Location via proxy:   [ UP ]  
[Report a bug]   [Manage cookies]                

andrianjatovoMichaelR GES M1 08

Télécharger au format pdf ou txt
Télécharger au format pdf ou txt
Vous êtes sur la page 1sur 114

UNIVERSITE DE TOAMASINA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE ES SCIENCES DE GESTION

ETUDE POUR LA MISE EN PLACE D’UN MEILLEUR


CONTROLE DE GESTION AU SEIN D’UNE SOCIETE
DE TRANSIT DANS LE CONTEXTE DU MILLENIUM

Présenté et soutenu par :

Michaël Romuald ANDRIANJATOVO


Option : finances - comptabilité
Promotion : 2004 – 2005

Sous la direction de :

Monsieur Mohajy ANDRIANTIANA Monsieur Didier RAKOTOHARIMANANA


Enseignant à l’Université de Toamasina Directeur d’Exploitation
Enseignant Encadreur Encadreur Professionnel

ANNEE UNIVERSITAIRE 2006 - 2007


Sommaire

SOMMAIRE
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS ET DE SIGLES
DEDICACE
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
INTRODUCTION 6

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ET ANALYSE EN


MATIERE DE TRANSIT 8

CHAPITRE I : HISTORIQUE ET PRESENTATION DE LA SOCIETE 9


CHAPITRE II : LES ACTIVITES DE TRANSIT ET LE SYSTEME DOUANIER 17
CHAPITRE III : LA DEMARCHE QUALITE ET LA CONCEPTION MODERNE DE LA
PROCEDURE 25

DEUXIEME PARTIE : LA SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ET SA MISE EN PLACE


DANS UNE SOCIETE DE TRANSIT 46

CHAPITRE I – NECESSITE DE L’ANALYSE FINANCIERE PREALABLE A LA MISE EN


PLACE D’UN CONTROLE 47
CHAPITRE II : LA TRESORERIE DE L’ENTREPRISE 64
CHAPITRE III : LES CONTROLES DES DEBOURS ENGAGES SUR LES ACTIVITES DE
L’ENTREPRISE 70

CONCLUSION 96
ANNEXES 98
LISTE DES TABLEAUX 105
LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES 106
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE 107
TABLE DES MATIERES 108
REMERCIEMENTS
Ce mémoire a pu être réalisé grâce à la conjugaison de nos efforts, fruits de plusieurs
années d’études aussi bien qu’à ceux de nos enseignants ainsi que la collaboration,
l’encadrement, la compréhension et la bienveillance des personnes qui nous ont assistées.

Nous tenons à exprimer notre sincère gratitude à :

Monsieur le Directeur Général de la société SDV Madagascar de nous avoir autorisé à


réaliser notre mémoire au sein de la société dont il est le premier responsable.

De même, Nous tenons à exprimer respectivement nos remerciements et notre


reconnaissance, en particulier à :

- Mr Olivier TERRA, Directeur d’agence de la société SDV Madagascar de sa générosité


pour nous avoir autorisés à réaliser ce mémoire au sein de l’entreprise qu’il dirige ; qui,
malgré ses nombreuses obligations, nous a témoigné son soutien. Nous gardons de ses
conseils pratiques et de sa collaboration, un souvenir ineffaçable.

- Dans la même foulée, notre reconnaissance va à Monsieur Didier RAKOTOHARIMANANA,


Directeur d’Exploitation à la société SDV Madagascar, notre encadreur professionnel pour
nous avoir guidés à réaliser cet ouvrage par ses conseils judicieux, fructueux et fraternel.

- Par la même occasion, nous exprimons nos respectueux remerciements à Monsieur


Mohajy ANDRIANTIANA, notre enseignant encadreur, qui a mis à notre disposition les
ressources de son savoir, de son savoir-faire et son assistance malgré qu’il ait dû assumer
diverses autres obligations.

Nos remerciements s’adressent aussi, à tous les professeurs de l’université de


Toamasina, notamment à ceux de la faculté des sciences économiques et de gestion, pour
leurs contributions effectives qui nous ont permis de parvenir à ce stade final. Et à tous ceux
qui de près ou de loin, ont participé à la réalisation de notre mémoire de maîtrise.

Nous tenons en même temps à exprimer notre profonde reconnaissance à tous les
membres de notre famille ainsi qu’à tout le personnel de la SDV Madagascar, pour leurs
efforts soutenus, leurs sacrifices, leur amour qu’ils nous ont prodigués, tout au long de nos
années d’études ; leur amabilité et leurs aides nous seront inoubliables.

2
LISTE DES ABREVIATIONS

BFR : Besoin en Fond de Roulement

COMESA: Commun Market Earther Souther Africa

CCED : Commission de Conciliation et d’Expertise Douanière

CCR : Comité de Conciliation et de Recours

CNAPS : Caisse National de Prévoyance Sociale

COI : Comité de l’Océan Indien

CREDOC : Crédit Documentaire

EBE : Excédent Brute d’Exploitation

FR : Fonds de Roulement

JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy

MBA : Marge Brute d’Autofinancement

MGA : Malagasy Garanti Ariary

MLT : Moyen et à Long Termes

REMDOC : Remise Documentaire

SDV : Société Delmas Velsieux

TELECOM : Telecom Malagasy

3
DEDICACE

A mes parents et à toute ma famille, pour le soutien moral et matériel que vous n’avez
cessé de m’apporter durant mes longues années d’études ; vos sacrifices n’ont pas été vains.
Vous trouverez la récompense de vos efforts dans ce mémoire.

A mes amis, à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de cet
ouvrage, pour votre compétence, vos efforts, vos soins apportés à ce travail, de tout cœur,
merci !

4
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
Lors de la mise en route de notre mémoire, nous avons utilisé et appliqué différentes
façons de voir, d’analyser, de rédiger et de conclure.

Nous avons mis en œuvre différents outils méthodologiques.

La participation effective à une conférence, aux réunions au sein de la société, la


lecture de pas mal de livres et revues appropriés, l’utilisation de certains documents autorisés
par les responsables de la société et surtout le va et vient quotidien pendant l’effectuation de
notre stage pratique un bon bout de temps au sein de la société.

Ce côtoiement quotidien, au jour le jour nous a permis de conjuguer ces différentes


techniques de méthodologie.

Tout ceci a été couronné et consacré par un résultat : notre mémoire de maitrise en Gestion

5
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Le présent mémoire nous montre que les théories et les pratiques sont
complémentaires et tout professionnel doit être capable de combiner « le savoir » et « le
savoir faire ».

Depuis la mise en œuvre de la libéralisation économique à Madagascar, le nombre


d’entreprises industrielles à Madagascar ne cesse de croître, ainsi que les entreprises de
transit.

Trois phénomènes se conjuguent :

D’une part, dans le cadre du développement effectif de la nation, Madagascar


applique une nouvelle vision économique et s’aligne à l’achèvement du document stratégique
pour la réduction de la pauvreté.

D’autre part, Madagascar Action Plan, une stratégie du Gouvernement nous oriente
vers les richesses malgaches, vers la libre circulation des ressources minérales, vers les
ressources renouvelables et les ressources humaines. Cette politique entraîne une base de
relations internes et externes bien fondée et reliée les unes aux autres.

Enfin, le Partenariat, Public, Privé et Population sont l’objet d’éléments constitutif


jouant le rôle de levier pour la réussite du pays.

Ces trois points donnent accès à une dure et impitoyable concurrence que ce soit sur
le plan national ou sur le plan international.

Pour lutter contre cette concurrence très accrue et acquérir des avantages
concurrentiels résistants, le contrôle de gestion doit faire preuve de rigueur et de précision,
d’importance et d’efficacité dans la gestion d’une entreprise. Pour bâtir un système de
contrôle de gestion efficace, on doit :

– pratiquer une compatibilité bien tenue car elle est la source des informations
indispensables sur le reporting de gestion.

– mettre sous tension les responsables d’entités pour rendre efficaces le contrôle de gestion.

– mettre en place un système budgétaire qui est une synthèse chiffrée de toutes les
prévisions de charges et de produits estimés pour l’exercice en question.

6
– mettre en place des procédures bien adaptées qui permettront de suivre au fur et à
mesure par étape la réalisation des objectifs prédéfinis dans le budget. L’efficacité du
contrôle de gestion est en fonction de ces conditions sus - citées.

A côté, l’analyse en matière de Transit joue un rôle important dans l’entreprise. Le


contrôle de gestion définit l’objectif à atteindre tout en tenant compte des différentes étapes à
y parvenir, mais on doit découvrir aussi les stratégies à l’aide desquelles on va réaliser ces
objectifs sur le plan financier." Il faut bien gérer la trésorerie "

Pour être à la mesure de gérer la trésorerie, on doit procéder à une bonne analyse
financière.

En résumé, le contrôle de gestion est un élément indispensable pour une meilleure


gestion d’entreprise.

Nous avons choisi la société « SDV Madagascar » pour effectuer nos analyses sur les
différents points que nous jugeons importants afin d’apporter notre contribution à sa
gestion.

Ces divers points nous ont orienté dans le choix de notre thème :

<< ETUDE POUR LA MISE EN PLACE D’UN MEILLEUR


CONTROLE DE GESTION AU SEIN D’UNE SOCIETE DE TRANSIT
DANS LE CONTEXTE DU MILLENIUM >>
Ce mémoire se divise en deux grandes parties :

Dans la première partie, nous allons présenter la société « SDV Madagascar », son
historique, ses organisations techniques et administratives, aussi bien que les outils
d’analyses qu’elle utilise.

Dans la deuxième partie, nous développerons l’analyse du contrôle de gestion pour


l’amélioration de la société, de ses activités, de ses performances et de sa rentabilité.

En dernière analyse, nous apporterons des suggestions sur les problèmes constatés à
partir des analyses.

7
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Première Partie : PRESENTATION GE4NERALE DE LA SOCIETE ET


ANALYSE EN MATIERE DE TRANSIT

PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ET

ANALYSE EN MATIERE DE TRANSIT

Il paraît aberrant de parler d’une entreprise dont on ne possède pas la moindre


connaissance de sa raison d’être et de son existence sur le territoire national
malgache.
Ainsi, nous allons parler d’une manière générale des activités professionnelles
et des processus de fonctionnement de la société dans ses principaux services
tout en planchant sur l’approche générale de la société.

8
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

CHAPITRE I : HISTORIQUE ET PRESENTATION DE LA SOCIETE


Ce chapitre nous donnera la vision globale de l’entreprise, sa caractéristique, son
environnement, sa performance et sa compétitivité.

SECTION I : NOTION GENERALE DE LA SOCIETE


L’entreprise est une firme qui contribue au développement de l’économie mondiale.
De par leur forme juridique, leur multiplicité et leur activité, le passé lointain ou proche joue
un grand rôle : c’est pourquoi, il nous faut voir un aperçu de l’histoire de la société.

§1 – Evolution historique de la société

La Société Anonyme SCAC de nationalité française, constitué le 02 juin 1970 au


Capital Social de 2.000.000 ariary divisé en actions, a été dirigée par les Franco-Malgaches.

Suite à une amélioration survenue dans la société, on a procédé au rachat du fonds


de commerce du transit Liounis. Les Membres du Conseil d’Administration ont décidé une
augmentation du capital de soixante pour cent (60%) dont 3.200.000 ariary par la SCAC
France en Décembre 1974.

En Décembre 1996, l’assemblée Générale des membres du conseil d’administration a


encore décidé d’augmenter le capital en numéraire de 1.096.000.000 ariary.

Depuis sa constitution, ce n’est qu’à partir de juin 2000 que la société a pris une place
importante et considérable dans la vie économique.

Ce point a permis à plusieurs sociétés de décider la réunion de leur patrimoine et la


mise en commun de leurs activités afin de former une seule société. Ce groupe a constitué
le groupe Bolloré.

Actuellement SCAC est devenu SDV Madagascar, au capital social de 1.096.000.000


ariary et fait partie du Groupe BOLLORE, dans la division terrestre internationale.

§2 – Evolution historique d’activité

La SDV Madagascar est décentralisée dans plusieurs régions de Madagascar :


Tamatave, Tananarive, Majunga, Diégo-Suarez,Nosy be, Antsirabe, Tuléar,Fort-dauphin. Les
agents portuaires sont spécialisés dans le transit maritime et dans la consignation de navires.

Seule, l’agence d’Antananarivo s’occupe de tout le transit aérien.

9
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Par contre, le Terminal Conteneur de la SDV est une société à responsabilité limitée
qui a pour objet la location des matériels, la location de main-d’œuvre, la manutention et le
transport. Le Terminal Conteneur de Madagascar sis à Tamatave et à Tananarive est en
combinaison avec la SDV Madagascar.

Le service « consignation » au niveau de la SDV Madagascar se divise en deux


lignes.

La ligne DELMAS qui s’occupe des Mouvements de navires en provenance d’Europe.


Et parallèlement, la ligne Mitsui Osk Lines qui s’occupe des navires en provenance d’Asie.

A – Activité principale

Comme toute entreprise, elle effectue diverses activités pour l’expansion de la


société :

Le transit en douane (import et export), la logistique et la consignation qui sont des


prestations de services en vue de leur allouer ses activités aux clients sous diverses formes.

Elle ne cesse plus d’améliorer sa performance et sa qualité de service pour être compétitive
sur le plan concurrentiel.

B – Autres activités

Le foisonnement des activités principales nécessite la création de services


subsidiaires comme la mise en place de cantine pour faciliter le goûter des travailleurs et du
personnel.

SECTION II : L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE


La conjoncture économique pousse une vaste étendue de relation entre l’entreprise et
l’Etat si bien qu’elle classifie la dimension, leurs formes juridiques et l’organisation. La
situation générale de Madagascar et les structures économiques actuelles semblent être
propices pour l’avenir de la société. Apparemment, l’entreprise a pour activité
commissionnaire agréée en douane et transport, elle a pour but de satisfaire sa clientèle,
suivant sa compétitivité. Ce perfectionnement marque les caractéristiques de la société.

10
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

§1 – Organigramme

A – Généralité

L’organigramme est une graphique qui représente sous une forme schématique la
structure d’une entreprise. Il met en relief les fonctions remplies dans l’entreprise, les liaisons
hiérarchiques et fonctionnelles des responsables.

Brefs, l’organigramme est à la fois un instrument d’information et un instrument


d’analyse permettant de déceler les erreurs d’organisations ainsi que le problème de
dysfonctionnement organisationnel. Il nous permet de visualiser et de savoir les attributions
de chaque service.

La présentation de l’organigramme de type arborescent nous permet de bien


comprendre le circuit des documents d’informations qui constituent la base de procédure à
suivre dans la réalisation de ce travail.

Pour la société SDV Madagascar – Toamasina, sa structure organisationnelle est


départementalisée. Pour cela, chaque département comporte des services. Dans ce cas,
cette société représente non seulement une structure décentralisée, mais elle dessine
également une structure hiérarchique.

En plus, elle figure aussi une cellule de contrôle remarquable assumant les rôles du
contrôleur au niveau managériale qu’au niveau de la gestion. On peut représenter la
structure organisationnelle de cette société sur une figure suivante :

B – Présentation de la structure organisationnelle de la société SDV -


Madagascar

11
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Figure n°1 : Organigramme de SDV Madagascar


Président
Administrateur

Directeur Général
Secrétaire Général

Directeur Transit D.A.F. Directeur Consignation

Cellule Contrôle

Antananarivo Tamatave Majunga Diégo Fort-Dauphin Tananarive Tamatave Majunga Diégo


Commercial Shipping Chef de Zone Chef de Zone

Informatique Compta Centra Service Juridique et Contentieux

SDV Madagascar
TCM, Transit Gallée

Antananarivo Tamatave Majunga Diégo Fort-Dauphin Tuléar Antsirabe

Source : Département Transit


Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

§2 – Description des différentes directions et leurs attributions

A – Direction Générale

La direction générale fixe les objectifs généraux, les plans d’action d’activité et les buts
à atteindre comme le taux de croissance, la qualité des services, ainsi que le niveau de
rentabilité.

En effet, la denture de l’autorité au niveau le plus élevé a pour mission :

- l’élaboration, la réalisation, le suivi et la coordination globale de la politique


financière.

- la mise en place : chaque chose a sa place et chaque chose en son temps, la


supervision et l’animation.

Dans la société, cette direction est rattachée à un secrétaire général et à une cellule
des Administrateurs.

B – Le secrétariat Général

Il joue un rôle de négociateurs et règle à la fois la situation administrative suivant la


politique générale de l’Etat.

Il est chargé particulièrement des travaux de correspondance et de communication.

C – La Cellule de contrôle

Cette cellule, placée sous la responsabilité du Directeur Administratif et Financier,


regroupe les services suivant :

1 – Le service approvisionnement :

Il est chargé des achats locaux : des fournitures, des pièces de rechange et de tout le
matériel dont la société a besoin.

Il assure également :

- la comparaison périodique des flux des prix, en se basant sur la trilogie prix –
qualité – service.

- l’inscription des quantités à acheter sur les demandes d’achats.

- la tenue et le suivi des commandes en cours. L’établissement et la distribution


des bons de commande.

13
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

- la réalisation pratique des achats.

- le contrôle et l’approbation des factures d’achats, le rapprochement des


quantités commandées et des quantités livrées.

- le retour des articles avariés ou non conformes.

- la gestion physique, notamment des stocks de fournitures d’usine et de


matières consommables.

- la tenue des documents nécessaires, les avis d’arrivée, les bons d’entrée en
magasin, les fiches de stock, l’état journalier de stock.

2 – Le service des ressources humaines et affaires juridiques :

Ce service assure la gestion de ressources humaines telles que la déclaration des


embauches et débauches, l’application des règlements intérieurs, les avantages et conflits du
personnel (gestion de congé, gestion de paie, permission). Plus précisément, le service des
ressources humaines assure la politique efficiente des ressources humaines tels que :

- le règlement intérieur

- la communication

- l’esprit d’appartenance

- la stratégie d’identification des valeurs afin d’éviter toute dysfonctionnement

- la maîtrise des charges sociales (les frais médicaux et pharmaceutiques)

- la gestion de la paie du personnel (les salaires, les primes, les heures


supplémentaires et les retenues sur salaire)

- la déclaration d’accident de travail, la déclaration à la CNaPS et à l’assurance

- la gestion prévisionnelle du personnel par la définition des besoins de


recrutement, la mutation

- l’assistance sociale

- l’information du personnel en cas d’événements familiaux (mariage, naissance,


décès)

- la proportion des mesures appropriées en faveur des familles confrontées à


des problèmes ponctuels graves (cyclone, inondation, …)

14
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

- les affaires juridiques de la société assume le rôle de défendre et de


représenter la société soit devant le tribunal de travail, en cas de conflit entre employé et
employeur (licenciement abusif), soit devant le tribunal pénal (en cas de vol), ainsi que
toute autre affaire touchant de près ou de loin les activités de la société.

