ZARZĄDZANIE KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ W POLSKIEJ FIRMIE Łukasz Srokowski 1 WSTĘP W sali gaśnie światło. Po chwili na ścianie pojawia się obraz z rzutnika: zdjęcie pomieszczenia. Jedna ściana jest czerwona, druga całkowicie przezroczysta. Zielona podłoga, stylizowana na trawnik, kontrastuje ze stołem konferencyjnym wokół którego stoją krzesła. Po lewej stronie, przez szkło, widać panoramę wysokich biurowców. Po prawej, pod barierką, kilka metrów od stołu, stoi niebieski rower. Całe pomieszczenie jest przestrzenne, z wysokim sufitem i bardzo jasne. ‐ Jak sądzicie, jakiej firmy może to być biuro? – pytam grupę siedzącą przed ekranem. ‐ Google? – pada niepewna odpowiedź z pierwszego rzędu. ‐ Doskonale. A na jakiej podstawie można dojść do takiego wniosku? Teraz wszyscy w grupie chcą mówić naraz. Jedna osoba dowodzi, że nigdzie indziej nie ma takiej atmosfery swobody. Ktoś zna kogoś pracującego w Google i na tej podstawie mówi, że po korytarzach firmowych można jeździć rowerami lub na rolkach. Ktoś inny słyszał, że w przerwie między spotkaniami biznesowymi można w sąsiedniej sali powspinać się na sztuczną ściankę. Krąży plotka, że w trakcie zebrań pracownicy na przemian poważnie dyskutują i wygłupiają się, odgrywając zwierzęta. Wszyscy zgadzają się co do tego, że w pomieszczeniach takich jak to na zdjęciu, mogą przychodzić do głowy bardziej twórcze pomysły. Konkluzja ta prowadzi do logicznego wniosku, że dla innowacyjności pracowników nie jest obojętne, w jakich pracują warunkach. Następne kilka godzin spędzamy omawiając wpływ architektury na zachowania pracowników oraz przypominając sobie prawdziwe opowieści i półprawdziwe legendy na temat Google i podobnych firm. W końcu grupa dochodzi do wniosku, że w rzeczywistości jest jeszcze sporo innych przedsiębiorstw, które poprzez wystrój wnętrz wpływają na skuteczność pracy swoich ludzi. Zaintrygowani tą myślą, moi studenci z chęcią angażują się w otrzymane zadanie: skonstruowanie wizji idealnego biura dla firmy zajmującej się tworzeniem innowacyjnych rozwiązań logistycznych. Jest jesień roku 2009, prowadzę zajęcia poświęcone kulturze organizacyjnej na studiach podyplomowych z zarządzania, na jednej z wrocławskich uczelni. Pod koniec zajęć, gdy wszystkie projekty są już omówione i ocenione, a uczestnicy trzymają w rękach komplety materiałów, podchodzi do mnie jeden z nich, dobrze ubrany czterdziestolatek. Chce porozmawiać o tym, w jaki sposób może zmienić kulturę organizacyjną swojej firmy – niewielkiego zakładu, produkującego opakowania. Kilku innych ustawia się obok, chcąc przysłuchać się rozmowie. Choć godzina jest już późna, ku zniecierpliwieniu pani w szatni, jeszcze przez blisko dwadzieścia minut stoimy, ubrani w płaszcze, na korytarzu, rozmawiając o tym, dlaczego w Polsce temat kultury organizacji jest tak mało znany i doceniany, zwłaszcza przez praktyków. Rozmowa ta była jedną z wielu podobnych, które odbyłem w ciągu ostatnich kilku lat. W ich trakcie zawsze powtarzał się jeden motyw: pytanie o to, dlaczego nie uczy się w Polsce o kulturze organizacyjnej i o tym, jak ogromny ma ona wpływ na funkcjonowanie firm. W rzeczywistości nie jest tak źle, temat ten jest bowiem wykładany na co najmniej kilkunastu uczelniach. Faktem jest jednak, że są to najczęściej wykłady adresowane do studentów i innych osób związanych ściśle z uczelniami, a prowadzą je wykładowcy, nie posiadający rzeczywistego doświadczenia w tym temacie. Jest też kilka dobrych książek, napisanych przez polskich naukowców – ale adresowanych głównie do innych 2 naukowców. Praktycy: menedżerowie, konsultanci, właściciele firm, poza nielicznymi wyjątkami, praktyczną wiedzę o kulturze organizacyjnej mogą czerpać co najwyżej z zachodnich podręczników. Podręczników często nawet ciekawych, ale przedstawiających kulturę organizacji z perspektywy amerykańskiej, nie do końca adekwatnej do rzeczywistości kraju takiego jak Polska. Są wreszcie bardzo dobrze napisane książki, poświęcone temu, czym różnią się kultury organizacyjne w różnych krajach – autorów takich jak Hofstede, Hampden‐Turner i Trompenaars czy Gesteland – zdecydowanie warte przeczytania, ale dające niewiele wskazówek dla praktyków, chcących wykorzystać wiedzę naukową w swojej codziennej pracy. Jednocześnie również studenci coraz częściej buntują się przeciwko wiedzy wykładanej wyłącznie w formie suchej teorii. Z nielicznymi wyjątkami w postaci tych, którzy później zrobią doktorat i pójdą ścieżką kariery naukowej, większość studentów potrzebuje wiedzy możliwej do odniesienia w ich późniejszej pracy. Niestety, w kwestii kultury organizacyjnej, zbyt często nikt im jej nie daje. Tymczasem w Polsce wiedza o kulturze organizacyjnej może być bardzo przydatna. Minęły już w naszym kraju czasy, gdy zwykła przedsiębiorczość i zdolność nawiązania kilku dobrych kontaktów handlowych wystarczyły do zrobienia biznesu. Odchodzą w przeszłość błyskawiczne kariery firm rozpoczynanych od sprzedawania importowanych dżinsów na stadionach, osiągnięte dzięki brakowi konkurencji i ogromnemu popytowi na zachodnie produkty. W niemal każdej branży rośnie współzawodnictwo. Polacy jako klienci są coraz bardziej świadomi i wymagający. Coraz ważniejsze staje się więc sprawne, spójne działanie całej organizacji, wszystkich jej elementów i części. To zaś może zapewnić jedynie przemyślana, adekwatna do strategii firmy, kultura organizacyjna. Książkę tę pisałem z perspektywy naukowca, pracującego jednocześnie od lat w biznesie. Jako trener kadry menedżerskiej i konsultant, miałem do czynienia z dziesiątkami lepiej i gorzej zarządzanych firm. Widziałem jak bezwzględnie na ich wynikach odbijała się panująca w nich kultura. Swój doktorat napisałem na temat tego, w jaki sposób kultury organizacyjne w różnych firmach ulegały przekształceniom w ciągu pierwszych dwudziestu lat rozwoju kapitalizmu w Polsce. Zawsze starałem się łączyć wiedzę naukową z praktyką biznesu, uznając, że jest to kombinacja wartościowa dla obydwu stron. Dlatego książka ta bazuje na trzech elementach. Pierwszym jest wiedza naukowa. Wiedza wypracowana i opublikowana przez innych naukowców, polskich i zagranicznych. Refleksje z licznych dyskusji prowadzonych na konferencjach, seminariach czy debatach. A przede wszystkim wnioski wynikające z badań, które sam przeprowadziłem i za które mogę najbardziej ręczyć. Drugim źródłem są moje osobiste doświadczenia jako trenera i doradcy, wdrażającego przekształcenia w różnych firmach. Na polu tym odnosiłem różne sukcesy i porażki, ucząc się i weryfikując zdobytą wiedzę teoretyczną w praktyce. Chcę się podzielić tym, czego się nauczyłem. Trzecim źródłem jest doświadczenie menedżerów, pracujących w firmach ze wszystkich branż, o najróżniejszej wielkości i różnych właścicielach, z którymi miałem do czynienia jako konsultant. Pracowałem ze wszystkimi poziomami zarządzania, od kierowników liniowych po zarządy firm zatrudniających tysiące ludzi. Wszystkie przykłady, które opisuję na stronach tej książki są prawdziwe, choć ze względu na poszanowanie prywatności i bezpieczeństwo pracy moich rozmówców nie podaję nigdzie nazw firm ani ich danych osobowych 3 Mam nadzieję, że jako czytelnik tej książki, uzyskasz po jej przeczytaniu przynajmniej jedną z trzech poniższych korzyści. Po pierwsze, starałem się sprawić, aby była to książka zawierająca wiedzę. Wiedzę naukową, nie wynikającą z pojedynczych obserwacji: wyniki badań, koncepcje i modele stworzone przez naukowców z całego świata. Jest ich tutaj dużo, ponieważ wierzę, że jest sens – także w codziennej biznesowej działalności – odwoływać się do wiedzy. Wiedzy uzyskanej przez innych, często bardzo dużym nakładem sił i środków. Skoro ktoś poświęcił lata na stworzenie teorii, testowanie jej skuteczności, analizowanie wyników badań i publikowanie najważniejszych odkryć, warto tę wiedzę użytkować. Nie jest to jednak klasyczny podręcznik akademicki. Może być – i chciałbym, żeby był – używany na zajęciach przez studentów, starałem się jednak odejść od tradycyjnego, abstrakcyjnego stylu publikacji naukowych. Wiemy już dzisiaj, że najlepiej uczymy się doświadczając, operując przykładami i wkładając aktywny wysiłek w naukę. Dlatego też do każdej teorii naukowej starałem się podać czytelne przykłady i opisy, unikając w miarę możliwości abstrakcyjnych, suchych twierdzeń. W treści książki nie znajdziesz także klasycznych naukowych odwołań i cytowań, jednak w miarę możliwości starałem się podawać informacje, jakich autorów warto przeczytać, aby rozszerzyć wiedzę z danego tematu. Pod koniec książki znajdziesz także pełną bibliografię, zawierającą większość ważnych prac, którymi się inspirowałem i z których zdobywałem wiedzę. Po drugie, chciałbym aby była to książka ułatwiająca zrozumienie świata organizacji. Jeżeli pracujesz w firmie, działasz w stowarzyszeniu, albo nawet załatwiasz cokolwiek w urzędzie, masz kontakt z organizacjami. Dlatego mam nadzieję, że po przeczytaniu wszystkich rozdziałów, Twoje zrozumienie tego, dlaczego funkcjonują one w taki, a nie inny sposób, było lepsze, pełniejsze i dające Ci większe możliwości skutecznego działania. Temu celowi służą też pytania, umieszczone pod koniec rozdziałów. Zachęcam Cię do zastanawiania się nad nimi – lub też powrotu do nich, w wolnych chwilach, już po zakończeniu lektury. Po trzecie wreszcie, mam nadzieję, że książkę tę będzie Ci się dobrze czytać i że w trakcie lektury uśmiechniesz się raz czy dwa – z zadumą lub może z rozbawieniem. Jeżeli tak się zdarzy, to również będzie sukces – Twój i mój. Miłej lektury. Łukasz A oto zdjęcie, które pokazałem moim studentom. Czy takie pomieszczenie nie inspiruje do twórczego myślenia? Co z niego wziąłbyś do swojego biura? 4 Źródło: www.officedesigngallery.com 5 CZĘŚĆ 1 Rozdział 1: Czym jest kultura organizacyjna Początki Ta książka to opowieść. Opowieść o zjawisku, które dotyczy każdego pracownika, każdej firmy na świecie. Zjawisku, które wpływa na zwycięstwa i porażki rynkowe, na awanse i zwolnienia, stwarza szanse innowacjom albo powoduje wieloletnie zastoje. To opowieść o kulturze organizacyjnej: czynniku, od którego w dłuższej perspektywie zależy sukces każdej firmy. I jak każda opowieść, musi mieć swoich bohaterów. Wyobraź sobie grupę przyjaciół, którzy wspólnie, pod koniec studiów założyli firmę. Była ich trójka – dwóch chłopaków i jedna dziewczyna. Marcin, Andrzej i Beata. Byli wówczas studentami trzeciego roku, znającymi się ze wspólnych wakacji. Któregoś dnia, postanowili razem zająć się naprawianiem zepsutych komputerów, drukarek, faksów i innych urządzeń elektronicznych, nie objętych już gwarancją. Firmę nazwali „NaprawiX”, chcąc połączyć polskie słowo z zagranicznym brzmieniem. Okazało się to dobrym wyborem, nazwa trafiała do klientów w każdym wieku. Pierwszych napraw dokonywali w małym pokoiku, wynajętym w starym budynku, rozkładając urządzenia, narzędzia i części zamienne na dwunastu metrach kwadratowych. Kran w korytarzowej łazience dawał tylko zimną wodę, okna były nieszczelne, a pod bramą pili tanie wina menele. Ale trójce początkujących przedsiębiorców to nie przeszkadzało. Popołudniami chłopcy siedzieli na podłodze, naprawiając sprzęt, a Beata jeździła po mieście, odwiedzając klientów, którzy zadzwonili do nich i poprosili o naprawę. Taki podział pracy szybko się utrwalił i nawet gdy uzyskane pieniądze pozwoliły im na większy lokal, w którym wydzielili pokój przyjęć klientów i pokój napraw, Beata rzadko samodzielnie zajmowała się pracą techniczną. Przejęła za to wszystkie tematy związane z fakturami, rozliczeniami i obsługą klienta. Już po pół roku ilość klientów wzrosła do tego stopnia, że z działalności dorywczej cała trójka przerzuciła się na regularną, codzienną pracę. Przez pierwsze kilka miesięcy zdarzało im się spędzać w biurze dziesięć, dwanaście a nawet i więcej godzin – tak bardzo zależało im na zrealizowaniu wszystkich zamówień. Na szczęście całą trójką kończyli już studia i na uczelni musieli się pojawiać sporadycznie. Znajomi także zaakceptowali fakt, że próby wyciągnięcia ich na imprezę są z góry skazane na porażkę i przez początkowy okres wszyscy akceptowali taki stan rzeczy. Kiedy jednak Andrzej któregoś tygodnia przespał w biurze trzecią noc pod rząd, poprosił wspólników o wyjście razem na piwo i poważną rozmowę. W jej trakcie doszli do wniosku, że żadne z nich nie jest gotowe na porzucenie życia prywatnego za cenę sukcesu i że wolą zarabiać nieco mniej, ale pracować po osiem godzin dziennie. I chociaż w praktyce nadal rzadko udawało im się wyjść z pracy punktualnie, skończyły się długie nocne naprawy, a dziewczyny chłopaków i narzeczony Beaty odzyskali wiarę w swoje związki. W pewnym momencie wspólnicy unormowali sobie w końcu godziny pracy, siedząc w 6 firmie od dziewiątej do dziewiętnastej – pracując intensywnie przez dziewięć godzin, a w połowie dnia wychodząc razem do pobliskiej pizzerii, gdzie przez godzinkę pozwalali sobie na względny relaks. Wyobraź ich sobie, siedzących przy pizzy, żartujących i cieszących się poczuciem sukcesu. Otacza ich atmosfera wzajemnego zaufania, objawiającego się droczeniem się, docinkami, ale też i poczuciem zrozumienia bez słów. Mają wspólnych znajomych, wspólne nawyki, wspólny język. Po prawie roku pracy razem, bardzo często zdarza im się myśleć i mówić o tym samym. W ten sam sposób podchodzą problemów, tymi samymi rzeczami się martwią i z tych samych cieszą. Tworzą zgrany zespół. Socjolog powie, że każda mała grupa społeczna – a nasza trójką taką grupą niewątpliwie jest – ma swoje cele, normy i wartości. Jest to prawdą także w odniesieniu do Andrzeja, Marcina i Beaty. Wspólnicy są nastawieni na osiągnięcie sukcesu i temu podporządkowują swoje działania. Postanowili, siedząc w pizzerii, że za dziesięć lat będą mieli wiele oddziałów, w których zatrudnieni przez nich ludzie będą naprawiali każdy sprzęt elektroniczny, z jakim przyjdą klienci. I w dodatku, są przekonani, że ich pracownicy będą robili to tak dobrze i tak rzetelnie, jak oni sami robią to teraz. Dlatego, gdy uda im się zarobić pierwsze kilka tysięcy złotych, nie wypłacą ich sobie i nie pójdą w miasto na imprezę, ale odłożą, bo wiedzą, że będą potrzebować tej gotówki, aby móc zatrudnić swojego pierwszego pracownika. Ich celem jest sieć punktów napraw. Ich wartościami jakość i rzetelność pracy oraz inwestowanie w przyszłość. Normami, do których szybko przywykli jest praca przez cały czas i szczerość wobec klientów, bez naciągania ich na niepotrzebne wydatki. Normy, wartości i cele nazywam tak oczywiście z perspektywy socjologa. Dla naszej trójki młodych przedsiębiorców to po prostu sposób ich funkcjonowania. Sposób w jaki działa ich mała firma. Oczywisty i jasny, tak naturalny, że trudny do zauważenia jako coś charakterystycznego tylko dla nich. Oni wiedzą, jak działają, nie zastanawiają się nad tym, bo nie mają takiej potrzeby. Co nie zmienia faktu, że stanowią modelowy przykład małej, zgranej grupy społecznej. I tak właśnie zaczyna się tworzenie kultury organizacji. Od osób, które rozpoczynając działalność firmy kreują własny sposób myślenia i działania. Zasady, które pomogą im iść w tym samym kierunku, wskażą drogę w momencie trudnego wyboru i zmotywują w chwili zwątpienia. W dalszej części tego rozdziału wprowadzę bardziej szczegółowe definicje kultury organizacyjnej. Na ten moment jednak przyjmijmy, że będziemy przez nią rozumieć sposób, w jaki myślą i działają pracownicy danej organizacji, odróżniający ich od pracowników innych organizacji. Organizacją tą może być firma, stowarzyszenie, fundacja, ale też i urząd albo nawet nielegalna struktura, taka jak mafia. Niezależnie od tego, czy ludzie, wchodzący w skład organizacji różnią się od siebie, czy też myślą w podobny sposób, pracując razem szybko stworzą reguły i zasady działania, które będą jasne i oczywiste dla każdego z nich. Co jednak się stanie, w momencie, w którym do założycieli firmy dojdzie ktoś nowy? Jak zmieni się funkcjonowanie zgranej trójki wspólników, kiedy w Naprawiksie pojawią się pierwsi, zatrudnieni przez nich pracownicy? Podaj dalej, czyli jak zaczyna się kultura organizacji Gdybyśmy mieli wskazać, kiedy rodzi się kultura organizacji, możemy powiedzieć o wielu momentach. W Naprawiksie ważne będą na przykład chwile, gdy trójka partnerów ustala zasady wspólnej pracy. Istotne będzie też, gdy któreś z nich podejmie pierwszy raz decyzję sprzeczną z własnymi poglądami, ale zgodną z oczekiwaniami wspólników. Ale najważniejszy moment to ten, w którym założyciele 7 firmy postanawiają przekazać wypracowane dotychczas zasady dalej, zatrudnionym przez siebie ludziom. Jeżeli kiedykolwiek zdarzyło Ci się zarządzać ludźmi, wiesz jak trudno jest sprawić, żeby pracownicy zaczęli myśleć w sposób taki, jak Ty od nich oczekujesz, mieli w pracy priorytety podobne do Twoich i reagowali na szanse i zagrożenia tak jak Ty. Jest to jedno z najtrudniejszych zadań menedżera. Gdy pierwszy raz znalazłem się w sytuacji, w której częścią mojej pracy stało się kierowanie innymi, zdałem sobie sprawę, że zupełnie czym innym jest sprawienie, aby podwładny wykonał moje polecenie, a czym innym, aby zrozumiał dlaczego polecenie to brzmiało tak, a nie inaczej. Zmusić ludzi do działania jest łatwo. Sprawić, aby zrozumieli jego sens, bardzo trudno. Szczególnie trudne jest to przy świeżo zatrudnionych pracownikach, którzy mają nawyki z poprzedniej pracy lub okresu szkoły czy studiów i muszą od podstaw uczyć się wszystkich zasad funkcjonowania w firmie. W wielkich korporacjach proces wdrażania nowych pracowników jest zwykle bardzo uporządkowany. Istnieją sformalizowane systemy, w ramach których nowi poznają najważniejsze wartości, zasady, kodeksy etyczne, historię i tradycję firmy. Często po ukończeniu takiego szkolenia przechodzą mini egzamin, sprawdzający ich wiedzę. W innych wypadkach muszą podpisać oświadczenie, że zapoznali się dokumentami na temat kultury firmy. Znam firmę, w której istnieje nawet specjalna infolinia, dająca pracownikom możliwość zgłaszania zachowań niezgodnych z kulturą organizacyjną. To rozwiązanie akurat w Polsce sprawdza się słabo, ze względu na odbiór społeczny takiego zgłoszenia jako „donoszenia”. Pokazuje jednak, jak ważne dla niektórych firm jest kształtowanie postaw swoich pracowników. Ale nawet wszystkie te skomplikowane i kosztowne systemy nie gwarantują, że przekaz idący do nowych będzie jasny i klarowny. Wystarczy bowiem, że bezpośredni szef nie poświęci dość czasu na uczenie pracownika i cały schemat wdrażania będzie poważnie osłabiony. Popsuć go mogą też koledzy nowo zatrudnionego, którzy nie przeszli takiego procesu, albo ukończyli go bardzo dawno i teraz szybko przekonają „świeżaka”, że nie ma co słuchać przełożonych, bo nie wiedzą o czym mówią. W niewielkich firmach jest to jeszcze trudniejsze. Wprawdzie ilość nowych pracowników jest na tyle mała, że szef firmy ma możliwość bezpośredniej pracy z każdym z nich, ale… zwykle w pogoni za rozwiązywaniem codziennych problemów nie ma czasu, żeby przełożyć swój system wartości na język zrozumiały dla podwładnych. Czasami jest mu głupio, uważa, że nie ma sensu rozmawiać o takich rzeczach, bo to strata czasu, albo zakłada z góry że jego ludzie i tak nie zrozumieją. Jeden z moich przyjaciół, prowadzący niewielką firmę, skarżył mi się wielokrotnie na to, że jego pracownicy traktują swoją pracę jak przykry obowiązek i wychodzą równo o szesnastej, niezależnie od tego, czy jest jeszcze coś do zrobienia, czy też nie. A on sam siedzi, aż wszystko skończy i jest tylko coraz bardziej na nich zdenerwowany. Mimo naszych rozmów, w trakcie których zachęcałem go do zorganizowania z nimi spokojnej pogawędki na ten temat, nie zdobył się nigdy na to, twierdząc, że albo ktoś jest pracowity, albo nie i żadna rozmowa tego nie zmieni. Prowadzi swoją firmę już wiele lat i jest jedyną osobą, która pracuje po godzinach. Sytuacja ta do tego stopnia stała się już normą, że nowi pracownicy, wchodzący do firmy szybko uczą się traktować to jako oczywiste i tak samo, jak i bardziej doświadczeni koledzy, punktualnie o szesnastej wychodzą do domów. W efekcie częścią kultury tej firmy stała się zasada, że szef zawsze pracuje dłużej niż pracownicy. Gdy więc nawet któryś pracownik zechciałby zostać dłużej, aby zakończyć swoje zadania, pozostali odwiodą go od tego, tłumacząc, że w tej firmie tak się nie robi. 8 Jest pewna anegdota, często przytaczana podczas rozmów o kulturze organizacji. Wyobraź sobie pokój, w którym siedzi pięć małp. Z sufitu wisi banan, a bezpośrednio pod nim umieszczona jest drabina, która pozwala bez problemu go zerwać. Jednakże, gdy tylko którakolwiek z małp spróbuje wejść na drabinę, natychmiast z prysznica zamocowanego pod sufitem spada lodowata woda i oblewa wszystkie małpy. Ponieważ jest to uczucie wyjątkowo nieprzyjemne, bardzo szybko małpy uczą się nie sięgać po banana – a jeżeli którakolwiek z nich będzie jednak próbować, pozostałe w obawie przed wodą ściągną ją na ziemię. Teraz wyobraź sobie, że jedną z małp zabierzemy z pokoju, a na jej miejsce wprowadzimy nową. Nowa widząc banana zacznie wchodzić na drabinę. Pozostałe jednak szybko jej to uniemożliwią, a jeżeli nie będzie chciała od razu się podporządkować, zostanie zmuszona do tego siłą lub nawet pobita. Szybko więc nauczy się, że na drabinę nie wolno wchodzić, jakkolwiek nie będzie widziała dlaczego. Po pewnym czasie kolejna małpa zostaje zastąpiona nową. Jej zmienniczka tak samo, jak poprzednia zostanie nauczona przestrzegania zakazu przez „bardziej doświadczonych”. Możemy nawet sobie wyobrazić, że najmocniej, z zaangażowaniem neofity, będzie biła ją ta, która dołączyła ostatnia. Teraz pomyśl, co się stanie jeżeli sukcesywnie wymienimy wszystkie małpy. Nawet jeżeli wyłączymy prysznic, to i tak żadna nie będzie wchodziła na drabinę – wszystkie będą posłuszne niepisanej regule, zabraniającej sięgania po banana, choć żadna nie będzie rozumiała dlaczego. Historia ta często opowiadana jest jako szyderstwo z życia korporacyjnego. Ma ona jednak też głębszy sens – mówiący o tym, jak łatwo jest nauczyć kogoś przestrzegania zasad, bez rozumienia ich sensu – oraz jak bardzo jest to nieefektywne, gdy zmieniają się warunki działania. A przede wszystkim, anegdota ta sprawia, że zawsze gdy ją słyszę lub opowiadam, sam zastanawiam się nad sensem otaczających mnie zasad i procedur. Do czego i Ciebie zachęcam. Być może odkryjesz, że wiele z nich dawno już przestało mieć sens, tylko nikt nigdy nie zadbał o ich zniesienie. Wróćmy teraz do naszej trójki wspólników i ich firmy. Któregoś dnia, gdy biznes rozkręcił się na tyle, że nie mieli już możliwości sami realizować wszystkich zamówień, podjęli odważną decyzję o zatrudnieniu na etat dwóch pracowników. Nigdy żadne z nich nie zajmowało się rekrutacją, więc byli przekonani, że wystarczy kilkanaście dni wdrożenia technicznego, aby nowi stali się realnym odciążeniem. Po serii rozmów spośród wielu chętnych wybrali Tomka i Marka, obydwu w wieku około dwudziestu pięciu lat. Początki były obiecujące, nowi pracownicy z zaangażowaniem zabrali się do pracy – i chociaż wielu rzeczy jeszcze nie potrafili, byli gotowi uczyć się i zdobywać umiejętności. Po kilku pierwszych dniach wokół Tomka zaczęły jednak narastać problemy. Od samego początku zwracał się on do swoich szefów bardzo formalnie, stosując wyrażenia takie jak „proszę pana” albo „panie dyrektorze”. Najpierw budziło to tylko rozbawienie wspólników. Marcin, gdy został tak zatytułowany po raz pierwszy, wybuchnął śmiechem, po czym spróbował wytłumaczyć Tomkowi, że ich firma ma bardzo przyjacielski klimat i nikt nie oczekuje podobnej czołobitności. Jednakże Tomek, poprzednio zatrudniony w państwowej firmie, o bardzo sformalizowanej atmosferze, nie potrafił się przestawić i największym ustępstwem na jakie był w stanie pójść, było „Panie Marcinie”. Ten drobny problem okazał się zapowiedzią kolejnych starć. Następną trudnością stał się samochód – Tomek był wprawdzie gotów przejechać się do klienta własnym autem, oczekiwał jednak wystawienia formalnej delegacji i podpisania porozumienia o korzystaniu z prywatnego samochodu. Drugi z nowo przyjętych pracowników, Marek, patrzył na to ze zdziwieniem – sam szybko zaakceptował rodzinną atmosferę małego warsztatu i doskonale dogadywał się z chłopakami, wdrażającymi go w sprawy techniczne. Beata, która odpowiadała za wszystkie sprawy rozliczeniowe, początkowo podeszła do oczekiwań 9 Tomka pobłażliwie i delegację dwa razy wystawiła. Gdy zaczął jednak wspominać o kolejnych problemach, tym razem pytając, dlaczego przestrzeń, jaką ma do dyspozycji na stanowisku pracy, nie spełnia wymogów BHP, zdenerwowała się. W mocnych słowach wyjaśniła mu, że ich firma nie jest „państwową ciepłą posadką, gdzie się nic nie robi i tylko chrzani o procedurach i papierach, a miejscem, gdzie trzeba zakasać rękawy i nie narzekać”. Tomek przyjął reprymendę z bladą twarzą i po godzinie pracy poprosił o resztę dnia wolnego. Następnego dnia nie wspominał już nic o przestrzeni ani innych wymogach formalnych, widać było jednak, że czuje się przytłoczony i pracuje mało efektywnie. Gdy przez kilka kolejnych dni atmosfera w niewielkim warsztacie robiła się coraz cięższa, trójka wspólników spotkała się na naradzie po pracy i postanowiła, że dalej tak być może. Tomek dostał od nich formalne wypowiedzenie i po przepracowaniu niepełnych dwóch miesięcy, przed końcem okresu próbnego, przestał przychodzić do pracy. Kultura organizacji to często zasady nieformalne – ale nie zawsze. Niektóre firmy tworzą sformalizowane, spisane dokumenty definiujące jaka jest ich kultura organizacji, dając w ten sposób pracownikom swoiste „ściągi”. Mogą to być na przykład misje i wizje, kodeksy wartości czy zasady działania nazywane po angielsku code of conduct. Te oficjalne reguły czasami pokrywają się z zasadami obowiązującymi nieformalnie – dotyczy to najczęściej dużych międzynarodowych korporacji, w których nacisk na uspójnianie kultury nieformalnej i formalnej jest największy. W większości znanych mi firm istnieje jednak duży rozdźwięk między tym, co jest deklarowane w oficjalnych kodeksach działania a codzienną praktyką. Największa siła oddziaływania kulturowego znajduje się bowiem po stronie zasad nieformalnych, istniejących tylko na poziomie niepisanych, ale znanych wszystkim reguł. Jeżeli zachodzi sprzeczność między zasadami formalnymi a nieformalnymi, na działania ludzi w organizacji wpływają znacznie bardziej reguły niepisane. W firmach, w których dominują zasady nieformalne, nowi pracownicy potrzebują dłuższego czasu, aby się zaadoptować do kultury firmowej – mogą się jej bowiem uczyć tylko poprzez obserwacje i działanie metodą prób i błędów. Nie istnieje i nie może istnieć żaden oficjalny system, który uczyłby pracownika, jak ma się zachowywać, aby być zgodnym z kulturą nieformalną. Jedyna możliwość nauki to działanie i obserwowanie rezultatów. Za każdym razem, gdy nowy pracownik postąpi zgodnie z niepisanymi regułami będzie otrzymywał nieformalne nagrody: uznanie, uśmiechy, klepnięcie po ramieniu. Będzie dopuszczany do większej ilości informacji. W zależności od szybkości dostosowywania się, będzie bardziej lub mniej chętnie zapraszany do udziału w nieformalnych sytuacjach – takich jak wspólne wyjście na papierosa w przerwie czy na piwo po pracy. Jeżeli będzie postępował w sposób niezgodny z nieformalnymi regułami, będzie karany przez swoje otoczenie: złośliwe komentarze, żarty na temat niedouczonych nowych, a w razie częstych błędów powolna izolacja. Aby tego uniknąć nowi pracownicy będą się dostosowywali, często całkowicie nieświadomie akceptując i przyswajając zasady kultury swojej nowej organizacji. Być może wydaje Ci się to dziwne. Przecież praca to praca, gdzie tu jest miejsce na jakieś nieformalne reguły? Przełożony stawia pracownikom zadania, oni mają obowiązek je wykonać. I tyle. Jak spiszą się dobrze, mogą dostać pochwałę lub premię. Jeżeli wykonają swoją pracę kiepsko lub nie na czas, dostaną naganę. Gdzie tu miejsce na jakieś inne nagrody i kary? Tylko że, jak pokazuje rzeczywistość, nie jest to takie proste. Niemal każdą pracę można wykonać na wiele sposobów. Można przykładać się do jej szybkości, doskonałości wykonania albo zgodności z procedurami. Można w trakcie pracy rozmawiać, żartować, a można wykonywać ją w ciszy i spokoju. I chociaż wynik samej pracy będzie taki sam, sposób jej wykonywania w różnych kulturach organizacyjnych może być zupełnie inny. A 10 mówimy tu na razie tylko o czysto fizycznej, powtarzalnej pracy. Pomyśl teraz o pracy umysłowej, zwłaszcza wymagającej twórczego, innowacyjnego podejścia. Ile tutaj jest różnych możliwych stylów działania! A co z pracą zespołową, prowadzeniem spotkań, wspólnym tworzeniem pomysłów? Każde z tych działań można wykonać w dziesiątki różnych sposobów. Najważniejsze jest zaś to, że styl pracy w firmie staje się z czasem wspólny dla większości lub nawet wszystkich pracowników. Z bogactwa możliwych sposobów działania, z czasem wyłania się jeden, stanowiący charakterystyczną cechę danej organizacji. Na przykład, jeżeli w pewnej firmie przełożony zawsze naciska na zgodność z procedurami, jest pewne, że prędzej czy później wszyscy jego pracownicy nauczą się, że przede wszystkim powinni pracować zgodnie z procedurami – niezależnie od tego, czy można byłoby osiągnąć pewne efekty szybciej i sprawniej, łamiąc reguły. Będą wiedzieli, że pracując w ten sposób zostaną nagrodzeni, pochwałą, premią lub awansem. A nawet jeżeli nie będzie to wynikało z ich celowej, świadomej kalkulacji, będą tak działać, bo przecież tak robią wszyscy ludzie dookoła. A teraz pomyśl o innej firmie, której dyrektor uważa, że najważniejsze jest osiągnięcie efektów, niezależnie od tego, czy prowadzą do nich działania zgodne czy niezgodne z wewnętrznym regulaminem firmy. Jego pracownicy nauczą się więc traktować regulamin jako coś zbytecznego a procedury jako niepotrzebną komplikację i będą zawsze szukali najprostszego skutecznego rozwiązania. Co ciekawe, obie te firmy mogą osiągać podobne wyniki finansowe, być w równym stopniu skuteczne w dostarczaniu klientom produktów, ale dochodzić do tej skuteczności zupełnie różnymi drogami. Dodatkowo, przecież nie każdą chwilę spędzamy pracując. Ludzie znajdują czas, aby w miejscu pracy odpocząć, zjeść lunch, odebrać prywatny telefon czy zająć się innymi, własnymi sprawami. A przede wszystkim zawsze znajdą czas, aby rozmawiać i plotkować. I to na tematy często nie powiązane z pracą. Jakież bogactwo nieformalnych reguł może tutaj występować! Zasad dotyczących tego, kto z kim rozmawia, co trzeba zrobić, żeby zostać dopuszczonym do wewnętrznego kręgu plotek, jakie informacje można przekazywać przełożonym, a jakie nie… oraz wiele, wiele innych. Zasady te wydają się być niezwiązane z pracą, ale głęboko na nią oddziałują. Wpływają na to, ile czasu pracownicy naprawdę pracują, kształtują przepływ informacji przez firmę i sprawiają, że czasami osoby mające relatywnie niewielką władzę formalną są faktycznymi liderami opinii. A wszystkie te zasady są częścią kultury organizacyjnej i jako takie, są też przekazywane nowo zatrudnionym. Nowy pracownik uczy się tych reguł przez naśladownictwo. Obserwuje swoich kolegów, patrzy co i w jaki sposób robią, po czym aby zostać zaakceptowanym, zaczyna zachowywać się podobnie. Ponieważ potrzeba przynależności do grupy jest jedną z najbardziej podstawowych ludzkich potrzeb, bardzo niewiele osób wybierze strategię nonkonformisty i będzie próbowało się wyróżnić poprzez bycie innym. Zdecydowana większość wejdzie gładko w kulturę organizacji i szybko nauczy się zachowywać tak jak bardziej doświadczeni koledzy. I dokładnie tak, jak w opisanej wcześniej historii z małpami, większość będzie przestrzegać różnych zasad, niekoniecznie mając świadomość, skąd się wzięły i czemu służą. Każda firma ma kulturę – nie każda o tym wie Gdy prowadziłem badania do doktoratu, rozmawiałem z przedstawicielami licznych firm. Gdy opowiadałem o interesującym mnie temacie – ich kulturze organizacyjnej – bardzo często spotykałem się z reakcją brzmiącą mniej więcej: „A, faktycznie, bardzo ciekawy temat… ale widzi pan, 11 nasza firma nie ma żadnej kultury organizacyjnej”. Podobne wypowiedzi słyszałem też na prowadzonych przeze mnie szkoleniach dla menedżerów. Zwłaszcza w mniejszych firmach, gdy rozmowa schodziła na kulturę firmy, często ktoś z sali stwierdzał „No tak, ale kulturę organizacji to mają tylko bardzo duże korporacje, nie takie średniaki jak my”. Oczywiście, wypowiedzi takie były całkowicie błędne. Każda organizacja – a więc i każda firma – ma swoją kulturę. Tak, jak opisywałem wcześniej, nie ma możliwości, aby wspólnie pracujący ludzie nie zaczęli tworzyć wspólnych reguł działania. A jeżeli firma istnieje wiele lat, przeszła mnóstwo różnych doświadczeń, musiały pojawić się podzielane przez wielu pracowników ich interpretacje i opinie, które dzisiaj nadal współtworzą kulturę organizacji. Pytanie więc, czy ci wszyscy ludzie, mówiący mi, że w ich firmach nie ma kultury, kłamali? Oczywiście, nie. Byli szczerze przekonani, że mówią prawdę. Dopiero po długiej rozmowie byli w stanie zrozumieć, że ich firma jednak ma kulturę. Często właśnie bardziej wyrazistą niż przeciętna. Powodem było zjawisko, które nazywam „przezroczystością kultury”. Polega ono na błędzie percepcyjnym, sprawiającym, że nie dostrzegam tego, co jest dla mnie oczywiste. Gdy podstawowe przekonania podzielane w organizacji są całkowicie zgodne z moim własnym systemem zasad i wartości (lub na odwrót – to mój system wartości jest zgodny z organizacyjnym), nie zauważam ich nawet, ponieważ wszyscy dookoła mnie zachowują się „normalnie” – tak jak mogę się spodziewać, że będą się zachowywali. W związku z tym nie jestem w stanie łatwo dostrzec i wymienić zasad, którymi wszyscy się kierujemy. Są dla mnie tak naturalne, że nawet się nad nimi nie zastanawiam. Aby ktoś mógł je zauważyć, musi przyjść z zewnątrz – w tej roli może wystąpić na przykład konsultant albo właśnie nowy pracownik. Zdarzyło mi się kiedyś, gdy byłem jeszcze początkującym trenerem, prowadzić szkolenie dla dużej korporacji. Wieczorem, po szkoleniu, przy ognisku usiadł koło mnie jeden z młodszych menedżerów obecnych na sali – po chwili rozmowy okazało się, że to jego czwarty dzień w pracy i dopiero oswaja się z sytuacją. Spytałem go o pierwsze wrażania z nowej firmy. Powiedział, że jest super, ale nie może zrozumieć, jak wszystko może być tak poukładane, tak poustawiane w zasady, sztywne procedury i terminy. W ciągu tych początkowych kilkudziesięciu godzin kontaktu z nowymi kolegami najbardziej uderzyło go to, że pierwszą reakcją w odpowiedzi na pojawienie się każdego problemu było sprawdzenie, czy istnieje procedura, która ma służyć jego rozwiązaniu. Dwa lata później prowadziłem szkolenie dla tej samej firmy, z innego tematu. Na sali również znalazł się ten menedżer. W międzyczasie został awansowany i chodził teraz opromieniony atmosferą pierwszego znaczącego sukcesu. Po jednym z ćwiczeń, gdy uczestnicy wyciągali wnioski na temat przebiegu zadania, w odpowiedzi na pytanie, co jego grupie pomogło osiągnąć sukces, odpowiedział „To, co zawsze, zrobiliśmy dobrą robotę”. Gdy go poprosiłem o uszczegółowienie, spojrzał na mnie zdziwiony i stwierdził „No, normalnie, zaplanowaliśmy, ustaliliśmy zasady, no i wystarczyło iść zgodnie z naszą procedurą”. Jego koledzy pokiwali głowami, też zdziwieni, że coś takiego trzeba w ogóle wyjaśniać. A ja przypominając sobie rozmowę przy naszym pierwszym spotkaniu, zdałem sobie sprawę, że jest to właśnie przykład całkowitego przesiąknięcia pracownika kulturą organizacji. Te same zasady działania, które dwa lata wcześniej budziły jego zdziwienie, stały się przez ten czas tak oczywiste, tak „normalne”, że zastanawianie się nad nimi wydawało mu się równo niepotrzebne jak głęboka refleksja nad faktem, że oddycha. 12 Dokładnie na tej samej zasadzie, nasza trójka wspólników z Naprawiksa nie zdaje sobie sprawy, że ich nieformalne zasady i reguły są tak naprawdę podstawą przyszłej kultury organizacyjnej ich firmy. Możemy też się domyślać, że ta nieświadomość sprawi, iż w przyszłości trudno będzie im zrozumieć, dlaczego inni pracownicy nie zawsze myślą tak jak oni. Przykład Tomka, którego musieli zwolnić łatwo będzie im bowiem zignorować, jako jednorazowe wydarzenie, wynikające z pecha w doborze pracownika. Na początku, niewielkie firmy mogą sobie pozwolić na chwilowy brak refleksji w tym temacie – przy niewielkiej liczbie osób, łatwo jest kontrolować kulturę poprzez swoje zachowania i nie wymaga to dodatkowych działań. Jednak w chwili, w której firma zaczyna się rozrastać, rola kultury radykalnie wzrasta. Czym właściwie jest kultura organizacji? Nadszedł moment, aby nieco precyzyjniej odpowiedzieć sobie na pytanie, czym właściwie jest kultura organizacji – z perspektywy naukowej. W ciągu ostatnich trzydziestu lat przeprowadzono na świecie wiele badań, dających na ten temat sporo rzetelnej i bardzo przydatnej wiedzy. Dotychczas mówiliśmy w pewnym uproszczeniu o normach, wartościach, celach, ale też i zasadach czy typowych zachowaniach. Wszystkie te elementy są częścią kultury organizacyjnej, ale kultura jako zjawisko jest znacznie bardziej skomplikowana. Geert Hofstede, holenderski badacz i jeden z najwybitniejszych na świecie ekspertów od różnic międzykulturowych (wrócimy jeszcze do niego w rozdziale czwartym) stwierdził, że kultura organizacji to „kolektywne zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej organizacji od drugiej”. W rewelacyjnej książce „Kultury i organizacje” opisuje on, w jaki sposób kultury tworzone są poprzez reakcje na zachodzące dookoła nas wydarzenia. Jego koncepcja znalazła także potwierdzenie w moich własnych badaniach, stąd też właśnie na niej chciałbym oprzeć opis tego, czym jest kultura organizacji i w jaki sposób jest ona wytwarzana. Kultura organizacji to zestaw wszelkiego rodzaju przekonań i poglądów na temat tego co jest właściwe, a co nie, podzielanych przez pracowników danej organizacji. Mogą one dotyczyć spraw bardzo głębokich i skomplikowanych, takich jak poczucie sprawiedliwości w traktowaniu pracowników albo bardzo banalnych, takich jak zasada witania się poprzez podanie ręki. Kulturą organizacji jest także sposób postrzegania świata, czyli to, jak pracownicy interpretują różne zdarzenia lub symbole. Jej częścią jest więc to, jakie znaczenie pracownicy przypisują na przykład zaproszeniu do gabinetu prezesa na rozmowę albo jaką wartość ma dla nich zadowolenie klienta. Częścią kultury organizacji są wspomnienia ważne dla wszystkich pracowników, ale też i slang firmowy, używany tylko przez nich. Różnorodność elementów, składających się na kulturę jest ogromna. Ich wspólnym mianownikiem jest jednak to, że pracownicy firmy są w stanie o nich powiedzieć: „to nasze, u nas tak się robi, u nas tak to działa”. Kultura jest tym, co wyróżnia sposób działania ludzi należących do jednej organizacji od sposobu działania ludzi należących do innej. Aby zrozumieć w pełni, czym jest kultura organizacji, musimy zastanowić się także nad tym, czym są inne rodzaje kultur, a zwłaszcza kultura kraju1 i kultura zawodu. Słowo kultura w codziennej 1 Trzy określenia: kraj, naród i społeczeństwo nie są absolutnie synonimami. W wielu krajach żyją przedstawiciele różnych narodów tworząc jedno lub więcej społeczeństw i społeczności. Z punktu widzenia socjologa jest to rozróżnienie bardzo ważne. Jednak z punktu widzenia zarządzania kulturą organizacyjną, któremu poświęcona jest ta książka, ma ono dużo mniejsze znaczenie, będę więc w dalszej jej części stosował 13 rozmowie budzi najczęściej skojarzenie z zachowaniem grzecznym, obyczajnym, odpowiednim do sytuacji ‐ po prostu kulturalnym. Mimo, że jest to skojarzenie potoczne, ma ono swoje źródło w dokładnie tej samej logice, z której wywodzi się pojęcie kultury organizacyjnej. Nie będę tu wchodził w szczegółowe definicje i debaty na temat kultury ogólnej, ponieważ nie to jest tematem książki. Ujmę ją analogicznie do definicji kultury organizacji i też za Geertem Hofstede określę kulturę w ogóle jako kolektywne zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej grupy lub kategorii ludzi od drugiej. Oznacza to, że aby mówić o kulturze, musimy mieć do czynienia z jakimś procesem programowania, jak to nazywa Hofstede. Tym programowaniem jest świadome lub nieświadome przyjmowanie wzorców płynących z naszego otoczenia. Żyjąc w społeczeństwie jesteśmy wychowywani, aby zaadaptować się do tego, czego oczekują otaczający nas ludzie. Od rodziców uczymy się, jakie jest właściwe zachowanie wobec innych, na co możemy sobie pozwolić wobec dzieci a na co wobec dorosłych, co wolno a czego nie. W szkole wpajane są nam kolejne zasady, tak samo na studiach. Niektóre z tych reguł, będą określały, co należy robić w pracy, na jakie wartości i zasady się orientować, gdy znajdujemy się w roli pracownika. Możemy w kulturze każdego kraju wyodrębnić tę jej część, która będzie regulowała funkcjonowanie ludzi w organizacjach – zwłaszcza organizacjach profesjonalnych, takich jak firmy. W dalszej części książki będę używał zamiennie zwrotów takich jak narodowa kultura organizacyjna lub kultura pracy – oznaczają one te właśnie elementy kultur narodowych, które regulują zachowania ludzi w organizacjach, ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorstw i innych podmiotów dających prace. Analogicznie do nauki zachowań w ramach kultury danego kraju, uczymy się funkcjonowania w grupach profesjonalnych. Rozpoczynając rozwój w jakimś konkretnym zawodzie (np. inżyniera budowlanego, nauczyciela, psychologa, informatyka, marketingowca) jesteśmy „wychowywani” przez bardziej doświadczonych w jego wykonywaniu – nauczycieli, starszych kolegów, przełożonych. Uczymy się pewnych charakterystycznych zwrotów, przyjmujemy sposób myślenia, akceptujemy zasady awansu wewnątrz tej kategorii ludzi. Nie znaczy to, że każdy inżynier budowlany myśli w ten sam sposób. Jednakże większość z nich łączą wspólne przekonania, choćby na temat tego, co znaczy dobrze wykonana praca, jak definiować sukces i porażkę czy też jakie są zasady awansu w swoim zawodzie. Każdy z nas należy do różnych kultur. Będąc Polakiem, socjologiem i trenerem biznesowym, pracującym jednocześnie na uczelni jestem zanurzony w co najmniej czterech kulturach, które częściowo są ze sobą spójne, a częściowo sprzeczne. Powoduje to, że w sytuacjach, w których różne wzorce kulturowe dyktują mi różne działania, muszę podjąć wybór, która z kultur jest dla mnie najważniejsza. A to sprowadza nas z powrotem do kultury organizacji. Każda firma zatrudnia ludzi należących do różnych kultur zawodowych, a dodatkowo jest pod ogromnym wpływem kultury społeczeństwa, z którego pochodzi większość pracowników. Bardziej szczegółowo wątek ten omawiać będę w rozdziale czwartym, ale już teraz zapamiętaj, że żadna organizacja nie istnieje w próżni, a jej kultura jest kształtowana także przez otaczające ją normy społeczne danego kraju, regionu, czy nawet miejscowości a także poprzez przekonania charakterystyczne dla kultury profesji. zamiennie określenia kultura narodowa i kultura kraju, wychodząc z założenia, że w większości przypadków z praktycznego punktu widzenia różnice są niewielkie. Zaznaczam jednak, że w miarę wgłębiania się w temat różnic kulturowych zachodzących między różnymi społecznościami, rozróżnienie tych trzech pojęć staje się absolutnie konieczne i uczulam na to czytelników, zainteresowanych dalszą analizą tego tematu. 14 Trzy poziomy kultury Dotąd mówiliśmy o kulturze organizacji, tak jakby składała się z wielu podobnych do siebie elementów. Ale w rzeczywistości, jest to zjawisko dużo bardziej skomplikowane – elementy, które wchodzą w skład kultury organizacji mogą być bardzo różnorodne i robić wrażenie zjawisk należących do kompletnie innych kategorii. Ciekawego rozróżnienia dokonał Edgar Schein, wybitny badacz organizacji z Massachusetts Institute of Technology, który podzielił kulturę na trzy poziomy. Na jego modelu – stworzonym zwłaszcza na potrzeby diagnozy kultury przez konsultantów – będziemy się opierać w tej książce. Pierwszy poziom kultury jest najbardziej widoczny. Są to tak zwane artefakty. Artefakty oznaczają wszelkiego rodzaju przedmioty, zjawiska i zachowania, które można zaobserwować gołym okiem, a których znaczenie jest rozumiane tak samo przez wszystkie osoby będące częścią danej kultury. Przykładem artefaktu może być elegancki fotel prezesa, bardzo wygodny i kupiony za duże pieniądze. Oprócz tego, że pełni on funkcję użytkową, jest symbolem tego, jak kluczową postacią w firmie jest prezes. Tak samo może oddziaływać luksusowy samochód, albo wydzielone miejsce parkingowe dla szefa. Z drugiej strony, jeżeli prezes chce pokazać, że mimo większej władzy nie uważa się za kogoś lepszego od swoich podwładnych, może to zademonstrować jadąc z nimi wspólnie na szkolenie autobusem albo przechodząc z nimi na mówienie sobie po imieniu. Artefakty mogą być też bezpośrednio związane z wizerunkiem firmy. Na przykład logo, charakterystyczne kolory albo nawet układ wnętrz budynku mogą wyrażać określone przesłanie, mówiące jaka firma chce być, dla kogo tworzy swoje produkty i w jaki sposób pracuje. Charakterystyczny strój firmowy, wyróżniający pracowników ma zawsze przypominać im, o tym, kim są. Skróty, slang firmowy, tajemnicze kody i żarty zrozumiałe tylko dla nich dają im z kolei poczucie bycia członkami wewnętrznego kręgu, niedostępnego dla osób z poza organizacji. Artefakty są poziomem kultury bardzo łatwym do zaobserwowania – wystarczy rozejrzeć się dookoła. Łatwo jest je również zmieniać – logo można przeprojektować, samochód sprzedać, krój i kolorystykę strojów przerobić na zupełnie nową wersję. Nawet wystrój pomieszczeń można zmienić, poświęcając na to pieniądze. Ale wszystkie takie zmiany, choć będą miały pewien wpływ na kulturę nie robią wrażenia zmieniających myślenie, prawda? A wynika to z tego, że kultura organizacji ma jeszcze dwa, znacznie głębsze poziomy funkcjonowania. Drugi poziom to normy i wartości, obowiązujące w danej organizacji. Normy czyli inaczej zasady określają co należy, a czego nie należy robić. Wartości natomiast stanowią kryteria, którymi należy się kierować w działaniu. Przykładem normy może być zasada wysyłania raportów przełożonemu w każdy poniedziałek rano, albo reguła mówiąca, że pierwszy na zebraniu zawsze odzywa się najstarszy stopniem. Przykładem wartości natomiast może być szacunek dla hierarchii władzy i traktowanie wszystkich osób na wyższych stanowiskach z większym respektem niż podwładnych, albo regularny przepływ informacji, traktowany jako źródło sukcesu firmy. Norm i wartości w większości sytuacji nie można zaobserwować bezpośrednio. Można natomiast domyślić się, jakie one są, patrząc na zachowania (a więc artefakty) realizowane przez pracowników, działających zgodnie z nimi. 15 Objawy drugiego poziomu kultury wiele osób myli z cechami indywidualnego charakteru. Na przykład w japońskich firmach podwładni zgadzają się z przełożonym, niezależnie od tego czy ma on rację, czy też nie. Postronni obserwatorzy mogą uznać, że świadczy to o słabości charakteru podwładnych. Tymczasem jest to typowy przykład wpływu kultury na zachowania. W Japonii zachowanie zgodne z hierarchią władzy jest wyższą wartością niż udowodnienie swojej racji. Ci sami pracownicy mogą być w stanie odważnie i merytorycznie dyskutować z przedstawicielami innych przedsiębiorstw, te relacje są bowiem regulowane zupełnie innymi normami. Jednak patrząc na pojedynczy obrazek, przedstawiający pracownika korzącego się przed przełożonym bardzo łatwo jest uznać za przyczynę jego zachowania cechy osobowości, a nie cechy kultury, w której funkcjonuje. Jest to zjawisko opisane i nazwane przez psychologów błędem atrybucji. Odnosi się ono do wszelkich sytuacji, w których przypisujemy indywidualnym cechom człowieka jego zachowania, wynikające z zewnętrznych przyczyn. Błąd atrybucji jest również powodem dla którego trudno jest zauważyć i zrozumieć zjawisko takie, jak kultura organizacji – ponieważ jej objawy wygodniej i prościej można sobie tłumaczyć cechami czyjegoś charakteru. Jest to jednak ogromne i zwykle błędne uproszczenie. Kultura organizacji jako koncepcja znacznie lepiej tłumaczy zachowania organizacyjne niż przypisywanie wszystkich zachowań wewnętrznym uwarunkowaniom pojedynczego człowieka. Pamiętajmy, że nasze normy i wartości w równym stopniu co od wychowania i genów, zależą od środowiska, w którym zostajemy wychowani. Socjologowie nazywają to socjalizacją, mechanizmem polegającym między innymi na uczeniu się zachowywania w sposób właściwy, tak jak rozumie to nasze otoczenie. Świadomość istnienia tego zjawiska pozwala ustrzec się błędu atrybucji. Stwierdzenia takie jak „w firmie X pracują tchórze, nigdy się nie kłócą”, albo „dział księgowości to straszni sztywniacy, pewnie nawet na piwo nie chodzą bez budżetu”, to właśnie taki błąd w ocenie. Te same osoby po przejściu do innej firmy, pod wpływem nowej kultury, mogą znacząco zmienić swój styl pracy. Ludzie nie są wprawdzie doskonale plastyczni, więc indywidualne cechy charakteru zawsze będą choć trochę widoczne spod warstwy przyjętej kultury. Ale zmiana zachowania człowieka przenoszącego się z firmy do firmy może być naprawdę zaskakująca dla zewnętrznych obserwatorów. Pewnym wyjątkiem od reguły dostosowywania się jest pierwsza poważna praca zawodowa w życiu. Wniosek ten wyciągnąłem z moich badań na potrzeby doktoratu. Pierwsza praca kształtuje prywatny system wartości pracownika mocniej niż jakakolwiek inna, odciskając swój ślad na całe życie. Im dłużej pracownik pozostaje w pierwszej pracy, tym wpływ ten będzie silniejszy i tym trudniej pracownikowi będzie się potem zmienić. Wpływ kolejnych stanowisk w i innych firmach będzie coraz mniejszy. Dostrzegając na własnym doświadczeniu zróżnicowanie między firmami, nabieramy dystansu do „jedynych właściwych” sposobów postępowania i z większym sceptycyzmem przyjmujemy obserwowane wzory jako własne. W pierwszej pracy nie mając jednak tego doświadczenia, pracownicy bardzo mocno internalizują obserwowane wzory. To właśnie, między innymi powoduje, że dzisiejsi pięćdziesięciolatkowie, ukształtowani w okresie PRL mają większe problemy w dostosowaniu się do warunków kapitalizmu niż ich młodsi koledzy. Temat ten szczegółowo opisuję zresztą w rozdziale trzecim, poświęconym przekształceniom kultury organizacyjnej w Polsce po roku 1989. Trzeci poziom kultury jest najgłębszy, ma największą moc oddziaływania, ale jednocześnie jest też najtrudniejszy do zaobserwowania. Są to tak zwane podstawowe założenia – najgłębsze przekonania, dotyczące zasad rządzących światem. Przykładem podstawowego założenia może być uznanie, że ludzie są z definicji nierówni i nie można do wszystkich przykładać tej samej miary, albo 16 wiara w to, że zwycięstwo w biznesie wymaga czasami działania poza granicami etyki. Takie głęboko ukryte założenia determinują nasze zachowania, w sposób, którego często sobie nie uzmysławiamy. Przykładowo, menedżer, który ma w sobie głębokie przekonanie, że tylko niektórzy, najwybitniejsi pracownicy mają potencjał do sukcesu, będzie działał w zupełnie inny sposób niż taki, który wyjdzie z założenia, że każdy pracownik może osiągnąć sukces dzięki odpowiedniemu wysiłkowi i wsparciu. Każdy z nich, realizując w praktyce swoje podstawowe założenia ukształtuje wśród swoich ludzi zupełnie inne zasady działania i stworzy inną kulturę podlegającemu mu obszaru. Co ważne, tak samo jak normy oraz wartości, podstawowe założenia u osób pracujących w jednej organizacji dość szybko zaczynają się do siebie upodabniać. Jeżeli nowy pracownik wchodzi do istniejącej firmy, przesiąka podstawowymi założeniami już w niej obecnymi i wkrótce sam zaczyna działać zgodnie z nimi. Tak właśnie działa kultura organizacyjna – sprawia, że pracownicy zatrudnieni w jednej firmie zaczynają myśleć w podobny sposób. Między ludźmi pracującymi razem od lat występują oczywiście nadal pewne różnice – ale gdy porównamy ich do osób z innego przedsiębiorstwa, dostrzeżemy jak bardzo wspólna praca ujednolica myślenie. Trzy poziomy kultury są zwykle ze sobą mocno powiązane. Wyobraź sobie firmę, w której powszechnie podzielanym, głębokim założeniem będzie przekonanie, że ludzie nie mogą sobie ufać, bo „człowiek człowiekowi wilkiem”, a inni pracownicy tylko czekają aż się potkniesz, żeby wbić Ci nóż w plecy (znam niestety takie firmy). Wartością w tej firmie będzie dążenie do zabezpieczania swoich pleców, a regularnie występującą normą może być na przykład zasada nie występowania ze zbytnią inicjatywą. Artefaktami będzie tam osobiste podpisywanie się pracowników na każdej stronie korespondencji krążącej po firmie, martwa cisza na zebraniach czy ucinanie rozmów, gdy tylko w okolicy pojawi się ktoś nie należący do bezpośredniego kręgu zaufania. A teraz dla kontrastu wyobraź sobie firmę, w której fundamentalnym przekonaniem będzie stwierdzenie „podstawą sukcesu w biznesie jest innowacyjność”. Tam normą może się stać zasada prowadzenia burz mózgów za każdym razem, gdy do rozwiązania jest jakiś nowy problem, a towarzyszącymi temu artefaktami będą tablice pełne pomysłów i okrągły stół, przy którym spotykają się pracownicy na twórcze narady. Te dwa przykłady pokazują, że poziomy kultury są ze sobą powiązane i wpływają na siebie. Podstawowe przekonania kształtują wartości i normy, a one z kolei generują obserwowalne artefakty. Mechanizm ten nie jest oczywiście aż tak prosty – jego uszczegóławianiem zajmiemy się w kolejnych rozdziałach ‐ ale na ten moment tak właśnie wyobraźmy sobie relacje między poziomami kultury. Gdy któryś z trzech poziomów staje się niespójny z pozostałymi, w kulturze dochodzi do dysonansu – uczucia przykrego dla wszystkich, którzy go dostrzegają. Aby zlikwidować ten stan napięcia, szybko następuje dostosowanie się tego z poziomów, który najłatwiej da się zmienić. Daje to olbrzymie możliwości kształtowania kultury – i temu między innymi poświęcone będą rozdziały piąty, szósty, siódmy i ósmy. (Dys)funkcjonalność kultury Przykład organizacji, w której nikt nikomu nie ufa demonstruje kolejny ważny aspekt kultury organizacyjnej – jej ciemną stronę. Kultura organizacji może bowiem wspierać cele biznesowe firmy, ale może też działać na nie destrukcyjnie. Ciężko sobie wyobrazić jakąkolwiek organizację – może poza agencją kontrwywiadu – w której całkowity brak zaufania do współpracowników mógłby przekładać się na pozytywne efekty. A tymczasem jest to zatrważająco częste zjawisko. Istnieje wiele 17 innych podstawowych założeń kulturowych, które także mogą działać negatywnie na organizacje i powodować szkody. Dobrym przykładem jest ukryte założenie bardzo wielu, zwłaszcza postkomunistycznych, przedsiębiorstw w Polsce, mówiące, że nie pracownik jest dla dobra klienta, tylko klient (petent) dla dobra pracownika. Podejście to powoduje, że firmy te tracą klientów na rzecz konkurencji, która potrafiła zbudować w swojej kulturze bardziej pozytywne nastawienie do osób kupujących ich usługi lub produkty. Jednocześnie, nie każda kultura – nawet przepełniona wartościami uznawanymi społecznie za pozytywne ‐ sprawdzi się w każdej organizacji. Gdy pracowałem jako konsultant dla pewnej firmy produkcyjnej, która chciała zmienić swoją kulturę organizacji, usłyszałem od szefa działu HR następujące stwierdzenie „Bo my chcemy mieć kulturę radosnej, miłej pracy”. Spytałem wtedy „No dobrze, ale jak to się ma do charakteru Waszego biznesu? Skoro większość waszych pracowników wykonuje ciężką pracę fizyczną, to czy oznacza to, że chcecie zmienić charakter ich pracy? W innym wypadku będziecie mieli znaczącą niespójność i ta kultura zamiast wzmocnić, będzie osłabiała waszą skuteczność”. Człowiek ten zafrasował się wówczas i dopiero wtedy zaczął zastanawiać nad tym, jaka kultura będzie najbardziej adekwatna dla jego firmy. Po wielu godzinach pracy, ustaliliśmy ostatecznie, że najwartościowszą treścią, jaka może być wpisana w kulturę tej firmy będzie przekonanie o pozytywnej wartości dobrze, szczegółowo wykonanej, nawet ciężkiej pracy i fachowa duma z jej robienia. Sprawi ona, że pracownikom będzie się pracowało lepiej, z poczuciem sensu tego co robią, a to z kolei spowoduje ich większą wydajność. Zastanawiając się nad kształtowaniem kultury organizacji, należy więc zawsze myśleć o tym, jak jej treści mają się do tego, co jest jej zadaniem. Nie każde pozytywne przekonanie będzie pasowało do każdej organizacji. Szczegółowo tę i inne pułapki kształtowania kultury opisuję w drugiej części książki. Jak powstaje kultura organizacyjna Kultura organizacji powstaje ze zderzenia bardzo wielu czynników. Podzieliłem je na cztery różne kategorie: (1) tworzenie się kultury w oparciu o doświadczenia organizacji (2) wnoszenie treści kultury przez pracowników, (3) wpływ otoczenia biznesowego i lokalnego środowiska, (4) rola struktury organizacyjnej i uwarunkowań technologicznych. Pierwszą kategorią jest uwspólnianie i uogólnianie doświadczeń, jakie są udziałem pracowników organizacji. Przekonania, składające się na kulturę, powstają wskutek uwspólniania poglądów wielu osób i wypracowywania czegoś, co socjolog nazwie wspólną definicją sytuacji. Jeżeli to samo doświadczenie stanie się udziałem różnych ludzi, poprzez wnioskowanie indukcyjne mogą oni uznać, że doświadczenie to było przykładem szerszej reguły, dotyczącej tego jakie jest właściwe postępowanie w ich firmie. Dla przykładu wyobraź sobie następującą sytuację: trzech pracowników w jednym tygodniu próbuje wejść do gabinetu przełożonego. Wszyscy mają sprawy, które uważają za ważne. Żadnemu się jednak to nie udaje, ponieważ sekretarka ostro ich upomina, mówiąc, że dyrektorowi nie należy przeszkadzać. Dodatkowo stwierdza jeszcze, że jeżeli dyrektor będzie chciał z nimi rozmawiać, sam ich zaprosi. Ci trzej pracownicy, gdy porozmawiają o tym co ich spotkało, stworzą wspólną definicję sytuacji. Będzie ona zapewne zawierała negatywne wartościowanie dyrektora jak też i sekretarki. Wnioski z tej definicji zniechęcą ich do podejmowania podobnych prób w przyszłości. A jeżeli dodatkowo spotkają kolegę‐plotkarza i opowiedzą mu o tym wydarzeniu, ich świeżo utworzone 18 przekonanie może zostać przekazane dalej i powielone w całej organizacji. Jeżeli takie wydarzenia będą miały miejsce odpowiednio często, poczucie niedostępności kierownictwa i przekonanie o opryskliwości sekretarek staną się powszechnie podzielaną treścią kulturową tej firmy. Sprawa wejścia do dyrektora jest przypadkiem dość banalnym. Ten sam mechanizm zadziała jednak również w każdej innej, także dużo poważniejszej sytuacji. Jeżeli na przykład podczas obrad kierownictwa pierwszy do głosu będzie zawsze dopuszczany dyrektor finansowy, kwestie budżetowe będą zawsze ostatecznym kryterium rozstrzygania sporów, a jedynym sposobem na awans będzie uzyskanie oszczędności lub zwiększenie przychodów, po pewnym czasie w firmie zapanuje przekonanie, że najważniejsze są pieniądze i we wszystkich wydarzeniach, mających miejsce, pracownicy będą szukali przyczyn powiązanych z finansami. Co ważne, będą tak interpretowali wydarzenia nawet nie mające podtekstu pieniężnego. Ludzie będą wytwarzać sobie zbiorowe przeświadczenia, poprzez łączenie ze sobą podobnych wydarzeń i na ich podstawie wnioskowanie o tym, jak funkcjonuje otaczający ich świat. Jest to najprostszy ze sposobów, w jaki tworzona jest kultura organizacji. Innym sposobem tworzenia kultury jest wnioskowanie z sukcesów i wybieranie tych sposobów zachowywania się, które w przeszłości wydawały się dawać dobre wyniki. Przykładowo, jeżeli szef marketingu bez przerwy powtarza swoim podwładnym, że najbardziej twórcze pomysły będą pojawiały się w nieformalnej atmosferze i jednocześnie doprowadzi swój zespół do sukcesów, z czasem pracownicy tego działu skojarzą nieformalną atmosferę ze skutecznością i nigdy nie będą zachowywać się w sposób tak zdyscyplinowany jak pracownicy działu księgowego. Elementem kultury działu marketingu stanie się nieformalny sposób bycia, przejawiający się mówieniem sobie zawsze po imieniu, mniejszą dyscypliną w zakresie godzin pracy, większą elastycznością spotkań czy akceptacją dla bardziej swobodnych strojów. Co najciekawsze, wszystkie te zjawiska będą miały miejsce, nawet jeżeli realną przyczyną sukcesów działu wcale nie była nieformalna atmosfera, a bardzo trafny dobór narzędzi marketingowych przez szefa. Pracownicy nie będą bowiem analizować złożoności zachodzących zjawisk – będą patrzeć jedynie na to, co wydaje się być skutkiem i przyczyną i to właśnie przyjmą za prawidłowość. Być może nieformalna atmosfera naprawdę ma pozytywny wpływ na pracę działu – ale być może nie. To jest jednak nie będzie powstrzymywało pracowników od wychwalania jej zalet i mówienia osób z działu księgowego per „sztywniacy”. Kultura odpowiednio zakorzeniona, staje się bowiem niekwestionowalna i, tak jak wcześniej opisywałem, całkowicie przezroczysta. Nie zawsze kultura organizacji wymaga wielokrotnego powtarzania się zdarzeń. Niektóre zjawiska mają taką siłę oddziaływania, że ich jednorazowe wystąpienie wystarczy, aby pozostawić w organizacji na długie lata przekonania kształtujące zachowania pracowników. Doskonałym przykładem są klęski żywiołowe – takie jak na przykład powódź. W pewnej wrocławskiej firmie, której siedziba została zagrożona podtopieniem w roku 1997, powódź spowodowała zasadniczą zmianę stosunku do dostawców. W chwili zagrożenia fabryki, dostawcy przerwali bowiem własną pracę i przyjechali ze swoimi załogami, aby ratować budynek przed zalaniem. Mieli w tym swój oczywisty interes ‐ upadek firmy spowodowałby zachwianie egzystencji ich własnych przedsiębiorstw. Ale i tak pracownicy ratowanej fabryki zapamiętali przede wszystkim wspólne doświadczenie walki ramię w ramię przeciwko żywiołowi. Od tego czasu, mimo że minęła już ponad dekada, dostawcy firmy są do dziś traktowani bardziej jak przyjaciele niż jak kontrahenci biznesowi, a jedną z pierwszych rzeczy, o 19 jakich dowiadują się nowi pracownicy jest legenda wspólnej walki z powodzią i będącego jej skutkiem braterstwa między firmami. Innym przykładem mocnego, jednorazowego wydarzenia, kształtującego kulturę firm jest kryzys gospodarczy. Spowodowane nim cięcia kosztów, często oznaczające także masowe zwolnienia zaburzyły atmosferę zaufania i spowodowały, że w wielu firmach zagościła niepewność i przekonanie o tym, że pracodawca będzie bronił pracowników tylko gdy jemu się to opłaci. Przekonania takie mogą utrzymywać się przez wiele lat, nawet gdy kryzys się skończy a jego skutki gospodarcze już dawno przestaną być odczuwalne. W kulturze firm, które najbardziej w jego trakcie ucierpiały, pozostaną bowiem elementy utrudniające pracę, takie, jak brak zaufania i niechęć do właścicieli. Drugą kategorią źródeł kultury organizacyjnej są cele, wartości i normy osób, które pracują w danej organizacji. Złożoność kształtowania się kultury sprawia, że nie ma jednej prostej odpowiedzi na pytanie, kto konkretnie odpowiada za jej kształt. Oczywiście, na poziomie zarządczym można stwierdzić (i często się tak robi), że odpowiedzialnym za kulturę firmy powinien być przede wszystkim jej CEO – naczelny prezes, dyrektor lub jakkolwiek inaczej zostanie on nazwany. Jego odpowiedzialność jest dwutorowa. Z jednej strony, dzięki swojej pozycji ma największą w organizacji możliwość modelowania przekonań i idących z nimi w parze działań. Przykładowo, jeżeli prezes jest przekonany o wadze głosu każdego pracownika i będzie chętnie rozmawiał nawet z szeregowymi robotnikami, prawdopodobnie jego podwładni menedżerowie zaczną postępować podobnie2. Niemniej, jego obszar oddziaływania ma swoje ograniczenia. Nawet świecący najlepszym przykładem CEO nie jest w stanie wpłynąć na postępowanie każdego pracownika. A kulturę organizacyjną tworzą wszyscy ludzie funkcjonujący w ramach firmy – każdy z nich swoimi zachowaniami, poglądami wyrażanymi wprost albo poprzez działanie wpływa na opinie innych. Siła oddziaływania różni się w zależności od szacunku jakim dana osoba cieszy się w organizacji i wpływu jaki ma na innych. Duży wpływ na kulturę organizacyjną mają zawsze nieformalni liderzy opinii: mogący nie mieć żadnej władzy organizacyjnej szeregowi pracownicy, którzy mimo to cieszą się znaczącym uznaniem kolegów. W trakcie moich badań rozmawiałem m.in. z dyrektorem produkcji dużej firmy z branży AGD. Opowiadał mi on o tym, w jaki sposób wprowadzał innowacyjny system zarządzania jakością. Jak stwierdził, konieczne było uzyskanie akceptacji pracowników liniowych, ponieważ brak ich przekonania do nowego systemu uczyniłby innowację bezskuteczną. Wsparcie to on i jego zastępcy uzyskali, identyfikując liderów opinii i rozmawiając o nowym systemie właśnie z nimi. Gdy spytałem skąd wiedzieli, kto jest takim liderem, wyjaśnił mi, że zidentyfikowanie tych osób było bardzo łatwe – wystarczyło popatrzeć kto do kogo dosiadał się w stołówce zakładowej, lub kto był w centrum uwagi podczas przerwy na papierosa. Ta celna identyfikacja pomogła bardzo szybko wprowadzić usprawnienie, ponieważ przekonani do niego liderzy opinii pozytywnie wpłynęli na swoich kolegów, zmniejszając ryzyko oporu i działań sabotujących. 