PFE L'optimisation Du Processus Distribution

Optimisation du
processus distribution
de la plate-forme
logistique Mediouna
Projet de Fin d’Etudes

Master management de la chaine logistique
Optimisation du processus distribution de

la plateforme logistique Mediouna
Réalisé et soutenu par

Salwa Idamia
Encadré par :
-Mr TAJ Kacem, Encadrant et responsable du Master
-Mme Fatimaezzahra Kaid, Encadrante de stage
Année Universitaire 2020 / 2021

DEDICACE
A ma chère mère, mon cher père, mes frères, mes

tantes, mes professeurs,
La Société BRICO-INVEST, mes amis…
aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime,
le dévouement
Et le respect que j’ai toujours eu pour vous.
Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit
Pour mon éducation et mon bien être.
Ce travail est le fruit de vos sacrifices pour mon
éducation et ma formation.
1
REMERCIEMENT
c’est avec un immense plaisir que je réserve ces

quelques lignes en signe de gratitude et de
reconnaissance à tous ceux qui ont contribués à la
réalisation de ce travail. Je tiens à remercier
vivement M. Kacem TAJ, mon encadrant à la FSJES Ain
chok casablanca qui durant ce projet, n’a jamais
cessé de me fournir son aide utile. Je remercie
également mon encadrante de stage Mme Kaid
fatimaezzahra, pour son encouragement et son
soutien tout au long de mon stage et pour le sens
critique avec lequel elle a suivi mon travail et ses
conseils, comme je remercie Mme Zine hajar pour son
soutien permanent, ses avis et conseils qui m’ont été
d’une grande utilité, je remercie également toute
l’équipe centrale et plateforme de BRICO-INVEST pour
leurs gentillesses et disponibilités.
2
LISTE DE FIGURE :
Figure 1 : Schéma du processus
Figure 2 : représentation générale du processus
Figure 3 : Elément clé d’identification du processus
Figure 4 : Interaction entre un processus N et N+1
Figure 5 : Les flux du processus Distribution
Figure 6 : les symboles de l’analyse de déroulement
Figure 7 : Exemple de cartographie du processus distribution
Figure 8 : Cartographie du processus Distribution d’une entreprise commerciale
Figure 9 : Symbole de base pour logigramme
Figure 10 : Le logigramme modèle du processus distribution
Figure11 : Axes de la mesure de performance
Figure 12 : organigramme de BRICO-INVEST
Figure 13 : Plan du magasin bouskoura
Figure 14 : Donnée logistique de la plateforme
Figure 15 : Plan de la plateforme
Figure 16 : Cartographie des processus de BRICO-invest
Figure 17 : Logigramme du processus réception marchandise.
Figure 18 : Logigramme du processus stockage
Figure 19 : Logigramme de préparation de commande
Figure 20 : Logigramme du processus expédition
Figure 21 : logigramme du processus Transport
Figure 22 : Cout de distribution par magasin
Figure 23 : Temps opératoire pour la préparation d’une commande en Min
Figure 24 : Temps opératoire de traitement de commande en J
Figure 25 : Graphique significatif des pourcentages total / total maximal»
Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa – Dysfonctionnement 1
Figure 27 : Diagramme PARETO – dysfonctionnement 1
Figure 28 : Diagramme d’Ishikawa – Dysfonctionnement 2
3
Figure 29 : Digramme PARETO – dysfonctionnement 2
Figure 30 : Digramme d’Ishikawa – Dysfonctionnement 3
Figure 34 : Etat actuel de stock.
Figure 35 : Etat après amélioration de la zone de stockage
Figure 36 : Illustration après la méthode de rangement
Figure 37 : Tableau de bord de réorganisation de la zone de stockage
Figure 38 : Avis d’expédition cas de 0 écarts
Figure 39 : Avis d’expédition cas des écarts
Figure 40 : Ajustement du stock sur système
Figure 41 : Tableau de bord de suivi de procédure
Figure 42 : Evolution des commandes préparée par mois
Figure 43 : tableau de bord de suivi de retard de livraison
4
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : les éléments d'entrés et de sorties du processus distribution

Tableau 2 : Exemple des indicateurs d'activité.
Tableau 3 : Exemple des indicateurs de productivité.
Tableau 4 : Exemple des indicateurs de résultat.
Tableau 5 : Fiche signalétique de la plateforme
Tableau 6 : Les éléments d’entrée et de sorties du processus distribution
Tableau 7 : Logigramme du processus distribution de BRICO-INVEST
Tableau 8 : Les éléments d'entrée et de sorties du processus réception
Tableau 9 : Les éléments d'entrée et de sorties du processus stockage
Tableau 10 : Les 5 Q de la mesure de performance de distribution
Tableau 11 : Le coût de distribution de l’entreprise.
Tableau 12 : Chronométrage missions préparation d’une petite commande
Tableau 13 : Extraction du système du délai de traitement de commande
Tableau 14 : Résultat de l’audit de pilotage
Tableau 15 : Résultat de l’audit de réalisation
Tableau 16 : Résultat de l’audit de soutien
Tableau 17 : Résultat de l’audit global
Tableau 18 : QQOQCP – Dysfonctionnement 1
Tableau19 : Classification des dysfonctionnements selon les catégories de M -
Dysfonctionnement 1
Tableau 20 : Notation des causes selon leur importance - Dysfonctionnement 1
Tableau 21 : Classification ABC des causes - Dysfonctionnement1
Tableau 23 : Classification des dysfonctionnements selon les catégories de M –
Dysfonctionnement 2
Tableau 25 : Classification ABC des causes - Dysfonctionnement 2
Tableau 26 : QQOQCP – Dysfonctionnement3
5
Tableau 27 : Classification des dysfonctionnements selon les catégories de M -
Dysfonctionnement 3.
Dysfonctionnement 4
6
RESUME
Le présent rapport décrit le travail réalisé dans le cadre du projet de fin d’étude pour
l’obtention du Diplôme Master en Management de la chaine logistique.
Nous avons commencé par assimiler le fonctionnement du processus de distribution pour être
capable de l’analyser puis de l’améliorer. Ensuite, nous avons collecté les données de chaque
sous processus afin de mesurer sa performance actuelle. Nous avons ainsi procédé à analyser
les dysfonctionnements et les anomalies affectant l’ensemble du processus distribution de la
plateforme de Brico-invest. Nous avons constaté l’existence de plusieurs failles. Ensuite nous
avons identifié puis analysé les causes racines de ses dysfonctionnements (QQOCCP,
Brainstorming, Ishikawa, Pareto). À la lumière de cette analyse, nous avons pu mettre en
place des améliorations opérationnelles et d’autres d’ordre organisationnel en vue
d’optimiser le processus et d’atteindre les objectifs fixés.
Mots clés : Plateforme, flux physique, Préparation de commande, Stockage,
Distribution, expedition, WMS.
Abstract
This report describes the work carried out as part of the project to complete the Master’s
degree in Logistics Chain Management. We began by assimilating the functioning of the
distribution process to be able to analyze it and then improve it, after that we collected data
from each sub process to measure its current performance. We proceeded to analyze the
malfunctions and anomalies affecting the entire distribution process of Brico-invest platform.
Unfortunately, we found several flaws. That we identified and analyzed the root causes of its
malfunctions (QQOQCP, Brainstorming, Ishikawa, Pareto), based on this analysis, we were
able to implement operational and other organizational improvements to optimize the
process and achieve the objectives set.
Keywords: Platform, physical flow, Order preparation, Storage,
Distribution, shipping, WMS.
7
TABLE DES MATIERES
Dédicace .................................................................................................................................................. 1
Remerciement .......................................................................................................................................... 2
Liste de figure : ........................................................................................................................................ 3
Liste des tableaux .................................................................................................................................... 5
Résumé .................................................................................................................................................... 7
Introduction ........................................................................................................................................... 11
Chapitre 1 : Généralité sur le processus distribution : ............................................................................. 12
A. Approche processus .................................................................................................................... 13
1. Définition : ............................................................................................................................. 13
2. Le principe de l’approche processus :...................................................................................... 13
3. Les objectifs de l’approche processus : ................................................................................... 14
4. Méthodologie de la démarche : ............................................................................................... 14
B. Identification du processus ......................................................................................................... 15
2. Caractéristiques : ........................................................................................................................ 16
3. L’identification du processus distribution. .................................................................................. 17
C. Analyse du processus : ............................................................................................................... 18
1. Outil d’analyse du processus ...................................................................................................... 18
2. Les outils d’analyse des causes ............................................................................................... 19
D. Elément à optimiser dans le processus de distribution ................................................................. 22
E. Cartographie et logigramme du processus distribution ................................................................ 22
1. Cartographie............................................................................................................................... 22
5. La démarche de la cartographie des processus : ....................................................................... 23
2. Logigramme : ............................................................................................................................. 25
F. Système de planification du processus distribution. ..................................................................... 26
1. Le principe de la planification ................................................................................................... 26
2. Les horizons de planification ...................................................................................................... 26
G. Les différents Systèmes d’information du processus distribution. ................................................ 28
1. Champs d’application des TIC : .............................................................................................. 28
2. Définition du WMS et TMS :.................................................................................................. 29
H. Le Systèmes de mesure de performance du processus distribution. .............................................. 31
1. Définition du système de mesure de performance :.................................................................. 31
2. Types d’indicateurs de performance du processus distribution :............................................... 32
I. Diagramme du temps opératoire du processus distribution. ......................................................... 33
1. Méthode de calcul : .................................................................................................................... 33
8
J. Diagramme du temps opératoire du processus distribution. ......................................................... 35
1. L’importance d’une analyse des couts :....................................................................................... 35
2. Le diagramme des couts ............................................................................................................. 35
Chapitre 2 : Analyse du processus de distribution de l’entreprise Brico Invest ........................................ 36
A. Présentation du groupe BRICO-Invest ........................................................................................ 37
1. Présentation de la société BRICO-INVEST............................................................................. 37
2. Fiche signalétique de BRICO-INVEST ................................................................................... 38
3. Organigramme de BRICO-INVEST........................................................................................ 39
4. L’impact du covid 19 sur l’activité de Mr bricolage ................................................................ 40
K. Présentation de la plateforme logistique CASA-SUD .................................................................. 41
1. Présentation logistique de la plateforme de Mediouna ............................................................. 42
2. Identification du processus...................................................................................................... 43
B. Logigramme du processus distribution de BRICO-INVEST ........................................................... 44
2. Logigramme modèle du processus distribution de BRICO-INVEST ........................................... 45
3. Identification des sous processus :........................................................................................... 49
C. Analyse du système d’information de BRICO-INVEST ................................................................. 54
1. Présentation général du GOLD ................................................................................................... 54
2. Fonctionnalité du système .......................................................................................................... 55
3. GOLD Stock (WMS).................................................................................................................. 55
4. Le système Gold au sein de BRICO-INVEST ............................................................................. 56
D. Analyse du système de planification de l’entreprise .................................................................... 58
E. Analyse du système de mesure de performance du processus distribution de Brico-invest ........... 59
Chapitre 3 : Analyse des couts et des temps opératoires .......................................................................... 61
A. Diagramme des couts et méthode de calcul dans le processus distribution au sein de la société
BRICO-INVEST................................................................................................................................ 62
F. Diagramme des temps opératoire du processus Distribution ........................................................ 64
1. Mission de préparation d’une commande Magasin. ................................................................. 65
2. Le délai de traitement de commande magasin ......................................................................... 65
Chapitre 4 : Audit du processus distribution ........................................................................................... 68
1. Audit des processus de pilotage .............................................................................................. 69
2. Audit du processus de réalisation ............................................................................................ 73
3. Audit du processus soutien ..................................................................................................... 78
4. Rapport d’audit :..................................................................................................................... 80
4. Bilan de dysfonctionnement : ..................................................................................................... 82
5. Interprétation des dysfonctionnements .................................................................................... 83
Chapitre 5 : Analyse des causes des dysfonctionnements ........................................................................ 85
9
1. Q.Q.O.Q.C.C.P ....................................................................................................................... 86
2. Visualisation des causes – Diagrammes d’Ishikawa - .............................................................. 87
3. Hiérarchisation des causes – Diagramme de PARETO : .......................................................... 88
1. Q.Q.O.Q.C.C.P ....................................................................................................................... 91
2. Visualisation des causes – brainstorming : .............................................................................. 91
1. Q.Q.O.Q.C.C.P ....................................................................................................................... 96
2. Visualisation des causes – Brainstorming - ............................................................................. 97
1. Q.Q.O.Q.C.C.P ......................................................................................................................101
2. Visualisation des causes – Brainstorming - ............................................................................101
3. Visualisation des causes – Diagrammes d’Ishikawa ...............................................................102
4. Hiérarchisation des causes – Diagramme de PARETO : .........................................................103
Résultat d’analyse des causes. ...........................................................................................................105
Chapitre 6 : Proposition d’optimisation .................................................................................................108
.............................................................................................................................................................108
Dysfonctionnement 1 : Mauvaise gestion de stockage et de rangement ..................................................109
1. Plan d’action : .......................................................................................................................111
2. Tableau de bord mis en place afin de suivre le nouveau rangement des produits : ...................114
Dysfonctionnement 2 : Existence des écarts entre le stock physique et informatique. .............................115
1. Plan d’action : .......................................................................................................................116
2. Tableau de bord afin de suivre l’état de stock et le respect de la procédure .............................121
Le dysfonctionnement 3 : Retard de livraison ........................................................................................122
1. Plan d’action : .......................................................................................................................122
2. Tableau de bord mis en place afin de suivre la mise en place des plannings de livraison et de
préparation ....................................................................................................................................127
Dysfonctionnement 4 : Cout élevé de la distribution ..............................................................................128
1. Plan d’action : .......................................................................................................................128
Conclusion............................................................................................................................................135
Bibliographie & Webographie...............................................................................................................136
10
INTRODUCTION
Afin de garder sa position dans le domaine de la grande distribution au sein du marché national,
Brico-invest a largement conscience de la nécessité de maitriser ses processus et d’assurer une
qualité irréprochable, à respecter les délais et surtout à être réactives c'est-à-dire capables de
s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés dans un marché
fortement concurrentiel. Puisque la distribution représente le dernier maillon de la chaine logistique
et commerciale, il est hautement stratégique de réaliser une optimisation au niveau de la logistique
de distribution qui est le meilleur moyen de compenser les efforts investis en approvisionnement.
Pour ce faire, nous procéderons à une analyse qui nous permettra d’optimiser d’avantage le
processus de distribution et cela en décortiquant les différents sous processus de ce dernier, en
analysant leurs performances actuelles et en proposant des solutions à chaque dysfonctionnement
détecté.
Le présent rapport contient 6 chapitres qui ont pour but de mettre en question l’état existant du
processus distribution au sein de la plateforme de Mediouna ,tout en le comparant par rapport aux
bonnes pratiques visant à détecter l’ensemble de point à améliorer et proposer un plan d’action
permettant sa gestion de la façon la plus optimale .
Le premier chapitre présente en général l’approche processus, son principe, ses outils d’analyse
ainsi que sa méthodologie puis des données globales sur les différents systèmes d’information et
la planification lié au processus distribution afin de mesurer sa performance. Le deuxième chapitre
est consacré à la détermination de l’état existant de Brico-invest, commençant par une présentation
de son secteur d’activité ainsi qu’une représentation de sa chaine et sa nouvelle plateforme et une
identification du processus distribution sur trois niveaux (pilotage, réalisation, soutien), en plus
d’une définition du système d’information mise en place pour la gestion de la plateforme. Le
troisième chapitre porte sur une analyse des temps opératoire et des couts de distribution visant à
faire apparaitre les dits dysfonctionnements. Le quatrième chapitre porte sur une étude du
processus en question en utilisant un audit logistique afin de faire apparaitre les
dysfonctionnements en se basant sur des questions logiques qui correspondent aux normes du
référentiel.
Le cinquième étudie les causes de chaque dysfonctionnement faisant appel aux différents outils de
résolution de problèmes QQOCCP visant à faire connaitre le problème par la réponse à l’ensemble
des questions , suivi par un brainstorming faisant apparaitre le maximum possible d’idées puis
éliminer certains causes afin de laisser celles qui sont pertinents et potentiellement cause après les
avoir catégoriser en famille via le diagramme d’Ishikawa et enfin de les classifier par importance
pour déduire celle les plus critiques .
On conclue par le 6ème chapitre avec un plan d’action de chaque cause racine correspond à chaque
dysfonctionnement avec des propositions de mesure d’amélioration et d’optimisation à court,
moyen ; long terme.
11
CHAPITRE 1 :
GENERALITE SUR
LE PROCESSUS
DISTRIBUTION :
Durant ce premier chapitre, nous allons nous concentrer sur la présentation d’une
revue de littérature. En commençons par mettre en valeur l’approche processus, des
généralités sur le processus de distribution, son logigramme modèle, sa cartographie
et par la suite, nous allons mettre en lumière la notion de planification des flux dans
le processus et ses mesures de performance, sans oublier d’éclaircir les points
majeures nécessitant des optimisations, et enfin le cout de distribution et le temps
opératoire.
12
A. Approche processus
1. Définition :
L’approche processus est une technique d’analyse ou de modélisation, elle permet de décrire une
organisation ou une activité de manière ordonnée, généralement dans le but d’agir dessus.
Donc c’est une méthode d’organisation et de management, elle permet :
 D’obtenir des résultats cohérents et prévisibles
 Définir les priorités
 De rechercher des axes d’amélioration
L’approche processus est basée sur le concept client-fournisseur, elle est applicable à tout type
d’organisation (entreprises, administrations, associations quelle que soit leur taille). Il s’agit d’un
outil très important afin de développer la responsabilisation des personnes et résoudre les
dysfonctionnements internes.
La norme ISO 9001 encourage l’utilisation d’une approche processus lors du développement, de
la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin
d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
Satisfaire un client par le respect de ses exigences est le moyen le plus sûr pour le fidéliser.
2. Le principe de l’approche processus :
Selon la norme ISO 9000 : année 2000, un processus est définit comme étant un ensemble
d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d'entrée en éléments de sortie.
Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions
maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.
Autrement dit, un processus est un ensemble d’activités planifiées et réalisées à l’aide de moyens
tels que le personnel, les équipements, le matériel, les informations, les procédures afin d’obtenir
un résultat correspondant à un objectif.
Le résultat obtenu présuppose des entrées mesurables et des sorties mesurables. Il faut noter aussi
que les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’un autre
processus.
Figure 1 : Schéma du processus
13
Selon leurs caractéristiques, les processus sont regroupés en 4 familles majeures :
 Processus de réalisation ou opérationnel : contribue à la réalisation du produit ou service
(cœur de métier de l’organisation).
 Processus support : Permet un bon fonctionnement et un bon déroulement des autres
processus en leur apportant les ressources nécessaires.
 Processus de management ou de pilotage : définir la stratégie de la politique, déterminer les
objectifs et piloter les processus et la mise en œuvre des actions d’amélioration.
 Les processus de mesures : contribuent à l’évaluation des performances des autres
processus. Ils permettent de mesurer la satisfaction du client, l’efficacité du système de
management et la conformité du produit aux attentes du client.
Management. Moyens.
Milieu. Méthodes.
Main d’œuvre. Mesures.
Données
Données
d’entrée
M ACTIVITES de Sortie
M
Amélioration
Figure 2 : représentation générale du processus

3. Les objectifs de l’approche processus :
Les objectifs de l’approche processus sont les suivants :

 Mettre le client au centre de l’approche, Mesurer les activités de divers processus
cartographiés,
 Promouvoir l’amélioration des processus de suivi ;
 Mettre en place les points nécessaires pour le suivi
 Etablir et réaliser un contrat objectif
 Engagé à améliorer la relation entre les services (interfaces)
4. Méthodologie de la démarche :
14
 Déterminer les processus nécessaire et leur application dans tout l’organisme
 Déterminer pour chaque processus ses éléments entrants et ses éléments sortants
 Déterminer la séquence et les interactions de ces processus ;
 Déterminer les critères et les méthodes pour assurer la maitrise des processus ;
 Maîtriser les sources et les informations nécessaires au bon fonctionnement des processus
 Surveiller, mesurer et analyser les processus ;
 Mettre en œuvres les actions nécessaires pour atteindre les objectifs et l’amélioration continue.
B. Identification du processus
1. Généralité sur l’identification des processus
Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments
d'entrées en éléments de sorties. Ces éléments sont soit des objets matériels soit des informations,
soit les deux. Il s’agit d’affecter de manière détaillée les moyens de production aux ordres de
fabrication (ceci relève de la planification à court terme).
Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions
maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée. Un suivi est nécessaire pour maintenir leur
performance, et qui va aboutir s'il est nécessaire à des actions correctives ou à des améliorations.
Le processus logistique commence à l’instant même où une personne commence à
s’interroger sur le produit [service] qu’une entreprise veut concevoir puis commercialiser et ne se
termine que lorsque le produit, conçu, développé, produit, vendu, maintenu et utilisé, est démantelé
et que les matières qui le composaient trouvent un nouvel usage. En d’autres termes, le processus
logistique qui est multi-acteurs et multi-organisations va idéalement des matières premières aux
produits finis, intègre pour les biens durables, le soutien logistique et comprend la logistique des
déchets et des retours (circulation des produits hors d’usage ou impropre à la consommation /
utilisation pour élimination ou reconditionnement). Ce processus au départ considéré trivial est
désormais perçu « complexe » et stratégique.
15
Figure 3 : Elément clé d’identification du processus
2. Caractéristiques :
Un processus est caractérisé par 6 paramètres :
 Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus) : Autorité opérationnelle
qui conduit le processus
 Les ressources requises (financière, humaine, matérielle...),
 Les éléments d'entrée (données ou produits) : Eléments déclencheurs de la première
opération du processus.
 La valeur ajoutée,
 Les éléments de sortie (données ou produits) : Résultat attendu du processus (elles peuvent
être des données d’entrée d’un processus aval)
 Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.
 Les acteurs : Personne/fonction qui exécute une tâche du processus
 Finalité : Le pourquoi du processus, sa raison d’être, son but, sa valeur ajoutée.
 Bénéficiaires et leurs attentes : A qui est destiné le processus - son client direct
Le processus peut être défini dans une fiche de données processus qui pourra documenter les
caractéristiques du processus et apporter un complément d'information nécessaire à une
compréhension la plus complète possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque
nécessaire, les objectifs à atteindre. Dans le cas de processus complexe il pourra être adjoint une
représentation graphique ainsi qu'une cartographie complète des processus. Au sein d’une
organisation, il existe un nombre de processus essentiels.
Entre deux processus il y a une relation de type client-fournisseur :
 Les données de sortie du processus n sont les données d’entrées du processus n+1.
16
 Le processus n (le fournisseur) livre au processus n+1 (le client) un résultat qui peut être
un produit mais aussi un service-prestation.
 Pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base d’amélioration
continue, on voit vite que l’activité n devrait se faire sur des spécifications qui satisfont
n+1 (le client)
 N+1 (le client) devrait donner du feed-back à n au regard de son résultat livré.
Figure 4 : Interaction entre un processus N et N+1