3 – Service comptable :

Il assure :

- la tenue de la comptabilité générale

- la confection des tableaux de bord sur la base des données des services
fonctionnels et d’établissement des états statistiques sur l’instruction de la direction
générale

- l’intervention physique mensuelle du patrimoine de la société

- toutes les opérations avec le fisc et les prestataires de services potentiels (la
JIRAMA, la TELECOM, Le service de la contribution directe…)

- la gestion de la trésorerie, notamment les relations permanentes avec les


banques et les sociétés ayant des comptes réciproques vis-à-vis de la société.

a - Service trésorerie et recouvrement

Partant du principe que les recouvrements ne signifient pas simplement


encaissements, il s’agit aussi d’une gestion complète allant de la réception des factures
jusqu’à l’apurement total de la situation des clients.

L’objectif assigné à chaque chargé de recouvrement consiste à ramener les clients qui
leur sont respectivement affectés à respecter la politique actuelle de la société en matière de
crédit clientèle à délai déterminé limité par un plafond pour les gros clients :

- résolution des problèmes de factures arriérées

- sélection par le client uniquement de facture inférieure à délai de 30 jours

- respect du plafond fixé par la société

- respect de mode de règlement contractuel pour les clients en compte

Par conséquence, des sanctions peuvent être proposées par le chargeur de


recouvrement à la branche administrative au cas où le client s’avèrerait difficile ou de
mauvaise foi manifeste.

15
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Ces propositions de sanction peuvent aller de la simple suspension temporaire de


crédit jusqu’au blocage des opérations portuaires. Dans ce cas, l’application effective des
sanctions, au cas où c’est jugé nécessaire, sera validée par la direction administrative et
financière après explication - motifs.

En parallèle, le service trésorerie s’occupe de la gestion de trésorerie. Autrement dit,


gestion de recettes et dépenses effectuées.

b – Service informatique :

Il est chargé :

- de la gestion et de l’exploitation du logiciel entrant dans les cadres des


activités de la société

- de la sortie des états financiers périodiques et de ceux demandés par la


direction générale dans le délai imparti

- de la conception des nouveaux logiciels conformément à la demande des


utilisateurs

- de la maintenance des ordinateurs et matériels mis à la disposition dans


l’accomplissement de sa mission

Le service informatique favorise le conduit des travaux dans l’entreprise à partir des
documents d’informations traités. Il s’occupe aussi du contrôle à distance.

16
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

CHAPITRE II : LES ACTIVITES DE TRANSIT ET LE SYSTEME


DOUANIER
Le cinquième sommet des chefs d’Etat et de gouvernement du COMESA 1qui s’était
tenu récemment à Maurice a décidé le lancement de la zone de libre échange à compter du
31 octobre 2000. Ce sommet donne une valeur importante aux activités de transit. Dans la
perspective de la mise en place d’un environnement dans la région, la société a développé
des projets tels que :

L’application de la nouvelle technologie, sydonia ++2 , ce système s’applique en


matière de douane, un logiciel qui facilite la déclaration douanière et les décomptes de valeur
de la marchandise. L’application du logiciel AS4003 qui assure l’imputation automatique sur
les gestions de l’entreprise avec des différents paramètres et code machine.

Dans cet objectif de l’entreprise nous introduirons généralement la procédure : le


système douanier harmonisé.

SECTION I : LE NOUVEAU SYSTEME DOUANIER


En 1981 la CNUCED4 a reçu une demande d'assistance du Secrétariat de la
communauté économique des Etats d'Afrique de l'Ouest concernant le traitement et la
production de résultats statistiques du Commerce Extérieur entre les pays membres. Une
étude préliminaire a fait apparaître que la meilleure solution était la saisie des informations à
la source, c'est à dire lors des opérations de dédouanement. Ainsi il est apparu nécessaire de
moderniser les procédures de dédouanement, afin de garantir la qualité des statistiques
produites.

1
COMESA: A court terme le COMESA a pour objectif de mettre en place une zone de libre échange
(suppression des barrières douanières internes) et une union douanière entre ses membres. A long terme, il est
envisagé d’établir une union monétaire (d’ici 2025)
2
SIDONIA ++ : Logiciel informatique qui met en réseau la douane et les super utilisateurs
3
AS400 : Logiciel de traitement des données comptables
4
CNUCED : Créée en 1964 en tant que mécanisme intergouvernemental permanent, la conférence est le
principal organe de l’Assemblée générale des Nations Unies dans la domaine du commerce et du développement.
C’est l’élément moteur du système des Nations Unies pour le traitement intégré des problèmes de développement
et des questions étroitement liées qui concernent le commerce, le financement, la technologie, l’investissement et
le développement durable.

17
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

§1 –La nouvelle interface douanière

A – La mise en place de SYDONIA ++

SYDONIA est installé suite à la demande des gouvernements de pays en voie de


développement avec une assistance des experts de la CNUCED, et ceci une fois que:

les études d'évaluation des conditions de pré-installation (la situation politique, la motivation
du personnel, etc) effectuées sur le terrain par les experts de la CNUCED dans des pays
demandant le système, ont montré que l'environnement se prête à la mise en place de
SYDONIA.

Un accord avec les établissements du gouvernement concernés relatif à l'installation


du système et à la préparation d'un document de projet de coopération technique a été
conclu. Le financement du support technique a été arrangé (les besoins d'un supplément
pour les fonds nationaux peuvent être négociés avec la CNUCED) et le document
correspondant a été signé.

B – Le fonctionnement du système

C’est un système de gestion des activités de la douane qui permet de traiter tous les
types de procédures liées au commerce International. Entre autres, le système traite le
manifeste, les déclarations en douane, le transit et la gestion des entrepôts. Qui permet aussi
de produire les données du commerce extérieur nécessaires aux analyses statistiques et
économiques.

Le système est développé par la CNUCED à Genève. Il fonctionne dans un


environnement client serveur sous Windows XP et UNIX et s'appuie sur les SGBDs5 les plus
performants.

Il est conforme aux standards internationaux définis par l’organisation Internationale


de normalisation, l’organisation mondiale des douanes et les nations unies.

En sus, il peut être configuré adapté pour répondre aux besoins particuliers nationaux
de chaque Administration des Douanes, tels que les régimes douaniers, le tarif et la taxation,
l'environnement réglementaire.

En fin, il permet aussi l'échange électronique de Données entre les opérateurs du


commerce international et la Douane.

5 SGBD : Système de gestion des base de donné

18
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

§2 – Le contenu au sein de la société SDV – Madagascar

A – La phase de mise en œuvre

La mise en place du système est généralement effectuée en deux phases:

- une phase de facilitation commerciale durant laquelle des procédures de


douane, des documents et des codes sont harmonisés et le logiciel est adapté aux besoins
du pays.

- une phase de mise en place durant laquelle :

• l'équipement est installé

• des réajustements définitifs sont faits concernant l'organisation


du travail, la configuration technique et les mécanismes d'échange de l'information

• la CNUCED organise des sessions de formation pour les


fonctionnaires nationaux de douane et pour la communauté commerciale locale

• des sessions d'essai sont organisées pour garantir le bon


fonctionnement du système

• le système automatisé final est présenté

Une fois que le système a été installé, la CNUCED continue à assister à la


maintenance du logiciel et à fournir les mises à jour du système.

B – Les recours

Dans le cas où l’administration des douanes conteste, au moment de la vérification


des marchandises, les énonciations de la déclaration relative à l’espèce, à l’origine ou à la
valeur et où le déclarant n’accepte pas l’appréciation du service, la contestation est portée
devant la Commission de Conciliation et d’Expertise Douanière (C.C.E.D6).

Auprès du Comité de Conciliation et de Recours (C.C.R7), les demandes de recours


doivent être adressées par écrit à son secrétariat. Elles doivent comporter le motif de la

6
C.C.E.D (Commission de Conciliation et d’Expertise Douanière) : Les procédures à suivre sont énumérées dans
les articles 111 : (Réf: Section II page 37) du code des douanes. La Commission de Conciliation et d’Expertise
Douanière (C.C.E.D) a été créée en remplacement du comité de conciliation et de recours (C.C.R.) en matière
douanière.
7
C.C.R (Comité de Conciliation et de Recours) : Le C.C.R. siège au Ministère chargé des Douanes. Son
secrétariat est assuré par la Société Générale de Surveillance (S.G.S.)

19
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

requête, la copie du rapport d’inspection, la facture, la note de colisage, les autres documents
utiles, et éventuellement les échantillons.

SECTION II : LA NOUVELLE ERE DE LA PROCEDURE G@SYNET


§1 – Les caractéristiques de l’outil moderne

A – La notion générale

G@syNet 8est le tout nouvel l'outil déployé en avril 2007 par les douanes Malagasy
Pour mettre en place un guichet unique virtuel à partir duquel les différents opérateurs
entreprises, transitaires et commissionnaires en douanes, transporteurs et agents maritimes
pourront traiter à distance les différentes formalités d'importation et d'exportation en mode
électronique.

B – La mise en place progressive d’un guichet unique électronique

G@synet s'appuie sur le système TradeNet, mis en place pour la première fois à
Singapour en janvier 1989, et qui a été adopté depuis par de nombreux pays.

Le système TradeNet prend la forme d'un réseau informatique qui reliera les différents
intervenants, en éliminant presque totalement l'intermédiation humaine. Il agira en tant
qu'interface entre: d'une part, les systèmes informatiques des entreprises et organismes
impliqués dans le dédouanement de marchandises et d'autre part le système Sydonia++ de
l'Administration des Douanes.

Dans la pratique et entre autres, TradeNet permettra aux entreprises de dédouaner


les marchandises sans se déplacer, d'envoyer et recevoir des documents clés de façon
électronique, et au bout du compte de réduire les délais de séjour des marchandises aux
ports.

Pour l'administration de la SDV Madagascar, TradeNet permettra de sécuriser les


circuits en facilitant le suivi du paiement des droits et taxes et en améliorant la
traçabilité.G@synet est aussi le nom de la nouvelle entité qui remplacera la Société Générale
de Surveillance à partir du premier avril 2007 dans la sécurisation des recettes douanières et
la modernisation de l'administration douanière malgache, et ce à l'expiration du contrat de ce
dernier avec l'Etat Malagasy. Outre la mise en place du guichet unique virtuel, l'une des
missions majeures de G@synet sera aussi la mise en place de scanner à conteneurs.

8 G@synet est une société de droit privé détenue respectivement à 30 et 70% par les Douanes Malagasy et SGS.

20
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

En plus, grâce au développement de la technologie et à l’évolution de l’économie de


marché, cette société utilise un matériel suivant la norme internationale comme le matériel de
scanner à conteneurs qu’on présente sur le graphique suivant :

Graphique 1 : photo d’un matériel de véhicule scanner

Source : www.douanes.gov.mg

21
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

§2 – Transit en douane

A – Transit import

Après confirmation de la commande et réception des documents y afférents,


l’importateur est tenu de procéder à l’accomplissement des formalités suivantes :

- demande de vérification à l’importateur auprès de la société d’inspection


agréer par l’Etat malgache.

- établissement d’une fiche banque primaire dans le cas d’une importation avec
règlement financière.

- demande d’une Autorisation préalable auprès Ministère technique pour les


importations des marchandises (exemple : armes et mutations ; Ministère de l’intérieure et/ou
Ministère de la défense).

Pour dédouaner, l’importateur peut opter pour les deux cas suivants :

- établir lui-même la déclaration en douane et suivre les circuits de documents


auprès du bureau des douanes.

- demander à un commissionnaire agréé en douane d’accomplir les formalités.


Une fois remplie, la déclaration en douanes dûment datée et signée par le déclarant en
douanes est déposée auprès du bureau des douanes de dédouanement muni des pièces
justificatives suivantes :

- facture fournisseur

- déclaration de valeur

- décompte de valeur

- connaissement de valeur

- fiche statistique d’importation (dans le cas d’une importation avec règlement


financier)

- attestation d’importation (dans le cas d’une importation avec règlement


financier)

- certificat d’inspection avant embarquement dans le cas d’une importation de


marchandises (exemple : dont la valeur ou la contre valeur est supérieure ou égale à 1.000
US Dollars).

22
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

- certificat d’origine pour pouvoir bénéficier l’exonération du droit de douane en


cas d’importation (dans le cas d’une importation de marchandises originaires des pays
membres du COI ou du COMESA)

- autorisation préalable d’importation délivrée par le Ministère Technique le cas


échéant.

- décision d’exonération le cas échéant.

B – Transit Export

La forme de la déclaration en douanes et les énonciations qu’elle doit contenir sont


déterminées par décision du Directeur Général des douanes.

Une fois remplie, la déclaration en douanes dûment datée par le déclarant en douanes
est déposée auprès du bureau des douanes de dédouanement muni des pièces justificatives
suivantes :

- facture commerciale domiciliée

- décompte de valeur

- déclaration d’engagement de rapatriement de devises

- autorisation préalable d’exportation délivrée par le Ministère Technique le cas


échéant

- certificat délivré par le département Technique le cas échéant

- certificat d’origine à faire viser par l’administration des douanes le cas échéant

Avant de déterminer la démarche qualité, nous allons voir la structure de transit de la


SDV Madagascar que nous dessinons sur la figure suivante :

23
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Figure 2: Structure de transit SDV Madagascar

LOGISTIQUE DIRECTEUR CONTROLEUR


Cf. organigramme D’EXPLOITATION

RESPONSABLE AFFAIRES RESPONSABLE RESPONSABLE FACTURATION


EN DOUANE EXPLOITATION & COTATION

CHEF
DECLARANT
SERVICE IMPORT SERVICE EXPORT

RECOUVREMENT CONTENTEUX

DECLARANT SUSPENSION FACTURIERS


& SOUMISSION

IMP 3 DEGP AIDE


IMP 1 IMP 2 EXP
FACTURIER

AIDE SECRETARIAT REPERTOIRE


DECLARANT

Source : Département Transit


SECRETARIAT PASSEURS EN TAXATEURS CONSTAT
24
DOUANE
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

CHAPITRE III : LA DEMARCHE QUALITE ET LA CONCEPTION


MODERNE DE LA PROCEDURE
Ce chapitre renferme pas mal d’idée à savoir la pratique managériale et les facteurs
de production. Il se consacre également sur la qualité des services et le système de
management de qualité de la société

SECTION I : LE PROCESSUS DE MANAGEMENT


§1 – L’aspect qualité

A – La tactique managériale

La direction générale établit et gère le système de management qualité conformément


à la norme ISO9 9001 version 2000, à la politique et aux objectifs de l’entreprise.

Cette finalité exige de : définir et de communiquer la politique, les objectifs généraux et les
axes prioritaires d’amélioration en conformité avec les exigences des clients, internes et
réglementaires identifiées, rendre concret et visible l’engagement de la direction :

- établir, en cohérence avec la politique définie la planification des processus et


des produits, en précisant les finalités et missions, les responsabilités, les exigences à
satisfaire, l’allocation des moyens nécessaires, ainsi que les critères de surveillance et de
mesure de la réalisation.

- établir la documentation, maintenir les enregistrements nécessaires et


suffisants en conformité avec les exigences normatives et les nécessités de fonctionnement
des processus.

- planifier et réaliser la mesure et la surveillance des processus et des produits


ainsi que l’audit interne des processus et du système.

- traiter les dysfonctionnements et actions d’amélioration identifiés.

- assurer l’efficacité du système de management de la qualité et la satisfaction


client par des revues de processus et de direction.

Nous pouvons résumer ces processus par le graphique suivant :

9
ISO : Le plus grand organisme de normalisation au monde. C’est une organisation non gouvernementale
représentant un réseau d’instituts nationaux de 158 pays, selon le principe d’un membre par pays

25
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Graphique n° 2 : Récapitulatif du processus de mana gement10

Source : Département transit, janvier 2006

10
Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06

26
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

B – Les données d’entrée et de sortie

Ces données concernent en général des études internes au sein de cette société et
surtout les éléments contrôlables : soit éléments financiers, soit éléments non financiers, que
nous présentons dans le tableau suivant :
Tableau n°1 : Les processus des besoins et des ress ources

Entrées Sorties

-Résultats de l’écoute client et des autres Politique et objectifs, plan d’améliorations


parties concernées
Organigramme normatif
-Compte-rendu des précédentes revues de
Documentation applicable
direction
Communication
-Résultats des audits internes et externes
Comptes-rendus des revues de processus et des
-Bilan des actions d’amélioration
revues de direction
-Bilan du fonctionnement des processus et
de l’analyse des données et des indicateurs

-Besoins en ressources

-Modifications pouvant affecter le système


de management qualité
Source : Département transit, janvier 2006
1 – Les ressources humaines :
Elles englobent les compétences fournies à chaque niveau hiérarchique et différente centre
de responsabilité
Tableau n°2 : Le niveau hiérarchique de la directio n
Compétences Fournies/Entretenues par :

Direction générale

Responsable qualité
Direction des Ressources Humaines
Responsables/pilotages de processus

Ensemble du personnel

Source : Département transit, janvier 2006

27
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

2 – Equipements et Installations :

Ces équipements concernent, en général, des matériels informatiques performants


afin que le travail fonctionne avec l’efficacité et l’efficience. Ceci permet d’améliorer les
conditions montées à la compétitivité de la société SDV – Madagascar face aux autres
sociétés transitaires. Un bon processus dépend des postes de travail faciles à appliquer et
accessibles à tous
Tableau n°3 : Description des moyens matériels et d es fournitures des bureaux
Moyens matériels Fournies/Entretenues par :

Postes de travail :

écrans + imprimantes + réseau informatique +


Direction et Service Informatique SDV
logiciels bureautique Word, Excel, power
point, Access, lotus notes et Qualigram

Photocopieur, scanner, téléphone, fax Services généraux

Source : Département transit, janvier 2006

§2 – Documentation

Cette documentation concerne non seulement des archives des dossiers, mais aussi
des informations au niveau de la gestion comme au niveau managérial afin de moderniser la
qualité des services au sein de cette société.
Tableau n°4 : La relation entre la documentation et le management qualité
Sous processus Documents Engagement Responsable Qualité

Pilotage - Manuel de management - Politique et objectifs généraux/engagement


de la qualité de la direction

- Fiche processus de - Organigramme nominatif de direction


management
- Plan d’amélioration et déclinaison des
- Procédure maîtrise de la objectifs opérationnels
revue de direction
- Direction et plans d’amélioration associés

Documentation et - Procédure maîtrise des - Liste des documents internes applicables,


documents internes et
enregistrements - Liste de diffusion des documents

28
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

externes
- Tableau de contrôle de la gestion des
- Procédure maîtrise des documents externes
enregistrements et des
- Tableau de contrôle de la gestion des
archives
enregistrements

Amélioration - Procédure maîtrise des -Tableaux de bord renseignement des


audits internes indicateurs
continue
- Procédure maîtrise des -Rapports des audits internes et externes,
dysfonctionnements rapports de suivi

- Procédure maîtrise des - Tableau de gestion des dysfonctionnements


actions
- Fiches d’amélioration et registre de suivi des
D’amélioration améliorations

- Comptes rendus de revue de processus

Et la revue de direction

Source : Département transit, janvier 2006

29
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

SECTION II : SYSTEME DE MANAGEMENT QUALITE


La société applique un système de management qualité, qui est largement suffisant
pour les activités de transit. C’est une démarche de pilotage donnant satisfaction au client.

