ADMINISTRACION Definición de Administración: HENRY FAYOL Considerado como el Padre de la Administración Moderna. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. KOONTZ Y O’DONNELL La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Por lo tanto administración es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros u obtener resultados por medio de otros. OBJETO DE LA ADMINISTRACION El objeto en el recae la administración es la unión moral de hombres que en forma sistemática coordinan sus medios para lograr un bien común. FINALIDAD DE LA ADMINISTRACION La administración busca, precisamente en forma directa la obtención de resultados de máxima eficiencia en la coordinación, sólo a través de ella se refiere a la máxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales tales como: capital, materias primas, máquinas, etc. ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA O PARTE MECANICA DE LA ADMINISTRACION PLANEACION Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo y la fijación de criterios, tiempos, unidades, etc. necesarios para su realización. Comprende las siguientes etapas: POLITICAS Son principios para orientar la acción. PROCEDIMIENTOS Es la secuencia de operaciones o métodos. PROGRAMAS Es la fijación de tiempos requeridos para cada acción. PRESUPUESTO No son más que programas en que se precisan unidades, costos, etc. y los diversos tipos de pronósticos en los que aquellos descansan. ESTRATEGICA Y TACTICA Son el ordenamiento es esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos amplios, en el primer caso concreto en el segundo. ORGANIZACIÓN Es la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las funciones jerarquías y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. Funciones: determinación de cómo debe dividirse y asignarse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. Jerarquías: fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organización. Puestos: las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo para ser desempeñado por una persona. ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADMINISTRATIVA O PARTE DINAMICA DE LA ADMINISTRACION INTEGRACION Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todas aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos o buscando su mejor desarrollo. La integración de las personas abarca: 1.- Selección: Técnicas para encontrar y escoger los elementos más adecuados. 2.- Introducción: la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo más rápida y óptimente que sea posible al organismo social. 3.- Desarrollo: Esta etapa comprende la capacitación, el adiestramiento y la formación del personal. DIRECCION Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice de modo más eficaz los planes señalados. La dirección comprende las siguientes etapas: 1.- Autoridad y Mando: es el principio del que deriva toda la Admón. y por lo mismo, su elemento principal es la Dirección. 2.- Comunicación: esta se encarga de llevar al centro director todos los elementos que deben conocerse, así como de transmitir las órdenes de acción necesarias hacia cada órgano debidamente coordinadas. 3.- Delegación: es la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. 4.- Supèrvisión: la última función es revisar si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y ordenado. CONTROL Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba , a fin de corregir y mejorar y formular nuevos planes. Comprnede tres etapas: 1.- Establecimiento de estándares y controles. 2.- Operación de los controles. 3.- Evaluación de los resultados. La planeación está ligada con lo que ha de hacerse. La organización e integración se refiere al cómo va a hacerse. La dirección y el control se refiere a ver que se haga y ver cómo se hizo. ESCUELAS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA FREDERICK WINSLOW TAYLOR Nació el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, Estados Unidos de América. En 1875 y hasta 1878 estuvo como aprendiz en la empresa Hydaulics Works. Desde 1878 hasta 1890 trabajó en la Midvale Steel Works donde llegó a Ingeniero en Jefe. En 1883 a los 27 años obtuvo el grado de Ingeniero. De 1890-1893 fue Gte. Gral. de una fábrica de paral de fibra. De 1893-1899 fungió como ingeniero consultor en Admón. de importantes empresas. De 1898-1901 fue gerente de la Bethlehem Steel Co. de Pennylvania. De 1901-1915 se retiró del trabajo remunerado. Hasta su muerte ocurrida el 21 de marzo de 1915. El método científico comprende fundamentalmente los siguientes pasos: 1.- fijar el problema objeto de su aplicación, explicitando la pregunta básica de la investigación y formulando una hipótesis. 2.- Hacer obsrvaciones preliminares en la relación con esta hipótesis. 3.- Enunciado de la solución experimental de ese problema. 4.- Investigación completa de la proposición. 5.- Clsificación de los datos obtenidos. 6.- Enunciado de una respuesta fundamental experimental a la proposición de que trate. 7.- Ajuste y enunciado de la respuesta a la proposición. PRINCIPIOS DE TAYLOR 1.- Reemplazar los métodos empíricos por un estudio cinetífico de cada elemento del trabajo. 2.- La selección y entrenamiento cinetífico de los trabajadores. 3.- La cooperación de los trabajadores con los métodos científicos para cumplir con su trabajo. 4.- Una visión más equitativa del trabajo entre ejecutivos y trabajadores, asumiendo los primeros la planeación y organización detallada de los trbajos, y limitóndose los trabajadores a hacer lo que les señalan aquellos cuya misión está dirigida de manera precisa a lograr mayor eficacia. PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR HENRY GANTT, (1861-1919), Debe considerársele como uno de las más inmediatos seguidores de taylor puesto que por 14 años trabajó en colaboración con él. Gantt mostro un especial interés por el aspecto humano. Aportes de Gantt 1.- Gráficas de Barras o gráfica de Gantt. 2.- El sistema de incentivos. 3.- Entrenamiento y capacitación de los trabajadores. 4.- Democracia en la Industria. FRANK B. GILBRETH, (1868-1924), Gilbreth comenzó su investigación en el trabajo de la construcción estudiando los movimientos para colocar ladrillos, reduciendo los movimientos de 18 a 5 y aumentando el número de ladrillos de 75 a 350. Su labor principal se realizar en relación con los estudios de movimientos. A los movimientos que se realizan en el trabajo les dio el nombre de THERBLIGS, que no es mas que el nombre gilbreth alrevés. Además encontró que los movimientos hásicos eran siempre 17, y esto le hizo buscar la manera de reducirlos al mínimo, no sólo en beneficio de la empresa sino también del propio trabajador, uesto que le evitaba consansio. Gilbreth trató de profundizar hasta el máximo en los aspectos físicos del hombre y el control de loss movimientos realizados en el trabajo. Así, estudió la fatiga, con el fin de econtrar la manera de reducirla. Inventó también un sistema de tarjeta de personal que llamó LISTA BLANCA, que puede considerarse como precursor de los actuales sistemas de calificación de méritos. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO HENRY FAYOL, (1841-1912), nació en el seNo de una familia franccesa de la calse media, asistió al Liceo de Lyon d 1856 a 1858 y de 1858 a 1860 a la escuela de de minas de San Esteban. En 1860 fue nombrado Ingeniero en las minas de commentry, y en 1872 Administrador General del Grupo de Minas de Comentry, Montirco y Berny. En 1821 Director General de laCía. Commentry Four Chamboult. En 1918 se retiró como jefe ejecutivo de la commmentry, pero siguió siendo su director. Fuen galardonado con el premio Delsé de la academia de ciencias, con la Medalla de oro de la sociedad de Estímulos paa la Industria Nacionals y con las medallas de oro y de honor de la sociedad de la Industria Minera.. Murió a los 84 años, escribió 2 libros: 1.- Administración Industrial y General. 2.- La incapacidad Industrial del Estado y el Despertar del Espíritu Público. Fayol es considerado como el Verdadero padre de la Administración. Dice que la Administración de una empresa comprende sis operaciones fundamentales: 1.- Operaciones Técnicas (Producción, Fabricación, Transformación). 2.- Operaciones comerciales ( compras, Ventas y Permutas). 3.- Operaciones Financieras ( Búqueda y Administración de Capitales). 4.- Operaciones de Seguiridad (Protección de Bienes y de Personas). 5.- Operaciones Contables ( Inventarios, Balance, Precio de Costo, Estadística). 6.- Operaciones Administrativas. PRINCIPIOS DE DE FAYOL 1.- DIVISION DEL TRABAJO: Viejo principio. 2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la primera depende de kla segunda. 3.- DISCIPLINA: Mantaner el orden po medios positivos, pues una elevada conducta es necesaria para que subsista una organización. 4.- UNIDAD DE MANDO: Nadie puede tener dos jefes, porque habrá duplicidad de órdenes o fugas de responsabilidad. 5.- UNIDAD DE DIRECCION: para cada grupo de actividades con los mismos objetivos habrá una cabeza y un plan, o sea los diversos planes existentes deben llegar coordinados debidamente a quien ha de llevarlos a cabo. 6.- SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL: lo que debe buscarse es la coordinación, pue ekl hombre entre en la empresa para subordinar integralmente los derechso que tiene como persona al fin de una entidad abstracta o de intereses particularmente distintos. El servicio de contrato ee el único que puede subordinarse siempre y cuando no se lesione la disnidad humana. 7.- REMUNERACION: Debe ser en forma justa y razonable, en forma tal que recompense el esfurezo realizado. 8.- CENTRALIZACION: el grado de centralización o descentralización debe ser adecuado a la empresa y por ende todos lo deben conocer. 9.- CADENA DE MANDO: debe existir una línea de autoridad que una desde el último puesto o subordinado hasta el puesto más alto, sin perjuicio de los jefes inmediatos. 10.- ORDEN: Debe existir un lugar para cada cosa y para cada persona. 11.- EQUIDAD: Esta es una combinación de la bondad, de la benevolencia y de la justicia. 12.- ESTABILIDAD DE PERSONAL: Una empresa en la que estén cambiando constantemente sus miembros no puede ser propuesto. 13.- INICIATIVA: Esta debe ser una de las mayores fuentes de mejoramiento en los negocios. 14.- ESPIRITU DE GRUPO: L aunión hace la fuerza. PRINICPALES SEGUIDORES DE FAYOL JAMES D. MOONEY, se ls consideró como un continuador de la doctrina de Fayol. En 1920 trabajó en la General Motors, llegando a ser presidente del General Motors Export Corporation. En 1930 el presidente Franklin Roosevelt lo escogió como su personal emisario secreto para entrevistarse con Hitler. En 19321, Mooney y alan Reiley produjeron un libro titulado Onward Industry (Principios de Organización). LYNDALL F. URWICK, Nació en Inglaterra en 1891. En 1943 escribió el libro Elementos de la Administración, , en que trata de integrar las teorías de Taylor, Fayol, Mooney y otros. También publicó el libro The golden Boook of Management en 1956, en donde reseña la historia de los pioneros de la Administración. ESCUELA EMPIRIOLOGICA Ernest Dale es considerardo como el Padre de la Escuela Empiriológica., considera que la administración puede estar dividida en dos ramas: 1.- Ciencia -----------------Teoría 2.- Técnia ----------------- Reglas e intrumentos ---------------Práctica Dale pretende establecer en dos forma el carácter empírico en la Administración: 1.- En la enseñanza, señalando que l principal medio para transferir la esperiencia a los alumnos es el método del uso de casos reales. 2.- En la práctica real, debe usarse la investigación y el enfoque comparativo. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO La esencia de la administraciónse encuentra en todo lo relativo al comportamiento del hombre, de acuerdo con la naturaleza de este. Parte de dos bases fundamentales: 1.- Ya que la Administración es hacer a través de otros, sienatan, reaccionen y actúen determinará hecesariemente las características de la Admón. 2.- El avance de las ciencias del hombre. Por lo tanto, la Escuela del Comportameinto Humano se concentran en la administración de las personas y descansa a la vez en el principio de que sin el trabajo de estas personas no es posible alcanzar los objetivos. Por lo que pone énfasis en la motivación de los individuos como seres psicológicos. Por ello, en esta escuela tiene especial importancia las cuestiones relacionadas con mortivación, relaciones interpersonales, etc. GEORGE ELTON MAYO, Nació en Adelaída australia en 1880. Su trabajo princiopal lo realizó en USA, en el depatemento de Investigación Industrial, en Harvard entre 1927 y 1947. En 1925 fue nombrado profesor ayudante de Investigación Industrial en la Escuela de negocios de la Universidad de Harvard. Fue mimbro emérito de la Academia americana de Artes y Ciencias y conservo este honor hasta su retiro voluntario en 1947. Elton Mayo dice los factores técnicos y económicos son menos importantes que los factores emocionales . las actitudes y los sentimientos. HUGO MUNSTERBERG (1863-1916),nACIó EN Danzing Alemania. A la edad de 29 años fue a la Universidad de Harvard, para hacerse cargo del laboratorio de psicología y como profesor de psicología experimental. Es considerado como el Padre de la Psicología Industrial. Según Munsterberg, el papel de los psicólogos en la industria debería de ser: 1.- ayudar a encontrar los paermonas más aptas para cada trabajo. 2.- Determinar en qué condiciones psicológicas puede obtenerse la mejor productividad del hombre. 3.- Producir en la menta humana influencia controlada en el beneficio del hombre y de la administración. Hizo un gran número de aoprtaciones como: 1.- Popularizó la psicología. 2.- en la publicidad demoistró l aimportancia de cuestiones tales como: el tamaño, color, las palabras usadas, el tipo de letra. Etc. ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES La escuela puede enfocarse desde los siguientes aspectos: 1.- Las personas o grupos que toman la decisión, realizando un análisis del ambiente en el que actúan, los influjos que reciben de él, de sus compañeros, etc. toman en cuenta los aspectos psicológicos y sociológicos que llevan auna decisión paa poder tomar la mas adecuada. 2.- Puede tenrse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la decisión en sus aspectos lógicos, fundamentales. 3.- El análisis de la optimización de los resultados que se buscan, sobre todo desde el punto de vista económico. Esta escuela se funda en sí la Administración, puede ser considerarda como un sistema, y la tomade decisión como un proceso, el análisis formal de este proceso en cada uno de sus pasos o elementos debe conducir de modo indiscutible a mejores resultados. Las decisiones pueden dividirse dentro de múltiples clasificaciones como: 1.- COMPLEJAS: son aquellas que implican muchos factores, una gran interrelación entre ellos uy consiguientemente una dificultad en su apreciación meidante la simple aplicación del sentido común. 2.- SIMPLES: Son las que suponene poco esfuerzo, porque la mayoría de los factores puede ser conocidos y analizados con las técnicas que actualmente existen y son usuales en las empresas, estos problemas se delegan a los técnicos como contadores, encargados de cosotos, etc. Estos problemas son de emopque, de costo, de transporte y forman la inmensa mayoría de las actividades de la empresa. La escuela de la toma de decisiones permite: A.- que se aprenda a formular mejor los problemas que, de otra manera muchas veces quedan confusos. B.- que se analicen mejor. C.- que se aprecie la relación que exista entre uno y otro, en esa forma toman decisiones para toda la empresa, y no solamente pata un segmento. D.- que se concentren todos los esfuerzo del personal y de los jefes en las áreas vitales, pues estas representarán mayores problemas. E.- Tomar mejor las decisiones. LA EMPRESA CONCEPTO Es el sujeto donde cobra vida la administración, se condiera como la columna vertebral de la economía, es: Una organización ecnómica; Posee recursos humanos, materiales y técnicos; Produce e intercambia bienes y servicios; Puede tener fines de lucro o no. ACTIVIDAD Surgió debido a las discrepancias que existian en la clasificación de la empresa. Tiene el propósito de agruparhomogéneamente las diferentes organizaciones que estén relacionadas de acuerdo a la actividad económica. FUNCIONES DE LA EMPRESA PROPIETARIOS INDIVIDUALES,es el tipo mas sencillo de empresa de negocios. Los negocios de propietarios individuales son los más fáciles de comprender de todas las dormas de empresas, también son las formas mas extensas. ASOCIACIONES, las asociaciones resuleven muchas de estas dificultades, en lo fundamental una sociación es un combinación de propietarios que han llegado al acuerdo por lo general mediante formalidades legales, de compartir cierta proporción de las utilidades y de las pérdidas de su negocio. CORPORACIONES, la corporación es la forma de organización de empresas més poderosa, aunque no la más usual. OBJETIVO DE LA EMPRESA El objetivo de la empresapretnede la conservación de la riqueza y dentro de un marco razonable a su acrecentamiento para permitir mejores productos y servicios. Se aceptan tres categorías de objetivos: OBJETIVO DE SERVICIO,busca la satisfacción de las necesidades de los consumidores ofreciendo buenos productos o servicios en condicones apropiadas. CONSUMIDORES O USUARIOS, son los que satisfacen sus necesidades con los productos o serviicos de la empresa. OBJETIVO SOCIAL, busca protección de losintereses económicos personales y sociales de os empleados y obreros de la empresa, del gobierno y de la comunidd, logrando sa satisfacción de estos grupos por medio de buenas relaciones humanas, así como de adecuadas relaciones públicas. COLABORADORES, son las personas que prestan sus servicios a la empresa, así como también son grupo importante los familiares o dependientes de aquellos. GOBIERNO, cumplimiento de las tasas tributarias para permitir la realización de las actividades gubernamentales. COMUNIDAD, son vecinos y miembros de la localidad. OBJETIVO ECONOMICO, busca protección de los interese ecnómicos de la ermepsa, de sus acreedores y sus accionistas logrando la satisfacción de estos grupos por medio de una generación de riqueza. INVERSINISTAS, pago de dividendos razonable que sea propicional al riesgo asumido. ACRREDORES,liquidación de intereses y principales a los que complementan la estructura financiera de la empresa. EMPRESA, reinversión de una cifra propocional de la utilidad y que generalmetne el buen crecimiento de la institución. ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA BIEN: es todo aquello suceptible de tenr un valor, por lo tanto son bienes todos los medios da satisfacción de las necesidades económicas. Según estudios realizados por ecnomistas calsifican los bienes así: Bienes reales. Bienes libres. Bienes de uso. Bienes pasivos (no alcanzan para pagar las deudas) Bienes de rareza. Bines materiales Binees inmateriales Bienes reproductibles Bienes de producción,etc. Bienes del estado Bienes de la iglesis y bienes de los particulares. Bienes materiales Hombres Sistemas o servicios Los bienes materiales lo integran los edificios, instalciones que se adaptan para la labor productiva. a.- La maquinaria, tiene por objeto multiplicar, la capacidad productiva del trabajo humano. b.- Materias primas, quiere decir todo lo que sale transformado en prodcuto. c.- Dinero, toda empresa necesita cierto efectivo lo que se tiene como disponible para pagos diarios urgentes. Hombres es el elemento eminentemente activo de la empresa y el de máxima dignidad. a.- Existe ante todo los obreros en el que el trabjo es manual, se clasifican en calificados y no calificados. b.- Los empleados, son trabajadores cuyo trarbajo es de categoria más intelectual y de servicio conocido como trabajo de oficina. c.- Existen además los supervisores inmediatos, cuya misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y ordenes señaladas. d.- Los técnicos, son personas que se encargan de crear nuevos diseños de productos en base a un conjunto de reglas. e.- Altos ejecutivos, persona en quien predomina la función administrativa sobre la técnica. f.- directores, cuya función básica es fijar los grandes objetivos y ploíticas y aprobarlas. Sistemas Son las relaciones en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o estas con aquellas, puede decirse que son los bienes materiales de la empresa. a.- Existen sistemas de producción tales como fórmulas, patentes y métodos, b.- Existen sistemas de organización y administración consistentes en la forma de cómo debe estar estructurada la empresa, es decir su separación de funciones y su número de niveles jerárquicos . LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS ASPECTO ECONOMICO Es el fundamental, en este sentido la empresa es considerada como “una unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del mercado”. Todas las máquinas, sistemas y personas tienen un fin común, el que hace que se coordinenen; producir determinados bienes o bien ciertos servicios, los que por ser menos tangibles, resulta difícil a veces apreciar. ASPECTO JURIDICO Es indiscutible que la mera unidad económica puede a veces no ser suficiente, sino que debe existir otra distinta, sobre todo cuando se trata de empresas cuya propietaria es una sociedad. Cuando la empresa es propiedad de una sola persona, los derechos y obligaciones de esa empresa obviamente se identifican casi totalmente con los de su dueño, aunque adquieran ciertas características peculiares. Pero cuando la propietaria es una persona moral, o sociedad, cualquiera que sea su maturaleza y estructura civil, mercantil, de personas, de capitales, etc. es indiscutible que los derechos y obligaciones de la emprsa no se identifican y aun pueden ser opuestos en muchos casos. Por lo tanto, cuando jurídicamente existe una sola sociedad propietaria de distintas unidades económicas, y esa propiedad tienen o considera como algo indisoluble, al menos para los efectos jurídicos debe considerarse una sola empresa. ASPECTO ADMINISTRATIVO La esencia de lo administrativo es la coordinación, que se realiza por medio del mando, la unidad administrativa es la que resulta de una gestión común, o sea el mando, concentrado ya sea en una persona “unidad real” o en varias personas “unidad ficticia”. Puede decirse que la unidad de la empresa está representada por la fuente común de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin. EL EMPRESARIO La esencia de la empresa se encuentra en la coordinación de los elementos humanos y materiales y de las funciones técnicas que completas y coordinadas logran la producción de bienes y serrvicios para el mercado, quien realice esta cooordinación sera el empresario. En la empresa moderna a veces es difícil encontrar a quien se dé exclusiva y nítidamente la función empresarial, de hecho, esta función parece repartirse entre muchos de los que integran la empresa. La función empresarial está compuesta por: Asunción de riesgos. Creatividad e innovación. Decisiones fundamentales y finales. De estas se dervian las siguientes: Designación de funciones. Delegación fijación de los grandes objetivos y políticas. Control. Aprobación de los lineamientos generales de la organización de la empresa. FINES DE LA EMPRESA OBJETIVAMENTE CONSIDERADA a.- Su fin inmediato es la producción de bienes y servicios para un mercado. b.- Qué se busca con esa producción de bienes y servicios. LA EMPRESA PRIVADA Busca la obtención de un beneficio económico mediante la sitisfacción de alguna necesidad de orden general o social. Se habla de beneficio económico más bien que de utilidades, atendiento sólo a la diferencia entre lo que se invierte y lo que se obtiene. También se dice que esto no puede obtenerse sin la producción de la empresa no responde a una necesidad más o menos generalizada o social, cuando esta necesidad desaparece, la empresa pierde su razón de ser y tiene que cerrar. LA EMPRESA PUBLICA Tiene como fin satisfacer una necesidad de carácter general o social con la que puede obtener o no beneficios. La empresa pública podrá trabajar obteniendo beneficios, pero puede ocurrir también que se haya planeado aun con base en pérdidas, porque el fin del estado como empresario no puedeser obtener lucros, sino satisfacer necesidades. FINES DE OTROS ELEMENTOS Por parte de los empleados, técnicos y jefes, además de la obtención de un sueldo para sostenerse, suelen buscar el mejoramiento de su posición social, su expresión personal, la seguridad en su trabajo la garantía de su futuro. El obrero,al igual que el empleado, suele buscar salario justo, condiciones de trabajo adecuadas, mejoramiento, seguridad, desarrollo personal, etc. El capitalista, suele tratar de conseguir réditos adecuados a su capital, segui¡ridad en su inversión, etc. LOS PROBLEMAS EN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA En la práctica suelen aceptarse tres tipos de empresasen razón de su magnitud: Pequeñas Medianas Grandes Existen varios criterios con respecto a la magnitud de la empresa. CRITERIO DE MERCADOTECNIA Una empresa puede ser pequeña o grande en razón del mercado que domina y abastece, por ejemplo, empresa que sólo abastecen el mercado local, otras que controlan toda una región, otras que llegan a todo el mercado nacional y otras que actuan en amplísimos mercados internacionales. CRITERIO DE PRODUCCION En este caso existe una amplia gama que abarca diversos tipos de empresas como: La prácticamente artesanal. Maquinizadas pero utilizan mano de obra. Automatizadas utilizan procedimientos de retroalimentación, feedback, que hacen a la máquina prácticamente regularse así misma. CRITERIO FINANCIERO Por ejemplo, la mecanización de una empresa suel ser condición necesaria para la amplitud de sus mercado, además la capitalización influye en sentido inverso sobre la cantidad de personal que la empresa necesita. CRITERIOS BASICOS EN MATERIA DE PERSONAL A.