Strategische Führungssysteme
für Intermediäre der Open Innovation –
Konzeption und Fallstudie
Prof. Dr.-Ing. Guido H. Baltes
M. Eng. Dipl.-Ing. Jérôme Gard
Forschungsgruppe CoPS
HTWG Konstanz/CeTIM München
Brauneggerstraße 55, 78405 Konstanz
Tel.: +49 7531 206 687, Fax: +49 7531 206 181
E-Mail: gbaltes@htwg-konstanz.de
Zusammenfassung
Technologiemärkte stellen Unternehmen heute vor die Herausforderung beständig
innovieren zu müssen, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Innovation wird somit weniger ein Element erfolgreicher Differenzierung sondern Kernfrage der Überlebensfähigkeit und rückt somit in den strategischen Kern. Die Lösung dieser Aufgabe stellt wesentliche Anforderungen im Bereich der
Koordination und Organisation. Dies wird im konzeptionellen Rahmen der dynamischen Fähigkeiten diskutiert. Dem Paradigma der Open Innovation (offene Innovation) folgend, stellt sich jedoch zusätzlich die Frage, wie neben der Koordination organisationsinterner Ressourcen die zielgerichtete und effiziente
Koordination organisationsexterner Ressourcen geleistet werden kann. Dafür sind
intermediäre Mechanismen strategischer Netzwerksteuerung erforderlich, die im
vorliegenden Artikel beleuchtet werden. Die Fallstudie Cisco illustriert dazu ein
Umsetzungsbeispiel. Die nachfolgende vergleichende Untersuchung etablierter
Non-Profit Intermediäre ermöglicht die Ableitung von Anforderungen und Kernelementen der unternehmerischen Umsetzung.
Schlüsselwörter
Intermediär, Open Innovation, Living Lab, Strategic Innovation, strategische
Netzwerksteuerung
Seite 2
Baltes
1 Einleitung
In Technologiemärkten stehen Unternehmen vor der Herausforderung, beständig
innovieren zu müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Dort lässt sich
Wachstum erzielen durch neue Technologien, Kategorien, Services oder Geschäftsmodelle, welche die Spielregeln im Markt verändern – Strategische Innovation (Strategic Innovation).
Traditionell erfolgt diese Innovation durch Allokation (R&D) der notwendigen
Ressourcen innerhalb der Organisationsgrenzen. Der Innovationsprozess ist so
von Außen nicht klar einsehbar und gilt daher als Kernelement zur Generierung
von Wettbewerbsvorteilen. Strategische Planungsprozesse geben dafür die Stoßrichtung und den notwendigen intraorganisationellen Koordinationsrahmen vor.
Gegenüber diesen eher geschlossenen Innovationsprozessen können in turbulenten
Märkten Prozesse der Open Innovation überlegen sein: Dem Ansatz der Open Innovation folgend, können Wettbewerbsvorteile durch Netzwerkkombination von
internen mit externen Ressourcen in Netzwerken erzielt werden. Zur zielgerichteten Steuerung werden dafür Mechanismen zur strategischen Netzwerksteuerung
benötigt.
Die Fähigkeit, offene Innovationsnetzwerke durch institutionalisierte Koordinationsmechanismen strategisch zu steuern, kann in volatilen Marktumfeldern in den
strategischen Kern rücken. Dies wird anhand einer Fallstudie aus der Telekommunikations-Ausrüstungsbranche gezeigt. Das illustrierte Unternehmen, Cisco,
besteht im Wachstumswettbewerb durch Erhalt und Ausbau eines dynamischen
Wertschöpfungsnetzwerks, das konsequent auf beständige Innovation ausgerichtet
ist.
Institutionalisierte Netzwerkkoordination wird nachfolgend durch die vergleichende Untersuchung von „Intermediären“ der Open Innovation diskutiert. Intermediäre verfolgen das Ziel, Innovationsprozesse aktiv durch zielgerichtete Koordination und Moderation beteiligter Stakeholder zu unterstützen. Prototypisch
können dazu unterschiedliche Umsetzungskonzepte differenziert werden (z. B.
Technology Transfer Office, Business Incubator, Living Lab, Science Park). Diese werden vergleichend untersucht, um daraus Elemente abzuleiten, die besonders
geeignet für die unternehmerische Umsetzung erscheinen. Davon ausgehend,
werden Anforderungen an geeignete Instrumente für diese strategischen Führungssysteme abgeleitet, die der inhärenten Unsicherheit der Koordination organisationsexterner Ressourcennetzwerke Rechnung tragen.
2 Strategische Innovation und Koordination
Zur wissenschaftlichen Einordnung strategischer Innovation wird die Sicherung
von Wettbewerbsfähigkeit als unternehmerische Herausforderung in volatilen
Ein neuer Ansatz für Innovationsplattformen – Living-Lab-Ansatz und Fallstudie
Seite 3
Märkten thematisiert. Die Fähigkeit, beständig zu innovieren, steht im Vordergrund. Es wird gezeigt, dass diese strategische Herausforderung vor allem koordinativer Natur ist. Vor diesem Hintergrund wird auf das Paradigma der Open Innovation eingegangen und diskutiert, dass die Nutzung unternehmensexterner
Ressourcenpotenziale die Koordination und strategische Führung dynamischer
Netzwerke voraussetzt.
2.1
Innovation als koordinative Herausforderung
In einem dynamischen Marktumfeld steht Innovation im Kern der strategischen
Ausrichtung (Strategic Innovation), weil die Überlebenswahrscheinlichkeit der
Unternehmen von ihrer Fähigkeit zur beständigen Innovation abhängt. Daher
gelten Forschung und Entwicklung als strategische Instrumente zur Erzielung von
Wettbewerbsvorteilen [REG97]. Ressourcenorientiert werden diese dadurch
nachhaltig erzielt, dass R&D-Aktivitäten von außen nicht einsehbar sind und
somit vor Imitation geschützt werden. Durch strategische Führung werden diese
Aktivitäten zielgerichtet gebündelt, das heißt, Prozesse, Ressourcen,
Kompetenzen usw. werden so koordiniert, dass sie die Erreichung der
Unternehmensziele unterstützen. Strategische Führungssysteme stellen also den
Rahmen bereit, der zur zielgerichteten Koordination unternehmensinterner
Aktivitäten benötigt wird.