Cette démarche nous a donné une vision structurelle au sein de l’entreprise.

§1 – Analyse de procédure qualité

A – Planification et pilotage de la performance

1 – Maîtriser les revues de direction :

Cette procédure présente les modalités de maîtrise des revues de directions afin de
s’assurer que le système de management de la qualité ou le système de management
intégré qualité – Hygiène Sécurité et Environnement demeure pertinent et efficace et de
définir les opportunités d’amélioration.

La revue de direction est réalisée au moins une fois par an par la direction générale
qui détermine, à la fin de chaque revue réalisée, la date ou la période planifiée pour la
prochaine revue de direction.

Le responsable qualité doit :

- rechercher, en relation avec les membres du comité de direction, la date disponible à


faire valider par la direction générale pour la revue de direction à tenir.

- préparer, en relation avec les membres du comité de direction et les responsables de


processus la stratégie

30
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Graphique n° 3 : La représentation des revues de Di rection11

Source : Département transit, janvier 2006

11
Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06

31
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

2 – Maîtriser les documents :

Cette procédure a pour objet de définir les modalités de maîtrise des documents
internes et externes.

Les documents externes identifiés comme ayant un impact sur le système de


management sont concernés par cette procédure. C’est le cas notamment pour :

- les plans clients

- les notices d’entretien et d’utilisation

- les éléments contractuels en provenance du client

- les normes et réglementations applicables

- on outre, les documents internes identifiés comme ayant un impact important sur le
système de management sont concernés par cette procédure :

- manuel de management

- document de travail

Nous pouvons présenter cette procédure par le tableau suivant :

32
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Graphique n°4 : Récapitulation du processus de la M aîtrise des documents12

Source : Département transit, janvier 2006

12
Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06

33
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

3 – Maîtriser les enregistrements :

Cette procédure présente les modalités de traitement des enregistrements renseignés


en interne. Elle décrit les dispositions mises en place pour identifier, classer, protéger,
conserver et éliminer ces enregistrements. Nous pouvons la représenter comme suit

Graphique n°5 : Procédure des enregistrements 13

Source : Département transit, janvier 2006

13
Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06

34
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

4 – Maîtriser les audits internes :

Cette procédure présente les modalités de maîtrise des audits internes, de


l’établissement du planning d’audit à la clôture et au suivi. Les actions à mettre en œuvre
suite à l’audit sont traitées par la procédure de maîtrise des actions d’amélioration.

Graphique n°6 : description de la procédure des aud its internes14

Source : Département5transit, janvierles


– Maîtriser 2006
dysfonctionnements :

14
Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06

35
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Cette procédure présente les modalités de maîtrise des dysfonctionnements constatés


dans le processus, avant fourniture du produit, aussi que lors de l’utilisation du produit par le
client. Dans ce dernier cas, le dysfonctionnement est souvent assimilé à une réclamation
« client » et traité comme tel.

Graphique n°7 : représentation des processus des dy sfonctionnements15

Source : Département transit, janvier 2006

15
Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06

36
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

6 – Maîtriser les actions d’amélioration :

Elle présente les modalités de traitement des actions d’amélioration mises en œuvre
pour éliminer la cause d’une défaillance réelle ou potentielle, de l’ouverture de la fiche
d’amélioration correspondante à sa clôture. Ces actions peuvent être représentées sur le
graphique suivant:

Graphique n°8 : Récapitulation des actions d’amélio ration16

Source : Département transit, janvier 2006


16
Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06

37
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Pour tous les documents externes identifiés comme ayant un impact sur le système de
management sont concernés par cette procédure, c’est le cas notamment pour :

- les plans clients

- les notices d’entretien et d’utilisation

- les éléments contractuels en provenance de client

- les normes et réglementations applicables

La cohérence et la pertinence du besoin doivent être analysées et mises en


adéquation avec les exigences internes, normatives et règlementaires ainsi que l’existant
documentaire avant la validation du besoin.

La description des documents est effectuée dans un souci de clarté et de lisibilité


maximum pour les utilisateurs.

En cas de révision d’un document déjà existant, indiquer la nature de la modification


sur page de garde de la nouvelle version dans la section.

a) Vérification et approbation avant d’intégrer tous les


documents :

Le vérificateur doit contrôler le contenu du document par rapport aux règles de l’art,
qui sont aussi identifiées éventuellement les modifications ou aménagements nécessaires à
intégrer au document rédigé. Ce document est daté et signé dans la partie réservée pour
cela du pavé de validation.

Entre autre, le responsable de qualité doit contrôler la forme et le contenu du


document par rapport aux règles de rédaction et aux exigences normatives.

En fait, l’approbateur, en général le responsable hiérarchique des utilisateurs du document


doit :

- examiner le fond et la forme du projet de document, aussi que la liste de


diffusion définie.

- identifier éventuellement les modifications ou aménagements nécessaires à


intégrer au document rédigé.

- dater et signer dans la partie réservée pour cela du pavé de validation.

38
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

b) Intégration de document dans le système :

Avant d’intégrer tout document, on vérifie tout d’abord la cohérence du document


externe, en se référant au tableau de contrôle des documents externes pour s’assurer qu’il
s’agit de la dernière version à jour.

En tout cas, vérifier la cohérence du document interne, par rapport aux critères de
maîtrise : référence, statut, version, date et signature ; en utilisant le liste des documents
internes applicables.

B – Analyse des termes commerciaux

Nous avons entamé l’importance des termes commerciaux sur les opérations transit :

Les termes commerciaux constituent des éléments essentiels de contrat de vente


internationaux concernant :

- le transport de marchandise du vendeur et acheteur

- les formalités douanières à l’exportation et l’importation

- la répartition ou le transfert de coût et de risque entre les parties contractantes

1 – International Commercial Termes (INCOTERM)

Les incoterms tiennent à l’origine au contexte économique qui prévalait après les deux
guerres mondiales des incoterms doivent tous d’abord être adaptés à l’évolution
technologique (transport, échange des données dans le cadre de transaction international).

Le but principal et par ailleurs l’unicité d’interprétation de termes commerciaux, en


effet une partie, à un contrat commercial, n’a pas toujours de connaissance des pratiques
dans le pays de par sa teneur grâce à la publication de règle uniforme relative aux termes
commerciaux. On a pu éviter des litiges, des mal attendus et crossés impliquant une perte de
temps et d’argent.

• EX-WORKS

Ce terme signifie que le vendeur a rempli son obligation de livraison quant à la


marchandise et mise à disposition dans son établissement.

Il n’est pas responsable du chargement de la marchandise dans le véhicule fourni par


l’acheteur ou du dédouanement à l’exportation de la marchandise sauf convention contraire,
l’acheteur supporte tous les risques et frais inhérentes ou relatif à l’acheminement de la
marchandise de l’établissement du vendeur à la destination souhaitée. Ce terme représente

39
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

ainsi l’obligation minimum pour le vendeur. Il ne peut être utilisé que lorsque l’acheteur peut
effectuer directement ou indirectement la formalité nécessaire à l’exportation.

• FCA (Free CArrier)

Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand il a remis la marchandise


dédouané à l’exportation au transport désigné par l’acheteur, au lieu ou point convenue. Si
aucun point précis n’est mentionné, le vendeur peut choisir le lieu ou la zone désignée ou le
transporteur prendra la marchandise à charge.

• FAS (Free Alongside Ship)

Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a été placée


sous le long du navire sur le quai ou dans des allèges et de perte ou des dommages que
peut courir la marchandise.

L’acheteur doit dédouaner la marchandise à l’exportation. Pour l’acheteur, il ne doit


utiliser ce terme que s’il est à même d’accomplir directement ou indirectement des formalités
à l’exportation.

Ce terme n’a été utilisé que pour un transport par voie maritime et voie navigable interne.

• FOB (Free On Board)

Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise passe du


bastingage de navire au port d’embarquement désigné. Cela signifie que l’acheteur doit
supporter tous les frais et risques de perte et de dommage que peut courir la marchandise à
partir de ce point.

Le vendeur doit dédouaner la marchandise à l’exportation, ce terme ne peut être


utilisé que pour le transport par mer et par voie navigable interne il est préférable d’utiliser le
terme FCA par le bastingage ne joue aucun rôle en pratique comme dans le cas transport
RORO (Roll On Roll Off).

• CIF (Cost Insurance and Fret)

Le terme CIF consiste en l’organisation dans le terme CFR. Le vendeur doit obtenir à
sa propre obligation conformément au contrat et à des conditions. Tel que l’acheteur ou toute
autre personne ayant un prix assurable des marchandises. Soit en droit directement à la
réclamation à l’assureur. Le vendeur doit fournir à l’acheteur la police d’assurance ou toute
autre preuves de garantie. L’assurance doit être contractée auprès d’un assureur de bonne

40
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

imputation à la demande de l’acheteur, le vendeur doit fournir auprès de ce dernier une


assurance contre le risque de guerre, de grève, des meurtres et mouvement populaire.

L’assurance doit couvrir au minimum la prise de contrat majoré de 10%, elle doit être
libellée dans la monnaie du contrat.

• DDU (Delivred Duty Unpaid)

Le vendeur a rempli son obligation de livraison à domicile y compris le prix usine, frais
de mise en FOB plus assurance et fret.Seuls les droits et taxes de douanes sont à la charge
de l’importateur.

• DDP (Delivred Duty Paid)

Par contre, tous les frais depuis usine à rendre domicile, y compris droits et taxes sont
à la charge du fournisseur.

41
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Tableau n°5 la représentation détaillé des INCOTERM S 2006 au sein de la société SDV – Madagascar Tamatave

vente a l’arrivée=va
Pré transport

Pré transport

assurance transport
transport principal
Emballage, marquage

marchandises au niveau

camion) Empotage

Dédouanement à

aéroportuaire, plate-forme

aéroportuaire, plate-forme

acheminement en usine

déchargement en usine
ou entrepôt arrivée

vente au départ=vd
Chargement (wagon,

Passage portuaire,

Passage portuaire,

terrestre t
import droit et taxes
l’exportation

maritime m
Formalités d’exportation,
Licences, autorisation…

Inspection des

formalités douanières
INCOTERMS

Sigle
2006

EX WORK EXW… A V A A A A A A A A A A A A VD P

Free Alongside Ship FAS… V V A V V V V A A A A A A A VD M

Free CArrier FCA… V V A V V V V A A A A A A A VD P

Free On Board FOB… V V A V V V V V/A A A A A A A VD M

Cost and FReight CFR… V V A V V V V V V A A A A A VD M

Carriage Paid To CPT… V V A V V V V V V A A A A A VD P

CostInsurance and CIF… V V A V V V V V V V A A A A VD M


Freight

Carriage and CIP… V V A V V V V V V V A A A A VD P


Insurrance Paid to

Delivred At Frontier DAF… V V A V V V V V V/A V/A A A A A VA T

Delivred Ex Ship DES… V V A V V V V V V V A A A A VA M

Delivred Ex Quay DEQ… V V A V V V V V V V V A A A VA M

Delivred Duty Unpaid DDU… V V A V V V V V V V V A V A VA P

Delivred Duty Paid DDP… V V A V V V V V V V V V V A VA P

Source : GALLEE Shiping, année 2006 42


Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

2 – Type de contrat de vente :

Le contrat de vente est un accord entre les deux parties contractant notamment
l’incoterm c’est-à-dire le règlement de vente comme suit :

a) Encaissement Documentaire

La remise documentaire consiste pour le vendeur à faire établir les documents de


transport et éventuellement d’assurance à l’ordre banque, après accord préalable de celle-ci,
et les envois, en même temps que la facture et la liste de colisage et tous autres documents
avec instrument « irrévocable » à cette banque de ne remettre l’ensemble des documents à
l’acheteur que contre le paiement de la fourniture ou acceptation d’effets.

Figure n°3 : Procédure d’encaissement Documentaire

Remettant Tiré
(2) BL 7 bis Doc
≈N≈ ≈N≈
Vendeur ou SOCIETE SOCIETE Acheteur ou
MADA (1) Marchandise MARCHA
Exportateur Importateur
(0) CONTRAT L
(3) REMISE DOCUMENT

( 7) LEVEE DOCUMENT

( 5) DOCUMENT

( 6) PAIEMENT
(9) PAIEMENT

(8) ORDRE DE PAIEMENT


Banque BFV Banque Banque
Remettant DTM Présentatrice
(4) DOCUMENT

Source : Emile BOTO, « Commerce international », support de cours 4ème année, année 2006

43
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

b) Le crédit documentaire

Le crédit documentaire est l’engagement d’une banque à payer un montant déterminé


au fournisseur d’une marchandise ou d’une prestation, contre remise, dans un délai fixé, de
document conforme prouvant que la marchandise a été expédiée ou la prestation effectuée.

Figure n°4 : Schéma représentatif du Crédit documen taire

(5) CN ou BL (8 Ter) REMISE DE BL


(4) EMB (8 Ter) Livraison marchandise
Bénéficiaire SOCIETE SOCIETE Donneur d’ordre
(Exportateur) MADA ≈N≈ ≈N≈ MARCHA (Importateur)
L
(0) Contrat

( 1) INSTRUCTION D’OUVERTURE
(6) PRESENTATION DOCUMENT

(3) NOTIFICATION DOCUMENT

( 8) LEVEE DESDOCUMENTS

( 8 bis) PAIEMENTS
(10) PAIEMENT

(2) OUVERTURE DE CREDIT

(7) ENVOI DES DOCUMENTS Banque Banque


Banque BFV
DTM Emettrice
Notificatrice

(9) PAIEMENTS

Source : Emile BOTO, « Commerce international », support de cours 4ème année gestion, année 2006

c) Encaissement simple

L’encaissement simple et utilisé dans le cadre de transaction de montant modique


c’est-à-dire petit montant modique. La remise libre informellement déconseillée lorsque les
pays de l’acheteur applique de disposition réglementaire stricte à matière de contrôle
d’échange ou/et surtout sur pays en question impayé à risque potentiel. le chèque, le
virement, la lettre de change, le billet à ordre, très peu utilisé dans les opérations
commerciales internationales.

44
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit

Figure n° 5 : Encaissement simple

(2) CHEQUE

Vendeur SOCIETE (1) MARCHANDISE SOCIETE Acheteur


(Exportateur) MADA MARCHA (Importateur)
(8) CONTRAT L
(4) PAIEMENT

(3) AVIS DE PAIEMENT

BFV Banque
(9) PAIEMENTS DTM

Source : Emile BOTO, « Commerce international », support de cours 4ème année, année 2006

Commentaire :

• CREDOC irrévocable :

L’exportateur est en sécurité de paiement car il y a un double engagement de


paiement indépendant que celui de la banque émettrice et celui de la banque confirmatrice.

C’est également un instrument de crédit pour l’exportateur, par exemple : il pourrait


bénéficier de préfinancement.

• Risque de l’exportateur sur la REMDOC :

La Remise Documentaire ne met pas l’exportateur à l’abri du risque de refus, par le


client étranger, de laver les documents devant lui permettre de prendre livraison des
marchandises à l’arrivée. Elle ne protège pas le vendeur du risque d’insolvabilité de
l’acheteur, car « Accepter n’est pas payer », il y a également le risque à payer, le non-
transfert, le risque logistique (si la marchandise est refusée à destination

45
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Deuxième Partie : LA SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ET SA


MISE EN PLACE DANS UNE SOCIETE DE TRANSIT

LE SYSTEME DE CONTRÔLE DE GESTION ET SA


MISE EN PLACE DANS UNE SOCIETE DE TANSIT

La Science connaît actuellement une évolution technique de haut niveau, mais


dans la pratique, son application requiert des principes et des méthodes bien
fondés et bien adaptés au cas de la société.
Ce qui nous intéresse ici, sont ceux qui concernent la démarche du contrôle de
gestion.

46
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

CHAPITRE I – NECESSITE DE L’ANALYSE FINANCIERE


PREALABLE A LA MISE EN PLACE D’UN CONTROLE
L’analyse financière a pour but d’étudier les points forts et les points faibles d’une
entreprise en se fondant sur les divers éléments d’ordre comptables, humains et financiers.

Nous verrons dans cette partie les éléments suivants :

- l’analyse du Compte de Résultat

- l’analyse du bilan

SECTION I : ANALYSE DU COMPTE DE RESULTAT


§1 – Le contenu de l’analyse

A - Généralité

Cette analyse se fonde sur un certain nombre de critères reconnus comme aptes à
juger de la situation d’une entreprise. Cette approche se fait sous deux angles :

• appréhender la solvabilité d’une entreprise, c’est-à-dire apprécier sa


capacité à assurer le règlement de ses dettes à l’échéance. (Sans quoi une entreprise se
trouve en situation de défaut de paiement) ;

• assurer la capacité d’une entreprise à réaliser des profits en fonction


des moyens humains et financiers utilisés dans son processus productif.

D’un point de vue productif, l’analyse financière sert à évaluer l’incidence d’une croissance de
l’activité en mesurant les besoins de financement nouveaux nés d’une stratégie d’expansion.

En conséquence, l’analyse financière repose sur trois éléments :

• l’appréciation de la situation présente d’une entreprise à partir de


l’étude de son bilan, véritable photographie du patrimoine de l’entreprise à un instant donné

• l’analyse du Compte de Résultat de l’entreprise afin de mesurer sa


capacité à dégager des ressources financières du fait de son activité productive

• l’analyse dynamique à partir de l’élaboration de divers documents


permettant d’anticiper les besoins de financement futur de l’entreprise (bilan et comptes de
résultat et plan de financement des investissements futurs).

