Controle de Gestion Bancaire

CONTRÔLE DE
GESTION
BANCAIRE
Dreyfuss Gilles
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CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE
SOMMAIRE
L’environnement bancaire et financier
Les missions et organisation du contrôle de gestion bancaire
La détermination de la rentabilité
La prévision et le suivi de la rentabilité
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SOUS SOMMAIRE
Les fonctions d’une banque
Le bilan d’une banque
La règlementation sur le contrôle interne dans les banques : L’arrêté du 3/11/14
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01/24 5
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■ Banques commerciales et banques mutualistes

■ Banques et sociétés de financement
■ Banques et prestataires de paiement
■ Les autorités de tutelle de la banque

• L’ Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution et la BCE pour les groupes bancaires systémiques.
• L’Autorité des Marchés Financiers pour les PSI.
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Le bilan d’une banque
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L’arrêté du 3 novembre 2014
■ La règlementation sur le contrôle interne = L’arrêté du 3 novembre 2014.

-- Ce dispositif revêt une grande importance pour la profession bancaire et pour les contrôleurs de gestion en particulier, car il
vise au renforcement des règles et procédures de contrôle interne de la gestion des établissements de crédit.
-- Les établissements de crédit on l’obligation de se doter
• De procédures internes et d’un système de contrôle des opérations :
 Indépendance et séparation des fonctions de contrôle
 Mise en œuvre de moyens adaptés: humain et IT
 Réexamen périodique des procédures
• D’une organisation comptable et du traitement de l’information :
 Obligation d’une piste d’audit = démarche consistant en la mise en place d'un processus continu et intégré, avec la
description, d'une façon claire et exhaustive, du cheminement des opérations (flux d'informations, flux financiers), de
leur documentation (documents comptables ...).
 Dispositif de surveillance des flux d’espèces et de titres.
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■ De systèmes de mesure des risques et des résultats

Objectif d’imposer des procédures adéquates de mesure des principaux risques auxquels les banques s’exposent :
-- Risque de crédit: perte potentielle qu'une banque endosse dès qu'elle prête de l'argent à un agent économique.
-- Risques de marché : sur actions, taux, change.
-- Risque de taux d’intérêt global: risque encouru en cas de variation des taux d'intérêt du fait de l'ensemble des opérations
de bilan et hors-bilan hors opérations de marché.
-- Risque de règlement/livraison: risque de coût de remplacement ou alternativement un risque de liquidité ; le premier est le
risque de devoir emprunter des titres à un coût élevé à la fin de remplacer une instruction de livraison de titres qui a échoué, le
second de devoir emprunter des liquidités pour payer les titres.
-- Risque de liquidité bancaire : fait qu'une banque n'ait pas assez de liquidités pour répondre à ses engagements à court
terme. Elle est dans l'incapacité de répondre aux demandes de retraits de ses clients ou de rembourser ses contreparties.
-- Risque opérationnel : concerne les pertes directes ou indirectes dues à une inadéquation ou à une défaillance des procédures,
du personnel et des systèmes internes d'une banque.
-- Risque de solvabilité : fait de pouvoir faire face à ses engagements (risques) par la dotation en capitaux propres.
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-- 2 articles évoque la fonction contrôle de gestion :
 Art 109 : La sélection des opérations de crédit tient compte de leur rentabilité, en s’assurant que l’analyse prévisionnelle des
charges et produits, directs et indirects, est la plus exhaustive possible et porte notamment sur les coûts opérationnels et de
financement, sur la charge correspondant à une estimation du risque de défaut du bénéficiaire au cours de l’opération de crédit
et sur le coût de rémunération des fonds propres.
= > Obligation de mesure de la rentabilité des produits, sous la responsabilité du contrôle de gestion.
 Art 110 : Les dirigeants effectifs procèdent, au moins semestriellement, à l’analyse a posteriori de la rentabilité des opérations
de crédit.
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SOMMAIRE
01/24
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Missions et organisation du contrôle de gestion bancaire
SOUS SOMMAIRE
Les missions
L’organisation
Les qualités attendues du contrôleur de gestion
Le rôle des systèmes d’information
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Les missions
■ Aider au pilotage de la banque = Calculer et analyser les données par la mesure de

-- L’efficience = Résultats obtenus vs ressources utilisées = Contribution à l’allocation optimale des ressources pour atteindre
ces objectifs.
-- L’efficacité = Résultats obtenus vs objectifs.
Rapprochement périodique entre résultats comptables et résultats de gestion garantissant que l’addition des résultats
analytiques de l’ensemble des centres de profit donne bien le résultat comptable global = suivi budgétaire.
 Contrôler les ratios de rentabilité de la banque.
 Faire des recommandations
 Le contrôle de gestion est une fonction partagée avec les responsables opérationnels.
■ Généralement, il est rattaché à la direction financière au même niveau que la comptabilité générale, l’ALM ou la
trésorerie.
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L’organisation du contrôle de gestion bancaire
■ Déclinaisons autour du triplet « fonction métier produit ».

