ROMÂNIA

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE

UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” din BACĂU
Facultatea de Inginerie
Calea Mărăşeşti, Nr. 157, Bacău, 600115, Tel./Fax +40 234 580170
http://inginerie.ub.ro; e-mail: decaning@ub.ro

ANTREPRENORIAT

Coordonator: Student:
Prof. univ. dr. ing. Valentin Zichil Ficau Iuliana Daniela
Ș. l. dr. ing. Vlad Andrei Ciubotariu Grupa: 341

Bacău
2019
1
 PLAN DE AFACERE
COVRIGĂRIE
S.C. CODI’S PRETZEL S.R.L.

2
Cuprins
Capitolul 1. Descrierea afacerii ............................................................................................................ 5
1.1. Descrierea activităţii şi obiectivele principale .......................................................................... 5
1.2. Poziţionarea sediului administrativ și a punctului de lucru....................................................... 5
1.3. Descrierea zonei și a vecinătății ................................................................................................ 6
1.4. Planul incintei ............................................................................................................................ 6
Capitolul 2. Analiza pieței și a industriei ............................................................................................. 7
2.1. Analiza pieței țintă .................................................................................................................... 7
2.2. Stabilirea segmentelor din piața țintă ........................................................................................ 7
2.3. Analiza industriei ...................................................................................................................... 8
2.4. Analiza tendințelor din piață ..................................................................................................... 8
2.5. Analiza concurenței ................................................................................................................... 9
2.6. Oportunități și riscuri oferite de piață ...................................................................................... 9
2.7. Cota de piață și potențial de crestere ......................................................................................... 9
2.8. Analiza SWOT .......................................................................................................................... 9
Capitolul 3. Strategii și implementare ................................................................................................ 11
3.1. Strategia de produs .................................................................................................................. 11
3.2. Strategii de preț ....................................................................................................................... 11
3.3. Strategie de vânzare ................................................................................................................ 12
3.4. Promovare ............................................................................................................................... 12
3.5. Parteneriate .............................................................................................................................. 13
3.6. Diagrama GANTT................................................................................................................... 13
Capitolul 4. Management ................................................................................................................... 15
4.1. Structură organizatorică .......................................................................................................... 15
4.2. Organigramă și echipa de lucru ............................................................................................... 15
Capitolul 5. Planificare financiară ...................................................................................................... 28
5.1. Clasificarea cheltuielilor inițiale ............................................................................................. 28
5.2. Cheltuieli ciclice ...................................................................................................................... 30
5.3. Salarii ...................................................................................................................................... 31
5.4. Proiecții financiare și anliza fluxului de numerar ................................................................... 34
5.5. Surse de venituri și finanțare externă ...................................................................................... 37
3
Capitolul 6. Analiză SWOT (management) ....................................................................................... 38
Capitolul 7. Concluzii ........................................................................................................................ 39
Bibliografie......................................................................................................................................... 40

4
Capitolul 1. Descrierea afacerii

1.1. Descrierea activităţii şi obiectivele principale

Ideea de afacere pe care noi o propunem este una obișnuită : deschiderea unei covrigării.
Deoarece sunt pline străzile de covrigării exista ideea că piaţa este saturată. FALS! Mai este loc
destul. De ce? Pentru că nu avem timp, iar atunci când cumpărăm niște produse ieftine și
relativ omogene alegem în primul rând să economisim timp. Nimeni nu se va abate de la ruta zilnică
pentru acumpăra covrigi de la “Covrigăria A”, ci îi vor lua de unde le este la îndemână. Acesta
reprezintă, incontestabil, un avantaj pentru noi in afacere.
Deoarece volumul vânzărilor este puternic influenţat de poziţia spaţiului comercial, e
indicată o zonă aglomerată a orașului: un spaţiu vizibil, cu o poziţie de trafic pietonal intens.

1.2. Poziţionarea sediului administrativ și a punctului de lucru

Sediul societății este în municipiul Bacău, județul Bacău, zona TIC-TAC, Calea Marasesti
dupa cum reiese din Fig.1.

Fig.1. Localizarea geografica a sediului [1]

5
1.3. Descrierea zonei și a vecinătății
Zona aleasă este cea mai bună și are foarte multe avantaje precum: Covrigăria este construită
lângă un parc în vecinătatea căruia se află spitalul orașului și este foarte aproape de centrul acestuia.
Iar vis-a-vis se afla Facultatea „Vasile Alecsandri”. Are o suprafață de 80 m2 și aparține unicului
acționar FICAU IULIANA DANIELA.
Construcția covrigăriei respectă toate normele prevăzute de lege, racordarea la utilități
precum electricitate și apă curentă.

1.4. Planul incintei

Incinta în care societatea îşi desfăşoară obiectul de activitate este o construcţie cu structură
de beton, și pereți din căramidă și geamuri cu dimensiuni mari. Planul incintei punctului de lucru
este prezentat în Fig. 2 .

Fig. 2. Planul incintei [2]

6
Capitolul 2. Analiza pieței și a industriei

2.1. Analiza pieței țintă

În prezent se simte nevoia unei diversificări a sortimentelor de covrigi, nu neapărat înceea ce
priveşte forma, cât a conţinutului. Se ştie că tot ceea ce este nou atrage.
În trecut existau sortimente strâns legate de obiceiurile specifice ale zonelor. Acum pe piaţă
se vând în principal covrigii de Braşov, din aluat simplu, împletiţi, opăriţi şi presăraţi cu sare, pentru
că ei au procesul de producţie cel mai accesibil. [3-4]
În S.U.A., există aşa-numiţii „bagels“, care sunt tot un fel de covrigi, dar umpluţi cu un
ingredient anume, şi care cunosc un succes deosebit. S-au înfiinţat chiar restaurante specializate pe
acest produs, care oferă consumatorilor câteva zeci de sortimente, alături de băuturi calde sau
răcoritoare. [4]
Este foarte posibil ca viitorul covrigăriilor în România acesta să fie: un mini-local de tip fast
food, unde trecătorii grăbiţi să intre şi să ia micul dejun sau o gustare rapidă, care să cuprindă un
covrig umplut şi o ceaşcă de cafea. Elementele cu greutate pentru succesul unei astfel de afaceri vor
fi calitatea deosebită a covrigilor şi amplasamentul localului. [3]
Având în vedere tendinţele şi perspectivele unei astfel de afaceri, voi deschide o pizzerie cu
un vad comercial bun, cu produse diversificate, în care intră și covrigii și livrarea acesteia la
domiciliu, cu o formă şi o reţetă de preparare inedită. Inspirându-ne din modelul american, covrigii
deformaţi nu-i vom oferi spre vânzare, ci vor fi tăiaţi în 6-8 bucăţi care vor fi puse într-un stand
special cu platouri, aflat la îndemâna clienţilor. Aceştia vor avea posibilitatea să guste diferite
sortimente înainte de a opta pentru unul anume. [4]

