OFPPT

ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

Direction Recherche et Ingénierie de Formation

Animé par : M. Salah Eddine SEFIANI

1
 GESTION DE PRODUCTION
ET DES APPROVISIONNEMENT

2
 Objectifs de la Séquence

• Etre capable de dialoguer avec les différents interlocuteurs de la gestion de production

(vocabulaire, concepts de base, …).

• Avoir une vue d’ensemble de l’entreprise qui intègre la fonction de production et qui privilégie
la connaissance des liens entre les fonctions et des contraintes auxquelles chacune est
soumise.

• Participer à une politique de rationalisation des règles de gestion de la production par

l’utilisation des concepts traditionnels et / ou des nouveaux concepts.

• Pour ce faire, être capable de faire la liste et de définir tous les concepts de gestion de
production et de repérer le ou les systèmes utilisés dans l’entreprise.

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I/ OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA GESTION DE PRODUCTION
Fonction de production dans l’entreprise :
Produire des biens et des services pour satisfaire la demande au moindre coût.
1. Objectifs sociaux :
Plein emploi
• Sur le plan interne Bons salaires
Conditions de travail Satisfaisante

Diminution de la pollution
• Sur le plan externe Qualité de produits
Prestige
2. Objectifs commerciaux :
 Respect et conformité aux délais de livraison
 Capacité à définir un délai pour une commande
 Sécurité contre le risque de rupture de stock
 Sauvegarde de l’image de marque.
3. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :
 Eviter des stocks pléthoriques, surabondants (surstocks)
 Diminution des en cours de fabrication en assurant la non rupture de Stocks.
 Bon dosage d’utilisation de moyens de production
 Réduction des produits résiduels et amélioration des marges
 Planification des achats………
4
 COURS
Les ntervnants en production :
L’analyse de l’activité de production dans toute entreprise révèle l’existance de
trois pools (ou acteurs) de production :

1. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

⇒ Recherche et développement (nouvelles techniques de production, créativité
et dessins assistés) ;
⇒ Service Etudes (DAO, CAO – Standards de production) ;
⇒ Et bureau des méthodes (Ergonomie, analyses statistiques,nomenclature
définitive).

2. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :

⇒ Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP…) ;
⇒ Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses, récaps) ;
⇒ Fabrication (Exécution des OF, Rapports de constats) ;
⇒ Suivi et contrôle (Fiches suiveuses, bons des travaux, modifier les plannings
prévisionnels).

3. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

⇒ Approvisionnement (Voir ci – après) ;
⇒ Entretien (Maintenance : préventive ou curative) .
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6
7
8
N.B. : - le bureau des méthodes fournit des données fondamentales à la gestion
de production. Il s’appuie sur les résultats du bureau d’études et sert la fabrication et le
commercial. 9
I. ACTIVITES DE PRODUCTION

10
 LES ACTEURS DE LA PRODUCTION ( Suite 2)

Le M.M.P.P.F est en liaison avec :

Approvisionnement pour les MP
Production et commercial pour les PF 11
 Le Programme Directeur de Production
(PDP)

I. DEFINOTION ET OBJECTIF DU PDP :

Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du management des
ressources de la production.
C’est la passerelle entre le plan industriel et commercial et le calcul des besoins. C’est un
contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour la fonction
commerciale qui veut satisfaire les clients de l’entreprise et pour la fonction production car il va
constituer le programme de référence pour la production.. Un rôle important du PDP est
également d’aider le gestionnaire à anticiper les variations commerciales.

Les principales fonctions du PDP :

Il concrétise le plan industriel (tableau production du PIC) puisqu’il traduit en produits finis
réels chaque famille du PIC ;
Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues aux prévisions ;
Il met à disposition du service commercial le disponible à vendre qui est un outil donnant le
nombre de produits finis disponibles à la vente sans remettre en cause le PDP prévu et
donc sans déstabiliser la production ; Il dirige le calcul des besoins, c’est à dire que
donnant les ordres de fabrication pour les produits finis, il permette calcul des besoins à
travers les nomenclatures ;

12
  Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service
client et pas excessif pour raison économique).
Alors que le plan industriel et commercial a des périodes mensuelles, le PDP a un échéancier
dont la période est généralement la semaine (ou même le jour). Son horizon total couvre au
moins le délai de tous les composants nécessaire à son élaboration. Il est par exemple, de
l’ordre d’un an. C’est un calcul glissant de période en période.

II. PROGRAMME D’APPROVISIONNEMENT ET DE FABRICATION : (PAF)

Le plan directeur est soumis à une planification détaillée des priorités et des capacités pour
être transformé en deux programmes de réalisation :
• Le programme d’approvisionnement : il représente les besoins nets des articles à acheter et
à sous-traiter ;
• Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous les articles à fabriquer et,
éventuellement, à sous-traiter ; en cas de surcharge.

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III. L’ECHEANCIER DU PDP :

L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se
présente sous la forme indiquée dans ce tableau :

1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible à vendre
PDP (date de début) 100 100

Message
Ferme libre = prévisionnel

14
 Tableau: Echéancier du PDP
St =125 ; L = 100 ; D=1 ; SS = 5 ; ZF = 3

Comme pour l’échéancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux périodes
successives à partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en début de période, sauf
pour le disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période. Le tableau rempli
représente le PDP établi en se plaçant au début de la première période indiquée.
En dessous du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins :Stock de
départ (St), Taille de lot (L) et Délai d’obtention (D).
Deux autres valeurs complètent ces informations. D’une part, le stock de sécurité (SS)
destiné à assurer un bon service client malgré l’imprécision des prévisions commerciales.
D’autre part, la limite de Zone ferme (ZF) qui partage l’horizon de planification en deux zones,
ce qui est illustré, dans le tableau, par la double barre verticale. A l’intérieur de ZF, les ordres
du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le système informatique, mais seulement
par le gestionnaire du PDP, alors qu’au delà de ZF, des ordres proposés sont placés comme
dans un calcul des besoins. Le rôle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP . En
effet, sa modification permanente entraînerait une remise en cause constante des ordres, des
ruptures, car les composants du produit fini n’auraient pas été prévus, une efficacité bien
faible de la production et un service client de mauvaise qualité. Des modifications peuvent
être envisagées dans la zone ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles doivent
être sous la responsabilité du gestionnaire qui prend l’accord de la production.

