Estratégias de Novos Negócios

Pio Amone Xavier Mongessa

Resumo
Nesse mundo competitivo é essencial que as empresas tenham uma boa estratégia, por isso o empreendedor
com sua capacidade criativa e inovadora desenvolvem diversas estratégias para se manter no mercado. O artigo
teve como principal objectivo mostrar algumas das estratégias para criação de novos negócios como mecanismos
para se manter no mercado tao competitivo. Quanto à metodologia utilizada foi descritiva e Bibliográfica. Com
base no acervo teórico levantado tornou-se essencial que as organizações passassem por um processo de
mudança organizacional, introduzindo o desenvolvimento de novas estratégias de negócios, análises estratégicas
de mercado, modelos de gestões atuais, como o modelo de gestão baseada na criação de valor, e é neste cenário
que se torna essencial a adequação das empresas a uma nova estruturação focada na tomada de decisão através
da definição de estratégias. As estratégias de negócios traçam para a empresa o caminho a ser seguido,
direcionam seu setor de atuação e geram em longo prazo rentabilidade, entendendo que para cada setor há
estratégias específicas, levando em conta a demanda deste setor e sua concorrência. Desta forma é possível as
empresas assegurarem a sua sobrevivência, elevando seu valor de mercado e gerando maximização de sua
rentabilidade. As oportunidades de negócios existentes em Moçambique variam consoante a sua localização
(Sul, Centro, Norte), podendo destacar a existência de enorme número de recursos minerais (ruby, ouro,
tantalite, cobre, carvão, energia e terra). Podemos destacar ainda, enormes oportunidades no sector de petróleo
e gás, no que concerne ao fornecimento de equipamentos e serviços de protecção e segurança; serviços de
fabricação de estruturas de aço, serviços de gestão de riscos. Conclui-se que estratégia de novos negócios é a
capacidade que a empresa tem de gerar conhecimento acima da média dos concorrentes, transformando esta
vantagem em estratégia competitiva.

Palavras-chave: Estratégias. Novos. Negocios.

Abstract

In this competitive world it is essential that companies have a good strategy, so the entrepreneur with his creative
and innovative capacity develop different strategies to stay in the market. The main objective of the article was
to show some of the strategies for creating new businesses as mechanisms to remain in such a competitive
market. As for the methodology used, it was descriptive and bibliographical. Based on the theoretical collection
raised, it became essential that organizations undergo a process of organizational change, introducing the
development of new business strategies, strategic market analysis, current management models, such as the
management model based on value creation, and it is in this scenario that companies adapt to a new structure
focused on decision-making through the definition of strategies. Business strategies outline the path to be
followed for the company, direct its sector of activity and generate long-term profitability, understanding that
for each sector there are specific strategies, taking into account the demand of this sector and its competition.
In this way, it is possible for companies to ensure their survival, increasing their market value and maximizing
their profitability. The existing business opportunities in Mozambique vary according to its location (South,
Center, North), and the existence of a huge number of mineral resources (ruby, gold, tantalite, copper, coal,
energy and land) can be highlighted. We can also highlight enormous opportunities in the oil and gas sector, with
regard to the supply of protection and security equipment and services; steel fabrication services, risk
management services. It is concluded that new business strategy is the company's ability to generate knowledge
above the average of competitors, transforming this advantage into a competitive strategy.

Keywords: Strategies. New. Business.

1. Introdução
O actual ambiente de negócios no qual as empresas estão inseridas, é marcado por uma grande
competição, pela constante busca pela redução dos custos, para além de melhorias de produtividade
e foco nos resultados, e isso tem levado as empresas a modificar suas estruturas organizacionais e
processos para permanecerem no mercado. A permanente evolução dos mercados gera múltiplas
oportunidades e ameaças potenciais a que as empresas têm que saber dar resposta e os concorrentes
que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às tendências do ambiente correm o risco de perder
clientes, e em última análise, de sair do negócio. E com base nesses pressupostos que os empresários
precisam estudar sempre as estratégias para embarcar em novos negócios a curto, medio e a longo
prazo numa perspetiva do futuro.

