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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : « FINANCES ET COMPTABILITE »
RANDRIAMANANANDRO
« RENFORCEMENT DU CONTROLE INTERNE
AU NIVEAU DE LA SOCIETE SAGA »
Présenté par : RAKOTOMAVO Ando Nirina
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :

Mr RALISON Roger Mr RANDRIAMANANANDRO Hervé
Maître de Conférence Expert Comptable et Financier
Directeur du Cabinet CAC
Année : 2006/2007
Session : 20 Décembre 2007
A la mémoire de mon père,
à ma mère,
à ma bien aimée
et à toute ma famille
En témoignage de mon affection et de ma reconnaissance
1
REMERCIEMENTS
En premier lieu, nous voudrions adresser nos remerciements à Dieu qui nous a
conduit au terme de nos recherches.
Nos remerciements vont également à Monsieur RAJERISON Wilson,

Professeur Titulaire et Président de l’Université d’Antananarivo et à l’Université
d’Antananarivo, ainsi qu’à la faculté de Droit, d’Economie, de gestion et de Sociologie de
nous avoir fait profiter d’un enseignement supérieur.
Nous exprimons notre profonde reconnaissance à Monsieur

ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de Conférence et Chef du Département Gestion, à
tous les Enseignants du Département pour la formation qu’ils nous ont donnée pendant quatre
années et particulièrement au Département Gestion.
Nous tenons à remercier, en particulier, Madame RAVALITERA Farasoa,

Assistante Chercheur et Directeur du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion, Monsieur
RALISON Roger, Maître de Conférence, notre encadreur pédagogique et Monsieur
RANDRIAMANANANDRO Hervé, Expert Comptable et Financier, notre encadreur
professionnel qui ont dirigé et suivi notre travail avec intérêt. Merci pour vos précieux
conseils, vos critiques et votre patience !
Enfin, nous ne saurions oublier notre famille pour leur soutien, leur
encouragement et leur aide.
2
SOMMAIRE
Liste des abréviations : TDR (Terme de Référence)

Liste des tableaux : Grille salariale
Liste des Schémas : Schéma 1 : Eléments du contrôle interne
Schéma 2 : Lien entre les objectifs et les éléments du contrôle interne
Introduction
Première Partie : Généralités

Chapitre I : Présentation de la Société SAGA
Section 1 : Historique et situation juridique

Section 2 : Structure organisationnelle
Section 3 : Activité et mission
Chapitre II : Théorie générale sur le contrôle interne
Section 1 : Définition
Section 2 : Caractéristique
Section 3 : Les éléments du contrôle interne
Deuxième Partie : Position du problème
Chapitre I : Problèmes rencontrés au niveau des stocks et des immobilisations
Section 1 : Inexistence d’états d’inventaire des stocks

Section 2 : Absence de registre des immobilisations
Section 3 : Inexistence de mesures de sécurité contre l’incendie
Chapitre II : Problèmes constatés au niveau des cycles d’exploitation suivants : Achat,

Vente et Paie
Section 1 : Défaillance du système d’achat, du système de gestion des commandes et de la

trésorerie
Section 2 : Défaillance du système de vente et de la gestion du porte-feuille client
Section 3 : Absence d’une grille salariale
Chapitre III : Problèmes observés au niveau des tâches
Section 1 : Existence des tâches incompatibles au niveau de la comptabilité, la tenue de la

caisse et la réception des courriers
Section 2 : Absence de terme de référence pour chaque employé
Troisième Partie : Suggestion de solutions concernant les problèmes identifiés

Chapitre I : Solution proposées concernant les problèmes rencontrés au niveau des
stocks et immobilisations
Section 1 : Régularisation de l’état d’inventaire, de la gestion des stocks et de gestion du
personnel
3
Section 2 : Etablissement du registre des immobilisations
Section 3 : Mise en place de mesures de sécurité contre l’incendie
Chapitre II : Proposition de solutions concernant les problèmes constatés au niveau des

cycles d’exploitation suivants : Achat, Vente et Paie
Section 1 : Amélioration du processus d’achats, du système de gestion des commandes et de

la trésorerie
Section 2 : Amélioration du système de vente et de la gestion du porte-feuille client
Section 3 : Elaboration de la grille salariale en bonne et de forme
Chapitre III : Proposition de solutions concernant les problèmes observés au niveau des
tâches
Section 1 : Séparation des tâches incompatibles

Section 2 : Elaboration de termes de référence détaillés pour chaque employé
Chapitre IV : Solutions retenues et résultats attendus
Section 1 : Solutions retenues

Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
Conclusion générale
Annexe
Bibliographie
Table des matières
4
INTRODUCTION
L’économie mondiale est en perpétuelle évolution. Nous faisons face,
actuellement, à une nouvelle structure du marché mondial appelée la « mondialisation ».
En effet, toutes les nations sont concernées par la globalisation des échanges qui est
un phénomène inévitable. Beaucoup pense que le processus de mondialisation est caractérisé
par l’interaction de trois conditions, à savoir :
la mondialisation des ressources, la circulation des marchés et l’importance mondiale

du jeu concurrentiel ;
l’invention de nouvelles techniques de communication et d’information très
performantes tel que l’internet ;
l’ampleur mondiale que prend le régime politique caractérisé par le symbiose entre
l’économie de marché, le pluralisme et la démocratie.
Le phénomène a donné naissance à deux pôles : d’une part, les Grandes

Puissances et d’autre part, les pays du Tiers Monde.
Les grandes puissances ont pu se préparer à affronter la mondialisation depuis longtemps
grâce à leurs entreprises multinationales. Leurs filiales établies partout dans le monde
fournissent presque la quasi-totalité de leurs chiffres d’affaires, la maison mère reçoit
une grande partie de leurs profits. C’est ce qui permet d’équilibrer la balance commerciale
du pays d’origine.
Quant aux pays du Tiers Monde, ils se débattent dans des problèmes politiques, économiques
et socioculturels. Ils semblent être dépassés par les évènements. Or, la mondialisation,
un nouveau visage du capitalisme, invoque un niveau élevé des entreprises sur
la compétitivité.
Les pays anglo-saxons et surtout les Etats-Unis d’Amérique, nous

parlent d’un « challenge » c'est-à-dire d’un niveau de la compétitivité. En effet ,
le management aux Etats-Unis était déjà très développé dès le début du XXème siècle, mais
c’est surtout après la crise de 1929 et après la Deuxième Guerre Mondiale qu’une grande
amélioration du management est apparue grâce à des meilleures informations et
à des meilleurs décisions prisés par les dirigeants d’entreprise. En général, la compétitivité est
composée d’une compétitivité prix et d’une compétitivité hors prix.
La compétitivité hors prix est représentée par l’ensemble des autres
catégories d’arguments de vente ; citons essentiellement, la qualité, la différenciation
des produits, l’innovation et le service après vente.
Pour ce qui est de la compétitivité prix, la détermination des coûts
unitaires est la question la plus pertinente qui est détaillée comme suit : les salaires,
la productivité du travail et les autres coûts de production. D’après les statistiques,
la productivité des pays développés est nettement supérieure à celle des pays
en développement. Il apparaît que les erreurs stratégiques commises par les pays
du Tiers-Monde sont surtout liées aux composantes de la compétitivité hors prix (innovation
et différenciation des produits , les problèmes de qualité , le délai de livraison , le service
après vente , la disponibilité des produits).
5
Actuellement, la concurrence imposée par les sociétés délocalisées
et les produits d’importation est impitoyable pour les entreprises locales. Ces dernières
doivent adopter une nouvelle approche stratégique au niveau du management afin
qu’il puisse anticiper les problèmes et prendre les mesures nécessaires . Normalement,
le système de contrôle interne approprié prévient les dirigeants en temps de crise.
Le contrôle interne sera efficace si les procédures inscrites dans
Le manuel de gestion sont appliqués et si les codes de conduites sont respectés afin d’éviter
les défaillances ou les fraudes.En d’autres termes, le contrôle n’est pas infaillible, donc
une nouvelle étude sur le contrôle interne pour en définir les nouveaux concepts et l’approche
de référence sont nécessaires pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.
C’est la raison pour laquelle nous avons choisi de nous pencher sur
le thème : « Renforcement du contrôle interne au niveau de la société SAGA ».
Les raisons essentielles de cette option ont été déterminées par

deux facteurs bien distincts .
Premièrement, il faut souligner l’intérêt accordé actuellement à l’audit, une technique efficace
qui met à la disposition des dirigeants des informations complémentaires et des conseils qui
peuvent assurer la rentabilité et la pérennité de leur entreprise.
En second lieu, l’importance du contrôle interne est souvent négligée au sein d’une entreprise
de taille moyenne.Ce travail pourrait contribuer à mieux comprendre les problèmes
économiques, contemporains et à réduire la fermeture des entreprises tout en recherchant
la possibilité d’augmenter au maximum la productivité et de diminuer les coûts.
Par conséquent, une entreprise possédant un système de contrôle approprie ne courrait pas
le risque de rencontrer des difficultés majeures à l’exemple de l’insuffisance de liquidité.
Le stage a été effectué au sein du cabinet d’audit CAC et l’entreprise choisie, SAGA, est l’une
des entreprises clientes de ce dernier.
La société SAGA est une entreprise qui semble connaître

une certaine stabilité financière. Elle s’est spécialisée dans la vente des matériels d’art
graphique et informatiques. Dans le cadre macroéconomique, elle contribue à l’augmentation
de la valeur ajoutée de notre pays, en d’autres termes à la croissance économique de
Madagascar.
La problématique est de savoir si le système de contrôle interne

existant dans une entreprise malgache est approprié et efficace. Certes, tout système de
contrôle est important à l’intérieur d’une organisation, mais le processus de contrôle installé
dans une grande entreprise n’est pas identique à celui de l’entreprise que nous étudions.
On peut la classer dans la catégorie des petites et moyennes entreprises (PME). La décision de
choisir une telle catégorie de contrôle est du ressort du management.
Par ailleurs, le contrôle interne présente des limites en ce qui

concerne son application au sein d’une organisation. Les dirigeants ne peuvent s’attendre à
une assurance absolue du contrôle interne. Il offre seulement une assurance raisonnable.
L’efficacité du système requis exige la mobilisation de tout le personnel. L’enquête qui a été
menée tout au long du stage a conduit à quelques résultats.
Ces résultas montrent les faiblesses liées à la structure du contrôle interne au niveau du cycle
ou hors cycle. Cela nous a poussé à rechercher un modèle de contrôle qui paraîtrait plus
adapté à une économie de crise.
6
Ce travail est divisé en trois grandes parties.
La première partie présente, dans le premier chapitre, la société SAGA avec

son historique, sa situation juridique, sa structure organisationnelle, ses activités et sa mission.
Le second chapitre de cette généralité est consacré à la théorie générale sur le contrôle interne
comprenant sa définition, ses caractéristiques et ses éléments.
La deuxième partie traitera les problèmes décelés dans la société

SAGA. Elle contiendra trois chapitres. Nous étudierons tout d’abord, les problèmes
rencontrés au niveau des stocks et des immobilisations. Ensuite, nous analyserons les
problèmes constatés au niveau des cycles d’exploitation suivants : Achat, Vente, et Paie. Dans
le dernier chapitre, nous nous pencherons sur les problèmes observés au niveau des tâches.
Notre dernière partie nous conduira aux suggestions et aux propositions de

solutions aux problèmes identifiés précédemment. Le premier chapitre concernera les
solutions proposées pour les stocks et les immobilisations. Le second chapitre se focalisera
sur les solutions liées aux cycles d’exploitation : Achat, Vente, et Paie. Le troisième chapitre
développera les solutions suggérées au niveau des tâches. En ce qui concerne le quatrième
chapitre, elle présentera les solutions retenues et les résultats attendus.
7
Renforcement du contrôle interne au niveau de la société SAGA
PREMIERE PARTIE : GENERALITE
Pour mener à bien l’étude, nous pensons qu’une connaissance générale de

la société SAGA et une notion sur le Contrôle Interne s’avèrent être nécessaires.
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE SAGA
Section 1 : HISTORIQUE ET SITUATION JURIDIQUE
1.1 Historique
La société SAGA ou Société d’Arts Graphiques d’Antananarivo

a été créée par un Français nommé Pierre Henri Georges GERBET en 1995. Ses principales
activités sont l’importation, l’exportation et la vente de matériels d’imprimerie, de
bureautiques, de didactiques et de sécurité.
Elle dispose d’un effectif de 25 personnes sur place dont 4 ingénieurs de
maintenance en électronique et en électromécanique, 3 ingénieurs informaticiens assurant le
bon fonctionnement de tous les équipements connectés et mis en réseau informatique.
Elle dispose aussi de structures à l’étranger pouvant mettre à sa disposition une
quinzaine de personnes pour assurer particulièrement la recherche de fabricants et leur
consultation ainsi que l’assistance dans l’approvisionnement en pièces détachées et en
documentations. Grâce à l’expérience personnelle de son gérant et aux moyens matériels,
logistiques et humains dont elle dispose, SAGA présente d’énormes potentialités.
1.2 Situation juridique
Créée en 1995, SAGA, la Société d’Arts Graphiques d’Antananarivo est

une société à responsabilité limitée (SARL) de juridiction malgache, au capital de
Ar 16 000 000 divisé en 1 600 parts de Ar10 000 .
Les associés sont au nombre de trois (3).Ils sont tous de nationalité française :
-Monsieur pierre Henri Georges GERBET, l’associé majoritaire déclare avoir apporté en
numéraire la somme de 10 560 000 Ar qui est l’équivalent de 66% des parts.
-Madame Annick LE ROUX déclare avoir apporté en numéraire la somme de Ar3 840 000 .
---Et Monsieur Henri SEBAG déclare avoir apporté en numéraire la somme de Ar1 600 000 .
SAGA, sise au Lot IVA 17 Andravohangy Ambony -101 Antananarivo,
Madagascar, est inscrite au registre de commerce et des sociétés sous le numéro
8
d’immatriculation R.C.S. Antananarivo 2003B00006 du 15/06/2006-11h11. Elle a comme

numéro analytique 14 376 pour la re-immatriculation de la société (ancien numéro RCS :
1995B1022).
Elle a débuté ses activités le 11/09/1995 et l’expiration de la société est
convenue le 10/09/2045.
Section 2 : STRUCTURE ORGANISATONNELLE
2.1 Organigramme
L’organigramme est établi par grande fonction vu la taille de la société SAGA.
Conseil
d’Administration
Directeur
Général (DG)
Assistant
DAF DT DC
Assistant Secrétaire Assistant Commercial

Techniciens
(5)
Personnel
Administratif
Figure n°1: ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE SAGA

(tirée du Statut de la société SAGA)
Les principaux participants :
CA : Conseil d’Administration
DG : Directeur Général
DC : Directeur Commercial
DAF : Directeur Administratif et Financier
DT : Directeur technique
9
2.2 Description des tâches
2.2.1 Le Conseil d’Administration
Le Conseil d’Administration de la société est composé de 3 administrateurs

indépendants. Le président du Conseil d’Administration est l’associé majoritaire,
Monsieur GERBET.
Le Conseil d’Administration a pour rôle de protéger les intérêts des associés et
de superviser la Direction Générale en définissant la politique générale de l’entreprise et en
contrôlant le résultat de l’exercice écoulé et la performance de la société.
2.2.2 La Direction Générale
Le Directeur Général est le premier responsable de l’entreprise. Dans le cas de

SAGA, le Directeur Général est à la fois gérant et propriétaire.
La Direction Générale assure :
 l’administration de la société,
 la réalisation des objectifs de la société,
 l’utilisation optimale des ressources,
 l’amélioration de la performance de l’entreprise
2.2.3 La Direction Commerciale
Le Directeur Commercial est le principal acteur de la commercialisation.

La fonction commerciale assure la vente et la vente en elle-même définit le Chiffre d’Affaires.
Le Directeur Général fixe certains objectifs de la Direction Commerciale afin
d’atteindre un certain seuil de la vente fixé par le Directeur Général (seuil de rentabilité),
et d’augmenter le Chiffre d’Affaire de la société.
La fonction vente prédomine dans cette direction puisqu’il n’y a pas de service
Spécialisé à l’action Marketing.
Au niveau de la fonction vente,le Directeur commercial est le responsable

compétent des négociations avec les clients. Toute initiative de vente passe par ce dernier.
Le Directeur Commercial avec les agents commerciaux assurent la détermination de
la commande jusqu’à la livraison. L’assistante de Direction supervise le déroulement de
la vente et se charge de la conformité de la livraison avec les pièces justificatives.
La société négocie avec les clients nationaux aussi bien qu’avec les clients
internationaux.
Les ventes peuvent être au comptant ou à crédit. Les procédures à
suivre sont très simples pour les ventes au comptant, par contre ils sont un peu plus complexes
pour les ventes à crédit. La négociation d’une vente à crédit fait l’objet d’un acompte la
plupart du temps.
10
En guise de références, citons quelques clients nationaux et

internationaux :
Références nationales :
-BTM : 1Destructeur de document, 2 dupli copieurs RISOTR1510, 1 dupli copieur
JP1250.
-MINAGRI/Projet Mandrare : 1 Microordinateur portable Macintosh avec imprimante
-BNI-CL : 1machine à affranchir SG800
Références internationales :
-Ambassade de France : aménagement territoire (parc informatique) 25, chemin
Gaddouche ALGER
-Agence nationale : aménagement territoire, Rue Mohamed Fellah kouba ALGER
-GNRS, Moroni : 1 RISO1510
Les fonctions majeures des agents commerciaux se définissent comme suit :

-Etablissement des rapports d’activités ;
-Réalisation des appels d’offre ;
-Consultation de prix ;
-Formation sur les nouveaux produits ;
-Prospection de clients.
2.2.4 La Direction Administrative et financière
La Direction Administrative et financière s’occupe de l’administration générale

et centralise la comptabilisation de toutes les opérations de l’entreprise.
Les opérations de l’entreprise, sous la responsabilité du Directeur Administratif et Financier,
peuvent se résumer comme suit :
- la vente aux clients ;

- l’achat des matériels auprès des fournisseurs habituels tout en vérifiant l’état des stocks ;
-,la gestion des stocks, il faut noter que l’entreprise doit nécessairement avoir un stock
minimal ;
- la gestion du personnel qui concerne les décisions d’embauche, la paie et les décisions de
licenciement ;
- le conditionnement, la réparation et la remise à neuf des machines destinées pour la vente et
la maintenance et la réparation des machines utilisées pour les besoins de l’entreprise et la
réparation ou la maintenance des machines déjà vendues aux clients, il s’agit ici du Service
Après Vente (SAV).
- la gestion de la trésorerie qui est le fonds de roulement de l’entreprise ;
- le recouvrement et la gestion des clients (suivis des créances clients, traitement des litiges,
etc.
Quant à l’Assistant de direction, il assure :

-La gestion des fiches techniques
-La gestion des stocks
-La facturation et la consultation des prix
-L’élaboration des commandes
11
Pour sa part, le Secrétaire prend en charge :

-La comptabilité générale et la déclaration fiscale
-L’accueil
-La responsabilité des fiches de stock
-L’inventaire des stocks
-La réception du courrier et son classement
2.2.5 La Direction Technique
Cette Direction Technique joue un rôle majeur au sein de l’entreprise SAGA.

Le Directeur Technique doit jouir d’une bonne réputation. On le juge par son CV, sa
compétence et ses antécédents professionnels. Il est le premier responsable de la Direction
Technique. En plus des techniciens jugés compétents et qualifiés, le gérant de la société
SAGA, grâce à son expérience personnelle, a pu s’allier avec des partenaires étrangers de
confiance. Il a décidé également de donner aux techniciens supérieurs une formation à
l’étranger.
Le Directeur Technique possède de multiples domaines de compétences à

savoir: l’Electromécanique, l’Electrotechnique et l’Electronique digital et analogique.
La Direction Technique est le responsable de la division maintenance des

machines. Elle est le chef d’atelier pour la réparation et la remise à neuf des machines
destinées à la vente. Elle est également le chef de la division après vente.
Ses subordonnés se composent de trois autres techniciens supérieurs et ils ont

pour fonction d’assister le Directeur Technique dans la division ou fonction technique.
La société ne se contente pas du mécanisme achat et vente, elle se

spécialise aussi dans la réparation, dans la maintenance et dans la remise à neuf des machines
usées.
Section 3 : ACTIVITES ET MISSIONS
Cette société utilise le mode d’exploitation direct, elle a pour activités :

-l’importation de matériels usagés, leur rénovation et réexportation éventuelle dans le
domaine de l’imprimerie, de la bureautique et de la didactique ;
-l’importation, la vente de matériels d’imprimerie, la vente de matériels bureautique et de
didactique et sécurité ;
-la vente, l’installation et le service après vente de matériels téléphoniques et assimilés ;
-l’importation et l’exportation de produits agricoles (fruits et légumes secs, etc.) alimentaires
et artisanaux ;
-Toutes prestations de services à des sociétés ou entreprises ;
-Toutes activités de négoces.
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SAGA a pour objectif de se tenir informée des dernières nouveautés

dans ses domaines d’activités. Ses connexions à travers le monde, avec de nombreux
intervenants et fabricants de matériels, lui permettent très rapidement d’accéder à une
documentation précise et d’apporter une solution aux problèmes posés.
SAGA entretient des rapports privilégiés avec MITSUBISHI

France qui lui a confié la gestion et la maintenance de tout son parc matériel (copieurs
KONICA, duplicateurs RISO, matériels informatiques AEE, presse offset MUTSUBISHI et
TOKO notamment).
Elle collabore également avec d’autres constructeurs tels que :

SAIAS, RICON, IDEAL, GBC, NAGEL, HORIZON, FALTEX, OBSCURE, SAKURAI,
SCREEN, etc.
Elle travaille aussi avec la direction du projet CRESED, le Bureau

du Projet Education d’Antananarivo.
Chapitre II : THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE INTERNE
Une notion de Contrôle Interne nous sera utile pour mieux appréhender les
problèmes. Nous allons essayer de définir le Contrôle Interne, de parler de ses particularités et
de ses composantes.
Section 1 : DEFINITIONS
Autrefois, les contrôles établis au sein de l’entreprise semblent être effectués

d’une manière empirique à cause de la simplicité des activités et de l’importance accordée
aux entreprises individuelles ou familiales. Mais, le développement des entreprises entraîne
de multiples contrôles, la croissance de l’étendue géographique des activités, l’augmentation
des fraudes et du nombre des transactions exigeant un système de contrôle plus complexe et
fiable.
Le Contrôle Interne permet donc de mieux maîtriser l’évolution

concurrentielle, la croissance du marché et d’anticiper les besoins des consommateurs. Il
n’est pas étonnant qu’une demande croissante de système de Contrôle Interne performant et
d’outils d’évaluation de l’efficacité objective des systèmes déjà existants se fait sentir.
Des professionnels de l’audit ont défini le Contrôle Interne comme étant « le

plan d’organisation et l’ensemble coordonné de toutes méthodes et mesures adoptées au sein
de l’entreprise pour protéger son patrimoine, assurer l’exactitude et la fidélité des
informations comptables, promouvoir l’efficacité opérationnelle et maintenir les lignes de
conduite par la direction de l’entreprise. »
D’après l’ordre des Experts Comptables et des Comptables Agréés (OECCA),

le Contrôle interne est « l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il
a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
13
l’information, de l’autre, d’assurer l’application des instructions de la direction en vue de

favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation et la mise en
place des méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la
pérennité de celle-ci. »
Pour le Conseil National des Commissaires aux comptes (CNCC), le Contrôle

Interne est constitué de « l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la
direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du
patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes
annuels qui en découlent. »
Le comité des procédures d’audit de l’American Institute of Certified Public

Accountants (AICPA) a défini le Contrôle Interne en ces termes :
« le Contrôle interne comprend le plan d’organisation et l’ensemble des méthodes
coordonnées, adoptés à l’intérieur d’une entreprise, pour la protection de ses biens, pour le
contrôle de la précision et du degré de confiance de ses documents comptables, pour
promouvoir l’efficacité des opérations, et pour que soient suivies les politiques prescrites par
la direction. »
Si nous faisons donc la synthèse de ces quatre définitions, le Contrôle Interne

vise deux principaux objectifs.
Le premier concerne la protection des actifs ainsi que la confection

d’informations financières fiables. Quant au second, il s’agit en somme de l’aspect purement
administratif du Contrôle Interne qui s’occupe de l’efficacité des opérations de l’entreprise
et le respect des directives émanant des dirigeants.
On peut définir le Contrôle Interne de plusieurs façons. Parfois, il est difficile

de comprendre les différents termes utilisés et de concilier les idées diverses qui ont sûrement
les mêmes fondements. Nous avons décidé de chercher une « définition standard » qui
faciliterait la compréhension de ce qu’est véritablement un Contrôle Interne.
En outre, dans le contexte actuel, limiter le Contrôle Interne aux simples

procédures administratives de protection du patrimoine et de fiabilité des informations
financières et comptables ne paraît pas judicieux.
Les études effectuées par le « Treadway Commission » ont pour but

d’assembler les idées avancées par différents chercheurs et de définir une nouvelle approche
du Contrôle Interne. Le « Treadway Commission » a réuni beaucoup de professionnels du
métier venant de grandes entreprises, des cabinets d’audit et des organismes privés comme
l’IIA (The Institute of Internal Auditors), l’AICPA (American Institute of Certified Public
Accountants), l’American Accounting Association, l’Institute of Management Accountants
(IMA) et le Financial Executives Institute (FEI) aux Etats-Unis depuis 1985.
Elle a sorti un ensemble d’ouvrages intitulé Internal Control-Integrated

