Le Système de la Valeur Acquise

1. Une approche de gestion intégrée

2. Qu’est-ce que la valeur acquise?

3. Les principaux concepts, indices et écarts

 3.1 Coût budgété du travail prévu (CBTP)
 3.2 Coût budgété du travail effectué (CBTE)
 3.3 Coût réel du travail effectué (CRTE)
 3.4 Coût estimé pour achèvement (CEA)
 3.5 Coût final estimé (CFE)

4. Les principaux écarts et indices et leur analyse

 4.1 Écart budgétaire (CV)
 4.2 Écart sur l’échéancier (SV)
 4.3 Indice de performance des coûts (IPC)
 4.4 Indice de performance des délais (IPD)
 4.5 Écart à l’achèvement (EAA)
 4.6 Exemple chiffré (simpliste)

1
 Le Système de la Valeur Acquise
5. Les principales méthodes de mesure
 5.1 Le 0/100
 5.2 Le 50/50
 5.3 Les jalons pondérés
 5.4 Les unités complétées
 5.5 Le pourcentage complété5.6 Le niveau d’effort
 5.7 L’effort proportionnel
 5.8 Guide d’utilisation des méthodes de mesure
 5.9 Exemple chiffré

6. La méthodologie de GP au sein de Bombardier, Services à la

Défense

7. La valeur acquise adaptée à la méthodologie

 7.1 Initier et organiser

2
 Le Système de la Valeur Acquise

 7.2 Planifier
 7.3 Négocier et Lancement
 7.4 Exécuter, Suivre et Contrôler
 7.5 Fermeture

8.0 Les Rapports

3
1. Le Système de la Valeur Acquise

Contenu (scope) technique

Coûts

Une approche de gestion intégrée

4
2. Qu’est-ce que la Valeur Acquise?
(ou le coût budgété du travail effectué – CBTE)?

La valeur acquise est la valeur du travail complété basé

sur un budget assigné, de référence pour faire un travail
défini.

A chaque fin de mois, cette analyse nous informe sur

 Qu’aurions-nous donc dû réaliser?
Qu’est-ce que nous avons accompli?
Combien le travail accompli nous a-t-il coûté?

En utilisant un budget de référence, ce système évalue

objectivement le travail réalisé, calcule la performance,
mesure des écarts de coûts et de cédule, et prévoit les
impacts futurs (coûts et temps) de ces écarts sur le projet.
5
3. Les principaux concepts,indices et
écarts de la Valeur Acquise

 Coût budgété du travail prévu (CBTP)

 Coût budgété du travail effectué (CBTE)
 Coût réel du travail effectué (CRTE)
 Coût budgété à l'achèvement (CBA)
 Coût estimé pour achèvement (CEA)
 Coût final estimé (CFE)  
 Écart budgétaire (CV)  
 Écart sur l’échéancier (SV)
 Indice de performance des coûts (IPC)
 Indice de performance des délais (IPD)
 Écart à l’achèvement (EAA)
6
3.1 Coût budgété du travail prévu (CBTP)
Ce que nous prévoyons faire.
Date de
contrôle
Jan Fev Mar Avr Mai Juin Total
1 Gestion du projet 20 20 20 20 20 20 120
2 Réparation des ailes 25 50 75 150
3 Modification de la queue 100 50 100 250
4 Inspection 10 5 10 25
5 Certification 25 25 50
Total 45 180 150 130 45 45 595

Coût budgété à l'achèvement (CBA) = 595

Coût budgété du travail prévu (CBTP) à la fin de mars = 375

7
3.2 Coût budgété du travail effectué
(CBTE)
Ce qui a été réalisé à la date de contrôle.
Date de contrôle
Jan Fev Mar Avr Mai Juin Total
1 Gestion du projet 20 20 20 20 20 20 120
2 Réparation des ailes 25 50 75 150
3 Modification de la queue 100 50 100 250
4 Inspection 10 5 10 25
5 Certification 25 25 50
Total 45 180 150 130 45 45 595

Coût budgété à l'achèvement (CBA) = 595

Coût budgété du travail effectué (CBTE) = 355
•Act #1 = 20 X 3 = 60 •Act #3 = 100 + 50 + (1/2 de 100) = 200
•Act #2 = 25 + 50 = 75 •Act # 4 = 10 + 5 + (1/2 de 10) = 20
8
3.3 Coût réel du travail effectué (CRTE)
Les coûts encourus (actuels) pour réaliser le travail
effectué.
Date de contrôle

Jan Fev Mar Avr Mai Juin Total

1 Gestion du projet 20 20 20 60
2 Réparation des ailes 50 75 50 175
3 Modification de la queue 75 75 150
4 Inspection 10 10 20
5 Certification 0
Total 70 180 155 0 0 0 405

Coût réel du travail effectué (CRTE) = 405

9
3.4 Coûts estimés pour l’achèvement

coût estimé pour l’achèvement (CEA):

Représente les coûts estimés à venir pour compléter
le travail restant. Cet indice permet de calculer le
coût final estimé.