- En la pequeña empresa, el dueño o gerente conoce, o puede conocer a todos sus trabajadores; está en la posibilidad de indentificarlos, los tratan conf recuencia y tan cerca que podrían calificar su actuación, resolveer problemas,etc. En la gran empresa, por el contrario resulta difícil que los altos diretivos que tienen que tomar decisiones, fijar políticas, etc, puedan conocer a la inmensa mayoría de su personal, en razón de su número, están imposibilitados para tratar y resolver sus problemas y ni siquiera conocen el nombre de todos sus trabajadores, desconociéndolos estos también. Para ellos la empresa se identifica con sus jefes inmediatos, llegando al grado de desconocer en ocasiones aun las actividaes a que se dedica la empresa. B.- En la pequaña empresa los problemas técnicos de producción, ventas, finanzas, etc, son elementales y tan reducidos en número que, de hecho, el dueño o gerente puede resolverlos todos. La necesidad de técnicos y especialistas es por lo mismo muy reducida. En la gran empresa, la complejidad de la misma es de tal maturaleza, que sería materialmente imposible que un alto ejecutivo o directivo estuviera en la posibilidad de conocer las diversas técnicas de producción de bienes o servicios, la utilización de los múltiples sistemas, etc. por ello, tiene que emplear un gran número de jefes inferiores y técnicos a quienes sólo coordina, pero que son los que habrán de tomar mayor parte de las decisiones concretas. En este caso la función administrativa se depura ya que el gerente, director, etc. reduce su papel a una coordinación mucho más científica, eleiminandose de su actuació funciones dierectamente productivas, comerciales, etc. C.- La pequeña empresa, la centralización de la misma, por lo tanto la toma de decisiones de importancia se dan en el más alto nivel. En la gran empresa, se encuantra descentralizada por lo que es necesaria y natural para que la empresa sea eficiente, ya que la falta de conocimiento de las diversas técnicas, dificultad, o aun la imposibilidad de conocer adecuadamente a las persona y situcaicones en los niveles de operación, la necesidad de no retardar decisiones que tendrían que ascender por la línea jeráquica en consulta y después descender en resolución, etc implica una ineludible necesidad de delegar. PEQUEÑA EMPRESA El administrador dedica todo su tiempo a las cuestiones administrativas y técnicdas (producción,ventas y finanzas). Como consecuencia de lo dicho anterioremente, no exiten especialistas para el desempeño de las funciones básicas de la empresa. la mayoría de los obreros están encargados de vigilar la ejecución del administrador único. Se adquiere administrativamente mayor importancia a la admiistración informal. Esto quiere decir, que no se requiere de grandes previsiones, o sea que los porblemas se van resolviendo conforme se vayan presentando. Eiste mayor centralización lo que da por resultado agilizar los trámites, esto quiere decir que no se requiere de trámites burocráticos, ni de gran papeleo. En la pequeña empresa el dueño o gerente es capaz de tener una relación más estrecha con el personal y poder solucionar los problemas personalmente. Este tipo de empresas generalmente no existen más de 50 trabajadores y su capital es de Q. 2,000.00 para iniciar. CRITERIOS SECUNDARIOS EN MATERIA DE PERSONAL Estos criterios se derivan de los anteriores: A.- EN LA PEQUEÑA EMPRESA 1.- el administrador supremo dedica sólo parte de su tiempo a cuestiones administrativas, pues lo absorbe una gran cantidad de problemas técnicos, de producción, finanzas, ventas, personal,etc. 2.- no existen verdaderos especialistas en las funciones principales de la empresa, menos para las de carácter administrativo. 3.- son mas frecuentes para solucionar los problemas pues se conoce mejor las craterísticas y capacidades de cada trabajador. 4.- no se requiere de grandes previsiones y planeaciones, sino que suele trabajarse más bien sobre la base de ir resolviendo los problemas conforme se vayan presentando. 5.- es mucho más factible una gran centralización, en cierto sentido, por la rapidez y unidad de todas los trámites, sin dejar de atender todos los negocios. 6.- no se requiere de trámites burocráticos. GRAN EMPRESA Los administrdores que están en las más altas jerarquís, dedican la mayor parte de su tiempo a las funciones típicas administrativas o de coordinación y para esto requieren de un Staff (máa o menos grande) de personas que lo ayuden a administrar. Es quí donde se delegan las autoridades (subgerentes administrativos, técnicso de ventas,etc). En este tipo de empresas se requiere un grupo muy grnade de especialistas ya que los ejecutivos es posible que no lleguen a conocer a profundidad toda la gran cantidad de personal con que cuenta la empresa. en consecuencia se impone un grado de descentralización, pues se delegan muchas funciones a jefes o empleados, quienes son los únicos capacitados, ellos resuelven una gran cantidad de problemaqs, los cuales serían un mal rsultado en los niveles ya que en ellos se tiene el forzoso desconocimiento de esto. Es indispensable el aspecto de una buena comunicación. Este tipo de empresas consta de 100 o más empleados y su capital es de Q. 5,000.000 ó más. B.- EN LA GRAN EMPRESA 1.- los administradores de las más altas jerarquías requieren de un staff má o menos grande de personas que los ayuden a administrar, así como subgerentes administrativo, técnicos de ventas, compras, finanzas y en funciones tipicamente gerenciales de planeación y organziación. 2.- se requiere de especialistas pues los altos ejecutivos no conocen profundamente la cantidad de técnicas e instrumentos, concretos, detallados que surgen sobre producción, finanzas, ventas, etc. 3.- se impone el grado de descentralización, delegando muchas funciones a jefes a aun empleados, que son los únicos capacitados para decidir dentro de las plíticas y normas que se les fijan. 4.- es indispensable la planeación a largo plazo y por lo mismo más técnicas, detalladas y formales. 5.- es indispensable desarrollar y vigilar mayor cantidad de técnicas de comunicación formal. Al mismo tiempo, es necesario ejercer mayor cuidado sobre la comunicación informal, a fin de que esta por su posible facilidad de distorcionar la información cause daños a la empresa. 6.- se convierte en proble vital el desarrollo de ejecutivos, o sea, los planes para preparar con anticipación un número suficiente de persona que no sólo tengan los conocimientos indispensables para ocupar los puestos que queden vacantes en la empresa por ascensos o expansiones, sino que reciban un adistramiento práctico en estos difíciles problemas y desarrollen en ellos las cualidades necesarias. 7.- es necesario fijar una serie de técnicas de comunicación formal como reportes, controles, estadísticas ya que sin ellas se perdería la unidad de la empresa. Al mismo tiempo se requiere estimular la comuniación informal, con la finalidad de evitar la rigidez cracterística de la comunicaciónformal. MEDIANA EMPRESA En este tipo de empresa se siente la necesidad de expansión, esto quiere decir que a veces los altos jefes tienen a no cumplir con sus responsabilidades y ncesita un asistente; esta es la forma en la que la mediana empesa va a delegar sus responsabilidades. Es necesario hacer cambios, estos van a servir para mejorar el nivel de rendimiento de la emrpesa, tanto técnico como administrativo, esto sirve para lograr un total control de la misma. En las empresas de esta magnitud hay un promedio de 80 a 500 trabajdores, su capital es de Q. 5,000.00. CARACTERISTICAS DE MEDIANA EMPRESA 1.- Suele er una empresa en ritmo de crecimiento más impresionanate que la peqñueña y grande empresas. En efecto la pequeña dilata más su paso al rango medio y la grande tiene a asociarse con otras a crear o adquirir nuevas. 2.- Suele presentar problemas tanto de pequeña como de gran empresa y carece de los beneficios característicos de ellas. 3.- Siente la necesidad de ir realizando una descentralización y por consiguiente delegar. 4.- Presentan la necesidad de añadir más personal a una operación o más operaciones a una misma función, por lo que aparecen funciones distintas que antes no habian. 5.- La alta gerencia comienza a sentir la ncesidad de poseer una serie de conocimientos técnico-administrativos, que anteriormente no habían requirido. Esto se da porque los directores o gerentes van ascendiendo y creen poder resolver problemas eficazmente como lo hacian anteriormente. 6.- Los directores comienzan a darse cuenta que ya no conocen todo lo que pasa en la empresa, que no controlan todo, y pierden contanto con la mayoría del personal. 7.- paralelamente comienza a sentirse la necesidad de hacer planes mas amplios y más detallados, requiriendo por lo tanto, de cierta ayuda técnica para formularlos y controlar su ejecución. PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACION CONCEPTO Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de número necesaria para su realización. Establecimiento de objetivos para alcanzar un fin sedeado.* IMPORTANCIA a.- La eficiencia. b.- Se necesita hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse. c.- Lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afirma y corrige en la planeación. d.- Todo plan tiende a ser económico. e.- Todo control es imposible sin no se copara con el plan previo. Sin planes se trabaj a ciergas. f.- La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presentan con las mayores poosibilidades de éxito eliminando la improvisación. *Es decidir por adelantado qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, así como quié ha de hacerlo basánsode en premisas claras. Tiene cuatro metas: 1.- Reducir la incertidumbre y el cambio. 2.-fijar la atención en los objetivos. 3.- Proporiconar una operación económica. 4.- Facilitar el control. La planeación es la BASE del proceso administrativo. NATURALEZA Consta de cuatro pasos: 1.- Contribución a los objetivos. 2.- Extensión de la planeación. 3.- Primacia de la planeación. 4.- Eficiencia de los planes. PRINCIPIOS 1.- DE LA CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS, el poropósito de todo plan es contribuir al logro de todos los objetivos planeados de la empresa. 2.- DE LA EFICIENCIA DE LOS PLANES,la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los objetivos. 3.- DE LAS PREMISAS, deben utilizarse premisas para así lograr unicadamente los objetivos plateados (políticas y planes de la empresa). 4.- DE LA PRIMACIA DE LA PLANEACION,la planeación antecede a las demás fases por lo que no se puede hacer nada sin que se haya planeado. (integración, dirección y control). 5.- DEL MARCO DE LA POLITICA Y ESTRATEGIA, las políticas y estretgiasdeben darse claramente para que el trabajo planeado sea constante y efectivo. 6.- DEL FACTOR LIMITANTE, al poner en práctica los planes se debe saber que hay factores limitantes, para cuando se presenten tomar las decisiones correctas y evitar pérdidas de dinero y recursos. 7.- DE COMPROMISO, debe existir responsabilidad para realizar cada plan en el tiempo estipulado. 8.- DE FLEXIBILIDAD, Tener consiencia que pueden existir cambios malos o buenos en la planeación, para fijar lineaminetos sin apartarse de su fin. 9.- DE CAMBIO DE RUMBO, estar al tanto de todo el proceso pues puede tomar otros rumbos y no alcanzar la meta deseada. 10.- DE UNIVERSALIDAD, la planeación debe enfocarse a toda la empresa. PASOS Tener conciencia de la oportunidad. Formulación de objetivos. Establecimiento de premisas. Identificación de opciones. Comparar las opciones en razón de las metas buscadas. Selección de una alternativa. Formular los planes derivados. Expresar en números los planes. TIPOS DE PLANES CATEGORIZADOS POR TIPOS 1.- Amplitud * Estratégicos * Operacioneales 2.- Lapso de tiempo * Corto Plazo * Largo Plazo 3.- Especificidad * Específicos * Direccionales AMPLITUD PLANES ESTRATEGICOS Son los planes que cubren toda la organización, que establecen los objetivos generales de la organización y buscan colocar la orgganización en términos de su ambiente. PLANES OPERACIONALES Son aquellos que especifican los detalles de cómo se alcanzarán los objetivos generales. LAPSO DE TIEMPO CORTO PLAZO Limitan a la administración los elementos clave que por lo común están dentro de la discreción admionistrativa son tratados como fijos. LARGO PLAZO Son aquellos que ven todos los compromisos como variables. ESPECIFICIDAD ESPECIFICOS Estos son definidos como calridafd y no admiten interpretacioón, estos planes se relacionana cuando se piensa en la planeación. DIRECCIONALES Estos sirven para facilitar la flexibilidad. DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y OPERATIVOS OPERATIVOS ESTRATEGICOS Cubren períodos cortos de tiempo. Cubren períodos más exten- Por ejemplo, planes mensuales, se- sos de tiempo, por lo gene- Manales y diarios. ral de 3 ó más años. Abarcan un área más amplia y tra- Incluyen la formulación de tan menos aspectos específicos. los objetivos. Suponene que los objetivos ya son Conocidos, y ofrecen maneras de alcanzar los objetivos. CATEGORIAS DE PLANES OPERATIVOS DE UN SOLO USO Es cualquier plan que especifique cómo se alcanzarán los objetivos primarios de la organización. Además, se desarrollan para un fin específico y se disuelven al alcanzarse este fin. Los planes de un solo uso son los: PROGRAMAS, es un conjunto de planes para alcanzar un objetivo. La característica común de estos planes (programas) son que contienen todas las actividades necesarias para alcanzar un objetivo, aclaran quién es responsable de cada actividad e identifican el orden y duración de cada actividad. PRESUPUESTO,este es plan de un solo uso mas familiar. La administración por lo general prepara presupuestos de ingresos, gastos y requerimiento de gastos de capital como maquinaria y equipo. Sin embargo, también se utilizan para mejorar la utilización del tiempo, espacio y recursos materiales. Estos últimos tipos de presupuestos sustituyen números no monetarios por términos monetarios. Rubros tales como horas hombre, capacidad utilizada o unidades de producción pueden ser presupuestados para su evaluación diaria, semanal o mensual. PLANES FIJOS Son sinónimo de decisiones programadas y son utilizados para manejar actividades recurrentes como por ejemplo, políticas, procedimientos y reglas. Al existir problemas estarizados que ocurren con cierto grado de regularidad, la alta gerencia desea establecer directrices eficientes para administradores de bajo nivel, de manera precisa esto es lo que realizan los planes fijos. DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO CORTO PLAZO LARGO PLAZO Abarcan un período menor de un año. Abarcan un período de más de cinco años. Ofrecen gran inflexibilidad, tratan Permiten una reorienta- como fijas la estructura y las can- ción fundamental de los fi- tidades de la organización. nes y medios de la organi- zación. La admón. sólo puede influir en la apliación de recursos y tecnología a través de la calendarización de actividades específicas. DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES ESPECIFICOS Y LOS DIRECCIONALES ESPECIFICOS DIRECCIONALES Tienen objetivos claros, no hay Identifican las directrices gene- Ambigüedad, ni existe el proble- rales, dan una orientación general ma de malos entendidos. Pero no encierran la administra- ción dentro de objetivos o cursos de acción específicos. Requieren calridad en el sentido Es obvia la flexibilidad inherente de predictibilidad que por lo a los planes direccionales, en con- común no existe. traste con los más tradicionales planes específicos. MITOS ACERCA DE LA PLANEACION 1.- La planeación que resulta ser inexacta es pérdida de tiempo administrativo. 2.- La planeación toma decisiones futuras, mientras que la pleaneación se ocupa del futuro, las decisiones de planeación se hacen en el presente. 3.- La planeación puede eliminar el cambio, la planeación no puede aliminar el cambio, los cambios ocurrirán sin importar lo que haga la administración. 4.- La planeación reduce la flexibilidad, la planeación es una actividad contínuación: PLANEACION Y LA JERARQUIA ORGANIZACIONAL Alta Gerencia Administradores de Medio Nivel Administradores de Nivel Bajo Planeación Estratégica Planeación Operativa CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones atraviezan un ciclo de vida. Comenzando por la etapa formativa, las organizaciones pasan por un crecimiento,, madurez y finalmente la declinación. La planeación no es homogénea a lo largo de las etapas, la longitud y especificidad de los planes debe ser ajustada en cada etapa. Los administradores deben depender más de los planes direccionales en la infancia de la organziación. Los planes direccionales, es esta etapa, ofrecen a la administración mayor flexibilidad para hacer cambios como sea necesarios. Durante la etapa de crecimiento, los planes se vuelven más respecíficos al hacer más definidos los objetivos, más comprometidos los recursos y más grande la lealtad de los clientes o compradores. De la madurez a la declinación, existe la necesidad de desplazarse de específico a direccional al reconsiderarse los objetivos, reasignarse los recursos y hacerse otros ajustes. La longitud de la planeación también debe estar relacionada con el ciclo de vida. Los lanes a corto plazo ofrecen la mayor flexibilidad y deben por lo tanto, precvalecer durante las etpas formativa y de declinación. La madurez es el período en el que la estabilidad es más alta y cuando los planes a largo plazo pueden tener mayores rendimientos. FORMACION Planes direccionales CRECIMIENTO Planes a corto plazo más específicos. MADUREZ Planes específicos a largo plazo. DECLINACION Planes a corto plazo más direccionales PROPOSITO DE LA PLANEACION Dar dirección, reducir el impacto de los cambios que puedan presentarse minimizar el desperdicio y la redundancia además de fijar los estádares para facilitar el control. ELEMENTOS DE LA PLANEACION PROPOSITOS O MISION, razón de ser de la empresa. OBJETIVOS,es una meta o cualqier cosa específica que se desee alcanzar. “ Son fines que se van a lograr en un tiempo determinado"” ESTRATEGIAS, son líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización. “ Son los planes genrales de la empresa”. POLITICAS, Es la planificación es una acción. POLITICA ADMINISTRATIVA,es la definición de normas, sistemas de valoración o de decisión que al definir y puntualizar los objetivos de una empresa pueden guiar y regular los métodos y las políticas de la organización. PROCEDIMIENTOS,” Son relgas, planes inflexibles”. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS,son métodos y procedimientos fundamentales mediante los que una organziación corrdina o regula sus acciones. PROGRAMAS, es una serie de acciones propustas para conseguir cierto propósito. PRESUPUESTO, es la fijación de objetivos inmediatos para la venta, las producciones , los gastos, los costos y la liquidez en caja. Es el resumen sistemático de las previsiones de los gastos proyectados y de las estimaciones de los ingresos previstos para cubrir dichos gastos. REGLAS SOBRE LAS POLITICAS Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar, por ello, sirven para sormar, interpretar o suplir las normas con concretas. La importancia de las políticas en administración es decisiva, poque son insipensables para la adecuada delegación, la cual a su vez, es esencial en la administración, ya que ésta sonsiste en HACER A TRAVES DE OTROS. Las políticas suelen confundirse con los objetivos y con las reglas. Las políticas son el objetivo en acción, el objetivo fija las metas en tanto que las polÁticas dan la orden para lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas. Por ejemplo: el objetivo de un departamento de producción puede ser: “OBTENER OPTIMA CALIDAD,” la política sería, “DEBE OBTENERSE OPTIMA CALIDAD PARA LO CUAL LAS MATERIAS SERAN SELECCIONADAS ENTRE LAS MAS FINAS, EL EQUIPO SERA EL DE MAYOR PRECISION POSIBLE, Y SE LABORARA CON BASE EN UN INSTENSIVO ADIESTRAMIENTO, SIN IMPORTAR QUE LOS COSTOS PUEDAN ELEVARSE”. Las reglas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de tener que decidir ningún extremo concreto. Por ejemplo: es una política que “ TODO PERSONAL QUE SE EMPLEE DEBERA ESCOGERSE DE TAL FORMA QUE SE LOGRE LA MAXIMA COORDINACION SOCIAL, IDELOLOGICA, ETC”. la regla sería “ NO SE ADMITIRA PERSONAL QUE NO SEA MEXICANO POR NACIMIENTO”. PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE LAS POLITICAS El primero radica en que en muchas ocasiones se considera que para formular una política basta con usar una expresión “ ES POLITICA DE ESTA EMPRESA QUE...”. Lo segundo suel ser añadiendo a la regla es término “ EN LO POSIBLE”. En tercer lugar hay reglas que fijan tan sólo márgenes o límites, por ejemplo: el sueldo que los jefes podrán autorizar para tal puesto deberá econtrarseentre los q. 25,000.00 y Q. 30,000.00. ESPECIES DE POLITICAS Se dividien en: A.- EXTREMADAMENTE IMPUESTAS, estas pueden serlo por la ley. Es muy conveniente que el empresario reconoczca la existnecia de estas políticas, porqrue de otra manera su dirección puede ser inadecuada. Por ejemplo: Las establecidas por la consititución. Las establecidas por los contratos colectivos. Por la costumbre de no admitir mujeres en algunos trabajos. B.- POLITICAS DE APELACION, estas son las que forman a través de consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores, formándose así porm tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicación o interpretación, son la jusrisprudencia administrativa. C.- POLITICAS EXPRESAMENTE FORMULADAS, son las que de una manera precisa, conciente y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales un capo determinado. D.- POLITICAS IMPLICITAS, son las que se establecen simplemente por la costumbre que existe en una organización de actuar siepre bajo determinado criterio o en un sentido particular. Así mismo, por su extensión pueden ser : Generales y Particulares. Así hay políticas de primacia de la función social de la empresa, etc que se aplican por igual a todos los departamentos y funciones; y otroas por el contratio, se refieren a la producción, ventas, compras, cantabilidad, finanzas, relaciones públicas, etc. En ventas las de publicidad dinámica, ampliación de mercados, servicio a clientes, precios, etc. en personal las de admisión, rotación, remuneración, etc. En finanzas las de amortización, ampliación de capital, etc. Las políticas son uno de los medios básicos para poder delegar autoridad, ya que sin ellas es imposible que el delegado ejecute su función con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos. PRIMERA REGLA, DE SU FIJACION Todas las políticas que ha de influir sobre la actividad de una sección, departamento o de toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia por escrito. SEGUNDA REGLA, DE SU DIFUSION El fin de las políticas es orientar la acción, por lo que es indispensable que sean conocidas en los niveles donde han de ser aplicada<s, y que este conocimiento se realice de preferencia por medios orales. TERCERA REGLA, DE SU COORDINACION Debe existir alguien que coordine o interprete válidamente la aplicación de las plíticas, pues de otro modo pueden ser diversas y aun contradictoriamente aplicadas. Es necesatio que para cada tipo de política exista alguien ecargado de interpretarlas con validéz oficial, CUARTA REGLA, DE SU REVISION PERIODICA Debe fijarse un término en el cual la política sea revisada, con el fin de evitar que se ocnsidere como vigente alguna quen en realidad ya no lo está, o se crea cubierta por las actuales algún nuevo campo que carece en realidad de política al respecto. REGLAS SOBRE LAS ESTRATEGIAS Según Koonts y O`Donnell una estrategia es: una decisión acerca de cómo usar los recursos disponibles paa obtener fines primordiales, en la presencia de obstáculos. REGLA No. 1, DE SU CARÁCTER INDICATIVO DE UN SENTIDO CONCRETO Las estrategias debnen señalar la forma concreta, clara, global y orientada, en un sentido particular, de cómo deben combinarse los recursos, tomando en cuenta las dificultades o elementos negativos presentes en el momento de fijar los planes. REGLA No.2, DE LA POSIBILIDAD DE ADPTARLAS A LAS CICUNSTANCIAS TACTICAS CONCRETAS La estrategia tien que señalar los caminos concretos que deben adaptarse para lograr el cumplimiento de los planes, tomando en cuenta todos los factores negativos que podrían presentarse, pero a la vez tienen que ser de tal manera concebidas que quien va a aplicarlas pues en cualquier cambio de concidiones adaptar unatáctica concreta que responda a las necesidades particulares que se presenten. REGLA No.3, DE LA NECESIDAD DE FORMULARLA POR ESCRITO El hecho de que la estrategia está más expuesta a ser cambiada implica tan sólo que la nueva que se formule debe también ser fijada rápidamente por escrito. REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS Son aquellos planmes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lógicamente más numerosos en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se forman en los niveles altos. Así mismo, tienden a formar rutinas de actividades que de otra manera requerirán estudio,m discusión, etc. en cada caso, por ello, permiten que el trabajo de los administradores más calificados pueda encomendarse a otros que lo sean menos. PRIMERA REGLA, LOS PROCEDIMIENTOS DEBEN DE FIJARSE POR ESCRITO Y DE PREFERENCIA GRAFICAMENTE De esta manera puede ser mejor comprendidos y analizados. Ello permite darse cuenta mejor de lo que sobre, lo falta, lo que puedecombinarse mejor, etc. Eliminar, combinar, alterar el orden y mejorar, suelen ser las cuatro reglas básicas que se dan para analizar un procedimiento gráficamente. Hacerlo así permite también explicarlo mejor, ensañarlo, reslolver dudas, etc. SEGUNDA REGLA, LOS PROCEDIMIENTOS DEBEN SER REVISADOS PERIODICAMENTE A fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecialización (exceso). TERCERA REGLA, DEBE PRODCURARSE LA DUPLICACION INNECESARIA DE LOS PROCEDIMIENTOS REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS PROGRAMAS Son planes en los que no sólo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones sino principalmeente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Los programs puede ser generales (toda la empresa) y particulares ( un departamento). También pueden ser a corto plazo ( un mes-un año) y largo plazo (exceden un año). PRIMERA REGLA Todo programa debe contar con la aprobación de la suprema autoridad administativa para aplicarse, y con su completo apoyo paara lograr su pleno éxito. Para obtener la aprobación de la gerencia es necesario: Presentar los programas con todos sus detalles. Presentarlos como una inversión o sea, fijar su costo y los beneficios que habrán de producir, de preferencia económicamente determinados. Fijar un tiempo mínimo para que produzca resultados. SEGUNDA REGLA Debe hacerse siempre “la venta” o “convecimiento” a los jefes de línea que habrán de aplicarlos. Si no existe la aprobación de los jefes de línea o mas bien el convencimiento de estos se producirán resultados pobres, fricciones, bloqueos en su realización , etc. TERCERA REGLA Debe estudiarse el “momento más oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo”. LOS PRESUPUESTOS, son una modalidad especial de los progrmas, cuya característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados. Se llaman FINANCIEROS, si dichos elementos se estiman en unidades monetarias (costos, utilidades, pérdidas, gastos, etc). Son NO FINANCIEROS, si su cuantificación no se lleva hasta unidades monetarias, sino sólo de cantidades de producción, de ventas, de desperdicios, de horas-hombre requeridas, etc. Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los PRONOSTICOS, cuya caracterítica principal es que establecen el número y a veces los costos, utilidades, etc, de unidades que se espera vender, gastar, producir,etc. Lo básico es que PRONOSTIQUE, con base en la experiencia pasada. Proyectada hacia el futuro con la ayuda de instrumentos más o menos técnicos lo que se espera lograr y realizar. TECNICAS DE LA PLANEACION Las más utilizadas son las siguinetes: MANUALES MANUAL, es un folleto, libro, carpeta, etc, en que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentra enforma sistemática una serie de elementos administrativos para un fin confreto, orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano de la empresa. Existen diversos tipos de manuales, los principales son: MANUAL DE OBJETIVOS Y POLITICAS, son los que reúnene un grupode objetivos prpios de la empresa, clasificados por departamentos, con edxpresión de las políticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas. MANUALES DEPARTAMENTALES, son aquellos en que se agrupan todos los objetivos, políticas, programas, reglas, etc, aplicables en cada departamento determinado. MANUALES DEL EMPLEADO O DE BIENVENIDA,suelen englobar todo lo que le interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa. MANUALES DE ORGANIZACIÓN,son como una exolicación, ampliación y comentario de las cartas de organización, en ocasiones contiene una sítesis de las descripciones de puestos y las reglas de cooordinación interdepartamentales. MANUALES DE PROCEDIMIENTO, son de gran utilidad, pues de manera precisa, preferentemente gráfica, fijan a cada trabajador lo que debe tener en lea principalesactividades técnicas que le son encomendadas. MANUALES DE CONTENIDO DIVERSO,es una combinación de varios en uno sólo, siempre y cuando tal combinación favorezca el principio de unidad de dirección, sin omitir el concepto de que el conjunto dea manuable y claro. DIAGRAMAS DE PROCESO Y DE FLUJO Sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Este tipo de diagramas se utiliza en el área de producción, sino en la actualidad es adpatado para ser utilizado en la oficina, puesto que en la oficina se procesan o tramitan las formas. Mientras que en el TALLER O AREA DE PRODUCCION, se toma en cuenta al peronal, maqyinaria, equipo y las herramientas, así como, las condiciones del medio ambiente; en la OFICINA se consideran los trámites, las formas de dcumentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: OPERACIÓN (ES), como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc. TRANSPORTE (S), como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. INSPECCION (ES), como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de firma, etc. DEMORA (S), como cartas dejadas en un lugar que no corresponde, documentos en espera de trámites, etc. ALMACENAMIENTO (S),como documentos en el archivo. SIMBOLOGIA OPERACIÓN TRANSPORTE INSPECCION DEMORA ALMACENAMIENTO Existe otra forma para llevar a cabo la técnica del diagrama de Proceso, la variante del anterior es utilizar otra manera de simbología o sea las iniciales servirán de simbología como lo son: O ---------- OPERACION T ---------- TRANSPORTE I ---------- INSPECCION D ---------- DEMORA A ---------- ALAMACENAMIENTO Se utilizan estos síbolos para ejemplificar otro modo distinto de representar, y fácilmente recordable por la palabra OTIDA. Para llevar a cabo un análisis profunda es necesario preguntar: ¿Qué se pùede eliminar? ¿Qué se puede combinar? ¿Qué se puede redistribuir? ¿Qué operaciones se pueden mejorar? REGLAS GENERALES No se dé nada por supuesto. El mejor instrumental para el análissi es aplikcar la siete preguntas qué, quién, por qué, dónde, cuándo, cómo y dónde. El método propuesto debe ser analizado bajo las reglas con las que analizó el método de operación. Gráficas de Gantt, tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan de manera coordinada. Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se presentan bajo la característica ya explicada de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronóstico. Los sistemas conocidos con los nombres de PERT (Program Evaluation Path Method), y RAMPS ( Resource Allocation and Multi Project Schedulling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de Técnicas de Trayectoria Crítica porque buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultáneas, que tienen el mismo fin y el mismo orígen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costos, etc. de aquella secuencia de operaciones que resulte más larga y costosa, ya que de nada servirá acordar otras secuencias necesrias y colaterales a la primera, si ésta detiene y dificulta el avance general. ORGANIZACIÓN CONCEPTO E IMPORTANCIA La palabra organización viene del griego ORGANON que significa instrumento. DEFINICION KOONTS Y O´DONNELL mencionan: “ organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical, tanto la estructura de la empresa. REYES PONCE, organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. ORGANIZACIÓN Proceso de coordinar funciones y recursos para lograr objetivos. Agrupamiento de actividades para alcanzar los objetivos. IMPORTANCIA Se define la anatomía de la empresa (estructura). Se definen cómo deben ser las funciones jerarquías y actividades. Además constituye el punto de enlace entre los aspectos teóricos (parte mecánica) y los aspectos prácticos ( parte dinámica), o sea, la relación existente entre “lo que debe ser” y “lo que es”. OBJETIVOS, FUNCION SOCIAL Y ESPECIES OBJETIVOS BASICOS Suplir las limitaciones,es necesario que el ser humano satisfaga todas sus necesidades por lo que requiere coordinarse con otros, esto se hace necesariamente dentro de varias organizaciones. Permitir la comunicación de los valores,es necesario asociarse con los demás en razón de nuestras debiulidades y limitaciones, sino que también lo hacemos para somunicar a los demás nuestros pensamientos, nuestros afectos, nuestras amistad,etc. Lograr la eficacia de la acción con la mayor eficiencia posible,la eficacia consiste en lograr las metas y objetivos que nos hemos propuesto, pero es avidente que m ientras mejor nos organicemos lograremos esas metas en mejores niveles y condiciones y con menor esfuerzo. OBJETIVOS SECUNDARIOS Aumentar nuestras capacidades, las que c/u posee rendirán más cuando las combine de manera eficiente con los demás. Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado, es decir la transmisión de conocimientos a los demás, osea, lo que otros lograron descubrir en el pasado. Ahorrar tiempo, es evidente que se harán las cosas mucho más rápidamente cuando hay coordinación con otras personas dentro de luna organización. Favorecer la especialización,la organización no sólo permite, sino exige en gran parte, que cada quien se especialice mejor en cada tarea, lo que conlleva un beneficio de mayor eficiencia y perfeccción. FUNCION SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN 1.- Toda sociedad necesita de la organización en tal forma que no puede existir si no posee alguna por lo menos. 2.- Los beneficios de una organización serán mayores cuanto mayor organizada esté la misma. 3.- todos pertenecemos a un gran número de sociedades como lo son nuestra nación, nuestra empresa, nuestra sociedad religiosa, nuestro club, etc. 4.- La acción de cada uno de estas sociedades habrá de influir de manera necesaria en la de las demás a las que pertenecemos; sus objetivos y funciones se entrecruzan. DIVISION DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN FORMAL Es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrón de relaciones entre sus componenetes, el que conducirá al logro eficaz del objetivo. ORGANIZACIÓN INFORMAL Comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades e interacciones de los participantes. Por sus fines se clasifican en: ORGANIZACIONES POLITICAS, son aquellas que se dirigen al logro del bien común. Por ejemplo, el estado, el ejército, los tribunales ,los partidos políticos. ORGANIZACIONES ECONOMICAS,tienen como fin la producción de un bien o se un servicio suelen dividirse en: ORGANIZACIONES PRIMARIAS, como la agricultura y la ganadería, cuya producción proviene fundamentalmente de las fuerzas de la naturalezay sálo secundariamente de la accián del hombre que cuida y dirige los procesos naturales. ORGANIZACIONES SECUNDARIAS, son aquellas en las que la fuerza productiva proviene, primariamente de la acción y el ingenio del hombre y sólo de manera pasiva de la naturaleza o sea las industrias productoras de muebles, ropa, etc. ORGANIZACIONES TERCIARIAS, son aquellas en las que lo que se produce es un servicio. Por ejemplo organizacionescomerciales, así como los bancos y agencias de turismo, etc. ORGANIZCAIONES EDUCATIVAS Y CULTURALES, son aquellas que buscan investigarm transmitir y difundir conocimientos, por ejemplo: universidades, centros de investigación, museos, etc. ORGANIZACIONES RELIGIOSAS, tienen por objeto satisfacer y dirigir las aspiraciones que el hombre tien ante algo trascendente que considera que existe y ante quien tienen ciertos deberes, por ejemplo: las iglesias. ORGANIZACIONES MERAMENTE SOCIALES,son aquellas a las que pertenecemos para satisfacer nuestro anhelo natural de comunicarnos con los demás para ayudarnos mutuamente, o bien para satisfecer nuestro anhelo de comunicación. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN PRINCIPIO DE ESPECIALIZACION “Cuánto más se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una acitividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza”. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO “Para cada función debe existir un solo mando”. Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba árdenes sobre una misma materia de dos persobnas distitnas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización nadie servirá a dos señores. PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD “Debe precisarseel grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella”. La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo, la responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo haci arriba. La responsabilidad constituye , a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele. PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION – CONTROL “A cada grado de delegación debe correponde el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando”. La administración, no puede existiri sin alguna delegación, ya que aquella consiste en hacer a través de otros. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada. PRINCIPIO DE LA DEFINICION DE PUESTOS “Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que correspondene a cada puesto, entendiendo po éste la unidad de trabajo impersonal específico”. Mientras no se establecen en forma precisa y clara lo que cada quien debe hacer no existirá una estructura adecuada. PRINCIPIOS Del equilibrio dirección-control. Unidad del objetivo. Eficiencia organizacional. Escalar. De la delagación por los resultados esperados. De flexibilidad. De la facilitación del liderazgo. FUNCIONALIZACION Y REGLAS La división en el primer nivel jerárquico de las empresas es casí siempre funcional , para hacer esta división se debe partir de los objetivos y planes aprobados. PRIMERA REGLA Debe elaborarse una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se considere deben establecerse en el primer nivel jerárquico, tomando en cuenta las funciones ya existentes en la empresa, las que se conozcan de empresas similares, las recomendadas por folletos y manuales de organización. SEGUNDA REGLA Deben definirse en forma sencilla o precisarse al menos cada uno de las funciones listadas. TERCERA REGLA Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idéntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerárquico dentro de cada departamento o división. CUARTA REGLA Se repite la operación hasta alcanzar los últimos niveles dentro de cada depto. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la organización. se expresan en las cartas o gráficas de organización y se complementean con los análisis de puestos. Hay tres sistemas fundamentales de organziación: ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR, es aquella en que la autoridad y responsabilida se transmiten integramente por una sola línea para cada persona o grupo. En esta cada individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos , no recibe órdenes más que de él, a él sol reporta. VENTAJAS Es muy sencillo y claro. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de acción. Se crea una firma disciplina, porque el jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados él es el único que la posee. Es más fácil y útil en la pequeña empresa. DESVENTAJAS Se carece casí totalmente de los beneficios de especialización. Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa. Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se da con facilidad porque cada jefe tiene cierto senti de propiedad de su puesto. Los jefes están siempre recargados de detalles. La organización descansa en hombres y al perderse uno de estos se producen ciertos trastornos. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR, Taylor observó que en la organización no se dá la especialización por lo que hizo notar que un mayordomo debia tener conocimiento en 8 campos: A.-Tomar tiempos y detrminar costos. B.- hacer tarjetas de instrucción. C.- Establecer intinerarios de trabajo. D,. Vigilar la disciplina del taller. E.- Cuidar el abastecimiento de materiales, instrumental,etc. F.- Adiestrar. G.- Llevar control de calidad. H.- Cuidar del mantenimiento y reparación. Por lo tanto este no sería un mayordono, sino un jefe, por lo tanto es necesario que el trabajo del jefe de divida entre especialistas uno por cada actividad señalada y los ocho con autoridad en su campo y con la totalidad de su personal. VENTAJAS Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y mayor eficiencia. Descomposición de un trabajo de dirección complejo y difícil en varios elementos más simples. DESVENTAJAS Es muy difícil diferencia y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son somunes a varios. Se da con mucha frecuenciala duplicidad de mando. Surgen fugas de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existe facilmente quebrantamiento de la disciplina y mumerosos conflictos. ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF (LINEAL Y DE ESTADOS MAYORES),este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores, por ello: A.- Conserva la autoridad y responsabilidad de la organización líneal transmitida integramente a través de un solo jefe para cada función. B.- esta autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio de técnicos o cuerpo de ellos, especializados para cada función. Este sistema es utilizado por las grandes organizaciones. El secreto del éxito depende de que se precise lo que significia ASESORAMIENTO Y SERVICIO. UN CUERPO ASESORA CUANDO Investiga permanentemente qué puede mejorarse o innovarse. Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto. Sugierte los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena aprobación. Obtiene la acepltación y colaboración de los jefes de línea a base de convencimiento. Instruye para la implantación de los nuevos sistemas y ayuda a establecerlos. Resuelve cualquier duda o problema que se pueden presentar en su operación, sobre todo al principio. Revise permanentemente los resultados para estar siiempre en condiciones de hacer sugerencias de mejoras. EJEMPLO: Para un depto. De vtas. Su staff podrá ser encargado de investigación de mercados, de la publicidad, etc. Para uno de producción, un encargado de control de calidad, métodos, etc. Para toda la empresa un depto. De personal, de organización, etc. UN CUERPO SIRVE CUANDO Realizaa tareas a nombre y en beneficio de los jefes de línea. Lleva a cabo ciertas funciones en representación de los jefes de línea. Los servicios que un funcionamiento o depto. Staff realiza a nombre en beneficio y en representación de los jefes de línea, se funda ordinariamente en algunas de las siguientes razones: 1.- Los jefes de línea no tienen la preparación técnica específica que requiere la eficiencia del serivico que deberían realizar todas la técnicas de selección de persona, de organziación, de control estadístico, etc. 2.- Los jefes de línes, aun suponiendo que tengan o puedan tener dichos conocimientos no tienen tiempo para realizar esas funciones por sim mismos, ejemplo: sismplificación del trabajo, adiestramiento de los obreros, etc. 3.- Por razones de uniformidad en su aplicación es recomendable encomendar este servicio a una persona con elementos para coordinar los diversos aspectos, ejemplo: determinación de vacaciones, concesión de permisos, autorización de préstamos,etc. En este caso conviene que se obtenga doble autorización del jefe líneal respectivo y del depto. Staff para garantizar que éste no se convierta en funcional. DESVENTAJAS DEL SISTEMA Se confunden a veces los campos de aotoridad líneal y staff. Los jefes de línea tratan de nulificar a los staff considerándolo como intrusos y teóricos. Por su parte, los funcionarios staff considran como incompatentes a los jefes lineales y, salvo que tengan personalidad, nada consiguen. Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia. ORGANIGRAMAS Conocidos también como cartas o gráficas de organización. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de es puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa), representándose por la unión de los cuadros mediante líneas, los canalies de autoridad y responsabilidad. PARA QUE SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS Revelan : La división de funciones. Los niveles jerárquicos. Líneas de aotoridad y responsabiliadad. Canales formales de comunicación. Naturaleza líneal o staff del depto. Esto suele indicarse ya sea por distintos colores, por distintos gruesos de la línea de comunicación o en forma mas usual, marcando la autoridad líneal con línea contínua y la staff con línea punteada. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y cada depto. o sección. REQUISITOS DE LA CARTA DE ORGANIZACIÓN Deben ser claros, no deben conter un número excesivo de cuadro y puestos pues pueden causar confusiones. Los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios adecuados. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Debe iniciar por el director o gte. Gral. y deben terminar con los jefes o supervisores de último nivel. En algunos casos se acostumbra inclui a la asamblea de acccionistas y el consejo de administración. Deben contener nombre de funciones y no de personas. Si se desea que aparezcan se debe colocar con letra mayúscula dentro del mismo cuadro el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupa. No poueden representar un número muy grande de elementos de organización. CLASES DE ORGANIGRAMAS 1.- ORGANIGRAMA VERTICAL, en este cada puesto subordinado a otro se representa por cuadro en un nivel inferior, ligados a aquel por lUneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel surgen líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. VENTAJAS Ser los más usados por lo mismo fácilmente comprendidos. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal. DEVENTAJAS Se produce el efecto de triangulación, ya que después de dos niveles de muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerirá hacer cartas muy alargadas. Se suele solucionar así: 1.- Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel líneal y staff de la empresay, posteriormente hacer una carta suplementaria para ceda división, depto. o sección. 2.- Colocando los nombres de los subordinados de un jefe, cuadno son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea dea autoridad y responsabilidad que corre a uno de los lados. 2.- ORGANIGRAMA HORIZONTAL, representan los mismos elementos de los enteriores y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha. VENTAJAS Siguen la forma normal en que se aocs¡ostubra a leer ( de izquierda a derecha). Disminuye en forma cponsiderable el efecto de triangulación. Indica mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad normal. 3.- ORGANIGRAMA CIRCULAR, están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, c/u de los cuales constituye un nivel de organizació. En c/u de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas que respresentan canales de autoridad y responsabilidad. VENTAJAS Señalan muy bine, forzando casía ello , la importancia de los niveles jerárquicos. Eliminan o idsminuyen al menosla idea del status más alto o más bajo. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel. 4.- ORGANIGRMA ESCALAR, consiste en señalar con distintas sangrías en el márgen izquierdo la distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgrenes. Son muy poco usados, carecen de la fuerza objetiva de aquellas que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. LOS NIVELES JERARQUICOS: SUS REGLAS La administración implica delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada línea determina los niveles jerárquicos. CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL VERTICAL Se da cuando al aumentar las funciones de un jefe nombra auxiliares suyos, pero siguen dependiendo directamente de él. Se da cuando se considera que son ya muy numerosos los auxiliares que tiene que supervisar, hace que dependan de él sólo dos o más y coloca bajo la supervisión inmediata a éstos a todos los demás, también existe crecimiento vertical. HORIZONTAL Este implica el aumento de funciones o jefes sin que aumenten los niveles; el crecimiento vertical supone simultáneamente crecimiento en jefes y en niveles jerárquicos. LIMITACIONES DEL CRECIMIENTO VERTICAL Dificulta la rapidez y eficacia de la comunicación, en efecto, toda orden para llegar a los niveles inferiores tiene que pasar por varios jefes, lo que hace que fluya más lentamente. LIMITACIONES DEL CRECIMIENTO HORIZONTAL Aumenta la amplitud de control o tramo de control, lo que origina recargo de trabajo para el jefe, que tiene que supervisar ineficiencias en la supervisión, retardo en la resolución de problemas,etc. TRAMO DE CONTROL Depende de varios factores entre los que se pueden mencionar: La capacidad concreta de elementos humanos con lo que se cuenta. La preparación técnica de los jefes inferiores, su experiencia y conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo,etc. favorecen el control más amplio en tanto que la carencia de estas cualidades exigen un crecimiento vertical mas amplio. La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisoras. Operaciones poco complejas y muy semejantes o mejor aún idénticas permiten un mayor tramo de control. El control de varias personas es más fácil en los altos niveles que en los inferiores. Esto se debe a que el número de relaciones y problemas aumenta conforme se asciende en el nivel jerárquico. Si se cuenta con un staff permite aumentar grandemente el tramo de control. Debe tenerse claro si el trabno de control es verdadero, o si lo que parece autoridad sobre otros no es más que un medio de comuniación. En los altos niveles el número de personas que reportan aun alto directivo debe ser entre 4 y 8, mientraas que en los bajos niveles de supervisión sea normal supervisar entre diiez y veite. TRAMO DE CONTROL Es el número de personas que reportan en forma idrecta al administrador. CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION La centralización delega poco y conserva en los altos jefes el máxima control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones. La administración descentralizada, delega en mucho mayor grado la facultd de decidir y conservar sólo los controles ncecesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar y descentralizar depende de varios factores , cabe destacar: 1.- el tamaño de la empresa. 2.- La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. 3.