Projeto de Produtos e Processo

Projeto de Produto e
Processo
Prof. Alfredo Pieritz Netto
2010
Copyright © UNIASSELVI 2010
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
338.52
N476p Netto, Alfredo Pieritz.
Projeto de Produto e Processo / Alfredo Pieritz Netto.
Centro Universitário Leonardo da Vinci – Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2010.x ;
216. p.: il
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-270-2
1. Projeto 2. Projetos e Processos de Produto

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
Impresso por:
Apresentação
Caro Acadêmico!
Na atualidade, o engenheiro(a) de produção está sendo confrontado

por diversas necessidades e cobranças dentro das organizações em que atua.
Verificamos uma cobrança grande em atingimento de resultados produtivos,
melhorias de sistemas e da qualidade do produto, gestão de processos etc.
O mercado tem cobrado das organizações posturas mais inovadoras, com
novos focos de trabalho, com mais responsabilidade social e ambiental, de
modo que as fábricas lancem novos produtos para serem consumidos.
A formação do engenheiro de produção na área de Projeto de

Produto e Processo, que é uma das áreas apresentadas pela ABEPRO
(Associação Brasileira de Engenharia de Produção), é um dos diferenciais
que tem habilitado a este profissional uma atuação mais dinâmica dentro das
organizações, desenvolvendo novas oportunidades de negócios através de
lançamento de novos produtos.
Neste livro didático, você irá estudar os principais passos que os

engenheiros de produção e profissionais de desenvolvimento de produtos
utilizam para trabalhar o desenvolvimento de produtos nas organizações.
Verificamos atualmente que a metodologia utilizada na prática profissional
dentro das empresas pode variar um pouco pela experiência do profissional,
mas o conhecimento das técnicas e metodologias desenvolvidas neste livro
são utilizados de forma corrente por estes profissionais para auxiliá-los no
desenvolvimento de novos produtos.
Neste livro, desenvolveremos o estudo dos principais procedimentos

para desenvolvimento de produtos, bem como estudaremos algumas
ferramentas de apoio a este processo. Assim, na Primeira Unidade,
você estudará sobre o desenvolvimento de produto nas organizações,
trabalharemos as principais terminologias utilizadas e os principais conceitos
utilizados pelos engenheiros de produção em sua prática, bem como os passos
que são utilizados para o desenvolvimento de um novo projeto de produto,
bem como a sua importância para as empresas que buscam a continuidade
no mercado através da inovação de seus produtos.
Na Segunda Unidade, são os processos de Gestão de Desenvolvimento

de Produtos, em que buscamos desenvolver os conceitos relacionados
à gestão de projetos de produtos, bem como estudaremos as principais
ferramentas de apoio ao processo, entre as quais estão a ferramenta de análise
III
da concorrência, o QFD, FMEA etc. Para encerrar esta unidade, trabalhamos
o projeto conceitual do produto, que abrange todo o processo de definição
de conceito de produtos que pretendemos lançar e a sua influência em todo
o processo de projeto.
Na Unidade 3, desenvolveu-se a visão da busca de solução para os

clientes, em que os produtos e serviços são apresentados como soluções
a novas necessidades dos consumidores. Estudaremos as estratégias de
lançamento dos produtos para o mercado e introduziremos alguns conceitos
básicos de marketing, ferramenta fundamental para o sucesso de lançamento
de novos produtos no mercado. Encerrando está unidade e o presente livro,
você irá trabalhar um roteiro básico para o desenvolvimento de um novo
produto.
Atualmente, os engenheiros que trabalham o desenvolvimento

de produto contam com diversas ferramentas de suporte informatizadas,
como planilhas de cálculo, simuladores, softwares de desenho etc. Todavia,
nesta ciência de desenvolvimento de produtos, precisamos da pessoa, do
profissional que concilia os conhecimentos práticos com os teóricos, os
conhecimentos de mercado e o do consumidor, com o da fábrica. Assim,
nesta área da engenharia de produção, a busca incessante da inovação e o
profissionalismo são essenciais para o sucesso.
Espero que você aproveite bem este livro didático, pois tentamos
buscar os melhores conceitos, as melhores fontes de pesquisa, para que
você engendre neste campo de estudo tão importante para nós engenheiros
de produção.
Bons Estudos!
IV
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES.................. 1
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A

PRODUTOS........................................................................................................................ 3
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 CONCEITOS RELACIONADOS A DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E GESTÃO...... 6
3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO.................................................................................................... 13
3.1 FASE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO................................................................................................15
3.2 FASE DE INTRODUÇÃO DO PRODUTO....................................................................................................................17
3.3 FASE DE CRESCIMENTO.........................................................................................................................................................17
3.4 FASE DE MATURIDADE...........................................................................................................................................................18
3.5 FASE DE DECLÍNIO.......................................................................................................................................................................19
3.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS.......................................................19
4 A PRÁTICA DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO.......................................................... 20
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 23
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 27
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 28
TÓPICO 2 – PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO...........................................29

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 29
2 FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO..................................... 31
2.1 PRÉ-PROJETO................................................................................................................................... 33
2.2 FASE DE DESENVOLVIMENTO................................................................................................... 38
2.2.1 Projeto informacional.............................................................................................................. 39
2.2.2 Projeto conceitual e detalhamento do projeto..................................................................... 40
2.2.3 Estudo do processo de fabricação......................................................................................... 43
2.2.4 Estudo do processo de lançamento do produto.................................................................. 44
2.3 FASE DE PÓS-PROJETO.................................................................................................................. 45
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 50
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 52
TÓPICO 3 – A EMPRESA QUE INOVA............................................................................................ 53

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 53
2 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL............................................................................... 54
3 NOVAS TECNOLOGIAS.................................................................................................................. 57
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 62
VII
UNIDADE 2 – GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP........................... 63
TÓPICO 1 – GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS....... 65

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 65
2 GESTÃO DE PROJETO DE PRODUTO VERSUS GERENCIAMENTO DE PRODUTO....... 66
3 ENGENHARIA SIMULTÂNEA E PROJECT MANAGEMENT ADAPTADO AO PRODUTO.......72
4 CONTROLES E INDICADORES DE SUCESSO........................................................................... 78
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 84
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 85
TÓPICO 2 – FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO............87

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 87
2 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PDP........................................................................................ 88
2.1 ANÁLISE DOS CONCORRENTES................................................................................................ 88
2.2 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO......................................................................... 88
2.3 A CASA DA QUALIDADE - QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) OU
DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE.................................................................... 89
2.3.1 O Desdobramento da Função Qualidade - QFD . .............................................................. 91
2.4 MATRIZ DE NECESSIDADE VERSUS TECNOLOGIAS........................................................ 107
2.5 MÉTODO DE ANÁLISE DO ESTILO DE VIDA........................................................................ 108
2.6 CURVAS S........................................................................................................................................ 109
2.7 MATRIZ DE ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO.................................................................. 110
2.8 MAPEAMENTO TECNOLÓGICO.............................................................................................. 111
2.9 MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO..................................................... 113
2.10 ANÁLISE DE VALOR................................................................................................................. 113
2.11 MÉTODO TAGUCHI PARA O PROJETO ROBUSTO............................................................ 116
2.12 METODOLOGIA PARA PROJETO DE EXPERIMENTO....................................................... 118
2.13 MÉTODO DE ANÁLISE DO PROBLEMA............................................................................... 121
2.14 MÉTODO DE ANÁLISE MORFOLÓGICA.............................................................................. 123
2.15 MÉTODO DE ANALOGIAS....................................................................................................... 124
2.16 MÉTODO DO PAINEL DE CONSUMIDORES........................................................................ 126
2.17 MAPA PREÇO-VALOR................................................................................................................ 127
2.18 FERRAMENTA DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO PRODUTO.......................................... 129
2.19 O MÉTODO DELPHI................................................................................................................... 130
2.20 FERRAMENTA DE ANÁLISE DE FALHAS............................................................................. 132
2.21 MESCRAI....................................................................................................................................... 134
3 ORIENTAÇÕES SOBRE O USO DAS FERRAMENTAS........................................................... 134
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 137
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 139
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 140
TÓPICO 3 – PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO.......................... 141

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 141
2 O PROJETO CONCEITUAL............................................................................................................ 141
3 DETALHAMENTO DO PROJETO................................................................................................. 145
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 152
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 153
VIII
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO...........155
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES –

NECESSIDADES DE INOVAÇÃO............................................................................. 157
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 157
2 NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES....................................................... 159
3 O CONSUMIDOR E A INOVAÇÃO DOS PRODUTOS................................................ 164
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 171
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 172
TÓPICO 2 – O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO

IMPORTANTE................................................................................................................. 173
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 173
2 O QUE FAZER PARA LANÇAR UM PRODUTO PARA O MERCADO............................... 174
3 O ACOMPANHAMENTO DE UM NOVO PRODUTO NO MERCADO........................ 181
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 185
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 186
TÓPICO 3 – UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTO..............................................................................................................187
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................187
2 UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS..........................................................................................................................................188
2.1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES................................................................................190
2.2 INVESTIGAÇÃO DAS IDEIAS GERADAS................................................................................193
2.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PRODUTO...........................................................................194
2.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, PROTOTIPAGEM E TESTE DE CONCEITO......197
2.5 TESTE DE MERCADO...................................................................................................................198
2.6 INTRODUÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO: DESENVOLVENDO ESTRATÉGIA
DE MARKETING E DE COMERCIALIZAÇÃO.......................................................................202
2.7 ACOMPANHAMENTO DE MERCADO E FECHAMENTO DO PROJETO........................205
3 GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A ESTRATÉGIA DAS
ORGANIZAÇÕES.............................................................................................................................206
LEITURA COMPLEMENTAR..............................................................................................................208
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................211
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................212
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................213
IX
X
UNIDADE 1
O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
NAS ORGANIZAÇÕES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• conhecer as diversas terminologias utilizadas pelos engenheiros quando

trabalham em projetos de produtos;
• compreender o processo de desenvolvimento de produto (PDP) em uma

organização;
• identificar as fases do ciclo de vida de um produto;
• conhecer as principais fases do desenvolvimento de um produto;
• compreender as questões relacionadas ao projeto informacional e conceitual

de um produto;
• identificar um produto evolucionário e um produto revolucionário no

mercado.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada um deles, você
terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as atividades
propostas.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES

A PRODUTOS
TÓPICO 2 – PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
TÓPICO 3 – A EMPRESA QUE INOVA
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES

A PRODUTOS
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações têm tido uma preocupação muito grande
em seu mix de produtos e nas inovações que estão sendo lançadas no mercado
nacional e internacional. Poucos anos atrás, o lançamento de novos produtos no
mercado podiam demorar mais de 5 anos, principalmente para empresas com
produtos de alta complexidade, tais como automóveis, eletroeletrônicos etc.
Conforme Sanches (2006), as estratégias de desenvolvimento de produto

podem gerar o crescimento da companhia ou acabar com ela. Para Back et al
(2008, p.159), “a importância do planejamento de produtos reside na necessidade
de as organizações atuarem em mercados cada vez mais competitivos. A
competitividade tem sido promovida, em grande parte , pela inovação em
produtos, que precisa ser contínua e rápida”. Desta forma, verificamos que o
Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é um assunto estratégico para
as organizações preocupadas com o seu crescimento e futuro.
Considerando todo o ciclo de desenvolvimento de um produto novo

até chegar a sua comercialização, temos um árduo caminho desenvolvido por
uma equipe multidisciplinar que vai desde pessoas ligadas à área de marketing
e pesquisa de mercado, equipes dos diversos campos da engenharia (projeto,
ferramentaria, produção etc.), suprimentos, logística (principalmente quando
envolvemos aquisições de peças e componentes de outros países), departamento
de custos, design etc. Conforme expressamos acima, dificilmente ocorrerá em um
processo de desenvolvimento de produto para uma empresa, que o projeto seja
desenvolvido por uma única pessoa ou engenheiro, e sim ele será encaminhado
por um grupo de pessoas.
Quando analisamos um processo de desenvolvimento de um novo produto,

o profissional que não tem muita experiência visualiza, muitas vezes, somente
alguns dos processos que compõem todos os elementos e funções realmente
envolvidos dentro do processo de desenvolvimento de produto. No quadro a
seguir, apresentamos alguns dos principais pontos que devem ser considerados
em um projeto de produto, que envolvem os diversos departamentos de uma
organização, desde a área de marketing, projeto/engenharia, ferramentaria,
suprimento, logística, produção e vendas, porém dependendo do projeto,
poderemos ter outros setores e funções envolvidas neste processo.
3
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
QUADRO 1 – PRINCIPAIS ÁREAS E FUNÇÕES ENVOLVIDAS EM UM PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
Pesquisa de mercado.
Análise de mercado, segmento, potencial de vendas/consumo.
MARKETING Campanha de lançamento do produto.
Estratégias de comunicação (propaganda).
Treinamentos com vendedores.
Estudo de design.
Engenharia do produto.
Dimensionamentos e análises técnicas dos produtos e
PROJETO componentes.
Desenho.
Simulações de uso e aplicabilidade.
Avaliação de normas (ABNT, DIN, ISO, JIS etc.)
Projetos de ferramental e análise
FERRAMENTARIA Preset do ferramental
Análise de necessidades de ferramentas e equipamentos
Análise de viabilidade do projeto.
ENGENHARIA Potencial de mercado e vendas.
ECONÔMICA Retorno (Taxa Interna de Retorno – TIR, Método do Valor
Presente – VP, Payback – Tempo de Retorno, etc.)
Avaliação de fornecedores.
SUPRIMENTO Importação de matéria-prima e componentes.
Levantamento de custos de aquisição.
Transporte.
LOGÍSTICA Condições especiais (para produtos especiais).
Depósitos para armazenamento.
Análise de processo.
PRODUÇÃO Linha de produção.
Mão de obra.
Avaliação de mercado.
VENDAS Treinamento de vendedores.
Ações de vendas.
FONTE: O Autor.
Como podemos ver no quadro anterior, o processo de desenvolvimento

de um novo produto não é tão simples como aparenta. Havendo necessidade
de integração entre os diversos departamentos da organização e áreas de
conhecimento, e mesmo com todo o cuidado tomado, ainda podemos correr o
risco de que o produto lançado pela empresa poderá não atingir os objetivos
de lucro estipulados pela empresa. Baxter (2000, p. 2) descreve que “a cada 10
ideias sobre novos produtos, 3 serão desenvolvidas, 1,3 lançadas no mercado
e apenas uma será lucrativa”. Podemos verificar assim que, todo projeto de
desenvolvimento de produto envolve riscos, que precisam ser minimizados para
a empresa, pois é comum vermos empresas investirem milhares e, às vezes, até
milhões de reais para lançarem um produto no mercado, e infelizmente o produto
lançado não gera o resultado esperado em retorno financeiro. Assim, podemos
afirmar que todo lançamento de produto no mercado, envolve incertezas e riscos
para a empresa que precisam ser minimizados pelos responsáveis.
4
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
Atualmente, muitas empresas encontram dificuldade em se manterem no

mercado, por serem envolvidas por uma miopia de mercado em que os produtos
fabricados e a sua tecnologia são insuficientes para mantê-las no mercado. Não
perceberam ainda que a tecnologia e o consumidor evoluíram e que há uma busca
de novos produtos para consumir.
Conforme Sanches (2006, p. 4), “Juran (1990) preconiza que as organizações

existem para atender às necessidades humanas através de seus produtos e serviços.
Nesse contexto, o desenvolvimento de produtos assume papel importante como
fator de competitividade” para as organizações.
O desempenho competitivo de uma empresa, conforme Coutinho e Ferraz

(apud BACK et al, 2008, p.13), “é condicionado a diversos fatores, que podem
ser subdivididos em: internos à empresa, de natureza estrutural, pertinentes aos
setores e complexos industriais; e de natureza sistêmica”, como podemos ver na
figura a seguir. A inovação é um elemento indispensável para que as empresas
continuem competitivas no mercado. Precisamos entender que a inovação em
uma empresa pode ser bastante ampla, mas para o consumidor o que importa
são as questões relacionadas aos produtos que ele compra. Por isso, ressaltamos
que as empresas e seus gestores precisam trabalhar constantemente, fazendo
lançamentos de novos produtos no mercado.
FIGURA 1 – INFLUÊNCIAS NO DESEMPENHO DE UMA EMPRESA.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e

modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 13.
Temos diversos exemplos de tecnologias disruptivas que geraram

problemas para algumas empresas, principalmente pela sua miopia de mercado.
Como exemplos, temos casos de empresas fabricantes de máquinas de escrever
que fecharam as suas fábricas por não terem acompanhado a tendência de
5
mercado de informatização, ou seja, do advento do computador. Outro exemplo

atual é o surgimento do Blueray que veio para substituir os DVD´s e que substituiu
recentemente os videocassetes, e ainda podemos afirmar, com toda a certeza, que
mesmo o Blueray será substituído por uma nova tecnologia nos próximos anos.
Estes são alguns exemplos sobre a questão referente à importância de as

organizações terem uma preocupação constante em relação ao lançamento de
novos produtos, para que a empresa permaneça competitiva no mercado, porém
precisamos lembrar que não adianta somente lançarmos novos produtos, mas
sim lançarmos produtos de sucesso e que gerem lucro.
UNI
Você está vendo a importância que tem para as empresas o desenvolvimento

de produtos para a continuidade dos negócios. Este é um dos campos de conhecimento
e de trabalho do engenheiro de produção, conforme você deve ter estudado em outros
módulos do curso, e que está descrito no site da ABEPRO – Associação Brasileira de
Engenharia de Produção. <http://www.abepro.org.br/>
Vamos conhecer alguns dos principais conceitos utilizados na área de

desenvolvimento de produtos e processos que estão apresentados no próximo tópico.
2 CONCEITOS RELACIONADOS A DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS E GESTÃO
Para que um engenheiro de produto possa desenvolver adequadamente as
suas funções e trabalhar as estratégias de produtos em um mercado, é importante
que ele conheça os principais conceitos utilizados neste campo profissional em
que estão envolvidos conceitos relacionados às áreas de marketing, projetos,
desenvolvimento de produto e gestão de seu ciclo de vida, técnicos específicos às
áreas a que pertence o produto etc.
Para Back et al. (2008), o desenvolvimento de produto pode ser entendido

como um processo que transforma e gera informações e geralmente é desenvolvido
por uma equipe multidisciplinar, envolvendo profissionais com formações
complementares das mais diversas áreas de conhecimento pertinentes ao projeto.
Para iniciarmos o estudo dos principais termos utilizados, vamos entender

a definição de produto. O produto pode ser definido sob diversas óticas, sendo
as três principais utilizadas na engenharia: a visão de marketing, a da produção/
fábrica e a do cliente.
6
Com relação ao marketing, podemos apresentar os seguintes conceitos:
• “produto é um termo genérico que designa o que satisfaz a necessidade e

o desejo do cliente, seja um bem tangível (alimento, roupa, carro), um bem
intangível (serviço), ou outro meio de satisfação (pessoas, ideias, emoções, por
exemplo). ”(DIAS, 2003, p. 4);
• outro conceito, difundido por Kotler (1998, p. 383), é o de que produto pode
ser entendido como sendo “algo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer a um desejo ou necessidade”.
Você pode ver que o conceito trabalhado com o marketing, está ligado à
interpretação, ao desejo e necessidade do consumidor, tornando o produto algo
bastante amplo.
Na visão da produção, podemos definir o produto como “um bem

tangível, físico”, produzido pela empresa para vendê-lo ao mercado consumidor,
prevalecendo o conceito clássico de mercado.
O conceito clássico definido no dicionário Michaelis de produto é dado por:
produto
pro.du.to
sm (lat productu) 1 Aquilo que é produzido; resultado da produção. 2

Resultado ou rendimento do trabalho físico ou intelectual: Ele vive do produto
de seu trabalho. 3 Resultado de uma ou mais forças postas em ação: “Os basaltos
são produtos vulcânicos” (Séguier). 4 Descendente, filho. 5 O que o solo ou a
indústria produzem (emprega-se mais no plural): Produtos de caça; produtos de
pesca; produtos da destilação da madeira. 6 Química Substância obtida de uma
ou de outras substâncias, como resultado de uma transformação química.
Para o cliente, o mesmo define o produto como algo para ser usado, sendo
um bem físico e que pode ser adquirido no mercado. Geralmente, o cliente tem
conceituações diferentes para produto e serviços.
A seguir apresentamos alguns dos principais conceitos comumente

utilizados no dia a dia do engenheiro de produção que trabalha no processo
de desenvolvimento de produtos, conforme apresentado por diversos autores,
mas principalmente do dicionário do site.
Por questões metodológicas, estaremos somente identificando os

autores dos termos apresentados e imagens que não foram retirados do site
portal do Marketing identificado acima.
7
ATRIBUTOS DO PRODUTO: “São suas características funcionais

(desempenho, sabor, temperatura, velocidade etc.), formais (tamanho, cor,
peso) ou estéticas (design, estilo), percebidas e conhecidas, ou não pelo cliente”.
(Dias, 2003, p. 4)
CICLO DE VIDA - Termo utilizado para definir os períodos de vida

de um produto, que começa com sua introdução no mercado, crescimento,
maturidade e declínio. Vide figura a seguir.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP) - Descreve qual o estágio ou a

fase em que um produto se encontra. Ver Introdução, Crescimento, Maturidade
e Declínio.
FIGURA 2 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO.
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto>.Acesso em:

10 out. 2009.
ENGENHARIA DO PRODUTO: Conjunto de ferramentas e processos

de projeto, planejamento, organização, decisão e execução envolvidos nas
atividades estratégicas e operacionais de desenvolvimento de novos produtos,
compreendendo desde a concepção até o lançamento do produto e sua retirada
do mercado, com a participação das diversas áreas funcionais da empresa.
A atuação do engenheiro de produção desenvolve os seguintes focos:

Gestão do Desenvolvimento de Produto, Processo de Desenvolvimento do
Produto, Planejamento e Projeto do Produto. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/interna.asp?p=399&m=424&s=1&c=362>. Acesso em: 12 out. 2009.
MARCA - Um nome, sinal, design, símbolo ou quaisquer outras

características que sirvam para diferenciar de forma distinta os produtos dos
demais produtos dos concorrentes.
MARCA DE FABRICANTE: Marca criada e pertencente a um

fabricante de um produto ou serviço. Identificação sob a forma de nome,
símbolo, termo, desenho ou alguma combinação de todos, que diferencia um
produto de seus similares.
8
MATRIZ BCG - Matriz para análise de portfólio criada pelo Boston

Consulting Group. Nesta matriz, os produtos podem ser classificados como
‘Vaca Leiteira’, ‘Abacaxi’, ‘Estrela’ ou ‘Ponto de Interrogação’. Vide figura
a seguir.
FIGURA 3 – MATRIZ BCG - BOSTON CONSULTING GROUP
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_bcg>. Acesso em: 10 out. 2009.
MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PRODUTO. Estrutura de

Distribuição de Funções de Qualidade (DFQ), também conhecido como
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD), ou Desdobramento da Função
Qualidade, QFD é uma metodologia organizacional que atua em todas as
fases do processo de desenvolvimento de produto e busca trabalhar de forma
sistemática os requisitos do cliente nas características de qualidade (qualidade,
custo, segurança), buscando a total satisfação dos clientes. Veja figura a seguir.
FIGURA 4 – A CASA DA QUALIDADE E SEUS ELEMENTOS OU ÁREAS
Matriz
Correlações
Características
Qualidade Grau Avaliação Qualidade
Importância Clientes Planejada
Metas - Alvo
Plano Qualidade
Interno Empresa
Índice Melhoria
Nossa Empresa
Concorrente X
Concorrente Y
Peso Absoluto
Necessidades
Peso Relativo
Ponto Venda
Requisitos
Clientes
Clientes
Matriz de
Futuras
Geral
Relações
Peso Absoluto
Peso Relativo
Nossa Empresa
Concorrente X Avaliação
Concorrente Y Técnica
Dificuldade Técnica
Qualidade Projetada
Peso Corrigido Absoluto
Peso Corrigido Relativo
FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/doc_

conhec/A%20Casa%20da%20Qualidade.doc>. Acesso em: 05 set. 2009.
9
MATRIZ DE PRIORIZAÇÕES: Ferramenta de programação voltada

para explorar Oportunidades ou resolver Problemas, apoiando-se nas pessoas
que atuam nos processos que desembocam nos Indicadores de Desempenho,
os quais, por sua vez, denunciam a existência dessas Oportunidades ou
Problemas. A Matriz de Priorizações reúne as pessoas certas em torno das
Oportunidades ou Problemas prioritários.
MERCADO - Conjunto de clientes e não clientes atuais e futuros.

Consiste em todos os consumidores potenciais que compartilham de uma
necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca
que satisfaça essa necessidade ou desejo.
MERCADO ALVO - Mercado objetivado pela empresa ou marca.

Subconjunto de integrantes do mercado que fazem parte do grupo que a
empresa decidiu atender.
MERCADO ATENDIDO: 1. Conjunto de consumidores potenciais que

possuem características e necessidades comuns, para os quais a empresa se
dispõe em vender esses produtos. 2. Parte do mercado qualificado disponível a
quem a empresa decide servir.
MERCADO CONSUMIDOR: Todos os indivíduos e famílias que

compram ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal.
MERCADO POTENCIAL - Conjunto de consumidores que professa

um nível suficiente de interesse por uma oferta de mercado definida. Grupo
de consumidores que demonstram algum nível de interesse por determinado
produto/serviço.
MIX DE PRODUTO: Grupo de todas as linhas e itens de produto que

um vendedor em particular oferece aos compradores.
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D): Função empresarial que

dedica ativos da organização para o projeto, a avaliação de novos produtos.
PLANEJAMENTO DE PORTFÓLIO - O processo feito para se atacar

um segmento ou o mercado através de um conjunto de ofertas, avaliado
sob o ponto de vista da satisfação dos clientes, do nível de concorrência, da
participação no mercado ou segmento. Visa também à alocação de recursos
dadas as diferentes contribuições dos componentes do portfólio.
PORTIFÓLIO- É a quantidade de tipos e o posicionamento dos nossos

produtos no mercado.
POTENCIAL DE MERCADO - A máxima demanda possível entre os

clientes de um segmento ou de um mercado; previsão numérica do número de
clientes potenciais em um determinado mercado ou segmento deste mercado.
10
POSICIONAMENTO DO PRODUTO: Esforço de formular um

posicionamento competitivo e um mix de marketing detalhado de um produto.
PRODUTO - Resultado de atividades ou processos. Notas: 1 - O termo

produto pode incluir serviço, materiais e equipamentos, materiais processados,
informações, ou uma combinação destes. 2 - Um produto pode ser tangível
(como, por exemplo: montagens ou materiais processados) ou intangível
(por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois. 3
- Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes): ou não
intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis).
PRODUTO AMPLIADO: Serviços e benefícios adicionais para o

consumidor criados em torno dos produtos central e ampliado.
PRODUTO DE COMBATE: Produto de primeira linha que apresenta

perda proposital da margem de lucro, com o objetivo de atrair a atenção dos
consumidores para a loja.
PRODUTO ESSENCIAL: Produto ou serviço básico fornecido pela

empresa, pelo qual ela é identificada. As características de um produto essencial
incluem tamanho, configuração, estilo e cor. Se o produto essencial for, na
verdade, em serviço, suas características incluirão cronograma, frequência,
âmbito etc.
PRODUTO TANGÍVEL: As partes, estilo, aspectos, marca, embalagem

e outros atributos que, combinados, fornecem os benefícios básicos do produto.
PRODUTO: Aquilo que é produzido pela natureza resultado de

qualquer atividade humana, resultado, consequência. 2. Um dos quatro P’s da
classificação do composto mercadológico de McCarthy.
PRODUTOS (BENS) DE GRANDE CONSUMO DURADOUROS:

Todos os produtos (bens) destinados ao cliente final (consumidor) e com uma
duração de consumo relativamente demorada no tempo. Englobam, sobretudo,
os produtos do tipo eletrodomésticos e outros equipamentos para o lar.
PRODUTOS (BENS) DE GRANDE CONSUMO NÃO DURADOUROS:

Todos os produtos (bens) destinados ao cliente final (consumidor) e a serem
consumidos no imediato ou curto prazo. Englobam, sobretudo, os produtos
alimentares, de higiene pessoal e de limpeza para o lar.
PRODUTOS (BENS) INDUSTRIAIS: Todos os produtos (bens)

destinados a serem utilizados na produção de bens ou serviços de grande
consumo não duradouros ou duradouros ou outros bens ou serviços industriais.
PRODUTOS BRANCOS: Produtos embalados sem marca ou com a

marca do distribuidor.
11
PRODUTOS DE CONSUMO: Produtos destinados ao consumo final.
PRODUTOS DE CONVENIÊNCIA: Produtos necessários, mas para os

quais os consumidores não estão dispostos a gastar tempo ou empregar maior
esforço para adquiri-los.
PRODUTOS DE IMPULSO: Produtos comprados rapidamente; compras

não planejadas em função da necessidade instantaneamente despertada;
normalmente, são produtos de baixo valor de compra.
PRODUTOS GENÉRICOS: Produtos sem marca, com embalagem que

identifica apenas o conteúdo e o fabricante ou o intermediário.
PRODUTOS HETEROGÊNEOS DE COMPRA COMPARADA:

Produtos de compra comparada, mas que o consumidor considera diferentes e
deseja examinar a qualidade e a adequação de uso de cada um para escolher o
que para ele atende melhor a suas necessidades.
PROJETO DOMINANTE: Pode ser entendido como o produto

com as suas características que o definem como aquele produto que adquire
a fidelidade do mercado, aquele que os concorrentes e as empresa inovadoras
buscam adotar para terem oportunidade de terem uma parcela significativa do
mercado sucessor. O projeto dominante geralmente busca trabalhar a forma de
um novo produto a partir de inovações tecnológicas disponíveis no momento
de sua concepção, introduzidas de forma independente, buscando variações
do produto referência do mercado no segmento específico.
FONTE: Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Dicionario_de_Marketing/P.htm>.
Acesso em: 10 out. 2009.
AUTOATIVIDADE
Como você pode ler, são diversos os conceitos que o engenheiro de produção
precisa dominar para poder desenvolver bem o seu trabalho no processo
de desenvolvimento de produto (PDP). Outros conceitos mais você deverá
conhecer durante a sua vida profissional e para auxiliá-lo, você poderá procurar
o significado destes novos termos nas referências apresentadas.
Este estudo da terminologia utilizada em engenharia é muito importante

para o futuro engenheiro, pois como toda profissão, o engenheiro tem as suas
terminologias técnicas para poder-se comunicar adequadamente com seus
pares e redigir relatórios e outros trabalhos técnicos pertinentes ao exercício
da profissão.
12
AUTOATIVIDADE
Vamos pesquisar o significado de mais alguns termos utilizados pelos
engenheiros quando estão trabalhando com produtos. Preencha o quadro
a seguir:
Termo Significado Fonte

Projeto Conceitual
Especificação do
produto
Design
Análise Morfológica
Custo do produto
Estratégias de
lançamento de produto
CAD / CAM
Processos de fabricação
Logística
Stakeholders
Plano de marketing
3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Você já está se familiarizando com os principais conceitos que os
engenheiros utilizam nas diversas fases de desenvolvimento de produtos,
também conhecido como engenharia do produto, bem como de terminologias
usadas durante a sua existência durante o seu processo de comercialização no
mercado.
Conforme apresentado pelos diversos autores, como Back et al. (2008),

Leite (2007), Polak (2004), Baxter (2000), Dias (2004), Kotler (1998), um produto
precisa ser acompanhado por experts das mais diversas áreas durante a sua
existência no mercado. O conhecimento referente ao ciclo de vida do produto
e respectivas estratégias utilizadas é fundamental para mapeamento de suas
vendas e para medir o seu sucesso no mercado e se temos que fazer alguma ação
para revitalizá-lo, ou em última situação, até descontinuá-lo.
O desenvolvimento de novos produtos e a importância do acompanhamento

do ciclo de vida do produto pode ser entendido conforme Sanches (2006), que
escreveu em seu texto:
13
Sob a ótica da competitividade, esta decisão pode contribuir fortemente

para a melhoria do desempenho das empresas (Pegels e Thirumurthy,
1996); ao contrário, a relutância em desenvolver novos produtos pode
deteriorar o desempenho de determinada empresa em relação aos
seus concorrentes (Chen e Small, 1996). Assim, a decisão referente
à implantação de novos produtos é, por natureza, uma decisão
estratégica uma vez que: afeta o desempenho e a competitividade da
empresa; este tipo de decisão é geralmente difícil de reverter, seja em
função do volume de investimentos envolvidos como também pelos
esforços organizacionais exigidos; e a introdução de novos produtos
pode representar uma descontinuidade em relação aos produtos
atuais, o que implica a necessidade de gerenciar a mudança e, em
alguns casos, esta questão pode ser mais importante até do que o
próprio produto. (SANCHES, 2006, p. 27)
E
IMPORTANT
É muito importante para o engenheiro que trabalha com desenvolvimento de

produtos, acompanhá-los em sua empresa e no mercado, identificando em que fase de
seu ciclo de vida, os produtos se encontram.
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como sendo um

processo que busca traduzir comparativamente a existência de um produto, com
um ser humano, em que principalmente no produto, busca-se a alusão econômica
das vendas do produto no mercado.
FIGURA 5 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO E LUCRO.
Vendas e
Lucros Vendas
Lucros/
Custo
Tempo
0
Desenvolvimento Introdução Maturidade Declínio

de Produção Crescimento
FONTE: Sandhusen (apud DIAS, Sergio Roberto. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva,
2003. p. 98)
14
A figura anterior apresenta as quatro fases do ciclo de vida de um

produto: a introdução do produto no mercado, a fase de crescimento, maturidade
e declínio. Esta figura, diferentemente, da apresentada no tópico anterior, possui
ainda a fase de desenvolvimento do produto.
Em cada uma destas fases de existência, é necessário desenvolver

estratégias mercadológicas especificas para trabalhar a continuidade do produto
no mercado de forma interessante para a empresa, gerando lucro. Vamos
identificar alguns detalhes de cada fase do ciclo de vida de um produto.
3.1 FASE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

A fase de desenvolvimento do produto é uma fase muito crítica no
processo, pois é um momento que envolve um grande esforço dos diversos setores
de uma organização. Um bom estudo sobre o produto e o mercado é fundamental
para o sucesso no lançamento de um produto no mercado.
Nesta fase, é onde as empresas fazem grandes investimentos para

identificação de necessidades dos consumidores e no projeto do produto.
Dependendo do produto a ser desenvolvido, pode ocorrer a ação de diversos
campos de conhecimento para a execução de um novo projeto, como no exemplo
do projeto de um novo avião a jato para transporte de passageiros. Ali temos
equipes responsáveis pelos projetos aerodinâmicos, estruturais, sistemas elétricos
e eletrônicos, layout e condições de ambiente internos da cabine dos passageiros,
design, comunicação, sistemas de controle do avião etc.
Em empresas maiores, é comum termos diversas equipes trabalhando

em cada um dos campos de projeto, já em empresas menores, muitas vezes,
o engenheiro projetista acaba trabalhando sozinho, ou com equipes pequenas
no PDP.
ATENCAO
É importante lembrar que o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO estuda todo o

processo de trabalho para a execução de um projeto de produto, porém ele não trabalha
os conhecimentos específicos de projetos mecânicos, elétricos e outros necessários
para o desenho e assinatura de responsabilidade técnica do projeto em si. Para assumir a
responsabilidade técnica do projeto do produto, é necessário ser um engenheiro mecânico,
elétrico, aeronáutico, civil etc.
Mas o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO tem função primordial de gestão de todo o projeto
do produto, desde o momento de seu início, ou seja, o seu planejamento, até o momento
da entrega das primeiras unidades para a comercialização. Atualmente, tem se trabalhado
muito o conceito de Project Management (PM), ou também conhecido como Gestor
de Projeto (GP), que é um campo de trabalho em expansão para o ENGENHEIRO DE
PRODUÇÃO.
15
Quanto melhor for o processo de desenvolvimento de um produto,

maiores são as probabilidades de que o produto dê certo.
Nesta fase, é comum serem desenvolvidos diversos tipos de pesquisa e

trabalhos em projeto, conforme estão apresentados no quadro a seguir:
QUADRO 2 – PESQUISAS QUE PODEM SER REALIZADAS NA FASE DE PROJETO DE PRODUTO
• Pesquisa de mercado identificando as necessidades dos consumidores;

• Pesquisas de tecnologias existentes;
• Pesquisa de preço de produtos similares ou concorrentes;
• Análises de design;
• Viabilidade de projeto do produto;
• Projeto do produto, componentes;
• Análise estrutural;
• Análise de viabilidade financeira;
• Estudo de matéria-prima e fornecedores;
• Estudo do processo produtivo do produto ou de seus componentes;
• Projeto do ferramental;
• Estudo da marca a ser colocada no produto;
• Projeto de embalagem;
• Plano de lançamento de produto no mercado (Plano de marketing);
• Planos de distribuição etc.
FONTE: O Autor.
Conforme descrito por Baxter (2000, p.17), em um processo de projeto de

um produto, sempre incorremos em risco, mas o engenheiro precisa lembrar que:
É claro que você não pode especificar exatamente como será o novo
produto, antes que ele seja desenvolvido. Mas também não é possível
que você não saiba absolutamente nada sobre ele. Toda vez que
identificar uma oportunidade para o desenvolvimento de um novo
produto, algumas metas serão fixadas. Um produto que é idealizado
para ser mais barato que o dos competidores, tem metas de custo e
preço. Um novo produto que é imaginado para ser melhor que os
concorrentes, significa que tem metas funcionais. Até um produto
que se destina a alcançar um concorrente mais inovador, precisa, ao
menos funcionar tão bem quanto este, sem acréscimo de custo. Assim,
pode-se pensar em metas para novos produtos, embora com menos
precisão e menos dados quantitativos, em relação a outros tipos de
tarefas rotineiras. (BAXTER, 2000, p.17)
Assim, podemos concluir que um bom projeto de produto é meio caminho

andado para o seu sucesso no mercado.
16
3.2 FASE DE INTRODUÇÃO DO PRODUTO

A fase de introdução do produto no mercado gera muita incerteza para a
empresa, pois é neste momento que ela sentirá o seu resultado inicial de aceitação
ou não pelos consumidores.
Neste momento, precisamos colocar em prática todas as estratégias

desenvolvidas na fase de planejamento e projeto do produto, além de
monitorarmos os resultados iniciais. Geralmente, temos uma penetração lenta do
produto no mercado, além de baixo ou nenhum lucro. Nesta fase, realizam-se
grandes investimentos em marketing e por isso, acaba neutralizado o lucro das
vendas.
Muitas empresas já identificam neste momento se o produto será um

campeão de vendas, ou não, e em alguns casos conseguem identificar inclusive
se o produto vai ter ou não uma boa aceitação. Nestes casos, a empresa pode
inclusive descontinuar já a venda deste produto. Nestes casos de insucesso no
lançamento de produtos, é comum a empresa ter prejuízos decorrentes de todos
os investimentos realizados neste projeto do novo produto (investimentos de
projeto, ferramentaria, matéria-prima, máquinas, embalagem, estocagem etc.), e
que não conseguiram ser amortizados pelas vendas realizadas no período em que
esteve em comercialização.
Para os produtos que são bem aceitos pelo consumidor, os mesmos

acabam completando o ciclo de vida e seguindo para as etapas posteriores.
3.3 FASE DE CRESCIMENTO

O produto que passa para a fase de crescimento em venda, geralmente já
começa a dar sinais de lucratividade para a empresa. Nesta fase do ciclo de vida
dos produtos, as vendas começam a crescer, os concorrentes começam a prestar
atenção no produto e é chegado o momento em que começam a ser lançados
produtos similares no mercado.
Um exemplo atual é do lançamento do celular iPhone da Apple, veja

figura a seguir. O aparelho foi lançado em 29 de junho de 2007. Conforme dados
apresentados pela Apple, até o final de 2007, o novo lançamento venderia mais
de 3 milhões de unidades. Seria o celular de maior sucesso em todos os tempos e
um dos produtos mais lucrativos na história da Apple. Mas como acontece com
todo produto campeão de vendas, a concorrência começou a lançar similares e em
menos de seis meses de seu lançamento, já havia produtos chineses com design e
tecnologias similares ao iPhone disponíveis no mercado internacional.
17
FIGURA 6 – FOTOGRAFIA DO CELULAR IPHONE DA APPLE
FONTE: Disponível em: <http://culturautil.files.wordpress.com/2008/10/iphone2.jpg>. Acesso

em: 18 nov. 2009.
3.4 FASE DE MATURIDADE

A fase da maturidade é marcada pela competição plena no mercado.
Os principais concorrentes estão instalados e todos buscam a plenitude de suas
vendas. Nesta fase do ciclo de vida, é que verificamos que os preços dos produtos
começam a ser reduzidos, principalmente pela ação da concorrência. Nesta fase,
conforme Dias (2003, p.100), “as vendas do produto tendem a se estabilizar,
acompanhando o crescimento vegetativo do mercado”, e os consumidores já
estão acostumados em adquirir o produto.
Geralmente, a concorrência é bastante acirrada, pois o número de

concorrentes é grande. Dias (ibid) expõe ainda que “a estratégia mais adotada
é a manutenção da participação do mercado por meio de investimentos em
promoções, ofertas e descontos de preço, de modo a gerar volume de vendas”.
É importante para a empresa monitorar os sinais, para verificar que

estratégia de produto deverá trabalhar no mercado.
18
3.5 FASE DE DECLÍNIO

A fase de declínio no ciclo de vida de um produto é marcada com a queda
em vendas do mesmo, que pode advir de diversos fatores, desde a obsolescência
tecnológica, até mudança de hábitos de consumo dos consumidores do produto.
É comum as empresas reduzirem os investimentos no produto,

principalmente os relacionados ao marketing, pois nesta fase, a gestão do produto
precisa estar focada em evitar prejuízo para o negócio.
Muitas empresas acabam saindo do mercado com o produto e, portanto,

pode, em algumas situações, gerar pequenos aumentos de vendas novamente
para as empresas que ainda continuam com o produto no mercado.
3.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CICLO DE VIDA DOS

PRODUTOS
O estudo do ciclo de vida dos produtos e sua plena compreensão é muito
importante para o engenheiro que visa trabalhar em projetos de produtos. Existem
muitas estratégias que lançamos mão, dependendo do que está acontecendo no
mercado com os nossos produtos. Além disso, cada produto tem características
específicas que podem ser influenciadas por diversos fatores de mercado.
Assim, precisamos ficar atentos ao que está acontecendo para que

possamos ser proativos e não sejamos pegos de surpresa por alguma ação da
concorrência, ou lançamento de produtos.
Para Hamel e Prahalad (1995, p. 233), trabalhar “as competências

centrais são as fontes de desenvolvimento de futuros produtos, são as raízes da
competitividade e os produtos são os seus frutos”.
É importante salientar que o ciclo de vida de um produto pode ser diferente

de um produto para o outro, portanto, termos ciclos de vida de produto bastante
pequenos, como no caso da moda, em que uma peça nova desenvolvida para
uma coleção, pode ter uma vida de 2 a 3 meses, ou ainda podemos ter produtos
como a coca-cola, que está na fase de maturidade há muitos anos, sendo, que seu
consumo ainda encontra-se em fase de crescimento.
19
AUTOATIVIDADE
Faça uma análise dos produtos apresentados abaixo e tente identificar em que
fase do ciclo de vida o produto se encontra:
Produto Fase do ciclo de vida

