T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3032 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1982 SATIŞ YÖNETİMİ VE TELEFONDA SATIŞ Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Mutlu UYGUN (Ünite 1, 2) Yrd.Doç.Dr. Nurdan SEVİM (Ünite 3-6) Yrd.Doç.Dr. Şenay SABAH KIYAN – Öğr.Gör.Dr. Sonyel OFLAZOĞLU (Ünite 7) Yrd.Doç.Dr. Emre Şahin DÖLARSLAN (Ünite 8) Editör Yrd.Doç.Dr. Sinan AYDIN
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
i Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. “Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright © 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Satış Yönetimi ve Telefonda Satış ISBN 978-975-06-1690-7 1. Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 2.000 adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013
ii İçindekiler Önsöz ... 1. Satış Yönetimi iv 2 2. Kişisel Satış ve Satış Süreci............................................................................................. 34 3. Satış Gücünün Planlanması ve Örgütlenmesi ... 64 4. Satış Gücünün Geliştirilmesi .. 92 5. Motivasyon ve Ödüllendirme .. 124 6. Satış Gücünün Değerlendirilmesi . 154 7. Telefonla Satış Süreci ve Teknikleri 172 8. Telefonla Pazarlama ve Satış 198
iii Önsöz Son yıllarda iletişim ve bilgi teknolojilerinde yaşanan gelişim ve yeniliklerin sayısı hıza artarken bu yeniliklerin hayata yansıma süresi de oldukça kısalmıştır. Bireylerin satın alma alışkanlıklarını da etkileyen bu değişimler işletmelerin müşteri odaklı anlayışları uygulamalarını zorunlu hale getirmiştir. İşletmeler küresel rekabetin yaşandığı birçok sektörde doğru müşteriye doğru zamanda ulaşmak için etkili pazarlama yöntemlerini geliştirmektedirler. Çağrı merkezleri bu anlamda işletmelerin yeni müşterilere ulaşmak, mevcut müşterilerin memnuniyet düzeylerini arttırmada önemli bir rol üstlenmektedir. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Çağrı Merkezi Hizmetleri Önlisans Programında okutulan “Satış Yönetimi ve Telefonda Satış” adlı bu kitap satış yönetimi konusunda temel bilgileri sunarken kişisel satış işlevlerinin planlanması, yürütülmesi, denetimi ile satış gücünü oluşturan personelin seçimi, eğitimi, görevlendirilmesi, gözetimi, ücretlendirilmesi ve güdülendirilmesiyle ilgili faaliyetlerin hakkında bilgileri içermektedir. Son iki ünitede ise kişisel satış tekniklerinden birisi olan telefonla satış sürecinin ayrıntılarına yer verilmiştir. Kitabın hazırlanmasında değerli vakitlerini ayıran yazarlarımıza, kitapların basılmasında, öğrenciye ulaştırılmasında emeği geçen Anadolu Üniversitesi çalışanlarına teşekkür ederim. Öğrenci ve akademisyenlerin sonraki çalışmalarımıza verecekleri katkı ve öneriler için şimdiden teşekkür eder başarılar dilerim. Editör Yrd.Doç.Dr. Sinan AYDIN iv 1





Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Satış yönetimi kavramını tanımlayabilecek, Satış yönetiminin işlevlerini açıklayabilecek, Satış yönetimi olgusunu dönüştüren çevresel etkenlere ve bunlara dayalı ortaya çıkan güncel satış yönetimi eğilimlerine yönelik ayrıntılı bir bakış açısı geliştirebilecek, Satış yöneticilerinin ve satış elemanlarının sahip olması gereken temel yeterlikleri belirleyebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Satış Yönetimi Satış Takımı ve Satış Liderliği Satış Yönetiminin İşlevleri Girişimci Satış Yönetimi İlişkisel Satış Yönetimi Etkili Satış Yöneticileri İçindekiler
Giriş
Satış Yönetimi Kavramı
Satış Yönetiminin İşlevleri
Satış Yönetimine İlişkin Çevresel Değişimler
Satış Yöneticileri ve Satış Elemanları (Temsilcileri) 2

Satış Yönetimi GİRİŞ Pazarlama karması unsuru olan tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi içerisinde önemli bir yere sahiptir. Günümüzde her alanda olduğu gibi satış yönetimi alanında da giderek artan rekabet ve azalan müşteri sadakati, daha kişisel ürünler ve hizmetler sağlayarak müşterilerin bağlılığını güçlendirme ve rekabet gücü kazandıracak yeni yollarla bunları müşterilere sunma noktasında işletmeleri zorlamaktadır. İnsanlara istemedikleri şeyleri zorlayıcı bir şekilde satmaya çalışan, sattıktan sonra bir daha ortalarda görünmeyen satışçılık devri çok gerilerde kalmıştır. Günümüzde satışçılık müşteriyle uzun dönemli ilişkiler kurulmasını hedefleyen, müşteri ihtiyaçları üzerinde odaklanan ve ileri teknolojilerden yararlanan yeni bir anlayışa kavuşmuştur. Satış, sadece belirlenmiş olan tüketicilere, müşterilere ulaşma yoluyla gerçekleştirilen eylem ya da işletmeye gelen alıcılara satışın gerçekleştirilmesi değildir. Muhtemel alıcıların bulunması ile başlayan ve onların ihtiyaçlarının tatminini gerçekleştiren ve sonuçları izlemeye alan bir süreç olarak kabul görmektedir. Pazarlama yönetimi, satış elemanlarından oluşan gücünü en verimli şekilde kullanmak üzere kararlar alır ve uygular. Bu anlamda, işletmenin kişisel satış eylemleri etkin bir satış gücü yönetimini zorunlu kılar. Satış yöneticileri, işletme amaçlarını karşılayacak düzeyde satış, kâr ve müşteri tatmini yaratmadan sorumludurlar. Satış yönetimi, en basit ve öz ifadeyle bir işletmenin kişisel satış işlevinin yönetimidir. Günümüzde satış yöneticileri ve satış temsilcileri sadık müşteriler kazanmak ve onları elde tutmak için her yönüyle çok daha profesyonel olmak zorundadırlar. Bütün işletmelerin sundukları ürünler eşit mükemmelliğe ulaştığında, satış gücü bir işletmeyi diğerinden ayıran en önemli özellik olarak öne çıkabilmektedir. Bu nedenle günümüzde müşteri odaklı pazarlama anlayışında satış yönetiminin belirleyici rolü bir kez daha ön plana çıkmaktadır. Satış ve satış yönetiminin rolü müşteri odaklı bir pazarlama anlayışına çevrildiğinden, satış çabaları bir işletmenin pazarlama karmasını etkilemekte ve bu anlamda benimsenen faaliyetten de önemli ölçüde etkilenmektedir. Günümüzde satış ve satış yönetimi, müşterilerin ihtiyaçlarının ve isteklerinin analiziyle, bu ihtiyaçları ve istekleri tatmin edecek yararların sunumuyla ilişkili toplam pazarlama çabalarıyla yakından ilgilenir. Dolayısıyla pazarlama karmasının tüm bileşenleri ve kişisel satış işlevlerinin bütününün genel pazarlama stratejisi güncel değişimler ışığında tasarlanmalı ve uygulanmalıdır. Bu ünitede, ilk olarak satış yönetimi olgusunun genel hatlarıyla nasıl algılanması gerektiği ya da ne anlama geldiği ve temel aşamaları açıklanacaktır. Sonrasında, planlama, satış kadrosu oluşturma, eğitim, amaca yöneltme ve kontrol boyutlarından oluşan satış yönetiminin işlevleri tartışılacaktır. Günümüzde satış yönetimini derinden etkileyen güncel değişimlerin ayrıntıları ayrı ayrı başlıklarda incelenecek ve modern satış yönetimine ilişkin ipuçları sağlanacaktır. Son olarak satış yöneticileri ve satış elemanlarına yönelik temel ve güncel bilgilere ve etkili satış yöneticilerinde ve temsilcilerinde olması gereken önemli özelliklere yer verilecektir. 3

SATIŞ YÖNETİMİ KAVRAMI Pazarlama karması unsuru olan tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi içerisinde önemli bir yere sahiptir. Bu kavram, birçok kaynakta satış gücü, yüz yüze satış, satışçılık gibi çeşitli isimlerle de ele alınabilmektedir. Kişisel satış, satışı gerçekleştirmek amacıyla konuşma ve kişisel kanaatleri kullanmaktır. Karşılıklı yararlı ilişkiler kurmak, geliştirmek, devam ettirmek için gerekli kişiler arası, yüz yüze iletişim şeklidir (Uslu, 2000). Diğer iletişim çalışmaları kitle iletişimi kullanmasına karşın, kişisel satış, kişisel iletişim modeline ve özelliklerine dayanır. Satış, kişiler arası ilişkilere dayanır ve etkileme, ikna etme yoluyla karşılıklı ihtiyaçların giderilmesine yöneliktir. Bu nedenle satış ya da satışçılık, ürünü ya da hizmeti satın almaları için insanları etkilemektir. Kişilere satın almayı öğretmek ya da onları satın almaları için ikna etmektir. Müşterinin düşüncesini öğrenmek, onun gibi düşünmek, empati geliştirmek yoluyla kendi görüşlerini anlatmaktır (Odabaşı ve Oyman, 2002). Kişisel satış, satış yapmak amacıyla bir ya da daha fazla potansiyel müşteri ile görüşmek, karşılıklı konuşmak ve sonuca ulaşmaktır (Çoroğlu, 2002). Kişisel satış, müşterilerle karşılıklı olarak alım-satım ilişkilerinin yaratıldığı yüz yüze iletişim şeklini ifade etmektedir. Bu iletişim biçiminin daha çok tek yönlü kitle iletişimini içeren diğer iletişim bileşenlerinden en önemli farkı, çift yönlü ya da etkileşimli iletişime olanak sağlamasıdır. Kişisel satış, iki ya da daha çok sayıdaki kişiler arasında yakından ve etkileşime dayanan bir iletişim kurulmasını gerektirmekte, müşteri ile yüz yüze gelerek konuşulup anlaşılması, başka bir deyişle, alıcı ve satıcı arasındaki karşılıklı diyalog esasına dayanmaktadır. Bu anlamda kişisel satış, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirilmesini, müşterilerin öznel ihtiyaçlarının bütünüyle kavranmasını ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla mümkün olduğunca örtüşen ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve sunulmasını gerektirir. Pazarlama yönetimi, satış elemanlarından oluşan gücünü en verimli şekilde kullanmak üzere kararlar alır ve uygular. Bu anlamda işletmenin kişisel satış eylemleri etkin bir satış gücü yönetimini zorunlu kılar. Satış yöneticileri, işletme amaçlarını karşılayacak düzeyde satış, kâr ve müşteri tatmini yaratmadan sorumludurlar (Odabaşı ve Oyman, 2002). Satış yönetimi, en basit ve öz ifadeyle bir işletmenin kişisel satış işlevinin yönetimidir. Satış yönetimi, örgütsel kaynakları planlama, satış kadrosu oluşturma, bunların eğitimi, yönlendirilmesi ve kontrolü yoluyla etkin ve etkili şekilde satış gücü amaçlarına ulaşmadır (Futrell, 2001). Tanımda, iki önemli boyutun öne çıktığı dikkat çekmektedir. Bunlar planlama, satış kadrosu oluşturma, bunların eğitimi, yönlendirilmesi ve kontrolünden oluşan beş önemli işlev; etkin ve etkili şekilde örgütsel amaçlara ulaşmasıdır. Satış yöneticileri, kişisel satış faaliyetlerini değerlendirme ve kontrol etmenin yanında, kişisel satışın hem strateji (planlama) hem de insan yönüyle (uygulama) ilgilenmektedirler. Satış yöneticileri, kişisel satış işlevinde yer alan insanlarla işletmedeki diğer işlevsel alanlarda yer alan insanları, özellikle başta müşteriler olmak üzere işletme dışındaki insanları etkili biçimde uyumlaştırmak zorundadırlar (Ingram vd., 2009). Bu yönüyle satış yönetimi sürecindeki temel aşamaları temsil eden satış yönetimi modeli Şekil 1.1’de sunulmuştur. Şekil 1.1: Temel Satış Yönetimi Modeli Kaynak: Ingram, vd, 2009, s.5 Satış yöneticileri, kişisel satış işlevini yönetmekten sorumlu oldukları için buna ilişkin kapsamlı bir anlayış geliştirmek zorundadırlar. Bu anlayış, müşteriyle diyalog, müşteriye değer yaratma ve müşterilerle uzun dönemli sürdürülebilir ilişkiler geliştirme açısından son derece önemlidir. 4

Günümüzde çoğu işletme farklı müşteri gruplarına çok sayıda ürün çeşidi ile hizmet vermeye çalışan çok sayıda alt işletmelerden ve iş birimlerinden oluşmaktadır. Bu yapı, işletmelerin farklı örgütsel düzeylerde stratejik kararlar geliştirmelerini ve bunları etkili biçimde bir arada işleyecek şekilde uyumlaştırmalarını zorunlu hale getirmektedir. Bu anlamda kilit stratejik kararlar işletme, pazarlama ve satış düzeylerinde söz konusu olmakta ve bu kararlarla kişisel satış ve satış yönetimi işlevleri arasındaki temel ilişkilerin ele alınması gereği öne çıkmaktadır. Her işletme ve iş birimi düzeyindeki stratejik kararlar, satış yöneticilerine ve satış elemanlarına işleri yürütmede rehberlik kazandırmaktadır. Bu, özellikle müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) stratejisine odaklanan işletmeler açısından çok daha yaşamsal olabilmektedir. Buna karşın, kişisel satış belli ürünlere yönelik (endüstriyel ürünler gibi) pazarlama koşullarında pazarlama stratejilerinin önemli bir unsuru olmaktadır. Belli bir pazarlama stratejisinde kişisel satışın rolü, satış yöneticileri açısından doğrudan ve önemli sonuçlar çıkarmaya hizmet etmektedir. İşletme, iş birimi ve pazarlama düzeyindeki stratejik kararlar, bireysel müşterilere ya da belli müşteri gruplarına yönelik stratejilere dönüştürülmek zorundadır. Bu yönüyle, bir satış stratejisinin müşteri hedefleme stratejisi, ilişki stratejisi, satış stratejisi ve satış kanalı stratejisi gibi bileşenlerden oluştuğu söylenebilir. Kişisel satış, tipik olarak örgütsel pazarlama koşullarında önemli olduğundan, satış stratejileri geliştirme açısından örgütsel satın alma davranışının da dikkate alınmasını gerektirir. Satış stratejileri, bireysel müşteriler ya da benzer müşteri grupları dikkate alınarak tasarlanır. Bu yüzden, bir müşteri hedefleme stratejisi, müşteri kategorilerini belirlemeyi ve sınıflandırmayı şart koşar. Sonrasında, ilişki tipi ya da türü, arzulanan satış yaklaşımı ve en verimli satış kanalı karması her bir müşteri kategorisi dikkate alınarak belirlenir. Bu kararların neticesinde, hedeflenen her bir müşteri ve müşteri grubuna ilişkin bütünleşik bir satış stratejisine ulaşılır. İşletme, iş birimi, pazarlama ve satış stratejilerinin geliştirilmesi ve uyumunun sağlanması, kişisel satış ve satış yönetimi çabalarına ilişkin temel stratejik bir yol kazandırır. Ancak, etkili bir satış örgütünün bu stratejileri başarılı bir şekilde uygulamayı gerektirdiği unutulmamalıdır. Geliştirilen stratejilere bağlı olarak farklı satış örgütü yapıları ortaya çıkacaktır. Bir işletme için en uygun yapı, belli bir satış durumuna ilişkin özelliklere bağlı olarak şekillenecektir. Satış örgütü ile yakından ilişkili karar verilmesi gereken bir diğer alan, satış çabasının miktarı ve paylaşımıdır. Satış çabasının tahsisine, satış gücü büyüklüğüne ve bölge tasarımına yönelik kararlar karşılıklı bağımlılık gösterdiğinden bütünleşik bir yaklaşımla ele alınmayı gerektirmektedir (Ingram vd., 2009). Satış yönetimi sürecindeki temel aşamaları saptayınız. Satış ve satış yönetiminin rolü, müşteri odaklı bir pazarlama anlayışına evrildiğinden, satış çabaları bir işletmenin pazarlama karmasını (4P - ürün, fiyat, tutundurma ve dağıtım) etkilemekte ve bu anlamda benimsenen faaliyetten de önemli ölçüde etkilenmektedir. Günümüzde satış ve satış yönetimi müşterilerin ihtiyaçlarının ve isteklerinin analiziyle, bu ihtiyaçları ve istekleri tatmin edecek yararların sunumuyla ilişkili toplam pazarlama çabalarıyla yakından ilgilenir. Şekil 1.2' de pazarlama stratejisi ve kişisel satış arasındaki ilişki ve satış yönetiminin kilit alanları gösterilmektedir. Şekil 1.2’den görüldüğü gibi pazarlama karmasının tüm bileşenleri ve kişisel satış işlevlerinin bütünü genel pazarlama stratejisi ışığında tasarlanmalı ve uygulanmalıdır (Jobber ve Lancaster, 2009). 5

Şekil 1.2: Pazarlama Stratejisi ve Kişisel Satış Yönetimi İlişkisi Kaynak: Jobber ve Lancaster, 2009, s.38’den yararlanılarak uyarlanmıştır. Günümüzde satış yöneticisinden işletmede çok daha stratejik rol üstlenmesi ve işletme planlarının oluşturulmasında kilit girdiler sağlaması beklenmektedir. Satış yöneticisi, satış ve pazarlama faaliyetlerini bütünleştirebilmek için pazarlama kavramına da aşina ve yatkın olmalıdır. Satış yöneticisi işletme karlılığını artırmaya yönelik satış gücü faaliyetlerini analiz etme ve yönlendirme yeteneğine de sahip olmalıdır. Satış yöneticisi bir satış gücüyle ilişkili olarak insan kaynakları yönetimindeki güncel gelişmelerin de farkında olmalıdır. SATIŞ YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ Satış stratejisi, satış örgütü ve satış gücü oluşturma kararları, kişisel satış çabalarına temel bir çerçeve kazandırmakta ve bir üretim operasyonundaki “makine” kararlarıyla benzer görülebilmektedir. Satış yöneticileri, aynı zamanda “makine” yapısını etkili ve verimli işletebilecek becerilere sahip doğru satış elemanı tiplerini güvence altına alacak “insan” kararlarını da almak zorundadırlar. Dolayısıyla, etkili bir satış gücü geliştirme, satış gücünü yönlendirme, satış gücü etkinliğini, performansını belirleme ve değerlendirme açısından satış yönetimi işlevlerini temsil eden bir dizi kararın alınması ve uygulanması gerekmektedir. Bu anlamda, satış elemanlarının seçimi, satış gücü planlaması ve oluşturulması açısından büyük önem taşır. Bu süreçte çeşitli faaliyetler söz konusu olmaktadır. Bu faaliyetler, arzu edilen satış elemanı tipini belirlemeyi, olası satış elemanı adaylarını belirlemeyi ve en iyi sonucu alabilmek için adayları değerlendirmeyi kapsamaktadır. Seçim sonrası, satış gücünün sürekli geliştirilebilmesi için satış eğitimi de şarttır. Kaynakları kullanarak amaçlara erişmeye yönelik satış yönetimi sürecinde söz konusu satış yönetimi işlevleri Şekil 1.3’de sunulmuştur. 6

Şekil 1.3: Satış Yönetiminin İşlevleri Kaynak: Futrell, 2001, s.4’ten yararlanılarak uyarlanmıştır. Şekil 1.3’ün incelenmesinden de anlaşılacağı üzere satış yöneticileri karşılayacakları yönetim işlevlerinin bir gereği olarak birçok şapkayı giyme yeteneğine sahip olmak zorundadırlar. Satış yöneticileri yeri geldiğinde planlamacı, stratejist, taktisyen, organizatör, geleceğe yönelik kestirimci, personel uzmanı, eğitimci, iletişimci, güdüleyici, lider, analizci, satış elemanı, iş gören, patron, karar alıcı ve yeri geldiğinde eş ve ebeveyn rolü bile üstlenebilmektedir. Bu anlamda, satış yönetiminin belli başlı işlevleri ve faaliyetleri aşağıdaki başlıklarda toplanabilir (Futrell, 2001): • Satış amaçlarına erişmede gerekli olan stratejiyi geliştirme, • Hedef pazarlara göre satış gücünü tasarlama ve organize etme, • Her bir satış işiyle ilgili rolleri ve faaliyetleri tanımlama, • Satış çabalarını planlama, hedef pazar ya da pazarları inceleme, buna ilişkin kestirimlerde bulunma ve bütçeleme, • Satış gücünün gerektirdiği insan kaynağını oluşturma, • Satış elemanlarını eğitme, • Etkili motivasyon, ödüllendirme ve liderlik yoluyla insanların çabalarını yönlendirme ya da amaca yöneltme, • Satış çabalarını analiz etme ve değerlendirme. Satış yöneticisinin farklı sayıda yönetim sorumluluğu olabilmektedir. Çoğu durumda, “yöneticilik” yönü “satışçılık” yönünden öne geçebilmektedir (Taşkın, 2001). Planlama ve örgütlenme, satış kadrosu oluşturma, eğitim, yönlendirme ya da amaca yöneltme ve kontrol (Yükselen, 2010) gibi temel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi işletme amaçlarına ulaşılması için satış yöneticisinin başlıca görevleri arasında yer almaktadır. Ancak, konuya her bir işlev ve faaliyet arasında karşılıklılık ilkesine dayanan sistematik ilişkiler bütünü olarak yaklaşmak çok daha yerinde olacaktır. Örneğin, eğitim, insanları aynı zamanda motive edebilmektedir. Dolayısıyla tüm işlevlere ve faaliyetlere işletmenin satış amaçlarına ulaşmasını destekleyecek çeşitli sayıdaki karşılıklı ilişkilerden oluşan dinamik bir süreç olarak bakılmalıdır. Satış yöneticileri amaçlarını başarmak için işletmenin satış gücündeki ve işletme dışındaki bireylerle ve gruplarla birlikte çalışmaları gerektiğini de akıldan çıkarmamalıdırlar. Satış yöneticisinin temel amacı, üst yönetim tarafından arzulanan satış hacmini, kârı ve müşteri tatminini başarmaktır. Bir yöneticinin bu amacı başarabilmesinin arkasındaki temel faktör, satış yönetiminde yer alan tüm tarafların davranışını etkileme yeteneğidir (Futrell, 2001). 7

Planlama ve Örgütlenme Planlama, işletmenin gelecekte olmak istediği yeri ve oraya nasıl varılacağını belirlemektedir. Planlama, bir bireyin, bir grubun, iş biriminin ya da örgütün gelecekte izleyeceği amaçlarla, faaliyetlerle ve bu amaçlara erişmek için gerekli kaynakların kullanımıyla ilgili bilinçli ve sistematik karar alım sürecidir (Futrell, 2001). Planlama ifadesinden bir zaman süreci içinde işletmenin amaçlarının başarılmasına yönelik olarak satış bölümünün hedeflerinin belirlenmesi, satış politikalarının oluşturulması ve kararlaştırılması anlaşılır. Planlama, çeşitli seçenekler arasından uygun olan yolların göz önüne alınarak bunlardan birine karar vermektir. Planlama, belirli bir gelecekte satışların nerede olacağını ve bu satışlara nasıl ulaşılacağının önceden tasarlanmasıdır. Satış yönetiminin amaçları ile bunlara erişmesini sağlayabilecek araçların kararlaştırılmasıdır. Satış yönetimi sürecinin planlama aşamasında gelecekte yapılacaklar bugünden kararlaştırılır (Taşkın, 2001). Satış planlama çalışmalarının başında durum saptaması yapılır. Şu anda hedefler itibariyle neredeyiz? Hangi hedeflere ulaşmaya çalışıyoruz? Bu hedeflere nasıl ulaşacağız? Bu hedeflere vardığımızı nasıl anlayacağız; başka bir deyişle, ölçme ve kontrol sürecimiz ne olacak? İkici aşamada ise, satış amaçları belirlenmelidir. Ürünleri, müşteri gruplarına, satış bölgelerine ve çeşitli fiyat düzeylerine göre satışlarımız ne olacaktır? Bu konuda satış yöneticileri, ayrıntılı bir satış planını, gerçekçi, işletme olanaklarına ve pazara uygun olarak hazırlamalıdırlar (Yükselen, 2010). Yöneticiler tüm organizasyon, belli iş birimleri ve bireyler için planlar geliştirirler. Bu planlar, uzun dönemli (5 yıl ve üzeri) ya da kısa dönemli (günlük ya da haftalık); çok genel (örneğin, yeni ürün geliştirme yoluyla kârları artırma gibi) ya da çok özel (örneğin, bir teşvik sistemi yoluyla gelecek on ayda ürün stokunu %10 azaltma gibi) olabilmektedir. Her durumda yöneticiler amaçlara erişmek için ilgili bilgiyi toplama ve analiz etmeden sorumludurlar. Satış örgütünün amaçlarını başarmak için birden fazla kişinin birbirleri ile koordineli olarak birlikte çalışmasına örgütlenme denir. Örgütlenme ya da örgüt yapısının kurulması, bir işletmenin amaçlarına ulaşması için insanların en etkili şekilde çalışması gerektiği sorunuyla ilgilenir. Örgütlenme, işletme amaçlarının başarılması için çalışma faaliyetlerinin tanımlanması, satış temsilcileri arasında iş bölümünün yapılması ve kontrol edilmesi için gerekli olan yönetim yapısının kurulmasıdır (Taşkın, 2001). Satış örgütü “Satış gücü kaç kişiden oluşacaktır? Satış gücü, işletme örgütü içinde nasıl yapılandırılacaktır? Bir yöneticiye kaç satışçı verilecektir? Kaç farklı tipte satışçı gereklidir? Kaç bölge / müşteri grubuna hizmet edecektir?” gibi soruların yanıtını verecek satış gücünün tasarımı anlamına gelir. Satış gücü için önerilen dört tür örgüt yapısı vardır. Bunlar; coğrafi temele, ürün temeline, müşterilere, işlevsel temele ya da bunların karmasına yönelik olabilir. Ancak uygulamada yaygın olarak coğrafi temele göre örgütleme ve müşterilere göre örgütleme öne çıkmaktadır. Coğrafi temele göre örgütlemede, müşterilerin bölgesel dağılımı göz önüne alınarak müşterinin ihtiyaçlarının en etkin biçimde yerine getirilmesi amaçlanır. Daha çok tüketim ürünleri pazarlamasında görülen bir örgütleme biçimidir. Müşterilere göre örgütlemede amaç, müşterilerin ihtiyaçlarını en iyi şekilde belirleyerek tatmin etmeye çalışmaktır. Satış elemanları belirli bir müşteri gruplarını daha iyi tanıyacaklarından, etkinlik daha da artabilecektir. Özellikle, müşterilerin değişen ihtiyaçları ve rekabet durumları en kısa zamanda öğrenilerek gerekli düzenlemeler yapılabilir (Odabaşı ve Oyman, 2002). Satış Kadrosu Oluşturma ve Geliştirme İyi bir plan önemli olmasına karşın, bir yönetici işleri tek başına yapamaz. Satış kadrosu oluşturma, bir işletmenin etkili satış personelini çekmek, geliştirmek ve sürdürülebilir kılmak için yerine getirmesi gereken bir faaliyettir (Futrell, 2001). Başka bir deyişle, satış görevlerini başaracak takımın kurulması ve takımın etkinliğinin geliştirilmesidir (Taşkın, 2001). İnsanlar, yönetim sürecinin en önemli işlevidir. Bu anlamda bireysel satış elemanları da hem kendileri hem de satış takımının başarısı için önemlidirler. Satış gücü oluşturma, “insan planlamasını ve istihdam planlamasını” içeren iki temel faaliyeti kapsamaktadır. İnsan planlaması, ne kadar ve ne tip satış elemanı çalıştırılacağını belirlemektir. İstihdam planlaması ise, insanları satış grubu için belirlemeyi, seçmeyi ve grupla sosyalleşmelerini sağlamayı içermektedir (Futrell, 2001). Bu yüzden, yüksek performanslı satış elemanlarını işe alma bir işletmenin 8

başarısı için çok önemlidir. Bu konuda yapılacak çalışmalar, iş tanımının yapılması, satış elemanlarının niteliklerinin ve sayısının belirlenmesi, ihtiyacın duyurulması, başvuruların alınması ve iş başvurusu yapanlar içinden çeşitli yöntemler ile en uygun olanların seçilmesi için değerlendirilmesi, seçim yaparak işe alınması, satış başlangıç ve satış geliştirme eğitimlerinin işletme içinde ya da işletme dışında planlanması ve uygulanması, satış elemanlarının mesleki gelişme, terfi ve tayinlerinin yapılması (Taşkın, 2001; Yükselen, 2010) gibi çeşitli çabalardan oluşmaktadır. Şirket işe alımlarında en önemli nokta, hem şirketin hem de çalışanın beklentilerinin net olarak ortaya konması ve işe alınacak kişiyle şirketin değerlerinin mutlaka uyum içinde olması gerektiğidir. Şirket değil, çalışanlar müşterilerle duygusal bağlar kurarlar. Eğer olumlu biçimde hatırlanan, akılda kalacak bir şirket olmak isteniyorsa, hatırlanan insanlar çalıştırmak zorunludur. İşe alınacak olan kişilerin, işin yerine getirilmesini başarıyla gerçekleştirecek olanlardan seçildiğine emin olmak gerekir. Fiziksel, psikolojik ve entellektüel kapasiteleriyle işi en güzel ve etkin biçimde yapmayı gerçekleştirecekler işe alınmalıdır. İşe alınırken adayın belli özellikleri taşıyıp taşımadığı çeşitli sorular yoluyla sorgulanabilir (Odabaşı, 2009): • Kapasite: Adayın İşi yapmak için ruhsal ve fiziksel yeterliliği var mı? • Tutum: Aday İşte üretmeyi ve performans göstermeyi istiyor mu? • Kişilik: Adayın Kişiliği, şirkete ve istenilen pozisyona uygun mu? • Beceri: Adayın İşi yapmak için uygun becerileri var mı? Görüşme sonucunda işe alınması kesinleşen adaylar için “işe alıştırma” programı uygulanır ve bu, genellikle iki aşamada gerçekleştirilir. İlk aşama Biri, eğitim programından hemen sonra, diğer aşama ise, işe başlandıktan iki ay sonra gerçekleştirilir. Bu tür programlarda; şirket tarihi, gelenekleri ve felsefesi hakkında, yönetim beklentileri konusunda açıklamalar yapılır. Ayrıca, vizyon, misyon, ödüller-cezalar, çalışanlar ve binaların tanıtılması da bu çerçevede gerçekleştirilir (Odabaşı, 2009). Eğitim Çalışanların, gün geçtikçe işletme içindeki yeri ve önemi artmaktadır. Dolayısıyla, satış yöneticilerinin, satış elemanlarının uyumu ve gelişimi için bunların eğitimine gerekli zamanı ve emeği harcamaları gerekmektedir. Satış eğitimi, satış elemanına satış çevresinde performansını geliştirecek işle ilişkili kültür, beceri, bilgi ve tutumu sağlama çabasıdır. Satış gücünün eğitimi hem insanlara mevcut işlerini nasıl yapacaklarını öğretmeyi hem de mevcuttaki ve gelecekteki işler için onlara gerekli yetenekleri kazandırmayı ve geliştirmeyi içermektedir (Futrell, 2001). İş için uygun görülen adayların kişilerin seçimi ile işe alıştırma (oryantasyon) eğitimi ve süreci işlemeye başlar. İşletmeyi yeni tanımaya ve çalışma ortamına uymaya çalışan yeni eleman açısından işletmenin ne iş yaptığını, nasıl yaptığını ve bununla bağlantılı olan genel ilkelerin ve kuralların neler olduğunu öğrenmede, eğitimin önemli bir yeri vardır. Yeni işe başlayan için, kendileri, işletmeleri ve müşterileri hakkında nelerin önemli olduğu ve bilinmesi gerektiği, etkin bir müşteri hizmeti çalışanı olabilmek için ilk yapılacak işlerin başında gelmektedir (Odabaşı, 2009). Satış elemanlarının kesintisiz eğitimi ve bu çabada satış yöneticilerinin rolü önemlidir. Satış eğitim süreci, eğitim ihtiyacını değerlendirme, amaçları belirleme, alternatifleri değerlendirme, eğitim programını tasarlama, yürütme ve sonucu değerlendirme gibi faaliyetlerden oluşmaktadır. Eğitim, çok pahalıya mal olabilmesinden ve birçok satış alternatifinin varlığından dolayı satış yöneticileri satış eğitim sürecinin her aşamasında zor kararlarla karşı karşıyadırlar (Ingram vd., 2009). Yeni adayların şirkete uyum sağlamasında, sadece teknik bilgilerin verilmesi ve öğretilmesi değil, şirkette çalışmanın heyecanının yaratılabilmesi de önemli ve etkili olmaktadır. Eğitim heyecan verici ve eğlendirici de olabilmelidir. Eğitim, kültürel kazanımlar (değerleri, gelenekleri, davranışları öğretme konusunda) ve işle ilgili beceri kazanımları olmak üzere iki önemli fonksiyona hizmet emekte ve bu konularda çalışanların gelişimine katkı sağlamaktadır. Bu anlamda, sadece teknik odaklı bir eğitim yerine, davranışsal bir boyut da eğitim programlarına eklenmelidir. Gelecekteki başarı, ilk aşamalarda alınan eğitimin kaliteli ve etkin olmasıyla doğrudan bağlantılıdır. Müşteri kaybına neden olabilecek ve 9

