. Le leader sait fédérer et piloter, coordonner et
organiser les activités afin d’impliquer ses équipes dans le but commun à atteindre, ici, les objectifs fixés
dans le cadre de Qualiville et en définitive, la certification.
Approche par items
M1/M4 M2/M4 M3/M4 M5/M4 M6/M4 M7/M4 M8/M4 M9/M4 M10/M4
e e e e
p-value = 3 -15 = 5e-13 = 9e-15 = 2e-05 = 2e-13 = 7e-08 = 4 -08 = 4 -08 <2 -16

Cor = 0.48 = 0.44 = 0.47 = 0.27 = 0.45 = 0.34 = 0.34 = 0.34 = 0.63
(Rho)
T ABLEAU 23 : CORRELATIONS ENTRE LA CAPACITE A MOTIVER LE PERSONNEL (M4) ET LES AUTRES FONCTIONS D ’ENCADREMENT
Le tableau N°23 ci-dessus montre que toutes les corrélations sont significativement positives ; le coefficient
de corrélation Rho étant supérieur 0.19 (Cf ANNEXE 5). Par conséquent, toutes les fonctions d’encadrement
apparaissent ‘’motivantes’’, certaines l’étant plus que d’autres.
Le score le plus faible se rapporte à l’item M5 ‘’concernant mon travail en mode Qualiville, les objectifs que
l’on me fixe sont réalistes’’ (0,27). Ceci s’explique par le fait que la connaissance par les fonctionnaires
territoriaux de leurs objectifs a peu de rapport avec leur perception de la capacité du management à les
motiver. En effet, au cours de l’entretien individuel annuel, leurs objectifs leur sont précisés. De plus, les
objectifs principaux figurent clairement sur le référentiel Qualiville.
En ce qui concerne le lien entre les perceptions de la capacité à motiver le personnel (M4) et le fait d’être
formé quand le besoin s’avère nécessaire (M1) il ressort que la statistique de corrélation indique un score
élevé (0,48) tandis que la p-value tend fortement vers 0.
Ceci signifie que les fonctionnaires territoriaux perçoivent positivement la capacité du management à
motiver ses équipes lorsqu’ils pensent que les formations constituent un moyen pour atteindre leurs objectifs
(« instrumentalité » dans la théorie V.I.E de Vroom, (1964). A l’inverse, si leur besoin de formation n’était
pas satisfait, ils ne seraient pas en mesure de réaliser correctement leurs tâches ce qui diminuerait le niveau
de leur motivation et l’appréciation de la capacité du management à motiver son personnel. Ce constat met
en exergue et confirme le rôle de suivi et d’assistance ainsi que celui de l’allocation des moyens dans le
modèle de Bartoli (1997).
L’item M10 ‘’le management pilote correctement les activités concernant Qualiville’’ obtient le coefficient
de corrélation Rho le score le plus élevé (0,63) avec une p.value extrêmement faible (p-value < 2e-16). Ceci
montre que la perception qu’ont les fonctionnaires territoriaux du pilotage des activités concernant Qualiville
(M10) est fortement liée à celle qu’ils ont de la capacité du management à les motiver (M4). Autrement dit,
la perception d’un bon pilotage des activités est motivante pour les fonctionnaires territoriaux.
Nous posons donc l’hypothèse H 1.2 : le pilotage correct des activités concernant Qualiville (M10) est la
fonction d’encadrement influençant le plus la capacité à motiver le personnel (M4).
En effet, les activités de pilotage du management comme la prise de décision, l’orientation dans le travail et
le repérage de risques potentiels dans la démarche, visent à réduire l’incertitude du personnel dans ce
contexte de changement. Le pilotage correct des activités liées à la démarche contribue pour le personnel à

250
identifier et clarifier ses objectifs ainsi que les moyens qu’il mobilise pour les atteindre. Toutes ces activités
apparaissent comme des déterminants motivationnels.

REGRESSIONS
Nous observons comment l’ensemble des 9 items relatifs aux fonctions d’encadrement influent sur M4. Ainsi
la régression linéaire aura donc le score de M4 pour variable dépendante, et les scores des neuf autres
fonctions d’encadrement pour variables indépendantes. Nous incluons également, comme variables de
contrôle, l’ancienneté et la filière professionnelle. Notre modèle s’écrit alors de la manière suivante pour
chaque individu i :

où désigne la constante du modèle, les coefficients associés à chaque variable explicative et le terme
d’erreur.

Les résultats de la régression linéaire (ANNEXE 15.1) indiquent que, toutes choses égales par ailleurs, les
items M1 l’attribution de moyens notamment en formation, et M10 le pilotage des activités relatives à la
démarche, influent très significativement sur M4 la capacité à motiver le personnel. En effet, pour M1 les
résultats font apparaitre une statistique de test de 0,23509 et une p-value de 3.7e-06 ***, tandis que pour
M10 la statistique de test est de 0,44074 et la p-value de 4.8e-11 ***. Ces derniers résultats se rapprochant
plus de la valeur 0, on en conclut que la perception d’un pilotage correct M10 est la fonction qui influe le
plus M4 capacité à motiver le personnel.
Dans une certaine mesure, ce pilotage appartient plus particulièrement au Responsable Qualité, qui, nous
l’avons vu au cours de l’enquête qualitative, coordonne et organise la démarche Qualiville efficacement tout
en tenant compte des spécificités des services, ainsi que des individualités.
L’hypothèse H 1.2 : le pilotage correct des activités concernant Qualiville (M10) est la fonction
d’encadrement influençant le plus la capacité à motiver le personnel (M4) est donc validée.
Néanmoins il convient d’admettre que l’allocation de moyens, comme celui de mises en formations lorsque
le besoin se fait sentir (M1), est le facteur suivant qui permet aux acteurs de déduire que le management sait
motiver son personnel dans la mise en œuvre de Qualiville. Cette démarche Qualiville induit des modes de
travail nouveaux et l’application de nouvelles procédures en lien avec le référentiel. Les acteurs mis en
situation face à des usagers ou lors de réponse aux usagers via un canal de communication différent
(téléphone, messagerie électronique, courrier…) peut se trouver en difficulté et peuvent avoir besoin d’une
formation complémentaire à celle reçue lors de leur arrivée dans la collectivité. Les formations relatives à
Qualiville sont dispensées en interne et par conséquent, facilement réalisables. Les managers avaient
d’ailleurs reconnu lors de notre enquête qualitative qu’ils avaient largement favorisé la mise en place de
moyens adaptés, y compris ceux relatifs aux formations
L’impression que leur travail en mode Qualiville leur octroie une certaine autonomie (M3) joue également
positivement sur l’évaluation par les fonctionnaires territoriaux de la capacité du management à motiver son
personnel. L’autonomie octroyée dans la mise en œuvre de la démarche Qualiville avait été prise en compte
dans notre enquête qualitative comme une des variables valoriséées du management. Aussi il n’est pas
surprenant qu’elle influe sur le fait que, pour les acteurs, la perception d’une autonomie octroyée indique que
le management sait motiver le personnel. Cependant, lors des entretiens, il avait alors été constatée une
difficulté sémantique portant sur la nature et l’étendue de l’autonomie. Nous retenons néanmoins
l’importance particulière de cet item dans la mesure où l’autonomie des fonctionnaires territoriaux compte
également comme un de leurs domaines de socialisation organisationnelle.
Le résultat de notre enquête qualitative montrait également que les procédures organisationnelles facilitaient
la mise en œuvre pratique de la démarche pour les ‘’managés’’. Les managers voyaient dans les procédures
un outil organisant, définissant le travail en termes d’activités et de tâches. Ces dernières se déclinent
logiquement, depuis les exigences du référentiel en passant par les procédures, jusqu’aux modes opératoires
de leurs réalisations. Les fonctionnaires territoriaux ont l’impression que ces tâches bien définies participent
à la capacité du management à motiver son personnel dans le cadre de Qualiville.
Enfin, l’impression que chaque service tienne compte du travail des autres (M9) joue positivement sur M4.
La mise en œuvre de la démarche Qualiville implique, la plupart du temps, l’application des procédures de

251
façon transversale en coordination avec d’autres services. Le Responsable Qualité a reçu de la part du DGS
les objectifs généraux de la démarche : il détient donc à son niveau, une vision d’ensemble du
fonctionnement de la démarche. Ainsi, grâce à la mise en place d’une politique de transparence et de
communication des résultats des enquêtes de satisfaction des usagers, des compte-rendu d’audits et des
bilans annuels Qualité, les acteurs ont accès aux informations générales concernant la collectivité. Comme
nous l’avons relevé dans notre enquête documentaire, les interprétations de réussites ou d’achoppements de
la démarche sont alors faciles à réaliser. Elles sont communiquées de manière à responsabiliser les acteurs.
De la même façon, l’instauration de la polyvalence avait été repérée dans l’enquête documentaire ainsi que
l’organisation régulière de réunion interservices qui prouvent que les services tiennent compte du travail des
autres. Cette situation influe sur le fait que les acteurs pensent que le management sait manager son
personnel.
En définitive, les managers évaluent les fonctions d’encadrement de leurs dirigeants de manière semblable
aux perceptions des ‘’managés’’ par leurs managers, excepté pour les items M3 et M7. Globalement, les
scores étant supérieurs à la moyenne (2,7), managers et ‘’managés’’ s’estiment bien managés.

Cette partie de l’enquête visait à caractériser les fonctions d’encadrement du management selon la perception
des fonctionnaires territoriaux. La fiabilité de cette partie du questionnaire a été confirmée par la
réalisation d’un test alpha de Cronbach au résultat élevé 0,93).
Les résultats globaux sont positifs et se situent au-dessus de la moyenne (2,7/4, soit ramené à une note sur
20, 13,5/20). Cependant, ils traduisent vraisemblablement une baisse d’enthousiasme suite à l’effort
important soutenu durant plusieurs années pour obtention la certification totale des services. Il se pourrait
également que la mutation du Responsable Qualité, principal leader de la démarche, ayant eu lieu entre
l’étude qualitative et l’étude quantitative, ait engendré une certaine ‘’chute de l’enthousiasme’’ chez les
agents.
Il ressort néanmoins que les dix fonctions d’encadrement montrent des scores bien au-dessus de la moyenne
(2,9 ou 3,0 soit 14,5 et 15/20). Les résultats les plus élevés concernent la perception de la politique de la
mairie, celle de la clarté des missions de service et celle du pilotage de la démarche Qualiville. Les résultats
les moins élevés s’avèrent cependant, d’un niveau satisfaisant. Ils se rapportent à la perception des moyens
dédiés à la démarche Qualiville (2,5/4 soit 12,5/20) à celle du fonctionnement transversal entre services
(2,6/4 soit 13/20).
La comparaison des moyennes entre les résultats des managers et des ‘’managés’’ porte sur la perception de
leur autonomie et celle de la politique de la municipalité concernant la qualité. Les ‘’managés’’ ayant vécu
les débuts de la démarche ont montré à leurs collègues qu’ils pouvaient s’octroyer une certaine autonomie.
Les managers, détenant la responsabilité de la performance et moins habitués à être contrôlés en quantifiant
toutes les activités de leurs équipes, se sont sentis un peu moins autonomes. Les managers, plus proches de la
direction et des élus détiennent une vision plus précise de la politique définie par la municipalité mais ils sont
susceptibles de se trouver directement en désacord avec celle-ci tandis que les ‘’managés’’ en reçoivent les
prescriptions sous la forme descendante ‘’top-down’’, et ensuite les remerciements après les rapports
d’audits et l’obtention des certifications.
La dimensionnalité des fonctions d’encadrement a pu ensuite être mise en évidence. Une analyse en
composantes principales a fait ressortir trois axes principaux : le premier se rapporte à un management
orienté vers la personne, le second fait référence à la maitrise de tâches au niveau micro du management et le
troisième concerne le management du niveau macro.
Nous avons recherché les liens éventuels entre les dix fonctions d’encadrement du management. Nous avions
émis l’hypothèse que les perceptions de l’ensemble des fonctions d’encadrement étaient liées positivement et
significativement, sans lien causal, à celle de la capacité à motiver le personnel (sous-hypothèses H 1.1).
Cette hypothèse a été confirmée.
La dernière analyse portait sur l’hypothèse de l’existence d’un lien causal plus important entre le pilotage
des activités et la capacité à motiver le personnel (M10/M4) que le lien causal entre la mise en formation et
la capacité à motiver le personnel (M1/M4). Une régression linéaire a été réalisée pour faire ressortir laquelle
de ces deux fonctions d’encadrement du management, ayant les taux les plus élevés, influençait le plus la

252
capacité à motiver le personnel. Le résultat a montré que la perception du pilotage de la démarche influait le
plus sur la capacité à motiver le personnel. (sous-hypothèse H 1.2 confirmé).

2 Les perceptions du soutien organisationnel

Le ‘’managé’’ se sent soutenu par l’organisation lorsque celle-ci valorise son travail, prend soin de son bien-
être, lui fournit éventuellement une aide et pense à sa carrière ainsi qu’à ses besoins. Ce comportement
managérial tendant vers un management plutôt « tourné vers la personne » a été entrevu dans l’enquête
qualitative. Par ailleurs, le fait que les managers, dans leurs fonctions d’encadrement, motive son personnel
semble indiquer que celui-ci est pris en considération comme le montre également les réponses à certains des
items des fonctions d’encadrement (M).
Avant d’aller plus loin dans l’analyse des données recueillies, la rigueur statistique exige la vérification de la
fiabilité de cette nouvelle partie du questionnaire portant sur le POS.
La valeur du alpha de Cronbach indique un score élevé à 0.87, ce qui signifie que les items de cette partie du
questionnaire traitent effectivement du même thème et sont bien construits. Ceci permet donc d’augurer de
réponses cohérentes.
2.1 Une bonne perception globale du soutien organisationnel
a) Appréciation globale du soutien organisationnel
Afin d’obtenir, en premier lieu, une restitution globale de l’appréciation du soutien organisationnel chez les
fonctionnaires territoriaux, managers et ‘’managés’’ confondus, nous avons calculé la moyenne des items
POS1 à P0S7.
Appréciation du soutien organisationnel chez les fonctionnaires territoriaux
(note moyenne aux 7 items relatifs au POS)
Minimum 1,0
Premier quartile 2,1
Médiane 2,6
Moyenne 2,6
Troisième quartile 3,0
Maximum 4,0
Ecart-type 0.63
T ABLEAU 24 : TRIS A PLAT DE L ’APPRECIATION GLOBALE DU SOUTIEN ORGANISATIONNEL CHEZ LES FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX
Les valeurs minimale et maximale sont semblables aux résultats obtenus précédemment dans l’appréciation
globale des fonctions d’encadrement. Elles correspondent aux valeurs minimale et maximale de l’échelle de
cotation des réponses et indiquent que les réponses s’avèrent, pour certaines, dispersées.
La valeur de la médiane fait l’objet du constat identique au résultat précédent relatif aux fonctions
d’encadrement, à savoir qu’un fort regroupement des réponses se situe entre 2 et 3 ‘’pas d’accord’’ et
‘’d’accord’’. Ce constat conduit à penser que les réponses les plus extrêmes 1 et 4 s’avèrent moins
nombreuses, montrant ni enthousiasme, ni rejet marqué.
Le premier quartile pour l’ensemble des items du POS, est moins élevé que le résultat obtenu concernant les
fonctions d’encadrement (2.7) et traduit une meilleure perception globale du POS. Ainsi 25% des réponses
sont inférieures ou égales à 2.0, ce qui signifie que 75% des réponses sont supérieures ou égales à 2.0 et,
donc, se situent dans les réponses positives de l’échelle de Lickert (soit 3 et 4).
La valeur de la moyenne obtenue (2.5) est strictement égale à la moyenne théorique de notre échelle de
Lickert. Toutes les réponses confondues se situent donc dans une réelle moyenne.
Quant à la valeur de l’écart-type (0.63) qui est plus élevé que dans le résultat précédant portant sur les
fonctions d’encadrement (0.5), il indique que la dispersion des résultats est plus grande et que les réponses
s’avèrent un peu plus différenciées mais semblent cohérentes et montrent un certain consensus.
Après avoir observé les résultats de l’appréciation globale du soutien organisationnel, nous étudions
maintenant ces résultats par items afin de repérer leurs différences.
b)Appréciation item par item de la perception du soutien organisationnel
Les scores obtenus par item se présentent sous la forme du tableau ci-dessous :

253
 POS1 POS2 POS3 POS4 POS5 POS6 POS7
Minimum 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
1er quartile 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
Médiane 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0
Moyenne 2,6 2,4 2,7 2,4 2,6 2,7 2,7
3èmequartile 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Maximum 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
Ecart-type 0,82 0,85 0,83 0,93 0,81 0,81 0,83
T ABLEAU 25 : TRIS A PLAT DE L ’APPRECIATION ITEM PAR ITEM DU SOUTIEN ORGANISATIONNEL PERÇU PAR LES FONCTIONNAIRES
TERRITORIAUX

On observe que les scores des moyennes du POS se situent majoritairement au-dessus de la moyenne 2,5
retenue comme significative. Ces résultats concernent une majorité des items sauf POS2 ‘’dans le cadre du
travail en mode Qualiville, le management prend soin de mon bien-être’’ et ‘’POS4’’ ‘’le management pense
à ma carrière’’. Ces deux items semblent avoir surpris les fonctionnaires territoriaux qui n’ont,
apparemment pas donné une estimation élevée de ces deux éléments du POS. La notion de ‘’bien-être’’ ainsi
nommée peut être interprétée dans cette collectivité comme relativement nouvelle alors que des moyens
logistiques ont été mis en œuvre pour fournir aux fonctionnaires territoriaux une logistique et un
environnement adaptés et souvent modernisés. Dans l’enquête qualitative, l’étude documentaire avait mis en
évidence la mise à disposition de distributeurs de boissons chaudes gratuites, d’une salle de convivialité
équipée de télévisions, de jeux vidéo, d’espaces de lectures et de repos. Les répondants pourraient avoir
répondu de manière individuelle sans avoir pris la mesure des moyens mis à disposition collectivement. Leur
ressenti par rapport au fait que leur manager prenne soin de leur ‘’bien-être’’ semble avoir été perçu de
manière subjective et non par rapport aux moyens alloués, sans doute faute de pouvoir se comparer à d’autres
collectivités moins bien équipées (réflexion d’un membre de la direction lors de notre entretien).
L’item ‘’POS4’’, qui indique un score identique au ‘’POS2’’ (2,4), laisse supposer que les fonctionnaires
territoriaux constatent que leurs managers ne s’intéressent pas suffisamment à leur carrière, ou pourraient s’y
intéresser davantage. En effet, leurs réponses (managers et ‘’managés’’ confondus), se situent en dessous de
la moyenne globale. Pourtant, l’évaluation annuelle, qui remplace dorénavant la notation, est l’occasion pour
le manager d’aborder les besoins en formation de ces ‘’managés’’ et d’entendre ses aspirations de promotion.
Cependant, il arrive que la concrétisation de ces projets énoncés relatifs au parcours professionnel s’avère
souvent difficilement réalisable devant la difficulté du changement de statut. Le coût en formation et en
ressources organisationnelles pour assurer la continuité du travail dans le service durant la mise en formation
se présentent comme des freins pour le management y compris pour la direction dans son rôle de pilotage.
On remarque néanmoins que les réponses aux cinq autres items se situent au-dessus de la moyenne globale,
sans toutefois atteindre le score de 3, comme précédemment, pour les fonctions d’encadrement.
Les moyennes les plus élevées sont de (2,7) et concernent ‘’POS3’’ : « La mairie reconnait mon engagement
dans mon travail en mode Qualiville », ‘’POS6’’ « Dans le cadre de la démarche Qualiville, le management
m’aide quand j’en ai besoin » et ’’POS7’’ « Le management a remarqué que je porte les valeurs de la
collectivité au travers de Qualiville ». Ces trois items concernent différents aspects du POS. Le premier item
traite de la reconnaissance de l’engagement des acteurs, le second de l’aide apportée par le management sur
des tâches en lien avec Qualiville, le troisième se rapporte à la perception des valeurs de la collectivité que
chacun s’est approprié au travers de la mise en œuvre de Qualiville.
Les fonctionnaires territoriaux considèrent globalement qu’il existe une bonne attribution du POS dans cette
collectivité en démarche qualité.
2.2 La perception différenciée du soutien organisationnel chez les managers et les ‘’managés’’
a) Le constat d’une perception différenciée du soutien chez les managers et les ‘’managés’’
Savoir si les managers se sentent plus soutenus par leur direction que les ‘’managés’’ par leurs managers, ou
le contraire, n’entre pas dans le périmètre de notre problématique, cependant, nous analyserons les résultats
de manière à fournir des explications supplémentaires dans la compréhension de la mise en œuvre de la
démarche Qualiville.
b) Premières observations
Un tri à plat de chacune des catégories sera effectué, les résultats permettront de repérer les différences
potentiellement significatives et, dans ce cas, d’envisager des comparaisons de moyennes pour les vérifier.

254
Cependant, l’item POS3 évoquant une action de soutien de la part de ‘’la mairie’’ concerne à la fois les
managers et les ‘’managés’’, il sera analysé séparément.

Approche globale

Types de résultats Managers ‘’Managés’’

Minimum 1,0 1,0
Premier quartile 2,1 2,3
Médiane 2,7 2,6
Moyenne 2,6 2,6
Troisième quartile 3,1 3,0
Maximum 4,0 4,0
T ABLEAU 26: TRI A PLAT DES RESULTATS DU POS POUR LES MANAGERS ET LES ‘’MANAGES ’’.
Il ressort que les résultats sont identiques.

Approche par items

255
 moyennes POS1 POS2 POS4 POS5 POS6 POS7
managers 2,6 2,3 2,5 2,6 2,7 2,7
T ABLEAU 27 : TRI A PLAT DE LA PERCEPTION DU SOUTIEN ORGANISATIONNEL PAR LES MANAGERS ITEM PAR ITEM ( SAUF POS3)
Globalement, les managers se perçoivent comme bien soutenus par l’organisation puisque les scores par item
se situent de manière supérieure ou équivalente au score moyen (2,5), sauf pour POS2 « le management
prend soin de mon bien-être », item certainement inattendu de la part des fonctionnaires territoriaux, non
habitués à ce que, de manière générale, on ‘’prenne soin d’eux’’.
Pour les mêmes raisons, le score de l’item POS4 « le management pense à ma carrière » est relativement
‘’moyen’’. En effet, dans la réalité, le fait que l’organisation s’intéresse à l’évolution du parcours
professionnel des acteurs s’avère très nouveau. Par conséquent, il est logique que les réponses de ces derniers
soient dans la moyenne.
moyennes POS1 POS2 POS4 POS5 POS6 POS7
‘’managés’’ 2,6 2,4 2,3 2,6 2,7 2,7
T ABLEAU 28 : TRI A PLAT DE LA PERCEPTION DU SOUTIEN ORGANISATIONNEL PERÇU PAR LES ‘’MANAGES ’’ ITEM PAR ITEM ( SAUF
POS3)
De la même façon, les scores du POS des ‘’managés’’ indiquent des résultats globalement bons, proches de
la moyenne (2.5). On peut constater que leurs résultats au POS2 sont supérieurs de 0,1 point à ceux des
managers. Lors des entretiens individuels, les ‘’managés’’ avaient fait ressortir qu’ils avaient été sensibles
aux moyens mis en œuvre pour leur bien-être (fauteuil de travail plus ergonomiques, distribution d’eau dans
les bureaux…) alors que les managers avaient émis quelques critiques sur leur stress qui semblait ne pas être
entendu, ni pris en compte. Pour cet item, et en nous appuyant sur les contenus des entretiens individuels, les
perceptions de chacune des catégories semblent, a priori, porter sur des sujets différents : pour les uns, les
conditions d’ordre logistique primeraient, tandis que pour les autres, ce sont les conditions d’ordre
psychologique qu’ils percevraient comme améliorables.
Quant au score de l’item POS4, il se situe en dessous de la moyenne ainsi que le score obtenu par les
managers, ce qui indique que les ‘’managés’’ perçoivent un intérêt insuffisant porté sur l’évolution de leur
parcours professionnel. Cette insuffisance est nettement en dessous de la moyenne (2,5) et différente du
score obtenu par les managers (2.5).
Ainsi, alors que les résultats par item semblent identiques entre managers et ‘’managés’’ pour POS1, POS5,
POS6 et POS7 et avec une différence insuffisamment significative pour POS2, le score pour POS4 fait
apparaitre un écart impliquant de vérifier sa significativité.
Avant d’effectuer la comparaison de ces dernières moyennes par un test de Student, observons les scores
obtenus par les managers et les ‘’managés’’ pour l’item POS 3 « La mairie reconnait mon engagement dans
mon travail en mode Qualiville », item qui n’a pu être intégré dans la comparaison des résultats.

moyennes POS3
managers 2,8
‘’managés’’ 2,7
T ABLEAU 29 : TRIS CROISES DE LA PERCEPTION DU POS PAR LES MANAGERS ET LES ‘’MANAGES ’’ POUR L ’ ITEM POS3
L’écart entre ces scores n’apparait pas potentiellement significatif. Ceci peut s’expliquer par le fait que la
mairie reconnaisse l’engagement de chacun des acteurs dans leur travail en mode Qualiville, que ces acteurs
détiennent le statut de managers ou de ‘’managés’’. La perception par l’une ou l’autre de ces catégories ne
peut être comparée, la différence constatée n’implique pas sa vérification.
La perception des managers est plus élevée que celle des ‘’managés’’ concernant le POS portant sur
leur carrière (POS4)
Le résultat suivant : W=5000 et p-value = 0.4 indique qu’effectivement les managers ont un niveau de
perception supérieur à celui des ‘’managés’’ concernant l’attention du management pour leur
carrière.
Il semble donc que la direction pense plus à la carrière des managers qu’à celles des ‘’managés’’, peut-être
parce que ses membres sont issus de cette catégorie et ont été promus.

256
2.3 Dimensionalité des perceptions du soutien organisationnel
La réalisation d’une analyse en composantes principales (ACP) met en évidence deux facteurs avec une
variance expliquée à 67%.
Le décrochage s’effectue sur un seul facteur, cependant lorsqu’on établit l’ACP avec Varimax sur deux
facteurs, il ressort deux axes dont l’egen-value est de 3,93 pour le premier et de 0,72 pour le second. Leur
contenu par rapport aux items se rapporte bien à la réalité du management. En effet il ressort un soutien
provenant du management interne à l’équipe, et un soutien externe à l’équipe provenant de la mairie. Cette
ACP convient tout à fait à la réalité observée sur le terrain ainsi qu’aux déclarations faites lors des entretiens.
Comme l’indique le tableau ci-dessous, le premier axe porte sur l’intérêt concret pour la personne avec les
items PO5, POS2, POS6, POS4 et POS1. Ce résultat est à mettre en lien avec les théories du management et
plus particulièrement, le style de management plutôt ‘’tourné vers la personne’’. Ce premier axe est
également à mettre en rapport avec le niveau micro des rôles du manager (partie ‘’contrôle’’ du modèle de
Bartoli, 1997). Il concerne donc le management de proximité existant entre le manager et le ‘’managé’’.

Facteur 1 « Soutien du management de proximité (endogène à l’équipe) »

POS5 « Le management montre de l’intérêt pour ma personne » (0,8363)
POS2 « Dans le cadre de mon travail en mode Qualiville, le management prend soin de mon bien-être »
(0,7589)
POS6 « Dans le cadre de mon travail en mode Qualiville, le management m’aide quand j’en ai besoin »
(0,7346)
POS4 « Le management pense à ma carrière » (0,6767)
POS1 « Le management valorise mon travail réalisé dans le cadre de Qualiville ». (0,6153)
T ABLEAU 30 : FACTEUR 1 DE L ’ACP CONCERNANT LE POS.
Le second axe se rapporte à l’intérêt immatériel pour les valeurs et le sens de l’engagement des acteurs ainsi
qu’un soutien provenant de la mairie, avec les items PO7 et POS3. Cet axe n’est pas sans rappeler les
principes des types de management par la qualité, par les valeurs et le sens décrits dans la partie théorique de
notre étude. Ces aspects concernent les deux niveaux macro et micro du management (Cf Tableau N°14 rôle
du manager, un double niveau d’action/macro et micro). On les retrouve dans la catégorie Pilotage des
activités avec la stratégie et le projet de l’unité qui posent les valeurs organisationnelles et expliquent et
annoncent le sens de l’engagement attendus.

Facteur 2 « Soutien de la mairie (exogène à l’équipe) »

POS7 « Le management a remarqué que je porte les valeurs de la collectivité au travers de Qualiville »
(0,8652)
POS3 « La mairie reconnait mon engagement dans mon travail en mode Qualiville » (0,7994)
T ABLEAU 31 : FACTEUR 2 DE L ’ACP CONCERNANT LE POS.

3 Les perceptions de la Qualité de Vie au Travail (QVT)

Pour l’ANACT, la qualité de vie au travail c’est « concilier le bien-être des salariés et la performance de
l’organisation du secteur public ou privé par la mise en œuvre d’une démarche collective visant à améliorer
la façon de travailler ».127 Cette dernière génère des répercussions sur les acteurs et les variables de leur
socialisation. De nombreux aspects sont également concernés par la QVT : les clients/usagers, l’organisation,
l’image de la mairie et la performance organisationnelle ainsi que sur la santé, l’absentéisme, le dialogue
social y compris l’ambiance au travail.
Depuis 2013, l’accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin s’inscrit dans le prolongement d’autres
ANI portant sur la mixité et l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes (01/03/2004), sur le
stress au travail (02/07/2008) et sur la prévention du harcèlement et de la violence au travail (26/03/2010).
En 2016, l’ANACT a signé une convention de partenariat avec la Direction Générale de l’Administration et

127

https://www.anact.fr/la-qualite-de-vie-au-travail-quest-ce-que-cest,

257
de la Fonction Publique (DGAFP) afin d’y améliorer les conditions de travail et d’y promouvoir la qualité de
vie au travail. Cette convention comporte trois principaux objectifs : « produire de la santé et du bien-être
pour les salariés, une amélioration de l’organisation du travail et de la qualité de service rendu pour les
citoyens »128.
La notion de qualité de vie se trouve assez proche de celle du soutien organisationnel perçu, notamment sur
les dimensions de reconnaissance et de valorisation du travail, de la prise en compte du bien-être des acteurs
et de l’intérêt porté aux acteurs par l’organisation. En fait, il parait difficile de s’attacher à la qualité de vie
au travail des acteurs sans leur apporter du soutien. Les éléments descriptifs de la qualité de vie au travail
énoncés dans l’ANI de 2013 traitent particulièrement de l’engagement de tous à tous niveaux, des relations
de travail, du contenu du travail, des modalités de mise en œuvre du travail, de l’égalité professionnelle, ainsi
que de la possibilité de concilier vie personnelle et vie professionnelle.
L’approche ergonomique montre l’importance de la notion de QVT en abordant celle de « charge de
travail » intégrée dans le code du travail (loi Aubry, 2000) et également dans la loi Travail de 2016
(Rousseau, 2017). La « charge de travail » avait fait l’objet d’études scientifiques des débuts des travaux sur
de l’ergonomie (Wisner, 1974 ; Leplat, 1977).
Or dans notre étude, l’intensification des tâches avec la mise en œuvre de la démarche Qualiville a été mise
en avant lors de l’enquête exploratoire, puis lors des entretiens de l’enquête qualitative dans la collectivité
investiguée. Nous avons donc considéré la QVT comme une des modalités du management qui pourraient
accompagner le changement de mode de travail. La QVT se retrouve effectivement dans le modèle de Bartoli
(1997) aux niveaux macro et micro sur les thèmes de la délégation (item QV6), de la budgétisation (item
QV2), de l’affectation selon les priorités (item QV2), de la communication interne (item QV5), de
l’entretien individuel (item QV7), de l’appréciation et de la sanction.
Ainsi, nous avons introduit sept items portant sur la QVT dans notre questionnaire afin de mettre en évidence
la perception de la QVT par fonctionnaires territoriaux de cette collectivité en démarche Qualiville.
Cherchant à nouveau à démontrer que le management à l’œuvre est plutôt ‘’tourné vers la personne’’
(Hypothèse principale 1), et que le POS et la QVT concourent à ce style de management, nous allons tenter
de valider l’hypothèse H 1.5 la qualité de vie au travail est associée au soutien organisationnel perçu.
Nous avons vérifié la fiabilité du module portant sur la qualité de vie au travail en calculant l’alpha de
Cronbach. Le résultat obtenu s’élève à 0.76, ce qui est un résultat satisfaisant (Nunnaly, 1978).
3.1 Perception globale de la qualité de vie au travail
L’équipe de direction de cette collectivité a mis en place des conditions favorables à la mise en œuvre de
Qualiville.
Suite à l’enquête qualitative, nous avions relevé que les fonctionnaires territoriaux perçoivent de manière
positive leur qualité de vie au travail. Le tri à plat présenté par le tableau suivant confirme ces données.

a)Approche globale
Les résultats globaux de la perception de la QVT par les fonctionnaires territoriaux sont les suivants :
Appréciation de la QVT par les fonctionnaires territoriaux
(note moyenne aux 7 items relatifs à la QVT)
Minimum 1
Premier quartile 2,7
Médiane 2,9
Moyenne 2,9
Troisième quartile 3,1
Maximum 4
Ecart-type 0,48
T ABLEAU 32 : TRIS A PLAT DE L ’APPRECIATION GLOBALE DE LA QVT PAR LES FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX

128
Décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014 relatif à l'appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires
territoriaux, Modifié par Décret n°2017-722 du 2 mai 2017 - art. 5

258
b)Approche par items :

QV1 QV2 QV3 QV4 QV5 QV6 QV7

Minimum 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
1er quartile 2 2 3 2 2 3 3
Médiane 3 3 3 3 3 3 3
Moyenne 2,9 2,8 3,2 2,7 2,8 3 3,1
3èmequartile 3 3 4 3 3 3 4
Maximum 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
Ecart-type 0,73 0,67 0,78 0,78 0,77 0,66 0,82
T ABLEAU 33 : TRIS A PLAT DE L ’APPRECIATION ITEM PAR ITEM DE LA QVT
La perception de la qualité de vie au travail est globalement bonne puisque la moyenne des réponses se situe
à 2.92, valeur très proche de 3.
L’item QV3 « Mon travail en mode Qualiville ne gêne pas ma vie privée » est l’item le plus valorisé (3,2)
par l’ensemble des répondants, suivi, avec un score très proche (3,1), par l’item QV7 « dans le travail en
mode Qualiville, je peux discuter avec mon supérieur direct ».
Les scores les plus faibles tendent vers 3. Ils concernent plus particulièrement QV4 (« Dans mon travail en
mode Qualiville, je suis traité-e avec justice » avec un score de (2,7), QV2 (« Mes conditions de travail en
mode Qualiville sont bonnes ») et QV5 (« l’ambiance au travail en mode Qualiville est satisfaisante »).
3.2 Une perception différenciée de la qualité de vie au travail chez les managers et les
‘’managés’’
Il peut s’avérer intéressant, à ce stade, de repérer quels aspects de la QVT sont les plus valorisés chez les
managers et chez les ‘’managés’’.
L’enquête qualitative avait montré que les managers percevaient une qualité de vie au travail de meilleur
niveau que celle perçue par les ‘’managés’’. Les managers avançaient que le fait d’avoir tenu des postes dans
d’autres collectivités leur apportaient des éléments de comparaisons qui leur permettaient d’affirmer que la
direction consacrait des efforts importants dans de nombreux domaines : entretien et réaménagement des
locaux, mise à disposition d’espaces de convivialité et de distributeurs de boissons gratuits, organisation de
cérémonies, fêtes ou rassemblements afin de favoriser la cohésion.
3.2.1 RESULTATS GLOBAUX ENTRE MANAGERS ET ‘’MANAGES
Les résultats suivants confirment les données de notre enquête qualitative mais l’écart entre le score des
managers et celui des ‘’managés ne semble pas significatif.

Approche globale

Types de résultats Managers ‘’Managés’’

Minimum 1,0 1,3
Premier quartile 2,6 2,7
Médiane 3,0 2,9
Moyenne 3,0 2,9
Troisième quartile 3,3 3,1
Maximum 4,0 4,0
T ABLEAU 34 : TRI A PLAT RESULTATS QVT DES MANAGERS ET ‘’MANAGES ’’.
Néanmoins nous effectuerons une comparaison de moyennes dont le résultat est le suivant :
W = 5000, p-value = 0.4
Le seuil conventionnellement retenu est de 5%. Or la valeur de la p-value est 0,4, donc supérieure à 0.05.
Nous déduisons donc, qu’en fait, la différence entre ces deux scores n’est pas significative.
Ce résultat peut s’expliquer par le fait que les ‘’managés’’ réalisant le travail dit ‘’de terrain’’ et ayant
conscience que la certification relève essentiellement du résultat de leurs efforts, ont besoin de se sentir
valorisés, reconnus, d’effectuer un travail intéressant, dans de bonnes conditions et une bonne ambiance sans
que cela ne gêne leur vie privée. Les managers détiennent des tâches spécifiques, en plus de celles du terrain
où ils sont attendus notamment pour résoudre des problèmes. Ainsi c’est à eux qu’il appartient, après accord
de la direction, de mettre en place ces caractéristiques de qualité de vie. Il n’en est pas moins vrai qu’ils en

259
bénéficient au même titre que les ‘’managés’’. Cependant, on peut penser que leurs besoins sur ce plan et
compte tenu de leur statut, serait d’importance moindre.

Approche par items

La réalisation d’un tri croisé permet d’obtenir le tableau suivant :
moyennes QV1 QV2 QV3 QV4 QV5 QV6 QV7
managers 2,7 2,9 3,3 2,8 2,8 3,1 3,1
‘’managés’’ 2,9 2,8 3,1 2,6 2,8 3.0 3,1
T ABLEAU 35 : TRIS CROISES DE L ’APPRECIATION ITEM PAR ITEM DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL PAR LES MANAGERS ET LES
‘’ MANAGES ’’
On relève qu’il pourrait exister une différence entre les niveaux de perception des managers et des
‘’managés’’ pour QV1, QV3 et QV4.

3.2.2 RESULTATS DU TEST D’HYPOTHESE POUR VERIFIER SI LA DIFFERENCE EST SIGNIFICATIVE

La synthèse des résultats de comparaisons de moyennes figure dans le tableau ci-dessous :

QV1 QV3 QV4 QV6

W 6000 5000 5000 5000
p-value 0,1 0,2 0,2 0,2
T ABLEAU 36 : RESULTATS DES COMPARAISONS DE MOYENNES POUR LES ITEMS QV1, QV3 ET QV4 ENTRE MANAGERS ET
‘’ MANAGES ’’
Pour QV1
La comparaison de moyennes des scores des managers et des ‘’managés’’ portant sur QV1 présente le
résultat suivant : W = 6000, p-value = 0.1.
La p-value étant supérieure à 5%, la différence entre ces moyennes n’est pas significative.
Pour QV6, en procédant de la même manière, on obtient le résultat : W = 5000, p-value = 0.2
La p-value étant supérieure à 5%, et malgré les scores des moyennes, la p-value étant supérieure à 5%, la
différence entre ces moyennes n’est pas significative.
Pour QV3, la comparaison de moyenne donne le résultat suivant : W = 5000, p-value = 0.2
La perception que le travail en mode Qualiville ne gêne pas ma vie privée (QV3) est plus élevée chez les
managers que chez les ‘’managés’’ n’est donc pas significative.
Pour QV4, on relève le résultat suivant : W = 5000, p-value = 0.06
La p.value étant inférieure à 5%, la perception que, dans le travail en mode Qualiville, je suis traité-e avec
justice (QV4) est plus élevée chez les managers que chez les ‘’managés’’ est donc significative.
La QVT est significativement perçue meilleure chez les managers uniquement pour ce qui est de la
perception de justice sociale (QV4). Pour les trois autres items, l’intérêt du travail (QV1) et l’équilibre vie
privée/vie professionnelle (QV3) qui montrent des différences de perception, les ‘’managés’’ déclarent
percevoir un niveau de qualité de vie au travail supérieur à celui de celui des managers sauf en ce qui
concerne le sentiment d’un traitement juste, égalitaire. Cependant les différences ne sont pas significatives
malgré les écarts entre les moyennes.
Les ‘’managés’’ présentent une perception de ‘’justice sociale’’ relativement moins élevée que celle des
managers. Ce constat rappelle certaines déclarations relevées lors des entretiens où les ‘’managés’’
regrettaient de ne pas recevoir la même information que celle des managers, ou encore faisaient remarquer
que, bien qu’ils aient toujours plus travaillé, ils ne recevaient aucune compensation.
Globalement, il ne semble pas que les managers, bien que détenant une position qui les exposent plus au
stress dû à l’obligation de résultats, à des responsabilités en matière de gestion d’équipes, aient une
perception de la QVT de moindre niveau.
3.3 Dimensionalité de la perception de la qualité de vie au travail
L’analyse en composante principale (ACP) avec Varimax fait ressortir deux principaux axes avec 57% de la
variance expliquée, ce qui est satisfaisant.

260
Tous les items du module relatif à la QVT se retrouvent dans le premier axe, sauf QV3 (« Mon travail en
mode Qualiville ne gêne pas ma vie privée »). Cet item se trouve isolé, mais avec un coefficient de
corrélation très élevé (96%) dans le second axe.

Facteur 1 « caractéristiques de la qualité de vie au travail »

QV2 « Mes conditions de travail en mode Qualiville sont bonnes » (0,7806)
QV5 « L’ambiance ce travail en mode Qualiville est satisfaisante » (0,7351)
QV4 « Dans mon travail en mode Qualiville, je suis traité-e avec justice » (0,7182)
QV6 « Dans mon travail en mode Qualiville, on me fait confiance » (0,6663)
QV7 « Dans le travail en mode Qualiville, je peux discuter avec mon supérieur direct » (0,6451)
QV1 « Ma fonction s’inscrit dans la démarche Qualiville ». (0,5882)
T ABLEAU 37 : FACTEUR 1 DE L ’ACP CONCERNANT LA QVT.

Facteur 2 « équilibre vie professionnelle et vie privée »

QV3 « Mon travail en mode Qualiville ne gêne pas ma vie privée ». (0,9610)
T ABLEAU 38 : FACTEUR 2 DE L ’ACP CONCERNANT LA QVT.
Nous pouvons interpréter ce résultat de la façon suivante. Les items de l’axe 1 concernent essentiellement les
conditions et les relations de travail, tandis que QV3 faisant allusion à la vie privée s’est fortement
démarqué. Lors de l’enquête qualitative, l’ensemble des répondants avaient unanimement reconnu que ce
mode de travail n’affectait en rien leur vie privée.
La question de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée prend ici une dimension considérable en se
distinguant nettement des autres items et également par le score élevé du coefficient de corrélation obtenu.
4 Les interactions entre fonctions d’encadrement, POS et QVT
L’hypothèse principale HP 1 de l’existence d’un management plutôt ‘’tourné vers la personne’’ dans la
mise en œuvre de la démarche Qualiville ne saurait être validée sans l’examen des résultats obtenus entre les
fonctions d’encadrement, le soutien organisationnel perçu et la qualité de vie au travail. En effet un certain
nombre d’items de ces trois caractéristiques du management s’attachent particulièrement à la personne en
tant que telle.
4.1 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et le POS
On a regardé successivement chacun des items des fonctions d’encadrement pour nous assurer qu’ils
prenaient en compte l’individu. La plupart des items portant sur les fonctions d’encadrement dénotent une
certaine attention portée vers les fonctionnaires territoriaux. Cependant, il ressort que trois des items M7 M8
et M10 concernent uniquement l’organisation du travail et la performance.
Il apparait ainsi que les fonctions d’encadrement s’inscrivent, pour une part, dans un management
bienveillant (Iacono et Douzel, 2013 ; Truong et Chavanne, 2017) plutôt’’ ‘’tourné vers la personne’’ et, par
conséquent, s’attache à soutenir les différents acteurs.
Ceci nous amène à l’hypothèse H 1.3 : les fonctions d’encadrement sont associées au soutien
organisationnel perçu.
Pour qualifier plus avant ce style de management, nous établirons une corrélation avec les items du POS.
Pour cela nous avons créé la nouvelle moyenne des items des fonctions d’encadrement « mpers »129
regroupant M1 M2 M3 M4 M5 M6 M9.
Le résultat de la corrélation linéaire effectuée entre la moyenne des items du POS (pos) et celle des fonctions
d’encadrement, sans M7 M8 M10 (mpers) est le suivant : p-value <2e-16 et rho =0.83
Notre hypothèse H 1.3 est validée car le coefficient de corrélation Rho est très élevé (0,83) et la p-Value
est extrêmement faible.
Ce constat confirme que les fonctions d’encadrement en place se trouvent associées au POS. Le soutien
perçu par les fonctionnaires territoriaux pourrait donc provenir des fonctions d’encadrement hormis M7 M8
M10. Ainsi il est admis dans la littérature qu’un management bienveillant soit en mesure d’apporter du
soutien. D’ailleurs être formé lorsque le besoin s’en fait sentir (M1) pourrait être associé au management
m’aide quand j’en ai besoin (POS6) et également au management pense à ma carrière (POS4).

129
Codage dans R

261
4.2 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et la QVT
L’enquête qualitative, avec des réponses concernant la QVT, avait fait ressortir l’existence d’un management
bienveillant. Or le management bienveillant s’attache à la présence de la QVT. Il devrait exister un lien
significatif entre la QVT (qvt) et les fonctions d’encadrement (m) dénotant une certaine attention portée aux
fonctionnaires territoriaux. C’est pourquoi nous tenterons de démontrer l’hypothèse H 1.4 Les fonctions
d’encadrement sont liées à la qualité de vie au travail.
Nous considérons que la qualité de vie au travail ne concerne pas exclusivement le management plutôt
‘’tourné vers la personne’’, mais également les modes, les conditions et l’ambiance de travail (ANACT). Par
conséquent, nous inclurons tous les items des fonctions d’encadrement dans le test de corrélation.
Après avoir effectué une corrélation linéaire entre la moyenne des items de la QVT (qvt) et celle de
l’ensemble des fonctions d’encadrement (m), nous obtenons :

Corrélation p-value rho

entre m/QVT <2e-16 0.74
T ABLEAU 39 : CORRELATION ENTRE MOYENNES DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET CELLES DE LA QVT.
Le coefficient de corrélation étant très élevé tandis que la p-value présente un score infiniment bas. Notre
hypothèse H 1.4 est donc validée car le coefficient de corrélation Rho tend à se rapprocher de 1 et est
supérieur au seuil de 0.19.
Tout d’abord, il est légitime de penser que pour qu’un travail soit intéressant (QV1), il convient que les
objectifs fixés soient réalistes (M5) et les missions de services soient claires (M8). Mais si les équipes
connaissent des contraintes, notamment une intensification de la tâche, et des nouvelles conséquences dans le
travail dues à la mise en œuvre de la démarche Qualiville, pour maintenir la motivation des acteurs, le
management pourra soutenir le personnel, mais il prodiguera également des attentions particulières relatives
à la qualité de vie au travail. Cette QVT se présente sous plusieurs formes dont une reconnaissance
notamment matérielle : l’équipement moderne de la salle de convivialité en atteste.
4.3 Les interactions entre le POS et la QVT
L’hypothèse principale HP 1 de l’existence d’un management plutôt ‘’tourné vers la personne’’ dans la
mise en œuvre de la démarche Qualiville trouve une confirmation supplémentaire avec un lien significatif
entre le soutien organisationnel perçu et la qualité de vie au travail. En effet ces deux caractéristiques du
management s’attachent particulièrement à la personne en tant que telle.
Il est effectivement apparu dans l’enquête qualitative au travers des documents examinés et des observations
que le management avait mis en place une politique de QVT.
Or pour réussir, cette politique de QVT, les managers sont appelés à apporter du soutien au personnel.
Etant donné les résultats précédents du soutien et de la QVT, nous formulons l’hypothèse que la CL apporte
du soutien pour renforcer l’efficacité de la QVT, soit, l’hypothèse H 1.5 la qualité de vie au travail est
associée au soutien organisationnel perçu.
Nous allons examiner cette hypothèse au travers du résultat de la corrélation linéaire entre la moyenne des
items du POS (pos) et celle des items de la QVT (qvt) : p-value <2e-16 et rho 0.67.
p-value rho
Corrélation entre QVT/POS
<2e-16 0.67
T ABLEAU 40 : CORRELATION ENTRE MOYENNES DE LA QVT ET CELLES DU POS.
Le POS et la QVT sont donc significativement associés puisque le coefficient de corrélation Rho est très
élevé (et supérieur 0,19). Par conséquent notre hypothèse H 1.5 est confirmée.

Les différents aspects du management ont été formalisés et analysés : les fonctionnaires territoriaux ont émis
une bonne appréciation du management (score supérieur à 2,5). Le traitement statistique des données a
permis d’affirmer que la caractéristique des fonctions d’encadrement dont le score est le plus élevé (M4 =
capacité à motiver le personnel) dépendait du pilotage correct des activités concernant Qualiville (M10). Par
ailleurs les fonctions d’encadrement se trouvent associées au POS et à la QVT, ceux-ci interagissant entre
eux. Par conséquent, nous sommes en mesure de confirmer que l’hypothèse principale HP 1 : le
management à l’œuvre dans cette mairie est plutôt ‘’tourné vers la personne’’ est confirmée.

262
II La socialisation organisationnelle
Notre étude de cas ‘’élargie’’ se situe dans des contextes externe et interne spécifiques et nous venons de
démontrer que le style de management à l’œuvre est ‘’tourné vers la personne’’ et que le type de
management est un management par la qualité. Compte tenu de l’ensemble de ces spécificités, nous
chercherons à valider l’hypothèse principale HP 2 la socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux en démarche Qualiville s’avère spécifique.
1 Les procédures organisationnelles
Nous rappelons ici que le cadre de notre recherche s’attache essentiellement aux procédures
institutionnalisées dont les caractéristiques s’avèrent plus proches du fonctionnement de la démarche
Qualiville que celles des procédures individualisées (Jones, 1986).
Les procédures des différentes catégories130 ont été citées au cours des entretiens individuels. Néanmoins, les
procédures fixes et séquentielles se réfèrant au contenu de la socialisation, la démarche Qualiville imposant
les notions d’ordres, de logique et de successions d’étapes semblaient avoir été plus souvent évoquées. Ainsi,
nous tentons de valider ci-après l’hypothèse H 2.1 les procédures les plus utilisées par les acteurs
concernent le contenu de la socialisation organisationnelle.
Mais avant d’effectuer ce test, la vérification de la fiabilité du module a été testée en calculant l’alpha de
Cronbach. Le résultat obtenu 0,86 confirme cette fiabilité et permet de penser que réponses sont cohérentes
entre elles.
1.1 Une bonne perception globale des procédures organisationnelles
Un premier résultat concernant les procédures organisationnelles permet d’appréhender notamment la
moyenne de l’ensemble des procédures qui s’élève à 2,7 soit légèrement au-dessus de la moyenne 2,5. Ce
score montre que les fonctionnaires territoriaux reconnaissent les procédures qu’ils ont utilisées et les
évaluent de manière satisfaisante.
Ainsi que l’avaient déclaré les interviewés lors des entretiens individuels, toutes les procédures ont été
utilisées lors de la mise en œuvre de la démarche Qualiville. L’examen des différents documents
communiqués lors de l’enquête qualitative a montré qu’une planification précise du déroulement de la
démarche avait été conçu. De la même façon, les comptes-rendus d’audits indiquent une évolution constante
dans les résultats et notamment dans les ‘’points forts’’ inventoriés à chaque audit. Le constat d’une
amélioration continue suggère que les efforts de progrès ont été suivis régulièrement. En effet, la mise en
œuvre d’une démarche Qualité suppose un déroulement d’étapes successives afin de conduire le changement
de mode de travail de façon durable et en apportant du sens : sensibilisation, formation, élaboration des
procédures, extension du périmètre de certification de services en services, valorisation des résultats en
interne, communication extérieure. Ce type de management par le sens conduit à penser que les procédures
séquentielles seraient les plus utilisées par les fonctionnaires territoriaux de cette collectivité, ce qu’un
constat par un tri à plat confirme.
Tri à plat
Approche par type de procédures
Codage des types de procédures :
Psq = procédures séquentielles, piv=procédures d’investissement, pfi=procédures fixes, pfo=procédures
formelles, pse=procédures en série, pco=procédures collectives.

130
Les types de procédures (Van Maanen et Schein, 1979) suivants avaient été cités au cours des entretiens : formelles,
qui relèvent de la catégorie relative au contexte de la SO, fixes et séquentielles qui relèvent de la catégorie relative au
contenu de la SO et en série qui relèvent de la catégorie relative aux aspects sociaux de la SO. Ces trois types de
procédures se retrouvent dans la catégorie des procédures institutionnalisées de Jones (1986). Voir Partie I, Chapitre II
La socialisation organisationnelle, contribution au cadre théorique, 3.

263
 Psq piv pfi pfo pse pco
minimales 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
er
1 quartile 2,7 2,3 2,3 2,1 2,5 2,2
médianes 3,0 2,7 2,7 2,4 3,0 2,8
moyennes 2,9 2,7 2,7 2,4 2,8 2,8
ème
3 quartile 3,3 3,0 3,0 2,7 3,5 3,0
Maximales 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
T ABLEAU 41 : RESULTATS PAR TYPES DE PROCEDURES

On relève en effet que la moyenne relative aux procédures séquentielles est la plus élevée. Ce résultat parait
justifié dans la mesure où lors des entretiens, le DGS avait bien insisté sur la démarche Qualiville qui visait à
apporter du sens au travail des fonctionnaires territoriaux de cette collectivité. Le maire nouvellement élu
désirait alors une véritable rupture avec le mode de fonctionnement de la précédente mandature. Ce
changement devait donc s’opérer de manière rationnelle en tenant compte du contexte interne et en élaborant
une planification scrupuleusement étudiée.
Le référentiel Qualiville dans sa forme se présente sous la forme d’une succession d’étapes avec 5 modules
131
suivant un ordre logique. Mais pour le mettre en œuvre les acteurs doivent opérer de manière formelle en
s’appuyant sur des procédures le plus souvent fixes même si elles évoluent dans une perspective
d’amélioration continue.
Par conséquent, on constate en effet que les procédures évoquées sont institutionnalisées, relèvent du
contexte (formelle) et surtout du contenu (séquentielle et fixe), avec certains aspects sociaux.
Afin de vérifier l’hypothèse H 2.1 les procédures les plus utilisées par les acteurs concernent le contenu de
la socialisation organisationnelle (séquentielle et fixe), nous avons effectué les moyennes et les tris à plat
de chacune des catégories de procédures (Jones, 1986), nommées « pctx » pour les procédures relatives au
contexte (séquentielles et fixes), « pctn » pour les procédures relatives au contenu socialisation (procédures
collectives + formelles) et « psoc » pour les procédures relatives aux aspects sociaux (en série et
investissement).

Approche par catégorie de procédures

pctx pctn psoc

minimales 1,3 1,0 1,0
er
1 quartile 2,3 2,5 2,4
médianes 2,5 2,8 2,8
moyennes 2,6 2,8 2,7
ème
3 quartile 2,8 3,2 3,0
maximales 4,0 4,0 4,0
T ABLEAU 42 : tri à plat par catégories de procédures
Il ressort que la moyenne la plus élevée est effectivement celle se rapportant aux procédures relatives aux
contenu de la socialisation organisationnelle.
Nous procédons donc à une comparaison de moyennes des catégories de procédures relatives au contenu
(pctn) et relatives aux aspects sociaux (psoc) (Cf ANNEXE 12.2. Nous obtenons le résutat W = 30000, p-
value = 0.01 qui confirme que la différence entre ces deux moyennes est significative et que la catégorie
de procédures relatives au contenu de la SO est la plus utilisée par les fonctionnaires territoriaux de cette
mairie, ce qui nous amène à conclure : l’hypothèse H 2.1 : les procédures les plus utilisées par les acteurs
concernent le contenu de la socialisation organisationnelle (séquentielle et fixe) est donc validée.
Ce résultat parait cohérent avec la nature de la démarche qualité s’appuyant sur un référentiel (Qualiville)
aux engagements fixés et ‘’fixes’’ et aux étapes prescrites (Cf ordre des modules du référentiel ANNEXE

131
Les cinq modules du référentiel Qualiville ref 111-02 : 1/Accueil, orientation, information ; 2/ Délivrance d’actes
administratifs ; 3/Prestations ; 4/Interventions ; 5/Evaluation de la satisfaction Clients-Gestion des réclamations. (Cf
ANNEXE 17)

264
17). Les procédures pour réaliser les tâches correspondantes ont donc effectivement été perçues par les
fonctionnaires territoriaux comme principalement fixes et séquentielles

1.2 Une perception similaire des procédures chez les managers et les ‘’managés’’
Les procédures ont pour fonction de donner un mode opératoire des tâches à effectuer. Dans le cadre d’une
démarche qualité elle sont élaborées de manière collégiale de préférence par les acteurs du terrain qui ont
principalement à les mettre en œuvre. Une fois établies, elles sont validées par le management qui aura
également à les utiliser. Les procédures concernent donc les deux catégories professionnelles managers et
‘’managés’’. Les ‘’managés’’ utilisent davantage les procédures que les managers qui consacrent une partie
de leur temps à encadrer le travail. Néanmoins il n’existe pas de différence significative dans les moyennes
globales des uns et des autres.
Types de résultats Managers ‘’Managés’’
Minimum 1,6 1,4
Premier quartile 2,4 2,4
Médiane 2,7 2,6
Moyenne 2,7 2,6
Troisième quartile 3,1 2.9
Maximum 4,0 3,7
T ABLEAU 43 : TRI A PLAT DES MOYENNES GLOBALES DES PROCEDURES POUR MANAGERS ET ‘’ MANAGES ’’.
Cependant, il pourrait exister une différence significative entre les scores des managers et des ‘’managés’’
concernant les procédures formelles et fixes. Les managers attachent plus d’importance à ce type de
procédures fixes parce qu’ils sont attachés au côté stable de celles-ci, ce qui diminue l’incertitude et le
risque d’erreurs dont ils seraient responsables en tant que managers.
Nous vérifierons cet aspect en effectuant un tri croisé pour chacune des procédures formelles et fixes et une
comparaison de moyennes.
Pour pfi
Types de résultats Managers ‘’Managés’’
Minimum 1,3 1,0
Premier quartile 2,7 2,3
Médiane 3,0 2,7
Moyenne 2,9 2,7
Troisième quartile 3,3 3,0
Maximum 4,0 4,0
T ABLEAU 44 : TRI A PLAT DES MOYENNES DES PROCEDURES FIXES
Afin de vérifier si cet écart est significatif, nous effectuons des comparaisons de moyennes en utilisant la
fonction rquery.t.test, puis le test de Wilcoxon. Ainsi, pour les procédures fixes (pfi), les résultats de la
comparaison de moyennes sont les suivants :
Comparaison de moyennes managers et ‘’managés W p-value
pour utilisation ‘’pfi’’ 4000 0.02
T ABLEAU 45 : COMPARAISON DE MOYENNES DES RESULTATS PFI ENTRE MANAGERS ET ‘’MANAGES ’’.
La différence est significative car la p-value est inférieure à 5%.

Pour pfo
Types de résultats Managers ‘’Managés’’
Minimum 1,3 1,0
Premier quartile 2,1 2,1
Médiane 2,6 2,4
Moyenne 2,6 2,4
Troisième quartile 2,9 2,7
Maximum 4,0 3,9
T ABLEAU 46 : TRI A PLAT DES MOYENNES DES PROCEDURES FORMELLES

265
Afin de vérifier si la différence de moyennes est significative, nous effectuons une comparaison de
moyennes.
Pour les procédures formelles (pfo), on obtient les résultats :
Comparaison de moyennes managers et ‘’managés W p-value
pour utilisation ‘’pfo’’ 5000 0.1
T ABLEAU 47 : COMPARAISON DE MOYENNES DES RESULTATS PFO ENTRE MANAGERS ET ‘’MANAGES’’.
La différence n’est pas significative car la p-value est supérieure à 5%.
Il ressort donc que les résultats des managers concernant l’utilisation des procédures fixes sont
significativement supérieurs à ceux des ‘’managés. Mais, s’ils apparaissent également supérieurs en ce qui
concerne les procédures formelles, cette différence n’est pas significative.
Le premier constat peut s’expliquer dans la mesure où les managers détiennent une posture prescriptive,
porteuse des procédures en général, et responsable de leur application dans la mise en œuvre de la démarche
Qualiville. En ce sens, et dans le cadre d’un management par la qualité, ces procédures se doivent d’être
formalisées et fixes. Elles subiraient les seules évolutions éventuellement proposées par les ‘’managés’’,
dans le cadre de l’amélioration continue, et validées par eux-mêmes ainsi que par la direction. Nous avons vu
lors des entretiens, que les ‘’managés’’ avaient apprécié et utilisé les procédures formelles et fixes à leurs
débuts. Ensuite, ils les utilisent un peu moins, s’appuyant sur leurs acquisitions.
C’est ainsi que les managers, devant se référer à la formalisation des outils (procédures) et à leur stabilité,
sans changements constants, privilégient davantage que leurs équipes l’utilisation des procédures fixes et
formelles. Néanmoins managers et ‘’’managés’’ s’appuient sur le référentiel Qualiville, très formalisé, et en
ce sens, réalisent leur travail en traçant leurs tâches dans le but d’en améliorer constamment le résultat.
1.3 Dimensionnalité de la perception des procédures organisationnelles
Jones (1986) a distingué les procédures institutionnalisées selon trois dimensions : les procédures relatives au
contexte, celles relatives au contenu et les procédures dites sociales. Cependant, au-delà de cette
catégorisation, il parait intéressant d’établir la dimensionnalité des procédures propres à Qualiville.
Afin de mettre en évidence les dimensions de ce module relatif aux procédures organisationnelles établies
par les fonctionnaires territoriaux, nous avons effectué une analyse en composantes principales. Cette
dernière fait ressortir trois facteurs avec 43% de la variance expliquée.
Le premier axe indique essentiellement l’aspect collectif des procédures (PCO14, PCO24), le second axe
caractérise un déroulement diachronique logique (PSQ2, PFI7, PFO6, PFI10) et le troisième décrit un facteur
programmé logique (PSQ1, PFI25, PF18).
Facteur 1 « Aspect collectif des procédures »
PCO24 « Les procédures de Qualiville incitent à travailler en groupe » (0,7039)
PCO14 « Le service auquel j’appartiens a facilité l’entraide entre collègues dans le travail en mode Qualiville » (0,6255)
PIV13 « Dans mon travail en mode Qualiville, on m’a accepté-e pleinement comme véritable acteur de la démarche » (0,5548)
PFO17 « J’ai eu des responsabilités une fois que j’ai été formé-e au travail en mode Qualiville » (0,5548)
PSE8 « Le management m’a guidé-e dans mon travail en mode Qualiville » (0,5359)
PSE3 « Mes collègues m’ont aidé-e quand j’en ai eu besoIn dans mon travail en mode Qualiville » (0,5351)
T ABLEAU 48 : FACTEUR 1 DE L ’ACP CONCERNANT LES PROCEDURES .
Facteur 2 « Chronicité des procédures »
PSQ2 « Dans la mairie, la certification Qualiville s’est faite par étapes » (0,6290)
PFI7 « Je suis acteur de la démarche Qualiville » (0,79643)
PFO6 « J’ai fait exactement les mêmes apprentissages Qualiville que les autres » (0,5861)
PFI10 « Le travail a été organisé selon le référentiel Qualiville et les règlements de la collectivité ». (0,5395)
PSQ1 « La mise en œuvre de Qualiville a suivi un ordre logique » (0,5023)
T ABLEAU 49 : FACTEUR 2 DE L ’ACP CONCERNANT LES PROCEDURES .
Facteur 3 « Déroulement des procédures selon un programme logique »
PSQ1 « La mise en œuvre de Qualiville a suivi un ordre logique » (0,5036)
PFI25 « Mes apprentissages de Qualiville ont été programmés » (0,7464)
PFO18 « Au début de mon travail en mode Qualiville, j’ai eu une formation spécifique à Qualiville » (0,6930)
PCO21 « Ma fonction s’inscrit dans la démarche Qualiville ». (0,65634)
PFO19 « On m’a indiqué précisément les modes de travail de Qualiville » (0,6371)
T ABLEAU 50 : FACTEUR 3 DE L ’ACP CONCERNANT LES PROCEDURES .

266
Ces résultats peuvent s’interpréter dans la mesure où le contexte d’une démarche Qualité implique à la fois
l’élaboration et la mise en place de procédures de façon collective, la prise en compte d’engagements édictés
par le référentiel Qualiville et le suivi d’étapes organisées selon un programme pour obtenir la certification et
attribuer du sens aux tâches à réaliser.
2 Les tactiques individuelles
L’utilisation des procédures organisationnelles a incité les fonctionnaires territoriaux à mettre en place des
tactiques individuelles soit pour les contourner, soit pour les rendre plus faciles à réaliser ou encore pour
rechercher de l’information. L’appropriation des procédures organisationnelles passerait par la mise en
œuvre de tactiques individuelles qui sont, d’un point de vue théorique, la seconde composante du processus
de la socialisation organisationnelle.
Il est à noter que, dans les tactiques individuelles, nous convoquons les ‘’tactiques de prises d’information’’
et le comportement pro-actif ‘’d’auto-management’’ (Sacks et Ashford, 1996). Par facilité de traitement et
considérant les résultats de nos études de terrain précédentes, nos analyses suivantes prendront en compte
une typologie de quatre tactiques : de demandes (tdm), d’essai-erreur (tee), d’actions cognitive (tac) et
d’auto-management (tam) (Ashford et Cumming, 1984 ; Gommer, 1991 ; Miller et Jablin, 1991 ; Ostroff et
Koslowski, 1992).
Tout d’abord, nous avons vérifié la fiabilité du module relatif aux tactiques individuelles en calculant l’alpha
de Cronbach. Sa valeur obtenue est de 0,78 ce qui est une valeur tout à fait satisfaisante et confirme la
fiabilité de cette partie du test. Les items apparaissent donc bien construits et les réponses obtenues devraient
donc être cohérentes en interrogeant les acteurs sur un même aspect de leur ressenti.
2.1 Une bonne perception des tactiques individuelles
A l’instar des résultats précédents nous présentons tout d’abord le score global de la perception des tactiques
utilisées puis ceux obtenus par types de tactiques individuelles132.
a)Résultat global
Le score global des tactiques individuelles est le suivant :
Utilisation des tactiques individuelles
Minimum 1,2
Premier quartile 2,5
Médiane 2,8
Moyenne 2,7
Troisième quartile 3,0
Maximum 3,8
Ecart-type 0,47
T ABLEAU 51 : TRI A PLAT RELATIF AUX RESULTATS CONCERNANT LES TACTIQUES INDIVIDUELLES .
A l’identique des procédures organisationnelles, les tactiques individuelles utilisées obtiennent un score
satisfaisant soit, légèrement au-dessus de la moyenne (2,7).
b)Résultats par types de tactiques
Lors de l’enquête qualitative, les personnes interrogées ont toutes évoqué l’utilisation de tactiques
individuelles de recherche d’informations.
Cependant, il parait intéressant de considérer les résultats par catégorie de tactiques.
Le type de management par la Qualité attribuant de l’autonomie aux acteurs, associé à un management par le
sens serait susceptible d’engendrer la mise en œuvre de tactiques d’auto-management où les individus se
responsabilisent par une démarche réflexive. En effet, nous nous appuyons sur une des caractéristiques du
management par la Qualité qui incite la personne concernée à devenir l’acteur principal de ses tâches,
l’invitant à une réflexion tant individuelle qu’en réunion de travail avec des pairs ou des hiérarchiques.
Aussi nous émettons l’hypothèse H 2.2 : les tactiques d’auto-management sont privilégiées par les acteurs
en démarche Qualiville.
Les résultats obtenus sont les suivants :

132
Types de tactiques individuelles : auto-management (TAM), essai-erreur (TEE), demandes (TDM) et actions
cognitives (TAC)

267
 tee tac tam tdm
Types de résultats
(essai-erreur) (actions cognitives) (auto-management) (demandes)
Minimum 1,0 1,0 1,0 1,0
Premier quartile 2,2 2,5 2,7 2,3
Médiane 2,5 3,0 3,0 2,7
Moyenne 2,5 2,8 2,9 2,7
Troisième quartile 2,8 3,0 3,3 3,0
Maximum 4,0 4,0 4,0 4,0
T ABLEAU 52 : TRI A PLAT CONCERNANT LES QUATRE TYPES DE TACTIQUES INDIVIDUELLES
Il ressort que les tactiques d’auto-management obtiennent le score le plus élevé chez l’ensemble des
fonctionnaires territoriaux, Nous remarquons que ce résultat diffère de celui relevé lors de notre étude
qualitative où les tactiques de demandes apparaissaient majoritairement utilisées.
Un premier constat a permis d’établir une différence entre les TAM et les autres tactiques mais une
comparaison de moyenne s’avère nécessaire pour examiner sa significativité. Nous vérifions que la
différence des scores obtenus concernant l’utilisation des tactiques est significative. Pour cela nous utilisons
la fonction rquery.t.test suivi de test de Wilcoxon. Ainsi, les résultats des comparaisons de moyennes figurent
dans le tableau ci-dessous :
entre tam et tee entre tam et tac entre tam et tdm
W 40000 30000 30000
p-value <2e-16 0,1 1e-04
T ABLEAU 53 : COMPARAISON DE MOYENNES RELATIVES AUX CATEGORIES DE TACTIQUES ENTRE MANAGERS ET ‘’MANAGES ’’.
Il s’avère que les comparaisons de moyennes apportent la précision suivante : les différences sont positives
significativement, sauf pour la différence entre tam et tac (tactiques d’actions cognitives) qui n’est pas
significative.
On pourrait expliquer ce résultat par le fait que l’information se trouve la plupart du temps dans les
procédures organisationnelles, toutes accessibles soit en version papier sous forme de classeur, soit en
version numérique sur le réseau intranet de la mairie. Dans ce cas, les acteurs utiliseraient presque autant la
tactique de recherche d’information tac, en particulier dans les procédures, ou dans une ressource
documentaire distincte, que celle de l’auto-management tam, qui pourrait consister à constituer ses propres
‘’consignes de travail’’, un mode de réflexion individualisé tout en recherchant de l’information. Par
conséquent, l’hypothèse H 2.2 est en partie vérifiée.
2.2 Une perception différenciée des tactiques individuelles
Afin d’apporter des éléments complémentaires à notre étude, nous recherchons quelles seraient les tactiques
les plus utilisées par chacune des catégories managers et ‘’managés’’.
2.2.1 TRI CROISE
Eu égard à leur formation, il est loisible de penser que les managers auraient tendance à rechercher des
informations au moyen de tactiques d’actions cognitives c’est-à-dire en recherchant les informations dans
des documents et en faisant des efforts pour les mémoriser. Ainsi le résultat du tri croisé effectué se présente
sous la forme du tableau ci-dessous :

moyennes tee tam tdm tac

managers 2,4 2,9 2,7 3,0
managés 2,5 2,9 2,7 2,7
T ABLEAU 54 : TRIS CROISES DE L ’UTILISATION DES TACTIQUES INDIVIDUELLES THEME PAR THEME PAR LES MANAGERS ET LES
MANAGES
On voit sur ce tableau N°54, qu’effectivement, les tactiques d’actions cognitives (tac) ressortent nettement
comme étant les plus utilisées par les managers.
2.2.2 UNE DIFFERENCE SIGNIFICATIVE POUR LES TACTIQUES D’ACTIONS COGNITIVES (TAC)
Pour nous assurer que cet écart est significatif nous effectuons une comparaison de moyennes et obtenons le
résultat suivant : W = 4000, p-value = 0.02.

268
 Comparaison de moyennes managers et ‘’managés W p-value
pour utilisation ‘’tac’’ 4000 0.02
T ABLEAU 55 : COMPARAISON DE MOYENNES DES RESULTATS TAC ENTRE MANAGERS ET ‘’MANAGES’’.
La p-value est inférieure à 5% donc la différence entre les résultats des managers et des ‘’managés’’ est
significative, ce qui n’est pas étonnant puisque les managers sont généralement des agents de catégorie B soit
détenant un diplôme d’études supérieures, soit ayant réussi un concours interne et par conséquent ayant
l’habitude de lire et d’effectuer des recherches documentaires.
2.3 Dimensionnalité de la perception des tactiques individuelles
L’analyse en composantes principales (ACP) effectuée avec la méthode Varimax indique trois axes
principaux qui expliquent 53% de la variance. Ces axes présentent des tendances mais incorporent certaines
variables hétérogènes.
Le premier axe réunit principalement les items des tactiques ‘’essai-erreur’’ (tee). L’item TDM15 avec dans
son intitulé la mention ‘’en cas de besoin’’, implique éventuellement dans un premier temps, la réalisation de
tactiques d’essai-erreur, et justifie pour une part par la présence de cet item dans le premier facteur.
Le second axe porte sur les tactiques de ‘’demande’’ (tdm) où l’on constate que l’énoncé TEE6 s’oppose aux
tactiques de demande.
Le troisième, essentiellement sur les tactiques d’auto-management (tam) et cognitives (tac). La recherche et
la lecture de documents (TAC12, TAC11) présentent un aspect qui s’apparente à de l’auto-management
(TAM).
Ainsi peut-on dire que la structure des réponses concernant les tactiques individuelles se présente d’abord
selon des caractéristiques d’action et de prise de risques (tee), puis prend en compte l’aspect collectif du
travail qui permet de solliciter ses pairs et/ou ses hiérarchiques (tdm) et une dimension réflexive et
responsabilisantes en énonçant la pratique de l’auto-management (tam). Ces trois principaux axes sont
présentés ci-dessous avec les items correspondants ainsi que leurs coefficients de corrélation.
Facteur 1 « Tactiques d’actions et de prises de risques »
TEE3 « Pour me perfectionner dans les tâches relatives à Qualiville, j’ai observé mes collègues » (0,8422)
TDM15 « En cas de besoin sur des questions relatives à Qualiville, je demandais de l’aide à mes collègues » (0,7802)
TEE9 « Pour certaines tâches relatives à Qualiville, je faisais des essais, puis je les corrigeais si besoin » (0,6555)

T ABLEAU 56 : FACTEUR 1 DE L ’ACP CONCERNANT LES TACTIQUES INDIVIDUELLES .

Facteur 2 « Tactiques de demandes »
TEE6 « J’ai appris par moi-même ce qui concerne Qualiville » (-0,6390)
TDM8 « Quand j’avais un doute sur Qualiville, je demandais à mon supérieur direct » (0,6004)
TDM1 « En cas de nécessité, je demandais un supplément de formation pour être plus performant-e dans mon travail en mode
Qualiville » (0,5635)
T ABLEAU 57 : FACTEUR 2 DE L ’ACP CONCERNANT LES TACTIQUES INDIVIDUELLES .
Facteur 3 « Tactiques d’auto-management »
TAC12 « J’ai lu des documents se référant à Qualiville » (0,7738)
TAM16 « J’ai essayé d’améliorer progressivement la qualité de mon travail en mode » (0,6072)
TAM13 « J’ai appris progressivement le travail propre à Qualiville » (0,5825)
TAM14 « J’ai essayé de me motiver dans les apprentissages se référant à Qualiville ». (0,5523)
TAC11 « Durant mon apprentissage de Qualiville, j’ai fait des efforts pour mémoriser les procédures » (0,5016)
T ABLEAU 58 : FACTEUR 3 DE L ’ACP CONCERNANT LES TACTIQUES INDIVIDUELLES .
Nous remarquons que ces résultats concernant l’utilisation des tactiques de recherche d’information
corroborent globalement les déclarations des fonctionnaires territoriaux lors de notre précédente étude
qualitative.

3 Les domaines comme résultats de la socialisation organisationnelle

Les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle sont l’aboutissement de son
processus. C’est la raison pour laquelle nous leur portons un intérêt particulier.

269
Lors de notre enquête qualitative, il a été relevé que tous les acteurs interrogés ont reconnu avoir progressé
dans le travail inhérent à la démarche Qualiville. Une bonne perception de leurs acquisitions dans les
domaines relatifs à la mise en œuvre de ce nouveau mode de travail a pu être constatée.
Comme les autres modules de notre questionnaire, celui relatif aux domaines de la socialisation
organisationnelle doit faire l’objet d’une vérification de sa fiabilité. L’alpha de Cronbach global calculé étant
de 0,71, ce module s’avère globalement fiable et nous pouvons prendre en considération la cohérence de ses
réponses.
Les résultats d’alpha de Cronbach calculé par domaine133 se présentent sous la forme suivante :
Domaines de la SO Alpha de Cronbach
EMT : maîtrise de la tâche 0,72
ECTG : capacité à travailler en groupe 0,71
EAU : autonomie 0,61
ECL : clarté du rôle 0,64
ERSE : relations de service 0,84
ERSO : relations sociales 0,70
EORG : organisation 0,77
T ABLEAU 59 : RESULTATS DU TEST A LPHA DE CRONBACH POUR LES MODULES DE CHAQUE DOMAINE DE LA SO.
La valeur de l’alpha de Cronbach la plus élevée est celle du domaine des relations de services en partie parce
que le nombre des items est supérieur à celui des autres domaines. La valeur la plus basse est celle
concernant l’autonomie. Nous avions repéré lors des entretiens que la notion d’autonomie concernant les
domaines était perçue comme floue par les répondants qui n’arrivaient à définir le périmètre de leur
autonomie et parfois même à définir clairement ce qu’était pour eux ‘’être autonome’’. Les résultats avaient
d’ailleurs montré une grande disparité dans les réponses. Pour le domaine de l’autonomie, on pouvait par
conséquent s’attendre à des réponses moins homogènes et donc moins fiables que pour les autres domaines,
la valeur de l‘alpha de Cronbach se situant proche de 0,70, seuil reconnu comme ‘’acceptable’’ dans la
littérature.
3.1 Une bonne perception des domaines de la socialisation organisationnelle
La perception par les fonctionnaires territoriaux de leurs acquisitions dans les sept domaines de la
socialisation organisationnelle sera présentée tous domaines confondus, puis par domaine de socialisation
organisationnelle, afin d’approfondir les données obtenues.
La maîtrise de tâches concerne le cœur de métier des fonctionnaires territoriaux à savoir délivrer des services
de qualité aux usagers. Ce domaine se trouve en lien avec les compétences requises pour tenir son poste de
travail. La maîtrise de tâches s’avère un domaine central de la socialisation organisationnelle. Aussi nous
tentons de valider maintenant la sous-hypothèse H 2.3 : « les acquisitions les plus élevées des
fonctionnaires territoriaux se rapportent au domaine de la maitrise de la tâche ».
a) Appréciation globale des acquisitions, tous domaines confondus
Les scores des domaines sont élevés et témoignent d’une bonne perception des compétences de la part des
fonctionnaires territoriaux. Le tri à plat concernant les résultats des domaines de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualité se présente sous la forme du tableau ci-
dessous :
Types de résultats e
Minimum 1,9
Premier quartile 2,8
Médiane 3,1
Moyenne 3,1
Troisième quartile 3,4
Maximum 4,0
T ABLEAU 60 : TRI A PLAT DES RESULTATS GLOBAUX DES DOMAINES
b) Appréciation des acquisitions par domaine

133
Les domaines de la socialisation organisationnelles sont les suivants : maitrise de la tâche EMT, capacité à travailler
en groupe ECTG, autonomie EAU, clarté du rôle ECL, relations de services ERSE, relations sociales ERSO et
organisation EORG

270
 Types de résultats emt ectg eau ecl erse erso eorg
Minimum 2,0 1,6 1,0 1,7 1,3 1,5 1,4
Premier quartile 3,0 2,8 3,0 3,0 2,6 2,8 2,6
Médiane 3,3 3,0 3,2 3,3 2,9 3,2 3,0
Moyenne 3,3 3,1 3,3 3,3 2,9 3,2 2,9
Troisième quartile 3,7 3,6 3,5 3,7 3,3 3,8 3,3
Maximum 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
Ecart-type 0,41 0,49 0,48 0,50 0,53 0,58 0,51
T ABLEAU 61 : TRI A PLAT DES RESULTATS PAR TYPE DE DOMAINES.
Les scores des moyennes les plus élevés concernent les domaines de la maitrise de la tâche (emt), de
l’autonomie (eau) et de la clarté du rôle (ecl). Ces trois domaines présentent des moyennes équivalentes
(3,3).
Le score des moyennes de erso (3.2) étant très proche, nous effectuons une comparaison de moyennes avec
le score de la moyenne de emt. Le résultat montre une statistique de test W=30000 et p-value = 0 ,02 qui
montre que le score de emt et de erso sont significativement différents.
Nous considérons donc notre hypothèse selon laquelle le domaine de la maîtrise de tâches est celui où les
fonctionnaires territoriaux disent avoir effectué le plus d’acquisitions, comme validée car la moyenne des
résultats obtenus portant sur le domaine de la maîtrise de tâches (emt) est la plus élevée, à égalité avec celles
des domaines de l’autonomie (eau) et de la clarté du rôle (ecl).
Notre hypothèse H 2.3 : « les acquisitions les plus élevées des fonctionnaires territoriaux se rapportent au
domaine de la maitrise de la tâche » est validée.
Cependant, il s’avère que ce domaine de la maîtrise de la tâche est proche, par sa nature, à d’autres
domaines134 notamment la clarté du rôle ainsi que l’autonomie qui s’inscrivent dans la sphère plus générale
du travail.
3.2 Une perception peu différenciée des domaines de la socialisation organisationnelle
En plus des tâches communes à celles des ‘’managés’’, les managers, ont à tenir leur rôle d’encadrement au
niveau ‘’micro’’ concernant les relations avec les ‘’managés’’ sur les plans de la définition des objectifs, de
l’organisation, de l’allocation des moyens, de l’activation et de l’animation ainsi que du contrôle. Ainsi les
‘’managés’’ seraient davantage centrés sur les tâches relatives à la démarche Qualiville que les managers
détenant des fonctions supplémentaires de par leur statut.
3.2.1 DIFFERENCE GLOBALE
Le tri croisé offre un premier constat des résultats obtenus par catégorie professionnelle. Il se présente sous la
forme du tableau ci-dessous :

managers ‘’managés’’
minimales 2,0 2,0
er
1 quartile 3,0 2,8
médianes 3,3 3,0
moyennes 3,2 3,1
ème
3 quartile 3,6 3,3
maximales 4,0 4,0
T ABLEAU 62 : TRI CROISE DES RESULTATS DU DOMAINE DE LA MAITRISE DE TACHE ENTRE MANAGERS ET ‘’MANAGES ’’
Les moyennes des scores obtenus relatifs aux domaines de la socialisation organisationnelle, tous domaines
confondus, indiquent une faible différence entre les managers et les ‘’managés’’. Les managers s’estiment
légèrement plus compétents que les ‘’managés’’.
Une comparaison de moyenne dont les résultats sont les suivants : W = 4000, p-value = 0.004,
confirme que cette différence est significative. En effet la p-value est inférieur au seuil de 5%.
Globalement, bien que significatif, cet écart entre les réponses des managers et des ‘’managés’’ devrait, dans
la réalité, s’avérer relativement réduit car le changement de mode de travail touche les deux catégories
professionnelles. Cependant, le statut des managers et leurs fonctions spécifiques peuvent vraisemblablement

134
L’existence de cette corrélation sera confirmée grâce au test d’une hypothèse ultérieurement validée.

271
les amener à se percevoir avec un niveau de capacités à réaliser des acquisitions plus élevées que celui des
‘’managés’’.
3.2.2 UN DOMAINE SUPPLEMENTAIRE POUR LES MANAGERS
Cinq énoncés135 de notre questionnaire s’adressaient uniquement aux managers. En effet nous avons
cherché à repérer leur perception du niveau de leurs acquisitions relatives aux principales actions du
management.
Approche globale
Les résultats globaux se présentent de la manière suivante :

man
Moyennes 3,05
Ecart-types 0,65
T ABLEAU 63: TRI A PLAT DES RESULTATS GLOBAUX DES 5 ENONCES CONCERNANT UNIQUEMENT LES MANAGERS
Approche par items
Les résultats par items se présentent sous la forme du tableau suivant :
MAN1 MAN2 MAN3 MAN4 MAN5
Moyennes 3,14 3,25 2,83 2,91 3,14
Ecart-types 0,53 0,64 0,60 0,85 0,63
T ABLEAU 64 : TRI A PLAT DES RESULTATS PAR ITEMS DES 5 ENONCES CONCERNANT UNIQUEMENT LES MANAGERS
Ces cinq questions portent sur leurs compétences spécifiques mobilisées dans la mise en œuvre de la
démarche Qualiville, à savoir :
-à organiser le travail en démarche Qualiville,
-à favoriser des discussions informelles,
-à organiser la formation des collaborateurs,
-à coordonner les actions des collaborateurs,
-à suivre les demandes des usagers jusqu’à leur satisfaction finale.
Les résultats montrent que les managers se perçoivent comme compétents dans leurs tâches
spécifiques. Cependant concernant les items aux scores inférieurs à 3, on peut remarquer que les
managers, s’ils peuvent se trouver à l’origine de la demande d’organisation de la formation des
collaborateurs, ils ne sont pas en capacité de l’assurer de manière complète. En effet la formation des
agents dépend de la direction des ressources humaines. De plus la coordination des actions des
collaborateurs s’avère chronophage et requiert la mise en œuvre de processus d’observation et
d’analyses que les managers n’ont apparaemment pas le temps d’approfondir. Cependant, les scores
obtenus à ces cinq items se trouvent tous au-dessus de la moyenne précédemment établie à 2,5.
Ce domaine spécifique aux managers, a fait l’objet d’une analyse factorielle où un seul facteur ressort :
Facteur unique « perception par les managers de leurs fonctions d’encadrement »
MAN4 « Dans le travail en mode Qualiville, je sais organiser le travail en groupe » (0,85415)
MAN1 « Dans le travail en mode Qualiville, je sais favoriser les discussions informelles » (0,83792)
MAN3 « Dans le travail en mode Qualiville, je peux organisaer la formation de mes collaborateurs » (0,82051)
MAN2 « Dans le travail en mode Qualiville, j’ai appris à coordonner les actions de mes collaborateurs. » (0,75895)
MAN5 « Dans le travail en mode Qualiville, je suis capable de suivre les demandes des usagers jusqu’à leur
satisfaction finale » (0,65996)
T ABLEAU 65 : DIMENSIONNALITE DES ITEMS (MAN) CONCERNANT SEULEMENT LES MANAGERS .
Dans les faits, les managers détiennent deux rôles : le rôle de manager (MAN) et celui de praticien du travail
en mode Qualiville. Ce facteur lié à leur socialisation organisationnelle fait apparaitre 5 fonctions
d’encadrement pour les managers de terrain, en sus de leurs tâches propres à la démarche Qualiville :
organiser, former, coordonner, favoriser la communication et contrôler.
135
Les cinq énoncés destinés uniquement aux managers sont les suivants : MAN1 « Dans le travail en mode Qualiville,
je sais organiser le travail en groupe. » ; MAN2 « Dans le travail en mode Qualiville, je sais favoriser les discussions
informelles. » ; MAN3 « Dans le travail en mode Qualiville, je peux organiser la formation de mes collaborateurs. » ;
MAN4 « Dans le travail en mode Qualiville, j’ai appris à coordonner les actions de mes collaborateurs.» ; MAN5
« Dans le travail en mode Qualiville, je suis capable de suivre les demandes des usagers jusqu’à leur satisfaction
finale. »

272
L’objectif de ce questionnement se situait dans la perception d’un domaine spécifique aux managers de
terrain. Ainsi notre étude apporte des résultats concernant les acquisitions dans un domaine spécifique de la
socialisation organisationnelle des managers travaillant dans une collectivité en démarche qualité.
3.2.3 DIFFERENCES ENTRE DOMAINES
Afin d’affiner le résultat concernant les domaines de la socialisation organisationnelle des managers et des
‘’managés, nous recherchons les différences par types de domaines et observons s’il existe des différences
entre managers et ‘’managés’’ dans le tableau de tri croisé ci-dessous :

moyennes EMT ECTG EAU ECL ERSE ERSO EORG

managers 3,4 3,3 3,3 3,4 3 3,4 3,1
managés 3,3 3,1 3,2 3,2 2,9 3,1 2,8
T ABLEAU 66 : TRI CROISE DE L ’APPRECIATION DES ACQUISITIONS DANS LES DOMAINES DE LA SO PAR LES MANAGERS LES
‘’ MANAGES ’’
A la première lecture de cette synthèse de l’appréciation distincte par les managers et par les ‘’managés de
leurs acquisitions par domaines, il ressort que les scores obtenus par les managers sont tous supérieurs à ceux
des ‘’managés’’.
Ce constat prolonge ainsi l’interprétation précédente selon laquelle les managers détenant des rôles
supplémentaires dans leurs fonctions, multiplient et amplifient leurs acquisitions.
Pour effectuer correctement chacune de ces fonctions spécifiques, les managers se doivent d’être performants
dans leurs compétences concernant les domaines de la socialisation. Le niveau de certains apprentissages
devrait être plus élevé que ceux réalisés par les ‘’managés’’. Les fonctions des managers de terrain requièrent
des compétences spécifiques. Ainsi, pour coordonner des activités liées à Qualiville, ils vont donc devoir
tenir compte des caractéristiques organisationnelles du service ou de la direction dont ils dépendent pour que
ces activités se trouvent réparties de manière cohérente et efficiente. C’est pourquoi le niveau de leur réponse
dans les domaines EORG et ECL leur permet de s’évaluer également de manière élevée aux items « MAN ».
Des comparaisons de moyennes sont effectuées successivement pour chacun des domaines pour vérifier si
les différences constatées au vu du tableau 66 sont significatives.
La synthèse des résultats portés dans le tableau ci-dessus, indique que la différence entre les managers et
les ‘’managés’’ s’avère significative uniquement pour les domaines de la clarté du rôle (ecl), des
relations sociales (erso) et de l’organisation (eorg).
Entre managers
emt ectg eau ecl erse erso eorg
et ‘’managés’’
p-value 0,09 0,1 0,4 0,03 0,2 0,003 2e-04
Significativité non non non oui non oui oui
T ABLEAU 67 : SYNTHESE DE LA SIGNIFICATIVITE DES COMPARAISONS DE MOYENNES DES RESULTATS DES DOMAINES ENTRE
MANAGERS ET ‘’MANAGES ’’.