2.2. Stabilirea segmentelor din piața țintă

Când aţi mai văzut ultima dată o coadă la ceva? Mai mult ca sigur atunci cand aţi trecut pe
lângă o covrigărie. Nici nu e de mirare: un covrig aburind, abia scos din cuptor, este irezistibil şi
mirosul lui îmbietor il determină pe orice trecător,mai mult sau mai puţin înfometat,să se oprească şi
să ducă mâna la buzunar. [5]
Consumatorii de covrigi fac parte din toate categoriile sociale, având orice vârstă.
Segmentul de piaţă reprezentativ este alcătuit din:

7
 - salariaţi nevoiţi să sară peste micul dejun sau masa de prânz rezolvând aceste necesităţi cu un
şir de covrigi proaspeţi;
- elevi şi studenţi, care cumpără aceste produse în pauza de masă;
- navetişti care tranzitează oraşul cu diverse probleme.
La toţi aceşti consumatori se adaugă cei ocazionali, simpli trecători atraşi de mirosul plăcut
al covrigilor copţi, indiferent de câţi bani au în buzunar. [5]

2.3. Analiza industriei

Un covrig inseamna o simpla bucata de coca modelata si rumenita intr-un cuptor. Dar, in
ciuda simplitatii lui (sau poate tocmai de aceea), covrigul se dovedeste o sursa excelenta de venituri
pentru un intreprinzator care stie sa-i exploateze cele 3 atu-uri: gustul bun, pretul mic, servirea
rapida. [6]
In plus, nu uitati, covrigul mai are si alte avantaje:
1. Se vinde tot timpul anului (fie vara, fie iarna, un covrig aburind, de-abia scos din cuptor
starneste instantaneu apetitul trecatorilor);
2. Nu are nevoie de nici un fel de cheltuieli de reclama (amplasarea covrigariei intr-un loc
cat de cat circulat este suficienta, pentru ca mirosul imbietor si coada permanenta vor atrage ca un
magnet noi si noi clienti);
3. Fiind foarte ieftin, se vinde in cantitati mari (cateva mii de bucati pe zi). [5-6]

2.4. Analiza tendințelor din piață

Acum pe piata se vand in principal covrigi simpli de Brasov, din aluat simplu, impletiti,
opariti si presarati cu sare, pentru ca ei au procesul de productie cel mai simplu si mai economic.
Credem ca diversificarea ar putea incepe cu schimbarea formei si incetul cu incetul si a compozitiei,
prin adaugarea de zahar, oua, vanilita, arome, mac, sau incercarea diferitelor dimensiuni.
Un covrigar cu putina imaginatie ar putea sa produca covrigi cu germeni de grau, cu nuca
sau insiropati. In cazul specialitatilor, costurile mai mari de fabricatie se compenseaza, de obicei, cu
un adaos comercial ridicat. [5]

8
2.5. Analiza concurenței
În urma analizei efectuate, nu s-au găsit concurenți care să influențeze foarte mult afacerea,
deoarece în acea zona mai există o singură covrigărie, iar în rest fast-food-uri și un restaurant, care
sunt mai scumpe decât produsele de la covrigărie proaspete și sănătoase.

2.6. Oportunități și riscuri oferite de piață

Exista riscul ca afacerea sa aduca pierdere si nu profit lunar daca nu esti destul de inspirat
pentru a amplasa covrigaria intr-un loc adecvat, daca aspectul nu este atractiv sau daca calitatea
produselor este slaba. Spre deosebire de ceea ce se intampla in ultimii ani, daca doresti sa te lansezi
intr-o astfel de afacere trebuie sa muncesti mai mult, sa te gandesti mai mult la miciile detalii si sa
accepti ca vei castiga mai putin. [6]

2.7. Cota de piață și potențial de crestere

O covrigarie nu o sa dispara niciodata, pentru ca oricine isi poate permite unul-doi covrigi
care sa-i tina de foame dimineata sau in cursul zilei. Mai mult, aceste produse au intrat deja in
obisnuinta oamenilor si, pentru multi, covrigii tin locul biscuitilor sau al altor alimente pentru o
masa frugala. Exista si multe alternative – covrigii se pot consuma cu un pahar de lapte batut sau
chiar cu un suc – si in viitor toti covrigarii s-ar putea extinde prin amenajarea unor mici spatii, unde
sa se poata servi o astfel de masa. [5]
Perspectivele unei afaceri cu covrigi sunt luminoase. Covrigii sunt bine ancorati in constiinta
romanilor si pot aduce incasari de exceptie celui care ii produce, cu conditia sa fie indeplinite cateva
conditii relativ nepretentioase: [5]
1. Covrigii sa fie realizati sub ochii clientilor, intr-un cuptor amplasat la vedere;
2. Sa aiba un gust bun (nu e necesar ca gustul sa fie extraordinar, deoarece placerea
consumului vine in mare parte de la faptul ca ei sunt foarte proaspeti, calzi chiar);
3. Covrigaria sa fie amplasata intr-un loc cu un oarecare vad. [5]

2.8. Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și
evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția

9
acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și
slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe
piață. Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect pentru ca elementele de
analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul proiectului,
dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau bugetul alocat și
trebuie readus pe linia de plutire. [7]
Această analiză este prezentată în tabelul 1.

Tabelul 1. Analiza SWOT a afacerii [7]

Puncte tari Puncte slabe

- calitate ridicată;
- raport bun calitate – preț;
- lipsa de experiență în domeniu;
- calitatea materiei prime;
- lipsa notorietății firmei
- preț scăzut;
- costuri de început raltiv mari;
- vânzare pe toată perioada anului;
- pentru promovare nu sunt necesare niciun
fel de cheltuieli de reclamă (covrigaria
este amplasată într-un loc circulat);
- produs de post;
- nu conține conservanți, amelioratoi sau
alte substanțe sintetice.