2 Tu jednakże zwykle dochodzi do zgrzytów i niespójności. Kierownictwo często bowiem wygłasza różne stwierdzenia mające w zamyśle podkreślać wagę ludzi dla firmy, ale gdy przychodzi do działań, swoim zachowaniem nadaje komunikat zupełnie przeciwny, lekceważąc i ignorując jakiekolwiek głosy dochodzące z bardziej odległych szczebli hierarchii. Powoduje, że realnie przekazywanym wzorcem nie staje się troska o ludzi, a niespójność i poczucie, że można i należy składać fałszywe deklaracje. 20 Tak więc od wnętrza, kulturę organizacji tworzą wszyscy jej pracownicy – oddziałując z różną siłą, ale zawsze mając pewien wpływ. Jak pokazuje jednak powyższa historia, kierownictwo może kształtować kulturę nie tylko poprzez indywidualny przykład. Ma do dyspozycji bowiem duże spektrum narzędzi wpływających na poglądy pracowników. Często narzędzia te mogą mieć charakter bardzo twardy i mierzalny – bardziej szczegółowo opiszę to w rozdziale szóstym. Trzecim rodzajem źródeł kultury jest otoczenie organizacji – na dobre i na złe. Jeżeli ważny kontrahent zerwie w niespodziewany sposób umowę, może to wpłynąć na kulturę firmy, zasiewając w niej nieufność do współpracujących przedsiębiorstw. Stanie się tak jednak tylko, jeżeli osoby, które miały do czynienia z tym konkretnym kontrahentem odbiorą tę sytuację jako dowód jego złych intencji i tak przedstawią to swoim kolegom i koleżankom. Wówczas opowieść o złym kontrahencie, który bez powodu zerwał kontrakt i naraził firmę na straty zacznie krążyć w organizacji, powodując nieufność do wszelkich zewnętrznych partnerów. Z drugiej strony, słyszałem także historie o tym, jak poddostawcy wielkich korporacji przejmowali od nich nie tylko logo i kolory firmowe, ale także sposób bycia i zasady działania. Doskonałym przykładem jest historia pewnego departamentu sprzedażowego międzynarodowej korporacji. Jego pracownicy opowiedzieli mi, jak ich dealerzy, stanowiący ogniwo pośrednie pomiędzy nimi i ich docelowymi klientami adaptowali się do współpracy. Początkowo oklejali oni samochody w taki sam sposób jak handlowcy korporacji, później zaczęli nosić podobne garnitury, aż wreszcie zaczęli stosować te same techniki sprzedażowe, używać tych samych skrótów i definiować sukces i porażkę w ten sam sposób co dostarczająca im towar korporacja. Historia ta jest wprawdzie dość wyjątkowa, jak na polskie warunki – większość dystrybutorów nie jest tak chętna do przejmowania kultury producentów. Miała ona jednak naprawdę miejsce, a wynikła z odpowiedniej strategii dyrektora, który potrafił nawiązać tak dobre relacje z dealerami, że czuli się niemal jak część firmy, od której kupowali towary. Jest to dla mnie niezwykle celny przykład tego, że jedna firma może naprawdę kształtować kulturę organizacyjną innej. Czwartym i ostatnim rodzajem źródeł, kształtującym kulturę jest całe zaplecze organizacyjno‐ technologiczne firmy. Jest to czynnik o ogromnym znaczeniu. Stojąc w kolejce do okienka PKP na dworcu słyszę często utyskiwania ludzi na opieszałość kasjerek, ich brak zaangażowania i niechęć do klientów. Rzadko przyłączam się do takich dyskusji, mam bowiem świadomość, że indywidualnie, panie siedzące za szybkami mogą być bardzo miłymi osobami. Ich zachowanie w pracy nie wynika bowiem z ich cech charakteru, ale z otoczenia organizacyjnego, w jakim funkcjonują. Brak jest im jakiekolwiek systemu motywacyjnego (finansowego lub innego), który mógłby skłaniać je do włożenia wysiłku w uczynienie transakcji szybszej lub milszej dla klienta. W bizantyjski sposób rozbudowane regulacje wewnętrzne nie pozwalają im załatwić większości spraw, takich jak na przykład zwrot biletu, w prosty sposób i wymagają licznych podpisów oraz pieczątek. Brak sprawnego systemu komunikacji pomiędzy pociągami, punktami informacji a kasami sprawia, że uzyskanie informacji o realnym opóźnieniu pociągu graniczy z cudem. Wszystko to są elementy strukturalno‐technologiczne firmy. Rzeczy, na które panie kasjerki nie mają znaczącego wpływu. Wszystkie te elementy powodują natomiast wykształcanie u pań z kas przekonań typu „nie warto się starać, bo nikt mnie za to nie pochwali”, „klienci, którzy przychodzą ze skomplikowanymi sprawami robią mi bardzo duży kłopot, więc trzeba ich unikać” i wielu podobnych. Przekonania te z kolei pociągają za sobą dokładnie te zachowania, które sprawiają, że kolejka podróżnych denerwuje się i wymienia między sobą złośliwe uwagi na temat „tych głupich bab”. Jest to zresztą kolejny przykład, wspomnianego wcześniej błędu 21 atrybucji, a więc traktowania zachowań ludzi jako wynikających z ich cech charakteru, a nie z kształtującej ich kultury organizacji. Podsumowanie Kultura organizacyjna jest zjawiskiem mającym ogromny wpływ na codzienne funkcjonowanie każdej firmy. Tworzona jest, często w sposób nieświadomy, poprzez ludzi pracujących w firmach, wypływa z oddziaływań otoczenia, kształtowana jest przez strukturę firmy i dostępną w niej technologię. I mimo, że każda firma ma kulturę, nie każda o tym wie – i nie każda potrafi ten fakt wykorzystać. W następnych rozdziałach opowiem o tym, dlaczego jednak warto się tym zainteresować i jakie mogą być konsekwencje pozostawiania kultury organizacyjnej samej sobie. Pokażę też na podstawie przeprowadzonych przeze mnie badań, jak zmieniła się kultura organizacji we współczesnej Polsce i jakie są tego konsekwencje dla każdego z nas oraz w jaki sposób świadomie możemy kształtować kulturę przedsiębiorstwa, w którym pracujemy. Wrócimy też nie raz do naszej trójki młodych wspólników i ich firmy – Naprawiksa. Po pierwszym sukcesie, w miarę rozwoju, zaczną się bowiem trudności, wynikające właśnie z niezrozumienia i ignorowania wagi kultury organizacyjnej. Narastające różnice wartości pomiędzy właścicielami a podwładnymi mogą doprowadzić ostatecznie do poważnego kryzysu, a nawet do upadku całej firmy. Czy uda się im przed tym uchronić? Zapraszam do rozdziału drugiego. Do przemyślenia: 1. Normy, wartości i cele organizacyjne dotyczą zwykle wielu aspektów – nie tylko biznesowego. Zastanów się teraz chwilę i pomyśl, jakie elementy kultury firmy Naprawix udało Ci się zaobserwować. Być może zechcesz przeczytać fragment opisujący młodą firmę jeszcze raz. Wypisz wszystkie treści kultury, jakie zauważysz – jeżeli chcesz, możesz spróbować podzielić je też na trzy poziomy: artefakty, normy i wartości oraz podstawowe założenia. 2. Zastanów się nad tym, ile refleksji poświęcałeś dotychczas kulturze organizacyjnej firmy, w której pracujesz. Czy po przeczytaniu tego rozdziału pojawiły Ci się jakieś nowe przemyślenia? Do czego może być Ci przydatna ta wiedza? 3. Zastanów się, jakie podstawowe przekonania, wartości i zasady oraz powiązane z nimi artefakty (rzeczy, zachowania, symbole) najbardziej podobają Ci się w firmie, w której pracujesz. A które są najbardziej niezgodne z Twoimi osobistymi przekonaniami? Poświęć kilka minut na zastanowienie się. 22 ROZDZIAŁ 2: Dlaczego warto zainteresować się kulturą organizacji? ‐ Mamy problem – powiedział Andrzej, spoglądając znad segregatora – od trzech dni przeglądam dokumenty oddziału w Opolu i uważam, że mamy tam poważny problem. Jego wspólnicy spojrzeli na niego zaniepokojeni. ‐ Dobre wyniki się skończyły? – spytał Marcin. ‐ Poleciały o połowę. Ale nie to jest najgorsze. ‐ A co? ‐ Chyba wreszcie zrozumiałem, dlaczego w ogóle kiedykolwiek były dobre. Mam tu wszystko w dokumentach. Kurde, mieliśmy to tutaj cały czas! ‐ Co masz na myśli? ‐ Mamy poważny problem – powtórzył Andrzej – nie wiem, czy nie będziemy musieli zamknąć tego oddziału. *** A wszystko wyglądało tak dobrze. Firma funkcjonowała na rynku już prawie cztery lata, w międzyczasie zdobywając pozycję, budując sobie dobrą markę, ale też i zaplecze techniczne. Wspólnicy dawno już wyprowadzili się ze starego budynku, w którym zaczynali swoją działalność, naprawiając sprzęty na podłodze. Również drugie biuro, które wynajęli po promocyjnej cenie od upadającej państwowej firmy okazało się dla nich za małe. W tej chwili główną siedzibą Naprawiksa był nowoczesny biurowiec, przy jednej z głównych arterii Wrocławia. Zajmowali cztery pokoje, dwa poświęcone naprawom, jeden biurowy i jeden, w którym przyjmowali klientów. Dawno też skończyli już z jeżdżeniem po domach – teraz taka usługa kosztowała dodatkowo znaczne pieniądze i wykonywali ją tylko dla stałych klientów. Zatrudniali też znacznie więcej osób – w samym Wrocławiu mieli już ośmiu pracowników. No i były też oddziały. Pierwszy oddział powstał przez przypadek. Mieli ustabilizowaną sytuację, zarobki znacznie przekroczyły potrzeby życiowe wspólników i coraz więcej pieniędzy z miesięcznych dochodów mogli zostawiać na koncie firmy, przeznaczając je na inwestowanie w dodatkowe sprzęty, szkolenia dla swoich pracowników, czy też zatrudnianie dodatkowych osób. W efekcie, już po dwóch latach od założenia, Naprawix stał się firmą stabilną, zarabiającą na siebie i rokującą na przyszłość. Wspólnicy nie planowali wprawdzie jeszcze rozszerzania działalności poza swoje rodzinne miasto, uznając, że muszą jeszcze trochę wzmocnić podstawy finansowe swojej firmy. Gdy jednak nadarzyła się okazja, wykorzystali ją. Okazją tą był Adam – jeden z ich najlepszych pracowników. Zatrudnili go na samym początku działania firmy, w miejsce zwolnionego po miesiącu Tomka. Adam, wcześniej pracujący jako dźwiękowiec na koncertach, miał doskonały zmysł techniczny, z którym w parze szło opanowanie, pozwalające zachować spokój w najbardziej nerwowych momentach. Szybko stał się ważną częścią firmy, dzięki wiecznemu uśmiechowi i jednoczesnej solidności w pracy zdobywając uznanie i sympatię nawet nieufnego Marcina. Wyglądało na to, że Adam zostanie z firmą na długie lata, gdy nagle na 23 drodze stanęło jego życie osobiste – połączenie choroby matki i zdobycie narzeczonej z rodzinnej miejscowości, Trzebnicy sprawiło, że postanowił opuścić Wrocław. Postawił sprawę bardzo uczciwie, przyszedł do Andrzeja i spytał, ile czasu powinien zostać, żeby być w stanie przekazać swoje obowiązki komuś innemu. Andrzej, po upewnieniu się, że decyzja jego pracownika jest ostateczna, nie odpowiedział mu od razu, prosząc o kilka godzin na naradzenie się ze wspólnikami. Adam nie był świadkiem tej narady, stąd jego zaskoczenie, gdy cała trójka właścicieli wyszła z niej razem i z serdecznymi uśmiechami poprosiła go na oficjalną rozmowę. W jej trakcie Andrzej po kilku słowach uprzejmości, zaproponował mu otwarcie w Trzebnicy zamiejscowego oddziału firmy. ‐ Wiesz Adam – powiedział, uśmiechając się – od dawna myśleliśmy, żeby coś takiego zrobić – nie mieliśmy tylko pomysłu na dobrego człowieka, któremu moglibyśmy powierzyć kierowanie interesem. No, ale skoro Ty i tak musisz wyjechać, to zamiast Cię stracić, przekujmy problem w szansę – załóż oddział i kieruj nim. Będziemy Ci wypłacać dotychczasową pensję plus premię w postaci dziesięciu procent tego, co zarobisz. Możesz zatrudniać ludzi, wynajmować pomieszczenia, dawać ogłoszenia, cokolwiek, żeby biznes się kręcił. Przygotujemy pewną kwotę na rozruch i damy Ci trzy miesiące czasu, w którym nie musisz przynosić zysków. Co Ty na to? Adam zgodził się na propozycję. Wyjechał z Wrocławia dwa miesiące później, po wielu godzinach rozmów ze wspólnikami, ustalaniu strategii, planowaniu i kilkunastu wycieczkach do odległej o trzydzieści kilometrów Trzebnicy. W ich wyniku nie tylko przygotował biuro, ale nawet zatrudnił pierwszego pracownika. Nowy oddział, dzięki zaangażowaniu swojego kierownika przyniósł pierwsze zyski już po dwóch miesiącach. Okazał się w dodatku jedyną taką firmą w piętnastotysięcznej Trzebnicy i do czasu, kiedy po roku pojawiła się pierwsza konkurencja zdążył nabrać już takiej renomy, że jego pozycja była niezagrożona. Adam prowadził działalność w dokładnie taki sam sposób, jak właściciele firmy we Wrocławiu. Naprawy były dokonywane w sposób solidny i z pełną informacją dla klienta. Ich koszt nie był wprawdzie niski, a robocizna wyceniana znacznie wyżej niż u konkurencji, ale mimo to klientów nie brakowało. Wszystko to sprawiło, że wspólnicy zaczęli na poważnie rozmawiać o otwarciu kolejnego oddziału. Zwłaszcza od momentu, gdy zyski z działalności Trzebnicy sprawiły, że miesięczne dochody firmy wzrosły o ponad połowę. Tutaj jednak sprawy zaczęły się komplikować – żaden z pozostałych pracowników nie przejawiał ochoty do wyjazdu na odległą placówkę, żaden z nich nie robił na wspólnikach też wrażenia osoby, która by się nadawała do samodzielnego prowadzenia biznesu. Spotykali się co tydzień, na poniedziałkowych, porannych zebraniach – które stały się już rytuałem przez lata – i z coraz większym poczuciem presji szukali sposobu na dalszy rozwój. ‐ Musimy kogoś znaleźć – mówiła zwykle Beata – czas ucieka, za chwilę w każdym mieście powstaną takie punkty jak nasz. Jeżeli natychmiast nie zaczniemy się rozrastać, stracimy kluczową szansę. Chłopaki, myślmy, skąd wziąć ludzi do nowych oddziałów! Myśleli więc. Wzmocnieni sukcesem oddziału trzebnickiego, który z tygodnia na tydzień radził sobie coraz lepiej, coraz bardziej obniżali swoje oczekiwania wobec potencjalnego przyszłego szefa oddziału. Sami siebie przekonywali, że nie musi być aż tak wybitny – rynek jest tak dobry, że każdemu w miarę zorganizowanemu człowiekowi uda się rozkręcić szybko biznes. 24 *** Kultura organizacyjna to sposób w jak działa organizacja. To codzienne zachowania pracowników, rytuały, wartości, zasady – ale przede wszystkim ukryte, kluczowe założenia. Edgar Schein, wspomniany w poprzednim rozdziale jeden z najwybitniejszych na świecie ekspertów w temacie kultury organizacyjnej w swojej książce „Organizational culture and Leadership” opisuje w jaki sposób sukcesy w rozwiązywaniu problemów stają się podstawą ukrytych założeń, mówiących o tym, jak działa świat. W pierwszym rozdziale pokazywałem, w jaki sposób ukryte założenia wpływają na naszą pracę. Tutaj na przykładzie naszej trójki wspólników widzimy, w jaki sposób ich doświadczenie – sukces oddziału trzebnickiego – sprawia, że odrzucają dotychczasowe założenia, mówiące o tym, że należy ostrożnie dobierać ludzi, na rzecz coraz większego ryzyka. Działanie naszej trójki napędza też inny mechanizm, niezwykle niebezpieczny dla grup podejmujących decyzję: tzw. syndrom myślenia grupowego. Syndrom myślenia grupowego polega na wzajemnym wzmacnianiu przez grupę przekonań, wyrażanych przez jednego z jej członków, nawet gdy jest to opinia mocno nierealistyczna. Jeżeli w grupie nie ma nikogo, kto byłby w stanie podjąć rzeczową krytykę, nie bojąc się presji wywieranej przez resztę, członkowie grupy będą mieli poczucie, że ich opinie są logiczne i wyważone. Działa tu prosty konformizm, udowodniony w niezliczonych eksperymentach psychologów. Opinia grupy potrafi sprawić, że odrzucamy zdrowy rozsądek i poddajemy się dyktatowi opinii grupowej. Jest to szczególnie prawdopodobne w grupie, która się zna, lubi i spędza ze sobą tak dużo czasu, że zaufanie do opinii pozostałych osób jest wyjątkowo mocne. Ukryte przekonania, wzmacniane przez myślenie grupowe prowadzą Naprawix w niebezpieczną stronę. A ponieważ opinia wspólników jest cały czas potwierdzana przez pojedynczy, ale bardzo wyraźny sukces oddziału w Trzebnicy, nic nie jest w stanie ich zawrócić w obranej drogi. *** Ten poniedziałek zaczął się tak jak większość spotkań w ostatnich dwóch miesiącach. Po krótkim podsumowaniu bieżących problemów, Beata spojrzała na wspólników i spytała: ‐ To co, wałkujemy znowu temat kolejnego oddziału? Marcin jęknął i schował twarz w dłoniach ‐ Nie, błagam… mam już dość gadania o tym, co byśmy mogli, tylko nie wiemy jak. ‐ A ja wiem jak – głos Andrzeja sprawił, że jego wspólnik odjął ręce od twarzy i spojrzał zaskoczony – mam nie tylko pomysł. Mam nawet konkretnego człowieka. ‐ Kogo? ‐ Nie wiem, czy go znacie. To mój stary kolega, poznałem go jeszcze przed studiami. Razem kręciliśmy drobne biznesy, zanim założyłem z Wami firmę. Fajny, obrotny, no i mogę mu zaufać. Czyli my możemy – poprawił się szybko – zarobił parę groszy na sprzedawaniu komórek i teraz szuka czegoś bardziej perspektywicznego, bo ten rynek nie rokuje, duże firmy przejmują handel telefonami i drobni detaliści nie mają czego szukać ‐ A jesteś pewien, że nie schrzani nam biznesu? Myśleliśmy przecież o wzięciu kogoś od nas ‐ Pewien to jestem tylko śmierci i podatków – wyszczerzył zęby Andrzej i przejechał dłonią po nażelowanych włosach – ale przecież możemy spróbować. Co mamy do stracenia? Poza tym, Beata, 25 sama ciągle mówisz o tym, że rynek nam ucieka, że pojawia się konkurencja… jak nie spróbujemy to się nie uda! ‐ No dobra – Marcin podniósł się z krzesła i przeciągnął – czy ten Twój kolega może się z nami spotkać? ‐ No pewnie. Spotkanie zostało zaaranżowane już następnego dnia. Bartosz zrobił na wspólnikach wrażenie dobre. Miał doświadczenie w prowadzeniu swojego biznesu, był wygadany i umiał nakręcać do podejmowania ryzyka. Był też – co najważniejsze – przyjacielem Andrzeja. Formalności załatwiono w ciągu kilku dni i już pod koniec miesiąca nowy oddział, w Opolu był gotów do pracy. W tym samym czasie wspólnikom udało się podpisać kolejną umowę na naprawę i konserwację urządzeń w dużej firmie, w centrum Wrocławia – szczegóły związane z tym tematem zajęły ich przez kolejne kilka tygodni. Gdy w końcu udało im się wygrzebać spod tony papierów, postanowili sprawdzić, jak sobie radzi ich nowy opolski przedstawiciel. Ku swojemu zaskoczeniu i zadowoleniu, okazało się, że już w pierwszym miesiącu oddział przyniósł kilka tysięcy złotych zysku. Kolejne spływające faktury, wystawiane klientom, utwierdzały ich tylko w przekonaniu, że podjęli dobrą decyzję. Beatę wprawdzie zaniepokoiło początkowo, że ceny oferowane przez ich opolski oddział są znacząco niższe niż we Wrocławiu – ale Bartosz w rozmowie telefonicznej wyjaśnił Beacie, że to jego celowa strategia, żeby ściągnąć do siebie klientów, niezbędna na rozruch. Argumentacja ta wydawała się sensowna i spójna, co więcej nawet mimo niskich cen, firma i tak przynosiła dobry zysk. Beata nie podzieliła się więc swoimi wątpliwościami nawet z partnerami. Minęło pięć miesięcy. W tym czasie firma rozwijała się dalej. Do wysłużonego już firmowego Citroena został dokupiony nowy, znacznie lepszy samochód. Właściciele zainwestowali też w służbowe telefony, aby być w ciągłym kontakcie ze swoimi pracownikami, oddelegowanymi do obsługi rosnącej liczby klientów firmowych. Z Trzebnicy i Opola spływały co miesiąc pieniądze. Pierwszy oddział nadal się rozwijał, choć tempo już spadło. Adam sprowadzony do Wrocławia na naradę wyjaśnił, że jego zdaniem wyczerpali już możliwości rozwoju w Trzebnicy, obsługując niemal wszystkich, którzy mogli chcieć coś u nich naprawić. Sytuacja ta utwierdziła wspólników w przekonaniu, że dalszy rozwój firmy może odbywać się wyłącznie drogą otwierania kolejnych oddziałów, w innych miastach. Zanim jednak zdążyli podjąć jakiekolwiek działania, któregoś dnia, Beata i Marcin zostali przez Andrzeja poproszeni o pilne spotkanie, w sprawie oddziału w Opolu. *** ‐ Mamy poważny problem – powtórzył Andrzej – nie wiem, czy nie będziemy musieli zamknąć tego oddziału ‐ Ale dlaczego – Marcin spojrzał na niego zszokowany – przecież przynosi pieniądze? Andrzej przez długą chwilę patrzył na wspólników, po czym opowiedział im wszystko. Zaczęło się tydzień wcześniej. Andrzej, którego numer telefonu funkcjonował na stronie internetowej, jako główny kontakt do centrali firmy, podniósł pewnego dnia słuchawkę, aby usłyszeć rozgniewany kobiecy głos, oskarżający jego osobiście i całą firmę o ogólną niekompetencję, złodziejstwo i arogancję. Gdy udało mu się wreszcie uspokoić rozmówczynię na tyle, żeby dowiedzieć się o co chodzi usłyszał długą historię o tym, jak to oddała ona swój komputer do naprawy w opolskim oddziale, 26 zapłaciła pieniądze, po czym otrzymała sprzęt, który nie tylko zepsuł się ponownie po dwóch dniach, ale w dodatku spowodował utratę ważnych dla niej danych. A osoba, do której zgłosiła się w Opolu z reklamacją, nie tylko nie zgodziła się dokonać kolejnych napraw za darmo, ale była nieuprzejma i opryskliwa. Klientka była szczególnie oburzona, ponieważ strona internetowa firmy pełna była deklaracji o tym, że najważniejsza jest jakość pracy i dbałość o klientów. Andrzej wysłuchał tego wszystkiego, wtrącając pytania, po czym obiecał klientce, że zajmie się sprawą i zadzwonił natychmiast do Bartosza. Ten o niczym nie wiedział, ale obiecał sprawdzić o co chodzi. Na tym kontakt się skończył i pewnie wszystko dalej byłoby spokojnie, gdyby Andrzej, zaniepokojony sytuacją nie postanowił sprawdzić, co o jego firmie sądzą inni klienci z Opola. Po zalogowaniu się na popularne forum dyskusyjne zdębiał – w kilku wypowiedziach, w których pojawiła się nazwa jego firmy były same negatywne komentarze. Oskarżano Naprawix o niedbałość, ignorowanie klientów i ogólnie odradzano korzystania z ich usług. W pierwszym odruchu Andrzej chciał natychmiast zrobić awanturę swojemu szefowi oddziału, ale przemyślał temat i postanowił najpierw wyrobić sobie własną opinię. Nic nie mówiąc wspólnikom, po południu tego samego dnia ubrał się, spakował i pojechał do Opola. Odwiedził biuro oddziału następnego dnia rano. Wszedł do środka, niczym zwyczajny klient. Był tam już kilka razy wcześniej, na początkowych etapach uruchamiania oddziału, ale zauważył, że od jego ostatniej wizyty zaszło kilka zmian. Przede wszystkim nie rozpoznawał nikogo z pracowników, których przedstawił mu Bartosz za pierwszym razem. Gdy rzucił okiem do sali napraw, zobaczył tam bałagan, wynikający z ogromnej ilości sprzętów czekających na zajęcie się nimi. Pracownik, który go powitał nie znał go i nie wiedział z kim ma do czynienia – Andrzej więc, udając zwykłego klienta, zaczął rozmawiać, podpytując o różne rzeczy. W trakcie konwersacji uderzyła go niekompetencja pracownika. Wyglądający na trzydzieści kilka lat, blondyn z przylizanymi włosami, nie był w stanie nawet odróżnić drukarki od urządzenia wielofunkcyjnego. Uderzyło go, że przez cały czas rozmowy był jedyną osobą, która weszła do punktu. Zszokowały go również podane przez pracownika ceny – tak niskie, że niemal nierealne. Po kwadransie rozmowy spytał o szefa, a dowiedziawszy się, że ten zjawi się dopiero około dwunastej, postanowił na niego poczekać. Telefon od wspólników, potrzebujących go pilnie w biurze sprawił jednak, że porzucił swoje plany i wsiadłszy w samochód, był półtorej godziny później we Wrocławiu. W drodze po głowie krążyły mu tysiące myśli, z czego najważniejszą było, czy już informować wspólników o tym, co odkrył. Czuł jednak wstyd i zakłopotanie – w końcu sam rekomendował im Bartosza. Postanowił więc, że nic nie zrobi, zanim nie sprawdzi jeszcze dokumentów wysyłanych z Opola. Usiadł do tego zadania tego samego dnia. Zadzwonił też do Bartosza, zadając mu kilka pytań, ale nie zdradzając powodu swojego zainteresowania. W końcu w jego głowie ukształtował się realny obraz sytuacji. W Opolu ceny mogły być tak niskie, ponieważ koszty były na równie małym poziomie. Bartosz zatrudniał ludzi z bardzo niskimi kwalifikacjami, płacąc im niewiele, ale też nie oczekując najwyraźniej świetnych wyników. Co więcej, ponieważ przy niskich cenach, narzut nie mógł być zbyt duży, rekompensował to przyjmując ogromną ilość zleceń. Efektem była bardzo niska jakość napraw, wynikająca z małej ilości i niekompetencji pracowników. Początkowym rezultatem tej strategii były bardzo wysokie zyski już niemal na początku funkcjonowania oddziału, wzrastające dodatkowo przez pierwszych kilka miesięcy. Załamanie przyszło mniej więcej w połowie okresu działania placówki – ilość zamówień zaczęła spadać, najpierw powoli, a w ostatnich tygodniach dramatycznie. Klienci zniechęceni fatalnymi efektami dokonywanych napraw, niemiłą obsługą przez przepracowanych i nisko opłacanych pracowników, zmieniających się zdecydowanie zbyt często, zaczęli rezygnować z 27 usług firmy Naprawix. W momencie, gdy Andrzej sprawdzał dokumenty, oddział jeszcze utrzymywał się ponad kosztami, ale już bardzo nieznacznie – do tego stopnia, że widać było konieczność dokonania zwolnień w najbliższym czasie. Gdy skończył mówić, zapadła cisza. Beata i Marcin patrzyli na niego – jedno ze smutkiem, drugie z oburzeniem. ‐ Nie wiem tylko – powiedział Andrzej w końcu – jak to teraz rozwiązać. *** Kultura organizacji przenosi się poprzez kontakty międzyludzkie. Mogą być one zapośredniczone – poprzez pocztę, tradycyjną i mailową, formalne dokumenty a nawet przez odpowiednie kształtowanie warunków i zasad pracy. Zawsze jednak inicjatorem – jak i odbiorcą ‐ tych działań jest człowiek. Kultura organizacyjna, a więc wszystko co określa nasz sposób pracy w danej organizacji, nie przenosi się sama, przez powietrze, w magiczny sposób docierając do innych członków organizacji i zmieniając ich sposób funkcjonowania. Jeżeli ktoś nie kształtuje kultury swojej firmy, nie może oczekiwać, że będzie ona taka, jakby chciał. Źródłem sukcesu firmy Naprawix w pierwszych latach było to samo, czego brak doprowadził do porażki jej opolskiego oddziału: kultura pracy zorientowana na wykonywanie usług o bardzo wysokiej jakości. Wszystkie działania firmy i jej wizerunek były spójne z tą kulturą, co z kolei powodowało, że działania pracowników i oczekiwania klientów szły w tę samą stronę. Pierwszy otwarty oddział, w Trzebnicy, prowadzony był przez pracownika firmy, który przez lata zdążył przesiąknąć tym stylem myślenia i gdy zaczął samodzielnie nadzorować część firmy, robił to w sposób zgodny z tym, jak postępowali jego szefowie. Niestety, w kwestii oddziału w Opolu, wspólnicy popełnili błąd, charakterystyczny dla bardzo wielu menedżerów. Założyli milcząco, że każdy, kto będzie funkcjonował pod szyldem ich firmy zacznie zachowywać się w ten sam sposób jak oni. Ponieważ nigdy wcześniej nie mieli do czynienia z wprowadzaniem pracowników od razu na tak wysoki poziom awansu, nie wiedzieli czego mogą się spodziewać. Temu też pewnie należy przypisać tak luźne podejście do kontroli i skupienie się jedynie na twardych – finansowych – efektach działalności nowego oddziału. Najsilniejszym źródłem kultury organizacyjnej najczęściej jest osoba sprawująca najwyższą władzę w firmie. Jej zachowania, procedury uznawane przez nią za ważne, realizowane strategie i podejmowane decyzje – wszystko to obserwowane jest przez podwładnych, którzy patrząc na przykłady działań dedukują z nich, co jest ważne dla szefa, jaki styl myślenia jest właściwy, a jaki nie. W efekcie, chociaż przełożony może ani razu przez lata nie użyć określenia „kultura organizacyjna”, to ją właśnie będzie tworzył, poprzez swoje działanie. Co się jednak dzieje, kiedy pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z najwyższym przełożonym? Uczą się od ludzi, którzy ich otaczają – najczęściej od swoich bezpośrednich szefów, ale czasami też od innych osób, które są dla nich znaczące: najstarszych pracowników, bardziej doświadczonych, czy po prostu bardziej przekonujących kolegów. W teorii zarządzania jest to dość proste – dyrektor generalny rozprzestrzenia swoim zachowaniem pewną kulturę organizacyjną, a 28 jego podwładni tę kulturę przyswajają, a następnie przekazują w dół do kolejnego szczebla – i tak aż do szeregowego pracownika. Praktyka bywa jednak bardziej skomplikowana, choćby dlatego, że nie każdy menedżer ma tyle kontaktu ze swoimi podwładnymi, aby być dla nich źródłem wiedzy o wartościach firmy. Tak właśnie było ze wspólnikami z Naprawiksa, którzy zostawili opolski oddział samemu sobie. Często też menedżer nie ma dość autorytetu wśród podwładnych, aby rzeczywiście zaczęli oni akceptować przekazywane przez niego wartości. W efekcie w organizacji zaczyna się rozdźwięk. Gdy prowadzę zajęcia ze studentami na temat kultury organizacyjnej, niemal zawsze słyszę pytanie „a czy w organizacji może być więcej niż jedna kultura”? Odpowiedź, jakiej zwykle udzielam brzmi „niestety tak”. Niestety, ponieważ nadmierne zróżnicowanie kulturowe wewnątrz organizacji zwykle obniża jej spójność działania, odbijając się negatywnie nie tylko na efektach jej pracy (a więc dochodzie generowanym dla właściciela), ale także na satysfakcji pracowników, którzy w niespójnej kulturze nie wiedzą jak się zachowywać. Podobnym problemem jest, jeżeli pojawia się różnica pomiędzy obrazem organizacji widzianym od środka i z zewnątrz. Jeżeli kultura firmy nakierowana jest na wartości inne niż deklaruje to poprzez swój zewnętrzny wizerunek, konsekwencje mogą być dramatyczne. Kultura organizacyjna powinna bowiem być spójna z wizerunkiem (i nie tylko – ale o tym później). Jeżeli nie jest, powoduje to dysonans i niezrozumienie wśród pracowników i klientów. Jakiś czas temu Polską wstrząsnęły doniesienia o wyzysku pracowników w sklepach Biedronki. Wielu oburzonych klientów na pewien (choć niezbyt długi czas) postanowiło zbojkotować sieć portugalskich właścicieli. Oskarżenia stawiane przez pracowników same w sobie musiały stanowić cios dla firmy. Ale było to tym boleśniejsze, że w tym samym okresie firma próbowała tworzyć wizerunek dobrego pracodawcy i firmy odpowiedzialnej społecznie. W efekcie poziom niespójności okazał się na tyle duży, że pozostawił wieloletnią rysę na wizerunku firmy. Dbałość o kulturę organizacyjną nie jest rzeczą prostą. Wynika to z faktu, że większość menedżerów, którzy kiedykolwiek słyszeli o niej, postrzega ją wyłącznie na poziomie prostych artefaktów – haseł, czapeczek, długopisów, ewentualnie misji, wizji czy formalnie deklarowanych wartości. Jednakże prawdziwa dbałość o kulturę organizacji oznacza dbałość o styl myślenia, głęboko ukryte przekonania i wartości pracowników, determinujące ich zachowania. Tego nie da się kształtować za pomocą gadżetów promocyjnych. Kształtowanie kultury organizacyjnej wymaga przede wszystkim doskonałej komunikacji pomiędzy tymi, którzy chcą daną kulturę promować i zmieniać a tymi, których zmiana ta ma dotyczyć. Jeżeli nikt w firmie nie dba o kulturę organizacyjną, będzie ona rozwijać się całkowicie samodzielnie, spontanicznie i w przypadkowych kierunkach. Niekiedy będą to kierunki korzystne, nawet awangardowe w stosunku do reszty firmy. Najczęściej jednak będą tylko niespójne z zamierzeniami właścicieli. W efekcie będzie to prowadziło do chaosu i kryzysów, takich jak Naprawix doświadczył w Opolu. Zatrudnianie na stanowisko kierownicze (a więc krzewiące kulturę) kogoś, kto nigdy nie pracował w danej firmie, musi doprowadzić do powstania różnic kulturowych. Tak, jak napisałem, nie zawsze muszą być one niekorzystne. Ale najczęściej będą. Dlatego też wielu dużych korporacjach, nowi menedżerowie dobierani są pod kątem zgodności z kulturą dominującą w firmie – a potem, gdy 29 już zostaną zatrudnieni, przechodzą przez okres dostosowawczy, w ramach którego uczą się firmy, zanim realnie podejmą swoje obowiązki. *** Andrzej, Marcin i Bartosz siedzieli w gabinecie, rozmawiając już od pół godziny. Atmosfera była napięta, choć jak dotąd wszyscy starali się kontrolować. Przez pierwsze kilkanaście minut właściciele Naprawiksa wypytywali Bartosza o wyniki finansowe, stosowane przez niego metody wyboru pracowników a także procedury obsługi klienta. Bartosz odpowiadał w sposób składny i uporządkowany, co tylko pogłębiało dezorientację jego szefów – spodziewali się oni zaprzeczeń, kłamstw i motania. Tymczasem Bartosz wprost przyznał, że postawił na strategię najmniejszych kosztów, chcąc w ten sposób maksymalizować ogólny zysk. ‐ Ok. – Andrzej przerwał w końcu indagowanie – wszystko rozumiem, tylko powiedz mi jedno. Dlaczego, do jasnej cholery, uznałeś, że najlepszym wyjściem będzie postawić na sprzedawanie ludziom badziewia. Przecież wiadomo, że w pewnym momencie się zorientują i przestaną przychodzić. ‐ Nieprawda – Bartosz skrzyżował ręce na piersi – zobacz na Biedronkę. Wszyscy wiedzą, że to co tam się sprzedaje jest kiepskiej jakości, a jakoś na brak klientów nie narzekają. Pamiętaj, że ludzi biednych jest więcej niż bogatych, więc zawsze będzie dużo takich, którzy przyjdą do mnie z prośbą o tanią naprawdę ‐ Zawsze? – Andrzeja bardziej chyba ubodło określenie „do mnie” niż reszta argumentacji, postanowił się do tego na razie nie przyznawać – a pomyślałeś, że komputery to nie tanie wędliny? Że tutaj jak coś spieprzysz, to ludzie tracą dane? Nie spodziewałem się, że aż tak możesz zdradzić moje zaufanie! ‐ Tanimi wędlinami też można się zatruć. Andrzej pokręcił głową z niedowierzaniem i spojrzał na swojego wspólnika. Marcin przyglądający się tej wymianie zdań z pozornym znudzeniem również spojrzał z niechęcią na Bartosza. ‐ Ale my – powiedział powoli – nie sprzedajemy tutaj tanich wędlin, tylko dobrą kiełbasę bez wody, kumasz? ‐ To wy tu sprzedajcie – Bartosz uśmiechnął się szyderczo – ja przyjąłem inną strategię i nie narzekaliście, kiedy spływała kasa z naszych napraw. ‐ Bo nie wiedzieliśmy, co ty tam wyprawiasz – Andrzej podniósł nieco głos – zaufałem ci stary, a ty zacząłeś nam pieprzyć reputację. ‐ A co cię obchodzi twoja reputacja – Bartosz nie wyglądał na przestraszonego – przecież na koniec liczy się tylko i wyłącznie wynik finansowy. Jeżeli możesz go zdobyć, mając kiepską reputację, co to zmienia? ‐ To, że my postawiliśmy na coś innego. Nasza firma zrobiła się znana we Wrocławiu z jakości napraw. A Ty to schrzaniłeś na lata. ‐ No to postawmy na dwie różne strategie. We Wrocławiu wy stawiajcie na jakość, a w Opolu ja postawię na niską cenę. Gdzie problem? ‐ Tu, że w Opolu już na nic nie postawisz, bo rezygnujemy ze współpracy z Tobą. ‐ No co Ty! Stary, bez przesady – Bartosz wyglądał, jakby dopiero zorientował się, że jego dawny przyjaciel wcale nie żartuje – przecież jakoś się dogadamy. Wiesz, mogę zatrudnić lepszych ludzi… Obaj wspólnicy pokiwali przecząco głowami. ‐ Nie. Skoro tego nie zrobiłeś przez pół roku, nie wierzę, żebyś był w stanie zmienić się teraz. – Andrzej mówił teraz spokojnym, ale chłodnym głosem ‐ Sorry, koniec współpracy. Przekaż nam do końca 30 tygodnia wszystkie dokumenty, jakie masz i rozlicz się z kasy za ten miesiąc. Nie kłóćmy się, nie róbmy scen, ale po prostu ta współpraca właśnie się kończy. Bartosz siedział oniemiały na fotelu i wodził przez chwilę wzrokiem od jednego do drugiego wspólnika ‐ A co chcecie zrobić z oddziałem? ‐ Jeszcze nie wiemy. Prawdopodobnie zamkniemy go na jakiś czas, żeby ludzie zapomnieli, jakiej kaszany narobiłeś – może kiedyś otworzymy go z powrotem. ‐ Słuchajcie, przemyślcie to może jeszcze raz.. skoro tak wam zależy na jakości, to ja mogę przecież jeszcze… ‐ Nie – przerwał mu Andrzej – podjęliśmy już decyzję. Masz po prostu kompletnie inne podejście niż my. Nie da się tak zrobić żadnego biznesu. Sorry. Koniec tematu. Odprowadzę cię do wyjścia. *** Jak sądzisz, kto ma rację? Czy Andrzej i Marcin, nastawiając się na wysokie koszty i wysoką jakość, liczący dzięki temu na wierność klientów, czy też Bartosz uznający, że najlepsze zarobki będą osiągane dzięki niskim cenom i rzeszom mało wymagających klientów? Odpowiedź na to pytanie, nie jest niestety prosta. Z jednej strony można przecież założyć, że klienci zawsze będą szli do tych firm, które najbardziej gwarantują dobrą jakość. Z drugiej, nie sposób zaprzeczyć sukcesowi tych przedsiębiorstw, które nastawiły się na masowego klienta, tworząc produkty marnej jakości, ale stawiając na niską cenę i duży przerób. Pytanie: ilość czy jakość, jest jednym z podstawowych pytań, na które powinien sobie odpowiedzieć każdy przedsiębiorca. Więcej niż powinien. Każdy przedsiębiorca musi sobie odpowiedzieć na to pytanie, aby wiedzieć w którą stronę chce prowadzić swój biznes. Nie jest to jednak jedyny dylemat do rozstrzygnięcia. Właściciela, którego biznes się rozrasta, czeka odpowiedź na kilka innych pytań, pozwalających mu określić, jaka właściwie będzie jego firma. Pytań takich jak np.: czy nastawiamy się na procedury, czy na działania twórcze i nieszablonowe? Czy ważniejsi są dla nas ludzie i ich satysfakcja z pracy, czy wykonywanie zadań nawet za cenę wypalania ludzi? Czy chcemy promować odpowiedzialność indywidualną czy sukces zespołowy? Odpowiedź na każde z nich niesie za sobą konsekwencje w postaci zupełnie innych decyzji menadżerskich, kierujących firmę i jej kulturę w jedną lub drugą stronę. Właściciele Naprawiksa nigdy nie odpowiedzieli sobie na te pytania na głos. Być może nawet świadomie sobie ich nie zadawali. Pamiętasz zapewne z pierwszego rozdziału, że kultura organizacyjna firm, w których pracujemy przez długi czas, jest dla większości z nas przeźroczysta. To znaczy, że nie jesteśmy w stanie jej zaobserwować i ocenić, ponieważ przyzwyczailiśmy się do niej tak, jak ryby przyzwyczajają się do wody. Przez to nie widzimy, że to co dla nas jest oczywiste, wcale nie musi być oczywiste dla innych. Ten błąd popełnili właśnie Andrzej, Marcin i Beata. Gdy otwierali nowy oddział firmy, założyli niejako automatycznie, że będzie on działał według takich samych zasad, jak działają oni sami. Gdy patrzymy na osoby z innej kultury, często wydają nam się dziwne. Europejczyk nie znający japońskich zwyczajów nie będzie rozumiał bardzo wielu rzeczy, które może zobaczyć w Tokio. Włoch nie odnajdzie się łatwo w Niemczech, a Niemiec we Włoszech. Niektóre kultury są do siebie bardziej podobne, niektóre mniej, ale zawsze różnice te powodują zakłopotanie, śmiech lub inne reakcje obronne. Łatwo nam jednak zaakceptować różnice między nami a mieszkańcami innego kontynentu, 31 bo jesteśmy na nie gotowi. Co innego, gdy różnice kulturowe pojawiają się między nami a osobami z innej firmy, osadzonej w naszej kulturze. Nie spodziewamy się ich, bo mówimy przecież o innych Polakach. Słyszałem kiedyś kłótnię między właścicielem parkingu a kierowcą na temat tego, jakie miejsce może zająć jego autobus. Kierowca chciał stanąć bliżej wyjazdu, aby nie ryzykować uszkodzenia innych aut przy manewrowaniu, szef parkingu chciał go postawić jak najdalej, aby nie zasłaniał wolnych miejsc. Zwieńczeniem kłótni był moment, w którym właściciel parkingu krzyknął do kierowcy: „Czy ty chłopie nie rozumiesz, jak się do ciebie PO POLSKU mówi? Autobusy tutaj tak nie parkują!” . Owo podkreślenie języka narodowego można spokojnie interpretować jako dowód na ukryte założenie mówiącego, że osoba pochodząca z tej samej kultury narodowej powinna myśleć przecież w identyczny sposób. Ten sam mechanizm sprawia, że równie niespodziewane są różnice wewnątrz jednej firmy. Mając poczucie, że osoby z naszego bezpośredniego otoczenia powinny podzielać nasze ukryte założenia, na poczucie odmienności reagujemy często niepokojem, frustracją a nawet agresją, wynikającą z zaskoczenia i niezrozumienia. Tak właśnie początkowo zareagował Andrzej. Oceniając swojego pracownika uznał, że ten zdradził jego zaufanie, zachowując się w sposób inni niż oczekiwany. Tymczasem Bartosz ze swojego punktu widzenia także nie był w stanie zrozumieć zachowania szefa; przecież według swoich kryteriów postępował racjonalnie. Podstawowe, ukryte założenia, które przyjął sprawiały, że dla niego strategia zatrudniania najlepszych ludzi i płacenia im wysokich stawek była kompletnie bezsensowna. W trakcie kłótni ostatecznie do Andrzeja i Marcina dotarło, że ich pracownik nie wykazał się może i złą wolą – ale z pewnością nie pasuje do ich firmy. Gdyby tego odkrycia dokonali pół roku wcześniej, cała sytuacja nie miałaby miejsca. Mogliby bowiem zatrudnić kogoś innego, a gdyby jednak zdecydowali się na Bartosza, mogli wyraźnie zakomunikować mu swoją strategię i wyjaśnić, jakie są ich oczekiwania odnośnie oddziału w Opolu. Czy istnieją dobre i złe kultury organizacyjne? Kiedyś, po prezentacji którą prowadziłem dla grupy menedżerów z pewnej polskiej firmy, jeden z dyrektorów podniósł rękę i powiedział: „Przekonał mnie pan, że dbanie o kulturę organizacyjną ma sens. Widzę też, że mogę trochę poprawić w tym obszarze. Ale potrzebuję od pana więcej szczegółów. Niech nam pan powie, które kultury organizacyjne są dobre, a które złe, żebyśmy mogli sprawdzić, czego brakuje naszej”. Gdy zadał to pytanie, rozejrzałem się po jego kolegach i koleżankach. Większość z nich kiwała głowami, popierając prośbę. Zrozumiałem wtedy, że mówiąc o kulturze organizacyjnej nie można pominąć jednego, bardzo istotnego stwierdzenia. Jest ono tak ważne, że specjalnie wyróżnię je w tekście, abyś mógł je lepiej zapamiętać: Nie ma czegoś takiego jak dobra czy zła kultura organizacyjna. Są natomiast kultury organizacyjne dopasowane lub niedopasowane do strategii firmy. Istnienie zjawiska takiego jak „dobra kultura” oznaczałaby, że jest jakiś jeden modelowy wzór kultury, który po wprowadzeniu zapewni sukces każdej firmie. To jest jednak niemożliwe. Każda firma jest inna i każda potrzebuje czego innego. Ta sama kultura może się doskonale sprawdzać w jednym przedsiębiorstwie, a w drugim prowadzić do koszmarnych problemów. 32 Jaka więc powinna być kultura organizacji? Przede wszystkim, musi być dopasowana do strategii firmy. Jeżeli przedsiębiorstwo stawia na jakość, wszyscy pracownicy muszą rozumieć i akceptować fakt, że jakość pracy jest najważniejszym kryterium podejmowania decyzji. Jeżeli najistotniejszą przewagę konkurencyjną ma budować na standaryzacji i szybkości obsługi – tak jak np. McDonalds – kultura musi być przesiąknięta potrzebą podejmowania szybkich, sprawnych działań i akceptacją dla tworzenia procedur porządkujących codzienną pracę. Oznacza to też, że nie ma czegoś takiego jak zła kultura organizacji. Niemal każda kultura może się sprawdzać w jakichś okolicznościach i przy pewnych założeniach. Kiedyś, stwierdzenie to spowodowało żywą dyskusję między moimi studentami, gdy prowadziłem wykład na studiach z zarządzania. Zwłaszcza jeden ze słuchaczy szczególnie mocno się ze mną nie zgadzał i przekonywał mnie, że przecież organizacja musi być budowana na pozytywnych wartościach. ‐ Jak to Pan sobie wyobraża – argumentował – jakby w jakiejś firmie standardem był na przykład całkowity brak zaufania do ludzi. Przecież na poprzednich zajęciach przekonywał nas Pan, że warto prowadzić zawsze do budowania zaufania. To niech Pan mi teraz powie, jak można mieć dobre wyniki, kiedy ludzie sobie nie ufają! ‐ Ok. – zwróciłem się wtedy do reszty studentów – czy potraficie podać Waszemu koledze jakiś przykład organizacji zbudowanej na nieufności? ‐ Tak – odpowiedział mi jeden z nich, chcący już wcześniej włączyć się do dyskusji ‐ No ciekawe ‐ odparł pierwszy – jaka to niby organizacja? ‐ Agencja kontrwywiadu. Jej zadaniem jest właśnie kontrolować i nie ufać nikomu, nawet ludziom we własnych szeregach, bo musi wyłapywać tych agentów, którzy przyszli na stronę wroga. Tam nie zadziała kultura pozytywnego myślenia i zaufania. Student ten miał rację. Przykładów organizacji zbudowanych na wartościach niepopularnych w społeczeństwie jest więcej. Mało kto powie, że bezwzględne podążanie za poleceniami przełożonych jest dobrym podejściem. Ale spróbuj dowodzić oddziałem żołnierzy podczas wojny, stosując w zarządzaniu styl demokratyczny. Na tej samej zasadzie współuczestnictwo podwładnych w decydowaniu jest jednocześnie doskonałą metodą zwiększania kreatywności w firmie marketingowej i gwarancją katastrofy na łodzi żaglowej w trakcie sztormu. Każda firma ma kulturę odpowiednią dla siebie i całe spektrum kultur, które okażą się dla niej nieadekwatne. W jaki sposób jednak określić, jakiej kultury organizacyjnej potrzebuje dana firma? Czy zależy to od jej wielkości, liderów, rynku na którym operuje? Odpowiedź na każde z tych pytań brzmi: w pewnym stopniu. Przede wszystkim jednak kultura organizacji musi być spójna z jej stategią. Kultura jak żywioł Z punktu widzenia menedżera, kultura organizacyjna może być najpotężniejszym narzędziem, jakim dysponuje on, aby realizować swoją strategię. Jest to jednak narzędzie trudne w obsłudze i wymagające połączenia bardzo wysokich kompetencji z pokorą, niezbędną do zrozumienia jego niuansów. Pod wieloma względami kultura organizacji jest jak żywioł. Można ją do pewnego stopnia kontrolować, kształtować i wykorzystywać do swoich celów. Ale błędne przekonanie, że ktoś jest w stanie w pełni opanować wszystkie jej przejawy, prowadzi w prostej linii do porażki. Nikt nie jest w może w całkowicie kontrolować wszystkich aspektów kultury organizacyjnej, tak jak nikt nie jest w 33 stanie zapanować w pełni nad płynącą wodą. Można jednak poprzez odpowiednie sterowanie sprawić, aby napędzała ona turbiny, generując prąd czy nawadniała pola, zwiększając plony. Metafora ta jest trafna pod wieloma względami. Tak samo, jak wykorzystywanie żywiołu wymaga tworzenia specjalnych struktur, budowli, inwestycji, tak też i kształtowanie kultury jest możliwe poprzez wprowadzanie odpowiednich procedur, tworzenie spisanych i przestrzeganych standardów działań, wprowadzanie na terenie organizacji fizycznych zmian w otoczeniu, czy nawet odpowiednie konstruowanie budynków. Tak samo też, jak wielka rzeka, tworzona przez setki małych strumieni, kultura organizacyjna powstaje z zachowań i przekonań setek ludzi tworzących przedsiębiorstwo. Każdy z nich ma swój wkład, lekko modyfikujący kształt całości. Dlatego też nawet najlepszy menedżer nie jest w stanie – i nie powinien nawet próbować – kontrolować całości kultury organizacji, ponieważ wymagałoby to kontroli nad zachowaniami i przekonaniami każdego z pracowników. Coś takiego musiałoby się skończyć katastrofą. Są jednak sposoby na mniej inwazyjne panowanie nad tym żywiołem. Najbardziej skuteczne z nich omawiam w rozdziałach szóstym i siódmym. Kultura a strategia Firma Naprawix na etapie opisanym w tym rozdziale nie miała jasno zarysowanej strategii biznesowej. Owszem, jej właściciele mieli mniej więcej wyczucie tego, w jakim kierunku chcą dążyć i świadomość tego, że sukces firmy będzie wynikał z otwierania kolejnych oddziałów. Nigdy jednak nie formalizowali tego w sposób, który można byłoby przekazać pracownikom. Sami między sobą mówili „wiemy co robimy, myślimy w tym samym kierunku”. Jednak w chwili, gdy firma zaczęła się rozrastać, zagwarantowanie że inni pracownicy będą także szli w tę samą stronę zaczęło wymagać bardziej sprecyzowanej strategii. Nie będę tu zajmował się szczegółowo tym, czym jest strategia biznesowa. Są na ten temat setki książek, poradników i kursów. Można planować strategie pod kątem pożądanej pozycji na rynku, dochodów, liczby klientów, liczby produktów i wielu innych czynników. Warto jednak zawsze mieć świadomość tego, że nawet najlepiej przygotowana od strony liczbowej strategia finansowa nie będzie działała bez ludzi, chcących iść w stronę, w którą planuje prowadzić firmę zarząd. Przykładów na to nie trzeba szukać daleko – wiele spośród największych upadków w historii brało się właśnie z tej niespójności. W roku 2002 giełdami na całym świcie wstrząsnął skandal Enronu – wielkiej firmy energetycznej, oskarżonej o fałszowanie danych finansowych. Razem z Enronem pod pręgierz opinii publicznej poszła także jedna z pięciu największych firm audytorskich: Arthur Andersen. Andersen, gigantyczna korporacja, założona na początku dwudziestego wieku, przez kilkadziesiąt lat działalności dorobiła się etykiety najbardziej uczciwej, porządnej i praworządnej firmy w branży. Audytorzy Andersena, sprawdzając księgi innych firm byli często bardziej skrupulatni i wymagający niż przepisy rządowe, narzucając rygorystyczne standardy całej branży. Wiadomo było, że moment, w którym pracownik Andersena przybił pieczątkę, zatwierdzając sprawozdanie finansowe, oznaczał, że firma jest czysta i 34 bezpieczna dla inwestorów. Tym większym szokiem był fakt, że audytorzy Andersena nie tylko nie wychwycili fałszerstw Enronu, ale aktywnie uczestniczyli w zacieraniu śladów przestępstwa, niszcząc tony dokumentów, tuż przed rozpoczęciem rządowego śledztwa. Z czasem okazało się, że Andersen pozujący początkowo na ofiarę, brał aktywny współudział w jednym z najpoważniejszych przestępstw gospodarczych początku dwudziestego pierwszego wieku. Firma, której założyciel kierował się mottem „myśl prawdę, mów prawdę” upadła jako symbol nierzetelności i kreatywnej księgowości. Przez ostatnie lata sprawa obrosła wieloma mitami, nie ulega jednak wątpliwości, że z firmą Arthur Andersen musiało się stać coś, co sprawiło, że dawni stróżowie porządku stali się przestępcami. Do kryzysu tego doprowadził bowiem nie jeden, czy dwóch skorumpowanych pracowników, ale setki wspólnie działających osób, w skład których wchodzili przedstawiciele najwyższego kierownictwa firmy. Tym, co realnie zawiodło w Andersenie stała się niezwykle szeroka rozbieżność między kulturą organizacyjną, a strategią firmy. Przez lata Andersen był firmą, której najważniejszą gałęzią było prowadzenie audytów i ocena sprawozdań finansowych innych firm. Rekomendacja Andersena była gwarancją rzetelności. Z czasem jednak, z wzrostem roli systemów informatycznych w księgowości, pracownicy firmy coraz częściej oprócz zadań audytorskich zajmowali się także doradztwem i pomocą we wdrażaniu nowych systemów. Konsulting stał się dla firmy na tyle dochodową branżą, że zaczął odgrywać przeważającą rolę w kształtowaniu jej kultury organizacyjnej. Starszych, poważnych, stonowanych w swoich opiniach księgowych zaczęli wypierać młodzi, wygadani, radykalni konsultanci. Kultura Andersena zaczęła modyfikować swoje wartości. Ostrożność zastąpiono ryzykiem a obiektywizm i rzetelność dostosowywaniem się do opinii klienta. Jednocześnie strategia firmy przez cały czas opierała się na dawnych zasadach – założeniu, że klienci powinni być pozyskiwani poprzez nieposzlakowaną opinię firmy uczciwej, dającą gwarancję, że wszystkie oferowane usługi będą zawsze wysokiej jakości. Za fasadą deklaracji, wewnątrz firmy następowała jednak erozja dawnych wartości i zastępowanie ich nowymi. Aby sprzedawać jak najwięcej usług konsultingowych, audytorzy coraz częściej przymykali oko na błędy, a czasami wręcz jawne fałszerstwa kontrolowanych firm. Założyciel firmy potrafił w swoich czasach postawić się każdemu klientowi, próbującemu wymusić pozytywną opinię na temat wadliwie prowadzonych rachunków. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych tylko nieliczni audytorzy podtrzymywali tę tradycję i raportowali nadużycia w kontrolowanych firmach. W efekcie, gdy po upadku Enronu zaczęto sprawdzać pozostałe firmy, kontrolowane przez Andersena, okazało się, że podobne „błędy audytorskie” popełniane były również w licznych innych przedsiębiorstwach. A wszystko to było winą niedostosowania strategii do kultury. Dawna strategia współgrała z dawną kulturą. Gdy jednak kultura zaczęła się zmieniać, nikt nie pomyślał aby tę zmianę powstrzymać – albo też zmienić strategię na bardziej dostosowaną. Na zewnątrz komunikowano raz za razem, że firma nadal się nie zmienia i pozostaje wierna swoim zasadom, mimo że pojedyncze kryzysy zaufania zaczęły się pojawiać już pod koniec lat osiemdziesiątych. Strategią Arthura Andersena pozostawało zdobywanie kolejnych klientów poprzez reputację firmy uczciwej i obiektywnej w raportowaniu nieścisłości księgowych. Jednocześnie zaś wewnętrzne zasady firmy w coraz większym stopniu zmuszały pracowników do działań całkowicie przeciwnych. W efekcie wielka firma niemal upadła i do dzisiaj funkcjonuje już tylko jako cień dawnej potęgi. 35 Być może zadajesz sobie pytanie, co właściwie szefowie Andersena powinni byli zrobić. Czy dostosowywać kulturę do strategii, czy też strategię do kultury? Niestety, na to pytanie nie ma dobrej odpowiedzi – kultura i strategia powinny bowiem być nieustannie dostosowywane do siebie nawzajem. Danie prymatu któremukolwiek z tych czynników jest możliwe tylko na krótką skalę. Wyobraź sobie firmę, która jest znana ze swojej solidności i niezawodności produktów. Nie jest może najbardziej innowacyjnym przedsiębiorstwem w swojej branży, ale dzięki jakości sprzedawanych towarów przez lata utrzymuje się jako numer jeden w większości rankingów. Niestety, rynek na którym działa jest rynkiem wymagającym ciągłych innowacji. Inżynierowie w firmie nie są w stanie gonić konkurencji, ponieważ przywykli do projektowania opartego na solidności i przewidywalności. Ogromną zaletą marki jest podobieństwo każdej nowej generacji produktów do poprzednich, dzięki czemu klienci po zmianie nie muszą uczyć się wszystkiego od nowa. Ta mocna strona, która przez lata budowała pozycję firmy, teraz staje się jej wadą. W świecie wymuszającym ciągłe dostosowywanie się do sytuacji, nagle konieczna jest większa innowacyjność. Ale lata działania według starych zasad sprawiają, że całą firmę przepełnia poczucie, że kluczem do sukcesu jest spokojne kontynuowanie dotychczasowego kierunku. Zbudowana na solidności i przewidywalności kultura organizacyjna staje się problemem, w momencie, w którym konieczna jest zmiana strategii. Zastanawiasz się, o jakiej firmie mowa? To Nokia, skandynawski gigant produkujący od lat niezawodne telefony komórkowe. Jednak gwiazda Nokii, świecąca jasno przez końcówkę lat dziewięćdziesiątych i większość pierwszej dekady dwudziestego pierwszego wieku nagle, w okolicach roku 2008 zaczęła przygasać. Konkurencja, dotychczas goniąca ich osiągnięcia, nagle dzięki produkcji nowej generacji smartphonów dotykowych zaczęła wyprzedzać lidera. Najdotkliwszy cios zadała słynąca z innowacyjności firma Apple, wprowadzając w roku 2007 słynnego iPhona. Nokia wprawdzie nadal ma dużą część udziałów w rynku, jednak jej pozycja ciągle spada. Najlepszym dowodem kryzysu, w jakim znalazła się ta firma jest list Stephana Elopa, nowego prezesa Nokii, mający zmobilizować pracowników do zmiany, na początku roku 2011. W liście tym, porównał on stan firmy do płonącej platformy wiertniczej, a działania pracowników do gaszenia pożaru benzyną, „Preferencja konsumentów w odniesieniu Nokii spadła na całym świecie. W Wielkiej Brytanii, nasz wskaźnik preferencji marki spadł do 20 procent, czyli jest o 8 procent niższy niż przed rokiem. Oznacza to, że tylko co piąty konsument w Wielkiej Brytanii preferuje Nokię w porównaniu do innych marek. Wskaźnik preferencji naszej marki spada także na innych rynkach, na których tradycyjnie dominowaliśmy. Dotyczy to Rosji, Niemiec, Indonezji, Zjednoczonych Emiratów Arabskich, itd. itp. Jak doszliśmy do tego miejsca? Dlaczego pozostaliśmy w tyle, gdy świat wokół nas ewoluował? To właśnie staram się zrozumieć. Wierzę, że przynajmniej częściowo wynika to z naszej wewnętrznej postawy. Sami dolaliśmy benzyny do płonącej platformy. Uważam, że brakowało nam odpowiedzialności i przywództwa w celu dostosowania firmy do turbulentnych czasów. Mieliśmy serię porażek. Nie byliśmy wystarczająco szybcy w dostarczaniu innowacyjnych produktów na rynek szybki. Nie potrafimy ze sobą współpracować wewnątrz firmy. Nokia, nasza platforma płonie.” 