Ravalomandaariston GES M1 10

UNIVERSITE DE TOAMASINA
_____________
FACULTE DE DROIT, DES SCIENCES ECONOMIQUES
ET DE GESTION
_____________
DEPARTEMENT DE GESTION
MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLÔME DE

MAÎTRISE ES SCIENCES DE GESTION
ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME
DE GESTION DES STOCKS
CAS : AGENCE STAR MAHAJANGA
Présenté et soutenu par

Ariston RAVALOMANDA
OPTION : COMMERCE ET GESTION DES ENTREPRISES

AGRO-INDUSTRIELLES
PROMOTION : 2008 — 2009

Sous la direction de :
Encadreur enseignant : Encadreur professionnel :
Monsieur Henri ANDRIAMARO RAOELISON Monsieur TSILAVINA
Enseignant - chercheur à l’Université de Toamasina Contrôleur des stocks à l’Agence STAR Mahajanga
06 Janvier 2010
Sommaire
Remerciements
Liste des abréviations, sigles et acronymes
Glossaire
Introduction Générale 8
Partie I - Description du système de gestion des stocks de la STAR
I. Généralités sur la STAR Madagascar 12

I.1. Historique et objectif 12
I.2. Identification 14
I.3. Organisation 15
II. Informations sur l’Agence de Mahajanga 20
II.1. Historique et objectif 20
II.2. Identification de l’Agence STAR Mahajanga 20
II.3. Organisation 21
III. Système de gestion des stocks de la STAR 24
III.1. Magasin plein 24
III.2. Magasin vide 29
III.3. Administration 31
Partie II - Travaux d’analyse
I. Base théorique de l’étude 36

I.1. Définition et typologie des stocks 36
I.2. Gestion des stocks 38
I.3. Approvisionnement 42
I.4. Evaluation des stocks 46
II. Diagnostic et analyses du système actuel 48
II.1. Diagnostic 48
II.2. Analyses qualitative et quantitative du système 51
II.3. Interprétation des résultats 62
III. Améliorations, avantages et limites 63
III.1. Améliorations proposées 63
III.2. Avantages de l’application des suggestions 65
III.3. Limites de la mise en œuvre des propositions 66
Conclusion Générale 69
Bibliographie
Annexes
Liste des illustrations
Table des matières

Remerciements
Nous adressons ici nos sincères remerciements aux personnes qui nous ont
aidé et qui ont apporté leur soutien à l'élaboration de ce mémoire.
En premier lieu, nous tenons à remercier le président de l’Université de

Toamasina, en la personne de Monsieur HORACE Gatien.
De la même manière, nous remercions tous ses collaborateurs, les autorités

et tout le personnel pour nous avoir accueilli ouvertement durant cette année de
formation.
Nous témoignons aussi notre sincère reconnaissance à tout le corps

enseignant de l’Université de Toamasina pour nous avoir transmis leur savoir et leurs
précieux conseils.
Nous remercions pareillement nos encadreurs, Monsieur Henri

ANDRIAMARO RAOELISON, enseignant-chercheur à l’Université de Toamasina,
pour les conseils et directives combien pertinents, Monsieur Seth, pour les conseils
inestimables et le temps qu’il nous a consacré durant l’élaboration de cet ouvrage.
Nos vifs remerciements s’adressent également à Monsieur RAKOTONIAINA

Manantsoa, Chef d’Agence de la STAR Mahajanga, qui a accepté de nous recevoir
pour y effectuer notre stage et développer notre expérience professionnelle.
Une pensée particulière va à l’institution d’accueil et à toutes les personnes

rencontrées lors du stage. Très sincèrement merci de s'être ouverts à nous et d'avoir
accepté de répondre à nos nombreuses questions avec gentillesse.
Nous voulons exprimer notre reconnaissance à notre famille, surtout à nos

parents ainsi qu’à nos frères pour leur soutien quotidien sur tous les plans.
Nous remercions chaleureusement aussi tous nos amis, avec lesquels nous
partageons des relations sincères et surtout productives.
Enfin notre travail resterait incomplet sans remercier toutes les personnes qui
ont contribué de près ou de loin à l’achèvement de ce mémoire. Veuillez recevoir le
témoignage de notre perpétuelle reconnaissance, nos profonds respects et nos vifs
remerciements.
3M : Minnesota Mining and Manufacturing

APPRO TRANS : Approvisionnement Transport
BBA : Bonbon Anglais
CA : Chiffre d’Affaires
CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondéré
CNaPS : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale
CONT : Contentieux
CR : Coefficient de rotation des stocks
DARH : Direction Adjoint Ressources Humaines
DG : Direction Générale
DGA : Direction Générale Adjoint
DGF : Direction Générale Financière
DGF-C : Direction Générale Financière / Comptabilité
DGF-I : Direction Générale Financière / Informatique
DI : Direction Industrielle
DIR COM : Direction Commerciale
DIR LOG : Direction Logistique
DLUO : Date Limite d’Utilisation Optimale
DZ N : Direction Zone Nord
DZ S : Direction Zone Sud
FIFO : First In – First Out
GM : Grand Modèle
MSA : Mpaninjara ny STAR Akaiky
NIF : Numéro d’Identification fiscal
PAIE : Paiement
PDV : Point De Vente
PEPS : Premier Entré – Premier Sorti
PERS : Personnel
PM : Petit Modèle
RAF : Rafraîchisseur
RCS : Registre des Commerces et des Sociétés
RN4 : Route Nationale 4
SA : Société Anonyme
SE / MT : Service Exploitation et Maintenance
SF : Stock Final
SF / Fisc : Service Finance et Fiscal
SI : Stock Initial
SM : Stock Moyen
STAR : Société Tananarivienne de Réfrigération
THB : Three Horses Beer
PERS : Personnel
TIKO : Tiko Ka Omeko
TTC : Toutes Taxes Comprises
VD : Vente Directe
VL : Vente Livrée
Glossaire
Bière : Boisson fermentée légèrement alcoolisée, préparée à

partir de céréales germées, principalement de l’orge, et
parfumée avec du houblon
Les cinq catégories de bière :
- bière sans alcool

- bière light (1,5°)
- bière de table (environ 2°)
- bière de luxe (environ 4,5°)
- bière spéciale (plus de 6°)
Brasserie : Industrie de fabrication de bière
Consignation : Facturation provisoire d’un emballage sous garantie de

remboursement
Top of mind : La notoriété mesure la présence à l’esprit d’une manière

spontanée ou assistée du nom de marque. La notoriété
dite « top of mind » se mesure par le pourcentage de
personnes capables de citer spontanément le nom de
marque en question en premier.
INTRODUCTION GENERALE
Le contexte économique et concurrentiel est de nos jours très difficile. En effet,
avec les crises politique, économique et financière, le consommateur est devenu plus
rationnel, plus difficile à convaincre, plus gestionnaire de son temps et de son porte-
monnaie. Il n'hésite plus à comparer, à arbitrer ses ressources et le plaisir qu'il en retire,
devenant ainsi plus versatile. Ses dépenses alimentaires se partagent entre 3 et 4
magasins en moyenne contre 2 à 3 il y a quelques décennies 1.
Le secteur de la distribution, en particulier, a connu de nombreux

bouleversements. En effet, plusieurs faits évolutifs ont provoqué des changements
marquants du côté de la grande distribution tels que la stagnation, la surcapacité, la
concentration élevée ainsi que la pression sur les prix. Toutefois, les chefs d’entreprise,
de leurs côtés, se rendent compte de plus en plus que l’environnement du magasin a
des répercussions évidentes sur les ventes, les évaluations des produits et la
satisfaction des clients. En ce sens, la recherche de la fidélisation des clients s’avère
être un des objectifs principaux de toute entité commerciale.
Par ailleurs, de nombreux chercheurs ont examiné plusieurs dimensions de

l’environnement du magasin tels que la couleur, la musique, la propreté et le désordre,
l’éclairage, ou encore l’encombrement. Il convient donc aujourd’hui de ne pas négliger
ces mutations qui permettent d’influencer le consommateur dans son comportement
d’achat 2.
Nous nous intéressons ici à un aspect plus développé du magasin, à savoir : la

gestion des stocks. L’analyse traditionnelle de cette dernière ne voit dans ceux-ci qu’une
source de coûts. Or cette vision a mis à l’écart plusieurs disciplines telles que la gestion
du temps et la gestion de la qualité. Un stock peut se définir comme la constitution d’une
réserve destinée à satisfaire un besoin ultérieur, en d’autres termes, une demande
future. Le stock est donc alimenté par un flux d'approvisionnement, il sert alors à
satisfaire des flux de demande. L’art de la gestion des stocks est ainsi de satisfaire deux
1
E. M. TAUBER, page 2
2
Bruno DAUCE, page 3
8
exigences opposées et contradictoires qui sont d’assurer un taux de service le plus
élevé possible avec un coût de possession le plus faible possible.
En amont de toute distribution de produits finis, il est sans nul doute que le
stockage des intrants et produits finis constitue une action d’importance capitale. Aussi
capitale en ce sens qu’elle se justifie par le souci légitime de pérenniser le cycle
d’exploitation. En effet, les stocks constituent des valeurs d’exploitation à gérer. Toute
optimisation de la gestion s’accompagne assurément de la recherche de la minimisation
des coûts, laquelle dépend d’une bonne politique d’approvisionnement et d’une gestion
rationnelle et appropriée des stocks. L’une des grandes menaces que l’on rencontre
dans cette notion est la rupture de stock. Cependant, il faudrait remarquer qu’aucun
mode de gestion n’est impeccable. Ce n’est que la remise en cause perpétuelle des
procédés qui permet de se rapprocher d’une parfaite gestion. Enfin, l’administration des
stocks n’est sûrement pas l’unique préoccupation de l’entreprise. En effet, si la
production, la vente et les autres activités de l’entreprise ne suivent pas dans cette
quête d’amélioration continue, cela ne s’avèrerait en aucun cas utile.
Notre choix de s’être penché sur la Société Tananarivienne de Réfrigération ou

STAR est dû à l’envergure de la société et à ce qu’elle représente pour l’économie
malgache. Cela nous a conduit à notre travail de recherche dont le thème est : «
Analyse critique du système de gestion des stocks : cas Agence STAR Mahajanga ».
Le devoir se structure en deux parties hormis l’introduction générale et la

conclusion générale. Dans un premier temps, nous présenterons le cadre de notre
d’étude où nous parlerons de l’entreprise et de l’institution d’accueil durant le stage.
Cette première partie est intitulée « Description du système de gestion des stocks de la
STAR ». Ensuite vient la deuxième partie ayant comme titre « Travaux d’analyse » dans
laquelle nous nous intéresserons à l’étude du cas de la STAR concernant
l’administration de ses stocks, en passant par les bases théoriques sans oublier nos
suggestions et les limites de ces dernières faisant surtout objet de proposition de
solutions et d’améliorations face à la problématique.
9
PARTIE I
DESCRIPTION DU SYSTEME
DE GESTION DES STOCKS
DE LA STAR
La STAR Madagascar est la plus grande société de production et de
commercialisation de boissons dans le pays. Elle détient la première place sur le
marché. Plusieurs concurrents subsistent suite à la crise qu’a traversé la nation et
certains nouveaux tentent de percer sur ce marché tel que la Nouvelle Brasserie
de Madagascar (NBM).
Nous avons eu l’honneur d’effectuer un stage de soixante jours au sein de

l’une de ses agences qui est implantée à Mahajanga. Durant cette période, nous
avons assisté et participé activement aux mouvements réels de l’Agence ; ce qui a
été un excellent pas pour entrer dans le monde professionnel et ainsi agrandir
notre expérience.
Pendant notre stage, nous avons été affecté à des postes clés intervenant
directement dans le stockage des produits finis et la commercialisation de ces
derniers. En effet, nous avons été en étroite collaboration avec les autres
employés et, surtout, entretenu de bonnes relations avec le nombre important que
sont les clients de la STAR.
Nous allons tenter dans cette première partie de décrire au mieux l’existant,
c'est-à-dire, le système de gestion des stocks mis en place et utilisé par la STAR.
11
I. Généralités sur la STAR Madagascar
Ici nous aurons une vue générale sur l’entreprise, son historique et ses
objectifs. Nous nous pencherons ensuite sur son organisation.
I.1. Historique et objectifs
I.1.1. Historique :
Tout commence en 1947 lorsque la société ROCHEFORTAISE décida de

fonder la brasserie d’Antsirabe. Le 18 septembre 1953, la STAR est créée par le
rapprochement de la société ROCHEFORTAISE et de ses promoteurs
indépendants ayant acquis la licence d’embouteillage Coca-cola. En 1956, on
signa un contrat d’assistance technique avec une brasserie des Pays-Bas.
En 1958, un brasseur, David LAYER, teste 18 recettes de bière dans toute

la Grande Ile. Il retient ensuite celle qui est la plus appréciée de tous les
Malgaches et la nomme Three Horses Beer. La population malgache l’a
familiarisé sous l’appellation THB dont le slogan n’échappe à aucune oreille :
« Soa Ny Fiarahantsika »
A ses débuts, les cageots étaient en bois, on transportait les bouteilles

dans des « sobika », des sacs en toile de jute… Maintenant, les bouteilles sont
conditionnées dans des cageots en plastique, suivant un ordre bien défini dans
les magasins de stockage.
Dans les années 60, les employés soulevaient eux-mêmes les cageots en
utilisant uniquement leur force physique ; actuellement ils le font à l’aide d’un
élévateur. En 1965, la mise en cageot et le décaissage se faisaient à la main.
Aujourd’hui, ces tâches sont exécutées à la machine.
12
En 1976 démarra la construction d’une nouvelle brasserie d’Antsirabe
d’une capacité de 300 000 hectolitres par an et l’année d’après, l’Etat Malgache
devient actionnaire majoritaire. Mais entre 1989 et 1992, la STAR est privatisée
par la société BEAUMONT INDUSTRIES. En 1992, la société SAGIMEX entre
dans le Conseil d’Administration.
En 1985, la STAR prend une nouvelle dénomination : les « BRASSERIES