Atrelado a isso, Chandler (1962, p. 13), citado por Moiane (2011), ressalta que a estratégia pode ser
definida como “a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objectivos de uma empresa, a
adopção das linhas de acção e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas.” Assim,
a estratégia pode ser vista como o mecanismo de defesa contra as forças competitivas e a procura de
posicionamento em um mercado. Dentro desse contexto, é necessário que a tomada de decisão por
um novo investimento ou por uma nova estratégia de mercado, traga a empresa resultados e retornos
em longo prazo, sendo esta a receita de eficácia seguida por uma empresa para alcançar o princípio
da continuidade.

Assim, Objectiva-se neste artigo, com base numa pesquisa bibliográfica mostrar as estratégias a ter
em conta para apostar em um novo negócio afim de garantir maior rentabilidade da empresa. o estudo
em causa se justifica pela importância do processo de gestão estratégica da das empresas mostrar a
importância da gestão estratégica no sucesso das empresas com impacto positivo no seu crescimento
e na redução do desemprego e pobreza em Moçambique.

2. Desenvolvimento

2.1. Estratégias
Dodgson (2015), citado por Gomes, Fonte & Silva (2020) expõe que a palavra estratégia vem do termo
grego ‘strategia’, que significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um
objetivo ou resultado específico. Essa palavra tem vários significados e um conceito que está presente
em vários contextos, sendo difícil a sua definição. Mas as estratégias sempre foram relacionadas às
áreas militares para que os homens conquistassem os territórios alheios durante a formação de
exércitos, relatados na história da Guerra.

Quando usada no contexto organizacional, o termo estratégia é, normalmente, usado para melhorar
a produtividade e os resultados da empresa. Entretanto, conforme o Neto (2010), citado por Gomes,
Fonte & Silva (2020), no mundo dos negócios usamos a estratégia com a finalidade de atingir
determinado objetivo em longo prazo. A estratégia de negócio e a criação é implementação dos
objetivos e planos adotados para o crescimento da empresa, com base nos recursos disponíveis e no
ambiente interno e externo. E uma ferramenta usada tanto nos bons momentos quanto nos maus
momentos.

Assim, Ferreira et al (2021), ressaltam que estratégia é obter uma posição de exclusividade no
mercado, optando por exercer atividades distintas a da concorrência. Esta exclusividade pose ser um
produto inovador, ou até mesmo uma qualidade que nenhum concorrente conseguiu até hoje obter,
esta exclusividade surge ao lado de ideias inovadoras, ideais brilhantes que nada mais são que
estratégias de posicionamento de mercado e de fidelização de clientes.

Por isto podemos definir estratégia como a capacidade que a empresa tem de gerar conhecimento
acima da média dos concorrentes, transformando esta vantagem em estratégia competitiva.

2.2. Desenvolvimento de Novos Negócios

O conceito de negócio tem sido utilizado com diversos significados, desde o fechamento de novos
contratos até o sinônimo de empresa. Nesta pesquisa utiliza-se a definição de Seiffert (2008), segundo
a qual, negócio é uma entidade empresarial com produtos e mercados específicos, podendo adquirir
diversas formas, desde uma divisão ou subsidiária, ligada a uma empresa maior.

A oportunidade de novo negócio pode ser definida como a possibilidade de desenvolvimento e

investimento em uma nova organização, produto e mercado, cuja análise de viabilidade vale a pena
ser feita. Nesse sentido, Porter (2004), citado por Yuki (2009), destaca que, a entrada em novos
negócios através de desenvolvimento interno envolve a criação de uma nova entidade empresarial,
incluindo nova capacidade de produção, relacionamento com distribuidores, forças de vendas, e assim
por diante.

Conforme Seiffert (2008), citado por Yuki (2009), salienta que será considerado um novo negócio
quando ocorre a entrada em um novo mercado por meio de um novo produto e através de uma nova
entidade empresarial.