36 Aby zmienić sytuację Nokii, Elop postanowił stworzyć nową strategię firmy, nastawioną na współpracę z Microsoftem. Jednocześnie wyraźnie zakomunikował, że zmiana strategii nie będzie jedyną zmianą. Równie ważne jest przekształcenie kultury organizacyjnej, aby innowacyjność zapowiadana w strategii miała oparcie w postawach i zachowaniach ludzi. Łatwo bowiem zadeklarować, że firma od teraz będzie nastawiona w większym stopniu na kreatywność. Nie jest to jednak coś, co można wymusić dekretem. Przed nowym prezesem Nokii stoi zadanie zbudowania kultury organizacyjnej, która wesprze stworzoną przez niego strategię. Musi on pokazać swoim podwładnym nowy sposób myślenia, który rozprzestrzeni się po całej firmie, kształtując postawy sprzyjające innowacyjności. Nie jest to łatwe zadanie, zwłaszcza że mówimy o firmie mającej ponad sto pięćdziesiąt lat. Rys. 2 Udział w globalnym rynku poszczególnych producentów telefonów w okresie IV.2007XII.2010, źródło: www.asymco.com W momencie oddawania tej książki do druku, nie wiadomo jeszcze, jakie będą efekty działań nowego prezesa – gdy czytasz te słowa trochę już się pewnie wyjaśniło. Jeżeli ciekawi Cię dalszy ciąg tej historii, poszukaj bieżących informacji o sytuacji rynkowej Nokii i przeanalizuj wypowiedzi jej prezesa – wyciągnij wnioski na temat tego, na co postawił i czy były to słuszne decyzje. Podsumowując, każda kultura organizacji może być dobra lub zła – w zależności od tego, czy jest spójna ze strategią. Jeżeli nie jest spójna, będzie dysfunkcjonalna. Gdy prowadzi pracowników w tym samym kierunku, co strategia, będzie dla firmy korzystna. Kształtowanie kultury pod strategię, czy strategii pod kulturę? Jak już wcześniej wspomniałem, kluczowym elementem dla zrozumienia relacji kultury i strategii firmy jest określenie, co może wpływać na co. Nie jest bowiem tak, że to kulturę należy zawsze kształtować pod strategię. Jednocześnie jednak nie można tworzyć tylko takich strategii, które będą 37 mogły być realizowane w danej kulturze. Pierwsze rozwiązanie jest nierealne, drugie nieopłacalne. Najlepsze wyjście, jak to zwykle bywa, leży pośrodku. Kulturę organizacyjną można zmieniać. Jednakże zmiany te wymagają czasu i wysiłku – tym więcej czasu, środków i pracy im bardziej nowa kultura ma różnić się od starej. Dlatego też tworząc nową strategię, niedopasowaną do dotychczasowej kultury menedżer musi zadać sobie pytanie, jakie będą koszty zmiany nastawienia firmy. Dotyczy to nawet niewielkich firm, w których zatrudnionych jest kilkunastu pracowników – ale staje się naprawdę wielkim problemem w gigantycznych korporacjach. Wyobraź sobie, że chcesz zmienić nastawienie do pracy jednego człowieka, tak aby przestał uznawać za najważniejsze trzymanie się procedur, a zaczął myśleć w kategoriach szukania nowych szans i ciągłego ulepszania swojego środowiska pracy. Ile może Ci to zająć? Jeżeli w ogóle uznasz, że jest to możliwe i będziesz mieć do tego narzędzia, minimum to kilka tygodni. Może kilka miesięcy. Może nawet więcej. Teraz wyobraź sobie, że masz do czynienia nie z jednym człowiekiem, ale z dziesięcioma – i za każdym razem, kiedy robisz coś zmieniającego nastawienie jednego z nich, pozostali komentują to w nieprzychylny sposób i próbują utrzymać jego dawny styl myślenia. Musisz więc pracować ze wszystkimi jednocześnie. Nie jest łatwo, prawda? A teraz pomnóż to jeszcze raz przez dziesięć i jeszcze raz i jeszcze raz. Patrzysz na firmę liczącą dziesięć tysięcy pracowników – żeby zapewnić sukces nowej strategii musisz zmienić nastawienie większości z nich. Nie będzie to proste. Dlatego też, kształtując strategię firmy musisz w pewnym stopniu oglądać się na panującą w niej kulturę. Pamiętaj, że możesz ją zmienić w pewnym stopniu; ale nie jesteś w stanie odwrócić jej o sto osiemdziesiąt stopni. Stąd też kultura zawsze w pewnym stopniu warunkuje strategię. Jednocześnie nie można też wybierać tylko takich strategii, które będą spójne z dotychczasową kulturą organizacji. Spowoduje to bowiem tylko wzmacnianie kultury i już zupełnie uniemożliwi firmie rozwój. Jest to o tyle trudne, że kultura organizacji wpływa na wszystkie podejmowane przez nas decyzje. Dlatego właśnie w sytuacjach gdy stają się konieczne radykalne zmiany, firmy zatrudniają pracowników z zewnątrz. Ponieważ nie są oni częścią dotychczasowej kultury, są w stanie tworzyć strategie, które będą z nią niezgodne. Właśnie dlatego Nokia zatrudniła jako swojego nowego prezesa Stephana Elopa – pierwszego nie‐Fina w stu pięćdziesięcioletniej historii firmy! Jak bardzo musiało tam być potrzebne nowe spojrzenie, aby zmusić radę nadzorczą Nokii do takiego ruchu! Tak więc, gdy Elop ogłosił nową strategię firmy, oczywiste się stało, że będzie ona wymagała zmiany kultury. I zmiana ta będzie prowadzona, tak jak jest prowadzona w każdej firmie, w której dotychczasowa kultura okazuje się niespójna z nową strategią. *** Andrzej, Marcin i Beata zrezygnowali ze współpracy z Bartoszem. Było to dla nich wszystkich trudne doświadczenie, szczególną traumą odbiło się jednak na Andrzeju. Zdał sobie sprawę z tego, że fakt sympatii i wielu lat znajomości z kimś nie oznacza, że człowiek taki będzie myślał tak samo i prowadził firmę w tę samą stronę co właściciele. Cała trójka zrozumiała także, że otwieranie nowego oddziału i wprowadzanie do firmy nowych ludzi to nie tylko spełnienie papierowych formalności i sprawdzanie raportów, dostarczanych mailem. Od teraz na wiele kolejnych lat, stało się zasadą, że nigdy już nowy oddział nie mógł być prowadzony przez kogoś, kto nie przepracował w centrali firmy przynajmniej roku czasu. 38 W efekcie, nowi właściciele stracili kilka ciekawych szans na rozszerzanie swojej sieci. W niektórych wypadkach zdawali sobie z tego sprawę – wówczas dyskusje między nimi były wyjątkowo burzliwe. Zawsze jednak któreś z nich przypominało historię oddziału opolskiego i perspektywa otwarcia nowej filii przez kogoś, kto nie doświadczył specyficznego klimatu pracy w centrali Naprawiksa stawała się nie do zaakceptowania. Nie było to jedyne wyjście, jakie mogli zastosować, aby ujednolicać pracę swojej firmy – było jednakże jedynym, na które wpadli i było skuteczne. Nie szukali więc niczego innego. Skutkiem był nieco wolniejszy od możliwego rozwój firmy, ale korzyścią, z której byli dumni pozostała niespotykana jednolitość poszczególnych oddziałów firmy, prowadzonych w różnych miastach. W efekcie klienci, przekazujący znajomym z innych miast informacje o firmie Naprawix wiedzieli, że polecając jej usługi, polecają coś, co sami dobrze znają. Oczywiście, na tym historia Andrzeja, Marcina i Beaty się nie kończy. Zanim udało im się stworzyć wielką, ogólnopolską sieć salonów napraw czekało ich jeszcze sporo problemów i pułapek. O tym jednak przeczytasz w czwartym i kolejnych rozdziałach. Na razie natomiast chciałbym się zatrzymać na chwilę na tym, jak wygląda kształtowanie kultur organizacyjnych we współczesnej Polsce – kraju, który dopiero dwadzieścia lat temu zaczął przygodę z wolnym rynkiem. Do przemyślenia: 1. Pomyśl o firmie produkującej samoloty. Jest to biznes szczególny, ponieważ od wykonywanej pracy zależy nie tylko zadowolenie klientów, ale także ich fizyczne bezpieczeństwo a nawet życie. Strategią firmy jest stawianie przede wszystkim na jakość produktów i budowanie samolotów, które będą przede wszystkim niezawodne, a dopiero potem wygodne i wizualnie piękne (jakkolwiek te czynniki też mają znaczenie). Na co powinna być nastawiona kultura organizacyjna tej firmy, aby współgrać z jej strategią? Spróbuj wymyślić kilka podstawowych założeń, norm funkcjonowania a nawet artefaktów, które powinny być częścią jej kultury. 2. Przypomnij sobie, kiedy ostatni raz byłeś niezadowolony z usług jakiegoś przedsiębiorstwa. Zastanów się, na ile błędy, które popełniono wobec Ciebie jako klienta wynikły z indywidualnych cech pracownika, a na ile były funkcją kultury organizacyjnej tej firmy. Gdybyś był doradcą, zatrudnionym przez jej kierownictwo, na co zwróciłbyś uwagę w tym kontekście? 39 ROZDZIAŁ 3: Kultura organizacji w Polsce OD SOCJALIZMU DO DZIŚ Wiemy już, że różne firmy mają różną kulturę – zależną od ich historii, branży czy strategii. Jest jednak jeszcze jedna ważna zasada. Firmy pochodzące z jednego kraju często współdzielą kilka podstawowych przekonań, łączących wszystkich pracowników, niezależnie od innych czynników wpływających na kulturę firmy. W tym i następnym rozdziale skupimy się na tym, czym różnią się firmy polskie od zagranicznych, a także jakie różnice pojawiają się między korporacjami amerykańskimi, niemieckimi czy japońskimi. Gdy prowadziłem badania do doktoratu, każdego z moich rozmówców pytałem o to, co według niego jest charakterystyczną cechą łączącą polskie firmy. Większość z nich udzielała mi odpowiedzi wymijających, twierdząc, że Polska jest krajem pomieszanych wartości i nie ma specyficznej kultury, w sensie takim jak mają ją Niemcy, Szwedzi czy Koreańczycy – a jeżeli coś łączy polskie firmy, to właśnie ten brak charakterystycznej kultury. Nie zgadzam się z tym. Pamiętasz zapewne, jak w pierwszym rozdziale pisałem o tym, że każda firma ma swoją kulturę. Otóż to samo dotyczy różnych krajów – co oznacza, że stwierdzenia moich rozmówców na temat braku polskiej kultury pracy były równie nieprawdziwe, jak ich zapewnienia, że ich firmy nie mają swoich systemów wartości. Źródłem pomyłki jest to samo zjawisko – zanurzeni we własnej kulturze nie widzimy jej wyraźnie, tak jak ryby nie byłyby w stanie określić koloru wody, w której pływają. Wydaje nam się tak normalna i oczywista, że całkowicie przezroczysta. A jednak wiedza o tym, jaka jest polska kultura jest dla nas bardzo ważna i bardzo nam potrzebna. Pozwala bowiem bardziej świadomie podejmować decyzje, o tym które elementy kultur pochodzących z firm zagranicznych można wprowadzić bez obaw do polskich przedsiębiorstw, a co może powodować konflikty. Moi rozmówcy mieli jednak częściowo rację, mówiąc, że polska kultura jest dzisiaj mieszaniną różnych systemów wartości i przekonań. Faktycznie, historia rozwoju wolnego rynku w Polsce sprawiła, że wiele różnych elementów zostało sprowadzonych do naszego kraju z zewnątrz. Nie dotyczy to jednak tylko nas – w mniejszym lub większym stopniu globalizacja wymieszała kultury w większości państw na świecie. U nas miało to miejsce nawet w większym stopniu, ze względu na naszą historię. Ale i tak ‐ dokładnie tak samo jak gdzie indziej, w Polsce zostały pewne elementy, które są najtrwalszym sednem polskiej kultury organizacji i które nadal łatwo zaobserwować. Aby je precyzyjnie nazwać, musimy najpierw jednak przypomnieć sobie, co właściwie działo się w organizacjach, działających w naszym kraju w ostatnich kilkudziesięciu latach. Przed 1989 W 1989 roku, gdy rozpoczynały się demokratyczne przemiany, Polacy wierzyli, że wystarczy kilka lat aby dogonić zachód. Nie mając odpowiedniej wiedzy i zrozumienia procesów, przez które musiał przejść nasz kraj, ludzie uznawali, że najważniejsze będzie otwarcie rynku i wprowadzenie kapitalizmu – a reszta zrobi się sama. Dzisiaj, ponad dwadzieścia lat później, wiemy, że nie była to do końca prawda. Owszem, każdego dnia, jadąc nowymi autostradami, wybierając spośród tysięcy produktów w supermarkecie, włączając któryś z licznych dostępnych kanałów telewizyjnych widzimy świat zupełnie inny niż ten sprzed 40 dwóch dekad. Ale wystarczy pójść na pocztę, wsiąść do pociągu albo pojechać do jakiegoś mniejszego miasteczka i stanąć twarzą w twarz z panią sklepową w gie‐esie, aby natychmiast westchnąć i pomyśleć, że jednocześnie wcale tak wiele się nie zmieniło. Zmiany prawne, polityczne i ekonomiczne były tą łatwiejszą – choć wcale nie prostą – częścią przekształceń. Ta trudniejsza część to zmiana mentalności, sposobu myślenia i reagowania ludzi – w tym też tysięcy pracowników, zatrudnionych w polskich firmach. Gdy w latach dziewięćdziesiątych do pewnej dolnośląskiej fabryki, produkującej drobne artykuły medyczne przyjechali Amerykanie, zainteresowani jej kupnem, część pracowników – zwłaszcza młodszych – czuła się bardzo zakłopotana. Po trochu zakłopotanie to wynikało z bariery językowej. Mało który z nich znał język angielski na poziomie komunikatywnym. Po trochu z niepewności, co czeka firmę po przejęciu przez nowego właściciela. Ale najbardziej z powodu tego, że kiedy obcokrajowcy pytali ich o sposób, w jaki pracują, Polacy często nie wiedzieli jak odpowiedzieć, bo nie zdawali sobie sprawy, że ich pracę można zorganizować w inny sposób niż obecny. Gdy rozmawiałem z nimi dziesięć lat później, najbardziej pamiętali sytuację, w której jeden z wizytujących spytał ich o systemy zarządzania i planowania produkcji. W odpowiedzi byli w stanie tylko stwierdzić, że kierownik rano przychodził na halę i mówił „dzisiaj robimy tysiąc jednostek”. Obecnie zakład ten jest jedną z najbardziej dynamicznie działających fabryk w województwie. Zmieniło się w niej niemal wszystko – od ubrań roboczych po skomplikowane systemy zarządzania produkcją. Zaczęto dbać o jakość, przestało być obojętne zaangażowanie i motywacja pracowników. Kadra zarządzająca przeszła ogromną liczbę szkoleń, które całkowicie zmieniły dominujący styl kierowania. Większość pracowników jest zachwycona tymi przemianami. Część, zatrudniona w ostatnich latach, nie wyobraża sobie, że kiedyś mogło być inaczej. Pewna garstka najstarszych uznaje, że wprawdzie dzisiaj jest dobrze, ale kiedyś też nie było źle. Wszyscy zgadzają się jednak co do tego, że nastąpiła ogromna zmiana. Zmiana, która z szerszej perspektywy nie tylko sprawiła, że fabryka działa lepiej – bo działa – ale także pozwoliła jej po prostu przetrwać na rynku, podczas gdy brak zmian najprawdopodobniej doprowadziłby do upadłości. Spędziłem wiele godzin, rozmawiając z pracownikami tej firmy, próbując zrozumieć, jak dokonywały się te przekształcenia. Rozmawiałem także z innymi przedsiębiorstwami, które z mniejszym lub większym sukcesem przeszły podobny proces. Byłem w firmach budowlanych, w zakładach produkcyjnych, a nawet w bankach. Wszędzie napotykałem na niesamowite historie, czasami radosne, czasami dramatyczne. Wnioski z nich opisałem szczegółowo w swojej pracy doktorskiej, obronionej na Wydziale Nauk Społecznych Uniwersytetu Wrocławskiego. Tutaj opiszę tylko najważniejsze rzeczy, mające największy wpływ na to, jak zmieniała się w Polsce kultura organizacji. I jak – oraz dlaczego – w niektórych miejscach nie zmieniła się aż do dziś. Kultura pracy wyniesiona z PRL – samotni, twardzi fachowcy Aby dobrze zrozumieć wszystkie przekształcenia kultury organizacyjnej, które miały miejsce po upadku gospodarki centralnie planowanej, musimy wrócić na chwilę do tamtych czasów. Przypomnijmy sobie, w jaki sposób wyglądała praca w przedsiębiorstwach socjalistycznych na poziomie szeregowego pracownika i na poziomie kierownika lub dyrektora (słowo menedżer, choć 41 dzisiaj odmieniane przez wszystkie przypadki wtedy przecież było całkowicie obce). Nie jest to trudne. Do dziś pozostały w naszej społecznej pamięci powiedzonka z tamtych czasów czy też sceny z filmów Barei. Słynne „czy się stoi czy się leży, dwa tysiące się należy”, „oni udają, że płacą, my udajemy, że pracujemy” albo plakaty „A co Ty zrobiłeś dla realizacji planu?” są rozpoznawane i trafnie odczytywane również przez to pokolenie, które PRL zna tylko z opowieści. Z punktu widzenia naukowca, podstawową cechą, odróżniającą kulturę pracy w warunkach kapitalizmu od tej, która panowała w realnym socjalizmie była obecność jednej z dwóch racjonalności: politycznej lub ekonomicznej. Racjonalność możemy tutaj rozumieć jako sposób myślenia, to jak podejmujemy decyzje. Racjonalność ekonomiczna znana większości dzisiejszych pracowników oznacza działania w sposób mający przynieść jak największą korzyść ekonomiczną dla przedsiębiorstwa. Są bardzo różne miary tej korzyści – od osiąganego zysku przez procentowy zwrot zainwestowanego kapitału, wzrost wartości przedsiębiorstwa na rynku, wzrost względny w porównaniu do całości rynku i tak dalej. Wszystkie te formy łączone są jednym elementem – oceniamy działania podejmowane przez pracowników naszej firmy przez pryzmat tego, czy przyniosą one finansową korzyść czy stratę. Nie zawsze jest to decyzja łatwa i klarowna. Często szybki zysk może oznaczać długoterminową stratę, albo też odwrotnie. Przedsiębiorca musi też szacować ryzyko, a to sprawia, że nie jest w stanie od razu określić, jakie będą skutki podejmowanych działań. Ale już przy zamknięciu bilansu może bez problemu ocenić czy odniósł korzyśc, czy też nie – w aspekcie czysto finansowym rzecz jasna. Jest to racjonalność stosowana w warunkach kapitalizmu. Racjonalność polityczna jest zupełnie innym rodzajem myślenia. Gdy przyjmiemy ją, uznajemy, że kryterium oceny wszystkich naszych działań jest to, jak wpływają one na nasze relacje z ważnymi osobami i instytucjami, z którymi chcemy pozostawać w przyjaźni. W czasach socjalizmu była to dominująca forma racjonalności. Każdy dyrektor zakładu chciał pozostawać w dobrych układach z całą wierchuszką Partii Komunistycznej, a w szczególności być w łaskach najważniejszych dygnitarzy, takich jak pierwszy sekretarz. Dlatego też działania przedsiębiorstw były podejmowane nie po to, aby przynieść im zysk i nie dlatego, aby dostarczyć towar klientom – tylko po to, by zadowolić odpowiednie osoby w strukturach partyjnych. Gdy więc minister powiedział, że fabryka ma wyprodukować dziesięć tysięcy odkurzaczy, produkowała je. Niezależnie od tego, czy było to ekonomicznie opłacalne, czy klienci naprawę ich potrzebowali i czy dany model był najlepszym, jaki można było zrobić. Wyobraź sobie dzisiaj, że firma, którą kierujesz podlega całkowicie państwu, ze wszystkimi jego politycznymi intrygami, zawiłościami relacji i sojuszami władzy. I że nikomu do końca nie zależy na Twojej skuteczności, ale każdy próbuje ugrać dla siebie jakąś korzyść wynikającą z owoców Twojej pracy. Dołóż do tego brak mediów, które mogłyby informować o nadużyciach i realne fizyczne zagrożenie ze strony służb państwowych (milicji, SB, itd.) w przypadku nieposłuszeństwa. Zastanów się, w jaki sposób podejmujesz decyzje. I jakiego typu myślenie upowszechnia się w wyniku tego wśród Twoich podwładnych. Tak właśnie wyglądał nacisk, tworzący kulturę organizacyjną czasów PRL. Wyobraź sobie jak czują i zachowują się ci z Twoich pracowników, którym się naprawdę chce, którzy mają poczucie fachowości i zaangażowania. I którzy nie są w stanie mimo tego awansować, jeżeli nie zapiszą się do Partii. Na koniec dodaj wszechobecną propagandę socjalistyczną, która uparcie tłucze wszystkim Twoim pracownikom do głowy, że budują wspaniałość komunizmu i że ich socjalistyczny byt jest najlepszym, co być może. A jednocześnie miej świadomość, że większość ludzi widzi jawny fałsz tych haseł. 42 Obraz ten nie wyglądał tak samo przez cały realny socjalizm. Można spokojnie przyjąć, że na początku, w PRL było wielu pracowników i dyrektorów realnie zaangażowanych w budowę socjalizmu. Ale z kolejnymi, mijającymi latami, coraz większa ich liczba zauważała ewidentne kłamstwo systemu i rósł ich cynizm. Jak twierdzi, na podstawie swoich badań, profesor Kostera, w latach osiemdziesiątych deklarowanie zaangażowania w budowę socjalizmu i autentycznego zapału rewolucyjnego wśród notabli wyższych szczebli budziło jedynie uśmiechy politowania. Dlaczego o tym teraz piszę? Bo dokładnie ta atmosfera spowodowała powstanie kultury organizacyjnej, która w 1989 roku zderzyła się z wolnym rynkiem i gospodarką kapitalistyczną. I nadal się zderza. A wiedza o tym pozwala lepiej zrozumieć i lepiej wyjaśnić wiele problemów występujących w polskich firmach w dniu dzisiejszym. W trakcie istnienia PRL powstała kultura, którą nazwałem „kulturą samotnych, twardych fachowców”. Była ona wynikiem przystosowania się pracowników do warunków, w których nie mogli wierzyć propagandzie władzy, a potrzebowali zestawu wartości, wokół którego można było budować swoją tożsamość i poczucie sukcesu. W PRL nachalna propaganda, zderzona była z prawdziwym obrazem rzeczywistości, wyglądającej zupełnie inaczej niż obrazki produkowane na potrzeby mediów, defilad czy demonstracji poparcia. Zwłaszcza pod koniec komunizmu każdy, kto był w stanie trzeźwo spojrzeć na rzeczywistość – niezależnie od deklarowanego poparcia lub sprzeciwu wobec systemu ‐ musiał jasno stwierdzić, że hasła rozmijają się z rezultatami. Ponieważ jednak oficjalnie nie wolno było tego mówić w żadnej sytuacji, z czasem wśród Polaków zaczęło pojawiać się zjawisko określane przez socjologów jako rozdwojenie roli, na publiczną i prywatną. Oznaczało ono w praktyce deklarowanie w sytuacjach oficjalnych zupełnie czego innego niż to, co myślało się i mówiło w kręgu zaufanych osób. Spowodowało to z kolei rosnącą niechęć do jakichkolwiek haseł brzmiących „ideologicznie”, wychwalających wartość pracy jako działania prowadzącego do lepszej przyszłości i kojarzących się w jakikolwiek sposób z propagandą socjalizmu. Dodatkowo, ponieważ propaganda ta miała bardzo różne odcienie i pojawiała się w różnej formie, jako społeczeństwo nauczyliśmy się czujności i podejrzliwości wobec czegokolwiek, co brzmi jak ideologiczne uzasadnianie pracy. Widać to zwłaszcza w porównaniu Polaków do mieszkańców krajów o dłuższej historii kapitalizmu. Jak jednak powiedziałem, każdy człowiek ma potrzebę systemu odniesienia, w oparciu o który może budować swoją samoocenę. Na początku PRL rolę tę mogła pełnić oficjalna ideologia i wartości, które ze sobą niosła. Wielu przodowników pracy realnie wierzyło w to, co wyznawali publicznie, naprawdę zależało im na budowie ustroju socjalistycznego i mogli być oni nawet punktem odniesienia dla części swoich kolegów. Z czasem jednak ich zaangażowanie zanikało, choćby w sposób doskonale pokazany przez Wajdę w „Człowieku z marmuru”. Publiczne wyznawanie socjalizmu zaczęło ustępować nowemu systemowi wartości zawodowych, obecnemu zawsze w pewnej formie, a teraz wychodzącemu całkowicie i stuprocentowo na pierwszy plan. Wartością tą była fachowość – kompetencja merytoryczna w pełnieniu swojej pracy, realizowaniu wymagań swojego stanowiska. Czy to murarz, czy księgowy, czy inżynier, każdy fachowiec mógł koncentrować się na swojej pracy bezgranicznie, bo w przeciwieństwie do propagandy była ona prawdziwa, namacalna, tworzyła rzeczywistość możliwą do zweryfikowania zmysłami. Spowodowało to tworzenie kultu „prawdziwej pracy”, przeciwstawianej „pracy udawanej”. Prawdziwą pracą była praca dająca sprawdzalne wyniki, najlepiej fizyczna, w ostateczności urzędnicza, ale możliwa do zweryfikowania i zerojedynkowego określenia jakości, na zasadzie dobra‐niedobra. Nieprawdziwą pracą stało się zaś wszystko to, co niemierzalne: praca koncepcyjna, twórcza, narady, spotkania a szczególnie zarządzanie ludźmi. 43 Rola dyrektora w czasach PRL była jednocześnie bardzo prosta i bardzo skomplikowana. Jej prostota polegała na tym, że w porównaniu do dzisiaj dyrektor musiał martwić się o niewiele rzeczy związanych z podległą mu organizacją. Niemal w ogóle nie interesował go rynek zbytu wytwarzanych produktów, nie musiał też specjalnie przejmować się kondycją finansową przedsiębiorstwa. Strumień pieniędzy idący z budżetu państwa w niewielkim stopniu zależał od jakości pracy wewnątrz organizacji. Poza niektórymi branżami i widowiskowymi projektami realizowanymi „na pokaz” również szybkość i jakość pracy nie miała znaczenia. Podstawową rolą dyrektora wewnątrz organizacji było utrzymywanie jako takiej dyscypliny pracy, administrowanie i wzmacnianie socjalistycznego morale załogi poprzez organizację wyjazdów wakacyjnych, festynów czy dostarczanie różnych trudnodostępnych dóbr. Wydawałoby się to dość proste – ale jednocześnie jednak każdy dyrektor musiał odnajdywać się w skomplikowanym gąszczu układów i interesów poza swoją organizacją, w relacjach z rządzącą Partią. Musiał być zdolny odpowiednio nawigować pomiędzy rafami ideologicznej lojalności a indywidualnymi interesami decydentów partyjnych. Od jego biegłości w tej grze zależał strumień dostaw do przedsiębiorstwa – zarówno dostaw finansowych, jak też i surowców i półproduktów niezbędnych do działania zakładu. Musiał wiedzieć do którego wiceministra udać się z pół litra wódki, do którego z komplementami i ideologicznymi frazesami, a do którego z cyniczną propozycją, dającą wzajemną korzyść obydwu stronom. Tej drugiej części jego pracy, większość pracowników była mgliście świadoma – interpretowała ją jednak zupełnie inaczej niż sami dyrektorzy. Wszystkie te spotkania z wódką, otaczający dostojników (zwłaszcza w latach 70tych i 80tych) zbytek, przechodzący nieraz w luksus, powodowały poczucie rozdźwięku na nas ‐ prawdziwych pracowników wykonujących prawdziwą fizyczną pracę i ich – fałszywych pracowników, dyrektorów zbijających ogromne pieniądze na nic nie robieniu i towarzyskich spotkaniach. Przy nałożeniu się na ogólny podział my – naród, oni – uzurpatorska władza z nadania Moskwy, podział ten spowodował powstanie niespotykanego na tę skalę obrazu przełożonego jako wrednego lenia, czerpiącego korzyści z ciężkiej pracy podwładnych. Kogoś komu nie można ufać, nie należy wspierać jeżeli tego nie wymusi i kogo okłamywanie jest rzeczą moralnie właściwą. Oprócz negatywnego postrzegania przełożonych taki obrót rzeczy spowodował, że na poziomie stereotypu, rola kierownika w polskich firmach została sprowadzona do egzekwowania od ludzi pracy. Ograniczyło to zadania menedżerskie wyłącznie do kontroli i elementów planowania, z pominięciem innych aspektów zarządzania, takich jak motywowanie i organizowanie. Samo w sobie nie byłoby to złe, stereotypy w końcu otaczają bardzo wiele dziedzin pracy i nie zawsze muszą mieć wiele wspólnego z rzeczywistością. Jednak poprzez fakt, że wybór na stanowiska kierownicze był częściej powiązany z przynależnością do partii a rzadziej z realnymi kompetencjami, stereotyp zaczął się sam potwierdzać. Tym bardziej, że wobec braku systemu kształcenia kadry kierowniczej, obecnego w kapitalizmie, nowo awansowani często sugerowali się tym stereotypem i na jego podstawie budowali swoje działania. Ale nie możemy się im do końca dziwić – w końcu skąd mogli wiedzieć, że ich rola może być o wiele bogatsza? W ten sposób kultura pracy w Polsce stawała się kulturą fachowości. Ceniono wyłącznie tych, którzy potrafili rzetelnie wykonywać pracę, której efekty były widoczne gołym okiem i w przeciwieństwie do ideologicznych haseł nie dawały się fałszować za pomocą słów. Kultura pracy w socjalizmie coraz bardziej oddalała się od kultury pracy w kapitalizmie, w tym samym czasie coraz bardziej przechylającej się w stronę pracy umysłowej i koncepcyjnej. Dodatkowo kapitalistyczna kultura pracy 44 coraz mocniej uznawała rolę uzasadniania pracy poprzez odwoływanie się do wartości („robimy nasz produkt dla klientów”, „pracujemy tak ciężko bo nasza firma jest dla nas ważna ”, „pracujemy ponieważ naszą wartością jest solidność” itd.). Im większy robił się ten rozdźwięk między systemami, tym silniejsze musiało być zderzenie po roku 1989. Zwłaszcza, że nieufność wobec czegokolwiek brzmiącego jak ideologia pracy nie była jedyną różnicą narastającą między polską a kapitalistyczną kulturą pracy. Od lat trzydziestych dwudziestego wieku w naukach o zarządzaniu zaczęto doceniać rolę relacji międzyludzkich. Tzw. „szkoła human relations” wskazywała na to, jak ogromny wpływ na wynik pracy mają nie tylko umiejętności techniczne, ale także otoczenie i relacje ze współpracownikami. W wyniku serii bardzo ciekawych eksperymentów przeprowadzonych w zakładach pracy w miejscowości Hawthorne w latach 1927‐1932 odkryto, że wydajność pracowników wzrastała, jeżeli mieli poczucie, że ktoś się nimi interesuje. W kolejnych dekadach ten kierunek myślenia miał swoje wzloty i upadki, niemniej dzięki pracom takich autorytetów jak Abraham Maslow (znany najbardziej z piramidy potrzeb) czy Douglas McGregor (twórca koncepcji paradygmatu X i Y) na trwałe w wiedzy o zarządzaniu zagościła zasada mówiąca, że na wynik pracy wpływ mają nie tylko umiejętności techniczne, ale także umiejętności interpersonalne pracowników. Tymczasem socjalistyczna nauka o kierowaniu i organizowaniu pracy uwzględniała bardziej rolę struktury i systemu pracy – w ten sposób mogła bowiem zachować zgodność z myślą marksistowską. Oznaczało to w praktyce szczegółowe podziały zakresów obowiązków, ogromne ilości procedur i przepisów a także narastającą biurokrację. Odkrycia zachodnich naukowców odrzucano jako mało interesujące, ponieważ dotyczyły one pracy w ustroju kapitalistycznym – z założenia gorszym od komunizmu. W efekcie umiejętności interpersonalne, takie jak zdolność skutecznej komunikacji, rozwiązywania konfliktów, współdziałania w grupie i inne, podobne były całkowicie nieobecne zarówno na poziomie przygotowania do pracy, jak i jej późniejszego wykonywania. Na zachodzie (a później, wraz z wzrostem wagi Japonii także na wschodzie) coraz bardziej doceniano umiejętności ułatwiające pracę z innymi ludźmi i wkładano realny czas i wysiłek aby na różnych szkoleniach pracownicy mogli się ich nauczyć. W Polsce skupiano się wyłącznie na kompetencjach merytorycznych, takich jak wiedza techniczna, czy fachowość w wykorzystywaniu narzędzi. Współcześnie jedną z najważniejszych umiejętności dla pracowników jest zdolność pracy w zespołach. Czasy samotnych rzemieślników powoli się kończą. Chociaż jest jeszcze sporo stanowisk, na których są oni ważni, złożoność współczesnego biznesu powoduje, że do realizacji celów pojedynczego pracownika niezbędna jest jego współpraca z innymi osobami. Tymczasem w PRL niechęć do ideologii bardzo zgrabnie powiązała się brakiem nastawienia na umiejętności interpersonalne – powodując jeszcze większe wzmocnienie fachowości, tym razem w wersji „potrzeby konkretu”. Słowo „konkret”, „konkretny” jest jednym z najbardziej pozytywnie kojarzących się słów w polskim biznesie. Ktoś, kto jest konkretny, jest dobrym pracownikiem, bo nie marnuje czasu na zastanawianie się nad tematami, które nie mają wpływu na bieżącą pracę. Ktoś, kto chce rozmawiać o relacjach, dbać o dobre samopoczucie robi wrażenie „rozmemłanego” i „niekonkretnego”, plus dodatkowo marnuje czas, w którym można byłoby „pracować”. Po roku 1989 spotkanie zespołowe kojarzyło się najbardziej z zebraniem komitetu, w trakcie którego nie mówiono o niczym „konkretnym”, a więc związanym z „prawdziwą pracą”. W efekcie Polacy mają znacznie większą niechęć do pracy zespołowej niż większość społeczeństw i jeżeli mogą, pracują samodzielnie. 45 Muszę tu oczywiście dodać, zwłaszcza dla tych, którzy nie pamiętają czasów sprzed 1989 z perspektywy pracowników, że wszystko co opisałem, nie powodowało bynajmniej, że w pracy nie można było utrzymywać dobrych relacji. Wręcz przeciwnie – ilość czasu, który można było poświęcić na podtrzymywanie relacji, wspólnie picie kawy, dyskutowanie o niezwiązanych z pracą rzeczach, była znacznie większa niż dzisiaj. Różnica polegała jednak na tym, że utrzymywanie dobrych relacji było postrzegane jako nie mające kluczowego wpływu na wynik pracy. Mogło pomóc, raczej nie przeszkadzało, ale dobrym pracownikiem był ten kto był dobrym fachowcem, nie zaś ten, kto miał wysoki poziom umiejętności interpersonalnych. Doskonałego przykładu takiego podejścia dostarczył mi swego czasu pewien kierownik budowy, pracujący obecnie w polskim oddziale zagranicznej firmy. Opowiadał mi on o swoich kontaktach z menedżerami pochodzącymi ze Szwecji – kraju, w którym relacje są szczególnie ważne dla podtrzymywania wysokiej jakości pracy. Jego opowieść była barwna, ale doskonale pokazująca różnice kulturowe między Polską a krajami z długą tradycją kapitalizmu. Oto jej fragment: „Ja przychodzę do pana i mówię: kolego masz do zrobienia to, to i to. Tyle pieniędzy, tyle czasu, przyjdę za trzy dni, proszę mi zdać raport. A Szwed przychodzi, zlecając panu to samo i panu mówi, jak by było dobrze, gdyby pan się zastanowił i spróbował przyjąć, że tamto należałoby wykonać. Rozumie pan? Mnie to może zająć dwadzieścia sekund i my się bardzo dobrze rozumiemy, jest jasny przekaz informacji. A tam jest oczekiwanie, że pan to zrozumie, pójdzie i zrealizuje. […] I sądzę, że u nich się to sprawdza, co najciekawsze. Do mnie to nie przemawia, bo jestem troszeczkę inaczej wychowany. […] [Szwed] powie… powinien się pan poprawić, a ja powiem, panie, jak się nie poprawisz, to pana wypierdolę… za przeproszeniem. […] u nich, ktoś kto otrzyma właśnie takie no fajne powiedzenie, należałoby, wie pan, spróbować, to już się zaczyna bać. A u nas jak pan da to podwykonawcy, to on powie: no, co on tu pierdoli, no nie wiem o co mu chodzi. Nie zrozumie.”. W efekcie powstała w Polsce do 1989 roku kultura, którą nazwałem kulturą „samotnych, twardych fachowców” – kulturą w której, gdy mowa o pracy, pozytywnie oceniane było samodzielne, rzetelne wykonywanie „ciężkiej roboty” o widocznych efektach, a negatywnie postrzegane były wszystkie działania związane z zarządzaniem, umiejętnościami interpersonalnymi czy dbaniem o miłe relacje. I z tą dominującą w Polsce kulturą zostaliśmy wrzuceni w kapitalizm. Zmiana kultury – od 1989 do dziś Podstawową zmianą, jaka miała miejsce po upadku komunizmu było wprowadzenie do polskiego życia gospodarczego nowej możliwości. Nagle na masową skalę właścicielami przedsiębiorstw mogli być także prywatni ludzie – nie tylko państwo. Wcześniej było to możliwe tylko w bardzo ograniczonym zakresie i sprowadzało się najczęściej do małych, rzemieślniczych warsztatów, których na szczęście nigdy nie udało się w pełni znacjonalizować. W momencie przełomu prywaciarz kojarzył się nadal z czymś podejrzanym, nieledwo spekulantem, od którego do przestępcy był już tylko krok. Być może to, na równi z realnymi przestępstwami gospodarczymi i aferami lat dziewięćdziesiątych sprawiło, że do dzisiaj na biznesmenów, mających własne firmy, duże grupy ludzi patrzą z niechęcią. Mimo tego negatywnego odium, wielu bardziej operatywnych obywateli teraz już wolnego kraju postanowiło zaryzykować i otworzyło własne firmy. Dominowały one w sektorze prywatnym przez zdecydowaną większość lat dziewięćdziesiątych, aż do momentu, gdy na naszym rynku zaczęli masowo pojawiać się zagraniczni inwestorzy. 46 Prywatne firmy, początkowo małe, potem coraz większe, pod wieloma względami przypominały Naprawix, opisany w pierwszych dwóch rozdziałach. Zakładane były przez ludzi odważnych, gotowych ciężko pracować na swój sukces, ale nie mających żadnych kompetencji niezbędnych do zarządzania większym przedsiębiorstwem. Dzięki ogromnemu popytowi na wszystko, co było dostępne, właściciele stanowisk bazarowych, na których sprzedawali sprowadzone z Niemiec dżinsy nagle stawali się właścicielami biznesów, obracających milionami złotych (a przed denominacją nawet miliardami). Z konieczności musieli zatrudniać innych, aby dać sobie radę z rosnącym popytem na ich towary. I tutaj zaczynały się problemy. Pracownicy, przyzwyczajeni do pracy w kulturze organizacyjnej, charakterystycznej dla PRL, absolutnie nie pasowali do oczekiwań ich pracodawców – którzy spodziewali się ciężkiego wysiłku za małe pieniądze. Większość właścicieli firm brakło wyszkolenia zarządczego, stąd też nie mieli pojęcia, że ludzie traktowani w ten sposób i motywowani tylko strachem przed utratą pracy szybko będą tracili pozytywne zaangażowanie i pracowali coraz mniej wydajnie. W związku z brakami w ustawodawstwie i niewydolnym państwem możliwe było bezpardonowe łamanie prawa pracy i zwalnianie pracowników bez odpraw, wstrzymywanie pensji i inne formy wykorzystywania zatrudnionych. Ówcześni właściciele firm myśleli często o pracownikach jako o jeszcze jednym zasobie, równie wymienialnym co sprzęty – a czasami nawet jako o obciążeniu, z którym trzeba sobie radzić, ale którego lubić nie ma sensu. To wszystko zderzało się w doświadczeniu pracowników z wygodnymi czasami, w których w państwowych firmach płacono wprawdzie kiepsko, ale też pracować trzeba było mniej, a zwolnienia były zjawiskiem niespotykanym. W efekcie powstał w polskiej kulturze pracy wizerunek dzikiego kapitalizmu, w którym zachowania etyczne są rzadkością, o wszystkim decyduje pieniądz, a jedyną wartością, jakiej przestrzegają przedsiębiorcy jest rządza zysku. Obraz ten nie był zbyt optymistyczny. Ale polską kulturę kształtowało na szczęście także inne zjawisko. Jeden z menedżerów, z którymi rozmawiałem w trakcie badań, spytany, co według niego jest główną cechą polskiego charakteru pracy, odpowiedział że ambicja. Zaintrygowany poprosiłem o wyjaśnienie, co ma na myśli. Stwierdził, że w trakcie różnych podróży i związanych z nimi kontaktów międzynarodowych zorientował się, że Polacy w porównaniu do mieszkańców krajów zachodu pracują bardziej intensywnie, łapczywiej chwytając każdą chwilę. Gdy wspólnie zastanawialiśmy się nad możliwą przyczyną takiego zjawiska, stwierdził „syci nie zdobywają zamków”. Postanowiłem pójść tym tropem i w dalszym ciągu badań wielokrotnie napotkałem na różne dowody, wskazujące, że źródłem ambicji i łapczywości na sukcesy u wielu Polaków było poczucie bycia w tyle za zachodnią częścią Europy. Ostatnią, bardzo wyrazistą cechą polskiej kultury organizacji wyniesioną z przeszłości jest kreatywność oraz zdolność do improwizowania. Doświadczenia ponad stu lat pod okupacją sprawiły, że w społeczeństwie polskim rozwinęła się niezwykła zdolność do naginania, omijania przepisów prawa i takiego interpretowania reguł, które nie łamało ich litery, ale było całkowicie sprzeczne z duchem. W okresie PRL charakterystyka ta została jeszcze bardziej wzmocniona. System komunistyczny z jego deficytami, ciągłymi problemami w zaopatrzeniu i gąszczem nieformalnych powiązań nauczył Polaków zdolności, którą z dumą określamy jako „kombinowanie”. Co więcej, posiadanie tej cechy było przez lata wyznacznikiem zaradności i zdolności przetrwania. Okres wczesnego kapitalizmu, w którym reguły dopiero się tworzyły, także nie sprzyjał uczeniu respektowania zasad. Sprawia to, że Polacy są postrzegani przez obcokrajowców jako wyjątkowo 47 kreatywny naród. Jeden z expatów, z którymi rozmawiałem, opowiadał mi zachwycony jak polski inżynier w ciągu kwadransa przy użyciu dwóch pojemników, kleju i piły tarczowej rozwiązał problem technologiczny z którym niemiecka centrala firmy głowiła się przez miesiąc. Inny stwierdził, że jego pobyt w Polsce nauczył go improwizacji i wyszukiwania nieschematycznych rozwiązań. Gdy poprosiłem go o rozwinięcie myśli, powiedział z rozbawieniem, że gdyby w Stanach poprosił kogoś o dokończenie zdania „reguły są po to, aby…” usłyszałby odpowiedź „… aby ich przestrzegać”. Tymczasem, jeżeli funkcjonujesz w tym samym kontekście kulturowym, co większość Polaków, zapewne dokończyłeś już w myślach to zdanie „…aby je łamać” Ambicja, łapczywość, ciągła twórcza improwizacja ale i bezwzględność w wykorzystywaniu pracowników – tak w świadomości społecznej zapisywał się początek kapitalizmu w Polsce. Wizerunek ten, wzmocniony przez lata do dziś jest obecny w myśleniu wielu Polaków, choć firmy naprawdę w taki sposób podchodzące do pracowników stają się zjawiskiem coraz rzadszym. Trochę dlatego, że poziom świadomości menedżerskiej ciągle rośnie, wolno, ale nieprzerwanie. Trochę, ponieważ młodzi pracownicy, wchodzący na rynek pracy nie pamiętają już czasów PRL i nie mają tak roszczeniowych postaw, jak ich rodzice. Ale najbardziej, ponieważ od mniej więcej dekady w Polsce pojawili się zupełnie nowi gracze na rynku: wielkie, międzynarodowe korporacje. Koncerny, mające swoje oddziały w wielu różnych krajach patrzyły początkowo na Polskę z dość dużą nieufnością. Nie wszystkie wprawdzie – Ikea stworzyła u nas swój pierwszy oddział, w Poznaniu, już w 1991, w tym samym roku wszedł do Polski koncern Procter & Gamble. Większość międzynarodowych firm czekała jednak na moment, w którym uwolnione od sowieckich wpływów, młode gospodarki rynkowe udowodnią, że są stabilnym gruntem do inwestycji. Takim momentem było wejście Polski do NATO i rozpoczęcie negocjacji z Unią Europejską. Od około roku 1999 tempo inwestycji wielkich korporacji w Polsce zaczęło rosnąć coraz szybciej. Wielkie firmy wniosły do naszego funkcjonowania zupełnie nową kulturę organizacyjną. Mając dziesięciolecia doświadczenia w kapitalizmie potrafiły uniknąć bardzo wielu błędów, które popełniali polscy (ale też i czescy, węgierscy i inni postkomunistyczni) przedsiębiorcy. Zdawały sobie sprawę z tego, że ogromny wpływ na ich skuteczność – i zyski ‐ ma sposób w jaki pracownicy będą podchodzili do pracy. Po przejęciu starych, postpeerelowskich zakładów, pracowników masowo zaczęto wysyłać na szkolenia. Najpierw przechodzili je dyrektorzy i kierownicy, a potem także i pracownicy operacyjni. Celem szkoleń było wprowadzenie nowej kultury, bardziej spójnej z gospodarką rynkową. Nie zawsze dawało to dobre efekty. Polacy, po wielu latach indoktrynacji propagandą PRL, szkolenia w trakcie których opowiadano im o wartościach firmy i zaangażowaniu każdego pracownika, łatwo klasyfikowali jako kolejny przykład niepotrzebnej ideologii. Ponieważ szkolenia były obowiązkowe, przechodzili je oczywiście i głośno nie narzekali na to, co im przekazywano. W prywatnym gronie często jednak komentowali negatywnie to, czego ich uczono, jak również tych, którzy tego uczyli. Dokładnie w taki sam sposób, jak kiedyś w domach omawiali w gronie najbardziej zaufanych przemówienia komunistycznych dygnitarzy. Jak więc widzisz, zaszło ponownie to samo zjawisko, które opisywałem kilka stron wcześniej ‐ „rozdwojenie roli”, polegające na tym, że pracownicy nieprzekonani do nowej kultury firmy deklarowali oficjalnie, że w pełni się z nią identyfikują, po czym prywatnie odreagowywali swoje kłamstwo, wyśmiewając ją w rozmowach z zaufanymi osobami. Taka forma biernego oporu do dzisiaj 48 jest stosowana przez część pracowników, ale ma to miejsce coraz rzadziej. Firmy bowiem dość dobrze zdawały sobie z tego sprawę i za pomocą najróżniejszych metod kształtowały kulturę swoich nowych, polskich oddziałów. Jak zmieniano kulturę Inwestorzy, tworzący w Polsce oddziały swoich koncernów mieli możliwość wyboru jednej z dwóch głównych strategii działania: stworzenia od podstaw zupełnie nowego zakładu pracy, albo kupienia firmy już istniejącej i jej przekształcania. Wariant pierwszy oznaczał wyższe koszty początkowe, ale wymagał mniej pracy w kształtowaniu kultury. Wariant drugi był łatwiejszy do przeprowadzenia – polskie firmy na poziomie technologicznym były zwykle w stanie przejąć rolę oddziału korporacji po kilku miesiącach dostosowywania. Ale oznaczał też, że inwestorzy musieli naprawdę się postarać, aby przekonać do siebie swoich nowych pracowników. W wariancie przejęcia, korporacje miały różne metody wpływania na kulturę. Najmądrzejsi inwestorzy zdawali sobie sprawę z obaw pracowników i pozwalali najpierw zaaklimatyzować się i przyzwyczaić do nowej sytuacji. Tak właśnie zrobili, opisani kilka stron wcześniej, Amerykanie. Przez niemal dwa lata nie dokonywali żadnych radykalnych zmian w kupionej firmie. Jedyną zasadniczą różnicą było wprowadzenie do niej expatów, a więc menedżerów pochodzących z zagranicy. Expaci przez dwa lata obserwowali, uczyli się firmy, próbowali zrozumieć mentalność swoich podwładnych, ich oczekiwania i motywacje. Dopiero po tym czasie zaczęli wprowadzać zmiany. Jedną z najbardziej dotkliwych zmian były masowe zwolnienia. Znane niemal w każdej prywatyzowanej firmie były największym postrachem polskich załóg. Najczęściej też powodowały opór przed prywatyzacją. Były jednak niezbędne dla ekonomicznej racjonalności działania. W okresie PRL zatrudnienie często kilkukrotnie przekraczało potrzeby. Pracownicy nie mieli motywacji do pracy, unikali wysiłku, koniecznych więc było więcej osób, żeby wykonać tę samą ilość zadań – a ponieważ nikt nie dbał o koszty, taki stan rzeczy był tolerowany. Gdy jednak zagraniczne firmy zaczęły robić rachunek ekonomiczny, okazało się, że nie da się utrzymać jednocześnie opłacalności działania i dotychczasowego zatrudnienia. Pracowników zaczęto zwalniać. W niektórych firmach czekano przez kilka lat – i zwalniano przede wszystkim tych, którzy nie byli w stanie przystosować się do nowych porządków. Były też takie, w których decyzja o zlikwidowaniu miejsc pracy dla dwóch trzecich załogi była jedną z pierwszych, podpisanych przez nowych właścicieli. Ta druga strategia pozwalała szybciej obniżyć koszty, ale długofalowo powodowała ich ponowny wzrost, połączony ze spadkiem zaangażowania. Pracownicy zestresowani tak radykalnym początkiem, niekiedy cierpiący na tak zwany syndrom poczucia winy ocaleńców,3 mieli niską motywację do pracy i byli negatywnie nastawieni do swoich nowych przełożonych. Efekty masowych zwolnień dostrzegalne były jeszcze przez lata. W niektórych z badanych przeze mnie firm, pracownicy opowiadając o redukcjach z lat dziewięćdziesiątych instynktownie ściszali głos i garbili się, w ewidentny sposób czując się zagrożeni. Najlepiej zapamiętałem sytuację, w której starszy menedżer, mający według opowieści jego kolegów naprawdę pewną pozycję w swojej firmie, gdy opowiadał o wydarzeniach sprzed ponad dziesięciu lat, poprosił mnie o wyłączenie dyktafonu i domknięcie drzwi. Wyobraź sobie, jak mocne musiało być to dla niego doświadczenie, skoro nadal napawa go obawą samo mówienie o tamtych czasach. 3 Niezwykle ciekawe zjawisko – sprawiające, że wbrew intuicji, osoby które uniknęły zwolnienia zamiast cieszyć się, doznają znacznego pogorszenia samopoczucia, łącznie z fizycznymi objawami, takimi jak bóle głowy, utrata wagi i gorączka. Powoduje to oczywiście także obniżenie wydajności w pracy. 49 Najskuteczniejszym środkiem służącym do zmiany kultury nie było jednak ani zwalnianie nieodpowiednich ani zatrudnianie pracowników z odpowiednim nastawieniem do pracy. Najlepszą metodą na przeobrażenie kultury okazała się zmiana zasad organizacji pracy. Oznaczała ona najróżniejsze przekształcenia – od spłaszczenia struktury, likwidacji niepotrzebnych szczebli nadzoru, zmianę zakresów odpowiedzialności aż po systemy płacowe i wprowadzenie ocen okresowych. Struktura stanowisk bardzo mocno kształtuje kulturę firmy. Bizantyjskie, niepotrzebnie rozdęte wokół najwyższych dowódców struktury wysyłają pracownikom jasny sygnał: ważne jest tworzenie wokół siebie wizerunku kogoś ważnego, a nie to co robisz naprawdę. Jeżeli dyrektor ma trzy sekretarki, ale zadań dla nich jest na tyle niedużo, że wystarczyłaby jedna, pracownicy patrzący na to, wyciągają wnioski, że w tej firmie należy budować swoją ważność poprzez ilość osób, która cię słucha, a nie poprzez wyniki, które osiągasz. I działają adekwatnie do tego. Dlatego też w wielu prywatyzowanych polskich firmach likwidowano osobiste sekretariaty kierowników czy dyrektorów niższego szczebla, zastępując je sekretariatami ogólnymi i przyznając asystentów i asystentki tylko tym, którzy ich naprawdę potrzebowali. Przekaz był wyraźny – oszczędności i opieranie struktury na realnych potrzebach. W tym duchu robiono także wiele innych zmian. Łączono pokrywające się działy, tworzono nowe, ważne dla firm kapitalistycznych: takie jak marketing czy sprzedaż. Zwiększano odpowiedzialność osób na stanowiskach kierowniczych, dając im w ramach zakresu obowiązków znacznie większą decyzyjność. Zmieniało się obciążenie osób na najwyższych stanowiskach, które nagle przestały ponosić odpowiedzialność za układy polityczne, ale zaczęły być rozliczane za wyniki rynkowe przedsiębiorstwa. Innym, mocnym środkiem, służącym do zmieniania kultury były systemy ocen okresowych i powiązane z nimi premie. Okazały się one najskuteczniejszą metodą wymuszania zachowań pożądanych przez nowe przedsiębiorstwo. Dawały możliwość wpływania bezpośrednio na każdego pracownika – łącząc jego osobisty interes ekonomiczny z zachowaniami zgodnymi z nową kulturą. Oceny okresowe oznaczały rozmowy z przełożonymi, przeprowadzane co roku albo co sześć miesięcy, w trakcie których przełożony dawał pracownikowi informację zwrotną – na temat tego, co robił przez ten czas dobrze i na temat zachowań, które powinien zmienić. W momencie, gdy pracownik wiedział dokładnie, czego od niego oczekuje przełożony, łatwo było mu dostosować się, zachowując się w sposób zgodny z założeniami systemu ocen. A system ten tworzony był albo bezpośrednio przez korporację, albo pod jej ścisłym nadzorem przez polskie kierownictwo. I powodował, że kształtowanie postaw takich jak oczekiwali nowi właściciele było bardzo ułatwione. Dla wielu pracowników dało to pozytywne efekty. Systemy ocen okresowych wprowadziły element przewidywalności, dały ludziom poczucie, że wiedzą dokładnie czego od nich oczekują przełożeni i stworzyły możliwość kontroli swoich szans na awans czy podwyżkę. W przeciwieństwie do okresu PRL, gdy oceny pracowników rzadko bywały merytoryczne i najczęściej sprowadzały się do osobistej sympatii, albo lojalności wobec systemu komunistycznego, oceny okresowe wprowadzane przez korporacje dawały możliwość oceniania pracownika za realne zasługi. Oceny okresowe miały jednak też ciemną stronę. Tak, jak każdy sposób kształtowania kultury organizacji stanowiły metodę manipulacji i umożliwiały bardzo łatwe kształtowanie wartości i zachowań pracowników. O ile często było to korzystne dla samych pracowników, niekiedy potrafiło do absurdu doprowadzić lojalność i zaangażowanie wobec firmy. W efekcie dochodziło do całkowitego stopienia osobistego systemu wartości z wartościami narzucanymi przez organizację. 50 Zdarzyło mi się rozmawiać z menedżerami, którzy do tego stopnia zaakceptowali kulturę swojej firmy i propagowany przez nią sposób bycia, że zaczęli nawet w życiu codziennym zachowywać się w ten sam sposób, co w pracy. Przykładem tego była menedżerka, która z dumą oznajmiła mi, że udało jej się zmniejszyć ilość niepotrzebnej komunikacji z własnym mężem, ponieważ synchronizują swoje kalendarze przez internet i dokładnie wiedzą, kiedy któreś z nich ma odebrać dziecko z przedszkola, albo pójść po zakupy. Być może taka metoda faktycznie jest skuteczna – jeżeli naszym celem jest przyspieszenie działania. Możemy kwestionować jej zalety dla budowania relacji w życiu prywatnym. Trudno się jednak dziwić ludziom, którzy „tresowani” do działania w określony sposób systemem kar i nagród, przyjmowali nowe wartości jako właściwe i odpowiednie dla wszystkich sfer życia. Chcąc przebudować systemy wartości swoich pracowników, korporacje czasami przesadzały bowiem i osiągały takie właśnie nadspodziewane efekty. Metod kształtowania kultury było znacznie więcej – wrócimy do nich jeszcze w drugiej części ksiązki, poświęconej temu, w jaki sposób należy zmieniać kulturę organizacji. Nie wszystkie były tak skuteczne, jak te opisane powyżej. W niektórych korporacjach brakowało mądrych menedżerów, którzy wiedzieliby jak przeprowadzić proces zmian. Czasami zderzenia różnych temperamentów i różnych kultur narodowych prowadziły do konfliktów tak poważnych, że zdolnych na miesiące zdezorganizować życie firmy. W pewnym przedsiębiorstwie produkującym sprzęty domowego użytku, sposób zachowania się inwestorów z Hiszpanii doprowadził w opinii pracowników do takiej atmosfery, w której pracownicy znienawidzili zagraniczne kierownictwo. Nienawiść ta wynikała z odbioru Hiszpanów jako pogardzających Polakami, tających informacje dla własnej korzyści, traktujących ludzi niesprawiedliwie i ogólnie wrogo nastawionych wobec swoich podwładnych. Trudno było mi uwierzyć, że jacykolwiek expaci mogą być na starcie aż tak wrogo nastawieni wobec swoich podwładnych, postanowiłem więc zbadać tę historię bardziej szczegółowo. Tak, jak się spodziewałem, problem wynikł ze zbyt szybkiego tempa przekształceń, nacisku na mocne zmiany organizacji pracy, bez towarzyszących im informacji na temat celu i sensu przeobrażeń. Wszystko to spowodowało stres i niechęć Polaków, którzy po kilku miesiącach jakiekolwiek, nawet najbardziej pozytywne gesty Hiszpanów, odbierali jako potencjalnie wrogie i niebezpieczne. Mimo takich sytuacji, zdecydowana większość firm przejmowanych i tworzonych od podstaw przez zagranicznych inwestorów przechodziła zmiany zgodnie z założeniami właścicieli. W przypadku kupowania polskich firm często trwało to dłużej, w przypadku tworzenia zakładów pracy od podstaw krócej. Powszechna obecność inwestorów z zagranicy doprowadziła do sytuacji, w której dzisiejsza polska kultura organizacji już tylko częściowo przypomina tę z czasów PRL. Krajobraz dnia dzisiejszego Dzisiejsza polska kultura organizacji jest bardzo specyficzna. Łączą się w niej co najmniej trzy zasadnicze wpływy – z jednej strony, mamy nadal bardzo wiele pozostałości z epoki PRL. Szczególnie mocne są one w firmach państwowych, w których nie pojawili się właściciele, chcący dokonać zasadniczych zmian. Kolosalne struktury, takie jak Poczta Polska, stocznie, urzędy, na poziomie kultury organizacji nadal tkwią w minionej epoce. Dotyczy to zarówno zarządzających jak i zarządzanych. Ponieważ jednak świat od roku 1989 zmienił się znacząco, w ich kulturach pojawiły się także elementy zaczerpnięte z nowych realiów. Jednym z takich elementów jest mit prywaciarza, obecny w niemal wszystkich państwowych firmach. Opowiada on o tym, jak bardzo ciężko jest u prywatnego przedsiębiorcy, jak zupełnie nie ma ochrony dla pracowników, z których wyciskane są 51 ostatnie poty, aby tylko wredny kapitalista mógł napchać sobie kieszenie pieniędzmi. A kapitalista ten oprócz tego, że jest obmierzły, bo wyzyskuje ludzi, jest też podejrzany, bo nie wiadomo skąd wziął pieniądze na własny biznes. Mit ten powstrzymuje pracowników firm państwowych od przechodzenia do przedsiębiorstw prywatnych. Pomaga także bronić się przed jakimikolwiek innowacjami, mającymi na celu zmianę kultury organizacji – jako charakteryzującymi właśnie firmy prywatne, a więc złe. Częściowo wizja ta potwierdzana jest przez rzeczywistość małych i średnich polskich przedsiębiorstw, w których nadal bardzo wyraźne są pozostałości okresu „dzikiego kapitalizmu” lat dziewięćdziesiątych. I jakkolwiek mit o nielegalnych źródłach pieniędzy właścicieli coraz rzadziej ma jakieś realne podstawy, to w zakresie traktowania pracowników nie zawsze jest odległy od prawdy. Sytuację tę zmieniają nieco środki unijne, wpompowane w szkolenia dla przedsiębiorców. Jakość tych szkoleń często daje wiele do życzenia, ale i tak zostawiają one w głowach ich uczestników przemyślenia i wnioski, które prowadzą do ulepszania metod zarządczych i innego traktowania podwładnych. Jednakże jest to z pewnością sektor, w którym kultura organizacji znacząco ogranicza możliwości rozwoju firm. A ponieważ małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią zdecydowaną większość polskiego rynku pracy, jeżeli liczymy ilość stanowisk, owa kultura jest z perspektywy pracowników najczęściej spotykanym sposobem myślenia. Jednocześnie dużą część polskiego rynku kształtuje wpływ korporacji, które regularnie otwierają nowe oddziały, a nawet innowacyjne centra na terenie Polski i poprzez swoje wpływy kształtują już drugie pokolenie Polaków. Pracownicy korporacji, tak samo jak ci, którzy pracują w prywatnych firmach często zmieniają miejsca pracy – a idąc do kolejnej firmy przynoszą z niej wartości i podstawowe założenia, zdobyte w poprzednim zakładzie. Tylko w firmach państwowych rotacja jest niewielka i dodatkowo brak niemal całkowicie migracji pomiędzy nimi a korporacjami. Tak samo zresztą jest w drugą stronę. Jeżeli do tego dołączymy wpływy wywierane przez firmy szkoleniowe i doradcze, a także uczelnie dostarczające wiedzę w ramach studiów podyplomowych, mamy kolejne silne źródło zmiany. Uwzględnijmy teraz fakt, że korporacje inwestujące w Polsce pochodzą z różnych krajów. Inaczej zachowują się Niemcy, inaczej Amerykanie a inaczej Japończycy. Wszystko to daje obraz barwnej, momentami dość chaotycznej mieszaniny, w której niczym w tyglu łączą się najróżniejsze, konkurujące ze sobą wpływy kulturowe. Taka właśnie jest dzisiejsza polska kultura organizacji. Technologia i jej wpływ Wszystko to dzieje się w globalizującym się świecie, w którym biznes jest coraz bardziej kształtowany przez radykalny postęp technologiczny. Od zawsze historia przedsiębiorczości była powiązana z rewolucyjnymi wynalazkami – od Gutenberga i druku, który odmienił całkowicie oblicze Europy, przez wprowadzenie elektryczności aż po silnik spalinowy. Każdy z tych nowych wynalazków tworzył nowe branże i nowe szanse biznesowe, które najbardziej operatywni przedsiębiorcy potrafili natychmiast wykorzystać. Nigdy jednak tempo przyrostu innowacji i technologii nie było tak ogromne jak dzisiaj. Byłby to temat na odrębną książkę i nie poruszałbym go tutaj, gdyby nie fakt, że największy dotychczas rozwój technologiczny przypadł na okres transformacji w Polsce. Dzisiejszy świat jest niezwykle złożony. Do tego stopnia, że zdecydowana większość ludzi nie jest w stanie ogarnąć w pełni nawet ogólnych trendów, które go kształtują. W trakcie moich badań, oprócz 52 rozmów z menedżerami, którzy byli moją podstawową grupą badawczą starałem się wykorzystać każdą okazję do zdobycia nowych informacji. Jedną z nich okazało się ponad godzinne oczekiwanie na dyrektora w jednej z państwowych firm. Siedziałem w sekretariacie i patrzyłem na to, jak zorganizowana jest jego praca. Trzy uwijające się panie nosiły tam i z powrotem różne papiery, odbierały telefony i wypełniały przestrzeń tym rozgardiaszem, który charakteryzuje każde żywe biuro. W pewnym momencie natłok zadań nieco osłabł i sekretarki, nie zwracając uwagi na mnie, siedzącego nieco z boku, wdały się w dyskusję na temat najnowszych zmian zaordynowanych przez kierownictwo. Podstawowym obiektem narzekań okazało się stosowanie komputera – a dokładniej odbieranie poczty elektronicznej. Maile, które w większości firm są już od lat chlebem codziennym, w tym zakładzie nadal traktowane były z dość dużą niechęcią. Tylko jedna z pań sekretarek potrafiła w miarę sprawnie obsługiwać maila, pozostałe dwie starały się trzymać od tego tematu z daleka. I właśnie, gdy rozmowa zeszła na komputery zaczęło się narzekanie, które sprawiło, że natychmiast zacząłem się przysłuchiwać. Panie bowiem stwierdziły jasno i wyraźnie, że wprowadzenie regularnego stosowania maili w komunikacji wewnętrznej jest całkowicie niepotrzebnym ekscesem i przecież zawsze było dobrze, kiedy można było po prostu przyjść i coś powiedzieć. Szczególnie zaś zderzały wymóg stosowania maili – i nowe kierownictwo – z czasami sprzed roku 1989, kiedy w ogóle było spokojniej, bardziej „po ludzku” i przyjemniej można było pracować. Z trwającej blisko pół godziny rozmowy zrozumiałem, że z punktu widzenia sekretarek – wszystkich trzech około pięćdziesiątki – wprowadzenie komputerów jest prostą konsekwencją wprowadzenia kapitalizmu. A ponieważ komputery nie były przez nie lubiane, tak samo nielubiany stawał się kapitalizm, który wymagał od nich większej pracy. Sytuacja ta dała mi na tyle do myślenia, że w wywiadach z moimi rozmówcami zacząłem częściej poruszać wątek zmian technologicznych. Jak się okazało, w bardzo wielu firmach postrzegano jako realne, powiązanie pomiędzy wprowadzeniem kapitalizmu i rozwojem technologicznym. Co jednak ważniejsze, jednoczesne pojawienie się systemu wolnorynkowego i nowych technologii było do tego stopnia przytłaczające, że wielu pracowników nie potrafiło sobie poradzić z obydwoma tymi zjawiskami na raz. Z jednej strony musieli się nauczyć nowego myślenia, bardziej prorynkowego, wymagającego bardziej pracy twórczej i koncepcyjnej a mniej fizycznej. Z drugiej musieli opanować całkowicie nowe narzędzia, jakimi były dla nich komputery. Ci, którzy nie byli w stanie sobie poradzić z choćby jedną z tych trudności, mieli znacząco utrudnioną sytuację na rynku pracy. Sprawiło to też, że różnice międzypokoleniowe, zawsze obecne w każdym społeczeństwie, u nas nabrały wcześniej nie spotykanych kształtów. Trzy pokolenia Gdy rozpoczynałem moje badania, zakładałem, że będzie istnieć różnica w podchodzeniu do zmian kulturowych pomiędzy pokoleniem starszych, a młodszych pracowników. Nie wyobrażałem sobie, że będzie to jedno z najważniejszych zjawisk, kształtujące krajobraz dzisiejszych polskich firm. Jak okazało się w trakcie badań, w przedsiębiorstwach funkcjonują nie dwie, ale trzy grupy wiekowe, różniące się podejściem do pracy. Źródłem różnic było to, w jakich okolicznościach pracownicy uczyli się w szkole i w jakich zdobywali pierwsze doświadczenia zawodowe. Wynika to ze zjawiska, nazywanego przez socjologów „wtórną socjalizacją”. Socjalizacja oznacza proces uczenia się zachowań, norm i wartości „właściwych” dla nas jako dla członków danej grupy. Pierwszą socjalizację przechodzimy w rodzinie, słuchając i obserwując rodziców, a także dalszych członków rodziny. 