andrianjatovoMichaelR GES M1 08
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DEPARTEMENT DE GESTION
Sous la direction de :
SOMMAIRE
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS ET DE SIGLES
DEDICACE
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
INTRODUCTION 6
CONCLUSION 96
ANNEXES 98
LISTE DES TABLEAUX 105
LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES 106
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE 107
TABLE DES MATIERES 108
REMERCIEMENTS
Ce mémoire a pu être réalisé grâce à la conjugaison de nos efforts, fruits de plusieurs
années d’études aussi bien qu’à ceux de nos enseignants ainsi que la collaboration,
l’encadrement, la compréhension et la bienveillance des personnes qui nous ont assistées.
Nous tenons en même temps à exprimer notre profonde reconnaissance à tous les
membres de notre famille ainsi qu’à tout le personnel de la SDV Madagascar, pour leurs
efforts soutenus, leurs sacrifices, leur amour qu’ils nous ont prodigués, tout au long de nos
années d’études ; leur amabilité et leurs aides nous seront inoubliables.
2
LISTE DES ABREVIATIONS
FR : Fonds de Roulement
3
DEDICACE
A mes parents et à toute ma famille, pour le soutien moral et matériel que vous n’avez
cessé de m’apporter durant mes longues années d’études ; vos sacrifices n’ont pas été vains.
Vous trouverez la récompense de vos efforts dans ce mémoire.
A mes amis, à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de cet
ouvrage, pour votre compétence, vos efforts, vos soins apportés à ce travail, de tout cœur,
merci !
4
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
Lors de la mise en route de notre mémoire, nous avons utilisé et appliqué différentes
façons de voir, d’analyser, de rédiger et de conclure.
Tout ceci a été couronné et consacré par un résultat : notre mémoire de maitrise en Gestion
5
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Le présent mémoire nous montre que les théories et les pratiques sont
complémentaires et tout professionnel doit être capable de combiner « le savoir » et « le
savoir faire ».
D’autre part, Madagascar Action Plan, une stratégie du Gouvernement nous oriente
vers les richesses malgaches, vers la libre circulation des ressources minérales, vers les
ressources renouvelables et les ressources humaines. Cette politique entraîne une base de
relations internes et externes bien fondée et reliée les unes aux autres.
Ces trois points donnent accès à une dure et impitoyable concurrence que ce soit sur
le plan national ou sur le plan international.
Pour lutter contre cette concurrence très accrue et acquérir des avantages
concurrentiels résistants, le contrôle de gestion doit faire preuve de rigueur et de précision,
d’importance et d’efficacité dans la gestion d’une entreprise. Pour bâtir un système de
contrôle de gestion efficace, on doit :
– pratiquer une compatibilité bien tenue car elle est la source des informations
indispensables sur le reporting de gestion.
– mettre sous tension les responsables d’entités pour rendre efficaces le contrôle de gestion.
– mettre en place un système budgétaire qui est une synthèse chiffrée de toutes les
prévisions de charges et de produits estimés pour l’exercice en question.
6
– mettre en place des procédures bien adaptées qui permettront de suivre au fur et à
mesure par étape la réalisation des objectifs prédéfinis dans le budget. L’efficacité du
contrôle de gestion est en fonction de ces conditions sus - citées.
Pour être à la mesure de gérer la trésorerie, on doit procéder à une bonne analyse
financière.
Nous avons choisi la société « SDV Madagascar » pour effectuer nos analyses sur les
différents points que nous jugeons importants afin d’apporter notre contribution à sa
gestion.
Ces divers points nous ont orienté dans le choix de notre thème :
Dans la première partie, nous allons présenter la société « SDV Madagascar », son
historique, ses organisations techniques et administratives, aussi bien que les outils
d’analyses qu’elle utilise.
En dernière analyse, nous apporterons des suggestions sur les problèmes constatés à
partir des analyses.
7
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
8
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Depuis sa constitution, ce n’est qu’à partir de juin 2000 que la société a pris une place
importante et considérable dans la vie économique.
9
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Par contre, le Terminal Conteneur de la SDV est une société à responsabilité limitée
qui a pour objet la location des matériels, la location de main-d’œuvre, la manutention et le
transport. Le Terminal Conteneur de Madagascar sis à Tamatave et à Tananarive est en
combinaison avec la SDV Madagascar.
A – Activité principale
Elle ne cesse plus d’améliorer sa performance et sa qualité de service pour être compétitive
sur le plan concurrentiel.
B – Autres activités
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
§1 – Organigramme
A – Généralité
L’organigramme est une graphique qui représente sous une forme schématique la
structure d’une entreprise. Il met en relief les fonctions remplies dans l’entreprise, les liaisons
hiérarchiques et fonctionnelles des responsables.
En plus, elle figure aussi une cellule de contrôle remarquable assumant les rôles du
contrôleur au niveau managériale qu’au niveau de la gestion. On peut représenter la
structure organisationnelle de cette société sur une figure suivante :
11
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Directeur Général
Secrétaire Général
Cellule Contrôle
SDV Madagascar
TCM, Transit Gallée
A – Direction Générale
La direction générale fixe les objectifs généraux, les plans d’action d’activité et les buts
à atteindre comme le taux de croissance, la qualité des services, ainsi que le niveau de
rentabilité.
Dans la société, cette direction est rattachée à un secrétaire général et à une cellule
des Administrateurs.
B – Le secrétariat Général
C – La Cellule de contrôle
1 – Le service approvisionnement :
Il est chargé des achats locaux : des fournitures, des pièces de rechange et de tout le
matériel dont la société a besoin.
Il assure également :
- la comparaison périodique des flux des prix, en se basant sur la trilogie prix –
qualité – service.
13
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
- la tenue des documents nécessaires, les avis d’arrivée, les bons d’entrée en
magasin, les fiches de stock, l’état journalier de stock.
- le règlement intérieur
- la communication
- l’esprit d’appartenance
- l’assistance sociale
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
3 – Service comptable :
Il assure :
- la confection des tableaux de bord sur la base des données des services
fonctionnels et d’établissement des états statistiques sur l’instruction de la direction
générale
- toutes les opérations avec le fisc et les prestataires de services potentiels (la
JIRAMA, la TELECOM, Le service de la contribution directe…)
L’objectif assigné à chaque chargé de recouvrement consiste à ramener les clients qui
leur sont respectivement affectés à respecter la politique actuelle de la société en matière de
crédit clientèle à délai déterminé limité par un plafond pour les gros clients :
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
b – Service informatique :
Il est chargé :
Le service informatique favorise le conduit des travaux dans l’entreprise à partir des
documents d’informations traités. Il s’occupe aussi du contrôle à distance.