Organisation par fonction puis produit.
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■ Déclinaisons autour du triplet « fonction métier produit »

Organisation par métier puis fonction.
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Les qualités attendues du contrôleur de gestion
- Rigueur.
- Capacité d’analyse des données et de synthèse dans les présentations.
- Pragmatisme et recul par rapport aux chiffres.
- Bonnes connaissances et compréhension des mécanismes bancaires, économiques et financiers à la base de l’activité.
- Très bon relationnel et bonne communication afin de jouer le rôle de catalyseur garantissant l’indépendance des analyses.
- Garder la confidentialité des informations.
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■ Définition
Ensemble des méthodes et moyens se rapportant au traitement des différentes formes d’information nécessaires à la
bonne marche de l’entreprise.
■ Rôle des Systèmes d’Information

- Produire des informations demandées par les utilisateurs.
- Assurer la circulation de l’information avec notamment la diffusion aux structures décentralisées.
- Pallier l’insuffisance et/ou les limites des traitements traditionnels (IA).
 Intégrer les informations externes et internes

- Situation financière internationale et évolution prévue :
• Evolution des cours des monnaies.
• Evolution des taux d’intérêt.
- Données internes et pratiques de la concurrence sur :

• Produits et services.
• Conditions (taux d’intérêt, commissions).
- Statistiques: nombre de comptes par nature , encours moyen, nombre d’opérations, temps passé sur le service.
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■ Critères d'un système d'information adapté.

Le système d'information doit avoir
 Des caractéristiques de souplesse = capacité d’adaptation rapide.
 Un séquencement de l’information = accès réservé à certaines personnes/services.
 Des possibilités de requêtes.
 Une piste d’audit pour la traçabilité.
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■ Le Contrôle de Gestion est une entité fonctionnelle pour assister la Direction dans le pilotage de sa stratégie =
s’assurer que les moyens mis en œuvre et les ressources allouées sont utilisées de manière efficiente pour
atteindre les objectifs fixés par l'organisation.
■ Pour ce faire, on doit attribuer au Contrôle de Gestion des moyens en personnel et en informatique.
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SOMMAIRE
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SOUS SOMMAIRE
La détermination du PNB et des charges bancaires.
Les ratios de rentabilité de la banque
La rentabilité des produits et services bancaires
La rentabilité par centre opérationnel, client et canal de distribution
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La détermination du PNB
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■ Le Produit Net Bancaire correspond à l’agrégation de 3 postes :
■ La marge sur intérêt qui représente la marge sur l’activité d’intermédiation bancaire :
Intérêts reçus des clients sur les crédits ou re placement des dépôts clients sur le marché interbancaire
-- Intérêts payés par la banque sur les dépôts clients ou refinancement des crédits
_____________________________________________________
Marge sur intérêts 1,5% en moyenne en 2023
Elle peut être décomposé en marge commerciale et marge de transformation.
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 Les taux de cession interne

-- Les centres opérationnels de la banque génèrent à la fois des emplois comme les crédits accordés et des ressources comme
les dépôts de la clientèle.
-- La problématique est d’affecter les ressources d’origines diverses aux emplois également très diversifiés, afin de
déterminer une marge sur intérêts par centre opérationnel.
-- Les dépôts reçus par les agences sont placés auprès de la trésorerie centrale de la banque.
-- Lorsque l’agence fait des crédits à sa clientèle, elle va se financer auprès de la trésorerie centrale de la banque.
-- Les banques mettent en place un outil de calcul désigné Taux de cession interne (TCI) appelé parfois Internal transfert price.
-- Les TCI négociés entre la trésorerie centrale et la direction commerciale doivent être proche des taux de marché en fonction
de la maturité des opérations.
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-- Quelques exemples de taux suivant les maturités des emplois/ressources :

• L’ Euro short-term rate (€STR) est le taux à court terme en euros qui reflète les coûts d'emprunt au jour le jour
en euros non garantis pour les banques de la zone euro.
• Les taux Euribor (1 semaine, 1 mois, 3 mois, 6 mois, 1 an ) correspondent aux taux moyen auquel se prêtent les
banques européennes entre elles à échéance.
• Les indices CNO-TEC de 1 an à 30 ans correspondent aux taux de rendement actuariel d'une valeur du Trésor
fictive dont la durée de vie serait à chaque instant égale à n années.
Ce taux est obtenu par interpolation linéaire entre les taux de rendement actuariels annuels des 2 valeurs
du Trésor qui encadre au plus proche la maturité n.
On applique une marge à ces taux car la banque va se refinancer plus cher que l’Etat.
-- La mise en œuvre de taux de cession interne permet d’analyser les marges commerciales des différentes
agences et d’effectuer des comparaisons.
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 La marge commerciale sur crédit (en %) est égale aux taux appliqués aux clients moins le
taux de cession interne correspondant à la durée du crédit.
 Exemple
La banque fait un crédit immobilier de 1 000 000 € à 20 ans à 4%.
Le TCI est de 3%.
La marge commerciale est égale à (4% - 3%) soit 1% du capital restant dû.
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 La marge commerciale sur ressources (en %) est égale au taux de re placement des ressources au TCI moins le taux
offert au client.
 Exemple
Un client fait un dépôt à terme de 100 000 € rémunéré à 3 % l’an.
La banque place cette somme à Euribor 12 mois qui est à 3,70 %.
Qu’elle est la marge commerciale ?
La marge commerciale est de 3,70% -3% soit 0,70%.