- La cantidad de controles que puedan establecerse, de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de nuevos controles. TIPOS DE CENTRALIZACION Del desempeño. Departamental. Como aspecto de la administración. DEPARTAMENTALIZACION Manera en la que una organización está estructuralmente dividida. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION DEPARTAMENTLIZACION FUNCIONAL,es la agrupación de las actividades por funciones desempeñadas.La departamentlización por funciones, puede utilizarse en todos los tipos de organizciones. Por ejemplo: un hospital podría tener departamentos dedicados a la investigación y cuidado de pacientes, contabilidad, etc. DEPARTAMENTILIZACION POR PRODUCTO O SERVICIO, es la agrupación de actividades por los distitnos tipos de productos o servicios que ofrezca la organización; cada producto o servicio está bajo el mando de un gerente o jefe. Por ejemplo: si la actividad de la organización se relaciona más con servicios que con productos, cada servicio sería agrupado en forma autónoma. Si es una empresa de contabilidad tendría despartamentos fiscales, de consultoría,etc. DEPATAMENTALIZACION POR CLIENTE,es la agrupación de los empleados de acuerdo al tipo de clientes con que cuenta la organización. por ejemplo: puede dividirse en 3 departamentos para ventas al menudeo, mayoreo y compradores del gobierno. Los clientes en cada conjunto tienen mas necesidades comunes las que pueden ser resueltas teniendo especialistas despartamentales para cada uno. DESPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA, es la agrupación de las tareas po áreas o territorios geográficos. DEPARTAMENTLIZACION PO PROCESO, es la agrupación de las tareas en los procesos implicados en las operaciones de una organización. DEFINICION DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES El útimo paso que supone la organización una vez establecidos los diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo. esta unidad concreta de trabajo, cédula de toda la vida económico-social en la empresa recibe el nombre de PUESTO. El puesto puede definirse como una unidad de trabjo específica e impersonal. UNIDAD DE TRABAJO, se refiere a lo que cada hombre debe hacer. ESPECIFICA, se refiere a lo que se requiere que el trabajador tenga. IMPERSONAL, el puesto es una unidad teírica y , por lo tanto, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. Por ejemplo, en una empresa puede haber un puesto de facturista y diez facturistaas, un puesto de chofer y veinte choferes,etc. ANALISIS DEL PUESTO Analizar significa “separa y ordenar”. Por lo tanto el análisis de puestos consiste en reglas que se dan para separar los elementos del puesto y ordernarlos adecuadamente con la ayuda de las normas de la lógica y la gramática. El análisis comprende la DESCRIPCION DEL PUESTO, o sea la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer, y la ESPECIFICACION DEL PUESTO, o sea la enunciación precisa de lo que el trabajador requiere para desempeñarlo con eficiencia. En la descripación se distingue: 1.- EL ENCABEZADO O IDENTIFICACION, que contiene: el título, la ubicación, la jerarquía (de quién depende, aquiénes manda, contantcos permanentes internos y externos). 2.- LA DESCRIPCION GENERICA, que es una definición breve y precisa. 3.- LA DESCRIPCION ESPECIFICA, donde se detalla cada operación con estimación aproximada del tiempo que requiere. Estas operaciones se clasifican en: permanentes, periódicas y eventuales. En la especificación se anotan los requisitos que debe llenar quien ocupe el puesto, concentrados en 4 puntos primordiales: a.- Habilidad b.- Esfuerzo c.- Responsabilidad d.- Condiciones de trabajo ANALISIS DE PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS El análisis de puestos de un alto ejecutivo casi simepres se refiere a las labores y requisitos de una sola persona. En los análisis de puestos ordinarios, lo natual y adecuado es tratar de adaptar el hombre al puesto. En cambio al análisis de un alto ejecutivo, lo mínimo tiene que hacer ese ejecutivo para satisfacer el puesto, evidentemente se espera que dentro de los objetivos y políticas de la empresa realice más de lo que se fijado. En los análisis de altos ejecutivos, lo más frecuente es que se hallen labores de varios puestos conjugados en uno sólo. En el análisis de los altos ejecutivos existe, una mayor dificultad para fijar los tiempos que aproximadamente dedicará a cada actividad o función, por elllo se aconseja tomar períodos mas amplios. En el análisis de los altos ejecutivos existe un señalamiento de sus responhsabilidades, más que la descripción de sus funciones. CAPITULO QUE CONTIENE EL ANALISIS 1.- DESCRIPCION Título Jerarquía Tramo de control (directo e indirecto) esto es, quiénes reportan a él y qué puestos quedan bajo su vigilancia a través de los primarios. Relaciones Internas Externas Función básica (definición o resumen de deberes. Responsabilidades específicas Actividades principales que debe realizar, con los tiempos aproximados que ocupa. Principales resultados que se espera logrará. Fecha 2.- ESPECIFICACION Conocimientos necesarios Experiencia (fuera y dentro de la emrpesa) Autoridad Amplitud (la que ejerce directa e inidrectamente) Cantidad de decisiones (constantes, frecuentes o eventuales) Límites de su autoridad Tipos de autoridad (líneal, funcional, staff, matricial) Creatividad o iniciativa Acceso a datos confidenciales Rasgos de personaliadad requeridos Edad Sexo Características de inteligencia, personalidad, temperamento. MANUALES DEPARTAMENTALES DE ORGANIZACIÓN Es práctica muy usual hacer los manuales de organización por departamentos, ya que este nivel influye en su tamaño y utilidad. Los manuales departamentales de organizacióm cueles contener: 1.- Los objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de las secciones básicas que esto depto. comprende. 2.- Las políticas yu algunas normas muy generales, tanto de la empresa como del depto. de que se trate. 3.- La carte de organización general y las del depto. a que se refiere el manul. 4.- La reglamentación precisa de los aspectos que requiere la coordinación de ese depto. con los demás de la emrpesa, en forma que se facilite y haga eficiente dicha coordinación y se evite conflictos. 5.- La definición precisa de la autoridad y responsabilidad de cada jefe (su sistema, tipo, límites, elementos, etc), esto suele hacerse en los mismos análisis de puestos. 6.- Los análisis de puestos de los jefes de depto. o sección. 7.- La representación gráfica de los procedimiento y trámites más importantes y usuales dentro del depto., con base en gráficas de proceso y gráficas de flujo. LOS COMITES También son llamados comisiones , consejos o juntas. Según KOONTZ Y O´DONNELL, comité es un grupo de personas al cual precisamente en cuanto grupo , le es encomendada una materia administrativa. Según REYES PONCE, comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada algún acto o función. Los comités pueden clasificarse en: COMITES CONSULTIVOS, su misión es discutir algún asunto con el fin principal de aportar puntos de vista a quine habrá de decidir a de ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades para decidir no para ejecutar. Su dictámen puede ser utilizado o no por la persona a quien corresponde las facultades para decidir y ejecutar. COMITES DECISORIOS, tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario , al exigirse que en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité para que un asunto se considere resuelto. COMITES EJECUTIVOS, son los que se integran para impulsar y cuidar que se lleve a cabo alguna función. La eficiencia de esa ejecución exige que se responsabilice a personas físicas por cada parte de la acción y que quede al jefe del mismo comité, o a éste en pleno, la revisión, coodinación e impulsión de la actividad individual. COMITES DE INVESTIGACION, aunque en realidad constituye una de las formas de los comités ejecutivos, puesto que ejecutan un función específica, la de investigar; suelen considerárseles aoporte por llevar a cabo este específica e importante función. En razón del tipo de función que realizan los cmités, éstos pueden dividirse además en: 1.- Lineales o staff. 2.- Formales e informales. 3.- Permanentes o transitorios. FINES DE LOS COMITES Pueden emplearse para: Contar con un grupo que ayude en la deliberación que conduce a una decisión. Limitar la autoridad. Respresentar los intereses de los diversos grupos de una institución. Coordinar mejor planes y políticas. Transmitir información. Consilidar la autoridad. Motivar a los funcionarios e inferiores a la mayor participación en las tareas administrativas. Aportar puntos de vista distintos y complementarios para la solución de un problema. Limitar la autoridad de un jefe tanto como se desee. INCONVENIENTES DE LOS COMITES Representan un costo más elevado en tiempo y en dinero, poruqe las resoluciones no pueden tomarse de inmediato y exigen tiempo de los ejecutivos que intervienen en ellos. Se llega a trasacciones que no son las mas recomendables con tal de lograr un acuerdo. Pueden favorecer el dominio de un líder con capacidad superior a los demás miembros, o también la tiranía de un grupo minoritario, pero activo. Pueden hacer perder la responsabilidad individual de los jefes. REQUISITOS PARA SU BUEN FUNCIONAMIENTO Deben justificar su costo. Deben aplicarse los principios de acción efectiva de grupo. La mecánica del comité debe disponerse de tal suerte que las reuiniones no sean obstaculizadas por dificultades de procedimientos. Solamente se deben seleccionar para su discusión en el comité los temas que se pueden manejar mejor por grupos que por individuos. BUROCRACIA *Influenica excesiva de los empleados públicos en los negocios del estado. *administración a través de despartamentos y otros entes, dirigidos por funcionarios que siguen una rutina flexible. TIPOS DE PODER 1.- Poder legítimo. 2.- Poder coercitivo. TIPOS DE AUTORIDAD 1.- Autoridad de línea. 2.- Autoridad Funcional. INTEGRACION CONCEPTO Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Parte del proceso administrativo que articula al ser humano y a los elementos materiales. IMPORTANCIA Es buscar la persona idónea para el puesto idóneo. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS DE LA ADECUACION DE HOMBRES Y FUNCIONES, los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínmimos para desempeñarla adecuadamente. En otros términos, debe procurarse adpatar los hombre a las funciones y no las funciones a los hombres. DE LA PROVISION DE ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS, debe proveerse a cada mimebro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCION ADECUADA,el momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especialísima importancia, y por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE COSAS DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DE ESTA INTEGRACION, en las funciones técnicas se encuentran elementos esencialmente administrativos por lo que miran a la coordinación de los elementos técnicos entre sí y con las personas. DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO,representando todos los elementos materiales una inversión, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fjjados por la planeación y organización, en forma tal que ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo corelativamente las unidades. DE LA INSTALACION Y MANTENIMIENTO, por supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales les representa costos necesarios, pero también supone momento directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma talque, esta improductividad se reduzca al mínimo. DE LA DELEGACION Y CONTROL, si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas, aspecto eminentemente técnico, con mayor razón debe delegar la gerencia General dentro de un sistema estable, laresponsabilidad por todos los detalles, establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales. PASOS RECLUTAMIENTO, tienen por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interés necesario. Dentro del reclutamiento se encuetnran las fuentes de abastecimiento y los medios de reclutamiento. Entre las fuentes de abastecimiento más usuales para una empresa están: EL SINDICATO, provee todo el personal ordinariamente, con excepción del de confianza. LAS ESCUELAS, técnicas, de comercio,etc. LAS AGENCIAS DE COLOCACIONES, onerosas, gratuitas, siendo estas últimas las mejores, porque actúan sólo com miras de servicio, como las BOLSAS DE TRABAJO, universitarias. EL PERSONAL RECOMENDADO POR LOS ACTUALES TRABAJADORES. LA PUERTA DE LA CALLE, es decir, el personal atraído por la fama de la empresa. LOS MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Una requisición adecuada al sindicato. La solicitud escrita, puede hacer que al pedir personal a otras empresas del que ellos no requieren o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos mayor precisión, posibilidad de estudio, etc. El empleo de prensa, radio, tlevisión,etc, para solicitar trabajadores, este no es el medio mas adecuado ya que atrae de ordinario al personal menos capaz y hace mucho más extensos y costosos los procedimientos de selección, excepto tratándose de técnicos. SELECCIÓN, tienen por objeto escoger entre los distitnos candidatos aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos. Es como una serie de filtros o filtro que bajo él van desecahndo a los candidatos inadecuados por diversos conceptos hasta dejar el aprobado. PASOS DE LA SELECCIÓN 1.- LA HOJA DE SOLICITUD, sirve como base, no sólo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Esta hoja comprende: a.- Datos sobre trabajos anteriores. b.- Datos sobre conocimientos adquiridos. c.- Datos generales. 2.- LA ENTREVISTA, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud, permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante, se considera como uno de los medio má útiles para seleccionar personal. el entrevistador debe tener preparación para conducir la entrevista, debe formular por adelantado un cuadro de preguntas y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas y tomar datos escritos inmediatamente después. 3.- LAS PRUEBAS PSICOMETRICAS Y/O PRACTICAS, son experimentos y tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en que han de desarrollarlas los solicitantes. Las división mas conocida es: a.- Pruebas de aptitud. b.- Pruebas de capacidad c.- Pruebas de temperamento-personalidad. 4.- ENCUESTAS, tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales y aún sociales que pudieren haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores de la selección. 5.- EXAMEN MEDICO, suele dejarse al final, pues sólo se la aplica a quienes en todas las demás etapas del proceso han resultado idóneos para el trabajo que se pretende llenar. Suel comprender el exámen físico, la historia clínica del solicitante, pruebas de laboratorio,etc. INTRODUCCION tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada. comprende las etapas siguientes: 1.- INTRODUCCION GENERAL A LA EMPRESA, suele levarse a cabo en el depto. de personalm en él se hace firmar al solicitante el contrato de trabjo, se hace las anotaciones necesarias en los registros, se toma la filiación,etc. luego se le da la bienvenida, valiéndose del manual del empleado, donde encuentra resumidas las políticas de la empresa en materia de pesonal, la indicación de los datos que al trabnajador interesan sobre la historia de la emrpesa, quiénes la componene, qué produce, cuál es su organización ,etc. Suel terminarse con un reccorido por la planta, presentación personal con los principales jefes que de tratar y finalmente con su jefe inmediato. 2.-EN SU DEPARTAMENTO O SECCCION, se hará la explicación detallada de su trabajo, a base de la descripción del puesto correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo; sele hará recorrer los situios en que habrá de aprovisionarse de material, entregar los producto terminado, rendir informes, sobrar su sueldo,etc. DESARROLLO, busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible. Todo elemento que ingresa a una emrpesa,necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de él. Todo nuevo trabajador y muchoas veces los que ya están laborando hace tiempo requieren de adiestramiento. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: 1.- ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS, suele comporende dos pasos principales: A.- Como debe preparase la instrucción, esta comprende: Hacer una tabla de tiempo. Hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar. Tener todo listo. Tener el lugar de instrucción correctamente arreglado. B.- Cómo debe darse la instrucción: Prepara al empleado, calamarlo, interresarlo, colocarlo en laposición correcta. Presentar la operación, explicarse verbalmente con lentitud que garantice que le entenderá, preguntarle,etc. Probar su ejecución, es decir hacer que él mismo ensaye, que explique simultáneamente lo que haciendo, corregir sus errores. Revisar, haciéndolo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisión, que le permita consultar cada duda, hasta garantizarse que ha adquirido los hábitos que se desa inculcar. 2.- CAPACITACION DE SUPERVISORES, todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas, la que necesita como técnico que a dirigir un sistema y la que requiere en cuanto que a ser su jefe. Si el obrero requiere mas que nada adiestramiento, el supervisor como jefe solbre todo requiere más bien capacitación administrativa. Todo supervisor necesita, por lo mismo ser capacitado en: a.- Cómo distribuir el trabajo. b.- Cómo tratar a su personal (relaciones humanas). c.- Cómo calificar a su personal. d.- Cómo instruir a su personal. e.- Cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados. f.- Cómo realizar entrevistas con éstos. g.- Cómo hacer inofmres, reportes,etc. h.- Cómo coordinarse con los demás jefes. i.- Cómo conducir reuniones, juntas, mesas dreondas,etc. j.- Cómo mejorar los sistemas a su cargo. k.- Cómo resolver los probleams que plantea la supervisión. 3.- DESARROLLO DE EJECUTIVOS, Terry lo define como: “ la aplicación de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la emrpesa logre más efectivamente sus objetivos. IMPORTANCIA Cuando se realiza una adecuada administración a base de delegación de planes debidamente estudiados y fijados, de control de los resultados por el delegante, es problema que queda por solver está en encontrar personas responsables, preparadas y adheridas a la empresa, para delegar en ellas esas facultades. LOS PROBLEMAS QUE PRESUPONE DESARROLLAR EJECUTIVOS ¿Qué puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuóles van a haber en un futuro inmediato? ¿Qué requisitos debe exxigirse para que los puestos mencionados de socupen eficientemente? ¿De qué material humano se dispone para llenar esos puestos, a y dónde puede éste ser buscado? ¿En qué fechas aproximadas se irá requiriendo llenar esos puestos ejecutivos y quién en concreto es el más apto para ocuparlos? ¿Cómo deben ser preparados, formados o desarrollados esos futuros ejecutivos? CAPACITACION Supone dar al candidato elegido, la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con todo eficiencia, los medios principales suelen ser: a.- Cursos formales fuera de la emrepsa. b.- Cursos formales dentro de la emrpesa. c.- Becas. d.- Folletos, bibliotecas,etc. ADIESTRAMIENTO Se tratan de dar ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles. Como medios principales suelen emplearse: a.- ROTACION PLANEADA, las empresas por sí mismas, o en combinación con las instituciones donde estudian sus becadores planean qué puestos deben ir ocupando, con el fin de que adquieran experiencia de mmando, planeación ,decisión,etc, que requieren ejecutar. b.- ESTUDIOS DE CASOS, la empresa preenta al alumno casos reales, para que él solo o en mesas redondas, estudie cómo deberían ser resueltos. La solución podrá o no ser utilizada, pero de todos modos el futuro ejecutivo aprenderá a aplicar la teoría a situaciones concretas. C.- ENCMIENDA ESPECIAL DE PROBLEMAS, se parece al caso anterior , pero supone que el caso encomendado es único, y que no sólo se deberá dar una opción sino realizarse la solución del mismo. Es el mejor medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que implica ejercitar no sólo la inteligencia, sino todas las demás facultades de mandar, coordinar,etc. FORMACION Se requiere que se le dé una formación personal por lo ejecutivos actuales, que se le corrija personalmente y en una palabra que se vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión a la empresa, hasta hacer de él un buen ejecutivo. INTEGRACION Y RELACIONES INDUSTRIALES Para integrar el personal hay que llevar a cabo los cuatro pasos fundamentales de esta parte de la administración de personal: Reclutamiento Selección Introducción Constante Desarrollo. La administración de Personal, no está restringida a las fábricas y a los obreros. También es importante en oficinas, departamentos de ventas, laboratorios y en los rangos gerenciales, donode los funcionarios superiores deben ganarse la cooperación se sus subordinados. FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA EMRPESA Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distitnos deptos. y niveles de la emrpesa, obreros, emprelados y supervisores inmediatos, técnicos, ejecutivos,etc. Si todos tienen la capacidad adecuada, se dice que contamos con un personal que puede realizar las labores necesarias para la más eficiente operación, y por lo mismo, esa capacidad es la base fundamental para el éxito administrativo de la emrpesa. Obtener su plena colaboración, esto es, que quieran poner sus capacidades al servicio de la emrpesa. Un personal, auqneu sea capacz, si no tienen deseos de colaborar, si trabaja al mínimo, o loque es peor si trata de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido jamás dara el rendimiento adecuado. FINES DE ALA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TRABAJADOR Estos fines que el trabajador busca en una emrpesa, debe ser tomados en cuenta por la administración de personal, pues de lo contrario dicho trabajador no prestará su colaboración, e inclusive no adminitirá recibir la capacitación necesaria, si no en tanto y cuanto ésta sirva para sus interese personales. Lo primero que busca un trabajador al ingresar a una empresa, es obtner un salario o un sueldo justo y proporcionado a la importancia de sus labores. Busca además trato y condiciones de trabajo adecuadas, cuando el trabajador ve que el medio ambiente físico, social , moral,etc. en el que desarrolla sus labores no son adecuadas, tratará de cambiar de trabajo. Tambi^n busca seguridad y progreso en su puesto, muchas veces el trabajador prefiere una remuneración menor, a cambio de una seguridad, tanto a presente por las garantías de estabilidad que su uesto ofrece, como futura por las prestaciones que le aseguren que en su vejez o incapacidad física gozará de lo necesario. Sin embargo, es norma que el buen trabajador, busque también la posibilidad de mejorar, de progresasr en la emrpesa. Un buen trabajador que sabe que ha llegado al tope, que ya no puede esperar ningún asecenso mejora,promoción,etc, será siempres un trabajador rutinario o descontento. TECNICAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE COSAS PRINCIPALES TECNICAS A.- TECNICAS PARA LA ADQUISICION DE CAPITALES Y LA ESTRUCTURACION FINANCIERA Mercados de dinero y capitales y su operación. Fijación de políticas financieras. Emisión de acciones y obligaciones. Colocación y distribución de las mismas. Fuentes de recusros externos. Expansión financiera, interna y externa, reinversiones. Estructura y ampliaciones de capital. Préstamos y estructura de pasivos. Sociedades de inversiónetc. B.- TECNICAS PARA EL MANEJO FINANCIERO Rotación adecuada de capital. Elaboración y utilización de los estados financieros y de costos para tomar decisines. Créditos y cobranzaas. Problemas de caja y flujos de efectivo. Invnetarios y su rotación apropiada. Programas de gastos. Problemas de impuestos. Custodia de fondos. Bienes raíces. Auditorias. Control contable y presupuestal. PRINCIPALES TECNICAS DE PRODUCCION A.- TECNICAS DE ISNTALACION Ubicación de instalación. Selección de maquinaria y equipo. Distribución de la planta (layout). Análisis de impacto ecológico. B.- TECNICAS DE OPERACIÓN Alamacenes Planeación y control de producción. Ingenieriía de métodos (ergonomía) Control de calidad. Manejo de materiales,etc. C.- TECNICAS DE DESARROLLO Investigación industrial, interna y externa, básica y aplicada. Desarrollo del producto; normalización, diversificación etc. Diseño del producto, procesos tecnológicos. PRINCIPALES TECNICAS DE MERCADOTECNIA Supone técnicas de investigación como de administración. Investigación de mercados. Manejo de producto; empaque y amabalaje, instructivo de uso y aplicación. Territorios, zonas y rutas de ventas. Medición de la fuerza de la competencia, ventaja competitiva. Publicidad y promoción de ventas. Pronósticos y presupuestos de ventas. Canales de distribución. Sistemas de ventas. Tiendas de descuentos y autoservicio. Políticas de fijación de precios. Administración del personal de ventas. PRINCIPALES TECNICAS DE CONSERVACION ALTERNATIVAS ESTRATéGICAS. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. SEGURIDAD INDUSTRIAL. SEGUROS DIVERSOS,ETC. PRINCIPALES TECNICAS DE COMPRAS Sistemas de información sobre abastecimiento y su requisición. Investigación de calidad, precios, condiciones de los diversos proveedores. Procedimiento de compra. Control de la rapidez y seguridad de la entrega. Problemas del tráfico. Trámites de importación. DIRECCION DEFINICION KOONTZ Y O`DONNELL la definen como: la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Proceso de establecer la comunicación necesaria entre las personas para que los objetivos, políticas, procedimiento sean oportunamente conocidos y debidamente interpretados. Es el elemento de la administración en el que se logra la realización de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, que se ejerce a base de decisiones tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y vigila al mimso tiempo que se cumplan en forma adecuada las ordenes emitidas. IMPORTANCIA A través de esta se lleva a cabo la realización de lo planeado y organizado. La dirección es la parte central y esencial de la dministración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. Después de haber planeado y organizado e integrado es sumamente importante una buena ejecución, la cual depende inmediatamente de la dirección. La dirección es el elemento de la administración que es mas real y humano. Aquí se tiene que ver en todos los casos. FASES O ETAPAS Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a través de otros. Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares,etc. Que se establezcan canales de comunicación a través de los caules se ejerza y se controlen sus resultados. Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma silultánea a la ejecución de las órdenes. PRINCIPIOS DE LA COORDINACION DE INTERESES, el logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logren coordinar los intereses del grupo a aón los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO, la autoridad en una empresa debe ejercesr mas como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntas del que manda. DE LA VIA JERARQUICA, al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente estabelcidos y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Si se omiten se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados y sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. DE LA RESOLUCION DE CONFLICTOS, debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo mas pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la ds¡isciplina produzcan el menor disgusto a las partes. DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO, debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary parker Follet divide la forma de resolver los conflictos en tres: A.- Por Dominación, cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones. B.- Por compromiso o conciliación, cuando ambas partes solucionan sus conflictos cediendo cada uno parte de sus pretensiones. C.- por integración o coordinación, kcuando ambas partes logran realizar de manera integra sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de un replanteamineto del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa, lo cual permite encontrar una solución satisfactoria para todos. NOTA: ESTOS PRINCIPIOS APARECEN EN EL LIBRO DE AGUSTIN REYES PONCE. PRINCIPIOS DE LA ARMONÍA DE OBJETIVOS, cuanto más puedan los gerentes armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, mas eficiente y eficaz será la organización. el gran reto del administrador es lograr que todos los individuos persigan el interés común, para obtener sus fines particulares. DE MOTIVACIÓN, debido a que la motivación no es un asunto sencillo de causa y efecto, cuanto más evalúen con cuidado los gerentes una estructura de recompensas, cuanto más analicen desde el punto de vista situacional y de contingencias y la integren en todo el sistema de administración, más eficaz será un progrma motivacional. DE LIDERAZGO, puesto que las personas tienden a seguir a aquellos en quines ven una forma de satisfacer sus metas personales, cuanto más entienda un administrador lo que estimula a sus subalternos y como operan estos estímulos, cunato major las refleje al llevar adelante sus actividades administrativas, probablemente será tanto más eficaz como líder. DE CLARIDD EN LA COMUNICACIÓN,la comunicación tiende a ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en forma que pueda ser entendida por el receptor. Las responsabilidad del emisor es formular el mensaje de manera que sea entendible para el receptor. DE INTEGRIDAD EN LA COMUNICACIÓN,cuanto mayores sean la integridad y consistencia de los mensajes, escritos, orales y no verbales, así como de la conducta moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por parte del receptor. DE USO COMPLEMENTARIO DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL,la comunicación tiende a ser más eficaz cuando los gerentes utilizan la organización formal para completar los canales de comunicación de la organización formal. La organización informal es un fenómeno que los gerentes deben aceptar. La información verdadera o falsa, fluye rápidamente a través de la organización informal, por ello los gerentes deben aprovechar esto para corregir la desinformación y proporcionar información que no puede ser enviada eficazmente ni recibida apropiadamente mediante el sistema formal de comunicación. PRINCIPIO DE LA RESOLUCION DE LOS CONFLICTOS, cuando se presenta un conflicto, este debe ser resuelto inmediatamente, evitando así que se convierta en un posible obstáculo para la administración. PRINCIPIO DE IMPERSONALIDAD DEL MANDO, la aceptación de las órdenes será mas factible, cuanod estas parezcan una necesidad de la empresay no una imposición por parte del jefe, es decir impersonlizar la árdenes, evitando así la tendencia natural del ser humano a no aceptar mandatos. Esto puede lograrse expresando el porque debe cumplirse la árden y evitando el uso de las palabras YO, USTED, etc. Explicar el porque, significa destacar la importancia de la árden y no debe confunidrse con una solicitud de autorización para que sea aceptada. PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA, este principio es tanto de la dirección domo de la organización. mediante este principio se trata de exaltar la importancia que tiene el respeto a los canales de autoridad establecidos. se debe evitar saltar los mandos intermedios, ya que de lo contrario, las personas ubicadas en estos puestos, sienten que pierden prestigio y autoridad. salvo en cincunstancias especiales y extraordinarios, PRINCIPIO DE LA SUPERVISION DIRECTA, cuanto mas personal y directo sea el contacto con los subalternos, mas efectiva será su dirección. El administrador es capaz de utilizar mecanismos objetivos para evaluar y corregir las actividades de os subalternos para asegurar el cumplimiento de los planes, no puede exitir un sustituo del contacto cara a cara, porque personalmente en ellos y en su trabajo. ELEMENTOS La comunicación el liderazgo. La motivación. La supervisión. COMUNICACIÓN SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACION ETIMOLOGIA Deriva de latín CUM, con y MUNUS, don; significa, algo que se participa a otros a la manera de un don o un regago, algo que después de la comunicarse era exclusivo y que después de la comunicación es del dominio de todos. DEFINICION Es un proceso mediante el cual los conocimiento,tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados po otros. Proceso mediante el cual las personas comparten significados transmitiendo mensajes sinmbólicos. Es un enunciado por el cual el hombre utiliza ciertos símbolos para poder transmitir sus sentimientos, pensamientos y emociones. IMPORTANCIA Radica en el proceso mediante el cual, se cumplen ls funciones gerenciales de planeación, organización, dirección , integración y control; actividades a la que los gerentes dedican gran cantidd de su tiempo. PROPOSITO Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales por los subordinados. Obtener mayor dedicación a los objetivos organizacionales, mostrando el desempeño del personal. Proporcionar los datos necesarios para la toma de decisiones. Clarificar las responsabilidades e identificar los puestos de autoridad. ELEMENTOS FUENTE DE LA COMUNICACIÓN, aquella pesona o aquel grupo emisor en el que se origina la comunicación y quine dirige todo sup proceso; por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elemtnos de modo que se realice eficazmente el propósito de la misma comunicación. CANAL DE COMUNICACIÓN, toda comunicación necesita de un medio o canal por el cual necesita pasar, la palabra hablada, la palabra escrita, determinado gestos, conductas o actitudes, de ciertos signos y algunas inacciones u omisiones. CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN, es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos transmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal que este contenido vaya integra y fielmente de la fuente al receptor que ese es el fin de la comunicación. RESPUESTA, es la retroalimentación o feedback del proceso. AMBIENTE DE LA COMUNICACIÓN, en gran parte la claridad, la fidelidad y la reacción depende del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. ESTOS ELEMENTOS TOMA EN CUENTA AGUSTIN REYES PONCE. ELEMENTOS Comunicador o emisor, este lo debe conceptualizar mentalmente antes de codificarlos, esto constituye la planeación del proceso. Codificador, es el uso de un canal para transmitir el mensaje, es seleccionar el mejor medio para que sea comprnedido entre el emisor y el receptor. Mensaje, omplica la verdaera trasnmisión física del mensaje conceptualizado. Recepción, implica la recpción física del mensaje; escuchar, ver, sentir, comprneder, etc. Decodificación y respuesta, la decodificación es la interpretaación del mensaje por parte del receptor. La respuesta , se da como conclusión si se ha comprendido o no el mensaje Retroalimentación, puede ser escrita, hablada con señales io propocionada por otros medios. Ruido, es un elemento y actividad que molesta, confunde o hace más difícil el proceso de la comunicación. En el proceso de la comunicación se formulan cinco preguntas: ¿Quién? Es le fuente originadora del mensaje. ¿Qué dice? Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. ¿En qué canal? Selección de la transmisión de la información hablada o escrita. ¿A quién? Receptor intencional o no intencional del mensaje. ¿A efecto de qué? Es el mensaje interprtado con exactitud y se actua en forma adecuada. TIPOS DE COMUNICACIÓN Por razón de los canales que sigue y de su contenido, puede ser: A.- FORMAL, lleva un contendio deseado u ordenado por la empresa, a través de los canales señados por esta. B.- INFORMAL, no se refiere a las cosas que la emrpesa desea se comuniquen ni sigue los canales fijados. Es más rápida, más enérgica y más difusa que la formal, precisamente porque suel ir cargada de aspectos sentimenrtales o emocionales. Ejemplo : chismes. Por razón de la obligatoriedad que espera en la respuesta, puede ser: A.- IMPERATIVA, exige una respuesta precisa, una acción, una omisión, un cambio de actividad. B.- EXHORTATIVA, sugiere y espera alguna acción, sin imponerla obligatoriamente. C.-INFORMATIVA, simplemente comunica algo, sin señalar en conreto nada que se espere al menos en un plazo inmediato. Por razón del receptor puede ser individual o gnérica, según vaya dirigida a una persona concreta, o a un grupo en general, sin precisar nombres de personas , la individual es más enérgica. Por razón de su forma, puedes ser: A.- ORAL, puede ser personal, rlefónica, por interfhone. B.- ESCRITA C.- GRAFICA Por su sentido, puede ser: A.- VERTICAL, se subdivide en: VERTICAL DESCENDENTE, esta formada por: 1.- Políticas 2.- Reglas 3.- Instrucciones 4.- Ordenes 5.- Informaciones VERTICAL ASCENDENTE, comprende aspectos tales como: 1.- Reportes. 2.- Informes. 3.- sugerencias. 4.- Quejas. 5.- Entrevistas (de ajuste, de ingreso, de salida) 6.- Respuestas a encuesta se actitud. B.- HORIZONTAL, comprende: Juntas Comités Consejos. Mesas redondas. Asambleas, palnes, seminarios,etc. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN Están ligados a los elementos: DE RESPONSABILIDAD, es responsable del éxito de la comunicación aquel en quien se origina la misma. DE LA ADPATACION, la comunicación debe adaptarse no a la persona que la da(la fuente), sino al que recibe. DE LA EFECTIVIDAD, la comunicación debe usar aquel canal que sea más efectivo para realizarla. Esto significa que debe escogerse entre los medio de comunicación aquel que en cada caso concreto resulte más eficaz. DE BILATERALIDAD, la comunicación es tanto más perfeta cuando más sea posible tener una respuesta completa por parte del receptor. La bilateralidad sirve: 1.- Para saber que el receptro captó adecuadamente. 2.- para que el receptor la reciba con mucha mayor ecpetación. DE LA INTEGRIDAD, el mensaje debe llegar integro y sin distorciones de la fuente al receptor. Toda comunicación se da y se subordinada a la fidelidad del mensaje. Por lo que existen tres riesgos: 1.- Que la fuente comunique un mensaje sin tenerlo completo. 2.- Aún transmitido el mensaje este se distorsione. 3.- Que el mensaje pierda fuerza o precisión. DE CIRCUNSTANCIALIDAD, es evidente que el ambiente en el que se transmite el mensaje condiciona que éste llegue adecuadamente al receptor. DE LA COMUNICACIÓN DEBE REVISARSE CONSTANTEMENTE, la comunicación tiende, por su propia naturaleza, a hacerse más difícil si no se tiene cuidado permanentemente en mejorarla, los canales de comunicación tienden a obstruirse y no todos sirven para la transmisión del mensaje que se desa tranmitir, los ambientes suelen presentar dificultades para la comunicaci>n adecuada. LA COMUNICACIÓN SIEMPRE ES UN MEDIO, por grnade que sea su importancia nunca debe olvidarse que dependerá del fin buscado unsar medio más o menos costosos, difíciles,etc. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN Es todo lo que impide o reduce la posibilidad, la precisión o la fidelidad de la comunicación. Muchos clasifican esas barreras en relación con cada uno de los elemntos de la comunicación. Por lo que hace a la FUENTE, no tner el mensaje completo. Por cuanto hace al RECEPTOR, no poner atención o no clarar dudas. Respecto del CANAL, no escoger el más eficaz para la comunicación de que se trate, o bine usar un canal innecesariamente largo. En relación con la RESPUESTA, impedir que ésta se dé, ignorarla o por lo menos dificultarla. Por lo que hace al MENSAJE, añadirle elementos innecesarios que lo hacen confuso o carecer de alguno de los elementos que se deben dominar para efectuar la comunicación. En relación con el ambiente, no escoger el más adecuado. La clasificación de las barreras de la comunicación se hace más ordinariamente de la siguiente manera: BARRERAS SEMANTICAS, están formadas por todo uso inadecuado del lengaje, palabras vagas o con doble sentido, uso de posesivos que pueden referirse a dos personas. PSICOLOGICAS, turbación o iiritación en quien da el mensaje o en quien lo recibe. SOCIOLOGICAS, choque, antiparías o resentimientos entre quienes se da la comunicación. CULTURALES, distinto nivel de preparación intlectual entre quienes son y quines reciben el mensaje. ADMINISTRATIVAS, sistemas inadecuados de organización, canales innecesariamente largos, papeleo,etc. FISIOLOGICAS, dificultad en la audición del receptor o en la expresión del comunicador. FISICAS, ambiente de ruídos, ecos,etc en el local en que se realiza la comunicación, mal funcionamiento de los apartos de reproducción. LIDERAZGO CONCEPTO Proceso de influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. El liderazgo gerencial como el proceso de dirigir y orientar las actividades relativas a una tearea de los miembros de un grupo de dirigentes o de trabajadores. NORMAS DEL LIDERAZGO El liderzgo debe comprneder a otras personas (subalternos o segudiores). Por su voluntad de aceptar la dirección del dirigente los integrantes del grupo ayudan a definir la posición relativa de aquel y a ahacer posible el proceso de liderazgo. El liderazgo supone una distribución desigual del poder, ente el dirigente y los integrantes de frupos. Los dirigentes tienen autoridad para orientar algunas de las actividades del grupo, mientras que los miembros de éste tienen autoridad para dirigir las actividades de aquellos. No obstante los integrantes del grupo afectarán aquellas actividdaes de diversas maneras. Además de esta capacitación legitima para dirigir a sus subalternos o seguidores, los dirigentes también pueden ejercer inlfuencia. En otras palabras, están en la capacidad no solo de ordenar lo que sebe hacerse, sino también de influir en sus subalternos sobre la manera de levar a cabo sus instrucciones. Por ejemplo; el gerente probará mandar a un empleado a ejecutar determinada tarea, pero será su influencia sobre el trabajador lo que determinará si el trabajo se cumple debidamente. NATURALEZA DEL LIDERAZGO La habilidad para dirigir en forma efectiva es una de las calves para ser un administrador efectivo. La esencia del liderzgo es el seguimiento, la disposición que las personas tienen para seguir a alguien, lo que hace que las personas sean líderes. FUNCION Inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a contribuir a las metas de la organziaicón de acuerdo con su capacidad máxima. La palabra líder proviene del inlgés TO LEAD, ue significa GUIAR , ir por delante. Líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales las aprovecha para ejrcer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional que los inspira a seguirlos constantemente. Según REYES PONCE, dice que liderazgo es: “la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan con entuasiamo en el logro de determinados objetivos, así como que se coordinebn eficazmente para ello, todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos. Existen dos teorías fundamentales sobre el liderzgo: 1.- La de las cualidades o características propias del líder, que se refiere a LO QUE EL LIDER ES. 2.- La situacionalidad que alude al estilo que el líder ejercita en su actuación en relación con el grupo que lo sigue, es decir LO QUE EL LIDER HACE y COMO, DONDE Y CUANDO LO HACE. Según Kast un líder debe poseer cuatro características: INTELIGENCIA PRCATICA, se trata de la capacidad de captar las situaciones y encontrar los medios para resolverlos. Debe ser superior a la de los miembros del grupo que lo rodea. MADUREZ SOCIAL, la posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni el triunfo lo excita para complacerse en él. MOTIVACION INTERNA, el líder actúa no por influencia de los fenómenos exteriores en forma principal, sino por su propia tensión interna. ACTITUD DE RELACIONES HUMANAS, el líder sabe tratar a cada quien como lo necesita no da un trato igual a todos en la accidental. COMPONENTES DEL LIDERAZGO Autoridad o poder del líder. Comprensión funadamental de las personas. La habilidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus capacidades en un proyecto. El estilo del líder y el clima que este produce. PRINICPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERZGO Cuanto más entiendean los gerentes que motivan a sus subordinados y cómo operar estaas motivaciones y cuánto más reflejan este entendimiento en el cumjplimiento de uss acciones gerenciales, mayores posibilidades habra que sean eficaces como líderes. ADMINISTRADORES FRENTE A LIDERES Los administradores tienen poder legítimo que les permite recompensar y castigar. Su influencia se basa en la autoridad formal inherente a sus puestos. En cambio, los líderes pueden ser designados o bien emerger desde el interior de un grupo. Los líderes pueden influir en otros para que actén más allá de las acciones ordenadas por la autoridad formal. ¿deberían todos los administrdores ser líders? O vicerversa, ¿deberían todos los líderes ser administradores?. Hasta ahora nadie ha podido demostrar con investigaciones o arguentos lógicos que el liderzgo es un impedimento para un administrador, se puede afirmar que TODOS LOS ADMINISTRDORES DEBERIAN IDEALMENTE SER LIDERES. Sim embargo, no todos los líderes tienen siempre la capacidad para desempeñar funciones administrtivas, y por ello, no todos deberían tener puestos administrativos. El hecho de que un individuo pueda influir con eficacia sobre otros, no indica si puede también efectivamente planear, organizar y controlar. ESTILO DE LIDERAZGO White y Lippitt señalan 3 estilos principales: A.- AUTORITARIO, 1.- Toda la determinación de políticas es realizada por el líder. 2.- Las reglas y actividades son ictadasm por la autoridad, de forma que los pasos posteriores queden ciertos en cuanto sea posible. 3.- El líder señala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los compañeros con quienes debe llevarla a cabo. 4.- el líder tiende a ser personal en sus juicios y críticas sobre el trabajo de cada miembro al que procura mantener apartado de la participacipativa. Los gerentes de este sistema toamn todas las decisiones realcionadas con el trabajo y ordenan a sus subordinados realizarlas y experarn su cumplimiento. Ellos establecen sigurosamente las normas y métodos del desempeño. Si no se cumplen sus metas, sobrevienen las amenazas y el castigo. Los gerentes tienen poca confianza en los subordinados, y éstos a su vez temen a los gerentes y piensan que tienen poco en común con ellos. B.- DEMOCRATICO 1.- Procura que todas la políticas sean resultado de las discusiones y decisiones de grupos, ambas estimuladas y auxiliadas por el líder. 2.- Procura obtener una perspectiva de actividad que se va a realizar durante el período de discusión. 3.- Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compañeros que scogan. 4.- el líder busca ser completamente objetivo, en sus alabanzas y críticas y se esfuerza por ser solamente otro miembro del grupo como los demás, sin realizar él la mayor parte del trabajo. En este sistema los gerentes siguen dando órdenes, pero los subordinados tienen cierta libertad para comentarlas. También se les deja flexibilidad para que cumplan las obligaciones, pero con límites y procedimientos rigurosamente prescritos. Se recompensa a quienes alcancen las metas o las rechasen. En general, los gerentes adoptan una actitud condescendiente hacia sus subordinados y éstos se muestran cautelososen su trato con ellos. Este sistema presenta un gran interés por la produccióny también por la moral y la satisfacción de los empleados. C.- CONSULTATIVO En este sistema los gerentes fijan metas y órdenes generales luego de discutirlas con sus subordinados. Estos pueden tomar sus propias decisiones sobre la manera de realizar sus tareas, pouesto que los gerentes de más alto nivel sólo se ocupan de las decisiones generales y más importantes. Para motivar a los empleados no se usan amenazas de castigo sino recompensas. Los subordinados tienen la libertad de discutir con sus gerentes casi todo lo concerniente a su trabajo y éstos a su vez piensan que pueden confiar en que los subordinados cumnplirán bien con sus obligaciones. D.- PARTICIPATIVO Este es el sistema ideal, segúnRensis Likert, cuya implantación ha de buscar la organización. el grupo es el que establece las metas y toma las decisiones realcionadas con el trabajo. si los gerentes llegan formalmente a una decisión, lo hacen después de incomprar las sugerencias y opiniones de otros miembros del grupo. Así pues, la meta que fijasn o la decisión que toman no siempresa es la que ellos prefieren. Para motivar a los subodinados, no sólo puede recurrirse a recompensas económicas sino que también puede darse a los empleados la sensación de autoestima y de importancia personal. Se cuenta con estándares del desempeño a fin de que los subordinados hagan la autorevalaución, no para que los gerentes tenga un instrumento de control. La interacción entre unos y otros es franca, amistos a y de mutua confianza. E.- LAISSEZ FAIRE (DEJAR HACER) 1.- Existe complerta libertad para las decisiones individuales o de grupo, con un mínimo de intervención del líder. 2.- El presunto líder procura que todos sientan que cuando le solicite proporcionará la información necesaria,pero no toma parte de la discusión del grupo. 3.- Con poca frecuencia comenta espontáneamente acerca de las actividades de los miembros, a menos que se le pregunte, y no hace intento para dirigir o valorar el curso de los acontecimientos. 4.- No existe plena participación del líder. Antes de elegir un estilo de liderazgo deben considerarse tres conjuntos de fuerzas: Fuerzas del gerentes. Fuerzas de los subordinados. Fuerzas de la situación. Al aplicar este enfoque, los gerentes más eficaces son flexibles y capacdes de seleccionar las conductas directivas que se neesitan en determinado momento y lugar. La manera en que el gerente cumple su función de dirección es influida principalmente por su formación, conocimientos, valores y experiencias (fuerza del gerente). Las características de los subordinados también han de tnerse preentes antes que el gerente escoja un estilo apropiado de liderzgo. Un gerente puede permitir mayor participación y libertad cuando los subordinados: Desean independencia y libertad de acción Quieren tener responsabilidad en la toma de decisiones. Se identifcan con las metas de la emrpesa. Tienen suficientes conocimientos y experiencia para ocuparse eficentemente de problemas. Cuando las condiciones anteriores no se cumplen es posble que los gerentes opten por el estilo autorirtario. Sin emabrgo, puede modificar su actitud una vez que los subordinados adquieren seguridad en si mismos al trabajar con ellos. Por útimo en la elección de un estilo directivo por parte de los gerentes, hay que atender a fuerzas situacionales, como el estilo preferido de la organización, el grupo de trabajo, la naturaleza de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e incluso los factores ambientesles que pueden afectar las actitudes de los empleados hacia la autoridad. ESTILOS 1.- AUTOCRATICA, intenta asumir el control total de la emrpesa, no delega autoridad. 2.- NEGLIGENTE, abandona sus actividades dejando todo a los subalternos. 3.- COPATICIPE, anima a los ampleados a partiicpar en la toma de decisiones. ENFOQUES DE CONTINEGENCIA DEL LIDERAZGO La perspectiva situacional del liderzgo descubrió algunos factores capaces de influir en la conducta del liderzgo. Los enfoques de contigencia tran de : 1.