47
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Le Compte de Résultat permet de mesurer la capacité d’une entreprise à réaliser des


bénéfices au cours d’un temps déterminé. Il reprend alors l’ensemble des produits et des
charges enregistrées par l’entreprise au cours de cette période et en détermine le solde qui
constitue le résultat de l’entreprise :

Résultat de l’entreprise = total des produits – total des charges

La simple analyse du solde du Compte de Résultat n’est pas suffisante pour aboutir à
un diagnostic précis de la situation de l’entreprise pour l’identification et l’analyse complètes
des éléments qui ont contribué à la constitution de ce résultat.

B – Le résultat d’exploitation
17
Le résultat d’exploitation mesure la performance industrielle et commerciale d’une
entreprise quel que soit le mode de production utilisé. Ce résultat tient compte du coût des
différents facteurs de production utilisés :

- le coût du travail a déjà été comptabilisé (salaires et charges sociales)

- le coût du facteur capital est estimé à partir de la détermination des amortissements


et provisions d’exploitation.

On obtient donc un solde de gestion qui permet de mesurer la capacité d’une


entreprise à dégager des ressources nettes du fait de son activité de production et ce,
quelque soit la combinaison des facteurs de production retenus.

Excédent Brut d’Exploitation + Autres produits de gestion courante

+ Les reprises sur provisions d’exploitation

+ Les transferts de charges d’exploitation

- les autres charges d’exploitation

- les dotations aux amortissements et provisions d’exploitation.

Ce résultat est un bon indicateur de l’efficacité du mode de production d’une


entreprise et est plus significatif que le résultat de l’exercice qui prend en compte des

17
Le Résultat d’Exploitation de l’entreprise : EBE + Comptes de classes 75 (sauf 755), 781, 791- Comptes de
classe 65 (sauf 655), 681

48
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

éléments relatifs soit à des éléments exceptionnels, soit à la politique de financement choisie
par l’entreprise

§2 – Le résultat de l’exercice

Le solde du compte de résultat de l’entreprise donne une idée très approximative de la


capacité d’une firme à réaliser des profits du fait de son activité de production.

Pour cela, il est nécessaire d’aller plus loin dans l’analyse en décomposant le compte
de résultat de manière à appréhender le plus précisément possible les éléments qui ont
contribué à l’apparition d’un bénéfice ou d’une perte dans les comptes d’une entreprise.

A – La décomposition du compte de résultat :

Le plan comptable général propose de décomposer le compte de résultat en trois sous


distincts qui permettent de mesurer le résultat de l’entreprise occasionné par ses opérations
de gestion courante, par sa politique financière ou provenant de facteurs exceptionnels.

1 – Les opérations courantes d’exploitation :

Ce groupe est le plus important puisqu’il regroupe l’ensemble des opérations qui sont
directement liées à l’activité productive de l’entreprise (Achat de services, paiement des
salaires, ventes de l’exercice…).

Ce résultat d’exploitation est égal à la différence entre les produits d’exploitation (le
montant des ventes de l’entreprise) et les charges d’exploitation (achat de services, charges
de personnel…).

Il constitue un solde très important puisqu’il montre la capacité d’une entreprise à


réaliser des bénéfices du fait de son activité de production. Un solde négatif est alors la
preuve que l’entreprise ne dispose pas d’un mode de production efficace puisque ses coûts
de production sont supérieurs aux revenus tirés de ses ventes de services (la prestation
fournie).

On le calcule en faisant la différence entre la somme des soldes des comptes de


produit de classe 70 à 75, et la somme des comptes de charge de classe de 60 à 65

49
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

2 – Les opérations financières :

Le résultat financier montre l’impact sur les comptes d’une entreprise de sa politique
de financement.

En général, l’entreprise ne dispose pas de ressources internes suffisantes pour


financer ses besoins en capitaux. Elle doit donc faire appel à des apporteurs externes de
capitaux (banques, institutions financières…) qui lui apportent les capitaux nécessaires pour
financer ses investissements. Cet apport de capitaux n’est pas gratuit et entraîne donc des
charges (paiement des intérêts sur emprunt). En conséquence, plus une entreprise
emprunte, plus ses charges financières augmentent.

Le résultat financier est obtenu par la différence entre les produits financiers
(escomptes obtenus des fournisseurs, …) et les charges financières (paiement des intérêts
sur emprunt, escomptes accordés …).

Ce résultat est généralement positif et vient augmenter le résultat final de l’entreprise.


On détermine le résultat financier d’une entreprise en faisant la différence entre la somme
des comptes de produits de classe 76, et la somme des comptes des charges de classe 66.

Tableau n° 6 : représentation du résultat de l’entr eprise

Rubrique Montant en Millions d’ariary

Résultat d’exploitation 780 095

+ Résultat financier 9 298

Résultat courant avant impôts = 789 393

Source : Département Financer

3 – Les opérations exceptionnelles :

Le résultat exceptionnel 18reprend l’ensemble des opérations qui ont une incidence sur
le compte de résultat de l’entreprise mais qui ne dépendent pas directement de son activité
de production, et qui ne se renouvelles pas de manière récurrente dans le temps.

L’entreprise a un résultat exceptionnel négatif et entraîne une incidence forte sur le


résultat net de l’entreprise mais son impact est, par nature, limité à un seul exercice.

18
Résultat Global : Il est obtenu en faisant la différence entre les soldes des comtes de produit de classe 77 et les
comptes de charges de classe 67.

50
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

B - Le résultat global de l’entreprise :

1 – Le résultat de l’exercice de l’année 2006

Le résultat global de l’entreprise, autrement appelé en comptabilité « Résultat de


l’exercice est donc obtenu par agrégation du résultat d’exploitation, du résultat financier et du
résultat exceptionnel.

Tableau n° 7 : détermination du résultat global

Rubrique Exercice 2006

(Chiffres en millions d’ariary)

Résultat d’exploitation 780095

+/- Résultat financier 9298

+/- Résultat exceptionnel (41376)

Résultat Avant Impôt = 748017

- Impôt sur le bénéfice (247739)

Résultat Net avant Amortissement 500278

Amortissement des Ecarts d’acquisition (16551)

Résultat Global = 483727

Source : Département Financer

Déterminer alors l’origine des résultats d’une entreprise à partir de la décomposition


de ceci en trois sous-groupe est le premier élément indispensable pour analyser la capacité
d’une entreprise à réaliser des bénéfices de manière régulière (indépendamment d’éléments
exceptionnels) et ce, à partir de son activité de production (résultat d’exploitation). On peut
donc re-traiter le compte de résultat de la manière suivante :

51
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Tableau n° 8 : Compte de Résultat consolidé (Chiffre en millions d’Ariary)

EXERCICE EXERCICE EXERCICE

Rubrique 2006 2005 2004

Chiffre d'affaires 3163811 3884152 1420772

Autres produits d'exploitation 4069 28259 4274

Total produit d'exploitation 3167879 3912411 1425046

Achats et charges externes (991866) (744971) (312858)

Charges de personnel (1273809) (1999284) (867997)

Impôts et taxes (41684) (46220) (15800)

Dotations aux amortissements (48781) (58787) (20372)

Dotations aux dépréciations 0 (150779) (7919)

Dotations aux provisions pour risques et charges 0 0 0

Autres charges (31645) (4345) (35)

Total charges d'exploitation (2387784) (3004386) (1224981)

Résultat d'exploitation 780095 908025 200065

Produits financiers 17730 2915 0

Charges financières (8432) (13516) (287)

Résultat financier 9298 (10601) (287)

52
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Résultat courant des entreprises intégrées 789393 897424 199778

Produits exceptionnels 18462 94112 0

Charges exceptionnelles (59838) (114126) (111)

Résultat exceptionnel (41376) (20016) (111)

Impôt sur les bénéfices (247739) (301410) (67554)

Résultat net des sociétés intégrées

avant amortissement des écarts d'acquisition 500278 575998 132113

Amortissement des écarts d'acquisition (16551) (16551) 0

Résultat net des sociétés intégrées 483727 559447 132113

Part revenant aux intérêts minoritaires 0 0 0

Résultat - part du groupe 483727 559447 132113

Source : Département Financer

Tableau n°9 : Tableau récapitulatif du compte de ré sultat Premier semestre 2006

Produits Charges Solde

Produits d’exploitation Charges d’exploitation Résultat d’exploitation

Produits financiers Charges financières +/- Résultat financier

= Résultat courant avant impôts

Produits exceptionnels Charges exceptionnelles +/- Résultat exceptionnel

Total des produits Total des charges = Résultat de l’exercice

Source : Département Financer

53
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

2 – La mesure de la rentabilité de l’entreprise :

L’analyse du compte de résultat permet en outre de mesurer la rentabilité d’une


entreprise, c’est-à-dire dans quelle mesure une entreprise, du fait de son activité de
production, dégage un bénéfice ou supporte une perte.

La rentabilité d’une entreprise se calcul par le rapport entre les résultats obtenus par
l’entreprise et les moyens utilisés pour arriver à ce résultat.

Le résultat d’une entreprise peut être estimé à partir du résultat d’exploitation.

En effet, une entreprise peut très bien être rentable, mais révéler un niveau de
rentabilité inférieur à celui de son secteur d’activité, ce qui tendrait à démontrer son manque
de compétitivité par rapport à ses concurrents directs.

Il existe différents types de ratios utilisés pour calculer la rentabilité d’une entreprise
par contre nous prendrons en choix la rentabilité globale et commerciale.

La rentabilité globale 19d’une entreprise :

Elle mesure la rentabilité de l’ensemble des actifs utilisés par l’entreprise. Elle est
calculée suivant ce rapport :

Rentabilité Globale = Résultat net de l’année N/ Résultat de l’année N+1

Soit :

Rentabilité Globale (chiffres en millions d’ariary) = 483 727 x 100 / 5 585 518 = 8,66%

On dit alors que les activités de la société est rentable car le taux de rentabilité est
positif, soit : 8,66% > 0

La rentabilité globale est une mesure pas trop générale, et elle est souvent complétée
par d’autres ratios plus significatifs.

La rentabilité commerciale 20:

Ce ratio exprime la rentabilité de l’entreprise en fonction de son volume d’activité.il se


calcule de la manière suivante :

19
Rentabilité Globale : (Résultat net * 100) / Actif total
20
Rentabilité Commerciale : (Résultat net * 100) / Chiffre d’affaire

54
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Rentabilité commerciale = Résultat net N / Chiffre d’affaire N

Soit :

Rentabilité Commerciale (chiffres en millions d’ariary)= 483 727 x 100 / 3 163 811 = 15,29%

La rentabilité commerciale dépend en priorité de la variation du résultat net par rapport


à la variation du chiffre d’affaire de la société

Comme on le voit, la rentabilité varie selon l’approche que l’on retient. Voilà pourquoi il
est souvent utile de calculer plusieurs ratios pour avoir une vision, la plus précise possible, de
la rentabilité de l’entreprise étudiée.

SECTION II – ANALYSE DU BILAN

Cette partie regroupe l’ensemble des éléments permettant d’analyser le bilan d’une
entreprise.

Le bilan d’une entreprise se présente sous la forme d’un tableau récapitulatif en deux
parties décrivant la situation patrimoniale d’une entreprise à un moment donné exprimée en
termes d’emplois (à l’actif) et de ressources (au passif).

Le passif du bilan (partie droite) représente l’ensemble des ressources financières


dont dispose une entreprise mais qui constitue de fait l’ensemble des dettes et obligations
contractées par l’entreprise auprès de créanciers extérieurs (actionnaires, institutions
financières, fournisseurs…). Le contenu du passif de l’entreprise est présenté en fonction du
critère d’exigibilité croissante.

En parallèle l’actif du bilan (partie gauche) représente l’ensemble des biens


(immobilisations, stocks …) et des droits (créances clients …) détenus par l’entreprise et
nécessaires à son activité. Les éléments contenus dans l’actif du bilan sont présentés selon
le critère de liquidité croissante.

La présentation du bilan, nous le verrons plus en détail par la suite, permet entre autre
de mesurer la solvabilité d’une entreprise, c’est-à-dire permet de mesurer sa capacité à un
moment donné à rembourser ses dettes.

Mais l’analyse d’un bilan ne se limite pas à mesurer la solvabilité d’une entreprise,
c’est ce que nous verrons dans ce chapitre après l’analyse des points suivants :

- les besoins de financement de l’entreprise

55
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

- le bilan fonctionnel

- le Fonds de roulement

- le besoin en fonds de roulement

- la réduction du BFR

- la trésorerie

§ 1 - Les besoins de financement de l’entreprise

Une entreprise, si elle est mal gérée, risque à tout moment de se retrouver en situation
d’insolvabilité ce qui se traduirait par une cessation de son activité et une mise en liquidation.
On entend par insolvabilité, l’incapacité qu’aurait une entreprise à s’acquitter à un moment
donné d’une dette par manque de liquidité. Cette situation peut arriver à toute entreprise qui
ne prend pas suffisamment conscience de l’importance d’une gestion saine de ses finances,
et ce, même dans le cas où l’entreprise connaît une saine activité économique.

L’incapacité qu’aurait une entreprise à s’acquitter à un moment donné d’une dette par
manque de liquidité. Cette situation peut arriver à toute entreprise qui ne prend pas
suffisamment conscience de l’importance d’une gestion saine de ses finances, et ce, même
dans le cas où l’entreprise connaît une saine activité économique.

L’incapacité qu’aurait une entreprise à s’acquitter à un moment donné d’une dette par
manque de liquidité. Cette situation peut arriver à toute entreprise qui ne prend pas
suffisamment conscience de l’importance d’une gestion saine de ses finances, et ce, même
dans le cas où l’entreprise connaît une saine activité économique.

Pour éviter l’incapacité d’honorer une dette, l’entreprise doit être consciente de ses
besoins financiers et doit y apporter une réponse appropriée. L’analyse financière de ce point
de vue consiste à étudier la capacité d’une entreprise, à respecter les échéances qui lui sont
imposées par ses créanciers pour ne pas vivre une situation d’insolvabilité. De par son
activité, une entreprise est confrontée à deux types de besoins de financement :

A – Un besoin de financement à long terme

Pour pouvoir exercer son activité, l’entreprise doit tout d’abord se doter d’un certain
nombre d’actifs qui vont être utilisés sur une longue période tel un terrain pour construire une
usine, des locaux où seront entreposées les machines utilisées dans le processus
d’activité… En comptabilité, ces éléments particuliers de l’actif d’une entreprise sont appelés

56
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

actifs immobilisés. Ils sont comptabilisés à l’actif en « haut de bilan » dans les comptes de
classe 2.

Le financement de ces actifs immobilisés doit logiquement se faire grâce à des


ressources que l’entreprise détiendra depuis une longue période. On n’achète pas son
logement avec des découverts bancaires mais plutôt en contractant en emprunt à long terme.

En conséquence, le financement de l’actif immobilisé suppose que l’entreprise dispose de


ressources à long terme autrement appelées ressources stables.

B – Un besoin de financement à court terme

Une fois que l’entreprise a acquis les immobilisations qui lui sont indispensables, elle
va devoir financer son activité quotidienne c’est-à-dire, entre autre, financer la constitution de
ces stocks de matières qui seront utilisés tout au long d’une période donnée pour être
intégrer dans le processus de production.

De plus, tout au long de l’année, l’entreprise peut être amenée à accorder des délais
de paiement à ses clients. Ces créances clients sont considérées d’un point de vue
comptable comme une sorte de prêt accordé par l’entreprise à ses clients. Celle-ci doit donc
être en mesure de les financer ou en tout cas être dans la capacité de financer ses activités
courantes sans avoir besoin impérieux des sommes non encore encaissées car représentant
ces créances clients. Ces dépenses sont comptabilisées dans des comptes de classe 3 (pour
les stocks) ou certains comptes de classe 4 (pour les créances clients) et constituent ce que
l’on appelle en comptabilité l’actif circulant. Généralement, la durée de détention de ce type
d’actifs par l’entreprise ne dépasse pas quelques semaines. Elle doit donc trouver des
financements à court terme capables de satisfaire ces besoins de financement à court terme.

En conséquence, le financement de l’actif circulant par une entreprise suppose que


l’entreprise dispose de ressources financières suffisantes pour en assurer le financement
pendant une période relativement courte.

C – Le besoin de financement immédiat

De la même manière qu’en tant que particulier vous disposez généralement d’une
certaine somme d’argent au débit de votre compte pour financer vos dépenses quotidiennes.
Ces besoins de financement à très court terme représentent pour l’entreprise des besoins de
trésorerie. En ce sens, la trésorerie correspond à la part des ressources financières dont
dispose l’entreprise qui n’a été utilisée ni à l’acquisition d’immobilisations, ni au financement
de l’actif circulant.

57
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

En conséquence, l’entreprise, pour faire face à ses dépenses quotidiennes, doit


disposer d’un certain montant financier mobilisable immédiatement qui est comptabilisé à
l’actif du bilan, dans les comptes de trésorerie (classe 5).

Une entreprise a donc des besoins de financement qui peuvent être classés selon leur
échéance :

Un besoin à très court terme pour faire face aux imprévus quotidiens

Un besoin à court terme pour financer son actif circulant

Un besoin à plus long terme pour financer ses immobilisations ou leur renouvellement

Dans un soucis de précaution, l’analyse financière suppose que tout financement doit
de la part de l’entreprise donner lieu à l’obtention de ressources restant au passif de
l’entreprise durant une période au moins égale à la durée de détention de cet actif par
l’entreprise.

Voilà pourquoi, pour mener une analyse financière pertinente du bilan d’une
entreprise, il est nécessaire de procéder à un certain nombre de retraitements comptables
permettant d’obtenir un bilan de l’entreprise présentant ses divers.

Une telle réorganisation du bilan comptable permet alors d’analyser l’équilibre


financier de l’entreprise en faisant apparaître d’une part le Fonds de roulement de l’entreprise
ainsi que son besoin en fonds de roulement.

§ 2 - Le fonds de roulement

L’élaboration du bilan fonctionnel permet une meilleure évaluation de la situation


financière de l’entreprise.

L’analyse financière permet d’évaluer la capacité d’une entreprise à faire face à ses
besoins financiers. Pour se faire, elle dispose de ressources propres qui lui procurent une
certaine marge de manœuvre notamment pour satisfaire ses besoins financiers à long terme,
mais aussi pour satisfaire ses besoins à court terme.

La première étape dans l’analyse de la situation financière d’une entreprise passe par
la détermination du Fonds de roulement de l’entreprise.

Lorsqu’une entreprise se crée, elle doit tout d’abord procéder à des investissements
lourds pour acquérir l’ensemble des immobilisations indispensables à son activité.

58
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Ces investissements mobilisent des ressources financières sur une longue période et
nécessitent de fait des capacités de financement à long terme afin de tenir compte de la règle
prudentielle voulant qu’un besoin de financement doive être satisfait avec des ressources
financières de même échéance.