Trois principales techniques pour estimer le coût

pour l’achèvement:
 le coût budgété restant qui est calculé à partir
de votre estimé de référence moins le coût
budgété du travail déjà accompli.
Si CBA = 595 hres et CBTE = 355 hres
alors CBA – CBTE = 240 hres = CEA

10
Coûts estimés pour l’achèvement (suite)

le coût budgété restant avec factorisation, c’est-à-dire

corrigé à l’aide de l’indice de performance des coûts.
Si CBA = 595 hres, CBTE = 355 hres et IPC =
0.88
alors (CBA – CBTE) ÷ IPC = 240 ÷ 0.88 = 273 hres
=CEA

 une toute nouvelle estimation du travail restant à

accomplir fait par le gestionnaire ou le responsable du
lot de travail.

11
Coûts estimés pour l’achèvement (suite)
Quelle technique choisir et à quelle occasion?
On utilise le coût du budget restant lorsque les écarts
encourus à ce jour sont considérés comme non représentatifs
et que le gestionnaire ou le responsable est confiant que la
suite du projet se poursuivra sans variation. C’est souvent la
méthode choisie en tout début de projet.
Cependant, si les écarts sont considérés garants du futur,
c’est-à-dire que le gestionnaire ou responsable croit que la
performance future sera identique à la performance passée,
alors l’on doit utiliser la technique avec factorisation.
Enfin, une nouvelle estimation est requise lorsque le budget
de référence n’est plus adéquat (ex :mauvaise estimation de
départ) ou qu’il survient certains changements dans les
12
conditions d’opérations (ex :processus automatisé vs
 3.5 Coût final estimé

Coût final estimé (CFE):

Représente le coût prévisionnel final. Ce sont les coûts
réels à ce jour additionnés des coûts estimés pour
l’achèvement du projet.
CFE = CRTE + CEA
si factor. CFE = 405 + 273 = 678 hres

13
4. Les principaux écarts et leur analyse

L’analyse des écarts permet de constater la progression

(retard ou avance) sur l’échéancier et les dépenses
occasionnées (dépassements des coûts s’il y a lieu).

Cette analyse peut se faire au niveau du projet dans son

ensemble, au niveau des lots de travaux et à la limite peut se
faire pour chacune des activités.

14
 Écarts budgétaire et d’échéancier
 4.1 Écart budgétaire (CV):
Reflète l’écart entre le travail effectué et le coût réel de
ce même travail. Une valeur négative indique un
dépassement budgétaire par rapport au budget
initialement prévu (budget de référence).
CV = CBTE – CRTE
355 – 405 = (50)
 4.2 Écart sur l’échéancier (SV):
Reflète l’écart budgétaire entre le travail effectué et
celui qui était planifié. Une valeur négative indique un
retard sur ce qui aurait dû être accompli.
SV = CBTE – CBTP
355 – 375 = (20) 15
 4.3 Indice de performance des coûts

 Indice de performance des coûts (IPC):

Reflète l’efficacité des coûts réels, c’est-à-dire quelle
réalisation du travail planifié chaque dollar ou heure
dépensé a produit. Un indice plus petit que 1.00 indique
qu’il a fallu dépenser plus pour produire une heure ou un
dollar de travail planifié.
IPC = CBTE / CRTE
355 / 405 = 0.88
Dans notre exemple, nous avons dû dépenser 405 heures
pour produire l’équivalent de 355 heures de travail
planifié.
Notez que le ratio inversé, soit 1/IPC (1/0.88=1.14),
permet de connaître combien il a été dépensé pour
16
réaliser 1$ ou 1 heure de travail planifié.
 4.4 Indice de performance des délais

 Indice de performance des délais (IPD):

Reflète quelle proportion du travail a été accompli par
rapport au travail planifié. Un indice plus petit que 1.00
indique que tout le travail planifié n’a pas été réalisé.