Strategische Führung als koordinative Herausforderung wird weiterhin unter dem
Aspekt organisationaler Anpassungsfähigkeit diskutiert [TA07], [AND07],
[GG01], [EM00]: Das Zusammenwirken beziehungsweise die Vernetzung
strategischer Ressourcen kontinuierlich auf volatile Marktbedingungen (z. B.
veränderte Kundenbedürfnisse) anzupassen, wird hier als dynamische Fähigkeit
der Organisation bezeichnet. Dieser Ansatz dynamischer Fähigkeiten (Dynamic
Capabilities) baut auf dem Ressource Based View (RBV) auf und versteht eine
Organisation als dynamisches Netzwerk von Ressourcen. Wettbewerbsvorteile
werden hier durch geeignete (Re)Konfiguration dieser Ressourcennetzwerke in
Reaktion oder besser Antizipation auf die Marktdynamik erzielt. Strategische
Führung wird demnach als Koordinationsinstrument zur zielgerichteten
(Re)Konfiguration dieser Ressourcen interpretiert [BM01], [TEE97]. Die
Umsetzung ermöglicht idealerweise die Fähigkeit, kontinuierlich zu innovieren.
Kontinuierlich zu innovieren und damit auch in dynamischen Märkten überleben
zu können ist daher eine koordinative Herausforderung, welche die strategische
Führung dynamischer Netzwerke voraussetzt. Traditionell bezieht sich diese
Koordination vor allem auf unternehmensinterne Ressourcen (z. B. Know-how
und Technologie). Innovationsprozesse, die auf internen Ressourcen basieren,
können auch als geschlossen bezeichnet werden.
Seite 4
2.2
Baltes
Open Innovation als neues strategisches Paradigma
der Innovationsfähigkeit
Die wissenschaftliche Diskussion hat bezüglich der Natur von Innovationsprozessen
ein Paradigmenwechsel gefordert, der auch in der Praxis zunehmend Relevanz
erfährt [BS08]: die Ablösung von besagten geschlossenen durch im Gegenteil Open
Innovation Prozesse [CHE06]. Open Innovation Prozesse werden als vorteilhaft
bewertet: Sie sind nicht durch die Grenzen der eigenen Organisation limitiert und
vereinen interne und externe Ressourcen miteinander. Open Innovation Prozesse
können somit durch Erweiterung der verfügbaren Ressourcen die organisationale
Innovationsfähigkeit steigern (z. B. externe Ideen oder Fähigkeiten). Zusätzlich wird
die organisationale Flexibilität erhöht, da ein statischer Ressourcenpool (intern)
durch ein flexibles Ressourcenreservoir (extern) ergänzt wird.
Unterstützt wird dieser Paradigmenwechsel durch die Betrachtung von Effizienz1 in
R&D2: Für interne R&D-Prozesse wird eine abnehmende Effizienz festgestellt. Dies
zeigt beispielhaft die negative Entwicklung von General Motors (GM). GM ist die
Firma, die in den USA über die letzten 25 Jahre (kumuliert) die größten Investitionen
in (interne) R&D getätigt hat [SG08]. Dennoch sind diese hohen Investitionen nicht
gleichbedeutend mit Innovation und Erfolg – im Gegenteil.
Gerade Unternehmen in technologieorientierten Umfeldern investieren weniger in
interne R&D und sind trotzdem die erfolgreicheren Innovatoren [LS06]. Dem Ansatz
der Open Innovation folgend, nutzen diese Firmen zum einen externes Wissen und
Expertise (z. B. Intellectual Property, Geschäftsmodelle oder Technologien) aus einer
Fülle von Quellen (z. B. Zulieferern, Kunden, Firmen, Forschungseinrichtungen) aus
gleichen oder anderen Industrien (Outside-in-Prozess). Zum andern werden externe
Ressourcen genutzt, um in neuen Märkten aktiv zu werden (Inside-out-Prozess).
Zum Inside-out-Prozess zählen die Gründung neuer Unternehmen und die aktive
Vermarktung
unternehmensinterner
Technologien,
beispielsweise
durch
Lizenzierung [GAS10].
Eine Kombination dieser beiden Prozesse wird in der Praxis in Form von Allianzen,
Kollaborationen (Collaboration) oder gemeinsamen Entwicklungsprojekten
umgesetzt. Diese sind durch zumindest teilweise partnerschaftliche Innovation
charakterisiert, die sich über den gesamten Prozess erstrecken kann (von der Idee bis
zur Vermarktung). Die Vorteile liegen vor allem in einer verbesserten
Wettbewerbsposition und der Diversifizierung von Risiko [GAS10].
Dem Paradigma der Open Innovation folgend, wird die Grenze zwischen der
eigenen Organisation und der Umwelt durchlässiger. Die eigene Organisation greift
zurück auf ein lose (keine vertragliche Bindung) verbundenes Netzwerk
1
Gemessen am Return on Investment
2
Research and Development
Ein neuer Ansatz für Innovationsplattformen – Living-Lab-Ansatz und Fallstudie
Seite 5
unterschiedlicher Partner. Dieser Verbund wiederum soll auf ein gemeinsames Ziel
ausgerichtet arbeiten [CHE03]. Daher werden für die zielgerichtete Steuerung dieser
Netzwerke Governance-Strukturen benötigt, welche die kollektive Stoßrichtung für
die in der Regel rechtlich eigenständigen Organisationen vorgeben. Diese
Stoßrichtung sollte gleichzeitig mit der individuellen Zielsetzung der beteiligten
Unternehmen vereinbar sein. Dadurch erst sind bisher autonom agierende
Organisationen bereit, ihre individuellen Ziele dem kollektiven Ziel unterzuordnen
[SIB91].
Vertrauen ist dafür eine wesentliche Basis. Unter Vertrauen ist der Verzicht auf
Generierung von Vorteilen auf Kosten anderer Partner zu verstehen
(Nullsummenspiel). Erst unter diesen Randbedingungen werden Partner kollaborativ
zusammenarbeiten und dazu auch wettbewerbsrelevante Informationen miteinander
teilen [ROY03]. Jedoch muss für solche Transaktionsbeziehungen allgemein
opportunistisches Verhalten der Partner unterstellt werden [WIL75]. Dieses
Verhalten wird in Abwesenheit beziehungsweise bei zu geringen Ein- und
Austrittsbarrieren zusätzlich verstärkt [SIB91]. Dies kann zu Vertrauensmissbrauch
und so zur Auflösung des Netzwerks führen. Demgegenüber schmälern gegenseitige
Macht- beziehungsweise Einflussabhängigkeiten das opportunistische Verhalten der
Partner [SYD06]. Dadurch wird vor allem in Verbindung mit wirtschaftlichen
Interdependenzen die Vertrauensbasis zwischen den Partnern gestärkt, was
stabilisierend auf das Netzwerk wirkt [THE86].