53 Socjalizacja ta jest bardzo mocna i zwykle kształtuje nas na resztę życia – ale wbrew powszechnej opinii, nie jest jedyna. Młodzi ludzie przechodzą socjalizację wtórną w szkole, wyrabiając sobie własne opinie, ucząc się funkcjonowania w świecie, a potem po raz kolejny w pierwszym miejscu, w którym wykonują pracę. Od tego, jakie doświadczenia wyniesiemy z pełnienia pierwszego poważnego stanowiska, zależy bardzo mocno nasz przyszły stosunek do pracy. Pierwszą grupą, którą zidentyfikowałem w trakcie moich badań byli pracownicy najstarsi – którzy i kończyli szkoły i zaczynali pracę w okresie PRL. Całe ich dzieciństwo i młodość upływały w socjalizmie i byli wówczas przygotowywani mentalnie na to, że tak również będzie wyglądało ich dorosłe życie. Kiedy zaczynali pracę, przekonanie to sprawdzało się – sprawiając, że bardzo szybko akceptowali zasady funkcjonowania w pracy, charakterystyczne dla tamtych czasów. Gdy zmienił się system, najstarsi z nich mieli około trzydziestu pięciu lat, a więc pracowali już od ponad dekady. Przez ten czas na trwałe zdążyli zakodować sobie podstawowe założenia pracy w socjalizmie: fachowość, nieufność wobec wszystkiego co nie jest widzialne i mierzalne gołym okiem, nieufność wobec haseł ideologicznych, wysoki poziom bierności i roszczeniowości. Bardzo nieliczni z nich potrafili przestawić się, gdy zmienił się system – zdecydowana większość pozostała przy tych założeniach do dzisiaj. Jest to grupa, której z racji wieku jest też najtrudniej dostosować się do najnowszych technologii, korzystać sprawnie z komputerów czy pełnego bogactwa możliwości oferowanych przez telefony komórkowe. Zupełnym ich przeciwieństwem jest najmłodsza grupa, funkcjonująca na rynku pracy od niedawna. W jej skład wchodzą ci, którzy zarówno pierwsze doświadczenia zawodowe jak i większość edukacji szkolnej przechodzili w trzeciej Rzeczpospolitej. Najmłodsi z nich właśnie rozpoczynają pracę, najstarsi mają obecnie około trzydziestu pięciu lat. Wyrastali w warunkach gospodarki rynkowej, uczyli się w szkołach, jednocześnie obserwując dookoła siebie barwną rzeczywistość kapitalizmu, w której powstawały i upadały pierwsze firmy. Od początku wszyscy mówili im, że najważniejsza jest zaradność i przedsiębiorczość a nauka w szkole była tylko drobną częścią ich przygotowania do życia. Jeżeli pochodzili z większych miast, kończyli studia, zdobywali doświadczenie w różnego rodzaju organizacjach studenckich i wolontariackich, aktywnie od najmłodszych lat uczestnicząc w rzeczywistości dookoła nich. Dzięki łatwym wyjazdom międzynarodowym i dostępności edukacji językowej, mówią w różnych językach, z angielskim na czele. Mają mniej kompleksów wobec zachodu, często łączą ich przyjaźnie z rówieśnikami z innych krajów. Współczesne technologie komunikacyjne nie mają dla nich większych tajemnic – bez problemu korzystają z Internetu, komórek, programów komputerowych. Są nastawieni do świata dużo bardziej proaktywnie niż najstarsza grupa, działają szybciej, mają mniej obaw. A ich doświadczenie pokazuje im, że niewiele jest rzeczy niemożliwych, więc wchodzą do firm często z przekonaniem, że za chwilę obejmą fotel prezesa. Rzeczywistość wprawdzie weryfikuje ich oczekiwania, ale dzięki swojej przebojowości są w stanie często osiągnąć znacznie więcej niż ich starsi koledzy. Między nimi a najstarszą grupą cały czas tli się nie do końca jawny konflikt wartości – nie prowadzący do otwartych wojen, ale z pewnością odbijający się na wielu relacjach. Najciekawszą grupą z punktu widzenia socjologa jest natomiast grupa średnia – pokolenie, które uczyło się jeszcze w PRL, ale pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywało w wolnej Polsce. Grupa ta była przygotowywana do życia takiego jak ich poprzednicy: niespiesznego, nie wymagającego zbytniej aktywności funkcjonowania w socjalistycznych zakładach pracy. Po czym, w momencie, w którym albo już wchodzili na rynek pracy, albo mieli na niego za chwilę wejść, system się zmienił. I 54 wszystko do czego byli przygotowywani zniknęło, zastąpione całkowicie nową rzeczywistością. Rozmawiałem z wieloma menedżerami, zajmującymi dziś stanowiska na wysokich szczeblach, którzy określają siebie jako osoby epoki zmiany – cała wiedza jaką dysponowali, pochodziła najczęściej z własnych doświadczeń. Kiedy zaczynali pracę, nie było nikogo, kto mógłby ich nauczyć działać skutecznie w tych nowych warunkach. Uczyli się więc metodą prób i błędów. Skuteczną, ale bolesną. Jest to pokolenie obecnych czterdziestolatków, rozumiejących zarówno swoich starszych kolegów, z którymi rozpoczynali pracę, jak i młodszych pracowników, wchodzących już całkowicie bez bagażu doświadczeń wyniesionych z PRL. Dzięki uczeniu się na doświadczeniach i trudnemu wdrażaniu wielu zmian, rozumieją oni mechanizmy organizacji dużo lepiej niż młodsi koledzy, którzy przyszli na gotowe i nie musieli poddawać skomplikowanej refleksji każdego szczegółu firmowej rzeczywistości. Grupa ta jest najbardziej refleksyjna, ma dużo więcej pokory niż młodsze pokolenie, ale jest bardziej dynamiczna niż pokolenie starsze. Co z tego wynika w praktyce Wszystkie te zjawiska kształtują dzisiejszy obraz polskiego biznesu – i będą go kształtować jeszcze przez najbliższych kilkanaście lat, aż do momentu, kiedy na emerytury zacznie odchodzić pokolenie średnie. W tym czasie, z opisanych wyżej zjawisk wypływać będzie kilka ważnych wniosków. Ważnych dla osób zarządzających w polskich firmach – ale też i dla pracowników operacyjnych, chcących lepiej rozumieć otaczającą ich rzeczywistość. Po pierwsze i najważniejsze, warto zdawać sobie sprawę z tego, że podejście na zasadzie „rozmów tylko o konkrecie, bez dbania o relacje” nie jest jedynym możliwym i co więcej, nie zawsze jest najskuteczniejsze. Owszem, sprawdza się w warunkach polskich – w sytuacji, gdy wszyscy pracownicy firmy realizują elementy tej samej kultury. Niesie jednak pewne istotne ograniczenia, choćby dla motywacji. Pamiętaj więc, że nie jest to sposób działania „oczywisty i naturalny”, lecz, że wynika on z naszego społecznego doświadczenia. I musimy pamiętać, że w kontakcie z przedstawicielami innych krajów ten styl może budzić zdziwienie a nawet niechęć. Co więcej, wraz ze zmienianiem się oblicza biznesu, styl ten jest skuteczny w coraz mniejszym stopniu – także w Polsce. Zdolność pracy zespołowej, umiejętności interpersonalne mają coraz większe znaczenie, zwłaszcza jeżeli nasze wyniki zależą od jakości współpracy. Stąd też dla skuteczności nie zawsze najlepsze jest sprowadzanie pracy wyłączenie do twardych wyników. Ważne staje się też uwzględnianie umiejętności niemierzalnych – bo na dłuższą metę znacząco poprawiają one rezultaty każdej firmy. Po drugie, pamiętaj o tym, że różnice stylów pracy różnych pokoleń nie wynikają jedynie z różnic w wieku i naturalnych, biologicznych procesów starzenia. Ich źródłem jest to, że byliśmy kształtowani w różnych warunkach. Aby to zmienić nie wystarczy rozmowa indywidualna z pracownikiem. Niezbędne jest stworzenie w firmie takiej kultury organizacyjnej, która sprawi, że pracownicy, których wartości chcemy zmienić będą ze wszystkich stron otrzymywali jednolity i spójny przekaz. Co więcej, aby uniknąć utworzenia się subkultury negatywnie nastawionej do zmian, konieczne jest mieszanie pokoleń w ramach np. zespołów roboczych. Pozwoli to ludziom o różnych wartościach poznawać się lepiej i unikać niepotrzebnych starć i spięć. 55 W Polsce, właśnie ze względu na różnice międzypokoleniowe i różnorodność kultur organizacyjnych mieszających się na naszym rynku pracy, dbanie o kulturę organizacji jest szczególnie ważne. W wielu krajach mających długie doświadczenie kapitalizmu, takich jak kraje skandynawskie czy Stany Zjednoczone wiele wartości jest takich samych w różnych branżach i wśród różnych pokoleń. W Polsce, z powodu wszystkich opisanych wcześniej przemian w jednej firmie mogą pracować ludzie o bardzo różnych doświadczeniach i wartościach nabytych podczas socjalizacji w różnych kulturach. Tak jak w historii Naprawiksa, osoby w niemal tym samym wieku mogą różnic się bardzo z powodu doświadczeń wyniesionych w pierwszej pracy. W tym tyglu różnorodności spójność i efektywność działania wszystkich pracowników może być zagwarantowana tylko wyjątkowo dużą dbałością o kulturę organizacji. Tylko ona może bowiem połączyć to, co jest podzielone przez różne doświadczenia. Po trzecie wreszcie, współpracując z różnymi firmami, musisz patrzeć na ich historię, aby zrozumieć, czego możesz od nich oczekiwać. Wiedza o tym, czy Twój kontrahent jest firmą prywatną, założoną w latach dziewięćdziesiątych, państwowym postsocjalistycznym przedsiębiorstwem, czy zbudowanym od podstaw oddziałem międzynarodowej korporacji znacząco poprawia Twoje szanse na trafne określenie, czego możesz się spodziewać w kontaktach z nim. A jeżeli sam pracujesz w którymkolwiek z tych typów firm, ta wiedza może pomóc Ci zrozumieć, dlaczego firma działa tak jak działa – i być może także co można zrobić, aby ją ulepszyć. Pamiętaj wreszcie o tym, że kultura organizacyjna w Polsce nadal się zmienia i zmieniać się będzie, równocześnie z rozwojem technologii, wpływami koncernów z innych krajów i zmianami w polskiej gospodarce. Warto śledzić ten rozwój, refleksyjnie – i nie tylko jako widz, ale także jako osoba go kształtująca. DO PRZEMYŚLENIA: 1. Pomyśl o firmie, w której pracujesz. Jakie elementy polskiej kultury, opisane w tym rozdziale jesteś w stanie w niej wyróżnić? Z którego okresu kształtowania się polskiej kultury pochodzą – wczesnego, dzikiego kapitalizmu lat 90tych czy jeszcze z okresu PRL i wcześniejszego? 2. Które elementy polskiej kultury pracy w dzisiejszym globalizującym się świecie mogą być najbardziej wartościowe? O które najbardziej warto dbać i je wzmacniać? 3. Spróbuj w swoim otoczeniu zawodowym rozpoznać przedstawicieli trzech opisanych w tym rozdziale pokoleń. Na ile Twoje obserwacje zgadzają się z moimi? 56 ROZDZIAŁ 4: KULTURA ORGANIZACJI W GLOBALIZUJĄCYM SIĘ ŚWIECIE Andrzej i Beata niespokojnie lustrowali wzrokiem salę. Na wygodnych, choć nie luksusowych krzesłach siedziała grupa szesnastu osób. W większości mężczyzn, ale pomiędzy nimi dało się zauważyć także pięć kobiet. Wszyscy byli w wieku od dwudziestu kilku do niemal pięćdziesięciu lat. Zgromadzeni spoglądali po sobie niespokojnie, wymieniając co jakiś czas szeptem uwagi. Szkolenie miało zacząć się za dziesięć minut, ale wszyscy byli już obecni. Andrzej i Beata byli spięci i zaniepokojeni – choć to przecież nie oni mieli je prowadzić. Zgromadzeni na sali ludzie stanowili mniej więcej jedną czwartą wszystkich pracowników firmy Naprawix i reprezentowali wszystkie osiem lokalizacji, w których firma miała swoje oddziały. Byli dobrze opłacani i zadowoleni ze swojej pracy, a teraz dodatkowo ich pracodawcy postanowili zafundować im dwudniowy kurs, połączony z wieczorną integracją. Niepokój właścicieli nie brał się jednak z faktu, że wieczór zapowiadał się dość intensywnie. Dwóch przedstawicieli z Poznania przyjechało z niemal pełną skrzynką wódki, a pozostałe regiony także już po przywitaniach komentowały jakimi dokładnie metodami zamierzają się integrować. Wprawdzie Beata miała pewne wątpliwości, czy powinni na to pozwalać, ale Andrzej tak długo przekonywał ją, że w polskiej firmie alkohol jako metoda integracyjna działa świetnie, że w końcu przestała dyskutować. Swoich wątpliwości do końca się wprawdzie nie pozbyła, ale nie był to z pewnością temat który najmocniej ich niepokoił. Oboje byli bowiem zestresowani tym, jak pracownicy zareagują na szkolenie i prowadzącego. Pierwszy raz o pomyśle szkolenia zaczęli rozmawiać blisko sześć miesięcy wcześniej, w drugiej połowie 2005 roku. Firma rozrastała się i nieuniknione zaczęło stawać się to, czego obawiali się od dawna – pracownicy w coraz mniejszym stopniu czuli się częścią jednej wielkiej całości. Mimo stosowania różnych metod zapobiegania i kontroli, nadzór nad firmą wymagał od trójki właścicieli coraz więcej wysiłku. Andrzej podróżował niemal co tydzień, objeżdżając oddziały, rozmawiając z ludźmi i rozwiązując na miejscu problemy. Cała trójka regularnie, raz na kwartał spotykała się z kierownikami oddziałów, na całodniowym warsztacie, w trakcie którego analizowali bieżącą sytuację i ustalali plany. Beata, która w tym czasie zdążyła ukończyć studia podyplomowe z zarządzania przedsiębiorstwem, nakłoniła chłopaków do wprowadzenia celów kwartalnych, półrocznych i rocznych. Określały one dla każdego z oddziałów oczekiwania, jakie kierownictwo miało w stosunku do ich wydajności. Pomogło także uporządkować funkcjonowanie firmy, a co ważniejsze, dało trójce właścicieli bardzo jasne kryteria oceny swoich ludzi. Po porażce oddziału opolskiego Andrzej wyciągnął wnioski i postanowił już nigdy nie dopuścić do sytuacji, w której jego pracownicy będą myśleli w inny sposób niż on sam i pozostała dwójka założycieli. Od początku był najbardziej dynamicznym z całej trójki, a w ciągu mijającego okresu, dzięki nieustannym kontaktom z pracownikami stał się niekwestionowanym liderem firmy. Spędzał w trasie dziesiątki godzin, przesiadywał całymi dniami w magazynach, warsztatach i przy pracownikach rozmawiających z klientami. Poprawiał, wskazywał ulepszenia, pytał o pomysły. Gdy widział spektakularne błędy pozwalał sobie na zrobienie ostrej awantury, a dwukrotnie zażądał od kierowników oddziałów zwolnienia wyjątkowo niekompetentnych pracowników. Sprawiało to, że był znany wśród wszystkich pracowników firmy i wszyscy mieli poczucie, że to jego nadzór jest źródłem sukcesu. Przypłacił to rozwodem, po trzech nieudanych latach małżeństwa, ale nie narzekał specjalnie 57 z tego powodu. Beata i Marcin czasami komentowali w rozmowach między sobą, że praca stanowiła dla niego tylko wymówkę do wyjścia z nietrafionego związku. Oni sami, choć nie pełnili tak wyrazistych ról, także znaleźli swoje nisze. Beata nadzorowała wszystkie finanse firmy, a także starała się panować nad kadrami i marketingiem, podczas gdy Marcin kontrolował magazyny i także regularnie objeżdżał oddziały, prowadząc wewnętrzne szkolenia techniczne. Wszystko szło w dobrą stronę, jednak rozrost firmy coraz bardziej utrudniał panowanie nad jej codziennymi poczynaniami. Któregoś dnia Andrzej zdał sobie sprawę, że nie jest w stanie fizycznie przemieszczać się na tyle szybko, żeby co tydzień objechać wszystkie oddziały i porozmawiać z każdym pracownikiem. Miał też niekiedy poczucie, że przesadza i że jego obecność może utrudniać rozwój kierowników. Do tego stopnia jednak bał się powtórzenia scenariusza opolskiego, że przekonywał sam siebie iż lepiej mieć pracowników lekko zestresowanych obecnością szefa niż nie rozumiejących, co powinni robić. Teraz jednak powoli docierało do niego, że kończą się czasy jego wszechobecności i musi znaleźć nowy sposób na kontrolowanie całości firmy. Sposobem tym miały okazać się szkolenia. Pomysł rzuciła Beata, w trakcie kolejnej wielogodzinnej dyskusji, prowadzonej w ich ulubionej pizzerii. Po udziale w interaktywnym warsztacie, prowadzonym przez bardzo kompetentnego trenera, stwierdziła że może być to idealny sposób na ujednolicanie zasad funkcjonowania całej firmy. Wspólnie policzyli koszty i stwierdzili, że stać ich na to. Postanowili zacząć od szkolenia z obsługi klienta, dla wszystkich pracowników, którzy przyjmowali do naprawy zepsute sprzęty i rozmawiali z przynoszącymi je ludźmi. Na podstawie tego pierwszego szkolenia i jego efektów mieli zdecydować, czy takie działania przynoszą sens i czy będą je kontynuować. Pozostała kwestia wyboru firmy szkoleniowej. Po przeanalizowaniu kilkunastu ofert, Beata wybrała w końcu jedną i zaprosiła trenera na rozmowę z całą trójką właścicieli. Spotkanie było krótkie i bardzo sympatyczne. Po jego zakończeniu Andrzej i Beata byli zdecydowanie zadowoleni z wyboru, a niepewny był tylko Marcin, któremu nie do końca podobał się jak to określił „zbyt amerykański styl”. Faktycznie, trener o imieniu Krzysztof, spędził w USA kilka lat i jak z dumą mówił „wiele się tam nauczył, zwłaszcza na temat obsługi klienta”. Beata jednak z uporem twierdziła, że ów amerykański styl jest jedyną drogą w kapitalizmie i jeżeli chcą aspirować do stania się kiedyś wielką firmą, muszą zacząć przyjmować nowinki z zachodu. Marcin wymruczał kilka komentarzy, w końcu jednak pokiwał głową na znak zgody i poszedł do warsztatu, testować najnowszy procesor.. Wówczas, w trakcie rozmowy Andrzej i Beata byli stuprocentowo przekonani, że dokonali dobrego wyboru. Teraz jednak, stojąc przed salą pełną pracowników, spoglądając na nich i słuchając prowadzonych szeptem rozmów, zastanawiali się, jak zostanie przyjęty ten wybór. Na korzyść poczytywali sobie fakt, że zdecydowana większość ich podwładnych była w ich wieku lub nawet młodsza – nie dobiegająca trzydziestki. Z drugiej jednak strony, dla wielu była to pierwsza lub druga poważna praca i mało który z nich brał wcześniej udział w takich warsztatach. Stąd też w momencie, gdy trener wchodził do sali, właściciele Naprawiksa wstrzymali lekko oddech. ‐ Dzień dobry państwu – powiedział Krzysztof – uśmiechając się szeroko do zgromadzonych ludzi. Sala odpowiedziała niezbornym pomrukiem, w którym dało się wyróżnić donośne głosy kilku odważniejszych. Krzysztof nie przestając się uśmiechać, podszedł do stojaka z dużym arkuszem papieru i zaczął mówić. 58 ‐ Witam Was na szkoleniu z obsługi klienta – wymawiając te słowa, jednocześnie napisał na papierze wielkimi literami słowo „KLIENT”. Przez najbliższe dwa dni zajmiemy się tym, w jaki sposób sprawić, aby Wasi klienci byli po wyjściu z Waszych salonów najbardziej zadowolonymi ludźmi na świecie. ‐ To proste – parsknął śmiechem jeden z pracowników – zrobić im za darmo. Kilka osób słysząc to, również się roześmiało, większość patrzyła jednak z wyczekiwaniem na trenera. Andrzej zagryzł wargi i spojrzał z niepokojem na Beatę. ‐ Być może – błysnął uśmiechem Krzysztof – ale może znajdziemy też lepsze sposoby. A kluczem do naszego wspólnego sukcesu będzie odpowiednie pozytywne nastawienie… *** ‐ I co? – Andrzej popatrzył na Beatę, trzymając w ręku kufel piwa – nie było tak strasznie, prawda? ‐ Żartujesz? – Beata miała ponury głos – było tragicznie. Słyszałeś co mówią ludzie? Śmiali się ze wszystkiego co ten facet powiedział, a przed chwilą przechodziłam koło grupy z Trzebnicy i słyszałam jak mówili, że są szkoleni z hipnotyzowania klientów Andrzej strzelił palcami, nerwowym gestem przesuwając piwo na bok. ‐ Dobra – powiedział – nie złapali jego klimatu. Masz rację. Ale czy uważasz, że to co mówił nie miało sensu? ‐ Trochę miało. Ale wiesz.. to wszystko było takie… amerykańskie. W ogóle do nas nie pasowało. Cały czas mówił tylko o pozytywnym myśleniu, o tym, żeby używać tych no… kotwic myślowych. Ok., sensowne było to o podziale na różne rodzaje klientów. Tego też nie wiedziałam. Ale poza tym… nie dziwię się ludziom. I sama chyba nawet nie chciałabym, żeby stosowali niektóre z tych rzeczy, o których on mówił. To takie… fałszywe manipulacje. Andrzej milczał. *** Każde społeczeństwo ma swoją kulturę. Częścią tej szerokiej kultury jest kultura organizacyjna, określająca w jaki sposób podchodzimy do codziennej aktywności zawodowej. W poprzednim rozdziale, na podstawie moich badań, opisywałem jak wygląda ta kultura w Polsce. Jak pamiętasz, stanowi ona połączenie różnych elementów, kształtujących rzeczywistość naszego kraju przez ostatnie kilkadziesiąt lat. To, jak dzisiaj funkcjonujemy w organizacjach, stanowi efekt połączenia dawnych wzorów historycznych, wzmacnianych i osłabianych przez różne koleje losu, z wzorcami zaczerpniętymi z zagranicy oraz własnymi, wypracowanymi w miarę rozwoju kapitalizmu w Polsce. Jest to połączenie unikalne dla nas, choć w sąsiednich krajach – zwłaszcza tych bardziej na wschodzie ‐ znajdziemy wiele elementów podobnych. Kultura żadnego społeczeństwa nie jest stała. Zmienia się ciągle, pod wpływem najróżniejszych czynników. Zawsze się tak działo, ale obecnie zmiany te stały się wyjątkowo intensywne. Za sprawą globalizacji, wzorce zachowań pokonują ogromne odległości w ułamkach sekund, niesione impulsami przesyłanymi przez Internet i globalną sieć komunikacyjną. Krajobraz kulturowy, w którym żyjemy, kształtowany jest przez potężne siły, o skali międzynarodowej. A najważniejszą cechą tych procesów jest bardzo szerokie spektrum zaangażowanych czynników. Wpływ na to, jak wygląda kultura przedsiębiorstw w Polsce ma zarówno to, co dzieje się na rynkach w Stanach Zjednoczonych jak i 59 metody udoskonalania jakości stosowane w Japonii czy rozwój centrów usługowych w Indiach. Aby lepiej zrozumieć te procesy, chciałbym zabrać Cię na wycieczkę po najróżniejszych elementach, wpływających na kulturę firm w Polsce. Pozwoli nam ona odpowiedzieć sobie na pytanie: dlaczego właściciele Naprawiksa zatrudnili zamerykanizowanego trenera i co sprawiło, że ich pracownicy potraktowali przekazywane treści z taką niechęcią. Świat biznesu jest dzisiaj wielkim tyglem, w którym mieszają się i łączą najróżniejsze wpływy. Złożoność tych procesów jest tak wielka, że mało który specjalista jest w stanie zrozumieć je wszystkie i określić, jak na siebie oddziałują ekonomia z technologią, migracje z przekształceniami finansowymi, politycznymi i społecznymi. Również tutaj zajmiemy się tylko jednym wycinkiem tej globalnej układanki – ale będzie to wycinek najważniejszy z punktu widzenia kształtowania się współczesnych kultur organizacji. A jeżeli interesuje Cię całościowe spojrzenie na tematykę globalizacji, zachęcam Cię do przeczytania książki Zygmunta Baumana, pod tytułem „Globalizacja” właśnie. Pozwoli Ci ona dostrzec szerszą perspektywę zjawisk, które poniżej opisuję. Globalna mieszanka Mapę wpływów zaczniemy rysować od najgrubszych konturów. A będą nimi wzajemne oddziaływania różnych kultur z całego świata. Gospodarka zawsze była bardziej wyzwolona od wpływów granic państwowych niż polityka. Już w starożytności, a potem w średniowieczu kupcy, handlarze i przedsiębiorcy przekraczali ustanowione oficjalnie granice między państwami, dostarczając, sprzedając i zdobywając towary i technologie. Czasami robili to w sposób zgodny z prawem, czasami łamali je i wchodzili w rolę przemytników lub szpiegów. Nowy sposób barwienia tkanin, albo innowacyjna metoda obróbki metalu była podchwytywana przez czujnych obserwatorów i przekazywana setki kilometrów dalej, umożliwiając jej wykorzystanie w innych krajach a nawet kontynentach. Przewożono głównie materiały lub pomysły – rzadziej specjalistów. Oczywiście, zdarzało się, że jeden czy drugi genialny wynalazca zmieniał kraj zamieszkania, ale były to wypadki raczej rzadsze niż częstsze. Druga połowa dwudziestego wieku zaczęła zmieniać ten obraz. Powstanie globalnych przedsiębiorstw, najpierw pojedynczych a potem rozkwitających we wszystkich branżach zmieniło zupełnie sposób transferu technologii, pomysłów i sposobów organizowania pracy. Dzisiaj każda korporacja ma setki, jeżeli nie tysiące pracowników zwanych expatami – kontraktowych menedżerów, wyjeżdżających z rodzimego kraju na kilka lat do obcej ziemi, aby tam, w lokalnym oddziale krzewić sposoby myślenia i działania właściwe dla ojczystego kraju swojej korporacji. A ponieważ globalne firmy z samej swojej definicji są obecne w większości państw na świecie, ich expaci również jeżdżą wszędzie. W ten sposób w każdym kraju znajdują się przedstawiciele innych kultur, mający dość władzy, gwarantowanej im przez ich organizacje, aby tę kulturę skutecznie przekazywać i wpajać swoim podwładnym. Czynnik władzy ma tu kluczowe znaczenie. Imigranci byli i istnieli zawsze – przemieszczając się z kraju do kraju, chroniąc się przez zawieruchami politycznymi, wojnami, uciskiem czy prześladowaniami religijnymi. Przybywając do swoich nowych ojczyzn uzyskiwali tam najniższy możliwy status i o wszystko musieli walczyć sami, powoli wydrapując sobie przestrzeń do życia i tworząc szanse na sukces. Nowy gatunek imigrantów jest w zupełnie innej sytuacji. Expatom dostarcza się wszystkiego czego potrzebują do codziennego życia – firmy organizują im mieszkania, ubezpieczenia, zapewniają szkoły dla dzieci i dają pracę na wysokim stanowisku. Co ciekawe, w porównaniu do tubylców 60 pracujących na tych samych stanowiskach, expaci, jako przedstawiciele centrali firmy mają zwykle zdecydowanie wyższą pozycję symboliczną, co przekłada się na ich większą władzę. Expaci kształtują swoimi działaniami kulturę oddziału firmy, do którego zostali przysłani, ponieważ jest to ich najważniejszym zadaniem. Korporacje inwestują ogromne pieniądze w ich pensje, dojazd i wszelkie wygody na miejscu, ale w zamian oczekują ciągłego nadzoru nad spójnością kultury organizacyjnej w całym koncernie. Gdy rozmawiałem z pracownikami najróżniejszych firm na Dolnym Śląsku, expaci zawsze traktowani byli jako najważniejszy kanał transmisji kultury firmy. Co ciekawe, często kształtowanie sposobu myślenia i krzewienie kultury nie jest przez expatów postrzegane jako cel świadomy i intencjonalny. W opiniach konsultantów pracujących z expatami, często jawią się oni jako osoby, które przede wszystkim w krótkim okresie swojego pobytu w obcym kraju chcą wygenerować maksymalne wyniki. Będąc tu zaledwie kilka lat – zwykle dwa do czterech – nie widzą swojego interesu w głębokich restrukturyzacjach mentalności, które doprowadzą do wyników po upływie ich kadencji zarządczej. Dążą więc za wszelką cenę do wyników, ale właśnie paradoksalnie przez to, pokazują swoimi działaniami najbardziej, jakie są podstawowe założenia ich kultur i co dla nich oznacza działanie właściwe. W ten sposób wypełniają swoją rolę jako kanałów przekazu innych kultur do Polski. Dodatkowo, korporacje mają mnóstwo innych narzędzi, za pomocą których mogą transmitować swoją kulturę. Najważniejszym z nich jest Internet, który umożliwia tworzenie jednolitego oprogramowania dla oddziałów na całym świecie czy wspólnych sieci wewnętrznych (intranetu). Umożliwia to korzystanie z tych samych rozwiązań na różnych kontynentach i bezpośrednie kontakty z pracownikami z innych krajów poprzez środki takie jak e‐maile, telekonferencje i wideokonferencje. Wszystko to sprawia, że w środku kraju takiego jak Polska nagle pojawiają się wyspy kulturowe, na których żyją ludzie realizujący normy i wartości kompletnie innego społeczeństwa. Sytuacja byłaby względnie prosta do analizy, gdyby – tak jak w dziewiętnastym wieku – było kilka krajów kolonizujących i cała reszta kolonizowanych. Jednakże w odróżnieniu od tego, co działo się wówczas, we współczesnym biznesie kolonizatorami i kolonizowanymi są jednocześnie te same kraje. Amerykańskie firmy mają oddziały w Japonii, a japońskie w Stanach. A do tego dochodzą Niemcy, Francuzi, Hiszpanie, Brytyjczycy, Koreańczycy i kilkanaście innych krajów mających mocne pozycje gospodarcze. Co więcej, kraje takie jak Polska – a więc cały dawny blok wschodni, także zaczynają rosnąć w siłę. Zelmer, Asseco, Getin, Barlinek, LPP, Work Service, Comarch to tylko kilka przykładów polskich firm, które z sukcesem ruszyły na podbój rynków międzynarodowych. Poprzez nie rozpoczyna się eksport także naszej rodzimej kultury organizacyjnej do innych krajów. Nie można też zapomnieć o innych krajach wschodzących. Popularny od kilku lat wśród inwestorów BRIC, a więc Brazylia, Rosja, Indie i Chiny są coraz bardziej widoczne w gospodarce światowej. Daleko nie szukając, chińskie konsorcjum pomagało – ze zmiennym powodzeniem wprawdzie, ale jednak ‐ budować fragment polskiej autostrady A2. W efekcie na świecie powstaje skomplikowana mieszanka najróżniejszych wzajemnie sprzecznych wpływów. W każdym kraju istnieją setki wysp, których mieszkańcy funkcjonują według trochę innych zasad. Skupmy się teraz na jednej takiej wyspie – dowolnej wielkiej firmie, powstałej w Polsce na potrzeby międzynarodowej korporacji. Dla przykładu, amerykańskiej. W firmie takiej będą expaci – którzy w oczywisty sposób mają mocno wpojoną kulturę kraju macierzystego. Są także menedżerowie wyższych szczebli, którzy na tyle często mają kontakt z expatami, zostali gruntownie 61 przeszkoleni i jeżdżą regularnie do kraju macierzystego firmy, że także w znaczącym stopniu zostali przesiąknięci kulturą tego kraju. Im niżej w dół, bliżej pracowników liniowych, tym wpływy te będą mniejsze – ale zawsze jakieś da się zaobserwować. Wyspa nie będzie więc kulturowo jednorodna, ale wszyscy jej mieszkańcy w pewnym stopniu będą uznawali wartości z kraju macierzystego koncernu. Każdy z owych mieszkańców – pracowników ‐ ma rodzinę, kolegów, znajomych z innych firm. Kultura firmy i wartości, które są dla niego ważne, będą mu towarzyszyły nie tylko w życiu zawodowym, ale także w prywatnym. W rozmowach o pracy, organizując imprezę, czy podejmując jakiekolwiek inne działania będzie w pewnym stopniu rozprzestrzeniał kulturę swojej firmy, nasączając nią okolicę, w której mieszka. Dodajmy teraz do tego wpływ firmy na jej podwykonawców, rekrutujących się najczęściej z bezpośredniej okolicy zakładu pracy. Dodajmy też wszystkie inne osoby z którymi mają styk pracownicy, a zobaczysz, jak wielki wpływ kulturowy ma powstanie oddziału zagranicznej firmy na lokalną społeczność. Teraz spójrz z szerszej perspektywy i wyobraź sobie, że w każdym trochę bardziej rozwiniętym kraju na świecie dzieje się to samo. Setki firm, z różnym pochodzeniem kulturowym przeszczepiają na nowy grunt swoje wartości. W momencie, gdy jest to proces wielostronny możemy powiedzieć, że wszyscy zmieniają wszystkich. Powstaje ogromny tygiel, w którym kultury mieszają się ze sobą. I upodabniają do siebie. Bo każda zmiana dokonana w danym kraju, po pewnym czasie stapia się z jego kulturą. A ponieważ każdy zmienia każdego, następuje powolny proces integracji kulturowej. Jest to jednak zjawisko za słabe, aby ujednolicić kulturę całego świata w jedną spójną całość we wszystkich jej aspektach. Zwłaszcza, że w wielu krajach istnieją mechanizmy blokujące taką integrację na poziomie całych społeczeństw. Ale w biznesie możemy obserwować tą globalizację kultur w coraz większym natężeniu. Jakkolwiek wyraźne byłyby różnice między poszczególnymi krajami, bledną one wobec rosnącej liczby podobieństw, tworzących się w wyniku procesu ciągłego przeobrażania każdego kraju przez każdy inny. Temat różnic międzykulturowych jest bardzo dobrze opisany w literaturze naukowej. Część z tych książek z przyjemnością polecam także praktykom. Szczególnie wartościowe, moim zdaniem, są „Kultury i organizacje” Geerta Hofstede. Dobrym jej uzupełnieniem jest „Siedem kultur kapitalizmu” Hampdena‐Turnera i Trompenaarsa. Obydwie książki, choć pokazują różne perspektywy na zróżnicowanie międzykulturowe, są oparte na rzetelnych badaniach empirycznych i ich autorzy prezentują wnioski, którym ja osobiście dość mocno ufam. Transfery międzyfirmowe Mamy już zarysowaną skalę globalną. Spróbujmy teraz nieco zawęzić perspektywę i spojrzeć na jeden kraj. Będzie to pewne uproszczenie, ale pozwoli nam zrozumieć kolejny ważny element układanki, którą tworzą miksujące się w dzisiejszym świecie kultury. W kraju wielkości Polski funkcjonuje kilka tysięcy oddziałów różnych międzynarodowych korporacji. W każdej z nich pracują menedżerowie na różnych szczeblach. Menedżerowie ci odpowiadają za funkcjonowanie swoich organizacji. Oznacza to, że muszą głęboko rozumieć i wdrażać kulturę firmy, w której są zatrudnieni – rozprzestrzeniając ją wśród podległych sobie pracowników. Jednocześnie menedżerowie są ludźmi i jako ludzie wchłaniają kulturę organizacji, w których pracowali wcześniej. I nie są w stanie uciec przed propagowaniem w 62 firmach, do których dołączają, tych elementów kultury, które zaakceptowali jako właściwe w poprzedniej pracy. W efekcie każdy menedżer zmieniający pracę, zmienia jednocześnie także w pewnym stopniu firmę, do której dołącza. Zanim wdroży się w sposób myślenia i system wartości nowego przedsiębiorstwa, będzie je przekształcał, tak aby odpowiadało jego własnym przekonaniom, wypracowanym w trakcie dotychczasowej ścieżki zawodowej. Wyobraź sobie teraz każdą z firm – określonych przeze mnie wcześniej jako wyspy – wypełnionych ludźmi, którzy przypłynęli wcześniej z innych wysypek, gdzie panowały inne zasady. Jaki to może mieć wpływ na funkcjonowanie całości organizacji? Oczywiście, firmy starają się przeciwdziałać negatywnym skutkom wprowadzania osób z innych kultur. Najczęściej stosowaną praktyką jest dobieranie takich menedżerów, którzy odnajdą się w swojej nowej pracy, ponieważ pochodzą ze środowiska uznającego podobne wartości. Nie ma jednak dwóch takich samych firm, stąd transfer menedżerski powoduje zmianę w firmie której dotyczy. Czasami zmiana ta jest wręcz pożądana – zdarzają się firmy, które celowo w pewnym momencie szukają nowego prezesa z zupełnie innej branży, albo innej kultury. Tak właśnie zrobiła opisana w drugim rozdziale Nokia – zatrudniając pierwszego od stu pięćdziesięciu lat prezesa pochodzącego z poza Finlandii, aby ratować szybko tracącą udziały rynkowe firmę. Naturalnie, możesz zastanawiać się, jak duża jest skala tych zmian. Czy faktycznie menedżerowie tak często przechodzą z firmy do firmy? Odpowiedź brzmi: raczej tak. Nie zdecydowanie tak, bo są przedsiębiorstwa i ludzie, trzymający się razem przez dziesięciolecia. W Polsce jednak coraz szybciej dochodzi do sytuacji, w której młodzi, dynamiczni dyrektorzy czy prezesi sami aktywnie poszukują możliwości zmiany pracy na wyższe stanowisko. Łatwo to wytłumaczyć – w momencie, gdy firma ma pewną pozycję rynkową, nic nie wskazuje na jej błyskawiczny rozwój, oczekiwanie aż osoba piastująca wyższe stanowisko z niego odejdzie może trwać bardzo długo. Znacznie bezpieczniej jest zatem poszukać oferty lepszej pracy w innej firmie. Rynek transferowy wzmacniany jest przez firmy headhunterskie. Popularnie nazywani „łowcy głów” to świetnie poinformowani specjaliści, znający setki menedżerów z różnych branż i proponujący im regularnie przechodzenie z jednej firmy do drugiej. Ich obecność sprawia, że nawet gdy któryś menedżer nie wie o tym, że na rynku pojawiają się możliwości, którymi mógłby być zainteresowany, szybko zostanie o tym powiadomiony. W tym sensie agencje i firmy headhunterskie są doskonałym smarem na tryby integracji kulturowej. Spójrz więc teraz na naszą mapę. Na największym poziomie mamy wzajemnie przekształcające się kultury narodowe, transmitowane przez wielkie korporacje. Gdy przybliżamy obraz widzimy, że w ramach danego kraju także występuje wzajemne przenikanie się i kształtowanie kultur, zmieniające nasz tygiel w jeszcze bardziej kolorowe i wielobarwne miejsce. A to nadal nie koniec. Są jeszcze inne czynniki, kształtujące obraz wielu polskich firm. Doradcy, trenerzy, coachowie, audytorzy Wśród wielu różnych branż, moim zdaniem największą rolę w przekształcaniu kultur organizacyjnych odgrywają firmy pełniące usługi doradcze, audytorskie i szkoleniowe. Sednem ich działalności jest zmienianie lub ocena funkcjonowania firm, dla których świadczą usługi. Każdy z opisanych typów 63 usług oddziałuje w innym obszarze, mają jednak wspólny element: sprawiają, że firmy, z którymi współpracują zmieniają swoją zasady działania lub strukturę, a co za tym idzie także kulturę. Konsultanci są najbardziej zróżnicowaną z tych grup. Firmy konsultingowe najczęściej mają za cel proponowanie modyfikacji działania firmy. Spektrum ich usług sięga tak odległych od siebie obszarów jak systemy informatyczne, metody zapewniania jakości na produkcji, systemy księgowania czy nawet tworzenie zasad ocen okresowych. Konsultanci świadczący te usługi najczęściej przyjeżdżają na pewien okres czasu, proponują, projektują a potem pomagają wdrożyć nowe rozwiązania oraz ewentualnie świadczą usługi serwisowe przez kilka kolejnych miesięcy lub nawet lat. Przykładem działania konsultantów może być wprowadzanie filozofii kaizen, opierającej się na eliminowaniu marnotrawstwa w codziennym działaniu. Kaizen jest procesem ciągłego doskonalenia, polegającym między innymi na zmienianiu fizycznego otoczenia pracy, tak aby łatwo można było określić, co znajduje się w jakim miejscu, kto odpowiada za stan danego obszaru i jakie elementy są w nim niepotrzebne4. Wprowadzanie tego w jakiejś firmie wymaga nie tylko przekazania ogólnej koncepcji, czy przeczytania o tym w podręczniku, ale trwającej przez pewien czas zorganizowanej akcji, prowadzonej przez konsultantów, pomagających przekształcać wszystkie dostępne przestrzenie w firmie. Wymaga to także zmiany sposobu myślenia – a więc operując naszym językiem, kultury organizacyjnej. Innym przykładem może być wprowadzanie systemów komputerowych, zarządzających księgowością w firmie. Tak samo, jak Kaizen, systemy typu SAP są powszechne w różnych branżach i krajach. Ich wprowadzanie wymaga miesięcy pracy doradców, analizujących szczegółowo funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a następnie dopasowujących rozwiązania do jego potrzeb. W trakcie setek godzin współpracy następuje miękki transfer wartości kulturowych od konsultantów do pracowników. Miękki, a więc nie wymuszający, opierający się na rozmowach, przekazywaniu doświadczeń i sprawdzonych wzorców. Jednocześnie zaś wprowadzane są twarde rozwiązania, takie jak nowe procedury, zmieniane struktury organizacyjnej, instalowanie nowych programów komputerowych itd. Wszystko to także zmienia myślenie osób, pracujących w danym środowisku. Marks mówił, że byt określa świadomość. Nie miał racji w wielu innych kwestiach i tę również analizował zbyt ogólnie, celnie jednak zdiagnozował fakt, że warunki w których pracujemy, kształtują nasz sposób myślenia, normy, wartości a nawet podstawowe założenia na temat tego, jak powinien wyglądać biznes5 Konsultanci wprowadzają promowane przez siebie rozwiązania na całym świecie. Jeżeli miałeś do czynienia z jakąkolwiek firmą doradczą, wiesz zapewne, że bardzo często odwołują się one do faktu, że ich propozycje „sprawdziły się już gdzieś indziej”. Jest to prawda. Wiele z tak wdrażanych pomysłów ma długą historię stosowania w najróżniejszych krajach. Najciekawsze jest jednak ich pochodzenie. Można w największym skrócie podzielić je na dwie kategorie – rozwiązania stworzone w jednej firmie i rozpropagowane później, albo stworzone od podstaw na potrzeby oferowania usług doradczych. W tym drugim wypadku sprawa jest prosta: ktoś miał dobry pomysł na biznes, polegający na oferowaniu innym profesjonalnych usług w jakimś zakresie. Ciekawszy jednak jest 4 To oczywiście tylko drobny wycinek bardzo bogatego spektrum działań, które mogą być podejmowane w ramach kaizen. 5 Mam świadomość, że cytowanie Marksa na potrzeby analizy współczesnego biznesu jest w najlepszym wypadku ironiczne i że sam patron komunizmu czułby się tym mocno oburzony. Uważam to za dość rozweselające. 64 pierwszy przypadek: stosowanie na całym świecie rozwiązania, które sprawdziło się w jednej konkretnej firmie i dało tak fenomenalne rezultaty, że wszyscy chcą je kopiować. Doskonałym tego przykładem są podobne do wcześniej wspomnianej filozofii kaizen, metodologia Six Sigma czy Lean Manufacturing6. Obydwie w ostatnich dwóch dziesięcioleciach podbijały świat, rewolucjonizując systemy produkcyjne oraz wszelkiego rodzaju działalność masową. Dotyczyło to nie tylko produkcji, systemy te wdrażane są również w zakresie świadczenia masowych usług przez banki, czy firmy logistyczne. Obydwa opierają się na maksymalizowaniu jakości poprzez ograniczanie marnotrawstwa, niepotrzebnych procedur i błędów jakościowych. Sama nazwa Six Sigma pochodzi od symbolu σ (sigma), oznaczającego odchylenie standardowe na rozkładzie normalnym. Programy Six Sigma mają na celu doprowadzenie do sytuacji, w której odchylenie standardowe od jakości produkcji wynosi 6σ, a więc ok. 2‐3 błędy na miliard wykonanych produktów. Ten porywający wyobraźnię cel i widoczne gołym okiem doskonałe efekty programów jakościowych sprawiły, że w od końcówki lat osiemdziesiątych setki przedsiębiorstw na całym świecie zaadoptowało sposoby funkcjonowania stworzone w Motoroli (Six Sigma) i w Toyocie (Lean). Rozwiązania te powstały w konkretnych firmach, w konkretnym kontekście kulturowym. Ich podstawowe założenia były pierwotnie mocno osadzone, odpowiednio w amerykańskiej lub japońskiej kulturze organizacyjnej. Six Sigma jest bardzo spójne z amerykańskim uniwersalizmem i analitycznością – przekonaniem, że kluczem do sukcesu jest bardzo dokładne (najlepiej statystyczne) zmierzenie problemu i zaproponowanie adekwatnych rozwiązań. Lean w porównaniu do tego jest – tak jak i kultura japońska – bardziej holistyczny, skoncentrowany na procesie, zrozumieniu i kontemplacji sedna każdego przedsiębiorstwa, jakim jest tworzenie wartości dla klienta. Każdy z tych systemów może sprawdzić się w innych firmach, gdy jednak zostaje do nich wprowadzony, oprócz czysto technicznych rozwiązań wnosi także element obcej kultury organizacyjnej. Najciekawszym aspektem rozprzestrzeniania się takich systemów jest fakt, że ich kluczowymi promotorami są firmy doradcze, które wysyłają swoich konsultantów do przedsiębiorstw zainteresowanych wdrożeniem metodologii. Konsultanci owi często nie muszą w żaden sposób być związani z oryginalną kulturą, w której została stworzona dana metoda, ale świadomie lub nie są transmiterami kultury organizacyjnej i wprowadzają do organizacji, którym doradzają, zupełnie nowe treści. Jest to obraz bardzo spójny z ideą memów, stworzoną przez brytyjskiego uczonego, Richarda Dawkinsa. Dawkins, profesor biologii ewolucyjnej, zaproponował teorię zmian kulturowych, w której najważniejszą rolę odgrywają memy: najmniejsze jednostki kulturowe, takie jak przekonanie, wartość lub nawet pojedynczy artefakt. Wg Dawkinsa memy lepiej przystosowane do warunków kulturowych wypierają memy gorzej przystosowane, tworząc z ewolucji kultur naturalne przedłużenie ewolucji biologicznej. Ciągnąc nieco dalej tę koncepcję można stwierdzić, że konsultanci są de facto „nosicielami” wirusa jakim jest inna kultura. Oczywiście wirus ten nie musi być wrogi, niemniej jeżeli okaże się silny, może rozmnożyć się w danej organizacji i doprowadzić do jej trwałego przekształcenia. Koncepcja Dawkinsa ma wprawdzie nieco słabości, dlatego też nie będziemy jej stosować do analiz kultur organizacyjnych, jeżeli jednak zainteresował Cię temat ewolucji kultury, 6 Lean jest nie tylko podobny do kaizen, ale także powiązany z nią mocno źródłami – obydwa systemy stanowiły kluczowe elementy Toyota Production System i wywodzą się właśnie od tego japońskiego producenta samochodów. 65 zachęcam Cię do przeczytania książki Dawkinsa pt. „Samolubny gen”, w której pierwszy raz opisał ten mechanizm. Konsultanci nie są jedyną grupą, która dokonuje takich transmisji kulturowych. Równie istotną i wpływową kastą są trenerzy i szkoleniowcy, prowadzący warsztaty, szkolenia, programy rozwojowe czy treningi ‐ branża ta bogata jest w nazewnictwo. Jakkolwiek nazwiemy taką aktywność i jak określimy ludzi ją wykonujących, sprowadza się do zmieniania ludzkich zachowań metodą pracy grupowej, a czasami też indywidualnej (w przypadku coachów). Trenerzy – trzymajmy się tego określenia – prowadzą szkolenia z najróżniejszych tematów. Większość z nich jest mocno związana z umiejętnościami lub wiedzą ściśle techniczną. Te szkolenia mają pewien wpływ na kulturę organizacyjną, porównywalny niekiedy do wpływu konsultantów. Jednak najmocniej kultury organizacyjne swoim działaniem kształtują tzw. trenerzy umiejętności interpersonalnych, czy miękkich. Umiejętności interpersonalne oznaczają wszelkie kompetencje, takie jak komunikacja, asertywność, zarządzanie, motywowanie itd. Szkolenia grupowe, prowadzone metodami aktywnymi swoich źródeł mogą szukać jeszcze w pierwszej połowie dwudziestego wieku, w tzw. grupach T, tworzonych przez Kurta Lewina na Massachusetts Institute of Technologie. Dopiero jednak w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych szkolenia grupowe stały się naprawdę popularne i od tego czasu ich rozkwit trwa nieprzerwanie. W Polsce i innych świeżo przyjętych krajach Unii Europejskiej rozwój branży szkoleniowej został bardzo wzmocniony poprzez ogromne środki unijne, przeznaczone właśnie na szkolenia pracowników. Trenerzy prowadząc szkolenia uczą umiejętności, przekazują wiedzę, ale przede wszystkim zmieniają postawy ludzkie. Tym właśnie różnią się od wykładowców, których zadaniem jest jedynie przekazać wiedzę, najlepiej w formie prezentacyjnej. Szkolenia z kompetencji interpersonalnych zwykle wymagają wysokiego poziomu zaangażowania i są mocno emocjonujące, co z kolei powoduje, że omawiane treści są przez uczestników zapamiętywane na całe lata. Samo w sobie nie wydaje się to bezpośrednio powiązane z kształtowaniem kultury. Zastanówmy się jednak, skąd trenerzy czerpią wiedzę i własne umiejętności niezbędne do prowadzenia szkoleń oraz według jakich kryteriów wybierają te postawy, które chcą zmieniać. Nie wymyślają ich bowiem sami, ani nie wyprowadzają z badań naukowych, realizowanych w Polsce. Najczęściej źródłem tematyki szkoleń są inne szkolenia, prowadzone za granicami naszego kraju. Ich oficjalnym celem jest przekazywanie umiejętności i kształtowanie odpowiednich postaw, ale już kryteria odpowiedniości mają najczęściej źródło w innej kulturze. Szczególnie mocno ze wszystkich krajów kapitalistycznych odciska się tutaj kultura amerykańska, ze swoim indywidualizmem, nastawieniem na pozytywne myślenie i rozkładaniem wszystkiego – nawet ludzkiej osobowości na elementy pierwsze. Większość szkoleń z kompetencji interpersonalnych prowadzonych w Polsce ma swoje źródło w kulturze amerykańskiej. Doskonałym tego przykładem jest asertywność – umiejętność, która ma sens tylko i wyłącznie w kontekście kulturowym o wysokim poziomie indywidualizmu. Bycie asertywnym oznacza zdolność do takiego reagowania na działania innych, aby z jednej strony nie przejawiać agresji, a z drugiej aby nie pozwalać innym narzucić nam swojej woli. Są kultury w których asertywność ma bardzo dużą wartość – to wszystkie te, w których jednostka, jej prawa i zobowiązania są znacznie ważniejsze niż prawa, zobowiązania i relacje grupowe. Oznacza to większość krajów tzw. kultury zachodniej ‐ euroatlantyckiej. Jednakże próba bycia asertywnym w krajach, w których najważniejsza jest wspólnota mijałaby się całkowicie z celem. Dotyczyłoby to większości krajów Dalekiego Wschodu, jak też i sporej części krajów afrykańskich. W Polsce 66 asertywność i wszelkie inne spopularyzowane lub wręcz stworzone w USA kompetencje są bardzo modne od roku 1989. Częściowo wynika to zapewne z polskiego zapatrzenia się na Stany Zjednoczone jako źródło wszelkiej wiedzy a kapitalizmie, a częściowo ze samowzmacniania się wprowadzanej w Polsce kultury. W im większym stopniu polskie firmy były bowiem bombardowane treściami kulturowymi, charakterystycznymi dla kultur zachodnich (a zwłaszcza amerykańskiej) tym bardziej rosło zapotrzebowanie na więcej takich szkoleń. Wynikało to zwłaszcza z faktu, że jako pierwsi szkoleni byli zazwyczaj ci, którzy znajdowali się na najwyższych stanowiskach w dopiero co tworzonych polskich oddziałach międzynarodowych korporacji. Gdy otrzymywali oni prawo decydowania o dalszym rozwoju swoich firm, w naturalny sposób chcieli przeszkolić także swoich podwładnych, aby rozmawiać z nimi tym samym językiem. Nakręcało to koniunkturę na szkolenia, rozwijając mocno rynek usług trenerskich. Polska pod względem kulturowym, według wspomnianych w pierwszym rozdziale badań Geerta Hofstede, jest bardziej podobna do USA niż na przykład do Japonii. Nie jest jednak taka sama. I to właśnie sprawiło, że w firmie Naprawix miała miejsce sytuacja opisana na początku rozdziału. Pracownicy zaproszeni na szkolenie z relacji z klientem dostali zapewne rzetelną wiedzę i kompetencje – ale stworzone w innym kontekście kulturowym, na tyle odrębnym od polskiego, że wywołało to u nich konsternację i niechęć. Trener zaś, przygotowany do swojego zawodu i wyszkolony w USA, całą swoją postawą przekazywał treści po prostu obce dla uczestników zajęć. Łatwo sobie wyobrazić, jakie skutki mogło przynieść tak niedobrane szkolenie. Co mogli pomyśleć pracownicy i właściciele Naprawiksa. I nawet jeżeli niektóre przekazane elementy wiedzy udało się zastosować w firmie, ów „zbyt amerykański” styl bycia trenera mocno zniechęcił grupę. Jak więc widać, wiedza przekazywana przez konsultantów czy trenerów nie jest neutralna kulturowo. Każda umiejętność traktowana jako „właściwa” czy pożądana w biznesie, w rzeczywistości wnosi oprócz technicznej kompetencji także głębszy, ukryty przekaz. W ten sposób można, przekazując know‐how jednocześnie przekazywać wartości i podstawowe założenia. Rozwój technologiczny Szczególnym elementem kształtującym naszą mapę kulturową, rysowaną w tym rozdziale jest rozwój technologiczny. Wprowadzenie komputerów nie zmieniło samo w sobie aż tak wiele. Ale już Internet i telefony komórkowe w ogromnym stopniu przekształciły sposób komunikowania się ludzi, budowania relacji i współpracy. Nagle możliwe jest równie szybkie kontaktowanie się z kolegą z Finlandii jak i ze współpracownikiem zza biurka. Rozszerzyło to zakres wolności, zmieniając zupełnie postrzeganie współpracy. Rozpoczynając moje badania, byłem pewien, że technologia zmieni znacząco wiele kultur, otwierając je i uwspólniając myślenie ludzi na całym świecie. Dane, które zebrałem zaprzeczyły jednak temu przekonaniu. Okazuje się, że rozwój technologii nie zmienia w zasadniczy sposób wartości i podstawowych założeń uznawanych w organizacjach. Ma na nie wpływ – ale inny od tego, którego się spodziewałem. Otóż pojawianie się najnowszych rozwiązań technicznych konserwuje najczęściej i wzmacnia te wartości kulturowe, które są w danej firmie dominujące. Świetnym przykładem tej sytuacji była jedna z badanych przeze mnie firm – gigantyczne przedsiębiorstwo państwowe, własność polskiego skarbu państwa. Jest to firma, w której od lat 67 panował klimat braku zaufania. Dominowało nastawienie na zabezpieczanie własnej pozycji poprzez uzyskiwanie najróżniejszych podkładek, świadczących o wypełnieniu swoich obowiązków. W firmie tej najczęstszym działaniem ogromnej rzeszy pracowników było krążenie po korytarzach z tysiącami dokumentów, w celu zebrania podpisów wszystkich możliwych osób, rozpraszając w ten sposób odpowiedzialność za potencjalne problemy. W połowie lat dziewięćdziesiątych w firmie tej wprowadzono komputery i pocztę elektroniczną. Kierownictwo uznało, że doskonale pozwoli to obniżyć koszty czasowe pracy – teraz wszystko będzie można załatwić elektronicznie. Byłem w firmie tej w roku 2010, blisko piętnaście lat po rozpoczęciu rewolucji technologicznej i widziałem na własne oczy, jak wygląda efekt zmiany. Otóż, ilość pracy i poziom zaangażowania czasowego pracowników zamiast zmaleć, wzrósł. Elektroniczny system obiegu dokumentów działa i jest stosowany. Jednak z powodu obaw przed prawnymi reperkusjami nieprawidłowych decyzji większość dokumentów równolegle krąży też w wersji papierowej. Daje to pracownikom w sytuacjach spornych szansę aby móc je pokazać i udowodnić, poprzez listę podpisów, że miało się upoważnienia wszelkiej maści decydentów. E‐mail jest kolejną formą komunikacji, która choć jest wykorzystywana w tej firmie do korespondencji służbowej, to zamiast ją ułatwić, często ją utrudnia. Przyczyną jest możliwość wysyłania maili „do wiadomości” – funkcja ta w programach pocztowych oznaczona jest najczęściej „DW” lub „CC”. Z możliwości tej skwapliwie korzystają wszyscy pracownicy, każdego maila wysyłając nie tylko do adresata, ale także do kilku lub nawet kilkudziesięciu innych osób, aby w razie jakichkolwiek pretensji móc stwierdzić: „przecież on o tym wiedział”. Niekiedy zachowanie takie wynika z asekuracyjności pracownika, niekiedy jest postawą oczekiwaną lub wprost wymaganą przez przełożonego. W efekcie każda wyżej postawiona osoba w tej organizacji codziennie otrzymuje setki wiadomości, w zdecydowanej większości wcale jej nie dotyczące. Jak łatwo się domyślić, dzięki temu poziom wzajemnej nieufności pracowników bynajmniej nie spadł. Tak więc, samo stosowanie technologii rzadko zmienia kulturę jako taką. Częściej utrwala dotychczasowe podstawowe założenia i wartości, zastępując stosowane dotąd artefakty nowymi, bardziej dostosowanymi do czasów. W efekcie funkcja DW zastępuje pieczątki, ale założenie pozostaje to samo – zapewnić sobie bezpieczeństwo w wypadku jakiegokolwiek konfliktu lub problemu. Są jednak przypadki, w których wprowadzanie nowej technologii może powodować zmiany kulturowe. Dzieje się tak najczęściej nie ze względu na samą technologię, ale z powodu przebudowywania przez nią organizacji pracy. Dotyczy to obszarów takich jak komputeryzacja coraz większej ilości dziedzin życia, połączona z automatyzacją produkcji, transportu i pojawianie się coraz inteligentniejszych robotów, zdolnych wykonywać już nie tylko najprostsze czynności. Wszystko to powoduje możliwość przesuwania zasobów ludzkich z podstawowej pracy manualnej do pracy administracyjnej, biurowej ale też i twórczej. W momencie, gdy technologia pozwala zastępować człowieka maszynami w najbardziej rutynowych czynnościach, ludzie odnajdują swoje miejsce w obszarach takich jak rozwiązywanie złożonych problemów, tworzenie pomysłów i innych dziedzinach, których osiągnięcie dla systemów automatycznych jest jeszcze pieśnią dalekiej przyszłości. Powoduje to zmianę wymagań w stosunku do ludzi, na skalę światową. Im bardziej praca ludzka jest pracą umysłową, wymagającą kreatywności i otwartości, tym łatwiej do przodu wysforowują się organizacje, które potrafią stworzyć kultury, zapewniające rozwój tych cech. Powoduje to przesunięcie, na skalę globalną, kultury pracy w stronę coraz większej otwartości. Oczywiście, nadal pozostają na świecie firmy, które można nazywać bez zbytniej przesady „obozami pracy”. Są to 68 najczęściej ulokowane w krajach trzeciego świata fabryki, zatrudniające lokalną ludność w najgorszych możliwych warunkach. Jednakże mimo obecności pewnego procenta takich przedsiębiorstw, rozwój technologii powoli wypiera kulturę pracy fizycznej na rzecz kultury pracy intelektualnej. Jest to oczywiście proces bardzo powolny i ciężki do dostrzeżenia z perspektywy pojedynczego pracownika, czy nawet jednej firmy. Na skalę globalną jest on jednak widoczny i w dłuższej perspektywie będzie transformował kultury organizacyjne większości firm, funkcjonujących na naszej planecie, niezależnie od tego czy będzie to miało miejsce na zachodzie, wchodzie, północy czy południu. Reakcje na inne kultury Marcin i Beata siedzieli przy okrągłym stole. Między nimi zajmował miejsce niski, szczupły Szwed, jasnowłosy i ciągle uśmiechnięty. Po obydwu stronach, pochyleni nad wykresami technicznymi znajdowali się dwaj jego współpracownicy, przysłuchując się rozmowie i co jakiś czas robiąc notatki na trzymanych przed sobą kartkach. Nagle otworzyły się drzwi i wpadł przez nie lekko zdyszany Andrzej. Przywitał się z obecnymi mężczyznami uściskiem dłoni, Beacie skinął głową, po czym powiesił kurtkę na stojącym obok wieszaku. Gdy usiadł, Szwed siedzący pomiędzy Beatą i Marcinem uśmiechnął się do niego, po czym powiedział: ‐ Dobrze, że jesteś. Właśnie jesteśmy w trakcie omawiania tego, w jaki sposób będziemy wdrażać system w poszczególnych oddziałach. Jak dotąd ustaliliśmy, że… ‐ Poczekaj – przerwała mu Beata – nie ma sensu wszystkiego powtarzać. Andrzej domyśli się przecież z dalszej rozmowy. Idźmy dalej. Sven uniósł brwi ‐ Jesteś pewna? – zapytał – wiem, że Andrzej jest bystry, poznałem go już, ale przecież chcemy, żeby mógł w równym stopniu brać udział w dyskusji, prawda? Po co ma tracić czas na zgadywanie, kiedy mogę mu to powiedzieć. ‐ Beata ma rację – Andrzej, wyprostował się. Oddychał już normalnie – szkoda tracić czasu. Streść mi może tylko najważniejsze punkty, co? I jeźdźmy dalej. ‐ Dobrze – Sven wziął do ręki ołówek – Beata, Marcin, poprawcie mnie proszę, gdybym coś powiedział źle… *** ‐ Ależ oni mają gadane – Marcin przeciągnął się na krześle, patrząc na drzwi, które właśnie zamknęły się za ostatnim Szwedem – tylko by ustalali, spotykali się, ustalali, powtarzali i upewniali się, że wszyscy rozumieją. ‐ Sorry za to spóźnienie – Andrzej pokiwał głową ze zrozumieniem – powinienem był przewidzieć, że wykorzystają to jako okazję, żeby jeszcze raz powtórzyć jaki to ten ich system jest genialny ‐ Spoko – Marcin uśmiechnął się – to co proponują naprawdę jest świetne. Jeżeli uda nam się to wszystko zainstalować i wdrożyć tak jak oni mówią, to zmniejszy nam koszty transportu i magazynu prawie dwa razy. Opłaci się już po trzech miesiącach. ‐ Pewnie i tak… ‐ Na pewno. Sprawdziłem to kilka razy. Nawet gdyby się mylili w swoich założeniach i naginali rzeczywistość, to i tak spokojnie wyjdziemy na swoje. ‐ Tylko czy muszą być przy tym tak upierdliwi, z tym ciągłym upewnianiem się, że wszyscy dokładnie zrozumieli? Przecież nie jesteśmy idiotami. 69 ‐ Wiesz co? – Beata włączyła się w końcu do rozmowy – Może i nie jesteśmy idiotami, ale gdyby on ci nie wytłumaczył, jaka będzie kolejność testowania i podłączania oddziałów, sam byś się nie domyślił. Głowę dam. Tak sobie w ogóle myślę – zawiesiła na chwilę głos – że może i to jest upierdliwe, ale na dłuższą metę zobaczcie: ani razu nie mieliśmy z nimi starcia, ani razu nie było sytuacji, w której ktoś czegoś by nie wiedział. Ok., ustalenie czegokolwiek z nimi zajmuje dwa razy więcej czasu niż gdybyśmy robili to sami… ‐ Trzy razy więcej – Andrzej nie zamierzał zrezygnować, choć przeczuwał już co chce powiedzieć wspólniczka ‐ Niech będzie nawet cztery razy. Co to jest dwie godziny dyskusji wobec zaoszczędzenia czasu na późniejszych poprawkach, niepotrzebnych błędach i ścieraniu się o to, kto zawinił, że czegoś nie przewidzieliśmy. Wiecie jakby było, jakbyśmy to planowali z Polakami. ‐ No wiemy – Marcin pokiwał głową ze zniechęceniem – pamiętam tę firmę z Zabrza, która miała nam wprowadzić oprogramowanie do księgowania – pamiętam, jak się wściekałaś, bo ciągle coś nie grało. ‐ No właśnie. Bo wiesz jak to było. Tutaj przyjechał jeden, coś tam poustalaliśmy, potem przyjechał drugi, sporo się pozmieniało, wdrażał to jeszcze inny, ja też nie zawsze mogłam być, maile nie dochodziły… no masakra. A teraz zobacz. Wymusili na nas, żebyśmy byli. Zwłaszcza na Andrzeju... ‐ Prawda, wymusili – Andrzej wyszczerzył zęby – ale rozumiem, co masz na myśli. To faktycznie jest niegłupie podejście. Może warto, żebyśmy pomyśleli, czy w naszych spotkaniach z ludźmi też nie zacząć iść w tę stronę. Kilka kultur kapitalizmu Wielu Polaków wracających ze Stanów Zjednoczonych wygłasza bardzo podobne do siebie komentarze: kraj możliwości, wszystko takie wielkie, ale jednak ci Amerykanie są drażniący, swoimi nieszczerymi uśmiechami i ciągłym mówieniem, że wszystko jest wspaniałe i pozytywne. Z drugiej strony, Amerykanie odwiedzający kraje Europy centralnej i wschodniej są zaskoczeni tym, że ludzie mówią nie tylko o pozytywnych stronach swojego życia, ale też narzekają, reagują żywiołową krytyką, gdy coś im się nie podoba i nie zachowują delikatności w formułowaniu opinii, charakterystycznej dla Amerykanów. Reakcje jednej i drugiej strony wynikają z różnic kulturowych. Oprócz wielu innych cech, rzeczą, która bardzo różni USA od Polski jest sposób dawania informacji zwrotnej i zupełnie inne przekonanie na temat tego, co buduje dobrą atmosferę. Jednym z fundamentów amerykańskiej kultury jest pozytywne myślenie i przekonanie, że chcący może wszystko. Amerykanie operują sprawnie zarówno pozytywną jak i negatywną informacją zwrotną – jednakże tą pierwszą przedstawiają bardzo wyraziście, a tą drugą w sposób oględny i delikatny. Jest to niezbędne w wielokulturowym społeczeństwie, ponieważ tylko w ten sposób można upewnić się, że nikt nie zostanie nadmiernie urażony. Polska jako kraj społecznie dużo mniej zróżnicowany nie wymusza takich zachowań. Polacy dużo chętniej przedstawiają bezpośrednią krytykę wprost – często nawet ją przejaskrawiając. Pozytywna informacja zwrotna budzi w nas natomiast często zaskoczenie, z powodów opisanych w poprzednim rozdziale. Sprawia to, że Amerykanie są przez wielu Polaków odbierani jako nieszczerzy: uśmiechają się i mówią, że wszystko jest w porządku, nawet gdy nie jest. Owo pozytywne myślenie i podchodzenie do krytyki nie jest najważniejszym aspektem kultury narodowej ani w jednym ani w drugim kraju. Jednak w środowisku pracy urasta do rangi kluczowej różnicy kulturowej, sprawiającej, że wiele amerykańskich narzędzi skutecznej komunikacji interpersonalnej budzi zdziwienie, śmiech lub niechęć, gdy są przedstawiane w polskich firmach. 70 Gdy byłem jeszcze początkującym trenerem, często czułem się zdziwiony i nawet lekko urażony faktem, że narzędzia komunikacyjne takie jak pochwała, kanapka krytyki7, „komunikat ja” i mówienie o swoich emocjach wywoływało neutralne lub negatywne reakcje uczestników szkoleń. Z dzisiejszej perspektywy rozumiem znacznie lepiej, co robiłem źle. W polskich firmach chciałem przekonywać polskich pracowników do stosowania narzędzi wywodzących się z amerykańskiego kontekstu kulturowego. Ponieważ kultura ich firm nie zachęcała do takich zachowań, wprowadzałem zamieszanie kulturowe, na które naturalną reakcja była niechęć i wrogość. Dziś gdy prowadzę szkolenia, zawsze staram się poznać najpierw kulturę firmy, w której będę pracował z ludźmi i spośród różnych narzędzi i umiejętności, których mogę uczyć wybieram te, które są najbardziej spójne z założeniami kulturowymi, podzielanymi przez pracowników. Równie trudne bywają reakcje polskich pracowników na kultury dalekiego wschodu. Są one bowiem bardzo nastawione na wartość grupy, rozumianej jako kolektyw wszystkich pracowników, działających razem dla osiągnięcia wspólnego celu. Jakkolwiek jest to podejście bardzo efektywne i na dłuższą metę prowadzi do sukcesów gospodarczych, we wszystkich krajach byłego bloku wschodniego kojarzy się mocno z minionymi czasami i socjalistyczną propagandą, przekonującą robotników, że są spójną silną załogą, walczącą ramię w ramię o komunizm. W jednej ze wschodnich firm, mających swoją siedzibę na Dolnym Śląsku miała miejsce historia, którą słyszałem w ciągu kilku lat z trzech różnych źródeł, a w trakcie badań także opowiedział mi ją także jeden z respondentów. Otóż grupa pracowników tej firmy została wysłania do kraju macierzystego koncernu na szkolenie motywacyjne, którego celem było zapoznanie się z kulturą firmy i lepsze zrozumienie swojej roli, jako pracownika. W trakcie tego wyjazdu doszło jednak do kilku incydentów. Pierwszy z nich opisał mi jeden z moich respondentów: „Ten kolektywizm swój manifestują na przykład okrzykami, skandowaniem. […] my byliśmy drugą grupą, która tam pojechała, ta pierwsza próbowała coś w tym stylu zrobić, a nas w pewnym momencie zamknęli, zaprowadzili do pokoju z [pracownikami], którzy byli niejako wtłaczani w pewną formę i kazali nam skandować. My raz spróbowaliśmy, a później wyszliśmy z tego pokoju. Potem, jak jeden mąż wyszliśmy z tego pokoju. Oni przez dwa dni nie wiedzieli, co z nami zrobić. Przecież nie można się przyznać szefowi, że człowiek sobie nie poradził z jakąś sytuacją… różnie było, straszyli nas, że zadzwonią do prezesa w Polsce, że w ogóle, będzie przerąbane, ale w końcu jakoś to przełknęli. […] oni chcieli zrobić to co w [ich kraju], że jak wchodzi pracownik, to jest wtłaczany do tego kolektywu” Drugim incydentem była próba zmuszenia polskich menedżerów, aby z całym oddziałem, który wizytowali, wyruszyli na poranny wielokilometrowy marsz motywacyjny. W efekcie Polacy zbuntowali się do tego stopnia, że doszło do ostrego konfliktu między polskim oddziałem a centralą. Historia ta stała się dość znana i przez lata krążyła po Dolnym Śląsku między przedsiębiorstwami, komentującymi ów przebieg wydarzeń. Z czasem urosła do legendy, powtarzanej z dodatkowymi, wzbogacającymi ją szczegółami . Jednym z nich był podobno analogiczny incydent, w którym udział wzięła grupa Rosjan, również obecna w tym samym czasie (jakkolwiek mogą być to zwykłe plotki). Pracownicy owi, do tego stopnia skonfliktowali się ze swoimi wschodnimi przełożonymi, że gdy także zostali obudzeni 7 Sposób łagodzenia negatywnej informacji zwrotnej poprzez połączenie jej z dwoma pozytywnymi komentarzami: przed krytyką i po niej, tak jakbyśmy piekącą papryczkę trzymali w dwóch smacznych bułeczkach. 