Arroz
Pepsi-cola
Carro gol da Volkswagen
Note Book
Relógio
Identifique ainda produtos que estão disponíveis no mercado e que estão na

fase de introdução:
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4 A PRÁTICA DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Como estudamos até agora, você deve ter percebido que o processo
de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa, não é um processo
tão simples assim. Existe todo um processo a ser trabalhado e acompanhado
detalhadamente pelo responsável do projeto, também conhecido como Gestor do
Projeto ou Gerente do Projeto (GP).
Todo o processo compreende diversas etapas, que podem levar dias ou

até semanas para serem realizados em projetos de menor monta, ou ainda levar
anos em projetos complexos até se chegar ao final com o produto pronto, como
por exemplo, em projetos de carros, remédios ou aviões.
Dentro da definição de novos produtos conforme Crawford e Griffin e

Page (apud Sanches 2006), eles apresentam seis estratégias genéricas utilizadas
no processo de desenvolvimento de produtos e são classificadas como seguem:
1. Novos para o mundo: produtos que são invenções; elevado grau de inovação;
geralmente geram disrupção no segmento ou criam novos, e geralmente
envolvem elevados riscos; produtos novos que criam um mercado novo
inexistente até então.
20
2. Novos para a empresa: envolve produtos que levam uma firma a entrar em
uma nova categoria de produtos para a empresa, mas não são produtos novos
para o mundo; produtos novos, geralmente permitem a uma organização
entrar em um mercado estabelecido e que não participava até o momento.
3. Ampliação de linha: são produtos desenvolvidos para gerar extensões de linha,

complementando o mix de produtos atuais da empresa.
4. Melhoria: são produtos que são aperfeiçoados pela empresa da linha de

produtos já existentes; produtos novos que são desenvolvidos, melhorando o
desempenho dos produtos já existentes, gerando maior valor percebido aos
clientes e substituem os produtos atuais da empresa.
5. Reposicionamento: se caracteriza por produtos que são desenvolvidos para

um novo mercado, segmento, uso ou aplicação, reposicionando os produtos
atuais para esta nova situação.
6. Redução de custos: produtos novos que são desenvolvidos semelhantemente

aos atuais e a um custo mais baixo que os produtos atuais; o projeto trabalha
esforços para reduzir custos dos produtos.
Estas seis estratégias podem ser visualizadas, conforme apresentado no

quadro a seguir, e é muito importante para o gestor direcionar suas ações de
coordenação do projeto.
Quadro 3 – Novidade para o mercado X Novidade para a empresa.
Novidade para o Mercado

Baixo Alto
Alto
Novo para Novo para
a empresa o Mundo
Novidade para Revisões de Adições para

a Empresa melhorias dos linhas de
produtos produto
existentes existentes
Redução Reposicionamento
de custos
Baixo
FONTE: SANCHES, Carlos Eduardo da Silva. Apostila de Gestão do Processo de

Desenvolvimento de Produtos, Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI. Jan. 2006. Revisão 08.
Disponível em: <http://www.carlosmello.unifei.edu.br/ppp.htm>. Acesso em: 15 out. 2009.
21
Cada projeto traz características especificas em si, e mesmo com

toda a experiência que o gestor tem, sempre estaremos à mercê de situações
momentâneas de cada projeto, equipe e mercado, o que leva a este grande grau
de variabilidade no processo. Verifica-se que equipes de grande assertividade
em projetos de produtos são aquelas equipes que trabalham em sintonia com
as necessidades do mercado, estão atentos a novas tecnologias e trabalham de
forma cooperativa de modo a buscarem o crescimento de todos, evitando a
geração de conflitos de interesses, e sim trabalham de forma harmoniosa no
processo de projeto do produto.
Assim, podemos afirmar que o segredo para um bom processo de

desenvolvimento de produtos (PDP) visa garantir que as incertezas encontradas
durante o desenvolvimento do projeto sejam minimizadas principalmente devido
à qualidade das informações levantadas nas etapas iniciais e na profundidade
da coleta de informações realmente importantes ao processo. As informações
coletadas precisam auxiliar os gestores e responsáveis pelo projeto a tomar
decisões corretas, podendo afirmar que é necessário uma sintonia fina entre o
setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e o Mercado.
Para fechar, as equipes de projeto de produto que melhor resultados

trazem para as organizações, são aquelas equipes que desenvolvem os seus
trabalhos de forma metodológica e sistemática.
TUROS
ESTUDOS FU
Você verá no próximo tópico as principais etapas de um processo de

desenvolvimento de novo produto, bem como, aprenderá, neste livro, diversas ferramentas
que o auxiliarão neste processo.
22
LEITURA COMPLEMENTAR
CEM ANOS DE MUDANÇAS COLOCAM A INOVAÇÃO NO

CENTRO DO NEGÓCIO
Cem anos transcorreram até que a empresa industrial colocasse a inovação

no centro do negócio. Para que isso acontecesse, concorreram a globalização do
mercado, o desenvolvimento tecnológico e, sobretudo, o comportamento cada
vez mais exigente dos clientes em relação à qualidade dos produtos.
O desenvolvimento de produtos, uma atividade e responsabilidade

praticamente individual, no final do século XIX, é hoje atribuição de um grupo
multidisciplinar.
A partir do final do século XIX, a indústria começou a elaborar o

que se tornou hoje um complexo processo para criar, produzir e vender um
novo produto. A partir desta percepção, cresceu progressivamente o papel
do profissional da indústria participando desse processo. Em seguida, como
resultado do desenvolvimento tecnológico, as empresas compreenderam que
a tarefa exigia uma equipe multidisciplinar que a ela se dedicasse de forma
cooperativa e integrada.
Com o passar do tempo, a empresa foi incorporando diferentes focos a sua

posição. No início dessa evolução, a preocupação estava centrada nos sistemas
técnicos. Num segundo momento, o desenvolvimento de produtos surgiu como
fator mercadológico que poderia assegurar para a empresa posições mais fortes
no mercado por atender as necessidades e desejos dos clientes.
Finalmente, o lançamento de um novo produto passa a ser visto como

fator reestruturante do próprio negócio da empresa. É relevante assinalar que
estas três tendências não se substituíram, mas se complementaram ao longo do
processo que culminou nos anos 1990 com a inclusão da inovação dos produtos
no planejamento estratégico das empresas, abrangendo toda a linha de produtos.
A necessidade de reunir uma equipe multiprofissional para executar o

projeto de um novo produto trouxe para o gestor do projeto, com frequência,
a exigência de administrar os conflitos decorrentes das diferentes perspectivas
sobre a concepção do produto e da forma de projetá-lo, que caracterizam os
diversos profissionais envolvidos.
De maneira geral, profissionais com formação nas ciências exatas estão

mais focados nas características físicas e funcionalidades do produto. Já, os
formados nas ciências humanas tendem a priorizar as necessidades dos usuários.
23
O resultado dessa
diversidade de visões é que ao
produto esperado se acrescentam
novas dimensões, pela inclusão das Trabalho Gestão de visões
condições de entrega, distribuição, Colaborativo conflitantes
garantias, instalação e manutenção.
O produto, agora aumentado,
Economistas Designers
amplia os benefícios do produto
esperado e a ele se pode acrescentar Desenvolvimento
ainda o produto potencial, ou seja, o do produto
produto com suas possibilidades de Profissionais de Advogados
alterações futuras. Marketing
Administradores Engenheiros
Afinal, o produto é um
composto de bens e serviços, As diversas funções profissionais em interação no
tangíveis alguns, intangíveis outros. cenário do desenvolvimento integrado de produto
A definição das características do

Suh Design Helix
produto é feita pelos profissionais
qualificados na avaliação das
necessidades do mercado, que Marketing
definirão sua forma no projeto, na
Produção
prototipagem e na engenharia de
produção. Projeto
Marketing
Existem diferentes modelos
Produção
para o desenvolvimento do produto
e para a integração dos profissionais Projeto
envolvidos. Um deles, proposto em
1990 por N. P. Suh em seu livro The
Modelo de integração projeto-produção-marketing
Principles of Design, evidencia a
natureza cíclica do processo, como
mostra ao lado.
Tecnologia acelera o processo
As técnicas auxiliares no desenvolvimento de produtos surgiram, ou

foram mais bem elaboradas, a partir da metade do século passado.
Estão incluídas, neste caso, técnicas como brainstorming, focus group, lista
de atributos, formulário de ideias, definição do marketing mix, índice ponderado,
estatísticas de análise de demanda, mapas de posicionamento e técnicas de
estimativa de custo e de vendas.
Como exemplos de técnicas aplicáveis ao projeto do produto, estão o

desdobramento da função qualidade, o projeto axiomático, a análise morfológica,
o projeto modular, a engenharia de valor, técnicas de maquetaria e os sistemas
24
computacionais Computer Aided Design - CAD, Computer Aided Engineering - CAE,

Design of Experiments - DOE, Design for Manufacture and Assembly - DFMA e Failure
Mode and Effect Analysis - FMEA.
Quando o desenvolvimento do produto envolve toda a empresa, novas

ferramentas da informática são incorporadas: Product Data Management - PDM,
Workflow e a mais atual tecnologia, cobrindo todo o ciclo, a Product Lifecycle
Management - PLM associada aos sistemas de gestão Enterprise Resources
Planning - ERP.
Foco no tempo
A engenharia concorrente ou simultânea, impulsionada pela necessidade

de diminuir o tempo de desenvolvimento do produto, dominou a metodologia
de organização do trabalho a partir dos anos 1980. Seu objetivo central era reduzir
o tempo entre projeto e fabricação.
Para obter ganhos de tempo introduziu-se a execução paralela das diversas

etapas ou fases do desenvolvimento do produto, enfatizando ao mesmo tempo o
trabalho de uma equipe multidisciplinar de engenharia.
O resultado foi um ganho de tempo tanto para o desenvolvimento do

produto quanto para a produção, permitindo projetos mais bem elaborados.
Teoricamente, a produção poderia usar o tempo obtido para reduzir o time-to-
market e, portanto, antecipar o retorno do investimento realizado.
O desenvolvimento integrado do produto se apoia na mesma base da

engenharia concorrente, mas amplia o trabalho em equipe para envolver todos os
profissionais não engenheiros no desenvolvimento do produto.
Alguns dos membros recém-incorporados à equipe ganharam participação

relevante devido à globalização econômica. A ampliação da equipe impõe também
maior coordenação entre as várias funções, reforço na disposição para o trabalho
em equipe, maior receptividade a perspectivas diferentes e normalização dos
fluxos de informação intercambiados.
O surgimento do mercado global e as exigências crescentes da demanda

em termos de qualidade e especificidade conduziram as empresas a uma
política de inovação de produto que implica a inovação do próprio negócio - o
product-based business de alguns autores. Em outras palavras, a gestão da linha
de produtos incorpora a inovação como diretriz permanente e em torno dela se
estrutura o negócio da empresa. Isso não significa necessariamente uma busca
da invenção, mas significa procurar novas e melhores maneiras de atender as
necessidades dos clientes.
Para os profissionais das indústrias envolvidos no desenvolvimento de

novos produtos, é importante observar:
25
Os fatores que provocaram as grandes modificações no processo de

desenvolvimento de produtos - globalização, evolução tecnológica, demandas
exigentes de qualidade - continuam exercendo pressão sobre as indústrias. Em
outras palavras, continua a busca da inovação.
O trabalho será cada vez mais multiprofissional e o ponto de partida das

inovações estará na prospecção das necessidades dos clientes, o que significa
colocar a iniciativa mais distante da engenharia de projeto e de produção. Ambas,
contudo, serão ouvidas com frequência ao longo dessa fase inicial, até que as
características do produto estejam definidas e consideradas viáveis.
A integração exige de todos compreensão e tolerância para pontos de

vista de profissionais não engenheiros ou engenheiros que ampliaram seu
conhecimento para o campo mercadológico.
As empresas tenderão a desenvolver uma cultura que favoreça o

desenvolvimento de produtos e modelos estruturais que tenham a representação
do ciclo de vida de produto.
Crédito
O artigo “Cem anos de mudanças colocam a inovação no centro do

negócio” foi elaborado pelo departamento editorial de Noticiário de Equipamentos
Industriais-NEI com base em trabalho do engenheiro e professor doutor Gilberto
Dias da Cunha. A responsabilidade, pela forma e conteúdo deste artigo, é inteira
da área editorial de NEI.
FONTE: Disponível em: <http://www.nei.com.br/artigos/artigo.aspx?i=83>. Acesso em: 10 out. 2009.
DICAS
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o capitulo 3 do

livro Administração da Produção de Petrônio G. Martins e Fernando P. Laugeni. (MARTINS,
Petrônio Garcia e LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2 ed. São Paulo:
Saraiva, 2005.)
26
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, podemos observar uma discussão acerca do significado da
importância devida ao desenvolvimento de novos produtos para as empresas,
em que foram abordados os seguintes itens:
• Atualmente, as organizações têm tido uma preocupação muito grande em seu

mix de produtos e nas inovações que estão sendo lançadas no mercado nacional
e internacional.
• O processo de desenvolvimento de novos produtos é complexo e, dependendo

do produto, pode levar alguns dias ou semanas para projetos mais simples,
podendo levar anos em projetos complexos como o projeto de um gerador
para uma usina hidrelétrica.
• Tecnologia disruptiva pode ser entendido como uma tecnologia revolucionária

que veio para desbancar a tecnologia vigente até então no mercado. Exemplo:
o computador desbancou diversas tecnologias, tais como a máquina de
datilografia, arquivos de papel para arquivos digitais etc.
• A área de desenvolvimento de produtos tem diversas terminologias específicas

que o engenheiro de produção precisa dominar para poder trabalhar neste
campo de trabalho, envolvendo conceitos da engenharia, administração e
marketing.
• A definição de produto pode ser entendida sob diversas óticas. As três principais
utilizadas na engenharia são: a visão de marketing, a da produção/fábrica e a
do cliente.
• CICLO DE VIDA - Termo utilizado para definir os períodos de vida de um

produto, que começa com sua introdução no mercado, crescimento, maturidade
e declínio.
• O estudo do ciclo de vida dos produtos e sua plena compreensão é muito

importante para o engenheiro que visa trabalhar em projetos de produtos.
• O engenheiro de produção que pretende trabalhar com projeto de

produto precisa buscar diversos conhecimentos de apoio e suporte para o
desenvolvimento de projetos de produto, que vão desde conhecimentos de
mercado, marketing, custos entre outros.
27
AUTOATIVIDADE
Resolva as questões a seguir, exercitando seus conhecimentos

adquiridos.
1 Faça uma análise até a próxima semana de novos produtos lançados no

mercado, anotando a fonte. Utilize como fonte revistas semanais, internet,
jornais e até o mercado em que você faz compras.
2 Faça um resumo sobre o ciclo de vida do produto, e se você trabalha em

uma empresa, tente identificar em que fase do ciclo de vida os produtos
analisados se encontram.
3 Descreva qual a importância para o engenheiro dominar as terminologias

específicas do campo de trabalho de projeto do produto e porque precisa
conhecer termos ligados à área de marketing e outros mais pertinentes ao
tema. Justifique?
28
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
1 INTRODUÇÃO
Como estudamos no tópico 1, o processo de Gestão de Desenvolvimento
de Produtos (GDP), é um dos campos da Engenharia de Produção de grande
importância para as organizações, pois atualmente os consumidores estão cada
vez mais ávidos por novidades para consumirem.
Os principais interesses envolvidos em um processo de desenvolvimento

de produto foi apresentado por Baxter (2000, p. 2) e são:
Os consumidores desejam novidades, melhores produtos, a preços

razoáveis;
Os Vendedores desejam diferenciações e vantagens competitivas;
Os engenheiros de produção desejam simplicidade na fabricação e
facilidade de montagem;
Os designers gostariam de experimentar novos materiais, processos e
soluções formais; e
Os empresários querem poucos investimentos e retorno rápido do
capital.
O processo de desenvolvimento de produto precisa ser metódico e tem

diversas fases para serem executadas. De forma macro, podemos definir as
seguintes fases conforme Baxter(2000): Análise da viabilidade e especificação do
produto, Projeto e desenvolvimento de protótipos e ferramentais, Estudos de
processo ligados à Engenharia de Produção, Fabricação e Vendas.
Conforme Back et al. (2008), uma metodologia clara e trabalhada de forma

consistente, permitirá ao gestor aperfeiçoar o processo de desenvolvimento de
produto e principalmente, minimizar o risco de que o produto a ser lançado
tenha problemas de aceitação no mercado.
29
ATENCAO
Este tópico trabalhará diversas ferramentas que auxiliarão o engenheiro a

desenvolver um projeto de produto buscando aperfeiçoar o seu processo. Atenção nos
estudos e lembre-se de que um processo importante para aprendizado é elaborar uma
ficha resumo do material que está estudando, bem como tentar desenvolver ou buscar
exemplos práticos de seu dia a dia. Bom estudo!
Podemos ver a metodologia de desenvolvimento de produto, de uma

forma mais visual, na figura a seguir, apresentada por Cheng e Melo (2007), que
apresenta o funil de desenvolvimento, desde o processo de entrada do processo,
o processamento e a saída.
FIGURA 7 – FUNIL DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
Mapeamento
Tecnológico
GESTÃO DE PORTFÓLIO > CAPACIDADE INSTALADA
EVOLUÇÃO DO MERCADO
Geração de
Planejamento estratégico do negócio da empresa
novos projetos
Novas
ideias de
produtos
Produto 1
pelo conceito de plataforma
Revitalização de produtos
Produto 2
Processo de desenvolvimento - Etapas/ Momentos de decisões
Produto 3
Mercado/
Clientes
EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
FONTE: CHENG, Lin Chih.; MELO, Leonel Del Rey Filho. QFD: desdobramento da função
qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: Editora Blücher, 2007, p. 3.
Vamos estudar no próximo tópico, as diversas fases que devemos seguir

para que possamos trabalhar o desenvolvimento de um projeto de forma
profissional e metódica, e assim minimizarmos os problemas de projeto e de
lançamento de um produto no mercado.
30
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
2 FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Diversas metodologias foram desenvolvidas para auxiliar os engenheiros
no processo de desenvolvimento de produto. Existem modelos que inicialmente
focavam-se mais nos processos relacionados à engenharia (projeto, estrutural,
processos produtivos, matéria-prima, qualidade, fábrica etc.), outros voltados aos
processos relacionados somente com a parte de marketing ou comercial/vendas.
Porém, atualmente o PDP está caminhando para metodologias integradoras,
quando os diversos setores da empresa se unem com seus conhecimentos
específicos e formam uma equipe multidisciplinar de desenvolvimento de
produto, quando cada expertise é aproveitada para minimizar os erros e ajudar
no sucesso do projeto.
Baxter (2000) apresenta o funil de decisões que uma equipe de

projeto precisa analisar e acompanhar durante todas as fases do processo de
desenvolvimento de produto. Quanto mais assertivo e aprofundado forem as
suas análises, menores serão os riscos de se cometer erros no projeto final.
Assim, uma das primeiras perguntas que a equipe precisa fazer para si
é se a empresa precisa e tem condições de trabalhar inovação em sua linha de
produtos e se ela está preparada. Na figura a seguir, temos um exemplo de funil
de decisões que pode auxiliar na compreensão dos conteúdos apresentados.
FIGURA 8 – FUNIL DE DECISÕES.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São
Paulo: Edgard Blücher, 2000, p. 9.
31
Este funil de decisões apresentadas por Baxter nos leva a refletir sobre as
fases necessárias ao PDP. As fases do Processo de Desenvolvimento do Produto
(PDP), apresentadas por Back et al. (2008) e Rozenfeld et al. (2006), podem ser
definidas de forma macro, como seguindo os seguintes passos: Planejamento
do Projeto, Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado,
Planejamento da Produção e Lançamento do Produto. Este processo está
apresentado de forma resumida na figura que segue.
FIGURA 9 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
Processo de Desenvolvimento de Produto PDP
Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento Acompanhar
Estratégico Produto/ Descontinuar
dos Produtos Processo Produto
Mercado
Estágio
Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

do Projeto Informacional Conceitual Detalhado da Produção do Produto
Processos Gerenciamento de mudanças de projeto e engenharia

de apoio
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
FONTE: Adaptado de: ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produto: uma

referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
Conforme pudemos ver na figura anterior, todo o processo de

desenvolvimento de produto (PDP) passa por três fases distintas, que são
definidas como as macro fases de:
1. Pré-Projeto
2. Desenvolvimento, e
3. Pós-projeto.
Em cada uma destas fases, existem diversos estágios que precisamos

desenvolver para que possamos cumprir os nossos objetivos de desenvolvimento
de produto, que estão apresentados resumidamente no quadro a seguir.
32
QUADRO 4 – DETALHAMENTO DAS FASES E ESTÁGIOS DE UM PROJETO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO -
1 FASE – PRÉ-PROJETO
VISÃO DA EMPRESA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUTO
PLANEJAMENTO DO PROJETO
2 FASE – DESENVOLVIMENTO PROJETO INFORMACIONAL
PROJETO CONCEITUAL
PROJETO DETALHADO
PREPARAÇÃO DA PRODUÇÃO
LANÇAMENTO DO PRODUTO
EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE
3 FASE- PÓS-PROJETO
LANÇAMENTO DE PRODUTO
ACOMPANHAMENTO DE MERCADO
DESCONTINUAR PRODUTOS
FONTE: O Autor.
AUTOATIVIDADE
Como podemos ver no quadro anterior, o PDP, envolve diversas fases e estágios
que apresentaremos a seguir, mas antes vamos ANALISAR as informações
lidas e fazer um debate em sala de aula em nosso próximo encontro, formando
equipes de 3 ou 4 acadêmicos, para discutir as figuras 08, 09 e o quadro 04,
para verificarmos a nossa compreensão das diversas fases do PDP.
2.1 PRÉ-PROJETO
Toda e qualquer empresa tem objetivos que almeja alcançar. Estes
objetivos são trabalhados dentro do planejamento estratégico da organização.
Assim, os gestores precisam refletir sobre o porquê do desenvolvimento dos
novos produtos estarem relacionados com o planejamento estratégico da empresa,
principalmente com o futuro do negócio.
Conforme Baxter (2000, p. 96), “a estratégia da empresa indica o caminho

para atingir esses objetivos. Ela é composta de algumas descrições gerais
(desenvolvimento de novos produtos, conquista de novos mercados), mas
descreve também as ações específicas a serem desenvolvidas. A implementação
da estratégia exige a descrição de ações específicas”. Assim, precisamos entender
que quando decidimos desenvolver novos produtos, esta é uma decisão
estratégica e, portanto, a alta administração tem responsabilidade direta sobre
esta decisão e sobre a definição dos requisitos gerais e técnicos que deverão ser
trabalhados no projeto do produto.
33
Desta forma, toda e qualquer empresa que queira trabalhar estratégias de

crescimento sustentado, precisam trabalhar estratégias de desenvolvimento de
novos produtos. Na figura a seguir, é apresentado um esboço simplificado de um
modelo de planejamento estratégico e suas amarrações com o desenvolvimento
de produto para uma empresa fabricante de salgadinhos. Este modelo representa
bem a inter-relação entre a estratégia de uma empresa e seus objetivos de
lançamento de produto.
FIGURA 10 – EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE

SALGADINHO.
ESTRATÉGIA DE UMA EMPRESA FABRICANTE

DE SALGADINHOS
Missão da Empresa Objetivos do

Desenvolvimento
Tornar-se líder em sua região de de Produtos
atuação, com produtos saborosos
e comercializados a preços baixos. Desenvolver produtos mais
saborosos com preços acessíveis
- 5 novos produtos para este
Objetivos da Empresa ano e 10 para o próximo.
Aumentar a margem de lucro para 16%
Atingir uma participação no mercado Estratégia de
regional de 60 % Desenvolvimento
de Produtos
Estratégia da Empresa
Realizar projeto e
Aumentar o mix de produtos contratar especialista
oferecidos, aumentando a qualidade em desevolvimento de
dos produtos produto salgadinho
Implementação
Implementação
Desenvolver mais 5 novos produtos
este ano e mais 10 para o próximo ano, 2 Salgadinho sabor batata
buscando que 50 % destes produtos 3 salgadinho sabor queijo
tenham um posicionamento de produto Redefinir próximo ano
com melhor qualidade no mercado. com estudos
FONTE: O autor.
Assim, Baxter (2000. p. 104), apresenta a correlação que existe entre o

planejamento estratégico e o PDP, sendo estes elementos apresentados na figura
a seguir.
34
FIGURA 11 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X PDP.
Onde estamos? MISSÃO
Objetivos do
desenvolvimento
Para onde vamos?
do produto
Estratégias de
Como chegaremos la? desenvolvimento
de produto
Como saberemos se Implementação

chegaremos lá?
Paulo: Edgard Blücher, 2000, p.104.
A fase de pré-projeto é muito importante e quanto mais aprimorado e

detalhado é o estudo, melhores são os resultados no processo de desenvolvimento
de produto. Geralmente na fase de pré-projeto, são discutidos pontos relevantes
sobre a importância de se lançar novos produtos para a empresa, em que
segmento de mercado irá ser lançado o novo produto, tipo de produto que
irá ser lançado (complemento de linha, produto para novo mercado, produto
inovador, produto para combater ataques da concorrência, produtos para gerar
a expansão do negócio da empresa etc.), de modo a auxiliar a empresa a atingir
os seus objetivos estratégicos.
Também, nesta fase, discutem-se e geram-se ideias para o desenvolvimento

do produto, e é muito comum utilizarmos dos seguintes métodos de pesquisa
para identificarmos possíveis ideias para lançamento de novos produtos:
• pesquisa de mercado;
• avaliação dos produtos da concorrência;
• melhorias dos produtos atuais da empresa;
• complementação de linhas de produtos da empresa;
• novas tecnologias disponibilizadas no mercado;
• visitas a feiras técnicas;
• viagens técnicas e de visitas;
• pesquisas bibliográficas;
• brainstorming com a equipe da empresa etc.
35
ATENCAO
FERRAMENTA 01 – BRAINSTORMING
Vamos conhecer agora uma ferramenta importante para gerarmos ideias novas sobre
determinado assunto, o Brainstorming. O brainstorming, que em tradução literal quer
dizer “tempestade de ideias”, é uma metodologia para desenvolver novas ideias sobre um
determinado tema. Por isto, esta ferramenta pode ser utilizada em diversas áreas onde se
queiram trabalhar ideias diferentes das tradicionais.
Metodologia:
1- Reunir diversas pessoas interessadas e fundamentais no desenvolvimento do assunto ou

tema a ser trabalhado (o ideal é trabalhar com 5 ou mais pessoas para ter diversas visões
sobre o ponto de que queremos encontrar uma solução).
2- Definir um líder que deverá dirigir a reunião e de preferência anotar no quadro ou papel
as ideias levantadas.
3- O líder deverá incentivar a geração de ideias diferentes e permitir que todos possam
contribuir e apresentar o seu ponto de vista.
4- Para que um processo de brainstorming seja produtivo, durante o processo de geração

de ideias, não deverá ser permitido restrição ao que foi dito, mesmo que inicialmente
pareça um absurdo o que foi proposto por algum colega, de modo a gerar um clima de
desconforto entre os participantes, evitando assim podar a criatividade.
5- Geralmente, o processo de brainstorming é realizado por um período que vai de 15

minutos a no máximo 1 hora, pois também temos que aprender a ser objetivos. Reuniões
muito extensas acabam cansando os participantes.
6- Para encerrar o processo, poderá ser levantado com os participantes, uma lista das
principais ideias que poderão ser utilizadas no projeto, mas o líder deve listar todas as
geradas, pois elas poderão ser trabalhadas em desenvolvimentos futuros, porém no
relatório final da reunião, é preciso destacar as que o grupo considerou mais promissoras.
Utilize a ferramenta de brainstorming constantemente em seu trabalho como engenheiro,

pois é uma ótima ferramenta e desenvolve a participação dentro da empresa.
Paulo: Edgard Blücher, 2000.
Como exemplo, relataremos uma experiência de brainstorming realizada

em uma empresa que trabalha com produtos em cerâmica (xícaras, pratos, canecos
etc.). A empresa trabalhou o brainstorming com uma equipe de funcionários
dos setores comerciais, engenharia, produção e diretores da empresa. Foram
envolvidos 12 pessoas e o objetivo era desenvolver ideias para uma nova linha de
xícaras para a coleção de produtos a serem lançados no próximo ano. A lista de
ideias gerada está apresentada no quadro a seguir.
36
QUADRO 5 – EXEMPLO DE BRAINSTORMING REALIZADO PARA DESENVOLVIMENTO DE UMA

XÍCARA EM UMA EMPRESA DE UTENSÍLIOS DE CERÂMICA
IDEIAS DE
IDEIAS GERAIS
MATÉRIA-PRIMA
Fazer xícaras com forma de Fazer coleções temáticas Desenvolver produtos à
frutas. como a moda de roupa. base de plásticos.
Fazer xícaras temáticas tipo
Fazer xícaras em forma de Revestir a cerâmica (cabo)
“DISCO”, Anos 80, Hippie
maçã. com borracha.
etc.
Revestir a cerâmica
Fazer xícaras temáticas por
(interno da xícara)
países, como Alemanha, Fazer xícara tipo cone
com poliuretano para
Itália, USA, Japão, China, invertido.
minimizar transferência de
etc.
calor.
Fazer xícaras com formatos
Fazer uma xícara Utilizar acessórios de
de animais (cachorros,
triangular. metal na xícara (alça etc.).
gatos, elefante, girafa etc.).
Fazer xícaras com imagens
de alguns personagens
Fazer uma xícara de metal
(Walt Disney, ou Fazer uma xícara oval.
fino e leve.
Pernalonga, Homem de
Ferro, etc.).
Fazer uma xícara com
Fazer xícara de plástico
Fazer uma xícara com rádio. um aquecedor térmico
reciclável.
acoplado.
Fazer uma xícara com Fazer uma xícara com
Fazer xícara de papel:
lâmpadas para enxergar no recipiente separado para
usou joga fora.
escuro. colocar chá.
FONTE: O Autor.
Como você pode ver, surgiram diversas ideias para o produto e destas
foram selecionadas 3, que foram desenvolvidas pela empresa e foi um sucesso
de vendas.
ATENCAO
Como vocês viram pelo exemplo acima, não é tão difícil assim trabalhar o
brainstorming, mas não se esqueçam, não podemos permitir que se brinque com as ideias
geradas pelas pessoas. Façam bom uso da ferramenta em sua vida profissional.
37
Nesta fase, ainda precisamos de mais algumas definições, ou seja, qual

é o caminho que iremos tomar para desenvolvermos o produto? Geralmente,
a referência a ser seguida pelo projeto é definida nesta fase e por isto temos
envolvimento das diversas áreas da empresa nesta fase, ou seja, vendas
(geralmente, as empresas menores não têm um setor de marketing), produção,
diretores, ferramentaria, vendedores, engenheiros, financeiro etc.
Pode ser elaborado ainda nesta fase um planejamento das etapas de

desenvolvimento de produto que será seguido pelo setor de P&D da empresa.
Em algumas empresas, a diretoria pode decidir ainda contratar um escritório
especializado para desenvolvimento de produtos, que fica responsável por todos
esses passos, inclusive os que ainda serão estudados na matéria. Um gestor da
empresa fica responsável pelo monitoramento dos trabalhos executados por eles.
2.2 FASE DE DESENVOLVIMENTO

A fase de desenvolvimento de um produto novo é importante em todo
o PDP, sendo que a partir deste momento, o produto escolhido começa a fechar
o foco e a tomar forma. Existem pontos muito importantes que precisamos
desenvolver nesta etapa, que vai desde o projeto informacional (captação de
informações) sobre os produtos similares no mercado, o mercado que queremos
atingir, público a ser atendido, aprofundamento de informações pertinentes ao
projeto, a definição do projeto conceitual do produto, detalhamento do projeto,
estudo do processo de fabricação etc.
Principalmente nesta fase do desenvolvimento do produto, é necessário o

envolvimento da equipe multidisciplinar para o desenvolvimento das atividades
especializadas e de conhecimento específico de cada uma delas. No quadro a
seguir, temos uma lista das principais equipes e atividades desenvolvidas nesta
fase, porém, isto não quer dizer que não possamos ter outros profissionais
presentes, além dos que foram apresentados.
QUADRO 6 – EQUIPES E ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
EQUIPE ATIVIDADE
Projeto mecânico, elétrico, design, engenharia de materiais, conhecimentos
Engenharia especialistas nos mais diversos campos (Ex. robótica, motores, automação,
designers etc.)
Estudo do processo produtivo, aquisição de máquinas, folha de processo,
Produção layout de fabrica, ergonomia, avaliação de processo, organização sistema e
métodos (OSM), estudo de tempos e movimentos, sistema de qualidade, etc.
Potencial de mercado, estudo de preços e concorrência, pesquisa de
Marketing / mercado, análise de aceitação, estratégia para lançamento do produto
vendas no mercado, plano de comunicação, estratégias de vendas, estratégias
de comunicação, etc.
Materiais Aquisição, estoque, logística, etc.
FONTE: O Autor.
38
ATENCAO
Como você pode perceber, são diversos os conhecimentos que precisamos

ter para desenvolver um produto. Agora imagine se não tivesse alguém para integrar e
coordenar todas estas atividades. Por isto, é muito importante este campo de atuação do
engenheiro de produção. Vamos detalhar mais um pouco esta fase de Desenvolvimento
do Produto.
2.2.1 Projeto informacional

O projeto informacional é um aprofundamento do estudo realizado na
fase de pré-projeto, em que o responsável pelo encaminhamento do PDP vai
aprofundar a pesquisa sobre informações cruciais para o bom desenvolvimento
do projeto. Back et al. (2008) descrevem que os principais desafios desta etapa
do processo, é obter boas informações relacionadas ao negócio da empresa, o
mercado que se busca atingir, sobre o produto a ser lançado e sobre a organização,
e que as mesmas sejam úteis para o encaminhamento do projeto.
A equipe de desenvolvimento de produto precisa levantar informações

consistentes de modo a conciliar as intenções pretendidas na fase de pré-projeto
com as reais necessidades do mercado e da empresa com o lançamento do novo
produto.
Geralmente buscamos informações sobre oportunidades de mercado

(análise comercial), conceito do produto a ser lançado (necessidade do mercado e
técnico) e viabilidade econômica (de retorno do investimento, preço do produto
no mercado), e precisamos entender que estas informações precisam nos ajudar
a fechar o nosso processo de decisão para definição do projeto de produto que
deverá ser desenvolvido, ou seja, fechar o funil de decisão, conforme apresentado
por Baxter (2000) – Figura 9, do PDP.
É comum depois de uma boa avaliação, chegarmos com poucos conceitos

de produtos bons para serem lançados pela empresa (é comum chegarmos entre
2 e 5 produtos para fecharmos e decidirmos o PDP).
Após esta etapa, precisamos fechar ainda mais a nossa definição de

que produto lançar, pois coletamos diversas informações importantes para
tomarmos a decisão: QUAL(IS) PRODUTO(S) CONTINUAM VIÁVEIS PARA
LANÇARMOS NO MERCADO?
39
DICAS
O trabalho do engenheiro de produto é trabalhar as informações de forma

detalhada para realmente ajudar na decisão de escolha de qual produto desenvolver.
Quanto melhor for a definição de informações nesta etapa, mais fácil fica a decisão.
2.2.2 Projeto conceitual e detalhamento do projeto

O projeto conceitual visa buscar detalhes sobre que conceitos são
importantes e devem ser levados em consideração pelos projetistas em seu projeto.
Entram detalhes de tendências de mercado e forma, cores, matéria-prima e outros
elementos importantes para uma boa aceitação do produto pelo mercado. Assim,
o projeto conceitual tem o objetivo de:
produzir princípios de projeto para o novo produto. Ele deve ser

suficiente para satisfazer as exigências do consumidor e diferenciar
o novo produto de outros produtos existentes no mercado.
Especificamente, o projeto conceitual deve mostrar como o novo
produto será feito para atingir os benefícios básicos. Portanto,
para o projeto conceitual, é necessário que o benefício básico esteja
bem definido e se tenha uma boa compreensão das necessidades
do consumidor e dos produtos concorrentes. Com base nessas
informações, o projeto conceitual fixa uma série de princípios sobre o
funcionamento do produto e os princípios de estilo. (BAXTER, 2000,
p.174)
O projeto conceitual trabalha os diversos elementos conceituais do

produto, que vão desde conceitos de estilo e forma, design, tendência de mercado,
projeções futuras de tendências, influência externa advinda da internet, televisão,
internacional, música etc. que podem gerar alguma influência na definição do
design do produto a ser lançado, e que influenciará todo o processo posterior de
projeto do produto, detalhamento, desenho e de fabricação.
40
FIGURA 12 – EVOLUÇÃO DE FORMA E DESIGN DE APARELHOS DE SOM PORTÁTEIS.
FONTE: O Autor.
UNI
Fonte das imagens da figura anterior:
1 – Rádio a pilha: http://img.mercadolivre.com.br/jm/img?s=MLB&f=103887911_6577.

jpg&v=E
2 – Walkman: http://readmystuff.files.wordpress.com/2009/02/walkman.jpg
3 – Discman: http://consumerbrigade.com/brokenworld/files/2008/10/discman_d121.jpg
4 – MP3: http://www.conexaovip.com/blog/wp-content/uploads/2008/11/mp3.jpg
5 – MP3 Shuffle: http://images.quebarato.com.br/photos/big/B/1/9B1B1_1.jpg
6 – MP4:http://user.img.todaoferta.uol.com.br/3/Z/QA/AVD3WR/1203872962708_
bigPhoto_0.jpg
7 – MP4:http://www.gulac.com.br/wordpress/wp-content/uploads/2008/10/mp8-
pendrive-celular-mp4.jpg
8 – MP12: http://images.quebarato.com.br/photos/big/8/A/49AF8A_2.jpg
9 – iPod: http://portal108.files.wordpress.com/2009/02/ipod_classic3.jpg
41
Na figura anterior, pudemos visualizar a evolução dos aparelhos portáteis

para escutar música e verificar como a tecnologia e as formas mudaram nos
produtos apresentados. Como você pode ver, principalmente a partir do MP3
(imagem 4), a tecnologia do produto, está relacionada inclusive com outras
funções no produto.
AUTOATIVIDADE
Caro aluno! Sugerimos que você faça uma pesquisa na internet, para
avaliar a evolução das formas e design dos produtos. Alguns produtos que
você pode analisar são: carros esportivos, carros de passeio, geladeiras,
eletrodomésticos, bicicletas, móveis, computadores etc. Este exercício é
muito interessante para entendermos as diversas fases de evolução do
design de produtos.
Com uma definição detalhada do projeto conceitual, fica mais fácil aos
projetistas desenvolverem o projeto detalhado do produto. O detalhamento do
projeto exige conhecimentos técnicos e de projetos específicos para o campo de
trabalho em que o produto pertence, assim é importante termos os especialistas
certos para cada tipo de projeto. Por exemplo, se eu fizer um projeto de componente
de fiação para um carro, eu preciso de um projetista elétrico para que não ocorram
falhas elétricas no projeto.
Geralmente nesta fase, utilizamos diversas tecnologias para auxiliar no

projeto, tais como ferramentas de CAD (Computer Aided Design), ferramentas de
simulação, ferramentas de análise 3D e outros simuladores específicos para os
mais diversos campos de trabalho.
Nesta fase de projeto, precisamos de profissionais específicos com

conhecimentos em nível técnico, pois precisamos fazer o detalhamento do
projeto, cuidar dos detalhes e fazer os cálculos estruturais do produto que
estamos projetando etc., fazemos os desenhos detalhados dos produtos, tanto
bidimensionais, quanto tridimensionais, além das simulações de montagem,
ajuste e outros que se fizerem necessários. A figura a seguir apresenta um
desenho técnico bidimensional. Em projetos maiores, podemos chegar a milhares
de desenhos técnicos para definir o produto final.
42
FIGURA 13 – DESENHO TÉCNICO DE UMA PEÇA
40 75
2,5
30
17
20
O O
48
O
O
FONTE: O Autor.
O projetista, além de trabalhar o projeto do produto, também precisa ter

preocupações com relação à continuidade do projeto como, desenvolver peças e
componentes que não sejam muito complicadas de se produzir, ou que tenham
ferramentais excessivamente caros, produtos com dificuldade de fabricação, de
difícil manutenção ou limpeza (quando for o caso) pelo consumidor, e outros
fatores importantes ao tipo de produto, tanto em nível de fabricação, distribuição
e uso pelo usuário.
2.2.3 Estudo do processo de fabricação

Muitas vezes antes de se terminar o detalhamento do projeto do
produto, inicia-se o processo de estudo de como será o processo de fabricação
dos componentes e elementos que compõem o produto, bem como da linha de
montagem do mesmo. Geralmente, nesta fase, abrangem-se os seguintes pontos
de estudo:
• estudo e desenvolvimento de ferramentas, dispositivos e outros elementos

necessários à fabricação e montagem das peças e componentes e da linha de
montagem do produto;
• estudo do processo de fabricação e montagem, inclusive layout da linha de

montagem e da qualidade esperada do processo;
• estudo de tempos e movimentos;
• estudo dos equipamentos necessários para a fabricação;
• estudo da embalagem, armazenamento e logística.
43
Conforme descrito por Back et al., o projeto para a manufatura é:
Um domínio de conhecimento geralmente tratado em conjunto com a

seleção do material e com o problema de montagem dos componentes
no produto como um todo. O número de processos de fabricação é
elevado e, como exemplos, tem-se: diversos processos de usinagem;
fundição; forjamento; conformação de chapas; moldagem por injeção,
soldagem; peças fabricadas por metalurgia do pó, diversos tratamentos
superficiais etc. O número de materiais e formas de matéria-prima é
ainda maior. [...] Dessa forma, havendo possibilidades de variantes
de formas dos componentes, alternativas de materiais e de processos
de fabricação a serem usados, o domínio do de conhecimentos do
processo de projeto para a manufatura é amplo e complexo, exigindo
um estudo sistematizado para se chegar à solução da peça com melhor
custo e qualidade. Cada processo de fabricação requer características
próprias de forma, dimensões, precisão e materiais. (BACK et al.,
2008, p. 546)
Assim, um bom projeto de produto, envolve também a análise de como

o ele deverá ser fabricado, montado, embalado e armazenado, entre outros
detalhes mais específicos relacionados ao produto. Existem situações específicas
em que são planejadas novas linhas de produção, e em algumas situações até a
estruturação de fábricas novas, para acomodar a fabricação deste novo produto.
Sempre precisamos lembrar de que precisamos conciliar o produto com custos
de fabricação e montagem reduzidos, para que ele seja um sucesso de vendas e
procurado pelo consumidor.
2.2.4 Estudo do processo de lançamento do produto

Como você pode ter lido neste material, até este momento, buscamos
muitas informações do mercado (pesquisa de produtos da concorrência, pesquisa
de preços de produtos, análise de consumos e tendências etc.), informações
técnicas relacionadas ao projeto do produto (dimensionais, matéria-prima,
processos de fabricação, ferramentais etc.), e agora estamos chegando a um
momento em que precisamos criar a estratégia de lançamento do produto para a
sua comercialização.
Nesta fase, a equipe começa a desenvolver as estratégias de marketing

para lançar o produto no mercado. Estuda-se que tipo de propaganda será
utilizada, as campanhas no ponto de vendas, eventos etc.
Assim, precisamos elaborar um plano de marketing para lançamento do

produto no mercado. Conforme Kotler (1998, p. 100), os principais passos para a
sua execução são:
44
• sumário executivo e índice do conteúdo;

• situação atual de marketing;
• análise de oportunidades;
• objetivos;
• estratégia de marketing;
• programas de ação;
• demonstração de resultado projetado;
• controles.
Uma estratégia adequada de lançamento de produto, pode ser a garantia

de sucesso do produto com os consumidores e o mercado, por isto é preciso muita
dedicação e conhecimento de mercado para desenvolver as estratégias corretas.
Geralmente aqui contamos com a participação do departamento de marketing ou
comercial para trabalhar e desenvolver estas estratégias.
Dependendo das estratégias trabalhadas, o seu custo pode ser alto e

em algumas situações atingir a casa de milhões de reais em investimento de
campanhas de marketing para lançar um produto novo no mercado.
TUROS
ESTUDOS FU
Estudaremos mais tarde, na unidade 3, mais detalhes sobre este assunto,

pois ele é importante para o sucesso no lançamento de um produto no mercado, pois
temos que responder a seguinte pergunta: como os clientes irão saber que o nosso
produto novo existe?
2.3 FASE DE PÓS-PROJETO

Como podemos perceber um projeto de um novo produto não é algo tão
simples assim. Só por curiosidade, veja o quadro a seguir que apresenta algumas
informações sobre o investimento realizado, tamanho de equipe de projeto e
outros dados sobre projetos de produtos.
45
QUADRO 7 – Dados pertinentes a investimentos em desenvolvimento de produto em alguns

tipos de empresas.
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 124.
Segundo Baxter (2000), geralmente, após o fechamento do projeto de um

produto, onde ele já se encontra em produção e está sendo comercializado no
mercado, ainda existem alguns pontos importantes que a equipe de projetos
deverá acompanhar em relação ao novo produto. Os principais pontos que ainda
devemos desenvolver estão apresentados a seguir:
1. Fazer uma avaliação do custo do projeto, desde o seu início, até o seu lançamento
para o mercado.
2. Fazer uma análise do processo de projeto para que a equipe possa minimizar
erros futuros em novos projetos.
3. Realizar os ajustes finais dos projetos e processos (correção de erros de desenho

ou projeto, ajustes de produção, acompanhamento do nível de qualidade do
produto etc.)
4. Acompanhar por um período o processo de fabricação e possíveis reclamações

de mercado para corrigir falhas.
46
5. Fazer um acompanhamento de mercado para verificar a aceitação e possíveis

falhas de projeto na visão do consumidor.
6. Acompanhar estratégias de lançamento de produto, verificando a sua

assertividade.
7. Processo de garantia ao cliente etc.
Em situações mais críticas, pode haver ações de implementação de

soluções no campo, como apresentado por Leite (2007), as mesmas podem ser
de recall, campanha de serviço (procedimento de autorizar execução de serviço
nos produtos que entrarem na loja – garantia) e informativo de serviço (onde são
passadas orientações às empresas de como fazer determinado serviço ou ajuste).
A equipe de projetos precisa estar atenta para que se houver uma

necessidade de campo, após o lançamento do produto, ela seja ágil para resolver
o problema no menor prazo possível. Exemplo típico é o recall lançado pelas
indústrias automobilísticas.
Quanto maior foi o tempo despendido no processo de planejamento,

mais detalhado e aprofundado foi o processo de coleta e análise de informações
do mercado, aprofundamento no processo de desenvolvimento do projeto do
produto, a experiência da equipe, provavelmente, menor devem ser os problemas
identificados após o lançamento do produto no mercado. Mas por outro lado,
também, precisamos entender que temos um limite de tempo viável para o
desenvolvimento do projeto.
ATENCAO
Muitas vezes, as empresas tentam reduzir etapas e tempo dos projetistas,

acarretando erros graves de projeto, que podem gerar grandes prejuízos ao negócio. Lembre-
se que um projeto, precisa obedecer a prazos de entrega, mas sem gerar prejuízo a sua
qualidade. Por isso, vemos tantos projetos atualmente sendo gerenciados por profissionais de
Project Management (PM), que são especialistas em gerenciamento de projetos.
47
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O desenvolvimento de produtos é um dos processos mais complexos e

que se relaciona com praticamente todas as demais funções de uma empresa. Para
desenvolver produtos são necessárias informações e habilidades de membros de
todas as áreas funcionais, caracterizando-se como uma atividade, em princípio,
multidisciplinar. Além disso, trata-se de uma atividade com uma característica
ad-hoc, em que cada projeto de desenvolvimento pode apresentar características
específicas e um histórico particular.
Portanto, para permitir uma análise e estudo do desenvolvimento de

produtos, é fundamental caracterizá-lo em termos de um processo, ou seja, com
base num processo de negócio (AGUIAR et al., 1994), onde se visualizam as
empresas a partir de um conjunto de processos atividades encadeadas e ordenadas
cronologicamente, com fluxos de entradas e saídas, visando a um objetivo final
específico (DAVENPORT, 1994). Isto porque, partindo desta abordagem, podem-
se esclarecer as ligações críticas entre este processo e o mercado, conectando-o às
necessidades dos clientes e podem-se considerar as interações entre as habilidades
e informações dos diversos setores funcionais de uma empresa, necessárias para
o desenvolvimento de um produto (SALERNO, 1999; ROZENFELD, 1996 e
CLARK & FUJIMOTO, 1991).
Assim, adotando-se a definição de Clark & Fujimoto (1991),

desenvolvimento de produtos é o processo em que uma organização transforma
dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e
informações para a fabricação de um produto comercial. Pode-se ter uma melhor
descrição do PDP por meio da descrição das suas fases. De maneira geral, pode-
se dividi-lo em cinco fases (CLARK & FUJIMOTO, 1991 e WHEELWRIGHT &
CLARK, 1992): conceito, planejamento do produto, engenharia do produto e
testes, engenharia do processo e produção-piloto.
As fases do processo não são desempenhadas sequencialmente na prática.