çalışanların moralleri üzerinde olumsuzluklar yaratabilecek etkin olmayan bir eğitimden kaçınılmalıdır. Bu nedenle, işletmeler eğitim konularının çoğunluğunu teknik ve davranışsal becerilere ayırmaktadır. Teknik eğitimde, bilgi ve teknik becerileri geliştirmeye yönelik olarak “ürün ve hizmet bilgisi” ve “müşteri bilgisi” konularına odaklanmak önemli ve önceliklidir. Davranışsal beceriler arasında iletişim, ilişki kurma ve etkileşim yaratma gibi temel konular ele alınır. Bunlar gerçekleştirilirken, özellikle çalışanların kendilerini iyi hissetmelerini, kendilerine güvenmelerini sağlamaya yönelik içeriklere özen gösterilmelidir. Şirket değerleri, gelenekleri, davranışların öğretilmesi eğitimin odaklandığı alanlar olacaktır. Davranış becerilerini geliştirmeye yönelik eğitim söz konusu olduğunda, tutumlardan ve davranışsal kurallardan söz etmek gerekir. İşletme içinde dedikodu olmaması, önce sağlık, aile ve işin geldiği, kaliteye odaklanma, müşterilerin beklentilerini aşma, dürüstlük ve adil olma gibi konular bunlar arasında sayılabilir (Odabaşı, 2009). Yönlendirme ve Amaca Yöneltme En iyi satış elemanlarını seçmek, başarı için onlara gerekli yetenekleri kazandırmak kadar, onları satış örgütünün amaçlarını karşılayacak çabalara yönlendirmek de önemlidir. Yöneltme ya da yönlendirme işlevi, satış temsilcilerinin başarılı olmasını sağlayacak olumlu yöntemlerin kullanılması, disiplin sağlanması, danışmanlık ve antrenörlük tekniklerinin kullanılması, satış temsilcilerinin motive edilmesi ve onlara liderlik yapılmasıdır (Taşkın, 2001). Başka bir deyişle, amaçlara ulaşmaya yönelik diğer insanları etkileme yeteneğidir. Bu, satış takımındaki insanlarla amaçlara ilişkin iletişim kurma ve insanları yüksek düzeyde performans sergileme arzusuna yöneltme anlamına gelmektedir. Şirket üst satış yöneticileri için yöneltme ya da yönlendirme, tüm bölümleri ve birimleri motive etmeyi gerektirir (Futrell, 2001). Satış yöneticileri, zamanlarının büyük bir bölümünü satış gücü üyelerini motive etmeye, denetlemeye ve yol göstermeye harcarlar. Bu anlamda, bir satış yöneticisinin öne çıkan liderlik, yönetim ve gözetim faaliyetleri birbirinden farklı anlamlar taşımaktadır. Liderlik faaliyetleri, belli amaçlara erişmek için iletişim süreçleri yoluyla satış elemanlarını etkilemeye odaklanmayı gerektirmektedir. Yönetim faaliyetleri, satış elemanlarını arama, seçme ve eğitme gibi satış yönetimi süreçlerinin tüm yönlerini içermektedir. Denetim ya da gözetim faaliyetleri ise rutin işlemlerin söz konusu olduğu koşullarda satış gücünün günlük kontrolü ile ilgilidir (Ingram vd., 2009). Satış yöneticileri, motivasyon ve ödül sistemi aracılığı ile satış gücünü en etkili biçimde amaca yönlendirmenin yolunu belirlemelidirler. Farkına varılan ve ödüllendirilen davranış, daha çok tekrarlanacaktır ve gerçeği güdülemeyi önemli kılacaktır. İyi bir liderlik özelliği olarak bölüm için bugünkü durumdan daha iyi bir geleceğin öngörülmesi ve tasarlanmasında yararlanılacak ve müşteri hizmetlerinde kullanılacak güdüleme tekniklerinden en önemlileri şunlardır (Odabaşı, 2009): • Hizmet anlayışı ve zihniyetinin yaratılması, çalışanlara inanmak, sıcak ve huzurlu bir çalışma ortamı, olumlu sözcükler, biz ve ekip ruhu geliştirmek. • Güven duygusu yaratmak. Çalışanları bilgilendirmek ve bilgiyi paylaşmak, çalışanlara esnek biçimde yaklaşmak, onlarla ilgilenmek, çalışanlardan beklentileri adil ve net olarak tanımlamak. • Çalışanları geliştirmek. Etkin bir koçluk ile gerekli dönütleri sağlamak, her çalışanın ihtiyacına göre iletişim kurmak, başarıları hemen ödüllendirmek. • Örnek ile yönetmek. Ön saf çalışanlarından beklenen etik davranışlar. Saygı duyulacak yönlendirmeler vermek, etkin dinleme ve yanıtlama. • Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak. Başarılı müşteri hizmet sunucularının farkında olma, çalışanların önerilerini hizmet gelişimi için uygulama. • Maddi ödüllendirmeler. Ücretli izin, ek prim, ücret artışı gibi güdüleyici uygulamalar müşteri hizmetlerindeki başarılara göre ayarlanır. • Güçlendirmek ve yetkilendirme, güdülemenin bir biçimidir. Sorun çözme ve karar alma yetkisini tabana yaymadır. Müşteriyi en iyi tanıyan, bilen kişinin, memnun etmek için çok sorumluluğu da olmalıdır. 10

Zor koşullarda ve zor müşterilerle günün her saatinde çalışan satış elemanlarının sürekli güdülenmiş olmalarını sağlamak için yönetimin yeni yollar, yöntemler araması kaçınılmazdır. Hiç şüphesiz, daha fazla maddi güdüleyiciler çalışanların bu konudaki beklentilerinin başında yer alır. Dış güdüleyici olarak maddi ödüller daha kolay biçimde gerçekleştirilebilir. Ücret artışları, pirimler, ikramiyeler yanında, küçük sürprizler yaratan çiçek, pasta, tatil bileti gibi uygulamaları da unutmamak gerekir. Ancak, maddi güdüleyicilerin tek başına yeterli olmadığı ve çoğu zaman iyi bir kazanç elde eden çalışanların şirketi değişik nedenlerle terk ettiği çok rastlanır bir durumdur. Bu açıdan bakıldığında, en güçlü güdüleyici unsur, çalışanların şirketin ve ekibin bir parçası oldukları hissine ve bilincine varmasıdır. Çalışanların şirkete daha güçlü biçimde bağlanması, çalışanların karar alma sürecinde yer almasıyla, başarılara birlikte sevinmeleriyle, çalışanların şirketteki tüm gelişmeler ve faaliyetler hakkında bilgilendirilmeleriyle sağlanabilir. Gönlünü işe veren, adayan herkes şirket içindeki eksiklikleri ve aksayan işleri belirlemeyi sürdürecektir. Kısaca, şikâyeti alanın şikâyeti sahiplendiği gibi, aksayan işleri de sahiplenip düzeltme konusunda gerekenleri yapma arzusunda olan çalışanların yaratılması işletme açısından gereklidir. Deneyimli, sadık, çalışma ve başarma arzusu yüksek çalışanların, tatmin olmuş sadık müşteri yaratma olasılığı beş kat daha fazladır. İşinden memnun kalan çalışanlar ile hoşnut müşteriler arasındaki bağ, çalışanların sadakatine de müşterilerin sadakati kadar önem vermeyi gerektirmektedir (Odabaşı, 2009). Kontrol Kapsamlı planlar, iyi satış elemanları, kaliteli eğitim ve seçkin liderlerden oluşan bir kombinasyon yine de başarıyı garanti etmeyebilmektedir. Satış yöneticileri, mevcut etkinlik ve performansı belirleyebilmek için satış gücü ilerleyişini kesintisiz olarak izlemek zorundadırlar. Bu değerlendirmeler, hem satış örgütü içindeki birimlerin etkinliğini hem de bireysel satış elemanlarının performansını ele almayı gerektirdiğinden zor bir iştir. İşletmenin geçmişteki ve mevcuttaki konumunu anlamak önemlidir. Bu, beşinci satış yönetimi işlevi olan kontrol sürecini kapsamaktadır. Kontrol, planlanan amaçlar ile gerçekleştirilen faaliyetlerin karşılaştırılması ve meydana gelen sapmaların düzeltilmesi sürecidir (Taşkın, 2001). Kontrol, satış personelinin faaliyetlerinin izlenmesi, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşılmadığının, doğru kararların alınıp alınmadığının belirlenmesi anlamına gelmektedir. Belli başlı kontrol faaliyetleri uzun dönemli amaçlara yönelik ilerlemeyi gösteren performans standartları oluşturmayı, seçilen performans verileriyle kişilerin ve birimlerin performansını izlemeyi, onların ilerleyişi ile ilgili geri bildirim ya da bilgi sağlamayı, standartlarla performans verisini kıyaslayarak performans sorunlarını belirlemeyi ve problemleri giderecek eylemler planlamayı içermektedir (Futrell, 2001). Satış elemanlarının performansını değerlendirmede, çalışanların bireysel ve grup performanslarını ele almaya odaklanılır. Satış yöneticileri bu performans değerlendirmelerini çeşitli amaçlar için kullanabilmektedirler. Satış etkinliğinin belirlenmesi ve ödüllendirme sistemine temel oluşturma amaçları bunlardan sadece bir kaçıdır. Satış örgütünün performansını ve etkinliğini değerlendirmede, ülke, bölge, il / ilçe ve mıntıka gibi satış örgütü birimlerine yoğunlaşılır. “Satış örgütünün denetimi” bir bütün olarak satış örgütünün etkinliğini değerlendirmeye ilişkin en kapsamlı yaklaşımdır. Farklı satış örgütü birimlerinin etkinliğinin değerlendirilmesinde öne çıkan yöntemlerde satışlar, maliyetler, kârlılık ve verimlilik gibi göstergelerden yararlanılabilmektedir. Bu analizlerden yararlanabilme yeteneğine sahip olma, bir satış yöneticisine belli problemleri teşhis edebilme ve bunlara çözüm önerileri geliştirebilme konusunda önemli destekler sunar (Ingram vd., 2009). Satış Yönetiminin İşlevlerini belirleyiniz. Satış Yönetimi İşlevleri konusunda detaylı bilgiyi kitabınızın ilgili bölümlerinde de bulabilirsiniz. 11

Hatırlanacağı üzere, satış yönetimi tanımının diğer önemli kısmını da “satış amaçlarına etkili ve etkin bir biçimde ulaşmak” oluşturmaktaydı. Bir organizasyon, amaç yönlü ve planlı bir yapıya sahip sosyal bir sistemdir. Amaç yönlülük bir organizasyonun kâr (bir şirket) eğitimli insanlar yetiştirme (bir okul-eğitim kurumu), ruhani ihtiyaçları karşılama (cami, kilise gibi) ya da sağlık bakımı sağlama (hastane) gibi bazı sonuçları başarmak için tasarlandığı anlamına gelmektedir. Planlı yapı ise işlerin bölündüğü ve onların performansından sorumlu organizasyon üyelerinin belirlenmesi gibi unsurlara işaret etmektedir. Bu tanımlama, hem kâr amaçlı hem de kâr amacı olmayan tüm organizasyonlar için geçerlidir denebilir. Bu yapı içerisinde satış elemanının öncelikli ve temel görevi, organizasyon tarafından üretilen pazarlama sunularını satarak gelir yaratmaktır. Satış yöneticisinin sorumluluğu, organizasyonun satış amaçlarını başarmak için kaynakları etkin ve etkili olarak koordine etmektir. Örgütsel etkinlik, organizasyonun belirtilen bir amacı başarma derecesidir ve organizasyonun yapmaya çalıştığı şeyi başarıp başaramadığına yönelik bir değerlendirmeyi temsil eder. Örgütsel etkinlik aynı zamanda müşteriye değer yaratan bir ürün ya da hizmet sağlama anlamı da taşımaktır. Örgütsel etkililik ise, bir örgütsel amacı başarmada yararlanılan kaynak miktarına işaret etmektedir. Belli bir çıktı miktarını üretmek için ne kadar hammaddenin paranın ve insan kaynağının gerektiği durumuna dayanır. Etkililik, bir ürün ya da hizmetin üretiminde yararlanılan kaynak miktarı ile hesaplanabilmektedir (Futrell, 2001). Dolayısıyla satış yöneticilerinin nihai sorumluluğu, etkili ve etkin bir şekilde kaynakları kullanarak örgütlerini amaçlarına ulaştıracak yüksek performansı sergileyebilmektir. Yöneticiler bir bütün olarak tüm organizasyondan ya da tek bir satış grubundan sorumlu olduklarından, onların nihai sorumluluğu bireysel organizasyon tarafından belirlenen performanstır. Kâr amaçlı organizasyon için performans genellikle satış hacmi, kâr ve müşteri tatmini gibi unsurları kapsamaktadır. Bir üniversite ya da bir sivil toplum kuruluşu gibi kâr amaçsız organizasyonlar için performans, fon sağlama (destekçiler) ve ürün ya da hizmetleri kullanacak insanlar (müşteriler / hizmet kullanıcıları) sağlamayı içermektedir. Son yıllara kadar satışları artırmaya yönelik en yaygın çözüm, daha fazla insan çalıştırmak ve daha fazla para harcamakken, günümüzde işletmelerin bu yaklaşımlara güç yetiremeyecekleri açıktır. Günümüzde işletmeler daha fazla insanla çalışmak yerine daha azıyla, daha hızlı ve daha iyi çalışabilmekteler. Bunun yolu ise kendini yüksek düzeyde işe adayan insanlarla (çalışanlarla) olanaklı olmaktadır. Mehmet Karafakioğlu’nun “Örnek Olaylarla Satış Yönetimi” (Literatür Yayınları, İstanbul, 2004); Stephan Schiffman’ın “25 Satış Stratejisi Satışlarınızı Arttıracak” (Rota Yayınları, İstanbul, 2004); Özlem Seller’in “Alaturka Satış Stratejileri” (Alfa Yayınları, İstanbul, 2004) adlı kitaplarını okuyarak satış yönetimine ilişkin daha pratik bilgiler edinebilirsiniz. SATIŞ YÖNETİMİNE İLİŞKİN ÇEVRESEL DEĞİŞİMLER Satış örgütlerinin karşı karşıya olduğu çeşitli iç ve dış çevre faktörleri, onları önemli değişimlere zorlayabilmektedir. Müşteriler, rakipler ve teknolojideki değişimler, satış örgütleri üzerinde önemli etki gösteren dış çevre faktörleridir. Günümüzde satın alma ve tedarik işlevine işletmelerin daha düşük maliyetlere ve daha yüksek kârlılığa ulaşmasının etkili bir yolu olarak bakılmaktadır. Bu yüzden alıcılar daha çok şey talep etmekte, daha hazır ve becerikli olmaktadırlar. Bu tüketiciler, problemlerine etkili çözümler üretecek ve daha yüksek değer sunacak kişiselleştirilmiş ürünler ve hizmetler açısından daha yüksek beklentilere sahiptirler. Çoğu satış örgütü hem ulusal hem de uluslararası pazarlarda şiddetli bir küresel rekabetle karşı karşıyadır. Teknoloji de çoğu satış örgütü süreçlerini etkilemekte ve hızlı bir şekilde değiştirmekte ve dönüştürmektedir. Satış örgütleri içsel çevrede de bazı değişim ve zorluklarla karşılaşılabilmektedir. İşletmeler arası birleşme ve edimlerdeki ve yeni ürün sunumundaki artışlar, genişleyen ürün karmaları satış operasyonlarının karmaşıklığını da yükseltmektedir. Son yıllarda ortaya çıkan satış örgütleriyle ilgili bazı baskıcı ve hukuki olmayan uygulamalara yönelik skandallar, giderek etik konusuna daha fazla özen ve çaba göstermeyi de zorunlu hale getirmektedir. Tüm bu faktörler, ortaya çıkan zorlukların üstesinden gelebilmek için satış örgütlerini değişime zorlayan etkiler yaratmaktadır. 12

Satış örgütleri bazı yollarla, karşılaştıkları bu zorluklara tepki geliştirmektedirler. Bunların bazıları göreceli olup küçük değişimlerken, bazıları daha köklü değişimleri temsil etmektedir. Çoğu işletmenin satış yönetiminde gerçekleştirmesi gereken önemli güncel satış yönetimi eğilimleri Şekil 1.4’te sunulmuştur. Tüm satış örgütlerinin satış yönetimi süreçlerinin her aşamasında bu değişimleri yeter ölçüde dikkate almaları ve değerlendirmeleri başarı açısından zorunludur. Şekil 1.4: Güncel Satış Yönetimi Eğilimleri Kaynak: Ingram vd., 2009, s.8 Güncel satış yönetimi eğilimlerinin çoğu satış örgütlerine ilişkin çok daha stratejik bir bakış açısı geliştirme zorunluluğunun bir sonucu olarak öne çıkmıştır. İşletmeler pazar yönlü bir yaklaşımı benimsediklerinde, satış yöneticilerinin ve satış elemanlarının rolü stratejik olarak çok daha önem kazanır. Pazar yönlü işletmeler çoğunlukla müşteri merkezli bir kültür geliştirirler ve örgütsel yapılarını ürünlerden çok müşteri temelli oluştururlar. Pazar bölümlendirme ve hedef pazardaki müşterilere öncelik verme giderek önemini artıran bir anlayıştır. Satış, giderek taktiksel bir çabadan çok, temel bir işletme süreci olarak görülmektedir. Bu stratejik bakış açısında satış örgütleri müşterilere değer sunmada ve işletmeye kâr sağlamada kritik işleve sahiptirler. Satış yöneticileri ve satış elemanları başarılı olmak için daha stratejik bir rol üstlenmeye olanak sağlayacak şekilde faaliyetlerini değiştirmeye ihtiyaç duyarlar (Ingram vd., 2002; Leigh ve Marshall, 2001). Bu değişimlerden öne çıkanların ayrıntılarına ilerleyen ksımda yer verilmiştir. Satış Yönetiminde İşlemsel Yönelim Yerine İlişkilere Odaklanma Günümüzde müşteriler artık kendilerine en yüksek değeri sunan mal ve hizmetleri satın alma yönünde davranış geliştirmeye başlamışlardır. Yeni pazarlama ve satış anlayışında bir işletmenin temel misyonu, sadece işlemsel olarak ulaşılan yüksek satış hacmine dayalı kâr elde etmeden çok, uzun dönemli değer yaratma olarak görülmektedir (Wayland ve Cole, 2000). Dolayısıyla pazarlama alanında son yıllarda giderek önem kazanan yaklaşımların en önemlilerinden birinin ilişkisel pazarlama anlayışı olduğu kabul edilmektedir. Geçmişte daha çok tek satışa ya da işleme öncelik verilen kitlesel pazarlama üzerine odaklanarak neredeyse herkesi hedefleyen işletmeler, günümüzde özenle ve dikkatle seçilmiş müşterilerle doğrudan ve uzun süreli ilişkiler geliştirme çabası sergilemektedirler (Kotler ve Armstrong, 2003; Sargeant, 2001). Geleneksel olarak ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma çalışmalarına kaldıraç görevi verip işlemleri maksimize etme yerine, müşterileri gerçek birer değer olarak kabullenme önem kazanmaktadır (Odabaşı, 2001). Dolayısıyla işlemden ilişkiye odaklanmaya yönelik bir dönüşüm yaşanmakta ve müşteriler uzun dönemli bir ilişkinin ortağı olarak görülmektedir (Gurâgu ve Ranchhod, 2002). Bu anlamda, sadece müşteri elde etmeden ya da işleme dayalı ilişki kurmadan daha kapsamlı bir yaklaşımı temsil eden “ilişkisel pazarlama”, yeni müşteriler elde etme çabası kadar ve belki daha çok mevcut müşterileri elde tutma ve geliştirmeyi amaç edinen stratejik bir yönelimi ve iş felsefesini temsil etmektedir (Argan, 2012). Bu felsefe günümüzde çoğunlukla İngilizce baş harflerinin kısaltılması ile ifade edilen CRM ya da Müşteri İlişkileri Yönetiminin de temelini oluşturmaktadır. 13

1980’lerin başında pazarlama alanyazınına yeni bir kavram olarak eklemlenen ilişkisel pazarlama, son yılların en popüler pazarlama kavramlarından biri olmuştur. İlişkisel pazarlama, müşterilerle ve diğer paydaşlarla uzun dönemli ilişkiler geliştirme bunları sürdürülebilir kılma ve gelecekte de güvence altına alma yaklaşımı olarak tanımlanabilir (Zinkhan, 2002). Kısa dönemli yaklaşıma karşın uzun dönemi hedefleyen ilişkisel pazarlama yaklaşımının müşteri elde etmek ve müşterileri elde tutmak olmak üzere iki odağı bulunmaktadır. Geleneksel olarak pazarlama müşterileri elde tutmaktan çok müşteri elde etme üzerine odaklandığından ilişkisel pazarlama müşteri hizmetini, kaliteyi ve pazarlamayı bir araya getirerek müşteri tatmini ve uzun dönemli müşteri ilişkileri yaratmaya çalışmaktadır (Öztürk, 2003). Tablo 1.1’ de ilişkisel pazarlama ile geleneksel pazarlama (işlemsel yönelim) arasındaki temel farklar görülmektedir. Tablo 1.1: İlişkisel Pazarlama İle Geleneksel Pazarlamanın Karşılaştırılması İlişkisel Pazarlama • Müşteriyi elde tutma, sürekli kılma üzerine odaklanma Geleneksel Pazarlama (İşlemsel Yönelim) • Tek satış üzerinde odaklanma • Olaylara göre kesintili müşteri ilişkisi • Sürekli müşteri ilişkisi • Ürün özellikleri üzerinde odaklanma • Ürün faydaları ve müşteri değeri üzerinde odaklanma • Kısa dönemli bakış açısı • Müşteri hizmetleri üzerinde az durma • Müşteriye adanmışlık sınırlı • Müşteri beklentilerini karşılamak için sınırlı vaat verme • Müşteri beklentilerini karşılamak için yüksek vaatte bulunma • Kalite öncelikli olmak üzere üretim elemanların işidir • Kalite, tüm çalışanların sorumluluğundaki bir iştir • Genellikle tüm müşteriler üzerinde eşdeğer biçimde odaklanma • Uzun dönemli bakış açısı • Müşteri hizmetleri üzerinde çok durma • Müşteriye adanmışlık yüksek • Mevcut müşteriler ve değer esasına göre işletmeye en çok getiriyi sağlayan müşteriler üzerinde odaklanma Kaynak: Odabaşı, 2001, s.20; Öztürk, 2003, s.181’den yararlanılarak uyarlanmıştır. Geleneksel işlemsel odaklı satış ve pazarlama stratejilerinin aksine, ilişkisel pazarlama stratejilerinde müşteri merkezli bir yaklaşım benimsenmektedir. İşletmeler, olası müşterileri ve var olan müşterileriyle karşılıklı değer mübadelesi ve vaat ettiklerini yerine getirme yoluyla uzun dönemli çalışma ilişkilerinin yollarını aramakta ve uygulamaktadırlar. Dolayısıyla, müşteri bağlılığı ve buna bağlı müşteriyi elde tutma ile kârlılık arasındaki güçlü ilişki bu uygulamaların sonucu olarak ortaya çıkmaktadır (Frey, vd., 2003). Başka bir deyişle, müşterilerle uzun dönemli sürdürülebilir ilişkiler geliştirmeyi başaran işletmeler, çoğunlukla yüksek müşteri kazanımları, çapraz satış olanakları, müşteriyi elde tutma başarısı, üretim referansları ve elde etme, müşterileri daha kolay geriye kazanma, iş geliştirme döngüsünü kısaltma, kurumsal bir veri havuzu geliştirme, yetenekli personeli elde tutma ve onlardan çok daha etkili yararlanmadan oluşan önemli faydalar sağlayabilmektedirler (Knemeyer, vd., 2003; Lipsey, 2002). İşletmeler artık hangi müşterilere hizmet vermek istedikleri konusunda daha seçici olmakta ve bunu yaparken de daha detaycı ve uzun soluklu şekilde yapmaktadırlar. Asıl amaç, her satıştan kâr sağlamaktan çok, işletmenin toplam müşteri değeri ve müşteri yaşam değerini kullanarak uzun dönemli kârlar elde etmektir (Kotler ve Armstrong, 2003). Bu yüzden bir müşteriyle uzun dönemli ilişki geliştirmek çok daha etkili bir yaklaşım olarak görülmekte ve pazarlamacılar pazar payını artırmaktan çok, giderek zamanlarının büyük bir bölümünü müşteri payını artırma konusuna harcamaktadırlar. Müşterilerle ilişkiler zamanla evrildiği ve geliştiği için doğru müşterilerle rekabet avantajı sağlayacak uzun dönemli ilişkiler geliştirebilme son derece önemlidir. Ancak, etkin ve sürdürülebilir müşteri ilişkileri geliştirme maliyetli olabilmekte ve bu yönüyle işletmelerin bir ilişkiye girdiklerinde bu ilişkinin seyrini 14