Soit 100 000 € *0,70% = 700 €.
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 La marge de transformation
La marge de transformation est égale à la marge globale – la marge commerciale.
-- Les dépôts collectés par les banques sont à court terme, alors que les prêts qu’elles accordent sont à plus long terme.
On dit que les banques font de la transformation de maturités.
-- La banque doit gérer cette asymétrie entre l’actif et le passif de son bilan en ayant continuellement les liquidités suffisantes pour
faire face aux décaissements sur les dépôts de ses clients = risque de liquidité.
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-- Outre le risque de liquidité la transformation entraine un risque de taux d’intérêt global: risque encouru en cas de variation
des taux d'intérêt du fait de l'ensemble des opérations hors opérations de marché.
• Le risque se matérialise quand une banque refinance un prêt clientèle à long terme à taux fixe par sa collecte qu’elle
rémunère en fonction du niveau des taux.
 Problème en cas de hausse des taux d’intérêt.
 Le risque est d’autant plus élevé que le terme des actifs à taux fixe est éloigné et que la proportion de crédits à taux
fixe est importante dans le bilan de l’établissement.
 Il faut couvrir ce risque de taux par des swaps de taux IRS fixe contre variable.
La couverture peut être micro = couverture de chaque opération ou le plus souvent macro = exposition nette.
-- Le Département Asset and Liability Management de la trésorerie centrale qui se réfère à la notion de gestion Actif/Passif, est
en charge de la gestion du risque de transformation de la banque.
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 Les commissions perçues :

-- Commissions sur cartes bancaires = cotisations et commissions interbancaires de paiement
-- Frais de dossier , d’intervention sur découvert, de tenue de compte.
-- Droit de garde.
-- Commissions de transactions sur titres.
-- Commissions d’ingénierie financière.
-- Frais de gestion sur mandat de gestion
-- Commissions de distribution de produits financiers , assurantiels ou autres telle la téléphonie.
 Les commissions payées

-- Rétrocessions sur commissions interbancaires des commerçants clients de la banque.
-- Rétrocessions aux apporteurs d’affaires : courtiers et CGP .
-- Primes de parrainage.
 Les produits divers correspondent aux produits du portefeuille titre de la banque.
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 Les frais généraux de la banque :

-- Les frais de personnel
-- Les locaux (amortissement ou loyer des agences et sièges)
-- Les infrastructures IT (amortissement des serveurs, logiciels) : Traitement des opérations , conservation
des datas et cybersécurité.
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 Etablissement d’un compte d’exploitation d’une banque
Produit net bancaire

- Charges d’exploitation (y compris amortissement)
____________________________________________
Résultat brut d’exploitation
- + Dotation et reprises de provision (coût du risque)
- Impôts
______________________________________________
Résultat de la banque
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-- Le compte d’exploitation peut être comparé

• Avec celui de l’année précédente.
• Avec les objectifs de l’année en cours = suivi budgétaire.
=> Analyse des écarts
Il peut être établi des comptes d’exploitation par ligne métiers .
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Du point de vue du contrôle de gestion, un certain nombre d’éléments de synthèse, exprimant la rentabilité de la banque, gagnent à
être suivis sous forme de ratios.
■ Les ratios de rendement
Résultat net
Fonds propres
Ce ratio traduit le niveau de rémunération des fonds propres attribués au centre de profit = Return On Equity.
Ce calcul est exigé par l’arrêté du 3/11/14.
Ce niveau de rendement sera à comparer avec le niveau d’inflation.
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Le ratio de profitabilité: Résultat net mesure la capacité relative du centre à générer des profits
PNB
Le ratio de recettes sur charges: PNB_____________________________ traduit le poids relatif des charges/recettes
Charges d’exploitation + amortissements
Le coefficient d’exploitation : Frais généraux doit être inférieur à 60%

PNB
Le Return On Assets ou rendement des actifs gérés correspond au PNB sur actifs gérés
Actifs gérés
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 Les ratios de suivi du risque crédit
Le ratio de marge brute globale : PNB sur activité de crédit_____________