Pour se faire, l’entreprise se dote d’un certain nombre de ressources financières de


longues périodes : grâce aux actionnaires, tout d’abord qui apportent des capitaux à
l’entreprise, et grâce aux institutions financières d’autres parts qui accordent à l’entreprise
des crédits à long terme.

Bien évidemment, il n’y a pas égalité parfaite entre ces ressources et ces besoins à
long terme et une partie de ces ressources à long terme va donc permettre de financer des
besoins de financement à court terme.

Le fonds de roulement représente donc l’excédent des ressources stables sur le total
des dépenses d’investissements d’une entreprise.

A – Détermination du fonds de roulement 21:

L’élaboration du bilan fonctionnel permet de regrouper l’ensemble des dépenses et


des ressources à long terme de l’entreprise.

Au passif du bilan :

Les capitaux propres, les amortissements et provisions constitués par l’entreprise dans le but
de renouveler ces immobilisations, les provisions pour risques et charges, les dettes
financières stables (dettes financières hors concours bancaires).

A l’actif du bilan :

Les actifs immobilisés qui sont évalués à leur brute pour tenir compte du coût réel de
leur acquisition sans tenir compte des amortissements déjà réalisés par l’entreprise. On
distingue les immobilisations selon leur nature (incorporelles, corporelles ou financières).

21
Fonds de roulement : Capitaux permanents – Actif immobilisé
59
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Tableau n°10 : Présentation de bilan fonctionnel 20 06 (Montant en millions d’ariary)

Actif Montant Passif Montant

Actif Immobilisé (valeurs brutes): 289109 Capitaux permanents 3.192.580

- immobilisation incorporelle 42515 - amortissements et provisions 11527

- immobilisations financières 89650 -dettes financières à long terme

- immobilisations corporelles 150740 - capitaux propres 14

Ecarts d’acquisition 66204 3181039

Fonds de Roulement = 2.903.471

Source : Département Financier

1 – la part du fonds de roulement au sein de cette société:

Graphique n°9: représentation du fonds de roulement

Source : Département Financier

60
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

2 – Le Fonds de roulement est positif :

Dans ce cas, les ressources stables de l’entreprise sont supérieures à l’actif


immobilisé constitué, c’est-à-dire que les ressources stables couvrent les besoins à long
terme de l’entreprise.

L’équilibre financier est donc respecté et l’entreprise dispose grâce au fonds de roulement
d’un excédent de ressources stables qui lui permettra de financer ses autres besoins de
financement à court terme.

B – Le besoin en fonds de roulement :

Le fonds de roulement constitue un excédent de ressources stables qui va permettre


de financer une partie des besoins à court terme de l’entreprise appelés autrement besoins
en fonds de roulement.

Une fois que l’entreprise à acquis les immobilisations indispensables à son activité de
production, elle va devoir financer les besoins liés à son cycle d’exploitation.

Il existe en effet un décalage temporel entre d’une part les dépenses engagées par
l’entreprise pour produire, et d’autre part, les recettes tirées de la vente des services produits
par l’entreprise.

D’une part, l’entreprise peut dans certains cas bénéficier de délais de paiements
accordés par ses fournisseurs ce qui lui permet de différer dans le temps le règlement de ces
charges.

De la même manière, l’entreprise peut être amenée à concéder des délais de paiement à ses
clients et enregistre alors les créances clients qui retardent d’autant la perception par
l’entreprise des encaisses liées à des ventes déjà réalisées…

Le besoin en fonds de roulements résulte donc des décalages temporels entre les
décaissements et les encaissements des flux liés à l’activité de l’entreprise.

1 – Détermination du besoin en fonds de roulement 22:

Le bilan fonctionnel, tel qu’il est présenté, fait apparaître les éléments de l’actif et du
passif qui se rapportent à l’activité de l’entreprise et qui permettent de déterminer ses besoins
de financement à court terme.

Les principaux éléments constitutifs de l’actif circulant

22
Besoin en fonds de roulement : actif circulant – passif circulant

61
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Les créances clients et comptes rattachés : qui sont fonction des délais de paiement
accordés par l’entreprise à ses clients ainsi que du volume d’activité de l’entreprise.

2 – Les éléments constitutifs du passif circulant :

Ils sont composés par :

- les avances et acomptes reçus.

- les dettes fournisseurs et comptes rattachés : qui sont fonction des délais de
paiement accordés à l’entreprise par ses fournisseurs ainsi que du volume d’activité de
l’entreprise.

- les dettes fiscales et sociales dues par l’entreprise aux administrations publiques et
aux organismes sociaux.

L’ensemble des autres dettes constatées au cours du cycle d’exploitation.

Tableau n°11 : Besoin en fonds de roulement

Actif Montant Passif Montant

Actif circulant : 4.377.706 Passif circulant : 2.970.494

-créances clients 4.377.706 -dettes fournisseurs 1.253.511

-dettes fiscales et sociales 1.408.116

-Autres dettes d’exploitation 308.867

Besoin en fonds de roulement = 1.407.212

Source : Département Financier

62
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

C – Interprétation graphique du besoin en fond de roulement

Graphique n°10: Besoin en fonds de roulement

Source : Graphique dressée par nos soins à partir des données du département Financier

Dans ce cas, les emplois d’exploitation de l’entreprise sont supérieurs aux ressources
d’exploitation. L’entreprise doit donc financer ces besoins à court terme soit à l’aide de son
excédent de ressources à long terme (Fonds de roulement), soit à l’aide de ressources
financières complémentaires à court terme (concours bancaires…).

Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement du cycle d’exploitation pour
une entreprise dépendront en grande partie de son pouvoir de négociation qui lui permettra
d’agir sur le montant de ses créances clients ou de ses dettes fournisseurs.

63
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

CHAPITRE II : LA TRESORERIE DE L’ENTREPRISE


En termes d’analyse financière, la Trésorerie d’une entreprise apparaît comme étant le
solde de la situation financière globale de l’entreprise. Elle peut être calculée soit, à partir du
bilan fonctionnel, soit à partir du Fonds de Roulement et du Besoin en fonds de roulement
déterminés précédemment.

SECTION I – LA TRESORERIE
La Trésorerie d’une entreprise peut s’évaluer de deux manières différentes selon
l’approche retenue :

Tout d’abord, la Trésorerie d’une entreprise correspond à la différence entre ses


besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l’entreprise peuvent être évalués
à l’aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l’entreprise disponibles
pour financer ces besoins s’appellent le Fonds de roulement.

La Trésorerie nette de l’entreprise correspond alors au solde net entre ces besoins et
ces ressources. Si les besoins excédent les ressources, alors la Trésorerie de l’entreprise
sera négative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont supérieures aux besoins,
la Trésorerie sera positive (à l’actif du bilan).

Mais, la Trésorerie d’une entreprise représente aussi l’ensemble de ses disponibilités


qui lui permettront de financer ses dépenses à court terme. Dans ce cas, la Trésorerie nette
d’une entreprise se calcule en faisant la différence entre sa Trésorerie d’actif et sa Trésorerie
de passif.

§1 – Détermination de la Trésorerie de l’entreprise

Nous avons la manière de calculer la Trésorerie nette d’une entreprise comme par le
23
haut de bilan. La Trésorerie nette est égale à la différence entre d’une part les ressources
nettes de l’entreprise et d’autre part ses besoins de financement. Soit la différence entre
d’une part l’excédent de ressources à long terme de l’entreprise (le Fonds de roulement) et
d’autre part le besoin de financement à court terme de l’entreprise (le Besoin en Fonds de
roulement).

Soit en termes de bilan fonctionnel :

23
Trésorerie nette : Ressources financières – Besoins financiers de l’entreprise.

64
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Tableau n°12 : La trésorerie de l’entreprise

Actif Montant Passif Montant

Besoins en Fonds de roulement 1 407 212 Fonds de roulement 2 903 471

Trésorerie nette = 1 496 259

Source : Département Financier

A – Représentation circulaire de la trésorerie nette de l’entreprise

L’analyse du solde de la Trésorerie permet de se faire une idée sur la situation


financière de l’entreprise.

Dans le cas de la société, les ressources financières de l’entreprise sont suffisantes


pour couvrir les besoins (Fonds de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui
signifie que la situation financière de l’entreprise est saine est qu’elle est même en mesure de
financer un surcroît de dépenses sans recourir à un emprunt.

Graphique n°11 : La représentation graphique de la trésorerie nette de l’entreprise

Source : Département Financier

65
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

B – Synthèse

L’analyse de l’équilibre financier d’une entreprise à partir de son bilan fonctionnel


passe donc par trois étapes :

1 – Détermination du Fonds de roulement de l’entreprise :

Ce fond de roulement est calculé à partir du « haut de bilan » de l’entreprise en


fonction d’une part de son actif immobilisé, et d’autre part de son passif permanent.

2 – Détermination du Besoin en Fonds de Roulement :

Ce Besoin en Fonds de roulement est calculé à partir du « bas de bilan » de


l’entreprise en fonction d’une part de son actif circulant, et d’autre part de son passif circulant.

3 – Détermination de la Trésorerie de l’entreprise :

La Trésorerie nette de l’entreprise est donc égale à la différence entre d’une part les
ressources financières de l’entreprise et d’autre part l’ensemble de ces emplois.

§2 – Tableau de la Trésorerie de l’entreprise

Les éléments de l’exercice 2004 présentés sont ceux des comptes sociaux de la seule
entité consolidant retraités des ajustements découlant de l’application des principes et
méthodes de consolidation de groupe. Les variations du poste impôts différés ont notamment
fait l’objet de reconstitutions théoriques à la clôture des exercices 2003 et 2004.

Tableau n°13 : Flux de trésorerie

Année Année Année


PERIODE
2006 2005 2004

ACTIVITE

Résultat net des sociétés intégrées 483727 559447 293786

Elimination des charges et produits sans incidence sur


la trésorerie ou non liés à l'activité

Amortissements et provisions 63332 58607 26441

Variation des impôts différés 249339 297993 153603

Plus-values de cession 3685 (690) 19819

66
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Marge brute d'autofinancement des sociétés


intégrées 800083 915357 493649

Dividendes reçus des sociétés en équivalence - - -

Variation du besoin en fonds de roulement lié à l'activité

Variation des stocks - - -

Variation des créances d'exploitation (555849) (819914) (564629)

Variation des dettes d'exploitation 832973 526247 211405

Flux de trésorerie liés à l'activité 1077207 621690 140425

OPERATIONS D'INVESTISSEMENT

Cessions d'immobilisations incorporelles - - -

Cessions d'immobilisations corporelles - 10491 -

Cessions / réductions d'immobilisations financières 16547 - 100

Acquisitions d'immobilisations incorporelles (24246) (38643) (785)

Ecarts d'acquisition constatés sur l'exercice - (99306) -

Acquisitions d'immobilisations corporelles (53926) (106700) (78994)

Acquisitions d'immobilisations financières (150) (28000) -

Variation des dettes sur immobilisations - - -

Flux de trésorerie liés aux opérations


(61775) (262158) (79679)
d'investissements

OPERATIONS DE FINANCEMENT

67
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Augmentations de capital en numéraire - 16965 -


Frais d'introduction en bourse à imputer sur primes
(504342)
(hors taxe) - -
Dettes sur frais d'introduction en bourse (hors taxe) 467840 - -
Distributions de dividendes (société mère) - - -
Augmentation des dettes financières - - -
Remboursement des dettes financières - - -

Flux de trésorerie liés aux opérations de financement (36502) 16965 -

VARIATION DE TRESORERIE 978930 376497 60746

Trésorerie d'ouverture 1008194 631697 570951


Trésorerie de clôture 1987124 1008194 631697
Incidence des variations de cours de devises - - -
Source : Département Financier

Passif circulant, le Besoin en Fonds de Roulement de l’entreprise diminue d’un


montant équivalent à celui de la baisse des créances clients.

Cette stratégie permet à l’entreprise d’augmenter son actif circulant pour un même niveau de
passif circulant.

En définitive, une entreprise peut limiter ses besoins en fonds de roulement soit en
diminuant le total de son actif circulant (réduction des stocks, ou réduction des créances
clients), soit en augmentant le montant de son passif circulant (allongement des délais de
paiement fournisseurs).

Les différentes mesures mises en œuvre dépendent alors en grande partie du pouvoir de
négociation de l’entreprise, tant du point de vue de ses clients que de ses fournisseurs.

SECTION II – LES TYPES D’INDICATEURS FINANCIERS


La mesure facilement disponible est la structuration du compte de résultat .Cette
structuration permet de neutraliser les éléments financiers et exceptionnelle pour apprécier
le résultat d’exploitation de l’entreprise plus cohérent avec l’activité et le métier propre de

68
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

l’entreprise que le résultat net. Elle permet aussi de dégager des indicateurs de marge : le
résultat d’exploitation financier et exceptionnel, Excédent brute d’exploitation, Résultat
courant avant impôt (Annexe).

§1 – Résultat flash

Le résultat flash de gestion est des indicateurs qui permettent d’analyser les éléments
qui contribuent à la formation du résultat net de l’entreprise. Ils sont calculés en cascade
selon le schéma prévue par le PCG 2005. Elles sont définies dans tous les mois et permet de
dégager les ratios suivant :

A – Le taux de marge brut d’exploitation

Ce ratio mesure la performance intrinsèque de l’entreprise ; sa capacité à dégager un


résultat de l’activité d’exploitation indépendamment de sa structure (amortissement),de sa
politique financière (comptes 66 et 76),du résultat exceptionnel et de l’impôt (IBS).Il mesure
donc le résultat dû à l’exploitation normale par rapport au niveau d’activité sans tenir compte
du système d’amortissement (linéaire, dégressif) adopté par l’entreprise.

B – Le résultat financier

Ce ratio mesure l’importance des frais financiers par rapport à la marge brute
d’exploitation. En d’autres termes, il exprime le pourcentage des capitaux d’emprunt. Par
conséquent, il reflète la structure financière de l’entreprise.

§2 – L’importance du tableau de financement

Le plan de financement a pour but d’ajuster les dépenses d’investissement prévu.


L’équilibrage du plan se fait par approximation successive au départ, le plan n’est pas
équilibre, les confrontations des besoins et des ressources fait ressortir des excédents ou
plus souvent des besoins de financements.

Le plan de financement figure donc parmi les documents d’informations financière et


prévisionnelle qui doivent établir annuellement en même temps le compte de l’entreprise.

69
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

CHAPITRE III : LES CONTROLES DES DEBOURS ENGAGES SUR


LES ACTIVITES DE L’ENTREPRISE
La société engage les éléments essentiels des dépenses à payer à l’opération
portuaire.qui seront ensuite remboursées à la société par les clients avec les honoraires en
sus. La modalité de calcul sera converti en ariary (fois cours du jour)

SECTION I: DETAILS DES TARIFS D'ACCONAGE DE


MARCHANDISES CONVENTIONNELLES
§ 1 – ORGANISATION EN SHIFT

Les mains de dockers sont organisées pendant les jours ouvrables en shifts de 7
heures :

Tableau n°14 : main-shift

SHIFT REPARTITION DE TEMPS

Premier shift De 7 h à 14 h

Deuxième shift De 14 h à 21 h

Troisième shift Au-delà de 21 h

Source : Département Transit

Les mains de troisième shift et celles fournies en jours non ouvrables (samedi,
dimanche et jours fériés) sont facturables aux émetteurs des commandes à raison de 24,768
EUR par main, par heure et par shift indivisibles. Les mains fournies en premier et deuxième
shifts en heure normale ne sont pas facturées au navire. Toutefois, les arrêts de travail
pendant la période de ces shifts, pour quelque cause que ce soit, sont facturés au navire à
raison de 14,860 EUR par main, par heure et par shift indivisibles.

Pour la manutention des produits polluants, les taux sont majorés de 200%.

Cette majoration n'est pas appliquée aux marchandises conteneurisées ou palettisées


sous film plastique résistant ou conditionnées sous big-bag.

70
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Par ailleurs, les taux des prestations ci-dessus, sont majorés de 90% pour les navires
longs cours et les caboteurs internationaux.

A – LOCATION DE PERSONNEL

Les locations de personnel en dehors des locations de main-shift sont facturées par
agent et par heure indivisible suivant les taux ci-après :

Tableau n°15 : Les locations de personnel

CATEGORIES PROFESSIONNELLES TAUX HORAIRE EN EUR

 Dockers 0,717 EUR / H

 Gardiens 0,650 EUR / H

 Chefs panneaux 0,819 EUR / H

 Caporaux 0,819 EUR / H

 Pointeur 1,012 EUR / H

 Treuilliste 0,959 EUR / H

 Magasiniers, chef pointeur 1,542 EUR / H

 Chef de bord 1,833 EUR / H

Source : Département Transit

Un taux unique est appliqué pour toutes les aires de stockage soit 4,361 EUR par
heure indivisible.

71
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

B – BROUETTAGE ET LOCATION DE MATERIEL

Le brouettage de marchandises dans l'enceinte portuaire, chargement et


déchargement inclus, est facturé à 3,344 EUR par tonne ou par mètre cube, à l'avantage de
l'acconier.

