Gestão da Produção e Logística

Sara Mota | ESTG.IPP | 2018.2019

Programa:
• CAP. I – Introdução à Gestão da Produção

• CAP. II – Estratégia da Produção e Operações

• CAP. III – Previsão da Procura e Gestão de Projetos

• CAP. IV – Gestão de Stocks

• CAP. V – OPT

• CAP. VI – A Logística

• CAP. VII – Logística, economia e estratégia

• CAP. VIII – Gestão do Armazenamento

• CAP. IX – Gestão da Manutenção

• CAP. X – Gestão de Transporte

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 CAP.I – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO

CAP.I – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO

1.1 – Evolução da competitividade da empresa

1.2 – Contexto da nova gestão na produção

1.3 – Fluxos

1.4 – Aspeto financeiro

1.5 – Aspeto humano

1.6 – Tipologias de Produção

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 1.1 – Evolução da competitividade da empresa

Desde que existem, as empresas têm por objetivo

produzir

Área nasce dentro da manufatura

Expande-se para se tornar estratégica

Incorpora o tratamento de serviços

Passa a tratar de redes de operações

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 Difícil identificar a origem da área

ainda assim podemos identificar:

1ª fase – período de forte crescimento

- oferta de bens inferior à procura
- produzir para vender

2ª fase – cliente escolhe livremente o seu

fornecedor
- produzir o que pode ser vendido

3ª fase – oferta excedentária

- concorrência severa
- clientes mais exigentes

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 Esta exigência de competitividade implica:

• Otimização de custos
• Maior nível de qualidade
• Prazos de entrega curtos e respeitados
• Séries de produção mais pequenas
• Renovação de produtos cuja vida útil é
encurtada
• Adaptabilidade à evolução dos produtos e
técnicas de fabricação

Negócio

Recursos e competências
Resultados
. Estratégia de produção e Visão
operações Negócio
. Rede de Operação
Ambiente . Medidas de desempenho Visão
. Qualidade Total Ambiente
. Ética, sustentabilidade e
segurança
Visão
. Produtos e processos
Aprendizagem
. Instalações
. Planeamento e controle
de operações Visão
. Controle estatístico do Mercado
processo

Mercado

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 Negócio

Desempenho
Operacional Resultados
Recursos e competências
-Qualidade Visão
. Estratégia de produção e Negócio
operações -Custos
Ambiente . Rede de Operação Visão
. Medidas de desempenho -Flexibilidade Ambiente
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e -Inovação
Visão
segurança
Aprendizagem
. Produtos e processos
. Instalações
. Planeamento e controle Visão
de operações Mercado
. Controle estatístico do
processo

Mercado

Negócio

Estratégia

Gestão Estratégica
de Produção e Operações Desempenho
Operacional Resultados
Recursos e competências
Restrições e -Qualidade Visão
Oportunidades
. Estratégia de produção e Negócio
operações -Custos
Ambiente . Rede de Operação Visão
. Medidas de desempenho -Flexibilidade Ambiente
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e -Inovação
Visão
segurança
Aprendizagem
. Produtos e processos
. Instalações
. Planeamento e controle Visão
de operações Mercado
. Controle estatístico do
processo e confiabilidade

Prioridades do

Mercado

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 Negócio

Estratégia

Gestão Estratégica
de Produção e Operações Desempenho
Operacional Resultados
Recursos e competências
Restrições e -Qualidade Visão
Oportunidades
. Estratégia de produção e Negócio
operações -Custos
Ambiente . Rede de Operação Visão
. Medidas de desempenho -Flexibilidade Ambiente
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e -Inovação
Visão
segurança
Aprendizagem
. Produtos e processos
. Instalações
. Planeamento e controle Visão
de operações Mercado
. Controle estatístico do
processo e confiabilidade Benchmarking

Desempenho
Prioridades do operacional dos

Mercado Concorrentes

• A gestão da produção ocupa-se da

atividade de planeamento estratégico de
recursos escassos (humanos, tecnológicos, de
informação e outros) e dos processos que
produzem e entregam bens e serviços
visando a atender necessidades e ou
desejos de qualidade, tempo e custo de seus
clientes

• Além disso, deve também compatibilizar este

objetivo com as necessidades de eficiência
no uso dos recursos que os objetivos
estratégicos da organização requerem

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A empresa tende,
doravante, a produzir o
que já está vendido.