Oportunități Amenințări

- piața de desfacere în continuă creștere;

- creșterea concurenței.
- personalul poate fi găsit ușor pentru că
munca nu implică cunoștințe foarte
complexe;
- livrare produse la domiciliu

10
Capitolul 3. Strategii și implementare

3.1. Strategia de produs

Produsele comercializate de covrigăria "CODI’S PRETZEL" vor fi:

 Covrigi
 Covrigi cu mac
 Covrigi cu susan
 Covrigi acoperiti cu ciocolata alba/neagra
 Covrigi acoperiti cu caramel
 Covrigi cu mix de seminţe
 Covrigi cu marmelada
 Covrigi cu inghetata
 Covrigi cu ciocolata si fructe
 Covrigi cu ciocolata amaruie
 Covrigi cu mix de ciocalata
 Covrigi cu fistic
 Aperitive
 Covricheese - mix de branzeturi
 Covrichicken - cu piept de pui

3.2. Strategii de preț

Strategia de preț va urmări practicarea unor tarife competititve care sa aibă cel mai bun
raport calitate/pret. [8]
Astfel planurile tarifare vor fi următoarele:

11
 Tabelul 2. Pretul produselor
Produs Pret

Covrig cu mac 1 leu

Covrig cu susan 1 leu
Covrig acoperit cu ciocolata 2 lei
Covrig cu mix de seminte 1.5 lei
Covrig cu marmelada 2 lei
Covrig cu inghetata 2.5 lei
Covrig cu ciocolata amaruie 2 lei
Covrig cu mix de ciocolata 2 lei
Covrig cu ciocolata si fructe 2.5 lei
Covrig cu fistic 2 lei
Covricheese 2.5 lei
Covrichicken 3 lei

3.3. Strategie de vânzare

In primele 3 zile de la inaugurarea covrigariei, primii 20 de clienti vor avea cate un produs
gratuit, la alegere. Iar pentru ceilalti clienti, tot in primele 3 zile se va aplica o reducere de
50bani/produs.

3.4. Promovare

În ceea ce priveşte promovarea ea va fi competitivă, dorind să ne menţinem loialitatea faţă

de marcă. Voi incepe o campanie sustinuta de promovare a firmei pe rețelele digitale și se va
recurge la împarțirea de fluturașe și pliante, mai intens chiar înainte de lansarea firmei, apoi periodic
în funcție de evoluția firmei. Totodată se va recurge la publicitatea prim media prin prezentarea
firmei și a serviciilor oferite. In același timp, se va crea și o pagina web a firmei unde cei interesati
vor putea afla detalii despre firma și despre tot ce pune la dispoziția clientilor. Pe site clienții vor
găsi toate datele de contact ale firmei (numar de telefon, fax , adresa), precum și un link spre mail-ul
pe care se pot face comenzi on-line. [9-10]
12
3.5. Parteneriate

Pentru buna desfăşurare a obiectului de activitate, societatea are parteneriate de colaborare cu

alte societăţi. Odată cu stabilizarea şi consolidarea poziţiei societăţii în piaţă, numărul
parteneriatelor de colaborare va avea o creștere. [9]

Aşadar, societatea a încheiat parteneriate pe o durată medie de 2 ani, cu următoarele societăți :

 S.C. PAMBAC S.R.L. - aprovizionarea cu faina , drojdie;

 Mondelez Romania S.A. - furnizor de ciocolata;
 S.C. ALBALACT S.A. - furnizor lapte si branzeturi;
 Biocrop SRL - furnizor seminte;
 S.C. AGRICOLA S.A. - furnizor piept de pui;
 TOP GEL S.R.L. - furnizor de inghetata;
 Pentru fructe vom apela direct la producatori si anume, taranii;
 Medicina Muncii Bacau - servicii de medicina muncii;
 Baclux SRL : distribuitor materiale publicitare;
 ProdBac Security : asigurarea serviciilor de pază şi protecţie;
 DMP Contab SRL : asigurarea serviciilor de contabilitate;
 S.C. DEDEMAN S.R.L. - furnizor materiale de constructii, mobilier;
 S.C. METRO S.R.L. - pungi, ustensile de bucatarie, produse de curatenie, manusi.

3.6. Diagrama GANTT

Diagrama GANTT este un instrument folosit în planificarea proiectelor, evenimentelor şi a

muncii, în general, urmăreşte etapele desfăşurării unui proiect în funcţie de durata acestora. Este o
metodă des întâlnită în managementul proiectelor. [11]
A fost inventată de către Henry L. Gantt (inginer şi sociolog de origine americană) în 1917 şi
a fost considerată o tehnică revoluţionară la acea vreme, autorul ei fiind premiat pentru contribuţiile
aduse în domeniul managementului. [11]

Etapele operaţionale ce vor defini implementarea planului investiţional sunt cuprinse în

tabelul următor [11] :

13
Anul 1. Tabel 3. Etape operaționale [11]

Operatiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Proiecte, aprobări, avize X X

Constructie si menajare X X
spaţiu

Achiziţie mobilier aparate, X

echipament electronic

Transportul, montarea şi X
probele aparaturii

Recrutare şi angajare X
personal

Promovare X X X X

Instruire şi verificare X
personal

Inaugurarea covrigariei X

14
Capitolul 4. Management

4.1. Structură organizatorică

Conform legislaţiei în vigoare, societatea Smart Lift SRL are statutul de persoană juridică de
tip microîntreprindere (IMM) cu formă administrativă de societate cu răspundere limitată. [12]
Din punct de vedere legislativ, societatea cu răspundere limitată este o persoană juridică în
care asociatul (unic sau un număr mic de asociați), răspunde numai în limita capitalului social
subscris la înființarea firmei. [12]

De asemenea se poate spune despre aceste societăți ca: [12]

- Fondatorii unui SRL pot fi maxim 50 de persoane – asociați si administratori;

- În caz de datorii, asociații răspund în limita capitalului social, iar administratorul firmei
răspunde cu bunurile proprii, fiind cel responsabil de starea firmei;
- Se înființează în 2-3 zile, dar dacă afacerea nu merge durează 2-3 luni să se desființeze;
- Contabilitatea e complexă și e nevoie de o colaborare cu un contabil;
- Un SRL poate avea de la înființare în obiectul de activitate (în actul constitutiv) toate codurile
CAEN fără restricții (peste 400 de coduri CAEN din 615 existente). Acest lucru face SRL-ul să fie
cea mai flexibilă formă juridică din România, pentru că oricând o să poți autoriza ușor și ieftin
oricare dintre aceste activități. [12]

4.2. Organigramă și echipa de lucru

Societatea este compusă în momentul actual din următoarea echipă:

- 3 brutari;

- 2 vanzatori;

- 1 femeie de servici;