ve bu seyir içerisindeki müşteri kârlılığını düşünmeleri zorunlu olmaktadır (Gloy, vd., 1997). Bir müşteri ilişkisindeki gelişmeyi bir yaşam seyri olarak görmek yararlı olabilir. Bir işletme ve sunduğu hizmetlerden haberdar olmayan potansiyel bir müşteri yaşam seyrinin ilk aşamasındadır. Eğer bu birey ya da endüstriyel müşteri firmanın tatmin edebileceğini hissettiği bir ihtiyaca sahipse, işletmenin hizmetlerinden haberdar olur ve yaşam seyrinin ikinci aşaması olan satın alma sürecine girer. Satın alma sürecinde potansiyel müşteri hizmeti ihtiyacına ve ödeme gücüne göre değerler. Eğer bu sürecin sonu olumlu ise müşteri ürün ya da hizmeti denemeye karar verir ve ilk kez satın alma gerçekleşir. Bu aşamada müşteri yaşam seyrinin üçüncü aşaması olan tüketim sürecine ya da ürün ya da hizmeti kullanma aşamasına geçer. Bu süreçte müşteri işletmenin kendi problemini nasıl çözdüğünü ve ürün ya da hizmeti sağlamadaki yeteneğini gözlemler başka bir deyişle, işletmenin uygun bir teknik ve işlevsel kaliteye sahip olup olmadığını değerler. Müşteri tatmin olmuşsa müşterinin işletme ile ilişkisi muhtemelen devam edecektir. Müşteri bu süreci her hangi bir aşamada terk edebilir ya da bu döngü içinde kalarak izleyen aşamaya devam eder. Tüketim ya da kullanım sürecinden sonra işletmeyi terk edebilir ya da gelecekte benzer bir ürün ya da hizmete aynı ihtiyacı duyduğunda aynı işletmeden tedarik etmeye karar verebilir. İşletmenin pazarlama çabaları müşterinin kararlarını etkileyecektir. İşletmenin pazarlama programının amaçları ve kullanılacak pazarlama faaliyetleri müşteri ilişkisi yaşam seyrinin hangi aşamasında olunduğuna göre değişecektir. Dolayısıyla işletme şu iki konuda bilgi sahibi olmalıdır (Öztürk, 2003): • İşletmenin çeşitli hedef müşteri grupları müşteri ilişkisi yaşam seyrinin neresinde yer almaktadır? • Yaşam seyrinin çeşitli aşamalarında hangi pazarlama kaynakları ve faaliyetleri etkili olacaktır? Bir müşteri ilişkisine yönelik yaşam seyrinin aşamalarını ve her bir aşamada söz konusu ilişki biçimini belirleyiniz. Bir müşteri ilişkisine yönelik yaşam seyri olgusu dikkate alındığında, ilişkisel pazarlamanın belli başlı dört amacı olduğundan bahsedilebilir. Bunlar sırasıyla, müşteriyi kazanma, tatmin etme, elde tutma ve geliştirme biçiminde ifade edilebilir. İlişkisel pazarlamanın temel amacı işletme için kârlı olabilecek müşterileri kazanmak ve korumaktır. İşletmeler ilk olarak uzun dönemli ilişki kurulabilecek müşterileri çekmenin yollarını araştırırlar. Müşteri grubunu ortak ihtiyaç ve istekleri doğrultusunda homojen gruplara ayırma anlamına gelen pazar bölümlendirme sayesinde işletmeler sürekli müşteri ilişkisi geliştirmek için en iyi hedef pazarları anlamaya çalışır. Bu ilişkilerin gelişmesi sayesinde işletmelere ya da markaya bağlılık geliştiren sadık müşteriler benzer ilişki potansiyeline sahip yeni müşterilerin bulunmasına ağızdan ağıza iletişim yoluyla önemli katkılar sunarlar. Müşteriler kazanılıp etkili ilişkiler geliştirildikten sonra bu müşterilerin kendilerine sunulan kaliteli ürün ve hizmet ve kurulan uzun dönemli ilişkiler sayesinde işletme ile ilişkilerini gelecekte de sürdürme olasılığı artacaktır. Kendileri ile iyi ilişkiler geliştirilen, değişen istek ve ihtiyaçlarına en uygun ürün ve hizmetleri alan müşteriler büyük bir ihtimalle rakiplerin girişimlerini de boşa çıkaracaktır. Müşteri ilişkilerini geliştirmenin nihai amaçlarından bir diğeri, işletmeden daha fazla ürün ya da hizmet alan sadık müşteri grubu ile kurulan ilişkinin daha da geliştirilmesidir. Bunun nedeni işletme ile ticari ilişki bakımından daha ağırlıklı olup, fakat oran olarak azınlık olan bu müşteri grubu ile (% 20’lik müşteri dilimi) işletmeye en fazla gelir getiren (kazancın % 80’i bu müşterilerden elde edilir) grup olması nedeni ile daha fazla ilişki kurma gerekliliğidir (Argan, 2012). Buradaki asıl hareket noktası işletmeye en fazla kazanç sağlayan müşterilere ulaşmaktır. Geleneksel işlem yönlü satış modeli giderek yerini ilişki yönlü satış yaklaşımına bırakmıştır. Satış elemanları kısa dönemli ürün satışlarına yoğunlaşmak yerine daha geniş zamanlı olarak müşteri sorunlarına etkili çözümler üreten, fırsatlar sağlayan ve müşteriye değer yaratan uzun dönemli ilişkilere odaklanmalıdırlar. Bazı durumlarda bir ilişki yaklaşımının benimsenmesi belli müşterilerle çalışmayı gerektirir (Ingram vd., 2009). Ford, Xerox ve General Electiric gibi şirketler tedarikçi sayılarını önemli ölçüde azaltmışlardır. Bu işletmeler belli ürünler ya da hizmetler için birçok tedarikçi ile çalışmak yerine, olabildiğince az tedarikçi ile çalışmayı tercih etmektedirler. Satış örgütleri bir ilişki stratejisi oluşturmanın daha proaktif davranabilmeye olanak sağlayabileceğinin farkında olmalıdırlar. Bunu başaran işletmeler uzun dönemli başarının uzun dönemli 15

müşterilere sahip olmadan geçtiğinin bilincindedirler. İşletme operasyonlarını müşterileri destekleyecek yönde geliştirmek uzun dönemli başarıyı getirecek müşteri ilişkileri geliştirmenin en iyi yoludur. Satış yönetiminin kilit görevi belli müşteriler için izlenecek uygun ilişki tipini belirlemektir. Az da olsa bazı müşteriler işlemsel bir yaklaşımı gerektirebilmekte ve bunlara en iyi bu yolla hizmet verilebilmektedir. Ancak çoğu müşteri farklı türde ilişki stratejisi geliştirmeyi gerektirmektedir. Alıcılar ve satıcılar arasında kurulabilecek farklı ilişki türleri söz konusudur. İlişki tipi satış yönetiminin diğer tüm yönlerini etkileyeceğinden, satış örgütleri açısından bunun kararı kritik ve zordur. Bir satış stratejisinin en önemli unsuru, her müşteri ya da müşteri grubuyla arzu edilen ilişki tipini belirlemektir. Yavuz Odabaşı’nın “Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri Yönetimi” (Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001); Yavuz Odabaşı’nın “Perakendecilikte Müşteri İlişkileri Yönetimi” (Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir, 2012) adlı kitaplarını okuyarak satışta müşteri ilişkileri yönetimine ilişkin daha detaylı ve pratik bilgiler edinebilirsiniz. Satış Yönetiminde Bireyler Yerine Takımlara Odaklanma Satılan ürünlerden çok, müşteri problemlerine çözüm üretmeye odaklanan çoğu işletmede yıldız olarak nitelendirilebilecek satış elemanlarının önemi giderek azalmaktadır. Çoğu durumda müşteri problemlerini belirlemek ve bunlara çözüm üretmek için gerekli olan bilgi ve yeteneklerin bir kişide toplanması neredeyse olanaksız olduğundan, bazı tipte takım çalışmaları kaçınılmaz olarak öne çıkmaktadır. Bu takım çalışmaları satış örgütündeki bireyler arasında, satış ve pazarlama bölümleri arasında ya da işletmedeki fonksiyonlar arasında söz konusu olabilmektedir. Çeşitli sayıda olası takım çalışması yaklaşımları olmakla birlikte bireylerden takımlara eğilim giderek yaygınlaşmaktadır. Araştırmalar başarılı işletmelerin % 5’inden fazlasının bazı tipteki satış takımı çalışmalarından yararlandığını ortaya koymaktadır. Hickok Cole Architects mimarlık şirketi bu eğilime uyum sağlayan iyi örneklerden biridir. Şirketin neredeyse tüm satışları, belli sayıda satış elemanından oluşan bir grup tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu satış takımları her bir satış takımı üyesinin özel rolünü planlamaya önemli zaman harcamaktadırlar. Örneğin, bir müşteriyle iletişimde bulunması gereken kişiyi, zamanı ve farklı takım üyelerinin etkili bir şekilde nasıl uyumlaştırılabileceğinin belirlenmesi takıma dayalı satış başarısının önemli bir kısmını oluşturmaktadır (Ingram vd., 2009). Satış takımı çalışmasına örnek yaklaşımlardan öne çıkanlar aşağıdaki Şekil 1.5’de sunulmuştur. Çekirdek / Öz Satış Takımı Satış Takımı Görece kalıcı, müşteri odaklı grup Görece geçici, işlem odaklı grup Üyelik, özel bir satın alma organizasyonuna iş atamasıyla belirlenir. Üyelik, özel bir ürün ya da hizmet için satış işlemiyle olan ilişki ile belirlenir. Her satın alma birimine bir takım Her satış fırsatına bir satış merkezi Üyelik görece istikrarlı Üyelik oldukça değişken Takım özellikleri satın alma organizasyonunun özelliklerine bağlı Takım özellikleri satış fırsatının özelliklerine bağlı Misyon, satın alma organizasyonuyla uyumlu ve stratejik Misyon, satış fırsatıyla uyumlu ve taktiksel Şekil 1.5: Satış Takımı Çalışmasına İlişkin Yaklaşımlar Kaynak: Ingram vd., 2009, s.11 16

Çekirdek / Öz satış takımında özel bir müşteriye resmi bir satış takımı atanır. Takım üyeleri, işletmenin tüm işlevsel alanlarından gelebilirler. Normalde çekirdek bir satış takımına bir satış yöneticisi ya da satış elemanı başkanlık eder. Takımın tüm üyeleri müşteri ile müzakere etme noktalarında gerekli tepkileri tasarlamak için birlikte çalışırlar (Ingram vd., 2009). Buna “Network Engines” mühendislik şirketi iyi bir örnek oluşturmaktadır. Şirketteki her bir satış takımı, satış çabalarını gerçekleştiren bir satış elemanından ve müşterinin ihtiyaçlarını belirlemede müşteri ile sürekli birlikte çalışan ve müşteri ilişkilerine süreklilik kazandıran bir müşteri yöneticisinden oluşmaktadır. İşletme bir arada iyi şekilde çalışabilecek takımlar yaratmada bireysel yeterlilikleri, yetenekleri ve kişilikleri dikkate almaktadır. Satış takımı tüm satış süreci boyunca müşteri ile birlikte çalıştığından, bu yaklaşım şirkete önemli katkılar sağlamaktadır. Şekil 1.5’ in sağında bireylerin resmi olmayan bir takım çalışması yaklaşımıyla özel bir satış işlemiyle ilgilendiği bir satış merkezi yer almaktadır. Burada da bireyler işletmenin herhangi bir işlevsel alanından gelebilmekte ve satış sürecinin herhangi bir aşamasına katılabilmektedir. Satış elemanı sıklıkla satın alan örgütün ihtiyaçlarını karşılamak için satış örgütünün kaynaklarını en iyi sonucu alacak şekilde ayarlamadan sorumludur. Dış satış elemanları müşterilerle yüz yüze ilişkiler geliştirmeye yoğunlaşırken, iç satış temsilcileri ise, müşterilerin sorularına ve problemlerine kolay erişim sağlamaya odaklanmaktadır. Bu takım yaklaşımı satış süreci boyunca ve her bir müşteri ile ilişkide kullanılır (Ingram vd., 2009). Satış örgütleri tarafından bu iki uç arasında yer alan farklı formalitelere tabi, farklı takım üyeleri kompozisyonuna, takım sayısına ve diğer özelliklere sahip çeşitli türde yaklaşım kullanılabilmektedir. Burada önemli olan nokta, takım çalışmasına duyulan ihtiyaç ve çeşitli satış takımı tiplerinin gelişiminin gelecekte de giderek artış gösterme olasılığının yüksek oluşudur. Dolayısıyla günümüzde satış örgütlerinin odağı, bireylerden takım çalışmasına evrildiğinden satış yönetimine ilişkin çoğu özellik de buna uyumlaştırılmak zorundadır. Başarılı satış takımlarında işbölümü, dayanışma, destek, inanç, azim ve hırs vardır. Takım üyeleri arasında ortak sahiplenme, aidiyet duyguları gelişmiş, biz bilinci yerleşmiştir. Yüksek motivasyon, çalışma isteği, heves, heyecan ve bir ruh vardır. Özverili çalışma, adanmışlık duygusu yaygın gözlenir. Başarılı takımların üyeleri işlerini bilirler, severler ve yaparlar. Sürekli kendilerini iyileştirirler, değişime ve ilerlemeye açıktırlar. Takımla çalışmak bir ortaklık kültürünü gerektirir. Bireyler diğer takım üyeleriyle sağlıklı ve sürekli ilişkiler kurmak için dinlemeye, anlamaya, paylaşmaya ve gerektiğinde özveride bulunmaya da hazır ve istekli olmalıdırlar. Takım çalışması hoşgörünün, önyargılardan arınmanın, empatik düşünme ve davranmanın en fazla ihtiyaç duyulduğu bir süreçtir. Takım çalışması sürecinde ekip üyeleri bilgilerini, yöntemlerini, amaçlarını ve daha da önemlisi bazı inanç ve değerlerini takımla uyum sağlamak adına gözden geçirmek ve değiştirmek zorunda kalabilirler (Barutçugil, 2009). Satış takımlarına ilişkin yaklaşımlar arasındaki farklılıkları belirleyiniz. Satış Yönetiminde Satış Hacmi Yerine Verimliliğe Odaklanma Bir satış örgütünün temel rolü satış yapmaktır. Satış elemanları ve satış yöneticileri normalde belli bir zaman periyodunda ürettikleri toplam satış hacmine (miktarına) göre değerlendirilir ve ödüllendirilirler. Satış hacmi önemli olmakla birlikte giderek birçok işletme tüm satışların eşit değere sahip olmadığının farkına varmaya başlamıştır. Bazı satışlar diğer bazı satışlara kıyasla çok daha kârlı olabilmektedir. Bu yüzden satış örgütleri giderek sadece “satmak için satmaya” değil, satışların verimliliğine de odaklanmaya başlamışlardır. Bu, temel odağın satış hacminden satış verimliliğine kaymasına yol açmıştır. Satış verimliliği yöneliminde çok daha etkin ve etkili çabalar sergileyerek belli bir maliyet düzeyinde daha çok satış ve satış geliri üretme üzerinde durulmaktadır (Ingram vd., 2009). Bu anlamda, müşterilerle ilişki sıklığını artırarak müşterileri işletmeye bağlayacak yollar (ilişki değeri) önem kazanabilmektedir (Lemon, vd., 2001). Çoğu işletme zamanının, enerjisinin ve kaynaklarının çoğunu yeni işleri takip etmeye harcamaktadır. Girişimi büyütmek, yeni pazarlara açılmak, kaybedilen işin yerine yeni müşteriler bulmak da önemli olmakla birlikte, bu hedef ana amacın (müşterileri elde tutma, müşteri ilişkilerini geliştirmezenginleştirme) önemine nazaran ikinci sırada olmalıdır. Örneğin, mobil iletişim pazarında müşteri elde 17

tutma kritik öneme sahiptir. İşletmeler müşteri edinim harcamalarını artırmalarına karşın, yıllık olarak üyelerinin ortalama % 30’dan daha çoğunu kaybedebilmektedirler. Bu anlamda, pazarlama bütçesinin yaklaşık % 50 ya da % 75 arasında değişen oranlarda ilişkisel pazarlama çabaları ve müşteri elde tutma stratejilerine tahsis edilmesi önemli bir yaklaşım olarak önerilebilir. Sadık müşterilerin oluşturulması ve bu sadakatin sürdürülmesi kuruluşlar açısından çok yönlü yararlar getirebilmektedir. Müşterilerin belirli bir ilişki kurdukları şirketlerin ürünleri için her geçen yıl bir önceki yıla göre daha fazla harcama eğiliminde oldukları araştırmalarla ortaya konmuştur. Müşteriler şirketi daha iyi tanıdıkça ve rakiplerle kıyasladığında hizmetlerin kalitesinden tatmin oldukça, kuruluşla daha fazla iş yapma eğilimi taşımaktadır. Müşteriler işlerinin büyümesi, gelişmesi, uzun yıllara yayılması sonucunda daha fazla özel isteklerle hizmet talep etmeye başlarlar. Diğer önemli yararlarından biri de maliyetlerdir, müşterileri cezbetmek için belirli harcamalar yapılıp maliyetlerine katlanmak gerekir. Bir kez müşteri için yatırım yapıldığında kurulan ilişkinin sürdürülmesi yapılan harcamaların karşılığının sağlıklı biçimde alınmasına olanak sağlar. Öte yandan, müşteri tutma suretiyle sadık müşterilerin yaratılması, hiçbir tanıtım aracının yapamayacağı kadar etkili tanıtım sağlar. “Ağızdan ağıza” iletişim olarak bilinen, olumlu öneriler ile yeni müşterilerin sağlanmasına yardımcı olan bir sonuç ortaya çıkar. Böylece, yeni müşteriler için yapılacak harcamalar daha az olabilmektedir. Müşteri tatmininin doğrudan yararlarından biri de “çalışanların tutulması”dır. Tatmin olmuş mutlu müşteriler, tatmin olmuş mutlu çalışanlar yaratır. Müşterileri tatmin olmuş kuruluşlarda çalışma ortamı da huzurlu olur ve insanlar bu tür kuruluşları tercih ederler (Odabaşı, 2001). Yüksek müşteri elde tutma, müşteri yaşam boyu değerini yükseltir. Kârsız müşterileri elde tutmak nihai olarak hissedar değerini tahrip edeceği gibi, kârlı müşterilerle uzun dönemli ilişkiler de tam tersi hissedar değerini yükseltecektir (Ryals, 2003). Günümüzde yenilikçi işletmeler, tüm müşterilerin değerli olmadığını, bütün müşterilere eşit düzeyde hizmet vermelerine gerek olmadığını anlamaya ve kazandırdıkları kârlılığa göre müşterilerini sınıflandırmaya başlamışlardır. Bazı müşteriler uzun dönemde bile işletmeye çok az kâr sağlayıp, çok maliyetli olabilmektedirler. Bu durumda işletmeler müşterilerinin hiç değilse bir kısmını elemeyi tercih edebilmektedirler (Rust, vd., 2001). Etkin bir müşteri ilişkisi stratejisi oluşturmanın temelinde pazar bölümleme başka bir deyişle işletmenin ilişki kurmayı istediği kişi ve kurumları tanımlama yatmaktadır. Dolayısıyla ilişkisel pazarlama, pazar bölümlemeyle başlamakta daha sonra bu pazarın işletmeye çekilip elde tutulmaya çalışılmasıyla sürmektedir (Öztürk, 2003). İşletmelerin bireysel müşterilere nitelikleri bakımından davranmaları (portföy yönetim teknikleri) geçerli müşteri yaşam değeri yaratmaları ve kârsız müşterileri elimine etmeye istekli olmaları kabul gören yaklaşım biçimi olarak öne çıkmaktadır (Weinstein, 2002). Bu anlamda, tüketim yapılarına göre pazar bölümlendirme müşteri karmasını anlamada temel bir yaklaşım olarak önemli katkılar sağlamaktadır. Müşteri ilişkilerini çok daha değer katıklı geliştirebilmede üç temel noktadan hareket edilebilir. Bunlardan ilki, müşterilerin olası dört yaşam döngüsünden birine girdiği ve her bir aşamadaki müşterinin farklı davrandığı fikridir. Bu aşamalardaki müşteri tipleri “olası müşteriler, ilk kez ve tekrar satın alan müşteriler, esas müşteriler ve karşı tarafa geçen müşteriler” biçiminde adlandırılabilmektedir. Esas müşteriler işletmeye en yüksek kârı sağlamakta ve yatırımların en fazlasını almayı hak etmektedirler. Olası müşteriler ve karşı tarafa geçenler daha düşük bir değere sahiptirler ve satış, pazarlama ve iş geliştirme kaynaklarının daha küçük bir kısmı bunlara tahsis edilmelidir. İlk kez ve tekrar satın alanları elde tutmak çok daha olasıdır. Bu yüzden onların beklentilerini karşılayacak ürün ve hizmetlere yeterince yatırım yapılmasına dikkat edilmelidir. İkinci hareket noktası müşteri değeri yaratmak için her bir müşteri için pazarlama programlarını bu amaca göre tasarlama gerekliliğidir. Pazarlama, müşteri edinimi, müşteri elde tutma ve satışları artırmadan oluşan üç amaç gütmektedir. Her bir amaç farklı düşünce biçimini ve uygulamaları gerektirir. Bu yüzden her bir amaç çerçevesinde pazarlama bölümünü organize edebilme önem kazanır. Üçüncü ve son hareket noktası ise, müşteri değerini geliştirmek ve daha değerli ürünler üretmek için kaynaklarımızı daha iyi kullanacak bilgiyi ölçmek için yeni yollar tasarlayabilmektir (Bradley, 2003). Faklılaştırılmış pazarlama stratejileri için bir işletmenin ilk kez satın alanlar, tekrarlı satın alım yapanlar, yoğun satın alım yapanlar ve eski müşteriler gibi farklı tüketici gruplarına sahip olması gerekmektedir. Bu durumda işletmeler kullanım sıklığını ve çeşitliliğini temel alarak müşteri hesaplarını 18

sınıflandırıp, müşterilerini elde tutmak ve geliştirmek için etkili ve kârlı stratejiler geliştirebilirler. Hedef mümkün olduğunca müşterileri üst tüketim yoğunluğu düzeyine taşıyabilmektir (Weinstein, 2002). Örneğin; McDonald’s şirketi tüm müşterilerini eşit değerde görmemekte, aktif ve öncelikli olarak süperyoğun tüketim gerçekleştiren müşteri grubunu hedeflemektedir. Bu müşteriler genellikle 18 ile 34 yaş arası erkeklerden oluşmakta ve satışların % 77’sini oluşturarak haftada 3-5 kez buradan satın alım yapmaktadırlar. Pareto ilkesi ya da 80/20 kuralı olarak anılan yöntem, en iyi müşterileri belirlemede etkili olabilmektedir. Bu yöntem tipik bir işletmede yaklaşık olarak satışların % 80’inin müşterilerin % 20’sinden, genellikle satışların % 80’inin de sunulan ürün ya da hizmetlerin % 20’sinden geldiği varsayımına dayanmaktadır. Yürütülmüş olan birçok araştırma bu yöntemin etkili bir şekilde işlediğini gösteren sonuçlar ortaya koymaktadır. Etkili strateji, kullanım ya da tüketim yoğunluğunun analiz edilmesiyle müşterileri sınıflandırmak ve her bir hedef pazar için farklı pazarlama yaklaşımları tasarlamaktır. Böylelikle işletmeler kârlı müşterilerine çok daha fazla özen gösterebilecek daha az kârlı müşterilerinin de satın alma hacmini yükselterek daha kârlı düzeye çıkarabilme olanağı elde edebilecektir. Bu anlamda önemli olan unsur müşteri gruplarını temsil eden yapıyı oluşturabilmektir. Bu yapı bir kere tesis edildiğinde, ürün ve hizmet stratejilerinin farklı tüketici gruplarına göre ayarlanabilmesi ve daha az kârlı olan tüketicileri daha kârlı tüketicilere dönüştürme anlamına gelen tüketicileri bir üst müşteri grubuna (segmentine) yükseltme stratejisi geliştirebilme olanağı yakalanabilecektir (Rust, vd., 2001). Satış verimliliğini yükseltme bir satış örgütünün farklı bir takım çabalar sergilemesini gerektirir. Aşağıdaki örnekleri incelemek bu açıdan faydalı olacaktır (Ingram vd., 2009): • Çoğu işletme satış elemanlarını motive edebilmek için gezi teşviklerinden yararlanır. Sıkı bütçelerden ve ekonomik koşullardan dolayı işletmeler pahalıya mal olan bu teşvik programlarının yarar sağlayacağından emin olmak isterler. İşletmeler bu programları online olarak gerçekleştirebilmek için web teknolojisine yatırım yaparlar. Online uygulamalardan önemli maliyet tasarrufları elde edilir. Bu anlamda alternatif olarak kullanılabilecek TRAVEL’round yazılım şirketinin başkanı Bob Ryan’a göre, online bir gezinti teşvik programı ile 50 kişi için söz konusu olabilecek aynı maliyetle 5000 kişi yönetilebilmektedir. • Prime Devices şirketi, üreticilere elektrik ürünleri satmaktadır. İşletme satış elemanlarının yaptığı satış aramalarıyla ilgili bilgiye ihtiyaç duymakta ve aynı zamanda satış elemanlarının satışa daha fazla zaman ayırmasını istemekteydi. Bu şirket, satış elemanlarının telefon üzerinden satış arama raporlarını hazırlamalarına olanak sağlayarak satış arama raporlama sürecini otomatikleştirmiştir. Bir yönetici asistanı raporların dökümünü yapmakta bunları işletmenin CRM (Müşteri ilişkileri Yönetimi) sistemine girmektedir. Satış yöneticileri, bu satış elemanları ihtiyaç hissettiklerinde bu bilgilere doğrudan CRM üzerinden erişebilmektedirler. Bu uygulamanın sonucu olarak satış elemanlarının haftada satışa harcadığı zaman %32’den %36’ya çıktığından satış gelirleri artmış, satış elemanlarının iş doyumu yükseldiğinden satış elemanlarına ilişkin personel devir hızı azalmış, satış yöneticileri satış elemanları ve müşterilerle ilgili daha yoğun bir bilgiyle donanmış ve nihayetinde satış verimliliğinde önemli artışlar sağlanmıştır. • Çoğu satış örgütü satış elemanlarını etkili bir şekilde belirlemek ve muhtemel müşterilerle ilgili bilgi toplamak için sosyal ağ sitelerinden yararlanabilmektedirler. Linkedin (www.linkedin.com), Jigsaw (www.jigsaw.com), Spoke Software (www.spoke.com) ve Plaxo (www.plaxo.com) satış elemanları ve satış yöneticileri tarafından kullanılan online ağ kurma sitelerine örnektirler. Tüm bu durumlardaki dikkati çeken ortak unsur sıklıkla satış teknolojisi kullanılarak satış verimliliğinin artırılabilmesi olanağıdır. Bu yüzden satış verimliliğini artırmaya yönelik işletmeler üzerinde oluşan baskı çoğu satış örgütü için gelecekte yoğunluğunu artıracak gibi görünmektedir. Tüm satış yönetimi kararlarına satış verimliliği anlayışıyla yaklaşılmalıdır. Satış yöneticileri sürekli daha az özveride bulunarak daha fazla şeyler başarmaya çalışmalıdırlar. Bu yüzden tüm satış yönetimi süreci boyunca satış verimliliği esas alınmalıdır. Satış verimliliği, satış stratejileri geliştirmede, satış faaliyetlerini organize etmede, satış çabasının tahsisini yapmada ve satış örgütünün etkinliğini değerlendirmede de dikkate alınması gereken önemli bir yaklaşımdır. 19