- identificar cuúl de esos factores es el más importante en un conjunto determinado de circunstancias; 2.- predecir el estilo de liderzgo más eficaz en ellos. ESTILO DE LIDERZGO Y LA SITUACION DE TRABAJO (MODELO FIEDLER) La supasición fundamental de Fiedler consiste en que a los gerentes les resulta muy difícil modificar los estilos directivos que les han ayudado a lograr una carrera exitosa. Por tal razón, Fieldler piensa que intentar cambiar el estilo de un gerente para que se adapte a la situación inefciente o inútil. Los estilos son relativamente inflexibles y no existe uno que sea idóneo para todas las situaciones, por lo cual puede obtenerse un buen desempeño del grupo si el gerente se adecúa a la situación o la cambia para que ajuste a él. SITUACION DEL LIDERZGO Fieldler descubrió tres elementos en la situación de trabajo que ayudan a determinar qué estilo de liderzgo será eficaz: 1.- las relaciones entre miembro y líder. 2.- la estructura de la tarea ; 3.- el poder del puesto del líder. Los estudios de Fieldler no incluyeron otras variables situacionales como la motivación y los valores del empleado ni la experiencia de los líderes e integrantes del grupo. La calidad de las relaciones entre líder y mimebros constituye el factor más importante del poder y eficacia del líder, de acuerdo con Fieldler,. Si el gerente tiene buenas relaciones con el resto del grupo, si los miembros de éste lo repetan por razones de personalidad, carácter o capacidad, entonces el gerente no tendrá que recurrir al rando o autoridad formal,. En cambio, aquel que no goza de simpatía y confianza entre ellos tendrá menos posibilidades de ejercer una dirección informal teneiendo que recurrir a directivas para realizar las actividades de grupo. La estructura de la tarea es la segunda variable más importante en la satuación de trabajo. Una tarea muy estructurada es aquella en la cual se dispone de procedimientos o instrucciones paso por paso para ejecutar la tarea: por tanto, los miembros del tienen una idea muy calra de lo que han de hacer. En tales situacines, los gerentes automáticamnete cuentan con una gran autoridad; se dispone de pautas claras para medir el desempeño de los trabajadores, y el gerente puede fundamentar sus órdenes recurriendo al manual de procedimientos. Cuando las tareas no está esturadas, como sucede en las reuniones de comité, los papeles de los lmiembros del grupo son más ambiguos, porque no existen pautas calaras por las cuales guiarse. Disminuye entonces el poder del gerente, pues los miembros del grupo pueden disentir más fácilmente de las intrucciones del gerente o cuestionarlas. El poder de puesto del líder es la última variable situacional descubierta por Fiedler, algunos puestos, como la presidencia de una compañía, suponen mucha autoridad y poder. En cambio, el presidente de una compaña de recuadación de fondos tiene poco poder sobre los voluntarios. Así pues, un gran poder de posición simplica la tarea del líder consitente en influir en los subordinados, mientras que poco poder dificulta más su misión. ADECUAR LA SITUACION AL LIDER Existen ocho combinaciones posibles de estas tres variables en la situación de trabajo:las realciones entre el líder y mimebros pueden ser buenas o malas, las tareas pueden estar estructuradas o no estructuradas, y el poder de puesto puede ser débil o fuerte. Así pues, el modelo de Fiedler seña que una adecuación apropiada entre el estilo del líder (medido por la puntuación obtenida en el compañero de trabajo menos preferido) y la situación (determinada por la interacción de etas tres variables) favorecer un buen desempeño gerencial. Este modelo se ha utilizado con éxito como base de un programa de adiestramiento en el cual a los gerentesse les muestra cómo modificar las variables situacionales para ajustarlas a su estilo del liderzgo y no a la inversa. Aunque se ha puesto en tela de juicio la validez delmodelo de fiedler, generalmente se acpeta que ha hecho una notable aportación al conocimiento de cómo podemos adecuar los líderes y las situaciones para lograr un desempeño eficaz. ENFOQUE DE TRAYECTORIA-META DEL LIDERZGO Como otros enfoques de contingencia, elmodelo del liderazgo basado en la trayectoria-meta nos ayuda a entender y predecir la eficacia del liderzgo en diferentes situaciones. Se basa en el modelo de expetativas, el cual afirma que la motivación del individuo depende de sus expetativas de recompensa y de la valencia o atractivo, de este útimol el enfoque se centra en líder como fuente de recompensas. Trata de precder cómo los diferentes tipos de recompensa y de estilos de liderazgo afectan al desempeño, a la motivación y la satisfacción de los subordinados. Los gerentes cuentan con varias formas de influir en los subordinados de las más importantes su capacidad de proporcionar recompensas y explicarles lo que deben hacer para ganarlas. Por consiguiente, los gerentes determinan la disponibilidad de las metas (recompensas) y aclarar los cminos que conducen a us obtención. La teoría de la trayectoria-meta se considera sumamente prometedora, en especial porque procura explicar por qué un estilo particualr de liderzgo es más eficaz en una situación que en otra. Algunas investigaciones parecen corroborar la validez de las predicciones hechas a partir de esta teoría. TEORIA SITUACIONAL DEL LIDERZGO El tercer gran enfoque del liderzgo es la teoría situacional la cual sostiene que el estilo más eficaz de liderzgo varía según la madurez de los subordinados. Definiendo la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro la disposición a aceptar resposabilidades, la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea. La relación entre el gerente y los subrodindados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y maduran y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderzgo en cada fase. En la fase inicial, en que los subordinadosingresan en la organización, lo más adeuado es una gran orientación del gerente a las tareas. Hay que ensañarles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos, en esta etapa, un gerente no directivo causará ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso, pero una relación participativa con los empleados también sería inapropiada, porque todavía no se les considera como colegas. A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas , la administración orientada a ellas sigue indispensable, pues todavia no están dispuestos a no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y el respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y estimular esfuerzos por parte de ellos. Así pues, puede empezar a utilizar comportamiento orientados a los empleados. En la tercera fase aumentan la capacidad y motivación para el logro de los empleados, y éstos empiezan a buscar una mayor responsabilidad de los empleados. El gerente ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisión estrecha). Pero el gerente seguirá mostrando apoyo y consideración a fin de fortalecer la decisión de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor. Conforme los suboridnados van adquiriendo grdualemente más confianza, se forman mas autoridrectivos y lograr mayor experinecia, el gerente, puede reducir el grado de apoyo y estímulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relación dierectiva con su gerente. La teoría situacional del liderzgo ha despertado interés porque recomienda un tipo de liderzgo dinámico y flaxible, no estático, hay que evaluar constantemnte la motivación, capacidad y experiencia de los suboridnados, a fin de determinar que combinación de estilos será la más indicada. Si el estilo es el adecuado, no solo los motivará sino que además los llevará a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, cambiará constantmente de estilo. INCIDNECIA DEL LIDERAZGO Con base en sus estudios Fiedler encontró tres dimensiones cr ticas de la situación del liderzgo que afectan al estilo más efectivo de los lídreres: PODER DEL PUESTO, es la medida en que el poder de un puesto a difernecia de otras fuentes de poder tales como el poder carsmático o de experiencia, permite a un líder hacer que los miembros de un grupo cumplan con las instrucciones tal como puede vers en el caso de los administradores, este es el poder que surege de la autoridad dentro de la autoridad y la organización. ESTRUCTURA DE LA TAREA,con esta dimensión Fiedler, tenía en la meta la medida en que se pueden considerar responsables a las personas por su ejecución en contraste con situaciones en ques tareas son claras, se pueden comprobar con mayor facilidad la calidad del desempeño y se puede responsabilizar en forma más definida a los miembros del grupo por su desempeño en casos en los que las tareas sos poco claras. RELACIONES ENTRE LIDERES Y MIEMBROS, esta dimensión se considera como la más importante desde el punto de vista de los líderes (puesto que el poder de puesto y de la emrpesa) se refiere a la medida en que los miembros del grupo aprecian al líder y confian en él, y la medida en que están dispuestos a seguirlo. EL LIDERZGO EN LA PRACTICA Aunque puede ser que no tengamos tadas las respuestas a la pregutna ¿Qué hace un líder eficaz?, una conclusión clara es que el éxito del liderzgo depende en gran medida de adaptar a los líderes a las situaciones. MOTIVACION CONCEPTO Es la voluntad de hacer algo que está condicionado por la habilidad ncesaria del individuo. Es la voluntad de hacer algo, que está condicionada por la habilidad necesaria del individuo. NECESIDAD, en nuestra terminología significa una deficiencia fisiológica o psicológica, que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una NECESIDAD INSATISFECHA, genra una tensión que estimula inmpulsos dentro del individuo. Estos impulsos producen un comportamiento de búsqueda para encontrar metas partiuclares que, si se obtienen satisfarán la necesidad y conducirán a la reducción de la tensión. IMPORTANCIA Causa, canaliza y sostiene el comportamiento del humano. Los gerentes por lógica trabajan con personas y se sirven de ellas pero estas son complejas y a veces iracionales en su comportamiento. Las motivaciones de estas personas son fáciles de descubrir. La mayor parte de los gerentes sabn que las personas son muy sencibles al elogio y al estimulo y necesitan sentirse bien en su trabajo para dar mayor producción a la organziación. La motivaicón no es la única influencia del nivel de desemepño de un individuo ambién intervienen sus capacidades y conocimientos para lograr un buen desemepño, a ese factor de le llama percepción de papeles. PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACIONES EN LAS ORGANIZACIONES En años anteriores gerentes trabajaban con subordinados que realizaban tareas sencilla y en la actualidad hacen un trabajo complicado. Con el tiempo mejoró el conocimiento de los enfoques gerenciales eficaces e ineficaces. Los gerentes aceptaron varios modelos o teroría de la motivación como el MODELO TRADICIONAL, MODELO DE RALCIONES HUMANAS y MODELO DE RECURSOS HUMANOS. MODELO TRADICIONAL Este modelo se asocia a la escuela de la administración científica. Esta escuela sostuvo un aspecto en que los trbajdores ejecutaran sus tareas aburridas y repetitivas en una forma eficiente. Los gerentes decidian como se realizanban los trabajos. Que era entre más producen mayores ingresos percibirán. MODELO DE RELACIONES HUMANAS El trabajador debería aceptar la autoridad de los gerentes porque los superivsores, los trataban con consideración y se preocupaban por sus necesidades. MODELO DE RECURSOS HUMANOS Este modelo señala que los empleados eran motivados por muchso fatores como el dinero y las necesidaes de logro y el trabajo significativo. Las perspecitvas de los gerentes era que no debeian inducir a los trabajadores con salarios altos, ni manipularlos con un trato especial, sino por lo contrario debería compartir las responsabilidad de lograr los objetivos organizacionales e individuales con cada persoan cualquiera que sea su aoprotación a partir de sus intereses y habilidades. BASES PARA LA MOTIVACION JERARQUIA DE LAS NECESIDADES Esta fue desarrollada por el psicológo Abraham Maslow, él vio las necesidades humanas en forma de una jeraquía,llego a la conclusión que cuando se satisface un conjunto de necesidades dejan de ser un motivador, y agrupó las necesidades en la forma siguiente: Fisiológicas, se trata de las necedades básicas para mantener la vidad misma, ocmo lo son alimentarse, sentir calor,etc. De seguridad, se trata de estar libre de daños físicos. De autorrealización, es el deseo de convertirse en lo que se desea, desarrollar al máximo nuestro potencial y lograr algo. De afiliación o aceptación, necesidad de pertencer y ser acpetadas por los demás. De estima, este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigo, status y seguridad en él mismo. OTRAS TEORIAS DE MOTIVACION MODELO TRADICIONAL, los trabajadores ejecutan sus tareas aburridas y resptitivas en una forma eficiente. MODELO DE RELACIONES HUMANAS, el trabajador debe aceptar la autoridad de los gerentes pues se les trata con consideración. DINERO, es incentivo para el empleado, remuneraciones, bonos,etc. REFUERZO POSITIVO, los individuos son motivados mediante la apreciación de su labor. TEORIA DE LA MOTIVACION BASADA EN LAS EXPECTATIVAS Uno de los líderes en el desarrllo y explicación de ésta teoría es el psicólogo victor H. Vroom. Afirma que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una metas y si pueden datse cuenta de lo que harán contribuirán al logro. La teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo está determinada por el valor que asigne en el resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tiene de que sus esfuerzos contribuirán materialemtne a la consecusión de la meta. En otra palabras la MOTIVACION, es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarlas. REORIA DEL REFORZAMIENTO, el psicólogo B.F. Skinder de Harvard desarrolló una técnica interesante para la motivación, este sistema llmado reforzamiento positivo o modificación de la conducta afirma que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo y el elogío a su desempeño produce resultados negativos. Skiner y sus seguidores hacen mucho más que solo elogiar el buen desempeño, analizan la situación laboral para determinar qué hace que los trabajadores actúen en cierta forma y posterioremente inician cambios para elimnar áreas problemas y obstrucciones al desemepño. FACTORES DE LA MOTIVACION Aunque la motivación es tan compleja e individualizada que no puede haber una sola respuesta ideal, es posible indentificar algunas de los principales factores motivacionales. DINERO, el dinero nunca puede pasarse por alto como deio de motivación, tanto en forma de trabajo o de cualquier otra paga de ncentivo, nonos, opciones de acciones, seguros pagados por la compañía o cualquier otras cosas que puedan darsele al empleado por su desempeño, el dinero es importante y como han señalado algunos autores anteriormente es mucho más que su simple valor monetario. También puede significar status o poder. PARTICIPACION, una técnica que ha recibido gran apoyo como resultado de la teoría de investigación sobre la motivación es la creciente conciencia y uso de la participación, no hay dudas de que son pocas las personas que no se sienten motivadas, si se les pregunta en torno a las acciones que les afectan , si asisten el acto. La participación es también una forma de reconocimiento, tienen que ver con la necesidad de afiliación y aceptación y sobre todo del personal en sentido de logro. Sin embargo, alentar la participación no debe asignifcar que los gerentes debiliten sus posiciones. Aunque alienten a la partiicpación de los subordinados en asuntos donde éstos pueden ayudar y aunque lo escuchen en áreas requeridas su desición, los pocos subordinaods no esperan otra cosa y pocos sentirán respeto po un supervisor. CALIDAD DE LA VIDA LABORAL Uno de los enfoques más importantes de la motivación es la calidad de vida laboral, progrma que es un enfoque de sistemas para el diseño de puestos y un avance prometedor en el amplio enruqecimiento de los puestos. La calidad de la vida laboral no es solamente un enfoque amplio para el enriquecimeinto del puesto, sino además un campo interdisciplinario de investigaciones y acciones que combina la psicología industrial organizacional con la psicología clínica. La calidad de la vida laboral ha reibido apoyo de entuaistas de iversas fuentes. Los gerentes lo consideran como un medio promisorio para enfrentar el estancamiento en la productividad especialemtne en USA y en Europa. Los trabajadores y representantes sindicales la ven también como un medio de mejroar las condicones laborales y la productividad y como un medio para justificar salarios más altos. Es pues natural, que la calidad de la vida laboral, con todos esos frutos posibles, se haya extendido rápidamente sobre todo en las grandes compañías. ALGUNAS SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Estas sugerencias tomana en cuenta e integran variables personales, variables de puesto y variables de sistema: RECONOCER LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES, casi toads las teorías contemporáneas de la motivación reconocen que los empleados no son homogéneos, tienen necesidades diferentes, también difieren en términos de actitudes personales y otras varibales individuales importantes. ESCOGER A LA GENTE IDONEA PARA LOS PUESTOS, existe abundantes evidencias que apoyan los beneficios motivacionales que resultan de adpata a las personas a los puestos. UTILIZAR METAS, la literatura sobe la teoría del establecimiento de metas sugiere que los administradores deberían asegurar que los empleados tengan metas claras y específicas asi como retroalimentación. ASEGURAR QUE LAS METAS SEAN PERCIBIDAS COMO ALCANZABLES, los administradores deben estar seguros de que los empleados tenengan confianza en que esfuerso puede conducirlos a la realización de las metas. Para ellos esto significa que los empleados deben tener la capacidad de haer el trabajo y percibir el procedo de evalaución por el cual su desempeño es evaluado como confiable y válido. INDIVIDUALIZAR LOS PREMIOS (GRATIFICACIONES), ya que los empleados tienen necesidade sdistitntas, lo que es una motivación para uno puede no serlo para otro. Los administradores deberán usar su concocimiento de las diferencias individuales para individualizar las gratifiaciones. Algunas de las más abvias son sueldo , promociones, autonomía , alcance de puestos y la oportunidad de participar en el establecmiento de metas y la toma de decisiones. UNIR GRATIFICACIONES CON EL DINERO, en conformidad con la APO, la teoría de las expeectativas, los administradores necesitan hacer que los premios dependan del desempeño. REVISAR EL SISTEMA DE EQUIDAD,los premios y resultados deberían ser percibidos por los empleados como equivalentes de las entradas que ellos aoprtan. En un nivel simplista esto debería significar que las experiencias, las habilidades, el esfuerzo y otras entradas obvias deben explicar diferencias en el salario, responsabilidades y otros. NO IGNORAR EL DINERO, este es el motivo principal por el cual la gente trabaja. Así la ubicación de aumentos de slario basados en el desempeño, las recompendas por trabajo a destajo y otros incentivos de paga son importantes para determinar la motivación del empleado. TEORIA DE LA VARA Y LA ZANAHORIA Esta metáfora se relaciona con el uso de recompensas y sansiones a fin de inducir a un comportamiento deseado. Surge del antiguo relato de que para hacer caminar a un burro hay que ponerle una zanahoria o golpearlo con una vra po detrás. A pesar de todas las investigaciones o teorías sobre la motivación que se han desarrollado en los últimos años, se siguen considerantod la recompensa y el castigo como fuertes motivadores. Sin embargo, durante siglos se pensó con demasiada frecuencia que eran las únicas fuerzas que podian motivar al hombre. Al mismo tiempo en todas la teorías de la motivación se reconoce la persuación de algún tipo de zanahoria. Con frecuenica se trata de dinero en forma de bonos. Aun cuando el dinero no es la única fuerza motivadora, ha sido y seguirá siendo muy importante. El problema del enfoque del diner es que con frecuencia todos obtienen unazanahoria sin importar el desempeño mediante prácticas, como aumentos de salario y promoción por antigüedad, incrementos por méritos y bonos ejecutivos que no basan en el desemepo del gerente individual. TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES Esta fue propuesta por David Mc Clelland y sus necesidades son: 1.- NECESIDAD DE LOGRO, impulso se dobresalir de alcanzar el logro en relación con un conjunto de niveles, de luchar por tener éxito. 2.- NECESIDAD DE PODER, necesidad d ehacer que otros realicen una conducta que de lo contrario no habría observado. 3.- NECESIDAD DE AFILIACION, el deseo de establecer relaciones interpersonales , amistosas y estrechas. TEORIA DE LA EVALACUION COGNOSITIVA A fines de la década de los 60`s , un investigador propuso que el nivel general de la motivación tendia a disminuir con la introducción de premios extrínsecos, como la remuneración por el trabajo que antes habia sifo intrísecamente satisfactorio, por el poder que entreñaba el contenido del trabajo. Esta conjetura es la que hoy se conoce con el nombre de TEORIA DE LA EVALUACION COGNOSITIVA, teoría de gran importancia por que repercute en el empleado. Es decir, la estimulación de uno no afecta a otro. TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS Esta se basa en la lucha por una meta que son la fuete principal de la motivación por el trabajo. Se puede decir que las metas específicas mejoran el desemepño de las metas difíciles. Caundo más difíciles son las metas mayor será el nivel de desempeño, aunque por lógica se aceptan las metas fáciles, pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua pondrá meyor empeño hasta alcanzarla , se desanimará o desmentirá. TEORIA DE LA EQUIDAD Reconoce que a los empleados no sólo les interesa la cantidad absoluta de premios que reciben por su esfuerzo, sino también la relación que éste tiene con lo que reciben otros. TEORIA DE EXPECTATIVAS Esta teoría establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta forma depende de la fuerza de la expextativa de que el acto se acompañará de ciertos resultados y de la atracción que esta útimo tiene para el individuo. Incluye tres variabels: 1.- atracción; 2.- nexo entre desempeño y premio; 3.- nexo entre esfuerzo y desempeño. LA SUPERVISION CONCEPTO La función supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. IMPORTANCIA El supervisor como cualquier otro administrador tiene que aplicar las reglas sobre dirección o mando y sobre coordinación. Por lo que le corresponde: Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia. Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados estanto en contacto inmediato con unos y otros. Es el transmisor no sólo de las órdenes e informacines, motivaciones de la jerarquía superiro, sino también de las inquietudes, deseos, temores, reportes,etc. de los obreros y empleados. REGLAS DE LA SUPERVISION DE LA UNIDAD DEL CUERPO ADMINISTRATIVO, deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carácter de jefes. DE LA DOBLE PREPARACION, todo supervisor necesita ser preparado no sólo en las técnicas de producción, ventas, cantabilidad,etc. que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerirá por su carácter de jefe. DDEL FORTALECIMIENTO DE LA AUTORIDAD SUPERVISORA, la autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando sobre todo que toda orden o instrucción así como queja, sugerencia,etc. pasen por él. FUNCIONES DEL SUPERVISOR Todo supervisor necesita: Distribuir el trabajo. Saber tratar a su personal (relaciones humanas). Calificar a su personal. Instruir a su personal. Recibier y tratar las quejas de sus subordinados. Realizar entrevistas con éstos. Hacer informes, resportes,etc. Conducir reuniones, aunque sea pequeñas. Mejorar los sistemas a su cargo. Coordinarse con los demás jefes. Mantener la dispciplina. LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA AUTORIDAD Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. (DEFINICION ADMINISTRATIVA) Es la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros. MANDO Es el ejercicio de la autoridad respecto de cada función determinada, por lo tanto, es la autoridad puesta en acto. El orígen de la autoridad en la empresapuede ser por: El convenio. La propiedad de los bienes productivos. El régimen económico-social imperante. El orígen inmediato de la autoridad tienen que buscarse en el convenio, ya que si no existe un contrato de trabajo o de sociedad (en la admón privada) no se explica que una person adquiera autoridad sobre las demás. Sin embarggo prevalce el problema de determinar por qué en la emprea actual es el empresario capitalista quien ejerce la autoridad y esto tienen que fundarse en el hecho de ser él quien tiene derecho de propiedad de la misma, evidentemente con base en el sistema económico-social que reglamenta los contratos de trabajo y sociedad. TIPOS DE AUTORIDAD Se distinguen cuatro tipos: JURIDICA (se impone por obligación) FORMAL OPERATIVA LINEAL AUTORIDAD * FUNCIONAL MORAL ( se impone por convencimiento) TECNICA PERSONAL AUTORIDAD FORMAL Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas subordinadas. Debe constituit una cadena que, en útimo término, descanse en la persona de quien se deriva la autoridad de la emrpesa; cualquier rompimiento de esa cadena hará nulo el ejercicio de dichoa autoridad. Puede ser a la vez de dos tipos: Lineal Funcional Ya sea que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe o por varios que manden en el mismo grupo de cada uno para funciones distitnas. AUTORIDAD OPERATIVA Es la que no se ejerce directamente sobre las personas, si no que da facultad para decidir sobre determinadas acciones. ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto. AUTORIDAD TECNICA Es aquella que se tiene en razón del prestigio, la experiencia y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Esta autoridad descansa más que en la comunicación que haya hecho de esa autoridad, en la aceptación y convencimiento de lo recomendado. Por lo tanto, es la que fundamentalmente sostiene a los jefes de staff. AUTORIDAD PERSONAL Es la que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas ,etc. que los hace adquirir un ascendente indiscutible sobre los demás , aún sin haber recibido autoridad formal alguna. La autoridad formal y operativa necesitan robustecerse y compelementarse con la autoridad técnica y personal, pues cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad, por parte del jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal y operativa. ELEMENTOS DEL MANDO Determinar LO QUE DEBE HACERSE. Establecer COMO DEBE HACERSE. Vigilar QUE LO QUE DEBE HACERSE SE HAGA. Algunos autores llaman a estas tres funciones: A la primera -------------- DIRECTIVA A la segunda---------------ADMINISTRATIVA O EJECUTIVA. A LA TERCERA------------ SUPERVISORA. LA PRIMERA, está vinculada al CONSEJO DIRECTIVO. LA SEGUNDA, está vinculada a la DIRECCION GENERAL Y SU CUERPO DE AUXILIARES INMEDIATOS. LA TERCERA está vinculada a los SUPERVISORES INMEDIATOS. FORMAS DE MANDO Se distinguen dos formas básicas: ORDENES, consiste en el ejercicio de la autoridad por el que un supervisor transmite a un inferior, subordinado a él, la indicación de que una situación particular y concreta debe ser modificada, de que debe realizarse o dejar de realizarse una acción. Los elementos básicos son: Emisión. Ejecución. Verificación y debe añadirsele como corriente derivada que refuerza la orden otros tres: Recomendación del subordinado. Reporte. Reacción humana. INSTRUCCIONES, la instrucción difiere de la orden en que no se refiere a una situación particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que de aplicarse en una serie de casos indénticos o similares, que se presentarán en forma repetida. Ejemplo: se da la orden de desarmar una máquina, y la instrucción acerca de la periodicidad con debe hacerse y la forma de realizarlo. Los medio más usuales para transmitirlas son: a.- Las circulares b.- Los instructivos de trabajo. c.- Los manuales de procedimiento REGLAS PARA LLEVAR A CABO LAS ORDENES E INSTRUCCIONES DEBEN PLANEARSE LAS ORDENES E INSTRUCCIONES, Y PARA ELLO REVISAR ANTES DE DARLAS. 1.- Si la persona a quien se le darán es la más adecuada. 2.- Si es el momento más oportuno para darlas. 3.- Cuál será la forma más apropiada para transmitirlas. DEBEN TRANSMITIRSE LAS ORDENES E INTRUCCIONES ADECUADAMENTE, para ello se requiere: 1.- Darlas con toda claridad. 2.- Darlas con precisión y objetividad. 3.- Darlas con palabras que expresen una invitación a la acción. 4.- Hacerlas importantes. 5.- Darlas con seguridad, no con indecisión. 6.- Darlas con explicación propocionada a quien la recibe. DEBEN REVISARSE SU CUMPLIMIENTO Y LAS REACCIONES QUE PRODUJERON, 1.- Sirviéndose de sistemas de reportes ordinarios. 2.- Verificando personalmente su sumplimiento en los casos más importantes. 3.- analizando si las órdenes e instrucciones fueron bien recibida, o si produjeron descontento en si por la forma de darlas,etc. Por lo tanto : A.- POLITICAS, suelen contnerse en los manuales. B.- REGLAS, su conjunto constituyen los reglamentos. C.- INSTRUCCIONES, su combinación fomra los intructivos. D.- ORDENES, pueden ser verbales o hallarse en documentos escritos. COMPLEMENTOS Y AUXILIARES DE LA AUTORIDAD En todo lo social, por consiguiente en toda organización, es imprescindible la onfluencia mutua. INFLUENCIA Es cualquieer cambio en la conducta de una persona o grupo quien alguien logra por la expresión de ciertas ideas, por la toma de decisiones o por cualquier otro factor humano. Los sistemas de influencia se refieren a situaciones que ocurren como resultado de los cambios que se dan en las relaciones entre las personas. Hay tres clases de influencia principales: 1.- EL PODER , es la capacidad de cambiar las actividades o comportamientos de indicuos o grupos, eixsten diversas formas de poder: 1.1.- JURIDICO,este se da cuando la influencia proviene de que si no se realiza el acto que una persona manda, habrá una sanción o castigo. 1.2.- FISICO, es el que se da cuando una persona tiene una fuerza material que puede emplear para influir en que se realice la acción. 1.3.- PODER ECONOMICO, se da cuando el que recibe una orden espera alguna recompensa económica, diecta o indirecta, inmediata o remota. 1.4.- SOCIAL, el que se tiene sobre un grupo en razón de que se conocen y comporten por el jefe los conceptos e intereses del mismo grupo, lo que da un gran prestigio y fuerza moral ante el mismo. 1.5.- CULTURAL, aquel que resulta del convencimiento y/o prestigio de la persona que influye en la acción. 1.6.- CARISMATICO, es que po su simpatía,valor carácter, cualidades excepcionales demostradas,etc, ejercen algunas personas sobre un grupo de otras. 1.7.- MORAL, aquel que en conciencia requiere algo de una persona que su acción pueda se considerada como buena. FUENTES DE PODER 1.- PODER PARA RECOMPENSAR,se basa en el hecho de que se tenga la capacidad de recompensar a otra. No es un soborno 2.- PODER COERCITIVO, está basado en la capacidad del influenciador para castigar al influenciado por no cumplir con las ordenes, es el aspecto negativo del poder para recompensar. 3.- PODER LEGITIMO,correponde a la autoridad, cuando subordinados o inflenciados reconocen que el influenciador tiene un derecho a la legitimidad de ejercer influencias. 4.- PODER DE EXPERTO, se basa en la idea o creencia de que el infleunciado posee algunas pericia relevante o conocimiento especial de que carece el subordinado. 5.- PODER DE REFERENCIA, se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o bien de imitarlos. 2.- LA MOTIVACION, es el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que popnga en obra ese medio o esa acción o bien para que deje de hacerlo. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa neesidad o conveniencia o bien a dejar de hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diveras categorías: 2.1.- RACIONALES,se basan en una razón, son la conclusión de un raciocinio que afirma que debe ser ralizada una acción. 2.2.- EMOCIONALES, son los que se fundan en un sentimiento, ejemplo: ayudar a nuestros semejantes o respetar a nuestros padres. 2.3.- EGOCENTRICOS, son aquellos por los que hacemos algo a favor nuestro. 2.4.- ALTRUISTAS,son quienes motivan a hacer algo a favor de otras personas, por ejemplo: ayudar a los demás en caso de desgracia colectiva. 2.5.- ATRACCION O RECHAZO, son aquellos según muevan a hacer algo a favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse. CLASIFICACION DE MASLOW Maslow basándose en la relación antes señalada entre motivo y necesidad, clasifica los motivos en cinco categorías: 1.- MOTIVOS POR NECESIDADES FISIOLOGICAS,de comer, de dormir, de respirar, de tener un hogar,etc. 2.- MOTIVOS DE SEGURIDAD, cuando se han satisfecho las necesiades fisiológicas inminentes, se pienda inmediatamente que es necesario tener garantizadas también las del futuro. 3.- MOTIVOS DE PERTENENCIA O DE AFECTO, totod ser humano busca asociarse o formar parte de otros grupos con los que pueda compartir sentimiento y acciones. 4.- MOTIVOS DE ESTIMACION O APRECIO, una de las cosas que se busca cuando se han satisfecho los tres primeros motivos es el afecto o el aprecio de las demás personas y que sean reconocidas las cualidades o éxito personales. 5.- MOTIVOS DE AUTORREALIZACION,cada uno tiene la necesidad de satisfacer un algo que considera como lo más importante de su vida y a lo cual trata de subordinar o dirigir todas sus demás activiades, porque considera ese algo como lo más importante en su vida. Maslow señala un principio fundamental: TODA NECESIDAD SATISFECHA DEJA DE SER MOTIVANTE, por ejemplo: si yo trabajo para poder adquirir un carro, cuando lo he adquirirdo deja de ser para mí un motivo, aunque podré tener necesiad de uno mejor, pero esto ya es una motivación distinta. DELEGACION CONCEPTO Delegar es comunicar a otra persona parte de nuestra autoridad, compartiendo con ella nuestra responsabilidad, para que ejercite la primera a nuestro nombre. BENEFICIOS DE LA DELEGACION Permite desatender detalles para ocuparse mejor de las cosas de mayor importancia. Aumenta por consiguiente, la eficiencia administrativa en proporción geomética, ya que el jefe, descargado de detalles, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde, hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles,etc. Favorecer la especialización, ya que se suele delegar por funciones específicas de hecho, la división básica en ventas producción, finanzas, personal,etc, implica delagación en cada uno de estos campos. Permite que las decisiones sean atomadas con mayor base sobre la realizada, un jefe de alto nivel generalmente no conoce todos los detalles del problema, en cambio si suele conocerlos el jefe inferior. DESVENTAJAS DE LA DELEGACION Aumenta los riesgos, ya que cuando no se delega puede concerse lo que pasa, en tanto que cuando se hace una delegación cuando mayor sea éste existe mayor peligro de que se tomen decisiones inadecuadas. Debilita el control, ya que cuando no sedelega existe conocimiento y control de todo lo que sucede, como resultado de las decisiones, en cambio cuando se delega puede perderse conociiento y control de lo que se está haciendo. Divide el mando, ya que cuando hay descentralización, una sola o al menos muy pocas son las que tomana decisiones mientras que cuanto mayor sea la delegación es mayor el número de personas que va adecidir y a influir en la forma cómo habrá de actuar una organización. Reduce la uniformidad, para que haya verdadera delegación dbe dejarse campo de decisión, cada jefe y éstos pueden tomar decisiones diversas para el mismo asunto, con la cual ocurrirá que en unos sectores de la organización se decidirá en un determinado sentido, y en asuntos idénticos se tomarán decisiones distintas en toros sectores de la organización. ESPECIES DE DELEGACION Puede ser: GENERAL, según se dé para todos las actividades de una división, depto, o sección para la que se nombre el jefe. CONCRETA, sólo para determinadas actividades o funciones que existen en esas unidades de organizaicón. TEMPORAL O LIMITADA, ya que que comunique solo por un período determinado. Ejemplo: para suplir la ausencia de un jefe. LINEAL, según se dé autoridad como jefe único sobre un grupo. FUNCIONAL, como autroidad que se compoarte con otros jefes (cada uno para función distitna) sobre el mismo grupo. STAFF, nombramiento que se da sin autoridad formal, sino sólo la que se obtenga con base enn la capacidad que se demuestre, el prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre. INDIVIDUAL O COLECTIVA, según que se comunique a una sola persona o a un comité. DELEGABLE, ya sea que la persona que recibe la delegación de autoridad pueda a su vez delegarla a otros jefes inferiores. INDELEGABLE, que la persona que recibe la delegación de autoridad no pueda dlegarla a otros jefes inferiores. REGLAS DE LA DELEGACION Las fundamentales son las siguientes: DEBEN FIJARSE CONTROLES APROPIAOS PARA CADA GRADO DE DELEGACION QUE SE REALIZA, esto resulta del principio del equilibrio de delegación control. Para mejorar los controles, a fin de equilibrar la delegación con el riesgo que presenta la pérdida de control, pueden usarse diversos métodos y aún combinarse varios de ellos: Pueden establecerse nuevos controles especiales para la actuvidad que se ha delegado. Pueden añadirse preguntas en los controles que ordinariamente existen, para que comprendan y abarquen las nuevas actividades delegadas. Puede hacerse que los controles ordinarios se hagan mas frecuentes. Pueden combinarse varios de los sistemas antes señalados. DEBEN DELEGARSE CON BASE EN POLITICAS Y REGLAS, los intrumentos técnicos para delegar son las políticas, que mpermiten a los jefes tener un campo sobree el que pueden decidir, pero dentro de ciertos límites y con arreglo a los cirterios que se les señaen. Las reglas compelementan estas bases de delegación. DEBE EVITARSE LA DELEGACION POR ENSAYO Y ERROR, cuando la delegación se hace en forma técnica, se definen las responsabilidades y la autoridad de cada jefe, señalando el sistema de delegación el tipo de autoridad y los elemetnos de la misma delegación. CUANTO MAYOR DELEGACION EXISTA MAS SE REQUIERE MEJORAR LA COMUNICACION, LA DELEGACION REQUIERE PREPARACION EN EL DELEGADO, uno de los errores más grave es quizá considerar que hacer a una persona, jefe o elevar su nivel jerárquico puede lograrse sin darle ninguna capacitación y adiestramiento al respecto. DEBE DELEGARSE GRADUALMENTE, pasar de un sistema de descentraliación normalmente produce daños, sobre todo ppr la falta de preparación de los jefes. DEBE ADIESTRARSE A LOS JEFES DELEGADOS, ayudándose a resolver los problemas que tengan, pero acotumbrándose a venir con decisiones y no por decisiones. DEBE DELEGARSE TAN PROMTO COMO SE OBSERVA, que el tramo de control o amplitud de control empieza a entorpecer las decisiones. Debe provverse a los delegados de toda la información necesaria para que puedan tomar decisiones sobre lo que van a resolver. LA DELEGACION DEBE SER CLARA Y PRECISA, toda delegación viga suele dar como resultado que el delgado crea que tiene más o menos facultades que las que se le han concedido. LA DELEGACION DEBE SER ESTABLE, no es conveniente que se delegue por etapas para después volver a centralizar y volver nuevamente a delegar. La delegación debe hacerse fijando al delegado algunos resultados que debe obtenerse. SISTEMAS DE DELEGACION LA DELEGACION GENERAL, en este concede al jefe toda la autoridad en el depto, o sección, que se le encomienda, y se señalan los casos de excepción en los cuales no debe decidir , sino que requiere someternos a sus jefes para que éstos decidan. Estos límites pueden ser: Por tiempo, ejmpolo: no poder aprobar programas que exceden de un año. Por monto, ejemplo: no poder autoizar créditos no más de Q. 1,000,000.00. Por función, ejemplo: no poder cambiar la organización de su departamento. DELEGACION SOBRE FUNCIONES CONCRETAS, en este se señalan al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir y queda establecido que en todos los demás que puedan presentarse deberá acudir a los jefes superiores para que decida. El primer sistema es utilizado en los altos niveles de la damnistración el segundo sse utiliza para los supervisores de bajo nivel. NECESIDAD DE LA DELEGACION Esta se presenta cuando existe crecimeinto de la organización. Respecto a la separación de oficinas, cuanto más posibilidd de comunicación personal directa exista entre un jefe superior, y los jefes superiores, es posible conservar una mayor descentralización; por el contrario, cuanto mayor sea la separación de oficinas, la dificulta de comunicarse será mayor y con ella se requerira de mayor delegación. POSIBILIDAD DE LA DELEGACION Esta depende ante todo de la capacidad de los delegados. COSTUMBRES ANTERIORES PREVALECEIENTES EN LA EMRPESA Cuando una empresa ha sido altamente centralizada y no está acostumbrada a la delegación es necesario que ésta se haga en forma mucho más gradual y lenta; en cambio cuando una emrpesa tiene ya mucha práctica de descentralización es más fácil delegar. RELACIONES ENTRE DELEGACION , DESCENTRALIZACION Y DESCONCENTRACION La diferencia entre delegación y descentralización es doble: A.- La delegación es la causa en tanto que descentralización es el efecto o resultado de aplicar la delegación. B.- La delegación puede hacerse solo en una persona o en una línea de autoridad en cambio, la descentralización supone que debe hacerse de una manera más o menos homogénea en todas las líneas de la empresa. Existe un término asociado con los anteriores es el de desconcentración, ésta es dedesconcentración, ésta es en realidad una delegación en la que se atiende principalemente el aspecto espacial o geográfico. Por ejemplo: si una empresa delega mucho más, pero estando delegantes y delegados en el mismo lugar, habrá descentralización, pero no desconcentración, en cambio, si se descentraliza, pero cambian sus oficinas a otros lugares, sobre todo si son lejanos hay desconcentración. CONTROL CONCEPTO Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Por su forma el control puede ser de dos tipos: 1.- Control Automático (feedback control). 2.- Control sobre resultados (open control). IMPORTANCIA Cierra el ciclo de la administración. De hecho los controles son a la vez medios de previsión. Se da en todas las demás funciones administrativas; hay control de la organización, de la dirección, la integración,ect. Es por ello, un medio para manejarlos o administrarlas. PRINCIPIOS DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL, es necesario distinguir las operaciones de control de la función de control. Cuanta mayor delegación se necesite, re requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función solo corresponde al administrador. DE LOS ESTANDARES, el control es imposible si no existe estándares de alfguna manera prefijados, y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL, en sentido positivo, surge el peligro del especialista en la técnica de control de que se trate, el que casí siempres verá la bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque éstos se produzcan a largo plazo, ya porque sean imposible o dificil al menos, cuantificarlos; de ahí la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificación. DEL PRINCIPIO DE EXCEPCION, el control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, mas bien que en los resultados que se obtuvieron como se habia planeado. PROCESO Y REGLAS 1.- Hay que distinguir los pasos o etapas de todo control: a.- Establecimiento de los medios de control. b.- Operaciones de recolección y concentración de datos. c.- Interpretación y valoreación de los resultados. d.- Utilización de los mismos resultados. NOTA: las etapas Ay D las controla el administrador, la etapas B el encargado es el personal técnico, y la etapa C los encargados son el personal técn¡co con ayuda del administrativo. 2.- Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. No existen reglas precisas sobre cómo escoger los puntos estratégicos y condiciones de cada empresa; pueden ayudar a encontrar esos puntos, preguntas tales como: a.- ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? b.- ¿Qué puede indicar lo que podría mejorarse? c.- ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desciación anormal? d.- ¿Qué informará mejor sobre quién es responsable de las fallas? e.- ¿Qué controles son más baratos y amplios a la vez? f.- ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos? 3.- Los sistemas de control deben reflejar, la estructura de la organización. a.- La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso cuando el control rompe los canales de la organziación, esistemáticamente distorsiona y trastorna ésta. b.- Muchas veces los mismos controles pierden eficacia. 4.- Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y de la función controlada para aplicar el que sea más útil. Para determinar la naturaleza de los controles servirá la siguiente clasificación de los medios de control: Puramente personas, Supervisión; Revisión de operaciones. En lo que se refiere a la naturaleza de la funsión controlada es necesario aplicar medios de control eficaees que nos permitan alcanzar los objetivos. 5.- Los controles deben ser flexibles. a.- Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar la calculado en la previsión hace que o bien no pueda realizarse adecuadamente la función, o bien que se tienda a abandonar el control, considerándolo inservible. Muchos están en contra del empleo de controles precisamente por su flexibilidad. 6.- Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo histórico mira hacia el pasado de ahí que muchas veces cuando reportan una desviación o corrección ésta es ya imposible de realizarse; los controles por el ocntrario deben de actualizarse lo más que se pueda, por ello deben tener preferencias los tipos de control que tienen establecida su normas o estándar tanto como: Presupuestos. Pronóticos Estimaciones 7.- Los controles debe ser claros para todos cuanto de alguna manera han de usarlos. 8.- Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los niveles administrativos, que los han de utilizar, Por lo que debe encargarse siempre la utilización de gráficos para el control. 9.- Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva, no sólo deben decir que algo está mal sino dónde, por qué, quién es el responsable y cómo poder corregirlo. 10.- En la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema, sus principales pasos serán: a.- Análisis de los hechos. b.- Interpretación de los mismos. c.- Adopción de medidas aconsejables. d.- Su iniciación y revisión estrecha. e.- Registro de los resultados obtenidos. 11.- El control puede servir para lo siguiente: a.- Seguridad en la acción seguida. b.- Corrección de los defectos. c.- Mejoramiento de lo obtenido. d.- Nueva planeación general. e.- Motivación del personal. DISEÑO DEL PROCESO DE CONTROL El proceso de control brinda una explicación muy compleja de los procedmientos con que se establece un sistema de control, este diseño se basa en los cinco pasos elementales aplicables a todos los tipos de actividades de control: 1.- DEFINIR LOS RESULTADOS DESEADOS Los resultados que los gerentes desean lograr deben definirse lo más especificamente posible, las metas expresadas en términos vagos ono son tan constructivos como como decir o expresar en porcentaje lo que se debe reducir en ciertos rubros. 2.- ESTABLECER LOS RESULTADOS La finalidad de los controles directivos es permitir a los gerentes corregir las desviaciones antes de terminar un conjunto de actividades. Por lo tanto, las desviaciones detectadas mediante los controles directivos deben ser predictores de los resultados, tienen que indicar de manera ckonfiable a los gerentes si necesitan tomar medidas correctivas, una importante función de los ejecutivos es diseñar el programa de control, que consiste en encontrar varios indicadores o predictores en cada una de las metas. Para esto existen cuatro herramientas: Medición de entradas. Resultado de los primeros pasos Síntomas , estos son condiciones que parecen asociarse a resultados finales, pero que no influyen directamente en ellos. Cambios de las condiciones supuestas. 3.- ESTABLECER NORMAS DE PREDICTORES Y RESULTADOS establecer estándares o patrones de predictores y resultados finales constituyen parte importante del diseño del proceso de control, si no se hace esto los gerentes pueden reaccionar en forma exagerada ante las desviaciones menores o no reaccionar cuando estas sean significativas. Un patrón o estándar tiene dos finalidades: Motivar Servir de criterio con el que se compare el desempeño real. Un sistema de control es eficaz cuando motiva a la gente a lograr un buen desempeño . 4.- ESTABLECER LA RED DE INFORMACION Y RETROALIMENTACION Es necesario establecer los medios con que se recogera la información referente a los predictores y para compara estos con sus puntos de referencia. CUALIDADES O CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL MAS EFECTIVO EXACTITUD, los controles deben ser exactos. OPRTUNIDAD, signifca que debe tenerse una información oprtuna que este sea eficaz. AHORRO, no deben de deperdiciarse, ni ser caros sino la emrpesa debe pagar una cuora de acuerdo a sus necesidades. FLEXIBILIDAD, variar un poco si algo está mlo o fallando se deben buzcar necnismos que mejoren la actividad que es está realizando sin dar riedna suelta al control. INTELIGIBILIDAD, se refiere específicamente a que sea fácil de comprender debe ser claro, entendible y práctico de interpretarlo. CRITERIO RAZONABLE, si son fáciles de entender son fáciles de razonar para que hayan beneficios para la empresa. COLOCACION ESTRATEGICA, el encargado va a establecer controles en lugares estratégicos ; contabilidad, producción y estas pueden ser a largo plazo. CRITERIOS MULTIPLES, es de hacer u ofrecer una evaluación del desemepño para ver si son correctos e incorrectos y sobre todo más aficaz. SUGERIR ACCIONES CORRECTIVAS, se debe señalar cual es el problema y dar la solución al mismo, hacer las correcciones petinentes. TIPOS DE CONTROL 1.- CONTROL DE PROTOALIMENTACION Este es el tipo de control mas deseable , pues evita probleamas anticipadamente. Se llama así porque, ocurre antes de la actividad real, está dirigido al futuro, los controles protoalimentación son deseables porque permiten a la gerencia evitar problemas. 2.- CONTROL CONCURRENTE, Este tiene lugar mientras una actividad está en proceso. Cuando el control se ejerce mientra el trabajo se está ejecutando, la gerencia puede corregir problemas antes que se tornen demasidao costosos. La forma mas conocida de control concurrente es la SUPERVISION DIRECTA, cuando un administrador vigila directamente las acciones de un buen subordinado puede indicar en forma constante las acciones del empleado y corregir las problemas conforme ocurren auqneu es obvio que hau cierto retraso entre la actividad y la respuesta correctiva del administrador, el retraso es mínimo. 3.- CONTROL DE RETROALIMENTACION, Es el tipo más popular de contro,l, se basa en la retroalmentación y tiene lugar después de la cción. El mayor defecto de este tipo de cotnrol es que cuando el administrador tiene la información y si existe un problema significativo el daño ya está hecho. Este tipo de control tiene dos ventajas sobre los otros dos (anteriores): a.