STAR MADAGASCAR ». En 1989, la STAR devient une société anonyme à part
entière, conformément au décret n°89-164, suite au désengagement de l’Etat
deux ans plus tôt. Dans les années 90, elle lance sur le marché des boissons
des nouveaux produits tels que les Soda, les Fresh… De nos jours, elle occupe
la position de leader sur ce marché.
I.1.2. Objectifs :
L’exécution des activités de la STAR contribue à l’atteinte des objectifs

qu’elle s’est fixée dont des objectifs globaux et des objectifs opérationnels ou
spécifiques. Ces derniers ne sont rien d’autres que le découpage des objectifs
globaux afin d’en faciliter la réalisation.
I.1.2.1. Objectifs globaux :
La STAR a pour but de :

• produire et de distribuer des boissons alcoolisées ou non, gazéifiées ou
non, vente et location des accessoires servant directement ou
indirectement à la distribution de tous ses produits, favorisant son
développement
• optimiser son profit par la progression de son chiffre d’affaire,
l’amélioration de la rentabilité par les gains de productivités et la
consolidation de sa position dominante sur le marché.
13
I.1.2.2. Objectifs opérationnels :
Ces objectifs spécifiques sont à leur tour scindés en deux.
I.1.2.2.1. Objectifs généraux :
• Conquérir le marché national par l'implantation de plusieurs Agences à

travers l’île qui est actuellement quasi atteint
• Développer la consommation en bière, en boissons gazeuses et autres
produits du groupe par la mise en place d'une équipe commerciale
efficace
I.1.2.2.2. Objectifs de distribution :
• Augmenter la rotation de stocks et faciliter l'écoulement des produits

• Inciter le client à acheter les produits à plus forte marge
• Satisfaire et fidéliser la clientèle
I.2. Identification
est une Société Anonyme (SA)

au capital de quatre milliards deux cent quatre vingt dix millions d’Ariary (Ar
4 290 000 000) dont le siège social se trouve à ANDRANOMAHERY, Rue Dr
RASETA Joseph, 101 Antananarivo. Elle est inscrite au Registre de Commerces
et de Sociétés (RCS) sous le numéro 788 2003 B 0209. Son numéro statistique
est le 51233411956100003 et son Numéro d’Identification Fiscal ou NIF est le
105006705.
Connue par tous sous le nom de STAR, la Société Tananarivienne de

Réfrigération a pour activité principale la vente en gros de boissons alcooliques
et marchandises générales. Elle se trouve dans le secteur de la production et de
la commercialisation de boissons. Ces dernières sont produites, à Antsirabe pour
14
les bières, à Andraharo pour les boissons gazeuses et à Andranovelona pour les
eaux minérales et les sirops, et vendues sous différentes familles et plusieurs
marques que nous verrons plus tard.
I.3. Organisation
La STAR a mis en place dix sept Agences à travers la Grande Ile. Se

subdivisant en trois catégories professionnelles, elles sont toutes opérationnelles
à ce jour. Certaines ne sont que des Agences commerciales, c'est-à-dire n’ont
pour activité que la distribution, tandis que d’autres contiennent une usine de
brassage.
Le tableau qui suit montre la répartition par catégorie de ces Agences.
15
Tableau n° I : Classification des Agences par catégorie
CATEGORIES CODES AGENCES
01 Tanjombato
HORS CATEGORIES 09 Tamatave
11 Andranomahery
04 Toliara
07 Mahajanga
CATEGORIES A
12 Antsirabe
13 Antsiranana
07 Fianarantsoa
06 Ihosy
08 Manakara
16 Ambilobe
17 Antsohihy
CATEGORIES B
19 Sambava
21 Nosy Be
23 Morondava
24 Fort Dauphin
25 Ambatondrazaka
Source : Agence STAR Mahajanga Date : Décembre 2008
16
Cette société privée est dirigée par un Conseil d’Administration dont les
membres sont les suivants :
• Mr. Henri FRAISE,
• Mr. Georges FRAISE,
• Mr. Ralph FRAISE,
• Mr. Jean François De COMARMOND,
• Mr. Pierre MAUREL, un représentant de la SAGIMEX,
• Un représentant de l'Assurance ARO,
• Un représentant de la SONAPAR,
• Deux représentants de l'État malagasy, notamment un représentant du

Ministère chargé des Finances et un représentant du Ministère chargé du
Travail et des Lois sociales.
Actuellement, le Directeur général de la STAR est Monsieur Thierry BOUTEILLE.
L’organigramme qui suit montre les principales hiérarchies présentes au sein de

cette entreprise.
17
18
Légende :
APPRO TRANS : Approvisionnement Transport

CA : Conseil d’Administration
CONT : Contentieux
DARH : Direction Adjoint Ressources Humaines
DG : Direction Générale
DGA : Direction Générale Adjoint
DGF : Direction Générale Financière
DI : Direction Industrielle
DIR COM : Direction Commerciale
DIR LOG : Direction Logistique
DGF-C : Direction Générale Financière / Comptabilité
DGF-I : Direction Générale Financière / Informatique
DZ N : Direction Zone Nord
DZ S : Direction Zone Sud
PAIE : Paiement
PERS : Personnel
SE / MT : Service Exploitation et Maintenance
SF / Fisc : Service Finance et Fiscal
19
II. Informations sur l’Agence de Mahajanga
Dans ce chapitre, nous nous intéresserons exclusivement aux

informations liées à l’Agence de Mahajanga à savoir sa localisation et son
organisation.
II.1. Historique et objectifs
L’Agence de Mahajanga fut créée en 1976. Elle était auparavant située à

la Rue Ranaivoson Georges, Ampasika Mahajanga. Mais depuis le 1er juillet
2008, elle exerce ses activités à Belobaka. Ses objectifs peuvent être scindés en
deux, à savoir les objectifs de vente et les objectifs de croissance.
II.2. Identification de l’Agence STAR Mahajanga
D’un point de vue juridique, elle est directement rattachée à la Direction

Générale. En terme de localisation, le site est construit dans l’enceinte de la
concession de la famille Tsiranana, situé à environ 10 km de la ville du côté
gauche par rapport à la RN4 en direction de Antananarivo. Il s’étend sur une
superficie de 10000 m², entièrement clôturé en dur d’une hauteur de 2,50m.
Le site comprend :
• un entrepôt de 2300 m² dont Mezzanine servant de bureaux, petits
magasins et un grand dépôt
• une aire de stockage de bouteille vide à l’Est, longeant le mur Est
• un parking pour camion au Nord et terre battue qui servira de jardin
• un parking à l’extérieur en face de la RN4
• un portail devant le bureau général jusqu’à l’angle Ouest devant le bloc
sanitaire
• une guérite, à l’Est, jusqu’à la limite de stockage de bouteilles vides
20
Pour tout contact, l’Agence de Mahajanga peut être jointe par téléphone au 020
62 225 03 et par fax au 020 62 294 18.
II.3. Organisation
« Le client est ROI » est le principe fondamental de l’Agence. Pour

parvenir à cela, les ressources humaines mobilisées sont composées de cadres
et d’employés. Il y a exactement trois cadres et quarante neuf employés.
II.3.1. Personnel Cadre :
Figurent parmi les cadres un Chef d’Agence, un Responsable administratif et un

Chef de vente.
II.3.1.1. Chef d’Agence :
Il est le premier responsable de l’Agence. Il gère et veille à la réalisation des

activités, et par voie de conséquence à l’atteinte des objectifs. Il est en étroite
coopération avec un Responsable administratif, un Chef de vente et un
superviseur chargé des « Mpaninjara ny STAR Akaiky » ou MSA. Ces derniers
sont les distributeurs exclusifs des produits STAR et les grossistes agréés par la
société.
Le Chef d’Agence a pour missions principales de :
• Diriger l’équipe administrative et commerciale,

• Réaliser le volume de vente et le budget de l’Agence,
• Contrôler l’application des stratégies commerciales et le respect des
méthodes préconisées,
• Réaliser le plan commercial en l’orientant vers le succès,
• Assurer l’exécution de toute fonction de contrôle sur le plan de la gestion
administrative et budgétaire.
21
II.3.1.2. Responsable administratif :
Il est chargé des relations avec les organismes sociaux tels que la CNaPS et
l’OSIEM. Il s’occupe aussi de la gestion du personnel à savoir leur formation, leur
évaluation, leur rémunération, leur recrutement, leur prime… Il est également
responsable de la gestion des stocks, des flux monétaires et des véhicules. Le
Responsable administratif est, quant à lui, assisté par deux contrôleurs, un
employé administratif et un Chef magasinier.
II.3.1.3. Chef de vente :
Le Chef de vente ou responsable commercial assure la répartition des produits

et contribue à la réalisation des volumes de vente. Il est également chargé de la
formation des Chefs de secteurs qui sont en relation directe avec les clients sur
le terrain. Ayant sous ses ordres sept Chefs de secteurs, dix chauffeurs-livreurs
et une opératrice de saisie, la satisfaction des clients repose généralement entre
ses mains.
II.3.2. Employés :
Concernant les employés, il y en a vingt sept dans le commercial, composé d’un

superviseur, sept chefs de secteurs, dix chauffeurs-livreurs et neuf aide-livreurs.
Le magasin, quant à lui, contient quatre pointeurs et six manœuvres magasins
sous les ordres d’un magasinier. Le personnel administratif comprend deux
contrôleurs, une opératrice de saisie, un employé administratif et une caissière.
Les services généraux, au nombre de six, comportent une femme de ménage et
cinq gardiens. En totalité, l’Agence compte cinquante deux employés.
Nous pouvons observer tout cela dans l’organigramme ci-après.
22
III. Système de gestion des stocks de la STAR
Les usines et les agences de la STAR Madagascar forment une toile, plus
précisément un réseau. Il va s’en dire que les agences ont de grandes similitudes
entre elles ; ici nous précisons particulièrement qu’elles appliquent le même système
de gestion des stocks.
Tout enregistrement en valeur se fait sur GEMBASE tandis que tout

enregistrement en quantité se fait sur EXCEL.
Chaque magasin des dix sept agences présentes à Madagascar comprend

deux parties : magasin plein et magasin vide. Pour l’Agence de Mahajanga
particulièrement, ces deux magasins sont désignés respectivement par les codes D1
et D2. Toutefois, il existe une partie du magasin appelée D0 où l’on place les produits
périmés, les affiches, les glaciaires, les réfrigérateurs, les étiquettes, les plaques et
articles publicitaires… Il y a aussi un magasin de transit relié à toutes les agences de
Madagascar se trouvant à Tanjombato appelé B4.
Lors de notre stage, nous avons été affecté à deux postes bien distincts.
Durant les trois premières semaines, nous nous étions mis sous la peau d’un
pointeur dans le magasin plein. Puis, les trois semaines qui suivirent, nous avons
occupé le même poste mais, cette fois-ci, dans le magasin vide. Et pour les deux
dernières semaines, nous avons effectué certaines tâches, administratives notons-le,
de l’opératrice de saisie tout en observant de près celles du contrôleur.
Nous allons ainsi procéder, dans ce chapitre, à la description des