Le domaine des relations sociales (erso) pourrait faire apparaitre un rôle d’animation et de sociabilité dans le
management de terrain chez les managers. Dans l’enquête qualitative, lors des entretiens, les uns et les autres
ont reconnu que le travail ‘’du terrain’’était le vecteur principal de la performance reconnue par la
certification totale de la collectivité. Les ‘’managés’’ s’évaluent globalement de manière plus élevée que les
managers dans les domaines de la clarté du rôle et de l’organisation. Ces deux domaines apparaissent
effectivement confortant leur fonction de manager. Ces derniers, eu égard à leur statut, possèdent un
sentiment de compétences élevé, et même supérieur à celui des ‘’managés’’.
L’enquête qualitative a mis en évidence que les ‘’managés’’ ont conscience que la certification est due à
leurs efforts. Les managers pensent qu’elle est due à leurs propres compétences mises en œuvre sur le terrain
avec les ‘’managés’’, mais que leur formation de manager a permis également aux ‘’managés’’ de réussir
dans leur travail. Par conséquent, les managers s’évaluent plus compétents du fait qu’ils ont été sélectionnés
comme tels suite à l’obtention de diplômes, ou de réussite à un concours. Les scores des acquisitions des
‘’managés’’ sont plus élevés que ceux des managers
3.3 La dimensionnalité des acquisitions dans les domaines de la SO
Le fonctionnement du travail dans un contexte de démarche Qualité et plus particulièrement selon le
référentiel Qualiville créé par et pour les collectivités territoriales, génère des acquisitions multiples et

273
variées. Après avoir vérifié la fiabilité du module, constaté que l’appréciation par les fonctionnaires
territoriaux de leurs acquisitions est bonne. Il s’avère maintenant intéressant de faire émerger une structure
de ces acquisitions, de l’analyser et enfin de l’interpréter.
Une première analyse en composantes principales (ACP) a été réalisée avec Varimax. Quatre facteurs ont été
mis en évidence avec une variance expliquée de 16%, 29%, 40% soit au total de 47%. Le logiciel Tanagra
retient les items à parti de la valeur 0,50. Par conséquent, certaines corrélations indiquant des scores
inférieurs à 0,50, n’ont pas été retenues pour plus de lisibilité (Lacaze, 2001).
Comme le montre le tableau ci-dessous, le premier axe est orienté vers la réalisation du travail, le second axe
porte sur les relations de services, le troisième sur l’organisation et le quatrième sur les relations sociales.
Ces quatre facteurs illustrent l’aspect complexe de la structure des domaines.
Le premier facteur que nous nommons ‘’Réalisation du travail’’, dépasse la notion de maîtrise de tâches en
incluant la ‘’clarté du rôle’’, le ‘’travail en groupe’’ et ‘’l’autonomie’’ dans le travail. Dans ce facteur,
apparaissent différentes modalités du travail proprement dit.
Facteur 1 « Réalisation du travail »
EMT8 « Je maitrise les aspects techniques de mon poste » (0,63302)
EMT4 « Je suis réactif-ve vis-à-vis de la satisfaction des usagers » (0,62955)
EMT2 « Je sais m’adapter aux nouvelles tâches relatives à Qualiville » (0,61536)
EAU8 « Je peux me rendre autonome dans mon travail en mode Qualiville ». (0,6025)
ECL5 « Dans le travail en mode Qualiville, je suis capable de suivre les demandes des usagers jusqu’à leur
satisfaction finale » (0,60126)
ECTG5 « Je me sens à ma place dans un groupe de travail concernant Qualiville » (0,59726)
ECL2 « Je connais ma place dans l’organisation de la collectivité et dans celle de la démarche Qualiville »
(0,58929)
ECTG1 « Je sais travailler en groupe sur les procédures Qualiville » (0,57105)
ECTG6 « Dans le cadre de Qualiville, je peux travailler en groupe » (0,5675)
EAU9 « Les procédures Qualiville ne m’empêchent pas d’avoir de l’autonomie dans mon travail » (0,54781)
EMT6 « Je connais les caractéristiques d’un bon accueil » (0,5393)
ECL4 « Je connais le sens de mon travail en mode Qualiville » (0,52678)
T ABLEAU 68 : FACTEUR 1 DE L ’ACP RELATIVE AUX ITEMS CONCERNANT LES DOMAINES DE LA SO.
Le second facteur se rapporte aux relations de service, domaine qui permet l’articulation entre les
fonctionnaires territoriaux et leurs services. Il montre différentes facettes du fonctionnement avec les autres
agents et leurs services. Nous remarquons que l’item ERSO4 se trouve plus proche des relations de service
que des relations sociales car il implique la démarche Qualiville dans la relation avec les autres acteurs.
Facteur 2 « Relations de service »
ERSE3 « Avec Qualiville, je travaille couramment avec ma hiérarchie » (0,73406)
ERSE1 « Avec Qualiville, je travaille assez facilement avec les autres » (0,70639)
ERSE7 « Avec Qualiville, j’ai des contacts avec les collègues des autres services » (0,6846)
ERSE4 « J’échange avec les autres des informations dans le travail avec Qualiville » (0,67204)
ERSE6 « Dans le travail en mode Qualiville, je connais les capacités de mes collègues » (0,65779)
ERSE9 « Mes relations de travail en mode Qualiville sont souvent amicales » (0,60353)
ERSO4 « En démarche Qualiville, je discute volontiers avec mes collègues » (0,57416)
T ABLEAU 69 : FACTEUR 2 DE L ’ACP RELATIVE AUX ITEMS CONCERNANT LES DOMAINES DE LA SO.
Le troisième facteur s’oriente vers des caractéristiques organisationnelles des acquisitions des agents
territoriaux travaillant en démarche Qualiville : fonctionnement, valeurs, objectifs, langage…Dans ce facteur
l’item EMT5 supposé relever de la maitrise de tâche apparait dans le facteur 3 Organisation, la notion de
‘’service’’ dans cet item l’a rattaché au facteur 3 Organisation.
Facteur 3 « Organisation »
EORG3 « Je connais les objectifs de la mise œuvre de Qualiville » (0,73791)
EORG8 « Je connais les valeurs portées par Qualiville dans la mairie » (0,63395)
EORG10 « Ce qui est demandé dans la démarche Qualiville est clair pour moi » (0,6329)
EORG7 « J’ai compris le fonctionnement de la mise en œuvre de Qualiville ». (0,6283)
EORG9 « Je connais le langage spécifique à Qualiville » (0,62196)
EORG11 « Je connais les documents administratifs et la réglementation propres à mon service » (0,52325)
EMT5 « Je maitrise la délivrance des prestations de mon service » (0,50519)
T ABLEAU 70 : FACTEUR 3 DE L ’ACP RELATIVE AUX ITEMS CONCERNANT LES DOMAINES DE LA SO.

274
Le quatrième facteur concerne les relations entre fonctionnaires territoriaux. Elles favorisent la réalisation
des tâches, surtout dans un contexte de changement de mode de travail.
Facteur 4 « Relations sociales »
ERSO2 « Il m’arrive de boire un café (ou autre) avec mes collègues » (0,67744)
ERSO6 « J’ai des relations professionnelles avec un certain nombre de mes collègues ». (0,63284)
ERSO5 « Je participe de temps à autre à des activités de groupe (anniversaires, galette des rois, fête du personnel ....)»
(0,57312)
T ABLEAU 71 : FACTEUR 4 DE L ’ACP RELATIVE AUX ITEMS CONCERNANT LES DOMAINES DE LA SO.

La dimensionnalité des domaines de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en

démarche qualité présente la spécificité de regrouper pour le premier facteur, plusieurs sous-dimensions qui
définissent un domaine du travail élargi, un facteur ‘’relations de service’’ propres au travail avec Qualiville
et enfin les facteurs liés à l’organisation et aux relations sociales qui se présente comme un domaine où les
acquisitions de sociabilité concourent à la socialisation et facilite l’implication dans l’organisation. Ce
domaine des relations sociales nous est apparu présent dans les entretiens de l’étude qualitative. Il se
différencie des relations de travail (Chao et al., 1994) et participe du lien social qui peut concourir à
l’établissement d’un climat favorable au travail et donc à la qualité de vie.

Au cours de ce cinquième chapitre, les données observées portant sur les perceptions du management et de la
socialisation organisationnelle par les fonctionnaires de territoriaux en démarche Qualité ont fait l’objet
d’une présentation.
Le chapitre suivant exposera les interactions entre le management et la socialisation organisationnelle. Nous
rechercherons l’existence de liens ‘’classiques’’ puis de liens de causalité entre ces deux concepts afin d’en
comprendre le fonctionnement.

275
CHAPITRE VI : LES INTERACTIONS ENTRE LE MANAGEMENT ET LA
SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE

I Les interactions entre les variables de la socialisation organisationnelle

Le processus même de la socialisation nous incite à nous interroger sur les interactions potentielles entre ses
propres variables dans la mesure où les tactiques font suite aux procédures et que les effets ou domaines, sont
les résultats de ce processus.
Dans ce paragraphe, nous tenterons de valider l’hypothèse H 2.5 : les variables de la socialisation
organisationnelle sont associées entre elles. Pour cela, nous recherchons l’existence de liens entre les
variables du processus de socialisation à savoir, les procédures, les tactiques et les domaines.
Nous traiterons ensuite l’hypothèse H 2.4 : dans le contexte de la mise en œuvre de la démarche Qualiville,
les différents domaines de la SO sont en relation » (section 4 de ce même §I).

1 Les interactions entre les procédures et les tactiques

Il est évident que le type de procédures imposé implique la mise en œuvre de tactiques individuelles et
souvent, de tactiques d’un type particulier.
Ainsi, afin de caractériser la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche
Qualiville, nous allons rechercher dans un premier temps l’existence de corrélations entre les procédures et
les tactiques. Puis, dans un second temps, nous réalisons des régressions linéaires pour identifier le lien
causal éventuel qui unirait procédures et tactiques.
CORRELATIONS
Le résultat des corrélations entre la moyenne des procédures et celle des tactiques se présentent sous la forme
du tableau ci-dessous, tout d’abord globalement et ensuite par catégories de tactiques :
Approche globale :
p/t
p-value <2e-16
Rho 0.52
T ABLEAU 72 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DES PROCEDURES ET DES TACTIQUES
Le coefficient de corrélation Rho étant supérieur à 0,19, et la p-value présentant un score extrêmement bas, la
corrélation est significative.
Nous pouvons donc confirmer que les procédures sont associées aux tactiques.

Approche par types de tactiques :

Afin d’approfondir notre étude nous recherchons les corrélations entre la moyenne des procédures et celle de
chacun des types de tactiques.
p/tam p/tdm p/tee p/tac
(auto-management) (demandes) (essai-erreur) (actions cognitives)
p-value 4e-11 <2e-16 4e-05 5e-13
Rho 0.41 0.52 0.25 0.44
Significativité oui oui oui oui
T ABLEAU 73 : SYNTHESE DES CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES PROCEDURES ET LES TYPES DE TACTIQUES
Toutes les corrélations entre la moyenne des procédures et celle de chacun des thèmes des tactiques sont
significativement positives. La corrélation la plus élevée concerne celle des procédures et des tactiques de
demande, tandis que la plus basse porte sur les tactiques d’essai-erreur. Ces résultats sont en accord avec la
littérature. Mignerey, Rubin et Gorden (1995), Griffin, Codelle et Goparagu (2000) et Lacaze (2001)
remarquent que les procédures sont liées aux tactiques. En effet, dans cette collectivité, un tutorat est très
fréquemment mis en place au profit des nouveaux arrivants. Ceux-ci prennent alors l’habitude de demander
des informations dès leurs débuts avec la démarche Qualiville. Ensuite, au fur et à mesure de leur
apprentissage, ils utilisent les autres types de tactiques.

276
REGRESSIONS
Ensuite, cherchant à approfondir l’analyse de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux, nous avons effectué les régressions selon une approche globale, puis par types des procédures,
en tentant de répondre à la question : « quel type de procédures influence le plus quel type de tactiques ? ».
Approche globale
En effectuant une regression linéaire selon une approche globale, nous tentons de répondre à la question :
“les procédures influencent-elles significativement l’utilisation des tactiques et dans quelles mesures ?”
Résultats136 Les procédures influant sur les tactiques
*** ***
**
*
.
T ABLEAU 74 : LIEN CAUSAL EXISTANT ENTRE LES PROCEDURES ET LES TACTIQUES .
Nous constatons que globalement les procédures influencent de manière très significatives les tactiques. On
peut alors penser que plus les procédures seraient claires et facilement réalisables, moins les fonctionnaires
territoriaux mettraient en œuvre des tactiques de recherche d’information.
Pour obtenir davantage d’informations, nous regardons quels sont les liens de causalité existants par types de
procédures et de tactiques.
Approche par types de procédures et de tactiques
Le tableau ci-dessous rassemble les résultats obtenus de la régression réalisée afin de repérer quel type de
procédures influe sur quel type de tactiques :

Résultats137 Les types de procédures, pco, pfo, psq, pfi, pse, piv, influant sur les tactiques
tee (essai-erreur) tam (auto-management) tdm (demandes) tac (actions cognitives)
***
** pse (en série) pse (en série) pco (collectives)
* piv (investissement pfo (formelles)
. pse (en série)
T ABLEAU 75 : LIEN CAUSAL EXISTANT ENTRE CATEGORIES DE PROCEDURES ET CATEGORIES DE TACTIQUES .
On peut relever que les procédures en série (pse) ressortent plus fréquemment dans la mise en œuvre des
tactiques individuelles, seules les tactiques d’actions cognitives ne sont pas influencées par les procédures en
série (pse). Ce résultat peut s’expliquer par le fait que les fonctionnaires territoriaux ‘’se passent les
consignes’’ en cas de mutation, d’absence de courte ou longue durée. Cette transmission des procédures
influence le choix des tactiques individuelles sauf la catégorie tac. En effet, rechercher des informations
dans des documents ne suppose pas d’avoir systématiquement reçu des informations par ses pairs.
On peut également constater que trois types de procédures influencent les tactiques de demandes. En effet les
procédures collectives favorisent les échanges entre acteurs lors des procédures d’investissement. Les
fonctionnaires territoriaux perçoivent que leurs compétences sont appréciées (PIV14). Ils se sentent alors
plus confiants et plus apte à faire face à l’incertitude. La nécessité de rechercher des informations s’en
trouvera alors facilitée pour demander des informations. De la même façon, les procédures conduisant à
changer de façon d’être au travail (PIV12), notamment pour les agents en contact avec le public qui
apprennent à maitriser leur stress, à faire preuve d’écoute et d’attention, pourront favoriser une certaine
sérénité qui favoriserait la recherche d’information. Enfin les procédures dites ‘’en série’’ qui consistent à
transmettre les connaissances d’un ‘’ancien’’ vers un nouvel arrivant ou un stagiaire, entraînent des tactiques
de demandes.
Le choix d’une tactique en fonction de la procédure à appliquer peut dépendre également de la personnalité
de l’acteur qui sera enclin à prendre un risque en essayant puis en corrigeant son action (tee) ou bien à

136
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1
137
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1

277
demander de l’aide ou une information (tdm) ou encore à rechercher dans une source documentaire ou enfin
en adoptant une posture réflexive sur la situation de travail qui s’impose à lui (tam).
2 Les interactions entre les procédures et les domaines
Après avoir vérifié que les procédures et les tactiques étaient associées, il convient maintenant de rechercher
l’existence de liens entre les procédures et les domaines afin de tenter de valider l’hypothèse H 2.5 les
variables de la socialisation organisationnelle sont associées entre elles.
Il semble donc que les procédures entretiennent des liens avec les domaines de la socialisation
organisationnelle des acteurs. Les procédures organisent, pour une part, les acquisitions dans les différents
domaines.
Nous recherchons tout d’abord l’existence de corrélations puis de liens de causalité entre les procédures et
les domaines.
2.1 Recherche de corrélations entre procédures et domaines
Approche globale
Les corrélations entre la moyenne de l’ensemble des résultats relatifs aux procédures et celle de l’ensemble
des résultats relatifs aux domaines se présente de la façon suivante :
Corrélation entre p et e
p-value <2e-16
Rho 0,54
T ABLEAU 76 : CORRELATION ENTRE LES MOYENNES DES PROCEDURES ET DES DOMAINES .
Ce résultat montre un coefficient de corrélation Rho nettement supérieur à 0,19 et une valeur de p-value
extrêmement basse. Ainsi la corrélation entre la moyenne des domaines et celle des procédures est
significativement positive.
Nous pouvons donc confirmer que les procédures sont associées aux domaines.
Ces résultats trouvent un certain accord avec la littérature. Cooper-Thomas et Anderson (2002) ont trouvé
que les procédures institutionnalisées étaient liées à 4 domaines de connaissances. Baker (1992) a montré
que les procédures institutionnalisées étaient positivement liées aux compétences mises en œuvre. Sacks et
Ashford (1997) ont rapporté que les procédures institutionnalisées étaient positivement liées à la maîtrise de
tâches.
Nous faisons le choix de ne pas réaliser d’analyse par thème ni par item des procédures car ces calculs
alourdiraient la lecture138. De plus, la valeur des coefficients de corrélation portant sur des variables au
nombre de données moins important, serait d’un niveau moindre, ce qui en rendrait l’interprétation plus
complexe. Cependant, cet approfondissement pourra être effectué lors d’une prochaine étude.
2.2 Recherche d’un lien de causalité entre procédures et domaines
Nous cherchons maintenant à répondre à la question : « Quelle catégorie de procédures (Jones, 1986) influe
le plus sur les différents domaines ? ». L’existence de liens de causalité entre les trois catégories de
procédures et les différents domaines a été mise en évidence grâce à la réalisation de régressions linéaires.
Les résultats se présentent sous la forme du tableau récapitulatif suivant :
Rappel du codage des catégories de procédures :
- pctx= relatives au contexte de la socialisation (procédures collectives + formelles) ;
- pctn=relatives au contenu de la socialisation (procédures séquentielles + fixes) ;
- psoc=relatives aux aspects sociaux de la socialisation (procédures d’investissement + en série).

138
A raison de 7 types de domaines à mettre en relation avec 6 types de procédures 4, soit 28 analyses.

278
 Les catégories de procédures (pctx,pctn, psoc) influant sur les domaines suivants
Résultats erse erso ecl eau eorg ectg emt
(relations de (relations (clarté du (autonomie) (organisation) (capacité à travailler (maîtrise de
services) sociales) rôle) en groupe) la tâche)
*** pctn psoc
psoc
** psoc
* psoc pctn pctx pctn
pctx
. pctx pctn
psoc
T ABLEAU 77 : LIEN CAUSAL EXISTANT ENTRE LES CATEGORIES DE PROCEDURES (J ONES, 1986) ET THEMES DE
DOMAINES .

Nous constatons, comme nous l’avions fait concernant leurs liens avec les tactiques, que les procédures
relatives aux aspects sociaux (psoc) de la socialisation influencent très significativement les domaines des
relations de service (erse) et des relations sociales (erso) et dans une moindre mesure les domaines de
l’organisation (eorg) et de l’autonomie (eau). Ce phénomène se justifie par le fait que ces variables
comportent toutes des aspects relationnels importants.
La seconde catégorie de procédures décrite par Jones (1986) est celle relative au contenu de la socialisation
(pctn) qui joue très significativement sur le domaine des relations de service (erse) et dans une moindre
mesure sur ceux de l’organisation (eorg) et de la maitrise de la tâche (emt).
La catégorie de procédures relative au contexte de la socialisation intervient seulement et dans une moindre
mesure sur les domaines de l’organisation (eorg) et de la capacité à travailler en groupe (ectg). On observe
que tous les domaines de la socialisation sont influencés par une ou plusieurs catégories de procédures mises
en évidence par Jones (1986).

Il apparait que les acquisitions dans le domaine des relations de service dépendent très fortement des
procédures séquentielles et fixes, et en série et d’investissement. La caractéristique ‘’séquentielle’’ tient au
référentiel Qualiville et à ses engagements qui induisent une suite d’actions : identifier des objectifs par
rapport au service concerné par cet engagement, puis mettre en place des procédures élaborées selon des
étapes logiques et réaliser les tâches qui permettront de répondre à l’engagement. Le fait que les procédures
possèdent un aspect fixe procure aux acteurs des repères simples et en cohérence avec le service auquel ils
appartiennent. Leurs évolutions dans le but d’amélioration n’altèreront pas le principe fondamental des
procédures existantes. Les procédures en série permettent de transmettre leur contenu à d’autres acteurs afin
qu’ils puissent exécuter les tâches qui leur sont liées. Cette caractéristique facilite les échanges techniques
entre les services. Les procédures d’investissement faisant notamment appel aux divers traits de la
personnalité des acteurs, interviennent de façon importante dans les relations de service.
Le domaine des relations sociales dépend très significativement des procédures relatives aux aspects
sociaux de la socialisation (en série et investissement) ce qui présente une certaine évidence attendue que ces
dernières se réfèrent à la prise en compte de la personnalité des acteurs.
Les procédures relatives au contexte de la socialisation organisationnelle (collectives et formelles) jouent,
mais faiblement, sur les acquisitions dans le domaine de la clarté du rôle. En effet, le fait que les
procédures soient accessibles et inscrites sur le réseau intranet de la mairie, mais aussi rangées dans chaque
service sous forme de classeurs, permet à l’ensemble des acteurs de les utiliser aisément, individuellement
mais aussi collectivement, notamment lors de séance de travail en groupe. Ce type de procédures contribue
ainsi à la clarté du rôle du fonctionnaire territorial en démarche Qualiville.
Pour acquérir de l’autonomie, en dehors de l’autonomie ‘’octroyée’’ par les managers qui invitent à la prise
mesurée d’initiative, les acteurs doivent ‘’le vouloir’’ et mettre en place des stratégies personnelles. En ce
sens, le domaine de l’autonomie est influencé par les procédures d’investissement où les traits de
personnalité (volonté, pugnacité, indépendance, …) interviennent. De plus, un agent qui reçoit de la part de
son tuteur, de son collègue ou de son hiérarchique, des informations relatives aux modes de travail, acquiert,

279
une fois l’information assimilée, une nouvelle marge de manœuvre dans son travail. Ainsi, les procédures en
série influencent l’autonomie des acteurs.
Le domaine de l’organisation dépend des trois catégories de procédures (Jones, 1986). D’une manière
générale, le fait que les procédures proviennent des fonctionnaires territoriaux (des ‘’managés’’ à la phase de
leur conception, des managers à la phase de leur validation) reflète un calquage fonctionnel et hiérarchique.
Plus précisément les acquisitions dans le domaine de l’organisation se trouvent d’emblée en relation avec la
connaissance du fonctionnement et des règlements propres à la collectivité, qui a procédé à la mise en œuvre
de la démarche Qualiville par étapes (quatre tranches de certification) et a dû instaurer des procédures
évolutives, dites séquentielles. Ces procédures s’avèrent nécessairement formelles afin que tous les acteurs
concernés puissent s’y référer et s’approprier le même langage. Travailler à l’aide de procédures fixes, c’est-
à-dire standardisées dans leur contenu, apporte aux acteurs une vision globale claire à l’approche transversale
qu’un management par la Qualité induit. Mais, le domaine de l’organisation est également influencé par des
procédures relatives aux aspects sociaux de la socialisation car les comportements variés des fonctionnaires
territoriaux à tous les niveaux laissent voir où se situe, dans l’organisation, le réel pouvoir de décider, de
sanctionner ou de récompenser. Les comportements apportent également des indications sur le mode de
communication organisationnel, qu’il soit vertical ou horizontal.
Les acquisitions dans le domaine de la capacité à travailler en groupe sont aussi influencées par
l’ensemble des trois catégories de procédures (Jones, 1986). En effet, toutes les fonctions d’une collectivité
territoriale, sans exception, s’envisagent de manière collective, la notion de groupe commençant avec le
binôme. De plus, le management par la Qualité nécessite l’instauration de séances de travail avec des critères
variés, propres à un sujet relevant du service auquel l’acteur appartient, comme une proposition de
modification de procédures ou encore une préparation ou un compte-rendu d’audit concernant plusieurs
acteurs d’un même service et/ou d’autres services, … De fait, tous les types de procédures existants influent
sur cette capacité à travailler en groupe. En effet, les procédures séquentielles s’attachent à planifier et
organiser les séances de travail en groupe, les procédures fixes permettent de se référer à un cadre commun
dans un groupe, les procédures collectives concernent plusieurs des membres ou des services représentés
dans le groupe, les procédures en série sont utilisées pour qu’un participant puisse être remplacé dans un
travail de groupe en toutes connaissances de cause et les procédures d’investissement confèrent au travail de
groupe une qualité d’écoute et de bienveillance lors des échanges.
Les acquisitions dans le domaine de la maîtrise de la tâche dépendent des procédures relatives au contenu
de la socialisation. Ainsi, dans cette optique, les procédures séquentielles et fixes se trouvent convoquées
dans le phénomène d’apprentissage du travail. Les acteurs maîtrisent les tâches à la condition qu’elles soient
réalisables dans un ordre logique et selon des étapes connues. Les logigrammes que nous avons pu observer
dans les classeurs des procédures montrent bien ce caractère rigoureux et ordonné des procédures à
appliquer. Les procédures fixes déterminent la maîtrise des tâches dans la mesure où elles se rapportent au
référentiel et à la prise en compte de ses engagements. Travailler en s’appuyant sur des procédures fixes,
susceptibles d’évoluer au travers de certains détails dans le seul but d’améliorer ou de faciliter le travail,
conditionne la réalisation des tâches et leur maîtrise.

3 Les interactions entre les tactiques et les domaines de la S.O.

Afin de vérifier l’hypothèse H 2.5 les variables de la socialisation organisationnelle sont associées entre
elles, il convient de vérifier l’existence de corrélations, et éventuellement, de liens de causalité entre les
tactiques et les domaines.
3.1 Corrélations entre les tactiques individuelles et les domaines de la socialisation
organisationnelle
Les résultats des corrélations linéaires effectuées entre les tactiques et les domaines sont présentés
globalement, dans le tableau ci-dessous.
Les corrélations par thèmes n’ont pas été effectuées. En effet, elles concernent 4 types de tactiques et 7 types
de domaines qui, rapportées en corrélations les uns avec les autres, nécessiteraient un trop grand nombre
d’analyses susceptibles de donner une certaine confusion à la lecture des résultats ainsi qu’à leur
interprétation.

280
Il apparait plus intéressant d’effectuer des régressions linéaires afin de rechercher quel type de tactiques
influence quel domaine.
Approche globale
Corrélation entre domaines (e) et tactiques (t)
p-value 3e-15
Rho 0.48
T ABLEAU 78 : CORRELATION ENTRE LES MOYENNES DES DOMAINES ET DES TACTIQUES
La corrélation est donc très significative. En effet, l’utilisation de tactiques individuelles par les acteurs
s’inscrit dans l’apprentissage des nouveaux modes de travail. En recherchant des informations par eux-
mêmes, ils mémorisent plus aisément ces informations et par conséquent, se les approprient et les
intériorisent. Elles participent aux acquisitions dans les différents domaines de leur socialisation
organisationnelle (Perrot, 2009).
Les domaines de la socialisation organisationnelle sont donc significativement associés aux tactiques
individuelles et l’hypothèse 2.5 est confirmée.
3.2 Régressions linéaires des tactiques sur les domaines de la socialisation organisationnelle
Approche globale sur la moyenne des domaines
Nous tentons de répondre à la question « quel type de tactique joue le plus sur l’ensemble des domaines ? ».
Pour cela, nous effectuons une régression linéaire dont le résultat est présenté ci-dessous :
Résultats Les tactiques tam,tac,tdm,tac influant sur les domaines de socialisation ( e)
***
** tam (auto-management)
tac (actions cognitives)
* tdm (de demandes)
.
T ABLEAU 79 : LIEN CAUSAL EXISTANT ENTRE LES TYPES DES TACTIQUES ET L ’ENSEMBLE DES DOMAINES.
Nous constatons que l’ensemble des domaines est influencé, dans l’ordre décroissant, par les tactiques
d’auto-management (tam), d’actions cognitives (tac) et de demandes (tdm). Les tactiques d’auto-
management (tam) influent le plus sur les domaines. Les tactiques d’actions cognitives (tac) puis de
demandes (tdm) viennent ensuite jouer sur l’ensemble des domaines.
Pour obtenir davantage d’informations, nous regarderons quels sont liens de causalité existants par type de
domaines.
Approche par thèmes des domaines
Poursuivant notre analyse, nous tentons de répondre à la question « quel type de tactiques influence le plus
quel domaine ? ». Pour cela, nous effectuons les régressions linéaires dont les résultats sont présentés ci-
dessous :
Les types de tactiques (tam, tac, tdm, tee) influant sur les domaines
Résultats erse (relations erso (relations ecl (clarté eau eorg ectg (capapcité emt (maitrise de
de service) sociales) du rôle) (autonomie) (organisation) à travailler en la tâche)
groupe)
*** tdm tac (actions
(demandes) cognitives)
** tam (auto-
management) tdm tdm tam (auto-
tac (actions (demandes) (demandes) management)
cognitives)
* tam (auto-
tac (actions management)
cognitives) tac (actions
cognitives)
. tee (essai- tam (auto- tam (auto- tam (auto-
tdm (demandes)
erreur) management) management) management)
T ABLEAU 80 : LIEN CAUSAL EXISTANT ENTRE THEMES DE PROCEDURES ET THEMES DE DOMAINES .

281
Nous constatons que les différents types de tactiques jouent sur les domaines :

 des relations de service (erse)

Dans l’ordre décroissant, les tactiques d’auto-management (tam), d’actions cognitives (tac) et d’essai-erreur
(tee) influencent les relations de service. Les acquisitions dans le domaine des relations de service se
présentent comme le domaine fonctionnel de la socialisation des fonctionnaires territoriaux en démarche
Qualiville, dans la mesure où l’organisation du travail forme un système. En effet les missions d’un service
se trouvent la plupart du temps en relation avec celles des autres services. C’est pourquoi les relations entre
les services s’avèrent importantes dans la démarche Qualiville. Ainsi les tactiques d’auto-management
permettent d’adopter un rôle actif dans ces interactions. Les tactiques d’actions cognitives favorisent
l’utilisation du référentiel qui introduisent des objectifs ainsi qu’une sémantique, communs et partagés,
enrichissant les relations de service.
 des relations sociales (erso)
Les tactiques de demandes (tdm), d’actions cognitives (tac) et d’auto-management (tam) jouent dans cet
ordre sur les acquisitions dans le domaine des relations sociales. Les relations sociales sont influencées par
les tactiques de demandes dans la mesure où, demander de l’information à autrui, passe par une
communication verbale et non-verbale qui pourra développer des contacts sociaux et faire naître,
éventuellement, de la sympathie entre eux. Ce domaine dépend également des tactiques d’actions cognitives
qui permettent à certains acteurs d’échanger et de partager des connaissances et des documents ayant trait
aux mêmes problématiques. Les tactiques d’auto-management permettant la résolution de problèmes et
facilitent les échanges entre les acteurs, la qualité des échanges favorisant les liens sociaux.
 de la clarté du rôle (ecl)
Les tactiques de demandes (tdm) et d’auto-management (tam) jouent dans l’ordre décroissant sur les
acquisitions dans le domaine de la clarté du rôle. Les acquisitions dans le domaine de la clarté du rôle
dépendent très significativement des tactiques de demandes. En effet dans le contexte de changement que la
mise en œuvre de la démarche Qualiville génère, les acteurs ont besoin de se situer, de délimiter clairement
le périmètre de leurs tâches par rapport à celles que les missions de service prescrivent. C’est précisément en
sollicitant leurs collègues leurs supérieurs ou leur ‘’parrain’’ (Ostroff et Kozlowski, 1990) sur ce qu’ils
attendent de leur rôle qu’ils vont gagner en compréhension dans l’utilité et le sens de leur fonction et, par
conséquent, en efficacité. Les tactiques d’auto-management impliquent une réflexion et une action
individualisées contribuant aussi à la clarté du rôle.
 de l’autonomie (eau)
Seules les tactiques de demandes (tdm) influencent les acquisitions dans le domaine de l’autonomie. Nous
aurions pu supposer que les tactiques d’auto-management influenceraient les acquisitions dans le domaine
de l’autonomie plutôt que les tactiques de demandes. En effet, demander de l’information à ses pairs ou à
ses supérieurs parait contraire à l’acquisition d’autonomie. Cependant, les tactiques de demandes
conditionnent en partie dans un second temps l’autonomie dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche
Qualiville. Comme nous l’avions relevé lors de l’enquête qualitative, l’autonomie est ‘’octroyée’’ (de
Terssac, 2011) par le type de management par la Qualité qui invite les fonctionnaires territoriaux à être les
acteurs à part entière de la démarche Qualiville dans cette collectivité territoriale. Mais cette autonomie
‘’octroyée’’, nouvelle pour les fonctionnaires territoriaux, peut susciter des appréhensions voire créer des
situations anxiogènes. Cependant, le management de cette collectivité locale plutôt ‘’tourné vers la
personne’’ permet aux individus d’interroger leurs collègues et/ou leur supérieur qui ont adopté une
communication interactive.
 de l’organisation (eorg)
Les tactiques d’actions cognitives (tac) et d’auto-management (tam) influencent dans cet ordre les
acquisitions dans le domaine de l’organisation. Les tactiques d’actions cognitives influencent très
significativement les acquisitions dans le domaine de l’organisation. Ce type de tactiques évoquées par
Ostroff et Kozlowski (1992) dans son modèle, portent sur les ressources documentaires de l’organisation
dans sa mise en œuvre de la démarche Qualiville. Les acteurs concernés par la délivrance de services et de
prestations s’appuyant sur le référentiel Qualiville adoptent les procédures et suivent les objectifs préconisés
pour viser la performance espérée, soit la certification. Pour cela, ils utilisent essentiellement les documents
mis à leur disposition de la part de l’organisation, ce qui leur permet de justifier la cohérence de leurs tâches

282
avec Qualiville et les principes du management par la Qualité, lors des audits. Dans ce cadre, les tactiques
d’auto-management influencent les acquisitions dans ce domaine de l’organisation puisque l’acteur se fixe
des objectifs directement en rapport avec les caractéristiques organisationnelles : appropriation des valeurs
portées par Qualiville dans la mairie, du langage propre à la qualité et acquisition des connaissances
administratives et de la réglementation propre à la mairie. Nous remarquons que ce résultat rejoint les
travaux de Pennaforte et al. (2016) qui trouvait que la recherche d’information avait un effet positif
notamment sur la compréhension des buts et des valeurs de l’organisation et sur les relations sociales.
 de la capacité à travailler en groupe (ectg)
Les tactiques d’auto-management (tam), d’actions cognitives (tac) et de demande (tdm) influencent dans
l’ordre décroissant les acquisitions dans le domaine de la capacité à travailler en groupe.
Les acquisitions dans le domaine de la capacité à travailler en groupe excluent naturellement les tactiques
d’expérimentation (essai-erreur), privilégiant les tactiques d’auto-management. Ces dernières renforcent la
position de l’acteur membre d’un groupe de travail. Il démontre ses compétences personnelles et sa
motivation au travail. Il en est de même pour les tactiques d’actions cognitives qui permettent à tout
intervenant d’un groupe d’être reconnu pour ses connaissances sur le sujet traité. Les tactiques de demandes
conditionnent le travail en groupe dans la mesure où elles sont mises en œuvre, soit avant, soit pendant la
séance de travail en commun et favorise ainsi le travail en groupe en créant des liens.
 de la maîtrise de la tâche (emt)
Les tactiques d’auto-management (tam) influencent les acquisitions dans le domaine de la maîtrise de la
tâche. Les tactiques d’auto-management ayant été présentées comme « l’influence exercée sur soi-même
pour se motiver et adopter les comportements requis »139 elles produisent des effets positifs directs sur
l’apprentissage (Gits, Bavetta et Stevens, 1990). Concernant les acquisitions dans le domaine de la maîtrise
de la tâche, l’acteur au travail est seul concerné par l’activité dont il a la charge. Ainsi, il a le sentiment
d’être responsable du résultat attendu, ce qui peut l’inciter à développer par lui-même sa capacité à réaliser
ses tâches. Il retirera de ses actions un ‘’sentiment de compétence’’ qui élèvera son niveau de motivation au
travail. Il semblerait donc que le principe d’amélioration continue sous-jacent à la démarche Qualiville
favoriserait particulièrement dans leur stratégie, l’auto-management des acteurs.
Nous remarquons que ces résultats s’avèrenet proches des travaux de Lacaze (2005) précédemment évoqués
où cette auteure trouve que les tactiques d’auto-management influencent la compréhension du rôle de
l’acteur et sa maîtrise de la tâche.
4 Les interactions entre les domaines de la S.O. entre eux
La socialisation est un ensemble ou les domaines interagissent entre eux. Ainsi nous tenterons de valider
l’hypothèse H 2.4 les domaines de la socialisation organisationnelles s’avèrent être en relation.
4.1 Corrélations entre les domaines de la S.O.
Pour chaque domaine, nous effectuons des corrélations avec les autres domaines.
La lecture de ces résultats s’avère complexe dans la mesure où les domaines étant au nombre de sept, il
convient donc d’effectuer successivement les corrélations sur chacun des domaines en tant que variable
influencée par les autres domaines.

Nous présenterons donc les résultats de ces corrélations par domaine en tant que variable, sous la forme du
tableau ci-dessous :

139
Manz et Snyder (1983) in Lacaze 2001

283
 Variables Corrélations p-value Rho
erse/ecl (clarté du rôle) 1e-15 0,49
erse/emt (maîtrise de la tâche) <2e-16 0,52
erse erse/eau (autonomie) 3.179e-16 0,49
(relations de service) erse/ectg (capacité à travailler en groupe) <2.2e-16 0,55
erse/eorg (organisation) <2.2e-16 0,58
erse/erso (relations sociales) <2e-16 0,61
ecl/emt (maîtrise de la tâche) <2e-16 0,78
ecl/eau (autonomie) <2e-16 0,58
ecl (clarté du rôle) ecl/ectg (capacité à travailler en groupe) <2e-16 0,70
ecl/eorg (organisation) <2.2e-16 0,60
ecl/erso (relations sociales) 2e-11 0,41
emt/eau (autonomie <2e-16 0,71
emt/ectg (capacité à travailler en groupe) <2e-16 0,71
emt (maîtrise de la tâche)
emt/eorg (organisation) <2e-16 0,59
emt/erso (relations sociales) 4 e-14 0,46
eau/ectg (capacité à travailler en groupe) <2e-16 0,63
eau (autonomie) eau/eorg (organisation) 3e-12 0,43
eau/erso (relations sociales) 5e-11 0,40
ectg/eorg (organisation) <2e-16 0,52
ectg (capacité à travailler en groupe)
ectg/erso (relations sociales) 1e-15 0,49
erso (relations sociales) erso/eorg (organisation) <2e-16 0,51
T ABLEAU 81 : CORRELATIONS LINEAIRES ENTRE LES DOMAINES
Nous constatons que toutes les corrélations entre les domaines s’avèrent significativement positives car leur
coefficient de corrélation (Rho) est nettement supérieur à 0,19. Les corrélations dont le score est très élevé
sont les suivantes :
Coefficients de corrélation
Corrélations
(Rho)
ecl/emt (clarté du rôle/maîtrise de la tâche) 0,78
emt/eau (maîtrise de la tâche/autonomie) 0,71
emt/ectg (maîtrise de la tâche/capacité à travailler en groupe) 0,71
ecl/ectg (clarté du rôle/capacité à travailler en groupe) 0,70
eau/ectg (autonomie/capacité à travailler en groupe) 0,63
erse/erso (relations de services/relations sociales) 0,61
ecl/eorg (clarté du rôle/organisation) 0,60
T ABLEAU 82 : SYNTHESES DES CORRELATIONS LES PLUS SIGNIFICATIVES ENTRE LES DOMAINES
Les domaines se trouvent associés entre eux. L’hypothèse 2.4 est donc confirmée.
Les plus fortes corrélations concernent la maîtrise des tâches qui se rapporte au cœur de métier des
fonctionnaires territoriaux. Puis, la capacité à travailler en groupe est liée très significativeent à la clarté du
rôle. Le contexte de la Fonction Publique Territoriale suppose que les relations de service entre les acteurs
s’avèrent importantes voire déterminantes pour la performance en matière de qualité du service rendu. Les
autres domaines interfèrent sur celui des relations de service, qu’il s’agisse de celui de la maîtrise des tâches,
de l’autonomie, de l’organisation, de la capacité à travailler en groupe, des relations sociales et de celui de la
clarté du rôle. Le fait que tous les domaines s’avèrent associés entre eux fait apparaitre une structure
particulière des domaines de socialisation organisationnelle dans cette collectivité territoriale.
4.2 Certains domaines influencent d’autres domaines
Pour préciser cette analyse, nous recherchons un lien de causalité entre les domaines. En effet, nous pensons
cependant que seuls certains domaines influent réellement sur d’autres domaines.
Nous effectuons des régressions linéaires ayant pour cible chacun des domaines et pour variables les sept
domaines. Dans les calculs, les filières professionnelles et les tranches d’ancienneté par rapport aux
certifications, serviront de variables de contrôle.

284
Les résultats sont rassemblés dans le tableau ci-dessous :
les domaines erse, ecl, eau, ectg, emt, erso et eorg influant successivement sur
Résultats
erse erso ecl eau eorg ectg emt
emt
eorg emt erse ecl
*** erse ectg ecl
erso ecl eau
eorg
eau emt
** erse ectg
ectg erse
* eorg ectg erso eau
. emt eorg
T ABLEAU 83 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES DOMAINES ENTRE EUX
Nous constatons l’existence de liens causalité suivants pour les domaines :
 des relations de service (erse)
Les domaines de l’organisation (eorg), des relations sociales (erso), de l’autonomie (eau) et de la capacité à
travailler en groupe (ectg) influencent le domaine des relations de service (erse) dans l’ordre décroissant. Les
relations de service dépendent donc significativement de la connaissance que les acteurs ont de
l’organisation, tandis que des relations sociales riches et apaisées facilitent les relations entre les services. De
plus, l’autonomie qui favorise l’esprit d’initiative et responsabilise les acteurs dans une perspective
d’efficacité dans le service, influe significativement sur les relations de service. Enfin, la capacité à travailler
en groupe joue sur les relations de service.
 des relations sociales (erso)
Les domaines des relations de service (erse) et de l’organisation (eorg) influent significativement et dans
l’ordre décroissant sur le domaine des relations sociales (erso). Les relations sociales se trouvent cependant
plus significativement influencées par les relations de service. En effet, nous nous situons dans le cadre du
travail. Celui-ci se rapportant à la Fonction Publique Territoriale, il induit des échanges de natures variées
(techniques, civilité, …) et, pour employer un langage propre au management par la qualité, une approche
processus. En effet, les organigrammes fonctionnels montraient des interactions transversales entre les
principales directions et services. En définitive, les contacts professionnels teintés de civilité et de bonnes
pratiques facilitent les relations sociales. Les relations sociales dépendent également de la connaissance du
domaine de l’organisation par les acteurs.
 de la clarté du rôle (ecl)
Les domaines de la maîtrise de la tâche (emt), de la capacité à travailler en groupe (ectg) et de l’organisation
(eorg) influencent significativement et dans l’ordre décroissant le domaine de la clarté du rôle (ecl). La
clarté du rôle dépend fortement de la maîtrise de la tâche. Ainsi au fur et à mesure de ses apprentissages, le
Fonctionnaire territorial identifie le périmètre et la nature de ses tâches. Puis, il comprend sa situation par
rapport au travail des autres. Dès lors sa capacité à travailler en groupe devient, dans le cadre de la démarche
Qualiville, un facteur de la clarté du rôle que l’acteur sera alors à même de rapprocher des fonctions
occupées au regard de son positionnement dans l’organigramme fonctionnel. Ainsi, le domaine de
l’organisation influe également sur la clarté du rôle.
 de l’autonomie (eau)
Les domaines de la maîtrise de la tâche (emt), des relations de service (erse) et de la capacité à travailler en
groupe (ectg) influencent significativement le domaine de l’autonomie (eau). L’autonomie ne peut
s’envisager sans la capactié à réaliser des tâches, la maîtrise de tâches permettant une certaine indépendance.
En effet, plus les fonctionnaires territoriaux sont performants, plus ils sont autonomes. L’autonomie se
trouve également très influencée par les relations de services grâce auxquelles les échanges de pratiques
s’effectuent et contribuent à accroître à la fois les compétences et la confiance en soi. Ces échanges se
retrouvent dans les travaux de groupe portant sur la démarche Qualiville et notamment sur la conduite et/ou
les rapports d’audits et sur les pistes d’amélioration des procédures organisationnelles. Résoudre des
problèmes en groupe ou ‘’debrieffer’’ des activités réalisées à l’occasion de séance de travail réunissant
plusieurs agents permet de s’exprimer et d’activer un mode réflexif qui favorise l’autonomie. Ainsi la
capacité à travailler en groupe influe également l’autonomie.
 de l’organisation (eorg)
Les domaines des relations de service (erse), de la clarté du rôle (ecl), des relations sociales (erso) et de la
maîtrise de la tâche (emt) influencent significativement et dans l’ordre décroissant le domaine de

285
l’organisation (eorg). Le domaine de l’organisation est significativement influencé par les relations de
services qui permettent d’entrevoir le fonctionnement entre les services mais également celui de la mairie. Le
domaine de l’organisation dépend également de la clarté du rôle en ce sens que, connaissant précisément son
positionnement dans son service, l’acteur en démarche Qualiville va repérer plus aisément les stratégies à
adopter pour diffuser, ou non, une information ou la considérer comme plus ou moins intéressante pour
améliorer les procédures organisationnelles. La maîtrise de la tâche va contribuer aux connaissances dites
organisationnelles : appropriation des valeurs portées par Qualiville dans la mairie, du vocabulaire de la
Qualité et compréhension du fonctionnement de la mise en œuvre de la démarche Qualiville.
 de la capacité à travailler groupe (ectg)
Les domaines de la clarté du rôle (ecl), de la maîtrise de la tâche (emt), des relations de service (erse) et de
l’autonomie (eau) influencent significativement et dans l’ordre décroissant le domaine de la capacité à
travailler en groupe (ectg). La capacité à travailler en groupe est en premier lieu influencée par la clarté du
rôle qui autorise en quelque sorte l’acteur à s’exprimer au sein du groupe et à mettre en avant la valeur
ajoutée des propos ou apports qu’il fournira lors d’une séance de travail en groupe. Ensuite la capacité à
travailler en groupe dépend également des relations de service et notamment de la civilité et du civisme entre
les personnes. L’autonomie, comme la clarté du rôle, renforce la capacité à travailler en groupe. L’acteur
autonome évitera tout comportement grégaire et aura tendance à s’exprimer et à apporter ses idées et
connaissances de manière individuelle sans se sentir aliéné à l’opinion des autres ou à quelque ‘’dogme’’
interférant dans la séance.
 de la maîtrise de la tâche (emt)
Les domaines de la clarté du rôle (ecl), de l’autonomie (eau), de la capacité à travailler en groupe (ectg) et de
l’organisation (eorg) influent significativement sur le domaine de la maîtrise de la tâche (emt). La maîtrise
de la tâche dépend très fortement de la clarté du rôle. De la même manière, l’autonomie joue
significativement sur la maîtrise de la tâche. En effet, se sentir autonome et donc d’une certaine manière
responsable de son travail, influe sur la réalisation et la maîtrise de celui-ci. Nous avons vu que la capacité à
travailler en groupe dépendait de la maîtrise de la tâche mais l’inverse s’avère également validé au vu des
résultats des régressions effectuées. L’influence de la capacité à travailler en groupe sur le domaine de la
maîtrise de la tâche se justifie par le fait que, tenir compte des idées et des compétences des participants à un
groupe de travail, contribue à sa propre maitrise de la tâche. Enfin, la connaissance organisationnelle du
fonctionnement de la mairie, des limites du pouvoir des hiérarchiques directs et de celui du Responsable
Qualité, l’appropriation du langage propre à la Qualité influent également sur la maitrise de la tâche.
Ces corrélations et régressions linéaires entre les domaines de socialisation organisationnelle ont permis de
mettre en évidence l’existence des liens qui les unissent. Leurs interactions sont de nature fonctionnelle
(relations de services), organisationnelle (connaissances du langage de la qualité….), comportementale
(autonomie et relations sociales et de service) voire cognitive (maitrise de la tâche).

II Les interactions entre le management et la socialisation organisationnelle

Les interactions entre le management et la socialisation organisationnelle constituent le cœur de notre étude
en ce sens que notre hypothèse générale vise à montrer l’influence positive du management sur la
socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
Dans cette perspective, nous tentons de valider l’hypothèse principale H 3 le management influe sur la
socialisation organisationnelle. Un certain nombre d’hypothèses dérivées de H3 et s’appuyant sur les
modalités du management et sur les variables de la socialisation seront testées grâce aux calculs des
corrélations entre ces variables. Ensuite, des régressions linéaires permettront d’aller plus loin dans
l’identification de liens de causalité.
1 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et les variables de la socialisation
organisationnelle
En vue de rechercher et d’identifier les relations entre le management et la socialisation organisationnelle,
nous commençons le traitement des données en mobilisant les fonctions d’encadrement et les procédures
organisationnelles. Ensuite nous associons les fonctions d’encadrement aux tactiques puis aux domaines de
la socialisation.

286
Ainsi dans un premier temps, nous tenterons de valider l’hypothèse H 3.1 les fonctions d’encadrement
influent sur les variables de la socialisation organisationnelle.
1.1 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et les procédures organisationnelles
L’hypothèse H 3.1 doit donc être scindée en trois sous-hypothèses correspondant aux trois variables de la
socialisation à savoir les procédures, les tactiques et les domaines.
Ci-après nous recherchons donc à valider la sous-hypothèse H 3.1.1 les fonctions d’encadrement influent
sur les procédures.
1.1.1 CORRELATIONS
Dans une approche globale, le résultat de la corrélation entre la moyenne des fonctions d’encadrement et
celle des procédures se présente de la manière suivante :
Corrélation p-value Rho
m/p 2e-16 0,61

T ABLEAU 84 : CORRELATION ENTRE LES MOYENNES DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET CELLE DES PROCEDURES .
Les scores obtenus s’avèrent élevés ce qui confirme que, globalement, les fonctions d’encadrement sont
positivement et significativement corrélés.
Ce résultat s’explique probablement par le fait que, dans cette collectivité, les procédures aient été élaborées
par les ‘’managés’’ et validées par les managers. Cependant si ces deux catégories de personnel les utilisent
de la même manière lors de la résiliation des tâches, les managers détiennent dans leur rôle la responsabilité
de leur stricte application pour atteindre l’objectif de performance ‘’certification’’ de Qualiville.
Nous avons établi précédemment que le management se présentait comme un ‘’système’’ composé des
fonctions d’encadrement, du soutien organisation perçu (POS) et de la qualité de vie au travail (QVT) en vue
de faire réaliser les tâches grâce aux procédures organisationnelles. D’une certaine manière, les procédures
appartiennent au ‘’système’’’ de management tel qu’il est décrit dans notre cadre théorique.
Par conséquent, nous n’effectuerons pas d’approche par item.
1.1.2 REGRESSIONS

Ne faisant pas l’objet d’hypothèse de recherche, les régressions linéaires qui vont suivre ont pour seul
objectif d’approfondir les résultats obtenus en apportant d’éventuels éclairages sur le processus étudié.
Nous cherchons à savoir si les fonctions d’encadrement influencent les procédures et dans l’affirmative, dans
quelle mesure ?
Tout d’abord, nous effectuons une régression linéaire globale en prenant en compte les moyennes des
fonctions d’encadrement et des procédures.
Globalement la régression linéaire simple effectuée entre la moyenne des fonctions d’encadrement (m) sur
les procédures (p) produit un lien de causalité significatif (p-value< < 2e-16 ***) ce qui indique que les
fonctions d’encadrement influent significativement sur l’ensemble des procédures.
Par conséquent, la sous-hypothèse H 3.1.1 les fonctions d’encadrement influent sur les procédures, est
confirmée.
En effet, nous avons pu constater lors de l’enquête documentaire et au cours des entretiens individuels
l’implication des managers dans l’élaboration des procédures avec leurs équipes, puis dans leur validation et
surtout dans leur utilisation. Une communication adaptée avait été mise en œuvre par le Responsable qualité
pour amener les personnels à comprendre leur utilité.
Pour aller plus loin dans notre analyse, nous regardons maintenant quel est le nveau des liens de causalité des
fonctions d’encadrement sur chacun des types de procédures.
Les fonctions d’encadrement (m) influant sur
Résultats
psq piv pse pfo pco pfi
*** *** *** *** *** *** ***
**
*
.
T ABLEAU 85 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT SUR LES TYPES PROCEDURES

287
Nous constatons l’existence de liens causalité positifs et très significatifs pour les six thèmes des procédures.
Ce résultat de bon niveau (***) se justifie par le fait que les managers détiennent la responsabilité des
objectifs de performance à atteindre. Le management par la qualité prescrivant la participation des acteurs de
terrain à l’élaboration des procédures, il n’existe pas a priori de distinction entre les types de procédures
existants, tous convergeant vers la réalisation des tâches et la performance au travers de l’obtention de la
certification de Qualiville.
1.2 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et les tactiques individuelles
Après voir validé l’hypothèse de l’existence de liens entre les fonctions d’encadrement et les procédures, il
semble exister une concordance entre certaines fonctions d’encadrement et certaines tactiques. En effet en
fonction des procédures, les fonctionnaires territoriaux recherchent les informations utiles pour réaliser la
tâche. Or les procédures même si elles ont été élaborées par les ‘’managés’’ ont été validées par les
managers. En ce sens, les fonctions d’encadrement propres au management sont vraisemblablement liées aux
tactiques individuelles.
La recherche de corrélations pourra mettre en évidence certains de leurs liens. En conséquence, nous
formulons la sous-hypothèse suivante 3.1.2 : les fonctions d’encadrement influent sur les tactiques
individuelles.
Dans un premier temps nous recherchons des corrélations possibles puis pour approfondir les résultats
obtenus, nous effectuerons des régressions linéaires pour identifier les liens de causalité les plus significatifs
entre fonctions d’encadrement et tactiques individuelles.
1.2.1 CORRELATIONS
Bien que peu d’items des fonctions d’encadrement140 aient pu être rapprochés de ceux des tactiques, une
corrélation globale entre les moyennes des fonctions d’encadrement et des tactiques a été effectuée.
corrélation p-value Rho
m/t 3e-16 0,49
T ABLEAU 86 : CORRELATION ENTRE MOYENNES DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET CELLE DES TACTIQUES INDIVIDUELLES.
Par conséquent, et bien qu’a priori, le management ne puisse influencer le choix et la mise en œuvre des
tactiques qui sont de l’ordre individuel, il existe cependant une corrélation significativement positive entre
ces deux variables.
Cette analyse montre donc l’existence de liens entre les tactiques et les fonctions d’encadrement.
1.2.2 REGRESSIONS

Pour approfondir notre recherche, nous recherchons tout d’abord si, globalement les fonctions
d’encadrement influencent les tactiques individuelles. Puis nous identifions quels types de tactiques seraient
influencés par les fonctions d’encadrement ?
Globalement la régression linéaire simple effectuée entre les fonctions d’encadrement (m) sur les tactiques
(t) produit un test d’hypothèse de 0,47460 et une p-value de 7.5e-16 ***, ce qui indique que les fonctions
d’encadrement influent significativement sur l’ensemble des tactiques. Par conséquent la sous-hypothèse
3.1.2 les fonctions d’encadrement influent sur les tactiques individuelles est validée.
Les résultats de la régression calculée en mobilisant les quatre types de tactiques se présentent sous la forme
du tableau suivant :
Les fonctions d’encadrement influant sur
Résultats
tac tdm tee tam
*** *** *** *** ***
**
*
.
T ABLEAU 87 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT SUR LES TYPES DE TACTIQUES

140
Seuls les items suivants ont pu être mis en rapportdirect avec les tactiques individuelles : M1 « Dans le
travail en mode Qualiville, je suis formé-é quand j’en ai besoin », M2 « Mes tâches relatives à Qualiville
sont bien définies », M4 « Le management sait motiver son personnel dans le travail en mode Qualiville ».

288
Nous constatons l’existence de liens causalité positifs et très significatifs pour les quatre types de tactiques
individuelles.
Le détail des résultats montre que, dans l’ordre, ce sont les tactiques d’auto-management qui s’avèrent le
plus influencées par les fonctions d’encadrement, ce qui semble logique dans la mesure où, dans la mise en
œuvre d’un management par la qualité, les acteurs sont responsabilisés et à ce titre utilisent des méthodes de
recherches d’information proactives qui les rendent capables de se guider ou de se piloter dans leurs activités
à l’instar d’un mode de management tourné vers soi-même.
Par ailleurs, il est probable que le management veillant à un niveau de relation de service satisfaisant et le
travail des uns supposant de tenir compte de celui des autres, alors l’utilisation de tactiques de demandes
(tdm) s’en trouve facilitée. De la même façon des équipes motivés par le management et détenant une
certaine autonomie, tentent aisément des expérimentations (tee) pour rechercher des informations utiles à la
réalisation des tâches. Dans le même objectif, une définition des missions de service claire et précise conduit
le personnel à s’appuyer sur la documentation (tac).
Les corrélations avaient fait apparaître un lien entre ces variables. Mais les régressions linéaires ont permis
de montrer que certaines fonctions d’encadrement influencent les tactiques. Au travers de ces liens de
causalité, il apparait que la politique de formation de cette mairie s’avère dynamique.
1.3 Les interactions avec les fonctions d’encadrement et les domaines de la S.O.
Afin de valider l’hypothèse 3.1 : les fonctions d’encadrement influent sur les variables de la socialisation,
nous avons précédemment établi l’existence de liens entre les fonctions d’encadrement et les procédures,
puis avec les tactiques. Il reste maintenant à examiner si le même type de lien existe entre les fonctions
d’encadrement et les domaines de la socialisation en tentant de valider la sous-hypothèse 3.1.3 les fonctions
d’encadrement influent sur les domaines de la socialisation organisationnelle. Pour cela, nous effectuons
tout d’abord les corrélations entre la moyenne des fonctions d’encadrement et celle des domaines, puis entre
la moyenne des fonctions d’encadrement et les types de domaines. Puis nous procédons aux régressions
correspondantes.
1.3.1 CORRELATIONS
a) Approche globale
Corrélations p-value Rho
m/e <2e-16 0,65
T ABLEAU 88 : CORRELATION ENTRE LES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET LES DOMAINES DE DE LA SO
Le résultat de la corrélation entre la moyenne des domaines et celle des fonctions d’encadrement montre un
coefficient de corrélation très élevé (0,65) et une valeur de la p-value extrêmement basse. Par conséquent,
cette corrélation s’avère positive et très significative, ce qui permet d’affirmer que les fonctions
d’encadrement sont associées aux domaines de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux en démarche Qualiville. Le lien entre les fonctions d’encadrement et les résultats de la
socialisation organisationnelle est plus important qu’avec les procédures et les tactiques.
b) Approche par type de domaines
Pour préciser les liens de chaque domaine avec les fonctions d’encadrement, nous avons effectué les
corrélations suivantes :
Corrélations p-value Rho
m/emt (maîtrise de la tâche) 3e-13 0,45
m/ecl (clarté du rôle) 1e-12 0,44
m/eorg (organisation) <2e-16 0,57
m/ectg (capacité à travailler en groupe) 1e-14 0,47
m/eau (autonomie) 3e-10 0,39
m/erse (relations de services) <2e-16 0,64
m/erso (relations sociales) 7e-14 0,46
T ABLEAU 89 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET LES TYPES DE DOMAINES
L’encadrement favorise, organise et motive les apprentissages dans tous les domaines de la socialisation
organisationnelle. Les résultats ci-dessus montrent des scores élevés confirmant l’existence de rapports très
significatifs entre les fonctions d’encadrement et les acquisitions dans les domaines de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux.

289
Cependant, pour poursuivre notre analyse, nous recherchons quels seraient les liens de causalité entre les
fonctions d’encadrement et les domaines.
1.3.2 REGRESSIONS
Afin de tenter de répondre à la question : « quels sont les domaines influencés par les fonctions
d’encadrement (M) ? » nous effectuons une régression linéaire selon une approche globale puis par types de
domaines.
a) Approche globale
Globalement la régression linéaire simple effectuée entre les fonctions d’encadrement (m) sur les domaines
de la SO (e) produit une statistique de test de 0,55903 qui tend à se rapprocher de 1et une p-value<2e-16
***) ce qui indique que les fonctions d’encadrement influent sur l’ensemble des domaines. La sous-
hypothèse 3.1.3 les fonctions d’encadrement influent sur les domaines de la socialisation
organisationnelle est donc validée.
Les acquisitions dans tous les domaines dépendent en partie des formations délivrées lorsque le besoin s’en
fait sentir. Les objectifs fixés par le management fournissent un cap au travail, des tâches bien définies
facilitent la réalisation du travail et contribuent à une bonne clarté du rôle et concourt à la compréhension du
domaine de l’organisation. La définition des missions de services crée des bases solides lors des échanges.
Un pilotage correct des activités favorise les relations sociales et les relations de services. Le fait que le
management sache motiver le personnel conditionne d’une certaine manière la confiance en soi et par
conséquent facilite l’acquisition d’autonomie dans le travail.
b) Approche par types de domaines
Pour préciser encore notre analyse, nous effectuons les régressions sur chacun des domaines de la
socialisation organisationnelle. Les résultats de ces analyses sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Les fonctions d’encadrement (m) influant sur
Résultats
erse erso ecl eau eorg ectg emt
0.7298 et 0.5756 et 0.4682 et 0.3962 0,6492 et 0,4891 et 0.3988 et
p.value p.value P.value = et p.value p.value< p.value = p.value
***
<2e-16 2.5e-15 1.2e-13 2.5e-10 2e-16 1.2e-15 7.6e-15

T ABLEAU 90 : REGRESSIONS DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT SUR LES 7 TYPES DE DOMAINES

Nous constatons que les régressions linéaires s’avèrent très significatives entre les fonctions d’encadrement
et les 7 domaines de la socialisation organisationnelle. Cependant, il ressort que c’est sur le domaine des
relations de service que les fonctions d’encadrement influent le plus ce qui parait assez logique car le
management par la qualité s’envisage par un fonctionnement transversal qui implique des échanges entre
services. Ceux-ci deviennent alors importants, et ici primordiaux, dans la bonne réalisation des tâches liées à
Qualiville.
Ces résultats mettent en valeur l’importance du management sur les résultats de la socialisation
organisationnelle, à savoir les apprentissages dans les différents domaines.
La mise en évidence de liens de causalité entre les fonctions d’encadrement et les variables de la
socialisation éclaire notre compréhension de la construction du processus de socialisation dans le cadre de la
mise en œuvre de Qualiville. Les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle ne sont
pas seulement soumises à la mise en œuvre de procédures et de tactiques, ils sont également influencés,
comme le montre la littérature par un certain nombre d’agents socialisants (Fischer, 1986 ; Perrot, 2001 ;
Bargues, 2009). Mais les analyses effectuées dans notre recherche ont montré la complexité et le poids des
actions du management dans la socialisation des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
La recherche de corrélations et les tests de régressions entre les fonctions d’encadrement et les variables de la
socialisation ont permis de vérifier les sous-hypothèses 3.1.1, 3.1.2 et 3.1.3 ce qui conduit, en définitive, à
valider l’hypothèse 3.1 les fonctions d’encadrement influent sur les variables de la socialisation
organisationnelle.

290
2 Les interactions entre le POS et les variables de la socialisation organisationnelle
Après avoir investigué les interactions entre les fonctions d’encadrement et les variables de la socialisation,
notre analyse s’intéresse maintenant aux liens entre les variables du POS et celles de la socialisation
organisationnelle. Ainsi, nous allons tenter de valider l’hypothèse 3.2 le POS influe sur les variables de la
socialisation organisationnelle des acteurs en démarche Qualiville, ce qui sous-entend de passer par les
tests de corrélations et de régressions entre le POS et les procédures, le POS et les tactiques et le POS et les
domaines.
2.1 Les interactions entre le POS et les procédures organisationnelles
Afin d’aboutir à la validation de cette hypothèse nous entreprenons le test de corrélation entre le POS et les
procédures. Mais il a été établi précédemment141 qu’il n’était pas possible d’établir de liens entre l’ensemble
des procédures et le POS mais seulement avec les procédures relatives aux aspects sociaux de la SO. Ainsi
nous tentons de valider la sous-hypothèse H 3.2.1 : le POS influe sur les procédures relatives aux aspects
sociaux142 de la socialisation organisationnelle.
2.1.1 CORRELATIONS

a) Approche globale
Nous effectuons la corrélation linéaire simple entre la moyenne du POS et celle des procédures relatives aux
aspects sociaux selon Jones (1986), soit les procédures d’investissement et en série.

Corrélations p-value Rho

pos/psoc <2e-16 0,51
T ABLEAU 91 : CORRELATION ENTRE MOYENNE DU POS ET CELLE DES PROCEDURES RELATIVES AUX ASPECTS SOCIAUX DE LA SO
( PSOC ).
Les scores obtenus indiquent une corrélation positivement significative.
Le fait que les fonctionnaires territoriaux perçoivent du soutien de la part de l’organisation en termes de
moyens, d’aide ou de reconnaissance se trouve donc en lien avec l’utilisation des procédures relatives aux
aspects sociaux de la socialisation organisationnelle. En effet, on peut penser que, les procédures
d’investissement faisant particulièrement appel aux traits de personnalité des acteurs, ceux-ci perçoivent
d’autant mieux la part du soutien organisationnel qui tend à marquer un intérêt pour la personne en valorisant
son travail. De plus, il semble que le soutien organisationnel puisse être particulièrement perçu lors de la
mise en œuvre de procédures dites en série consistant pour les plus anciens à transmettre les consignes de
travail aux nouveaux.
2.1.2 REGRESSION
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaires dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre à la question : « le soutien organisationnel influence-t-il
les procédures de la catégorie relative aux aspects sociaux de la SO ? ». Pour cela, nous effectuons une
régression linéaire globale en mobilisant les moyennes du ¨POS et des procédures relatives aux aspects
sociaux de la SO.
Le résultat de ces régressions est synthétisé dans le tableau ci-dessous :
Le POS influant sur les procédures relatives aux
Résultats
aspects sociaux de la SO (psoc)
*** ***
**
*
.
T ABLEAU 92 : REGRESSION LINEAIRE DU POS SUR LES PROCEDURES RELATIVES AUX ASPECTS SOCIAUX DE LA SO (PSOC ).

141
Cf Chapitre IV, Titre II, section 5.2 : Les relations entre le soutien organisationnelle perçu et les variables de la
socialisation roganisationnelle.
142
Catégorie de procédures relatives aux aspects sociaux de la socialisation organisationnelle : procédures
d’investissement et en série. (Jones, 1986)

291
Nous constatons que le POS influence significativement les procédures relatives aux aspects sociaux de la
socialisation organisationnelle. La sous-hypothèse H 3.2.1 : le POS influe sur les procédures relatives aux
aspects sociaux143 de la socialisation organisationnelle est donc vérifiée.
Un des objectifs du référentiel Qualiville est de valoriser les efforts des agents. Aussi la reconnaissance par la
mairie du travail des fonctionnaires territoriaux joue très fortement sur la procédure qui consiste à les guider
dans leur travail, à les orienter et leur faire prendre en compte les tâches les plus importantes. De la même
façon, lorsque la mairie reconnait l’engagement des acteurs dans la démarche Qualiville, elle influence très
fortement la procédure qui les invite à y investir leurs compétences. Enfin l’action de soutien du
management, qui consiste à intégrer dans le dossier individuel des acteurs, les attestations de formations liées
au travail en mode Qualiville, influe sur la procédure d’investissement, traduisant le fait d’être accepté sans
restriction, comme véritable acteur de la démarche. Par ailleurs, le rôle de la reconnaissance au travail
semble prépondérant dans les résultats de ces corrélations.
2.2 Les interactions entre le POS et les tactiques individuelles
Afin d’aboutir à la validation de notre hypothèse 3.2 : le POS influe sur les variables de la socialisation, et
après avoir vérifié l’hypothèse H 3.2.1, il convient maintenant de tenter de valider la sous-hypothèse H
3.2.2 : le POS influe sur les tactiques individuelles utilisées par les acteurs en démarche Qualiville.
Nous cherchons à établir tout d’abord l’existence de corrélations entre ces variables. Puis, nous tentons de
montrer les différents liens de causalité entre le POS et les tactiques individuelles.
Corrélations
2.2.1 APPROCHE GLOBALE

Corrélations p-value Rho

pos /t <2e-16 0,50
T ABLEAU 93 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DU POS ET CELLE DES TACTIQUES
Nous constatons que la corrélation s’avère très significative. En effet le coefficient Rho indique un score
élevé et très nettement supérieur au seuil de 0,19 requis. De plus le score de la p-value est extrêmement bas,
ce qui indique que le POS est associé aux tactiques.
Ce constat s’explique par le fait que la perception du soutien contribue à l’estime et à la confiance en soi ce
qui peut inciter à la proactivité et donc à l’utilisation de tactiques individuelles.
2.2.2 APPROCHE PAR TYPE DE TACTIQUES
Pour aller plus loin dans notre étude, nous cherchons à répondre à la question : “quel type de tactiques
présente un lien avec le POS ?” nous effectuerons des corrélations par thèmes.

Corrélations p-value Rho

pos/tam (tactiques d’auto-management) 8e-12 0,42
pos/tdm (tactiques de demandes) 6e-11 0,40
pos/tac (tactiques d’actions cognitives) 6e-10 0,38
pos/tee (tactiques d’essai-erreur) 1e-06 0,30
T ABLEAU 94 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DU POS ET CELLES DES TYPES DE TACTIQUES INDIVIDUELLES
Nous constatons que les corrélations entre la moyenne du POS et celles des types de tactiques sont toutes
significatives. Il résulte que la corrélation pos/tam (tactiques d’auto-management) indique le score le plus
élevé, vient ensuite pos/tdm (tactiques de demandes) suivi de pos/tac (tactiques d’actions-cognitives) et de
pos/tee (tactiques d’essai-erreur).
L’auto-management (tam) s’avère la méthode de pro-activité la plus adaptée au travail en mode Qualiville.
Elle répond aux principes du management par la Qualité qui suggère aux acteurs d’utiliser leurs compétences
pour construire les connaissances nécessaires à la réalisation de leurs tâches. Elles se mettent en œuvre
d’autant plus aisément que les acteurs perçoivent du soutien de la part de l’organisation.
Etant donné qu’il n’existe pas, a priori, de fonctions où les agents travaillent isolément, ils peuvent alors
s’interroger mutuellement, voire questionner leur hiérarchie, pour obtenir des informations utiles à la

143
Catégorie de procédures relatives aux aspects sociaux de la socialisation organisationnelle : procédures
d’investissement et en série. (Jones, 1986)

292
réalisation de leurs tâches. Le management plutôt ‘’tourné vers la personne’’ invite à cette possibilité, les
managers se montrant disponibles pour répondre à ce besoin.
La recherche documentaire (tac), dans le référentiel lui-même et/ou dans les procédures accessibles sur le
réseau intranet ou dans les classeurs existants dans les services, s’avère une tactique de recherche
d’informations aisée. L’enquête qualitative avait pointé que les fonctionnaires territoriaux avaient conscience
que le management se montrait soucieux de mettre plus constamment et complètement cette ressource à leur
disposition.
Les tactiques d’expérimentation (tee) se trouvent en relation avec le soutien organisationnel perçu (POS)
uniquement dans le cadre d’une gestion du risque maîtrisée, c’est-à-dire que le fait d’expérimenter une action
ne devra pas entraîner de non-conformité lors des audits. Dans d’autres situations, le soutien perçu se traduit
par la disposition du management à considérer que toute erreur devient une source potentielle d’amélioration.

Régressions
Approche globale
D’une manière globale, il existe effectivement un lien causal entre le POS et la mise en œuvre des tactiques
de recherche d’information car les résultats de la régression effectuée indique une p.value = 4e-14 *** très
proche de 0 et une statisique de test de 0,35608 tendant à se rapprocher de 1.
Par conséquent notre sous-hypothèse H 3.2.2 : le POS influe sur les tactiques individuelles utilisées par les
acteurs en démarche Qualiville est validée.

Approche par type de tactiques

Pour aller plus loin dans notre étude, nous cherchons à repondre à la question : « Sur quel type de tactiques le
POS influe-t-il le plus ? ».
Comme l’indique la synthèse des résultats ci-dessous des régressions effectuées le POS, globalement, influe
significativement sur chacun des types de tactiques.
Le POS influant sur les
Résultats
types de tactiques
*** tac, tdm, tee, tam
T ABLEAU 95 : REGRESSIONS DE LA MOYENNE DU POS SUR LES TYPES DE TACTIQUES .
Le POS influe de manière significative sur tous les types de tactiques ce qui indique l’importance de cette
modalité du management.
2.3 Les interactions entre le POS et les domaines de la S.O.
Afin de valider notre hypothèse 3.2 : le POS influence les variables de la socialisation, et après avoir vérifié
l’hypothèse H 3.2.1, et totalement H 3.2.2, il convient maintenant de tenter de valider la sous-hypothèse H
3.2.3 : le POS influe sur les domaines de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux
en démarche Qualiville.
Pour arriver à la vérifier, nous chercherons à établir l’existence de corrélations entre ces variables. Puis, pour
approfondir le constat alors établi et apporter des éléments de compréhension supplémentaires, les différents
liens de causalité entre le POS et les domaines de la socialisation seront mis en évidence.
2.3.1 CORRELATIONS
a) Approche globale

Corrélations p-value Rho

e/pos <2e-16 0,54
T ABLEAU 96 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES DOMAINES ET CELLE DU POS
Nous constatons que la corrélation entre ces variables s’avère très significative, le score du coefficient de
corrélation Rho étant très élevé et supérieur au seuil 0,19 et celui de la p-value étant extrêmement bas. Les
domaines de la socialisation sont donc associés au POS.

293
b) Approche par type de domaine
Pour répondre à la question : “quel type de domaines présente un lien avec le POS ?”, nous effectuerons des
corrélations par thèmes.
Corrélations p-value Rho
pos/emt (maîtrise de la tâche) 8e-08 0,33
pos/ecl (clarté du rôle) 4e-08 0,34
pos/eorg (organisation) 7e-14 0,46
pos/ectg (capacité à travailler en groupe) 5e-10 0,38
pos/eau (autonomie) 1e-06 0,30
pos/erse (relations de services) <2e-16 0,59
pos/erso (relations sociales) 4e-10 0,39
T ABLEAU 97 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DU POS ET CELLE DES TYPES DE DOMAINES
Nous constatons que les corrélations entre la moyenne du POS et celles des types de domaines sont toutes
significatives. Il résulte que la corrélation du POS avec le domaine des relations de service (pos/erse) montre
le score le plus élevé (0,59), se détachant des autres. Le coefficient de corrélation Rho le plus bas correspond
à la corrélation (pos/eau) entre le POS et le domaine de l’autonomie (0,30).
La perception du soutien organisationnel (POS) par les fonctionnaires territoriaux est associée, dans une
moindre mesure, aux acquisitions dans le domaine de la clarté du rôle (ecl) davantage soumis aux fonctions
d’encadrement (m). Il en est de même concernant les acquisitions dans le domaine de l’organisation (eorg) se
trouvant plus proches des fonctions du management (m). La capacité à travailler en groupe (ectg) s’avère
davantage associée au soutien perçu du fait de la proximité des acteurs qui fait apparaitre de façon plus
perceptible la nécessité d’un soutien lors d’une séance de travail en groupe.
Les modes de travail, ayant subi d’importants changements, nous aurions supposé que le domaine de la
maîtrise de la tâche (emt) aurait été davantage lié au soutien organisationnel perçu (POS). Toutefois, il est
possible d’envisager que les relations de service (erse) nécessitent davantage de soutien de la part de
l’organisation, puisque la démarche Qualiville exige de nouvelles interactions entre les diverses entités de la
collectivité pour répondre aux engagements de Qualiville.
Le domaine de l’autonomie (eau) se trouve lié, dans une moindre mesure, parce qu’il s’agit d’autonomie
‘’octroyée’’. En ce sens, cette dernière nécessite un soutien très relatif. Ensuite, l’autonomie relève
principalement de l’individu lui-même et moins de ce qui l’entoure, y compris du management. En
revanche, le manager aura à trouver un point d’équilibre pour le personnel, entre autonomie et hétéronomie,
c’est-à-dire le travail prescrit par les procédures liées à Qualiville et la directivité qu’il incarne.
2.3.2 REGRESSIONS
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaires dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions pour tenter de valider l’hypothèse H 3.2.3 le POS influe sur les domaines de
la socialisation. Pour cela, nous effectuerons une régression linéaire selon les approches suivantes : globale
puis par type de domaines.
a) Approche globale
La régression linéaire visant à rechercher un lien causal entre le POS et les domaines de socialisation est
effectuée :
Le POS influant sur les
Résultats domaines de la
socialisation (e)
*** ***
**
*
.
T ABLEAU 98 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DU POS SUR LA MOYENNE DES DOMAINES
Nous constatons que les scores indiquent un lien de causalité positivement significatif.
En définitive, l’hypothèse H 3.2.3 le POS influe sur les domaines de la socialisation est validée.

294
La perception d’un soutien organisationnel (POS) par les acteurs influence les acquisitions dans les
domaines. Ce soutien apparait sous ses différentes formes, comme un encouragement pour les fonctionnaires
territoriaux et une valorisation de leur travail qui favorisent leurs apprentissages. D’une manière générale,
‘’l’approbation sociale’’ (Maehr et Nicholls, 1980) influence la motivation à effectuer les apprentissages
dans les différents domaines de la socialisation. Le comportement de soutien de la part de l’organisation
influence la socialisation. Le soutien perçu, en lien avec les domaines, se réfère au plan opérationnel de la
tâche.
b) Approche par types de domaines
Pour préciser l’influence du POS sur les domaines, nous réalisons une nouvelle régression linéaire en tenant
compte des 7 types de domaines. Les résultats sont présentés dans le tableau ci-dessous :
les items du POS influant sur
Résultats
erse erso ecl eau eorg ectg emt
*** *** *** *** *** *** *** ***
**
*
.
T ABLEAU 99 : SYNTHESE DES REGRESSIONS DU POS SUR CHAQUE TYPE DE DOMAINE
Nous constatons que le POS influe de manière très significative et positive sur chacun des sept
domaines de la SO. Ce résultat montre toute l’importance du POS dans le processus de socialisation
organisationnelle.
Ce constat indique par ailleurs que le management par l’intermédiaire du soutien apporté porte de l’intérêt
aux attitudes des Fonctionnaires territoriaux. Nous constatons à nouveau une manifestation du style de
management plutôt ‘’tourné vers la personne’’.
Ces informations permettent d’aller plus loin dans notre analyse.
Puisque les sous-hypothèses H 3.2.1, H 3.2.2 et H 3.2.3, avançant l’existence de liens de causalité entre les
variables de la socialisation et les trois modalités du management : fonctions d’encadrement, POS et QVT,
ont été validées, et également l’exsitence de liens de causalité, on en conclut donc que l’hypothèse : H 3.2 le
POS influe sur les variables de la socialisation organisationnelle est validée.

3 Les interactions entre la QVT et les variables de la socialisation organisationnelle

Postulant que le management influe sur la socialisation organisationnelle, nous avons scindé l’hypothèse
principale H3 en trois hypothèses s’appuyant sur les trois modalités du management. Nous tentons de
valider maintenant l’hypothèse H 3.3. : la qualité de vie au travail influe sur la socialisation
organisationnelle. La validation de H 3.3 passera par les trois sous-hypothèses suivantes : H 3.3.1 : la QVT
influe sur les procédures, H 3.3.2 la QVT influe sur les tactiques et H 3.3.3 la QVT influe sur les
domaines.
3.1 La QVT et les procédures organisationnelles
Ainsi nous tentons ici de valider la sous-hypothèse H 3.3.1 : la QVT influe sur les procédures.
Pour aboutir à sa vérification, nous cherchons tout d’abord à établir l’existence de corrélations entre les
différentes variables. Puis, pour approfondir le constat et apporter des éléments de compréhension
supplémentaires, différents liens de causalité seront mis en évidence entre la QVT et les procédures.
a)Corrélations
La QVT s’intéresse principalement aux fonctionnements et aux méthodes de travail. Il semble donc exister
une certaine proximité entre les modalités de la QVT et les procédures de la démarche Qualiville qui vise une
optimisation du travail en s’appuyant sur un ensemble de procédures.
Approche globale
Corrélations p-value Rho
qvt/p <2e-16 0,57
T ABLEAU 100 : CORRELATIONS ENTRE LA QVT ET LA MOYENNE DES PROCEDURES

295
Nous constatons que la corrélation entre la moyenne des items de la qualité de vie au travail et celle de
l’ensemble des procédures est très significativement positive puisque le coefficient de corrélation est très
élevé et largement supérieur au seuil de 0,19 et la valeur de la p-value est extrêmement basse.
Les dispositifs de la QVT comme les conditions de travail, une ambiance de travail satisfaisante,
l’instauration de la confiance sont mis en place par l’organisation au travers du management déployé. Ces
dispositifs ont des effets sur l’utilisation des procédures qui, de prime abord se présentent comme
prescriptives et contraignantes. Mises en œuvre dans un climat où le travail s’avère intéressant et où chacun
est traité de manière équitable contribue à considérer les procédures comme la base du travail en mode
Qualiville. C’est ainsi que lors des entretiens les classeurs de procédures ont été évoqués par la majorité des
répondants comme des références utiles pour apprendre, et pour réaliser les tâches liées à Qualiville.
Pour approfondir notre étude, nous recherchons quels sont les liens entre la QVT et chaque catégorie de
procédures (Jones, 1986).
Approche par catégories de procédures (Jones, 1986)
Le codage appliqué aux catégories de procédures pour nos calculs statistiques est le suivant :
-pctx = procédures relatives au contexte de la socialisation organisationnelle. Elles comprennent les
procédures collectives (pco) et les procédures formelles (pfo) ;
-pctn = procédures relatives au contenu de la socialisation organisationnelle à savoir les procédures
séquentielles (psq) et les procédures fixes :
-psoc = procédures relatives aux aspects sociaux de la socialisation organisationnelle comprenant les
procédures d’investissement (piv) et les procédures en série (pse).
Le résultat des corrélations entre les moyennes de ces catégories de procédures et celle de la QVT figurent
dans le tableau ci-dessous :
Corrélations p-value Rho
qvt/pctx <2e-16 0,50
qvt/pctn 5e-16 0,49
qvt/psoc <2e-16 0,53
T ABLEAU 101 : CORRELATIONS ENTRE LA QVT ET LES CATEGORIES DE PROCEDURES
Nous constatons que les trois corrélations s’avèrent positives et très significatives car leur niveau de
corrélation respectif se situe au-dessus du seuil de 0,19 et le score de leur p-value est extrêmement bas.
Le résultat le plus élevé porte sur la corrélation qvt/psoc. Cette catégorie de procédures relatives aux aspects
sociaux de la socialisation renvoie à des compétences liées à la personnalité (piv) et à des dispositions de
transmission d’information et de savoirs à un autre agent (pse). Par leur nature même, ces procédures se
trouvent associées à la qualité de vie au travail, instaurant une bonne ambiance de travail, l’application de
justice sociale ainsi que le fait d’un mode de travail basé sur la base de la confiance. La Mairie investiguée a
mis en place les moyens nécessaires à la qualité de vie au travail en recrutant le personnel selon des critères
prenant en compte, notamment, certains traits de la personnalité de l’agent et ses compétences en relations
humaines.
La corrélation qvt/pctx se rapporte aux procédures formelles et collectives du travail prescriptif selon la
démarche Qualiville. Ces procédures exigent de produire une traçabilité systématique et, le plus souvent,
d’effectuer des tâches en groupe. Ainsi la qualité de vie au travail instaurée dans la collectivité au travers de
bonnes conditions de travail s’est centrée sur cette catégorie de procédures afin d’en favoriser l’application et
de la transformer en activité utile pour la réussite de la certification et intéressante pour les acteurs.
La corrélation qvt/pctn concerne les procédures enjoignant un mode de travail réalisable selon un ordre
logique et des étapes successives et les dispositifs relatifs à la qualité de vie qui leur ont été assignés en vue
d’une réalisation aussi efficace qu’agréable. Associer l’intauration de la confiance mutuelle et faire en sorte
que le travail soit intéressant est lié avec l’existence d’un bon climat de travail. De plus, en suivant un ordre
logique et des étapes successives claires, il prend alors du sens pour l’agent du terrain.
Approche par types de procédures
Pour tenter d’analyser plus finement encore la relation QVT/procédures, nous réalisons des corrélations par
types de procédures :

296
 Corrélations p-value Rho
qvt/pse (en série) 3e-13 0,45
qvt/psq (séquentielles) 1e-15 0,49
qvt/pfi (fixes) 8e-11 0,40
qvt/pfo (formelles) 6e-14 0,46
qvt/piv (d’investissement) 6e-13 0,44
qvt/pco (collectives) 5e-13 0,44
T ABLEAU 102 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA QVT ET LES TYPES DE PROCEDURES
Nous constatons que toutes les corrélations réalisées par types de procédures s’avèrent positives et
significatives. En effet, les coefficients de corrélations se situent tous au-dessus du seuil de 0,19 et les p-
value montrent des scores extrêmement bas. Il est remarquable que tous les coefficients soient très proches
les uns des autres. L’analyse par thème fait ressortir le fait que tous les types de procédures se trouvent liés à
la QVT.
Cependant, compte tenu du fait que le management s’avère plutôt ‘’tourné vers la personne’’, il aurait été
loisible de s’attendre à découvrir le score le plus élevé dans l’un des deux types de procédures
d’investissement (piv) ou de série (pse), puisqu’ils détenaient le score maximal lors du test précédent par
catégories. Or, c’est la corrélation qvt/psq qui obtient le meilleur résultat. En fait, approfondir les analyses
revient à regarder plus minutieusement, en les décomposant, les éléments étudiés. Les aspects sociaux de la
socialisation se trouvent associés à la QVT parce qu’il n’est pas envisageable d’exiger des agents une
application stricte et rigoureuse des procédures sans introduire une dimension sociale suffisante et visible.
Cependant, au fond, le travail et les procédures séquentielles (psq) qui le guident et le structurent, doivent
absolument fournir du sens et rendre la tâche intéressante pour les acteurs.
Le score suivant se rapporte à la corrélation qvt/pfo, ce qui parait tout à fait normal attendu que les
procédures formelles (pfo) proviennent de l’aspect explicite et précis du référentiel Qualiville. De fait ces
caractéristiques confèrent des atouts à la réalisation des tâches et notamment une simplicité à l’exécution
favorisée par la clarté des procédures, de bonnes conditions de travail facilitées par des prescriptions
compréhensibles par tous les acteurs.
Dans l’ordre hiérarchique, vient ensuite la corrélation qvt/pse. Celle-ci se trouve en rapport avec la mobilité
des fonctionnaires territoriaux et le principe de continuité du service public. En effet, le travail, y compris
celui en mode Qualiville, doit pouvoir être accompli par un autre agent en cas d’absence au poste tenu
(formation, congés). Pour cela, il convient d’être en capacité de transmettre savoirs, savoir-faire et parfois
savoir-être à un autre agent. Ces compétences paraissent liées à de bonnes conditions de travail. Sans
transmission grâce au type de procédure séquentielle (pse), les agents devraient assumer aussi les tâches de
l’absent, augmentant ainsi considérablement leur charge de travail.
Les corrélations qvt/piv et qvt/pco obtiennent un score identique. Les procédures d’investissement (piv)
faisant appel à certains traits de la personnalité des acteurs, contribuent à la bonne ambiance de travail tandis
que les procédures collectives (pco) concernent plus particulièrement le groupe, donc le service ou un groupe
formé pour travailler ensemble sur un sujet spécifique. Ces procédures collectives contribuent en quelque
sorte à la qualité de vie au travail en instaurant une sorte d’équité dans l’information reçue ou partagée, qui
pourrait donner le sentiment de justice sociale, critère de qualité de vie au travail.
Le niveau de corrélation le plus bas correspond à qvt/pfi ce qui peut s’expliquer par l’aspect fixe des
procédures relatives à Qualiville. Néanmoins elles font l’objet de constantes propositions d’amélioration par
les acteurs eux-mêmes, participant ainsi à une certaine évolution de ce type de procédures fixes (pfi). Le fait
d’accéder facilement à son supérieur direct pour lui adresser une proposition d’amélioration contribue à la
qualité de vie au travail.
Toutes les corrélations effectuées entre la qualité de vie au travail et les procédures organisationnelles se sont
avérées significatives.
b)Régressions
Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de

297
causalité dans ces interactions en tentant de répondre aux questions : « la QVT influet-elle sur les
procédures ? » et dans l’affirmative, « sur quel type de procédures la QVT influe-t-elle le plus ? ». Pour cela,
nous effectuerons une régression linéaire selon les approches suivantes : globale puis par types de
procédures.
Tout d’abord nous effectuons une régression linéaire globale en prenant en compte les moyennes des
fonctions d’encadrement et des procédures.
Globalement la régression linéaire simple effectuée entre la qualité de vie au travail et les procédures (p)
produit une statistique de test de 0,5599 et une p-value< 2e-16 ***, ce qui signifie que la QVT influe
signigicativment les procédures. La recherche de liens de causalité montre bien que la qualité de vie au
travail influent sur l’ensemble des procédures.
La QVT influant sur la
Résultats
moyenne des procédures (p)
*** ***
**
*
.
T ABLEAU 103 : REGRESSIONS LINEAIRES DE LA QVT SUR LA MOYENNE DES PROCEDURES
Nous constatons que le lien de causalité entre la QVT et les procédures s’avère positivement significatif ce
qui confirme les études de l’ANACT qui avancent que l’introduction de la qualité de vie au travail a un effet
sur la manière de travailler, et donc sur les procédures à mettre en œuvre.
Notre sous-hypothèse H 3.3.1 : la QVT influe sur les procédures organisationnelles est donc validée.
La mise en œuvre des procédures organisationnelles s’avère d’ordinaire fastidieuse dans la mesure où elle
implique l’exécution d’un mode opératoire prescrit. Cependant, si les outils, l’environnement et l’ambiance
générale se sont propices et adaptés à la bonne réalisation de la tâche, alors la mise en œuvre des procédures
peut s’en trouver moins contraignante et de fait, plus agréable.
Approche par types de procédures
Nous regardons également les liens de causalité de la QVT sur chacun des 6 types de procédures afin de
tenter de repérer sur quel type de procédures les QVT influe le plus.