Et bien sur, l’entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone ferme en maîtrisant et en
diminuant les délais de production.
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Les lignes du tableau donnent successivement :

Les prévisions de ventes (PV) : elles constituent une double répartition des prévisions
globales antérieures du PIC, d’une part entre tous les produits de la famille et d’autre part sur
les périodes du PDP ;
Les commandes fermes (CF) : enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir;
elles sont connues pour les périodes proche de la date actuelles ( bons de commandes et
ordres d’achats).
Le disponible prévisionnel (DP) : est le stock réel auquel on retranche le stock de
sécurité. Tout passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en produit, mais il
en reste physiquement encore la valeur du stock de sécurité ;
Les ordres du PDP : pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité disponible
en début de période. il s’agit d’ordres fermes avant cette limite et, normalement, d’ordres
proposés automatiquement par le système, au delà ;
Le disponible à vendre (DAV) : qui donne le nombre de produits disponibles à la vente
sans modifier le PDP ;
La ligne «début » des ordres de PDP : indique la période du lancement, avec décalage
dû au délai, et correspond donc à la tête du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les
besoins bruts des articles de niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré.
La ligne message : alertera le gestionnaire de toute anomalie. C’est notamment le moyen
d’expression du système informatique à l’intérieur de la zone ferme ou toute modification est
réservée au gestionnaire.
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IV. EXEMPLE DE PDP :
Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons détailler le
calcul.
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible à vendre
PDP (date de début) 100 100

Message

17
Tableau: Exemple de PDP

St = 125 ; L = 100 ; D=1; SS = 5 ; ZF = 4

Les paramètres de gestion figurent en dessus du tableau. Le besoin commercial est donné sur
les deux premières lignes. On remarquera que les commandes déjà enregistrées vers le futur
et que les commandes consomment les prévisions : dans la période 1, par exemple, les
révisions initiales étaient de 40 mais 35 produits ont été commandés et on prévoit encore 5
commandes.
Montrons le déroulement du calcul, en soulignant les différences par rapport à un calcul des
besoins. Rappelons-nous notamment l’existence d’ordres fermes dans la zone ferme, c’est-à-
dire d’ordres déjà placés précédemment par le gestionnaire (ici100 produits sont prévus dans
un ordre ferme avec date de début en période 2 pour date de fin de période3).
DP0 = St – SS = 125 - 5 = 120
DP1 = DP0 - PV1 – CF1 = 120 – 5 – 35 = 80
DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP3 – PV3 – CF3 = 40 + 100 – 30 – 15 = 95
DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40 – 5 = 50

Si dans une des périodes précédentes le disponible à vendre était devenu négatif, il y aurait
eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas d’ordre proposé car
nous sommes dans le zone ferme. Au contraire, au de là de ZF, le calcul est analogue à un
calcul des besoins :
DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3
DP6 = DP5 – PV6 = 3 – 50 <0
Donc ordre proposé PDP6 = 100 (avec début en 6 – D = 6 – 1 = 5)
et DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53 18
Poursuivons le même exemple afin d’expliquer le calcul du disponible à vendre :

1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible à vendre 70 78 100
PDP (date de début) 100 100

Message

19
Tableau: Calcul du disponible à vendre

St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
Le DAV donne tout ce qui peut être encore promis à des clients. Une valeur est à donner en
première période, puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource donc en PDP fin : ici en
périodes 1,3 et 6.

En période 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de sécurité,
peut être vendu… sinon à quoi servirait le stock de sécurité ?) or tout ce qui est déjà promis à
des clients jusqu’à la prochaine ressource (période3) est de 35 + 20.
DAV1 = St – CF1 – CF2 = 125 – 35 – 20 = 70

Remarquons que s’il existait un ordre au PDP (ordre lancé figurant en PDP date de fin) il
faudrait l’ajouter au stock.

Pour les périodes autres que la première, on ne doit tenir compte que des ressources PDP, car
tout le disponible prévisionnel a pu être vendu (il est inclus dans le DAV précédent).
DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n y a plus de commandes

20
 Structure et Nomenclatures des Produits

1- Définition
Le calcul des besoins en MRP, repose sur une décomposition arborescente du produit.
Cette décomposition est effectuée suivant l’ordre retenu pour la fabrication et l’assemblage
du produit.
2- Lien de nomenclature
L’article-parent est le composé, les autres étant les composants. On appele lien de
nomenclature, l’ensemble composé-composant (Figure 1).
Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité de composant dans le
composé. Ce coefficient peut être entier ou non (0,12m ou 2,430kg). Une nomenclature est
ainsi un ensemble de liens.

A Composé

x2 Coefficient
Composant

B Composant

Figure 1- Lien de nomenclature

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3- Niveau de nomenclature
Une nomenclature comprend plusieurs noveaux. Par convention, on attribue aux
produits finis le niveau 0. A chaque décomposition, on passe du niveau n au niveau
n+1. Le tableau (Figure 3) explicite les niveaux de la valise considérée.