mouvements auxquels nous avons participé au sein de l’Agence.
III.1. Magasin Plein
La STAR entrepose ses produits finis dans le magasin plein suivant le

système FIFO (First In First Out) ou PEPS (Première Entrée Première Sortie) ; c'est-
24
à-dire que les produits qui ont été stockés en premier sont les premiers à être vendus
pour éviter la péremption.
Intéressons nous d’abord aux sorties des produits puis aux entrées de ces
derniers acheminés vers l’Agence.
III.1.1. Sorties :
Plusieurs mouvements de stock peuvent être considérés comme sorties au sein de

l’Agence.
III.1.1.1. Vente directe (VD) :
Il s’agit des ventes sur place ; ce sont donc les achats effectués par les clients
qui se déplacent physiquement vers l’Agence. Ces derniers prennent ainsi en charge
eux-mêmes les frais de transport.
III.1.1.2. Vente livrée (VL) :
Comme son nom l’indique, ce sont les chauffeurs-livreurs qui s’occupent de

l’acheminement des articles commandés ultérieurement, via un camion ou une
camionnette, vers le client final. Des casses livraisons (CALI), des retours, et/ou des
CALI sur retours peuvent donc intervenir dans ce type de vente.
Notons ici que c’est aussi le chauffeur-livreur qui encaisse la somme d’argent,
marquée sur le bordereau, devant être payée par le client. Le chargement des
camions pour les livraisons des clients est effectué par les manœuvres qui sont aussi
chargés de toute opération de manutention.
III.1.1.3. Expéditions :
Il s’agit des expéditions de produits finis vers une autre agence. Ce genre de
mouvement est très rare.
25
III.1.1.4. Transfert (–) :
Ce type de transfert correspond à l’expédition de cageot vide de vide et/ou de

bouteille vide du magasin plein vers le magasin vide.
III.1.2. Entrées :
Nous allons maintenant voir les principales entrées en stock que l’on peut
rencontrer dans le magasin plein.
III.1.2.1. Réceptions STAR :
Les produits finis sont envoyés par les usines pour être commercialisés par les
agences. Cet envoi se fait via un ou des camions de la brasserie.
On peut donc les qualifier d’ « approvisionnement » pour l’agence concernée.
III.1.2.2. Réceptions Tiers :
Les produits concernés sont transportés par d’autres camions que ceux de la
brasserie. Il va s’en dire que des « casses » peuvent arriver lors du trajet ; ces
dernières sont enregistrées lors de l’arrivée du camion à l’agence réceptrice.
III.1.2.3. Transfert (+) :
Ce type de transfert correspond principalement à la réception de cageot vide

de vide par le magasin plein venant du magasin vide.
Les tableaux suivants montrent les produits commercialisés par la STAR, les
codes utilisés pour les désigner ainsi que leurs prix ; les résumés des mouvements
que l’on rencontre au sein des magasins plein et vide figurent respectivement en
Annexe I et II.
26
Tableau n° II : Classification par emballage et code produit dans le magasin plein
Emballage Code Produit Désignation GM / PM
101 THB GM
102 THB PM
103 QUEEN’S GM
104 CRISTAL GM
107 CRISTAL PM
111 BBA LIMONADE BONBON ANGLAIS GM
111 GRE LIMONADE GRENADINE GM
113 TONIC PM
114 BBA LIMONADE BONBON ANGLAIS PM
114 GRE LIMONADE GRENADINE PM
122 SODA PM
123 TONIC GM
127 FRESH (sans parfum) GM
127 EN FRESH MENTHE GM
127 OM FRESH POMME GM
127 RA FRESH FRAMBOISE GM
VERRE 128 FRESH (sans parfum) PM
129 GOLD PM
131 SODA GM
140 THB LITE GM
210 ORA FANTA ORANGE PM
210 CASSIS FANTA CASSIS PM
210 ANA FANTA ANANAS PM
216 COCA COLA PM
217 COCA COLA GM
220 ORA FANTA ORANGE GM
220 CASSIS FANTA CASSIS GM
220 ANA FANTA ANANAS GM
222 SPRITE GM
223 SPRITE PM
277 ORA SIROP ORANGE GM
277 GRE SIROP GRENADINE GM
277 MEN SIROP MENTHE GM
105 THB -
145 HEINEKEN -
232 COCA COLA -
CANETTE
233 FANTA -
234 SPRITE -
235 COCA LIGHT -
132 LIMONADE BONBON ANGLAIS GM
133 CRISTAL GM
135 ORA CAPRICE ORANGE GM
136 SODA PM
139 LIMONADE BONBON ANGLAIS PM
192 EAU VIVE GM
193 EAU VIVE PM
PLASTIQUE 197 LA SOURCE GM
198 LA SOURCE PM
215 COCA COLA PM
218 COCA COLA GM
219 ORA FANTA ORANGE GM
219 ANA FANTA ANANAS GM
221 ORA FANTA ORANGE PM
221 ANA FANTA ANANAS PM
27
Tableau n° III : Prix des produits de la STAR
Prix Nbre bouteilles Prix 1 Prix 1 Marge PDV

Prix Prix
Produits Unitaire par cageot cageot par
Unitaire Nu TTC Conseillé
Nu H.T cageot/pack nu logé bouteille
BIERES
THB 65 cl 1065 1278 20 25560 1500 222
THB 33 cl 640 768 24 18432 900 132
THB canette 33 cl pack 24 1070 1284 24 30816 1400 116
THB Lite 65 cl 850 1020 20 20400 1200 180
THB Fresh 65 cl 850 1020 20 20400 1200 180
THB Fresh 33 cl 495 594 24 14256 700 106
FUT PRESSION 20 l 0
FUT PRESSION 10 l 0
QUEEN’S 65 cl 1130 1356 20 27120 39120 1600 244
GOLD 33 cl 710 852 24 20448 31648 1000 148
HEINEKEN 33 cl 3000 3600 24 86400 86400 4000 400
BOISSONS GAZEUSES
COCA 150 cl 1575 1890 6 11340 11340 2100 210
COCA COLA 100 cl 850 1020 12 12000 23200 1200 180
COCA 50 cl 750 900 8 7200 7200 1000 100
COCA COLA 30 cl 285 342 24 8028 19408 400 58
FANTA ORA-CAS-ANA 150 cl 1575 1890 6 11340 11340 2100 210
SPRITE 100 cl 850 1020 12 12000 23200 1200 180
SPRITE 30 cl 285 342 24 8028 19408 400 58
LIMONADE 150 cl 1575 1890 6 11340 11340 2100 210
LIMONADE BBA/GRE 100 cl 850 1020 12 12000 23200 1200 180
LIMONADE 50 cl 750 900 8 7200 7200 1000 100
LIMONADE BBA/GRE 30 cl 285 342 30 10260 23260 400 58
SODA 150 cl 1575 1890 6 11340 11340 2100 210
SODA 100 cl 850 1020 12 12000 23200 1200 180
SODA 50 cl 750 900 8 7200 7200 1000 100
SODA 30 cl 285 342 30 10260 23260 400 58
CRISTAL 150 cl 1575 1890 6 11340 11340 2100 210
CRISTAL 100 cl 850 1020 12 12000 23200 1200 180
CRISTAL 30 cl 285 342 30 10260 23260 400 58
TONIC 100 cl 850 1020 12 12000 23200 1200 180
TONIC 30 cl 285 342 30 10260 23260 400 58
EAUX MINERALES
EAU VIVE 150 cl 735 882 6 5292 5292 1000 118
EAU VIVE 50 cl 368 442 10 4416 4416 500 58
LA SOURCE 100 cl 590 708 8 5664 5664 800 92
LA SOURCE 50 cl 442 530 10 5304 5304 600 70
SIROP
SIROP GRENADINE 100 cl 2135 2562 12 30744 41944 3000 438
SIROP ORANGE 100 cl 2135 2562 12 30744 41944 3000 438
SIROP MENTHE 100 cl 2135 2562 12 30744 41944 3000 438
CONSIGNATION :
Bouteille 65 cl : Ar 400
Cageot : Ar 4 000
28
III.2. Magasin Vide
Nous avons vu que l’aire de stockage de bouteille vide ou « magasin vide » se

trouve à l’Est longeant le mur Est. Voyons d’abord dans le tableau ci-après les codes
utilisés pour l’enregistrement des cageots et des bouteilles vides.
Tableau n° IV : Classification par emballage et code produit dans le magasin vide
Emballage Code Désignation
901 THB 65 cl
902 THB 33 cl
907 FANTA 30 cl
915 COCA COLA 30 cl
933 SPRITE 30 cl
BOUTEILLE
942 MULTI 30 cl (SODA, LIMONADE, TONIC)
921 FANTA 100 cl
931 COCA COLA 100 cl
932 SPRITE 100 cl
941 SODA 100 cl
983 R CAGEOT DE 12 ROUGE
983 J CAGEOT DE 12 JAUNE
CAGEOT 984 J CAGEOT DE 20 JAUNE
985 R CAGEOT DE 30 ROUGE
985 J CAGEOT DE 30 JAUNE
29
Les cageots ou les packs en plastiques sont rangés par lot sur des palettes
suivant un ordre et un nombre bien précis. Voyons avec les données qui suivent,
pour chaque type de cageot ou de pack, combien de cageots ou de packs figurent
sur une palette :
Cageot de 12 40
Cageot de 20 45
Cageot de 24 60
Cageot de 30 45
Pack de 6 100
Pack de 8 186
Pack de 10 168
Source : Données recueillies par nous-même
III.2.1. Sorties :
On rencontre les mouvements suivants au sein du magasin vide que l’on peut
considérer comme sortie de stock.
III.2.1.1. Expéditions :
Les bouteilles vides ainsi que leurs cageots sont envoyés à l’usine pour servir
d’emballage suite aux productions. Cette expédition est assurée par le magasinier.
III.2.1.2. Transfert (–) :
Il s’agit de transfert de cageot vide de vide du magasin vide destiné au

magasin plein.
30
III.2.2. Entrées :
III.2.2.1. Retour client :

Les clients rapportent des bouteilles vides et/ou des cageots, qui sont
propriété exclusive de la STAR rappelons-le, et la valeur de ces emballages est donc
enregistrée dans leurs comptes à la STAR pour en être déduite à leur prochain
achat. Cette tâche de recevoir les emballages vides et d’en établir des reçus des
retours appelés « Retours des Emballages Vides » ou REV revient au pointeur.
III.2.2.2. Retour chauffeur :
Les clients dont les articles sont livrés par les chauffeurs-livreurs se font aussi
rapporter leurs bouteilles et/ou leurs cageots par ces derniers. Un coût
supplémentaire est bien sûr versé à la STAR.
III.2.2.3. Transfert (+) :