La QVT influant sur

Résultats
psq piv pse pfo pco pfi
*** *** *** *** *** *** ***
**
*
.
T ABLEAU 104 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DE LA QVT SUR LES TYPES PROCEDURES
Les résultats montrent que la QVT influence tous les types de procédures de manière très significative.
Cependant il ressort que la QVT influence davantage l’utilisation des procédures séquentielles (psq) que les
autres ce qui peut s’expliquer par le fait que le référentiel Qualiville énonce ses 33 engagements dans un
ordre logique, prenant en compte l’usager dès son arrivée lors de son accueil, puis dans la qualité des
informations offertes, et celle des prestations délivrées. Le travail correspondant procède de cet ordre logique
et d’ailleurs la collectivité investiguée a présenté ces procédures sous la forme de logigrammes facilitant
ainsi leur prise en compte visuelle.
Il ressort que, globalement, le fait d’être traité de façon identique et de travailler dans un climat favorable
joue très fortement sur l’ensemble des procédures. L’équité attendue fait référence aux principes d’égalité de
traitement du Service Public. Les fonctionnaires territoriaux y sont d’autant plus attachés qu’ils appliquent ce
principe aux usagers/cliens/bénéficiaires144 des prestations municipales. L’ambiance au travail conditionne
dans cette collectivité territoriale les modes de fonctionnement s‘appuyant sur des procédures.
L’instauration d’une confiance mutuelle ainsi que la possibilité de dialogue avec le supérieur direct, influent,
dans une moindre mesure sur le travail avec l’ensemble des procédures organisationnelles.

144
Terme utilisé par le référentiel Qualiville

298
Ces constats apportent des matériaux intéressants pour aller plus loin dans la compréhension de l’influence
du management sur la socialisation organisationnelle des fonctionnaires en démarche Qualiville.
3.2 La QVT et les tactiques individuelles
Dans le but de confirmer l’hypothèse H 3.3 : la QVT influe sur la socialisation organisationnelle, il
convient de vérifier l’existence de liens entre la QVT et les trois variables de la socialisation.
A cet effet, nous chercherons à établir dans un premier temps l’existence de corrélations entre ces variables.
Puis, pour approfondir le constat et apporter des éléments de compréhension supplémentaires, les différents
liens de causalité entre la QVT et les tactiques individuelles seront mis en évidence.
Nous tentons de valider la sous-hypothèse H 3.3.2 : la QVT influe sur les tactiques individuelles.
La qualité de vie au travail, au travers de ses caractéristiques énoncées dans les items de notre questionnaire,
incite à mettre en œuvre des tactiques de recherche d’information. Notamment, si le travail en démarche
Qualiville est intéressant, alors les acteurs s’y impliquent en recherchant de l’information pour réaliser leurs
tâches. Il en est de même dans le cas de l’instauration de la confiance et de la justice sociale qui favorisent
également l’implication et la mise en œuvre de tactiques de recherche d’information.
a)Corrélations
Approche globale
Corrélation p-value Rho
qvt/t 3e-12 0,43
T ABLEAU 105 : CORRELATIONS ENTRE MOYENNE DE LA QVT ET CELLE DES TACTIQUES
Nous constatons que la corrélation entre la moyenne de la QVT et celle des tactiques individuelles est
positive et significative. En effet le coefficient de corrélation Rho est supérieur au seuil de 0,19 et la p-value
indique un score extrêmement bas.
La perception des bonnes conditions de travail sont associées à la recherche d’information chez les
fonctionnaires territoriaux.
Approche par types de tactiques
Pour rappel, le codage des variables a été réalisé de la manière suivante :
-tam = tactiques d’auto-management ;
-tdm = tactiques de demandes ;
-tee = tactiques d’essai-erreur ;
-tac = tactiques d’actions cognitives.
Les résultats des corrélations entre la moyenne de la Qualité de vie au travail et les types de procédures
figurent dans le tableau présenté ci-dessous :
Corrélations p-value Rho

qvt/tam 2e-11 0,41

qvt/tdm 8e-08 0,33
qvt/tee 4e-04 0,22
qvt/tac 3e-09 0,37
T ABLEAU 106 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA QVT ET CELLES DES TYPES DE TACTIQUES
Nous constatons que toutes les corrélations sont significatives mais relativement peu élevées, excepté la
corrélation qvt/tam.
La qualité de vie au travail détient donc des liens significatifs avec les tactiques d’auto-management (tam).
En effet, ces variables se trouvent en relation, notamment dans le cas d’un travail intéressant, d’une bonne
ambiance au travail, qui favoriseront le fait de rechercher des informations en utilisant ses propres
ressources.
La mise en œuvre de tactiques d’action cognitives (tac) consistant à compulser la ressource documentaire
susceptible de fournir les réponses pour un « travail intéressant », se trouvent liée à un climat relationnel
favorable qui permettra d’effectuer cette recherche de façon ‘’décomplexée’’. Ainsi l’enquête qualitative
avait mis en évidence l’exemple des agents du centre technique qui dès lors que des classeurs avaient été mis
à leur disposition, s’y sont intéressés régulièrement. Alors que la culture de l’écrit dans cette filière n’était

299
pas une de leurs caractéristiques propres, les fonctionnaires territoriaux ont saisi l’opportunité de recueillir
des informations utiles.
De la même manière, les tactiques de demandes (tdm) corroborent le fait qu’il est possible de discuter avec
le supérieur direct et donc de lui demander des informations en cas de besoin.
Les tactiques d’essai-erreur (tee) concernent davantage le fait d’avoir acquis la confiance des managers.
Ainsi, prendre le risque de produire une erreur et de la rectifier ensuite en expérimentant une action,
constitue un mode d’apprentissage reconnu par le management dans la mesure où ce type de tactiques
n’altère pas significativement la performance à atteindre (rapport avec les enjeux des audits de certification).
b)Régressions
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre aux questions : « la QVT influe-t-elle sur les
tactiques ? » et dans l’affirmative « Sur quel type de tactiques la QVT influe-t-elle le plus ? ». Pour cela,
nous effectuons une régression linéaire selon les approches suivantes : globale puis par type de tactiques.
Approche globale
Le résultat de la régression linéaire mobilisant la QVT sur l’utilisation des tactiques individuelles est le
suivant :
La statistique de test est de 0,429570 et la p-value de 8.4e-12 (***). On en conclut que la QVT influe très
fortement sur l’utilisation des tactiques individuelles.
Les items de la QVT influant sur les
Résultats
tactiques
*** ***
**
*
.
T ABLEAU 107 : REGRESSIONS LINEAIRES DE LA QVT SUR LA MOYENNE DES TACTIQUES
Par conséquent la sous-hypothèse H 3.3.2 : la QVT influe sur les tactiques individuelles, est validée.
La qualité de vie au travail, au travers de ses caractéristiques énoncées dans les items de notre questionnaire,
incite effectivement à mettre en œuvre des tactiques de recherche d’information. Notamment, si le travail en
démarche Qualiville est intéressant, alors les acteurs s’y impliquent en rechant de l’information pour réaliser
leurS tâches.

Approche par types de tactiques

Poursuivant notre analyse, nous effectuons une régression par type de tactiques.
Résultats La QVT influant sur
tee tdm tam tac
*** *** *** *** ***
**
*
.
T ABLEAU 108 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DE LA QVT SUR LES TYPES DE TACTIQUES
Nous constatons l’existence d’un lien causal significatif entre la QVT et les quatre types de tactiques. Il
ressort au vu des résultats que la QVT influe davantage les tactiques de demande que les autres types de
tactiques (Cf ANNEXE 15.2). Ce constat s’explique par le fait que la qualité de vie au travail permet
d’établir un climat favorable à l’échange interpersonnel et donc permet de formuler des demandes pour
rechercher de l’information.
3.3 La QVT et les domaines de la S.O.
Pour démontrer que la qualité de vie au travail des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville est
associée à leur socialisation organisationnelle, il reste à valider la dernière sous-hypothèse la QVT influe sur
les domaines de la socialisation organisationnelle (H 3.3.3).

300
Dans cet objectif, nous cherchons à établir dans un premier temps l’existence de corrélations entre ces
variables. Puis, pour approfondir le constat établi et apporter des éléments de compréhension
supplémentaires, les différents liens de causalité entre la QVT et les domaines de socialisation seront mis en
évidence.
3.3.1 CORRELATIONS
a) Approche globale
Corrélations p-value Rho
e/qvt <2e-16 0,70
T ABLEAU 109 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA QVT ET CELLE LES DOMAINES
Nous constatons que la corrélation entre la moyenne de la QVT et celle des domaines s’avère positive et très
significative. Le coefficient obtenu (Rho) est le plus élevé que nous ayons calculé lors de corrélations
concernant le lien entre le management et la socialisation organisationnelle. En effet, le coefficient de
corrélation Rho est supérieur au seuil de 0,19 et la p-value est extrêmement basse. Ces deux variables sont
donc associées.
Afin d’approfondir notre étude, il parait intéressant d’observer les résultats des corrélations effectuées par
type de domaines de la socialisation organisationnelle.
b) Approche par types de domaines
Pour approfondir notre étude, nous recherchons les corrélations entre la qualité de vie au travail et chacun
des domaines de la socialisation organisationnelle.

Corrélations p-value Rho

qvt/emt (maîtrise de la tâche) 2e-14 0,47
qvt/ecl (clarté du rôle) 1e-13 0,45
qvt/eorg (organisation) <2e-16 0,56
qvt/ectg (capacité à travailler en groupe) <2e-16 0,54
qvt/eau (autonomie) 1e-11 0,42
qvt/erse (relations de services) <2e-16 0,68
qvt/erso (relations sociales) <2e-16 0,55
T ABLEAU 110 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA QVT ET LES TYPES DE DOMAINES
Nous constatons que toutes les corrélations s’avèrent significatives et présentent des valeurs élevées.
La corrélation la plus significative est qvt/erse, qui confirme que les relations de service (erse) détiennent
des rapports très étroits avec la qualité de vie au travail. En effet, le type de management par la Qualité par
son principe d’approche par les processus, implique un fonctionnement transversal. De plus, si le mode de
travail au sein de la fonction publique demeure basé sur des interactions verticales, généralement orientées
‘’top-down’’, les collectivités ont évolué depuis un certain nombre d’années en modifiant leur organisation,
la cohérence de leurs activités interservices, la dénomination des directions et services et donc leurs
organigrammes. Ainsi, il n’est pas surprenant que, dans ces conditions, le travail tendant à devenir plus
intéressant, les acquisitions dans le domaine des relations de services s’en soient trouvées très améliorées.
La corrélation qvt/eorg est également élevée. L’enquête qualitative dans ses trois volets : documents,
observations et entretiens, avaient confirmé que les améliorations importantes relatives aux conditions du
travail dans la mairie coïncidaient avec la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Pour les fonctionnaires
territoriaux, le domaine de l’organisation se rapporte au fonctionnement de la collectivité et au langage
spécifique véhiculé par Qualiville. Ce domaine de l’organisation comprend non seulement l’action
d’organiser au ‘’niveau macro’’ mais fait parfois référence à la culture de la collectivité au travers de
Qualiville, ses principes et son histoire. Ces différents aspects du domaine organisationnel sont liés à la
qualité de vie au travail. Une autre acception du mot ‘’organisation’’ employé dans notre étude, se rapporte
également à l’entité qui rassemble les élus et les directions dans leurs fonctions de décideurs. Cette
organisation constitue l’origine des principaux axes de fonctionnement de la mairie. Ainsi s’engager dans la
démarche Qualiville, y associer un management plutôt ‘’tourné vers la personne’’, lui allouer des moyens
conséquents pour améliorer les conditions de travail proviennent de décisions organisationnelles. On perçoit
alors le rapprochement de l’organisation et de la qualité de vie au travail.

301
Puis la corrélation qvt/erso met en évidence le fait que les relations humaines des fonctionnaires territoriaux
dans cette mairie sont respectueuses voire amicales et se trouvent favorisées par la qualité de vie au travail en
particulier par sa composante ‘’ambiance satisfaisante’’. Sans doute que l’effectif relativement réduit par
rapport à une commune au nombre d’habitants plus élevé, permet à tous de se connaitre et de se reconnaitre.
C’est ainsi que lors de plusieurs entretiens, il nous a été rapporté que le DGS connaissait les noms de chacun
des employés de la mairie. De plus, la personnalité du Responsable Qualité qui a conduit la démarche à la
totalité de sa certification s’est montré ouverte et bienveillante en se positionnant comme leader reconnu.
Ainsi, l’ambiance de travail avec Qualiville donnait, lors de notre présence, un ressenti positif au travers des
relations humaines.
Ensuite, la corrélation qvt/ectg rappelle que la capacité à travailler en groupe (ectg) se trouve
particulièrement sollicitée par les démarches Qualité. Aussi, pour se réunir, faire entendre ses propos et être
en mesure de recevoir ceux des autres participants au groupe, les conditions de travail doivent être les plus
favorables possibles. Il se trouve que, nos observations avaient permis de vérifier que les salles de réunion
sont toutes particulièrement bien équipées, lumineuses et accessibles. Dans cette collectivité locale, se réunir
pour traiter d’un sujet, d’un problème semble une habitude devenue plutôt agréable et enrichissante pour le
travail.
La corrélation qvt/emt concerne essentiellement le rapport entre les conditions de travail et la réalisation des
tâches. Ainsi, les fonctionnaires territoriaux se voient équipés des logiciels les plus performants (Cf
déclaration du chef du service Etat-civil), de bureaux et de fauteuils ergonomiques pour la filière
administrative et d’équipements notamment vestimentaires, pour la filière technique. Ces moyens logistiques
favorisent les conditions de travail et donc favorisent la maîtrise de la tâche. L’intérêt du travail, l’ambiance
satisfaisante sont également des éléments qui favorisent l’implication dans la tâche.
La qualité de vie et le domaine de clarté du rôle (qvt/eau) se trouvent corrélées. Ainsi, Pouvoir s’adresser
facilement à son supérieur direct et travailler dans une ambiance agréable invite à des échanges pour
apporter les précisions utiles sur le rôle tenu par les acteurs dans la démarche Qualiville.
3.3.2 REGRESSIONS
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre aux questions : « la QVT influe-t-elle sur les domaines
de la SO ? » et dans l’affirmative, « sur quel domaine la QVT influe-t-elle les plus ? ». Pour cela, nous
effectuerons une régression linéaire selon les approches suivantes : globale puis par type de domaines.
Dans une approche globale, nous relevons le résultat de la régression linéaire simple où la staistique de test
est de 0,6037 et tend à se rapporcher de 0 tandis que la p-value <2e-16 ***, ce qui indique que la QVT
influe significativement sur les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle.
La QVT par ses caractéristiques orientées vers la personne, influence de manière globale les acquisitions
dans les domaines de la SO. Par conséquent, la sous-hypothèse H 3.3.3 : la QVT influe sur les domaines de
la socialisation organisationnelle est validée.
Ensuite, dans une approche par domaine de socialisation, nous réalisons les régressions linéaires de
manière à repérer de quelle manière la QVT influe sur chacun d’eux :
La QVT influant sur
Résultats
erse erso ecl eau eorg ectg emt
*** *** *** *** *** *** *** ***
**
*
.
T ABLEAU 111 : REGRESSIONS DE LA QVT SUR CHAQUE TYPE DE DOMAINE
Nous constatons que tous les items de la QVT figurent comme déterminant des acquisitions dans les sept
types de domaines de la SO. Tous influent sur l’ensemble des domaines de la socialisation organisationnelle.
Le domaine de l’organisation (eorg) se trouve influencé par la QVT vraisemblablement pour les raisons
évoquées plus haut à savoir : l’organisation, en tant que décideur, attribue les conditions d’un niveau élevé
de qualité de vie au travail. Le fait de se sentir bien traité entraine chez les fonctionnaires territoriaux une
connaissance de leur organisation et influence leur perception de maitriser les différents domaines. Nous
avons rapproché certains items de la QVT aux domaines de la socialisation organisationnelle. Ainsi, la

302
caractéristique de la QVT relative à la notion de justice sociale (QV4) influence le domaine de l’organisation
(eorg) car le principe d’égalité de traitement est fortement inscrit chez les fonctionnaires territoriaux au profit
des usagers mais également pour eux-mêmes par rapport à leurs pairs.
Par ailleurs, la notion de justice sociale joue dans une moindre mesure sur les acquisitions du domaine de la
capacité à travailler en groupe (ectg). Ce domaine dépend plus fortement de l’intérêt qu’accorde l’agent à
son travail en mode Qualiville (QV1) qui, vraisemblablement lui permet d’intervenir et d’obtenir des
bénéfices en termes d’acquisitions lors des séances de travail en groupe.
Les acquisitions dans le domaine des relations de service (erse) peuvent être notamment influencées par
l’aspect intéressant du travail ressortant dans les caractéristiques de la QVT (QV1). C’est en effet parce que
le sens donné au travail en délivrant des services et prestations de qualité, et selon le mode de
fonctionnement prescrit par le référentiel lui-même, qu’un certain nombre d’acteurs, lors des entretiens, avait
manifesté le désir de tenir les fonctions d’auditeurs. Il s’agissait pour eux, notamment, de découvrir et de
comprendre comment fonctionnent les autres services et comment leurs services seraient en mesure de
coopérer ensemble. De la même manière, la possibilité de dialogue avec le supérieur direct (QV7) détient un
rôle important comme déterminant dans les acquisitions du domaine des relations de service (erse). Il ne sera
pas possible pour les fonctionnaires territoriaux de se trouver en relation avec un autre service pour des
échanges techniques d’importance sans passer par l’accord de son supérieur direct, les organisations
publiques détenant une structure ‘’mécaniste’’ (Mintzberg, 1989) avec une empreinte hiérarchique marquée.
Il ressort que cette même caractéristique de la QVT portant sur la possibilité d’échanges directs avec le
supérieur influence très significativement les acquisitions dans le domaine des relations sociales (erso). Dans
l’animation d’une équipe, le supérieur hiérarchique donne l’exemple en tant que leader. Il en est de même en
ce qui concerne les relations sociales. Ainsi, s’il se montre accessible, disponible et ouvert, les relations entre
les membres de l’équipe s’en trouveront facilitées car les acteurs calquent très souvent leurs comportements
sur celui du leader avec un certain mimétisme.
Le domaine de la clarté du rôle (ecl) se trouve influencé par le fait que le travail se présente comme étant
intéressant (QV1). Plus l’agent trouve son travail intéressant, mieux il appréhende son rôle dans la
réalisation de ses tâches. L’acteur s’inscrit alors dans le rôle qui lui semble le mieux adapté compte tenu de
l’intérêt qu’il trouve dans les tâches à réaliser. On a pu constater lors de l’enquête qualitative qu’un certain
nombre d’agents tenaient les fonctions de référents Qualiville dans leur service. Souvent ces référents
avaient montré un intérêt particulier pour la gestion des tableaux de bord, ou encore pour l’actualisation et le
classement efficace de la ressource documentaire de leur service comme les procédures. Toutefois, il
semblerait que la formation initiale délivrée systématiquement dès leurs débuts avec la démarche, ait suscité
un intérêt immédiat permettant ainsi de donner le cadre général du rôle des acteurs concernés.
Les acquisitions dans le domaine de la maitrise de la tâche (emt) dépendent de ce même item QV1 (travail
intéressant). Si le travail n’est pas reçu comme étant intéressant, alors les tâches seront réalisées
aléatoirement, sans conviction ni conscience professionnelle, ce qui aura des effets inéluctables sur la qualité
du service rendu. Mais la maîtrise de la tâche dépend également de manière significative du fait que le travail
en mode Qualiville ne gêne pas la vie privée des acteurs (QV3). On peut penser que, si c’était le cas, les
fonctionnaires territoriaux porteraient moins d’attention à la réalisation scrupuleuse de leurs tâches,
considérant qu’elles altèreraient leur vie privée ce qui toucherait à la représentation de l’éthique de
l’employeur et dévaloriserait la nature de la tâche elle-même.
Le domaine de l’autonomie (eau) se trouve également influencé par la qualité de vie au travail. Ainsi
l’instauration de la confiance mutuelle favorise l’autonomie des acteurs. L’item QV6 « Dans mon travail en
mode Qualiville, on me fait confiance » est un atout pour l’acquisition de l’autonomie des fonctionnaires
territoriaux. La confiance accordée par le manager ou le co-équipier, invite à prendre des initiatives, et à
travailler de manière indépendante. Tout en rappelant que dans cette mairie, le management par la Qualité
requiert l’autonomie des acteurs, nous reconnaissons qu’un travail intéressant (QV1) et de bonnes conditions
de travail (QV2) se posent également comme déterminants de l’autonomie pour les fonctionnaires
territoriaux en démarche Qualiville.
On remarque que l’intérêt du travail (QV1) se pose comme un dénominateur commun des acquisitions dans
tous les domaines.

303
Ces analyses relatives à des liens de causalité entre les variables laissent envisager des perspectives
d’approfondissement du fonctionnement de la socialisation à l’œuvre et d’éventuelles préconisations.
Il est à remarquer que nous n’exposerons pas le résultat des régressions linéaires visant à repérer l’existence
de liens de causalité entre le management et les items des domaines de la socialisation organisationnelle. En
effet, cette analyse alourdirait nos résultats qui sont déjà présentés par modalités du mangement et
compliquerait l’interprétation.
A l’issue de ce paragraphe portant sur les relations entre le management et la socialisation organisationnelle,
le cheminement vers la vérification de l’hypothèse principale HP 3 : le management influe sur la
socialisation organisationnelle a conduit à la validation de l’ensemble des hypothèses et sous-hypothèses,
vérifiant étape par étape, que les modalités du management et les variables de la socialisation se trouvaient
effectivement associées puis que les premières influençaient la socialisation organisationnelle des acteurs.

Ce sixième chapitre a permis de mettre en évidence l’existence de liens et de liens de causalité entre le
management et la socialisation organisationnelle.
Le dernier chapitre portera sur les résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle. Ils seront
décrits puis mis en relation successivement avec le management, avec la socialisation organisationnelle.

304
CHAPITRE VII : LES RÉSULTATS DE SECOND ORDRE DE LA
SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
D’après la revue de la littérature et notre cadre théorique, les acquisitions dans les différents domaines de la
socialisation organisationnelle se posent comme des résultats de premier ordre. Ces derniers donnent lieu à
des résultats de second ordre concernant l’absentéisme, le désir de quitter l’organisation et la performance
(Feldman, 1981 ; Van Maanen, 1975 ; Wanous, 1980).
Dans notre recherche, nous nous intéressons à d’autres résultats que la littérature n’a pas nécessairement pris
en compte, comme la motivation à poursuivre ce travail, une nouvelle identité et les représentations sociales
de Qualiville ainsi que la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux concernés.
Dans un premier temps, nous présenterons les résultats relatifs à ces quatre thèmes : satisfaction des attentes,
motivation à continuer, représentations sociales de Qualiville et nouvelle identité. Puis, dans un second
temps, nous recherchons à les associer au management, et enfin à la socialisation organisationnelle.
Ainsi nous posons dès maintenant l’hypothèse principale HP 4 : le management et la socialisation
organisationnelle influent sur les résultats de second ordre.
I Approche descriptive des résultats de second ordre de la socialisation
organisationnelle
1.1 La satisfaction des attentes
La satisfaction des attentes (‘’expectations’’) se comprend comme l’atteinte des buts personnels des
fonctionnaires territoriaux travaillant en démarche Qualiville. Selon l’enquête qualitative, en s’engageant
dans son travail, ces derniers espèrent obtenir, entre autres, des bénéfices identifiés comme immatériels :
reconnaissance, valorisation du travail et de son image personnelle et professionnelle.
Nous décrirons ici le phénomène de la satisfaction des attentes en nous appuyant sur les résultats du
questionnaire remis par 236 agents de la mairie enquêtée.
L’objectif de cette analyse n’a pas été de réaliser une étude complexe de la satisfaction des différents buts
professionnels des FT. Un seul item portant sur la satisfaction des attentes a été proposé dans notre
questionnaire. Nous avons délibérément opté pour obtenir de la part des répondants une réponse globale sur
ce thème.
1.1.1 La perception globale de la satisfaction des attentes
L’enquête qualitative avait montré que, globalement, les attentes des FT ont été satisfaites.
Le tri à plat ci-dessous confirme ces données.
AT
Minimum 1,0
1er quartile 2,0
Médiane 3,0
Moyenne 2,7
3èmequartile 3,0
Maximum 4,0
Ecart-type 0.72
T ABLEAU 112 : TRI A PLAT DE LA SATISFACTION DES ATTENTES DES FT
Le score obtenu relatif à la moyenne se situant au-dessus de 2,5, nous pouvons considérer que les
fonctionnaires territoriaux pensent que leurs attentes ont été satisfaites. La valeur de l’écart-type montre une
dispersion des données correcte indiquant que la moyenne obtenue est une valeur fiable et représentative. Les
réponses montrent un certain consensus.
1.1.2 Une perception similaire de la satisfaction des attentes chez les managers et les
‘’managés’’
Il apparait intéressant de regarder de quelle manière se différencieraient les réponses des managers et des
‘’managés’’.

305
Pour cela, nous avons tout d’abord effectué un tri croisé des moyennes obtenues :
Moyennes AT
Managers 2,7
Managés 2,7

T ABLEAU 113 : TRI CROISE DE L ’APPRECIATION DE LA SATISFACTION DES ATTENTES PAR LES MANAGERS LES ‘’MANAGES ’’
Les attentes des managers ne sont pas toutes les mêmes que celles des managés. L’enquête qualitative nous
avait appris que les managers attendaient une reconnaissance matérielle ‘’concrétisable’’ par l’attribution de
responsabilité d’un niveau supérieur tandis que les ‘’managés’’ regrettaient de ne pouvoir obtenir davantage
de compensation matérielle (prime, augmentation de salaire, ou autre avantage en nature) par rapport aux
efforts fournis. Mais, puisque les bénéfices accordés aux uns et aux autres ont été les mêmes, leurs attentes
respectives ont été satisfaites au travers de reconnaissance immatérielle comme la valorisation de leur travail.
1.2 La motivation des fonctionnaires territoriaux pour continuer à travailler en démarche
Qualiville
Nous nous sommes particulièrement intéressés à la ‘’motivation’’ des acteurs pour continuer à travailler avec
la démarche Qualiville. En effet, les objectifs de la mise en place de Qualiville ayant été atteints (100% des
services de la mairie étudiée ont obtenu la certification Qualiville), une baisse de la motivation chez les
fonctionnaires territoriaux pourrait se produire car le but de la collectivité territoriale a été atteint. L’étude
qualitative précédente avait montré que le niveau de motivation avait évolué positivement entre le début de la
mise en œuvre de la démarche et le moment présent.
Il nous est apparu important de repérer, sur un plus grand nombre, s’il existait un écart entre la motivation
initiale (MO1), correspondants aux débuts du travail en démarche Qualiville, et la motivation à continuer
dans cette voie (MO2).
L’écart entre MO1 et MO2 signifierait que la mise en œuvre de Qualiville a été motivante, soit par le
contenu lui-même, soit par les méthodes employées, soit par la pertinence du management. MO2 témoigne à
la fois de la motivation actuelle et d’une motivation à continuer dans les mêmes perspectives que
précédemment, c’est-à dire avec tous les apports positifs et le résultat final de la séquence précédente.

Nous avons demandé aux répondants leurs niveaux de motivation (MO1) à leurs débuts de leur travail avec
Qualiville puis, en fin de questionnaire, avec une perspective d’ouverture vers l’avenir (MO2).
1.2.1 Les niveaux de la motivation des fonctionnaires territoriaux de leurs débuts à la
certification totale
Approche globale
Nous regardons ici les résultats obtenus sur les réponses concernant le niveau de la motivation finale (MO2)
des acteurs, celle de leurs débuts sera utilisée uniquement pour évaluer l’écart de la motivation dans le temps.
MO1 MO2
Minimum 1,0 1,0
1er quartile 2,0 2,0
Médiane 3,0 3,0
Moyenne 2,6 2,8
3èmequartile 3,0 3,0
Maximum 4,0 4,0
Ecart-type 0,8 0,8
T ABLEAU 114 : TRI A PLAT DE LA MOTIVATION DES FT
Nous constatons des moyennes élevées, situées au-dessus de 2,5 et proche de 3. Les écarts-types indiquent
que la dispersion des réponses n’excède pas 0,8 et qu’elles sont assez cohérentes.
1.2.2 Une motivation croissante pour la poursuite de la démarche Qualiville
Bien que la certification totale obtenue en 2014 puisse entrainer une baisse de la motivation, les objectifs
généraux ayant été atteints nous tenterons de valider l’hypothèse H 4.1 : la motivation a évolué de façon
positive et significative au cours de la mise en œuvre de Qualiville.

La statistique de test est de 2000 et la p-value présente un score de 0.02 donc la motivation a bien
augmenté durant la mise en œuvre de Qualiville.

306
Notre hypothèse H 4 .1 la motivation a évolué de façon positive et significative au cours de la mise en
œuvre de la démarche Qualiville est validée.
Considérant que la question de la motivation à continuer en démarche Qualiville intervient après l’obtention
de la certification pour 100% des services. La mairie affiche cette performance unique en France au moment
de notre enquête, sur de nombreux supports muraux, les fonctionnaires territoriaux de cette mairie peuvent
donc s’identifier à cette image valorisante. Ils ressentent un sentiment de compétence (Harter, 1978) qui
maintient leur motivation. Il faut ajouter, pour que cette motivation actuelle perdure, un nouveau but, qui
présente une valence positive et la croyance en une instrumentalité pertinente, sous la forme des différents
moyens nécessaires à l’accomplissement du but (Vroom, 1964), doit être fixé par le management.
1.2.3 Un niveau de motivation finale différencié chez les managers et les ‘’managés’’
Nous avons souhaité approfondir le traitement des données en considérant de manière distincte les résultats
des managers et des ‘’managés’’. Pour cela un tri croisé des moyennes obtenues a tout d’abord été réalisé.
Moyennes MO2
Managers 2,6
Managés 2,8
T ABLEAU 115 : TRI CROISE DE L ’APPRECIATION DE LA MOTIVATION PAR LES MANAGERS LES ‘’MANAGES ’’
Les managers ont montré le même niveau de satisfaction que les ‘’managés’’, mais leur motivation s’avère
moindre car ayant porté plus que les ‘’managés’’, le poids et la responsabilité de la mise en œuvre de
Qualiville, ils peuvent se sentir atteints d’une certaine lassitude qui toucherait leur motivation à continuer le
travail avec la même intensité.
Nous vérifions que l’écart constaté est significatif par la réalisation d’une comparaison de moyennes qui
indique que la différence est bien significative (W = 6000, p-value = 0.03).
Les managers, une fois les objectifs atteints, aspirent vraisemblablement à une reconnaissance qui leur
permettrait d’accéder à poste d’un niveau supérieur de responsabilités. Lors des entretiens individuels nous
avions effectivement noté que cette ‘’expectation’’ était manifeste chez certains managers.

1.3 Les représentations sociales

Notre cadre théorique indique également les représentations sociales comme résultat de second ordre lié à la
mise en place de dispositifs de Qualité au travers du management et de la socialisation organisationnelle. Les
représentations sociales aident à « comprendre et expliquer la réalité, à orienter les conduites, à constituer et
à renforcer l’identité » (Pfeuti, 1996). L’intérêt de l’étude des représentations sociales a fait l’objet de
travaux, y compris dans le domaine du management (Selznick, 2011 ; Grazzini, 2010).
Or, les démarches Qualité sont toujours aujourd’hui souvent l’objet de controverses, et de jugements
précoces dans l’opinion publique. Nous souhaitons étudier, chez les fonctionnaires territoriaux, les
représentations sociales produites par la mise en œuvre de Qualiville. Il s’agit de rendre compte,
modestement, certes, de la véracité des discours concernant la Qualité. Nous tenterons ensuite de relever
également les interactions des représentations sociales avec les variables de la socialisation organisationnelle,
dans l’objectif de mieux analyser leur constitution et leurs effets.
Pour vérifier la fiabilité de ce module nous avons également calculé son alpha de Cronbach. La valeur
obtenue est de 0,68 ce qui est satisfaisant.
Certains items145 ont rendu compte d’un aspect dévalorisant de l’image de Qualiville, mais ont conservé la
même formulation que les autres items afin de réduire le risque de biais dans ce module. En effet, si la
formulation avait été négative, la tendance à donner une réponse identique à tous les items du module aurait
pu se produire.
Dans le cas des représentations sociales telles que nous les avons formulées, nous effectuons une moyenne
globale (rs), puis une deuxième en déduisant RS3 et RS7 (rsb) et troisième avec seulement RS3 et RS7 (rsc)
qui présentent des valeurs négatives.

145
Par exemple les deux items « Qualiville c’est un investissement lourd » et « Qualiville, c’est trop compliqué »

307
1.3.1 Les représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux en démarche
Qualiville
Les tris à plat concernant ces trois moyennes montrent les résultats suivants :
rs
Minimum 1,1
1er quartile 2,7
Médiane 2,9
Moyenne 2,9
3èmequartile 3,2
Maximum 4,0
Ecart-type 0,42
T ABLEAU 116 : TRI A PLAT MOYENNE DES REPRESENTATIONS SOCIALES .
Bien que les deux items à connotation négative figurent dans la moyenne rs, le tri à plat indique des scores
élevés, ce qui signifie que, globalement l’image que les fonctionnaires territoriaux se font de Qualiville
apparait positive.
rsb
Minimum 1,1
1er quartile 2,7
Médiane 3,3
Moyenne 3,3
3èmequartile 3,4
Maximum 4,0
Ecart-type 0,54
T ABLEAU 117 : TRI A PLAT MOYENNE DES REPRESENTATIONS SOCIALES SANS LES ITEMS RS3 ET RS7.
Logiquement, le tri à plat prenant en compte l’ensemble des items auxquels ont été déduits RS3 et RS7
montre des résultats plus élevés (3,3 au lieu de 2,9).
rsc
Minimum 1,0
1er quartile 2,0
Médiane 2,5
Moyenne 2,6
3èmequartile 3,0
Maximum 4,0
Ecart-type 0,73
T ABLEAU 118 : TRI A PLAT MOYENNE DES 2 ITEMS RS3 ET RS7.
Le résultat du tri à plat relatif à la moyenne des deux items à connotation négative étant supérieur à 2,5,
signifie que les fonctionnaires territoriaux reconnaissent que, pour eux, Qualiville c’est compliqué et
Qualiville, c’est un investissement lourd. Cette observation s’avère particulièrement intéressante pour la suite
de notre étude.
Afin d’obtenir des données les plus complètes possibles, nous choisissons d’effectuer seulement un tri à plat
par items.
RS1 RS2 RS3 RS4 RS5 RS6 RS7 RS8 RS9
Minimum 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
1er quartile 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0
Médiane 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Moyenne 3,1 3,1 2,3 3,1 2,9 2,6 2,8 2,9 3,2
3èmequartile 4,0 4,0 3,0 4,0 3,0 3,0 2,8 2,9 3,2
Maximum 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
Ecart-type 0,73 0,67 0,78 0,78 0,77 0,66 0,82 0,87 0,77
T ABLEAU 119 : TRIS A PLAT DES REPRESENTATIONS SOCIALES DE Q UALIVILLE ITEM PAR ITEM
Ce tri à plat indique des moyennes toutes supérieures à 2,7 (excepté pour RS3 et RS6) et des écarts-types
suffisants pour affirmer qu’elles sont fiables et interprétables.
Les items présentent une moyenne élevée. Ces scores se rapportent aux différents aspects du travail engendré
par la démarche Qualiville. Cependant, parmi ceux-ci, l’item concernant le relationnel (RS6) présente une
moyenne plus basse que les items valorisant Qualiville. Il se pourrait que les fonctionnaires territoriaux

308
pensent que cet aspect relationnel s’avère moins important pour qualifier Qualiville, car il est le plus éloigné
du travail à proprement parler.
Les items RS3 et RS7 présentent des scores relativement élevés qui montrent l’aspect difficile du travail en
mode Qualiville : la loureur de l’investissement l’emportant sur sa complexité.
1.3.2 Des représentations sociales différenciées chez les managers et les ‘’managés’’
Dans un souci d’approfondir notre étude, nous avons souhaité considérer les résultats des managers par
rapport à ceux des ‘’managés’’. Pour cela, un tri croisé des moyennes a été effectué. Certains écarts semblant
significatifs, seront confirmés par un test de comparaison de moyennes.
Les résultats du tri croisé des moyennes par items selon la catégorie manager et ‘’managé’’ présentent sous
la forme du tableau suivant :
moyennes RS1 RS2 RS3 RS4 RS5 RS6 RS7 RS8 RS9
managers 3,2 3,2 2,4 3,3 3,0 2,5 3,1 2,9 3,5
managés 3,1 3,1 2,3 3,0 2,8 2,7 2,7 2,9 3,1
T ABLEAU 120 : TRI CROISE DE L ’APPRECIATION DES REPRESENTATIONS SOCIALES DE QUALIVILLE PAR LES MANAGERS LES
‘’ MANAGES ’’
Les résultats des comparaisons de moyennes entre les représentations sociales des managers et celles des
‘’managés’’ se présentent sous la forme synthétisée suivante :
Résultat des Résultat des comparaisons
Différences
ITEM représentations sociales de Qualiville comparaisons de de moyennes Wilcox-test (p-
significatives
moyennes T-test (p-value) value)
RS1 c’est une méthode efficace pour améliorer la 0,2 0,1 Non
qualité des services
RS2 Qualiville c’est un travail de groupe 0,3 0,3 Non
RS3 Qualiville c’est trop compliqué 0,3 0,3 Non
RS4 Qualiville c’est une méthode rigoureuse 0,3 0,01 Oui
d’organisation
RS5 Qualiville c’est une aide pour le travail 0,1 0,1 Non
RS6 Qualiville c’est davantage de relationnel 0,06 0,03 Oui
RS7 Qualiville c’est un investissement lourd 3e-04 2e-04 Oui
RS8 Qualiville c’est une valorisation du travail Mêmes moyennes
RS9 Qualiville, c’est fonctionner avec des 6e-04 3e-04 Oui
procédures
T ABLEAU 121 : DIFFERENCES SIGNIFICATIVES ENTRE LES RS DES MANAGERS ET DES ‘’MANAGES ’’

Nous constatons que les différences significatives entre les représentations sociales de Qualiville chez les
managers et les «’’managés’’ portent sur quatre énoncés sur neuf, à savoir sur : RS4 Qualiville c’est une
méthode rigoureuse d’organisation, RS6 Qualiville c’est davantage de relationnel, RS7 Qualiville c’est un
investissement lourd et RS9 Qualiville, c’est fonctionner avec des procédures. Les managers ont une image
de Qualiville plus axée sur la rigueur et les procédures que les ‘’managés’’. Ils perçoivent plus que les
‘’managés’’ la lourdeur de l’investissement. Par contre, les ‘’managés’’ pensent que Qualiville est plus
orienté vers le relationnel que les managers.
Nous constatons que les représentations des managers portent plus sur leur aspect de ‘’pénibilité’’ (lourd et
compliqué) que celles des ‘’managés’’. On peut penser que la responsabilité, qui leur incombe d’atteindre les
objectifs en respectant les procédures, influe sur leurs représentations. De plus fédérer les équipes et
maintenir leur motivation à travailler en démarche Qualiville peut s’avérer une tâche supplémentaire qui
participe à leurs représentations à connotation ‘’négative’’.
1.3.3 Dimensionnalité des représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires
territoriaux
Une analyse en composantes principales (ACP) réalisée avec la méthode Varimax sur le module des
représentations sociales a mis en évidence trois axes tout en expliquant 68% de la variance.

309
 Facteur 1 «RS liées à la spécificité du travail en mode Qualiville »
RS5 « Qualiville c’est une aide pour le travail » (0,7898)
RS6 « Qualiville, c’est davantage de relationnel » (0,7859)
RS1 « Qualiville c’est une méthode efficace pour améliorer la qualité des services » (0,7702)
RS8 « Qualiville c’est une valorisation du travail », (0,6826)
RS2 « Qualiville, c’est un travail de groupe » (0,6671)
T ABLEAU 122 : FACTEUR 1 CONCERNANT L ’ACP RELATIVE AUX ITEMS DES REPRESENTATIONS SOCIALES .
Le premier axe regroupe les représentations liées à la spécificité du travail en mode Qualiville. Il regroupe
les items RS5 « Qualiville c’est une aide pour le travail », RS6 « Qualiville, c’est davantage de
relationnel », RS1 « Qualiville c’est une méthode efficace pour améliorer la qualité des services », RS8
« Qualiville c’est une valorisation du travail », RS2 « Qualiville, c’est un travail de groupe ».
Facteur 2 « la pénibilité de Qualiville »
RS3 « Qualiville, c’est trop compliqué » (-0, 8696)
RS7 « Qualiville, c’est un investissement lourd » (-0, 8050)
T ABLEAU 123 : FACTEUR 2 CONCERNANT L ’ACP RELATIVE AUX ITEMS DES REPRESENTATIONS SOCIALES .
Le second axe rassemble les deux items formulés avec une affirmation inversée : R7 « Qualiville, c’est un
investissement lourd » et R3 « Qualiville, c’est trop compliqué ». Ils ressortent négativement et s’opposent à
l’image positive de Qualiville.
Facteur 3 «RS liées à la nature de la démarche Qualiville »
RS9 « Qualiville c’est fonctionner avec des procédures » (0,8545)
RS4 « Qualiville c’est une méthode rigoureuse d’organisation » (0,6730)
T ABLEAU 124 : FACTEUR 3 CONCERNANT L ’ACP RELATIVE AUX ITEMS DES REPRESENTATIONS SOCIALES .
Le troisième axe regroupe RS9 « Qualiville c’est fonctionner avec des procédures » et RS4 « Qualiville c’est
une méthode rigoureuse d’organisation ». Il porte sur les représentations de la nature de la démarche.
En se référant au corpus théorique des représentations sociales (Abric, 1989 ; Lesca, 2001), il apparait que le
premier facteur s’avère être le noyau central des représentations sociales qui exprime la spécificité du travail
en démarche Qualiville. Deux des éléments du système périphérique : la ‘’pénibilité’’ du travail et la
méthode de Qualiville, complètent l’image de la démarche Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux.
Cette image repose donc sur ce qui apparait central dans la démarche Qualiville : les caractéristiques
‘’bienfaisantes’’ du travail et son organisation, la pénibilité étant ce qui ‘’ternit’’ en quelque sorte cette
image positive de Qualiville pour les fonctionnaires territoriaux.
1.4 Une nouvelle identité
La revue de littérature (Sainsaulieu, 1998 ; Dubar, 2000) avait mis en lumière des liens entre socialisation et
identité. Nous avons envisagé les rapports entre la socialisation organisationnelle et une nouvelle identité
s’appuyant sur une nouvelle identité organisationnelle liée à Qualiville et sur une identité professionnelle liée
au métier et au statut de Fonctionnaire territorial. Cette dernière évoluant avec les apprentissages dans les
différents domaines, compte donc parmi les résultats de second ordre.
La fiabilité de ce module a été vérifiée en calculant d’alpha de Cronbach dont la valeur obtenue est 0,81 ce
qui est un résultat très satisfaisant.
1.4.1 L’évaluation de la perception de la nouvelle identité des FT
Dans notre étude, la nouvelle identité à laquelle nous nous référons prend appui sur la démarche Qualiville,
mais également sur la notion de Qualité et les différents aspects de la Fonction Publique Territoriale.
Approche globale des résultats
Le tri à plat obtenu est le suivant :
Tri à plat relatif à la nouvelle identité
Min 1e quartile Médiane Moyenne 3è quartile Max Ecart-type
1,3 2,6 2,9 2,9 3,1 3,9 0,56
T ABLEAU 125 : TRI A PLAT PORTANT SUR LES RESULTATS DE LA NOUVELLE IDENTITE DES FT.

310
Les valeurs minimale et maximale sont supérieures ou égales pour la première, et inférieures ou égales pour
la seconde aux valeurs obtenue précédemment. En effet, les résultats de tris ci-dessus montrent des résultats
de 1, pour la valeur la plus basse, et de 4 pour la valeur la plus élevée. On en déduit que l’écart entre les
réponses les plus basses et les plus élevées est moins important, ce qui montre que les avis bien que
différents, peuvent être davantage partagés. La médiane obtenue est 2,9 et montre que la moitié des individus
(n=236/2=118) a donné une réponse située entre 1 et 2,9. Le premier quartile indique que, au moins 25%
(n=236 donc n/4=59) des réponses sont inférieures ou égales à 2,6. Le troisième quartile signifie que au
moins 75% des valeurs sont inférieures ou égales à 3,1. Par conséquent, le 3ème quartile rassemble 177
(n=236, donc 3n/4=177) des valeurs les plus petites situées entre 1,3 et 3,1. On en déduit que les 59 valeurs
restantes se situent entre 3,1 et 3,9.
Le score moyen témoigne d’une bonne reconnaissance de la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux
en démarche Qualiville.
Approche par items
Les données obtenues pour chacun des items s’avèrent différentes : les valeurs minimales et maximales
correspondent à nouveau à celle des échelles des réponses 1 et 4.
EID1 EID2 EID3 EID4 EID5 EID6 EID8
Min. 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
1er quartile 2,0 2,8 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0
Médiane 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Moyenne 2,9 2,9 2,9 2,5 2,9 3,0 2,9
3ème quartile 3,2 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 3,0
Max. 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
Ecart-type 0,86 0,83 0,85 0,92 0,78 0,79 0,77
T ABLEAU 126 : TRI A PLAT DES DONNEES PAR ITEMS CONCERNANT L ’ IDENTITE PROFESSIONNELLE
Les zones concernant les valeurs les plus élevées ont été surlignées en bleu afin de mieux les distinguer.
Les résultats apparaissent assez homogènes : on relève peu de différences entre les items. Les scores des
items sont relativement élevés excepté pour EID4 où les acteurs ne voient pas une relation très élevée entre
leur identité de fonctionnaire et le travail en mode Qualiville.
Les valeurs obtenues pour les écarts-types sont toutes proches de 1. Seuls EID8 (0,77), EID5 (0,79) et EID8
(0,77) s’en éloignent sensiblement.
1.4.2 Une perception différenciée de la nouvelle identité chez les managers et chez les
‘’managés’’
Pour approfondir les résultats obtenus relatifs à la nouvelle identité des acteurs en démarche Qualiville, une
distinction entre les résultats des managers et ceux des ‘’managés’’ apparait intéressante.
Approche globale entre managers et ‘’’managés’’
Globalement la perception par les managers de leur nouvelle identité (eid) depuis la mise en œuvre de la
démarche Qualiville est plus élevée que celle des ‘’managés’’.
moyennes eid
managers 3,0
‘’managés’’ 2,8
T ABLEAU 127 : TRIS CROISES DE LA PERCEPTION DE LA NOUVELLE IDENTITE PAR LES MANAGERS ET PAR LES ‘’MANAGES ’’
Le constat de cet écart de 0,20 points incite à effectuer une comparaison de moyennes pour vérifier que la
différence s’avère effectivement significative.
Le test de comparaison de moyenne produit une p-value de 3e-13, indiquant que la différence entre la
nouvelle identité perçue par les managers est significative de celle des ‘’managés’’. Les managers
revendiquent une nouvelle identité plus affirmée que les ‘’managés’’.
Approche par items entre managers et ‘’managés’’

moyennes EID1 EID2 EID3 EID4 EID5 EID6 EID8

managers 3,2 3 3,1 2,5 2,9 3,3 3,2
managés 2,8 2,9 2,8 2,5 2,9 2,9 2,8
T ABLEAU 128 : TRIS CROISES DE LA PERCEPTION DE LA NOUVELLE IDENTITE ITEM PAR ITEM PAR LES MANAGERS ET PAR LES
MANAGES

311
Les deux items EID 4 avec le travail en mode Qualiville, je me sens encore plus Fonctionnaire territorial et
EID5 La certification est le résultat de mon travail professionnel indiquent les mêmes résultats pour les
managers et pour les ‘’managés’’. Cependant, les managers se sentent plus acteurs de la démarche que les
‘’managés’’. Ils valorisent plus leur fonction, sont fiers et attachés à la réussite de Qualiville.
Par conséquent, nous effectuons des comparaisons de moyennes entre les résultats des autres items afin de
vérifier si leurs différences sont significatives.
Résultat des Résultat des
comparaisons de comparaisons de Différences
ITEM représentations sociales de Qualiville
moyennes T-test moyennes Wilcox- significatives
(p-value) test (p-value)
EID1 Je suis un acteur de la démarche Qualiville 0,005 0,003 oui
EID2 Je représente quotidiennement la mairie dans sa démarche 0,8 0,6 non
Qualiville
EID3 Ma hiérarchie m’identifie comme un professionnel de 0,02 0,009 oui
Qualiville
EID4 Avec le travail en mode Qualiville, je me sens encore plus 0,6 0 ,5 non
Fonctionnaire territorial
EID5 La certification est le résultat de mon travail professionnel 1 0,7 non
EID6 Ma fonction s’inscrit dans la démarche Qualiville 0,003 0,003 oui
EID8 Qualiville est une composante de ma pratique professionnelle 0,001 6e-04 oui
T ABLEAU 129 : RESULTATS SIGNIFICATIVEMENT DIFFERENCIES ENTRE PERCEPTION DE LEUR NOUVELLE IDENTITE PAR LES MANAGERS
ET PAR LES ‘’MANAGES ’’.

Nous constatons des différences significatives entre la perception de leur nouvelle identité par les managers
et les ‘’managés’’ concernant quatre énoncés sur sept à savoir :
-EID1 « Je suis un acteur de la démarche Qualiville ». Les managers détenant la responsabilité de la
réussite au moins au niveau de leur unité, s’identifient comme principaux acteurs de la démarche ;
-EID3 « Ma hiérarchie m’identifie comme un professionnel de Qualiville ». De la même façon les
managers se sentent investis d’un rôle de ‘’professionnel de Qualiville qui leur permet de guider et
d’accompagner leurs équipes. De fait leur propre hiérarchie, à savoir généralement les membres de la
direction, identifie les managers comme professionnels de Qualiville ce qui contribue à leur identification
en tant que tel ;
-EID6 « Ma fonction s’inscrit dans la démarche Qualiville. Outre leurs rôles de managers, les managers
se sont appropriés les priorités stratégiques de la direction et se sont personnellement investis dans la
démarche pour pouvoir motiver leurs équipes. A ce titre ils associent leur fonction à la démarche
Qualiville.
-EID8 « Qualiville est une composante de ma pratique professionnelle ». Pour les mêmes raisons que
celles évoquées ci-dessus, les managers incluent la démarche Qualiville dans leur pratique
professionnelle, en plus de leur rôle de manager.
Pour les trois autres items, on peut penser que les managers ont la même perception de leur nouvelle identité
car ils effectuent le même travail concernant Qualiville que celui de leurs équipes. Par conséquent comme
elles, ils se considèrent comme représentants la mairie dans sa démarche Qualville, mais également comme
contributeurs à la certification. Tout comme les ‘’managés’’, leur identité professionnelle de fonctionnaire
territorial se trouve valorisée au travers le la mise en œuvre de la démarche Qualiville.
1.4.3 Dimensionnalité de la nouvelle identité
L’analyse en composante principale (ACP) réalisée avec VARIMAX sur 2 axes expliquant 62% de la
variance et se présente sous la forme des tableaux suivants où les items sont déclinés et leurs coefficients de
corrélation indiqués.
Ce premier facteur de la nouvelle identité rassemble des items se rapportant à l’image de soi par soi-même.
Il regroupe 4 des 7 énoncés du module permettant de mesurer la nouvelle identité.
Facteur 1 « Identité pour soi »
EID3 « Ma hiérarchie m’identifie comme un professionnel de Qualiville » (0,8084)
EID1 « Je suis acteur de la démarche Qualiville » (0,79643)
EID8 « Qualiville est une composante de ma pratique professionnelle » (0,65968)
EID6 « Ma fonction s’inscrit dans la démarche Qualiville ». (0,65634)
T ABLEAU 130 : FACTEUR 1 DE L ’ACP CONCERNANT LES ITEMS DE LA NOUVELLE IDENTITE DES FT.

312
Le second facteur renvoie l’acteur à une représentation plus générale : celle du Fonctionnaire territorial, celle
de la performance atteinte avec la certification et enfin celle de la mairie. Il regroupe 3 des 7 énoncés
permettant de mesurer la nouvelle identité.
Facteur 2 « Identité pour autrui »
EID4 « Avec le travail en mode Qualiville, je me sens encore plus Fonctionnaire territorial » (0,77278)
EID5 « La certification est le résultat de mon travail professionnel » (0,77199)
EID2 « Je représente quotidiennement la mairie dans sa démarche Qualiville ». (0,62621)
T ABLEAU 131 : FACTEUR 2 DE L ’ACP CONCERNANT LES ITEMS DE LA NOUVELLE IDENTITE DES FT.
Cette dimensionnalité en deux axes fait écho à la revue de la littérature portant sur le concept d’identité. En
effet, les items du premier axe146 tendent vers ce que Dubar (2000) nomme l’identité pour soi, tandis que
ceux du second axe147 évoquent l’identité pour les autres.

II Approche analytique des résultats de second ordre de la socialisation

organisationnelle
Afin de tenter de comprendre certaines conséquences de la socialisation organisationnelle, nous recherchons
les relations (corrélations et régressions linéaires) des résultats de second ordre avec le management puis
avec la socialisation organisationnelle. Un focus sur les déterminants de la motivation fera l’objet du
paragraphe suivant. Ainsi, nous essaierons de montrer que les résultats de second ordre sont associés à la fois
au management et à la socialisation organisationnelle. De ce fait nous tenterons maintenant de valider
l’hypothèse principale HP 4 : le management et la socialisation organisationnelle influent sur les résultats
de second ordre.
2.1 Les interactions entre le management et les résultats de second niveau
Pour valider l’hypothèse H P4 ci-dessus énoncée, nous procéderons tout d’abord à la recherche de relations
entre les résultats de second ordre et le management avec l’intention de confirmer l’hypothèse H 4.2148 le
management influe sur les résultats de second ordre de la SO. Cette hypothèse impose de scinder la
démonstration en sous-hypothèses successives qui conduisent à vérifier l’existence d’un lien de causalité
entre les trois modalités du management et chacun des résultats de second ordre :
Pour la motivation
- H 4.2.1 les fonctions d’encadrement influent sur la motivation ;
- H 4.2.2 le POS influe sur la motivation ;
- H 4.2.3 la QVT influe sur la motivation.
Pour la satisfaction des attentes
- H 4.2.4 les fonctions d’encadrement influent sur la satisfaction des attentes ;
- H 4.2.5 le POS influe sur la satisfaction des attentes ;
- H 4.2.6 la QVT influe sur la satisfaction des attentes.
Pour les représentations sociales de Qualiville
- H 4.2.7 les fonctions d’encadrement influent sur les représentations sociales ;
- H 4.2.8 le POS influe sur les représentations sociales ;
- H 4.2.9 la QVT influe sur les représentations sociales.
Pour la nouvelle identité
- H 4.2.10 les fonctions d’encadrement influent sur la nouvelle identité ;

146
EID3 « Ma hiérarchie m’identifie comme un professionnel de Qualiville », EID1 « Je suis acteur de la démarche
Qualiville », EID8 « Qualiville est une composante de ma pratique professionnelle », EID6 « Ma fonction s’inscrit dans
la démarche Qualiville ».
147
EID4 « Avec le travail en mode Qualiville, je me sens encore plus fonctionnaire territorial », EID5 « La certification
est le résultat de mon travail professionnel », EID2 « Je représente quotidiennement la mairie dans sa démarche
Qualiville ».
148
Nous précisons que l’hypothèse H 4.1 concernant l’évolution du niveau de motivation durant la mise en oeuvre de
Qualiville porte sur une interrogation différente par rapport aux hypothèses H 4.2, c’est pourquoi elle sera testée
ultérieurement et séparément.

313
 - H 4.2.11 le POS influe sur la nouvelle identité ;
- H 4.2.12 la QVT influe sur la nouvelle identité.
2.1.1 Les interactions entre la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville et le
management
2.1.1.1 LES INTERACTIONS ENTRE LA MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER EN DEMARCHE QUALIVILLE ET LES FONCTIONS
D’ENCADREMENT

Nous effectuons successivement des corrélations pour identifier les liens existants entre les fonctions du
management et la motivation à continuer à travailler avec Qualiville, puis des régressions pour identifier les
liens de causalité seront calculées ultérieurement dans le paragraphe ‘’les déterminants de la motivation’’.
Nous tenterons de vérifier la sous-hypothèse H 4.2.1 les fonctions d’encadrement influent sur la
motivation.
CORRELATION
Globalement, les fonctions d’encadrement présentent un niveau de corrélation élevé avec la motivation à
continuer à travailler avec Qualiville.
Corrélations p-value Rho
MO2/m <2e-16 0,54

T ABLEAU 132 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET LA MOTIVATION A CONTINUER A
TRAVAILLER AVEC QUALIVILLE

En effet, pour atteindre les objectifs de performance fixés par les engagements du référentiel Qualiville,
l’équipe de direction doit veiller à faire émerger et maintenir le niveau de motivation des managers, qui, à
leur tour doivent procéder de la même manière envers les ‘’managés. L’ensemble des fonctions
d’encadrement se trouve alors corrélé au niveau de motivation des ‘’managés’’.

REGRESSION
Globalement la régression linéaire simple effectuée entre la moyenne des données des fonctions
d’encadrement (m) et la motivation finale (MO2) produit une statistique de test de 0,8721 qui tend à se
rapprocher de 1 et une p-value<2e-16 ***) proche de 0, ce qui signifie que les fonctions d’encadrement
influent significativement sur la motivation à continuer à travailler en mode Qualiville. La recherche de liens
de causalité montre bien que les fonctions d’encadrement influent sur la motivation finale des acteurs.
Nous constatons que la motivation finale des fonctionnaires territoriaux se trouve très significativement
influencés par les fonctions d’encadrement du management.
La sous-hypothèse H 4.2.1 les fonctions d’encadrement influent sur la motivation, est vérifiée.
2.1.1.2 LES INTERACTIONS ENTRE LA MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER EN DEMARCHE QUALIVILLE ET LE POS

Nous tenterons ici de valider la sous-hypothèse H 4.2.2 : le POS influe sur la motivation.
CORRELATION
Globalement le soutien organisationnel perçu (POS) présente un niveau de corrélation élevé avec la
motivation à continuer à travailler avec Qualiville.

Corrélations p-value Rho

MO2/pos <2e-16 0,56

T ABLEAU 133 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DU POS ET LA MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER AVEC Q UALIVILLE
Le POS se trouve associé à la motivation à continuer à travailler avec la démarche Qualiville ce qui parait
logique puisque nous avons montré que le management par la qualité à l’œuvre dans cette collectivité locale
s’avérait également plutôt ‘’tourné vers la personne’’. Si les fonctionnaires territoriaux perçoivent du soutien
dans la réalisation de leurs tâches, ont le sentiment de se trouver au centre de l’intérêt de leurs managers et
voient certains de leurs besoins satisfaits (Maslow, 1954) dans leur parcours professionnel ils seront alors en
mesure ‘’d’instrumentaliser’’ ce soutien pour tendre vers l’objectif de continuer à travailler avec Qualiville.
REGRESSION

314
Globalement la régression linéaire simple effectuée entre la moyenne des données du POS (pos) et la
motivation finale (MO2) produit une statistique de test de 0,7109 qui tend à se rapprocher de 1 et une p-
value<2e-16 *** proche de 0, ce qui signifie que le soutien organisationnel perçu influe significativement
sur la motivation à continuer le travail en démarche Qualiville. La recherche de liens de causalité montre
bien que le POS influe sur la motivation finale des acteurs.
Nous constatons que la motivation finale des fonctionnaires territoriaux se trouve très significativement
influencés par le soutien organisationnel perçu (POS).
La sous-hypothèse H 4.2.2 : le POS influe sur la motivation est validée.
2.1.1.3 LES INTERACTIONS ENTRE LA MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER EN DEMARCHE QUALIVILLE ET LA QVT
Nous tenterons ici de valider la sous-hypothèse H 4.2.3 : la QVT influe sur la motivation.
CORRELATION
Globalement la qualité de vie au travail (QVT) présente un niveau de corrélation élevé avec la motivation à
continuer à travailler avec Qualiville.

Corrélations p-value Rho

MO2/qvt <2e-16 0,53

T ABLEAU 134 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA QVT ET LA MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER AVEC QUALIVILLE
Ce résultat confirme les résultats des études menées par l’ANACT qui montrent l’importance de la qualité de
vie dans le monde du travail, dans l’intérêt des personnes pour leur santé physique et psychique et celui des
organisations pour leur performance et leur image.
REGRESSION
Globalement la régression linéaire simple effectuée entre la moyenne des données de la QVT et la motivation
finale (MO2) produit une statistique de test de 0,91812 qui tend à se rapprocher de 1 et une p-value<2e-16
*** proche de 0, ce qui signifie que la QVT influe significativement la motivation des fonctionnaires
territoriaux à continuer à travailler en démarche Qualiville. La recherche de liens de causalité montre bien
que les fonctions d’encadrement influent sur la motivation.
Nous constatons que la motivation finale des fonctionnaires territoriaux se trouve très significativement
influencée par la qualité de vie au travail.
La sous-hypothèse H 4.2.3 : la QVT influe sur la motivation est validée.
2.1.2 Les interactions entre la satisfaction des attentes et le management
La satisfaction des attentes des acteurs, en tant que résultat de second ordre de la socialisation
organisationnelle, fait également l’objet de recherche de liens (corrélations) y compris de liens de causalité
(régressions linéaires) avec le management et, donc, ses modalités. Ainsi, nous tenterons de valider la sous-
hypothèse H 4.2.4 : les fonctions d’encadrement influent sur la satisfaction des attentes.
2.1.2.1 LES INTERACTIONS ENTRE LES FONCTIONS D’ENCADREMENT ET LA SATISFACTION DES ATTENTES
Nous recherchons d’abord l’existence de corrélations entre la satisfaction des attentes (AT) et les fonctions
d’encadrement (m).
CORRELATIONS
Globalement, les fonctions d’encadrement des managers (m) présentent un niveau de corrélation élevé avec
la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux.

Corrélations p-value Rho

AT/m <2e-16 0,58
T ABLEAU 135 : CORRELATION ENTRE LA SATISFACTION DES ATTENTES ET LA MOYENNE DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT
Cette situation indique que les acteurs attendent un certain nombre d’actions de la part du management. Ils se
montrent satisfaits d’avoir des managers ‘’motivants’’, qui les entraînent et leur propose d’être formés. Une

315
bonne définition des tâches et des objectifs réalistes, une certaine autonomie, des relations de services
satisfaisantes et un pilotage correct des activités relatives à Qualiville les satisfont également. Il est probable
que l’aspect politique a moins de rapport avec les attentes des fonctionnaires territoriaux.

REGRESSIONS
Nous recherchons maintenant un lien de causalité dans ces interactions en tentant de répondre à la question :
« Les fonctions d’encadrement (M) influent-elles sur la satisfaction des attentes (AT) ? ». Pour cela, nous
effectuerons une régression linéaire selon une approche globale, dont les résultats se présentent ainsi :
la régression linéaire concernant l’influence de la moyenne des fonctions d’encadrement sur la satisfaction
des attentes produit une statistique de test de 0,9227 qui tend à se rapprocher de 1 et une p-value<2e-16
*** proche de 0, ce qui signifie que les fonctions d’encadrement influent significativement sur la
satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux.
Par conséquent notre sous-hypothèse H 4.2.4 : les fonctions d’encadrement influent sur la satisfaction
des attentes, est validée.
2.1.2.2 LES INTERACTIONS ENTRE LE POS ET LA SATISFACTION DES ATTENTES

Progressant dans la recherche de liens de causalité entre le management et la satisfaction des attentes de
fonctionnaires territoriaux, nous passerons à présent par la vérification de la sous-hypothèse H 4.2.5 : le
POS influe sur la satisfaction des attentes.
CORRELATIONS
Globalement, le support organisationnel perçu (POS) présente un niveau de corrélation très élevé avec la
satisfaction des attentes (AT) des fonctionnaires territoriaux.
Corrélations p-value Rho
AT/pos <2e-16 0,63
T ABLEAU 136 : CORRELATIONS ENTRE LA SATISFACTION DES ATTENTES ET LA MOYENNE DU POS
On peut ainsi confirmer de manière plus précise, que la satisfaction des attentes présente de fortes relations
avec l’ensemble des items du POS.
REGRESSIONS
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre le POS et la satisfaction des attentes.
Le résultat de la régression linéaire utilisant les moyennes des variables POS et AT indiquent une statistique
de test de 0,773333 qui tend à se rapprocher de 1 et une p-value<2e-16 *** proche de 0, ce qui signifie
que le soutien organisationnel perçu influe significativement sur la satisfaction des attentes des
fonctionnaires territoriaux.
La sous-hypothèse H 4.2.5 : le POS influe sur la satisfaction des attentes est validée car la statistique de
test tend à se rapprocher de 1 tandis que la p-value se trouve très proche de 0.
Les résultats des régressions des items du POS sur la moyenne de la satisfaction des attentes (ANNEXE
15.4) nous amènent à constater que l’aide reçue par les fonctionnaires territoriaux du terrain quand ils en
avaient besoin (POS6), les satisfait très significativement. Il en est de même, dans une moindre mesure,
lorsque le management prend soin de leur bien-être lors de tensions apparentes, ou encore leur fournit de
l’aide. Enfin, la satisfaction de leurs attentes, dépend peu significativement de la reconnaissance par la
mairie de leur engagement dans la démarche, et du fait qu’ils portent les valeurs de la collectivité au travers
de Qualiville. Nous avions pointé, lors des entretiens, que ces types d’attentes s’avéraient d’autant plus
importants pour eux que la reconnaissance matérielle n’était pas envisageable.
2.1.2.3 LES INTERACTIONS AVEC LA QVT ET LA SATISFACTION DES ATTENTES
Afin de confirmer que le management influe sur la satisfaction des attentes, il reste à vérifier la sous-
hypothèse H 4.2.6 : la QVT influe sur la satisfaction des attentes.

316
CORRELATIONS
Globalement, la qualité de vie au travail (QVT) présente un niveau de corrélation élevé avec la satisfaction
des attentes (AT) des fonctionnaires territoriaux.

Corrélations p-value Rho

AT/qvt <2e-16 0,53
T ABLEAU 137 : CORRELATIONS ENTRE LA SATISFACTION DES ATTENTES ET LA MOYENNE DE LA QVT
Il ressort que la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux se trouve significativement associée à
leurs conditions de travail. Ce constat est corroboré avec les données recueillies lors de nos entretiens où les
interviewés déclaraient se montrer très satisfaits de leurs conditions de travail. Nos observations ainsi que
l’enquête documentaire avaient appuyé ces affirmations. Il convient de reconnaitre que les engagements de
Qualiville prévoient des conditions agréables et fonctionnelles notamment sur le plan de l’accueil du public.
Ces améliorations ont donc eu des conséquences sur l’environnement de travail des fonctionnaires
territoriaux.
REGRESSIONS
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre la qualité de vie au travail (QVT) et la satisfaction des attentes (AT).
La régression linéaire de la moyenne des résultats de la QVT sur la satisfaction des attentes des acteurs
produit un lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
La sous-hypothèse H 4.2.6 : la QVT influe sur la satisfaction des attentes est validée car la statistique de
test 0,887873 tend à se rapprocher de 1 tandis que la p-value se trouve très proche de 0.
La régression linéaire des items de la QVT sur la satisfaction des attentes montre, sans surprise, compte-tenu
de l’existence de leurs très fortes relations constatées ci-dessus, que les conditions de travail des acteurs,
ainsi que leur ambiance de travail influencent très significativement la satisfaction des attentes. Les
fonctionnaires territoriaux attendent également, mais dans une très moindre mesure, que leur travail présente
un intérêt pour eux, et qu’il leur permette des échanges avec leur supérieur hiérarchique, ce qui suppose
l’instauration d’un climat de confiance (QV6).
Par conséquent et puisque nous venons de vérifier que la satisfaction des attentes dépend des fonctions
d’encadrement (H 4.2.4), du POS (H 4.2.5) et de la QVT (H 4.2.6), on peut alors confirmer que le
management influe sur cette satisfaction de leurs attentes.
2.1.3 Les interactions entre le management et les représentations sociales
Nous tentons maintenant de valider la sous-hypothèse 4.2.7 : les fonctions d’encadrement influent sur les
représentations sociales.
Dans cette perspective, les représentations sociales de la démarche Qualiville chez les fonctionnaires
territoriaux, en tant que résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle, font également l’objet
de recherche de corrélations ainsi que de liens de causalité (régressions linéaires) avec le management et ses
modalités.
Cependant deux149 des neuf items concernant les représentations sociales, sont formulés par des affirmations
à connotation négative, ce qui pose question pour l’analyse des résultats obtenus. Ces derniers génèreraient
des corrélations négatives dues uniquement à la formulation de l’item qui a été délibérément voulue pour
contraindre à des réponses spontanées. Par conséquent, nous effectuerons des corrélations avec l’ensemble
des items, puis en soustrayant RS3 et RS7, puis à des fins de vérification, avec uniquement avec RS3 et RS7.
2.1.3.1 LES INTERACTIONS ENTRE LE MANAGEMENT ET LES REPRESENTATIONS SOCIALES
Compte tenu de la particularité du module relatif aux représentations sociales (deux items formulés par des
affirmations négatives), nous regardons quelles pourraient être les corrélations entre la moyenne des
modalités du management et celle de l’ensemble des items des représentations sociales.
149
RS3 « Qualiville, c’est trop compliqué » et RS7 « Qualiville, c’est un investissement lourd. »

317
a) Corrélations entre le management et les représentations sociales
Nous codons le management mpq = moyenne M+POS+QVT
Le tableau suivant montre que le coefficient de corrélation Rho entre le management et les représentations
sociales est positivement significatif. Ce dernier indique que le management est associé aux représentations
sociales. Par conséquent, il apparait que le management est associé aux représentations sociales de
Qualiville.
Corrélations p-value Rho
mpq/rs <2e-16 0,54
T ABLEAU 138 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES REPRESENTATIONS SOCIALES ET LA MOYENNE DES MODALITES DU
MANAGEMENT

b) Corrélations entre le management et les items RS3 et RS7

Nous codons mpq=moyenne des modalités du management et rsc = moyenne de RS3 et RS7
Il parait tout à fait logique que la corrélation entre la moyenne des modalités du management et celle de RS3
et RS7, prenant en compte deux items à connotation négative, produisent des résultats négatifs. Le tableau
suivant confirme cette assertion, sachant que mpq = moyenne des modalités du management (m+pos+qvt),
et rsc = moyenne de RS3 et RS7 :
Corrélations p-value Rho
mqq/rsc 1 -0.19
T ABLEAU 139 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES MODALITES DU MANAGEMENT ET CELLES DE RS3 ET RS7
Il existe donc un lien négatif entre le management et les 2 items sur la pénibilité du travail avec Qualiville.
c) Corrélations entre le management et les représentations sociales sans les items RS3 et RS7
Nous codons mpq =moyennes FE+POS+QVT et rsb = tous les items des RS sauf RS3 et RS7
Il apparait donc que, sans les items RS3 et RS7, le coefficient de corrélation Rho soit positif et plus élevé :
Corrélations p-value Rho
mqq/rsb <2e-16 0,63
T ABLEAU 140 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES MODALITES DU MANAGEMENT ET CELLE DES REPRESENTATIONS SOCIALES
SAUF RS3 ET RS7

Après avoir recherché l’existence de corrélations entre le management et les représentations sociales, nous
les recherchons également entre les fonctions d’encadrement, le POS puis la QVT.
B) LES INTERACTIONS AVEC LES FONCTIONS D’ENCADREMENT ET LES REPRESENTATIONS SOCIALES

Afin de tenter de valider notre sous-hypothèse H 4.2.7 : les fonctions d’encadrement influent sur les
représentations sociales, nous recherchons l’existence de corrélations entre les représentations sociales (rs)
et les fonctions d’encadrement (m).
CORRELATIONS
b.1) Corrélations entre les fonctions d’encadrement et les représentations sociales
Approche globale
La corrélation a été effectuée avec la totalité des items des représentations sociales, incluant RS3 et RS7,
items à connotation négative.
Globalement, et malgré la formulation inverse des deux items RS3 et RS7, les fonctions d’encadrement des
managers (m) présentent un niveau de corrélation élevé avec les représentations sociales de Qualiville chez
les fonctionnaires territoriaux.
Corrélations p-value Rho
m/rs 8e-16 0,49
T ABLEAU 141 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES REPRESENTATIONS SOCIALES ET LA MOYENNE DES MODALITES DU
MANAGEMENT

b.2) Corrélations entre les fonctions d’encadrement et les items RS3 et RS7
Approche avec et sans RS3+RS7
Nous codons rsc = moyenne de RS3 et RS7

318
 Corrélations p-value Rho
m/rsc 1 -0,21
T ABLEAU 142 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET CELLE DE RS3 ET RS7
La corrélation entre les fonctions d’encadrement et les items RS3 et RS7 s’avère négative puisque les deux
items sont à connotation négative.
b.3) Corrélations entre les fonctions d’encadrement et les représentations sociales sans les items RS3 et
RS7
Nous codons rsb = tous les items des RS sauf RS3 et RS7
Corrélations p-value Rho
m/rsb <2e-16 0,59
T ABLEAU 143 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET CELLE DES REPRESENTATIONS SOCIALES
SAUF RS3 ET RS7

REGRESSIONS
Dans une approche globale, et pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le
phénomène de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous
recherchons un lien de causalité entre les fonctions d’encadrement (m) et les représentations sociales de
Qualiville (rs), selon les approches globales puis par item.
La régression linéaire portant sur l’influence des fonctions du management (moyenne des résultats=m) sur
les représentations sociales de Qualiville des acteurs (moyenne des résultats =rs) produit un lien de causalité
significatif (p-value <2e-16).
La sous-hypothèse H 4.2.7 : les fonctions d’encadrement influe sur les représentations sociales de
Qualiville est validée car la statistique de test 0,4614 corrélation tend à se rapprocher de 1 tandis que la p-
value se trouve très proche de 0.
En effet, les fonctionnaires territoriaux se représentent notamment Qualiville comme une méthode rigoureuse
d’organisation (RS4) parce que leurs missions de services de service sont claires (M8). Par ailleurs, ils
considèrent que Qualiville c’est davantage de relationnel (RS6) du fait que chaque service tient compte du
travail des autres (M9) et, dans une moindre mesure, du fait les missions de service sont claires (M8).
C) LES INTERACTIONS ENTRE LE POS ET LES REPRESENTATIONS SOCIALES

Nous tenterons ici de valider la sous-hypothèse H 4.2.8 : le POS influe sur les représentations sociales.
CORRELATIONS
c.1) Corrélations entre le POS et les représentations sociales
Approche globale
La corrélation a été effectuée avec la totalité des items des représentations sociales, incluant RS3 et RS7,
items à connotation négative.
Après avoir effectué une corrélation entre la moyenne des représentations sociales et celle du POS, nous
constatons un score très significatif (0,52).

Corrélations p-value Rho

pos/rs <2e-16 0,52
T ABLEAU 144 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES REPRESENTATIONS SOCIALES ET LA MOYENNE DU POS
Il exsite donc un lien significatif entre le POS et les représentations sociales.
c.2) Corrélations entre le POS et les items RS3 et RS7
Nous codons rsc = moyenne de RS3 et RS7
Corrélations p-value Rho
pos/rsc 1 -0.13
T ABLEAU 145 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DU POS ET CELLE DE RS3 ET RS7
La corrélation apparait négative et non significative car le coefficient de corrélation Rho se situe en dessous
du seuil 0,19. Ce résultat apparait normal puisque ces deux items RS3 et RS7 sont à connotation négative.

319
c.3) Corrélations entre le POS et les représentations sociales sans RS3 ni RS7
Nous codons rsb = tous les items des RS sauf RS3 et RS7
Corrélations p-value Rho
pos/rsb <2e-16 0.59
T ABLEAU 146 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DU POS ET CELLE DES REPRESENTATIONS SOCIALES SAUF RS3 ET RS7
Le fait que les deux items à connotation négative ne soient pas présents dans la variable associée au POS,
produit une corrélation positivement significative (0,59).

REGRESSIONS
Dans une approche globale et pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le
phénomène de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires Territoriaux en démarche Qualiville, nous
recherchons un lien de causalité entre le soutien organisationnel perçu et les représentations sociales de
Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux.
La régression linéaire portant sur l’influence du POS moyenne des résultats) sur la satisfaction des attentes
des acteurs produit un lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
La sous-hypothèse H 4.2.8 : le POS influe sur les représentations sociales est validée car la statistique de
test 0,3648 tend à se rapprocher de 1 tandis que la p-value se trouve très proche de 0.
D) LES INTERACTIONS AVEC LA QVT ET LES REPRESENTATIONS SOCIALES

Nous tenterons ici de valider la sous-hypothèse H 4.2.9 : la QVT influe sur les représentations sociales.
Nous recherchons maintenant les liens de causalité entre les représentations sociales et la qualité de vie au
travail.
CORRELATIONS
Approche globale
La corrélation a été effectuée avec la totalité des items des représentations sociales, incluant RS3 et RS7,
items à connotation négative. Elle s’avère significative.
Corrélations p-value Rho

qvt/rs 7e-15 0.47

T ABLEAU 147 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES REPRESENTATIONS SOCIALES ET LA MOYENNE DU POS
Par conséquent, on peut dire qu’il existe un lien entre lla QVT et les représenataions sociales.
Approche avec et sans RS3+RS7
Nous codons rsc = moyenne de RS3 et RS7
Corrélations p-value Rho
qvt/rsc 1 -0,19
T ABLEAU 148 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA QVT ET CELLE DE RS3 ET RS7
Nous codons rsb = tous les items des RS sauf RS3 et RS7
Corrélations p-value Rho
qvt/rsb <2e-16 0.56
T ABLEAU 149 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA QVT ET CELLE DES REPRESENTATIONS SOCIALES SAUF RS3 ET RS7
REGRESSION
Dans une approche globale et pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le
phénomène de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous
recherchons un lien de causalité entre la qualité de vie au travail et les représentations sociales de Qualiville
chez les fonctionnaires territoriaux.
La régression linéaire portant sur l’influence de la QVT (moyenne des résultats=qvt) sur les représentations
sociales de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux (moyenne des résultats=rs) produit un lien de
causalité significatif (p-value <2e-16).

320
L’hypothèse H 4.2.9 : la QVT influe sur les représentations sociales est validée car la statistique de test
0,47670 tend à se rapprocher de 1 tandis que la p-value se trouve très proche de 0.
Par conséquent, et puisque les représentations sociales de Qualiville dépendent des fonctions
d’encadrement (H 4.2.7), du POS (H 4.2.8) et de la QVT (H4.2.9), on peut alors affirmer que le
management influe sur ces représentations sociales.
2.1.4 Les interactions entre la nouvelle identité et le management
La nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux, en tant que résultat de second ordre de la socialisation
organisationnelle, fait également l’objet de recherche de liens (corrélations) et de liens de causalité
(régressions linéaires) avec le management global.
A) LES INTERACTIONS ENTRE LES FONCTIONS D’ENCADREMENT ET LA NOUVELLE IDENTITE

Afin de tenter de valider notre hypothèse H 4.2.10 les fonctions d’encadrement influent sur la nouvelle
identité des FT, nous recherchons d’abord l’existence de corrélations entre l’identité professionnelle (eid) et
les fonctions d’encadrement (m).
CORRELATIONS
Approche globale
Corrélations p-value Rho
m/eid <2e-16 0,66
T ABLEAU 150 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET CELLE DE LA NOUVELLE IDENTITE
Globalement, les fonctions d’encadrement des managers (m) présentent un niveau de corrélation très élevé
avec la nouvelle identité (eid) des fonctionnaires territoriaux. En effet les énoncés concernant les fonctions
d’encadrement pour le niveau ‘’macro’’, bien définir la politique de la municipalité concernant la qualité et
pour le niveau ‘’micro’’ répondre aux besoins de formation, définir les tâches à réaliser et ‘’fonctionner’’
avec les autres services en octroyant une certaine autonomie, se trouve en lien avec le fait de se sentir acteur
de Qualiville, représentant la mairie au travers de la démarche qualité, de s’identifier comme professionnel
de Qualiville et intégrer la démarche comme une composante du travail.
REGRESSIONS
Dans une approche globale et pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le
phénomène de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous
recherchons un lien de causalité entre les fonctions d’encadrement et la nouvelle identité.
La régression linéaire portant sur l’influence des fonctions d’encadrement (moyenne des résultats=m) sur la
perception de la nouvelle identité par les acteurs (moyenne des résultats = eid) produit un lien de causalité
significatif (p-value <2e-16).
La sous-hypothèse H 4.2.10 les fonctions d’encadrement influent sur la nouvelle identité est validée car la
statistique de corrélation (0,5946) tend à se rapprocher de 1 tandis que la p-value se trouve très proche de 0.
B) LES INTERACTIONS ENTRE LE POS ET LA NOUVELLE IDENTITE

Nous tenterons ici de valider la sous-hypothèse H 4.2.11 le POS influe sur la nouvelle identité des
fonctionnaires territoriaux. Nous recherchons maintenant les liens de causalité entre le soutien
organisationnel perçu et la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux.
CORRELATIONS
Approche globale
Globalement, le support organisationnel perçu (pos) présente un niveau de corrélation très élevé avec la
nouvelle identité se rapportant sur la démarche Qualiville (eid).
corrélations p-value Rho
pos/eid <2e-16 0,63
T ABLEAU 151 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DU POS ET CELLE DE LA NOUVELLE IDENTITE DES FONCTIONNAIRES
TERRITORIAUX

321
Le POS, par ses interventions, contribue à encourager les fonctionnaires territoriaux dans leur travail et à
favoriser le développement de leurs domaines de compétences, à les considérer en tant qu’acteurs et aussi, à
renforcer différents aspects de leur nouvelle identité.
REGRESSIONS
Dans une approche globale et pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le
phénomène de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous
recherchons un lien de causalité entre le POS et l’identité professionnelle relative à la démarche Qualiville.
La régression linéaire portant sur l’influence du POS (moyenne des résultats=pos) sur la perception de leur
nouvelle identité par les acteurs produit un lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
La sous-hypothèse H 4.2.11 le soutien organisationnel perçu (POS) influe sur la nouvelle identité est
validée car la statistique test 0,5885 tend à se rapprocher de 1 tandis que la p-value se trouve très proche de
0.
C)LES INTERACTIONS AVEC LA QVT ET LA NOUVELLE IDENTITE

Afin de confirmer l’influence du management sur la nouvelle identité, il reste à vérifier la sous-hypothèse H
4.2.12 : la QVT influe sur la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux.

CORRELATIONS
Globalement, comme l’indique le tableau suivant, le coefficient de corrélation Rho entre la qualité de vie au
travail (qvt) et la nouvelle identité (eid) des fonctionnaires territoriaux présente un score très élevé.

Corrélations p-value Rho

qvt/eid <2e-16 0,65
T ABLEAU 152 : CORRELATION ENTRE LES MOYENNES DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ET LA NOUVELLE IDENTITE .
Les fonctionnaires territoriaux envisagent donc la qualité de vie au travail comme une composante de leur
nouvelle identité relative à Qualiville. On peut remarquer notamment que, l’identification des acteurs à la
certification totale obtenue se trouve associée à la confiance dont ils bénéficient de la part de l’organisation.
De plus, lors de l’enquête qualitative et particulièrement dans sa partie documentaire, nous avions relevé
l’importance d’associer de bonnes conditions de travail à l’image perçue de la démarche Qualiville par les
acteurs mais également par les usagers. Les items de la QVT se rapportent aux différentes conditions dans
lesquelles s’effectue le travail. Ces conditions sont liées à l’exercice du métier et par conséquent, s’avèrent
être des éléments de la construction d’identité professionnelle des fonctionnaires territoriaux.