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
1
COMESA: A court terme le COMESA a pour objectif de mettre en place une zone de libre échange
(suppression des barrières douanières internes) et une union douanière entre ses membres. A long terme, il est
envisagé d’établir une union monétaire (d’ici 2025)
2
SIDONIA ++ : Logiciel informatique qui met en réseau la douane et les super utilisateurs
3
AS400 : Logiciel de traitement des données comptables
4
CNUCED : Créée en 1964 en tant que mécanisme intergouvernemental permanent, la conférence est le
principal organe de l’Assemblée générale des Nations Unies dans la domaine du commerce et du développement.
C’est l’élément moteur du système des Nations Unies pour le traitement intégré des problèmes de développement
et des questions étroitement liées qui concernent le commerce, le financement, la technologie, l’investissement et
le développement durable.
17
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
les études d'évaluation des conditions de pré-installation (la situation politique, la motivation
du personnel, etc) effectuées sur le terrain par les experts de la CNUCED dans des pays
demandant le système, ont montré que l'environnement se prête à la mise en place de
SYDONIA.
B – Le fonctionnement du système
C’est un système de gestion des activités de la douane qui permet de traiter tous les
types de procédures liées au commerce International. Entre autres, le système traite le
manifeste, les déclarations en douane, le transit et la gestion des entrepôts. Qui permet aussi
de produire les données du commerce extérieur nécessaires aux analyses statistiques et
économiques.
En sus, il peut être configuré adapté pour répondre aux besoins particuliers nationaux
de chaque Administration des Douanes, tels que les régimes douaniers, le tarif et la taxation,
l'environnement réglementaire.
18
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
B – Les recours
6
C.C.E.D (Commission de Conciliation et d’Expertise Douanière) : Les procédures à suivre sont énumérées dans
les articles 111 : (Réf: Section II page 37) du code des douanes. La Commission de Conciliation et d’Expertise
Douanière (C.C.E.D) a été créée en remplacement du comité de conciliation et de recours (C.C.R.) en matière
douanière.
7
C.C.R (Comité de Conciliation et de Recours) : Le C.C.R. siège au Ministère chargé des Douanes. Son
secrétariat est assuré par la Société Générale de Surveillance (S.G.S.)
19
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
requête, la copie du rapport d’inspection, la facture, la note de colisage, les autres documents
utiles, et éventuellement les échantillons.
A – La notion générale
G@syNet 8est le tout nouvel l'outil déployé en avril 2007 par les douanes Malagasy
Pour mettre en place un guichet unique virtuel à partir duquel les différents opérateurs
entreprises, transitaires et commissionnaires en douanes, transporteurs et agents maritimes
pourront traiter à distance les différentes formalités d'importation et d'exportation en mode
électronique.
G@synet s'appuie sur le système TradeNet, mis en place pour la première fois à
Singapour en janvier 1989, et qui a été adopté depuis par de nombreux pays.
Le système TradeNet prend la forme d'un réseau informatique qui reliera les différents
intervenants, en éliminant presque totalement l'intermédiation humaine. Il agira en tant
qu'interface entre: d'une part, les systèmes informatiques des entreprises et organismes
impliqués dans le dédouanement de marchandises et d'autre part le système Sydonia++ de
l'Administration des Douanes.
8 G@synet est une société de droit privé détenue respectivement à 30 et 70% par les Douanes Malagasy et SGS.
20
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Source : www.douanes.gov.mg
21
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
§2 – Transit en douane
A – Transit import
- établissement d’une fiche banque primaire dans le cas d’une importation avec
règlement financière.
Pour dédouaner, l’importateur peut opter pour les deux cas suivants :
- facture fournisseur
- déclaration de valeur
- décompte de valeur
- connaissement de valeur
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
B – Transit Export
Une fois remplie, la déclaration en douanes dûment datée par le déclarant en douanes
est déposée auprès du bureau des douanes de dédouanement muni des pièces justificatives
suivantes :
- décompte de valeur
- certificat d’origine à faire viser par l’administration des douanes le cas échéant
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
CHEF
DECLARANT
SERVICE IMPORT SERVICE EXPORT
RECOUVREMENT CONTENTEUX
A – La tactique managériale
Cette finalité exige de : définir et de communiquer la politique, les objectifs généraux et les
axes prioritaires d’amélioration en conformité avec les exigences des clients, internes et
réglementaires identifiées, rendre concret et visible l’engagement de la direction :
9
ISO : Le plus grand organisme de normalisation au monde. C’est une organisation non gouvernementale
représentant un réseau d’instituts nationaux de 158 pays, selon le principe d’un membre par pays
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
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Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Ces données concernent en général des études internes au sein de cette société et
surtout les éléments contrôlables : soit éléments financiers, soit éléments non financiers, que
nous présentons dans le tableau suivant :
Tableau n°1 : Les processus des besoins et des ress ources
Entrées Sorties
-Besoins en ressources
Direction générale
Responsable qualité
Direction des Ressources Humaines
Responsables/pilotages de processus
Ensemble du personnel
27
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
2 – Equipements et Installations :
Postes de travail :
§2 – Documentation
Cette documentation concerne non seulement des archives des dossiers, mais aussi
des informations au niveau de la gestion comme au niveau managérial afin de moderniser la
qualité des services au sein de cette société.
Tableau n°4 : La relation entre la documentation et le management qualité
Sous processus Documents Engagement Responsable Qualité
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
externes
- Tableau de contrôle de la gestion des
- Procédure maîtrise des documents externes
enregistrements et des
- Tableau de contrôle de la gestion des
archives
enregistrements
Et la revue de direction
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Cette procédure présente les modalités de maîtrise des revues de directions afin de
s’assurer que le système de management de la qualité ou le système de management
intégré qualité – Hygiène Sécurité et Environnement demeure pertinent et efficace et de
définir les opportunités d’amélioration.
La revue de direction est réalisée au moins une fois par an par la direction générale
qui détermine, à la fin de chaque revue réalisée, la date ou la période planifiée pour la
prochaine revue de direction.
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
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Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Cette procédure a pour objet de définir les modalités de maîtrise des documents
internes et externes.
- on outre, les documents internes identifiés comme ayant un impact important sur le
système de management sont concernés par cette procédure :
- manuel de management
- document de travail
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
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Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06
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Benoit EBONGO, processus de management, PC.Q.01, version n°01 du 27/01/06
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Elle présente les modalités de traitement des actions d’amélioration mises en œuvre
pour éliminer la cause d’une défaillance réelle ou potentielle, de l’ouverture de la fiche
d’amélioration correspondante à sa clôture. Ces actions peuvent être représentées sur le
graphique suivant:
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Pour tous les documents externes identifiés comme ayant un impact sur le système de
management sont concernés par cette procédure, c’est le cas notamment pour :
Le vérificateur doit contrôler le contenu du document par rapport aux règles de l’art,
qui sont aussi identifiées éventuellement les modifications ou aménagements nécessaires à
intégrer au document rédigé. Ce document est daté et signé dans la partie réservée pour
cela du pavé de validation.