Demnach werden zur Nutzung der strategischen Potenziale externer Ressourcen
Koordinationsmechanismen benötigt, die einerseits geeignete GovernanceStrukturen zur Lösung von Zielkonflikten etablieren. Andererseits sollen diese
Mechanismen in der Lage sein, opportunistisches Verhalten der Partner zu
minimieren, um so die Stabilität des Netzwerks zu gewährleisten. Stabilität kann
beispielsweise durch langfristige und enge Zusammenarbeit der Partner und der
Bildung eines wirtschaftlichen Beziehungsgeflechts aus gegenseitigen Macht- und
Einflussstrukturen sowie wirtschaftlichen Interdependenzen erzielt werden.
Zur Etablierung einer konvergierenden Zielvorstellung der Partner scheinen
Elemente der strategischen Führung geeignet, die grundsätzlich dazu in der Lage
sind, eine gemeinsame Stoßrichtung unterschiedlicher Stakeholder zu etablieren und
so die Effektivität gemeinsamer Projekte gewährleisten. Damit können zumindest
temporär und idealerweise latenzfrei organisationsexterne Ressourcenpotenziale
(wie z. B. Technologie, Kompetenzen, latente Kundenbedürfnisse oder Ideen)
genutzt werden, um die Herausforderungen beständiger zu adressieren.
Seite 6
2.3
Baltes
Netzwerkkoordination als Herausforderung
der Open Innovation
Unternehmensnetzwerke stellen eine intermediäre Organisationsform dar, deren
Koordinationsmechanismen zwischen Markt und Hierarchie anzusiedeln sind
[RW85]. Sie verbinden wettbewerbliche (Spezialisierung3 und Effizienzdruck4)
mit unternehmenstypischen (Vertrauen sowie Daten- und Informationsintegration)
Merkmalen.
Netzwerke ohne eine zentrale Führungsinstitution mit ausreichender
Koordinationskompetenz können sich durch den Einfluss heterogener
Zielvorstellungen individueller Organisationen auflösen [THE86]. Daher
übernehmen Mitgliederorganisationen die Führung in einem solchen Netzwerk
(Hub) [SIB91]. Dafür ist es notwendig, dass diese „Hub-Organisation“ spezielle
Fähigkeiten der Netzwerksteuerung und -führung entwickelt, die kein anderer
Wertschöpfungspartner ausprägt. Das Ergebnis ist ein zusätzlicher Nutzen für die
Partner. Dieser Nutzen kann beispielsweise in der Reduktion des
organisatorischen Aufwands (z. B. bei der Integration externer Ressourcen) und
der Unsicherheit gesehen werden.
Effiziente Netzwerke zeichnen sich durch zumindest temporären, ungehinderten
Informationsaustausch zwischen den kollaborierenden Partnern aus. Es kann
gezeigt werden, dass die Reduktion der Informationsasymmetrie zwischen
Partnern eine signifikante, positive Wirkung auf deren opportunistisches
Verhalten hat [BB08]. Daher ist eine Anforderung an Hub-Organisationen, eine
Infrastruktur mit geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologie
bereitzustellen, die in der Lage ist, den Informationsfluss zwischen den
Wertschöpfungspartnern zu gewährleisten und Informationsasymmetrien effizient
auszugleichen.
Zu den benötigten Fähigkeiten werden zusätzlich Kompetenzen der strategischen
Führung gezählt, mit denen interne und externe Netzwerkressourcen zielgerichtet
gebündelt und die implementierten Koordinationsmechanismen kanalisiert
werden. Dadurch können die Kompetenzen der Wertschöpfungspartner optimal
eingesetzt, Redundanzen im Ressourceneinsatz vermieden und somit die Effizienz
im Netzwerk gesteigert werden. Traditionelle strategische Führungssysteme
scheinen dafür jedoch weniger geeignet, da externe Ressourcen nicht ausreichend
determiniert werden können, da die Einflussmechanismen außerhalb der
Reichweite der eigenen Organisation liegen. Somit kann für unternehmensexterne
Ressourcen eine erhöhte Risikoperzeption unterstellt werden. Die damit
3
Mitgliederfirmen beschränken sich auf die Wertschöpfungsprozesse, für die sie jeweils die größte
unternehmensspezifische Kompetenz besitzen.
4
Mitgliedschaften sind direkt an erbrachte beziehungsweise zukünftige Leistungen gekoppelt.
Dadurch befinden sich Mitgliedsfirmen im ständigen Leistungswettbewerb.
Ein neuer Ansatz für Innovationsplattformen – Living-Lab-Ansatz und Fallstudie
Seite 7
verbundene Unsicherheit drückt sich in passivem Verhalten der Partner aus und
kann so die Leistungsfähigkeit des Netzwerks reduzieren [WET01]. Demnach
scheint es sinnvoll, auf diese Ressourcen, neben der strategischen Führung, auch
Methoden des Risikomanagements anzuwenden, um Ressourcenpotenziale
beziehungsweise Ressourcenunsicherheiten transparent im Netzwerk zu
kommunizieren. Es kann jedoch unterstellt werden, dass eine isolierte
Risikobetrachtung eher zu nicht optimalen Ergebnissen führt – ebenso wie eine reine
Chancen-/Renditebetrachtung [MC03], [AJ87]. Als Konsequenz wird daher eine
Integrierte Strategische Führung gefordert: die Kombination aus Elementen
strategischer Führung und des Risikomanagements.
Demnach benötigen Hub-Organisationen zur Netzwerksteuerung zum einen
geeignete ICT-Systeme, um den Informationsfluss zwischen den
Wertschöpfungspartnern zu gewährleisten. Zum anderen sollten diese
Organisationen integrierte Systeme der strategischen Führung betreiben, um
Ressourcen zielgerichtet und effizient einzusetzen und gleichzeitig die
Risikoperzeption der Partner zu reduzieren und so die aktive Zusammenarbeit zu
fördern.
3
Cisco-Fallstudie
In der folgenden Fallstudie wird Cisco beispielhaft für ein Unternehmen gezeigt,
das die geforderten Koordinationsmechanismen dynamischer Netze offener
Innovation nicht nur umsetzt, sondern deren Institutionalisierung in den Kern der
Geschäftsaktivitäten gerückt hat.
Wer ist Cisco?
• Weltweit rund 68.500 Mitarbeiter
• Schwerpunkte in USA & Kanada und Europa
• Führend bei Innovation in der IT-Industrie
Umsatz und Profitabilität1)
Prof itabilität in %
(The 2008 CIO 100 Winner: Creating Business
Value With Technology Innovation)
• Supply Chain herausragend (Nr. 3 in AMR
Research's World's Supply Chain 2010)
• F&E = 14% v.U.; Sales&Mark. = 23% v.U.
Was macht Cisco?
• Produkte: u.a. Router, Switcher, IP-Telefon
• Technologien: u.a. Security, Wireless LAN
• Services: u.a. Technical Support, Optimierung
Umsatz in Mrd. $
Patente
[Anzahl]
von Netzwerken, Netzwerkplanung
Abb. 1: Cisco im Überblick (Quelle: Geschäftsberichte)
Seite 8
Baltes
Cisco
ist
marktführend
für
Infrastrukturprodukte
der
Telekommunikationsindustrie.