Figure 3 - Niveaux de la nomenclature de la valise 22

4- Structure des produits et nomenclatures

Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs composants, les

nomenclatures peuvent se présenter sous quatre formes:
- structure convergente,
- structure divergente,
- structure à point de regroupement,
- structure parallèle.
Des produits standardisés, avec une faible diversité de produits finis, mais de
nombreux composants ont une structure convergente (figure A). Le nombre de
niveaux de nomenclature dépend de la complexité du produit fini.
Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits électriques ou
d’ensembles de mécanique générale.

Figure A - Structure convergente

Dans certains cas, un nombre réduit de matières premières ou même une seule conduisent à
une grande variété de produits finis. Nous avons alors une structure divergente (figure B).
C’est le cas notamment de l’industrie laitière ou de l’industrie pétrolière.
23
Figure B - Structure divergente
Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de
nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mêmes un grand
nombre de composants de base. Nous avons alors une structure à point de regroupements
(figure C). Le plus souvent, les gestions des deux parties seront différentes: gestion sur
stock à partir de prévisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et
assemblage à la commande des produits finis. C’est le cas typique de l’industrie automobile
où les options de motorisation, de freinage, de direction... sont installées à la demande.

Figure C - Structure à point de regroupement

Quand une entreprise a peu de produits et peu de matières premières ou composants, il
s’agit de structures parallèles (figure D). Nous citerons l’exemple de l’industrie d’emballage.
24
Figure D - Structure parallèle
5- Représentation des Nomenclatures
Il y a des nombreuses façons de représenter une nomenclature. La plus simple est une liste
des composants. La vue éclatée issue d’un Bureau d’Etudes, complétée le plus souvent par
la liste des composants correspondant à un repère sur le dessin, représente un type de
nomenclature.

25
La nomenclature arborescente (schéma 1) de compréhension simple et visuelle, est
la plus utilisée en gestion de production.

Schéma 1 - Nomenclature arborescente de gestion de production

Une nomenclature cumulée correspond à la liste de tous les composants des plus bas
niveaux (composants achetés). Le schéma 2 décrit le cas de l’article A. Par exemple, le
composant i intervient avec le coefficient 0,3 dans G qui lui-même entre dans D avec le
coefficient 1. A contient 2 D. Finalement il y a 0,3x1x2=0,6 I dans A.

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Schéma 2 - Nomenclature cumulée de A
Une nomenclature indentée est facile à produire sur un listing d’ordinateur. Le
schéma 3 illustre cette représentation dans le cas de la valise de la figure 5.

Figure 5 - Nomenclature indentée 27

 L’ORDONNANCEMENT
I. Définition
La gestion de production met en œuvre cinq fonctions reliées les unes aux autres :
l’ordonnancement , le réapprovisionnement , le lancement , la gestion d’atelier et la gestion des
ressources .
L’ordonnancement opère à moyen terme , son rôle consiste à transformer le plan des besoins
commerciaux en un plan directeur de production , celui-ci est alors traduit en programmes
d’approvisionnement et de fabrication .
Il analyse la faisabilité à moyen terme de ces programmes enfin , elle prévoit à temps les mesures
nécessaires pour lever les contraintes qui empêcheraient la réalisation de ces programmes .
L’ordonnancement permet :
 de planifier les différentes opérations à réaliser .
 d’exécuter dans l’ordre les tâches prédéfinies .
 de contrôler les écarts entre les prévisions et la réalité .
Les étapes consistent à :
 définir le projet .
 désigner un responsable de projet .
 déterminer les groupes d’opérations leur enchaînement et leur durée .
 évaluer les coûts .
 effectuer des contrôles périodiques .
La gestion du projet tendra à :
 minimiser les stocks
 réduire les coûts
 diminuer les délais de fabrication
 améliorer la qualité
 atteindre le plein emploi des ressources .
28
L’ordonnancement des tâches à exécuter dans un projet de quelques
natures qu’il soit pose l’épineux problème d’antériorité de celles-ci, de la
disponibilité des ressources affectées, du temps nécessaire à l’exécution
de chaque tache, et surtout des coûts que cela pourrait engendrer.

Plusieurs méthodes d’approche ont été développées ; il s’agit, entre

autres, :

De la méthode des potentiels ;( METRA)

Du diagramme GANTT ;

Et du réseau PERT.

Les gestionnaires, à des fins de lisibilité immédiate et précise, ont un

penchant vers le réseau PERT dans la planification de tout projet étant
donné que le graphe est plus évident qu’un tableau statistique ou autre.

29
METHODOLOGIE :

Définition du problème.

Division en taches. (travaux homogènes)

Fixation de la durée de chaque tâche. (calendrier).

Détermination de l’ordre chronologique ( tableau des tâches- antériorité).

Primarisation des niveaux.

Détermination du chemin critique.

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La gestion de projet s’articule autour de trois axes qui en constituent
des contraintes:

Le temps : délais a respecter nécessaire à l’exécution des taches;

Les ressources attribuées ;

Le coût engendré.

DETERMINATION DES OPERATIONS ET TACHES :

L’opération, sans doute, la plus périlleuse, réside dans la scission

( division) du projet en opérations ou ensembles de tâches
complémentaires. Ces blocs ou compartiments constituent des
segments successifs ou parallèles dans l’évolution du projet.

31
32
Flottement ou glissement :

Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tache
particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet

Jalonnement :
Le jalonnement des fabrications consiste a élaborer le planning général d’atelier
en plaçant chronologiquement dans le temps, pour chaque moyen concerné ,
les phases d’une gamme de fabrication .