3. L’identification du processus distribution.
La distribution regroupe l’ensemble des activités nécessaires à la mise à disposition du produit ou
service auprès de l’acheteur final. De ce fait la distribution a pour mission primordiale ; la mise à
disposition des produits dans les lieux et les quantités voulus par les consommateurs, son but est
de mettre le produit accessible à récupérer pour ceux qui souhaite l’acheter.
Sa fonction la plus évidente est le transport, avec l’acheminement du produit entre le fabricant et
ses clients, mais aussi un ensemble de tâches d’ordre logistique, telle que la manutention et
l’entreposage ; la préparation de commande et l’expédition. Il est essentiellement consacré à la
gestion des flux de marchandises
La finalité de la logistique de distribution est d’accomplir dans les meilleures
conditions économiques et les meilleurs délais, la livraison des commandes clients. Elle se traduit
par l’organisation et la réalisation des acheminements des marchandises.
La logistique de distribution est fortement dominée par trois activités :
 La détermination des réseaux de distribution (ordonnancement des trajets, choix des

itinéraires, choix des moyens de transports, choix des infrastructures de stockage…)
 la gestion des flux de transport (chargement/déchargement des véhicules, organisation des
tournées, gestion des transports collectifs, gestion des retours des véhicules et des
emballages vides…)
 La gestion des stocks sur l’ensemble du réseau de distribution (interne et externe).
Et pour bien réussir ses missions, de nombreux moyens sont à la disposition :
 Communication, systèmes d'informations et supports d'informations
 Progiciel de gestion intégré: (WMS (Warehouse Management System, TMS (Transport
Management System. WCS (Warehouse Control System))…
17
 Énergie : électricité, gaz, carburant
 Immobilier : entrepôt
 Matériel d'emballage / de manutention / de transport /Matériel de stockage
 Ressources humaines.
Le schéma suivant présente les flux des différents flux de la distribution :
Flux d’information
Approvisionner Stocker Distribuer

-
- Flux physiques
-
-
Flux financiers
Figure 5 : Les flux du processus Distribution
C. Analyse du processus :
1. Outil d’analyse du processus
L’analyse du processus est souvent le premier levier pour l’amélioration car elle fait apparaître des
manques et/ou des problèmes. Si ces manques ou ces problèmes sont d’une importance
relativement faible, on peut les résoudre immédiatement (moyennant tout de même un plan
d’action). Si ce n’est pas le cas il faut les analyser à l’aide d’un certain nombre d’outils.
Parmi ces outils on cite :
Analyse systémique :
La systémique est une méthode d’analyse qui a pour ambition de rendre compréhensible une réalité
complexe .En effet, le modèle issu de l’analyse ne se limite pas à une juxtaposition d’éléments sans
liens entre eux. Il doit permettre de lire l’action, de l’inscrire dans une logique, dans une finalité.
L’intérêt majeur de la systémique consiste donc à permettre la compréhension des stratégies, des
18
intentions, des buts de chaque sous-système et de l’ensemble de l’organisation afin d’envisager des
pistes d’évolution et de préconiser des actions de progrès adaptées.
Analyse produit :
L’analyse produit permet d’éclairer le choix du concept de fabrication. Elle permet de distinguer
les produits dont les gammes de fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les
fabriquer de la même façon.
Analyse fonctionnelle :
L’analyse fonctionnelle est un outil extrêmement puissant mais aussi très lourd, qui doit être
conduit par un professionnel confirmé, en suivant un schéma rigoureux. On se contentera donc ici
d’expliquer les principes de la méthode, qui devra être utilisée lorsqu’un processus est remis en
question. L’analyse fonctionnelle ayant entre autres comme avantage d’être orientée sur le client.
2. Les outils d’analyse des causes
L’analyse de déroulement :
L'analyse de déroulement (AD) ou analyse en profondeur de processus (APP) est une analyse
chronologique de processus, plus détaillée qu’une VSM et sur un périmètre plus restreint, visant à
identifier de manière exhaustive les différentes étapes de réalisation du processus. La méthodologie
de l’analyse de déroulement peut également être mise en œuvre pour réaliser une analyse de poste
de travail : il ne s’agit plus de suivre les étapes d’un processus mais les tâches, dans un ordre
chronologique, réalisées par un opérateur pour réaliser une gamme de travail.
Objectif
L'outil appelé "ANALYSE DE DEROULEMENT" est une méthode pour l'étude de l'amélioration
des processus de transformation.
Désignation similaires
• Simplification du travail
• Etude de poste
• Analyse de procédé
• Graphique de procédé
Domaine et contraintes d’utilisation
L'analyse de déroulement permet d'étudier, de critiquer et d'améliorer un processus à partir d'une
analyse rapide obtenue à l'aide de symboles descriptifs. Elle s'applique à de nombreux domaines
industriels et utilisée fréquemment dans les industries de transformation comme la mécanique.
Enfin, pour une pré-analyse d'automatisation d'une partie ou de tout un processus existant, c'est un
excellent outil.
Méthodologie
1 - Délimiter la structure étudiée
2 - Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle
19
3 - Critiquer la solution actuelle
4 - Proposer une nouvelle
5 - Faire le bilan de la solution proposée La méthode nécessite l'utilisation des symboles pour
l'analyse de la situation existante et l'élaboration de la nouvelle solution.
Ces symboles désignent les différentes étapes du processus au cours desquelles s'opèrent les
changements d'état. Pour chaque symbole, on distinguera :
• L'état stable pour lequel la modification de caractéristique apportée aux matières se retrouve
dans le produit livré au client ou bien est exigé par le contrat d'assurance qualité
• L'état fugace pour lequel la modification n'est conditionnée que par le processus
Symboles d'analyse de déroulement
Figure 6 : les symboles de l’analyse de déroulement

La méthode QQOQCCP
La méthode : Quoi, Qui, où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi est un outil adaptable à
diverses problématiques permettant la récolte d’informations précises et exhaustives d’une
situation et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède.
Objectif : à travers l’application de cet outil on va mettre notre problème en réalité t aussi recueillir
toutes les informations nécessaires en relation à notre étude.
Brainstorming
C’est est une technique formalisée de résolution de problème sous la direction d’un animateur dans
le but de réunir le maximum des idées possibles.
20
Objectif : se réunir pour déterminer et détecter toutes les idées potentiellement causes notamment
celles les plus pertinentes.
Diagramme des affinités (diagramme KJ)

Objectif : Classer les idées issues du brainstorming de façon à ne faire ressortir que les points
principaux.
Quand l’utiliser : Résolution de problème après un brainstorming
Méthode :
 Reprendre les idées émises et formulées sur les post-it
 Classer les réponses par affinité (similitude des réponses)
 Donner un titre à chacun des groupes d’idées ainsi constitués
Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa appelé aussi le diagramme des causes à effet, est un outil graphique issu
d'un brainstorming. Il permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de
déterminer les moyens pour y remédier. Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson
classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des 5 M ou 6M, voire 7M (matière, main
d’œuvre, matériel, méthode, milieu, Management, Moyens financiers), tels que :
M1= Matière : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés
M2= Main d’œuvre : Problèmes de compétence ;
M3= Matériel : Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens concernés.
M4=Méthode : Procédures ou modes opératoires utilisés.
M5= Milieu : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, Signalétique.
M6=Management : Problèmes d’organisation ;
M7= Moyens financiers : Problèmes de financement.
Loi de PARETO
But : déterminer l’importance de différentes données pour fixer des priorités d’action.
Domaine d’application :
 Résolution de problème
 Indicateur qualité
Description de l’outil : outil graphique de visualisation de données classées par catégorie ou famille
dans l’ordre décroissant.
Diagramme des relations
Le diagramme des relations est également un des outils qui servent à avoir de la qualité, il se base
principalement sur l’identification des causes à effet, ça veut dire qu’il fait la même fonction
d’ISHIKAWA mais on l’utilise beaucoup préférablement dans les cas des liens de causes à effets
21
multiples ou moins structurés. D’ailleurs le diagramme des relations nous aide à estimer
l’importance des causes et effets afin d’identifier les causes fondamentales et les objectifs
prioritaires.
D. Elément à optimiser dans le processus de distribution
L’optimisation des flux de la distribution est un objectif pour toute société souhaitant atteindre une
certaine performance. Les entreprises doivent utiliser de manière optimale les moyens industriels
& logistiques, afin d’améliorer et fluidifie les flux au sein de la chaîne logistique. La gestion des
flux logistiques est un axe majeur de performance pour une entreprise, en optimisant les flux,
l'entreprise assurera la satisfaction de ses clients internes ou externes.
Dans un environnement où tout devient de plus en plus rapide, la fonction logistique doit donc
s'adapter, se développer et identifier des leviers permettant d'optimiser la circulation des flux de
stockage et distribution. Il faut pouvoir identifier les axes d'amélioration du pilotage des actions
logistiques pour réduire les stocks tout en améliorant leur réactivité et réduire les délais de livraison.
Les enjeux des optimisations souhaitées peuvent être relativement différents :
Optimiser les coûts logistiques au global
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coûts de transports et de
stockage)
Optimiser les coûts de distribution (de usines vers entrepôts, de usines vers clients de
l’entrepôt vers clients)
Optimiser les processus et l’organisation qui contribuent à livrer les produits à la date
promise
Optimiser les délais de fabrication et de distribution des produits
Optimiser le coût, le délai, la qualité
Optimiser les niveaux de stocks
Développer l’éco-conduite ;
Optimiser la logistique du dernier kilomètre ;
Utiliser des véhicules utilisant les carburants ou vecteurs énergétiques alternatifs ;
Utiliser les outils informatiques d’optimisation des trajets ;
Mutualiser les plateformes et des centres de distribution.
Les tournées de livraison
E. Cartographie et logigramme du processus distribution
1. Cartographie
a) Définition
Il s’agit d’une représentation graphique formalisée d’un ou de plusieurs processus.
La cartographie est liée à l’analyse des processus, car elle permet de modéliser et de représenter.
C’est une méthode qui permet de visualiser l'ensemble des processus de l'organisme, et faire
apparaître : les données d'entrée et de sortie de chaque processus, et les contraintes et les moyens
afférents. Elle permet de :
 Connaître le fonctionnement d'une entité au niveau de détail souhaité,
 Modéliser l'influence sur les processus d'une modification de l'organisation,
 Déceler des lacunes dans l'organisation, comme :
o Des données que personne n'utilise pas,
22
o Des interfaces à créer ou à supprimer,
o Des tâches ou des processus sans valeur ajoutée,
o L'interdépendance non justifiée de processus, etc.
b) Les avantages d’une cartographie
La cartographie de processus permet de communiquer de manière identique à un grand nombre
d’acteurs impliqués dans une activité complexe et de donner du sens et de la clarté immédiate sur
les tâches à réaliser.
Afin d’élaborer la cartographie permanente, il y a deux points critiques :
La première chose, c’est que les mots doivent être compris par tous. Il faut donc faire valider par
les acteurs impliqués dans le processus.
Deuxièmement, la cartographie ne doit pas être trop surchargée ou illisible. Par conséquent, il est
nécessaire d’en faire plusieurs du « macro » au « micro ».
 Permet une meilleure compréhension du fonctionnement par le personnel,
 Facilite le pilotage global de l’organisme,
 Facilite l’intégration des nouveaux collaborateurs,
 Met en évidence la finalité des activités et l’implication nécessaire de tous.
c) L’objectif de la cartographie
L'objectif de la cartographie des processus est d'optimiser l'efficacité des entreprises et les
organisations. Les cartes des processus permettent d'analyser de manière approfondie les processus
afin d’aider les équipes à trouver de nouvelles idées pour leurs améliorations, elles renforcent la
communication et fournissent un outil de documentation.
Une cartographie des processus permet d'identifier les goulots d'étranglement, les répétitions et les
retards. Elle facilite la délimitation des processus, la définition de son propriétaire, l'attribution des
responsabilités de chacun, et la mise en place de mesures d'optimisation de l'efficacité et d'outils
de mesure des processus.
Parmi ses objectifs également l’acquisition d’une meilleure compréhension d'un processus.
5. La démarche de la cartographie des processus :
a) La méthode de cartographie de processus se réalise en trois phases :
Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état présent des
activités (nature des activités inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution, ressources
affectées…) ;
Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de gaspillage, retracer le
processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les activités à non-valeur
ajoutée. Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs différents sont utilisés sur les
symboles afin de faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à améliorer.
Phase 3 : proposer des actions correctives. Détailler dans un planning leur ordre, délai et coût
d’exécution. Concevoir les outils de contrôle en désignant les responsables et la périodicité de mise
à jour de chaque rapport. Suivre l’avancée des améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.
 Exemple d’une cartographie du processus Distribution
23
Figure 7 : Exemple de cartographie du processus distribution
Gestion de stock
Fournisseurs
Produit
Plateforme
Préparation
Transport (flux de Produit)
Point de de
vente commandes
Magasin
Client
final
Figure 8 : Cartographie du processus Distribution d’une entreprise commerciale
24
2. Logigramme :
a) Définition
Le logigramme est un outil d’analyse qui permet de représenter de façon ordonnée et
séquentielle, l’ensemble des tâches ou évènements mis en œuvre pour réaliser une activité donnée
« Processus ». Il est constitué d’un ensemble de symboles relié par des flèches qui constitue leurs
relations ou leur liaison. Chaque symbole représente un évènement ou une tâche bien définie et la
flèche matérialise la relation d’antériorité ou de succession entre deux tâches consécutives.
b) Tableau des symboles :
Le logigramme est le diagramme idéal pour représenter visuellement des processus et cela par des
symboles ou formes bien défini pour représenter les types différents des actions ou des étapes dans
un processus.
Nom Symboles Usage
Début et Fin Implique les points de début et fin

d'un processus.
Représente une étape dans le
Sous processus processus. Implique un ensemble des
étapes qui sont combinées à créer un
sous processus.
Un point où le résultat d'une décision
dicte l'étape suivante. Il peut y avoir
Décision des résultats multiples, mais souvent,
il n'y a que deux oui et non
Document Représente une étape qui résulte en

un document.
Représente le lien entre les sous-

Flèche processus
Figure 9 : Symbole de base pour logigramme
c) Les éléments d’entrée et de sorties du processus distribution
Les éléments d’entrée Processus Les éléments de sorties
Bon de commande Fiche de stock
Marchandise Planning de livraison
Ordre de prélèvement Distribution Liste de colis
Fiche de contrôle Bon sortie
Marchandise contrôlé Facture
Marchandise livré
Tableau 1 : les éléments d'entrés est de sorties du processus distribution
25
Figure 10 : Le logigramme modèle du processus distribution
F. Système de planification du processus distribution.
1. Le principe de la planification
Le principe de la planification consiste en l’organisation à l’avance de toutes les ressources et
moyens nécessaires pour produire un produit ou un service en termes de temps / coûts / qualité
souhaités. La planification cherche à permettre les prises de décision appropriées pour l’utilisation
optimale des ressources nécessaires à la réalisation de la demande.
2. Les horizons de planification
La planification se décline sur plusieurs horizons de temps et selon plusieurs degrés de finance
dans l’analyse des besoins par rapport aux capacités. La gestion de la distribution requiert plusieurs
niveaux, et types de décisions, de divers ordres.
 décisions stratégiques
26
Sur le plan des décisions stratégiques ayant un impact à long terme, les principales décisions
touchent :
 les types de moyens de transport
 le nombre des transporteurs
 Le budget annuel alloué à la distribution
 La taille du stock
 Le type d’agencement a utilisé
 Les décisions tactiques

Le niveau décisionnel tactique s’intéresse aux décisions à moyen et long terme (de quelques
semaines à quelques mois) qui devront être mises en application pour déployer la stratégie décidée
par l’entreprise.
Les décisions tactiques à considérer afin de gérer la distribution ont un impact à court et à moyen
termes. On parle alors de l'élaboration des routes de cueillette, la gestion de l'espace de stock, la
programmation des expéditions et afin de gérer les délais de livraison, la maintenance et le
remplacement des équipements, etc.
 les décisions sur le plan opérationnel
Les décisions opérationnelles ont un impact à court terme sur la gestion de l'entrepôt. Il faut
considérer l'affectation du personnel et équilibrer la charge de travail, sélectionné l'emplacement
pour les marchandises reçues, affecter le personnel a une zone précise, optimiser les tournés de
livraison, etc. A chacun des niveaux que nous venons de décrire est associée une étape d’analyse
comparée des charges à réaliser avec les capacités disponibles. Ces étapes permettent d’appuyer
les décisions en termes d’utilisation de ressources et constituent donc la « garantie » que les
demandes assignées au système seront bien satisfaites. L’emplacement pour les marchandises
reçues, affecter le personnel a une zone précise, optimiser les tournés de livraison, etc. A chacun
des niveaux que nous venons de décrire est associée une étape d’analyse comparée des charges à
réaliser avec les capacités disponibles. Ces étapes permettent d’appuyer les décisions en termes
d’utilisation de ressources et constituent donc la « garantie » que les demandes assignées au
système seront bien satisfaites.
La planification inclut :
27
G. Les différents Systèmes d’information du processus distribution.
De nos jours, en logistique, tout vent de l’informatique : le concept de supply chain est proposé par
les développeurs de système de gestion de la supply chain et autres ERP (logiciel de gestion
intégré). Si la logistique s’intéresse principalement aux flux de marchandises (des matières
premières et emballages aux déchets, en passant par les travaux en cours, les produits finis, les
pièces détachées et les produits à recycler), elle peut « guider » le flux physique grâce aux
informations de flux
De nos jours, en logistique, tout vient de l’informatique : le concept de supply chain est proposé
par les développeurs de systèmes de gestion de la supply chain et autres ERP (logiciel de gestion
intégré).
Si la logistique s'intéresse principalement aux flux de marchandises (des matières premières et
emballages aux déchets, en passant par les travaux en cours, les produits finis, les pièces
détachées et les produits à recycler), elle peut «guider» le flux physique grâce aux informations
de flux.
1. Champs d’application des TIC :
Voici donc un résumé des champs d’application des TIC au service de la logistique :
Gestion de la logistique industrielle :
La logistique industrielle recouvre des usages qui vont de la gestion des ordres clients à la gestion
des processus et des alertes , suivi des capacités et des coûts de production, gestion des clients et
fournisseurs, prévision de vente, optimisation de la distribution, coordination avec les sous-traitants
et les partenaires, suivi des indicateurs clés de performance, traçabilité et acheminement des
produits.
Echange de données au sein de la chaîne d’approvisionnement :
L’échange de données informatisées permet aux différents acteurs de la chaîne
d’approvisionnement de mieux communiquer entre eux : facturation automatique, sécurisation des
échanges, envoi/réception de messages formatés (annonces et colisages, réception en magasin,
avaries et incidents, ordre d’expédition, niveau de stocks…)
Gestion de flotte
La gestion de flotte vise à planifier et optimiser le transport : simulations tarifaires et logistiques,
suivi et exécution du transport, facturation, statistiques et tableaux de bord, suivi de la qualité de
service, positionnement et cartographie, suivi technique de la flotte, gestion des alertes (sécurité,
retards, aléas de transport), gestion du transport, rationnelle.
Elle repose sur des logiciels d’optimisation de chargements, de tournées, d’itinéraires et de gestion
de parc.
Traçabilité des marchandises
La traçabilité de la marchandise tout au long de la chaîne logistique s’impose comme une nouvelle
exigence du marché : identification des produits, enregistrement des lots de production, gestion du
statut des produits, localisation d’un produit, d’un contenant, d’un moyen de transport, gestion des
entrées et sorties de stocks, suivi de la qualité des produits, partage de l’information à l’ensemble
des partenaires. Elle met en œuvre des technologies d’identification (code-barres, RFID) et de
communication (GPRS, GPS).
Gestion des entrepôts :
La gestion des entrepôts recouvre l’optimisation de l’espace, la réduction des déplacements des
opérateurs, la planification des tâches, l’optimisation des flux des processus, la gestion des matières
28
dangereuses, le picking, la gestion des stocks, la gestion des fournisseurs, la gestion des
entrées/sorties, la saisie de l’inventaire et les statistiques… Elle repose sur les technologies
d’identification (code-barres et RFID), les progiciels de gestion d’entrepôts (WMS) et les
applications de gestion de stocks.
Certains directeurs Supply Chain et Directeurs Informatiques recherchent des solutions
d’informatisation de leurs processus qui soient innovantes, pertinentes, intégrées, souples, adaptées
à ces mutations, tout en leur simplifiant la conduite du changement en interne. Des solutions
existent depuis des années. On les appelle WMS, TMS, APS. Pendant longtemps elles sont restées
des applications en silos échangeant le minimum vital d’information le plus souvent de manière
asynchrone et en optimisation indépendante. Aujourd'hui les barrières tombent : La gestion des
flux prend enfin le dessus sur celle des données, les nouvelles technologies libèrent et
décloisonnent l'entrepôt, les transports...
Le défi essentiel est de réduire le coût et le temps de la disponibilité des produits à tous les niveaux
de la Supply Chain. Et si le WMS (Warehouse Management System) est dans sa période de gloire,
la plus forte demande se situe actuellement au niveau du TMS (Transport Management System).
2. Définition du WMS et TMS :
Le choix d’une solution intégrée composée d’un WMS et d’un TMS peut apporter certains
avantages :
a) WMS :
Les WMS (Warehouse Management System) ou SGE (Système de Gestion d’Entrepôt) sont des
applications essentiellement dédiées à la gestion des emplacements, la gestion de stock et
l’approvisionnement des magasins.
Il est difficile d’imaginer un centre logistique sans un outil performant de gestion d’entrepôt
(WMS). Celui-ci permet d’optimiser la réalisation des opérations quotidiennes (réception et mise
en stock, lancement des préparations, préparation, expédition…) mais aussi :
 D’optimiser les mouvements de stockage (adéquation de l’emplacement de
stockage, optimisation des déplacements),
 Fiabiliser les opérations d’Entrées/Sorties avec la mise en place d’outils
d’assistance (radio, vocal…),
 Assurer la traçabilité des produits
 Suivre les performances des opérateurs et être réactif en cas d’évolution des flux,
 Piloter l’activité entrepôt.
Le choix et la mise en œuvre d’un WMS nécessite de bien comprendre les spécificités de processus
de l’entrepôt qui seront essentielles pour l’atteinte des productivités.
b) TMS :
Le TMS (Transport Management System) ou en français SGT (Système de Gestion des transports)
offre une application informatique qui couvre toutes les activités liées à la gestion des Transports :
depuis la gestion des données de base et l’installation des offres jusqu'à la facturation des clients et
des sous-traitants, en passant par la gestion des ordres de transport et leur dispatching.
Les TMS ont trois fonctions principales :
1. l’analyse / l’aide à la décision