Devido à natureza iterativa de gerar alternativas, construir e testar, presentes nas
atividades de projeto, essas etapas se sobrepõem e interagem continuamente,
assim como as pessoas envolvidas.
Esta divisão de fases, embora ilustrativa, é uma das formas de se visualizar

o processo de desenvolvimento. A modelagem do processo irá incorporar também
outras visões como a do fluxo de informações e a dos recursos utilizados no processo.
Um dos fatores bem conhecidos sobre o PDP é o desafio de gerenciar as

incertezas envolvidas no processo, em que as decisões de maior impacto têm
que ser tomadas no momento em que existe maior grau de incerteza. Soma-se
a isto o fato de este processo basear-se num ciclo projetar-construir-testar que
gera atividades necessariamente interativas; de ser uma atividade essencialmente
48
multidisciplinar (trazendo fortes barreiras culturais à integração); a existência

de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções
etc., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, que não
conversam entre si e a consequente existência de visões parciais sobre o processo
(ROZENFELD, 1996).
Neste contexto, uma das formas de minimizar estas dificuldades do PDP é

a descrição formalizada e integrada do processo, construindo, enfim, um modelo
de referência (figura a seguir).
Conforme Vernadat (1996), um modelo de empresa é um conjunto

consistente e complementar de modelos descrevendo vários aspectos de uma
organização e que tem por objetivo auxiliar um ou mais usuários de uma empresa
em algum propósito. Este modelo pode ser utilizado como referência para a
consolidação e implantação de vários processos de negócio, como também o PDP.
Além disso, uma vez aplicado em uma determinada situação, ele irá constituir-
se numa documentação do processo de desenvolvimento e num importante
dispositivo para guiar intervenções futuras dentro deste processo. Assim, quando
se relacionam e se analisam diversos modelos de empresa levantados para um
segmento ou empresa específica, por exemplo, pode-se derivar um modelo de
referência para aquele segmento ou empresa específica (VERNADAT, 1996), ou
seja, um modelo de maior nível de abstração e que compile as melhores práticas,
de forma a servir como referência básica para diversos propósitos.
Dentre estes propósitos, está a capacitação profissional, foco deste artigo,

que pode ser auxiliada pelo mapeamento dos conhecimentos específicos ao
longo do modelo de referência do processo de negócio. A determinação desses
conhecimentos influencia, por sua vez, o perfil deste novo profissional para o
desenvolvimento de produtos.
FONTE: Extraído de: MUNDIM, Ana Paula Freitas; ROZENFELD, Henrique; AMARAL, Daniel
Capaldo; SILVA, Sergio Luis da; GUERRERO, Vander; HORTA, Lucas Cley da. Aplicando o
cenário de desenvolvimento de produto em um caso pratico de capacitação profissional. São
Carlos: Gestão & Produção. Apr. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-
530X2002000100002&sc ript=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 10 nov. 2009.
49
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, estudamos os principais pontos e as fases que o engenheiro
de produção deve trabalhar e controlar em um PDP e que resumimos a seguir:
• Nós começamos estudando que o processo de desenvolvimento de produto

PDP precisa ser metódico e tem diversas fases para serem executadas, e de
forma macro, podemos definir as seguintes fases conforme Baxter(2000),
Análise da viabilidade e especificação do produto, Projeto e desenvolvimento
de protótipos e ferramentais, Estudos de processo ligados à Engenharia de
Produção, Fabricação e Vendas.
• O funil de desenvolvimento de produto apresenta que, no início do PDP

existem muitas ideias de produtos identificadas pela equipe de projeto, que
são eliminadas durante o aprofundamento do processo de desenvolvimento
do produto.
• Identificamos que o processo de desenvolvimento de produto (PDP),

existem três fases distintas que são definidas como as fases de: Pré-Projeto,
Desenvolvimento do Projeto, e Pós-projeto.
• A fase de pré-projeto é muito importante e quanto mais aprimorado e detalhado

é o estudo melhores são os resultados no processo de desenvolvimento de
produto. Geralmente, na fase de pré-projeto são discutidos pontos relevantes
sobre a importância de se lançar novos produtos para a empresa.
• Na fase de desenvolvimento do produto, é necessário o envolvimento

de uma equipe multidisciplinar para o desenvolvimento das atividades
especializadas e de conhecimento específico de cada uma delas.
• O projeto informacional é um aprofundamento do estudo realizado na fase

de pré-projeto, em que o responsável pelo encaminhamento do PDP vai
aprofundar ainda mais as informações sobre o projeto.
• O projeto conceitual visa buscar detalhes sobre que conceitos são importantes
e devem ser levados em consideração pelos projetistas em seu projeto.
• No processo de detalhamento de um projeto, se exige conhecimentos técnicos

e de projetos específicos para o campo de trabalho em que o produto pertence,
assim é importante termos os especialistas certos a cada tipo de projeto.
50
• Uma estratégia adequada de lançamento de produto, pode ser a garantia de
sucesso do produto com os consumidores e o mercado.
• A equipe de projetos precisa estar atenta para que se houver uma necessidade
de campo, após o lançamento do produto, seja ágil para resolver o problema
no menor prazo possível.
51
AUTOATIVIDADE
Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a

seguir.
1 Faça uma pesquisa em dois ou três supermercados, analisando o produto

sabonetes e identifique os pontos apresentados no formulário abaixo:
Supermercado 1 Supermercado 2 Supermercado 3

Quantidade de marcas
(faça uma lista).
Tipos de embalagem.
Preço de cada marca.
Posicionamento de mercado
para cada marca (ex. Preço
alto/médio/baixo - Público
alvo: Classe social alta /
média / baixa, etc.)
Características de cada
produto (ex. sabor, cheiro,
embalagem diferenciada,
etc.)
Este tipo de pesquisa é um modelo simplificado realizado para

identificar informações sobre produtos de modo que possam nos auxiliar no
PDP. Você pode ampliar as informações pesquisadas, e é comum também
comprarmos amostras e fazer testes de uso dos produtos dos concorrentes,
testes de laboratório etc. O engenheiro precisa saber que informações são
importantes para o seu projeto. Lembre-se que quanto mais detalhado
for a pesquisa, mais informações você terá para abastecer o se processo de
desenvolvimento de produto.
2 Pelo levantamento acima, você consegue identificar possíveis produtos que

podem ser lançados neste segmento relacionado à higiene pessoal. Liste-os:
Esta atividade pode ser discutida com seus colegas, para troca de
experiência.
52
UNIDADE 1
TÓPICO 3
A EMPRESA QUE INOVA
1 INTRODUÇÃO
Você já deve ter aprendido sobre a importância do desenvolvimento
de novos produtos para as organizações e sobre os principais processos que
um engenheiro de produto precisa trabalhar. Agora, nós vamos trabalhar um
pouco sobre a importância do desenvolvimento de produtos inovadores para
as empresas.
Atualmente, vimos uma discussão muito grande nos meios empresariais,

políticos e da sociedade em geral, sobre a Responsabilidade Social das Empresas.
As discussões trabalham temas relacionados a questões ambientais, integração da
empresa com a comunidade, geração de empregos na comunidade, ações sociais
etc. Porém, precisamos lembrar que para que uma empresa possa investir em
todos estes pontos, ela antes de tudo, precisa vender os seus produtos no mercado.
DICAS
Como sugestão, leia o capítulo 17 de LEITE, Heymann Antônio Ribeiro

(org.). Gestão de Projeto do Produto. São Paulo: Atlas, 2007. Que remete as questões de
interferência social nos ambientes de projeto e sua influência nos diversos ambientes em
que a empresa se relaciona, também conhecido como STAKEHOLDERS.
Portanto, é importante para as organizações desenvolverem atividades

que geram inovação em todas as suas atividades, pois a atualização dos processos
de gestão são importantes para evitar a estagnação da estrutura da empresa.
Logo os desenvolvimentos da estrutura com implantação de novos sistemas e
treinamentos (ERP, CAD/CAM, CRM, máquinas, aperfeiçoamentos pessoais
etc.) são importantes, mas de nada servirão se os consumidores não sentirem as
evoluções nos produtos. Nos dias atuais, os consumidores procuram produtos
novos, diferenciados, que lhes atendam os seus desejos e necessidades, nem que
seja por modismo.
53
Analisando o que foi descrito na frase acima, identificamos que as empresas

precisam realmente estar atentas e trabalhar constantemente no desenvolvimento
de novos produtos no mercado.
UNI
Ola, nós sempre gostamos de novidades, de consumir novos produtos. Realize

uma reflexão sobre o último produto novo que você consumiu, ou que viu no mercado
ou em uma propaganda. Você sabe que marca ou de que empresa era o produto. Em
sua próxima visita ao mercado, faça uma análise e tente identificar novos produtos, novas
marcas. O engenheiro de produto precisa aguçar a sua curiosidade.
2 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Nos últimos 10 anos, a humanidade vivenciou enormes mudanças em seus
estilos de vida, a disseminação do uso da internet através de diversas ferramentas
como o Google, Wikipédia, e-mail, MSN, Orkut, Facebook, sites de empresas e
universidades, sites de revistas etc., propiciou para as pessoas ficarem cada vez
mais próximas e ligadas nas novidades lançadas pelo mundo.
Quando ocorreu o lançamento do iPhone pela Apple nos EUA, quase que
imediatamente toda a população interessada em tecnologia estava pesquisando
pela internet sobre o produto, suas características, quais eram as novidades que
foram incorporadas e por causa da facilidade de obtenção da informação sobre o
produto, foi um sucesso quase que imediato em vendas.
A inovação empresarial, conforme coloca Leite (2007), está vinculada

ao estilo de metodologia de gestão de produtos que a empresa vem sendo
administrada, e geralmente situamos esta metodologia entre a clássica e as
tendências atuais de ação em relação aos projetos de produtos. Muitas vezes,
verificamos um misto entre as duas. O quadro a seguir apresenta um resumo
destas estratégias de produto.
54
TÓPICO 3 | A EMPRESA QUE INOVA
QUADRO 8 – DIFERENÇAS DAS METODOLOGIAS CLÁSSICAS E ATUAIS, EM

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
CLÁSSICA TENDÊNCIA ATUAL

Projeto e verificação manual. Simulação matemática intensiva.
Atividades ocorrem em sequência. Ação concomitante e envolvente.
Projeto é do chefe. Engenharia simultânea.
Representação continua de todos os envolvidos
Áreas se comunicam por interface.
no projeto.
Fontes de matéria-prima e fornecedores Programas modulares e consórcios
são definidos tardiamente. trabalhando em todas as fases do projeto.
Compartilhado entre montadora e
Custo do projeto é da empresa.
fornecedores.
Projetos isolados locais. Projetos de repercussão mundial.
Projetos isolados dentro da organização. Projetos advindos da necessidade do mercado.
Foco na fabricação. Foco no mercado.
FONTE: Adaptado de: LEITE, Heymann Antônio Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto.
São Paulo: Atlas, 2007. p. 20.
As empresas e seus administradores precisam trabalhar constantemente

estratégias de inovação em sua linha de produtos, e podemos afirmar que
atualmente a continuidade de uma empresa está ligada a lançamentos de novos
produtos no mercado.
Conforme já visto no tópico 2, onde estudamos as terminologias utilizadas

pelos engenheiros de produtos, a matriz BCG e a análise do ciclo de vida do
produto são muito importantes no acompanhamento e verificação de como
andam os produtos da empresa em relação a sua aceitação no mercado.
Assim, se uma empresa não tem nenhum produto novo sendo lançado
no mercado e os seus produtos já estão consolidados e são tidos como geradores
de caixa, e ainda no mercado vem surgindo constantemente novos produtos e
novas marcas de produtos similares, a empresa precisa tomar cuidado, pois as
empresas que inovam tendem a sair na frente e muitas vezes podem até gerar a
quebra (falir) das empresas que não inovam.
A inovação, juntamente com o desenvolvimento tecnológico, tornou-se

fonte de vantagem competitiva para as organizações. Desta forma, Michael Porter
em seu livro Estratégia competitiva, apresentou os elementos que compõem
alicerces para desenvolvimento de estratégias competitivas para as organizações,
que estão apresentadas na figura a seguir. Como podemos ver, existem diversos
elementos que geram vantagem competitiva para uma empresa cujos produtos
estão em situação de destaque nesta questão relacionada à vantagem competitiva,
porém podemos afirmar que se a empresa não lançar continuamente novos
produtos no mercado, ela poderá perder esta vantagem para os seus concorrentes,
pois os consumidores procuraram outro fornecedor.
55
FIGURA 14 – ELEMENTOS GERADORES DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Distribuição
Mercado-alvo Produção
Recursos
Serviço
Humanos
Metas
- Definir modo
de competição
- Objetivos de
crescimento e
rentabilidade
Vendas e
Suprimentos
marketing
Pesquisa e
Linha de desenvolvimento
Produtos Novos produtos
Finanças
e Controle
FONTE: Adaptado de: PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e
da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
Baxter (2000) apresentou a matriz de gerenciamento da inovação nas

empresas, e inter-relacionou os diversos níveis dentro da organização com o processo
de lançamento de produtos e as suas responsabilidades. Veja o quadro a seguir:
QUADRO 9 – MATRIZ DE GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO NA EMPRESA.

Atividades de inovação
Nível gerencial
Requisitos Aplicação Resultados
Prioridade e Uso dos
Administração Plano estratégico
critérios para procedimentos formais
superior da indicando os
aceitação de novas de desenvolvimento
empresa produtos desejados.
ideias. de produto.
Elaboração das Envolvimento
Responsabilidade
Equipe especificações e contínuo durante
pelas decisões e novas
interdisciplinar busca de novas todo o ciclo de vida
ideias.
ideias. do produto.
Envolvimento e
Liberdade de criar Reconhecimento e
comprometimento para
Indivíduo e apresentar as recompensas pelo
apresentação de novas
suas ideias. sucesso.
ideias.
56
Conforme podemos ler em BACK, Nelson et al. (2008), LEITE (2007),

BAXTER (2000), PORTER (1991), entre outros autores que também escrevem
sobre processos de lançamento de produto e questões relacionados a estratégias de
organizações, todos são unânimes em descrever que a estratégia organizacional
é o caminho balizador para que as organizações trabalhem estratégias de
lançamento de produto consistentes.
Baxter descreve:
O planejamento deve ser desenvolvido antes de se tomar qualquer tipo

de decisão sobre o produto. O planejamento corporativo pode decidir,
inclusive, que a empresa não se envolverá no desenvolvimento do
produto. Contudo, se a empresa considerar que o desenvolvimento
de novos produtos é uma parte importante de sua missão ou de seus
objetivos, deve elaborar estratégias corretas para isso. O planejamento
estratégico do desenvolvimento do produto deve indicar quais são
os produtos a serem desenvolvidos para atender aos objetivos da
empresa. Esse é um dos componentes do planejamento corporativo.
(BAXTER, 2000, p. 103)
Desta forma, as empresas que estão realmente preocupadas na

continuidade do negócio, têm no planejamento estratégico, o ponto de partida
para trabalhar as estratégias de lançamento de novos produtos no mercado, e
assim continuar competitivas no mercado.
NOTA
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, sugerimos a leitura do

texto: Avaliação do Grau de Inovação Organizacional – Q.D.I. ® Disponível em:
<http://www.inei.org.br/produtos-e-servicos/qdi>.(Acesso em: 10 nov. 2009)
3 NOVAS TECNOLOGIAS
Atualmente, o modo de viver do homem moderno está cercado de
comodidades tecnológicas advindas dos mais diversos campos da ciência. O
ser humano está tendo diversas vantagens desta evolução, em que a tecnologia
moderna gera cada vez mais comodidade para a convivência das pessoas, a sua
comunicação e benefícios a sua saúde, lazer etc.
Cada vez mais o consumidor está à procura de produtos mais evoluídos

tecnologicamente, e desta forma deixa de consumir produtos que estão
ultrapassados. É fácil sentirmos isto com relação aos computadores, que o
consumidor sempre busca um produto de ponta, ou seja, de última tecnologia, o
mesmo acontece com celulares (veja exemplos já citados neste material) etc.
57
Precisamos entender que existem duas formas de surgimento de novas

tecnologias, e são elas a EVOLUÇÃO e a REVOLUÇÃO (também tratada como
tecnologias disruptivas), em que podemos entender que a evolução ocorre
normalmente dentro do mercado e da empresa, onde os engenheiros e projetistas
desenvolvem novos produtos através da evolução de produtos já existentes no
mercado. Olhe o processo de evolução dos carros, a sua forma, consumo etc.
Já um processo revolucionário, surge quando um produto diferente e

inovador que não existia no mercado é lançado para o consumo. Às vezes, essa
revolução pode ocorrer com um produto já existente, mas apresenta uma nova
tecnologia inexistente até o momento. Veja o quadro a seguir, que apresenta
alguns exemplos de revolução em produtos, demonstrando que nós estamos
envolvidos por eles cotidianamente.
QUADRO 10 – EXEMPLO DE REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM PRODUTOS.
Categoria Revolução tecnológica

Injeção eletrônica.
Motor de carro
Motor flex.
Vídeo Blueray.
Orgânicos.
Embalagem tetrapack para conservação de bebidas.
Alimentos Embalagem Pet, facilitando transporte e evitando
retorno dos vasilhames a fabrica.
Alimentos pré-cozidos facilitando o seu preparo.
Telefonia celular
Comunicação
Internet (e-mail, MSN, facebook, twiter etc.)
FONTE: O autor.
Conforme Miguel (2008), a tecnologia evolucionária e a revolucionária está

cada vez mais presente em nosso dia a dia e o mesmo acontece em nosso trabalho
e em nossa casa. Assim, precisamos nos preparar para a evolução dos produtos.
As principais tecnologias que estão relacionadas ao campo de PDP, são

definidas em quatro campos de ação, e estão apresentadas no quadro a seguir.
58
QUADRO 11 – CAMPOS DE TECNOLOGIAS EM PDP.
TECNOLOGIAS DE FABRICAÇÃO
TECNOLOGIAS DE PROJETO
• Novos processos produtivos, montagem
• Projetos assistidos por CAD / CAE /
e maquinas.
CAM
• Tornos CNC.
• SIMULADORES.
• Automação de linhas de produção.
• Ferramentas etc.
TECNOLOGIA DE EMBALAGEM
• Tecnologias relacionadas às embalagens
TECNOLOGIAS DO PRODUTO
dos produtos. Ex.: o produto leite é o
• Tecnologias relacionadas ao produto que
mesmo, não importando a embalagem,
estamos desenvolvendo.
mas a embalagem tetrapack melhorou a
sua conservação e tempo de estocagem.
FONTE: O Autor.
Como podemos estudar neste tópico, novas tecnologias estão surgindo a

todo o momento no mercado, e cabe a nós da área de projetos e desenvolvimento
de produto, estarmos atentos para aplicarmos estas tecnologias nos produtos de
nossas empresas.
59
O QUE É A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA?
Uma das dificuldades encontradas pelos pesquisadores do IBGE que

produzem a Pintec é ajudar o próprio empresário, principalmente, entre as micro
e pequenas empresas, a entender o que é exatamente inovação tecnológica. Para
isso, o questionário foi moldado a fim de que os entrevistados respondam e assim
cheguem, junto com os entrevistadores, a entender melhor a definição.
A grosso modo, inovação tecnológica é toda a novidade implantada pela

empresa, por meio de pesquisas ou investimentos, que aumenta a eficiência do
processo produtivo ou que implica um novo ou aprimorado produto. Assim,
muita coisa pode ser definida como inovação tecnológica. Essas inovações estão
divididas basicamente entre produtos e processos.
Vamos ver alguns exemplos do que seria uma inovação tecnológica,

segundo os critérios do Pintec:
• introdução de novo produto ou variação de produto já existente. Por exemplo,

numa indústria alimentícia, o lançamento de uma versão light ou diet de um
produto;
• a implantação de código de barras em empresas que não usavam;
• introdução de um determinado insumo que otimiza ou barateia determinada

produção, no todo ou em parte;
• adequação de produtos às exigências das leis e outras portarias reguladoras;
• criação de uma linha voltada para um segmento de mercado não explorado

anteriormente. Por exemplo, uma indústria têxtil de artigos infantis que lança
uma linha de roupas para adolescentes;
• melhorias na logística de armazenamento, transporte e distribuição dos

produtos;
• aplicação de novos softwares que demande mudanças também no hardware ou

otimiza a produção e/ou o produto.
Com os exemplos, é possível perceber que a inovação tecnológica deve

estar ligada à implementação de produto e/ou processo novo (ou substancialmente
aprimorado) para a empresa, não sendo, necessariamente, novo para o mercado
ou para o setor de atuação da empresa.
FONTE: Extraído de: INDRIUNAS, Luís. Como funciona a Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica
– Pintec, Disponível em: <http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/inovacao-tecnologica1.htm>.
Acesso em: 10 nov. 2009.
60
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você estudou:
• Trabalhando pontos importantes da inovação, a importância das estratégias

de lançamento de produto, além de falarmos sobre as novas tecnologias e suas
influências no PDP.
• Inovação tecnológica é importante para todas as organizações e pode ser

entendido como sendo todo produto ou novidade trabalhada pela empresa,
que implica um novo produto, ou no aprimoramento de produtos já existentes,
que podem ou não já estar em fabricação na empresa.
• Você precisa lembrar que é importante para as organizações desenvolverem

projetos que geram inovação em todas as suas atividades para evitar a
estagnação da estrutura da empresa. As empresas e seus administradores
precisam trabalhar constantemente estratégias de inovação em sua linha de
produtos, e podemos afirmar que atualmente a continuidade de uma empresa
está ligada a lançamentos de novos produtos no mercado.
• A inovação empresarial está vinculada ao estilo de gestão e ela está entre a

metodologia clássica e as tendências atuais de ação em relação aos projetos de
produtos, sendo que muitas vezes verificamos um misto entre as duas.
• A inovação, juntamente com o desenvolvimento tecnológico, tornou-se uma

fonte de vantagem competitiva para as organizações.
• A estratégia organizacional é o caminho balizador para que as organizações

trabalhem estratégias de lançamento de produto consistentes.
• A evolução ocorre normalmente dentro do mercado e da empresa, onde os

engenheiros e projetistas desenvolvem novos produtos através da evolução
dos já existentes no mercado.
• Processo revolucionário surge quando um produto diferente e inovador e que

não existia no mercado é colocado para a comercialização.
61
AUTOATIVIDADE

seguir.
1 Liste produtos inovadores no mercado atual. (Pelo menos 5, pesquise na

internet, nos mercados de sua região, converse com seus colegas de turma
etc.)
2 No texto abaixo, descubra as palavras chaves para preencher a palavras-

cruzadas apresentado a seguir.
A inovação tem sido um dos pontos fundamentais de trabalho da

indústria moderna. Fazer o novo, trabalhar as novidades tecnológicas, gerar
valor de forma responsável e sustentável, tem sido o foco das organizações
que buscam crescer no mercado. Assim, os gestores não podem ter medo
da mudança, da ação, de trabalhar o desenvolvimento de seu negócio, pois
a oportunidade surge para todos. Mas somente, alguns gestores preparados
a agarram e fazem o seu negócio crescer, trabalhando o PDP de forma
conscientemente.
Preencha a palavra cruzada abaixo:
I
N
O
V
A
Ç
A
O
62
UNIDADE 2
GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS - GDP
A partir desta unidade, você será capaz de:
• compreender os princípios básicos do processo de gestão de projetos;
• conhecer as principais ferramentas de apoio ao gestor de projetos de

produtos;
• identificar quais ferramentas de apoio ao projeto utilizar em cada situação

específica;
• compreender o processo de definição do projeto conceitual e do detalhamento

do projeto.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada um deles, você
terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as atividades
propostas.
TÓPICO 1 – GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS
TÓPICO 2 – FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO

DE PROJETO
TÓPICO 3 – PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO

PROJETO
63
64
UNIDADE 2
TÓPICO 1
GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS
1 INTRODUÇÃO
Na atualidade, a gestão e o planejamento são dois campos importantes
para o engenheiro. A gestão tem sido o grande diferencial para os profissionais
de sucesso e os de atuação mediana. Verifica-se ainda que em todo o processo
humano, existe sempre alguém que está gerindo as atividades. Seja em casa, no
trabalho e como não podia deixar de ser, gerindo um processo de lançamento de
produto em uma organização.
O processo de gestão é continuo e dentro das organizações envolve quatro

passos fundamentais definidos:
• planejar;
• organizar;
• dirigir (também definido como liderança);
• controlar.
AUTOATIVIDADE
Lembre-se de seu manual, “não basta saber, tem que saber fazer”, como
forma de reflexão e ampliação de seu conhecimento sobre o tema “gestão”.
Procure em um dicionário ou na internet os conceitos de gerenciamento e
administração. Compare estas definições.
65
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
Como já foi estudado na unidade 1, você deve ter identificado que,

para que o engenheiro possa realizar um bom processo de desenvolvimento de
produto (PDP), ele precisa saber gerir adequadamente todo o processo.
O segundo ponto primordial no PDP é que o responsável desta atividade

saiba realizar um planejamento detalhado de todas as fases e atividades que são
necessárias no processo de desenvolvimento do novo produto. Além destes pontos,
o gestor de um projeto, além do conhecimento técnico, precisa fundamentalmente
gostar de trabalhar com as pessoas, pois se sabe que os melhores resultados
surgem em equipes que trabalham em sintonia e estão focadas em seu objetivo.
2 GESTÃO DE PROJETO DE PRODUTO VERSUS

GERENCIAMENTO DE PRODUTO
Antes de continuar o estudo sobre o processo de gestão, é preciso definir
o que significa “Projeto”, um termo cada vez mais utilizado dentro das empresas,
principalmente no campo da Engenharia de Produção. Um projeto pode ser
entendido conforme Archibald (apud CASAROTTO FILHO; FAVERO; CASTRO,
1999, p. 9), como “uma reunião de esforços para atingir objetivos predeterminados
de qualidade, custo e prazo”. Para o Project Management Institute, também
conhecido por PMI (apud MENEZES, 2009, p. 26), projeto pode ser definido como
“um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando
os parâmetros de prazo, custo e qualidade”.
Assim, pode-se definir projeto como atividades que criam “situações

inovadoras” enquanto que atividades rotineiras podem ser definidas como aquelas
que “possuem padrões de decisão e se repetem”. Os projetos possuem ainda
características que os distinguem das atividades rotineiras e estão apresentadas
no quadro a seguir.
66
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
QUADRO 12 – CARACTERÍSTICAS DAS ATIVIDADES ROTINEIRAS E PROJETOS.
VARIÁVEL ROTINA PROJETOS

Sempre tem novos objetivos O projeto termina quando o
Objetivo
na atividade rotineira. objetivo é atingido.
Tempo de execução Continuo. Limitado ao tempo do projeto.
Segurança de Sim, por ser uma função Não tem garantia de
Permanência contínua na empresa. continuidade.
As atividades têm data de
Contínuo. Acontece dia após
Cronologia início e fim, e geralmente não
dia, elas se repetirão.
se repetem em um projeto.
Conteúdo de trabalho
Conhecimento prévio Atividades conhecidas e inovador, necessitando de
do trabalho repetitivas. estudos específicos para cada
projeto.
Multidisciplinaridade e
Abrangência Poucas variáveis de análise. diversas variáveis sendo
processadas.
Mais maleáveis e admitem Devem seguir uma sequência
Prazos
certa flexibilidade. de prazos rígidos.
Apresentam o mesmo tipo
Tipos e ritmo de gastos muito
Orçamento de gasto e ritmo de gastos
variáveis.
uniformes.
O controle de qualidade do
Controle de Controles estatísticos de
projeto precisa ser decidido
qualidade qualidade.
caso a caso.
FONTE: Adaptado de: Menezes (2009).
Concluindo, um projeto pode ser assim definido:
• um empreendimento não repetitivo;
• caracterizado por uma sequência definida e lógica de eventos;
• com início, meio e fim;
• que se destina a atingir um objetivo claro e explícito;
• que é conduzido por pessoas;
• dentro de parâmetros definidos de tempo, custos, recursos e qualidade.
67
AUTOATIVIDADE
Como exercício, identifique, no quadro a seguir, as atividades rotineiras

de projetos.
ATIVIDADE ROTINA PROJETO

Desenvolvimento de um novo produto.
Execução de todas as atividades para feitio de uma
ponte para atravessar um rio.
Administração de uma fábrica.
O trabalho de desenhar dentro de uma empresa.
Implantação de um novo sistema de custos em uma
empresa.
Atividade do funcionário de uma linha de produção.
Atividade do pedreiro na construção de um prédio
ou instalações.
Doméstica limpando uma residência.
Desenvolver uma campanha política.
Neste processo de projetos, precisa-se trabalhar a Gerência de Projetos

(Project Management) e o responsável pela função precisa de conhecimentos
específicos (tanto em nível técnico como de gestão), habilidades, e técnicas para
trabalhar as diversas atividades que buscam atingir os requisitos estipulados
como resultado a ser atingido pelo projeto. O gerenciamento de projeto tem
etapas comuns que são: início do projeto, planejamento, execução, controle e
encerramento.
E
IMPORTANT
Você percebeu que os passos apresentados para o gerenciamento de

projeto são muito similares aos que foram apresentados no tópico 1, referentes ao
processo de gestão.
Um dos pontos que o gestor de projeto precisa saber trabalhar é a

questão da incerteza que é comum aos projetos e quanto mais próximo das fases
finais, menores são as incertezas em relação ao projeto, conforme se pode ver
esquematicamente na figura a seguir.
68
FIGURA 15 – CERTEZA QUANTO AOS RESULTADOS EM PROJETOS
FONTE: CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, José Severino; CASTRO, João Ernesto
Escosteguy. Gerência de projetos - engenharia simultânea: organização, planejamento,
programação PERT-CPM, PERT - custo, controle, direção. São Paulo: Atlas, 1999, p. 33.
Casarotto Filho, Favero, Castro (1999, p. 33) descreve que um projeto tem
três grandes objetivos, ou seja, “[...] produto, prazo e custo. Caso se altere custo
para preço, então se pode usar o mnemotécnica do ‘PPP’ para lembrar-se desses
três objetivos: produto, prazo e preço”.
UNI
Como você está estudando, deve ter identificado que a teoria de

desenvolvimento de projeto e gerenciamento de projeto é similar ao que foi trabalhado em
projetos de desenvolvimento de produto. O engenheiro precisa saber adaptar as diversas
ferramentas técnicas para solucionar os seus problemas e no presente caso o PDP.
Assim, pode-se afirmar que o PDP é uma parte específica do projeto e

respectivamente da gestão de projeto, e isto é especificado por todos os autores
apresentados neste livro.
Pode-se então apresentar a figura de gerente de produto, definido

como o responsável direto dentro da organização que é responsável por todo o
processo de gestão de um mix de produtos, desde a sua definição, marca e nome
do produto, gestão do ciclo de vida dos produtos sob sua responsabilidade
e definição das estratégias de comunicação e marketing. Enfim, o gerente
é o responsável sobre todas as estratégias que são trabalhadas nos produtos
definidos sobre a sua gerência.
69
Mattar e Santos (1999, p. 27) apresentam que a primeira empresa a

desenvolver uma estrutura gerenciada por mix de produto, foi a “[...] Procter &
Gamble, na década de 30”.
As ATRIBUIÇÕES do Gerente de Produto, segundo Mattar e Santos (1999,

p. 27), podem ser assim definidas:
• elaborar o plano anual de marketing da linha de produtos;
• planejar e coordenar as pesquisas de marketing dos produtos;
• coordenar as atividades de marketing relacionadas com os produtos;
• planejar e coordenar a execução das ações de propaganda, promoção e

merchandising dos produtos;
• realizar atividades de apoio ao trabalho de vendas dos produtos;
• realizar testes de mercado para os produtos;
• recomendar a retirada de produtos do mercado;
• recomendar modificações nos produtos existentes na linha;
• planejar e realizar atividades de lançamento de novos produtos;
• realizar contatos com clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores,

agências de propaganda e outros tipos de organizações;
• elaborar previsões e orçamentos relacionados com as atividades de marketing

dos produtos. (MATTAR; SANTOS, 1999, p. 27)
E acrescentam-se ainda as seguintes atividades:
• sugerir o lançamento de novos produtos;
• ser o responsável nos PDP novos;
• acompanhar o PDP. (MATTAR; SANTOS, 1999, p. 27)
Assim, podem-se entender todas as interrelações existentes entre a

gerência de produto e os demais setores da empresa, e outros que precisam ser
contatados para gerir adequadamente os produtos de uma empresa. A figura a
seguir apresenta estas relações setoriais.
70
FIGURA 16 – INTERAÇÕES DO GERENTE DE PRODUTO
FONTE: GORCHELS (apud MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência de
produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999. p. 34).
Assim, discorre-se neste tópico, sobre as principais características

referentes à gestão de projetos e acrescenta-se o tema de gerenciamento de
produto, em que se pode perceber que quando falamos de projeto, ele sempre
tem uma conotação pontual, algo que é feito especificamente. Quando se
fala de gerenciamento de produto, isto significa que ele entra no conceito de
atividade rotineira. Então, o gestor precisa tomar decisões constantes sobre
um trabalho contínuo.
AUTOATIVIDADE
Para exercitar um pouco sobre este tema, faça o seguinte exercício. Correlacione
a coluna A com a B:
COLUNA A COLUNA B
( 1 ) - PROJETO ( ) Planejar e realizar atividades de lançamento de novos produtos.
( 2 ) – GERÊNCIA ( ) Multidisciplinaridade e diversas variáveis sendo processadas.
DE PRODUTO
( 3 ) – ROTINA ( ) O projeto termina quando o objetivo é atingido.
( ) Realizar atividades de apoio ao trabalho de vendas dos produtos.
( ) Recomendar modificações nos produtos existentes na linha.
( ) Atividade de produção em uma fábrica.
( ) Recomendar a retirada de produtos do mercado.
( ) Conteúdo de trabalho inovador, necessitando estudos específicos para
cada projeto.
( ) O serviço de uma secretária.
( ) As atividades têm data de início e fim, e geralmente não se repetem em
um projeto.
( ) Planejar e coordenar as pesquisas de marketing dos produtos.
( ) Coordenar as atividades de marketing relacionadas com os produtos.
71
NOTA
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, sugere-se

a leitura do livro GERÊNCIA DE PRODUTOS.
MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência

de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo:
Atlas, 1999.
3 ENGENHARIA SIMULTÂNEA E PROJECT MANAGEMENT

ADAPTADO AO PRODUTO
O aumento da competitividade no mercado tem gerado um aumento
no interesse dos administradores e das empresas em encontrar novas maneiras
para melhorar a produtividade e qualidade de seus produtos. Além disso, a
busca constante de redução de custo nos processos de fabricação, na aquisição
de matéria-prima e no próprio produto tem exigido novas formas de se tratar o
produto e o PDP dentro das organizações.
A engenharia de produto buscou novas formas de agilizar o PDP e

introduziu-se o conceito de Engenharia Simultânea (Concurrent Engineering –
CE), que foi utilizado pela primeira vez na década de 90, trabalhando diversos
conceitos práticos que levam a ações que gerem o encurtamento do tempo de
produção nas fábricas e, em nosso caso, a sua utilização leve a uma redução do
tempo de desenvolvimento do novo produto.
A engenharia simultânea foi definida por Smith (apud BACK et al, 2008, p.
45), como “um termo aplicado para uma filosofia de cooperação multifuncional,
no projeto de engenharia a fim de criar produtos que sejam melhores, mais baratos
e introduzidos no mercado mais rapidamente”. Outro conceito para engenharia
simultânea é dado por Sprague, Sing e Wood (apud BACK et al, 2008, p. 45), em
que o descrevem como uma “abordagem sistemática para o projeto simultâneo
e integrado de produtos e de processos relacionados, incluindo manufatura e
suporte. Procura considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto,
desde a concepção até o descarte, incluindo qualidade, custo, programação e
requisitos dos usuários”.
72
Conforme Back et al ( 2008), existem diversos elementos associados à

engenharia simultânea, sendo que os principais estão apresentados no diagrama
esquemático desenvolvido na figura a seguir.
FIGURA 17 – SÍNTESE DOS PRINCIPAIS ELEMENTOS ASSOCIADOS À ENGENHARIA

SIMULTÂNEA.
Gerenciamento
Ciclo de vida
do desenvolvimento
do produto
de produto
Ferramentas Qualidade,
para o ENGENHARIA custo e tempo de
desenvolvimento desenvolvimento
SIMULTÂNEA
do produto do produto
Desenvolvimento Agentes do
integrado do desenvolvimento
produto do produto

modelagem. Barueri, SP: Manole, 2008.p. 46.
A engenharia simultânea surgiu principalmente para desenvolver

estratégias no processo de desenvolvimento de produto e outros processos visando
à redução do tempo total do projeto ou processo. É comum ocorrer sobreposição
de atividades quando se usa a engenharia simultânea, o que permite essa redução
do tempo, conforme podemos ver na figura a seguir, onde temos um comparativo
entre a engenharia sequencial e a engenharia simultânea. Dependendo do projeto,
essa redução pode chegar a anos, como ocorreu na indústria automobilística.
73
FIGURA 18 – ENGENHARIA TRADICIONAL (SEQUENCIAL) VERSUS ENGENHARIA SIMULTÂNEA.
Pesquisa Projeto Detalhamento Projeto Detalhamento

Produção
de Mercado Conceitual projeto processo manufatura
Engenharia tradicional - sequêncial
Pesquisa de
mercado
Projeto
Redução de tempo
Conceitual
de projeto
Detalhamento
projeto
Projeto
processo
Detalhamento
Produção
manufatura
Engenharia Simultânea
Tempo
FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento,

concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008.
Assim, podemos entender a Engenharia Simultânea trabalhando o PDP,

ou alteração de um produto ou processo, buscando aumentar a sua qualidade,
mas sempre com foco no cliente; a redução do tempo de desenvolvimento do
PDP e por último a diminuição de custos do projeto e também do produto final.
ATENCAO
A Engenharia Simultânea tem como base de sustentação a sinergia entre as

equipes de trabalho, que geralmente são multifuncionais, formados por funcionários dos
diversos setores da empresa. Para que a engenharia simultânea funcione bem, é necessário
que os funcionários da empresa saibam trabalhar em equipe, cada um assumindo as suas
responsabilidades.
Conforme descrito por Casarotto Filho, Favero e Castro (1999, p. 128),

“a engenharia simultânea representa um avanço sobre a engenharia sequencial,
especialmente naqueles projetos em que há defasagem entre os gastos
(investimentos) e os recebimentos, como por exemplo, no desenvolvimento
74
de novos produtos. Contudo, sua introdução não é simples, exige maturidade

não só dos participantes do projeto, mas de todos os dirigentes da empresa”.
Podemos inclusive afirmar que atualmente, é de fundamental importância para
as organizações trabalharem a engenharia simultânea em seus projetos. São raros
os projetos em que não podemos aplicá-lo.
Segundo Back et al. (2008. p. 46), os princípios de engenharia simultânea

pressupõem os seguintes aspectos:
• tratamento simultâneo de restrições de projeto de manufatura;
• compartilhamento de conhecimentos associados ao desenvolvimento do

produto;
• consideração do ciclo de vida do produto;
• ênfase às preferências dos consumidores no desenvolvimento do produto;
• desenvolvimento do produto considerando qualidade, custo e tempo para o

mercado.
Em outra forma, conforme Back et al. (2008. p. 46), as variáveis associadas

à engenharia simultânea podem ser estabelecidas da seguinte maneira:
• configuração de equipes de projeto;
• paralelismo das atividades de projeto;
• integração de clientes do projeto;
• utilização de ferramentas de apoio.
Como metodologia de trabalho em projetos, atualmente existe no mercado

um instituto que trabalha a questão processual de encaminhamento de projetos,
ou seja, o Project Management Institute (PMI). O PMI selecionou as melhores
práticas que podem ser aplicadas no gerenciamento de projetos e escreveu o livro
Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®, que
serve de orientação para o desenvolvimento de projetos em nível mundial.
UNI
A sigla PMBOK® é uma marca registrada do Project Management Institute.
75
O que é o PMI?
PMI é uma organização não lucrativa que tem o intuito de desenvolver

e divulgar métodos de desenvolvimento de projetos. Para este fim, o instituto
desenvolve uma série de trabalhos e congressos em vários lugares do mundo.
Foi fundada em 1969 por cinco associados e a quantidade de sócios não

para de crescer. Atualmente, tem mais de 260 mil associados em mais de 170
países. Isto ocorre graças ao fato de ser a instituição que apresenta o padrão
ANSI de gerenciamento de projetos. Existem outras instituições, como a ISO,
que também têm padrões para a gestão de projetos, porém o PMI é tido como
a instituição que gera o padrão ANSI.
PMI (http://www.pmi.org/) quer dizer Instituto de gerenciamento

de projeto (Project Management Institute) e tem hoje três níveis de certificado:
Certified Associate in Project Management (CAPM); Project Management Professional
(PMP); e Program Management Professional (PgMP). Destes 44 mil são inscrições
renovadas anualmente.
Apesar de ter um status de “não lucrativo”, é comum vermos a

sociedade questionando tal fator posto que todas as ações efetuadas pelo PMI
sejam cobradas e apesar de ter um custo operacional muito baixo, os valores
repassados são sempre expressivos.
O Brasil conta com um conselho regional nacional (http://www.pmi.

org.br/) e alguns locais, conhecidos como chapters. Os mais conhecidos são o
de São Paulo (http://www.pmisp.org.br/) e o do Rio de Janeiro (http://www.
pmirio.org.br/)
FONTE: Extraído de: O QUE É O PMI? Disponível em: < http://www.programabrasil.org/?p=73>.