Ou encore et de définir sur un calendrier les dates de réalisation de chacune

des opérations d’une même gamme
33
II. Les Méthodes d’Ordonnancement :
Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de base qu’elles utilisent :
 les méthodes de type diagramme .
 les méthodes à chemin critique .
Présentation des methodes :
Diagramme de GANTT :
Désigné également sous l’appellation : Graphe à barres, graphique d’ordonnancement
ou planning de charge, il a pour but de visualiser l’utilisation des ressources dans le
temps afin d’optimiser leur affectation.
1/ la Méthode GANTT :
Elle contient des informations de base sur les tâches , présentées sous la forme de colonnes et
d’un graphe à barres , il permet aussi de visualiser facilement les prévisions pour une tâche .
La plupart des personnes l’utilisent pour construire , consulter les prévisions et ajuster la
planification du projet .
Diagramme de GANTT se compose d’un tableau sur la gauche et d’un graphe à barre sur la
droite , chaque ligne du tableau affiche le nom et la durée d’une tâche du projet . En haut du
diagramme se trouve une chronologie au dessous de cet axe des barres représentent le
déroulement des différentes tâches répertoriées dans le tableau .

a) Critère de Représentation :
 priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée.
 première commande confirmée , première commande exécutée .
 priorité à la tâche dont la durée est la plus courte .
 priorité à la tâche ayant la plus petite marge :
34
( marge = temps restant à courir jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement ).
b/ Utilisation du Diagramme :
Il permet de visualiser l’évolution du projet , de déterminer sa durée de réalisation .
On peut mettre en évidence les flottements existants sur certaines tâches .
Le flottement correspond au temps de retard qu’on peut avoir sur une tâche particulière sans
augmenter la durée globale de réalisation du projet.
On peut représenter la progression du travail sur le diagramme et connaître à tout moment
l’état d’avancement du projet .

35
2/ La méthode PERT :
Le PERT est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs
qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l’obtention d’un
produit fini .
Contrairement à celle de GANTT , la méthode PERT s’attache surtout à mettre en
évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le
chemin critique .
Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches ( ou opérations).

a) Définitions :
Tâche : elle fait avancer une œuvre vers son état final et on la représente par des
flèches .

Etape : on appelle étape , le début ou la fin d’une tâche .

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Chemin critique : représente un ensemble de tâches qui doivent être achevées selon
les prévisions afin que le projet soit terminé à temps ,chaque tâche du chemin critique
est une tâche critique .
Réseau : on appelle réseau ou diagramme PERT l’ensemble des tâches et des étapes
qui forment le projet .

Voici un schéma qui le montre :

37
b) Présentations et Règles :
Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin , une tâche suivante ne peut
démarrer que si la tâche précédente est terminée.

Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se
suivent .

38
Deux tâches Cet D qui sont simultanées ( c à d qui commencent en même temps )
sont représentées de la manière suivante :

Deux étapes E et F qui sont convergentes ( c à d qui précédent une même étape G ) .

39
Parfois , il est nécessaire d’introduire des tâches fictives ; c à d une tâche à une durée
nulle .

Exemple simple :
Pour mettre en marche une voiture , il faut :
• ouvrir la portière ( tâche A , durée : 20 secondes )
• s’installer sur le siège ( tâche B , durée : 10 secondes )
• refermer la portière ( tâche C , durée : 10 secondes )
• introduire la clef de contact ( tâche D , durée : 10 secondes )
• ……..

Traduit en PERT , nous obtenons la séquence suivante :

40
Pour élaborer et exploiter un réseau PERT , on peut distinguer 6 grandes étapes :
• Etablir la liste des tâches
• Déterminer les conditions d’antériorité
• Tracer le réseau PERT
• Calculer les dates des tâches et déterminer le chemin critique
• Calculer les marges totales de chaque tâche
• Construire le planning du projet

Exemple :
Tracer le réseau PERT et le chemin critique :

41
Solution :

42
Application n°1
Tableau n°1

43
Tableau n°2

44
L'entrepôt doit être construit pour le 23 février 2001, complétez le planning suivant en
tenant compte de votre réseau PERT (les personnes chargées de ce projet travaille 5
jours par semaine) :

45
 METHODES D’ORDONNANCEMENT PAR LE BAS :

1. Système Kanban
o Flux poussé / flux tiré
o Kanban / MRP
o Description du système Kanban
o Planning à kanbans
o Règle de fonctionnement
2. Gestion des priorités
o Un exemple
3. Calcul du nombre de kanbans
o Méthode empirique et calcul
4. Conditions de réussite
5. Application

46
 LA METHODE KANBAN
Introduction :
"Kanban" est un mot japonais qui signifie étiquette, carte.

La méthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation

d'étiquettes. Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre
mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor
Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958. Toujours en
application, Toyota continue de faire évoluer l'application du système depuis
environ 40 ans.

M. Ohno, a constaté que "les gens des usines ont toujours tendance à faire la
surproduction" et il a alors recherché le moyen qui permet de produire :

-le produit demandé

-au moment où il est demandé

-- dans la quantité demandée

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• La méthode Kanban considère que "Fabriquer prématurément est
aussi mauvais que fabriquer en retard.
• Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financière et
d'adaptation à la demande".
• Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste
amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste
aval qui ne doit lui même produire que ce qui lui est demandé par
son propre poste aval et ainsi de suite...
• le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la
demande des clients.
• Dans ce contexte, la production est donc TIRÉE vers l'aval à partir
des commandes. Il faillait trouver un système d'information qui fasse
remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont. Ce système
d'information porte donc le nom : système Kanban.

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1. Système Kanban :
oFlux poussé / flux tiré :
Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies
fondamentalement différentes pour lancer la fabrication :

-Flux poussé
-Flux tiré

La méthode la plus connue pour gérer la production en flux poussé est la

méthode MRP (ou MRP II).
La méthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tiré.
Ces deux philosophies sont contraires mais complémentaires. Il est
possible de les combiner, alors on parle de convivialité MRP - Kanban.