Ce type de transfert correspond au transfert de bouteille vide et/ou de cageot
vide de vide venant du magasin plein pour le magasin vide.
L’inventaire se fait à chaque fin de journée ; tous les mouvements sont

enregistrés sur Excel dans un tableau similaire à celui qui suit. On évalue ensuite
l’écart qui est la différence entre le stock théorique et le stock physique.
III.3. Administration
On parlera des actions administratives effectuées par l’opérateur et les

contrôleurs. Tout s’effectue sur GEMBASE, progiciel de gestion en valeur
s’exécutant sur MS DOS, sauf pour les vérifications des contrôleurs.
III.3.1. Opérateur :
Il enregistre les commandes des clients ; ces derniers se déplacent

physiquement ou le font par téléphone ou également par l’intermédiaire des chefs
secteurs. Les bordereaux délivrés par l’opérateur sont tous en deux exemplaires, l’un
appartenant au client et l’autre étant destiné au magasin plein. Il enregistre
également les « avoirs » des clients, c'est-à-dire les cageots et/ou les bouteilles
31
vides qu’ils ont rapporté directement ou via les chauffeurs-livreurs. Il s’agit donc du
retour des emballages vides. L’opérateur délivre aussi les bordereaux de livraisons
aux chauffeurs-livreurs et en déduit à chacun leurs itinéraires ou plus exactement
leurs plannings suivant la localité des clients, ceux-ci se trouvant dans la région
Boeny. La tâche de déterminer de la Date Limite d’Utilisation Optimale ou DLUO de
tous les produits revient aussi à l’opérateur.
III.3.2. Contrôleur de stock :
Il vérifie et cherche les erreurs d’enregistrement en comparant et en analysant

les écarts entre les stocks théoriques et les stocks physiques. Il en déduit donc les
excédants ou les manquants. Comme son nom l’indique, il contrôle sur place les
mouvements dans chacun des magasins. Le contrôleur de stock est aussi en charge
d’analyser les mouvements de stock des bouteilles pleines et vides ainsi que les
casses et les manquants. C’est lui qui établit l’inventaire du magasin. Le Contrôleur
de stock assure aussi la réception des réclamations de la part des clients, le contrôle
et suivi du prêt d’un rafraîchisseur ou RAF à chaque point de vente, ainsi que la
gestion des fournitures de bureau et des matériels informatiques de l’Agence.
III.3.3. Brèves informations sur les clients :
Pour devenir client à la STAR, il faut être doté d’un numéro d’identification
fiscal, d’une licence, d’une carte professionnelle et d’un numéro statistique. Leur
paiement peut s’effectuer en espèces ou par chèque. Il sont alors sanctionnés d’un
reçu d’encaissement et d’une feuille de versement à la caisse. Un bon d’enlèvement
VD leur est aussi délivré afin de s’approprier les produits achetés au magasin.
Lorsqu’un ou des articles ne correspondent pas à la commande d’un client, ceux-ci
sont alors extournés.
La STAR Madagascar est une société en position de leader sur le marché

malgache de production et de vente de boissons hygiéniques, de bières et d’eaux
minérales. Fondée en 1953, la STAR compte aujourd’hui plus de dix sept agences
dans la Grande Ile. Parmi ces dernières nous pouvons compter l’agence de
32
Mahajanga, institution d’accueil durant les huit semaines de découverte de la vie en
entreprise. Nous y avons fais un pas marquant et important pour entrer dans le
monde professionnel.
Affecté la majorité du temps dans les magasins, nous avons pu y suivre de près la
gestion de leurs stocks. Des stocks qui sont surtout caractérisés par la diversité de
produits. En effet, l’assortiment, un facteur non négligeable dans le secteur de la
grande distribution, est d’une ampleur considérable.
Nombreuses sont les théories sur cette notion qu’est la gestion des stocks. Nous
allons voir certaines d’entre elles dans la prochaine partie de notre devoir. La
comparaison entre acquis théoriques et réalité sur le terrain s’avère intéressant.
33
PARTIE II
TRAVAUX D’ ANALYSE
Tout système est composé d’entités qui sont en relation permanente entre
elles. Elles sont aussi interdépendantes qu’interactives. De ce fait, la coordination de
leurs actions chacunes est d’une importance fondamentale. Ici nous nous
intéressons au système de gestion des stocks de la STAR.
Nous essayerons d’identifier les causes des différents problèmes que l’on
puisse rencontrer au sein de ce dernier. En d’autres termes, nous en décèlerons les
forces et les faiblesses puis nous appliquerons certaines formules afin de calculer et
d’analyser quelques indicateurs de stocks qui peuvent nous donner une explication
plus ou moins rationnelle de la situation. Cela se fera par une analyse approfondie
du magasin et de ses composantes. L’un de ces principaux problèmes restent à ce
jour la rupture de stock de différents produits.
Découleront ensuite de ces analyses qualitative et quantitative nos

propositions de solutions face aux problèmes constatés au sein du système de
gestion des stocks de l’Agence STAR de Mahajanga. Nous espérons que la mise en
oeuvre de nos suggestions apportera les optimisations et les améliorations
souhaitées auxquelles nous voulons, de plein gré, contribuer. Nous verrons aussi, au
fil de cette dernière partie de notre devoir, les avantages que procureraient à
l’Agence ces dites solutions. L’application de ces dernières peut, en effet, permettre
à l’Agence de se redynamiser.
Toutefois, la mise en œuvre de ces solutions, n’étant certainement pas une

panacée, présentent également certaines limites que nous essayerons également de
déterminer. Notons tout de même que ces limites ne restent pas infranchissables
pour une entreprise d’une telle envergure qu’est la STAR.
35
I. Base théorique de l’étude
Dans ce chapitre, nous aborderons les différentes théories de gestion des

stocks et plusieurs méthodes utilisées pour son évaluation.
I.1. Définition et typologie des stocks
I.1.1. Définition des stocks :
Il s’agit des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de

l’entreprise pour être vendus en l’état ou après production ou transformation, ou être
consommés à la première utilisation 3.
Ils doivent appartenir à l’entreprise et celle-ci doit en être propriétaire au moment de

l’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être compris dans les stocks, les
produits en cours d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore été
comptabilisée, et à l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux
clients mais non encore facturés.
La gestion des stocks permet d’assurer l’administration des articles disponibles dans
l’entreprise en vue de satisfaire les besoins à venir à l’aide d’outils logistiques et d’un
système d’information performant pour l’organisation. Ces besoins seront à satisfaire
au bon moment, dans les bonnes quantités et d’une manière permettant la bonne
utilisation du stock. Si l’on n’est pas capable de satisfaire un besoin à l’aide du stock
correspondant, on parle de rupture de stock.
Tout l’art de cette gestion est d’avoir suffisamment de stock pour répondre
correctement aux besoins et pas trop pour ne pas supporter les différents coûts du
stock (coût d’acquisition, coût de stockage, coût de dévalorisation, etc.).
________________
3
http://fr.wikipedia.org
36
Il est possible de distinguer trois finalités du stock :i
• stock de transaction : pour optimiser les coûts de transaction et les coûts de

stockage ;
• stock de précaution : pour éviter la rupture de stock ;
• stock de spéculation : pour profiter des mouvements de prix.
I.1.2. Typologie :
La qualification de stock pour un bien ne dépend pas de la nature du bien

mais de sa destination ; sont considérés comme stock les biens destinés à être
revendus, et non à être conservés dans l’entreprise pour y être utilisés
(immobilisations).
Exemple : dans une entreprise d’achat et vente de matériel informatique, les
ordinateurs sont des éléments de stocks, sauf ceux qui sont mis en service pour ses
propres besoins, qui sont des immobilisations.
Les principaux stocks sont :
• le stock de marchandises : il s’agit des stocks des commerçants dédiés à la

revente à profit des articles sans valeur ajoutée de transformation par
l’entreprise ;
• le stock de matières premières qui représente les articles achetés auprès de
fournisseurs en vue d’une transformation ultérieure ;
• le stock des produits en cours de fabrication (semi-finis) qui représente les
articles qui ne sont pas vendables en l’état car devant encore subir des
transformations ;
• le stock des produits terminés ou produits finis qui représente les articles que
l’entreprise peut vendre après les avoir fabriqués ;
• le stock d’emballages vides (palettes, caisses…).
37
I.2. Gestion des stocks
L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession

(stockage, gardiennage, …) et de passation de commandes, tout en conservant le
niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une
perte d’exploitation préjudiciable. Une rupture de stock correspond, en principe, à un
arrêt des ventes car, d’un point de vue logistique, c’est le cas dans lequel le niveau
de stock est à zéro.
Pour atteindre cet objectif, l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler
le mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel.
I.2.1. Indicateurs de gestion des stocks 4 :
Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents

indicateurs de gestion des stocks :
• Stock initial (SI) : c’est le stock au début d’une période ;

• Stock final (SF) : c’est le stock à la fin de la période ;
• Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas
descendre ;
• Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la
commande, en fonction du délai habituel de livraison ;
• Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant
le délai de réapprovisionnement ;
• Stock maximum : il est en fonction de l’espace de stockage disponible, mais
aussi du coût que représente l’achat par avance du stock.
Nous joindrons à ces valeurs bien connues le temps de rotation de stock qui
correspond, en moyenne, au temps passé dans les stocks par un produit donné.
L’objectif d’un grossiste sera de le maîtriser et de le réduire au minimum.
4
http://commercial.axelere.com
38
I.2.2. Documents de gestion des stocks :
Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’entreprise utilise des

documents plus ou moins normalisés :
• Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises,

produits, où l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date
d’entrée en stock, les quantités et prix unitaires de chaque élément
• Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) où figurent la date, les
caractéristiques, les quantités, les prix unitaires…
I.2.3. Rotation des stocks :
La rotation des stocks est le ratio des ventes annuelles par rapport aux stocks,
précisant combien de fois les stocks de l’entreprise sont vendus et renouvelés durant
une période comptable.
Ce ratio permet de connaître l’état des stocks en nombre de jours. Une
hausse du nombre de jours de stocks peut marquer une mauvaise gestion des
stocks, une baisse de l’activité ou encore le développement de projets conséquents.
Dans tous les cas, ce ratio est à surveiller de près. Tout stock constitué est une
immobilisation de ressources importante et pas forcément utile. Plus le
renouvellement des produits en stock est rapide, plus le bénéfice pour le vendeur est
important car plus l’amortissement des frais fixes de stockage peut être réparti sur un
plus grand nombre d’unités. Le capital investi est ainsi rentabilisé plus vite. Une
entreprise a tout intérêt à faire tourner rapidement ses stocks sans toutefois risquer
la rupture d’approvisionnement ou de livraison. En effet, des stocks qui ne tournent
pas immobilisent des capitaux et constituent des charges qui pèsent sur la trésorerie.
I.2.3.1. Coefficient de rotation des stocks :
Il détermine le nombre de fois où le stock est entièrement renouvelé pour

réaliser un chiffre d’affaire donné dans une période donnée. Dans le commerce,
l’expression « mon stock tourne trois, quatre ou cinq fois dans telle ou telle période »
est très utilisée.
39
Le calcul est effectué en deux étapes 5 :
• Calculer le stock moyen de la période :
Stock Moyen = (Stock Initial + Stock Final) / 2
• Calculer le coefficient de rotation des stocks (CR) :
CR = Achat en quantité ou en valeur/ Stock en quantité ou en valeur
Les achats et le stock doivent être exprimés en même unité.
I.2.3.2. Durée de rotation des stocks ou couverture de stock :
Elle se mesure en jour ; c’est un indicateur très important car il permet de

savoir combien de jour il faut pour renouveler le stock moyen. C’est donc la vitesse
d’écoulement du stock moyen. Baisser au maximum la durée de rotation des stocks
en est donc le principal objectif car garder un ou des produits en stock pendant une
longue durée engendre des coûts. Le calcul se fait comme suit :
Durée de la période / coefficient de rotation
Si la période de référence est de un an, la formule est : 360 jours/CR

Pour une période de référence de un mois, elle est : 30 jours/CR.
9
I.2.4. Méthodes de gestion des stocks :
Pour réduire ses coûts de gestion, l’entreprise peut mettre en place des
méthodes globales de suivi administratif des stocks, en classant les articles stockés
selon les quantités et les chiffres d’affaires concernés pour chaque article.
5
http://coursdevente.free.fr
40
I.2.4.1. Méthode des 20/80 :
20% des articles en nombre représentant 80% des articles en valeur seront
suivis de façon approfondie, les autres seront suivis de façon plus souple.
Graphique n° 1 : Représentation graphique de la méthode 20/80
100
90
80
70
60
50
Gestion Approfondie
40 Gestion Souple
30
20
10
0
Articles en Articles en
nombre valeur
Source : Conception personnelle

Date : Décembre 2009
I.2.4.2. Méthode ABC :
Trois groupes sont distingués ; le groupe A représentant 10% des produits (les
plus utilisés) pour un CA de 60 à 70% sera très contrôlé, le groupe B (25 à 30% des
produits pour 25 à 30% du CA) sera géré de façon plus souple, et pour le groupe C
(60% des produits pour 10% du CA), l’entreprise évitera simplement la rupture de
stock.
41
Graphique n° 2 : Représentation graphique de la méthode ABC
100
90
80
70
60
50 A
40 B
C
30
20
10
0
Utilisation Chiffre
d'affaires
Source : Conception personnelle