Encours moyen de crédit
indique le niveau de marge obtenu par les opérations de crédit avant la prise en compte des frais généraux et des provisions .
Le ratio de marge nette globale : Résultat net_sur activité de crédit______

Encours moyen de crédit
mesure le niveau de marge atteint par la banque sur l’activité crédit.
La mesure du risque de crédit est cruciale dans l’activité bancaire car son niveau affecte considérablement la rentabilité
des opérations.
De bonnes marges à court terme, négociées sur des projets ou des clientèles à forte probabilité de contentieux, peuvent
se révéler désastreuses à moyen/long terme.
Encours contentieux
01/24 Encours totaux de crédit 37


.
 Le ratio de productivité
Le ratio : PNB _______ mesure le chiffre d’affaires généré par salarié

Effectif moyen
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 La détermination de la rentabilité des produits et services proposés par la banque constitue un élément
fondamental du déploiement stratégique de la banque.
 En fournissant des éléments précis sur les marges dégagées par les produits et les services , la banque va pouvoir se
concentrer sur ses activités les plus rentables ou au contraire limiter l’effort commercial sur d’autres.
 La rentabilité produit doit permettre d’améliorer la stratégie commerciale et la rentabilité globale de la banque.
 La connaissance des coûts de revient des produits et services commercialisés constitue un atout important dans la
mise au point de la tarification de ces produits et services.
 La tarification du produit ou service doit assurer une rentabilité satisfaisante et durable à la banque.
 Elle doit s’appuyer à la fois sur des études de positionnement marché face à la concurrence et des études de coût de
revient.
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 La méthodologie de détermination de la rentabilité par produit peut être décomposé en 4 phases :

• Etablissement d’une nomenclature des produits et services commercialisés par la banque.
• Détermination du coût unitaire des produits et services.
• Calcul des marges.
• Détermination du prix de vente des produits et services.
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 Un coût est un regroupement de charges (notion comptable classe 6) à fin d’analyse et d’explications.
 Les charges peuvent être fixes = quel que soit le niveau de « production » ou variables = en fonction du
niveau de « production » de la banque ou du centre « de coût ».
 Pour une structure, la charge peut être directe ou indirecte (affectation de charge et facturation pour un
travail effectué par une autre structure : interne ou externe = sous traitance).
 Le système comptable doit être organisé afin que la comptabilité générale génère
automatiquement des écritures en comptabilité analytique, par centres de coûts.
En pratique, la majorité des systèmes comptables analytiques font transiter les produits et les charges de la comptabilité
générale par des entités intermédiaires de regroupement, les « centres de produits « et « les centres de frais » qui
correspondent à un regroupement de produits ou charges homogènes.
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 Exemple coût de revient d’un crédit

= coût de refinancement
+ coût de mise en place – frais de dossier
+ coût de gestion
+ coût du risque (impayé)
+ coût des options cachées (remboursements anticipés, couverture des taux)
+ coût en fonds propres
+ rémunération éventuelle du courtier en prêt
+ marge de la banque
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 La détermination du coût de revient du produit ou service

-- Dans les cas où des coûts d’opération sont bien identifiés à l’existence d’un produit, comme le coût de traitement administratif
pour un chèque ou un ordre de bourse action, la détermination des charges à affecter à ce produit est simple = somme des coûts
de chacune des opérations nécessaires à l’ élaboration du produit ou service.
-- Les coûts de support et de structure seront imputés en comptabilité analytique dans un centre de frais suivant une
facturation négociée entres services ou une clé de répartition préalablement définie : prorata des effectifs, prorata des charges.
-- Cette affectation des charges aux produits constitue un élément clé du contrôle de gestion.
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-- Dans certains cas, la banque ne facture pas directement le service aux clients tels :
• L’utilisation des moyens de paiement .
La banque se rémunère indirectement par
 L’utilisation des dépôts à vue non rémunérés.
 Les recettes tirées du « float » , c’est à dire de la différence entre les dates de valeur imputées à la clientèle et les
dates de disponibilité effectives des fonds par la banque.
• Le traitement des Opérations Sur Titres tels les détachements de coupons et dividendes.
La banque se rémunère indirectement par les droits de garde.
01/24 44
La rentabilité des produits et services bancaire
 Le chiffrage du coût unitaire de l’opération ou produit

