Le M.R.P.

II
Manufacturing Resources Planning

Introduction
La mthode MRP est la plus connue des mthodes existant en gestion de la production. Cest historiquement la premire mthode dont lusage est li celui de lordinateur et elle est la base des premires GPAO.

Principe de la mthode

Elle a t conue partir de 1965 par Joseph Orlicky. Il a not que les besoins exprims en direction dune entreprise sont de deux ordres:
Les besoins indpendants : provenant de source externe. Les besoins dpendants: qui sont calculs partir de besoins indpendants. Les besoins indpendants doivent tre estims par des prvisions, les besoins dpendants peuvent et doivent tre calculs

Historique
1965 : MRP - Material Requirements Planning Un seul module CBN (moyen terme) CBN: Calcul des Besoins Nets Quel produit, pour quand et combien ? 1971 : MRP boucle ferme (MRPI) CBN + Calcul des charges Est-ce que jai la capacit de le faire et avec quel dlai ? 1979 : MRPII - Manufacturing Resource Planning (Management des ressources de la production) MRPI + long terme + contrle dexcution Avec quelle priorit et a quel prix ?

Objectifs

1. le calcul des quantits dapprovisionnement de chaque composant

2. De prvoir les dates des Ordres dAchat et de Fabrication

Dfinitions
1. Le MRP est un systme de gestion prvisionnelle de la production permettant de coordonner les achats de matires premires et de composants, les capacits en ressources matrielles et humaines ainsi que le plan directeur de production.

Il permet donc de grer les constituants et les capacits ncessaires la fabrication dun produit fini. La mthode MRP sappuie sur les prvisions de demande pour organiser la production en intgrant les dpendances existant entre les diffrents composants rentrant dans la fabrication.

2. Le MRP est un ensemble de techniques utilisant les nomenclatures, ltat des stocks pour gnrer des propositions de fabrication et dachat pour lensemble des articles et tous les niveaux de la nomenclature partir du plan directeur de production. De plus il est chanc et il fournit des priorits parmi les ordres de fabrication lancer.

Il est considr aujourdhui comme un outil de planification qui rpond aux questions:

Quoi commander ?
Combien commander ? Quand commander ? Quand programmer la livraison ?

Les tapes du MRP: 1. Le Plan Industriel et Commercial: PIC (Familles de produits)

2. Le Plan Directeur de Production: PDP (produits finis) 3. Le Calcul des Besoin Nets: CBN (composants et matires premires)

Plan Industriel et Commercial Prvisions Commerciales Programme Directeur de Production Calcul des Besoins Nets

Calcul des Charges Globales

Calcul des Charges Globales

Calcul des Charges Dtailles

Gestion datelier

La gestion des donnes technique

1. Objets grs: les articles

2.
3. 4.

Relation entre objets: les nomenclatures

Moyen de production: les postes de charge Processus de production: les gammes

Leur prcision est fondamentale

Principe fondamental dOrlicky

Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions. Les besoins dpendants, au contraire, peuvent et doivent tre calculs.

(Nomenclature : schmatisation de la composition dun produit(compos) travers ses composants et ses sous-composants. Cette schmatisation suppose la reprsentation des composants et des souscomposants identifis et de leurs dosages.)

Principes de base du MRP

La logique de calcul de MRP consiste lutilisation en cascade : De la dtermination des besoins nets dun composant; De la manire de couvrir ces besoins. Le calcul part du constat que les besoins des niveaux infrieurs des nomenclatures sont lis directement aux besoins des niveaux suprieurs.

La dmarche MRP
A) Le plan industriel et commercial (PIC) Le plan industriel est situ au plus haut niveau du management des ressources de la production, juste en dessous du plan stratgique de lentreprise. Cest llment de base de la planification labor par un dialogue constructif entre les responsables commerciaux, de production, des achats,et la direction de lentreprise.