49
Kanban / MRP :

50
 o Description du système Kanban:
Dans le détail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs, on
peut observer que (voir la figure ci-après) :
- Le poste n°3 consomme des pièces usinées par le poste n°2. Chaque fois qu'il utilise un
container de pièces il détache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n°2. Cette
carte kanban constitue pour le poste n°2 un ordre de fabrication d'un container de pièces.
-Quand le poste n°2 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le kanban. Le
container est alors acheminé vers le poste n°3.
- Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de kanbans (donc des containers).
- Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu'entre deux
postes de travail spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et
l'adresse du poste aval entre lesquels il circule).
- Les kanbans sont donc (i) soit attachés à des containers en attente devant le poste n°3; (ii)
soit sur le planning à kanbans au poste n°2 en attente d'usinage de pièces.

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Figure : Système Kanban (vue détaillée entre deux postes)

Le système décrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un même atelier. Le
kanban utilisé dans ce cas se nomme kanban de production.
Dans le cas où le poste n°2 et le poste n°3 sont physiquement éloignés (cas d'ateliers
différents par exemple), il est nécessaire d'effectuer une opération supplémentaire de
transport des containers et des kanbans.

oPlanning à kanbans :

Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail. Il permet de :

- visualiser les kanbans en attente de réalisation;

- être informé des problèmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans);
- définir une priorité pour le lancement en fabrication;
-connaître la situation d'en-cours :

STOCK D'EN-COURS = (A-B) - C

A : quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes

B : quantité de kanbans sur le planning
C : quantité de pièces contenues dans un container.

52
Un exemple de planning à kanbans est le suivant :

o Règle de fonctionnement :
Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning = Production
Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production

53
2. Gestion des priorités:
Un exemple :
Généralement, plusieurs types de pièces peuvent être usinés par un poste de travail.
Par conséquent, il est nécessaire de gérer plusieurs types de kanbans sur le même
poste. Le principal problème de l'opérateur consiste à choisir le type de pièce à
fabriquer en priorité.
Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pièces :
- Référence A : 8 kanbans en circulation
- Référence B : 5 kanbans en circulation
- Référence C : 3 kanbans en circulation

Le planning à kanbans est le suivant :

Planning à kanbans

54
Question de l'opérateur : quelle référence doit être traitée en priorité ?

Pour la pièce A on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le

planning, il y a donc 5 containers de pièces A stockées.

Pour la pièce B, de même on a 5-3=2 containers de pièces stockées

Pour la pièce C, on a 3-3=0 container de pièces stockées.

Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence C. On

tiendra ce raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de
pièces et on choisira de lancer la production des pièces dont la quantité
stockée est la plus faible.

55
 III] Méthodologie
OBJECTIFS DE LA METHODE KANBAN

OBJECTIFS

Influence sur la
Décentralisation de la production
gestion de la production
Régulation des Optimisation du stock
fluctuations

Prise de décision Qualité produit

Gestion des ateliers Production instantanée
Chaque poste de travail Minimisation du stock
Délais administratifs
Demande et volume de Réduction des coûts
production

12/19/2021 Dossier GE 25 – La Méthode Kanban 56

 III] Méthodologie
Flexibilité

Meilleure précision
Qualité

PRODUCTIVITE

Stock minimum Communication

Management

12/19/2021 Dossier GE 25 – La Méthode Kanban 57

 III] Méthodologie
Principe de Fonctionnement
T
 Kanban de transfert:
P
 Kanban de production:

P
Moteur

Moteur
T

Moteur P
P
P

Poste 3: Assemblage du moteur Poste 2: Fabrication d’alternateurs

12/19/2021 Dossier GE 25 – La Méthode Kanban 58
 III] Méthodologie
Principe de Fonctionnement

P P
Moteur

Moteur T

P
Moteur P

Poste 3: Assemblage du moteur Poste 2: Fabrication d’alternateurs

12/19/2021 Dossier GE 25 – La Méthode Kanban 59
 Méthodologie

Principe de Fonctionnement

 Calcul du nombre de Kanbans nécessaires:

N =D (Tw + Tp) (1 + a)/C

D = Nonbre d’unités par temps ( minutes , heures, jours )

- Tw = temps d’attente des Kanbans.
- Tp = temps de réponse du processus de fabrication (entre le début et la fin de fabrication d’une
pièce , temps de transport y compris )
- a = coefficient de sécurité du dimensionnement
- C = taille du lot associé au kaban ( nombre de pièces d’un conteneur )
STOCK MAXIMAL AUTORISE = N X C ( soit le nombre de kanban x taille du lot associé )

12/19/2021 Dossier GE 25 – La Méthode Kanban 60

 III] Méthodologie

Avantages de la méthode
1- Diminution des stocks

2-Une méthode autogérée

3-Une méthode visuelle

4-Une production plus rapide

5-Motivation des opérateurs

12/19/2021 Dossier GE 25 – La Méthode Kanban 61

 III] Méthodologie

Inconvénients de la méthode
1-Aucune anticipation en cas de fluctuation

2-Risque d'arrêt de la chaine en cas de pièces défectueuses

3-Ne s'applique pas aux petites séries

4-Trouver des fournisseurs capables de suivre la demande

12/19/2021 Dossier GE 25 – La Méthode Kanban 62

 JUSTE A TEMPS

I. Définition:

II. Principes:

A. Principes et fonctionnement :

B. Le contexte culturel de la production en JAT :

C. Le JAT, avantages et limites :

III. Objectifs :

IV. Conséquences :

V. Les conditions du juste a temps :

VI. Application

63
I. Définition:
Le JAT est un concept qui peut être résumé ainsi :
« il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin
(ni plus, ni moins) pour satisfaire la demande au moment nécessaire (ni avant, ni
après) et dans la qualité voulu ».