-- Le calcul du coût moyen d’une opération qui peut être défini comme étant le rapport Charges affectées à l’opération / Quantité
d’opérations sur la période.
• Détermination des charges liées
 Au personnel
 Aux locaux
 Aux fonctions supports tels l’IT et les back offices
 Aux frais de structure : DG, RH, Direction financière…
• Exemple : Si le total des charges affectées au back office Bourse France est de 900 000 d’€ et que le nombre d’ordres
« Bourse France » est de 1 000 000 sur la période, le coût unitaire moyen d’un ordre de bourse traité par le back office
sera de 0,9 €.
• Les calculs devront être revus périodiquement, le volume d’opération pouvant être variable suivant la conjoncture
économique.
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La rentabilité des produits et services
-- Cependant, dans certaines situations, les coûts induits par un produit ou par une prestation ne sont pas uniformes.
• C’est le cas de la plupart des activités de conseil ou de service comme l’ingénierie financière où les prestations sont
très hétérogènes tel le conseil sur une OPA, introduction en bourse … et où les temps consacrés à ces opérations varient
fortement.
• Deux méthodes peuvent être utilisées pour parvenir à affecter des charges à ces prestations :
 Un suivi précis des temps passés par les intervenants est effectué sur chacune de leurs prestations : Coût/heure.
 Un suivi des temps n’est pas effectué => Forfait par estimation des prestations effectuées pendant la période en leur
attribuant des coefficients de difficulté relative, intégrant à la fois les temps passés et les compétences
mobilisées.
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 La marge sur coût variable est la part du chiffre d’affaires non consommée par les coûts variables
soit pour une banque le PNB du produit– charges variables.
 La marge sur coût spécifique correspond à la marge sur coût variable – les coûts spécifiques (coûts fixes).
C’est l’indicateur qui permet de prendre la décision d’arrêter ou non la production d’un bien ou d’un service .
 Le seuil de rentabilité = point mort correspond au niveau de chiffre d’affaires au-delà duquel l’entreprise commence à
réaliser un bénéfice.
Pour une banque c’est le PNB minimum à réaliser sur le produit ou service pour ne pas perdre d’argent.
Seuil de rentabilité en montant = Charges fixes / [1- (Charges variables unitaire/PNB unitaire)].
Seuil de rentabilité en nombre = Charges fixes/Marge sur coût variable unitaire.
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La détermination de de la rentabilité
Quel est le seuil de rentabilité du produit ?

Prix de vente unitaire : 100 €
Charges fixes : 300 000 €
Coût de revient unitaire variable : 50 €
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La rentabilité des produits et services bancaire
■ Seuil de rentabilité = 300 000 € (Charges fixes ) / [1- (50/100)] = 600 000 € soit 6000 produits.
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 La rentabilité par centre opérationnel, de profit ou métier.

-- La mise en place d’un système de production de résultats par centre de profit constitue un élément primordial du suivi de la
décentralisation et de la motivation des responsables opérationnels.
-- On peut décomposer les différentes activités de la banque en :
• Centres opérationnels = centres qui réalisent des prestations répétitives dont il est possible d’élaborer un coût standard des
produits et des prestations.
• Centres de support = centres qui fournissent des prestations sélectives à des centres identifiés et qui peuvent être facturables tels
les services informatiques et back offices,…
• Centres de structure = centres qui effectuent des missions générales de coordination ou de soutien aux autres centres tels la DG,
DRH, Secrétariat général, Direction financière dont contrôle de gestion…
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 L’affectation des produits comptables aux centres opérationnels

-- Celle-ci peut être immédiate.
• C’est la situation habituelle des services financiers ou la plupart des commissions, commission de gestion par exemple, sont liées à
des prestations bien identifiées.
• Pour l’activité bancaire, c’est par exemple, le cas
 Des frais de dossiers prélevées sur les crédits accordées à la clientèle.
 Des frais de tenue de compte.
 Des commissions sur virements émis, sur chèques certifiés ou rejets de chèques.
 Des intérêts perçus sur les crédits distribués.
 Commissions d’ingénierie financière => Investment banking
 Commissions sur opérations financières (swaps, market making…) => Salle de marché
-- Dans certaines situations, l’affectation des produits comptables n’est pas immédiate.
 Les commissions interbancaires facturées aux commerçants et rétrocédées aux clients de la banque .
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 L’affectation des charges aux centres opérationnels.

-- Cette étape consiste à mettre au point des méthodes de facturation des opérations traitées par les centres de support et affecter les
charges des centres de structures aux centres opérationnels.
• Exemple: Un centre « Gestion privée » achète et vend des titres financiers (actions, obligations, OPC).
Le centre de support « Back office titres » peut facturer analytiquement ses charges à cette agence « Gestion privée ».
 Coût du traitement administratif unitaire de l’OST.
 Les coûts de transaction et de conservation sont facturés aux clients.
• Cette facturation interne va permettre d’affecter les coûts des centres de support aux centres de profits.
• Il sera également affecté au centre de gestion privée une quote-part des coûts des centres de structure.
-- Détermination de clés de répartition