Aumentam as
preocupações de
estratégia industrial e de
controlo rigoroso da
gestão

1.2 – Contexto na nova gestão da produção

(Produzir o que já está vendido)

• Reativa

• Pró–ativa

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• A empresa deverá procurar passar de uma
lógica de cargas para uma lógica de fluxos

• É necessário implementar um processo

contínuo de melhorias que os anglo-
saxónicos designam por CIP – Continuos
Improvement Process e os japoneses de
Kaisen

Musee D’Orsay – Paris - 2009

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1.3 – Fluxos

Os principais fluxos que interessam à

gestão da produção são:

Fluxos físicos: aprovisionamento,

circulação de matérias-primas,
componentes, peças de substituição, entre
outros.

Fluxos de informação: controlo de

encomendas, ordens de fabrico, controlo
das horas de mão-de-obra, entre outros.

Uma das maiores preocupações da gestão

da produção é a satisfação dos clientes, o
que obriga a empresa a dominar os seus
fluxos.

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Para tal deverá:

Simplificar os fluxos físicos suprimindo as

operações não geradoras de valor

Fluidificar e acelerar os fluxos físicos

evitando as avarias das máquinas,
diminuindo os tempos de mudança de série,
melhorando a qualidade dos produtos, entre
outros fatores

Criar um sistema de informação de gestão

da produção coerente e objetivo

1.4 – Aspeto Financeiro

• Regra geral cada empresa dispõe de

fornecedores e clientes e induz valor
acrescentado nos seus produtos

Figura 1 – Criação de valor acrescentado (Courtois, 1997)

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O valor acrescentado é o motor económico da
empresa uma vez que permite:

• Fornecer produtos úteis aos clientes

• Criar riqueza económica
• Distribuir essa riqueza pelo pessoal (salários,
resultados), pelos fornecedores (compras), pelas
coletividades (locais, regionais ou estado sob a
forma de impostos) e pelos acionistas
(dividendos)
• O financiamento futuro da empresa e a
possibilidade de fazer face a imprevistos
conjunturais externos, políticos ou económicos

A preocupação de uma empresa é de ter a possibilidade de, através

do valor acrescentado que incorpora nos seus produtos, possuir uma
capacidade de se autofinanciar.

O aspeto financeiro é
importante para a
empresa na medida em
que depende, quer da
quantidade e
utilização dos meios
disponíveis para
garantir a produção
(investimentos,
fundos, etc.), quer da
duração do ciclo de
produção (isto é, do
fator tempo).

Figura 2 – As duas componentes dos meios financeiros (Courtois, 1997)

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A função gestão da produção atuará sobre
estes dois parâmetros (meios disponíveis e ciclo de
produção) através:

• Diminuição dos stocks dos produtos “em curso” de

fabrico, por diferentes meios e métodos
• Encadeamento das operações através de uma melhor
implantação e uma melhor programação da produção
• Diminuição do tamanho dos lotes de fabricação e dos
tempos de mudança de série
• Melhoria da cadeia logística que engloba todo o
processo, desde a aquisição de MP até à entrega dos
produtos acabados.

A fim de reduzir a área e o tempo de

armazenagem

Será conveniente não encomendar as MP e

os componentes senão no momento em
que estes são necessários

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Esta solução acarreta riscos
Em caso de falha, a produção sofrerá atrasos
Encomendar mais tarde é uma decisão delicada

1.5 – Aspeto Humano

• A influência tecnológica é dominante na função

produção, mas o factor humano do qual dependerá o
sucesso da empresa continua a ser fundamental

• Atenção a: clima social, ambiente de trabalho,

estrutura ou organização do trabalho

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A gestão da produção deve ser implementada
por pessoas motivadas, reativas,
responsabilizadas e com formação
conveniente, constituindo hoje um imperativo
para todas as empresas que buscam a
excelência industrial para fazer face à forte
competição internacional