- 1 manager

Pentru determinarea cât mai exactă a responsabilităților fiecărui angajat al societății, mai jos
sunt prezentate fișele posturilor realizate: [13]
FISA POSTULUI - BRUTAR [13]
15
1. Denumirea compartimentului:
2. Denumirea postului: Brutar
3. Numele si prenumele salariatului:
4. Se subordoneaza:
5. Numele sefului ierarhic:
6. Subordoneaza: Numai daca este cazul
7. Drept de semnatura: Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:
9. Pregatirea si experienta: scoala profesionala de profil
10. Autoritate si libertate organizatorica: Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:
Munca unui brutar consta in producerea diferitelor produse de panificatie.
Sarcini:
-sa trateze si sa proceseze materiile prime si ingredientele (faina, grasimile, zaharul, drojdia, apa
etc);
-sa faca diferite aluaturi si mixturi conform retetei de productie;
-sa traga in forme aluatul si produsele de panificatie, pastele;
-sa faca paine, aluaturi de foi si alte produse de panificatie;
-sa produca si sa aplice decoratiuni pe produsele de panificatie;
-sa curete, sa intretina si sa faca reparatii simple la masinile si echipamentul folosit in patiserie;
-sa stocheze sau sa vanda produsele.
Responsabilitatile postului:
In raport cu aparatura si materialele utilizate: masini si echipament de fabricat produse de
panificatie, cuptoare mari, mixere, masini de taiat si de tragere in forme, linii de fabricatie automate
pentru produse de patiserie, camere speciale unde painea se lasa la dospit, benzi transportoare,
forme pentru produsele de panificatie, cantare propriile maini.
12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Daca este cazul
13. Semnaturi:
14. Data semnarii:

[13]
FISA POSTULUI - VANZATOARE

16
DENUMIREA POSTULUI: VANZATOR (Cod COR 522004)

RELAŢII IERARHICE: se subordonează ADMINISTRATORULUI

RELAŢII DE COLABORARE: cu clientii, furnizorii de marfa, ceilalti participanti la procesul de
munca
RELAŢII DE REPREZENTARE: nu e cazul

Numele salariatului:

OBIECTIVELE DE PERFORMANTA ALE POSTULUI: Titularul postului are un rol in

activitatea de executie a operatiunilor ce derivã din:

 Cunoasterea corespunzatoare a atributiilor si responsabilitatilor postului;

 Comunicare ireprosabila cu clientii,
 Servirea rapidã si calitativa a clientului,
 Disciplina financiara privind intocmirea actelor contabile primare;
 Respectarea reglementarilor privind protectia muncii;
 Asimilarea instructiunilor privind munca;
 Adaptare rapida la noua tehnologie;
 Utilizarea eficienta a resurselor materiale;
 Memorie, spirit de echipa, initiativa

ACTIVITĂŢI PRINCIPALE:

ATRIBUŢII PRINCIPALE (şi sarcini aferente):

1. Asigură

 comunicarea cu clientii magazinului (punctului de vanzare)

 prezentarea produselor,
 mentinerea mediului ambiant cât mai plãcut
 organizarea cadrului general de deschidere si inchidere a activitatii magazinului (punctului
de vanzare),
 efectuarea vanzarii,

17
  incasarea contravalorii marfii,
 prezentarea produselor si serviciilor aferente vanzarii,
 promovarea imaginii magazinului (punctului de vanzare),
 mentinerea stocurilor si necesarului de monetar de rezerva,
 verificarea stocurilor cu vanzarile,
 intocmirea documentelor specifice activitatii de vanzare, precum si raportarea activitatii de
vanzare.
 receptia produselor destinate vanzarii realizand urmatoarele operatii: pregateste spatii
pentru descarcare; verifica documentele de insotire;verifica mijloacele de transport si
ambalare; participa la receptia cantitativa;

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:

Legat de activităţile specifice, răspunde de:

 Respectarea disciplinei financiare privind încasările şi plăţile în numerar

 Respectarea plafonului de casă
 Asigurarea stocurilor si necesarului de monetar de rezerva
 sa urmareasca conditiile de valabilitate, pastrare, depozitare, manipulare si administrare
produse
 Aplicarea stricta a regulilor de comert privind vanzarea produselor , si corecta gestionare a
acestora;
 Suporta in cazul unor lipsuri certe aparute in gestiunea de care raspunde, conform
legislatiei in vigoare ;
 Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate
 Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor şi a documentelor legate de firmă
 Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei
 Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru privitoare la postul
său
 Adoptă permanent un comportament în măsură să promoveze imaginea şi interesele firmei
 Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma
 Respectarea programului de lucru si de folosirea integrala a timpului de munca;
 Trebuie sa isi desfasoare activitatea, in conformitate cu pregatirea si instruirea sa, precum
si cu instructiunile primite din partea angajatorului, astfel incat sa nu expuna la pericol de

18
 accidentare sau imbolnavire profesionala atat propria persoana, cat si alte persoane care pot
fi afectate de actiunile sau omisiunile sale in timpul procesului de munca.
o In scopul realizarii obiectivelor, are urmatoarele obligatii:

Legat de disciplina muncii, răspunde de:

a) sa utilizeze corect masinile, aparatura, uneltele, substantele periculoase, echipamentele de

transport si alte mijloace de productie;

b) sa utilizeze corect echipamentul individual de protectie acordat si, dupa utilizare, sa il

inapoieze sau sa il puna la locul destinat pentru pastrare;

c) sa nu procedeze la scoaterea din functiune, la modificarea, schimbarea sau inlaturarea arbitrara

a dispozitivelor de securitate proprii, in special ale masinilor, aparaturii, uneltelor, instalatiilor
tehnice si cladirilor, si sa utilizeze corect aceste dispozitive;

d) sa comunice imediat angajatorului si/sau lucratorilor desemnati orice situatie de munca despre
care au motive intemeiate sa o considere un pericol pentru securitatea si sanatatea lucratorilor,
precum si orice deficienta a sistemelor de protectie;

e) sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca si/sau angajatorului accidentele

suferite de propria persoana;

f) sa coopereze cu angajatorul si/sau cu lucratorii desemnati, atat timp cat este necesar, pentru a
face posibila realizarea oricaror masuri sau cerinte dispuse de catre inspectorii de munca si
inspectorii sanitari, pentru protectia sanatatii si securitatii lucratorilor;

g) sa coopereze, atat timp cat este necesar, cu angajatorul si/sau cu lucratorii desemnati, pentru a
permite angajatorului sa se asigure ca mediul de munca si conditiile de lucru sunt sigure si fara
riscuri pentru securitate si sanatate, in domeniul sau de activitate;

h) sa isi insuseasca si sa respecte prevederile legislatiei din domeniul securitatii si sanatatii in

munca si masurile de aplicare a acestora;

i) sa dea relatiile solicitate de catre inspectorii de munca si inspectorii sanitari.