Satış Yönetiminden Satış Liderliğine Dönüşüm Çoğu satış örgütü önceden de belirtildiği gibi hiyerarşik, bürokratik bir yapıdan yararlanmaktadır. Satış yöneticileri yönetim kademelerinin farklı noktalarında doğrudan gözetim işini gerçekleştirmekte ve üst yönetime bu açıdan sorumlu olmaktadırlar. Bu yüzden onlara rapor vermesi gereken satış elemanları açısından alan yöneticileri “patron” işlevi görmektedir. Bu yöneticiler alandaki satış elemanlarının arzulanan sonuçları sağlayabilecek performanslarından ve gerekli kontrollerin yapılmasından sorumludurlar (Ingram vd., 2009). Bu yaklaşım durağan çevrelerde iyi işleyebilmesine karşın, hızla değişen bir çevreye tepki vermede çeşitli zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Bu nedenle satış örgütleri hiyerarşik olarak giderek “yassılaşmakta” ve alandaki çoğu kararlar için satış elemanları “güçlendirilmektedir”. Dolayısıyla, her geçen gün satış yöneticilerinin rolü ve satış elemanlarıyla ilişkisi değişmekte ve önemli dönüşümlere uğramaktadır. Satış yöneticileri yerine getirecekleri çeşitli çabalarla daha çok bir liderlik rolü oynamalıdırlar (David, 1995; Ingram vd., 2002): • Kontrolden çok işbirliği sağlamak, • Eleştiricilik yerine koçluk etmek, • Baskın olmaya çalışmak yerine satış elemanlarını güçlendirmek, • Bilgiyi alıkoymak yerine bilgiyi paylaşmak, • Herkese aynı davranmak yerine davranışı bireysel satış elemanlarına göre uyarlamak. Bir satış takımını yönetmek bilinen yönetim tekniklerinden ve tarzlarından farklı bir yaklaşım gerektirir. Alışılmış planlama, organizasyon, emir-komuta ve kontrol fonksiyonları çoğu kez takım yönetiminde arzulanan sonuçları vermez. Takım üyeleri ortak sorumluluk taşımak isterler. Bu nedenle emir veren bir yöneticiden çok ilham veren bir lidere ihtiyaç duyarlar. Liderler de her takım üyesi gibi ortak çalışmanın gerektirdiği iş ilişkilerini ve insan ilişkilerini kurarlar ve sürdürürler. Takımlarıyla birlikte karar alırlar, birlikte çalışırlar, başarısızlığın sorumluluğunu paylaşırlar ve başarıyı birlikte kutlarlar (Barutçugil, 2009). Bu, bir satış yöneticisinin işinin daha çok satış elemanlarını daha iyi performans göstermeleri için desteklemesi ve onları daha az kontrol etmesi ve değerlendirmesi anlamına gelmektedir. Son yıllarda yürütülmüş olan çeşitli araştırmalar satış yöneticilerinin liderlik yeteneklerinin önemini ortaya koymaktadır. Bir araştırma satış elemanlarının satış yöneticilerinde olmasını arzu ettikleri yeteneklerin iyi iletişim yeteneği, motivasyon, eğitmen ve koçluk yetenekleri olduğuna işaret eden sonuçlar içermektedir. Bir diğer çalışma satış elemanlarının çalıştıkları işletmeden ayrılmalarının temel nedeninin satış yöneticilerine yönelik hoşnutsuzluktan kaynaklandığını ortaya koymaktadır. Benzer sonuçlar içeren bir diğer çalışmada, satış elemanlarının satış yöneticilerinin yol göstericiliğine (liderliğine) yönelik taşıdıkları kaygılardan dolayı çalıştıkları işletmelere daha düşük düzeyde kendilerini bağlı hissettikleri belirlenmiştir. Küresel işletmeler temel alınarak yapılan bir başka araştırmada da liderliğin satış yöneticilerine ilişkin en önemli kalite göstergelerinden biri olduğu sonucu dikkat çekmektedir (Ingram vd., 2009). Bu yüzden satış yöneticileri satış elemanlarıyla yakından ilgilenmeli, onları dinlemeye, onlarla çalışmaya istekli olduklarını gösterebilmeli ve onların temsilcisi olduğu duygusu yaratabilmelidir. Satış takımlarının liderlerinin en önemli görevi amaç birliği sağlamak, takım üyelerini ortak amaç etrafında bütünleştirmektir. Amaç birliğini sağlamadaki en önemli dayanakları ise güçlü iletişim becerileridir. İyi bir lider, iyi bir dinleyici ve etkileyici bir konuşmacıdır. Dinlediği zaman anlar ve öğrenir, konuştuğu zamanda bilgilendirir, yön gösterir, ilham verir ve ikna eder. Liderler takıma kimlik kazandırırlar, ortak kültürü oluştururlar ve onu en iyi şekilde temsil ederler. Liderler kendi başarılarından çok takım üyelerinin başarılarından heyecan ve gurur duyarlar. Kendilerini değil etrafındakileri güçlendirmek için çaba harcarlar. Onları sürekli olarak cesaretlendirir, özgüvenlerini pekiştirirler. Liderlerin özgüvenleri yüksektir, kendilerine ve takım üyelerine güvenirler. Onlar güvenilir olmaya özen gösteren ve bu konuda da örnek olan insanlardır. Takım üyelerinin güvenini kazanmışlardır. Sonuç olarak, güven kültürüne dayalı bir iş ortamında liderler takımlarıyla ve takımlar da liderleriyle değer yaratırlar, birlikte kazanırlar (Barutçugil, 2009). 20

Satış Yönetiminde Geleneksel Yöneticilik Yerine Girişimciliğe Odaklanma Satış yöneticilerine ilişkin daha az idare anlayışından daha çok liderlik anlayışına evrilen eğilimle tutarlı olarak ortaya çıkan bir diğer güncel eğilim, bir satış örgütünün daha az yönetsel faaliyetler üzerine eğilerek daha çok girişimci bir yönelim sergilemesi gereğidir. Henry (2003) tarafından yürütülmüş olan bir araştırmada satış yöneticilerinin yönetsel işlere, içsel ve satışla ilgili olmayan işlevlere zamanlarının daha az bir kısmını, buna karşın satış ve pazar geliştirme faaliyetlerinde müşterilere zamanlarının daha büyük bir bölümünü ayırmayı istedikleri belirlenmiştir. Bu dönüşüm satış yöneticilerinin satış yönetiminde ve pazar faaliyetlerinde daha girişimci olmalarını gerektirmektedir. Satış yöneticileriyle ilişkili girişimci yönelim proaktiflik (geleceğe yönelik öngörü yeteneği), risk alma ve inovasyondan (yenilikçilikten) oluşan üç temel boyutu içermektedir. Girişimci bir yönelim taşıyan satış yöneticileri, sadece meydana gelen şeylere tepki vermemekte aynı zamanda meydana gelen şeyleri kendileri yaratmaktadır. Bu satış yöneticileri risk üstlenmeye ve faaliyetleri daha etkili olabilecek yeni yollarla gerçekleştirmeye isteklidirler. Bu satış yöneticileri fırsatları aramakta, izlemekte ve eşsiz yollarla kaynakları harekete geçirmektedirler. Dolayısıyla girişimci yönelimin idareci yönelimden farklı olduğu açıktır (Michael, vd., 2002). Satış yöneticileri ve satış elemanları satış işlevlerinde kendilerini çalıştıkları işletme için değer ve yenilik (inovasyon) yaratan girişimciler olarak görmelidirler. Girişimci satış örgütü yaratıcılık, inovasyon, personel güçlendirme, strateji, teknoloji ve işbirliği düzeyine göre belirlenir. Bunlar satış örgütlerini belirlemede kullanılan tipik özellikler değildir. Bu nedenle girişimci bir satış örgütüne dönüşebilmek önemli değişimleri gerektirir (Ingram vd., 2009). W. L. Gore & Associates organizasyonu, diğer bazı güncel satış yönetimi eğilimlerinin yanı sıra, ilginç bir girişimci yönelim örneği de sergilemektedir. İşletmede herkes ortak bir ünvana sahiptir ve teknik olarak kimse kimsenin patronu değildir. Tüm işler küçük takımlar tarafından yapılmaktadır. Satış liderleri takipçiler kazanarak ortaya çıkmaktadır. Bu satış liderleri patrondan çok koç işlevi görmekte ve zamanlarının büyük bir kısmını yüz yüze iletişim yoluyla satış elemanlarına rehberlik etmeye, onları yönlendirmeye ve teşvik etmeye harcamaktadırlar. Satış ortakları kendi bilgilerini ve satış tahminlerini kendileri geliştirmekte ve sonrasında satış liderleriyle durumu tartışmaktadırlar. Her bölüm içerisindeki takımlar müşteri elde tutma uzun dönemli başarı odağında kendi fikirlerini ve stratejilerini geliştirmeye teşvik edilirler. Bu sıra dışı girişimci uygulama Gore organizasyonunun yıllık satışlarını bir milyar doların üzerine çıkarmasına önemli bir destek sağlamıştır. Satış Yönetiminde Yerelden Küresele Dönüşüm Günümüzde pazarlar küreselleşmiş ve üretilen ürünler ve hizmetler dünya geneline pazarlanır olmuştur. Çoğu işletme giderek bir şekilde uluslararası pazarlara dahil olurken, bu eğilimin gelecekte de artarak devam edeceği beklenmektedir. Küresel yönelime ilişkin bu eğilim, coğrafik sınırların ötesine geçerek uluslararası pazarlarda faaliyet göstermek anlamı taşımaktadır. Sadece ulusal pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler bile diğer ülkelerdeki işletmelere karşı rekabet etmek durumunda kalabilmekte, uluslararası tedarikçilerden yararlanabilmekte, uluslararası ortaklarla birlikte çalışabilmekte, uluslararası olaylardan etkilenebilmekte, diğer ülkelerden gelen müşterilere geldikleri yerlere bakmaksızın hizmet verebilmekte, diğer ülkelerden ve kültürlerden gelen çalışanlara sahip olabilmektedirler. Bu koşulların herhangi biri bile bir satış örgütünün yerel bir yönelimden daha küresel bir odaklanmaya geçmesini gerektirmektedir. Küreselleşme General Electric, Xerox ve Siemens gibi işletmelerdeki satış örgütleri açısından en büyük zorluklardan birini temsil etmektedir. Bir işletme aşina olmadığı uluslararası pazarlara girdiğinde küresel yönelim ihtiyacı çok daha açık biçimde öne çıkmaktadır. Çoğu yerel pazar doygunluk seviyesine ulaştığından, giderek büyüme olanakları ortadan kalktığından, işletmelerin bu büyüme amaçlarını başarmak için uluslararası pazarlar bir alternatif olarak önem kazanmaktadır. Uluslararası pazarlarda faaliyet göstermek satış yöneticilerinin işlerini daha da zorlaştırmaktadır. Küresel bir yönelimin ön koşulu bir satış örgütünün öncelikle ulusal pazarda etkili olabilmesini gerektirmektedir. Uluslararası rakiplere karşı rekabet edebilmek, diğer ülkelerdeki ve kültürlerdeki 21

müşterilere hizmet verebilmek ve farklı bir satış gücünü yönetebilmek satış yöneticileri için daha fazla çaba sergilemeyi şart koşar. Neredeyse hiçbir pazar ve satış örgütü homojen bir özellik taşımamakta ve her geçen gün giderek daha da farklılaşma eğilimi göstermektedir. ABD başta olmak üzere çoğu ülkede farklı kültürlerden ve etnik kökenden gelen tüketiciler yaşamakta, bu hem müşterilere hem de satış örgütlerinin işgücü havuzunda önemli çeşitlenmelere neden olmakta ve yöneticilerin işi giderek artan karar alımlarına bağlı olarak daha da zorlaşmaktadır. Çoğu durumda farklı müşterilere farklı satış örgütüyle satış yapma zorunluluğu işletme satışlarını önemli ölçüde etkilemektedir (Ingram vd., 2009). İlaç sektörü satış koşullarında kültürel konuların önemli olduğu çarpıcı bir örnektir. Kültürel konular, sıklıkla bir ilaç satış temsilcisi ile doktorlar arasındaki ilişkilerde ve doktorlar ile farklı kültürlerden gelen hastalar arasındaki ilişkilerde ortaya çıkabilmektedir. Satış yönetimine ilişkin güncel değişimler nelerdir? Belirleyiniz. Satış yönetimi, karmaşık ve sürekli evrilen, değişen ve dönüşen bir alandır. Kitabınızın bu bölümünde mümkün olduğunca satış yönetimi konularını değerlendirmeye ve lider satış örgütleri tarafından gerçekleştirilen önemli uygulamaları göstermeye odaklanıldığına dikkat ediniz. Üzerinde durulan boyutlar, konunun bir bütün olarak günümüzdeki güncel biçimiyle algılanabilmesine önemli katkı sağlayacaktır. SATIŞ YÖNETİCİLERİ VE SATIŞ ELEMANLARI (TEMSİLCİLERİ) İşletmeler ve özellikle de büyük ölçekli olanlar birçok yönetim düzeyine sahiptir. Önceden yer verilen satış yönetimi işlevlerini işletmedeki her bir yönetim düzeyi için işletmek zorunludur. Satış yöneticisinin işinin en önemli belirleyicilerinden biri organizasyon hiyerarşi düzeyidir. Bu anlamda, genel itibariyle üç hiyerarşi düzeyinden bahsedilebilir. Bunlar stratejik ya da üst (tepe) yöneticileri, taktiksel ya da orta düzeydeki satış yöneticileri ve operasyonel ya da ön hat yöneticileri (birinci basamak yöneticileri) biçiminde ifade edilebilir (Futrell, 2001). Şekil 1.6’da örgütsel hiyerarşide yer alan satış yöneticisi ya da lideri düzeyleri görülmektedir. Şekil 1.6: Örgütsel Hiyerarşideki Satış Lideri Düzeyleri Kaynak: Futrell, 2001, s.9 22

Stratejik ya da üst (tepe) yöneticiler, hiyerarşinin en üstünde yer almakta ve tüm organizasyondan sorumlu olmaktadırlar. Bu düzeydeki yöneticiler Başkan, Yönetim Kurulu Başkanı, Yönetici Direktör, CEO (Genel Müdür), Satıştan Sorumlu Başkan Yardımcısı, Ulusal Satış Lideri ya da Yöneticisi ve dünya genelindeki satışlardan sorumlu Başkan Yardımcısı gibi ünvanlar alırlar. Üst (tepe) yöneticiler örgütsel amaçların belirlenmesinden, bunları başarmaya yönelik stratejilerin tespitinden, dış çevrenin izlenmesinden, yorumlanmasından ve tüm organizasyonu etkileyen karar alımlarından sorumludurlar. Bu yöneticiler uzun dönemli geleceği dikkate almakta ve genel çevresel eğilimler ve organizasyonun başarısıyla ilgilenmektedirler. Bu düzeydeki yöneticiler aynı zamanda içsel şirket kültürünü de etkilerler. Taktiksel ya da orta düzeydeki yöneticiler organizasyonun orta düzeyli kademelerinde çalışmakta ve önemli gruplardan sorumlu olmaktadırlar. Bu düzeydeki yöneticilere bölge ve bölgesel şube liderleri örnek gösterilebilirler. Orta düzeydeki yöneticiler yararlandıkları alt düzeydeki yönetim düzeylerine de sahiptirler. Bu yöneticiler üst (tepe) yönetim tarafından belirlenen genel stratejileri ve politikaları hayata geçirmekten sorumludurlar. Orta düzeydeki yöneticiler yakın gelecekle ilgilenmekte ve bunlardan organizasyonla ilgili önemli paydaşlarla iyi ilişkiler geliştirmeleri, takım çalışmasını teşvik etmeleri ve çatışmaları çözmeleri beklenmektedir. Son yıllarda ortaya çıkan şirketlerin tekrar yapılandırılması gereği ve küçülme eğilimleri orta düzeydeki yöneticilerin işini zorlaştırmaktadır. Geleneksel organizasyon piramidi üst düzeylerden alt seviyelere hızlı bir şekilde bilgi akışına ve günümüzün yüksek rekabet düzeyine sahip küresel pazarlarda daha hızlı kararlar alınmasına olanak sağlayacak biçimde yassılaşmaktadır. Genel anlamda performans ve etkinliği geliştiren bu durum yöneticilerin iş yükünü artırabilmektedir. Bu dönüşümler satış ve kâr yerine müşteri ihtiyaçlarına etkili çözümler üretme gereğini de öne çıkarmaktadır. Operasyonel ya da ön hat yöneticileri (birinci basamak yöneticileri) doğrudan ürün ya da hizmet satışından sorumludurlar. Bunlar yönetim kademesinin ilk düzeyinde yer almakta ve il / ilçe satış lideri-yöneticisi ya da yardımcısı gibi ünvanlar alırlar. Bu kademedeki yöneticiler yönetim kademesinde yer almayan gruplardan ve çalışanlardan sorumludurlar. Bu yöneticilerin temel görevi ve ilgileri etkili satışlar gerçekleştirmek, kâr ve müşteri hizmeti sağlamak ve çalışanları motive edecek kurallar ve süreçleri uygulamak üzerinedir. Bu düzeydeki zaman aralığı daha çok günlük işleri karşılayacak düzeyde kısa dönemlidir. İşlevsel faaliyetler açısından bu üç yönetim düzeyinin kendi içerisinde bir takım farklılıklar taşıyabileceği açıktır. Yönetim düzeyine göre ağırlıkları farklılaşmakla birlikte tüm düzeydeki yöneticiler tüm satış yönetimi işlevlerini belli ölçüde yerine getirmekten sorumludurlar (Futrell, 2001). Tepe Yöneticileri Planlama % 35 Personel Kadrosu %10 Eğitim %5 Yönlendirme %30 Kontrol %20 Orta Düzey Yöneticiler Planlama % 28 Personel Kadrosu %10 Eğitim %10 Yönlendirme %30 Kontrol %22 Ön Hat Yöneticileri Planlama % 15 Personel Kadrosu %20 Eğitim %25 Yönlendirme %25 Kontrol %15 Şekil 1.7: Örgütsel Düzeylere Göre Satış Yönetimi İşlevlerine Harcanan Zaman (%) Kaynak: Futrell, 2001, s.10 Örgütlerde planlama açısından tepe yönetiminin ağırlığı söz konusu olmakta, bu durum alt düzeylerde giderek ağırlığını azaltmaktadır. Personel kadrosu oluşturma ve eğitim açısından aksine ön hat yöneticilerinin ağırlığı söz konusu olmakta üst düzeylere doğru bunun ağırlığı azalmaktadır. Yönlendirme ve kontrol açısından ise yaklaşık olarak tüm düzeylerde benzer bir ağırlık ya da sorumluluk dikkat çekmektedir. Satış yönetimiyle ilgili işlerdeki diğer bazı temel farklılıklar örgütün yatay konumunda yaşanmaktadır. Çoğu büyük işletme hem ulusal hem de uluslararası birçok bölüm ve birimden oluşmaktadır. Her bir bölüm ya da birim kendi içinde örgütsel bir hiyerarşiye sahip olabilmektedir. Örneğin, çoğu büyük şirket perakende işletmelere ve kamu ya da kâr amaçsız çeşitli kurumlara satış yapan bölümlere ve her biri ile ilişkili müşterilere ve faaliyet gösterdiği sektörlere sahiptir. 23

Bazı yönetim uzmanları uzun bir yetenek listesi önermelerine karşın başka kişilerin faaliyetlerini yönlendiren ve bu çabalar ile belirli amaçların başarılması sorumluluğunu üzerine alan bir yöneticinin, “kavramsal, insan ilişkileri ve teknik beceriler” olmak üzere üç önemli niteliği ön plana çıkar. Kavramsal ve karar becerileri, işletmeyi bir bütün olarak ve parçaları arasındaki ilişkileri ile birlikte görmeye (anlamaya) yönelik bilişsel yeteneğe işaret etmektedir. Kavramsal yetenekler yöneticinin düşünme ve planlama yeteneklerini kapsamaktadır. Bu, stratejik düşünme yeteneği ve uzun dönemli bir bakış açısı anlamına gelmektedir. İnsan ilişkileri becerileri, yöneticilerin diğer insanlarla ve bir grup üyesi olarak çalışma yeteneğini kapsamaktadır. Sosyal beceriler yöneticinin üstleri, astları, meslektaşları kısaca insanlarla birlikte çalışma yeteneğini açıklar. Yöneticinin konuşma ve davranışları başkaları ile kurduğu iletişimle yakından ilgilidir. Bu yetenekler motive etme, koordine etme, yol gösterme ve çatışma çözme gibi diğer insanlarla ilişkilerin düzenlenmesi ile sergilenmektedir. Yöneticiler zamanlarının yarıdan fazlasını insanlarla etkileşimde bulunmaya harcamaktadırlar. Yöneticiler diğer çalışanlarla ilgilenmek zorunda olduklarından yol gösterme (liderlik yapma), motive etme ve çevresindeki insanlarla iletişimde bulunma yeteneklerini geliştirmek zorundadırlar. Bu beceriler bir satış örgütünün tüm düzeylerinde ve kısımlarında gereklidir. Teknik beceriler yöneticinin satışın bütün boyutlarını, yöntemlerini, süreçlerini, uygulamalarını ve tekniklerini bilmesini, derin bir ürün bilgisini ve belirli bir görevin başarı ile yapılması yeteneğini gösterir. Teknik beceriler uzmanlaşmış bilgiyi ve analiz yapabilme becerisini gösterir. Teknik beceriler daha düşük örgütsel düzeylerde çok daha önemlidir. Yöneticiler hiyerarşik olarak yukarılara çıktığında teknik becerilerin önemi insani ve kavramsal yeteneklere kıyasla göreceli olarak azalmaktadır (Futrell, 2001; Taşkın, 2001). Satış yöneticilerinin sahip olması gereken temel becerileri saptayınız. Satış yöneticileri hızla değişen günümüz işletme çevresinde birçok zorlukla karşılaşabilmektedirler. Satış yönetim modelinde sunulmuş olan tüm aşamaları gerçekleştirmek zorunda olan satış yöneticileri, aynı zamanda bu süreç boyunca ortaya çıkan güncel satış yönetimi eğilimlerini de önemle dikkate almak durumundadırlar. Bu anlamda etkili satış yöneticilerinin müşterilere odaklanan stratejik bir bakış açısına sahip olmaları, yetenekli satış elemanlarını işletmelerine çekip, elde tutup, gelişim gösterebilmelerini sağlayabilmeleri, ve tüm satış örgütünde teknolojinin kaldıraç işlevinden yararlanabilmeleri gerekmektedir (Ingram vd., 2009): Müşterilere Odaklanan Stratejik Bir Bakış Açısı: Daha önceden de belirtildiği gibi, etkili satış yöneticileri daha stratejik yönelimli olmak zorundadırlar. Bu, kârlı bir şekilde farklı müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabilmek için örgütsel stratejiler geliştirmede ve satış stratejileri yaratmada müşteriye odaklanan bir anlayışı gerektirmektedir. People Soft şirketi müşteri odaklı bir stratejik bakış açısına iyi bir örnek oluşturmaktadır. Şirketin örgütsel stratejilerinin tümü müşteri tatmini çerçevesinde geliştirilmektedir. Satış örgütünün ödüllendirilmesi sadece satış kotalarına bağlanmamış, aynı zamanda People Soft satış örgütünden hizmet alan müşterilerin tatmin ve hizmet ölçütleriyle de ilişkilendirilmiştir. Satış stratejileri her önemli müşteri için özel bir kilit müşteri yöneticisinin kontrolündedir. Dolayısıyla bu müşteriler People Soft ile bir bağlantı noktasına sahiptirler. Böylelikle her müşteri kilit hesap (müşteri) yöneticisiyle (temsilcisiyle) bağlantıya geçebilmekte ve bu yöneticinin işi her gerektiğinde müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaktan oluşmaktadır. Yetenekli Satış Gücünü İşletmeye Çekme, Elde Tutma ve Geliştirme: Satış yönetiminin en kritik kısmı insani konularla ilişkilidir. En iyi satış elemanlarını işletmeye çekip, seçip, işe almak, satış organizasyonunda uzun dönemli kalmalarını sağlamak ve onlara en yüksek performans sağlamada destek vermek etkili satış yöneticilerinin en önemli başarılarından bir kaçıdır. Dünya çapındaki satış örgütleri en iyi insanları çeken, işe alan ve onları uzun dönemli ellerinde tutan işletmelerdir. General Electric şirketi bu konu üzerinde ciddiyetle duran işletmelere önemli bir örnektir. Şirket, en iyi satış elemanlarını belirleyerek işe almaya önemli bir zaman ve çaba harcamaktadır. Sonrasında satış yöneticileri dikkatlerini bu satış elemanlarını desteklemeye ve geliştirmeye odaklamaktadırlar. Satış yöneticileri her bir satış elemanına bir performans yönetim planı geliştirmekte bu yönde destek sağlamakta ve sonrasında ilerleyişi değerlendirebilmek için yılda 3-4 kez onlarla görüşmektedir. Aynı zamanda kapsamlı ürün ve satış 24

becerileri eğitimi de sağlanmaktadır. Bu çabalar General Electric şirketine yetenekli bir satış gücünü kendisine çekebilme ve elinde uzun süre tutabilme olanağı sağlamaktadır. Teknolojinin Kaldıraç Gücünden Yararlanmak: Uygun bilgi ve iletişim teknolojilerinin kullanılması, çok daha etkin ve etkili şekilde işlerini gerçekleştirmede satış elemanlarına ve satış yöneticilerine önemli destekler sağlayabilmektedir. Buradaki kilit nokta, doğru teknolojiyi seçmek ve uygun bir şekilde kullanıldığından emin olmaktır. Etkili satış yöneticileri tüm satış örgütünün verimliliğini yükseltmek için teknolojinin kaldıraç gücünden yararlanmalıdırlar. Charle Schwab, müşterilerin herhangi bir etkileşimde kullanmak istedikleri satış kanallarını tercih edebilmeleri için satış stratejisini teknolojiyle uyumlu hale getirmiştir. Bir müşteri bir gün interneti kullanabilmekte, bir sonraki gün bir satış elemanını ziyaret edebilmekte ve bir başka gün de telefondan yararlanabilmektedir. Oracle, online bir satış modelini değiştirerek farklı bir yaklaşımdan yararlanmaktadır. Satış elemanları müşterilerle uzun dönemli etkili ilişkiler geliştirmeye daha fazla zaman ayırabilsinler ve gereksiz evrak kalabalığına daha az zaman harcansın diye rutin faaliyetler elektronik olarak gerçekleştirilmektedir. En etkili satış yöneticileri, müşterilerin ve satış elemanlarının ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik en uygun insan ve teknoloji karmasını keşfedebilenlerdir denebilir. Bu genel bakış açılarının yanı sıra en iyi satış yöneticileri, satış elemanlarıyla etkileşimlerinde çeşitli sayıda belli başlı faaliyete odaklanırlar (Hammers ve Gschwandtner, 2004): • Bir rol model olarak satış takımlarını sürekli gerçekleşen değişimlere hazırlarlar ve satış elemanlarına mentörlük ederler. • Güvenilir, yetkin olarak ve bütünlük sergileyerek satış elemanlarının güvenini kazanırlar. • Olumlu bir tarzda satış elemanlarına sürekli geribildirim sağlarlar. • Tüm satış takımında coşku oluştururlar. • Sürekli satış elemanları açısından erişilebilir ve müşteriler açısından da ziyaret edilebilir bir konumda yer alırlar. • Sürekli iş gelişimini ve kariyer gelişimini vurgulayarak satış elemanlarını gelişime yönlendirirler. Satış gücünün etkinliği açısından satış elemanları ya da satış temsilcileri de önemli bir yere sahiptir. Satış temsilcileri müşterilerin organizasyonu nasıl algıladıklarını belirlemektedir. Bunun anlamı müşterilerin satış temsilcilerinin özelliklerini firma özellikleri ile özdeşleştirebilmeleridir. Bu nedenle günümüzde müşteri odaklı pazarlama anlayışında satış temsilcisinin belirleyici rolü bir kez daha ön plana çıkmaktadır. Müşteri odaklı pazarlama anlayışını benimsemiş işletmelerde iyi yetişmiş ve yüksek motivasyonlu çalışanlara ihtiyaç duyulmaktadır. Kişisel satış üretici ile tüketici arasında bir bağ teşkil eder ve bu suretle malların ve hizmetlerin tüketicilerin ihtiyaçlarına sunulması mümkün olur. Üretici ile tüketici arasındaki bu bağı kuran alıcıları malı satın alması için ikna eden ve satın almaya hazır hale getiren satış temsilcisidir. Satış temsilciliği işletmenin hedef aldığı piyasa bölümünü oluşturan belli sosyal, ekonomik özelliklere sahip muhtemel müşterileri bulmak, onlara ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin edebilecekleri ürünleri sağlamak, satış anında ve sonrasında gerekli satış hizmetlerini sunmak, böylece hem müşterinin hem temsil ettiği işletmenin satıştan beklediği faydayı maksimize etme sorumluluğudur (Uslu, 2000). İşletmelerin başarısı büyük ölçüde cephede, ateş hattında yer alan satış elemanlarının performansına bağlıdır. Ürünleri müşterilere sunan, ilgi uyandıran, onların beğenmesini ve satın alma kararını vermesini kolaylaştıranlar satış elemanlarıdır. Onlar müşterilerle her gün yüz yüze iletişim içindedirler. Müşteri istek ve ihtiyaçlarını en iyi bilen, rakiplerin faaliyetlerini yakından hissedenler onlardır. Bu nedenle işletmenin pazarlama ve satış stratejilerinin belirlenmesi ve uygulanması sürecinde kritik rol oynarlar (Barutçugil, 2009). 25

