REAd - Revista Eletrônica de

Administração
ISSN: 1980-4164
ea_read@ufrgs.br
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul
Brasil

Mazzeo Grande, Márcia; Olhê, Enrico Arnaldo; Rodello, Ildeberto Aparecido; Gomes,
Erasmo José
E - PROCUREMENT: CONCEITOS, MODELOS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
REAd - Revista Eletrônica de Administração, vol. 22, núm. 3, septiembre-diciembre, 2016,
pp. 32-55
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Porto Alegre, Brasil

Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=401149870002

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 E-PROCUREMENT: CONCEITOS, MODELOS E FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO

Márcia Mazzeo Grande

mgrande@usp.br
Universidade de São Paulo – SP / Brasil

Enrico Arnaldo Olhê

Enrico.olhe@gmail.com
Universidade de São Paulo – SP / Brasil

Ildeberto Aparecido Rodello

rodello@fearp.usp.br
Universidade de São Paulo – SP / Brasil

Erasmo José Gomes

erasmo@fearp.usp.br
Universidade de São Paulo – SP / Brasil

Recebido em 13/04/2015
Aprovado em 25/07/2016
Disponibilizado em 31/01/2017
Avaliado pelo sistema "double blind review"
Revista Eletrônica de Administração
Editora-chefe: Aurora Zen
ISSN 1413-2311 (versão "on line")
Editada pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Periodicidade: Quadrimestral
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader

RESUMO
Este trabalho é uma revisão bibliográfica sobre o tema e-procurement. A pesquisa foi
motivada pela importância crescente da atividade de compras para as empresas e pelo
aumento do uso da tecnologia da informação na cadeia de suprimentos. O objetivo foi
compreender as práticas de e-procurement nas empresas, identificando os modelos existentes,
as vantagens, benefícios, fatores críticos para a implementação e dificuldades de seu uso. As
principais referencias bibliográficas utilizadas foram artigos publicados na Web of Science.
Ao fim deste trabalho foi possível chegar a conclusões importantes a respeito do tema, entre
elas estão a função estratégica do e-procurement, uma vez que modifica a maneira como as
empresas se inserem na cadeia de suprimentos; o foco atual da tecnologia em compras de
materiais indiretos, e uma série de benefícios não financeiros.

Palavras-Chave: E-procurement; Gestão da cadeia de suprimentos; Compras

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E-PROCUREMENT: CONCEPTS, MODELS AND CRITICAL SUCCESS FACTORS

ABSTRACT
This paper is a literature review on e-procurement. The research was motivated by the
increasing importance of the purchasing activity for the companies and by increased use of
information technology in the supply chain. It aims at understanding the practices of e-
procurement in companies, identifying existing models, the advantages, benefits, critical
success factors for implementation and difficulties of its use. The principal bibliographic
references used were papers published in the Web of Science. At the end of this study it was
possible to reach important conclusions on the subject, among them are the strategic role of e-
procurement, since it changes the way companies are inserted in the supply chain; the current
focus on technology purchases of indirect materials, and a series of non-financial benefits.

Keywords: E-procurement; Supply chain management; purchasing activities.

APROVISIONAMIENTO ELECTRÓNICO: CONCEPTOS, MODELOS Y

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

RESUMEN
El presente estudio esta basado en una revisión de la literatura sobre el aprovisionamiento
electrónico. La investigación fue motivada en el aumento de la importancia en la actividad de
compras por las empresas y el incremento del uso de tecnologías de la información en la
cadena de suministro. El objetivo fue comprender las prácticas de aprovisionamiento
electrónico en las empresas, mediante la identificación de los modelos existentes, las ventajas,
beneficios, factores críticos para la implementación y sus dificultades al ser utilizadas. Las
principales referencias bibliograficas empleadas fueron artículos publicados en la Web of
Science. En la ultima parte de este trabajo fue posible llegar a importantes conclusiones
respecto al tema, tales como: el papel estratégico del aprovisionamiento electrónico, una vez
que este modifica la manera en como las empresas están inmersas en la cadena de suministro;
el enfoque actual de la tecnología en compras de materiales indirectos, y una serie de
beneficios no financieros.

Palabras Clave: Aprovisionamiento Electrónico; Gestión de la cadena de suministros;

Compras.

INTRODUÇÃO

O uso de Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) tem sido apontado na

literatura como fator essencial para a melhoria da integração e coordenação das cadeias de
suprimentos (HANDFIELD; NICHOLS, 1999; BOWESOX, CLOSS, COOPER, 2007;
KETIKIDIS et al., 2010). Tais tecnologias também estão criando oportunidades de repensar

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os modelos de negócio, processos e relações ao longo de toda a cadeia de suprimento de