Tableau n°16 : La location de matériel portuaire

NATURE DE MATERIEL TAUX HORAIRE INDIVISIBLE EN EUR

Types Puissance Unités Heure normale Heure majorée


de
mesure

Tracteurs 85 CV à 12,709 EUR / H 15,250 EUR /H


120 CV

2,5 T 18,061 EUR / H 21,673 EUR / H

7T 25,211 EUR / H 30,102 EUR / H


Elévateurs
16 T 30,102 EUR / H 36,122 EUR / H

40 T 80,271 EUR / H 107,266 EUR / H

10 T 4,013 EUR / H 4,816 EUR / H

Remorques 25 T 8,026 EUR / H 9,632 EUR

40 T 18,730 EUR / H 35,854 EUR / H

Grues à 40 à 45 T 214,057 EUR / H 256,868 EUR /H


conteneurs

20 à 27 T 100,339 EUR / H 120,406 EUR / H


Grues TP
30 T 100,339 EUR / H 120,406 EUR / H

Source : Département Transit

72
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Tableau n°17 : Les locations de matériels divers


Le tarif varie suivant la nature et les heures d’exécution de l’opération

NATURE DE MATERIEL TAUX HORAIRE INDIVISIBLE EN EUR

Heure normale Heure majorée

Anneau ovale force 8,5T 0,229 0,256

Anneau ovale forgé force 5T 0,167 0,187

Anneau pour chaîne 10T 0,210 0,235

Appareil à camion 15,935 17,847

Appareil à élévateur 6,233 6,981

Appareil à voiture 10,767 12,059

Bâche de protection 0,254 0,285

Barre à mine 0,283 0,316

Benne preneuse à clapet 1,704 1,908

Benne cylindrique 0,713 0,799

Brouette de chantier 0,548 0,614

Camion benne à ordures 30,727 36,873

Châssis pour palonnier de fer 5,594 6,265

Crochet à œil F. 2T 0,059 0,066

Crochet de sécurité à œil F. 16T 0,211 0,236

Crochet en acier allié à œil F 15T 0,234 0,262

Crochet en acier allié à œil force 7T 0,415 0,464

Diable 0,378 0,421

Ecarteur pour litchis 0,570 0,638

Echelle en bois 0,651 0,729

Echelle métallique 0,129 0,144

73
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

NATURE DE MATERIEL TAUX HORAIRE INDIVISIBLE EN EUR

Heure normale Heure majorée

Elingue câble babouin (cravate) 1,125 1,260

Elingue câble divers 2,501 2,801

Elingue câble gros colis 0,325 0,364

Elingue en corde nylon diamètre 30 0,703 0,788

Filet à voiture 3,921 4,391

Filet de manutention 1,632 1,828

Filet de protection 1,339 1,500

Fourche lève palette 3,081 3,450

Gaillote pour fardeau de bois 2,453 2,747

Maille de jonction F. 10T 0,519 0,581

Maille de jonction F. 1T5 0,036 0,041

Maille de jonction F. 3T5 0,037 0,042

Maille de jonction F. 7T5 0,165 0,185

Manille droite F : 20T 0,345 0,386

Manille droite visée F. 8T 1,981 2,219

Manille Lyre acier F. 6T5 1,342 1,503

Manille Lyre inox F. 10T 0,218 0,245

Manille Lyre inox F. 15T 0,306 0,342

Manille Lyre visée F. 4T5 1,242 1,391

Palettes 0,512 0,641

Palonnier pour chasserie 6,764 7,576

Palonnier pour fardeau de bois 0,598 0,670

Patte à conteneur avec crochet 20' 0,648 0,726

74
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

NATURE DE MATERIEL TAUX HORAIRE INDIVISIBLE EN EUR

Heure normale Heure majorée

Patte à conteneur avec crochet 40' 0,914 1,023

Patte à conteneur Tokyo (marteau 2,710 3,035


20')
0,806 0,903
Patte à filets
3,092 3,463
Patte à fût en corde nylon diam. 30
5,278 5,911
Patte à fût rectangulaire
1,756 1,966
Patte à palettes
0,172 0,193
Pelle avec manche
0,568 0,636
Prolonge à chaîne
8,897 9,964
Sangle de manutention à 12 m 6T
2,183 2,445
Sangle de manutention à 8 m 2T5
3,843 4,304
Sangle de manutention à 8 m 4T
10,309 11,546
Spreader 20'
13,346 14,948
Spreader 40'

Source : Département Transit

Tableau n°18 : Les locations de sécurité

MATERIEL REPARTITION DE TEMPS

Compteur 0,033 EUR/Heure

Motopompe 3,885 EUR/Heure

Tuyau de 20 m 0,283 EUR/Heure

Vide cave 1,136 EUR/Heure

Source : Département Transit

75
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Camion incendie 60,225 EUR/Heure

Source : Département Transit

La location de câble (remorque) ou de gros cordage (aussière) qui sert au remorquage de


navires est facturée à :
Tableau n°19 : Les locations de remorque navire

VOLUME DES NAVIRES CABOTAGE CABOTAGE INTERNATIONAL

LONG COURS

Volume inférieur à 9.000 M3 4,013 EUR/ H/ML7,626 EUR / H/ ML

Volume supérieur ou égal à 9.000 M3 8,361 EUR/ H/ML15,887 EUR/ H / ML

Source : Département Transit

§ 2 – REPARATIONS ET PRESTATIONS DIVERSES

A – REPARATIONS DIVERSES ET ACTIVITES CONNEXES

Les tarifs de réparations et prestations afférentes aux activités connexes sont


déterminés de gré à gré entre le demandeur et la Société d’Exploitation de Port
Toamasina.

1 – Prestations diverses

En sa qualité d'autorité portuaire, la Société d'Exploitation du Port de Toamasina


perçoit les droits de port sur toutes les marchandises qui seront en suite repayées par
les clients à notre société à raison de :

- 0,226 EUR par tonne ou mètre cube à l'embarquement ;

- 0,452 EUR par tonne ou mètre cube au débarquement.

76
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Tableau n°20 : Les prestations divers

CATEGORIE DE MARCHANDISES TARIF


(à la tonne ou au M3)

1. MARCHANDISES EN SAC :

P<= 60 Kg 6,139 EUR / T ou M3

Sac jute
P > 60 Kg 5,108 EUR/ T ou M3

P <= 60 Kg 6,971 EUR/ T ou M3


Sac en papier ou en plastique

2 .MARCHANDISES EN BALLE 6,972 EUR/ T ou M3

3 MARCHANDISES EN BIG-BAG 4,682 EUR/ T ou M3

4 MARCHANDISES PREELINGUEES (en sling bags) 4,796 EUR/ T ou M3

5 MARCHANDISES EN CAISSE P <= 50 Kg 10,274 EUR/ T ou M3

P>50Kg 8,209 EUR/ T ou M3

6. MARCHANDISES EN FUTS

(n'incluant pas les bidons et les tonnelets) :

P <= 150 Kg……………………… 8,209 EUR/ T ou M3

P > 150 Kg……………………… 7,519 EUR/ T ou M3

Fûts vides……………………… 10,274 EUR/ T ou M3

77
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

7. CHARGES SUR PALETTES 6,972 EUR/ T ou M3

8. FARDEAUX DE FER : L<= 6 m 5,475 EUR/ T ou M3

L> 6 m 6,219 EUR/ T ou M3

9. MARCHANDISES EN CARTON 10,274 EUR/ T ou M3

10. MARCHANDISES NON CONDITIONNEES

a) Catégorie A ………………………… 11,929 EUR/ T ou M3

b) Catégorie B …………………………. 9,091 EUR/ T ou M3

c) Catégorie C..……………………….. 6,920 EUR/ T ou M3

d) Catégorie D ………………………... 6,634 EUR/ T ou M3

e) Catégorie E.…………..……….…… 6,045 EUR/ T ou M3

11. MARCHANDISES SOUS "AUTRES CONDITIONNEMENTS" 10,444 EUR/ T ou M3

Source : Département Transit

2 - véhicules à nu :

a) Véhicule en RORO :

La manutention des véhicules à nu montés sur roues pneumatiques est taxée à


l'unité de carte grise.

Autrement dit, un véhicule monté sur un autre sera considéré comme un colis à
part et facturé à l'unité au taux correspondant à la fourchette de poids sur carte grise
suivante

78
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Tableau n°21 : Les véhicules en RORO

Poids net Par unités

500 Kg < P <= 1.000 Kg 90,510 EUR/véhicule

1.001 Kg <= P <= 2.000 Kg 90,510 EUR/véhicule

2.001 Kg <= P <= 4.000 Kg 241,370 EUR/véhicule

4.001 Kg <= P <= 6.000 Kg 301,713 EUR/véhicule

6.001 Kg <= P <= 10.000 Kg 482,740 EUR/véhicule

10.001 Kg <= P <= 15.000 Kg 754,281 EUR/véhicule

Plus de 15.000 Kg 60,343 EUR/Tonne

Source : Département Transit

b) Véhicules en LOLO :

- En conventionnel : tarif des véhicules en RORO majoré de 15%.

- Sur flat : tarif des véhicules en RORO majoré de 25%.

3 - Véhicules non en état de marche :

Pour les véhicules en RORO, ou en LOLO conventionnel, nécessitant une


intervention spéciale (batterie d'amorçage, élévateur, tracteur, etc.), le tarif de
manutention correspondant sera majoré de 25%.

• Véhicule à nu monté sur chenilles ou roues métalliques :

Le calcul se fera en rapport des poids et volume selon les intervalles suivant :

Rapport volume / poids inférieur ou égal à 5 : 10,894 EUR / Tonne

Rapport volume / poids supérieur à 5 : 21,788 EUR / Tonne

Une majoration de 25% sera appliquée sur les frais de manutention de véhicule
non en état de marche nécessitant une intervention spéciale (batterie d'amorçage,
élévateur, tracteur, etc.).

• Autres véhicules

79
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Il sera fait application des tarifs relatifs aux marchandises non conditionnées de
catégorie A

• Cas des marchandises chargées sur les véhicules :

Les frais de manutention des marchandises chargées sur les véhicules seront facturés
comme des "marchandises sous autres conditionnements" sur la base de leurs poids ou
volume qui doivent être précisés dans le connaissement, à raison de 9,538 EUR par unité de
connaissement sauf pour les marchandises dangereuses et les véhicules.

A défaut de mention dans le connaissement, il sera procédé, au pesage contradictoire


du véhicule, qui sera à la charge du client. Le poids des marchandises à facturer sera la
différence entre le poids total constaté et le poids à vide du véhicule mentionné sur la carte
grise.

• Livraison /Réception de véhicules :

Les opérations de livraison / réception de véhicules transitant par la Plate-forme de


réception /livraison de la SEPT seront soumises à une redevance forfaitaire de 25.000 FMG
par véhicule.

B - PEAGE ET MAGASINAGE

1 – Le péage portuaire

Le passage des marchandises au Port de Toamasina donne lieu à la perception


d'un péage par unité de connaissement (tonne ou volume en M3) à raison de 4,072
EUR pour les marchandises au débarquement et 1,628 EUR pour les marchandises à
l'embarquement.

La facturation de ce péage est systématique quelles que soient les date et


modalités d'enlèvement et se fait en même temps que celle de la redevance de
manutention.

a) Au débarquement :

La franchise applicable sera de dix (10) jours calendaires de la date de


classement du navire.

b) A l'embarquement :

La période de franchise de magasinage sera de sept (7) jours ouvrables, à


compter de l'opening date fixée par la SEPT. Pour les marchandises non embarquées,

80
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

la période de franchise de magasinage sera étendue jusqu'à 48 heures après le départ


du navire qui devait les embarquer.

c) Au transbordement :

Les délais de franchise de taxe de magasinage seront fixés à quarante-quatre


(44) jours de la date de classement du navire de débarquement.

2 – les taxes de magasinage

a) Au débarquement :

Les marchandises débarquées et enlevées après le dixième jour suivant la date


de classement du navire sont redevables de taxe de magasinage décomptée par unité
de connaissement (à la tonne ou au volume à l'avantage de l'acconier), et par jour
indivisible suivant un taux progressif déterminé par période de quinze (15) jours.

Les tarifs appliqués sont les suivants :

Tableau n°22 : Magasinage des marchandises en conve ntionnelle

Marchandises en Marchandises en Marchandises sur


magasin et magasin : terre plein 26
PERIODE
empilées24
• P <1 Tonne, ou

• non empilées 25

11è au 25è jour 2,922 EUR 5,844 EUR 16,066 EUR

26è au 40è jour 4 383 EUR 8,766 EUR 24,099 EUR

41è au 55è jour 8,766 EUR 17,532 EUR 48,198 EUR

A partir du 56è jour 17,532 EUR 35,064 EUR 96,396 EUR

Source : Département Transit

b) A L’embarquement

24
Marchandises stockées en magasin avec possibilité d'empilage sur toute la hauteur du magasin. A titre indicatif,
cette disposition concerne les catégories 1 –2 –3 et 4 de la page 2 du présent volume.
25
Marchandises stockées en magasin avec possibilité d'empilage sur toute la hauteur du magasin. A titre indicatif,
cette disposition concerne les catégories 1 –2 –3 et 4 de la page 2 du présent volume.
26
Marchandises sur terre plein autres que véhicules en conventionnel

81
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Les marchandises se trouvant au Port avant l'opening date précitée ou 48 heures


après la date de départ du navire qui devait les embarquer sont soumises à une taxe de
magasinage de 0,247 EUR par unité de connaissement (tonne ou volume à l'avantage de
l'acconier), et par jour indivisible.

c) Au transbordement

A partir du 45è jour de la date de classement du navire de débarquement sera


applicable une taxe de magasinage de :

1,057 EUR par tonne ou par mètre cube et par jour indivisible en magasin.

0,297 EUR par tonne ou par mètre cube et par jour indivisible sur terre plein.

(Tonne ou M3 à l'avantage de l'acconier)

Pour les véhicules en conventionnel

Les tarifs applicables au magasinage de véhicules sont les suivants par unité et par
jour indivisible:

Tableau n°23 : Les Magasinages des véhicules

1ère période 2è période 3è période 4è période

Type de véhicules du 11è au 25è du 26è au 40è du 41è au 55è à partir du 56è
jour jour jour jour

Poids < 3,5 tonnes 10,380 EUR 15,570 EUR 31,140 EUR 62,280 EUR

Poids >= 3,5 tonnes 12,975 EUR 19,463 EUR 38,925 EUR 77,850 EUR

Source : Département Transit

SECTION II : BAREME DU TERMINAL A CONTENEURS


Les frais suivants s’appliquent aux conteneurs sur les navires porte-conteneurs tant à
l’avant qu’à l’arrière. Les taux portés dans ce tarif sont en Euros fois le cours du jour de
taxation. Les frais d’acconage pour toutes les catégories de conteneurs sont payables par le
transporteur. Les frais de manutention pour les conteneurs vides ainsi que pour les unités
pleines, acheminées par rail sous connaissements directs, sont payables par le transporteur.
Les frais de manutention pour tout autre conteneur plein sont payables par le chargeur ou le
réceptionnaire.

82
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Tableau n°24 : Débarquement et embarquement des con tainers

DETAILS DE LA PRESTATION Acconage Manutention

EUROS 20’ 40’ 20’ 40’

CONTENEURS A L’IMPORT

Déchargement d’un conteneur du

Navire sur le terminal exempté de frais 106 179 25 45


de magasinage pendant une période de
7 jours et livraison au transporteur
routier ou ferroviaire

CONTENEURS VIDES

Déchargement d’un navire sur le 27 44 13 25


terminal

CONTENEURS A L’EXPORT

Réception sur terminal à l’issue d’un


transport routier ou ferroviaire, exempté
106 179 25 45
de frais de magasinage pendant une
période de 5 jours et embarquement

CONTENEURS VIDES

Réception par route ou rail sur le 27 44 13 25


terminal

Manipulation sans mise à terre 184 331 n/f n/f

Manipulation avec mise à terre 368 662 n/f n/f

Manipulation de vides sans m.a.t 37 65 n/f n/f

Manipulation de vides avec m.a.t 75 130 n/f n/f

Transbordement de conteneurs (Pleins)


128 219 n/f n/f
Débarquement du 1er navire sur terminal,

83
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

exempté de magasinage pour une


période de 15 jours et chargement sur le
2nd navire, frais à imputer uniquement au
1 er navire

Source : Département Transit

§1 – frais de magasinage

Veuillez noter que la franchise du magasinage pour les conteneurs à l’import


commence le jour où le navire finit son déchargement. La franchise à l’export débute le jour
de la réception du conteneur.

Tableau n°25 : Magasinage des containers

IMPORT 20’ 40’

SEPT (7) premiers jours gratuits incluant samedi et Dimanche.

De 8 à 25 Jours 5,33 10,66

De 26 à 40 jours 11,82 23,64

Au- delà de 40 jours 23,65 47,30

EXPORT 20’ 40’

CINQ (5) premiers jours gratuits incluant samedi et Dimanche par jour à partir du 6ème jour

De 8 à 25 Jours 5,33 10,66

De 26 à 40 jours 11,82 23,64

Au- delà de 40 jours 23,65 47,30

Conteneurs réfrigérés 20’ 40’

Cinq (5) premiers jours gratuits, au-delà par jour à partir du 6ème 18 36
jour surveillance et énergie à décompter dès réception du
conteneur et à ajouter au frais de magasinage mentionné ci-

84
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

dessus par jour indivisible surcharge sur tarif de base pour


stockage de conteneurs de marchandises dangereuses au-delà
de la franchise

Source : Département Transit

§2 – autres prestations

Tableau n°26 : Description des prestations

Détails de prestation 20’ 40’

EUROS

Inspection SGS :

Mouvement de conteneur de la zone de concession vers la zone 28 63


d’inspection SGS sans manipulation additionnelle,

Contrôle douanier
84 132
Mouvement à l’intérieur du port pour contrôle douanier

Dépotage et Empotage des conteneurs

(payables par les parties requérantes)


84 132
Déplacement du conteneur pour l’empotage ou le dépotage

Marchandise à l’import

Dépotage de la marchandise avec engin et équipe de 30 60


manutention (si nécessaire)

Marchandise à l’export

Empotage de la marchandise avec engin et équipe de 30 60


manutention (si nécessaire)

Transfert d’un conteneur à un autre

Transfert de la marchandise d’un conteneur à un autre avec 60 120


équipe de manutention et engin

85
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

FRAIS DIVERS (a la charge du transporteur)

Ouverture et fermeture de panneaux amovibles, panneaux


adaptés aux 20’/ 40’/ 45’ (deux mouv.)
38 56
EURO 212 par panneau

Modification d’une indication concernant un conteneur après son


arrivée sur le terminal

Déplacement non compris dans ce barème d’un conteneur d’un


terre-plein annexe jusqu’au terminal ou vice-versa à la demande 57 84
de la ligne

Déplacement d’un conteneur à l’intérieur d la zone A du terminal


38 56
à la demande de la ligne

Source : Département Transit

Les heures supplémentaires sont reparties : d’une part pour les shifts de nuit (du lundi
au vendredi) ou pour les vacations du samedi (après 12.00), et d’autre part, le dimanche et
jours fériés par équipe par heure et par shift indivisible en complément aux tarifs édités

Tableau n°27 : Les Heures supplémentaires

Détails de prestation Caboteurs sous pavillon national Navires long-courriers

EUROS 25 48

Source : Département Transit

Les taux d’heures supplémentaires ci-dessous s’appliquent également pendant les


shifts en heures supplémentaires si le navire est en retard ou annulé et si les équipes sont
renvoyées à moins que la réservation n’ait été décommandée 8 heures avant l’arrivée du
navire du lundi au vendredi et jusqu’à 14.00 le Vendredi pour le travail du week-end.

Tableau n°28 : L’arrêt de l’équipe durant les shift s normaux

Détails de prestation Caboteurs sous pavillon national Navires long-


courriers

86
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

EUROS 15 29

Source : Département Transit

Surcharge sur les tarifs d’acconage pour les conteneurs hors gabarit nécessitant
l’utilisation de matériel de levage spécial 100%.Surcharge sur les tarifs d’acconage pour les
conteneurs de marchandises dangereuses 50%.