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
En tout cas, vérifier la cohérence du document interne, par rapport aux critères de
maîtrise : référence, statut, version, date et signature ; en utilisant le liste des documents
internes applicables.
Nous avons entamé l’importance des termes commerciaux sur les opérations transit :
Les incoterms tiennent à l’origine au contexte économique qui prévalait après les deux
guerres mondiales des incoterms doivent tous d’abord être adaptés à l’évolution
technologique (transport, échange des données dans le cadre de transaction international).
• EX-WORKS
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
ainsi l’obligation minimum pour le vendeur. Il ne peut être utilisé que lorsque l’acheteur peut
effectuer directement ou indirectement la formalité nécessaire à l’exportation.
Ce terme n’a été utilisé que pour un transport par voie maritime et voie navigable interne.
Le terme CIF consiste en l’organisation dans le terme CFR. Le vendeur doit obtenir à
sa propre obligation conformément au contrat et à des conditions. Tel que l’acheteur ou toute
autre personne ayant un prix assurable des marchandises. Soit en droit directement à la
réclamation à l’assureur. Le vendeur doit fournir à l’acheteur la police d’assurance ou toute
autre preuves de garantie. L’assurance doit être contractée auprès d’un assureur de bonne
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
L’assurance doit couvrir au minimum la prise de contrat majoré de 10%, elle doit être
libellée dans la monnaie du contrat.
Le vendeur a rempli son obligation de livraison à domicile y compris le prix usine, frais
de mise en FOB plus assurance et fret.Seuls les droits et taxes de douanes sont à la charge
de l’importateur.
Par contre, tous les frais depuis usine à rendre domicile, y compris droits et taxes sont
à la charge du fournisseur.
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
Tableau n°5 la représentation détaillé des INCOTERM S 2006 au sein de la société SDV – Madagascar Tamatave
vente a l’arrivée=va
Pré transport
Pré transport
assurance transport
transport principal
Emballage, marquage
marchandises au niveau
camion) Empotage
Dédouanement à
aéroportuaire, plate-forme
aéroportuaire, plate-forme
acheminement en usine
déchargement en usine
ou entrepôt arrivée
vente au départ=vd
Chargement (wagon,
Passage portuaire,
Passage portuaire,
terrestre t
import droit et taxes
l’exportation
maritime m
Formalités d’exportation,
Licences, autorisation…
Inspection des
formalités douanières
INCOTERMS
Sigle
2006
EX WORK EXW… A V A A A A A A A A A A A A VD P
Le contrat de vente est un accord entre les deux parties contractant notamment
l’incoterm c’est-à-dire le règlement de vente comme suit :
a) Encaissement Documentaire
Remettant Tiré
(2) BL 7 bis Doc
≈N≈ ≈N≈
Vendeur ou SOCIETE SOCIETE Acheteur ou
MADA (1) Marchandise MARCHA
Exportateur Importateur
(0) CONTRAT L
(3) REMISE DOCUMENT
( 7) LEVEE DOCUMENT
( 5) DOCUMENT
( 6) PAIEMENT
(9) PAIEMENT
Source : Emile BOTO, « Commerce international », support de cours 4ème année, année 2006
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Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
b) Le crédit documentaire
( 1) INSTRUCTION D’OUVERTURE
(6) PRESENTATION DOCUMENT
( 8) LEVEE DESDOCUMENTS
( 8 bis) PAIEMENTS
(10) PAIEMENT
(9) PAIEMENTS
Source : Emile BOTO, « Commerce international », support de cours 4ème année gestion, année 2006
c) Encaissement simple
44
Présentation générale de la société et analyse en matière de transit
(2) CHEQUE
BFV Banque
(9) PAIEMENTS DTM
Source : Emile BOTO, « Commerce international », support de cours 4ème année, année 2006
Commentaire :
• CREDOC irrévocable :
45
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
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Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
- l’analyse du bilan
A - Généralité
Cette analyse se fonde sur un certain nombre de critères reconnus comme aptes à
juger de la situation d’une entreprise. Cette approche se fait sous deux angles :
D’un point de vue productif, l’analyse financière sert à évaluer l’incidence d’une croissance de
l’activité en mesurant les besoins de financement nouveaux nés d’une stratégie d’expansion.
47
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
La simple analyse du solde du Compte de Résultat n’est pas suffisante pour aboutir à
un diagnostic précis de la situation de l’entreprise pour l’identification et l’analyse complètes
des éléments qui ont contribué à la constitution de ce résultat.
B – Le résultat d’exploitation
17
Le résultat d’exploitation mesure la performance industrielle et commerciale d’une
entreprise quel que soit le mode de production utilisé. Ce résultat tient compte du coût des
différents facteurs de production utilisés :
17
Le Résultat d’Exploitation de l’entreprise : EBE + Comptes de classes 75 (sauf 755), 781, 791- Comptes de
classe 65 (sauf 655), 681
48
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
éléments relatifs soit à des éléments exceptionnels, soit à la politique de financement choisie
par l’entreprise
§2 – Le résultat de l’exercice
Pour cela, il est nécessaire d’aller plus loin dans l’analyse en décomposant le compte
de résultat de manière à appréhender le plus précisément possible les éléments qui ont
contribué à l’apparition d’un bénéfice ou d’une perte dans les comptes d’une entreprise.
Ce groupe est le plus important puisqu’il regroupe l’ensemble des opérations qui sont
directement liées à l’activité productive de l’entreprise (Achat de services, paiement des
salaires, ventes de l’exercice…).
Ce résultat d’exploitation est égal à la différence entre les produits d’exploitation (le
montant des ventes de l’entreprise) et les charges d’exploitation (achat de services, charges
de personnel…).
49
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Le résultat financier montre l’impact sur les comptes d’une entreprise de sa politique
de financement.
Le résultat financier est obtenu par la différence entre les produits financiers
(escomptes obtenus des fournisseurs, …) et les charges financières (paiement des intérêts
sur emprunt, escomptes accordés …).
Le résultat exceptionnel 18reprend l’ensemble des opérations qui ont une incidence sur
le compte de résultat de l’entreprise mais qui ne dépendent pas directement de son activité
de production, et qui ne se renouvelles pas de manière récurrente dans le temps.
18
Résultat Global : Il est obtenu en faisant la différence entre les soldes des comtes de produit de classe 77 et les
comptes de charges de classe 67.
50
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
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Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
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Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
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Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
La rentabilité d’une entreprise se calcul par le rapport entre les résultats obtenus par
l’entreprise et les moyens utilisés pour arriver à ce résultat.
En effet, une entreprise peut très bien être rentable, mais révéler un niveau de
rentabilité inférieur à celui de son secteur d’activité, ce qui tendrait à démontrer son manque
de compétitivité par rapport à ses concurrents directs.