IPD = CBTE / CBTP

355 / 375 = 0.95

Nous pouvons constater que seulement 95% du travail

planifié été réalisé.

17
 4.5 Écart à l’achèvement

 Écart à l’achèvement (EAA):

Différence entre le budget de référence et le coût final
prévu. Il représente les dollars ou les heures prévues
estimés au-delà ou sous le budget de référence.
EAA = CBA - CFE

18
 4.6 Exemple chiffré (simpliste)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jours
Planification actuelle Activité de 10 jours,
Planification de référence
80 heures totales,
Date de contrôle
40% complétée
 CRTE = 50
 CBTE = 40% X 80 hres ou 4 jrs X 8 hres/jrs = 32 hres
 CBTP = 60% X 80 hres ou 6 jrs X 8 hres/jrs = 48 hres

 CV = CBTE – CRTE = 32 hres – 50 hres = (18 hres)

 SV = CBTE – CBTP = 32 hres – 48 hres = (16 hres)

 IPC = CBTE/CRTE = 32/50 = 0.64

 IPD = CBTE/CBTP = 3248 = 0.66

 CEA = Budget – CBTE = 80 hres – 32 hres = 48 hres

 CEA ajusté = CEA/IPC = 48 hres/0.64 = 75 hres
19
 CFE = CRTE + CEA = 50 hres + 48 hres
 5. Les méthodes de mesure

Pour chaque lot de travail ou chaque activité, lors de

l’établissement du budget de référence, il faut déterminer une
méthode de mesure qui servira à quantifier la valeur acquise.
Les principales méthodes employées sont:
 Le 0/100 ou le 50/50,
 Les jalons pondérés,
 Les unités complétées,
 Le pourcentage (%) complété,
 Le niveau d’effort,
 L’effort proportionnel.

20
 5.1 Le 0/100

Cette méthode est surtout appliquée pour de petites tâches ou

des lots de travail de courte durée. La valeur n’est acquise
que lorsque le travail est totalement complété.

Jan Fev Mar Avr Mai Juin

6 Certification 25 25

Avec cette méthode, aucun progrès ne sera enregistré à la fin

de mai pour la certification, et ce même si le travail a débuté.

21
 5.2 Le 50/50

Cette méthode est aussi appliquée pour de petites tâches ou

des lots de travail de courte durée. 50% de la valeur est
acquise au commencement du travail et le 50% restant est
acquis lorsque le travail est totalement complété.

Jan Fev Mar Avr Mai Juin

6 Certification 25 25

Pour utiliser cette méthode, l’effort doit être le plus possible

constant tout au long de la durée.

22
 5.3 Les jalons pondérés
Cette méthode est appliquée pour un travail de longue haleine.
Une valeur est acquise à chaque étapes importantes du
travail. Ces étapes doivent être clairement définies et
pondérées au préalable. La pondération doit tenir compte de
l’effort total fourni.
Jan Fev Mar Avr Mai Juin
2 Réparation des ailes 25 50 75
Pondération Valeur
# Hres Jan Fev Mar individuelle acquise
Installation des
lumières complée 20 13% 13%
Changemet du bord
d'attaque complété 40 27% 40%
Modification du …
complétée 50 33% 73%
Réparation de
l'aileron complétée 40 27% 100%

23
 5.4 Les unités complétées
Cette méthode est utilisée lorsqu’un décompte physique est
possible et que les unités sont pareilles ou similaires et par
conséquent possèdent un budget équivalent.
Exemple: Modification de 96 ailerons @ 5 heures/unité (16 unités par
mois)
Jan Fev Mar Avr Mai Juin
Assembler 200 unités 80 80 80 80 80 80

CBTP = 400 CBTE = 36 unités @ 5 hres = 180

Note: Cette méthode ne permet pas la valeur acquise sur des

unités en cours de production. Pour ce faire, on utilise la
méthode des unités équivalentes. Par exemple, si 4 unités
sont à 25% complétées, alors l’on pourra créditer 1 unité
supplémentaire.
24
 5.5 Le Pourcentage Complété

On utilise cette méthode lorsqu’il est impossible de déterminer

des événements significatifs (jalons) intérimaires. Dans ce
cas, la valeur acquise est basée sur l’évaluation de l’individu.
C’est pourquoi cette méthode est dite subjective.