Satış gücünün başarısı ekip içinde yer alan satış temsilcilerinin kişisel başarılarıyla doğru orantılı olarak artmaktadır. Bu nedenle başarılı bir satış temsilcisinde mesleki deneyim, bilgi ve kişisel özelliklerden oluşan üç temel özellik bulunmalıdır. Tablo 1.2: Başarılı Bir Satış Elemanının Özellikleri DENEYİM BİLGİ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ Yönetim Pazarlama Planlaması Güvenilir Planlama Stratejiler Dürüst İletişim Hizmet Kolaylıkları Nazik Soru Sorma Ürün Bilgisi Cesur Dinleme İşletme Bilgisi Tarafsız Sonuç Çıkarma Pazar Bilgisi İyimser Dikkat Çekme Müşteri Bilgisi Açık Fikirli İlgi Uyandırma Satış Teknikleri Çalışkan Etkili Sunum İtirazları Cevaplandırma Satış Kapatma Zamanı Etkin Kullanma Kaynak: Uslu, 2000, s.31 Günümüzde başarılı şekilde rekabet edebilmek için satış gücünün bir dizi yeteneğe sahip olması zorunluluğu kaçınılmaz olmaktadır. Bu yetenekleri şart koşan modern satışın temel özellikleri şu başlıklarda toplanabilir (Jobber ve Lancaster, 2009): Müşteri Elde Tutma ve Müşteri Eleme: Çoğu işletme satışlarının % 80’nini % 20’lik bir müşteri grubuna yapmaktadır (80/20 - Pareto Kuralı). Bu, yüksek satış hacmine, yüksek potansiyele sahip kârlı müşterileri elde tutmaya önemli kaynak ayırmanın yaşamsal olduğu anlamı taşımaktadır. Bu anlamda, bir satış elemanının ya da satış takımının çabalarını bir müşteri ya da müşteri grubuna odaklaması anlamına gelen “kilit müşteri yönetimi” olgusu bir satış örgütünün önemli bir parçası olmuştur. Öte yandan bazı küçük potansiyel taşıyan müşterilerin işletmeye maliyeti yüksek olabilmektedir. Dolayısıyla bu müşterilerin elenmesi ya da elden çıkarılması önemli bir yaklaşım olmaktadır. Zira bu müşterilerin işletmeye sağladıkları gelir bunlara sunulan hizmet maliyetlerinin altında kalmaktadır. Veritabanı ve Bilgi Yönetimi: Modern satış gücü, müşteri veritabanı yaratma, kullanma ve internetin satış işlerinde (müşteri bulma ve rakip bilgisi toplama gibi) kullanılması gibi çabaları sergileyebilecek eğitim düzeyine sahip olmalıdırlar. Günümüzde, e-posta, mobil iletişim araçları ve video konferans alanındaki hızlı teknolojik gelişmeler bilgiyi iletme şeklini (iletişimi) dönüşüme ve değişime uğratmıştır. Dizüstü bilgisayarlar satış elemanlarının müşterilerle ve rakiplerle ilgili bilgi deposu ve elektronik sunumlar hazırlama ve afişleriyle iletişim sağlama araçları olabilmektedir. Ayrıca işletme tarafından sağlanan katalog, fiyat listeleri gibi bilgiler elektronik olarak desteklenebilmektedir. Müşteri İlişkileri Yönetimi: Müşteri ilişkileri yönetimi, satış gücünün sadece bir kerelik satıştan çok uzun dönemli bir yaklaşımdan hareket etmesini gerektirmektedir. Uzun dönemli ilişki stratejisinde müşteri ilişkiye girmeye ve sürdürmeye hevesli olsun diye “kazan-kazan” koşulları yaratılmaya çalışılır. Önemli müşteriler açısından ilişki yönetimi kilit müşteri yönetimini gerçekleştirebilecek örgütsel bir yapıyı gerektirir. Pazarlama Sunusu: Modern satış elemanının basitçe bir satış sunumunu planlaması ve gerçekleştirmesinin ötesinde çabalar sergilemesi gerekmektedir. Günümüzde yüz yüze sunumlar yerini çok daha hızlı, kapsamlı kolay gerçekleştirilen web sayfalarından sunulan bilgiye ve birçok konuyla ilgili 26

müşteriye güncel bilgiler veren e-postalara bırakmaktadır (Moncrief ve Marshall, 2005). Dolayısıyla satış elemanının rolü veri tabanı yönetimi, bilgi sağlama, bilgi analizleri ve pazar bölümlerinin değerlendirilmesi gibi pazarlama faaliyetlerini destekleyen görevlerin yanı sıra ürün geliştirme, pazar geliştirme ve pazar bölümlendirme gibi pazarlama faaliyetlerine katılıma kadar geniş bir yelpazeye yayılmaktadır (Leigh ve Marshall, 2001). Problem Çözme ve Sistem Satışı: Modern satış sıklıkla müşterilerin sorunlarına çözüm üretmek için müşteri ile çoklu temas (bağlantı) noktası geliştirmesi, bu yönüyle bir satış takımı yaklaşımından yararlanmayı ve önemli analitik yetenekleri gerektirmektedir. Müşteriler özellikle B2B-işletmeden işletmeye koşullarında, bireysel bir satın almadan çok sistemli bir çözüm aramaya başlamışlardır İhtiyaç Tatmini Sağlama ve Değer Yaratma: Modern satış elemanı müşteri ihtiyaçlarını belirleme ve tatmin etme yeteneğine sahip olmak zorundadır. Bazı müşteriler bir ihtiyaca sahip olduklarının farkında olamayabilmektedirler. Bu koşullarda satış elemanının işi ihtiyaç farkındalığını uyarmaya çalışmaktır. Örneğin, müşteriler üretim sürecinde kullanılan bir makinenin daha yeni ve teknolojik olarak daha ileri düzeye sahip makinelere kıyasla düşük verimliliğe sahip olduğunun farkında olmayabilir. Satış elemanının işi, müşteriyi üretim sürecini modernize etme ihtiyacının olduğuna ikna edebilmek için müşterinin problemin farkına varmasını sağlamaktır. Bunu yaparak satış elemanı, maliyetleri azaltarak müşterinin işine değer katmış ve işletme-müşteri açısından bir “kazan-kazan” koşulu yaratmış olacaktır. Satış gücünün belli yeteneklere sahip olmasını gerektiren modern satış özelliklerinin neler olduğunu belirleyiniz? 27

Özet Pazarlama karması unsuru olan tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi içerisinde önemli bir yere sahiptir. Bu kavram birçok kaynakta satış gücü, yüz yüze satış, satışçılık gibi çeşitli isimlerle de ele alınabilmektedir. Pazarlama yönetimi, satış elemanlarından oluşan gücünü en verimli şekilde kullanmak üzere kararlar alır ve uygular. Bu anlamda işletmenin kişisel satış eylemleri etkin bir satış gücü yönetimini zorunlu kılar. Satış yöneticileri, işletme amaçlarını karşılayacak düzeyde satış, kâr ve müşteri tatmini yaratmadan sorumludurlar. Satış yönetimi en basit ve öz ifadeyle bir işletmenin kişisel satış işlevinin yönetimidir. satış operasyonlarının karmaşıklığını da yükseltmektedir. Son yıllarda ortaya çıkan satış örgütleriyle ilgili bazı baskıcı ve hukuki olmayan uygulamalara yönelik skandallar giderek etik konusuna daha fazla özen ve çaba göstermeyi de zorunlu hale getirmektedir. Güncel satış yönetimi eğilimlerinin çoğu satış örgütlerine ilişkin çok daha stratejik bir bakış açısı geliştirme zorunluluğunun bir sonucu olarak öne çıkmıştır. İşletmeler pazar yönlü bir yaklaşımı benimsediklerinde, satış yöneticilerinin ve satış elemanlarının rolü stratejik olarak çok daha önem kazanır. İşletmeler ve özellikle de büyük ölçekli olanlar birçok yönetim düzeyine sahiptir. Satış yöneticisinin işinin en önemli belirleyicilerinden biri, örgüt hiyerarşi düzeyidir. Bu anlamda genel itibariyle üç hiyerarşi düzeyinden bahsedilebilir. Bunlar, stratejik ya da üst (tepe) yöneticileri, taktiksel ya da orta düzeydeki satış yöneticileri ve operasyonel ya da ön hat yöneticileri (birinci basamak yöneticileri) biçiminde ifade edilebilir. Başka kişilerin faaliyetlerini yönlendiren ve bu çabalar ile belirli amaçların başarılması sorumluluğunu üzerine alan bir yöneticinin “kavramsal, insan ilişkileri ve teknik beceriler” olmak üzere üç önemli niteliği ön plana çıkar. Etkili satış yöneticilerinin müşterilere odaklanan stratejik bir bakış açısına sahip olmaları, yetenekli satış elemanlarını işletmelerine çekip, gösterebilmelerini elde tutup, gelişim sağlayabilmeleri, ve tüm satış örgütünde teknolojinin kaldıraç işlevinden yararlanabilmeleri gerekmektedir. Satış yöneticileri, kişisel satış faaliyetlerini değerlendirme ve kontrol etmenin yanında kişisel satışın hem strateji (planlama) hem de insani yönüyle (uygulama) ilgilenmektedirler. Satış ve satış yönetiminin rolü, müşteri odaklı bir pazarlama anlayışına evrildiğinden satış çabaları bir işletmenin pazarlama karmasını (4P-Ürün, Fiyat, Tutundurma ve Dağıtım) etkilemekte ve bu anlamda benimsenen faaliyetten de önemli ölçüde etkilenmektedir. Günümüzde satış ve satış yönetimi müşterilerin ihtiyaçlarının ve isteklerinin analiziyle, bu ihtiyaçları ve istekleri tatmin edecek yararların sunumuyla ilişkili toplam pazarlama çabalarıyla yakından ilgilenir. Pazarlama karmasının tüm bileşenleri ve kişisel satış işlevlerinin bütünü genel pazarlama stratejisi ışığında tasarlanmalı ve uygulanmalıdır. Satış yöneticisinin farklı sayıda yönetim sorumluluğu olabilmektedir. Çoğu durumda, “yöneticilik” yönü “satışçılık” yönünden öne geçebilmektedir. Planlama ve örgütlenme, satış kadrosu oluşturma, eğitim, yönlendirme ya da amaca yöneltme ve kontrol gibi temel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi işletme amaçlarına ulaşılması için satış yöneticinin başlıca görevleri arasında yer almaktadır. İşletmelerin başarısı büyük ölçüde cephede, ateş hattında yer alan satış elemanlarının performansına bağlıdır. Ürünleri müşterilere sunan, ilgi uyandıran, onların beğenmesini ve satın alma kararını vermesini kolaylaştıranlar satış elemanlarıdır. Onlar, müşterilerle her gün yüz yüze iletişim içindedirler. Müşteri istek ve ihtiyaçlarını en iyi bilen, rakiplerin faaliyetlerini yakından hissedenler onlardır. Bu nedenle işletmenin pazarlama ve satış stratejilerinin belirlenmesi ve uygulanması sürecinde kritik rol oynarlar. Satış örgütlerinin karşı karşıya olduğu çeşitli iç ve dış çevre faktörleri, onları önemli değişimlere zorlayabilmektedir. Müşteriler, rakipler ve teknolojideki değişimler satış örgütleri üzerinde önemli etki gösteren dış çevre faktörleridir. Satış örgütleri içsel çevrede de bazı değişim ve zorluklarla karşılaşılabilmektedir. İşletmeler arası birleşme ve edimlerdeki ve yeni ürün sunumundaki artışlar, genişleyen ürün karmaları 28

Kendimizi Sınayalım 6. Satış yönetimine ilişkin çevresel değişimlerden hangisi ilişkisel satış yaklaşımının ortaya çıkışına temel oluşturmuştur? 1. Satışı gerçekleştirmek amacıyla konuşma ve kişisel kanaatleri kullanmaya ne ad verilir? a. Kişisel satış a. İşlemler yerine ilişkilere odaklanma b. Satış yönetimi b. Bireyler yerine takıma odaklanma c. Tutundurma c. Satış hacmi yerine verimliliğe odaklanma d. İletişim d. Yöneticilikten girişimciliğe dönüşüm e. Satış gücü geliştirme 2. Aşağıdakilerden hangisi modelinde yer almaz? temel e. Yerellikten küreselliğe dönüşüm satış 7. Aşağıdakilerden hangisi ilişkisel pazarlamanın özelliklerinden biri değildir? a. Kişisel satış işlevini belirleme a. Müşteri elde tutma çabası b. Satış gücü geliştirme b. Müşteriye adanmışlık c. Lojistik işlevlerini belirleme c. Ürün özelliklerine odaklanma d. Satış gücünü yönlendirme d. Uzun dönemli bakış açısı e. Satış gücü performansını değerlendirme e. Tüm çalışanların kaliteden sorumlu olması 3. Aşağıdakilerden hangisi satış yönetiminin temel işlevlerinden biri değildir? 8. Aşağıdakilerden hangisi çekirdek takım yaklaşımının bir özelliğidir? a. Planlama a. Geçici ve işlem odaklı grup b. Satış kadrosu oluşturma b. Değişken üyelik c. Amaca yöneltme c. Taktiksel olma d. Amaçlara ulaşma d. Her satın alma birimine bir takım belirleme e. Kontrol e. Satış fırsatının özelliklerine bağlı olma 4. Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin satış örgütlenme biçimlerinden biri değildir? 9. Küresel bir satış örgütünün en üst düzeyinde yer alan yöneticiye genellikle ne ad verilir? a. Coğrafi temelli örgütlenme a. Taktiksel yönetici b. Ürün temelli örgütlenme b. Bölge satış lideri c. Müşteri temelli örgütlenme c. Ulusal satış lideri d. İşlevsel temelli örgütlenme d. Ön hat satış lideri e. Dağıtıcı temelli örgütlenme e. Stratejik yönetici 5. Aşağıdakilerden hangisi işe alımda adayın taşıdığı özellikler açısından öncelikli olarak dikkate alınmaz? 10. Aşağıdakilerden hangisi bir satış yöneticisinin sahip olması gereken öncelikli becerilerden biri değildir? a. Kapasite a. Kavramsal beceriler b. Yaşam tarzı b. Genel kültür becerisi c. Tutum c. İnsan ilişkileri becerisi d. Kişilik d. Sosyal beceriler e. Beceri e. Teknik beceriler 29

Sıra Sizde 2 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Satış yöneticisinin farklı sayıda yönetim sorumluluğu olabilmektedir. Çoğu durumda, “yöneticilik” yönü “satışçılık” yönünden öne geçebilmektedir. Planlama ve örgütlenme, satış kadrosu oluşturma, eğitim, yönlendirme ya da amaca yöneltme ve kontrol gibi temel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi işletme amaçlarına ulaşılması için satış yöneticinin başlıca görevleri arasında yer almaktadır. 1. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetimi Kavramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetimi Kavramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetiminin İşlevleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Bir işletme ve sunduğu hizmetlerden haberdar olmayan potansiyel bir müşteri yaşam seyrinin ilk aşamasındadır. Eğer bu birey ya da bir endüstriyel müşteri firmanın tatmin edebileceğini hissettiği bir ihtiyaca sahipse, işletmenin hizmetlerinden haberdar olur ve yaşam seyrinin ikinci aşaması olan satın alma sürecine girer. Satın alma sürecinde potansiyel müşteri hizmeti ihtiyacına ve ödeme gücüne göre değerler. Eğer bu sürecin sonu olumlu ise müşteri ürün ya da hizmeti denemeye karar verir ve ilk kez satın alma gerçekleşir. Bu aşamada müşteri yaşam seyrinin üçüncü aşaması olan tüketim sürecine ya da ürün ya da hizmeti kullanma aşamasına geçer. Bu süreçte müşteri işletmenin kendi problemini nasıl çözdüğünü ve ürün ya da hizmeti sağlamadaki yeteneğini gözlemler başka bir deyişle, işletmenin uygun bir teknik ve işlevsel kaliteye sahip olup olmadığını değerler. Müşteri tatmin olmuşsa müşterinin işletme ile ilişkisi muhtemelen devam edecektir. Müşteri bu süreci her hangi bir aşamada terk edebilir ya da bu döngü içinde kalarak, izleyen aşamaya devam eder. 4. e Yanıtınız yanlış ise “Planlama ve Örgütlenme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Kadrosu Oluşturma ve Geliştirme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetimine İlişkin Çevresel Değişimler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetiminde İşlemsel Yönelim Yerine İlişkilere Odaklanma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetiminde Bireyler Yerine Takımlara Odaklanma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Yöneticileri ve Satış Elemanları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Yöneticileri ve Satış Elemanları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Çekirdek takımda görece kalıcı, müşteri odaklı grup-satış takımında görece geçici, işlem odaklı grup; Çekirdek takımda üyelik, özel bir satın alma organizasyonuna iş atamasıyla belirlenirsatış takımında üyelik, özel bir ürün ya da hizmet için satış işlemiyle olan ilişki ile belirlenir; Çekirdek takımda her satın alma birimine bir takım-satış takımında her satış fırsatına bir satış merkezi; çekirdek takımda üyelik görece istikrarlı-satış takımında üyelik oldukça değişken; çekirdek takımda takım özellikleri satın alma organizasyonunun özelliklerine bağlı-satış takımında takım özellikleri satış fırsatının özelliklerine bağlı; çekirdek takımda misyon, satın alma organizasyonuyla uyumlu ve stratejiksatış takımında misyon, satış fırsatıyla uyumlu ve taktikseldir. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Satış Yönetimi sürecindeki temel aşamalar; Kişisel Satış İşlevini Belirleme, Satış İşlevinin Stratejik Rolünü Belirleme, Satış Gücü Geliştirme, Satış Gücünü Yönlendirme, Satış Gücü Etkinliğini ve Performansını Belirleme ve Değerlendirmeden oluşmaktadır. Ayrıca, bu temel aşamaların her birine ilişkin çeşitli alt karar alanları da söz konusu olmaktadır. 30

Sıra Sizde 5 Satış Yönetiminde İşlemsel Yönelim Yerine İlişkilere Odaklanma; Bireyler Yerine Takımlara Odaklanma; Satış Hacmi Yerine Verimliliğe Odaklanma; Satış Yönetiminden Satış Liderliğine Dönüşüm; Geleneksel Yöneticilik Yerine Girişimciliğe Odaklanma ve Satış Yönetiminde Yerelden Küresele Dönüşüm gibi güncel satış yönetimi eğilimleri dikkat çekmektedir. Çoroğlu, C. (2002). Modern İşletmelerde Pazarlama ve Satış Yönetimi. Alfa Yayınları, İstanbul. David W. C. (1995). The Changing Role of the Sales Force. Marketing Management, Fall 1995, 54. Frey, S., Schegg, R., Murphy, J. (2003). E-Mail Customer Service in The Swiss Hotel Industry. Tourism and Hospitality Research, 4(5), ss.197212. Sıra Sizde 6 Başka kişilerin faaliyetlerini yönlendiren ve bu çabalar ile belirli amaçların başarılması sorumluluğunu üzerine alan bir yöneticinin, “kavramsal, insan ilişkileri ve teknik beceriler” olmak üzere üç önemli niteliği ön plana çıkar. Kavramsal ve karar becerileri, işletmeyi bir bütün olarak ve parçaları arasındaki ilişkileri ile görmeye (anlamaya) yönelik bilişsel yeteneğe işaret etmektedir. İnsan ilişkileri becerileri, yöneticilerin diğer insanlarla ve bir grup üyesi olarak çalışma yeteneğini kapsamaktadır. Teknik beceriler, yöneticinin satışın bütün boyutlarını, yöntemlerini, süreçlerini, uygulamalarını ve tekniklerini bilmesini, derin bir ürün bilgisini ve belirli bir görevin başarı ile yapılması yeteneğini gösterir. Futrell, C. (2001). Sales Management: Teamwork, Leadership and Technology. Dryden Press. Gloy, B.A., Akridge, J.T. ve Preckel, P.V. (1997). Customer Lifetime Value: An Application in the Rural Petroleum Market. Agribussiness, 13(3): 335-347. Guragu, C. ve Ranchhod, A. (2002). How to Calculate the Value of A Customer: Measuring Customer Satisfaction: A Platform for Calculating, Predicting And Increasing Customer Profitability. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 10(3), ss.203-219. Hammers, M. ve Gschwandtner, G. (2004). Tap into the 7 Qualities of the Best Sales Managers. Selling Power, 60–65. Sıra Sizde 7 Satış gücünün belli yeteneklere sahip olmasını gerektiren modern satış özellikleri; Müşteri Elde Tutma ve Müşteri Eleme, Veri Tabanı ve Bilgi Yönetimi, Müşteri İlişkileri Yönetimi; Modern Pazarlama Sunusu Geliştirme, Problem Çözme ve Sistem Satışı ve İhtiyaç Tatmini Sağlama ve Değer Yaratma gibi önemli faaliyetlerden ve bakış açılarından oluşmaktadır. Ingram, T. N., LaForge, R. W. ve Leigh, T. W. (2002). Selling in the New Millennium: A Joint Agenda. Industrial Marketing Management, 31(6) 559–567. Ingram, T. N., LaForge, R. W., Avila, R. A., Schwepker, C. H. ve Williams, M. R. (2009). Sales Management: Analysis and Decision Making. M. E. Sharpe, Inc., 7. Baskı, New York. Jobber, D. ve Lancaster G. (2009). Selling and Sales Management. Prentice Hall Financial Times, 8. Baskı, London. Yararlanılan Kaynaklar Knemeyer, A. M., Corsi, T. M., Murphy, P. R. (2003). Logistics Outsourcing Relationship: Customer Perspectives. Journal of Business Logistics, 24(1), ss.77-109. Argan, M. (2012). Müşteri İlişkileri Kavramı ve Özellikleri. Perakendecilikte Müşteri İlişkileri Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Barutçugil, İ. (2009). Müşteri İlişkileri ve Satış Yönetimi. Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Kotler, P. ve Armstrong, G. (2003). Principles of Marketing. International Edition, Pearson, Prentice Hall, 10. Baskı, New Jersey. Bradley, H. E. (2003). Customer Equity: Building And Managing Relationships As Valuable Assets. Consulting To Management,. 14, (2). Jun. Leigh, T. W. ve Marshall, G. W. (2001). Research Priorities in Sales Strategy and Performance. Journal of Personal Selling & Sales Management, Spring 2001, 83–94 31

Lipsey, J. (2002), “Relationship Intelligence: A Valuable Knowledge Asset”, Consulting to Management, 13 (3) Ryals, L. (2003). “Creating Profitable Customers Through The Magic of Data Mining”, Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 11(4): 343-349. Michael H. M., Schindehutte, M. ve LaForge, R. W. (2002), “Entrepreneurial Marketing: A Construct for Integrating Emerging Entrepreneurship & Marketing Perspectives,” Journal of Marketing Theory and Practice (Fall 2002): 119. Sargeant, A. (2001). “Customer Lifetime Value and Marketing Strategy: How to Forse the Link”, The Marketing Review, 1: 427-440. Taşkın, E. (2001), Satış Yönetimi Eğitimi, Papatya Yayınları, İstanbul. Moncrief, W.C. ve Marshall, G.W. (2005) “The Evolution of The Seven Stages of Selling”, Industrial Marketing Management, 34, pp. 13– 22. Uslu, A. T. (2000), Kişisel Satış Teknikleri, Beta Yayınları, İstanbul. Wayland, R. E., Cole, P. M.(2000), Müşteri Bağlantıları :Büyüme İçin Yeni Stratejiler, Alfa Yayınları, İstanbul. Odabaşı, Y. (2001). Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Weinstein, A. (2002), “Customer-Specific Strategies Customer Retention: A Usage Segmentation and Customer Value Approach”, Journal of Targetting, Measurement and Analysis for Marketing, 10 (3), Mar, pp.259268. Odabaşı, Y. (2009), Kalıcı Başarı İçin Müşteri Hizmetleri, MediaCat Yayınları, İstanbul. Odabaşı, Y. ve Oyman, M. (2002), Pazarlama İletişimi Yönetimi, MediaCat Yayınları, İstanbul. Yükselen, C. (2010), Satış Yönetimi, Detay Yayıncılık, Ankara. Öztürk, S. A (2003), Hizmet Pazarlaması, 4. Baskı, Ekin Kitapevi, İstanbul. Zinkhan, G. M. (2002), “Relationship Marketing: Theory And Implementation”, Journal of Market-Focused Management, 5 (2) Jun, pp.83-89. Rust, R., Zeithalm, V.A. ve Lemon, K. (2001). Driving Customer Equity, The Free Press, New York. 32



2





Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kişisel satış olgusunu tanımlayabilecek, Kişisel satış sürecinin aşamalarını açıklayabilecek, Satış öncesi faaliyetleri sıralayabilecek, Satış aşamasındaki faaliyetleri tanımlayabilecek, Satış sonrası faaliyetleri sıralayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kişisel Satış Satış Öncesi Faaliyetler Satışçı Rolleri Satış Aşamasındaki Faaliyetler Satış Süreci Satış Sonrası Faaliyetler İçindekiler
Giriş
Kişisel Satış
Satış Süreci
Satış Öncesi Faaliyetler
Satış Aşamasındaki Faaliyetler
Satış Sonrası Faaliyetler 34

Kişisel Satış ve Satış Süreci GİRİŞ Tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi içerisinde önemli bir yere sahiptir. Bu kavram, birçok kaynakta satış gücü, yüz yüze satış, satışçılık gibi çeşitli isimlerle de ele alınabilmektedir. Adına ne denirse densin, asıl olan bu çabanın işletmeler açısından önemli bir bileşeni oluşturduğudur. Kişisel satış, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirilmesini, müşterilerin öznel ihtiyaçlarının bütünüyle kavranmasını ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla mümkün olduğunca örtüşen ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve sunulmasını gerektirmektedir. Tüketicilere istemedikleri şeyleri zorlayıcı bir şekilde satmaya çalışan, sattıktan sonra bir daha ortalarda görünmeyen satışçılık devri gerilerde kalmıştır. Günümüzde satışçılık müşteriyle uzun dönemli ilişkiler kurulmasını hedefleyen ve müşteri ihtiyaçları üzerinde odaklanan yeni bir anlayışa kavuşmuştur. Müşteriler artık kendilerine en yüksek değeri sunan mal ve hizmetleri satın alma yönünde davranış geliştirmeye başlamışlardır. Yeni pazarlama ve satış anlayışında bir işletmenin temel misyonu, sadece işlemsel olarak ulaşılan yüksek satış hacmine dayalı kâr elde etmeden çok, uzun dönemli değer yaratma olarak görülmektedir Geçmişte daha çok tek satışa ya da işleme öncelik verilen kitlesel pazarlama üzerine odaklanarak neredeyse herkesi hedefleyen işletmeler, günümüzde özenle ve dikkatle seçilmiş müşterilerle doğrudan ve uzun süreli ilişkiler geliştirme çabası sergilemektedirler. Bu gelişmeler işletmeler için satış olgusunun ve özellikle satış sürecinin etkili bir şekilde ele alınmasını ve yönetilmesini şart koşmaktadır. Bu ünitede, ilk olarak kişisel satışın işletmeler açısından ne anlam ifade ettiği, önemi, amaçları ve temel satışçı rolleri genel hatlarıyla ortaya konacaktır. Ardından satış sürecinin aşamalarına yer verilecektir. Aday müşterilerin bulunması, yeterliliklerinin değerlendirilmesi ve müşterileri ziyaret öncesi planlama adımlarından oluşan satış öncesi faaliyetler açıklanacaktır. Yaklaşma ya da müşteri ile ilk görüşme, ihtiyaç keşfi ya da müşteri ihtiyaçlarının analizi, satış sunuşu ve itirazların ele alınması, karşılanması ve satışı kapatmayı içeren satış aşamasındaki faaliyetler ayrı bir başlıkta incelenecektir. Son olarak satış sonrası izleme ve hizmet faaliyetlerine genel hatlarıyla değinilecektir. KİŞİSEL SATIŞ Kişisel satış, satışı gerçekleştirmek amacıyla konuşmak ve kişisel kanaatleri kullanmak, karşılıklı yararlı ilişkiler kurmak, geliştirmek, sürdürmek için gerekli kişiler arası, yüz yüze iletişim şeklidir (Uslu, 2006). Kişisel satış, satış yapmak amacıyla bir ya da daha fazla potansiyel müşteri ile görüşmek, karşılıklı konuşmak ve sonuca ulaşmaktır (Çoroğlu, 2002). Diğer iletişim çabalarının aksine, kişisel iletişim modeline dayanan kişisel satış, etkileme, ikna etme yoluyla karşılıklı ihtiyaçların giderilmesine yönelik gerçekleştirilmektedir. Dolayısıyla satışçılık, ürünü ya da hizmeti satın almaları için insanları etkilemek, kişilere satın almayı öğretmek ya da onları satın almaları için ikna etmektir (Odabaşı ve Oyman, 2002). Başka bir deyişle, müşterinin düşüncesini öğrenmek ve empati geliştirmek yoluyla kendi görüşlerini anlatmaktır. Diğer iletişim bileşenlerinden en önemli farkı, çift yönlü ya da etkileşimli iletişime olanak sağlamasıdır. Bu anlamda kişisel satış, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirilmesini, müşterilerin öznel ihtiyaçlarının bütünüyle kavranmasını ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla mümkün olduğunca örtüşen ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve sunulmasını gerektirir. 35