19
  Utilizarea echipamentelor si dispozitivelor de protectie a muncii, prevenire si stingere
incendii, materialelor igienico-sanitare si antidotului conform normelor reglementate;
 Raportarea imediata a accidentelor tehnice si umane;
 Executarea dispozitiilor date de catre seful direct pentru realizarea unor lucrari, ce sunt in
responsabilitatea sa si la care nu se face referire in fisa postului;

AUTORITATEA POSTULUI:

 Are acces la casă şi numerar

 Solicită şi utilizează echipamentele/consumabilele puse la dispoziţie de firmă

CRITERIILE DE EVALUARE A PERFORMANTEI SALARIATULUI:

Performanta profesionala individuala va fi evaluata prin fise de evaluare periodica dupa

urmatoarele criterii:

 Caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);

 Competenta;
 Caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
 Interesul pentru resursele materiale alocate postului si utilizarea eificienta a acestora;
 Adaptabilitate la post;
 Capacitate de decizie;
 Spirit de echipa;

Semnaturi:
Data semnarii:

FISA POSTULUI - FEMEIE DE SERVICIU [13]

1. Denumirea compartimentului: Servicii

20
2. Denumirea postului: Femeie de servici
3. Numele si prenumele salariatului: ...
4. Se subordonează: Administratorului
5. Numele șefului ierarhic: ...
6. Subordonează:
-numai dacă este cazul
7. Drept de semnatură:
Intern:
Extern:
8. Relații funcționale:
- ia la cunostință de solicitările administratorului în masura în care acestea corespund cu cerințele
sarcinilor de serviciu stabilite în prezenta fișă le duce la îndeplinire în ordinea prioriăților;
9. Pregătirea și experiența:
10. Autoritate și libertate organizatorică:
11. Responsabilități și sarcini:
- execută lucrări de curățenie în imobilul intreprinderii și zona aferentă (spatii verzi, trotuar).
- execută lucrari suplimentare necesare menținerii curățeniei și evacuării gunoiului menajer din
imobilul întreprinderii și zona aferentă (spații verzi, trotuar)
- este direct raspunzator de îndeplinirea întocmai a atribuțiilor și prevederilor sarcinilor de serviciu
stabilite în prezenta fiță;
- este direct raspunzator de păstrarea bunurilor materiale sau de altă natură pe care le are în
gestiune;
Sarcini:
- să mature zilnic holul si scara imobilului;
- să spele cel putin o data pe saptamână holul și scara imobilului;
- să măture sau/și să spele holul, scara imobilului ori de cate ori este nevoie (cel putin o dată pe zi)
pentru a îndepărta urmele de noroiul depus ca urmare a întemperiilor;
-să steargă praful si pânzele de paianjen din holul și scara imobilului ori de cate ori este nevoie în
vederea mentinerii aspectului de curatenie a imobilului;
- să spele geamurile imobilului ori de cate ori este nevoie in vederea mentinerii aspectului de
curatenie a imobilului;
- să anunțe de îndata administratorul orice neregula constatata cu privire la starea peretilor interiori
sau exteriori (infiltratii de apa de la inundatii, conducte sparte, fisurari, degradari datorate uzurii

21
sau lovirii accidentale sau nu, etc.)
- să asigure curatenia din zona spatiului verde aferenta imobilului (sa tunda iarba, sa ude spatiul
verde, sa strânga ori de cate este nevoie fârtiile, crengile, frunzele, etc. de pe spatiul verde)
- să ducă la îndeplinire si sa respecte deciziile institutiilor locale cu privire la curatenia trotuarului
aferent imobilului (ex. : spalarea trotuarului, înlaturarea zapezii, etc.)
- să raspunda la toate solicitarile venite din partea administratorului sau presedintele asociatiei
pentru îndeplinirea unor sarcini conforme fisei postului;
- să manifeste grija deosebita în mânuirea si utilizarea materialelor si echipamentelor pe care le are
in primire pentru a evita avarierea, distrugerea sau pierderea lor;
- să fie cinstit , loial si disciplinat dând dovada în toate împrejurarile de o atitudine civilizata si
corectă fata de toate persoanele cu care vine in contact;
- să respecte cu strictete regulile de protectie a muncii si P.S.I. din obiectivul unde desfasoara
serviciul; (conform.art.6 alin.(1) si (2) din OG nr.60/1997) orice persoana care observa un incendiu
are obligatia de a anunta prin orice mijloc pompierii , primarul sau politia , dupa caz , si sa ia
masuri , dupa posibilitatile sale , pentru limitarea si stingerea incendiului .
12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:
- răspunde nemijlocit pecuniar, administrativ sau penal, după caz, daca prin nerespectarea sarcinilor
de serviciu stabilite prin prezenta fișa, aduce direct sau indirect prejudiciile materiale sau de alta
natura asociatiei sau membrilor acesteia.
13. Semnaturi:
14. Data semnarii:

FISA POSTULUI – MANAGER [13]

1. Denumirea compartimentului:

22
CONDUCERE
2. Denumirea postului:
MANAGER GENERAL
3. Numele și prenumele salariatului:
NUME ȘI PRENUME SALARIAT
4. Se subordonează:
Consiliului de administrație
5. Numele șefului ierarhic:
NUME ȘI PRENUME ȘEF IERARHIC
6. Subordonează:
consilier juridic, director economic, director de vânzări și marketing, director resurse umane,
director tehnic, director logistică, director producție;
7. Drept de semnătura:
Intern:
Extern:
8. Relații funcționale:
Cu directorii de departamente (aprobă proceduri de organizare și derulare a principalelor procese la
nivel de firmă: contractare, vânzări, aprovizionare, etc);
9. Pregătirea și experiență:
Pregătirea necesară postului de muncă:
- de bază: studii superioare de profil economic;
- cursuri speciale: marketing, vânzări, management organizațional, management financiar. operare
PC-Office, Power Point, limbă străină;
Competențele postului de muncă:
A. Cunoștințe și deprinderi:
1. Cunoștințe de management organizațional, financiar, vânzări;
2. Cunoașterea în profunzime a pieței locale de afaceri;
3. Cunoașterea legislației în domeniu;
4. Cunoașterea unei limbi de circulație internațională-limbă engleză-la un nivel mediu-avansat
(scris, citit, vorbit);
5. stăpânirea unor tehnici și instrumente financiar-contabile;