Atrelado a isso, Gomes, Fonte & Silva (2020), ressalta que hoje o mundo dos negócios está cada vez
mais competitivo e sofrendo mudanças constantes. Para enfrentar essas mudanças e manter-se
competitivo no mercado empresarial, as empresas estão utilizando cada vez mais do
empreendedorismo como estratégia de negócios para agregar valores, identificar oportunidades e
transformá-las em um negócio lucrativo.

Apesar das relações comerciais entre empresas de diferentes países trazer consigo enormes
benefícios, por significar maior posição competitiva para a empresa que opera, por outro lado, pode
trazer diversas consequências, pelo facto de as empresas que não conseguirem se manter a competir
internacionalmente, poderão perder a sua quota no mercado, como foi o caso da NOKIA, que perdeu
parte da sua quota para a SAMSUNG, e um dos exemplos no contexto nacional e o caso da Unificação
das Multinacionais TDM e a Mcel com principal propósito de actuar com uma maior competitividade
no mercado das telecomunicações.

Precisa-se compreender que competir internacionalmente deixou de ser uma mera estratégia das
empresas (estratégia internacional de negócios e passou a ser uma necessidade, pois tem o potencial
de garantir um rápido crescimento das mesmas. Diferentes empresas tem acelerado o processo de
internacionalização e acesso a novos mercados através de diferentes estratégias, tais como: fusões e
aquisições, franquias e consórcios.
2.3. Gestão Estratégica de Negócios
Cavalcanti (2003) defini como ocorreu a evolução do pensamento estratégico ao longo das décadas, e
afirma que nos anos 70 a formalização do planejamento estratégico ocorreu através da análise Swot.

Conforme Ferreira et al., (2021), a Análise Swot criada por Kennet Andrews e Roland Christensen,
professores da Universidade de Harward é uma ferramenta de análise estratégica que serve de apoio
ao processo de planejamento estratégico e analisa de forma paralela as vantagens e desvantagens
internas (forças e fraquezas) e os fatores positivos e negativos externos (Oportunidades e ameaças).
Esta análise revela o nível de interação que há na empresa entre o ambiente interno e ambiente
externo.

De acordo com estes autores o ambiente interno é definido pelas Vantagens Competitivas que uma
empresa possui, estas vantagens são definidas através de uma relação entre forças e fraquezas, esta
análise serve de suporte e gera informação. Estes são pontos fundamentais que se dominados por uma
empresa resultam em vantagens.

Os mesmos autores ressaltam ainda que é preciso que uma empresa potencialize suas forças para que
estas dominem as eventuais fraquezas da empresa, sendo a força um importante fator de
determinação de negócios para a empresa. Força pode ser vista como uma estratégia de negócio bem
direcionada, valorização da marca no mercado, estrutura organizacional bem definida que atenda ao
mercado com diferencial, qualidade superior aos concorrentes, estabilidade financeira, dentre outras.

Hoje uma vantagem competitiva que se pode considerar como determinante à sobrevivência da
empresa são as estratégias financeiras. Segundo Assaf Neto (2009) as estratégias financeiras também
proporcionam a criação de valor aos acionistas da empresa, e possuem três subdivisões: Operacionais,
Financiamento e Investimento.

Para Ferreira et al (2021), a estratégia operacional compreende capacidade de giro de estoque,

logística bem definida, ou seja, processos operacionais alinhados; Financiamento é a capacidade que
a empresa possui de adquirir financiamento de terceiros para novos projetos de investimentos,
considerando seu custo de capital muito mais atraente se comparado ao capital próprio, que poderá
ser alocado para outros investimentos e geração de recursos para a empresa. Esta relação de aquisição
de capital de terceiros pode trazer uma alavancagem financeira favorável entre os concorrentes.

Segundo estes autores há uma relação entre as estratégias de investimento e as oportunidades que se
pode obter, esta estratégia revela a busca de uma empresa por investimentos que podem definir seu
futuro e alcançar vantagens no mercado, levando em consideração uma análise fundamental de que
o retorno deve ser suficiente para remunerar o custo do capital e elevar o lucro da empresa.