SECTION III : LE PRINCIPE DU TABLEAU DE BORD


Le tableau de bord est un élément pour mesurer la performance et choisir les
indicateurs pertinents pour faciliter la prise de décision rapide.

Le tableau de bord est une brique essentielle de la démarche de progrès… Il n’est pas
un outil de contrôle. Il est l’instrument de mesure de la performance, véritable assistant à la
prise de la décision et à la diminution de risque ; le tableau de bord est une clé de la
démarche de progrès.

Un indicateur de performance : Comprendre pour mieux éviter les pièges. D’autres


indicateurs de performance, il en existe de toutes sortes. Sans précaution, on peut aussi les
interpréter à tort, ou encore… les manipuler. Bien sûrs seuls les mal - intentionnés agissent
ainsi.

§1 – Le choix d’un indicateur pertinent

A – LES 5 CRITERES POUR UN BON INDICATEUR

1 – Un bon indicateur délivre une information en Temps Réel :

Les entreprises utilisent en majorité des indicateurs financiers et productivistes issus


de la comptabilité analytique ou légale publiée à échéances fixes. Ce rythme de publication
est en décalage avec l’évolution du système. Il n’autorise que le constat. Trop tard pour agir.
Pour piloter, l’information essentielle doit être disponible lorsque la décision est possible.
C’est cela que l’on appelle le temps réel.

2 – Un bon indicateur est lié à un objectif :

Les objectifs sélectionnés orientent la mesure de la performance. Si, par exemple, la


réduction des coûts n’est pas un des objectifs sélectionnés, il ne sert à rien de placer
compulsivement une batterie d’indicateurs orientés mesure des coûts.

87
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Figure n° 06 : un indicateur lié à un objectif

Source : Département Transit

3 – Un bon indicateur incite à l’action :

Les indicateurs de constat ou de mesure d’écart a posteriori sont inutiles. Il n’est plus
utile d’implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n’ont aucun pouvoir ou moyen
d’action. A la lecture d’un indicateur, le décideur réagit. Cette réaction peut être de ne rien
faire, mais il s’agit cependant d’une démarche active.

4 – Un bon indicateur est facile à réaliser :

Les indicateurs seront bâtis en utilisant des informations accessibles


technologiquement. D’autres parts, il est inutile d’intégrer une information douteuse que nous
ne pourrons jamais consolider. La question du coût d’obtention de l’information intervient ici.
Il est quelquefois intéressant de comparer le coût de l’infrastructure nécessaire à l’obtention
des informations avec l’apport au processus de décision.

5 – Un bon indicateur est aisé à présenter sur le poste de travail :

L’indicateur doit pouvoir être présenté simplement sur le poste de travail. Le choix de
la présentation ne doit rien au hasard. Le mode de présentation (données chiffrées, tableau,
couleur, échelle, barre-graphe, compte rendu, courbe…) sera sélectionné en tenant compte
de la nature de l’information et des préférences des utilisateurs.

88
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

B – SELECTION D’UN BON INDICATEUR EN EQUIPE

Les utilisateurs sélectionnent en commun les indicateurs au sein d’une séance de type
brainstorming suivie d’une cession de valorisation. Quelques précautions pour bien choisir un
indicateur de performance

1 – Attention au mythe de la carotte et du bâton :

Avec des objectifs traditionnellement fixés unilatéralement par la hiérarchie, il ne sera


pas évident de sélectionner des indicateurs incitant les acteurs à entreprendre des initiatives
gagnantes. Le management privilégiant le classique schéma sanction/gratification génère
son propre poison. Les acteurs sélectionneront naturellement les voies les plus faciles
d’accès. Ce ne sera pas toujours les plus pertinentes de la démarche de progrès.

2 – Ne pas confondre l’effet et la cause :

Le lien de causalité entre l’effet et la cause n’est pas toujours des plus évidents à
matérialiser. Lors du choix des indicateurs, il est important de prendre soin de ne pas
uniquement visualiser des mesures généralistes fortement déconnectées des moyens
d’actions disponibles.

3 – Se méfier de la persistance des décisions :

Se remettre en question est difficile pour tout le monde ; Et lorsque les tableaux de
bord ne viennent pas confirmer la justesse des décisions prises par le passée, la tentation est
forte de… changer d’indicateurs pour en sélectionner de plus valorisant. La révision des
tableaux de bord peut ainsi être motivée par des comportements pour le moins pervers.

4 - Eviter les indicateurs exclusivement introvertis :

Pister les processus internes et les résultats financiers est bien entendu utile. Mais se
limiter à cette perception partielle est dangereux. Elle interdit toute réflexion sur la réalité du
marché, les clients et la concurrence. Un bon tableau de bord propose une appréciation
complète de la réalité économique.

5 – Se rappeler que la prise de décision en groupe n’est pas innée :

Un groupe st rarement suffisamment cohérent de nature peut prendre des décisions


issues d’un vrai consensus dynamique. Très souvent, des phénomènes régulateurs pervers
incitent le groupe à limiter son engagement pour une recherche de soit disant conformité aux
règles de fonctionnement sacralisées. Le passage à un groupe suffisamment entreprenant

89
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

pour prendre de véritables décisions d’engagement nécessite un changement radical des


modes de management encore pratiqués dans les entreprises.

§2 – L’amélioration de la performance

A – MESURE ET PERFORMANCE

1 – Le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle :

Quelquefois, les tableaux de bord ne sont en fait que des supports de compte rendus
d’activités transmis au fil de la hiérarchie. Ce ne sont pas des outils d’amélioration de la
performance mais de véritables instruments de contrôle des tâches des subordonnés. En
guise d’aide à la décision, ces outils ne suggèrent que deux réactions : Félicitations ou
blâme :

- Félicitations… « Vous avez atteint vos objectifs ? C’est très bien ! Nous mettrons la
barre un peu plus haut la prochaine fois ! »

- Ou blâme et culpabilisation « Vous avez failli une fois de plus ! Par votre faute tout le
service est dans le collimateur de la direction ! »

2 – Le tableau de bord n’est pas un outil d’animation de réunion :

Il est aussi courant de ne concevoir le tableau de bord que dans l’optique de la


prochaine réunion. L’aspect esthétique et l’effet produit sur un grand écran une fois traduit en
PowerPoint semble être la préoccupation essentielle. Les icônes, compteurs, graphes et
couleurs ne semblent être choisis que dans cette seule optique. Voilà un outil bien peu utile
pour la prise de décision efficace.

3 – Le tableau de bord n’est pas un outil de constat :

Les tableaux de bord ne sont pas une invention récente. Utilisés depuis le début de
siècle, ils permettaient alors de « constater » après coup la pertinence des choix réalisés. Le
contexte étant stable et les variations de faible amplitude, il était toujours temps de réorienter
la stratégie et d’affiner les plans. Les maîtres-mots de la gestion étaient :

Prévoir -> Planifier -> Contrôler.

Le constat s’inscrivait parfaitement dans ce schéma. Malheureusement, bien que le


contexte ait fortement changé, l’utilisation du tableau de bord comme outil de « constat »
perdure encore de nos jours. En effet, la plupart des tableaux de bord utilisés aujourd’hui se

90
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

limitent à afficher une comparaison entre le « Prévu » et le « Réalisé » et ne permettent pas


de réagir lorsqu’il était encore temps de corriger.

Pilotage au « rétroviseur »

Au moment de la publication, l’activité a déjà produit ses résultats. Il est alors bien trop
tard pour corriger. On parle de conduite « rétroviseur ». Le pilotage ne dispose que d’une vue
de la route déjà parcourue. Ce n’est pas d’une grande aide pour négocier le prochain virage !
« On fera mieux la prochaine fois ! » Ce sera là le seul enseignement de l’outil.

Dans notre monde d’incertitude et de changement permanent, il n’est plus possible de


se reposer sur ce principe dépassé. Il faut réformer cette conception et définir un véritable
d’aide au pilotage.
Figure n° 07 : Le tableau de bord, l’assistant du décideur en situation

Planification Contrôle Sanction

Objectif

(Ré)Action Mesure

Une démarche de progrès

Source : www.piloter.org

4 – Le tableau de bord n’est pas un concept nouveau :

Les entreprises sont coutumières de la mesure de la performance en termes de coûts


et de productivité. Il est important de dépasser aujourd’hui cet héritage de l’entreprise
industrialo-Taylorienne. Il ne s’agit plus de constater à échéances fixes les résultats
financiers filtrés par la comptabilité mais bien d’apporter à l’ensemble des décideurs les

91
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

moyens de piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches en fonction de la stratégie de
l’entreprise. Nos modes de fonctionnement sont en pleine mutation.

L’Internet et les réseaux induisent de nouveaux processus intégrant le client comme


acteur majeur. Le commerce électronique et toutes ses déclinaisons en sont les signes
visibles actuellement. Nul besoin de longues démonstrations pour exposer l’inefficacité (et la
perversion) des techniques classiques pour mesurer les différentes valeurs ajoutées et
expressions de la performance.

Les entreprises en sont conscientes et attendent de nouveaux systèmes de mesure.


D’un autre côté, il ne faut pas non plus suivre la tendance actuelle et surcharger les
décideurs d’informations d’horizons plus ou moins divers.

B – LE TABLEAU DE BORD POUR MAITRISER LA MISE EN ŒUVRE DE LA


STRATEGIE

Les décideurs ne prennent pas leurs décisions tous azimuts. L’entreprise choisit une
direction d’évolution pour garantir sa pérennité, sa croissance et sa rentabilité. Cette direction
s’exprime en une stratégie concrète et palpable qui, elle-même, se décline auprès de chaque
unité de l’entreprise, de chaque acteur en objectifs concerts représentant localement
l’orientation à suivre. Sous cet éclairage, chaque acteur mesure sa performance. Nous ne
gérons que ce que nous mesurons. Pour améliorer les délais de gérer les relations avec les
partenaires ou encore de s’assurer de la coopération interne, chaque acteur, équipe ou unité,
selon l’identité de l’entreprise, son environnement, sa stratégie et ses processus, choisira les
domaines de valeurs ajoutées à mesurer pour garantir le pilotage selon la direction voulue.

92
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

Figure n° 08 : Le tableau de bord pour maîtriser la mise en œuvre de la stratégie

Orienter
STRATEGIE DECISION

Réviser Agir
Réagir

MESURE

Source : www.piloter.org

1 – Le Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard, une approche radicale qui se satisfait fort peu des traitements
homéopathiques.

Entrons dans le vif du sujet. Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard de
Robert Kaplan et David Norton n’est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux
de bord. Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage en
définissant un cadre rigoureux d’élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la
décliner sur le plan opérationnel. Le thème de la conception des tableaux de bord tend à
occuper une place prédominante assez représentative des attentes insatisfaisantes des
entreprises en matière de pilotage. Jusqu’à ces dernières décennies, la question de l’aide au
pilotage était en effet moins présente. Lorsque le contexte était stable et la concurrence
particulièrement faible, rechercher l’augmentation continue de la productivité, ainsi que la
diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord
de cette époque, limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient
tout à fait adaptés.

Aujourd’hui, le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des
capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement
les mesures financières n’est pas suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de

93
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

réagir à temps. Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis
par l’équipe de direction lors de l’élaboration de la stratégie.

2 – Le principe du Balanced Scorecard

Quel que soit l’avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et déclinée
sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin d’assurer un
véritable progrès continu.

La démarche Balanced Scorecard propose d’élaborer la stratégie en respectant


l’équilibre des 4 perspectives suivantes :

Figure n° 09 : Le principe du tableau de bord

Perspective
Clients

Perspective
Carte
Perspective Processus
Stratégique
Financière Internes

Perspective
Apprentissage
Organisationnel

Source : www.piloter.org

La carte stratégique est en effet le point central du système. Elle est l’expression des
hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de
résultats retenus et les déterminants de la performance. Chaque mesure sélectionnée pour
le Balanced Scorecard doit être un élément d’une chaîne de relation de causer à effet

94
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit

exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise 27». L’établissement de cette carte nécessite


un travail de fond plus que conséquent. La qualité du système de pilotage est directement
dépendante de la pertinence et de la vraisemblance de la carte stratégique…
a– Perspective financière :
L’objectif de toute stratégie est d’assurer dans la durée une rémunération satisfaisante
des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le
Retour sur Investissement, le bénéfice d’exploitation ou encore l’Eva28, permettent d’évaluer
la performance des actions engagées par le passé.
b– Perspective Client :
L’amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toilent et par segment, ou
par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de
cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients,
mesure de l’accroissement de la clientèle et de l’accroissement de la rentabilité par client.
c – Perspective Processus Internes :
La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la
performance des processus. Il est important d’identifier les processus clés susceptibles
d’améliorer l’offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette
catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans
omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l’innovation.
d – Perspective Apprentissage Organisationnel :
Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les
infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les
procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour
accéder à des nouvelles compétences, l’amélioration du système d’information et la mise en
adéquation des procédures et des pratiques. dans l’entreprise.

27
Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord prospectif

95
Conclusion

CONCLUSION
CONCLUSION
Après avoir examiné le cas de la société « SDV Madagascar » sur plan de gestion et
analyse en matière de transit, nous avons pu constater que divers éléments peuvent encore
être apportés dans le cadre des analyses.

Le contrôle de gestion sur l’analyse en matière de transit existe dans la société mais n’est
pas suffisant selon notre point de vue.

Il est mieux de mettre en place, quelques éléments de contrôle:

- orienter les investissements

- fixer les objectifs à atteindre

- calculer et analyser les écarts prévisions – réalisations

- prendre les mesures correctives

- mettre en place une nouvelle procédure marketing

- apprécier les activités des responsables

- voir la performance de l’entreprise

- bien gérer la trésorerie

- permettre des bonnes conditions au suivi des stocks.

- décider aux actions futures.

Pour pouvoir apporter des suggestions à une entreprise, on doit procéder tout d’abord à son
diagnostic sur l’ensemble de ses activités, tant au niveau de ses patrimoine qu’au niveau de
l’activité. Ce diagnostic se réalise par des analyses de différentes activités et du compte de
résultat, et c’est à partir de résultat qu’on peut tirés des solutions probantes.

Le diagnostic de l’entreprise consiste dans l’examen et l’appréciation critique de la situation


des opérations et des résultats de l’entreprise la nécessité d’un diagnostic se jour dans les
multiples circonstances dans lesquelles une telle appréciation est requise pour répondre au
besoin d’un acteur interne ou externe à l’entreprise. Le diagnostic interne est surtout lié à des
démarches de contrôles conduits à la demande de la direction générale, d’un responsable

96
Conclusion

fonctionnel ou des salariés et de leurs représentants, le diagnostic externe intéresse surtout


des partenaires actuels (les clients, fournisseurs, banques ou investisseurs etc.).

Pour ce faire, les analyses de l’activité, de la rentabilité, de la structure financière et la


présentation des éléments du contrôle et du système budgétaire de l’entreprise sont
indispensables.

La division terrestre internationale du Groupe Bolloré est parmi les grandes entreprises qui
ont la chance d’avoir un avenir brillant malgré les lacunes sus citées vues sa taille et la
demande de sa clientèle.

Elle doit investir tout au moins dans le cadre de l’amélioration des qualités de services et de
modernisation des équipements, matériels de travail qui sera suivi par un effort du marketing

97
Annexes

ANNEXES

ANNEXE I : RESULTAT FLASH


ANNEXES

SDV MADAGASCAR MILLIER D’UNITES

AU 31 MARS 2006 MONNAIE : MGA

Cumul fin février 2006 Mois de janvier 2006

Cumul Cumul Budget Cumul flash Flash Budget


flash 03 03/06 02 03/06 03/06

Volume financier

Droit de douane

Débours de
mandataires

Autres débours

Taxes (TVA)

Chiffres d’affaires

C.A. Inter – groupe

C.A. Consolidable

C.A.P. Brut

F. pers. Perm.

F. temporaire

Amortissement

F. télécom

F. location

F. entretien

98
Annexes

F. consommables

Assurances

Impôts et taxes

Prov. S/créances

Prov. Risque et chg

Achats de prestation

Autres f.
exploitations

Facturation location
Tcm

Participation T.
Gallée

Charges
d’exploitation

Résultat
d’exploitation

F. Fin./découvert
banc ;

F.fin./LMT externe

Intérêt escomptes

Autres f. financiers

Dot°&Reprise
prov°fin.

Div. reçus

Autres prod. Fin.

Résultat de change

Résultat financier

99
Annexes

Résultat courant

Frais de
restructuration

Amendes et
pénalités

Dot°&Reprise
prov°except

Autres éléments
except.

Prod. Exceptionnel

Prod. De cession
immo

Résultat
exceptionnel

Résultat avant I.S.

Impôt Sociétés

Résultat net

E.B.E.