Cette méthode est à éviter. On a tendance à franchir la barre

des 90% assez rapidement pour ensuite y demeurer jusqu’à la
fin du lot de travail ou de l’activité.

25
 5.6 Le Niveau d’effort
Cette méthode est surtout utilisée lorsqu’il s’agit d’une activité
de gestion et/ou de support. Leur mandat est imputé à
l’ensemble du projet ou d’un lot de travail et non pas à des
activités spécifiques.
Nous retrouvons généralement dans cette catégorie les heures
de l’équipe de projet, des services de Programme et de TDS.

mai juin juil août sept oct

Coordination 150 150 150 150 150 150
CBTE = CBTP = 450
La progression de cette activité se fait baser sur le temps
totale de l’activité. Il n’y a donc pas de variance en cédule.
Le coût budgété du travail effectué (CBTE) est égal au coût
budgété du travail prévu (CBTP).
26
 5.7 L’effort proportionnel

Bien que cette méthode soit peu utilisée, elle sert pour tout
type de lot de travail ou d’activité dont l’effort peut être en
relation directe avec un autre lot de travail ou activité.
C’est-à-dire que l’effort qui sera requis par celle-ci sera
proportionnel à l’effort fait sur le lot ou l’activité dont il dépend.

Jan Fev Mar Avr Mai Juin Total

1 Assemblage du fuselage 300 500 500 300 200 50 1850
2 Inspection du fuselage 30 50 50 30 20 5 185

27
 5.8 Guide d’utilisation
des méthodes de mesure
1mois et Plus de
moins 1-3 mois trois mois
0/100
50/50
Jalons Pondérés
Unités Complétées
Pourcentage Complété
Niveau d'Effort
Effort Proportionnel

Ce guide se veut un outil qui permet de maximiser les résultats

de la valeur acquise.
L’utilisation de la méthode de mesure appropriée est garante
d’un contrôle et d’un suivi adéquats et véridiques.
28
 5.9 Exemple chiffré

En construction !

Calculez les diverses notions vue précédemment. Nous

sommes présentement à la fin de février et le travail accompli
à ce jour est indiqué en couleur

29
 6. La méthodologie de GP au sein de
Bombardier, Services à la Défense

La méthodologie en Gestion de Projet a été mise en

application en février 2001. Cette méthodologie a pour but de
vous diriger dans votre cheminement dans le beau monde
qu’est la Gestion de Projet.

Cette méthodologie est un guide développé pour le besoin

spécifique de Bombardier à Mirabel et est basé sur les
principes mondialement reconnus en gestion de projet (PMBOK
- Project Management Body of Knowledge et le PMI - Project Management
Institute).

30
 7. La Valeur Acquise adaptée à la
Méthodologie

Initier Exécuter,
et Planifier Négocier Suivre
Organiser et et Contrôler
Lancement

Fermeture 31
 7.1 Initier et Organiser

Organiser: …disposer pour le bon fonctionnement; préparer,

arranger dans un but précis; arranger son travail, ses affaires de
façon efficace, harmonieuse…(déf. Dictionnaire Larousse).
Ce processus s’assure de prévoir tout le travail nécessaire qui
permettra de réaliser le produit ou le service spécifié.
Cette première étape permet de développer une compréhension
de ce qui est à réaliser. Le travail est défini, il est classé,et il est
assigné à des responsables.
Il faut avant tout connaître ce qui est à réaliser (QUOI)
QUOI et QUI va
le réaliser. Une fois seulement cette étape franchie, nous
serons en mesure de planifier.

32
 7.1.1 Définition du travail
La définition du travail est synonyme de “Contenu du projet”.
L’énoncé de contenu du projet est un document descriptif des
produits et/ou services à réaliser au sein d’un projet et selon un
contrat. Il fixe les objectifs (coûts, délais et qualité) et identifie
clairement les livrables du projet.
projet
Si le projet répond à un appel d’offre, les éléments de l’énoncé
de contenu du projet sont déjà définis dans leurs grandes lignes.
Il suffit alors d’en détailler le contenu pour démontrer comment
vont être réalisés les objectifs et produits les livrables. Pour ce
faire, une Charte Initiale des Conformités Techniques est
produite. Cette charte liste toutes les exigences techniques du
client et les évaluations des solutions envisagées, à savoir si ces
solutions sont en conformités totale, partielle ou non conforme.
33
 Exemple d’une Charte Initiale des
Conformités Techniques