Die
kontinuierlich
wachsende
Anzahl
angemeldeter Patente verdeutlicht den Innovationsfokus von Cisco (Abbildung 1).
Die Innovationsfähigkeit Ciscos beruht dabei weniger auf den internen
Innovationsprozessen, sondern mehr auf der durchgängigen Vernetzung mit
Wertschöpfungspartnern.
Gestartet mit einem hohen Integrations- und Wertschöpfungsgrad in den 80er
Jahren, hat sich das Unternehmen in Stufen zu einer „Netzwerkorganisation“
entwickelt. Entsprechend wurde ein Wandel des Innovationsprozesses von einem
internen zu einem kollektiven Wertschöpfungsprozess vollzogen. Die Einführung
eines proprietär entwickelten, internetbasierten ERP-Systems und die direkte
Real-Time-Anbindung der 1st-tier-Wertschöpfungspartner an dieses (technische)
Netzwerk ist die Basis des heute etablierten Führungssystems. Dieses bildet den
Rahmen für die etablierten Koordinationsmechanismen.
Ciscos Netzwerkpartner sind so nicht nur mit dem Unternehmen selbst, sondern
auch direkt mit den Kunden verbunden: Bestellungen und Customer-ServiceAnfragen erfolgen größtenteils über dieses Netzwerk, Bestell-, Bestands- und
Customer-Service-Daten sind für die angebundenen Partner im Real-Time-Zugriff
möglich. Dies ermöglicht deren autonome Reaktion, wie zum Beispiel Weiteroder Neuentwicklungen [BAL07].
Lief eranten
TechnologiePartner
TechnologiePartner
Auf tragsf ertiger
Order/Customer Service
LogistikPartner
Lief eranten
Auf tragsf ertiger
Kunden
InternetERP
> 50% v.U.
Abb. 2: Das Cisco-Führungssystem im Überblick
Das Cisco-Netzwerk etabliert eine „echte“ Kollaborationsbeziehung auf Basis eines
internetbasierten ERP-Systems zwischen den Wertschöpfungspartnern (Lieferanten,
Auftragsfertigern, Kunden, Technologie- und Logistikpartnern) [MS05]. Die
Mitglieder des Netzwerks sind rechtlich und wirtschaftlich unabhängige
Unternehmen. Wertschöpfungspotenziale entstehen durch die Kombination interner
Ein neuer Ansatz für Innovationsplattformen – Living-Lab-Ansatz und Fallstudie
Seite 9
(Ciscos R&D und Marketing) und externer Ressourcen. Die zur zielgerichteten
Steuerung dieses Netzwerks geforderten Koordinationsmechanismen werden durch
Cisco kontinuierlich (weiter)entwickelt und technisch und/oder organisatorisch
implementiert.
Cisco nimmt dadurch die zentrale Rolle des Hub ein, ohne dessen strategische
Führung das Netzwerk zerfallen würde [THE86]. Die durch Cisco dafür
bereitgestellten Systeme und Prozesse kanalisieren die Netzwerkaktivitäten und
geben damit auch den strategischen Rahmen vor. Diese Kanalisierung wird also
durch technische Systeme ermöglicht sowie durch Regeln und Bedingungen für die
Zusammenarbeit verstärkt. Beispielsweise entwickelt Cisco strategisch
Technologieplattformen, indem Produkt- und Technologie-Roadmaps frühzeitig im
Kreis der Netzwerkpartner kommuniziert werden und für deren Weiterentwicklung
kollaborative Entwicklungsplattformen bereitgestellt werden. Die so entwickelten
Produkte und Komponenten können dabei am Ende des Entwicklungsprozesses nur
von solchen Partnern geliefert werden, die von Beginn an mitgewirkt haben (z. B. in
Form früher Innovationsbeiträge). Durch diese Regeln werden systemisch solche
Partner im Netzwerk etabliert, die Innovationsbeiträge liefern, und solche de facto
beziehungsweise explizit ausgeschlossen, die dies nicht leisten.
Die Festlegung dieser Regeln und Bedingungen durch Cisco wird von den Partnern
akzeptiert. Demnach setzen Partner das Vertrauen in Cisco, dass getroffene
Entscheidungen ökonomisch positiv auf die Partner wirken. Dieses Vertrauen als
Kernelement von Kollaboration und der Aufgabe zur strategischen Führung des
Netzwerks verstärkt Cisco u. a. durch Verzicht auf Endpreisverhandlungen und
Zentralisierung von Vertriebsstrukturen sowie ein explizites „commitment“ zur
„minimal organization“. So werden zum Beispiel Produkte von
Wertschöpfungspartnern, wie zum Beispiel Auftragsfertigern, direkt über den
Logistikpartner an Kunden von Cisco geliefert, ohne dass ein Mitglied der CiscoOrganisation involviert wäre. Der Warenstrom, der auf diese Weise abgewickelt
wird, beträgt mehr als 50 % von Ciscos Umsatz.
Diese Vertrauensbasis wird durch die gegenseitige Abhängigkeit (Interdependenz)
Ciscos von seinen Wertschöpfungspartnern bestärkt: Zur Generierung innovativer
Produkte ist Cisco auf die Innovationsbeiträge seiner Partner angewiesen –
umgekehrt verstärkt die Netzwerkkoordination Ciscos deren Wettbewerbsfähigkeit
und Absatzpotenzial. Das Beispiel von Huawei, direkter Konkurrent Ciscos, zeigt
diese
Interdependenz.
Huawei
ist
ein
Wettbewerber
in
der
Telekommunikationsindustrie. Bis 2001 in Wettbewerberanalysen der Industrie
vernachlässigt, ist Huawei heute einer der führenden Marktteilnehmer.
Huaweis Entwicklungs- und Produktionsstandorte liegen in China. Das
Unternehmen hat dadurch systemische Kostenvorteile (geringere Faktorkosten)
und positioniert sich folgerichtig als Kostenführer. Beide Unternehmen stehen in
Seite 10
Baltes
einem Wachstumswettbewerb, in dem Cisco derzeit durch beständige und
schnellere Innovation führt. Innovative Produkte steigern den Anwendernutzen
und diese sind in dieser Industrie durch geringeren Preis nicht vollständig
kompensierbar. Dies wird in Abbildung 3 verdeutlicht, die zeigt, dass ungeachtet
signifikant unterschiedlicher Wachstumszahlen der strategische Wert von
Innovation in einem konstanten Umsatzdelta abgelesen werden kann. Letztendlich
behauptet sich Daher gewinnt Cisco in diesemn InnovationswWettlauf durch
schnelle Anpassung an das volatile Umfeld (Technologie, Bedürfnisse usw.), ohne
den Kostennachteil aufholen zu können.