REGRESSIONS
Dans une approche globale et pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le
phénomène de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous
recherchons un lien de causalité entre la qualité de vie au travail et la nouvelle identité des fonctionnaires
territoriaux.
La régression linéaire portant sur l’influence de la QVT (moyenne des résultats=qvt) sur la perception de leur
nouvelle identité par les acteurs produit un lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
L’hypothèse H 4.2.11 : la QVT influe sur la nouvelle identité des acteurs est validée car la statistique de
test 0,80345 tend à se rapprocher de 1 et la p-value se trouve très proche de 0.
La QVT influe donc très significativement sur la nouvelle identité des acteurs en démarche Qualiville.
Les corrélations précédemment établies entre la QVT et la nouvelle identité indiquaient l’importance des
échanges avec le supérieur. Le fait de pouvoir échanger avec son supérieur favorise l’implication des acteurs
dans leur travail et contribue ainsi à l’émergence d’une nouvelle identité. En fait, ces échanges sont un
déterminant significatif de la nouvelle identité des acteurs à l’instar du sentiment d’un traitement équitable
dans le travail.
Les conditions et l’ambiance de travail influent peu significativement sur la nouvelle identité en rapport avec
la démarche Qualiville, de même que la confiance instaurée. Ce double constat s’explique par le fait que les
relations de service plus nombreuses et de nature différente se sont mises en place avec la démarche
Qualiville et la nécessité d’un fonctionnement interdépendant. Ces bonnes relations de services créent un

322
climat de cohésion où, tous les fonctionnaires territoriaux poursuivent le même objectif professionnel au
service de la collectivité locale. Ce sentiment d’appartenance facilite une identification professionnelle
collective. Dans l’enquête, il avait été remarqué une amélioration des conditions de travail dues, en partie,
aux prescriptions du référentiel Qualiville. En définitive, le management, s’inspirant de ce référentiel,
contribue à développer une nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux.
Par conséquent, et puisque que l’identité professionnelle dépend à la fois des fonctions d’encadrement (H
4.2.9), du POS (H 4.2.10) et de la QVT (H 4.2.11), on peut alors confirmer que le management influe sur
la nouvelle identité des acteurs.
En définitive, nous venons de valider que les résultats de second ordre de la socialisation : satisfaction des
attentes, représentations sociales et nouvelle identité, dépendent tous les trois du management. Par
conséquent, l’hypothèse H.4.2 : le management influe sur les résultats de second ordre de la
socialisation organisationnelle est confirmée.
2.2 Les interactions entre les résultats de second niveau et la socialisation organisationnelle
Après avoir montré que le management influençait les résultats de second ordre, nous nous attacherons
maintenant à tenter de valider l’hypothèse H 4.3 les variables de la socialisation organisationnelle influent
sur les résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle.
Les interactions avec les variables de la socialisation seront recherchées pour chaque résultat de second
ordre. Ces interactions peuvent donc être identifiés comme des liens ‘’ordinaires’’ et/ou comme des liens de
causalité. Ainsi une succession de corrélations et de régressions seront effectuées et analysées.
Toutes les interactions avec la motivation à continuer à travailler avec la démarche Qualiville sont traitées
dans le dernier paragraphe ‘’les déterminants de la motivation’’.
L’hypothèse 4.3 doit donc être scindée en trois sous-hypothèses correspondant aux trois variables de la
socialisation à savoir les procédures, les tactiques et les domaines. C’est pourquoi nous devrons vérifier
successivement :
La sous-hypothèse H 4.3.1 les procédures influent sur les résultats de second ordre et donc ;
Les procédures influent sur la satisfaction des attentes ;
Les procédures influent sur les représentations sociales ;
Les procédures influent sur la nouvelle identité ;
La sous-hypothèse H 4.3.2 les tactiques influent sur les résultats de second ordre et donc ;
Les tactiques influent sur la satisfaction des attentes ;
Les tactiques influent sur les représentations sociales ;
Les tactiques influent sur la nouvelle identité ;
La sous-hypothèse H 4.3.3 les domaines influent sur les résultats de second ordre et donc ;
Les domaines influent sur la satisfaction des attentes ;
Les domaines influent sur les représentations sociales ;
Les domaines influent sur la nouvelle identité.
2.2.1 Les interactions entre les résultats de second ordre et les procédures
Afin de tenter de valider la sous-hypothèse H 4.3.1 les procédures influent sur les résultats de second ordre
de la SO, nous allons vérifier l’existence de liens de causalité successivement entre les procédures, et la
satisfaction des attentes, puis les représentations sociales et enfin l’identité professionnelle.
A) LES INTERACTIONS AVEC LES PROCEDURES ET LA SATISFACTION DES ATTENTES

Nous commencerons la recherche de l’existence de liens, puis de liens de causalité entre les procédures et la
satisfaction des attentes. Pour ce faire, des corrélations et des régressions linéaires seront réalisées puis
analysées.
CORRELATIONS
Approche globale
Globalement, la moyenne des procédures (p) est significativement corrélée à la satisfaction des attentes car le
coefficient de corrélation Rho obtenu indique une valeur supérieure au seuil de 0,19.

323
 Corrélations p-value Rho
p/AT 4e-10 0,39
T ABLEAU 153 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES PROCEDURES ET LA SATISFACTION DES ATTENTES
Ce résultat rejoint les travaux de Asforth et Sacks (1996) précédemment évoqués démontrant l’association
positive des procédures institutionnalisées, avec des résultats attitudinaux de la SO. Ils évoquent notamment,
la statisfaction dans l’emploi qui s’apparente à la satisfaction d’une attente.
Approche par types de procédures
Rappel du codage : psq =procédures séquentielles, pse =procédures en série, pfo=procédures formelles,
pfi=procédures fixes, pco=procédures collectives et piv=procédures d’investissement.
Corrélations p-value Rho
psq/AT 6e-09 0,36
pfi/AT <2e-16 0,32
pco/AT 5e-07 0,31
pfo/AT 2e-05 0,26
pse/AT 5e-07 0,31
piv/AT 1e-07 0,33
T ABLEAU 154 : CORRELATIONS ENTRE LA SATISFACTION DES ATTENTES ET LES TYPES DE PROCEDURES
Nous constatons que toutes les corrélations ci-dessus sont significativement positives. Néanmoins les valeurs
obtenues sont relativement faibles. La relation entre les procédures séquentielles et la satisfaction des attentes
montre le score le plus élevé ce qui peut s’expliquer par le fait que les fonctionnaires territoriaux espèrent
utiliser des procédures qui suivent un ordre logique, selon des étapes définies. Rompus aux changements
organisationnels, ils aspiraient à un fonctionnement pourvu de sens partagé. Lors d’un entretien, le DGS
avait d’ailleurs précisé que le choix de la démarche qualité, distinct de celui de la certification, visait à
apporter une cohérence et un sens partagé.
La corrélation entre les procédures formelles et la satisfaction des attentes montre le score le plus faible, les
acteurs ayant besoin de formalismeprincipalement à leurs débuts dans la démarche. Ce formalisme renvoie à
la référence de la démarche Qualiville. Cependant, les fonctionnaires territoriaux ont également exprimé le
besoin de certains échanges informels qui leur permet également de ne pas s’aliéner à un conformisme trop
rigide, les privant de marges de manœuvre.
On peut constater également une satisfaction des attentes au travers des procédures d’investissement qui font
appel notamment aux traits de personnalité des acteurs. Mettre en avant leurs qualités personnelles soit lors
d’un accueil avec un public difficile, soit pour résoudre un problème spécifique à Qualiville, les autorise à
s’exprimer autrement qu’en utilisant des outils bureautiques, ou des comportements stéréotypés.
REGRESSIONS
Dans une approche globale et pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le
phénomène de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous
recherchons un lien de causalité entre le soutien organisationnel perçu et les représentations sociales de
Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux.
La régression linéaire portant sur l’influence des procédures organisationnelles (moyenne des résultats=p)
sur la satisfaction des attentes des acteurs produit un lien de causalité significatif (p-value = 3.5e-12***).
Les fonctionnaires territoriaux ont besoin d’un mode opératoire pour réaliser leurs taches. Lors de leurs
débuts avec la démarche Qualiville, la formation commune reçue avaient évoqué l’utilisation systématique
des procédures organisationnelles. La démarche Qualiville constituent un changement de mode de travail,
ces procédures ont alors constitué une ‘’instrumentalité’’ pour permettre d’atteindre leur but, c’est-à-dire de
réaliser au mieux leurs taches (Vroom, 1964).
Les procédures influent sur le premier des résultats de second ordre, à savoir, la satisfaction des attentes
des fonctionnaires territoriaux car la statistique de test (0,7014) tend à se rapprocher de 1 tandis que la p-
value se trouve très proche de 0.

324
B) LES INTERACTIONS AVEC LES PROCEDURES ET LES REPRESENTATIONS SOCIALES

Nous recherchons maintenant les liens de causalité entre les procédures et les représentations sociales en
effectuant des corrélations et des régressions linéaires.
CORRELATIONS
Approche globale
Globalement la corrélation entre la moyenne des procédures (p) et celle de toutes les représentations sociales
(rs) est significative puisque le coefficient de corrélation Rho présente un score supérieur à 0,19.
Corrélations p-value Rho
p/rs 7e-15 0,47
T ABLEAU 155 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DES PROCEDURES ET DES REPRESENTATIONS SOCIALES
L’utilisation des procédures est significativement associée aux représentations sociales de Qualiville. En ce
sens, un élément des représentation sociales de notre questionnaire transcrit exactement ce constat (RS9
« Qualliville, c’est fonctionner avec des procédures ».
Approche par types de procédures

Corrélations p-value Rho

pse/rs 5e-07 0,31
pfi/rs 3e-11 0,41
piv/rs 3e-08 0,34
pco/rs 3e-10 0,39
psq/rs 3e-14 0,46
pfo/rs 6e-08 0,34
T ABLEAU 156 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES PAR TYPES DE PROCEDURES ET CELLE DES REPRESENTATIONS SOCIALES .
Nous constatons que l’ensemble des corrélations effectuées globalement ou par types de procédures indique
des scores positivement significatifs. La corrélation la plus élevée s’établit avec psq. Ces procédures étant les
plus utilisées se trouvent les plus liées aux représentations sociales.
REGRESSIONS
Nous cherchons maintenant à montrer, dans une approche globale, que les procédures organisationnelles
influent sur les représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux.
Dans une approche globale, la régression linéaire entre la moyenne des représentations sociales et celle des
procédures indique l’existence d’un lien de causalité positivement significatif car le score de la p-value =
7.5e-15 ***et est donc très proche de 0 tandis que la statistique de test 0,4382 tend vers 1.
L’ensemble des procédures influent positivement et significativement sur les représentations sociales de
Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux.
C) LES INTERACTIONS AVEC LES PROCEDURES ET LA NOUVELLE IDENTITE

Nous recherchons maintenant l’existence de liens de causalité entre les procédures et la nouvelle identité
relative à la démarche Qualiville. Pour cela, des corrélations et régressions linéaires entre les variables seront
effectuées.
CORRELATIONS
Approche globale
Globalement la moyenne des procédures et celle de la nouvelle identité des FT présentent une corrélation
positive et très significative puisque le score du coefficient de corrélation Rho s’élève à 0,59.
Corrélations p-value Rho
eid/p <2e-16 0,59
T ABLEAU 157 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DES PROCEDURES ET DE LA NOUVELLE IDENTITE DES FT

325
Les procédures sont la trame du travail en mode Qualiville. Elles structurent l’organisation des tâches dans la
démarche Qualiville. Leur accomplissement quotidien constitue une des caractéristiques de la profession des
fonctionnaires territoriaux. Elles entrent donc, pour une part, dans leur nouvelle identité.
Approche par types de procedures
Corrélations p-value Rho
pse/eid 5e-12 0,42
psq/eid <2e-16 0,51
pfo/eid 5e-12 0,42
pfi/eid 3e-04 0,22
piv/eid 8e-08 0,33
pco/eid 6e-07 0,31
T ABLEAU 158 : CORRELATIONS ENTRE LES TYPES DE PROCEDURES ET LA MOYENNE DE LA NOUVELLE IDENTITE DES FT.
Nous constatons que la corrélation indiquant le coefficient Rho au score le plus élevé correspond aux
procédures séquentielles. Nous avons pu vérifier que ces dernières comptaient parmi les plus utilisées par les
fonctionnaires territoriaux de cette collectivité. Il semble alors normal qu’elles contribuent prioritairement et
significativement à la nouvelle identité en rapport avec Qualiville.
Les procédures fixes montrent à l’inverse le score le plus bas. En effet puisque les acteurs s’appuient malgré
tout sur ce type de procédures, il n’en demeure pas moins que, participant à leur amélioration, ils les
transforment donc, d’une certaine manière, en procédures ‘’variables’’, opposées à des procédures ‘’fixes’’.
L’analyse des données recueillies lors des entretiens avait mis en évidence une utilisation éclectique des
types de procédures par les agents interrogés avec une préférence pour les procédures séquentielles
correspondant à un fonctionnement par étapes et selon des suites d’actions logiques ainsi que le référentiel
Qualiville le prescrit. En ce sens, les procédures séquentielles se trouvent davantage associées à la nouvelle
identité des acteurs en démarche Qualiville.
REGRESSION
Dans une approche globale et pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le
phénomène de la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous
recherchons un lien de causalité entre les procédures organisationnelles (p) et la nouvelle identité des acteurs
(eid).
La régression linéaire portant sur l’influence des procédures organisationnelles (moyenne des résultats=p)
sur la perception de leur nouvelle identité par les acteurs produit un lien de causalité significatif (p-value
=<2e-16).
Les procédures influent sur la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux car la p-value se trouve très
proche de 0 et la statistique de test 0,68291 tend à se rapprocher de 1.
Après avoir vérifié l’influence des procédures sur la satisfaction des attentes, sur les représentations sociales
et sur la nouvelle identité des FT, nous pouvons donc valider la sous-hypothèse H 4.3.1 : les procédures
influent sur les résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle.
2.2.2 Les interactions entre les résultats de second niveau et les tactiques
Les interactions entre les résultats de second ordre et les procédures organisationnelles ayant été identifiées,
nous poursuivons notre démonstration pour valider l’hypothèse 4.3 les variables de la socialisation
organisationnelle influent sur les résultats de second ordre, en exploitant les interactions entre ces derniers
et les tactiques individuelles.
Ainsi nous cherchons à valider la sous-hypothèse 4.3.2 les tactiques individuelles influent sur les résultats
de second ordre de la SO.
Dans un premier temps nous recherchons à mettre en évidence les liens éventuels entre les tactiques et les
résultats de second ordre. Pour cela, des corrélations puis des régressions seront effectuées pour chacun des
résultats de second ordre.
A) LES INTERACTIONS AVEC LES TACTIQUES INDIVIDUELLES ET LA SATISFACTION DES ATTENTES

Nous regardons tout d’abord les corrélations entre la satisfaction des attentes et les tactiques individuelles.

326
CORRELATIONS
Approche globale
Globalement la corrélation entre la satisfaction des attentes et les tactiques individuelles est positive et
significative. Ce constat peut s’expliquer par le fait que les agents mettent en œuvre des tactiques
individuelles de leur choix, correspondant à leurs compétences du moment et au but qu’ils souhaitent
atteindre. Elles deviennent alors “l’instrumentalité” du processus de motivation V.I.E. (Vroom, 1966). Il
existe donc une certaine satisfaction dans l’utilisation des tactiques qui ont permis, dans une certaine mesure,
de réaliser la performance souhaitée dans leurs taches.
Corrélations p-value Rho
AT/t 2e-08 0,35
T ABLEAU 159 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DES TACTIQUES ET LA SATISFACTION DES ATTENTES
Ce résultat indique l’existence d’une corrélation positivement significative.
Approche par type de tactiques
Corrélations p-value Rho
AT/tee 4e-04 0,22
AT/tdm 2e-05 0,27
AT/tam 6e-07 0,31
AT/tac 6e-06 0,28
T ABLEAU 160 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA SATISFACTION DES ATTENTES ET CELLES DES TYPES DE TACTIQUES
INDIVIDUELLES .
Les résultats de ces analyses montrent des coefficients de corrélations tous positivement significatifs mais
avec des scores relativement faibles, ce qui s’explique par le fait que les tactiques relèvent du choix
individuel des acteurs et présentent des caractéristiques vraisemblablement assez éloignées de la satisfaction
de leurs attentes liées à la démarche Qualité à l’œuvre.
REGRESSIONS
Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre les tactiques individuelles et la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux.
La régression linéaire portant sur l’influence des tactiques individuelles (moyenne des résultats=t) sur la
satisfaction des attentes (AT) des acteurs produit un lien de causalité significatif (p-value = 3.0e-08).
Les tactiques individuelles influent sur la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux car la p-
value se trouve très proche de 0 et la statistique de test 0,55423 tend à se rapprocher de 1.
Approche par types de tactiques
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre à la question : « quels sont les types de tactiques
individuelles qui influent le plus sur la satisfaction des attentes ? ». Pour cela, nous effectuons une régression
linéaire dont les résultats figurent dans le tableau suivant :

Les types de tactiques individuelles influant sur la satisfaction des attentes

Résultats (AT) des fonctionnaires territoriaux
***
** tac
*
.
T ABLEAU 161 : REGRESSIONS DE LA MOYENNE DES TYPES DE TACTIQUES INDIVIDUELLES SUR LA SATISFACTION DES ATTENTES .
Parmi les types de tactiques, celles concernant la consultation de ressources documentaires (tac) sont les
seules à influencer significativement la satisfaction des attentes des acteurs. Il est probable que travaillant en
démarche Qualiville, les fonctionnaires territoriaux se soient appropriés le mode de travail relatif au

327
référentiel Qualiville, qui implique de s’y rapporter de manière systématique en mettant en œuvre les
prescriptions formelles correspondantes (procédures). La tactique la plus pertinente dans ce cas se trouve être
celle de consulter des documents (tac). En effet, la recherche docuemntarie apporte de la satisfaction aux
fonctionnaires territoriaux.
B) LES INTERACTIONS AVEC LES TACTIQUES ET LES REPRESENTATIONS SOCIALES

Les relations entre les représentations sociales et les tactiques individuelles font ensuite l’objet de recherches
de liens en effectuant des corrélations puis des régressions.
CORRELATIONS
Approche globale
Globalement les tactiques individuelles se trouvent associées positivement et significativement aux
représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux. Cependant le score du coefficient
de corrélation Rho s’avère relativement bas, vraisemblablement car les tactiques étant sélectionnées et mises
en œuvre par les agents eux-mêmes pour rechercher des informations ou résoudre un problème. De plus, ces
tactiques ne sont que les moyens de réaliser ce qui caractérise la démarche Qualiville, à savoir les tâches
visant la performance. Elles participent peu aux éléments constitutifs des représentations de Qualiville.
Les tactiques individuelles sont globalement associées aux représentations sociales.
Corrélations p-value Rho
t/rs 1e-05 0,27
T ABLEAU 162 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DES TACTIQUES ET CELLE DES REPRESENTATIONS SOCIALES
Approche par types de tactiques
Pour approfondir notre étude, nous avons recherché l’existence de corrélations entre les représentations
sociales les types de tactiques. La nature de certaines tactiques semble plus liée que d’autres aux
représentations sociales. Ainsi, la représentation ’’aide pour le travail’’ (RS5) de Qualiville incite à l’auto-
management de recherche d’information.
Corrélations p-value Rho
tee/rs 0.04 0,11
tam/rs 4e-05 0,25
tdm/rs 0.004 0,17
tac/rs 7e-06 0,21
T ABLEAU 163 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DES TYPES DE TACTIQUES ET CELLE DES REPRESENTATIONS SOCIALES .
Il s’avère que les items RS3 et RS7, dits ‘’à connotation négative’’ ont dû jouer sur cette analyse car seules
les corrélations entre les représentations sociales et les tactiques d’auto-management et d’actions cognitives
présentent des scores positivement significatifs avec cependant, des résultats relativement faibles.
Les corrélations effectuées en écartant ces deux items produisent des résultats différents mais toujours peu
significatifs :
Nous codons rsb = moyenne de tous les items des représentations sociales sans les items RS3 et RS7.
Corrélations p-value Rho
tee/rsb 0.02 0,14
tam/rsb 6e-07 0,31
tdm/rsb 3e-05 0,26
tac/rsb 2e-06 0,29
T ABLEAU 164 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DES TYPES DE TACTIQUES ET CELLES DES REPRESENTATIONS SOCIALES SANS
RS3 NI RS7.
REGRESSIONS
Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de

328
causalité entre les tactiques individuelles et les représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires
territoriaux.
La régression linéaire portant sur l’influence des tactiques individuelles (moyenne des résultats=t) sur les
représentations sociales de Qualiville (moyenne des résultats=rs) chez les acteurs produit un lien de causalité
significatif (p-value = 8.9e-05).
Les tactiques individuelles influent sur les représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires
territoriaux car la p-value se trouve très proche de 0 et la statitistique de test 0,2271 tend à se rapprocher de
1.
Approche par type de tactiques
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre à la question : « quels sont les types de tactiques qui
influent le plus sur les représentations sociales ? ».
Pour cela, nous effectuons une régression linéaire dont le résultat figure dans le tableau suivant :

Les types de tactiques influant sur les représentations sociales de Qualiville

Résultats
(rs)
*** tac (actions cognitives)
**
*
.
T ABLEAU 165 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES TYPES DE TACTIQUES SUR LES REPRESENTATIONS SOCIALES
Il ressort que les tactiques dites ‘’d’actions cognitives’’ influent plus que les autres types de tactiques, très
significativement sur les représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux. On peut
penser que ces derniers utilisent plus des lectures ou des ressources documentaires pour élaborer leurs
représentations sociales de la démarche Qualiville, que des informations recueillies lors de demandes,
d’expérimentation ou même d’auto-management.
Ce constat peut s’expliquer par le fait qu’il s’avère improbable de penser que le travail en démaarche
Qualiville puisse souffrir de prises de risques liées à la mise en œuvre d’expérimentation (tee) ou d’autres
tactiques ne se référant pas à des documents fiables et dont l’utilisation se trouve en cohérence avec celle du
référentiel Qualiville.
En effet la qualité d’un service ou d’une prestation municipale doit refléter en quelque sorte la politique de
l’équipe municipale et, au travers de Qualiville, les égards qu’elle porte à ses usagers.
Ce résultat indique que les acteurs mobilisent notamment le concept de référentiel, à savoir la possibilité,
voire l’obligation, d’utiliser une ressource documentaire composé d’éléments et/ou de solutions à un
problème posé ou à une tâche à réaliser150 .
C) LES INTERACTIONS AVEC LES TACTIQUES ET LA NOUVELLE IDENTITE

Nous recherchons maintenant les liens existants entre les tactiques et la nouvelle identité des fonctionnaires
territoriaux en démarche Qualiville. Pour cela, nous effectuons des corrélations linéaires entre ces deux
variables.
CORRELATIONS
Approche globale t/eid
Globalement les tactiques individuelles sont associées positivement et significativement à la nouvelle
identité des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville. Le score obtenu s’avère élevé ce qui peut
indiquer qu’il existe donc un certain rapport entre la mise en œuvre des tactiques individuelles dans leur
ensemble et la nouvelle identité des FT. En effet partant du concept de l’identité défini par Dubar (2000),
l’identité professionnelle revoie selon Fray et Picouleau (2010) à trois éléments :
- « la situation objective de travail et la signification que lui accorde l’individu »,
-« la perception subjective des relations interpersonnelles et le sentiment d’appartenance aux groupes
informels »,

150
Définition : https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/r%C3%A9f%C3%A9rentiel/67448 au 03/2/2019.

329
 - « les trajectoires professionnelles et des changements afférents à l’activité professionnelle ».
Les différentes recherches d’informations concernent la manière de réaliser les tâches. Chacune des
tentatives est liée à « la situation objective de travail » que s’approprient les fonctionnaires territoriaux.
Les acteurs concernés par la démarche Qualiville construisent donc leur nouvelle identité propre au
changement généré par la mise en œuvre de la démarche Qualiville dans leur activité professionnelle. Ils
tendent vers une identité organisationnelle et « de métier » qui répond pour l’individu à un « besoin
d’intégration sociale en vue d’atteindre une certaine reconnaissance de soi », souvent traduite par l’usage de
pratiques ou de langage (Osty, 2008)6.
Corrélations p-value Rho
eid/t 1e-14 0,47
T ABLEAU 166 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DE LA NOUVELLE IDENTITE DES FT.
La corrélation entre la nouvelle identité organisationnelle des acteurs et l’utilisation de leurs tactiques
individuelles s’avère globalement et positivement significative.
Pour affiner notre étude, nous regardons quelles sont les corrélations entre la nouvelle identité et les types de
tactiques individuelles.
Approche par type de tactiques151
Pour préciser les liens entre chaque type de tactiques et la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux,
nous effectuons des corrélations par types de tactiques.

Corrélations p-value Rho

tee/eid 3e-04 0,22
tdm/eid 2e-09 0,37
tac/eid 2e-11 0,41
tam/eid 1e-11 0,42
T ABLEAU 167 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DES TYPES DE TACTIQUES INDIVIDUELLES ET CELLE DE LA NOUVELLE IDENTITE
DES FT.

Nous constatons que tous les types de tactiques présentent des corrélations positivement significatives.
La corrélation dont le score s’avère le plus élevé concerne les tactiques d’auto-management (tam) qui
correspondent par ailleurs, comme nous l’avons établi précédemment, au type de tactiques les plus utilisées.
Les tactiques d’expérimentation (essai-erreur tee) montrent la corrélation au score le plus bas avec la
nouvelle identité des acteurs. En effet, l’expérimentation est effectuée à titre individuel et ne peut être
associée de manière très significative à la construction identitaire des acteurs en démarche qualité car si cette
dernière est « dans une certaine mesure individuelle, elle garde une dimension collective » (Fray et
Picouleau, 2010) qui relève peu des tactiques d’expérimentation (tee).
Le fait que les fonctionnaires territoriaux se montrent créatifs dans la recherche d’information nécessaires à
l’accomplissement de leurs tâches peut, pour une part, participer à leur nouvelle identité dans le cadre de la
mise en œuvre de Qualiville. Cependant, le processus de construction identitaire se caractérise par son
double aspect individuel et collectif (Fray et Picouleau, 2010). Ainsi les tactiques de demande possèdent un
aspect relationnel qui demeure, pour une part, un élément collectif du travail.
Nous cherchons maintenant à établir les liens de causalité entre les tactiques et la nouvelle identité.
REGRESSIONS
Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de

151
Rappel du codage des types de tactiques : tee = essai-erreur, tdm = demandes, tac = action cognitives, tam = auto-
management.

330
causalité entre les tactiques individuelles et la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux en démarche
Qualiville.
La régression linéaire portant sur l’influence des tactiques individuelles (moyenne des résultats=t) sur la
perception de la nouvelle identité (moyenne des résultats = eid) perçue par les acteurs produit un lien de
causalité significatif (p-value = 8.0e-13).
Les tactiques individuelles influent sur la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux car la p-value se
trouve très proche de 0 et la statistique de test 0,5445 tend à se rapprocher de 1.
La mise en œuvre de tactiques individuelles par les acteurs révèle leur détermination à réaliser leurs tâches le
plus efficacement possible. Cette assertion se rapporte à tout employé qui, du point de vue de l’ergonomie,
ne peut se satisfaire d’un travail mal fait (Falzon et al., 2013). Cet aspect relevant de « la conscience
professionnelle », compose en partie la nouvelle identité des agents de la fonction publique, astreint aux
principes du Service Public et, par conséquent, à une certaine éthique. Dans cette acception, il s’avère normal
que les fonctionnaires territoriaux de cette mairie en mettant en œuvre des tactiques individuelles concourent
à leur identification professionnelle.
Approche par types de tactiques individuelles
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre à la question : « quels sont les types de tactiques
individuelles (t) qui influent le plus sur la nouvelle identité des FT (eid) ? ».
Pour cela, nous effectuerons une régression linéaire dont les résultats figurent dans le tableau suivant :
Les types de tactiques influant sur la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux en démarche
Résultats
Qualiville (eid)
*** tac (0,2149)
tam (0,1970)
**
tdm (0,1225)
*
.
T ABLEAU 168 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES TYPES DE TACTIQUES SUR LA NOUVELLE IDENTITE DES FONCTIONNAIRES
TERRITORIAUX EN DEMARCHE QUALIVILLE .
Trois sur quatre types de tactiques individuelles influencent significativement la nouvelle identité des
acteurs. Ainsi les tactiques d’expérimentation (tee) ne s’avèrent pas significatives dans la nouvelle identité
des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville. En revanche, les tactiques d’actions cognitives
contribuent très significativement à la nouvelle identité des acteurs car, comme il l’a été évoqué
précédemment, elles amènent l’individu à s’appuyer sur une ressource documentaire fiable, faisant encourir
le moins de risque possible dans la réalisation de la tâche.
Les tactiques d’auto-management impliquent une organisation personnelle de l’acteur, qui met en œuvre des
dispositifs propres pour obtenir les informations dont il a besoin. Ainsi le fonctionnaire territorial enrichit
son identité professionnelle grâce aux tactiques d’auto-management qu’il met en œuvre dans le cadre de son
travail en mode Qualiville.
Les tactiques de demandes, souvent utilisées dans la réalisation des tâches, avaient été régulièrement
évoquées lors des entretiens individuels d’autant que la mairie avait instauré un tutorat au profit des
nouvelles recrues. Les tactiques de demandes contribuent non seulement à l’identité professionnelle des
acteurs mais également aux acquisitions dans le domaine des relations de service.
A l’issue de ces analyses, nous pouvons affirmer que les tactiques influent sur les résultats de second ordre
de la socialisation organisationnelle.
Ainsi notre sous-hypothèse H 4.3.2 : les tactiques individuelles influent sur les résultats de second ordre de
la socialisation organisationnelle est vérifiée.
2.2.3 Les interactions entre les sept domaines de la SO et les résultats retenus de deuxième niveau
Nous cherchons ici à valider la sous-hypothèse 4.3.3 les domaines de la socialisation influent sur les
résultats de second ordre de la SO.
Pour chacun des résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle, il convient de rechercher les
liens de causalité avec les domaines de la socialisation organisationnelle. Toutes les interactions concernant

331
la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville et les domaines de la socialisation
organisationnelle figurent au paragraphe ‘’Déterminants de la motivation’’.
A)LES INTERACTIONS ENTRE LA SATISFACTION DES ATTENTES ET DOMAINES DE LA SO

Nous commençons cette recherche par l’interaction entre la satisfaction des attentes et les domaines de la
socialisation organisationnelle dans la perspective de montrer qu’ils influencent cette satisfaction des attentes
des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
CORRELATIONS
Approche globale
Tout d’abord nous constatons dans une approche globale que la corrélation entre les acquisitions dans les
domaines de la socialisation organisationnelle et la satisfaction des attentes des acteurs s’avère positive et
significative.
Considérant que les acquisitions dans les domaines constituent un objectif pour les acteurs concernés, alors
elles prennent la dimension d’« expectations » dans le processus de motivation V.I.E (Vroom, 1966).
Cependant, il parait étonnant que le coefficient de corrélation Rho ne soit pas plus élevé. En effet les
précédents coefficients de corrélation obtenus avec la satisfaction des attentes et les variables de la
socialisation étaient AT/p = 0,39 et t/AT = 0,34.
Ainsi, étant donné que les domaines sont l’aboutissement du processus de la socialisation, il était
envisageable d’obtenir un coefficient plus élevé. Cependant, on pourrait en déduire que la réalisation des
apprentissages dans les domaines n’a pas constitué une des attentes les plus espérées ou que la compétence
obtenue n’a pas été complètement satisfaite. Les corréaltions AT/POS =0,63 et AT/QVT=0,53 argumentent
dans ce sens.
Corrélations p-value Rho
e/AT <2e-09 0,37
T ABLEAU 169 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES DOMAINES ET LA SATISFACTION DES ATTENTES
La satisfaction des attentes est donc associée aux acquisitions dans l’ensemble des domaines de la
socialisation organisationnelle.
Approche par type de domaines
Pour approfondir notre étude nous regardons également les corrélations existantes entre la satisfaction des
attentes et les types de domaines152.
Corrélations p-value Rho
AT/emt 8e-04 0,20
AT/ecl 0.002 0,18
AT/eorg 9e-05 0,24
AT/ectg 6e-07 0,31
AT/eau 0.004 0,17
AT/erse 2e-13 0,49
AT/erso 3e-06 0,29
T ABLEAU 170 : CORRELATIONS ENTRE LES TYPES DE DOMAINES ET LA SATISFACTION DES ATTENTES
Nous constatons que le score le plus élevé concerne la corrélation entre la satisfaction des attentes et le
domaine des relations de service. Ce dernier ayant précédemment été reconnu comme le plus valorisé par les
répondants à notre questionnaire, car il s’appuie particulièrement sur les capacités des différents domaines.
Ce résultat nous apparait logique d’autant que la démarche Qualiville a, par son fonctionnement entre les
services, augmenté l’intérêt des acteurs pour comprendre le travail des autres et la manière dont ils peuvent
agir pour l’améliorer. Ainsi, s’exprimaient certains d’entre eux lors d’entretiens dans l’enquête qualitative,
notamment au travers de la fonction d’auditeur interne.
La corrélation entre les acquisitions dans le domaine de la maitrise de la tâche et la satisfaction des attentes
indique un score significatif parmi les plus bas. En effet, au vu des résultats de l’enquête qualitative, on peut
penser que maîtriser les tâches liées à Qualiville ne constitue pas l’« expectation » principale des

152
Rappel du codage des domaines : emt = maîtrise de la tâche, ecl = clarté du rôle, eorg = organisation, ectg =
capacité à travailler en groupe, eau = autonomie, erse = relations de service, erso = relations sociales.

332
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville bien que ce domaine paraisse essentiel dans leur travail.
Mais les procédures sont précises claires et aisées à mettre en œuvre, favorisant ainsi les acquisitions dans ce
domaine.
En revanche, il ressort qu’il n’existe pas de corrélations significatives entre la satisfaction des attentes et les
acquisitions dans les domaines de l’autonomie et celui de la clarté du rôle. En effet les acquisitions dans la
clarté du rôle et l’autonomie sont liées principalement aux fonctions d’encadrement appartenant aux
managers. Par conséquent, pour les acteurs, ces acquisitions apparaissent en lien avec le management à
proprement parler et ne semblent pas véritablement constituer des attentes à satisfaire, mais se présentent
plutôt comme un moyen d’atteindre le but fixé (Vroom, 1964).

Les acquisitions dans les domaines de la socialisation organisationnelle sont associées à la satisfaction
des attentes.
Cependant, certains items des domaines ne montrent pas de corrélation significative avec la satisfaction des
attentes des FT.
REGRESSIONS
Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre les domaines de la socialisation organisationnelle et la satisfaction des attentes des
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
La régression linéaire portant sur l’influence des domaines de la socialisation organisationnelle (moyenne
des résultats=e) sur la satisfaction des attentes (AT) des acteurs produit un lien de causalité significatif.
Les domaines influent sur la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux car la p-value 5.6e-12
*** se trouve très proche de 0 et la statistique de test 0,8102 tend à se rapprocher de 1.
Les acquisitions dans les différents domaines de la socialisation sont le produit du processus de socialisation
organisationnelle. Il est donc possible de penser que ces acquisitions peuvent constituer un but pour les
acteurs qui se mobilisent et s’impliquent dans l’accomplissement des tâches liées à Qualiville. Leur
satisfaction exprime qu’ils ont effectué des apprentissages conformes à leurs attentes de départ.
Approche par type de domaines
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre à la question : « quels sont les types de domaines qui
influent le plus sur la satisfaction des attentes ? ».
Pour cela, nous effectuons une régression linéaire dont les résultats figurent dans le tableau ci-dessous :
Les types de domaines de la socialisation organisationnelle influant sur la satisfaction
Résultats
des attentes des fonctionnaires territoriaux (AT)
*** erse (relations de services)
**
* ectg (capacité à travailler en groupe)
.
T ABLEAU 171 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES TYPES DE DOMAINE DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE SUR LA
SATISFACTION DES ATTENTES

Nous constatons que parmi les sept domaines de la socialisation, le domaine de relations de service (erse)
influence très significativement la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux mais le domaine de
la capacité à travailler en groupe (ectg) influence peu significativement la satisfaction des attentes.
Ces résultats se montrent conformes à ceux obtenus lors de la recherche de corrélations et l’interprétation qui
peut en être faite est similaire mais dans une perspective de liens de causalité.
Nous pouvons dire que les domaines de la socialisation organisationnelle influent sur la satisfaction des
attentes des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
B) LES INTERACTIONS ENTRE LES DOMAINES DE LA SO ET LES REPRESENTATIONS SOCIALES

Après avoir recherché les interactions entre la satisfaction des attentes avec les domaines de la socialisation
organisationnelle, nous effectuons également des corrélations et des régressions entre les représentations

333
sociales de Qualiville et les domaines de la socialisation organisationnelle chez les fonctionnaires
territoriaux.
CORRELATIONS
Approche globale
Corrélations p-value Rho
e/rs <2e-16 0,53
T ABLEAU 172 : CORRELATIONS ENTRE LES MOYENNES DES DOMAINES ET CELLES DE TOUS LES ITEMS DES REPRESENTATIONS
SOCIALES .

Nous constatons l’existence d’une corrélation très significative entre les domaines de la socialisation et les
représentations sociales, tous items confondus (rs). Du point de vue global, nous retenons donc le constat de
l’existence d’une corrélation positive entre les représentations sociales et les domaines de la socialisation
organisationnelle. En effet, les fonctionnaires territoriaux vont acquérir d’autant plus aisément des
connaissances dans les domaines de la socialisation qu’ils y seront prédisposés grâce à des représentations
positives dont ils vont pouvoir obtenir un bénéfice. L’affirmation « Qualiville, c’est une aide pour le
travail » se rapporte à une image facilitante de de la démarche Qualiville. Il en est de même pour
l’affirmation avec « Qualiville c’est une valorisation du travail » qui se trouve en relation avec l’image
d’une bonne estime de soi et d’un niveau élevé du sentiment de compétences favorables à la motivation.
Cependant, pour aller plus loin dans l’examen de ces résultats, nous effectuerons la recherche de corrélations
entre les représentations sociales et les types de domaines.

Approche par type de domaines

Il ressort que la corrélation dont le score est le plus élevé est celle concernant les relations de services (erse).
Ce résultat ne s’avère pas étonnant puisque, précédemment, nous avons pu constater que les acquisitions
dans ce domaine montraient un intérêt particulier pour les fonctionnaires territoriaux. En effet, la démarche
Qualiville induit un mode de fonctionnement avec une ‘’approche par processus’’ obligeant les acteurs à
mettre en œuvre une interdépendance des services et donc des personnes. Ce mode de fonctionnement
concerne des échéances techniques, mais également un mode de communication interpersonnelle très
prégnant lorsque les organisations travaillent avec, et face à des clients, ici, usagers/bénéficiaires. Le civisme
autant que la civilité prennent alors toute leur importance entre les différents acteurs. Ces relations de service
sont au centre du fonctionnement de Qualiville et contribuent à la construction de l’image de la démarche
Qualiville. Les représentations sociales de Qualiville sont donc associées aux relations de service.
Le domaine de l’organisation (eorg) indique également un coefficient de corrélation Rho élevé qui peut
s’expliquer par le fait que le changement de mode de travail s’appuie sur les différentes facettes
organisationnelles de la démarche Qualiville. Cette démarche concerne surtout les modalités
organisationnelles fortes telles que : un mode de fonctionnement « transversal », des objectifs devenus
visibles jusqu’à l’affichage des questionnaires de satisfaction, des procédures élaborées selon la structure des
engagements du référentiel Qualiville, et un langage propre à la Qualité évoquant plus couramment
qu’auparavant la mise en œuvre de Qualiville, les notions d’objectifs, de critères, de procédures et de
process, d’audit et de conformité. Tous ces éléments concourent à la mise en place de représentations
sociales de Qualiville.
Les autres domaines montrent des scores plus faibles allant de 0,27 à 0,39 sous-entendant que les
représentations sociales leur sont associées dans une moindre mesure.
La maîtrise de tâches, par rapport aux autres domaines, se présente en troisième place dans les taux de
corrélations, indiquant ainsi l’importance de ce domaine dans les représentations sociales de Qualiville.
Corrélations p-value Rho
rs/emt (maîtrise de la tâche) 4e-10 0,39
rs/ecl (clarté du rôle) 8e-10 0,38
rs/ectg (capacité à travailler en groupe) 9e-10 0,38
rs/eorg (organisation) 4e-16 0,49
rs/eau (autonomie) 5e-08 0,34
rs/erse (relations de services) <2e-16 0,50
rs/erso (reslations sociales) 3e-09 0,27
T ABLEAU 173 : CORRELATIONS DES TYPES DE DOMAINES AVEC LES REPRESENTATIONS SOCIALES

334
REGRESSIONS
Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre les domaines et les représentations sociales. Pour cela, nous effectuons une régression
linéaire.
La régression linéaire portant sur l’influence des domaines de la socialisation organisationnelle (moyenne
des résultats=e) sur les représentations sociales de Qualiville (moyenne des résultats =rs) chez les acteurs
produit un lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
Les domaines de la socialisation organisationnelle influent sur les représentations sociales des
fonctionnaires territoriaux car la statistique de test (0,5815) tend à se rapprocher de 1 tandis que la p-value
se trouve très proche de 0.
Approche par type de domaines sur les représentations sociales
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre à la question : « quels sont les types de domaines qui
influent le plus sur les représentations sociales (rs) » ? Pour cela, nous effectuons une régression linéaire.

Les types de domaines influant sur les représentations sociales de

Résultats
Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux (rs)

eorg (domaine de l’organisation)

***
erse (domaine des relations de service)
**
*
.
TABLEAU 174 : SYNTHESE DES TYPES DE DOMAINES SUR LES REPRESENTATIONS SOCIALES DE QUALIVILLE .
Nous constatons que, parmi les types de domaines de la socialisation organisationnelle, les domaines de
l’organisation (eorg) et des relations de service (erse) influencent très significativement les représentations
sociales de Qualiville. Nous avions déjà relevé un coefficient de corrélation Rho élevé entre les
représentations sociales de Qualiville et le domaine de l’organisation (0,49) et entre les représentations
sociales de Qualiville et le domaine des relations de service (0,50) ce qui laissait présager l’existence d’un
éventuel lien de causalité. En réalité, les acquisitions dans les domaines de l’organisation et des relations de
service renforcent très significativement l’image de la démarche Qualiville perçue par les fonctionnaires
territoriaux. Ainsi, qu’elles qu’aient été le niveau de connaissances relatives à la démarche, les savoirs acquis
au cours de sa mise en œuvre dans les domaines organisationnel et relationnel se rapportent aux caractères à
la fois « constructif et imageant » des représentations sociales. Elles peuvent alors avoir une fonction
d’anticipation du déroulement des rapports sociaux, des actes et des conduites » (Abric, 2005) et éclairer le
management sur un diagnostic et des préconisations éventuelles.
On peut voir que les fonctions cognitives, d’orientation des conduites et de justification des pratiques des
représentations sociales (Pfeuti, 1996) se trouvent mises en évidence au travers des acquisitions dans les
domaines de la socialisation organisationnelle. Par ailleurs on retrouve dans l’influence des acquisitions dans
le domaine des relations de service une part du « rôle fondamental de la communication dans les échanges et
interactions qui concourent à l’institution d’un univers consensuel » (Jodelet 2012).
C) LES INTERACTIONS ENTRE LES DOMAINES DE LA SO ET LA NOUVELLE IDENTITE DES FT

Nous poursuivons notre étude des interactions entre les domaines de la socialisation et ses résultats de
second ordre en prenant en compte la nouvelle identité des acteurs.
CORRELATIONS
Approche globale
Corrélations p-value Rho
eid/e <2e-16 0,78
T ABLEAU 175 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA NOUVELLE IDENTITE ET CELLE DES DOMAINES DE LA SO

335
Les acquisitions dans les différents domaines présentent une corrélation positive et très significative avec la
nouvelle identité. Les compétences acquises par les fonctionnaires territoriaux participent de manière
importante à leur identité professionnelle.
Approche par type de domaines
Corrélations p-value Rho
eid/emt (maîtrise de la tâche) <2e-16 0,54
eid/ectg (capacité à travailler en groupe) <2e-16 0,56
eid/eorg (organisation) <2e-16 0,66
eid/eau (autonomie) 5e-12 0,42
eid/ecl (clarté du rôle) 6e-15 0,47
eid/erse (relations de service) <2e-16 0,79
eid/erso (relations sociales) <2e-16 0,54
T ABLEAU 176 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA NOUVELLE IDENTITE ET CELLE DES TYPES DE DOMAINES DE LA SO
Chaque domaine présente une corrélation élevée avec la nouvelle identité des acteurs. Le domaine des
relations de service (erse)se détache nettement par sa corrélation très significative (0,79). Les relations de
service regroupent la plupart des compétences des fonctionnaires territoriaux. Elles participent de manière
importante à la nouvelle identité.
On peut donc dire que les acquisitions dans les domaines sont associées à la nouvelle identité des
fonctionnaires territoriaux.
REGRESSIONS
Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires Territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre les domaines de socialisation organisationnelle et la nouvelle identité des fonctionnaires
territoriaux en démarche Qualiville. Pour cela nous effectuons une régression linéaire.
La régression linéaire portant sur l’influence des domaines de la socialisation organisationnelle (moyenne
des résultats=e) sur la perception de la nouvelle identité (moyenne des résultats=eid) des acteurs produit un
lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
Les domaines de la socialisation organisationnelle influent sur la nouvelle identité des fonctionnaires
territoriaux car la statistique de test est presque anormalement élevée avec un score de 1.0982153 tandis que
la p-value se trouve très proche de 0.
Approche par type de domaines
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaires dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre à la question : « quels sont les types de domaines de
socialisation organisationnelle qui influent le plus sur la nouvelle identité des acteurs (eid) ? ». Pour cela,
nous effectuons une régression linéaire.
Les types de domaines de socialisation organisationnelle influant la nouvelle
Résultats
identité des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville (eid)
erse (domaine des relations de service)
***
eorg (domaine de l’organisation)
**
*
.
T ABLEAU 177 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES TYPES DE DOMAINES DE SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE SUR LA
NOUVELLE IDENTITE DES FT.

153
Alors que lors d’un test de corrélation, le coefficient de statistique doit être compris entre -1 et +1, lors d’une
régression linéaire, il peut quelquefois être supérieur à 1.

336
A l’instar des résultats des corrélations par types de domaines, les domaines des relations de service et de
l’organisation présentent des coefficients de corrélation très élevés et par conséquent, influent très
significativement sur la nouvelle identité des acteurs.
Les relations de service tiennent un rôle important dans les activités des fonctionnaires territoriaux même
lorsqu’il n’existe pas, dans la mairie, de démarche Qualité. Dès la mise en œuvre de la démarche Qualiville,
les exigences de relations de services se sont avérées plus prégnantes du fait que le mode de travail s’effectue
par une ‘’approche processus’’ c’est -à-dire en tenant compte de suites logiques d’actions réalisées dans des
services voire des directions différentes. L’organisation du travail en ‘’transversalité’’ contraint les acteurs à
de constantes relations de services. Elle ajoute à l’identification du Fonctionnaire territorial une image
renforcée de ce mode de travail dans laquelle il se reconnait.
Les divers aspects du domaine organisationnel influent très significativement sur la nouvelle identité des
Fonctionnaire territoriaux en démarche Qualiville au travers de l’appropriation des valeurs portées par
Qualiville dans la mairie et du langage de la Qualité, de la compréhension du fonctionnement de la mairie
avec Qualiville, de la connaissance des objectifs de Qualiville et des documents administratifs ainsi que des
règlements propres au service d’appartenance.
Nous avons validé les sous-hypothèses H 4.3.1, H 4.3.2 et H 4.3.3 en vérifiant que les procédures, les
tactiques et les domaines influencent les résultats de second ordre, à savoir la satisfaction des attentes, les
représentations sociales et la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux.
Ces analyses successives permettent donc de valider l’hypothèse H 4.3 : les variables de la socialisation
organisationnelle influent sur les résultats de second ordre.
Et étant donné que les hypothèses H 4.1, H 4.2 et H 4.3 ont été validées, nous pouvons maintenant confirmer
l’hypothèse principale HP 4 : le management et la socialisation organisationnelle influent les résultats de
second ordre de la SO dans la mesure où ils relèvent à la fois du management mis en œuvre et de la
socialisation organisationnelle des acteurs.

III Les interactions entre les résultats de second ordre

Pour approfondir encore notre étude, nous recherchons maintenant l’existence d’interactions entre les
résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle.
Toutes les interactions avec la motivation sont traitées, distinctement des autres résultats de second ordre,
dans le dernier paragraphe de ce chapitre : ‘’Les déterminants de la motivation’’.
Nous analyserons donc successivement les interactions entre :
-les représentations sociales de Qualiville et la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux ;
-les représentations sociales et la satisfaction des attentes ;
-la satisfaction des attentes et la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux.
Pour rechercher les interactions entre ces variables, nous effectuerons tout d’abord des corrélations linéaires
puis des régressions linéaires. Les résultats obtenus seront susceptibles d’enrichir notre étude en y ajoutant
des éléments de compréhension dans l’ensemble du processus de socialisation organisationnelle des
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.
1 Les interactions entre les résultats de second ordre
1.1 Les interactions entre les représentations sociales et la nouvelle identité des FT
1.1.1 CORRELATIONS
a) Approche globale
Nous constatons que la nouvelle identité est liée à l’image de Qualiville car le coefficient de corrélation Rho
présente un score supérieur au seuil de 0,19 et la p-value tend à se rapprocher de 0 avec une valeur
extrêmement faible.
Corrélations p-value Rho
eid /rs <2e-16 0,54
T ABLEAU 178 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA NOUVELLE IDENTITE ET CELLE DES REPRESENTATIONS SOCIALES

337
Cette corrélation significative montre que la nouvelle identité est associée aux représentations sociales de
Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux ce qui corrobore les travaux de Cohen-Scali et Moliner (2011)
qui trouvaient une interdépendance entre l’identité et les représentations sociales.
b) Approche par items des représentations sociales
Nous recherchons maintenant l’existence de liens entre la nouvelle identité et chacun des items des
représentations sociales de Qualiville.
Corrélations p-value Rho
eid /RS1 « Qualiville, c’est une méthode efficace pour améliorer la qualité des services » 2e-16 0,54
eid /RS2 « Qualiville, c’est un travail de groupe » 3e-07 0,38
eid /RS4 « Qualiville, c’est une méthode rigoureuse » 9e-07 0,30
eid /RS5 « Qualiville, c’est une aide pour le travail » 1e-12 0,44
eid /RS6 « Qualiville, c’est davantage de relationnel » 3e-05 0,26
eid /RS8 « Qualiville, c’est une valorisation du travail » 2e-08 0,35
eid /RS9 « Qualiville, c’est fonctionner avec des procédures » 4e-04 0,22
T ABLEAU 179 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA NOUVELLE IDENTITE ET LES ITEMS DES REPRESENTATIONS SOCIALES (SAUF
RS3 ET RS7)
Chaque item des représentations sociales se trouve lié à la nouvelle identité des FT. On peut noter que l’item
RS1 « Qualiville, c’est une méthode efficace pour améliorer la qualité des services » se trouve très
significativement associé à la nouvelle identité, ce qui indique que les fonctionnaires territoriaux se sont
appropriés l’objectif principal de Qualiville ainsi que le sens de leur travail dans la mise en œuvre de la
démarche. L’item « Qualiville, c’est une aide pour le travail » présente également un lien très significatif
avec la nouvelle identité.
1.1.2 REGRESSIONS
a) Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre les représentations sociales et la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux. Pour cela
nous effectuons une régression linéaire.
La régression linéaire portant sur l’influence des représentations sociales de Qualiville (moyenne des
résultats=rs) chez les acteurs sur la perception de la nouvelle identité (moyenne des résultats=eid) des acteurs
produit un lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
Les représentations sociales influent sur la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux car la
statistique de test (0,7599) tend à se rapprocher de la valeur 1 tandis que la p-value se trouve très proche de
0.
b) Approche par item des représentations sociales
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité dans ces interactions en tentant de répondre à la question : « quels sont les items des représentations
sociales qui influent le plus sur la nouvelle identité des acteurs (eid) ? ». Pour cela, nous effectuerons une
régression linéaire.
Les items des représentations sociales (rs) influant sur la nouvelle identité
Résultats
(eid) des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville
*** RS5 « Qualiville, c’est une aide pour le travail »
**
RS2 « Qualiville, c’est un travail de groupe »
RS1 « Qualiville, c’est une méthode efficace pour améliorer la qualité des
*
services »
RS3(-) « Qualiville, c’est trop compliqué »
RS9 « Qualiville, c’est fonctionner avec des procédures »
RS8 « Qualiville, c’est une valorisation du travail »
.
RS6 « Qualiville, c’est davantage de relationnel »
RS7 « Qualiville, c’est un investissement lourd »
T ABLEAU 180 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES ITEMS DES REPRESENTATIONS SOCIALES SUR LA NOUVELLE IDENTITE DES
FT

338
Nous constatons que la plupart des items influe sur la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux. Ainsi
RS5 « Qualiville, c’est une aide pour le travail » influence le plus significativement la nouvelle identité des
acteurs. Penser Qualiville en tant qu’« aide pour le travail » inscrit profondément les fonctionnaires
territoriaux dans la démarche Qualiville.
RS2 « Qualiville, c’est un travail de groupe », RS1 « Qualiville, c’est une méthode efficace pour améliorer
la qualité des services » influent peu significativement l’identité professionnelle tandis que RS3 « Qualiville,
c’est trop compliqué » l’influence négativement. En effet la caractéristique d’un travail en groupe pourrait
contribuer, au cours d’échanges, à s’opposer aux autres acteurs notamment sur des sujets relatifs aux valeurs
et aux buts de la démarche. La nouvelle identité des FT dépend peu de ces échanges car elle concerne les
acteurs de manière individuelle.
RS9 « Qualiville, c’est fonctionner avec des procédures », RS8 « Qualiville, c’est une valorisation du
travail », RS6 « Qualiville, c’est davantage de relationnel » et RS7 « Qualiville, c’est un investissement
lourd » influent très peu significativement la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux en démarche
Qualiville.
Tous les items excepté RS4 « Qualiville, c’est une méthode rigoureuse d’organisation » sont ressortis
comme influençant significativement la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux.
Les acteurs semblent ne pas souhaiter ajouter la notion de ‘’rigueur’’ à leurs représentations sociales de la
démarche Qualiville, étant donné le caractère prescriptif des procédures.
On peut remarquer que RS7, bien que connoté négativement dans sa formulation, influence la nouvelle
identité des acteurs de manière significativement positive. Ce constat conduit à penser qu’il semble que les
acteurs se soient appropriés la représentation de Qualiville en tant qu’investissement lourd et l’aient intégré
comme un des aspects valorisants de leur identité. Or, ce phénomène ne s’est pas produit avec RS3
« Qualiville, c’est trop compliqué » qui ne concerne pas la personnalité des acteurs.
Les représentations sociales de Qualiville influent sur la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux. Il
semblerait que la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux se soient constituée avec l’apport de
certaines représentations positives de Qualiville.
1.2 Les interactions avec les représentations sociales et la satisfaction des attentes
Pour analyser les interactions entre les représentations sociales et la satisfaction des attentes des
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous procédons de la même manière que précédemment,
c’est-à-dire en effectuant successivement des corrélations et des régressions linéaires.
1.2.1 CORRELATIONS

Corrélations p-value Rho

AT/rs 6e-09 0,36
T ABLEAU 181 : CORRELATIONS ENTRE LES REPRESENTATIONS SOCIALES ET LA SATISFACTION DES ATTENTES
Globalement, la satisfaction des attentes est faiblement et significativement associée aux représentations
sociales. Dans l’enquête qualitative, il avait été déclaré que la direction avait fait ressortir que la certification
donnerait une image très valorisée à la fois à la démarche Qualiville et à la mairie. La satisfaction des
attentes participe à l’image de Qualiville que les fonctionnaires territoriaux ont construite. Ce résultat laisse
penser qu’ils n’ont pas éprouvé de déception dans leur travail de mise en œuvre de la démarche Qualiville.
Ils ressentent vraisemblablement une certaine fierté du résultat accompli. Il semblerait qu’il puisse exister,
chez les fonctionnaires territoriaux, une satisfaction à être associés à une image positive de Qualiville.
1.2.2 REGRESSIONS

Dans une approche globale, nous recherchons un lien de causalité entre les représentations sociales de
Qualiville et la satisfaction des attentes des fonctionnaires territoriaux.
La régression linéaire portant sur l’influence des représentations sociales de Qualiville (moyenne des
résultats=rs) chez les acteurs sur la satisfaction de leurs attentes (AT) produit un lien de causalité significatif
(p-value =2.6e-12).
Les représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux influent sur la satisfaction
de leurs attentes car le coefficient de statistique (0,7742) tend à se rapprocher de la valeur 1 tandis que la p-
value se trouve très proche de 0.

339
L’aspect ‘’valorisation du travail’’ des représentations sociales de Qualiville apparait comme la confirmation
de ce que le managemment avait déclaré, à savoir que la certification contribuerait à l’image positive du
travail des fonctionnaires territoriaux dans la mise en œuvre de la démarche Qualiville. Les fonctionnaires
territoriaux apparaissent donc satisfaits dans leurs attentes engendrées en partie par le discours de la
direction, et en témoigne au travers de leurs réponses.
En définitive la démarche Qualiville, représentée comme une aide, comme la possibilité de travailler en
groupe et de voir ses efforts valorisés influent significativement sur la satisfaction des attentes des acteurs.
On peut également penser que ces derniers pourraient se montrer satisfaits de la représentation qu’ils ont de
la démarche Qualiville.
1.3 Les interactions entre la satisfaction des attentes et la nouvelle identité
Nous recherchons l’existence de liens entre la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux et la
satisfaction de leurs attentes en effectuant des corrélations et des régressions linéaires comme précédemment
avec les deux autres résultats de second ordre.
Les interactions relatives à la motivation feront l’objet d’un focus particulier en fin de ce chapitre.
CORRELATIONS
Approche globale
Comme l’indique le tableau ci-après, la corrélation entre la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux et
la satisfaction de leurs attentes s’avère positivement significative. Il se trouve que les agents de la mairie se
caractérisaient déjà par une identité professionnelle relative à la Fonction Publique Territoriale La mise en
œuvre de la démarche Qualiville a fait espérer aux fonctionnaires territoriaux l’acquisition de nouvelles
compétences. Le fait que tous les services de la mairie aient obtenu la certification Qualiville lui confère un
aspect supplémentaire dans l’image professionnelle portée par ses services et ses agents. Ceux-ci se montrent
fiers d’être identifiés par les usagers et leurs collègues d’autres collectivités comme acteur de la démarche
appartenant à la seule mairie de France totalement certifiée Qualiville. Lors des entretiens la plupart des
agents ont déclaré leur satisfaction d’être perçues comme professionnels de la démarche Qualiville, en
ajoutant souvent, qu’ils se considéraient comme étant à l’origine de cette performance.

Corrélations p-value Rho

AT/eid 2e-13 0,45
T ABLEAU 182 : CORRELATIONS ENTRE LA NOUVELLE IDENTITE ET LA SATISFACTION DES ATTENTES
Approche par items
Nous recherchons maintenant l’existence de liens entre la satisfaction des attentes et chacun des items de la
nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.

Corrélations p-value Rho

AT/EID1 « Je suis un acteur de la démarche Qualiville » 2e-05 0,26
AT/EID2 « Je représente quotidiennement la mairie dans sa démarche Qualiville » 7e-05 0,25
AT/EID3 « Ma hiérarchie m’identifie comme un professionnel de Qualiville » 1e-05 0,27
AT/EID4 « Avec le travail en mode Qualiville, je me sens encore plus Fonctionnaire territorial » 3e-10 0,39
AT/EID5 « La certification est le résultat de mon travail professionnel » 5e-08 0,34
AT/EID6 « Ma fonction s’inscrit dans la démarche Qualiville » 3e-07 0,32
AT/EID8 « Qualiville est une composante de ma pratique professionnelle » 9e-07 0,31
T ABLEAU 183 : CORRELATIONS ENTRE LES ITEMS DE LA NOUVELLE IDENTITE ET LA SATISFACTION DES ATTENTES
Tous ces items de la nouvelle identité professionnelle sont significativement associés à la satisfaction des
attentes tout en présentant des scores relativement faibles.
Le score le plus élevé concerne la corrélation EID4/AT (0,39) et associe le statut de Fonctionnaire territorial
à la démarche Qualiville, ce qui confirme le fait que les agents ont construit, avec le travail en démarche
Qualiville, une identité professionnelle supplémentaire à celle de Fonctionnaire territorial.
Le score AT/EID5 (0,34) présente également un intérêt certain pour l’interprétation dans la mesure où les
fonctionnaires territoriaux sont impliqués dans le résultat final de la mise en œuvre de la démarche Qualiville
et s’en montrent satisfaits.

340
Avant même que la démarche Qualité soient mise en place, les fonctionnaires territoriaux détenaient une
première identité professionnelle. Leurs attentes ont été majoritairement formalisées lors des entretiens
comme immatérielles : reconnaissance et valorisation du travail effectué, amélioration de l’image de leur
mairie et de leur fonction. Conjointement la construction de leur nouvelle identité à la fois professionnelle et
organisationnelle s’est effectuée au fur et à mesure des acquisitions effectuées. Ainsi en travaillant en mode
Qualiville, se sentir davantage ‘’fonctionnaire territorial’’ se trouverait en lien avec une attente de l’ordre de
l’image valorisée des agents municipaux par l’opinion publique. Dans ce cas il s’agit d’une identité pour
‘’autrui’’. Cependant il est également possible de sentir soi-même et sans prendre en compte le regard
d’autrui, davantage ‘’fonctionnaire territorial’’ du fait de délivrer des services de qualité. Dans ce cas il
s’agira d’une identitié ‘’pour soi’’. L’introduction de la démarche Qualiville modifie les images et les valeurs
précédentes des fonctionnaires territoriaux sans pour autant les faire disparaitre.
REGRESSION
Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville et la satisfaction de
leurs attentes.
La régression linéaire portant sur l’influence de l’identité (moyenne des résultats=eid) des acteurs sur la
satisfaction de leurs attentes (AT) produit un lien de causalité significatif (p-value =1.9e-15).
La nouvelle identité relative à la démarche Qualiville influent sur la satisfaction des attentes des
fonctionnaires territoriaux car la statistique de corrélation (0,6414) tend à se rapprocher de la valeur 1
tandis que la p-value se trouve très proche de 0.
Ces résultats se trouvent en accord avec les coefficients de corrélation et tendent à montrer que, au-delà de
l’existence d’un lien évident entre la satisfaction des attentes et ces variables, il existe une dimension de
causalité.
2 Les déterminants de la motivation
Le niveau de la motivation des acteurs à continuer à travailler avec la démarche Qualiville se trouve
interrogée alors même que l’objectif des 100% des services de cette mairie à posséder la certification
Qualiville a été obtenu. Ce constat pose le problème d’une continuité de la motivation des fonctionnaires
territoriaux dans une perspective de reconduction de la démarche ou encore d’une autre démarche Qualité.
Par conséquent, il nous a semblé pertinent d’approfondir davantage cette question de la motivation des
acteurs. A ce stade de notre étude, nous avons d’ores et déjà établi des caractéristiques conjoncturelles du
processus de la socialisation organisationnelle à l’œuvre, ainsi que de ses résultats de second ordre.
Ainsi nous tentons ici de valider l’hypothèse principale H 5 le management et la socialisation
organisationnelle sont des déterminants de la motivation à continuer à travailler avec la démarche
Qualiville.
Pour arriver à la vérifier, nous chercherons à établir l’existence de corrélations. Puis, pour approfondir le
constat établi et apporter des éléments de compréhension supplémentaires, les liens de causalité seront mis
en évidence, tout d’abord de manière globale entre les trois modalités du mangement et la motivation à
continuer à travailler en démarche Qualiville puis, de manière distincte, entre :
-le management et la motivation,
-la socialisation et la motivation,
-les résultats de second ordre et la motivation.
2.1 Le management comme déterminant de la motivation
Nous commençons notre démonstration en cherchant des liens entre la motivation à continuer à travailler et
le management. Pour ce faire, l’analyse portera successivement sur les fonctions d’encadrement, le POS et la
QVT. Il s’agit donc de tenter de valider l’hypothèse H 5.1 que, le management influe sur la motivation à
continuer à travailler en démarche Qualiville.

341
2.1.1 APPROCHE GLOBALE DE L’INFLUENCE DU MANAGEMENT SUR LA MOTIVATION

Dans cette approche globale, nous codons la moyenne des trois modalités du management (m, POS, QVT)
« mpq ».
2.1.1.1 Corrélations
Le résultat de l’analyse des corrélations entre le management (mpq) et la motivation à continuer à travailler
en démarche Qualiville MO2 figure dans le tableau ci-dessous :
Corrélations p-value Rho
mpq/MO2 <2e-16 0,59
T ABLEAU 184 : CORRELATIONS ENTRE LE MANAGEMENT DANS SON ENSEMBLE DE MODALITES ET LA MOTIVATION A CONTINUER A
TRAVAILLER AVEC QUALIVILLE

On peut constater que la corrélation s’avère positivement significative puisque le coefficient de statistique est
supérieur au seuil de 0,19 et la p-value se situe très proche de 0.
La motivation et le management, dans son ensemble, se trouvent donc très liés.
2.1.1.2 Régressions
a) Approche globale
Nous cherchons maintenant s’il existe des liens de causalité entre le management dans son ensemble et la
motivation.
La régression linéaire portant sur l’influence du management (moyenne de tous les résultats
m+pos+qvt=mpq) sur la motivation des fonctionnaires territoriaux à continuer à travailler avec la démarche
Qualiville (MO2) produit un lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
Au sein de cette collectivité, dans son ensemble (mpq) le management influe très significativement sur la
motivation des acteurs à continuer à travailler avec la démarche Qualiville car le coefficicient de
statistique (0,9585) tend à se rapprocher de la valeur 1 tandis que la p-value se trouve très proche de 0.
Par conséquent, l’hypothèse H 5.1 : le management influe sur la motivation à continuer à travailler en
démarche Qualiville, est validée.
b) Approche par modalité du management
Afin de repérer plus précisément les déterminants de la motivation, nous cherchons quelle est la modalité du
management qui influe le plus sur la motivation à continuer à travailler selon la démarche Qualiville.

Les fonctions d’encadrement, le POS et la QVT

Résultats
influant sur MO2

***
pos
**
qvt
*
.
T ABLEAU 185 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT , DU POS ET DE LA QVT SUR LA
MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER AVEC QUALIVILLE (MO2)

Nous constatons que le soutien organisationnel perçu et la qualité de vie au travail influent significativement
sur la motivation à continuer à travailler avec Qualiville. Concernant le soutien organisationnel, les
fonctionnaires territoriaux perçoivent dans le fait que leur travail soit valorisé et reconnu, que le management
prenne soin de leur bien-être, leur montre de l’intérêt, pense à leur carrière, les aide en cas de besoin et
remarque qu’ils portent les valeurs de la collectivité au travers de Qualiville contribue à les motiver.
S’agissant de la Qualité de vie au travail, les acteurs se montrent motivées à continuer à travailler avec
Qualiville du fait qu’ils trouvent leur travail intéressant, leurs conditions et l’ambiance de travail, bonnes,
qu’ils se sentent traités avec justice, qu’on leur fait confiance et qu’ils peuvent discuter avec leur supérieur
direct.
En revanche, les fonctions d’encadrement ne ressortent pas comme les déterminants les plus significatifs de
la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville, ce qui pourrait signifier qu’ils ont intégré les
fonctions d’encadrement comme paramètre ‘’ordinaire’’ dans le travail avec Qualiville, mais considèrent le
POS et la QVT comme des atouts supplémentaires les incitant à poursuivre.

342
2.1.2 APPROCHE PAR MODALITE DU MANAGEMENT INFLUANT SUR LA MOTIVATION

Afin d’approfondir notre étude nous décomposons le management selon ses trois modalités pour repérer de
quelle manière elles influent sur la motivation à continuer avec Qualiville.
2.1.2.1 Les fonctions d’encadrement comme déterminants de la motivation
Pour valider cette hypothèse, il convient de démontrer dans un premier temps que les fonctions
d’encadrement, influent sur la motivation. Pour ce faire, nous établissons des corrélations puis des
régressions.
a) Corrélations entre les fonctions d’encadrement et la motivation
Nous recherchons tout d’abord l’existence d’une relation entre la motivation (MO2) et les fonctions du
management.
Corrélations p-value Rho
MO2/m <2e-16 0,54
T ABLEAU 186 : CORRELATIONS ENTRE LES FONCTIONS D ’ENCADREMENT ET LA MOTIVATION A CONTINUER
Le coefficient de corrélation Rho montre un score supérieur à 0,19, par conséquent la corrélation s’avère
significative.
Globalement, les fonctions d’encadrement sont significativement associées à la motivation à continuer à
travailler en démarche Qualiville.
b) Régressions
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre les fonctions d’encadrement (m) et la motivation à continuer à travailler en démarche
Qualiville (MO2).
La régression linéaire portant sur l’influence des fonctions d’encadrement (moyenne des résultats=e) sur la
motivation à continuer à travailler en mode Qualiville (MO2) produit un lien de causalité significatif (p-value
<2e-16).
Les fonctions d’encadrement influent significativement sur la motivation à continuer à travailler avec la
démarche Qualiville car la statistique de test (0,5946) tend à se rapprocher de la valeur 1 tandis que la p-
value se trouve très proche de 0.
Les fonctions d’encadrement influant sur la
Résultats
motivation à continuer à travailler avec Qualiville
p-value Coefficient de corrélation
*** <2e-16 0,5946
T ABLEAU 187 : REGRESSIONS DE LA MOYENNE DES ITEMS DES FONCTIONS D ’ENCADREMENT SUR LA MOTIVATION A CONTINUER
TRAVAILLER AVEC QUALIVILLE .

2.1.2.2 Le POS comme déterminant d’un bon niveau de la motivation finale

Dans la mesure où la motivation impulse le comportement au travail, nous nous sommes intéressés
précédemment à la capacité des managers à motiver le personnel (M4). Maintenant, nous recherchons
l’existence d’un lien entre la perception du soutien organisationnel par les fonctionnaires territoriaux et leur
motivation finale.
Le fait de se sentir soutenu serait susceptible d’influencer le sentiment de compétence et l’estime de soi qui,
elle-même, jouerait sur la motivation des acteurs et, par conséquent, sur leur implication.
Tout d’abord examinons globalement le résultat d’une corrélation entre la moyenne des items du POS et la
motivation finale (MO2).
a)Corrélations entre le POS et la motivation

Corrélations p-value Rho

MO2/pos <2e-16 0,56
T ABLEAU 188 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DU POS ET LA MOTIVATION A CONTINUER
Le coefficient de corrélation Rho étant supérieur à 0,19, (CF ANNEXE 5 table de Bravais Pearson), la
corrélation est significativement positive.

343
Dans une approche globale, le soutien organisationnel perçu par les acteurs est significativement lié à la
motivation finale.
b) Régressions
Pour approfondir notre étude, nous recherchons s’il existe un lien de causalité entre le POS et la motivation à
continuer à travailler avec la démarche Qualiville (MO2).
Le POS influent significativement sur la motivation à continuer à travailler avec la démarche Qualiville
car la statistique de corrélation (0,7109) tend à se rapprocher de la valeur 1 tandis que la p-value (< 2e-16
***) se trouve très proche de 0.
Avant de procéder aux analyses statistiques, la valeur de l’alpha de Cronbach étant très élevée (0,87), la
fiabilité du module des items relatifs au POS avait été vérifiée. Les premiers résultats globaux montrent que
la perception globale du soutien organisationnel dans cette collectivité s’avère satisfaisante et influe de
manière positivement significative sur la motivation à continuer le travail en mode Qualiville.
2.1.2.3 La QVT comme déterminant de la motivation
Pour affirmer que le management influe sur la motivation, il convient maintenant de rechercher les liens avec
la qualité de vie au travail qui est également une des modalités du processus de management à l’œuvre.
a)Corrélation entre la QVT et la motivation
Approche globale
Codage
MO2 = motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville
qvt = moyenne des résultats de la qualité de vie au travail

Corrélation p-value Rho

MO2/qvt < 2.2e-16 0,53
T ABLEAU 189 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DE LA QVT ET LA MOTIVATION A CONTINUER
Le coefficient de corrélation Rho est élevé et supérieur à 0 ,19 tandis que la valeur de la p-value est très
basse.
D’une manière globale, la qualité de vie au travail est donc significativement associée à la motivation à
continuer à travailler en mode Qualiville.
b)Régression
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre la QVT et la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville. Pour cela, nous
effectuerons une régression linéaire selon une approche globale.
Dans une approche globale, la régression linéaire portant sur l’influence de la qualité de vie au travail
moyenne des résultats=qvt) chez les acteurs sur leur motivation à continuer à travailler en démarche
Qualiville (MO2) produit un lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
La qualité de vie au travail influent significativement sur la motivation des acteurs à continuer à travailler
en démarche Qualiville car la statistique de corrélation (0,9781) tend à se rapprocher de la valeur 1 tandis
que la p-value se trouve très proche de 0.
La Qualité de vie au travail influe bien positivement et significativement la motivation à continuer à
travailler avec Qualiville.
Puisque cette affirmation a été confirmée pour les fonctions d’encadrement et le POS, nous pouvons en
déduire que le management influe sur la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
Notre hypothèse HP 5.1 est donc confirmée.
2.2 La socialisation organisationnelle comme déterminant de la motivation
Pour valider notre hypothèse principale HP 5 le management et la socialisation organisationnelle sont des
déterminants de la motivation à travailler en démarche Qualiville, mais également l’hypothèse H 5.2 les
domaines de la socialisation organisationnelle influent sur la motivation à continuer à travailler en
démarche Qualiville, nous devons vérifier l’existence des liens entre la motivation (MO2) et les domaines de

344
la socialisation organisationnelle. Ces derniers se présentent comme le résultat du processus de socialisation,
c’est pourquoi nous nous centrons essentiellement sur cette variable de la socialisation.
2.2.1 LES DOMAINES DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE COMME DETERMINANTS DE LA MOTIVATION FINALE
Il apparait que les acquisitions dans les différents domaines de la socialisation, associés à un management
fédérateur et proposant de nouveaux objectifs, seraient susceptibles de produire une nouvelle motivation chez
les fonctionnaires territoriaux.
2.2.1.1 Corrélations
Dans un premier temps le constat de l’existence de corrélations entre la motivation et les domaines doit être
étudié globalement puis, dans un second temps, par type de domaines et éventuellement par items du module
relatif aux domaines de la SO.
a)Approche globale
Les codages utilisés pour effectuer les analyses suivantes sont :
 e = moyenne de l’ensemble des résultats concernant les domaines de la SO,
 MO2 = niveau de motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
Corrélations p-value Rho
MO2/e 3e-16 0,49
T ABLEAU 190 : CORRELATIONS ENTRE LA MOYENNE DES DOMAINES ET LA MOTIVATION A CONTINUER
Il ressort que l’ensemble des domaines est significativement associé à la motivation car le coefficient de
corrélation Rho est élevé et supérieur à 0,19 et la valeur de la p-value est très basse.
Les apprentissages des différents domaines ont permis aux fonctionnaires territoriaux de se sentir
compétents, et de se sentir motivés (Harter, 1978) à travailler dans de nouvelles situations.
b)Approche par domaine
Le codage utilisé est le suivant :
 ectg = domaine de la capacité à travailler en groupe,
 erse=domaine des relations de services,
 erso=domaine des relations sociales,
 ecl=domaine de la clarté du rôle,
 eau=domaine de l’autonomie,
 emt=domaine de la maîtrise de la tâche,
 eorg=domaine de l’organisation.

Corrélations p-value Rho

MO2/ectg (domaine de la capacité à travailler en groupe) 1e-11 0,42
MO2/erse (domaine des relations de services) <2e-16 0,56
MO2/erso (domaine des relations sociales) 4e-06 0,29
MO2/ecl (domaine de la clarté du rôle) 1e-06 0,30
MO2/eau (domaine de l’autonomie) 9e-08 0,33
MO2/emt (domaine de la maitrise de la tâche) 7e-07 0,31
MO2/eorg (domaine de l’organisation) 1e-06 0,30
T ABLEAU 191 : CORRELATIONS ENTRE LES TYPES DE DOMAINES ET LA MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER AVEC QUALIVILLE
Nous constatons que tous les domaines sont significativement et positivement liés à la motivation finale.
Les domaines des relations de service (erse) et de la capacité à travailler en groupe (ectg) sont ceux dont le
score des corrélations sont les plus élevés.
Le domaine le moins corrélé à la motivation finale est celui des relations sociales ce qui peut s’expliquer par
le fait que les acteurs semblent avoir tissé des liens ne touchant pas véritablement des compétences liées à
leurs tâches mais des capacités à établir des interactions avec les autres fonctionnaires territoriaux et à
s’intégrer dans la collectivité territoriale. Nous avions effectivement relevé ce type de comportement au
travers d’observations lors de notre enquête qualitative.
Le niveau de corrélation le plus élevé des domaines avec la motivation est celui des relations de service. La
démarche Qualiville instaure en effet un mode de travail ‘’par processus’’ qui oblige à fonctionner de

345
manière transversale et non ‘’en silos’’. Il s’agit maintenant de vérifier l’existence d’un lien causal entre les
domaines de la SO et la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
2.2.1.2 Régressions
a) Approche globale
Pour apporter des éléments de compréhension supplémentaire dans le phénomène de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville, nous recherchons un lien de
causalité entre les acquisitions dans tous les domaines et la motivation à continuer à travailler en démarche
Qualiville.
La régression linéaire portant sur l’influence des domaines de la socialisation organisationnelle (moyenne
des résultats=e) chez les acteurs sur la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville (MO2)
produit un lien de causalité significatif (p-value <2e-16).
Les domaines de socialisation organisationnelle influent très significativement sur la motivation des
acteurs à continuer à travailler en démarche Qualiville car le coefficient est = 1,0183 dépassant de manière
surprenante la valeur 1154, tandis que la p-value se trouve très proche de 0.
Notre hypothèse H 5.2 les domaines de la socialisation organisationnelle influent sur la motivation des
acteurs, est donc validée.
b) Approche par domaines
Pour tenter de tenter de valider l’hypothèse 5.3 : le domaine des relations de service est le domaine qui
influence le plus la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville, nous cherchons à répondre
à la question : « Quel est le domaine qui influe le plus sur la motivation à continuer à travailler en démarche
Qualiville ? » en effectuant une régression linéaire dont les résultats se présentent sous la forme du tableau
suivant :
Les types de domaines influant sur
Résultats
la motivation à continuer le travail avec Qualiville (MO2)
*** erse
**
* erso (-)
.
T ABLEAU 192 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES DOMAINES SUR LA MOTIVATION A CONTINUER A TRAVAILLER AVEC
Q UALIVILLE
Nous constatons que les acquisitions dans le domaine des relations de service (erse) influent très
significativement sur la motivation.
En effet, en travaillant avec les autres services, les fonctionnaires territoriaux acquièrent de nouveaux savoirs
et savoir-faire, ce qui élève leur sentiment de compétence et leur permet d’être capables d’atteindre de
nouveaux objectifs (‘’instrumentalité’’).
Les relations entre services s’avèrent d’une nature particulière et sont constituées d’échanges techniques, de
dispositifs de civilité voire de civisme. Les relations de service font partie des différents domaines de la
socialisation organisationnelle et nécessitent leur appropriation par les fonctionnaires territoriaux.
Les acquisitions dans le domaine des relations de service, regroupant la notion de travail collectif, celle de la
reconnaissance des compétences, la prise en compte de l’intérêt général et des valeurs partagées, il apparait
une certaine évidence à ce que, dans le contexte de la Fonction Publique Territoriale, les relations de services
influent le plus sur la motivation à continuer à travail avec la démarche Qualiville.
Les relations sociales (erso) n’influencent pas positivement la motivation à continuer à travailler en
démarche Qualiville. Ce domaine de la socialisation organisationnelle participe plus de l’intégration dans
l’organisation que de la ‘’sphère travail’’ proprement dite. En fait, il semblerait que plus les fonctionnaires
territoriaux seraient motivés à continuer le travail en mode Qualiville, plus ils s’éloigneraient, d’un point de
vue statistique, des relations extra-professionnelles.
L’hypothèse H 5.3 : le domaine des relations de service est celui qui influence le plus la motivation à
continuer à travailler avec la démarche Qualiville est donc confirmée.

154
Alors que dans un test de corrélation, le coefficient doit être compris entre -1 et +1, dans une régression linéaire le
coefficient peut quelquefois être supérieur à 1.

346
Regardons maintenant quel serait le résultat de second ordre susceptible d’influencer le plus la motivation à
continuer à travailler en démarche Qualiville.
2.2.2 LES AUTRES RESULTATS DE SECOND NIVEAU COMME DETERMINANTS DE LA MOTIVATION
Nous cherchons à valider l’hypothèse 5.4 : la nouvelle identité des acteurs est le résultat de second ordre
influençant le plus la motivation des fonctionnaires territoriaux à continuer à travailler avec la démarche
Qualiville. Les résultats d’une régression linéaire avec la satisfaction des attentes, les représentations sociales
et l’identité professionnelle sur la motivation sont présentés dans le tableau suivant :
La satisfaction des attentes, les représentations sociales, et
Résultats
l’identité influant sur MO2
eid
***
AT
**
*
. RS
T ABLEAU 193 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DES ATTENTES , DES REPRESENTATIONS SOCIALE ET DE LA NOUVELLE
IDENTITE SUR LA MOTIVATION A CONTINUER

Nous constatons que les trois résultats de second niveau influent sur la motivation. Celui qui l’influence le
plus et de manière très significative est l’identité professionnelle (eid) présentant une statistique de test de
0,4524, puis, viennent la satisfaction des attentes (AT) avec une staitistique de test de 0,2890, et enfin les
représentations sociales (rs) de Qualiville avec une statistique de test de 0,2244 mais une p-value plus proche
de 0.
La valorisation du travail des agents dans le cadre de la démarche Qualiville contribue à modifier l’image
qu’ils ont de leur profession. Se reconnaissant eux-mêmes comme partie prenante d’un travail de qualité,
étant également reconnus en tant que telle par leurs pairs et par les usagers locaux, les agents de cette
collectivité ont vu leur identité professionnelle (eid) évoluer. De fait, leur estime de soi s’en trouvant
améliorée, ils trouvent en cette nouvelle identité professionnelle une forme de satisfaction qui les conduit à
désirer continuer ce mode de travail.
Mais la satisfaction des attentes (AT) des acteurs intervient également et très significativement sur la
motivation à continuer à travailler avec Qualiville. Cette satisfaction peut s’interpréter par la théorie des
besoins (Maslow, 1954) et par la théorie V.I.E. de la motivation (Vroom, 1964) où les attentes se présentent
comme le but à atteindre (‘’expectation’’). Or, l’enquête qualitative a montré que les attentes des
fonctionnaires territoriaux se situaient du côté de la reconnaissance immatérielle, puisqu’ils ont compris que
celles d’ordre matériel ne pouvaient vraisemblablement pas être satisfaites. Comme l’un des objectifs du
référentiel Qualiville se situe justement dans la valorisation des efforts des agents concernés par la démarche,
ces buts paraissent atteints.
Les représentations sociales influent de manière très peu significative sur la motivation à continuer à
travailler en démarche Qualiville. Néanmoins, la bonne image de Qualiville apparait pour les fonctionnaires
territoriaux comme une source de motivation our continuer à travailler avec cet instrument de gestion.
Notre hypothèse H 5.4 l’identité professionnelle est le résultat de second ordre influençant le plus la
motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville est donc confirmée.
La nécessité d’approfondir l’analyse de la recherche des déterminants de cette motivation à continuer avec la
démarche Qualiville nous parait fondamentale dans cette période post certification de l’ensemble des
services de la mairie. Ainsi et au-delà des analyses part thèmes, nous cherchons à répondre à la question :
quel déterminant influe le plus sur la motivation à continuer à travailler avec Qualiville ?
2.2.3 LE MANAGEMENT, LES RESULTATS DES DEUX NIVEAUX DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE COMME DETERMINANTS DE LA
MOTIVATION

Nous terminerons cette recherche des déterminants de la motivation des agents à continuer à travailler avec
Qualiville en prenant en compte l’ensemble des principaux facteurs des résultats de la socialisation des
premier et second ordre, à savoir, les différentes modalités du management et les domaines d’une part, les
représentations sociales et l’identité professionnelle d’autre part, pour repérer lequel de ces facteurs
détermine le plus la motivation des fonctionnaires territoriaux à continuer à travailler avec Qualiville.
Néanmoins, nous n’intégrons pas la satisfaction des attentes comme variable car elle se situe trop près de la
motivation et pourrait modifier le résultat de cette analyse.

347
Nous tentons maintenant de valider l’hypothèse H 5.5 : le soutien organisationnel perçu est le facteur le
plus déterminant pour la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
La régression linéaire effectuée a produit les résultats présentés dans le tableau suivant :
Le management (m, POS et QVT), les domaines (e), les représentations
Résultats
sociales (rs) et la nouvelle identité (eid) influant sur la motivation (MO2)
***
pos
**
*
.
T ABLEAU 194 : SYNTHESE DES REGRESSIONS LINEAIRES DU MANAGEMENT , DES DOMAINES , DES ATTENTES ET DE LA NOUVELLE
IDENTITE SUR LA MOTIVATION A CONTINUER

Il ressort que, parmi les 6 thèmes choisis comme potentiellement déterminants de la motivation des acteurs à
continuer à travailler avec Qualiville, le soutien organisationnel (pos) s’avère le plus significatif avec un
score de la statistique de test de 0,3205 qui tend à se rapprocher de 1 et une valeur de p-value élevée sans
toutefois dépasser le seuil admis de 5%155 proche de 0.
Le soutien organisationnel perçu (POS) est le déterminant qui influe le plus significativement sur la
motivation à continuer à travailler selon la démarche Qualiville. Le fait de se sentir à la fois :
-pris en compte en tant que personne à part entière, avec ses besoins de bien-être et de projection
dans la carrière,
-aidés en cas de besoin,
-valorisés pour le travail accompli,
contribue à nourrir la motivation des acteurs dans la perspective de poursuivre leur travail avec Qualiville.
Ces caractéristiques du POS se posent en ‘’variable instrumentale’’ de la motivation (Vroom, 1964) des
acteurs à poursuivre le travail avec Qualiville à condition, toutefois, que les objectifs à atteindre diffèrent
pour relancer la motivation vers un autre but.
A contrario, et en raisonnant toutes choses égales par ailleurs comme nous le faisons dans le cas des
régressions, les fonctions d’encadrement (m), la qualité de vie au travail (qvt), les résultats de premier ( e) et
de second ordre, à savoir les domaines de socialisation, les représentations sociales et l’identité
professionnelle, n’influent pas aussi significativement la motivation à poursuivre le travail en démarche
Qualiville. Il est probable que les fonctions d’encadrement ayant été évaluées au cours de la mise en œuvre
de la démarche, soient satisfaisantes pour les ‘’managés’’ puisque les résultats des tris à plat indiquaient
globalement des scores supérieurs à la moyenne156. Les fonctionnaires territoriaux ont conscience que ces
différentes fonctions d’encadrement leur ont permis d’atteindre le but organisationnel en réalisant les tâches
liées à Qualiville. Mais ils considèrent vraisemblablement le soutien et l’aide reçue comme des moyens pour
réaliser leurs propres tâches et recevoir certains bénéfices psychologiques et sociaux. Les caractéristiques de
la QVT semblent être perçues comme des valeurs ajoutées proches se rapprochant d’un certain ‘’confort’’
dans le travail, le rendant ainsi plus agréable à réaliser.
Les acquisitions dans les domaines de la socialisation, les fonctions d’encadrement et l’identité
professionnelle viennent ensuite comme déterminants de la motivation mais moins significativement. Les
apprentissages réalisés au cours de la mise en œuvre de la démarche Qualiville constituent un corpus de
connaissances important dans les divers domaines (e) : les relations sociales et de service, la maitrise de la
tâche, l’autonomie, l’organisation, la clarté du rôle et la capacité à travailler en groupe. Ces nouveaux savoirs
alimentent le ‘’portefeuille’’ de compétences de la mairie mais en premier lieu, celui des acteurs concernés
qui, alors peuvent les mettre en valeurs lors de la préparation d’un concours, d’une candidature dans une
collectivité différente.
Les liens de causalité entre l’identité professionnelle construite avec Qualiville et la motivation à continuer
avec la démarche s’avèrent moins significatifs. Nous avons vu précédemment que, pour les fonctionnaires
territoriaux, l’amélioration de l’image qu’ils ont d’eux-mêmes dans la mise en œuvre de Qualiville et celle

155
Bertrand F. et Maumy-Bertrand M, Initiation à la statistique avec R Dunod, 2014, 2 è édition.
156
Dont la valeur a été fixée à 2,5 sur une échelle de 1 à 4.

348
que leur envoie les usagers, mais également l’opinion publique en général, tenait cependant une part
importante.
L’hypothèse H 5.5 : le soutien organisationnel est le facteur le plus déterminant pour la motivation à
continuer à travailler en démarche Qualiville est validée.
Nous remarquons que ce résultat se trouve en concordance avec les déclarations tant des ‘’managés’’ que
celles des managers lors des entretiens conduits dans notre étude qualitative, mais également avec les travaux
précédemement évoqués de Witt et Broach (1991) qui ont trouvé que le POS favorise un état d’esprit positif,
donc potentiellement enclin à une motivation à continuer. De plus il est à rappeler que les managers qui se
sentent soutenus par l’organisation fournissent à leur tour plus de soutien à leurs subordonnées (Shanok et
Eisenberger (2006), ce qui serait susceptible d’augmenter globalement le niveau de motivation à continuer à
travailler en démarche Qualité.