Segundo o Pmbok (2004), o processo de gerenciamento de projetos

trabalha nove campos de conhecimento, que estão apresentados no quadro a
seguir. Dois pontos são fundamentais para o sucesso de um projeto, ou seja,
os recursos humanos, e principalmente a integração da equipe, dos processos
e conhecimentos.
76
QUADRO 13 – ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ESCOPO TEMPO CUSTO
QUALIDADE INTEGRAÇÃO AQUISIÇÕES
COMUNICAÇÃO RISCO RECURSOS HUMANOS
FONTE: PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Terceira

edição (Guia PMBOK®), 2004. Disponível em: <http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/
downloads/pmbok.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2009.
Conforme descrito por Pmbok (apud LEITE, 2007, p. 29), os processos

envolvidos no gerenciamento de projetos são independentes da metodologia e
“que cada atividade, etapa, fase, projeto e o próprio programa pode ser entendido
como um conjunto de processos”, que estão apresentados na figura a seguir.
FIGURA 19 – PROCESSOS ENVOLVIDOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Iniciação
Planejamento
Controle Execução
Encerramento
FONTE: LEITE, Heymann Antônio Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto. São Paulo: Atlas,
2007, p. 29.
77
Para um conhecimento preliminar, apresentamos os principais pontos

que compõem o PMBOK, e são eles: a estrutura do gerenciamento de projetos,
norma de gerenciamento de projetos de um projeto, áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos, gerenciamento de integração do projeto, gerenciamento
do escopo do projeto, gerenciamento de tempo do projeto, gerenciamento de
custos do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento de
recursos humanos do projeto, gerenciamento das comunicações do projeto,
gerenciamento de riscos do projeto, gerenciamento de aquisições do projeto.
Como você pode ver, a metodologia utilizada pela PMI é muito interessante para
nós na engenharia.
NOTA
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, sobre o PMBOK, procure

na internet e na bibliografia abaixo:
PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Terceira
edição (Guia PMBOK®), 2004. Disponível em: <http://www.profissionaisdetecnologia.com.
br/downloads/pmbok.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2009.
Neste tópico, você estudou dois pontos importantes para o gerenciamento

de projetos, ou seja, a importância da engenharia simultânea e da metodologia de
desenvolvimento de projeto da PMI, com o seu guia PMBOK®. Vamos, a seguir,
ver como podemos trabalhar controles e os indicadores disponíveis que podem
ser utilizados para controlar os nossos projetos.
4 CONTROLES E INDICADORES DE SUCESSO

Um dos principais problemas que os gestores de projeto possuem é o de
como controlar e identificar indicadores de sucesso em um projeto. O controle é
um elemento primordial para o sucesso de qualquer projeto e ao trabalharmos
um projeto de lançamento de um novo produto, os controles desenvolvidos pelo
gestor precisam ser bastante precisos e adequados para sintonizar a equipe.
Conforme Montana e Charnow (2006 p. 264), o controle assume

importância para, “medir e avaliar o desempenho organizacional; é um processo
dinâmico e continuo e envolve todas as tarefas da organização”. Assim, podemos
repassar este conceito de controle para a área de PDP, de onde transcrevemos:
• medir e avaliar o desempenho de todas as atividades desenvolvidas no PDP;
• é um processo dinâmico e contínuo;
• e envolve todas as tarefas executadas no processo de desenvolvimento de

produto.
78
Os processos básicos para execução de controle são definidos por Montana

e Charnow (ibid) como, “(1) definir padrões de desempenho, (2) calibrar o
desempenho, (3) avaliar o desempenho e (4) fazer uso eficaz do feedback e tomar
medidas corretivas quando necessário, quando houver um fracasso em cumprir
os padrões de desempenho”.
Um conceito importante para se trabalhar controle é o de MÉTRICA.

Conforme Farris et al. (2007, p.15), a definição de métrica é dada por “um
sistema de mensuração que quantifica uma tendência, uma dinâmica ou uma
característica”.
Precisamos identificar como trabalharemos o controle e que métricas

utilizar no PDP.
Uma ferramenta importante para o controle de um projeto é o gráfico de

Gantt, ou também conhecido como diagrama de Gantt. Pode ser entendido como
um gráfico ilustrativo que representa atividades relacionadas e o prazo previsto
para ser executado. Este gráfico pode ter a sua aplicação ampliada acrescentando-
se outros pontos de controles. Na figura a seguir, apresentamos um exemplo de
gráfico de Gantt, demonstrando os seus principais pontos:
• identifica as atividades ou processos;
• tem uma previsão de possíveis datas a serem trabalhadas;
• pode-se fazer o acompanhamento das datas de trabalho (Realizado).
FIGURA 20 – GRÁFICO DE GANTT PARCIAL DE UM PDP DE LIQUIDIFICADOR DE ALTA

ROTAÇÃO.
Atividade Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
M Pesquisa de mercado para identificar

A Previsto
potencial de consumo para o produto
R liquidificador de alta rotação
Realizado
K
E Identificar concorrentes no mercado Previsto
T liquidificador de alta rotação
I Realizado
N Analisar vendas dos produtos da
Previsto
G empresa no segmento liquidificador
de alta rotação Realizado
I Identificar tendências de forma para Previsto
C o segmento liquidificador de alta
N
I rotação Realizado
F
O O
R N Estudar o design dos produtos Previsto
M A da concorrência no segmento
A L liquidifcador de alta rotação
Realizado
FONTE: O Autor.
79
UNI
Estude mais aprofundadamente o Gráfico de Gantt, pois ele é uma ferramenta

muito importante para o engenheiro. Ele é utilizado em PCP, controle e acompanhamento
de projetos etc. Aproveite pesquise e aprenda mais sobre esta ferramenta.
Conforme Casarotto Filho, Favero e Castro (1999, p. 150), “em gerência

de projetos, o controle é subdividido em controle técnico (qualidade) e controle
administrativo (prazos e recursos)”. O gerente do PDP precisa saber identificar
quais indicadores são adequados ao projeto em que está trabalhando, não
existindo um padrão de referência para estes indicadores de resultado esperados
para o projeto. Os grandes indicadores estão ligados a custos do processo, prazo
de execução e fatores qualitativos ligados ao projeto e ao produto.
Práticas de gerenciamento
De acordo com o guia PMBoK, a relação entre as diversas práticas

de gerenciamento poderia ser representada através de três dimensões
interdisciplinares. A primeira representaria práticas e conhecimentos
geralmente aceitos no campo da gerência de projetos, envolvendo
fundamentalmente conhecimentos relativos à metodologia de gerência,
ferramentas, técnicas e conceitos ligados à área. Outra dimensão seria das
práticas ligadas à área de aplicação específica em que o projeto estaria situado.
Normalmente são descritas através de departamentos funcionais, elementos
técnicos, especializações, formações técnicas e/ou grupos de indústria. A
terceira e última dimensão compreenderia as chamadas práticas de gerência
em geral, representadas geralmente através de planejamento, da montagem
e gestão de equipes, da organização, da tomada de decisão, entre outras
competências. Esta é a dimensão que estaria associada à “arte” de gerenciar.
Assim chamada muito em função da experiência e vivência particular de
cada gerente. Funcionaria inclusive como um diferencial do profissional.
O domínio de cada uma destas áreas representaria um determinado grau
de importância na condução de projetos de sucesso. Apesar de não serem
necessariamente proporcionais entre si, estas três dimensões de práticas
gerenciais sofrem algum tipo de sobreposição conforme apresentado abaixo:
80
Relacionamento da Gerência de Projetos com as demais práticas

gerenciais
Práticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em
Gerência de Projetos
Práticas e Conhecimento Práticas e Conhecimento

de Gerência em Geral em Áreas de Aplicação
FONTE: PMBoK Guide, 3ª versão
Também fica muito difícil generalizar uma opinião para todo e

qualquer tipo de projeto. Em função disso, define-se aqui uma tipologia
simples, uma vez que o universo de possibilidades é muito grande (em função
da complexidade, do valor, dos riscos e de diversas outras variáveis associadas
à gerência de projetos). Se esta enorme abrangência de tipos não fosse de
alguma forma segmentada, correríamos o risco de tentar obter uma explicação
única para cenários múltiplos. A tipologia adotada segue um modelo baseado
na complexidade e no tamanho de cada projeto. Por complexidade entende-
se o grau de dificuldade técnica, de inovação, política, circunstancial, ou uma
combinação destas variáveis a que o projeto possa estar exposto. Por tamanho,
pretende-se representar variáveis mais lineares como valor, tempo de projeto e
risco associado. Desta forma, foi produzido o gráfico a seguir, que representa
os diversos tipos de projetos em quatro quadrantes distintos, onde:
• Q1= Baixo Tamanho x Pouca Complexidade;
• Q2= Baixo Tamanho x Alta Complexidade;
• Q3= Tamanho Elevado x Alta Complexidade;
• Q4= Tamanho Elevado x Baixa Complexidade.
81
Complexidade
Q2 Q3
Q1 Q4
Tamanho
Quadrantes para classificação de projetos
A vitória da disciplina
É necessário também definir o que se considera um projeto de sucesso.

Estaríamos falando apenas da definição clássica envolvendo: escopo, tempo,
custo, qualidade e satisfação do cliente? Ou seria necessário considerar também
a moral da equipe e de todos os demais stakeholders? Vale destacar que existem
diversas outras definições de sucesso que também poderiam compor este
conjunto de métricas. Para alguns autores, por exemplo, o sucesso deveria ser
até considerado situacional, uma vez que dependeria também de quem analisa
os resultados e de quando os analisa.
Tomando por base a definição puramente acadêmica de sucesso, a

disciplina impera sobre a “arte” na medida em que planeja, organiza e controla
em direção aos objetivos do projeto. Além disso, em determinados ambientes
e segmentos de projeto, principalmente relativos aos quadrantes 1 e 2, fica
quase impossível não se ter qualquer tipo de conhecimento técnico, dado
que o próprio time acaba por demandar este tipo de liderança do gerente. A
linguagem, os jargões utilizados e até mesmo as gírias, muitas vezes ajudam na
construção da credibilidade e da opinião que o time tem sobre seu líder.
Apesar de difícil generalização, este tipo de constatação é válido para

determinados segmentos da indústria, para projetos com pequena duração ou
que a complexidade técnica seja acima da média. Também varia com o tipo
de negócio, grau de projetização da empresa, e principalmente em função do
nível de maturidade em gerência de projetos do departamento ou organização
sendo analisado. Existem certas situações em que o conhecimento técnico,
a metodologia e a própria formação do gerente acabam por influenciar no
sucesso do projeto. Em outras palavras, a disciplina se faz necessária pela
82
própria natureza do projeto. Um mínimo de conhecimento técnico é sempre

desejável e, em alguns casos, imprescindível. Mas qual seria o percentual de
tempo que um gerente de projetos deveria gastar com preocupações deste tipo,
em relação à estratégia do projeto e a gerência de stakeholders, por exemplo?
FONTE: Extraído de: BARCAUI, André. Gerência de projetos: arte ou disciplina? Artigo originalmente
publicado na Revista MundoPM – Project Management, edição 09 jun./jul.2006, p. 30. Disponível
em: <http://www.ccaps.net/newsletter/10-06/art_2pt.htm>. Acesso em: 12 nov. 2009.
DICAS
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o livro de

CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, Jose Severino; CASTRO, João Ernesto Escosteguy.
Gerência de projetos - engenharia simultânea: organização, planejamento, programação
PERT-CPM, PERT - custo, controle, direção. São Paulo: Atlas, 1999. VIDE ABAIXO UMA
SINOPSE EXTRAIDA DO SITE:
http://www.labsad.ufsc.br/wiki/index.php/Ger%C3%AAncia_de_Projetos_Engenharia_
Simultanea
Gerência de Projetos
Engenharia Simultânea
Sinopse
Mais do que nunca, o ambiente extremamente competitivo das
empresas está a exigir um processo constante de mudanças, em
qualquer tipo de segmento produtivo. E mudanças significam
projetos, quer sejam mudanças nos produtos, nos processos de
fabricação ou nos esquemas administrativos.
Este livro se propõe a auxiliar quem tem a função de liderar, planejar ou controlar um
processo de mudança, dando ênfase para a Engenharia Simultânea, a forma mais avançada
de gestão de projetos, em que a diminuição do prazo é fator primordial. Em seu conteúdo,
destacam-se ainda a caracterização do ambiente de projetos (mostra que administrar
projetos exige técnicas e habilidades gerenciais específicas), planejamento e controle de
projetos (inclui seu sistema de informações, além da programação de projetos, por meio
de redes Pert/COM e de cronogramas) e, extensões em gerência de projetos (coletânea de
textos sobre os principais passos da elaboração do projeto industriais, análise das formas
de contratos nos projetos, técnicas de gerência de projetos aplicadas ao planejamento
estratégico e desenvolvimento de produtos e empresas de alta tecnologia, utilizando
engenharia simultânea).
83
RESUMO DO TÓPICO 1
Apresentamos a seguir os principais pontos trabalhados neste tópico:
• A gestão e o planejamento são dois campos importantes para o engenheiro na

atualidade.
• O processo de gestão é continuo, e dentro das organizações envolvem quatro

passos fundamentais definidos como, planejar; organizar; dirigir (também
definido como liderança); e controlar.
• Concluindo, podemos dizer que um projeto pode ser definido como um

empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência definida e
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e explícito, que é conduzido por pessoas, dentro de parâmetros definidos
de tempo, custos, recursos e qualidade.
• Podemos definir o gerente de produto como sendo o responsável direto dentro

da organização por todo o processo de gestão de um mix de produtos, desde
a definição do mix de produtos, marca e nome do produto, gestão do ciclo
de vida dos produtos sob sua responsabilidade e definição das estratégias de
comunicação e marketing, enfim é o responsável sobre todas as estratégias que
são trabalhadas nos produtos definidos sobre a sua gerência.
• A engenharia simultânea surgiu principalmente para desenvolver estratégias

no processo de desenvolvimento de produto e outros processos visando à
redução do tempo total do projeto ou processo. É comum ocorrer sobreposição
de atividades quando se usa a engenharia simultânea, o que permite a redução
do tempo do projeto.
• A engenharia simultânea tem como base de sustentação a sinergia entre as

equipes de trabalho, as quais geralmente são multifuncionais, formados por
funcionários dos diversos setores da empresa. Para que a engenharia simultânea
funcione bem, é necessário que os funcionários da empresa saibam trabalhar
em equipe, cada um assumindo as suas responsabilidades.
• Os processos básicos para execução de controle são definidos por: (1) definir
padrões de desempenho, (2) calibrar o desempenho, (3) avaliar o desempenho
e (4) fazer uso eficaz do feedback e tomar medidas corretivas quando necessário,
quando houver um fracasso em cumprir os padrões de desempenho.
• O livro Project Management Body of Knowledge, também conhecido como

PMBOK® serve de orientação para o desenvolvimento de projetos em nível
mundial.
84
AUTOATIVIDADE
1 Faça uma pesquisa e um resumo sobre os principais tópicos do livro que

apresentam as principais metodologias de desenvolvimento de projeto da
PMI, ou seja, o guia PMBOK®.
85
86
UNIDADE 2 TÓPICO 2
FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO

DE PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Para o bom desenvolvimento das atividades, um engenheiro precisa
lançar mão de utilizar ferramentas que o auxiliem em seu trabalho, buscando da
melhor maneira possível, atingir os objetivos estipulados. Conforme o Dicionário
Michaelis Online (2009), a palavra “ferramenta” pode ser definida como “qualquer
instrumento ou utensílio empregado nas artes ou ofícios”. Ferramenta é todo e
qualquer instrumento de trabalho que possa nos auxiliar em algum processo
operacional ou de tomada de decisão em nosso trabalho.
Para entendermos bem as ferramentas, precisamos definir o que é uma

metodologia. As metodologias são métodos estruturados que são esboçados em
forma de passos a serem seguidos em um procedimento específico que objetivam
atingir determinado objetivo ou resultado.
Neste tópico, iremos estudar as principais ferramentas à disposição

do engenheiro de produção, para auxiliá-lo no PDP. Raramente o engenheiro
utilizará todas as ferramentas que ele conhece em um projeto, cabendo a ele
identificar quais são as mais convenientes de forma a utilizá-las para gerar o
resultado esperado. Não raro, precisamos adaptar as ferramentas conhecidas,
para aplicações específicas.
AUTOATIVIDADE
Caro aluno! Sugerimos que você pesquise o site: <http://www.numa.org.

br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.html>, pois você encontrará
explicação sobre diversas ferramentas que estaremos trabalhando no próximo
tópico, além de outras informações importantes.
87
2 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PDP

São inúmeros os métodos e ferramentas disponíveis no mercado para
auxiliar-nos nos mais diversos processos de solução de problemas. O engenheiro
precisa saber qual é a melhor ferramenta, que possa auxiliá-lo em sua decisão, de
tal forma que possa eliminar as dúvidas e mostrar os caminhos para definir qual
a melhor decisão a ser tomada.
As ferramentas aqui trabalhadas podem ser utilizadas em diversas fases

do PDP, e por questão metodológica, iremos apresentá-las em ordem alfabética, o
que não quer dizer que uma seja mais importante que a outra, mas sim que cada
uma tem a sua importância relativa ao objetivo a que ela se destina.
TUROS
ESTUDOS FU
No próximo tópico, você encontrará um quadro, resumindo as principais

aplicações de cada ferramenta e em que fase do PDP você poderá utilizá-los.
2.1 ANÁLISE DOS CONCORRENTES

A ferramenta de análise dos concorrentes pode ter duas conotações
distintas, ou seja, a primeira analisando a posição do concorrente como um todo
no mercado, ou seja, indústria versus indústria, aonde utilizamos diversas outras
ferramentas de suporte para a análise, como a análise PFOA (ou SWOT em inglês),
análise de preço qualidade, posicionando marcas e produtos etc. Apresentamos a
seguir algumas informações que podemos coletar para realizar está análise: nome
do concorrente; marcas do produto; preço médio no mercado; mercados que
vendem, público alvo dos produtos; características específicas dos produtos etc.
2.2 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Um dos pontos importantes de análise em um processo de desenvolvimento
de produto é a análise do ciclo de vida deste produto. Já estudamos na unidade
1, o conceito de ciclo de vida, a sua forma gráfica e alguns outros detalhes desta
ferramenta e sobre características de cada fase. Para o responsável do PDP, é
fundamental ter mapeado em que fase do ciclo de vida o produto se encontra
para tomar as suas decisões sobre o lançamento do novo produto.
Apresentamos a seguir alguns pontos importantes do processo de análise

do CVP:
88
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
• os produtos inovadores lançados no mercado precisam ser acompanhados

pela empresa, para identificar se a tecnologia é viável e se terá continuidade
no mercado. Um exemplo característico foi o lançamento de vídeo cassete
no passado, em que dois concorrentes lançaram produtos com tecnologias
distintas, ou seja, o Betamax (Sony) e o Vídeo cassete (Philiphs). O Betamax foi
eliminado do mercado, mesmo com o padrão melhor de qualidade de imagem.
O padrão da Philips dominou o mercado;
• em se tratando de produtos inovadores no mercado, é conveniente também

fazer uma avaliação da tendência da tecnologia;
• geralmente, o melhor momento de se lançar novos produtos no mercado,

é durante a fase de crescimento do segmento, pois nesta fase as grandes
incertezas já foram sanadas, porém, nesta fase, todos os concorrentes podem
pensar a mesma coisa;
• geralmente, quando um segmento de produto atinge a fase de maturidade,

não é recomendado se investir muito em grandes mudanças de projeto,
ou lançamento de novos produtos, a não ser que se possa visualizar novas
oportunidades de crescimento no segmento;
• em produtos tradicionais existentes no mercado em fase de maturidade,

pode ser necessário lançar novos produtos, principalmente em relação ao
design mais moderno, para continuar participando e até ter um aumento de
participação nas vendas. Exemplo: o segmento de eletrodomésticos está na
fase de maturidade, porém as empresas precisam renovar o design de seus
produtos, para que eles sejam vistos pelos consumidores;
• quando um segmento todo entra na fase do declíneo, geralmente, as empresas

pensam em descontinuar os produtos, nem pensando em lançar novos. Tome
cuidado para não ser pego de surpresa.
Para terminar, o gestor do PDP, precisa ter bem claro a aplicação desta
ferramenta, pois é importante identificar corretamente em que fase do ciclo de
vida o produto se encontra.
2.3 A CASA DA QUALIDADE - QFD (QUALITY FUNCTION

DEPLOYMENT) OU DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO
QUALIDADE
Um dos elementos importantes no PDP é achar uma ferramenta que
trouxesse para o ambiente de projetos a visão do cliente e que os projetistas
pudessem trabalhar com estas informações de forma coerente no desenvolvimento
do produto.
89
No final dos anos 60, surgiu um método chamado de QFD - Quality Function
Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade em sua tradução para o
português, em que esta metodologia trabalhava uma matriz de relacionamentos
que traduziam as necessidades dos consumidores (entendido na forma original
como usuários), de um produto, em características de qualidade do produto, em
que seriam utilizadas como informação no PDP.
A história do QFD, conforme apresentada por diversos autores, como

Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Baxter (2000), apresentam que o seu
surgimento foi no Japão na década de 60 quando o professor AKAO buscou
ferramentas que dessem suporte ao processo de projetos dos novos produtos,
principalmente com o foco garantia da qualidade trabalhada pelo TQC (Total
Quality Control, ou seja, Controle de Qualidade Total). Esta metodologia estava
em plena ascensão nos meios empresariais do Japão na época.
Conforme Melo (2007), Akao desenvolveu então matrizes identificando

os pontos críticos do projeto que pudessem influenciar na garantia da qualidade
dos produtos e que deveriam ser trabalhados durante todo o processo de
projeto e fabricação. A primeira versão oficial de uma aplicação prática do QFD
foi registrada no ano de 1972, em um projeto de navio, no Estaleiro de Kobe,
que é uma empresa do Grupo Mitsubishi. O primeiro livro publicado sobre o
QFD ocorreu no ano de 1978 e foi escrito por Mizuno e Akao e tem o título de
“Facilitating and training in Quality Function Deployment”.
Desde então, esta metodologia tem sido amplamente utilizada nos PDP
e foi fundamental no sucesso de lançamento de diversos produtos no mercado.
NOTA
Caro aluno! Para aprofundar os seus conteúdos, sugerimos a leitura dos livros:
CHENG, Lin Chih. MELO, Leonel Del Rey Filho. QFD: desdobramento
da função qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São
Paulo: Editora Blucher, 2007.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para

o Desenvolvimento de Novos Produtos. São Paulo: Atlas, 2008.
90
2.3.1 O Desdobramento da Função Qualidade - QFD

O processo do desdobramento da função qualidade – QFD – definido
por Akao tem diversos passos que precisam ser desenvolvidos. Inicia-se com a
identificação das necessidades do consumidor, trabalhando-as para identificar os
parâmetros técnicos adequados e utilizáveis dentro do PDP.
O desdobramento da função qualidade, quando aplicado ao planejamento

do produto conforme Baxter (2000, p. 213), trabalha quatro estágios:
• desenvolve-se uma matriz para converter as características desejadas pelos

consumidores em atributos técnicos do produto;
• os produtos existentes no mercado são analisados e ordenados quanto à

satisfação dos consumidores e desempenho técnico;
• fixam-se metas quantitativas para cada atributo técnico do produto;
• essas metas são priorizadas, visando orientar os esforços de projeto. (Baxter,

2000, p. 213)
Considerando a visão macro da ferramenta QFD, podemos então afirmar

que inicialmente precisamos ouvir o cliente, identificando as suas necessidades,
desenvolver as análises para a montagem do QFD, realizar o desdobramento para
o produto, realizando os ajustes e projeto do produto, trabalhar o desenvolvimento
do processo produtivo (aqui podemos fazer um novo QFD) produzir e vender o
produto ao cliente, fechando o ciclo, conforme apresentado na figura a seguir.
FIGURA 21 – CICLO DO PROCESSO QFD
FONTE: O Autor.
91
Na figura a seguir, temos uma representação esquemática do diagrama

trabalhado no processo do desdobramento da função qualidade – QFD.
FIGURA 22 – APRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO

QUALIDADE, CONHECIDO COMO “CASA DA QUALIDADE”
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto - guia prático para o design de novos produtos. São
O modelo utilizado no QFD, conforme apresentado pelo professor

AKAO, é explicado por Baxter (2000), Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Leite
(2007), BACK, Nelson et al (2008), entre outros autores. Esta ferramenta é de fácil
compreensão, porém precisa ser estudado para conhecer detalhadamente a sua
funcionalidade.
Apresentamos, a seguir, a metodologia para se trabalhar a elaboração de

um estudo de QFD em um produto. Estaremos nos embasando principalmente nos
4 estágios apresentados por Baxter (2000) apresentados acima, por entendermos
que o autor é mais simples de ser entendido, porém o aluno que quiser conhecer
as minúcias do processo, poderá fazê-lo através da leitura dos livros sugeridos
neste tópico. Salientamos ainda, que os diversos autores apresentam pequenas
modificações sobre o modelo original.
92
E
IMPORTANT
Agora iremos estudar o processo de elaboração do diagrama do desdobramento

da função qualidade, também chamado de “casa da qualidade”. Preste muita atenção, analise
cada passo, verifique se ficou tudo claro e discuta com os seus colegas, pois esta ferramenta
é muito importante para o engenheiro que deseja trabalhar o PDP.
UNI
Para facilitar o aprendizado, ao descrevermos cada uma das

etapas do processo de desenvolvimento do QFD, estaremos utilizando
como exemplo, o produto palito de fósforo para apresentarmos a aplicação
da ferramenta (exemplo simplificado, na prática, o produto deverá ser mais
detalhado e aprofundado em suas análises.
A) PRIMEIRA ETAPA – As necessidades do consumidor e os requisitos técnicos

do produto.
O primeiro passo a ser executado é desenvolver uma pesquisa com os

consumidores para identificar as necessidades do consumidor em relação
ao produto em estudo. Esta etapa também é conhecida como “ouvir a voz do
cliente”. A coleta das informações pode vir de pesquisas feitas diretamente com o
consumidor, com intermediários (varejo etc.), ou ainda ser obtido através do SAC
(Serviço de Atendimento ao Consumidor) da empresa.
Esta etapa, está representada esquematicamente com os seus campos a

serem preenchidos em cor escura na figura a seguir.
93
FIGURA 23 – PRIMEIRA ETAPA – AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E OS REQUISITOS

TÉCNICOS DO PRODUTO.
FONTE: O Autor.
ATENCAO
Um dos pontos de que precisamos ficar atentos, nesta etapa, é para

entendermos o que realmente o consumidor está querendo nos comunicar.
Na sequência, listamos as necessidades do consumidor e as escrevemos

nas linhas localizadas à esquerda da matriz, conforme apresentado na figura
25. Na sequência, identificamos os requisitos técnicos, que são colocados nas
colunas da matriz. Ao montarmos esta matriz de análise, fazemos a correlação,
identificando na matriz o cruzamento entre as necessidades do consumidor e
os requisitos técnicos identificados pelos projetistas. Geralmente, utiliza-se
um padrão de análise como apresentado na figura a seguir (conforme o autor,
este padrão de simbologia pode ser alterado, pois não tem nenhum padrão
universal definido).
FIGURA 24 – PADRÃO DE IMPORTÂNCIA PARA A MATRIZ O QFD NECESSIDADES DO

CONSUMIDOR E OS REQUISITOS TÉCNICOS DO PRODUTO.
Positiva forte
Positiva fraca
Negativa fraca
Negativa forte
FONTE: O Autor.
94
FIGURA 25 – PREENCHIMENTO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E REQUISITOS

TÉCNICOS FORMANDO A MATRIZ DE CONVERSÃO PARA UMA ANÁLISE DE PALITO DE
FÓSFORO.
FONTE: O Autor.
O projetista ao analisar a matriz “necessidades do consumidor e requisitos

técnicos” deve prestar atenção aos requisitos apresentados na visão do cliente.
Se for decidido em projeto aumentar a dimensão largura do palito versus a sua
espessura, esta decisão auxilia no atendimento da necessidade do palito não
quebrar tão fácil ao riscar, porém tem influência direta no requisito baixo preço
do produto. Desta forma, é necessário analisar cada um dos requisitos estipulados
e definirmos um padrão de trabalho.
E
IMPORTANT
O exemplo acima (apresentado na figura 25, é bem simples, sendo que é

comum o engenheiro de projetos ter matrizes com 10 a 20 requisitos do cliente e mais
uma vez tanto nas questões técnicas.
95
AUTOATIVIDADE
Lembra-se do seu manual. Um dos ícones da nossa instituição de ensino é

o nosso lema, “não basta saber, tem que saber fazer”. Você, agora, começará
a elaborar um QFD sobre um produto comum. Este exercício você deverá
elaborar sozinho para aprender a fazer o QFD e com isso poderá perceber
quais as dificuldades na aplicação desta ferramenta, bem como sentir como o
exercício pode ser útil ao projetista. O produto definido para ser desenvolvido
o trabalho é um cartucho de papel pardo utilizado nas padarias para colocar
pãezinhos. Apresentamos a seguir uma estrutura com os principais elementos
técnicos para ajudá-lo nesta etapa. Bom exercício!
Requisitos técnicos de projeto

Espessura do papel pardo
Resistência da colagem
gramatura do papel
Formato do saco

Necessidades do consumidor

B) SEGUNDA ETAPA – Analisar os produtos da concorrência.
Esta etapa deve ser trabalhada sob dois enfoques distintos e agrupados a
nossa matriz QFD. A primeira análise é relativa aos clientes que comparam os
produtos concorrentes e a segunda, é realizada pela equipe técnica, analisando
96
também os mesmos produtos e os seus resultados são anexados à matriz QFD,

conforme identificado na figura a seguir, onde a parte escura da figura representa
estas informações.
FIGURA 26 – PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO CONCORRENTE.
FONTE: O Autor.
Na figura a seguir, temos apresentado o nosso exemplo referente a

analise em relação a dois concorrentes fabricantes de fósforo. Verifique como
os 2 concorrentes e a nossa proposição tem análises diferentes, tanto em relação
às avaliações dos clientes, como a análise técnica. O projetista deve se enfocar
principalmente nos pontos importantes para atingimento dos resultados do
projeto, sintonizando com as informações do cliente.
FIGURA 27 – EXEMPLO DO PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO

CONCORRENTE, PARA O PRODUTO FÓSFORO.
pálito x Largura
combustivel
Quantidade
Rugosidade
Positiva forte
superfícial
Espessura do
de massa
Positiva fraca
Negativa fraca
Negativa forte
Palito que não

quebre ao riscar
O fogo não apague

tão rápido
Palito menos aspero
Baixo preço
Palito roliço
Produto do concorrente 1
Produto da empresa
FONTE: O Autor.
97
Observação: Na figura anterior, no campo com as notas 1 a 5 , elas indicam

uma forma de avaliar, sendo considerado a nota 1 como fraco e nota 5 como ótimo.
Você pode ver pela figura anterior, que já começaram a aparecer

informações importantes aos projetistas, tais como: os consumidores não deram
nota máxima em relação à questão do fogo não apagar facilmente. Já está bom,
mas é um tópico a ser trabalhado mais pelos técnicos.
AUTOATIVIDADE
Vamos continuar o nosso exercício em relação ao cartucho de papel pardo

utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Nesta etapa, você fará uma
análise considerando-se como um consumidor e a análise técnica já está
apresentada na figura apresentada a seguir. Os requisitos técnicos dos produtos
dos concorrentes, não foram considerados, pois dependem do produto que
o aluno levou em consideração, mas para orientação. Ele deveria fazer testes
laboratoriais para conseguir tais informações.
FIGURA 28 – EXERCÍCIO COM O PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO

CONCORRENTE, PARA O PRODUTO CARTUCHO PAPEL

Formato do saco
gramatura do
Espessura do
Positiva forte
papel pardo
da colagem
Resistência
Positiva fraca
papel
Negativa fraca
Negativa forte
Produto do concorrente 2 Nota 1 = muito fraco
Produto da empresa Nota 5 = Ótimo
FONTE: O Autor.
98
UNI
Olá! Você deve ter percebido que trabalhar a ferramenta QFD não é tão
difícil como parece. A dificuldade que geralmente ocorre em sua aplicação é um processo
bastante trabalhoso e detalhista, exigindo do engenheiro muita dedicação, porém os
resultados são muito positivos ao projeto do produto.
C) TERCEIRA ETAPA – Definição dos valores (METAS) para as variáveis em

relação aos requisitos técnicos
Esta etapa do processo é muito simples, e geralmente desenvolvida pelos

próprios projetistas, em que são especificados os valores das metas quantitativas
de cada uma das variáveis técnicas estipuladas anteriormente. Esquematicamente,
apresentamos a figura a seguir, em que na parte escura está identificado o seu
preenchimento.
FIGURA 29 – A CASA DA QUALIDADE E O CAMPO DE METAS DIMENSIONAIS.
FONTE: O Autor.
O quadro a seguir apresenta os dados referentes ao nosso exemplo sobre

fósforo em relação a unidades das variáveis e metas quantitativas.
99
QUADRO 14 – METAS QUANTITATIVAS E ANÁLISES DE CONCORRENTES PARA O PRODUTO

FÓSFORO.
Espessura do
de massa
palito x Largura
Quantidade
combustível
Rugosidade
superficial
Unidade mm gr micrometros
Meta 2,5 mm X 2,5mm 3,5<x<4 <100
Concorrente A 2,3X2,4 3,3 89

Concorrente B 2,3X2,5 3,2 98
Nossa Empresa 2,4x2,4 3,9 95
FONTE: O Autor.
AUTOATIVIDADE
Vamos continuar o nosso exercício em relação ao cartucho de papel pardo

utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Apresentamos a seguir o quadro
com as metas em relação às dimensões definidas na primeira parte de nosso
exercício. (Como os dados são técnicos, o quadro já foi apresentado completo).
QUADRO 15 – METAS QUANTITATIVAS PARA O CARTUCHO DE PAPEL PARA PADARIA.

Gramatura do papel
Espessura do papel
Formato do saco
Resistência da
colagem
pardo
Unidade ou padrão mm gr/m² 1kg/ 10cm 30cm x 50cm

Meta 0,25 80 1kg/ 10cm 30cm x 50cm
Concorrente A 0,28 84 0,95kg/ 10cm 28cm x 50cm

Concorrente B 0,2 60 0,7kg/ 10cm 25cm x 50cm
Nossa Empresa 0,3 89 0,8kg/ 10cm 29cm x 50cm
FONTE: O Autor.
100
Como você viu e estudou, esta etapa é bem fácil, pois depende somente
das informações técnicas e de laboratório para verificarmos os dados que já
estão a nossa disposição.
D) QUARTA ETAPA – Definição das prioridades em relação às variáveis

estudadas.
Retornando ao nosso modelo de casa da qualidade, na figura a seguir há

a representação esquemática das análises de prioridades de objetivos a serem
trabalhados no processo QFD.
Conforme Baxter (2000, p. 217), “após a fixação das metas a serem

alcançadas, devem-se estabelecer as prioridades para que os esforços de projeto
sejam direcionados para os pontos importantes. Também pode acontecer que
certas metas sejam sacrificadas, se surgirem conflitos entre elas”. Cheng e Melo
(2007) detalham mais aprofundadamente estas análises e trazem metodologias
mais detalhadas para auxiliar neste processo de priorização.
Ponto importante destacado pelos autores já trabalhados, é que deste

processo saem os principais focos de priorização e detalhes de definição das
prioridades a serem trabalhadas no projeto.
FIGURA 30 – A CASA DA QUALIDADE E O CAMPO DE DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES DE PROJETO
FONTE: O Autor.
Baxter (2000, p. 217) apresenta um modelo simples para trabalhar a

priorização das metas de prioridades no processo de desenvolvimento de produto,
onde descreve que “durante a pesquisa para avaliar os produtos concorrentes,
os consumidores podem ser solicitados também a atribuir nota de 0 a 10, para
indicar a importância de cada requisito”. Assim, o responsável pela pesquisa
precisa somente tomar cuidado para deixar bem claro o que significam as notas,
pois em alguns casos podem confundir o respondente, como na questão preço,
pois a nota 10 quer dizer que o preço é bom, ou é alto. Esta dúvida precisa ser
esclarecida no questionamento para o pesquisado. Podemos então desenvolver
um padrão de peso. Baxter (2000) utiliza em seu livro um padrão de peso não de
0 a 10, em cada item. Ele considerou somente notas positivas, segundo a escala
apresentada na figura a seguir, que é uma forma de se trabalhar.
101
FIGURA 31 – ESCALA DE NOTAS E PADRÃO DE QUALIDADE
FONTE: O Autor.
Considerando que durante a pesquisa, chegou-se à seguinte ponderação

(média calculada das notas dadas pelos pesquisados para cada um dos requisitos
pesquisados sobre o produto), assim podemos ver na figura a seguir, a solução
levantada na pesquisa sobre o fósforo. Nesta figura, onde temos o campo valor
em cada uma das colunas de especificação técnica, são preenchidas pelos técnicos
que conhecem a ponderação destes elementos com a prática do projeto.
FIGURA 32 – CÁLCULO E DEFINIÇÃO DOS PONTOS DOS REQUISITOS TÉCNICOS ANALISADOS

PARA O PALITO DE FOSFORO.
Requisitos Técnicos
Quantidade
Espessura do Rugosidade
de massa
Palito x Largura superficial
combustível
Necessidade do
PESO VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO
consumidor
Palito que não quebre ao

9 7 63 8 72 4 36
riscar
O fogo não apague tão

9 5 45 4 36 4 36
rápido
Palito menos aspero 4 6 24 6 24 8 32
Baixo preto 9 8 72 9 81 3 27
Palito roliço 4 3 12 3 12 7 28
SOMA DOS PONTOS 216 225 159
PESO= MÉDIA DAS

NOTAS ATRIBUIDAS
PELOS PESQUISADORES
PRODUTO ENTRE VALOR
E PESO ATRIBUIDO PELO
CLIENTE = 9X7= 63
FONTE: O Autor.
102
Identificada a soma dos pontos como apresentado na figura anterior,

podemos transferir estas informações a nossa casa da qualidade e definirmos
a prioridade a ser considerada no momento de execução do projeto. Assim,
podemos elencar primeiramente pontos que se relacionem com a quantidade de
massa que compõe o material comburente em nosso exemplo do fósforo como o
principal elemento de decisão, seguido pela espessura do fósforo como segundo
elemento na sequência de decisão de projeto. Na figura a seguir, apresentamos a
casa da qualidade completa para o exemplo do palito de fósforo.
FIGURA 33 – CASA DA QUALIDADE FINALIZADA PARA O EXEMPLO DO PALITO DE FÓSFORO
FONTE: O Autor.
103
E
IMPORTANT
Como você pode ver em nosso exemplo, o item referente quantidade de massa
e espessura do palito x largura apresentou valores muito próximos na sua soma, o que
podemos dizer de forma mais simples, ou seja, ocorreu um empate técnico entre as duas
características. Assim, o projetista deverá levar os dois elementos em consideração quase
igual em uma decisão de projeto, porém, geralmente, não ocorre esta situação e assim dá-
se maior importância ao item que adquiriu maior pontuação. Se você pesquisar nos livros
indicados na bibliografia e nas leituras, você verificará que existem diversas variantes para
aplicação e de detalhamentos para a ferramenta de QFD, e o modelo apresentado servirá
ao aluno como primeiro contato e aplicação desta ferramenta e assim, conforme a prática
do projetista, é interessante o aprofundamento e aplicação dos modelos mais abrangentes
apresentados nas literaturas especificas.
AUTOATIVIDADE
Vamos agora terminar o nosso exercício referente o cartucho de papel pardo utilizado nas
padarias para colocar pãezinhos. Terminando o QFD deste produto, preencha os quadros
abaixo em que temos inicialmente o nosso modelo de definição de metas, conforme a figura
31(PARA FACILITAR O EXERCÍCIO, VOCÊ E SEUS COLEGAS PODEM EM CONJUNTO
DEFINIR A PONTUAÇÃO DO PESO, IMAGINANDO-SE COMO CONSUMIDORES
DESTE PRODUTO E O CAMPO DE VALOR JÁ ESTÁ PREENCHIDO PELO GRAU DE
INFLUÊNCIA QUE ESTA VARIÁVEL ENCONTRA NO PROJETO. PORTANTO, VOCÊ
PRECISA PREENCHER O PESO E TENTE ESTIMAR UM VALOR PARA CADA UMA
DAS VARIÁVEIS TÉCNICAS, CONFORME A NECESSIDADE DO CONSUMIDOR, E
FAZER OS CÁLCULOS RESPECTIVOS PARA COMPLETAR O QUADRO) e o quadro
final do QFD pronto, conforme a figura 32.
NOTA: Apesar de não termos os conhecimentos técnicos específicos nesta área, tente
estimar uma pontuação, conforme solicitado, utilizando-se do BOM SENSO, para que
você possa sentir os resultados de se trabalhar com o QFD. Depois na prática em sua
empresa, você terá as informações e poderá ser mais profundo nesta análise.
BOM TRABALHO!
104
Requisitos Técnicos
Espessura do Gramatura Resistência Formato do

Papel Pardo do Papel da Colagem Saco
Necessidade do
PESO VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO
consumidor
SOMA DOS PONTOS
PESO= MÉDIA
DAS NOTAS
ATRIBUIDAS
PELOS
PESQUISADORES
105
Conforme Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Baxter (2000), a Casa

da Qualidade não é uma ferramenta exclusiva para o PDP. Ela é utilizada em
todo o ciclo dentro da empresa, ou seja, na Casa da Qualidade do cliente, que
geralmente inicia o processo, o Planejamento dos Componentes, o Planejamento
dos Processos e o Planejamento da Produção. Desta forma, a ferramenta abrange
todas as etapas do PDP.
FIGURA 34 – QFD DAS QUATRO FASES
QFD DAS QUATRO FASES (Makabe)

Casa da
Qualidade
Planejamento dos
Componentes
Requisitos Características Planejamento
do Cliente de Qualidade dos Processos
Planejamento
Características Características Produção
de Qualidade dos
Componentes
Características
dos Componentes Parâmetros
Parâmetros de processo Operação
de processo do Processo
FONTE: PEIXOTO, Manoel Otelino; CARPINETTI, Luis Cesar. Artigo: Quality Function
Deployment – QFD. Disponível: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_
port/pag_conhec/qfdv4.html>. Acesso em: 10 nov. 2009.
Para verificarmos a efetividade da metodologia QFD, Miguel (2008, p.