forma a atingir níveis excepcionais de produtividade (KETIKIDIS et al., 2010).
Concomitantemente, desde o final dos anos 90, diversas tecnologias de comércio eletrônico
surgiam com a promessa de revolucionar as práticas de trabalho, ameaçando empresas
existentes e potencialmente criando novos modelos de negócio na cadeia de suprimentos
(SMART, 2009).
Seguindo o crescimento do uso de comércio eletrônico no mercado business-to-
business (B2B), houve a adoção globalmente significava do e-procurement (DEVARAJ;
VAIDYANATHAN; MISHRA, 2012). Essa adoção não se limita ao setor privado e
experiências no setor público também começam a ser relatadas (WALKER; BRAMMER,
2012; COSTA; ARANTES, TAVARES, 2013; VAN GREUNEN; HERSELMAN; VAN
NIEKERK, 2010). Além disso, o uso do e-procurement tem sido associado às práticas
sustentáveis, especialmente com a redução da geração de resíduo sólido (WALKER;
BRAMMER, 2012; COSTA; ARANTES, TAVARES, 2013).
Smart (2009) aponta que a literatura a respeito de e-procurement vem crescendo
fortemente desde o fim de 1990, quando artigos tratando do impacto da internet e do comércio
eletrônico na gestão da cadeia de suprimentos começaram a ser publicados. Apesar da difusão
do e-procurent e do crescente interesse da academia pelo assunto, no Brasil, e-procurement
tem sido pouco abordado na literatura. Uma busca na base de dados SciELO, em dezembro de
2013, revelou apenas duas publicações sobre o assunto: a) Mota e Rodrigues Filho (2011) que
pesquisaram o uso do e-procurement na perspectiva da dualidade da tecnologia; e b) Sigulem
e Zcchi (2009) que investigaram o impacto da adoção do e-procurement nas compras do
sistema de organizações de saúde brasileiras.
Assim, reconhecendo a necessidade de melhor compreender o conceito de e-
procurement bem como os seus principais aspectos e limitações da utilização, realizou-se uma
revisão da literatura sobre o tema, com o objetivo de prover uma definição para o termo,
apresentar os principais modelos e usos, entender os fatores críticos de sucesso, os benefícios
de sua utilização pelas empresas, apontar os desafios a serem superados para as organizações
usarem de forma eficaz essa tecnologia e apontar caminhos para futuras pesquisas sobre o
assunto.
A busca de bibliográfica relevante para este trabalho foi realizada de julho a dezembro
de 2013 na plataforma de pesquisa Thomson Reuters - Web of Science. Utilizou-se na
pesquisa básica o descritor “e-procurement” e selecionou-se o campo “título”. Foram

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recuperados 202 documentos. Após refinamento com os filtros “business economics”,

“engineering”, “operations research management” e ” information science library Science”
além da opção “artigo” no campo tipo de documento, chegou-se a 70 artigos. Procedeu-se
então à análise dos artigos por meio da leitura dos abstracts. Selecionou-se 32 artigos que
compõem o corpus deste trabalho.
Além desta introdução, este artigo está estruturado em mais 5 seções. Na Seção 1 são
discutidos os conceitos, modelos e usos do e-procurement e os benefícios alcançados. A
Seção 2 aborda-se os fatores os fatores de sucesso para a implantação do e-procurement. A
Seção 3 traz a aplicação do e-procurement em pequenas e médias empresas. Na Seção 4 são
pontuados os desafios a serem superados pelas empresas para usarem de forma eficaz o e-
procurement. Por fim são apresentadas as considerações finais, as limitações do trabalho e
questões a serem testadas em trabalho futuros sobre o tema.

1 E-PROCUREMENT: DEFINIÇÃO, MODELOS E USOS

E-procurement é parte das chamadas tecnologias da informação. As definições são

variadas. Presutti (2003, p. 221), por exemplo, define e-procurement como “uma solução
tecnológica que facilita as compras corporativas pelo uso da internet”. Para Min e Galle
(2003), e-procurement diz respeito as transações “business-to business” que utilizam o
comércio eletrônico para identificar fontes potenciais de suprimentos, comprar bem e
serviços, fazer pagamentos e interagir com fornecedores.
Segundo Wu, Zsidisin e Ross (2007) e-procurement é definido como o uso de
tecnologia da informação para facilitar as transações de compras B2B de materiais e serviços.
Por sua vez, Angeles e Nath (2007), também definem como sendo compras de produtos e
serviços por empresas através da internet. Já, Chang e Wong (2010) definem a adoção de e-
procurement como a implementação de tecnologia de pesquisa, cotação e aquisição de bens
ou recursos via internet. Por seu turno, Tai, Ho e Wu (2010) têm uma definição mais
abrangente. Segundo os autores, e-procurement abrange um escopo maior do que a simples
atividade de compra. Envolve atividades estratégicas como fornecimento, negociação com
fornecedores e coordenação no desenvolvimento de produtos. Nesse sentido, e-procurement é
mais que colocar decisões de compra online. Sua função também inclui a construção de
relacionamento entre fornecedores e compradores dentro de uma rede de compra e, além
disso, a reestruturação dos processos inter-organizacionais dirigidos por transações.

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Nesse sentido, as tecnologias de e-procurement – incluindo softwares, leilões B2B,

comércio B2B – focam na automatização de fluxos de trabalho, consolidando e alavancando o
poder de compra da organização, e identificando novas oportunidades de fornecimento por
meio da internet.
Em suma, quanto a definição, observou-se duas vertentes: autores que propagam e e-
procurement como ferramenta de suporte à atividade de compras pela internet; e outra, mais
abrangente, que o considera indutor de mudanças no relacionamento entre compradores e
vendedores e no papel da atividade de compras na organização (Quadro 1).
Embora estas definições variem em escopo e detalhes, fica claro que o e-procurement
implica no uso de tecnologias de informação e comunicação e de protocolos internet de troca
de dados para a obtenção de materiais e serviços pelas empresas.