Date : Décembre 2009
I.2.4.3. Méthode du juste à temps :
L’entreprise peut également, dans le cadre de certains types d’activités ou de

production, essayer de faire quasiment disparaître les coûts de stockage en
pratiquant la méthode du « juste à temps », également nommée flux tendu ou zéro
stock, en utilisant les fournitures ou matières dès leur livraison. Pour cela, les
entreprises passent des accords avec leurs fournisseurs pour être livrés juste à
temps, à l’aide d’une gestion informatisée de la production et un déclenchement des
livraisons par systèmes télématiques.
I.3. Approvisionnement
La gestion des approvisionnements a pour but d’assurer une administration optimale

des stocks en évitant à la fois leur rupture et leur gonflement successif.
42
Pour cela, plusieurs éléments sont à déterminer tels que :
• le rythme des consommations, dépendant du budget des ventes pour les

entreprises exclusivement commerciales et du budget de production pour
celles exerçant une activité industrielle ;
• la cadence d’approvisionnement signifiant le nombre annuel des commandes ;
• les délais entre les commandes et les livraisons ;
• les niveaux de sécurité afin de limiter les risques de rupture de stock
I.3.1. Catégories des coûts engendrés par les stocks 6 :
Nous pouvons constater trois types de coût :
I.3.1.1. Coûts liés à la commande :
Passer une commande engendre des charges ; on peut citer parmi celles-ci le
salaire de la personne qui s’occupe de cela, les transports… Il faut donc faire le
moins de commandes possible, c'est-à-dire commander en « gros ».
Coût total de passation de commande = Nombre de Commandes Annuelles * Coût de

passation unitaire
I.3.1.2. Coût de possession :
Posséder un stock engendre forcément des coûts tels que le logement et

l’entretien, les coûts financiers peuvent atteindre des montants très importants sans
oublier que le stock peut se détériorer ou devenir obsolète. Inversement, pour réduire
le coût de possession, il faut maximiser le nombre de commandes tout en ayant un
nombre correct de marchandises.
Coût de possession = stock moyen * taux de possession
______________________
6 43
Daniel ILUNGA NKULU
I.3.1.3. Coûts liés à la rupture de stock 7 :
Ils sont au nombre de quatre :
• Coûts dus à l’arrêt d’une ou des activités de l’entreprise : arrêt de la

distribution lors d’une rupture de stock des produits finis et/ou arrêt de la
production lors d’une rupture de stock de matières premières
• coûts liés aux ventes différées
• coûts liés aux ventes perdues
• coûts liés aux clients perdus
Le taux de services peut être calculé grâce à la formule :
Taux de services = Nombre de demandes satisfaites / Nombre de demandes

totales
Malgré tout, pour minimiser les ruptures de stock, il faut le plus de stocks
possibles sans pour autant aller jusqu’au surstock.
I.3.2. Gestion économique des stocks :
I.3.2.1. Expression du stock moyen 8 :
Supposons que C soit la valeur de la consommation annuelle d’un produit

donné.
On a alors la formule :
Stock moyen = C / 2N
avec N : Cadence d’approvisionnement
Notons que dans le cas d’une consommation régulière et d’une livraison lorsque le
stock est nul, le stock moyen est donc C / 2
______________________________________ 44
7
Adil E., Kenza G., Jihad H. et Ghizlane F.
I.3.2.2. Cadence d’approvisionnement optimal 8 :
Il s’agit du nombre annuel de commandes qui minimise le coût de possession

et le coût de passation. La méthode de Wilson dit que N optimal est atteint lorsque :
coût de possession = coût de passation

Sachant que : coût de possession = ( C * t ) / ( 200 * N ) et coût de
passation = N * Ca
avec : t / 100 : taux du coût de possession

Ca : coût d’acquisition par commande
on peut calculer la cadence d’approvisionnement optimal grâce la formule :
__________________
N = √ ( C * t ) / ( 200 * Ca )
Le lot économique à chaque approvisionnement sera donc de C / N
Toutefois, le modèle de Wilson présente diverses limites :
• nature des produits : il ne fonctionne pas avec les produits périssables et/ou
rapidement obsolètes
• tarifs dégressifs : il ne tient pas compte du fait que plus on passe de grandes
quantités lors des commandes, plus on peut négocier les prix
I.3.2.3. Expression du stock minimum en fonction du stock d’alerte et du stock de

sécurité :
Stock minimum = Date d’approvisionnement (en jours) * Consommation

quotidienne
Stock minimum = Stock d’alerte – Stock de sécurité
____________________________
8
Cours d’Economie - ZogStriP 45
Notons que le stock de sécurité constitue une réserve permettant de se
protéger contre, d’une part, une augmentation du délai de livraison, et d’autre part,
une augmentation de la consommation pendant le délai de livraison. Le stock d’alerte
représente, quant à lui, le niveau de stock qui déclenche la commande.
I.4. Evaluation des stocks
I.4.1. Inventaire :
L’entreprise doit obligatoirement procéder à l’inventaire physique, en quantités

et en valeurs, de ses stocks au moins une fois par an, à la clôture de l’exercice
(Code de commerce L123-12). C’est l’inventaire intermittent. Elle peut aussi faire un
suivi comptable à tout moment de ses stocks par l’inventaire permanent.
A leur date d’entrée dans le patrimoine de l’entité, les biens acquis à titre onéreux
sont évalués à leur coût d’acquisition, et les biens produits par l’entité sont
comptabilisés à leur coût de production.
A l’inventaire, les stocks sont évalués par application d’un mode de calcul sur la base
du coût moyen pondéré calculé à chaque entrée ou sur une période n’excédant pas
la durée moyenne de stockage ou en présumant que les articles existant en stock
sont les derniers entrés.
I.4.2. Méthodes d’évaluation :
I.4.2.1. Méthode du coût moyen unitaire pondéré (CMUP) 9 :
Coût moyen pondéré après chaque entrée :
Mode de calcul :
Le coût moyen unitaire pondéré est calculé après chaque entrée en divisant la valeur
du stock restant, majoré du montant de l’entrée, et divisé par la quantité du stock
restant majoré de la quantité entrée.
Toutes les sorties sont effectuées à cette valeur unitaire jusqu’à l’entrée suivante.
46
Particularités :
La valeur unitaire du stock reste inchangée tant qu’il n’y a pas d’entrée ; dans cette
méthode, ce sont seulement les entrées qui modifient le coût moyen unitaire
pondéré, les sorties ne le modifient pas.
Coût moyen pondéré en fin de période :
Mode de calcul :
Le coût moyen unitaire pondéré est calculé à la fin de la période en divisant la valeur
du stock de début de période, majoré du montant des entrées de la période, et divisé
par la quantité du stock initial majoré des quantités entrées dans la période.
Particularités :
Toutes les sorties de stock de la période se font à la même valeur, et ne peuvent être
calculées qu’à la fin de la période.
I.4.2.2. Méthode du premier entré – premier sorti (PEPS)

(en anglais First In First Out - FIFO) 9 :
Mode de calcul :
La méthode « premier entré – premier sorti » est d’une grande simplicité et ne
nécessite aucun calcul préalable pour la valorisation des sorties, puisque celles-ci se
font dans l’ordre chronologique des entrées, sans mélanger les éléments entrés à
des dates différentes dans le stock.
Particularités :
Les sorties sont parfois composées d’éléments à des prix unitaires différents. C’est
une méthode qui s’applique plutôt à des produits périssables, car on conserve la
mémoire de l’antériorité dans les stocks, et on élimine en premier les éléments les
plus anciens.10
9
Les stocks - JL Vivens © Cerpeg
47
II. Diagnostic et analyses du système actuel
Nul système de gestion des stocks n’est exempt d’imperfection. Concernant

celle de la STAR particulièrement, quelques points marquants nous ont
remarquablement touché. Vu la taille de l’entreprise, il s’avère normal que les stocks
partent aussi vite que bien. Toutefois, un bon écoulement des stocks requiert
également une bonne stratégie d’approvisionnement.
II.1. Diagnostic
II.1.1. Identification de la problématique :
Les problèmes que connaît une gestion des stocks saine sinon optimale sont
le plus souvent complexes. Leur complexité provient en particulier de plusieurs faits
que sont :
• la politique de gestion des stocks ne peut pas en général diverger de la

politique générale de l’entreprise
• les produits stockés peuvent revêtir une grande variété quant à leur nature
physique, leur encombrement unitaire, leur durée de vie, l’importance et les
fluctuations de la demande les concernant
• les objectifs de gestion recherchés sont très variables d’une entreprise à une
autre.
Bien gérer ses stocks ne se limite pas à bien écouler ses produits mais aussi
à en assurer l’approvisionnement adéquat. Or un problème dans les
approvisionnements, que ce soit de délai ou de quantité, expose l’entreprise à un
risque de rupture de stock. L’épuisement provisoire du stock d’un produit et/ou d’une
marque a pour conséquence directe la perte potentielle de chiffre d’affaire pour le
distributeur et par ricochet le producteur. Au-delà de cela, elle comporte le risque de
voir le client décider d’opter pour un autre produit/une autre marque. L’acheteur
confronté à une rupture peut également rester fidèle à son choix initial, en attendant
48
un réassortiment ou en changeant de point de vente pour y trouver son produit et/ou
sa marque. Une rupture de stock affecte ainsi le fonctionnement, l’image et la
notoriété de l’entreprise. La fréquence de rupture de certains produits de la STAR
durant notre courte période de stage nous a incité à orienter notre étude sur le thème
de recherche : « Analyse critique du système de gestion des stocks : cas Agence
STAR Mahajanga ».
II.1.2. Formulation des hypothèses :
Notre méthodologie de recherche se fonde sur la vérification des hypothèses

suivantes :
• la non utilisation d’un logiciel de gestion de stock dans les magasins peut
engendrer un quelconque disfonctionnement au sein de l’organisation en
générale de la distribution et par ricochet, un surcoût
• le manque de ressources humaines provoque un retard dans les délais

d’exécution des tâches
• l’insuffisance de ressources matérielles mises en œuvre défavorise la qualité

du service offert aux clients et peut avoir un impact sur la quête de fidélisation
de ces derniers
• les dates de réapprovisionnement non respectées exposent l’entreprise à un

risque de rupture de stock et par voie de conséquence, de perte de chiffre
d’affaire
• le non respect du flux optimal lors des expéditions au sein du magasin vide
entraîne une incohérence entre la demande et la production des articles mis
sur le marché.
49
II.1.3. Méthodologie de recherche :
II.1.3.1. Revue de littérature :
La consultation des ouvrages de certains auteurs nous a permis de voir

différentes théories sur la gestion des stocks. Des notions sur l’approvisionnement
nous ont aussi été d’une grande utilité lors des analyses que nous avons effectuées.
II.1.3.2. Observations sur place :
Nous avons été amené à observer directement, d’une manière participative,

l’exécution de bons nombres de tâches et à en effectuer certaines d’entre elles nous-
mêmes. Nous pourrons citer parmi ces dernières les inventaires auxquels nous
avons procédé, aussi dans le magasin plein que dans le magasin vide, les
enregistrements de commande de quelques clients et souvent l’enregistrement de
leurs « avoirs ».
II.1.3.3. Entretiens :
Cette technique de recueil de données s’est faite naturellement sur le terrain

avec la plupart des employés. Ces entretiens nous ont surtout permis d’avoir une
idée empirique du système de gestion des stocks de la STAR.
II.1.3.4. Recherche documentaire :
Dernier outil utilisé et non le moindre pour la recherche d’informations, il s’agit

surtout d’Internet ; cela nous a permis de télécharger des cours et de consulter des
ouvrages en ligne sur le thème concerné. Nous avons aussi fait usage de cours
acquis en classe ainsi que des mémoires et des rapports rédigés par d’autres
étudiants.
50
II.2. Analyses qualitative et quantitative du système
Nous allons à présent procéder à l’analyse des différentes composantes du

système de gestion des stocks de la STAR à travers, tout d’abord, une analyse
qualitative, consistant à la détermination de ses forces et de ses faiblesses ; cette
analyse s’est faite sur trois niveaux : le magasin plein, le magasin vide et au niveau
administratif. S’en suivra ensuite une analyse quantitative en appliquant certaines
théories de gestion des stocks. Notre étude a pour objectif d’analyser le système de
gestion des stocks de la société en vue d’y déceler les divers problèmes et de
proposer, par la suite, des solutions visant à en apporter des améliorations.
II.2.1. Analyse qualitative :
II.2.1.1. Magasin plein :
II.2.1.1.1. Forces :
• pratique d’un inventaire journalier favorisant considérablement la gestion des

stocks car elle permet de connaître de façon permanente le niveau et la valeur
des stocks
• utilisation du système FIFO afin d’éviter la péremption
• utilisation du système informatique pour enregistrer tous les mouvements
• ampleur de l’espace de stockage faisant 2300 m²
• propreté du magasin
• utilisation de transpalettes et d’élévateurs
• compétence et motivation des employés
• rotation des stocks de la plupart des produits élevée
• relations employés – employés et employés – clients
• le rangement des produits par lot sur palette procure au magasin plusieurs
avantages tels que :
un stockage décentralisé, plus de souplesse
une réduction spectaculaire des temps d'accès
51
une utilisation maximale de l'espace grâce à l'optimisation du stockage
en hauteur
un gain de place pouvant atteindre 60% sur la même surface au sol
une possibilité d'entrer le transpalette dans le stockeur
une charge utile pouvant atteindre 1 000 kg par conteneur
une adaptation optimale aux nécessités de l'entreprise
idéal pour le transport de palettes sur plusieurs étages
une forte rentabilité et réduction des coûts
II.2.1.1.2. Faiblesses :
• rupture de stock due au retard d’approvisionnement au jour près