Umsatz-Delta in Mrd. $
Cisco Umsatz in Mrd. $
Wachstum in Prozent
Huawei Umsatz in Mrd. $
-9%
13%
40
22%
15%
30
19%
0%
17,5
16,8
0
2002
46%
45%
2003
34%
46%
47%
41%
-6%
16,6
15,1
16,2
14,3
18,9
20
10
16,2
11%
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Abb. 3: Wachstumswettlauf Cisco vs. Huawei (Quelle: Geschäftsberichte)
Daher steht für Cisco die Koordination des beschriebenen Netzwerks im
strategischen Mittelpunkt, und das gilt auch für die Steuerung von Open
Innovation Prozessen: Nachlassende Leistungsfähigkeit des Netzwerks im Sinne
von Innovationsgeschwindigkeit würde unmittelbar die Wettbewerbsfähigkeit und
-position von Cisco negativ beeinflussen.
Die andere Seite der wirtschaftlichen Interdependenz, die Abhängigkeit der Partner,
kann u. a. daran nachvollzogen werden, dass ein großer Teil von Ciscos Umsatz (>
50 %) durch Produkte und Lösungen erzielt wird, die direkt von den Partnern ohne
Involvierung von Cisco-Mitarbeitern an Cisco-Kunden geliefert werden. Es ist in
erster Näherung davon auszugehen, dass die Abnehmer dieser Produkte diese auch
ohne das Cisco-Logo auf der Verpackung kaufen würden. Würden also die Partner
im Netzwerk diese Produkte unter eigenem Namen absetzen, könnten sie einen
erhöhten Preis erzielen, der mindestens um die Marge von Cisco (15 bis 20 % vom
Ein neuer Ansatz für Innovationsplattformen – Living-Lab-Ansatz und Fallstudie
Seite 11
Umsatz) höher wäre. Dies erfolgt jedoch nicht. Im Gegenteil kann diese „Prämie“,
welche die Netzwerkpartner als Marge an Cisco abgeben, als eine Entlohnung für
die Netzwerksteuerung verstanden werden. Sie sind bereit, diese zu zahlen, um ihre
langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch Mitgliedschaft im Netzwerk und die
Innovationsfähigkeit desselben zu erhalten. Einige strategische und organisationale
Elemente, die Cisco zur Netzwerksteuerung implementiert bzw. umgesetzt hat, sind
in Abbildung 4 dargestellt.
Vertrauen
Commitment (Cisco)
• > 50% vom Umsatz
•
•
•
•
direkt von Lieferanten über
Logistikpartner an Kunden
Single-Sourcing-Strategie
auch für strategische
Komponenten
Keine zentrale Einkaufsorganisation
Keine Endpreisverhandlung
Offener Real-TimeInformationszugriff
für Netzwerkpartner
Lieferanten "bezahlen"
Cisco für das Management
des Netzwerks
+15-20% *
Lieferantenpreis
Ciscopreis
* Marge
Cisco
• Konsequentes Outsourcing
in Produktion und
Entwicklung ("minimal
organization")
• Rückzug auf Prozess- und
Designkompetenz
• Schutz des Netzwerks
(Alleinstellung der Partner)
• Weiterentwicklung
zusätzlicher Funktionen
(Nachfrageplanung,
Entwicklungstools,
Onlinetraining usw.)
Abb. 4: Partner honorieren die intermediäre Rolle Ciscos
Cisco ist es also gelungen, dynamische Netzwerke der Open Innovation
institutionalisiert (durch Systeme, Regeln usw.) umzusetzen, so dass die
Netzwerkführung in den strategischen Kern gerückt ist und Ciscos Partner dieser
Netzwerksteuerung einen klaren ökonomischen Wert beimessen. Dies nun auf
andere Unternehmen zu übertragen beziehungsweise andere Unternehmen
operationalisierbar zugänglich zu machen, ist aufgrund einer einzelnen Fallstudie
nur begrenzt möglich. Daher sind generalisierte Koordinationsmechanismen
intermediärer Netzwerksteuerung zu identifizieren, die für Unternehmen
zugänglich und umsetzbar scheinen. Aus diesem Grund werden im Folgenden
Intermediärinstitutionen der Open Innovation vergleichend untersucht, die
spezifische Formen der Netzwerksteuerung in Open Innovation umsetzen.
4 Intermediäre: Institutionalisierte Form
der Netzwerkkoordination im Kontext
der Open Innovation
Intermediäre der Open Innovation stellen institutionalisierte Netzwerkkoordination zur Erzeugung von Innovation bereit. Ziel ist es, die für Innovation notwendi-
Seite 12
Baltes
gen Stakeholder in ähnlicher koordinativer Form immer wieder neu zu verbinden,
so dass im Ergebnis beständig Innovation erzielt wird. Zu diesen Intermediären
zählen Business Incubators, Technology Transfer Offices, Science Parks und
Living Labs. Eine vergleichende Untersuchung dieser Institutionen soll Implikationen zur unternehmerischen Umsetzung der Netzwerkkoordination liefern.
4.1
Business Incubator: Dienstleistungen und Netzwerkzugang
Business Incubators stellen Dienstleistungen zur Verfügung, um das Wachstum und
Überleben junger Unternehmen zu unterstützen. Zusätzlich wird die Vermarktung
sowie der Technologietransfer gefördert [PHI02]. Empirisch zeigen Business
Incubators positive Wirkung auf die Überlebenswahrscheinlichkeit junger
Unternehmen [PET04]. Ihre intermediäre Rolle hat zwei Kernelemente:
1. Dienstleistung: Business Incubators stellen eine Infrastruktur mit
Büroräumen und entsprechender -ausstattung sowie dem nötigen
Verwaltungsapparat zur Verfügung. Darüber hinaus stellen sie interne sowie
externe Dienstleistungen bereit. Zu den internen Dienstleistungen zählen
beispielsweise Marketing, Coaching und Training. Externe Dienstleistungen
sind typischerweise Rechts- und Patent- oder Finanzierungsberatungen.
2. Netzwerkzugang: Inkubatoren bieten Zugang zu einem Netzwerk aus
anderen Inkubatoren und deren aktuellen beziehungsweise ehemaligen
Mitgliederfirmen. Dadurch entstehen regelmäßig Geschäftsbeziehungen, wie
zum Beispiel Handelsbeziehungen oder Austausch von Know-how [AB90].
Einige Business Incubators orchestrieren diese Beziehungen direkt, zum
Beispiel durch formale Richtlinien für ehemalige Firmen [AER04].