C’est une philosophie générale de l’entreprise qui concerne les services suivants :

• Les ateliers de production

• Les services de support : méthodes, bureau d’étude, entretien, qualité
• Les services généraux, notamment les achats

II. Principes :
A. Principes et Fonctionnement :
Le principe est de produire ce qui est vendu. C’est la production en flux tendus
illustrée par le JAT .
cette organisation est surtout efficace pour une production de masse ,cas ou la
demande est relativement stable .cette compétitivité implique la maîtrise des
coûts ,qualité irréprochable des délais de livraisons courts et faibles de petites
séries de produits personnalisés ,
64
B. Le Contexte Culturel de la Production en JAT :

Ce concept est né au japon, pays qui se caractérise par son absence de

ressources en matières première et la rareté de l’énergie produit
localement, il convient donc d’éviter tout gaspillage dans la production.
Le fils directeur du JAT est la réduction des coûts par l’élimination de
tous les gaspillage (zéro stock, zéro délai, zéro défaut, zéro panne, zéro
papier).
les entreprises gaspillent :
 Le temps, lorsque des pièces ou des produits attendent pendant
des journées ou des semaines entre deux opérations.
 Les matières avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque
d’obsolescence.
 Les déplacements avec les trajets excessifs de pièces dans les
usines, les allers et les retours vers les stocks.
 Le travail : lorsqu’on fabrique des pièces pour les stocks et lorsqu’on
travaille pour fabriquer des produits défectueux.
Etc. 65
Pour dépasser ces problèmes :
 Pas de gaspillage de matière :
Il faut supprimer ce qui ne crée pas de valeur ajoutée, c’est-à-dire les
stocks et les défauts, car les produits seront alors mis au rebut ou
rectifiés .il convient donc de veiller à une maintenance préventive des
équipements productifs.
 Pas de gaspillage de ressource humain :
Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la solution est le choix de
qualification polyvalent et le haut degré de compétences techniques de
salariés fortement impliqués dans leur entreprise.
Cette implication des salariés est source d’amélioration du processus de
fabrication (exemple : cercles de qualité).
 Pas de gaspillage de temps :
Pour que le temps de préparation soit court, que le coût de lancement
soit faible, tout en assurant des séries .cette flexibilité impose une
capacité de production excédentaire
du point de vue des postes de travail et la possibilité de faire varier la
durée du travail des salariés .
Au japon, la variation peut être de plus ou moins une heure de travail par
jour. 66
• C. Le JAT, avantages et limites :

• Avec le JAT, c’est la commande du client ou la vente qui

déclenche les opérations de production.

• Dans l’entreprise au niveau de la production, le poste « client »

commande les pièces et composant dont il a besoin, a son ou ses
postes « fournisseurs ».

• C’est l’avale qui commande l’amont.

• La production sur commande, n’est pas une nouveauté .ce qui

peut considérée comme une innovation, c’est l’inversion des flux
d’information. C’est aussi l’application de cette organisation à une
production qui utilisait le stockage à tous les niveaux pour réguler
ses flux.

67
• III. Objectifs :

• Le JAT a pour objectif de :

• • Réduire le volume des stocks et des en –cours (objectif de zéro stock).

• • Augmenter la souplesse et la qualité de la production.

• • Fabriquer au moment voulu la quantité juste nécessaire.

• C’est pour cela qu’on a appliqué les principes déjà cités.

• Le JAT implique que toute la filière travaille au même rythme, alors que la demande se fait
par à –coups.

• L’organisation du travail est modifiée, le nombre de niveaux hiérarchiques diminue. En

effet au niveau des cellules de fabrication, les opérateurs doivent être polyvalents, assurer
la maintenance et les contrôles qualité.

• Le JAT ne peut se concevoir qu’avec l’impératif de la qualité a chacun des stades de la

production .une partie de la maîtrise disparaît, les opérateurs doivent prendre eux même
les décisions de routine .les entreprise organisées suivant ce principe sont
particulièrement sensibles aux retards de livraison de leurs fournisseurs .pas de stock
pour faire face aux débrayages chez les sous –traitants ou les ateliers en amont, aux
intempéries qui peuvent perturber les livraison. 68
V. Les conditions du juste a temps :
Le JAT impose les conditions suivantes :

• Produire ce que la clientèle demande lorsqu’elle le demande et donc, ne pas

produire pour constituer des stocks.

• Avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir
répondre aux souhaits de la clientèle.

• Ne produire ou acheter que les qualités immédiatement nécessaires.

• Eviter les attentes ou les pertes de temps.

Apporter les matières, les pièces et les produits à l’endroit ou ils vont être utilisés.
• Avoir une bonne fiabilité des équipements pour éviter les pannes .d’ou la
nécessite de l’entreprise préventif.

• Maîtriser la qualité de la production : si les pièces ne sont pas bonnes ou ne peut

que les rejeter les étapes de la production suivantes.

• Acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie.

• Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et qui comprend

les nouveaux objectifs de l’entreprise. 69
LA METHODE OPT ( optimized production technology)

• La méthode OPT (Optimized Production Technology) est une méthode de

gestion des flux de production.
• Elle est essentiellement basée sur l’identification et l’élimination des
goulots d’étranglements, source de stocks inutiles (mudas) dans la chaîne
de fabrication.
• Le but de cette méthode est de faire passer un flux tendu maximum à
travers toute la chaîne, sans créer des stocks supplémentaires. 
  
Un goulet ou goulot peut être une machine, un atelier ou autre ressource
de production dont la capacité réelle ne permet pas d’absorber la charge
de travail fourni dans les délais impartis. 
  
  
   

70
•  A- Le principe de la méthode OPT 
  
Le principe de la méthode OPT est simple : 
 
• Dans la chaîne de fabrication, les machines et ateliers n’ont pas forcément la
même capacité de production à l’heure.
• La vitesse de travail et le rendement varient selon les postes et les tâches
d’un pôle à l’autre.
• Les ressources à faible capacités sont un frein pour le rendement
journalier.  Si elles ne sont pas identifiées et prises en compte dans la
planification, elles vont générer à leur niveau des stocks qui ne cesseront
d’accroitre.
•  
• La méthode OPT est l’approche de gestion qui propose de travailler sur les
goulets de la chaîne de fabrication. Car, ces derniers diminuent la taille du
flux de production et augmente la taille des stocks intermédiaires. Selon cette
méthode, il faut dimensionner les volumes de flux à partir de la capacité des
goulots afin d’éviter la constitution de stocks inutiles.