Cette troisième partie avait pour objectif de présenter et d’interpréter les résultats de notre étude quantitative
concernant les perceptions du management et la socialisation organisationnelle des fonctionnaires
territoriaux, puis ceux liés aux interactions entre le management et la socialisation organisationnelle et enfin,
ceux dits ‘’de second ordre’’ de la socialisation organisationnelle. Elle visait à analyser, comprendre et
expliquer l’ampleur des évolutions concernant la socialisation organisationnelle et les processus managériaux
à la suite de l’introduction d’une démarche qualité dans une collectivité territoriale.
Cette étude quantitative possède une double caractéristique d’abord descriptive puis inférentielle157. En effet
le chapitre V présente le résultat observé des perceptions du management et de la socialisation
organisationnelle par les acteurs. Les principales données prises en compte sont les moyennes. Cette étape
descriptive ne permet pas la généralisation des résultats. Cependant la population observée concernant tous
les fonctionnaires territoriaux158 d’une même collectivité, on peut dire que notre étude possède une
caractéristique inférentielle dont les résultats pourraient se généraliser à des populations identiques de
collectivités similaires.
Nous avons examiné attentivement les données obtenues afin de nous assurer qu’elles étaient exploitables.
Leur classement et leur codage ont ensuite été réalisés afin d’en faciliter le traitement. Puis, au travers du
corps des hypothèses, les questionnements concernant ces données y ont été intégrés et répartis. Cette
introduction des hypothèses a permis d’organiser la présentation de nos résultats en maintenant leur
cohérence par rapport à notre problématique. La mise en œuvre d’outils statistiques a entraîné l’obtention des
statistiques de test, de les confronter, et finalement, de confirmer des hypothèses de travail. L’interprétation
du résultat obtenu a alors été effectuée pour chacune de nos hypothèses à valider.
Comme l’indique le tableau récapitulatif N°195 suivant, l’ensemble de nos cinq hypothèses principales a été
validé. Ainsi, le style de management à l’œuvre dans la collectivité D est perçu par ses acteurs comme étant
plutôt ‘’tourné vers la personne’’ (Hypothèse principale N°1). Le fait que la mise en formation en cas de
besoin soit la fonction d’encadrement influençant le plus la capacité des managers à motiver leur personnel
(sous-hypothèse 1.3) ne modifie pas la validation de cette première hypothèse. Il ressort essentiellement que
la part du soutien organisationnel et de la qualité de vie au travail insufflée par les managers contribuent à
caractériser le management comme étant plutôt ‘’orienté vers la personne’’.
L’hypothèse du caractère spécifique de la socialisation organisationnelle des acteurs de cette collectivité D a
été validée (hypothèse principale 2). En effet le processus de cette socialisation s’avère effectivement propre
à cette mairie car on y observe notamment l’utilisation majeure des procédures relatives au contenu de la
socialisation organisationnelle, à savoir des procédures séquentielles et fixes (sous-hypothèse 2.1 validée).
Par ailleurs, les tactiques d’auto-management sont effectivement privilégiées par les acteurs (sous-hypothèse
2.2 validée) et les acquisitions les plus élevées se rapportent aux domaines de la maîtrise de tâche, de
l’autonomie et de la clarté du rôle. Enfin les variables : procédures, tactiques et domaines de la socialisation
organisationnelle, sont corrélées entre elles (sous-hypothèse 2.5 validée). Il en est de même pour les sept
domaines de cette socialisation (sous-hypothèse 2.4 validée).
157
Même si les ACP ne sont pas des techniques de statistiques inférentielles, il y a d’autres outils qui sont mis en œuvre
dans votre travail
158
Les seuls absents étaient en congé ou en formation à l’extérieur car les passations ont eu lieu lors du créneau
hebdomadaire où la mairie travaille ‘’à guichet fermé’’ pour favoriser les réunions ou les formations internes.

349
Ce constat peut laisser penser que la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux en
démarche Qualiville se présente comme une structure sur laquelle les managers pourraient
vraisemblablement interférer sur certaines variables pour palier un éventuel déficit observé du niveau
d’autres variables.
L’étude du processus managérial de cette socialisation organisationnelle a montré au travers de la perception
des fonctionnaires territoriaux l’importance du management dans la réussite de la socialisation
organisationnelle159. Cette observation a permis de confirmer notre troisième hypothèse principale : le
management influe sur la socialisation organisationnelle. Ainsi les fonctions d’encadrement des managers, le
Soutien Organisationnel Perçu et la Qualité de Vie au Travail, influence les variables de la SO : procédures,
tactiques et domaines (sous-hypothèses 3.1, 3.2 et 3.3 validée).
Mais ce management et la nouvelle socialisation organisationnelle à l’œuvre dans le cadre de la démarche
Qualiville, se trouvent également associés et déterminent les résultats dits de ‘’second ordre’’ de la SO :
motivation, représentations sociales de Qualiville, satisfaction des attentes des acteurs ainsi que leur nouvelle
identité en relations avec la démarche Qualiville. La validation de notre quatrième hypothèse principale
atteste cette affirmation.
Pour finir, nous nous sommes intéressés à la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
Ainsi, l’association du management et de la socialisation organisationnelle se présentent comme des
déterminants de la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville (Hypothèse principale H5
validée). Par ailleurs nous avons aussi validé la sous-hypothèse 5.3 : le domaine des relations de services est
le domaine influençant le plus la motivation à continuer à travailler avec Qualiville. Parmi les résultats de
second ordre de la SO, la nouvelle identité relative à Qualiville influence le plus cette la motivation (sous-
hypothèse 5.4 validée). Enfin, tous facteurs confondus, le Soutien Organisationnel Perçu est celui qui
influence le plus la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville (sous-hypothèse 5.5 validée).

159
Pour rappel, nous entendons ici par ‘’socialisation organisationnelle réussie’’, l’obtention de résultats supérieurs ou
égaux à 2,5 (valeur admise comme moyenne dans notre étude quantitative) pour les acquisitions de l’ensemble des
domaines.

350
 HYPOTHESES Résultats

LE MANAGEMENT
HYPOTHESE PRINCIPALE H1 : le style de management à l’œuvre est plutôt « tourné vers la personne ». 
Hypothèse 1.1: l’ensemble des fonctions d’encadrement est associé à la capacité à motiver le personnel. 
Hypothèse 1.2 : le pilotage correct des activités concernant Qualiville (M10) est la fonction 
d’encadrement influençant le plus la capacité à motiver le personnel (M4.
Hypothèse 1.3 : les fonctions d’encadrement sont associées au soutien organisationnel perçu. 
Hypothèse 1.4 : les fonctions d’encadrement sont corrélées à la qualité de vie au travail. 
Hypothèse 1.5 : la qualité de vie au travail est associée au soutien organisationnel perçu. 
LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
HYPOTHESE PRINCIPALE H2 : la socialisation organisationnelle des FT en démarche Qualiville s’avère 
spécifique.
Hypothèse 2.1 : les procédures les plus utilisées par les acteurs concernent le contenu de la En partie
socialisation organisationnelle. vérifiée
Hypothèse 2.2 : les tactiques d’auto-management sont privilégiées par les acteurs en démarche 
Qualiville.
Hypothèse 2.3 : les acquisitions les plus élevées des fonctionnaires territoriaux se rapportent au 
domaine de la maîtrise de la tâche.
Hypothèse 2.4 : dans le contexte de la mise en œuvre de la démarche Qualiville, les différents domaines 
de la SO sont en relation.
Hypothèse 2.5 : les variables de la socialisation organisationnelles sont associées entre elles. 
LES RELATIONS « MANAGEMENT-SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE »
HYPOTHESE PRINCIPALE H3 : le management influe sur la socialisation organisationnelle. 
Hypothèse 3.1 : les fonctions d’encadrement influent sur les variables de la socialisation 
organisationnelle.
Hypothèse 3.2 : le POS influe sur les variables de la socialisation organisationnelle des acteurs en 
démarche Qualiville.
Hypothèse 3.3 : la qualité de vie au travail influe sur la socialisation organisationnelle. 
LES RESULTATS DE SECOND ORDRE DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
HYPOTHESE PRINCIPALE H4 : le management et la socialisation organisationnelle influent sur les 
résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle.
Hypothèse 4.1 : la motivation a évolué de façon positive et significative au cours de la mise en œuvre de 
la démarche Qualiville.
Hypothèse 4.2 : le management influe sur les résultats de second ordre de la socialisation 
organisationnelle.
Hypothèse 4.3 : les variables de la socialisation organisationnelle influent sur les résultats de second 
ordre de la socialisation organisationnelle.
HYPOTHESE PRINCIPALE H5 : le management et la socialisation organisationnelle sont des déterminants 
de la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville.
Hypothèse 5.1 : le management influe sur la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville 
Hypothèse 5.2 : les domaines de la socialisation organisationnelle influent sur la motivation à 
continuer à travailler en démarche Qualiville.
Hypothèse 5.3 : le domaine des relations de service est le domaine qui influe le plus la motivation à 
continuer à travailler en démarche Qualiville
Hypothèse 5.4 : la nouvelle identité est le résultat de second ordre influençant le plus la motivation à 
continuer à travailler en démarche Qualiville.
Hypothèse 5.5: le soutien organisationnel perçu est le facteur le plus déterminant de la motivation à 
continuer à travailler en démarche Qualiville.

HYPOTHESE GENERALE : LE MANAGEMENT INFLUE POSITIVEMENT ET DE 

MANIERE SIGNIFICATIVE SUR LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE DES
FONCTIONNAIRES TERRITORIAUX EN DEMARCHE QUALITE
T ABLEAU 195: SYNTHESE DES RESULTATS DES TESTS D ’ HYPOTHESES

351
CONCLUSION GÉNÉRALE

Il y a trente ans, Octave Gélinier, alors Président d’honneur de la Commission d’Etude Générale
d’Organisation Scientifique (CEGOS) écrivait : « Les années 80 ont été marquées par l’éveil de nos
entreprises aux enjeux stratégiques liés à la qualité ».160 Quinze ans plus tard, Yves Cannac, mandaté
par le premier ministre français de l’époque, énonçait à son tour : « Les enjeux de la qualité du service
public sont essentiels, et cela aussi bien pour la cohésion de notre société que pour la compétitivité
économique de notre territoire, ou encore pour la bonne santé de notre démocratie. »161 Ces deux
citations provenant de personnalités du monde institutionnel français rappellent clairement que la prise
de conscience sur les enjeux de la qualité tant pour les organisations que pour l’ensemble de la société
date de plusieurs décennies.

Le développement de démarches qualité dans le secteur commercial, puis dans le secteur ‘’non
marchand’’, notamment celui de la fonction publique, a engendré la mise en place d’un style et d’un
type de management spécifiques, sachant que la recherche de performance et de qualité se traduit dans
le service public par la délivrance de prestations et de services au profit des usagers/citoyens.
Actuellement, cette exigence de qualité s’avère de plus en plus prégnante étant donné que les
demandes se trouvent assorties de délais constamment réduits, et de la recherche d’une meilleure
adéquation avec les attentes des usagers. Par ailleurs, la diminution des ressources provenant de l’Etat
et le contexte général de tension économique conduit les collectivités territoriales à mettre en œuvre
différentes stratégies et de nouveaux instruments de gestion pour s’adapter à cette situation délicate
tout en maintenant la qualité du service délivré.
Les démarches Qualité, et notamment celles se référant au référentiel Qualiville, font partie de ces
stratégies. Ce référentiel dérivé des démarches Qualité et mis en place en 2001 sur l’incitation du
ministre de l’économie, vise l’amélioration des services municipaux. Une cinquantaine de communes
françaises se sont engagées dans cette démarche, dont des grandes villes comme Nice, Bordeaux, Lille
ou Metz….

Pour cette recherche, nous avons identifié et étudié plusieurs communes concernées plus ou moins
largement par Qualiville. Afin de développer la recherche de terrain de façon plus intensive sur une
étude de cas au cœur de notre protocole de recherche empirique, nous avons sélectionné une commune
dont la totalité des services a mis en œuvre avec succès la démarche Qualiville, ce qui a permis de
conduire des analyses qualitatives et quantitatives approfondies et étendues à l’ensemble de la mairie,
les autres collectivités affichant souvent seulement quelques services certifiés (source AFNOR-
Certification). Dans cette commune, nous avons voulu voir dans quelle mesure la mise en œuvre de
Qualiville a abouti à un changement des processus de management et des modes de travail pour les
fonctionnaires territoriaux.
Notre question de départ avait été formulée de la manière suivante : Comment les fonctionnaires
territoriaux se sont-ils adaptés à la mise en œuvre d’une démarche qualité visant la certification ? Elle
a ensuite évolué vers une problématique plus affinée concernant les évolutions du management et de la
socialisation organisationnelle engendrées par ces démarches.
A l’issue de l’enquête exploratoire, nous avons en effet constaté que les acteurs concernés par un
changement organisationnel avaient dû effectuer des apprentissages et réaliser de nombreuses
acquisitions. Les fonctionnaires territoriaux avaient été confrontés à une nouvelle « socialisation
organisationnelle ». Ces résultats exploratoires nous ont alors conduit à affiner nos questions de
recherche et notre démarche d’ensemble, tant au plan théorique qu’empirique.
Dans cette conclusion nous reviendrons sur les objectifs et les étapes de notre travail, puis nous
mettrons en évidence ses principaux apports théoriques, méthodologiques et empiriques, et nous
développerons les limites et prolongements de cette recherche.

160
Octave Gélinier in Philippe Hermel (1989), avant-propos, page 13
161
Yves Cannac (2004), introduction, page 5
352
Retour sur les objectifs et les étapes de notre recherche :

Afin d’approfondir notre question de départ, une enquête exploratoire a été réalisée dans une première
commune (collectivité A) dont les services Accueil, Etat-civil et Régie avaient obtenu la certification
Qualiville. A l’issue de cette enquête, nous avons formulé les objectifs de notre étude.
L’objectif principal de notre recherche était de décrire et de tenter de comprendre en quoi le
management par la qualité se trouvait en relation avec la socialisation organisationnelle des acteurs,
dans le cas d’une collectivité territoriale dont 100% des services avaient obtenu la certification
Qualiville.
Cet objectif principal s’est articulé autour de cinq axes principaux :
1/Repérer l’influence de certains facteurs contextuels,
2/Caractériser le management à l’œuvre dans le cadre d’une démarche Qualité,
3/Mettre en valeur le processus de socialisation organisationnel dans le contexte d’une collectivité
territoriale en démarche Qualité au travers de trois dimensions, procédures, tactiques et domaines,
4/Déterminer l’influence du management sur le processus de socialisation
5/Etablir des liens éventuels entre le management, le processus de socialisation et certains résultats
de second ordre, comme l’identité professionnelle, la motivation, les représentations sociales et la
satisfaction des attentes des acteurs.
Parallèlement à cette première enquête, une revue de la littérature portant sur le management, ses
différents types et styles et sur la socialisation organisationnelle, a permis la constitution d’un cadre
théorique. Articulé avec les apports de l’enquête exploratoire, ce cadre théorique a contribué à résumer
la problématique de notre recherche, comme nous l’avions annoncé dans l’Introduction générale et
présenté au cours du Chapitre III Approche méthodologique et affinement de la problématique :

La mise en œuvre de démarches qualité dans les collectivités modifie les pratiques de
management en cours et engendre une nouvelle "socialisation organisationnelle", définie
comme le processus d’acquisition "de connaissances sociales et de compétences nécessaires pour
assumer un rôle dans l’organisation » (Van Maanen et Schein, 1979).
La recherche vise donc à analyser, comprendre et expliquer la nature et l'ampleur des
évolutions concernant la socialisation organisationnelle et les processus managériaux lorsque ces
évolutions sont issues de l’introduction des démarches qualité, et d’en dégager des
enseignements pour les managers territoriaux.

L’énoncé de notre problématique a donné lieu à la formulation de 11 questions de recherche

concernant l’influence du contexte externe sur l’adhésion des acteurs à la mise en œuvre de la
démarche Qualiville. Ces questions concernaient également les perceptions du changement dans leur
travail avec les intervenants extérieurs, et surtout leur rapport au management dans chacun de ses
aspects. La socialisation organisationnelle et ses variables ont également fait l’objet de
questionnements afin de repérer les procédures et les tactiques les plus utilisées, ainsi que les
domaines où les fonctionnaires territoriaux ont effectué leurs nouveaux apprentissages. Enfin, pour
caractériser complètement le processus de socialisation organisationnelle, nous avons souhaité cerner
les ‘’résultats de second ordre’’ : identité professionnelle, satisfaction des attentes, représentations
sociales et motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville. Ces questions de recherche ont
fourni la trame d’un guide d’entretien, testé au sein de la collectivité B et de la collectivité C, qui a pu
ensuite être utilisé pour l’enquête qualitative qui s’en est suivie dans la collectivité D.
Après avoir collecté et analysé les données issues des entretiens de l’enquête qualitative, nous avons
réalisé une étude documentaire pour laquelle le Responsable Qualité alors en place dans la collectivité
D a consenti à nous accompagner. La consultation d’un certain nombre de textes et de supports a
permis de croiser les différentes informations et de mieux les appréhender. Cette étude a également été
l’occasion d’échanges plus approfondis avec le Responsable Qualité, tandis que nos observations ont
également fait l’objet d’une prise de notes. Les contenus des 24 entretiens de l’étude qualitative au
sein de la collectivité D ont constitué des matériaux particulièrement intéressants pour notre recherche
empirique.

353
Ces matériaux ont été à l’origine de l’élaboration de notre questionnaire en vue de l’enquête
quantitative qui visait l’ensemble des fonctionnaires territoriaux de la même collectivité D (environ
400 agents). Le questionnaire a préalablement été testé auprès de deux autres collectivités (E et F).
Pour ensuite obtenir le maximum de réponses dans la collectivité D, nous avons fait le choix
d’effectuer les passations en ‘’présentiel’’. En nous adaptant aux contraintes des différents services, le
responsable Qualité ayant été muté, la direction des ressources humaines a organisé trois passations,
dont une avec plus de 100 personnes présentes, qui ont permis de recueillir un total de 252
questionnaires sur lesquels 236 se sont avérés exploitables, ce qui représente 93% de réponses
obtenues. Le traitement des réponses aux questionnaires a permis de boucler l’ensemble de la
recherche empirique, qui a conduit à recueillir des données dans 6 collectivités différentes, en
s’appuyant essentiellement sur une enquête exploratoire, une étude qualitative et une étude
quantitative afin d’atteindre les objectifs poursuivis via une articulation permanente avec la théorie.
En final, les apports de notre recherche nous semblent être de quatre ordres : théoriques,
méthodologiques, empiriques et managériaux.

Principaux apports théoriques de notre recherche

Au plan théorique, les travaux portant sur le management par la Qualité et ceux relatifs à la
socialisation organisationnelle se sont multipliés depuis les années 1980. Cependant, aucune recherche
ne semble avoir été réalisée sur l’étude de l’influence du management par la Qualité sur la
socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux d’une mairie sur le territoire national.
Au cours de notre étude théorique, nous avons pu confirmer les difficultés de l’encadrement, en
particulier, celles liées à la conduite du changement managérial et de ses effets dans les collectivités
territoriales (Desmarais, 2002). De la même manière, comme Bargues (2009) l’avait souligné, nous
avons également constaté que la socialisation organisationnelle se présentait comme un véritable enjeu
managérial apportant des connaissances dans divers domaines d’apprentissages tant au niveau
individuel qu’au niveau du groupe (service) et de l’organisation.
Dans notre recherche, comme l’illustre la figure 14 ci-après, trois champs théoriques ont été mis en
perspective :
- la qualité (Deming, 1986 ; Hermel, 1988, 1989, 2009, Cannac 2004, …),
- le management public territorial (Bartoli, 1997 ; Bartoli et Blatrix 2015 ; Chatelain-Ponroy et
Sellier, 2005, Chatelain-Ponroy et Sponem, 2009 ; Carassus et al., 2014, 2015 et 2017 ;
Desmarais, 2002, Desmarais et Abord, 2008 ),
- la socialisation organisationnelle (Van Maanen et Schein, 1979 ; Feldman, 1981 ; Fischer,
1986 ; Lacaze 2001 ; Fabre 2005, Bargues, 2009 …).

F IGURE 15 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL (RAPPEL )

354
De plus, l’approche contextualiste, utilisée dans des études de cas multiples (Bargues, 2009 ; Olaba,
2014 ; Carassus, 2002), a pu être mobilisée dans notre travail en se rapportant aux 4 modèles
explicatifs de Brouwers et al. (1997) :
-le modèle de planification du référentiel Qualiville avec ses engagements et ses objectifs,
-le modèle politique qui identifie les acteurs concernés par la démarche Qualiville et leurs jeux de
pouvoir,
-le modèle des contextes externe et interne avec leurs contraintes concernant, pour l’un
l’environnement, la crise socio-économique, les réformes de l’Etat, et pour l’autre, l’organisation
de la mairie, les actions individuelles et les moyens alloués par la collectivité,
-le modèle incrémental prenant en compte le développement continu dans un processus d’essai-
erreur.
Ainsi, notre travail de recherche a permis de construire et de montrer l’intérêt d’un modèle
contextualiste pour appréhender l’étude d’un changement organisationnel.
Les analyses en composantes principales ont permis de mettre en évidence les principales dimensions
de la socialisation organisationnelle due à la mise en œuvre d’une démarche Qualité dans une
organisation du secteur public, ce qui offre un nouveau regard sur la théorisation de la socialisation
organisationnelle. Par ailleurs, le choix des résultats dits ‘’de second ordre’’ de la socialisation
organisationnelle s’avère spécifique à notre recherche et à son contexte. L’identité professionnelle, les
représentations sociales de Qualiville chez les acteurs, la satisfaction de leurs attentes se présentent
comme des résultats de second ordre qui ont été nouvellement pris en compte. La littérature privilégie
habituellement, la performance, le turn-over, l’absentéisme et le désir de quitter l’organisation et la
motivation (Fischer, 1986).
Le cadre théorique, élaboré en tenant compte des concepts convoqués, peut apparaitre comme
innovant et pourrait servir de ‘’modèle’’ pour l’étude d’autres collectivités en démarche Qualité.
Enfin, les résultats dits spécifiques de notre étude contribuent à alimenter le panel des études
caractérisant le management de collectivités en démarche Qualité ainsi que la socialisation
organisationnelle de leurs acteurs. En effet, nous avons montré que le management à l’œuvre
présentait un caractère hybride, avec des orientations tournées vers la Qualité, le sens, mais
surtout la proximité vers la personne (Hypothèse HP1). La spécificité de la socialisation
organisationnelle a également été démontrée au travers d’une utilisation particulière de certaines
procédures et tactiques et d’acquisitions centrées sur les relations de service (Hypothèse HP2). Le
fait que le management en tant qu’encadrement prodiguant du soutien et de la qualité de vie, se trouve
effectivement associé à la socialisation organisationnelle, met en avant l’importance du rôle du
management dans un contexte précis d’une collectivité en démarche Qualiville (Hypothèse HP3).
Enfin les résultats de second ordre s’avèrent eux aussi d’un grand intérêt. Il a été constaté que le
niveau de motivation a augmenté durant la mise en œuvre de la démarche. Parmi les déterminants de
la motivation à continuer le travail en démarche Qualiville, le domaine des relations de services est
celui qui exerce le plus d’influence sur cette motivation. La nouvelle identité apparait comme le
résultat de second ordre qui influe le plus sur la motivation à continuer, tandis que le Soutien
Organisationnel Perçu, toutes variables confondues, est celle qui prédit le plus la motivation à
poursuivre le travail en mode Qualiville (Hypothèses principales HP4 et HP5).
Principaux apports méthodologiques de notre recherche

Notre méthodologie s’est appuyée tout d’abord sur une question départ suivie d’une recherche
exploratoire dans une première collectivité territoriale en partie certifiée Qualiville. Les données
recueillies ont permis d’élaborer notre problématique à l’issue de laquelle 11 questions de recherche
ont émergé.
Nous avions alors déjà repéré et contacté la mairie où se situait notre terrain d’enquête. La
construction du guide d’entretien en vue de l’enquête qualitative s’est basée sur les 11 questions de
recherche ainsi que sur les principaux apports de l’enquête exploratoire, notamment ceux relatifs au
management.
Ce guide d’entretien a ensuite été testé dans deux autres collectivités en partie certifiées Qualiville afin
de vérifier si le vocabulaire et la syntaxe de nos questions apporteraient des réponses cohérentes.
Quelques rectifications ont été effectuées avant la passation planifiée et parfaitement organisée par le

355
Responsable Qualité alors en poste. L’échantillon de 24 personnes rassemblait un élu, 4 personnels de
la direction, le reste de l’effectif étant réparti entre managers ‘et ‘‘managés’’.
Les résultats de l’étude qualitative ont permis d’élaborer le questionnaire destiné à vérifier nos
hypothèses et à répondre à nos questions de recherche.
Ensuite, le questionnaire a pu être testé dans deux grandes communes d’Ile de France, certifiées
Qualiville. Remanié et ré-ajusté tant sur le nombre d’items que sur leur formulation, ce questionnaire a
pu ainsi être finalisé et les items répartis de façon à réduire les biais de réponses identiques.
Il s’avère que, du point de vue méthodologique, nous avons procédé à ce que Eisenhardt (1989)
nomme une ‘’triangulation’’ en associant plusieurs sources de matériaux pour le même objet de
recherche, à savoir, les données issues d’une enquête exploratoire, celles provenant de l’enquête
qualitative ainsi que les nombreuses analyses provenant de l’enquête quantitatives.
Pour rappel, la synthèse des actions menées au sein de différentes collectivités se présente sous la
forme du tableau N°196 suivant :

Test du
Enquête Test du Etude Etude Enquête
guide Observations
exploratoire questionnaire documentaire qualitative quantitative
d’entretien
14 entretiens
Collectivité
(questions
A
ouvertes)
2 entretiens
Collectivité (questions
B semi-
directives)
2 entretiens
Collectivité (questions
C semi-
directives)
24 252
18 3 entretiens questionnaires
Collectivité
types de observations (questions dont 236
D
documents principales semi- exploitables
directives)
25
Collectivité
questionnaires
E
exploitables
45
Collectivité questionnaires
F dont 33
exploitables

T ABLEAU 196 : RAPPEL DE LA SYNTHESE DES INVESTIGATIONS AU SEIN DE 6 COLLECTIVITES TERRITORIALES (MAIRIES ) DANS
LE CADRE DE NOTRE RECHERCHE .

Il nous semble avoir également illustré, dans notre recherche, la compatibilité et la pertinence d’une
combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives dans les processus de recherche en sciences de
gestion (Dumez, 2013).

Principaux apports empiriques de notre recherche

Les enquêtes dans six collectivités très différentes (Ile de France/Province, chef-lieu de
département/communes) ont permis de relever, lors de chaque visite et à l’occasion de chacun des
échanges, des informations qui ont été utiles à notre recherche.
L’enquête exploratoire au sein de la première collectivité investiguée a permis l’élaboration de la
problématique et de ses questions de recherche, mais également d’étendre le champ de nos lectures au
fur et à mesure de l’émergence de sujets qui ont dû être approfondis par une revue de la littérature.
Puis trois autres communes nous ont autorisée à tester notre guide d’entretien puis notre questionnaire.
Ces trois déplacements, ont donné lieu à des remaniements utiles et des modifications des outils
construits l’un pour l’enquête qualitative, l’autre pour l’enquête quantitative.
La totalité des données collectées et analysées constituent des sources précieuses pour de futures
recherches. Ainsi, à chaque étape de notre travail de recherche, un nouveau corpus de données a été
356
créé. L’apport des données de l’enquête qualitative (observations, documents et verbatims) constitue
une base nouvelle de matériaux pour la Recherche.
Enfin, une fois analysées, ces résultats ont donné lieu à des hypothèses de recherche : 5 hypothèses
principales ont engendré des hypothèses secondaires, toutes validées (Cf tableau N°196). Ces résultats
positifs décrivent assez précisément les spécificités et les relations entre le management par la Qualité
et la socialisation organisationnelle.

L’apport des données quantitatives offre également une source unique de données portant sur la
seule collectivité française dont 100% des services ont été certifiés Qualiville au moment de
l’enquête.
Les résultats chiffrés constituent un apport non négligeable dans le corpus des données scientifiques
chiffrées, notamment les moyennes obtenues lors du traitement des réponses des fonctionnaires
territoriaux au sujet des thèmes questionnés suivants :
Moyennes
Thèmes questionnés
Perception du management par les fonctionnaires territoriaux
Perception des fonctions d’encadrement 2,7
Perception du Soutien Organisationnel 2,5
Perception de la Qualité de Vie au Travail 2,9
Evaluation de leur socialisation organisationnelle par les fonctionnaires territoriaux
Le type de procédures organisationnelles le plus utilisé : procédures séquentielles 2,9
Le type de tactiques individuelles le plus utilisé : tactiques d’auto-management 2,9
Le domaine où les fonctionnaires territoriaux estiment avoir effectué le plus
3,3
d’acquisitions : domaine de la maîtrise de la tâche
T ABLEAU 197 : MOYENNES OBTENUES RELATIVES AUX PRINCIPAUX THEMES QUESTIONNES .
La synthèse des résultats des corrélations et des régressions linéaires effectuées avec les données
collectées sur notre terrain figurent ci-dessous :

Existence significative de Existence significative de liens Liens de causalité les plus significatifs
liens entre les variables de causalité entre les variables sur la motivation à continuer à
travailler en démarche Qualiville

Fonctions d’encadrement Management et motivation à

Parmi les domaines = domaine des
et Soutien Organisationnel continuer à travailler en démarche
relations de service
Perçu (POS) Qualiville
Fonctions d’encadrement
Management et résultats de Parmi les résultats de second ordre =
et Qualité de Vie au
second ordre de la socialisation identité professionnelle
Travail (QVT)
Qualité de Vie au Travail
Parmi l’ensemble des facteurs mobilisés
(QVT) et Soutien Variables de la socialisation et
= Soutien Organisationnel Perçu
Organisationnel Perçu résultats de second ordre
(POS)
(POS)
Domaine des relations de services
Domaines de la
et motivation à continuer à
socialisation entre eux
travailler en démarche Qualiville
Variables de la Management et domaines de la
socialisation entre elles socialisation organisationnelle
Fonctions d’encadrement
et socialisation
Soutien Organisationnel
Perçu (POS) et
socialisation
Qualité de Vie au Travail
(QVT) et socialisation

T ABLEAU 198 : SYNTHESES DES RESULTATS DES CORRELATIONS ET DES LIENS DE CAUSALITE REALISES (APPORTS DE LA
RECHERCHE )

357
En définitive, les cinq principales hypothèses ont été validées (Cf Tableau N°195). Par conséquent,
nous pouvons, dans cette conclusion générale, considérer que notre thèse résumée de la manière
suivante est effectivement confirmée :

La mise en œuvre de la démarche qualité a modifié le management en cours et une nouvelle

socialisation organisationnelle a émergé. Les études effectuées montrent un ensemble de
résultats observés globalement positif.
Les processus managériaux issus de l’introduction de la démarche Qualité s’avèrent
‘’spécifiques’’ c’est-à-dire plutôt ‘’tournés vers la personne’’ grâce à l’influence d’un soutien
organisationnel perçu et d’une qualité de vie au travail. Les différentes analyses réalisées
indiquent que ces nouvelles formes de management influent significativement sur l’évolution de
la socialisation organisationnelle.
Notre recherche propose donc de nouveaux éclairages sur les corrélations ainsi que sur les liens
de causalité entre les modalités de cette forme de management et les variables de la socialisation
organisationnelle des fonctionnaires territoriaux. Ces résultats et leurs interprétations
pourraient apporter des perspectives, voire des pistes d’actions possibles aux managers
territoriaux ayant à conduire une démarche qualité en prenant en compte les acquisitions des
acteurs concernant l’ensemble des domaines de la socialisation organisationnelle.

Les implications et apports managériaux :

Cette recherche, avec ses différents apports, s’avère susceptible d’être utile aux managers territoriaux.
Les collectivités sont toutes soumises aux mêmes caractéristiques du contexte externe. Ainsi les
aspects théoriques concernant l’influence du contexte externe, dans le cadre d’un changement de mode
de travail imposé par une démarche qualité, peuvent permettre aux managers des réflexions sur ‘’l’état
d’esprit’’ des acteurs et sur les moyens utilisés pour les rassurer.
De plus il apparait intéressant, notamment pour le niveau ‘’macro’’ du management, de tenir compte
du contexte interne dans ses aspects organisationnel et individuel. Ainsi la section I du chapitre I de
notre recherche abordant l’approche contextualiste et ses modèles explicatifs serait potentiellement
pertinents pour appréhender la stratégie de changement avec l’introduction d’une démarche qualité.
Nous avons vu qu’effectivement les modèles explicatifs (Brouwers et al., 1997) éclairent l’analyse du
changement concernant la mise en œuvre de la démarche Qualiville qui conditionne la socialisation
organisationnelle des acteurs.
Après avoir déterminé ce contexte de changement, son processus et ses contraintes, notre étude montre
la pertinence pour les décideurs du niveau macro du management, de pouvoir déterminer les besoins
de la collectivité et les moyens pour atteindre la performance visée à savoir la certification. Ensuite,
les managers, au travers de notre texte, sont invités à opérer une distanciation entre le discours
concernant la qualité et la réalité du terrain afin d’écarter toute idéalisation portée par les laudateurs de
la qualité ou bien les déclarations univoques de ses détracteurs. Concernant la qualité et le référentiel
Qualiville, les managers territoriaux pourraient s’inspirer également des apports théoriques et
pratiques de notre étude en les prolongeant éventuellement d’un benchmarking auprès des collectivités
au contexte interne proche.
Les managers territoriaux trouveront dans cette recherche les principaux fondamentaux du
management, ses types et styles ainsi que certains modèles opératoires particulièrement précis comme
celui de Bartoli (1997). Ensuite, sachant que les processus d’apprentissages effectués au cours d’un
changement organisationnel réussi se transforment en compétences nouvelles, les managers
territoriaux pourront se référer à la manière d’observer, comprendre et analyser le processus de
socialisation organisationnelle et notamment les acquisitions dans l’ensemble des domaines de cette
socialisation.
En outre, le plus important à prendre en compte pour les managers se situerait dans les liens de
causalité entre les modalités du management et les variables de la socialisation organisationnelle. En
effet notre recherche a montré l’existence d’un management plutôt ‘’tourné vers la personne’’, mais
également l’influence de ce management sur la socialisation organisationnelle. Ces résultats
concernent les managers dans leur rôle d’encadrement avec, entre autres, le repérage de besoins de
358
formation, la définition correcte des tâches, l’octroi d’une autonomie suffisante, la capacité à motiver
le personnel, l’attribution d’objectifs réalistes, le maintien d’un niveau de relations de service
suffisant, une définition correcte de la politique de la qualité, la clarté des missions de service, une
interaction continuelle avec les autres services et le pilotage des activités concernant Qualiville. Les
managers territoriaux, dans leur tâche de maintien de la motivation à continuer à travailler en
démarche Qualité, pourront s’appuyer sur des notions validées : aider quand le besoin s’en fait sentir,
montrer de l’intérêt pour la personne ‘’managée’’, reconnaitre et valoriser son travail et sa carrière.
L’instauration de dispositifs liés à la qualité de vie au travail s’avèrera également un facteur important
de la réussite de la socialisation organisationnelle. Ainsi les managers territoriaux mettront en
évidence l’intérêt du travail en mode Qualiville, veilleront à de bonnes conditions de travail,
instaureront un climat de confiance et de justice sociale, favoriseront les échanges informels et feront
en sorte que le travail en mode Qualiville ne gêne pas la vie privée des acteurs.
Les managers territoriaux trouveront dans la troisième partie de cette recherche un ensemble
d’analyses qui pourraient leur apporter des pistes d’action pour agir sur des éléments particuliers de
leur management et sur certains facteurs liés à la socialisation organisationnelle. Les résultats dits ‘’de
second ordre’’ de la socialisation organisationnelle pourront intéresser les managers territoriaux,
notamment ceux portant sur la motivation à continuer à travailler en démarche qualité. Ils constateront
alors, que le domaine des relations de service est celui qui influence le plus cette motivation et que,
parmi tous les facteurs jouant sur le désir de continuer à travailler en démarche qualité, le Soutien
Organisationnel Perçu se présente comme le plus important.

Dans cette étude, les managers territoriaux peuvent trouver de nombreux éléments pour viser une
meilleure socialisation organisationnelle de leurs employés et réussir plus facilement les performances
futures nécessaires au développement harmonieux de leur collectivité territoriale. Cette double réussite
éventuelle constitue pour les collectivités territoriales et leurs agents un enjeu important lié pour ces
derniers aux bénéfices de leurs investissements dans la mise en œuvre de la démarche qualité en
termes de reconnaissance sociales, d’avancement ou de promotion pour un poste valorisant.

Imperfections, biais et limites de la recherche :

Bien que, dans ce travail de recherche, nous ayons tenté de réduire au maximum les imperfections et
les biais, il subsiste quelques points méritant une lecture critique du travail réalisé. Ainsi, à la fin de
notre étude, nous relevons un certain nombre d’imperfections, de biais et de limites dans cette
recherche.
Les imperfections :
Les remaniements effectués à la suite des tests de notre questionnaire ont permis d’éliminer certains
items. Mais d’autres ont dû également être supprimés lors du traitement des données quantitatives de
notre enquête. En effet à l’issue des analyses en composantes principales il s’est avéré que certains
items devaient être supprimés pour purifier les facteurs. Par conséquent, l’ordre de la numérotation des
items restants se trouve amputée parfois d’un chiffre, ce qui peut interroger le lecteur et interrompre la
lecture afin de rechercher la cause de ces séquences interrompues.
Par ailleurs, Reichers (1987) ayant indiqué l’identité professionnelle comme un domaine de la
socialisation, nous l’avions alors identifiée en tant que tel. Cependant, il s’est avéré qu’en avançant
dans la réflexion, nous nous sommes opposée à cette assertion car l’identité professionnelle peut
s’envisager comme un résultat et non comme un apprentissage. De plus, l’Analyse en Composantes
Principales (ACP) portant sur les domaines avait mis en évidence la nécessité d’écarter ce thème pour
une meilleure cohérence des facteurs émergeants. Enfin la dimension subjective et le contexte de la
démarche Qualiville nous ont incitée à catégoriser la nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux
comme un résultat de second ordre de la socialisation organisationnelle, et du management.
Par conséquent, le lecteur trouvera l’identité des fonctionnaires territoriaux figurant dans le
questionnaire et dans la base générale des données parmi les domaines, alors qu’elle a été traitée et
analysée distinctement.
Les biais

359
Au cours de cette recherche nous identifions trois biais au sens de Campbell et Stanley (1999)162 :
-une approche multidimensionnelle qui apporte à la recherche un certain nombre de concepts
eux-mêmes complexes et peuvent donner une impression ou une réalité de ‘’lourdeur’’,
-un échantillon représentatif aux catégories multiformes. En effet les individus ayant répondu
au questionnaire ne sont pas tous fonctionnaires territoriaux. Si la majorité détient ce statut, il y a
parmi eux des contractuels et des vacataires, et sans doute des stagiaires,
-une double subjectivation a été pointée. Tout d’abord suggérée par l’idéalisation possible de
l’aspect spécifique du cas étudié, et ensuite, provenant de l’interprétation également empreinte de
subjectivité de la part du chercheur, particulièrement lors des enquêtes qualitatives, elle a pu,
malgré des efforts pour l’éviter, influencer l’interprétation des données,
-des changements dans l’organisation entre le début et la fin de l’enquête. En effet notre
interlocuteur du début de notre enquête sur le terrain choisi jusqu’aux passations du questionnaire
était le Responsable Qualité ayant conduit l’ensemble de la démarche jusqu’à sa certification totale.
Aussi l’intérêt qu’il a porté à notre recherche s’est trouvé légitimement transmis auprès de la
direction au plus haut niveau. Après son départ, nos interlocuteurs ont montré un plus faible intérêt
à notre étude et quelques difficultés à l’accès au terrain ont été ressenties. Les réponses aux
questionnaires ont été interprétées par le chercheur comme étant moins enthousiastes que lors de
l’omniprésence du Responsable Qualité auprès des agents. Cette situation a auguré une fin
d’enquête plus compliquée sans véritable retour du travail réalisé. Cependant, il est probable que la
recherche achevée retiendra l’intérêt de la direction, même si, depuis, le périmètre de certification
et la démarche elle-même, ont pu évoluer.
Les limites
Les limites de notre étude se comptent au nombre de 2 :
-le choix d’une étude de cas ‘’élargie’’, par définition éloignée de la montée en généralité des
interprétations, s’avère la plus importante. Néanmoins, outre le fait qu’elle vient en complément de
l’approche d’autres collectivités dans l’étude exploratoire, elle a permis une appréhension la plus
complète possible du cas de la socialisation organisationnelle des agents de cette collectivité en
démarche Qualité,
-la mise à l’écart de variables (intériorisation) pointées dans la littérature organisationnelle au
profit de l’introduction de certaines variables (motivation, satisfaction des attentes, représentations
sociales et identité professionnelle) a réduit le champ possible de notre travail. Cependant ce choix
nous était apparu plus pertinent pour prolonger la question de l’influence du management sur la
socialisation organisationnelle et la décrire le plus précisément possible dans ses sous-dimensions.
Les perspectives de recherches ultérieures :

L’objectif principal de cette recherche était de contribuer à la description et à la compréhension de

l’influence d’un management par la Qualité sur la socialisation organisationnelle des acteurs d’une
organisation publique. Notre recherche fournit des données et des orientations scientifiques
supplémentaires dans le domaine des sciences de gestion. Par ailleurs, ce travail s’est déroulé
parallèlement à la réforme du référentiel Qualiville. Par conséquent, nos réflexions ont déjà pu fournir
un apport dans l’avènement de la version 3 de « Qualivilles » notamment au travers de séances de
travail organisées par l’AFNOR. Notre implication directe dans la révision du référentiel, l’étendue et
l’approfondissement des concepts que nous avons mobilisés a pu éclairer les principaux interlocuteurs
du début du projet à son aboutissement.163
En achevant cette étude nous espérons apporter des matériaux nouveaux pouvant être utilisés ou
inspirer d’autres recherches dans le domaine des ressources humaines et du management. De plus il
pourrait s’avérer intéressant de poursuivre nos analyses en effectuant des comparaisons entre

162
In Drucker, Godard et al., (1999)
163
Le référentiel Qualivilles V2017, s’adresse dorénavant aux villes et aux intercommunalités. Au lieu de 5
modules, il en compte maintenant 8 (ont été ajoutés : les services culturels, sportifs et touristiques, les prestations
famille et les prestations sociales) et 39 engagements au lieu de 33, plus orientés ‘’sur mesures’’. Il tient compte
de la réforme territoriale, du développement du numérique et de l’e-administration, de la baisse des dotations
budgétaires et des besoins de simplification (Cf ANNEXE 18).
360
différentes catégories d’acteurs, ou encore entre différentes filières professionnelles dans leurs
relations au management et à la socialisation organisationnelle dans d’autres collectivités territoriales.
Par ailleurs, il serait utile de conforter les interprétations et outils en les mettant en œuvre dans
d’autres contextes similaires afin de montrer l’importance du style de management plutôt ‘’tourné vers
la personne’’, dans la mise en œuvre d’une démarche Qualité. Eprouver également ces apports dans
une organisation ‘’marchande’’ pourrait s’avérer enrichissant et utile tant la performance, en général,
se trouve actuellement confrontée à des conséquences humaines parfois désastreuses. Ainsi, ce travail
de recherche trouverait de nouveaux développements.
Afin d’obtenir un ensemble complet des caractéristiques du management et de la socialisation
organisationnelle des acteurs, il semble que, reprendre ce travail en effectuant une recherche
longitudinale, mettrait en lumière dans une même organisation publique, les données complètes de
l’écart entre le début et la fin marquée par l’obtention de la certification. Ainsi une échelle de mesure
sur une étude de cas pourrait compléter les travaux de Perrot et al. (2012).
Il serait également envisageable, en s’appuyant sur ce travail, d’introduire des variables explicatives
comme l’intériorisation des apprentissages, l’influence de certains agents socialisants dans le
processus de socialisation et, certaines variables comme la notion de confiance et l’absentéisme, si
courant dans le fonctionnement organisationnel.
La réalisation de recherches comparant plusieurs collectivités dont le périmètre de certification
Qualiville serait identique, sans toutefois écarter les nuances contextuelles les caractérisant apparait
intéressante dans la mesure où elle pourrait leur permettre la prise en compte de leurs atouts comme de
leurs faiblesses en vue d’améliorations possibles.
Dans une perspective heuristique, notre travail pourrait alimenter les travaux de recherche portant sur
le management par la Qualité et sur la socialisation organisationnelle. A ce titre, il est destiné
prioritairement à servir le corpus des connaissances scientifiques en sciences de gestion. Il pourrait
également intéresser les collectivités territoriales françaises ainsi que les parties prenantes de la
démarche Qualité nommée dorénavant « Qualivilles » (Cf ANNEXE 18).
De plus, il ne semble pas exister de référentiel qualité semblable à « Qualivilles » sur le plan
international, excepté le modèle du Commun Assessment Framework, ou encore Cadre d’Auto-
évaluation des Fonctions publiques (CAF), adapté au management public européen et équivalent du
modèle dit ‘’d’excellence’’ European Foundation for Quality Management (EFQM) pour le secteur
privé. Par conséquent la question des interrelations entre le management par la Qualité et la
socialisation organisationnelle se pose également en dehors de nos frontières pour les collectivités
territoriales.
Un axe certainement prometteur de recherche pour le futur pourrait donc être l’ouverture
internationale de l’analyse, afin de voir dans quelle mesure les démarches qualité introduites dans les
gouvernements locaux d’autres pays engendrent également des évolutions concernant les processus
managériaux de ces organisations et la socialisation organisationnelle des agents publics territoriaux.
Même si l’on rappelle généralement que l’approche strictement comparative est difficile en matière de
management public tant le caractère distinctif national est important (Kickert 2005), l’éclairage
apporté par les spécificités des différents systèmes territoriaux ayant introduit des démarches qualité
peut être utile à la compréhension des processus de management et du rôle des managers publics dans
chaque cadre national, lequel se trouve inévitablement inséré dans un contexte global (Bartoli,
Guerrero, Hermel, 2019).

361
LISTE DES ACRONYMES

AFAQ Association Française pour l’Assurance Qualité

AFNOR Association Française de Normalisation en France
ANACT Agence nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
ANI Accord national interprofessionnel
CAF Commun Assessment Framework
CEGOS Commission d’Etude Générale d’Organisation Scientifique
CIRE Comité interministériel à la réforme de l‘Etat
CCAS Centre Communal d’Action Sociale
CIG Centre Interdépartemental de Gestion
CL Collectivité Locale
CNFPT Centre National de la Fonction Publique Territoriale
DGAFP Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique
DGME Direction Générale de la Modernisation de l’Etat
DGS Direction (Directeur) Générale des Services
DRH Direction (directeur) des Ressources Humaines
EFQM European Foundation For Quality Managment
EPCI Etablissement Public de Coopération Intercommunal
FE Fonction d’Encadrement
FP Fonction Publique
FPE Fonction Publique d’Etat
FPH Fonction Publique Hospitalière
FPT Fonction Publique Territoriale
FT Fonctionnaire Territorial
HP Hypothèse Principale
ICI Imperial Chimical Industries
ISO International Organization for Standardization.
LOLF Loi Organique relative aux Lois de Finances
MAPTAM ou Loi de modernisation de l'action publique territoriale et d'affirmation des métropoles
MAPAM
MM Modèles de Management
NGP Nouvelle Gestion Publique
NOTRe Nouvelle organisation territoriale de la République
NPM New Public Management
PDCA Plan, Do, Check, Act
PLU Plan Local d’Urbanisme
POS Perceived Organizational Support
QVT Qualité de Vie au Travail
RAP Rencontres des Acteurs Publics
RéATE Réorganisation des services déconcentrés de l’Etat
RGPP Révision Générale des Politiques Publiques
RPS Risques Psycho-Sociaux
RQ Responsable Qualité
RS Représentations Sociales
RTT Réduction du Temps de Travail
SGMAP Secrétariat Général de la Modernisation de l’Action Publique
SIVOM Syndicat Intercommunal à Vocations Multiples
SIVU Syndicat Intercommunal à Vocation Unique
SMI Système de Mangement Intégré
SO Socialisation organisationnelle
VIE Valence Instrumentalité Expectation
ZAC Zone d’Aménagement Concerté

362
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : présentation anticipée du modèle de socialisation organisationnelle contextualisée dans

une collectivité certifiée Qualiville ......................................................................................................... 13
Figure 2 : étapes de notre démarche de recherche. ............................................................................. 15
Figure 3: objectifs des trois parties de notre recherche ........................................................................ 16
Figure 4 : modèle contextualiste dérivé de celui de Pettigrew (1985) avec ses modèles explicatifs. .... 23
Figure 5 : contexte de la mise en place de la démarche Qualiville ........................................................ 24
Figure 6 : notre cadre contextualiste avec ses modèles explicatifs, adapté à notre recherche. ........... 25
Figure 7 : les rôles du manager ............................................................................................................ 79
Figure 8 : schéma récapitulatif des fonctions des représentations sociales (source, Dias, 2018) ....... 114
Figure 9 : étapes de la démarche de notre recherche (étude de cas de la socialisation
organisationnelle dans une collectivité territoriale D en démarche Qualité)...................................... 123
Figure 10 : configuration de notre modèle de socialisation organisationnelle ................................... 128
Figure 11 : cadre théorique et conceptuel de notre recherche............................................................ 129
Figure 12 : modèle de socialisation organisationnelle contextualisée dans une collectivité certifiée
Qualiville .............................................................................................................................................. 130
Figure 13 : protocole de recherche empirique. .................................................................................... 143
Figure 14 : construction du questionnement et des hypothèses ......................................................... 239
Figure 15 : cadre théorique et conceptuel (rappel) ............................................................................. 354

363
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : présentation anticipée de la synthèse des investigations au sein de 6 collectivités

territoriales (mairies) dans le cadre de notre recherche. ...................................................................... 14
Tableau 2 : les six dimensions des procédure selon Van Maanen et Schein (1979) ............................. 96
Tableau 3 : les catégories de procédures selon Jones (1986) ............................................................... 97
Tableau 4 : les différents domaines de la socialisation organisationnelle dans la litterature ............ 108
Tableau 5 : indicateurs de la socialisation organisationnelle (Perrot, 2005)..................................... 111
Tableau 6 : les résultats de second ordre de notre recherche ............................................................. 117
Tableau 7 : synthèse de nos investigations au sein de 6 collectivités territoriales (mairies) .............. 123
Tableau 8 : extrait du tableau d’Ayerbe et Missonier 2006, in Bouchra, 2013. ................................. 125
Tableau 9 : recensement des catégories d’acteurs potentiellement concernés par la démarche qualité
d’une collectivité territoriale. .............................................................................................................. 132
Tableau 10 : les critères « 5P » d’un questionnaire selon Pernerger (2004) ....................................... 134
Tableau 11 : synthèse des données recueillies selon les types d’autonomie (de Terssac, 2011)......... 189
Tableau 12 : principales caractéristiques du POS et de la QVT......................................................... 225
Tableau 13 : synthèse des hypothèses de recherche ........................................................................... 240
Tableau 14: rôle du manager, un double niveau d’action/macro et micro ........................................ 242
Tableau 15 : tris à plat de l’appréciation globale des fonctions d’encadrement par les fonctionnaires
territoriaux .......................................................................................................................................... 244
Tableau 16 : tris à plat de l’appréciation item par item des fonctions d’encadrement par les
fonctionnaires territoriaux .................................................................................................................. 245
Tableau 17 : tri croisé, résultats perception des fonctions d’encadrement par les managers et les
‘’managés’’. ......................................................................................................................................... 246
Tableau 18 : tris croisés de l’appréciation item par item des fonctions d’encadrement par les
managers et les’’ managés’’................................................................................................................ 247
Tableau 19 : tri croisé de l’appréciation par les managers et les ‘’managés’’ des fonctions
d’encadrement M3 et M7 ................................................................................................................... 247
Tableau 20 : facteur 1 concernant les énoncés des fonctions d’encadrement. ................................... 249
Tableau 21 : facteur 2 concernant les énoncés des fonctions d’encadrement. ................................... 249
Tableau 22 : facteur 3 concernant les énoncés des fonctions d’encadrement. ................................... 249
Tableau 23 : corrélations entre la capacité à motiver le personnel (M4) et les autres fonctions
d’encadrement .................................................................................................................................... 250
Tableau 24 : tris à plat de l’appréciation globale du soutien organisationnel chez les fonctionnaires
territoriaux .......................................................................................................................................... 253
Tableau 25 : tris à plat de l’appréciation item par item du soutien organisationnel perçu par les
fonctionnaires territoriaux .................................................................................................................. 254
Tableau 26: tri à plat des résultats du POS pour les managers et les ‘’managés’’. ............................. 255
Tableau 27 : tri à plat de la perception du soutien organisationnel par les managers item par item
(sauf POS3) .......................................................................................................................................... 256
Tableau 28 : tri à plat de la perception du soutien organisationnel perçu par les ‘’managés’’ item par
item (sauf POS3) .................................................................................................................................. 256
Tableau 29 : tris croisés de la perception du POS par les managers et les ‘’managés’’ pour l’item POS3
............................................................................................................................................................. 256
Tableau 30 : facteur 1 de l’ACP concernant le POS. ............................................................................ 257
Tableau 31 : facteur 2 de l’ACP concernant le POS. ............................................................................ 257
Tableau 32 : tris à plat de l’appréciation globale de la QVT par les fonctionnaires territoriaux ........ 258
Tableau 33 : tris à plat de l’appréciation item par item de la QVT ..................................................... 259
Tableau 34 : tri à plat résultats QVT des managers et ‘’managés’’. ................................................... 259
Tableau 35 : tris croisés de l’appréciation item par item de la qualité de vie au travail par les
managers et les ‘’managés’’................................................................................................................ 260
364
Tableau 36 : résultats des comparaisons de moyennes pour les items QV1, QV3 et QV4 entre
managers et ‘’managés’’ ..................................................................................................................... 260
Tableau 37 : facteur 1 de l’ACP concernant la QVT. ............................................................................ 261
Tableau 38 : facteur 2 de l’ACP concernant la QVT. ............................................................................ 261
Tableau 39 : corrélation entre moyennes des fonctions d’encadrement et celles de la QVT. ............. 262
Tableau 40 : corrélation entre moyennes de la QVT et celles du POS. ................................................ 262
Tableau 41 : résultats par types de procédures................................................................................... 264
Tableau 42 : tri à plat par catégories de procédures .......................................................................... 264
Tableau 43 : tri à plat des moyennes globales des procédures pour managers et ‘’managés’’. ......... 265
Tableau 44 : tri à plat des moyennes des procédures fixes ................................................................. 265
Tableau 45 : comparaison de moyennes des résultats PFI entre managers et ‘’managés’’................ 265
Tableau 46 : tri à plat des moyennes des procédures formelles.......................................................... 265
Tableau 47 : comparaison de moyennes des résultats PFO entre managers et ‘’managés’’. ............. 266
Tableau 48 : facteur 1 de l’ACP concernant les procédures. ............................................................... 266
Tableau 49 : facteur 2 de l’ACP concernant les procédures. ............................................................... 266
Tableau 50 : facteur 3 de l’ACP concernant les procédures. ............................................................... 266
Tableau 51 : tri à plat relatif aux résultats concernant les tactiques individuelles. ............................ 267
Tableau 52 : tri à plat concernant les quatre types de tactiques individuelles ................................... 268
Tableau 53 : comparaison de moyennes relatives aux catégories de tactiques entre managers et
‘’managés’’. ......................................................................................................................................... 268
Tableau 54 : tris croisés de l’utilisation des tactiques individuelles thème par thème par les managers
et les managés..................................................................................................................................... 268
Tableau 55 : comparaison de moyennes des résultats TAC entre managers et ‘’managés’’. ............. 269
Tableau 56 : facteur 1 de l’ACP concernant les tactiques individuelles. .............................................. 269
Tableau 57 : facteur 2 de l’ACP concernant les tactiques individuelles. .............................................. 269
Tableau 58 : facteur 3 de l’ACP concernant les tactiques individuelles. .............................................. 269
Tableau 59 : résultats du test Alpha de Cronbach pour les modules de chaque domaine de la SO. ... 270
Tableau 60 : tri à plat des résultats globaux des domaines ................................................................ 270
Tableau 61 : tri à plat des résultats par type de domaines. ................................................................ 271
Tableau 62 : tri croisé des résultats du domaine de la maîtrise de tâche entre managers et ‘’managés’’
............................................................................................................................................................. 271
Tableau 63: tri à plat des résultats globaux des 5 énoncés concernant uniquement les managers ... 272
Tableau 64 : tri à plat des résultats par items des 5 énoncés concernant uniquement les managers 272
Tableau 65 : dimensionnalité des items (MAN) concernant seulement les managers........................ 272
Tableau 66 : tri croisé de l’appréciation des acquisitions dans les domaines de la SO par les managers
les ‘’managés’’ ..................................................................................................................................... 273
Tableau 67 : synthèse de la significativité des comparaisons de moyennes des résultats des domaines
entre managers et ‘’managés’’. .......................................................................................................... 273
Tableau 68 : facteur 1 de l’ACP relative aux items concernant les domaines de la SO. ...................... 274
Tableau 69 : facteur 2 de l’ACP relative aux items concernant les domaines de la SO. ...................... 274
Tableau 70 : facteur 3 de l’ACP relative aux items concernant les domaines de la SO. ...................... 274
Tableau 71 : facteur 4 de l’ACP relative aux items concernant les domaines de la SO. ...................... 275
Tableau 72 : corrélations entre les moyennes des procédures et des tactiques ................................. 276
Tableau 73 : synthèse des corrélations entre la moyenne des procédures et les types de tactiques .. 276
Tableau 74 : lien causal existant entre les procédures et les tactiques. .............................................. 277
Tableau 75 : lien causal existant entre catégories de procédures et catégories de tactiques. ........... 277
Tableau 76 : corrélation entre les moyennes des procédures et des domaines. ................................. 278
Tableau 77 : lien causal existant entre les catégories de procédures (Jones, 1986) et thèmes de
domaines. ............................................................................................................................................ 279
Tableau 78 : corrélation entre les moyennes des domaines et des tactiques ..................................... 281
Tableau 79 : lien causal existant entre les types des tactiques et l’ensemble des domaines. ............. 281
Tableau 80 : lien causal existant entre thèmes de procédures et thèmes de domaines. ...................... 281
Tableau 81 : corrélations linéaires entre les domaines ....................................................................... 284
365
Tableau 82 : synthèses des corrélations les plus significatives entre les domaines ............................ 284
Tableau 83 : synthèse des régressions linéaires des domaines entre eux ........................................... 285
Tableau 84 : corrélation entre les moyennes des fonctions d’encadrement et celle des procédures. 287
Tableau 85 : synthèse des régressions linéaires des fonctions d’encadrement sur les types procédures
............................................................................................................................................................. 287
Tableau 86 : corrélation entre moyennes des fonctions d’encadrement et celle des tactiques
individuelles. ........................................................................................................................................ 288
Tableau 87 : synthèse des régressions linéaires des fonctions d’encadrement sur les types de tactiques
............................................................................................................................................................. 288
Tableau 88 : corrélation entre les fonctions d’encadrement et les domaines de de la SO .................. 289
Tableau 89 : corrélations entre la moyenne des fonctions d’encadrement et les types de domaines 289
Tableau 90 : régressions des fonctions d’encadrement sur les 7 types de domaines ........................ 290
Tableau 91 : corrélation entre moyenne du POS et celle des procédures relatives aux aspects sociaux
de la SO (psoc). .................................................................................................................................... 291
Tableau 92 : régression linéaire du POS sur les procédures relatives aux aspects sociaux de la SO
(psoc). .................................................................................................................................................. 291
Tableau 93 : corrélations entre la moyenne du POS et celle des tactiques ......................................... 292
Tableau 94 : corrélations entre les moyennes du POS et celles des types de tactiques individuelles 292
Tableau 95 : régressions de la moyenne du POS sur les types de tactiques. ....................................... 293
Tableau 96 : corrélations entre la moyenne des domaines et celle du POS ........................................ 293
Tableau 97 : corrélations entre la moyenne du POS et celle des types de domaines .......................... 294
Tableau 98 : synthèse des régressions linéaires du POS sur la moyenne des domaines ..................... 294
Tableau 99 : synthèse des régressions du POS sur chaque type de domaine ...................................... 295
Tableau 100 : corrélations entre la QVT et la moyenne des procédures ............................................. 295
Tableau 101 : Corrélations entre la QVT et les catégories de procédures ........................................... 296
Tableau 102 : corrélations entre la moyenne de la QVT et les types de procédures ........................... 297
Tableau 103 : régressions linéaires de la QVT sur la moyenne des procédures .................................. 298
Tableau 104 : synthèse des régressions linéaires de la QVT sur les types procédures ........................ 298
Tableau 105 : corrélations entre moyenne de la QVT et celle des tactiques ....................................... 299
Tableau 106 : corrélations entre la moyenne de la QVT et celles des types de tactiques ................... 299
Tableau 107 : régressions linéaires de la QVT sur la moyenne des tactiques ..................................... 300
Tableau 108 : synthèse des régressions linéaires de la QVT sur les types de tactiques ...................... 300
Tableau 109 : corrélations entre la moyenne de la QVT et celle les domaines ................................... 301
Tableau 110 : corrélations entre la moyenne de la QVT et les types de domaines ............................ 301
Tableau 111 : régressions de la qvt sur chaque type de domaine ....................................................... 302
Tableau 112 : tri à plat de la satisfaction des attentes des FT ............................................................ 305
Tableau 113 : tri croisé de l’appréciation de la satisfaction des attentes par les managers les
‘’managés’’ .......................................................................................................................................... 306
Tableau 114 : tri à plat de la motivation des FT .................................................................................. 306
Tableau 115 : tri croisé de l’appréciation de la motivation par les managers les ‘’managés’’ ........... 307
Tableau 116 : tri à plat moyenne des représentations sociales. ......................................................... 308
Tableau 117 : tri à plat moyenne des représentations sociales sans les items RS3 et RS7. ................ 308
Tableau 118 : tri à plat moyenne des 2 items RS3 et RS7.................................................................... 308
Tableau 119 : tris à plat des représentations sociales de Qualiville item par item ............................. 308
Tableau 120 : tri croisé de l’appréciation des représentations sociales de Qualiville par les managers
les ‘’managés’’ ..................................................................................................................................... 309
Tableau 121 : différences significatives entre les RS des managers et des ‘’managés’’ ..................... 309
Tableau 122 : facteur 1 concernant l’ACP relative aux items des représentations sociales. ............... 310
Tableau 123 : facteur 2 concernant l’ACP relative aux items des représentations sociales. ............... 310
Tableau 124 : facteur 3 concernant l’ACP relative aux items des représentations sociales................ 310
Tableau 125 : tri à plat portant sur les résultats de la nouvelle identité des FT.................................. 310
Tableau 126 : tri à plat des données par items concernant l’identité professionnelle ........................ 311

366
Tableau 127 : tris croisés de la perception de la nouvelle identité par les managers et par les
‘’managés’’ .......................................................................................................................................... 311
Tableau 128 : tris croisés de la perception de la nouvelle identité item par item par les managers et
par les managés .................................................................................................................................. 311
Tableau 129 : résultats significativement différenciés entre perception de leur nouvelle identité par
les managers et par les ‘’managés’’. ................................................................................................... 312
Tableau 130 : facteur 1 de l’ACP concernant les items de la nouvelle identité des FT. ....................... 312
Tableau 131 : facteur 2 de l’ACP concernant les items de la nouvelle identité des FT. ....................... 313
Tableau 132 : corrélations entre la moyenne des fonctions d’encadrement et la motivation à continuer
à travailler avec Qualiville ................................................................................................................... 314
Tableau 133 : corrélations entre la moyenne du POS et la motivation à continuer à travailler avec
Qualiville .............................................................................................................................................. 314
Tableau 134 : corrélations entre la moyenne de la QVT et la motivation à continuer à travailler avec
Qualiville .............................................................................................................................................. 315
Tableau 135 : corrélation entre la satisfaction des attentes et la moyenne des fonctions
d’encadrement .................................................................................................................................... 315
Tableau 136 : corrélations entre la satisfaction des attentes et la moyenne du POS ......................... 316
Tableau 137 : corrélations entre la satisfaction des attentes et la moyenne de la QVT ..................... 317
Tableau 138 : corrélations entre la moyenne des représentations sociales et la moyenne des modalités
du management .................................................................................................................................. 318
Tableau 139 : corrélations entre la moyenne des modalités du management et celles de RS3 et RS7
............................................................................................................................................................. 318
Tableau 140 : corrélations entre la moyenne des modalités du management et celle des
représentations sociales sauf RS3 et RS7 ............................................................................................ 318
Tableau 141 : corrélations entre la moyenne des représentations sociales et la moyenne des modalités
du management .................................................................................................................................. 318
Tableau 142 : corrélations entre la moyenne des fonctions d’encadrement et celle de RS3 et RS7 ... 319
Tableau 143 : corrélations entre la moyenne des fonctions d’encadrement et celle des représentations
sociales sauf RS3 et RS7....................................................................................................................... 319
Tableau 144 : corrélations entre la moyenne des représentations sociales et la moyenne du POS.... 319
Tableau 145 : corrélations entre la moyenne du POS et celle de RS3 et RS7 ...................................... 319
Tableau 146 : corrélations entre la moyenne du POS et celle des représentations sociales sauf RS3 et
RS7 ....................................................................................................................................................... 320
Tableau 147 : corrélations entre la moyenne des représentations sociales et la moyenne du POS.... 320
Tableau 148 : corrélations entre la moyenne de la QVT et celle de RS3 et RS7 .................................. 320
Tableau 149 : corrélations entre la moyenne de la QVT et celle des représentations sociales sauf RS3
et RS7 ................................................................................................................................................... 320
Tableau 150 : corrélations entre la moyenne des fonctions d’encadrement et celle de la nouvelle
identité ................................................................................................................................................ 321
Tableau 151 : corrélations entre la moyenne du POS et celle de la nouvelle identité des fonctionnaires
territoriaux .......................................................................................................................................... 321
Tableau 152 : corrélation entre les moyennes de la qualité de vie au travail et la nouvelle identité. 322
Tableau 153 : corrélations entre la moyenne des procédures et la satisfaction des attentes ............ 324
Tableau 154 : corrélations entre la satisfaction des attentes et les types de procédures ................... 324
Tableau 155 : corrélations entre les moyennes des procédures et des représentations sociales ....... 325
Tableau 156 : corrélations entre les moyennes par types de procédures et celle des représentations
sociales. ............................................................................................................................................... 325
Tableau 157 : corrélations entre les moyennes des procédures et de la nouvelle identité des FT ...... 325
Tableau 158 : corrélations entre les types de procédures et la moyenne de la nouvelle identité des FT.
............................................................................................................................................................. 326
Tableau 159 : corrélations entre les moyennes des tactiques et la satisfaction des attentes ............ 327
Tableau 160 : corrélations entre la moyenne de la satisfaction des attentes et celles des types de
tactiques individuelles. ........................................................................................................................ 327
367
Tableau 161 : régressions de la moyenne des types de tactiques individuelles sur la satisfaction des
attentes. .............................................................................................................................................. 327
Tableau 162 : corrélations entre les moyennes des tactiques et celle des représentations sociales .. 328
Tableau 163 : corrélations entre les moyennes des types de tactiques et celle des représentations
sociales. ............................................................................................................................................... 328
Tableau 164 : corrélations entre les moyennes des types de tactiques et celles des représentations
sociales sans RS3 ni RS7. ..................................................................................................................... 328
Tableau 165 : synthèse des régressions linéaires des types de tactiques sur les représentations sociales
............................................................................................................................................................. 329
Tableau 166 : corrélations entre les moyennes de la nouvelle identité des FT. .................................. 330
Tableau 167 : corrélations entre les moyennes des types de tactiques individuelles et celle de la
nouvelle identité des FT. ...................................................................................................................... 330
Tableau 168 : synthèse des régressions linéaires des types de tactiques sur la nouvelle identité des
fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville............................................................................. 331
Tableau 169 : corrélations entre la moyenne des domaines et la satisfaction des attentes .............. 332
Tableau 170 : corrélations entre les types de domaines et la satisfaction des attentes ..................... 332
Tableau 171 : synthèse des régressions linéaires des types de domaine de la socialisation
organisationnelle sur la satisfaction des attentes............................................................................... 333
Tableau 172 : corrélations entre les moyennes des domaines et celles de tous les items des
représentations sociales. ..................................................................................................................... 334
Tableau 173 : corrélations des types de domaines avec les représentations sociales ........................ 334
tableau 174 : synthèse des types de domaines sur les représentations sociales de Qualiville............ 335
Tableau 175 : corrélations entre la moyenne de la nouvelle identité et celle des domaines de la SO 335
Tableau 176 : corrélations entre la moyenne de la nouvelle identité et celle des types de domaines de
la SO..................................................................................................................................................... 336
Tableau 177 : synthèse des régressions linéaires des types de domaines de socialisation
organisationnelle sur la nouvelle identité des FT. ............................................................................... 336
Tableau 178 : corrélations entre la moyenne de la nouvelle identité et celle des représentations
sociales ................................................................................................................................................ 337
Tableau 179 : corrélations entre la moyenne de la nouvelle identité et les items des représentations
sociales (sauf RS3 et RS7) .................................................................................................................... 338
Tableau 180 : synthèse des régressions linéaires des items des représentations sociales sur la nouvelle
identité des FT ..................................................................................................................................... 338
Tableau 181 : corrélations entre les représentations sociales et la satisfaction des attentes ............ 339
Tableau 182 : corrélations entre la nouvelle identité et la satisfaction des attentes ......................... 340
Tableau 183 : corrélations entre les items de la nouvelle identité et la satisfaction des attentes...... 340
Tableau 184 : corrélations entre le management dans son ensemble de modalités et la motivation à
continuer à travailler avec Qualiville ................................................................................................... 342
Tableau 185 : synthèse des régressions linéaires des fonctions d’encadrement, du POS et de la QVT sur
la motivation à continuer à travailler avec Qualiville (MO2) .............................................................. 342
Tableau 186 : corrélations entre les fonctions d’encadrement et la motivation à continuer ............. 343
Tableau 187 : régressions de la moyenne des items des fonctions d’encadrement sur la motivation à
continuer travailler avec Qualiville. ..................................................................................................... 343
Tableau 188 : corrélations entre la moyenne du POS et la motivation à continuer ............................ 343
Tableau 189 : corrélations entre la moyenne de la QVT et la motivation à continuer........................ 344
Tableau 190 : corrélations entre la moyenne des domaines et la motivation à continuer ................. 345
Tableau 191 : corrélations entre les types de domaines et la motivation à continuer à travailler avec
Qualiville .............................................................................................................................................. 345
Tableau 192 : synthèse des régressions linéaires des domaines sur la motivation à continuer à
travailler avec Qualiville ...................................................................................................................... 346
Tableau 193 : synthèse des régressions linéaires des attentes, des représentations sociale et de la
nouvelle identité sur la motivation à continuer .................................................................................. 347

368
Tableau 194 : synthèse des régressions linéaires du management, des domaines, des attentes et de la
nouvelle identité sur la motivation à continuer .................................................................................. 348
Tableau 195: synthèse des résultats des tests d’hypothèses .............................................................. 351
Tableau 196 : rappel de la synthèse des investigations au sein de 6 collectivités territoriales (mairies)
dans le cadre de notre recherche. ....................................................................................................... 356
Tableau 197 : moyennes obtenues relatives aux principaux thèmes questionnés. ............................. 357
Tableau 198 : synthèses des résultats des corrélations et des liens de causalité réalisés (apports de la
recherche) ............................................................................................................................................ 357

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402
403
LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : LES ACTEURS CONCERNES PAR LA DEMARCHE QUALITE EN COLLECTIVITE LOCALE

ANNEXE 2 : POSSIBILITE DE CATEGORISATION DE DEMARCHES QUALITE DANS LES
COLLECTIVITES TERRITORIALES
ANNEXE 3 : LES VARIABLES ‘’TEMPS’’ ET ‘’FILIERES ‘
ANNEXE 4 : TABLE DE LA LOI DE STUDENT
ANNEXE 5 : TABLE R DE BRAVAIS-PEARSON
ANNEXE 6 : CODAGE DES PERSONNES REÇUES EN ENTRETIEN
ANNEXE 7 : ENQUETE DOCUMENTAIRE, LES DOCUMENTS MIS A DISPOSITION
ANNEXE 8.1 : GUIDE D’ENTRETIEN MODIFIE APRES LES CINQ ENTRETIENS-TESTS
ANNEXE 8.2 : ANALYSE CONTEXTUALISTE DE LA GRILLE D’ENTRETIEN
ANNEXE 9 : QUESTIONNAIRE REMIS LORS DES PASSATIONS
ANNEXE 10 : CODAGE DES ENONCES DU QUESTIONNAIRE
ANNEXE 11 : REMARQUES ANNOTEES PAR LES REPONDANTS EN FIN DE QUESTIONNAIRES
ANNEXE 12 : LES COMPARAISONS DE MOYENNES
ANNEXE 13 : LES ANALYSES EN COMPOSANTES PRINCIPALES
ANNEXE 14 : LES CORRÉLATIONS
ANNEXE 15 : LES REGRESSIONS
ANNEXE 16 : TRI A PLAT DOMAINES
ANNEXE 17 : REFERENTIEL QUALIVILLE (V2)
ANNEXE 18 : REFERENTIEL QUALIVILLES (V3)

404
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................................ 3
SOMMAIRE ................................................................................................................................................................. 4
INTRODUCTION GÉNÉRALE ......................................................................................................................................... 6
PARTIE I - DÉMARCHE QUALITÉ ET MANAGEMENT DANS LES VILLES......................................................................... 18
CHAPITRE I : CONTEXTES ET DÉMARCHE QUALITÉ ........................................................................................................ 19
I L’approche contextualiste ...................................................................................................................................... 19
1 Le contextualisme et sa déclinaison dans le champ du changement................................................................................... 19
2 Les recherches contextualistes ............................................................................................................................................ 22
3 Le management par la Qualité et les modèles explicatifs .................................................................................................... 23
4 Les contextes de notre recherche ........................................................................................................................................ 25
4.1 Contexte externe ......................................................................................................................................................... 26
4.1.1 Les crises et difficultés contingentes .................................................................................................................... 26
4.1.2 Les réformes de l’Etat........................................................................................................................................... 27
4.1.3 La fonction publique............................................................................................................................................. 28
4.1.4 Le Service, le Service Public, Les Services Publics ................................................................................................. 29
4.1.5 La singularité de la Fonction Publique Territoriale ............................................................................................... 30
4.2 Contexte interne .......................................................................................................................................................... 32
4.2.1 La commune : une collectivité territoriale ........................................................................................................... 32
4.2.2 L’organisation de la commune ............................................................................................................................. 32
4.2.3 Les acteurs concernés .......................................................................................................................................... 33
4.2.4 Les prestations de service municipal .................................................................................................................... 33
II Les démarches qualité et Qualiville ....................................................................................................................... 35
1 La Qualité ............................................................................................................................................................................. 35
1.1 Une typologie plutôt qu’une impossible définition ...................................................................................................... 35
1.2 Ambivalences autour du mot « Qualité » .................................................................................................................... 36
1.3 La question complexe de la normalisation ................................................................................................................... 36
1.3.1 Les normes ........................................................................................................................................................... 37
1.3.2 L’évaluation de la conformité aux normes : certification, labellisation, homologation ....................................... 37
1.4 Les travaux de recherche promouvant la démarche qualité ........................................................................................ 38
1.5 Les travaux critiques sur la « Qualité » ........................................................................................................................ 39
1.6 La qualité ‘’institutionnelle’’......................................................................................................................................... 40
1.7 De nouveaux dispositifs institutionnels orientés vers la « personne » ........................................................................ 41
2 La démarche Qualité, une forme de processus managérial ................................................................................................. 42
3 La démarche Qualiville ......................................................................................................................................................... 43
3.1 Les origines .................................................................................................................................................................. 43
3.2 Nature de Qualiville ..................................................................................................................................................... 45
3.3 Les acteurs concernés .................................................................................................................................................. 45
3.4 Décodage de l’instrument de gestion Qualiville .......................................................................................................... 46
4 Les changements de mode de travail .................................................................................................................................. 47
4.1 Une intensification des tâches ..................................................................................................................................... 47
4.1.1 Recevoir et comprendre l’information tout en effectuant ses tâches habituelles ............................................... 47
4.1.2 Les formations ...................................................................................................................................................... 47
4.2 De nouveaux apprentissages ....................................................................................................................................... 48
4.2.1 Le travail en groupe .............................................................................................................................................. 48
4.2.2 Le suivi des chiffres .............................................................................................................................................. 48
4.2.3 Des relations humaines modifiées ....................................................................................................................... 48
4.3 Une nouvelle organisation ........................................................................................................................................... 49
CHAPITRE II : MANAGEMENT ET SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE ...................................................................... 50
I Le management, recherche d’un modèle opératoire ............................................................................................. 50
1 Contributions des sciences humaines à l’étude du management ........................................................................................ 51
1.1 Le champ de la psychologie ......................................................................................................................................... 51
1.2 Le champ de la psychologie sociale.............................................................................................................................. 52
1.3 Le champ de la sociologie ............................................................................................................................................ 52
1.4 Le champ des sciences de gestion ................................................................................................................................ 53
2 Le management dans les organisations ............................................................................................................................... 54

405
 2.1 Les organisations .......................................................................................................................................................... 54
2.2 Les types d’organisations ............................................................................................................................................. 55
2.2.1 Organisation privées et publiques ........................................................................................................................ 55
2.2.2 les collectivités territoriales ................................................................................................................................. 57
2.3 Management et contextes spécifiques aux organisations ........................................................................................... 57
2.3.1 Management et changement ............................................................................................................................... 57
2.3.2 Management et culture organisationnelle ........................................................................................................... 60
2.3.3 Management, risques psycho-sociaux, qualité de vie au travail et soutien organisationnel ............................... 60
2.3.4 Le management et la prévention des RPS ............................................................................................................ 62
2.3.5 La qualité de vie au travail (QVT).......................................................................................................................... 62
2.3.6 Management et QVT ............................................................................................................................................ 62
2.3.7 management et soutien organisationnel perçu (Perceived organiszational perceived-POS-) ............................. 63
3 Les types de management ................................................................................................................................................... 66
3.1 Définition ..................................................................................................................................................................... 66
3.2 Les principaux types de management .......................................................................................................................... 66
3.3 Le management par la qualité ..................................................................................................................................... 68
3.3.1 Le discours des fondamentaux du management public par la qualité ................................................................. 68
3.3.2 La mise en place d’un management par la Qualité .............................................................................................. 69
3.3.3 L’origine du management par la qualité dans les collectivités territoriales ......................................................... 70
4 Les styles de management ................................................................................................................................................... 71
4.1 Les principaux styles de management ......................................................................................................................... 71
4.2 Variables influençant le style de management ............................................................................................................ 73
4.2.1 Le rôle de la confiance.......................................................................................................................................... 73
4.2.2 L’importance de l’autonomie (de Terssac, 2012) ................................................................................................. 74
4.2.3 Le leadership, un atout dans le style de management ......................................................................................... 75
5 Les modèles de management .............................................................................................................................................. 77
5.1 Définition ..................................................................................................................................................................... 77
5.2 Les principaux modèles de management ..................................................................................................................... 77
5.2.1 Les modèles de Minztberg (2008) ........................................................................................................................ 78
5.2.2 Le modèle de. Bartoli (1997) ................................................................................................................................ 80
II La socialisation organisationnelle, contribution au cadre théorique..................................................................... 89
1 Conceptions évolutives de la socialisation organisationnelle .............................................................................................. 89
2 Les apprentissages fondamentaux ....................................................................................................................................... 90
2.1 Apprendre ce qui concerne l’organisation ................................................................................................................... 90
2.2 Apprendre à fonctionner dans un groupe de travail .................................................................................................... 90
2.3 Apprendre à tenir son poste ........................................................................................................................................ 91
2.4 Apprentissages personnels .......................................................................................................................................... 91
3 Les agents socialisants ......................................................................................................................................................... 91
4 Le processus de socialisation ............................................................................................................................................... 92
4.1 Les étapes de la socialisation ....................................................................................................................................... 92
Phase 1 : une socialisation dite « anticipée » ................................................................................................................ 92
Phase 2 : la socialisation d’intégration .......................................................................................................................... 92
Phase 3 : l’adaptation ou intégration ............................................................................................................................ 93
4.2 Les procédures organisationnelles ............................................................................................................................... 93
4.2.1 Les procédures organisationnelles de socialisation selon Maanen et Schein (1979) ........................................... 93
4.2.2 Le modèle de Jones (1986) ................................................................................................................................... 96
4.3 La proactivité................................................................................................................................................................ 97
4.3.1 Les antécédents et les influences des comportements proactifs ......................................................................... 98
4.3.2 L’auto-management ............................................................................................................................................. 99
4.3.3 Les différentes tactiques de prise d’information ............................................................................................... 100
4.3.5 Les comportements attentistes .......................................................................................................................... 102
4.4 Les domaines de la socialisation organisationnelle.................................................................................................... 102
4.4.1 Le modèle de Chao et al. (1994) ......................................................................................................................... 103
4.4.2 Le modèle de Taormina (1997) .......................................................................................................................... 104
4.4.3 Le modèle d’Ostroff et Kozlowski (1992) ........................................................................................................... 104
4.4.4 Le modèle d’Anakwe et Greenhaus (1999) ........................................................................................................ 105
4.4.5 Le modèle de Lacaze (2001) ............................................................................................................................... 105
4.4.6 Le modèle de Haueter et al. (2003) .................................................................................................................... 105
4.4.7 Le modèle de Perrot (2009)................................................................................................................................ 106
4.5 Deux domaines supplémentaires de socialisation dans le cadre de notre recherche ............................................... 107
4.5.1 L’autonomie ....................................................................................................................................................... 107
4.5.2 La capacité à maitriser les relations de service .................................................................................................. 107
4.6 Récapitulatif des domaines de la socialisation organisationnelle relevés dans la littérature .................................... 108

406
 5 L’influence des procédures ................................................................................................................................................ 108
5.1 Influence des procédures sur les tactiques ................................................................................................................ 108
5.2 Influence des procédures sur les domaines ............................................................................................................... 108
5.3 Influence des procédures sur les résultats attitudinaux de la socialisation organisationnelle .................................. 109
7 Les résultats de la socialisation organisationnelle ............................................................................................................. 110
7.1 Généralités ................................................................................................................................................................. 110
7.2 Les résultats du second ordre de la socialisation organisationnelle .......................................................................... 110
7.2.1 Motivation et attentes (‘’expectations’’)............................................................................................................ 111
7.2.2 Les représentations sociales............................................................................................................................... 113
7.2.3 Une nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux ....................................................................................... 116

PARTIE II - QUALITÉ ET SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE EN PRATIQUE : RECHERCHES EXPLORATOIRE ET

QUALITATIVE........................................................................................................................................................... 118
CHAPITRE III : APPROCHE METHODOLOGIQUE ET AFFINEMENT DE LA PROBLEMATIQUE ......................................... 119
I Epistémologie et méthodologie ............................................................................................................................ 119
1 L’épistémologie .................................................................................................................................................................. 119
1.1 Le questionnement épistémologique ........................................................................................................................ 120
1.2 Le cadre épistémologique .......................................................................................................................................... 120
1.3 La démarche scientifique ........................................................................................................................................... 121
1.4 L’interactionnisme ..................................................................................................................................................... 121
2 Les choix méthodologique pour notre recherche .............................................................................................................. 122
2.1 L’approche méthodologique ...................................................................................................................................... 122
2.2 Le niveau d’analyse : l’organisation ........................................................................................................................... 124
2.3 Le choix de la stratégie de recherche par ‘’triangulation’’ ......................................................................................... 124
2.4 Le choix d’une enquête exploratoire ......................................................................................................................... 125
2.5 Une première revue de la littérature et quatre entretiens pré-exploratoires ........................................................... 125
2.6 Le déroulement de l’enquête exploratoire ................................................................................................................ 126
2.8 La construction de l’objet et du modèle de la recherche ........................................................................................... 128
2.9 Les outils .................................................................................................................................................................... 129
2.9.1 L’enquête qualitative ......................................................................................................................................... 130
2.9.2 L’élaboration des hypothèses ............................................................................................................................ 133
2.9.3 L’enquête quantitative ....................................................................................................................................... 133
II L’enquête exploratoire......................................................................................................................................... 144
1 Mise en œuvre et résultats de l’enquête exploratoire ...................................................................................................... 144
1.1 La perception de la mise en œuvre de Qualiville ....................................................................................................... 144
1.2 Le management ......................................................................................................................................................... 145
1.2.1 Les fonctions d’encadrement ............................................................................................................................. 145
1.2.2 La Qualité de Vie au Travail (QVT) ...................................................................................................................... 146
1.2.3 Le soutien organisationnel perçu (POS) ............................................................................................................. 146
1.3 La socialisation organisationnelle .............................................................................................................................. 146
1.4 Les résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle .......................................................................... 147
2 Synthèse des résultats exploratoires ................................................................................................................................. 148
III Affinement de la problématique ......................................................................................................................... 150
CHAPITRE IV : L’ETUDE QUALITATIVE ET LES HYPOTHESES ......................................................................................... 157
I L’enquête qualitative ............................................................................................................................................ 157
1 L’enquête ........................................................................................................................................................................... 157
1.1 La description de la collectivité territoriale choisie .................................................................................................... 157
1.1.1 La situation générale de la commune (collectivité D) ........................................................................................ 158
1.1.2 L’obtention de la certification Qualiville par la commune ................................................................................. 158
1.1.3 Des caractéristiques présentant un intérêt pour la recherche ........................................................................... 158
1.1.4 La faisabilité de l’étude de cas ........................................................................................................................... 159
1.2 Les observations......................................................................................................................................................... 159
1.2.1 L’accueil de la mairie .......................................................................................................................................... 160
1.2.2 Les conditions de travail des fonctionnaires territoriaux ................................................................................... 160
1.2.3 Le management .................................................................................................................................................. 160
1.3 L’étude des documents .............................................................................................................................................. 160
1.4 Les entretiens ............................................................................................................................................................. 163
1.4.1 Phase 1 : la construction d’un guide d’entretien ............................................................................................... 163
1.4.2 Phase 2 : le test du guide d’entretien ................................................................................................................. 163
1.4.3 Phase 3 : la passation sur le terrain ................................................................................................................... 164
1.4.4 Phase 4 : le traitement des données .................................................................................................................. 164
2 Les résultats : des réponses aux questions de notre problématique ................................................................................. 165