Framework traduit par COOPERS & LYBRAND et l’IFACI (Institut Français des Auditeurs
Consultants Internes) : La nouvelle Pratique du Contrôle Interne.
14
Cet ouvrage présente une forme radicalement nouvelle du Contrôle Interne

permettant d’atteindre trois objectifs :
-l’optimisation et l’efficacité des opérations,

-la qualité des informations financières,
-la conformité à la réglementation.
La nouvelle Pratique du Contrôle Interne nous propose une définition plus

large qui embrasse toutes les hypothèses de chercheurs de diverses sensibilités et qui
s’accorde parfaitement avec les besoins des dirigeants face à la situation actuelle.
En effet, le Contrôle Interne est « un processus mis en œuvre par le Conseil

d’Administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
-la réalisation et l’optimisation des opérations,

-la fiabilité des informations financières,
-la conformité aux lois et aux règlementations en vigueur »
(Coopers & Lybrand, 1994)
Si nous analysons cette définition, nous pouvons déduire qu’elle est basée sur
des éléments fondamentaux :
-D’abord, le Contrôle Interne est un processus c’est-à-dire qu’il constitue un

moyen pour atteindre un objectif prédéfini d’une organisation et non d’un quelconque
objectif personne ;
-De plus, le Contrôle Interne est entreprise par des personnes. Les ressources
humaines d’une organisation jouent un grand rôle dans la mise en œuvre du Contrôle
Interne. Il ne constitue pas seulement des documents, des manuels de procédure ou de
simples notes de service. C’est la volonté de tout le personnel à tous les niveaux
hiérarchiques qui garantit son efficacité ;
-Il ne faut pas oublier que le Contrôle Interne, même efficace, n’est pas
infaillible. Le Conseil d’Administration et la Direction Générale doivent se contenter d’une
assurance raisonnable, non d’une assurance absolue, de la part du Contrôle Interne ;
-Enfin, le Contrôle Interne est une manière permettant d’accomplir des

objectifs distinctifs, mais qui sont cohérents dans un ou plusieurs domaines.
15
Section 2 : CARACTERISTIQUES
L’expression « contrôle » est d’usage courant au sein des organisations. Les

dirigeants d’entreprises ont chacun la façon dont ils perçoivent le Contrôle Interne dans la
gestion de leurs affaires. C’est la raison pour laquelle nous avons opté pour une définition
large.
Par ailleurs, les sous-fonctions du Contrôle Interne peuvent être déterminées

dans cette définition. Par conséquent, nous pouvons concentrer les actions de contrôle sur un
objectif visé ou bien sur des unités spécifiques de l’entreprise.
Les actions de vérification peuvent se limiter, par exemple, à des contrôles

relatifs aux informations financières ou la conformité aux lois et aux règlements, ou bien se
cantonner à une activité majeure comme la production pour une entreprise industrielle.
Enfin, la définition nous livre déjà un aperçu du fondement permettant

d’identifier l’efficacité du Contrôle interne.
Il serait intéressant de faire une étude approfondie de chaque concept

fondamental du Contrôle Interne.
Le Contrôle Interne est un processus. C’est un ensemble d’actions organisées

qui exercent sur toutes les activités de l’entreprise et qui requièrent la participation de tout le
personnel à tous les niveaux hiérarchiques.
Pour que l’organisation atteigne ses objectifs et pour que la qualité

soit une valeur qui imprègne ses activités, le Contrôle Interne doit être intégré au processus de
fonctionnement de l’entreprise, non comme une activité annexe.
Il faut évaluer les procédures de contrôle existant et y ajouter celles afférentes

aux fonctions opérationnelles pour éviter des coûts supplémentaires.
Par ailleurs, le Contrôle Interne est mis en œuvre par des hommes. Le Conseil
d’Administration, la Direction et les autres membres du personnel sont les principaux acteurs
du déroulement du Contrôle Interne. L’efficacité dépend sûrement de la compétence et de
l’expérience de chaque individu, de la capacité des dirigeants à traiter les problèmes et à
suivre les instructions du Conseil d’Administration. Par conséquent, le Conseil
d’Administration a la plus grande part de responsabilités de la réussite du Contrôle interne,
car les administrateurs indépendants ont pour rôle de tracer les grandes lignes de la politique
générale de l’entreprise et d’assurer la supervision de la Direction Générale.
Le Contrôle Interne n’offre qu’une assurance raisonnable quant à la réalisation

des objectifs de l’entité. Le Conseil d’Administration et le management ne peuvent s’attendre
du Contrôle interne à une assurance absolue. La réalisation des objectifs est soumise à
diverses contraintes telles que les décisions irréalistes prises par la Direction, les défaillances
ou les erreurs commises par les employés, les résultats défavorables du rapport
prévision/réalisation. De même, la Direction pourrait outrepasser les règlements imposés par
le système de Contrôle Interne.
16
Enfin, les objectifs diffèrent d’une entreprise à une autre et chaque société a ses
propres stratégies pour les atteindre. Parmi ces objectifs, nous pouvons constater que certains
sont semblables.
Pratiquement, toutes les entreprises cherchent à avoir une image favorable

auprès des tiers, des organismes de tutelle et des institutions financières ; de présenter des
informations financières et comptables fiables à leurs actionnaires ; et enfin d’agir en
conformité avec les règlements et les lois en vigueur. Suivant cette définition, les objectifs
dont une entreprise peut avoir, peuvent être classés en trois catégories.
Le premier objectif concerne la réalisation et l’optimisation se rapportant à

l’utilisation des ressources de l’entreprise.
Le deuxième relève de la préparation et de la confection des comptes annuels

et des états financiers fiables destinés aux intéressés.
Le dernier objectif s’assure de l’application des lois et des réglementations en

vigueur relatives aux activités de l’entreprise.
Section 3 : LES ELEMENTS DU CONTROLE INTERNE
Le Contrôle Interne a été déjà défini comme un processus. Le Contrôle Interne

n’est ni un évènement unique, ni une action isolée, mais un ensemble de procédures qui
comprend plusieurs étapes cohérentes entre elles.
Par conséquent, son efficacité dépend logiquement de la qualité des

transactions réalisées à chaque stade.
Le Contrôle Interne est composé de cinq éléments interdépendants qui font

partie de la gestion des activités de l’entreprise. Le schéma 1 (Annexe A) présente ces
éléments en mettant leurs liens en évidence.
3.1 L’environnement de contrôle
C’est une composante très imposante de la culture de l’entreprise puisqu’il

permet de connaître le degré de motivation du personnel à participer aux actions de contrôle.
L’environnement de contrôle est la base de tous les autres éléments du Contrôle Interne tout
en imposant discipline et organisation.
En effet, l’environnement de contrôle est la première étape à suivre pour

assurer l’efficacité de tout système de Contrôle Interne. Les hommes tiennent aussi une
grande place dans la réussite de l’opération. Leurs qualités individuelles, leur intégrité, leur
éthique ou leur compétence influenceront l’environnement de contrôle.
De même, la philosophie et le style de management des dirigeants

ainsi que la capacité du Conseil d’Administration à définir les objectifs et à superviser la
Direction Générale auront également des impacts sur le Contrôle Interne.
17
3.2 L’évaluation des risques
L’exploitation de toute entreprise comporte aussi bien des risques internes

qu’externes qui doivent être évalués. Avant l’évaluation même, l’entreprise devrait définir des
objectifs cohérents et adaptés au contexte.
L’évaluation des risques consiste à trouver des moyens de gérer les risques et
de les maîtriser pour que nous puissions atteindre les objectifs fixés. L’entreprise devrait en
quelque sorte établir un plan d’études fiable des risques afin de pouvoir les identifier, les
analyser et gérer d’une manière efficace.
En outre, il est nécessaire pour l’entreprise de disposer de méthodes

permanentes pour déceler et maîtriser les risques spécifiques liés au changement.
En effet, les organisations sont confrontées à l’évolution incessante de

l’environnement économique, du contexte règlementaire et des conditions d’exploitation.
3.3 Les activités de contrôle :
Elles peuvent être définies comme la mise en œuvre des normes propres à
l’entité et des instructions émanant du management. Ces dispositions permettent de s’assurer
que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les éventuels risques susceptibles
de causer des problèmes quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Les activités de contrôle s’exercent à tous les niveaux hiérarchiques et

fonctionnels de l’organisation structurelle et comprennent de multiples actions de
vérifications, d’approbation, d’autorisation, de rapprochement, d’appréciation des
performances opérationnelles et de protection des actifs sociaux ou de séparation de fonctions.
3.4 L’information et la communication
L’information pertinente doit être identifiée, collectée et diffusée sous une

forme précise et dans un délai qui permettent à chacun d’assurer ses responsabilités.
Des systèmes d’information mis en place dans l’entreprise produisent toutes

sortes de données dont elle a besoin pour assurer son bon fonctionnement d’une part et pour
pouvoir exercer des actions de contrôle sur son activité de l’autre.
Ces systèmes traitent à la fois des données propres à l’entreprise et des données
provenant de son environnement extérieur qui aident fortement à la prise de décisions des
dirigeants nécessaire à la bonne conduite des affaires et la confection de différents documents
dessinés aux tiers.
Un besoin croissant de communication se fait ressentir au niveau des

organisations. Nous pouvons en distinguer trois formes : ascendante, descendante et
horizontale. La communication est menée à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels.
18
Il est du ressort du management de conscientiser l’ensemble du personnel de

l’importance du rôle qu’ils jouent en matière de contrôle. Les employés doivent comprendre
parfaitement leur travail et leurs responsabilités ainsi que les relations qu’ils peuvent avoir
avec les attributions des autres membres du personnel. Ils ont l’obligation d’informer leurs
supérieurs sur des sujets importants.
Par ailleurs, l’instauration d’une communication efficace avec les tiers comme
les clients, les fournisseurs, les autorités de tutelle et les actionnaires, est également utile.
3.5 Le Pilotage
Les systèmes de Contrôle Interne doivent faire l’objet de contrôle pour en

évaluer à temps les forces quantitatives et les faiblesses. Pour ce faire, il est nécessaire de
mettre en place un suivi permanent ou bien de procéder à une évaluation périodique, ou
encore de combiner les deux méthodes.
Le suivi permanent est intégré dans la gestion courante des affaires de

l’entreprise et fait l’objet d’une série de vérifications régulières effectuées par le management
et les autres personnes qui sont habiles à le faire. La portée et la fréquence des évaluations
périodiques dépendront de l’évaluation des risques ainsi que de la performance du système de
surveillance permanente.
Quant aux faiblesses et aux lacunes du Contrôle Interne, elles sont portées à
l’intention des supérieurs hiérarchiques, de la direction et du Conseil d’Administration.
Ces cinq éléments du Contrôle Interne liés étroitement entre eux, sont en
harmonie permanente pour faire face efficacement aux éventuels changements. Par ailleurs,
les systèmes de Contrôle Interne les plus performants sont incorporés à l’infrastructure de
l’entreprise et facilitent le déclenchement des actions d’amélioration de qualité, de
déconcentration des responsabilités et de limitation des dépenses.
En fin de compte, la réalisation des trois catégories d’objectifs visés par

l’entreprise dépend naturellement de l’organisation des cinq composantes du Contrôle Interne.
En effet, il existe un lien direct entre les trois catégories d’objectifs que
l’organisation cherche à atteindre, et les composantes du Contrôle Interne nécessaires à leur
réalisation. Ce lien est représenté par la matrice à trois dimensions du schéma 2 (Annexe B).
Donc il est intéressant de s’assurer que les cinq éléments sont complets et fonctionnent
logiquement pour qualifier le système de Contrôle Interne d’efficace.
Pour mieux apprécier les contrôles déjà existants au sein de la société, nous
disposons d’un outil d’évaluation qu’est le questionnaire de Contrôle Interne (QCI). Il doit
être répondu à chaque question par « oui » ou par « non » ou par « N.A » (non applicable). Si
la réponse est accompagnée d’observations, il convient de faire figurer la référence de la note
correspondante.
19
DEUXIEME PARTIE : POSITION DU PROBLEME
Cette partie présente l’analyse critique des procédures existantes au sein de

la société SAGA.
Une évaluation totale du Contrôle Interne a été effectuée au sein de
notre société. La société SAGA, comme toute autre petite et moyenne entreprise, pourrait
rencontrer des difficultés dans la conduite de son activité de contrôle lors de la réalisation de
ses activités.
Lors du stage au sein du cabinet d’audit CAC, trois problèmes distincts ont été
constatés au sein de la société SAGA tels que :
- les problèmes rencontrés au niveau des stocks et des immobilisations ;
- les problèmes constatés au niveau des cycles d’exploitation suivants : Achat ;
Vente et Paie ;
- les problèmes observés au niveau des tâches.
Chapitre I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES STOCKS ET DES

IMMOBILISATIONS
Il serait mieux d’effectuer tout d’abord une présentation des faits concernant
certains points, objet de notre critique. Ainsi, les points suivants ont été retenus :
• Mode de gestion des stocks pratiqués par l’entreprise

• Mode de gestion des immobilisations au sein de la société
• Mode de comportement de l’entreprise en cas d’incendie.
20
Mode de gestion des stocks
La société constitue en stock des machines destinées à la revente (matériels

d’imprimerie, de bureautique, de didactique, de sécurité, etc.), elle garde aussi en stock
des pièces détachées pour les machines usagées (réparation, remise à neuf, entretien).
Le stock est en effet « l’ensemble des marchandises accumulées en attente d’être transformées
ou vendues » (Vizzavona, 1994) Elle dispose de deux magasins conformes aux règlements et
aux lois en vigueur destinés pour le stockage.
La gestion des stocks est effectuée à la fois manuellement par l’intermédiaire

des fiches de stock manuelles ou des fiches individuelles par produit et automatiquement à
l’aide de l’outil informatique. Ces opérations sont réalisées respectivement par l’assistante de
direction et le secrétaire-comptable. L’établissement d’une fiche individuelle pour chaque
article est nécessaire pour avoir plus de détails sur les mouvements de stock.
Mode de gestion des immobilisations
Les immobilisations font l’objet d’un inventaire annuel pour s’assurer de

leur existence et de leur exhaustivité. La société établit un tableau d’amortissements qui
montre les valeurs brutes, l’annuité d’amortissement, les amortissements cumulés et les
valeurs nettes comptables.
Mode de comportement de l’entreprise en cas d’incendie
Concernant les magasins de stockage, la société a installé deux extincteurs.

Concernant le bureau et les autres compartiments du bâtiment, on a pu observer une bouche et
un tuyau d’incendie derrière le magasin au sous-sol.
Section 1 : ETAT D’INVENTAIRE DES STOCKS NON-CONFORMES
L’accumulation des marchandises en stock est loin d’être facile, mais ajuster
les flux de livraison aux flux de consommation n’est pas aisé non plus. Nous avons étudié
essentiellement le cas des magasins de stockage des matériels d’imprimerie, de bureautique,
de didactique et de sécurité a été essentiellement étudié. Il faut noter que les produits
agricoles, alimentaires et artisanaux ne sont pas stockés ; donc ils ne seront pas pris en compte
dans cette étude.
La société n’adopte pas un logiciel spécifique et performant pour traiter

les données collectées à partir des fiches de stock. Elle se contente de l’emploi du Microsoft
Excel alors que le secrétaire comptable et l’assistante de direction ne maîtrisent pas
parfaitement ce logiciel. Or, une bonne gestion de stock nécessite un logiciel spécifique et
approprié, ou tout au moins la maîtrise de Ms Excel en vue d’obtenir le maximum
d’informations possibles pour améliorer la prise de décision en management.
En effet, le traitement sur Excel par le secrétaire n’aboutit qu’à des tableaux qui ne permettent
pas de ressortir les entrées en stock, les sorties en stock et les soldes du stock (stock initial et
stock final). D’où, la valeur du stock réel ne serait pas fiable. Par contre, d’autres logiciels ou
une programmation approfondie sur Ms Excel pourraient nous offrir d’autres informations
21
utiles comme les renseignements précises concernant les mouvements de stock, la situation
des commandes, les statistiques de vente et les ventes perdues. Les ventes perdues constituent
les ventes qui n’ont pas pu être réalisées à cause de l’indisponibilité des produits demandés
par le client. Les informations obtenues seront la base de la passation des commandes.
L’inventaire des stocks se fait tous les mois. L’inventaire physique des stocks
est réalisable et réalisé mensuellement mais la transcription de données sur Excel réalisée par
le secrétaire-comptable et l’assistante de direction prend du retard et connaît des irrégularités,
l’état d’inventaire des stocks n’est donc pas fiable car les données et les renseignements ne
sont pas à jour.
Le magasin de stockage est généralement divisé en deux compartiments par

les responsables, le chef magasinier et ses subordonnés. Le plus grand compartiment sert à
stocker les machines destinées pour la vente (ce sont les matériels d’imprimerie, de
bureautique, de didactique et de sécurité). L’autre compartiment sert à stocker les pièces de
rechange destinées pour la réparation et la remise à neuf des machines usagées et sert aussi à
stocker les machines usagées en attente de réparation. Les magasiniers et leur chef sont
les premiers concernés par le contrôle des stocks. L’assistante de direction pratique
un contrôle inopiné. Elle assure le rôle du contrôleur de gestion.
Par ailleurs, la société n’utilise pas de bon de sortie pour constater la sortie
des marchandises en magasin lors des livraisons des marchandises aux clients. Les pièces
détachées ne sont pas destinées à la revente, mais pour la réparation, cité précédemment.
Un ordre de réparation venu de la direction commerciale déclanche l’opération : transfert
des pièces détachées du compartiment approprié au stand de réparation.
Les anomalies suivantes ont été relevées concernant la gestion des stocks :
- méthode de gestion des stocks non adéquats
- l’insuffisance du personnel effectuant les contrôles
1.1 Méthode de gestion des stocks non adéquats
Dans cette étude, deux sortes d’anomalies ont été constatées, à savoir :
 La valorisation des stocks non adaptés,
 L’apparition des ventes perdues.
1.1.1 Valorisation des stocks non adaptés
Il apparaît que la société ne dispose pas d’une méthode de gestion de stocks

bien définie. Les stocks sont gérés à la fois dans les fiches individuelles par article ou
les fiches manuelles de stock et dans l’utilisation des tableaux de calcul sur Ms excel. Or,
les pointages sur fiches individuelles par article réalisé par le chef magasinier ne sont pas
conformes. Le secrétaire comptable élabore l’état de stock manuel,ce dernier est confectionné
à partir de ces fiches individuelles par article. Par conséquent, la transcription des données
dans les tableaux de calcul sur Ms Excel ne fournit pas des informations exhaustives et
pertinentes.
22
Les fiches individuelles par articles ne sont pas fiables car la mise à jour est
souvent en retard. L’état réel des stocks parait incertain, car il y a confusion dans
les mouvements (les entrées et les sorties) de stock. Aucun supérieur hiérarchique ne procède
à la vérification de ces divers documents de stocks.
La méthode utilisée actuellement par la société semble être adaptée à son

activité mais les personnels responsables de la gestion des stocks ne possède pas assez
d’expériences et de compétences. La comptabilisation des stocks comporterait des erreurs.
Par conséquent, la gestion des stocks étant défaillante, la société pourrait

dépasser le stock maximum qui constitue une limite au-delà de laquelle elle risque
d’augmenter ses charges. Ou encore, elle pourrait ne pas prévoir un stock de sécurité pour
faire face à une éventuelle rupture de stock.
1.1.2 Apparition des ventes perdues
Il n’existe aucun service marketing indépendant et bien distinct. L’étude de

marché n’est pas effectuée d’une manière exhaustive. C’est la raison pour laquelle les
informations relatives aux besoins de la clientèle sont incomplètes voire inexactes.
Les marchandises (exemple : photocopieuse, encre de recharge) dont les clients

ont besoin, sont parfois épuisées. Les personnes chargées des activités de vente n’ont pas
connaissance des stratégies de marketing qui pourront attirer les clients potentiels.
Une irrégularité des performances de vente réalisées par la direction

commerciale se fait sentir. Les ventes perdues existent mais les dirigeants ne disposent pas
d’informations à jour sur ce point.
Aucun service crédit n’existe au sein de l’entreprise. Le Directeur

Commerciale et le Directeur Administratif et Financier sont les seuls responsables de
l’autorisation de crédits.
La responsabilité au niveau des ventes semble être confondue avec celle des
autorisations de crédits.
En conséquence, des traites inadéquates pourraient être acceptées et

risqueraient de causer des impayés.
Il en résulte que les méventes causent la diminution du chiffre d’affaire. Les

clients insatisfaits pourraient s’adresser aux concurrents .L’inexistence d’étude de marché
provoquerait la méconnaissance des clients potentiels, de l’évolution du marché et des
tendances de l’économie.
Si telles sont les causes d’une méthode de gestion défaillante, qu’en est il de
l’insuffisance du personnel effectuant les contrôles ?
23
1.2 Insuffisance du personnel effectuant les contrôles
Outre les activités de contrôle effectuées par le personnel du magasin,

l’assistante de direction qui joue le rôle de contrôleur de gestion n’effectue pas des
vérifications régulières, mais uniquement des contrôles inopinés.
Il nous semble que certaines responsabilités sont diluées en matière de

contrôle. Les responsables n’arrivent pas à conscientiser les personnes qui assurent les travaux
de contrôle de l’importance de leur rôle.
La société dispense au personnel une formation continue visant à améliorer la

connaissance des activités de contrôle. Toutefois, des retards sont constatés en ce qui
concerne la communication des notes de service.
Les responsables négligent l’identification des agents habilités à effectuer

correctement les contrôles.
Par conséquent, la société pourrait encourir des risques de pertes ou de vols de

marchandises.
Par ailleurs, des faiblesses de la procédure de contrôle ont pu être identifiées.

Deux principaux points seront étudiés, à savoir :
 la difficulté du contrôle des bons de livraison,

 l’insuffisance de contrôle physique des stocks.
1.2.1 La difficulté du contrôle des bons de livraison
Il n’existe pas de documents spécifiques pour chaque catégorie d’opérations au

sein de la fonction vente de matériels d’imprimerie, de bureautique, de didactique et de
sécurité. Un bordereau constatant les sorties de stocks n’existe pas. Le bureau ne dispose pas
d’une facture séparée et distincte.
La société ne fait pas usage d’un bordereau de transfert de stocks du magasin

principal vers un autre magasin.
Par conséquent, des quantités incorrectes de produits peuvent être sorties

du magasin. Il n’est pas impossible que des livraisons fictives puissent se produire. Le bon de
livraison n’est pas pré numéroté ; il serait donc difficile de suivre la séquence de ces derniers
au cas où il y aurait des produits manquants.
24
1.2.2 Insuffisance de contrôle physique des stocks
Certes, la société procède à l’inventaire physique des stocks une fois par mois,
en vertu des obligations légales et réglementaires, mais pratiquement les responsables
n’arrivent pas à recenser les stocks tous les mois.
Les employés qui sont chargés de l’inventaire n’ont pas reçu spécialement des
formations sur les activités de contrôle.
Les articles anciens ne font pas l’objet d’annotation. Les procédures de routine
ne fournissent pas un contrôle fréquent des stocks pour les articles d’un écoulement lent.
La fréquence des contrôles inopinés s’avère insuffisante pour assurer d’une

manière efficace le rapprochement des valeurs des stocks physiques à celles des valeurs
comptables des stocks.
Le contrôle est confié aux agents qui ont accès directement au magasin. Il n’est
pas impossible que des pertes voire des détournements, se produisent par la modification des
pièces justificatives.
La société établit un programme de recensement des stocks mensuellement,

mais elle n’arrive pas à concrétiser intégralement ce programme car la réalisation des tâches
principales liés au fonctionnement quotidien de la société peut absorber beaucoup de temps
que prévu dans le cas ou les ventes sont abondantes.
Les employés risqueraient à leur tour de bâcler toutes les activités de contrôle.
Les stocks pourraient être endommagés, ou détruits, ou encore perdus. Les responsables
directs des stocks pourraient être tentés de commettre des infractions.
Ainsi s’achève l’étude des problèmes liés aux stocks, penchons-nous sur les
problèmes concernant les immobilisations.
Section 2 : ABSCENCE DU REGISTRE DES IMMOBILISATIONS
Les immobilisations peuvent être à caractère corporel, incorporel et financier.

« Les immobilisations sont des biens et des droits destinés à être utilisés de façon durable par
l’entreprise » (PCG 2005).
Les immobilisations sont généralement considérées comme des opérations hors

cycle. Les immobilisations constituent des investissements de grande valeur, donc
il nécessaire de prendre des mesures adaptées à l’appréciation des immobilisations pour
acquérir les bases d’une organisation satisfaisante en matière de contrôle interne.
La société SAGA ne fait pas usage de registre concernant les immobilisations.