No. de
Descriptions
l'énoncé de No. Degré de
contenu SFT Exigence Technique Solution Envisagée Critère de Conformité Conformité

5 4.2.1 Système de freinage Achat du sytème ABC Certification de vol Totale

Non-
5 4.2.1 Système de freinage Achat du sytème ABC Poids < 100lbs Conforme

34
 7.1.2 Structure de Fractionnement des
Travaux (SFT)
“La SFT est un regroupement de livrables du projet qui
s’organise et définit la totalité du contenu du projet. La SFT est
utilisée pour amener une compréhension commune du projet.”
(Définition tirée du PMBOK version française)
En règle générale, les niveaux supérieurs doivent être définis par
le client. Le contracteur a alors la responsabilité d’étendre cette
structure. Il faut ensuite définir de manière plus détaillée (lots de
travaux), les éléments du projet pour permettre, dans un premier
temps, une définition “estimable” du travail et son
affectation, et la gestion du projet par la suite.
Une présentation visuelle claire résumant le travail à réaliser
d’une façon logique, une meilleure gestion de la complexité du
projet et une structure commune, ne sont que les principaux
avantages de la SFT. 35
 7.1.1.1 Les règles d’or de la SFT
Doit être orientée sur le(s) produit(s) ou le(s) livrable(s), c’est-à-
dire que la structure doit permettre l’identification des lots de
travail qui doivent être réalisés pour produire le(s) produit(s) ou
le(s) livrable(s).

Doit refléter tout le travail (et seulement celui-ci). Ne pas oublier

le travail à long terme (ex : Période de garantie). Chaque
élément doit être relié à l’énoncé du contenu.

Tous les éléments doivent être identifiés en termes de

descriptions d’activités à réaliser et vérifiables (différents des
autres éléments) qui serviront par la suite de mesure.

Le dernier niveau doit représenter au minimum un lot de travail

qui va être assigné à un responsable unique et doit être
suffisamment détaillé pour pouvoir en faire une saine gestion.
36
Exemple d’une SFT

En construction !

Insérer le WBS du projet de BHTC

37
 7.1.3 Dictionnaire de la SFT

Le dictionnaire du projet, regroupe la liste de tous les lots de

travaux, leur description, le coût budgété, le contenu technique,
les suppositions (énoncés considérées véridiques pour fin de
planification), les coûts et les allocations.

Le dictionnaire sera finalisé à la phase de planification lorsque

le travail sera planifié et estimé dans son détail.

38
Exemple dictionnaire d’un lot de travail
Titre de Projet
Modification de l'avion ABC
No. de la SFT: Titre du lot de travail
4.5.1 Réparation des ailes
No. de la Révision: Date: Autorisation de la Révision:
n/a n/a n/a
Description de la Tâche:

Contenu Technique:
Remplacer les feux de navigation
Peinturer les bords d'attaque
Réparer les aérofrein

Allocation(s):
4 Techniciens (B.03.884.884T.884T703) X 20 jours 640 hres
1 Peintre (B.03.878.878H.878H722) X 3 journée 24 hres
1 Inspecteur (B.10.446.446H.446H102) @ 10% 66 hres
730 hres

Coûts (achats divers):

2 feux de navigation @ $500.00 un $1,000.00
$1,000.00

Supposition(s):
Réparation des aérofreins comprend les tâches 1, 2, et 3 mais non 4.
Coût des feux de navigation de la compagnie XYZ

Signatures:
Responable:
Gestionnaire de Projet: 39
 7.1.4 Assignation des Responsabilités
L’Assignation des Responsabilités permet d’identifier le
responsable (département, sous-contractant et/ou individu) qui
est mandaté pour planifier, estimer le travail (lots de travaux ou
poste de contrôle) et son affectation.
Il sera par la suite le point de contrôle pour le gestionnaire de
projet en ce qui concerne la réalisation des travaux, la collecte
des données pour mesurer la performance et interpréter ses
variances. (Le responsable d’un poste de contrôle (control
account) est un gestionnaire de projet à un plus petite échelle.)
Cette assignation est démontrée à l’aide d’une “charte des
responsabilités”. Cette charte représente les responsables des
postes de contrôle (structure organisationnelle) versus la SFT.
Règle générale, il est intéressant de mettre en évidence dans
ce tableau les autres rôles que peuvent avoir à jouer les autres
intervenants (ex : approuve, coordonne, participe,…). 40
Exemple d’une Charte des Responsablilités

En construction !