Kişisel Satışın Önemi Günümüzde satışçılık müşteriyle uzun dönemli ilişkiler kurulmasını hedefleyen, müşteri ihtiyaçları üzerinde odaklanan ve ileri teknolojilerden yararlanan yeni bir anlayışa kavuşmuştur. Kişisel satış, işletmenin satış elemanları ve aday müşteriler arasında sipariş alınmasına, müşteri tatminine ve satış sonrası hizmet ve ilişkilere yol açan doğrudan iletişimdir. Kişisel satışta çift yönlü ve yüz yüze bir iletişim söz konusudur. Ancak yüz yüze kavramı çok katı biçimde ele alınmamalıdır. Çünkü bir kişisel satış biçimi olarak ele alınan telefonla satış yüz yüze iletişim içermemektedir. Kişisel satış, özellikle işletmeden-işletmeye satış durumlarında tutundurma karmasının vazgeçilmez bir unsurudur (Öztürk, 2009). Kişisel satışa öncelikli olarak ihtiyaç duyulan durumlar şu şekilde sıralanabilir: • Pazarın belli bir coğrafi bölgeye toplandığı, az sayıda işletmenin bulunduğu ya da az sayıda büyük müşterilerin olduğu durumlarda, • Ürün değerinin yüksek olduğu durumlarda, • Ürünün teknik ve karmaşık bir yapıya sahip olması durumunda, • Gösteri ile izah etmenin gerekli olduğu durumlarda, • Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda özel olarak o müşteri için ürün geliştirmenin söz konusu olduğu durumlarda, • İşletmenin verimli bir reklam kampanyası yürütecek yeterli sermayesinin olmadığı durumlarda; kişisel satış ihtiyacı daha da öne çıkabilmektedir. Kişisel satış, reklam ve satış geliştirmenin aksine, olası ve mevcut müşteri ile satışçı arasında doğrudan yüz yüze iletişimi içeren bir tutundurma şeklidir. Bu nedenle, mesajı yaymada ve ürüne olan ilgiyi arttırmada reklam ve satış geliştirme önem kazanmakta, satışı sonuçlandırmada ise, kişisel satış önemli rol oynamaktadır. Kişisel satış, karşılıklı iletişime olanak sağlaması bakımından taşıdığı farklılık ve üstünlük sayesinde, müşterilerin tüm özel ve ayrıntılı ihtiyaçlarına erişerek, çözümler yaratabilme yetisine sahip olabilmektedir. Kişisel satış müşteriyle doğrudan iletişim içermesi nedeniyle, beş duyunun kullanıldığı tek tutundurma bileşenidir. Kişisel satış, tutundurma bileşenleri içerisinde geri bildirimin doğrudan olduğu tek kanaldır (Uslu, 2006). Bu sayede muhtemel alıcıların neye ihtiyaç duydukları, isteklerinin neler olduğu doğru şekilde tespit edilebilmekte, anlaşılmayan noktalarda anında açıklama yapılabilmekte, eğer itirazlar öne sürülüyorsa, bunlar uygun bir şekilde karşılanabilmekte ve muhtemel alıcıya satın alma kararı vermede gerekli bilgiler sağlanabilmektedir. Kişisel satışın en önemli üstünlüğü etkisidir. Bir satışçı mesajlarını müşteriye uyarlayabilir, başka bir deyişle hedefli mesajlar kullanabilir. Alıcının satın almanın hangi aşamasında olduğuna göre satışçı müşterinin ürünün farkına varmasını sağlayabilir, bilgi düzeyini artırmak için ayrıntılı bilgi verebilir, ürün gösterimi yaparak ya da tüketicinin ürünü kullanmasını sağlayarak ilgi uyandırabilir, tüketici tercihi yaratıp ikna edebilir. Satışçı, fiyat ve satış sonrası hizmetler konusunda müşteriyle uzlaşarak onu satın almaya ikna edebilir, satış görüşmesini tüketicinin ilgilenmediği ürünlerden ilgilendiği ürünlere yönlendirebilir. Kişisel satışın diğer bir üstünlüğü ise, etkileşime ya da çift yönlü iletişime dayalı olmasıdır. Etkileşim, mesajın uzun ya da karmaşık olduğu durumlarda, yanlış iletişim olasılığını azaltır. Satışçı anında geri bildirim elde eder ki bu da ürünün müşteriye uyarlanması ya da yeni ürün geliştirme konusunda işletme için önem taşır. Satış ziyaretlerinin kişisel yapısı müşteriyle ilişki kurulmasını kolaylaştırır. Başarılı satışçılar önce muhtemel müşteri adaylarını incelerler ve çabalarını ve dikkatlerini yeterliliğini kanıtlamış müşterilere yöneltirler. Buna karşın, kişisel satış faaliyetlerinin zayıf yönlerinden de bahsedilebilir. Her şeyden önce çok pahalıdır. Yüksek maliyetin bir sonucu olarak bir şirket satışçılarını tüm muhtemel müşterilere gönderemez. Dolayısıyla kişisel satış çabalarına ulaşma ve sıklık sınırlı kalacaktır. Diğer bir zayıflığı ise, şirketin satış gücü üzerinde diğer tutundurma araçlarındaki kontrolü sağlayamamasıdır (Öztürk, 2009). Sözgelişi şirket reklamda hangi mesajın ve imajın iletildiğini bilir. Ancak satış gücünde durum böyle değildir. Farklı satışçılar şirketi farklı biçimlerde temsil ederler. Bazen satışçı müşterinin şirketle olan tek ilişki noktası olabilir. Dolayısıyla tutarsız davranış ve mesajlar tutarsız bir şirket imajına yol açabilir ve şirketin yaratmaya çalıştığı imajda karışıklık doğabilir. 36

Kişisel Satış ne anlama gelmektedir? Olası üstünlüklerini saptayınız. Kişisel Satış Faaliyetinin Amaçları ve Buna Dayalı Satışçı Rolleri Satış, sadece belirlenmiş olan müşterilere ulaşma yoluyla gerçekleştirilen eylem ya da işletmeye gelen alıcılara satışın gerçekleştirilmesi değil, muhtemel alıcıların bulunması ile başlayan ve onların ihtiyaçlarının tatminini sağlayan ve sonuçları izlemeye alan bir süreç olarak kabul görmektedir. Geleneksel yaklaşımda satıcı baskın bir rol oynar ve alıcıyı kontrol ederdi. “Ben kazanayım- sen kaybet” ya da “satarsınız ya da kaybedesiniz” sözleri geçerli olan davranışı özetlerdi. Bu yaklaşımda, satışçının düşüncesi talep yaratmak ve sonra da satmak üzerine odaklanmakta, gerginlik, psikolojik baskı, ısrar hatta duygu sömürüsü yapmak satışın önemli bir parçası olmaktadır. İhtiyacı olmadığı halde müşteriye bir şeyler satmak, baskı ve ikna tekniklerini uygulayarak satışı gerçekleştirmek gibi satış uygulamaları günümüzde değişmiş ve “müşteri odaklı” hale gelmeye başlamıştır. Müşteri odaklı satış kavramı, müşterinin satın alma karar sürecinde nerede olduğunu öğrenme ve onun karar almasına yardımcı olma eylemidir. Bu yaklaşım, çift yönlü bir iletişimi zorunlu kıldığı gibi, “ben kazanayım-sen de kazan” düşüncesini ön plana çıkarmaktadır. Geleneksel satış yaklaşımı ürün odaklı olmasına karşın, müşteri odaklı satış yaklaşımı müşteri ihtiyacının tatminine yöneliktir. Bu yaklaşım, insanların ilgilendikleri konuları konuşarak ilgi uyandırmak, ihtiyaçları, hedefleri, öncelikleri ve kişisel kazançları ortaya çıkarmak ve müşteri odaklı bir çözüm üretmek gibi temel özellikleri içinde barındırır. Bu anlamda, müşterinin ihtiyaçları, istekleri, kazançları ve ilgileri önemsenen konuları oluşturur. Bunun için empati içeren bir iletişim ile düşünce birliği ve paylaşımı ön koşul olarak kabullenilir. Müşteri için, ödediğinin tam karşılığını almak, tatmin olmak ve satış sonucu memnuniyet noktasına gelmek, müşteri bağlılığının yaratılması ile sonuçlanabilecektir. Çok konuşan olmak değil iyi bir dinleyici olmak ve özellikle “ürün özellikleri-yararlar” ilişkisini ortaya çıkarmak başarı için kaçınılmaz görünmektedir. Özelikler ürün ve hizmeti tanımlamaya yardımcı olur. Genellikle “Ne?” sorusunu yanıtlayan fiziksel boyutlardır. Her özellik, ürün ve hizmet için bir şey anlatır. Yeni bir otomobilin özelliği, motoru ya da hava yastığı olabilir. Her özelliğin yarara dönüşümü, “benim için anlamı nedir?” sorusuna verilecek cevaptır. Yarar, ürün ya da hizmetle bağlantılı olarak doğrudan müşteriyi hoşnut kılan ya da yokluğunda hoşnutsuzluk yaratan her şeydir. Müşteri odaklı satış yaklaşımı, ürün özelliklerinin hangi yararları sağladığı ve bunların hangi ihtiyacı karşıladığını etkili bir iletişim yoluyla gerçekleştirme üzerinde odaklaşmaktadır (Odabaşı ve Oyman, 2002). Bu odaklaşma, içten ve uzun dönemli bir ilişkinin kurulmasına yardımcı olabilecektir. Günümüzde giderek önem kazanan müşteri odaklı kişisel satışın amaçları müşteriyi ikna ederek satışın gerçekleşmesini sağlamak, işletmeye pazar, rakipler ve müşteriler hakkındaki bilgilerin doğru ve zamanında ulaştırılmasını sağlamak, müşterilere uygun seviyede hizmetlerin gitmesini sağlamak, müşterilerin sayısını artırmak ve kalitesini iyileştirmek, müşteri tatmini sağlamak ve geliştirmek, ürün ve markanın farkına varılmasını sağlamak, mağaza trafiğini ya da sipariş miktarını artırmak, ürünün satın alma sıklığını ve miktarını artırmak, işletme ve marka imajını iyileştirmek, marka tercihini ve marka bağlılığını artırmak, satış sonrası hizmetleri desteklemek (Çoroğlu, 2002) biçiminde sıralanabilir. Yavuz Odabaşı’nın “Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri Yönetimi” (Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2010) adlı kitabını okuyarak müşteri odaklı satış konusunda daha detaylı ve pratik bilgiler edinebilirsiniz. İşletmeler, ürün hakkında bilgi vermek, ürün ya da hizmete olan ilgiyi arttırmak, fiyatları ya da ödeme koşullarını görüşmek başta olmak üzere çeşitli faaliyetlerini yürütürken kişisel satışa başvurabilmektedirler. Ancak, kişisel satış pahalı bir yöntem olup pazarlama karması içindeki rolü, işletmenin kaynaklarına, pazarlara, ürünlere, rekabete ve zamana bağlı olarak farklılaşabilmekte (Tek, 1997), bu yönüyle etkili bir planlamayı ve yönetimi gerektirmektedir. Kişisel satışın amaçları, diğer iletişim çalışmalarının amaçları ve pazarlama amaçları ile tutarlı ve uyumlu olmak zorundadır. Kişisel satışın amaçları arasında satışın gerçekleştirilmesi diğer amaçlara göre daha ön planda olmasına karşın, tek amaç olarak düşünülmemelidir. Kişisel satış faaliyetinden beklenen 37

amaçlar işletmeden işletmeye farklılık gösterebilmekle birlikte, satışçılar genelde olası alıcıları bulmak, mevcut ve yeni müşterilere satış yapmak, olası alıcıları ikna etmek, müşteri problemlerine çözüm geliştirmek ve müşteri memnuniyetinin devamlılığını sağlamak, müşterilere hizmet sağlamak, aracıların ürünleri kendi müşterilerine yeniden satmalarına yardımcı olmak, müşterilerin satın almadan sonra ürünleri kullanmasına yardımcı olmak, müşterilerde iyi niyet oluşturmak ve işletmeye pazarla ilgili veri sağlamak (Çabuk ve Öztürk, 2006) gibi satışçılık faaliyetlerini yerine getirirler. Kişisel satış hangi amaçlarla yürütülebilmektedir? Belirleyiniz. Yer verilen amaçlar dikkate alındığında, satış görevlerini genellikle “sipariş alan, siparişi destekleyen ve sipariş elde eden” olmak üzere üç farklı kategoride inceleyebiliriz (Öztürk, 2009): Sipariş Alan Satışçılar: Bu satışçılık rolü satışçının müşterinin talebine cevap vermesini gerektirir. Bu tür satışçılar ya bir departmanlı mağazadaki tezgahtar ya da belirli bir rotada kamyonuyla dolaşan, örneğin bakkalların stoklarını yenileyen satışçılar olabilir. Satışçı öncelikli olarak içeride bir sipariş alıcıdır. Bir hamburger restoranında kasanın arkasında duran hamburger satıcısı örnek verilebilir. Müşteri zaten satın almak amacıyla oradadır. Satıcının yapacağı ona hizmet etmektir. Satışçı, büyük boy patates isteyip istemediğini sorarak satış önerisi yapabilir, ancak burada yaratıcı satış fırsatları azdır. Siparişi Destekleyen Satışçılar: Misyoner satışçılık olarak da ifade edilir. Satışçı müşteriyi eğitir, iyi niyet oluşturur ve müşterilere hizmet sunar. Müşterilerden doğrudan sipariş almaz fakat aracılara ürünler hakkında bilgi verir, aracılar da sonuçta o ürünleri kendi müşterilerine satarlar. Örneğin ilaç sektöründeki temsilciler bu gruba girer. Sipariş Elde Eden Satışçılar: Sipariş elde eden satış görevi “ticari satış, teknik satış ve yaratıcı satış” olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Ticari satış görevi, satışçının müşteri taleplerine cevap vermesini gerektirir. Ancak sahada hizmet ticari satışta önemlidir. Siparişleri hızlandırmak, yeniden siparişleri almak, rafları doldurmak, sergi / teşhir oluşturmak, mağaza içi demonstrasyon (ürün gösterimi) ve mağaza müşterilerine numune dağıtmak gibi. Perakendecilere gıda, temizlik malzemesi satan üreticilerin satış elemanları bu gruba girer. Teknik satış, satış mühendisi de denilen ve genellikle teknik eğitime sahip bir satışçının müşterinin problemlerini çözmesine yardımcı olması durumudur. Teknik satış profesyonel danışmanlık içerir ve çelik, kimyasallar, ağır makine ve bilgisayar gibi alanlarda kullanılır. Bir satış mühendisi müşterinin karmaşık ürünleri doğru kullanmasını sağlar, sistem tasarımı, ürünün kurulması ve bakımında yardımcı olur. Yaratıcı satış görevi, satışçının yeni bir ürün, hizmet için mevcut ve muhtemel müşteriler arasında talebi dürtmesine dayalıdır. Yaratıcı satış bir satışçı olmadan aynı miktarlarda satılamayacak, çok rekabetçi pazarlardaki satışları içerir. Satışçı müşterinin mevcut durumundan tatminsizliğini ya da problemini keşfedip kendi ürün ya da hizmetini çözüm olarak önerir. Sigorta satışı, reklam hizmetleri, yazılım gibi hizmetlerin satışı örnek verilebilir. Yaratıcı satış, satışın geliştirilmesini ve satışın korunmasını içerir. Satışın geliştirilmesi için yeni müşteriler elde etmeye çalışılır. Satışın korunmasında ise mevcut müşterilerden sürekli bir satış geliri sağlanması amaçlanır. Satış sunuşu yapılırken satışçı, seçtiği satış tekniğini kullanarak müşteri adayıyla bir iletişim süreci yaşamaktadır. Sunum sırasında alıcıdan satıcıya tek yönlü iletişim varsa, kişisel satışçı sadece sipariş alıcı durumundadır. Satışçıdan alıcıya tek yönlü iletişim varsa, satışçı sipariş yaratıcıdır. Alıcı-satıcı arasında iki yönlü iletişim varsa, satışçı problem çözücüdür. Alıcı-satıcı arasında iletişim yoksa sipariş otomatik sistemler yardımıyla gerçekleşmektedir (Asseal, 1993). Bütün bu durumlar incelendiğinde en ideal yapı, alıcı ile satıcı arasında iki yönlü iletişim olmasıdır. Bu ilişki biçiminde satışçı müşteriyi dinler, onun ihtiyaçlarını belirler ve bir satış stratejisi geliştirir. SATIŞ SÜRECİ Kişisel satış süreci, ilişki yönetimi süreci olarak da görülebilir. Bu anlamda satışçıların müşterileriyle uzun vadeli ilişkiler geliştirmek amacıyla kişisel satışı çeşitli aşamalardan oluşan bir süreç olarak ele almaları önem kazanır. Bu süreç, satışçının daha müşteriyle karşılaşmadan önce başlamakta, bunu müşteri ile karşı karşıya kalma ve satış bittikten sonraki faaliyetler izlemektedir. Kişisel satış sürecinin temel aşamaları ve bunlarla ilgili alt aşamalar Tablo 2.1’de sunulmuştur. Her temel aşama belirli alt faaliyetleri etkili şekilde yerine getirmeyi şart koşmaktadır. 38

Tablo 2.1: Kişisel Satış Süreci Kaynak: Öztürk, 2012, s.203 Satış işlemi öncesi, kilit noktadaki karar vericilerle etkileşime geçmeden önce yapılması gerekenler söz konusu olmaktadır. Bu anlamda, aday müşterilerin bulunması, yeterliliklerinin belirlenmesi ve müşteriye yaklaşma öncesi planlama çabaları öne çıkmaktadır. Satış işlemi sırasında, karar vericilerle etkileşimde bulunurken yapılması gerekenler söz konusu olmakta ve bu süreç, karar vericilere yaklaşmayı, ihtiyaç analizini, sunuş ya da öneri yapmayı, itirazları ele almayı ve satışı kapamayı içermektedir. Satış işlemi sonrası ise, bir satın alma işlemini izleyen eylemler, müşteriyi izleme ve satış sonrası hizmetler gündeme gelmektedir. Bu adımlar mantıklı bir sıra izlemektedir. Fakat endüstriyel ilişkilerdeki satış süreci genellikle bu ideal sırayı izlemeyebilir. Gerçekte bir satış kapanmadan önce ön aşamalara sürekli geri dönülebilir. Bu adımlar birbirine çok bağlıdır ve hangi adımda olunduğunu belirlemek zordur. Tek bir satış denemesinde bu adımlar her zaman tamamlanamaz (Öztürk, 2009). Başka bir deyişle, her satışçı bu adımların tamamından geçmek zorunda değildir. Sunum sırasında koşullara göre, bazı adımlar atlanabilir ya da bazıları birleştirilebilir. İşletmenin büyüklüğüne, ürün tipine, rekabete, hedef müşteri yapısına, pazara bağlı olarak süreç değişiklik gösterebilir Busch ve Houston, 1985). Satış sürecindeki aşamaları saptayınız. Aypar Uslu’nun “Kişisel Satış Teknikleri” (Beta Basım-Yayım, İstanbul, 2006) adlı kitabını okuyarak satış sürecine ilişkin daha detaylı ve pratik bilgiler edinebilirsiniz. SATIŞ ÖNCESİ FAALİYETLER Satış öncesi faaliyetler açısından kilit noktadaki karar vericilerle etkileşime geçmeden önce yapılması gerekenler söz konusu olmaktadır. Bu anlamda, aday müşterilerin bulunması, yeterliliklerinin belirlenmesi ve müşteriye yaklaşma öncesi planlama çabaları öne çıkmaktadır. Bu adımların ayrıntıları ilerleyen bölümde ele alınmıştır. Aday Müşterilerin Bulunması ve Yeterliliklerinin Değerlendirilmesi İşletmelerin bütün tüketicileri hedeflemeleri gereksiz ve başarıya ulaşmayacak bir çabadan öteye gitmemektedir. İşletmenin müşterilerini, işletmeye yarattığı değere göre gruplara ayırması ve onları işletmeden beklentilerine göre farklılaştırarak çabalarını en fazla getiriyi sağlayan birkaç grup üzerinde yoğunlaştırması daha doğru bir yaklaşım olarak öne çıkmaktadır. Geleneksel satış yönetimi anlayışında işletmelerin müşterilerini genel olarak finansal ve örgütsel büyüklüklerini göz önüne alarak gruplara ayırdığı ve en kârlı gruba “büyük müşteri, temel müşteri” gibi isimler verildiği öteden beri bilinen bir uygulamadır (Özdemir, 2007). Müşteriler işletme için iki yönden farklılık gösterirler. Bunlar, her müşterinin işletme için değerinin ve beklentilerinin farklı olduğu biçiminde ifade edilebilir. Bu yüzden, müşteriler işletmeye sağladıkları “değere” göre ele alınmalı ve ihtiyaçlarına göre farklılaştırmalara gidilmelidir (Kırım, 2001). Dolayısıyla satış öncesi satışçı ilk önce iyi bir aday müşterinin özellikleri hakkında düşünmelidir. Örneğin, orta fiyatlı bir şehir oteli için aday müşteriler, şehri iş amaçlı olarak kısa süreli ama sık sık ziyaret eden satış temsilcileri olabilir. 39

Aday müşteri profili göz önüne alınarak bir liste oluşturulmalıdır. Aday müşteri listesi ticaret ve sanayi odalarından, telefon rehberlerinden, ticari birliklerden elde edilebilir. Fuar ve sergiler, işletmenin diğer birimleri müşteri listesi oluşturmaya yardımcı olur. İşletmeye yapılan başvurular da bu listeye eklenebilir. Aday müşteri listesindeki müşteriler tanımlanmalı ve yeterliliklerine karar verilmelidir. En yeterli aday müşteriler işletmenin sattığı mala ya da hizmete ihtiyaç duyan, ürünü satın alma yetkisine ve ödeme gücüne sahip olan adaylardır. Aday müşterilerin yeterliliğine karar vermek önemlidir. Çünkü satışçı vaktini boşu boşuna işletmenin ürünleriyle ilgilenmeyen müşterilere harcamamış olur. Yeterliliği belirlenmiş aday müşterilerle ilişkiye geçmeden önce satışçı müşteri hakkında yeterli bilgiye sahip olmalıdır (Öztürk, 2009; Öztürk, 2012). Örneğin, müşteri başka bir işletme ise, büyüklüğü, satın alma prosedürleri, satın almaya karar veren yöneticiler, mevcut durumda kimden ürün tedarik ettikleri gibi bilgiler gerekli olacaktır. Satış eyleminin gerçekleşmesi için çeşitli kaynaklardan elde edilen muhtemel müşteri isimleri yeterli olmamaktadır. Satışçının aynı zamanda bu müşterilerin satışın gerçekleşmesi ve işletme açısından aranan özelliklere sahip olup olmadığını da araştırması gerekmektedir. Bu anlamda genel olarak alıcı olmanın koşullarına bakmak (Uslu, 2006), buradaki değişkenleri tanımlamada kolaylık sağlayacaktır. Öncelikle müşterinin satın alınacak ürün ve hizmete ihtiyaç duyması ve bunun belirlenmesi gerekir. Müşteri olabilmek için ikinci önemli unsur, satın alma olanağıdır. Bu kavram, ödeme gücünün olup olmadığı anlamındadır. Sunulan ürün ve hizmetleri satın alabilecek güçte olanların kimler olduğunun sayısal olarak ve davranışsal olarak incelenmesi, potansiyel müşteri profilinin ortaya çıkarılması açısından zorunludur. Müşteri olabilmek ile ilgili olarak değinilecek üçüncü önemli özellik satın alma isteğinin olmasıdır. Birçok kişi parasal gücü olmasına karşın belirli ürün ve hizmetleri almaktan kaçınabilir. Bu özellikler birlikte gerçekleştirildiğinde pazar, başka bir deyişle talep gerçekleşmiş olmaktadır (Odabaşı ve Oyman, 2002). Satış elemanları bu bakış açısıyla müşterilerini analiz etmeye çalışmalıdır. Satış sunumu anında sadece malları tanıtmakla kalmayıp, müşteri gereksinimlerini de anlamak gerekmektedir. Bu, satışçıları başarılı sonuca götürecek önemli bir çabadır. Bilgi toplamanın amacı, müşteri hakkında önemli şeylerin öğrenilmesidir. Bu bilgiler müşterilerin değerlendirilmesine yardımcı olmaktadır. Edinilen bilgiler, o an için satın almaya istekli olmayan müşterileri tanımaya yardımcı olmakla birlikte, satışçıya zaman da kazandırmaktadır. Müşterileri Ziyaret Öncesi Planlama Bir bakıma işin planlanması demek olan bu safhada satışçı bazı kritik değerlendirmelerle satış görüşmesini ortaya koymak suretiyle maddi ve manevi açıdan hazırlıklı olma imkanını elde eder. Bu ise satışçının güveninin artmasına yardımcı olur (Önce, 2002). Bu aşamada görüşme için gerçekleştirilmesi gereken çabalar ele alınmalıdır. Satışa çıkmadan önceki bu hazırlıkta bir zaman planlaması yapılarak, satış sunumu ve olası sorunlar için hazırlık yapılır. Ziyaret hazırlığı müşterilere gidilerek satış yapılması durumunda kullanılan bir basamaktır (Çalışkan, 2006). Ancak çoğu durumda randevusuz olarak müşterilerin satış noktasına gelmesi de söz konusu olabilmektedir. Bu durumda ziyaret hazırlığı daha çok müşteriye yönelik değil, sunuma yönelik olarak yapılır. Müşteri özellikleri hakkındaki genel analizlerden sonra, ön çalışma ve hazırlık aşamasında müşterinin adı ve yeri belirlenmeye çalışılır. Müşteri ve işletmesi hakkında olanaklar ölçüsünde bilgi elde edilmeye gayret edilir. Satış görüşmeleri belirli bir zamanı ve masrafı gerektirdiğinden, ön çalışma ve hazırlık döneminde gereksiz görüşmelerin elimine edilmesine özen gösterilmelidir. Değişik yöntemlerle elde edilen isim ve adresler arasında ön inceleme sonucu, görüşme yapılıp yapılmayacağına karar verilir. Ayrıca, görüşme yapılacak kişi ve kuruluşlar hakkında bilgiler elde edilerek satış görüşmesinin nasıl olacağı konusunda bir ön taslak hazırlanmaya çalışılır. Bu önemlidir, çünkü bazı müşteriler fiyata önem verirken, bazıları sunulan hizmetlerin kalitesi ve çabukluğuna önem verirler. Belirlenecek bu önemli farklılıklara göre görüşme planı yapılmalıdır (Odabaşı ve Oyman, 2002). Dolayısıyla satışçı olası müşterileri belirledikten sonra, bunların ne istediklerini, satın alma kararını kimlerin verdiğini, alıcıların kişisel özelliklerini belirleyip satın alma biçimlerini öğrenmek üzere ön yaklaşım yapar. Bu büyük ölçüde satış planlamasının ya da satışın planlanmasının bir parçasıdır. Planı yapmadan sonraki aşamalara geçmeye çalışmak son derece tehlikelidir (Yılmaz, 2011). Görüşmeye gittiği müşterisi hakkında bilgi sahibi olmayan bir satıcıyı düşünün. İlk karşılaştığı andan itibaren sağlıklı iletişim kurmayı başaracak; 40

bunu yapmak için hızla ve kısa sürede müşteriyi, işini, kullandığı markayı öğrenmeye çalışacak ve bu bilgiler ışığında ona ikna edici bir sunum yapacak. Böyle bir durumda satışçının işi oldukça zordur. Oysa bu konularda birtakım bilgileri alabilmiş olsa, daha bilinçli bir görüşme planlayabileceğinden, müşterinin olası itirazlarını önceden tahmin edebileceğinden, daha etkin görüşme ve ikna taktikleri uygulayacaktır (Yükselen, 2010). Böylece her iki taraf da zamanını daha iyi kullanmış olacaktır. Potansiyel alıcılara giderek satış görüşmesine girişmeden önce, başvurulacak kişi ve işletmelerin ne tür ve kalitede ürün tercih ettiklerini, halihazırda hangi marka ve kalitede malları kullandıklarını ve onlara karşı tavrını, kişinin alışkanlıklarını, nelerden hoşlanıp, nelerden hoşlanmadığını belirlemek, kısaca, sunuş aşamasında kullanılacak her türlü bilgiyi toplamak (Mucuk, 2011) önem kazanır. Satış görüşmesi öncesinde muhtemel müşteri hakkında öğrenilecek her bilgi satışçıya önemli avantajlar sağlamaktadır. Satışçının görüşme öncesi çeşitli bilgi kaynaklarından müşteri ile ilgili gerekli bilgileri öğrenerek yapacağı görüşmeyi planlaması ve hazırlık yapması, bilginin daha iyi değerlendirilmesine ve kullanılmasına, müşteriye en iyi yaklaşımın hangisi olduğunun belirlenmesine, satışçının yapabileceği kişisel hataların farkına varmasına ve düzeltmesine, müşteriyi tanımamadan kaynaklanan güvensizliği ortadan kaldırabilmeye (Burnett, 1988) olanak sağlayabilmektedir. Müşteri hakkında bilinmesi zorunlu olan bilgiler vardır. Bunların başında müşterinin ismi ve isminin doğru telaffuz edilmesi gelmektedir. Ayrıca yaşı, konumu, ünvanı, eğitimi, teknik bilgi seviyesi, alışkanlıkları, ilgi alanları, günlük programı, çeşitli kulüplere üyelikleri ve politik görüşleri de önemli bilgiler arasındadır (Anderson vd., 1999). Örneğin, endüstriyel satış temsilcisi olarak çalışan birisinin müşterinin eğitimini ve mesleğini bilmesi o kişiye hazırlayacağı sunumda belirleyici olacaktır. Bir mühendis ürünün teknik yapısıyla ilgili bir sunuşu değerlendirebilecek, ancak eğitimi daha düşük bir müşteri bu sunuşu anlayamayacaktır. Bu yüzden ona hazırlanacak sunuş daha anlaşılır ve basit olmalıdır (Uslu, 2006). Müşteri hakkında bilinmesi gereken diğer bilgiler müşterinin işiyle ilgili bilgilerdir. Bunlar, ürünleri, ürün politikalarını, envanter politikalarını, kredi olanakları ve politikalarını, mevcut alıcıları, son alıcıları, son kullanıcıları ve şirket tarihi gibi bilgileri içermektedir (Burnett, 1988). Ayrıca, satışçının müşteriye yapacağı ziyaretin amacı ve yapacağı satış sunuşu hakkında hazırlık yapması da gereklidir. Müşteriden gelebilecek çeşitli tepkilere karşı hangi stratejilerin izlenebileceği konusunda da hazır olunmalıdır. Satışçının görüşme sırasında müşterinin sorabileceği soruları cevaplandırması için kendi ürünü, işletmesi, rakipleri ve sanayi konusundaki bilgileri edinmesi ve öğrenmesi gereklidir. Bu konuda satışçılara yardımcı olacak kaynaklar saptanmalıdır. Gerekli bilgiler öğrenildikten sonra, satışçılar yapacakları görüşmeyi planlamalıdırlar. Yönetimin önemli fonksiyonlarından olan planlama, satış görüşmesinde de satışçıların vazgeçemeyeceği bir öneme sahiptir. Satışçı görüşmeyi planlarken öncelikle hedeflerini planlamalı, sonra bu hedefe ulaşmak için izlenecek stratejileri belirlemelidir (Uslu, 2006). Satışçının belirlenen hedeflere ulaşabilmesi için mutlaka bir satış stratejisi oluşturması gerekmektedir (Johnson vd., 1986). Ön hazırlık aşamasında topladığı bilgi ile satışçı şu sorulara yanıt bularak, etkin bir satış stratejisini işe koşabilen bir konuma gelebilecektir (Crom ve Crom, 2003; Yükselen, 2010): • Kiminle görüşeceğim? • Görüşme amacım nedir? Müşterinin hangi ihtiyacına yöneleceğim? • Hangi konular / bağlantılar görüşmede yardımcı olabilir? • Satış fırsatı yaratmak için hangi konuları / ihtiyaçları ortaya koyabilirim? • İlk iletişime girmek üzere atacağım ilk adımda neyi gerçekleştirmeye çalışacağım? Örneğin, telefon görüşmesi yapacaksam, randevu mu alacağım, firmayı mı tanıtacağım, sunduğum hizmete mi dikkat çekeceğim? • Müşteri ile karşılaştığımda ilk ne söyleyeceğim? Hedef ve stratejiler belirleyip planlandıktan sonra satışçı görüşme için müşteriden randevu almalıdır. Özellikle üst düzey yöneticilerin zamanı değerlidir ve herkesle görüşmek istemezler. Satışçı reddedilme riskini ortadan kaldırmak için önceden müşteri ile görüşerek randevu istemelidir. Hazırlık aşamasından sonra artık satışçılar müşteriyle karşılaşmaya ve satış görüşmesi yapmaya hazırdır. 41