Il existe différents types de ratios utilisés pour calculer la rentabilité d’une entreprise
par contre nous prendrons en choix la rentabilité globale et commerciale.
Elle mesure la rentabilité de l’ensemble des actifs utilisés par l’entreprise. Elle est
calculée suivant ce rapport :
Soit :
Rentabilité Globale (chiffres en millions d’ariary) = 483 727 x 100 / 5 585 518 = 8,66%
On dit alors que les activités de la société est rentable car le taux de rentabilité est
positif, soit : 8,66% > 0
La rentabilité globale est une mesure pas trop générale, et elle est souvent complétée
par d’autres ratios plus significatifs.
19
Rentabilité Globale : (Résultat net * 100) / Actif total
20
Rentabilité Commerciale : (Résultat net * 100) / Chiffre d’affaire
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Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Soit :
Rentabilité Commerciale (chiffres en millions d’ariary)= 483 727 x 100 / 3 163 811 = 15,29%
Comme on le voit, la rentabilité varie selon l’approche que l’on retient. Voilà pourquoi il
est souvent utile de calculer plusieurs ratios pour avoir une vision, la plus précise possible, de
la rentabilité de l’entreprise étudiée.
Cette partie regroupe l’ensemble des éléments permettant d’analyser le bilan d’une
entreprise.
Le bilan d’une entreprise se présente sous la forme d’un tableau récapitulatif en deux
parties décrivant la situation patrimoniale d’une entreprise à un moment donné exprimée en
termes d’emplois (à l’actif) et de ressources (au passif).
La présentation du bilan, nous le verrons plus en détail par la suite, permet entre autre
de mesurer la solvabilité d’une entreprise, c’est-à-dire permet de mesurer sa capacité à un
moment donné à rembourser ses dettes.
Mais l’analyse d’un bilan ne se limite pas à mesurer la solvabilité d’une entreprise,
c’est ce que nous verrons dans ce chapitre après l’analyse des points suivants :
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Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
- le bilan fonctionnel
- le Fonds de roulement
- la réduction du BFR
- la trésorerie
Une entreprise, si elle est mal gérée, risque à tout moment de se retrouver en situation
d’insolvabilité ce qui se traduirait par une cessation de son activité et une mise en liquidation.
On entend par insolvabilité, l’incapacité qu’aurait une entreprise à s’acquitter à un moment
donné d’une dette par manque de liquidité. Cette situation peut arriver à toute entreprise qui
ne prend pas suffisamment conscience de l’importance d’une gestion saine de ses finances,
et ce, même dans le cas où l’entreprise connaît une saine activité économique.
L’incapacité qu’aurait une entreprise à s’acquitter à un moment donné d’une dette par
manque de liquidité. Cette situation peut arriver à toute entreprise qui ne prend pas
suffisamment conscience de l’importance d’une gestion saine de ses finances, et ce, même
dans le cas où l’entreprise connaît une saine activité économique.
L’incapacité qu’aurait une entreprise à s’acquitter à un moment donné d’une dette par
manque de liquidité. Cette situation peut arriver à toute entreprise qui ne prend pas
suffisamment conscience de l’importance d’une gestion saine de ses finances, et ce, même
dans le cas où l’entreprise connaît une saine activité économique.
Pour éviter l’incapacité d’honorer une dette, l’entreprise doit être consciente de ses
besoins financiers et doit y apporter une réponse appropriée. L’analyse financière de ce point
de vue consiste à étudier la capacité d’une entreprise, à respecter les échéances qui lui sont
imposées par ses créanciers pour ne pas vivre une situation d’insolvabilité. De par son
activité, une entreprise est confrontée à deux types de besoins de financement :
Pour pouvoir exercer son activité, l’entreprise doit tout d’abord se doter d’un certain
nombre d’actifs qui vont être utilisés sur une longue période tel un terrain pour construire une
usine, des locaux où seront entreposées les machines utilisées dans le processus
d’activité… En comptabilité, ces éléments particuliers de l’actif d’une entreprise sont appelés
56
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
actifs immobilisés. Ils sont comptabilisés à l’actif en « haut de bilan » dans les comptes de
classe 2.
Une fois que l’entreprise a acquis les immobilisations qui lui sont indispensables, elle
va devoir financer son activité quotidienne c’est-à-dire, entre autre, financer la constitution de
ces stocks de matières qui seront utilisés tout au long d’une période donnée pour être
intégrer dans le processus de production.
De plus, tout au long de l’année, l’entreprise peut être amenée à accorder des délais
de paiement à ses clients. Ces créances clients sont considérées d’un point de vue
comptable comme une sorte de prêt accordé par l’entreprise à ses clients. Celle-ci doit donc
être en mesure de les financer ou en tout cas être dans la capacité de financer ses activités
courantes sans avoir besoin impérieux des sommes non encore encaissées car représentant
ces créances clients. Ces dépenses sont comptabilisées dans des comptes de classe 3 (pour
les stocks) ou certains comptes de classe 4 (pour les créances clients) et constituent ce que
l’on appelle en comptabilité l’actif circulant. Généralement, la durée de détention de ce type
d’actifs par l’entreprise ne dépasse pas quelques semaines. Elle doit donc trouver des
financements à court terme capables de satisfaire ces besoins de financement à court terme.
De la même manière qu’en tant que particulier vous disposez généralement d’une
certaine somme d’argent au débit de votre compte pour financer vos dépenses quotidiennes.
Ces besoins de financement à très court terme représentent pour l’entreprise des besoins de
trésorerie. En ce sens, la trésorerie correspond à la part des ressources financières dont
dispose l’entreprise qui n’a été utilisée ni à l’acquisition d’immobilisations, ni au financement
de l’actif circulant.
57
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Une entreprise a donc des besoins de financement qui peuvent être classés selon leur
échéance :
Un besoin à très court terme pour faire face aux imprévus quotidiens
Un besoin à plus long terme pour financer ses immobilisations ou leur renouvellement
Dans un soucis de précaution, l’analyse financière suppose que tout financement doit
de la part de l’entreprise donner lieu à l’obtention de ressources restant au passif de
l’entreprise durant une période au moins égale à la durée de détention de cet actif par
l’entreprise.
Voilà pourquoi, pour mener une analyse financière pertinente du bilan d’une
entreprise, il est nécessaire de procéder à un certain nombre de retraitements comptables
permettant d’obtenir un bilan de l’entreprise présentant ses divers.
§ 2 - Le fonds de roulement
L’analyse financière permet d’évaluer la capacité d’une entreprise à faire face à ses
besoins financiers. Pour se faire, elle dispose de ressources propres qui lui procurent une
certaine marge de manœuvre notamment pour satisfaire ses besoins financiers à long terme,
mais aussi pour satisfaire ses besoins à court terme.
La première étape dans l’analyse de la situation financière d’une entreprise passe par
la détermination du Fonds de roulement de l’entreprise.