Quadro 1 – Escopo da aplicação nas organizações e definições

Escopo Definição Autores
Presutti (2003)
Solução tecnológica, ou uso de tecnologia da
Wu, Zsidisin e Ross
informação, que facilita as compras
Ferramenta de suporte à atividade de (2007)
corporativas pelo uso da internet
compras pela internet Chang e Wong (2010)
Compras de produtos e serviços por Min e Galle (2003)
empresas através da internet. Angeles e Nath (2007)
Abrange um escopo maior do que a simples
Indutor de mudanças no
atividade de compra. Envolve atividades
relacionamento entre compradores e
estratégicas como fornecimento, negociação Tai, Ho e Wu (2010)
vendedores e no papel da atividade de
com fornecedores e coordenação no
compras na organização
desenvolvimento de produtos.
Fonte: os autores

Cabe salientar que, para Muffatto e Payaro (2004), o e-procurement pode permear
todos os estágios do processo de compras, desde a procura por potenciais fornecedores e
definição das possíveis alternativas até a concretização da compra, com a diferença de que as
atividades são suportadas pela internet, tecnologias de informação e comunicação.

1.1 Modelos de e-procurement

Quanto aos modelos de e-procurement, segundo Angeles e Nath (2007), é possível

identificar três deles, a saber: i) centrado no fornecedor, ii) centrado no comprador e o iii) e-
marketplace.

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O modelo centrado no fornecedor é adotado por empresas fornecedoras que colocam

num portal seu catálogo de produtos e oferecem aos seus clientes a possibilidade de consultar
o catálogo, encomendar produtos e serviços, dentre outras funcionalidades. Nesse modelo,
cabe a empresa fornecedora o desenvolvimento do portal e a manutenção dos catálogos. Por
atender ao consumidor final, pode também ser classificado como e-commerce (WU;
ZSIDISIN; ROSS, 2007).
Já no modelo centrado no comprador, a entidade compradora reúne num sistema, sob
o seu controle e num único catálogo, a informação de múltiplos fornecedores, sobre a qual
realiza as suas atividades de e-procurement com a possibilidade de integração com outros
sistemas empresariais. Esse modelo permite que a empresa compradora tenha grande controle
sobre o sistema, mas é de extrema importância que haja uma ligação próxima com os
fornecedores, uma vez que estes precisam oferecer informações a respeito dos produtos,
condições de venda e demais informações utilizadas na decisão de compra. O modelo
centrado no comprador facilita a integração do e-procurement com o back-office da empresa e
não é tão dispendioso, nem para a empresa compradora e nem para o fornecedor (ANGELES;
NATH, 2007). Apesar disso, para os fornecedores, o modelo pode não ser o mais vantajoso,
pois a empresa fornecedora tem que se relacionar com vários clientes por meio de seus
portais. Os fornecedores terão de lidar com vários sistemas diferentes, o que pode não ser
muito prático Por fim, o modelo e-marketplace suporta vários clientes e vários fornecedores,
na procura de uma relação de “muitos-para-muitos”, com soluções exploradas por uma
terceira entidade – intermediário -, cujo modelo de negócio passa pela cobrança de um valor
de subscrição e de taxas aplicadas às transações. O Quadro 2 resume os principais modelos de
e-procurement.
Quadro 2- Principais modelos de e-procurement
Modelos Características Autores
Empresas fornecedoras colocam num portal seu Wu, Zsidisin e Ross
catálogo de produtos e oferecem aos seus clientes a (2007)
Centrado no fornecedor
possibilidade de consultar o catálogo, encomendar os
produtos serviços, dentre outras funcionalidades.
Entidade compradora reúne num sistema, sob o seu
controle e num único catálogo, a informação de
Angeles e Nath,
Centrado no comprador múltiplos fornecedores, sobre a qual realiza as suas
(2007)
atividades de e-procurement, com a possibilidade de
integração com outros sistemas empresariais.
Vários clientes e vários fornecedores, na procura de
Angeles e Nath,
E-marketplace uma relação de “muitos-para-muitos”, com soluções
(2007)
exploradas por uma terceira entidade – intermediário.
Fonte: os autores

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1.2 Produtos transacionados pelos sistemas de e-procurement

Quanto aos produtos transacionados, é possível dividi-los em compras diretas e compras

indiretas (CHANG; MARKATSORIS; RICHARDS, 2004; TAI; HO; WU, 2010;
VAIDYANATHAN; DEVARAJ; D’ARCY, 2012), conforme ilustra a Figura 1.

 Compras diretas: são as orientadas para a produção, referem-se à compra de matérias-

primas e partes necessárias para a fabricação de produtos finais.
 Compras indiretas: são aquelas que não são orientadas para a produção e, geralmente,
tratam de suprimentos de manutenção, reparo e operações (MRO).

 Esse tipo de compra geralmente não é efetivamente controlado ou automatizado pela

maioria das empresas, implicando em maiores custos. Recentemente o uso de e-
procurement está melhorando o processo de aquisição dos produtos de MRO.

Figura 1 - Categorias de produtos transacionados por sistemas de e-procurement

Fonte: os autores

1.3 Usos ou Aplicações do e-procurement pelas organizações

Autores como Muffatto e Payaro (2002), advogam que o e-procurement se aplica

também a compras de produtos de relativo alto valor. Porém, são compras menos frequentes e
não estão incluídas nas compras regulares da empresa. Esta categoria, por sua vez, exige que
todos os estágios do processo de procurement sejam seguidos. Dado o valor
significativamente alto dos produtos, o comprador tem um risco maior envolvido na compra.
Dessa forma, deve reunir todas as informações necessárias a respeito dos fornecedores em
potencial e dos produtos a serem a adquiridos.
De acordo com Walker e Harland (2008), apesar de os fornecedores de software
promoverem o uso do e-procurement como apropriado para compras de todos os tipos de

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materiais (diretos e indiretos), a tecnologia tem sido usada, principalmente, para compra de
um limitado conjunto de produtos, predominantemente suprimentos de escritório e
suprimentos de MRO.
Para Gunasekaran et al. (2009), as empresas têm adotado sistemas de e-procurement
para compras de (MRO) incluindo itens como materiais de escritório, computadores,
solventes de limpeza e móveis de escritório. Isto porque, segundo Tai, Ho e Wu (2010), o uso
do e-procurement para compras de materiais diretos envolve muito mais colaboração entre
compradores e fornecedores do que a exigida para compra de materiais indiretos, dada a
complexidade e peculiaridades de produtos centrais como bens de capital, serviços e
mercadorias não padronizadas. As aplicações do e-procurement estão sumarizadas no Quadro
3.