2. le suivi opérationnel des tournées de transport
3. le reporting
29
 Analyse / l’aide à la décision :
Un TMS permet de planifier les expéditions et les tournées, il contribue à définir les schémas de
transport les plus efficaces.
L'objectif est de "structurellement" définir les schémas qui permettront de tenir les délais et de
réduire les coûts dans le respect de la qualité (en particulier en trouvant les bons équilibres de flux
qui permettront de limiter le vide dans les camions et les trajets à vide).
Les TMS peuvent donc être considérés comme des outils stratégiques d’aide à la décision. Ces
décisions permettront dans la durée de générer des économies des coûts de transport.
 Gestion opérationnelle des tournées :
Les TMS permettent également d’assurer le suivi opérationnel et administratif du transport,
remontée d’alertes en cas de souci, édition des documents de facturation, de booking (réservation
des moyens de transport) et des dossiers de litige , ainsi que la gestion des expéditions en temps
réel . Les TMS interviennent donc au niveau opérationnel et tactique de la gestion du transport.
C’est en particulier dans l’amélioration du taux de remplissage des moyens de transport, que les
TMS montreront leur capacité à optimiser et donc à générer des économies. Sur le plan
opérationnel, citons ci-dessous quelques avantages spécifiques à l’utilisation d’un TMS :
Planification des tournées de livraison et/ou collecte :
 Optimisation des tournées

 Optimisation des chargements (taux de remplissage)
 Traçabilité en temps réels des expéditions
 Reporting :
Enfin, les TMS permettent de générer automatiquement des indicateurs de performance du type
KPI logistique. A titre d’exemple, les TMS sont en mesure de produire d’indicateurs du type :
respect des délais de livraison, taux de remplissage des camions, taux d’occupation des moyens de
transport, etc.
Cette fonctionnalité de reporting est loin d’être négligée par les utilisateurs. En effet, lors de
nombreuses opérations logistiques et de transport, il convient de disposer d’un tableau de bord
complet facilitant le suivi des expéditions, de leur performance, des transporteurs, des retards, etc.
Les tableaux de bord ou reporting, sont à la fois utiles aux exploitants ou à l’équipe opérationnelle
en charge du transport mais également au top management pour les bilans des transports et
l’analyse des statistiques.
Ceci facilitera donc la tâche de la Direction lorsque celle-ci devra donner ses orientations sur les
décisions stratégiques autour du transport.
Les opérationnels peuvent aujourd’hui s’appuyer sur des outils informatiques (TMS) pour réaliser
tout ou partie de ces différentes tâches. Le marché des TMS n’a pas encore atteint la maturité de
celui du WMS et reste très hétérogène en termes de couverture fonctionnelle, chaque éditeur visant
une population spécifique (chargeur, transporteur) voire une couverture fonctionnelle particulière
(optimisation des routes ou traçabilité des flux).
Par ailleurs, la mise en œuvre d’un TMS pose la question du mode de pilotage des activités
entrepôts (flux poussé ou tiré par le transport ?), qui n’est pas sans effet sur la productivité globale
30
des opérations. Ce type de projet nécessite une forte compétence métier pour être mené à bien et
une excellente connaissance de l’organisation Transport et de la Logistique opérationnelle.
H. Le Systèmes de mesure de performance du processus distribution.
1. Définition du système de mesure de performance :
La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chaînes
d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la capacité des
organisations à satisfaire les clients et assurer l’amélioration continue.
La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre d’intérêt des
spécialistes, praticiens et académiciens. En matière de logistique, les entreprises se soucient de plus
en plus de leurs performances. En fait, le contenu de celles-ci est très divergent. Toutefois, nous
retenons que la performance logistique est responsable (quelque part) de ses résultats et notamment
de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance logistique l’audit et le diagnostic
s’imposent comme outils de mesure incontournables.
Les entreprises sont coutumières de la mesure de la performance en termes de coûts et de
productivité, alors qu’il est important de dépasser aujourd'hui cet héritage de l'entreprise
industrialo-Taylorienne. Il ne s'agit plus de constater à échéance fixe les résultats financiers filtrés
par la comptabilité, mais bien d'apporter à l'ensemble des décideurs les moyens de piloter leurs
unités, leurs équipes…
Figure11 : Axes de la mesure de performance

Pour piloter efficacement l'activité et la performance du département logistique, il convient de se
doter d'un tableau de bord contenant un ensemble d'indicateurs pertinents en lien avec les objectifs
opérationnels et stratégiques et qui sera un outil :
de mesure des performances
de diagnostic
de dialogue et de réactivité
d’information
de motivation
de perfectionnement
31
Les indicateurs de performance, souvent appelés dans leur forme américanisée «KPI Key
Performance Indicators», sont des outils indispensables au pilotage d’une entreprise.
Un indicateur est :
 une information ou un ensemble d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation
par le décideur,
 une mesure ou un ensemble de mesures ciblées sur un aspect critique de la performance
globale de l’organisation,
 un outil d’aide à la décision.
Il permet au responsable logistique de garder la maîtrise de son département et d'agir rapidement
en cas de dérive ou encore mieux, agir de façon préventive, donc avant que les écarts apparaissent.
Les dix qualités des indicateurs sont les suivantes :
 Clarté (pas d’ambigüité dans la définition),
 Pertinence (cohérent avec l’objectif),
 Sélectivité (indépendant des phénomènes autres que ceux que l’on veut mesurer)
 Fiabilité,
 Comparabilité, Sensibilité (précision ne doit pas être inférieure aux variations que l’on veut
observer),
 Accessibilité (peut être obtenu à un coût raisonnable),
 Pérennité (possible de le suivre dans le temps),
 Utilité (liens de causalité entre l’action menée et le résultat de l’indicateur), Ne pas
entraîner des effets contraires à ceux recherché
2. Types d’indicateurs de performance du processus distribution :
Généralement trois types des indicateurs de performance sont définit :
Les indicateurs d’activités :
Indicateur Utilité Méthode de unité Période
calcul
Nombre de Savoir la quantité Nombre de ------------ 3mois

commande livré moyenne commande par
expédiée chaque mois / jours du
jour mois
Nombre moyen Evaluation de Nombre de ------------ 1 mois
de livraison par l’efficacité de livraison
mois l’organisation des
tournées livraison
et leur évolution
Tableau 2 : Exemple des indicateurs d'activité.
Les indicateurs de productivités
32
Indicateur Utilité Méthode de Unité Période
calcul
Cout moyen Evaluation du Cout liv par MAD 3 MOIS

d’une tournée de coût moyen mois/nombre de
livraison supporté pour tournées par
réaliser une mois
tournée de
livraison pour le
comparé avec
d’autres
solutions
Taux de permet de Nombre de % ------------
possession des mesurer la part véhicules
véhicules du chiffre acheté/total des
d’affaire VHCL
absorbée par les
charges du
véhicule
Tableau 3 : Exemple des indicateurs de productivité.
Les indicateurs de résultat
Indicateur Utilité Méthode de unité Période
calcul
Taux de Savoir le Temps du travail % 2 MOIS

Disponibilité des nombre de effectif/temps de
livreurs livreur de travail par
disponible jour
Taux de service Savoir le temps Tps de dispo- Heure(Hr) ------------
du livreur passé par le (tps
livreur dans la recouvrement
livraison +temps de
effective des versement)
clients
Tableau 4 : Exemple des indicateurs de résultat.
I. Diagramme du temps opératoire du processus distribution.
La connaissance des temps est nécessaire pour accomplir telle ou telle tâche, elle est indispensable
pour dimensionner les équipes, les équipements et donc aussi le bâtiment.
1. Méthode de calcul :
a) Décomposition des tâches :
Dans ce calcul, il faudra en premier lieu faire un travail trop analytique et comptabiliser tous les
gestes et tous les mouvements un par un. Compte tenu de la multiplication des imprécisions, cela
conduit généralement à des totaux erronés et inflationnistes.
33
Il faut également procéder à des approches trop globales qui seront tout aussi fausses et qui ne
permettront pas de différencier les scénarios les uns des autres.
Une bonne finesse consiste à prendre pour chaque type de mission :
 les temps administratifs (prise d’instructions, comptes rendus, etc.)
 le déplacement à vide
 la prise de charge
 le déplacement en charge
 la dépose des charges.
Les déplacements intermédiaires et les autres prises et déposes devront être comptabilisés,
S’il y a lieu.
b) Unités de temps :
Les différentes équipes de spécialistes ont utilisé ou utilisent des unités de temps qui dépendent
notamment de la répétitivité des tâches et donc de la recherche d’une très grande précision. Sont
ainsi utilisées les unités suivantes :
•La seconde
•Le dixième de seconde
•Le centième de minute ou centiminute
•Le dix millième de minute
•Le dix millième d’heure
•Le cent millième d’heure...
c) Coefficients et temps unitaires :
Certains experts utilisent des temps unitaires très serrés qui sont, en fait, des temps que l’on peut
qualifier de purement technologiques. À la somme de ces temps unitaires, ils ajoutent alors un
temps forfaitaire de préparation ou de prise en charge.
D’autres spécialistes corrigent les temps technologiques par l’application d’un taux d’engagement
(dit aussi quelquefois, coefficient de productivité). Celui-ci peut varier de 0,65 à 0,85.
Les derniers, enfin, utilisent des temps unitaires déjà majorés qui intègrent tous les temps passés
aux tâches annexes.
Ces multiples façons de procéder inclinent à rester très vigilantes lors de la comparaison de
plusieurs estimations d’origines différentes. Mieux vaut ne comparer que les chiffres finaux. Pour
les mêmes raisons, il faudra être prudent lors des conversations avec les futurs exploitants qui
pourraient s’étonner de temps unitaires secs.
d) La définition des temps :
La définition des temps peut se faire de plusieurs façons :
• Par utilisation de tables de temps établies par des organismes professionnels ou des ingénieries.
• Par chronométrage, les relevés de temps effectués de la sorte devront être judicieusement corrigés
par le taux d’engagement.
• Par enregistrement au caméscope, cette méthode est bien préférable à la précédente quand elle est
possible. Elle est souvent mieux acceptée par les exploitants. Elle est plus précise car tous les
mouvements utiles et inutiles peuvent être analysés.
• Par calcul de temps moyens, c’’est un procédé classique, facile à mettre en œuvre et qui ne
nécessite pas de coefficient correcteur si la période prise en référence est suffisamment longue.
• Par logiciel de constructeurs, comme indiqué précédemment, certains constructeurs de chariots
possèdent leur propre logiciel de calcul de temps de cycle. Ils ont été paramétrés à la suite de
nombreuses observations sur de nombreux sites le plus souvent internationaux.
34
• Par logiciel de conception, il existe dans le commerce des progiciels de calcul de temps, dont les
données ont été longuement vérifiées par l’expérience. Leur acquisition se justifie pleinement pour
les équipes qui conçoivent plusieurs magasins par an ; elle n’est sans doute pas à conseiller pour
un utilisateur final qui n’aura qu’un seul projet à étudier. Celui-ci peut toujours demander le
traitement de leurs données par les sociétés spécialisées.
Cet exercice de calcul des temps opératoires peut être une excellente occasion de pratiquer
une opération de Benchmarking en se rapprochant de confrères qui pratiquent la même activité. Ce
genre de confrontation est une source de progrès.
J. Diagramme du temps opératoire du processus distribution.
1. L’importance d’une analyse des couts :
Dans un contexte à forte concurrence, plusieurs objectifs du responsable de transport peuvent être
mis en évidence :
Piloter la performance commerciale en l'isolant du coût réel des opérations et disposer d'un
référentiel de coûts permettant d'établir un prix de vente.
Optimiser les opérations de transport en pilotant la performance opérationnelle à l'aide
d'une norme.
Etablir le juste niveau de rémunération des prestations réalisées par un acteur du réseau au
profit d'un autre acteur de ce même réseau (que ces centres de profit appartiennent ou non
à la même entité juridique).
La mise en place de coûts normés ou « standard » est un moyen d'atteindre les trois objectifs cités
plus haut. En soi, la méthode des coûts standards ne présente pas un caractère révolutionnaire, ce
qui est décrit ici est son application au contexte d'un responsable de transport.
2. Le diagramme des couts
Il est bien claire que les couts associer au processus distribution sont bien visible dans leurs
majorités mais la difficulté réside dans la détermination des couts variables invisible tel que la
préparation de commande puisque ce n’est pas une tache séparer des autres taches. On peut prendre
en considération les couts du transport qui sont visible et facile à calculer.
Le coût de distribution comprend l’ensemble des charges nécessaires à la diffusion et la
vente du produit ou du service. Il comporte les charges liées à la gestion du stock de produits finis, le
transport sur vente, mais aussi des charges annexes directement liées à la distribution du produit.
Conclusion du chapitre 1 :
Dans ce premier chapitre, nous avons présenté un aperçu sur l’approche processus ainsi que nous
avons mis en éclairage le processus distribution comme un maillon le plus réputé dans les activités
des entreprises ainsi qu’il occupe une grande place dans la chaine logistique.
En effet, une bonne gestion de la chaine logistique consiste à mettre en valeur ces différents
paramètres, notamment son mesure de performance, son pilotage et son système d’information qui
doivent tous assurer une homogénéisation pour le processus en question.
35
CHAPITRE 2 :
ANALYSE DU
PROCESSUS DE
DISTRIBUTION DE
L’ENTREPRISE
BRICO INVEST
Dans le deuxième chapitre, nous allons mener une analyse de l’existant en précisant
l’organisation logistique de Brico-Invest. Tout d’abord nous présenterons
l’entreprise, son activité et sa fonction logistique ainsi qu’une brève présentation
concernant la stratégie de Brico-invest face au covid 19. En plus, nous vous
déterminerons l’organisation du processus distribution tout en définissant ses sous
processus et les différents interactions qu’il a avec les autres processus et finalement
une analyse détaillées du processus distribution de la société : logigramme, système
d’information, KPI, système de planification.
36
A. Présentation du groupe BRICO-Invest
1. Présentation de la société BRICO-INVEST
Présentation du concept :
Les franchises Mr. Bricolage sont spécialisées dans le bricolage et la décoration de la maison.
L'enseigne se développe au Maroc via une Master Franchise accordée à Brico-Invest SA depuis
6ans, et compte 9 magasins, commençant par Bouskoura et Marrakech. Mr. Bricolage continue son
développement au MAROC et a ouvert en février 2011 un troisième magasin à Tanger, le quatrième
en construction ouvrira fin 2011 à Agadir Ainsi que l’ouverture de Zerktouni et Dar Bouazaa. Le
groupe dirigé par Mr. Majid BENJELOUN prévoit l’implantation de Mr. Bricolage dans toutes les
grandes villes du MAROC. Les magasins proposent 40 000 références et importent de France 70%
de leurs produits, ils offrent des plans de vente semblables aux magasins Français, mais sont
désormais adaptés à la clientèle Marocaine. Mr. Bricolage est sur une surface de 2000m² sans zone
extérieure, sa clientèle est à forte connotation étrangère et les produits d’importation sont les plus
vendus.
L’enseigne dédiée au bricolage et à l’aménagement de la maison (détenue par le groupe Brico-
Invest S.A) vient d’ouvrir son cinquième magasin à Casablanca. Niché en plein cœur du quartier
Socrate, ce nouveau magasin vient renforcer le maillage territorial de Mr Bricolage dans la capitale
économique. « L’ouverture de Mr Bricolage Socrate s’inscrit dans la stratégie de développement
des magasins de proximité de l’enseigne et de rapprochement de l’offre vers notre clientèle cible »
En termes d’ambitions pour 2021, le top management assure que Mr Bricolage poursuivra son
développement stratégique de couverture du territoire national. « L’élément déterminant de ce
développement est bien entendu la disponibilité du foncier pour trouver des locaux bien situés et
aux normes (normes de sécurité techniques et sécurité incendie) pouvant abriter une activité comme
celui de Mr Bricolage. De ce fait Brico-invest prévoit l’implantation d’une nouvelle plateforme à
mediouna et l’ouverture du magasin temara en avril ;
Partout au MAROC émergent de nouvelles constructions. Avec les paraboles, les téléphones
mobiles, l’internet à haut débit, les moyens modernes de communication ont transformé le
quotidien. Les frontières sont franchies, les distances sont réduites. L’infrastructure se développe.
L’autoroute Casablanca-Marrakech est ouverte. La grande distribution alimentaire a explosé. Les
fabricants marocains pour l’export se tournent vers le marché intérieur. En 2007, on y voit plus
clair, l’industrialisation de la grande distribution est en route : concentration, rationalisation,
standardisation, professionnalisme… Mais en 2001, il fallait y croire. Le challenge n’était pas sans
risque. Le développement des grandes surfaces spécialisées (GSS) et en particulier celui des
grandes surfaces de bricolage(GSB) n’est possible qu’en complément du développement des
grandes surfaces alimentaires (GSA). Les investisseurs marocains et l’enseigne française Mr.
Bricolage ont osé. Il a fallu plusieurs mois pour surmonter le problème de la rareté du foncier,
prendre le risque d’une zone excentrée à fort potentiel. Le premier magasin est inauguré en Mars
2005. Il a fallu réunir, motiver et former les hommes, mettre en place des solutions logistiques de
transport et d’approvisionnement, monter une centrale d’achat, développer les contact avec les
fournisseurs locaux et étrangers et surtout adapter le concept aux comportements de la clientèle
marocaine et aux spécificités du marché .
37
Le marché du bricolage au MAROC est un marché mal organisé mais aussi loin d’être saturé près
de 37.120 drogueries, quincailleries et autres, dénombrés au MAROC. (Selon l’Office marocain de
la propriété industrielle et commerciale) La demande est réelle dans le royaume mais l’offre y
répond mal, c’est de là ou Mr. Bricolage a pu percer progressivement le marché du bricolage
marocain, par son concept « tout sous le même toit » En faisant réunir dans un seul Magasin tout
ce qui concerne Le Bricolage, Le jardinage et l’équipement de la maison (Décoration, sanitaire,
Parquet…) Plus que des produits, Mr. Bricolage vend des solutions. Un magasin pour satisfaire les
besoins des clients avec des vendeurs spécialisés pour les conseiller et les aider à ne pas se tromper.
Le processus de Mr Bricolage ne cesse d’accompagner le développement du marché grâce à une

politique d’innovation bien soutenue qui a pour objectif d’offrir des produits de qualité accessible
au plus grand nombre de consommateur.
2. Fiche signalétique de BRICO-INVEST
Forme juridique S.A créé en 2003
Adresse Route 109 –route de Bouskoura 20190casablanca – Maroc
Effectif 100-200
Chiffre d’affaire 100.000.000-500.000.000
RC 129997
Capitale 10000000
Activité Grande surface de bricolage
Dirigeant  Majid Benjelloun (Administrateur Délégué)

 Lahoucine Dehmache (Directeur Administratif et
Financier)
 Samir Aiad (Directeur développement & Merchandising)
 Abdelkader Chaaoub (Directeur d’exploitation)
 Adil Essabane (Directeur supply chain)
Téléphone +212 520 400 730
Site web http://www.mr-bricolage.com/
38
3. Organigramme de BRICO-INVEST
Figure 12 : organigramme de BRICO-INVEST
Figure 13 : Plan du magasin bouskoura
On peut classer les clients de MR BRICOLAGE dans deux catégories :
39
Des personnes individuelles
Des prolétaires/ouvriers.
En ce qui concerne les fournisseurs avec lesquels on travaille à MR BRICOLGAE, voici quelques-
uns :
JESSY DIFFUSION : animalerie

KRONOSOL : parquet
REGAL ET FILHO LDA : jardinage
EGLO, INGELEC : Matériel électrique
INOFIX : quincaillerie
STANELY MABO : outillage
PVH CRISTAL : luminaire
PVH GARDEN, PVH ALPINA, MACRO EQUIPEMENT, PVH GF GARDEN, BRUNEL,

OUTIPRO, WIRQUIN, DENOX, PRIMA TRADING, PROMODEL, GROMAB, 3G RESINS,
PVH WENRO, TM TRADING, BRUNEL CHIMIE DERIVE, CHAPUIS, JASMA, NESSU,
GLOBALLOCK, SIMON, ROBERT BOSH MOROCCO, KOOPMAN, SOFA, FERRAGENS.
PVH est une centrale d’achat, il s’agit d’un intermédiaire entre Mr bricolage et quelques
fournisseurs internationaux.
Service Service
Fournisseur Service achat logistique
commande
(import.)
Consommateur Magasin Plateforme

final / client
4. L’impact du covid 19 sur l’activité de Mr bricolage

Mr Bricolage propose une gamme complète couvrant tous les besoins au quotidien dans le monde
du bricolage, du jardinage, de la décoration, l’entretien et de l’aménagement de l’habitat. Il va sans
dire que Brico-Invest fait partie des entreprises qui sont en train de braver la pandémie et la
morosité économique ambiante en poursuivant leurs programmes d’investissement. « La crise
sanitaire a bien évidemment un impact sur les magasins, variant d’un magasin à l’autre et d’une
ville à une autre ainsi que du fait de la réduction de l’amplitude horaire des heures d’ouverture des
magasins ».
Mr Bricolage à essayer de s’adapter avec la crise en proposant une panoplie de produits et de
solutions nécessaires pendant cette période de pandémie, par exemple les solutions d’hygiène et de
désinfection, les solutions de nettoyages, pulvérisation, pompage, aspiration, nettoyages haute
pression…, ainsi que les solutions de signalétiques, marquages au sol, matériels et équipements de
protection contre le Covid-19 . Sans oublier que durant la période du confinement total il a
commencé son activité E-commerce ce qui a augmenté son chiffre d’affaire doublement.
40
K. Présentation de la plateforme logistique CASA-SUD
PLM est un centre de distribution de Mr bricolage qui s’occupe du stockage et de la distribution

des produits finis sur les différents magasins cités auparavant.
Inaugurée début 2021, la plateforme PLM a démarrée son activité le 12 Février, la plateforme est
d’une superficie de 5 652 m².
La plate-forme dispose de 5 quais de chargement et de déchargement afin de faciliter la circulation
de la flotte terrestre (semi-remorque, conteneur), le nombre des semi-remorques en réception et
expédition sont entre 40 et 100 par mois.
Figure 14 : Donnée logistique de la plateforme

Fiche signalétique de la plateforme :
Nom de l’entreprise
Parc logistique Mediouna PLM
Adresse Km 9 Route de Mediouna Casablanca
Responsable Plateforme
Représentant de l’agence
+212 5 20 400 732
Téléphone
5652m²
Superficie
41
Stockage et distribution des produits.
Activité
Nombre de personnels 30 personnes
Supply Chain
Tableau 5 : Fiche signalétique de la plateforme
Plan Plateforme mediouna :
Figure 15 : Plan de la plateforme