• élévateurs insuffisants : 3
• nombre de transpalettes minime : 8
• manque de personnel : obligation des clients à effectuer eux-mêmes le travail
des manœuvres magasin s’ils ne veulent pas attendre, participation des
clients au chargement des produits achetés ; ce qui diminue considérablement
la qualité du service offert aux clients
• non utilisation de logiciel de gestion des stocks pour l’enregistrement des
mouvements (Excel)
II.2.1.2. Magasin vide :
• inventaire journalier
• utilisation du système informatique pour enregistrer les entrées et les sorties
des cageots et des bouteilles vides
• utilisation d’élévateur
• employés compétents et motivés
• aire de stockage et rangement des cageots
• relations employés – employés et employés – clients
52
• loi du flux optimal non respecté

• utilisation non optimale du système informatique : Excel
II.2.1.3. Administration :
• utilisation optimale du système informatique : GEMBASE (réseau performant,

efficace et adapté aux besoins de l’entreprise)
• compétence et motivation du personnel
• communication et relations interpersonnelles
• relations étroites entre les employés et les clients
• insuffisance de ressources humaines : attente du client, travail supplémentaire

pour un autre employé pour aider celui qui est débordé, retard sur le délai
d’exécution des tâches
II.2.2. Analyse quantitative :
Les informations que nous analyserons proviennent toutes de la base de

données de la STAR Mahajanga. Elles correspondent aux données des mouvements
de stocks de septembre 2008 et octobre 2008. Nous ferons donc une analyse
profonde journalière de ces informations. Nous avons choisi ce laps de temps pour
effectuer nos analyses car cette période peut être prise comme référence pour les
ventes normales juste avant les ventes fortes de fin d’année.
53
II.2.2.1. Rotation des stocks :
Nous allons procéder en premier lieu à la détermination du stock moyen de

tous les produits et emballages de la STAR durant cette période et ce exprimé en
quantité, suivi ensuite du calcul du coefficient de rotation des stocks de ces derniers.
On pourra ensuite en déduire la durée de rotation des stocks ou couverture de stock.
II.2.2.1.1. Stock moyen 10 :
Le stock moyen représente la moitié de la somme du stock initial et du stock

final comme l’indique la formule suivante :
SM = ( SI + SF ) / 2
_____________________________
10
http://olg137.club.fr/index.htm 54
II.2.2.1.1.1. Magasin plein
Tableau n° V : Situation des stocks du magasin plein
Code produit Stock Initial Stock Final Stock Moyen

101 139518 157912 148715
102 5584 7059 6322
103 8996 10500 9748
104 1898 303 1101
105 9568 2128 5848
107 3229 290 1760
111BBA 17384 17688 17536
111GRE 1224 1001 1113
113 17117 5168 11143
114BBA 51521 23028 37275
114GRE 2709 1658 2184
122 36426 4237 20332
123 3891 1439 2665
127 17620 15785 16703
128 2105 4345 3225
129 19694 57717 38706
131 16883 11251 14067
132BBA 12966 14394 13680
132GRE 0 0 0
133 506 174 340
135 4313 3614 3964
136 4277 2527 3402
139BBA 11001 11435 11218
140 543 0 272
145 170 101 136
192 32991 33356 33174
193 15933 12833 14383
197 5221 2946 4084
55
198 5240 4201 4721
210 18614 8004 13309
210CAS 2303 1343 1823
215 9284 10178 9731
216 61817 38042 49930
217 34341 20251 27296
218 9194 10440 9817
219 2206 2195 2201
219CAS 1620 365 993
220 7281 3917 5599
220CAS 1664 1001 1333
221 1865 3704 2785
221CAS 943 322 633
222 1442 830 1136
223 3625 647 2136
224 273 150 212
225 0 0 0
232 0 1044 1050
233 0 1428 714
234 0 1302 651
235 1056 336 168
276GRE 0 0 0
276MEN 0 0 0
276ORA 0 0 0
127EN 0 8148 4074
127RA 0 9459 4730
127OM 0 9289 4645
277GRE 96 275 186
277MEN 228 377 303
277ORA 146 166 156
56
II.2.2.1.1.2. Magasin vide
Tableau n° VI : Situation des stocks du magasin vide
Code Produit Stock Initial Stock Final Stock Moyen
901 108955 26508 67732
902 5384 17420 11402
907 5303 41736 23520
915 40285 101876 71081
933 7781 13779 10780
942 24580 85604 55092
921 6570 12690 9630
931 24671 37286 30979
932 2787 5615 4201
941 26302 42721 34512
983R 2948 4800 3874
983J 2264 3590 2927
984J 5666 1634 3650
985R 150 1010 580
985J 440 1110 775
987R 2699 7809 5254
987J 115 452 284
57
II.2.2.1.2. Coefficient de rotation des stocks 11 :
CR = Réception ou Retour en quantité/ Stock en quantité ou en valeur

Durée de rotation des stocks = 30 / CR
II.2.2.1.2.1. Magasin plein :
Tableau n° VII : Situation des stocks du magasin plein avec coefficient de rotation
Réception en Stock en Coefficient de

Code produit Durée de rotation
quantité quantité rotation
101 1115500 148715 7,50 4,0
102 13728 6322 2,17 13,8
103 70100 9748 7,19 4,2
104 1680 1101 1,53 19,7
105 0 5848 0,00 0,0
107 1350 1760 0,77 39,1
111BBA 78600 17536 4,48 6,7
111GRE 11480 1113 10,32 2,9
113 21600 11143 1,94 15,5
114BBA 118080 37275 3,17 9,5
114GRE 7350 2184 3,37 8,9
122 14850 20332 0,73 41,1
123 1440 2665 0,54 55,5
127 19360 16703 1,16 25,9
128 6168 3225 1,91 15,7
11
http://www.marketing-etudiant.fr
58
129 129720 38706 3,35 9,0
131 30720 14067 2,18 13,7
132BBA 29100 13680 2,13 14,1
132GRE 1350 0 0,00 0,0
133 3240 340 9,53 3,1
135 6600 3964 1,67 18,0
136 10416 3402 3,06 9,8
139BBA 43296 11218 3,86 7,8
140 0 272 0,00 0,0
145 0 136 0,00 0,0
192 101400 33174 3,06 9,8
193 45360 14383 3,15 9,5
197 0 4084 0,00 0,0
198 0 4721 0,00 0,0
210 25380 13309 1,91 15,7
210CAS 8736 1823 4,79 6,3
215 28272 9731 2,91 10,3
216 120600 49930 2,42 12,4
217 71520 27296 2,62 11,4
218 22200 9817 2,26 13,3
219 5400 2201 2,45 12,2
219CAS 0 993 0,00 0,0
220 9600 5599 1,71 17,5
220CAS 960 1333 0,72 41,6
59
221 7688 2785 2,76 10,9
221CAS 496 633 0,78 38,3
222 960 1136 0,85 35,5
223 2880 2136 1,35 22,3
224 120 212 0,57 52,9
225 1800 0 0,00 0,0
232 1632 1050 1,55 19,3
233 5060 714 7,09 4,2
234 5340 651 8,20 3,7
235 4380 168 26,07 1,2
276GRE 0 0 0,00 0,0
276MEN 0 0 0,00 0,0
276ORA 0 0 0,00 0,0
127EN 7400 4074 1,82 16,5
127RA 8100 4730 1,71 17,5
127OM 8100 4645 1,74 17,2
277GRE 600 186 3,23 9,3
277MEN 1590 303 5,26 5,7
277ORA 60 156 0,38 78,0
60
II.2.2.1.2.2. Magasin vide :
Tableau n° VIII : Situation des stocks du magasin vide avec coefficient de rotation
Code Retour en Stock en Coefficient de Durée de

produit quantité quantité rotation rotation
901 1233150 67732 18,21 1,6
902 128179 11402 11,24 2,7
907 36587 23520 1,56 19,3
915 153364 71081 2,16 13,9
933 6199 10780 0,58 52,2
942 245346 55092 4,45 6,7
921 13742 9630 1,43 21,0
931 89437 30979 2,89 10,4
932 2850 4201 0,68 44,2
941 152025 34512 4,41 6,8
983R 9957 3874 2,57 11,7
983J 12393 2927 4,23 7,1
984J 62069 3650 17,01 1,8
985R 771 580 1,33 22,6
985J 3291 775 4,25 7,1
987R 14154 5254 2,69 11,1
987J 5453 284 19,23 1,6
61
II.3. Interprétation des résultats 12 :
Ces résultats peuvent être considérés comme bons ou mauvais selon les
normes sectorielles applicables aux entreprises de même taille exerçant des activités
semblables. En général, un ratio de rotation des stocks élevé est signe d'une bonne
gestion et est considéré souhaitable puisque la part de l'actif immobilisée dans les
stocks est relativement faible et que la quantité de stock gardée en réserve permet
de répondre à la demande. Un ratio de rotation des stocks élevé indique aussi que
l'entreprise risque moins de rester prise avec des réserves de marchandises
périmées, saisonnières ou périssables. Il ne faut pas oublier que le ratio dans ce
domaine varie d'une entreprise à l'autre. Dans le cas des produits périssables, le
ratio de rotation des stocks doit être élevé tandis que, pour les biens durables, il peut
être plus faible. Un écart considérable par rapport aux normes sectorielles peut être
révélateur d'un excédent de stock résultant de mauvaises pratiques d'achat ou de
vente.
12
Thierry BRUTMAN, page 2
62
III. Améliorations, avantages et limites
Aucun mode de gestion n’est à l’abri d’insuffisance. Nous avons vu

antérieurement que la gestion des stocks n’en est pas exclue. Ce chapitre peut se
résumer en une phrase : « A chaque problème, au moins une solution ». Toutefois,
les améliorations que nous proposerons n’ont aucune forme de discréditation du
travail effectué au sein de l’Agence mais ont pour unique objectif de contribuer à
l’amélioration continue des pratiques.
III.1. Améliorations proposées
III.1.1. Améliorations dans les magasins :
Les magasins manquent cruellement d’élévateurs. En effet, il n’y en a que

trois à utiliser pour les activités les nécessitant au sein du magasin plein et du
magasin vide. Lors des expéditions ou des réceptions, le recours à leur emploi est
indispensable pour les chargements ou les déchargements des produits ; leur
nombre minime entraîne une perte de temps considérable aussi bien pour l’Agence
que pour les clients, lorsque la sortie du magasin plein des produits qu’ils ont acheté
en dépend. La procuration d’un certain nombre d’élévateurs apporterait alors une
« bouffée d’air frais » pour l’Agence. Une formation de chauffeurs s’en suivrait donc
si besoin est.
Il arrive souvent que l’Agence soit également à court de transpalettes. Elles sont
actuellement au nombre de neuf. La procuration de nouvelles pièces est également
recommandée. En effet, leur utilisation est essentielle pour les déplacements et les
chargements de tout lot de produit dont la quantité est inférieure ou égale à une
palette.
Le magasin plein est particulièrement marqué par un manque de manœuvre

magasin. Avec un total de six personnes, ils ont, en effet, du mal à offrir aux clients le
service de qualité souhaité. Le recrutement de trois ou quatre manœuvres magasin
63
en plus devrait remédier en partie à ce problème. Lors de l’exécution de leurs tâches,
ces derniers devraient veiller au respect de l’épuisement d’un lot avant l’entame d’un
autre.
Le magasin vide, quant à lui, pour ses diverses expéditions vers les usines, ne
respecte pas la règle du flux optimal. Lesdites expéditions ne dépendent pas des
stocks du magasin vide mais du besoin des usines pour leur production.
Cela revient à dire que, sans prendre en compte la capacité maximale de production
de l’entreprise, le volume des ventes dépend de la production alors que les critères
d’optimalité affirment l’inverse, c'est-à-dire que la production dépend des produits
demandés sur le marché. Face à cette situation, nous proposons donc de mettre
réellement en pratique la règle du flux optimal au sein du magasin vide.
La STAR devrait aussi se procurer un logiciel de gestion de stock et former les