Quadro 3- Aplicações do e-procurement pelas organizações

Aplicações do e-procurement pelas organizações Autores
Compras de produtos de relativo alto valor Muffatto e Payaro (2002)
Predominantemente para aquisição suprimentos de escritório e suprimentos
Walker e Harland (2008)
de manutenção, reparo e operações (MRO).
Compras de materiais de operação, manutenção e administração (materiais Gunasekaran et. al (2009);
de escritório, computadores, solventes de limpeza e móveis de escritório) Walker e Harland (2008)
Fonte: os autores

2 BENEFÍCIOS ALCANÇADOS PELAS ORGANIZAÇÕES COM A ADOÇÃO DE

E-PROCUREMENT

Embora não haja uma metodologia claramente definida para determinar o impacto da
adoção do e-procurement nas organizações (RONCHI et al., 2010), vários trabalhos apontam
benefícios com a adoção do e-procurement. Esses benefícios podem ser classificados quanto à
redução de custos, ao aumento da eficiência organizacional e ao impacto na gestão da cadeia
de suprimentos.
A redução dos custos se refere aos custos de aquisição de materiais (order costs)
(PRESSUTI, 2003; DAVILA; GUPTA; PALMER, 2003; ANGELES; NATH, 2007). As
economias relatadas variam de 42% a 65%. Quanto aos objetivos organizacionais, é possível
destacar o aumento da eficiência das estruturas organizacionais com a redução do tamanho do

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departamento de compras e dos níveis hierárquicos (VAIDYANATHAN; DEVARAJ, 2008;

ANGELES; NATH, 2007).
Quanto à gestão da cadeia de suprimentos, Chang, Tsai e Hsu (2013), apontam como o
principal impacto do e-procurement a integração, uma vez que ele facilita o fluxo e o
compartilhamento de informação e as atividades de coordenação entre os membros da cadeia
de suprimentos. Já autores como Tai, Ho e Wu (2010), advogam que o e-procurement se
tornou uma importante ferramenta para o aumento de eficiência de processos
interorganizacionais, pois sua adoção não apenas auxilia na atividade de compras em si, mas
também implica no estabelecimento de mecanismos de colaboração ao longo da cadeia de
suprimentos. Por sua vez, Smart (2010) aponta que o e-procurement é uma ferramenta
importante para as empresas implementarem suas estratégias de suprimentos. Os benefícios
que podem ser alcançados são a redução do número de fornecedores e o aumento do volume
de compras em segmentos muito competitivos quanto ao preço. Outros benefícios relatados na
literatura são:

a) controle em tempo real dos gastos internos, comparando-a com o orçamento, de

forma a detectar problemas rapidamente (DAVILA; GUPTA; PALMER, 2003;
PUSCHMANN, ALT, 2005 )
b) transparência interna e nas relações com os fornecedores, quanto às condições
contratuais, o tempo e as condições de cada ordem, controle de pedidos e
rastreamento, etc. (PUCHMANN; ALT; 2005; VAIDYANATHAN; DEVARAJ,
2008)
c) descentralização, pois permite que os usuários façam pedidos dentro de um contrato
pré-negociado, reduzindo, assim, o trabalho de escritório para o departamento de
compras e dando maior autonomia para os usuários finais (MUFFATO; PAYARO;
2004; PUSCHMANN; ALT, 2005)

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Figura 2 - Benefícios para as organizações advindos da implantação do e-procurement.

Fonte: os autores

A Figura 2 apresenta um arcabouço dos benefícios advindos da implantação do e-

procurement para as Organizações.
Ainda de acordo com Tai, Ho e Wu (2010), a adoção de sistemas de e-procurement
tem impactos estratégicos e operacionais nas empresas. O impacto estratégico diz respeito à
dimensão de relacionamento entre fornecedores e compradores, melhorando, entre outros
aspectos, a coordenação e a colaboração entre eles. O uso de e-procurement permite que as
empresas construam um ambiente de compartilhamento de informações e de maior
colaboração entre os membros da cadeia de suprimentos. Por sua vez, o impacto operacional
diz respeito à dimensão de eficiência, inclui a melhora de desempenho de fornecedores e
compradores, processos de integração e automação. Verificou-se que um dos mais
importantes benefícios é a diminuição dos custos de transação. Além disso, a automação e a
manipulação de dados com maior rapidez, assim como o melhor armazenamento de dados,
podem aumentar a precisão e reduzir o número de erros (Quadro 4).