407
 2.1 L’influence du contexte externe ................................................................................................................................ 165
2.1.1 Perception des crises sociale et économique sur les moyens dédiés................................................................. 165
2.1.2 L’existence d’un écart entre discours et réalité ................................................................................................. 167
2.1.3 Conséquences de la perception d’un décalage entre discours et réalité ........................................................... 171
2.2 L’influence du contexte interne ................................................................................................................................. 173
2.2.1 Perception du processus de changement (avec la mise en œuvre de la démarche Qualiville) .......................... 173
2.2.2 Perception des intervenants extérieurs par les fonctionnaires territoriaux ...................................................... 176
3 Perception du rôle des intervenants extérieurs (par les fonctionnaires territoriaux) ....................................................... 178
3.1 La visibilité d’une adéquation politique entre les auditeurs et la politique du Maire ................................................ 178
3.2 Les relations des auditeurs avec les fonctionnaires territoriaux et avec le management ......................................... 179
3.3 Qualité du travail........................................................................................................................................................ 179
4 Perception du management par les fonctionnaires territoriaux........................................................................................ 180
4.1 Les actions du management ...................................................................................................................................... 181
4.1.1 Perception des objectifs, de l’implication et de l’attribution de moyens par le Maire et l’Equipe de direction
relatifs à la mise en œuvre de la démarche Qualiville ................................................................................................ 181
4.1.2 Perception du pilotage, du contrôle et de l’évaluation des activités (par le management) ............................... 185
4.1.3 Les attentes des fonctionnaires territoriaux ...................................................................................................... 189
4.1.4 La motivation des fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville .............................................................. 191
4.2 La perception du rôle du leadership dans le management au sein de cette collectivité ........................................... 193
4.3 La perception du soutien organisationnel par les fonctionnaires territoriaux ........................................................... 194
4.4 La perception de la Qualité de Vie au Travail (QVT) au sein de cette collectivité ...................................................... 196
4.4.1 Les conditions de travail ..................................................................................................................................... 196
4.4.2 Qualiville et vie professionnelle ......................................................................................................................... 197
4.4.3 Qualiville et vie personnelle ............................................................................................................................... 198
4.4.4 Actions de justice sociale ................................................................................................................................... 198
4.4.5 L’aspect le plus important de la qualité de vie au travail ................................................................................... 199
5 Le processus de socialisation : procédures organisationnelles et tactiques individuelles ................................................. 202
5.1 Les procédures de socialisation organisationnelle ..................................................................................................... 202
5.2 Les tactiques individuelles dans le processus de socialisation organisationnelle ...................................................... 204
6 Les domaines de la socialisation organisationnelle (effets de premier niveau) ................................................................. 207
6.1 Les domaines de socialisation organisationnelle ....................................................................................................... 208
6.2 Les domaines qui ont été mis en évidence par les ‘’managés’’ sont les suivants : .................................................... 209
7 Les résultats de second ordre du processus de socialisation organisationnelle ................................................................ 213
7.1 La nouvelle motivation des fonctionnaires territoriaux ............................................................................................. 214
7.2 Les représentations sociales de la démarche Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux .................................... 214
7.3 La nouvelle identité des fonctionnaires territoriaux .................................................................................................. 216
8 Synthèse des résultats de l’étude qualitative .................................................................................................................... 216
II L’élaboration des hypothèses .............................................................................................................................. 223
1 La perception du management par les fonctionnaires territoriaux ................................................................................... 224
1.1 Les fonctions d’encadrement du management : caractéristiques et interactions ..................................................... 224
1.2 Le soutien organisationnel perçu (POS) : caractéristiques et interactions................................................................. 225
1.3 La qualité de vie au travail (QVT) : caractéristiques et interactions ........................................................................... 225
1.4 Relations entre les modalités du management.......................................................................................................... 225
2 Le processus de la socialisation organisationnelle : caractéristiques et interactions ........................................................ 226
2.1 Les procédures organisationnelles : caractéristiques et interactions ........................................................................ 226
2.2 Les tactiques individuelles : caractéristiques et interactions ..................................................................................... 226
3 Les domaines de la socialisation organisationnelle : caractéristiques et interactions ....................................................... 226
4 Les relations entre les variables de la socialisation organisationnelle ............................................................................... 227
5 Les relations entre le management et la socialisation organisationnelle .......................................................................... 227
5.1 Les relations entre les fonctions d’encadrement et les variables de la socialisation organisationnelle .................... 228
5.2 Les relations entre le soutien organisationnel perçu et les variables de la socialisation organisationnelle .............. 228
5.3 Les relations entre la qualité de vie au travail (QVT) et les variables de la socialisation organisationnelle ............... 229
6 Les résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle et leurs interactions ................................................. 230
4.1 L’évolution du niveau de motivation au cours la mise en œuvre de la démarche Qualiville ..................................... 230
4.2 L’influence des modalités du management sur les résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle 230
4.2.1 Les relations entre les modalites du management et la motivation ................................................................. 231
4.2.2 Les relations entre les modalités du management et la satisfaction des attentes (ou « expectations ») .......... 232
4.2.3 Les relations entre les modalités du management et les représentations sociales ........................................... 233
4.2.4 Les relations entre les modalités du management et la construction d’une nouvelle identité ......................... 233
4.3 L’influence de la socialisation organisationnelle sur les résultats de second ordre ................................................... 234
4.3.1 L’influence des procédures sur les résultats de second ordre ........................................................................... 235
4.3.2 Les relations entre les tactiques individuelles et les résultats de second ordre de la SO ................................... 235
4.3.3 L’influence des domaines sur les résultats de second ordre .............................................................................. 236

408
 4.4 Les principaux déterminants de la motivation des acteurs ........................................................................................ 237
4.4.1 L’existence de liens de causalité entre le management et la motivation à continuer à travailler en démarche
Qualiville ..................................................................................................................................................................... 237
4.4.2 L’existence de liens de causalité entre les acquisitions dans les domaines de la SO et la motivation à continuer à
travailler en démarche Qualiville ................................................................................................................................ 238
4.4.3 L’existence de liens de causalité entre la motivation et les acquisitions dans les domaines de la SO ............... 238
4.4.5 L’existence prépondérante de liens de causalité entre la nouvelle identité et la motivation à continuer le travail
avec Qualiville ............................................................................................................................................................. 238
4.4.5 L’existence de liens de causalité entre la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville et
l’ensemble des facteurs .............................................................................................................................................. 239

PARTIE III - LES PROCESSUS MANAGERIAUX DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE : RECHERCHE

QUANTITATIVE ........................................................................................................................................................ 241
CHAPITRE V : LES PERCEPTIONS DU MANAGEMENT ET DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE PAR LES ACTEURS
.................................................................................................................................................................................... 242
I Les perceptions du management .......................................................................................................................... 242
1 Les perceptions des fonctions d’encadrement du management ....................................................................................... 244
1.1 Une bonne appréciation des fonctions d’encadrement du management par les F.T. ............................................... 244
1.2 Une perception différenciée des fonctions d’encadrement chez les managers et les managés ............................... 246
1.3 La dimensionnalité des fonctions d’encadrement ..................................................................................................... 248
1.4 Les déterminants managériaux de la capacité à motiver le personnel ...................................................................... 249
2 Les perceptions du soutien organisationnel ...................................................................................................................... 253
2.1 Une bonne perception globale du soutien organisationnel ....................................................................................... 253
2.2 La perception différenciée du soutien organisationnel chez les managers et les ‘’managés’’ ................................... 254
2.3 Dimensionalité des perceptions du soutien organisationnel ..................................................................................... 257
3 Les perceptions de la Qualité de Vie au Travail (QVT) ....................................................................................................... 257
3.1 Perception globale de la qualité de vie au travail ...................................................................................................... 258
3.2 Une perception différenciée de la qualité de vie au travail chez les managers et les ‘’managés’’ ............................ 259
3.2.1 Résultats globaux entre managers et ‘’managés ................................................................................................ 259
3.2.2 Résultats du test d’hypothèse pour vérifier si la différence est significative ..................................................... 260
3.3 Dimensionalité de la perception de la qualité de vie au travail ................................................................................. 260
4 Les interactions entre fonctions d’encadrement, POS et QVT ........................................................................................... 261
4.1 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et le POS ................................................................................... 261
4.2 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et la QVT .................................................................................. 262
4.3 Les interactions entre le POS et la QVT ...................................................................................................................... 262
II La socialisation organisationnelle ....................................................................................................................... 263
1 Les procédures organisationnelles ..................................................................................................................................... 263
1.1 Une bonne perception globale des procédures organisationnelles ........................................................................... 263
1.2 Une perception similaire des procédures chez les managers et les ‘’managés’’ ....................................................... 265
1.3 Dimensionnalité de la perception des procédures organisationnelles ...................................................................... 266
2 Les tactiques individuelles ................................................................................................................................................. 267
2.1 Une bonne perception des tactiques individuelles .................................................................................................... 267
2.2 Une perception différenciée des tactiques individuelles ........................................................................................... 268
2.2.1 Tri croisé ............................................................................................................................................................. 268
2.2.2 Une différence significative pour les tactiques d’actions cognitives (tac) .......................................................... 268
2.3 Dimensionnalité de la perception des tactiques individuelles ................................................................................... 269
3 Les domaines comme résultats de la socialisation organisationnelle ................................................................................ 269
3.1 Une bonne perception des domaines de la socialisation organisationnelle .............................................................. 270
3.2 Une perception peu différenciée des domaines de la socialisation organisationnelle .............................................. 271
3.2.1 Différence globale .............................................................................................................................................. 271
3.2.2 Un domaine supplémentaire pour les managers ............................................................................................... 272
3.2.3 Différences entre domaines ............................................................................................................................... 273
3.3 La dimensionnalité des acquisitions dans les domaines de la SO .............................................................................. 273
CHAPITRE VI : LES INTERACTIONS ENTRE LE MANAGEMENT ET LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE................ 276
I Les interactions entre les variables de la socialisation organisationnelle ............................................................ 276
1 Les interactions entre les procédures et les tactiques ....................................................................................................... 276
2 Les interactions entre les procédures et les domaines ...................................................................................................... 278
2.1 Recherche de corrélations entre procédures et domaines ........................................................................................ 278
2.2 Recherche d’un lien de causalité entre procédures et domaines .............................................................................. 278
3 Les interactions entre les tactiques et les domaines de la S.O. ......................................................................................... 280
3.1 Corrélations entre les tactiques individuelles et les domaines de la socialisation organisationnelle ........................ 280
3.2 Régressions linéaires des tactiques sur les domaines de la socialisation organisationnelle ...................................... 281

409
 4 Les interactions entre les domaines de la S.O. entre eux .................................................................................................. 283
4.1 Corrélations entre les domaines de la S.O. ................................................................................................................ 283
4.2 Certains domaines influencent d’autres domaines .................................................................................................... 284
II Les interactions entre le management et la socialisation organisationnelle ...................................................... 286
1 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et les variables de la socialisation organisationnelle ....................... 286
1.1 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et les procédures organisationnelles ....................................... 287
1.1.1 Corrélations ........................................................................................................................................................ 287
1.1.2 Régressions ........................................................................................................................................................ 287
1.2 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et les tactiques individuelles .................................................... 288
1.2.1 Corrélations ........................................................................................................................................................ 288
1.2.2 Régressions ........................................................................................................................................................ 288
1.3 Les interactions avec les fonctions d’encadrement et les domaines de la S.O. ......................................................... 289
1.3.1 Corrélations ........................................................................................................................................................ 289
1.3.2 Régressions ........................................................................................................................................................ 290
2 Les interactions entre le POS et les variables de la socialisation organisationnelle........................................................... 291
2.1 Les interactions entre le POS et les procédures organisationnelles........................................................................... 291
2.1.1 Corrélations ........................................................................................................................................................ 291
2.1.2 Régression .......................................................................................................................................................... 291
2.2 Les interactions entre le POS et les tactiques individuelles ....................................................................................... 292
2.2.1 Approche globale ............................................................................................................................................... 292
2.2.2 Approche par type de tactiques ......................................................................................................................... 292
2.3 Les interactions entre le POS et les domaines de la S.O. ........................................................................................... 293
2.3.1 Corrélations ........................................................................................................................................................ 293
2.3.2 Régressions........................................................................................................................................................ 294
3 Les interactions entre la QVT et les variables de la socialisation organisationnelle .......................................................... 295
3.1 La QVT et les procédures organisationnelles ............................................................................................................. 295
3.2 La QVT et les tactiques individuelles .......................................................................................................................... 299
3.3 La QVT et les domaines de la S.O. .............................................................................................................................. 300
3.3.1 Corrélations ........................................................................................................................................................ 301
3.3.2 Régressions ........................................................................................................................................................ 302
CHAPITRE VII : LES RÉSULTATS DE SECOND ORDRE DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE .............................. 305
I Approche descriptive des résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle .................................. 305
1.1 La satisfaction des attentes............................................................................................................................................. 305
1.1.1 La perception globale de la satisfaction des attentes ............................................................................................. 305
1.1.2 Une perception similaire de la satisfaction des attentes chez les managers et les ‘’managés’’ ............................. 305
1.2 La motivation des fonctionnaires territoriaux pour continuer à travailler en démarche Qualiville ................................ 306
1.2.1 Les niveaux de la motivation des fonctionnaires territoriaux de leurs débuts à la certification totale .................. 306
1.2.2 Une motivation croissante pour la poursuite de la démarche Qualiville ................................................................ 306
1.2.3 Un niveau de motivation finale différencié chez les managers et les ‘’managés’’ .................................................. 307
1.3 Les représentations sociales ........................................................................................................................................... 307
1.3.1 Les représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville ................ 308
1.3.2 Des représentations sociales différenciées chez les managers et les ‘’managés’’ .................................................. 309
1.3.3 Dimensionnalité des représentations sociales de Qualiville chez les fonctionnaires territoriaux .......................... 309
1.4 Une nouvelle identité ..................................................................................................................................................... 310
1.4.1 L’évaluation de la perception de la nouvelle identité des FT .................................................................................. 310
1.4.2 Une perception différenciée de la nouvelle identité chez les managers et chez les ‘’managés’’ ........................... 311
1.4.3 Dimensionnalité de la nouvelle identité ................................................................................................................. 312
II Approche analytique des résultats de second ordre de la socialisation organisationnelle ................................. 313
2.1 Les interactions entre le management et les résultats de second niveau ...................................................................... 313
2.1.1 Les interactions entre la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville et le management .............. 314
2.1.1.1 Les interactions entre la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville et les fonctions
d’encadrement ............................................................................................................................................................ 314
2.1.1.2 Les interactions entre la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville et le POS ..................... 314
2.1.1.3 Les interactions entre la motivation à continuer à travailler en démarche Qualiville et La QVT .................... 315
2.1.2 Les interactions entre la satisfaction des attentes et le management .................................................................... 315
2.1.2.1 Les interactions entre les fonctions d’encadrement et la satisfaction des attentes ....................................... 315
2.1.2.2 Les interactions entre le POS et la satisfaction des attentes ........................................................................... 316
2.1.2.3 Les interactions avec la QVT et la satisfaction des attentes ............................................................................ 316
2.1.3 Les interactions entre le management et les représentations sociales .................................................................. 317
2.1.3.1 Les interactions entre le management et les représentations sociales .......................................................... 317
b) Les interactions avec les fonctions d’encadrement et les représentations sociales ............................................... 318
c) Les interactions entre le POS et les représentations sociales ................................................................................. 319
d) Les interactions avec la QVT et les représentations sociales .................................................................................. 320

410
 2.1.4 Les interactions entre la nouvelle identité et le management................................................................................ 321
a) Les interactions entre les fonctions d’encadrement et la nouvelle identité ........................................................... 321
b) Les interactions entre le POS et la nouvelle identité .............................................................................................. 321
c)Les interactions avec la QVT et la nouvelle identité ................................................................................................. 322
2.2 Les interactions entre les résultats de second niveau et la socialisation organisationnelle ........................................... 323
2.2.1 Les interactions entre les résultats de second ordre et les procédures .................................................................. 323
a) Les interactions avec les procédures et la satisfaction des attentes ....................................................................... 323
b) Les interactions avec les procédures et les représentations sociales ..................................................................... 325
c) Les interactions avec les procédures et la nouvelle identité ................................................................................... 325
2.2.2 Les interactions entre les résultats de second niveau et les tactiques ................................................................... 326
a) Les interactions avec les tactiques individuelles et la satisfaction des attentes ..................................................... 326
b) Les interactions avec les tactiques et les représentations sociales......................................................................... 328
c) Les interactions avec les tactiques et la nouvelle identité ...................................................................................... 329
2.2.3 Les interactions entre les sept domaines de la SO et les résultats retenus de deuxième niveau ........................... 331
a)Les interactions entre la satisfaction des attentes et domaines de la SO ................................................................ 332
b) Les interactions entre les domaines de la SO et les représentations sociales ........................................................ 333
c) Les interactions entre les domaines de la SO et la nouvelle identité des FT ........................................................... 335
III Les interactions entre les résultats de second ordre ........................................................................................... 337
1 Les interactions entre les résultats de second ordre ......................................................................................................... 337
1.1 Les interactions entre les représentations sociales et la nouvelle identité des FT .................................................... 337
1.1.1 Corrélations ........................................................................................................................................................ 337
1.1.2 Régressions ........................................................................................................................................................ 338
1.2 Les interactions avec les représentations sociales et la satisfaction des attentes ..................................................... 339
1.2.1 Corrélations ........................................................................................................................................................ 339
1.2.2 Régressions ........................................................................................................................................................ 339
1.3 Les interactions entre la satisfaction des attentes et la nouvelle identité ................................................................. 340
2 Les déterminants de la motivation .................................................................................................................................... 341
2.1 Le management comme déterminant de la motivation ............................................................................................ 341
2.1.1 Approche globale de l’influence du management sur la motivation ................................................................. 342
2.1.2 Approche par modalité du management influant sur la motivation .................................................................. 343
2.2 La socialisation organisationnelle comme déterminant de la motivation ................................................................. 344
2.2.1 Les domaines de la socialisation organisationnelle comme déterminants de la motivation finale ................... 345
2.2.2 Les autres résultats de second niveau comme déterminants de la motivation ................................................. 347
2.2.3 Le management, les résultats des deux niveaux de la socialisation organisationnelle comme déterminants de la
motivation ................................................................................................................................................................... 347

CONCLUSION GÉNÉRALE ......................................................................................................................................... 352

LISTE DES ACRONYMES ........................................................................................................................................... 362
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................................................. 363
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................................... 364
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................................... 370
LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................................................. 404
TABLE DES MATIERES .............................................................................................................................................. 405

411
412
Titre : Management par la qualité et socialisation organisationnelle dans les collectivités territoriales.

Mots clés : management -démarche qualité- socialisation organisationnelle -soutien organisationnel- identité
professionnelle -motivation -qualité de vie au travail-

Résumé : Les organisations publiques engagées dans une démarche qualité font face à la difficile
conciliation des logiques bureaucratiques et managériales. Les collectivités territoriales n’échappent pas
à ce phénomène. Les managers territoriaux s’y trouvent confrontés alors même qu’ils se trouvent
aujourd’hui face à des exigences d’efficience à la fois de la part de l’Etat et des usagers. Ce contexte
ajouté à celui de la spécificité organisationnelle et culturelle des collectivités territoriales en démarche
Qualiville, met en tension la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux concernés.
Ainsi le rôle et les caractéristiques du management sont questionnés au travers d’une recherche tant
théorique qu’empirique s’appuyant notamment sur l'étude de cas approfondie d'une collectivité dont
l'ensemble des services a obtenu la certification.
.

Title : Management by the quality and organizational socialization in local governments.

Keywords : Management -quality approach- organizational socialization -organizational support- professional

identity -Motivation -Quality of Life at work-

Abstract : Public organizations involved in a quality approach face the difficult conciliation of
bureaucratic and managerial logics. Local governments especially municipalities, are not immune
to this phenomenon. Territorial managers are confronted to this challenge while they now have
to deal with requirements of efficiency both from the States and from the citizens. This context
added to that of the organizational and cultural specificity of territorial of local authorities in the
Qualiville process, puts a strain on the organizational socialization of territorial officials. Thus
the role and characteristics of management are questioned through both theorical and empirical
research, based in particular on the in-depth case study of a municipality whose services have
been certified.
 Management par la qualité
et socialisation organisationnelle dans les
collectivités territoriales.
Thèse de doctorat de l'Université Paris-Saclay
Préparée au Laboratoire de Recherche en Management LAREQUOI

École doctorale n°578 : Sciences de l’homme et de la société (SHS)

Spécialité de doctorat : sciences de gestion

Thèse présentée et soutenue à Saint-Quentin-en-Yvelines, le 10 septembre 2019, par

Claire Maurin

Composition du Jury :

David Carassus
Professeur des universités, UPPA (– CREG EA 4580) Rapporteur

Stéphanie Chatelain-Ponroy
Professeure des universités, CNAM (– LIRSA EA 4603) Rapporteur

Céline Desmarais
Professeure, HEIG (–CERAG EA 7521) Examinateur

Philippe Hermel
Professeur des universités, UVSQ (– LAREQUOI EA 2452) Examinateur

Annie Bartoli
Professeure des universités, UVSQ (– LAREQUOI EA 2452) Directeur de thèse

Julien Worms
Maître de conférences, UVSQ (–LMV UMR 8100) Invité

TOME 2
2
LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : LES ACTEURS CONCERNES PAR LA DEMARCHE QUALITE EN COLLECTIVITE

LOCALE
ANNEXE 2 : POSSIBILITE DE CATEGORISATION DE DEMARCHES QUALITE DANS LES
COLLECTIVITES TERRITORIALES
ANNEXE 3 : LES VARIABLES ‘’TEMPS’’ ET ‘’FILIERES ‘
ANNEXE 4 : TABLE DE LA LOI DE STUDENT
ANNEXE 5 : TABLE R DE BRAVAIS-PEARSON
ANNEXE 6 : CODAGE DES PERSONNES REÇUES EN ENTRETIEN
ANNEXE 7 : ENQUETE DOCUMENTAIRE, LES DOCUMENTS MIS A DISPOSITION
ANNEXE 8.1 : GUIDE D’ENTRETIEN MODIFIE APRES LES CINQ ENTRETIENS-TESTS
ANNEXE 8.2 : ANALYSE CONTEXTUALISTE DE LA GRILLE D’ENTRETIEN
ANNEXE 9 : QUESTIONNAIRE REMIS LORS DES PASSATIONS
ANNEXE 10 : CODAGE DES ENONCES DU QUESTIONNAIRE
ANNEXE 11 : REMARQUES ANNOTEES PAR LES REPONDANTS EN FIN DE QUESTIONNAIRES
ANNEXE 12 : LES COMPARAISONS DE MOYENNES
ANNEXE 13 : LES ANALYSES EN COMPOSANTES PRINCIPALES
ANNEXE 14 : LES CORRÉLATIONS
ANNEXE 15 : LES REGRESSIONS
ANNEXE 16 : TRI A PLAT DOMAINES
ANNEXE 17 : REFERENTIEL QUALIVILLE (V2)
ANNEXE 18 : REFERENTIEL QUALIVILLES (V3)

3
 ANNEXE 1 : les acteurs concernés par la démarche qualité en collectivité locale

‘’Experts’’ Décideurs Employés* Instances Usagers Fournisseurs Autres organismes en

représentatives des interactions
personnels
-Enseignants -Dirigeants -Agents des catégories : -Syndicats -REELS (résidant sur le -Fournisseurs -Centre de gestion
-Formateurs POLITIQUES (Elus) A, B et C -CHSCT territoire de la commune) PRODUITS : matériels -Organisme de paie
-Consultants ou immatériels (réseaux, -Contrôle de la légalité
systèmes élaborés, -CNFPT
fournitures, logiciels, -intercommunalité,
matériaux, outils….) métropole,….

-Dirigeants de -Contractuels -POTENTIELS -Fournisseurs -CTP

l’ADMINISTRATION -Stagiaires (arrivants ou prévus à SERVICES (assurances, -CAP
(Encadrement dit -Vacataires l’arrivée) conseils, maintenance,
‘’supérieur’’) téléphonie,
externalisation)

*Employés par la collectivité : toutes catégories professionnelles, professions, filières et tous statuts confondus

4
 ANNEXE 2 : Possibilité de catégorisation de démarches Qualité dans les collectivités territoriales
Critères communs à la
Idéologie de la ’’Qualité-
Type de démarche qualité démarche qualité (aux quatre DESCRIPTION VARIABLES
théorie’’ PARTICULARITÉS RELEVÉES
types de CL)
CERTIFIÉES
Ont utilisé et connaissent les -ONT FAIT L’EXPERIENCE D’AU MOINS
CL1
Tout ou partie de la normes UNE CERTIFICATION
collectivité

-FONT DE LA QUALITÉ
--Imposée et globalement (faire)
‘’NORMATIVES +’’ appropriée à cause de
Utilisent les normes comme l’utilisation des normes -LE SAVENT (savoir)
CL1 Avec l’objectif de guides et principes de travail EN comme exigence pour obtenir
CERTIFICATION VUE DE CERTIFICATION la certification dont les acteurs -SAVENT POURQUOI (comprendre)
Normes et sont en partie rendus
Méthodes : Certification responsables -CONNAISSENT L’OBJECTIF FINAL
-de démarche ‘TOP DOWN’
-de résolution de problèmes (Certification)
identifiées et communes
- d’évaluation. -FONT DE LA QUALITÉ,
Utilisent les normes comme -Imposée et globalement
‘’NORMATIVES –‘’ guides et principes de travail appropriée à cause de
-LE SAVENT,
CL2 Sans l’objectif de -Implication, autonomie et JUSTE POUR RENDRE LE l’utilisation des normes
certification responsabilité de chaque acteur TRAVAIL + FACILE ou + comme règles du jeu
-SAVENT POURQUOI (harmonisation des
dans son rôle au sein de EFFICACE
règles du jeu)
l’organisation imposée par la
démarche qualité Idéologie de la qualité imposée -FONT DE LA QUALITÉ,
Utilisent le vocabulaire et
et globalement appropriée
sémantique de la ‘’Qualité-
mais involontairement (par -NE LE SAVENT PAS
CL3 ‘’APPROCHÉE’’ théorie’’
méconnaissance) non
sans savoir qu’il s’agit de ceux
identifiée comme appartenant -L’OBJECTIF = Faire du ‘’BON’’ travail dans
de la ‘’qualité’’ Vocabulaire
à la ‘’qualité théorie’’ de ‘’bonnes conditions’’ pour tous
et
-FONT DE LA QUALITÉ
sémantique
de la
-refusée et transposée dans -NE VEULENT RIEN SAVOIR DE LA
N’utilisent surtout pas le ‘’qualité-
d’autres dispositifs QUALITÉ-THÉORIE
CL4 ‘’RÉFRACTAIRES’’ vocabulaire et sémantique de la théorie’’
(leadership, management par
‘’Qualité-théorie’’
objectifs…) -L’OBJECTIF = mettre en œuvre des outils et
des méthodes venant de la qualité-théorie mais
‘’revisités’’

5
 ANNEXE 3
Les variables ‘’temps’’ et ‘’filières ‘’

La variable ‘’temps’’ a été écartée en tant que variable explicative mais maintenue comme variable de contrôle.
En effet, en nous inspirant des travaux de Perrot (2009) nous avions souhaité observer cette variable dans le processus
de la socialisation organisationnelle.
Cependant dans notre étude, la variable ‘’temps’’ ne rend pas compte de la socialisation des fonctionnaires territoriaux
bien que la mise en œuvre de la démarche jusqu’à l’obtention de la certification totale, aient eu lieu durant plusieurs
années (2004à 2014) et selon une répartition en quatre phases, nommées ‘tranches de certification’ dans ce travail.
Dans la littérature, il est montré que la socialisation s’effectuerait au bout de quelques mois.
De plus les fonctionnaires territoriaux de la première tranche, c’est-à-dire les plus anciens, seraient désavantagés car ils
ont dû réaliser un lourd travail d’identification et de rédaction des procédures qui bénéficient aux ‘’tranches’’ suivantes.
Enfin les effectifs dans chaque tranche sont assez déséquilibrés entre la tranche 1 (n=126) et les autres tranches (tranche
2 n=38, tranche 3 n=27, tranche 4 n= 45).

La variable ‘’filières’’ a été écartée en tant que variable explicative mais maintenue comme variable de contrôle.

Le critère des filières permet dans notre étude de différencier la nature des tâches des fonctionnaires territoriaux. Leur
cœur de métier s’avère parfois très différent. Ainsi on peut constater que les fonctions d’un agent de la filière
administrative se trouvent éloignées de celle d’un agent de la filière ‘’technique’’.

Par ailleurs si on se réfère à l’architecture du référentiel Qualiville et plus précisément au tableau qui indique ces 5
modules, on s’aperçoit que la filière administrative est plus concernée par les modules 1, 2 et 3 dans la mise en œuvre
de la démarche Qualiville que les autres filières.
D’autre part pour travailler en mode Qualiville et respecter les exigences de ces modules, il est nécessaire de détenir une
culture de l’écrit suffisante pour se les approprier. Les agents de la filière technique se montrent bien plus intéressés par
la lecture des informations concernant leur travail ou leur carrière, mais il existe encore un écart justifié par la nature
des tâches respectives de ces filières. Cet écart empêche la comparaison entre filières qui en outre sont composées
d’effectifs importants notamment dans les filières technique (n=91), administrative (n=54) et animation (n=59) alors
que les filières sport(n=1), culture (n=4) et police (n=5) comptent moins d’agents. Ce constat gêne donc également les
comparaisons éventuelles.

6
 ANNEXE 4
Table de la Loi de Student

7
ANNEXE 5

8
 ANNEXE 6
Codage des personnes reçues en entretien

ANNEXE 6.1 Enquête exploratoire

1 RQ RESPONSABLE QUALITE
2 MAIRE MAIRE
3 ARQ L’ADJOINT AU RESPONSABLE QUALITE
4 ELU ELU
5 DRH DIRECTRICE DES RESSOURCES HUMAINES
6 DSC DEUXIEME SERVICE CERTIFIE
7 DS1 DELEGUE SYNDICAL
8 DGA DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
9 ASRA L’ADJOINT AU CHEF D’UN SERVICE CERTIFIE
AU SEIN DE LA COLLECTIVITE
10 DS2 DELEGUE SYNDICAL
11 ARA AUDITEUR INTERNE ET REFERENTE QUALIVILLE DU SERVICE
ACCUEIL
12 ADA AGENT DU SERVICE ACCUEIL
13 CPC CHEF DE SERVICE
PROCHAINEMENT CONCERNE PAR QUALIVILLE
14 RPCQ MEMBRE DU CTP ET D’UNE ORGANISATION SYNDICALE
CONCERNE PAR QUALIVILLE

ANNEXE 6.2 Etude qualitative

N° Catégories Genre Filières Codage Jour/heure entretien

1 Managé fem Admin MéfAd3 26/06 11h
2 Managé fem Admin MéfAd2 25/06 11h
3 Managé hom Social MéhSo4 25/06 14h
4 Managé fem Social MéfSo1 25/06 14h
5 Managé fem Social MéfSo2 25/06 16h
6 Managé hom Techn MéhTe2 26/06 15h
7 Managé fem Enfan MéfEn3 26/06 14h
8 Managé fem Admin MéfAd3 30/06 9h
9 Managé hom Techn MéhTe2 30/06 14h
10 Managé fem Jeune MéfJu3 30/06 15h
11 Managé fem Cultu MéfCu3 02/07 9h
12 Managé fem Jeune MéfJe4 03/07 14h
13 Manager fem Admin MerfAd1 26/06 9h
14 Manager hom Techn MerhTe2 25/06 9h
15 Manager fem Admin MerfAd1 02/07 10h
16 Manager hom Enfan MerhEn4 09/07 16h
17 Manager fem Admin MerfAd3 26/06 10h
18 Manager fem Cultu MerfCu3 30/06 16h
19 Managé fem Jeune MéfJe3 02/07 15h
20 fem Elue 02/07 10h
21 hom DGS
23 fem DRH 02/07 14h
22 hom DAF 03/07 10h
24 fem RQ

9
 ANNEXE 7
Enquête documentaire, les documents mis à disposition

Les organigrammes
JM Saussois (2012) 1 écrit que l’organigramme, à lui seul, est « un ensemble de suppositions et de prévisions ». Saussois
avance en effet qu’il est possible de visualiser grâce à l’organigramme d’un organisme ou d’une structure, sa vie
quotidienne.
Dans cette mairie, deux organigrammes formalisent la structure et le positionnement hiérarchique de chaque service,
Direction ou Pôle.
Il existe un organigramme dit ‘’d’encadrement’’, simplifié qui fait apparaitre clairement une structure ‘’en silos’’ avec
quatre niveaux à partir du plus élevé : les Directions, les services, les secteurs et les pôles.
Sur l’autre organigramme, figurent les noms des directeurs, responsables de service, chef de secteur, responsable de
pôle ainsi que les effectifs qu’ils encadrent. On peut repérer sur ce document, les trois référents qualité au sein de chaque
entité.
Ces documents sont actualisés par la DRH, environ tous les 6 mois, selon les arrivées et départs de personnels et les
restructurations dans la Mairie.
Nous y avons essentiellement repéré des éléments concernant certaines acquisitions dans les domaines de la socialisation
organisationnelle et certaines procédures, ainsi que certaines tactiques. Egalement, ont été pointés des aspects utiles
portant sur la Qualité de vie au travail et le management.
Ces organigrammes semblent correspondre à la prise en compte de processus plus ou moins intégrés. Ainsi, la Direction
‘’Restauration/nettoyage’’ regroupe deux missions distinctes et pourtant fortement liées. De la même manière, la
Direction du ‘’développement associatif et de la citoyenneté’’ rassemble les trois missions : celle de la Citoyenneté, de
la vie des quartiers et de la vie associative. De ces mutualisations, il ressort que, bien que, bien que l’organigramme se
présente sous la forme matricielle de ‘’silos’’, ceux-ci fonctionnent de façon systémique dans un objectif commun et
avec des interactions logiques entre services. Ces organigrammes ainsi formalisés et accessibles sur l’intranet de la
Mairie, sont susceptibles d’apporter une vision globale du fonctionnement de leur Direction et peut-être celle du
fonctionnement de la mairie. Cela leur permettrait de mieux comprendre le sens de leur travail et de favoriser leur
socialisation organisationnelle.

Le Certificat Qualiville et les annexes

Le certificat Qualiville N°2007/29971.7 atteste que les engagements de service adoptés par la mairie étudiée sont
valables d’avril 2015 à mai 2017. Il concerne un certain nombre d’actions et les différents services de la Mairie.
Les 18 annexes du certificat Qualiville détaillent l‘ensemble des engagements qui ont été validés par l’audit de
certification. On y découvre que l’ensemble des fonctions supports sont également certifiées :
-la Direction générale des services,
-la Direction de la communication,
-la Direction des affaires financières,
-la Direction des ressources humaines,
-la Direction juridique,
-l’informatique et le nettoyage.
Ces documents prouvent que le niveau de performance des acteurs, évalué par les auditeurs internes et par des auditeurs
mandatés par l’AFNOR, répond aux critères de certification du référentiel REF 111- Qualiville-Version de janvier 2007.
Cette certification est valable durant 3 ans et fait l’objet d’audits annuels.
En nous appuyant sur ces documents, certains éléments relatifs aux thèmes de notre recherche comme la maîtrise de la
tâche, le management, les attentes, la motivation et les représentations sociales de Qualiville, ont été mis en évidence

Les formulaires d’enquête de satisfaction

Ces formulaires sont utilisés pour réaliser les enquêtes de satisfaction prescrites au titre de l’engagement N°33 du
référentiel Qualiville version 2007.Ils sont à disposition ou remis aux usagers durant une période donnée dans la
perspective d’une étude de leur satisfaction.

1
« Lire un organigramme : l’abbaye de Fontevraud »
10
Les Fonctionnaires territoriaux savent que le résultat de ces enquêtes sera le reflet de leur performance puisque l’objectif
principal de la démarche est de pourvoir la satisfaction de l’usager. Ces enquêtes de satisfaction s’avèrent fondamentales
dans la démarche et dans la certification Qualiville mais également dans la perception du travail effectué par l’acteur
lui-même et par son management. Par ailleurs, nous constatons que le vocabulaire utilisé montre de l’aisance dans la
maitrise du langage propre aux démarches qualité. Il nous appartiendra de repérer si les personnes interrogées ont réalisé
des acquisitions dans ce domaine.

Calendriers (Gantt) concernant l’extension de la démarche à d’autres services

Ces calendriers montrent la rapidité et l’efficacité avec lesquelles la démarche a été étendue aux autres services.
Leur existence et leurs contenus indiquent une organisation rigoureuse et suivie, et par là même, une réelle détermination
de convaincre et d’aboutir à une certification totale des services de la mairie.
Ainsi la motivation des décideurs à atteindre cet objectif s’exprime clairement au travers de ce document de travail.
Ce calendrier concourt en partie à la ‘’clarté du rôle’’ comptant parmi les domaines de la socialisation organisationnelle
chez les Fonctionnaires de terrain.

Le guide des nouveaux auditeurs concernant les notices explicatives

Cette collectivité territoriale se soumet aux audits internes obligatoires à raison d’au moins une fois par an dans les
organisations engagés dans la démarche Qualiville. Les auditeurs internes sont désignés parmi les volontaires pour
effectuer des audits dans les services différents du leur.
Le guide des nouveaux auditeurs se présente selon les normes et les références de la documentation des organisations
certifiées ISO 9001. En effet, tous les visas figurent en page de garde. Il n’est pas signé par le Maire mais par le Directeur
Général des Services, le responsable du service et le responsable qualité.
Ce guide s’adresse aux auditeurs internes et permet une revue des objectifs de l’audit interne. Une grille des points à
aborder organise et facilite l’audit. L’auditeur interne relève les points forts et les acquis. Il alerte sur les manquements
constatés à l’instar des auditeurs des organismes de certification.
Le fait que le rapport d’audit soit présenté en Comité de pilotage présidé par le Maire montre l’importance accordé au
travail des auditeurs internes dans cette collectivité territoriale.
Au travers de ce guide des nouveaux auditeurs, il a été possible de repérer un effet de socialisation organisationnelle (la
maitrise de la tâche), certaines procédures de socialisation et tactiques individuelles. Plusieurs éléments se rapportant à
la Qualité de vie au travail, au Soutien organisationnel perçu et au management y ont également été mis en évidence.

La liste des auditeurs internes 2014

La liste des auditeurs 2014 fait apparaitre 43 personnes soit 10%de l’effectif total de la mairie. La plupart sont des
responsables de service, voire des directeurs, mais d’autres sont simples agents. Ils sont sélectionnés sur leur niveau de
conscience professionnelle, leur volontariat, leur aptitude à s’exprimer à l’écrit à l’oral et face à des cadres.
On peut remarquer sur ce document que certains auditeurs ont été formés en 2005, d’autres en 2008, en 2009, en 2011,
2012, 2013 et 2014. Ceci montre que la mise en œuvre des formations aux audits internes s’avère annuellement délivrée.
Lors des entretiens nous avons pu constater que l’intérêt des auditeurs pour ce travail est très fort. Comprendre comment
fonctionne un service dont les missions s’avèrent totalement différentes des leurs, permet de développer des relations
sociales et des relations de service.
Les aspects intéressant notre étude, relevés dans ce document concernent plus particulièrement une acquisition dans le
domaine socialisation (la maitrise de la tâche), une procédure de socialisation organisationnelle (formelle), le Soutien
organisationnel présent, le management efficace et des Fonctionnaires territoriaux motivés par cet aspect du travail avec
Qualiville.

Le formulaire du guide d’audit

Ce formulaire est un support pour les auditeurs internes. Ils peuvent suivre chaque étape et remplir au fur et à mesure
les indications demandées.
Le formulaire qui nous a été présenté est à sa seconde version, il évolue donc selon les évènements et changements des
services.
Ce formulaire se présente comme un moyen de la socialisation organisationnelle des Fonctionnaires territoriaux de
terrain dans la mesure où il leur permet de repérer régulièrement les exigences de Qualiville. L’organisation soutient les
auditeurs en leur procurant une aide avec ce support pour l’audit interne, l’acteur la perçoit également ce qui renvoie au
concept de Soutien Organisationnel Perçu.
Le rapport d’audit de renouvellement du 07/04 au 30/04/2014

11
Le rapport d’audit de renouvellement qui nous a été remis est rédigé par les auditeurs mandatés par l’AFNOR. Il est
destiné à la Mairie et est lu au moment de la clôture, le dernier jour de l’audit.
Il précise que, « pour tous les agents, une demi-journée d’accueil est organisée avec une présentation de la démarche
Qualiville. La sensibilisation plus approfondie est réalisée par les managers à partir de supports dédiés ».
Les commentaires témoignent d’un niveau de maturité satisfaisant, les points forts étant les plus nombreux et une seule
non-conformité mineure apparaissant.

La restitution des enquêtes de satisfaction effectuée du 2 au 31 mai 2013, du 16 au 23 décembre 2013 et du 16

avril au 31 janvier 2015
Les points forts qui ressortent des enquêtes de satisfaction sont la qualité de l’accueil physique et téléphonique
Le seul point sensible concerne le délai de délivrance des prestations au profit des clients internes durant les périodes
de congés

Le rapport d’audit de surveillance du 20/03 au 27/03/2015

Chaque année, cette collectivité se conforme à un audit de surveillance par un organisme habilité. Cette procédure vise
à maintenir le niveau de qualité de service acquis, voire à l’améliorer grâce à un suivi régulier et tracé. La Direction, le
management et les acteurs du terrain peuvent ainsi s’appuyer sur cette restitution pour considérer à nouveau leurs
objectifs et/ou leurs méthodes
Les audits internes, de surveillance ou de certification (y compris de renouvellement) se présentent comme une
procédure organisationnelle formelle par le nombre de leurs prescriptions et l’obligation non seulement de les tracer
mais de les diffuser. On peut dire également que tous ces audits, de quelque nature qu’ils soient, montrent une
caractéristique séquentielle. En effet les audits internes produisent un premier rapport qui permet d’améliorer certaines
pratiques et d’en valoriser d’autres grâce aux points forts ou faibles pointés. Ensuite les audits de surveillance réalisés
par un organisme extérieur occasionnent une nouvelle amélioration fournie ou à fournir par les acteurs. Puis l’audit de
certification poursuit ce processus avec, au final et sous réserve de répondre aux exigences du référentiel, l’obtention de
la certification. Enfin la certification obtenue, les audits de renouvellement tous les trois ans contribuent à maintenir les
efforts de l’organisation et de ses acteurs dans la qualité des services rendus. La continuité de ces audits de toutes sortes
participe à la socialisation organisationnelle des Fonctionnaires territoriaux en démarche Qualiville.

Le plan d’audit du 20/03 et du 23/03 au 27/03/2015

Ce document est préparatoire à l’audit. Il est conçu en accord avec les auditeurs et la collectivité. On y trouve le
déroulement de l’audit au regard du référentiel, avec les services et les personnes concernées, ainsi que les documents
qui seront demandés.
Ce plan montre plus particulièrement les éléments concernant les procédures de socialisation : formelles, séquentielles,
de série.

La réunion du Comité stratégique 01/10/2013

Ce Comité stratégique a été créé et mis en œuvre, a déclaré le Responsable Qualité, afin de répartir les pouvoirs en
matière de qualité et éviter que l’ensemble des activités ‘’qualité’’ ne relèvent du seul Responsable qualité. On peut
remarquer qu’il a été créé juste un peu avant la certification ‘’totale’’, comme pour en garantir la réussite.

Le bilan qualité 2014

Ce bilan qualité est un document obligatoire à produire par la collectivité engagée dans la démarche qualité. Il est établi
par le responsable qualité et visé par les trois autorités concernées : DRH, DGS et Maire. Il est également évalué par les
auditeurs sur l’ensemble des services de cette collectivité.
En s’appuyant sur le référentiel, il donne une vision globale du fonctionnement de la collectivité et met en évidence les
points importants en rappelant les chiffres obtenus tout au long de l’année passée.
Le contexte de la démarche et les évolutions de la collectivité introduisent ce bilan. Lancée en 2004, la démarche
Qualiville s’est étendue dix ans après à l’ensemble de ses services. La certification a été obtenue en 2014 pour trois ans.
Ensuite, une longue partie du document est consacrée aux bilans des enquêtes de satisfaction.
Un bilan des 24 audits internes réalisés dans l’année a permis d’inventorier par service les ‘’points forts’’, les ‘’pistes
de progrès’’, les ‘’points sensibles’’ et les ‘’non-conformités’’.
Les actions de progrès ont été nombreuses et variées : logistiques (espaces lecture et détente à la bibliothèque, hotte
neuve à la cuisine centrale, administratives (nouveau logiciel à la Police municipale, suivi des demandes urgentes au

12
Centre Technique Municipal (CTM), organisationnelles (création d’un comité ressources pluripartite, implication
directe des services qui entrent directement les données qualité sur le réseau commun).
14 fiches d’action de progrès ont été ouvertes et clôturées en 2014.
Le traitement des réclamations concerne essentiellement des contestations de facturation (Direction des actions
éducatives, DAE) et des questions relatives à la voirie (Services techniques, ST). Globalement leur nombre a diminué
par rapport aux années passées.
Le traitement des 25 fiches de suggestions reçues dans l’année ont fait l’objet de réponse en moins de 15 jours dans
100% des cas.
Les besoins en formation sont formalisés dans un plan pluriannuel de formation sur 3 années. Il comprend des formations
réglementaires et des formations métiers. Il tient également compte des engagements 10, 19 et 23 du référentiel qui
exige des formations spécifiques. En effet, selon Qualiville, les agents doivent être formés pour leurs missions et
particulièrement à l’accueil.
Une formation des auditeurs internes a été organisée avec l’arrivée de nouveaux personnels.
Par ailleurs, en parallèle du plan pluriannuel de formation (PPF), dans le mois suivant leur arrivée, tous les nouveaux
recrutés bénéficient systématiquement d’un accueil personnalisé comprenant une formation réalisée par le responsable
recrutement qui a pour objectif de les informer et de les sensibiliser sur l’application des procédures qualité en vigueur.
« Cet accueil personnalisé passe par la présentation de la démarche qualité, des enjeux de Qualiville, du référentiel,
des engagements de service, de la communication transversale et précise le rôle des agents dans cette démarche. Il leur
est remis un document synthétique du référentiel Qualiville ainsi qu’une synthèse de la démarche qualité résumant
l’ensemble de la formation d ‘accueil. »
Ce document s’avère de la plus haute importance car il résume l’ensemble des activités et leurs résultats au cours de
l’année passée (2014).
Il montre que les services demeurent animés par une démarche d’amélioration ce, malgré les nombreuses évolutions qui
ont marqué les services. Leur organigramme a en effet subi des mouvements dans de personnels encadrants ainsi que la
création d’un Pôle éducatif en lien avec la réforme des rythmes scolaires.
Il ressort que de ce document plusieurs points. Le premier point porte sur la maitrise de la tâche, acquisition dans les
domaines de la socialisation organisationnelle. Le second point ressortant de l’étude de ce document concerne les
procédures organisationnelles propres à la démarche Qualiville. Leur caractéristique formelle se trouve particulièrement
mise en évidence au travers des résultats obtenus dans l’année. Ils découlent de leur stricte application. Néanmoins
l’analyse de ce document révèle que l’organisation tient compte de la qualité de vie au travail des acteurs. En effet
l’amélioration des conditions de travail fait partie des thèmes abordés régulièrement dans ce bilan.

Le bilan qualité 2015

A l’instar du bilan qualité 2014, celui de 2015 décrit tout d’abord le contexte et les évolutions de l’année. Puis il fait état
du résultat détaillé des enquêtes de satisfaction réalisée dans l’année. Pour finir, ce document confirme une continuité
de la démarche Qualiville, au travers des évolutions que la collectivité rencontre. Il semblerait qu’avec l’arrivée d’un
nouveau Responsable Qualité, le projet d’y intégrer une démarche ISO soit à l’étude.
Chaque année le processus de l’audit de surveillance exige la production de ce bilan annuel. Pour l’audit de certification,
cette exigence est d’autant plus requise.
Dans l’ensemble, les comptes-rendus d’audits font apparaitre un grand nombre de points forts, les pistes de progrès et
points sensibles semblent facilement remédiables ainsi que les rares non-conformités.
Il ressort particulièrement de l’audit ‘’pilotage Qualité’’ que l’essoufflement des services se traduit par une réactivité
fortement en baisse dans la transmission des indicateurs et/ou enquêtes de satisfaction. On remarque également à la
lecture de ses résultats, que la Direction de la communication, avec son nouveau directeur, n’a pas encore automatisé
les actions relatives à Qualiville.

Le cahier des charges Projet de formation ‘’intra’’

Cet exemple de cahier des charges est établi au 20 janvier 2015, par le responsable formation et validé par la DRH. Le
document qui nous est remis concerne une formation de ‘’perfectionnement à l’accueil ‘’.
La polyvalence du responsable qualité à la fois responsable du recrutement et de la formation lui confère une grande
cohérence dans ses activités. Pour s’être impliquée personnellement depuis des années dans la mise en œuvre de la
démarche Qualiville, elle connait et reconnait chaque agent à son poste.
Ce document, par ses indications sur la nature de la formation demandée et son contenu pédagogique, un lien direct avec
la maitrise de la tâche. On retrouve également dans l’expression du besoin de la collectivité, une grande précision quant
à ses attentes à la fois d’un point de vue technique sur la maitrise des outils et méthodes d’accueil de qualité et d’un

13
point de vue personnel sur la capacité à savoir communiquer et donner une image dynamique de la collectivité. Ces
compétences, relevant des savoir-faire et des savoir-être, peuvent s’interpréter comme étant également des actions sur
la motivation.

Le projet de validation d’une fiche projet

Cette fiche projet apparait d’une grande importance concernant la démarche Qualiville. En effet, elle proposait à la plus
haute instance de la commune, à savoir, le Maire de la Ville, d’étendre la démarche à l’ensemble des services pour
mettre en place un système de management par la qualité efficace et reconnu ayant pour finalité l’amélioration du service
rendu au public.
Le rôle clé de la responsable Qualité au sein de la DRH apparait très fortement dans ce projet de déploiement et sa
légitimité à le porter s’avère particulièrement reconnue par la hiérarchie et par l’ensemble des acteurs. (leadership)
L’extension de Qualiville à l’ensemble des services de la mairie est la première réalisation de ce type en France.
Au regard de notre problématique, nous relevons au travers de ce document des éléments portant sur plusieurs domaines
de socialisation organisationnelle (maitrise de la tâche, clarté du rôle et relations sociales et de service), sur plusieurs
procédures de socialisation (formelles et séquentielles), sur le management, sur les attentes et sur la motivation.

L’article de presse locale 18 mai 2011

Dans un des journaux de presse les plus lus de la région, Intitulé ‘’voilà la ville la plus certifiée de France’’ cet article
évoquait que cette collectivité, à la strate de population bien différente, se trouvait pourtant à égalité avec Montpellier
en 2011 en termes de nombre de services certifiés.
Cette communication envers les habitants du territoire promeut le référentiel Qualiville et surtout, valorise la collectivité
mais également le travail des fonctionnaires territoriaux. Elle peut jouer sur leur cohésion et leur motivation.

Le journal municipal ’’Expression ‘’Juillet 2014 et le journal municipal ‘’Regard 2012’’

En page 5 du journal municipal EXPRESSION, sous la photo du fronton de la mairie, on lit le titre « Nom de la ville,
première commune 100% Qualiville en France ». En effet, l’AFNOR venait d’officialiser en juin 2014 la certification
pour l’ensemble des services de cette commune.
Le texte qui suivait indiquait comment l’esprit « qualité » s’était développé au sein des services et comment les objectifs
d’amélioration avait été atteints. Insistant sur l’organisation et la polyvalence, mais également sur l’écoute et la réactivité
des agents. Cet article montrait également combien les agents de la ville étaient fiers alors d’avoir tous atteint ce niveau
de qualité de service.
La valorisation de leur travail se perçoit tout au long de la vingtaine de pages du journal.

14
QR : question de recherche
QGE : question du guide d’entretien

ANNEXE 8.1 : guide d’entretien modifié après les cinq entretiens-tests

QR QGE Questions à poser Questions subsidiaires et/ou de relance
QR1 1 Parlez-moi de ce que vous avez lu ou entendu à propos des démarches qualité et de Provenant du management, des Elus, autres sources (extérieurs : lectures,
Qualiville, avant et lors de l’annonce de son lancement ? relations …) ?? quel ‘’discours’’ de départ ?
Quelle communication ??? quel discours mobilisateur ? (sens, intérêt,
motivation)
QR1 2 Parlez-moi des engagements ou du référentiel Qualiville ? Ont-ils lu le référentiel ? objectifs ? engagements ?
3 Ce que vous avez entendu a-t-il eu des effets sur votre implication dans la mise en œuvre
de Qualiville ?
QR1 4 A votre avis, y a- t-il eu un décalage entre ce que vous aviez entendu sur Qualiville et le
travail en mode ‘’Qualiville’’ qui a suivi ?
QR1 4bis Comment ce décalage a-t-il joué sur votre implication ?
QR10 5 Tout au début de la mise en œuvre de Qualiville, selon vous, quels adjectifs auraient Pour repérer image de départ et l’image d’arrivée et voir si les
alors le mieux caractérisé Qualiville ? conditions de départ ont influencé la socialisation organisationnelle
De la même façon et tout aussi spontanément, quel adjectif aurait
caractérise le mieux Qualiville selon vous ?
Si vous aviez dû définir en un mot votre première idée de la démarche
qualité lors de son lancement, quel serait-il ?
QR1 5 bis A votre avis, les récentes et actuelles réformes de l’Etat, les crises socio-économiques ont- (s’ajoute au discours de la politique du bonheur…)
elles joué sur les moyens affectés aux Collectivités locales
Suppression de postes, blocage des salaires et de l’avancement
QR4 6 Parlez-moi des moyens affectés à la mise en œuvre de QLV
Nouvelle
question
QR4 7 Ces moyens MIS EN PLACE ont-ils joué sur votre implication ?
QR4 7bis Que diriez-vous du pilotage de la démarche ? Comment percevez-vous le pilotage de la démarche ? Qu’en pensez-
vous ?
QR4 7Ter Parlez-moi de l’évaluation de votre travail en mode Qualiville.
QR4 7 Que pensez-vous de vos marges de manœuvre ? de votre autonomie dans votre travail ?
Quater
QR8 8 Quelles étaient vos attentes personnelles ou professionnelles lors du (reformuler en évoquant les bénéfices attendus)
lancement de Qualiville ? Reconnaissance sociale ?
QR9 9 Comment étiez-vous motivé lors du lancement de Qualiville (de la tranche de certification A mettre au questionnaire : 1,2, 3 et 4 Quel était votre niveau de
Subsidia concernée) ? motivation à vous impliquer dans Qualiville à ce moment-là ?
ire selon
les
réponses
15
 précéde
ntes
QR4 10 A votre avis, que recherchait le Maire en lançant cette démarche Qualiville ? Un des principes de la DQ est que la direction décide de mettre en place
une DQ avec un objectif qu’il communique afin d’en faire partager le sens
et qu’entre sa décision et le travail effectué il existe une cohérence. Cette
dernière favoriserait la bonne compréhension et l’implication du
personnel.
De plus cette question est en relation avec deux des effets de la
socialisation organisationnelle : la congruence des buts et des valeurs
(Chao et al. 1994), et la compréhension des stratégies et des relations de
pouvoir dans l’organisation (Chao et al., 1994),

11 Pouvez-vous me parler de l’implication du Maire ou des Elus en charge dans la démarche Dans la collectivité, c’est le Maire qui définit la politique, mais le
Qualiville jusqu’à la certification ? j’entends par là des communications écrites ou orales ? management est impliqué et dans le cadre d’une démarche qualité, la
Des évènements ? Direction se doit de l’être.
Pouvez-vous citer un ou des documents qui montrent l’implication du
Maire ou de l’équipe municipale dans la démarche Qualiville jusqu’à la
certification ? Des évènements ?

QR3 12 Parlez-moi des intervenants extérieurs qui s’occupent de la mise en œuvre de QLV accompagnateurs ? des formateurs ? des auditeurs externes ?
Cette question servira à vérifier si les intervenants extérieurs ont ou non
b bien compris et transmis les priorités politiques du Maire aux FT lors
des formations, de l’accompagnement et des audits.
D’où viennent ces intervenants ? Quels sont leurs relations avec le
management ? (coopération ou conflit ? Tension ou fluidité ? ….)
Ne pas oublier que c’est le management qui évalue les FT et non les
intervenants extérieurs

QR2 13 -Parlez-moi des changements qui se sont produits dans le travail avec Qualiville ? c’est- -variables ?? (1/intensification des tâches : recevoir et comprendre de
à6dire aussi comment s’est effectué le pilotage des activités ? nouvelles informations tout en effectuant ses tâches habituelles,
formations, le travail en groupe, le suivi des chiffres, 2/Nouveaux
apprentissages, 3/un nouveau mode de fonctionnement 4/des relations
sociales modifiées, 5/une acculturation à l’esprit Qualité6/des contrôles
accrus sou couvert d’une autonomie ‘’requise’’ 7/une remise en question
de la qualité du travail avant Qualiville ? 8/objectifs individuels de
Qualiville)
Communication interne :

16
 des changements dans les relations de travail (personnes, services et
contenus de ces relations) depuis la mise en œuvre de Qualiville ?
Communication interne
Relations de services : de quelle nature sont les relations entre agents qui
se déroulent à propos de Qualiville ? Quels éléments d’information
technique échangez-vous avec vos collègues ? selon vous comment le
fonctionnement de la démarche qualité joue sur les relations de service
entre agents ? De quelle manière ? Parlez-moi des signes de civilité entre
vous ? sont-ils semblables à ceux démontrés aux usagers ? Même
question concernant le sens civique ? la solidarité ?
Selon vous, comment le fonctionnement de la démarche qualité joue sur
les relations de service entre agents ? De quelle manière ?
13bis Selon vous, quelles actions émanant du management (encadrement hiérarchique) ont été Les actions qui nous intéressent sont : Pilotage, ou évaluation, formation,
les plus marquantes dans la conduite de la démarche ? en paroles ? en actes ? autonomie, contrôle, motivation, moyens, stratégie
QR11 14 Avec cette démarche Qualiville, qu’avez-vous appris dans vos fonctions, qui puisse être Identité professionnelle
utilisé dans une autre Mairie qui ne travaillerait pas en mode Qualiville ?
Pouvez-vous me citer la ou les formations que vous avez suivies ?
Formation sur Accueil….des publics difficiles ?
En quoi cette ou ces formations vous aident-elles dans votre travail ?
En quoi favoriseraient-elles ou non une qualification ou une promotion ?
En rien … ?
Les personnes de l’Accueil sont toujours très mal perçues… ?.
QR3 15 Comment a-t-on fait pour vous aider à apprendre tout ce qui touche (concerne) le travail à voir p313 de Lacaze
QR5 en mode Qualiville ? [Cette question, pour voir quelles les ‘’pratiques—procédures-stratégies’’ (façon
d’organiser les apprentissages collectifs, disjoints, …-)utilisées par le management
Aux dires des interviewés, je dois distinguer s’il s’agit de la nature de pratiques ou bien de
sa caractéristique (procédures)
Penser que quand c’est ‘’formelle’’, voir les variables (voir Perrot 2009) par exemple la
créativité
A la fin on veut voir quels effets pratiques et procédures sur les effets ]
Procédures Parlez-moi des procédures (façon pour l’organisation de mettre en œuvre
la DQ) concernant la mise en œuvre de Qualiville ?
procédures Est-ce que ces procédures ont été écrites en termes de prescriptions ?
sinon quelles formes : orales ? autre ? est-ce qu’il y aurait un décalage ?
[Penser à faire lien avec informelle et autonomie]
QR4 Procédures Quel serait le ‘’modèle’’’ ou leader charismatique, à la Mairie ou
ailleurs, que vous suivez si vous en suivez un ?
procédures A quelle fréquence vous trouvez-vous hors de votre équipe de travail pour
Qualiville (formation…) ?

17
 procédures Toujours au sujet de la mise en œuvre de la démarche, quel est votre avis
concernant la formation ‘’sur le tas’’ ? par expérimentation ?
15 Bis procédures séquentielles Pouvez-vous citer des taches qui se déroulent avec logique sur le
terrain ?
A priori toutes puisque c’est nous qui les avons mises en place ?
Qualiville n’a rien apporté ?
On n’a rien changé dans nos façons de faire
Oui à priori tout est logique car réglementé ?
procédures non séquentielles Pouvez-vous citer des pratiques que vous auriez effectuées sans ordre
logique ?
procédures fixe Parlez-moi du planning de vos tâches à accomplir dans le cadre de
Qualiville : prévu ? régulier ?
Les Tâches sont prévues (périodes inscription scolaire…) et
régulières…. ?
Il existe un planning d’accueil mais on peut se remplacer ?
Oui prévu je travaille seule régulier exite des impondérables ?
procédures variable Parlez-moi du planning de vos tâches à accomplir dans le cadre de
Qualiville : imprévisible ?
Paramétrage…..travail fastidieux et ?
procédures en série Qui vous guide ou vous sert de référent dans vos pratiques relatives à
Qualiville ? personne
procédures d’investissement Dans la mise en œuvre de la démarche vous êtes-vous appuyé sur des
pratiques où vos qualités personnelles ont été sollicitée ?
procédures de désinvestisement Dans la mise en œuvre de la démarche quels seraient les traits de votre
personnalité qui auraient été atténués pour vous faire adhérer aux
valeurs et comportements sous-tendus par Qualiville ?
QR6 16 A-t-il été nécessaire de rechercher par vous-même des informations sur la Qualité ou Tactiques de socialisation individuelle
Qualiville ? Tout a été fait avant que Qualiville soit lancé !!! ?
Une création de service (le guichet unique !) genre unique des femmes
17 Comment vous y prenez-vous pour mettre en œuvre vos connaissances (issues des Tactiques de socialisation individuelle
formations) et/ou les prescriptions du management ? obligé d’expliquer Par essai-erreur ? Par observation et mimétisme ? En demandant à ceux
qui savent mieux (référant qualité ?UP ? –en vous auto-manageant ? en
évitant la situation ?
En demandant à ceux qui savent mieux (service informatique) ?
Amener les autres à changer …..réfléchir avant ?
QR7a 18 Qu’est-ce que vous avez compris dans le fonctionnement interne de la Mairie ?
Pouvoir ?

18
 A votre avis, qui est reconnu pour ses compétences en matière de qualité et peut agir
concrètement sur les ‘’règles du jeu’’ (au sens jeu d’acteurs chez Crozier) et les règles de
travail dans le cadre de la démarche ?
QR7a A trouver dans le discours A qui pensez-vous si je vous demande qui, selon vous, qui détient :
19 -Selon vous quels sont les acteurs qui pèsent réellement dans le fonctionnement de la - les relations les plus influentes pour négocier avec la direction au sujet
Mairie depuis la mise en œuvre de Qualiville ? de Qualiville ?
- le poste-clé permettant de décider seul dans le cadre de Qualiville ?
- les informations importantes qui pourraient soit favoriser la démarche
soit la conduire à l’échec ?
-les compétences spécifiques dans le cadre de Qualiville ?
QR7 20 Qu’avez-vous appris, tous domaines confondus, tout au long de la mise en œuvre de la Dites-moi en quoi consiste votre rôle dans la démarche Qualiville ?
démarche Qualiville ? Individuellement et en équipe ?
Quels domaines avez-vous développé plus particulièrement dans vos fonctions grâce à la
mise en œuvre de Qualiville ?
Effets Dans vos fonctions, quelles sont les tâches relevant de Qualiville que vous
pensez maitriser maintenant ?
Effets Quel est votre avis au sujet du langage de la qualité ?
Effets Parlez-moi de l’histoire de Qualiville dans la Mairie ; comment est arrivée
cette décision ? par qui ? Existe-til un rapport avec l’histoire du territoire,
de la ville, de la mairie, de ses rites ?
Effets Selon vous quelles sont les valeurs les plus véhiculées par Qualiville ? du
service public ? de Qualiville ?.......
Effets En quoi êtes- vous d’accord ou pas avec les buts et les valeurs véhiculés
par Qualiville ?
QR7b 21 Parlez-moi de votre autonomie dans votre travail en mode Qualiville ? Avant la mise en œuvre de Qualiville disposiez-vous d’une marge
d’autonomie ? Quels changements pouvez-vous évoquer à ce sujet ?
Dans votre fonction, comment vous avez-vous procédé pour vous
approprier les nouveaux modes de travail ?
QR4 22 Parlez-moi du soutien que vous recevez ? c’est – à dire …. Comment prend-on soin de vous ou pas ? en général et dans votre travail ?
Quelles sont les façons dont la Mairie valorise vos efforts ?
De quelles manières la Mairie vous aide-t-elle dans la mise en œuvre de
Qualiville ?
Pouvez-vous citer des actions mises en œuvre par la Mairie pour soutenir
et aider les FT dans leurs relations avec les usagers ?
QR4 23 Parlez-moi de vos conditions de travail en mode QLV Est-ce que Qualiville a amélioré vos conditions de travail ?
Que diriez-vous du lien entre vos conditions de travail et la mise en œuvre
de Qualiville ?

19
 Quelle influence a eu la mise en œuvre de Qualiville sur l’équilibre de
votre vie professionnelle et personnelle ?
Pourriez-vous citer quelques changements portant sur la justice sociale
interne à la Mairie depuis la mise en œuvre de Qualiville ?
Pour vous qu’est-ce qui est important dans la qualité de vie au travail ? en
mode Qualiville ?
QR8 24 Est-ce que vos attentes personnelles (vos espérances personnelles, bénéfices espérés) de
départ ont été satisfaites ?
Lesquelles de vos attentes les plus importantes espérez-vous encore après
certification de la mise en œuvre de Qualiville ?
Parmi vos attentes quelles sont celles qui, après la certification, sont
satisfaites ?
QR9 25 Comment vous sentez-vous motivé pour continuer à travailler en mode Qualiville ? Pourquoi ?
Vous sentez-vous motivé pour continuer à travailler en mode Qualiville ?
QR9 25 bis Que pensez-vous du lien entre les actions du management et votre motivation à continuer Quelles Actions influent votre motivation sens positif ? sens négatif ?
à travailler avec Qualiville ? expliquer
QR10 26 Aujourd’hui, pour vous, quels adjectifs caractériseraient le mieux Qualiville ?
27 Parlez-moi de ce qui vous a le plus marqué dans cette mise en œuvre de Qualiville jusqu’à Repérage de ce qui a marqué : implication ou pas du politique, dépenses
la certification (ou la phase de certification qui vous a concerné) ? pour Qualiville, conditions de travail grâce ou à cause de Qualiville,
management, …..

20
ANNEXE 8.2 : analyse contextualiste de la grille d’entretien

N° ANALYSE Modèles explicatifs

questions
Management par la Qualité + Qualiville et les 1 Modèles de planification
procédures
1 Contexte externe Modèle de la contingence
3
2 Contenu
5bis Contexte externe 2
6 Contexte externe : contraintes Modèle de la contingence
12 Contexte interne
13 Nouvelles contraintes

10 Politique 3
Modèle politique
11 Contexte interne
19 Acteurs
9 Motivation
Le contexte externe, interne, les contraintes jouent sur 4 Process et histoire
la motivation et le contenu, c’est-à-dire les engagements (modèle incrémental)
et les objectifs de Qualiville (Browners et al. 1997)
15 Aide
21 Autonomie

21
 ANNEXE 9
Questionnaire remis lors des passations

INSITUT SUPÉRIEUR DE MANAGEMENT

Laboratoire de recherche Qualité et innovation
(LAREQUOI)

47 boulevard Vauban - 78280 Guyancourt

Tél. : 01 39 25 50 02
Fax : 01 39 25 53 55

Etude sur la socialisation des acteurs de terrain

concernés par la démarche Qualiville
---ooo---

Afin d’améliorer le processus de changement produit par la démarche Qualiville

dans vos modes de travail, nous menons une étude auprès des acteurs de terrain.
Vous pouvez nous aider en remplissant ce questionnaire portant sur le travail en
mode Qualiville.

Cette recherche fait l’objet d’une thèse de doctorat menée à l’Université Versailles
Saint Quentin. Elle est exclusivement financée par les fonds personnels du
chercheur.

La confidentialité de vos réponses est assurée, aussi elles ne seront vues que par le
chercheur. Les données chiffrées saisies feront l’objet de traitements statistiques
globaux. Votre identité ne sera pas mentionnée.

Nous vous remercions pour l’aide que vous nous apportez en acceptant de
répondre à ce questionnaire d’une durée d’environ 30mn.

22
Répondre en entourant le (un seul) chiffre le plus proche de ce que vous pensez

Remarque : la construction du questionnaire fait que

certaines questions sont assez proches.

Répondez de façon spontanée à TOUTES les questions

Prenez quelques instants pour vous remémorer vos débuts dans le travail
en mode Qualiville
La série suivante de questions concerne
ce que vous pensiez à vos débuts dans le travail en mode Qualiville
Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les propositions suivantes ?
1= Pas du tout d’accord, 2= Pas d’accord, 3= D’accord, 4=Tout à fait d’accord

1 J‘ai eu des responsabilités une fois que j’ai été formé-e

1 2 3 4
au travail en mode Qualiville
2 Dans la Mairie, la certification Qualiville s’est faite par
1 2 3 4
étapes
3 Mes collègues m’ont aidé-e régulièrement quand j’en ai
1 2 3 4
eu besoin dans mon travail en mode Qualiville
4 J’ai fait exactement les mêmes apprentissages Qualiville
1 2 3 4
que les autres
5 Dans le travail en mode Qualiville, les plans d’action ont
1 2 3 4
été stricts
6 Le management m’a guidé-e dans mon travail en mode
1 2 3 4
Qualiville
7 Ma formation pour améliorer mon travail en mode
1 2 3 4
Qualiville a suivi une progression logique
8 Le travail a été organisé selon le référentiel Qualiville et
1 2 3 4
les règlements de la Collectivité
9 Au début de mon travail en mode Qualiville, j’ai eu une
1 2 3 4
formation spécifique à Qualiville
10 La mise en œuvre de Qualiville a suivi un ordre logique 1 2 3 4
11 La formation à Qualiville a été collective 1 2 3 4
12 Pour résoudre certains problèmes imprévus relatifs à
1 2 3 4
Qualiville, je me suis retrouvé seul

23
13 Dans mon travail en mode Qualiville, on m’a accepté-e 1 2 3 4
pleinement comme véritable acteur de la démarche
14 J’ai utilisé les procédures écrites pour réaliser certaines 1 2 3 4
tâches
15 Le service auquel j’appartiens a facilité l’entraide entre
1 2 3 4
collègues dans le travail en mode Qualiville
16 Les procédures de Qualiville incitent à travailler en
1 2 3 4
groupe
17 Avec Qualiville, on m’a amené-e à changer de façon
1 2 3 4
d’être au travail
18 J’ai participé, à propos de Qualiville, à des réunions de
1 2 3 4
travail programmées
19 On a apprécié mes compétences dans la démarche
1 2 3 4
Qualiville
20 Les informations concernant Qualiville ont été données à
1 2 3 4
tout le monde
21 On m’a indiqué précisément les modes de travail de
1 2 3 4
Qualiville
22 Mes apprentissages de Qualiville ont été programmés 1 2 3 4

24
 Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les propositions suivantes ?
1= Pas du tout d’accord, 2= Pas d’accord, 3= D’accord, 4=Tout à fait d’accord

23 J’ai appris par moi-même ce qui concerne Qualiville 1 2 3 4

24 J’ai appris progressivement les modes de travail propres à
1 2 3 4
Qualiville
25 En cas de nécessité, je demandais un supplément de formation
1 2 3 4
pour être plus performant-e dans mon travail en mode Qualiville
26 Pour me perfectionner dans les tâches relatives à Qualiville, j’ai
1 2 3 4
observé mes collègues
27 Quand j’avais un doute sur Qualiville, je demandais à mon
1 2 3 4
supérieur direct
28 Pour certaines tâches relatives à Qualiville, je faisais des essais,
1 2 3 4
puis je les corrigeais si besoin
29 Durant mon apprentissage de Qualiville, j’ai fait des efforts pour
1 2 3 4
mémoriser les procédures
30 En cas de besoin sur des questions relatives à Qualiville, je
1 2 3 4
demandais de l’aide à mes collègues
31 J‘ai essayé de me motiver dans les apprentissages se référant à
1 2 3 4
Qualiville
32 J‘ai lu des documents se référant à Qualiville 1 2 3 4
33 J’ai essayé d’améliorer progressivement la qualité de mon travail
1 2 3 4
en mode Qualiville
34 Dans mon travail en mode Qualiville, j’ai observé mon supérieur
1 2 3 4
direct
Trè
35 Pas du Pas s
Elevé
tout élevé élevé élev
Quand j’ai commencé à travailler avec Qualiville, mon é

niveau de motivation était 1 2 3 4

25
 La série suivante de questions concerne
ce que vous pensez ACTUELLEMENT dans le travail en mode
Qualiville
Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les propositions suivantes ?
1= Pas du tout d’accord, 2= Pas d’accord, 3= D’accord, 4=Tout à fait d’accord

36 Je maitrise la délivrance des prestations de mon service 1 2 3 4

37 Ce qui est demandé dans la démarche Qualiville est clair pour
1 2 3 4
moi
38 Je sais transmettre l’information à la bonne personne 1 2 3 4
39 Si on me donne de l’autonomie, je sais en profiter dans mon
1 2 3 4
travail en mode Qualiville
40 Je sais prendre en compte les demandes des usagers selon le
1 2 3 4
référentiel Qualiville
41 Je peux tenir différents rôles dans mon poste 1 2 3 4
42 Je sais travailler en groupe sur les procédures Qualiville 1 2 3 4
43 Je connais les caractéristiques d’un bon accueil 1 2 3 4
44 Les procédures Qualiville ne m’empêchent pas d’avoir de
1 2 3 4
l’autonomie dans mon travail
45 J’ai des discussions libres au sujet de mon travail en mode
1 2 3 4
Qualiville
46 Je maitrise les aspects techniques de mon poste 1 2 3 4
47 Je connais ma place dans l’organisation de la collectivité et dans
1 2 3 4
celle de la démarche Qualiville
48 Je connais les documents administratifs et la réglementation
1 2 3 4
propres à mon service
49 Dans le cadre de Qualiville, je peux travailler en groupe 1 2 3 4
50 Je connais le sens de mon travail en mode Qualiville 1 2 3 4
51 Je sais m’adapter dans mon poste à de nouvelles tâches relatives
1 2 3 4
à Qualiville
52 Je suis réactif-ve vis-à-vis de la satisfaction des usagers 1 2 3 4
53 Il m’arrive de prendre des initiatives 1 2 3 4
54 Je me sens à ma place dans un groupe de travail concernant
1 2 3 4
Qualiville
55 Je peux me rendre autonome dans mon travail en mode
1 2 3 4
Qualiville

26
 Répondez aux cinq questions suivantes
uniquement si vous êtes Manager
Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les propositions suivantes ?
1= Pas du tout d’accord, 2= Pas d’accord, 3= D’accord, 4=Tout à fait d’accord

57 Dans le travail en mode Qualiville, je sais organiser le travail en

1 2 3 4
groupe
58 Dans le travail en mode Qualiville, je sais favoriser les
1 2 3 4
discussions informelles
59 Dans le travail en mode Qualiville, je peux organiser la formation
1 2 3 4
de mes collaborateurs
60 Dans le travail en mode Qualiville, j’ai appris à coordonner les
1 2 3 4
actions de mes collaborateurs
61 Dans le travail en mode Qualiville, je suis capable de suivre les
1 2 3 4
demandes des usagers jusqu’à leur satisfaction finale

27
 La série suivante de questions concerne
ce que vous pensez ACTUELLEMENT dans le travail en mode
Qualiville

Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les propositions suivantes ?

1= Pas du tout d’accord, 2= Pas d’accord, 3= D’accord, 4=Tout à fait d’accord

62 L’intérêt général, avec ses droits et ses devoirs, est une

1 2 3 4
valeur importante
63 Avec Qualiville, j’ai des contacts avec les collègues des
1 2 3 4
autres services
64 Avec Qualiville, je travaille assez facilement avec les
1 2 3 4
autres
65 Qualiville est une composante de ma pratique
1 2 3 4
professionnelle
66 Je connais les objectifs de la mise en œuvre de Qualiville 1 2 3 4
67 Je participe de temps à autre à des activités de groupe
1 2 3 4
(anniversaires, galette des rois, fête du personnel, etc …)
68 Il m’arrive de boire un café (ou autre) avec mes collègues 1 2 3 4
69 Ma fonction s’inscrit dans la démarche Qualiville 1 2 3 4
70 J’ai des relations professionnelles avec un certain nombre
1 2 3 4
de mes collègues
71 En démarche Qualiville, je discute volontiers avec mes
1 2 3 4
collègues
72 Ma hiérarchie m’identifie comme un professionnel de
1 2 3 4
Qualiville
73 Avec le travail en mode Qualiville, il m’arrive de discuter
1 2 3 4
avec les usagers
74 Je suis capable d’être solidaire de mes collègues dans la
1 2 3 4
mise en œuvre des procédures Qualiville
75 J’ai repéré le fonctionnement de la Mairie 1 2 3 4
76 Avec le travail en mode Qualiville, je me sens encore plus
1 2 3 4
Fonctionnaire Territorial
77 Dans le travail en mode Qualiville, je connais les
1 2 3 4
capacités de mes collègues
78 Je représente quotidiennement la Mairie dans sa démarche
1 2 3 4
Qualiville
79 J’ai repéré les personnes qui détiennent du pouvoir dans
1 2 3 4
le travail en mode Qualiville
28
80 J’échange avec les autres des informations dans le travail
1 2 3 4
en mode Qualiville
81 Je connais le langage spécifique à Qualiville 1 2 3 4
82 Avec Qualiville, je travaille couramment avec ma
1 2 3 4
hiérarchie
83 J’ai compris le fonctionnement de la mise en œuvre de
1 2 3 4
Qualiville
84 La certification est le résultat de mon travail professionnel 1 2 3 4
85 Mes relations de travail en mode Qualiville sont souvent
1 2 3 4
amicales
86 Je connais les valeurs portées par Qualiville dans la
1 2 3 4
Mairie
87 Je suis un acteur de la démarche Qualiville 1 2 3 4

29
 Concernant Qualiville

Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les propositions suivantes ?

1= Pas du tout d’accord, 2= Pas d’accord, 3= D’accord, 4=Tout à fait d’accord

Qualiville, c’est une méthode efficace pour améliorer la

88 qualité des services 1 2 3 4

89 Qualiville, c’est un travail de groupe 1 2 3 4

90 Qualiville, c’est trop compliqué 1 2 3 4

91 Qualiville, c’est une méthode rigoureuse d’organisation 1 2 3 4

92 Qualiville, c’est une aide pour le travail 1 2 3 4

93 Qualiville, c’est davantage de relationnel 1 2 3 4

94 Qualiville, c’est un investissement lourd 1 2 3 4

95 Qualiville, c’est une valorisation du travail 1 2 3 4

96 Qualiville, c’est fonctionner avec des procédures 1 2 3 4

30
 Classez les questions suivantes
par ordre hiérarchique de 1 à 9 selon votre préférence

97 Qualiville, c’est une méthode efficace pour améliorer la qualité des services

98 Qualiville, c’est un travail de groupe

99 Qualiville, c’est trop compliqué

100 Qualiville, c’est une méthode rigoureuse d’organisation

101 Qualiville, c’est une aide pour le travail

102 Qualiville, c’est davantage de relationnel

103 Qualiville, c’est un investissement lourd

104 Qualiville, c’est une valorisation du travail

105 Qualiville, c’est fonctionner avec des procédures

31
 Concernant mon travail en mode Qualiville

Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les propositions suivantes ?

1= Pas du tout d’accord, 2= Pas d’accord, 3= D’accord, 4=Tout à fait d’accord

106 Dans le travail en mode Qualiville, je peux discuter avec mon

1 2 3 4
supérieur direct
107 Dans le travail en mode Qualiville, je suis formé-é quand j’en
1 2 3 4
ai besoin
108 Le management valorise mon travail réalisé dans le cadre de
1 2 3 4
Qualiville
109 Dans le travail en mode Qualiville, le management veille à un
1 2 3 4
niveau de relations de service satisfaisant
110 La politique de la municipalité concernant la qualité est bien
1 2 3 4
définie
111 Le management pense à ma carrière 1 2 3 4
112 Dans mon travail en mode Qualiville, on me fait confiance 1 2 3 4
113 Dans le travail en mode Qualiville, chaque service tient compte
1 2 3 4
du travail des autres
114 Dans le cadre du travail en mode Qualiville, le management
1 2 3 4
prend soin de mon bien-être
115 L’ambiance au travail en mode Qualiville, est satisfaisante 1 2 3 4
116 Mon travail en mode Qualiville m’octroie une certaine
1 2 3 4
autonomie
117 Le management montre de l’intérêt pour ma personne 1 2 3 4
118 Mon travail en mode Qualiville ne gêne pas ma vie privée 1 2 3 4
119 Les missions de services relatives à Qualiville sont claires 1 2 3 4
120 Le management a remarqué que je porte les valeurs de la
1 2 3 4
collectivité au travers de Qualiville
121 Mon travail en mode Qualiville est intéressant
1 2 3 4
122 Le management sait motiver son personnel dans le travail en
1 2 3 4
mode Qualiville
123 Mes conditions de travail en mode Qualiville sont bonnes
1 2 3 4
124 Le management pilote correctement les activités concernant
1 2 3 4
Qualiville
125 La Mairie reconnait mon engagement dans mon travail en
mode Qualiville 1 2 3 4

32
126 Concernant mon travail en mode Qualiville, les objectifs que
1 2 3 4
l’on me fixe sont réalistes
127 Dans mon travail en mode Qualiville, je suis traité-e avec
1 2 3 4
justice
128 Mes tâches relatives à Qualiville sont bien définies 1 2 3 4
129 Dans le cadre du travail en mode Qualiville, le management
1 2 3 4
m’aide quand j’en ai besoin
130 Ce que j’attendais de mon implication dans la démarche
1 2 3 4
Qualiville a été satisfait
Pas du Très
tout Pas élevé Elevé élev
131 Aujourd’hui, mon niveau de motivation pour continuer à élevé é

travailler en mode Qualiville est : 1 2 3 4

33
La loi « informatique et libertés » prévoit le droit d’accéder à ses réponses et de les modifier à tout
moment. Votre nom ne sera pas mentionné dans le fichier informatique mais sera codé par un numéro.
Vous pouvez y accéder en contactant le chercheur aux coordonnées indiquées à la page suivante.
Enfin, nous vous remercions de bien vouloir nous préciser quelques éléments supplémentaires
nécessaires à l’étude statistique et qui seront également confidentiels.
La date de votre arrivée dans la collectivité : ....

Votre filière professionnelle actuelle est la filière : Encerclez la bonne réponse

Technique Administrative Culturelle Sociale Médico-
social
Médico-technique Animation Sportive Sapeur-pompier Police municipale

Etes-vous : cochez la bonne réponse

 Managé  Manager *
*Un manager encadre au moins une personne
Votre dernier diplôme obtenu :
……….…………………………………………………………...
Sa date d’obtention : ....

34
Votre avis concernant ce questionnaire nous intéresse : merci de nous communiquer
vos commentaires sur :
Sa durée :
……….…………………………………………………………………………………
…………...
Sa compréhension :
……….…………………………………………………………………………………
.
Son intérêt :
……….…………………………………………………………………………………
…………...
Ses questions difficiles :
……….…………………………………………………………………………………
.
Autres :
…………………………………………………………………………………………
……………………..
…………………………………………………………………………………………
………………………………………

Merci beaucoup de votre participation

Partie à détacher, si besoin -------------------------------------------------Partie à détacher, si besoin
Coordonnées du chercheur :
Claire MAURIN
06 03 36 41 23
claire.maurin@ens.uvsq.fr

35
 ANNEXE 10
Codage des énoncés du questionnaire

P
SQ Séquentielles/non séquentielles

FI Fixes/Variables
Procédures SE Série/Disjointes

IV Investissement/Dé-s-investissement

CO Collectives/individuelles
FO Formelles/Informelles

T
EE Essai/erreur
Tactiques DM Demander

AM Auto-management

AC Activités cognitives
Pour les managers MAN Actions spécifiques du management
E
RSO Relations sociales

RSE Relations de service

ORG Organisation
Effets ID Identité

MT Maitrise de tâches

AU Autonomie
CL Clarté du rôle

CTG Capacité à travailler en groupe

M
M Actions organisationnelles du management

POS Perceived Organizational Support

Management QVT Qualité de Vie au Travail
AT Attentes
MO Motivation
RS Représentations sociales

36
 ANNEXE 11
Remarques annotées par les répondants en fin de questionnaires

En fin de questionnaire, nous avions sollicité les répondants afin qu’ils aient la possibilité de donner leur avis
sur ce questionnaire.

106 sur 236 n’ont fait aucune remarque.

Les 130 ayant fait des remarques dans une ou plusieurs rubriques se répartissent de la façon suivante dans les
filières :
- 53 de filière Technique (TECH),
- 23 de la filière Administration (ADM),
- 14 de la filière Animation (ANIMA),
- 12 de la filière Social (SOC),
- 2 de la filière Culture (CULT),
- 1 de la filière Police Municipale (POL),
- 1 de la filière Médico-Social (MEDSOC),

Les 130 agents qui se sont exprimés dans cette fin de questionnaire ont pris un peu de temps pour donner leur
avis sur plusieurs thèmes proposés. Il est intéressant de relever que, non seulement les avis favorables à
Qualiville semblent majoritaires, mais aussi que les répondants expriment des attentes et se posent
certaines questions sur la démarche. Ces remarques apparaissent en gras dans le texte.
DUREE DE LA PASSATION
Sur les 130 répondants qui se sont exprimés dans la partie ‘remarques’’ du questionnaire, 33 ont effectué une
remarque sur la durée. Parmi eux 30 se montrent satisfaits de celle-ci :
- 5 ont dit avoir répondu en 20mn,
-4 en 30mn,
-4 en 15 mn.
-4 ont indiqué que la durée était ‘’correcte’’
- 4 ont précisé ‘’bonne’’,
-2 ont écrit ‘’très bien’’,
-1 a dit ‘’rapide’’,
-1 autre ‘’durée suffisante’’,
- 1 autre ‘’pas trop long’’,
- 1 autre ‘’très raisonnable’’,
-1‘’bien’’
-1 ‘’normal’’, et un autre encore ‘’courte’’.
Cependant 2 ont écrit ‘’long’’ et 1 ‘’trop long’’.
En conclusion, seulement 3 sur 33 indiquent que le questionnaire leur semble trop long.

COMPREHENSION DU QUESTIONNAIRE
Sur les 130 répondants qui ont annoté des remarques sur le questionnaire, seulement 20 ont complété la partie
‘’compréhension’’.
-6 précisent ‘’bien’’,
-1 indique ‘’très bien’’,
-3 disent ‘’bonne’’,
-1 dit ‘’très très clair’’,
- 1 écrit ‘’très clair’’,
-3 disent ‘’clair’’,
- 1 écrit ‘’compréhension totale’’,
-2 ‘’simple’’,
- 1 ‘’facile’’,
- 1 ‘’pas de problème,
-1 ‘’assez facile’’,

37
 -2 ‘’correct’’,
-1 ‘’naturel et précis’’.
Néanmoins 1 écrit ‘’pas toujours clair’’,
-1 ‘’pas toujours adapté à tout public’’,
-1 ‘’moyenne’’,
-1 « çà va, mais les questions reviennent souvent mais posées différemment’’,
-1 ‘’pas toujours adapté’’ et enfin, 1 ‘’pas clair, questions se répètent’’.
On voit que 4 sur 20 semblent avoir eu (parfois) du mal à comprendre le questionnaire. Par conséquent, le
questionnaire a été perçu de manière optimale par l’ensemble des personnes qui se sont exprimées dans la
partie ‘’Remarques’’.
INTERET DU QUESTIONNAIRE
Sur ce point, 89 réponses peuvent se répartir en plusieurs catégories. Nous les avons nommées : les ‘’positifs’’,
les ‘’négatifs’’ et les ‘’détachés’’.
• Pour les 52 ‘’positifs’’,
- 2 écrivent ‘’très bien’’,
- 9 ‘’intéressant’’,
- 1 ‘’très intéressant’’,
- 1 ‘’intéressant pour la suite de ma carrière’’,
- 1 ‘’correct’’,
- 1 ‘’évident, statistiques sur l’intérêt général’’,
- 1 ‘’de comprendre le message’’,
- 1 ‘’assez intéressant’’,
- 3 ‘’bien’’,
- 1’’ pertinent’’,
- 1 ‘’clair’’,
- 3 ‘’bon’’,
- 1 ‘’positif’’,
- 1 ‘’apporter quelque chose de positif’’,
- 1 ‘’peut amener à réfléchir’’,
- 1 ‘’OK’’,
- 1 ‘’permet de connaitre le ressenti des acteurs’’,
- 1 ‘’comprendre pourquoi Qualiville’’,
- 1 ‘’démontré lors de la présentation par le DGS’’,
- 1 ‘’comprendre ce que QLV apporte aux agents ainsi qu’aux administrés’’,
- 1 ‘’grand’’,
- 1 ‘’ retours sur l’intérêt de Qualiville’’,
- 1 ‘’avoir un retour sur Qualiville’’,
- 1 ‘’compréhensible’’,
- 1 ‘’certain’’,
- 1 ‘’appréciable d’être questionné sur Qualiville’’,
- 1 ‘’merci de nous demander notre avis’’,
- 1 ‘’son résultat’’,
- 1 ‘’utile’’,
- 1 ‘’amélioration’’,
- 1 ‘’un plus dans notre travail’’,
- 1 ‘’pratique’’,
- 1 ‘’la charte de qualité pour la ville’’,
- 1 ‘’sûrement pour améliorer’’,
- 1 ‘’avoir une vision des agents sur la démarche Qualiville’’,
- 1 ‘’la pertinence de Qualiville’’,
- 1 ‘’améliorer encore’’,
- 1 ‘’pour l’amélioration des services’’,
- 1 ‘’pour le managé’’

38
 • Pour les 24 ‘’négatifs’’,
-1 écrit ‘’sans intérêt’’,
-1 ‘’pas d’intérêt’’,
-1 ‘’pour nous, aucun’’,
- 1 ‘’faible’’
- 1 ‘’il est possible de faire de la qualité sans Qualiville et de faire de la qualité partielle seulement sur les points
Qualiville, mais le reste ? ‘’,
- 1 ‘’pas grand’’,
- 1 ‘’néant’’,
- 1 ‘’pas grand’’,
- 2 ‘’moyen’’,
- 1 ‘’ne nous sert pas beaucoup’’,
- 11 ‘’aucun’’,
- 1 ‘’je vois pas’’,
- 1 ‘’ne sert pas beaucoup’’

• Pour les 9 ‘’détachés’’,

- 1 écrit ‘’pourquoi pas ?’’,
- 1 ‘’bof’’,
- 1 pas d’avis’’,
- 1 ‘’rien de spécial’’,
- 1 ‘’interrogatif’’,
- 1 ‘’difficile à mesurer’’,
- 3 ‘’je sais pas’’.