La zone A ou bien cellule 1 = réception
La zone A ou bien cellule 1= stockage
La zone C ou bien cellule 3= stockage
La zone D ou cellule 3 = stockage
La zone E ou cellule 4 = Expédition
1. Présentation logistique de la plateforme de Mediouna
La plateforme logistique Mediouna a pour but, d’organiser le déroulement de toutes les opérations
logistiques de réception, stockage, d’expédition et distribution, et par conséquent assurer la
disponibilité des produits commandés au bon endroit et en bon état et dans les meilleurs délais, le
service Supply Chain effectue plusieurs missions.
Ci-dessous une liste non exhaustive de ces missions :
 Assurer le bon déroulement des opérations logistiques de réception, stockage de
manutention et d’entreposage.
 Organiser les expéditions et le transport des marchandises vers les clients.
42
 Mettre en place les stratégies les plus rationnelles pour réduire les coûts, les délais et pour
satisfaire au mieux les clients.
 Rationaliser les charges liées aux opérations de préparation de commandes, stockage.
 Organiser le travail de toute l’équipe logistique.
 Piloter les projets d’amélioration de toute la chaine logistique.
 Améliorer les points critiques en termes d’hygiène et de sécurité
 Gérer les retours client. (service après-vente)
2. Identification du processus
Cette étape est généralement réalisée depuis des questions posées aux responsables et aussi par les
observations et les constatations retenues à partir des tâches effectuées.
Le groupe BRICO-INVEST contient l’ensemble des processus suivants :
 Processus Planification
 Processus étude commerciale et technique
 Processus mesure de performance
 Processus achat & approvisionnement
 Processus SAV
 Processus système d’information
 Processus prise de commande
 Processus de réception
 Processus stockage
 Processus préparation de commande
 Processus expédition
 Processus transport
 Processus financier et comptable
 Processus ressource humaine
Après avoir cité l’ensemble des processus existant au sein de BRICO-INVEST, nous essayons de
les classer selon les types de processus :
Processus de pilotage
Processus étude Processus

Processus technique &
Planification mesure de
commerciale
performance
Processus opérationnel
Processus Processus Processus

Passation préparation
Réception stockage de Expédition
de Transport
commande commande
43
Processus de support

Processus Processus
service financier ressource
Achat système
après- et humaine
&import d’information
vente comptable
Cartographie des processus.
Figure 16 : Cartographie des processus de BRICO-invest

B. Logigramme du processus distribution de BRICO-INVEST
1. les éléments d’entrée et de sorties du processus distribution de BRICO-INVEST.
44
Les éléments d’entrées Distribution Les éléments de sortie
Réception de Marchandise M/es préparé
Stockage Marchandise emballé
Commande Magasin Conditionnement de la

Distribution de la palette
Bon de commande marchandise sur les Contrôle des palettes
différents magasins.
Fiche de préparation Liste de colisage
Préparation de commande Bon de sortie
Fiche du 1er contrôle Avis d’expédition
Marchandise contrôlé
Tableau 6 : Les éléments d’entrée et de sorties du processus distribution

2. Logigramme modèle du processus distribution de BRICO-INVEST
Le processus distribution de BRICO-INVEST commence par la réception de la marchandise :
De ce fait une fois le conteneur arrive à la plateforme, l’agent de réception vérifie les documents
du transporteur avant de donner l’ordre au ouvrier pour commencer le déchargement du conteneur
à l’aide des moyens logistique « Clarks ; Transpalette ».
Après le déchargement, la personne chargée de contrôle commence le comptage des articles par
palette puis on passe à la réception par système qui est réalisé sur le système GOLD par l’agent de
réception et au final il lui affecte une position pour qu’ils puissent la stocker.
Après la phase de stockage ou bien d’entreposage selon l’affectation de WMS et la disponibilité
de place dans les hangars, le gestionnaire de stock réalise ses tâches sur le système afin d’alimenter
le stock pour que les responsables des magasins puissent passer la commande.
Le responsable approvisionnement du magasin passe sa commande sur le système Gold.
« Il saisit la commande dans le système en précisant les produits et les quantités.
 Le responsable expédition reçoit la commande par le système gold et il passe à la
vérification par système
 Si les produits demandés sont disponible en stock l’agent de préparation collecte la
marchandise et l’agent d’expédition les valide sur système.
En cas de rupture de stock le responsable d’expédition notifie, le service achat pour
passation d’une commande import.
 Impression de la fiche de préparation par système
 L’affectation des agents de préparation
 Préparation de la palette
 Contrôle de la palette avant la mettre dans la zone E
 Etiquetage de la palette
 Dispatcher de la palette selon les zones prédéfini
 Impression de l’avis d’expédition.
 Préparation de la commande pour l’expédition soit à travers :
- Transit 3T pour les magasins de proximité,
45
- Camion 14T de l’entreprise ou de location pour les longues distances, pour la période
de haute saison des remorques.
 Livraison de la marchandise et le retour avec un avis d’expédition cacheté ou bien par
système.
Logigramme du processus distribution de BRICO-INVEST
46
Les Eléments d’entrée Les Etapes du processus Les éléments de sorties
Facture Commande Import Marchandise

Réceptionnée
Réception
Marchandise
stockée
Fiche de Stockage
stock Fiche de stock
actualisé
Commande magasin
B.C Commande enregistré
Enregistrement de la
commande
Saisie sur système
B.C Liste de
préparation
Ordre de préparation Impression du fiche de
Fiche de stock actualisé
préparation
Marchandise contrôlé
Marchandise
Stock
Liste de
Marchandise contrôlé colisage
Marchandise prêt à livrer

Collecte du produit de
stock
Contrôle et
enregistrement du
système
Emballage & Etiquetage
47
Impression de l’avis
Avis
d’expédition
d’expédition
Mettre la palette dans la

zone de quai
Marchandise livré
Livraison
Tableau 7 : Logigramme du processus distribution de BRICO-INVEST
48
3. Identification des sous processus :
Les sous-processus représente une étape importante dans le processus, c’est un évènement
déclencheur, il générera une valeur supplémentaire intermédiaire, la valeur supplémentaire est
compréhensible pour tout le personnel impliqué dans le processus et le client final. Les sous-
processus ne peuvent appartenir qu’à un seul processus et ne peuvent appartenir qu’à un seul
domaine de création de valeur.
En ce qui concerne le processus distribution de Mr Bricolage on peut citer les sous processus de
distribution :
 Réception de la marchandise
 Stockage
 Préparation de commandes
 Expédition
 Transport
a) Sous processus Réception de la marchandise

Objectif
Ce processus a pour objectif de présenter une procédure de gestion des réceptions de marchandise
conformément aux exigences du Contrôle de BRICO-INVEST. Qui permet de :
 Réceptionner le produit et faire un adressage

 Réduire et apurer les manquants.
Rôle de l’agent de réception :
 Tient un registre contenant toutes les entrées de Semis : N° de Semi – Origine – Heure
d’arrivée – N° de scellé
 S’assure de l’intégrité du scellé puis rapproche le numéro de scellé posé de celui sur le bon
de transport.
Elément d’entrée Processus de réception Elément de sortie

Marchandise arrivé Récupération BL et facture Marchandise réceptionné
Bon de livraison Déchargement Bon de réception
Bon de commande Contrôle qualitative et

quantitative
Etablissement du bon de
réception
Tableau 8 : Les éléments d'entrée et de sorties du processus réception
49
Figure 17 : Logigramme processus réception marchandise.
b) Sous processus de stockage

Le sous processus de stockage joue le rôle d’intermédiaire entre la phase de réception et celle
d’expédition. Il comprend la mise en stock physique de la marchandise, la préservation de la
marchandise en assurant les conditions adéquates pour le stockage, l’identification et protection
des produits et composants stockés.
50
Elément d’entrée Processus de stockage Elément de sortie
Marchandise réceptionnée Manutention Marchandise stockée ou rangé
Bon de réception Rangement (positionnement Fiche de stock actualisé

de la marchandise)
Etiquetage
Emballage
Suivi et valorisation de stock
Tableau 9 : Les éléments d'entrée et de sorties du processus stockage
Figure 18 : Logigramme processus stockage
c) Sous Préparation de commande
 Finalité du processus : Préparer des colis sans erreur (de contenant - les bons
articles commandés, d'étiquetage, etc.) tout en maintenant une excellente
productivité pour des coûts logistiques maîtrisés.
 Acteur : Agent de préparation
51
Elément d’entrée Etape Elément de sortie
Commande réceptionnée Réception des commandes

informatiquement
Ordre de préparation Préparation de commande Marchandise emballée et

identifiée par des étiquettes
Bon de commande Bon de livraison
Tableau 9 : Elément d’entrée et de sorties du processus préparation de commande
Figure 19 : Logigramme de préparation de commande

d) Sous Processus expédition :
Ce sous processus correspond généralement au dernier sous processus opérationnel de l’entrepôt.
Il vise à charger physiquement les produits préparés pour répondre à la commande magasin sur le
moyen de transport contractuellement défini, mais aussi à s’assurer de la conformité qualitative et
quantitative de la marchandise préparée. Il s’achève lors du transfert de responsabilité au
transporteur.
Finalité du processus : Expéditions de la marchandise au Magasin.
Acteur : Agent d’expédition
52
Elément d’entrée Etape Elément de sortie
Préparation de commande Marchandises livrées aux

clients
Ordre de livraison Expédition Bon de livraison
Préparation des documents

de transport
Tableau 10 : Les éléments d'entrée et de sorties du sous processus expédition
Figure 20 : Logigramme du sous processus expédition

e) Sous processus Transport :
Avant l’étape de transport, l’étape de chargement doit être faite dans les bonnes conditions dont
l’équipe de chargement s’en occupe de :
 Préparer la zone de livraison
 Charger les palettes, les caisses, les cartons dans les moyens de transport choisis
 Contrôler les marchandises placées dans la zone d’expédition
 Etablir un schéma de chargement
 Enregistrer toutes les informations informatiquement
53
 Enregistrer toutes les informations dans l’archive
 Donc après le chargement des moyens de transport le chauffeur prend sa route et le responsable
ferme les portes de l’entrepôt.
Figure 21 : logigramme du sous processus Transport

C. Analyse du système d’information de BRICO-INVEST
1. Présentation général du GOLD
G.O.L.D, Central, le module applicatif de la famille G.O.L.D. Software assure le pilotage de la
supply chain dans le contexte de la grande distribution. G.O.L.D. Centrale effectue la gestion
complète de la centrale d’achat et en intègre toute les dimensions : multi-activités (alimentaires et
non alimentaires), multi-formats, multidevises, multi organisations. G.O.L.D. La centrale gère
entres autres les données du référentiel (topologie de l’entreprise, fournisseur, articles), les
fonctions achats, approvisionnement, politique commerciale (assortiments, politique de prix),
pilotage des flux logistiques.
Il permet ainsi de contrôler, piloter et optimiser les flux logistiques et commerciaux d’un
distributeur. G.O.LD permet de gérer les opérations en magasins :
54
 Gestion de stock ,
 Réapprovisionnement (manuel / automatique),
 Commande fournisseur,
 Retour transfert du stock, inventaire,
 Vente assistée contrôles en magasin
2. Fonctionnalité du système
Le logiciel ERP GOLD SYSTEM garantit une justesse de stocks et réduit vos coûts. La justesse
des stocks liée au module STOCKS du logiciel ERP GOLD SYSTEM permet la fiabilité des
robots de livraison et robots de facturation afin d’assurer une gestion de stocks efficace, enjeu
primordial dans le monde de la PME de négoce. La chaîne documentaire proposée dans le
logiciel ERP GOLD SYSTEM facilite la traçabilité des flux (mouvements de stocks).
Le logiciel ERP GOLD SYSTEM vous permet de simplifier la gestion des approvisionnements
et d’automatiser vos achats. Automatiser vos commandes fournisseurs grâce à un
réapprovisionnement pertinent (en fonction des seuils de rupture, coefficients de rotation de
stocks, fréquence de ventes, réservés clients…) tel est l’objectif du module ACHATS du logiciel
ERP GOLD SYSTEM. Hautement paramétrable, la chaîne des achats s’adapte à votre
organisation.
Vente
Le logiciel ERP GOLD SYSTEM vous permet d’automatiser la gestion de vos processus de
ventes (du devis jusqu’à la facturation) et gagner en efficacité. Une seule saisie du départ de la
chaîne documentaire jusqu’à la facturation, tel est le principe du module VENTES du logiciel
ERP GOLD SYSTEM. Hautement paramétrable, la chaîne de vente s’adapte à votre.
3. GOLD Stock (WMS)
G.O.L.D. Stock est le module d'exécution logistique de la famille de logiciels G.O.L.D. il s’adresse
aux détaillants, grossistes, groupes industriels et prestataires de services logistiques. G.O.L.D.
Stock est un système de gestion d'entrepôt permet le contrôle, l'exécution et le traitement des
opérations logistiques offrant des capacités multi-sites, multi-organisationnelles, multi-principales,
multi-systèmes et multi-langues. Gérant tous les flux physiques et d'information, le traitement est
contrôlé et exécuté pour un ou plusieurs entrepôts au sein d'un réseau logistique en mode local
et/ou centralisé.
En outre, G.O.L.D. Stock gère le stockage, s'intègre à l'automatisation des entrepôts, assure la
préparation optimale des commandes, le suivi de la productivité... permettant ainsi une visibilité
permanente de la réception à l'expédition, une meilleure planification et une traçabilité complète.
 Le rôle du WMS
o Suivre l’ensemble des activités,
o Gérer efficacement les ressources humaines et matérielles
o Réduire les immobilisations grâce au redimensionnement des stocks
o Garantir la traçabilité des flux de biens et d’informations en temps réel,
o Obtenir des données de consommation selon la saisonnalité
o Limiter les erreurs de préparation, aux entrées comme aux sorties,
55
o Accélérer la préparation et l’envoi des commandes clients, etc.
 L’objectif de la mise en place d’un WMS

o Un gain d’espace utile dans l’entrepôt
o L’optimisation du temps et des couts
o La hausse de la performance
o L’augmentation de la satisfaction client
4. Le système Gold au sein de BRICO-INVEST
Gold système permet de gérer l’ensemble des processus au sein de la société, il permet de gérer :
 Les Achats,
 l’approvisionnement,
 Stock,
 La réception,
 l’expédition
 Facturation & Comptabilité
Ci- dessus les capture du système gold :
 Gestion des réceptions :
 Menu Gold centrale :
56
 Gestion des expéditions :
57
 Gestion des commandes :
 Gestion des livraisons :
D. Analyse du système de planification de l’entreprise

Le système de planification du processus distribution dans l’entreprise dépend d’une
collaboration entre le système d’information et l’homme :
58
En effet, BRICO-INVEST se base toujours sur les extractions des commandes magasins par
système Gold, pour bien dispatcher les demandes magasins, et être concurrentiel. Cette commande
contient le code article, sa référence ainsi que la quantité demandée pour chaque article.
La planification au sein de BRICO-INVEST se réalise par système, les approvisionneurs des
magasins passent leurs commandes par système « Gold Stock ». Le responsable expédition reçoit
les commandes par système en statut 0 et les affectent en statut 4 comme montré sur la capture ci-
dessus afin de commencer la préparation de commande.
Pour le transport, le responsable import et transport se charge de planifier le transport selon le

nombre de tournée ainsi que selon la disponibilité camion de l’entreprise sinon il cherche des
camions de location en fixant le N° de chargement, la destination, l’heure de départ et l’heure
d’arrivée du camion.
E. Analyse du système de mesure de performance du processus distribution de Brico-invest
Quoi -Mesure de performance

Pourquoi -La mesure est essentielle pour améliorer le rendement
Comment -Être factuel
Qui -Responsable import et transport
-Responsable logistique
Où -Dans WMS directement (Warehouse Management System)
-Dans GOLD en utilisant la base de données WMS.
Tableau 10 : Les 5 Q de la mesure de performance de distribution
59
Mesurer la performance du processus distribution est indispensable pour sa continuité
et son pilotage, car on ne peut pas piloter ce qu’on ne mesure pas, c’est pour cette raison l’existence
des KPI permet de suivre, surveiller, et analyser la performance du processus distribution en but
d’effectuer des améliorations nécessaires et d’assurer la satisfaction des clients. . Dans cette partie,
nous allons présenter les indicateurs de performance utilisés par BRICO-INVEST pour son
processus de distribution, en l’occurrence des trois sous processus : Réception – stockage –
Préparation de commande - expédition.
Les indicateurs de performances du sous processus réception :
Nombre de réception import par mois : 10 à 20 par semaine
 Volume des réceptions : la moyenne de 8 699 Palette réceptionnés par semaine.
 Taux d’utilisation des transpalettes électrique au cours du déchargement : 2heures / 8 heures
disponible= 25%
Les indicateurs de performances du sous processus stockage :
 Opération de manutention et mise en stock par heure : 1000 article / deux heures de travail= 500
article stocké par heure.
 Rupture de stock = Commandes non satisfaites / Commandes totales x 100 (Moyenne de 20
commandes non satisfait par mois)
Les indicateurs de performances du sous processus expédition :
 Volume global : 20à 30 expédiions par semaine
 Nombre d’expéditions en charges complètes : 6 expéditions en charge complète sur un total
d’expédition de 20 à 30 par semaine
Les indicateurs de performance de sous processus Préparation de commande :
Délai de traitement interne des commandes = Date d’entrée de commande - Date d’expédition
Conclusion :
Nous remarquons que ces indicateurs sont insuffisants pour évaluer au mieux la performance de
ces quatre sous processus composant le processus distribution et de détecter les écarts entre le
résultat d’un indicateur et le résultat du référentiel ou le résultat que l’entreprise souhaite atteindre.
C’est dans ce sens, que nous allons mettre en place dans le chapitre 6 les indicateurs nécessaires et
adaptés à l’activité, ainsi qu’au contexte de l’entreprise
D’après la présentation générale de l’entreprise Brico-invest et son activité, il parait remarquable
qu’elle a une politique d’investissement ouverte et un savoir-faire qui lui permet d’élargir son
réseau de distribution et qui couvre quelque régions du Maroc. En effet, l’analyse du processus
distribution de Brico-invest, nous a conduits à la répartir en cinq sous processus ainsi que son
système de pilotage et son système d’information.
60
CHAPITRE 3 :
ANALYSE DES
COUTS ET DES
TEMPS
OPERATOIRES
Le troisième chapitre portera sur l’analyse, commençant par
une analyse des couts de distribution et par la suite des temps
opératoire afin de dégager les dysfonctionnements.
61
A. Diagramme des couts et méthode de calcul dans le processus distribution au sein de la
société BRICO-INVEST
La distribution sur les 9 magasins engendre un ensemble des coûts qui sont liés principalement au
personnel et au carburant et au différents frais comme mentionnée sur le tableau ci – dessous :
Le cout de distribution chez BRICO-INVEST se calcule de 2 méthodes :
Explication : le cout de distribution de BRICO-INVEST englobe seulement les voyages

pour les magasins de longue distance ainsi que le magasin de bouskoura car les magasins
de proximité disposent de leurs propre camionnettes et leurs frais de distribution est inclues
dans les charges liés aux magasins (Puisque ses derniers assure la livraison clients, ces
charges sont incluent dans les différents livraisons faite)
Camion de l’entreprise :
TOTAL CHARGES
CHARGES MONTANT POURCENTAGE FIXES
SALAIRE 5 577,31 67,49%
ABONNEMENT
82,50 0,24%
TEL
CHARGES FIXES 8 263,81
La vignette 233,00 0,69%
ASSURANCE 2 371,00 7,02%
CAMION
FRAIS 8,00%
DEPLACEMENT 2 700,00
VISITE
TECHNIQUE 0,00%
CAMION -
Charges VIDANGE 2,96% 25 492,41
VARIABLES CAMION 1 000,00
REPAR CAMION - 0,00%
CARBURANT 49,15%
AFRIQUIA 16 590,91
PEAGE 15,41%
AUTOROUTE 5 201,50
TOTAL 33 756,22
Tableau 11 : Le coût de distribution de l’entreprise.
Comme montré sur le tableau ci-dessous le cout de distribution de BRICO-INVEST se calcule de
la méthode suivante :
Cout de distribution : Σ Charges variables + Σ Charges fixes.
62
Pour les charges fixes nous avons : Salaire du chauffeur, Abonnement tel du chauffeur, Vignette,
Assurance camion.
Pour les charges variables (se diffèrent d’un mois à autre) on cite parmi eux : Frais de déplacement,
visite technique camion, taxe à la charge camion, vidange, réparation camion, carburant afriquia,
péage autoroute.
 Analyse par des diagrammes :
Figure 21 : Diagrammes du cout de distribution
Cas de location janvier 2021 :

En ce qui concerne la location Mr bricolage ont fixé un tarif fixe avec leur transporteur pour chaque
destination (comme mentionné ci-dessous) :
cout de
NBRE DE NBRE DE Cout de location distribution par
MAGASIN VOYAGE PALETTES par voyage magasin
BOUSKOURA 6 83 900 5 400,00 MAD
MARRAKECH 3 19 3600 10 800,00 MAD
TANGER 3 30 3700 11 100,00 MAD
AGADIR 4 45 5000 20 000,00 MAD
Total 16 177 47 300,00 MAD
63
COUT DISTRIBUTION JANVIER 2021(cout de camion de l’entreprise)
NBRE DE COUT TOTAL PAR NBRE DE

MAGASIN VOYAGE MAGASIN PALETTES
Tanger 6 2 997,02 MAD 98
MARRAKECH 5 9 027,48 MAD 80
Bouskoura 5 13 596,02 MAD 72
AGADIR 4 8 135,69 MAD 62
Total 20 33 756,22 MAD 312
COUT DE DISTRIBUTION PAR

MAGASIN
Tanger MARRAKECH Bouskoura AGADIR
9%
24%
27%
40%
Figure 22 : Cout de distribution par magasin

Le cout de distribution par location est très elevé par rapport au camion de l’entreprise , meme si
le nombre de voyage effectué par son camion est plus grand que la location . ce qui nous pousse a
penser à une autre solution que la location par voyage.
F. Diagramme des temps opératoire du processus Distribution
Le choix pour le calcul des temps opératoires est tombé sur le chronométrage, une méthode
tentante mais qui présente beaucoup de difficultés. Notamment, elle ne peut s’appliquer qu’à
des opérations répétitives.
Lors d’un chronométrage, il convient de s’entourer d’un certain nombre de précautions :
 Annoncer clairement au personnel concerné le but de l’observation
 Choisir des opérateurs «standard», ni les plus lents, ni les plus rapides
 S’assurer que le contexte est représentatif, mêmes équipements, mêmes articles,
mêmes distances, etc.
 Mesurer pendant une période suffisamment longue, au moins 30 minutes
 Mesurer un nombre de cycles significatif, au moins 10
64
 Corriger les résultats obtenus par un taux d’engagement. Un taux se situant entre
0,8 et 0,85 est souvent retenu
1. Mission de préparation d’une commande Magasin.
Ci-dessous les taches effectués afin de préparer une commande magasin (Petite commande) :
Tâche Temps alloué
Réception de la commande 2 min
magasins
Vérification de l’existence des 20min
articles dans le stock et
impression du fiche de
préparation
Prélèvement des articles 160min