Quadro 4 - Natureza do impacto da implantação do e-procurement

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Natureza do impacto Dimensão Característica Autores

do e-procurement
Relacionamento entre
Melhoria na coordenação e na colaboração
Estratégico fornecedores e
entre fornecedores e compradores.
compradores Tai, Ho e Wu
Melhoria de desempenho de fornecedores (2010)
Operacional Eficiência e compradores, processos de integração e
automação.
Fonte: os autores

2.1 Fatores Críticos de Sucesso na Implementação de E-Procurement nas Organizações

Apesar de os sistemas de e-procurement estarem sendo descritos e discutidos na

literatura, estudos sobre como as empresas estão utilizando essa tecnologia e quais o fatores
críticos de sucesso para sua implementação são relativamente poucos.
Puchmann e Alt (2005) desenvolveram uma pesquisa envolvendo cinco grandes
empresas situadas na Suíça e na Alemanha usuárias de sistemas de e-procurement. A pesquisa
mostrou que a implementação de sucesso inclui mais que a mera introdução de um novo
sistema de TI. Foram destacados cinco fatores gerais de sucesso para implantação de e-
procurement em grandes empresas:

 Realinhamento da operação de compras.

 Reorganização geral do processo de compra.
 Preparação de catálogos com a quantidade certa de produtos e com produtos de boa
qualidade.
 Participação de fornecedores no estágio inicial.
 Integração do e-procurement com o sistema back-end (um programa que executa
tarefas não diretamente controladas pelo usuário – como o banco de dados – programa
que executa tarefas secundárias).

Outro fator importante para o sucesso do e-procurement é o gerenciamento de

conteúdo e de catálogos de produtos e serviços. Esse gerenciamento não se limita ao conteúdo
dos catálogos propriamente dito, mas sim à hospedagem física do catálogo. A estratégia
inicial é usar intranet catálogos hospedados na da própria empresa, essa estratégia permite que
a empresa tenha maior controle sobre mudança do mesmo.
A segunda estratégia tem os catálogos hospedados no website do fornecedor, é
chamada de punchout. Os produtos e serviços selecionados podem ser escolhidos e
transferidos para o sistema de e-procurement interno com um simples clique no mouse. A
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vantagem dessa estratégia é a facilidade de manutenção do catálogo e o fato do processo de

compra ser o mesmo do catálogo hospedado na intranet da empresa. A terceira estratégia de
gerenciamento de catálogos é o uso de hospedagens em marketplaces. Por fim, é interessante
destacar que os o auctions (leilões) e os requests for quotations não são estratégias
propriamente ditas, mas sim “estratégias complementares” usadas para reduzir custos de
compra (PUSCHMANN; ALT, 2005). No Quadro 5 é possível observar as estratégias
voltadas ao gerenciamento de conteúdo e de catálogos, segundo Puchmann e Alt (2005)

Quadro 5 - Gerenciamento de conteúdo e de catálogos de produtos e serviços

Tipo de
Estratégia
Estratégia
Catálogos hospedados na da própria empresa
Catálogos hospedados no website do fornecedor
Principal
(punchout)
Hospedagens em marketplaces
Auctions (leilões)
Complementar
Requests for quotations
Fonte: os autores

Ainda de acordo com Puschmann e Alt (2005), um fator de sucesso muito importante
é a escolha do sistema de e-procurement, deve ajustar-se às necessidades específicas
verificadas em cada caso. Nesse aspecto, um fator importante a ser observado é a integração
do sistema de e-procurement com os outros sistemas relevantes da empresa como o
Enterprise Resource Planning (ERP), uma vez que este pode ser fornecido por e outra
enoresa. Assim, a decisão de qual sistema de e-procurement utilizar pode ser dependente dos
sistemas já existentes na organização.
Complementando, Angeles e Nath (2007) apontam quatro fatores principais para o
sucesso do e-procurement nas empresas:

 Racionalizar o gerenciamento dos fornecedores. Entre as práticas recomendadas está a

redução do número de fornecedores com as quais a empresa realiza e-procurement. O
objetivo é consolidar fornecedores e contratos para alcançar redução significativa dos
custos de compras e melhores contratos.
 Reengenharia do processo de negócio afetado pelo e-procurement. O redesenho do
processo ajuda a empresa a entender quem faz e como são feitas as compras, os
montantes e os fornecedores envolvidos. Isso permite racionalizar o fluxo de
transações e de informação tanto dentro da organização quanto da relação com os
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fornecedores, suportados pela TI. Aspecto importante é a capacitação do usuário final

no uso da tecnologia, bem como a sua colaboração.
 Infraestrutura de informação e da tecnologia de e-procurement. Decisão de qual
solução de e-procurement utilizar: centrada no comprador; centrada no vendedor ou
marketplace.
 Seleção do sistema propriamente dito: que envolve a análise das funcionalidades do
pacote de software, a arquitetura do sistema, quais componentes do sistema devem
interagir com outros sistemas internos da empresa e com os sistemas dos seus
fornecedores, custos de instalação, suporte etc.

Na escolha do sistema, é importante considerar que além de ser capaz de realizar o

processo de compras ele deve integrar-se à infraestrutura de TI já existente na organização.
Esta infraestrutura de informação interna inclui sistemas como contabilidade, recursos
humanos, gestão de ativos, gestão de estoque, contas a pagar, planejamento de produção,
sistemas de gerenciamento de caixa etc. A maioria das organizações que adota ou está em
processo de adoção de um sistema de e-procurement já tem investimentos significativos
nestes outros sistemas, a integração destas novas tecnologias com plataformas existentes deve
acontecer tão suavemente quanto possível (DAVILA, et al. 2003)
Além disso, o sistema de e-procurement não deve apenas interagir com os sistemas de
informação internos pré-existentes, mas deve também cooperar com a parte externa,
principalmente com fornecedores e clientes. Estes, por sua vez, também precisam desenvolver
sistemas internos para facilitar a comunicação através de meios eletrônicos. Essa é uma
questão que envolve investimentos em tecnologia e por essa razão é necessário que haja
incentivo para que os investimentos sejam feitos. Segundo Costa, Arantes e Taveres (2013),
outros fatores apontados que interferem no sucesso são:

 Falta de treinamento dos usuários da tecnologia de e-procurement;

 Mau funcionamento das plataformas de e-procurement;
 Número excessivo de plataformas disponíveis, o que é um obstáculo a padronização
dos processos;
 Resistência às mudanças na empresa em função da adoção do e-procurement;
 Falta de profissionais qualificados para dar suporte ao processo de e-procurement.

