Leadership

Le leadership
Objectifs du chapitre
 Différencier leadership et management.

 Résumer les conclusions des théories des traits de personnalité du
leader.
 Identifier les limites des théories comportementales.
 Décrire les modèles du leadership contingent.
 Définir le leadership authentique et son lien avec l’éthique et la
confiance comme révélateurs d’un leadership efficace.
 Décrire le rôle d’un mentor.
 Réfléchir aux défis posés par la notion de leadership efficace.
1. Qu’est-ce que le leadership ?
Leadership
Capacité d’orienter et de
mobiliser durablement un
groupe d’individus vers
un objectif précis.
Management
Utilisation de l’autorité
inhérente à sa position
hiérarchique afin d’obtenir
l’adhésion des membres
de l’entreprise.
2. Les théories des traits de personnalité
Théories qui consistent à

différencier les leaders
des non-leaders sur la
base de qualités et de
caractéristiques
personnelles.
Le modèle des Big Five
Extraversion (extraversion)
Individu sociable et assuré.
Agréabilité (agreeableness)
Individu agréable, coopératif et confiant.
Application (conscientiousness)
Individu responsable, fiable, persévérant et organisé.
Stabilité émotionnelle (emotional stability)

Individu soit calme, ayant confiance en lui, se sentant en sécurité ;
soit nerveux, dépressif, ne se sentant pas en sécurité.
Ouverture à l’expérience (openness to experience)

Individu curieux, imaginatif et sensible.
Les théories des traits de personnalité
Limites:
 Pas de mise en évidence de traits universels qui
permettraient de prédire le leadership.
 Manque de clarté du lien de cause à effet entre
leadership et traits.
 Permettent plutôt de prédire l’émergence du leader et
l’apparition du leadership que d’identifier les leaders
efficaces.
3. Les théories comportementales
Théories qui proposent de distinguer les leaders des

non-leaders sur la base de comportements
spécifiques.
•• Théories
Théoriescomportementales:
comportementales:
leleleadership
leadershippeut
peuts’apprendre
s’apprendre
vs
vs
•• Théories
Théoriesdesdestraits
traitsde
depersonnalité:
personnalité:
leleleadership
leadershipest
estinné
inné
Les approches comportementales
 Études de l’université d’Ohio et de l’université du

Michigan :
• Structuration/orientation vers la production
• Considération/orientation vers l’employé
 Hypothèse : les leaders peuvent être formés.
 Objectif : développer le nombre de leaders.
 Problème : les comportements ne sont pas identiques
dans toutes les situations.
Études de l’université d’Ohio
Structuration
Capacité d’un leader à définir et structurer
son rôle et celui des employés en vue de
l’accomplissement d’un objectif.
Considération
Capacité d’un leader à entretenir des relations
de travail caractérisées par l’établissement d’une
confiance réciproque et le respect des idées et
des sentiments des employés.
Recherches de l’université du Michigan
Leader orienté vers l’employé

Met l’accent sur les relations interpersonnelles ;
intérêt particulier accordé aux besoins des employés
et acceptation de leurs différences individuelles.
Leader orienté vers la production

Privilégie l’aspect technique ou productif du
travail.
La grille managériale (Blake et Mouton)
4. Les théories de la contingence
 Prise en compte de la situation

• Modèle du leadership contingent de Fiedler
• Théorie du leadership situationnel de Hersey et
Blanchard
 Hypothèses qui sous-tendent les différents modèles :

• Fiedler : le style du leader est fixe.
• Autres théories : le style du leader peut être
modifié.
Le modèle de Fiedler
 Leader : style figé (orienté vers la tâche ou orienté vers

les relations humaines)
 Facteurs situationnels déterminant l’efficacité du
leadership :
• Relations entre leader et membres du groupe
• Structuration des tâches
• Pouvoir lié à la position hiérarchique
 Hypothèse clé :
• Rechercher une adéquation entre les leaders et les
situations. Pour cela :
o Choisir un leader qui convienne à la situation.
o Adapter la situation au leader.