Para isto a empresa precisa ter maior foco no negócio, na atuação do setor no qual o seu negócio está
inserido, estabelecendo suas estratégias, estas ações irão permitir a empresa obter uma rentabilidade
acima da média do mercado no qual está inserido.

Para Wright, Kroll & Parnell (2000:24), citado por Moiane (2011), a gestão estratégica pode ser vista
como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as tarefas a seguir:

1. Analisar as oportunidades e ameaças que existem no ambiente interno;

2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Analisar/estabelecer a missão organizacional e os objectivos gerais;
 4. Formular estratégias que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos com as
oportunidades e ameaças;
5. Implementar as estratégias; e
6. Realizar actividades de controlo estratégico para assegurar que os objectivos gerais da
organização sejam atingidos.

Johnson, Scholes & Wittington (2008, p. 12), resumindo as tarefas mencionadas pelos autores acima,
consideram que a gestão estratégica inclui a análise estratégica, a escolha estratégica e
implementação da estratégia.

3.4. Tipos de Estratégias de Negócios

Segundo Porter (1997, p. 49), para superar os concorrentes ao enfrentar forças competitivas numa
indústria, as organizações têm adoptado como estratégias genéricas, a liderança de custos; a
diferenciação e o foco.

Estratégia de liderança de custos: baseia-se na obtenção de custos mais baixos do que a concorrência,
utilizando a eficiência como factor fundamental. A organização procura alargar o seu âmbito de
actuação com objectivo de atingir diversos segmentos em simultâneo, geralmente com um produto
padrão e sem grande aposta nos serviços não essenciais como a embalagem, o desenho, a publicidade,
etc. Porter (1997:50), acrescenta ainda que as fontes de vantagens de custo, variam de sector para
sector, mas as mais comuns têm sido geralmente, as economias de escala, a curva de experiência, a
localização e facilidade de acesso aos factores produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros.

Estratégia de diferenciação: baseia-se na obtenção de produtos de valor superior ao da concorrência,

onde a organização deve procurar ser única no seu sector no que respeita a algumas áreas do produto
e/ou serviço mais valorizado pelos consumidores. Dependendo do sector em que a organização actua,
estas áreas poderão ser as características do próprio produto, os prazos de entrega, as garantias, as
condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação, a
proximidade em relação aos clientes, entre outras. Porter (1997:52) considera que esta estratégia
permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.

Estratégia de foco: baseia-se na selecção de um segmento limitado de clientes, de linha de produtos

ou mercado geográfico, onde se consegue servir melhor que a concorrência, em diferenciação ou
eficiência, sendo uma estratégia típica de pequenas empresas. Através da estratégia de foco, a
organização procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de
mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A questão base desta estratégia é a
selecção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer
eficazmente as necessidades dos consumidores.

Para Porter (1997, p. 53), a estratégia de foco pode ser dividida em foco no custo (quando a
organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) e estratégia de foco na
diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo).

2.5. Forças Competitivas

De antemão o macro ambiente é o que se encontra exterior a empresa e que exerce influência sobre
a mesma, positiva ou negativa, ou seja, este ambiente traz sobre a empresa duas perspectivas, a das
ameaças e as das oportunidades.
Inserido no ambiente competitivo estão às forças competitivas que existem num mercado em
concorrência, e dentro de um ambiente competitivo existem alguns pontos estratégicos consideradas
estratégias genéricas que se estabelecidas dentro da organização podem revelar-se no mercado como
uma forte vantagem competitiva e serem vistas como pontos fortes internos.

Através de pontos fortes é possível identificar com mais clareza os pontos fracos das empresas, os
pontos fracos muitas vezes limitam as oportunidades que estão disponíveis a ela. Com o acirramento
da concorrência nas indústrias nos anos 80 Michael Porter viu a necessidade de se estabelecer na
empresa vantagens competitivas.

O Modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter identifica as forças competitivas que
formam o mercado e que atingem diretamente a empresa, são elas as ameaças de novos concorrentes,
o poder negocial dos fornecedores e poder negocial dos clientes, ameaça de novos produtos e
rivalidade na indústria, a rivalidade na indústria aumenta conforme a intensificação das demais forças.