71 rano i otrzymali rozkaz wymarszu, doszło do rękoczynów. Jakkolwiek brzmiało to dla mnie początkowo niewiarygodnie, gdy usłyszałem informację o bójkach w polskich zakładach, zmieniłem zdanie. Zdarzyło się bowiem co najmniej dwukrotnie8 we wschodnich firmach na terenie Dolnego Śląska, że przyjeżdżający z kraju macierzystego menedżer potrafił uderzyć pracownika, gdy ten zaczął się z nim spierać lub nie chciał wykonać polecenia. Dużo łatwiej Polakom układa się relacje z przedsiębiorcami z krajów europejskich – zwłaszcza ze Skandynawami. Wprawdzie są oni dla polskich pracowników nieco zbyt nastawieni na relacje, ale jest to jedyna problematyczna różnica. Polakom często imponuje nastawienie Szwedów, Norwegów czy Finów na rozwiązywanie problemów, spokój i opanowanie oraz bardzo mocno socjalne podejście do pracowników. Również Niemcy robią pozytywne wrażenie swoim poziomem zorganizowania, choć z badań, które prowadziłem wynika, że stereotyp niemieckiego porządku, nadmiernych procedur i przepisów jest dla Polaków ciągle żywy. Gorzej natomiast układa się Polakom współpraca z menadżerami z krajów basenu śródziemnomorskiego i okolic: Grekami, Włochami, Francuzami czy Hiszpanami. Wszystkie te kraje mają wspólne cechy kulturowe, z których w polskim kontekście najwyraźniejsza jest tzw. „kultura macho”, a więc budowanie dużego dystansu władzy między przełożonym a podwładnym, autorytaryzm, połączony jednocześnie z wyrazistym demonstrowaniem swojej narodowej wyższości i szowinistyczne żarty, często nieakceptowane przez Polaków (a zwłaszcza Polki). Powoduje to, że w wielu firmach pochodzących z tych krajów są zauważalne konflikty pomiędzy polską załogą a zagranicznymi menedżerami. Żadna z wyżej opisanych kultur nie jest jednak w żaden sposób gorsza od polskiej. Żadna nie jest też lepsza. Są po prostu inne. Ta inność budzi niekiedy fascynację, ale gdy próbujemy zapożyczać sposoby działania, zaobserwowane w zagranicznych firmach, mogą pojawić się problemy. Niektóre rozwiązania stosowane w USA, Japonii czy Szwecji doskonale się w Polsce sprawdzą. Są jednak też takie, które muszą być wdrażane przez całe lata albo wymuszone siłowo, aby zaczęły działać. Współczesna metodologia zarządzania projektami, mająca swoje źródła w kulturze amerykańskiej została przyjęta i zakorzeniła się w bardzo wielu polskich firmach, ponieważ wiele jej podstawowych założeń jest spójnych z podstawowymi przekonaniami polskiej kultury. Akcyjność, wyznaczanie krótkoterminowych, wyraźnie widocznych celów czy konieczność twardych mierzalnych wskaźników, dokumentujących postęp projektu nie budzi u nas oporu ani niechęci. Zwłaszcza zaś wielu menedżerom podobają się narzędzia do zarządzania projektami, takie jak wykresy Gannta. Rozmawiałem kiedyś z polskim dyrektorem, z firmy budowlanej, który stwierdził, że wszystkie te zagraniczne pomysły są mu absolutnie niepotrzebne, bo on jest inżynierem od trzydziestu lat i wie jak ma pracować. Gdy jednak spytałem go czy absolutnie nic mu nie odpowiada, wyciągnął spod stosu papierów kilka arkuszy z rozrysowanymi wykresami Gannta i stwierdził, że jest to jedyna sensowna rzecz, jaką kiedykolwiek, ktokolwiek przekazał mu na szkoleniu. Jednocześnie inne rozwiązania, pochodzące z amerykańskiej kultury, takie jak wyżej opisane narzędzia komunikacyjne powodują zdziwienie i negatywne reakcje. Piszę o tym dlatego, że większość polskich firm ma jakiś styk z przejawami zagranicznych kultur. Niekiedy bardzo bezpośrednio – poprzez obecność menedżerów z innych krajów. Niekiedy w bardziej zapośredniczonej formie, robiąc interesy z obcokrajowcami. Albo też szkoląc swoich pracowników z rzeczy wypracowanych gdzieś indziej lub wdrażając zagraniczne pomysły w swoich firmach. 8 Taką liczbę wydarzeń byłem w stanie udokumentować na podstawie wzajemnie potwierdzających się informacji. Nie wykluczam natomiast, że zjawisko to mogło mieć znacznie szerszą skalę. 72 Bardzo często rzeczy te są robione dość bezmyślnie. Tak, jak i wszelkie inne rynki, również rynek usług szkoleniowych i doradczych jest podatny na mody i trendy. Zdarza się więc, że w całych gałęziach przemysłu są wdrażane te same rozwiązania. Menedżerowie w różnych firmach obserwują się nawzajem i gdy zauważą, że inni zaczynają coś stosować, często dość bezmyślnie i bez głębszej refleksji również zaczynają się tym interesować. Jest to oczywiście idealna sytuacja dla firm doradczych i szkoleniowych – takie objawy zainteresowania natychmiast podchwytują i przekonują potencjalnych klientów o niezwykłych wręcz walorach proponowanych rozwiązań. Co więcej, sugerują, że będą to pomysły idealne dla firmy, której próbują to sprzedać. Najczęściej jednak w procesie tym jakiekolwiek dostosowywanie się do charakterystyki czy potrzeb firmy ma miejsce tylko na poziomie organizacyjno‐technicznym, z pominięciem dostosowywania się do wartości i przekonań ważnych w danej organizacji. W efekcie do firm wprowadzane są rozwiązania nieadekwatne kulturowo i powodujące bunt pracowników. Bunt, dodajmy jeszcze, niezrozumiały często zarówno dla konsultantów, a nawet dla przełożonych, którzy analizując to zwalają winę na zaściankowość, głupotę lub brak otwartości pracowników. Tak więc, jeżeli chciałbyś wprowadzać do swojej firmy jakieś rozwiązania wypracowane przez innych, upewnij się, że zastanowiłeś się nad tym, jakie wywoła to efekty. Nie chcę w ten sposób zniechęcać Cię do czerpania z wiedzy i dorobku doradców, trenerów czy innych osób pomagających wdrożyć rozwiązania stworzone w innych kulturach. Tym bardziej, że aby się rozwijać, każdy biznes musi wchłaniać innowacje, często wypracowane przez innych. Miej jednak oczy otwarte i zastanawiaj się, które rozwiązania będą najbardziej adekwatne do Twojej kultury organizacyjnej i do tego, w jaką stronę chciałbyś aby się ona zmieniała. Jest także drugi aspekt sytuacji, którego musisz mieć świadomość. I jest to najważniejsze przesłanie tego rozdziału. Pamiętaj, że chociaż od menedżerów w firmie w znaczącym stopniu zależy to, jak będą kształtować jej kulturę, żadna firma nie istnieje w próżni. Organizacje nie są samotnymi wyspami. Każde przedsiębiorstwo, razem z pracownikami, menedżerami, technologią i procedurami zanurzone jest w ciągle kształtującej się kulturze swojego regionu, kraju i planety. Możemy chcieć prowadzić swoją firmę w określoną stronę i w pewnym stopniu mamy możliwość decydować o tym, co się z nią dzieje. Nie jesteśmy jednak w stanie wyeliminować wszystkich wpływów zmian na skalę globalną, kształtujących zarówno kulturę Polski jako kraju, jak też i kultur branżowych i zawodowych. DO PRZEMYŚLENIA 1. Zastanów się jakie zewnętrzne wpływy mogą kształtować kulturę firmy, w której pracujesz. 2. Jakimi kanałami docierają do wewnątrz Twojej firmy treści kulturowe, wytworzone poza nią. Spróbuj wymienić trzy kanały, mające największą przepustowość. 3. Jeżeli studiujesz lub masz ukończone studia, zastanów się, czy wiedza, którą ci na nich dostarczano, niesie ze sobą ukryte założenia, mające źródła w jakichś innych kontekstach kulturowych? 73 CZĘŚĆ 2 ROZDZIAŁ 5: JAK ZABRAĆ SIĘ DO ZMIENIANIA KULTURY ORGANIZACJI. Zaskoczenie Gdybym miał jednym słowem opisać wyniki moich badań do doktoratu, stwierdziłbym: zaskakujące. Gdy rozpoczynałem pracę badawczą, miałem sporo przewidywań na temat tego, w jaki sposób zachodzi zmiana w organizacjach. zarówno na własnym doświadczeniu jak i na publikacjach innych autorów. Na szczęście, stosowałem w trakcie badań tzw. metodologię teorii ugruntowanej. Jest to specyficzny rodzaj podejścia badawczego, niejako systemowo umożliwiający kwestionowanie własnych założeń. Daje to szanse na płynne dostosowywanie wniosków płynących ze zbieranego materiału do rzeczywistości i odrzucanie teorii, które nie sprawdzają się w zderzeniu z danymi. Dzięki temu podejściu odkryłem coś, co dla mnie osobiście było najważniejszym wnioskiem z moich badań. Jako trener biznesowy przez lata brałem udział w kształtowaniu kultur organizacyjnych swoimi działaniami. Obracając się w środowisku osób pracujących w podobny sposób doszedłem w miarę czasu do wniosku, że najsilniejszym czynnikiem, zmieniającym kulturę, jest przekształcanie postaw, najlepiej drogą miękkiej perswazji, uczenia i inspirowania. Jednakże wyniki, które uzyskałem zburzyły ten obraz. Z danych jasno wynikało, że niemożliwe jest trwałe przekształcenie kultury, bez wprowadzenia twardych zmian, takich jak choćby przebudowa struktury organizacyjnej. Zainspirowany tym odkryciem, zawiesiłem wszystkie swoje poprzednie przekonania i zacząłem głębiej szukać prawidłowości, pokazujących, jakie metody zmieniania kultury organizacyjnej są najskuteczniejsze. Kolejne cztery rozdziały – a więc cała druga część tej książki przedstawia wyniki moich poszukiwań. Prezentuję w nich wnioski z przeprowadzonych przeze mnie badań, ale także reinterpretuje w świetle tych odkryć moje wcześniejsze doświadczenia z prowadzenia szkoleń oraz doradzania firmom. Ta część książki ma charakter bardziej instruktażowy – znajduje się tu wiele konkretnych metod i sposobów działania, które można zastosować w praktyce. Przekształcanie kultury organizacyjnej nie jest sztuką prostą a skuteczne przejście takiego procesu wymaga świadomości wielu niuansów. Dlatego Kiedy będziesz zastanawiać się nad treścią tych rozdziałów, zachęcam Cię też do krytycznego rozważenia, które z opisywanych przeze mnie działań mogłyby sprawdzić się w Twojej organizacji. Zanim zaczniesz czytać dalej, chciałbym, żebyś zastanowił się przez chwilę nad poniższymi czterema zdaniami: 1. Kulturę organizacyjną można zmieniać, w sposób świadomy i celowy. 2. Zmiana kultury organizacji jest możliwa wyłącznie, gdy zgadza się na nią osoba zarządzająca zmienianą częścią organizacji. 3. Zmienianie kultury organizacji jest procesem, długim, trudnym i kosztownym, ale korzyści z dobrze przeprowadzonej zmiany przekraczają zwykle koszty. 4. Najskuteczniejszą metodą zmieniania kultury organizacji jest działanie dwutorowe: oddziałujące na miękką część firmy (przekonania i wartości pracowników) jak też i twardą (procedury, strukturę, infrastrukturę a nawet architekturę) 74 Każdy z tych punktów omówimy szczegółowo w tym rozdziale. Zanim jednak do tego dojdziemy, wróćmy na chwilę do naszej firmy, założonej przez trójkę młodych wspólników. *** Naprawix się rozrastał. Dawno już minął punkt, w którym małej firmie groziło zamknięcie w przypadku braku klientów w danym miesiącu. W roku 2008, dziesięć lat od otwarcia, firma miała dwadzieścia oddziałów w całej południowo zachodniej Polsce i przymierzała się do otwarcia nowych, na terenie województwa mazowieckiego, warmińsko‐mazurskiego i pomorskiego. Właściciele stawiali sobie za cel obecność w każdym mieście powyżej pięćdziesięciu tysięcy ludzi w Polsce w ciągu pięciu kolejnych lat. I wyglądało na to, że mają spore szanse na jego zrealizowanie. Ogromnym krokiem do przodu było rozszerzenie specjalizacji z napraw sprzętu pojedynczych klientów na obsługę firm. Już w 2000 roku udało im się zawrzeć pierwszy kontrakt na konserwację i naprawę drukarek, komputerów i faksów w polskim oddziale dużej międzynarodowej korporacji, umieszczonym pod Wrocławiem. W ciągu kolejnych lat obszar klientów biznesowych okazał się gwarantem bardzo dużych, a w dodatku stałych i przewidywalnych dochodów dla większości oddziałów. Ciągłe szkolenia i wspólne firmowe standardy pozwoliły wypromować Naprawix jako bardzo rzetelną i wiarygodną firmę. Najważniejszą zaletą dla klientów był zaś fakt, że w przypadku podpisania umowy serwisowej, czas od zgłoszenia awarii do rozpoczęcia naprawy wynosił poniżej trzech godzin. W trudniejszych przypadkach sprzęty zabierane były do serwisu i tam naprawiane – wówczas technicy Naprawiksa w ciągu kilku godzin dostarczali sprzęt zastępczy. W prostszych sytuacjach naprawy dokonywane były szybko przez uśmiechniętych, ale konkretnych i kompetentnych serwisantów. Osoby niespełniające wymogów dotyczących obsługi klienta, albo niezdolne do szybkiego absorbowania nowej technicznej wiedzy dostawały krótkie, miesięczne okresy na poprawienie się – jeżeli poprawa nie następowała, byli zwalniani. Najlepsi byli zaś promowani, dostawali premie i nagrody. W efekcie jakość rosła a klientów Naprawiksa przybywało. Firma utrzymywała także naprawy bieżące dla indywidualnych klientów. Były one wprawdzie mniej dochodową gałęzią biznesu, pozwalały jednak zająć czas serwisantów i techników, gdy akurat nie było żadnych awarii w firmach, z którymi mieli umowy, ani nie prowadzili comiesięcznych przeglądów konserwacyjnych. Właściciele nie rozwijali jednak tej gałęzi zbyt mocno, traktując ją wyłącznie jako zabezpieczenie dochodu i element marketingowy – zadowoleni klienci indywidualni często bowiem pomagali zdobyć zlecenia z zatrudniających ich firm. Andrzej, Marcin i Beata dawno już przestali koncentrować się na pojedynczych naprawach, czy nawet zarządzaniu którymkolwiek z oddziałów. Po otwarciu symbolicznego, dziesiątego oddziału, przekształcili wrocławską część firmy w jeszcze jeden oddział, oddali jego zarządzanie jednemu z najbardziej doświadczonych kierowników, a sami przenieśli się piętro wyżej, tworząc centralę z prawdziwego zdarzenia. Marcin przestał już jeździć bezpośrednio do wszystkich oddziałów i uczyć techników. Teraz zatrudniali w tym celu trzy inne osoby, które raportowały bezpośrednio do niego. On sam siedział teraz głównie w biurze, analizując dokumenty, sprawdzając które sektory usług przynoszą najwyższe dochody i kierując ludzi na szkolenia zwiększające ich sprawność w danych obszarach. Dawno już nie naprawił żadnego urządzenia i miał coraz większe poczucie, że wypada z obiegu. Aby nie zapomnieć, jak to bywa, czasami schodził do warsztatu, piętro niżej, porozmawiać z pracownikami. Robił tak przez 75 niemal rok, aż w końcu ktoś z pracowników administracyjnych powiedział mu w sekrecie, że pracownicy się go boją i jego obecność sprawia, że pracują znacznie wolniej i mniej wydajnie. Marcin, gdy to usłyszał, zamknął się u siebie w gabinecie i przez dwa dni z niego nie wychodził. Gdy wreszcie wrócił do normalnego funkcjonowania, wyglądało na to, że zdarzenie to nie zostawiło żadnych poważniejszych śladów – ale do warsztatu nie wszedł już nigdy, jeżeli nie miał konkretnych spraw do załatwienia. Andrzej i Beata podśmiewali się trochę z jego reakcji, ale także ją rozumieli. Beata miała ogromną ilość pracy. Po urodzeniu drugiego dziecka zwolniła wprawdzie tempo i znacznie więcej zadań oddawała swoim podwładnym, nadal jednak osobiście sprawdzała faktury, robiła losowe kontrole w finansach oddziałów i dbała o to, żeby nigdy na nic nie brakło pieniędzy. To ona wpadła na pomysł – do którego przekonała partnerów – aby kupić cały budynek, w której mieścił się ich wrocławski oddział i centrala. Mimo ogromnego wydatku, opłaciło im się to. Dzięki obniżeniu kosztów wynajmu, mogli nie bać się zwiększenia ilości zatrudnionych w centrali osób ani nowych inwestycji sprzętowych. Oprócz tego, całej trójce dało to bardzo mocne poczucie stabilności i bezpieczeństwa. W końcu, mieć własny, nawet niewielki budynek, to zupełnie co innego niż prowadzić studencki warsztat w wynajmowanym pokoju. Beata przez wiele lat zajmowała się marketingiem, prowadząc go intuicyjnie, ale całkiem skutecznie. Gdy jednak otworzyli centralę, zdecydowała się na zatrudnienie profesjonalnego specjalisty do spraw marketingu – człowiek ten sprawdził się i choć raportował formalnie do niej, w rzeczywistości miał wolną rękę w dobieraniu środków, aby zrealizować cele, stawiane mu przez zarząd firmy. W większym stopniu niż z Beatą marketing musiał zresztą współpracować z Andrzejem. Bo to Andrzej pozostawał główną siłą sprawczą firmy. Przez lata nabrał ogłady biznesowej, bardzo wiele się nauczył na temat zarządzania, ukończył MBA, zmienił swoje podejście do kierowania biznesem i nie dało się ukryć, że choć Marcin i Beata byli kluczowymi osobami w firmie, to Andrzej był tym, komu zawdzięczała ona swój ciągły, szybki wzrost. Jako prezes objeżdżał nadal oddziały – rzadziej niż kiedyś, ale nadal regularnie. Spotykał się z ich kierownikami, decydował o otwieraniu nowych filii w kolejnych miastach, przyznawał premie i był zdecydowanie twarzą firmy. Jeździł także na spotkania z najważniejszymi klientami, spotykał się z lokalnymi politykami, chadzał na imprezy charytatywne, krótko mówiąc, żył w stu procentach swoim biznesem. Po rozwodzie nie związał się z nikim na stałe, choć dość często miewał przelotne romanse. Raz nawet wdał się w krótki związek z jedną z asystentek zarządu, ale po ostrej awanturze, jaką zrobili mu wówczas wspólnicy, wycofał się z niego bez większego problemu. Mimo braku stabilizacji w życiu prywatnym, robił wrażenie całkowicie szczęśliwego – inwestował sporo na giełdzie, zarabiając dodatkowe pieniądze, kupił niewielki stok narciarski w Tatrach, a także miał także udziały w kilku innych spółkach, zajmujących się najróżniejszymi obszarami – od usług prawniczych aż po logistykę. Trójka przyjaciół nie chodziła już razem na pizzę tak często jak kiedyś – w ciągu minionych kilku lat udało im się to nie więcej niż pięć‐sześć razy. Ale nadal starali się znajdować czas, żeby spotykać się i rozmawiać, zarówno o firmie, jak i na bardziej prywatne tematy. Raz do roku wyjeżdżali w góry na cztery dni, z czasem zapraszając także coraz większe grono współpracowników. Z tych półformalnych wyjazdów rodziły się często ciekawe pomysły, które po powrocie wszyscy w firmie wdrażali. Tak właśnie zdarzyło się z systemem ewidencji magazynowania – jednym z najważniejszych kroków, jakie Naprawix zrobił na drodze od małej garażowej firemki do przedsiębiorstwa na krajową skalę. 76 *** ‐ Wiecie, ile nas kosztuje magazynowanie? – spytał Marcin, popijając piwo i zajadając się smażonym serem. Cała trójka siedziała na drewnianych ławach, pod czeskim schroniskiem, patrząc na rozciągające się przed nimi góry. Przez większość poranka wchodzili – nieco posapując – na szczyt, aby teraz usiąść i przy tradycyjnym menu polskich turystów w Czechach prowadzić luźną rozmowę o firmie. ‐ Pewnie powiesz, że za dużo – Andrzej uśmiechnął się znad kufla Zlatego Bazanta ‐ Mamy trochę ponad pięćset metrów kwadratowych magazynów w dziesięciu oddziałach – nie licząc Wrocławia, bo to nasze. Średnio płacimy osiemdziesiąt złotych za metr miesięcznie. To daje niemal pół miliona rocznie, za same magazyny. A jeszcze trzeba doliczyć koszty części, które musimy wyrzucać, bo nie zostają zużyte tak długo, że już do niczego się nie nadają, albo urządzenia do których były zupełnie wychodzą z użytku. Siedziałem nad tym ostatni tydzień i wychodzi mi na to, że przetracamy na tym rocznie blisko milion. ‐ No dobra – Beata ożywiła się, jak zawsze, gdy chodziło o pieniądze – ale przecież gdzieś musimy to wszystko trzymać. Wiem, że dajemy taką kasę, bo przeglądam faktury. Ale myślałam zawsze, że to po prostu niezbędny wydatek. ‐ Bo jest niezbędny – Marcin zmarszczył brwi – na ten moment. ‐ Co masz na myśli? ‐ Każdy oddział musi mieć dość części, aby robić na czas wszystkie naprawy. Nie możemy odmówić klientowi wykonania czegoś, bo nam brakuje części. To znaczy możemy i nawet czasami tak robimy – ale to powinien być wyjątek, nie reguła. A że producentów i urządzeń jest ogromna ilość, to nawet posługując się tanimi zamiennikami i trzymając tylko podstawowe komponenty, musimy mieć tego całkiem spory zapas. ‐ A nie moglibyśmy dokupywać po prostu w miarę potrzeb? Przecież większość oddziałów ma niedaleko duże miasta z hurtowniami, albo przedstawicielami producenta. ‐ Można, ale to kosztuje więcej na część. Jak bierzemy hurtowo, mamy świetne zniżki. ‐ Ok., to co, wracamy do koncepcji wspólnego magazynu? – Chyba musimy… ‐ westchnął Marcin Koncepcja wspólnego magazynu pojawiła się w ich rozmowach już po otwarciu trzeciego oddziału, w 2001 roku. Doszli jednak wówczas do wniosku, że koszty transportu części byłyby za duże. Poza tym dla dwóch dodatkowych oddziałów, zatrudnianie co najmniej dwóch osób do magazynu – strażnika i kierowcy ‐ byłoby za dużym kosztem. Potem wracali do pomysłu co najmniej kilka razy, zwykle po otwarciu nowej lokalizacji. Marcin jednak ucinał takie dyskusje, wykazując listę wszystkich możliwych problemów, związanych głównie z trudnościami w ewidencji i porządkowaniu zamówień na części. Jak stwierdzał, wymagałoby to wykwalifikowanego pracownika, który cały swój czas musiałby siedzieć przed komputerem i przyjmować zamówienia z innych oddziałów. Nie można było dać tam kogoś z ulicy, musiał bowiem być w stanie odróżnić często bardzo do siebie podobne części. Konieczne byłoby więc poświęcenie wysoko kompetentnego pracownika z pracy warsztatowej, na rzecz nudnej i powtarzalnej roboty papierowej. W tym kontekście, ponowne podjęcie tematu przez Marcina zdziwiło wspólników, którzy kilka lat temu po kolejnym podejściu postanowili po prostu dać sprawie spokój i zapomnieć o pomyśle. Tym bardziej zaczął ich dziwić upór, z którym Marcin przez następne pół godziny dowodził im, że magazyn 77 się opłaci. Aż do momentu, w którym szydło wyszło z worka, a Marcin wyjaśnił, że chodzi mu nie tylko o jeden magazyn, ale o zakupienie informatycznego systemu ewidencji, który pozwoli na zaprowadzenie porządku w tym chaosie. ‐ Widziałem coś takiego ostatnio, w tej firmie, w której byliśmy negocjować serwis drukarek – mówił z przejęciem i wypiekami na twarzach. Jedno i drugie było ewidentnie efektem czeskiego piwa, ale też i podniecenia tematem – mają tam taki poziom automatyzacji, że facet w magazynie dostaje po prostu automatycznie wygenerowaną wiadomość, na której system wypisuje mu co i dokąd ma wysłać. Całe jego zadanie, to spakować wszystko, dobrze zabezpieczyć i oddać kierowcy. W ten sposób jeden człowiek wystarczy na duży magazyn. A u nas tych zamówień nie byłoby dużo i moglibyśmy dzięki temu dać komuś pół etatu w magazynie – a pół w warsztacie, żeby się nie marnował i był na bieżąco z techniką. ‐ A co z pomyłkami? Przecież system nie jest nieomylny. A człowiek też może źle zapakować jakąś część i co? ‐ Pewnie będą – Marcin pokiwał głową w zgodzie – ale ich koszty na pewno nie przekroczą zysków. Moglibyśmy zmniejszyć powierzchnie magazynowe, a przede wszystkim mieć ogromne oszczędności na częściach. ‐ Przez hurtowe zakupy? ‐ Dokładnie. Kupując do centralnego magazynu mamy dużo lepszą pozycję negocjacyjną. ‐ Tylko widzisz – Andrzej wypił łyk ze swojego kufla – to nie jest tylko kwestia systemu ‐ A czego? ‐ Myślenia ludzi. Będziesz musiał przekonać wszystkich magazynierów, że to dla nich dobre, żeby się nie buntowali, a dodatkowo nauczyć ich, że mają wysyłać zamówienia tylko na to, co naprawdę potrzebne. Inaczej, każdy będzie się zabezpieczał i zamawiał więcej ‐ A dlaczego mieliby tak robić? Przecież firmie się opłaca płacić mniej. ‐ Ale pojedynczym oddziałom się opłaca mieć pełen warsztat. Pamiętaj, że nagradzamy ich za szybkość napraw. Będą szukali sposobów, jak utrzymać dotychczasowe wskaźniki. ‐ Każemy im zamawiać mniej! To nasi pracownicy, mają słuchać. ‐ To nie działa w ten sposób – prezes Naprawiksa pokiwał w rozbawieniu głową – nakazem nie zmusisz ludzi do myślenia. Ten pomysł jest dobry, chociaż pewnie będzie kosztował nas kupę kasy – Beata skinęła na znak zgody – ale warto go wdrożyć. Ale tylko pod warunkiem, że wymyślimy, jak zmienić myślenie ludzi. Inaczej, zamiast korzyści, będziemy mieli straty i chaos. *** Niewiele firm decyduje się któregoś dnia: chcemy zmienić całą naszą kulturę. Owszem, zdarzają się takie sytuacje, ale tylko wyjątkowo zdesperowani menedżerowie podchodzą do tego tematu aż tak radykalnie i całościowo. Większość firm dokonuje zmian kultury regularnie, tyle że na mniejszą skalę. Zmieniając strukturę, wprowadzając nowe rozwiązania organizacyjne, nowe procedury albo po prostu zatrudniając nowego menedżera doprowadzają do zmiany kultury organizacji. Jednak robią to najczęściej nie w pełni świadomie, bez przeanalizowania „ludzkiej” strony przedsięwzięcia, związanych z nim przeszkód i trudności wynikających z oporu pracowników. Dokładnie tak chciał do zmian podejść Marcin z Naprawiksa. Na szczęście – jego i firmy – Andrzej lepiej rozumiał dynamikę takich zmian i potrafił powiązać fakt przeprowadzania zmiany organizacyjnej z koniecznością zmiany sposobu myślenia ludzi. Część teoretyków zarządzania uważa, 78 że można patrzeć na firmę, jako na kulturę samą w sobie. Nie do końca się z tym zgadzam, bowiem takie podejście upraszcza wieloaspektowość funkcjonowania organizacji i uniemożliwia szczegółową analizę wszystkich czynników wpływających na działanie firm. Ci, którzy tak uważają, mają natomiast rację w jednym: kultura jest powiązana z każdym elementem funkcjonowania organizacji. Zmieniając cokolwiek w firmie, najczęściej doprowadzamy do zmiany jej kultury. Aby odpowiedzieć sobie na pytanie, co konkretnie trzeba zrobić, aby celowo doprowadzić do zmiany kultury organizacji, najpierw przeanalizujemy trzy ważne tematy. Po pierwsze zastanowimy się nad faktem, jaka zmiana i w jakim stopniu jest w ogóle możliwa. Po drugie określimy, jak oceniać skalę zmiany i dobierać adekwatne do niej środki. Po trzecie wreszcie zastanowimy się nad tym, jacy ludzie są niezbędni aby móc tę zmianę przeprowadzić. Kulturę organizacji można zmieniać W teorii zarządzania i innych dziedzin zajmujących się z różnych perspektyw tematem kultury organizacyjnej prowadzona jest dyskusja w kwestii tego, czy jest możliwe zmienianie kultury organizacji. Obie strony wysuwają najróżniejsze argumenty – które na poziomie sformułowań brzmią dobrze i mogą przekonywać niezorientowanych. Jednakże ci, którzy uważają, że kultura jest zjawiskiem zbyt spontanicznym i nieuporządkowanym aby nad nim zapanować, wyrażają pogląd, który podważany jest przez rzeczywistość empiryczną każdego dnia. Tysiące firm kształtuje swoją kulturę organizacji w sposób celowy, racjonalny i przemyślany, zmieniając postawy pracowników, ich wartości i podstawowe przekonania. Co tak naprawdę oznacza intencjonalne zmienianie kultury? Na potrzeby niniejszych rozważań możemy zdefiniować je tak: intencjonalną zmianą kultury jest sprawienie, aby postawy, wartości, przekonania i zachowania pracowników należących do jakiejś części organizacji lub do jej całości zmieniły się w sposób założony i określony na początku tego procesu. Definicja ta ma dwie konsekwencje. Po pierwsze zmiana kultury może, ale nie musi dotyczyć całej organizacji. Jest możliwe zmienianie tylko jakiejś jej części. Najprostszym przykładem może być chęć przekształcenia kultury działu, który w wyraźny sposób jest niedopasowany do reszty organizacji. Powodem może być osobowość menedżera, który nim zarządza, wadliwie zaprojektowana struktura czy system zadań albo jakikolwiek inny czynnik, z pośród wielu kształtujących kulturę. W takiej sytuacji nie ma sensu zmienianie kultury całej organizacji – wystarczy przekształcić kulturę jednego konkretnego działu. Na tej samej zasadzie można zmieniać i kształtować kulturę większych i mniejszych jednostek organizacyjnych – od pojedynczych zespołów, po całe sektory globalnych korporacji. Można też wreszcie przekształcać całą organizację. Jest to proces jakościowo inny niż zmienianie tylko jej części – ale tak samo możliwy i wykonalny. Drugą konsekwencją definicji zmiany kultury jest to, że zmiana ta może zostać zaplanowana i określona na początku. Nie będzie intencjonalną zmianą, jeżeli menedżer w organizacji zacznie dokonywać różnego rodzaju przetasowań, przekształceń systemu zarządzania i później obserwując efekty dojdzie do zaskakującego go wniosku, że zmienił także kulturę. Taka zmiana jest wprawdzie najczęstszym rodzajem zmiany kulturowej, ale nie można o niej powiedzieć, że jest zmianą celową. Na to określenie zasługuje wyłącznie takie przekształcenie, które na początku będzie miało określone 79 jasno pożądane efekty. Doradzałem kiedyś firmie, która chciała zwiększyć rolę swoich menedżerów średniego szczebla – kierowników obszarów, mających pod sobie po kilkanaście do kilkudziesięciu osób. Z racji wielkości firmy – dużej jak na polskie warunki, grono to było szerokie. Kierownicy owi byli bardzo ważni z punktu widzenia interesów firmy – zarząd nie był bowiem w stanie bezpośrednio kontrolować ich obszarów i musiał oddać im odpowiedzialność. Aby mogli ją oni przejąć, musieli najpierw uświadomić sobie swoją rolę w organizacji. Co więcej, także inni pracownicy musieli zmienić swój światopogląd i zaakceptować fakt, że kierownicy nie są tylko przekaźnikami informacji z zarządu, ale świadomymi, odpowiedzialnymi za swój obszar managerami. Firma ta określiła swój cel już na samym początku procesu pracy i każde kolejne działanie, analizowała przez pryzmat tego, czy będzie ją zbliżało do upragnionego celu, czy też nie. W trakcie procesu stosowano także różne mierniki, pozwalające stwierdzić, na ile cel ten jest już blisko i na ile prowadzone działania idą w dobrym kierunku. Był to przykład zmiany wyraźnie intencjonalnej i celowej. Przy okazji, przykład ten pokazuje, że zmiana kultury może dotyczyć czasami tylko jednego, wąskiego obszaru i bardzo konkretnego elementu, który ma ulec zmianie. Tutaj przekonaniem startowym było „Kadra kierownicza średniego szczebla jest mało ważna i nie ma wielkiego wpływu na działanie firmy, może się tylko dostosowywać do działań i planów wyższych szczebli”. Przekonanie to zostało w efekcie przeprowadzonego procesu zastąpione przekonaniem: „Kadra kierownicza średniego szczebla jest bardzo ważnym elementem firmy. Kierownicy nie tylko wykonują swoje bezpośrednie obowiązki, ale mają też wpływ na kształtowanie strategii i celów firmy”. W efekcie kierownicy faktycznie stali się skuteczniejszym i ważniejszym elementem tej firmy, co w dalszej perspektywie przełożyło się na wzrost jej wydajności. Czy warto i należy zmieniać kulturę organizacji? W momencie, w którym wiemy już, że kulturę można zmieniać, pojawia się kolejne pytanie: czy należy to robić? Czy korzyści wynikające z takiej zmiany faktycznie będą wystarczające, aby zadawać sobie taki trud? I wreszcie, czy warto w ten temat angażować czas swój i innych Kultura jest częścią organizacji, tak samo ważną jak jej zasoby materiałowe czy pozycja rynkowa. Nie ma możliwości, aby na dłuższą metę firma dobrze prosperowała, nie dbając o swoje miejsce na rynku, albo nie starając się pozyskiwać najnowszych technologii. Analogicznie, ignorowanie kultury organizacji i brak dbałości o nią będzie prowadził do negatywnych efektów, takich jak opisane w drugim rozdziale. Czy jednak dbanie musi oznaczać zmienianie? Odpowiedź na to pytanie wymaga zrozumienia mechanizmu samodzielnego kształtowania się kultury organizacji. Tak jak pisałem już wcześniej, fakt, że nie dbamy o kulturę naszej firmy, nie oznacza wcale, że ona nie istnieje. Wręcz przeciwnie. Istnieje, ale przypomina raczej ogród zarośnięty chwastami, nie zaś uporządkowane, logicznie i spójnie poukładane grządki. Jeżeli nie będziemy dbać o kulturę naszej firmy, będzie ona samodzielnie rozwijała się w kierunkach, dyktowanych przez losowe czynniki. Pojedyncze wydarzenia, wartości i przekonania wchodzących do firmy pracowników czy też presja lokalnego środowiska ‐ kultura naszej firmy będzie wypadkową wszystkich tych sił. W efekcie może się okazać całkowicie sprzeczna z zamierzeniami i przyjętymi celami biznesowymi. Zmienianie kultury nie musi oznaczać od razu całościowego jej kształtowania. W tym sensie, jaki chciałbym propagować tą książką, oznacza bardziej dokonywanie ciągłych drobnych korekt, poprawek, mających na celu uspójnianie jej ze strategią biznesową firmy. Czasami, w przypadku 80 znaczących zmian na rynku lub radykalnej przebudowy strategii, konieczne są duże zmiany kultury. Wówczas nie wystarczą drobne poprawki kursowe, niezbędne staje się sięgnięcie po cały arsenał narzędzi, opisanych w kolejnych rozdziałach. Całościowa zmiana, mająca na celu przebudowanie kultury organizacyjnej we wszystkich jej aspektach praktycznie się nie zdarza, zwłaszcza w wielkich firmach. Jest to bowiem przedsięwzięcie tak ogromne i kosztowne, że porywać się na nie można tylko w wyjątkowych okolicznościach. Przykładem takich okoliczności były prywatyzacje państwowych firm i przejmowanie ich przez zagranicznych inwestorów – wówczas właśnie niezbędne stawały się radykalne przebudowy. W innych przypadkach raczej nie zachęcam do takich działań. Nie ma jednak możliwości, aby utrzymać na dłuższą metę sprawnie działające przedsiębiorstwo, bez dbałości o jego kulturę i ciągłego, powolnego jej zmieniania. Skala zmiany Każda zmiana kultury ma swoją skalę. W przypadku organizacji możemy skalę określać na trzech osiach: jak głęboka będzie zmiana, jak szeroka i jak wiele elementów będzie zmienianych. Głębokość zmiany zależy od tego, czy chcemy zmienić jedynie zachowania i pewne zasady funkcjonowania w firmie, bez zmieniania wartości i podstawowych przekonań, czy też sięgamy do samej głębi kultury i zmieniamy fundamentalne przekonania. Zmiana podstawowych przekonań jest bardzo trudna i wymaga niezwykle wiele wysiłku – tak jak opisywałem to w rozdziale pierwszym. Łatwo jest zmienić czyjeś zachowanie, zwłaszcza na krótką metę. Wystarczą do tego standardowe nagrody i kary, lekka perswazja, czy czasami nawet prośba. Do przekonania pracownika produkcyjnego, żeby dla własnego bezpieczeństwa nie przechodził koło określonej maszyny, wystarczy kilka prostych bodźców i nadzór. Jednakże spowodowanie aby uznał, że bezpieczeństwo jest ważne i sprawienie, żeby zrozumiał, że w żadnej sytuacji nie należy łamać norm BHP ‐ niezależnie od tego, czy ktoś go kontroluje ‐ będzie wymagało już znacznie mocniejszych środków. Tak samo, jak łatwo jest sprawić, aby kierowca zwolnił na drodze poprzez postawienie radaru, ale trudno jest doprowadzić do tego, by uznał, że powinien zawsze przestrzegać przepisów drogowych9. Szerokość zmiany oznacza to, jak wiele osób ma być jej poddanych. Zmienienie kultury czteroosobowego zespołu jest mało skomplikowane. Wystarczy kontrolować względnie niewielką ilość czynników regulujących ich prace, takich jak: zasady pracy, warunki logistyczne, styl zarządzania czy formę wynagradzania. Jest to możliwe do przygotowania i zaplanowania w kilka dni, po czym sama zmiana może potrwać od kilku tygodni do kilku miesięcy w zależności od głębokości zmiany i ilości zmienianych elementów. Wyobraź sobie, że właściciel niewielkiej firmy, postanawia zwiększyć poziom współpracy między pięcioma pracownikami działu obsługi klienta. Aby to osiągnąć, po pierwsze organizuje im szkolenie ze współpracy w zespole, po drugie wyjaśnia im cel zmiany, a po trzecie zmienia system premiowy tak, aby sukces jednego z pracowników przekładał się w pewnym stopniu na premie dla pozostałych. Umożliwia każdemu z pracowników podgląd wyników osiąganych 9 Przykład ten jest wyjątkowo adekwatny w polskich warunkach, w których przeważająca większość kierowców całkowicie ignoruje niektóre punkty kodeksu drogowego, z ograniczeniem szybkości na czele. Tymczasem są kraje (np. Dania, Szwecja), w której poziom zdyscyplinowania kierowców jest tak wysoki, że Polacy przyjeżdżający do nich przeżywają autentyczny szok kulturowy, prowadząc samochód. Dowodzi to tylko, że również ten – pozornie niezmienialny – aspekt kultury można zmienić, wymaga to jednak mądrych, przemyślanych środków. 81 przez jego kolegów a także świętuje z nimi przekraczanie kolejnych progów, oznaczających zdobycie przez zespół większej premii. W efekcie pracownicy, mimo prawdopodobnych początkowych oporów (zmiana niemal zawsze wywołuje opór i konsternację, nawet pożądana, ponieważ wymaga likwidacji starych i wprowadzenia nowych nawyków), wkrótce się przestawią i zaczną się nawzajem wspierać. Zupełnie inaczej wygląda sprawa, jeżeli chcemy dokonać nawet niewielkiej zmiany w skali całej dużej organizacji – liczącej kilkuset lub kilka tysięcy osób. Powody są dwa: Pierwszym jest konformizm – mechanizm społeczny sprawiający, że postępujemy i myślimy tak samo jak dominująca w naszym otoczeniu grupa. Siła z jaką oddziałuje grupa jest różna, w zależności od osobowości danego człowieka, ale zawsze jest w jakimś stopniu obecna. Gdy próbujemy dokonywać zmiany w dużej organizacji, nie wszyscy jej członkowie zaczną ulegać zmianie w tym samym momencie – zawsze będzie pewna grupa, która jeszcze zmiany nie zaakceptuje i będzie z nią walczyć poprzez aktywny lub biernym opór. Osoby, które zaadoptują się do zmiany będą stale ulegały wpływowi owych konserwatystów, chcących pozostawienia statusu quo. Z tego powodu w dużych organizacjach bardzo trudno jest przejść przez pierwsze fazy zmiany – ale jednocześnie, w momencie, gdy uda się przekonać do zmiany zdecydowaną większość pracowników, pozostali zaczną być poddawani narastającej presji społecznej, wymuszającej na nich dostosowanie się. Mechanizmy konformizmu doskonale opisuje psycholog Elliot Aronson, w swojej książce „Człowiek – istota społeczna”. Jeżeli interesuje Cię zjawisko konformizmu lub chcesz dowiedzieć się więcej, zachęcam Cię do sięgnięcia także do opisu wyników eksperymentu Solomona Ascha na temat konformizmu (są w książce Aronsona, a w internecie znajdziesz bez problemu znacznie więcej szczegółowych informacji na ten temat). Asch wykazał wyraźnie, że jeżeli w naszym otoczeniu zdecydowana większość ludzi ma zdanie odmienne od naszego jesteśmy w stanie podporządkować się ich opinii do tego stopnia, że zlekceważymy nawet świadectwo własnych zmysłów. Drugim powodem, dla którego zmiany w dużych organizacjach są trudne, jest nieporównywalnie większa ilość czynników, na które musimy uzyskać wpływ. W małym zespole wystarczyło kontrolować kilka do kilkunastu zmiennych. W dużej organizacji są ich tysiące – z czego jednym z najważniejszych są relacje z otoczeniem. Jeżeli chcemy dokonać zmiany w kierunku innym niż dominujący w bezpośrednim otoczeniu organizacji, doprowadzi to do nieustannych tarć pomiędzy organizacją a jej otoczeniem. Tarcia te będą objawiały się na wszystkich stykach pomiędzy wnętrzem a zewnętrzem organizacji. Najlepszym tego przykładem jest zmienianie kultury organizacyjnej w prywatyzowanych firmach, należących wcześniej do Skarbu Państwa. Zwykle jest w nich wymieniane całe górne kierownictwo. Niżsi szczeblem kierownicy po pewnym czasie dostosowują się i absorbują nowe wzorce. Ale pracownicy szeregowi nie tkwią aż tak głęboko w organizacji jak ich przełożeni, mają za to bezpośredni kontakt z kulturą pracy regionu. Na bardzo bezpośrednim przykładzie: kierownictwo firmy produkującej samochody próbuje przekonać pracowników, że opłaca im się podnosić jakość produkcji przez większe zaangażowanie w wymyślanie usprawnień. Wprowadza w tym celu różne systemy motywacyjne, rozmawia z pracownikami i używa wielu innych narzędzi. Ale po powrocie z pracy, ich pracownicy spotykają się na piwie z kolegami z innych zakładów, w których dominuje kultura nastawiona na bierność i brak zaangażowania pracowników w jakość. I w ramach barowej dyskusji pracownicy ulegają konformistycznej presji i dostosowują swoje przekonania do nastawienia kolegów. Po powrocie do 82 pracy szefowie znowu wywierają presję, a znajomi z poza zakładu znowu przekonują ich, że to nie ma sensu. I nawet jeżeli ostatecznie zakład osiągnie sukces i zmieni nastawienie pracowników, będzie to wymagało bardzo dużo pracy, ponieważ konieczne będzie ciągłe korygowanie wpływów środowiska. Ostatnim elementem określającym, jak silna jest zmiana jest to, jak wielu obszarów kultury – a więc jak wielu podstawowych założeń – ma ona dotyczyć. Czym innym jest przekonanie pracowników, że powinni raportować przełożonemu o usterkach, dzięki czemu firma będzie oszczędzała na wadliwych produktach, a czym innym zmienić bierną, niezaangażowaną w pracę załogę w proaktywny zespół. Wybór jednego konkretnego elementu kultury umożliwia precyzyjne dobranie narzędzi, które posłużą do jego zmiany. Próba zmiany na szeroką skalę wymaga zastosowania szeregu różnorodnych, wzmacniających się wzajemnie metod. Przekonywanie pracowników, aby raportowali o usterkach możemy osiągnąć kilkoma prostymi metodami. Wystarczy wprowadzić wskaźniki jakościowe, wyznaczyć osoby odpowiadające za kontrolę jakości i powiązać wynagrodzenia lub benefity pracownicze z osiąganiem konkretnych sukcesów, mierzonych właśnie tymi wskaźnikami. Gdy jednak chcemy doprowadzić do szerokiej zmiany, przekuwając bierność na proaktywność wymaga to od nas zredefiniowania wielu podstawowych założeń. Pracownicy muszą zdefiniować sens biznesu w którym pracują, docenić wagę pojedynczego człowieka w organizacji, odkryć istotną rolę komunikacji, poczucia sprawstwa itd. Osoby przewodzące zmianie powinny zarówno zdiagnozować stan obecny, jak i określić stan docelowy wszystkich zmienianych podstawowych założeń. Muszą dobrać także odpowiednie narzędzia i określone zasoby, które będą poświęcone dla osiągnięcia zmiany. Pojawią się nieuniknione problemy związane z budżetem przeznaczonym na dokonanie zmiany, błędy i opóźnienia, a dodatkowo wystąpią dwa nieuniknione efekty: spontaniczne interakcje założeń i zmęczenie zmianą. Spontaniczne interakcje oznaczają, że zmienianie jednego czynnika będzie prowadziło do nieprzewidzianych (i nieprzewidywalnych) zmian w innym. Przykładowo, elementem proaktywności jest przekonanie o dużej wadze komunikacji, zarówno nadawanej jak i odbieranej przez pojedynczego pracownika. Zwiększenie przekonania o wadze komunikacji spowoduje, że pracownicy zaczną przekazywać znacznie więcej informacji niż dotychczas – do tego stopnia, że może to spowodować zablokowanie kanałów komunikacyjnych i spowodować bunt tych osób, która będą musiały odbierać setki maili i prowadzić dziesiątki rozmów dziennie. Co więcej, zwiększenie roli komunikacji spowoduje skrócenie czasu bezpośredniej pracy, a co za tym idzie jej skuteczności. Będzie to zjawisko krótkoterminowe, bo na dłuższą metę lepsza komunikacja doprowadzi do większej produktywności ‐ ale zbyt szybkie wprowadzenie dużej ilości komunikacji spowoduje nieprzewidziane komplikacje. W efekcie pracownicy mogą przedefiniować spontanicznie własną rolę, wyznaczając jako jej sedno komunikowanie się z innymi i lekceważąc przez to swoje faktycznie kluczowe obowiązki. Konieczne jest więc równoległe właściwe zdefiniowanie roli pracownika, co z kolei może spowodować inne nieprzewidziane reakcje. Jeżeli nastąpi ich za dużo, doprowadzi to do drugiego efektu: zmęczenia. Gdy w organizacji przez długo okres czasu występuje wiele zmian, powoduje to poczucie przemęczenia i frustracji. Pracownicy są zazwyczaj gotowi zaakceptować zmianę, nawet radykalną, gdy sam proces jej przechodzenia trwa niezbyt długo. Wielokrotnie szkoliłem pracowników firm, którzy śmiali się gorzko, że u nich jedyną stałą jest zmiana, uniemożliwiająca im pracę. Mówili że 83 ledwie zdążą się nauczyć nowego sposobu działania, a następuje reorganizacja, która sprawia, że znowu nie wiedzą, w jaki sposób załatwiać rutynowe sprawy, ponieważ zostały przypisane nowej komórce. Jedna, czy dwie takie zmiany, gdy są mądrze i głośno uzasadnione zostaną przyjęte ze zrozumieniem – jednak zbyt duża ilość zmian spowoduje zmęczenie. A zmęczenie doprowadzi do biernego oporu, przejawiającego się rosnącą obojętnością i niechęcią do firmy. Aby temu zapobiec należy dokładnie określić harmonogram zmian, biorąc pod uwagę wiele nieprzewidzianych komplikacji i na tej podstawie zaplanować jej przeprowadzanie. Podsumowując: prostą zmianę jednego elementu kultury organizacyjnej w małym zespole można przeprowadzić niewielkim kosztem w krótkim czasie, szybko uzyskując pozytywny wynik. Zmiany na wielką skalę, dotyczące całych organizacji mogą jednak trwać całymi latami i prowadzić do nieprzewidzianych komplikacji. Promotorzy zmiany Nie każdy może zmieniać kulturę organizacyjną. A dokładniej rzecz mówiąc nie każdy będzie w stanie odnosić sukcesy w tym obszarze. I nie mam tutaj na myśli talentu, wiedzy czy umiejętności – choć te wszystkie elementy są niewątpliwie ważne. Kluczową cechą określającą, czy ktoś jest w stanie być realnym promotorem zmiany, jest jego miejsce w hierarchii organizacyjnej. Miejsce realne, nie formalne, ponieważ do zmieniania kultury potrzebna jest prawdziwa władza. Sama zmiana dokonywać się będzie poprzez działania wielu ludzi. Ale jest to możliwe jedynie, gdy wyrazi na to zgodę i wesprze zmianę osoba stojąca na najwyższym stanowisku, nadzorująca wszystkie osoby, które mają zostać poddane zmianie. Przykładowo, oznacza to, że zmianę kultury w małym zespole musi wspierać i promować przełożony zespołu, a przekształcanie kultury w korporacji jej prezes zarządu. Powody dla takiego stanu rzeczy są trzy. Po pierwsze, przełożony jest najważniejszym twórcą kultury organizacji. Od tego, w jaki sposób szef pracuje, odnosi się do swoich podwładnych i zachowuje w pracy, w dużym stopniu zależą przekonania i wartości jego pracowników. Widać to zwłaszcza w dłuższej skali – im większa niezmienność osób na stanowiskach kierowniczych, tym bardziej ich podwładni adoptują te same zasady działania, w efekcie internalizując system wartości i założeń, z którego pochodzą zachowania ich kierownika. Zostało to udowodnione w licznych badaniach naukowych, zwłaszcza prowadzonych w ramach koncepcji tak zwanych „górnych echelonów”, szczegółowo opisanej w rozdziale ósmym. Jeżeli więc przełożony nie będzie swoim zachowaniem wspierał zmiany, dając osobistym przykładem wzór pożądanych zachowań, jakakolwiek zmiana będzie natychmiast zablokowana. Przykładowo, pomyślmy o sytuacji w której dział firmy chce wprowadzić większy poziom oszczędności, ze względu na kryzys ekonomiczny. Jeżeli przełożony tego działu nie pokaże, że on także rezygnuje z różnych wydatków, nie ma co liczyć na to, że jego podwładni z własnej woli zaczną robić to samo. Drugim powodem dla którego niezbędna jest zgoda szefa obszaru jest fakt, że zmienianie kultury organizacyjnej oznacza nie tylko mówienie o zmianie, ale dokonywanie realnych przekształceń sposobu i organizacji pracy. Konieczne jest dostosowywanie zakresów obowiązków, procedur czy nawet wynagrodzeń. Wiąże się to z kosztami. To zaś z konieczności wymaga zgody osoby sprawującej kontrolę nad danym obszarem. Nie można wprowadzić w dziale księgowym nowych norm, 84 regulujących metody sprawozdawczości ‐ mających wzmocnić uczciwość podwładnych – bez zgody głównego księgowego. Nie można zainstalować na linii produkcyjnej nowej maszyny, wymagającej szybszego tempa pracy, bez zgody kierownika linii lub wręcz dyrektora produkcji. Jeżeli zaś osoba decyzyjna w danym obszarze nie będzie przekonana do zmiany, każdorazowe uzyskiwanie zgody na nawet najdrobniejszą reorganizację będzie do tego stopnia hamowało zmianę, że proces ten wydłuży się, rozmyje i nie odniesie założonego skutku. Po trzecie wreszcie, zmienianie kultury organizacyjnej wymaga zgrania wielu aspektów – finansów, struktury, procedur, organizacji pracy. Zwykle kompletną wiedzę na temat wszystkich tych obszarów ma jedynie osoba nadzorująca cały dział, departament czy przedsiębiorstwo. Oczywiście nie musi ona znać się na każdym detalu, ale jest w stanie spinać ze sobą elementy niezbędne do uzyskania efektu synergii przy zmianie. Przykładowo, dyrektor produkcji w dużej firmie nie jest w stanie sam zwiększyć innowacyjności pracowników bez wsparcia działu HR – mogącego dać szkolenia, działu finansowego – umożliwiającego zmianę systemu premii, czy też innych działów, np. IT – tworzącego nowy system zgłaszania usprawnień. Dyrektor produkcji nie będzie miał władzy wystarczającej do tego, aby nakłonić swoich kolegów do takich działań. Będzie wymagał wsparcia i zaangażowania przełożonego całego zespołu, a więc dyrektora generalnego. *** ‐ To z nas ludzie muszą brać przykład – Andrzej powtórzył po raz trzeci w ciągu ostatniej godziny. Wspólnicy siedzieli wokół stołu, spoglądając na piętrzącą się stertę papierów. Na samym szczycie leżał schemat przepływu części między magazynami, pokreślony czerwonym długopisem. ‐ Ale jak? – Marcin miał lekko znużony głos. Siedzieli nad planami zmian już od czterech godzin i w całej trójce było widać narastające znużenie ‐ przecież nie będziemy osobiście chodzić do magazynu i pokazywać im, że mają lepiej sortować części, żeby nie było bałaganu ‐ Nie, jasne, że nie. Nie o to mi chodzi. Ale musimy im pokazać, że my też wychodzimy poza krąg naszego dotychczasowego działania. Chcemy, żeby zaczęli współpracować pomiędzy oddziałami, ale nigdy dotąd tego nie robili. Musimy dać im jakiś dowód na to, że to ma sens. ‐ Najchętniej zrobiłabym tak, jak mówi Marcin – Beata siedziała, jak zwykle ostatnio, pomiędzy dwoma wspólnikami, łagodząc ostrość dyskusji – ale obawiam się, że Andrzej ma rację. Ludzie, którzy przez tyle lat działali w ramach swoich oddziałów, nie będą widzieli osobistej korzyści z tego, że każemy im współpracować. Musimy ich jakoś przekonać. A że będą brali z nas przykład, to ich przekonamy. ‐ A będą brali? – Marcin dalej spoglądał sceptycznie ‐ Oczywiście, że tak. Zauważyłeś jak ostatnio ubierają się serwisanci? ‐ Jak? ‐ Co drugi ma koszulę bez kołnierzyka ‐ Taką jak ja? – Marcin spojrzał ze zdziwieniem na własną koszulę ‐ Dokładnie – Andrzej roześmiał się radośnie – też to zauważyłem, kilka tygodni temu. Od kiedy zacząłeś nosić takie koszule na spotkania z nimi, jak objeżdżam oddziały widzę coraz więcej osób, które się tak ubierają. Chociaż generalnie tylko w serwisie. ‐ Tam mnie znają. ‐ Bo tam cię lubią i cenią. Bo masz fachową wiedzę. Marcin uśmiechnął się mocno, rozsiadł wygodniej na fotelu. ‐ No dobra, więc dajmy na to, że biorą z nas przykład. I jak to wykorzystamy? 85 ‐ Powinniśmy pokazać im, że my też współpracujemy z innymi. Chociaż przyznam Ci, że nasunąłeś mi nowy pomysł Marcin. ‐ Jaki? ‐ Potrzebujemy nie tylko pokazać na sobie. Oni muszą zobaczyć swój interes we współpracy. A co, gdyby wprowadzić dodatkowy element dla wskaźnika sukcesu oddziału? ‐ Mamy dwa wskaźniki. – zauważyła Beata ‐ Właśnie, czy one coś dają? Jak to dokładnie wygląda? –zainteresował się Marcin ‐ Tak. – Beata wyjęła kartkę i zaczęła pisać ‐ Mamy wskaźnik sprawności i wskaźnik zadowolenia klientów. Sprawność liczymy dzieląc miesięczny dochód przez średni czas naprawy, ilość ludzi i ilość napraw. Dzięki temu zależy im na tym, żeby robić szybko i duże zlecenia, niewielkimi siłami. A wskaźnik jakości liczymy dzieląc ilość napraw przez ilość reklamacji. ‐ I co z tymi wskaźnikami? ‐ Dodajemy je do siebie i w zależności od wyniku wszyscy w oddziale dostają premię większą, średnią, mniejszą albo żadną. ‐ No dobra, a co jeszcze chcielibyście wprowadzić? ‐ Do sprawności chciałbym dołożyć wskaźnik wartości magazynu. Zmienić formułę wyliczania tak, że im mniej części zalega w magazynie, tym wyższy będą mieli wynik. ‐ To zrobią pusty magazyn i będą mieli dodatnią nieskończoność. – uśmiechnął się szyderczo Marcin ‐ Nie do końca. Dalej będziemy liczyć czas naprawy, będą musieli gdzieś między tymi dwoma czynnikami balansować. Będzie im się opłacało mieć mniej w magazynie, ale nie na tyle mało, żeby zaczęli tracić na czasie napraw. ‐ A nie możemy sami określić, ile powinni mieć w magazynach? – Beata spojrzała na napisaną właśnie formułę ‐ Nie damy rady. Nikt z nas nie zna sytuacji poszczególnych lokalizacji tak dobrze, jak ich szefowie. Niech oni zdecydują jak zrobić tak, żeby im się opłacało. ‐ Ok., ale ryzykujemy – Marcin i Beata najwyraźniej nie byli do końca przekonani ‐ że przekombinują i będą mieli za mało części. Dostaną po tyłkach przy premiach, ale klienci wkurzą się szybciej. ‐ I tu dochodzimy do współpracy oddziałów. Muszą zacząć między sobą współpracować. My możemy mieć centralny magazyn we Wrocławiu, ale zanim wszystko wszędzie dowieziemy, minie dużo czasu. A tymczasem na przykład Gniezno może do Poznania zawieźć części w godzinkę. ‐ Do tego będzie potrzebny system komputerowy. ‐ Dlaczego? ‐ Bo w systemie będziemy prowadzili ewidencję, ile mamy części, ile się zużyło i za ile zabraknie. Można będzie ustawić jakąś wielkość krytyczną, powyżej której system sam będzie monitował, że trzeba uzupełnić stanu i sugerował, z jakiego regionu o to prosić. ‐ Ok., a co z dawaniem przykładu? ‐ Mam na to pewien pomysł – Andrzej uśmiechnął się szeroko. *** Kilkakrotnie w ciągu ostatnich lat zdarzało mi się, że dzwonili do mnie przedstawiciele firm szkoleniowych, proponując poprowadzenie szkolenia, mającego na celu zmienić kulturę organizacyjną ich klientów. Każdorazowo odmawiałem, tłumacząc, że jest to zadanie niewykonalne. Zwykle dziwili się, prosząc o tłumaczenie. Wyjaśniałem, że zmiana kultury organizacyjnej faktycznie wymaga szkoleń i oddziaływania na miękki, interpersonalny aspekt organizacji – tu zwykle się cieszyli 86 i zgadzali ze mną – ale potrzebuje także niezbędnego drugiego elementu, którym jest przekształcanie twardych, strukturalnych aspektów organizacji. Gdy pytali mnie o to, co dokładnie należałoby zmienić, zaczynałem opowiadać. Zwykle po paru minutach, przerywali mi i stwierdzali, że taki zakres działań nie leży do końca w kompetencjach ich firm. Nic dziwnego. Zmiana kultury organizacyjnej jest zadaniem bardzo trudnym. Wymaga bowiem połączenia dwóch elementów: postaw i przekonań ludzi oraz warunków kształtujących zasady i ograniczenia ich funkcjonowania w pracy. Zmiana kultury firmy = zmiana przekonań + zmiana warunków pracy Zmiana postaw oznacza sprawienie, że ludzie zaczną myśleć inaczej niż dotąd, mieć inne wartości lub inne podstawowe założenia. Przykładowo, po szkoleniu grupa menedżerów może uznać, że warto dawać swoim podwładnym także pozytywną informację zwrotną, a nie wyłącznie krzyczeć na nich, gdy zrobią coś źle. Zmiana taka może mieć formę wyłącznie zmiany na poziomie zasad – menedżer będzie chwalił, bo powiedziano mu, że to właściwe, ale nie będzie do końca rozumiał dlaczego. Może też być głębsza, wówczas pochwała będzie efektem głębokiego wewnętrznego przekonania, że pracownik pochwalony za dobrą robotę zyska większą motywację i będzie się bardziej przykładał w przyszłości. Zmiana warunków pracy oznacza całe spektrum możliwych przekształceń. Szczegółowo opisuję je w dalszej części rozdziału. Na ten moment uznajmy, że w warunki kształtujące zachowania pracowników w pracy wchodzą zarówno formalne procedury, struktura firmy, wszelkiego rodzaju materialne przedmioty, sprzęty, oprogramowanie komputerowe a nawet architektura budynku, w którym pracują. Przykładem zmiany warunków pracy może być wprowadzenie w firmie rozmów oceniających, w trakcie których zadaniem szefa jest przekazać pracownikowi informację zwrotną, pozytywną i negatywną na temat wyników jego pracy w ostatnim okresie czasu. Może też taką zmianą być fizyczne przeniesienie siedziby działu HR z osobnego budynku do centralnego punktu fabryki, aby zwiększyć jego interakcję z pracownikami produkcyjnymi. Zmienianie przekonań w oczywisty sposób zmienia kulturę organizacji – przekonania i wartości pracowników stanowią sedno kultury, a więc ich zmiana jest de facto zmianą kultury. Jednakże jest to zmiana krótkotrwała. Kilka lat temu zdarzyło mi się prowadzić szkolenie dla pracowników pewnej dużej państwowej firmy. Celem szkolenia była integracja zespołu oraz wypracowanie nowych, lepszych zachowań komunikacyjnych. Szkolenie trwało trzy dni i w jego trakcie okazało się, że problemy komunikacyjne, zdiagnozowane przez zamawiającego szkolenie stanowią zaledwie wierzchołek góry lodowej. Pracownicy tej firmy byli zdemotywowani, sfrustrowani, zmęczeni błędami zarządczymi do tego stopnia, że negowali wszystko, łącznie z potrzebą wysłania ich na szkolenie. Po krótkiej naradzie w gronie trenerskim postanowiliśmy podjąć wyzwanie i przez trzy dni pracowaliśmy z grupą tak intensywnie, że wyjeżdżając uczestnicy w podsumowującej rundzie stwierdzili, że widzą nową nadzieję, sens swojej pracy i wierzą w to, że to szkolenie będzie początkiem pozytywnych zmian w ich firmie. Gdy wreszcie cała grupa zapakowała się do autokaru i odjechała, usiedliśmy w gronie trenerskim i z dumą stwierdziliśmy „wykonaliśmy kawał dobrej, potrzebnej roboty”. 