4.2
Science Park: Clusterbildung und Wissenstransfers
Science Parks unterstützen die Bildung und das Wachstum wirtschaftlich
selbstständiger Technologiefirmen. Durch direkte geografische Nähe wird der
Know-how-Transfer von wissenschaftlichen Einrichtungen (z. B. Universitäten) zu
und zwischen angesiedelten Firmen gefördert. Im Kern der intermediären Rolle
stehen:
1. Clusterbildung: Science Parks intensivieren Clustereffekte zwischen
angesiedelten Firmen zur Stärkung des Wissens- und Technologietransfers
und zielen damit auf die regionale Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit.
Zu den Aufgaben zählen Marketingaktivitäten, um Firmen anzuziehen, die in
das (homogene) Technologiecluster passen, und Aktivitäten, welche die
Zusammenarbeit (z. B. gemeinschaftliche Projekte) zwischen angesiedelten
Firmen fördern [BAK02].
Ein neuer Ansatz für Innovationsplattformen – Living-Lab-Ansatz und Fallstudie
Seite 13
2. Wissenstransfer:
In
der
Regel
sind
Science
Parks
an
Forschungseinrichtungen angegliedert. Ziel ist es, den Wissenstransfer von
der Wissenschaft zur Industrie zu fördern. Hierunter ist der Transfer von
Know-how und Humanressourcen von Forschungseinrichtungen zu
angesiedelten Firmen zu verstehen [PHI99]. Sowohl das Vertrauen zwischen
Firmen und Forschungseinrichtungen als auch die geeignete Infrastruktur für
gemeinsame Projekte muss implementiert werden und wird als maßgeblich
betrachtet. Dazu werden u. a. geeignete Informations- und
Kommunikationsinfrastrukturen bereitgestellt [LW04], [SG01].
4.3
Technology Transfer Office: Schutz von Intellectual Property und Verwertung verborgener Optionen
Technology Transfer Offices sind eng an Forschungseinrichtungen angesiedelt
und zielen auf die Diffusion von Technologie (Technology Diffusion). Sie vereinfachen den Schutz und die Vermarktung von Intellectual Property (IP). Die intermediäre Rolle bezieht sich auf:
1. Patentierung und Lizenzierung: Zu den Grundaufgaben zählen der Schutz
von IP und die spätere Vermarktung dieser IP-Objekte (z. B. Patente)
[COL02]. Dies wird in der Regel durch Lizenzvereinbarungen mit
„Kommerzialisierern“ (z. B. Entrepreneure, Firmen mit intrinsischer
Motivation zur Vermarktung) realisiert [MM01]. Die Lizenzierung beginnt
damit, Wissenschaftler und Erfinder zu ermutigen, ihre Inventionen
offenzulegen, was bereits intensive Interventionen erfordert [JEN03]. Nach
der Offenlegung werden wirtschaftliche Potenziale evaluiert und potenzielle
Lizenznehmer gesucht.
2. Zugang zur Industrie: Zur Vermarktung müssen IP-Objekte in das „Evoked
Set“ potenzieller Kommerzialisierer gebracht werden. Ausgehend vom
Aufbau eines Portfolios mit Zugang zu einer ausreichenden Anzahl von IPObjekten als „kritische Masse“, können Transferprojekte abgeschlossen
werden, dadurch die Reputation der Institution gesteigert und damit
wiederum die Zahl der Projekte gesteigert werden [POL01]. Demnach
werden Forschungseinrichtungen mit unzureichenden Ressourcen und
Möglichkeiten zur Vermarktung eigener IP-Objekte durch den Zugang zu
potenziellen Kommerzialisierern gefördert [DV05].
4.4 Living Labs: Lead User Integration und Market Impact
Im Kern des Living-Lab-Ansatzes steht die nutzerzentrierte Open Innovation. Daher steht im Kern die Bereitstellung von Infrastruktur und Prozessen zur Integration verschiedenster Partner (z. B. Kunden, Entrepreneure, Investoren oder Techno-
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Baltes
logieanbieter). Das Ziel ist die Entwicklung vermarktungsfähiger Innovation. Drei
wesentliche Aspekte dieser intermediären Rolle sind:
1. Lead User Integration: Lead User übernehmen eine aktive Rolle (CoDesigner) im Innovationsprozess und gelten daher als Quelle für Innovation
[HIP98], [LET06], [FRA05]. Die Integration von Lead Usern in eine frühe
Phase des Innovationsprozesses bietet Einsichten in implizite und latente
Bedürfnisse sowie Lösungsmöglichkeiten. Dazu wird eine Infrastruktur
benötigt, die es Lead Usern gestattet, aktiv mit Stimuli und Prototypen von
Technologieanbietern zu interagieren. Durch schnelle Feedbackschleifen
(Fast Feedback Loops) sammeln Lead User Erfahrungswissen, und
Wissenschaftler sind in der Lage, deren implizites Wissen in Lösungen
umzusetzen.
2. Technologieinteraktion: Zur Etablierung dieser Loops stellen
Technologieanbieter
(z. B.
Forschungseinrichtungen
oder
Technologiefirmen) Expertise und Prototypen bereit, die auf Basis der
Nutzerrückmeldung von Lead Usern modifiziert werden. Jedoch besitzen
Lead User nicht notwendigerweise ausreichend technologisches Wissen, um
die Lösungen eigenständig zu implementieren. Daher etablieren Living Labs
eine Infrastruktur, die es Lead Usern gestattet, mit den Lösungsprototypen zu
interagieren und diese zu modifizieren.
3. Latenzfreier Zugang zu Partnern: Nicht unbedingt verfügen Lead User
und Technologieanbieter über Ressourcen und/oder Motivation zur
unternehmerischen Vermarktung der entwickelten Lösungen. Daher bieten
Living Labs latenzfreien Zugang zu Partnern mit essenziellen Ressourcen,
die zur Vermarktung benötigt werden. Dazu betreiben Living Labs ein
ausgedehntes Partnernetzwerk mit etablierter Vertrauensbasis. Zum Aufbau
dieser Vertrauensbasis moderieren Living Labs regelmäßige Projekte in
dieser Community und erzeugen so regelmäßige Kollaborationserfahrung.
Business Incubator
Science Park
Technology Transfer Office
Living Labs
Ziel
Bereitstellung einer technologieunabhängigen Infrastruktur, die es jungen
Firmen gestattet, sich auf ihre Kernaufgaben
zu konzentrieren
Synergetische Effekte durch
technologiespezifische Clusterbildung, um
damit die Entwicklung regionaler
Technologiestandorte zu unterstützen
Nutzt verborgene Optionen und unterstützt
Forschungseinrichtungen beim Schutz und
der Kommerzialisierung von deren
Intellectual Property
Entwicklung von Technologielösungen mit
Fokus auf anwenderzentrierte
Entwicklungsprozesse zur Erzeugung eines
Market Impacts
Aktivität
1. Effizientes Management von
administrativen Dienstleistungen
2. Betreiben eines Netzwerks mit aktuellen
und ehemaligen Firmen
1. Stellt eine attraktive Infrastruktur bereit
(spezielle Laboratorien usw.)