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O Quadro 6 apresenta uma lista dos Fatores Críticos de Sucesso de sistemas de e-

procurement encontrados na literatura.
Quadro 6 - Fatores Críticos de Sucesso de sistemas de e-procurement.
Fatores críticos Autores
 Realinhamento da operação de compras. Puschman e Alt (2005)
 Reorganização geral do processo de compra.
 Preparação de catálogos com a quantidade certa de produtos e com
produtos de boa qualidade.
 Participação de fornecedores no estágio inicial.
 Integração do e-procurement com o sistema back-end (um programa
que executa tarefas não diretamente controladas pelo usuário – como o
banco de dados – programa que executa tarefas secundárias).
 Gerenciamento de conteúdos de catálogos

 Racionalizar o gerenciamento dos fornecedores Angeles e Nath (2007)

 Reengenharia do processo de negócio afetado pelo e-procurement
 Infraestrutura de tecnologia de e-procurement

 Seleção do sistema Davila et al (2003)

Puschman e Alt (2005)
Angeles e Nath (2007)
 Treinamento do usurário Costa, Arantes e
 Funcionamento das plataformas de e-procurement Tavares (2013)
 Resistencia à mudança nas empresas
 Profissionais qualificados
Fonte: os autores

3 ADOÇÃO DE E-PROCUREMENT EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

(PME)

O e-procurement em PMEs não tem recebido muita atenção por pesquisadores. No

entanto, a tecnologia está começando a ser cada vez mais utilizada pelas PMEs, inclusive para
melhoria de práticas relativas ao gerenciamento da cadeia de suprimentos em operações
domésticas e internacionais. Embora o uso de e-procurement em PMEs tenha sido pouco
estudado, é sabido que essas empresas têm um papel muito importante na cadeia de
suprimentos e na economia global. Por isso a importância desse tipo de estudo
(GUNASEKARAN et al., 2009).
Vitkauskaite e Gatautis (2008) e Renna e Argoneto (2010) advogam que há grande
pressão para que as PMEs adotem a tecnologia de e-procurement. Um dos motivos é que nas
cadeias de suprimentos, as grande empresas o tem adotado e estão impondo sua utilização aos
seus fornecedores. Ocorre que, na maioria das vezes, a maior parte dos fornecedores é
composta de PMEs (RENNA; ARGONETO, 2010). Outro aspecto importante, apontado por

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Vitkauskaite e Gatautis (2008), é que a adoção de tal tecnologia é importante para as PMEs
sobreviverem e adaptarem seus negócios no cenário futuro de e-business.
As principais vantagens para as PMEs são: i) acesso ao mercado internacional ao
mínimo custo, o que poderia trazer vantagem competitiva para as empresas; ii) redução dos
custos de transação; iii) redução dos custos de emissão de ordem de compra de partes e
componentes, no contexto de manufatura (RENNA; ARGONETO, 2010). Para Renna e
Argoneto (2010) o modelo e-procurement que deve prevalecer entre as PMEs é o de e-
marketplace, com ênfase nos produtos industriais de MRO.
A adoção de e-procurement coloca grandes desafios para pequenas e médias empresas.
Um grande impedimento para a adoção é a falta de consciência a respeito do e-procurement e
seus impactos no desempenho da organização. Gunasekaran e Ngai (2008) propuseram um
quadro teórico para adoção do e-procurement em um estudo empírico realizado em Hong
Kong. Os mesmos autores participaram de uma pesquisa realizada em 2009 que modificou o
quadro teórico de forma que, com base na literatura, se adaptasse as PMEs.
Para os autores, o novo modelo destaca o que se acredita ter maior influência na
adoção do e-procurement. E, além disso, serve de base para identificação de futuras áreas de
pesquisa, bem como áreas que devem interessar a gerentes e donos de pequenas e média
empresas no que diz respeito a implementação e uso.. A Figura 3 ilustra graficamente o
quadro teórico.

Status e readiness Benefícios

da empresas para o percebidos do e-
e-procurement procurement

Barreiras à Fatores de sucesso

Adoção do e-procurement do e-procurement
implementação do por PMEs
e-procurement

Percepção da
performance futura da
organização com o e-
procurement

Figura 3 – Quadro teórico de adoção de e-procurement em pequenas e médias empresas.