- la retroalimentación provee a los administrdores de información significativa de que tan efectivo fue el esfuerzo de planeación. Si la retroalimentación indica poca variación entre el deempeño estándar y el real es evidente que la planeación estuvo en el punto exacto. b.- el control de retroalmentación puede ampliar la motivación de los empleados. FACTORES DE CONTINGENCIA DEL CONTROL 1.- Tamaño de la organización. 2.- Posición y nivel en la organización. 3.- Grado de descentralización. 4.- Cultura organizacional. 5.- Importancia de la actividad. CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL CLASIFICACION DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL Controles de ventas. Controles de producción. Controles financieros y contables. Control de la calidad de la administración. Controles generales. PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS Por volumen total. Por tipo de artículos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de los artículos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades. Por costos. PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCION De inventarios. De operaciones productivas. De calidad. De tiempos y métodos de operación. De desperdicios. De mantenimiento y conservación. PRINCIPALES CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS Estados financieros. Contabilidad de costos. Auditoría interna y externa. Depreciaciones y adiciones. De efectivo en caja. De rescuperación de inversiones. De costos y utilidades en cada campo de la empresa. De acciones,obligaciones y valores en general. CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION CONTROLES GENERALES, en esta categoría están comprendidos todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Lo novedoso y lo específico de la administración por objetivos radica, en la especial manera de coordinar diversos aspectos ya muy comocidos, énfasis especial se ha puesto en ellos, en los motivos que para ello se aducen y en su coordinación con técnicas tamles como el control presupuestal. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Fuerza a la mente para que procure convertir en mensurables y cuntitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o que eran de naturaleza permanente cuantitativa. Constituyen una especial actitud de la administración, que consiste en que los jefes superiores discutan en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse. Se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles, aún de los más bajos. Contituyen un medio para medir su verdadera aportación. DESCRIPCION GENERAL DEL SISTEMA Debe existir un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. Debe operar por años, ya que los presupuestos u otros controles similares a éstos de manera frecuente abarcan este período. Se requiere identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Debe hacerse revisones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organiación de la empresa. Debe pedirse a cada jefe inferior que trate de fijar, dentro del marco de los objetivos y estándares los de su propio depto., sección,etc, en la forma más cuantitativa que sea posible. El jefe superior deberá, a su vez, ensayar la fijación de los estándares o metas debidamente cuantificadas en cada uno de los campos en que lo están haciendo también sus subordinados. Debe discutirse con cada jefe lo que han señalado. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos pueden crear la nececsidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación. Durante el desarrollo de los programs en el año debe revisarse cada determinado tiempo, lo que ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que no ha logrado. Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada podrá ocurrir que algunas metas esperadas deben reducirse,o hasta desecharse o bien se puedan aumentar otras a ampliarlas. Finalmente la revisión al término del período permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente. GRAFICAS DE GANTT Henry Gantt inventó las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal, la que por su cruce con niveles o líneas verticlaes indica en meses, semanas, días,etc. el momento de su iniciación y terminación y su simultaneidad con las otras activiades realacionadas con ella. Suele indicarse también a vecs la persona, sección,etc, encargada de cada uno de dichas activiadades. LAS TECNICAS DE TRAYECTORIA CRITICA TECNICA PERT Reciba su nombre de las siglas de Program Evaluation And Review Technique, (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas). Consiste en un instrumento en el que con base en una Red de Actividades y Eventos y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para un fecha determinada. El método fue ideado en 1958 por Willard Fazard de la oficina de Proyectos Especiales de la Oficina Naval de ordenanza de la Marina Norteamericana, con el objeto de controlar el prpoyecto de lanzamiento del proyecto Polaris de la NASA. TECNICA CPM Las compañías Dupont de Nemours y Remington Rand a través de sus técnicos Morgan R Walker y James E. Delly Jr., buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de activiades como el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Crithical Path Method; Método de la ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las activiades impolicadas en el proyecto buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un costo mínimo. Podría definirse como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de acortamiento en la duración de un proyecto para lograr el mínimo costo posible. LAS TECNICAS RAMPS Fue inventado en 1961 por la División de Tecnología de Proceso de Información de CEIR, Inc.. Tiene por objeto programasr la forma en que ciertoas recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneo, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia . introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y permite programar dichios recursos en conjunción al programa de actividades. BENEFICIOS DE LA TECNICA PERT Permite conocer las fases críticas de unproyecto señalando de esa manera aquellas activiades que debn cuidarse con máxima atención, ya que al alargarse ellas aunque se acortan todas las demás todo el proyecto se alargaría. Permite analizar cómo pueden reducirse las rutas críticas, con lo que el prioyecto puede reducirse. Constituye una representación gráfica de todo un proyecto con su estimación de tiempos y relaciones. Permite tener un esquema no sólo de la magnitud del trabjo sino de cada unode sus partes y sobre todo de su interrelación lo cual permite métodos como las gráficas de Gantt. Puede emplearse en toda clase de programas ya que todo lo estudia sobre la base de un mismo patrón, actividades estimadas en el tiempo que cada uno requiere. Fuerza a los administradores a planear ya que es imposible desarrollar sin afirmar de algún modo los planes. Permite ver a la mitad de un proyecto si lo pasado se ha cumplido, y enc aso de haberse retrasado u omitido algo, tratar de recobrar timepo, reconstruir lo que faltó,etc. SUS LIMITACIONES No tiene aplicación para operaciones rutinarias, sino más bien sirve para procesos que son únicos y no repetitivos. Cuando la mayor parte de los eventos están ligados por actividades sucesivas que producen un diagrama lineal es también implacable. Lo mismo ocurre cuando es posible o muy aleatorio el cálculo de tiempo para cada actividad. El PERT trabaja con tres tiempo: Tiempo optimo (To) Tiempo normal (tn) Tiempo pesimista (tp) FORMULA: TE = to + 4tn + tp 6 AUDITORIA ADMINISTRATIVA CONCEPTO Es un examen compelto y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental, o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales. PROPOSITOS Y FINES Consiste en descubrir defiencieas o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examindas y apuntar sus probables remedios. La finalidad es ayudar a la dirección a lograr una administración más eficaz. Su intención es examinar y valorar los métodos y desempeño en todas las áreas. Los factores de la evaluación abarcanel panorama económico, lo apropiado de la estructura organizativa, la obervancia de prolíticas, lo métodos protectores adecuados, las causas de variaciones, la adecuada utilización de personal y los sistemas de funcionamiento satisfactorios. La auditoría administrativa se lleva a cabo para detectar irregualriddes, cuellos de botella, fallas, desperdicios exagerados, pérdidas innecesarias, procesos equivocados, defiente colaboración, fricciones entre ejecutivos desroganización en general. Por lo tanto, la auditoría administrativa revisa y evalúa la empresa parra determinar deficiencias organizacionales y al mismo tiempo mejora los métodos actuales, formas de control , de operación así como la utilización de los recursos tanto físicos como humanos. ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES Puede ser una función específica de un departamento o grupo de departamentos, una división o grupo de divisiones o de la empresa en su totalidad. Algunas auditorías abarcan una combinación de dos o más de dichas áreas. Las áreas de exámen entre otras pueden comprneder estudio y evaluación de los métodos para pronosticar, progrmación del producto, costo de proyectos, estimación de precios, equipo y aplicación del procesamiento de datos, canales de distribución, eficiencia administrativa,etc. Los elementos administrativos y operativos que exigen una constate revisión son: Los planes y obetivos, la estructura orgánica, políticas y prácticas, sistemas y procedimientos, métodos de control, formas de operción, recursos materiales y humanos. En cuanto a los planes y objetivos la auditoria debe verificar si: 1.- ¿Proveen los objetivos generales de la emrpesa su supervivencia, crecimiento, contribución económica, obligación social y utilidades? 2.- ¿Son suficientemente claros y realistas? 3.- ¿Podrán alcanzarse? 4.- ¿Constituyen una base para guiar, dirigir y conducir la empresa? 5.- ¿ Son dichos objetivos razonables, lógicos y sensatos? 6.- ¿ Sirven de guía al personal desde el punto de vista de la unidad? 7.- ¿ Se han extipulado los objetivosw en términos de operación y resultados? 8.- ¿ Contribuyen a motivar al personal? 9.- ¿ Son apropiados, opotunos y relacionados entre sí? 10.- ¿ Constituyen normas razonables que sirvan de guía para el control del esfuerzo humano? 11.- ¿ Son evaluados cuidadosamente cada cierto tienmpo? PREAPARACION DE UN PROGRAMA DE AUDITORIA Antes de implantar un programa de auditoría es necesario contar con la aprobación y pleno respaldo de la dirección. Por lo tanto al organizar un programa de auditoría es necesario formular bien los objetivos y se logre la consecución de los mismos. Este plan debe incluir la determinación del procedimiento para realizar el trabajo. CONOCIMIENTOS NECESARIOS Quien sea el encargado de llevar a cabo la auditoría administrativa, tendrá que estar preparado en ciertos puntos básicos, que le capaciten para reconocer los problemas y le ayuden a confrontarlos y dar las soluciones. Algunos de estos puntos pueden ser: Problemas administrativos. Toma de decisiones. Contabilidad. Sistemas de procedimientos. Medición del desempeño. Objetivos. Planeación y control de presupuestos. Relaciones humanas. Comunicación. PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA 1.- PLANES Y OBJETIVOS, examinar y discutir con la dirección el estado actual de los mismos. 2.- ORGANIZACIÓN, A) estudiar la estructura de la organización B) compara la estructura actual con la que que aparece en la carta de organización, C) asegurarse del cumplimiento de los principios organizacionales. 3.- POLITICAS Y PRACTICAS, hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse), debe se emprendia para mejoara la eficacia de las políticas y prócticas. 4.- REGLAMENTOS, determinar si la compañía sse preocupa de cumplir con los reglamentos locales y estatales. 5.- SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS, estudiar los sistemas y procedimientos apra ver si presentan deficiencias o irregularidades. 6.- CONTROLES, determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces. 7.- OPERACIONES, evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación a efecto de lograr mejores resultados. 8.- PERSONAL, estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a evaluación. 9.- EQUIPO FISICO Y SU DISPOCISION, determinar si podría llevarse a cabo mejoras en la diposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo. 10.- INFORME, prepar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él las soluciones posibles. PAPELES DE TRABAJO Todos los hechos debidamente comprobados y datos pertinentes habrán de resgistrarse en documentos, ya que éstos constituyen una historia de lo realizado por lo tanto tienen valor para consultas posteriores. Los papeles de trabajo correspondientes a la auditoríaserán de mucha utilidad cuando el auditor o cualquier otro miembro lleve a cabo la siguiente auditoría del mismo departamento o sección. Los papeles de trabajo son registros de datos o sea todo material pertinente tal como, formas, gráficas, informes exhibiciones, progrmas, etc, teneindo cuidado de asentar la fecha de raelización, el título para identificarlo con facilidad y sus iniciales. Los datos correspondientes a una determinada fase de la auditoría, deberán limitarse a una sola hoja, con hojas auxiliares cuando sea necesario. Al completar la auditoría, habrá que registrar los documentos en el índice general del programa,valiéndose de números o letras y colocándolos en secuencia lógica. El progrma de auditoría deberá ser colocado al frente de todos los documentos, para su fácil identificación y disposición de los papeles de trabajo, y así será fácil de encontrar. LISTA DE COMPROBACION A).- PLANES Y OBJETIVOS, 1.- ¿ Cuenta el depto. con planes y obejtivos definidos? 2.- ¿ Están esos planes y objetivos en armonía con los otros deptos., así como con los de la empresa en general? 3.- ¿ Se ha destinado tiempo suficiente para planeaciones futuras y búsqueda de mejroes medios para lograr los objetivos? 4.- ¿ Existe una clara coprensión de los objetivos en cuanto a su factibilidad y sensatez? 5.- ¿ Está por entero de acuerdo la dirección general con los planes y objetivos del depto.? 6.- ¿ Qué aspectos deben considerarse para mejorar los planes y objetivos del depto? B).- ESTRUCTURA ORGANICA, 1.- ¿ Se cuenta con un organigrama y se mantiene actualizado? (en caso de no haber, al auditor debe prepararlo). 2.- ¿ Es la estructura lógica o eficaz? 3.- ¿ Se delengan en forma adecuada y se definrn con claridad los deberes y responsabilidades de cada empleado? 4.- ¿ Refleja la estructura orgánica los objetivos del programa? 5.- ¿ Hay eficacia en las líneas de autoridad ? 6.- ¿ Existe una superposición o duplicación de funciones? 7.- ¿ Pueden eliminarse cualequiera elementos o funciones orgánicas? 8.- ¿ Existe un buen equilibrio entre las funciones asignadas al personal clave? 9.- ¿ Se pueden efectuar cambios en la disposición orgánica para coordinar mejor las actividades? 10.- ¿ Hay una falta de coordinación o cooperación entre las diferentes funciones? 11.- ¿ Entiende bien el personal sus responsabilidades y autoridad? 12.- ¿ Qué medidas habrán de tomarse para aumentar la eficacia de la estructura orgánica? 13.- ¿ Conoce y entiende el empleado medio la estructura orgánica? 14.- ¿ Ha realizado el depto. revisiones periódicas de la estructura orgánica? C).- POLITICAS,SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 1.- ¿ Cómo se determinana las políticas relativas a las relaciones industriales? 2.- ¿ Se han puesto al día las políticas consignándolas por escrito? 3.- ¿ Reflejan dichas políticas los objetivos básicos de laorganizació? 4.- ¿ Son las políticas positivas, calaras y comprensibles? 5.- ¿ Se hacen las políticas del conocimiento del personal del depto, de relaciones industriales? 6.- ¿ Qué disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento de las políticas establecidas? 7.- ¿ Qué política hay con respecto al reclutamiento, selección e inducción del empleado? 8.- ¿ Se encuentra perfetamente centralizada la función de entrevistar y tramitar las solicitudes de empleo? 9.- ¿ Contienen las solicitudes por empleados las aprobaciones del personal autorizado? 10.- ¿ Cuál es la política respecto a ascensos, traslados y despidos? 11.- ¿ Cuál es la política que se sigue respecto a segruos de grupo, pensiones, servicios médicos, uso de cafetería, segurirdad y prevención de accidentes? 12.- ¿ Existe una política apropiada para los casos de descontento del persoanl, contrato colectivo de trabajo quejas etc? 13.- ¿ Se cumple con la totalidad de las políticas de contratación de personal? 14.- ¿ Opera con eficacia el sistema de contratación y satisfacen las neesidades corrientes? 15.- ¿ ûede mejorarse el trabajo de oficina? 16.- ¿ Pueden mejorarse las cosas para conseguir unas disminución de los costos? 17.- ¿ Están consignados por escrito los distintos procedimientos? 18.- ¿ Existen controles apropiados en lo que concierne a salarios?. 19.- ¿ Se ha dado la debido importancia l adiestramiento y desarrollo de personal? 20.- ¿ En qué situación se hallan los registros? 21.- ¿ Podrán eliminarse algunos rescurriendo a su integración o trabajando en foma más estrecha con algún otro departamento? 22.- ¿ Se han establecido procedimientos difinidos para orientar el desemeplo de cada función? 23.- ¿ Se cumlple integralmente con los procedimientos? 24.- ¿ Qué procedimientos específicos exigen un estudio y modificación inmediatos? 25.- ¿ comprobar si se cumple o no con los reglamentos legales y evaluación de puestos. 26.- ¿ Existen métodos adecuados para el análisis y evalaución de puestos? 27.- ¿ Eixsten métodos y procedimientos aporpiados para proteger la empresa? PERSONAL DEL DEPARTAMENTO 1.- Hacer un estudio completo de las actividades de cada empleado. 2.- Revisar las condiciones de trabajo, ¿ Qué mejoras se pueden recomendar? 3.- ¿ Se utiliza al máximo el personal ¿ en caso negativo ¿ Cómo podría lograrse? 4.- ¿ qué actividades en el depto. están ec¡ncaminadas a cuidar de los scensos al personal? 5.- ¿ Se propociona suficiente orientación y adiestramiento a los emplados de nuevo ingreso? 6.- ¿ Se emplean especialistas en relaicones industriales? 7.- ¿ cuál es el ánimo del personal y su actitud hacia la empresa? 8.- ¿ Cuál es el índice de la rotación del personal? 9.- ¿ Existen estudios de fondo para los puestos de suprvisores y de importancia en general? 10.- ¿ Qué recomendaciones hacer para la capacitación y desarrollo del personal 11.- ¿ qué comentarios se pueden hacer con relación al personal? DISPOSICION GENERAL Y RECURSOS FISICOS 1.- Prepara un plan general de distribución de espacio de oficina, mobiliario y equipo. 2.- ¿ Está dispuesta la oficina de manera que se aproveche al máximo el espacio y que las áreas de trabajo sean eficientes? ¿ qué mejoras se sugieren? 3.- ¿ Se ha proveído espacio para recepción y entrevista con los solicitantes de empleo? 4.- ¿ en qué estado se encuentra el mobiliario y equipo? 5.- ¿ Descríbase el equipo especial y los enseres (fotografías, primeros auxilios, hospital, seguridad, protección, etc). 6.- ¿ Se utilizan al máximo el equipo para que pueda emplearse ampliamente? 7.- ¿ se utiliza el máximo el equipo especial y el general de oficina? 8.- Se ha proveídoun espacio adecuado para almacenar el producto? ¿ se utiliza normalmente? 9.- ¿ Se revisan periódicamnete los archivos para su traslado a bodega? ¿ se conservan los registros? 10.- ¿ Puede mejorarse el equipo? OPERACIONES Y METODOS DE CONTROL 1.- ¿ Se tiene presente la adecuación, claridad y prontitud de los informes a la dirección? 2.- ¿ Se cuenta con métodos apropiados para satisfacer las necesidades del trabajo procedente de fuentes internas y externas? 3.- ¿ Revisar los métodos establecidos para la tramitación de una solicitud de empleo? 4.- ¿ Se cumple con el tiempo normal fijado para dicha trámite? 5.- ¿ Cuáles son las actividades específicas con que se enfocan los problemas del personal de la fábrica? 6.- ¿ Cuáles son los métodos pertinentes para tratar los problemas de relaciones laborales ¿ ¿ La negociación del contrato colectivo? 7.- ¿ Qué actividades se realizan en lo tocante al sistema de sugerencias de los empleaqdos? ¿ Trabaja éste satisfactoriamente? 8.- ¿ Cómo pueden mejorarse las diferentes operaciones pertenecientes a las citadas funciones? 9.- ¿ Se hallan establecidos controles satisfactorios del ausentismo, enfermedades, llegadas tarde etc? 10.- ¿ Existen y se practican controles adecuados para los registros de carácter confidencial? 11.- Si constituye una función o estipulación del depto. el investigar a sus empleados ¿ qué es lo que se hace al respecto? ¿ se cumplen las prescripciones legales? 12.- ¿ Existe una necesidad de controles más estrictos en el renglón de seguridad? ¿referente a personal? ¿ áreas de seguridad? 13.- ¿ Se podrán eliminar algunas operaiones en el depto. o bien simplificarse,combinarse, mejorarse mediante un cambio de secuencias? 14.- ¿ Existen embotellamientos? ¿ Quése está haciendo para eliminarlos? 15.- ¿ Hay algún control presupuestal de los egresos? 16.- ¿ Se hacen pronósticos que reflejen tendencias futuras? 17.- ¿ En los informes se comprar lo actual con lo pasado? 18.- ¿ Se pueden realizar mejoras en algún o algunos de los métodos observados por el depto.? 19.- ¿ Existe un medio y opotunidad para llevar a cabo la medición del trabajo de oficina? Existen progrmaas semejantes que funcionene con eficacia? 20.- ¿ Cuéles son los controles de costo de operación de la oficina que conviene establecer o ampliar? 21.- ¿ Qué se necesita para aumentar la eficacia del depto? 22.- ¿ Qué puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo ¿ 23.- ¿ Qué medidas habría que tomar para conseguir una disminución en su costo de operación? DIFICULTADES QUE SUELEN ENCONTRARSE Para corregir los problemas existentes en la organización el auditor tendrá que enfrentarse a distitnaas clases de situaciones y trará con variedad de peronas de diferentes temperamentos y formas de ser. Al personal ejecutivo puede divirsele en tres categorías: Los que no actúan. Los que piensan actuar. Los que siemprea actúan. Los QUE NO ACTUAN, se califican de confiados en exceso, siempre positivos, seguros y convencidos de que sus ideas, decisiones y acciones no pueden mejorarse. Tienen la seguridd de que nada podrá mejorar sus sitemas, procedimientos, controles y responsabilidades. Estan confirados que son eficientes en alto grado y que en el desempeño de sus labores son los mejores sin lugar a dudas. Los que PIENSAN ACTUAR, son los conservadores, lentos de proceder. Ellos no reaccionan con facilidad, quieren que se les demuestre sin lugar a dudas que se obtendrán benficios, para llevar a cabo algo ncesitan estudiar con anterioridad toda clase de sugerencias o recomendacones. Buscan beneficiarse de la experiencia de los demás, aguardan antes de tomar cualquier decisión y demoran la cción hasta que las circunstancias se muestran más favorables. Los que ACTUAN, siempres están dispuestos a probar, son entuasistas y agresivos, rápidos para decidir. Quieren siempre estar a la cabeza de la acción , aprovechar el tiempo. Su lema es ¿ CUANDO EMPEZAMOS?. A veces proceden inflexibles, sin previsión ni estudio suficiente, falta de conocimiento de los costos o insuficiente ponderación de los riesgos. Se muestran siempre prestos a adelantarse y responder al desafío. TRATO CON LAS PERSONAS El auditor debe ayudar a mejorar la fomra de actuar de las personas en las diferentes áreas de la empresa. paa lograr las mejoras, necesita tratar directamente con la persona o personas involucradas en la función sujeta a auditoría. Para ayudar debe tener el acierto de lograr que las personas estén dispuestas a entenderse con él y a aceptar sus indicaciones. Puede decirse que, su función sonsite en proporcionar a los demás el benficio de sus conocimientos generales y ejercitar debidamente sus diposiciones humanas. EJEMPLO TIPICO DE FORMATO DE INFORME DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA CONTENIDO I.- Fianlidad y alcance. II.- Puntos sobresalientes. III.- Aspectos comentados con la supervisión. IV.- Prácticas corrientes (detalle). V.- Discusión o comentarios. VI.- Recomendaciones. VII.- Ilustraciones. PUNTOS ESENCIALES DE UN BUEN INFORME Ell informe deberá estar redactado en un buen espeañol y escrito con la suficiente calridad para que no sea entendio en forma equivocada. El auditor tendrá que expresar sus ideas lo mas que pueda y deberá hacerlo con exactitud, concisión y cortesía. La exactitud consiste en que loq ue se dice esté basado en una ifnrmación definida. La concisión implica una exposición precisa de loq ue informa. La cortesía es el empleo de palabras y expresiones que contienen una innecesria brusquedad en las alusiones. Habrá que dar atención especial a la expresión, extructura de párrafos y frases. Deberá tenerse cuiddo que lo que se dice sea comprensible, una buena redacción preenta ciertas cualidades , la calridad refleja la verdad, variedad en la forma de expresarse para que se mantenga la atención del lector y sobriedad que evite deamasida palabrería. Conviene emplear un volcabulario sencillo, evitando todo término o expresión técnica. Al escribir el informe deberá cuidarse que los espacios entre líneas sean dobles, con objeto de facilitar la inserción de correcciones. El manuscrito preliminar deberá estar escrito en forma legible par que le revisor o mecanográfo lo pueda leer sin dificultad. El redactor deberá prestar atención a la ortografía ,puntuación y aspectos gramaticales. No se deberá llegar muy pronto a las conclusiones. Se necesita ser veraz y cuidadoso, enfocando las cosas con rigor y sin pronunciamientos anticipados o prejuicios personales.