2. Motiviert die Zielgruppe, sich im Park
anzusiedeln (Marketing und
Reputationsaufbau usw.)
3. Unterstützt eine offenen Kultur bezüglich
Know-how-Austauschs innerhalb des Parks
(Gemeinsame Aktivitäten usw.)
1. Aktive Suche nach ökonomisch
verwertbaren IP-Objekten in
Forschungsarbeiten
2. Schutz von IP (Patentierung) und
Kommerzialisierung von IP-Objekten
(Lizenzierung)
3. Betreiben eines Netzwerks von
Kommerzialisierern
4. Erzeugung einer kritischen Masse an IPObjekten
1. Etablieren einer selbstverstärkenden
Tendenz zu kollaborativen Projekten
mündend aus der laufenden Forschung
2. Motivieren von Technologieanbietern,
damit diese ihr Know-how und Prototypen
teilen
3. Etablieren eines Technologie-AnbieterAnwender-Austauschs und kontinuierliche
Interaktion mit der Anwender-Community
Infrastruktur
1. Begrenzte, günstige und standardisierte
Büros
2. Service (Hausmeisterservice, ITAdministration, Druckereiservice,
Finanzbuchhaltung usw.), Ausstattung (ICT,
Computer, Telefon usw.) und erweiterte
Infrastruktur (Parkplatz, Cafeteria usw.)
3. Netzwerk von Serviceanbietern
(Marketingagenturen, Coachinginstitute,
Designagenturen usw.) und ehemalige
Firmen
1. Offene Infrastruktur zur Förderung von
Interaktion und Austausch ansässiger
Firmen
2. Ansiedlung nahe an akademischen
Einrichtungen
3. Gemeinsame, technologiespezifische
Laboratorien
4.
Ermöglicht gemeinsame Aktivitäten zur
Stärkung des Gemeinschaftsgefühls
5. Netzwerk aus Science Parks
1. Bereitstellung eines Repository aus IPObjekten
2. Marketing von IP-Objekten, um
potenzielle Kommerzialisierer (z.B.
Entrepreneure, Firmen mit Interesse zur
Kommerzialisierung) anzuziehen
3. Soziale Netzwerke mit Wissenschaftlern
und Kommerzialisierern
1. Infrastruktur zur Unterstützung der
Interaktion von Anwendern mit
technologischen Stimuli und zur
Modifikation von Lösungen
2. Geschütztes, technologiespezifisches
Testbett zur Evaluierung innovativer
Lösungen
3. Netzwerk aus Stakeholdern mit
entscheidenden Ressourcen zur
Kommerzialisierung
4. Inkubationsumgebung zur Unterstützung
neuer Geschäftsmodelle um die eigentliche
Technologie herum
Investoren (staatliche Förderprogramme,
Banken, Venture Capitalists, Business
Angels usw.), aktuelle und ehemalige Firmen
Angesiedelte Firmen und deren spezifisches
Wissen, universitäres Wissen, Human
Resources (Studenten usw.)
Patentierung- und Lizenzierungsbüros
Technologieanbieter, Lead User,
Wissenschaftliche Community,
spezialisierte Beratung
Spezialisierte Dienstleistungen
(Coachinginstitute, Marketingagenturen,
Rechtsberatung, Patentbüros usw.)
Erfinder, Firmen anderer Science Parks,
spezialisierte Dienstleistungen
(Patentbüros, Rechtsberatung usw.)
Potenzielle Kommerzialisierer,
Rechtsberatung
Wissenschaftliche Einrichtungen,
spezialisierte Dienstleistung
(Marketingagenturen usw.)
Netzwerkzugang
latenzfrei:
erweitert:
54.5 Unternehmerische Umsetzung der
Netzwerksteuerung
Die vorhergehend diskutierten Intermediärinstitutionen sollen nachfolgend einer
vergleichenden Betrachtung unterzogen werden.
Technology Transfer Offices unterstützen den Innovationsprozess in einer
Frühphase. Wertschöpfungspotenziale ergeben sich durch die aktive Suche nach
verwertbaren IP-Objekten, deren Schutz und deren Kommerzialisierung (z. B. Lizenzierung). Durch direkten Zugang zu Forschern und Zusammenarbeit mit
Kommerzialisierern wird latenzfreier Marktzugang gewährleistet.
Im Unterschied dazu unterstützen Business Incubators die nächste Phase des Innovationsprozesses. Sie stellen Infrastruktur zur Verfügung, in der sich junge Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Dazu stellen sie zumindest
Büroraum und administrative Dienstleistungen bereit. Sie bieten auch Zugang zu
einem Netzwerk spezialisierter Dienstleister. Wertschöpfungspotenziale liegen in
der Umsetzung von Geschäftsmodellen individueller Entrepreneure.
Die Wertschöpfungsprozesse von Science Parks unterscheiden sich hiervon
dadurch, dass kollektive Innovationsprozesse im Vordergrund stehen. Sie zielen
darauf ab, Synergieeffekte durch Bildung technologiespezifischer Cluster zu etablieren. Dazu stellen Science Parks eine Infrastruktur zur Verfügung, um die Interaktion und den Austausch zwischen angesiedelten Firmen zu fördern.
Auch Living Labs nutzen synergetische Innovationsprozesse. Sie fokussieren auf
die Entwicklung innovativer Lösungen durch Miteinbeziehung impliziten Wissens
(z. B. Lead User). Die dafür notwendige Kommunikation ist nicht zwingend an
physische Interaktion gebunden und kann durch virtuelle Kollaboration ersetzt
werden. Dadurch ist der Zugang zu Ressourcen nicht durch die physische Infrastruktur limitiert und der Pool verfügbarer Ressourcen wird erweitert. Living Labs
sind daher auf virtuelle Kollaboration spezialisiert und ersetzen zumindest teilweise physische durch virtuelle Interaktionsmechanismen.
So gesehen, scheint gerade die letztgenannte Institution die unternehmerische
Umsetzung in innovationsgetriebenen Märkten anzuregen. Im Unterschied zu den
anderen Konzeptionen hat der Living-Lab-Ansatz das Potenzial, den gesamten Innovationsprozess (von der Idee bis zur Umsetzung im Markt) zu unterstützen.
Dies ist für die unternehmerische Umsetzung wesentlich.