127) apresenta uma comparação em 3 anos sobre a redução de reclamações dos
clientes após a mudança do produto, utilizando-se o QFD, que está representado
na figura a seguir, identificando como reduziu o número de reclamações em uma
empresa química.
FIGURA 35 – REDUÇÃO NAS RECLAMAÇÕES APÓS A INTRODUÇÃO DO QFD
19
Reclamações
INTRODUÇÃO DO QFD
2
1
ANO 1 ANO 2 ANO 3
FONTE: MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para o desenvolvimento de

novos produtos. São Paulo: Atlas, 2008. p. 127.
106
NOTA
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos em QFD, sugerimos a

leitura do texto elaborado por Manoel Otelino “A Casa da Qualidade e as Diferentes Versões
de QFD”, (Dissertação de Mestrado apresentada ao PPG em Eng. de Produção da EESC-
USP), Fonte: Disponível em:
<http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/doc_conhec/A%20
Casa%20da%20Qualidade.doc>. Acesso em: 05 set. 2009.
2.4 MATRIZ DE NECESSIDADE VERSUS TECNOLOGIAS

Esta ferramenta busca trazer em uma matriz os resultados da pesquisa na
qual buscamos identificar as novas tecnologias que estão surgindo, identificando
as suas aplicações práticas através da análise das necessidades que a mesma pode
suprir do consumidor.
De acordo com Back et al. (2008, p. 179) “as empresas empregam métodos
simples e práticos de apoio à geração de ideias, entre os quais se inclui a “matriz
de tecnologias versus necessidades”, como pode ser visualizado na figura a seguir:
FIGURA 36 – MATRIZ DE NECESSIDADES VERSUS TECNOLOGIAS
FONTE: BACK, Nelson et AL. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e

107
2.5 MÉTODO DE ANÁLISE DO ESTILO DE VIDA

Uma análise importante que o responsável pelo PDP pode desenvolver
é a análise do estilo de vida do público alvo que irá consumir o novo produto,
buscando identificar os principais elementos que compõem o seu comportamento,
principalmente quando falamos de produtos de moda, ou que mexem com
questões de “STATUS” do mesmo na sociedade.
Segundo Burr (Apud BACK et al, 2008, p.180), um “outro método de

apoio a geração de ideia é o método de análise de estilo de vida”. Montanha
(Apud BACK et al, 2008) explica que é comum utilizar a clipagem para mapear
este perfil.
De acordo com Back et al. (2008, p. 180), “trata-se de um método de coleta

e organização de informações sobre o estilo de vida das pessoas com base num
sistema de referência. O sistema de referência é constituído por palavras-chave
que expressam situações possíveis do dia a dia das pessoas.”
Os principais passos para o uso desse método são:
1. Descrever as características do estilo de vida das pessoas, empregando-se

palavras-chave (e suas inversas) como referência. Por exemplo: quente (frio)
e ativo (passivo).
2. Coletar reportagens, fotografias, ilustrações, entre outras informações, e
arranjá-las de acordo com as palavras-chave.
3. Organizar o estilo de vida, expressando-o em palavras e por categorias:
homem/ mulher/ criança/ jovens/ idosos, por exemplo.
4. Descrever, em cada mapa, cenas de situações características do estilo de vida
das pessoas.
5. Esquematizar ideias de produtos para cada cena, selecionando os melhores
exemplos uma por uma.
6. Apresentar as ideias desenvolvidas na forma de mapas, com o objetivo de
escolher as situações potenciais de novos produtos.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e

Você viu que não é tão difícil, trabalhar esta análise, buscando identificar
os principais pontos que possam identificar o estilo de vida das pessoas que
compõe o público alvo do produto que se está projetando.
108
AUTOATIVIDADE
Vamos fazer um exercício buscando identificar para uma empresa interessada

em lançar um novo tênis para “SKATISTAS”, uma avaliação do perfil e análise
do estilo de vida deste mercado. Um trabalho que normalmente fazemos dentro
das empresas é fazer um cartaz com recortes, fotos, imagens correlacionadas
ao público alvo estudado.
2.6 CURVAS S
A ferramenta conhecida como CURVA S é uma análise mais detalhada
dos possíveis desdobramentos tecnológicos que podem vir a ocorrer no futuro.
Segundo Back et al. (2008, p. 184-185) “as CURVAS S podem ser utilizadas para
prever quando uma dada tecnologia atingirá seu limite, sob determinados
parâmetros. O desempenho de dado parâmetro descreve, em função do tempo,
uma trajetória em forma de S”, conforme pode ser visualizado na figura 36, e
exige do responsável pela análise grande conhecimento da tecnologia, além de
acompanhar as tendências que estão para surgir no mercado.
Back et al (2008, p. 185) complementa que:
Os parâmetros técnicos têm limites, em função de leis físicas, por

exemplo. Inicialmente, seu desempenho é lento, aumentando
progressivamente com o desenvolvimento da tecnologia, até
atingir certos limites. O limite X (tempo T3) é aquele que pode ser
alcançado, em relação à nova tecnologia, com maiores investimentos
no desenvolvimento. Já o limite Y (tempo T2) é aquele alcançado
com a mesma taxa de investimento. Por fim, o limite Z (tempo T1)
é aquele obtida com investimento reduzido. A mudança para
uma nova tecnologia significa a mudança para uma nova curva S
(tempo Tecnologia 2), a qual poderá apresentar maiores limites de
desempenho dos parâmetros ao longo do tempo.
109
FIGURA 37 – CURVA S
PARÂMETRO DE DESEMPENHO

2.7 MATRIZ DE ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO

A matriz de impacto cruzado busca elencar parâmetros ou variáveis
que podem influenciar o projeto do novo produto, identificar os impactos que
estes elementos podem gerar no produto e processo de fabricação. Geralmente,
iniciamos a trabalhar realizando uma reunião da equipe de planejamento, de
modo a identificar uma lista de focos ou variáveis que podem indicar tendências
que podem influenciar o produto em possíveis eventos futuros, tanto referente
ao produto, mercado, processo de fabricação entre outros elementos importantes.
Back et al. (2008, p. 186) apresentam os passos para trabalhar esta

ferramenta:
Em uma matriz, cada tema é listado nas linhas e colunas, buscando-se

nos cruzamentos os possíveis impactos entre os fatores envolvidos. A escala de
impacto pode ser:
A – para alto
M – para médio
B – para baixo
0 – para nenhum
110
Com qualificadores:
+: para positivo
-: para negativo
[porém, isto é uma referência e pode ser alterado pelo autor conforme a
necessidade ou facilidade de trabalho].
Os métodos baseados em cenários têm o propósito de buscar a prevensão

de múltiplas possibilidades que podem vir a realizar-se. A pergunta “como
será o futuro?” é substituída por: “quais são os possíveis futuros?”
FIGURA 38 – EXEMPLO DE MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO

2.8 MAPEAMENTO TECNOLÓGICO

Esta ferramenta desenvolve um trabalho com diversos workshops para
mapear as tecnologias que podem influenciar no desenvolvimento do produto.
De acordo com Back et al. (2008, p. 187) “o mapeamento tecnológico [...] é
baseado em cenários, que se destina a suportar o planejamento e gerenciamento
da tecnologia, especialmente pela exploração e comunicação das relações entre os
recursos tecnológicos, objetivos organizacionais e mudanças no ambiente.”
Back et al. (2008, p. 188) explicam o processo de Mapeamento Tecnológico

que é desenvolvido através de “reuniões típicas que devem ser conduzidas na
elaboração de um planejamento tecnológico e mostra-se como ocorre o fluxo de
111
informações para a criação de mapas tecnológicos. Ao final, desenvolvem-se as

relações entre as informações, procurando estabelecer base para a tomada de
decisão sobre o desenvolvimento de produtos”, que está apresentado de forma
sucinta na figura a seguir.
FIGURA 39 – ESQUEMA GERAL DE EXECUÇÃO DE UM MAPA TECNOLÓGICO
a) DO PROCESSO
Workshop 1 Workshop 2 Workshop 4
MERCADO PRODUTO Workshop 3 TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
• Dimensões de • Conceito de • Ligações dos
desempenho produto • Soluções recursos
• Diretrizes de • Segmentos tecnológicas tecnológicos
mercado • Classificação • Segmentos com futuras
• Priorização • Estratégia do • Classificação oportunidades
• Swot produto • Lacunas de mercado.
• Lacunas • Lacunas • Lacunas
• Preparação • Gerenciamento • Prosseguir com

do processo do processo o processo
a) DAS INFORMAÇÕES
Informações de Mercado
Análise mercado-produto
Avaliação de opções da Criação do Metas Propostas

tecnologia do produto Mapa tecnológico definidas de projeto
Avaliação da tecnologia
Identificação da tecnologia
disponível/viável/possível

ATENCAO
Lembre-se, que as reuniões ideais são aquelas em que o tempo despendido

não é nem muito longo, nem curto demais. O tempo ideal para as reuniões é de 1 hora a
no máximo 1 hora e 30 minutos, pois tempo maior dispersa a atenção dos participantes.
112
2.9 MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO

A Matriz de Análise do Portfólio Tecnológico (MAPT) é baseada na
ferramenta desenvolvida por Boston Consulting Group, conhecida como Matriz
de Participação de Mercado ou Matriz BCG. A avaliação do Portfólio Tecnológico
trabalha buscando analisar cenários futuros que podem influenciar a tecnologia
dominante nos produtos e seus mercados.
Back et al (2008, p. 189) descrevem a forma de desenvolver a Matriz de

Análise do Portfólio Tecnológico:
Um exemplo é a matriz mostrada na figura a seguir, em que as

categorias de risco financeiro e de desenvolvimento de mercado são utilizadas
para classificar os produtos de uma empresa em:
• “Aposta Segura”: produtos de baixo investimento em mercados emergentes;

• “Carro-Chefe do Futuro”: produtos com alto investimento em mercados
emergentes;
•“Linha Principal”: produtos com alto investimento em mercados maduros;
• “Em Declínio”: produtos com pequeno investimento em mercados maduros.
FIGURA 40 – MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO

2.10 ANÁLISE DE VALOR

A metodologia de Análise de Valor é muito utilizada em revisões de
produtos já existentes na empresa. É um processo simples, porém bastante
trabalhoso e detalhista principalmente desenvolvido em reuniões de análise
do produto.
113
Segundo Back et al. (2008, p. 271):
A análise de valor é entendida como uma revisão completa do projeto

de produto, visando introduzir modificações traduzidas através de
novos princípios de solução, tecnologias, materiais, processos de
fabricação, formas de distribuição, de operação e de manutenção
do produto. Se assim considerado, é evidente que a análise de valor
promoverá uma melhora da qualidade ou aumentará o valor agregado,
razão porque também é chamado de engenharia do valor. O método,
sob esta ótica, é desenvolvido em etapas bem definidas.
Na figura a seguir, apresentamos um diagrama com as 6 etapas a serem

desenvolvidas no processo de análise de valor de um produto, que compreendem:
preparação, coleta de informações, análise do produto, geração de soluções,
análise das soluções e planejamento de sua implementação.
DICAS
O engenheiro de produção é um profissional que gosta de desenvolver o

seu raciocínio lógico e de trabalhar com diagramas, esquemas e outras ferramentas que
ajudam a trabalhar as suas ideias. Como sugestão, agora faça o contrário para estudar,
pegue o diagrama apresentado na figura a seguir e tente fazer uma descrição em forma de
texto explicando o processo de análise de valor. Este exercício lhe permitirá trabalhar o seu
processo de compreensão do diagrama.
114
FIGURA 41 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE ANÁLISE DE VALOR.
ANÁLISE
DE VALOR
2ª ETAPA 3ª ETAPA 4ª ETAPA 5ª ETAPA 6ª ETAPA

1ª ETAPA COLETA DE AVALIAÇÃO E
ANÁLISE DE GERAÇÃO FASE DE
PREPARAÇÃO INFORMAÇÕES SELEÇÃO DAS
PRODUTO DE SOLUÇÕES PLANEJAMENTO
SOLUÇÕES
Respondendo
Escolher Análise as seguintes Formular e
da utilidade Análise Apresentar a
questões: desenvolver
do valor proposta
alternativas
Descrevendo a 1. Este componente, ou

Objeto
Mercado função de cada parte dele, pode ser Aprovar a
parte listada Viabilizar
proposta
eliminado? tecnicamente
2. Este componente ou
Produto parte dele pode ser
Compras Análise Listar todas Planejar e
da função combinado com outras as vantagens acompanhar a
implementação
partes? técnicas
3. Pode ser decomposto
Manufatura Análise em partes mais simples?
Determinar
da utilidade Listar as
o objetivo 4. Pode ser usado um desvantagens e
componente ou partes dele possíveis riscos
Compor um normalizado ou
Qualidade
grupo de modularizado? Identificar
trabalho 5. Um material normalizado medidas para
eliminar e
pode ser usado? minimizar falhas
Planejar Finanças 6. Material mais barato ou riscos
as atividade pode ser usado?
7. Pode-se usar menos
Projeto material? Viabilizar
8. Pode ser desperdiçado economicamente
menos material?
9. Pode ser comprado mais
Previsão
Levantar
barato? de custos
custos 10. Pode ser reduzido o
refugo?
Previsão de
11. Podem os limites de investimentos
Materiais tolerância ser ampliados? necessários
12. Pode-se economizar no
acabamento?
13. Pode-se reduzir o risco Amortização
Mão-de-obra
de erro?
Retorno
sobre o
Outros investimento
Economia
anual
Economia
por unidade
produzida
Decidir
para melhor
FONTE: O autor.
Para auxiliar no processo de execução da análise de valor, é comum

trabalharmos com um formulário padrão para análise de valor, como pode ser
visualizado na figura a seguir:
115
n.:
Coluna 1 Número de elemento ou parte do produto
Data:
Coluna 2 Nome do elemento ou operação a ser executada
folha n...
subconjunto
Coluna 3 Custo da mão-de-obra Continuação da
Identificação do
Análise do valor
Continua na folha
Número da Folha:
Coluna 4 Custo de material

Coluna 5 Valor, função ou utilidade do elemento ou parte Identificação do produto:
Coluna 6 1) Este componente, ou parte dele, pode ser eliminado?
Coluna 7 2) Este componenente ou parte dele pode ser combinado com outras partes?
Coluna 8 3) Pode ser decomposto em partes mais simples?
Coluna 9 4) Pode ser usado um componente ou partes dele normalizado ou modularizado?

Coluna 10 5) Um material normalizado pode ser usado?
Coluna 11 6) Material mais barato pode ser usado?
116
Coluna 12 7) Pode-se usar menos material?
problemas antes que eles aparecessem no PDP.

Coluna 13 8) Pode ser desperdiçado menos material?
Coluna 14 9) Pode ser comprado mais barato?
Coluna 15 10) Pode ser reduzido o refugo?

Coluna 16 11) Podem os limites de tolerência ser ampliados?
Coluna 17 12) Pode-se economizar no acabamento?
Coluna 18 13) Pode-se reduzir o risco de erro?

FIGURA 42 – MODELO DE FOLHA-PADRÃO PARA ANÁLISE DE VALOR
Coluna 19 14) Pode ser feito algo mais para reduzir os custos sem prejudicar o valor do produto?
2.11 MÉTODO TAGUCHI PARA O PROJETO ROBUSTO

Coluna 20 Pode-se fazer mais alguma coisa?
não existe projeto com perfeição absoluta. Taguchi buscou eliminar os principais
o produto e o processo sejam o máximo possível perfeito, mesmo sabendo que
e termine com os processos produtivos do produto, de forma que garanta que
O Método Taguchi visa garantir que o projeto inicie, seja desenvolvido
Segundo Back et al. (2008, p. 504):
O professor Genichi Taguchi centrou seus estudos em projeto de

experimento, principalmente na adequação da análise estatística
e probabilística, para serem usados no “chão de fábrica” visando
inicialmente à diminuição da variabilidade do produto com forte
ênfase na manufatura. A sistemática adotada ficou conhecida por
projeto robusto de parâmetro e consiste no estudo das interações entre
os fatores de controle e de ruído.
Em outros termos, este método busca constantemente o CONTROLE DE

QUALIDADE nas rotinas produtivas do “chão de fábrica”. O método, por sua
vez, deve ser planejado antes mesmo de iniciar as atividades produtivas.
E
IMPORTANT
OS FATORES DE CONTROLE: são procedimentos e técnicas usadas para a

garantia da performance do produto.
OS FATORES DE RUÍDO: são parâmetros que podem gerar complicações para o desempenho
da função do componente, subsistema ou sistema ao longo do ciclo de vida. (FIOD NETO,
SANTOS e TAGUCHI APUD BACK ET AL, 2008, p. 504)
Back et al. (2008, p. 504-505) descrevem que “o controle desses

parâmetros é mais adequadamente resolvido durante o processo do projeto”. Isto
demonstra que os profissionais envolvidos neste processo devem se preocupar
constantemente com o investimento necessário com relação ao desenvolvimento
de novas metodologias no sentido da integração de todas as etapas do projeto,
como: planejamento do projeto, a execução do mesmo (a fabricação do produto)
e o uso e descarte.
E
IMPORTANT
Denota-se a importância da REDUÇÃO das perdas de tempo, de material, de

refugo, em prol de um processo produtivo qualitativo, em que o consumidor não sofra
com as variantes do processo produtivo e suas consequências de não-conformidades.
117
Percepções abordadas neste método:
1) QUALIDADE
2) DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
3) ACURACIDADE DO PROCESSO PRODUTIVO
4) REDUÇÃO DE FALHAS DE PROCESSO E DE PRODUTO
2.12 METODOLOGIA PARA PROJETO DE EXPERIMENTO

Segundo Back et al. (2008, p. 504) “o delineamento de experimento ou
projeto de experimento (Desing of Experiments – DoE) é uma sistemática que
permite analisar, a partir de ferramentas estatísticas, as variáveis envolvidas em
um determinado processo”.
O DoE é usado:
a) para análise de produtos e processos com o objetivo de minimizar desvios

de características de qualidade;
b) para identificar as variáveis mais determinantes;
c) para classificar uma faixa de resultado esperado;
d) para entender como e quais são as variáveis mais significativas a partir de
um foco de análise, como o custo;
e) para identificar a combinação ideal entre as variáveis presentes.
FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção
e modelagem. Pág. 508. Barueri, SP: Manole, 2008.
E
IMPORTANT
Podemos dizer que o método DoE proporciona à empresa o desenvolvimento

de um PRODUTO MAIS FORTE E MELHOR.
Mas, para que isto possa acontecer, é necessário e primordial que a

empresa e sua equipe técnica desenvolvam estratégias sobre o experimento em
um planejamento.
No planejamento, podemos desenvolver três estratégias:
a) uma ESTIMATIVA baseada na experiência do experimentador: não

constituindo um enfoque de caráter científico;
b) por intermédio de FATORES: mais racional, em que identifica qual o fator e
o nível da variável A, B e C;
118
c) fundamentando-se em DADOS ESTATÍSTICOS: que sistematiza e organiza

as informações, visando avaliar as interações entre os fatores, para conhecer
e destacar aqueles mais significativos ou de interesse do experimentador.
FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção
e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 508-509.
O PROJETO DE EXPERIMENTO, de acordo com Back et al. (2008), pode

ser classificado segundo as seguintes classes:
• comparação entre tratamentos: com o objetivo de comparar diversos

tratamentos e selecionar o melhor;
• seleção de variáveis: que procura identificar qual é ou quais são as variáveis

mais relevantes sobre um determinado sistema;
• exploração da superfície de resposta: usada para o caso em que as variáveis

principais foram identificadas;
• experimento para otimização do sistema: que é recomendado para avaliar

experimentos cujos resultados já foram obtidos;
• experimento para implementar robustez ao sistema: que tem por meta tornar o
sistema robusto à variação de ruídos (temperatura, umidade, poeira, etc.).
Exemplo de classificação de experimentos de acordo com o seu OBJETIVO:
QUADRO 16 – CLASSIFICAÇÃO DE EXPERIMENTOS DE ACORDO COM O SEU OBJETIVO
TIPO DE
ORDEM OBJETIVO
EXPERIMENTO
1 Determinar as variáveis de projeto significativas. Seleção de variáveis.
Dado um fator, determinar a melhor opção de Comparação de
2
projeto para o mesmo. tratamentos.
Refinar o modelo empírico. Exploração da
3
Determinar o ótimo dentro da região experimental. superfície de resposta.
Otimização do
4 Determinar o ótimo dentro da região operacional.
sistema.
Minimizar a sensibilidade do sistema aos fatores Implementar robustez
5
não controláveis. ao sistema.

119
Santos (apud BACK et al, 2008, p. 510-512) expõem um glossário das

principais definições básicas da área de projeto de experimento, são elas:
QUADRO 17 – DEFINIÇÕES BÁSICAS DA ÁREA DE PROJETO DE EXPERIMENTOS
TERMO DEFINIÇÃO
É o conjunto de todas as combinações de níveis de todos os fatores
avaliados em um experimento. Os arranjos podem ser do tipo
fatorial completo (em que todas as combinações são avaliadas)
ARRANJO
ou fatorial fracionado (em que algumas das combinações são
eliminadas, de acordo com tabelas estatísticas, variando com o
experimento a ser projetado).
Um bloco pode ser definido como um conjunto homogêneo
de unidades experimentais. Por exemplo, se é conhecido que a
performance entre os turnos de uma dada linha de produção é
BLOCOS distinta, então as unidades experimentais ensaiadas num dado
turno formam um bloco. Existe uma técnica chamada de blocos
experimentais que possui o objetivo de aumentar a precisão de
um experimento.
São categorias, ordens ou classificações do projeto de experimento
CLASSE
(Quadro acima).
COMBINAÇÃO
DE É a combinação única de níveis dos vários fatores em um arranjo.
TRATAMENTOS
São as variáveis dependentes em um experimento, algumas vezes
denominadas de variáveis de saída, e são os resultados de um
EFEITOS
experimento. É possível avaliar o mesmo conjunto de amostras para
vários efeitos, por exemplo, peso, tensão, velocidade etc.
São os que apresentam maior relevância para a análise de um
EFEITOS
determinado experimento, ou seja, a saída ou evidência mais
PRINCIPAIS
significativa que se deseja medir ou controlar no experimento.
São as variáveis de um experimento. Algumas vezes são
denominadas variáveis de entrada e intencionalmente modificadas
de acordo com um planejamento predeterminado. Entretanto,
existem regras que direcionam a alocação de fatores para o
FATORES arranjo. Pode haver tantos fatores em um experimento quanto o
experimentador desejar testar, dependendo do custo envolvido
e da disponibilidade de verba liberada para realizar o estudo
experimental. Exemplo de fatores: temperatura, velocidade, tempo,
pressão etc.
São os fatores que o experimentador pode ou deseja controlar
em um experimento em teoria, quase todos os fatores podem ser
FATORES controlados, desde que o experimentador esteja disposto a “pagar”
CONTROLÁVEIS o custo. Na realidade, muitos deles são não-controláveis e os
controláveis são sistematicamente variados, portanto, avaliados
no experimento.
120
São os fatores que o experimentador optou por não controlar ou não

FATORES NÃO conseguiu controlar no experimento. Eles podem ser, na opinião do
CONTROLÁVEIS investigador, pouco relevantes para a pesquisa porque são muito
caros para controlar ou porque são desconhecidos.
É a influência da variação de um fator sobre os resultados obtidos
INTERAÇÃO
pela variação de outro fator.
São os valores fixados para os fatores em um determinado
NÍVEIS
experimento e podem assumir valores quantitativos ou qualitativos.
Possui importância para a construção dos intervalos de confiança
NÍVEL DE e também para realizar os testes de hipóteses. Quanto menor for
SIGNIFICÃNCIA este nível, maiores as chances de que o parâmetro a ser estimado
esteja contido no intervalo de confiança construído.
PODER DO É a probabilidade de que a amostra a ser ensaiada possa rejeitar a
TESTE hipótese nula, caso esta seja falsa.
É o ato de realizar mais de uma medição sobre uma mesma unidade
REPETIÇÃO
experimental.
É o ato de utilizar mais de uma unidade experimental para uma
REPLICAÇÃO
mesma combinação de tratamentos.
RESPOSTA É o sinônimo de efeito.
É determinado pelo efeito de todos os fatores não controláveis de
RUÍDO um experimento. Em alguns casos, todos os fatores de ruído são
conhecidos, mas, em geral, somente alguns são.
É a tabela que mostra as respostas de um experimento, organizadas
TABELA DE
de acordo com a combinação dos tratamentos ou níveis dos vários
RESPOSTA
fatores.
Segundo a definição de Wu e Hamada (2000, p.8), é um “termo
UNIDADE genérico com o qual se refere a uma unidade básica tal como
EXPERIMENTAL um material, animal, máquina ou período de tempo, ao qual um
tratamento é aplicado”.
FONTE: Santos (apud BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento,
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 5010-512.)
Mas, para que tudo isto possa acontecer coerentemente, deve ser
constituída uma boa equipe de trabalho, que deve se articular em todas as rotinas
e processos de trabalho do dia a dia do parque fabril.
2.13 MÉTODO DE ANÁLISE DO PROBLEMA

Esta ferramenta é muito importante para todo e qualquer tipo de projeto.
O método de análise de problema é uma ferramenta de uso universal e auxilia o
responsável do PDP a fechar o foco sobre o problema que está sendo estudado.
121
Ela pode ser aplicada desde os momentos iniciais do projeto, mesmo se ainda
estamos desenvolvendo as ideias do produto a serem desenvolvidas, como pode
auxiliar no processo de desenvolvimento do processo produtivo do novo produto,
ou ainda para solucionar problemas de logística e embalagem. De acordo com
Baxter (2000, p. 74) “a análise do problema serve para conhecer as causas básicas
do problema e assim fixar as suas metas e fronteiras”.
A figura a seguir apresenta o diagrama explicando o processo de análise

do problema e a figura 44 traz o modelo dos 5 por quê?
FIGURA 43 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE ANÁLISE DE PROBLEMAS.
FONTE: O Autor.
FIGURA 44 – A ANÁLISE DO PROBLEMA REVELA UM CONJUNTO DE ALTERNATIVAS PARA O

PROBLEMA ORIGINAL.
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São
122
Baxter (2000, p. 74) expõe que:
Este tipo de questionamento revela um leque de opções possíveis

para a empresa, desde expandir para um novo mercado, aumentar a
propaganda, reduzir custos indiretos ou congelar os planos de novos
investimentos, para preservar os níveis de lucro. Após examinar todas
essas alternativas, a empresa pode manter a sua decisão anterior de
melhorar o produto existente. Contudo, após ter analisado todos os
aspectos do problema, explorando-se todas as demais alternativas
possíveis, ele terá segurança da opção adotada, tendo certeza de que
não é meramente a primeira opção que surgiu, mas é uma decisão
mais amadurecida.
E
IMPORTANT
Este método é básico e muito útil para a sua vida profissional como engenheiro.
Faça bom proveito dele em todos os campos da engenharia quando você se deparar com
um problema a ser solucionado.
2.14 MÉTODO DE ANÁLISE MORFOLÓGICA

De acordo com Baxter (2000, p. 77) “a análise morfológica estuda todas
as combinações possíveis entre os elementos ou componentes de um produto
ou sistema”.
FIGURA 45 – ESQUEMA DO PROCESSO DA ANÁLISE MORFOLÓGICA
FONTE: O Autor.
123
Baxter (2000, p. 77) nos apresenta no quadro a seguir, um exemplo aplicado

ao desenvolvimento de um produto (uma cadeira giratória).
QUADRO 18 – ANÁLISE MORFOLÓGICA PARA DESENVOLVER UMA CADEIRA GIRATÓRIA (48

COMBINAÇÕES POSSÍVEIS)
E
IMPORTANT
Este método nos remete a um ponto muito importante para o engenheiro, ou

seja, precisamos analisar todas as opções possíveis de solução para um problema, e não
somente considerar as mais óbvias.
2.15 MÉTODO DE ANALOGIAS

O método de analogias é muito importante para o engenheiro que trabalha
com projetos de novos produtos, pois ele busca trabalhar analogias com outros
produtos, elementos e outros que possam auxiliar a gerar ideias. Foi assim que
foi inventado o sonar. Utilizou-se o processo de localização dos morcegos, que se
orientam por sons e trabalhou-se o conceito de sonar.
De acordo com Baxter (2000, p. 80) “analogia é uma forma de raciocínio,

em que as propriedades de um objeto são transferidas para outro objeto diferente,
mas com certas propriedades em comum”.
Mas o que uma analogia pode SUGERIR?

124
Segundo Baxter (2000), há muitas maneiras de usar este método no

pensamento criativo e o método sugere que:
a) pode existir uma exploração de novas funções para o produto;

b) pode ter novas configurações para o produto;
c) pode ter novas aplicações para o produto.
Como esse método pode ser USADO no desenvolvimento de um produto?

Este método procura constantemente desenvolver e criar novas soluções
ou soluções complementares, na perspectiva de identificar um problema similar
em outro ambiente e correlacionar com o seu produto. (BAXTER, 2000)
Tipos de Analogias
Segundo Baxter (2000, p. 81) existem quatro tipos de analogias:
a) PROXIMIDADE: bule-xícara, sapato-meia, girafa-África, mesa-cadeira;

b) SEMELHANÇA: sapato-tênis, leão-gato, TV-monitor;
c) CONTRASTE: gordo-magro, amargo-doce, quente-frio;
d) CAUSA-EFEITO: chuva-inundação, crise-desemprego, açúcar-obesidade,
feriado-passeio.
E
IMPORTANT
Para utilizar este método adequadamente, o engenheiro precisa estar aberto a

novas ideias, e inclusive em passeios, visitas etc. Uma vez, eu tinha um problema sério de
desenvolvimento de um equipamento em uma empresa eletroeletrônica, e num passeio,
em uma loja de presentes, achei um pegador de palito de dente e encontrei neste produto
a solução para o meu problema industrial.
FIGURA 46 – PALITEIRO, FONTE DE IDEIA PARA PROJETO NA ÁREA FABRIL
FONTE: Disponível em: <http://i111.twenga.com/casa/paliteiro/paliteiro-de-mesa-

tp_2264608229660682515.png>. Acesso em: 22 nov. 2009.
125
2.16 MÉTODO DO PAINEL DE CONSUMIDORES

Esta ferramenta é bastante útil, principalmente para produtos commodity,
pois se busca identificar percepções dos consumidores, e tendências de consumo
dos mesmos.
De acordo com Baxter (2000, p. 113), “o painel de consumidores serve

para acompanhar as mudanças do consumidor em relação a sua percepção da
empresa, marca ou produto. Pode ser útil pesquisar um pequeno número de
consumidores para descobrir ou confirmar a percepção dos mesmos em relação à
empresa ou produtos que ela oferece”.
Mas, quais são os PRINCÍPIOS NORTEADORES deste método?

Baxter (2000, p. 113) coloca-nos que “um dos princípios mais importantes
é que O PESQUISADOR NÃO DEVE FICAR SABENDO QUAL É A EMPRESA
QUE ESTÁ SENDO PESQUISADA. Do contrário, pode haver sérias distorções
em sua resposta, com medo de causar ofensa”.
Outro princípio apresentado pelo autor são os princípios da pesquisa

das necessidades de mercado, pois se torna primordial a equipe de trabalho
compreender quais as reais necessidades de seus clientes, para assim poder
identificar, especificar e justificar o desenvolvimento de um novo produto, ou a
melhoria de outrem, e estes por sua vez denotam algumas etapas fundamentais,
que são apresentadas no quadro a seguir.
QUADRO 19 – ETAPAS DA PESQUISA DAS NECESSIDADES DE MERCADO
MAS, qual é o OBJETIVO deste método?
De acordo com Baxter (2000, p. 113), “o objetivo do painel de consumidores

é o de levantar a opinião dos consumidores sobre a sua empresa, em relação aos
concorrentes”.
126
Exemplo de painel de consumidor apresentado por Baxter (2000):
1) Fale-me dos nomes das principais cadeias de restaurantes que você conhece.
(objetivo: saber se a empresa pesquisada é mencionada espontaneamente)
2) Nessa lista de principais cadeias de restaurantes, quais são as de que você já
ouviu falar?
(objetivo: saber se a empresa pesquisada é mencionada)
3) Fale-me dos nomes de cadeias de lanchonete que você conhece.
(objetivo: manifestação espontânea de nomes de lanchonetes)
4) Nessa lista de cadeias de lanchonetes, quais são as que você já ouviu falar?
(objetivo: manifestação com a ajuda da lista)
5) Nessa lista de lanchonetes, quais são os que você viu na propaganda nos
últimos seis meses?
(objetivo: fixação da propaganda)
6) Nessa lista de lanchonetes, qual é a sua preferida?
(objetivo: avaliar a preferência)
7) Quais são as notas que você atribui para essas lanchonetes da lista (escala de
1 a 5)?
PAINEL DE CONSUMIDORES
Ruim Excelente
a) Rapidez de atendimento 1 2 3 4 5
b) Qualidade do atendimento 1 2 3 4 5
c) Qualidade da comida 1 2 3 4 5
d) Higiene 1 2 3 4 5
e) Valor pelo preço cobrado 1 2 3 4 5
f) Novos produtos 1 2 3 4 5
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p.113.
2.17 MAPA PREÇO-VALOR

Esta ferramenta é muito interessante de ser trabalhada nas etapas iniciais
do PDP, em que as informações coletadas servem de base aos projetistas para
terem uma noção do preço final do produto, balizando as suas decisões durante
o processo de projeto. O segundo momento que precisamos trabalhar esta
ferramenta é quando estamos para lançar o produto para vender no mercado,
pois aí precisamos fechar o preço do novo produto e as estratégias de lançamento
do produto.
De acordo com Baxter (2000, p. 147), “o preço-teto é aquele que o mercado

estaria disposto a pagar. Ele é fixado a partir da análise dos concorrentes e da
política da empresa. Para isso, deve-se construir o MAPA PREÇO-VALOR, onde
são lançadas as posições dos concorrentes.”
127
Apresentamos a seguir um exemplo de mapa preço-valor para um assento

de segurança de bebês, conforme apresentado por BAXTER (2000). A figura a
seguir, apresenta o posicionamento dos diversos valores captados no mercado,
e os números indicados em cada círculo são indicadores de preço e marca de
produtos diferentes analisados pelos pesquisadores.
FIGURA 47 – MAPA PREÇO-VALOR PARA ASSENTO DE SEGURANÇA DE BEBÊS
128
ATENCAO
Esta análise é muito importante para o projeto de um produto novo, mas um

cuidado que precisamos tomar é com a profundidade da pesquisa, pois, muitas vezes,
para baratear a pesquisa, ela é realizada somente localmente, ou seja, considerando um
mercado restrito, quando na verdade precisamos aprofundar a pesquisa de posicionamento
de preços no mercado em geral, inclusive algumas vezes precisamos estender a pesquisa
para o mercado internacional.
2.18 FERRAMENTA DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO PRODUTO

Durante o PDP, é muito importante a equipe de projetistas desenvolverem
uma metodologia para analisar as funções que o novo produto deverá executar
e para isto temos diversas ferramentas que já estudamos que podem nos auxiliar
neste processo. Aqui detalhamos uma ferramenta especifica para nos auxiliar
nesta etapa tão importante do projeto.
De acordo com Baxter (2000, p. 201):
A análise das funções do produto é um método de análise sistemática

das funções exercidas por um produto e como elas são percebidas
pelos usuários. Aplica uma técnica de análise sistemática da função,
que é, provavelmente, a mais importante técnica analítica no
desenvolvimento de novos produtos. Para se fazer a análise das funções
do produto, é necessário conhecer o funcionamento do produto. Você
precisa conhecer ou ter a capacidade de prever as percepções dos
usuários sobre as funções do produto, e qual é a importância relativa
que os usuários atribuem a essas funções.
A técnica pode ser aplicada tanto para produtos existentes como para
aqueles em projeto.
Ela aumenta os conhecimentos sobre o produto, do ponto de vista
funcional e do usuário, de forma lógica e sistemática.
Seus resultados podem ser usados para estimular a geração de
conceitos e podem fornecer elementos para outras análises posteriores,
inclusive análise de valores e análise de falhas.
Quais são os PROCEDIMENTOS da análise das funções de um produto?
129
FIGURA 48 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO MÉTODO DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES
FONTE: O Autor.
De acordo com Baxter (2000, p. 201-202), “em cada nível, as funções são
causa direta, essenciais para a função de nível superior”. E “na base da árvore
funcional surge uma lista de funções que não podem ser subdivididas em outras,
de forma lógica. Geralmente essas funções se referem a características mais
simples ou componentes unitários do produto”. (BAXTER, 2000)
E
IMPORTANT
O engenheiro de projeto de produto precisa ter bem claro quais são as

funções básicas e especiais (complementares) que o novo produto necessita satisfazer,
pois o projeto precisa suportá-las e ser adequado às necessidades expressas pelos clientes
e o mercado. Portanto, muita atenção com esta ferramenta.
2.19 O MÉTODO DELPHI

O método Delphi é um método tradicional para identificar e analisar
possíveis soluções de problemas dentro da engenharia em geral. Um dos pontos
fundamentais para o seu sucesso está em realmente aplicarmos cada um dos
pontos desenvolvidos no processo de forma detalhada. Neste sentido, é necessário
sermos bastante criteriosos nas análises.
130
O método Delphi foi desenvolvido pela empresa Rand Corporation na

década de 1950 e foi aplicado pela primeira vez para se obter consenso
entre especialistas sobre a ameaça nuclear da União Soviética contra os
EUA. O método Delphi coleta opiniões de um grupo de especialistas,
por meio de um questionário bem estruturado, em rodadas sucessivas.
Muitas vezes os especialistas selecionados são grandes autoridades no
assunto e dificilmente poderiam ser reunidos em uma sessão conjunta.
Assim, o método Delphi foi desenvolvido para consulta postal, com os
participantes enviando as respostas por escrito.
No método original, os participantes não se conheciam entre si e era
garantido o anonimato dos mesmos. Entretanto, variações posteriores
do método são aplicadas em reuniões, com respostas verbais dos
participantes. Uma variante do método Delphi pode ser aplicada, por
exemplo, para se obter consenso sobre o volume de vendas possíveis
de um novo produto, reunindo os diretores comercial, industrial,
administrativo e financeiro da empresa, podendo também envolver
alguns especialistas em pesquisa de mercado. Após identificar o
problema, os especialistas são consultados em três rodadas sucessivas.
Em cada uma dessas rodadas, podem-se fazer perguntas cada vez
mais específicas, para se esclarecer algum ponto de interesse.
Mas, o que estes QUESTIONÁRIOS que são aplicados no método DELPHI

questionam?
Baxter (2000) expõe três questionamentos, que são:
• O PRIMEIRO questionário: abrange os aspectos gerais;
• O SEGUNDO questionário: clareia e expande alguns tópicos, identificando