-- Etablissement d’une convention.
01/24 52
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 La rentabilité par client
-- Il n‘est désormais plus acquis que tout client soit profitable pour les établissements financiers.
-- Le système informatique de la banque doit assurer une identification des produits et coûts sur les différents comptes du
client.
• Marge commerciale sur crédit et dépôt.
• Intérêts débiteurs.
• Commissions interbancaires reçus suite au paiement par cartes.
• Commissions de distribution sur des produits assurantiels ou financiers.
• Commissions bancaires payées par le client : package, frais tenue de compte, carte bancaire, découvert, chèque sans
provision, avis à tiers détenteur…
• Commissions financières payées par le client : Droit de garde, commission de mouvement, commission de gestion,
• Coûts liées aux moyens de paiement: cash, chèques, virements, commissions interbancaires de retrait GAB/DAB sur
d’autres banques.
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 La rentabilité par segment de clientèle

-- Ce calcul de rentabilité permet d’orienter la stratégie et les actions commerciale de la banque vers les segments de clientèle
ou de marché les plus porteurs et les plus rentables.
-- Est obtenue en effectuant des tris au sein de la base de données « Rentabilité clients ».
-- Les segments d’analyse retenus sont généralement :
• La catégorie sociale et juridique des clients : particuliers, entrepreneurs individuels et auto-entrepreneurs, entreprises, banques et
institutions financières, institutionnels.
• La catégorie professionnelle pour les particuliers: professions libérales et cadres supérieurs, cadres moyens, ouvriers,
employés, retraités, agriculteurs, artisans , commerçants…
• Le secteur d’activité des entreprises ou entrepreneurs individuels: secteur agroalimentaire, secteur chimique………..
• Ces tris sur la nature des clients peuvent être complétés par un tri relatif à la taille de l’entreprise ou le niveau de revenu des
particuliers ou entrepreneurs individuels.
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 La rentabilité par canal de distribution

Permet de comparer la rentabilité des différents modes de distribution entre eux dans une distribution omnicanale:
-- Vente en agence
-- Vente par internet
-- « Prévente » par un courtier
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SOMMAIRE
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SOUS SOMMAIRE
Le plan stratégique
Le processus et le suivi budgétaire
Les tableaux de bord des performances
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 Le plan stratégique
-- A généralement un horizon de 3 ans en prévisionnel.

-- Doit être mis à jour chaque année.
-- Est règlementaire pour les banques BCE.
-- Peut être décomposé en 3 phases :
• L’analyse stratégique
• La planification opérationnelle
• Le plan financier
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 L’analyse stratégique
-- Consiste à analyser le positionnement d’un métier ou d’un ensemble de prestations.
Cette analyse doit faire ressortir les changements à entreprendre pour maintenir et améliorer :
• Le positionnement concurrentiel.
• La rentabilité des différentes lignes métiers.

 Renouveler l’offre commerciale.
 Adapter les processus de production et de management de la banque tels les systèmes d’information (IA) =>
Amélioration de la productivité.
-- Est généralement composée de 3 phases:
• La prise en compte des prévisions de l’environnement macroéconomique = hypothèses sur la conjoncture.
• Tableau des opportunités et des menaces (SWOT) => Forces, faiblesses en prenant en compte les évolutions prévisibles et
la concurrence.
• L’élaboration d’ objectifs stratégiques
=> Politiques à privilégier: abandon, maintien, développement.
ex: baisse des financements aux entreprises de production ou distribution d’énergie fossile.
01/24 60
 La planification opérationnelle
-- Consiste à
• Planifier et programmer les actions et les investissements permettant d’atteindre les objectifs stratégiques.
• Adapter les processus de production et de management de la banque.

-- Est faite par ligne métier : Banque de détail, Activité Titres, Financement, Gestion d’actifs…..
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 Le plan financier
-- Les actions nécessaires à la réalisation des objectifs sont chiffrés.
• Investissements ou redéploiement des ressources humaines et informatiques.
-- Des échanges ont lieu en permanence entre le contrôle de gestion et la direction générale sur la déclinaison des
objectifs et leurs chiffrages.
-- A pour enjeu de vérifier que la somme des objectifs pris en compte dans les plans opérationnels est bien en ligne
avec les objectifs stratégiques globaux de rentabilité, et effectuer les éventuels ajustements.
01/24 62
-- Le contrôle de gestion intervient dans le chiffrage des différents plans opérationnels et du plan financier global de la
banque.
-- Une synthèse des analyses et des projets = cadrage stratégique est établie par la direction générale.
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Année
Objectifs Actions à réaliser Chiffrage
Objectif
N+1
Objectif
N+2
Objecti
f
N+3
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Le processus budgétaire
 Le budget est :
-- Un outil de gestion prévisionnelle.
-- Un engagement et donc un but à atteindre en fonction d’hypothèses économiques données par la direction générale.
 Il porte sur les éléments financiers suivants :

-- Produit net bancaire.
-- Charges générales
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 Le budget doit être accepté par tous les intervenants.