En conclusion, dans une approche optimiste, on peut considérer que les ‘’détachés pourraient être convaincus de l’intérêt
de cette enquête notamment au travers la communication de ses résultats par la Mairie. Dans ce cas, en ajoutant les
‘’positifs’’ (n=52) et les ‘’détachés’’(n=9), 70% des répondants sur le thème de l’intérêt du questionnaire répondraient
positivement.

DIFFICULTES A REPONDRE
Les avis concernant les difficultés (n=59) rencontrées lors de la réponse au questionnaire peuvent se scinder
en trois :
• Ceux (n=37) qui n’ont pas rencontré de difficulté :
- 1 dit ‘’bien’’,
- 13 écrivent ‘’non’’,
- 7 ‘’aucune’’,
- 1 ‘’pas du tout’’,
- 1 ‘’super’’,
- 1 ‘’bonne interprétation’’,
- 1 ‘’non rien’’,
- 1 ‘’non pas du tout’’,
- 1 ‘’néant’’,
- 1 ‘’correct’’,
- 1 ‘’accessible’’,
- 1 ‘’pas de questions difficiles pour moi’’,
- 1 ‘clair’’,
- 1 ‘’pas de problème pour répondre’’,
- 2 ‘‘compréhensible’’,
- 1 ‘’rien de très compliqué’’,
- 1 ‘’normale’’,
- 1 ‘’pas de question difficile’’,
• Ceux (n=20) qui ont rencontré des difficultés :
- 1 écrit : ‘’pas toujours clair’’,
- 6 ‘’un peu’’,
39
 - 2 ‘’moyennes’’,
- 1 ‘’oui’’,
- 1 ‘’plutôt oui’’,
- 1 ‘’difficulté à comprendre les principes du travail en mode Qualiville, expression peu claire’’,
- 1 dit ‘’certaines questions ne sont pas toujours évidentes à comprendre dans un contexte Qualiville’’,
- 1‘’hiérarchiser la préférence’’,
- 1 ‘’parfois à double sens’’,
- 1 ‘’pas compris dans le travail’’,
- 1 ‘’hiérarchie’’,
- 1 ‘’répétitives’’,
- 1 ‘’ celles qui semblent semblables’’,
- 1 dit : ’certaines questions laissent penser que la même chose n’existerait pas sans Qualiville, ce n’est pas
toujours vrai’’, (ce qui pourrait signifier ‘’sans Qualiville, on pourrait faire la même chose ??’’)

• Ceux (n=2) qui en profitent pour faire passer une ou plusieurs idées :
- 1 écrit : ‘’Qualiville, c’est une usine à gaz, et à euros. Cela devrait relever du naturel’’,
- 1 interroge : ‘’en mode Qualiville, c’est quoi ?’’

Parmi les répondants s’étant exprimés sur ce paragraphe, 63% n’ont rencontré aucune difficulté pour répondre tandis que
34% disent en avoir rencontré. Pour analyser ces résultats il serait utile de les approfondir notamment en les catégorisant
par filière car on sait que la culture de l’écrit est plus ou moins prégnante selon les filières. Je reste à votre disposition
pour plus amples informations, si nécessaire.

AUTRES REMARQUES
- 1 dit : ‘’ok’’,
- 1 ‘’néant’’,
- 1 ‘’Qualiville a été une contrainte importante dès le départ, maintenant c’est une habitude prise. C’est
une bonne chose pour tous’’,
- 1 ‘’il est compliqué parfois de répondre car Qualiville n’apporte pas toujours la reconnaissance
professionnelle, et certains référents documentaires sont mieux reconnus et valorisés dans
d’autres services !’’,
- 1 écrit : ‘’souhaits d’avoir un retour et que des fonctionnements Qualiville soient revus. Autre
souhait : être associé aux audits blancs de Qualiville’’,
- 1 a précisé : ‘’en tant que manager, je n’ai pas trouvé de question pour transmettre. Je trouve le
questionnaire orienté vers ce que ressent le managé pas le manager Qualiville sur le manque de
théorie (formation, conseillère)’’,
- 1 ‘’très intéressant comme démarche, j’espère que la suite nous réservera de bonnes prises en
charges dans nos formations’’,
- 1 dit : ‘’ne connaissant pas avec précision les critères de Qualiville et son but, je ne peux
répondre à ce questionnaire’’,
- 1 demande : ‘‘y aura-t-il un retour ?’’,
- 1 interroge : ‘’attente du retour global. Est-ce que Qualiville est une plus-value dans un climat
social tendu ? ou juste un moyen de contrôle ?’’ ,
- 1 ‘’‘je ne me sens pas concerné par toutes les questions’’
- 1 ‘intéressant, mais des questions un peu trop larges’’,
- 1 ‘’sans doute que définir l’activité du service donc le référentiel Qualiville, avait pu être intéressant’’,
- 1 ‘’beaucoup trop de questions’’,
Ce paragraphe ‘’autres’’, à la fin du questionnaire, apporte des éléments particulièrement intéressants au point
de vue humain. Ces éléments mériteraient (en plus des précédents) une réflexion collective et certaines
réponses sinon des explications collectives également.

40
 ANNEXE 12
LES COMPARAISONS DE MOYENNES

ANNEXE 12.1 Fonctions d’encadrement : items M3 et M7

Les histogrammes de gauche représentent les distributions des réponses des managers et des ‘’managés’’ à
l’item M7, ainsi que la loi normale qui les approcherait au mieux ; et les qq-plots de droite servent à comparer
les quantiles de chaque distribution avec ceux de la loi normale. Dans les deux cas, le test de Shapiro-Wilk
rejette, comme précédemment, l’hypothèse de normalité (p-value très faible).
Le test adéquat pour tester la différence de moyennes entre les managers et les ‘’managés ‘’ est donc le test de
Wilcoxon.

41
ANNEXE 12.2 Procédures organisationnelles : managers/managés
Wilcoxon rank sum test with continuity correction
data: base$pctn and base$pctx
W = 30000, p-value = 2e-06
alternative hypothesis: true location shift is greater than 0
On rejette l’hypothèse nulle, donc la moyenne se rapportant aux contenus est significativement supérieure à la
moyenne se rapportant au contexte.
De même, la moyenne pctn est significativement supérieure à psoc :
data: base$pctn and base$psoc
W = 30000, p-value = 0.06
alternative hypothesis: true location shift is greater than 0

42
ANNEXE 12.3 Tactiques d’action cognitive (tac) : managers/ managés

Annexe 12.4 Domaine de la maîtrise de la tâche (emt) : managers/managés

43
ANNEXE 12.5 Domaine de la capacité à travailler en groupe (ectg) : managers/managés

44
 ANNEXE 13
LES ANALYSES EN COMPOSANTES PRINCIPALES
ANNEXE 13.1 Fonctions d’encadrement

Items Axe_1 Axe_2 Axe_3

- Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %)
M4 0,75416 57 % (57 %) 0,33349 11 % (68 %) 0,1887 4 % (72 %)
M6 0,72322 52 % (52 %) -0,00795 0 % (52 %) 0,15181 2 % (55 %)
M3 0,65359 43 % (43 %) 0,43441 19 % (62 %) -0,1538 2 % (64 %)
M1 0,65201 43 % (43 %) 0,02805 0 % (43 %) 0,36892 14 % (56 %)
M10 0,58543 34 % (34 %) 0,3306 11 % (45 %) 0,40208 16 % (61 %)
M5 0,08861 1 % (1 %) 0,77388 60 % (61 %) 0,18185 3 % (64 %)
M2 0,26787 7 % (7 %) 0,77246 60 % (67 %) 0,20845 4 % (71 %)
M9 0,39492 16 % (16 %) -0,04378 0 % (16 %) 0,72796 53 % (69 %)
M8 0,13344 2 % (2 %) 0,30984 10 % (11 %) 0,68353 47 % (58 %)
M7 0,02655 0 % (0 %) 0,43751 19 % (19 %) 0,58926 35 % (54 %)
Var.
2,5409 25 % (25 %) 1,89499 19 % (44 %) 1,80097 18 % (62 %)
Expl.

ANNEXE 13.2 Tactiques individuelles

Attribute Axis_1 Axis_2 Axis_3

- Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %)
TEE3 0,84226 71 % (71 %) 0,06749 0 % (71 %) 0,08649 1 % (72 %)
TDM15 0,78021 61 % (61 %) 0,25631 7 % (67 %) 0,11831 1 % (69 %)
TEE9 0,65558 43 % (43 %) 0,05071 0 % (43 %) 0,21276 5 % (48 %)
TEE6 0,02283 0 % (0 %) -0,63907 41 % (41 %) 0,12309 2 % (42 %)
TDM8 0,21993 5 % (5 %) 0,60042 36 % (41 %) 0,32459 11 % (51 %)
TDM1 0,13188 2 % (2 %) 0,56357 32 % (34 %) 0,16225 3 % (36 %)
TAC12 -0,12591 2 % (2 %) 0,17426 3 % (5 %) 0,77389 60 % (65 %)
TAM16 0,24284 6 % (6 %) 0,15109 2 % (8 %) 0,6072 37 % (45 %)
TAM13 0,32701 11 % (11 %) -0,28815 8 % (19 %) 0,58257 34 % (53 %)
TAM14 0,43587 19 % (19 %) 0,1496 2 % (21 %) 0,55232 31 % (52 %)
TAC11 0,42228 18 % (18 %) 0,26241 7 % (25 %) 0,50163 25 % (50 %)
TEE4 0,31125 10 % (10 %) 0,49267 24 % (34 %) 0,38994 15 % (49 %)
Var. Expl. 2,46114 21 % (21 %) 1,62953 14 % (34 %) 2,22931 19 % (53 %)

45
ANNEXE 13.3 Procédures organisationnelles

items AXE 1 AXE 2 AXE 3

Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %)

PCO24 0,70394 50 % (50 %) -0,09241 1 % (50 %) 0,22441 5 % (55 %)
PCO14 0,62559 39 % (39 %) 0,02613 0 % (39 %) 0,35882 13 % (52 %)
PIV13 0,57324 33 % (33 %) 0,04776 0 % (33 %) 0,24742 6 % (39 %)
PFO17 0,55485 31 % (31 %) 0,16979 3 % (34 %) -0,01163 0 % (34 %)
PSE8 0,5359 29 % (29 %) 0,42327 18 % (47 %) 0,12681 2 % (48 %)
PSE3 0,53519 29 % (29 %) 0,37556 14 % (43 %) 0,00213 0 % (43 %)
PSQ2 -0,15732 2 % (2 %) 0,62906 40 % (42 %) 0,16908 3 % (45 %)
PFI7 0,26412 7 % (7 %) 0,62558 39 % (46 %) -0,09226 1 % (47 %)
PFO6 0,19302 4 % (4 %) 0,58613 34 % (38 %) 0,19353 4 % (42 %)
PFI10 0,19702 4 % (4 %) 0,53954 29 % (33 %) 0,2454 6 % (39 %)
PSQ1 0,15837 3 % (3 %) 0,50232 25 % (28 %) 0,50368 25 % (53 %)
PFI25 0,23117 5 % (5 %) 0,09378 1 % (6 %) 0,74645 56 % (62 %)
PFO18 0,08128 1 % (1 %) 0,2641 7 % (8 %) 0,69306 48 % (56 %)
PCO21 0,04168 0 % (0 %) 0,16928 3 % (3 %) 0,64498 42 % (45 %)
PFO19 0,24321 6 % (6 %) 0,25279 6 % (12 %) 0,63712 41 % (53 %)
PFI20 0,2847 8 % (8 %) -0,01938 0 % (8 %) 0,61048 37 % (45 %)
PCO23 0,18319 3 % (3 %) 0,44885 20 % (24 %) 0,49798 25 % (48 %)
PIV14 0,27647 8 % (8 %) 0,15475 2 % (10 %) 0,40964 17 % (27 %)
PIV12 0,47934 23 % (23 %) -0,09986 1 % (24 %) 0,33478 11 % (35 %)
PFO15 0,39678 16 % (16 %) 0,13469 2 % (18 %) 0,31256 10 % (27 %)
PSQ9 0,42361 18 % (18 %) 0,37349 14 % (32 %) 0,23981 6 % (38 %)
PFO16 0,05206 0 % (0 %) -0,43917 19 % (20 %) -0,11405 1 % (21 %)
Var. Expl. 3,17397 14 % (14 %) 2,79196 13 % (27 %) 3,57322 16 % (43 %)

46
 ANNEXE 13.4 : les domaines de la SO
Items Axis_1 Axis_2 Axis_3 Axis_4
- Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %)
EMT8 0,63302 40 % (40 %) 0,02104 0 % (40 %) 0,15338 2 % (42 %) 0,21201 4 % (47 %)
EMT4 0,62955 40 % (40 %) 0,00408 0 % (40 %) -0,07941 1 % (40 %) 0,34307 12 % (52 %)
EMT2 0,61536 38 % (38 %) 0,2192 5 % (43 %) 0,15241 2 % (45 %) 0,07705 1 % (46 %)
EAU8 0,6025 36 % (36 %) 0,34453 12 % (48 %) 0,00399 0 % (48 %) 0,07153 1 % (49 %)
ECL5 0,60126 36 % (36 %) 0,0431 0 % (36 %) 0,14085 2 % (38 %) 0,16735 3 % (41 %)
-
ECTG5
0,59726 36 % (36 %) 0,38361 15 % (50 %) 0,14799 2 % (53 %) 0,03491 0 % (53 %)
ECL2 0,58929 35 % (35 %) 0,03569 0 % (35 %) 0,34318 12 % (47 %) 0,09125 1 % (47 %)
-
ECTG1
0,57105 33 % (33 %) 0,2205 5 % (37 %) 0,23381 5 % (43 %) 0,03977 0 % (43 %)
-
ECTG6
0,5675 32 % (32 %) 0,38062 14 % (47 %) 0,13248 2 % (48 %) 0,03287 0 % (49 %)
EAU9 0,54781 30 % (30 %) 0,04853 0 % (30 %) 0,09465 1 % (31 %) 0,15877 3 % (34 %)
EMT6 0,5393 29 % (29 %) 0,03502 0 % (29 %) 0,21012 4 % (34 %) 0,21451 5 % (38 %)
-
ECL4
0,52678 28 % (28 %) 0,26123 7 % (35 %) 0,48481 24 % (58 %) 0,05624 0 % (58 %)
ERSE3 0,02973 0 % (0 %) 0,73406 54 % (54 %) 0,20891 4 % (58 %) 0,12181 1 % (60 %)
-
ERSE1
0,25794 7 % (7 %) 0,70639 50 % (57 %) 0,09475 1 % (57 %) 0,07636 1 % (58 %)
ERSE7 0,09763 1 % (1 %) 0,68461 47 % (48 %) 0,21771 5 % (53 %) 0,17644 3 % (56 %)
ERSE4 0,09123 1 % (1 %) 0,67204 45 % (46 %) 0,29034 8 % (54 %) 0,09534 1 % (55 %)
ERSE6 0,11675 1 % (1 %) 0,65779 43 % (45 %) 0,11636 1 % (46 %) 0,10151 1 % (47 %)
ERSE9 0,13304 2 % (2 %) 0,60353 36 % (38 %) 0,19923 4 % (42 %) 0,12871 2 % (44 %)
ERSO4 0,405 16 % (16 %) 0,57416 33 % (49 %) 0,07648 1 % (50 %) 0,30308 9 % (59 %)
EORG3 0,19189 4 % (4 %) 0,13117 2 % (5 %) 0,73791 54 % (60 %) 0,15808 2 % (62 %)
-
EORG8
0,03946 0 % (0 %) 0,36893 14 % (14 %) 0,63395 40 % (54 %) 0,20817 4 % (58 %)
-
EORG10
0,21231 5 % (5 %) 0,17545 3 % (8 %) 0,6329 40 % (48 %) 0,10134 1 % (49 %)
EORG7 0,22486 5 % (5 %) 0,27739 8 % (13 %) 0,6283 39 % (52 %) 0,14317 2 % (54 %)
-
EORG9
0,00851 0 % (0 %) 0,10977 1 % (1 %) 0,62196 39 % (40 %) 0,31699 10 % (50 %)
EORG11 0,29994 9 % (9 %) -0,03125 0 % (9 %) 0,52325 27 % (36 %) 0,08265 1 % (37 %)
-
EMT5
0,34177 12 % (12 %) 0,12129 1 % (13 %) 0,50519 26 % (39 %) 0,00977 0 % (39 %)
ERSO2 0,25497 7 % (7 %) 0,07901 1 % (7 %) -0,01457 0 % (7 %) 0,65744 43 % (50 %)
ERSO6 0,15666 2 % (2 %) 0,2729 7 % (10 %) 0,29842 9 % (19 %) 0,63284 40 % (59 %)
ERSO5 0,05311 0 % (0 %) 0,25877 7 % (7 %) 0,15973 3 % (10 %) 0,57312 33 % (42 %)
ERSE5 0,23194 5 % (5 %) 0,1326 2 % (7 %) 0,38147 15 % (22 %) 0,39094 15 % (37 %)
ERSE8 0,21196 4 % (4 %) 0,4788 23 % (27 %) -0,06387 0 % (28 %) 0,34966 12 % (40 %)
EAU7 0,41614 17 % (17 %) 0,19903 4 % (21 %) 0,1584 3 % (24 %) 0,34139 12 % (35 %)
-
EAU4
0,42658 18 % (18 %) 0,42261 18 % (36 %) -0,09812 1 % (37 %) 0,33443 11 % (48 %)
EORG6 0,19052 4 % (4 %) 0,41792 17 % (21 %) 0,05185 0 % (21 %) 0,29271 9 % (30 %)
ECTG4 0,40866 17 % (17 %) 0,19944 4 % (21 %) 0,2297 5 % (26 %) 0,27019 7 % (33 %)
-
ECTG3
0,39551 16 % (16 %) 0,12014 1 % (17 %) 0,3419 12 % (29 %) 0,22018 5 % (34 %)
ERSE2 0,47433 22 % (22 %) 0,41083 17 % (39 %) 0,17631 3 % (42 %) 0,14451 2 % (45 %)
EMT7 0,47426 22 % (22 %) 0,2713 7 % (30 %) 0,28369 8 % (38 %) 0,00585 0 % (38 %)
Var.
Expl. 6,09818 16 % (16 %) 5,04031 13 % (29 %) 4,05695 11 % (40 %) 2,56717 7 % (47 %)

47
ANNEXE 13.5 : Les représentations sociales

Attribute Axis_1 Axis_2 Axis_3

- Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %) Corr. % (Tot. %)
RS5 0,78983 62 % (62 %) 0,01316 0 % (62 %) 0,15287 2 % (65 %)
RS6 0,78596 62 % (62 %) 0,22701 5 % (67 %) -0,20326 4 % (71 %)
RS1 0,7702 59 % (59 %) 0,0339 0 % (59 %) 0,3358 11 % (71 %)
RS8 0,68266 47 % (47 %) 0,31718 10 % (57 %) 0,17589 3 % (60 %)
RS2 0,66712 45 % (45 %) 0,20799 4 % (49 %) 0,34069 12 % (60 %)
RS7 -0,06512 0 % (0 %) -0,86961 76 % (76 %) 0,20153 4 % (80 %)
RS3 -0,26468 7 % (7 %) -0,8051 65 % (72 %) -0,13451 2 % (74 %)
RS9 0,03095 0 % (0 %) -0,00081 0 % (0 %) 0,85453 73 % (73 %)
RS4 0,36658 13 % (13 %) -0,08953 1 % (14 %) 0,67305 45 % (60 %)
Var. Expl. 2,95546 33 % (33 %) 1,60913 18 % (51 %) 1,56638 17 % (68 %)

48
 ANNEXE 14
LES CORRÉLATIONS

ANNEXE 14.1 : Synthèse des résultats des corrélations entre la satisfaction des attentes et tous les items des
domaines de la socialisation organisationnelle
p-
Corrélations Rho
value
0.00
AT/EMT2 « Je sais m’adapter aux nouvelles tâches relatives à Qualiville dans mon poste » 0,20
1
AT/EMT4 « Je suis réactif-ve vis-à-vis de la satisfaction des usagers » 0.4 0,01
emt AT/EMT5 « Je maitrise la délivrance des prestations de mon service » 0.2 0,067
AT/EMT6 « Je connais les caractéristiques d’un bon accueil » 0.09 0,088
AT/EMT7 « Je sais prendre en compte les demandes des usagers selon le référentiel 2e-
06 0,30
Qualiville »
AT/EMT8 « Je maitrise les aspects techniques de mon poste » 0.05 0,11
AT/ECL2 « Je connais ma place dans l’organisation de la collectivité et dans celle de la dém
0.02 0,14
arche Qualiville »
ecl 0.00
AT/ECL4 « Je connais le sens de mon travail en mode Qualiville » 0,17
4
AT/ECL5 « Je peux tenir différents rôles dans mon poste » 0.02 0,13
0.00
AT/ECTG1 « Je sais travailler en groupe sur les procédures Qualiville » 0,20
1
0.00
AT/ECTG3 « Je sais transmettre l’information à la bonne personne » 0,20
1
3e-0
ectg AT/ECTG4 « J’ai des discussions libres au sujet de mon travail en mode Qualiville » 0,26
5
0.00
AT/ECTG5 « Je me sens à ma place dans un groupe de travail concernant Qualiville » 0,19
1
7e-0
AT/ECTG6 « Dans le cadre de Qualiville, je peux travailler en groupe » 0,25
5
2e-0
AT/EORG3 « Je connais les objectifs de la mise en œuvre de Qualiville » 0,23
4
AT/EORG6 « J’ai repéré les personnes qui détiennent du pouvoir dans le travail en mode Qu
0.02 0,14
aliville »
6e-0
AT/EORG7 « J’ai compris le fonctionnement de la mise en œuvre de Qualiville » 0,21
4
eorg 4e-0
AT/EORG8 « Je connais les valeurs portées par Qualiville dans la Mairie » 0,22
4
AT/EORG9 « Je connais le langage spécifique à Qualiville » 0.1 0,07
6e-0
AT/EORG10 « Ce qui est demandé dans la démarche Qualiville est clair pour moi » 0,25
5
AT/EORG11 « Je connais les documents administratifs et la réglementation propres à mon s 0.00
0,16
ervice » 6
AT/EAU4 « Si on me donne de l’autonomie, je sais en profiter dans mon travail en mode Qu 0.00
0,19
aliville » 2
AT/EAU7 « Il m’arrive de prendre des initiatives » 0.1 0,076
eau 0.00
AT/EAU8 « Je peux me rendre autonome dans mon travail en mode Qualiville » 0,17
5
AT/EAU9 « Les procédures Qualiville ne m’empêchent pas d’avoir de l’autonomie dans mon
0.2 0,055
travail »
2e-0
AT/ERSE1 « Avec Qualiville, je travaille assez facilement avec les autres » 0,37
erse
9
AT/ERSE2 « Je suis capable d’être solidaire de mes collègues dans la mise en œuvre des pro
0.01 0,15
cédures Qualiville »

49
 5e-1
AT/ERSE3 « Avec Qualiville, je travaille couramment avec ma hiérarchie » 0,40
1
9e-0
AT/ERSE4 « J’échange avec les autres des informations dans le travail en mode Qualiville » 0,24
5
AT/ERSE5 « L’intérêt général, avec ses droits et ses devoirs, est une valeur importante » 0.04 0,11
1e-1
AT/ERSE6 « Dans le travail en mode Qualiville, je connais les capacités de mes collègues » 0,40
0
2e-1
AT/ERSE7 « Avec Qualiville, j’ai des contacts avec les collègues des autres services » 0,39
0
8e-0
AT/ERSE8 « Avec le travail en mode Qualiville, il m’arrive de discuter avec les usagers » 0,24
5
1e-0
AT/ERSE9 « Mes relations de travail en mode Qualiville sont souvent amicales » 0,30
6
AT/ERSO2 « Il m’arrive de boire un café (ou autre) avec mes collègues » 0.3 0,035
1e-0
AT/ERSO4 « En démarche Qualiville, je discute volontiers avec mes collègues » 0,33
7
erso
AT/ERSO5 « Je participe de temps à autre à des activités de groupe (anniversaires, galette d 3e-0
0,22
es rois, fête du personnel, etc» 4
5e-0
AT/ERSO6 « J’ai des relations professionnelles avec un certain nombre de mes collègues » 0,21
4

50
 ANNEXE 14.2 : résultats des corrélations entre les représentations sociales de Qualiville et tous les items des
domaines de la socialisation organisationnelle
p-
Corrélations Rho
value
rs/EMT2 « Je sais m’adapter aux nouvelles tâches relatives à Qualiville dans mon poste » 4e-05 0,25
rs /EMT4 « Je suis réactif-ve vis-à-vis de la satisfaction des usagers » 8e-04 0,20
emt rs /EMT5 « Je maitrise la délivrance des prestations de mon service » 2e-04 0,23
rs /EMT6 « Je connais les caractéristiques d’un bon accueil » 0.007 0,16
rs /EMT7 « Je sais prendre en compte les demandes des usagers selon le référentiel Qualiville » 2e-10 0,39
rs /EMT8 « Je maitrise les aspects techniques de mon poste » 1e-05 0,27
rs /ECL2 « Je connais ma place dans l’organisation de la collectivité et dans celle de la démarche Qualiville » 2e-05 0,26
Ecl rs /ECL4 « Je connais le sens de mon travail en mode Qualiville » 6e-09 0,36
rs /ECL5 « Je peux tenir différents rôles dans mon poste » 2e-05 0,26
rs /ECTG1 « Je sais travailler en groupe sur les procédures Qualiville » 6e-05 0,25
rs /ECTG3 « Je sais transmettre l’information à la bonne personne » 0.004 0,17
ectg rs /ECTG4 « J’ai des discussions libres au sujet de mon travail en mode Qualiville » 4e-07 0,32
rs /ECTG5 « Je me sens à ma place dans un groupe de travail concernant Qualiville » 1e-08 0,35
rs /ECTG6 « Dans le cadre de Qualiville, je peux travailler en groupe » 7e-05 0,24
rs /EORG3 « Je connais les objectifs de la mise en œuvre de Qualiville » 1e-09 0,38
rs /EORG6 « J’ai repéré les personnes qui détiennent du pouvoir dans le travail en mode Qualiville » 5e-06 0,28
rs /EORG7 « J’ai compris le fonctionnement de la mise en œuvre de Qualiville » 4e-09 0,37
eorg rs /EORG8 « Je connais les valeurs portées par Qualiville dans la Mairie » 3e-14 0,46
rs /EORG9 « Je connais le langage spécifique à Qualiville » 2e-06 0,30
rs /EORG10 « Ce qui est demandé dans la démarche Qualiville est clair pour moi » 2e-06 0,29
rs /EORG11 « Je connais les documents administratifs et la réglementation propres à mon service » 0.002 0,19
rs /EAU4 « Si on me donne de l’autonomie, je sais en profiter dans mon travail en mode Qualiville » 4e-04 0,22
rs /EAU7 « Il m’arrive de prendre des initiatives » 1e-05 0,27
Eau
rs /EAU8 « Je peux me rendre autonome dans mon travail en mode Qualiville » 9e-04 0,20
rs /EAU9 « Les procédures Qualiville ne m’empêchent pas d’avoir de l’autonomie dans mon travail » 6e-05 0,25
rs /ERSE1 « Avec Qualiville, je travaille assez facilement avec les autres » 2e-09 0,37
rs /ERSE2 « Je suis capable d’être solidaire de mes collègues dans la mise en œuvre des procédures Qualiville » 6e-06 0,28
rs /ERSE3 « Avec Qualiville, je travaille couramment avec ma hiérarchie » 5e-07 0,31
rs /ERSE4 « J’échange avec les autres des informations dans le travail en mode Qualiville » 2e-07 0,32
erse rs /ERSE5 « L’intérêt général, avec ses droits et ses devoirs, est une valeur importante » 1e-05 0,27
rs /ERSE6 « Dans le travail en mode Qualiville, je connais les capacités de mes collègues » 5e-06 0,28
rs /ERSE7 « Avec Qualiville, j’ai des contacts avec les collègues des autres services » 2e-11 0,41
rs /ERSE8 « Avec le travail en mode Qualiville, il m’arrive de discuter avec les usagers » 6e-06 0,28
rs /ERSE9 « Mes relations de travail en mode Qualiville sont souvent amicales » 2e-09 0,37
rs /ERSO2 « Il m’arrive de boire un café (ou autre) avec mes collègues » 0.006 0,16
rs /ERSO4 « En démarche Qualiville, je discute volontiers avec mes collègues » 2e-08 0,35
erso rs /ERSO5 « Je participe de temps à autre à des activités de groupe (anniversaires, galette des rois, fête du pers
1e-04 0,24
onnel, etc …) »
rs /ERSO6 « J’ai des relations professionnelles avec un certain nombre de mes collègues 4e-11 0,41

51
ANNEXE 14.3 : résultats des corrélations entre l’identité professionnelle et tous les items des domaines de la
socialisation organisationnelle

Corrélations p-value Rho

eid/EMT2 « Je sais m’adapter aux nouvelles tâches relatives à Qualiville dans mon poste » 2e-11 0,41
eid/EMT4 « Je suis réactif-ve vis-à-vis de la satisfaction des usagers » 1e-07 0,33
emt eid/EMT5 « Je maitrise la délivrance des prestations de mon service » 7e-09 0,36
eid/EMT6 « Je connais les caractéristiques d’un bon accueil » 5e-07 0,31
eid/EMT7 « Je sais prendre en compte les demandes des usagers selon le référentiel Qualiville » 4e-14 0,46
eid/EMT8 « Je maitrise les aspects techniques de mon poste » 7e-06 0,28
eid/ECL2 « Je connais ma place dans l’organisation de la collectivité et dans celle de la démarche Q
1e-07 0,33
ualiville »
ecl 0,47
eid/ECL4 « Je connais le sens de mon travail en mode Qualiville » 1e-14
eid/ECL5 « Je peux tenir différents rôles dans mon poste » 5e-07 0,31
eid/ECTG1 « Je sais travailler en groupe sur les procédures Qualiville » 9e-09 0,36
eid/ECTG3 « Je sais transmettre l’information à la bonne personne » 4e-05 0,25
ectg eid/ECTG4 « J’ai des discussions libres au sujet de mon travail en mode Qualiville » 2e-13 0,45
eid/ECTG5 « Je me sens à ma place dans un groupe de travail concernant Qualiville » 6e-13 0,44
eid/ECTG6 « Dans le cadre de Qualiville, je peux travailler en groupe » 4e-11 0,41
eid/EORG3 « Je connais les objectifs de la mise en œuvre de Qualiville » 7e-16 0,49
eid/EORG6 « J’ai repéré les personnes qui détiennent du pouvoir dans le travail en mode Qualiville » 4e-11 0,41
eid/EORG7 « J’ai compris le fonctionnement de la mise en œuvre de Qualiville » 1e-13 0,45
eorg eid/EORG8 « Je connais les valeurs portées par Qualiville dans la Mairie » <2e-16 0,58
eid/EORG9 « Je connais le langage spécifique à Qualiville » 4e-11 0,41
eid/EORG10 « Ce qui est demandé dans la démarche Qualiville est clair pour moi » 1e-10 0,40
eid/EORG11 « Je connais les documents administratifs et la réglementation propres à mon service » 4e-06 0,29
eid/EAU4 « Si on me donne de l’autonomie, je sais en profiter dans mon travail en mode Qualiville » 5e-06 0,28
eid/EAU7 « Il m’arrive de prendre des initiatives » 3e-10 0,39
eau eid/EAU8 « Je peux me rendre autonome dans mon travail en mode Qualiville » 1e-04 0,24
eid/EAU9 « Les procédures Qualiville ne m’empêchent pas d’avoir de l’autonomie dans mon travai
6e-06 0,28
l»
eid/ERSE1 « Avec Qualiville, je travaille assez facilement avec les autres » 3e-16 0,49
eid /ERSE2 « Je suis capable d’être solidaire de mes collègues dans la mise en œuvre des procédure
8e-13 0,44
s Qualiville »
eid /ERSE3 « Avec Qualiville, je travaille couramment avec ma hiérarchie » <2e-16 0,54
eid /ERSE4 « J’échange avec les autres des informations dans le travail en mode Qualiville » <2e-16 0,58
erse 0,33
eid /ERSE5 « L’intérêt général, avec ses droits et ses devoirs, est une valeur importante » 1e-07
eid /ERSE6 « Dans le travail en mode Qualiville, je connais les capacités de mes collègues » <2e-16 0,55
eid /ERSE7 « Avec Qualiville, j’ai des contacts avec les collègues des autres services » <2e-16 0,60
eid /ERSE8 « Avec le travail en mode Qualiville, il m’arrive de discuter avec les usagers » 3e-15 0,48
eid /ERSE9 « Mes relations de travail en mode Qualiville sont souvent amicales » <2e-16 0,51
eid /ERSO2 « Il m’arrive de boire un café (ou autre) avec mes collègues » 3e-05 0,26
eid /ERSO4 « En démarche Qualiville, je discute volontiers avec mes collègues » <2e-16 0,51
erso eid /ERSO5 « Je participe de temps à autre à des activités de groupe (anniversaires, galette des rois,
2e-10 0,39
fête du personnel, etc …) »
eid /ERSO6 « J’ai des relations professionnelles avec un certain nombre de mes collègues 1e-14 0,47

52
 ANNEXE 15
LES REGRESSIONS
ANNEXE 15.1 La fonction d’encadrement qui influe le plus M4 ‘’capacité à motiver le personnel’’
Call:
lm(formula = M4 ~ filieres + tranches + manager + M1 + M2 + M3 +
M5 + M6 + M7 + M8 + M9 + M10, data = base)

Residuals:
Min 1Q Median 3Q Max
-1.377 -0.291 -0.025 0.305 1.449

Coefficients:
Estimate Std. Error t value Pr(>|t|)
(Intercept) -0.16135 0.24575 -0.66 0.5122
filieresANIMA -0.09316 0.11142 -0.84 0.4040
filieresCULT -0.42530 0.29678 -1.43 0.1533
filieresMEDSOC 0.17158 0.20253 0.85 0.3978
filieresPOLICE -0.19225 0.27686 -0.69 0.4882
filieresSOCIA -0.08669 0.17497 -0.50 0.6208
filieresSPORT -0.90382 0.56382 -1.60 0.1104
filieresTECH 0.06844 0.09691 0.71 0.4808
tranches2 -0.06154 0.10626 -0.58 0.5631
tranches3 0.26550 0.12270 2.16 0.0316 *
tranches4 0.08891 0.10652 0.83 0.4048
manager1 0.00925 0.08613 0.11 0.9146
M1 0.23509 0.04947 4.75 3.7e-06 ***
M2 0.17049 0.06468 2.64 0.0090 **
M3 0.16708 0.05706 2.93 0.0038 **
M5 -0.10497 0.06641 -1.58 0.1154
M6 0.10031 0.05334 1.88 0.0614 .
M7 -0.02218 0.06162 -0.36 0.7192
M8 -0.07197 0.06144 -1.17 0.2427
M9 0.12472 0.05143 2.43 0.0161 *
M10 0.44074 0.06358 6.93 4.8e-11 ***
---
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1

Residual standard error: 0.55 on 215 degrees of freedom

Multiple R-squared: 0.587, Adjusted R-squared: 0.549
F-statistic: 15.3 on 20 and 215 DF, p-value: <2e-16

53
ANNEXE 15.2 : résultats de la régression linéaire effectuée afin de rechercher un lien causal de la QVT
sur les tactiques (t)

> reg309<-lm(t~filieres+tranches+manager+qvt,base)
> summary(reg309)

Call:
lm(formula = t ~ filieres + tranches + manager + qvt, data = base)

Residuals:
Min 1Q Median 3Q Max
-1.6065 -0.2502 0.0685 0.2779 0.8409

Coefficients:
Estimate Std. Error t value Pr(>|t|)
(Intercept) 1.409436 0.183036 7.70 4.4e-13 ***
filieresANIMA 0.101943 0.082821 1.23 0.22
filieresCULT -0.228706 0.221927 -1.03 0.30
filieresMEDSOC 0.128792 0.153299 0.84 0.40
filieresPOLICE 0.236714 0.211026 1.12 0.26
filieresSOCIA -0.079095 0.132602 -0.60 0.55
filieresSPORT 0.029888 0.427373 0.07 0.94
filieresTECH 0.017979 0.072938 0.25 0.81
tranches2 0.000900 0.079624 0.01 0.99
tranches3 0.005349 0.092298 0.06 0.95
tranches4 0.047664 0.081175 0.59 0.56
manager1 0.000206 0.063626 0.00 1.00
qvt 0.429570 0.059552 7.21 8.4e-12 ***
---
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1

Residual standard error: 0.42 on 223 degrees of freedom

Multiple R-squared: 0.224, Adjusted R-squared: 0.183
F-statistic: 5.38 on 12 and 223 DF, p-value: 5.38e-08

54
ANNEXE 15.3 : synthèse des régressions linéaires de l’ensemble des items de notre questionnaire
sur la motivation à continuer à travailler avec la démarche Qualiville.

L’ensemble des items de la QVT, du POS, des fonctions d’encadrement, des

Résultats
domaines, des procédures et des représentations sociales influant sur MO2
***
M2 (0,245) « Mes tâches relatives à Qualiville sont bien définies »
ERSE4 (0,203) « J’échange avec les autres des informations dans le travail en mode
** Qualiville »
PFI10 (0,176) « Le travail a été organisé selon le référentiel Qualiville et les règlements de
la Collectivité »
M10 (-0,213) « Le management pilote correctement les activités concernant Qualiville »
QV1 (0,204) « Mon travail en mode Qualiville est intéressant »
RS1 (0,175) « Qualiville, c’est une méthode efficace pour améliorer la qualité des
services »
*
EORG10 (-0,141) « Ce qui est demandé dans la démarche Qualiville est clair pour moi »
PFI17 (-0,139) « Dans le travail en mode Qualiville, les plans d’action ont été stricts »
PSE8 (0,122) « Le management m’a guidé-e dans mon travail en mode Qualiville »
PCO21 (-0,121) « La formation à Qualiville a été collective »
ERSE3 (-0,119) « Avec Qualiville, je travaille couramment avec ma hiérarchie »
EAU9 (0,110) « Les procédures Qualiville ne m’empêchent pas d’avoir de l’autonomie
dans mon travail »
PFO6 (0,095) « J’ai fait exactement les mêmes apprentissages Qualiville que les autres »
RS9 (0,133 ; p-value = élevée) « Qualiville, c’est fonctionner avec des procédures »
M6 (-0,129 ; p-value=élevée) « Dans le travail en mode Qualiville, le management veille à
un niveau de relations de service satisfaisant »
. QV6 (-0,173 ; p-value=élevée) « Dans mon travail en mode Qualiville, on me fait
confiance »
ERSO6 (-0,171 ; p-value=élevée) « J’ai des relations professionnelles avec un certain
nombre de mes collègues »
EAU4 (-0,148 ; p-value=élevée) « Si on me donne de l’autonomie, je sais en profiter dans
mon travail en mode Qualiville »
ERSE1 (0,142 ; p-value=élevée) « Avec Qualiville, je travaille assez facilement avec les
autres »

55
ANNEXE 15.4 L’item du POS influe le plus la satisfaction des attentes

> reg401<-lm(AT~filieres+tranches+manager+POS1+POS2+POS3+POS4+POS5+POS6+POS
7,base)
> summary(reg401)

Call:
lm(formula = AT ~ filieres + tranches + manager + POS1 + POS2 +
POS3 + POS4 + POS5 + POS6 + POS7, data = base)

Residuals:
Min 1Q Median 3Q Max
-1.5932 -0.3123 0.0411 0.3620 1.5423

Coefficients:
Estimate Std. Error t value Pr(>|t|)
(Intercept) 0.58210 0.17697 3.29 0.0012 **
filieresANIMA 0.01027 0.10623 0.10 0.9231
filieresCULT 0.42585 0.28392 1.50 0.1351
filieresMEDSOC -0.00498 0.19574 -0.03 0.9797
filieresPOLICE -0.51232 0.26859 -1.91 0.0578 .
filieresSOCIA 0.01124 0.16791 0.07 0.9467
filieresSPORT -0.59530 0.55600 -1.07 0.2855
filieresTECH 0.09614 0.09392 1.02 0.3072
tranches2 0.09087 0.10228 0.89 0.3753
tranches3 0.01477 0.11868 0.12 0.9010
tranches4 0.26844 0.10440 2.57 0.0108 *
manager1 -0.05071 0.08209 -0.62 0.5374
POS1 0.08713 0.05646 1.54 0.1242
POS2 0.17698 0.06328 2.80 0.0056 **
POS3 0.12392 0.05588 2.22 0.0276 *
POS4 0.02346 0.05072 0.46 0.6442
POS5 0.01170 0.06024 0.19 0.8462
POS6 0.24053 0.05730 4.20 3.9e-05 ***
POS7 0.11574 0.05587 2.07 0.0395 *
---
Signif. codes: 0 ‘***’ 0.001 ‘**’ 0.01 ‘*’ 0.05 ‘.’ 0.1 ‘ ’ 1

Residual standard error: 0.54 on 217 degrees of freedom

Multiple R-squared: 0.493, Adjusted R-squared: 0.451
F-statistic: 11.7 on 18 and 217 DF, p-value: <2e-16

56
 ANNEXE 16 : tri à plat par items relatifs à l’appréciation par les FT de leurs acquisitions dans les domaines de la SO

Types de résultats

EORG10

EORG11
EORG3

EORG6

EORG7

EORG8

EORG9
ERSO2

ERSO4

ERSO5

ERSO6

ECTG1

ECTG3

ECTG4

ECTG5

ECTG6
ERSE1

ERSE2

ERSE3

ERSE4

ERSE5

ERSE6

ERSE7

ERSE8

ERSE9

EMT2

EMT4

EMT5

EMT6

EMT7

EMT8
EAU4

EAU7

EAU8

EAU9

ECL2

ECL4

ECL5
Minimum 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Premier quartile 3,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Médiane 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Moyenne 3,0 3,3 2,6 2,8 3,4 2,7 3,4 2,9 2,9 3,4 3,1 3,0 3,3 3,0 3,0 2,9 3,1 2,6 2,9 3,0 3,1 3,4 3,3 3,3 3,1 3,2 3,0 3,0 3,3 3,3 3,4 3,1 3,5 3,1 3,4 3,3 3,2 3,4

Troisième quartile 4,0 4,0 3,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0 3,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,0 4,0 3,0 4,0 3,0 3,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

Maximum 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

57
58
Référentiel QUALIVILLE REF-111
« réalisation de prestations de service à
destination des clients/utilisateurs des
services municipaux »
Depuis le 1er janvier 2011, les marques AFAQ Engagement de Service et AFAQ Service Confiance ont
évolué vers une marque unique, la marque Engagement de service.
Le nouveau logo présenté ici mentionne :
> la marque collective de certification Engagement de service
> la référence codée à 3 chiffres du référentiel
> la désignation du référentiel, telle qu’elle doit apparaître dans le logo
> le site www.afnor.org, qui donne les modalités selon lesquelles le référentiel de certification peut être
consulté ou obtenu.

Le présent logo et la charte d’utilisation de la marque Engagement de service sont disponibles en

téléchargement dans l’espace client, accessible via le portail d’information www.afnor.org.
Toute communication doit s'effectuer dans le respect du règlement d'utilisation de la marque
Engagement de service.
Pour tout support dont l'objet est la certification de service, ce logo doit être complété des engagements
de service, tels que décrits dans la partie "modalités de communication" du présent référentiel de
certification.

11 rue Francis de Pressensé - 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex - France -T. +33 (0)1 41 62 80 00 - F : +33 (0)1 49 17 90 00
SAS au capital de 18 187 000 euros - 479 076 002 RCS Bobigny www.afnor.org
 REFERENTIEL AFAQ Service Confiance®
QUALIVILLE
REF-111-02 – Janvier 2007

Réalisation de prestations de service à destination des clients/utilisateurs des services municipaux

REF – 111 – 02 1 sur 30 version janvier 2007

 MISE A JOUR

Pour prendre en compte le changement de dénomination d’AFAQ AFNOR certification en

AFNOR Certification en date du 14 avril 2008, le présent document doit être lu en tenant
compte des modifications suivantes :

Remplacement de AFAQ AFNOR Certification, par AFNOR Certification en pages 29 et 30.

REF – 111 – 02 2 sur 30 version janvier 2007

 SOMMAIRE
I. LE DOMAINE D’APPLICATION 5

II. LE CONTEXTE GENERAL 7

II.1. LES ENJEUX DE LA QUALITE DANS LES COLLECTIVITES LOCALES 7

II.2. LA DEMARCHE AFAQ SERVICE CONFIANCE® 7

III. LE CONTEXTE REGLEMENTAIRE 9

III.1. LA CERTIFICATION DE SERVICE 9

III.2. LES PRESTATIONS REALISEES PAR LA MAIRIE 9

IV. LES ENGAGEMENTS DE SERVICE 10

IV.1. ACCUEIL, ORIENTATION, INFORMATION 10

IV.2. DELIVRANCE D’ACTES ADMINISTRATIFS 17
IV.3. DELIVRANCE DE PRESTATIONS 19
IV.4. INTERVENTIONS SUR LE DOMAINE PUBLIC 21
IV.5. L’EVALUATION DE LA SATISFACTION DES CLIENTS/ LA GESTION DES RECLAMATIONS CLIENTS 23

REF – 111 – 02 3 sur 30 version janvier 2007

V. LES DISPOSITIONS D’ORGANISATION 25

V.1. RESPONSABILITES 25
V.2. ORGANISATION DOCUMENTAIRE 25
V.3. INFORMATION ET FORMATION DU PERSONNEL 26

VI. LES MODALITES DE SUIVI ET DE PILOTAGE DU RESPECT DES ENGAGEMENTS27

VI.1. LES AUDITS INTERNES 27
VI.2. LE TRAITEMENT ET LE SUIVI DES RECLAMATIONS 27
VI.3. LES ENQUETES DE SATISFACTION 27
VI.4. SUIVI DES INDICATEURS QUALITE 28
VI.5. LE BILAN ANNUEL 28

VII. LES MODALITES DE COMMUNICATION 29

REF – 111 – 02 4 sur 30 version janvier 2007

I. LE DOMAINE D’APPLICATION
Le présent référentiel définit un ensemble d’engagements de service pris par les mairies pour certaines de leurs prestations listées ci après :
accueil, orientation, information,
délivrance d’actes administratifs, prestations, interventions,
évaluation de la satisfaction des clients et gestion des réclamations relatives aux services engagés dans la démarche,
en fonction du périmètre de certification choisi par la collectivité.

Le référentiel précise également les exigences relatives à la maîtrise et au contrôle du respect des engagements dans le temps.

Le schéma ci dessous présente l’architecture du référentiel QUALIVILLE :

Accueil, orientation, information (physique et téléphonique)*

*

Délivrance d’actes Prestations Interventions

administratifs*

Évaluation de la satisfaction des clients / Gestion des réclamations*

* Au sein d’une mairie, les modules suivants sont d’application obligatoire pour toute mairie candidate à la certification AFAQ Service Confiance® :
Accueil, orientation, information généraux
Évaluation de la satisfaction des clients et gestion des réclamations relatives aux services engagés dans la démarche,
Délivrance d’actes administratifs et accueil au service État Civil

REF – 111 – 02 5 sur 30 version janvier 2007

La Mairie choisit d’appliquer ou non les engagements dans d’autres services et d’étendre ainsi le périmètre de la certification QUALIVILLE.
De ce fait, plusieurs options de certification peuvent se présenter en fonction des services choisis par la commune candidate à la certification AFAQ
Service Confiance®. Dans tous les cas, le certificat précise les services ayant mis en place des engagements de service certifiés.

Tous les services du périmètre de certification, recevant du public seront certifiés selon le module « Accueil, orientation, information » et le ou les modules
correspondant aux activités de ce service (délivrance d’actes administratifs, prestations ou interventions). Les services du périmètre de certification, ne
recevant pas de public seront certifiés selon le(s) module(s) correspondant à leur activité.
Un service ne peut pas être certifié uniquement selon le module « Accueil, orientation, information » (sauf le service standard/accueil physique,
dont l’accueil est la seule fonction).

Exemples :

Accueil Certification des engagements « accueil, orientation, information »

Certification des engagements « accueil, orientation, information » et « délivrance d’actes

Obligatoire Etat Civil administratifs »

Pilotage Qualité Certification des engagements « évaluation de la satisfaction clients / gestion des
réclamations clients »

Petite enfance Certification des engagements « accueil, orientation, information » et « délivrance de

prestations »
Facultatif

(autres services au choix) Voirie Certification des engagements « interventions sur le domaine public »

Etc…

Les bénéficiaires des engagements de service sont désignés dans le présent référentiel sous le terme générique de «clients », ce terme regroupe
l’ensemble des utilisateurs des services municipaux (particuliers, professionnels) donnant lieu à des engagements de service.

REF – 111 – 02 6 sur 30 version janvier 2007

II. Le contexte général
II.1. Les enjeux de la qualité dans les collectivités locales

La notion de contrôle qualité a fait son apparition dans les entreprises, principalement industrielles, au cours des années 70 par la mise en place de
contrôles permettant de détecter puis d’éliminer les produits ne répondant pas à des spécifications techniques. Dans la fin des années 80, l’assurance de
la qualité a fait son apparition, notamment par la mise en place de systèmes qualité conformes aux normes ISO 9000. Progressivement les entreprises de
service ont adopté, elles aussi, des démarches qualité, véritable outil de management des ressources humaines et visant à améliorer la satisfaction de
leurs clients.

Les collectivités territoriales ont également adopté des démarches qualité quelques années plus tard, puisque c‘est dans le milieu des années 90 que trois
collectivités locales ont bénéficié de la certification ISO 9002 pour une partie de leur activité. Ce mouvement a été encouragé par les pouvoirs publics. En
1998, le ministre de l’industrie déclarait, lors de la remise du prix français pour la qualité : « la démarche qualité doit être pour les administrations
publiques un objectif et un moyen d’évolution. »

Dans un contexte de mutation économique et sociale difficile, les collectivités s’interrogent de plus en plus régulièrement sur leurs capacités d’adaptation.
Les plus conscientes et les plus novatrices recherchent de nouvelles stratégies de développement et souhaitent un changement raisonné, mesuré, analysé
et managé et se lancent donc naturellement dans une démarche qualité. L’enjeu pour elle est de taille : les maires sont souvent les premiers employeurs
de leur ville. Ils se doivent par conséquent de gérer en toute transparence et de prouver à leurs administrés la qualité de leur gestion.

Une mairie doit également savoir satisfaire les attentes croissantes de ses clients, utilisateurs des services municipaux. Comprendre et exposer son point
de vue, être renseigné vite et aimablement, être secouru dans les cas extrêmes, autrement dit participer à la vie de la cité, telles sont quelques-unes des
attentes du citoyen.

La démarche qualité reste donc un des moyens de prévenir les insatisfactions des administrés, en prenant en compte les exigences légitimes des uns et la
nécessité de modernisation du fonctionnement des autres. Véritable projet d’entreprise, la démarche qualité constitue le changement en s’insérant dans la
démarche globale de la collectivité et en situant le client au cœur de ses préoccupations.

II.2. La démarche AFAQ Service Confiance®

Le Centre National de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT) assure une mission essentielle auprès des collectivités territoriales pour la gestion des
ressources humaines et plus précisément pour la formation des agents des collectivités territoriales. Le CNFPT s’est également orienté vers
l’accompagnement des collectivités dans leur démarche qualité à travers des actions de sensibilisation des maires et cadres dirigeants, et de formations
régionales et nationales.
Fort de son expérience, le CNFPT a souhaité développer une démarche volontaire visant à améliorer la qualité du service rendu et de favoriser
l’émergence d’engagements de service pouvant donner lieu à une certification AFAQ Service Confiance® pour les prestations délivrées en mairie :
REF – 111 – 02 7 sur 30 version janvier 2007
 d’accueil, d’orientation et d’information,
de délivrance d’actes administratifs,
de prestations diverses,
d’interventions sur la voie publique et dans les lieux ou bâtiments publics

La démarche AFAQ Service Confiance® consiste à :

définir les engagements de service que les collectivités territoriales prendront vis à vis de leurs clients,
faire valider ces engagements par les représentants des clients,
faire certifier le respect des engagements par un audit tierce partie.

En 2000, un groupe de travail réunissant le CNFPT, des collectivités territoriales (Mairies du Pecq et du Havre), le Centre Interdépartemental de
Gestion de la Grande Couronne et des représentants d’associations de consommateurs (l’Union Féminine Civique et Sociale et l’Union Nationale des
Associations Familiales ) a identifié les attentes des clients/utilisateurs des services municipaux, puis défini des engagements de service issus de celles-ci,
pour élaborer le référentiel de certification de service QUALIVILLE pour les services accueil, Etat Civil, Vie Scolaire, Petite Enfance, Urbanisme, Vie
quotidienne.
Aujourd’hui, sous l’impulsion du CNFPT et à partir des propositions de la Ville du Havre, le référentiel a été révisé, afin que les Mairies puissent
étendre le périmètre de certification de leurs engagements de services, à l’ensemble de leurs services si elles le souhaitent. Le projet de référentiel a été
soumis pour avis à plusieurs collectivités territoriales (l’Etang la Ville, Plan de Cuques, Soisy sous Montmorency, Montivilliers, Voisins-les-Bretonneux).

La création de ce référentiel d’engagement de service validé et pouvant donner lieu à une certification permettra aux communes désirant s’inscrire dans
une démarche qualité d’assimiler la culture qualité de service et de répondre à leurs différents objectifs :
disposer d’un référentiel qualité, incontestable sur les principales activités des communes et visant à rendre perceptibles par le client les efforts
entrepris par les collectivités,
améliorer la satisfaction des clients utilisateurs de services municipaux
valoriser le savoir-faire de leurs collaborateurs.

REF – 111 – 02 8 sur 30 version janvier 2007

III. Le contexte réglementaire
III.1. La certification de service
Le présent référentiel s’inscrit dans le cadre de la certification de service prévue par les articles L.115-27 à L. 115-33 et R.115-1 à R.115-12 du
code de la consommation. Il prend aussi en compte les préconisations de l’avis du Conseil National de la Consommation relatif à la certification de
service paru dans le BOCCRF du 31 décembre 1998.

III.2. Les prestations réalisées par la mairie

Les principales dispositions légales et réglementaires en vigueur concernant les prestations délivrées par les mairies sont définies dans les textes ci
dessous :
code général des collectivités territoriales,
textes relatifs aux conditions d’accès des personnes à mobilité réduite
décrets relatifs aux conditions d’accès dans les établissements publics,
loi 82-213 du 2 mars 1982 modifiée, relative aux droits et libertés des communes, des départements et des régions, modifiée par la loi du 22
juillet 1982,
loi 83-8 du 7 janvier 1983 modifiée, relative à la répartition des compétences entre Communes, Etat et Région,
loi 83-634 du 13 juillet 1983 modifiée portant droits et obligations des fonctionnaires (J.O. du 14/07/1983)
loi 84-53 du 2 janvier 1984 modifiée portant sur les dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale,
loi 84-594 du 12 juillet 1984 modifiée relative à la formation des agents de la fonction publique territoriale,
loi n° 2000-321 du 12 avril 2000 modifiée relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations

REF – 111 – 02 9 sur 30 version janvier 2007

IV. Les engagements de service
IV.1. Accueil, orientation, information

Ce module est d’application obligatoire pour toute mairie candidate à la certification AFAQ Service Confiance®.

Les engagements de service détaillés ci dessous concernent l’accueil de tous les clients dans tous les services concernés par la certification QUALIVILLE.
L’accueil comprend l’accueil physique, téléphonique et le traitement du courrier classique et électronique.

Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

Des Locaux accueillants

1. Une signalétique adaptée Les horaires d’ouverture de la mairie, centres administratifs (….) sont visibles dès Support d’information sur les
pour informer et accueillir l’entrée principale du bâtiment (panneaux, affiches, panneaux lumineux…). horaires

Les horaires d’ouverture des services, s’ils sont différents des horaires de la mairie,
centres administratifs (…), sont visibles dès l’entrée (panneau, affiche, panneau
lumineux…).
Support de signalisation du
Les services sont indiqués par une signalétique spécifique (fléchage…). service

REF – 111 – 02 10 sur 30 version janvier 2007

 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

2. Des locaux accessibles, Les locaux sont conçus pour accueillir les personnes à mobilité réduite, les Modalités écrites relatives à
propres et bien rangés et personnes avec poussettes, par exemple : rampes d’accès inclinées, largeur de l’accueil
offrant des services porte
associés Lorsque cela est possible, l’accueil dans le service doit être privilégié, Enquête de satisfaction clients
Lorsque l’accueil d’une personne à mobilité réduite n’est pas possible dans les
locaux d’un service donné, il doit exister dans le bâtiment Municipal un local
accessible à cette personne où un agent du service se déplace pour la recevoir.

Les locaux sont propres, (pas de salissure au sol, absence de poussière sur les
meubles) et bien rangés (les guichets ne sont pas encombrés, les documents sur les Plan de nettoyage (liste de
présentoirs sont classés…). Le plan de nettoyage doit être établi conformément à contrôle, des fréquence et locaux
l’usage des locaux et des règles d’hygiènes et de sécurité en vigueur. nettoyés)
Suivi du plan de nettoyage
Des sièges sont à disposition des clients à proximité du point accueil, l’éclairage est
suffisant et en bon état.

Des services associés, en bon état de fonctionnement, peuvent être mis à la

disposition des clients (photocopieuse, distributeur de boissons, appareils pour
réaliser des photos d’identité…).

3. Un point accueil informatif Le point accueil présente de la documentation consultable par les clients, au Liste de la documentation
minimum : présente au point accueil
Journal d’information municipal lorsqu’il existe.
Information générale sur les services de la mairie concernés par les
engagements de service.
Fiches de suggestions/réclamations.
Date du prochain conseil municipal programmé.
Modalités écrites de gestion
Cette documentation est actualisée et réapprovisionnée dès que cela est nécessaire. documentaire

Une information sur les modalités de gestion des observations/réclamations des Affichage sur les modalité de
clients est visible au point accueil, cette information précise au moins le support à gestion des
utiliser et le service ou la personne à contacter. observations/réclamations

REF – 111 – 02 11 sur 30 version janvier 2007

 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

4. Des locaux adaptés aux La disposition des locaux permet d’assurer la confidentialité des entretiens : mise en Enquête de satisfaction clients
prestations délivrées place de claustras entre les guichets et / ou séparation de la zone d’attente de la
zone des guichets.
Un lieu spécifique et adapté à la consultation des documents est mis à la disposition
des clients quand cela est nécessaire.

Un accueil organisé dans les services

5. Des horaires adaptés aux Les horaires d’ouverture sont adaptées aux besoins des clients en mettant en place Support d’information concernant
attentes des clients au moins l’une des solutions suivantes : les horaires d’ouverture
le samedi matin
et/ou une nocturne hebdomadaire jusqu’à 20h00 Enquête de satisfaction clients
et/ou l’ouverture entre midi et 14h00 chaque jour,
Ou tout autre solution validée par les résultats des enquêtes de satisfaction.

6. Un point accueil pour Le personnel explique à tout client, le chemin pour localiser le service concerné, en Modalités écrites relatives à
orienter les clients lui précisant sa dénomination. l’accueil

Tout client qui le demande se fait accompagner jusqu’au service demandé ou se voit Support d’information au client le
remettre un plan lui permettant de localiser ce service. cas échéant (ex : plan des
locaux…)
Le personnel prend en compte les demandes spécifiques des clients en les orientant Enquête de satisfaction clients
éventuellement vers un organisme extérieur à la mairie.

REF – 111 – 02 12 sur 30 version janvier 2007

 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

7. En cas d’affluence, une Un système de gestion des files d’attentes est défini et mis en place, il s’agit : Modalités écrites relatives à la
gestion optimale des files gestion des attentes
d’attente d’une information précisant les délais d’attentes dès l’entrée du service
(panneau d’information …).
Et/ou
d’un panneau d’information présentant les périodes d’affluence.
Et/ou
d’un renfort en personnel (personnel supplémentaire ou polyvalent)

8. Des rendez-vous Si besoin, un rendez-vous personnalisé est proposé par le service concerné. La date Enquête de satisfaction clients
respectés du rendez-vous est définie avec le client.

Dans 95% des cas minimum, l’heure de rendez-vous est respectée. En cas de retard Planning des RDV
supérieur à 15 minutes, le personnel informe le client du retard et délègue un autre Taux de respect des horaires de
interlocuteur pour accueillir le client. RDV

9. Un personnel facilement Les employés sont facilement identifiables : Modalités écrites relatives à
identifiable au guichet, par l’intermédiaire d’un badge ou d’un chevalet (ou autre l’accueil
support d’identification),
sur les courriers/courriels, par l’intermédiaire d’une mention indiquant le Support d’identification
nom de l’interlocuteur,
au téléphone, l’employé précise son nom et/ou prénom et celui de son
service.

NB : le non-respect de cet engagement peut être autorisé par l’encadrement du

service public pour des impératifs liés notamment à la sécurité des personnels, dans
le cadre de la réglementation relative à l’identification des personnels de la fonction.

REF – 111 – 02 13 sur 30 version janvier 2007

 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

Un personnel d’accueil compétent

10. Un personnel d’accueil Le personnel est formé spécifiquement à ses missions en suivant une séance de Programme de formation
spécifiquement formé formation dès sa prise de fonction (formation externe ou formation interne par tutorat Attestations de formation
ou en binôme).
Le personnel est sensibilisé à l’accueil des personnes en difficulté.

11. Un accueil dans nos Le personnel d’accueil est présent en permanence au point accueil durant les Modalités écrites relatives à
locaux courtois et attentif. horaires d’ouvertures du service. l’accueil

Le personnel accueille chaque visiteur par un mot de bienvenue, en faisant preuve Enquête de satisfaction clients
de courtoisie.
Support de formation
Le personnel est disponible et a le sens de l’écoute pour prendre en compte la
demande des clients.

12. Une aide personnalisée Le personnel délivre des conseils personnalisés aux clients pour l’utilisation des Modalités écrites relatives à
pour l’utilisation des formulaires administratifs. l’accueil
formulaires Support de formation
Le personnel aide les clients qui le demandent à remplir les formulaires. Enquête de satisfaction clients

13. Le souhait de Le personnel fait preuve de discrétion et respecte les souhaits de confidentialité des Enquête de satisfaction clients
confidentialité des clients clients.
est respecté Support de formation

14. Un accueil personnalisé A chaque visite du client, le personnel du service concerné informe le client de l’état Modalités écrites relatives à
d’avancement de son dossier. l’accueil
Dans le cas d’un suivi personnalisé d’un dossier, l’identité de l’interlocuteur est précisée. Enquête de satisfaction clients

REF – 111 – 02 14 sur 30 version janvier 2007

 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

Un accueil téléphonique performant

15. Un accueil téléphonique A la prise de ligne, le personnel identifie la collectivité et dit « bonjour ». Modalités écrites relatives à
courtois et efficace l’accueil
La demande du client est décryptée par un questionnement précis et opportun

Une réponse claire et rapide est apportée à la demande

Enquête de satisfaction clients
Le cas échéant, l’appel est transféré du premier coup vers le bon interlocuteur en
informant le client (nom et fonction et/ou service concerné).

Si l’installation téléphonique le permet techniquement, le taux d’appels répondus* est

enregistré. Celui-ci doit être supérieur ou égal à 90%. Il donne lieu à un plan de
progrès annuel afin de l’augmenter.
Relevé des taux d’appels
*(proportion d’appels correspondant aux clients qui raccrochent avant leur prise en répondus
charge par un employé, du fait de l’encombrement du service) Plan de progrès

16. Un accueil téléphonique Une réponse à tout appel téléphonique est donnée en 4 sonneries maximum. Modalités écrites relatives à
rapide et informatif l’accueil
En dehors des horaires d’ouverture du standard, une bande annonce précise les
jours et horaires d’ouverture des services de la mairie ainsi que le numéro d’urgence Relevé des décrochés
à contacter en cas de demande d’intervention sur la voirie. La bande annonce sur téléphoniques
les horaires peut être complétée par une bande annonce délivrant des informations
sur l’actualité de la ville. Bande annonce

17. Un accueil téléphonique Au sein du service, le personnel prend note de tout message d’un client puis le Support de formation
personnalisé transmet avec ses coordonnées à l’interlocuteur en charge du dossier. Ce dernier
rappelle le client s’il en a formulé la demande. Enquête de satisfaction clients

A chaque communication téléphonique, le personnel du service concerné informe le

client de l’état d’avancement de son dossier.

REF – 111 – 02 15 sur 30 version janvier 2007

 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

Des réponses écrites rapides

18. Une réponse Une réponse claire et personnalisée est adressée à toute demande spécifique écrite Courriers/fax/courriels clients et
personnalisée d’un client réponses associées
Courriers/fax :
90 % des réponses de premier niveau sont adressées en moins de 15 jours Taux de réponses dans les
pour les 10% ne bénéficiant pas d’une réponse dans les 15 jours, un réponse est délais
apportée sous un mois ou un contact téléphonique est établi avec le demandeur. Traçabilité des réponses hors
délais
Courriels :
• Une réponse par courriel est envoyée dans un délai maximum de 5 jours ouvrés : Taux de réponses dans les
soit la réponse définitive, soit une réponse de premier niveau. délais

REF – 111 – 02 16 sur 30 version janvier 2007

 IV.2. Délivrance d’actes administratifs

Les engagements de service décrits ci-après concernent les services délivrant des actes administratifs.
Le service Etat Civil, qui délivre des actes, fait obligatoirement partie du périmètre de certification.

Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

19. Un personnel compétent Le personnel est formé spécifiquement à ses missions de délivrance d’acte en Programme de formation
et régulièrement formé suivant une séance de formation dès sa prise de fonction (formation externe ou Attestations de formation
formation interne par tutorat ou en binôme).

20. Une information / Des notices explicatives ou tout autre moyen d’information (borne informatique Notices explicatives (ou autre
documentation complète interactive, site Internet…) précisant la nature des documents à fournir, la grille support)
et fiable tarifaire et les exigences réglementaires concernées ainsi que les formulaires et les
démarches à suivre sont mis à disposition des clients. Ces supports sont facilement
accessibles et en nombre suffisant.

Le personnel propose au client une explication orale relative aux informations Enquête de satisfaction clients
délivrées.

Les clients sont informés des délais réglementaires maximaux lorsqu’ils existent
pour la délivrance des actes

Exemple des actes d’urbanismes :

- délai d’instruction pour les dossiers de demande d’autorisation
- délai d’instruction pour les dossiers de demande de permis de construire

NB : le délai est pris en compte à partir du moment où le dossier est complet, ce qui
se traduit par la remise d’une notification par le service concerné

Les clients sont informés des délais de restitution des actes quand ceux-ci sont
inférieurs aux délais réglementaires.

REF – 111 – 02 17 sur 30 version janvier 2007

 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

21. Des actes fiables Les actes rédigés sont systématiquement contrôlés et vérifiés afin d’éviter les Procédure de contrôle
erreurs ou les allers et retours inutiles des clients.

22. Des délais de délivrance Les délais réglementaires sont respectés dans 100 % des cas. Modalités écrites relatives à la
des actes respectés délivrance d’actes
Conservation des demandes et
Les délais annoncés (hors réglementaire) sont respectés à 90 % minimum : preuve de l’envoi des actes
Par exemple
toute demande d’acte d’état civil adressée par courrier ou par voie Taux de délivrance des actes
électronique est traitée en moins de 5 jours ouvrables ; dans les délais
toute demande d’acte d’état civil faite au guichet est traitée immédiatement.
La collectivité doit s’engager sur le délai de délivrance des autorisations
simples de voirie
Preuve de la transmission de
Ces délais s’appliquent lorsque le traitement est réalisé en interne sans intervention l’information
d’une autre collectivité ou administration.

Tout dépassement de délai donne lieu à une information par téléphone et/ou courrier
du client.

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 IV.3. Délivrance de prestations

Ces engagements de service concernent la délivrance de prestations dans les secteurs de la petite enfance, du CCAS, de l’enseignement, des loisirs, du
sport…La délivrance de prestations comprend les phases d’inscription, de gestion des dossiers et de réalisation de la prestation.

Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

23. Un personnel compétent Le personnel du service est formé spécifiquement à ses missions. Il suit une séance Programme de formation
et régulièrement formé de formation dès sa prise de fonction (formation externe ou formation interne par Plan de formation et suivi des
tutorat ou en binôme) et à chaque évolution des besoins ou de la réglementation. formations
Listes des personnels à jours
Les dispositions statutaires relatives aux diplômes ou formations spécifiques Photocopies des diplômes
(secourisme par exemple …), si elles existent, doivent être respectées. Attestations de formation
spécifique

24. Une information / Des notices explicatives ou tout autre moyen d’information (borne informatique Notices explicatives ou autre
documentation complète interactive, site Internet…) précisant la nature des documents à fournir, la grille support
et fiable tarifaire et les exigences réglementaires concernées ainsi que les formulaires et les
démarches à suivre sont mis à disposition des clients. Ces supports sont facilement
accessibles et en nombre suffisant.

Une information spécifique relative au service est mise à la disposition des clients
(par exemple : la liste des lieux d’accueil, leur localisation et capacité, les modalités Enquête de satisfaction clients
d’inscription, des informations pratiques, la liste d’attente et délais d’attente estimés,
le projet pédagogique de l’établissement…).

Les documents spécifiques et publics relatifs au service sont consultables, affichés Documentation spécifique
dans un lieu visible, ou diffusés (ex : PLU et le nuancier de couleur explicatif, Modalités écrites relatives à la
Cadastres, projets pédagogiques….) et mis à jour au moins une fois par an. gestion des documents

Le personnel propose au client une explication orale relative aux informations Enquête de satisfaction
délivrées.

Le personnel informe dans un délai de 24 h maximum l’attribution d’une place sur la Liste d’attente
liste d’attente si elle existe (en crèche, à une activité sportive ou de loisirs…)

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 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

25. Une identification A l’occasion du premier entretien avec un nouveau demandeur, une analyse de sa Modalités écrites de gestion des
complète des besoins. situation et de ses besoins est systématiquement réalisée. demandes

Ces éléments sont transmis à l’agent en charge du dossier Enquête de satisfaction clients
Ou
le demandeur est réorienté vers l’organisme adéquat, dont les coordonnées lui
auront été fournies par son interlocuteur (adresses, services, contacts…)

26. Une réponse systématique Lorsque la prestation ne peut être délivrée immédiatement, les délais de délivrance Modalités écrites relatives à la
pour toute demande sont annoncés à l’utilisateur. délivrance de prestations

Les délais annoncés (hors réglementaires) sont respectés à 90 % minimum

Taux de délivrance des
Tout dépassement de délai donne lieu à une information par téléphone et/ou courrier prestations dans les délais
du client.

En cas de réponse négative à la demande de prestation, le demandeur reçoit un Suivi des réponses
courrier personnalisé ou un appel téléphonique motivant le refus.

REF – 111 – 02 20 sur 30 version janvier 2007

 IV.4. Interventions sur le domaine public

Ces engagements concernent tout type d’intervention des services municipaux sur le domaine public, par exemple :
la réalisation d’interventions techniques en matière de voirie (trou dans la chaussée, plaque d’égout à fixer…), d’éclairage…
le contrôle par les services municipaux de l’état de la voirie et de l’éclairage.
les interventions réalisées par la Police municipale
la maintenance des écoles et autres bâtiments municipaux

Les interventions ont lieu suite à un contrôle des installations par les services municipaux ou suite à la demande d’habitants de la commune.

Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

27. Un numéro d’urgence Le(s) numéro(s) de téléphone à contacter en cas de demande d’intervention urgente Bande annonce téléphonique
communiqué est (sont) régulièrement communiqué(s) aux clients par l’intermédiaire des bandes Revue municipale, affichage,
régulièrement et joignable annonce téléphoniques, de la revue municipale, du point accueil et information de la annuaire, site internet de la
24h/24 mairie ou d’un centre administratif, de l’annuaire, du site internet de la ville (s’il ville (s’il existe).
existe). etc…

Un correspondant est joignable sans difficulté aux heures de service par la mise en
place d’un système de permanence téléphonique et de signal d’appel en instance Planning des permanences
par exemple.

En cas d’urgence, un interlocuteur est joignable 24 heures sur 24 grâce à la

communication du (des) numéro(s) d’urgence et la mise en place d’un système Enquête de satisfaction clients
d’astreinte au sein de la mairie ou d’un centre administratif.

28. En cas d’urgence une Les interventions identifiées comme urgentes sont traitées en 2 phases : Définition d’une intervention
réactivité adaptée et les mesures de sécurité immédiates sont prises en moins d’une heure, urgente
rapide les mesures complémentaires ne pouvant être traitées lors de l’intervention Comptes rendus d’intervention
immédiate sont prises en charge dans un délai de 48 heures. Mesure des délais
Enquête de satisfaction clients

REF – 111 – 02 21 sur 30 version janvier 2007

 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

29. Une surveillance régulière Au moins une fois par mois, l’état du domaine public est contrôlé. Ces contrôles Plan de contrôle
de l’état du domaine public donnent lieu à une réactivité adaptée et à un enregistrement. Enregistrement (compte-
rendu,…)

30. Une réponse adaptée est Les délais d’intervention sont annoncés au demandeur Modalités écrites relatives aux
apportée à toute demande interventions sur le domaine
d’intervention public
Les délais pour une intervention identifiée comme urgente sont respectés dans
100% des cas Compte-rendu d’intervention
Taux d’intervention dans les
Les délais pour les autres interventions sont respectés dans 90 % des cas au délais
minimum

31. Une prise en compte des Le service identifie les risques sur le domaine public et met en place des solutions Plan d’actions
mesures de sécurité adaptées
particulières Exemples :
- Mise à disposition effective de personnel pour assurer la sécurité à la sortie des écoles,
- Sécurisation des sites dangereux (barrières, panneaux, ralentisseurs, lieux
d’intervention…)
- Sécurisation des manifestations sur la voie publique

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 IV.5. L’évaluation de la satisfaction des clients/ La gestion des réclamations clients

Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

32. Une réponse à toute Une procédure interne à la mairie définit les modalités de traitement des Procédure de gestion des
suggestion ou réclamation réclamations (délai, responsabilités de traitement...). réclamations
liée à nos engagements
de service, en moins de La mairie a mis en place un système de gestion des réclamations des clients avec : Fiches de
15 jours. des fiches de suggestions/réclamations à disposition des clients notamment suggestion/réclamations
au point accueil de la mairie, Affichage information client
une information visible et indiquant les modalités de réclamations dans
chacun des services dont les engagements de service sont certifiés. Courriers de réclamations et
réponses

Toute réclamation (courrier, courriel, fax, téléphonique) identifiée donne lieu à une Enregistrement des réclamations
réponse et un enregistrement

Au moins 80 % des réclamations écrites liées aux engagements, donnent lieu à une Taux de réponse aux
réponse personnalisée de premier niveau dans les 15 jours maximum après sa réclamations dans les délais
réception : la réponse se fait par courrier et consiste en une information sur l’état
d’avancement du dossier ou une motivation du refus de la demande du client ou une
proposition de solution. un rendez-vous avec l’élu ou le directeur du service
concerné peut être proposé en complément

Tout plan d’action mis en place à l’issu d’une réclamation donne lieu à un suivi. Plan d’action

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 Documents de référence et
Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
enregistrements

33. La satisfaction des clients Une procédure interne définit les modalités de réalisation et de gestion des enquêtes Procédure enquête de
évaluée chaque année, de satisfaction, notamment la fréquence, la méthodologie, l’échantillonnage, satisfaction clients
les actions de progrès l’exploitation des résultats.
mises en place et suivies
Les résultats des enquêtes de satisfaction sont analysés et donnent lieu à la Résultats des enquêtes
définition et à la mise en œuvre d’actions d’amélioration lorsqu’un taux de
satisfaction est inférieur à 75 %.

L’efficacité des actions d’amélioration est vérifiée à l’issue de leur mise en place. Plans d’amélioration

Les résultats des enquêtes de satisfaction ainsi que les actions d’amélioration mises Affichage, revue municipale,
en œuvre sont communiqués aux clients, par affichage et/ou dans la revue etc…
municipale.

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V. Les dispositions d’organisation
Tout service d’une mairie qui met en place les engagements de service a défini une organisation qui lui permet d'assurer la continuité du respect de ses
engagements.

V.1. Responsabilités

La mairie a défini les responsabilités de toute personne dont l'activité a une incidence sur le respect des engagements de service. Chaque service mettant
en œuvre des engagements dans le cadre du présent référentiel dispose ainsi :
d’un organigramme où figure l’ensemble du personnel ayant une incidence sur le respect des engagements de service,
de descriptions de fonctions pour les collaborateurs intervenant dans le respect des engagements.

Par ailleurs, la mairie a désigné un service ou un responsable de la démarche qualité de service qui, outre ses autres fonctions, assure les missions de
suivi et de pilotage de la démarche et notamment :
la gestion des documents et enregistrements liés aux engagements de service (rédaction, mise à jour, diffusion),
la gestion des audits internes pour l’ensemble des services du périmètre de certification,
l’organisation et le suivi des enquêtes de satisfaction clients,
la préparation des bilans annuels.

La mise en œuvre, le suivi et le pilotage de la démarche de certification de service sont du ressort de la direction et du responsable ou du service qualité.

V.2. Organisation documentaire

L'organisation documentaire comporte d'une part les documents de référence servant à mettre en œuvre les différents éléments du référentiel et d’autre
part, les enregistrements permettant de conserver la preuve de l’application des engagements.

La nature des principaux documents et enregistrements est définie dans le chapitre IV, au regard de chaque engagement de service concerné. Ces
documents et enregistrements sont d’application obligatoire. Cette liste n’est pas exhaustive.

Ces documents et enregistrements peuvent être :

des procédures internes à la mairie, des modalités écrites de gestion
des guides à l’usage des employés, des supports de formation.

Ils doivent être tenus à disposition de l’organisme certificateur lors des audits.
REF – 111 – 02 25 sur 30 version janvier 2007
Les documents sont établis, diffusés aux personnes concernées et mis à jour selon des dispositions définies par écrit.

Un (des) responsable(s) doit(vent) être désigné(s) pour la gestion documentaire

La liste des enregistrements et leurs modalités de gestion sont définies par écrit.

V.3. Information et formation du personnel

Tout les personnels de la Mairie contribuant au respect des engagements de service, et/ou au respect des dispositions de suivi et de pilotage du référentiel
sont informés et formés sur la démarche de qualité de service.
La liste des personnels et les organigrammes correspondant, définissent les fonctions de chacun.

La formation au sein des services de la mairie, concernés par la certification de services, donne lieu à :
une identification annuelle des besoins en formation,
la formalisation et la mise en œuvre de plans de formation,
l’enregistrement individualisé des formations,
la définition des modalités de formation des nouveaux arrivants

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VI. Les modalités de suivi et de pilotage du respect des engagements
VI.1. Les audits internes

La mairie organise et réalise au moins 1 audit interne par an et par service concerné par la démarche engagements de service.

Ces audits internes permettent la vérification du respect :

des engagements,
des dispositions d’organisation, de suivi et de pilotage, décrites dans le présent référentiel.

L’organisation de l’audit interne est assurée par le responsable de la démarche qualité de service qui établit le programme d’audit et désigne les auditeurs
internes. Ces audits sont réalisés par des personnes qualifiés et indépendantes de l’activité auditée. Pour être qualifiés les auditeurs ont suivi une
formation à l’audit qualité.

Les audits donnent lieu à des comptes rendus écrits, les écarts relevés font l’objet d’un plan d’amélioration, mis en œuvre et suivi par le responsable de la
démarche qualité de service et le responsable du service concerné.

VI.2. Le traitement et le suivi des réclamations

Toute réclamation, concernant un engagement de service certifié, fait l’objet d’un enregistrement et d’une réponse. Les réclamations écrites donnent lieu à
une réponse écrite dans un délai de 15 jours ouvrés dans 80% des cas minimum. Un bilan des réclamations et des actions de progrès correspondantes est
réalisé à l’occasion du bilan annuel.
Ce bilan est affiché en Mairie à titre d’information des clients.

VI.3. Les enquêtes de satisfaction

Les enquêtes de satisfaction sont réalisées au moins une fois par an et concerne l’ensemble des activités donnant lieu à des engagements de service
certifiés. A l’issue des enquêtes, les résultats sont analysés : les points forts et les points faibles sont identifiés, un plan d’amélioration est formalisé, mis en
œuvre, et suivi.

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 VI.4. Suivi des indicateurs qualité
Afin de suivre le respect de certains engagements, des indicateurs sont définis, mis en place et suivis. Il s’agit :
taux de respect des horaires de rendez-vous (cf engagement n° 8)
du taux d’appels répondus (cf engagement n°15)
du taux de réponse à toutes demandes dans les délais (cf engagement n° 18)
du taux de délivrance des actes dans les délais (cf engagement n° 22)
du taux de réalisation des prestations dans les délais (cf engagement n° 26)
du taux de réalisation des interventions dans les délais (cf engagement n° 30)
du taux de réponses aux suggestions/ réclamations dans les délais (engagement n °32)

VI.5. Le bilan annuel

Un bilan est réalisé au moins une fois par an sous la responsabilité du directeur général des services. Ce bilan réunit le maire, le directeur général des
services, les directeurs des services concernés, le responsable de la démarche qualité de service et a pour objet :
d’examiner l’ensemble des données reflétant la qualité de service et le respect des engagements à partir de l’analyse des :
indicateurs qualité,
enquêtes de satisfaction,
audits internes,
réclamations,
besoins en formation.

D’élaborer des plans d’améliorations correspondants fixant les mesures correctives qu’il convient d’entreprendre pour remédier aux écarts constatés.
Les plans d’actions sont formalisés, mis en œuvre et donnent lieu à un suivi qui permet de s’assurer de l’efficacité des actions décidées.

Le bilan annuel donne lieu à un compte rendu et une information des personnels concernés par les engagements de service.

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VII. Les modalités de communication
Les modalités de communication ci-dessous s’appuient sur l’article 10 du décret n°95-354 du 30 mars 1995 (article R115-10 du code de la consommation)
et sur l’avis du CNC relatif à la certification de service (BOCCRF du 31/12/1998).

Lorsque la collectivité territoriale fait référence à la certification de service, elle doit distinguer 2 types de supports :

1) Supports de communication sur la certification de service :

Il s’agit :
du certificat délivré par AFAQ AFNOR Certification affiché dans les locaux du bénéficiaire,
de tout support dont l’objet est la certification de service.

Ces supports mentionnent obligatoirement :

Le logo AFAQ Service Confiance ,
l'adresse d'AFAQ AFNOR Certification : BP 40 - 92224 BAGNEUX Cedex,
le code du référentiel : REF-111 et/ou le nom du référentiel : QUALIVILLE
la liste des principaux engagements de service certifiés :
Accueil, orientation, information
Une signalétique adaptée pour informer et accueillir.
Un point accueil accessible, propre et bien rangé et offrant des services associés.
Un point accueil informatif.
Des horaires adaptés aux attentes des clients
Un point accueil pour orienter les clients.
En cas d’affluence, une gestion optimale des files d’attente
Un personnel d’accueil spécifiquement formé.
Un accueil dans nos locaux courtois et attentif.
Un accueil téléphonique courtois, efficace, rapide et informatif
Délivrance d’actes administratifs
Un personnel compétent et régulièrement formé
Une information / documentation complète et fiable
Des actes fiables
Des délais de délivrance des actes respectés dans 90% des cas au minimum
Délivrance de prestations
Un personnel compétent et régulièrement formé
Une information / documentation complète et fiable
Une identification complète des besoins
Une réponse systématique pour toute demande, dans un délai respecté à 90%
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 Interventions sur la voie publique, dans les lieux et bâtiment publics
Un numéro d’urgence communiqué régulièrement et joignable 24h/24
En cas d’urgence une réactivité adaptée et rapide
Une surveillance régulière de l’état du domaine public
Une réponse adaptée est apportée à toute demande d’intervention
L’évaluation de la satisfaction des clients/ La gestion des réclamations clients
Une réponse à toute suggestion ou réclamation liée à nos engagements de service, en moins de 15 jours
La satisfaction des clients évaluée chaque année, les actions de progrès mises en place et suivies

la liste des services qui ont fait certifier les engagements du présent référentiel afin d’éviter toute ambiguïté sur la portée de la certification.

2) Supports de communication institutionnelle ou d’information générale sur la collectivité territoriale :

Sur tout autre document de communication à caractère institutionnel ou d’information générale sur la collectivité territoriale (carte de visite, papier à en-tête,
site internet..) doivent apparaître au minimum les éléments suivants :

Le logo AFAQ Service Confiance ,

l'adresse d'AFAQ AFNOR Certification : BP 40 - 92224 BAGNEUX Cedex,
le code du référentiel : REF-111 et/ou le nom du référentiel :QUALIVILLE
la liste des services qui ont fait certifier les engagements du présent référentiel afin d’éviter toute ambiguïté sur la portée de la certification.
lorsque le support le permet, il est préconisé de faire figurer un extrait de la liste des principaux engagements de service ou les modalités d’obtention
des supports de communication sur la certification de service.

Cette communication s'effectue dans le respect du règlement d'utilisation de la marque AFAQ Service Confiance .

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 Sommaire
I. DOMAINE D’APPLICATION .................................................................................................................................................................................................................... 3
I.1. DEFINITION DES ORGANISMES ELIGIBLES ............................................................................................................................................................................................................ 3
I.2. CAS DES DEMANDES MULTISITES ...................................................................................................................................................................................................................... 4
II. LE CONTEXTE GENERAL ......................................................................................................................................................................................................................... 5
III. LE CONTEXTE REGLEMENTAIRE ............................................................................................................................................................................................................. 5
IV. LES ENGAGEMENTS DE SERVICE, DISPOSITIONS D’ORGANISATION ET MODALITES DE SUIVI ET DE PILOTAGE DU RESPECT DES ENGAGEMENTS ................................. 6
IV.1. MODULE 1 : ACCUEIL, INFORMATION, ORIENTATION, REPONSE .............................................................................................................................................................................. 7
IV.1.1. Informer et orienter au plus juste ................................................................................................................................................................................................... 7
IV.1.2. Accueillir avec attention................................................................................................................................................................................................................ 11
IV.1.3. Répondre efficacement ................................................................................................................................................................................................................. 16
IV.1.4. Ecouter pour progresser ................................................................................................................................................................................................................ 18
IV.2. MODULE 2 : DISPOSITIONS D’ORGANISATION ................................................................................................................................................................................................... 20
IV.3. MODULE 3 : MODALITES DE SUIVI ET DE PILOTAGE DU RESPECT DES ENGAGEMENTS ................................................................................................................................................. 23
IV.4. MODULE 4 : CITOYENNETE ET DEMARCHES ADMINISTRATIVES.............................................................................................................................................................................. 25
IV.5. MODULE 5 : PRESTATIONS DE SERVICES CULTURELS, SPORTIFS ET TOURISTIQUES ..................................................................................................................................................... 27
IV.6. MODULE 6 : PRESTATIONS FAMILLE ................................................................................................................................................................................................................ 30
IV.7. MODULE 7 : PRESTATIONS SOCIALES............................................................................................................................................................................................................... 33
IV.8. MODULE 8 : INTERVENTIONS ........................................................................................................................................................................................................................ 34
V. LES MODALITES DE COMMUNICATION ................................................................................................................................................................................................38
VI. DOSSIER DE CANDIDATURE ..................................................................................................................................................................................................................39
VII. MODALITES D’ATTRIBUTION ET DE MAINTIEN DU CERTIFICAT ENGAGEMENT DE SERVICE ..................................................................................................................40
VII.1. ETUDE DE LA CANDIDATURE .......................................................................................................................................................................................................................... 40
VII.2. AUDIT INITIAL DE CERTIFICATION .................................................................................................................................................................................................................... 40
VII.3. PRISE DE DECISION ...................................................................................................................................................................................................................................... 41
VII.4. MAINTIEN DE LA CERTIFICATION .................................................................................................................................................................................................................... 41
VII.5. RENOUVELLEMENT DE LA CERTIFICATION ......................................................................................................................................................................................................... 42
IX. GLOSSAIRE ...........................................................................................................................................................................................................................................43
IX.1. DEFINITIONS SPECIFIQUES............................................................................................................................................................................................................................. 43
IX.2. DEFINITIONS RELATIVES A LA CERTIFICATION DE SERVICE ..................................................................................................................................................................................... 43
X. ANNEXE 1 : DOSSIER DE CANDIDATURE ...............................................................................................................................................................................................45

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 I. Domaine d’application
I.1. Définition des organismes éligibles
Le présent référentiel définit un ensemble d’engagements de service pris par les responsables de collectivités (villes, intercommunalités) dans le cadre des
domaines suivants : information et orientation de l’usager ; accueil ; élaboration et transmission des réponses à l’usager ; dispositif d’écoute de l’usager pour
progresser ; démarches administratives ; services culturels, sportifs et touristiques ; prestations famille ; prestations sociales ; interventions.