Mise en palettes+ emballage 40 min
Déplacement des 10 min
marchandises à la zone
d’expédition
Le temps de préparation de 232 min
commande
Tableau 12 : Chronométrage missions préparation d’une petite commande
Temps opératoire de préparation de

commande en Min
Déplacement des marchandises à la zone
d’expédition
Mise en palettes+ emballage
Prélèvement des articles
Vérification de l’existence des articles dans

le stock et impression du fiche de…
Réception commandes magasins
0 50 100 150 200 250 300
Figure 23 : Temps opératoire pour la préparation d’une commande en Min

2. Le délai de traitement de commande magasin
65
No de commande Date de commande Date de livraison Date de livraison en J
2103000049633 26/03/2021 30/03/2021 4

2103000049414 22/03/2021 29/03/2021 7
2103000049347 19/03/2021 21/03/2021 2
2103000049257 18/03/2021 22/03/2021 4
2103000049212 17/03/2021 22/03/2021 5
2103000049216 17/03/2021 22/03/2021 5
2103000049215 17/03/2021 22/03/2021 5
2103000049214 17/03/2021 22/03/2021 5
2103000049213 17/03/2021 22/03/2021 5
2104000050763 12/04/2021 20/04/2021 8
2104000051145 19/04/2021 20/04/2021 1
2104000050778 12/04/2021 20/04/2021 8
2104000050806 13/04/2021 20/04/2021 7
2104000050800 13/04/2021 20/04/2021 7
2103000049541 24/03/2021 14/04/2021 21
2104000050343 05/04/2021 14/04/2021 9
2104000050772 12/04/2021 16/04/2021 4
2104000051054 16/04/2021 17/04/2021 1
2104000050802 13/04/2021 15/04/2021 2
2104000050808 13/04/2021 15/04/2021 2
2104000050810 13/04/2021 15/04/2021 2
2104000050804 13/04/2021 15/04/2021 2
Tableau 13 : Extraction du système du délai de traitement de commande
Temps opératoire de traitement de

commande en J
2104000050810
2104000050802
2104000050772
2103000049541
2104000050806
2104000051145
2103000049213
2103000049215
2103000049212
2103000049347
2103000049633
0 5 10 15 20 25
Figure 24 : Temps opératoire de traitement de commande en J

C-Synthèse et conclusions :
66
D’après l’analyse du cout de distribution il parait clairement que BRICO-INVEST dépense plus de
charge dans la location que dans son propre camion sans oublier de citer que la location est lié
seulement pour les magasins de longue distance. De ce fait, d’après cette analyse il faut choisir une
solution afin de diminuer le cout de distribution surtout que cette année l’entreprise à réaliser
l’ouverture de plusieurs magasins ce qui va engendrer encore plus de charge.
En ce qui concerne le délai de traitement de commande, il parait assez long puisque cela est dû à
l’absence de planification des commandes et le non suivi des commandes par système sans oublier
le problème majeur est le manque d’organisation au sein de la plateforme.
Donc, ce retard au niveau du traitement de commande nécessite une étude au niveau du processus
préparation pour savoir la source de ce problème afin de minimiser le temps de préparation de
commande quoique ce soit la quantité à préparer.
Conclusion du chapitre 3
Au cours de ce chapitre, nous avons mis l’accent sur l’analyse du cout de distribution ainsi que le
temps opératoires ce qui nous a permet de déduire les dysfonctionnements constatés.
67
CHAPITRE 4 :
AUDIT DU
PROCESSUS
DISTRIBUTION
Ce chapitre portera sur l’audit logistique afin d’apparaitre les
dysfonctionnements en se basant sur des questions logiques qui
correspondent aux normes du référentiels.
68
L’AFNOR définit l’audit comme « un examen professionnel fondé sur une technique
d’identification, de mesure et d’évaluation des écarts par rapport à des normes / référentiels
/objectifs préétablis. »
L’objectif de tout audit est donc :
▪ D’analyser un existant par rapport à un référentiel.
▪ D’identifier des écarts, des dysfonctionnements par rapport à ce référentiel
▪ Et une fois ces écarts validés, proposer des recommandations, des axes d’amélioration à la
direction pour pouvoir y remédier.
La finalité de l’audit logistique est d’évaluer la performance logistique de l’entreprise et
plus précisément celle du processus distribution. Il permet aussi de détecter les anomalies au niveau
de l’organisation des processus. En effet cette étape est incontournable pour aborder le chapitre
suivant :
1. Audit des processus de pilotage
Comment le processus de distribution est-il décrit ?
Intérêt : Savoir est ce que l’entreprise dispose des diagrammes afin de faciliter la tâche pour le
personnel afin de comprendre la démarche du processus.
Nombre Description du niveau
de point
0 Aucun document n’existe
1 Différents diagrammes existent
2 Il existe des diagrammes de tous les domaines du processus logistique, qui décrivent
en détail les interfaces entre les différentes fonctions / sous processus
Quelles procédures d’échange de données sont-elles mises en œuvre avec les
magasins ?
Intérêt : Connaitre les procédures mis en place entre le responsable d’exploitation et les différents
responsables des magasins afin de communiquer entre eux. L'échange de données informatisé
(EDI) est une technique qui remplace les échanges physiques de documents entre entreprises
(commandes, factures, bons de livraison,...) ou bien la passation de la commande par des échanges,
selon un format standardisé, entre ordinateurs connectés par liaisons spécialisées ou par un réseau
dans le cas de BRICO-INVEST c’est le système GOLD.
69
de point
0 L’EDI n’existe pas
1 Plusieurs messages sont utilisés, entre autres ceux de prévisions de besoins et d’appels
de livraison
2 L’EDI est généralisé
Dispose-t-on des indicateurs de mesure de performance du processus ?
Intérêt : la disponibilité des indicateurs de mesure de performance répond à la question à ce que
le processus dispose un outil comprenant des indicateurs de performance permettant de mesurer
les résultats achevés.

de point
0 Aucun indicateur n’est mis en place
1 Il existe quelque indicateurs mais ne sont pas suffisants
2 Il existe des indicateurs de mesure de performance du processus
Existe-t-il un système de mesure de performance des transporteurs ?
Intérêt : un système de mesure de performance des transporteurs permet de suivre le service
présenté et de contribuer à évaluer et déterminer le taux de satisfaction.
de point
0 Aucun système n’existe
1 Le système existe mais rarement appliqué
2 Le système existe mais il n’est appliqué que sur certains transporteurs
3 Le système existe et strictement appliqué périodiquement sur tous les transporteurs
L’espace de stockage est-elle suffisante ?
L’intérêt : l’espace de stockage est un élément très important pour déterminer si l’entreprise est
capable de réceptionner plus de produit et d’éviter toutes les problèmes de stockage.

de point
0 L’espace de stockage est insuffisant
1 L’espace de stockage est partiellement suffisant
2 L’espace de stockage est totalement suffisant
Existe-t-il des zones spécifiques pour chaque type de produits ?
70
Intérêt : le respect des zones de produits permet d’éviter la casse ou bien le désordre dans le stock
de point
0 Le zoning n’est pas respecté
1 Certain type de produit sont stocké dans leur zone
2 Chaque type de produit est stocké dans sa zone spécifique
Les modes de stockages sont-elles adéquates ?
Intérêt : Avoir une méthode bien définie permet de pérenniser une certaine organisation dans
l’entrepôt et de faciliter le positionnement des marchandises.
de point
0 Les modes de stockages sont inadaptés
1 Les modes de stockages sont partiellement inadaptés
2 Les modes de stockages sont bien adaptés
Comment le stock est-il suivi ?
Intérêt : le stock représente une anticipation de la demande future et un compromis financier entre
des couts opposés. De ce fait l’existence d’une mise à jour au niveau de stock permet de
réapprovisionner en cas de besoin.
de point
0 Des principes de rotation (par exemple : Fifo) ; existent et sont appliqués
1 La mise à jour est faite mais pas dans les délais convenus
2 La mise à jour est faite immédiatement et de façon continue
Comment les niveaux de stocks sont-elles travaillées ?
Intérêt : les inventaires est un outil obligatoires afin de fixer la valeur du stock présent au sein de
l’entreprise ainsi de vérifier si aucune marchandise ne manque ou bien perdu ou bien le vol et en
dernier lieu vérifier les erreurs de gestion
de point
0 Aucune mesure n’a été prise à ce niveau
1 Au-delà de l’inventaire général annuel, des inventaires tournants sont effectués
mais n’est pas systématique
2 Les inventaires sont réalisés mensuellement
Dispose-t-on de tableau de bord du processus distribution ?
71
Intérêt : la disponibilité d’un tableau de bord répond à la question à ce que le processus dispose
un outil comprenant des indicateurs de performance permettant de mesurer les résultats achevés.
de point
0 Le tableau de bord n’est pas disponible
1 Le tableau de bord est incomplet et / ou non à jour
2 Le tableau de bord est complet mais il n’est pas à jour
3 Le tableau de bord est complet et à jour
Résultat de l’audit de pilotage :

Audit de Pilotage Note Note Coefficient Note
attribuée maximale pondérée
Comment le processus de 1 2 1 1
distribution est-il décrit ?
Quelles procédures d’échange de 1 2 1 1

données sont-elles mises en œuvre
avec les magasins ?
Dispose-t-on des indicateurs de 1 2 1 1

mesure de performance du
processus ?
Existe-t-il un système de mesure de 2 3 1 2

performance des transporteurs ?
L’espace de stockage est-elle 1 2 1 1

suffisante ?
Existe-t-il des zones spécifiques pour 1 2 1 1
chaque type de produits ?
Les modes de stockages sont-elles 1 2 1 1
adéquates ?
Comment le stock est-il suivi ? 1 2 1 1
Comment les niveaux de stocks sont- 1 2 1 1
elles travaillées ?
Dispose-t-on de tableau de bord du 2 3 1 2
processus distribution ?
Total 12 22 10 12
Tableau 14 : Résultat de l’audit de pilotage
La note de l’audit : 12 /22 Performance : 54,54%
72
2. Audit du processus de réalisation
Les étiquettes sont-elles claires et contiennent toutes les informations sur le produit ?
Intérêt : L’étiquetage des produits est une obligation fixée par des normes européennes mais aussi
françaises. Le marquage des produits est essentiel pour leur identification. Que ce soit les produits
alimentaires, les médicaments, les produits cosmétiques, les vêtements ou encore les produits
d’entretien, tous possèdent une étiquette. D’ailleurs, cette dernière doit contenir des informations
sur la composition du produit, sa provenance et les conseils d’utilisation.

de point
0 Aucune étiquette n’est mise sur le produit
1 Quelques étiquettes ne sont pas claires
2 Toutes les étiquettes sont claires et bien placé
Quel est le temps de traitement moyen des commandes ?
Intérêt : le temps est indicateur primordial en matière de traitement des commandes, ça permet de
savoir à quel point le personnel mis en place permettant le traitement des commande magasin.
de point
0 Le délai de traitement des commandes n’est pas sous contrôle
1 Le délai de traitement des commandes est maîtrisé. Les expéditions peuvent avoir
lieu de J+1.
2 Le délai de traitement des commandes est parfaitement maîtrisé. Les expéditions
peuvent avoir lieu à H + 4.
Le Fifo est-il respecté au sein de la plateforme ?
Intérêt : L’objectif final de la méthode FIFO (PEPS) est d’obtenir une excellente rotation des
marchandises dans l’entrepôt, donnant la priorité à la sortie des produits qui sont stockés depuis
plus longtemps.
de point
0 Le Fifo n’est pas respecté
1 Le Fifo n’est pas respecté pour certain produit
2 Le Fifo est respecté pour tous les produits
L’état du stock informatique est-il à jour ?
Intérêt : l’existence de la mise à jour informatique permet une planification que ça soit au niveau
de l’expédition ou l’approvisionnement en matière de passation de commande.
73
de point
0 L’état de stock n’est pas à jour
1 L’état de stock n’est pas toujours à jours
2 L’état de stock est toujours à jour
Comment sont suivies la charge et l’activité de préparation de commande ?
Intérêt : un nombre suffisant de personnel au niveau de l’entrepôt permet de préparer les
commandes pour la date fixée.
de point
0 Le personnel n’est pas en nombre suffisant
1 Un personnel en nombre suffisant est disponible pour y faire face
2 Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l’efficacité
Comment est réalisée la préparation de commande ?
Intérêt : l’existence des méthodes de préparation de commande permet de bien gérer le temps de
préparation et respecté le délai.
de point
0 La préparation de commande est réalisée de manière arbitraire et aucune règle
n’est respectée
1 Les préparations sont réalisées pour être livré à temps à partir d’informations
transmise aux préparateurs. Des règles telles Fifo par exemple, sont respectées
2 Le processus a fait l’objet d’une recherche approfondie dans le but de réduire le
nombre d’erreurs et d’améliorer l’efficacité
Comment les données de demandes de livraison sont-elles reçues et traités pour
satisfaire les commandes des magasins ?
Intérêt : le traitement des demandes de livraison est un indicateur essentiel pour déterminer à quel
point le système informatique fonctionne bien entre les différents magasins
de point
0 Le traitement des demandes de livraison n’est pas immédiat
1 Le traitement des demandes de livraison est réalisé immédiatement et
systématiquement avec les vérifications nécessaires
2 Le traitement des demandes de livraison est réalisé avec transfert automatique
immédiat des données dans les systèmes
74
Connaît-on le nombre de réceptions effectuées ?
Intérêt : Savoir le nombre de réceptions effectuées périodiquement permet de contribuer à la
détermination du taux de productivité du processus réception.
de point
0 Le nombre de réceptions effectuées n’est pas connu
1 Le nombre de réceptions effectuées est connu mais non suivi
2 Le nombre de réceptions effectuées est connu mais rarement suivi
3 Le nombre de réceptions effectuées est suivi au jour le jour et consolidé
Mensuellement
Existe-il un système d’information enregistrant les produits réceptionnés ?
Intérêt : la réception informatisée des colis permet la mise à jour de stock ce qui fait circuler
également l’information à d’autres services, notamment le service d’approvisionnement et le
service facturation...
de point
0 Le système n’existe pas
1 Le système existe
Existe-il un système d’information permettant l’impression des bons de réception ?
Intérêt : un système d’information permettant l’impression des bons de réception contribue à la
dématérialisation de cette dernière et accélère le déroulement de processus.
de point
0 Le système n’existe pas
1 Le système existe
Le GOLD édite-t-il les documents d’expédition& réception ?
Intérêt : la vérification de la performance du système Gold « warehouse management»
de point
0 Tous les documents sont encore manuscrits
1 Les documents sont édités sur demande
2 La plupart des documents sont édités automatiquement par le Gold
3 Tous les documents classiques sont édités automatiquement par le Gold
Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils gérés ?
75
Intérêt : la prise des rendez-vous avec les transporteurs facilite la livraison à temps aux différents
magasins.
de point
0 On n’a jamais réfléchit à la question
1 Cette question est à l’ordre du jour
2 Des rendez-vous sont pris avec un ou deux transporteurs avec des créneaux d’une heure
3 Des rendez-vous sont pris avec les transporteurs principaux avec des créneaux de 30
minutes. L’heure des rendez-vous est généralement respectée
Les commandes sont-ils livrés dans les délais ?
Intérêt : Pour savoir si les commandes sont livrés à temps au magasin afin d’éviter les ruptures de
stock au niveau des magasins.
de point
0 Les commandes ne sont pas livrées à temps
1 Les commandes sont livrées à temps
Le stock Existe-t-il des écarts entre le stock physique et le stock informatique ?
Intérêt : le stock physique doit être égale au stock informatique afin d’éviter les erreurs lors de la
préparation de commande.
de point
0 Le stock physique ne correspond pas au stock informatique
1 Le stock physique correspond parfaitement au stock informatique
Dispose-t-on des moyens de transport pour assurer la livraison au magasin ?
Intérêt : le but de cette question est de voir est ce que l’entreprise dirige vers la sous-traitance afin
de faire les livraisons à ses points de vente.
de point
0 L’entreprise combine entre la sous-traitance (location) et ses propres moyens.
1 L’entreprise assure la livraison par ses propres moyens
2 L’entreprise sous-traite toute la partie transport
Résultat de l’audit de réalisation
76
Audit de réalisation Note Note Coefficient Note
Les étiquettes sont-elles claires et 1 2 1 1
contiennent toutes les informations
sur le produit ?
Quel est le temps de traitement 0 2 1 0
moyen des commandes ?
Le Fifo est-il respecté au sein de la 1 2 1 1
plateforme ?
L’état du stock informatique est-il à 0 2 1 0
jour ?
Comment sont suivies la charge et 0 2 1 0
l’activité de préparation de
commande ?
Comment est réalisée la préparation 0 2 1 0

de commande ?
Comment les données de demandes 2 2 1 2
de livraison sont-elles reçues et
traités pour satisfaire les
commandes des magasins ?
Connaît-on le nombre de réceptions 2 3 1 2
effectuées ?
Existe-il un système d’information 1 1 1 1
enregistrant les produits
réceptionnés ?
Existe-il un système d’information 1 1 1 1
permettant l’impression des bons de
réception ?
Le GOLD édite-t-il les documents 3 3 1 3
d’expédition& réception ?
Les rendez-vous avec les 2 3 1 2
transporteurs sont-ils gérés ?
Les commandes sont-ils suivis dans 0 2 1 0

les délais ?
Existe-t-il des écarts entre le stock 0 1 1 0

physique et informatique ?
Dispose-t-on des moyens de 0 2 1 0
transport pour assurer la livraison
au magasin ?
Total 12 30 15 12
Tableau 15 : Résultat de l’audit de réalisation
La note de l’audit : 12/30 Performance : 40%
77
3. Audit du processus soutien
Le personnel arrivent-ils à temps ?
Intérêt : le temps est un indicateur très important surtout pour le processus de distribution, c’est
pour cette raison que la présence du personnel à temps permet la réalisation de l’ensemble des
taches dans le délai fixé.

de point
0 Non, le personnel n’arrive pas à temps
1 Le personnel n’arrive pas toujours à temps
2 Oui, le personnel arrive à temps
Adopte-t-on une méthode de réapprovisionnement bien définie ?
Intérêt : Adopter une méthode bien définie de réapprovisionnement permet de savoir à quel point
l’approvisionnement est organisé et la manière dont le stock est gérée.
de point
0 Aucune méthode n’est adoptée
1 Méthode adoptée mais n’est pas appliquée
2 Méthode adoptée mais n’est pas appliqué à chaque réapprovisionnement
3 Méthode adoptée et appliquée strictement à chaque réapprovisionnement
Quel est le «turn-over» de l’équipe ?
Intérêt : Ce terme anglo-saxon désigne le pourcentage des personnes qui quittent annuellement
l’entreprise, qu’elles soient licenciées ou qu’elles partent de leur plein gré et qui doivent donc être
remplacées. Les périodes de crise économique et donc de sous-emploi ne favorisent pas les
mouvements de personnel. Un ratio trop élevé indique que les conditions de travail et / ou de
rémunération sont mal acceptées. Un ratio trop faible peut conduire à une certaine «sclérose» de
l’équipe.
de point
0 Le turn-over n’est pas un indicateur suivi
1 Le turn-over se situe en deçà de 4 % ou au-delà de 10 %
2 Le turn-over se situe entre 4 et 6 % ou entre 8 et 10 %
3 Le turn-over se situe entre 6 et 8 %
Quelle est la pyramide des âges du personnel de l’équipe plateforme ?
Intérêt : L’équipe idéale est celle qui conjugue l’expérience des anciens et le tonus des juniors.
L’on observe souvent deux attitudes qui semblent contradictoires mais qui se rejoignent dans leurs
effets. En cas de nécessaires ajustements des effectifs, les sociétés ont quelquefois tendance à se
78
séparer des éléments les plus âgés. C’est souvent une erreur de management car un savoir-faire
disparaît ainsi brutalement sans avoir eu le temps d’être transmis. A l’inverse d’autres sociétés
limitent les embauches et conservent le personnel le plus ancien. Un jour, un nombre important de
personnes partiront simultanément, ou presque, à la retraite avec les mêmes inconvénients que ci-
dessus.
de point
0 La pyramide des âges n’est pas connue
1 La pyramide présente un ou deux « accidents»
2 La pyramide présente quelques creux et ventres
3 La pyramide est «harmonieuse»
Chaque poste est-il clairement défini ?
Intérêt : Une bonne définition des postes prouve déjà que l’organisation générale a été pensée ;
elle peut servir ensuite à lancer des recrutements ou à chercher puis intégrer des agents intérimaires.
Cette définition des postes est obligatoire pour obtenir une certification ISO.
de point
0 Il n’existe aucune définition de post
1 Quelques postes ont une définition
2 La plupart des postes ont une définition
3 Tous les postes ont une définition, constamment tenue à jour et accessible en ligne
Quel est le taux d’absentéisme ?
Intérêt : Le taux d’absentéisme, si l’on exclut des comptes les arrêts de longue maladie et les
Congés de maternité, est un excellent indicateur du moral et de l’engagement des troupes. Il est le
reflet direct des conditions de travail et de la qualité du management.
de point
0 Le site ne dispose d’aucune statistique sur le sujet
1 L’absentéisme est supérieur à 8 %
2 L’absentéisme se situe entre 4 et 8 %
3 L’absentéisme est inférieur à 4 %
Résultat de l’audit de soutien
79
Audit de Soutien Note Note Coefficient Note
Le personnel arrivent-ils à temps ? 2 2 1 2
Adopte-t-on une méthode de 3 3 1 3
réapprovisionnement bien définie ?
Quel est le «turn-over» de l’équipe ? 3 3 1 3
Quelle est la pyramide des âges du 2 3 1 2

personnel de l’équipe plateforme ?
Chaque poste est-il clairement défini ? 2 3 1 2
Quel est le taux d’absentéisme ? 3 3 1 3
Total 13 17 6 15
Tableau 16 : Résultat de l’audit de soutien
La note de l’audit : 15/17 Performance : 88,23%
4. Rapport d’audit :
Question Note Note Coefficient Note
Comment le processus de distribution est-il 1 2 1 1
décrit ?
Quelles procédures d’échange de données sont- 1 2 1 1

elles mises en œuvre avec les magasins ?
Dispose-t-on des indicateurs de mesure de 1 2 1 1

performance du processus ?
Existe-t-il un système de mesure de 2 3 1 2

performance des transporteurs ?
L’espace de stockage est-elle suffisante ? 1 2 1 1
Existe-t-il des zones spécifiques pour chaque 1 2 1 1

type de produits ?
Les modes de stockages sont-elles adéquates ? 1 2 1 1
Comment le stock est-il suivi ? 1 2 1 1