En d’autres termes, les responsables n’ont pas élaboré une liste à jour et complète des
immobilisations. Ils utilisent seulement le tableau des amortissements pour constater
l’existence ou la présence des immobilisations dans l’entreprise. Or, le tableau
d’amortissement n’est élaboré que pendant les travaux de fin d’exercices, c'est-à-dire toutes
25
les fins d’année. Dans le cas où il y a des mouvements d’immobilisation (acquisition, cession,
mise au rebut) en cours d’année, le tableau d’amortissement de fin d’exercice ne serait pas à
jour, aucun document de suivi des immobilisations n’est établi.
Par conséquent, des faiblesses de la procédure de contrôle ont pu être

identifiées. Trois points seront étudiés, à savoir :
 le contrôle des immobilisations non satisfaisant ;

 la comptabilisation des immobilisations non-conforme ;
 l’inexistence d’une politique cohérente pour différencier les dépenses
d’investissements et les dépenses à passer en charges.
2.1 Contrôle des immobilisations non satisfaisant
La société procède à un inventaire une fois par an durant les travaux de fin
d’exercice. La liste des immobilisations est impérative pour connaître l’effectif exacte des
immobilisations parce qu’on procède généralement à la mise à jour du tableau
d’amortissement à l’aide de cette liste tout au long de l’année. Le fait de ne pas disposer d’un
registre des immobilisations rend difficile la mise à jour du tableau d’amortissement. Il se
pourrait que les valeurs des immobilisations traduites dans les états financiers comporteraient
des erreurs significatives.
2.2 Comptabilisation des immobilisations non-conforme
Au sein de la société SAGA, l’acquisition et la cession d’immobilisation

nécessitent l’autorisation du Conseil d’Administration et du Directeur général après avoir
consulté l’avis du Directeur Administratif et Financier, du Directeur Commercial et du
Directeur Technique.
Le Directeur Administratif et Financier avise la comptabilité sur les mises au

rebut ou les remplacements et les mises en service.
En matière de procédure,les acquisitions et les cessions ne posent aucune

difficulté à l’organisation de l’entreprise mais le problème se pose au niveau de la
comptabilité.
La comptabilisation des cessions d’immobilisations est devenue un peu plus

compliquée dans l’application du PCG 2005. La notion de valeur résiduelle est difficile
à déterminer, elle requiert une étude de marché. Depuis l’application du PCG 2005, les
immobilisations ne prennent pas systématiquement la valeur zéro quand elles sont totalement
amorties. Or, la comptabilité pratiquée par la société au début de l’année 2005 est la
comptabilisation préconisée par le PCG 87). En 2006, au début de cette étude, le responsable
de la comptabilisation des immobilisations dans la société paraît ne pas maîtriser les nouveaux
principes comptables recommandés par le PCG 2005.
26
Il n’y a ni procédures établies pour ajuster les comptes par rapport aux résultats
de l’inventaire physique, ni mesures qui permettent d’affirmer que les actifs remplacés sont
sortis des livres.
Les taux d’amortissement utilisés ne sont pas clairement définis. Cela

entraînerait une fausse appréciation des valeurs nettes comptables. Or, les
valeurs résiduelles et les valeurs actuelles sont déterminées à partir de la valeur nette
comptable. Par conséquent, les informations traduites dans les états financiers peuvent être
faussées.
2.3 Inexistence d’une politique cohérente pour différencier les dépenses

d’investissements et les dépenses à passer en charges
La société ne dispose pas de politique cohérente pour différencier les dépenses

d’investissements et les dépenses à passer en charges. Certes, les dépenses à passer en charges
sont habituellement des sommes raisonnables qui ne dépassent pas un certain seuil
(exemple pour le cas de SAGA: charge <ou= 200 000 Ar).
Mais les dépenses d’investissements concernent toujours de grosses sommes

d’argent (exemple : nettement > 200 000 Ar). Les dépenses de grande valeur peuvent
constituer des immobilisations corporelles ou incorporelle ou financière.
Due à cette négligence de l’institution de la politique cohérente pour

différencier l’investissement de la charge, la société pourrait avoir des problèmes.
Chaque exercice doit supporter les charges qui sont réellement rattachées à cet
exercice en respect des règles de comptabilisation en vigueur.
Si la charge constitue une somme d’argent énorme, le responsable de la

comptabilité doit avertir le Directeur Administratif et financier avant de comptabiliser la
charge. S’il s’agit d’une dépense d’investissement, on peut immobiliser la charge, après on
procède à l’amortissement ; ou bien on peut rattacher la charge de grande valeur à plusieurs
exercices.
En guise d’exemple : Si la toiture de l’immeuble de la société SAGA s’est

effondrée due à l’usure ou au phénomène naturel. La réparation se fera dans l’immédiat pour
que la société puisse fonctionner à nouveau. La société serait obligée de recourir à l’emprunt
si elle ne dispose pas assez de liquidités.
S’il s’agit d’une grande réparation, la toiture de l’immeuble constitue une

somme importante, donc la meilleure politique financière à suivre serait d’immobiliser les
dépenses.
En conclusion, sans une bonne politique de gestion financière, c’est-à-dire la

maîtrise de quatre sous-activités : contrôle de gestion, gestion de trésorerie, fiscalité et audit ;
la société pourrait rencontrer des confusions au niveau des comptes, au niveau des états
27
financiers, au niveau de la trésorerie et au niveau de la fiscalité. Ainsi, la société est exposée à

un risque de pénalisation auprès du fisc.
Section 3 : INEXISTANCE DE MESURE DE SECURITES CONTRE L’INCENDIE
Les mesures de sécurité contre l’incendie sont minimes au sein de la société

l’incendie sont minimes. Il n’existe qu’ un ou deux extincteurs dans les magasins de stockage
qui datent de la création de SAGA et qui pourraient être périmés.
L’accès à la bouche et aux tuyaux d’incendie au sous-sol paraît difficile, en cas

d’alerte.
Connaissant la structure de l’immeuble de la société SAGA, les installations

électriques sont plutôt vieilles, alors l’immeuble ne serait pas à l’abri d’une panne électrique
ou d’un éventuel court-circuit. Autrement dit, l’immeuble pourrait être exposé à l’incendie à
tout moment.
La société n’a pas encore contracté une assurance incendie pour l’année 2006,
et on doit conscientiser les responsables pour l’année 2007.
Cette menace d’incendie n’est pas maîtrisée par les responsables de la société.
Elle pourrait provoquer :
 la détérioration des marchandises ;

 la destruction du bâtiment,c’est-à-dire, la perte du magasin de stockage et du bureau
administratif.
3.1 La détérioration des marchandises
La société SAGA étant une société commerciale, sa principale activité est de

vendre les matériels d’imprimerie, de bureautique, de didactique et de sécurité. Elle garde
aussi d’autres type de stocks comme les pièces détachées destinées aux entretiens, les
réparations et la remise à neuf des machines et des appareils.
Ces matériels en stocks constituent une très grande valeur et un investissement

énorme pour la société. Ces machines et autres types de stocks font partie de l’actif courant du
bilan de la société, ainsi ils constituent le patrimoine de la société SAGA. Donc leur
destruction condamnerait l’entreprise à subir une lourde perte qui entraînerait la faillite.
3.2 La destruction du bâtiment, la perte du magasin de stockage et du bureau

administratif
L’inexistence de mesures de sécurité contre l’incendie risquerait de provoquer

la destruction du bâtiment, en d’autre terme, c’est l’anéantissement du bureau administratif et
du magasin de stockage.
28
Sans bureau la société ne pourrait pas user de ses fonctions ; de plus elle
subirait une énorme perte d’argent pour la destruction de l’immeuble partiellement ou en
entier. La société serait exposée à une perte considérable.
Les dirigeants de la société pourraient même être forcés par la justice à payer
des dédommagements.
Bref la société SAGA serait condamnée à la faillite, c’est la fermeture totale de

la société.
Si tels sont les problèmes rencontrés au niveau des stocks, des immobilisations
et de la sécurité contre l’incendie et exprimé nos opinions concernant ces derniers. Qu’en est
il des problèmes constatés au niveau des cycles d’exploitation suivant : Achat, Vente et Paie ?
Chapitre II : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES CYCLES

D’EXPLOITATIONS SUIVANTS : Achat, Vente et Paie.
Avant d’entrer dans l’analyse critique proprement dite, il serait préférable de

faire en premier lieu une présentation des faits concernant certains points, objet de notre
critique. Ainsi, les points suivants ont été retenus :
 Déroulement de l’approvisionnement/Achat pratiqué par l’entreprise

 Déroulement de la vente pratiqué par l’entreprise
 Déroulement de la paie au sein de l’entreprise.
Déroulement de l’approvisionnement/Achat pratiqué par l’entreprise
SAGA étant une société commerciale, le commerce est l’objet de son

existence, autrement dit, il s’agit de faire des achats à des fournisseurs en tenant compte du
rapport qualité prix en vue de la revente et afin de constituer des stocks pour prévenir les
éventuelles demandes des clients.
Le Directeur Général de la société dispose d’une certaine expérience dans ce

domaine. Il permet à l’entreprise d’entretenir des relations privilégiées avec certains
constructeurs étrangers ou avec des partenaires étrangers qui sont ses fournisseurs principaux.
29
En d’autres termes, la société SAGA s’approvisionne en matériels

d’imprimerie, de didactique, de bureautique et de sécurité, y compris les pièces détachées
destinées pour la réparation ou la remise à neuf des machines chez les constructeurs étrangers.
L’approvisionnement n’est pas pratiqué périodiquement. Il dépend de la

situation des stocks ou du niveau des stocks ; cela peut vouloir dire aussi qu’il dépend de la
quantité et de la fréquence des ventes réalisées par l’entreprise.
Déroulement de la vente pratiquée par l’entreprise
La société exerce une activité commerciale.Dans une société commerciale la

vente est aussi importante que l’approvisionnement. L’objectif ou la finalité de la vente, c’est
l’action faire du commerce.
L’environnement est établi par la conjoncture actuel : concurrence, penchant

politique, partenariat, bailleurs de fonds, etc. La société SAGA présente un avantage sur ses
concurrents parce qu’elle a des partenaires étrangers et elle travaille avec les constructeurs en
vue de se documenter et de se tenir au courant des nouveautés dans le cadre de ses activités.
Elle collabore également avec les projets gouvernementaux malgaches.
La société exerce essentiellement des activités d’achat, de revente et de

prestations de services (rénovation, entretien et réparation) que ce soit à Madagascar ou à
l’étranger. La recherche de nouveaux débouchés, l’étude de marché relèvent de la compétence
du Directeur Général.
Elle vend ses produits aux particuliers autant qu’aux sociétés sans tenir compte
des quantités (elle peut vendre 1 ou 10 machines). On peut dire qu’elle ouvre ses portes au
grand public et elle participe à des ventes promotionnelles réalisées pour les sociétés. Les
dirigeants s’efforcent de donner une meilleure image de SAGA dans ses coups de publicité.
Déroulement de la paie au sein de l’entreprise
La paie c’est la rémunération du personnel de l’entreprise. En théorie

la comptabilisation de la paie paraît simple mais dans la pratique les calculs arithmétiques et
la comptabilisation sont difficiles à réaliser parce que plusieurs éléments et paramètre entrent
en jeu.
L’assistante de direction s’occupe à la fois de la préparation et de

la distribution de la paie. La préparation de la paie nécessite la détermination des heures
travaillées, des primes et des indemnités à l’aide des calculs arithmétiques. La distribution de
la paie se fait par virement bancaire ou par chèque.
Les dossiers individuels sont tenus et classés par le secrétaire. A partir de ces
dossiers individuels le secrétaire élabore la liste des employés avec la mention de leur salaire
de base. Cette liste permet aussi de contrôler l’effectif du personnel.
La paie est soumise, après sa préparation, à une vérification et à
30
une approbation par un responsable extérieur au bureau de la paie qui est le Directeur
Administratif et financier.
Les chèques de paie ou les virements bancaires sont signés par une personne
indépendante de la préparation de la paie, le Directeur Administratif et financier s’occupe de
la signature.
Section 1 : DEFAILLANCE DU SYSTEME DE GESTION DES COMMANDES
La société SAGA étant une société commerciale, les approvisionnements

constituent une grande partie de son activité.
Il n’existe pas de service (achat) distinct spécialisé pour le traitement des

commandes au sein de la société.
En effet, il existe trois sortes d’approvisionnement chez SAGA.
La première catégorie d’approvisionnement concerne l’importation des

matériels d’imprimerie, de bureautique, de didactique et de sécurité qui sont destinés à la
revente. Les importations font l’objet d’une commande. Le lancement d’une commande
quelconque doit être approuvé par le Directeur Administratif et Financier. Dans le cas où le
Directeur Administratif et Financier donne un avis favorable, l’assistante de direction procède
à l’exécution de la dite commande.
La deuxième catégorie d’approvisionnement concerne l’importation des pièces

détachées destinées pour l’entretien et la remise à neuf des machines des clients. Le lancement
d’une commande de ce type d’approvisionnement nécessite aussi l’approbation du Directeur
Administratif et Financier.
La troisième catégorie d’approvisionnement concerne l’importation et

l’exportation de produits agricoles (fruits et légumes secs), alimentaires et artisanaux. Mais ce
type d’approvisionnement ne fait pas l’objet de stockage, et sa fréquence est très irrégulière.
Cette dernière catégorie d’approvisionnement ne fera pas l’objet d’une étude.
L’achat/approvisionnement est sous la responsabilité du Directeur

Administratif et Financier. Le DAF supervise également la fonction finance et comptabilité
qui assure tous les travaux comptables (enregistrement des pièces comptables, établissement
du reporting et des états financiers, des déclarations sociales et fiscales, du classement des
documents comptables, etc.).
L’achat auprès des fournisseurs locaux ou étrangers se déroule comme suit : un

bon de commande est établi à chaque fois que la société passe une commande. Les agents
commerciaux établissent un bon de commande en deux exemplaires, le premier exemplaire
signé par le Directeur Administratif et Financier est envoyé directement aux fournisseurs. Le
31
second exemplaire est classé chronologiquement au secrétariat. La société SAGA, grâce à ses
partenaires de confiance à l’étranger comme MITSUBISHI France, SATAS, RICOH, IDEAL,
n’a pas beaucoup de difficultés à trouver des fournisseurs qui lui offrent des matériels de
qualité à un meilleur prix.
La société SAGA tient un livre sur ses divers fournisseurs. Tout bon de
commande est approuvé par le Directeur Administratif et Financier. Mais la société n’établit
pas un bon de commande pour les petits achats de fournitures. Elle exige souvent une facture
en contre partie.
Le budget de trésorerie n’est pas défini dans le bureau achat.
Si telle est la réalité qui existe dans la société, voyons ce qu’il en est de la
problématique. Nous avons pu en relever deux :
 l’inexistence d’un bon d’entrée,

 l’inexistence d’un budget de trésorerie.
1.1 Inexistence de bon d’entrée
Le bon d’entrée sert de pièce justificative pour constater toutes les entrées
physiques en stock. Les renseignements concernant les marchandises reçues réellement telles
que la quantité, les désignations et les références, etc. sont inscrits dans le bon d’entrée.
Au sein de la société SAGA, les magasiniers sont presque toujours assistés par
l’assistante de direction lors de la réception des marchandises commandées.
Mais cette non utilisation du bon d’entrée peut entraîner des risques de non-
conformité des marchandises par rapport aux mentions inscrites dans le bon de commande et
dans le bon de réception. On peut aussi rencontrer un risque de confusion ou de perte
concernant les marchandises commandées et livrées, car le bon d’entrée devient indispensable
pour la régularisation des fiches de stock.
Le traitement des commandes se fait à l’aide d’un bon de commande,

d’une facture d’achat, d’un bon de livraison délivré par le fournisseur et d’un bon de réception
chez SAGA.
Le bon de commande est une fiche qui présente des informations concernant la commande.
On fait l’usage d’un bon de commande à chaque fois qu’il y a une nouvelle commande à
passer. Ainsi on peut voir dans un bon de commande : la date de commande, la date de
réception, le nom du fournisseur, le prix unitaire de chaque article commandé et la quantité
totale des articles commandés. La facture d’achat est élaborée par le fournisseur et sera
envoyée à la société SAGA. Dans une facture, on peut observer : le nom du fournisseur, le
numéro de la facture, le numéro d’identification fiscale, le montant brut,la réduction
commerciale,la réduction financière,le frais de transport, la TVA, et le net à payer.
Lors du traitement des commandes, le classement des documents ou des

pièces justificatives, l’entreprise fait usage des classeurs. On peut distinguer le classeur des
bons de commandes (photocopie de l’originale), le classeur des factures d’achats commandes,
32
le classeur des bons de livraison provenant des fournisseurs, le classeur des bons de réception
utilisés par l’entreprise.
L’exécution de ces successions d‘opérations montre un manque de rigueur et

de contrôle. L’assistante de direction responsable de la commande et de la consultation des
prix peut être confrontée à des difficultés concernant la gestion des commandes. Il pourrait y
avoir une confusion ou une perte, car l’assistante de direction cumule plusieurs tâches
L’enregistrement des commandes se présente comme suit :
Bon de Bon de
livraison Entrée en
commande
fournisseur Absence du stock, fiche
et facture
et bon de Bon d’entrée de stock
d’achat
réception
-Le bon de commande est rapproché à la facture d’achat,

-Le bon de livraison fournisseur est rapproché au bon de réception,
-L’entrée en stock ne fait pas l’objet de pièce justificative, la société utilise directement le bon
de réception pour constater l’entrée des marchandises en stock. Or, l’entrée pourrait être
différente des marchandises réceptionnées.
L’omission ou l’erreur lors de l’enregistrement est due à l’absence du

bon d’entrée, car le bon de réception est utilisé deux fois, il est utilisé pour constater la
conformité de la réception des marchandises livrées par les fournisseurs et il sert de nouveau
pour constater l’entrée en stock des marchandises.
Si l’omission ou l’erreur lors de l’enregistrement de la commande est fréquent,

cela entraîne des confusions dans la comptabilité tenue par le secrétaire-comptable.
Cette inexistence de bon d’entrée engendre des possibilités d’erreurs, de pertes

voire de vols puisqu’il existe deux magasins de stockage. L’entreprise n’utilise que les bons
de réception. Le premier magasin de stockage n’est pas touché par ce problème parce que ce
magasin se trouve dans le même bâtiment administratif que celle du bureau de la société
SAGA. Quant au second magasin, les marchandises sont exposées aux risques de perte ou de
vol à cause de l’insuffisance de procédés de contrôle. Certaines marchandises commandées
qui sont normalement livrées au premier magasin, doivent être transférées au second magasin
pour cause de saturation. Aucun document justificatif n’a été identifié pour le transfert de
marchandises allant du premier magasin vers le deuxième. Il n’y a ni bon d’entrée, ni
bon de transfert.
1.2 Inexistence d’un budget de trésorerie
Le système budgétaire de la société présente des lacunes assez graves. Le

budget général établi pour une période de douze mois ne met pas en évidence les informations
concernant la prévision de trésorerie.
La société ne dispose ni d’un budget de trésorerie distinct, ni d’un plan de

trésorerie fiable. Elle a une difficulté à gérer de manière optimale sa trésorerie.
33
En conséquence, l’inefficacité de la budgétisation peut empêcher l’entreprise

de faire l’évaluation et le suivi des opérations.
A part l’inexistence du budget de trésorerie, des anomalies sont constatées au

niveau des différentes opérations de trésorerie.
L’enregistrement des opérations de banque et le rapprochement bancaire sont

confiés à une même personne, le secrétaire comptable. Il est possible que le secrétaire-
comptable soit tenté de modifier certaines sommes dans le journal de banque, notamment en
cas de différence des deux soldes.
Les dates d’enregistrement des recettes ne sont pas comparées avec celles de
leur versement à la banque. Dans ce cas, il est difficile de détecter les recettes comptabilisées
qui ne sont pas remises à la banque. Les bons de caisse provisoire ne sont pas
systématiquement régularisés. La lenteur de la régularisation de ces bons impliquerait le
risque d’utilisation des fonds de l’entreprise à des fins non autorisées.
Le comptage de la caisse est attribué journalièrement à un seul agent qui est

l’assistante de direction. Aucun supérieur hiérarchique ne procède à la vérification de la
caisse. L’assistante de direction pourrait être tentée d’utiliser les fonds de la société à des fins
personnelles.
Les encaisses ne sont pas versées périodiquement à la banque. La société

pourrait encourir le risque de malversation par la modification des écritures comptables et la
création de documents fictifs.
Les bordereaux de remise en banque ne sont pas rapprochés aux documents

d’enregistrement des recettes d’une manière périodique.
L’enregistrement des écritures au journal d’achat et au registre de facturation

est confié à la même personne, le secrétaire-comptable.
La défaillance de la trésorerie pourrait causer d’autres problèmes comme le

risque de retard de règlement des fournisseurs.
1.3 Risque de retard du règlement des fournisseurs
La société ne définit pas un programme d’approvisionnement fiable pour tous

les services concernant les fournitures administratives et les matières consommables
nécessaires à son fonctionnement pour un exercice donné (achats locaux).
Le budget prévisionnel des achats concerne uniquement les importations des

machines : matériels d’imprimerie, de bureautique, de didactique et de sécurité, et des pièces
détachées : pièces de rechange pour la réparation et remise à neuf des machines usées.
34
Les responsables de la société ne dressent aucun document qui contient, d’une

part les besoins de chaque direction ou bureau et les fonds suffisants alloués à ses besoins de
l’autre.
La Direction Financière ne détermine pas les fonds disponibles attribuables à

chaque direction ou bureau. La Direction Financière n’informe pas les autres directions de la
situation de la trésorerie par l’accord du Directeur Général. C’est pourquoi, il est difficile pour
la société d’harmoniser les décaissements avec la disponibilité.
Le responsable financier ne reçoit pas périodiquement ses relevés provenant

des fournisseurs locaux pour rapprocher les soldes détaillés apparaissant sur les comptes
fournisseurs correspondants.
Les responsables risquent de ne pas être informés sur les comptes fournisseurs
débiteurs.
Des retards de paiement des fournisseurs se produisent quelquefois à cause de

l’incohérence du plan des approvisionnements avec celui de la trésorerie.
Etant donné que la date de paiement ouvrant droit à une réduction est
quelquefois dépassée, la société risque de ne pas pouvoir bénéficier d’un escompte de
règlement.
Ce point termine notre étude sur les problèmes que la société rencontre au
niveau des approvisionnements. Passons maintenant aux problèmes rencontrés au niveau des
ventes.
Section 2 : DEFFAILLANCE DU SYSTEME DE VENTE ET DE LA GESTION DU