71
• Exemple : 
  
 Vous disposez de trois machines d’usinage ayant les capacités suivantes :
• Machine A : 120 unités/heure
• Machine B : 100 unités/heure
• Machine C : 110 Unités/heure
•   
Les pièces produites sont obligatoirement usinées par la machine A, ensuite la machine
B et enfin la machine C.  
   
Si l’on utilise la capacité maximale de la Machine A, il se produira un stock de 20 unités
toutes les heures en amont de la machine B. L’utilisation de toute la capacité de la
machine B n’a par contre aucune incidence sur la machine C. 
  
En analysant ainsi le flux de l’amont vers l’aval d’une chaîne, on identifie
progressivement les points où un stock est généré (Stocks importants = goulet
potentiel). On planifie ensuite la fabrication sur la base de la capacité minimale. 
  
Dans notre exemple, le goulet est la machine B, la capacité minimale est de 100
unités/heure. Globalement, la capacité optimale de notre chaîne de fabrication est de
100 unités/heure.

72
• B- Les principaux avantages de l’OPT 
 
• L’OPT permet de faire un meilleur équilibrage des flux sur toute la chaîne
logistique ;
• Les goulots sont des postes critiques qu’il convient de suivre
attentivement.
• La capacité limitée d’un goulot conditionne la taille du flux qui traverse
toute la chaîne.
• Un retard sur un goulot se répercute directement sur le délai de
fabrication ou de livraison ;
•   
L’OPT n’est pas une méthode exclusive de gestion des flux. Elle est
conjointement utilisée avec d’autres méthodes afin d’optimiser le
rendement global dans la chaîne logistique. 

73
 LA METHODE DES Q Q O Q C P
• Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés,
Certains ont des solutions évidentes. D’autres sont plus
complexes, et nécessitent une grande compréhension de la
situation.
La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les
dimensions du problème, des informations élémentaires
suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. 
Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive
basée sur le questionnement systématique.
Synonymes :
QQOQCP : Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Pourquoi? 
Principe :
Il s’agit de poser les questions de façon systématique afin de
n’oublier aucune information connue :

74
• 1 /Quoi? Description de l’activité ou de la tâche ou du problème:
Questions :
De Quoi s'agit-il ?
Quel est l'état de la situation? 
Quelles sont les caractéristiques? 
Quelles sont les conséquences?
Quel est le risque ? 
Cibles :
Actions, procédés, Objet, méthode, opération...
•
2 / Qui? description des exécutants, acteurs ou personnes concernées 
Questions :
Qui est concerné ?
Qui a le problème? 
Qui est intéressé par le résultat? 
Qui est concerné par la mise en œuvre??
Cibles :
Responsable, victime, acteur...... 
Unités de production, services, clients, opérateurs, fournisseurs,
compétence, qualification …

75
• 3 /Où? description des lieux 
Questions :
Où cela se produit-il et s'applique-t-il ?
Où le problème apparaît-il? 
Dans quel lieu? 
Sur quelle machine? 
Cibles :
Lieux, local, distance, service, atelier, poste, machine…

4 / Quand? description des temps

Questions :
Depuis quand vous avez ce problème?
Quand cela apparaît-il ? 
Quand le problème a-t-il découvert?
Quelle est sa fréquence? ?
Quand se produit le risque ?
Cibles :
Mois, jour, heure, 
Moments, périodicité, fréquence, prévisibilité
Durée, planning... délais, ...

76
• 5 /Comment? description de la manière ou de la méthode 
Questions :
Comment se produit le problème?
De quelle manière? 
Dans quelles conditions ou circonstances? 
Comment procède-t-on ? 
Avec quelles méthodes, quels moyens, ... ?
Comment mettre en œuvre les moyennes nécessaires?
Avec quelles procédures?
Cibles :
méthode, modes opératoires, Organisation du travail,
procédures, règlements, consignes,
équipements, matière première
•
6 /Pourquoi?
•  Cette question peut se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi
de la poser pour toutes les questions Quoi ? Qui ? Ou ? Quand ? Comment ?
Pour mener une analyse critique, à chaque question se demander Pourquoi ?

77
 La Gestion de Production Assistée par Ordinateur ( GPAO)
1- GENERALITE:
L’informatique est un outill excellent au service des diverses fonction de l’entreprise et
notamment de la gestion de production dans tous les domaines.
Il faut noter que grâce à l’explosion de la micro-informatique et de l’accroissement du rapport
performances prix des ordinateurs, l’informatique est maintenant disponible au niveau des
petites entreprise et des différentes fonction des entreprise .
L’application de cet outil se fera à la fois dans l’entreprise et à l’extérieur de celle-ci
• dans l’entreprise :
_ il joue un rôle important vis-à-vis de la gestion de production réside dans la
commande et le pilotage de système complexes( robotique,contrôle de processus, cellules
flexibles , reconnaissance de formes…)
_ il résoudra des problèmes mathématiques (recherche opéerationnelle, analyse de données,
analyse numérique…)
• a l’extérieur :
il consiste a faire circuler les information avec les fournisseurs et les clients(messageries
électroniques, banque de données internes à la disposition de soustraitants, catalogue ,
commandes…)

DEFINITION DE LA GPAO :
La gestion de production est un ensemble d’action complémentaires , organisé, visant la
satisfaction des clients.
78
LE CHOIX DU MODELE DE GESTION ET SES CRITERES :
Chaque entreprise industrielle est spécifique par sa production et son histoire, mais les
solutions sont très onéreuses. Aussi, les besoins de gestion étant souvent analogues et
également pour des motifs économiques , l’entreprise est amenée à s’orienter vers des
solutions standard . on voit ainsi apparaître le risque d’un antagonisme entre le système de
production et le progiciel retenu. c’est l’analyse préalable du processus de production et de
son organisation qui permettront l’acquisition d’outils informatiques du marché adaptés à
l’entreprise.
Les principaux critères à prendre en compte concernent la structure des produits , la
quantité globale et la taille des séries fabriquées , l’organisation des postes de production et
le type d’organisation commerciale .il est difficile de conclure d’une manière catégorique
mais on peut donner quelques éléments des choix de la méthode .