B. Cerințe aptitudinale:

23
1. nivel de inteligență generală peste medie (capacitate de sinteză și de analiză, judecată rapidă);
2. aptitudine generală de învățare;
3. aptitudini de comunicare;
4. aptitudini de calcul;
5. aptitudinea de a lucra cu documente;
6. planificare și organizare a operațiilor și activităților;
7. abilități de negociere;
8. acordare și transmitere de informații;
9. vocabular bogat;
10. atenție selectivă, concentrată și distributivă;
C. Cerințe comportamentale:
1. capacități persuasive;
2. capacitate de coordonare;
3. responsabilitate personală;
4. capacitate de planificare și organizare;
5. eficiență personală;
6. spirit de echipă;
7. comportament etic/integritate;
10. Autoritate și libertate organizatorică:
Dacă este cazul
11. Responsabilități și sarcini:
A. Condiții materiale ale muncii:
- instrumente specifice muncii de birou (imprimantă, fax, copiator, telefon mobil);
- laptop, autoturism de serviciu;
B. Sarcini și atribuții ale postului de muncă:
B.1. Stabilește obiectivele generale ale firmei în concordanță cu strategia elaborată de consiliul de
administrație:
1. Stabilește anual, împreună cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare;
2. Comunică fiecărui director obiectivele generale și specifice previzionate pentru fiecare
departament și urmărește ca acestea să fie comunicate personalului din cadrul fiecărui departament;
3. Monitorizează trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;
4. Stabilește obiective personale (indicatori de performanță) și pentru top-management în strictă
concordanță cu obiectivele firmei;

24
B.2. Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli (BCV) și rectificările acestuia:
1. Participă la elaborarea anuală a bugetului de venituri și cheltuieli, analizează propunerile
înaintate, operează corecțiile necesare și aprobă bugetul final;
2. Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării BVC;
B.3. Identifică oportunități de afaceri:
1. Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare;
2. Analizează oportunitățile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic și social din
mediul de afaceri al firmei;
3. Identifică modalități de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanță cu tendințele
pieței;
4. Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;
B.4. Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organizații cu impact
real/potențial asupra rezultatelor firmei:
1. Asigură o bună imagine a firmei pe piață;
2. Identificarea oportunităților de investiție și obținere de profit;
3. Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienți, organisme financiare și instituții
guvernamentale din țară și din străinătate;
4. Dezvoltă relații pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției firmei;
B.5. Asigură managementul firmei:
1. Elaborarea proiectului de buget și a proiectului de achiziții tehnologice în vederea satisfacerii
dezideratelor de rentabilitate și competitivitate pe piață ale organizației;
2. Reprezintă organizația în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice în conformitate cu
împuternicirea acordată de A.G.A;
3. Negociază contractul colectiv de muncă și contractele individuale de muncă, supervizează
elaborarea și implementarea Regulamentului intern al firmei;
4. Gestionarea și gospodărirea patrimoniului organizației în interesul acesteia;
5. Urmărirea îndeplinirii condițiilor igienico-sanitare, de protecție a muncii, de prevenire și stingere
a incendiilor, prevăzute de reglementările și normele legislative în vigoare;
6. Preocuparea pentru conservarea și dezvoltarea bazei materiale a organizației;
7. Supervizarea aplicării corecte a codului muncii și a reglementărilor legislative privind
operațiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanță și consiliere ale consultantului
juridic și ale directorului economic);
8. Efectuarea de investigații periodice cu privire la calitatea muncii prestate în cadrul organizației

25
(avizarea evaluărilor individuale anuale);
9. Controlul și supervizarea activității departamentelor de producție, de vânzări și marketing,
economic, tehnic, resurse umane;
10. Urmărirea aplicării acurate a deciziilor luate și evaluarea efectelor acesteia;
11. Asumarea responsabilității pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, după caz, a
unor penalități bănești;
12. Asigurarea implicării în activitatea organizațională a propriei persoane, cât și a personalului din
subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltării personale și a unui climat stimulativ al
performanțelor.
13. Comunică managementului valorile și obiectivele strategice ale firmei;
14. Stabilește obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită și modalitățile de măsurare a
gradului de realizare a obiectivelor;
15. Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuție, financiare,
resurse umane);
16. Participă la elaborarea și implementarea sistemelor de raportare și a sistemului de calitate-ISO
9001;
17. Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine;
18. Asigură un climat de comunicare și încurajare a inițiativei care să contribuie la atingerea
obiectivelor stabilite;
19. Identifică nevoile de recrutare și participă la selecția, integrarea și dezvoltarea managementului
firmei;
20. Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale managerilor din
subordine;
21. Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine;
22. Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale;
23. Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine;
24. Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine;
25. Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine;
B.6. Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei:
1. Evaluează potențialul furnizorilor și al clienților;
2. Stabilește posibile căi de colaborare și decide asupra parteneriatelor strategice;
3. Elaborează planul de afaceri anual și monitorizează încadrarea în parametrii acestuia;
4. Dezvoltă relații pozitive cu personalul firmei în vederea motivării și a creșterii gradului de

26
implicare în activitatea firmei;
5. Orice altă sarcină trasată de Consiliul de Administrație în funcție de necesitățile organizaționale;
C. Autoritatea postului:
1. Decide asupra noilor direcții de dezvoltare;
2. Stabilește planurile de vânzări și profit;
3. Aprobă BVC general și BVC al fiecărui departament din cadrul firmei;
4. Semnează documentele de angajare, colaborare și încetare a relațiilor de muncă;
5. Semnează deciziile de modificare a funcției/salariului pentru angajații firmei-actele adiționale;
6. Semnează organigrama și statutul de funcțiuni al firmei;
7. Semnează contracte cu furnizorii, clienții și partenerii strategici;
8. Aprobă Regulamentul Intern și Contractul Colectiv de Muncă al societății;
9. Semnează statele de plată, rapoartele financiare ale firmei, raportările statistice sau solicitările de
investiții din cadrul firmei;
10. Solicită rapoarte de activitate și ia măsurile necesare în vederea creșterii eficienței activității
firmei;
11. Stabilește prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine;
12. Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activității după perioada de probă a
angajaților;
13. Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine
12. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora:
Dacă este cazul
13.Semnături:
14. Data semnării:

27
Capitolul 5. Planificare financiară

5.1. Clasificarea cheltuielilor inițiale

Tabel 4. Cheltuieli inițiale

Tip cheltuială Reper Preț [lei]

Cheltuieli cu înființarea Plăți creanțe 3.000

Cheltuieli cu construirea Plăți creanțe 40.000

spațiului

2x malaxor BRV-IM44TS 5600

3x cuptor Zanossi T 75 E 9000

2x Friteuza electrică EMX- 10373 6200

Cheltuieli cu furnizorii 2x Masa din inox cu blat din 1600

(achiziționarea aparatelor și polietilenă – COZ-PA719
mijloacelor necesare)
1x Spalător din inox –INP- 500
IP0032

1 frigider 2500

1 centrala termica 3000

1 cantar 200

Achiziționare mobilier 4x dulap dublu 1200

Achiziționarea aparatelor 1 suporturi de prosop 25

sanitare
2x chiuvete 450

28
 2x toalete 600

1 aer conditionat 1300

2x uscatoare de maini 200

4x cosuri de gunoi 100

3x suporturi de hartie 75

2x distribuitoare de sapun lichid 60

2x oglinzi 200

2x etajeră 100

Achiziționare mobilier 1x scaun birou 150

1x masuță 150

1x birou 250

Cheltuieli cu utilitatile Plăți facturi (energie electrică, 2000

apă, caldură, etc.)