L’établissement du budget donne lieu à de nombreux allers-retours entre les directions des lignes métiers, les
responsables des centres opérationnels et de support et la DG.
 C’est un moment privilégié pour le contrôle de gestion qui participe à la coordination des ressources confiées par la
DG de la banque aux métiers.
 Les principales fonctions du budget

-- Estimer et piloter les recettes et dépenses futures et s’y tenir.
-- Allouer les moyens de la banque.
01/24 67
 L’élaboration budgétaire est généralement composée de 5 phases majeures :

-- Communication de la DG sur les axes stratégiques et les objectifs généraux = la lettre de cadrage.
-- Elaboration de pré budgets par les centres de responsabilités.
• Activités
• Revenus
• Effectif
• Investissements
-- Consolidation des pré budgets par le contrôle de gestion
• Aller/retour avec les centres de responsabilités pour traiter les incohérences et clarifier.
-- Négociation entre la DG et les centres de responsabilités = Navette budgétaire.
-- Elaboration du budget définitif :
• Ultimes arbitrages
• Diffusion du budget définitif
 Le processus démarre généralement en juin pour le budget N+1.
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 Le suivi budgétaire
-- Comparaison du réalisé (comptabilité) avec le prévisionnel.
-- Mensuel
-- Permet de déterminer les écarts puis de les analyser
• Qualitatifs (taux par exemple)
• Quantitatifs (volume)
• Impacts financiers
-- A pour but de proposer des actions correctives pour respecter le budget

Exemple mener une action commerciale telle :
 Campagne crédit à la consommation
 Parrainage ouverture de compte
 Taux de rémunération boosté sur l’épargne……
-- Budget correctif
01/24 69
01/24 70
 Exemple de tableau de suivi de l’exécution budgétaire sur les charges de la banque en year to date
Le contrôle de gestion peut produire un suivi central des dépenses réalisées de frais généraux par rapport aux dépenses
budgétées approuvées.
La mission dévolue au contrôle de gestion est en effet d’alerter au plus tôt sur les dérives éventuelles afin que des
plans d’actions correcteurs puissent être initiés => Re prévision éventuelle de charges , et de l’estimé de fin d’année.
Le cumul réalisé au mois M peut être comparé au budget = % d ’exécution et à l’exercice précédent.
01/24 71
 Le budget est d’approche comptable pas nécessairement pertinent ou suffisant pour piloter la performance.
 Les tableaux de bord exploitent des données issues principalement de la gestion opérationnelle tels l’évolution des
contentieux, des marges, quantité d’opérations effectués…….
 Les tableaux de bord sont des outils d’aide au pilotage qui ont pour but de :
-- Suivre et contrôler la progression des centres vers l’objectif par des jalons.
-- Mesurer les performances des entités.
-- Comparer les résultats aux objectifs et par rapport au marché.
Afin d’interpréter les écarts pour anticiper et prendre des décisions.
01/24 72
 La conception d’un tableau de bord

-- Informations essentielles et synthétiques.
-- L’architecture doit respecter la structure organisationnelle de la banque afin de faciliter la compréhension des
informations, les actions et le contrôle.
01/24 73
 Exemple de tableau de suivi de l’activité de crédit
Encours de refinancement
Marché Marges sur
Mois Encours de crédit Dépôts Emprunts obligataires monétaire encours
Taux Capitaux Taux Capitaux Taux Capitaux Taux Capitaux Taux
M
M-1
M N-1
Moyenne N
Cet état permet de rendre compte des conditions de l’activité :

-- Niveau global des encours de crédit
-- Encours et conditions du refinancement
-- Taux de marge sur les encours
Pour une banque structurellement emprunteuse, les marges sur encours de crédit sont très sensibles à l’évolution des taux.
Le suivi de l’évolution des différents taux est essentiel à l’appréciation des tendances de marge qui conditionnent la performance
économique.
Autres éléments à prendre en compte: impayés et remboursements anticipés.
01/24 74
 Exemple de tableau de suivi de l’activité dépôt
Mois Dépôts à vue Dépôts à terme Taux Taux de marge
Taux Taux Taux de Taux de

moyen moyen €STR ou marge marge Taux de
Encours versé aux Encours versé aux Euribor dépôt à dépôt à marge
moyens clients moyens clients 12 mois vue terme globale
M
M-1
M N-1
Moyenne N
La marge sur dépôts est calculée par différence entre le European Short Term Rate = Taux interbancaire au jour le jour et
le taux d’intérêt moyen versé à la clientèle
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 Exemple de tableau de suivi de l’activité de gestion
Mois Mandat profil prudent Mandat profil équilibré Mandat profil dynamique
Commission Commission Commission

Encours de Encours Taux de de Encours Taux de de Total frais de gestion
sous Taux de frais Total frais surperforma sous frais de Total frais surperforma sous frais de Total frais surperforma + com de
Gestion de gestion de gestion nce Gestion gestion de gestion nce Gestion gestion de gestion nce surperformance
M
M-1
M N-1
Moyenne N
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 Exemple de tableau de suivi des charges de personnel