Le modèle de Fiedler : le leader
Hypothèse
Le style du leader est fixe et peut être déterminé par
le questionnaire du CMA (collaborateur le moins
apprécié).
Questionnaire du CMA (collaborateur le moins

apprécié)
La façon de décrire le collaborateur le moins
apprécié indique si le leader est plutôt orienté vers
la tâche ou vers les relations humaines.
Le modèle de Fiedler : définir la situation
Relations leader / membres du groupe

Degré de confiance et de respect des employés
envers leur leader.
Structuration des tâches

Degré de programmation et de décomposition des
tâches.
Pouvoir lié à la position hiérarchique

Degré d’influence du leader sur certaines variables
de l’organisation, telles que le recrutement, la
discipline, les augmentations de salaire…
Conclusion du modèle de Fiedler
Utilisé pour
déterminer
quel type
de leader
convient
dans quel
type de
situation
La théorie du leadership situationnel
de Hersey et Blanchard
Théorie de la contingence axée sur la maturité

(compétences et engagement) des subordonnés.
Moins les subordonnés sont matures, plus le leader
doit être encourageant (orienté vers les relations
humaines) et directif (orienté vers la tâche).
faible Maturité du subordonné élevée
Degré d’orientation vers la tâche et

élevé les relations humaines du leader faible
Maturité du Pas envie Envie

subordonné
Capable Participatif Peu

d’intervention
Styles de
leadership
Incapable Directif Très

encourageant
et très directif
Le leadership, source d’inspiration .5
Théorie du leadership charismatique: théorie selon
laquelle les subordonnés attribuent au leader des
compétences extraordinaires
Caractéristiques des
leaders charismatiques
Le leadership charismatique
Comment les leaders charismatiques

? influencent-ils leurs subordonnés
Le leadership charismatique n’est pas pour autant la

panacée, le contexte demeure important.
important
Le leadership authentique : entre éthique et .6
confiance
Confiance et leadership
 La confiance est l’attente positive à l’égard d’autrui,

dont on espère qu’il ne cherchera pas à agir de façon
opportuniste.
• La confiance s’impose comme le premier attribut du
leadership.
• Les subordonnés qui font confiance à leur leader
alignent leurs actions et leurs attitudes aux attentes
et aux comportements du leader.
Les dimensions-clé de la confiance
 L’intégrité : honnêteté et sincérité perçues.

 La compétence : connaissances et compétences
techniques.
 La cohérence : fiabilité, prévisibilité, et
discernement du leader.
 La loyauté : désir de protéger autrui.
 L’ouverture : attendre de l’autre qu’il nous dise
toute la vérité.
Le mentorat: développer les futurs leaders
Le mentor est un employé expérimenté qui se charge de
parrainer et de soutenir un employé moins aguerri.
Comment « fabriquer » des leaders efficaces ?
 Les recruter:  Les former:

• Tests de personnalité • Profil des individus
• Entretiens • Outils
• Intelligence • Compétences
émotionnelle interpersonnelles
• Facteurs situationnels • Exercices de
modélisation (ex. :
mettre en scène le
charisme)
Perspectives internationales
 La majorité des théories du leadership ont été

élaborées aux États-Unis.
 Le programme GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness) a récemment
cherché à déterminer les spécificités culturelles pouvant
affecter un manager américain.
 A mis en évidence l’universalité de certains aspects du
leadership.
 Si la vision peut rester au niveau global, la formulation
et la communication doivent être adaptées au contexte
culturel.

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 Différencier leadership et management.

Théories qui consistent à

Stabilité émotionnelle (emotional stability)

Ouverture à l’expérience (openness to experience)

Théories qui proposent de distinguer les leaders des

 Études de l’université d’Ohio et de l’université du

Leader orienté vers l’employé

Leader orienté vers la production

 Prise en compte de la situation

 Hypothèses qui sous-tendent les différents modèles :

 Leader : style figé (orienté vers la tâche ou orienté vers

o Adapter la situation au leader.

Questionnaire du CMA (collaborateur le moins

Relations leader / membres du groupe

Structuration des tâches

Pouvoir lié à la position hiérarchique

Théorie de la contingence axée sur la maturité

faible Maturité du subordonné élevée

Degré d’orientation vers la tâche et

Maturité du Pas envie Envie

Capable Participatif Peu

Incapable Directif Très

Comment les leaders charismatiques

Le leadership charismatique n’est pas pour autant la

 La confiance est l’attente positive à l’égard d’autrui,

 L’intégrité : honnêteté et sincérité perçues.

 Les recruter:  Les former:

 La majorité des théories du leadership ont été

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