áreas de concordância e discordância, estabelecendo prioridades;
• O TERCEIRO questionário: estabelece um consenso sobre as questões

abordadas e determina-se a melhor solução.
E
IMPORTANT
O método Delphi é muito utilizado na engenharia de produção, releia-o,

pesquise mais detalhes sobre ele, pois poderá ser muito útil para você no seu futuro
profissional.
131
2.20 FERRAMENTA DE ANÁLISE DE FALHAS

A ferramenta de análise de falhas, também conhecida como FMEA
(do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que trabalha a
identificação de possíveis falhas potenciais que um produto pode vir a sofrer,
de modo a apresentar propostas que trabalhem melhorias no projeto, de forma
a evitar e até antecipar as possíveis falhas, antes que as elas ocorram, tanto na
etapa de projeto do produto ou durante o seu processo de fabricação. Para Baxter
(2000, p. 249), “a análise das falhas procura identificar todas as possibilidades de
falhas do produto durante a realização das funções para as quais foi projetado”.
A utilização do FMEA objetiva diminuir a probabilidade do produto ou processo
falhar, aumentando a sua acuracidade.
A análise das falhas é um método para estimar as falhas potenciais

de um produto, avaliando-se a sua importância relativa. Essa análise
considera separadamente os tipos de falhas e seus efeitos sobre o
consumidor. Esse procedimento é conhecido como método de projeto
certo da primeira vez e procura antecipar as falhas potenciais durante
o projeto, para eliminá-las antes que elas ocorram. Como resultado
dessa análise, obtém-se uma lista de mudanças prioritárias, que
devem ser introduzidas no produto. Como consequência, o projeto do
produto pode ser aperfeiçoado ou, em caso contrário, o projeto pode
ser cancelado, se forem constatadas falhas insolúveis no mesmo.
Como se AVALIAM estas falhas?
Baxter (2000) coloca-nos que para analisar um produto devemos levar três
itens em consideração:
• por sua OCORRËNCIA: visto que cada causa que gera uma falha é avaliada
numa escala de 0 a 10, conforme a estimativa do seu acontecimento;
• pela GRAVIDADE do problema: em que os efeitos das falhas do produto é

avaliada numa escala de 0 a 10;
• pela DETECÇÃO da falha do produto: em que se avalia a possibilidade da

detectação e correção da falha apontando uma revisão do projeto. Ele é avaliado
numa escala de 0 a 10. O maior grau demonstra uma baixa possibilidade de
detectar o problema do produto.
Baxter (2000) complementa expondo que após realizar as três avaliações,

pode-se CALCULAR O INDICADOR DE RISCO, multiplicando-se as mesmas
e por fim desenvolver uma lista de recomendações e sugestões de melhoria, no
intuito de eliminar as causas das falhas.
Mas, que ELEMENTOS levar em consideração ao analisar as falhas de um

produto?
132
Devemos levar em consideração os seguintes elementos:
• análise das funções do produto;
• tipo de falha potencial;
• causa da falha;
• ocorrência da falha;
• efeito das falha;
• gravidade da falha;
• verificação do projeto;
• detecção da falha;
• indicador de risco.
NOTA
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, em relação ao FMEA,

indicamos a leitura de bibliografias específicas, como:
PALADY, Paul. FMEA: análise dos modos de falha e efeitos: prevendo e prevenindo
problemas antes que ocorram. 2. ed. São Paulo: IMAN, 2002. 270p, il. Tradução de: Failure
modes and effects analysis.
CAPALDO, Daniel.; GUERRERO, Vander; ROZENFELD, Henrique. Artigo: FMEA (Failure

Model and Effect Analysis). Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/
conhecimentos_port/pag_conhec/FMEAv2.html>. Acesso: 25 nov. 2009.
UNI
Se você já está estudando há mais de uma hora, é bom levantar, dar uma
volta e tomar um copo d’água. Este tópico é bastante intensivo. Estudamos 20 ferramentas
importantes para trabalharmos o PDP. Tentamos desenvolver atividades durante a
apresentação das principais ferramentas para você entender melhor a sua aplicação. FAÇA
BOM USO DESTAS FERRAMENTAS!
133
2.21 MESCRAI
O método MESCRAI é um acróstico que trabalha as siglas de “Modificar
(aumentar, diminuir, esticar etc. Elimine substituir, combinar, rearranjar,
adaptar e inverter”. Estas palavras são utilizadas como uma lista para trabalhar
com os projetistas para estimular a geração de ideias para identificar possíveis
modificações que poderão ser realizadas no produto, conforme apresentado no
quadro a seguir.
QUADRO 20 – QUESTÕES INSTIGADORAS DO MÉTODO MESCRAI

3 ORIENTAÇÕES SOBRE O USO DAS FERRAMENTAS

Você estudou na parte 2 deste tópico, as diversas ferramentas que podemos
utilizar nas várias fases do projeto de um novo produto. Sabemos que existem
mais ferramentas que podem auxiliar o responsável do PDP, principalmente por
situações específicas de cada projeto.
O engenheiro de produção, mais especificamente quando está trabalhando

o processo de desenvolvimento de novos produtos, precisa ponderar quais
ferramentas são as melhores para auxiliá-lo a solucionar o problema.
Apresentamos o quadro a seguir, que possui um resumo destas

ferramentas, a sua aplicação e em que fase de projeto elas podem ser utilizadas.
134
QUADRO 21 – RESUMO COM APLICAÇÃO DE DIVERSAS FERRAMENTAS AUXILIARES AO PDP

Utilizado
Ferramenta Serve para principalmente na
fase de
Acompanhar os concorrentes, identificando Pré-projeto
Análise dos concorrentes posicionamento no mercado e tendências de Desenvolvimento
produtos. Pós-projeto
Pré-projeto
Utilizado para verificar em que fase do ciclo
Análise do ciclo de vida do produto Desenvolvimento
de vida do produto se encontra.
Pós-projeto
Ferramenta importante, utilizada para ouvir a
A casa da qualidade - QFD Pré-projeto
voz do cliente para trazer esta informação ao
(Quality Function Deployment) ou Desenvolvimento
projeto, além de acompanhar todo o processo
desdobramento da função qualidade
até a produção.
Pré-projeto
Matriz de necessidade versus Trabalha as necessidades do consumidor com
Desenvolvimento
tecnologias as tendências tecnológicas.
Importante para analisar o estilo de vida do
publico alvo do produto a ser desenvolvido,
Pré-projeto
Método de análise do estilo de vida e analisar se estamos com o posicionamento
correto para o nosso produto. Utilizado
principalmente nas fases iniciais de projeto.
Pré-projeto
Ferramenta que trabalha a tendência
Curvas S Desenvolvimento
tecnológica.
Pré-projeto
Trabalha o impacto das tecnologias nos
Matriz de análise de impacto cruzado Desenvolvimento
produtos.
Pré-projeto
Mapeia as tecnologias atuais e futuras
Mapeamento tecnológico Desenvolvimento
(tendências) para identificar possíveis usos.
Pós-projeto
Pré-projeto
Matriz de análise de portfólio Mapeia as tecnologias atuais e futuras
Desenvolvimento
tecnológico (tendências) para identificar possíveis usos.
Pós-projeto
Muito importante para identificar qual Pré-projeto
Análise de valor é o valor de cada função que estamos Desenvolvimento
considerando em nosso produto. Pós-projeto
Trabalha principalmente para evitar erros
Método TAGUCHI para o projeto Desenvolvimento
no projeto e processo, buscando assegurara
robusto Pós-projeto
qualidade do projeto e do produto final.
Desenvolve experimentos para acompanhar
Metodologia para projeto de Desenvolvimento
ou identificar determinadas situações no
experimento Pós-projeto
projeto.
Trabalha para solucionar os problemas que
Desenvolvimento
Método de análise do problema podem surgir, ou que já estão surgindo no
Pós-projeto
projeto.
Trabalha para desenvolver novas opções de Desenvolvimento
Método de análise morfológica
solução no desenvolvimento do projeto.
Pré-projeto
Trabalha para desenvolver novas opções de
Método de analogias Desenvolvimento
solução no desenvolvimento do projeto.
Pós-projeto
Pré-projeto
Serve para levantar posicionamentos dos
Método do painel de consumidores Desenvolvimento
consumidores.
Pós-projeto
Utilizado para referenciar questões
Pré-projeto
relacionadas a preço de produtos similares
Mapa preço-valor Desenvolvimento
existentes no mercado. Pode ser utilizado em
Pós-projeto
todas as fases do projeto.
Ferramenta de análise das funções do Boa ferramenta para identificar as funções
Desenvolvimento
produto primordiais do produto
Pré-projeto
Ferramenta importante que pode ser utilizado
O método DELPHI Desenvolvimento
em todos os momentos do projeto.
Pós-projeto
Ferramenta utilizada para desenvolvimento Pré-projeto
Ferramenta de análise de falhas de análises para evitar falhas de processo e Desenvolvimento
produto. Pós-projeto
Ferramenta para analisar e desenvolver novas Desenvolvimento
MESCRAI
ideias para produtos.
FONTE: O Autor.
135
Assim, podemos afirmar que, se o engenheiro desenvolver uma

acuidade e metodologia de trabalho adequada e tomar cuidado em utilizar
ferramentas adequadas, ele desenvolverá um PDP com sucesso, minimizando
os erros de processo.
Desta forma, podemos inclusive entender o que foi expresso por Miguel
(2008) e apresentados na figura a seguir, que muitas empresas acabam lançando
produtos que brigam em segmentos que já são bastante competitivos, ou como
ele expõe, são “elefantes brancos”, ou ainda produtos “Feijão com Arroz”.
FIGURA 49 – BALANCEAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESA QUÍMICA
FONTE: MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para o desenvolvimento de

novos produtos. São Paulo: Atlas, 2008. p. 81.
UNI
Você aprendeu diversas ferramentas e metodologias novas nesta unidade.

Aproveite, revise o material estudado e faça bom uso delas.
136
Definição de CONHECIMENTO, Conceitos / Filosofias Técnicas /

Métodos / Ferramentas / Sistemas
O que é conhecimento? “Conhecimento é uma composição de

experiências, valores, informação contextualizada e ideias de especialistas
que resultam em uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas
experiências e informações. Origina-se e aplica-se na mente das pessoas. Nas
organizações, está frequentemente envolvido, não somente nos documentos ou
arquivos, mas também nas rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
O conhecimento deriva de informações (que por sua vez deriva de dados),
havendo necessidade de total envolvimento humano para que essa derivação
ocorra” (extraído de T.H. Davenport & L.Prusak “Working Knowledge”,
Harvard Business School Press, 1998).
Tipos de conhecimento
• Explícito: conjunto de conhecimentos que podem ser formalizados. Eles podem

estar relacionados com:
• informações documentadas para a realização de uma ação. Este conhecimento

pode ter sido fruto de um desenvolvimento teórico ou de uma experiência
prática (ex.: descrição de uma filosofia de trabalho – Just in Time, descrição de um
método / roteiro de cálculo de uma estrutura, etc.); são esses os conhecimentos
sistematizados por esta página;
• informações descritivas sobre recursos necessários para a realização de uma

ação (ex.: manual de um equipamento);
• objetos resultantes da aplicação de um conhecimento, que contém informações

intrínsecas sobre decisões tomadas (ex.: um desenho de uma peça, uma base de
dados de um sistema etc.).
• Tácito: conjunto de conhecimentos representados pelas habilidades pessoais,

que podem ter sido adquiridos através de um estudo formal ou experiência
prática. Este conhecimento é difícil de ser formalizado.
Outros conhecimentos relacionados com desenvolvimento de produtos.
Os conhecimentos listados relacionam-se praticamente como todos os

tipos de produtos. Existem conhecimentos específicos para produtos mecânicos,
eletrônicos, mecatrônicos, ópticos etc., que serão sistematizados em uma segunda
fase. Os conhecimentos básicos relacionados com os acima listados estão sendo
sistematizados e farão parte desta página no futuro.
137
Classificação adotada
• Conceitos / Filosofias: São os conhecimentos mais amplos que servem para

criar um embasamento teórico e fornecer diretrizes para a implantação dos
métodos, técnicas, sistemas, ferramentas e soluções abaixo listadas;
• Técnicas / Métodos: São conhecimentos não tão abrangentes como os conceitos e

filosofias e normalmente são estruturados em passos, ou relacionados com algo
específico, para atingir um determinado objetivo. Muitas vezes eles relacionam-
se com os conceitos e filosofias listados, podendo até ser classificados como
tal. Por exemplo, DFMA (Design for Manufacturing and Assembly) pode ser
classificado como um conceito;
• Ferramentas / Sistemas: São conhecimentos relacionados com produtos

comerciais, que podem ser utilizados no processo de desenvolvimento de
produtos. Normalmente, uma ferramenta está associada a um conceito e/ou
método. Assim, quando um tipo de ferramenta/sistema for apresentado, os
conceitos e/ou métodos relacionado são também discutidos.
FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.

html>. Acesso em: 24 out. 2009.
138
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, os principais pontos trabalhados foram:
• Para o bom desenvolvimento das atividades, um engenheiro precisa lançar

mão de no uso de ferramentas que o auxiliem em seu trabalho, buscando da
melhor maneira possível, atingir os objetivos estipulados.
• As principais ferramentas estudadas neste tópico foram: Análise dos

concorrentes; Análise do ciclo de vida do produto; A casa da qualidade - QFD
(Quality Function Deployment) ou desdobramento da função qualidade; Matriz
de necessidade versus tecnologias; Método de análise do estilo de vida; Curvas
S; Matriz de análise de impacto cruzado; Mapeamento tecnológico; Matriz de
análise de portfólio tecnológico; Análise de valor; Método TAGUCHI para o
projeto robusto; Metodologia para projeto de experimento; Método de análise
do problema; Método de análise morfológica; Método de analogias; Método do
painel de consumidores; Mapa preço-valor; Ferramenta de análise das funções
do produto; O método DELPHI; Ferramenta de análise de falhas; MESCRAI.
• QFD - Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade

trabalha uma matriz de relacionamentos que traduz as necessidades dos
consumidores (entendido na forma original como usuários), de um produto, em
características de qualidade do produto, que serão utilizadas como informação
no PDP.
• O engenheiro precisa desenvolver uma acuidade e metodologia de trabalho

adequada tomando cuidado em utilizar ferramentas adequadas no PDP com
sucesso, minimizando assim os erros de processo.
139
AUTOATIVIDADE

seguir:
1 Por que é importante para o engenheiro de produção conhecer e aplicar as

ferramentas de apoio ao PDP?
2 Faça um resumo descritivo da ferramenta QFD, também conhecida como

“casa da qualidade”.
3 Explique para que serve a ferramenta Análise dos Concorrentes?
4 Explique o Método TAGUCHI para o projeto robusto.
140
UNIDADE 2 TÓPICO 3
PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
O projeto conceitual de um produto novo, busca desenvolver todos os
conceitos básicos que deverão ser trabalhados no desenvolvimento do produto,
buscando informações no mercado, consumidores, concorrentes, entre outras
fontes, sobre características e tendências de design do produto, conceitos atuais e
tendências que os consumidores estão buscando nos produtos, quais os benefícios
e funções que o produto deverá trabalhar para atingir os objetivos propostos.
Estas informações conceituais do produto nortearam os projetistas no

desenvolvimento técnico e detalhamento necessário para execução do projeto,
facilitando o processo de desenvolvimento técnico do produto.
Geralmente, o detalhamento do projeto envolve mais um trabalho

operacional de desenhar tanto bidimensional como tridimensionalmente o
produto e seus componentes.
Este Tópico aborda os principais conceitos relacionados ao projeto

conceitual e suas particularidades de projeto, bem como a sua inter-relação com
o detalhamento do projeto.
2 O PROJETO CONCEITUAL
Um dos grandes desafios da indústria moderna está em entender
o consumidor moderno, com seus diversos estilos, características pessoais,
características do mercado que pretendemos atingir com o novo produto etc. Em
cada situação específica, temos linhas básicas de projeto de produto que precisam
ser trabalhadas para agradar o consumidor alvo.
Baxter (2000, p. 174) descreve que o projeto conceitual:
141
Tem como objetivo de produzir princípios de projeto para o novo

produto. Ele deve ser suficiente para satisfazer as exigências do
consumidor e diferenciar o novo produto de outros produtos existentes
no mercado. Especificamente, o projeto conceitual deve mostrar como
o novo produto será feito para atingir os benefícios básicos. Portanto,
para o projeto conceitual, é necessário que o benefício básico esteja
bem definido e se tenha uma boa compreensão das necessidades do
consumidor e dos produtos concorrentes. Com base nessas informações,
o projeto conceitual fixa uma série de princípios sobre o funcionamento
do produto e os princípios de estilo. (BAXTER, 2000, p. 174)
Geralmente, associamos a esta fase as questões criativas das formas dos

produtos e o seu design. Assim, conforme apresentado por Back et al. (2008,
p. 248), “as ideias criativas devem possuir as seguintes qualidades: apresentar
novidade, ser única; ser útil ou apreciada e simples”. Então, nesta etapa, a equipe
precisa ser criativa em suas ideias.
Back et al. (2008, p. 248-249) ainda apresenta os seguintes passos para o

processo de criação ou de geração de concepção de produtos:
• preparação: são os passos iniciais e trabalha a coleta de informação do mercado,

clientes etc., além de outras fontes inspiradoras para solução do problema;
• esforço concentrado: focar os esforços na solução de problema, buscando

informações técnicas, utilizar técnicas de criatividade, se colocar em atividade.
Geralmente, envolve mais transpiração do que inspiração. A mente preparada
encontra mais fácil a solução;
• afastamento: após o primeiro momento de criatividade, recomenda-se a equipe

fazer um exercício de afastamento do projeto, do problema, para fazer uma
avaliação se não faltou nada, se não foi esquecido algum detalhe. Às vezes, é
necessário até fazer algum outro serviço rápido;
• visão: geralmente após este afastamento do projeto (mesmo que rápido),

voltamos com outras visões que podem clarear na solução de nosso problema;
• seleção de ideias: devemos analisar as ideias e conceitos estudados e fazer uma

análise dos pontos fortes e fracos de cada ideia surgida para então selecionarmos
o principal conceito do produto a ser desenvolvido;
• revisão: fazer uma revisão e ajuste (se necessário) das soluções encontradas e
aprovadas para seguir adiante no PDP.
Assim, quanto melhor a equipe se preparar, melhor devem ser as soluções

apresentadas para o projeto.
O quadro a seguir apresenta os detalhes do processo conceitual.
142
TÓPICO 3 | PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO
QUADRO 22 – AS ETAPAS DO PROJETO CONCEITUAL SÂO SEMELHANTES ÀQUELA DA

METODOLOGIA CRIATIVA
O processo do projeto conceitual, busca sempre resolver dois problemas

para que um projeto tenha sucesso, conforme Baxter (2008):
a) gerar o maior número possível de ideias, conceitos, opções de projeto e design;
b) selecionar o melhor deles, porém aí vem a dúvida dos projetistas, será que
escolhemos realmente o melhor conceito?
Precisamos entender que o processo de desenvolvimento conceitual de um

produto, pode ter objetivos diferentes, dependendo do produto que está sendo
projetado, conforme apresentado na figura a seguir, além de saber trabalhar com
as restrições do projeto.
FIGURA 50 – PARA A FORMULAÇÃO DO PROJETO CONCEITUAL, PROCURA-SE ALARGAR AS

RESTRIÇÕES AO PROJETO
Posturas atuais
da empresa, Proposta do
que influem PROJETO
benefício
na difinição da CONCEITUAL
básico
oportunidade
de produto
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p.175.
143
E
IMPORTANT
A definição correta do conceito do produto é de fundamental importância

para o sucesso do PDP. Diversas ferramentas estudadas no tópico 2 desta unidade, servem
para auxiliar neste momento de desenvolvimento do conceito do produto.
Conforme Baxter (2000) e Back et al. (2008), o projeto conceitual trabalha

o desenvolvimento das linhas básicas da forma e funções que o produto precisa
exercer, além de acordo com os benefícios esperados pelo produto.
E
IMPORTANT
Nesta fase, podemos utilizar as seguintes ferramentas para auxiliar-nos no

processo de definição destes conceitos: Análise dos concorrentes; Análise do ciclo de
vida do produto; Matriz de necessidade versus tecnologias; Método de análise do estilo de
vida; Matriz de análise de impacto cruzado; Mapeamento tecnológico; Matriz de análise de
portfólio tecnológico; Análise de valor; Método de análise do problema; Método de análise
morfológica; Método de analogias; Método do painel de consumidores; Mapa preço-valor;
Ferramenta de análise das funções do produto; O método DELPHI; Ferramenta de análise
de falhas; MESCRAI.
DICAS
Recomendamos a leitura do seguinte artigo na internet para aprofundar o seu

conhecimento sobre o tema estudado:
ALMEIDA, Francisco José de. Artigo: Estudo e Escolha de Metodologia para o Projeto
Conceitual. Universidade Metodista de Piracicaba. Disponível em: <http://www.unimep.br/
phpg/editora/revistaspdf/rct16art03.pdf>. Acesso em: 25 nov. 2009.
144
3 DETALHAMENTO DO PROJETO
Após a definição dos conceitos básicos a serem trabalhados no novo
produto, realizadas todas as análises pertinentes às informações e planejamentos
do produto a ser lançado e definidas as características e demais informações do
produto, entramos em uma etapa bastante operacional e processual no PDP, ou
seja, precisamos fazer o detalhamento de todo o projeto do produto.
De acordo com Baxter (2000), um produto pode ser descrito pelos

elementos funcionais e os elementos físicos que compõem o produto. Os
elementos funcionais podem ser entendidos conforme Baxter (2008, p. 233), como
sendo os elementos que “executam operações ou transformações, contribuindo
para o desempenho global do produto. Um aparelho de ar-condicionado tem a
função de ‘resfriar o ar” e ‘controlar a temperatura do ambiente’. [...] Os elementos
físicos de um projeto são constituídos pelas peças, componentes e subconjuntos
que exercem as funções do produto”.
Na figura a seguir, temos as principais entradas para a configuração

de um projeto de produto e na figura 52, temos um diagrama apresentando os
resultados esperados do projeto detalhado.
FIGURA 51 – ENTRADA PARA CONFIGURAÇÃO DO PROJETO
145
FIGURA 52 – PROJETO DETALHADO
Como podemos identificar na figura 51, após definido o conceito

selecionado e especificações do projeto e quando fazemos a sua configuração,
precisamos tomar decisões referentes à arquitetura e design do produto, em que
podemos ou não acompanhar as tendências especificadas em nossas pesquisas,
realizarmos o projeto dos diversos componentes que comporá o novo produto,
bem como analisarmos questões pertinentes aos materiais utilizados, processos
de fabricação e montagem geral do produto final.
São muitos os parâmetros que o projetista precisa cuidar nesta fase do

PDP, e conforme Back et al. (2008, p. 523):
[...] para o processo de dimensionamento de um produto ou sistema,

recomenda-se o seguinte procedimento: analisar as especificações
de projeto ou atributos de desempenho que o sistema deverá ter;
identificar as solicitações e os fatores do meio ambiente aos quais o
sistema será submetido; modelar as características de desempenho a
dimensionar; selecionar materiais a serem adotados nos componentes
ou na estrutura do sistema; e, por último, determinar as dimensões
sujeitas as restrições de projeto e que otimizam o atributo ou
multiatributos do produto.
146
ATENCAO
Nesta fase de detalhamento, é comum para os engenheiros menos

experientes, não tomar cuidado com pontos importantes de projetos relacionados à
confecção e processo de fabricação, gerando problemas sérios de fabricação e de qualidade
final do produto. Exemplo característico são os cantos vivos em peças fundidas, que são
problemáticas em relação à qualidade e acabamento. Outro exemplo é especificar graus de
acabamentos finos em peças que têm uma utilização mais comum, ou porque não dizer
mais “bruta”, e assim gerar mais custo ao produto final.
Atualmente, o projetista conta com ferramentas para agilizar o processo de

desenho e projeto de produtos, como ferramentas como o AUTOCAD, 3D STUDIO,
SOLID WORKS, que auxiliam nos desenhos e simulações de montagem, além
de softwares específicos de projetos, como softwares para projeto de resistência
de materiais para estruturas, softwares para simulações térmicas, softwares para
simulação de conformação a frio etc. Estas são algumas das ferramentas que
podemos ter para auxiliar em nossos projetos e desenhos.
Precisamos ainda conforme Rozenfeld et al.( 2006), tomarmos cuidado

para fazermos uma boa análise do projeto em relação às falhas possíveis (podemos
utilizar o FMEA), de modo a evitar problemas antes que o produto seja colocado
à disposição do mercado. Podemos ainda desenvolver protótipos para fazermos
análises de laboratório e de funcionamento dos produtos.
É comum, desenvolvermos testes de laboratório nos protótipos, e inclusive

em algumas situações, desenvolvermos testes de campo, onde podemos inclusive
fornecer alguns produtos para que clientes façam o teste de uso do novo produto,
antes de lançarmos no mercado.
147
ATENCAO
Veja na figura a seguir, alguns exemplos de protótipos.
FIGURA 53 – EXEMPLOS DE PROTÓTIPOS
FONTE: Disponível em:

1 <http://www.fiprototipos.com.br/imagens/fotos/imagem-prototipo-peca-tecnica-umGD.
jpg>.
2 <http://www.blogdolinea.com.br/wp-content/uploads/2008/09/prototipo_01.jpg>.
3 <http://socircuito.com/dev/imagens/circuito.jpg>.
4 <http://www.cenasapedal.com/blog/wp-content/uploads/2007/11/14377064_500.jpg>.
Conforme Back et al. (2008), os diversos projetos compreendem os projetos

para configuração do produto, para precisão das peças e montagens, estética,
modularidade entre as diversas versões de produtos, segurança, normalização
dos produtos (principalmente quando o produto precisa obedecer a uma norma
tipo ABNT, DIN, ISO, JIS etc., manufatura, montagem, embalagem confiabilidade
entre outros requisitos que se fizerem necessários.
O último ponto que precisamos levar em consideração nesta etapa, é o

estudo do processo de fabricação do produto e da sua linha de montagem. O
responsável pelo PDP, principalmente na fase de detalhamento do projeto, já
precisa começar a prestar atenção no desenvolvimento dos desenhos/projetos e
os processos de fabricação e a linha de montagem dos produtos, pois uma peça
totalmente usinada sai mais caro que uma peça fundida com pequenas usinagens,
mas desde que o volume de peças a ser fabricado seja médio ou grande, pois para
poucas peças, o processo de fundição, acaba saindo caro.
148
Muitas vezes, um produto novo, dependendo do volume de vendas

projetado, exige unidades fabris novas, então é comum, dentro do projeto
desenvolver em paralelo uma equipe que cuidara de todo o projeto da fábrica
para este produto.
UNI
Caro acadêmico! No curso de Engenharia de Produção, você ainda estudará

livros específicos que trabalharão o projeto de fábrica e estudos sobre a viabilidade de suas
construções. Aguarde os módulos futuros!
Como nós já apresentamos neste tópico, o detalhamento do projeto é uma

etapa bastante trabalhosa e precisa ser bem detalhada, para otimizar os resultados
do produto e minimizar os erros, assim se você trabalhar em projetos, muita
atenção e dedicação serão necessárias para torná-lo um profissional de projeto.
Na figura a seguir, apresentamos um diagrama esquemático, apresentando

os principais elementos desenvolvidos nesta fase do projeto, identificando os
principais elementos que compõem o detalhamento do projeto de processo.
FIGURA 54 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO DETALHAMENTO DO PROJETO DO PROCESSO

DE FABRICAÇÃO.
FONTE: O Autor.
149
PROJETO PARA MANUFATURA
Projeto para manufatura é uma sistemática na qual se procura projetar

o conjunto de componentes que irá compor o produto, de forma a simplificar a
fabricação, obter a precisão necessária com os menores custos. Nesse método,
adota-se um procedimento iterativo no qual tendo a forma aproximada e o
material do componente, seleciona-se o processo de fabricação que melhor atende
as especificações do mesmo. Nesse procedimento, são considerados os fatores de
forma da peça, material selecionado, precisão, acabamento superficial, número
de peças a serem produzidas e custo, sua compatibilidade com as capacidades
dos processos estudados.
Projeto para manufatura é um domínio de conhecimentos geralmente

tratado em conjunto com a seleção do material e com o problema da montagem
dos componentes no produto como um todo.
O número de processos de fabricação é elevado e, como exemplo, tem-se:

diversos processos de usinagem, fundição, forjamento, conformação de chapas,
moldagem por injeção, soldagem, peças fabricadas pela metalurgia do pó,
diversos tratamentos superficiais, etc.
O número de materiais é forma das matérias-primas é ainda maior. Cada

material tem seu processo mais apropriado para fabricação e para cada processo
tem-se formas mais apropriada para as peças, bem como, o correspondente lote
de produção mais econômico.
Dessa forma, havendo possibilidades de variantes de formas dos

componentes, alternativas de materiais e processos de fabricação a serem usados,
o domínio de conhecimento do processo do projeto para a manufatura é amplo
e complexo, exigindo um estudo sistematizado para se chegar a solução da peça
com melhor custo e qualidade.

150
DICAS
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia

o capítulo 13 do livro de: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado
de Produtos: planejamento, concepção e modelagem.
Barueri: Manole, 2008.
151
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você viu:
• Após a definição dos conceitos básicos a serem trabalhados no novo produto,

realizado todas as análises pertinentes às informações e planejamentos do
produto a ser lançado, e definido as características e demais informações do
produto, entramos em uma etapa bastante operacional e processual no PDP,
ou seja, precisamos fazer o detalhamento do projeto do produto.
• Precisamos tomar decisões referente à arquitetura e design do produto,

realizarmos o projeto dos diversos componentes que comporão o novo
produto, bem como analisarmos questões pertinentes aos materiais utilizados,
processos de fabricação e montagem geral do produto final.
• Ferramentas como o AUTOCAD, 3D STUDIO, SOLID WORKS, auxiliam

nos desenhos e simulações de montagem, além de contarmos com softwares
específicos de projetos.
• É comum, desenvolvermos testes de laboratório nos protótipos, e inclusive em

algumas situações, desenvolvermos testes de campo.
• O estudo do processo de fabricação do produto e da sua linha de montagem

é um dos pontos que o responsável pelo PDP de prestar atenção nesta fase do
projeto.
152
AUTOATIVIDADE
Para exercitar seus conhecimentos adquiridos, resolva as questões a

seguir:
1 Explique com as suas palavras a FIGURA 51 – ENTRADA PARA

CONFIGURAÇÃO DO PROJETO.
2 Faça uma pesquisa na internet sobre as ferramentas AUTOCAD e SOLID

WORKS e faça um resumo sobre as suas características e aplicações.
3 Explique por que o domínio de conhecimento do processo do projeto para

a manufatura é amplo e complexo?
153
154
UNIDADE 3
ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE
PRODUTO NO MERCADO
A partir desta unidade você será capaz de:
• aprofundar os conhecimentos acerca do planejamento de soluções para

os clientes, trabalhando os conceitos de necessidades e desejos dos con-
sumidores;
• compreender o significado da importância do processo de lançamento de

um produto;
• conhecer os conceitos básicos relacionados às estratégias de comunicação,

envolvidos nos processos de lançamento de um produto novo;
• identificar as diversas etapas de um roteiro para o processo de desenvol-

vimento de produto;
• compreender os processos estratégicos de gestão e desenvolvimento de

produtos em nossas organizações.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada um deles,
você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as
atividades propostas.
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES

– NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
TÓPICO 2 – O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO

IMPORTANTE
TÓPICO 3 – UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
155
156
UNIDADE 3
TÓPICO 1
PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO
PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, o consumo de produtos pela sociedade está em expansão,
sendo que as pessoas estão consumindo cada vez mais os mais diversos tipos de
produtos e serviços. Vimos atualmente que estamos consumindo os produtos
básicos, como alimentos, roupas, serviços como cortar o cabelo etc., mas também
estamos consumindo produtos com maior valor agregado, como no segmento
de alimentos: bacalhau português, roupas de grife (a marca Diesel, possui calças
jeans que custam acima de R$ 1.000,00 a peça), serviços de corte de cabelo e
tratamentos específicos como os de tonificação dos capilares. Já temos produtos
inovadores que estão surgindo no mercado.
A evolução da sociedade moderna está intimamente ligada à proliferação

do conhecimento e da cultura entre as pessoas e da disponibilização de novos
produtos inovadores para o consumo. A inovação é um elemento fundamental
para o sucesso das empresas conforme já expusemos em outras partes deste livro.
Assim, podemos afirmar que “uma empresa que não trabalha a

inovação em seus produtos e serviços, pode estar condenando a sua existência
no mercado futuro”.
Só para entendermos a afirmação acima, no quadro a seguir apresentamos

exemplos de produtos que existiam em um passado recente e que atualmente
foram substituídos por outros.
157
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
QUADRO 23 – EXEMPLOS DE PRODUTOS ANTIGOS SUBSTITUÍDOS POR NOVOS (REFERÊNCIA

O ANO DE 2009)
Produto antigo (substituído no

Produto Novo (referência ano 2009)
mercado)
Câmera fotográfica com filme fotográfico. Câmera digital.
Máquina de escrever. Computador e digitação.
Telex. Internet e ferramentas de comunicação digital.
Videocassete e fita de videocassete. Aparelho BlueRay e Cd BlueRay.
Discman. MP3 e outros.
Celular analógico (exemplo aparelho Celular digital multifuncional (internet, TV,
motorola PT-550). MP3, câmara digital, Word, Excel, etc.).
CD, ou até arquivos digitais em MP3(mais
Disco de vinil para escutar música.
moderno).
FONTE: O Autor.
AUTOATIVIDADE
O quadro anterior apresenta alguns exemplos de produtos que existiam

no passado e não existem mais para a venda normal nas lojas (você pode
encontrar em lojas de antiguidades e outras especializadas). Vamos exercitar,
procurando identificar outros produtos que existiam no passado e seus
substitutos, preenchendo o quadro abaixo.
Produto antigo (substituído

Produto Novo
no mercado)
158
TÓPICO 1 | PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
Assim, podemos entender que a sociedade está evoluindo e os

consumidores querem novos produtos para consumir. Para isto precisamos
entender quais são as necessidades e desejos dos consumidores e como a inovação
acontece.
2 NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES

Quando começamos a trabalhar o desenvolvimento de produtos nas
empresas, a maioria dos engenheiros ou técnicos projetistas, geralmente, trabalha
uma visão tecnicista de projeto de produto, ou seja, de simplesmente trabalhar as
novidades tecnológicas no produto em desenvolvimento. Conforme estudamos
na ferramenta de QFD, na Unidade 2, a visão do consumidor é importante para o
sucesso do novo produto no mercado, e para tanto precisamos estudar também
alguns elementos relacionados ao consumidor do produto.
Porém antes precisamos definir para nós neste livro, uma diferença de
conceituação entre consumidor e cliente. Existem duas vertentes de conceitos
para definir estes conceitos, ou seja:
• Primeira forma de conceituar
CONSUMIDOR: Alguém que compra o produto para consumo, porém de

forma esporádica e não contínua. Exemplo: você está em uma viagem de turismo
pela cidade de São Paulo e está com sede; você para em um bar para tomar um
refrigerante. Através do conceito que estamos apresentando, você é um mero
consumidor deste bar.
CLIENTE: Alguém que compra o produto para consumo, porém de forma

contínua de um mesmo estabelecimento. Exemplo: você, semanalmente, de forma
constante, consome refrigerante em um mesmo bar ou outro estabelecimento que
vende o produto. Nesta situação, por este conceito, você é considerado um cliente
do estabelecimento em que você está comprando e consumindo o produto.
• Segunda forma de conceituar (que estaremos utilizando em nosso livro)
CONSUMIDOR: Alguém que compra um produto para consumo próprio

(pode inclusive ser considerado como para consumo de terceiro, quando eu
compro um produto para presentear alguém). Exemplo: Você compra uma
camisa para usar.
CLIENTE: Uma loja compra diversas camisas para revender. Logo a loja é
considerada cliente do fabricante ou revendedor das camisas e não o consumidor.
159
E
IMPORTANT
Podem existir outras vertentes de definição para o conceito de CLIENTE e

CONSUMIDOR. Esta observação apresentada é para deixar claro ao aluno como tratamos
este conceito neste livro.
SUPERMERCADO
EXEMPLO DE CLIENTE CONSUMIDOR
FONTE: Adaptado pelo autor.
Entendendo a diferença entre os conceitos entre consumidor e cliente, agora

fica claro, para entendermos que os consumidores é que possuem necessidades
e desejos. Assim, vamos trabalhar agora este conceito tão importante para o
projetista de produto e responsável do GP.
Conforme Kotler (1998), Cobra (1997), Dias (2004), Las Casas (1997) e outros
autores que trabalham a temática de marketing, podemos definir necessidade na
visão do consumidor como algo básico que o consumidor necessita para satisfazer
uma necessidade, que conforme Abraham Harold Maslow, pode ser necessidade
básica, segurança, sociais (amor, relacionamento), estima e realização pessoal. Na
figura a seguir, apresentamos um detalhamento dos elementos que são considerados
como necessidades em cada um dos pontos identificados por Maslow.
Analisando as necessidades, podemos definir ainda um conceito de

necessidade básica, que para o ser humano são as necessidades fisiológicas, e
no mundo moderno, tem surgindo novas necessidades advindas das questões
de trabalho e lazer do ser humano moderno. No passado, estas necessidades
não existiam na forma como as conhecemos hoje. Para entendermos melhor este
conceito, vamos analisar a necessidade fisiológica da sede no ser humano. Para
satisfazermos esta necessidade, podemos tomar um copo de água.
Porém, podemos satisfazer uma necessidade básica, com um produto

diferenciado, tipo satisfazer a necessidade de sede, tomando um refrigerante.
160
FIGURA 55 – HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW.
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow>. Acesso em: 12 dez. 2009.
Podemos então concluir que as necessidades para uma pessoa estão

relacionadas aos elementos básicos para a sua sobrevivência em sociedade, ou
seja, necessidades fisiológicas (alimentar, vestir, moradia, sexo etc.). Precisamos
entender ainda que com a evolução da sociedade, novas necessidades estão
surgindo para o homem moderno, conforme já escrevemos. Como exemplos,
podemos citar: a energia elétrica, o telefone celular, a internet, a locomoção, a
educação etc.
Apesar de a necessidade do ser humano ser algo importante a ser

analisado quando desenvolvemos produtos, atualmente pela ação dos meios de
comunicação, vemos outro elemento importante no processo de consumo, que
são os “desejos” das pessoas.
Para Tavares (2009), desejo pode ser entendido como “as necessidades
humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais. Os desejos são
mutáveis e se modificam conforme as transformações ocorridas na sociedade”.
Assim, podemos voltar ao exemplo apresentado quando trabalhamos as

necessidades, quando falamos que queremos saciar nossa sede, porém em vez de
bebermos água, queremos tomar um refrigerante. Todavia, nosso desejo é mais
específico ainda, quando queremos uma “coca-cola”.
Como você pode ver, os principais desejos podem ser classificados como
status, querer aparecer para o grupo de amigos, de participar de um grupo
específico (exemplo: surfistas, skatistas, nerds, alta sociedade, religiosa etc.),
autoafirmação e outros.
161
Desta forma, você pode ver que os desejos são muito específicos e
dependem de cada indivíduo e das influências geradas pelo ambiente em que
ele está inserido e as influências dos meios de comunicação e do marketing das
empresas. Tavares (ibid) descreve ainda que o desejo são “como lacunas que
jamais são preenchidas. O marketing deve se dirigir para criar novos desejos
(produtos) com o objetivo de assegurar a sua própria existência”. Analise a figura
a seguir, para entender a influência do marketing e a sua inter-relação com a
necessidade das empresas de criarem constantemente novos produtos.
FIGURA 56 – CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING
NECESSIDADES
MERCADOS DESEJOS
CONCEITOS
CENTRAIS
TRANSAÇÕES DE DEMANDAS
MARKETING
TROCA PRODUTOS
FONTE: Tavares, Fred. Marketing: Conceitos, Tipos, Objetivos e Análise de Desempenho.

Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing_Conceitos_Tipos_
Objetivos_e_analise_de_desempenho.htm>. Acesso em: 15 dez. 2009.
A empresa que trabalha o desenvolvimento de novos produtos com o

foco no cliente e não simplesmente no produto e na tecnologia, vê suas ações mais
dirigidas e enfocadas, pois focará os seus desenvolvimentos nas necessidades dos
seus clientes e não simplesmente em produtos.
AUTOATIVIDADE
Preencha o quadro abaixo, identificando para cada um dos produtos

apresentados, qual a necessidade que ele satisfaz e possíveis desejos que pode
satisfazer. Apresentamos dois exemplos para você se orientar no exercício.
162
PRODUTO NECESSIDADE DESEJO

Como é um produto
Arroz comum, comprado em Alimentação, saciar básico, satisfaz apenas
supermercado. fome. uma necessidade básica e
não um desejo.
Praticidade e facilidade
Alimentação, saciar de preparação.
Arroz pré-cozido em sachê.
fome. Geralmente em porções
individuais.
Carro esportivo.
Celular básico (telefone
e envio de mensagens
somente).
Celular com internet,
câmera fotográfica, agenda
eletrônica, (um produto mais
sofisticado e “elitizado”).
Relógio de pulso básico.
ATENCAO
Muitos produtos acabam fracassando no mercado, porque simplesmente

os gestores do processo de desenvolvimento de produto, ficam muito concentrados
nas questões técnicas do projeto e não param para analisar o que os clientes realmente
desejavam. Utilize o quadro acima e aprofunde as análises das necessidades e desejos dos
possíveis clientes do produto. Dependendo do público alvo a que o produto se destina, os
desejos podem ser diferentes.
A figura a seguir representa esquematicamente o processo de um indivíduo

ter uma necessidade ou desejo, até a sua saciedade, através da aquisição de um
produto para satisfazê-lo. Estude este processo em uma próxima oportunidade
quando você desenvolver um novo produto, para se sintonizar melhor com o que
seu consumidor deseja.
163
FIGURA 57 – ESQUEMATIZAÇÃO DAS NECESSIDADES QUE LEVAM À DECISÃO DE COMPRA
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas,
1997. p. 41.
NOTA
Caro aluno! Para aprofundar os seus conhecimentos e

relaxar um pouco, sugerimos que assista ao filme “Do que
as mulheres gostam”, com Mel Gibson & Helen Hunt. 2000.
Neste filme, você pode ver como os desejos das pessoas
são diferentes, e não é fácil captar todas as suas nuances.
3 O CONSUMIDOR E A INOVAÇÃO DOS PRODUTOS

Atualmente, a mola mestra da economia moderna é o consumo dos
produtos ofertados no mercado. A partir de meados dos anos de 1975, vimos surgir
novas necessidades de consumo ligadas à área de serviços e mais recentemente à
área da comunicação e informação, com o advento da internet e da globalização.
164
Hoje, vivenciamos crescimento de consumo, principalmente devido à

possibilidade de novos consumidores surgindo com a entrada no mercado de
países como a China e a Índia, permitindo que milhões de consumidores surjam
para o mercado mundial.
Com o advento da informação em nível mundial, quase que de forma

instantânea, vemos que o consumidor é um elemento muito importante nesta
cadeia econômica. É o consumidor que faz girar a roda da economia, e atualmente
ele busca os mais diversos tipos de produtos para o seu consumo e prazer.
Se você for a um supermercado de maior porte em um grande centro no

Brasil, poderá encontrar produtos de diversos países e regiões de nosso país.
Poderá encontrar bacalhau português, vinhos das mais diversas nacionalidades,
desde as mais tradicionais como Itália, França ou Portugal, bem como vinhos
dos novos produtores internacionais, como África, Austrália e países da América
latina. Outros produtos bastantes comuns encontrados em supermercados são
produtos relacionados à culinária japonesa, roupas importadas de Taiwan etc.
UNI
Existem diversas oportunidades para lançar novos produtos, tais como a que
encontramos recentemente em uma viagem para uma cidade litorânea de Santa Catarina.
Encontramos uma loja especializada em picolés e sorvetes, feitos com frutas do cerrado
brasileiro. Um produto tão simples como um picolé, porém com um diferencial de sabores
que não é comum na região sul do Brasil, contudo com preço elevado, já que não é um
produto comum para a região e aos consumidores.
FIGURA 58 – SORVETES FRUTOS DO CERRADO
FONTE: Disponível em: <http://www.temperodagula.com.br/AlbumFotosPratos/

FrutosdoCerradoTagua_15092008_Foto006_3254.jpg>. Acesso em: 14 dez. 2009.
165
O consumidor atual, diferentemente, do consumidor de anos anteriores

(principalmente anterior aos anos de 1980), é um consumidor informado, que
busca por novidades, com acesso a informações sobre novidades e lançamentos
de novos produtos no mercado. Um novo produto virará sucesso muito rápido,
neste mundo da conectividade e da internet, onde a informação viaja muito
rápido pelas infovias da internet.
A figura a seguir, apresenta a relação do consumidor, com os produtos

básicos, tradicionais e os novos produtos, e podemos ver que os produtos básicos,
são os que mantêm os resultados das empresas, porém se quiserem crescer no
mercado, precisarão necessariamente investir em lançamento de novos produtos.
FIGURA 59 – NOVOS PRODUTOS VERSUS PRODUTOS BÁSICOS
FONTE: O Autor.
Para você entender melhor a relação entre o consumidor moderno e a sua

participação no desenvolvimento de produtos para as empresas, faça uma leitura
atenta do texto de Renata Victaldo que segue:
166
O CONSUMIDOR CRIA OS PRODUTOS
Pesquisas de comportamento partem da observação e levam a melhorias

e criação de itens de consumo
Renata Victaldo
Dar voz ao consumidor deixou de ser uma atitude politicamente correta

para se tornar a principal arma de muitas empresas na luta contra a concorrência.
A chamada economia do cliente, como vem apregoando mundo afora o consultor
americano Michael Hammer, nada mais é do que fazer valer o principal conceito
de marketing: olhar para o cliente.
O problema, segundo Letícia Casotti, coordenadora da pós-graduação em

marketing do Instituto Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, é
que nem todas as empresas se dão conta disso. Apenas as que estão em setores
mais competitivos, ressalta, começam a despertar e mudar de atitude. “A
partir do consumidor, você constrói o produto ou serviço. Com o aumento da
concorrência, as empresas precisam entender que a criatividade delas não está
dentro de nenhum prédio, mas com o consumidor”, explica.
A professora cita como exemplo o caso da Philips. A empresa mantém

na Holanda uma casa laboratório onde são testados os produtos. O objetivo é
pesquisar o comportamento do consumidor para entender melhor as necessidades
e motivações que fazem as pessoas usarem os produtos. Por enquanto, ninguém
vive na casa, mas há moradores temporários, que ficam lá de 24 horas a dois
meses, de acordo com o produto que será testado. Até agora, a Philips lançou, nos
Estados Unidos, uma televisão-espelho, que foi testada na casa por 200 pessoas.
A casa é monitorada por 34 câmeras escondidas. No caso da televisão-espelho,
a empresa se surpreendeu com o fato de as pessoas conseguirem assistir ao
noticiário enquanto faziam a barba ou escovavam os dentes.
“Colocar consumidores morando numa casa para observar como elas

usam os eletrônicos é fantástico. Soube que eles não lançaram um modelo de
TV porque as pessoas ficavam tontas depois de determinado tempo assistindo
e acabaram lançando outro produto. Isso mostra que as empresas estão se
aproximando dos consumidores, ao mesmo tempo em que ajuda a reduzir os
custos de lançamentos de produtos. No Brasil, poucas empresas fazem isso. O
Unilever, por exemplo, está lançando produtos diferenciados de acordo com as
necessidades dos moradores de cada região do País, o que mostra que eles estão
entendendo a diversidade da nossa cultura, estão agindo de forma adequada.
Hoje, não basta mais fazer pesquisas com perguntas diretas. O melhor é usar o
método do itinerário, estudar o produto desde a compra até o descarte. A empresa
vai à casa do consumidor e observa”, explica a professora.
167
OBSERVAÇÃO. Antenada com os novos métodos de pesquisa, a fabricante

de cosméticos Embelleze adotou há três anos o modelo de observação dos hábitos
de consumo. De acordo com Flávia Brito, coordenadora de Pesquisas da empresa,
a cada três meses, é escolhido um produto da marca para teste na casa dos clientes.
“A gente compartilha com eles a experiência do uso e aplicação. Não

interferimos em nada, só observamos e filmamos. O objetivo é vivenciar o
comportamento deles para saber como lidam com os produtos. Já fizemos
alterações e reformulações em produtos a partir daí. Os consumidores sempre
sinalizam alguma melhoria. As pesquisas tradicionais me dão indicadores, mas
ir até a casa do consumidor me dá mais bagagem. Há uma troca mais intensa”,
afirma Flávia.
O Boticário, rede de lojas de perfumaria e cosméticos, também faz das

pesquisas seu grande aliado. No último ano, a marca convocou um grupo de 21
adolescentes em escolas paulistanas para acompanhar seu dia a dia e entender
suas necessidades. A pesquisa dará origem a diversas linhas de cosméticos
desenhadas de acordo com o desejo das meninas. De acordo com Ana Eliza
Pavão, gerente de Marketing, a seleção das meninas foi rigorosa.
“Chamamos uma agência especializada no mercado jovem e procuramos

meninas que ditavam a moda em suas escolas, que eram populares, que tinham
muitos amigos no Orkut e que lançavam tendências. A gente queria o olhar delas
sobre nossos produtos. Elas foram às lojas, deram sugestões de nomes de produtos,
de cores, texturas. Elas tinham de 16 a 19 anos. Apenas uma delas tinha 13 anos,
mas ela está muito à frente do seu tempo. Foi um projeto de grande importância,
que durou quatro meses. Vamos lançar várias linhas, novas embalagens e cores”,
ressalta Ana.
Para identificar a essência das meninas, O Boticário contou com ajuda do

Instituto de Arquitetura do Conhecimento e de psicólogos. O objetivo era filtrar
as informações e perceber o que agradaria a todas as faixas etárias. “Tudo o que
elas disseram foi filtrado, a gente considerava até mesmo o valor da mesada que
estas meninas recebiam. Hoje, a beleza é jovem. Se entendermos o que o jovem
consome, conseguimos transpor isso para os adultos. Os jovens têm a liberdade
do tempo, do compromisso com a vida, eles podem tudo. O jovem dita a moda.
Gostaríamos de ter a nossa mentalidade com a liberdade deles”, completa Ana.
Nos mercados ligados à alta tecnologia, foi-se o tempo em que as inovações

eram suficientes. Hoje, as pesquisas são fundamentais e interferem até mesmo
nas cores dos produtos. Segundo Renato Mott, gerente de Marketing da Nokia,
a fabricante de celulares chegou a lançar um aparelho rosa, por identificar que
aquele era o modelo preferido das mulheres.
168
“Nosso portfólio é grande. Temos celulares para agradar a todos os

gostos e classes sociais. Percebemos que o modelo 6111 tinha um design bacana
e que a maioria de seus consumidores era do sexo feminino. Decidimos lançar
um modelo rosa em parceria com a Melissa. Até a embalagem era diferente,
foi um sucesso. Todo o desenvolvimento dos nossos produtos é baseado em
pesquisas com os consumidores. A Nokia escolheu 10 países para pesquisas, e
o Brasil foi um deles. Fazemos pesquisas contínuas nos pontos-de-venda, mais
rápidas, e outras mais completas, que duram 30 minutos. Queremos entender o
consumidor”, conta Mott.
Desenvolvimento de produtos depende da criatividade.
Por trás do processo que transforma desejos dos consumidores em

novos produtos ou em inovações nos já existentes, está a criatividade dos
empreendedores. A opinião é de Celso Leonardo, professor de empreendedorismo
da Universidade Veiga de Almeida (UVA), no Rio de Janeiro. Segundo ele, as
vontades do consumidor devem ser levadas em conta, mas por si só não resultam
na inovação.
“Os consumidores não têm exatamente as coordenadas do que querem.

A partir de um produto, aparecem outros com as características que fizeram
falta nos primeiros. Trata-se do marketing de experimentação”, diz Leonardo. O
professor completa ainda que as inovações nos produtos não precisam ser muito
complexas. “Em pesquisa recentemente elaborada pela Incubadora de Empresas
da UVA, verificou-se que a maioria das inovações é simples, pois são variações
de ideias e técnicas que já existiam. O primeiro passo para desenvolver produtos
sem riscos é observar; o segundo, entender o que o consumidor quer; e o terceiro,
estimular a criatividade dos profissionais que trabalham na área”, conclui.
FONTE: VICTALDO, Renata. O consumidor cria os produtos: Pesquisas de comportamento partem

da observação e levam a melhorias e criação de itens de consumo 2007. Disponível em: <http://
www.pesquisadormoderno.com/2007/02/o-consumidor-cria-os-produtos.html>. Acesso em: 18
dez. 2009.
169
NOTA
Para entendermos melhor o consumidor, recomendamos a

leitura do livro Vamos às compras de Paco Hunderhil.
UNDERHILL, Paco. Vamos as compras: a ciência do consumo.
Rio de Janeiro: Campus, 2004.
E
IMPORTANT
O consumidor é um elemento importante no desenvolvimento de uma

empresa e no processo de inovação dos produtos, por isso é tão importante o seu estudo
para quem quer trabalhar no campo de desenvolvimento de produto. Existem outras
bibliografias disponíveis sobre este tema, pesquise e faça bom aproveitamento destas
informações em seus novos projetos.
170
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, estudamos sobre os seguintes pontos principais:
• Uma empresa precisa trabalhar a inovação em seus produtos e serviços, para

continuar existindo no mercado futuro.
• Consumidor: alguém que compra um produto para consumo próprio (pode

inclusive ser considerado como para consumo de terceiro. E, como exemplo
quando eu compro um produto para presentear alguém). Você compra uma
camisa para usar.
• Cliente: uma loja compra diversas camisas para revender. Logo a loja
é considerada cliente do fabricante ou revendedor das camisas, e não o
consumidor.
• Necessidade na visão do consumidor pode ser definido como algo básico que
o consumidor necessita para satisfazer uma necessidade. Segundo Maslow,
podem ser classificadas como necessidades básicas, segurança, sociais (amor,
relacionamento), estima e realização pessoal.
• As necessidades básicas, para o ser humano são as necessidades fisiológicas, e

no mundo moderno, tem surgido novas necessidades advindas das questões
de trabalho e lazer do ser humano moderno.
• Os desejos são mutáveis nas pessoas e eles dependem do conhecimento

e da cultura de cada um, podendo se modificar conforme as circunstâncias
específicas.
• A empresa precisa trabalhar o desenvolvimento de novos produtos com o foco

no cliente e não simplesmente no produto e na tecnologia, buscando focar os
seus desenvolvimentos nas necessidades dos seus clientes e não simplesmente
nos produtos.
171
AUTOATIVIDADE
Exercite seus conhecimentos, resolvendo as questões a seguir.
1 Faça uma lista com 5 produtos buscando identificar quais as necessidades

básicas que eles buscam satisfazer e que desejos podem ser satisfeitos pelos
mesmos
PRODUTO NECESSIDADE DESEJO
2 Considerando que você é o responsável pelo lançamento de um novo

ventilador, em que a principal necessidade básica identificada, foi de gerar
refrescância, gerar circulação de ar em um ambiente, porém ao analisar
possíveis desejos de consumidores, identificou-se como um desejo principal
o de que os clientes queriam “um produto que se diferencia no ambiente”.
Considerando este desejo, faça uma lista de elementos que você consideraria
neste projeto de produto?
FIGURA 60 – VENTILADOR
FONTE: Disponível em: <http://hypedesire.blogtv.uol.com.br/img/Image/HypeDesire/2007/

Novembro/ventilador5.jpg> . Acesso em: 10 dez. 2009.
172
UNIDADE 3
TÓPICO 2
O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE

MUITO IMPORTANTE
1 INTRODUÇÃO
Ao se trabalhar o desenvolvimento de novos produtos dentro das
organizações, muitas vezes nós engenheiros de produção, temos apenas
a visão tecnicista, ou seja, a visão de projeto, das questões relacionadas ao
desenvolvimento técnico, a visão da engenharia e esquecemo-nos de trabalhar
uma parte muito importante para o sucesso de um produto, que são as estratégias
de lançamento do produto para o mercado, para colocá-lo à venda, à disposição
dos consumidores.
Muitos produtos falham, porque as empresas não desenvolvem estratégias

adequadas para lançamento do produto no mercado. Por isso, o engenheiro de
produção, quando trabalha a metodologia de desenvolvimento de produto, precisa
desenvolver também um conhecimento básico de marketing e suas estratégias,
principalmente em relação à introdução de novos produtos no mercado.
E
IMPORTANT
Alguns conceitos básicos de marketing, você já estudou neste livro, tais como
ciclo de vida do produto, potencial de mercado, desejos, necessidades, entre outros.
Aprimore os seus conceitos nesta área de conhecimento, pois ela pode ser útil em sua vida
profissional, se você optar em trabalhar com desenvolvimento de produtos. Na bibliografia,
temos alguns livros básicos da área de marketing. Procure por Kotler, Dias, Cobra, Las Casas.
Muitas empresas acham que simplesmente o consumidor e os varejistas

(lojas), precisam comprar os seus produtos, porque é algo inovador, ou porque o
produto veio suprir uma necessidade de mercado, mas seus diretores, não fazem
o menor esforço de comunicação e atividades de marketing para tornar os seus
produtos conhecidos no mercado.
173
É claro, se falarmos de grandes marcas existentes no mercado, tais

como Sadia, Perdigão, Omo (Unilever) Gillette, Apple, Dell, Microsoft etc., elas
investem verdadeiras fortunas em marketing e comunicação quando vão lançar
novos produtos no mercado. Em 1993, iniciou-se o processo de desenvolvimento
de produto do aparelho de barbear Macht3 da GILLETTE. A empresa teve
investimentos de US$ 750 milhões, só em projetos e desenvolvimento de
materiais, além de investimentos de US$ 300 milhões em sua campanha de
marketing para lançamento do novo produto em nível mundial, em um período
de um ano, conforme apresentado na revista HSM Management – ano 4 –
número 19 – março/abril 2000.
Só neste último exemplo, podemos ter uma noção da importância do

investimento em marketing e comunicação.
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Você pode pesquisar na internet outros exemplos de

investimentos em campanhas de marketing em lançamentos de novos
produtos no mercado. Existem diversos exemplos de sucesso e de fracassos. É
importante estudarmos estes casos, para melhorarmos os nossos conhecimentos
com casos reais do mercado. Como exemplo, você pode verificar casos com as
marcas citadas no parágrafo anterior.
Assim, vamos estudar alguns elementos essenciais para desenvolver as

estratégias de lançamento de produto.
2 O QUE FAZER PARA LANÇAR UM PRODUTO PARA O

MERCADO
Quando estamos entrando na fase final do projeto de um produto,
geralmente a empresa precisa pensar nas estratégias de lançamento do produto
para torná-lo disponível no mercado, tanto para os lojistas, bem como para os
consumidores.
Para tanto é comum o departamento de marketing da empresa, ou o setor

comercial se envolver com a campanha de divulgação do produto.
Estamos desde o início de nosso livro lhe informando que geralmente

o projeto de um produto novo, é multissetorial, ou seja, com a participação de
outros setores. Este momento quase sempre tem uma participação enorme do
setor de marketing, sendo agora o departamento técnico, um setor de suporte
174
TÓPICO 2 | O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE
ao mesmo. Aqui o departamento de marketing geralmente elabora o plano de

lançamento de produto e o responsável pelo seu desenvolvimento é o fornecedor
de informações e detalhes técnicos que servem de suporte para desenvolvimento
das estratégias e campanhas de marketing. Veja o quadro, que identifica as
principais contribuições do responsável pelo projeto ao setor de marketing.
QUADRO 24 – CONTRIBUIÇÔES DO PDP PARA A CAMPANHA DE COMUNICAÇÃO E

LANÇAMENTO DE PRODUTO
Atividade Contribuição do PDP

Para fotografar para execução do catálogo,
filmagem de propaganda, demonstrações, Protótipos do novo produto.
treinamento da equipe de vendas etc.
Desenvolvimento dos catálogos, treinamento de
vendedores, campanhas de comunicação com Informações técnicas.
mídias impressas e de televisão.
Campanhas gerais, treinamento equipe de
vendas da empresa, e das lojas, treinamentos Aplicação do produto.
técnicos.
Campanhas de marketing, comprovações
técnicas para o público alvo, Homologações e Resultados de ensaios técnicos.
campanhas com clientes e usuários.
Calculo dos custos e formação de preços Estrutura e processo de fabricação.
FONTE: O Autor.
Conforme Kotler (1998), para fecharmos o ciclo de desenvolvimento

de produto, a equipe precisa também se preocupar com a marca do produto,
embalagens, serviços e garantias, além da qualidade entregue do produto. Kotler
(ibid) ainda apresenta que cada um destes elementos, tem uma influência sobre o
processo de compra do consumidor, conforme apresentado abaixo:
• Marca – é um importante fator que trabalha a diferenciação ENTRE OS

PRODUTOS existentes no mercado, sendo que os consumidores associam à
marca DIVERSOS atributos com base em informações ou experiências. Como
exemplo: carros da marca Volkswagen = transmitem segurança e tradição
aos clientes, a marca Omo = Limpeza, Gillette aparelho de barbear etc.
• Embalagem – TEM DIVERSAS FUNÇÕES e pode ser utilizada como uma

forma a induzir o consumidor à compra. Em algumas situações, a embalagem
de um produto pode custar mais caro que o produto em si. Exemplo O Xampu
Garnier Frutics, com sua embalagem verde, revolucionou seu posicionamento
de produto no mercado. Se tivesse sido lançado com uma embalagem
tradicional, provavelmente não faria o sucesso em vendas que fez.
175
• Serviços e Garantias – Em algumas áreas, a garantia já se tornou um “produto

esperado” pelo consumidor, e ele já assume quando está comprando o bem e
tiver a garantia dele inclusa. Exemplo: Ao comprar um eletrodoméstico, espero
a garantia dele, mas algumas empresas estão oferecendo promocionalmente
uma garantia estendida para ele.
• Qualidade – Atualmente espera comprar um produto com qualidade, e

tem que é uma obrigação do fabricante em relação aos produtos, não sendo
considerado mais como um diferencial do cliente.
FONTE: Kotler (1998)
Existem diversos elementos intangíveis relacionados aos produtos,

conforme os apresentados acima; que também precisam ser trabalhados no PDP,
mas estes não são únicos, e como mais exemplos, nós podemos citar alguns
elementos já trabalhados neste livro como, imagem transmitida pela marca ou
produto, status, confiança na marca, linha inovadora de produtos etc.
O responsável pelo PDP deve também se preocupar com estes elementos

durante o projeto.
Conforme apresentado por Dias (2004) e Kotler (1998), o marketing precisa

trabalhar os 4P’s do marketing, ou também conhecido como o “composto de
marketing” ou “mix de marketing” dentro das organizações para desenvolverem
ações consistentes para a continuidade dos negócios das organizações no mercado.
A descrição dos 4 P’s são apresentados na figura a seguir; ou seja; o Produto,
Preço, Promoção e Praça. Na figura 62, temos uma apresentação esquemática da
inter-relação entre os mesmos.
FIGURA 61 – 4P’S DO MARKETING
Os Quatro Ps do Composto de Marketing
Composto de
Marketing
Produto
Praça
• Variedade do
• Canais
produto
• Cobertura
• Qualidade
Mercado-alvo • Sortimento
• Design
• Localizações
• Características
• Estoque
• Nome da marca
Preço • Transporte
• Embalagem Promoção
• Tamanhos • Lista de preços • Promoção de vendas
• Serviços • Descontos • Propaganda
• Garantias • Condições • Força de vendas
• Devoluções • Prazo de pagamento • Relações públicas
• Condições de crédito • Marketing direto
FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. São Paulo: Atlas, 1998. p. 97
176
ATENCAO
A figura anterior, tradicional para quem estuda o MARKETING, nos mostra,

que precisamos trabalhar, não só o projeto do produto, mas é importante que fechemos
o ciclo para que o produto a ser lançado vire sucesso em vendas, ou seja; precisamos
trabalhar também as estratégias de preços (falamos um pouco na análise do ciclo de vida
de um produto), trabalhar as estratégias de comunicação, que aqui foram descritos como
promoção e por último é necessário desenvolver estratégias de distribuição, conhecido no
marketing como “praça”. Desenvolvendo estratégias adequadas, estamos mais próximos de
resultados positivos no lançamento do produto.
FIGURA 62 – INTER-RELAÇÃO DOS 4P’S DO MARKETING
Estratégia do Composto de Marketing
Composto Promocional
Promoção de vendas
Propaganda
Composto da Força de vendas Canais de Consumidores-

Oferta Distribuição alvo
Produtos Relações públicas
Serviços
Empresa
Preços Mala direta e
telemarketing
FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. São Paulo: Atlas, 1998. p. 98.
Continuando este processo para lançamento do produto e analisando a

figura anterior, precisamos desenvolver os custos do produto desenvolvido e
identificar a melhor estratégia de preço para trabalharmos.
Este é um elemento importante para o sucesso do produto, pois temos

varias variáveis de mercado que influenciam os preços dos produtos, tais como
posicionamento do produto para o consumidor, escassez ou excesso de produto
à disposição do consumidor, produtos diferenciados etc.
177
QUADRO 25 – FATORES QUE INFLUENCIAM O PREÇO DE UM PRODUTO
INTERNOS À EMPRESA MERCADO

- Estrutura da organização. - Concorrentes.
- Tecnologia. - Público alvo.
- Custos variáveis e fixos. - Fase do ciclo de vida em que o produto se encontra.
- Investimentos em marketing. - Custo de distribuição.
FONTE: O Autor.
No processo de definição do preço do produto, é comum o envolvimento

das seguintes áreas nas empresas:
• projeto do produto (PDP);

• produção;
• custos;
• marketing e vendas.
A integração destas áreas é importante, pois cada uma tem conhecimentos

importantes para uma definição correta do preço do novo produto, trabalhando
todos os pontos importantes para que o preço aplicado ao produto, realmente
gere lucro para a organização.
Quando trabalhamos o lançamento do produto no mercado, é comum

trabalharmos duas estratégias de preço, que conforme apresentado por Dias
(2004, p. 265), são as estratégias de Penetração de Mercado, quando a empresa
lança o produto a um preço muito baixo, buscando atingir o maior público
consumidor possível para o produto. Geralmente, utiliza-se a estratégia de
penetração para produtos mais simples ou commoditys. A segunda estratégia
descrita por Dias (ibid) é a estratégia de Desnatação de Mercado, ou também
conhecida por estratégia de “Skimming”, em que o produto é lançado a um preço
alto, e geralmente é lançado para produtos com inovação tecnológica, ou com
restrição de capacidade produtiva, e, portanto, devido a esta restrição inicial,
pode-se cobrar mais dos consumidores iniciais destes produtos.
Um exemplo de estratégia de Desnatação de mercado pode ser utilizado

pelas empresas que lançaram as primeiras televisões de LCD, quando os
primeiros aparelhos foram vendidos a aproximadamente R$10.000,00 quando
foram lançadas. Atualmente, estas televisões podem ser compradas por valores
próximos a R$ 1.500,00, e possivelmente nos próximos anos elas terão preços
menores ainda.
178
E
IMPORTANT
A estratégia de Desnatação de Mercado ou Skimming, geralmente é utilizada

em produtos inovadores no mercado, onde os consumidores iniciais estão a fim de adquirir
o produto, e por isso pagam mais. Exemplos recentes são os relacionados a lançamentos
de novos celulares (Apple), Televisão digital, BlueRay, Play Station 3.
Existem muitos outros fatores que podem influenciar a definição do preço

de um produto para uma empresa, que precisam ser analisados de forma bem
detalhada, pois uma estratégia de preço errada pode prejudicar o lucro esperado
para o produto.
DICAS
A definição de preço é muito importante para a estratégia de lançamento

de um produto no mercado e o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO precisa saber trabalhar o
processo de definição de Custos de Produtos. Para isto, estude o processo de formação de
custos industrial, pois temos bons livros à disposição no mercado. Eis algumas referências
que podem ajudar você:
COGAN, Samuel. Custos e preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira, 1999.
MEGLIORINI, Evandir. Custos. São Paulo: Makron Books, 2001.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Curso básico gerencial de custos: [texto e exercícios]. 2. ed. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
THEISS, José Reinaldo; KRIECK, Manfredo. Custos e preços sugeridos de venda: serviços,
comércio e indústria: enfoques essencialmente práticos. 2. ed. Blumenau: Odorizzi, 2005.
Veja imagem abaixo:
179
O último ponto a ser trabalhado antes do lançamento de um produto

no mercado são as estratégias de comunicação a serem trabalhadas pela
empresa. Geralmente, nós de desenvolvimento, participamos pouco desta
fase, geralmente trabalhamos em funções de “staff”, ou seja, de suporte aos
responsáveis pelo processo. Esta etapa do processo de lançamento do produto
geralmente é desenvolvida pelo departamento de Marketing da empresa, ou
quando este não existir na empresa, geralmente é o departamento comercial
que assume esta função.
Geralmente, antes do término do projeto, os responsáveis pelas estratégias

de comunicação, desenvolvem um plano de comunicação e marketing, que
abrangerá as melhores estratégias de divulgação, com as ferramentas adequadas
para o atingimento dos objetivos estipulados de vendas do produto lançado.
Conforme apresentamos no exemplo do lançamento do aparelho de

barbear “Mach 3” da Gillette, é comum as empresas investirem muito dinheiro
nas campanhas de comunicação no lançamento de um novo produto.
Ao trabalhar as campanhas de comunicação, o responsável tem diversas

ferramentas. As principais estão apresentadas no quadro a seguir. Como você
pode ver, existem muitas opções de ferramentas de comunicação que podem ser
trabalhadas nas campanhas de lançamento de produto, que precisam ser bem
analisadas e trabalhadas, pois geralmente o seu custo é alto, e uma ação errada de
comunicação, pode comprometer os resultados esperados.
QUADRO 26 – FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO QUE PODEM SER UTILIZADAS EM UMA

ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO DE PRODUTO
Promoção de Relações Marketing

Propaganda Venda Pessoal
Vendas Públicas Direto
Anúncios
Concursos, Kits para a Apresentações
impressos de Catálogos
sorteios, loterias imprensa de vendas
rádio e televisão
Lista de
Anúncios em Apresentações Convenções
Brindes clientes
embalagens de vendas de vendas
(mailing lists)
Encartes em Programas de
Amostra grátis Seminários Telemarketing
embalagens incentivo
Anúncios em Feiras e Relatórios Distribuição Compra
projeções convenções anuais de amostras eletrônica
Catálogos e Doações de Feiras e Compra por
Exposições
folhetos caridade convenções televisão
Anuários Demonstrações Patrocínio Fax
Promoção de Relações Marketing

Propaganda Venda Pessoal
Vendas Públicas Direto
180
Reprodução de
Cuponagem Publicações
anúncios
Correio de
Cartazes Relações com a
Descontos voz (voice
luminosos comunidade
mail)
Anúncio em Financiamento
Lobbying
lojas a juros baixo
Displays de Mídias
Entretenimento
ponto de venda especiais
Materiais Promoção de Revista da
audiovisuais trocas empresa
Programas de
Símbolos e logos Eventos
fidelização
Distribuição de
Videoteipes
adesivos
FONTE: Adaptado de: COSTA, Antônio R.; TALARICO, Edison de Gomes. Marketing
promocional: descobrindo os segredos do mercado. São Paulo: Atlas, 1996.
Portanto, após escolher as melhores ferramentas de comunicação a

serem utilizados na campanha de marketing, é necessário elaborar o plano de
marketing e posteriormente, colocar em ação o que foi planejado. Geralmente,
a execução das atividades de comunicação, envolve diversas funções, que vão
desde contratação de agências de marketing, fotografias, criação, impressão de
catálogos, gravação de vídeos etc., conforme as estratégias escolhidas. Só por
estes fatores listados, você pode ver a necessidade de envolvimento do setor de
marketing no desenvolvimento destas atividades.
E
IMPORTANT
Uma boa campanha de comunicação no lançamento de um novo produto no

mercado é FUNDAMENTAL para o sucesso do produto.
3 O ACOMPANHAMENTO DE UM NOVO PRODUTO NO

MERCADO
Para encerrarmos o processo de lançamento do produto pela organização,
falta mencionar a execução das campanhas de comunicação, distribuição dos
produtos e treinamento da equipe de vendas. Estes são pontos muito importantes,
que, inclusive, citamos neste livro, a execução do acompanhamento do produto
pelo responsável do PDP, após o seu lançamento no mercado.
181
Este processo de acompanhamento servirá ao gestor do processo, de fazer

um feed-back do processo de projeto, identificando pontos a serem corrigidos no
produto, melhorar futuros projetos e outros importantes, conforme apresentado
no quadro 24.
QUADRO 27 – PONTOS DE CONTROLE APÓS O LANÇAMENTO DO PRODUTO NO MERCADO
Elemento analisado após o lançamento Possibilidade de ajustes no PDP

do produto
• Melhoria no processo de previsão de
Volume de vendas. vendas.
• Melhoria e ajustes do produto/projeto.
Reclamação dos clientes. • Sistema de Garantia de Qualidade.
• Identificar pontos a ajustar em futuros
Pesquisa de mercado. projetos.
• Verificar acertos e erros no processo de
Analise da campanha de comunicação. lançamento de produto e comunicação.
• Identificar pontos de melhoria do projeto.
Visita para acompanhamento de mercado. • Acompanhar resultados e identificar
sugestões dos vendedores.
FONTE: O Autor.
UNI
Em um caso recente de lançamento de produto, em uma empresa de material

no segmento elétrico, identificou-se que a mudança de um elemento de fixação do terra
em um produto de local, facilitava em muito o processo de montagem do produto pelos
eletricistas. Esta simples mudança ajudou no processo de vendas pela aceitação melhor do
produto pelos eletricistas.
Conforme descrito por Menezes (2009, p. 209), todo término de projeto,

“exige um Relatório de Conclusões, para evitar perda de informações [...] Esses
relatórios de conclusão devem buscar informações na: documentação da medida
de desempenho; documentação do “produto” do projeto; e memória do projeto”.
E em nossa situação de PDP, o acompanhamento do produto no mercado é uma
ótima fonte de informação para a equipe de projetos, para realizar acertos em
próximos PDP.
A conclusão de um projeto e a análise do processo de Gestão de projeto é

muito importante para o controle final e fechamento do processo, pois somente
assim teremos um feed-back para ajustarmos o processo de projetos da empresa.
Assim, aproveite este momento e faça uma boa releitura e avaliação de todo o
processo aproveitando para identificar os pontos falhos, os acertos e aprender
para melhorar o processo para futuros projetos.
182
NOTA
A comunicação é importante para que os consumidores conheçam os

produtos que estão sendo lançados no mercado. O texto a seguir traz algumas informações
para você refletir sobre este tema.
MIX DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING
Luciano Crocco
Renato Telles
Ricardo M. Gioia
Thelma Rocha
Vivian Iara Strehlau
O MIX DE COMUNICAÇÃO em marketing ou COMPOSTO DE

COMUNICAÇÃO é resultado da combinação dos elementos de comunicação
a serem conjugadamente desenvolvidos. Desse modo, resultam da avaliação,
análise e decisão sobre a utilização, de que forma e em que medida, de ferramentas,
como propaganda, promoção de vendas, publicidade e vendas pessoais. Essa
decisão (ou conjunto de decisões conjugadas) deve ser examinada a partir de
condicionantes ligados às características do mercado, do produto, à estratégia de
comunicação adotada e às restrições orçamentárias. A seguir, são analisadas as
associações entre cada um desses fatores e o mix de comunicação.
MIX DE COMUNICAÇÃO: resultam da avaliação, análise e decisão sobre

a utilização, de que forma e em que medida, de ferramentas, como propaganda,
promoção de vendas, publicidade e vendas pessoais.
• MERCADO E MIX DE COMUNICAÇÃO – a dimensão do mercado, a

dispensão ou concentração do público-alvo e as características dos clientes
constituem informações essenciais na opção por mix de comunicação. Quanto
maior o tamanho do mercado, por exemplo, maior será a dificuldade para a
utilização de vendas pessoais e maior a tendência de se tornar necessária uma
comunicação de maior penetração. Vendas pessoais, por outro lado, podem ser
uma alternativa para públicos-alvo relativamente concentrados. Em qualquer
caso, a adequada identificação dos clientes – pelo reconhecimento de suas
características – pode propiciar orientação para comunicações mais eficazes.
183
• PRODUTO E MIX DE COMUNICAÇÃO – a configuração do produto

fornece importantes informações de referência para a comunicação. Produtos
inovadores dependem de mensagens e mídia que estimulem o mercado-alvo
pretendido à experimentação. Extensões de linha, em contrapartida, sugerem
a utilização de ferramentas, que propiciem o reconhecimento de benefícios
dirigidos a dado público. Bens e serviços, por exemplo, podem conduzir a
diferentes formas de comunicação em função de seus atributos de natureza.
Bens de especialidade, como artigos de luxo (joias, perfumes, bolsas etc.),
dificilmente seriam compatíveis com as estratégias de comunicação de bens de
conveniência (chocolate e revistas, por exemplo).
• ESTRATÉGIA E MIX DE COMUNICAÇÃO – duas orientações estratégicas

básicas de comunicação podem ser consideradas: pressão (push ou empurrar)
e tração (pull ou puxar). A ESTRATÉGIA DE PRESSÃO consiste em estimular
e/ou motivar os canais a desenvolverem esforços de comunicação, por meio
de incentivos e fatores de facilitação para esses agentes. A ESTRATÉGIA DE
TRAÇÃO utiliza-se de comunicação focalizada e dirigida para o consumidor
final, promovendo a demanda pelo produto como resultado da ação do
mercado. Essas estratégias não são por si só, mutuamente excludentes, sendo
possível e não rara a utilização de ambas, via de regra, com maior ênfase em
uma delas.
• ORÇAMENTO E MIX DE COMUNICAÇÃO – O nível de recursos destinados

ao composto de comunicação em geral é definido em função da utilização das
ferramentas promocionais escolhidas e de sua combinação. Todavia, deve-
se reconhecer que o processo é recursivo, ou seja, restrições orçamentárias
condicionam e, por vezes, limitam a decisão do mix de comunicação. O
orçamento é determinado utilizando-se critérios de referência para a decisão.
Comumente, o valor é o resultado de um percentual sobre as vendas projetadas
ou como o somatório de valores fixados para cada unidade vendida, dada
uma demanda projetada, ou em função dos investimentos da concorrência, ou
dentro de dados limite de disponibilidade ou, ainda, vinculado à estimativa de
dispêndio associada ao cumprimento de determinado objetivo de comunicação.
FONTE: CROCCO et al. Fundamentos de marketing: conceitos básicos. São Paulo: Saraiva, 2006.
p. 162-163.
184
RESUMO DO TÓPICO 2
Trabalhamos neste tópico o processo de fechamento das atividades de
lançamento de um produto, estudando alguns pontos relacionados à questão de
preço e comunicação e controle dos resultados. Assim, os principais conceitos
estudados foram:
• Estratégias adequadas no lançamento do produto no mercado são importantes

para as organizações e os resultados de vendas.
• No processo de desenvolvimento de produto, a equipe precisa também estudar

a marca do produto, embalagens, serviços e garantias, além da qualidade
entregue do produto. Existem elementos intangíveis relacionados aos produtos,
que precisam ser trabalhados no PDP.
• Os 4P’s do marketing (Produto, Preço, Promoção e Praça), ou também conhecido

como o “composto de marketing” ou “mix de marketing” são importantes para
que as organizações trabalhem consistentemente focadas no mercado e em
resultados.
• Os custos do produto desenvolvido e a estratégia de preço adotada é um

elemento importante para o sucesso do produto, pois temos várias variáveis de
mercado que influenciam os preços dos produtos, tais como posicionamento
do produto para o consumidor, escassez ou excesso de produto à disposição
do consumidor, produtos diferenciados etc.
• No processo de definição do preço do produto, é comum o envolvimento das

seguintes áreas nas empresas: Projeto do produto (PDP); Produção; Custos;
Marketing e vendas.
• As estratégias de comunicação são importantes no processo de lançamento de

um produto no mercado e esta etapa do processo de lançamento do produto
geralmente é desenvolvida pelo departamento de Marketing da empresa, ou
quando este não existir na empresa, geralmente é o departamento comercial
que assume esta função.
• Geralmente, a execução das atividades de comunicação, envolvem diversas

funções, que vão desde contratação de agências de Marketing, fotografias,
criação, impressão de catálogos, gravação de vídeos, etc., conforme as
estratégias escolhidas.
• O processo de controle final do projeto e lançamento do produto é uma fase

importante no processo de Gestão de Projeto, pois somente assim teremos um
feed-back para ajustarmos o processo de projetos da empresa.
185
AUTOATIVIDADE
Exercite seus conhecimentos adquiridos resolvendo as questões a

seguir:
1 Um dos elementos importantes do engenheiro é a sua capacidade de

interpretar e descrever processos. Faça uma redação explicando a figura
abaixo e a sua importância para o processo de lançamento de um produto
no mercado:
FIGURA – INTER-RELAÇÃO DOS 4P’S DO MARKETING
Estratégia do Composto de Marketing
Composto Promocional
Promoção de vendas
Propaganda
Composto da Força de vendas Canais de Consumidores-

Oferta Distribuição alvo
Produtos Relações públicas
Serviços
Empresa
Preços Mala direta e
telemarketing
FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. 5 ª ed., São Paulo: Atlas, 1998. p. 98.
2 Descreva qual a importância da definição da estratégia de preço para

um produto novo. (pesquise nas bibliografias apresentadas, no texto e
na internet para complementar o seu conhecimento e aprofundar ainda
mais a resposta).
186
UNIDADE 3
TÓPICO 3
UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTO
1 INTRODUÇÃO
Você estudou neste livro o processo de desenvolvimento de produtos
PDP, com as suas diversas nuances práticas, em que apresentamos alguns
exemplos vivenciados pelo autor, e outros clássicos da literatura sobre o tema,
bem como a apresentação de diversas ferramentas de apoio.
Segundo Batalha (2008, p.149), uma “empresa bem sucedida tem um

processo formal de desenvolvimento de produtos, normalmente constituído
de um conjunto de etapas claramente identificáveis associadas a métodos
consagrados de resolução de problemas.” Estes fatores são:
• A escolha da sequência de etapas e a sua concorrência com o tipo de

projeto em pauta.
• A consistência entre a natureza do projeto e a estrutura
organizacional montada para o mesmo.
• A adequação dos métodos empregados para a resolução de
problemas.
• Fornecedores e parceiros estarem envolvidos desde as fases iniciais
do projeto.
• O processo de desenvolvimento de produtos terem um procedimento
sistemático de avaliação para avaliar a progressão do projeto para
uma etapa seguinte. (BATALHA, 2008, p. 149)
E
IMPORTANT
“As METAS CLARAS E REALISTAS servem para visualizar as condições para

que o produto possa ser bem sucedido. [...] Quanto mais você EXPLORAR as alternativas
possíveis para solucionar o problema, mais perto estará da melhor solução”. (BAXTER, 2000,
p.04)
187
Outro ponto primordial no desenvolvimento de um projeto é trabalhar

de forma sistemática e consistente e para tanto devemos levar em consideração
algumas regras básicas, como as apresentadas por Baxter (2000):
• Estabeleça metas para o desenvolvimento de novos produtos. Elas

devem ser claras, concisas, específicas e verificáveis.
• Acompanhe o processo de geração de um novo produto durante
várias etapas, comparando aquilo que foi realizado com as metas
estabelecidas. Elimine o produto tão logo tenha evidências de que
o mesmo não está se desenvolvendo no caminho certo.
• Seja criativo. Gere muitas ideias para que possa selecionar a melhor.
Não se intimide em apresentar ideias que possam ser consideradas
inviáveis numa etapa posterior. (BAXTER, 2000, p. 5)
2 UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DE NOVOS PRODUTOS
Caro acadêmico ! Apresentaremos a seguir um roteiro com os principais
passos a serem trabalhados no desenvolvimento de novos produtos. Este roteiro
é uma compilação e resumo deste livro didático, com contribuições retiradas dos
diversos autores estudados sobre o tema, buscando trazer-lhe uma ferramenta
rápida e útil para consulta e de referência para seguir quando você estiver
trabalhando um PDP.
UNI
Relembrando que o processo de desenvolvimento de produto (PDP), passa por

três fases distintas, que são definidas como as macro fases de Pré-Projeto, Desenvolvimento,
e Pós- projeto.
Segundo os principais autores estudados neste livro como BACK

(2008), BAXTER (2000), CASAROTTO (1999), CHENG e MELO (2007), LEITE
(2007), ROZENFELD (2006), PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (2004), Cobra (1997) verificamos que ao trabalharmos
o PDP devemos levar em consideração diversos pontos para execução de um
projeto, que vai desde o momento de identificação de oportunidades no mercado,
até o momento de acompanhar o resultado das vendas no mercado. Estas etapas
estão identificadas na figura a seguir.
188
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
FIGURA 63 – SEQUÊNCIA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
FONTE: Adaptado de: COBRA, Marcos. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. p. 188.
Neste sentido, podemos observar que primeiramente devemos fazer

um levantamento do ambiente externo de nossa organização, buscando
identificar constantemente as diversas oportunidades que o mercado oferece
para o desenvolvimento de um novo produto, no sentido de determinar qual
a potencialidade do mercado em que a empresa está inserida, e de que forma a
empresa poderá suprir as necessidades destes potenciais consumidores.
Devemos lembrar que sempre devemos trabalhar o desenvolvimento de

produtos dentro das organizações, como uma extensão dos objetivos estratégicos
definidos pela organização. Assim, de nada adianta identificarmos oportunidades
de mercado, que divirjam das opções estratégicas da empresa. Porém, em algumas
situações, a identificação das oportunidades, também tem levado a organização
a redefinir seus objetivos estratégicos, pois o mercado tem exigido esta atitude,
principalmente para as empresas continuarem ativas no mesmo.
Na figura a seguir, apresentamos um fluxograma resumido apresentado

Marcos Cobra (1997) do processo de desenvolvimento de um produto.
189
FIGURA 64 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
FONTE: Adaptado de: COBRA, Marcos. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. p. 189.
A seguir, apresentaremos um roteiro adaptado de Cobra (1997, p. 188-

203), que trabalha os principais pontos apresentados na figura 63. Faça bom
aproveitamento deste roteiro em sua vida profissional.
2.1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

As oportunidades para se trabalhar novos produtos no mercado são
grandes, porém precisamos analisar se as oportunidades identificadas atendem às
necessidades de consumo além de visualizar uma oportunidade de preenchimento
de lacunas de consumo existentes no mercado.
Cobra (1997, p.188-193) apresenta a seguinte matriz de checagem:
Matriz de checagem para análise inicial para lançamento de produtos

novos.
1. Descrição do produto examinado: _____________________________________
2. Características básicas: _______________________________________________
3. Oportunidades de mercado: __________________________________________
4. Origem da ideia: ____________________________________________________
5. Pretenções:___________________________________________________________
6. Tecnologia:
Nenhuma mudança 
Tecnologia melhorada 
Nova tecnologia 
190
7. Diversificação:
Horizontal  Vertical 
Heterogenia  Complementação de linha 
Substituição de produto  Produto Melhorado 
8. Intenção:
Produção e comercialização 
Somente comercialização 
9. Potencial de mercado:
Alto 
Médio 
Baixo 
10. Produção: O novo produto é incompatível com a atual linha de produtos? .....
11. Geral: Ele está de acordo com os objetivos da empresa? ................................
12. Imagem: O novo produto não comprometerá a imagem da empresa? ........
13. Finanças: Os recursos financeiros necessários à fabricação do novo produto
podem ser obtidos com facilidade? .....................................................................
I – CONSUMIDORES
É importante identificar todos os possíveis consumidores do produto e

suas expectativas em torno dele.
1. O produto vem preencher uma demanda não satisfeita? ...................................
2. Que tipo de consumidor usará o produto? ...........................................................
3. Quantos são? .............................................................................................................
4. Quem efetua a compra? ...........................................................................................
5. Quem especifica o produto? ....................................................................................
6. Que nível deverá atingir? ........................................................................................
7. Qual o motivo da compra? ......................................................................................
8. Os clientes são fiéis as marcas? ...............................................................................
9. Que preços desejam pagar? .....................................................................................
10. As especificações técnicas são importantes? ........................................................
11. Qual o consumo atual de produtos desse tipo? ..................................................
12. Pode ser vendido a órgãos oficiais? ......................................................................
13. Qual a tendência do mercado? ..............................................................................
14. Há possibilidade de exportação? ..........................................................................
15. Quais as características mais importantes do produto sob o aspecto de
interesse do consumidor? .....................................................................................
16. Há variações sazonais na compra? ........................................................................
II – PROBLEMAS LEGAIS
Antes que um produto seja desenvolvido, é fundamental examinar

todos os possíveis obstáculos legais.
1. Pode o novo produto ser patenteado? ...................................................................
2. Há proteção para a marca registrada? (tecnológicas e comerciais) .......................
3. Convém efetuar-se estudo aprofundado? .............................................................
191
III – CONCORRÊNCIA
Identificar a concorrência atual e a fatura é imprescindível e constitui

realmente um dos passos iniciais do projeto de um produto novo.
1. Qual a concorrência a enfrentar? ............................................................................
2. Qual a reputação da concorrência? .........................................................................
3. O produto tem características para liderar o mercado? ......................................
4. É possível que o produto tenha novos concorrentes em breve, no que se
refere à qualidade? ...................................................................................................
5. Pode o produto concorrer em preço? .....................................................................
IV – ANÁLISE DO SISTEMA DE MARKETING
É imperativo que o novo produto seja compatível com a capacidade

administrativa atual da empresa e esteja em consonância com as estratégias de
marketing vigentes.
a) Preço:
1. Qual a política de desconto? ...................................................................................
2. O preço absorverá todos os custos? ........................................................................
3. Qual a política a ser adotada?