agents concernés à son utilisation. L’installation d’un logiciel adapté aux besoins de
l’entreprise au sein des magasins remplacerait et optimiserait sans nul doute l’usage
de Excel.
L’utilisation de la méthode ABC est également proposée afin de suivre de très près
les produits dont la rotation de stock est très élevée tels que la THB, l’Eau vive et la
Limonade BBA et d’éviter toute rupture de stock éventuelle.
III.1.2. Améliorations administratives :
L’opérateur et le contrôleur de stock sont souvent confrontés à des situations

débordantes. Le contrôleur se retrouve même à plusieurs reprises dans l’obligation
d’exécuter certaines tâches de l’opérateur. Ces faits provoquent généralement non
seulement le retard d’exécution des tâches mais aussi une diminution de la qualité
du service offert aux clients due au temps d’attente engendré. Le recrutement d’un
nouvel opérateur devrait remédier à ce problème. Une meilleure répartition des
tâches s’en suivrait en conséquence.
64
Pour toute entité commerciale, les relations clients sont tout sauf négligeables.
En effet, c’est un facteur très important dans la vie et la survie d’une entreprise dans
la mesure où elle a pour fondement, la satisfaction des clients. Sans pour autant dire
qu’elles ne sont bonnes au sein de la STAR, nous pensons qu’elles peuvent encore
être améliorées. Cette amélioration peut se faire en rappelant aux employés
l’importance et la place qu’occupent ces relations clients dans le cycle d’exploitation
de la société. En d’autres termes, l’esprit de convivialité envers les clients doit
toujours être exigé au personnel de la STAR.
III.2. Avantages de l’application des suggestions
De par l’application des améliorations que nous venons de proposer

découlerait divers avantages pour l’Agence. Nous les répartirons dans les trois
groupes ci-après.
III.2.1. Avantages sur le plan technique :
Techniquement parlant, nos recommandations apporteront un gain de temps

considérable dans l’exécution des tâches et par voie de conséquence, diminueraient
amplement le temps d’attente des clients. En effet, nous pensons que cela permettra
à l’Agence de réduire le taux d’attente des clients actuel de 35% au minimum. Cette
diminution de la durée d’attente, équivalent à une amélioration des services, est
surtout due à une meilleure répartition des tâches.
III.2.2. Avantages sur le plan commercial :
Sur le plan commercial, nos suggestions permettront à l’entreprise de

maintenir son image, ou même de la rendre meilleure. Au-delà de la notoriété, que
nous qualifierons de « top of mind » que la STAR connaît déjà, l’amélioration de la
qualité des services offerts aux clients aura une influence directe sur leur
satisfaction ; ce qui aura un impact immédiat sur la fidélisation de ces derniers. Un
perfectionnement des relations clients en découlera bien entendu.
65
III.2.3. Avantages sur le plan financier :
Une rupture de stock de tel ou tel produit a évidemment un impact immédiat

sur le niveau des ventes et les marges réalisées. L’absence de cette rupture dans
telle ou telle référence, en évitant assurément les surstocks, aura donc un impact
direct sur le chiffre d’affaire de l’Agence. Il est évident que la recherche du niveau
juste de stock est l’une des conditions de la bonne santé financière de l’entreprise.
Puis n’oublions pas que « le temps, c’est de l’argent », qui dit gain de temps dit donc
gain d’argent.
III.3. Limites de la mise en œuvre des propositions
La mise en pratique des propositions de solutions que nous avons

avancé présente certaines limites et diverses contraintes que nous essayerons
d’identifier dans ce chapitre. Nous les classerons en trois catégories. Notons tout de
même que ces limites ne sont en aucun cas insurmontables.
III.3.1. Limite et contrainte sur le plan technique :
La mise en œuvre de nos suggestions ne peut se faire du jour au lendemain.

Le perfectionnement du système actuel devra plutôt se réaliser au fur et à mesure.
Le respect de la loi du flux optimal pour les expéditions au sein du magasin vide
exercera une influence immédiate sur la production.
III.3.2. Limite et contrainte sur le plan commercial :
Nos recommandations entraîneront un ou des changements radicaux dans le

fonctionnement de l’entreprise. En effet, elles pourront avoir un impact direct sur la
politique générale de la société.
66
III.3.3. Limite et contrainte sur le plan financier :
La procuration de ces nouveaux matériels, à savoir les transpalettes et les

élévateurs, serait sans nul doute coûteuse. Le recrutement de manœuvres magasin
n’échappe pas à cela. En effet, des fonds importants doivent être mobilisés et un
budget prévisionnel doit être établi pour sa réalisation. Au-delà du point de vue en
tant qu’investissement, ils ne doivent surtout pas exposer l’entreprise à un risque de
manque de crédit dans l’exécution de ses autres activités.
Face aux difficultés que connaît une entreprise, des réactions résolutives
doivent être adoptées afin de la redynamiser. C’est ce que nous avons tenté de faire
dans cette partie. En effet, nous avons identifié différents problèmes et/ou sources
de problèmes qui surgissent au sein de la STAR.
De par les analyses que nous avons effectuées, nous avons discerné quelques
anomalies dans le système de gestion des stocks de l’Agence qui remettent en
question les pratiques actuelles. Ces dernières ne sont guère en état de finalité mais
peuvent encore très bien être résolues voire éradiquées.
Nous avons essayé de trouver des solutions à ces problèmes. Les solutions que
nous avons proposées ont plus ou moins la capacité d’améliorer le fonctionnement et
les résultats de l’entreprise mais, toutefois, ne pourront pas être instaurer dans les
plus brefs délais. En effet, l’optimisation du système se fera à long terme et
l’amélioration continue des procédés et des résultats obtenus se réalisera en fonction
du temps. Elles seront surtout marquées par une hausse de la rentabilité de
l’entreprise et une satisfaction de la clientèle encore plus rationnelle que
présentement.
En outre, la mise en œuvre de nos suggestions peut à leur tour se heurter à diverses
contraintes. Nous les avons classés en trois catégories à savoir sur les plans
technique, commercial et financier. Dépasser ces limites reste quand même possible
et pousserait l’entreprise à relever de nouveaux défis et surtout à évoluer
constamment.
67
CONCLUSION GENERALE
Notre stage a été d’une nature très enrichissante. Il nous a permis de toucher
le monde professionnel. En effet, la vie en entreprise à laquelle nous nous sommes
intégré a été extrêmement fructueuse. En huit semaines de découverte, nous avons,
d’une manière incroyablement aisée, agrandi notre expérience. Cette soit disant
facilité a surtout été due à l’accueil que nous a réservé tout le personnel de la STAR.
Durant ces deux mois de stage, nous avons pu participer activement aux
tâches et suivre de près les activités de la société. En effet, affecté durant un mois et
demi dans les magasins, nous avons observé et effectué nous-même différents
travaux liés à la gestion des stocks afin de comprendre et de tâter le système mis en
place et utilisé par l’entreprise. Nous avons également été affecté pendant deux
semaines environ dans les locaux administratifs ; ce qui nous a donné la possibilité
de nous mettre dans la peau d’un opérateur dans le secteur de la grande distribution,
principalement du côté de la gestion des stocks.
Toutefois, l’administration des intrants et des extrants est une notion plus ou
moins complexe. En effet, gérer un stock c’est à la fois une gestion du temps et une
gestion de la qualité13. De plus, pour le cas de la STAR en particulier, les clients sont
en relation étroite avec les magasins et les employés y travaillant. La longévité de
l’entreprise dépend alors non seulement des hommes qui participent à son évolution,
de ses partenaires et de son environnement mais aussi d’un système de gestion des
stocks plus efficace et également plus efficiente.
Or d’après notre stage, d’une durée assez courte tout de même, nous avons
remarqué que la STAR se trouve souvent en situation défavorable sur ce point. Si
cette gestion présente des stocks permet aux dirigeants d’atteindre leurs objectifs, ce
de quoi nous doutons, la résolution des problèmes constatés pourrait les aider à
optimiser la gestion de leur stock et par conséquent la rentabilité et la performance
de l’entreprise. Sans pour autant dire que cette situation soit dramatique, nous
devons quand même éprouver le besoin de nous en inquiéter car tout peut arriver
13
Elie COHEN, page 222
69
sur le marché sur lequel s’est implanté la STAR. Nous espérons que nos suggestions
lui attribueront les moyens de se redynamiser.
Cependant, il faudrait remarquer qu’aucun mode de gestion n’est parfait. Ce

n’est que la remise en cause continue des procédés qui permet de se rapprocher
d’une impeccable gestion.
Enfin, nos propositions, loin d’être un remède universel à tous les problèmes,
n’ont surtout pas l’intention de dénigrer le travail effectué actuellement à la STAR
mais ont uniquement pour objectif d’apporter notre contribution à l’amélioration
continue des pratiques. Elles n’ont en effet pour finalité que de rendre tangibles la
croissance et la rentabilité dans les entreprises et par ricochet, l’économie à forte
croissance.
Pour finir, à l’image de InBev, premier brasseur international, qui vient de

choisir, pour ses activités mondiales d’entreposage, le progiciel HighJump Supply
Chain Advantage, créé par HighJump Software, une société de 3M, Minnesota
Mining and Manufacturing, fournisseur mondial de solutions de traitement de la
chaîne logistique opérationnelle, groupe mondial de technologies diversifiées qui
travaille, chaque jour, au développement de solutions qui faciliteront la vie demain, la
standardisation de la chaîne logistique de la STAR pourrait relier entre eux tous ses
centres de production de ses divers produits, consolider les processus et optimiser la
visibilité et la gestion, et pas uniquement des stocks, grâce au transfert
d’informations en temps réel.
Dans cette perspective, l’arrivée de la fibre optique sur le territoire malgache

sera donc une grande opportunité à saisir pour la société d’évoluer dans ce sens.
Le renforcement de ses plates-formes locales, en réalisant et en acquérant de
solides positions sur les principaux marchés brassicoles nationaux et internationaux
par la mise en oeuvre d'une croissance interne, d'une efficacité hors pair, d'une
croissance externe ciblée et en donnant la priorité à ses consommateurs serait une
excellente stratégie pour une entreprise de si grande envergure qu’est la STAR.
70
Bibliographie
1. Ouvrages généraux :
• COHEN Elie : Dictionnaire de Gestion, La Découverte, 3ème édition, France,

Septembre 2001, 415 pages
• KOTLER Phillip, DUBOIS Bernard, KELLER Kevin et MANCEAU Delphine :
Marketing Management, Gràficas Estella, 13ème édition, Espagne, Mai 2009,
903 pages
• KYAVO Kalenga : Essai d'élaboration d'une politique optimale de gestion de
stock de carburant dans une entreprise, cas de la SNCC, L2 SCOFI, Congo,
2003
• LE PETIT LAROUSSE 2006, MAURY imprimeur S.A., Malesherbes (France), Juillet
2005, 1930 pages
• NKULU ILUNGA Daniel : La problématique de la gestion de stock des pièces de
rechange et leur impact sur la vie d'une entreprise, G4 SCOFI, Congo, 2004
2. Cours théoriques :
HORACE Gatien, Management II, 4ème Année Gestion, Université de Toamasina
3. Documents divers et revues :
• BRUTMAN Thierry : « Logistique & Management », Prévenir et gérer les risques

de stock : l’apport des modèles d’options à la rentabilité de l’entreprise et ses
prospectives, Norvège, 2000
• DAUCE Bruno : « La diffusion de senteur d'ambiance au sein d'un lieu
commercial », 2000
• TAUBER E. M. : Why do people shop?, Journal of Marketing, 1972
4. Sites web :
• Cours d’Economie – ZogStriP
• Les stocks – JL VIVENS © Cerpeg
• Investir dans les stocks – Thierry BRUTMAN, Président d’Hostorg
Courriel : tbrutman@hostorg.effekt.com
• http://commercial.axelere.com
• http://coursdevente.free.fr/index.htm
• http://fr.wikipedia.org
• http://memoireonline.com , Analyse critique de l'impact de la gestion de
stock des pièces de rechange stratégiques sur la réparation des
locomotives par Daniel ILUNGA NKULU
Institut Supérieur de Commerce Lubumbashi (RD Congo) - Licence en
Sciences Commerciales et Financières
• http://memoireonline.com , Le comportement du consommateur en lieux de
ventes par Elkhoutabi Adil, Fethi Ghizlane, Gati Kenza et Houbane Jihad
Université Mohamed V - Agdal - Rabat - Ecole Doctorale de Gestion
• http://olg137.club.fr/index.htm
• http://www.marketing-etudiant.fr
• http://www.star-thb.com
ANNEXES
Annexe I : Résumé des mouvements dans le magasin plein