Etant donné la forte dépendance de la structure des coûts de personnel, le suivi des effectifs peut être une des
composantes du tableau de bord.
a b c d e f
Moyenne fin M
Effectif equivalent temps plein Rappel fin N-1 Effectif fin M Budget fin N N-1 Moyenne fin M N e/d
Réseau région A
Réseau région B
Réseau région C
Total réseau
Centre de profit A
Centre de profit B
Centre opérationnel A
Centre opérationnel B
Centre de support A
Centre de support B
Centres de structure
Total siege
Total banque
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Conclusion
 La demande essentielle adressée au contrôle de gestion bancaire peut être synthétisé comme une demande
• De fourniture d’informations relatives à la rentabilité.
• D’aide au pilotage de l’activité bancaire.
 Nulle banque ou établissement financier ne saurait se passer aujourd’hui d’un contrôle ou suivi de gestion développé qui
atteint désormais dans les banques un niveau de maturité important.
• Par la réduction des délais de diffusion de l’information.
• Les niveaux de précision quant aux calculs de coûts et de profitabilité n’ont cessé de s’améliorer, que ce soit dans
une approche par centre de profit, par segment de clientèle, par produit ou par ligne de métier.
• Les banques ont pu mettre en place une gestion prévisionnelle des résultats: plan stratégique, budget et tableaux de bord des
performances.
 Des progrès importants seront certainement encore réalisés :

• Par le déploiement de capacité de traitement de données de masse = Big data
• Par l’intelligence artificielle.
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Conclusion
 Le contrôleur de gestion bancaire restera un analyste rigoureux et un expert, capable de faire évoluer les systèmes de
traitement et de diffusion de l’information de gestion mais ses aptitudes à la communication et à l’animation sont
désormais très valorisées par les directions générales et opérationnelles.
 Source: Contrôle de gestion bancaire 8ème édition Michel Rouach
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CONTRÔLE DE

L’environnement bancaire et financier

Les missions et organisation du contrôle de gestion bancaire

La prévision et le suivi de la rentabilité

Les fonctions d’une banque

Le bilan d’une banque

La règlementation sur le contrôle interne dans les banques : L’arrêté du 3/11/14

Les fonctions d’une banque

Les fonctions d’une banque

Les fonctions d’une banque

Les fonctions d’une banque

■ Banques commerciales et banques mutualistes

■ Les autorités de tutelle de la banque

Le bilan d’une banque

■ La règlementation sur le contrôle interne = L’arrêté du 3 novembre 2014.

■ De systèmes de mesure des risques et des résultats

-- 2 articles évoque la fonction contrôle de gestion :

L’environnement bancaire et financier

Les missions et organisation du contrôle de gestion bancaire

La prévision et le suivi de la rentabilité

Les qualités attendues du contrôleur de gestion

Le rôle des systèmes d’information

■ Aider au pilotage de la banque = Calculer et analyser les données par la mesure de

 Contrôler les ratios de rentabilité de la banque.

 Faire des recommandations

L’organisation du contrôle de gestion bancaire

■ Déclinaisons autour du triplet « fonction métier produit ».

L’organisation du contrôle de gestion bancaire

■ Déclinaisons autour du triplet « fonction métier produit »

■ Rôle des Systèmes d’Information

 Intégrer les informations externes et internes

- Données internes et pratiques de la concurrence sur :

■ Critères d'un système d'information adapté.

L’environnement bancaire et financier

Les missions et organisation du contrôle de gestion bancaire

La prévision et le suivi de la rentabilité

La détermination du PNB et des charges bancaires.

Les ratios de rentabilité de la banque

La rentabilité des produits et services bancaires

La rentabilité par centre opérationnel, client et canal de distribution

■ Le Produit Net Bancaire correspond à l’agrégation de 3 postes :

Elle peut être décomposé en marge commerciale et marge de transformation.

 Les taux de cession interne

-- Quelques exemples de taux suivant les maturités des emplois/ressources :

La marge commerciale est de 3,70% -3% soit 0,70%.

 Les commissions perçues :

 Les commissions payées

 Les produits divers correspondent aux produits du portefeuille titre de la banque.

 Les frais généraux de la banque :

 Etablissement d’un compte d’exploitation d’une banque

Produit net bancaire

-- Le compte d’exploitation peut être comparé

■ Les ratios de rendement

Ce niveau de rendement sera à comparer avec le niveau d’inflation.

Le coefficient d’exploitation : Frais généraux doit être inférieur à 60%

 Les ratios de suivi du risque crédit

Le ratio de marge brute globale : PNB sur activité de crédit_____________

Le ratio de marge nette globale : Résultat net_sur activité de crédit______