Diesem Ansatz folgend, sollte zur unternehmerischen Umsetzung eine HubOrganisation die Steuerung des Netzwerks übernehmen. Dazu ist eine technische
Infrastruktur nötig, die Real-Time-Kommunikation und -Informationszugriff für
alle Netzwerkpartner ermöglicht. Diese virtuelle Kollaboration muss ergänzt werden durch physische, technologiespezifische Laboreinrichtungen, um interaktives
Prototyping mit Lead Usern zu ermöglichen. Dadurch können latente Bedürfnisse
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Ein neuer Ansatz für Innovationsplattformen – Living-Lab-Ansatz und Fallstudie
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von Lead Usern mit einbezogen werden, da sie Prototypen modifizieren und evaluieren können, die von Technologieanbietern bereitgestellt werden.
Ergänzt werden sollte diese Kollaborationsinfrastruktur durch Randbedingungen
und Einrichtungen, die es Entrepreneuren erleichtern, neue Geschäftsmodelle umzusetzen. Technology Transfer Offices und Business Incubators haben gezeigt,
dass dafür nicht nur „passive“ (Büro)Räume, sondern auch geeignete Aktivierung
(z. B. durch Incentives und Motivation) erforderlich sind. Dies kann unter anderem durch Entlohnungsregelungen und temporäre Freistellung interessierter Mitarbeiter zur Konkretisierung ihrer Ideen unterstützt werden.
Daraus lassen sich Ansätze für die konkrete unternehmerische Umsetzung der geforderten Innovationsnetzwerke entwickeln. Die beschriebene Infrastruktur muss
jedoch durch Regeln und Bedingungen ergänzt werden, die den eingangs geforderten Ansprüchen strategischer Netzwerkführung genügen. Diese geeigneten
strategischen Führungssysteme scheinen in den untersuchten Intermediärinstitutionen nicht implementiert, eine Vermutung, die durch deren Non-Profit-Charakter
entsteht.
Demgegenüber muss für (Profit)Unternehmen die Netzwerkführung darauf ausgerichtet sein, Unternehmensziele zu erreichen. Dies erfolgt allein schon zur Sicherung des ökonomischen Überlebens und muss mögliche Zielkonflikte mit Wertschöpfungspartnern berücksichtigen. Daher werden zur zielgerichteten Steuerung
der Netzwerkpartner Mechanismen benötigt, welche die dafür notwendigen Regeln und Entscheidungsmechanismen systemisch festlegen.
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Zusammenfassung und Ausblick
Es wurde gezeigt, dass für Unternehmen in volatilen Marktumfeldern Innovation
im strategischen Kern steht und beständiges Innovieren vor allem eine koordinative Herausforderung darstellt. Dem Paradigma der Open Innovation folgend, besteht die Herausforderung insbesondere darin, unternehmensexterne Ressourcenpotenziale in diese Koordination mit einzubeziehen. Daraus ergibt sich die
Forderung nach geeigneten Methoden der strategischen Führung dynamischer
Netzwerke.
Die Cisco-Fallstudie hat gezeigt, dass diese Führungsform in den Kern der Geschäftsaktivitäten rücken kann, zumindest dann, wenn nur die Fähigkeit, beständig
zu innovieren, die Wettbewerbsfähigkeit erhalten kann. Neben der Beherrschung
der Netzwerkkoordination werden dazu geeignete Systeme strategischer Führung
benötigt.
Um generalisierte Konzepte zur unternehmerischen Umsetzung abzuleiten, wurden etablierte Intermediärinstitutionen vergleichend untersucht. Ausgehend von
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Baltes
der Living-Lab-Konzeption, wurden Kernelemente der unternehmerischen Umsetzung identifiziert:
• Eine akzeptierte Hub-Organisation führt das Netzwerk
• Die Informations- und Kommunikationsinfrastruktur ermöglicht virtuelle
Kollaboration
• Laboreinrichtungen machen interaktives Prototyping möglich und binden
Technologieanbieter und Lead User ein
• Infrastruktur versetzt Entrepreneure in die Lage, sich auf die Umsetzung
neuer Geschäftsmodelle zu konzentrieren
• Incentives und Freistellung aktivieren Mitarbeiter und trägt zur aktiven
Suche nach neuen Geschäftsmodellen bei
Weiterer Forschungsbedarf besteht in Bezug auf Regeln und Steuermechanismen,
die zur strategischen Führung dieser Netzwerke benötigt werden. Hierfür werden
erste Anforderungen formuliert, wie beispielsweise die Lösung von Zielkonflikten
der Netzwerkpartner. Darüber hinaus sollten diese Mechanismen opportunistisches Verhalten der Wertschöpfungspartner minimieren, indem gegenseitige
Macht- und Einflussstrukturen der Partner etabliert werden, sowie deren wirtschaftliche Interdependenz gefördert wird. Dies wird unterstützt durch die Reduzierung der Risikoperzeption der Partner.
Daher werden zur Umsetzung dieser Anforderungen Systeme benötigt, die Elemente der strategischen Führung und des Risikomanagements miteinander vereinen: hier vorgestellt als Integrierte Strategische Planung. Die Hochschule Konstanz für Technik, Wirtschaft und Gestaltung (HTWG), initiierte dazu das vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Forschungsprojekt
„iPlanPro“.
Formatiert: Nummerierung und
Aufzählungszeichen
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Baltes
Autoren
Prof. Dr.-Ing Guido Baltes ist seit 2006 Professor für Strategie und Marketing an
der Hochschule Konstanz (HTWG). Er promovierte am Institut für Industrielle Informationsprozesse der Fakultät für Luft- und Raumfahrttechnik der UniBW
München. In seiner langjährigen Industrietätigkeit war Dr. Baltes leitend verantwortlich in verschiedenen Strategiefunktionen eines der größten deutschen Industrieunternehmen, zuletzt als Leiter Strategie und Marketing der IT-Service-Tochter
in Deutschland. Mit dem Schwerpunkt strategischer Führungssysteme leitet er die
Anwenderforschungsgruppe CoPS (Community or Practice for Strategic Management Architectures) und ist darüber hinaus engagiert im universitären Forschungsinstitut CeTIM (München/Leiden). Seit 2009 ist er Mitglied des Deutschen Forums für Interoperabität e.V. und 2010 wurde er in das Academic
Committee der europäischen Technologiekonferenz ICE (International Conference on Concurrent Enterprising) aufgenommen.
M. Eng. Dipl.-Ing. Jérôme Gard absolvierte ein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens mit der Fachrichtung Fahrzeugbau sowie ein Studium im Technologieund Innovationsmanagement. Seit 2009 forscht er als Doktorand an der Hochschule für Technik Wirtschaft und Gestaltung Konstanz in den Themenschwerpunkten Technologie- und Innovationsmanagement, integrierter strategischer Planung und Unternehmensnetzwerken.