Porém segundo Porter, para que uma empresa consiga superar as forças competitivas existentes no
mercado existe três estratégias fundamentais que permitem a empresa obter sucesso em um mercado
em total concorrência. Sendo esta liderança de custos, diferenciação do produto e foco.

A capacidade diferenciadora gera a empresa maior valor agregado, permite retornos elevados através
do aumento do valor de mercado, possibilitando que a empresa alcance um nível superior em
competição, adentrando com estas capacidades diferenciadoras em mercados inexplorados, e é esta
a principal vantagem que uma empresa pode obter.

Já a Liderança de custos permite a empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, retornos
mais elevados sem que para isto haja qualquer alteração na qualidade e assistência do produto
produzido. A vantagem de custo revela-se como barreira a entrada de produtos substitutos.

E o foco é a definição clara de um segmento ou uma linha na qual a empresa está direcionada,
definindo estratégias específicas para cada segmento e para cada publico. A atratividade de um
investimento baseado num profundo estudo de relação do mercado e dos clientes alvo traz a empresa
certeza de suas ações e posicionamento certeiro frente à necessidade do público consumidor alvo e
consequentemente gera fidelização dos clientes.

Wright, Kroll & Parnell (2000:48), sustentam afirmando que tais forças macro ambientais, geralmente
não estão sob controlo directo das organizações e identificam quatro factores, nomeadamente:
político-legais, económicos, tecnológicos e socias.

Os factores político-legais compreendem a legislação aprovada e os elementos que estão relacionados

à obrigação governamental. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da
sociedade devem seguir.

Os factores económicos indicam como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente.
Referem-se aos factores macroeconómicos como a taxa de câmbio, ciclo económico e as diferenças
nas taxas de crescimento nas economias mundiais.

Os factores sociais descrevem as características da sociedade na qual a organização existe. Influências

sociais incluem mudanças culturais ou demográficas, tradições e valores.
Os factores tecnológicos incluem novas abordagens para a produção de produtos e serviços, bem
como, melhorias e inovações científicas como são o caso da internet.

2.6. Análise de Cenários

Segundo Cavalcanti (2003, p.19) “construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o
futuro, permitem as empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e
exercitam os gestores a refletir sobre as estratégias a longo prazo”.

Segundo Peter Schwartz, citado por Ferreira et al., (2021), existem oito etapas que possibilitam a
construção de cenários futuros que são:

Primeira etapa: sugere que seja identificada uma questão principal, e que a partir deste ponto
específico e depois abranger todo o ambiente.

Segunda etapa: identifica as principais forças do ambiente local, levantando fatores positivos e
negativos da situação em questão.

Terceira etapa: aqui é identificada no macro ambiente forças motrizes que irão impulsionar os fatores
positivos ou negativos da questão a acontecerem.

Quarta etapa: um ranking das principais forças motrizes é realizado, levando em consideração o grau
de importância da questão principal e as incertezas das tendências.

Quinta etapa: nesta etapa os fatores e tendências que são as forças identificadas na 4ª etapa são
listadas pelo seu grau de importância e pelo seu grau de incerteza, deverão ser identificados os eixos
diferenciadores dos cenários, as diferenças servirão para identificação das forças que movem cada
cenário

Sexta etapa: considerada uma das mais difíceis, é onde será feito o detalhamento dos cenários, neste
momento deverá ser identificada as incertezas que se sobressaem em cada cenário.

Sétima etapa: nesta etapa é feita uma análise detalhada das consequências, e feito um processo de
recapitulação das etapas anteriores, onde algumas questões são colocadas, aqui são analisadas as
tendências de cada cenário acontecer. Aqui se intensifica o fator risco quando apenas um dos cenários
identificados parece bom, e os demais todos parecem ser negativos.

Oitava etapa: nesta etapa são identificados os principais indicadores e sinalizadores, relacionando a
ocorrência destes indicadores em quais cenários. Estes indicadores mostram a empresa revelam se as
tendências são positivas ou negativas, com isto a empresa pode tomar ações e se precaver das
ocorrências futuras, esta é uma forte vantagem competitiva.