PORTE-FEUILLE CLIENT
La société SAGA étant une société commerciale, réaliser le plus de vente

possible de marchandises ou de services constitue son objectif principal. La vente est
également importante que l’approvisionnement, car vendre c’est réaliser du chiffre d’affaires.
La société vise deux sortes de marché, le marché local et le marché extérieur.
La principale activité locale de l’entreprise est l’importation, la vente de

matériel d’imprimerie, de bureautique, de didactique et de sécurité. Elle pratique aussi la
vente, l’installation de matériels téléphoniques et assimilés, et le service après vente. Elle
exerce également d’autres activités locales : toutes prestations de services à des sociétés et
toutes activités de négoce.
La principale activité délocalisée de l’entreprise est l’importation de matériels

usagés, leur rénovation et réexportation éventuelle dans le domaine de l’imprimerie, de la
bureautique, de la didactique et de la sécurité. Elle exerce d’autres activités délocalisées :
toutes prestations de services à des sociétés partenaires étrangères, l’importation et
l’exportation de produits agricoles, alimentaires et artisanaux.
35
La société n’exerce pas seulement une activité de revente, mais elle essaie de
diversifier ses activités.
La fréquence de la vente de matériels d’imprimerie, de bureautique, de

didactique et de sécurité étant très irrégulière, on pourrait envisager la possibilité de
rencontrer zéro vente en l’espace d’un mois.
La diversification des activités de l’entreprise est une bonne stratégie pour

stabiliser le chiffre d’affaire.
Le bureau vente est le seul responsable de ces activités de vente et de

prestations de services.
La division comptabilité s’occupe de l’enregistrement des pièces comptables.
Le Directeur commercial supervise entièrement toutes les activités

commerciales de la société.
La vente au comptant auprès des clients aussi bien nationaux qu’internationaux

suit une procédure très simple. Les agents commerciaux élaborent les factures et les bons de
livraison, les factures et les bons de livraisons seront visés et signés par le Directeur
Commercial avant de donner ou livrer la ou les marchandises aux clients.
La vente à crédit auprès des clients locaux ou internationaux suit la procédure

administrative suivante : le Directeur Commercial procède à l’examen des commandes puis
négocie avec le client (concernant le paiement d’une avance sur commande, la date de
paiement, le mode de paiement, les échéances de paiement, la date de livraison, le mode de
livraison, c’est l’évaluation de la crédibilité du client). Si le client accepte la négociation avec
le Directeur Commercial, alors on procède à la signature du contrat de vente. Après la
signature d’engagement les deux parties sont tenues de remplir la clause du contrat. La
procédure de vente suit son cours, on assiste à l’approbation de la commande, les
responsables demandent aux magasiniers de lancer la recherche des articles commandés dans
les magasins de stockage (on assiste à la passation de la commande aux fournisseurs si
l’article demandé n’est pas disponible en stock,cette opération est concrétisée par le bureau
approvisionnement), les magasiniers accomplissent le rangement des articles prêts pour la
livraison, le bureau de vente avertit la comptabilité pour l’enregistrement de la vente à
l’octroi, les responsables pour la facturation et la trésorerie pour l’encaissement lors de la date
de paiement ou de l’échéance de paiement. Le bureau vente avertit la livraison en respectant
le mode et la date.
La société SAGA n’a pas de division ou de service spécialisé et distinct

concernant l’étude marketing. L’étude de marché semble être négligée au sein de la société, la
mise en œuvre des stratégies marketing est confiée aux expériences du Directeur Général. La
réussite de la publicité nécessite une équipe. La constitution d’une équipe remplit son rôle
pour acquérir d’autres parts de marché.
La sortie des marchandises des magasins de stockage connaît des anomalies

dans la société. La gestion de la sortie des marchandises se présente de cette façon :
36
Stock Bon de Facture

livraison
-les magasiniers sortent les articles en stock à partir d’une facture et d’un ordre de livraison
signé par le Directeur Commercial, ils sont assistés par l’assistante de direction en général ;
-les sorties sont constatées et enregistrées par le chef magasinier sur les fiches manuelles de
stocks ou les fiches individuelles par produit ;
-les fiches manuelles de stocks ou fiches individuelles par produit sont envoyées en
comptabilité pour l’enregistrement sous Excel.
Les anomalies à résoudre dans cette étude présentent deux points, à savoir :
 l’inexistence du bon de sortie,

 le manque de rigueur au niveau du recouvrement des créances douteuses.
2.1 Inexistence du bon de sortie
La société SAGA n’utilise pas de bon de sortie pour constater les sorties en
stock. Or cela représente un risque d’omission ou d’erreur, voire du vol puisque le chef
magasinier s’occupe à la fois de la sortie des articles en stock et de l’enregistrement des
articles sorties sur les fiches de stock manuelles ou les fiches de stock individuelles par
produit. Ainsi, le chef magasinier pourrait commettre des omissions ou des erreurs sur les
fiches manuelles de stock, il pourrait être tenté de falsifier les fiches manuelles de stock pour
accomplir un acte de vol. Pour éviter ces risques, le chef magasinier et les magasiniers ne
devraient s’occuper que de la sortie des marchandises en stock, en guise de pièce justificative,
ils devraient utiliser un bon de sortie.
L’assistante de direction responsable de la gestion des stocks supervise la

livraison mais elle n’arrive pas à contrôler la conformité des fiches manuelles de stock.
Autrement dit, la régularisation des fiches manuelles de stock serait très difficile car
l’assistante de direction, ayant beaucoup de responsabilité, n’aurait pas le temps de discuter
cas par cas des anomalies lors de l’enregistrement des sorties de marchandises. Elle supervise
aussi l’établissement des fiches de stock sur Excel élaborées par le secrétaire-comptable. Mais
il semble que le secrétaire et l’assistante de direction aient une certaine faiblesse en matière de
comptabilité.
On pourrait craindre une double sortie de marchandises ou un double

enregistrement s’il y a trop de confusion dans les fiches manuelles de stock. La société
pratique l’inventaire physique tous les mois pour régulariser les fiches manuelles de stock.
Mais l’élaboration de l’état des stocks n’est pas accomplie mensuellement. Or le contrôle
pratiqué par l’assistante de direction n’est pas faisable sans le rapprochement de l’ inventaire
physique et de l’état de stock élaboré sur Excel.
37
Si la livraison n’est pas conforme à la sortie, il n’y a pas de contrôle spécifique

pour identifier la conformité des marchandises qui sortent du magasin jusqu’au point de
livraison (le contrôle du circuit n’existe pas). L’assistante de direction ne contrôle que la
livraison.
La fidélité des clients de l’entreprise peut être menacée par la non-conformité

des marchandises commandées. La fréquence de la non-conformité des marchandises est
minime dans la société.
L’inventaire des stocks se fait mensuellement par le secrétaire or les données

numériques et les dates de l’enregistrement des opérations de sorties ne sont pas harmonisées.
Cela causerait des difficultés pour l’assistante direction et Le Directeur Administratif et
Financier qui doivent être tenus au courant de l’état des stocks.
Le seul avantage du secrétaire-comptable est que le magasin de stockage

principal n’est pas très vaste, alors l’inventaire physique du stock réel des matériels est
faisable en une seule journée.
Donc la non utilisation du bon de sortie peut provoquer une lenteur au niveau
de l’accomplissement des opérations dans le système de vente du bureau vente, au niveau de
l’enregistrement comptable.
Comment la société SAGA gère sa clientèle, quelle est la procédure à suivre

pour le suivi de la clientèle chez SAGA ?
2.2 Manque de rigueur au niveau du recouvrement de créances douteuses
La société n’utilise pas de logiciel spécifique pour le suivi de la clientèle, alors

on a pu déceler certains problèmes du côté du recouvrement des créances.
On constate que dans la situation d’une société de taille moyenne comme

SAGA, l’effectif de la clientèle est facile à gérer.
Mais il ne faut pas sous-estimer cette tâche, le suivi de la clientèle chez SAGA
n’est pas infaillible. La société n’utilise pas un système informatisé qui se révèle être très
pratique chez beaucoup d’autres sociétés. Le mode de suivi manuel de la clientèle chez la
société SAGA présente des faiblesses, mais on insiste surtout sur la faiblesse au niveau du
temps. Plus explicitement la recherche du nom des clients douteux est difficilement accessible
au fur et à mesure que les années se succèdent. Si la société procède au suivi manuel des
dossiers clients, le nombre de dossiers à consulter dépassera la centaine donc il serait
impossible de trouver un nom en une seule journée. On pourrait perdre un ou certains contrats
avec des clients potentiels en les faisant attendre. L’identification des clients douteux ou
potentiels doit être immédiate dans le but d’offrir un meilleur service aux meilleurs clients et
de prendre des mesures pour sanctionner les clients douteux ou les mauvais payeurs.
Ce manque de rigueur au niveau du recouvrement des créances clients peut

provoquer un risque d’augmentation des dettes financières à court terme.
38
Pour cet exercice, la société ne rencontre pas de grands problèmes dans le

recouvrement des créances clients. Mais à long terme le recouvrement des ventes à crédit
nous semble irrégulier.
La société SAGA ne loue pas les services d’une société spécialisée en

recouvrement.
Le Directeur Administratif et Financier est le premier responsable de la

fonction recouvrement, il semble un peu débordé par ses grandes responsabilités.
L’établissement de l’état des créances classées par ancienneté sur la clientèle est attribué au
bureau de recouvrement. La fréquence de l’élaboration de l’état des créances clients se fait
d’habitude tous les mois. Les responsables de ce bureau s’occupent aussi du suivi des arriérés.
En l’absence des responsables du bureau recouvrement, le bureau comptabilité

est chargé de la réception des chèques et de l’ouverture du courrier.
Il y a un minimum de risque de modification du contenu de certains documents

ou de certains courriers et l’utilisation des fonds pour l’usage personnel au sein de la société.
Il n’est pas impossible que le chiffre d’affaires chute dans ce cas. La trésorerie
pourrait ne plus subvenir aux besoins de la société. Donc la société serait obligée de recourir
aux banques et aux organismes financiers pour financer certaines opérations.
Les dettes financières à court terme de la société risqueraient de s’accroître.

Les problèmes de trésorerie pourraient s’aggraver. Si la direction n’arrive pas à prendre les
mesures adéquates pour l’amélioration de la gestion de trésorerie, les dettes s’accumuleront.
Nous avons conclu l’étude des problèmes sur la vente que la société a
rencontrés, passons aux problèmes concernant la paie.
Section 3 : INEXISTENCE D’UNE GRILLE SALARIALE
Avant de découvrir les faits et les critiques sur la gestion de la paie, il est
nécessaire de connaître le terme « Grille Salariale ».
Une grille salariale est un mode de classement du salaire de base de chaque

employés d’une entreprise par catégorie ou niveau et par fonction.
Le responsable de la gestion de la paie est l’assistante de direction. Il est

secondé par le secrétaire. Du point de vue administratif, la société SAGA connaît un
minimum d’effectifs. Mais il ne faut pas sous évaluer cette tâche.
Les responsables de la gestion de la paie en fonction des directives du

management n’ont pas pu établir une grille salariale en bonne et due forme.
Il est nécessaire de se rappeler que l’assistante de direction s’occupe à la fois
39
de la préparation et la distribution de la paie. La préparation de la paie se fait à l’aide d’une

liste du personnel élaborée par le secrétaire où sont inscrits les salaires de base de chaque
employé. Les calculs arithmétiques pour déterminer le montant du salaire dû pour chaque
employé sont faits manuellement. Tous les pointages se font manuellement (heures
supplémentaires, congés payés, absences, primes, indemnités…)
Les responsables ne disposent pas d’outil informatique pour la préparation de

la paie. En ce qui concerne la distribution, ils élaborent les fiches de paie et avisent la banque
pour les virements bancaires, ils se chargent eux mêmes de la distribution des chèques.
Les employés ne sont pas bien informés sur l’état ou l’évolution de

leurs salaires car ils ne connaissent exactement que leurs salaires de base, leurs numéros
matricules et leurs catégories lors de l’embauche ou lors de leur montée au niveau supérieur.
Il existe un risque d’erreur de calcul des salaires, car le système manuel

connaît une lenteur dans le traitement des données et l’omission des éléments constitutifs de
l’établissement du salaire dû ou du salaire net n’est pas à exclure.
Par conséquent on a pu détecter deux problèmes liés à cette situation, à savoir :
 la défaillance du système d’évaluation du personnel par niveau,

 la négligence du processus de motivation du personnel.
3.1 Défaillance du système d’évaluation du personnel par niveau
D’abord, l’absence d’une grille salariale en bonne et due forme ne facilite pas
le traitement des salaires mensuels des employés. Pourtant, une bonne information est
nécessaire au niveau de l’administration du personnel et du contrôle interne.
Par conséquent, cette situation menace l’efficacité du personnel. La réalisation des objectifs
attribués au personnel connaît des difficultés que ce soit au niveau des objectifs
opérationnelles, des objectifs financiers ou des objectif de conformité aux lois et règlement en
vigueur.
La défaillance du système d’évaluation du personnel est due à une négligence

de l’appréciation de la performance du personnel.
En effet la société SAGA n’a pas pu définir exactement son système

d’évaluation du personnel. Le système d’évaluation du personnel dans la société semble être
un peu flou. Les employés compétents qui sont performants risqueraient alors de ne pas être
récompensés comme il se doit (obtention d’une prime) à cause d’une identification qui parait
incertaine. Le Directeur Administratif et Financier et le Directeur Commercial qui sont les
responsables de l’évaluation notent le staff de manière visuelle additionnée de quelques notes
hasardeuses pour mémoriser leur performance.
Par contre les règlements intérieurs et les codes de conduite sont bel et bien
formels, donc les sanctions sont immédiates en cas de faute disciplinaire.
40
Donc une mauvaise évaluation du personnel pourrait causer la démotivation du

personnel. Ce qui implique un travail médiocre ou mal fait. L’importance du travail négligé et
les délais de réalisation non respectés impliquent la non- réalisation des objectifs de la société.
Vue la défaillance du système d’évaluation du personnel, qu’en est-il donc de

la motivation du personnel dans la société SAGA.
3.2 Négligence du processus de motivation du personnel :
Avant d’exposer la situation de la motivation du personnel au sein de la

société, on va voir d’abord ce qu’on entend par motiver le personnel.
Motiver le personnel, c’est stimuler le personnel à agir face aux problèmes,

c’est encourager le personnel à donner tout pour le travail, c’est aussi pousser son savoir faire
ou sa compétence au-delà de ses limites.
Le processus de motivation du personnel est un processus qui sert à rendre le

personnel motivé. De plus, la motivation du personnel est un moyen d’augmenter la
performance du facteur humain, c'est-à-dire d’agrandir le rendement des efforts intellectuels
ou physiques de chaque employé.
La motivation est souvent sous forme de récompenses (prime, augmentation de

salaire) ou de cadeau (13ème mois, opération jouet pour noël).
Dans la société étudiée, les dirigeants promettent des augmentations ou des

primes pour le personnel polyvalent et compétent.
Les indemnités ne touchent que les cadres et les Directeurs.
La formation de personnel à l’étranger ne concerne que les ingénieurs

techniciens.
Les heures supplémentaires pour le staff non cadres sont plutôt moindres chez
SAGA.
L’augmentation de salaire n’est pas systématique tous les ans.
Au niveau de l’administration et de la comptabilité les tâches sont énormes à

cause d’un effectif allégé (secrétaire-comptable).
En conclusion, la société pourrait mieux motiver son personnel en vue de

l’obtention de meilleurs résultats sur les années à venir.
41
Nous avons pu exprimer nos opinions sur les problèmes rencontrés au niveau
des cycles d’exploitation suivants : Achat, Vente, et Paie. Passons à présent à l’étude des
problèmes identifiés au niveau des tâches.
Chapitre III : PROBLEMES OBSERVES AU NIVEAU DES TACHES
On a pu mener à bien notre étude sur les problèmes rencontrés au niveau cycles
et hors cycles, il est aussi nécessaire de soulever quelques points pertinents sur les problèmes
d’ordre général dans l’organisation de la société SAGA.
Nous vivons dans une période où la recherche de productivité et d’économie de

coûts incite à l’allégement des structures administratives. Par ailleurs,l’établissement de
certains objectifs trop ambitieux peut entraîner les dirigeants à réduire l’effectif du personnel.
Une structure administrative un peu légère est exposée d’avantage aux risques de défaillance
de l’organisation de l’entreprise. Par conséquent, l’allégement de la structure peut entraîner la
non- réalisation des objectifs.
Il faut remarquer que la création d’une entreprise est basée sur les facteurs
suivants : les matériels, l’argent ou les fonds, le savoir-faire ou la technologie, les hommes. Le
facteur humain demeure le plus important parce que sans l’homme aucune tâche ne peut être
accomplie, et aucun travail ou activité ne peut être réalisé.
Par conséquent, la réalisation des objectifs fixés par les dirigeants dépend de la
volonté de tout le personnel : la prise en charge de responsabilité, la fonction des fonctions
respectives, l’accomplissement des tâches appropriées. Elle dépend aussi de l’environnement
interne de la société et du travail en équipe.
Le contrôle interne est instauré par chacun et par l’environnement interne à

part les règles de conduite en vigueur. Nous savons que le contrôle interne aide le
management à la réalisation des objectifs. Donc il est nécessaire d’établir une relation étroite
et claire entre les dirigeants et leurs subordonnés.
Nous pensons qu’il est préférable avant de se lancer dans l’analyse critique
proprement dite, de faire d’abord une présentation des faits concernant certains points, objet
de notre critique.
L’accomplissement des tâches au niveau de la société SAGA se déroule

comme suit :
Déroulement de l’accomplissement des tâches au niveau de la société :
Les procédures administratifs et comptables sont établies par les responsables

par expérience et par respect des règlements et lois en vigueur préconisés par l’état et le PCG
42
2005 en particulier. Les codes de conduite existent, ils sont élaborés par les dirigeants à l’aide
de l’expérience ou l’usage fréquent de certaines disciplines.
Il existe une description des postes dans la société, les postes sont clairement
définies et réparties pour chaque employé. Pour chaque poste, on attribue une ou des
fonctions à remplir et pour la réalisation de la fonction ou des fonctions attribuées au
responsable, il est impératif d’accomplir les tâches qui s’y associent. Autrement dit, la
réalisation des fonctions ou des responsabilités dépend de l’accomplissement des tâches.
Les employés polyvalents peuvent s’occuper d’autres fonctions ou

responsabilités à part leurs fonctions usuelles, donc ils peuvent accomplir d’autres tâches en
plus de ces tâches habituelles.
Les superviseurs peuvent aussi effectuer d’autres tâches, responsabilités, et

fonctions hors de leurs tâches, de responsabilités et fonctions usuelles en cas d’absence du
titulaire de poste ou en cas d’abondance de responsabilités ou de travail confié à un employé
(cas de la période de fin d’année ou cas de l’ affluence des ventes). Ainsi, les fonctions de
certains employés peuvent être complémentaires.
Après l’ étude de la société SAGA, les anomalies au niveau de

l’accomplissement des tâches. Ci-après ont été constatées :
 l’existence des tâches incompatibles,

 l’absence de terme de référence pour chaque employé
Section 1 : Existence des tâches incompatibles
Au sein de la société SAGA, une même personne peut s’occuper de différentes

tâches, fonctions et responsabilités. Ces tâches peuvent être incompatibles telles que la
comptabilité, la tenue de la caisse et la réception des courriers (l’assistante de direction).
D’abord, il est utile de connaître le sens du terme « tâches incompatibles ». Les

tâches incompatibles sont les tâches qui ne peuvent pas se combiner car leur combinaison
entraîne des risques pour le contrôle interne. Autrement dit, les tâches incompatibles sont les
tâches qui ne devraient être confiées à une seule personne, cela peut entraîner des risques de
confusion, d’omission, d’erreur, de lenteur, de fraude, de falsification de document ou de vol.
L’assistante de direction peut être tentée de commettre une fraude au niveau de

la comptabilisation en pratiquant la falsification de la pièce de caisse tout en régularisant les
opérations du grand livre. Elle peut aussi ouvrir le courrier et modifier son contenu tout en
régularisant le grand livre car la réception du courrier peut être effectuée par d’autres
personnes.
La préparation et la distribution de la paie sont également effectuées par la

même personne, il s’agit toujours de l’assistante de direction. Elle peut être tentée de faire une
spéculation des fonds de l’entreprise et profiter de l’intérêt obtenu.
43
Les tâches de certains employés ne sont pas clairement définies. La secrétaire-

comptable semble le plus concerné. Elle devrait remplir ses fonctions en tant que secrétaire et
en temps que comptable. La question se pose sur la compétence de la secrétaire en matière de
comptabilité. En effet, la secrétaire n’a ni les qualifications ni la compétence pour ce poste.
Elle n’a suivi aucune formation pour maîtriser la comptabilité. Donc, l’accomplissement des
tâches demeure inapproprié car on pourrait rencontrer de la confusion ou des erreurs au
niveau des comptes. Donc, les tâches comptables sont incompatibles avec celles du secrétaire.
Dans l’étude sur l’existence des tâches incompatibles, les points critiques sont
les suivants:
 l’absence du manuel de procédures administratives et comptables ;

 l’insuffisance du personnel comptable ;
 la possibilité d’utilisation des fonds de l’entreprise à des fins non autorisées.
1.1 Absence du manuel de procédures administratives et comptables :
Le conseil d’administration et le manager des entreprises s’efforcent de

concevoir un système de contrôle efficace. Le système de contrôle provient de
l’environnement de contrôle créé par l’histoire et par la culture de l’entreprise. L’histoire et la
culture d’entreprise favorisent la sensibilisation du personnel au besoin de contrôler. Les
entreprises efficacement contrôlées s’efforcent de s’entourer de personnes compétentes et
d’inculquer un esprit d’intégrité. Le conseil d’administration et le manager des entreprises
sont conscients de la nécessité de montrer l’exemple. A cette fin, ils élaborent des normes et
procédures appropriées, souvent accompagnées d’un code de conduite favorisant l’adhésion
aux valeurs de l’organisation et le travail d’équipe pour la réalisation des objectifs.
Dans le cas de la société SAGA, le conseil d’administration et le manager n’ont

pas pu définir d’une manière claire les normes et les procédures à suivre en vue de la
réalisation des objectifs.
Les dirigeants de SAGA supposent que tous les employés devraient connaître
par expériences les règlements et les lois en vigueur préconisés par l’état. Ils présument que
les employés vont se familiariser avec les procédures administratives et comptables
instaurées par l’environnement et par les expériences professionnelles. Les employés de la
société ont tous déjà acquis certaines expériences dans d’autres entreprises avant d’être
embauchés.
Les dirigeants de la société SAGA n’ont pas élaboré un manuel de procédure

en bonne et due forme. Cela peut provoquer le mal fonctionnement du système comptable et
administratif.
La performance de l’entreprise est directement touchée par ce problème.
L’entreprise n’est pas efficacement contrôlée.
L’inexistence du manuel de procédures nuit à l’accomplissement des tâches et

à la réalisation des objectifs.
44
On a pu exposer nos propos sur l’absence du manuel de procédures au sein de

la société. Passons à l’insuffisance du personnel.
1.2 Insuffisance du personnel comptable
Le contrôle interne et le système comptable sont en relation perpétuelle. On ne

peut vérifier les comptes et les états financiers sans connaître le système comptable utilisé par
l’entreprise.
Le système comptable traduit le fonctionnement des comptes dans la société en
respectant les normes comptables en vigueur préconisées par le PCG 2005 (Plan comptable
général 2005).
Dans le cas de la société SAGA, la comptabilisation des comptes et
l’élaboration des états financiers sont confiées au soin d’une secrétaire (secrétaire-comptable).
La fiabilité des comptes dans les calculs et les enregistrements doivent délivrer
une information probante. Les états financiers doivent donner une image fidèle de la situation
financière de la société.
Or le secrétaire ne peut être qualifié dans cet exercice, il ne maîtrise pas les
normes comptables, donc il commet des erreurs sur la comptabilisation des comptes et sur
l’élaboration des états financiers.
Le Directeur Administratif et Financier essaie de vérifier les états financiers

mais ce dernier a une lourde responsabilité, alors il n’arrive pas élaborer lui-même les états
financiers. Par conséquent, la société connaît des retards sur l’établissement des états
financiers exigés par l’Etat.
Après l’étude concernant l’insuffisance de personnel comptable, passons à la

possibilité d’utilisation des fonds de l’entreprise à des fins non autorisées.
1.3 Possibilité d’utilisation des fonds de l’entreprise à des fins non autorisés
On a pu observer que la cumulation des postes existe dans la société SAGA.