Lorsqu’une entreprise se crée, elle doit tout d’abord procéder à des investissements
lourds pour acquérir l’ensemble des immobilisations indispensables à son activité.
58
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Ces investissements mobilisent des ressources financières sur une longue période et
nécessitent de fait des capacités de financement à long terme afin de tenir compte de la règle
prudentielle voulant qu’un besoin de financement doive être satisfait avec des ressources
financières de même échéance.
Bien évidemment, il n’y a pas égalité parfaite entre ces ressources et ces besoins à
long terme et une partie de ces ressources à long terme va donc permettre de financer des
besoins de financement à court terme.
Le fonds de roulement représente donc l’excédent des ressources stables sur le total
des dépenses d’investissements d’une entreprise.
Au passif du bilan :
Les capitaux propres, les amortissements et provisions constitués par l’entreprise dans le but
de renouveler ces immobilisations, les provisions pour risques et charges, les dettes
financières stables (dettes financières hors concours bancaires).
A l’actif du bilan :
Les actifs immobilisés qui sont évalués à leur brute pour tenir compte du coût réel de
leur acquisition sans tenir compte des amortissements déjà réalisés par l’entreprise. On
distingue les immobilisations selon leur nature (incorporelles, corporelles ou financières).
21
Fonds de roulement : Capitaux permanents – Actif immobilisé
59
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
60
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
L’équilibre financier est donc respecté et l’entreprise dispose grâce au fonds de roulement
d’un excédent de ressources stables qui lui permettra de financer ses autres besoins de
financement à court terme.
Une fois que l’entreprise à acquis les immobilisations indispensables à son activité de
production, elle va devoir financer les besoins liés à son cycle d’exploitation.
Il existe en effet un décalage temporel entre d’une part les dépenses engagées par
l’entreprise pour produire, et d’autre part, les recettes tirées de la vente des services produits
par l’entreprise.
D’une part, l’entreprise peut dans certains cas bénéficier de délais de paiements
accordés par ses fournisseurs ce qui lui permet de différer dans le temps le règlement de ces
charges.
De la même manière, l’entreprise peut être amenée à concéder des délais de paiement à ses
clients et enregistre alors les créances clients qui retardent d’autant la perception par
l’entreprise des encaisses liées à des ventes déjà réalisées…
Le besoin en fonds de roulements résulte donc des décalages temporels entre les
décaissements et les encaissements des flux liés à l’activité de l’entreprise.
Le bilan fonctionnel, tel qu’il est présenté, fait apparaître les éléments de l’actif et du
passif qui se rapportent à l’activité de l’entreprise et qui permettent de déterminer ses besoins
de financement à court terme.
22
Besoin en fonds de roulement : actif circulant – passif circulant
61
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Les créances clients et comptes rattachés : qui sont fonction des délais de paiement
accordés par l’entreprise à ses clients ainsi que du volume d’activité de l’entreprise.
- les dettes fournisseurs et comptes rattachés : qui sont fonction des délais de
paiement accordés à l’entreprise par ses fournisseurs ainsi que du volume d’activité de
l’entreprise.
- les dettes fiscales et sociales dues par l’entreprise aux administrations publiques et
aux organismes sociaux.
62
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Source : Graphique dressée par nos soins à partir des données du département Financier
Dans ce cas, les emplois d’exploitation de l’entreprise sont supérieurs aux ressources
d’exploitation. L’entreprise doit donc financer ces besoins à court terme soit à l’aide de son
excédent de ressources à long terme (Fonds de roulement), soit à l’aide de ressources
financières complémentaires à court terme (concours bancaires…).
Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement du cycle d’exploitation pour
une entreprise dépendront en grande partie de son pouvoir de négociation qui lui permettra
d’agir sur le montant de ses créances clients ou de ses dettes fournisseurs.
63
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
SECTION I – LA TRESORERIE
La Trésorerie d’une entreprise peut s’évaluer de deux manières différentes selon
l’approche retenue :
La Trésorerie nette de l’entreprise correspond alors au solde net entre ces besoins et
ces ressources. Si les besoins excédent les ressources, alors la Trésorerie de l’entreprise
sera négative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont supérieures aux besoins,
la Trésorerie sera positive (à l’actif du bilan).
Nous avons la manière de calculer la Trésorerie nette d’une entreprise comme par le
23
haut de bilan. La Trésorerie nette est égale à la différence entre d’une part les ressources
nettes de l’entreprise et d’autre part ses besoins de financement. Soit la différence entre
d’une part l’excédent de ressources à long terme de l’entreprise (le Fonds de roulement) et
d’autre part le besoin de financement à court terme de l’entreprise (le Besoin en Fonds de
roulement).
23
Trésorerie nette : Ressources financières – Besoins financiers de l’entreprise.
64
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
65
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
B – Synthèse
La Trésorerie nette de l’entreprise est donc égale à la différence entre d’une part les
ressources financières de l’entreprise et d’autre part l’ensemble de ces emplois.
Les éléments de l’exercice 2004 présentés sont ceux des comptes sociaux de la seule
entité consolidant retraités des ajustements découlant de l’application des principes et
méthodes de consolidation de groupe. Les variations du poste impôts différés ont notamment
fait l’objet de reconstitutions théoriques à la clôture des exercices 2003 et 2004.
ACTIVITE
66
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
OPERATIONS D'INVESTISSEMENT
OPERATIONS DE FINANCEMENT
67
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Cette stratégie permet à l’entreprise d’augmenter son actif circulant pour un même niveau de
passif circulant.
En définitive, une entreprise peut limiter ses besoins en fonds de roulement soit en
diminuant le total de son actif circulant (réduction des stocks, ou réduction des créances
clients), soit en augmentant le montant de son passif circulant (allongement des délais de
paiement fournisseurs).
Les différentes mesures mises en œuvre dépendent alors en grande partie du pouvoir de
négociation de l’entreprise, tant du point de vue de ses clients que de ses fournisseurs.
68
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
l’entreprise que le résultat net. Elle permet aussi de dégager des indicateurs de marge : le
résultat d’exploitation financier et exceptionnel, Excédent brute d’exploitation, Résultat
courant avant impôt (Annexe).
§1 – Résultat flash
Le résultat flash de gestion est des indicateurs qui permettent d’analyser les éléments
qui contribuent à la formation du résultat net de l’entreprise. Ils sont calculés en cascade
selon le schéma prévue par le PCG 2005. Elles sont définies dans tous les mois et permet de
dégager les ratios suivant :
B – Le résultat financier
Ce ratio mesure l’importance des frais financiers par rapport à la marge brute
d’exploitation. En d’autres termes, il exprime le pourcentage des capitaux d’emprunt. Par
conséquent, il reflète la structure financière de l’entreprise.