Comment les niveaux de stocks sont-elles 1 2 1 1
travaillées ?
Dispose-t-on de tableau de bord du processus 2 3 1 2
distribution ?
80
Les étiquettes sont-elles claires et contiennent 1 2 1 1
toutes les informations sur le produit ?
Quel est le temps de traitement moyen des 0 2 1 0
commandes ?
Le Fifo est-il respecté au sein de la plateforme ? 1 2 1 1
L’état du stock informatique est-il à jour ? 0 2 1 0
Comment sont suivies la charge et l’activité de 0 2 1 0

préparation de commande ?
Comment est réalisée la préparation de 0 2 1 0

commande ?
Comment les données de demandes de livraison 2 2 1 2
sont-elles reçues et traités pour satisfaire les
commandes des magasins ?
Connaît-on le nombre de réceptions effectuées ? 2 3 1 2
Existe-il un système d’information enregistrant 1 1 1 1
les produits réceptionnés ?
Existe-il un système d’information permettant 1 1 1 1
l’impression des bons de réception ?
Le GOLD édite-t-il les documents 3 3 1 3
d’expédition& réception ?
Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils 2 3 1 2
gérés ?
Les commandes sont-ils suivis dans les délais ? 0 2 1 0
Existe-t-il des écarts entre le stock physique et 0 1 1 0

informatique ?
Dispose-t-on des moyens de transport pour 0 2 1 0
assurer la livraison au magasin ?
Le personnel arrivent-ils à temps ? 2 2 1 2
Adopte-t-on une méthode de 3 3 1 3
réapprovisionnement bien définie ?
Quel est le «turn-over» de l’équipe ? 3 3 1 3
Quelle est la pyramide des âges du personnel de 2 3 1 2

l’équipe plateforme ?
Chaque poste est-il clairement défini ? 2 3 1 2
Quel est le taux d’absentéisme ? 3 3 1 3
Total 39 69 31 39
Tableau 17 : Résultat de l’audit global
Note d’audit global : 39/69 Performance : 56,52 %
81
4. Bilan de dysfonctionnement :
Au niveau de cette partie, nous allons essayer de présenter un bilan global des dysfonctionnements
à analyser et qui sont détectés via l’audit logistique :
 Le bilan de l’audit de pilotage
Audit de pilotage
12 soit
22 54,54 %
Total de la rubrique Total maximal de la rubrique
 Le bilan de l’audit de réalisation

Audit de réalisation
12 soit
40 %
30
Total de la rubrique Total maximal de la rubrique
 Le bilan de l’audit de Soutien
82
Audit de soutien
17 15 soit
88,23%
Total de la rubrique Total maximal de la rubique
 Bilan de synthèse
Graphique des porcentages des totaux rubriques

par rapport aux totaux maximum
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Audit de pilotage Audit de réalisation Audit de soutien
Figure 25 : Graphique significatif des pourcentages total / total maximal»

5. Interprétation des dysfonctionnements :
A travers les graphiques cités auparavant, on constate que la plupart des dysfonctionnements se
trouvent au niveau des processus de réalisation.
La note d’audit attribué à la performance de processus est de 56,52%, ce dernier est supérieur à
50%, donc on peut considérer que le processus distribution est performant mais doit améliorer ses
points faibles pour pouvoir atteindre les 90% et voir plus.
Ces points s’articulent notamment autour des questions suivantes :
 Quel est le temps de traitement moyen des commandes ?
 L’état du stock informatique est-il à jour ?
 Comment sont suivies la charge et l’activité de préparation de commande ?
83
 Comment est réalisée la préparation de commande ?
 Les commandes sont-ils suivis dans les délais ?
 Existe-t-il des écarts entre le stock physique et informatique ?
 Dispose-t-on des moyens de transport pour assurer la livraison au magasin ?
 Existe-t-il des zones spécifiques pour chaque type de produits ?
 Les modes de stockages sont-elles adéquates ?
 Existe-t-il des écarts entre le stock physique et informatique ?
 Dispose-t-on des moyens de transport pour assurer la livraison au magasin ?
En conclusion, nous pouvons reformuler et regrouper l’ensemble des points à améliorer révélés via
l’audit logistique dans 4 dysfonctionnements principaux :
 Mauvaise gestion de la zone de stockage.

 Existence des écarts entre le stock physique et informatique.
 Retard au niveau des livraisons
 Cout élevé de la distribution
A travers ce chapitre, nous avons pu analyser le processus distribution à l’aide de l’audit logistique
afin d’identifier l’ensemble des dysfonctionnements qui perturbent le déroulement du processus en
question. Dans le prochain chapitre, nous allons mettre en question chaque dysfonctionnement et
étudier ses causes afin de faire apparaître celle/celles les plus critiques de chacun.
84
CHAPITRE 5 :
ANALYSE DES
CAUSES DES
DYSFONCTIONNEM
ENTS
Durant ce cinquième chapitre , nous allons procéder à étudier les causes
de chaque dysfonctionnement en faisant appels à un certain nombre
d’outils , commençant par QQOCCP suivant du brainstorming afin de
collecter le maximum possible d’idées pour les visualiser sur un
diagramme d’Ishikawa et enfin de les classifier par importance pour
déduire celles les plus critiques .
85
Dysfonctionnement 1 : Mauvaise gestion de la zone de stockage
1. Q.Q.O.Q.C.C.P
Quoi Mauvaise gestion de la zone de stockage
Qui Gestionnaire de stock + Agent de réception + Agent de préparation
Où Plateforme
Quand De manière fréquente lors de l’opération de picking et de préparation de commande
Comment Le dysfonctionnement détecté à cause d’encombrement des palettes et dégradation de

certain article
Pourquoi Améliorer l’organisation de l’espace de stockage afin d’assurer une bonne gestion et
éviter toute sorte d’erreur
Combien Coût n’est pas connu

 La recherche des causes – Brainstorming –
 Problème d’adressage
 Non-respect de la stratégie FIFO
 Des opérateurs irresponsables
 Mauvaise exploitation de l’espace de stockage
 Mauvais calculs des quantités en stock
 Manque de moyens logistique (Chariots, clarks)
 Retard lors de la réception des produits
 Manque de personnel
 Réception des articles non commandés
 Réception des articles en volume
 Mélange des articles
 Article mal rangé
 Manque de compétence
 Stockage aléatoire
 Manque de suivi
 Manque d’organisation
 Méthode de rangement inadapté
 Rayonnage n’est pas ajusté selon la forme d’emballage
 Moyens de stockage inadéquats
 Mauvais pilotage de stockage
 Mauvaise gestion des emplacements
 Mauvaise exploitation de WMS
 Absence de méthode de rangement claire
 Traçage effacé des allées de circulation de zone de stockage
86
 Affectation d’un cariste à plusieurs positions au même temps
 Absence du management visuel dans le magasin
Nous allons devoir déterminer les idées à éliminer à l’aide du vote afin d’identifier celles
qui n’ont pas une relation avec le dysfonctionnement et celles qui sont inutiles.
Les idées à éliminer sont :
 Affectation d’un cariste à plusieurs positions au même temps
 Mauvaise exploitation de WMS
 Retard lors de la réception des produits
 Réception des articles non commandés
 Réception des articles en volume
2. Visualisation des causes – Diagrammes d’Ishikawa -
Après la recherche des causes et l’élimination de quelque uns, nous allons essayer de classer ces
causes et de les visualiser en utilisant le diagramme ISHIKAWA.
Commençant par la détermination des 5 M :
Catégorie de Les causes

M
Matériel  Moyens de stockage inadéquat
 Manque de moyens logistique (Chariots, clarks)
Milieu  Article mal rangé
 Mélange des articles
 Traçage effacé des allées de circulation de zone de stockage
Méthode  Problème d’adressage

 Non-respect de la stratégie FIFO
 Mauvaise exploitation de l’espace de stockage
 Mauvais calculs des quantités en stock
 Stockage aléatoire
 Méthode de rangement inadapté
 Rayonnage ne sont pas ajusté selon la forme d’emballage
 Mauvaise gestion des emplacements
 Méthode de stockage inadapté
Main d’œuvre  Des opérateurs irresponsables

 Manque de compétence
Management  Manque de suivi

 Mauvais pilotage de stockage
 Absence du management visuel dans le magasin
Tableau19 : Classification des dysfonctionnements selon les catégories de M -

Dysfonctionnement 1
87
Le diagramme obtenu est le suivant :

3. Hiérarchisation des causes – Diagramme de PARETO :
Après la collecte de l’ensemble des causes potentielles, on doit les trier par ordre d’importance en
utilisant le vote pondéré afin de les hiérarchiser. Le procédé de notation utilisé est comme suite :
Pour pouvoir relever les causes selon leur criticité et qui perturbent le plus le déroulement du
processus distribution de BRICO-INVEST, j’ai tracé un tableau de notation qui détermine
l’importance des causes et qui a été rempli par le personnel de la plateforme : responsable
logistique, responsable plateforme, la notation étant de 0 à 20 selon l’importance de la cause : Le
tableau suivant montre la note qui a été attribuée à chaque cause :
88
Total de
Responsable Responsable
Les causes la
logistique plateforme
notation
Moyens de stockage inadéquat 2 1 3
Manque de moyens logistique (Chariots, Clark) 2 2 4
Mélange des articles 2 1 3
Article mal rangé 1 1 2
Traçage effacé des allées de circulation de zone de
1 1 2
stockage
méthode de stockage inadapté 20 20 40
Problème d’adressage 2 1 3
Mauvaise exploitation de l’espace de stockage 2 2 4
Méthode de rangement inadapté 20 20 40
Mauvaise gestion des emplacements 1 1 2
Rayonnage ne sont pas ajusté selon la forme
1 3 4
d’emballage
Stockage aléatoire 20 19 39
Mauvais calculs des quantités en stock 3 4 7
Manque de compétence 2 1 3
Des opérateurs irresponsables 0 0 0
Manque de personnel 0 0 0
Manque d’organisation 19 19 38
Mauvais pilotage de stockage 2 1 3
Manque de suivi 1 1 2
Absence du management visuel dans le magasin 2 2 4

Ensuite, nous allons trier les causes en ordre décroissant selon leurs notations, et calculer leurs
pourcentages et leurs pourcentages cumulés : Le résultat dans le tableau suivant :
89
pourcentage
Les causes Notation Pourcentage
cumulé
Méthode de stockage inadapté 40 20% 20%
Méthode de rangement inadapté 40 20% 40%
Stockage aléatoire 39 20% 60%
Manque d'organisation 38 19% 79%
Manque de moyens logistique (Chariots, Clark) 4 2% 81%
Mauvaise exploitation de l’espace de stockage 4 2% 83%
Rayonnage ne sont pas ajusté selon la forme
4 2% 85%
d’emballage
Absence du management visuel dans le magasin 4 2% 87%
Moyens de stockage inadéquat 3 2% 88%
Mélange des articles 3 2% 90%
Problème d’adressage 3 2% 91%
Manque de compétence 3 2% 93%
Mauvais calculs des quantités en stock 3 2% 94%
Mauvais pilotage de stockage 3 2% 96%
Article mal rangé 2 1% 97%
Traçage effacé des allées de circulation de zone de
2 1% 98%
stockage
Mauvaise gestion des emplacements 2 1% 99%
Manque de suivi 2 1% 100%
Des opérateurs irresponsables 0 0% 100%
Manque de personnel 0 0% 100%

Le résultat final s’affiche dans le diagramme suivant tracé via Excel :
90
Diagramme PARETO – dysfonctionnement 1
45 120%
40 100%
35
30 80%
25 60%
20
15 40%
10 20%
5
0 0%
Notation porentage cumulé

Après avoir appliqué l’analyse PARETO j’ai pu ressortir les causes majeures de la mauvaise
gestion de la zone de stockage :
 Méthode de stockage inadapté
 Méthode de rangement inadapté
 Stockage aléatoire
 Manque d'organisation
Les autres dysfonctionnements ayant peu d’importance et d’impact représentent les 20% restantes.
Dysfonctionnement 2 : Existence des Ecarts entre stock physique et informatique.
1. Q.Q.O.Q.C.C.P
Quoi Existence des Ecarts entre stock physique et informatique.
Qui Responsable logistique

Gestionnaire de stock
Agent de réception
Agent d’expédition
Où Plateforme
Quand Pendant les expéditions et la réception
Comment Traitement des écarts due aux opérations de réception et aux expéditions en activant
l’envoie des accusés et en réalisant des inventaires tournant pour pouvoir ajuster le
stock entre stock physique et informatique
91
Pourquoi Afin d’éviter les ruptures et minimiser la casse
Combien Cout relative à l’inventaire

2. Visualisation des causes – brainstorming :
 Non coordination entre les magasins
 Casse et avarie
 Perte de produit
 SI inadapté
 Retard des mises à jour système
 Existence des articles multi référence
 Absence de procédure de traitement des écarts
 Défaillance au niveau du WMS
 L’inventaire n’est pas effectué correctement
 Personnel non qualifié
 Erreur de contrôle au niveau de la réception
 Erreur de saisie des données dans le système
 Le non suivis des flux entrée et sorties du stock
 Manque de traçabilité
 Absence de contrôle
 Absence de suivi
 Erreur administrative
 Absence de réclamation magasin
 Personnel non motivé
 Manque de communication
 Erreur de préparation de commande
 Zone de préparation encombrée
Par le vote, nous pouvons déterminer les idées à éliminer et identifier celles qui n’ont pas
de relation avec le dysfonctionnement et celles qui sont inutiles.
Les idées à éliminer sont :
 Retard des mises à jour système
 SI inadapté
 Existence des articles multi référence
Après la recherche des causes et l’élimination de certains d’eux, nous allons essayer de classer ces
idées potentiellement causes et de les visualiser en utilisant le diagramme ISHIKAWA,
commençant par la détermination des 5 M :
92
Catégorie de
M Les causes
Matière  Casse et avarie
 Perte de produit
Milieu  Zone de préparation encombrée

 Difficulté d’accès aux allées
Méthode  Absence de réclamation magasin
 Erreur administrative
 Absence de contrôle
 Manque de traçabilité
 Le non suivi des flux entrées et sorties du stock
 Erreur de contrôle au niveau de la réception
 L’inventaire n’est pas effectué correctement
 Absence de procédure de traitement des écarts
Main d’œuvre  Manque de personnel
 Personnel non motivé
 Personnel non qualifié
 Manque de communication
Management  Non coordination entre les magasins

 Absence de suivie
Tableau 23 : Classification des dysfonctionnements selon les catégories de M –

Dysfonctionnement 2
93
Après la collecte de l’ensemble des causes potentiellement problème, on doit les trier par ordre
d’importance en utilisant le vote pondéré afin de les hiérarchiser. Le procédé de notation utilisé est
comme suite :
processus distribution de BRICO-INVEST, j’ai tracé un tableau de notation de l’importance des
causes qui a été rempli par le personnel de la plateforme : responsable logistique, responsable
plateforme, la notation étant de 0 à 20 selon l’importance de la cause : Le tableau suivant montre
la note qui a été attribuée à chaque cause :
Les causes Responsable Responsable Total de
logistique plateforme la
notation
Casse et avarie 1 2 3
Perte de produit 2 2 4
Manque de communication 1 1 2
Accusé manuelle sur l’avis d’expédition 20 20 40
Erreur administrative 2 0 2
Absence de contrôle 0 1 1
Manque de traçabilité 10 7 17
Le non suivis des flux entrée et sorties du 3 0 3
stock
Erreur de contrôle au niveau de la 2 1 3
réception
94
L’inventaire n’est pas effectué 3 1 4
correctement
Absence de procédure de traitement des 18 20 38
écarts
Personnel non motivé 2 2 4
Personnel non qualifié 2 2 4
Non coordination entre les magasins 1 1 2
Absence de suivie 0 1 1
Manque d’organisation 1 0 1
Erreur de préparation de commande 18 18 36
Les causes Notation Pourcentage Pourcentage cumulé
Accusé manuelle sur l’avis d’expédition 40 24% 24%

Absence de procédure de traitement des
38
écarts 23% 47%
Erreur de préparation de commande 36 22% 68%
Manque de traçabilité 17 10% 78%
l'inventaire n'est pas effectué
4
correctement 2% 81%
Le non suivis des flux entrée et sorties du
3
stock 2% 83%
Personnel non motivé 4 2% 85%
Perte de produit 4 2% 87%
Personnel non qualifié 4 2% 90%
Erreur de contrôle au niveau de la
3
réception 2% 92%
Casse et avarie 3 2% 93%
Absence de suivie 3 2% 95%
Erreur administratif 2 1% 96%
Non coordination entre les magasins 2 1% 98%
Manque de communication 2 1% 99%
Absence de contrôle 1 1% 99%
Manque d’organisation 1 1% 100%
95
Le résultat final s’affiche dans le diagramme suivant tracé via Excel :

45 120%
40 100%
35
30 80%
25 60%
20
15 40%
10 20%
5
0 0%
Notation Porcentage cumulé

Après avoir appliqué l’analyse PARETO j’ai pu ressortir les causes majeures de l’existence des
Ecarts entre stock physique et informatique.
 Accusé manuelle sur l’avis d’expédition
 Absence de procédure de traitement des écarts
 Erreur de préparation de commande
 Manque de traçabilité
Dysfonctionnement 3 : Retard au niveau de la livraison
1. Q.Q.O.Q.C.C.P
Quoi Retard au niveau de la livraison
Qui Responsable expédition
Où Plateforme
Quand Après avoir reçu des réclamations de la part des magasins
Comment Dysfonctionnement détecté à cause du retard au niveau du lancement de la

préparation de commande
96
Pourquoi Afin d’assurer la livraison dans les délais fixés avec l’ensemble des responsables des
magasins
Combien Cout n’est pas connu

2. Visualisation des causes – Brainstorming -
 Mauvais état de véhicule
 Retard au niveau de la préparation de commande
 Absence de planning de livraison
 Manque de formation
 Manque de motivation de personnel
 Politique de distribution n’est pas claire
 Absence de planification
 Manque de moyens logistique
 Absence d’affectation pour la préparation
 Mauvaise coordination avec les transporteurs
 Transporteur fait plusieurs taches hors la livraison
 Non-respect de déroulement de travail
 Absence de tableau de bord et suivi
 Prévision inefficace
 Absence de traçabilité
 Saturation de zone de chargement
 L’insuffisance de mesure de performance
 Manque de plan de transport
 Arrivée en retard des transporteurs
 Nombre de palette insuffisant
 Trop de communication entre personnel
Les idées à éliminer après le vote :
 Transporteur fait plusieurs taches hors la livraison
 Mauvais état de véhicule
 Nombre de palette insuffisant
Après identification des causes et la suppression de certaines causes, nous allons essayer de classer
ces causes et de les visualiser en utilisant le diagramme ISHIKAWA, commençant par la
détermination des 5 M :
97
Catégorie de M Les causes
Matériel  Manque de moyens logistique
Milieu  Non-respect de déroulement de travail

 Saturation de zone de chargement
Méthode  Retard au niveau de la préparation de commande

 Absence de planning de livraison
 Politique de distribution n’est pas claire
 Absence d’affectation pour la préparation
 Prévision inefficace
 Manque de plan de transport
 Retard de lancement de la commande
Main d’œuvre  Manque de formation
 Manque de motivation de personnel
 Arrivée en retard des transporteurs
 Trop de communication entre personnel
Management  Absence de planification

 Mauvaise coordination avec les transporteurs
 Absence de tableau de bord et suivi
Dysfonctionnement 3.
98
Après la collecte de l’ensemble des causes potentiellement problème, on doit les classer par ordre
comme suite :
Pour pouvoir relever les causes qui perturbent le plus le déroulement du processus distribution de
BRICO-INVEST, j’ai tracé un tableau de notation de l’importance des causes qui a été rempli par
le personnel de la plateforme : responsable logistique, Responsable plateforme ; la notation étant
de 0 à 10 selon l’importance de la cause : Le tableau suivant montre la note qui a été attribuée à
chaque cause :
Responsable Responsable Total de la

Les causes
logistique plateforme notation
Absence de planning de livraison 20 20 40
Retard du lancement de la commande 20 20 40
Retard au niveau de la préparation de
19 20 39
commande
Absence de planification 15 10 25
Non-respect de déroulement de travail 8 8 16
Manque de moyens logistique 6 4 10
Absence d’affectation pour la préparation 2 2 4
Prévision inefficace 2 2 4
Manque de plan de transport 2 2 4
Politique de distribution n’est pas claire 1 2 3
Manque de formation 2 1 3
Manque de motivation de personnel 3 0 3
Manque de personnel 2 1 3
Arrivée en retard des transporteurs 2 0 2
Trop de communication entre personnel 1 1 2
Saturation de la zone de chargement 1 1 2
Absence de tableau de bord et suivie 1 0 1
Mauvaise coordination avec les
1
transporteurs 0 1
99
Pourcentage
Les causes Notation Pourcentage
cumulé
Absence de planning de livraison 40 20% 20%
Retard du lancement de la commande 40 20% 40%
Retard au niveau de la préparation de
39
commande 19% 59%
Absence de planification 25 12% 72%
Non-respect de déroulement de travail 16 8% 80%
Manque de moyens logistique 10 5% 85%
Absence d’affectation pour la préparation 4 2% 87%
Prévision inefficace 4 2% 89%
Manque de plan de transport 4 2% 91%
Politique de distribution n’est pas claire 3 1% 92%
Manque de formation 3 1% 94%
Manque de motivation de personnel 3 1% 95%
Manque de personnel 3 1% 97%
Arrivée en retard des transporteurs 2 1% 98%
Trop de communication entre personnel 2 1% 99%
Saturation de la zone de chargement 2 1% 100%
Absence de tableau de bord et suivie 1 0% 100%
Mauvaise coordination avec les transporteurs 1 0% 100%
45 120%
40 100%
35
30 80%
25 60%
20
15 40%
10 20%
5
0 0%
Notation Pourcentage cumulé
100
Après avoir appliqué l’analyse PARETO j’ai pu ressortir les causes majeures du retard de la
livraison :
 Absence de planning de livraison
 Retard au niveau de la préparation de commande
 Retard du lancement de la préparation de la commande
 Absence de planification
Dysfonctionnement 4 : Cout de distribution élevé
1. Q.Q.O.Q.C.C.P
Quoi Cout de distribution élevé
Qui Contrôleuse des couts
Où Plateforme
Quand Après avoir reçues des relances de la part du service financier
Comment Dysfonctionnement détecté à cause de l’ouverture de plusieurs magasins et

l’implantation de la nouvelle plateforme
Pourquoi Afin de minimiser le cout de distribution
Combien Cout elevé