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Fonte: Gunasekaran et al. (2009, p. 163)

 Status e readiness das empresas para o e-procurement: segundo os autores, o sucesso

da adoção do e-procurement depende de fatores tecnológicos, comportamentais e
organizacionais. Para eles, grandes organizações, inovadoras e com escritórios
centralizados são mais propensas a adotar o sistema. São destacadas duas importantes
áreas que influenciam a adoção, são elas: aspectos comportamentais e o processo de
compras. Dessa forma, conclui-se que as pessoas que já fazem parte da empresa, o
processo de compra atual e a tecnologia utilizada, influenciarão sobremaneira a
adoção do e-procurement.
 Benefícios percebidos do e-procurement: o nível de compreensão a respeito dos
benefícios trazidos pelo e-procurement irá influenciar sua adoção. Por exemplo, se
ninguém na empresa está ciente dos benefícios do sistema (não só os financeiros, mas
também os não financeiros), vai haver pouco incentivo para adoção. Apesar dos
muitos benefícios decorrentes do uso do e-procurement já elencados na seção 4,
Panayiotou et al. (2004) afirmam que muitas empresas enxergam o sistema apenas
como o uso de TI para a troca de informação com fornecedores, mas falham em não
ver os benefícios estratégicos e táticos. Essa falta de entendimento pode desencorajar a
adoção.
 Barreiras ao e-procurement: de acordo com Hawking et al. (2004), barreiras como a
falta de capital, de perícia e habilidades técnicas, de tecnologias e ferramentas, a
resistência à mudança e a falta de suporte gerencial poderá atrapalhar a adoção do e-
procurement e influenciar negativamente seu desempenho após a implementação.
 Fatores críticos de sucesso do e-procurement em PMEs: esse tipo de empresa tende a
ser flexível e inovadora. No entanto tem limitações em relação ao capital e ao
conhecimento no que diz respeito a novas práticas e tecnologias. Considerando essas
características, é necessário que sejam desenvolvidas estratégias, táticas e políticas
operacionais apropriadas para a implementação do e-procurement em PMEs. O escopo
de negócio em termos de volume, mix de produtos, natureza dos produtos
(manufaturados ou serviços), e o papel da empresa da cadeia de suprimentos irá
influenciar na adoção. Os fatores críticos aqui são: promoção de incentivos,
comprometimento da alta gerência, implementação passo a passo (step-by-step) e
mecanismos de manutenção e operação do sistema.

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 Desempenho organizacional pretendido com o e-procuremet: a maneira como os

proprietário e gerentes das PME’s acreditam que o e-procurement pode impactar
positivamente a empresa, trazendo melhorias de desempenho, vai influenciar a
predisposição dos mesmos em relação a adoção. É importante que eles estejam cientes
do impacto potencial do e-procurement na performance de curto e longo prazo em
áreas como custo de produção/serviços e competitividade. Eles devem reconhecer
também o papel do sistema nas alianças estratégicas com clientes e fornecedores.
PMEs tendem em focar em performances financeiras mensuráveis em curto prazo,
mas não nas de logo prazo. Essa orientação não é desejável no ambiente atual de
negócios. Desempenhos de curto são tão importantes como os de longo prazo, o
mesmo ocorre em relação ao desempenho financeiro e ao não financeiro, ambos tem
grande importância.

4 DESAFIOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO E-PROCUREMENT

Angels e Nath (2007), elencam um conjunto dos principais desafios para a

implementação do e-procurement:

 Imaturidade dos serviços de marketplace. Os marketplaces menos desenvolvidos

podem não oferecer a linha completa de serviços como orçamentos eletrônicos, leilões
reversos ou tradicionais, catálogos eletrônicos e manutenção de um bom número de
firmas assinantes.
 Imaturidade dos fornecedores. As empresas devem lidar com a imaturidade
tecnológica de seus fornecedores que por vezes não estão preparados para responder
às iniciativas de compras eletrônicas. Neste ponto, o tamanho da empresa parece ser
um fator importante. Pequenas empresas geralmente são avessas à inovação e tendem
a não contar com os conhecimentos técnicos e com a estrutura de TI necessários para
responder as requisições de compra eletrônica.
 Imaturidade dos serviços de consultoria. Peculiaridades das diferentes indústrias
complicam a situação ainda mais. Os exemplos de grandes empresas são,
frequentemente, usados por consultores. Contudo, no caso da implementação em
empresas menores, espera-se uma consultoria mais direta e que acompanhe mais de
perto o processo de implementação.

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 Precificação. Os modelos de precificação muitas vezes são ruins, tanto em relação às

licenças para as ferramentas de compra como às taxas de transação nos marketplaces.
 Imaturidade dos próprios softwares de e-procurement. Existem muitos relatos de
usuários insatisfeitos com as aplicações da tecnologia de e-procurement. Alguns
sistemas são incapazes de lidar com formatos de dados utilizados por grandes
fornecedores de software, além disso, não permitem a integração com os sistemas já
existentes na empresa.

Um bom número de softwares não é capaz de gerenciar diferenças de jurisdição,

moedas correntes e estruturas fiscais de diferentes países, além de não possuir bons
mecanismos de autenticação e segurança. Também pode haver outros desafios no que
concerne a imaturidade dos softwares quanto às necessidades específicas de cada empresa.

 Falta de formatos padrão para troca de informações. Nesse sentido percebe-se a falta
de padronização de códigos referentes a informações de produtos em diferentes
catálogos e dos formatos dos próprios catálogos.
 Resistência dos usuários internos da empresa em adotar o sistema de e-procurement.
Os funcionários geralmente resistem em aprender sistemas de compras novos,
especialmente se eles tiverem meios alternativos para fazerem as referidas compras,
por meio de cartões de compra e submissão de despesas, por exemplo. Inclusive, em
relação aos meios antigos para realização das compras, eles não podem deixar de ser
usados, uma vez que são necessários para compras de produtos de fornecedores que
não usam a tecnologia de comercio eletrônico.
 Custos envolvidos com a implementação. As empresas devem ter cuidado ao calcular
os custos decorrentes das iniciativas necessárias para a implantação do sistema.
Inicialmente alguns custos não são considerados a princípio e podem acabar
excedendo as expectativas. Exemplos de custos: implementação (serviços de
consultoria), integração (sistema de gerenciamento de recursos humanos,
gerenciamento de ativos de equipamentos, gerenciamento de ativos de TI e
financeiros), treinamento dos usuários, reengenharia do processo de compras, custos
com licenças, administração (requisições, pedidos, processos de pagamento). Especial
atenção deve ser dada aos catálogos eletrônicos, pois estes representam uma parcela
considerável dos custos.