Charte des Responsabilité du projet … .

41
 7.2 Planifier
Une fois les données organisées, on doit maintenant les planifier.
Il faut élaborer le projet pour, par la suite, le conduire à son
exécution.
Cette étape permettra de développer une planification intégrée
dans le temps du projet et de ses coûts, du contenu et de sa
configuration.
Alors que la phase précédente a défini le QUOI et le QUI,
QUI celle-ci
détermine le COMMENT,
COMMENT le QUAND et le COMBIEN D’ARGENT
cela va coûter.
Cette étape se termine par la création du Plan de Projet. Les
principaux éléments du plan de projet sont : une confirmation du
contenu et de sa configuration, une cédule de référence, une
budgétisation des coûts, des risques, des allocations et des42
hypothèses de travail retenues, …
 7.2.1 Méthodes d’estimation des coûts

Trois principales méthodes sont utilisées pour estimer les coûts

du projet à réaliser : l’estimation par analogie, la modélisation
paramétrique et l’estimation ascendante.

Estimation par analogie (top-down): A l’aide d’un projet

similaire déjà réalisé et de l’énoncé de contenu, un coût global
est estimé pour être par la suite réparti entre les diverses
branches de la SFT et ainsi déterminer des objectifs de coûts et
délais. C’est la méthode la moins coûteuse mais aussi la moins
précise. Elle est généralement utilisée lorsque l’information est
déficiente.

43
 7.2.1 Méthodes d’estimation des coûts
(suite)
Modélisation paramétrique: Par cette méthode, les coûts
sont estimés à l’aide de modèles mathématiques développés
selon des paramètres caractéristiques (ex : $/pi, $/m² ).

Estimation ascendante (bottom-up): Cette technique

d’estimation est à l’opposé de l’estimation par analogie. L’on
débute par estimer le coût des lots de travaux pour ensuite les
additionner et ainsi produire l’estimé de coût total du projet.
Plus le découpage est fin, plus les estimés sont fiables (avec
les coûts additionnels impliqués). Avec l’utilisation de cette
méthode, le gestionnaire de projet doit s’assurer qu’aucun
travail n’a été oublié.
44
 7.2.1 Méthodes d’estimation des coûts
(suite)
Top-Down:
A partir des coûts totaux
visés du projet, les coûts
sont détaillés et les
dates sont
fixées.

Bottom-up:
Estimés des Coûts, des Allocations et
des Dates pour arriver à l’estimation
totale. 45
 7.2.2 Définition des lots de travaux
Les lots de travaux sont une planification détaillée d’un poste de
coût.
Ingénierie
SFT Avionique Design Stress Lot de travail #1

1.1.1 Lot de travail #2

1.1.2 Lot de travail #3

Poste de Lot de planification #1

1.1.3
Coût

Poste de
coût

Lot #2 Lot #3
Lot #1 Unités compl.
Jalons Pond. 0/100
3 mois 1 mois 46
2 mois
 7.2.2.1 Les règles d’or de la définition
des lots de travaux
Le contenu des lots de travaux doit être clairement identifié.
Doit avoir un responsable unique.
Possède un début et une fin fixés,sans temps d’interruption, et
est de durée acceptable et convenable
Utilise une méthode de mesure unique (ex : jalons pondérés)
Ne contient qu’un type de coût (ex : main-d’œuvre) – pour la
bonne fonctionnalité des logiciels.
La totalité des lots de travaux doit respecter le budget du poste
de coût, ses contraintes de temps et de contenu.
Il ne doit pas avoir d’interdépendance entre les activités à
l’intérieur des lots mais plutôt entre les lots eux même.
Le risque doit être isolé dans un lot de travail distinct.
47
 7.2.3 Les lots de planification

Un lot de planification est un ensemble de travail à l’intérieur

d’un poste de coût qui ne peut être aujourd’hui planifié plus en
détail en lot de travaux.
Ce lot représente généralement du travail programmé très loin
dans le temps (plus de 3 mois) et non encore bien défini à
cause d’une certaine incertitude. Un contenu, une durée, des
allocations et un budget doivent obligatoirement être assignés
pour fin de visibilité globale du projet.
Un lot de planification doit être converti en lots de travaux au
moins 3 mois avant la date de début prévue.