2. Visualisation des causes – Brainstorming -
 Mauvais choix de véhicule
 Absence de gestion du kilométrage parcourue
 Contrat de transport mal négocié
 Manque de planification
 Choix du transporteur selon la disponibilité
 Cout élevé de la location
 Réparation camion
 Manque de motivation
 Consommation excessive du gasoil
 Manque de chauffeur
 Manque d’une vision global sur l’importance des couts standard
 L’ouverture de nouveau magasin
 Absence d’analyse
101
Nous allons devoir déterminer les idées à éliminer à l’aide du vote afin d’identifier celles
qui n’ont pas une relation avec le dysfonctionnement.
 Mauvais choix de véhicule
 Contrat de transport mal négocié
 Consommation excessive du gasoil
3. Visualisation des causes – Diagrammes d’Ishikawa
Catégorie de M
Les causes
Matériel  Réparation camion
Milieu  L’ouverture de nouveau magasin
Méthode  Manque d’une vision global sur l’importance des couts standard
 Cout élevé de la location
 Manque de planification
Main d’œuvre  Manque de chauffeur

 Manque de motivation
 Choix du transporteur selon la disponibilité
Management  Manque de suivi

 Absence d’analyse
 Absence d’une gestion de kilomètre parcourue
Dysfonctionnement 4
102
Après la collecte de l’ensemble des causes potentiellement problème, on doit les trier par ordre
comme suite :
processus distribution de BRICO-INVEST, j’ai tracé un tableau de notation de l’importance des
causes qui a été rempli par le personnel de la plateforme : responsable logistique, agent de réception
et expédition, la notation étant de 0 à 20 selon l’importance de la cause : Le tableau suivant montre
la note qui a été attribuée à chaque cause :
103
Responsable Responsable Total de la
Les causes
logistique plateforme notation
Cout élevé de la location 20 20 40
L’ouverture de nouveau magasin 20 20 40
Absence d'analyse 19 20 39
Manque de planification 19 19 38
Absence d’une gestion de kilométrage
5 5 10
parcourue
Manque de chauffeur 8 2 10
Manque de motivation 2 2 4
Choix du transporteur selon la disponibilité 3 1 4
Manque de suivi 2 2 4
Réparation camion 2 1 3
Contrat de transport mal négocié 3 0 3
Les causes Notation Pourcentage Pourcentage cumulé
Cout élevé de la location 40 21% 21%

L’ouverture de nouveau magasin 40 21% 41%
Absence d'analyse 39 20% 61%
Manque de planification 38 19% 81%
Absence d’une gestion de kilométrage
10
parcourue 5% 86%
Manque de chauffeur 10 5% 91%
Manque de motivation 4 2% 93%
Choix du transporteur selon la disponibilité 4 2% 95%
Manque de suivi 4 2% 97%
Réparation camion 3 2% 98%
Contrat de transport mal négocié 3 2% 100%
104
45 120%
40
100%
35
30 80%
25
60%
20
15 40%
10
20%
5
0 0%
Notation Porcentage cumulé

Après avoir appliqué l’analyse PARETO j’ai pu ressortir les causes majeures du cout élevé de la
distribution.
 Cout élevé de la location

 L’ouverture de nouveau magasin
 Absence d'analyse
Résultat d’analyse des causes.
Interprétation des causes :
Les causes critiques :

 Méthode de stockage inadapté
 Méthode de rangement inadapté
 Stockage aléatoire
 Manque d'organisation
Explication :
Vu l’implantation de la nouvelle plateforme, les méthodes de stockage ne sont pas prises en
considération, une fois la marchandise est réceptionnée il est soumis au contrôle suivi d’un
traitement informatique afin de lui affectée une position sans prendre en considération les
dimensions (poids, volume). De ce fait il faut éviter le stockage aléatoire « banalisé» car ce dernier
peut causer des dégâts sérieux sur les produits stockés ainsi que le personnel (accident de travail)
il peut causer des difficultés au niveau de la préparation de commande puis générer des coûts par
105
la suite. Dans le chapitre 6, nous allons remettre en cause le stockage aléatoire et la mise en place
d’une stratégie de stockage et de rangement bien adopté selon le type de marchandise , afin
d’améliorer la zone de stockage et de faire en sorte à ce que cette zone soit plus organisée en
fonction de rotation des articles.

 Accusé manuelle sur l’avis d’expédition
 Absence de procédure de traitement des écarts
 Erreur de préparation de commande
 Manque de traçabilité
Explication :
Le problème des écarts entre le stock physique et informatique est lié à la réception et à l’expédition,
de ce fait et d’après une analyse qui a montré que les écarts au niveau de la réception est traité et
ajusté sur système du coup le seul volet qui nous cause un problème d’écart est la partie
d’expédition.
Lors de la préparation de commande, le préparateur n’arrive pas à honorer les articles commandés
par magasin, alors qu’après observation des différentes extractions du WMS relatives aux quantités
en stock, nous pouvons honorer les commandes complètement. Afin de détecter d’où vient ce
problème , nous avons réalisé une étude sur les bordereaux de réception des différents magasins où
nous avons trouvé que les magasins réceptionnent dans certains commandes plus de ce qu’ils ont
commandé où bien moins mais le traitement des écarts n’est pas suivi . Ce qui va générer un
déséquilibre entre le stock physique et informatique Dans le prochain chapitre nous allons essayer
de mettre une place une procédure des écarts afin d’assurer le suivi des produits expédiés et pour
éviter toutes rupture de stock afin d’arriver à honorer la totalité des commandes.

 Absence de planning de livraison
 Retard du lancement de la commande
 Retard au niveau de la préparation de commande
 Absence de planification
Explication :
Suite à la réclamation des magasins concernant le retard de livraison. Nous avons effectué une
analyse concernant le délai de traitement de commande (chapitre 3) .D’après l’analyse effectuée,
on peut déduire que le délai de traitement de commande est long. Ce problème est dû à l’absence
de planification au sein de plateforme. Dans le chapitre 6 nous allons essayer de présenter une
solution afin de réduire le retard de livraison et mettre en place un planning en coordination avec
les magasins selon la priorité.
Le dysfonctionnement 4 : cout élevé de la distribution.
106
 Cout élevé de la location
 L’ouverture de nouveau magasin
 Absence d'analyse
Explication :
Avec l’augmentation du nombre de voyage et vu l’ouverture de plusieurs magasins, le cout de
distribution a augmenté de manière exponentiel ce qui nécessite une étude des couts afin de
diminuer le cout de distribution. Dans le prochain chapitre nous allons essayer de minimiser ce
cout en proposant une solution afin de garder le même nombre de voyage mais avec le minimum
de couts.
NB : La Distribution au sein de Mr bricolage se fait par 3 moyens : pour les magasins de

proximité la distribution se fait par leurs propres camionnettes pour l’ensemble des magasins
(zerktouni, soucrate, 2 mars, Dar Bouazaa) sauf bouskoura. Pour les magasins de longue
distance, le responsable de transport utilise deux sortes afin d’assurer la distribution soit par
camion de l’entreprise soit en location. (Bouskoura, Tanger, Marrakech, Agadir, Temara).
A travers ce chapitre , nous avons mis en question chaque dysfonctionnement et analysé l’ensemble
des causes, commençant par un brainstorming pour faire apparaître le maximum d’idées possibles
et puis les trier par vote gardant que celles étant potentiellement causes, puis visualiser et
catégoriser ces causes via ISHIKAWA et finalement les classer par importance afin de révéler
celles les plus pertinentes .
107
CHAPITRE 6 :
PROPOSITION
D’OPTIMISATION
Durant ce dernier chapitre, nous allons se concentrer sur la
présentation d’un plan d’action pour chaque cause racine
correspondante à chaque dysfonctionnement avec des
propositions de mesure d’amélioration et d’optimisation à
court, moyen ; long terme.
108
DYSFONCTIONNEMENT 1 : MAUVAISE GESTION DE STOCKAGE ET DE
RANGEMENT
Le stockage aléatoire « Stockage banalisé »est une méthode de stockage qui permet de stocker la
marchandise sans prendre en considération les dimensions de la palette, ce type de stockage est
choisi en fonction du système d’information utilisé le WMS. Il permet d’occuper l’espace de
stockage disponible mais n’est de manière optimal. A travers cette méthode BRICO-INVEST a pu
occuper les 90% de sa zone de stockage. Il s’agit d’une méthode qui accélère le processus
d’adressage mais cause des retards au niveau de la préparation de commande. De ce fait la méthode
de stockage et de rangement adoptée par la plateforme est remarquablement inadaptée, et ça se
manifeste par le temps mis et le nombre de déplacements faits pour préparer une commande afin
d’assurer la livraison au magasin. Avant de procéder au plan d’action, nous allons dans un premier
lieu remettre en cause l’état actuel de la zone de stockage.
Figure 34 : Etat actuel de stock.

Il est clair que le rangement actuel des produits génère un nombre important de dégâts sur les
articles de volume ou bien les articles fragiles ainsi que des difficultés de déplacement pour les
préparateurs ce qui cause un retard au niveau de la préparation (prélèvement des articles) . Nous
allons mettre en place un plan d’action permettant la réorganisation de cette zone de stockage en
fonction des type d’article pour accélérer la préparation des commandes et réduire le temps et le
nombre de déplacements . Afin de résoudre ce problème il faut assurer une organisation au sein de
la zone de stockage.
109
Afin de faciliter l’accès aux articles et éliminer le stockage aléatoire, on recommande au site
BRICO-INVEST d’après une analyse des Bons de commandes cité ci-dessous : les Bons de
commande sont réalisés par fournisseur et par solution.
Sur le Bon de Commande on constate que la commande magasin se fait par fournisseur et par
solution. Donc il parait clairement que la méthode de stockage et de rangement la plus adapté est
de réorganiser le rangement par fournisseur et diviser les zones de stockage par solution.
Le résultat attendu de cette méthode de stockage et de rangement :
 Réduire la longueur des trajets :
En optant pour une classification et un stockage par solution et un rangement des articles par
fournisseurs, en respectant des circuits de préparation qui n'obligent pas le préparateur à passer
110
plusieurs fois au même endroit (ordre de prélèvement optimisé) et de se déplacer pour la même
commande aux différents hangar ce qui nous permettra de minimiser le temps de préparation .
 Accès facile aux articles :
Chaque zone indique le type des produits
Une facilité de faire l’inventaire en temps réel
Respecter le FIFO
Etiquetage indiquant les différentes références existant dans chaque palette.
 Limiter les ruptures de charge :
En renseignant au fur et à mesure les mouvements de marchandise
En réapprovisionnant les zones de manière efficace
Eliminer le stockage dans des allées de circulation hors zone de stockage
- Réduire le temps de la préparation des commandes
1. Plan d’action :
111
Terme
Salwa Idamia
Nom de projet Quoi Qui Comment / Pourquoi Quand Où Fait ?

Nom de la tâche En charge Causes / Ressources Début Fin Lieu d'execution
Eliminer les objets inutiles dans la zone de stockage Equipe plateforme Supprimer les objets 01-juin 03-juin Plateforme
Nettoyer la zone de stockage Equipe plateforme Avoir une visibilité 04-juin 05-juin Plateforme
Déterminer les types de solutions Service Achat Prioriser les produits 07-juin 07-juin Plateforme
Améliorer la gestion de la zone de stockage
Classer les solution par zone et puis faire un classement par

A court terme, moyen et long terme
Plateforme
fournisseur Gestionnaire de stock Classement
Au cours de traitement
Tracer la zone qui correspond à chaque type de solution Gestionnaire de stock Prioriser les produits 08-juin 10-juin Plateforme
Faire des étiquettes sur tous les produits qui contient les
différentes information (Fournisseurs , Référence , ANPF, Agent de réception 10-juin 12-juin Plateforme
GENCODE ) afin d’éviter l’ouverture des cartons Reconditionnement des cartons avec de
nouveau étiquette
Organisation d’une réunion avec l’équipe plateforme (les ouvriers) Equipe plateforme Explication de la nouvelle procedure 12-juin 12-juin Plateforme
Affecter à chaque produit une position selon la solution affecté par
13-juin 14-juin
les achats Agent de reception Affectation de nouvelle adresse de stockage Plateforme
Etablir un planning de suivi périodique Responsable logistique Mettre en place un plan d’action 15-juin 15-juin Plateforme
Identification des personnes concernée par le suivi Responsable logistique Mettre en place un plan d’action 16-juin 16-juin Plateforme
Répartition des taches
17-juin 17-juin Plateforme
Responsable logistique Mettre en place un plan d’action
Etablir un tableau de bord de suivi Responsable logistique Mettre en place un plan d’action 18-juin 18-juin Plateforme
112
Illustration du rangement après amélioration
1er illustration montre le stockage par solution :
Figure 35 : Etat après amélioration de la zone de stockage

2eme illustration montre le rangement par fournisseur après les avoir stockés par solution :
NB : le rangement par fournisseur peut être étalé selon le nombre de palette reçue, on peut aller
jusqu’à 2 ou 3 Rack par fournisseur.
113
Figure 36 : Illustration après la méthode de rangement
2. Tableau de bord mis en place afin de suivre le nouveau rangement des produits :
Figure 37 : Tableau de bord de réorganisation de la zone de stockage
114
DYSFONCTIONNEMENT 2 : EXISTENCE DES ECARTS ENTRE LE
STOCK PHYSIQUE ET INFORMATIQUE.
La procédure de traitement des écarts adoptée par BRICO-INVEST est remarquablement
inadaptée, et ça se manifeste par l’existence des écarts au niveau du stock que ce soit physique ou
informatique afin de préparer une commande magasin.
Avant de procéder au plan d’actions, nous allons dans un premier lieu remettre en cause la
procédure adaptée.
Figure 38 : Avis d’expédition cas de 0 écart s
Figure 39 : Avis d’expédition cas des écarts

D’après ces illustrations, on constate que la procédure mis en place pour le traitement des écarts
est totalement inadaptée car le fait d’envoyer par email un document de format pdf marqué dessus
avec un stylo les quantités qui sont dans la plupart des cas illisible, augmente le risque d’erreur et
115
ne permet pas de détecter les écarts car on ne peut pas savoir si il s’agit d’un produit non livré ou
bien un produit cassé.
NB : les avis d’expédition m’ont posé des difficultés au niveau de leurs traitement, les accusés
n’étaient pas claire, les rapports de réception n’étaient pas identique au contenu des accusés chose
qui m’a pousser à proposer une nouvelle procédure en coordination avec le responsable logistique.
Nous allons mettre en place un plan d’actions permettant d’améliorer la procédure de traitement
des écarts pour avoir une visibilité sur les écarts constatés et la source des écarts.
Procédure envoi des accusés de réception
Dans le cadre de l’amélioration de notre gestion de stock, on souhaite effectuer un traitement
instantané des accusés des avis d’expéditions afin de détecter les écarts existant au cours des
expéditions, la chose qui nous permettra d’ajuster notre stock. Pour y procéder avec une méthode
efficace on va mettre en place un plan d’action.
116
Terme
Salwa Idamia

Améliorer la procédure afin d'eviter les ecarts de stock
Analyse l'etat de stock actuelle Equipe plateforme Etat stock 20-avr 21-avr Plateforme
Etude de la procedure actuelle Equipe plateforme Avoir une visibilité 21-avr 22-avr Plateforme
Déduire les déffaillance de la procedure existante Equipe plateforme Avoir une visibilité 22-avr 23-avr Plateforme
Organiser une réunion avec les responsables des magasins Equipe plateforme Teams 24-avr 24-avr Plateforme
Au cours d'exécution
Distinger le type des écarts existants Equipe plateforme Traitement 25-avr 25-avr Plateforme
Faire le point avec les responsables concerné Equipe plateforme Discussion 26-avr 26-avr Plateforme
Proposer une nouvelle procedure Equipe plateforme Mettre en place un plan d’action 27-avr 27-avr Plateforme
Préparer le fichier modèle de traitement des écarts Equipe plateforme Mettre en place un plan d’action 28-avr 28-avr Plateforme
Valider la nouvelle méthode Equipe plateforme Mettre en place un plan d’action 28-avr 29-avr Plateforme
Normaliser la forme du fichier Responsable logistique Mettre en place un plan d’action 29-avr 30-avr Plateforme
Envoyer le fichier à tous les agents de réceptions magasin Responsable logistique Mettre en place un plan d’action 30-avr 30-avr Plateforme
Faire le point avec les agents Responsable logistique Mettre en place un plan d’action 01-mai 02-mai Plateforme
Identification de la personne chargée de traitement Responsable logistique Mettre en place un plan d’action 02-mai 02-mai Plateforme
Etablir un tableau de suivi Responsable logistique Mettre en place un plan d’action 03-mai 03-mai Plateforme
117
Procédure mise en place :
Avis d'expédition PLATEFORME N° 50862

MAGASIN AGADIR 21/05/2021
Code à Barre
Ecart
(GENCODE) ANPF DESIGNATION Qté Fac Qté Rec Observation
8414419172234 860926 EMBOUT ROND EXT.Ø 22 MM AVEC RONDELLE.NOIR 6 0 -6 NON LIVREE
8414419311510 817450 PATIN MÉTAL Ø 26 MM.ACIER 10 0 -10 NON LIVREE
8414419012691 860909 FERMENTURE DE SÉCURITÉ MULTI-USAGE LONG.BLANC 6 12 6 PLUS
8414419012721 860912 FERMENTURE DE SÉCURITÉ MULTI-USAGE LATÉRALE.BLANC 6 12 6 PLUS
5600444700785 929979 BASKET PAPIER PM 20 20 -4 CASSE
5600444700785 929979 BASKET PAPIER PM 20 20 -4 CASSE
 Quand la quantité réceptionnée est égale à la quantité saisie sur l’avis d’expédition, mettre
Ok à côté de la quantité sur l’avis d’expédition.
 Quand la quantité réceptionnée est plus que la quantité expédié sur l’avis d’expédition,
saisir la quantité livré en plus dans le tableau en indiquant sur la colonne écart (+ quantité
en plus) et la colonne observation (plus) tout en remplissant toutes les informations du
tableau relative à l’article.
 Quand la quantité réceptionnée est moins que la quantité expédié sur l’avis d’expédition,
saisir la quantité livré en moins dans le tableau en indiquant sur la colonne écart (- quantité
en moins) et la colonne observation (NON Facturé) tout en remplissant toutes les
informations du tableau relative à l’article.
 Quand il s’agit d’un article cassé ou abimé, indiquer le sur le tableau avec la quantité cassé
et sur la colonne observation (casse)
NB : il faut envoyer les accusés les avis d’expéditions après 48h pour les magasins de
proximité et 72h pour les magasins de longues distances, et en cas de retard la prochaine
commande risque qu’il soit livré.
Traitement des écarts :

Si la quantité livrée est plus que la quantité facturée il faut créer un bon commande pour les articles
en plus afin d’ajuster le stock sur le système.
Si la quantité est livré est moins de ce qui est commandé il faut réaliser un inventaire tournant sur
les articles en questions afin de s’assurer que ses articles existent réellement dans le stock.
Si les quantités expédiées sont livrées mais il y a quelque unes cassées ou abimées, dans ce cas il
faut vérifier le mouvement de stock de l’article en question par qui il a été effectué soit à cause du
transporteur donc c’est lui le responsable soit au niveau de la plateforme ou bien au niveau de la
réception magasin c’est l’assurance qui s’occupe, sans oublier qu’il y a une tolérance de 5% pour
les articles en verre ou en plastique.
118
Figure 40 : Ajustement du stock sur système
Avec la mise en place de cette procédure refaite, on a pu atteindre :
 L’organisation stratégique
 le respect des procédures
 la coordination entre la plateforme et les magasins
Quand on fait le suivis et le contrôle on oblige les gens a bien faire leurs travail et à respecter les
procédures chose qui mène à une bonne gestion du stock. Ces résultats nécessitent leurs suivis.
Résultat après amélioration :
119
RAPPORT DES ECARTS ET CASSE
FRS : PROSPERPLAST DATE :17/05/21
BL N°: 51883
Magasin expéditeur : Agadir Magasin destinataire :

MEDIOUNA
Référence QTE QTE

Code à Barre (GENCODE) ANPF DESIGNATION ECART OBSERVATIONS
Produit FACT RECEP
5905197264646 926586 261360 ARROSOIR KONI 20 19 -1 NL
5905197960012 918544 244727 JEU DE POTS 10 10 2 CASSE
120
Magasin Libellé Num Commande Date exp entrepôt Qte facturé Qte livré Ecart Observation ANPF GENCODE
4 MR BRICOLAGE AGADIR 2104000050517 14/04/2021 - - - - - -
4 MR BRICOLAGE AGADIR 2103000048609 17/04/2021
4 MR BRICOLAGE AGADIR 2103000049288 17/04/2021 12 12 -1 Moins 918164 8711252992969
4 MR BRICOLAGE AGADIR 2103000049997 07/04/2021 30 25 -5 Non livrée 843100 5907570022423
4 MR BRICOLAGE AGADIR 2103000049997 07/04/2021 60 58 -2 Non livrée 841991 5907522117252
4 MR BRICOLAGE AGADIR 2104000050414 17/04/2021 12 12 -1 Casse 918164 8007633990038
4 MR BRICOLAGE AGADIR 2103000049273 17/04/2021 6 12 6 PLUS 121950 3365000002049
Après la mise en œuvre de la nouvelle procédure et le suivie des écarts, l’état de stock a été ajusté
que ce soit au niveau du stock physique ou stock informatique de ce fait cette solution permet
l’entreprise d’ajuster son état et de bien gérer son stock.
2. Tableau de bord afin de suivre l’état de stock et le respect de la procédure
121
Figure 41 : Tableau de bord de suivi de procédure
LE DYSFONCTIONNEMENT 3 : RETARD DE LIVRAISON