Ce référentiel précise également les exigences relatives à la maîtrise et au contrôle du respect des engagements dans la durée.

Le schéma ci-dessous présente l’architecture du présent référentiel :

Module 1 – Accueil, information, orientation, réponse

Module 2 – Dispositions d’organisation

Module 3 – Modalités de suivi et de pilotage du respect des engagements

Module 4 – Citoyenneté et démarches administratives

Module 5 – Services culturels, sportifs et touristiques

Module 6 – Prestations famille

Module 7 – Prestations sociales

Module 8 – Interventions et services techniques

Pour toute collectivité engagée dans la certification, les modules suivants constituent un tronc commun et sont obligatoirement à respecter pour l’attribution
ou le maintien de la certification :

- le module 1 « Accueil, information, orientation, réponse » ;

- le module 2 « Dispositions d’organisation » ;
- le module 3 « Modalités de suivi et de pilotage du respect des engagements ».

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 Pour obtenir/conserver la certification, la collectivité concernée doit également satisfaire au minimum un module métier, parmi les modules 4, 5, 6, 7 et 8.

Pour tout module métier couvert par la certification :

- les engagements de service des modules 1, 2 et 3 du tronc commun s’appliquent systématiquement ;

- la liste des prestations et services éligibles intégrées au périmètre de certification est laissée au choix de la collectivité.

I.2. Cas des demandes multisites

La demande multi site est caractérisée par une entité présentant une fonction centralisée (dénommée ci-après « structure centrale ») au sein de laquelle
certaines activités sont planifiées, contrôlées et gérées, pour un ensemble de sites secondaires au sein desquels ces activités sont en partie ou totalement
réalisées.

Lorsque les sites excentrés ont la même personnalité juridique que la structure centrale, ils doivent :

- avoir une relation juridique ou contractuelle avec la structure centrale ;

- être soumis à déclaration auprès de l’URSSAF ou équivalent ;
- réaliser tout ou partie des prestations de service définies dans le présent référentiel.
Les conditions à respecter par la structure centrale sont les suivantes :

- exercer une fonction centrale dans laquelle certaines activités sont planifiées, contrôlées ou gérées ;
- avoir une maîtrise unique du système qualité, c’est-à-dire avoir le pouvoir d’imposer des mesures correctives le cas échéant sur tout site qui lui est
rattaché ;
- assurer que le système qualité répond aux exigences du référentiel et est appliqué ;
- déclarer avoir audité tous les sites avant l’audit initial ;
- recueillir et analyser les informations en provenance de tous les sites ainsi que prouver son autorité et aptitude pour décider de mettre en place des
actions d’amélioration.
Lorsque les sites excentrés ont une personnalité juridique différente de la structure centrale, toutes les entités rattachées doivent avoir un lien contractuel
avec la structure centrale et faire l’objet d’un système qualité commun qui est défini, établi et soumis en permanence au suivi exercé par la structure centrale.
Cela signifie que cette dernière a le droit de mettre en place des actions correctives si elles sont jugées nécessaires. Cette mesure doit donc être stipulée dans
le contrat passé entre la structure centrale et les entités rattachées concernées par la certification. Ce dernier doit préciser les droits et devoirs des deux
parties en matière de respect du référentiel. Les obligations mentionnées ci-avant, applicables aux sites ayant la même entité juridique que la structure
centrale, sont également applicables.

Chaque entité juridique (y compris la structure centrale) doit déposer son dossier de candidature sauf si un pilotage global de la démarche est réalisé par la
structure centrale.

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 II. Le contexte général
Le référentiel de certification REF111 – « Qualivilles » succède au référentiel « Qualiville », dont la première version est parue en 2001. Cet ancien référentiel
était applicable aux mairies et leur permettait d’afficher une gestion en toute transparence tout en prouvant la qualité de leur gestion. La teneur en
permettait également de satisfaire les attentes croissantes de ses clients, utilisateurs des services municipaux. La dernière révision de Qualiville avait été
opérée en 2007.

Ce référentiel d’engagement de service, validé et pouvant donner lieu à une certification, permet aux structures désirant s’inscrire dans une démarche qualité
d’assimiler la culture qualité de service et de répondre à leurs différents objectifs :

- rendre perceptibles par les usagers les efforts entrepris par les collectivités ;
- améliorer la satisfaction des utilisateurs de service public des collectivités ;
- valoriser le savoir-faire de leurs collaborateurs.
Dans un contexte de digitalisation, de mutation des besoins des usagers et de l’accroissement du champ de compétences des mairies, les différents corps du
service public se doivent de proposer à leurs administrés une qualité de service adaptée. La certification « Qualivilles » aide ainsi les collectivités à renforcer
leur démarche d’amélioration de leurs pratiques et, par conséquent, à atteindre l’excellence et la satisfaction des usagers des communes et
intercommunalités.

La réforme territoriale, le développement du numérique et de l’e-administration, la baisse des dotations budgétaires, les besoins de simplification et le
nouveau code des relations aux usagers sont autant de paramètres que « Qualivilles » a su intégrer dans le cadre de cette révision de référentiel certification.
Ce nouveau référentiel se veut donc être :

- adapté et unifié en s’appliquant à la fois aux villes et aux intercommunalités ;

- plus accessible en étant plus parlant pour les usagers, et plus simple pour les collectivités;
- à l’origine de démarches de progrès motivantes, à forte valeur ajoutée, avec des engagements « sur-mesure » et une possibilité de progresser dans la
démarche métier par métier.

III. Le contexte réglementaire

Le présent référentiel s’inscrit dans le cadre de la certification de service prévue par les articles L.433-3 à L.433-9, L.453-8, L.511-11, L.511-23, L.511-22, L.433-
10, R.433-1, R.433-2 et R.453-1 du Code de la consommation.

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 Module 1 – Accueil, information, orientation, réponse M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8

IV. Les engagements de service, dispositions d’organisation et modalités de suivi et de pilotage du respect
des engagements
Les engagements décrits au sein du présent référentiel sont deux catégories : les engagements obligatoires, d’une part, les optionnels, d’autre part. Pour les
seconds, le mot « OPTIONNEL », précède le libellé de l’engagement. L’attribution de la certification Qualivilles est conditionnée au respect de l’intégralité des
engagements obligatoires des modules choisis. La collectivité auditée a la possibilité de faire auditer ses services selon les engagements optionnels. Le non-
respect d’une exigence optionnelle n’a d’impact sur la délivrance, le maintien ou le retrait de la certification.

Les délais, communiqués à travers les différents engagements de service, ci-après, sont exprimés en jours ouvrés.

Les engagements qui suivent sont applicables, soit pour l’ensemble des canaux (auquel cas, cela est matérialisé par le pictogramme ), soit pour un canal
donné, selon le système de pictogrammes suivants :

Canal physique Téléphone Courrier/Télécopie Courriel Site Internet Accès mobile Réseaux sociaux

11 rue Francis de Pressensé - 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex - France -T. +33 (0)1 41 62 80 00 - F : +33 (0)1 49 17 90 00 Page 6
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IV.1. Module 1 : accueil, information, orientation, réponse

IV.1.1. Informer et orienter au plus juste
Méthode de contrôle et éléments
Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve
Engagement n°1 : Nous vous communiquons les renseignements pratiques essentiels à la réalisation de vos démarches et vous orientons avec
efficacité.
Examen des supports d’information
Multicanal Examen des résultats du recueil de
o Nous mettons à votre disposition, les informations suivantes : satisfaction des usagers
 l’identification de notre collectivité ; Vérification de l’existence de l’affichage
 les adresses physiques, adresses électroniques et numéros de téléphone ; et de la diffusion de ces informations
 les horaires d’ouverture et de réalisation des démarches ; Examen des modalités de mise à jour
 les documents indispensables au traitement des principaux types de dossiers ; Examen des modalités d’accueil et de
 les conditions et/ou les critères d’attribution ; réponse
 les modalités de prise de rendez-vous ; Entretien avec les agents
 Les calendriers de fréquentation indiquant les périodes pleines et périodes creuses, ainsi que les pics saisonniers. Observation sur site
Enquêtes mystère
Canal physique
o Les horaires d’ouverture sont clairement visibles :
 dès l’entrée du bâtiment, que celui-ci soit fermé ou non ;
 à l’entrée des services, en cas d’horaires différents.
o Nous vous guidons dans nos locaux, efficacement, avec au moins l’un des éléments suivants :
 une signalétique adaptée et mise à jour ;
 des agents qui viennent à votre rencontre et vous accompagnent au service demandé si nécessaire ;
 des plans adaptés et mis à jour ;
 tout autre moyen analysé comme utile et adapté.

Canal courrier et canal courriel

o Si votre demande relève d’un autre service, nous nous vous indiquons, sous 5 jours ouvrés pour un courriel, 15 jours ouvrés pour un
courrier, dans 100% des cas, les coordonnées du service vers lequel nous avons renvoyé votre demande.
o En cas de demande pour laquelle la loi n’autorise pas une saisine par courriel, nous vous en informons et vous invitons à renouveler
votre demande par courrier.

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Méthode de contrôle et éléments

Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve

Canal téléphonique
o Nous vous communiquons les périodes de pics d’appels.
o Les informations sont communiquées :
 directement par l’agent ou par un serveur vocal interactif, pendant les horaires d’ouverture ;
 par message, hors des horaires d’ouverture. La bande-annonce peut également être complétée par des informations sur
l’actualité de la collectivité.
o En dehors des horaires d’ouverture du standard, une bande-annonce précise les jours et horaires d’ouverture des services de la
collectivité ainsi qu’un numéro d’urgence. La bande-annonce peut être complétée par des informations sur l’actualité de la
collectivité et l’adresse de son site Internet.
OPTIONNEL

Multicanal
 Si votre demande ne relève pas de notre collectivité, nous nous vous indiquons, dans les délais pertinents que nous fixons et
vous communiquons, les coordonnées de l’organisme susceptible de traiter votre demande.
 Nous vous communiquons les plans d’accès des autres organismes estimés utile.
 Nous vous communiquons l’organisation générale de la collectivité et centres administratifs (ex. organigramme, missions…).
 Nous vous informons des spécificités relatives aux différents services (exemples : capacité, modalités d’accès, organisation
des lieux d’accueil…).

Réseaux sociaux
 Les informations communiquées sont actualisées au fil de l’eau.
 Les modalités de traitement des contacts des usagers sont précisées.

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Engagement n°2 : Nous vous informons des prestations fournies et des événements prévus.
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Nous vous décrivons les prestations et événements proposés, en précisant notamment : Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
 pour les prestations,
- les possibilités de réalisation par différents canaux de contact (en ligne notamment) ; Examen des modalités de mise à jour
- si cette prestation est en libre-accès ou sur rendez-vous ; Examen des modalités d’accueil
- les délais de réalisation et les périodes pendant lesquelles ils sont susceptibles d’être allongés ; Entretien avec les agents
- les coordonnées utiles pour réaliser la prestation ; Observation sur site
 pour les évènements, Enquêtes mystère
- les informations utiles (date, lieu….). Examen des résultats du recueil de
o Tout changement prévisible des conditions d’accueil est porté à la connaissance du public au moins 3 jours ouvrés avant son entrée satisfaction des usagers
en vigueur sur les canaux de contact pertinents. Cela couvre, par exemple : les déménagements, les fermetures exceptionnelles, les
changements de délais…
o Tout changement non prévisible des conditions d’accueil fait l’objet d’une information sur l’ensemble des canaux de contact
pertinents, selon des modalités définies.

Canal physique : point accueil informatif

o Le point accueil, permettant d’orienter les usagers, présente la documentation consultable par les usagers, au minimum :
 le journal d’information de la collectivité, lorsqu’il existe ;
 information générale sur les services de la collectivité concernés par les engagements de service ;
 fiches de suggestions/réclamations ;
 date de la prochaine réunion publique programmée et organisée par la collectivité (exemples : conseil municipal, conseil
communautaire).
o Cette documentation est actualisée et réapprovisionnée selon des modalités définies.
o Une information sur les modalités de gestion des observations/réclamations des usagers est visible au point d’accueil. Cette
information précise au moins le support à utiliser et le service ou la personne à contacter.

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Engagement n°3 : Notre site Internet1 est fiable, accessible, pratique, informatif et permet la réalisation de démarches en ligne.
Vérification des informations,
Canal Internet et/ou mobile formulaires et fonctionnalités
o Nous communiquons les informations décrites dans les engagements n°1 et 2. disponibles
o Nous vérifions régulièrement la fiabilité des informations transmises, selon des modalités définies à l’avance (point de vérification Examen des résultats du recueil de
satisfaction des usagers (dont
planifiés, bordereau de contrôle, contrôle par échantillon…).
indicateur sur la facilité d’accès aux
informations)
Canal Internet Examen des modalités de gestion et de
o Notre site Internet est accessible 24 heures sur 24, hors périodes de maintenance, lesquelles doivent être signalées à l’avance et mise à jour du site Internet
affichées lors d’une tentative de connexion. Dans ce cas, le site affiche également un délai estimatif de maintenance avant Enquêtes mystère
disponibilité.
Examen des résultats du recueil de
o Nous mettons à votre disposition un moyen de contact pour vous guider dans l'utilisation de ces services à distance (exemples : FAQ, satisfaction des usagers
tchat, téléphone…) et identifier vos difficultés et anomalies constatées afin de définir des solutions d’amélioration.
o En fonction du contexte et des besoins exprimés par une partie significative des usagers, nous pouvons offrir les services suivants :
 prise de rendez-vous en ligne, démarches en ligne ou par courriel, compte citoyen, compte famille, compte France Connect,
envoi de rappels SMS, coffre-fort électronique et toute autre solution permettant à l’usager de ne pas se déplacer inutilement ;
 réalisation de démarches en ligne, par courrier ou par courriel (pouvant inclure un dépôt de dossier), demandes ;
 prise de rendez-vous en ligne, télé-services via des plateformes téléphoniques, téléchargement d’imprimés Cerfa ;
 la présentation des principales fiches relatives à une démarche administrative dématérialisée issue du site www.service-public.fr
via un co-marquage des données.
OPTIONNEL

Canal Internet
 L’état de la file d’attente en temps réel vous est communiqué en permanence.

Réseaux sociaux
 Les pages de la collectivité sur des réseaux sociaux contiennent les informations des engagements n°1 et 2.
 Tous les événements de la collectivité sont annoncés sur ses pages de réseaux sociaux.

Accès mobile
 Notre site Internet est disponible en version mobile, tenant compte des contraintes de « responsive design ».
 Nous mettons à votre disposition une application mobile reprenant les fonctionnalités principales du site Internet.

1 Engagement applicable de manière identique aux bornes interactives mises à la disposition des usagers.

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IV.1.2. Accueillir avec attention

Méthode de contrôle et éléments
Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve
Engagement n°4 : Nous vous accueillons avec courtoisie et attention.
Examen des résultats du recueil de
satisfaction des usagers (dont
Multicanal
indicateur sur la disponibilité et le sens
o Nous nous engageons à faire de l'accueil l'affaire de tous. Pour cela, une sensibilisation est réalisée auprès de l’intégralité des agents
de l’écoute) Examen des résultats du
de la collectivité à partir d'un support reprenant nos attendus en la matière (exemples : guide, charte, référentiel). recueil de satisfaction des usagers (dont
o Les agents sont à la disposition des usagers pour les éclairer sur le remplissage des formulaires et à la recherche de pièces à fournir. indicateur sur la facilité d’accès aux
informations)
Canal physique Vérification de l’existence de l’affichage
o Nous vous accueillons par un mot de bienvenue, en faisant preuve de courtoisie et en prenant congé par une formule de politesse. et de la diffusion de ces informations
o Notre personnel fait preuve de discrétion et respecte les souhaits de confidentialité des usagers. Examen des modalités de mise à jour
o Nos agents sont sensibilisés aux techniques de reformulation qui permettent à l’usager d’être compris et correctement orienté. Examen des modalités d’accueil et de
o Nous vous garantissons la permanence de notre accueil, pendant les horaires d’ouverture (soit par la présence du personnel d'accueil réponse
compétent ou toute autre solution technique). Examen des modalités de cadrage
o Nos agents sont disponibles et ont le sens de l’écoute pour prendre en compte vos demandes. téléphonique de la demande de
o Nos agents sont identifiables par une tenue ou un badge (précisant le nom2 et/ou le service de l’agent), un chevalet ou toute autre l’usager
solution pertinente. Examen des plannings de rendez-vous
o Nos horaires d’ouverture des locaux sont adaptés aux besoins des usagers pour permettre au plus grand nombre de réaliser ses Examen des supports et relevés de
démarches dans les meilleures conditions possibles. Les horaires sont validés à partir d'une évaluation régulière de la satisfaction formation des agents
des usagers (exemples : enquête de satisfaction, analyse des insatisfactions, déploiement de focus groupe). Entretien avec les agents
o Tout usager peut être reçu et renseigné jusqu'à l'heure de fermeture du service telle que communiquée. Observation sur site
Enquêtes mystère
Examen des résultats du recueil de
satisfaction des usagers

2 L’anonymat ou usage de pseudonyme peut permettre de répondre à cet engagement lorsque la sécurité publique ou la sécurité des personnes le justifient, dans le cadre de la loi n° 2000-321

du 12 avril 2000 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations.

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Méthode de contrôle et éléments

Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve

Canal courrier et canal courriel

o Ils sont rédigés en des termes courtois et polis.
o Tous les courriers/courriels comportent au minimum les informations suivantes :
 une formule du type « Madame/Monsieur »
 formule de politesse en conclusion et une signature.
 le nom 3de l’interlocuteur en charge du suivi du dossier, et son service ;
 le nom et l’adresse de la collectivité ;
 la date et le lieu d’émission ;
 l’objet du courrier (indiqué en en-tête ou dans le premier paragraphe).
o La mise en page des courriers/courriels en facilite la lisibilité.

Canal téléphonique
o Les horaires d’ouverture du standard téléphonique sont adaptés aux besoins des usagers, au regard des résultats du recueil de
satisfaction et des statistiques d’appels.
A la prise de ligne initiale, le personnel identifie la collectivité, son service et dit « bonjour ». Si le système téléphonique comporte
un pré-décroché présentant la collectivité et le service, seul le « bonjour » est exigé.
o En cas de surcharge du standard téléphonique, l’usager est réorienté vers un autre canal maîtrisé en matière de délais de réponse.
o La demande de l’usager est décryptée par un questionnement précis et opportun.

OPTIONNEL

Canal téléphonique
 A la prise de ligne sur transfert, l’agent précise sa fonction, son nom4 et/ou son service d’appartenance.
 Lorsque nous transférons votre appel, nous donnons les informations utiles à votre prochain interlocuteur, pour éviter de
vous faire répéter.

3
L’anonymat ou usage de pseudonyme peut permettre de répondre à cet engagement lorsque la sécurité publique ou la sécurité des personnes le justifient, dans le cadre de la loi n° 2000-321
du 12 avril 2000 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations.

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Engagement n°5 : Nous organisons nos locaux le plus agréablement possible et maintenons la qualité d’accueil en toute circonstance.
Examen des résultats du recueil de
Canal physique satisfaction des usagers
o Nos locaux sont propres et bien rangés. Le plan de nettoyage, adapté à la fréquentation et aux règles d’hygiène et de sécurité en Analyse du traitement des réclamations
vigueur. Il fait l’objet d’un plan de suivi régulier. reçues
o Une signalétique est mise en place pour permettre à l’usager de se diriger efficacement. Vérification de l’existence de l’affichage
o Les calendriers de fréquentation sont affichés à l’entrée des différents services concernés, indiquant les périodes creuses et pleines, et de la diffusion de ces informations
ainsi que les pics saisonniers. Examen des modalités d’accueil
o Des sièges sont à disposition des usagers, à proximité raisonnable du point accueil, l’éclairage est suffisant et en bon état. Examen des modalités de nettoyage et
o Nous tenons compte des besoins de confidentialité des entretiens en mettant en place une ergonomie adaptée des espaces, de de rangement
manière plus ou moins importante, en fonction de la configuration des lieux. Entretien avec les agents
o Un lieu spécifique et adapté à la consultation des documents est mis à la disposition des usagers quand cela est nécessaire. Observation sur site
o Si cela s’avère nécessaire, nous mettons en place des dispositions pour limiter les attentes et/ou informer de ces attentes. Il peut Enquêtes mystère
s’agir :
 d’une information précisant les délais d’attente dès l’entrée du service (panneau d’information…) ;
 et/ou de la mise en place d’un renfort en personnel (personnel supplémentaire ou polyvalent) ;
 et/ou de la mise en place d’un guichet unique traitant les demandes de premier niveau ;
 et/ou système de gestion informatisée de la file d’attente.

OPTIONNEL

Multicanal
 En situtation de crise, nous nous efforçons de maintenir un niveau de qualité de service permettant de traiter les priorités.

Canal physique
 Des services associés, en bon état de fonctionnement, sont mis à la disposition des usagers, en tenant compte de l’évaluation
de leurs besoins (zones pour les enfants, local poussettes, mise à jour de cartes vitales, prises électriques de recharge,
photocopieuse, distributeur de boissons, appareils pour réaliser des photos d’identité…). Nous vous en informons.
 Nous vous garantissons une signalisation routière efficace, à proximité de nos locaux, et les différents modes de transports
qui vous conduisent jusqu’à nous (transports propres, stationnement…).

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Engagement n°6 : Nous facilitons l’accès à nos services aux personnes à mobilité réduite ou en situation de handicap.
o La collectivité et les agents mettent tout en œuvre pour faciliter l'accès au service aux personnes à mobilité réduite ou en situation Examen des résultats du recueil de
de handicap. Pour cela, nos agents sont sensibilisés aux comportements à adopter face aux différentes situations de handicap. satisfaction des usagers
Analyse du traitement des réclamations
Canal physique reçues
o Nos locaux sont conçus et équipés pour accueillir les personnes à mobilité réduite ou en situation de handicap. Vérification de l’existence de l’affichage
o Lorsque cela est possible, l’accueil d’une personne à mobilité réduite dans le service est privilégié. et de la diffusion de ces informations
o Lorsque l’accueil d’une personne à mobilité réduite n’est pas possible dans les locaux d’un service donné, il doit exister dans le Examen des modalités de mise à jour
bâtiment municipal un local accessible à cette personne où un agent du service se déplace pour la recevoir. Examen des formations et compétences
des agents
Site Internet Examen des modalités d’accueil
o Nous veillons à l’accessibilité de notre site Internet et des documents qu’il contient, pour les personnes à mobilité réduite ou en Examen des modalités de prise en
situation de handicap. charge des PMR
Entretien avec les agents
Observation sur site
OPTIONNEL
Enquêtes mystère
Examen des résultats du recueil de
Multicanal
satisfaction des usagers
 Nos formulaires sont adaptés aux personnes malvoyantes ou non-voyantes.
 Notre documentation est conçue selon les règles du FALC (facile à lire et à comprendre), disponibles sur
http://www.unapei.org/IMG/pdf/Guide_ReglesFacileAlire.pdf).

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Engagement n°7 : Pour les prestations sur rendez-vous, nous sommes attentifs aux délais et aux informations données.
Examen des résultats du recueil de
Canal physique satisfaction des usagers
o Pour les prestations réalisées uniquement sur rendez-vous : Analyse du traitement des réclamations
 nous vous proposons des horaires adaptés à vos besoins des usagers, dans le cadre de nos horaires d’ouverture. La date et reçues
l’heure du rendez-vous sont définis en concertation avec vous ; Examen des indicateurs (respect du
 nous définissons un délai pertinent de prise de rendez-vous et nous le respectons dans 90% des cas. Ce délai peut varier selon délai de prise de rendez-vous, respect
des horaires de rendez-vous)
les périodes de l’année. Ce délai est explicitement communiqué aux usagers. Ces délais ne peuvent aller au-delà de 45 jours
ouvrés, dans le cadre du fonctionnement normal du service. Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
o L’heure de rendez-vous est respectée à plus de 90%. En cas de retard supérieur à 15 minutes de notre fait, l’usager est informé du
Examen des modalités de mise à jour
retard et nous lui offrons une solution pour lui éviter de revenir.
o Les horaires d'ouverture communiqués correspondent aux plages de réalisation des démarches de chaque service. Tout usager est Examen des modalités d’accueil et de
réponse
reçu jusqu'à l'heure de fermeture du service communiquée.
Entretien avec les agents
o Nous vous permettons de prendre rendez-vous par différents canaux de contacts.
o Nous vous communiquons les possibilités de réalisation de la prestation dans d’autres communes ou autres organismes. Observation sur site
Enquêtes mystère
Examen des résultats du recueil de
OPTIONNEL satisfaction des usagers

Canal physique
o Sauf souhait particulier de l’usager, la première date de rendez-vous doit se situer sous 20 jours ouvrés à 90% et sous 30 jours ouvrés
à 100%.

Canal téléphonique
o Nous vous offrons la possibilité de réaliser un point téléphonique détaillé sur votre dossier en cours de traitement.

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IV.1.3. Répondre efficacement

Méthode de contrôle et éléments
Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve
Engagement n°8 : Nos agents répondent avec efficacité, à toutes vos demandes, dans un délai maîtrisé.
Le canal de réponse à une demande d’usager peut être différent du canal de questionnement. Modalités écrites relatives à l’accueil
Relevé des décrochés téléphoniques
Canal physique Examen de la bande-annonce
o Pour toute réponse à vos questions concernant vos démarches, nous apportons une réponse la plus complète en une seule visite. Examen des indicateurs (délais de
réponse courriers, délai de réponse
Canal courrier et canal courriel courriels, appels répondus, décroché en
Le délai de réponse est compté à partir de la date de réception par la collectivité. moins de 4 sonneries, mise en relation
téléphonique…)
Cet engagement s’applique aux courriers et courriels hors démarches courantes traitées dans les modules métiers
Examen de la cartographie des
o Si vous nous contactez par un canal non reconnu par la loi, nous vous informons des modalités de demandes.
processus qualité
o Pour les démarches non réglementées, nous vous répondons de manière personnalisée et définissons nos délais de réponse pour
Examen des résultats du recueil de
chaque type de demande. Nous prenons également en compte le degré d’urgence ainsi que le niveau de réponse possible (1er niveau
satisfaction des usagers
et/ou réponse définitive).
Analyse du traitement des réclamations
Chacun des délais définis n’excède pas la limite de 15 jours ouvrés pour un courrier, 5 jours ouvrés pour un courriel, pour tous types
reçues
de demande. Les délais définis vous sont communiqués sur notre site Internet a minima.
Vérification de l’existence de l’affichage
Les délais de réponse peuvent être différents selon les critères suivants : type de message (courrier ou courriel), complexité de la
et de la diffusion de ces informations
demande, degré d’urgence, service de traitement.
Examen des modalités de mise à jour
Examen des modalités d’accueil et de
Les délais de réponse fixés sont respectés à 90%.
réponse
Dans tous les cas, nous apportons une réponse définitive à 100% de vos courriers en moins de 30 jours ouvrés, et à 100% de vos
Entretien avec les agents
courriels en moins de 15 jours ouvrés.
Observation sur site
Enquêtes mystère (incluant notamment
Canal téléphonique
la notion de nombre d’interlocuteurs
o Si l’installation téléphonique permet des mesures chiffrées, les engagements suivants sont respectés : minimum)Examen des résultats du
 le taux d’appels répondus est supérieur ou égal à 90% ; recueil de satisfaction des usagers
 en cas de décroché automatique, le délai d’attente entre le décroché automatique et la mise en relation avec un agent ne doit
pas dépasser 20 secondes ;
 en cas de décroché direct, 90% des appels doivent être décrochés en moins de 4 sonneries ;
 en cas de transfert à un service, la collectivité s’engage à minimiser le nombre d’interlocuteurs de l’usager.
o Si l’installation téléphonique ne permet pas de mesures chiffrées, la collectivité met en place des dispositions de mesure de la qualité
de son accueil téléphonique (exemples : appels mystères, enquête de satisfaction spécifique, etc.) au moins une fois par an.

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Méthode de contrôle et éléments

Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve

Accès mobile et réseaux sociaux

o Si nous possédons une page sur un réseau social, nous nous efforçons de répondre à vos messages en moins de 72 heures.

OPTIONNEL

Multicanal
 Tout service d’accueil est capable de communiquer à l’usager l’état d’avancement de son dossier, dans son domaine de
compétence, selon les canaux adaptés à la demande (téléphone, courriel, courrier, rendez-vous).

Canal téléphonique
 Si l’usager ne parvient pas à joindre l’interlocuteur recherché et s’il ne souhaite pas rappeler lui-même, une solution lui est
proposée (exemples : prise d’un message, courriels, rappel par la collectivité, etc.). Nous nous engageons à reprendre contact
avec vous dans les 48 heures.

Accès mobile et réseaux sociaux

 Nous mettons à votre disposition une possibilité de contact par SMS pour une liste de questions simples et définies à
l’avance. Nous répondons à toute sollicitation par ce biais en moins de 48 heures ouvrées.

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IV.1.4. Ecouter pour progresser

Méthode de contrôle et éléments
Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve
Engagement n°9 : Nous mettons en œuvre un système de recueil de votre satisfaction pour progresser.
o Nous réalisons des évaluations de la satisfaction des usagers au moins une fois par an sur l’ensemble des activités couvertes par la Examen des résultats du recueil de
certification, et mettons en place des actions d’amélioration en découlant. satisfaction des usagers
o Une procédure interne définit les modalités de réalisation et de gestion des évaluations, notamment la fréquence, la méthodologie, Analyse du traitement des réclamations
l’échantillonnage, l’exploitation des résultats. reçues
o Nous analysons les résultats de ces évaluations (en particulier, par l’identification des points faibles et des points forts), ce qui donne Vérification de l’existence de l’affichage
lieu à la définition et à la mise en œuvre d’actions d’amélioration lorsqu’un item apparaît comme insatisfaisant à l’issue de l’analyse. et de la diffusion de ces informations
o L’efficacité des actions d’amélioration est vérifiée à l’issue de leur mise en place. Examen des modalités de mise à jour
o Nous vous communiquons les résultats de l’évaluation de satisfaction ainsi que les actions d’amélioration mises en œuvre par le Examen des modalités d’accueil et de
canal jugé pertinent. réponse
o Nous utilisons les réclamations pour compléter nos enquêtes de satisfaction. Entretien avec les agents
Observation sur site
OPTIONNEL Enquêtes mystère
 Nous mettons en œuvre des évaluations de satisfaction internes sur l’Intranet et les exploitons en vue de vous satisfaire Examen du plan d’amélioration mis en
davantage. place
 Nous nous engageons à mieux vous connaître via notre « analyse des publics », réalisée à intervalles réguliers. Cela peut être
une cartographie (ou identification) des contacts, une analyse des publics, un observatoire des données sociales, données
INSEE, etc. Cela devra contenir, a minima les CSP, la composition des familles et une définition des principales attentes
relatives à l’offre de service.

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Engagement n°10 : Nous traitons vos réclamations de manière systématique.

La réclamation est la manifestation d’une insatisfaction. Il s’agit d’un premier contact avec notre collectivité qui ne vous a pas donné Examen des modalités de traitement
satisfaction. Cette notion est à distinguer des doléances qui sont des demandes courantes d’intervention. des réclamations
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Toute réclamation, qui concerne un engagement de service certifié, fait l’objet d’un enregistrement. Analyse du traitement des réclamations
o Nous mettons à votre disposition des supports qui facilitent le recueil de vos réclamations. Sur ces supports, nous vous informons reçues
des modalités de réponse. Vérification de l’existence de l’affichage
o Toutes les réclamations donnent lieu à une réponse enregistrée : et de la diffusion de ces informations
 un premier niveau de réponse immédiat et enregistré OU un accusé de réception qualifié en moins 10 jours ouvrés, dans 100% Examen des modalités de mise à jour
des cas ; Examen des modalités d’accueil et de
 ET une réponse définitive sous 30 jours ouvrés dans 100% des cas. réponse
o Toutes les réclamations font l’objet d’une analyse afin de : Entretien avec les agents
 déterminer les causes du dysfonctionnement Observation sur site
 définir si des actions de progrès doivent être menées. Enquêtes mystère
o Les actions de progrès identifiées font l’objet d’un suivi dans un plan d’amélioration. Une revue régulière de de ce plan permet de Examen des résultats du recueil de
définir si les actions de progrès menées ont été efficaces. satisfaction des usagers
o Un bilan des réclamations et des actions de progrès correspondantes est réalisé à l’occasion du bilan annuel.
o Ce bilan est communiqué aux usagers, via les canaux pertinents.

Réseaux Sociaux
o Si la collectivité possède une page sur des réseaux sociaux, les commentaires et réclamations émis sur ces réseaux sont pris en
compte et doivent faire l’objet d’une réponse ou d’échanges interactifs.

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IV.2. Module 2 : dispositions d’organisation

Méthode de contrôle et éléments
Détail de la disposition
de preuve
Engagement n°11 : Notre collectivité et nos agents s’engagent pour un service public de qualité.
o Une politique qualité, formalisée et signée par la direction, précise les orientations et les priorités de la collectivité à l'attention de Examen de l’organigramme
ses usagers. Celle-ci est diffusée et connue de tous (agents et usagers concernés). Examen des fiches de fonction/mission
o La mise en œuvre, le suivi et le pilotage de la démarche de certification de service sont du ressort de la direction de notre collectivité Examen des résultats du recueil de
o La collectivité a défini les responsabilités de toute personne dont l'activité a une incidence sur le respect des engagements de service. satisfaction des usagers
Chaque service mettant en œuvre des engagements dans le cadre du présent référentiel dispose ainsi : Examen des éléments de suivi et de
 d’un organigramme fonctionnel ; pilotage de la démarche gérés par le
 de descriptions de fonctions des agents. responsable de la démarche qualité
o Par ailleurs, la collectivité a désigné un service ou un responsable de la démarche qualité de service qui, outre ses autres fonctions, Examen des modalités de mise à jour
assure les missions de suivi et de pilotage de la démarche et notamment : Observation sur site
 la gestion des documents et enregistrements liés aux engagements de service (rédaction, mise à jour, diffusion) ; Enquêtes mystère
 la gestion des audits internes pour l’ensemble des services du périmètre de certification ; Examen des résultats du recueil de
 l’organisation et le suivi des enquêtes de satisfaction des usagers ; satisfaction des usagers
 la préparation des bilans annuels.
o La collectivité définit les instances de suivi de la démarche, ainsi que leur fréquence de mise en œuvre. Il peut s’agir de comité de
suivi/technique/projet, de comité de pilotage ou de groupe de travail.

OPTIONNEL
 Si nous réalisons une analyse des publics, nous nous engageons à corréler notre politique qualité avec les résultats de cette
analyse, dans une perspective d’amélioration.
 Nous faisons le lien entre le bilan des réclamations et notre offre de service.

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Engagement n°12 : Nous formons nos agents et organisons nos services et nos outils pour délivrer un service de qualité.
o Tous nos agents, contribuant au respect des engagements de service, et/ou au respect des dispositions de suivi et de pilotage du Examen des résultats du recueil de
référentiel, sont informés et formés, à leur prise de fonction (formation externe ou interne, par tutorat ou en binôme), sur la satisfaction des usagers
démarche de qualité de service et sur leur métier. Analyse du traitement des réclamations
o Nous définissons, par écrit, les fonctions de chacun. reçues
o La formation au sein des services de la collectivité, concernés par la certification de services, donne lieu à : Vérification de l’existence de l’affichage
 une identification annuelle des besoins en formation ; et de la diffusion de ces informations
 la formalisation et la mise en œuvre de plans de formation ; Examen des modalités de mise à jour
 l’enregistrement individualisé des formations ; Examen des modalités d’accueil et de
Nous définissons, par écrit, les modalités de formation des nouveaux arrivants afin de nous assurer que les agents mis en contact réponse
avec le public soient aptes à répondre aux demandes des usagers. Examen des modalités de formation des
A l’accueil, nous identifions, clairement, les agents en formation et/ou en stage. agents et document en découlant
Entretien avec les agents
OPTIONNEL Enquêtes mystère
 Nous évaluons régulièrement les compétences de nos agents, en lien avec le respect des critères du référentiel.
 Nous évaluons régulièrement l’efficacité des formations grâce à des évaluations de compétences.
Engagement n°13 : Nos savoir-faire et connaissances sont organisés pour une meilleure efficacité de nos services.
o L'organisation documentaire vise à maitriser l’information diffusée aux usagers et aux équipes. Examen des documents de référence et
o La collectivité met en place tout système pertinent pour garantir que sa documentation externe et interne, relative aux enregistrements
engagements, est maitrisée. L’organisation retenue doit être définie par écrit. Les responsabilités doivent être définies en matière Examen des résultats du recueil de
de gestion documentaire. satisfaction des usagers
o L’organisation documentaire comporte : Analyse du traitement des réclamations
 les documents de référence servant à mettre en œuvre les différents éléments du référentiel, d’une part ; reçues
 les enregistrements permettant de conserver la preuve de l’application des engagements, d’autre part. Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
Examen des modalités de mise à jour
Examen des modalités de formation
Examen des modalités d’accueil et de
réponse
Entretien avec les agents

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Engagement n°14 : Nous mobilisons nos agents autour de la démarche de certification.

o Un plan de communication interne, relatif à la démarche de certification, est défini et diffusé en interne, ce afin que chacun ait Examen du plan de communication et
conscience des enjeux liés à la démarche dans le travail quotidien. Les actions de communication/information auprès des agents sa diffusion
interviennent au moins une fois dans l’année. Vérification de l’existence de l’affichage
o La diffusion des informations en interne est tracée. et de la diffusion de ces informations
Examen des modalités de mise à jour
OPTIONNEL Examen des d’accueil et de réponse
 Nous mobilisons nos équipes par des contrôles sur le terrain. Entretien avec les agents
 Ces contrôles se déclinent sous forme d’observations terrain effectuées par un agent identifié. Il s‘agit de constats à un
instant donné.
 Le respect des engagements de service est vérifié régulièrement par les agents concernés.
 La fréquence des contrôles est définie par la collectivité dans un tableau récapitulatif.
 Les éventuels écarts relevés lors des contrôles sont analysés et traités à l’aide du plan d'amélioration.

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IV.3. Module 3 : modalités de suivi et de pilotage du respect des engagements

Méthode de contrôle et éléments
Détail de la modalité
de preuve
Engagement n°15 : Nous évaluons périodiquement nos pratiques pour nous améliorer et vous communiquons nos résultats.
o La collectivité organise et réalise au moins un audit interne par an et par service concerné par la démarche de certification. Examen des résultats du recueil de
Ces audits internes permettent la vérification du respect : satisfaction des usagers
 des engagements ; Analyse du traitement des réclamations
 des dispositions d’organisation, de suivi et de pilotage, décrites dans le présent référentiel. reçues
o L’organisation de l’audit interne est assurée par le responsable qualité qui établit le programme d’audit et désigne les auditeurs Examen des modalités de mise à jour
internes. Ces audits sont réalisés par des personnes qualifiées et indépendantes de l’activité auditée. Pour être qualifiés les auditeurs Entretien avec les agents
ont suivi une formation à l’audit qualité. Observation sur site
o Les audits donnent lieu à des comptes rendus écrits, les écarts relevés font l’objet d’un plan d’amélioration, mis en œuvre et suivi Enquêtes mystère
par le responsable de la démarche qualité de service et le responsable du service concerné.
Engagement n°16 : Nous maîtrisons les missions confiées à nos sous-traitants (internes ou externes).
o Le respect de certains engagements du présent référentiel peut impliquer la mise en place de contrats passés avec différents sous- Examen des modalités de sous-
traitants internes/externes. traitance et des bilans
o Les dispositions de maîtrise des sous-traitants externes/internes sont définies dans une procédure. Examen des résultats du recueil de
o Un bilan est fait chaque année sur le respect des contrats et sur d’éventuelles modifications pouvant y être apportées. satisfaction des usagers
o Les éventuels écarts relevés lors des contrôles sont analysés et traités à l’aide du plan d’amélioration. Analyse du traitement des réclamations
reçues
Entretien avec les agents
Examen du plan d’amélioration

Engagement n°17 : Nous mettons en place des indicateurs de performance pertinents.

o Afin de veiller au respect de certains engagements, des indicateurs sont définis, mis en place et suivis. Examen des résultats du recueil de
o La collectivité crée et met à jour un tableau qui présente les objectifs associés à chaque indicateur et permettant leur suivi, dont les satisfaction des usagers
sujets suivants concernant le module 1 : Analyse du traitement des réclamations
 au sein de l’engagement n°3, délais de réponse aux courriers, délais de réponse aux courriels, appels répondus, décroché en reçues
moins de quatre sonneries, mise en relation téléphonique ; Vérification de l’existence de l’affichage
 au sein de l’engagement n°4, respect du délai de prise de rendez-vous, respect des horaires des rendez-vous ; et de la diffusion de ces informations
 au sein de l’engagement n°7, disponibilité et sens de l’écoute ; Entretien avec les agents
 au sein de l’engagement n°8, facilité d’accès aux informations. Observation sur site
o La pertinence des objectifs et de leurs valeurs cibles est validée lors de l’audit externe. Le système d’indicateurs est cohérent avec Enquêtes mystère
les objectifs fixés dans la politique qualité. Examen du plan d’amélioration

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Méthode de contrôle et éléments

Détail de la modalité
de preuve
o Les éventuels écarts relevés lors des contrôles sont analysés et traités à l’aide du plan d’amélioration. Lorsque la valeur d’un
indicateur se situe entre l’objectif et la limite fixée, (mettant ainsi en évidence un risque potentiel), il peut être alors opportun
d’engager une action préventive ou d’amélioration.
o Lorsque la valeur d’un indicateur dépasse la limite fixée, il est nécessaire d’engager une action corrective.
o Les résultats des mesures des indicateurs de performance peuvent être communiqués aux usagers une fois par an.
Engagement n°18 : Nous réalisons des bilans annuels.
o Un bilan est effectué au moins une fois par an sous la responsabilité du responsable qualité. Examen des résultats du recueil de
Les responsables de la collectivité (élu + direction), le responsable qualité, participent aux bilans annuels. satisfaction des usagers
Ce bilan a pour objet : Analyse du traitement des réclamations
 D'examiner l'ensemble des données reflétant la qualité de service et le respect des engagements à partir de l'analyse ; reçues
- des indicateurs ; Vérification de l’existence de l’affichage
- des enquêtes de satisfaction ; et de la diffusion de ces informations
- des audits internes ; Examen du bilan
- des réclamations ;
- des besoins en formation ;
 De consolider le plan d'amélioration.
o Le bilan annuel est diffusé à l'ensemble des agents concernés et, si la collectivité le juge pertinent, auprès des usagers.
Engagement n°19 : Nous élaborons et mettons en œuvre un plan d’amélioration.
o Les modalités de gestion des écarts en matière de respect des engagements de service détectés lors de contrôles, d’audits internes Examen des résultats du recueil de
ou externes, de suivi des indicateurs de performance, de réclamations clients ou de mesure de la satisfaction des clients, sont satisfaction des usagers
définies par écrit dans une procédure ou un tableau de bord centralisé et précisent : Analyse du traitement des réclamations
 Les responsabilités en matière de traitement et de suivi des écarts ; reçues
 Les modalités de traitement de l’écart (actions correctives) ; Vérification de l’existence de l’affichage
 Les modalités de suivi et de mise à jour du plan d’amélioration. et de la diffusion de ces informations
Examen des modalités de mise à jour
Examen des modalités d’accueil et de
réponse
Examen du plan d’amélioration

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IV.4. Module 4 : citoyenneté et démarches administratives

Les prestations éligibles à ce module sont notamment les suivantes :

- Etat civil, actes mariage, décès, PACS, mentions, rectification ;

- citoyenneté, CNI, passeport, recensement militaire, certificats, attestation d’accueil, inscription listes électorales, regroupement familial ;
- urbanisme, permis/autorisation de construire, démolir, cadastre, DT-DICT (déclaration de travaux), AOS (autorisation d’occupation des sols) ;
- funéraires, cimetières/AFU : actes, déclaration, certificats (demande de délivrance ou de renouvellement de concession, paiement de la taxe
d'inhumation, demande d'autorisation (ouverture de concession, travaux...) (hors gestion des concessions et inhumations, organisation des
obsèques) ;
- espaces publics, autorisation d’occupation du domaine public : enseignes/terrasses ; arrêtés de voirie, autorisation de déménagement/arrêtés de
police municipale (stationnement)/débits de boisson, taxis, pêche, buvette.
Méthode de contrôle et éléments
Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve
Engagement n°20 : Nous vous assistons dans vos démarches et vous informons de manière complète et fiable.
o Nous vous informons des délais réglementaires maximaux, lorsqu’ils existent, pour la délivrance des actes. Examen des résultats du recueil de
Exemple d’actes d’urbanisme : délai d’instruction pour les dossiers de demande d’autorisation ; délai d’instruction pour les dossiers satisfaction des usagers
de demande de permis de construire. Analyse du traitement des réclamations
Note : le délai est pris en compte à partir du moment où le dossier est complet, ce qui se traduit par la remise d’une notification par reçues
le service concerné à ce moment-là. Examen des modalités de mise à jour
o Nous vous informons des délais de restitution des actes quand ceux-ci sont inférieurs aux délais réglementaires. Examen des modalités d’accueil et de
o Si nos statistiques de fréquentation le justifient, nous mettons en place un pré-accueil qui permet la remise de pièces, d’informations réponse
ou de vérification préalable d’un dossier. Entretien avec les agents
o Nous mettons à votre disposition des notices explicatives ou tout autre moyen d’information pertinent (exemples : borne Observation sur site
informatique interactive, site Internet…) précisant la nature des documents à fournir, la grille tarifaire et les exigences réglementaires Enquêtes mystère
concernées ainsi que les formulaires et marches à suivre.
o Nous favorisons la consultation de documents publics spécifiques au service, par affichage ou par diffusion d’information (exemples
de documents : PLU et nuancier de couleur explicatif, cadastres, projets pédagogiques…).

OPTIONNEL
 Nous vous informons, sans délai, de l’attribution d’une place sur la liste d’attente si elle existe (en crèche, à une activité
sportive ou de loisirs…).

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Engagement n°21 : Nous vous adressons une réponse d’attente et de prise en compte de la demande et assurons un suivi du traitement de votre
dossier dans le temps.
o Nous vous adressons systématiquement une réponse d’attente et de prise en compte, sauf pour le canal courrier pour des délais de Examen des résultats du recueil de
quelques jours. Cette réponse comprend : satisfaction des usagers
 un engagement de délai que nous tenons à 90% ; Analyse du traitement des réclamations
 une information sur le mode de traitement adopté ; reçues
 une confirmation de la bonne complétude du dossier ou, à défaut, des précisions sur les éléments manquants. Examen des modalités de mise à jour,
d’accueil et de réponse
OPTIONNEL
Entretien avec les agents
 Nous vous informons des grandes étapes de l’avancement de votre dossier par SMS, par voie électronique ou par téléphone,
selon votre préférence. Observation sur site et enquêtes
mystère

Engagement n°22 : Nos délais de délivrance d’actes sont respectés.

o Nous définissons, pour chaque type de demande et selon son urgence pour l’usager, un délai de réponse que nous nous engageons Procédure de contrôle
à respecter à 90%. Ce délai vous est communiqué sur notre site Internet a minima. Indicateur sur taux de rejet (objectif fixé
Les délais de réponse peuvent varier selon les critères suivants : de type courrier ou courriel (délai plus courts pour les courriels), en fonction de l’activité évaluée)
complexité de la demande, service de traitement. Un délai global maximum est également défini pour prendre en compte les types Taux de réponse dans les délais > 90%
de demande non prévus. Examen des résultats du recueil de
Par exemple : satisfaction des usagers
 toute demande d’acte d’état civil adressée par courrier ou par courriel est traitée en moins de 5 jours ouvrés ; Analyse du traitement des réclamations
 toute demande d’acte d’état civil faite au guichet est traitée immédiatement ; reçues
 la collectivité s’engage sur le délai de délivrance des autorisations simples de voirie. Examen des modalités de mise à jour
o Nous vous répondons alors de manière personnalisée. Entretien avec les agents
OPTIONNEL Observation sur site
 Vous ne déposez qu’une seule fois votre demande avant son aboutissement.
Engagement n°23 : Nous répondons systématiquement à vos demandes et délivrons des actes fiables.
o Les actes rédigés sont systématiquement contrôlés et vérifiés afin d’éviter les erreurs ou les allers et retours inutiles des usagers. Examen des résultats du recueil de
o Lors du premier entretien avec un nouveau demandeur, une analyse de sa situation et de ses besoins est systématiquement réalisée. satisfaction des usagers
Ces éléments sont transmis à l’agent en charge du dossier. Analyse du traitement des réclamations
reçues
Examen des modalités de contrôle
Entretien avec les agents et
échantillonnage de dossiers
Observation sur site et enquêtes
mystère

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IV.5. Module 5 : prestations de services culturels, sportifs et touristiques

Les prestations éligibles à ce module sont notamment les suivantes : activités sportives, réservation sur événements, offre culturelle des établissements
culturels, offre touristique par établissement, cartes d’abonnement, pass gestion des subventions, etc.

Méthode de contrôle et éléments de

Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
preuve
Engagement n°24 : Nous vous fournissons des informations multicanales à jour.
o Nous vous communiquons, selon les services et établissements concernés, les informations suivantes : Examen des résultats du recueil de
 l’offre de service complète ; satisfaction des usagers
 les tarifs ; Analyse du traitement des réclamations
 les modalités de réservation ; reçues
 les critères de subventionnement ; Vérification de l’existence de l’affichage
 les coordonnées et caractéristiques des équipements ; et de la diffusion de ces informations
 le territoire concerné. Examen des modalités de mise à jour
Examen des modalités d’accueil et de
réponse
OPTIONNEL
 Nous communiquons en langue étrangère, adaptée à nos publics. Entretien avec les agents
 Nous agissons sur les informations délivrées par les autres sites Internet (tourisme, partenaires…). Observation sur site
 Nous adaptons notre communication envers des publics en difficulté avec l’écrit (handicap, difficulté de langue…). Enquêtes mystère

Engagement n°25 : Nos veillons à la commodité de l’accès à nos services.

o Nous simplifions votre accès à nos équipements selon vos besoins, et selon votre profil (exemples : particulier, association…). Examen des résultats du recueil de
o Nous mettons en place des solutions adaptées pour accueillir toutes les populations (exemples : PMR, difficultés de langue…), dans satisfaction des usagers
la mesure des contraintes de nos locaux et/ou établissements Analyse du traitement des réclamations
reçues
OPTIONNEL Vérification de l’existence de l’affichage
 Nous collaborons avec nos partenaires territoriaux pour compléter notre offre de service (mutualisation d’équipements…). Si et de la diffusion de ces informations
tel est le cas, nous vous en informons via nos outils de communication. Examen des modalités de traitement et
d’accès
 Nous mettons à votre disposition au moins trois modes de paiement différents.
 Le contenu de nos factures détaille précisément le contenu des montants facturés. Entretien avec les agents
 Vous ne déposez qu’une seule fois votre demande avant son aboutissement. Observation sur site
 Nous nous engageons à vous offrir la possibilité de déposer, en une fois et/ou au même endroit, toutes vos demandes Enquêtes mystère
relatives au même domaine d’activité. Echantillonnage de dossiers

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Méthode de contrôle et éléments de

Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
preuve
Engagement n°26 : Nous vous fournissons une offre de services variée en adéquation avec vos attentes.
o Nous réalisons, à intervalles réguliers, une analyse de nos publics et de vos attentes sur la base des informations que nous estimons Examen des résultats du recueil de
pertinentes (exemples : pour le tourisme, pays de provenance, mode de transport, composition des familles, etc. ; pour le sport, satisfaction des usagers
types de partenaires, modes de financement, importance des clubs ; pour la culture, CSP (catégorie socio-professionnelle), lieu Analyse du traitement des réclamations
d’habitation, taux d’utilisation par prestation ; …). Nous utilisons ces éléments pour faire évoluer notre offre de service. reçues
Cette analyse peut, par exemple, être réalisée sur la base de : panels usagers, enquête de satisfaction, synthèses des conseils Vérification de l’existence de l’affichage
consultatifs, commentaires déposés sur le site Internet… et de la diffusion de ces informations
Examen des modalités d’analyse des
OPTIONNEL attentes
 Notre offre de service peut être développée à destination d’un ou de plusieurs publics identifiés comme « cible ». Une Entretien avec les agents
analyse est conduite pour en définir les caractéristiques, les attentes, les contraintes spécifiques. Cette analyse donne lieu à Observation sur site
un plan d’action suivi régulièrement et d’une évaluation réalisée à intervalles réguliers. Enquêtes mystère

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Engagement n°27 : Nous favorisons une gestion de vos prestations en ligne.

o Nous engageons une procédure de développement des prestations en ligne et définissions un planning de mise en œuvre. Examen des modalités de développement
de prestations en ligne
OPTIONNEL Analyse du traitement des réclamations
 Vous pouvez réaliser vos prestations en ligne (exemples : inscription, renouvellement, paiement…), sauf pour celles où le reçues
déplacement de l’usager sur site est nécessaire. Enquêtes mystère
 Les prestations disponibles en ligne donnent lieu à une promotion auprès des usagers (exemples : modes de communication
écrits, formation, campagne de promotion…).
 Nous nous engageons sur des délais de traitement des prestations non immédiates gérées en ligne, et tenons ces délais à
90%.
Engagement n°28 : Nos agents sont spécifiquement compétents.
o Les agents en charge de la réalisation de nos prestations sont spécifiquement compétents pour leurs missions. Examen des modalités de formation des
 Cela peut se traduire par (1) le suivi d’une formation approfondie ou une expérience particulière et le succès à un examen de agents
connaissances ad hoc, (2) ou par la possession d’un diplôme spécifique, si ce dernier existe. Entretien avec les agents
 Pour les prestations touristiques, cette formation contient un volet dédié à la connaissance du territoire et ses points d’intérêt.

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IV.6. Module 6 : prestations famille

Les prestations éligibles à ce module sont notamment les suivantes : cartes d’abonnement, pass, gestion des subventions, etc.

- enfance/éducation, scolaire, périscolaire… (paiement, restauration, cantine, étude, garderie, centre de loisirs…)
- petite enfance, crèche, halte-garderie, relai d’assistance maternelle...
- jeunesse, aide aux voyages, activités…
- autres, soutien à la parentalité, séniors (plan canicule…)…
La partie « inscription » des thématiques de ce module est gérée par le Module 4 – Prestations administratives.

Méthode de contrôle et éléments

N° Engagements de service Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve
Engagement n°29 : Nous communiquons de manière complète auprès des familles.
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Nous vous communiquons, selon les services et établissements concernés, les informations suivantes : Analyse du traitement des réclamations
reçues
 l’offre de service complète (équipements, projet éducatif, programmes d’activité…) et ses modalités d’accès (pièces à fournir,
critères d’attribution, règlement intérieur…) ; Examen des modalités d’information des
familles
 les tarifs ;
Examen de l’offre de la collectivité
 les critères d’attributions ;
destinée aux familles
 les modalités de gestion de notre liste d’attente ;
Examen des modalités de mise à jour
 les dates des commissions ;
 les coordonnées et caractéristiques des équipements ; Observation sur site
 les qualifications de nos personnels en contact avec les enfants. Enquêtes mystère

OPTIONNEL
 Nous nous engageons à mesurer la clarté de nos informations et de nos formulaires par des outils d’écoute client (panel
usager, enquête…), à intervalles réguliers. Cette analyse donne lieu à un plan d’action suivi.

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Engagement n°30 : Nous maîtrisons nos délais de réponse.

Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Les prestations pour lesquelles nous nous engageons sur un délai de réponse (cf. engagement n° 8) sont les suivantes : Analyse du traitement des réclamations
reçues
 inscription scolaire ou périscolaire ;
 inscription en cours d’année ; Examen des modalités de réponse
 dérogation scolaire ; Entretien avec les agents
 demande de place en crèche ; Observation sur site
 pré-inscription en centres de loisirs. Enquêtes mystère
o S’il existe une commission d’attribution, nous définissons un délai de réponse pour vous informer de votre mise en liste d’attente,
attribution de la place ou refus. Nous respectons ce délai à 90%.
o Nous motivons nos refus.
Engagement n°31 : Nos veillons à la commodité et à la simplicité de l’accès à nos services.
Examen des résultats du recueil de
satisfaction des usagers
Multicanal
o Nous nous engageons à vous offrir la possibilité de déposer, en une fois et/ou au même endroit, toutes vos demandes relatives au Analyse du traitement des réclamations
reçues
même domaine d’activité (exemples : inscription d’enfant, demandes pour la famille…).
Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
OPTIONNEL
Examen des modalités de mise à jour
 Nous collaborons avec nos partenaires territoriaux pour compléter notre offre de service (mutualisation d’équipements…). Si
Examen des modalités d’accueil et de
tel est le cas, nous vous en informons.
réponse
 Nous mettons à votre disposition au moins trois modes de paiement différents.
Entretien avec les agents
 Le contenu de nos factures détaille précisément le contenu des montants facturés.
Observation sur site
Echantillonnage de dossiers

Engagement n°32 : Nous optimisons la gestion de vos dossiers.

Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Nous nous engageons à tenir à jour, de façon fiable, votre dossier « famille » avec : vos coordonnées, votre situation maritale, la Analyse du traitement des réclamations
reçues
composition de votre famille, les établissements fréquentés, les prestations utilisées et/ou facturées. Nous contrôlons ces
informations avec vous une fois par an. Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
o Nous nous engageons à vous offrir la possibilité de déposer, en une fois et/ou au même endroit, toutes vos demandes relatives au
Examen des modalités de mise à jour
même domaine d’activité (exemples : inscription d’enfant, demandes pour la famille…).
Examen des modalités de gestion des
dossiers

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OPTIONNEL Entretien avec les agents

 Nous nous engageons sur un taux de fiabilité de la facturation et nous le respectons à 90%. Observation sur site
 Nous vous offrons la possibilité de suivre et gérer votre « Dossier famille » par voie dématérialisé (exemples : réservation, Enquêtes mystère
suivi de la consommation réelle, facturation, paiement…).
 Nous vous communiquons nos délais de réponse pour l’attribution de places (crèche, école..) et les respectons à 90%.
Engagement n°33 : Nous faisons le lien entre vos attentes et le projet pédagogique.
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Nous réalisons, à intervalles réguliers, une analyse de nos publics sur la base des informations que nous estimons pertinentes Analyse du traitement des réclamations
reçues
(exemples : CSP, composition des familles, leurs principales attentes…).
o Nous prenons en compte vos attentes dans le cadre de l’évolution de notre offre de service via un outil d’écoute adapté (exemples : Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
panel usagers, enquête de satisfaction, synthèse des conseils consultatifs, commentaires reçus sur le site Internet…)
Examen des modalités de mise à jour
o Ces éléments viennent nourrir le projet pédagogique et/ou inversement.
Examen des modalités d’accueil et de
réponse
Entretien avec les agents
Observation sur site
Enquêtes mystère

Engagement n°34 : Nous nous engageons à répondre à vos retours dans le cadre des conseils d’école.
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Nous analysons régulièrement vos demandes faites en conseils d’école et nous engageons à y apporter une réponse dans un délai Analyse du traitement des réclamations
reçues
annoncé. Ce délai est respecté dans 90% des cas.
Examen des modalités de réponse
Entretien avec les agents
Observation sur site
Enquêtes mystère
Echantillonnage de dossiers

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 M1 M2 M3 M4 M5 M6 Module 7 – Prestations sociales M8

IV.7. Module 7 : prestations sociales

Les prestations éligibles à ce module sont notamment les suivantes : CCAS, RSA-PCH (intercommunalités), etc.

Méthode de contrôle et éléments de

Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
preuve
Engagement n°35 : Nous nous engageons à répondre efficacement à vos demandes dans les délais fixés.
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Pour les demandes étudiées par une commission, le demandeur est informé des éléments suivants : date de la prochaine Analyse du traitement des réclamations
reçues
commission, critères d’attribution, modalités de réponse, modalités de contestation applicables.
o Nous nous engageons à prendre en compte vos demandes en guichet ou par téléphone de manière efficace, par un moyen approprié Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
(exemples : enregistrement, diffusion d’une information adaptée, proposition de rendez-vous ou toute autre solution pertinente).
Examen des modalités de mise à jour
o En cas de non-respect de nos engagements, nous en informons le demandeur et lui proposons une solution adaptée.
Examen des modalités de réponse
Entretien avec les agents
Observation sur site
Enquêtes mystère
Engagement n°36 : Nous nous engageons à vous informer sur nos prestations de façon exhaustive.
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Nous vous communiquons, selon les services et établissements concernés, les informations suivantes : Analyse du traitement des réclamations
reçues
 pièces à fournir ;
 conditions d’attribution ou d’accession au service ; Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
 modalités de réponse.
Examen des modalités de mise à jour
o Nous vous communiquons une liste de partenaires qui réalisent les mêmes prestations que nos services.
Examen des modalités d’accueil et de
réponse
OPTIONNEL
Entretien avec les agents
o Nous nous engageons à adapter nos supports de communication aux caractéristiques de nos demandeurs et à en mesurer l’efficacité
Observation sur site
(exemples : enquête, focus groupe…).
o Nous nous engageons à faciliter vos démarches en mettant à disposition une solution respectueuse du secret professionnel pour : Enquêtes mystère
 conserver les éléments de son dossier ;
 conserver les éléments de sa situation ;
 communiquer ces éléments aux acteurs sociaux pertinents.

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 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Module 8 – Interventions et services techniques

IV.8. Module 8 : interventions

Les prestations éligibles à ce module sont les suivantes (liste non exhaustive) :

- mobilier urbain : demande d’abri bus, abri bus dégradé, demandes de dispositif anti stationnement sauvage, demande de pose/enlèvement de
lampadaire/panneau publicitaire, signalétique, borne à sachets pour déjection canine, cendriers, banc, corbeille…
- éclairage public : matériel dégradé, lampe cassée, manque d’éclairage dans une rue, propreté, maintenance des bâtiments…
- voirie : chaussée, accotement, feux de signalisation, plaques de réseaux bruyantes, aménagement de voirie (ralentisseur…), dégradation voirie…
- espaces verts : demande d’élagage, de tonte, de soufflage de feuilles mortes, débroussaillage, enlèvement de nid de frelons asiatiques… (sur la voie
publique ou dans parc/jardin public)
- police municipale : tranquillité publique, sécurité, risques, fourrière, nuisances sonores, stationnement gênant…
- propreté/Nettoiement : anomalie de collecte, enlèvement de graffitis, caniveaux, chaussées, trottoirs, déjections canines, tags, graffitis…
- déchets : enlèvement de dépôts sauvages, d'encombrants, ramassage de déchets verts, animaux morts…
- hygiène/Santé : enquête sanitaire, salubrité publique, nuisible…
- autres : compteurs d’eau…
Méthode de contrôle et éléments
Détail de l’engagement ou moyens mis en œuvre
de preuve
Engagement n°37 : Nous vous communiquons régulèrement un numéro d’urgence joignable 24h/24.
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Vous pouvez joindre un correspondant aux heures de service par un moyen adapté (exemples : mise en place d’un système de Analyse du traitement des réclamations
reçues
permanence téléphonique).
o Un interlocuteur est joignable 24 heures sur 24 pour prendre en compte les urgences. Nous mettons pour cela en place un système Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
d’astreinte organisé.
Examen des modalités de mise à jour
o Nous vous proposons des outils de prévention adaptés à différents cas d’urgence identifiés (exemples : alerte canicule, inondations,
personnes en errance, infos travaux, réseaux de défibrillateurs…). Examen des modalités d’accueil et de
réponse
Entretien avec les agents
Canal téléphonique
o Les numéros de téléphone d’urgence (technique, élus…) vous sont régulièrement communiqués, par différents moyens (exemples : Observation sur site
bandes-annonces téléphoniques, revue municipale, point accueil et information, centre administratif, l’annuaire, site Internet…). Enquêtes mystère
Examen du planning des permanences
o Ils sont également communiqués aux services d’urgence (préfecture, pompiers, police, gendarmerie, SAMU, bailleurs, éducation
nationale…).

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 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Module 8 – Interventions et services techniques

Engagement n°38 : En cas d’urgence, notre réactivité est rapide et adaptée.

Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Les interventions identifiées comme urgentes sont traitées selon deux situations, en respectant les délais suivants à 90% : Examen des rapports d’intervention
 les mesures de sécurité immédiate sont prises en moins d’une heure ; Analyse du traitement des réclamations
 les mesures complémentaires ne pouvant être traitées en intervention immédiate sont prises en charge sous 48 heures. reçues
o Les demandes d’intervention courantes doivent pouvoir remonter par tout canal (exemples : téléphone, courriel, formulaire, conseil Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
ou instance participative, rencontres avec des élus…).
o Nous vous proposons au moins un outil facilitant la demande d’intervention sur le domaine public (exemples : numéro de téléphone Examen des modalités de mise à jour
d’urgence, adresse électronique, application de signalement, formulaire, affiches, alertes automatiques, services en ligne…). Examen des modalités d’accueil et de
o Nous mettons en place des outils de prévention des risques majeurs et sociaux (exemples : alerte météorologique, information de réponse
travaux, personnes en errance…) via différents supports. Entretien avec les agents
o Toute intervention donne lieu à un rapport d’intervention. Observation sur site
Enquêtes mystère
Echantillonnage de dossiers
Engagement n°39 : Nous surveillons régulièrement l’état du domaine public.
Examen des résultats du recueil de
satisfaction des usagers
Multicanal
o Nous contrôlons au moins une fois par mois l’état du domaine public, par des moyens adaptés (exemples : évaluations Analyse du traitement des réclamations
reçues
volumétriques, cartographiques, contrôles planifiés ou inopinés avec plan de contrôle ou prévention, visites ou rondes de
surveillance…). Examen des modalités de mise à jour
o Ces contrôles donnent lieu à une réactivité adaptée et à un enregistrement. Examen des modalités de réponse
Examen du plan de contrôle
Examen des enregistrements internes
Entretien avec les agents
Observation sur site
Enquêtes mystère

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Engagement n°40 : Nous apportons une réponse adaptée à toutes vos demandes d’intervention.
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Nos délais d’intervention sont annoncés au demandeur. Analyse du traitement des réclamations
reçues
o Nous définissons les critères d’urgence pour nos interventions et vous les communiquons.
o Les délais pour une intervention identifiée comme urgente sont respectés à 100%. Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
o Les délais pour les autres interventions sont respectés à 90%.
Examen des modalités d’intervention
o Nous définissons et mettons en œuvre des modalités de réponse adaptée en fonction des typologies de demande.
Entretien avec les agents
Observation sur site
Enquêtes mystère
Echantillonnage des dossiers
Indicateur de délai d’intervention

Engagement n°41 : Nous prenons en compte des mesures de sécurité particulières.

Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Nous identifions les risques sur le domaine public et mettons en place des solutions adaptées. Analyse du traitement des réclamations
reçues
Exemples :
 Mise à disposition effective de personnel pour assurer la sécurité à la sortie des écoles ; Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
 Sécurisation des sites dangereux (barrières, panneaux, ralentisseurs, lieux d’intervention…) ;
Examen des modalités d’analyse de
 Sécurisation des manifestations sur la voie publique.
risques
o Nos auditeurs internes prennent contact avec un petit échantillon de demandeurs pour savoir s’ils sont satisfaits de l’intervention.
Entretien avec les agents
Enquêtes mystère
Echantillonnage de dossiers

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 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Module 8 – Interventions et services techniques

Engagement n°42 : Nous demandes d’intervention sont dématérialisées.

OPTIONNEL Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
Examen des différents systèmes mis en
Multicanal
place
o Nous adressons des alertes automatiques aux usagers par courriel ou SMS pour leur permettre de suivre en temps réel l’avancement
Examen des modalités d’accueil et de
de leur demande d’intervention.
réponse
Entretien avec les agents
Canal Internet et/ou mobile
Observation sur site
o Nous vous offrons la possibilité de procéder à des signalements via une application smartphone ou notre site Internet permet aux
Enquêtes mystère
usagers de procéder à des signalements.

Canal téléphonique
o Un message sur répondeur vocal permet de vous communiquer le numéro d’urgence en dehors de nos horaires d’ouverture.
Engagement n°43 : En cas de relance de l’usager, nous sommes en capacité de répondre sur l’avancement de la demande.
Examen des résultats du recueil de
Multicanal satisfaction des usagers
o Quelle que soit l’origine de la demande (guichet, réunion de quartier, rencontre avec les élus…), nous la prenons en compte et la Analyse du traitement des réclamations
reçues
suivons afin de pouvoir vous informer de l’avancement du dossier.
Vérification de l’existence de l’affichage
et de la diffusion de ces informations
Examen des modalités de mise à jour
Examen des modalités de réponse
Entretien avec les agents
Enquêtes mystère
Echantillonnage de dossiers

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 V. Les modalités de communication
La communication sur la certification de service, au sens des articles concernés du code de la
consommation, doit respecter les dispositions légales y afférentes (références aux articles en partie III.
Contexte réglementaire).

Le Conseil National de la Consommation a rendu public fin 2007 son avis sur les modalités de
communication relatives à la certification de service (BOCCRF du 17/12/2007).

Lorsque la collectivité fait référence à la certification de service, il peut distinguer 3 types de supports :

1) Certificat AFNOR Certification

Le certificat attestant de la certification des services de la collectivité est édité par AFNOR Certification
et comporte les mentions suivantes :

- le logo « Engagement de Service »et le nom de l’organisme certificateur ;

- le code du référentiel : REF111 ;
- le nom court du référentiel : Qualivilles ;
- l’activité sur laquelle porte la certification de service ;
- la liste des modules d’engagements de service certifiés en annexe.
2) Supports destinés à communiquer sur la certification de service
Il s’agit de tout support dont l’objet est la certification de service, par exemple : plaquette destinée à
informer de la certification des engagements de service de l’entité, page sur le site Internet,
communiqué de presse.

Ces supports mentionnent obligatoirement :

- le logo « Engagement de Service »comportant ;

 l'adresse du site internet d'AFNOR Certification, www.afnor.org ;
 le code du référentiel, REF111 ;
 le nom court du référentiel, Qualivilles ;
 le nom de l’organisme certificateur, AFNOR Certification ;
- l’activité sur laquelle porte la certification de service ;
- la liste des engagements de service certifiés.
3) Supports de communication institutionnelle ou d’information générale sur la collectivité
Sur tout autre document de communication à caractère institutionnel ou d’information générale sur la
collectivité, par exemple : papier à en-tête, cartes de visite, plaquettes générales de la collectivité,
vidéos commerciales, mailings, supports publicitaires, doivent apparaître au minimum les éléments
suivants :

- Le logo « Engagement de Service »comportant ;

 l’adresse du site Internet d’AFNOR Certification, www.afnor.org;
 le code du référentiel, REF111 ;
 le nom court du référentiel ;
 le nom de l’organisme certificateur ;
- Lorsque le support le permet, il est préconisé de faire figurer ;
 soit un extrait de la liste des principaux engagements de service ;
 soit les modalités d’obtention d’informations complémentaires sur la certification de
service.
Toute communication sur le site Internet doit renvoyer par un lien à une page dont l’objet est la
certification de service et répondant aux critères exposés précédemment.

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 Dans le cas des services aux entreprises, cette communication est adressée aux entreprises bénéficiaires
de la certification de service et n’aura pas pour vocation d’être étendue aux consommateurs grand
public.

Dans tous les cas, la collectivité ne doit faire usage du logo « Engagement de Service » que pour
distinguer les services certifiés et ceci sans qu'il existe un quelconque risque de confusion avec ceux qui
ne le sont pas.

Cette communication s'effectue dans le respect du règlement d'utilisation de la marque « Engagement

de Service ».

Les outils graphiques du logo sont disponibles dans l’espace client de la collectivité et auprès du service
communication d'AFNOR Certification.

Il est recommandé à la collectivité de soumettre préalablement à AFNOR Certification tous les

documents où il est fait état de la marque « Engagement de Service » pour validation.

Dans les cas de la publicité radio, Télévision, la collectivité doit obligatoirement soumettre au préalable
à AFNOR Certification tous les éléments (story-board…) où il est fait état de la marque « Engagement
de Service ».

Toute suspension ou tout retrait du certificat « Engagement de Service » entraîne l'interdiction d'utiliser
cette marque et d'y faire référence.

VI. Dossier de candidature

Descriptif Personne en
charge
Toute collectivité candidate à la certification de service transmet son numéro de SIRET et dépose
une demande écrite de certification auprès d’AFNOR Certification.

Le dossier de candidature comporte a minima un engagement de la collectivité à prendre

connaissance et à respecter les modalités de certification, formalisé par la signature d’une Gestionnaire
proposition commerciale. AFNOR
Certification
En fonction des spécificités du secteur d’activité et/ou de l’organisation de la collectivité, l’envoi
d’un dossier de candidature peut être exigé en amont de la réalisation de l’audit de certification.
Le modèle du dossier de candidature est défini en annexe du présent référentiel le cas échéant.
Il peut comporter, par exemple, les prérequis éventuels, la liste des sites concernés dans le cas
d’un multisite, une fiche de renseignements généraux si nécessaire…

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 VII. Modalités d’attribution et de maintien du certificat Engagement
de service
Descriptif Personne en
charge

VII.1. Etude de la candidature

Une analyse de la recevabilité pour la demande de certification de la collectivité est effectuée Gestionnaire
sur la base de la proposition commerciale et de son dossier de candidature le cas échéant. AFNOR
Certification

VII.2. Audit initial de certification

L’audit est réalisé par un auditeur ou des auditeurs qualifié(s) par AFNOR Certification, choisi(s)
en fonction de son (leur) expérience du secteur d’activité et formé(s) spécifiquement à l’audit
« Engagement de Service ».

La durée d’audit est liée à la taille de la collectivité et aux sites et services concernés.

L’audit initial porte sur les points suivants :

- respect des engagements de service ;
- mise en œuvre des dispositions d’organisation, de suivi et de pilotage garantissant le
respect des engagements ; Auditeurs formés
- examen des résultats des enquêtes de satisfaction clients (si prévu par la collectivité et qualifiés par
AFNOR
dès l’audit initial). Certification
Les méthodes de contrôle et les éléments de preuve sont définis pour chaque engagement et
disposition d’organisation, de suivi et pilotage, dans la troisième colonne des tableaux de la
partie IV du présent référentiel.

S’il le juge utile pour réaliser sa mission, l’auditeur peut compléter les méthodes de contrôle
définies.

La procédure de certification multisite s'applique dans le cas présent au demandeur présentant

des sites sous la même entité juridique.
Auditeurs formés
Dans ce cas, la règle minimale d’échantillonnage est la suivante : et qualifiés par
AFNOR
Nombre de sites audités (n) = √x (x étant le nombre total de sites entrant dans le calcul) Certification

Le résultat est toujours arrondi au chiffre entier supérieur.

Pour les audits multisites, la constitution de l’échantillon s’organise de la manière suivante :

25% de l’échantillon est choisi aléatoirement par l’équipe AFNOR Certification.

Pour le reste, la sélection des sites est guidée par les critères suivants :
Gestionnaire
- les résultats des contrôles internes ; AFNOR
- l’analyse des réclamations clients ; Certification
- les variantes d’activité et de taille ; et
- la dispersion géographique.
Le déroulement des audits suit la règle suivante : audit de la structure centrale puis un audit Auditeurs formés
et qualifiés par
des sites si l’audit de la structure centrale ne présente pas de non-conformité majeure.
AFNOR
Certification

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 Lorsque des écarts sont constatés sur un ou plusieurs sites de l’échantillon, AFNOR Certification
demande à la structure centrale de faire une recherche systématique sur l’ensemble des sites
et d’apporter les actions correctives nécessaires. Dans ce cas, AFNOR Certification procède à
des audits sur un échantillon complémentaire. La taille de l’échantillon complémentaire est la
suivante : nombre de sites sur lesquels l’écart est constaté + 1.

A l’issue de l’audit, le responsable d’audit élabore le rapport d’audit et remet à la collectivité,

s’il y a lieu, des fiches d’écart appelant une réponse de la collectivité.

VII.3. Prise de décision

Le responsable d’audit soumet son rapport d’audit à AFNOR Certification.

En cas de dossier demandant interprétation, l’avis d’un Groupe d’Evaluation et de Décision Gestionnaire
AFNOR
composé d’experts dans le domaine des services peut être sollicité. Dans ce cas, le Groupe Certification/
d’Evaluation et de Décision examine le rapport d’audit et propose une décision.
Groupe
AFNOR Certification délivre alors le certificat, après décision pour une durée de 4 ans. d’évaluation et
de décision

VII.4. Maintien de la certification

En complément de l’audit initial de l’année n, détaillé au VII.3, AFNOR Certification réalise,
durant la période de validité du certificat, les contrôles suivants :

- en année n+1 ; Gestionnaire

 dépôt de données actualisées en ligne par la collectivité (portant a minima sur AFNOR
résultats d’audits internes, suivi mensuel des indicateurs, résultats du recueil de Certification/
satisfaction des usagers, bilan annuel, plan d’action d’amélioration) ; Auditeurs
 enquêtes mystères (en priorité via courriers, courriels, appels téléphoniques, site formés et
Internet) réalisées par AFNOR Certification, portant sur des engagements de qualifiés par
service du présent référentiel ; AFNOR
Certification
 possibilité de déclenchement d’un audit sur site, en fonction des écarts
constatés lors des enquêtes mystères ou de l’audit initial ;
- en année n+2, audit de suivi selon les mêmes modalités que l’audit initial ;
- en année n+3, selon le même schéma qu’en année n+1.
La collectivité doit informer systématiquement AFNOR Certification du changement d'une des
caractéristiques du service certifié ou du périmètre de certification.

Chaque audit de suivi porte sur les points suivants :

- respect des engagements de service ;

- dispositions d’organisation, de suivi et de pilotage du respect des engagements ;
- respect des modalités de communication définies dans le référentiel et dans le
règlement d’utilisation de la marque « Engagement de Service » ;
- résultats des enquêtes de satisfaction demandeur et mise en œuvre des plans d’actions
correspondants ;
- dispositions mises en place suite à la détection d’un écart lors d’un audit précédent.

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 La procédure de certification multisite s'applique dans le cas présent au demandeur présentant
des sites sous la même entité juridique.

Dans ce cas, la règle minimale d’échantillonnage est la suivante :

Nombre de sites audités (n) = 0,6.√x (x étant le nombre total de sites entrant dans le calcul) Gestionnaire
AFNOR
Le résultat est toujours arrondi au chiffre entier supérieur. Certification

La méthodologie de constitution de l’échantillon est identique à celle de l’audit initial.

Auditeurs
Après chaque audit de suivi, le dossier de maintien de la certification est analysé par AFNOR formés et
Certification sur la base du rapport d’audit et de la proposition du responsable d’audit. qualifiés par
AFNOR
VII.5. Renouvellement de la certification Certification

Sur demande du client, un nouveau cycle de certification est réalisé par AFNOR Certification
durant lequel des audits sont réalisés chaque année.

Les audits se déroulent selon les mêmes modalités que l’audit de certification initial.

La collectivité doit informer systématiquement AFNOR Certification du changement d'une des

caractéristiques du service certifié ou du périmètre de certification.

Chaque audit de renouvellement porte sur les points suivants :

-respect des engagements de service ;

-dispositions d’organisation, de suivi et de pilotage du respect des engagements ;
-respect des modalités de communication définies dans le référentiel et dans le
règlement d’utilisation de la marque « Engagement de Service » ;
- résultats des enquêtes de satisfaction demandeur et mise en œuvre des plans d’actions
correspondants ;
- dispositions mises en place suite à la détection d’un écart lors d’un audit précédent.
La règle d’échantillonnage présentée ci-dessous est la règle la plus faible à respecter : soit x le
nombre de sites secondaires entrant dans le calcul.
AFNOR
L'échantillon de sites audités (y) peut être calculé de la façon suivante, s’il n’y a pas eu de Certification
problème majeur au cours de l’audit précédent : y = 0,8√x.

Le résultat est toujours arrondi au chiffre entier supérieur.

La méthodologie de constitution de l’échantillon est identique à celle de l’audit initial.

Après l’audit de renouvellement, le dossier est analysé par AFNOR Certification sur la base du
rapport d’audit et de la proposition du responsable d’audit.

Les audits de suivi suivants respectent les règles définies aux paragraphes 4.

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 IX. Glossaire
IX.1. Définitions spécifiques
FAQ :
Foire aux questions (frequently asked questions), regroupement des questions les plus fréquemment
posée, accompagnées de leurs réponses

PMR :
Personne à mobilité réduite

Réclamation :
Manifestation de l’insatisfaction de l’usager après un premier contact avec la collectivité, quel que soit
le canal.

SVI :
Serveur vocal interactif

Tchat :
Messagerie instantanée permettant le dialogue en ligne

IX.2. Définitions relatives à la certification de service

Accréditation :
Attestation délivrée par une tierce partie, ayant rapport à un organisme d'évaluation de la conformité,
constituant une reconnaissance formelle de la compétence de ce dernier à réaliser des activités
spécifiques d'évaluation de la conformité (§5.6 NF EN ISO/CEI 17000 : 2005).

Action corrective :
Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité ou d'une autre situation indésirable détectée.

Action préventive :
Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité ou d'une autre situation indésirable identifiée
comme potentielle.

Audit :
Processus méthodique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les
évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits.

Document (qualité) :
Support d’information ainsi que l’information qu’il contient. Il peut être élaboré par le demandeur ou
fourni par un tiers.

Enregistrement (qualité) :
Document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d’une activité.

Extension :
Décision prise par AFNOR Certification par laquelle la certification ENGAGEMENT DE SERVICE est
étendue à un nouveau service ou à un service modifié.

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 Indicateur qualité (indicateurs de performance et de satisfaction) :
Information choisie, associée à un critère / phénomène, destinée à en observer les évolutions à
intervalles définis. Il s'agit donc d'une donnée quantifiée qui permet d’apprécier la réalisation d’une
activité.

Note : un indicateur se présente sous la forme d’un taux, d’un ratio ou d’un degré. Par exemple le
taux, en %, de clients bénéficiant d’un service donné.
Note : il existe deux grands types d’indicateurs qualité, les indicateurs de performance internes d’un
coté, les indicateurs de satisfaction client de l’autre
Note : un indicateur qualité fait l’objet d’une mesure périodique permettant de confronter la
situation réelle au niveau de performance éventuellement associé, et de suivre l’évolution de la
situation observée.
Méthode de mesure :
Procédé permettant d’évaluer la réalisation d’une spécification de service ou de déterminer la valeur
prise par un indicateur de performance.

Note : dans le présent document, la méthode de mesure est définie par chaque prestataire en
fonction, notamment, de ses moyens. La validité et la fiabilité de la méthode de mesure sont évaluées
par l’auditeur.
Mode de preuve :
Façon de démontrer de manière objective et fiable à l’organisme certificateur (AFNOR Certification)
qu’une exigence est bien satisfaite.

Note : l’enregistrement, l’existence effective de moyens matériels, le témoignage de membres du

personnel sont des modes de preuve
Niveau de performance :
Seuil quantifié, visé ou réalisé, caractérisant un élément du service ou un indicateur qualité.

Retrait :
Décision prise par la direction générale d'AFNOR Certification qui annule la certification ENGAGEMENT
DE SERVICE. Le retrait peut être prononcé à titre de sanction ou en cas d'abandon de la certification par
la collectivité.

Site :
Lieu ou entité (par exemple association, établissement, filiale, agence, antennes…) en relation directe
avec le demandeur, placé sous le contrôle « qualité » du demandeur, exerçant totalement ou
partiellement l'activité.

Suspension :
Décision prise par la direction générale d'AFNOR Certification qui annule provisoirement et pour une
durée déterminée la certification ENGAGEMENT DE SERVICE. La suspension peut être prononcée à titre
de sanction ou en cas d'abandon provisoire par la collectivité.

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 X. Annexe 1 : Dossier de candidature
Ce dossier de candidature est à retourner à votre chargé de clientèle. Un dossier doit être renvoyé pour
chaque entité juridique distincte. Devront également être fournis les résultats des contrôles internes et
l’analyse des réclamations des usagers.

X.1. Identité du demandeur

Organisme :

Coordonnées :

- Adresse :
- Téléphone :
- Télécopie :
- Adresse électronique :

Le responsable de l’organisme

- Nom :
- Coordonnées :

Le responsable de la démarche qualité

- Nom :
- Coordonnées :

Contact principal :

□ Responsable de l’organisme □ Responsable de la démarche qualité

Listes des sites « secondaires » et leur activité (préciser ceux qui réalisent le service), avec noms et
contacts associés :

Nom :

Date :

Visa :

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 X.2. Modèle de lettre d’engagement (à établir sur papier à à-tête de l’organisme)
[Commune], le JJ/MM/AAAA

AFNOR Certification
Certification de service
11 rue Francis de Pressensé
93571 La Plaine Saint-Denis

A l’attention de (Prénom, Nom de l’interlocuteur)

[Madame, Monsieur,]

Nous avons l’honneur de vous demander de bien vouloir procéder à l’instruction de notre demande de
certification de service selon le référentiel Engagement de Service – Qualivilles – REF-111, version du
12/04/2017.

Nous avons pris connaissance du référentiel et nous engageons à respecter les exigences qu’il contient.

Nous nous engageons à :

- être en mesure d’apporter la preuve du respect des engagements sur une période d’au minimum 3
mois à la date de l’audit initial, à l’exception des engagements dont la fréquence est supérieure à 3
mois, le cas échéant ;
- avoir défini et planifié la mise en place des engagements dont la fréquence de réalisation est
supérieure à 3 mois et être en mesure d’en apporter la preuve lors de l’audit de certification ;
- avoir réalisé un audit interne portant sur le périmètre et les engagements de services auquel notre
organisme est candidat, et mis en place les actions correctives nécessaires ;
- appliquer après l’obtention du certificat Engagement de Service, les règles de communication
Engagement de Service telles que définies dans le référentiel et dans le règlement d’utilisation de la
marque ;
- à informer AFNOR Certification de tout changement significatif dans l’organisation de notre
établissement en particulier toute modification liée aux informations communiquées initialement
dans la fiche contact.
Nous joignons à la présente demande, notre fiche contact dûment complétée.

Nous vous prions d’agréer, l’expression de nos salutations distinguées.

Signature du représentant de l’organisme

(Nom et fonction)

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SAS au capital de 18 187 000 euros - 479 076 002 RCS Bobigny – www.afnor.org
Titre : Management par la qualité et socialisation organisationnelle dans les collectivités territoriales.

Mots clés : management -démarche qualité- socialisation organisationnelle -soutien organisationnel- identité
professionnelle -motivation -qualité de vie au travail-

Résumé : Les organisations publiques engagées dans une démarche qualité font face à la difficile
conciliation des logiques bureaucratiques et managériales. Les collectivités territoriales n’échappent pas
à ce phénomène. Les managers territoriaux s’y trouvent confrontés alors même qu’ils se trouvent
aujourd’hui face à des exigences d’efficience à la fois de la part de l’Etat et des usagers. Ce contexte
ajouté à celui de la spécificité organisationnelle et culturelle des collectivités territoriales en démarche
Qualiville, met en tension la socialisation organisationnelle des fonctionnaires territoriaux concernés.
Ainsi le rôle et les caractéristiques du management sont questionnés au travers d’une recherche tant
théorique qu’empirique s’appuyant notamment sur l'étude de cas approfondie d'une collectivité dont
l'ensemble des services a obtenu la certification.
.

Title : Management by the quality and organizational socialization in local governments.

Keywords : Management -quality approach- organizational socialization -organizational support- professional

identity -Motivation -Quality of Life at work-

Abstract : Public organizations involved in a quality approach face the difficult conciliation of
bureaucratic and managerial logics. Local governments especially municipalities, are not immune
to this phenomenon. Territorial managers are confronted to this challenge while they now have
to deal with requirements of efficiency both from the States and from the citizens. This context
added to that of the organizational and cultural specificity of territorial of local authorities in the
Qualiville process, puts a strain on the organizational socialization of territorial officials. Thus
the role and characteristics of management are questioned through both theorical and empirical
research, based in particular on the in-depth case study of a municipality whose services have
been certified.