48
 7.2.4 Les Budgets
Comme les coûts ont une importance primordiale, il est de
l’intérêt du gestionnaire de projet de s’assurer de bien gérer
l’enveloppe budgétaire accordée par le client en se gardant d’en
distribuer la totalité dès le commencement du projet.
Pour cette raison, on se doit de catégoriser celle-ci et d’en faire
une distribution appropriée pour parer aux imprévus et
permettre des interventions de gestion qui mèneront le projet à
terme dans les conditions définies au départ.
Voici les principales notions reliés aux budgets:
Coût Contractuel Visé (CTC – Contract Target Cost)
Budget Contractuel Affecté (CBB – Contract Budget Base),
Budget de Référence (PMB – Performance Measurement Baseline),
Réserve de Gestion (Management Reserve) et
Budget Non-Distribué
49
 Les Budgets (suite)
Budget Contractuel (CBB):
Le budget est le coût contractuel visé permis par le client
(CTC), additionné des coûts autorisés mais non encore
négociés (pour des changements contractuels à venir par
exemple).
Budget de Référence (PMB):
Comme son nom anglais l’indique (Performance Measurement
Baseline), ce budget représente le travail planifié soit en lots de
travaux soit en lots de planification additionné du budget qui est
non encore distribué.
Budget Non-Distribué:
Le travail est connu du gestionnaire mais n’a pas encore été
incorporé dans le budget de référence. Il est important de
souligner que c’est un poste temporaire le temps que la 50
planification de l’échéancier de ce travail soit complétée.
 Les Budgets (suite)
La Réserve de Gestion ou Réserve pour imprévus ou
provision:
“Montant mis en réserve pour faire face à des situations
imprévisibles (appelés parfois les “inconnus-inconnus”). Ce
montant peut concerner des coûts ou des délais. Il est prévu
pour réduire le risque de manquer les objectifs de coûts ou de
délais. L’utilisation de cette provision implique une
modification à la planification de référence.”
(tiré du PMBOK version française.)

Cette réserve est établie à partir d’hypothèses identifiées au

départ et son utilisation devrait avant tout autre chose servir
lorsque les hypothèses se confirment.

51
 7.2.4.1 Le Découpage budgétaire
Autorisé mais non
Coût Contractuel Visé (CTC)
Négocié

Budget Contractuel (CBB)

Réserve de
Budget de Référence (PMB)
Gestion
Budget Non-
Budget Distribué
Distribué

Lots de Travaux Lots de Planification

Note: Par définition de la valeur acquise, on se doit d’inclure dans le

budget contractuel (CBB) le budget autorisé, même s’il n’est pas encore
négocié mais dont le client a autorisé l’allocation.
52
 7.2.4.2 Le Journal de Bord
Un outil simple mais combien efficace, est le journal de bord pour la
gestion des budgets. Celui-ci permet de connaître à tout moment l’état
actuel des budgets et les modifications et variations ayant eu lieu depuis
l’octroi du contrat. Voici un exemple de “logbook”:

Journal de Bord Projet KLMNOP - Gestion des Budgets

(en milliers $)

Budget de Budget
Budget Budget Non- Référence Réserve de Contractuel
Distribué Distribué (PMB) Gestion CBB)
Date (1) (2) (1) + (2) (3) (1) + (2) + (3) Pourquoi
1-Jan-01 1,000 0 1,000 25 1,025 Octroi du Contrat
20-Mar-01 1,000 30 1,030 - 1,055 Ajout du travail ABC
18-Avr-01 1,030 - 1,030 - 1,055 Échéancier de ABC complété
7-Jun-01 1,030 5 1,035 -5 1,055 Risque XYZ matérialisé

53
 7.3 Négocier et Lancement

Ce sujet n’est pas abordé pour le cadre spécifique de ce cours.

En construction !

54
7.4 Exécuter, Suivre et Contrôler
Cycle de l’exécution, du suivi et du contrôle

Exécution
Contrôler
•Ingénierie
•Achat •Analyser
•Fabrication • Prévisions
•Qualité •Changements
•… •Actions Correctives

Suivre
•Enregistrer
•Mettre à jour
•Mesurer

55
 Exécuter, Suivre et Contrôler (suite)
Exécuter:
Accomplir, Réaliser, Mener à …

Suivre:
Le suivi consiste à enregistrer les données sur l’avancement
des travaux, mettre à jour l’échéancier et mesurer les écarts,
variances et indices de la valeur acquise.