Le retard de livraison se manifeste par le retard de déclenchement du lancement de la commande ainsi
que le retard de préparation de cette dernière, ce qui crée des ruptures de stock dans les magasins. Alors,
la solution va porter sur la remise en question de ce dysfonctionnement en proposant des plannings de
préparation de commande ainsi que des plannings de livraison afin d’assurer une planification que ce soit
au niveau de la plateforme ou bien au magasin.
122
123
Ci-dessous le planning de livraison en coordination avec les responsables des magasins selon la priorité
et selon la disponibilité des articles commandées :
Nombre de
Commande Étiquettes de colonnes
Total Total
Mai mai général
25- 26- 27- 28- 29-
Étiquettes de lignes 24-mai mai mai mai mai mai
1-BSK 5 4 4 4 4 21 21
2-MRK 12 12 12
3-TNG 12 12 12
4-AGD 12 12 12
5-ZRK 3 2 1 1 7 7
6-2M 2 2 2 2 1 9 9
7-DRB 2 2 2 6 6
8-SCR 2 2 2 2 2 10 10
9-TMR 5 3 2 3 13 13
Total général 8 16 24 26 21 7 102 102
Et en ce qui concerne le planning de préparation nous avons fait un planning journalier selon la
priorité des magasins et en respectant le planning de livraison déjà distribué comme montré dans
les captures ci-dessus :
date preparation Magasin Commande Total
24/05/2021 1-BSK 2105000052529 1
2105000052532 1
2105000053316 1
2105000053318 1
2105000053333 1
Total 1-BSK 5
5-ZRK 2104000051135 1
2105000052249 1
Total 5-ZRK 2
6-2M 2103000049711 1
2105000052407 1
Total 6-2M 2
7-DRB 2105000052320 1
2105000052329 1
Total 7-DRB 2
8-SCR 2104000051362 1
2104000051399 1
Total 8-SCR 2
9-TMR 2104000050935 1
2105000052628 1
2105000052671 1
Total 9-TMR 3
Total 24/05/2021 16
124
25/05/2021 1-BSK 2105000053324 1
2105000053335 1
2105000053338 1
2105000053340 1
Total 1-BSK 4
2-MRK 2105000052079 1
2105000052285 1
2105000052981 1
2105000053065 1
2105000053067 1
2105000053125 1
2105000053305 1
2105000053336 1
2105000053339 1
2105000053341 1
2105000053343 1
2105000053370 1
Total 2-MRK 12
6-2M 2105000053131 1
2105000053133 1
Total 6-2M 2
7-DRB 2105000053231 1
2105000053232 1
Total 7-DRB 2
8-SCR 2104000051539 1
2105000052103 1
Total 8-SCR 2
9-TMR 2105000052881 1
2105000053129 1
Total 9-TMR 2
Total 25/05/2021 24
26/05/2021 1- BSK 2104000051462 1

2104000051621 1
2105000052535 1
2105000052536 1
Total 1- BSK 4
3- TNG 2105000052087 1
2105000053108 1
2105000053158 1
2105000053160 1
2105000053163 1
2105000053168 1
2105000053175 1
2105000053184 1
2105000053203 1
2105000053351 1
2105000053356 1
2105000053375 1
Total 3- TNG 12
5- ZRK 2105000052903 1
Total 5- ZRK 1
6- 2M 2105000053126 1
2105000053132 1
Total 6- 2M 2
7- DRB 2105000053233 1
2105000053326 1
Total 7- DRB 2
8- SCR 2105000052327 1
2105000052330 1
Total 8- SCR 2
9- TMR 2105000053124 1
2105000053164 1
2105000053358 1
Total 9- TMR 3
Total 26/05/2021 26
125
27/05/2021 1-BSK 2105000052527 1
2105000053037 1
2105000053112 1
2105000053135 1
Total 1-BSK 4
4-AGD 2104000051469 1
2104000051471 1
2104000051683 1
2105000052175 1
2105000052417 1
2105000052430 1
2105000053030 1
2105000053051 1
2105000053154 1
2105000053155 1
2105000053159 1
2105000053161 1
Total 4-AGD 12
5-ZRK 2105000053388 1
Total 5-ZRK 1
6-2M 2105000053226 1
2105000053363 1
Total 6-2M 2
8-SCR 2105000052804 1
2105000053119 1
Total 8-SCR 2
Total 27/05/2021 21
28/05/2021 1-BSK 2105000053134 1
2105000053136 1
2105000053141 1
2105000053176 1
Total 1-BSK 4
6-2M 2105000053394 1
Total 6-2M 1
8-SCR 2105000053200 1
2105000053201 1
Total 8-SCR 2
Total 28/05/2021 7
Total général 94
D’après ce planning nous avons pu honorer 94 commandes par semaine pour le mois de Mai et
voir plus dans les prochains plannings des semaines suivantes.
Ce graphe montre l’évolution des commandes après avoir fait un planning à partir du mois d’avril.
Résultat après la mise en place d’un planning
126
Evolution des commandes préparée par mois
250
200
150
100
50
0
Mars Avril Mai
Figure 42 : Evolution des commandes préparée par mois

D’après ce graphe , La plateforme avait comme productivité par mois que 69 pour le mois de mars
par contre ce chiffre a été doublé en mois d’avril afin d’atteindre 115 commandes et voir plus dans
les prochaines mois sans oublier que dans la période de plein air on peut arriver à honorer plus que
250 commandes par mois . On peut déduire que le fait de mettre en place un planning de préparation
de commande et celui de livraison subit une certaine planification au sein de la plateforme et de ce
fait une augmentation du nombre de commande préparer par mois.
2. Tableau de bord mis en place afin de suivre la mise en place des plannings de livraison
et de préparation
Figure 43 : tableau de bord de suivi de retard de livraison
127
DYSFONCTIONNEMENT 4 : COUT ELEVE DE LA DISTRIBUTION
Comme cité précédemment, le cout de distribution a augmenté de manière exponentielle vue
l’augmentation du nombre de voyage suite à l’ouverture des nouveaux magasins (temara) et bientôt
l’ouverture de 2 magasins pour la fin de 2021.
Sans oublier bien sûr que l’implantation d’une nouvelle plateforme a impacté le cout de distribution
vu sa localisation (alentours de Casablanca) ce qui a augmenté le cout de location à titre d’exemple
de mediouna à bouskoura la location a augmenté de 900 dh à 1400dh. De ce fait, et afin de réduire
et minimiser le cout de distribution en gardant le même nombre de voyage, il faut trouver une
solution bénéfique afin de réduire le prix du cout de revient et augmenter la marge.
128
Terme
Salwa Idamia

Analyse du couts de distribution Equipe plateforme Etude des couts 01-mai 10-mai Plateforme
Faire une comparaison entre le couts de 2019 et 2020 et 2021 Equipe plateforme Avoir une visibilité 10-mai 20-mai Plateforme
Cout elevé de la distribution
Réunion avec le service financier pour proposition de projet ( solution ) Equipe plateforme Discussion 21-mai 21-mai Plateforme
Au cours de validation
Analyse les cotation de leasing Equipe plateforme Avoir une visibilité 21-mai 21-mai Plateforme
Choix du meilleur prestataire Equipe plateforme Analyse & choix 22-mai 22-mai Plateforme
Organiser une rénion avec le prestataire Equipe plateforme Teams 22-mai 23-mai Plateforme
Fixer avec le prestataire une cotation fixe pour le nouveau engin Equipe plateforme Négociation 22-mai 24-mai Plateforme
Etude réalisée sur la base de la nouvelle cotation Equipe plateforme Etude de faisabilité 23-mai 25-mai Plateforme
Faire l'etude en se basant sur les charges depensé sur notre propore camion Equipe plateforme Traitement 24-mai 31-mai Plateforme
Analyse détaillée sur l'ensemle des charges Equipe plateforme Mettre en place un plan d’action 05-juin 06-juin Plateforme
Présenter l'etude au service logistique& Financier pour validation Equipe plateforme Mettre en place un plan d’action 10-juin 10-juin Plateforme
Plateforme
Attente de validation Equipe plateforme Mettre en place un plan d’action ------- -------
129
L’étude réalisée
Afin de résoudre ce problème de location et d’après l’analyse des couts de distribution et le calcul des
charges relatives au transport il parait clairement que le leasing d’un camion est la solution la plus
bénéfique pour l’entreprise.
L’étude a été calculée sur la base des données de l’année dernière si l’entreprise avait pris le leasing au
lieu de la location en 2020 et sur les données disponible en 2021.
Pour faire cette étude, je me suis basé sur les données de l’année 2020 en ce qui concerne les charges
fixes et les charges variables ainsi que la cotation négocié avec le prestataire pour le nouveau engin.
Comme cité précédemment les charges relatives à un camion sont classifiées entre les charges fixes et
les charges variables, le cout total d’un camion est alors calculé de la manière suivante :
Cout total du camion = Cout fixe + (Cout variable par Km parcourus * Coefficient par KM
parcourus)
Les couts fixes concernent les charges que l’entreprise dépense sur son propre camion on va
ajouter à ses charges la mensualité du nouveau engin.
(NB : le montant de 9000 dh représente la mensualité négocié avec le prestataire)
CHARGES MONTANT TOTAL CHARGES FIXES
SALAIRE 5 575,81
ABONNEMENT
82,50
TEL
CHARGES 8 262,31
VIGNETTE 233,00
FIXES
ASSURANCE
2 371,00
CAMION
MENSUALITE 9 000,00 9 000,00
 Les couts variables par destination :

Afin de calculer les couts variables par destination, il faut calculer les couts variables pour chaque mois
(comme calculé dans le chapitre 3) dépenser sur le camion de l’entreprise puis calculer les couts variables
par KM parcourue (comme calculé sur le tableau ci-dessus) afin de déterminer un coefficient qui est
égale à la moyenne des couts variables par chaque KM parcourues.
130
KM COUT VARIABLES
NBRE DE PARCOURU PAR KM
MOIS MAGASIN VOYAGE S COUTS VARIABLES PARCOURUS
BOUSKOURA 6 360
MARRAKECH 4 2400
JANVIER 21 916,75 MAD 2,29 MAD
AGADIR 4 4000
TANGER 4 2800
BOUSKOURA 1 60
MARRAKECH 4 2400
FEVRIER 27 536,90 MAD 2,02 MAD
AGADIR 7 7000
TANGER 6 4200
BOUSKOURA 1 60
MARRAKECH 1 600
MARS 27 548,64 MAD 3,11 MAD
AGADIR 4 4000
TANGER 6 4200
BOUSKOURA 5 300
Avril TANGER 8 4800 34 016,12 MAD 2,81 MAD
AGADIR 7 7000
BOUSKOURA 6 360
MAI TANGER 5 3000 29 361,14 MAD 2,83 MAD
AGADIR 7 7000
BOUSKOURA 7 420
MARRAKECH 6 3600
juin 25 315,66 MAD 2,28 MAD
TANGER 3 2100
AGADIR 5 5000
BOUSKOURA 5 300
MARRAKECH 3 1800
juillet 29 254,96 MAD 2,38 MAD
TANGER 6 4200
AGADIR 6 6000
BOUSKOURA 1 60
AOUT 2 972,64 MAD 2,80 MAD
AGADIR 1 1000
BOUSKOURA 5 300
MARRAKECH 3 2100
Septembre 43 778,28 MAD 4,76 MAD
TANGER 4 2800
AGADIR 4 4000
BOUSKOURA 14 840
MARRAKECH 3 2100
OCTOBRE 22 253,05 MAD 2,77 MAD
TANGER 3 2100
AGADIR 3 3000
BOUSKOURA 11 660
MARRAKECH 5 3500
Novembre 22 113,29 MAD 2,02 MAD
TANGER 4 2800
AGADIR 4 4000
BOUSKOURA 10 600
MARRAKECH 7 4900
DECEMBRE 31 622,66 MAD 2,57 MAD
TANGER 4 2800
AGADIR 4 4000
2,72 MAD
Couts variable par destination :
Le coefficient calculé sur le tableau précédent * KM parcourue par destination par mois
 Le Km total parcourue par destination par mois est relative au nombre de voyage effectué depuis
la plateforme jusqu’au point de vente et se manifeste par la formule suivante :
Nombre de voyage *la distance
131
Nous allons utiliser les charges dépensées en location afin de comparer entre le cout total du camion et
le cout de location :
L’ancien transporteur propose ces cotations pour chaque voyage
Destination Cout de location
Bouskoura 900
Marrakesh 3600
Tanger 3700
Agadir 5000
Tableau de synthèse sur l’étude des couts :

COUTS
COUT
NBRE DE KM Parcourus VARIABLES Cout de
MOIS MAGASIN COUTS FIXES TOTAL(propr
VOYAGE(2020) par destination par location
e camion)
destination
BOUSKOURA 10 600 1 632,00 9 000,00
JANVIER MARRAKECH 5 3000 17 262,31 8 160,00 27 054,31 18 000,00
BOUSKOURA 20 1200 3 264,00 18 000,00
MARRAKECH 9 5400 14 688,00 32 400,00
TANGER 2 1400 3 808,00 7 400,00
FEVRIER AGADIR 2 2000 17 262,31 5 440,00 44 462,31 10 000,00
BOUSKOURA 22 1320 3 590,40 19 800,00
MARRAKECH 9 5400 14 688,00 32 400,00
MARS TANGER 1 700 17 262,31 1 904,00 37 444,71 3 700,00
BOUSKOURA 21 1260 3 427,20 18 900,00
MARRAKECH 13 7800 21 216,00 46 800,00
TANGER 1 700 1 904,00 3 700,00
AVRIL AGADIR 2 2000 17 262,31 5 440,00 49 249,51 10 000,00
BOUSKOURA 16 960 2 611,20 14 400,00
MAI MARRAKECH 8 4800 17 262,31 13 056,00 32 929,51 28 800,00
BOUSKOURA 6 360 979,20 5 400,00
MARRAKECH 4 2400 6 528,00 14 400,00
AGADIR 1 1000 2 720,00 5 000,00
JUIN TANGER 1 700 17 262,31 1 904,00 29 393,51 3 700,00
BOUSKOURA 18 1080 2 937,60 16 200,00
MARRAKECH 9 5400 14 688,00 32 400,00
AGADIR 1 1000 2 720,00 5 000,00
JUILLET TANGER 1 700 17 262,31 1 904,00 39 511,91 3 700,00
BOUSKOURA 15 900 2 448,00 13 500,00
MARRAKECH 8 4800 13 056,00 28 800,00
AGADIR 5 5000 13 600,00 25 000,00
AOUT TANGER 3 2100 17 262,31 5 712,00 52 078,31 11 100,00
BOUSKOURA 10 600 1 632,00 9 000,00
MARRAKECH 8 4800 13 056,00 28 800,00
AGADIR 3 3000 8 160,00 15 000,00
SEPTEMBRE TANGER 3 2100 17 262,31 5 712,00 45 822,31 11 100,00
novembre - 0 0 17 262,31 - 17 262,31 -
OCTOBRE MARRAKECH 1 600 17 262,31 1 632,00 18 894,31 3 600,00
DECEMBRE Bouskoura 5 300 17 262,31 816,00 18 078,31 4 500,00
243 75380 207 147,72 205 033,60 412 181,32 509 500,00
132
Le tableau montre que si on utilise la location comme moyen afin de réaliser la distribution, le cout sera
plus élevé que le leasing. Si l’entreprise avait utilisé le leasing comme solution, il y aura comme gain
509500–412181,32= 97 318,68
J’ai réalisé la même étude sur les données disponible pour 2021 :
La nouvelle cotation de la location vue que l’entreprise a changé sa plateforme d’Ain sbaa à Mediouna :
Destination cout de location
Bouskoura 1400
Marrakesh 3500
Tanger 3900
Agadir 5700
Temara 1800
Le tableau ci-dessous montre le calcul du coefficient du KM parcourue par destination selon l’estimation
des KM :
COUT
KM VARIABLES
NBRE DE PARCOURU PAR KM
MOIS MAGASIN VOYAGE S COUTS VARIABLES PARCOURUS
BOUSKOURA 9 540
MARRAKECH 5 3000
JANVIER 25 492,41 MAD 2,25 MAD
AGADIR 5 5000
TANGER 4 2800
BOUSKOURA 10 600
MARRAKECH 2 1200
FEVRIER 24 748,97 MAD 2,78 MAD
AGADIR 5 5000
TANGER 3 2100
BOUSKOURA 5 300
MARRAKECH 3 1800
MARS 26 206,06 MAD 2,94 MAD
AGADIR 4 4000
TANGER 4 2800
BOUSKOURA 10 600
Avril TANGER 6 3600 30 905,66 MAD 3,03 MAD
AGADIR 6 6000
BOUSKOURA 15 900
TANGER 6 3600
MAI 28 900,00 MAD 2,92 MAD
Marrakesh 4 2400
AGADIR 3 3000
2,78 MAD
De ce fait le tableau ci-dessous montre le résultat si l’entreprise utilise le leasing comme solution :
133
KM
NBRE DE
Parcourus COUTS VARIABLES par COUT TOTAL(propre couT de
MOIS MAGASIN VOYAGE(20 COUTS FIXES
par destination camion) location
20)
destination
BOUSKOURA 6 360 1000,8 47 453,11 8400
MARRAKECH 5 3000 8340 17500
TANGER 5 3500 9730 19500
Janvier AGADIR 4 4000 17 262,31 11120 20000
BOUSKOURA 8 480 1334,4 48 620,71 11200
MARRAKECH 5 3000 8340 17500
TANGER 4 2800 7784 15600
Février AGADIR 5 5000 17 262,31 13900 28500
BOUSKOURA 20 240 667,2 25 991,51 28000
Temara 5 900 2502 9000
MARRAKECH 1 600 1668 3500
MARS TANGER 2 1400 17 262,31 3892 7800
BOUSKOURA 6 360 1000,8 31 551,51 8400
MARRAKECH 3 1800 5004 10500
TANGER 4 2800 7784 15600
AVRIL Temara 2 180 17 262,31 500,4 3600
BOUSKOURA 5 150 417 25185,31 7000
Temara 5 900 2502 9000
Agadir 2 2000 5560 11400
Tanger 2 1400 3892 7800
MAI MARRAKECH 3 1800 17262,31 5004 10500
102 36670 86311,55 101942,6 178802,15 270300
D’après ce tableau, il parait clairement que l’entreprise aura un gain de 91497,85 s’il fait du leasing.
En conclusion, on peut déduire que la solution leasing va diminuer le cout de distribution de Mr
Bricolage tout en gardant le même nombre de voyage et voir plus. Toujours on constate que le leasing et
moins chers que la location.
Conclusion chapitre 6 :
Après avoir mis l’accent sur l’ensemble des causes critiques révélées via les outils d’analyse pour
chaque dysfonctionnement, le chapitre 6 nous a permis de proposer des mesures à court, moyen et
long terme et mettre en place un plan d’action avec des tâches bien précises et un tableau de bord
permettant leur suivi faisant appel à des indicateurs de performance correspondant à chaque
dysfonctionnement.
134
CONCLUSION
Mon projet de fin d’études effectuée au sein de Brico-invest demeure une expérience enrichissante
qui m’a permis d’approfondir mes connaissances techniques ainsi que managériales notamment
dans le domaine de la grande distribution. En effet ce projet vise la maîtrise et l’optimisation du
processus distribution au sein de Brico-invest. Ce travail été réalisé au sein de la plateforme
logistique, il avait pour objectifs l’analyse de l’état actuel et par la suite d’identifier les
dysfonctionnements constatés qui affectent la performance du processus distribution. Et pour ce
faire, nous avons commencé dans un premier temps par établir une grille d’audit qui comporte un
ensemble de question lié au processus en question afin de dégager les dysfonctionnements puis
nous avons cherché les causes racines et les classer dans le diagramme Ishikawa et enfin nous
avons proposé comme amélioration de réorganiser la zone de stockage et de revoir la méthode
rangement pour qu’elle soit d’un « stockage aléatoire» à un« stockage par fournisseur» . Ainsi
que la mise en place d’une nouvelle procédure des écarts et son traitement afin d’assurer une bonne
gestion de stock de ce soit physique ou informatique et afin de minimiser les écarts. Puis la mise
en place d’un planning de préparation et de livraison pour éviter toute sorte de retard.
En conclusion, une étude a été menée afin de réduire le cout de distribution en proposant le leasing
comme solution afin de diminuer le cout de distribution.
135
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE
Optimiser votre plateforme logistique (MICHEL ROUX)

Logistique_de_distribution_partie_1_introduction_24nov2010logistique_d_entre
posage_partie_5_processus_logistiques
https://www.challenge.ma/mr-bricolage-renforce-sa-presence-a-casablanca-168321/
www.faq-logistique.com
www.logistiqueconseil.org
www.scribd.com
https://mrbricolage.ma/
Le cour du module de la logistique de distribution (logigramme) – M. Taj Kacem
136

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Optimisation du processus distribution de

Réalisé et soutenu par

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A ma chère mère, mon cher père, mes frères, mes

c’est avec un immense plaisir que je réserve ces

Tableau 1 : les éléments d'entrés et de sorties du processus distribution

Figure 1 : Schéma du processus

Figure 2 : représentation générale du processus

Les objectifs de l’approche processus sont les suivants :

Figure 4 : Interaction entre un processus N et N+1

 La détermination des réseaux de distribution (ordonnancement des trajets, choix des

Approvisionner Stocker Distribuer

Figure 6 : les symboles de l’analyse de déroulement

Diagramme des affinités (diagramme KJ)

Figure 8 : Cartographie du processus Distribution d’une entreprise commerciale

Début et Fin Implique les points de début et fin

Document Représente une étape qui résulte en

Représente le lien entre les sous-

 Les décisions tactiques

1. l’analyse / l’aide à la décision

 Optimisation des tournées

Figure11 : Axes de la mesure de performance

Nombre de Savoir la quantité Nombre de ------------ 3mois

Cout moyen Evaluation du Cout liv par MAD 3 MOIS

Taux de Savoir le Temps du travail % 2 MOIS

Le processus de Mr Bricolage ne cesse d’accompagner le développement du marché grâce à une

Forme juridique S.A créé en 2003

Adresse Route 109 –route de Bouskoura 20190casablanca – Maroc

Chiffre d’affaire 100.000.000-500.000.000

Activité Grande surface de bricolage

Dirigeant  Majid Benjelloun (Administrateur Délégué)

Site web http://www.mr-bricolage.com/

Figure 12 : organigramme de BRICO-INVEST

Figure 13 : Plan du magasin bouskoura

On peut classer les clients de MR BRICOLAGE dans deux catégories :

JESSY DIFFUSION : animalerie

PVH GARDEN, PVH ALPINA, MACRO EQUIPEMENT, PVH GF GARDEN, BRUNEL,

Consommateur Magasin Plateforme

4. L’impact du covid 19 sur l’activité de Mr bricolage

PLM est un centre de distribution de Mr bricolage qui s’occupe du stockage et de la distribution

Figure 14 : Donnée logistique de la plateforme

Figure 15 : Plan de la plateforme

Processus étude Processus

Processus Processus Processus

Processus Processus Processus

Cartographie des processus.

Figure 16 : Cartographie des processus de BRICO-invest

Réception de Marchandise M/es préparé

Stockage Marchandise emballé

Commande Magasin Conditionnement de la

Préparation de commande Bon de sortie

Fiche du 1er contrôle Avis d’expédition

Tableau 6 : Les éléments d’entrée et de sorties du processus distribution

Logigramme du processus distribution de BRICO-INVEST

Facture Commande Import Marchandise