87 Minęły dwa lata. W tym czasie przez nasze ręce (pracowaliśmy często w tym samym składzie trenerskim) przeszło wiele grup, przeprowadziliśmy wiele szkoleń. Ale zawsze wspominaliśmy tamten wyjazd jako jedno z najtrudniejszych wyzwań, z którymi przyszło nam się zmierzyć. Aż tu któregoś dnia otrzymaliśmy informacje od naszego szefa, że firma ta ponownie zamówiła szkolenie, na nieco inny temat, i że niektórzy z uczestników tamtego spotkania także wezmą w nim udział. Nie ukrywam, że byliśmy żywo zainteresowani tym, jakie efekty dała nasza ówczesna praca i pod koniec pierwszego dnia szkolenia, przy kolacji zaczęliśmy indagować. Po przypomnieniu sobie tamtych wydarzeń, kilku pracowników uczestniczących w tamtym szkoleniu przysiadło się do nas i zaczęło opowiadać. A w miarę ich opowieści nasz entuzjazm malał, a uczestnicy z niemal sadystyczną radością tłumaczyli nam, jak to się stało, że z energii, z którą opuszczali wyjazd nic nie zostało. Okazało się, że gdy wrócili do swojej firmy, zaczęli z entuzjazmem, pełni dobrych chęci wdrażać to, czego się nauczyli. Zaczęli stosować otwartą komunikację, parafrazować, gdy czegoś nie potrafili, starali się rozdzielać fakty od swoich wyobrażeń i nie budować konfliktów na tym, że coś im się wydawało. Umówili się na szkoleniu, że za każdym razem, gdy coś ustalają będą upewniać się na koniec, że obie strony zrozumiały to samo. Napotkali na reakcje w najlepszym wypadku neutralne. Ich koledzy, współpracownicy a nawet przełożeni podchodzili do nowych zachowań z niechęcią, traktując je jako niepotrzebne udziwnianie dotychczas znanego przebiegu rzeczy. Co więcej, kilku uczestników skrzyknęło się i napisało list otwarty do prezesa, w których wskazywali na różne problemy istniejące w firmie i proponowali rozwiązania, które mogłyby poprawić sytuację. Gdy spytałem, co się stało w wyniku tego działania, jeden z opowiadających spojrzał na mnie i powiedział: „widzisz tych ludzi tutaj? No właśnie. I w firmie też już ich nie zobaczysz” W efekcie uczestnicy szkolenia bardzo szybko postarali się zapomnieć wszystko, czego ich nauczyliśmy i z niechęcią zaczęli podchodzić do kolejnych szkoleń. Do naszego drugiego, wspólnego szkolenia podeszli do szkolenia ze sceptycyzmem. W dalszym ciągu kolacji, gdy ośmieliło ich pierwsze czy drugie piwo, podeszli do nas, po czym powiedzieli: „Chłopaki, wy jesteście sensowni goście. I wiemy, że chcecie dobrze. Ale u nas w firmie po prostu nie da się niczego zmienić. Trzeba by zrobić gruntowną przebudowę. Bo to, że my wrócimy i będziemy chcieli coś zrobić, nie da żadnych efektów. Wiecie, walniemy głową w mur. To po co się starać. Posiedźmy po prostu razem na tym szkoleniu, zróbcie to co macie zrobić, ale nie liczcie, że to da jakiś długoterminowy efekt. Najwyżej sami dla siebie coś z tego wyniesiemy. Ale dla firmy raczej nie.” Nie był to jedyny raz, kiedy zdałem sobie sprawę z tego, że samo przekształcanie postaw i przekonań nie wystarczy, ale utkwił mi w pamięci wyjątkowo mocno. Podobne rozmowy odbyłem później kilkakrotnie, jako że często wracający klienci zwierzali mi się na temat tego, w jakim stopniu realnie udało im się wdrożyć zaplanowane zmiany. Nie zrozum mnie źle. Uważam, że szkolenia są potrzebnym i ważnym bodźcem rozwoju dla pracowników firm. Ale nie zawsze są wystarczające. Jeżeli nie idą za nimi inne przekształcenia, wielu zaplanowanych efektów nie da się osiągnąć. Dla kontrastu, opowiem Ci drugą historię. Zostałem kiedyś poproszony o przygotowanie programu serii szkoleń, mającego wspomagać proces wdrażania ocen okresowych w pewnej firmie z branży IT. Szkolenia te miały dotyczyć bardzo podstawowych kompetencji: tego, w jaki sposób udzielać informacji zwrotnej, jak na nią reagować, jak sensownie oceniać zachowania pracowników, prowadzić rozmowy korygujące i tym podobnych umiejętności. Pracownikom jednocześnie 88 zakomunikowano, że uczą się rzeczy, które będą im przydatne podczas rozmów okresowych, wprowadzanych w przyszłym miesiącu. Zrobił to sam prezes, razem z dyrektorem działu HR. W efekcie, gdy kilka miesięcy później zjawiłem się w firmie tej, aby porozmawiać o kolejnym zleceniu, w trakcie rozmów z uczestnikami szkoleń zebrałem wiele pozytywnych komentarzy, opowiadających, w jaki sposób szkolenie to pozwoliło pozytywnie zmienić ich relacje z kolegami, szefami i podwładnymi. Zadałem sobie wtedy pytanie, czy to rzeczywiście szkolenie było czynnikiem zmiany. Doszedłem do wniosku, że tak, ale drugim warunkiem niezbędnym było stworzenie w firmie nowego elementu wkomponowanego na stałe: rozmów oceniających. Ponieważ rozmowy te były obowiązkowe i musiały się odbywać raz na pół roku, uczestnicy szkoleń z konieczności byli zmuszeni do używania kompetencji, które zdobyli w trakcie zajęć. Co więcej, w momencie, gdy firma stworzyła im do tego możliwość, kompetencje te okazały się bardzo przydatne. Jeżeli chcemy zmieniać kulturę, musimy doprowadzić zarówno do zmiany przekonań jak i do zmiany struktury. Pominięcie któregokolwiek z tych dwóch elementów doprowadzi do tego, że albo zmiana będzie krótkotrwała albo zostanie wymuszona, ale spowoduje frustrację i konflikty. Przykładem tej drugiej sytuacji była jedna z firm, w której prowadziłem niegdyś badania naukowe. Firma ta postanowiła wdrożyć nowe zasady utrzymywania porządku na linii produkcyjnej. Chciano w ten sposób rozwiązać problem bałaganu, który otaczał wiele stanowisk pracy. Pracownicy bowiem, aby nie chodzić co chwilę do magazynu trzymali przy swoich miejscach duże ilości materiałów, niezbędnych ich im do pracy: narzędzi, nakrętek, śrub, części zapasowych. Ponieważ nie wszystkie się zużywały wystarczająco szybko, często walały się po podłodze lub półkach, brudząc się smarem, kurzem i powodując występowanie wad w składanym produkcie. Celem zmiany miała być oszczędność zasobów i zwiększenie poziomu bezpieczeństwa. Obydwa te cele były racjonalne, dobrze przemyślane i ważne z perspektywy strategii biznesowej firmy. Menedżer odpowiedzialny za to zadanie postanowił wdrożyć zmianę szybko i intensywnie, bojąc się jej rozmycia. Zebrał więc kierowników poszczególnych brygad na jednodniowy warsztat, w jego trakcie powiedział jak ma wyglądać od teraz sytuacja, po czym przekazał każdemu plik dokumentów, opisujących nowe procedury magazynowania materiałów przy stanowiskach, razem z informacją, że od przyszłego tygodnia będzie kontrolował sytuację i za brak porządku będzie ciął premie. Kazał także wykleić liniami na podłodze obszar, w którym nie ma prawa leżeć żaden przedmiot. Kierownicy wychodzili ze spotkania z pochmurnymi minami i dużymi pokładami niewypowiedzianej złości. Jakkolwiek wszystkie zmiany zaproponowane przez ich przełożonego były sensowne, wielu z nich odczuwało frustrację, ponieważ nie rozumieli sensu i celu działania; traktowali je wyłącznie jako zachciankę szefa. Swoją złość rozładowali też w rozmowach z podwładnymi. Szef jednak dotrzymał słowa, zaczął chodzić po linii produkcyjnej sprawdzając porządek. W efekcie bezpośrednio przy linii zrobiło się czyściej. A przynajmniej pozornie. Pracownicy przestrzegali bowiem reguł i w wyznaczonych , wyklejonych taśmą miejscach nie trzymali żadnych materiałów. Upychali je jednak po kątach, w miejscach trudnych do zauważenia, a gdy przychodził przełożony na kontrolę, ostrzegali się porozumiewawczymi gwizdnięciami, aby zabezpieczyć materiały. W efekcie mimo pozornego porządku, ilość zasobów trzymanych na linii nie spadła, a czas pracy się wydłużył, ponieważ pracownicy teraz chodzili dalej od swojego stanowiska, aby wziąć potrzebny im zestaw narzędzi czy półproduktów. Gdy prowadziłem w firmie tej badania, sprawa była już tylko anegdotą – historią opowiadaną sobie przez kolejnych kierowników jako przykład typowego błędu menedżera. Ostatecznie zorientował on 89 się bowiem, co się dzieje i po pierwszych kilku dniach wściekłości poszedł po rozum do głowy, zaprosił swoich kierowników na kolejne spotkania i wreszcie wytłumaczył czemu miały służyć nowe zasady. Poprosił ich także, aby wytłumaczyli swoim ludziom, co jest celem zmiany i wspierali go w procesie przekształceń. Sam także przyszedł do pracowników i wytłumaczył ideę zmiany. W krótkim czasie pracownicy sami wyszli z propozycjami usprawnień, takich jak specjalne przezroczyste szafki, w których trzymano części tuż przy linii, aby się nie brudziły, ustawione w miejscach, w których nie zagracały przestrzeni ani nie utrudniały przechodzenia. W efekcie porządek wzrósł, ilość błędów spadła, a zadowolenie pracowników znacznie się podniosło. Podsumowując, pamiętaj więc o jednym: aby zmienić kulturę organizacyjną jest niezbędne połączenie dwóch elementów: zmiany przekonań i zmiany strukturalnej. Dopiero wówczas możliwa jest konstruktywna trwała zmiana. Rozmrożenie, zmiana, zamrożenie Słynny amerykańskich psycholog organizacji Kurt Lewin przedstawił jeden z najskuteczniejszych znanych dzisiaj modeli zmian. Skuteczność tego modelu polega na połączeniu prostoty z utrafieniem w sedno najważniejszego aspektu zmiany, jaką jest opór ludzi przed zmianą. Model ten znany jest w Polsce pod nazwą RZZ, oznaczającą Rozmrożenie, Zmianę i Zamrożenie. Te trzy określenia odnoszą się do trzech faz przeprowadzania organizacji przez zmianę, poprzez odpowiednie komunikowanie bieżącej sytuacji. Rozmrożenie oznacza doprowadzenie do sytuacji, w której wszystkie osoby dotknięte zmianą dojdą do wniosku, że aktualna sytuacja nie jest właściwa i niezbędne jest podjęcie jakichś działań. Sposobów na rozmrażanie jest wiele. Kierownictwo firmy może podjąć trud edukowania pracowników, pokazując im od czego zależy sukces organizacji i porównując model z realną sytuacją w firmie. Przykładowo, koncern zajmujący się produkcją samochodów może na spotkaniu kierownictwa pokazać swoim menedżerom, jak rozwija się globalny rynek, jaki udział ma w nim konkurencja, a jaki ich własna firma i poprzez to pokazać, że zaczynają przegrywać w globalnej rywalizacji. Aby mieć pewność, że zrozumieją może w tym celu zaprosić specjalistę – na przykład profesora ekonomii, który wyjaśni, jakie są prawdopodobne modelu rozwoju rynku. Szef niewielkiej firmy może ujawnić swoim pracownikom wyniki finansowe z ostatnich miesięcy, pokazujące, że firma ewidentnie zaczyna obniżać loty. Dyrektor departamentu w przedsiębiorstwie komunikacyjnym może wskazać, że w ostatnich tygodniach napłynęło wyjątkowo wiele skarg od klientów na stan techniczny autobusów i poprzez to wyjaśnić potrzebę zaciśnięcia pasa, aby firma mogła odłożyć pieniądze na zakup nowych maszyn. Wszystkie te sytuacje łączy pokazanie ludziom, że to co sprawdzało się dotychczas z jakiegoś powodu przestało funkcjonować. Im bardziej pełne i wiarygodne będą to informacje, tym łatwiej pracownicy zaakceptują fakt konieczności zmiany. Następnie konieczne jest wyjaśnienie pracownikom, co dokładnie trzeba zmienić i w jaki sposób doprowadzi to do naprawy sytuacji. Jeżeli ludzie zaakceptują ten fakt, można zacząć przeprowadzanie zmiany. Innym sposobem na rozmrożenie organizacji jest poddanie pracowników doświadczeniu, które będzie dla nich wyraźnym dowodem na to, że coś ewidentnie nie działa. Doświadczenie takie może powodować wyraźne emocje. Przykładowo, dyrektor fabryki produkującej pewien skomplikowany rodzaj komponentów do ciężarówek wymusił kiedyś na projektantach wyjście ze swoich wygodnych 90 biur, przyjście do fabryki i osobiste zmontowanie kilkudziesięciu sztuk produktu, zaprojektowanego przez nich w pracowniach. Projektanci, którzy podeszli do zadania w sposób początkowo nonszalancki (ta historia naprawdę się zdarzyła!), po kilku godzinach narzekali na bóle mięśni, stawów i po zakończeniu doświadczenia jednoznacznie stwierdzili, że muszą zmienić sposób projektowania swoich urządzeń, tak aby uwzględniał on poziom komplikacji dla pracowników przy montażu. Efektem tej jednodniowej wycieczki było to, że każdy nowy zaprojektowany model testowany był do składania nie w sterylnych, idealnych warunkach laboratoryjnych, ale na hali produkcyjnej, w warunkach braku czasu, przesuwającej się taśmy i dekoncentrującego hałasu. Od tego czasu produkcja przyspieszyła prawie dwukrotnie, a projektanci przestali być najbardziej znienawidzoną przez pracowników grupą. Ten sposób na rozmrożenie jest trudniejszy do zastosowania niż wcześniej opisany, z pewnością jednak pozostawi mocniejsze wrażenia. Z tego powodu bardzo wiele firm wymusza na swoich menedżerach od czasu do czasu pracę na stanowiskach liniowych, aby mogli osobiście doświadczyć tego, jak koncepcje wyglądające dobrze z perspektywy zarządu mają zastosowanie w praktyce. Doskonałym przykładem jest dla mnie pewna sieć sklepów ze sprzętem elektronicznym, która zmusza każdego menedżera, nawet zajmującego bardzo wysokie stanowisko, aby jeden dzień w roku przepracował na stanowisku sprzedawcy lub wsparcia technicznego w sklepie, wdrażając w życie swoje własne pomysły. Wielu menedżerów po jednym dniu, spędzonym w taki sposób, znacząco modyfikuje swoje założenia zarządcze. Przykład ten ilustruje też dobrze, że działanie takie musi być przemyślane i dobrze zakomunikowane. Początkowo bowiem managerowie postrzegali ów obowiązkowy dzień jako niezrozumiałą karę, nie zaś szansę na zdobycie nowej perspektywy. Dopiero, gdy na spotkaniu kadry kierowniczej prezes na przykładach wyjaśnił, jakie korzyści mogą z tego odnieść, zaczęli się przekonywać do pomysłu. Gdy dokonane zostanie już rozmrożenie, konieczne jest jasne i precyzyjne zakomunikowanie pracownikom, na czym będzie polegała zmiana i do czego ona doprowadzi. Przykładowo, w pewnej firmie, której doradzałem, w wyniku badania nastrojów pracowniczych okazało się, że pracownicy narzekają na poziom komunikacji ze swoimi przełożonymi. Wyniki te przedstawiono kierownikom liniowym, pytając o postrzegane przez nich przyczyny. Kierownicy wskazali szereg przyczyn, między innymi mówiąc, że nie mają czasu a dodatkowo nikt nie wyposażył ich w kompetencje do dawania swoim ludziom odpowiedniego feedbacku. W efekcie firma, po analizie sytuacji i uzyskaniu wsparcia konsultingowego zaproponowała kierownikom proces zmian, na który składała się między innymi seria szkoleń z komunikacji. Wprowadzono także zwyczaj podsumowań tygodnia, oznaczający, że w każdy piątek rano przełożony poświęcał pół godziny na zebranie sukcesów i porażek z poprzednich dni i przedstawienie planu działań na kolejny tydzień. Dodatkowo, w skutek naszej rady wprowadzono owe zebrania do zakresu obowiązków kierowników i ustalono limit maksymalnie dwóch odwołanych spotkań w kwartale. Pozwoliło to uniknąć rezygnowania ze spotkań pod pozorem nawału pracy, co początkowo kierownicy zaczęli robić, aby uniknąć nowej, krępującej dla nich sytuacji. Po kilku miesiącach zwyczaj piątkowych podsumowań tak się zakorzenił, że nikt z kierowników nie pamiętał, że kiedyś mu się sprzeciwiał. Przedstawienie planu zmiany jest bardzo ważne dla stworzenia odpowiedniej motywacji. Przełożony jest w stanie wymusić na pracowniku bardzo wiele, stosując szantaż, groźby lub manipulacje. Nie jest jednak w ten sposób zbudować zaangażowania do samodzielnego wyszukiwania ulepszeń. A 91 tymczasem w procesie zmiany jest to czynnik znacznie ważniejszy niż w codziennym funkcjonowaniu. Nikt nie jest bowiem w stanie zaplanować zmiany dla departamentu lub nawet firmy w każdym szczególe. Ostateczne rozwiązania na poziomie liniowym będą musieli wymyślać kierownicy liniowi i samodzielni pracownicy. Od tego czy będą rozumieli sens zmiany i jej porządek zależy czy wymyślą działania logiczne i spójne z celem zmiany, czy też zamiotą zmianę pod dywan, tak jak pracownicy produkcyjni przesuwający śrubki w kąt, opisani kilka stron temu. Ostatnim etapem zmiany jest zamrożenie. Ma ono charakter dużo bardziej rytualny niż poprzednie dwa elementy. Zmiana jest procesem angażującym, powoduje dołożenie do normalnej, codziennej aktywności dodatkowych czynników, związanych z pracą koncepcyjną i wdrożeniową. Większość pracowników jest w stanie dać z siebie więcej przez pewien czas, zwłaszcza jeżeli proces rozmrożenia został dokonany w odpowiedni sposób i wszyscy rozumieją dlaczego zmiana jest konieczna. Jednakże z czasem, im dłużej trwa proces zmiany, tym bardziej zaangażowanie maleje a frustracja z powodu dużej ilości obowiązków rośnie. Dlatego też konieczne jest rytualne oznajmienie końca zmiany, sprawiające, że ludzie będą mieli poczucie sukcesu jak też i zamknięcia pewnego etapu. Może to mieć charakter przemówienia najwyższego przełożonego, oficjalnego podsumowania procesu lub też podziękowań, ale ważne jest, aby było wyraźnie wyróżniającym się elementem w porównaniu do codziennego funkcjonowania firmy. Proces RZZ jest najskuteczniejszy przy zmianach dużych lub wyjątkowo drażliwych. Przy mniejszych nie zawsze jest konieczny, choć może być przydatny. Warto o nim pamiętać jako o dostępnym narzędziu, pomaga on bowiem pracownikom poradzić sobie z nową sytuacją. W wielu firmach, gdy rozmawiam o zmianie słyszę stwierdzenie (które dzisiaj spadło już do rangi frazesu) „jedną stałą jest zmiana”. Odnosi się ono do dynamiki współczesnego biznesu, konieczności ciągłego poprawiania wyników i nieustannego wyścigu konkurencji. To oczywiście prawda, faktycznie rynek zmienia się ciągle. Jednak na tle powolnych, ewolucyjnych zmian da się wyróżnić zmianę gwałtowną, wyraźną. I właśnie do takiej zmiany odnosi się model RZZ. A szczególnie do zmiany kultury organizacyjnej, która dokonuje się – jak już pisałem wcześniej – w równym stopniu na poziomie obiektywnych, twardych, mierzalnych przekształceń jak i w głowach osób, pracujących w danej organizacji. Dlatego też, jeżeli chcesz zmienić kulturę w swojej firmie, warto abyś zastosował model Rozmrożenia – Zmiany – Zamrożenia. Zwiększysz w ten sposób szanse na to, że pracownicy realnie zaakceptują Twoje plany i wspomogą Cię w przekształceniach. Rys.x Model RZZ 92 DO PRZEMYŚLENIA: 1. Spróbuj wymienić przykład sytuacji, zaobserwowanej przez Ciebie, w których próba zmieniania kultury organizacyjnej wyłącznie twardymi, strukturalnymi metodami nie powiodła się z powodu braku zmian miękkich, adresowanych do świadomości ludzi 2. Spróbuj wymienić przykłady sytuacji, zaobserwowanej przez Ciebie, w której próba zmieniania kultury nie powiodła z odwrotnej przyczyny – zastosowania wyłącznie zmiany postaw, bez zmiany warunków pracy. 3. Zaplanuj zmianę drobnego elementu kultury organizacyjnej (w Twojej firmie lub dowolnej znanej Ci), w oparciu o model Rozmrożenia‐Zmiany‐Zamrożenia 93 ROZDZIAŁ 6 STRUKTURALNE ZMIENIANIE KULTURY Kilkukrotnie wspominałem już o tym, że kluczowa dla przekształcania kultury jest zmiana o charakterze twardym, obiektywnym10. Nazywałem ją także zmianą strukturalną i tę nazwę będę stosował w dalszej części książki. Ale najpierw kilka słów wyjaśnienia, dlaczego właśnie tak. Każdy pracownik funkcjonuje w konkretnym kontekście organizacyjnym. Ma rzeczy, które wolno mu robić, ma zadania, które musi wykonać, są też zachowania, na które nie może sobie pozwalać. To, co mu wolno, co musi, a czego nie może wynika z różnych ograniczeń narzucanych przez organizację. Ograniczeń, które strukturyzują jego sposób funkcjonowania. Strukturyzowanie to oznacza, że nie ma dowolności w swoich zachowaniach, ponieważ jego wolność jest zawężona do pewnych konkretnych obszarów, znajdujących się pomiędzy „nie wolno” a „trzeba”. Ograniczenia te mogą mieć charakter procedur, którym musi się podporządkowywać, lub które musi uwzględniać planując jakieś działania. Mogą mieć charakter fizycznych ograniczeń, takich jak przestrzeń zakładu pracy, ilość powierzchni, określone trasy i korytarze, blokady dostępu (np. zamknięte drzwi, windy, umożliwiające wjazd na określone piętro) czy niebezpieczeństwa związane z zapuszczaniem się w niedozwolone miejsca. Ograniczenia te mogą także odnosić się do zakresu obowiązków, listy zadań do wykonania lub też zasad podległości służbowej – wówczas możemy też mówić o strukturze czy hierarchii w firmie. Mogą być efektem istnienia premii lub reguł wynagradzania, promujących określone zachowania. Na tej samej zasadzie wpływają także na wolność pracownika systemy ocen okresowych, jasno narzucające mu określone cele i sposób ich wykonywania. I tak dalej. Moglibyśmy wymieniać inne ograniczenia przez długi czas, jednak ich wspólną cechą jest jedno: są zewnętrzne wobec jakiegokolwiek pracownika. Architektura będzie stała, niezależnie od tego, czy pracownicy znajdują się w firmie czy nie. Procedury będą obowiązywać te same, nie uwzględniając faktu, że dane stanowisko zajmuje inny człowiek. Hierarchia firmy jest niezależna od tego, co o niej myślą pojedynczy pracownicy. Zmiana któregokolwiek z tych elementów jest możliwa bez woli i zaangażowania choćby w najmniejszym stopniu jakiegokolwiek pracownika. Oczywiście, to że któryś z tych elementów zostanie zmieniony nie znaczy, że pracownicy będą się do tego dostosowywali – do tego potrzebna jest druga część zmiany, a więc dotarcie do wnętrza ich głów i sprawienie, aby zmianę zrozumieli i zaakceptowali. O tym jednak szczegółowo pisać będę w kolejnym rozdziale. Tak, więc mówiąc o zmianie strukturalnej, mam na myśli zmianę ograniczeń obiektywnych, których przekształcenie nie wymaga ani woli ani zaangażowania pracowników, których zmiana ta ma 10 Słowa obiektywne używam tutaj z najwyższą niechęcią i ostrożnością. W dziedzinach takich jak socjologia czy filozofia jest ono niezwykle podejrzane i budzi wiele zastrzeżeń. Biorąc jednak pod uwagę popularnonaukowy charakter tej książki, postanowiłem zastosować się do zasad codziennego użytkowania języka polskiego, w którym wg Słownika Języka Polskiego (PWN), obiektywny znaczy „odznaczający się obiektywizmem, wolny od uprzedzeń; bezstronny, rzeczowy, przedmiotowy”. Określenia te spełniają więc kryteria, za pomocą których wyróżniam zmianę o charakterze strukturalnym, traktując ją jako niezależną od konkretnych jednostek (aktorów) pełniących role społeczne w organizacji. Pozwalam sobie więc na takie określenie, prosząc jednocześnie socjologów i innych przedstawicieli nauk humanistycznych o pewną lingwistyczną tolerancję. 94 dotyczyć. Nie wymaga, ale jak najbardziej ową wolę i zaangażowanie dopuszcza – i im wyższy będzie poziom zaangażowania i woli, tym lepiej będzie przeprowadzona zmiana i tym lepsze będą jej wyniki. W dalszej części rozdziału opiszę kilka przykładowych obszarów, które mogą być objęte właśnie taką zmianą strukturalną. Ich wybór pochodzi z moich własnych obserwacji w trakcie badań – są to obszary, których przekształcanie miało największy wpływ na zmianę kultury organizacyjnej firmy. Jednocześnie, wcale nie muszą być to jedyne możliwe elementy, które można zmieniać ani też najbardziej dopasowane do Twojej firmy. Jeżeli zechcesz więc potraktować ten rozdział jako instruktaż, miej świadomość, że konkretne rozwiązania musisz dopasować do swoich własnych warunków. Zmiany procedur Każda firma, która rozrośnie się poza jednoosobową działalność gospodarczą zaczyna wypracowywać procedury regulujące jej funkcjonowanie. Celem – i sensem powstawania – procedur jest wybieranie najlepszych sposobów wykonywania jakiejś czynności i stwarzania na tej podstawie wzoru dla wszystkich, którzy będą ją wykonywali w przyszłości. Cel ten jednak często wynaturza się i doprowadza do powstawania procedur niepotrzebnych, bezsensownie utrudniających życie pracownikom. Kto chce na własne oczy przekonać się, jak działa ten mechanizm może odwiedzić dowolny urząd państwowy lub też którąś z bardziej zbiurokratyzowanych spółek skarbu państwa. Procedury regulując zasady działania, wymuszają na ludziach konkretne zachowania. Pracownicy dostosowują się do nich, chcąc lub nie chcąc. Owo dostosowanie działania ma jednak dalej idące konsekwencje niż tylko wymuszenie określonej fizycznej aktywności. Zmiana działania zaczyna bowiem powodować także zmianę myślenia. Wynika to z genialnego w swojej prostocie mechanizmu psychologicznego, nazywanego „redukcją dysonansu poznawczego”. Mechanizm ten polega na uspójnianiu naszych treści poznawczych – przekonań ‐ aby w naszych umysłach było jak najmniej sprzeczności. W dużym uproszczeniu polega on na tym, że jeżeli mam w głowie dwa przekonania „A” i „B”, które są ze sobą sprzeczne, to redukcja dysonansu spowoduje, że albo zmienię któreś z tych przekonań, albo stworzę trzecie „C”, które będzie w jakiś sposób uzasadniało tę sprzeczność jako normalną. Jest to ten sam mechanizm, który jest częściowo odpowiedzialny za negatywne postrzeganie osób, których nie lubimy. Przykładowo, jeżeli jestem w stanie długotrwałej kłótni z kimś, mogą pojawić się w mojej głowie trzy przekonania: A. On i ja się nie zgadzamy ze sobą. B. Ja mam rację (jakże często mamy to przekonanie całkiem niesłusznie!) C. Sensowni/mądrzy/fajni ludzie zgadzają się z kimś, kto ma rację. Aby uzasadnić fakt kłótni, potrzebuję czwartego przekonania, brzmiącego D. On nie jest sensownym/mądrym/fajnym człowiekiem Redukcja dysonansu działa tak samo w momencie, w którym w pracy zaczynam wykonywać działania zgodne z jakąś procedurą. Ponieważ lubimy mieć poczucie sensu w tym co robimy, niejako automatycznie zaczynamy myśleć, że procedura regulująca nasze działanie jest sensowna i właściwa. 95 W wyniku tego, redukując dysonans pomiędzy koniecznością działania zgodnie z procedurą i niepewnością czy jest to działanie właściwe, wytwarzamy sobie w głowach przekonanie, że postępujemy dobrze. Co więcej, staramy się je uzasadnić, interpretując procedurę i wyszukując wartości i ukryte przekonania, którym ma ona służyć. Jeżeli zdarzy się sytuacja, w której musimy komuś wytłumaczyć powód naszego działania, redukcja dysonansu jest jeszcze silniejsza – aby nie wyjść na ludzi działających bez sensu, zaczynamy bardzo mocno wierzyć we wszystko, co dotychczas wymyśliliśmy jako uzasadnienie naszej aktywności. Przykładowo, wyobraź sobie pracownika w banku, któremu procedura nakazuje dwukrotnie przeliczyć otrzymane od klienta banknoty. Będzie on wykonywał tę czynność nawet w momencie, gdy są to dwie pięćdziesięciozłotówki, co jest oczywiste na pierwszy rzut oka. Gdyby ktoś go spytał, dlaczego tak robi, prawdopodobnie odpowiedziałby: „każdy człowiek jest omylny, z pieniędzmi trzeba ostrożnie”. Jak widzisz, pracownikowi temu przekazano – lub sam sobie stworzył – uzasadnienie dla swojej działalności. Uzasadnienie to może być sensowne i faktycznie być jak najbardziej prawdziwe – może jednak być tak, że będzie ono obiektywnie całkowicie bezsensowne. Ludzie jednak przywiązują się do takich uzasadnień i z czasem zaczynają kojarzyć procedurę z wartością, którą do niej przypisano. Gdyby nowy dyrektor banku powiedział kasjerom, że wystarczy iż raz przeliczą banknotów, uznaliby zapewne, że ma zbyt duże zaufanie do ludzi i nie potrafi docenić wagi pieniędzy. Na temat redukcji dysonansu możesz znaleźć wiele informacji zarówno w Internecie jak i większości podstawowych podręczników z zakresu psychologii społecznej. Dobrymi autorami są tutaj wspomniany już wcześniej Elliot Aronson z książką „Człowiek – istota społeczna” lub nasz rodzimy Bogdan Wojciszke, autor podręcznika „Człowiek wśród ludzi”. Mechanizm dysonansu jest tym ciekawszy, że stanowił podstawę bardzo wielu różnorodnych eksperymentów w psychologii. Pozwala on wyjaśnić niespodziewane i antyintuicyjne zachowania ludzi. Dla lepszego zilustrowania tego, jak redukcja dysonansu poznawczego wiąże się z kształtowaniem kultury organizacyjnej, wyobraź sobie następującą historię. W pewnym starym zakładzie brygadzista zawsze nakazywał swoim pracownikom w drodze z zakładowej szatni do miejsc pracy, przechodzenie koło przeszklonego boksu dyrektora. Wymagało to wprawdzie niemal dwukrotnego nadłożenia drogi, ale każdy pracownik, który próbował iść na skróty dostawał krótką, żołnierską reprymendę. Gdy brygadzistę pytano dlaczego tak musi być, stwierdzał, że jest to dowód szacunku wobec przełożonego i demonstracja, że na początku zmiany wszyscy są gotowi. Dyrektor wiedział o tym, jednak sam odbierał całą sytuację zupełnie odwrotnie – drażniło go wręcz`, że na początku każdej zmiany grupa pracowników, głośno żartując i rozmawiając dekoncentruje go, często w trakcie rozmów telefonicznych lub spotkań z klientami. Uważał też, że jest to niepotrzebna czołobitność, która psuje jego starania o tworzenie wizerunku szefa bliskiego ludziom. Któregoś dnia postanowił dowiedzieć się, skąd wziął się ten zwyczaj i odkrył, że kilkanaście lat wcześniej, jeszcze za czasów PRL, fabryka miała nieco inny układ i przejście koło jego gabinetu było jedyną bezpieczną drogą. Pójście na skróty oznaczało konieczność prześlizgiwania się pomiędzy pracującymi maszynami, co mogło skończyć się – i kilkakrotnie kończyło – groźnymi wypadkami. W połowie lat dziewięćdziesiątych wymieniono jednak kilkanaście maszyn, tworząc jednocześnie wygodną ścieżkę od wejścia do centralnego punktu zbiórki. Mimo to brygadzista dalej prowadził swoich ludzi tą samą trasą. Być może nikt mu nie uświadomił, że nowa trasa jest bezpieczna, a być może już wcześniej stworzył sobie uzasadnienie w postaci okazywania szacunku szefowi. Tak czy inaczej, przez dobrych kilkanaście lat ta niepotrzebna procedura działania, sprawiała, że robotnicy uznawali, że przechodzenie koło gabinetu szefa jest 96 dowodem szacunku wobec niego. Co więcej, nawet gdy brygadzisty nie było, szli tą samą drogą, a niekiedy także przystawali i kłaniali mu się. Dyrektor lekko zakłopotany, nie chcąc budować dystansu między sobą a ludźmi, przerywał wtedy zwykle pracę i przez kilkanaście minut, na początku każdej zmiany witał się z pracownikami. Ostatecznie, po zrozumieniu źródeł całej sytuacji porozmawiał z brygadzistą i powiedział mu, że od teraz zmienia zasady i wyznacza ścieżkę przez środek hali, krótszą drogą. Co więcej, aby mieć pewność, że ludzie będą nią chodzić, kazał namalować na podłodze żółte linie, wyznaczające ścieżkę poruszania się – i wydał zarządzenie, mówiące o tym, że po hali należy poruszać się tylko wyznaczonymi trasami. W efekcie pracownicy faktycznie zaczęli poruszać się tylko między żółtymi liniami. Jednak po kilku tygodniach brygadzista przyszedł do niego, z zakłopotaniem tłumacząc, że pracownicy ostatnio negatywnie komentują szefa i uznają, że postanowił się od nich odciąć. Zmiana procedury, której uzasadnieniem było budowanie relacji szacunku, stała się dla pracowników dowodem na zmianę wartości, którymi kierował się dyrektor. Uznali, że najwyraźniej nie chce mieć już z nimi do czynienia. Dotychczas serdeczny klimat zaczął się psuć. Sam dyrektor zauważył, że mniej osób mówi mu dzień dobry na parkingu, złapał też kątem oka sytuację, gdy ktoś splunął na jego widok. Był tym tak zszokowany, że nie wiedział jak zareagować. Dopiero po kilku dniach myślenia dotarło do niego, że brygadzista ma rację i że jego działanie, motywowane dobrymi intencjami, doprowadziło do efektu przeciwnego niż zamierzony. Postanowił naprawić sytuację. Gdy następnego ranka pracownicy przyszli na zmianę, poszedł do punktu zbiórki, przywitał się z każdym, podając im rękę, po czym w krótkich słowach wyjaśnił dlaczego nastąpiła zmiana trasy. Szczególny nacisk położył na efektywność i wyjaśnił, że w firmie wszyscy muszą dbać o to, żeby pracować najefektywniej. Stwierdził jednak, że jemu również brakuje tej okazji do spotykania się, więc chociaż pewnie nie zawsze będzie w stanie, postara się przychodzić i przywitać choć raz w tygodniu na każdej zmianie. Gdy kończył mówić i zbierał się do wyjścia, żegnały go szczere uśmiechy – a brygadzista wyglądał na autentycznie wzruszonego. W efekcie, w kolejnych tygodniach zadowolenie pracowników wzrosło, a nowa trasa została w pełni zaakceptowana. Co więcej, pracownicy znaleźli nowe uzasadnienie – efektywność pracy – i w kolejnych tygodniach brygadzista usłyszał o trzech skutecznych pomysłach racjonalizatorskich, które ułatwiły i przyspieszyły produkcję. Z historii tej płyną dwa bardzo ważne wnioski. Na temat siły uzasadnień oraz tego jak ostrożnym należy być zmieniając procedury. Siła uzasadnień jest tym, co sprawia, że nowe procedury mają głębszy efekt niż tylko określenie technicznego sposobu funkcjonowania pracowników. To, czy ktoś będzie szedł jedną czy drugą ścieżką wydaje się nie mieć żadnego istotnego znaczenia dla motywacji. A jednak, jak widać, stworzone ‐ zupełnie bezpodstawnie – uzasadnienia są w stanie sprawić, że ludzie potraktują zmianę trasy chodzenia jako dowód złych intencji kierownictwa. Być może w tej chwili zastanawiasz się nad procedurami w swojej firmie. Pomyśl, jak wielkie znaczenie symboliczne ma wiele z nich, jak wieloma uzasadnieniami obrosły. Uzasadnieniami, stanowiącymi dla pracowników wyznacznik w kwestii wartości, którymi należy się kierować w pracy. Oczywiście w organizacjach mogą być też procedury nieznaczące, a więc bez przypisania głębokich uzasadnień. Najczęściej są to takie, które istnieją od niedawna i sens ich wprowadzenia był dla wszystkich oczywisty. Gdy jednak któraś z nich zagości w 97 firmie na dłużej, na całe miesiące lub lata, z czasem pojawią się nowi pracownicy, próbujący się dowiedzieć, dlaczego jakąś czynność należy wykonywać w określony sposób. Z mylnych lub całkiem nieprawdziwych interpretacji wykluje się legenda, która przebuduje sens procedury tak, aby był spójny z aktualną kulturą organizacyjną firmy. Drugi wniosek z historii brygadzisty dotyczy zmieniania procedur. Jak widać, nawet prosta zmiana może nieść za sobą daleko idące konsekwencje. Jedynym sposobem, aby zabezpieczyć się przed niepożądanymi problemami, jest zadbanie aby zmianie strukturalnej towarzyszyło jednoczesne wyjaśnienie jej sensu i wartości, które pozwoli ona realizować. Oznacza to, że działanie, które podjął dyrektor, przychodząc do swoich ludzi było słuszne – ale zdecydowanie zbyt późne. Powinien był to zrobić na samym początku. Umożliwiłoby to wszystkim zrozumienie sensu i idei nowej trasy. Oczywiście, jeżeli zabraknie odgórnego komentarza, pracownicy w takich sytuacjach często sami stworzą wyjaśnienia, które będą słuszne. Niekiedy jednak wyciągną wnioski całkowicie sprzeczne z zamierzeniem i w efekcie nastąpi zmiana kultury, ale w kierunku zupełnie nieprzewidzianym i nieplanowanym. Zmiana procedur nakierowanych na efektywność jest dobrym przykładem przekształcania kultury organizacyjnej. Dobrym, bo charakterystycznym dla bardzo wielu firm produkcyjnych. W trakcie badań do doktoratu rozmawiałem z dyrektorem produkcji, który opowiadał mi, w jaki sposób udało mu się doprowadzić do tego, że jego fabryka niemal potroiła produkcję, nie zwiększając w ogóle zatrudnienia i wydając na to bardzo niewielkie kwoty. Kluczem było wprowadzenie różnego rodzaju procedur, mających na celu zwiększenie ergonomii i skuteczności pracy. Oznaczało to między innymi wyznaczenie najkrótszych tras przechodzenia między stanowiskami, obniżanie lub podwyższanie poszczególnych elementów taśmy, aby zlikwidować konieczność pochylania się i stawania na palcach, czy wreszcie zracjonalizowanie systemu dostarczania komponentów. Prawdziwą różnicę robił jednak nie fakt wprowadzenia procedur, ale to, że po pewnym czasie pracownicy zaczęli sami przychodzić do swoich kierowników zmiany z kolejnym pomysłami. Jak stwierdził ów dyrektor, po dwóch latach, trzy na każde pięć zmian racjonalizatorskich, wdrożonych na linii, zostało zaproponowanych przez szeregowych pracowników. Wynikało to z faktu, że pracownicy, gdy zrozumieli sens i cel dokonywanych przemian, po pewnym czasie zinternalizowali wartości, które im towarzyszyły: efektywność, ergonomię, szybkość. I zaczęli szukać własnych sposobów na ich realizację. Nie wydarzyło się to jednak samo z siebie. Dyrektor ów i jego kierownicy uparcie przez wiele miesięcy, przy każdej możliwej okazji wskazywali, w jaki sposób poszczególne zmiany są ważne i z realizacji jakich wartości wynikają. Rzecz jasna, musieli dostosować język do potrzeb i możliwości swoich odbiorców – słowa „wartości” nie używali niemal w ogóle. Odwoływali się jednak do fachowości, spostrzegawczości, szybkości, z jednej strony łechtając ambicję swoich podwładnych, a z drugiej nagradzając ich. Wszyscy pracownicy dostali premię, gdy w rok po rozpoczęciu zmian, udało się zwiększyć szybkość produkcji niemal dwukrotnie, jednocześnie zmniejszając poziom wysiłku pracowników. W efekcie pracownicy przyjęli nowe fundamentalne założenie, brzmiące mniej więcej „dobrze jest znajdować usprawnienia pracy, które zwiększają efektywność i komfort pracy”. I na jego podstawie zaczęli działać. Podsumowując: możliwe jest zmienianie wartości poprzez wprowadzanie nowych procedur lub modyfikowanie istniejących. Wymaga to jednak świadomego komunikowania sensu zmian i 98 wskazywania, jakie wartości i podstawowe założenia dana procedura będzie spełniać. Jeżeli zostanie to wykonane dobrze, dzięki mechanizmowi redukcji dysonansu poznawczego, pracownicy będą w stanie zaakceptować nowe metody i wartości jako właściwe i sensowne, oraz samodzielnie wdrażać je dalej. Zmiany przestrzeni i fizycznego wyglądu Pamiętasz jak we wstępie do tej książki opisywałem wystrój biur firmy Google? Są one rozpoznawalne na całym świecie, ze względu na nastawienie internetowego giganta na tworzenie przestrzeni przyjaznej i wspierającej kreatywność. Kwestia tego, czy odpowiedni wystrój może zwiększać kreatywność jest sprawą, której dowodzić chyba nie trzeba – są miejsca, w których każdemu z nas pracuje się lepiej, są też takie, w których przychodzą do głowy wyłącznie myśli ponure i odtwórcze. Kolory, wysokość pomieszczeń, wielkość okien czy rodzaj krzeseł i stołów: to wszystko może w jakiś sposób wpływać na nasz nastrój. Ale przestrzeń i sposób jej zorganizowania kształtuje kulturę organizacji sposób o wiele bardziej skomplikowany niż tylko poprawianie lub pogarszanie nam humoru w pracy. Gdy zacząłem pracę na stanowisku prodziekana do spraw studenckich, jedną z pierwszych zasad jakie wdrożyłem w życie było otwarcie moich drzwi na oścież, do tego stopnia, że mój gabinet – położony w bocznym korytarzu uczelni – stał się nagle częścią ogólnej przestrzeni. Początkowo zachowanie to spowodowało zdziwienie wielu osób. Jeden z pracowników przychodzących do mnie dał wyraz swojemu zdziwieniu, stwierdzając „ale przecież teraz studenci będą do pana mogli wejść, kiedy tylko zechcą”. Odpowiedziałem „dokładnie o to mi chodzi”. Otwarte drzwi mają wartość podwójną: funkcjonalną i symboliczną. Na poziomie funkcjonalnym sprawiają, że student, który chce do mnie przyjść nie musi zgadywać, czy jestem dostępny, nie musi iść do dziekanatu czy też pytać kogoś innego. Wystarczy, że spojrzy w kierunku mojego gabinetu. Na poziomie symbolicznym, ma to równie istotne znaczenie. Likwidowanie bariery, jaką są drzwi daje jasny komunikat: jestem tu dla Was. I właśnie ta warstwa symboliczna wywoływała najwięcej zdziwienia. Polski – i nie tylko zresztą – świat akademicki bardzo powoli przestawia się na zrozumienie, że to wykładowcy są dla studentów, nie zaś odwrotnie. Gdy minęło jednak pół roku, wszyscy przywykli do sytuacji, a co więcej, zaobserwowałem, że niektóre inne drzwi do gabinetów także zaczęły być częściej otwarte. Mój pomysł nie był jednak ani wybitnie oryginalny – metodę tę stosuje bardzo wielu menedżerów – ani też szczególnie radykalny. Kilka lat temu doradzałem pewnej firmie informatycznej, w której średnia wieku wynosiła nieco ponad dwadzieścia lat. Ze względu na charakter i klimat oczywiste było, że dystans pomiędzy przełożonymi i podwładnymi daleki był od sztywno‐oficjalnego charakteru wielu polskich firm. Nie zdziwiło mnie więc, gdy zobaczyłem, że wszystkie gabinety dyrektorów są wprawdzie osobnymi pokojami, ale o ścianach zrobionych ze szkła. Sprawiało to, że byli w stanie się odseparować od hałasu panującego wszędzie dookoła, a jednocześnie byli przez cały doskonale widoczni dla wszystkich pracowników. Zarówno na poziomie symbolicznym jak i realnym miało to wiele konsekwencji. Realnie dawało dyrektorom możliwość patrzenia na to, co się dzieje dookoła, bez przerywania pracy. Jednocześnie pracownicy widzieli doskonale, jak ciężko pracują ich szefowie i 99 mimo, że mogli wejść do nich w każdej chwili, robili to tylko, gdy mieli naprawdę ważne sprawy. Na poziomie symbolicznym, układ taki wzmacniał poczucie przejrzystości firmy i wskazywał, że mimo różnic w statusie władzy, kierownictwo stara się utrzymywać minimalny możliwy dystans do pracowników. Rozwiązań architektonicznych, mających celowo kształtować kulturę jest bardzo wiele. Jeszcze więcej jest takich, które kształtują ją bez świadomości projektantów. Umieszczając blisko siebie dwa działy (na przykład na jednym piętrze) zwiększymy szanse na to, że ich pracownicy będą się lepiej znali i częściej ze sobą współpracowali. Sprawiając, że droga do jakiegoś miejsca czy gabinetu będzie trudna możemy stworzyć efekt elitarności – temu służą w biurowcach windy, które bez podania kodu czy przyłożenia karty wjeżdżają tylko na część pięter. A wjechanie na przykład na dwa najwyższe, na których mieści się zarząd wymaga bycia w „kręgu uprzywilejowanych”, którzy mają prawo przychodzić i bez zaproszenia spotykać się z prezesem. To konkretne rozwiązanie wzmacnia kastowość kultury i sprawia, że pracownicy w owej firmie odczuwają automatycznie większy dystans w relacjach ze ścisłym kierownictwem. Każdy element kształtujący przestrzeń ma zarówno wymiar praktyczny jak i symboliczny. W większości sytuacji tej symboliki nie dostrzegamy, jest bowiem spójna z aktualnym stanem kultury. Gdy jednak dojdzie do jakiejś zmiany, spowoduje ona także przekształcenia kulturowe. W pewnej firmie produkującej samochody, w samym środku wielkiej hali produkcyjnej widziałem przeszklony cylinder, w którym znajdują się biura działu HR. Sprawia to, że pracownicy, którzy muszą cokolwiek załatwić w tym dziale nie mają poczucia, że muszą wychodzić od siebie i pielgrzymować poza budynek, ale mogą załatwiać sprawy mimochodem, na przykład w drodze do kantyny. Jest to przykład bardzo mądrego rozwiązania, zwłaszcza, że zostało ono tak zaprojektowane bardzo celowo – w pierwotnej wersji dział HR miał znajdować się podobno z boku fabryki, tak, że niezbędne było wyjście z hali i przejście przez teren dookoła. Jednakże menedżer, który odpowiadał za projektowanie przestrzeni odrzucił to rozwiązanie jako dysfunkcjonalne i wysyłające nieodpowiednie sygnały pracownikom. I to zarówno tym zatrudnionym na produkcji, jak i tym, którzy pracowali w dziale personalnym. O tym, że manipulowanie pomieszczeniami i przestrzenią ma wymiar symboliczny wiedzieli już starożytni, z egipskimi faraonami na czele. Budowa wielkich piramid była przecież całkowicie nieuzasadniona praktycznie – miała jednak potężny wydźwięk na poziomie wartości. Poświęcenie setek tysięcy roboczogodzin, wysiłku, potu a czasem też i krwi robotników miało jasno i wyraźnie demonstrować, że faraonowi należy się boska część. Faraona osobiście nie był w stanie spotkać i zobaczyć z bliska każdy Egipcjanin. Ale piramidę – stanowiącą wyraz jego boskości – już tak. Na tej samej zasadzie milionerzy w dzisiejszych czasach budują sobie drapacze chmur, zajmując apartamenty na najwyższym piętrze, dając jasny sygnał tego, że dominują nad otoczeniem. Tak samo jednak, jak przy procedurach, przekształcanie przestrzeni może być odczytane zgodnie z intencjami osoby przekształcającej, ale może też zostać odebrane w sposób całkowicie przeciwny. W pewnej firmie zajmującej się usługami doradczymi, pojawił się młody, zaangażowany dyrektor. Jedną z pierwszych jego decyzji było przeniesienie swojego gabinetu z wyższego piętra do swojego działu. Uznał, że sprawi to, że będzie bliżej ludzi, tak jak opisywałem to na poprzednich przykładach. Nie miał jednak świadomości, że przez pierwszych kilka miesięcy jego podwładni odczytali całą sytuację jako 100 zwiększenie kontroli i zbudowali mur podejrzliwości. Sytuacja została doprowadzona nawet do momentu, w którym pracownicy rozmawiali wyłącznie przez komunikatory typu gadu‐gadu (niektórzy w tym celu odwracali monitory, żeby szef nie widział), nawet w momencie, gdy rozmowy dotyczyły oficjalnych spraw służbowych. Na szczęście tego konkretnego menedżera, po blisko pół roku, gdy mimo obecności szefa na nikogo nie spadły żadne kary, nikomu nie obcięto premii, a nowy przełożony okazał się sensownym, sympatycznym człowiekiem dystans zaczął maleć. Nieporozumienia można było jednak uniknąć, gdyby przełożony oprócz przenosin biura, zadbał również o jasne zakomunikowanie swojego celu, a także znalazł sposób, aby przekonać pracowników, że wszyscy z tego powodu będą odnosić korzyści. Tematem powiązanym z architekturą są wszelkiego rodzaju fizyczne objawy stanowisk lub władzy. Jednolite umundurowanie bardzo wzmacnia poczucie jedności i siły. Stosowane jest to zarówno przez wszelkie służby mundurowe, jak i przez wielkie korporacje, dbające o to, aby wszyscy pracownicy nosili podobne ubrania robocze, lub firmowe gadżety. Elegancki ubiór kierownika ma świadczyć o jego powadze. Jeżeli przełożony chce zmniejszyć dystans władzy może ubrać się bardziej na luzie – spowoduje to, że ludzie poczują, że jest bliżej nich. Zniechęcam jednak do prostych manipulacji tymi czynnikami. Szef, który ubierze się w dżinsy i podkoszulek, po czym będzie beształ swoich pracowników za drobne błędy tak samo, jak kiedy był w garniturze spowoduje jeszcze większe zamieszanie, ponieważ pracownicy będą odczytywali sprzeczne sygnały. W efekcie zniechęcą się do niego i luźny strój – który miał zwiększyć poziom zaufania ‐ spowoduje zwiększenie dystansu i nieufności. Celowa, intencjonalna zmiana kultury musi zaczynać się na poziomie świadomości przełożonego, a dopiero potem może schodzić na poziom pracowników. Jeżeli przełożony będzie próbował wdrożyć zmianę, w sens której sam nie będzie wierzył, ma bardzo małe szanse osiągnąć pozytywne skutki. Podsumowując: kształtując otoczenie fizyczne, architekturę, przestrzeń ale też i dobierając strój czy dodatki kształtujemy postawy, wartości i podstawowe założenia. Oddziałując na artefaktualną (a więc składającą się z artefaktów) część kultury, kształtujemy jednocześnie pozostałe poziomy. Zadziała to jednak tylko w przypadku połączenia zmiany tych artefaktów z jasnym komunikowaniem zmiany pozostałych, głębszych poziomów kultury. 101 Zmiany struktury zarządzania i zakresów odpowiedzialności Magazynier w trzebnickim oddziale Naprawix był znany wszystkim pracownikom jako Pan Zenon. Niemal nikt nie pamiętał jego nazwiska – poza szefem oddziału i zatrudnioną na ćwierć etatu kadrową, która przychodziła średnio raz w tygodniu, aby zająć się wszystkimi sprawami papierowymi. Przez osiem lat funkcjonowania oddziału trzebnickiego pan Zenon był najdłużej, obok kierownika oddziału, zatrudnionym pracownikiem. Zatrudnieni wcześniej od niego odeszli w międzyczasie do innych firm lub po prostu wyjechali z Trzebnicy. Pan Zenon jednak został. Miał sześćdziesiąt trzy lata i wiadomo było jedynie, że jeszcze za czasów Gomułki ukończył technikum elektryczne, a następnie pracując w różnych zakładach państwowych przez cały czas trudnił się naprawianiem na boku za drobne stawki wszelkiego rodzaju urządzeń elektrycznych, a potem elektronicznych. Stare radia, telewizory marki Rubin, czy aparaty fotograficzne Zenit nie miały przed nim tajemnic. Na początku lat dziewięćdziesiątych próbował kontynuować działalność i naprawiał pierwsze komputery – jednak postęp techniki zaczął robić się na tyle szybki, że nie był w stanie poradzić sobie z przyrostem niezbędnej wiedzy. Gdy więc w Trzebnicy otworzył się oddział Naprawiksa, pan Zenon obserwował go bardzo uważnie. Gdy po zdał sobie sprawę, że mały warsztat rozwinął się do skali zdolnej obsługiwać całe miasto i kilka okolicznych miasteczek i wsi, przyszedł i zapytał czy znalazłaby się dla niego praca. Początkowo pracował w warsztacie, z czasem jednak okazało się, że jego najcenniejszą kompetencją dla firmy jest niesamowity porządek i skrupulatność, z którą dbał o stan magazynu z częściami. Po kilku pierwszych miesiącach szef oddziału po konsultacji z wrocławską centralą postanowił stworzyć specjalne stanowisko magazyniera, odpowiedzialnego za zakupy, ewidencjonowanie i dostarczanie do warsztatu niezbędnych części. Pan Zenon został na nim zatrudniony na pół etatu, pozostałą połowę przeznaczając na pomoc w tych naprawach, które był jeszcze w stanie wykonywać. Wszystkie zakupy notował w małym zeszyciku, który zawsze miał przy sobie. Wkrótce okazało się też, że jest nie tylko uporządkowany ale ma również świetny talent negocjacyjny, pozwalający mu targować od o połowę od niego młodszych dostawców wyjątkowo korzystne dla firmy ceny. Gdy Andrzej z Marcinem przyjechali na wizytę do Trzebnicy, pan Zenon jak zwykle siedział w magazynie i robił w swoim zeszycie notatki na temat niezbędnych zakupów w nadchodzącym tygodniu. Znał Marcina dość dobrze, ponieważ wiceprezes Naprawiksa był częstym gościem wszystkich magazynów w Polsce. Z Andrzejem również rozmawiał kilka razy, nie był jednak do końca do niego przekonany. Z punktu widzenia starszego pana młody szef firmy był zbyt hałaśliwy i mówił za dużo, jak na tak porządny, techniczny biznes. Niemniej, gdy tylko zobaczył swoich przełożonych, zdjął czapkę i ukłonił się. Obaj członkowie zarządu podeszli do niego, w towarzystwie Adama, szefa trzebnickiego oddziału. Adam wyglądał na lekko zakłopotanego i to sprawiło, że pan Zenon również się zatroskał. ‐ Właśnie z panem chcieliśmy porozmawiać – powiedział Andrzej, uśmiechając się szeroko i mocno ściskając dłoń starszego magazyniera. Marcin również skinął mu głową, uścisnął dłoń, po czym cofnął się jakieś pół kroku za Andrzeja. ‐ Bardzo mi miło – pan Zenon spojrzał spod kaszkietu na prezesa – w czym mogę panom pomóc? ‐ To będzie dłuższa rozmowa. Mamy dla pana kilka dobrych wiadomości. Pan Zenon podrapał się po głowie, rozglądając się po swoim magazynie. W końcu wskazał na dwa taborety 102 ‐ Nie wiem, czy panom będzie wygodnie – powiedział – ale tylko tyle tu mamy ‐ Będzie, pewnie że będzie. Nie jesteśmy jacyś wygodnisie – Andrzej usiadł na taborecie. Miał na sobie luźne dżinsy i rozpinany sweter, z wystającym spod spodu kołnierzykiem koszuli. Marcin spojrzał pytająco na pana Zenona i drugi taboret. ‐ Ja mam miejsce tutaj – magazynier pokazał na stos skrzynek pod ścianą i usiadł na nich. – niech Pan siada Marcin również zajął miejsce, spojrzał na Andrzeja, a gdy ten kiwnął głową, zaczął mówić: ‐ Panie Zenonie, chcemy w firmie zrobić dość ważną zmianę i potrzebujemy pana pomocy. Pan Zenon wyprostował się, spojrzał zdziwiony i zdjął kaszkiet. ‐ Mojej? ‐ Dokładnie – Marcin uśmiechnął się lekko – widzi pan, zamierzamy zmienić system funkcjonowania wszystkich naszych magazynów. Powiem krótko: pan jest oszczędny i dobrze dba o swój magazyn, rzadko macie tutaj zbędne części. Ale nie wszędzie mamy tak świetnych ludzi. I chcemy, żeby mogli brać z pana bardziej przykład. Zrobił chwilę przerwy i spojrzał na magazyniera. Pan Zenon wyglądał na spokojnego i słuchał z delikatnym, zamyślonym uśmiechem ‐ ale w rękach miął i skręcał kaszkiet, wywracając go co chwilę na drugą stronę. ‐ Chcemy zrobić jeden wspólny, główny magazyn firmy na całą Polskę. W większości magazynów jest wiele nieużywanych części, trzymanych na wszelki wypadek, które mogłyby być używane w innych oddziałach. Na przykład w Opolu mają mnóstwo tonerów do drukarek laserowych – kupili je kiedyś w okazyjnej cenie, a w Poznaniu klienci się skarżą, że drukarki są naprawiane za wolno, bo chłopaki muszą jeździć co chwilę do hurtowni po tonery. A nie kupią więcej, bo w Poznaniu jest za drogo. A gdybyśmy zamiast tego mieli jeden centralny magazyn, można by zaoszczędzić ogromne pieniądze. ‐ Rozumiem – pan Zenon zmiął kaszkiet jeszcze bardziej – likwidujecie panowie wszystkie lokalne magazyny. I przyjechaliście mnie zwolnić, prawda? Nie trzeba, wszystko rozumiem. Andrzej i Marcin spojrzeli na siebie, a na ich twarzach rysowało się jakby rozbawienie. ‐ Skądże, panie Zenonie – tym razem odezwał się Andrzej – wręcz przeciwnie. Chcemy pana awansować. ‐ Awansować? ‐ Tak. Bo ten centralny magazyn chcielibyśmy zrobić tutaj, w Trzebnicy. ‐ Nie rozumiem. Dlaczego tutaj, a nie we Wrocławiu? Albo w Łodzi? Tam będzie przecież bliżej do reszty kraju. ‐ To prawda. Ale wybraliśmy Trzebnicę, bo tu jest najlepiej zarządzany magazyn w kraju. Sprawdziliśmy wszystkie dokumenty i to co pan robi, to najlepsza robota. Więc postanowiliśmy na pana postawić i zaproponować panu, żeby pokierował pan magazynem centralnym. Zmieni się oczywiście pański zakres obowiązków, dostanie pan pomocnika, może nawet dwóch – no i rzecz jasna podwyżkę. W pozostałych regionach będą też wyznaczone specjalne osoby do kontaktu z panem. Zmieniłoby się także to, przez kim Pan by odpowiadał. Jeżeli zgodziłby się Pan na to, pańskim przełożonym stałby się wiceprezes ds. technicznych – a więc Pan Marcin. Co pan na to? ‐ To dla mnie zaszczyt – opanowanie pana Zenona wreszcie zaczęło zanikać, a głos mu zadrżał – ale co miałbym dokładnie robić? ‐ A to już temat na dłuższą i bardziej szczegółową rozmowę – Marcin wstał – jeżeli jest Pan zainteresowany tematem, może wejdziemy do biura, napijemy się herbaty i porozmawiamy o konkretach? 103 Wraz z rozrostem każdej firmy, niezbędne stają się restrukturyzacje. Naprawix, stając się coraz większy bazował na układzie relacji i zadań, charakterystycznym dla małego przedsiębiorstwa. W momencie, w którym stawał się coraz większy, niezbędna stała się konieczność centralizacji funkcji. Dało to szansę na obniżenie kosztów i ujednolicenie zasad działania. Takie zmiany, jak opisana powyżej są koniecznością z punktu widzenia organizacyjnego. Jednakże przekształcenie struktury, tak samo jak wcześniej opisane metody działania, również zmienia kulturę organizacyjną. Ze zmianą struktury w parze idą też zmiany zakresów obowiązków, sprawiając że pracownicy otrzymują nowe zadania i nowe obszary odpowiedzialności. Zmiana struktury organizacyjnej może oznaczać działania sięgające od likwidacji lub tworzenia nowych stanowisk, przez łączenie działów, aż po totalną przebudowę całych wielkich jednostek biznesowych. Każda taka restrukturyzacja jest przedsięwzięciem skomplikowanym i wymaga poświęcenia czasu na jej rzetelne przemyślenie i ocenę konsekwencji. W efekcie przekształcane są bowiem ścieżki raportowania i zaburzona zostaje dotychczasowa komunikacja. Pracownicy potrzebują czasu by odnaleźć się w nowym układzie i zbudować skuteczne, produktywne relacje ze współpracownikami. Wszystko to na pewien czas powoduje obniżenie efektywności firmy. Zmiana zakresu obowiązków jest zmianą na mniejszą skalę, dotyczy bowiem pojedynczego pracownika. Jest jednak ‐ z indywidualnego punktu widzenia ‐ często zmianą większą niż restrukturyzacja, pozostawiająca pracownikom ten sam zakres obowiązków, a tworząc tylko nowe ścieżki raportowania. Każdy z nas, znając swoją odpowiedzialność przywyka do niej i uczy się najlepszych sposobów wykonywania swojej pracy. Gdy więc otrzymujemy nowe zadania, musimy nie tylko je zaakceptować ale też i nauczyć się sprawnie je wykonywać. Będzie to oznaczało przez pewien czas większą ilość błędów i pomyłek. W Naprawiksie zarząd zdecydował się na przebudowanie segmentu struktury, łącząc to z jednoczesnym zmienieniem zakresu obowiązków magazyniera w Trzebnicy. Działanie takie wynikło ze świadomości, że zwykła rozmowa czy też nawet oficjalny e‐mail od szefa nie wystarczy aby na dłuższą metę zmienić zachowanie pracownika. Nowa struktura stworzy nowe warunki funkcjonowania, sprawi, że ludzie będą musieli na nowo zaadoptować się do okoliczności. Jest to bardzo dobry moment do dokonania symbolicznego „rozmrożenia” i zakomunikowania zasad zmiany. Będzie to klarowne dla pracowników, których to dotyczy, ale także pozwoli rozpropagować w całej organizacji wyjaśnienie, usprawiedliwiające zmianę. Gdy zmienisz strukturę, rozbijesz dotychczasowe ścieżki raportowania. Sprawisz, że ludzie będą działać wolniej. To, co dotychczas robili odruchowo, teraz będzie wymagało refleksji – aż wszyscy przywykną do nowej sytuacji. Pod tym względem zmiana struktury nie różni się od zmiany procedur. I jedna i druga spowoduje konieczność przebudowania zachowań. Uzyskasz jednak inny efekt, wyraźniejszy i ważniejszy niż przy nowych procedurach. W organizacjach stanowisko i jego umiejscowienie w hierarchii organizacyjnej jest ważnym elementem tego, jak bardzo szanowany i ceniony jest pracownik. Nie zawsze jest to wprawdzie zależność bezpośrednia, poznałem kiedyś prezesa, którzy miał w zakładzie pracy szacunek mniejszy niż doświadczony majster na produkcji. Jest to jednak sytuacja dość rzadka – a i rodzaj szacunku jest nieco inny. Generalnie prestiż stanowiska jest powiązany z tym, jak daleko dane stanowisko znajduje 104 się od zarządu. Stąd też, w nomenklaturze firm rekrutacyjnych często pojawiają się takie określenia jak „B minus 1”, „B minus 2” oznaczające odległość od zarządu (ang. board, stąd B). Często też istotność stanowiska wynika z tego, jak bardzo jest związane z sednem biznesu firmy – stąd na przykład dominująca rola dyrektora produkcji w fabryce albo dyrektora sprzedaży w koncernie farmaceutycznym. Uwzględniając te dwa czynniki i manipulując poprzez nie „wartością” danego stanowiska mamy możliwość zwiększania jego prestiżu. Będzie to miało dwie konsekwencje. Pierwszym efektem podnoszenia danego stanowiska w hierarchii, będzie zwiększenie wpływu i wagi osoby, która to stanowisko zajmuje. Człowiek taki uzyska większą możliwość oddziaływania na całość firmy, w tym także na jej kulturę organizacyjną. Stąd też prostym narzędziem do wzmacniania określonego modelu kultury organizacji jest zwiększanie wpływu na organizację tych osób, które się w ten model wpisują najlepiej. Można to zrobić na dwa sposoby. Pierwszym jest awans ze stanowiska na stanowisko, drugą zmiana struktury. Awans jest rozwiązaniem łatwiejszym, jednak nie wiąże się ze zmianami strukturalnymi – dlatego wrócimy do tego wątku później. Drugim sposobem jest zmiana wartości stanowiska i zmiana jego miejsca w hierarchii. Dokładnie to zrobili Marcin i Andrzej ze swoim trzebnickim magazynierem – panem Zenonem. Ponieważ jego postawy i wynikające z nich zachowania były spójne z pożądanymi przez nich elementami kultury organizacyjnej, postanowili je wzmocnić w firmie, zwiększając wpływ jaki może wywierać pan Zenon. Osiągnęli w ten sposób potrójną korzyść. Po pierwsze, ułatwili człowiekowi, którego wpływ chcieli zwiększyć sprawne działanie. W momencie, w którym będzie miał on w każdym regionie osobę przeznaczoną do raportowania do niego, jego wpływ na wszystkie regiony będzie ułatwiony poprzez strukturę. Jeżeli chcemy, aby ktoś oddziaływał na organizację, konieczne jest stworzenie do tego warunków strukturalnych. W przeciwnym razie, nawet przy najlepszych chęciach naszego „agenta zmiany” będzie mógł on stosować jedynie narzędzia interpersonalne, a więc zdolność przekonywania, nawiązywania relacji czy modelowania zachowań poprzez swój przykład. To też sporo, ale nie wystarczająco, jeżeli chcemy wywołać określoną zmianę. Danie narzędzia w postaci odpowiednio wyeksponowanego miejsca w strukturze i powiązanych z tym uprawnień, znacząco ułatwi mu działanie. Po drugie, poprzez awans konkretnego stanowiska, odpowiedzialnego za dany obszar przedsiębiorstwa zarząd ma możliwość wyraźnie pokazać, które obszary są dla firmy najważniejsze. W przypadku Naprawiksa stworzenie centralnego magazynu i stanowiska magazyniera, raportującego bezpośrednio do jednego z członków zarządu wyraźnie pokazuje, jak duża jest waga tego obszaru firmy. Pan Zenon dzięki temu będzie miał możliwość (a nawet konieczność) częstych kontaktów z wiceprezesem ds. technicznych, przez co będzie lepiej poinformowany niż wiele innych osób w organizacji. Da mu to większą władzę i większe możliwości wpływania na organizację i kształtowania jej zgodnie z uznawanymi przez siebie wartościami. Pokazuje to jednocześnie jak ważne jest aby na stanowiska bliskie ścisłemu kierownictwu wybierać osoby, realizujące w praktyce te wartości, które są kluczowe dla kultury organizacyjnej. Jeżeli kierujesz firmą i awansujesz blisko siebie kogoś, kto będzie chciał wprowadzać zupełnie inną kulturę pracy niż Ty, masz gwarancję konfliktu kulturowego. Trzecim efektem osiągniętym przez szefów Naprawiksa był wzrost motywacji pracownika, którego stanowisko uległo zmianie. Jest to efekt, który można uzyskać przy każdym awansie, ale jedynie pod warunkiem tego, że zmianie zakresu obowiązków (lub zmianie struktury) towarzyszyć będzie bardzo 105 jasna i wyraźna komunikacja, wyjaśniająca dlaczego taka zmiana została dokonana i w jaki sposób pomoże ona wzmocnić funkcjonowanie firmy. W tym wypadku, szefowie firmy położyli nacisk na porządek i gospodarność pana Zenona, wyraźnie wskazując, że są to przyczyny, dla których zostaje mu dana większa odpowiedzialność. W ten sposób gwarantują sobie, że awansowany pracownik, chcąc wykazać się na nowym stanowisku, będzie realizował dokładnie te wartości, które przełożeni widzą jako właściwe dla kultury swojej firmy. Rozmawiałem kiedyś z młodym kierownikiem, który tłumaczył mi jak działają awanse w jego firmie, na swoim własnym przykładzie. Jako pracownik, zatrudniony na produkcji był bardzo obrotny i potrafił zawsze znaleźć odpowiednie narzędzia i części do pracy, nawet jeżeli nikt nie zadbał o to, aby mu je dostarczyć. Pewnego dnia jego przełożony uznał, że szkoda, aby tacy ludzie się marnowali i stworzył specjalne stanowisko kierownicze, na które go awansował. Świeżo upieczony kierownik, uznał, że jego to efektem jego zdolności do „kombinowania” i jako przełożony tego samego próbował uczyć swoich ludzi, sam też, dzięki swoim zdolnościom i wyższej pozycji pozwalał sobie na często nieregulaminowe zabieranie materiałów z magazynu. Gdy rozmawiałem z jego przełożonym, usłyszałem, że młody kierownik awansowany został dzięki swojej pracowitości i dbałości o szczegóły, która sprawiała, że nigdy nie robił fuszerki. Po awansie jednak w opinii swojego szefa, zmienił się do tego stopnia, że wszyscy zaczęli dochodzić do wniosku, że popełnili błąd, awansując go. Zaczął wchodzić w konflikty z magazynem i kolegami z innych zmian, najczęściej o części i brak porządku, jaki po sobie zostawiał. Postrzegał innych kierowników jako „niezaradne ciamajdy”, które nie potrafią swoim ludziom zapewnić podstawowego wyposażenia, podczas gdy jego szef i koledzy coraz częściej patrzyli na niego jak na agresywnego buntownika, który nie potrafi dostosować się do zasad panujących w zakładzie. Było dla mnie fascynujące, jak ci ludzie, rozmawiający ze sobą wiele razy dziennie, nigdy nie spróbowali się nawet porozumieć w tym tak ważnym temacie – opierając się wyłącznie na domysłach na temat tego, co sądzi druga strona. W efekcie młody kierownik przez długi czas był przekonany, że postępuje dobrze i nie rozumiał, dlaczego jego otoczenie coraz częściej ma do niego pretensje. Potencjalne korzyści z awansu zostały całkowicie zmarnowane, a dobrze zapowiadający się, sprawny pracownik został – po długim okresie frustracji ‐ w końcu zwolniony. Było powodem pewnej frustracji też dla mnie, wywołanej tym, że nie potrafiłem wówczas przekonać jego przełożonego do szczerej rozmowy z podwładnym na temat tego, dlaczego został awansowany i co robi aktualnie źle. Niestety, dyrektor ów na moje początkowo delikatne, a potem wyraźne komentarze odpowiadał niezmiennie: „Nie będę się z nim pieścił i gadał po próżnicy. Jak nie umie się zachować to nikt go nie nauczy”. Cóż, jak widać, nie zawsze wszystko można zmienić. Historia ta pokazuje, jak łatwo jest popełnić błąd niedoinformowania przy zmianach strukturalnych. Każda zmiana strukturalna jest przez pracowników analizowana i interpretowana. To naturalna ludzka reakcja na zmianę – pracownicy chcą rozumieć reguły rządzące organizacją w której pracują, stąd też będą szukali uzasadnień, które pozwolą im określić, dlaczego właściwie zaszły dane przekształcenia. Jeżeli nikt im owych uzasadnień w sposób wiarygodny nie przedstawi (najlepiej na bazując na przykładach pożądanych zachowań), ludzie wybiorą taką interpretację, która będzie najbardziej spójna z ich światopoglądem. Który to światopogląd wcale nie musi być spójny z oczekiwaniami kierownictwa. Podsumowując: zmieniając strukturę firmy lub zakres obowiązków osiągamy trzy ważne efekty: 1) zmieniamy siłę wpływu poszczególnych osób na naszą organizację, 2) dajemy jasny komunikat, 106 jakie obszary i zachowania są dla nas ważne, 3) zwiększamy motywację pracowników, którzy dzięki zmianom idą w górę. Pamiętaj jednak, że zmieniając strukturę niemal na pewno obniżysz przez pewien czas wydajność. Miej też świadomość że zmiana ta musi zostać opatrzona odpowiednią komunikacją, aby wywarła pożądany efekt. 