Il dfinit les volumes de vente et donc de production, les niveaux de stocks, les besoins en quipements et en ressources. Il couvre un horizon dun an 18 mois (li au budget).

En partant des prvisions de vente, des capacits de production et de la stratgie dentreprise (ventes, stockage et production) le PIC permet dtablir une planification en matire des ventes, de la production et des stocks.

Elaboration du PIC
Les lments du PIC:
Tableau des ventes
Ventes Prvisionnel Rel Ecart Ecart en % M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4

2. Tableau de production
Production Prvisionnel M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4

Rel
Ecart Ecart en %

3.Tableau des Stocks

Stock Prvisionnel M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4

Rel
Ecart % dobjectif

Les formules utilises pour le calcul sont :

SPt = SPt-1 + PRt VRt

SRt = SRt-1 + PRt VRt

Max

Objectif de stock
Min

Exemple
Les tableaux ci-dessous illustrent ltablissement du PIC de la famille A au cours dune runion tenue le 02 Avril. Les donnes relatives aux mois de Janvier et Fvrier ont dj t portes sur ces tableaux, celles du mois de Mars viennent dtre connues. Lobjectif du stock est 250 KUM. Le nouveau stock rel est:

SRmars = SRFv + PRMars - VRMars =210 + 490 510 = 190

Les carts :
Pour les ventes : 510 500 = 10 Soit 10/500 = 2 %
Pour la production : 490 510 = -20, Soit -20/510 = -4 %

Pour lobjectif de stock : 190 210 = -20, Soit 190/250 = 76%

Lexamen des trois mois passs montre que la production na pas atteint ses prvisions et que le service commercial les a dpasses. Le stock est actuellement tomb en dessous de la fourchette prvue. La runion du PIC est l pour dcider de la politique choisir. Nous compltons les tableaux en supposant que les problmes de production soient rsolus et permettent dtre au niveau 520 KUM pour les mois venir. Avec les ventes prvues, le niveau de stock remontera rapidement vers lobjectif.

Famille : A, Unit : KUM, Date : 2 Avril

Ventes

Jan Fv Mars Avril Mai Juin 500 510 10 2 500 510 10 2 500 500 510

Juillet 510

Aot 520

Prvisionnel 500 Rel Ecart Ecart en % 510 10 2

Production

Jan Fv Mars Avril Mai Juin

Juillet

Aot

Prvisionnel 490
Rel Ecart Ecart en % 480 -10 -2

500
490 -10 -2

510
490 -20 -4

520

520

520

520

520

Stock

Jan Fv Mars Avril Mai Juin

Juillet

Aot

Prvisionnel 250
Rel Ecart % dobjectif 230 -20 92

230
210 -20 84

210
190 -20 76

210

230

240

250

250

300 250 Objectif de stock 200

Calcul global de charge

Le niveau du PIC doit tre raliste par un quilibre entre charge et capacit. Si la charge dpasse la capacit de la ressource considre, deux solutions sont possibles: augmenter la capacit ou diminuer la charge. Dans le cas du PIC, le calcul global de charge sera effectu sur les ressources critiques de lentreprise.

En cas de surcharge, les actions seront, par exemple: heures supplmentaires; emprunt de personnel dautres ateliers; transfert dactivit sur dautres ateliers; Embauche de personnel; sous-traitance; achat dquipements

En cas de sous-charge, les actions seront, par exemple: Rduction des heures supplmentaires; prts de personnel dautres ateliers; arrt de contrat de travail temporaire; limitation de la sous-traitance; relance dactions commerciales; suppression de machines; chmage technique

Exemple: Soit un atelier demboutissage o passent quatre familles de produits A, B, C et D. Des ratios donnent le nombre de personnes ncessaires pour produire 100 KU par jour.