{ Alto preço com baixo ponto de equilíbrio .........
{
Baixo preço com alto ponto de equilíbrio .........
Aceitação do produto no mercado ................

Enfrentar concorrência ....................................
4. Política de preços visa a:
Lucros ...............................................................
Promover imagem de qualidade e a venda
de toda a linha ..................................................
b) Distribuição:
1. Onde estão localizados os clientes potenciais? .....................................................
2. Onde e como são adquiridos produtos desse tipo? .............................................
3. Como será feita a distribuição? ...............................................................................
4. Valerá a pena limitar a distribuição a uma região? ..............................................
5. Como a concorrência distribui o produto? ............................................................
6. Existem tradições na distribuição? .........................................................................
c) Promotores/vendedores
1. A equipe atual poderá absorver esse produto sem prejuízo dos demais? ........
2. Qual será o custo para treinamento de nova equipe? .........................................
d) Propaganda
1. Os clientes potenciais estão acostumados ao uso de produto desse tipo? .........
2. Quais serão os apelos de comunicação? ................................................................
3. A quem serão dirigidos os apelos? .........................................................................
192
4. Através de que veículos? ..........................................................................................

5. Qual a verba necessária? ..........................................................................................
Após a identificação das oportunidades de lançamento de um produto

novo através de uma matriz de checagem, é necessário trabalhar as ideias, até
se chegar à configuração preliminar do produto.
V – FONTES DE IDEIAS PARA A CONFIGURAÇÃO DO PRODUTO

NOVO
Existem várias fontes que podem opinar acerca do produto novo, até se
chegar a sua configuração final. Entre elas, destacam-se:
FONTES EXTERNAS – os clientes: consumidores finais e os canais de distribuição.

FONTES INTERNAS – a força de vendas da empresa.
FONTES EXTERNAS – os institutos de pesquisa e desenvolvimento.
– o governo.
FONTES INTERNAS – a alta administração da empresa.
– o comitê de novos produtos.
– sugestões dos empregados da empresa.
FONTES EXTERNAS – e até a observação dos produtos similares da concorrência.
Por meio da observação e da experimentação, pode-se chegar à solução

técnica do produto. O certo, porém, é envolver as pessoas que mais cedo ou mais
tarde estarão em contato com o produto novo; ouvindo-as, a empresa estará
automaticamente comprometendo-se a uma aceitação futura e minimizando
as restrições.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas,
1997. P. 188 a 193.
Esta matriz é uma referência inicial para que o Gestor do PDP tenha
condições de iniciar o processo de pesquisa para dar suporte à fase de pré-
projeto, trabalhada neste livro. O engenheiro ao trabalhar esta etapa do projeto,
poderá utilizar as referências bibliográficas apresentadas, para ampliar os pontos
analisados nesta fase, lembrando-se sempre que cada empresa e mercado podem
ter características um pouco diferente das expostas aqui e para tanto precisamos
também ajustar os elementos pesquisados.
2.2 INVESTIGAÇÃO DAS IDEIAS GERADAS

Neste livro, estudamos diversas ferramentas de suporte para a geração
de ideias, desde ferramentas simples como o Brainstorming, até ferramentas mais
complexas como o QFD, entre outras.
193
Conforme apresentado por Cobra (1997, p.193), “os custos de

desenvolvimento de novos produtos ou serviços são geralmente altos, é preciso
investigar as ideias com muito cuidado, para minimizar a probabilidade de
insucesso”.
ATENCAO
Lembre-se, que nem sempre a primeira ideia que surge é a melhor, aplique
os conhecimentos aprendidos neste livro, trabalhe com as ferramentas aprendidas para
realmente minimizar os riscos do projeto.
2.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PRODUTO

Um ponto importante para a continuidade de um projeto é identificar se o
projeto é viável, tanto economicamente para a empresa, como tecnologicamente,
pois precisamos equilibrar os resultados da empresa, mas também precisamos
identificar se a tecnologia aplicada é sustentável no mercado.
Conforme Cobra (1999, p.193), “um produto só será viável se houver uma
demanda de mercado contínua e seus custos de produção forem compatíveis com
os lucros produzidos”.
Back (2008) descreve que um dos principais problemas apresentados

em um projeto de produto novo quando é lançado para o mercado, está na
superestimação da demanda do produto, gerando expectativas altas de consumo,
no final o consumo é bem menor que o projetado. Por isto, trabalhar com
expectativas realistas e bem projetadas é fundamental para se estimar a demanda
e os resultados iniciais das vendas no mercado.
UNI
Mas algumas vezes o produto novo lançado também pode extrapolar mesmo
as previsões mais otimistas de vendas. Em um projeto em que o autor participou no
lançamento de um produto novo para uma empresa de telefonia, a expectativa inicial
era de vender 7000 unidades por mês, mas passado um ano, esta expectativa extrapolou
grandemente este número, gerando resultados positivos em curto prazo para a empresa.
Portanto, precisamos trabalhar as previsões de vendas de forma adequada e realista, para
que não sejamos pegos de surpresa pelo mercado.
194
Conforme Cobra (1999, p.193-195), devemos analisar os seguintes

elementos:
I – ANÁLISE DA DEMANDA
A demanda é estimada com base nas expectativas de vendas futuras. E

essas vendas são estimadas numa confrontação com o potencial de mercado e
de vendas calculado para esse novo produto.
Outro dado importante para o cálculo da demanda é a previsão

tecnológica de desenvolvimento futuro do produto proposto. Essas verificações
mais a previsão de vendas de produtos similares que poderão entrar no
mercado são úteis para se calcular a demanda real e total que essa classe de
produto pode gerar.
II – ANÁLISE DE CUSTOS E LUCROS
Certamente, nenhuma empresa está disposta a desenvolver novos

produtos ou serviços para perder dinheiro. Por essa razão, a estimativa correta
de custos em face das matérias-primas, mão de obra, escala de produção inicial,
capacidade de produção instalada, custos de distribuição e de marketing, entre
outros, é a base de cálculo dos possíveis lucros a serem obtidos em cada um
dos estágios do desenvolvimento do produto ou serviço. Nesse momento, é
fundamental calcular o ponto de equilíbrio, como se pode ver na FIGURA
a seguir, do novo produto ou serviço, isto é, quantas unidades deverão ser
vendidas para que ele passe a dar lucro.
EXEMPLO DO PONTO DE EQUILÍBRIO
III – ANÁLISE DE RETORNO DE INVESTIMENTO
A taxa de retorno de investimento ou o chamado ROI (retorno sobre o

investimento) deve ser calculado para o primeiro ano e para os anos seguintes
do ciclo de vida esperado do produto conforme figura a seguir:
195
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ANÁLISE DE RETORNO DO

INVESTIMENTO
Com a aplicação da fórmula, a seguir, pode-se calcular em quantos

anos se poderá obter o retorno do investimento.
IV – DESENHO INDUSTRIAL (DESIGN)
A fase de configuração do produto é chamada design, ou desenho

industrial e precede a fase de investigação de oportunidades e de exploração
do produto. É, na verdade, a fase de construção em laboratório do protótipo
para testes de desempenho tecnológico e mercadológico.
O modelo construído possibilita a estimativa dos custos de fabricação

em série e seus possíveis desempenhos. Propicia ao departamento de
pesquisa de mercado também estimar o potencial de vendas para cada
segmento de mercado.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p.
193-195.
196
E
IMPORTANT
No processo de análise de viabilidade, o engenheiro precisa desenvolver um

trabalho bem detalhado, pois desta forma a precisão de informação é crucial para o estudo
da viabilidade de um projeto. Nesta fase, é comum trabalharmos com os conhecimentos
da engenharia econômica, para cálculos da viabilidade econômica de um projeto.
2.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, PROTOTIPAGEM E

TESTE DE CONCEITO
Nesta fase, ocorre o detalhamento técnico do produto, com execução de
todos os dimensionamentos, simulações com softwares específicos (conforme já
expusemos neste livro), desenhos e prototipagem.
Muitas vezes, com um protótipo do produto, podemos desenvolver um

teste de conceito do produto, conforme apresentado por Cobra (1999, p.195-196):
Muitas vezes, os métodos utilizados para testar um conceito vão além

do uso de pesquisa motivacional. Consultam-se os entrevistados sobre os
produtos existentes no mercado e sobre o novo produto, conforme quadro a
seguir:
AVALIAÇÃO DE UM PRODUTO NOVO (EXEMPLO HIPOTÉTICO)
COMPANHIA DE DOCES
PONTOS PESO TOTAL
Relacionamento com a linha de produtos atual:
A linha de doces proposta não combina totalmente com 3 .2,0 0,6
a atual, que é composta de doces especiais aromatizados.
Exclusividade de design:
O doce é quase único. Provavelmente não é patenteado, 3 .3,0 0,9
mas reproduzi-lo seria difícil.
Efeito de vendas sobre os produtos atuais:
Pode aumentar as vendas da linha atual, pois os 4 .1,0 0,4
consumidores já se familiarizaram com a marca.
Relacionamento com os canais de distribuição atuais:
Pequenas mudanças nos canais podem ser feitas para 4 .3,0 1,2
fortalecer o produto no mercado.
Disponibilidade do conhecimento de produção:
O conhecimento atual está disponível. O assistente do
5 .1,0 0,5
gerente de filial trabalhou anteriormente como supervisor
de métodos industriais para uma fábrica de doces maior.
TOTAL: -0- .10,0 3,6
197
Uma das técnicas também muito utilizadas para teste de conceito é a de

grupo de consumidores (painel de consumidores potenciais), em que o produto
pode ser exposto para degustação ou uso em confronto com outros produtos.
A aceitação do novo produto, assim medido comparativamente, possibilitará
a identificação de seus benefícios básicos, bem como seus fortes e seus fracos.
A equação para a computação desses valores pode ser expressa assim:
De acordo com o uso prévio desse sistema de avaliação, a sugestão do

produto passou por uma análise completa do negócio, uma vez que a pontuação
final, 3,6, foi um pouco mais alta do que a média considerada necessária para
passar do estágio de escolha 3,5, conforme o quadro acima.
195-196.
O modelo apresentado acima serve como exemplo, mas você pode adaptar
as reais necessidades da empresa no processo de teste de mercado. O engenheiro
precisa analisar, junto com o setor de projeto, setor de marketing para ajustar-se
às necessidades do consumidor.
O mercado é o grande consumidor dos produtos, e por tanto precisamos

saber traduzir as suas necessidades em nossos projetos de produtos. Esta
avaliação ainda não é o teste de mercado que estaremos apresentando no próximo
tema, aqui realizamos testes ainda com protótipos ou primeiros produtos
fabricados pela linha de produção e o teste de conceito é realizado anteriormente
a disponibilização do produto para a comercialização, pois procuramos ainda
fazer os últimos ajustes no projeto do produto.
2.5 TESTE DE MERCADO

O teste de mercado é uma ferramenta importante para os ajustes
estratégicos do planejamento de um produto antes de ser lançado de forma
intensiva para a venda.
198
Conforme Cobra (1997, p. 196):
após as fases de geração de ideias e concepção do produto (desenho

industrial), entra o estágio de desenvolvimento em série do produto.
Nessa fase, com base no protótipo, desenvolve-se o processo de
fabricação do produto e as especificações dos componentes. E
paralelamente são feitos os testes de mercado. Esses testes visam
a avaliar a aceitação do produto pelo público-alvo, a embalagem, o
preço, os canais de distribuição, a campanha de propaganda etc.
Apresentamos a seguir o procedimento de teste de mercado apresentado

por Marcos Cobra (1997, p. 197-200):
DEVERES DO GERENTE DE PRODUTO E CONTRIBUIÇÕES DE OUTROS DEPARTAMENTOS
Política de marketing
Ideias selecionadas
Departamentos Responsabilidades:
da empresa: Informação de • Conduzir investigação de fontes secundárias
marketing
Vendas • Supervisionar e dirigir
Contabilidade Estudo de • Avaliar resultados
Pesquisa marketing • Preparar custos e desenvolver orçamentos
Engenharia •Auxiliar na engenharia e designs específicos

Produção Desenvolvimento • Auxiliar testes de laboratório
Contabilidade de produtos • Determinar custos e orçamento para produção
• Esboçar um plano de marketing

Vendas Plano de • Recomendar o plano à gerência
marketing • Decidir a produção para teste de campo
• Supervisionar e coordenar
Vendas • Coletar informações e avaliar resultados
Distribuição Tese de
• Interpretar resultados
Pesquisa marketing
• Recomendar modificações no design do
produto e no plano de marketing
Propaganda • Fazer e finalizar o plano de marketing

Vendas Plano de • Recomendar à gerência
Produção marketing • Previsões
Contabilidade • Orçamento
• Decidir a comercialização
• Supervisionar e coordenar a introdução do produto

Comercialização • Controlar o produto nos estágios do ciclo de vida
• Decidir a modificação ou extinção dos produtos
FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem
brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997. p. 197)
199
Com a finalidade de reduzir os custos, os testes de mercado são

realizados normalmente em uma área selecionada do universo do mercado. E
para que isso seja realizado minimizando-se os riscos de lançamento, é preciso:
a) selecionar a área-teste de mercado; e

b) determinar o tamanho da amostra.
SELEÇÃO DA ÁREA-TESTE DE MERCADO
No Brasil, tem-se utilizado muito algumas cidades, chamadas cidades-

teste, como Curitiba, Campinas, Belo Horizonte São Paulo e Manaus, como
áreas de teste de mercado. A finalidade de lançar um produto em uma cidade
para teste inicial de mercado é avaliar os resultados da aceitação do produto e
do esforço de marketing, sem comprometer o nome da empresa em um eventual
fracasso em lançamento nacional, bem como ter custos mercadológicos os mais
baixos possíveis. A seleção da área para teste de mercado envolve o uso de
análise de multivariência, para se agruparem os possíveis compradores do
produto. Esse agrupamento, chamado também cluster, reúne todas as possíveis
características dos compradores do produto, de maneira a selecionar uma
cidade que possua o maior número possível dessas características.
Exemplo de características dos compradores de determinado produto
1. Características Sociais:
a) Nível de instrução: Ensino Médio completo.
b) Renda: 5 salários mínimos ou mais.
c) Idade: de 25 anos e menos de 50.
2. Características Comportamentais:
a) Inovador: é predisposto a experimentar produtos novos.
b) Aceita mudanças: dispõe-se a mudar hábitos de consumo.
c) Aspiração educacional: aceita realizar novos cursos.
d) Satisfeito com a vida: otimista.
e) Empatia.
3. Relacionamentos Sociais:
a) Vive em centro urbano.
b) Assiste à televisão e ouve rádio FM.
c) Participa de grupos sociais: clubes, amigos, família.
Na verdade, para se determinar um cluster-base, nem todas as

características listadas podem ser encontradas; o item 1, Características Sociais,
é o mais fácil de verificar.
No Quadro abaixo, apresenta-se um check-list, para seleção de um teste

de marketing, e na Figura abaixo, o relacionamento e a composição deste teste.
200
CHECK-LIST PARA SELEÇÃO DE UM TESTE DE MARKETING

VANTAGEM RELATIVA
CRITÉRIOS NÃO SE
BOM MÉDIO RUIM
APLICA
GERAL
Referente ao tamanho da população.
Diversificação em idade, religião, número e tipos
de famílias.
Referente à renda per capita.
Representação da indústria e disponibilidade de
empregos.
Grau de isolamento das outras áreas.
ORIENTAÇÃO SOBRE O PRODUTO
Estabilidade das vendas anuais.
Quantidade de vendas por categoria de produto.
Potencial de vendas para a categoria de produto
testado.
MARKETING-MIX
Tipicalidade dos mercados atacadistas.
Tipicalidade do número e tipo dos mercados
varejistas.
Representatividade da mídia de propaganda.
Grau de cooperação das mídias disponíveis.
CONTROLE
Grau de cooperação comercial.
Grau de controle da empresa sobre toda a
operação de teste de marketing.
brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 201).
RELACIONAMENTO E COMPOSIÇÃO DO TESTE DE MARKETING
Teste de marketing. Variáveis a serem testadas
• Produto • Distribuição
Determinação das • Embalagem • Propaganda
oportunidades de • Preço • Promoção
lucro dos produtos • Merchandising • Objetivos
Selecionar mercados-teste Cobertura de mídia:

Área geográfica Situação normal de competitividade
Isolamento do mercado Empresas familiares
População Poder de compra
Tamanho Vendas das lojas varejo
Disponibilidade de mídia Vendas das lanchonetes, bares
(edificações de revistas: locais, restaurantes
regionais ou nacionais. Vendas das farmácias
Radiodifusão: local, nacional, etc.) Renda
Vendas por categoria de produtos
Características relevantes especiais
Interprete o plano nacional
Aplique o plano de marketing Promoções

Interprete a mídia Mídia
Aplique variações Merchandising
Produto Propaganda
Embalagem Interprete objetivos
Análise de resultados
Média através de alcance de objetivos
Reações do Reações do Reações do

Consumidor Concorrência Comércio
Níveis mensuráveis do Melhoria no produto; Remessa dos fabricantes;
produto e sucesso da novos produtos; distribuição; compra;
propaganda. mudança de preço; estoques; falta de estoque
Consciência; penetração; displays; propaganda; (condições); preço de
compreensão; convicção; promoção: atacado e varejo; apoio do
primeira compra; - Preço revendedor; situação do
compras posteriores, - Cupons estoque; espaço nas
eficácia de amostra; - Amostra prateleiras; projeção da
retorno dos cupons; marca; displays;
vendas ao consumidor: quantidades.
- Reais
- Unidades
brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 201).
201
II – O TAMANHO DA AMOSTRA
Por facilidade de experimentação, muitas vezes o local escolhido para o

teste pode ser uma amostra demasiadamente pequena ou grande demais.
Se a amostra escolhida é uma cidade, é necessário observar que uma

cidade muito pequena tem hábitos sociais e comportamentais nem sempre
adequados ao tipo de teste ou mesmo de produto. Exemplifica-se: o teste de
mercado para absorventes higiênicos do tipo O.B. pode não ser bem sucedido
em uma cidade pequena e do tipo provinciana.
De outro lado, uma amostra, muito grande pode induzir a custos mais
elevados de lançamento ou até mesmo comprometer os resultados. É necessário
então adequar o tamanho da amostra.
197- 201.
2.6 INTRODUÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO:

DESENVOLVENDO ESTRATÉGIA DE MARKETING E DE
COMERCIALIZAÇÃO
Quando o produto é finalmente aprovado para a comercialização e todos
os testes foram feitos e liberados pelo Gestor do Projeto, finalmente o produto
vai ser comercializado no mercado, aí é necessário desenvolver o planejamento
das atividades de marketing e do processo de comunicação, para divulgar o
lançamento do produto. Então surgem as questões de como iremos comercializar
o produto na fase de introdução do produto, ou seja, vamos comercializá-lo
regionalmente ou por todo o território nacional? Que forma de segmentação nós
iremos utilizar?
Conforme Kotler (1998), Cobra (1997), Dias (2004), Las Casas (1997)
entre outros descrevem que a segmentação de mercado, pode ser um elemento
bastante importante para a definição da estratégia de lançamento do produto e
facilita a formulação da estratégia de marketing, pois quando se conhece melhor
o segmento em que iremos lançar o produto, podemos alocar melhor os recursos
destinados ao marketing, pois temos mais informações sobre os consumidores e
seus hábitos de consumo e outras informações importantes. Assim podemos ter a
seguinte situação em relação aos segmentos de mercado, conforme apresentado
no quadro:
202
QUADRO 28 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
DISTRIBUIÇÃO
REGIONAL NACIONAL
SEGMENTAÇÃO
Segmentado Segmentado
Mercado segmentado
regionalmente nacionalmente
Não Não
Não diferenciada diferenciada diferenciada
regionalmente nacionalmente
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
p. 202.
Nesta fase de introdução do produto, é muito importante o investimento

na publicidade, realizada sobre o produto, destacando-se os benefícios do
produto, características técnicas etc. O preço trabalhado, geralmente é um pouco
mais alto para cobrir os custos do projeto e até pela inovação gerada pelo produto,
a distribuição tende a ser mais restrita inicialmente, até entrar em ritmo normal
de produção e logística. A equipe de vendas precisa receber um treinamento
específico sobre o novo produto e muitas vezes são desenvolvidas estratégias
de incentivo de vendas através de estímulos relacionados a uma remuneração a
mais para incentivar a equipe com os novos desafios.
Na figura a seguir, temos um gráfico demonstrando um exemplo de

investimento realizado em publicidade, promoção e a lucratividade para um
produto novo lançado no mercado.
FIGURA 65 – RELAÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DA PUBLICIDADE, PROMOÇÃO E LUCRO.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
p. 201.
203
UNI
Muitas vezes, durante o processo de projeto de produto, imaginamos que os

clientes vão tomar determinado posicionamento em relação a ele e com o seu lançamento,
verificamos que o mercado e os consumidores dão um posicionamento totalmente
diferente. Exemplo típico está no carro Mini Cooper, que era para ser um carro econômico,
de baixo custo, que vem tomando um conceito de “CULT”, trabalhando um conceito mais
diferenciado e com valores mais elevados que o conceito originalmente desenvolvido
para o produto. Aproveite o texto a seguir para entender um pouco melhor, esta visão de
posicionamento de produto.
POSICIONAMENTO DO PRODUTO
Sérgio Roberto Dias
O conceito de POSICIONAMENTO refere-se à criação de uma posição

ou imagem para a marca na mente do consumidor que seja diferenciada em relação
às marcas da concorrência, a fim de obter vantagem competitiva. O conceito
de posição na mente do consumidor é uma ampliação do conceito de imagem de
marca, porque resulta da comparação e avaliação das marcas concorrentes
feitas pelo consumidor. Ou seja, a posição na mente é a imagem de marca
formada a partir da avaliação do produto em relação aos seus concorrentes.
O posicionamento resulta em uma proposição de valor que contém:

a definição do público-alvo; o benefício a ser comunicado; a justificativa para o
benefício, que são os atributos do produto que dão credibilidade à promessa
de benefício; a descrição da personalidade a ser construída para a marca. A
proposição de valor é também chamada de estratégia central (core strategy),
estratégia de conteúdo (copy strategy ou copy platform) ou proposição única de
venda (unique selling proposition), e integra o plano estratégico de comunicação
de marca.
Um dos autores que melhor desenvolveu o conceito de posicionamento

foi Regis McKenna (1999). Segundo ele, o âmago de uma estratégia de
marketing de sucesso é uma boa estratégia de posicionamento, que permita à
empresa alcançar uma presença singular no mercado. Todos os outros fatores
estratégicos de marketing (produto, preço, promoção e distribuição) devem ser
derivados do posicionamento.
McKenna propõe um modelo chamado POSICIONAMENTO

DINÂMICO, apoiado em dois conceitos: o primeiro é que o posicionamento
se forma gradativamente, como a personalidade de uma pessoa; e o segundo
é que o posicionamento é multidimensional, envolvendo três estágios
interconectados; o posicionamento do produto, o posicionamento do mercado
e o posicionamento da empresa.
204
Posicionamento do Produto
O posicionamento do produto deve seguir quatro ideias básicas, a saber:
1. o mercado é que posiciona o produto e não a empresa;

2. o posicionamento deve basear-se em fatores intangíveis, como liderança
tecnológica ou qualidade;
3. deve-se fixar como alvo um público específico;
4. a empresa deve estar disposta a experimentar, corrigir rapidamente os erros
a partir das respostas do mercado.
Posicionamento do no Mercado e da Empresa
O posicionamento no mercado requer que o produto conquiste

credibilidade e reconhecimento junto aos clientes. No estágio final, referente
ao posicionamento da empresa, ela deve posicionar-se a si mesma, o que é feito
basicamente por meio do sucesso financeiro.
FONTE: DIAS, Sérgio Roberto (Coord.) Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2004. p.104-105.
2.7 ACOMPANHAMENTO DE MERCADO E FECHAMENTO

DO PROJETO
Para encerrarmos o processo de projeto do produto, precisamos fechar o
ciclo de forma profissional e para tanto é necessário o Gestor de Projeto fazer as
últimas verificações, se o projeto está seguindo conforme o planejado, fazendo as
últimas checagens de mercado, avaliar as reclamações que possam ter surgido,
e possivelmente fazer alguma viagem de verificação do comportamento do
produto no mercado e nas lojas.
Geralmente, fechamos com um relatório final apontando todo o

processo desenvolvido, memorial de cálculo e relatórios de vendas para
fechamento do projeto.
Assim fechamos todo o ciclo de PDP.
Faça um bom proveito deste roteiro, e aprofunde mais este campo de

trabalho do engenheiro de produção.
205
3 GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A

ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES
Estamos chegando ao final de nosso livro didático sobre o Processo de
Desenvolvimento de Produto. Neste livro, tentamos desenvolver um material
técnico, tratando dos principais pontos trabalhados pelos engenheiros de
produção em um PDP.
Para Back et al. (2008), um projeto em uma organização pode ter diversos
focos, que estão apresentados no quadro a seguir. Nós precisamos entender que
dependendo do foco do projeto, os resultados poderão ser bem diferentes.
QUADRO 29 – TIPOS DE PROJETOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO INTEGRADA DO PRODUTO
PROJETO PARA:
Configuração Precisão Estética Modularidade
Segurança e
Meio ambiente,
responsabilidade Normalização Teste
reciclagem e descarte
civil
Montagem Embalagem uso amigável Confiabilidade
Inspeção Mantenabilidade Apoio logístico Manufatura
FONTE: Adaptado de: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento,
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008.
Atualmente vimos muitos projetos com títulos de tecnologia mais limpa,

responsabilidade ambiental e outros termos ambientalistas e de preocupação com
o ambiente em que estamos inseridos. Precisamos todos nos conscientizar, que os
recursos são realmente escassos, mas os nossos projetos sempre deverão estar
preocupados em otimizar a utilização dos recursos disponíveis, principalmente
dos recursos não renováveis.
Então, precisamos todos nos envolver em projetos ecologicamente

corretos, minimizando o consumo de produtos escassos e materiais como a água
e outros recursos importantes da natureza.
A reciclagem de produtos e matérias-primas também tem sido um foco

muito importante no desenvolvimento de projetos. Atualmente, os principais
ramos das indústrias acabam aproveitando materiais reciclados em sua linha de
produção. O plástico, o aço, o papel, metais diversos, madeira e outros recursos
escassos já são reciclados e voltam para as nossas indústrias para fabricar novos
produtos.
206
UNI
Atualmente, já existem produtos confeccionados através de reciclagem de

garrafas pet, que são utilizadas para fabricação de fios, que compõem a matéria-prima para
as confecções.
Terminamos o nosso livro afirmando que o desenvolvimento de novos

produtos é atualmente um dos caminhos estratégicos mais importantes para
o sucesso das organizações. Hoje, as diretorias das empresas deveriam estar
empenhadas mais fortemente nesta atividade.
NOTA
Estamos fechando mais uma etapa importante de estudo do engenheiro de

produção e por isto trouxemos um texto que trabalha a engenharia do produto. Ele traz
exemplos importantes das parcerias desenvolvidas em projetos de maior extensão.
207
ENGENHARIA DO PRODUTO
Ricardo M. Naveiro
A atividade de projetar produtos e produzi-los em quantidade é bastante

antiga. Os romanos e os chineses já produziam seus utensílios domésticos e
artefatos de guerra em grande quantidade utilizando a divisão do trabalho em
tarefas elementares, conforme as habilidades individuais dos artesãos. Apesar de
esses modos de produção possibilitar grande volume de produção, os produtos
não apresentavam a uniformidade e a padronização que atualmente se verificam
na produção industrial.
Com o advento da Revolução Industrial, no século XVIII, o design de

produtos adquiriu características diferentes na medida em que as novas máquinas
apareceram e com repetibilidade suficiente para produzir peças intercambiáveis
entre si. Aliado a esse fato, começaram também a aparecer as primeiras “práticas
consagradas de projeto” que padronizam a solução de determinados problemas,
constituindo a cultura técnica da época. Apareceram as “enciclopédias ilustradas
de mecanismos”, onde se encontram exemplos de diversos mecanismos propostos
para cada função básica do produto.
A atividade de projetar do artesão era algo que se realizava quase

diretamente de sua mente para os materiais a serem processados, não havendo
propriamente o projeto de produto na forma como conhecemos atualmente. A
concepção passava diretamente da mente do artesão para a matéria-prima, sem a
representação do produto em um desenho.
Havia desenhos rudimentares, equivalentes aos nossos esboços,

representações livres de partes do artefato a ser fabricado que evidentemente
não representavam o objeto da forma completa. A “linguagem” utilizada para
descrever completamente o artefato era o modelo físico tridimensional.
Desde esse período até a Revolução Industrial, o design e a manufatura

eram atividades inseparáveis praticadas pelos artesãos. Mais tarde, com o
surgimento dos princípios da administração científica de Taylor, no final do século
XIX, é rompido o elo que unifica as atividades de design e manufatura, separando
a concepção da execução. Como consequência dessa ruptura cria-se a necessidade
de um meio não-ambíguo de comunicação entre o projeto e a produção.
Neste contexto é que surgiu o desenho técnico como linguagem codificada

capaz de descrever o produto projetado de tal forma que sua produção pudesse
ser realizada por qualquer um e em qualquer instalação fabril. Naquela época,
vários artistas rapidamente se empregaram nas indústrias com a função de
desenhar os produtos, apesar de desconhecerem as técnicas de manufatura.
208
O modelo de administração científica se difundiu pela Europa e pelo

Japão ao longo do século XX, assumindo outras denominações com princípios
ligeiramente diferentes dos originais. Esse modelo funcionou bem enquanto o
cenário mundial da manufatura era constituído de produtos padronizados e com
pequena variedade.
Ao final do século XX, o modo de produção havia mudado bastante, com o

mercado demandando produtos diversificados com menor escala produtiva. Esse
cenário provocou modificações profundas no modo de produção, acarretando a
redução do tempo de lançamento de novos produtos, a ampliação das opções de
produtos customizados e um esforço concentrado na melhoria da qualidade.
Por um lado, os produtos se tornaram mais complexos e incorporaram

cada vez mais os avanços tecnológicos na sua constituição física, embutindo uma
quantidade enorme de atividades intensas em conhecimento na formulação do
conceito final. Por outro lado, o ambiente do projeto também se tornou mais
complexo em função das mudanças do modo de produzir, aumentando as
necessidades de gerenciamento do processo.
Atualmente temos um ambiente industrial globalizado em que os produtos

são projetados simultaneamente em mais de um país ou projetado em um país
e fabricado em outro. Por outro lado, os produtos, por serem mais complexos,
passaram a exigir o emprego de métodos científicos na resolução dos problemas
que se apresentam ao longo do seu desenvolvimento.
A Nike é um exemplo de empresa globalizada. Ela não tem fábrica

própria, suas atividades se concentram no design dos tênis e na construção
da comercialização da sua marca. As fábricas estão espalhadas pela Ásia, nos
países onde é mais barato fabricar ou nos locais mais vantajosos para se fazer a
distribuição dos produtos.
O modo organizacional empregado atualmente na indústria aeronáutica

e automobilística é o de uma estrutura em rede na qual fornecedores de primeira
linha são parceiros da empresa-mãe e parte integrante da equipe de projeto. O
caso do Renault Clio pode ser citado como exemplo, no qual um novo material foi
criado para o pára-lama do veículo através de uma parceria da Renault com duas
empresas de materiais plásticos: a Omnium Plastik e a GE Plastik.
A Renault dispõe de uma instalação específica para o desenvolvimento

de novos produtos “o Technocentre”, que é compartilhada com os fornecedores
e parceiros, de forma que todos utilizam as facilidades comuns providas
pela empresa-mãe para executar os testes e simulações necessárias. Situação
semelhante se verifica na Embraer, onde seu pessoal, em parceria com um
conjunto de fornecedores de sistemas e partes do avião, projetou a nova linha de
aviões da família 170/190.
A família 170/190 foi desenvolvida com a participação de 16 parceiros de

risco, isto é, parceiros que investiram capital de risco no desenvolvimento do
produto e 22 parceiros fornecedores, integrados à equipe de projeto da Embraer
209
desde as etapas iniciais do desenvolvimento do produto. Os fornecedores

tomaram parte das decisões de todas as fases do projeto, mesmo a distância. Os
principais fornecedores da Embraer estão localizados na França, na Alemanha,
na Espanha, no Japão, no Reino Unido e nos Estados Unidos.
AS PARCERIAS DA EMBRAER: DESENHO DO AVIÃO COM OS

PARCEIROS
A Embraer ganhou mais um parceiro no risco para a produção da linha

170/190. Trata-se da empresa francesa Latecoère, que produzirá segmentos da
fuselagem no país. Atualmente a Embraer importa cerca de 50% das peças dos
seus aviões. Os jatos da família 170/190 foram desenvolvidos em conjunto com 16
parceiros de risco e 22 fornecedores principais. Vários fornecedores se instalaram
na área de São José dos Campos, o que reduziu o ciclo de fornecimento dos
materiais e agilizou a solução dos problemas que surgem na linha de montagem.
Segundo o Diretor de Suprimentos da empresa, o maior desafio da

Embraer é obter o máximo de eficiência na gestão dos múltiplos programas de
produção de aeronaves. Os principais fornecedores da Embraer encontram-se na
Europa e nos Estados Unidos, e o tempo de entrega dos componentes atualmente
é de cerca de 20 dias. O ciclo de produção de um jato da família ERJ-145 é de 4,5
meses, enquanto o da família 170 é de cinco meses.
PARCEIROS DA EMBRAER
PARCEIROS EM DESENVOLVIMENTO DO AVIÃO DA EMBRAER.
Atualmente, a atividade de desenvolvimento de novos produtos está

definitivamente vinculada à estratégia de inovação tecnológica traçada em
cada organização. É mundialmente reconhecida como um fator-chave no
bom desempenho empresarial. As empresas têm plena consciência de que seu
sucesso é fortemente dependente da maneira como projetam seus produtos e
de sua habilidade de organizar, processar e aprender através das informações
relacionadas ao ciclo de desenvolvimento dos seus produtos.
FONTE: BATALHA, Mário Otavio et al. Introdução à engenharia de produção. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008. p.135-138.
210
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, desenvolvemos os seguintes conceitos:
• Um processo formal de desenvolvimento de produtos é importante para as

organizações e envolve um conjunto de etapas claramente definido e trabalha
com métodos diversos de resolução de problemas.
• O roteiro de trabalho para um PDP foi definido com as seguintes fases de

projeto conforme Cobra (1997):
1. Identificação de oportunidades.
2. Geração de ideias.
3. Análise de viabilidade.
4. Teste de conceito.
5. Teste de mercado.
6. Introdução do produto no mercado.
7. Comercialização do produto e
8. Fechamento do projeto.
• As oportunidades para se trabalhar novos produtos no mercado são grandes,

porém precisamos analisar se as oportunidades identificadas, atendem
às necessidades de consumo além de visualizar uma oportunidade de
preenchimento de lacunas de consumo existentes no mercado.
• Um produto se tornará viável para o PDP se a demanda de mercado se

mostrar contínua e viável à empresa, além de seus custos de produção forem
compatíveis aos lucros desejados pela administração.
• Para encerrarmos o processo de projeto do produto, precisamos fechar o ciclo de

forma profissional e para tanto é necessário o Gestor de Projeto fazer as últimas
verificações, se o projeto está seguindo conforme o planejado, fazendo as
últimas checagens de mercado, avaliar as reclamações que possam ter surgido,
e possivelmente fazer alguma viagem de verificação do comportamento do
produto no mercado e nas lojas.
• Precisamos desenvolver projetos ecologicamente corretos, minimizando o

consumo de produtos escassos da nossa natureza.
211
AUTOATIVIDADE
Para aprofundar seus conhecimentos adquiridos, resolva as questões

a seguir.
1 Faça um resumo do texto: POSICIONAMENTO DO PRODUTO de Sérgio

Roberto Dias. Identifique os principais conceitos de posicionamento
trabalhados pelo autor.
2 Elabore um quadro sinóptico do roteiro de PDP apresentado no tópico 2

desta unidade.
3 Faça uma pesquisa na internet e identifique produtos que foram

desenvolvidos utilizando-se de materiais reciclados.
212
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ANOTAÇÕES
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Projeto de Produto e

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

1. Projeto 2. Projetos e Processos de Produto

Na atualidade, o engenheiro(a) de produção está sendo confrontado

A formação do engenheiro de produção na área de Projeto de

Neste livro didático, você irá estudar os principais passos que os

Neste livro, desenvolveremos o estudo dos principais procedimentos

Na Segunda Unidade, são os processos de Gestão de Desenvolvimento

Na Unidade 3, desenvolveu-se a visão da busca de solução para os

Atualmente, os engenheiros que trabalham o desenvolvimento

Prof. Alfredo Pieritz Netto

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A

TÓPICO 2 – PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO...........................................29

TÓPICO 3 – A EMPRESA QUE INOVA............................................................................................ 53

TÓPICO 1 – GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS....... 65

TÓPICO 2 – FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO............87

TÓPICO 3 – PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO.......................... 141

TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES –

TÓPICO 2 – O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO

TÓPICO 3 – UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

• conhecer as diversas terminologias utilizadas pelos engenheiros quando

• compreender o processo de desenvolvimento de produto (PDP) em uma

• identificar as fases do ciclo de vida de um produto;

• conhecer as principais fases do desenvolvimento de um produto;

• compreender as questões relacionadas ao projeto informacional e conceitual

• identificar um produto evolucionário e um produto revolucionário no

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES

TÓPICO 2 – PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

TÓPICO 3 – A EMPRESA QUE INOVA

INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES

Conforme Sanches (2006), as estratégias de desenvolvimento de produto

Considerando todo o ciclo de desenvolvimento de um produto novo

Quando analisamos um processo de desenvolvimento de um novo produto,

QUADRO 1 – PRINCIPAIS ÁREAS E FUNÇÕES ENVOLVIDAS EM UM PROCESSO DE

Como podemos ver no quadro anterior, o processo de desenvolvimento

Atualmente, muitas empresas encontram dificuldade em se manterem no

Conforme Sanches (2006, p. 4), “Juran (1990) preconiza que as organizações

O desempenho competitivo de uma empresa, conforme Coutinho e Ferraz

FIGURA 1 – INFLUÊNCIAS NO DESEMPENHO DE UMA EMPRESA.

FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e

Temos diversos exemplos de tecnologias disruptivas que geraram

mercado de informatização, ou seja, do advento do computador. Outro exemplo

Estes são alguns exemplos sobre a questão referente à importância de as

Você está vendo a importância que tem para as empresas o desenvolvimento

Vamos conhecer alguns dos principais conceitos utilizados na área de

2 CONCEITOS RELACIONADOS A DESENVOLVIMENTO DE

Para Back et al. (2008), o desenvolvimento de produto pode ser entendido

Para iniciarmos o estudo dos principais termos utilizados, vamos entender

Com relação ao marketing, podemos apresentar os seguintes conceitos:

• “produto é um termo genérico que designa o que satisfaz a necessidade e

Na visão da produção, podemos definir o produto como “um bem

O conceito clássico definido no dicionário Michaelis de produto é dado por:

sm (lat productu) 1 Aquilo que é produzido; resultado da produção. 2

A seguir apresentamos alguns dos principais conceitos comumente