69
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Les mains de dockers sont organisées pendant les jours ouvrables en shifts de 7
heures :
Premier shift De 7 h à 14 h
Deuxième shift De 14 h à 21 h
Les mains de troisième shift et celles fournies en jours non ouvrables (samedi,
dimanche et jours fériés) sont facturables aux émetteurs des commandes à raison de 24,768
EUR par main, par heure et par shift indivisibles. Les mains fournies en premier et deuxième
shifts en heure normale ne sont pas facturées au navire. Toutefois, les arrêts de travail
pendant la période de ces shifts, pour quelque cause que ce soit, sont facturés au navire à
raison de 14,860 EUR par main, par heure et par shift indivisibles.
Pour la manutention des produits polluants, les taux sont majorés de 200%.
70
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Par ailleurs, les taux des prestations ci-dessus, sont majorés de 90% pour les navires
longs cours et les caboteurs internationaux.
A – LOCATION DE PERSONNEL
Les locations de personnel en dehors des locations de main-shift sont facturées par
agent et par heure indivisible suivant les taux ci-après :
Un taux unique est appliqué pour toutes les aires de stockage soit 4,361 EUR par
heure indivisible.
71
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
72
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
73
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
74
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
75
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
LONG COURS
1 – Prestations diverses
76
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
1. MARCHANDISES EN SAC :
Sac jute
P > 60 Kg 5,108 EUR/ T ou M3
6. MARCHANDISES EN FUTS
77
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
2 - véhicules à nu :
a) Véhicule en RORO :
Autrement dit, un véhicule monté sur un autre sera considéré comme un colis à
part et facturé à l'unité au taux correspondant à la fourchette de poids sur carte grise
suivante
78
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
b) Véhicules en LOLO :
Le calcul se fera en rapport des poids et volume selon les intervalles suivant :
Une majoration de 25% sera appliquée sur les frais de manutention de véhicule
non en état de marche nécessitant une intervention spéciale (batterie d'amorçage,
élévateur, tracteur, etc.).
• Autres véhicules
79
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Il sera fait application des tarifs relatifs aux marchandises non conditionnées de
catégorie A
Les frais de manutention des marchandises chargées sur les véhicules seront facturés
comme des "marchandises sous autres conditionnements" sur la base de leurs poids ou
volume qui doivent être précisés dans le connaissement, à raison de 9,538 EUR par unité de
connaissement sauf pour les marchandises dangereuses et les véhicules.
B - PEAGE ET MAGASINAGE
1 – Le péage portuaire
a) Au débarquement :
b) A l'embarquement :
80
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
c) Au transbordement :
a) Au débarquement :
• non empilées 25
b) A L’embarquement
24
Marchandises stockées en magasin avec possibilité d'empilage sur toute la hauteur du magasin. A titre indicatif,
cette disposition concerne les catégories 1 –2 –3 et 4 de la page 2 du présent volume.
25
Marchandises stockées en magasin avec possibilité d'empilage sur toute la hauteur du magasin. A titre indicatif,
cette disposition concerne les catégories 1 –2 –3 et 4 de la page 2 du présent volume.
26
Marchandises sur terre plein autres que véhicules en conventionnel
81
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
c) Au transbordement
1,057 EUR par tonne ou par mètre cube et par jour indivisible en magasin.
0,297 EUR par tonne ou par mètre cube et par jour indivisible sur terre plein.
Les tarifs applicables au magasinage de véhicules sont les suivants par unité et par
jour indivisible:
Type de véhicules du 11è au 25è du 26è au 40è du 41è au 55è à partir du 56è
jour jour jour jour
Poids < 3,5 tonnes 10,380 EUR 15,570 EUR 31,140 EUR 62,280 EUR
Poids >= 3,5 tonnes 12,975 EUR 19,463 EUR 38,925 EUR 77,850 EUR
82
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
CONTENEURS A L’IMPORT
CONTENEURS VIDES
CONTENEURS A L’EXPORT
CONTENEURS VIDES
83
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
§1 – frais de magasinage
CINQ (5) premiers jours gratuits incluant samedi et Dimanche par jour à partir du 6ème jour
Cinq (5) premiers jours gratuits, au-delà par jour à partir du 6ème 18 36
jour surveillance et énergie à décompter dès réception du
conteneur et à ajouter au frais de magasinage mentionné ci-
84
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
§2 – autres prestations
EUROS
Inspection SGS :
Contrôle douanier
84 132
Mouvement à l’intérieur du port pour contrôle douanier
Marchandise à l’import
Marchandise à l’export
85
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Les heures supplémentaires sont reparties : d’une part pour les shifts de nuit (du lundi
au vendredi) ou pour les vacations du samedi (après 12.00), et d’autre part, le dimanche et
jours fériés par équipe par heure et par shift indivisible en complément aux tarifs édités
EUROS 25 48
86
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
EUROS 15 29
Surcharge sur les tarifs d’acconage pour les conteneurs hors gabarit nécessitant
l’utilisation de matériel de levage spécial 100%.Surcharge sur les tarifs d’acconage pour les
conteneurs de marchandises dangereuses 50%.
Le tableau de bord est une brique essentielle de la démarche de progrès… Il n’est pas
un outil de contrôle. Il est l’instrument de mesure de la performance, véritable assistant à la
prise de la décision et à la diminution de risque ; le tableau de bord est une clé de la
démarche de progrès.
87
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Les indicateurs de constat ou de mesure d’écart a posteriori sont inutiles. Il n’est plus
utile d’implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n’ont aucun pouvoir ou moyen
d’action. A la lecture d’un indicateur, le décideur réagit. Cette réaction peut être de ne rien
faire, mais il s’agit cependant d’une démarche active.
L’indicateur doit pouvoir être présenté simplement sur le poste de travail. Le choix de
la présentation ne doit rien au hasard. Le mode de présentation (données chiffrées, tableau,
couleur, échelle, barre-graphe, compte rendu, courbe…) sera sélectionné en tenant compte
de la nature de l’information et des préférences des utilisateurs.
88
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Les utilisateurs sélectionnent en commun les indicateurs au sein d’une séance de type
brainstorming suivie d’une cession de valorisation. Quelques précautions pour bien choisir un
indicateur de performance
Le lien de causalité entre l’effet et la cause n’est pas toujours des plus évidents à
matérialiser. Lors du choix des indicateurs, il est important de prendre soin de ne pas
uniquement visualiser des mesures généralistes fortement déconnectées des moyens
d’actions disponibles.
Se remettre en question est difficile pour tout le monde ; Et lorsque les tableaux de
bord ne viennent pas confirmer la justesse des décisions prises par le passée, la tentation est
forte de… changer d’indicateurs pour en sélectionner de plus valorisant. La révision des
tableaux de bord peut ainsi être motivée par des comportements pour le moins pervers.