Certains employés en sont concernés comme l’assistante de direction et la secrétaire
comptable. La cumulation des postes permet d’exercer de multiples fonctions dans
l’organisation de l’entreprise. Donc la société est exposée à des risques de malversation des
comptes, par conséquent, on assiste à l’utilisation des fonds de l’entreprise à des fins
personnelles non autorisées ou le vol des fonds de l’entreprise.
L’assistante de direction s’occupe de la gestion de la paie, de la trésorerie, du

personnel, de la facturation, des comptes clients, de la réception du courrier et des
marchandises. La secrétaire-comptable se charge de l’accueil, du classement des documents,
45
de l’inventaire des stocks et des fiches de stock, de la comptabilité , de la déclaration fiscale et

de la réception du courrier.
En guise d’exemple : l’assistante de direction peut tenter de faire une
collaboration avec le chef magasinier et avec la secrétaire pour détourner les articles en stock
ou bien elle pourrait faire de la fausse facturation en falsifiant les pièces justificatives
comptables.
Un deuxième exemple : le responsable du service achat peut faire une
collaboration informelle avec les fournisseurs en vue d’obtenir des commissions. Plus
exactement, ce responsable pourrait influencer la direction dans le choix des fournisseurs.
Telles sont les causes et les conséquences de l’existence des tâches

incompatibles. Penchons nous maintenant sur l’étude de l’absence de terme de référence pour
chaque employé.
Section 2 : Absence de terme de référence pour chaque employé
Une société devrait établir une bonne organisation et forme une équipe afin de
réaliser les objectifs de la société. Une bonne organisation respecte les règles et les normes
élaborées par les dirigeants.
Le terme de référence n’est pas clairement défini pour chaque employé par les
dirigeants de la société SAGA. Les dirigeants de SAGA ont fait juste la description des postes
pour certains employés. Les dirigeants doivent élaborer le terme de référence (TDR) ou la
fiche de poste pour chaque employé.
La fiche de poste comporte la description des fonctions, des tâches, et des

responsabilités de chaque employé. Elle comporte aussi les objectifs fixés (annuels ou
mensuels) pour chaque employé.
Prenons comme exemple la fiche de poste de l’agent commercial : Elle a

comme fonctions de réaliser le rapport d’activité, de faire un appel d’offre, de s’occuper de la
consultation des prix, d’assister à la formation sur les nouveaux produits, de gérer la
prospection et l’accueil. Elle doit réaliser ces tâches et atteindre l’objectif de l’année. On
pourrait fixer des objectifs sur la quantité de contrats de vente obtenue : elle doit obtenir 50
contrat de vente par an. On peut aussi fixer des objectifs sur la qualité de contrats de vente :
elle doit acquérir 5 gros contrats par an. On pourrait définir les objectifs sur le montant du
chiffre d’affaire : elle doit réaliser 10 millions d’Ariary chaque année.
Les dirigeants de la société SAGA doivent faire des efforts pour

l’établissement du terme de référence.
Dans cette étude, on a pu distinguer deux anomalies, à savoir :
 la lenteur au niveau de l’accomplissement des tâches,

 le rendement insuffisant de certain personnel.
46
2.1 Lenteur de l’accomplissement des tâches
On a pu observer au niveau de la société SAGA que certains employés

cumulent des postes ou des fonctions. Par conséquent, certains employés peuvent cumuler
deux postes à la fois. Autrement dit, ils peuvent cumuler plusieurs fonctions à cause du
manque d’effectif. Une tâche peut être effectuée par deux responsables à cause de l’absence
de terme de référence. D’autres tâches peuvent être mal faites à cause de l’incompétence de
certain personnel.
D’où les directeurs doivent vérifier l’accomplissement des tâches, les

répétitions des tâches sont souvent nécessaires.
On a constaté que l’absence du manuel de procédure et du code de conduite

dans la société affaiblit la cohérence de l’exécution des tâches en vue de réaliser les objectifs.
L’environnement interne, les employés doivent garder une relation étroite

entre eux pour former une équipe. L’accomplissement des tâches doit respecter un délai et une
norme.
Donc vu les problèmes énumérés dans la réalisation des tâches, il est évident
de constater une lenteur au niveau de l’accomplissement des tâches.
Voyons à présent les problèmes liés au rendement insuffisant de certain

personnel.
2.2 Rendement insuffisant de certain personnel
La gestion des ressources humaines semble être prise à la légère au sein de la

société SAGA. On a pu constater, dans l’étude des problèmes, la défaillance du système
d’évaluation par niveau, la négligence du processus de motivation du personnel et
l’inexistence d’une grille salariale.
Il n’y a pas de Directeur des Ressources Humaines dans la société SAGA. La

Direction des Ressources Humaines est confondue avec la Direction Administrative et
Financière. La gestion du personnel est confiée à l’assistante de direction et cette action est
supervisée par le Directeur Administratif et Financier.
Or l’assistante de direction cumule plusieurs fonctions, la gestion du personnel

n’occupe pas la priorité dans ses fonctions.
Dès la phase de recrutement, les dirigeants ont déjà négligé la gestion du

personnel parce que il n’ont pas recruté un comptable de métier. Le rendement du secrétaire
en tant que comptable est effectivement insuffisant.
47
La prise en charge des défaillances de la gestion du personnel connaît des

retards car les défaillances ne sont détectées que tardivement. D’où le rendement insuffisant
du personnel touché par ses derniers.
En effet, seul le personnel technique bénéficie d’une formation à l’étranger,

plus exactement, cette formation ne concerne que les ingénieurs techniciens.
Pour conclure, les dirigeants de la société doivent prendre plus de mesures pour
résoudre le problème sur le rendement de certain personnel étant donné que c’est le personnel
qui fait le travail. Donc la réalisation du chiffre d’affaires dépend de l’efficacité du personnel.
Ce point conclue notre étude sur les problèmes observés au niveau des tâches
ainsi que la deuxième partie concernant les problèmes constatés au niveau de la société
SAGA.
Des solutions concrètes peuvent être apportées pour résoudre tous les
problèmes observés dans le domaine du contrôle interne des stocks, des immobilisations, de
l’Achat, de la Vente, de la Paie, et enfin au niveau des tâches de la société SAGA. C’est en
effet l’objet de la troisième partie de notre recherche.
TROISIEME PARTIE : SUGGESTIONS ET

PROPOSITION DE SOLUTIONS
Cette partie est consacrée à la détermination des solutions qui pourraient

remédier aux lacunes identifiées dans la société SAGA en matière de contrôle interne des
stocks, des immobilisations, de l’Achat, de la Vente, de la Paie et de la gestion des tâches.
Les suggestions sont classées en trois niveaux, à savoir :
 Les solutions apportées aux problèmes relatifs aux stocks et aux immobilisations
 les solutions concernant l’amélioration de la gestion de l’Achat, la Vente, et la Paie
 les solutions liées à l’amélioration de la gestion des tâches.
48
Chapitre I : SOLUTIONS PROPOSEES POUR LES STOCKS ET LES

IMMOBILISATIONS
Avant de se lancer à la recherche de solutions proprement dites, il convient de

voir l’importance des stocks et des immobilisations :
L’importance des stocks
Bien que lié à d’autres cycles (achats et ventes en particulier), le système

« Stocks-Production » présente par sa nature une importance particulière qui justifie un
traitement distinct.
Le cycle Stocks comprend généralement : la réception des marchandises, la
conservation physique des stocks, la livraison et l’expédition, la tenue comptable, la
valorisation, le contrôle des stocks.
L’importance des immobilisations
Les immobilisations sont des investissements à caractère corporel, incorporel

et financier. Elles sont des biens et des droits destinés à être utilisés de façon durable par
l’entreprise.
Section 1 : Régularisation de l’état d’inventaire des stocks
Pendant notre stage, il a été constaté que la gestion des stocks au service Vente
de matériels d’imprimerie, de bureautique, de didactique et de sécurité forme une activité
majeure de la société SAGA.
Il est difficile d’envisager la mise en place d’un système de gestion des stocks
« juste à temps » ou d’une organisation similaire.
Par conséquent, il convient de renforcer les procédures existantes. Les

solutions énumérées concernent les deux magasins de stockage.
Pour ce faire, il est suggéré:
-d’intégrer une méthode de gestion des stocks adaptée à l’exploitation ;

-d’identifier et d’affecter les agents qualifiés.
1.1 Intégration d’une méthode de gestion de stocks adaptée à l’exploitation
Les informations pertinentes doivent être identifiées et diffusées sous une

forme dans tous les services concernés pour assurer l’efficacité de la gestion des stocks.
49
Les fiches de stock manuelles, les fiches individuelles par article et l’utilisation
des tableaux sur Excel devraient faire l’objet de recensement. Certes, les fiches de stock
manuelles, les fiches individuelles par article et les feuilles de calcul sur Excel contiennent
toutes les informations utiles, mais ces informations ne communiquent véritablement ni les
quantités de marchandises à commander, ni la fréquence de passation des commandes.
Il serait donc nécessaire d’effectuer la mise à jour de ces données et d’accroître

la vitesse de traitement des fiches de stock manuelles sur les feuilles de calcul sur Excel.
Ainsi, les données seraient recensées dans les meilleurs délais et les données recensées qui
sont inscrites dans les rubriques quantités en stock, commandes en cours, fréquence de ventes
perdues devraient être étudiées soigneusement pour déterminer les niveaux de stock de
sécurité et du stock maximum.
Le stock de sécurité constitue le niveau minimum au-delà duquel le stock de

marchandise ne peut plus descendre. Il serait utile de constituer un stock de sécurité pour
éviter les ruptures de stock probables qui occasionneraient des ventes perdues.
D’autre part, le stock détenu par l’entreprise ne devrait pas, pour raison de
sécurité, atteindre un niveau très élevé.
Les surplus de stock pourraient augmenter les frais de stockage tels que les
frais d’entretien, les frais d’électricité, les frais d’assurances diverses,…Il est recommandé de
limiter un niveau maximum du stock à un seuil déterminé.
La méthode retenue pour l’évaluation des stocks a une incidence directe sur le
montant des résultats d’exploitation de l’entreprise.
Les mouvements des stocks de marchandises revendues en l’état peuvent en

général être chiffrés en adoptant l’un des procédés suivants :
-FIFO : le premier entré premier sorti laisse subsister des articles évalués au coût le plus
élevé, d’où majoration des stocks de clôture et minoration du résultat ;
-A.W.C (Coût Unitaire Moyen Pondéré) : les mouvements sont chiffrés au prix de revient
moyen pondéré, ce qui atténue les variations de coûts d’achat et tend à éviter la distorsion des
du résultat.
Par ailleurs, il est conseillé d’abandonner le stock des matériels d’imprimerie,

de bureautique, de didactique et de sécurité dans le magasin numéro deux.
Le magasin numéro un semble être approprié pour la constitution d’un stock

optimum.
Le contrôle des pièces détachées destinées à la rénovation ou à la réparation

des machines usagées ne pose pas de difficulté dans le compartiment numéro deux du
magasin principal numéro un.
50
D’autres suggestions peuvent être apportées pour améliorer les imperfections

identifiées à savoir:
 l’amélioration de la rotation des stocks ;

 l’analyse et le recensement des besoins fréquents de la clientèle.
1.1.1 Amélioration de la rotation des stocks
Le taux de rotation des stocks correspond au nombre de fois dans l’année où se

renouvelle le stock.
Un taux de rotation de marchandises en l’état peut être calculé de la façon

suivante :
Coût d’Achat des Marchandises Vendues

r=
Stock moyen au coût d’achat
Plus le taux de rotation est élevé, plus la trésorerie est allégée. Par conséquent,
l’entreprise gagne à améliorer ce taux en essayant de diminuer les stocks à chiffre d’affaires
constant.
En outre, il serait important de surveiller l’évolution des indicateurs de
performance, particulièrement dans les entreprises commerciales, comme le ratio :
Marge
q=
Stock moyen
D’autre part, le service vente des machines d’imprimerie, de bureautique, de

didactique et de sécurité devrait tenir un livre récapitulant les commandes passées pour éviter
les erreurs de commande et pour assurer le suivi des commandes en cours. Ce registre est
accompagné d’un exemplaire du bon de commande ou d’une copie établie pour chaque
commande.
1.1.2 Analyse et recensement des besoins de la clientèle
L’enregistrement des ventes perdues est assez fréquent au sein du service vente
des matériels d’imprimerie, de bureautique, de didactique et de sécurité.
Il faudrait penser à la création d’un service Marketing indépendant et distinct

intégré à ce service. Le service Marketing s’occupera de l’étude du marché et de la confection
des informations nécessaires au moment de passer les commandes. A défaut d’un service de
ce genre, il faudrait former le personnel du service vente pour qu’il puisse réaliser toutes ces
tâches.
51
Il convient de déterminer les achats prévisionnels sur la base de ces

informations. Le budget prévisionnel serait comparé systématiquement aux ventes réalisées
afin de corriger les éventuelles erreurs de commande ou la lenteur de la livraison des
commandes à l’étranger.
Le service Marketing aura également pour tâche la conception des stratégies de

marketing. Il devrait les communiquer aux démarcheurs au moment voulu pour qu’ils assurent
efficacement les opérations de ventes.
Il faudrait dispenser une formation au personnel chargé des activités de vente

qui ne semble pas faire preuve de beaucoup d’efficacité. Ou bien, il faudrait recruter des
vendeurs plus performants.
Nous allons nous pencher sur l’indentification et la mutation des agents

qualifiés dans la prochaine section.
1.2 Identification et mutation des agents qualifiés
Les responsables de la société devraient identifier les agents autres que le

magasinier et l’assistante de direction qui sont susceptibles de réaliser objectivement les
actions de contrôle. Ces agents devraient être ensuite mutés dans un service spécial qui
s’occuperait des activités de contrôle sous la responsabilité du contrôleur de gestion (Il faut
nommer un contrôleur de gestion).
Le contrôleur de gestion devrait effectuer les activités de contrôle d’une

manière périodique. Il a l’obligation de signaler les lacunes les plus graves à la Direction
Générale. Le Contrôle de gestion peut apporter des solutions aux imperfections constatées,
mais il ne peut pas les imposer.
La Direction Générale décide de l’application des recommandations émanant

du contrôleur de gestion. La place du contrôleur de gestion devrait se situer au niveau de la
Direction générale.
La société devrait dispenser une formation au personnel qui s’occupe des

activités de contrôle.
1.2.1 Utilisation de documents différents pour chaque catégorie d’opérations
Pour chaque opération de vente, le vendeur ou l’agent commercial devrait

dresser une facture pré-numérotée séparée, remplie en bonne et due forme, en trois
exemplaires :
 le premier exemplaire est pour le client ;

 le deuxième est conservé par le service vente ;
 le dernier est envoyé à la Direction Administratif et financier.
52
Les responsables des contrôles devraient faire une revue appropriée des
factures aux archives et chercher les éventuelles factures manquantes.
Un bon de livraison pré-numéroté devrait accompagner les marchandises

livrées aux clients. Lors des actions de contrôle, les contrôleurs devraient vérifier les bons de
livraison souches et chercher les bons marquants.
Le magasinier (chef magasinier) est chargé de l’établissement du bon de

réception pré-numéroté et d’un bon d’entrée pour justifier l’entrée des marchandises en stock.
Ces bons de réception seront comparés régulièrement avec les bons de livraison des
fournisseurs et les bons de commande afin d’assurer la régularité et la conformité des
marchandises reçues.
1.2.2 Instauration d’un plan de contrôle physique périodique
Le personnel chargé des activités de contrôle devrait identifier les contrôles qui
existent déjà au sein de l’entreprise. La création de nouvelles procédures de contrôle risque
d’alourdir les coûts de la société. Il est préférable de procéder à l’amélioration des contrôles
existants et y ajouter les éléments de contrôle nécessaires.
C’est seulement après que le contrôleur de gestion (récemment nommé),

assisté par les agents de contrôle, puisse établir un programme de contrôle physique fiable.
Les stocks ne devraient être vérifiés par le magasinier ou par des agents qui ont
accès directement au magasin. Il est convenable que le personnel du magasin se limite à la
conservation des stocks (manutention, entretien, stockage…)
Les stocks devraient être comptés régulièrement. Il faut vérifier la fréquence de

l’application des vérifications si celle-ci est bien établie sur une base mensuelle. Les résultats
obtenus seraient rapprochés aux quantités théoriques sur les fiches de stocks.
Il est recommandé de conscientiser l’ensemble du personnel de l’importance de

leurs responsabilités en matière de contrôle interne. Aidé par d’autres agents, le contrôleur de
gestion pourrait assurer efficacement les activités de contrôle.
Après ces propositions de solution concernant les stocks, voyons ce qui

concerne les immobilisations.
Section 2 : Etablissement du registre des immobilisations
Nous avons constaté auprès de l’entreprise SAGA des anomalies concernant

l’enregistrement et la présence physique des immobilisations en tant que patrimoine de
l’entreprise. La société ne possède pas de registre clairement défini concernant les
immobilisations.
53
Pour remédier à cette situation, il est nécessaire de procéder à l’établissement

du registre des immobilisations.
En conséquence, l’établissement du registre des immobilisations est

accompagné de nombreux travaux à réaliser.
Par exemple concernant les travaux à réaliser : la consultation des archives de

la société et mis à jour, la révision du statut de la société.
Concernant les tâches à réaliser, nous suggérons :
 le renforcement des dispositifs de contrôle des immobilisations ;

 la mise en place de la politique de gestion des immobilisations.
2.1 Renforcement des dispositifs de contrôle des immobilisations
Les dispositifs de contrôle des immobilisations de la société présentent des

imperfections. Ils ne suivent pas les normes de contrôle interne. Aujourd’hui on parle de
normes internationales du contrôle interne.
Il est nécessaire de trouver les normes de contrôle interne adéquates pour les
immobilisations.
Le contrôle interne présente des caractéristiques qui permettent de juger la

fiabilité du contrôle effectué.
Parmi les éléments du contrôle interne qui constituent, en général, les bases
d’une organisation satisfaisante, on voudrait insister sur deux points :
 la mise à jour de l’inventaire des immobilisations ;

 la mise à jour et la vérification du tableau d’amortissement.
2.1.1 Mise à jour de l’inventaire des immobilisations
L’inventaire des immobilisations se fait à l’aide d’une fiche technique. La fiche

technique des immobilisations est élaborée à l’aide de la liste du patrimoine de l’entreprise ou
à l’aide de la liste des immobilisations. La fiche technique présente en lui la liste des
immobilisations avec leurs caractéristiques et leur valeur d’origine.
La présence physique ou l’existence de l’immobilisation est vérifiée

annuellement par la société pourtant l’inventaire physique est une source certaine sur
l’authentification de l’information (caractère : information probante). Donc, la société devrait
procéder à l’inventaire physique, tous les six mois.
Cette fréquence de l’inventaire physique contribue avec efficacité à
54
l’élaboration du registre des immobilisations. Le registre des immobilisations devrait être

stocké sur ordinateur et en même temps sur papier à titre d’archive.
2.1.2 Mise à jour et vérification du tableau d’amortissement :
La société n’utilise que le tableau des amortissements en guise de liste des

immobilisations.
Or dans le cas où l’immobilisation est totalement amortie cette liste ne peut

être fiable. Donc, il vaut mieux mettre à jour cette liste des immobilisations en se fiant à la
nouvelle méthode sur l’inventaire préconisée précédemment avant de procéder à la
vérification du tableau des amortissements.
Procédons à la régularisation du tableau des amortissements. Compte tenu du

contrôle interne existant, il est nécessaire de considérer les points suivants :
-Obtenir ou préparer un tableau des mouvements des valeurs brutes et des amortissements
cumulés, par catégorie d’immobilisations en y indiquant le solde d’ouverture, les acquisitions,
les réévaluations, les cessions, les virements et le solde de clôture.
-Vérifier la concordance des soldes d’ouverture avec les papiers de travail ou en balance
générale de l’année précédente et les soldes de clôture avec la balance générale de fin
d’exercice.
-Vérifier les opérations arithmétiques de ce tableau.
-Vérifier les acquisitions, les cessions, les rebuts et les immobilisations totalement amorties
aux pièces justificatives.
-Obtenir les actes de propriété des terrains et bâtiments.
-Envisager la confirmation de l’existence des biens par éventuels tiers les détenant.
-Revoir les comptes d’entretien et réparation pour s’assurer que le traitement comptable de
ces dépenses est correct.
-S’assurer que les taux d’amortissement retenus sont adéquats et que les calculs sont corrects.
-S’assurer que les immobilisations inutilisées pour une période durable ne sont pas évaluées
pour une valeur supérieur à leur valeur de réalisation.
-Si des immobilisations ont été acquises par subvention, s’assurer que l’amortissement des
subventions inscrites au passif est correct.
-Obtenir et vérifier un tableau des engagements d’achats d’immobilisation en indiquant :

Le montant total des dépenses autorisées par l’organe de direction ;
Le montant des dépenses autorisées ayant fait l’objet de commands fermes.
55
2.2 La mise en place de la politique de gestion des immobilisations
Dans la société SAGA, la gestion des immobilisations manque de rigueur. Or,

les immobilisations constituent des investissements de grande valeur. Elles influent beaucoup
sur la situation de l’actif et du bilan de la société.
Donc d’après l’analyse de ces paramètres qui ne sont pas remplis sur la
situation de la gestion des immobilisations, il est utile d’annoncer et d’établir une politique de
gestion des immobilisations dans cette société.
2.2.1 Rappel sur la nature des immobilisations
Il existe trois sortes d’immobilisation :
 les immobilisations corporelles ;

 les immobilisations incorporelles ;
 les immobilisations financières.
Mais notre étude qui se penche sur les opérations traitées dans ce programme
ne concernent cependant que :
 les immobilisations corporelles (ou tangibles) ;

 les amortissements (et provisions) y afférents ;
 les fournisseurs d’immobilisations.
Les immobilisations sont généralement considérées comme des opérations

hors-cycles.
Dans la plupart des cas, elles constituent un poste significatif et peuvent
comporter des particularités de traitement qui sont souvent de nature à influencer le jugement
du lecteur des états financiers.
2.2.2 Principales caractéristiques du contrôle interne en politique de gestion des

immobilisations :
L’organisation du contrôle interne et les services intervenant en matière

d’immobilisations sont similaires à ceux du cycle des achats.
S’agissant d’investissement, l’initiation de la commande peut néanmoins

revêtir des procédures d’autorisation de niveau plus stratégique dans la hiérarchie (Conseil
d’Administration) :
Les éléments suivants constituent, en général, les bases d’une organisation satisfaisante :
-Existence d’un registre des immobilisations régulièrement rapproché du compte général ;

-Contrôle adéquat sur les immobilisations complètement amorties toujours utilisées ;
-Inventaire physique périodique des immobilisations ;
56
-Achats et cessions autorisées de façon adéquate par des personnes suffisamment élevées dans
la hiérarchie ;
-Existence d’une politique cohérente pour différencier les dépenses d’investissements et les
dépenses à passer en charges ;
-Revue régulière des taux d’amortissement pour vérifier leur caractère raisonnable.
Les procédures de mise en place doivent permettre de répondre de manière satisfaisante aux
questions suivantes :
01-Quelles sont les autorisations requises pour :

-acquérir ou remplacer les immobilisations ?
-les céder ?
-les mettre au rebut ?
-des dépenses dépassant les budgets initialement prévus ?
02-Quel contrôle existe-t-il sur les dépenses lorsqu’une seule autorisation couvre plusieurs
achats distincts ?
03-Comment la société différencie-t-elle les dépenses à immobiliser de celle à passer en

comptes d’entretien et réparation ?
04-Quel contrôle permet de s’assurer que toute fabrication d’immobilisations par l’entreprise
pou elle-même est correctement immobilisée ?
05-Quels contrôles permettent de s’assurer que les immobilisations cédées, mises au rebut ou
totalement amorties ont été correctement éliminées des comptes ?
06-Quel contrôle existe-t-il sur le prix de cession ?
07-Quelle est la procédure pour fixer les taux d’amortissement ?
08-Quand les taux ont-ils été revus pour la dernière fois ?
09-Quel type de registre est tenu pour :

-déterminer le coût et l’amortissement cumulés des immobilisations corporelles ?
-identifier et suivre les immobilisations toujours utilisées bien que complètement amorties ?
10-Quelle est la fréquence de mise à jour de ce registre ?
11-Avec quelle fréquence ce registre est-il rapproché du compte général ?
12-Comment les immobilisations sont-elles identifiées avec les éléments contenus dans le
registre ?
13-Quel contrôle existe-t-il sur les suréquipements et sur les immobilisations inutilisables ?
57
2.2.3 Principaux objectifs du contrôle interne
Ils peuvent être regroupés ainsi :
-Existence physique et titre de propriété des actifs ;

-Immobilisations portées dans les comptes appropriés pour leur coût diminué d’un
amortissement adéquat ;
-Distinction adéquate entre les éléments à immobiliser et les éléments à passer en charges ;
-La base et la méthode d’amortissement (ou de provisions) sont correctes et semblables d’une
année à l’autre.
Autrement dit, le contrôle de gestion doit s’assurer que :
les immobilisations ne sont pas ni surévaluées ni sous-évaluées.
Quant à leur propriété, leur existence et leur exactitude :
leur valorisation est adéquate et conforme à l’année précédente.
Nous avons terminé les rubriques sur les solutions proposées concernant les
stocks et les immobilisations. Passons à la recherche de solutions relatives à la sécurité contre
l’incendie.
Section 3 : Mise en place de mesures contre l’incendie
Rappelons que la société SAGA a négligé ce facteur. Pourtant l’incendie peut

provoquer la ruine de la société et pourrait causer la perte de vies humaines.
La société pourrait subir une lourde perte, ou la faillite. Les dirigeants doivent
prendre en charge cette situation dans l’immédiat car la conséquence pourrait être grave.
Les dirigeants de la société SAGA ont opté pour deux solutions :
 l’utilisation des extincteurs ;

 la négociation de police d’assurance.
3.1 Utilisations des extincteurs
L’installation d’un dispositif conçue contre l’incendie qui est équipé de

détecteurs de fumée et de robinets automatiques serait un luxe pour la société.
L’utilisation des extincteurs est fortement recommandée pour la situation

actuelle de la société SAGA. Car d’une part, les installations électriques du bâtiment ne sont
plus très récentes ; d’autre part, le budget prévisionnel consacré pour les extincteurs est plutôt
raisonnable vu les fonds de la société.
En considérant le rapport qualité-prix l’utilisation des extincteurs à nombre

raisonnable serait adéquate pour la taille du bureau et des magasins de stockage de la société
SAGA. D’après notre étude la taille du bureau et des magasins ensemble ne dépasse pas les
quatre cents mètre carré. L’emploi de six extincteurs serait adapté à la situation de SAGA.
58
3.2 Négociation de police d’assurance incendie
Nous devons être toujours plus prudent, même avec des extincteurs. Le pire est
toujours à craindre. La société SAGA pourrait être victime d’un incendie irrémédiable. Plus
exactement la société pourrait être victime d’un acte de vandalisme ou d’un court-circuit qui
se passe pendant la nuit. Dans ce cas, les extincteurs ne pourront pas servir pour maîtriser
l’incendie.
Donc l’accident à la rencontre de l’accident, il faut toujours prévoir de négocier

une police d’assurance incendie dans le but de limiter les pertes et préserver la pérennité de
l’entreprise.
La négociation d’une police d’assurance incendie est en-cours pour le cas de la

société SAGA.
Nous avons pu suggérer quelques solutions que nous pensons être adéquates
pour les problèmes concernant les stocks et les immobilisations. Voyons la résolution des
problèmes constatés au niveau des cycles d’exploitation suivants : Achat, vente et Paie.
Chapitre II : PROPOSITION DE SOLUTIONS CONCERNANT LES PROBLEMES