Satış görüşmesi öncesi sağlayabileceği olası yararları belirleyiniz. hazırlık yapma ve planlamanın SATIŞ AŞAMASINDAKİ FAALİYETLER Satış işlemi sırasında, müşterilerle ya da karar vericilerle etkileşimde bulunurken yapılması gereken çeşitli faaliyetler söz konusu olmaktadır. Bu faaliyetler, müşterilere ya da karar vericilere yaklaşmayı, ihtiyaç analizini, sunuş ya da öneri yapmayı, itirazları ele almayı ve satışı kapamayı içermektedir. Yaklaşma ya da Müşteri ile İlk Görüşme Bu aşama, gerek satışçının müşteriye gittiği, gerekse müşterinin satış noktasına geldiği her iki durumda da muhtemel müşteri ile satışçının yüz yüze geldiği ilk anlardır. Yaklaşma aşaması, müşterinin dikkatini çekme ve ilgisini uyandırma, iyi bir ilk izlenim yaratma, etkileme ve böylece müşterinin satış görüşmesini kabul etmesi açısından önemlidir (Parıltı, 2003; Taşkın, 2003). Yaklaşmada amaç, müşteri ile iyi bir iletişim kurulması için gerekli olan başlangıç ortamını yaratmak, böylece müşterinin dikkatini çekerek bir sonraki aşamaya geçmeyi kolaylaştırmaktır. Satıştan önceki basamak, müşteri ile uyum sağlamaktır. Çünkü satış, ancak müşteriyle uyum sağlamakla mümkündür (Gün, 2002). Satış sürecinde yaklaşma, müşteriyle ilk görüşmenin yapıldığı ve iyi niyet oluşturulan aşamadır. Müşteriyle ilk görüşmeyi yapabilmek için değişik yaklaşımlar kullanılabilir. Önceden telefon ederek randevu almak ya da ek bilgiler içeren ve bir randevu talebi isteyen bir mektup ya da e-posta göndermek en başarılı yollardır. Herhangi bir randevu almadan aday müşteriyi ziyaret etmek genellikle olumlu sonuçlar vermez. Satışçının aday müşteride oluşturacağı ilk izlenim çok önemlidir. Giyiniş kurallarına uymak, işletmenin kartını sunmak, müşteriye saygı gösterip zamanının değerinin bilincinde olunduğunu göstermek başarılı başlangıçlar sağlayabilir. Sözsüz iletişimin gücü de göz ardı edilmemelidir. Sözcükler iletişimin %7’sini oluştururken, ses tonu, konuşma hızı %38’ini, kalan %55’ini ise yüz ifadesi, göz teması ve jestler oluşturmaktadır (Öztürk, 2012). Satışçılar genellikle ilk görüşmede iş dışındaki konulardan bahsetmeyi uygun görseler de araştırmalar etkin olan satışçıların başarısız satışçılara göre iş dışındaki konuşmalara daha az vakit harcayıp daha çok zamanı müşterinin problemlerine çözüm bulmak için harcadıklarını göstermektedir (Öztürk, 2009). Kişisel satış görüşmesinin ilk aşaması, aday müşteride yaratılan hoş izlenimler sayesinde etkileşimi başlatmak ve ilişkiyi geliştirmektir. Görüşülen kişi bu aşamada satışçı ile ilgili bilgi toplamaya başlayacaktır. Başarısızlık durumunda bu ilişkiye yeniden başlamak konusunda ikinci bir şans bulunmayabilir. Bu nedenle müşteriye ilk yaklaşımın satış eyleminin dönüm noktası olduğu söylenebilir. Başarılı bir ilk etki yaratılamazsa, sonradan kullanılması planlanan satış tekniklerinin bir önemi kalmayacaktır. İlk etki, kurulan karşılıklı iletişimin ilk bir kaç dakikasında oluşmaktadır. İlk etki, ilk dakikalarda olumlu bir izlenim uyandırmak ve güven yaratmak şeklinde tanımlanabilir. Bu da gülümseme, uygun bir şekilde tanışma, karşınızdaki kişinin adına sözlerin arasında yer verilmesi ve güven telkin etme gibi bazı sosyal becerileri kullanmak anlamına gelmektedir (Uslu, 2006). İlk etki konusunda yapılan araştırmalar, insanların %90’ının karşısındaki kişi hakkındaki fikrini ilk doksan saniye içinde verdiğini göstermektedir. Ayrıca araştırmalar insanları etkileme gücünün doğuştan gelen bir özellik olmadığını (Hale ve Whitlam, 1995), uygun bir zihinsel tutum ve pratikle geliştirilebilecek bir yetenek olduğunu da ortaya koymaktadır. İlk etkide sadece ne söyleyip ne yaptığınız değil, onları nasıl söylediğiniz ve nasıl yaptığınız da çok önemlidir. Giyim tarzı da tıpkı mimikler ya da güven verici sözler gibi ilk etki açısından önemlidir. İlk izlenimde satışçının gücünü arttıracak bir diğer özellik de sempatikliktir. Sempati, kısa zamanda başkalarının güvenini kazanabilme yeteneği olarak tanımlanabilir. Sempati kazanmak, esas konuya girmeden önce uygun psikolojik koşulları yaratabilmek açısından önemli unsurlardan biridir. Sempati, sıcaklık, ilgi ve konuya karşı duyarlılık göstererek ilk etkinin sürdürülmesidir. Karşınızdaki kişinin rahatlamasını sağlayacak küçük sohbetler, kendini açmak ve dürüstlük sergilemek bu aşamada kullanılması gereken sosyal beceriler olarak sayılabilir. Burada konuşmanın başlangıcı çok önemlidir. İlişkinin başlangıcında yaratılan sempati, bütün görüşme boyunca korunmalıdır. Araştırmalar sempati 42

yaratmaya başlamak için en uygun zamanın ilk dört dakika olduğunu göstermektedir (Hale ve Whitlam, 1995). Sempati yaratmak görüşme sırasında müşteriye güven telkin edilmesi ve müşteri ile ortak bir şeyler paylaşıldığının hissettirilerek onda bir rahatlama yaratılması anlamına gelmektedir. Müşteri ile ilk görüşme aşamasındaki asıl amaç, müşterinin ilgi ve dikkatini çekmektir. Dikkat ve ilgi çekmek için birçok yöntemden yararlanılabilir. Örneğin, etkili bir ortak tanıdıktan söz edilerek konuşmaya başlanabilir. Ayrıca, sağlanabilecek yararlar ön plana çıkarılarak dikkat çekilebilir. Satışçının temiz ve düzgün bir dış görünüş ile saygılı, nazik ve sakin davranışları bu aşamada yararlı olabilecek özelliklerdir (Odabaşı ve Oyman, 2002). İlk yaklaşımda daha önceki memnun müşterilerden referans vererek söze başlamak sunulan ürünlerin toplumdaki tanınmış kişilerce kullanıldığının gösterilerek güvenilir olduklarını belirtmek olumlu bir tutum oluşturmak açısından önemlidir. Bir başka müşterinin tavsiyesi üzerine ziyarette bulunduğunu belirtmekte, öneren kişinin güvenilirliği ile doğru orantılı olarak satışta güveni destekleyici olmaktadır. Müşteri kendisini öneren kişinin düşüncesine saygı duyduğunda, satışçının iyi bir ün ve yeteneğe sahip olduğu izlenimini edinmektedir (Uslu, 2006). İlk izlenimin olumlu olabilmesini sağlayacak bazı etkileme yöntemleri şu başlıklarda toplanabilir (Kaymak, 2005; Kotler, 2000, Yükselen, 2010): • Giyimin gidilecek yere uygun olması çok önemlidir. Nasıl giyinileceği bilinmiyorsa, klasik giyimi tercih etmek en güvenli yol olabilir. • Giysiler temiz, kendi içinde uyumlu ve rahatsız edici ve abartılı kokulardan arınık olmalıdır. • Palto, şemsiye gibi araçlarla müşterinin yanına girmekten kaçınmalı ve tertipli görünülmelidir. • Müşterinin kapısı açık olsa bile, vurmadan girilmemelidir. • Sağlam ve candan tokalaşmalı, saygılı, enerjik ve mutlu gözükmeye çaba gösterilmelidir. • Güven veren, ciddi, ancak samimi bir tavır içinde olunmaya çalışılmalıdır. • Kibar, neşeli, güler yüzlü olmalı ve konuşma bu davranışlarla sürdürülmelidir. • Müşterinin adı ve telaffuzu doğru öğrenilmeli, konuşmada gerekli olan sıklıkta söylenmelidir. • İkram teklifleri mümkün olan en kolay istekle cevaplanmalı, ikinci bir istekten kaçınılmalıdır. • Ziyaret süresince, saate bakmaktan kaçınılmalı, mümkün olduğunca kısa oturmalı ve ayrılırken bize ayırdığı zaman için mutlaka teşekkür edilmelidir. Satış görevlisi iyi bir başlangıç için müşteriyi nasıl selamlayacağını bilmeli, müşteriye nazik davranmalı, onun söylediklerini dikkatle dinlenmeli, tavırlarında çok dikkatli olmalıdır. Konuşmaya başlarken, kendisini uygun bir şekilde tanıtmalıdır (Kotler, 2000). Örneğin, “Ahmet Bey, ben ABC şirketinden Muhammet Eren, şirketim ve ben, beni görmek istemenize teşekkür ediyoruz. Bu ziyaretimin sizin için ve şirketiniz için kârlı ve yararlı olması için elimden geleni yapacağım.” Bu başlangıç sözlerinden sonra, satış görevlisi, müşteriye anahtar sorularını yöneltir ve müşterinin ihtiyacının ne olduğunu öğrenmek için onun söylediklerini can kulağıyla dinler. İlk izlenim açısından sarf edilen ilk cümleler önem taşır. Bu cümlelerin iletişimde önemli bir olgu olan ve İngilizce kelimelerin başharflerinden oluşan AIDA (Attention- Dikkat; Interest- İlgi; Desire-Arzu; Action-Harekete geçirme) formülüne uygun olarak ifade edilmesi yerinde olur (Yükselen, 2010). Dikkati çekmek için muhakkak güler yüzlü ismini söyleyerek başlamalı, enerjik, içtenlikle, nezaketle kim olduğumuzu ve görüşme gerekçemizi birinci cümlemizde kısaca açıklamalıyız. İlgisini çekmek için söyleyeceklerimizi, onun faydası, menfaati ve beklentilerini cevaplayacak bir sırada açık ve kesin şekilde ikinci cümlemizle ifade etmeliyiz. Onun bizim için önemini, açıkça ve samimiyetle belirterek, ihtiyaç ya da isteklerine yapıcı öneri ve çözümlerle yardımcı olacağımızı üçüncü cümlemizde söylemeliyiz. Müşteriyle görüşmede olumlu ilk izlenim yaratmak için önem taşıyan unsurları belirleyiniz. 43

İhtiyaç Keşfi ya da Müşteri İhtiyaçlarının Analizi Tüketicileri bir mal ya da hizmeti satın almaya yönlendiren duygu ve düşünceler farklı olmaktadır. Önemli olan tüketicilerin içindeki bu özel duygu ve düşüncelerinden oluşan satın alma nedenlerini ortaya çıkarabilmek, tüm satışı ona göre yönlendirebilmektir (Uslu, 2006). Müşteri ihtiyaçlarının analizi, satışçının müşteri ihtiyaçlarını keşfetmeye ve sattığı malın özellikleri ile müşterinin ihtiyaçları ve istekleri arasında ilişkiler kurmaya hazırlandığı aşamadır. Sunuş aşamasında satışçının müşterinin kazanç elde etme, tasarruf sağlama, yatırım yapma, rahatlık, güvenlik, dayanıklılık, kolaylık, saygınlık, gurur, macera, heyecan, başarı duygusu ya da bunların bir karışımı gibi çok çeşitli satın alma nedenlerine seslenebilmesi için öncelikle müşterinin bu ihtiyaçlarının neler olduğunu öğrenmesi gerekir (Taşkın, 2003). Satış sürecinde müşterilerin ihtiyaçlarını, satın alma nedenlerini, sorunlarını, satın alma alışkanlıklarını ve güdülerini bilmek, satışı yapılacak ürünün sunulması açısından büyük değer taşır. Satın alma nedenleri aynı mal ya da hizmet için kişiden kişiye farklı anlamlar taşıyabilir. Örneğin, aynı ürünü bir müşteri dayanıklılığı için bir başka müşteri farklı olma duygusu nedeniyle tercih edebilmektedir. Bir satışçı ilk etkinin yaratılmasından sonra satın alma nedenlerini belirleyebilmek için müşteriyi anlamaya çalışmalıdır. Bunun en iyi yolu soru sorma ve dinlemedir. Müşteri ihtiyaçları ve satın alma nedenleri satışçı tarafından gözlem, soru sorma ve saha çalışması ile dikkatle araştırılmalıdır. Müşterinin satın almasını teşvik edebilecek en önemli nedenler öğrenilmelidir. Bunun için satışçının iyi bir dinleyici olması gerekmektedir (Çalışkan, 2006). Müşterinin kendi nedenleri, satışçının sunduğu avantajlardan daha önceliklidir. Ürün ya da hizmetlerin özelliklerini ve yararlarını bilmek önemlidir, ancak, satış müşterinin kendi nedenlerini doyuma ulaştırmaktır (Gün, 2002). Çağdaş satışta önemli olan müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilecek öneriler ile satışı gerçekleştirebilmektir. Tüketiciler çeşitli nedenlerle satın almaya yönelmektedirler. Bunları iyi anlamak satışta başarıyı getirmektedir. Satışta tek başına ürün yeterli olmamakta, tatmin de önem kazanmaktadır. Bu nedenle ürünün ya da hizmetin özelliklerini bilmek kadar müşterileri dinlemek de önemli ve gereklidir. Müşteriye ilk yaklaşma gerçekleştirildikten sonra satışçı müşterinin gerçek ihtiyaçlarının, aradığı değer ve faydaların ne olduğunu keşfetmek durumundadır. Müşteriyi rahatsız etmeyecek sorular sorup dikkatlice dinlemek önemlidir (Öztürk, 2012). Dolayısıyla bu aşamada dinleme, konuşmaktan daha önemli olmaktadır. Bilgi toplama sırasında müşterilerin istediği kadar konuşmasına fırsat verilmelidir. Bu, onu rahatlatarak onun için en iyisini istediğiniz düşüncesi yaratacaktır (Yılmaz, 2011). Ne yazık ki birçok satışçı bunu bilerek ya da bilmeyerek ihmal edebilmektedir. Dinleme çoğu kez duyma ile karıştırılmaktadır. Dinleme, anahtar bilgiyi, kişinin tutum ve inançlarını belirleyebilmek için aktif ve pasif dinleme davranışları hiyerarşisi kullanmak şeklinde tanımlanmaktadır. Karşı tarafa, onu dinlediğinizi ve sözlerini ya da duygularını anladığınızı etkili olarak belirtmeniz önemlidir. Bu bazen vücut dilini kullanarak bazen de sözlü olarak gerçekleştirilebilmektedir (Uslu, 2006). Verilen mesajlar, başı onaylama anlamında sallamaktan, uygun bir göz iletişimi kurmaya kadar uzanan geniş hareket yelpazesi ile yapılabilmektedir. Dinlemek kolay gibi görünse de aslında zor bir iştir. Sürekli ilgi, dikkat ve sabır gerektirmektedir. Konuşma süresi uzadıkça dinleme zayıflamaktadır. İyi dinlememe sonucunda yanlış, gereksiz ya da müşterinin istemediği bazı şeyler yapılabilmekte bu da satışı olumsuz sonuçlara götürebilmektedir. Etkin dinlemenin koşulu geri bildirimde bulunmaktır. Geri bildirimde bulunarak dinleyen satışçı, müşterinin anlattığı ihtiyaç ve istekleri daha iyi anlayabilir. Kimi zaman insanların duygularını anlamak zordur. Yüz ifadelerine, beden belirtilerine bakarak, o anda nasıl bir duygu içinde olduklarını anlayabilmek için, bu belirtilere duyarlılık kazanmak gerekmektedir. İnsanlar nadiren duygularını kelimelere döker, çoğu kez başka ipuçları verirler. Başkalarının ne hissettiğini sezebilmenin anahtarı, ses tonu, mimikler, jestler, yüz ifadesi ve benzeri türden sözsüz ifadeleri okuyabilmektir (Uslu, 2006). Dolayısıyla iyi bir dinleyici, iletişim kurduğu kişinin yalnız söylediklerini değil, yüzü, eli, kolu ve bedeniyle yaptıklarını da duyar. Karşı karşıya gelerek kurulan kişiler arası iletişimlerde sözlü ve sözsüz mesajlar aynı anda kullanılır. Bu konuşmalarda, mesaj alış verişinin ancak küçük bir bölümünü sözlü mesajlar oluştururken, yüz ifadeleri, el, kol hareketleri, bedenin konumu ve sesin yükselip alçalması ile gönderilen sözsüz mesajlar iletişimin büyük bir bölümünü kapsar. 44

Satış, sanayi ürünlerinde sorun çözme, tüketim ürünlerinde ise tatmin yaratılması olarak görülmelidir. Her iki durumda da satışçının asıl sattığı şeyin ürün ya da hizmet değil, duygu olduğunu düşünmek gerekir (Gün, 2002). Örneğin, eski bir arabayı satın almak isteyen iki müşterinin olduğu ve müşterilerden ilkinin satın alma nedeninin arabanın ucuz olması, ikincisinin ise eski arabaları tamir etmek ve onlara orijinallik kazandırmak gibi bir hobisi olduğu varsayıldığında, ilk müşteriye arabayı zihninden geçen fiyattan daha ucuza aldığı için kendisini iyi hissettirmek, diğerine ise böyle eski araçların kolay kolay bulunamayacağı bilgisini vererek bu arabayı tamir ederek onu yepyeni bir hale getirmenin keyfini orada yaşatmak, her iki müşterinin de güdüsüne hitap ederek satışı gerçekleştirmeyi olanaklı hale getirebilir. Müşteri ile temasa geçme aşaması başarılı olup, dikkat ve ilgi çekildiğinde konuşma ve görüşme için olumlu bir ortam yaratılmış olmaktadır. Satışçının olumlu ve etkileyici bir konuşma yapması gerekir. Müşterinin ihtiyacının ne olduğunun ortaya çıkarılması ve bu ihtiyaca cevap verecek yolların belirlenmesi bu aşamadaki başarı için kaçınılmazdır. Satışçının bunu gerçekleştirebilmesi için kendisini müşterinin yerine koyup ona göre davranabilme yeteneğine (empati) sahip olması zorunludur (Odabaşı ve Oyman, 2002). Bu süreçte karşı tarafı dinlemeye özen gösterilmeli, kullanılan dile dikkat edilmeli, olumsuz sözcükler yerine olumlu ve karşı tarafa önem veren sözcükler tercih edilmeli, konuşma mimiklerle desteklenmeli, karşı tarafın özel yaşamı ile ilgili konulardan kaçınılmalı, sunulan ürün ve hizmetlerin avantajlı yönleri öne çıkarılmalı, karşı tarafın düşüncelerini ve önerilerini dinleyip, anlayıp onlara saygı gösterilmelidir. Satış Sunuşu Satışçı, müşteri ihtiyaçları hakkında fikir sahibi olduktan sonra bir sunuş yapmak için hazırlanmalıdır. Sunuşun amacı, önerilen ürün ve hizmetlerin ihtiyaçlarıyla örtüştüğü, ihtiyaçlarını tatmin edeceği konusunda müşteriyi ikna etmektir. Amaç, sadece müşterinin satışçının ne sattığını anlaması değil, nihai faydaları, başka bir deyişle satılan ürün ya da hizmetin müşterinin işle ilgili ve kişisel ihtiyaçlarını nasıl tatmin edeceğini zihninde canlandırmasını sağlamaktır (Öztürk, 2009). Bir ütünün kişiye kazandıracağı zaman, kolaylık ya da yeni bir yazılımın muhasebe işlerini kolaylaştırıp zaman tasarrufu sağlaması gibi. Ürün ya da hizmetlerin gerçekte nasıl çalıştığının gösterilmesine gösteri ya da sunuş denir. Gösteri, müşterinin tüm duyu organlarıyla ürünü algılamasını sağlar. Hem gruba satışlarda hem de bireysel satışlarda gösteri, izleyicilerin dikkatini daha fazla çekmesi, daha tutarlı olması, ürünün yararlarının daha iyi anlaşılması, yüksek seviyede kalite ve esneklik sağlaması açısından önemlidir (Gürdal, 2000). Gösteriler, satışçının kanıtlar sunmasına, satın alma öncesi müşteride güven oluşturmaya ve ürünün yapabilecekleri ya da yapamayacakları konusunda dürüst bir ortam yaratmaya olanak sağlayabilmektedir. Bunlar, satışçının sunacağı mesajın bütün olarak etkisini fazlalaştırır. Ancak, etkili bir gösterinin her müşterinin öznel yapısına uygun düşecek şekilde düzenlenmesi gerekir. Müşterilerin ihtiyaçları, değerleri, güdüleri ve satın alma alışkanlıkları ile ilgili bilgiler edinildikten sonra müşteriden edinilen bu bilgiler doğrultusunda mal ya da hizmetin gösterimine ya da sunuşuna geçilir. Bu aşamada müşteride güven ve istek yaratmak amacıyla müşterinin ürün ve özelliklerini daha yakından tanımasına olanak sağlanmaya çalışılır. Her gösteri ya da sunuş birbirinden farklı ve müşteriye hitap edecek kişisellikte gerçekleştirilmelidir. Sunuş esnasında satışçı tüketicinin dikkatini çekmeli, ilgi yaratmalı ve ürüne karşı istek uyandırmalıdır. Bu amaçla satışçı tüketicinin ürünle fiziksel olarak temasa geçmesini sağlamalı ve ürünü detaylı olarak tanıtmaya gayret etmelidir. Sunuş sırasında satışçı sadece konuşmamalı aynı zamanda iyi bir dinleyici olmalıdır. Bu sayede tüketicinin üründen beklentilerini en iyi şekilde anlama fırsatını yakalayabilecektir (Parıltı, 2003). Satış sürecine ilişkin tüm önceki aşamalar, bir satış önerisi niteliğindeki satış görüşmesinin başarılı olmasına, soru ve itirazların da karşılanarak, satışın gerçekleştirilmesine (satışın kapatılmasına) yöneliktir. Bu süreçte, AIDA modeli yararlanılabilecek etkili bir rehber niteliği taşımaktadır. Satışçı sunuş yoluyla bir anlamda ürünün hikâyesini anlatır ve tüketicinin dikkatini ürüne çekmeye, ilgisini canlı tutmaya, onda ürüne yönelik arzu uyandırmaya ve harekete geçmesini sağlamaya çalışır (Kotler, 2000). Satış mesajının sunulduğu aşama, alıcının dikkatinin çekilmesiyle başlayıp, dikkatin ilgiye, ilginin, satın alma arzu ve isteğine ve nihayet bu isteğin de satın alma eylemine dönüştürülmesi ile son bulur. Alıcının 45

dikkatini çekerek sunuşa başlamak için çeşitli yöntemler vardır. Satışçının kendisini ve sattığı malı direkt olarak tanıtması ya da tanıdık bir kimse ya da başka bir müşteri var ise, “beni X gönderdi” gibi dolaylı ya da söz konusu malın yararlarını belirten bir ifade ile satış görüşmesine girişme yollarına başvurulabilir. Dikkati konu üzerine çekilen alıcının ürüne ilgi göstermesi sağlanır. Kendisine ürün gösterilebilir, ne gibi yararlar sağlayacağı anlatılır. İlgi yaratma aşamasında takdim edilen mal ve hizmetin işlevsel ve duygusal özellikleri, sağlayacağı faydalar açıkça ifade edilerek müşteri ikna edilmeye çalışılır. Bu bilgilerin müşterinin anlayacağı dilde ve onun bakış açısından işlenip kullanılması önem taşımaktadır. Müşteri kendisine sunulan ürün ya da hizmetin özelliklerinin kendisine ne yararı olduğunu bilmek ister. İlgi yaratma basamağındaki amaç da bu yararı yinelemektir (Çalışkan, 2006). Alıcının ilgi duyması yanında, bunun satın alma arzusuna dönüştürülmesi gerekir. Satışçı, alıcının özel ihtiyaçlarını bilerek, malın o işletme ya da nihai tüketicinin özel ihtiyacını nasıl karşılayacağını açıklar. Satışçı, alıcının satın alma isteğini, satın alma fiiline dönüştürerek, bu arada, soruları ve itirazı da olumlu sonuca ulaştıracak biçimde karşılayarak satışı kapatmalıdır. Hangi renk ya da tipi tercih ettiği, ne zaman teslim istediği gibi deneysel nitelikteki sorularla satışı sonuçlandırma yoluna gidilir (Mucuk, 2011). Zamanla AIDA modeli tatmin boyutu (Satisfaction) eklenerek AIDAS ve sonrasında ihtiyaç (Need) boyutu da eklenerek NAIDAS modellerine dönüştürülmüş ve kapsamı genişletilmiştir. NAIDAS modelinde öncelikli olarak müşteri adayının mal ya da hizmete ihtiyaç duymasını sağlama çabaları da önem kazanmakta ve süreç müşteri adaylarını tatmin etmek, başka bir deyişle onları verdikleri satın alma kararının doğru olduğuna inandırmakla sonuçlanmaktadır. Gösterilerde ya da sunuşta daha çok satılan mal ya da hizmetin gerçeği kullanılır. Ancak satılan ürünün boyutları bazen gösteriyi engelleyebilir. Bu durumda satış yardımcılarından yararlanılır. Satış yardımcıları, ürünün kendisi olabileceği gibi görsel yardımlar ve işitsel yardımlardan oluşur. Dizüstü bilgisayarlar, çoklu medya uygulamaları, görsel-işitsel diğer araçlar her geçen gün satışta daha fazla kullanılmaktadır. Ürün katalogları ve broşürler de satışta kullanılan diğer yardımcılardır. Satış sunuşu üzerinde etkili olabilecek bazı teknikler şunlardır (Gürdal, 2000): • Gösterinin dinlemeye değer bir öyküsü olmalıdır. Ayrıca gösterinin fiyat mı, ürün mü yoksa hizmet mi olduğunun da belirlenmesi gerekir. • Gösteri provası mutlaka yapılmalıdır. Gösteri satış yardımcıları ve ürünün performansından emin olunmalıdır. • Gösteriyi kişiselleştirmek önemlidir. Satışçı gösteriyi müşterinin gözüyle yapmalıdır. • Gösteride müşteri ne görmek, neyi duymak ya da hissetmek istiyorsa o sağlanmalıdır. • Müşteriyle karşılıklı etkileşim sağlanmalıdır. • Gösteri, mümkün olan en kısa sürede yapılmalıdır. Her sunum konu hakkında açıklama içeren kısa bir giriş konuşması ile başlamalıdır. Daha sonra müşteriyi bilgilendirmek amacıyla açıklayıcı bilgiler verilmelidir. Karşı tarafın soru sormasına olanak tanınarak, bu sorulara çözüm önerileri getirilmelidir. Bu aşamada varsa görsel malzemelerden (broşür, ürünün küçük örnekleri gibi) yararlanılmalıdır. Konuşma sırasında özetlemelerde bulunmak anlaşılmak açısından önemlidir. Konuşmanın sonucunda teşekkür etmek önemli bir nezaket yaklaşımıdır (Uslu, 2006). Satış sunuşlarında işletmeler temel olarak üç yol izleyebilirler (Öztürk, 2009): Paket Sunuş: Bu yöntem, satışçı için firma tarafından hazırlanmış ve her bir müşteri için çok az değiştirilebilen sunuşları içermektedir. Profesyonelce hazırlanmış satış destek malzemeleri (basılı ve görsel-işitsel) satışı destekler. Yeni ve deneyimsiz satışçılar için uygundur. Satılan ürün sayısı çoksa ve aynı alıcıya sık ziyaret yapılıyor ise kullanımı zordur. Müşteri katılımını teşvik etmez, mekaniktir ve satışçının sunuş heyecanını ortadan kaldırabilir. Paket sunuşta, müşterinin değişen ihtiyaçları göz önüne alınmadan, önceden ezberlenerek sunulmaya çalışılan bir iletişim uygulanır. Yaratıcılık en az düzeydedir. Özellikle, ansiklopedi ve kitap pazarlamacıları bu tür satışı tercih ederler. Buradaki varsayıma göre, eğer 46