• A organização clássica da produção foi

desenvolvida com base na divisão do
trabalho, na especialização das tarefas e
na concentração de responsabilidades e
hierarquização das competências

• A produção em massa dá lugar a

estruturas mais flexíveis em pequenas
equipas ou individualmente, realizando
tarefas mais complexas e menos
repetitivas

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 Qualquer que seja o sector de atividade
Metalo-mecânico
Plásticos
Alimentar
…
A empresa tem necessidade de uma gestão
da produção agressiva, moderna e eficaz
que se traduz pela implementação de
novas metodologias de gestão, o
envolvimento e a participação das pessoas,
a formação dos diferentes intervenientes da
empresa e a implementação de tecnologias
adequadas.

1.6 – Tipologias de Produção

• Cada empresa é única. Contudo podemos

conceber uma classificação das empresas em
função dos seguintes critérios:
- quantidades fabricadas e grau de
repetitividade;
- organização dos fluxos de produção;
- relacionamento com os clientes.

• Identificação de uma tipologia de produção é

fundamental já que influencia a escolha dos
métodos de gestão mais adequados.

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 Classificação em função da importância das séries
de fabrico e da sua repetitividade

Produções repetitivas Produções não repetitivas

Motor de explosão Trabalhos públicos

Produção unitária Bombas para eq. nuclear Moldes para prensas

Pequenas e Ferramentas Sub-contratações

médias séries Máquinas

Electrodomésticos Jornais
Grandes séries Automóvel Artigos de moda

Classificação em função da organização do fluxo de

produção

 Produção contínua (Continuous Flow Production);

 Produção em série ou Linha de montagem (Assembly

Line Production);

 Produção por lotes ou ciclos (Batch Production);

 Produção por encomenda (Job Shop Production);

 Produção por projeto

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• Produção contínua:
 Os processos contínuos são empregados quando existe uma
alta uniformidade na produção e procura de bens ou serviços

 Processo dedicado à produção, em fluxo contínuo, de um tipo de

produto.

 Este tipo de estrutura costuma ser extremamente automatizado,

constituindo como que uma “máquina” integrada que opera 24
horas por dia.

 Não existe flexibilidade

no sistema.

Figura 3 – Produção contínua (Courtois, 1997)

Produção contínua:

Exemplo:

Bens: Produção de bens de base, energia elétrica, petróleo e derivados, produtos

químicos de uma forma geral, etc.

Serviços: Serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza

contínua, sistemas de monitorização de radares, etc.

o https://www.youtube.com/watch?v=b9ukr_rQ404

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• Produção em série/Linha de montagem:

 Processo de produção de unidades distintas, que vão

passando de estação de fabrico para estação de fabrico
numa sequência pré-determinada.

 Produção em grande escala de produtos altamente

padronizados.

 A procura por estes produtos é estável, o que faz com que

os seus projetos tenham pouca alteração no curto prazo.

 Estrutura produtiva altamente especializada e pouco

flexível, com investimentos elevados que são amortizados
durante um longo período.

 Neste sistema produtivo, a variação entre os produtos

acabados dá-se apenas ao nível da montagem final,
existindo uma padronização dos seus componentes, de
forma a permitir a produção em grande escala.

Produção em Série/Linha de Montagem:

o Exemplo:

Bens: Fabrico de automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis,

produtos cerâmicos, etc.

Serviços: Transporte aéreo, edição de jornais e revistas, etc.

o https://www.youtube.com/watch?v=Jv4AkrZZtAA
o https://www.youtube.com/watch?v=vnmmdYvmAGc

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 • Produção por lotes ou ciclos:

 Processo com alguma diversidade de produtos que são

fabricados em lotes. A maioria dos produtos segue o mesmo
padrão de fluxo, mas com variantes.

 Caracteriza-se pela produção de um volume médio de bens

ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote
segue uma série de operações que necessita ser
programada à medida que as operações anteriores forem
realizadas.