2.7. Instrumentos utilizados na elaboração de estratégias empresariais em Moçambique

Os principais criadores dos instrumentos de estratégia foram as empresas de consultoria e as
instituições académicas (Stenfors & Tanner, 2006), citado por Quibe (2015), e estes, os instrumentos
ou ferramentas de estratégia surgiram com o objectivo de operacionalizar os modelos de estratégia e
tornar possível a formalização de conceitos teóricos.

Segundo Quibe (2015), existem vários instrumentos ou ferramentas de estratégia, dos quais
constituem exemplo os seguintes:

1. Análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), em inglês, ou análise FFOA
(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), em português;
 2. Matriz BCG (Boston Consulting Group);
3. Matriz GE (General Electric);
4. Análise de cenários;
5. Análise PIMS (Profit Impact of Market Strategy);
6. Análise da cadeia de valor;
7. Balance Scorecard;
8. Brainstorming;
9. Análise de Recursos e Capacidades;
10. Modelo das 5 (cinco) forças de Michael Porter

De acordo com Quibe (2015), as principais razões da utilização de ferramentas de estratégia são as
seguintes:

a) Facilitar a recolha e análise de informação;

b) Facilitar o processo de planeamento;
c) Facilitar a coordenação e alinhamento de interesses;
d) Facilitar a comunicação e gerar diálogo;
e) Compreender a realidade e os fatores-chave estratégica;
f) Incentivar novas ideias e visões criativas;
g) Reforçar o compromisso espírito de equipe e as pessoas com a organização;
h) Tornar as decisões mais racionais, objectivas e transparentes;
i) Esclarecer e justificar decisões difíceis;
j) Esclarecer a estratégia da empresa;
k) Apoiar a implementação da estratégia a todos os níveis

Em suma, as ferramentas estratégicas têm como finalidade fornecer fundamentos consistentes aos
gestores, para que estes possam tomar decisões seguras acerca dos negócios.

2.8. Ambiente de Negócios em Moçambique

A economia de Moçambique divide-se pelos sectores da agricultura, silvicultura, pesca e caça (32%),
indústria extractiva e transformadora (14,3%), electricidade, gás e água (4,1%), construção (3,2%),
comércio por grosso e a retalho, hotelaria e restauração (17%), transportes, armazenagem e
comunicações (9.8%), serviços financeiros, imobiliário e serviços às empresas (6,3%), serviços de
administração pública (4,5%) e outros serviços (8,2%).

No que diz respeito às importações, Moçambique movimentou cerca de 7 mil milhões de dólares,
sendo os alimentos, matérias-primas, petróleo, maquinarias e acessórios os principais produtos
importados. O PIB foi de 16 mil milhões de dólares e teve como principais parceiros internacionais a
África do Sul (30,5%), China, Índia, EUA, Portugal e Austrália. Conforme estes dados destacam a
existência de várias áreas ou campos em que as PME e Grandes empresas podem procurar estratégias
de novos negócios nas áreas económicas acima referenciadas.

De acordo com Simango (2021), um dos mercados atractivos em África e com enorme potencial de
crescimento é Moçambique. Por conta da sua localização estratégica, o país tem sido um importante
aliado para diferentes países que não tem acesso ao mar. As oportunidades de negócios existentes
variam consoante a sua localização (Sul, Centro, Norte), podendo destacar a existência de enorme
número de recursos minerais (ruby, ouro, tantalite, cobre, carvão, energia e terra).

Pode-se destacar ainda, enormes oportunidades no sector de petróleo e gás, no que concerne ao
fornecimento de equipamentos e serviços de protecção e segurança; serviços de fabricação de
estruturas de aço, serviços de gestão de riscos. Importa referir que Moçambique possui o maior
investimento directo estrangeiro em África no Mercado de Petróleo e Gás, feito pela multinacional
Total orçado em mais de dezasseis mil milhões de dólares, facto que está a criar diversas
oportunidades para empresas nacionais e internacionais neste sector.