Contrôler:
Vérifier que les résultats suivent la planification de référence
dans les coûts et les délais. Parmi les fonctions du contrôle,
on retrouve l’analyse des écarts, la production des prévisions,
la gestion des changements et prendre les actions correctives
qui s’imposent.
56
 7.4.1 Graphique de la valeur acquise
Valeur Acquise
12000
Date du jour
11000 Variance projetée de coût
10000 à l'achèvement

9000
Variance en cédule
8000
à ce jour Variance projetée en cédule à l'achèvement
7000
Hours

6000
5000 Variance de coût
4000 à ce jour

3000
2000
1000
0
Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dec-00 Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01
CBTP cum. CRTE CBTE CFE

Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dec-00 Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01
CRTE 1156.00 2282.50 4096.00 5593.00
CBTE 897 1284 2006 2566
CEA 2040 1115 1039 773 289 31
CFE 2283 5593 7633 8748 9787 10560 10849 10880
CBTP 1414 1781 2072 1441 1114 30
CBTP cum. 1414 3195 5267 6708 7822 7852

57
 Exécuter, Suivre et Contrôler (suite)
Déterminer quels seront les écarts considérés significatifs:
Soit en %, en $, en rapport au chemin critique, versus les
risques, etc.
Ex : Plus de $5,000 et/ou 2 mois de retard au niveau du projet
et plus de $1,000 et/ou 2 semaines au niveau des lots de
travaux.
Analyse des écarts:
Doit identifier les problèmes, les causes, les impacts, les
actions correctives nécessaires et l’effet sur le coût final estimé
(CFE) tant au niveau du projet que des lots de travaux.
Toujours analyser les écarts de coût et de délais (négatifs ET
positifs) séparément, démontrer les résultats de la période
courante et les résultats cumulatifs séparés.
58
 Exécuter, Suivre et Contrôler (suite)
Les Actions correctives:
Il est très important de contrôler les actions correctives. Les
actions requises, qui doit les prendre ou qui en est
responsable, à quelle dates doivent-elles être accomplies,
quels en seront les coûts ou les “trade-off”.
Les Prévisions:
CFE = CRTE + CEA •Main d’oeuvre
•Matériel
•Restant •Sous-Contractant
•Avec Factorisation •Indirect
•Nouvelle estimation
Qui est responsable des prévisions? C’est un collectif du
gestionnaire de projet, des responsables des lots de travaux,
des gestionnaires des ressources, des sous-contractants et
du service des finances 59
 7.5 Fermeture
Ce sujet n’est pas abordé pour le cadre spécifique de ce cours.

En construction !

60
 8. Les Rapports
Ce sujet n’est pas abordé pour le cadre spécifique de ce cours.

En construction !

61
En construction !

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 Références et lectures sur le sujet
• Earned Value Management Systems (formation de 3 jours), PMA Performance
Management Associates, inc., www.pmassoc.com
• Earned Value Management Implementation Guide, Department of Defense,
USA
• http://www.acq.osd.mil/pm , The premier earned value website
• http://www.acq.osd.mil/pm/paperpres/paperpres.html#flem_kop2
• www.acq.osd.mil/pm/currentpolicy/currentpolicy.html , liens aux guides
d’implantation, WBS Handbook, critères, etc.
• http://www.pwgsc.gc.ca, Travaux Publics et Services gouvernementaux Canada
• http://www.pwgsc.gc.ca/cgsb/cost_schedule/english/ppms_copyright-e.html,
Can/CGSB-187.2-99 Project Performance Management
• Planification et contrôle opérationnels de projet, M. Claude Besner, Notes de
cours MGP 7121
• Project Management Handbook, Bombardier Aerospace, Defense Services
Center of Excellence – Mirabel
• Earned Value Management – Reconciling governemnt and commercial
practices, Wayne Abba, Program Manager, January-February 1997, 26, 58-69
• Earned Value Project Management, Quentin W. Flemenig & Joel M. Koppleman
– An informative and practical explanation of the purpose, history and use of
earned value
• http://www.nnh.com/ev/perform.html 63
07-Management des coûts du projet
07-4-0 Maîtrise des coûts
Par : Chantal Bigras
MGP 7122-E-2001

Recherche : la valeur acquise

Université du Québec à Montréal
14 juillet 2001

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