 Caracteriza-se por possuir um sistema produtivo

relativamente flexível, empregando equipamentos pouco
especializados e mão-de-obra polivalente, visando atender
diferentes pedidos dos clientes e flutuações da procura.

Produção por lotes ou ciclos:

Exemplo:

Bens: Fábrica de confeção têxtil em pequena escala, alimentos industrializados,

ferragens, etc.

Serviços: Oficinas de reparação de automóveis e aparelhos eletrónicos, laboratório

de análises clínicas, etc.

https://www.youtube.com/watch?v=g8zBHCSdQPA

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Produção por encomenda:

 Processo caraterizado pelo fabrico de quantidades

relativamente pequenas de produtos muito diversos que
requerem diferentes sequências de operações (produção de
pequenos lotes de um grande número de produtos
diferentes).

 Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a

ser único.

 Diferem entre si pelo tipo de atenção às necessidades do

cliente.

 Recursos compartilhados com outros serviços.

Produção por encomenda:

o Exemplo:

Bens: Fábrica de componentes para a indústria automóvel

(fábrica de peças e moldes, de parafusos, etc)

Serviços: Serviços de técnicos especializados

(restauradores de móveis, alfaiates, gráficas, etc.)

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• Produção por projeto
 Processo caraterizado por um conjunto de atividades/tarefas
que têm que ser realizadas para se atingir um determinado
objetivo.

 Tem como finalidade o atendimento de uma necessidade

específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas
para essa meta.

 Processo produtivo que tem uma data específica para ser

concluído e, uma vez concluído, o sistema produtivo volta-se
para um novo projeto.

 A especificação do produto impõem uma organização

dedicada ao projeto.

 É exigida alta flexibilidade dos recursos produtivos,

normalmente à custa de vertente da ociosidade enquanto a
procura por bens ou serviços não ocorrer.

Produção por projeto:

o Exemplos:

• Bens: Construção de uma casa ou prédio, instalação de

uma nova fábrica, construção de uma barragem, navio,
avião, etc.

• Serviços: Organização dos jogos olímpicos, lançamento de

uma campanha publicitária, projeto de arquitetura, um
parecer jurídico, etc.

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 Caraterísticas dos Produtos e do Processo
Produtivo

Grau de
Tipo de Grau de Frequência de
Volume de Variedade de Especializaçã
Processo Afetação do Mudança de
produção produtos o da Mão-de-
produtivo Equipamento Programa
Obra

Produção Elevado Baixa Elevado Baixa Baixo

Contínua

Produção Elevado/médio Baixa/Média Elevado Baixa Baixo

em série

Produção Médio Média Médio Média Médio

por lotes

Produção Médio/baixo Média/Elevada Baixo Elevada Elevado

por
encomenda
Produção Baixo Elevada Baixo Não aplicável Elevado
por projeto

Fonte: Adaptado de Evans, J., Anderson, D., Sweeney, D. and Williams, T.. Applied Production and Operations Management, West
Publishing, 1990, 3rd edition

Classificação em função do tipo de relacionamento com

o cliente:

• Venda a partir do stock

• Produção por
encomenda

• Montagem por
encomenda

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Diferentes modelos de organização da
produção:

• Implantação em secções homogéneas

• Implantação em linhas de fabrico

• Implantação em células de fabrico

• Implantação fixa

Modelos de organização da produção

Há modelos mais ajustados à produção contínua e

outros à produção descontínua
Produção Contínua – trata-se de processar grandes
quantidades de um produto ou de uma família de produtos.
A implantação é feita em linha de produção, o que torna o
fluxo do produto linear.
Exemplo: Industria Petroquímica.

Produção descontínua – Trata-se

de quantidades relativamente
pequenas de vários produtos
diferentes, utilizando um conjunto
de máquinas consideradas Produção Produção
contínua descontínua
universais (ex: tornos, fresadoras,
etc). Figura 4 – Modelos de produção (Courtois, 1997)
Exemplo: empresas de confeção
têxtil.