CONSTATES AU NIVEAU DES CYCLES D’EXPLOITATION SUIVANTS : ACHAT,
VENTE, ET PAIE
Il serait mieux de dire d’une façon plus générale l’importance de

l’Approvisionnement, de la Vente et de la Paie avant de se lancer dans l’énonciation des
solutions :
Importance de l’Approvisionnement :
Les approvisionnements constituent sans doute un grand ensemble dont la

rentabilité d’une entreprise dépend.
Le montant annuel des achats pourrait atteindre parfois 50% du chiffre

d’affaire pour les entreprises commerciales. Une bonne gestion des approvisionnements peut
procurer à l’entreprise des économies appréciables.
Importance de la vente :
59
La vente c’est la finalité de l’activité commerciale. Le chiffre d’affaire dépend

de l’état de la vente et de la fréquence de la vente.
L’état du chiffre d’affaire annuel doit être supérieur d’au moins de 50% de la
valeur des approvisionnements.
Importance de la paie :
Le salaire c’est la récompense du travail réalisé, on peut juger la valeur de

l’employé par l’intermédiaire de son salaire.
C’est un facteur primordial pour la motivation du personnel.
Un personnel motivé peut être synonyme d’un personnel compétant. La

compétence conduit à la réalisation des objectifs.
Dans la société SAGA comme dans d’autres entreprises, la défaillance de la

fonction Approvisionnement, Vente, et de la Paie pourrait nuire au fonctionnement de
l’entreprise. C’est pourquoi nous proposons les solutions suivantes :
 amélioration de la gestion des commandes et du processus d’achat ;

 amélioration du système de vente et de la gestion du portefeuille client ;
 élaboration d’une grille salariale en bonne et de la forme.
Section 1 : Amélioration de la gestion des commandes et du processus d’achat
SAGA, étant une entreprise de taille moyenne, le service

approvisionnement/Achat n’est pas séparé et distinct des autres services de la société. Ce
service est en relation perpétuelle avec le service gestion des stocks. Le Directeur
Administratif et Financier reste le premier responsable du service Approvisionnement/Achat,
il supervise toutes les opérations et les transactions qui se passent dans ce cadre.
Nous pensons qu’il convient de définir plus clairement les trois groupes
d’opérations attribuées dans ce service :
 La prévision des besoins de la société ;

 Les achats ;
 La gestion des stocks.
Il convient également de mettre en place un responsable à chaque groupe

d’opérations :
La première subdivision s’occupe de l’étude des éventuels besoins de chaque

direction et service de la société. Les besoins globaux en matières similaires seront déterminés
afin de pouvoir regrouper les commandes et demander des remises sur quantités. Les
informations utiles à la réalisation des achats seront périodiquement transmises au service
correspondant.
60
La seconde subdivision s’occupera de l’exécution des commandes. Seules les

commandes dûment approuvées seront lancées. Ce service sera responsable de l’établissement
des bons de commande et du suivi des commandes en cours. Il procèdera à une revue
périodique des commandes fournisseurs afin d’évaluer les performances des fournisseurs.
La troisième subdivision sera chargée de la gestion des stocks. Il s’occupera de

la réception des marchandises commandées et leur entrée en stocks. Tous les plans et
calendriers de livraison sont transmis à temps au magasinier ou à d’autres personnes chargées
des activités de réception.
L’emploi d’un bon de réception pré-numéroté et d’un bon d’entrée pré-

numéroté est conseillé pour constater la conformité de la livraison et l’entrée en stock de
marchandises. Le rapprochement des bons de livraison, des bons d’entrée, des bons de
réception facilite le contrôle des marchandises reçues. Les marchandises en stock devraient
être contrôlées par des agents autres que le magasinier.
Ce service aura également pour rôle de déterminer le niveau moyen des stocks,
le stock maximum et le stock de sécurité.
D’autres suggestions peuvent être apportées aux problèmes concernant les bons
de commande, les bons d’entrée et les informations relatives aux fournisseurs.
Cela nous amène à étudier les deux points suivants :
 la multiplication des vérifications des bons de commande et l’utilisation des bons

d’entrée ;
 l’établissement de prévisions de trésorerie fiables.
1.1 Multiplication des vérifications des bons de commande et l’utilisation de

bons d’entrée
Il faut s’assurer qu’un bon de commande dûment rempli et approuvé est établi
pour toute catégorie d’achats. L’utilisation d’un bon de commande pré-numéroté facilite les
actions de contrôle.
Le contenu du bon de commande doit être examiné. Les responsables sont

tenus de s’assurer si les articles commandés répondent aux spécifications techniques requises,
si les prix des biens sont appropriés, si le mode d’expédition et la date de livraison sont
précisés sur le bon de commande.
Il faudrait transmettre un exemplaire des bons de commande au personnel

concerné pour assurer le suivi des commandes en cours.
Nous proposons l’établissement du bon de commande en trois exemplaires :
 le premier exemplaire est pour le fournisseur ;

 le second reste pour le service titulaire d’achat ;
-le dernier est envoyé au secrétaire pour classement.
61
L’harmonisation de la procédure d’achat et l’exécution de la commande se sont

renforcées par l’emploi du bon d’entrée pré-numéroté qui sert de justification pour l’entrée
des marchandises commandées et reçues en stock.
L’utilisation des bons d’entrée pré-numérotés pourrait aussi éradiquer les

possibilités d’achat fictif, le transfert des marchandises dans le deuxième magasin serait
mieux surveillé car les bons d’entrée pré-numérotés serviront de pièce justificative pour le
transfert.
Le rapprochement des bons de commande et des bons d’entrée est contrôlé par
des agents spécialisés.
1.2 Elaboration des prévisions de trésorerie fiable
Toutes les directions doivent communiquer au direction financier les

informations identifiant toutes les sources de trésorerie, sans oublier les dates auxquelles les
entrées de trésorerie (règlements de créances, acomptes clients, produits de cession d’actifs,
nouveaux prêts…) auront lieu ou sont attendues.
D’autre part, la direction financière doit disposer de renseignements livrant

l’ensemble des besoins de trésorerie de la société. Il est indispensable que ces informations
identifient les dates auxquelles les sorties de trésorerie (règlements de dettes, remboursements
d’emprunts, versement de la paie, paiement de dividendes…) auront lieu.
Les informations utilisées dans la préparation des prévisions de trésorerie

doivent être comparées aux documents originaux.
Par ailleurs, le rapprochement bancaire devrait être confié à un autre comptable

ou auditeur qui ne s’occupe pas de la comptabilisation des opérations de banque.
Il faut rapprocher régulièrement les dates d’enregistrement des chèques à celles

de leur versement. Il convient de déposer la totalité des encaissements à la banque sur une
base journalière.
Les bons de caisse provisoires devraient être régularisés d’une manière

périodique. Il est pratique d’utiliser des bons de caisse provisoires pré-numérotés et chercher
des éventuels bons manquants.
Le comptage de la caisse est opéré au début ou à la fin de la journée en

présence du caissier par des personnes qui n’ont pas un accès direct à l’encaisse et le
contrôleur de gestion.
Tous les chèques reçus par le service recouvrement, préalablement photocopiés

et énumérés sur des bons pré-numrotés sont déposés à la banque quotidiennement.
Le rallongement du crédit fournisseurs fait l’objet du paragraphe suivant.
62
Rallongement du crédit fournisseur :

La société pourrait perdre la confiance des fournisseurs en enregistrant des
retards fréquents de paiement de factures.
Même si la demande de rallongement de crédits fournisseurs s’avère difficile, il

faut négocier avec les fournisseurs la possibilité de reculer les délais de paiement des factures.
Lors des règlements, il ne faut envoyer le chèque qu’à la veille de la date butoir
précisée dans la facture.
La direction financière devrait tenir un échéancier des dettes fournisseurs pour

pouvoir mieux gérer les décaissements.
Le service approvisionnement nouvellement crée devrait déterminer les besoins

optimum de chaque direction et service. Il se chargerait ensuite de la détermination du budget
prévisionnel des achats.
Les informations relatives à la trésorerie devraient être communiquées

régulièrement au service qui s’occupe de l’achat dans chacun des services.
La direction administrative et financière devrait procéder à une comparaison

détaillée des sommes réellement payées par rapport à celles prévues au budget.
La direction administrative et financière devrait disposer d’une méthode qui

facilite la correction du budget au fur et à mesure de l’avancement des opérations.
Il faudrait limiter l’accès aux comptes et aux fichiers fournisseurs.
Nous avons pu finir de solutionner les problèmes d’approvisionnement, voyons

ceux des ventes.
Section 2 : Amélioration du système de vente et de la gestion du porte-feuille client
Chez SAGA, l’équipe formée par le Directeur commercial et les agents

commerciaux partage les bureaux avec la Direction Administratif et Financier. Ce service
vente est en relation perpétuel avec le service gestion des stocks. Le Directeur commerciale
supervise toutes les opérations et transactions qui se passent au niveau du service vente.
Ce service sera chargé de trois groupes d’opérations :

 la vente ;
 la relation avec la clientèle ;
 la relation avec le service approvisionnement.
La première subdivision s’occupera de l’exécution des ventes. Seules les

commandes clients dûment approuvées seront lancées. Cette division sera responsable du
63
suivi de la vente encours, de l’établissement des bons de livraison pré-numérotés rapprochés

avec les bons de sortie pré-numérotés. Il doit aussi informer le service comptabilité pour la
facturation.
La seconde subdivision s’occupera du suivi et de l’évaluation de la clientèle. Il

s’agit d’obtenir une liste des clients, faire les mis à jour, procéder à l’identification des clients
fidèles (intègres) et des clients douteux. Prendre des mesures, d’une part, qui avertissent et
sanctionnent les clients douteux, d’autre part prendre des mesures qui procurent des avantages
pour les clients fidèles.
La troisième subdivision sera chargée de la relation avec le service

approvisionnement. D’où cette relation est nécessaire pour collecter des informations précises
sur l’état des stocks réels en tel ou tels dates. Ces informations sont utiles pour éviter les
retards de livraison et les livraisons non-conformes.
Dans la recherche de solution pour le renforcement du système de vente et de

la gestion du porte-feuille client, nous avons retenu deux points ont été retenus:
 l’utilisation de bon de sortie et multiplication des vérifications des factures ;

 le suivi rigoureux de l’état de recouvrement des créances douteuses.
2.1 Utilisation de bons de sortie pré-numérotés et multiplication des

vérifications des factures
L’emploi d’un bon de sortie pré-numéroté est conseillé pour constater la

conformité de la sortie des marchandises en magasin. C'est-à-dire le bon de sortie pré-
numéroté sert de pièce justificative pour l’enregistrement de la sortie sur la fiche de stock. Le
rapprochement de la facture pré-numérotée du client avec le bon de sortie pré-numéroté et
avec le bon de livraison pré-numéroté facilite le contrôle des marchandises vendues et livrées.
Il doit y avoir un agent spécialisé indépendant du service vente et du service

gestion des stocks qui assiste à la sortie en stock aussi bien qu’à la livraison des marchandises.
Nous proposons la multiplication des vérifications des bons de commandes

clients et des factures destinées aux clients.
Il faut s’assurer qu’un bon de commande dûment rempli est approuvé par le
Directeur Commercial.
Il serait mieux de procéder avec deux exemplaires de bons de commande

clients, de bons de sorties, de bons de livraison :
 le premier exemplaire qui est l’original servira de classement au secrétariat,

 l’autre exemplaire qui est la photocopie servira de pièce justificative pour le
rapprochement avec la facture.
Il est nécessaire de vérifier si les échéances de paiement sont respectées, si le

mode de paiement est respecté et si le montant du paiement est respecté. Il s’agit de vérifier la
64
conformité du paiement. Autrement dit, il consiste à respecter le contrat signé par les deux
parties.
L’envoi des factures doit suivre des conditions strictes :
 Il ne doit pas prendre du retard ;

 Il doit présenter trois exemplaires : le premier servira de pièce justificative, la
deuxième est destinée aux clients et la troisième servira d’archive ;
 La facture envoyée aux clients doit être établie en deux exemplaires :
Une pour le client
Une autre comme accusé de réception qui va servir d’archive.
2.2 Suivi rigoureux de l’état de recouvrement des créances douteuses
On a pu constater dans la rubrique amélioration du système de vente et de la

gestion du porte-feuille client que la seconde subdivision est spécialisée dans le suivi et
évaluation du personnel. Par conséquent, le suivi et évaluation du personnel nous procure
l’identification des clients douteux et des clients fidèles.
Les clients douteux posent des difficultés sur le recouvrement des créances.
Donc il est nécessaire de trouver des solutions pour recouvrer au mieux les créances clients.
Dans cette recherche nous avons retenu deux points :
 la pratique de la relance,
 le recours en justice.
-La pratique de la relance :
On parle de relance quand le client n’a pas respecté la date de paiement. Il n’a
pas payé le montant de la facture le jour prévu dans le contrat.
La relance c’est une pratique qui consiste à conscientiser le client douteux,

c'est-à-dire à inviter le client douteux à trouver un moyen pour payer le montant de la facture
ou une partie du montant de la facture en reculant la date de paiement. Cette pratique se
manifeste par l’intermédiaire de l’envoi de lettres et de coups de téléphone aux clients.
Donc la relance offre une deuxième négociation avec le client, si le client

accepte de négocier avec l’entreprise, la procédure s’avère fructueuse.
Si le client ignore totalement toutes les procédures de relance mises en œuvre,

la société peut continuer la pratique ou abandonner. Généralement on pratique la relance au
moins pendant six mois. Si le client refuse de négocier, la société a le choix. Soit elle décide
d’abandonner les créances ; soit elle fait appel à la justice.
-Le recours en justice
65
Si la relance a connu l’échec pour la société. La société peut faire appel à la

justice. Il s’agit d’une déposition de plainte à l’autorité compétente contre certains clients qui
refusent toutes dialogues et négociations.
La société attendrait la décision du tribunal, elle pourrait obtenir gain de cause

mais la procédure semble très longue. Donc cette initiative ne devrait être prise qu’en dernier
ressort.
Après la recherche de solutions sur les problèmes rencontrés au niveau des

ventes, essayons de résoudre les problèmes rencontrés sur les salaires.
Section 3 : Elaboration de la grille salariale en bonne et due forme
Il est nécessaire de se rappeler du sens du terme « Grille Salariale »,
Une grille salariale est un mode de classement du salaire de base de chaque

employé d’une entreprise par catégorie ou niveau et par fonction.
Proposons un modèle de grille salariale adapté pour la société:
Fonctions Salaire de base annuel

-Directeur Général
-Directeurs
-Assistante de direction
-Chef technicien
-Commercial
-Comptable
-Secrétaire
-Techniciens
-Chef magasinier
-magasiniers
-Coursier
-Femme de ménage
C’est un classement du salaire de base par fonction. Dans la colonne de

gauche, on a inséré toutes les fonctions qui peuvent existées dans la société SAGA. Dans la
colonne à droite, le responsable de la gestion de la Paie devrait mentionner les salaires de base
correspondants.
66
En vue d’éviter la lenteur et l’inexactitude dans l’élaboration de l’état de paie

et les fiches de paie, il vaut mieux utiliser un outil informatique comme Excel. Cela permet
aussi de bien informer le personnel sur l’état de son salaire.
L’information sur l’état de paie demeure inaccessible pour tout le personnel car
le salaire est une information confidentielle.
Nous avons retenu deux points respectifs :
 l’instauration d’une politique d’évaluation du personnel par niveau ;

 l’identification des moyens efficaces de motivation du personnel.
3.1 Instauration d’une politique d’évaluation du personnel par niveau
L’utilité de la mise en place de cette politique d’évaluation du personnel est de

pouvoir identifier les employés compétents et efficaces. L’indentification est nécessaire dans
le but de récompenser ces employés par l’intermédiaire des primes.
L’évaluation du personnel se fait par niveau car la récompense prévue pour les
cadres n’est pas égale à celle des employés (les indemnités ne concernent que les cadres).
La société devrait tenir compte de l’évaluation journalière, mensuel et annuel

des employés. Les responsables de l’évaluation devraient tenir un document spécial pour
servir de pointage sur l’efficacité de chaque employé.
L’informatisation des données sur l’évaluation du personnel présente des

avantages comme l’économie de temps, la précision de l’identification de l’employé
concerné.
Ce procédé fait partie des processus d’amélioration de la gestion du personnel.
3.2 Identification des moyens efficaces de motivation du personnel
Il faut faire référence aux moyens efficaces de motivation du personnel qui ont
fait ses preuves dans les autres entreprises.
La société devrait adopter une bonne procédure d’évaluation du personnel dans

le but de bien identifier les employés compétents et efficaces. Après l’identification, la société
devrait récompenser ces employés pour leur mérite ; la récompense est souvent sous forme de
primes, d’indemnités et de cadeaux. Les primes diverses peuvent être basées sur les chiffres
d’affaires réalisés, sur le nombre de contrats contractés, sur la ponctualité au travail,… ; Les
indemnités peuvent être des indemnités de logement, de véhicule,… ;Les cadeaux peuvent
être une opération jouets à noël, l’obtention du 13ème mois.
La formation du personnel peut aussi contribuer à leur motivation car les

employés qui ont besoin d’une formation pourraient faire mieux son travail s’ils suivent une
67
formation. Dans le cas Saga, le secrétaire-comptable a besoin de formation sur la

comptabilité.
Les dirigeants promettent d’envisager de donner une formation au secrétaire-

comptable et autres employés en difficulté.
Nous avons terminé la recherche de solution sur les problèmes identifiés sur le
traitement de la Paie. Nous pouvons passer à l’énonciation des solutions sur les tâches.
Chapitre III : PROPOSITION DE SOLUTIONS CONCERNANT LES

PROBLEMES OBSERVES AU NIVEAU DES TACHES
Section 1 : Séparation des tâches incompatibles
Au sein de la société SAGA, une même personne peut s’occuper de différentes

tâches, fonctions et responsabilités ; ses tâches peuvent être incompatibles telles que la
comptabilité, la tenue de la caisse et la réception des courriers.
Il est nécessaire de se rappeler de la signification des « tâches incompatibles ».

Les tâches incompatibles sont les tâches qui ne peuvent pas se combiner car leur combinaison
entraîne des risques pour le contrôle interne. Autrement dit, les tâches incompatibles sont les
tâches qui ne devraient être confiées à une seule personne, cela peut entraîner des risques de
confusion, d’omission, d’erreur, de lenteur, de fraude, de falsification de document ou de vol.
La séparation des tâches incompatibles consiste à affecter certaines tâches sous

la responsabilité de certains employés vers la responsabilité d’autres employés choisis par les
dirigeants. Ces employés exécutant ces nouvelles tâches devraient être indépendants de la
fonction qui est rattachée aux employés démunis des tâches ou de la tâche.
Ainsi, la personne qui s’occupe de la tenue de caisse ne devrait pas avoir accès à la
comptabilité, la personne qui s’occupe de la réception des courriers ne devrait pas s’occuper
de la comptabilité.
La séparation des tâches peut entraîner l’augmentation de l’effectif du

personnel.
68
La séparation des tâches incompatibles devrait être renforcée davantage par:
 l’élaboration et l’usage d’un manuel de procédure administratif et comptable,

 le recrutement de comptable distinct,
 le comptage et vérification systématique des fonds en caisse.
1.1 Elaboration et usage d’un manuel de procédure administratif et comptable
Le conseil d’administration et la Direction des entreprises s’efforcent de

concevoir un système de contrôle efficace. Le système de contrôle interne rectifié prévoit
l’élaboration d’un manuel de procédure administratif et comptable. Le manuel de procédure
administratif et comptable devrait contenir les procédures administratifs et comptables
propres à la société.
L’élaboration des procédures administratives ne devrait pas poser de difficultés
à l’assistante de direction. Les procédures administratives définissent la circulation des
documents, la paperasserie, le secrétariat,… Mais l’établissement des procédures comptables
préconise le savoir-faire d’un comptable expérimenté ou d’un auditeur. Les normes
comptables définies par le manuel de procédure devraient suivre les normes du PCG 2005,
elles définissent le système comptable existant dans la société. La société devrait posséder un
plan comptable général 2005 dans son classement à titre de référence.
La présence de documents dans la société va améliorer l’organisation et le

système de contrôle interne existant.
Donc l’amélioration de l’organisation et le contrôle contribue à la réalisation

des objectifs de la société.
Nous avons terminé d’exposer nos opinions sur ce point, passons au sur le cas
suivant.
1.2 Recrutement de comptable distinct
On a vu que la société n’a pas engagé un véritable comptable pour effectuer la

comptabilité de la société, cela a créé des confusions et des irrégularités dans les
enregistrements des comptes.
La comptabilisation suit des normes strictes préconisées par le PCG 2005, il

faut la compétence d’un comptable de formation.
Le recrutement d’un comptable fait l’objet d’une certaine étude étant donné
qu’on pourrait envisager d’autres alternatives.
Nous avons fini présenter nos idées sur ce point, passons au dernier.
1.3 Comptage et vérification systématique des fonds en caisse
69
Il n’existe qu’une seule tenue de caisse dans la société. Donc le comptage et la

vérification systématique des fonds en caisse ne devraient pas poser de difficultés.
Habituellement, on procède au comptage et vérification des fonds en caisse

tous les jours.
On fait le comptage et la vérification systématique des fonds de caisse pour

régulariser les bons de caisse provisoires.
Nous avons exposé la séparation des tâches, l’élaboration des procédures, le

recrutement de comptable distinct, le comptage et la vérification systématique des fonds de
caisse. Voyons à présent l’élaboration de termes de références détaillés pour chaque employé.
Section 2 : Elaboration de termes de références détaillés pour chaque employé
Il est nécessaire de se rappeler que le terme de référence n’est pas clairement

défini pour chaque employé par les dirigeants de la société SAGA.
Les dirigeants ont vu l’importance de l’élaboration du terme de référence

(TDR) ou la fiche de poste pour chaque employé.
La fiche de poste ou TDR comporte la description des fonctions, des tâches, et

des responsabilités de chaque employé. Elle comporte aussi les objectifs fixés (annuel ou
mensuel) pour chaque employé.
L’élaboration des fiches de poste contribue à la réalisation des objectifs.
Dans cet exposé, nous nous fixions nos attentions sur deux points
complémentaire :
 Exécution rapide des tâches

 Optimisation du rendement de chaque employé
2.1 Exécution rapide des tâches
Si la société établit la fiche de poste ou TDR pour chaque employé, l’exécution

des tâches serait plus rapide que l’exécution des tâches serait plus rapide que ce qu’on a pu
observer auparavant dans la société.
L’exécution des tâches serait plus rapide si le personnel est motivé et suit des
formations.
Si les objectifs exigent la réalisation rapide des tâches, l’exécution des tâches
devient de plus en plus rapide. On pourrait réaliser une économie de temps.
70
2.2 Optimisation du rendement de chaque employé
Le rendement de chaque employé est évalué par son aptitude à réaliser les
objectifs inscrits dans le terme de référence ou la fiche de poste.
Nous recommandons aux dirigeants de la société SAGA de ménager le

personnel pour éviter leur frustration.
Il est également possible d’évaluer les capacités du personnel pour une période donnée
(trimestrielle, semestrielle, annuelle) par l’établissement d’une prime de performance.
Chapitre IV : SOLUTIONS RETENUS ET RESULTATS ATTENDUS
Nous avons proposé des solutions que nous avons jugées appropriées pour
chaque problème résultant de notre étude. Toutefois, la mise en œuvre des solutions citées
dans le chapitre III dépendra de la société SAGA. Il est à noter que l’application de ces
solutions engendre des coûts supplémentaires pour l’entreprise. Il est de leur ressort d’évaluer
le rapport coût/efficacité.
Par conséquent, il ne serait pas intéressant de mettre en place des
recommandations onéreuses pour l’entreprise.
Nous allons, d’abord, décrire les impacts positifs qui pourraient résulter de
notre recherche. Ensuite, il serait judicieux de formuler des recommandations générales.
Section 1 : SOLUTIONS RETENUES
Il est nécessaire d’identifier les lacunes les plus graves afin d’y apporter les
solutions adéquates. Ces solutions pertinentes contribueraient efficacement à résoudre les
anomalies constatées.
Nous avons opté pour deux solutions distinctes, à savoir :
 la proposition de manuel de procédures administratives et comptables,

 la proposition de module de formation en gestion du personnel.
1.1 Proposition de manuel de procédures administratives et comptables

suivant les normes comptables du PCG 2005
Dans une organisation quelconque, l’établissement d’un référentiel auquel on

peut se référer, est toujours nécessaire. Ce document décrit, en général, les règles et les
instructions applicables au sein de l’entité en matière d’administration et de finance.
71
Pour une entreprise commerciale, on ne devrait pas s’étaler dans la partie

purement administrative. Il serait intéressant d’approfondir l’aspect comptable et financier
Un manuel de procédures administratives et comptables devrait être conçu pour

une organisation donnée.
Chaque entreprise a ses spécificités. Il existe beaucoup de paramètres qui

pourraient influer sur les activités des entreprises. Pour deux sociétés commerciales, l’une
opèrent dans l’agro-alimentaire et l’autre, dans la nouvelle technologie de l’information et de
la communication ; elles ne peuvent pas avoir les mêmes systèmes et procédures comptables.
La priorité de l’entreprise opérant dans l’agro-alimentaire, c’est de connaître et de maîtriser
les coûts de revient afin d’être compétitive sur le marché. Par contre, celle qui opère dans la
nouvelle technologie devrait suivre continuellement les évolutions technologiques pour
pouvoir être compétitive.
Par conséquent, il est fortement recommandé à la société SAGA de mettre en

place un manuel de procédures administratives et comptables. Il est conseillé de consulter un
cabinet spécialisé ou bien un consultant individuel concernant la réalisation dudit document. Il
serait facile pour l’expert de cerner les risques et les limites des éventuelles procédures.
Il s’agit également de la formalisation des processus de traitement utilisés

actuellement qui ne sont pas traduits dans aucun document officiel au sein de la société
SAGA.
1.2 Proposition de module de formation en gestion du personnel
Il est inutile de rappeler que l’entreprise dispose de moyens de production, à

savoir humains, techniques et financiers.
Pour une entreprise moderne, la valorisation des ressources humaines est le

facteur primordial.
En tenant compte du rapport coût/efficacité, il est impératif de dispenser des

formations en matière de gestion du personnel au moins pour le staff qui se charge
directement de la paie et de l’administration du personnel.
Etant donné qu’il n’y pas vraiment de personnes ressources concernant la

gestion du personnel au sein de la société, nous proposons également le recours à un
organisme de formation spécialisée ou à un cabinet spécialisé.
En effet, l’acquisition ou le développement d’un progiciel de gestion de la paie

est délicat. Il faudrait tenir des aspects réglementaires (déclaration de l’impôt sur les revenus,
déclaration à la CNaPS, déclaration à l’OSTIE, etc.).
Si telles sont les solutions retenues, examinons maintenant les résultats que
nous pourrions attendre de notre recherche.
72
Section 2 : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Les résultats attendus sont souvent analysés sous trois aspects, à savoir :
économique, financier, social.
Outre les solutions retenues, nous jugeons utile de formuler des

recommandations générales qui sont cohérentes avec ces dernières.
Décrivons d’abord quels pourront être les impacts positifs de nos travaux de
recherche au sein la société SAGA.
2.1 Résultats attendus
Nous allons voir cette section sous trois angles :
 Les résultats financiers,