Cheltuieli cu Internet si Plăți facturi 200

telefonie

Cheltuieli cu promovarea Pagina web, fluturași și pliante 5.000

Cheltuieli cu taxe si impozite Plăți creanțe 3.200

TOTAL cheltuieli inițiale 86.860

29
5.2. Cheltuieli ciclice

In lunile următoare cheltuielile se vor reduce deoarece cheltuielile cu înființarea și

achiziționarea aparatelor dispar.

Acestea se vor structura astfel:

Tabelul 5. Cheltuieli ciclice

Tip cheltuială (lunară) Reper Preț [lei]

Cheltuieli cu furnizorii Achiziționarea materie prima 15.000

Cheltuieli cu utilitatile Energie electrică, apă, caldură, 3.000

etc.

Cheltuieli cu internet și telefonie Factură internet și telefonie 200

Cheltuieli cu promovarea Pagina web, fluturași și pliante 2000

Cheltuieli cu taxe si impozite Bugetul de stat Taxe și impozite 3200

Contabilitate Evidenţă primară Calculare salarii 200

Abonamente publicaţii tehnice Tehnică şi Tehnologie STAS-uri 100

Normative

Administrare web-site

Consumabile de birou Dosare & bibliorafturi 200

Instrumente de scris

Topuri hartie

Agrafe & Capse

Tuş imprimantă

TOTAL cheltuieli ciclice 23.900

30
5.3. Salarii

Pentru cei 7 salariaţi, societatea are cheltuieli totale de 27.468lei, din care 11669.98 lei
reprezintă totalul taxelor încasate de stat (Tabelul 6 ).

În cadrul acestei societăţi, cheltuielile cu salarii sunt după cum urmează: [14]
- brutar cu curs de calificare încasează un salariu brut de 4273 lei ( Fig.3 );
- o vanzatoare încasează un salariu brut 2868 lei ( Fig.5 );
- o femeie de serviciu încasează un salariu brut de 2327 lei ( Fig.4 );
- un manager, absolvent de studii superioare încasează un salariu brut de 5983 lei
( Fig.6 );
Tabel 6. Salarii

Nr.angajaţi Salariu Salariu Taxe Total Total Procent Procent

pe post brut net [lei societate taxe [lei] cheltuieli reţinut acordat
[lei]] [lei] societate de stat angajatului
[lei] [%] [%]

3x 4273 2500 96 1869 4369 42.79 57.21

2x 2868 1700 65 1233 2933 42.79 57.21

1x 2327 1400 52 979 2379 42.77 57.23

1x 5983 3500 135 2618 6118 42.79 57.21

Medie total 3865 2257 85.7 1667.14 3924.28 42.786 57.21

31
 Fig.3 Salariul brut al unui brutar [14]

Fig.4 Salariul brut al unei femei de serviciu [14]

32
Fig.5 Salariul brut al unei vanzatoare [14]

Fig.6 Salariul brut al unui manager [14]

33
5.4. Proiecții financiare și anliza fluxului de numerar

Matricea BCG este o unealtă teoretică în marketing care permite clasificarea portofoliului de
produse ale societății în funcție de absorbția și generarea de numerar, bazată pe procentajul de piață
relativ și pe ratele relative de creștere a pieței. [15-16]
Acesta ajută adesea în deciziile pentru alocarea resurselor de capital. Conform acestui
instrument (fig.7), portofoliul de produse a fost analizat astfel încât să se maximizeze potențialul
fiecărui element component . [15-16]

Fig.7 Matricea BCG generalizată, pe baza căreia s-a efectuat analiza fluxului de numerar. [15]

Așadar, conform informațiilor obținute de ExpertInbox s-au identificat următoarele

caracteristici generale [17]:
- 2.5% din portofoliul unei societăți este reprezentat de „semnele de întrebare”, adică
elemente din portofoliu care abia sunt introduse pe piață și pentru care se utilizează multe resurse de
capital, generând un nivel scăzut de venituri;
- 13.5% din portofoliul unei societăți este reprezentat de „stele”, adică elemente din
portofoliu care au o creștere accelerată pe piață și pentru care se utilizează multe resurse de capital,
generând un nivel ridicat de venituri;
- 64% din portofoliul unei societăți este reprezentat de „producătoarele de numerar”, adică
elemente din portofoliu care au o maturitate pe piață și pentru care se utilizează puține resurse de
capital, generând un nivel ridicat de venituri;
34
 - 16% din portofoliul unei societăți este reprezentat de „consumatoarele de numerar”, adică
elemente din portofoliu care sunt în declin pe piață și pentru care se utilizează puține resurse de
capital, generând un nivel scăzut de venituri; [15-17]

Astfel, portofoliul societății poate fi caracterizat astfel:

Stele Dilema

 covricheese  covrigi cu fistic

 covrichicken  covrig cu ciocolata si fructe
 covrigi cu marmelada

Vaca de muls Piatra de moară

 covrigi cu mac  covrig cu inghetata

 covrigi cu susan
 covrigi acoperiti cu ciocolata
 covrigi cu ciocolata amaruie

Întrucat am văzut care vor fi cheltuielile lunare ale firmei, trebuie să vedem care vor fi și
veniturile pentru a ști după cât timp se recuperează investiția și se obține și profit. Pentru aceasta voi
considera că pentru anul de început se vor vinde, în medie pe zi, 1500 de covrigi/zi, astfel:
Covrigi vânduți/zi: 1500 buc.
Covrigi vânduți/an: 1500 x 365 = 477.000 buc.
Preț/covrig mac/susan: 1 leu
Preț/covrig marmelada: 2 lei
Preț/covrig mix de seminte: 1.5 lei
Preț/covrig fistic: 2 lei
Preț/covrig cu ciocolată: 2 lei
Preț/covrig cu branza: 2.5 lei
Preț/covrig cu inghetata si fructe: 2.5 lei
Preț/covrig cu piept de pui: 3 lei

35
 Din totalul de 1800 de covrigi vânduți zilnic:
- 500 buc. sunt cu mac si susan * 1 leu = 500 lei/zi
- 300 buc. sunt cu ciocolată * 2 lei = 600 lei/zi
- 200 buc. sunt cu branza * 2.5 lei = 500 lei/zi
- 200 buc. sunt cu piept de pui * 3 lei = 600 lei/zi.
- 60 buc. sunt cu marmelada * 2 lei = 120 lei/zi
- 60 buc. sunt cu fistic * 2 lei = 120 lei/zi.
- 60 buc. sunt cu mix de seminte * 1.5 lei = 90 lei/zi
- 60 buc. sunt cu inghetat si fructe * 2.5 lei = 150 lei/zi
Avem pe lună un buget de: (2680)*25 = 67.000 lei/lună.
Așadar, avem într-un an: (67.000)*12 = 804.000 lei/an din
vinderea covrigilor.