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• Implantação em secções homogéneas
– muito comum em produções descontínuas
– agrupa máquinas semelhantes ou com funções
semelhantes
– agrupa máquinas segundo critérios de qualidade
(precisão) ou de capacidade
– a montagem está separada do fabrico
– a receção das MP e dos produtos comprados ao exterior
está centralizada num único local (por motivos de
controle de receção)

Figura 5 – Produção descontínua (Courtois, 1997)

• Vantagens
– Agrupamento de especialidades
– Flexibilidade – a implantação é independente das
gamas de fabricação

• Desvantagens
– Fluxos complexos – a implantação das máquinas não
respeita a ordem das operações de uma gama,
forçando o produto a inverter o sentido da
movimentação ao longo da linha para passar á
operação seguinte
– Volume dos produtos “em curso” considerável – como
consequência da complexidade dos fluxos.

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 • Implantação em linhas de fabrico
– As máquinas são colocadas em linha de acordo
com a ordem de gama de fabricação
– O fluxo é linear
– Muito comum em
produção contínua

Figura 6 – Implantação em linha (Courtois, 1997)

• Vantagens
– Inexistência de pontos de inversão
– Fluxos mais fáceis de identificar
• Desvantagens
– Flexibilidade limitada

• Implantação em células de fabrico

– É constituída por pequenas oficinas de produção

especializadas na realização integral de um conjunto
de peças
– Estas células são designadas por ilhas de produção.

Figura 7 – Implantação em células

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• Vantagens
– Menores distâncias percorridas pelos produtos, pois cada
produto apenas se movimenta dentro da sua célula

– As células de produção permitem também a criação de

espírito de equipa, motivação para melhorar o desempenho e
para a resolução de problemas

– Permite diminuir os stocks e o prazo de produção, no caso

dos processos descontínuos.

• Desvantagens
– Implementação difícil
Figura 8 – Implantação em célula (Courtois, 1997)

• Principais tipos de configurações de células:

Figura 9 – Principais tipos de configurações em células (Courtois, 1997)

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• A configuração das células pode variar
conforme os casos:
A célula em U é “vocacionada” no caso da produção de séries
pequenas e médias. As suas principais vantagens são:

- Boa comunicação entre os operadores situados no interior do U,

permitindo antecipar ocorrência de problemas;

- Facilidade de passagem de numerosas gamas na célula, mesmo

que certas máquinas não sejam utilizadas;

- Facilidade de variação da capacidade da linha, através da

adaptação do número de operadores. No limite, um único operador
no centro pode manobrar toda a linha a velocidade reduzida;

- Unicidade da zona de descarga de matérias-primas e de saída dos

produtos acabados, com ganho ao nível da movimentação dos
materiais

Separação das unidades de produção

É frequente existir um misto de vários tipos de produção

na indústria, correspondendo a um tipo de gestão e a um
tipo de implantação diferente.
Por uma questão de clareza, deve-se criar na mesma
oficina, várias “microoficinas”, cada uma com a sua
especificidade.

Esquematicamente, os produtos
fabricados em grandes séries
poderão ser implantados em linha
de produção, as séries médias em
células e as pequenas séries em
implantação funcional (em secção
Figura 10 – Separação das unidades de produção
homogénea). (Courtois, 1997)

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• Implantação fixa

• Ao contrario das implantações até aqui descritas onde

os produtos se deslocam ao longo do espaço fabril, na
implantação fixa são as máquinas que se deslocam
para efetuarem operações no produto que está
fixo.

• Os produtos orientados a este tipo de sistemas

produtivos são normalmente complexos e compostos
por um grande número de componentes e
subconjuntos de montagem e é comum que não se
produzam dois produtos iguais.

• Implantação fixa

• Caracteriza-se por elevada flexibilidade, baixos

níveis de utilização das máquinas, grande
variedade de produtos, baixas taxas de produção,
baixa produtividade, boa formação dos
operadores, elevada polivalência dos operadores,
etc..

• O sistemas de gestão mais apropriados a este tipo de

produção é a gestão de projetos.

Exemplo: construção de navios, construção de aviões, construção de

pontes, edifícios e outras obras de construção civil.

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