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 Dificuldade de se eliminar o chamado “Maverick Buying”. O termo se refere às

compras realizadas sem o uso de processos formais definidos e por pessoas que não
estão formalmente autorizadas. Esse tipo de compra é prejudicial para a organização
na medida em que dificulta a coleta de dados a respeito dos gastos de cada
funcionário, faz com que a visibilidade e controle sobre despesas sejam debilitados, e
aumenta os custos com compras na empresa em cerca de 20%.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse artigo trouxe uma revisão sobre e-procurement, desde as definições existentes até
os problemas com a implantação e os desafios para as empresas, baseando-se em publicações
divulgadas em periódicos indexados na Web of Science de 2000 a 2012.
Num ambiente mundial de grandes mudanças, sobretudo em relação a novas
tecnologias de informação, os processos de negócios das empresas são impactados e tendem a
agregar novas ferramentas e aplicações; como é o caso do uso da tecnologia de e-
procurement.
Constatou-se que essa tecnologia pode trazer vários benefícios às empresas usuárias,
não só em relação à diminuição dos custos envolvidos no processo de compra (compra de
produtos por preços menores, diminuição de redundâncias, redução dos gastos com burocracia
no processo, necessidade de um número menor de funcionários envolvidos etc..), como
também no que diz respeito ao relacionamento com os outros integrantes da cadeia de
suprimentos, permitindo maior coordenação e cooperação entre eles. Aspecto este que vem
sendo apontado por diversos autores com fator de sucesso na gestão estratégica da cadeia de
suprimentos.
Em relação aos modelos de e-procurement descritos, nota-se que a escolha do modelo
a ser utilizado pela empresa depende de suas necessidades e situação na cadeia de
suprimentos. No entanto, o e-marketplace, por permitir a interação de “muitos-para-muitos”,
parece ser o modelo mais difundido.
Em relação aos riscos e desafios para a implementação da tecnologia, verificou-se que
existe uma série de problemas que podem ser percebidos durante a implementação, como a
imaturidade tecnológica da empresa e dos fornecedores, a resistência interna à mudança no
processo de compras, a mau planejamento orçamentário no que diz respeito aos custos
envolvidos na implementação dentre outros.
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Sobre os materiais mais comprados via e-procurement, constatou-se que ambos os

tipos de materiais, diretos e indiretos, são possíveis de serem comprados através da
tecnologia. No entanto, os materiais indiretos, pelo menos por enquanto, parecem representar
a maior parcela de quantidade de material comprado por e-procurement.
Este trabalho pretende contribuir como fonte de informações para revisões
bibliográficas e como indicação para outras pesquisas a respeito do assunto, uma vez que
elenca um bom número de artigos relevantes publicados sobre e-procurement. No contexto
brasileiro, este trabalho propõe algumas questões a serem investigados em trabalhos futuros.
Por fim, para as empresas, este trabalho serve como um guia para que se pondere sobre
os modelos existentes, os desafios envolvidos na implantação e os benefícios que podem ser
trazidos pelo uso do e-procurement.

Trabalhos Futuros

A leitura crítica dos artigos encontrados nesta revisão de literatura permitiu levantar
uma série de questões referentes ao uso do e-procurement nas empresas, tais como:

 Como as empresas que fazem uso da tecnologia de e-procurement vencem a questão

de falta de maturidade tecnológica da parte dos fornecedores? Simplesmente deixam
de realizar transações com estes fornecedores ou procuram incentivar, de alguma
forma, o desenvolvimento tecnológico dos demais membros da cadeia de
suprimentos?

 Em empresas quem mantêm o sistema de compras via e-procurement e, além dele, o

sistema convencional, como se dá a coordenação entre os dois sistemas?

 Atualmente, no cenário global, qual o estágio de evolução do uso do e-procurement?

Em que setores e/ou indústrias a tecnologia é mais presente? Qual parcela das compras
é realizada via e-procurement? Quais os tipos de materiais mais comprados? Ainda
prevalece o uso da tecnologia para compra de materiais indiretos?

 Como os fornecedores de software se posicionam? Oferecem opções padronizadas ou

personalizadas de software? Como é feita a comunicação entre softwares diferentes,
tanto internamente como entre empresas distintas? Quais são as dificuldades técnicas
envolvidas?

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 Qual modelo de e-procurement mais utilizados em empresas brasileiras?

 Quais são os fatores limitadores para o uso do e-procurement nas empresas

brasileiras?

 Quais são os benefícios econômicos e organizacionais obtidos com o uso de e-

procurement nas empresas brasileira

Limitações

Embora este trabalho tenha permitido levantar várias questões, não houve a
possibilidade de verifica-las empiricamente. Isso se constitui a principal limitação deste
trabalho. Assim, sugerem-se estudos empíricos futuros a fim de responder as questões
levantadas, especialmente para as empresas brasileiras.

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