 Les résultats sociaux,
 Les résultats économiques.
2.1.1 Résultats financiers
Le système de contrôle interne de la société SAGA amélioré, contribuera à la

réduction des risques de perte des patrimoines de cette dernière.
Ayant une prévision de trésorerie fiable, l’entreprise pourra maîtriser

facilement les flux de trésorerie décaissés et en même temps, elle pourra optimiser les flux de
trésorerie encaissés.
Dans ce sens, la société pourra disposer de fonds de roulement viables et

pourra s’autofinancer. L’autofinancement est intéressant dans la mesure où les taux d’emprunt
appliqués par les banques ne sont pas toujours favorables aux entreprises. Les éventuels
reliquats seront placés à terme et généreront des produits financiers.
De nos jours, la majorité des entreprises à Madagascar sont confrontées à ce

problème de trésorerie.
2.1.2 Résultats sociaux
La gestion efficace des ressources humaines notamment au niveau de la

direction financière assurera le développement de la société.
La société étant prospère contribuera à l’épanouissement des employés en

améliorant leurs conditions de travail, en leur dispensant des programmes de formation
continue et en leur offrant des avantages sociaux adéquats.
73
On peut en tirer que la motivation du personnel ne se limite pas aux avantages

pécuniaires.
L’entreprise qui dispose d’un personnel motivé et compétent sera plus

compétitive.
2.1.3 Résultats économiques
Il faut reconnaître que la situation économique de notre pays n’est pas propice
pour les entreprises actuellement.
Les entreprises innovatrices comme la société SAGA contribuent relativement

à la formation de la valeur ajoutée de Madagascar en consommant des fournitures et des
produits locaux, en payant des impôts, en distribuant des revenus, en consommant des
énergies, en créant des emplois, etc.
Voyons, maintenant, le dernier paragraphe relatif aux recommandations générales.
2.2 Recommandations générales
Il ne serait pas facile pour l’entreprise de réaliser toutes les solutions que nous
avons proposées, si on tient compte de l’importance des moyens à mettre en œuvre.
Si les suggestions énumérées plus haut sont orientées sur des points
spécifiques ; les recommandations que nous allons présenter, maintenant, concernent des
sujets d’ordre classique pour les entreprises.
2.2.1 Consultation des services d’un cabinet d’audit et de conseils
La consultation des services d’un expert comptable ou d’un avocat fiscaliste ne

serait pas inutile pour la gouvernance d’une entreprise.
A Madagascar, le taux de consultation de ces deux professionnels est encore

minime. Nous avons identifié deux raisons qui pourraient en être la cause : méconnaissance
des services offerts par ces derniers et coût onéreux des services.
La société SAGA travaille déjà avec un expert comptable. Nous

recommandons à l’entreprise de continuer sa collaboration avec le cabinet d’expertise
comptable.
2.2.2 Formation périodique du personnel
Donner des formations à l’employé ne fait pas partie des obligations légales
des employeurs à Madagascar.
74
Les technologies sont en perpétuelle évolution. Pour être au niveau, les

entreprises innovatrices comme la société SAGA doivent systématiquement renforcer la
capacité de son staff.
Il est recommandé de mettre en place un programme de formation en fonction

des besoins du personnel. Les formations fantaisistes, comme la formation en coupe et
couture des employés de la société SAGA, seront à exclure.
2.2.3 Instauration d’un système de motivation du personnel
Nous avons vu que la motivation du personnel ne se limite pas aux avantages

pécuniaires.
Par conséquent, il appartient aux dirigeants de trouver un système de

motivation approprié.
Il est possible de demander au personnel d’établir un plan d’action individuel

conforme aux termes de référence de chaque poste, au début de l’année. L’employé sera
évalué semestriellement ou annuellement suivant ses activités par rapport au plan d’action.
Enfin, les dirigeants peuvent prendre des décisions conséquentes (avancement, licenciement,
etc.)
Nous avons terminé notre recherche. Il est préférable d’annoncer la conclusion

générale.
75
CONCLUSION
Aux Etats-Unis et dans les pays industrialisés, les procédures d’audit interne
n’ont cessé d’évoluer avec le développement des entreprises. Des systèmes de contrôle
performants sont conçus et mis au service des dirigeants à l’heure actuelle pour pouvoir gérer
au mieux leurs entreprises en fonction de la taille, de la diversification des activités, de
l’étendue géographique de l’exploitation…
Etant donné que les pressions imposées par les concurrents s’avèrent
impitoyables, les préoccupations majeures des dirigeants s’orientent vers la recherche de
techniques de conduite de l’entreprise plus performantes afin de dominer les concurrents.
A Madagascar, vu l’évolution du marché et de la concurrence, il n’est pas

étonnant qu’un besoin croissant de système de contrôle se fasse sentir. Des systèmes de
contrôle interne qui sont intégrés dans l’exploitation permettront à l’entreprise d’assurer sa
croissance véritable.
La Société SAGA, comme d’autres entreprises, est confrontée aux problèmes

contemporains de l’économie.
Nous pensons que notre mémoire de fin d’études intitulé : « Renforcement du

contrôle interne au niveau de la société SAGA » pourrait être utile dans la conduite des
activités de contrôle de cette société pour assurer son bon fonctionnement.
Durant notre stage, quelques imperfections ont été relevées en matière

de contrôle. Des suggestions aux faiblesses ont été apportées. Les solutions proposées
pourraient contribuer au redressement de la situation.
Certes, l’objectif de notre recherche est d’apporter des solutions aux lacunes
constatées, mais l’efficacité de ces solutions reste à prouver.
76
Par conséquent, la réussite du contrôle interne des Stocks, des Immobilisations,

de l’Achat, de la Vente, de la Paie et de l’Accomplissement des tâches dépend de la
compétence du personnel et de l’aptitude du management à prendre les mesures adéquates.
Il faut noter que le système de contrôle interne, même efficace, ne peut fournir qu’une
assurance raisonnable, non une assurance absolue.
Mais qu’en est- il des autres entreprises du même secteur que la Société
SAGA ?
A notre avis, toute entreprise ne peut se passer des activités de contrôle pour
assurer sa rentabilité. La question est de savoir si ces entreprises sont conscientes du besoin de
contrôle, si elles prennent les mesures nécessaires et si elles ont adhéré à des syndicats ou des
groupements professionnels.
Par ailleurs, les syndicats ou les groupements professionnels informent-ils

convenablement les entreprises membres sur la nécessité des systèmes de contrôle ?
Des commissions sont-elles créées pour analyser les problèmes communs des
entreprises et définir les solutions possibles ?
Enfin, le Ministère de l’industrialisation et le Ministère du commerce

malgaches prennent-ils des mesures qui faciliteraient la compréhension du besoin de
contrôle ?
Dans un pays en développement, améliorer et défendre les entreprises déjà

existantes constitue un bon point de départ pour le développement de l’économie nationale.
Par conséquent, il faut absolument introduire le contrôle interne dans

l’entreprise et initier les opérateurs aux notions de base du contrôle interne pour qu’ils
puissent les maîtriser.
77
ANNEXE A
On utilise l’annexe pour présenter les outils de travail et les remarques
nécessaires pour l’appui de notre recherche sur le « Renforcement du contrôle interne au
niveau de la société SAGA »
Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)
Section 1 : Organisation Générale
L’organisation générale de la société est-elle clairement définie ?

-La société a-t-elle établi un organigramme général ?
-Existe-t-il un manuel de procédures ?
-Existe-t-il une description des postes ?
-Quel est le système d’appréciation du personnel ?
La protection des actifs est-elle satisfaisante ?

-les couvertures d’assurance sont-elles revues régulièrement ?
-Existe-t-il une liste des pouvoirs attribués aux divers responsables ?
-Existe-t-il un manuel des spécimens de signatures autorisées ?
-Dans quelle mesure une rotation des tâches est-elle favorisée, pour assurer un contrôle
réciproque ?
-quelles sont les mesures prises pour assurer la protection physique des actifs susceptibles de
vol ou de Détérioration ?
-Quelle est la fréquence des contrôles physiques des :
stocks ?
immobilisation ?
Titres (titres de placements, Bons de trésorerie) ?
Effets (Chèques de Garantie, Billets à ordre, Traites) ?
La direction s’assure-t-elle du respect des procédures établies et est-elle en mesure

d’apprécier correctement l’évolution de la société ?
-Existe-il un service de contrôle interne ?
-Quelles sont ses méthodes d’action ?
-Existe-t-il un contrôle budgétaire ?
-Quelle est la fréquence d’émission d’états financiers ?
-Sont-ils accompagnés de commentaires sur l’évolution par rapport à la période précédente ou
-La marge brute est-elle connue par groupe de produits ?
par rapport aux budgets ?
-Les spécimens de signatures et les pouvoirs attribués aux différents responsables sont-ils
connus de ceux qui engagent la société en dernier ressort ?
78
L’organisation de la comptabilité est-elle rigoureuse ?

-Le plan comptable est-il à jour ?
-Existe-il un manuel comptable ?
-Combien de temps après la fin de la période les états financiers sont-ils prêts ?
-Comment retrouve-t-on les pièces justificatives à partir des écritures en comptabilité
générale ?
-Lister selon vous les registres officiels obligatoires avec la référence aux textes.
-Ces registres officiels sont-ils tenus à jour ?
-le classement des pièces comptables est-il rationnel ?
-Décrivez schématiquement le système de classement de vos pièces comptables.
-Décrivez les fréquences et la méthode d’archivage.
-Les fonctions générales suivantes sont-elles accomplies dans les services séparés et
La séparation des fonctions est-elle adéquate ?

indépendants les uns des autres ?
Fonctions Oui Non Nom du Remarque
responsable
1. Comptabilité
générale
2. Comptabilité
analytique
3. Trésorerie
4. Paie
5. Personnel
6. Achats
7. Ventes
8. Crédits clients
9. Facturation
10. Comptes
fournisseurs
11. Comptes clients
12. Fabrication
13. Stocks
14. Réception
15. Expédition
16. Matériel
17. Courrier
-Améliorations à suggérer :
79
Section 2 : Trésorerie
Points de repères :
-Effectif du service :
-Nombre de comptes en banque :
-Nombre de signataires autorisés :
-Nombre approximatif de chèques reçus chaque jour :
-Nombre approximatif de paiements émis chaque jour :
-Nombre de caisses et montants :
Tous les paiements sont-ils justifiés, autorisés et enregistrés ?

-Quelles mesures permettent aux signataires autorisés de vérifier que la dépense est justifiée ?
-Qui annule les pièces justificatives pour empêcher leur réutilisation ?
-Cette annulation comprend-elle la date et le mode de paiement ?
-Qui détient les carnets de chèques ?
-l’émission de chèques en blanc est-elle interdite ?
-Que fait-on des chèques annulés ?
-La continuité des numéros de chèques comptabilisés est-elle vérifiée par quelqu’un
d’indépendant de la tenue du journal de trésorerie ?
-Quel circuit suivent les chèques après avoir été signés ?
-La signature des chèques est-elle assurée par des personnes indépendantes, en particulier :
de celles ayant tenue du journal de trésorerie ?
de celles chargées de la tenue du journal des achats ?
de celles chargés de la préparation des chèques ?
du service achats ?
-Les signataires sont-ils en mesure de vérifier la validité des approbations apportées sur les
pièces justificatives ?
-Une double signature est-elle exigée ?
-les dépenses par caisse sont-elles limitées à un certain montant ?
Toutes les recettes sont-elles correctement appréhendées et rapidement enregistrées ?

-Une liste des chèques reçus est-elle établie à l’ouverture du courrier ?
Par qui ?
-Combien de temps les chèques reçus restent-ils dans la société avant d’être déposés en
banque ?
-Les personnes chargées de la tenue de la caisse et des journaux de trésorerie sont-elles
indépendantes, en particulier des fonctions suivantes :
réception du courrier
approbation des pièces justificatives ?
signature des chèques ?
envoi des chèques ?
rapprochement de banque ?
tenue des comptes clients te fournisseurs ?
tenue des journaux d’achats et de ventes ?
facturation ?
accès à la comptabilité générale ?
80
La protection des fonds est-elle suffisante ?

-La caisse est-elle tenue suivant le principe dit du « fonds perpétuels » ?
-Le montant de l’encaissement est-il limité au strict minimum ?
-Quelle est la fréquence des contrôles de caisse par une personne indépendante ?
-Quel est le montant de la couverture d’assurance ?
-Si la paie espèces est importante, quelles précautions particulières sont prises lors de sa
distribution ?
-Les chèques de réapprovisionnement de la caisse sont-ils établis à l’ordre du caissier ?
-Quelle est la nature des dépenses par caisse ?
Les rapprochements de banque sont-ils effectués dans des conditions satisfaisantes ?

-les responsables tiennent-elles un journal de trésorerie ?
-Ces personnes reçoivent-elles directement les relevés de banque ?
-Examinent-elles les éléments anciens en suspens ?
-Les opérations de rapprochement donnent-elles lieu à :
la vérification de la continuité des numéros de chèques comptabilisés ?
l’examen des chèques annulés ?
la comparaison des dates et montants des dépôts en banque entre le relevé et les livres ?
la comparaison de la liste des chèques reçus au courrier avec le journal de trésorerie ?
la comparaison du total des mouvements entre le relevé et les livres ?
-Quelle est la fréquence des rapprochements de banque ?
-Les rapprochements sont-ils contrôlés approuvés par un responsable.
Section 3 : Achats
Points de repères :
-Nombre approximatif de factures traitées chaque jour :
-Effectif du service achats :
-Mode de paiement le plus courant :
Le contrôle des commandes est-il satisfaisant ?

-les commandes sont-elles centralisées en un seul service ?
-Tout achat doit-il être précédé d’une commande écrite ?
-Les commandes sont-elles passées sur des imprimés standard pré numérotés ?
-Comment connaît-on, à une date donnée, les commandes non encore livrées, celles qui le
partielle, celles qui sont réalisées, celles qui sont annulées ?
-En combien d’exemplaires les commandes sont-elles préparées et quels sont les
destinataires ?
81
-les commandes font-elles toujours apparaître le prix convenu ?

-Qui approuve les commandes ? L’approbation apparaît-elle sur tous les exemplaires ?
-Existe-t-il un fichier fournisseurs auquel il fait référence pour le choix du fournisseur ?
-Dans quelles circonstances l’entreprise procède-t-elle à des appels d’offres ?
-Une personne indépendante du service achats examine-t-elle parfois les critères de choix des
fournisseurs et la validité des conditions acceptées ?
-Comment le fichier fournisseurs a-t-il été constitué et comment le fait-on évoluer ?
-Quels achats sont dispensés de suivre le circuit normal ?
-le service achats est-il indépendant des autres services, en particulier de la comptabilité
générale, de la comptabilité fournisseurs, de la trésorerie, du service réception ?
Les réceptions sont-elles correctement appréhendées ?

-Toutes les réceptions doivent-elles passer par un point central ?
-Toutes réception donne-t-elle lieu à l’émission d’un bon de réception ?
-Ces bons de réception sont-ils pré numérotés, signés, datés et explicites sur les qualités et
quantités reçues ?
-En combien d’exemplaires sont-ils émis et quels sont les destinataires ?
-Quelles vérifications sont faites à la réception ?
-Si un exemplaire de la commande est envoyé au service réception, omet-on les quantités pour
assurer un contrôle réel ?
-Quelles mesures prend-on à la réception des factures pour garder une trace de leur
réception ?
-Les doubles des factures sont-ils immédiatement annulés pour empêcher un double
paiement ?
-Le traitement des factures avant paiement comprend-il :
la comparaison avec la commande ?
la comparaison avec le bon de réception ?
une vérification arithmétique ?
une vérification de l’imputation comptable ?
l’indicatif de ces vérifications ?
l’apposition d’un « bon à payer » ?
-Par qui sont effectués ces contrôles ?
-Quels sont les contrôles exercés sur les factures de transport ?
-Comment est effectué le contrôle des factures reçues sans commande préalable ?
-Quelles mesures assurent que tout décèlement d’erreur sur une facture sera suivi d’effet ?
-la tenue des comptes fournisseurs est-elle une fonction indépendante de la comptabilité
générale ?
-Si un numéro interne est attribué aux factures, la continuité des numéros de factures
enregistrées est-elle vérifiée ?
-Avec quelle fréquence une balance fournisseurs est-elle établie ?
-Est-elle toujours rapprochée du compte collectif et par qui ?
-Quels achats ou frais peuvent être enregistrés directement par le crédit d’un compte de
trésorerie ?
-Une personne indépendante de la comptabilité fournisseurs rapproche-t-elle de temps à autre
les relevés reçus des fournisseurs avec les comptes individuels ?
-Procède-t-on régulièrement à un examen des bons de réception non rapprochés d’une facture,
des factures non rapprochées d’un bon de réception, des commandes anciennes apparemment
non livrées ?
82
-Quelles mesures assurent qu’à la clôture de l’exercice, toutes les charges à payer importantes
seront provisionnées ?
-Quelles mesures assurent que le service comptable sera informé des retours de produits aux
fournisseurs ou des réclamations en cours ?
-L’usage de photocopies comme pièce justificatives est-il interdit ?

A partir du tableau récapitulatif ci-après et en fonction des possibilités de la société, quelles
sont les recommandations à suggérer ?
Noms des responsables

Fonctions
1. Demandeurs d’achats
2. Etablissement des commandes
3. Autorisation des commandes
4. Réception
5. Comparaison commande / facture
6. Comparaison bon de réception / facture
7. Imputation comptable
8. Vérification de l’imputation comptable
9. Bon à payer
10. Tenue du journal des achats
11. Tenue des comptes fournisseurs
12. Rapprochement des relevés fournisseurs avec les
comptes
13. Rapprochement de la balance fournisseurs avec le
compte collectif
14. Centralisation des achats
15. Signature des chèques
16. Envoi des chèques
17. Acceptation des traites
18. Tenue du journal des effets à payer
19. Tenue du journal de trésorerie
20. Annulation des pièces justificatives
21. Accès à la comptabilité générale
83
Section 4 : Stocks
Points de repaire :
-Nombre approximatif d’articles en stock, par catégories :
-Effectif des magasins :
-Effectif des services réception et expédition :
-Nombre d’endroits de stockage :
-Nombre approximatif de réceptions chaque jour
-Nombre approximatif d’expéditions chaque jour :
Les mouvements de stock sont-ils bien appréhendés ?

-les magasins sont-ils séparés des services de réception et d’expédition ?
-Toute réception donne-t-elle lieu à l’émission d’un bon de réception pré-numéroté ?
-Toute expédition est-elle accompagnée de l’émission d’un bon de sortie pré-numéroté ?
-Quelles mesures permettent de suivre les mouvements
des magasins vers la fabrication ?
à l’intérieur des ateliers de fabrication ?
de fabrication vers les magasins ?
-Quelles procédures sont mises en place pour s’assurer que tous les mouvements physiques de
stocks sont enregistrés en comptabilité à la même période que ces mouvements ?
Les Stocks sont-ils convenablement surveillés ?

-La surveillance des différentes catégories de stocks(matières premières, produits finis,
matières consommables,etc…) est-elle confiée : à des personnes différentes ?
-l’accès aux magasins est-il limité aux seules personnes autorisées ?
-les stocks sont-ils protégés contre les risques d’une détérioration, physique ?
-La couverture d’assurance est-elle revue régulièrement ?
-Des fiches de stock en quantité et en valeur sont-elles tenues en comptabilité ? Pour tous les
stocks ?
-Ces fiches indiquent-elles les quantités minimum et maximum à respecter ?
-Ces fiches sont-elles ajustées après chaque inventaire physique ?
-Les ajustements des fiches sont-ils préalablement soumis à l’approbation d’un responsable ?
-Comment suit-on les produits en consignation à l’extérieur, les stocks chez les fournisseurs
ou sous-traitants, etc.…
Le contrôle de la valorisation est-il satisfaisant ?

-Si des prix standard sont utilisés,
-les écarts entre prix réels et prix standard sont-ils analysés régulièrement ?
-quelle méthode est utilisée pour la réintégration des écarts en fin d’exercice ?
-Procède-t-on à un contrôle systématique de l’exactitude arithmétique de l’inventaire
physique valorisé ?
-Vérifie-t-on par sondage que la valorisation des prix utilisés par rapport à l’année précédente
n’est pas anormale ?
84
-Comment est abordée l’estimation du prix du marché ?

-Les magasiniers doivent-ils signaler périodiquement les stocks inutilisables ou à rotation
lente ?
-Procède-t-on à un examen périodique des fiches de stocks pour relever les articles à rotation
lente ?
Quels critères servent à la détermination de la provision pour dépréciation ?

améliorations peuvent-être suggérées ?

Fonctions
1. Magasin
2. Réception
3. Expédition
4. Tenue de fiches de stocks en quantités
5. Tenue de fiches de stocks en quantités et valeurs
6. Responsabilité de l’inventaire physique
7. Rapprochement inventaire physique-inventaire permanent
8. Approbation des ajustements après inventaire
9. Rapport sur les stocks obsolètes, inutilisables, etc…
10. Autorisation de cession des stocks détériorés ou
inutilisés ?
11. Comparaison des factures d’achat avec bons de réception
85
Section 5 : Immobilisations
Points de repère :
-Nombre de fiches individuelles d’immobilisations :
-Effectif du service immobilisations :
-Effectif du service technique (ou d’entretien :
-Décrire les principales immobilisations :
Tous les mouvements d’immobilisations sont-ils autorisés ?

-Les dépenses d’immobilisations font-elles l’objet d’un budget ?
-Comment et par qui ce budget est-il établi ?
-Quelles sont les autorisations requises pour les factures d’achat ?
-Qui autorise les cessions d’immobilisations et comment la valeur de la cession est-elle
estimée et approuvée ?
-Les dépenses réelles sont-elles en permanence rapprochées des dépenses autorisées ?
-les travaux faits par l’entreprise pour elle-même sont-ils soumis aux mêmes autorisations et
contrôles que les acquisitions à l’extérieur ?
La protection physique des immobilisations est-elle suffisante?

-Quelles mesures particulières sont prises pour réduire des risques de vol ou de détérioration
physique ?
-Procède-t-on à un inventaire périodique des immobilisations ?
-La responsabilité de ces inventaires est-elle confiée à des personnes indépendantes de celles
habituellement chargées de la surveillance des immobilisations ?
-des évaluations périodiques sont-elles demandées pour déterminer une valeur d’assurance
correcte ?
La comptabilisation est-elle assurée dans des conditions satisfaisantes ?