107 ZMIENIANIE KULTURY PIENIĘDZMI: SYSTEMY PREMIOWE OPARTE NA WSKAŹNIKACH Jednym z najbardziej popularnych mitów zarządczych jest przekonanie, że tylko pieniądze motywują pracowników do pracy. Stwierdzenie to jest nieprawdziwe i fakt ten mądrym szefom znany jest od wieków – a w nauce o zarządzaniu udowodniony został wielokrotnie poprzez badania empiryczne. Najciekawsze badania w tym temacie przeprowadził Frederick Herzberg, w latach 50tych i 60tych dwudziestego wieku. Wynika z nich jednoznacznie, że pieniądze mają wpływ na motywację, jest on jednak znacznie mniejszy niż czynniki takie jak poziom zorganizowania pracy, ciekawość zadania, uznanie i dobre relacje z przełożonymi i kolegami czy poczucie odpowiedzialności. Co więcej, pieniądze miały wpływ, określony przez Herzberga jako higieniczny. Oznaczało to, że wynagrodzenie nie pełniło funkcji pozytywnego motywatora, zwiększającego zaangażowanie, ale za to poczucie wynagrodzenia nieadekwatnego do pracy poważnie demotywował pracowników. Badania Herzberga zostały powtórzone w wielu krajach i mimo zaobserwowania pewnych różnic np. między USA a Japonią, wynikających z tła kulturowego, ich trafność została potwierdzona w wymiarze uniwersalnym. Piszę o tym właśnie tutaj, aby wyjaśnić dwie rzeczy. Po pierwsze, dlaczego temat pieniędzy pojawia się dopiero jako czwarty, po zmianach przestrzeni, procedur czy struktury. Po drugie, chcę upewnić się, że po przeczytaniu tego rozdziału nie dojdziesz do wniosku, że zmiana kultury jest zjawiskiem wymagającym wielkich pieniędzy na premie i bonusy. Owszem, przekształcanie kultury oznacza koszty finansowe, są one jednak skierowane w inne obszary niż wynagrodzenia pracownicze. Wydatki są bardziej związane z pokrywaniem strat wynikających z obniżenia jakości w okresie zmiany oraz pokrycia kosztów wykonywania dodatkowych zadań związanych z przekształcaniem kultury. Szczególnie dużo pracy mają przy tym działy HR, a także zewnętrzni konsultanci. Wynagrodzenia i premie dla pracowników również mogą stać się częścią budżetu zmian, nie powinny jednak być w nim kluczową pozycją. Uczyniwszy te dwa zastrzeżenia, możemy już przejść do tego, w jaki sposób można używać pieniędzy do zmiany kultury organizacji. Sposób jest dość banalny na poziomie pomysłu, co nie znaczy, że jest on łatwy do wdrażania. Można go streścić w jednym zdaniu „wynagradzaj zachowania związane z pożądaną przez ciebie kulturą, nie wynagradzaj (lub nawet karaj) za zachowania niezgodne z nią”. Jak jednak przełożyć to na język operacyjnych konkretów, niezbędny we współczesnym biznesie? Jeżeli chcemy nagradzać pracowników za pracę zgodną z nowymi wartościami, jak mamy to zmierzyć? I czy to w ogóle da się zmierzyć? Odpowiedź brzmi: tak, da się. Współczesny biznes wypracował setki, jeżeli nie tysiące wskaźników, pozwalających dość precyzyjnie określić, na ile działania pracowników przynoszą pożądane efekty. Wskaźniki te odnoszą się zarówno do skuteczności zarządzania pieniędzmi (i ich pomnażania), ale też do ilości produkowanych towarów czy wykonywanych usług, a nawet do ich jakości. Kilka lat temu, wracając wraz z paroma kolegami z którejś konferencji zatrzymałem się w przydrożnym McDonaldzie na szybki posiłek w drodze. Tego dnia grała Wielka Orkiestra Świątecznej 108 Pomocy i niemal wszystkie stoliki były zajęte. Udało nam się znaleźć tylko jeden, wciśnięty pod ścianę tak, że nikt nie chciał tam usiąść. Gdy zajęliśmy tam już miejsca, upychając na wąskiej przestrzeni wszystkie frytki i burgery, odkryliśmy, że dzięki położeniu stolika mamy doskonały widok na wnętrze kuchni, w tym także na białą tablicę, na której kierownik zmiany pisał komunikaty dla pracowników. Na tablicy widniał wielki napis: „Dzisiaj jest WOŚP, więc będzie tłum, ale damy radę. Na dzisiaj ambitny cel: średnie zamówienie w wysokości 21 zł. Wierzę w Was. ”. Napis ten był z pewnością widoczny dla wszystkich pracowników, kręcących się po wewnętrznej stronie lady, ale z gości byliśmy jedynymi, którzy mogli go zobaczyć. Zaintrygowani, zaczęliśmy przyglądać się obsługującym gości kasjerom. I nagle mnóstwo ich wcześniejszych zachowań, uśmiechów, pozornie niewinnych pytań w stylu „Może jednak powiększymy ten zestaw”, „A co pan powie jeszcze na dodatkową sałatkę? Dzisiaj są świetne” złożyło się w jedną wyraźną całość. Funkcją kasjerów nie było wyłącznie nabijanie rachunków i wymienianie produktów na pieniądze. Pełnili oni także rolę sprzedawców. Gdy to zrozumieliśmy, zaczęliśmy z rosnącą fascynacją katalogować w rozmowie ich zachowania, szybko identyfikując lepszych i słabszych. Patrzyliśmy także jak kierownik chodzący pomiędzy nimi, dbał o ich motywację, chwaląc po wyjątkowo dużym zamówieniu, pomagając przekonać wspólnie klienta do większego zakupu czy też klepiąc pocieszająco po ramieniu, gdy kilka kolejnych osób nie chciało dodatkowych frytek. Biznes, nastawiony na sprzedaż działał wyjątkowo sprawnie, ponieważ widać było, że sprzedawcy i kierownik dążą do tego samego. Gdy porównywaliśmy sobie ten obraz z wieloma innymi barami szybkiej obsługi, w których w owym czasie zdarzyło nam się jadać, zdaliśmy sobie sprawę, że mamy do czynienia z lokalem wyjątkowo dobrze zarządzanym – nigdzie indziej nie widzieliśmy równie spójnego, celowego działania, nastawionego na osiągnięcie sukcesu w realizacji tej jednej konkretnej wartości, jaką tutaj była ilość produktów sprzedawanych jednemu klientowi. Kluczem do sukcesu wskaźnika jest określenie, czy będzie on realnie mierzył to co osoba mierząca chce kontrolować. W przypadku McDonaldsa kierownikowi było bardzo łatwo określić mierzalną wyraźną wartość. Była nim kwota wartości sprzedaży. Ale nawet tutaj kierownictwo miało do wyboru sporo innych wskaźników. Mogli operować ilością sprzedanych produktów, procentem wyjątkowo dużych zamówień czy po prostu samą ilością zamówień. Wskaźnik, który został wybrany wydawał się nam jednak optymalny. Dyskutowaliśmy wtedy, czy zastosowanie ilości zamówień nie byłoby lepsze – po chwili obserwacji kolejki doszliśmy do wniosku, że jednak nie. Żaden klient nie wychodził bowiem, widząc kolejkę, co oznaczało, że każdy kto wszedł do baru wykonywał zakup i bez działań marketingowych nie było możliwe zwiększenie ilości sprzedaży. Traktując więc ilość klientów jako ograniczony zasób jedyną możliwością było zwiększanie wolumenu sprzedaży na każdego z nich. Na początku poprzedniego rozdziału, opisałem jak w Naprawiksie zarząd wprowadził dwa wskaźniki: sprawności i zadowolenia klientów. Opiszę wskaźnik sprawności jako przykład tego, jak pozornie niemierzalne elementy funkcjonowania firmy można sprowadzić do funkcji matematycznej. Wskaźnik sprawności liczony był poprzez podzielenie miesięcznego dochodu przez średni czas naprawy, ilość ludzi w warsztacie i ilość napraw. Formuła wyliczania tego wskaźnika wygląda następująco: Sprawność = Dochód miesięczny / (średni czas naprawy w dniach x ilość ludzi zatrudnionych w warsztacie x 1/2 ilości napraw) 109 Pracownicy oddziału otrzymują premie, jeżeli wskaźnik SPR (Sprawności) przekroczy pewną wartość graniczną. Premie te są równe dla wszystkich pracowników, ponieważ wszyscy są w stanie zaangażować się w jego podwyższanie. Podwyższyć wskaźnik mogą na trzy sposoby: 1. Zwiększając dochód miesięczny (a więc przyciągając więcej klientów z droższymi naprawami) 2. Skracając średni czas naprawy 3. Przyjmując mniej napraw, ale za to bardziej dochodowych Wskaźnik ten zależy od wszystkich pracowników. Obsługa klienta, rozmawiająca z nim przy wejściu może go zachęcić lub zniechęcić swoim zachowaniem. Warsztat jest w stanie skracać czas napraw. Magazyn poprzez posiadanie odpowiednich części również wpływa na szybkość naprawy. Menedżer decyduje o ogólnej organizacji pracy i motywacji swoich ludzi, wpływając na wszystkie aspekty ich pracy. Każdy element wskaźnika ma swój sens. Dochód gwarantuje, że pracownicy będą dbali o powiększanie najważniejszego finansowego wskaźnika przedsiębiorstwa. Czas obsługi wpływa na zadowolenie klientów. Włączenie w to ilości napraw sprawia zaś, że jest niemożliwe osiągnięcie wysokiego wskaźnika poprzez branie wyłącznie drobnych, mało dochodowych zleceń. Celem właścicieli jest bowiem specjalizacja firmy w bardziej skomplikowanych trudniejszych naprawach, w sektorze tym bowiem jest mniejsza konkurencja. Aby jednak nie zaniedbywać przynajmniej aktualnie drobniejszych klientów, zarząd osłabił wagę tego czynnika dodając przed nim ułamek 1/2. Oznacza to, że skrócenie czasu napraw o jedną czwartą będzie miało taki sam wpływ na wskaźnik jak zmniejszenie ilości klientów o połowę, przy zachowanym poziomie dochodów. Drugim wskaźnikiem jest wskaźnik zadowolenia klientów. Wyliczany on jest jeszcze prościej, dzieląc ilość napraw przez ilość reklamacji. Również i tutaj, przekroczenie ambitnie wyznaczonego progu oznacza premię dla pracowników. Wskaźnik ten jest komplementarny do poprzedniego i jego celem jest upewnienie się, że pracownicy nie będą obniżali jakości pracy, aby skrócić czas napraw. Gdyby go nie było, w warsztacie dla pewności uzyskania premii z pierwszego wskaźnika, technicy mogliby wypuszczać produkty naprawione częściowo lub okłamując klienta w kwestii tego, co zostało zrobione. Stworzenie drugiego wskaźnika, wymagającego wysokiej jakości daje zabezpieczenie przed tym, co zdarzyło się w Naprawix na początku jego drogi, w oddziale opolskim. Na początku rozdziału piątego zarząd doszedł do wniosku, że do wskaźnika sprawności będzie chciał dodać czynnik magazynowy. Dodany on zostanie jako składowa dzielnika (prawej strony równania), w postaci wartości stanu magazynu. W ten sposób zmniejszanie ilości stanu magazynu sprawi, że pracownicy będą mogli podwyższać swój wynik. Aby wskaźniki były skuteczne nie mogą być zbyt skomplikowane, zwłaszcza w odniesieniu do prostych stanowisk liniowych. W jednej z fabryk samochodowych, w której doradzałem działowi HR widziałem przy taśmach produkcyjnych wielkie tablice, na których cały czas widoczna była liczba silników, które miały być wyprodukowane w ciągu dnia oraz informacja o tym, czy w bieżącym momencie jest opóźnienie, wynik zgodny z planem czy też ponad plan. Pracownicy, z którymi rozmawiałem mówili, że liczby te mają kolosalny wpływ na ich styl pracy, stanowiąc najważniejszą informację zwrotną, cały czas dostępną, na temat tego, czy nadążają za oczekiwaniami pracodawców. 110 Nie brakło oczywiście także i takich, którzy wyrażali swoje niezadowolenie z tego, że są w ten sposób poganiani do pracy. Nie ulega jednak wątpliwości, że fabryka ta była niezwykle skuteczna w produkcji i cały czas zwiększała swoje osiągi, w stosunku rok do roku (co jest nota bene kolejnym wskaźnikiem). Wynikało to moim zdaniem, oprócz wielu innych rzeczy właśnie z prostoty owego podstawowego wskaźnika, widocznego cały czas dla wszystkich obecnych w fabryce. Dawał on poczucie namacalności efektów nawet najprostszych działań, ale też i odzwierciedlał natychmiast wszelkie błędy i zaniechania. Wskaźniki niosą ze sobą dwie ważne wartości dodane dla pracowników. Pierwszą z nich jest motywacja, drugą informacja o priorytetach ich firmy. Motywacja wynika z połączenia informacji zwrotnej i szansy na nagrodę. Wiedza o tym, jak oceniana jest nasza praca – a więc informacja zwrotna ‐ jest elementem uzyskiwania uznania. Perspektywa ta nawiązuje do behawioryzmu i chociaż ludzie są znacznie bardziej skomplikowani niż słynne psy Pawłowa czy szczury w labiryncie, to wiele mechanizmów pozostaje takich samych. Satysfakcja z wyniku lub jej brak stanowi emocjonalną nagrodę lub karę, co samo w sobie jest skutecznym elementem motywacyjnym. Jeżeli system wskaźników zostanie dodatkowo powiązany z systemem premiowym, daje to bardzo konkretne bodźcie, skłaniające pracowników do wykonywania czynności prowadzących dokładnie do zamierzonych przez kierownictwo celów. Drugą wartością dodaną jest informacja. W mojej opinii jest ona jeszcze cenniejsza niż funkcja motywacyjna. Pracownicy obserwując wskaźniki wyrabiają sobie wyraźną opinię na temat tego, co jest najważniejsze dla ich firmy i mają jasne kryteria, którymi mogą się kierować organizując swoją pracę. Wskaźniki są bardzo ważnym uzupełnieniem celów stawianych pracownikom i wprowadzają do nich element mierzalności, postulowany przez Petera Druckera poprzez słynny akronim SMART – sposób stawiania celów. Jednocześnie zaś, w przeciwieństwie do sterowania ręcznego przez kierownika, wyznaczającego pracownikom każde posunięcie, wskaźniki dają niemal taką samą gwarancję wykonywania pracy zgodnej z celami firmy, jednocześnie uwalniając ogromny potencjał kreatywności i autonomii pracownika. Świadomość celu daje pracownikowi szanse na samodzielne tworzenie usprawnień, które pozwoli mu na osiąganie lepszych wyników. Dlatego też wskaźniki są bardzo ważnym sposobem zarządzania menedżerami przez ich przełożonych. Menedżerowie jako osoby odpowiedzialne za organizację otaczających ich obszarów, mając wskaźniki, mają dokładną informację, w jaką stronę powinni reorganizować podlegający im obszar firmy. Wątek ten najlepiej został moim zdaniem opisany przez Petera Druckera w jego najsłynniejszej książce „Praktyka zarządzania”, w której wprowadził koncepcję zarządzania przez cele. Wskaźniki współtworzą kulturę organizacyjną. Z jednej strony pomagają kształtować zachowania pracowników, z drugiej mogą być dla nich jedną z podstaw kształtowania się wartości zawodowych, a nawet podstawowych przekonań. Będzie to – tak samo jak w poprzednich przypadkach – szczególnie skuteczne w momencie, w którym wprowadzaniu wskaźników będzie towarzyszyła jasna i klarowna komunikacja, tłumacząca dlaczego akurat ten, a nie inny sposób oceny skuteczności działania został przyjęty przez kierownictwo i czemu ma służyć. Tworzenie adekwatnych wskaźników jest trudne. Podstawowym problemem jest to, że pracownicy bardzo mocno przywiążą się do postawionych przed nimi celów i będą samodzielnie szukali sposobów ich realizacji. To oczywiście dobrze, ale może też prowadzić ich do znajdowania takich 111 sposobów realizacji wskaźników, które będą negatywnie działały na rzecz firmy – tak jak możliwość wykonywania gorszych jakościowo napraw, aby utrzymać wysoki wskaźnik szybkości. Jednocześnie zaś nie można otoczyć ludzi zbyt wieloma wskaźnikami, ponieważ pogubią się w nich i nie będą potrafili określić, na którym z nich powinni się skoncentrować. Bardzo wiele wskaźników istnieje w praktyce biznesowej lub w dostępnej literaturze ‐ dotyczy to zwłaszcza zakresu finansów. W wielu wypadkach przekształcanie kultury organizacyjnej będzie jednak wymagało wprowadzania mierzalnych celów również w obszarach niefinansowych, związanych na przykład z jakością obsługi klienta, czy też oszczędnością. Zdarzyło mi się niestety widzieć więcej niż jeden przykład sytuacji, w których wskaźniki frustrowały pracowników i wiązały im ręce, koncentrując ich uwagę na długoterminowo niekorzystnych aspektach działania. Doskonałym przykładem jest wiele wskaźników sprzedażowych, wymuszających na sprzedawcach określoną „cyfrę”, a więc określoną wartość sprzedaży, na przykład sprzedanie produktów wartych milion złotych w ciągu roku. Ma to sens w przypadku produktów gotowych, po prostu dostarczanych klientowi. Gdy jednak zastosowała go firma telekomunikacyjna, dla której kiedyś prowadziłem szkolenia, pracownicy opowiadali mi, jak sprzedawcy okłamywali klientów co do możliwości technicznych, obiecywali zastosowanie niedostępnych lub wręcz nieistniejących technologii, aby tylko nakłonić ich do podpisania umowy – byli bowiem wynagradzani między innymi w zależności od tego, ile podpisanych umów dostarczyli do firmy. Oczywiście później działy techniczne i monterzy wysyłani na miejsce musieli tłumaczyć się przed klientem, który wściekał się i najczęściej zrywał umowę, tracąc dobre zdanie, jakie wcześniej miał o firmie. Czynnik zerwanych umów nie był jednak uwzględniany w wynagrodzeniu sprzedawców, co powodowało, że nie mieli oni żadnej informacji zwrotnej z otoczenia, że działają niewłaściwe. Jest to smutny przykład tego, że osoby tworzące wskaźniki dla jednego działu czy departamentu powinny uwzględniać szerszy kontekst i zastanawiać się, jak dany wskaźnik wpłynie na całościowe funkcjonowanie organizacji. Podsumowując: wskaźniki pełnią podwójną rolę w organizacji. Z jednej strony motywują pracowników, z drugiej stanowią dla nich ważną informację o tym, jakie są priorytety i wartości organizacyjne. Stworzenie właściwych wskaźników nie jest jednak proste i wymaga szczegółowego przemyślenia i uwzględnienia zarówno możliwych zachowań pracowników, jak i interesu całej organizacji. SYSTEMY OCEN OKRESOWYCH Ostatnim sposobem strukturalnego kształtowania kultury, który tutaj omówimy jest wprowadzanie lub zmienianie systemów ocen okresowych. Systemy te opierają się na regularnie prowadzonych przez przełożonych rozmowach z podwładnymi. W trakcie tych spotkań przełożony wystawia podwładnemu oceny, opisujące w różnych kategoriach jak dobrym był on pracownikiem. Oceniane mogą być twarde wyniki – takie jak ilość wykonanej pracy, osiągnięte sukcesy czy też zauważone błędy, ale również bardziej miękkie czynniki, takie jak proaktywność albo skuteczność komunikacji. Celem systemu ocen jest dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej. Informacji tej powinien udzielać przełożony, jako osoba, która pracownika zna, obserwuje regularnie i od której zależy awans lub podwyżka. Dzięki tej informacji pracownik jest w stanie poprawiać swoje błędy i wzmacniać te zachowania, które są od niego oczekiwane. 112 Aby system ocen okresowych mógł działać sprawnie, ważnych jest kilka czynników. Po pierwsze pracownik musi wcześniej wiedzieć, za co będzie oceniany. Informacje o tym powinien otrzymać na samym początku zatrudnienia. Jeżeli nikt mu nie wyjaśni czego się od niego oczekuje, pierwsza rozmowa okresowa będzie dla niego trudnym i emocjonalnie nawet traumatycznym przeżyciem, ponieważ może się okazać, że cały swój wysiłek wkładał nie w to, czego wymagał jego przełożony. Niestety, zdarza się, że firmy wprowadzając oceny okresowe informują pracowników tylko o tym, że będą one miały miejsce, ale nie dając im żadnych informacji na temat tego, czego mogą się spodziewać. Tymczasem dostarczenie informacji o tym, co będzie oceniane, jest kluczowe z punktu widzenia kształtowania kultury organizacyjnej. Informacja ta tworzy wartość dodaną na trzy sposoby, podobnie jak wskaźniki. Po pierwsze w miękki sposób „wymusza” zachowania zgodne z oczekiwaniami pracodawcy. Po drugie, powoduje, poprzez opisany wcześniej mechanizm redukcji dysonansu poznawczego, zmienianie nastawienia do wykonywanej pracy i zinternalizowanie wartości, oczekiwanych przez pracodawcę. Po trzecie pozwala pracownikom na zdobycie jasnych informacji, w jaki sposób powinni wykonywać swoją pracę, a także – jeżeli przełożeni potrafią dobrze przekazać taki komunikat – dlaczego jest to ważne z punktu widzenia firmy i jak stanowisko pracownika wpisuje się w całość jej funkcjonowania. Drugim ważnym elementem ważnym dla sprawnego funkcjonowania systemów ocen okresowych jest przygotowanie osób, które te oceny będą dawać. Ocenianie ludzi nie jest wcale łatwą sztuką – mógł się o tym przekonać każdy, kto chociaż raz prowadził zajęcia w szkole lub na uczelni. Jeszcze trudniejsze jest przekazywanie informacji o ocenie i umiejętność takiego jej uzasadnienia, aby druga osoba dobrze zrozumiałą dlaczego dostała taką a nie inną ocenę. Zwłaszcza w przypadku ocen negatywnych ‐ a takie również trzeba od czasu do czasu ludziom dawać. Wizytowałem kiedyś spotkanie kierownika, pracującego z grupą projektową. Częścią jego kontraktu było przygotowanie grupy do samodzielnej pracy, po jego odejściu. W związku z tym, oprócz realizowania bieżących zadań, część czasu poświęcał na stawienie przed grupą różnych zadań treningowych, a następnie oceniał jak im poszło. Już w pierwszych minutach spotkania zdałem sobie sprawę, że ów kierownik ‐ trener nie ma żadnego posłuchu ani szacunku w grupie. Zaintrygowało mnie, dlaczego tak jest – było to już piąte spotkanie, więc założyłem że podczas poprzednich musiał coś zrobić źle. Długo nie musiałem czekać, aby zrozumieć o co chodziło. Dawał on uczestnikom informację zwrotną i oceniał ich pracę wyłącznie w pozytywach. Nawet gdy kiepsko im poszło z zadaniem nie zdobył się na uświadomienie im, co zrobili źle. Po zajęciach spytałem go, dlaczego tak robi. Powiedział mi, że nauczono go ostatnio na szkoleniu, że ludzi przede wszystkim należy chwalić, nie ganić, bo buduje to lepszą motywację. Cóż… miał trochę racji, ale jednak robił bardzo duży błąd. Chwalenie jest ważnym czynnikiem motywującym, jednak gdy nie towarzyszy mu od czasu do czasu również jakaś krytyka, bardzo szybko wartość pochwał się dewaluuje, a chwalący traci zaufanie podwładnych. Piszę o tym, ponieważ widziałem więcej niż raz osoby oceniające za pomocą systemów ocen okresowych, które dawały pracownikom jedynie pozytywne oceny. Powody bywały różne. Niekiedy kierownicy bali się efektu negatywnej oceny dla pracownika i byli przekonani, że obniży to jego motywację. Inni sądzili, że nie wypada otwarcie wprost krytykować człowieka, z którym się na co dzień pracuje. Byli wreszcie tacy, którzy nie rozumieli idei systemu ocen okresowych i jako wyraz 113 swojego protestu przeciwko temu, że zmuszano ich do oceniania stawiali wyłącznie oceny pozytywne. Wprowadzanie systemu ocen okresowych jest trudnym i czasochłonnym procesem. Jeżeli kierownictwo chce to zrobić w swojej firmie, z pewnością warto – da to konkretne mierzalne zyski. Będzie trzeba jednak na nie poczekać, a przedtem zmierzyć się z różnymi trudnościami, wynikającymi z połączenia niezrozumienia i obaw. Ale warto. Na dłuższą metę systemy ocen okresowych są jednym z najpotężniejszych narzędzi, pozwalających bardzo precyzyjnie i w mierzalny sposób kształtować kulturę organizacyjną. Podsumowując: systemy ocen okresowych, podobnie jak wskaźniki, umożliwiają informowanie pracowników o oczekiwaniach, stawianych im przez ich przełożonych. Pozwalają poprzez to kształtować kulturę organizacyjną, zmieniając wszystkie jej poziomy – od zachowań pracowników, przez ich postawy aż po wartości i podstawowe założenia. Jest to bardzo skuteczne narzędzie, ale koszty i wysiłek związany z jego wprowadzaniem jest bardzo wysoki i wymaga dużego poziomu wiedzy i świadomości osób przewodzących zmianie. DO PRZEMYŚLENIA: 1. W rozdziale tym omówionych zostało kilka różnych metod kształtowania kultury za pomocą zmian warunków i organizacji pracy. Wyobraź sobie teraz jedną zmianę kultury, którą chciałbyś wprowadzić w swojej firmie i zaproponuj jedną lub więcej strukturalnych metod, które będą do tego adekwatne. 2. Pomyśl, jakie inne strukturalne metody kształtowania kultury jesteś w stanie wymyślić? Jakimi innymi narzędziami można wpływać zachowania pracowników, tak aby poprzez redukcję dysonansu poznawczego kształtować ich postawy? 114 ROZDZIAŁ 7 MIĘKKIE KSZTAŁTOWANIE KULTURY ‐ Panie Arturze, jest pan jednym z naszych najlepszych pracowników – Andrzej uśmiechnął się do młodego chłopaka – ja wprawdzie nie miałem możliwości z panem pracować, ale pana kierownik bardzo pana ceni, a wszyscy inni, z którymi pan współpracował też bardzo sobie pana chwalą. Nie mówiąc o tym, że Pański magazyn jest w kraju drugim najlepiej zarządzanym. ‐ Drugim – Artur spojrzał z lekkim zaskoczeniem – a kto ma pierwszy? ‐ Pewien bardzo wyjątkowy człowiek. Pozna go pan, bo jeżeli zgodzi się pan na naszą propozycję, będziecie ze sobą ściśle współpracować. ‐ Teraz mnie pan zaintrygował, panie prezesie. ‐ Tym lepiej – uśmiech Andrzeja stał się jeszcze szerszy – a czy pańskiemu zaintrygowaniu towarzyszy także chęć rozwoju? ‐ Oczywiście, zawsze. ‐ No to będzie miał pan szansę. Nasza firma się rozwija i zmienia. Potrzebujemy sensownych osób, takich jak pan, abyście byli liderami zmian. Artur oblizał wargi i pokiwał głową. ‐ Zamieniam się w słuch. *** Artur siedział na stołku, przy tablicy. Naprzeciwko niego, trzech jego rówieśników patrzyło na rozrysowany schemat. ‐ I dokładnie tak powinno to działać – powiedział – w ciągu pół roku jesteśmy w stanie dojść do momentu, w którym nie tylko będziemy w stanie się wymieniać częściami, ale doprowadzimy do tego, że tak naprawdę centralny magazyn nie zrobi żadnej różnicy jeżeli chodzi o czas obsługi klientów ‐ No dobra – jeden z siedzących spojrzał na tablicę – to firma dzięki temu zaoszczędzi. A co my z tego będziemy mieli? Z tego co nam powiedziałeś, to my będziemy musieli usiąść za kółkiem i jechać na przykład sto kilometrów, żeby dowieźć części do innego miasta. ‐ Cóż – Artur wziął się pod boki – może przede wszystkim to, że firma będzie się rozrastać. A więc w momencie, w którym się będzie rozrastać, będzie zatrudniać więcej ludzi, my też będziemy iść w górę. Macie ochotę całe życie siedzieć na magazynie? ‐ No pewnie, że nie – bąknął jeden z pozostałych ‐ Ja też niespecjalnie. To fajna robota, lubię ją, ale w pewnym momencie będzie trzeba iść dalej, nie? ‐ Prawda. ‐ No właśnie. A jak teraz się zepniemy trochę i przeprowadzimy te zmiany, zobaczcie jakie załapiemy doświadczenie. I czy tutaj, czy gdzieś indziej, zawsze się to nam opłaci. ‐ W sumie trochę racji jest. ‐ No właśnie *** ‐ I jak panie Zenonie – zapytał Marcin – sprawdza się nasz młody zdolny? ‐ Ano sprawdza. Ja już za stary jestem, żeby jeździć po kraju i tak ze wszystkimi gadać. Ale on ma energię. 115 ‐ I gadane. ‐ I gadane. Jak słuchałem, jak z nimi rozmawiał, to każdego by przekonał. ‐ A pan jak stoi z przygotowaniem list zakupowych i rozmowami z dostawcami. ‐ Panie Marcinie, jak powiedziałem, że zrobię, to jest zrobione. Chce pan zobaczyć? ‐ Pewnie, że chcę. ‐ To niech pan spojrzy. *** Artur wysiadł z auta, wszedł do knajpy i podszedł do swojej dziewczyny. ‐ I jak? – zapytała go, gdy już się przywitali – wszystko dobrze poszło? Opowiadaj. ‐ Pewnie, że dobrze – wyprężył się z dumą – długo wszystko omawialiśmy z panem Zenonem, to jak mogło nie wyjść. Nie było ani jednego pytania, na które nie dałbym rady fajnie odpowiedzieć. ‐ Przekonałeś ich. ‐ Jasne, że tak. Wiesz, to naprawdę ma sens, co robimy. ‐ A dla ciebie to szansa. ‐ Nawet nie wiesz jaka. Prezes mi obiecał, że jeżeli w ciągu roku uda nam się doprowadzić do tego, że w magazynach ilość części spadnie o połowę, dostanę premię w wysokości trzykrotnego miesięcznego wynagrodzenia. I to tego nowego. ‐ Fajnie. Kupisz mi coś? ‐ Pewnie. Ale wiesz, nie kasa jest najważniejsza. ‐ A co? ‐ To jest wyzwanie. Wiesz, przekonać ich wszystkich, znaleźć sposoby, żeby rozwiązać problemy… wiesz, oni dzisiaj naprawdę zadali parę dobrych pytań. Sporo jeszcze rzeczy musimy rozpracować. Ale powiem ci, że podoba mi się to. Taka zabawa, jak to wszystko poskładać razem do kupy, żeby działało. Dziewczyna spojrzała na niego z uśmiechem i tkliwością w oczach, po czym przytuliła się do niego. *** W poprzednim rozdziale opisałem kilka sposobów na strukturalne zmienianie kultury organizacyjnej. Jednak same strukturalne zmiany nie zagwarantują zaangażowania pracowników. Co gorsza, bez dodatkowego, bardziej miękkiego wsparcia mogą spowodować wytworzenie się dwóch kultur: oficjalnej, reprezentowanej przez ścisłe kierownictwo i nieoficjalnej, realizowanej w praktyce przez pracowników. Pracownicy wówczas będą uciekać się do tak zwanego rozdwojenia roli na formalną i nieformalną. W rozmowach z kierownictwem lub oficjalnych deklaracjach będą zgadzali się ze swoimi szefami. Jednocześnie między sobą, w prywatnych rozmowach między pracownikami albo poza pracą ze znajomymi czy rodziną będą mówić zupełnie inne rzeczy. Taka sytuacja występuje w bardzo wielu firmach, które nie potrafiły w skuteczny sposób przekonać ludzi do zmian kulturowych, kreowanych przez zarządy. W efekcie mogło dochodzić do krótkich spięć, ale także długoterminowych pozycyjnych wojen, w których żadna ze stron nie była w stanie ustąpić, wyniszczając firmę. Pierwszym sposobem zmieniania kultury jest wymuszanie zmiany poprzez przekształcanie struktury, wymuszającej określone zachowania. Drugim sposobem jest działanie, które wcześniej określiłem 116 jako „miękkie”. Różni się ono od twardego tym, że nie wymusza zachowań poprzez rozkazy organizacyjne, takie jak procedury, wskaźniki czy zmiany przestrzeni, ale próbuje przekonywać do poprzez rozmowy, inspirowanie i uczenie. Miękkie przekształcanie kultury daje pracownikom znacznie większe poczucie sprawstwa i bardziej angażuje ich w proces zmian, dając poczucie, że są jej współautorami. Powód jest prosty. Miękkie przekonywanie do nowej kultury daje pracownikom możliwość świadomego podjęcia decyzji o zaangażowaniu się w proces jej zmieniania. A poczucie decyzyjności znacząco zwiększa zaangażowanie i motywację. Z punktu widzenia kierownictwa jednak jest to zawsze działanie do pewnego stopnia ryzykowne. Danie pracownikom wyboru wiąże się z opcją tego, że mogą zdecydować się iść w stronę przeciwną do zamierzonej przez szefów. Dlatego też zwykle przekształcanie kultury realizowane jest dwutorowo. Z jednej strony poprzez twarde narzędzia, opisane w poprzednim rozdziale kierownictwo wyznacza kierunek, a jednocześnie poprzez miękkie przekształcenia daje pracownikom możliwość wybierania sposobu, w jaki będą realizować te zmiany. Wśród miękkich metod przekształcania organizacji wyróżniłem cztery najwyrazistsze. Mogą one wspierać się nawzajem – tak samo jak twarde, strukturalne sposoby kształtowania kultury organizacyjnej. Stanowią także ich doskonałe uzupełnienie, gwarantując, że dzięki połączeniu działań przekształcenie stanie się realnym efektem, nie zaś jedynie potencjalnym zamiarem. Sposoby te to (1) identyfikowanie liderów zmian, (2) przekształcanie poprzez osobisty przykład, (3) szkolenia, coaching i inne formy nauczania, (4) zmienianie dominującego języka dyskursu w organizacji. IDENTYFIKOWANIE LIDERÓW ZMIAN Jedną z podstawowych lekcji, jakiej doświadcza każdy menedżer próbujący przekształcać większy obszar jest to, że sam nie będzie w stanie wiele zdziałać. Kluczowe jest zaangażowanie w zmianę także jego podwładnych, osadzonych w różnych częściach i na różnych poziomach organizacji. Osoby, które nie tylko będą wykonywały swoją pracę w sposób zgody z nową kulturą, ale także będą zdolne przekonywać do tego innych są dla takiego transformacyjnego menedżera niezwykle cenne. Z perspektywy teorii zarządzania nazywani są oni liderami zmian (choć socjolog powiedziałby raczej „agentami zmiany” lub „neofitami”). Niezależnie od nomenklatury są to osoby, które do tego stopnia są przekonane do nowego sposobu działania, że będą poświęcać swój czas i wysiłek aby przekonać innych do zmiany postaw i wartości, a także pomogą im w praktycznych sytuacjach, ucząc nowych zachowań. Jednym z moich rozmówców podczas badań do doktoratu był doświadczony, mądry dyrektor produkcji. Opowiadał mi on, jak wyglądała jego pierwsza praca. Na początku lat dziewięćdziesiątych pracował on wówczas na stanowisku projektanta, odpowiedzialnego za tworzenie rysunków technicznych i planów nowych części, które następnie były przekazywane klientom. Trafił on do firmy w okresie wielkich zmian. W Polsce były właśnie wprowadzane pierwsze komputery, umożliwiające zupełnie nowy sposób projektowania. Była to zmiana o charakterze całkowicie rewolucyjnym. Nie tylko przyspieszała ona pracę, ale zmieniała całkowicie jej proces. Jeden pracownik był w stanie zaprojektować coś, z czego korzystać mogli inni, bez konieczności samodzielnego rysowania każdej części. Zwiększało to poziom współpracy, ale też i wymagało nauczenia się zupełnie nowego podejścia do swoich współpracowników. Mój rozmówca był najmłodszym z zatrudnionych 117 pracowników – dzięki temu najłatwiej było mu przekonać się do pracy z komputerem, ponieważ nie musiał się od niczego odzwyczajać. Co ważniejsze jednak, gdy sam nauczył się już z nim pracować, powoli zaczął przekazywać swoją wiedzę starszym kolegom. W krótkim czasie był w stanie przekonać wszystkich, nawet najbardziej opornych. Widział też wdzięczność swojego szefa, który był racjonalnie przekonany do sensu zmian, ale nie potrafił ich do końca sam wprowadzić. Uświadomiło mu to, jak ważne jest znalezienie kogoś zaangażowanego wśród pracowników, kto pomoże wdrożyć nową technologię. Dlatego też dzisiaj, gdy kieruje całym wielkim zakładem, zawsze gdy wprowadza zmiany, razem z podległymi mu kierownikami znajdują wśród pracowników liderów opinii i od nich zaczynają proces przekonywania. W efekcie wprowadzanie nawet najtrudniejszych zmian odbywa się bez znaczącego oporu, ponieważ pracownicy akceptują je, pod wpływem oddziaływania swoich lokalnych autorytetów. Liderzy zmiany mogą mieć formalny lub nieformalny status. Oznacza to, że albo otrzymają odpowiednie stanowisko, narzędzia i uprawnienia, albo też będą przekonywali innych osobistym wpływem. Wbrew pozorom przewaga pierwszej formy nie jest tak duża, jak mogłaby się wydawać. Wyróżnione stanowisko i uprawnienia tworzą bowiem pewną barierę wokół pracownika i mogą obniżać jego wiarygodność wśród kolegów i koleżanek. Podstawową funkcją liderów zmiany jest bowiem to, że muszą oni przynależeć do środowiska, które chcemy zmienić. Czy chodzi o zmianę postaw na hali fabrycznej, czy też przekształcenie systemu wartości gangu osiedlowego (który w pewnych warunkach można traktować jako wstępną formę organizacji), najlepiej będzie w stanie to zrobić ktoś od środka. Kierownicy, czy wyróżnieni liderzy zawsze będą traktowani przez pracowników z pewnym sceptycyzmem – w przeciwieństwie do swoich „zwykłych” kolegów. Danie formalnych uprawnień znacząco jednak zwiększy możliwości oddziaływania danego pracownika. Będzie stanowiło dla niego najczęściej wyróżnienie – zwłaszcza, gdy zostanie mu jasno przekazane dlaczego je otrzymuje i czego się od niego w związku z tym oczekuje. Przykładem takiego lidera zmiany jest Artur z Naprawiksa – młody, zdolny pracownik, który dzięki otrzymaniu specjalnego statusu ma możliwość przekonywać innych pracowników o zaletach nowego systemu. Kierownictwo firmy nie tylko dało mu zwiększony zakres obowiązków, ale pokazało także nagrodę czekającą za sukces oraz wyposażyło w narzędzia do realizacji celów: samochód służbowy, czas przeznaczony na wyjazdy, przygotowanie i przeszkolenie. W efekcie ich lider zmiany był w stanie jeździć po całym kraju, spotykać się z innymi magazynierami i tłumaczyć im nowe zasady. Ponieważ spędził lata jako magazynier, a dodatkowo osiągał w tym sukcesy, był wiarygodny dla osób, które miał przekonać. Poznałem kiedyś liderkę zmiany, wprowadzającą system Six Sigma w polskim oddziale skandynawskiej korporacji. Opowiadała o tym, jak jej nowy status zmienił jej całe życie zawodowe. Aby być adwokatem sprawy musiała przejść odpowiednie szkolenia. Ponieważ były one dostępne jedynie w kraju macierzystym korporacji, wyjechała na dwa miesiące. Przez ten czas mocno podszkoliła swój angielski, a dodatkowo zdobyła bardzo dużo wiedzy związanej nie tylko z samym systemem Six Sigma, ale także z ogólnymi zasadami funkcjonowania korporacji. Dało jej to do tego stopnia wysoką motywację, że gdy z nią rozmawiałem kilka lat później, nadal była zachwycona i zaangażowana. Po przyjeździe do Polski sama przyszła do swojego kierownictwa i zasugerowała, jakiego typu działania może podjąć, aby rozpropagować system w firmie. Gdy dostała zielone światło i wsparcie prezesa, zabrała się do roboty, organizując workshopy, spotkania czy nawet chodząc do innych części budynku, pokazując współpracownikom jak Six Sigma działa w praktyce. Jak sama 118 powiedziała jednak, była tylko jedną taką osobą na całą dużą jednostkę biznesową, zatrudniającą blisko tysiąc osób. Jej zdaniem, gdyby takich osób było więcej – nie wiele, ale o trzy, cztery więcej, zmiany mogłyby się dokonywać w dużo większym tempie. Dla organizacji nie było to wyjątkowo dużym kosztem, ponieważ osoba ta poświęcała na promowanie zmian jedynie część swojego czasu, przez jego większość wykonując swoje pozostałe obowiązki pracownicze. Zaangażowanie lidera zmian wymaga kilku dobrze przemyślanych działań. Po pierwsze niezbędne jest zidentyfikowanie odpowiedniej osoby – nie każdy się nada. Po drugie osobę taką trzeba zachęcić i zmotywować. Po trzecie, trzeba ją przygotować do działania i nadać odpowiednie kompetencje. Po czwarte wreszcie, nieustannie wspierać. Nie każdy pracownik może być liderem zmian. Przede wszystkim musi być to osoba, która będzie posiadała osobistą wiarygodność wobec pozostałych pracowników. Oznacza to człowieka, który będzie się wyróżniał, a najlepiej odnosił sukcesy w obszarze, którego ma dotyczyć zmiana. To z kolei powoduje, że osoba ta będzie znała się na swoim obszarze i zmiana musi być faktycznie przemyślana i logiczna – inaczej taki lider nie zaakceptuje bezsensownych lub niefunkcjonalnych rozwiązań. Tak jak wcześniej pisałem, miękkie metody oddziaływania są związane z ryzykiem braku akceptacji. Dlatego też nie ma możliwości zmanipulowania kogoś, aby promował rozwiązania niefunkcjonalne, szkodliwe dla pracowników lub po prostu kiepskie. Osoba, która da się w ten sposób zmanipulować nie będzie bowiem wiarygodna dla innych, co zaneguje sens całego działania. Gdy uda się już zidentyfikować właściwego pracownika, niezbędne jest zachęcenie go do działania. W wielu wypadkach nie będzie to trudne. Rozwój – według wcześniej wspomnianych badań Herzberga – jest jednym z najważniejszych motywatorów zawodowych. Wybór pracowników, którym na tym rozwoju zależy sprawi, że samo przekonanie ich do działania wystarczy. Konieczne jest jednak nadanie im odpowiedniego impetu, aby nie zniechęcili się w pierwszych chwilach, gdy tylko napotkają opór. A ponieważ każda zmiana wiąże się z oporem, zderzą się z nim na pewno. Będą atakowani w sposób jawny i ukryty, promowane przez nich metody i sposobu działania będą odrzucane bezpośrednio lub po cichu wyśmiewanie. Ponieważ liderami zmiany często są wybierane osoby młode (wiąże się to z potrzebą rozwoju), są one także często wrażliwe na takie ataki i będą w stanie reagować frustracją lub nawet agresją, co z kolei na pewno nie przysporzy zmianie popularności. W ten sposób przechodzimy do trzeciego kluczowego elementu, jakim jest przygotowanie lidera zmiany. Przygotowanie to ma dwa wymiary: kompetencji i uprawnień. Kompetencje oznaczają, że pracownik będzie rozumiał czego się od niego oczekuje i wiedział jak to wykonać. Artur z Naprawiksa przez długi czas ustalał wszystko ze swoim kierownictwem i panem Zenonem, przygotowując się do rozmów ze swoimi kolegami. Co więcej, ćwiczyli nawet wspólnie odpowiedzi na potencjalne trudne lub złośliwe pytania. Dzięki takiemu treningowi, gdy znalazł się już sam na obcym terenie, potrafił się odnaleźć nawet w trudniejszych sytuacjach. Same kompetencje jednak nie wystarczą. Konieczne jest danie także odpowiednich narzędzi i pełnomocnictw. Narzędziami w wypadku Artura był samochód służbowy, ale także stworzenie instytucji spotkań, na które mógł zapraszać magazynierów z innych miast. Wymagało to informacji „z góry”, od zarządu firmy, bo przecież łatwo sobie wyobrazić, jak zareagowałby dowolny kierownik oddziału, gdyby magazynier z innego miasta przyjechał po prostu do niego, zażądałby udostępnienia sali i zaczął pouczać jego ludzi. Tak więc, odpowiednie 119 kompetencje oznaczają także poinformowanie wszystkich potencjalnie zaangażowanych w organizacji osób, że takie działania są podejmowane. Definiowanie narzędzi jest tym trudniejsze, że wymaga precyzyjnego ich dopasowania do zadań i możliwości, które będą postawione przed liderem zmiany. Ma on do dyspozycji różne sposoby przekonywania. Od oficjalnych prezentacji, warsztatów i szkoleń przez indywidualne rozmowy, wspólne picie kawy aż po zapraszanie do pokazywania modelowych rozwiązań. Zostałem kiedyś zatrudniony przez firmę zajmującą się produkcją zboża do przeprowadzenia sesji kreatywnej na temat metod promocji nowych metod uprawy. Jednym z najciekawszych pomysłów, który zdobył najwięcej pozytywnych ocen na etapie analizy pomysłów było tworzenie modelowych gospodarstw, do których można zapraszać rolników, aby pokazywać im jak dokładnie można stosować najnowsze zdobycze biologii do zwiększania plonów. Co więcej, gospodarstwa takie faktycznie już istnieją i cieszą się ogromnym powodzeniem. Najskuteczniej bowiem do sensowności zmiany przekonują nie same słowa, ale żywa demonstracja tego, że zmiana jest korzystna dla wszystkich zaangażowanych osób. Przykład ten zapadł mi mocno w pamięć i często przywołuję go, gdy ktoś mnie pyta: no dobrze, ale co taki lider zmiany ma robić? Chodzić i namawiać ludzi, żeby coś zmienili? Odpowiadam wówczas: tak, chodzić też. Ale przede wszystkim pokazywać na przykładach, jak to może działać. Ostatnim elementem niezbędnym liderom zmian jest nieustające wsparcie odpowiednio wysoko postawionego promotora zmian. W wypadku Naprawiksa jest to proste, promotorem zmian jest bowiem zarząd spółki. Dzięki temu wiele drzwi zostaje dla młodego lidera zmiany łatwiej otwartych, wielu oporów nie musi on ciągle przełamywać. Dodatkowo, jeżeli w trakcie promowania zmiany okaże się, że jakieś warunki się zmieniły, pojawiły się nieprzewidziane problemy, lider zmiany musi mieć możliwość łatwego, bezpośredniego kontaktu z promotorem zmiany, aby móc ustalić, co w tej sytuacji należy zrobić. Wyobraź sobie, że Artur pewnego dnia odkryłby, że środki przeznaczone na jego podróże się wyczerpały, a musi jeszcze pojechać do kilku miast, aby porozmawiać jeszcze z innymi pracownikami. Gdyby wówczas musiał umawiać się z prezesem firmy przez sekretariat, czekać długie tygodnie, a potem dostać odpowiedź odmowną, ponieważ prezes nie jest zainteresowany projektem, z pewnością fatalnie wpłynęłoby to na jego motywację oraz samą zmianę. Kluczem nie jest tu wydawanie dodatkowych środków finansowych, ale ciągłe i nieustające poczucie wsparcia, dawanego przez wysoko postawioną osobę, której także zależy na zmianie. Podsumowując: liderzy zmian to najważniejsi sojusznicy kierownictwa w procesie przekształcania kultury organizacji. Ich zaangażowanie wymaga jednak dokładnego przemyślenia roli jaką mają pełnić, dania im odpowiednich uprawnień i ciągłego wsparcia wysoko postawionej osoby w organizacji. W zamian, owi liderzy są w stanie dotrzeć do tych części organizacji, które są nieosiągalne z perspektywy kierownictwa i przekonać wszystkich tych, którzy w innych okolicznościach pozostaliby nieprzekonani. PRZEKSZAŁCANIE POPRZEZ OSOBISTY PRZYKŁAD Marcin odwiedzał już trzeci magazyn w tym tygodniu. Tym razem w Łodzi. Wyglądało na to, że wszystko naprawdę sprawnie działa. Ilość zapasów w każdym z magazynów zmniejszyła się do tego stopnia że w połowie regionów możliwe było zrezygnowanie z wynajmu dużych dotychczasowych pomieszczeń i przeniesienie stanów magazynowych na zaplecza warsztatów. Dało to blisko sto tysięcy 120 złotych oszczędności w skali roku, a wszyscy mieli poczucie, że to dopiero początek zmian. Jedynym aspektem, z którym jednak nie udało się dobrze poradzić, było przewożenie części między oddziałami. Mimo, że według ustalonych zasad, najdalszy dystans transportowy miał wynosić 250 kilometrów, nawet na trasy poniżej stu pracownicy wypuszczali się rzadko i niechętnie. Marcin, po rozmowie z panem Zenonem i Arturem doszedł do wniosku, że problem ma charakter w mniejszym stopniu logistyczny – a większym stopniu związany jest z nastawieniem pracowników, którzy po prostu nie potrafią przedefiniować swojej roli jako kuriera. Teraz potwierdzał to sobie, siedząc z kolejnym magazynierem i rozmawiając z nim na temat zmian. ‐ I widzi pan – mówił właśnie magazynier – to nie jest nawet kwestia kilometrów, bo to się da załatwić w parę godzin, ale przecież przez ten czas nie mamy dostępnego auta w mieście. A co jeżeli trzeba będzie szybko jechać na awarię? Marcin spojrzał bystro na swojego rozmówcę, młodego chłopaka zdecydowanie przed trzydziestką ‐ A co, jeżeli jesteście akurat na naprawie i wyskoczy inna? – odpowiedział – też nie rzucicie przecież roboty w połowie, tylko skończycie, a potem pojedziecie do tego klienta. ‐ No niby prawda, ale wie pan… tak trochę dziwnie, bo zatrudniłem się jako technik, a nie jako kierowca dostawczaka. Marcin pokiwał głową z udawanym zrozumieniem. ‐ Jasne, rozumiem. Ale widzisz, czasami trzeba zrobić coś innego. Ja też się nie zatrudniłem jako kierowca, a zobacz, przywiozłem wam części z Poznania. Magazynier zastanowił się chwilę. ‐ Ale przecież jechał pan stamtąd, prawda? ‐ Nieprawda. Jechałem ze Środy Śląskiej, ale w systemie pokazało mi się, że w Poznaniu mają części, których Wam brakuje, więc podskoczyłem i wziąłem. ‐ Serio? ‐ Serio. A dzisiaj jadę jeszcze do Krakowa, więc jak coś macie w zapasie, czego oni mogą potrzebować, to chętnie tym razem zrobię za dostawcę. ‐ A to nie wiem, musiałbym sprawdzić. ‐ To sprawdźmy razem. I zobaczmy też czy do jakichś oddziałów po drodze czegoś nie dostarczyć. Po co marnować kilometry. ‐ Kurcze, tak o tym nie myślałem… *** ‐ I wiesz co? – młody magazynier mówił do słuchawki – dostaniecie dzisiaj od nas te złącza, które wrzuciliście do intranetu. ‐ Ty przywieziesz? – spytał jego krakowski odpowiednik ‐ Nie, nie uwierzysz. Prezes wam przywiezie. ‐ Prezes? Który? Andrzej? ‐ Nie, Marcin. Był u nas dzisiaj, przywiózł nam części z Poznania, a teraz jedzie do Was. ‐ I on tak robi za kuriera? Co jest kurde, nie ma nic lepszego do roboty? ‐ Nie no, jeździ w innych sprawach. Ale przy okazji bierze części. Równy gość, powiem ci. Wcześniej z nim nie miałem okazji pogadać, ale bardzo sensowny jest, ‐ Mówisz? ‐ No. *** 121 Trzech młodych mężczyzn stało, paląc papierosy przed szczecińskim oddziałem Naprawiksa. Dwóch z nich było pracownikami firmy, trzeci pracował w sklepie nieopodal. Spotykali się na papierosie niemal codziennie, wymieniając plotki i komentując pracę. Teraz też byli właśnie w trakcie rozmowy: ‐ Kurde, zszokowało mnie że prezesi też wożą części. ‐ Widzisz? A mówiłeś, że to taka chamska robota, że tylko na nas się spycha. ‐ E tam, pokazówkę strzelił. ‐ Jaką pokazówkę? Gadałem na gadu z chłopakami z Poznania, Łodzi i z Krakowa i u wszystkich był. Fakt, przy okazji, ale fajnie im powiedział „po co marnować kilometry”. ‐ W sumie racja. ‐ Powiem wam, że aż mi się głupio trochę zrobiło, bo ostatnio, jak jechałem do Zielonej Góry, to mogłem też podrzucić do Krosna, ale nie chciało mi się nadrabiać trasy. A on ponoć nadrabiał, ze Środy do Poznania… *** Największy wpływ na kulturę organizacji mają zawsze przełożeni. To oni kształtują ją, swoimi zachowaniami, postawami i działaniami. Mogą również formować ją, używając najrozmaitszych twardych narzędzi. Ale pracownicy patrzą niemal zawsze na nich samych i wnioskują o wartościach organizacyjnych na podstawie ich zachowań. Co ważne, kluczowe są zachowania nie wyrażane opinie. Do opinii kierownictwa pracownicy podchodzą bardziej sceptycznie niż do ich realnych działań. Dlatego też jednym z najważniejszych narzędzi, jakimi dysponuje każdy menedżer w procesie kształtowania kultury organizacyjnej jest on sam i to, co może robić. Marcin z Naprawiksa zdiagnozował problem braku transportu na poziomie postaw. Doskonale zdawał sobie sprawę z tego, że jego kilka transportów z materiałami nie pozostanie niezauważonych. Aby dodatkowo wzmocnić ten efekt, zbudował w rozmowie ze swoim pracownikiem odpowiednią narrację, pokazującą, że mimo iż jest wiceprezesem nie uważa się za zbyt ważnego do wożenia części. W efekcie wskazał wyraźnie, że żaden technik też nie może traktować tego zajęcia jako nieadekwatnego dla siebie. Wieści o takich zachowaniach będą rozchodzić się szybko. Jest oczywiste, że pracownicy rozmawiają o menedżerach za ich plecami – tak było, jest i będzie. Mądry kierownik zdaje sobie z tego sprawę i jest w stanie podejmować działania, które ten fakt będą odpowiednio wykorzystywać. W ten sposób może kształtować postawy i przekonania swoich ludzi, nie rozmawiając z nimi o nich bezpośrednio. W trakcie kryzysu ekonomicznego wielu prezesów firm mówiąc o konieczności radykalnych cięć i oszczędności zaczynało od siebie. Oficjalnie, z dużym rozgłosem, rezygnowali ze służbowych samochodów, przemeblowywali swoje gabinety na skromniejsze albo rzadziej i dyskretniej wychodzili na eleganckie służbowe kolacje. Z punktu widzenia budżetów wielkich firm, którymi kierowali, oszczędności te były śmiesznie małe i często nie warte czasu, który im poświęcali menedżerowie. Niemniej, przykład ten był wyraźnie widoczny dla wszystkich pracowników. I chociaż większość zdawała sobie sprawę z tego, że szefowie demonstrują to nie bez powodu, komunikat był na tyle wyrazisty, że wielu pracowników go przyjmowało i akceptowało. W efekcie szeregowi ludzie organizacji łatwiej sami rezygnowali z różnych przywilejów, czy też łatwiej akceptowali nieuniknione w kryzysie cięcia. 122 Dawanie osobistego przykładu przez menedżera jest często tak bardzo wplecione w codzienną pracę, że wiele osób na stanowiskach kierowniczych nie zdaje sobie do końca sprawy z tego, że każdy ich gest i każde zachowanie jest interpretowane i reinterpretowane wielokrotnie przez ich podwładnych. Niemniej, menedżer, który chce wysłać wyraźny sygnał na temat swoich oczekiwań, może osobistym przykładem dać jasny komunikat na temat tego, jakie powinny być standardy i wartości realizowane przez jego ludzi. Marcin z Naprawiksa decydując się nadłożyć drogi do Poznania uznał, że korzyść wynikająca z dania przykładu będzie dla firmy znacznie większa niż jakiekolwiek inne wykorzystanie jego czasu. Mimo, że samo przewiezienie części było równie mało znaczące jak sprzedaż limuzyny prezesa korporacji w trakcie kryzysu, to efekty na poziomie kultury organizacyjnej będą sięgały daleko, a przez kolejne dni i tygodnie historia powtarzana z ust do ust zdąży dotrzeć do większości regionów zanim zgaśnie. Wiele lat temu, organizowałem duży konkurs edukacyjny. Zarządzając imprezą, miałem pod sobą ponad stu wolontariuszy, zaangażowanych jako sędziowie konkursowi, pomoc logistyczna, techniczna czy kontrola ruchu. Konkurs trwał dwa dni i gdy pierwszego dnia schodziliśmy z obiektu konkursowego, wiedzieliśmy, że musimy wrócić następnego ranka bardzo wcześnie. Jednak wszystkie przygotowania, konieczność posprzątania i ogarnięcia terenu była na tyle angażująca, że skończyliśmy dopiero około północy. O tamtej godzinie komunikacja miejska jeździła rzadko, a ja jako jedyny miałem wówczas samochód. Niewiele myśląc, wziąłem do auta tych z moich ludzi, którzy zostali ze mną na obiekcie do końca i porozwoziłem ich po domach. Ponieważ było to dwanaście osób, musiałem zrobić trzy kursy po mieście, co zajęło mi blisko dwie godziny. Nie zastanawiałem się nad tym specjalnie, w gorączce wspólnego działania i poczuciu, że przecież musimy się wspierać, po prostu podjąłem taką decyzję. Nie zdawałem sobie sprawy z tego, jaki wywołała ona efekt – dopiero kilka dni później dowiedziałem się, że moi ludzie byli do tego stopnia pod wrażeniem, że przez cały dzień niemal nikt nie narzekał na trudne zadania. W retrospekcji zdałem sobie sprawę z tego, że faktycznie ci, których rozwiozłem, łapali mnie w ciągu dnia kilkakrotnie, przynosząc kawę czy posiłki, ponieważ będąc ciągle w biegu, zapominałem o własnych potrzebach. Gdy dzisiaj myślę o tym, co wówczas się zdarzyło, widzę, że nieświadomie udało mi się zaprezentować taki właśnie przykład symboliczny, jakie wyżej opisałem. Dało mi to dużo do myślenia na temat tego właśnie, jak bardzo wszystkie zachowania osób na stanowiskach kierowniczych – i negatywne i pozytywne – są komentowane i interpretowane przez ich podwładnych. Aby osobisty przykład był skuteczny w zmienianiu kultury, niezbędne są dwa warunki. Musi on być adekwatny do wartości, które ma komunikować i musi być dostrzeżony. Adekwatność do wartości jest najważniejsza. Jeżeli menedżer jest wewnętrznie spójny i po prostu żyje wartościami, których oczekuje od swoich ludzi jest to dla niego bardzo łatwe – jego zachowania będą wówczas emanacją wartości, na których mu zależy. W ten właśnie sposób charyzmatyczni liderzy potrafią nie tylko porwać, ale przez długi czas utrzymać zaangażowanie swoich ludzi. Nie bez powodu, w czasach wojen średniowiecznych król zawsze jechał ze swoją świtą z przodu armii. Jego ludzie musieli wiedzieć, że on też podejmuje ryzyko i jest gotów pierwszy zetrzeć się z wrogiem, ryzykując życie tak jak i oni. W znacznie gorszej sytuacji są przywódcy, którzy chcą zmieniać kulturę, ale się nie identyfikują z nią w pełni. Jest im bardzo trudno realizować zachowania spójne z promowanymi wartościami, muszą się bowiem musieli cały czas pilnować i zwykle, prędzej czy później zaczynają robić błędy, dostrzegane przez pracowników. 123 Drugim warunkiem skuteczności przykładu jest to, aby został on dostrzeżony. Jest to zadanie jednocześnie łatwe i trudne. Łatwe, ponieważ – jak pisałem nieco wyżej – każde działanie menedżera jest obserwowane i analizowane przez jego podwładnych. Trudne, ponieważ menedżer chcący dać wyraźny sygnał musi być w stanie ze wszystkich swoich zachowań wyróżnić to, które ma być przykładem tak, aby pracownicy sami je dostrzegli. Zbyt duży nacisk kładziony na przykład symboliczny sprawi, że stanie się on sztuczny i będzie potraktowany wyłącznie jako działanie na pokaz. Zbyt mały nacisk może sprawić, że choć zostanie on zauważony, umknie w gąszczu wielu innych działań wykonywanych przez menedżera. Odpowiednie nadanie rangi zachowaniu, bez popadania w śmieszność i krzyczenia „patrzcie na mnie, patrzcie na mnie, daję wam przykład!” jest sztuką wymagającą dobrego zrozumienia niuansów sytuacji interpersonalnych i zdolności odpowiedniego aranżowania okoliczności, albo też wykorzystywania nadarzających się szans. Podsumowując: osobisty, wyraźny przykład zachowania zgodnego z pożądanym modelem kultury może mieć ogromną siłę oddziaływania na podwładnych. Musi jednak być spójny z propagowanymi wartościami i nie może być zbytnio „wyreżyserowany”, ponieważ wówczas może wywołać efekt przeciwny do zamierzonego. SZKOLENIA, TRENINGI I INNE FORMY EDUKACJI Zmiana kultury oznacza zmianę zachowań. Często do tego stopnia dużą, że pracownicy sami z siebie nie będą w stanie sobie poradzić z przeprogramowaniem swoich skryptów działania – zwyczajów, sposobów, utartych ścieżek. Wtedy na scenę wchodzi sformalizowana, zorganizowana edukacja, która ma ich przyzwyczaić do czegoś nowego. Może dotyczyć ona pojedynczych osób lub całych grup pracowników. Celem szkolenia jest zawsze doprowadzenie do pewnej zmiany postaw, umiejętności lub wiedzy uczestników. Niestety, pracując w branży szkoleń biznesowych widziałem bardzo wiele szkoleń, których jedynym celem było ich przeprowadzenie i wykazanie, że się odbyły. Winnymi tego najczęściej były dwie strony – zamawiający, który nie wiedział po co i dlaczego chce wynająć zewnętrznych specjalistów, jak też i firmy szkoleniowe, które chciały przeprowadzić szkolenie i otrzymać wynagrodzenie, nie interesując się jego dalszymi rezultatami. Niestety, takie podejście nie ma szans doprowadzić do jakichkolwiek sensownych efektów, niezależnie od tego, jak pozytywne oceny otrzymają trenerzy po zakończeniu szkolenia. Zacznijmy od nazewnictwa. W branży związanej z edukacją dorosłych istnieją dziesiątki określeń na zajęcia prowadzone w grupach. Mogą być to szkolenia, treningi, warsztaty, team‐coachingi, workshopy, spotkania moderowane, programy rozwojowe itd. Oczywiście określenia te różnią się od siebie znaczeniami, skłamałby jednak ten, kto powiedziałby, że trening zawsze oznacza rozwijanie pod okiem trenera jakiejś jednej, konkretnej umiejętności, a warsztaty zawsze oznaczają aktywne zajęcia w grupach. Wiele firm używa nazw tych zamiennie, stosując je raczej jako sposób na odróżnienie się od konkurencji, albo na podzielenie swoich usług na rodzaje. Dlatego też na potrzeby tej książki nazywajmy je wszystkie szkoleniami, rozumiejąc przez to zajęcia prowadzone w grupach, zwykle łączące w sobie jakieś formy prezentacji, aktywnych ćwiczeń, gier i symulacji. W pewnych 124 okolicznościach możemy też rozciągnąć tę definicję na zajęcia prowadzone przez trenera z jedną osobą, przygotowywaną do wykorzystywania określonych kompetencji. Szkolenia same w sobie mogą być bardzo korzystne dla ich uczestników, a także realnie przekształcać kulturę organizacji. Powodów jest kilka. Po pierwsze, dają szansę samodzielnie doświadczyć różnych zjawisk w warunkach laboratoryjnych i określić, co powinni zmienić w prawdziwym w swojej pracy. W ten sposób pełnią funkcję zjawiska rozmrażającego kulturę. Przykładowo, pracownicy biorąc udział w skomplikowanym zadaniu rozgrywającym się w kilku grupach mogą ocenić, jak ważne jest precyzyjne przekazywanie informacji i unikanie nakładania na nie swoich wyobrażeń. W wyniku tego doświadczenia mogą zacząć w inny sposób komunikować się w pracy. Po drugie, ponieważ jest to najczęściej doświadczenie grupowe, jeżeli członkowie grupy pracują ze sobą na codzień, będą w stanie odwoływać się do doświadczeń szkoleniowych, wprowadzonych umiejętności, czy nawet zabawnych sytuacji, aby wyjaśnić, czemu postanawiają coś zrobić inaczej niż dotąd. Fakt ten zresztą jest jedną z przyczyn, dla których jestem gorącym zwolennikiem zapoznawania przełożonych z treściami, z którymi spotkają się uczestnicy – aby po ich powrocie z sali szkoleniowej uniknąć niepotrzebnych zaskoczeń i spięć. Po trzecie wreszcie, szkolenia są bardzo korzystną formą, ponieważ umiejętnie przeprowadzone wywołują emocje, a emocje są najsilniejszym katalizatorem zmieniania postaw i wartości. W ten sposób pozwalają symulować realne odczucia, jakie pracownicy mogliby przeżyć, gdyby w rzeczywistości musieli zmierzyć się z pewnymi sytuacjami. Wszystkie te zalety nie gwarantują jednak skuteczności szkolenia dla firmy. Sprawiają, że zdecydowana większość szkoleń będzie bezpośrednio przydatna dla jego uczestników. Nie jest to jednak wcale to samo. Uczestnicy mogą bowiem wynieść przekonania i wiedzę, która będzie dla nich bardzo opłacalna, zwłaszcza w dłuższej perspektywie zawodowej, ale w bieżącym miejscu pracy może nie być adekwatna ani do ich zadań, ani do oczekiwań ich przełożonych. To samo dotyczy innych form edukacji dla ludzi dorosłych, takich jak np. coraz bardziej ostatnio popularne e‐learningi, dostosowujące program nauczania do możliwości czasowych uczącego się. Wynika to najczęściej z tego, że zamawiający dane szkolenie nie wiedzą do końca, czemu ma ono służyć. A szkolenia, tak samo, jak i wcześniej opisane osobiste symboliczne przykłady mogą służyć swojemu celowi, tylko, gdy zostaną odpowiednio przemyślane. Są one w dodatku kosztowniejsze i bardziej angażujące dla organizacji, ponieważ nie tylko wymagają zapłacenia zewnętrznej firmie lub poświęcenia czasu wewnętrznego trenera, ale przede wszystkim odrywają na jakiś czas grupę pracowników od pracy, podczas gdy firma płaci im te dni wynagrodzenie. Opowiem Ci o najmniej przemyślanym przez zamawiającego szkoleniu, jakie kiedykolwiek prowadziłem. Dostałem zlecenie na poprowadzenie warsztatów z tematyki komunikacji w zarządzaniu dla pracowników pewnej dużej firmy, będącej w większości własnością skarbu państwa. Szkolenie to było finansowe ze środków Unii Europejskiej, co oznaczało, że dla firmy było bezpłatne. W wyniku tego osoby organizujące szkolenie podeszły do niego na dość dużym luzie, jednocześnie informując także pracowników, że są to zajęcia darmowe. Jak można się spodziewać, po takim komunikacie, pracownicy podeszli do szkolenia również dość swobodnie. Co więcej, nikt nie poinformował ich wcześniej ani na jaki temat, ani po co mają brać udział w szkoleniu, sala szkoleniowa znajdowała się w ich firmie, co sprawiało, że co chwilę do sali wpadał ktoś z ważnymi, bieżącymi sprawami, dekoncentrując grupę. Szkolenie trwało dwa dni, ale tylko kilka osób, które zostały dłużej niż podpisanie listy obecności udało mi się przekonać do zaangażowania się w nie. Te 125 osoby faktycznie skorzystały z ćwiczeń, zadań i materiałów, które dla nich przygotowałem – ale była to zaledwie garstka uczestników. Byłem oczywiście dość mocno sfrustrowany taką sytuacją. Lubię mieć poczucie, że moja praca ma sens, tam zaś byłem tego całkowicie pozbawiony. Nie muszę chyba dodawać, że więcej podobnego zlecenia nie przyjąłem już nigdy. Najbardziej jednak uderzyła mnie absurdalność sytuacji, gdy podczas obiadu (również sponsorowanego przez Unię) usłyszałem rozmowę dwóch pracowników, których udział w zajęciach sprowadził właśnie wyłącznie do przyjścia na obiad. Jeden z nich, zajadając się zupą zaczął się w pewnym momencie śmiać i powiedział do drugiego: „widzisz, Józek, doskonałe szkolenie. Po prostu pycha”. Jego kolega roześmiał się, a ja zdałem sobie wówczas sprawę, że w kulturze tej firmy właśnie dokonała się pewna drobna zmiana. Zmiana, niestety na gorsze. Otóż szkolenie i inne formy edukacji zostały w świadomości tych dwóch, a pewnie i większej liczby pracowników, na trwałe skojarzone wyłącznie z bezpłatnym obiadem i możliwością złożenia podpisu pod fikcyjną listą obecności. Wiele szkoleń, które prowadziłem, miało na celu jakąś formę zmiany kultury organizacji. Najczęściej oczywiście tego tak nie nazywano. Klienci mówili o zmianie postaw, zrozumieniu jak funkcjonują mechanizmy interpersonalne, staniu się lepszymi menedżerami itd. Wszystko to jednak sprowadzało się do przebudowania systemów wartości, zmianie podstawowych założeń, a w efekcie także zmiany zachowań pracowników. Najwięcej sensu jednak ze wszystkich nich miały te, które stanowiły element większej całości. Jeżeli były one częścią szerokiego programu zmian, o których wiedzieli i który akceptowali zarówno pracownicy jak i ich przełożeni, wówczas wszyscy rozumieli ich cel i wiedzieli, dlaczego w nich uczestniczą. Wspieranie zmian jest najczęstszą funkcją, jaką pełnią szkolenia. Na przykład firma chce przejść na nowy program komputerowy i musi przygotować do tego pracowników. Albo w zakładzie produkcyjnym pojawia się nowy system zarządzania jakością i pracownicy muszą się do niego zacząć stosować. Szkolenia mają za zadanie pomóc im się oswoić z nową wiedzą, a także przetestować w bezpiecznych warunkach, pod okiem trenera, co dobrze potrafią zrobić, a co nie. Takie mini szkolenia robił Artur z Naprawiksa, spotykając się ze swoimi kolegami. Na tym przykładzie widać też, że edukacja może być prowadzona przez osoby z wewnątrz firmy, jeżeli tylko posiadają do tego odpowiednie kompetencje. Szkolenie takie nie musi być w żaden wyrazisty sposób sformalizowane – ważne jest jednak, aby uczestnicy mieli poczucie, że ich zadaniem w danym momencie jest się uczyć. I tutaj dochodzimy do ostatniego, najważniejszego aspektu szkoleń – zaangażowania uczestników. Kiedyś, wieczorem przed szkoleniem, które miało zacząć się następnego dnia, siedzieliśmy z moim współtrenerem, Markiem i piliśmy piwo w restauracji hotelowej. Szkolenie było przygotowane, sala gotowa, materiały wydrukowane, więc po prostu na luzie rozmawialiśmy. Co chwilę jednak któremuś z nas wpadał do głowy jakiś nowy wątek związany z naszą pracą. Ponieważ często pracowaliśmy razem, mieliśmy wiele wspólnych wspomnień i doświadczeń – w tym także doświadczeń trudnych, wynikających z braku zaangażowania grupy. I wówczas, gdy tak siedzieliśmy, Marek nagle powiedział: „wyobraź sobie trójnóg. Symbolizujący sukces szkolenia. Jedną nogą są trenerzy – ich kompetencje, przygotowanie, świadomość celu, wszystko to co robimy, żeby się udało. Jak tej nogi nie ma, szkolenie leży. Racja?” „Racja”, odpowiedziałem. „Dobra, to teraz zobacz na drugą nogę. To warunki, sala szkoleniowa, sprawnie działający rzutnik, serwis kawowy, cisza w otoczeniu, dobry teren do rozstawienia sprzętów na ćwiczenia, wszystko to co sprawia, że mamy gdzie i jak prowadzić szkolenie. Jeżeli tej nogi nie ma, albo jest za krótka, szkolenie też kuleje. Ale jest jeszcze trzecia noga. To 126 zaangażowanie naszych uczestników. Bo jeżeli im się nie będzie chciało, będą mieli gdzieś nas, szkolenie i nową wiedzę, to choćby dwie pozostałe nogi były idealne, to i tak trójnóg się przewróci”. Metafora Marka była celna. Tak celna, że do dzisiaj, gdy którykolwiek z nas prowadzi szkolenie, zwykle w pierwszej godzinie przedstawiamy ją grupie i próbujemy się dowiedzieć, jaki jest poziom ich zaangażowania. Dzięki temu już kilkakrotnie na samym początku szkolenia dowiadywaliśmy się, że grupa nie do końca rozumie, po co została wysłana, nie wie, kto i dlaczego ich na nie wysłał, albo komunikuje, że chciałaby rozszerzyć temat o jakieś ważne dla nich wątki. Niewątpliwie podniosło to jakość naszych szkoleń. Nie jest to jednak wystarczające. Bo w momencie, gdy na samym szkoleniu okazuje się, że uczestnicy nie wiedzą po co zostali na nie przysłani i całkowicie brakuje im zaangażowania, nawet najlepszy trener ma mocno ograniczone możliwości manewru. Dlatego też sukces szkolenia w ogromnym stopniu zależy od otaczającej je komunikacji, prowadzonej wcześniej przez firmę, która zatrudnia szkolone osoby. Zaangażowanie pracowników jest bowiem przede wszystkim wynikiem ich poczucia, że są wysyłani na coś, co będzie realnie im potrzebne. Łatwo ich do tego przekonać, pokazując jakie kompetencje mają uzyskać i w jaki sposób będą one korzystne dla nich samych i dla firmy. Gdy to się zrobi, sukces szkolenia jest dużo bardziej prawdopodobny – a co za tym idzie, znacznie łatwiejsze będzie przekształcanie kultury organizacyjnej. Podsumowując: szkolenia i inne formy edukacji mogą bardzo znacząco pomagać w kształtowaniu kultury organizacji. Mogą stanowić mocne doświadczenie i trwale zmieniać postawy i wartości. Wymagają jednak bardzo precyzyjnego sformułowania celów i przekonania pracowników, biorących udział w szkoleniach, że zdobywana przez nich wiedza będzie dla nich korzystna. TWORZENIE LEGEND I BOHATERÓW ORGANIZACYJNYCH. ‐ Wiecie co? – dyrektor magazynu centralnego spojrzał na grupę ludzi siedzących przy stole – powiem Wam, jak tu siedzimy, że jeszcze kilka lat temu nie spodziewałem się, że aż tak się rozrośniemy. To znaczy, wszyscy zdawaliśmy sobie sprawę, że firma się rozwija, ale żeby aż tak? Powiem Wam, że czuję się dumny, że brałem w tym udział. Jak wiecie, niedługo będę zmieniał stanowisko. Moje miejsce zajmie Waldek, jak też już słyszeliście. I mam nadzieję, że będzie w stanie mnie dobrze zastąpić. Dyrektor miał może z trzydzieści lat i jego młody wiek i niesforna czupryna kontrastowały z tonem głosu, który zdawał się oznajmiać, że odchodzi on na emeryturę. Ale faktem było, że wszyscy siedzący przy stole, w restauracji hotelowej patrzyli na niego z uznaniem i szacunkiem. Artur pełnił funkcję dyrektora magazynu od trzech lat, od momentu kiedy na emeryturę odszedł pan Zenon, po kilku latach doskonałej pracy. Współpraca tandemu starego i młodego magazyniera przyniosła przez lata wiele innowacji i doprowadziła do sytuacji, w której od czasu do czasu miewali wizyty z firm doradczych, a także przedstawicieli innych branż, którzy chcieli zobaczyć, na czym polega tajemnica sukcesu. Gdy pan Zenon w końcu powiedział dość, Artur wszedł w naturalny sposób na stanowisko jego następcy. Po kolejnych trzech latach doprowadził do jeszcze lepszego rozwoju, sprawiając że magazynowanie było najmniej problematycznym i jednym z najsprawniej działających obszarów funkcjonowania Naprawiksa. Był tak dobry, że head–hunterzy w końcu namówili go na przyjęcie stanowiska w niemieckiej korporacji, kusząc dwukrotnie wyższą pensją i znacznie większym zakresem odpowiedzialności. Zarząd próbował podbić stawkę, nie dał jednak rady. Ponieważ Artur od dość dawna miał zastępcę, którego wszyscy znali i lubili, nikt nie miał wątpliwości, że wejdzie on w jego miejsce. Tak właśnie się działo. 