Pister les processus internes et les résultats financiers est bien entendu utile. Mais se
limiter à cette perception partielle est dangereux. Elle interdit toute réflexion sur la réalité du
marché, les clients et la concurrence. Un bon tableau de bord propose une appréciation
complète de la réalité économique.
89
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
§2 – L’amélioration de la performance
A – MESURE ET PERFORMANCE
Quelquefois, les tableaux de bord ne sont en fait que des supports de compte rendus
d’activités transmis au fil de la hiérarchie. Ce ne sont pas des outils d’amélioration de la
performance mais de véritables instruments de contrôle des tâches des subordonnés. En
guise d’aide à la décision, ces outils ne suggèrent que deux réactions : Félicitations ou
blâme :
- Félicitations… « Vous avez atteint vos objectifs ? C’est très bien ! Nous mettrons la
barre un peu plus haut la prochaine fois ! »
- Ou blâme et culpabilisation « Vous avez failli une fois de plus ! Par votre faute tout le
service est dans le collimateur de la direction ! »
Les tableaux de bord ne sont pas une invention récente. Utilisés depuis le début de
siècle, ils permettaient alors de « constater » après coup la pertinence des choix réalisés. Le
contexte étant stable et les variations de faible amplitude, il était toujours temps de réorienter
la stratégie et d’affiner les plans. Les maîtres-mots de la gestion étaient :
90
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Pilotage au « rétroviseur »
Au moment de la publication, l’activité a déjà produit ses résultats. Il est alors bien trop
tard pour corriger. On parle de conduite « rétroviseur ». Le pilotage ne dispose que d’une vue
de la route déjà parcourue. Ce n’est pas d’une grande aide pour négocier le prochain virage !
« On fera mieux la prochaine fois ! » Ce sera là le seul enseignement de l’outil.
Objectif
(Ré)Action Mesure
Source : www.piloter.org
91
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
moyens de piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches en fonction de la stratégie de
l’entreprise. Nos modes de fonctionnement sont en pleine mutation.
Les décideurs ne prennent pas leurs décisions tous azimuts. L’entreprise choisit une
direction d’évolution pour garantir sa pérennité, sa croissance et sa rentabilité. Cette direction
s’exprime en une stratégie concrète et palpable qui, elle-même, se décline auprès de chaque
unité de l’entreprise, de chaque acteur en objectifs concerts représentant localement
l’orientation à suivre. Sous cet éclairage, chaque acteur mesure sa performance. Nous ne
gérons que ce que nous mesurons. Pour améliorer les délais de gérer les relations avec les
partenaires ou encore de s’assurer de la coopération interne, chaque acteur, équipe ou unité,
selon l’identité de l’entreprise, son environnement, sa stratégie et ses processus, choisira les
domaines de valeurs ajoutées à mesurer pour garantir le pilotage selon la direction voulue.
92
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
Orienter
STRATEGIE DECISION
Réviser Agir
Réagir
MESURE
Source : www.piloter.org
1 – Le Balanced Scorecard
Le Balanced Scorecard, une approche radicale qui se satisfait fort peu des traitements
homéopathiques.
Entrons dans le vif du sujet. Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard de
Robert Kaplan et David Norton n’est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux
de bord. Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage en
définissant un cadre rigoureux d’élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la
décliner sur le plan opérationnel. Le thème de la conception des tableaux de bord tend à
occuper une place prédominante assez représentative des attentes insatisfaisantes des
entreprises en matière de pilotage. Jusqu’à ces dernières décennies, la question de l’aide au
pilotage était en effet moins présente. Lorsque le contexte était stable et la concurrence
particulièrement faible, rechercher l’augmentation continue de la productivité, ainsi que la
diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord
de cette époque, limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient
tout à fait adaptés.
Aujourd’hui, le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des
capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement
les mesures financières n’est pas suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de
93
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
réagir à temps. Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis
par l’équipe de direction lors de l’élaboration de la stratégie.
Quel que soit l’avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et déclinée
sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin d’assurer un
véritable progrès continu.
Perspective
Clients
Perspective
Carte
Perspective Processus
Stratégique
Financière Internes
Perspective
Apprentissage
Organisationnel
Source : www.piloter.org
La carte stratégique est en effet le point central du système. Elle est l’expression des
hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de
résultats retenus et les déterminants de la performance. Chaque mesure sélectionnée pour
le Balanced Scorecard doit être un élément d’une chaîne de relation de causer à effet
94
Le système de contrôle de gestion et sa mise en place dans une société de transit
27
Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord prospectif
95
Conclusion
CONCLUSION
CONCLUSION
Après avoir examiné le cas de la société « SDV Madagascar » sur plan de gestion et
analyse en matière de transit, nous avons pu constater que divers éléments peuvent encore
être apportés dans le cadre des analyses.
Le contrôle de gestion sur l’analyse en matière de transit existe dans la société mais n’est
pas suffisant selon notre point de vue.
Pour pouvoir apporter des suggestions à une entreprise, on doit procéder tout d’abord à son
diagnostic sur l’ensemble de ses activités, tant au niveau de ses patrimoine qu’au niveau de
l’activité. Ce diagnostic se réalise par des analyses de différentes activités et du compte de
résultat, et c’est à partir de résultat qu’on peut tirés des solutions probantes.
96
Conclusion
La division terrestre internationale du Groupe Bolloré est parmi les grandes entreprises qui
ont la chance d’avoir un avenir brillant malgré les lacunes sus citées vues sa taille et la
demande de sa clientèle.
Elle doit investir tout au moins dans le cadre de l’amélioration des qualités de services et de
modernisation des équipements, matériels de travail qui sera suivi par un effort du marketing
97
Annexes
ANNEXES
Volume financier
Droit de douane
Débours de
mandataires
Autres débours
Taxes (TVA)
Chiffres d’affaires
C.A. Consolidable
C.A.P. Brut
F. pers. Perm.
F. temporaire
Amortissement
F. télécom
F. location
F. entretien
98
Annexes
F. consommables
Assurances
Impôts et taxes
Prov. S/créances
Achats de prestation
Autres f.
exploitations
Facturation location
Tcm
Participation T.
Gallée
Charges
d’exploitation
Résultat
d’exploitation
F. Fin./découvert
banc ;
F.fin./LMT externe
Intérêt escomptes
Autres f. financiers
Dot°&Reprise
prov°fin.
Div. reçus
Résultat de change
Résultat financier
99
Annexes
Résultat courant
Frais de
restructuration
Amendes et
pénalités
Dot°&Reprise
prov°except
Autres éléments
except.
Prod. Exceptionnel
Prod. De cession
immo
Résultat
exceptionnel
Impôt Sociétés
Résultat net
E.B.E.