Rezultatele financiare ale firmei (situația veniturilor și a cheltuielilor) pentru următorii trei
ani se vor prezenta astfel:

Tabelul 7. Situația veniturilor și a cheltuielilor

Nr. Indicator Anul

crt. 1 2 3

1 Venituri din exploatare 804.000 804.000 804.000

2 Alte venituri 0 0 0

3 TOTAL VENITURI 804.000 804.000 804.000

4 Cheltuieli pentru exploatare, din

care:

5 - cheltuieli de înființare 5000 - -

36
 6 - cheltuieli cu construirea si 40.000 - -
amenajarea

7 - cheltuieli cu salariile 189.588 189.588 189.588

8 -cheltuieli cu furnizorii 180.000 180.000 180.000

9 - cheltuieli cu utilitățile 36.000 36.500 37.000

10 - cheltuieli cu telefonul și 2.400 2.600 2.800

internetul

11 - cheltuieli cu publicitatea 81500 30.000 30.000

12 - taxe şi impozite 38400 39.000 39.500

13 - rata anuală la bancă 53.334 53.334 53.334

14 TOTAL CHELTUIELI (4+..+ 13) 626.222 531.022 532.222

15 PROFIT BRUT (1-14) 177.778 272.978 271.778

16 Impozit pe profit (16% * 15 ) / 5.008 9.705,597

17 Profitul net (15-16) 180.742 307.988 313.813,3

5.5. Surse de venituri și finanțare externă

Se intenţionează ca necesarul de finanţare să fie acoperit prin obţinerea unui credit din partea
unei instituţii specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premisele obţinerii unui împrumut
pe termen lung de 160 000 RON, a cărui rambursare se va face în 3 ani prin rate egale şi dobândă
calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în proiecţiile financiare este de
6%.

37
Capitolul 6. Analiză SWOT (management)

Analiza SWOT reprezintă un pas important în evaluarea situaţiei oricărei afaceri, însă în
acest caz, nu se va analiza întreprinderea, ci administratorul acesteia. Se consideră faptul că
administratorul este cel care face afacerea să vândă şi nu neapărat structurarea afacerii în sine. [19]

Tabelul 8. Analiza SWOT (management) [19]

Puncte tari: Puncte slabe:
- Abilităţi de nivel ridicat de conducere; - Resurse financiare considerate limitate în
- Fermitate în decizii; domeniul obiectului de activitate al
- Capacitate mare de muncă fizică şi societăţii conduse;
intelectuală; - Lipsa de reacţie promptă la schimbările
- Adaptabilitate în condiţii de stres din mediul înconjurător;
neprogramat;
- Perseverenţă cu limite greu de anticipat.

Oportunități: Amenințări:
- Un mediu economic favorabil - Neîncredere accentuată în societate duce,
- Acumularea de cunoştinţe specializate de la un moment dat, la neîncredere în
management; decizii.
- Participarea la unele cursuri de - Cu cât se analizează mai mult o situaţie cu
perfecionare ; atât cresc șansele de a lua o decizie
greșită;

38
Capitolul 7. Concluzii

Societatea S.C CODI’S PRETZEL S.R.L are ca scop principal obținerea de covrigi și prin
extindere producerea diferitelor sortimente de pizza. Perspectivele unei astfel de afaceri sunt
luminoase, aceste alimente sunt bine ancorate în conștiința românilor și pot aduce încasări de
excepție cu îndeplinirea următoarelor condiții:
 covrigii vor fi realizați sub ochii clienților, într-un cuptor amplasat la vedere;
 covrigăria, va fi amplasată într-un loc cu vad comercial bun. O covrigărie are puține șanse de
a dispărea, pentru că oricine își poate permite un covrig sau doi, care să-i țină de foame
dimineața sau în orice al moment al zilei;
 se va face tot posibilul de a evita situația jenantă de a nu putea oferi covrigi proaspeți la
vânzare, din diferite motive care nu au importanță pentru client, ci ne va costa pe noi;
 ritmul producției este continuu pe toată perioada zilei;
 vom dispune de o sursă de energie alternativă în cazul unor întreruperi de curent; von avea
un generator de curent deoarece folosim un cuptor electric.
Este evident că gestionarea cu succes a întregii activități cere talent organizatoric și
putere de muncă, capabilitate de a compara rapid prețurile de la furnizorii de materii prime,
negocierile cu aceștia, rezolvarea problemelor de transport etc. Toate acestea sunt sarcini frecvente
pe parcursul acestei afaceri.

39
Bibliografie

1. https://www.google.com/maps/@46.5555016,26.91134,18.96z
2. https://www.storia.ro/oferta/spatiu-comercial-cu-vitrina-de-10-m-strada-intens-circulata-
alba-iulia-IDetQf.html
3. https://www.google.ro/search?q=masa+de+lucru+pizza&biw=1366&bih=635&source=lnms
&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiJ6-
_Ql7zQAhVCJcAKHbFICRsQ_AUIBigB#imgrc=WGgYaOHVsuESNM%3A
4. https://pt.scribd.com/document/144441931/covrigi
5. https://www.academia.edu/37234703/Plan_de_afaceri_pentru_o_covrig%C4%83rie
6. https://covrigarie.ideideafaceri.ro/
7. https://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT
8. https://www.academia.edu/37732566/ELABORAREA_STRATEGIEI_DE_PRET
9. https://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/ghid-pentru-
realizarea-planului-de-afacere-1/
10. http://www.stiucum.com/marketing/marketinggeneral/Segmentarea-pietei-
identificar94184.php
11. http://prbeta.ro/blog/diagrama-gantt/
12. https://blog.approd.ro/diferentele-dintre-firme-pfa-ii-srl-srl-d/#srl-si-srl-d
13. https://www.academia.edu/Documents/in/fisa_de_post
14. http://www.calculator-salarii.ro/calcul-salariu-net/
15. https://vladac-uvab.webnode.ro/_files/200000316-bbe23bcdb4/ANTREPRENORIAT%20-
%20proiect%20-%20model.pdf
16. http://conspecte.com/Management/managementul-resurselor- umane.html
17. https://www.expertinbox.com/2013/01/25/la-matrice-bcg-en-4-points/
18. https://ro.scribd.com/doc/92205962/Plan-de-Afaceri-Covrigarie
19. www.ccia-arad.ro/files/1439892921

40