Méthode MRP dans le cas de :

 Produits complexes avec nomenclatures, variantes et options :
 Composants communs
 Ateliers spécialisés
 Planification à long, moyen et court terme
 Demande prévisible
 Production discontinue, par lots.

79
 FONCTION D’UN PROGICIEL GPAO

OBJECTIFS ET ENJEUX :
Dans une entreprise , la coordination des services va être confrontée à :

*un volume d’information très important

*une variété d’information très large
*des délais de traitement courts
*un haut niveau de fiabilité dans les résultats obtenus
*une actualisation souple et fréquente des données
*des couts d’obtention des informations
*la périodicité des calcules à réaliser

Le facteur temps et la fiabilité de l’information deviennent des paramètres

prépondérants dans les réponses à tous les niveaux décisionnels.
Toutes ces raisons nécessitent d’avoir recours à l’assistance de l’informatique.
La gestion de production de vient donc assistée par ordinateur.

80
LE PROJET GPAO :

Les relations entre les différentes fonctions de l’entreprise sont d’autant

plus complexes que les intérêt de chacune sont opposées .

Pour la fonction commerciale, il faut vendre le plus possible , et satisfaire le

client pour la fonction production , il faut satisfaire les demandes du
commercial, moyennant des possibilités de production limitées.

Des situation conflictuelles naissent entre la fonction achat et la fonction

production de la détermination des conditions d’approvisionnement :

du côté production ,on souhaite disposer d’approvisionnement de qualité

dans les meilleurs délais

et du côté achat, on cherche à faire rentrer des produits au meilleur coût et

le plus tard possible pour diminuer les stocks et pour regrouper le
maximum de commandes.

81
• Ces conflits engendrent des répercussions très graves sur la production et
par conséquent sur l’ensemble de l’entreprise .

• Il faut en conclure que la mise en place d’une GPAO doit s’accompagner

d’une réflexion regroupant tous les services :
•
• L’équipe du projet GPAO pourra être constituée par exemple de :

• *un responsable de service qualité

• *un responsable informatique
• et selon les thème abordés lors des réunion de travail , on fera intervenir :
• *un responsable des vents
• *un responsable de bureau d’étude
• *un responsable de la production
• *un responsable des achats
• mais dans tous les cas, le projet GPAO de l’entreprise doit être une volonté
de la direction

82
LES FICHIERS DE LA GPAO :

Les progiciels de GPAO reposent sur quatre fichiers principaux qui rassemblent les
données techniques :
 le fichier articles
 le fichier nomenclatures
 le fichier gammes
 le fichier section ou postes de charge.
Ils comportent également des fichiers de données de gestion : commandes , ordres en
cours de fabrication et d’achats , fournisseurs , clients , stocks…

LES FONCTION DE LA GPAO :

*élaboration des plans
* calcul des besoins – ordres de fabrication et d’achats
*lancement et suivi de production
* tenue de stocks
*gestion des commandes aux fournisseurs

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LES PROGICIELS STANDARDS
Beaucoup d’entreprise affirment que leur cas est unique et qu’elles ont besoin d’un logiciel
de GPAO étudié spécialement à leur mesure .
Pourtant, les progiciels standards de GPAO ont fait leurs preuves dans le monde industriel.
L’intérét que représente un progiciel standard, par rapport à une application spécifique, est
représenté par les paramètres suivants :

*économie de temps de développement

*moindre coût
*fonctionnalités étudiées et testées en grandeur réelle et améliorées en fonction des
constats réalisés par les utilisateurs
* comptabilité avec d’autres application
*maintenance et évolution possibles
Cependant, le progiciel nécessite souvent de légères adaptations en fonction des
spécificités de l’acquéreur.
Celui-ci devra donc offrir des possibilités de paramétrage.
Par ailleurs, la mise en œuvre d’un logiciel standard permettra a l’entreprise de « mettre a
plat » ses méthodes habituelles de gestion et pourra reconnaître finalement que son
activité peut reposer sur des nouvelles méthodes de gestion classique, mais éprouvées.

84
 Bibliographie

Saline : Gestion des stocks,les points clés .Edition d’Organisation

J.Benichou et D. Malhiet : Systèmes d’approvisionnement et gestion des stocks ( EO-U)
R. Laumaille : Gestion des stocks par maîtrise des flux ( Mémento)
P Lebas : La gestion des stocks, Ed.Hommes et techniques
J.Ferrier : La gestion Scientifique des stocks. Dunod
E. Salin : Gestion des stocks. Edition D’organisation
L.Gavault,A Lauret :Technique et pratique de la gestion des stocks.
Delmas et Cie.
Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin : Gestion de production Edition
D’organisation
Jean –Louis Brissard et Marc Polizzi (AFNOR Gestion): Des outils pour la gestion de
production industrielle.
I.J Bénichou et D. Malhiet :Etudes de cas et exercices corrigés en Gestion de
production.Editions d’organisation
P. Baranger : Gestion de production..
Editions :Vuibert entreprise
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