M.B.A.29
29
MBA : Marge Brute d’Autofinancement
100
Annexes
30
Ex : SAGA SA ou SDV TRANSAMI ANVERS ou COASTINVEST qui pe
31
Ex : BOLLORE qui perçoit des dividendes de ses filiales africaines
32
Ex : Minoritaires
101
Annexes
Augmentation de capital
Nouveaux emprunts MLT33 externes
Remboursements MLT externes
Nouveaux emprunts MLT intra-groupe
Remboursement MLT intra-Groupe
Nouveaux prêts à sociétés intra-Groupe
Remboursements prêts à sociétés intra-Groupe
FLUX NET DE FINANCEMENT
VARIATION TRESO COURT TERME
TRESORERIE FIN DE PERIODE
Contrôle écart / trésorerie bilan = 0
33
MLT :
102
Annexes
103
Annexes
104
Liste des tableaux
105
Liste des graphiques et des figures
106
Référence Bibliographique
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
A Ouvrages :
CAPIEZ Alain, Maître d’assistant à l’institut Universitaire de Technologie d’Angers, Eléments
de Gestion financière » Edition 1975
FERNANDEZ Alain, Les nouveaux tableaux de bord des managers, 3 ème Edition (Edition
relookée et révisée en juillet 2005)
KRIER J Aubert, RIO E.Y., WAILHEN CR. A, « Gestion de l’entreprise, tome 2 » Edition 1971
S.Hammond John, L.Keeney Ralph et Howard Raiffa, les pièges cachés de la prise de
décision, édition 1998
B – Supports pédagogiques
C – fichier électronique
www.sdv.com
www.molpower.com
www.maersk.com
www.armateursdefrance.org
www.perfologue.net
107
Table des matières
§1 – Organigramme 11
A – Généralité...................................................................................................................... 11
B – Présentation de la structure organisationnelle de la société SDV - Madagascar .... 11
Figure n°1 : Organigramme de SDV Madagascar 12
§2 – Transit en douane 22
A – Transit import ............................................................................................................... 22
B – Transit Export ............................................................................................................... 23
Figure 2: Structure de transit SDV Madagascar 24
CHAPITRE III : LA DEMARCHE QUALITE ET LA CONCEPTION MODERNE DE LA
PROCEDURE 25
SECTION I : LE PROCESSUS DE MANAGEMENT 25
§1 – L’aspect qualité 25
A – La tactique managériale............................................................................................... 25
Graphique n° 2 : Récapitulatif du processus de mana gement 26
B – Les données d’entrée et de sortie ............................................................................... 27
Tableau n°1 : Les processus des besoins et des ress ources 27
1 – Les ressources humaines : .......................................................................................... 27
Tableau n°2 : Le niveau hiérarchique de la directio n 27
2 – Equipements et Installations : ..................................................................................... 28
Tableau n°3 : Description des moyens matériels et d es fournitures des bureaux 28
§2 – Documentation 28
Tableau n°4 : La relation entre la documentation et le management qualité 28
SECTION II : SYSTEME DE MANAGEMENT QUALITE 30
109
Table des matières
§1 – Le contenu de l’analyse 47
A - Généralité ...................................................................................................................... 47
B – Le résultat d’exploitation ............................................................................................ 48
§2 – Le résultat de l’exercice 49
A – La décomposition du compte de résultat : ................................................................ 49
1 – Les opérations courantes d’exploitation : 49
2 – Les opérations financières : 50
Tableau n° 6 : représentation du résultat de l’entr eprise 50
3 – Les opérations exceptionnelles : 50
B - Le résultat global de l’entreprise : ............................................................................... 51
1 – Le résultat de l’exercice de l’année 2006 51
Tableau n° 7 : détermination du résultat global 51
Tableau n° 8 : Compte de Résultat consolidé (Chiffr e en millions d’Ariary) 52
Tableau n°9 : Tableau récapitulatif du compte de ré sultat Premier semestre 2006 53
2 – La mesure de la rentabilité de l’entreprise : 54
SECTION II – ANALYSE DU BILAN 55
§ 2 - Le fond de roulement 58
A – Détermination du fond de roulement : ........................................................................ 59
Tableau n°10 : Présentation de bilan fonctionnel 20 06 (Montant en millions d’ariary) 60
1 – la part du fonds de roulement au sein de cette société: 60
Graphique n°9: représentation du fonds de roulement 60
2 – Le Fond de roulement est positif : 61
B – Le besoin en fond de roulement : ............................................................................... 61
1 – Détermination du besoin en fonds de roulement : 61
2 – Les éléments constitutifs du passif circulant : 62
Tableau n°11 : Besoin en fonds de roulement 62
C – Interprétation graphique du besoin en fond de roulement........................................ 63
Graphique n°10: Besoin en fonds de roulement 63
CHAPITRE II : LA TRESORERIE DE L’ENTREPRISE 64
SECTION I – LA TRESORERIE 64
§1 – Résultat flash 69
A – Le taux de marge brut d’exploitation .......................................................................... 69
B – Le résultat financier ..................................................................................................... 69
§ 1 – ORGANISATION EN SHIFT 70
Tableau n°14 : main-shift 70
A – LOCATION DE PERSONNEL........................................................................................ 71
Tableau n°15 : Les locations de personnel 71
B – BROUETTAGE ET LOCATION DE MATERIEL ............................................................ 72
Tableau n°16 : La location de matériel portuaire 72
Tableau n°17 : Les locations de matériels divers 73
Tableau n°18 : Les locations de sécurité 75
Tableau n°19 : Les locations de remorque navire 76
111
Table des matières
§1 – frais de magasinage 84
Tableau n°25 : Magasinage des containers 84
§2 – autres prestations 85
Tableau n°26 : Description des prestations 85
Tableau n°27 : Les Heures supplémentaires 86
Tableau n°28 : L’arrêt de l’équipe durant les shift s normaux 86
SECTION III : LE PRINCIPE DU TABLEAU DE BORD 87
§2 – L’amélioration de la performance 90
A – MESURE ET PERFORMANCE...................................................................................... 90
1 – Le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle : 90
2 – Le tableau de bord n’est pas un outil d’animation de réunion : 90
3 – Le tableau de bord n’est pas un outil de constat : 90
Figure n° 07 : Le tableau de bord, l’assistant du d écideur en situation 91
4 – Le tableau de bord n’est pas un concept nouveau : 91
B – LE TABLEAU DE BORD POUR MAITRISER LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE
............................................................................................................................................. 92
Figure n° 08 : Le tableau de bord pour maîtriser la mise en œuvre de la stratégie 93
1 – Le Balanced Scorecard 93
2 – Le principe du Balanced Scorecard 94
Figure n° 09 : Le principe du tableau de bord 94
a– Perspective financière : 95
b– Perspective Client : 95
c – Perspective Processus Internes : 95
d – Perspective Apprentissage Organisationnel : 95
CONCLUSION 96
ANNEXES 98
LISTE DES TABLEAUX 105
LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES 106
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE 107
108
112