Adicionalmente, pode-se destacar oportunidades no sector da agricultura, maior parte da população

moçambicana vive na base da agricultura e constitui necessidade: uso de sementes melhoradas,
equipamentos agrícolas e tecnologia na agricultura. Estas referências, mostram apenas uma pequena
parte da potencialidade existente em Moçambique, um país jovem, atractivo e que nos próximos anos
será um importante actor em África.

3. Conclusão
Conclui-se que se torna essencial que as organizações passem por um processo de mudança
organizacional, introduzindo o desenvolvimento de novas estratégias de negócios, análises
estratégicas de mercado, modelos de gestões atuais, como o modelo de gestão baseada na criação de
valor, e é neste cenário que se torna essencial a adequação das empresas a uma nova estruturação
focada na tomada de decisão através da definição de estratégias. As estratégias de negócios traçam
para a empresa o caminho a ser seguido, direcionam seu setor de atuação e geram em longo prazo
rentabilidade, entendendo que para cada setor há estratégias específicas, levando em conta a
demanda deste setor e sua concorrência. Desta forma é possível as empresas assegurarem a sua
sobrevivência, elevando seu valor de mercado e gerando maximização de sua rentabilidade. As
oportunidades de negócios existentes em Moçambique variam consoante a sua localização (Sul,
Centro, Norte), podendo destacar a existência de enorme número de recursos minerais (ruby, ouro,
tantalite, cobre, carvão, energia e terra). Podemos destacar ainda, enormes oportunidades no sector
de petróleo e gás, no que concerne ao fornecimento de equipamentos e serviços de protecção e
segurança; serviços de fabricação de estruturas de aço, serviços de gestão de riscos. Conclui-se que
estratégia de novos negócios é a capacidade que a empresa tem de gerar conhecimento acima da
média dos concorrentes, transformando esta vantagem em estratégia competitiva.

4. Referências bibliográficas
Assaf Neto, A. (2009). Finanças corporativa e valor. 4 ed. Atlas. São Paulo.
Cavalcanti, M. (2003). (org.). Gestão Estratégica de Negócios: Evolução, Cenários,
Diagnóstico e Ação. Pioneira. São Paulo.
Ferreira, N.I.S. et al., (2021). Estratégias de negócios e criação de valor na empresa moderna.
PPGA. Universidade de Taubaté – Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 -
Taubaté - SP – Brasil.
Gomes, P.M., Fontes, S.V., & Silva, C.S.S. (2020). Empreendedorismo como estratégia de
negócio em pequenas e microempresas. UFRRJ.
Johnson, G, Scholes, K, & Wittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy – Texts and
cases. 8ª Edição, Prentice Hall, Financial Times.
Moiane, A.A. (2011). Análise das Estratégias de negócio da empresa Kangela Celular, SA.
Trabalho de Licenciatura submetido em cumprimento parcial dos requisitos para a obtenção do
grau de Licenciado em Gestão na Faculdade de Economia da. Universidade Eduardo Mondlane.
Maputo.
Porter, M. (1997). Estratégia Competitiva – Técnicas de Análise de Indústrias e da
Concorrência. 7ª Edição. Editora Campus. Rio de Janeiro.
Quibe, A.G.(2015). Os instrumentos utilizados na elaboração de estratégias empresariais em
moçambique – o caso das empresas nacionais. Dissertação submetida como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre em Gestão de Empresas. (ISCTE – IUL). Maputo.
Simango, J. (2021). Internacionalização de negócios: Oportunidades de negócio em
Moçambique. Acessado em https://jurisempresarial.pt/internacionalizacao-de-negocios-
oportunidades-de-negocio-em-mocambique/ aos 07 de dezembro de 2022.
Yuki, W.K. et al., (2009). Organização de uma área de novos negócios e proposição de um
modelo de desenvolvimento de novos negócios. XXIX encontro nacional de engenharia de
produção. A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia
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Wright, P, Kroll, M, & Parnell, J. (2000). Administração Estratégica – Conceitos. São Paulo,
Editora Atlas.
https://bazaar.com.pt/mocambique-oportunidades-de-mercado/