FAMILLE

RATIO

A B C D

5 2 3 2

Le PIC pour les quatre familles est donn dans le tableau suivant:

Famille A Famille B Famille C Famille D

fvrier 200 400 400 250

PIC (en KU / Jour) mars avril mai 180 210 230 300 200 250 400 500 600 200 225 225

juin 200 200 500 200

Charge (nombre de personnes)

fvrier Famille A Famille B Famille C Famille D Total 10 8 12 5 35 mars 9 6 12 4 31 avril 10.5 4 15 4.5 34 mai 11.5 5 18 4.5 39 juin 10 4 15 4 33

Les ratios utiliss seront actualiss une deux fois par an selon la variation observe dans lentreprise.

On comprend aisment lutilit du Les ratios utiliss seront actualiss une deux fois par an selon la variation observe dans lentreprise.

Conditions de mise en uvre du PIC

Elles comportent deux types dactions :
Activits standard ; Dcisions issues des analyses du PIC.

Les activits standard La collecte de donnes relles en matire de ventes, de production et de stock; La mise jour du PIC (en ce qui concerne les prvisions des ventes, de la production et du stock); La validation et la diffusion du PIC (mise jour aux diffrents services pour pouvoir lexcuter);

Contrle de la mise en uvre des plans PIC et comparaison entre les prvisions et les ralisations.

Dcisions issues des analyses du PIC

(Dcisions issues des analyses des carts entre les prvisions et les ralisations) A- Une augmentation significative et durable des ventes : Les dcisions peuvent tre :
Investir dans de nouvelles capacits de production; Prparer lembauche et la formation dune main-duvre supplmentaire; Rechercher de nouveaux sous-traitants

B- En cas de diminution significative et durable des ventes : Rduction des heures supplmentaires; Limitation de la sous-traitance; Limiter les embauches et les investissements; Relancer les actions commerciales;

Chmage technique.

Les avantages du PIC

Le PIC permet:

lexcution de la stratgie dentreprise dans le temps et relativement aux services de production et des approvisionnements;
danticiper lvolution du march par la mise disposition de moyens pour la capacit de production ncessaire; une meilleure communication des services de production et des services commerciaux tout en contribuant la stabilisation du plan de production et dapprovisionnement; au service commercial de sengager de manire plus sereine en termes de date et de quantits.

2. Le plan directeur de production (PDP)

La deuxime tape dans la dmarche MRP est llaboration du PDP. Ce plan tablit une passerelle entre le PIC et le calcul des besoins. Cest un contrat qui dfinit de faon prcise lchancier des quantits produire pour chaque produit fini. Le passage du PIC au PDP se fait selon le principe daffinement progressif* dans les directions (temporelle et produit), les prvisions de vente du PIC constituant des objectifs mensuels atteindre pour lentreprise.

Le PDP aura pour mission de definer les quantits produire pour les x semaines venir en vue de faire face la demande: commandes prvisionnelles et fermes. Les quantits produire sont dfinies en tenant compte des principles ci-aprs: Les demandes doivent tre priodiquement satisfaites partir des stocks avant de lancer de nouveaux ordres de fabrication. Les OF doivent tre valids par la capacit de production

Chaque PDP prsente une zone ferme correspondant une priode de temps lintrieur de laquelle les decisions prises ne seront plus remises en cause. Les OF seront lancs en un nombre multiple du lot conomique.

Les fonctions du PDP

Il dirige le calcul des besoins, cest dire que donnant des ordres de fabrication pour les produits finis, il induit lexplosion du calcul des besoins travers les nomenclatures. Il concrtise le plan industriel (tableau production du PIC). Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes reues avec les prvisions. Il met la disposition du service commercial le disponible vendre. Il permet de mesurer lvolution du stock. Alors que le PIC sappuie sur des priodes mensuelles, le PDP recourt un chancier dont la priode est gnralement la semaine (ou mme le jour).

Les inputs dun PDP

Les prvisions de vente par produit et par semaine ; Les capacits de production (et mme de stockage) ; La taille du lot conomique ; La zone ferme ; Le stock de scurit ; Le dlai de ralisation ou de livraison.