M.B.A.29

29
MBA : Marge Brute d’Autofinancement

100
Annexes

ANNEXE II : TABLEAU DE FINANCEMENT

Division Terrestre International


Société SDV Madagascar
Année : 2005 Milliers de Devises locales
Fin avril Fin mars
Indicateurs
Flash Budget Ecart Flash R.Budget Flash Ecart Flash R.Budget
TRESORERIE DEBUT DE PERIODE

Résultat net social


Dotation aux amortissements
Dotation/Reprise de provisions
Plus/Moins values de cessions
MBA
Variations du BFR NET
Dividendes reçus
FLUX NET D'ACTIVITE
Investissements corp./incorp. Réalisés
Investissements financiers réalisés (intra-Groupe)
Investissements financiers réalisés (hors-Groupe)
Cessions (prix de vente)
FLUX NET D'INVESTISSEMENTS
30
Dividendes versés intra-Division
31
Dividendes versés intra-Groupes hors division
32
Dividendes versés hors Groupe
Impôt sur distribution
FLUX NET FINANCIER

30
Ex : SAGA SA ou SDV TRANSAMI ANVERS ou COASTINVEST qui pe
31
Ex : BOLLORE qui perçoit des dividendes de ses filiales africaines
32
Ex : Minoritaires

101
Annexes

Augmentation de capital
Nouveaux emprunts MLT33 externes
Remboursements MLT externes
Nouveaux emprunts MLT intra-groupe
Remboursement MLT intra-Groupe
Nouveaux prêts à sociétés intra-Groupe
Remboursements prêts à sociétés intra-Groupe
FLUX NET DE FINANCEMENT
VARIATION TRESO COURT TERME
TRESORERIE FIN DE PERIODE
Contrôle écart / trésorerie bilan = 0

33
MLT :

102
Annexes

Division Terrestre International

Indicateurs Ecart Flash Ecart Flash


Flash Budget R.Budget Flash R.Budget
Capital
Réserves
Report à nouveau
Résultat net social
Situation nette
Provisions réglementées
Provisions risques et charges
Emprunt M&LT groupe
Emprunt M&LT hors groupe
Capitaux permanents
Immobilisations corp. Et incop. Brutes
Immobilisations financières h. Grpe
Titres de participation intra-Groupe
Prêts intra-Groupe.
Total immobilisations brutes
Amort. Immo. Corp. Et incorporelles
Prov. Sur immo. Financières h. Grpe
Prov. Sur immo. Financières in,tra-Grpe
Total amortissements / Immo.
Actif immobilisé net
Dont actif net intra-Groupe
FONDS DE ROULEMENT
Stocks bruts
Prov. Pour dépréciation des stocks
Stocks nets
Clients bruts intra-Groupe hors-douane
Clients bruts hors-douane
Clients bruts intra-Groupe douane
Clients bruts hors-Groupe douane
Prov. Prov. créances douteuses
Total clients nets
Fournisseurs intra-Groupe
Fournisseurs h. Groupe
Total fournisseurs
Débours débiteurs
Débours créditeurs
Total débours
C/C hors C/C siège
Créances fiscales et sociales
Autres créances / dettes
BFR NET
Trésorerie hors C/C siège C/C siège
TRESORERIE COMPTABLE
Contrôle tréso. (FDR-BFR-TRESO=0)

103
Annexes

ANNEXEIII : TRESORERIE (SITUATION COMPTABLE)

Division Terrestre International


Société : SDV Madagascar Milliers de devises locales
Année : 2005
Fin avril
Banques locales
Banque non Total Total
Indicateurs Monnaie pays Caisse Groupe Ecart M – M1
résident banque banque
autres devises
Découvert
Escompte
Obligations cautionnées
Crédit SPOT
Disponibilités non-rémunérées
Disponibilités rémunérées
Placement à échéance
Intérêts courus sur MLT
C/C siège
TOTAL COURT TERME
Emprunt M&LT groupe
Emprunts MLT externes
Prêts à sociétés intra-Groupe
TOTAL LONG TERME
ENDETTELENT FINANCIER NET

Contrôle écart/tréso bilan = 0


Convention de signes :
Court terme : disponibilités en (+) ;
décou
Long terme : emprunts en (+) ; prêt
en (-)
C/C siège

104
Liste des tableaux

LISTE DES TABLEAUX


LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Les processus des besoins et des ress ources 27
Tableau n°2 : Le niveau hiérarchique de la directio n 27
Tableau n°3 : Description des moyens matériels et d es fournitures des bureaux 28
Tableau n°4 : La relation entre la documentation et le management qualité 28
Tableau n°5 la représentation détaillé des INCOTERM S 2006 au sein de la société SDV –
Madagascar Tamatave 42
Tableau n° 6 : représentation du résultat de l’entr eprise 50
Tableau n° 7 : détermination du résultat global 51
Tableau n° 8 : Compte de Résultat consolidé (Chiffr e en millions d’Ariary) 52
Tableau n°9 : Tableau récapitulatif du compte de ré sultat Premier semestre 2006 53
Tableau n°10 : Présentation de bilan fonctionnel 20 06 (Montant en millions d’ariary) 60
Tableau n°11 : Besoin en fonds de roulement 62
Tableau n°12 : La trésorerie de l’entreprise 65
Tableau n°13 : Flux de trésorerie 66
Tableau n°14 : main-shift 70
Tableau n°15 : Les locations de personnel 71
Tableau n°16 : La location de matériel portuaire 72
Tableau n°17 : Les locations de matériels divers 73
Tableau n°18 : Les locations de sécurité 75
Tableau n°19 : Les locations de remorque navire 76
Tableau n°20 : Les prestations divers 77
Tableau n°21 : Les véhicules en RORO 79
Tableau n°22 : Magasinage des marchandises en conve ntionnelle 81
Tableau n°23 : Les Magasinages des véhicules 82
Tableau n°24 : Débarquement et embarquement des con tainers 83
Tableau n°25 : Magasinage des containers 84
Tableau n°26 : Description des prestations 85
Tableau n°27 : Les Heures supplémentaires 86
Tableau n°28 : L’arrêt de l’équipe durant les shift s normaux 86

105
Liste des graphiques et des figures

LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES

LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES


A – LISTE DES FIGURES

Figure n°01 : Organigramme de SDV Madagascar 12


Figure n°02: Structure de transit SDV Madagascar 24
Figure n°03 : Procédure d’encaissement Documentaire 43
Figure n°04 : Schéma représentatif du Crédit docume ntaire 44
Figure n° 05 : Encaissement simple 45
Figure n° 06 : un indicateur lié à un objectif 88
Figure n° 07 : Le tableau de bord, l’assistant du d écideur en situation 91
Figure n° 08 : Le tableau de bord pour maîtriser la mise en œuvre de la stratégie 93
Figure n° 09 : Le principe du tableau de bord 94

B- LISTE DES GRAPHIQUE


Graphique 1 : photo d’un matériel de véhicule scanner 21
Graphique n° 2 : Récapitulatif du processus de mana gement 26
Graphique n° 3 : La représentation des revues de Di rection 31
Graphique n°4 : Récapitulation du processus de la M aîtrise des documents 33
Graphique n°6 : description de la procédure des aud its internes 35
Graphique n°8 : Récapitulation des actions d’amélio ration 37
Graphique n°9: représentation du fonds de roulement 60
Graphique n°10: Besoin en fonds de roulement 63
Graphique n°11 : La représentation graphique de la trésorerie nette de l’entreprise 65

106
Référence Bibliographique

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
A Ouvrages :
CAPIEZ Alain, Maître d’assistant à l’institut Universitaire de Technologie d’Angers, Eléments
de Gestion financière » Edition 1975

FERNANDEZ Alain, Les nouveaux tableaux de bord des managers, 3 ème Edition (Edition
relookée et révisée en juillet 2005)

HALAUNBRENER Gérard et LAPEYRE Jacques, Evaluation de la politique portuaire en


France, édition 1997

KRIER J Aubert, RIO E.Y., WAILHEN CR. A, « Gestion de l’entreprise, tome 2 » Edition 1971

MARTEL H., partenariat public - privé, document ISTED France, 42p

PILVERNER Josette – LATREYTE, Maître de Conférence – Expert Comptable, Finances


d’entreprise, 4ème édition, Edition economica 1988

ROBERT Kaplan et DAVID Norton, Principe du balanced Scorecard, édition 1998

S.Hammond John, L.Keeney Ralph et Howard Raiffa, les pièges cachés de la prise de
décision, édition 1998

B – Supports pédagogiques

ANDRIANTIANA Mohajy, Directeur du département gestion – Enseignant à l’Université de


Toamasina, Cours de Finances d’Entreprises, année 2005

DESSY, Professeur de l’université de Toamasina, cours de contrôle de gestion, année 2005

C – fichier électronique

www.sdv.com

www.molpower.com

www.maersk.com

www.armateursdefrance.org

www.perfologue.net

107
Table des matières

TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES


SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS ET DE SIGLES
DEDICACE
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
INTRODUCTION 6
Première Partie : PRESENTATION GE4NERALE DE LA SOCIETE ET ANALYSE EN
MATIERE DE TRANSIT 8
CHAPITRE I : HISTORIQUE ET PRESENTATION DE LA SOCIETE 9
SECTION I : NOTION GENERALE DE LA SOCIETE 9

§1 – Evolution historique de la société 9

§2 – Evolution historique d’activité 9


A – Activité principale ....................................................................................................... 10
B – Autres activités............................................................................................................. 10
SECTION II : L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE 10

§1 – Organigramme 11
A – Généralité...................................................................................................................... 11
B – Présentation de la structure organisationnelle de la société SDV - Madagascar .... 11
Figure n°1 : Organigramme de SDV Madagascar 12

§2 – Description des différentes directions et leurs attributions 13


A – Direction Générale ...................................................................................................... 13
B – Le secrétariat Général .................................................................................................. 13
C – La Cellule de contrôle .................................................................................................. 13
1 – Le service approvisionnement : 13
2 – Le service des ressources humaines et affaires juridiques : 14
3 – Service comptable : 15
a - Service trésorerie et recouvrement 15
b – Service informatique : 16
CHAPITRE II : LES ACTIVITES DE TRANSIT ET LE SYSTEME DOUANIER 17
SECTION I : LE NOUVEAU SYSTEME DOUANIER 17

§1 –La nouvelle interface douanière 18


A – La mise en place de SYDONIA ++ ............................................................................... 18
B – Le fonctionnement du système .................................................................................. 18

§2 – Le contenu au sein de la société SDV – Madagascar 19


108
Table des matières

A – La phase de mise en œuvre......................................................................................... 19


B – Les recours .................................................................................................................. 19
SECTION II : LA NOUVELLE ERE DE LA PROCEDURE G@SYNET 20

§1 – Les caractéristiques de l’outil moderne 20


A – La notion générale ....................................................................................................... 20
B – La mise en place progressive d’un guichet unique électronique ............................. 20
Graphique 1 : photo d’un matériel de véhicule scanner 21

§2 – Transit en douane 22
A – Transit import ............................................................................................................... 22
B – Transit Export ............................................................................................................... 23
Figure 2: Structure de transit SDV Madagascar 24
CHAPITRE III : LA DEMARCHE QUALITE ET LA CONCEPTION MODERNE DE LA
PROCEDURE 25
SECTION I : LE PROCESSUS DE MANAGEMENT 25

§1 – L’aspect qualité 25
A – La tactique managériale............................................................................................... 25
Graphique n° 2 : Récapitulatif du processus de mana gement 26
B – Les données d’entrée et de sortie ............................................................................... 27
Tableau n°1 : Les processus des besoins et des ress ources 27
1 – Les ressources humaines : .......................................................................................... 27
Tableau n°2 : Le niveau hiérarchique de la directio n 27
2 – Equipements et Installations : ..................................................................................... 28
Tableau n°3 : Description des moyens matériels et d es fournitures des bureaux 28

§2 – Documentation 28
Tableau n°4 : La relation entre la documentation et le management qualité 28
SECTION II : SYSTEME DE MANAGEMENT QUALITE 30

§1 – Analyse de procédure qualité 30


A – Planification et pilotage de la performance ................................................................ 30
1 – Maîtriser les revues de direction : 30
Graphique n° 3 : La représentation des revues de Di rection 31
2 – Maîtriser les documents : 32
Graphique n°4 : Récapitulation du processus de la M aîtrise des documents 33
3 – Maîtriser les enregistrements : 34
4 – Maîtriser les audits internes : 35
Graphique n°6 : description de la procédure des aud its internes 35
5 – Maîtriser les dysfonctionnements : 35
6 – Maîtriser les actions d’amélioration : 37
Graphique n°8 : Récapitulation des actions d’amélio ration 37
a) Vérification et approbation avant d’intégrer tous les documents : 38
b) Intégration de document dans le système : 39
B – Analyse des termes commerciaux .............................................................................. 39
1 – International Commercial Termes (INCOTERM) 39
Tableau n°5 la représentation détaillé des INCOTERM S 2006 au sein de la société SDV
– Madagascar Tamatave 42
2 – Type de contrat de vente : 43

109
Table des matières

Figure n°3 : Procédure d’encaissement Documentaire 43


b) Le crédit documentaire 44
Figure n°4 : Schéma représentatif du Crédit documen taire 44
c) Encaissement simple 44
Figure n° 5 : Encaissement simple 45
Deuxième Partie : LA SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ET SA MISE EN PLACE
DANS UNE SOCIETE DE TRANSIT 46
CHAPITRE I – NECESSITE DE L’ANALYSE FINANCIERE PREALABLE A LA MISE EN
PLACE D’UN CONTROLE 47
SECTION I : ANALYSE DU COMPTE DE RESULTAT 47

§1 – Le contenu de l’analyse 47
A - Généralité ...................................................................................................................... 47
B – Le résultat d’exploitation ............................................................................................ 48

§2 – Le résultat de l’exercice 49
A – La décomposition du compte de résultat : ................................................................ 49
1 – Les opérations courantes d’exploitation : 49
2 – Les opérations financières : 50
Tableau n° 6 : représentation du résultat de l’entr eprise 50
3 – Les opérations exceptionnelles : 50
B - Le résultat global de l’entreprise : ............................................................................... 51
1 – Le résultat de l’exercice de l’année 2006 51
Tableau n° 7 : détermination du résultat global 51
Tableau n° 8 : Compte de Résultat consolidé (Chiffr e en millions d’Ariary) 52
Tableau n°9 : Tableau récapitulatif du compte de ré sultat Premier semestre 2006 53
2 – La mesure de la rentabilité de l’entreprise : 54
SECTION II – ANALYSE DU BILAN 55

§ 1 - Les besoins de financement de l’entreprise 56


A – Un besoin de financement à long terme ..................................................................... 56
B – Un besoin de financement à court terme.................................................................... 57
C – Le besoin de financement immédiat ........................................................................... 57

§ 2 - Le fond de roulement 58
A – Détermination du fond de roulement : ........................................................................ 59
Tableau n°10 : Présentation de bilan fonctionnel 20 06 (Montant en millions d’ariary) 60
1 – la part du fonds de roulement au sein de cette société: 60
Graphique n°9: représentation du fonds de roulement 60
2 – Le Fond de roulement est positif : 61
B – Le besoin en fond de roulement : ............................................................................... 61
1 – Détermination du besoin en fonds de roulement : 61
2 – Les éléments constitutifs du passif circulant : 62
Tableau n°11 : Besoin en fonds de roulement 62
C – Interprétation graphique du besoin en fond de roulement........................................ 63
Graphique n°10: Besoin en fonds de roulement 63
CHAPITRE II : LA TRESORERIE DE L’ENTREPRISE 64
SECTION I – LA TRESORERIE 64

§1 – Détermination de la Trésorerie de l’entreprise 64


110
Table des matières

Tableau n°12 : La trésorerie de l’entreprise 65


A – Représentation circulaire de la trésorerie nette de l’entreprise ................................ 65
Graphique n°11 : La représentation graphique de la trésorerie nette de l’entreprise 65
B – Synthèse ....................................................................................................................... 66
1 – Détermination du Fond de roulement de l’entreprise : 66
2 – Détermination du Besoin en Fonds de Roulement : 66
3 – Détermination de la Trésorerie de l’entreprise : 66

§2 – Tableau de la Trésorerie de l’entreprise 66


Tableau n°13 : Flux de trésorerie 66
SECTION II – LES TYPES D’INDICATEURS FINANCIERS 68

§1 – Résultat flash 69
A – Le taux de marge brut d’exploitation .......................................................................... 69
B – Le résultat financier ..................................................................................................... 69

§2 – L’importance du tableau de financement 69


CHAPITRE III : LES CONTROLES DES DEBOURS ENGAGES SUR LES ACTIVITES DE
L’ENTREPRISE 70
SECTION I : DETAILS DES TARIFS D'ACCONAGE DE MARCHANDISES
CONVENTIONNELLES 70

§ 1 – ORGANISATION EN SHIFT 70
Tableau n°14 : main-shift 70
A – LOCATION DE PERSONNEL........................................................................................ 71
Tableau n°15 : Les locations de personnel 71
B – BROUETTAGE ET LOCATION DE MATERIEL ............................................................ 72
Tableau n°16 : La location de matériel portuaire 72
Tableau n°17 : Les locations de matériels divers 73
Tableau n°18 : Les locations de sécurité 75
Tableau n°19 : Les locations de remorque navire 76

§ 2 – REPARATIONS ET PRESTATIONS DIVERSES 76


A – REPARATIONS DIVERSES ET ACTIVITES CONNEXES............................................. 76
1 – Prestations diverses 76
Tableau n°20 : Les prestations divers 77
5,475 EUR/ T ou M3 78
2 - véhicules à nu : 78
a) Véhicule en RORO : 78
Tableau n°21 : Les véhicules en RORO 79
b) Véhicules en LOLO : 79
3 - Véhicules non en état de marche : 79
B - PEAGE ET MAGASINAGE............................................................................................ 80
1 – Le péage portuaire 80
2 – les taxes de magasinage 81
Tableau n°22 : Magasinage des marchandises en conve ntionnelle 81
Tableau n°23 : Les Magasinages des véhicules 82
SECTION II : BAREME DU TERMINAL A CONTENEURS 82
Tableau n°24 : Débarquement et embarquement des con tainers 83

111
Table des matières

§1 – frais de magasinage 84
Tableau n°25 : Magasinage des containers 84

§2 – autres prestations 85
Tableau n°26 : Description des prestations 85
Tableau n°27 : Les Heures supplémentaires 86
Tableau n°28 : L’arrêt de l’équipe durant les shift s normaux 86
SECTION III : LE PRINCIPE DU TABLEAU DE BORD 87

§1 – Le choix d’un indicateur pertinent 87


A – LES 5 CRITERES POUR UN BON INDICATEUR ......................................................... 87
1 – Un bon indicateur délivre une information en Temps Réel : 87
2 – Un bon indicateur est lié à un objectif : 87
Figure n° 06 : un indicateur lié à un objectif 88
3 – Un bon indicateur incite à l’action : 88
4 – Un bon indicateur est facile à réaliser : 88
5 – Un bon indicateur est aisé à présenter sur le poste de travail : 88
B – SELECTION D’UN BON INDICATEUR EN EQUIPE ..................................................... 89
1 – Attention au mythe de la carotte et du bâton : 89
2 – Ne pas confondre l’effet et la cause : 89
3 – Se méfier de la persistance des décisions : 89
4 - Eviter les indicateurs exclusivement introvertis : 89
5 – Se rappeler que la prise de décision en groupe n’est pas innée : 89

§2 – L’amélioration de la performance 90
A – MESURE ET PERFORMANCE...................................................................................... 90
1 – Le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle : 90
2 – Le tableau de bord n’est pas un outil d’animation de réunion : 90
3 – Le tableau de bord n’est pas un outil de constat : 90
Figure n° 07 : Le tableau de bord, l’assistant du d écideur en situation 91
4 – Le tableau de bord n’est pas un concept nouveau : 91
B – LE TABLEAU DE BORD POUR MAITRISER LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE
............................................................................................................................................. 92
Figure n° 08 : Le tableau de bord pour maîtriser la mise en œuvre de la stratégie 93
1 – Le Balanced Scorecard 93
2 – Le principe du Balanced Scorecard 94
Figure n° 09 : Le principe du tableau de bord 94
a– Perspective financière : 95
b– Perspective Client : 95
c – Perspective Processus Internes : 95
d – Perspective Apprentissage Organisationnel : 95
CONCLUSION 96
ANNEXES 98
LISTE DES TABLEAUX 105
LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES 106
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE 107
108

112

Vous aimerez peut-être aussi