Annexe II : Résumé des mouvements dans le magasin vide

Annexe III
Photographies de quelques produits commercialisés par la STAR

CRISTAL
THB LITE
LIMONADE GRENADINE
GOLD
SIROPS
(GRENADINE, MENTHE, ORANGE)
Source : http://www.star-thb.com Date : Décembre 2008

Annexe IV
Elévateur : Matériel utilisé par l’Agence au sein des magasins
Rangement sur palette des cageots de la STAR dans les magasins

Annexe V
Carte de localisation
Mahajanga
Source : Conception personnelle Date : Décembre 2009

Liste des illustrations
1. Carte :
Carte n° 1 Carte de localisation 78
2. Graphiques :
Graphique n° 1 Représentation graphique de la méthode 20/80 41

Graphique n° 2 Représentation graphique de la méthode ABC 42
1. Schémas :
Schéma n° 1 Organigramme Brasseries STAR Madagascar 18

Schéma n° 2 Organigramme Agence de Mahajanga 23
3. Tableaux :
Tableau n° I Classification des Agences par catégorie 16

Tableau n° II Classification par emballage et code produit dans le magasin plein 27
Tableau n° III Prix des produits de la STAR 28
Tableau n° IV Classification par emballage et code produit dans le magasin vide 29
Tableau n° V Situation des stocks du magasin plein 55
Tableau n° VI Situation des stocks du magasin vide 57
Tableau n° VII Situation des stocks du magasin plein avec coefficient de rotation 58
Tableau n° VIII Situation des stocks du magasin vide avec coefficient de rotation 61
Table des matières
Sommaire
Remerciements
Glossaire
Introduction générale……………………………………………………………………………. 8
Partie I - Description du système de gestion des stocks de la STAR
I. Généralités sur la STAR Madagascar……………………………………………............... 12
I.1. Historique et objectifs………………………………………….……………………….. 12

I.1.1. Historique…………………………………………………………….................... 12
I.1.2. Objectifs……………………………………………………………….................. 13
I.1.2.1. Objectifs globaux…………………………………………………............... 13
I.1.2.2. Objectifs opérationnels…………………………………………………….. 14
I.1.2.2.1. Objectifs généraux………………………………………….............. 14
I.1.2.2.2. Objectifs de distribution……………………………………………… 14
I.2. Identification…………………………………………………………………................. 14
I.3. Organisation……………………………………………………………………………... 15
II. Informations sur l’Agence de Mahajanga…………………………………………………... 20
II.1. Historique et objectifs…………………………………………………………………... 20

II.2. Identification et situation géographique de l’Agence……………………………….. 20
II.3. Organisation…………………………………………………………………………….. 21
II.3.1. Personnel cadre………………………………………………………………….. 21
II.3.1.1. Chef d’Agence………………………………………………………………. 21
II.3.1.2. Responsable administratif…………………………………………………. 22
II.3.1.3. Chef de ventes……………………………………………………............... 22
II.3.2. Employés………………………………………………………………................. 22
III. Système de gestion des stocks de la STAR…..………………………………………….. 24
III.1. Magasin plein…..………………………………………………………………………. 24

III.1.1. Sorties……..……………………………………………………………………… 25
III.1.1.1. Vente directe……..………………………………………………………… 25
III.1.1.2. Vente livrée…………..…………………………………………………….. 25
III.1.1.3. Expéditions…………..…………………………………………………….. 25
III.1.1.4. Transfert (–)……………...………………………………………............... 26
III.1.2. Entrées...………………………………………………………………................ 26
III.1.2.1. Réceptions STAR……..…………………………………………………... 26
III.1.2.2. Réceptions Tiers………..…………………………………………………. 26
III.1.2.3. Transfert (+)………..………………………………………………………. 26
III.2. Magasin vide…………...……………………………………………………................ 29
III.2.1. Sorties..…………………………………………………………………………… 30
III.2.1.1. Expéditions…...…………………………………………………………….. 30
III.2.1.2. Transfert (–)…………...…………………………………………............... 30
III.2.2. Entrées..………………………………………………………………………….. 31
III.2.2.1. Retour client……..………………………………………………............... 31
III.2.2.2. Retour chauffeur...…………………………………………………………. 31
III.2.2.3. Transfert (+)………..……………………………………………............... 31
III.3. Administration..………………………………………………………………............... 31
III.3.1. Opérateur..……………………………………………………………………….. 31
III.3.2. Contrôleur de stock…..…………………………………………………………. 32
III.3.3 Brèves informations sur les clients…..………………………………............... 32
Partie II - Travaux d’analyse
I. Base théorique de l’étude……………………………………………………………………. 36
I.1. Définition et typologie des stocks……………………………………………………... 36

I.1.1. Définition des stocks……………………………………………………………... 36
I.1.2. Typologie………………………………………………………………................. 37
I.2. Gestion des stocks……………………………………...……………………............... 38
I.2.1. Indicateurs de gestion des stocks………………………………………………. 38
I.2.2. Documents de gestion des stocks……………………………………............... 39
I.2.3. Rotation des stocks………………………………………………………………. 39
I.2.3.1. Coefficient de rotation des stocks……………………………….............. 39
I.2.3.2. Durée de rotation des stocks ou couverture de stock………………….. 40
I.2.4. Méthodes de gestion des stocks………………………………………………... 40
I.2.4.1. Méthode des 20/80…………………………………………………………. 41
I.2.4.2. Méthode ABC……………………………………………………………….. 41
I.2.4.3. Méthode du juste à temps…………………………………………………. 42
I.3. Approvisionnement……………………………………………………………………... 42
I.3.1. Catégories des coûts engendrés par les stocks………………………………. 43
I.3.1.1. Coûts liés à la commande…………………………………………………. 43
I.3.1.2. Coût de possession………………………………………………………… 43
I.3.1.3. Coûts liés à la rupture de stock…………………………………............... 44
I.3.2. Gestion économique des stocks………………………………………………... 44
I.3.2.1. Expression du stock moyen……………………………………………….. 44
I.3.2.2. Cadence d’approvisionnement optimal…………………………………... 45
I.3.2.3. Expression du S. minimum en f° du S. d’alerte et du S. de sécurité….. 45
I.4. Evaluation des stocks…………………………………………………………………... 46
I.4.1. Inventaire………………………………………………………………………….. 46
I.4.2. Méthodes d’évaluation des stocks……………………………………………… 46
I.4.2.1. Méthode du coût moyen unitaire pondéré……………………………….. 46
I.4.2.2. Méthode du Premier Entré – Premier Sorti (PEPS)…………………….. 47
II. Diagnostic et analyses du système actuel…………….…………………..……………….. 48
II.1. Diagnostic………………………………………………………………………………... 48
II.1.1. Identification de la problématique….….………………………………………... 48
II.1.2. Formulation des hypothèses………….………………………………............... 49
II.1.3. Méthodologie de recherche..……………………………………………………. 50
II.1.3.1. Revue de littérature………………………………………………............... 50
II.1.3.2. Observations sur place…………………………………………............... 50
II.1.3.3. Entretiens……………………………………………………………………. 50
II.1.3.4. Recherche documentaire………………………………………………….. 50
II.2. Analyses qualitative et quantitative du système…………………………................. 51
II.2.1. Analyse qualitative...……………………………………………………………... 51
II.2.1.1. Magasin plein……………………………………………………………….. 51
II.2.1.1.1. Forces….…...…………………………………………………………. 51
II.2.1.1.2. Faiblesses.………………………...………………………………….. 52
II.2.1.2. Magasin vide………………………………………………………………… 52
II.2.1.2.1. Forces………………………………………………………………….. 52
II.2.1.2.2. Faiblesses……………………………………………………………... 53
II.2.1.3. Administration……………………………………………………………….. 53
II.2.1.3.1. Forces………………………………………………………………….. 53
II.2.1.3.2. Faiblesses……………………………………………………………... 53
II.2.2. Analyse quantitative……………...………………………………………………. 53
II.2.2.1. Rotation des stocks………………………………………………............... 54
II.2.2.1.1. Stock moyen…………………………………………………………... 54
II.2.2.1.1.1. Magasin plein…………………………………………………… 55
II.2.2.1.1.2. Magasin vide……………………………………………………. 57
II.2.2.1.2. Coefficient de rotation des stocks…………………………………... 58
II.2.2.1.2.1. Magasin plein…………………………………………………… 58
II.2.2.1.2.2. Magasin vide……………………………………………………. 61
II.3. Interprétation des résultats………………………………………………… 62
III. Améliorations, avantages et limites……..……………………………….………............... 63
III.1. Améliorations proposées…..….……………………………………………............... 63

III.1.1. Améliorations dans les magasins....…………………………………………... 63
III.1.2. Améliorations administratives……………..…………………………………… 64
III.2. Avantages de l’application des suggestions... .…………………………………….. 65
III.2.1. Avantages sur le plan technique………..……………………………………... 65
III.2.2. Avantages sur le plan commercial……..…….………………………………... 65
III.2.3. Avantages sur le plan financier…...…………………………………............... 66
III.3. Limites de la mise en œuvre des propositions…………………..…………………………... 66
III.3.1. Limite et contrainte sur le plan technique……..………..…………………….. 66
III.3.2. Limite et contrainte sur le plan commercial………..………………………….. 66
III.3.3. Limite et contrainte sur le plan financier…….……………………….............. 67
Conclusion générale…………………………………………………………………................. 69
Bibliographie……………………...……………………………………………………............... 70
Annexe I – Résumé des mouvements dans le magasin plein……………………............... 72
Annexe II – Résumé des mouvements dans le magasin vide……………………............... 73
Annexe III – Photographie des produits commercialisés par la STAR…………………….. 74
Annexe IV – Photographies à l’intérieur des magasins…………………………................ 77
Annexe V – Carte de localisation…..…………………………………………………………. 78
Liste des illustrations……….……………………………………………………………………. 79

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UNIVERSITE DE TOAMASINA

MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLÔME DE

ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME

DE GESTION DES STOCKS

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Monsieur Henri ANDRIAMARO RAOELISON Monsieur TSILAVINA

Liste des abréviations, sigles et acronymes

Partie I - Description du système de gestion des stocks de la STAR

I. Généralités sur la STAR Madagascar 12

Partie II - Travaux d’analyse

I. Base théorique de l’étude 36

Liste des illustrations

Table des matières

En premier lieu, nous tenons à remercier le président de l’Université de

De la même manière, nous remercions tous ses collaborateurs, les autorités

Nous témoignons aussi notre sincère reconnaissance à tout le corps

Nous remercions pareillement nos encadreurs, Monsieur Henri

Nos vifs remerciements s’adressent également à Monsieur RAKOTONIAINA

Une pensée particulière va à l’institution d’accueil et à toutes les personnes

Nous voulons exprimer notre reconnaissance à notre famille, surtout à nos

3M : Minnesota Mining and Manufacturing

Bière : Boisson fermentée légèrement alcoolisée, préparée à

Les cinq catégories de bière :

- bière sans alcool

Brasserie : Industrie de fabrication de bière

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Top of mind : La notoriété mesure la présence à l’esprit d’une manière

Le secteur de la distribution, en particulier, a connu de nombreux

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L’exécution des activités de la STAR contribue à l’atteinte des objectifs

I.1.2.1. Objectifs globaux :

La STAR a pour but de :

Ces objectifs spécifiques sont à leur tour scindés en deux.

I.1.2.2.1. Objectifs généraux :

• Conquérir le marché national par l'implantation de plusieurs Agences à

I.1.2.2.2. Objectifs de distribution :

• Augmenter la rotation de stocks et faciliter l'écoulement des produits

est une Société Anonyme (SA)

Connue par tous sous le nom de STAR, la Société Tananarivienne de

La STAR a mis en place dix sept Agences à travers la Grande Ile. Se

Le tableau qui suit montre la répartition par catégorie de ces Agences.

CATEGORIES CODES AGENCES

Source : Agence STAR Mahajanga Date : Décembre 2008

• Mr. Henri FRAISE,

• Mr. Georges FRAISE,

• Mr. Ralph FRAISE,