Lobjectif du PDP est dtre en adquation avec les ventes.

Le tableau du PDP
SS: Stock de scurit, Lot: Taille conomique du lot, ZF: Zone ferme, DL: Dlai de livraison

Semaine commandes Prvisionnelles Commandes Fermes Stock prvisionnel PDP dbut PDP fin

S1

S2

S3

S4

... Sn

Date laquelle la fabrication du produit a t lance Date laquelle la fabrication du produit doit tre acheve Avec: PDPfin =PDPdbut + DL

Disponible vendre

 Les commandes fermes sont des commandes irrvocables passes par des clients.( livrer dans la semaine indique) Les commandes prvisionnelles sont des commandes issues des prvisions de vente par semaine auxquelles on soustrait les commandes fermes. Le stock prvisionnel reprsente ltat du stock une semaine donne. PDPdbut: Nombre de lots lancer une date donne. Disponible vendre traduit la capacit de lentreprise satisfaire une commande.

Example: St = 125, Lot = 100, ZF = 3, DL = 1, SS = 5

Semaine Commandes Prvisionnelles Commandes Fermes Stock prvisionnel 120 PDP dbut PDP fin Disponible vendre

1 5 35

2 20 20

3 30 15

4 40 5

5 45

6 50

7 50

80

40
100

95

50

5
100

55

100

100

Le besoin commercial est donn sur les deux premires lignes. On Remarque que les commandes dj enregistres dcroissent vers le futur et que les commandes consomment les prvisions: dans la priode 1, par exemple, les previsions initiales taient de 40, 35 produits ont t commands et on prvoit encore 5 commandes.
Nous rappelons la prsence dordres fermes dans la zone ferme, ici par exemple 100 produits sont prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2 et date de fin en priode 3.

PD0 = St SS = 125 5 = 120 DP1 = DP0 PV1 CF1 = 120 5 35 = 80 DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40 DP3 = DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95 DP4 = DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50 DP5 = DP4 PV5 = 50 45 = 5 DP6 = DP5 PV6 = 5 50 Donc ordre propos PDP6 = 100 (avec dbut en 6 DL = 6 1 = 5) PDP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 5 + 100 50 = 55

Calcul du disponible vendre

Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est donner en premire priode, puis chaque fois quil ya une nouvelle ressource, donc un ordre en PDPfin : ici en priode 1, 3 et 6. (En priode 1 tout le stocks peut tre vendu y compris le SS) DAV1 = St CF1 - CF2 = 125 35 20 = 70 DAV3 = PDP3 CF3 CF4 = 100 15 5 = 80 DAV6 = PDP6 = 100

Les conditions de mise en oeuvre dun PDP

Le PDP doit tre raliste et ralisable (capacit de production, Dlais de livraison).

Le PDP suppose une matrise quasi parfaite de linformation (ventes, stocks,).

La somme des quantits des diffrents PDP doit correspondre la quantit produire au niveau du PIC avec une tolrance fixer au pralable. Les zones daction (zone ferme, zone flexible) sont dstines permettre un minimum de stabilit aux gestionnaires.

Les dcisions prendre

Elles sont de deux types: Les activits standard de mise jour des PDP (collecte de donnes, calcul des PDP,). Les decisions de gestion telles que la remise en cause du modle de prvision des ventes, les dcalages des PDP ou des OF pour problme de capacit,

Les avantages du PDP

Le PDP permet une matrise de la production visant la faire correspondre au maximum aux ventes.

Le PDP permet dviter le surstockage et danticiper les ruptures.

Il permet dvaluer, grce sa mise jour rgulire, la performance de lentreprise en matire de ventes et du modle de prvision adopt.

Inconvnient
Linconvnient majeur du PDP se trouve au niveau de la zone ferme qui traduit une perte de flxibilit de lentreprise.