-Existe-t-il des fiches individuelles d’immobilisations ?
-Ces fiches sont-elles rapprochées périodiquement des valeurs figurant en comptabilité ?
-Comment s’effectue la correspondance entre les fiches individuelles, les biens et les
investissements ?
-Quelles sont les procédures établies pour ajuster les comptes aux résultats de l’inventaire
physique ?
-quelles mesures permettent d’affirmer que les actifs remplacés sont sortis des livres ?
-Comment la comptabilité est-elle informée des mises au rebut ou remplacements ?
-Comment la comptabilité est-elle informée des mises en service ?
-Quelle est la politique de différenciation entre les immobilisations et charges ?
-Qui détermine les taux d’amortissement et sur quels critères ?
86

A partir du tableau récapitulatif ci-après et fonction des possibilités de la société, quelles sont
les suggestions à apporter ?

Fonctions
1. Approbation des budgets

2. Approbation des dépassements par rapport aux budgets
3. Emission des commandes d’achats
4. Approbation finale des factures
5. Tenue des fiches individuelles d’immobilisations
6. Rapprochement des fiches avec la comptabilité
7. Inventaire physique
8. Responsabilité du matériel
9. Rapprochement des fiches avec l’inventaire physique
10. Approbation des ajustements de comptes après
inventaire
87
Section 6 : Ventes
Point de repère :
-Nombre de comptes clients :
-Nombre approximatif de factures émises chaque jour :
-Effectif du service ventes :
Effectif du service crédit :
Effectif de la comptabilité clients :
Valeur moyenne des factures :
Conditions générales de paiement accordées aux clients :
Les ventes au comptant sont-elles importantes ?
Les commandes sont-elles correctement suivies ?

-Le contenu des commandes reçues des clients est-il reporté sur des documents internes
standard ?
-Les commandes sont-elles numérotées ?
-Comment sait-on, à une date donnée, quelles sont les commandes à livrer, celles qui le sont
déjà partiellement, celles qui sont exécutées en totalité ?
-Toutes les commandes sont-elles soumises à examen et approbation, avant expédition :
Par le service des ventes, pour les conditions générales ?
Par le service crédit pour l’étude de la solvabilité du client ?
-Une commande écrite du client est-elle exigée avant toute opération ?
Les procédures en vigueur assurent-elles la conformité des sorties ?

-La fonction expédition est-elle indépendante du magasin ?
-Toute sortie doit-elle être accompagnée d’un bon de sortie ?
-Les bons de sortie sont-ils pré-numérotés ?
-Quelles mesures permettent de s’assurer que tous les bons de sorties ont donné lieu à la
facturation ?
-Un rapprochement global est-il effectué entre les quantités expédiés d’après les bons de
sortie et les quantités facturés ?
-Un inventaire des produits finis en stock est-il fréquemment effectué ?
Les factures sont-elles établies dans des conditions satisfaisantes ?

-A partir de quel document s’effectue la facturation ?
-Le service facturation est-il indépendant en particulier :
Du service des ventes ?
Du service expédition ?
88
De la tenue des comptes clients

-Les prix de vente sont-ils relevés sur des listes approuvées par la direction ?
-Quelles mesures sont prises pour s’assurer que tout écart par rapport aux conditions ou prix
de vente normaux est expressément approuvé ?
-Les quantités facturées et l’exactitude arithmétique des factures sont-elles systématiquement
vérifiées ?
-Combien d’exemplaires de factures sont préparés et comment sont-ils ventilés?
-Les factures sont-elles adressées au client directement par le service facturation ?
-Quel contrôle est effectué sur la facturation des ports ?
Des mesures suffisantes sont-elles prises pour assurer le recouvrement des créances ?
-L’examen de la solvabilité des clients est-il assuré par un service ou des personnes
indépendant en particulier :
Du service des ventes ?
De la tenue des comptes clients ?
-Les plafonds de crédit sont-ils indiqués sur les comptes clients ?
-Quelles procédures assurent que le contrôle de la solvabilité du client aura lieu avant que les
expéditions ne soient faites ?
-Une balance client par ancienneté de solde est-elle préparée périodiquement et examinée par
un responsable indépendant ?
-Quel est le système de relance ?
Comment ‘assure-t-on de son application ?
-Quelle est la procédure suivie pour :
Passer des créances en pertes et profits ?
Accorder des escomptes spéciaux ou hors des délais normaux ?
-Le service crédit se réfère-t-il aux créances passées en pertes et profits pour examiner la
solvabilité des clients ?
-A partir de quelles informations les avoirs sont-ils préparés ?
-Doivent-ils être systématiquement approuvés par un responsable ?
-Le remboursement de soldes créditeurs nécessite-t-il l’accord du service crédit ?
L’enregistrement des opérations est-il assuré dans des conditions satisfaisantes ?

-La tenue des comptes clients est-elle indépendante en particulier des fonctions suivantes :
Trésorerie ?
Appréciation de la solvabilité des clients ?
Suivi du recouvrement ?
Facturation ?
Accès à la comptabilité générale ?
Pouvoir d’autoriser des escomptes, la prolongation des conditions de paiement,etc… ?
-Avec quelle fréquence une balance clients est-elle établie ?
-Est-elle rapprochée du compte collectif et par qui ?
89
-Des relevés périodiques sont-ils envoyés aux clients ?

Un responsable indépendant vérifie-t-il de temps à autre la concordance des relevés avec la
balance et de la balance avec les comptes ?
-Quels contrôles assurent que toutes les factures émises sont comptabilisées ?
-Peut-on connaître aisément, à une date donnée, les retours ou les réclamations qui ont encore
fait l’objet d’un avoir ?
-Quelles mesures assurent que les ventes au comptant sont correctement enregistrées ?
-Est-il tenu un échéancier des effets à recevoir ?
-Est-il rapproché régulièrement du solde en comptabilité ?
-Qui autorise la prorogation ou l’enregistrement des pertes et profits d’effets à recevoir ?

A partir du tableau récapitulatif ci-après et en fonction des possibilités de la sociétés, quelles
suggestions peuvent être apportées ?

Fonctions
1. Traitement des commandes

2. Examen de la solvabilité des clients
3. Facturation
4. Contrôle bon de livraison – facture
5. Contrôle commande – facture
6. Tenue du journal des ventes
7. Vérification de la conformité des numéros de factures
comptabilisées
8. Liste des bons de sortie non facturés
9. Tenue des comptes clients
10. Etablissement de la balance clients
11. Etablissement de la balance clients par ancienneté de
solde
12. Rapprochement balance clients - compte collectif
13. Centralisation des ventes
14. Détermination des conditions de paiement
15. Relevé des chèques reçus au courrier
16. Détention des effets à recevoir
17. Tenue du journal effet à recevoir
18. Comptage des effets à recevoir
19. Accès à la comptabilité générale
20. Tenue du journal de trésorerie
21. Emission d’avoirs
22. Approbation des avoirs
90
23. Etablissement des relevés clients
Section 7 : Paie
Point de repère :
-Effectif de la société :
-Effectif du service de paie :
-Effectif du service du personnel :
-Part des salaires versés en espèce :
L’effectif est-il correctement contrôlé ?

-Existe-t-il un service du personnel indépendant du service de paie ?
-Toute entrée ou sortie doit-elle être approuvée par le service du personnel ?
-Des dossiers individuels sont-ils tenus ? Par qui ?
-Comment le service de paie est-il averti des mouvements de personnel ?
-Après la préparation de la paie, l’effectif apparaissant sur le journal est-il contrôlé par des
responsables indépendants du service de paie ?
Les temps payés correspond-t-ils aux temps effectivement travaillés ?

-Comment le contrôle de la présence est-il assuré pour les différentes catégories de
personnel ?
-Si des horloges pointeuses sont utilisées, une surveillance est-elle assurée pour éviter qu’un
même employé ou ouvrier ne pointe pour plusieurs personnes à la fois ?
-Les temps de présence sont-ils rapprochés des relevés de temps en fabrication ?
Comment le service de paie est-il informé des heures à payer ?
Les niveaux de rémunération sont-ils tous approuvés ?

-Toute fixation ou modification de salaire doit-elle être approuvée par le service du
personnel ?
-Le paiement d’heures supplémentaires doit-il être autorisé par des responsables indépendants
du service du personnel ?
-Qui peut autoriser l’octroi de primes ?
-Comment le service de paie est-il informé de ces éléments ?
La préparation de la paie est-elle effectuée dans des conditions, satisfaisantes ?
91
-La préparation de la paie est-elle effectuée par des personnes indépendantes en particulier les
fonctions suivantes :
Approbation des heures travaillées et des niveaux de rémunération ?
Approbation des entrées et sorties de personnel ?
Distribution de la paie ?
-La vérification des calculs est-elle systématique ?
-la paie est-elle vérifiée périodiquement avec les informations détenues au service du
personnel ?
-La paie est-elle soumise, après sa préparation, à vérification et approbation par un ou des
responsables extérieurs au service de paie ?
-Quelles vérifications sont-elles effectuées à ce stade ?
-Les personnes chargées de la préparation de la paie sont-elles permutées de temps à autre ?
Le paiement de la paie est-il effectué dans des conditions de sécurité suffisantes ?

-Les chèques de paie ou les virements bancaires sont-ils signés par des personnes
indépendantes de la préparation de la paie ?
-La liste des chèques et virements est-elle confrontée avec le journal de paie par une personne
indépendante de la préparation de la paie ?
-A-t-il été ouvert un compte en banque spécial pour les salaires ? Si oui, est-il approvisionné
chaque fois du montant exacte de la paie de la période ?
-Dans ce cas également, les rapprochements de banque sont-ils effectués par des personnes
indépendantes de la paie ?
-Dans ce cas de paiement en espèces, la préparation des enveloppes de paie est-elle effectuée
par des personnes ne participant pas à la préparation de la paie ?
-La distribution des enveloppes est-elle effectuée par des personnes qui n’ont pas participé à
la préparation de la paie ?
-Les personnes qui distribuent la paie sont-elles permutées de temps à autre ?
-Quelles précautions particulières sont prises contre les risques de vol ?
-Quelles sont les procédures suivies pour les salaires non réclamés ?

recommandations suggérer ?
92
Fonctions
1. Préparation de la paie
2. Détermination des niveaux de rémunération
3. Approbation des entrées ou sorties de personnel
4. Autorisation des primes
5. Approbation heures travaillées
6. Autorisation d’acomptes ou avances
7. vérification des calculs de paie
8. Approbation finale de la paie après sa préparation
9. Préparation des enveloppes de paie
10. Distribution des enveloppes
11. Signature des chèques de salaire
12. Rapprochement de banque du compte bancaire réservé
aux salaires
13. Centralisation de la paie
14. Détention des dossiers individuels du personnel
15. Comparaison périodique du journal de paie avec les
dossiers individuels
93
ANNEXE B
Modèle :
BON D’ENTREE & BON DE SORTIE
SOCIETE SAGA
SARL
NIF : Date : le
Numéro Statistique
Numéro du magasin de stockage
BON D’ENTREE N°
Numéro Code Désignation Prix Unitaire Quantité Montant
Article
TOTAL HORS TAXES...........................................

TAXES........................................ ............................
TOTAL TTC............................................................
Le responsable du magasin certifie exactement avoir chargé les marchandises décrites ci-
dessus pour le compte du destinataire.............................................. Signature
Le contrôleur de gestion.................................................................... Signature
OBSERVATION :
94
SOCIETE SAGA
SARL Date : le
NIF :
Numéro Statistique
Numéro du magasin de stockage
BON DE SORTIE N°
Numéro Code Désignation Prix Unitaire Quantité Montant
Article
TOTAL HORS TAXES...........................................

TAXES........................................ ............................
TOTAL TTC............................................................
Le responsable du magasin certifie exactement avoir chargé les marchandises décrites ci-
dessus pour le compte du destinataire.............................................. Signature
Le contrôleur de gestion.................................................................... Signature
OBSERVATION :
Les Bons de sortie et les Bons d’entrée sont visés par le Directeur Administratif et
Financier ou le Directeur Commercial en cas de litige, ou de soupçon de vol ou de perte.
95
BIBLIOGRAPHIE
I- OUVRAGES
- Alain Miko : LE CONTROLE INTERNE, édition 2006,
- Coopers et Lybrand : LA NOUVELLE PRATIQUE DU CONTROLE INTERNE, ,

les éditeurs d’organisation, année d’édition 1994,
- Collection Rindra : L’AUDIT EXTERNE, Manuel d’audit financier, éditeurs

Madagascar, année d’édition 1989,
- Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin : CONTROLE INTERNE DES RISQUES, ,

année d’édition 2005
- James L.Goodfellow, FCA et Alan Willis, LE CONTROLE INTERNE ET LES

PETITS EMETTEURS, année d’édition 2004,
-
- Pierre Schick : MEMENTO D’AUDIT INTERNE, méthode de conduite d’une
mission, année d’édition 2005,
- Robert Obert, marque Dunod : AUDIT ET COMMISSARIATS AUX COMPTES,

Aspects internationaux, collection Expert Sup, année d’édition 2003.
II- COURS
- Professeur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de Conférence,

- Gestion des Ressources Humaines (GRH),
- Professeur : Mr RALISON Roger, Maître de Conférence, Audit, Contrôle de gestion,

-
- Professeur RANOROVOLOLONA Aimée, Comptabilité I, II, III,
-
- Professeur RAVALITERA Farasoa, Assistante Chercheur,
- Entreprenariat et Gestion de Projet (EGP).
-
III- INTERNET
- Initiation sur l’audit,

-
- L’expertise comptable en dans les pays francophones et anglophones,
-
- L’expertise comptable, le commissariat aux comptes, l’audit.
96
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION............................................................................................... 5
PREMIERE PARTIE : GENERALITE.................................................................................. 8
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE SAGA ........................................... 8
Section 1 : HISTORIQUE ET SITUATION JURIDIQUE............................................ 8
1.1Historique............................................................................................................... 8
1.2Situation juridique.................................................................................................. 8
Section 2 : STRUCTURE ORGANISATONNELLE..................................................... 9
2.1Organigramme....................................................................................................... 9
2.2Description des tâches.......................................................................................... 10
2.2.1Le Conseil d’Administration......................................................................... 10
2.2.2La Direction Générale................................................................................... 10
2.2.3La Direction Commerciale............................................................................ 10
2.2.4La Direction Administrative et financière.................................................... 11
2.2.5La Direction Technique................................................................................ 12
Section 3 : ACTIVITES ET MISSIONS...................................................................... 12
Chapitre II : THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE INTERNE........................ 13
Section 1 : DEFINITIONS............................................................................................ 13
Section 2 : CARACTERISTIQUES............................................................................. 16
Section 3 : LES ELEMENTS DU CONTROLE INTERNE........................................ 17
3.1L’environnement de contrôle .............................................................................. 17
3.2L’évaluation des risques ......................................................................................18
3.3Les activités de contrôle : ....................................................................................18
3.4L’information et la communication .................................................................... 18
3.5Le Pilotage .......................................................................................................... 19
DEUXIEME PARTIE : POSITION DU PROBLEME........................................................ 20
Chapitre I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES STOCKS ET DES
IMMOBILISATIONS....................................................................................................... 20
Section 1 : ETAT D’INVENTAIRE DES STOCKS NON-CONFORMES.................21
1.1Méthode de gestion des stocks non adéquats....................................................... 22
1.1.1Valorisation des stocks non adaptés..............................................................22
1.1.2Apparition des ventes perdues...................................................................... 23
1.2Insuffisance du personnel effectuant les contrôles...............................................24
1.2.1La difficulté du contrôle des bons de livraison............................................. 24
1.2.2Insuffisance de contrôle physique des stocks............................................... 25
Section 2 : ABSCENCE DU REGISTRE DES IMMOBILISATIONS ...................... 25
2.1Contrôle des immobilisations non satisfaisant..................................................... 26
2.2Comptabilisation des immobilisations non-conforme......................................... 26
2.3Inexistence d’une politique cohérente pour différencier les dépenses
d’investissements et les dépenses à passer en charges.............................................. 27
Section 3 : INEXISTANCE DE MESURE DE SECURITES CONTRE L’INCENDIE
....................................................................................................................................... 28
3.1La détérioration des marchandises....................................................................... 28
3.2La destruction du bâtiment, la perte du magasin de stockage et du bureau
administratif ........................................................................................................... 28
Chapitre II : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES CYCLES
D’EXPLOITATIONS SUIVANTS : Achat, Vente et Paie.............................................. 29
Section 1 : DEFAILLANCE DU SYSTEME DE GESTION DES COMMANDES... 31
1.1Inexistence de bon d’entrée ................................................................................. 32
97
1.2Inexistence d’un budget de trésorerie.................................................................. 33

1.3Risque de retard du règlement des fournisseurs .................................................. 34
Section 2 : DEFFAILLANCE DU SYSTEME DE VENTE ET DE LA GESTION DU
PORTE-FEUILLE CLIENT......................................................................................... 35
2.1Inexistence du bon de sortie................................................................................. 37
2.2Manque de rigueur au niveau du recouvrement de créances douteuses...............38
Section 3 : INEXISTENCE D’UNE GRILLE SALARIALE ..................................... 39
3.1Défaillance du système d’évaluation du personnel par niveau............................ 40
3.2Négligence du processus de motivation du personnel :....................................... 41
Chapitre III : PROBLEMES OBSERVES AU NIVEAU DES TACHES........................42
Section 1 : Existence des tâches incompatibles .......................................................... 43
1.1Absence du manuel de procédures administratives et comptables :.................... 44
1.2Insuffisance du personnel comptable................................................................... 45
1.3Possibilité d’utilisation des fonds de l’entreprise à des fins non autorisés.......... 45
Section 2 : Absence de terme de référence pour chaque employé................................ 46
2.1Lenteur de l’accomplissement des tâches ........................................................... 47
2.2Rendement insuffisant de certain personnel........................................................ 47
TROISIEME PARTIE : SUGGESTIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS............. 48
Chapitre I : SOLUTIONS PROPOSEES POUR LES STOCKS ET LES
IMMOBILISATIONS....................................................................................................... 49
Section 1 : Régularisation de l’état d’inventaire des stocks.......................................... 49
1.1Intégration d’une méthode de gestion de stocks adaptée à l’exploitation............ 49
1.1.1Amélioration de la rotation des stocks.......................................................... 51
1.1.2Analyse et recensement des besoins de la clientèle...................................... 51
1.2Identification et mutation des agents qualifiés..................................................... 52
1.2.1Utilisation de documents différents pour chaque catégorie d’opérations..... 52
1.2.2Instauration d’un plan de contrôle physique périodique............................... 53
Section 2 : Etablissement du registre des immobilisations........................................... 53
2.1Renforcement des dispositifs de contrôle des immobilisations........................... 54
2.1.1Mise à jour de l’inventaire des immobilisations........................................... 54
2.1.2Mise à jour et vérification du tableau d’amortissement :.............................. 55
2.2La mise en place de la politique de gestion des immobilisations........................ 56
2.2.1Rappel sur la nature des immobilisations ................................................... 56
2.2.2Principales caractéristiques du contrôle interne en politique de gestion des
immobilisations :................................................................................................... 56
2.2.3Principaux objectifs du contrôle interne....................................................... 58
Section 3 : Mise en place de mesures contre l’incendie................................................58
3.1Utilisations des extincteurs.................................................................................. 58
3.2Négociation de police d’assurance incendie........................................................ 59
Chapitre II : PROPOSITION DE SOLUTIONS CONCERNANT LES PROBLEMES
CONSTATES AU NIVEAU DES CYCLES D’EXPLOITATION SUIVANTS :
ACHAT, VENTE, ET PAIE............................................................................................. 59
Section 1 : Amélioration de la gestion des commandes et du processus d’achat......... 60
1.1Multiplication des vérifications des bons de commande et l’utilisation de bons
d’entrée......................................................................................................................61
1.2Elaboration des prévisions de trésorerie fiable.................................................... 62
Section 2 : Amélioration du système de vente et de la gestion du porte-feuille client. 63
2.1Utilisation de bons de sortie pré-numérotés et multiplication des vérifications des
factures...................................................................................................................... 64
2.2Suivi rigoureux de l’état de recouvrement des créances douteuses..................... 65
98
Section 3 : Elaboration de la grille salariale en bonne et due forme............................. 66

3.1Instauration d’une politique d’évaluation du personnel par niveau .................... 67
3.2Identification des moyens efficaces de motivation du personnel.........................67
Chapitre III : PROPOSITION DE SOLUTIONS CONCERNANT LES PROBLEMES
OBSERVES AU NIVEAU DES TACHES...................................................................... 68
Section 1 : Séparation des tâches incompatibles .......................................................... 68
1.1Elaboration et usage d’un manuel de procédure administratif et comptable....... 69
1.2Recrutement de comptable distinct ..................................................................... 69
1.3Comptage et vérification systématique des fonds en caisse.................................69
Section 2 : Elaboration de termes de références détaillés pour chaque employé..........70
2.1Exécution rapide des tâches................................................................................. 70
2.2Optimisation du rendement de chaque employé.................................................. 71
Chapitre IV : SOLUTIONS RETENUS ET RESULTATS ATTENDUS........................ 71
Section 1 : SOLUTIONS RETENUES......................................................................... 71
1.1Proposition de manuel de procédures administratives et comptables suivant les
normes comptables du PCG 2005............................................................................. 71
1.2Proposition de module de formation en gestion du personnel............................. 72
Section 2 : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
....................................................................................................................................... 73
2.1Résultats attendus................................................................................................. 73
2.1.1Résultats financiers....................................................................................... 73
2.1.2Résultats sociaux........................................................................................... 73
2.1.3Résultats économiques.................................................................................. 74
2.2Recommandations générales................................................................................ 74
2.2.1Consultation des services d’un cabinet d’audit et de conseils...................... 74
2.2.2Formation périodique du personnel.............................................................. 74
2.2.3Instauration d’un système de motivation du personnel................................. 75
CONCLUSION.................................................................................................. 76
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLES DES MATIERES
99

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : « FINANCES ET COMPTABILITE »

« RENFORCEMENT DU CONTROLE INTERNE

AU NIVEAU DE LA SOCIETE SAGA »

Présenté par : RAKOTOMAVO Ando Nirina

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :

En témoignage de mon affection et de ma reconnaissance

Nos remerciements vont également à Monsieur RAJERISON Wilson,

Nous exprimons notre profonde reconnaissance à Monsieur

Nous tenons à remercier, en particulier, Madame RAVALITERA Farasoa,

Liste des abréviations : TDR (Terme de Référence)

Première Partie : Généralités

Section 1 : Historique et situation juridique

Chapitre II : Théorie générale sur le contrôle interne

Deuxième Partie : Position du problème

Chapitre I : Problèmes rencontrés au niveau des stocks et des immobilisations

Section 1 : Inexistence d’états d’inventaire des stocks

Chapitre II : Problèmes constatés au niveau des cycles d’exploitation suivants : Achat,

Section 1 : Défaillance du système d’achat, du système de gestion des commandes et de la

Chapitre III : Problèmes observés au niveau des tâches

Section 1 : Existence des tâches incompatibles au niveau de la comptabilité, la tenue de la

Troisième Partie : Suggestion de solutions concernant les problèmes identifiés

Chapitre II : Proposition de solutions concernant les problèmes constatés au niveau des

Section 1 : Amélioration du processus d’achats, du système de gestion des commandes et de

Section 1 : Séparation des tâches incompatibles

Chapitre IV : Solutions retenues et résultats attendus

Section 1 : Solutions retenues

la mondialisation des ressources, la circulation des marchés et l’importance mondiale

Le phénomène a donné naissance à deux pôles : d’une part, les Grandes

Les pays anglo-saxons et surtout les Etats-Unis d’Amérique, nous

Les raisons essentielles de cette option ont été déterminées par

La société SAGA est une entreprise qui semble connaître

La problématique est de savoir si le système de contrôle interne

Par ailleurs, le contrôle interne présente des limites en ce qui

La première partie présente, dans le premier chapitre, la société SAGA avec

La deuxième partie traitera les problèmes décelés dans la société

Notre dernière partie nous conduira aux suggestions et aux propositions de

PREMIERE PARTIE : GENERALITE

Pour mener à bien l’étude, nous pensons qu’une connaissance générale de

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE SAGA

Section 1 : HISTORIQUE ET SITUATION JURIDIQUE

La société SAGA ou Société d’Arts Graphiques d’Antananarivo

1.2 Situation juridique

Créée en 1995, SAGA, la Société d’Arts Graphiques d’Antananarivo est

d’immatriculation R.C.S. Antananarivo 2003B00006 du 15/06/2006-11h11. Elle a comme

Section 2 : STRUCTURE ORGANISATONNELLE

L’organigramme est établi par grande fonction vu la taille de la société SAGA.

Assistant Secrétaire Assistant Commercial

Figure n°1: ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE SAGA

Les principaux participants :

2.2 Description des tâches

2.2.1 Le Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration de la société est composé de 3 administrateurs

2.2.2 La Direction Générale

Le Directeur Général est le premier responsable de l’entreprise. Dans le cas de

2.2.3 La Direction Commerciale

Le Directeur Commercial est le principal acteur de la commercialisation.

Au niveau de la fonction vente,le Directeur commercial est le responsable