127 ‐ Ale powiem Wam – kontynuował Artur – że kiedy zaczynaliśmy, wcale nie wyglądało tak różowo. Było nas tylko dwóch, ja i pan Zenon. To właśnie od pana Zenona nauczyłem się większości rzeczy, które potrafię. Facet potrafił tak optymalizować każdy element funkcjonowania magazynu, że do niczego nie dało się przyczepić. Pamiętam, jak kiedyś mieliśmy kilka dni spokoju, bo nikt nie zamawiał części i spędziliśmy je analizując wszelkie możliwe pomysły na to, jak usprawnić pakowanie i transport. Wtedy właśnie wymyśliliśmy nasze kodowanie części kolorami. ‐ To tego nie było od początku? – zdziwił się jeden z młodszych magazynierów ‐ Nie było. Wymyśliliśmy to od zera. Mówię my, ale pomysł był Zenona; trzeba oddać gościowi to, co jego. Tak samo jak większość tych zasad, za pomocą których dzisiaj optymalizujemy transport części. Wiecie, od pana Zenona nauczyłem się jednej rzeczy: nie ma takiego procesu, którego nie można zoptymalizować. Zawsze jest coś, co można zrobić jeszcze trochę lepiej. Zapadła chwila ciszy. Pracownicy trawili słowa szefa, popijając piwo. *** Ostatnim narzędziem z grupy miękkich sposobów przekształcania kultury, jakie tutaj opiszę jest tworzenie organizacyjnych legend, bohaterów i praca nad językiem, za pomocą którego organizacja opisuje świat. Jest to narzędzie o tyle zdradliwe, że osoby go używające nie są w stanie nigdy w pełni panować nad tym, jakie będą efekty rozpoczętych przez nie działań. Historia, mająca w zamyśle stać się legendą pozytywną może zostać przekształcona i przeobrażona w taki sposób, że jej wydźwięk zmieni się o sto osiemdziesiąt stopni. Aby tego uniknąć należy przestrzegać kilku niżej opisanych reguł. Każdą kulturę zaludniają bohaterowie, w każdej odnaleźć możemy różne legendy. W organizacjach bohaterami mogą stać się pracownicy wyjątkowi, doskonale radzący sobie ze swoimi zadaniami, ale także pracownicy stawiający opór kierownictwu, podejmujący na własną rękę działania przeciwne strategii firmowej, kwestionujący jej kulturę. W zależności od tego, jaka jest dominująca kultura wśród pracowników jedni i drudzy mogą być oceniani zarówno pozytywnie jak i negatywnie. Wyobraź sobie sprzedawcę, który potrafił naginać wszelkie zasady, od kodeksu drogowego gdy spieszył się na spotkanie, aż po normy etyczne dotyczące manipulacji i fałszowania informacji przedstawianych klientom. Dla wielu osób może być on postrzegany jako człowiek niemoralny, antywzór na którego należy się orientować tylko po to, aby nigdy nie stać się do niego podobnym. Ale dla innych, na przykład jego młodszych kolegów może być punktem orientacyjnym, do którego będą chcieli się upodabniać. A jeżeli odejdzie z firmy, będzie to w zależności od opcji interpretowane jako porażka firmy, która nie potrafiła zatrzymać takiego bohatera lub sukces i wielkie szczęście, jakim jest pozbycie się szkodnika. Bohaterom nieodmiennie towarzyszą legendy. Mają one różne funkcje – między nimi zaś edukacyjną. Tak jak ich odpowiedniki, opowiadane tysiące lat temu przy ognisku, dzisiaj powtarzane w kantynie, na spotkaniach pracowników czy podczas wspólnego palenia papierosa mają za zadanie wskazywać wzorce i uczyć zachowań „właściwych”. Właściwych, a więc takich, które w optymalny sposób wpisują się w kulturę organizacyjną. Dzisiejsze legendy powstają według tych samych mechanizmów, co legendy naszych przodków – wyrazista postać, ważne wydarzenie są eksponowane na tle codzienności, skomplikowane niuanse są upraszczane, aby przedstawić barwny i jednoznaczny obraz, stanowiący połączenie drogowskazu i opowieści zajmującej uwagę. Legendy i bohaterowie 128 funkcjonują nie tylko w firmach komercyjnych. Każda organizacja, która zdąży nieco rozwinąć swoją kulturę ma ich sporo. Im bardziej spójna kultura tym więcej takich legend i tym są mocniejsze. W przeciwieństwie do wcześniej opisanych sposobów działania, tworzenie legend i bohaterów nie jest łatwe do bezpośredniego powiązania z jakimikolwiek sposobami strukturalnego kształtowania kultury. Może jednak służyć wzmacnianiu dominujących wartości i podstawowych przekonań. Bardzo często występującym rodzajem legend jest mit założycielski, mający na celu pokazać, w jaki sposób powstała dana firma. W ostatnich latach łatwo było zaobserwować powstawanie licznych mitów związanych z branżą informatyczną. W latach osiemdziesiątych powstawały garażowe firmy, które obecnie są miliardowymi gigantami (Microsoft, Apple). Współcześnie na bieżąco widzimy wzrost potęgi firm takich jak Google, Facebook czy bardziej swojska Nasza‐Klasa. Wszystkie je łączy to, że zostawały stworzone przez małe grupki (najczęściej tandemy) zapaleńców, którzy w pokoju w akademiku, w garażu czy też w ramach projektów zaliczeniowych tworzyli coś, co stało się produktem znanym na skalę krajową lub światową. Fakt ten jest przez komórki wizerunkowe tych firm bardzo wzmacniany, do tego stopnia, że do opinii światowej jak i świadomości pracowników przebija się prosty przekaz: „jeżeli chcesz, to możesz, daj z siebie wszystko, a otrzymasz nagrodę. Sukces należy do odważnych”. Oczywiście, każda z tych firm ma także własne, charakterystyczne elementy legend – Google na przykład sławi prostotę rozwiązań stosowanych przez jego założycieli, Brina i Page’a, traktując ją jako wytyczną dla tysięcy pracowników na całym świecie. Mit założycielski idzie zwykle w parze z postacią samego założyciela. Kilka rozdziałów temu opisywałem historię słynnej firmy audytorskiej, założonej przez Arthura Andersena i nazwanej jego nazwiskiem. Audytor ten był przykładem przedstawianym nowym pracownikom jako wzór doskonałej rzetelności, obiektywności i staranności. Opowiadano im historie o tym, w jaki sposób potrafił on odmówić klientowi, który chciał go prosić o sfałszowanie raportu, cytowano jego powiedzonka takie jak „think straight, talk straight” (myśl prawdę, mów prawdę). Czy człowiek ten rzeczywiście był takim wzorem? Prawdopodobnie w dużym stopniu tak – ale niewątpliwie jego legenda została tu i ówdzie jeszcze bardziej podrasowana, aby jej przekaz był bezwzględnie czysty i czytelny. Przykładem legendy, także wcześniej przeze mnie przywołanym jest historia bohaterskiej obrony wrocławskiej fabryki przed powodzią w roku 1997. Obrony, w którą zaangażowali się nie tylko pracownicy, ale także kontrahenci, ratujący swojego największego klienta. Historia ta była jedną z pierwszych, którą opowiedziano mi, gdy wszedłem do tej fabryki. Z tego, co dowiedziałem się od kilku młodych pracowników, także im była opowiadana w pierwszych tygodniach pracy w firmie. Niewątpliwie owa wspólna obrona urosła do rangi legendy, mającej jednocześnie wymiar dydaktyczny, wzmacniającej wartości takie jak przywiązanie do partnerów biznesowych, współpracę i zaangażowanie we wspólne dobro. Tworzenie legend i bohaterów organizacyjnych ma miejsce na wszystkich poziomach organizacji. Oczywiście, także i tutaj kierownictwo ma nieco większe możliwości manewru niż pracownicy szeregowi. Zarząd kontroluje przez dział HR środki komunikacji wewnętrznej, a prezes czy dyrektor zawsze będzie cieszył się większym zainteresowaniem, jeżeli postanowi coś opowiedzieć niż zwykły pracownik. Jednakże próby sztucznego kreowania bohaterów i robienia legend z wydarzeń o nieodpowiedniej randze są trudne i mogą odwrócić się przeciwko samym twórcom. Dobrym przykładem tego jest historia ruchu stachanowskiego w czasach PRL. Władze komunistyczne 129 próbowały tworzyć mit przodowników pracy, słynnych stachanowców, wielokrotnie przewyższających normy, wyznaczane w ich pracy. Jednakże oprócz tych robotników, którzy stachanowców faktycznie cenili, bardzo wielu traktowało ich również jako symbol negatywny, kojarzony z uciemiężeniem i fałszywą ideologią. Wyśmiewanie sztucznych legend, domalowywanie wąsów bohaterom na plakatach czy tworzenie złośliwych obrazków rozpowszechnianych mailem to spotykane dzisiaj w wielu firmach metody obrony przeciwko wprowadzanym na siłę symbolom. Dlatego też, jeżeli ktoś w kierownictwie chce tworzyć legendy organizacyjne i promować bohaterów, zachowujących się zgodnie z kulturą, znacznie lepiej jest wybierać legendy już kiełkujące wśród pracowników i umiejętnie je wspomagać. Zawsze bowiem wiele historii mających potencjał do bycia legendą krąży wśród pracowników, ale dopiero wyraźne wsparcie jakiegoś lidera opinii może przekształcić symbol potencjalny w symbol uznawany i szanowany. Najlepiej zaś na bohaterów nadają się osoby już nie pracujące w danej organizacji – nie tworzą one bowiem możliwości i ryzyka zaprzeczenia swojemu wizerunkowi poprzez nieprzewidziane zachowania. W momencie, gdy dany bohater nie jest już obecny w codziennym otoczeniu, w którym powstaje legenda, osoby ją kształtujące mają kontrolę nad wszystkimi zmiennymi obrazu. Artur z Naprawiksa jako bohatera postanowił wypromować swojego poprzednika, pana Zenona. Opowiadając o nim wzmacniał dodatkowo przekaz, wyraźnie identyfikując powody, dla których akurat ten człowiek jest z jego punktu widzenia wyjątkowo ważnym punktem organizacji. Tworząc bohatera spójnego z kulturą, należy zawsze jasno i wyraźnie zaakcentować dlaczego jest nim ta a nie inna osoba. Im bardziej bohaterowie będą robili wrażenie przypadkowych, tym bardziej będą ignorowani. Należy też pamiętać o szczególnym rodzaju bohaterów i legend: o bohaterach negatywnych. W przeciwieństwie do pozytywnych, mają być oni przestrogą, przykładem tego, co dzieje się w sytuacji, gdy ktoś nie realizuje zachowań zgodnych z kulturą danej organizacji. Przykładem negatywnego bohatera był pracownik, pracujący w pewnej dużej firmie o własności państwowej. Pozwolił on sobie na „wychylenie się” i skrytykowanie swojego przełożonego za wyjątkowo głupie rozporządzenie. Gdy inni pracownicy opowiadali mi o szczegółach sytuacji, nie mogłem nie zgodzić się merytorycznie z pracownikiem – jego uwagi były celne, podczas gdy przełożony kompletnie nie miał racji. Jednakże w wersji historii, którą mi opowiadano, ów pracownik był bohaterem negatywnym, a emocje opowiadających były skierowane przeciwko niemu. Wynikało to z faktu, że na tyle rozdrażnił swojego przełożonego, iż ów nie tylko go zwolnił, ale także obciął premie kilku jego kolegom, którzy tę rozmowę słyszeli. Kultura, w której się to działa była wybitnie autorytarna, nastawiona raczej na klanowość i bezwzględną lojalność i posłuszeństwo. Zachowanie pracownika zostało w jej ramach odczytane jako złamanie niepisanych reguł, a kara która go spotkała była w świetle podstawowych założeń owej kultury sprawiedliwa i zasłużona. Podsumowując: bohaterowie i legendy pojawiają się w każdej kulturze organizacyjnej. Mogą one być tworzone przez różne osoby, na różnych szczeblach organizacji. Jeżeli mają służyć zmienianiu kultury organizacji jest bardzo ważne, aby opierane były na historiach już istniejących i krążących w organizacji. Kreowanie legendy od zera jest trudne, ponieważ będzie budzić podejrzenia i opór przed manipulacją, objawiający się na przykład ośmieszaniem promowanych treści. Dlatego też 130 znacznie lepszym wyjściem z punktu widzenia kierownictwa jest wspieranie już istniejących legend, nie zaś tworzenie ich od podstaw. DO PRZEMYŚLENIA: 1. Spróbuj zidentyfikować dwie‐trzy legendy i bohaterów, występujących w Twojej organizacji. Jakie wartości mają oni sobą reprezentować? 2. Jakie podstawowe założenia przekazuje swoim zachowaniem Twój bezpośredni przełożony? Jeżeli sam jesteś szefem, oceń, jaki przekaz kulturowy niosą Twoje zachowania ludziom, którymi zarządzasz. 3. W jakich szkoleniach brałeś udział? Pomyśl, czy w Twojej firmie, po szkoleniach mogłeś w pełni wykorzystać uzyskaną wiedzę? Jeżeli tak, to dzięki czemu? Jeżeli nie, to czego Ci brakowało, aby szkolenie przyniosło firmie maksymalną korzyść. 131 ROZDZIAŁ 8 ZMIANA WYMAGA CZASU I MYŚLENIA ‐ Czy to naprawdę musi być aż tak skomplikowane? – Marcin zadał to pytanie już po raz trzeci w ciągu ostatnich sześciu godzin. Cała trójka zarządu siedziała przed wielką białą tablicą, na której rozrysowany był złożony schemat. Różnokolorowe strzałki prowadziły od hasła do hasła, pokrywając kilka metrów kwadratowych plastiku mozaiką kształtów i kolorów. Był to efekt pracy ich ostatnich kilku godzin, pracy nad koncepcją znaczącego przekształcenia strategii i kultury firmy. Rynek zaczął się dynamicznie zmieniać i dotychczasowa strategia Naprawiksa przestała wystarczać. Wspólnicy postanowili, że firma musi nastawić się bardziej na świadczenie usług zdalnych, diagnozowanie i naprawianie przez sieć. Całkowicie zmieniało to rolę serwisantów i wymuszało nowe podejście do klientów. Właściciele uznali, że z tą zmianą sami sobie nie poradzą. Zatrudnili renomowaną firmę konsultingową i za jej namową postanowili zacząć od przeszkolenia samych siebie. Zorganizowane w tym celu warsztaty z zarządzania kulturą organizacyjną trwały już trzeci dzień i powoli zbliżały się do końca. Zarząd Naprawiksa był z jednej strony zafascynowany, z drugiej przytłoczony ogromną ilością nowej wiedzy, którą zaabsorbował przez ten czas ‐ Musi – odpowiedział po raz trzeci jeden z konsultantów – proszę uwierzyć, panie Marcinie. Zignorowanie któregokolwiek z kroków powoduje efekt domina. Plany zaczną Wam się sypać. Oczywiście to nie jest tak, że jeżeli odpuścicie na przykład stworzenie pozytywnej legendy w tym punkcie – laserowy wskaźnik zatańczył na tablicy – to nic się nie uda. Ale efekty kolejnych kroków zostaną nieco osłabione. Wie pan, to nie jest ścisła matematyka czy tworzenie bezwyjątkowo działającego algorytmu. Większość praw i zasad, o których Wam mówiliśmy ma charakter bardziej statystyczny niż przyczynowo skutkowy. To znaczy, że wszystko, co opisaliśmy zadziała prawdopodobnie w dziewięciu przypadkach na dziesięć. W trzech z dziesięciu idealnie, dokładnie według schematu, w kolejnych trzech przeciętnie, a trzech ostatnich na tyle słabo, że da się zauważyć, ale nie wystarczy, żeby przepchnąć zmianę na kolejny poziom. ‐ Czy to znaczy, że wy, jako firma, którą zatrudniliśmy, nie macie odpowiedniej wiedzy? ‐ To znaczy, że nikt tej wiedzy nie ma. Jeszcze. W ciągu ostatnich stu lat wiedza o zarządzaniu zrobiła ogromny krok, jeżeli chodzi o zrozumienie tego, jakie prawidłowości występują w organizacjach. Na początku dwudziestego wieku naukowcy myśleli, że z punktu widzenia organizacji pracy pracownicy to nieco bardziej skomplikowane roboty, wymagające jedzenia i odpoczynku. Dzisiaj zdajemy sobie sprawę z tego, jak ogromna ilość czynników psychicznych, motywacyjnych i społecznych kształtuje zadowolenie i wydajność poszczególnych ludzi. I wiemy dużo więcej o tym, jak te czynniki wpływają na ostateczny wynik organizacji. Ale nadal nie wiemy wszystkiego. ‐ A jak do tego wszystkiego ma się kultura organizacji? ‐ Kultura organizacji, opisywana przez naukę o zarządzaniu to względnie nowe odkrycie. Ma najwyżej około trzydziestu lat. Ale przez ten czas, dzięki tysiącom badań, prowadzonym na całym świecie nauczyliśmy się już wiele na temat tego, jak ogromny ma wpływ na wydajność organizacji. ‐ Większy niż cokolwiek innego? Konsultant uśmiechnął się. ‐ Nie istnieją badania, które potrafiłyby udowodnić aż tak śmiałą tezę – powiedział – z prostej przyczyny. Żeby powiedzieć, że kultura ma większy wpływ niż inne czynniki, musielibyśmy zrobić eksperyment na dwóch identycznych organizacjach, zaczynając powoli zmieniać kulturę jednej i drugiej w różnych kierunkach, pozostawiając wszystkie inne cechy niezmienione. To niemożliwe z praktycznego punktu widzenia. Trzeba by kontrolować zbyt wiele zmiennych, w dodatku dotyczących ludzi – mających ogromną swobodę decyzyjną i mogących na taką kontrolę zareagować przeciwnie 132 do naszych planów. Nie da się więc, przynajmniej obecnie wymodelować takiej sytuacji. Może w przyszłości pomogą nam w tym bardziej skomplikowane systemy symulacyjne, tworzone na komputerach. Ale na razie to pieśń dalekiej przyszłości. Konsultant przerwał na chwilę i zastanowił się. ‐ Ale mimo to, mogę z pełną odpowiedzialnością powiedzieć, że kultura organizacji ma bardzo duży wpływ na funkcjonowanie każdej firmy. Nie wiem, czy jest on większy od na przykład odpowiednich procedur decyzyjnych, stosowanych przez zarząd, albo od umiejętnego zarządzania finansami. Może jest, może nie jest. Ale na pewno, na waszym miejscu, nie lekceważyłbym kultury organizacji. To, że trudno jest ją dostrzec, siedząc w środku firmy, nie znaczy, że jej nie ma. ‐ I teraz – Andrzej, słuchający dotąd w skupieniu, wskazał na tablicę – musimy postępować ściśle według tego planu. ‐ I tak i nie – włączył się w rozmowę drugi z konsultantów – jeżeli chcecie osiągnąć te efekty, na których wam zależy, musicie zacząć postępować zgodnie z tymi planami. Ale nie możecie ich trzymać się ślepo. Co jakiś czas powinniście robić analizę bieżącego stanu, zastanawiać się nad tym, jak wam idzie i na ile plany te odzwierciedlają otaczającą was rzeczywistość firmy. Może się okazać, że w skutek nieprzewidzianych czynników, w którymś momencie cały plan trzeba będzie przemodelować. ‐ Na przykład jakich czynników? ‐ Zewnętrznych i wewnętrznych. Ja opowiem wam o zewnętrznych, a kolega – wskazał na trzeciego z konsultantów – o wewnętrznych. ‐ Zewnętrzne czynniki, które mogą wam zaburzyć plany to na przykład zmiana rynku. Wystarczy, że pojawi się nowy, znaczący gracz, albo zmieni się zapotrzebowanie wśród klientów, a nagle może się okazać, że docelowy model kultury organizacyjnej, który sobie zaplanowaliście stanie się nieadekwatny do potrzeb biznesowych. Może też dokonać się jakiś przełom technologiczny, który sprawi, że pojawią się nowe możliwości, wymuszające nowe zachowania. ‐ Czy taka zmiana musi trwać tak długo, żeby zdążyła się zmienić technologia? ‐ Zmiana kultury organizacyjnej to nie jest szybki proces. Nawet w przypadku niewielkiego zespołu może zająć kilka tygodni do kilku miesięcy. W przypadku dużej firmy, takiej jak wasza, zatrudniającej blisko pół tysiąca pracowników, planowany czas zmiany to co najmniej rok, jeżeli wszystko pójdzie idealnie. Ale nigdy nie idzie, więc nastawiłbym się raczej na kilka lat, tak od dwóch do czterech. ‐ To mnóstwo czasu. A co jeżeli w trakcie nastąpią te zmiany, o których mówicie? Rynek, albo technologia? ‐ Wtedy będzie trzeba modyfikować wasze założenia. Sugerowałbym przynajmniej raz na pół roku robić poważne, jednodniowe zebranie zarządu i ścisłego kierownictwa, poświęcone wyłącznie analizie kultury i procesu jej zmiany. ‐ A kto tym powinien się u nas zajmować? ‐ Możecie zatrudnić kogoś na stałe, kto będzie miał odpowiednie kwalifikacje. W dziale HR może być osoba odpowiedzialna wyłącznie za diagnozę kultury organizacyjnej i proponowanie nowych rozwiązań. Możecie też na stałe znaleźć firmę doradczą albo eksperta, który raz na jakiś czas będzie robił wam diagnozę i dawał bardziej obiektywną ocenę. Każde z tych rozwiązań, ma swoje zalety i wady, zarówno w aspekcie finansowych jak i kompetencyjnym. Wewnętrzny człowiek jest zawsze na miejscu, ale żeby pozyskać kogoś o naprawdę dużej wiedzy będziecie musieli mu sporo zapłacić. Zewnętrzni eksperci będą kosztowali też sporo – może nawet więcej ‐ ale za to będą w stanie dać Wam wyższy poziom kompetencji. Możecie też spróbować połączyć te dwa obszary. Zatrudnić kogoś na stałe, a jednocześnie zapewnić mu od czasu do czasu zewnętrzne wsparcie, na przykład na zasadzie mentoringu. 133 ‐ Ok, wróćmy do naszych czynników zewnętrznych. Czy rynek i technologie to jedyne rzeczy, na które powinniśmy zwracać uwagę? ‐ Nie jedyne, ale najważniejsze. Istotne może się też okazać prawo. Przepisy prawne, powiązane z aktualną sytuacją polityczną, tworzą ramy w których odnajduje się każda organizacja. Im większa firma, tym większy wpływ ma na nią sytuacja polityczna na świecie. Zwłaszcza w momencie, w którym ma oddziały w różnych krajach. Na potrzeby waszej firmy bardziej przejmowałbym się przepisami prawnymi niż polityką, z której one wynikają. ‐ A dlaczego prawo ma mieć znaczenie? ‐ Bo sprawia, że pewne wasze działania stają się bardziej lub mniej bezpieczne i opłacalne. Zmiany podatkowe, stawki celne, nowe zasady dotyczące czasu pracy, wynagrodzeń pracowniczych czy urlopów… wszystko to będzie na was wpływało. Musicie to też uwzględniać. Są też jeszcze inne czynniki zewnętrzne, ale na nich bym się na waszym miejscu nie skupiał ‐ Jakie? ‐ Klęski naturalne, powodzie, tym podobne. Demografia społeczna, sprawiająca, że na rynku pracy pojawia się więcej lub mniej młodych ludzi. I tak dalej. Nawet kultura masowa i kształtujące się trendy w muzyce czy popularne filmy. To są rzeczy, które mają pewien wpływ, ale jest on marginalny wobec wcześniej opisanych. ‐ No dobrze, a co z czynnikami wewnętrznymi? O nich też mieliście nam opowiedzieć. ‐ Tak – drugi z konsultantów podszedł do tablicy. Andrzej z rozbawieniem pomyślał, że wszyscy oni wyglądają niemal dokładnie tak samo – na poziomie wewnętrznym tych czynników jest więcej i mogą mieć znacznie większy wpływ na wasze plany. ‐ Ok. Jakie to są? ‐ Przede wszystkim zmiany personalne. Pamiętacie, jak opowiadaliśmy wam, że kultura kształtuje się przede wszystkim pod wpływem zachowań kierownictwa? W nauce o zarządzaniu nazywa się to teorią górnych echelonów. Po polsku nazwa ta nie brzmi najlepiej, ale sama teoria jest wiarygodna, ponieważ została sprawdzona w serii różnych badań. Wyraźnie wynika z nich, że zarówno cechy osobowości najwyższych menedżerów, jak też i relacje między poszczególnymi członkami zespołu zarządczego będą wpływały zarówno na kulturę organizacyjną, jak i na sposób funkcjonowania firmy. Na przykład menedżerowie nie mający ukończonych żadnych studiów menadżerskich, takich jak MBA, będą mieli znacznie wyższą fluktuację wyników niż menedżerowie z takim wykształceniem. To nie znaczy, że będą gorsi, ale ich firmy będą na przemian powyżej albo poniżej średniej branżowej, podczas gdy menedżerowie z MBA będą prowadzili firmy z mniejszą ilością spektakularnych sukcesów, ale też mniejszą ilością spektakularnych porażek. Z kolei zespoły menedżerskie składające się z osób bardzo do siebie podobnych lepiej sobie poradzą w stabilnym otoczeniu, ale firmy bardziej innowacyjne potrzebują bardziej zróżnicowanych składów. Cechy waszego zespołu zarządzającego będą kształtowały kulturę i sposób myślenia waszych menadżerów średniego szczebla, przekładając się poprzez nich na kulturę całej firmy. ‐ Czyli z tego wynika, że konstruując naszą kulturę musimy brać cały czas pod uwagę, kto dokładnie jest w naszym zespole zarządzającym? Konsultanci popatrzyli na siebie i pokiwali głową z uznaniem ‐ Dokładnie tak – powiedział jeden z nich – wypadnięcie nawet jednej osoby z kierownictwa w jakiś sposób wpłynie na waszą kulturę organizacji. Tak samo dojście kogoś nowego. A nawet określone przekształcenia w waszych relacjach, sile wpływów poszczególnych osób czy przyjętych przez was procedurach decyzyjnych. 134 ‐ Dobra – członkowie zarządu Naprawiksa popatrzyli po sobie i pokiwali głowami w zgodzie – co jeszcze będzie miało wpływ na kulturę? ‐ To, czy w czasie zmian dokonacie jakichś innych, niepowiązanych z tym planem, zmian dotyczących strategii biznesowej. I chodzi mi tutaj nie tylko o strategię całej firmy, ale także strategię poszczególnych komórek. ‐ Dlaczego? ‐ Im bardziej kultura jest spójna ze strategią firmy, tym lepiej. Im większy będzie między nimi rozdźwięk, tym trudniej będzie wam osiągnąć założone rezultaty. Jeżeli, w którymś momencie przez najbliższe lata uznacie, że chcecie przekształcić strategię, zastanówcie się, czy będzie to spójne z waszą docelową kulturą. ‐ Chcecie powiedzieć, że powinniśmy dostosowywać naszą strategię do kultury? Przecież to bez sensu. Firma jest po to, żeby zarabiać biznesowo, a do tego potrzebujemy strategii adekwatnej do rynkowych warunków. ‐ Jak najbardziej. I z zarządczego punktu widzenia to strategia powinna mieć pierwszeństwo. Ale wyobraźcie sobie, że jesteście fabryką, która zainwestowała w nową linię montażową, po czym postanowiła zmienić strategię tak, że ta nowa linia przestaje mieć w niej sens. Czy może to zrobić? Jasne, że tak. Ale warto ocenić, czy zainstalowanie nowej linii nie okaże się na tyle kosztowne, że nowa strategia przestanie się opłacać. ‐ Czyli powinniśmy być konsekwentni, bez względu na koszty? ‐ Też nie. Nie wolno wam wpaść w pułapkę konsekwencji. Poniesione już wydatki nie powinny być czynnikiem decydującym. Warto natomiast, żebyście zawsze zastanowili się, jakie będą przyszłe koszty przy zmianie kursu. ‐ To jest jasne. Ale powiedzcie proszę, przy tak dużej ilości czynników, czy ma sens tworzenie jakichkolwiek skomplikowanych planów? Spędziliśmy dzisiaj kilka godzin pracy – a nasz czas jest cenny – budując coś, co równie dobrze za pół roku może okazać się nieaktualne ‐ Poczekaj Andrzej – włączyła się Beata – to nie do końca tak. Przez te kilka godzin zbudowaliśmy strategię zmiany kultury, którą możemy zacząć realizować. Za pół roku siądziemy znowu nad tym temat, mam nadzieję, że z panami – spojrzała na konsultantów, którzy pokiwali głowami na znak zgody – i zastanowimy się, co nam się udało. Tak samo, jak przeprowadzaliśmy restrukturyzację kosztową cztery lata temu. Też wtedy mieliśmy całe skoroszyty dokumentów, a po pół roku część z nich po prostu wrzuciłam do niszczarki, bo przestały być aktualne. Biznes się zmienia, musimy na bieżąco się dostosowywać. ‐ A czy będzie taki moment – zainteresował się Marcin – w którym osiągniemy już tę docelową kulturę, siądziemy sobie na piwie i powiemy sobie: ok, jesteśmy tu gdzie chcieliśmy? Czy też ciągle będzie ją trzeba zmieniać? Bo tak, jak rozmawiamy, mam wrażenie, że ten punkt docelowy jest trochę jak horyzont. Idziemy ciągle w jego stronę, ale on się regularnie od nas oddala… ‐ Dokładnie tak – pokiwał głową konsultant – nie ma czegoś takiego jak ostateczna kultura biznesowa, tak samo jak nie ma ostatecznej strategii, czy ostatecznej technologii. Niech pan sobie wyobrazi panie Marcinie optymalny skład magazynu centralnego. Czy jest pan w stanie stworzyć listę wszystkich komponentów, które powinny być tam, zawsze aktualną, teraz i za dwadzieścia lat? ‐ Oczywiście, że nie. Technologia zmienia się tak szybko, że ciężko nam stworzyć taką listę, aktualną na pół roku do przodu. ‐ No właśnie. I tak samo jest z kulturą. Wprawdzie możliwe jest doprowadzenie waszej firmy do stanu, w którym wasza kultura, z małymi korektami będzie aktualna na przykład przez dziesięć czy piętnaście 135 lat, ale w końcu będzie trzeba dokonać kolejnej dużej zmiany, przemyśleć wszystko od nowa i poukładać tak, żeby zgadzało się z nową sytuacją rynkową. ‐ Piętnaście lat brzmi nieźle. ‐ To tylko liczba szacunkowa. Nie znajdziecie eksperta, który wam zagwarantuje na piśmie, że na tyle wystarczy. Ale na moje oko, patrząc na waszą firmę, dziesięć do piętnastu lat to możliwy okres. Oczywiście nie możecie na ten czas odłożyć sobie kultury organizacyjnej do teczki w archiwum i ustawić przypomnienia w kalendarzu na rok dwa tysiące dwudziesty piąty. Przez cały czas musicie dbać o nią, sprawdzać, czy działa tak jak oczekujecie. ‐ Dlaczego? Skoro raz ją zaprojektujemy i wprowadzimy? ‐ Kultura organizacji to złożony system. Sama cały czas ulega przekształceniom, ulegając najróżniejszym wpływom. Wyobraźcie sobie ogródek, w którym macie ułożone idealne grządki rzodkiewek, pomidorów i tak dalej. Ale przecież wiatr niesie pyłki chwastów, wasze rzodkiewki zostawione same szybko zaczną rosnąć inaczej niż w równej linii, a jak zostawicie to na kilka lat i wrócicie, nie poznacie swojego ogrodu. ‐ Mamy być ogrodnikami? ‐ Ogrodnikami kultury. Czemu nie, metafora jest całkiem ładna i celna. Mam też inną. Kultura organizacji jest jak rzeka. ‐ Czemu? ‐ A to opowiem Wam na sam koniec. Ale najpierw wróćmy jeszcze do naszego planowania. ‐ To nie omówiliśmy jeszcze wszystkiego? ‐ Nie, został nam jeden ostatni, ważny wątek. To, kogo macie zamiar zaangażować w zmienianie swojej kultury. Ale najpierw zróbmy sobie chwilę przerwy. *** ‐ W zmianę kultury zaangażowanych będzie bardzo wiele osób – zaczął drugą część rozmowy konsultant – po pierwsze wszyscy pracownicy firmy będą jej częścią, więc niejako automatycznie ich dotknie. Po drugie, w organizacji na różnych jej poziomach, a także poza organizacją znajdują się osoby, które trzeba będzie wciągnąć w większym stopniu w propagowanie zmiany. Powinniśmy teraz zastanowić się, kim oni są i w jaki sposób ich zaangażować. ‐ Dobrze – Andrzej przeciągnął się, usadowiony w wygodnym fotelu – ale dlaczego mówicie o osobach z poza organizacji? Kogo macie na myśli? Siebie? ‐ Być może też, ale na pewno nie w pierwszej kolejności. Pamiętajcie, że zmiana kultury sprawi, że organizacja zacznie funkcjonować w inny sposób. To sprawi, że firmy współpracujące z wami na stałe będą doświadczać tej zmiany i muszą zostać także do niej przygotowane. ‐ Na przykład dostawcy? ‐ Tak, chociaż ich akurat wystarczy poinformować, że rozpoczyna się proces zmian, aby nie byli zbytnio zaskoczeni. Macie jednak z tego co wiem, dwie firmy, które współpracują z wami na zasadzie wyłączności. Jedna z nich nawet na zasadzie obustronnej wyłączności. ‐ To prawda. Pierwsza to salon, który dostarcza i serwisuje nasze auta w całym kraju, maluje je i w razie potrzeby wymienia poszczególne części floty. Jesteśmy jednym z ich największych klientów, a oni naszym jedynym dostawcą. A druga to niewielka, pięcioosobowa firma z Radomia, zajmująca się odzyskiwaniem danych. Jesteśmy ich jedynym partnerem, a oni są naszymi jedynymi specjalistami od naprawiania zniszczonych dysków, kart pamięci i tak dalej. W skali regionów mamy na tyle niewiele zleceń, że nie opłaca nam się zatrudniać specjalistów tej klasy, a centralnie nie udało nam się ich 136 nigdy pozyskać. Z czasem to zarzuciliśmy, oni się tym zajmują, wystawiają nam faktury, a my przerzucamy je do klientów plus marża. Nam się to opłaca głównie dlatego, że razem z odzyskiwaniem zniszczonych danych dostajemy inne zlecenia, no i uczymy klientów, że mogą do nas przyjść z każdym technicznym problemem, a my sobie zawsze poradzimy. ‐ No właśnie. I teraz pomyślcie, jeżeli przejdziecie przez znaczącą zmianę na poziomie fundamentalnych wartości, postawicie na nowe sposoby działania, nawet jeżeli technicznie niewiele się zmieni, oni także będą musieli się do tego dostosować. A i tak w waszym wypadku jest łatwo. Pomyślcie, jak szeroko muszą planować zmianę firmy mające na przykład salony firmowe, działające na zasadzie franszyzy. ‐ Ok, rozumiem co macie na myśli. Ale jak mamy ich w to zaangażować? ‐ Cóż, z pewnością nie zaszkodziłoby zaproszenie ich przedstawicieli na zebranie waszego zarządu, na którym będziecie omawiali zmianę kultury. Wiadomo, że nie muszą być obecni na całości spotkania, bo z pewnością są dane, których nie chcecie im ujawniać. Ale sam fakt udziału w tym procesie, znacząco zwiększy ich motywację do zmieniania się razem z wami. ‐ No dobrze, a co z ludźmi u nas wewnątrz. Kogo powinniśmy w to zaangażować? ‐ Kilka grup. Po pierwsze ścisłe kierownictwo. Po drugie lokalnych liderów opinii. Po trzecie wszystkie osoby, w których obszarach odpowiedzialności potrzebne są największe przekształcenia. Przejdźmy przez wszystkie te kategorie, po kolei, zaczynając od kierownictwa. Ponieważ w waszym wypadku mówimy o zmianie kultury organizacyjnej w całej firmie, a więc obszarze zarządzanym bezpośrednio przez was, cały projekt musi mieć waszą stuprocentową akceptację. Jeżeli któreś z was będzie miało opór wobec wdrażanych rozwiązań, będzie się wahało, odbije się to bardzo szybko na poziomie komunikacji z waszymi ludźmi. Musicie jako zarząd mówić jednym głosem. Każda odrębność opinii będzie budziła konsternację i powodowała powstawanie zaburzeń w nowej kulturze. Nie oznacza to oczywiście, że musicie być jakąś sektą, która wymusza całkowitą jednomyślność. Jednak ewentualne wątpliwości, dotyczące kierunku zmian musicie rozstrzygnąć najpierw sami między sobą. ‐ To już zrobiliśmy – powiedział Andrzej – patrząc na Beatę i Marcina. Faktycznie, mieliśmy trochę różnic zdań, ale udało nam się ostatecznie wypracować wspólne wersje. Oboje jego wspólników pokiwało głowami – więc jesteśmy gotowi rozmawiać o kolejnym kroku. ‐ To dobrze. Pamiętajcie, że wasze przekonanie i zaangażowanie jest tutaj najważniejsze. Oczywiście nie będziecie sami przeprowadzać tej zmiany. Jako zarząd macie mnóstwo innych zadań. Ale musicie jej przynajmniej patronować przez cały czas, dbając o to, aby wszyscy mieli świadomość tego, że proces ten cieszy się waszym poparciem. Wystarczy, że przestaniecie to poparcie pokazywać, a zaczną się problemy. Nie musicie nawet robić nic blokującego zmiany. Blokowanie będzie działo się samo, na własną rękę, w postaci naturalnego oporu. Jeżeli przestaniecie dostarczać energii napędowej, opór szybko spowoduje wytracenie impetu. ‐ Przyjęliśmy ten fakt. Będziemy wspierać zmianę. ‐ Ok. Wobec tego następny krok, to uwzględnienie w procesie tych osób, w których obszarach odpowiedzialności będzie musiało zmienić się najwięcej. Postanowiliście postawić na innowacyjność i dostosowywanie się do ciągle zmieniających się technologii, a zwłaszcza wszystkich napraw związanych z sieciami, na skalę pojedynczych domów i całych firm. To oznacza ogromną zmianę dla departamentu pomocy zdalnej. Ile on liczy obecnie ludzi? ‐ Dziesięć osób. Po zmianach będzie liczył co najmniej z trzydziestu. Może więcej. ‐ To ogromna różnica. Jego dyrektor musi być w pełni zaangażowany w zmiany. To zresztą nie będzie trudne, bo on i jego obszar na tym najbardziej skorzystają. A kto na owych przekształceniach najbardziej straci? 137 ‐ Myślę, że centralny magazyn. Przez lata bardzo go hołubiliśmy, ale teraz kiedy coraz więcej napraw będzie miało charakter pracy przez sieć, jego rola zacznie powoli spadać. Nie zniknie oczywiście, dalej będzie mnóstwo sprzętowych rzeczy do robienia. Może nawet więcej niż dotąd. Ale w skali firmy jego znaczenie będzie mniejsze. Będziemy musieli zacząć myśleć w kategoriach coraz bardziej wirtualnych, a oni są mocno osadzeni w twardych, materialnych sprzętach. ‐ Wobec tego szefa magazynu centralnego koniecznie także zaangażujcie w proces zmian. Być może okaże się nawet, że w trakcie wspólnej pracy uda się stworzyć nową rolę i nową strategię rozwoju magazynu. Nie jestem z waszej branży i nie znam się na technologii w dziesiątej części tak dobrze jak wy. Ale wiem, że w takich sytuacjach często pojawiają się przełomowe pomysły, które potencjalne straty pozwalają przekuć w korzyści. ‐ A czy on będzie miał motywację do zaangażowania się w proces, który zmniejszy jego znaczenie? ‐ Na pewno będzie miał wówczas lepsze podejście do tego procesu niż gdyby po prostu stał się jego ofiarą. W ten sposób może – pod waszą kontrolą rzecz jasna – mądrze się do niego zaadoptować. Powtórzę: możecie na tym tylko skorzystać. ‐ Ok, czyli angażujemy tych, którzy najwięcej i najmniej na tym skorzystają, tak? ‐ Nie do końca takie jest kryterium. Zaangażujcie tych, w których obszarach się najwięcej zmieni. W niektórych przypadkach nie będą to zmiany ani na gorsze, ani na lepsze. Po prostu będzie potrzebny nowy sposób funkcjonowania. Jak sądzę, będzie tak w wypadku finansów. Skoro częścią waszej strategii jest ułatwienie płatności przez Internet, dział księgowy nie będzie musiał ani zatrudniać ani zwalniać swoich ludzi, ale będzie musiał stworzyć trochę nowych procedur. ‐ Jasne, teraz już rozumiem. Wobec tego pierwszą rzeczą, jaką musimy zrobić po zakończeniu tego szkolenia jest stworzenie listy najbardziej zaangażowanych w nią dyrektorów. ‐ Dokładnie. I nie tylko dyrektorów. Może się okazać, że jakaś drobna komórka będzie musiała całkowicie zmienić swoją logikę funkcjonowania. Wówczas dyrektora ją nadzorującego też należy zaangażować, ale warto ściągnąć na spotkania poświęcone tematowi przede wszystkim osobę, która jest najniższym wspólnym mianownikiem dla wszystkich osób, które będą musiały stawić czoła zmianie. ‐ Wszystko zrozumiałe. No i wreszcie mamy liderów zmian. O nich już wcześniej rozmawialiśmy. ‐ Tak. To mają być osoby, które na swoich lokalnych podwórkach będą wprowadzały zmiany. Najlepiej aby byli to pracownicy z różnych poziomów, z różnych obszarów ale od czasu do czasu mający ze sobą jakiś kontakt. ‐ A co ten kontakt ma dawać? ‐ Z jednej strony motywację. Kiedy będą pracować z trudną materią, poczucie, że inni także są zaangażowani i pokonują te same przeszkody będzie z pewnością dawało pozytywnego kopniaka. Z drugiej strony spotkania zespołu liderów będą dobrą platformą do dzielenia się pomysłami na promowanie nowej kultury. No i oczywiście samo istnienie takiego zespołu, jego nazwanie i sformalizowanie da w całej organizacji poczucie, że serio zależy wam na tych zmianach, że nie jest to tylko zwykłe gadanie. ‐ A ludzie mogą tak pomyśleć? ‐ Przede wszystkim tak pomyślą. Dla większości waszych pracowników owe zmiany nie będą miały bezpośredniego przełożenia na ich codzienne funkcjonowanie. Zwłaszcza, że w naszej polskiej kulturze, bardzo często wiele rzeczy mówionych przez przełożonych jest traktowanych jako puste gadanie dla gadania. Aby przekonać ludzi, potrzebne będą bardzo konkretne zmiany. Tak jak wtedy, kiedy przekształcaliście system magazynowania. ‐ Dobrze, wobec tego zostało nam jedno, ostatnie, ale bardzo ważne pytanie. 138 ‐ Jakie? ‐ Czy rzeczywiście kultura organizacyjna warta jest całego tego zachodu? Przecież to są konkretne pieniądze, wysiłek, czas ludzi. Sami powiedzieliście, że przez pewien czas po każdej zmianie wydajność będzie obniżona. Dodatkowo możemy potrzebować wsparcia, ze strony was albo innej firmy doradczej. Za darmo nie pracujecie. A co najważniejsze, zajmowanie się takimi tematami jak kultura organizacji będzie nas odwracało od innych, biznesowych obszarów. Czy nasz czas jako zarządu jest tego naprawdę wart? ‐ Jest. Zdecydowanie jest. *** DO PRZEMYŚLENIA: 1. Stwórz własną listę trzech najważniejszych powodów, dla których warto dbać o kulturę organizacyjną w firmie. 139 ZAKOŃCZENIE Kultura organizacji jest jak woda płynąca w rzece. Zaczyna się od małego strumyka, płynącego gdzieś w górach. Jego koryto jest zmienne, w zależności od terenu – nie ma możliwości kształtować zbytnio swojego otoczenia, ale jeżeli woda będzie wartka może stopniowo przekształcać grunt po którym płynie. Z czasem do pojedynczego strumyka zaczynają dołączać kolejne. Tak samo jak kolejni ludzie zaczynają wspólnie razem działać, tworząc organizację. Im więcej strumyków łączy się ze sobą, tym silniejsza staje się rzeka. Jeżeli nikt nie stworzy dla niej koryta, popłynie tam, gdzie skieruje ją ukształtowanie terenu. Będzie pogłębiać swoje koryto, wymywać niewielkie kamienie ale mimo wszystko jest uzależniona od konkretnej formacji geologicznej. Korytem dla kultury organizacyjnej jest struktura firmy, jej procedury, infrastruktura, wszystkie twarde czynniki, zewnętrzne wobec pojedynczych ludzi tworzących organizację. Kultura organizacji może być bardzo dynamiczna, żywa i widowiskowa, ale zawsze jej ograniczeniem będą twarde uwarunkowania. Konkretne ograniczenie technologiczne jest w stanie zablokować jakiś kierunek przekształcania się kultury organizacji, tak samo jak nagłe pojawienie się skały na trasie rzeki jest w stanie wymusić zmianę kierunku, w jakim płynie woda. Ale z drugiej strony potężna tama jest w stanie stworzyć jezioro, tam gdzie go nie było. Żywioł wody da się kierunkować. Ludzie robią to od tysięcy lat. Budujemy tamy, tworzymy kanały dopływowe, nawadniamy suche tereny, sprawiamy, że woda dociera tam gdzie chcemy. Co więcej, zmuszamy ją, aby pracowała dla nas. Elektrownie wodne przekształcają jej ruch w energię, a za pomocą przemyślanych systemów rur potrafimy ją dostarczyć do każdego mieszkania. Ale mimo wszystko jest to żywioł. Nie jesteśmy w stanie go kontrolować w pełni. Tak jak nikt nie jest w stanie kontrolować kultury organizacji. Rzekę możemy w odpowiednią stronę skierować, ale jeżeli woda będzie rwąca i będzie jej dużo, nie oszukamy grawitacji i w którymś miejscu woda przerwie nasze sztuczne tamy, znajdzie jakiś sposób, aby popłynąć zgodnie z dążeniem wynikającym z ukształtowania terenu. Kierownictwo firmy, które będzie próbowało sprawić, że jej kultura będzie całkowicie sprzeczna z potrzebami i dążeniami pracowników, rynku lub niezgodna z kulturą kraju w którym działa, napotka na opór. Może go chwilowo stłamsić, zablokować za pomocą dostępnych środków. Ale na dłuższą metę pracownicy znajdą sposoby, aby obejść blokady. Rzeka płynie swoim korytem, ale jeżeli jest odpowiednio silna, sama zaczyna je kształtować. Żadna strategia, żadna decyzja podejmowana wewnątrz organizacji nie jest niezależna od jej kultury. Wszystkie komunikaty, wszystkie działania, jakie podejmują pracownicy, są wynikiem podzielanych przez nich przekonań, wartości i norm, stanowiących część kultury organizacyjnej. W ten sposób kultura kształtuje strategię, kształtuje decyzje. Gdy rzeka spływa z gór, napotyka na różne blokady, głazy, kamienie. Gdy im się przyjrzysz, zobaczysz że są wygładzone, dostosowane do wody. Kultura organizacji jest w stanie sprawić, że każda procedura, każda struktura z czasem zostanie tak przekształcona, aby do niej pasowała. Kierownictwo nie musi nic w tym celu robić, to będzie naturalny proces. Bieg rzeki będzie się jednak zmieniał pod wpływem wydarzeń losowych. Trzęsienie ziemi może sprawić, że woda popłynie nowym torem. Przebijający się nowy strumień może spowodować osunięcie się skarpy i wiry wodne. Gdy do organizacji dołączają nowi pracownicy, zmieniają ją swoją obecnością. Gdy są małym strumyczkiem, dopływającym do Amazonki, ich wpływ nie będzie 140 zauważalny. Gdy jednak łączą się dwie wielkie rzeki, żadna z nich nie będzie płynęła już tak jak wcześniej. Podobno, gdyby ryby potrafiły mówić, nie miałyby słowa na określenie wody. To możliwe. Do czasów eksperymentów Archimedesa ludzie nie zdawali sobie sprawy z istnienia powietrza. Z prostej przyczyny. Nie da się nazwać tego, co nas otacza do tego stopnia, że w ogóle tego nie widzimy. Pracując, poznając ludzi, rozmawiając, odnosząc sukcesy i porażki, jesteśmy zanurzeni w kulturze, jak ryby w wodzie, nie będąc w stanie jej łatwo dostrzec. Ale już osoba patrząca z brzegu widzi rzekę łatwo i wyraźnie. Kultura organizacyjna jest dla wielu osób znajdujących się w swoich organizacjach do tego stopnia przeźroczysta, że niemożliwa do zaobserwowania. A mimo to wpływa na każde, nawet najmniejsze zachowanie. Można płynąć pod prąd, ale z pewnością nie jest to dla nikogo łatwe. A płynięcie pod prąd powoduje zaburzenie rytmu wody, na tyle silne, że odczują to także inni, w tej samej rzece. Woda ma z kulturą wiele wspólnego. Ale jedna rzecz jest najważniejsza. Ludzie nie są w stanie istnieć bez wody. Organizacje nie są w stanie istnieć bez swojej kultury. 141 BIBLIOGRAFIA: Abrahamson E., Eisenman M. 2008 Employee-management Techniques : Transient Fads or Trending Fashions? Administrative Science Quarterly, 53 (2008), str.719-744 Aronson E, 2000, Człowiek, istota społeczna, Warszawa: PWN, Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce, według stanu na koniec 2002 roku, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa, maj 2003 Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce, według stanu na koniec 2007 roku, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa, grudzień 2008 Chatterjee A., Hambrick D.C. 2007 It’s All about Me: Narcisstic Chief Executive Officers and Their Effects on Company Strategy and Performance, Administrative Science Quarterly 52(2007), str. 351-386 Cheung Sai On, Wong Peter S.P., Wu W.Y. 2010 Towards an organizational culture framework in construction, International Journal of Project Management (przyjęty do druku) Clay C. 2007, Motivational Tools to Engage Every Employee on Your Team, http://ezinearticles.com/?Motivational-Tools-to-Engage-Every-Employee-on-YourTeam&id=432943 Czarniawska-Joerges B, 1992, Exploring Complex Organizations: A Cultural Perspective, Newbury Park, CA: Sage Dąbek M. 2002 Menedżerowie okresu transformacji. Problemy potencjał, rozwój. Wrocław: Wydawnictwo UWr. Deal T., Kennedy A. 1984 Corporate cultures: the rites and rituals New York: Perseus Books Publishing Doktór K. 2007 Elity panowania i kierownicy zarządzania [w:] Doktór K. Banaszak S. (red.) Socjologiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania Poznań: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania Doktór K. 2009 Kultura managerów i specjalistów [w:] Doktór K., Pawłowska B. (red.) Dylematy współczesnych korporacji, Łódź: Wydawnictwo UŁ Drucker P. 1990 Managing the non-profit organization, Butterworth-Heineman Drucker P. 1994 Praktyka Zarządzania, Kraków: Czytelnik Drucker P. 1999 Społeczeństwo prokapitalistyczne Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN Frajtag-Mika E. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne a konkurencyjność polskiej gospodarki, Politechnika Radomska, http://www.pollub.pl/0pliki/eliza_frejtag_mika_ref_CRC-153A0FD8.pdf Geremek R, 2009 Domiar na prywaciarza, Newsweek, 25 października 2009 roku 142 Griffin R.W., 2007, „Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN Goffman, E. 2000, Człowiek w teatrze życia codziennego, Warszawa: KR Hampden-Turner, C. Trompenaars A. 1998. Siedem kultur kapitalizmu Warszawa: Dom Wydawniczy ABC, Harris L.C., Metallinos G. 2002 The fact and fantasy of organizational culture management: a case study of Greek food retailing Journal of Retailing and Consumer Services 9 (2002) str. 201–213 Hatch M. J., 2002 Teoria organizacji, Warszawa: PWN Hatch M.J., Kostera M., Koźmiński A. 2006 The Three Faces of Leadership: Manager, Artist, Priest, Organizational Dynamics, vol. 35, no 1, str. 49-68 Herzberg F. 1987 One more time: how do you motivate employees, Harvard Business Review, wrzesień-październik 1987 Hofstede G, 2007, Kultury i organizacje (wyd. 2 poprawione). Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Hryniewicz, Janusz 2007, Stosunki pracy w polskich organizacjach, Warszawa: Scholar Gesteland R.R. 2000 Różnice kulturowe i zachowania w biznesie; PWN: Warszawa Gregory B.T., Harris G.H. Armenakis A.A., Shook Ch.L., 2009 Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes and organizational outcomes, Journal of Business Research 62 (2009) str. 673–679 Jung, C. G. 1996, Typy psychologiczne, Warszawa: Wydawnictwo Wrota Humbrick Donald C. Upper eschelons. The Organization as a Reflection of its Top Managers, The Academy of Management Review, Vol. 9, No. 2, Apr., 1984, str. 193-206 Katzenbach J.R., Smith D.K., 1993 The wisdom of teams: creating the high performance organization, McKinsey & Company Inc Keleman M. The Myth of Restructuring “Competent” Managers and the Transition to a Market Economy: a Romanian Tale, 1999 British Journal of Management, Vol. 10, str. 199–208 (1999) Kelemen M., Bunzel D. 2008 Images of the modern worker in state-socialist propaganda and novels – the case of Romania, Culture and Organization, Vol. 14, No 1, Marzec 2008, str. 1-14 Kłoskowska A. 1983, Kultura masowa. Warszawa: PWN Kokot M. 2010 Nowymi autostradami mkniemy przez gospodarcze pustynie. Wywiad z Gunterem Heydemanem, Gazeta Wyborcza, 26-03-2010 Kolodko G. 2005 Lessons for the emerging markets from Poland’s great change Communist and Post-Communist Studies 38 (2005) str. 369-379 Kostera M. 1996, Postmodernizm w zarządzaniu, Warszawa, PWE 143 Kostera M., 2007 (red.), Kultura organizacji. Gdańsk: GWP. Kostera M. 2003 Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych. Warszawa: PWN Kostera M. Wicha M. 1995, The symbolism of the communist manager roles: a study of scenarios Scandinavian Journal of Management, vol. 11, no 2, str. 139-158 Kostera M. Wicha M. 1996, The „Divided Self” of Polish State-owned Enterprises: The culture of organizing Organization Studies 17/1 str. 83-105 Kostera M., Proppe M., Szatkowski M., 1995 Staging the New Romantic Hero in the Old Cynical Theatre: On Managers, Roles and Change in Poland. Journal of Organization Beahovior, vol. 16, no. 16, (listopad 1995) str. 631-646 Koźmiński A. 1997 Restitution of Private Property: re-privatization in Central and Eastern Europe, Communist and Post-Communist Studies vol. 30, 1997, str. 95-106 Koźmiński A. Anatomy of systemic change polish management in transition 2008 Communist and Post-Communist Studies vol. 41, 2008, str. 264-280 www.elsevier.com/locate/postcomstud Kroeber A.L. 1989 Istota kultury, Warszawa: PWN Kwantes C.T., Boglarsky C.A. 2007 Perceptions of organizational culture, leadership effectiveness and personal effectiveness across six countries, Journal of International Management 13 (2007) str. 204–230 Lau Chung-Ming, Ngo Hang-You 1996 One country, many cultures: Organizational Cultures of Firms in Different Country Origins, International Business Review Vol. 5, No. 5, str. 469-486 Lencioni, P. 2005. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. MT Biznes. Lipton D., Sachs J. Privatization in Eastern Europe: The Case of Poland, 1990 Brookings Papers on Economic Activity, vol. 1990, no 2, str. 293-341 Listwan T, Stor M. 2008, Zarządzanie kadrą managerską w przedsiębiorstwach międzynarodowych w Polsce, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, MacIntosh E.W., Doherty A. 2010 The influence of organizational culture on job satisfaction and intention to leave. Sport Management Review 13 (2010) 106–117 McGregor D. 2006 The human side of enterprise, McGraw-Hill Companies Masłyk-Musiał E. 1996, Społeczeństwo I organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania. Lublin: Wydawnictwo UMCS Merton R. 1982 Teoria socjologiczna i struktura społeczna, Warszawa: PWN Meyer K. Moller I.B. Managing Deep Restructuring: Danish Experiences in Eastern Germany, 1998 European Management Journal, Vol. 16, No 4, str. 411-421 Mika, S. 1972 Wstęp do psychologii społecznej. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe. 144 Mintzberg H. 2005 Praca managera – fakty i mity [w:] Przywództwo pr. zbiorowa wydana w ramach serii Harvard Business Review. Gliwice: Wyd. Helion Misiak, W. 2004. Narodowe cechy kultury organizacyjnej w biznesie. Warszawa: Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskigo. Morgan G. 1999 Obrazy organizacji Warszawa: PWN Naor M., Linderman K., Schroeder R. 2010 The globalization of operations in Eastern and Western countries: Unpacking the relationship between national and organizational culture and its impact on manufacturing performance. Journal of Operations Management 28 (2010) str. 194–205 Nogalski B. 1998, Kultura organizacyjna duch organizacji. Bydgoszcz: Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o. Obłój K., Thomas H. 1996, Breaking away from the past: Strategies of Successful Polish Firms European Management Journal, vol. 14, no 5, str. 467-476 Obłój K., Thomas H. 1998, Transforming Former State-owned Companies into Market Competitors in Poland: The ABB Experience European Management Journal, vol. 16, no 4, str. 390-399 PIFS. 2007. Wyniki badania rynku trenerów 2007. PIFS. Pisz, Z. 2005, Zmiany sytuacji społecznej na Dolnym Śląsku w latach 1998-2002, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej Peters, T.J., Waterman R.H., 2000, Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Warszawa: Medium Pettigrew A., Massini S. Tsuyoshi N. 2000 Innovative Forms of Organising in Europe and Japan, European Management Journal, 2000, Vol 18, no 3, str. 259-273 Reiman T., Oedeowald P. 2007 Assessment of complex sociotechnical systems – Theoretical issues concerning the use of organizational culture and organizational core task concepts, Safety Science 45 (2007) str. 745–768 Roney J. Cultural Implications of Implementing TQM in Poland, Journal of World Business, 32 (2) Shein E. The role of the Founder in Creating Organizational Culture, 1983 Organizational Dynamics, Volume 12, Issue 1, Summer 1983, str. 13-28 Schein E. 2004. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Sikorski Cz. 2002, Kultura organizacyjna, Warszawa: C.H. Beck Skerlavaj M. Stemberger M.I., Skrinjar R., Dimovski V. 2006 Organizational learning culture – the missing link between process change and organizational performance; International Journal of Production Economics 106 (2007) str. 346–367 Slay B. 2000 The Polish economic transition : outcome and les sons, Communist and Post-Communist Studies 33 (2000), str. 49-70 145 Sorensen J. B.. 2003 The strength of corporate culture and the reliability of firm performance. Administrative Science Quarterly (on-line edition), Staniszkis J. 1994 W poszukiwaniu paradygmatu transformacji Warszawa: IFIS PAN Suutari V., Riusala K., 2001, Leadership styles in Central Eastern Europe: Experiences of Finnish expatriates in the Czech Republic, Hungary and Poland, Scandinavian Journal of Management, issue 17, vol. 2 Szczepański J., 1999: Reformy, rewolucje, transformacje, Warszawa: Wyd IFiS PAN. Tarkowski J. Tarkowska E. 1990„Amoralny familizm”, czyli o dezintegracji społecznej w Polsce lat osiemdziesiątych [w:] red. Wnuk-Lipiński E. Grupy i więzi społeczne w systemie monocentrycznym, Warszawa 1990 Tannenbaum R., Schmidt W. 1973 How to Choose a Leadership Pattern Harvard Business Review, maj-czerwiec 1973 Tsui A.S., Zhang Z-X, Wang H, Xin K.R., Wu J.B. 2006 Unpacking the relationship between CEO leadership behavior and organizational culture, Leadership Quarterly, 17(2), 113-137 Vise D. 2006 Google Story, Wrocław: Wydawnictwo Dolnośląskie Watson T., 2001, W poszukiwaniu doskonałego zarządzania”, Warszawa: PWN Welch J. 2005, Winning znaczy zwyciężać, Warszawa, Studio Emka, Wnuk-Lipiński E. 1991 Rozpad połowiczny: szkice z socjologii transformacji ustrojowej, Warszawa: IFIS PAN Wrzesińska J. 2009 Wpływ kapitału zagranicznego na rozwój polskiego handlu, Stowarzyszenie Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu. Roczniki Naukowe. Tom XI, zeszyt 3, s. 399 http://www.seria.home.pl/2009_zeszyt3/71_wrzesinska.pdf Xibao Zhang, 2008, Culture Emergence in International Cross-Cultural Management Contexts: The Different Roles of Values, Expectations, and Contingencies praca doktorska, złożona na School of Business Information Technology Business Portfolio, RMIT University Yilmaz C., Ergun E. 2008 Organizational culture and firm effectiveness: An examination of relative effects of culture traits and the balanced culture hypothesis in an emerging economy Journal of World Business 43 (2008) str. 290–306 Zagórski Z. 1996 Strukturalne bariery transformacji i integracji a społeczeństwo Polski, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego Zagórski Z. 1997 Społeczeństwo transformacyjne, Wrocław:Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego Żuchowicz M. 2010 Dolnośląscy emigranci z zagranicy wracają o wiele lepsi, wywiad z Bartoszem Trzaskalskim, Gazeta Wyborcza, 6 kwietnia 2010 146