bir satışçı konuşmayı ezberlerse ve görünüşü ile etki yaratabilirse başarı elde edecektir. Bu nedenle, deneyimli olmayan ve düşük ücretli elemanlar istihdam edilerek satış görevleri verilir. Organize Sunuş: Bu yöntemde, satışçının sunuş yaparken kullanacağı cümlelerde esneklik vardır. Yinede firma tarafından hazırlanmış bir kontrol listesi kullanılır. Yeni ve deneyimsiz satışçılar için faydalıdır. Satış ve pazarlama planının sahada yürütülmesini garantiler. Etkin bir sunuş yoğun araştırmalara dayalı oluşturulabilir. Dezavantajı standart ve şirket tarafından hazırlanan sunuşun kullanılışının satışçının iyi bir dinleme becerisi göstermesini engellemesidir. Çünkü genellikle müşteriden standart bir cevap beklenir. Kişiye Özel Sunuş: Bu yöntemde, müşterinin işinin ve ihtiyaçlarının ayrıntılı bir analizi sonucu yapılacak satış sunuşu geliştirilir ve her müşteri için ayrı ayrı hazırlanır. Satışçıya esneklik tanınır. Satış sunuşunda yararlanabilecek temel yöntemleri belirleyiniz. Bu temel satış sunuşu yöntemlerinin yanında satışçıların yararlanabileceği çeşitli satış sunum stratejileri de söz konusu olabilmektedir. Etki-tepki stratejisi, formül stratejisi, ihtiyaçların tatmini stratejisi, derinlemesine satış stratejisi, satın almayla sorumlu kişilere karşı satış stratejisi, grup satışı stratejisi ve danışmanlık stratejisi (Uslu, 2006) bunlardan öne çıkanlardır. Satış sunuşunda kullanılabilecek bu yöntemler ve stratejiler müşterinin özelliklerine, satışçıların yeteneklerine uygun olarak dikkatlice seçilmelidir. Satışçılar, sunuş anında bu stratejilerden sadece bir tanesini kullanabilecekleri gibi bir kaçını sunuş içerisinde bir arada kullanabilmektedirler. Satışçının sunduğu ürüne yönelik gerekli tüm bilgilere sahip olması önemlidir. Müşteriler hakkında bilgi verilmeyen ürüne güven duymazlar. Güvenin olmadığı yerde de satıştan söz edebilme olanağı ortadan kalkar. Kişisel satışta müşteri ile ürün arasında güçlü bir ilişki kurarak bir yakınlaşmanın sağlanabilmesi de son derece önemlidir. Bu anlamda, müşterinin ürünle ilgili konuşması, ürüne dokunması, ürünü denemesi ya da kullanması sağlanabilmelidir. Satışçı öncelikle müşteri adayının bir problemi ya da ihtiyacı olduğunu kabul etmesini sağlamalı, müşteri adayını kendi önerisinin sorununu çözebileceğine ya da ihtiyacını giderebileceğine ikna edebilmelidir. Bunun yolu, itibar kazanmak ve güven sağlamaktan geçmektedir. Satış görüşmesinin en önemli ilkesi güven kazanmaktır. Güven olmadan satış eylemi gerçekleşmez. Kişisel satış temsilcisinin satış anındaki davranış şekli, konuşması, kıyafetleri, jestleri, mimikleri, ses tonu gibi özellikleri ona duyulan güveni etkilemektedir. Müşteri adayının ürünü test etmesini sağlamak güven kazanmanın yollarından bir diğeridir. Ayrıca uzman kuruluşlar tarafından ürün testlerinin yapıldığının belirtilmesi de güveni arttıran yollardan biridir. Ürün garantisinin bulunması da bu ürünün kaliteli olduğunun, güvenilir olduğunun en önemli göstergelerindendir. Ayrıca müşteri adayına ürünün eski kullanıcılarının referans gösterilmesi müşteri adayının güvenini kazanma yollarındandır (Uslu, 2006). Kişisel olarak müşterilerle karşılaşan satışçı, onlarla yüz yüze konuşmakta, işletme ve müşteri arasında çok yönlü iletişim kurulmasını sağlamaktadır. Uzun dönemde satışçı ve müşteri arasında karşılıklı güven ortamında oluşan, aşırıya kaçmayan arkadaşlık ve dostluk ilişkileri, o işletmenin satışlarının sürekli olmasını sağlamaktadır. İster işletmeye ya da perakende mağazaya gelen, isterse ziyaretine gittiği müşterilerine karşı satış sorumlusu her şeyden önce bağlı bulunduğu işletmeyi temsil eder. Bu yüzden çoğu zaman müşterinin gözünde işletme, satışçının kendisidir. Bu nedenle satış görevini üstlenen elemanların işletme imajına ve politikasına uygun hareket etmesi önemli bir faktördür. Satıcı işletme ne kadar dürüst çalışan ve iyi organize edilmiş bir firma olursa olsun müşteri ile karşı karşıya gelen kimse daima satışçıdır. Onun kişiliği ve davranışı müşteriyi etkileyecektir. Müşteri malını satın aldığı işletmeyi çoğu zaman satışçı aracılığıyla tanır. Bu nedenle işletme hakkındaki kanaatleri, tutum ve düşünceleri bir yerde satışçının kendisinde bıraktığı izlenime bağlı olarak değişir. Müşteriler için işletme ve mamulleri ne kadar çekici olursa olsun işletmeyi temsil eden satış sorumluları ile müşteriler arasında etkili ilişkiler geliştirilmesi satış işlevinin sona erdirilmesi için önemlidir (Önce, 2002). 47

Satışçı ile müşterinin fiziksel, sosyal ve psikolojik özellikleri uyum gösterdiğinde, büyük olasılıkla satış gerçekleşecektir (Odabaşı ve Oyman, 2002). Dolayısıyla satış faaliyeti için iletişim önemli bir kavramdır. O halde bir satışçı müşterisi ile nasıl iletişim kuracağını bilmeli, bu konuda dikkat edilmesi gereken ilkeleri titizlikle uygulamalıdır. Müşterilerle iletişim sözlü, yazılı ve sözsüz olmak üzere üç önemli biçimde gerçekleştirilebilmektedir (Çalışkan, 2006): Sözlü İletişim: En etkili iletişim sözlü ve yüz yüze olandır. Bunun nedeni alıcının yalnızca duymakla kalmayıp, göndericinin duygu niyetini açıklayan el ve yüz hareketlerini de görebilmesidir. Sözlü iletişimin üstünlükleri hızı ve dönütüdür. Sözel bir mesaj çok kısa bir zamanda gönderilebilir ve bir tepki alınabilir. Eğer alıcı mesajdan emin değilse, hızlı dönüt göndericinin bunu erken fark etmesini ve erken düzeltme yapmasını sağlar. En önemli zayıflığı ise, mesajın çok sayıda insandan geçmesi ve buna bağlı olarak bozulma potansiyelinin yüksek oluşudur. Müşteri ilişkilerinde sözlü iletişim, müşterilerin ihtiyacını belirlemeye ve onlara çözümler getirmeye yönelik olmalıdır. İkna edici olmak, müşteri ilişkilerinde önemli bir özelliktir. Sözlü iletişimin en önemli üstünlüklerinden birisi, müşteri tepkilerinin anında belirlenmesi olanağının var olmasıdır. Yazılı İletişim: Müşterilerle yazılı iletişim en az diğer iletişim biçimleri kadar önemli ve etkilidir. Mektuplar, hatırlatma kartları, faturalar, basılı reklamlar, logolar, fiyat etiketleri yazılı iletişim araçlarına örnektir. Mesajın kalıcı olması isteniyorsa, iletilecek bir mesaj için bilginin gerçeklik ve doğruluğunu yitirmeksizin iletilmesini sağlamak üzere yazılı iletişim araçları tercih edilmelidir. Yazılı iletişim fiziksel bir varlığa sahip olmakta, kanıtlanabilir bir nitelik taşımakta ve belli bir dönem içinde saklanabilmektedir. Sözsüz İletişim: Bu iletişim biçiminde yüz ifadeleri, el ve kol hareketleri, sesin tonu gibi sözlü olmayan mesajlar kullanılarak iletişim sağlanmaktadır. Bu tür mesajlar, iletişimin önemli bir bölümünü oluşturur. Kişilerarası iletişimde sözsüz iletişimin önemli işlevleri vardır. Sözsüz iletişimle birtakım anlamlar iletilebilmekte, bu, sözlü iletişimi destekleyebilmekte ve akıcılığına katkıda bulunabilmektedir. Bu iletişim biçiminde dinleyen sergilediği yüz ve beden ifadeleri ile konuşana bir anlamda geri bildirim vermektedir. Bir satış sürecinde beden dili, el hareketleri, mimikler ve vücudun diğer hareketlerini kapsar. Kişi beden dili ile bulunduğu durumu dışa vurur. Beden dili sözel iletişimi destekler ve genellikle onu tamamlar. Tek başına bir anlamı olmamasına karşın, konuşma dili ile birleştiğinde göndericinin mesajına anlam katar. Jestler, el ve kol hareketleri, duyguların en güzel belirtileridir. Bir kişi, kendisini kontrol etmeye çalışsa da onun kızgınlığını, gerginlik ve rahatsızlık belirten hareketlerinden anlamak mümkün olabilmektedir. Son yıllarda artan rekabetle birlikte beden dili, yüz yüze satış ortamlarında giderek önem kazanmaktadır. Satışta daha ilk sinyallerden itibaren selamlaşma ile bedensel sinyaller devreye girmektedir. Satışçı dinlerken aldığı mesajların doğruluğundan, konuşurken ise verdiği mesajların hedefine ulaşıp ulaşmadığından emin olabilmelidir. Beden dilini etkili kullanabilme açısından oturuş pozisyonu, yükseklik ve uzaklık konumları önem kazanabilmektedir (Uslu, 2006). Oturuş pozisyonu: Karşınızdaki kişiyi ikna etmek, onu bir karara yönlendirmek istiyorsanız mümkün olduğunca karşısına oturmamalısınız. Bu sizi müşterinizle karşıt iki kişi yapacaktır. En ideal oturuş pozisyonu müşteri ile yan yana oturmaktır. Müşterinizi de mutlaka yazı yazarken hangi elinizi kullanıyorsanız o tarafınıza almalısınız. Yükseklik: Yükseklik bir üstünlük pozisyonudur. Satışçı müşterisiyle aynı yükseklikte oturma ortamı yaratmaya çalışmalıdır. Satışçının yüksekte olduğu durumlarda müşteriler kendilerini baskı altında hissedeceklerdir. Bu da onları satış eylemine karşı olumsuz bir tutum içine sokacaktır. Uzaklık: Bir satışçı müşterilerin çevrelerinde görünmez bir koruma alanı olduğunu unutmamalıdır. Hiç kimse bu özel alanlara istem dışı girilmesinden hoşlanmaz. Bu nedenle müşteri ile aradaki mesafe ne onu rahatsız edecek kadar yakın ne de sizin sunumunuzu izlemekte ve anlamakta zorlanacağı kadar uzak olmalıdır. Müşteriye bir şey göstermek istediğinde onu uzatabilecek kadar yakın, hatta göz teması kurabilecek kadar yakın olmalıdır. 48

Tüm iletişim biçimlerinin yanında mekân da bu iletişimi destekleyen ve çeşitli anlamlar taşıyan bir olgu niteliği taşımaktadır. Bireyler içinde bulundukları mekânı gelişigüzel kullanmazlar. Kişilerin çevrelerinde mekân kullanma biçimleri de, onların sosyal yeri ve mevkii hakkında bir fikir verir. İnsanların mevkileri büyüdükçe, kendilerine özgü kişisel mekânları da önem kazanır. Mekânlarda yakınlık kavramı konusunda fiziksel yakınlık iletişimde önemli bir rol oynar. Bireyler birbirlerine olan duygularına göre, konuşurken aralarındaki uzaklığı artırır ya da azaltırlar (Elma ve Demir, 2000). Ses tonu, yüz ifadeleri, göz kontağı ve güvenilirlik fiziksel yakınlığın sağlanmasında etkin olan unsurlar olarak önem kazanır. Ses tonu sözlü iletişime işaret etmekte ve “dil ve dil ötesi” olmak üzere iki alt sınıfa ayrılmaktadır. Dille iletişimde bireyler, ürettikleri bilgileri birbirlerine ileterek anlamlandırırlar. Dil ötesi iletişim, sesin niteliği ile ilgilidir. Ses tonu, sesin hızı, şiddeti, hangi kelimelerin vurgulandığı, duraklamalar ve benzeri özellikler, dil ötesi iletişim ile ilgilidir. Dille iletişimde kişinin “ne söylediği”, dil ötesi iletişimlerde ise “nasıl söylediği” önem kazanır. Araştırmalar, insanların günlük yaşamlarında birbirlerinin ne söylediklerinden çok nasıl söyledikleri ile ilgilendiklerini ortaya koymaktadır. Sözsüz iletişimde ise bedenin en önemli yeri, yüz ve yüz ifadeleridir. Yüz ifadesi insanlarda kişisel özellikler, duygu ve etkileşim sinyalleri alanlarında kendini göstermektedir. Sevinç, korku, hiddet, öğrenme, üzüntü gibi duyguları ifade eden yüz durumları birbirinden kesin çizgilerle ayrılarak ifade edilebilir. Sözsüz iletişimde göz kontağı da iki birey arasındaki iletişimin başlaması ve gelişmesine yardımcı olur. Bu nedenle iletişim esnasında bireyler karşısındakiler ile sürekli olarak göz kontağı içinde olmalıdır. Konuşurken sürekli gözlerini kaçırma birey hakkında olumsuz izlenimler oluşturur. Müşteri duygularını kelimelerin arkasına saklamaya çalışsa bile, genellikle gerçek duygularını, tutumlarını ve eğilimlerini sözsüz olarak gösterir. Genel olarak kabul gören sözsüz iletişim kanalları, kişisel alan (kişilere yakın ya da uzak durma, girilmesine izin verilen mesafe gibi), dış görünüm (giyim, saç modeli, kullanılan parfüm gibi), fiziki dokunuş (tokalaşma, ellerini tutma, sırt sıvazlama gibi), beden dili (vücut hareketleri-el, yüz, kol hareketleri, gülümseme, göz teması gibi) ve söyleyiş biçimidir (ses tonu, ses netliği gibi). Müşterilerle iletişimde sözlü ve sözsüz iletişimin birlikte kullanılması çok daha etkili sonuçlar elde edilmesini sağlar. Sözlü iletişimin daha çok düşüncelere, sözsüz iletişimin ise duygulara yönelik olduğu dile getirilirse çok büyük bir hata yapılmış sayılmaz (Odabaşı, 2010). Müşterilerle iletişimi hangi yönüyle olursa olsun etkin hale getirmiş olan bir satışçı işletmenin satışlarında da artış sağlayabilecektir. İletişimde açıklık ve sadelik ilişkilerde anlaşılabilirliği artırıcı birinci etkendir. Doğru kişi ile görüşme ve doğru mesajlar kullanılarak yaklaşım, iletişimi kolaylaştırıcı bir diğer faktördür. İletişimde etkinliği arttırabilmek için görüşme sırasında davranışların kontrol edilmesi ve bir sistematik içermesi gerekmektedir. Ayrıca, iletişimde bulunulan kişiyle iddialaşmamak, karşıdaki kişinin sözünü kesmemek, görüşme sırasında başka şeylerle meşgul olmamak, görüşülen kişiyi yargılamamak, görüşme sona ermeden hemen sonuca varmamak ve karşıdaki kişinin duygularının etkisinde kalmamak da önemlidir. İş dünyasında kimi kişilerin davranışlarındaki bazı özellikler, insanlar üzerinde kötü izlenimler bırakır. Bunlar içerisinde öne çıkanlar şu başlıklarda ele alınabilir (Keenan, 1995): Dış görünüş: Her hangi bir nedenle insanlarla bir araya gelirken giyime özen göstermeyiş, o kişileri pek önemsemediğiniz belirtisi olarak algılanabileceği gibi, onlara tahakküm etmek istenildiği anlamına da gelebilir. Daracık bir kot pantolon, şık bir takım elbiseden farklı etki yapar. Duruma bağlı olarak, her iki tarz giyim de daha baştan yanlış bir mesaj verebilir. Kullanılan dil: Gündelik sokak üslubunu düşünmeden kullanmak mesajı çirkinleştirip bozabilir. Örneğin müşteriye takım arkadaşınız gibi hitap etmek aranızdaki özel ilişkiler izin verdiği sürece bir dostluk duygusu yaratıyor gibi gözükse de, kendinizi doğru ifade edemediğiniz başka kimseler üzerinde olumsuz bir etki bırakabilir. Gecikme alışkanlığı: Bir yere zamanında gelmemek sizi bekleyenleri pek önemsemediğinize bir işaret olarak algılanabilir. Dakik kişiler ilgili ve meraklı oldukları izlenimi bırakırlar, ısrarla geç kalanlar ise, konuşulması gereken konunun pek önemli olmadığı izlenimi vermektedirler. 49

Satışçının iletişimini olumsuz etkileyen ve kaçınılması gereken bazı hatalı davranışlar da söz konusudur. Çoğu kez üzerinde önemle durulmayan bu davranışlar satış eyleminin olumsuz sonuçlanmasına neden olmaktadır. Bu hatalar, “bencillik, rakibi kötülemek, abartıya kaçmak, üstünlük taslamak ve gereksiz yere çok konuşmak” biçiminde ifade edilebilir. “İletişim” olgusunun satışı gerçekleştirmede önemli bir belirleyici olduğu unutulmamalıdır. İtirazların Ele Alınması ve Karşılanması Müşterinin satışın kapanmasını önlemek, geciktirmek için yaptığı her şey satış itirazları olarak bilinir. İtirazlar satış işinin doğal bir parçasıdır ve satışçı tarafından hoşgörüyle yaklaşılıp, bir fırsat olarak görülmelidir (Öztürk, 2009). Müşteri görüşme anında yanlış olduğuna inandığı, aklına yatmayan şeylere karşı çıkabilir. Ayrıca itirazları bir taktik olarak da kullanabilir. Bu açıdan bakıldığında itirazlar, sahte itirazlardan (bahanelerden) ve samimi itirazlardan oluşmaktadır (Uslu, 2006). Satışçı açısından samimi itirazlar, müşterinin satın alma nedenlerini ortaya koymak, tepkilerini anlamak ve ürünün olumlu noktalarını göstermek açısından önem taşımaktadır. Müşterinin ihtiyaçlarının yeterince doyurulmadığı, satın alma güdüsünün iyi anlaşılamadığı noksan ve isteksiz değerlendirmeler sonucunda, itirazlar ortaya çıkabilmektedir. Satışçının konuşmasının, önerilerinin ya da açıklamalarının yetersiz kalması da (Odabaşı ve Oyman, 2002) itirazlara yol açabilmektedir. Müşteri itirazları satış görüşmesinin ilk başladığı andan itibaren oluşmaya başlayabilir. “İhtiyacım yok”, “ilgilenmiyorum” türünden ifadeler bu duruma örnektir. Emlak satış işinde ilk başta itiraz eden müşterilerin, dinlemeye ikna edilirse, en kolay satış yapılan kişiler olduğu görülmüştür. Satış sunuşları ile ilgili yapılmış bir araştırmada Xerox satışçılarının başarılı satış ziyaretlerinde, başarısız olanlara göre %50 daha fazla itirazla karşılaştığı görülmüştür. Müşteriler itiraz ettiklerinde bu onların ilgilendiği ve daha fazla bilgi ihtiyacında olduklarını gösterir. Müşteriler satışçının sunumu / önerisi ve kendi ihtiyaçları arasında daha açık bir ilişki kurmaya çalışıyor olabilirler (Öztürk, 2009). Satış sürecinde müşteriler fiyat, ödeme koşulları, ürün özellikleri, ürünün bakım ve servisi gibi çeşitli konulardaki itirazlarını satışçıya iletirler. Aslında en zor müşteri, sunuş sırasında hiçbir şey söylemeyen, almayı reddeden ve bu kararı için neden göstermeyen müşteridir. Satış sunuşu esnasında itirazları olan bir müşteri aslında ilgi duyan ancak kafasında bazı tereddütleri ve daha fazla bilgi ihtiyacı olan kişidir. Müşterilerden gelen itirazları karşılamak için onların duygularını dinlemek ve önyargısız itiraz konularını paylaşmak gerekir. Satışçının yapması gereken, sorularla gerçek durumu açıklığa kavuşturmak ve seçenekler sunarak problemi çözmektir (Öztürk, 2012). Başka bir deyişle, satışçılar müşteri adayını itirazlarını belirtmeye cesaretlendirmeli ve bunları etkili biçimde yanıtlayabilmelidir. İtirazlar ile sorular arasında fark vardır. Soru soran müşterinin amacı bilgi toplamaktır. Müşterinin konu ile ilgili bir yorumu yoktur. İtirazlarda farklı olarak müşteri konu ile ilgilenmektedir. Ancak, kendi düşünceleri vardır. Bu düşüncelerin bir bölümü olumlu, bir bölümü olumsuz olabilir. Müşteri itiraz ederek, düşüncelerini dile getirmekte ve cevap aramaktadır. Amacı, şüphelerine cevap bulmaktır. Şüphelerin ortadan kaldırılması satışçıyı satışa götüreceğinden, itirazlar çok değerlidir. İtirazları şikâyetlerden ayırmak gereği de önemlidir. Şikâyet, müşterinin rahatsız olduğu durumlardır. İtirazlar, bir rahatsızlığa dayanmayabilir. Bilgi eksikliğinden ya da yanlış anlamalardan kaynaklanabilir. İtirazlar, bir anlamda satış dirençlerinin dışa vurulmuş şekilleridir (Gürdal, 2000). İtirazlar, satış için bir engel değil, satışa yardımcı ve kolaylaştırıcı bir denge olarak görülmelidir (Önce, 2002). Deneyimli satışçılar, itirazların aslında birer satın alma sinyali olduğunu bilirler. Müşteri itirazlarını doğru olarak tanımlama, analiz ve yeteneği başarılı satışın anahtarıdır. Müşteri itirazlarını, eksik bilgi, ihtiyacın farkına varmama, değişime direnme, alışkanlık, satış görüşmesinden kaçınma, doğru müşteriyle görüşmeme, müşterinin olumsuz duygular beslemesi, müşterinin satın alma kararı üzerinde etkili olma isteği ve paranın karşılığını alamama korkusu (Taşkın, 2003) başlıklarında incelemek olanaklıdır. 50

Satış itirazlarını “mantıksal ya da duygusal”, “söylenen ya da söylenmeyen” itirazlar şeklinde ikiye ayırmak mümkündür. Mantıklı itirazlar, fiyata, teslim tarihine, malın ya da firmanın bazı yönlerine yapılan itirazlardan kaynaklanır ve mantıklı itirazlar müşterilerin samimi istekleridir. Duygusal itirazlar, bazen satışla hiç ilgisi olmayan, gerçek bir nedeni bulunmayan ya da satışçıyı atlatmaya yönelik konuşmalar olabilir. Duygusal itirazların kaynağı çok çeşitli olabilir. Müşterinin zamanına, işlerine yapılan müdahale, alışkanlıklara olan bağlılık, lakaytlık, bir şey vermekten kaçış, tahakküme karşı koyma, peşin fikirler, karar vermeden kaçış, parayla, piyasayla ilgili marazi saplantılar bunlardan bazılarıdır (Çalışkan, 2006). Satışçı, öncelikle kendine yöneltilen bir itirazın mantıklı bir itiraz mı duygusal bir itiraz mı olduğunu belirlemelidir. Başka bir deyişle, satışçı gerçek itirazlar ile bahane itirazları ayırt etmek durumundadır. Söylenen itirazlar, sözlü olarak açık bir biçimde satışçıya ifade edilen itirazlardır. Söylenmeyen itirazlar ise, gizli itirazlar ya da tepkilerdir. Bu tepkiler müşterinin sözlü olarak ifade etmediği, satışçının işletmesiyle ilgili bir sorun, rakipler, ödeme koşulları, dağıtım, reklam ya da fiyat gibi başka bir neden olabilir. Bu gibi durumlarda öncelikle itirazların gerçek kökenine inilmeli, altında yatan gerçek nedenler araştırılmalıdır. Müşterinin söylediği itiraz “çok pahalı”, buna karşılık bu itirazın söylenmeyen kısmındaki duygu ve düşünceleri, yanlış yapmak istememek, mevcut satın alma alışkanlıklarını değiştirmekten korkmak, satışçıdan hoşlanmamak gibi bilinmeyen bir başka neden olabilir. Sınırsız sayıda müşteri itirazlarına rastlanabilmekle birlikte bunları geciktirme itirazları, fiyat, kaynak, hizmet, ürün ve satış elemanına yönelik itirazlar biçiminde gruplamak olanaklıdır. Elbette her itiraza yönelik hazır dondurulmuş cevaplar bulmak mümkün değildir. Ancak gelen itirazları itiraz tiplerinden birine koyabilmek satışçıya itiraza karşı güçlü ve etkin tepki stratejileri geliştirebilme olanağı sağlar. Dolayısıyla itirazların üstesinden gelebilmenin ilk adımı onu tanıyabilmektir. Sık karşılaşılan itiraz türleri şu başlıklarda ele alınabilir (Çalışkan, 2006; Yükselen, 2010): Geciktirme İtirazları: Satın alma kararını ertelemeye yönelik olan itirazlara geciktirme itirazları denir. Müşterinin “biraz daha düşüneyim” ya da “şimdi acelem var, hem eşime de danışmam lazım” gibi itirazları geciktirme itirazları kapsamında değerlendirilebilir. Bazı insanların satın alma yaklaşımları son derece analitiktir ve bu insanların düşünmek için zamana ihtiyaçları vardır ve baskıya karşı da direniş gösterirler. Geciktirme konusu, satışı kapatmanın temel engellerinden biri haline geldiğinde yapılabilecek birkaç şey vardır. Ürün ya da hizmetin temel özelliklerinin yeniden gözden geçirilmesi, satın alma sonucunda elde edilecek yararlara kısaca yeniden değinmek, gelecekte fiyat artışı ya da malın elde bulunmaması durumları varsa bu bilgilerin alıcıya verilmesi bunlardan bazılarıdır. Fiyat İtirazları: “Sadece ayda bir defa kullanacağım bir şey için bu kadar para veremem”, “biraz önce sorduğum yerde daha ucuz fiyat söylediler”, “bundan bir tane alacağıma gider öbüründen iki tane alırım” gibi ifadelerle ortaya çıkan itirazlar hem alıcının daha düşük fiyat elde etmek istediğini hem de kafasında hala bir takım belirsizliklerin olduğunu göstermektedir. Bazı durumlarda müşterilerin fiyat itirazlarının nedeni, satış elemanlarının ürünün değerini yeterince ortaya koyamamalarından kaynaklanır. Bazı durumlarda ise fiyat itirazları alıcının satılan şeyle ilgilendiğini ve pazarlık istediğini göstermektedir. Böyle bir durumda satışçının rakip fiyatlar ile karşılaştırma yapması, rakiplere göre kalite ve üstünlükleri vurgulaması, elde edeceği tasarrufu ve yararları belirtmesi, müşteride güven yaratması ve fiyatı küçük dilimler şeklinde söylemesi, müşteriyi ikna edebilmesi için yararlı olabilir. Kaynak İtirazları: Bir sanayici ya da nihai tüketici olarak müşteri, satın aldığı malın kaynağı olan işletmeye itiraz edebilir. “ İyi bir ürüne benziyor ama biz yıllardır X ürününü kullanıyoruz”, “geçen yıl kıyıları kirletiyor diye mühürlenen fabrika sizinki değil miydi?”, “Geçen yıl teslim tarihinden şikâyet ettiğimizde, bize hiç de hoş olmayan bir mektup göndermiştiniz” gibi itirazlar kaynak itirazlarına örnektir. Kaynak itirazlarını her zaman anlamak mümkün değildir. Müşteriler olumsuz izlenimlerini ifade ederler ama bunun nedenini ve itirazın arkasındaki mantığı açıkça ifade etmezler. Kaynak itirazları ile karşılaşan satışçının bu itirazla mücadeleye girmeden önce, itirazın nedenini anlaması gerekmektedir. Hizmet İtirazları: Uygulamada en yaygın karşılaşılan itirazlardır. Bunun nedeni, hâlâ birçok firmanın malı sattıktan sonra sorumluluklarının bittiğini düşünmeleridir. Ancak, satıştan sonra da hizmeti sürdürme son derece önemlidir. İyi hizmet sunmak, ürünün kendisi kadar ürünle birlikte sunulan 51

tamamlayıcı hizmetleri de en iyi şekilde yerine getirmektir. Hizmet itirazlarının gerçek nedenleri mutlaka araştırılmalıdır. Aksi takdirde müşteri kaybı kaçınılmaz hale gelebilir. Satışçı müşteriye hizmetlerle ilgili garanti verdiği, çözüm yolları gösterdiği sürece satışı gerçekleştirebilir. Ürün İtirazları: Bazı müşteriler bir ürün hattındaki belirli ürünleri, markaları, kalemleri alma konusunda gönülsüz olabilirler. Ürün itirazları, müşterinin satış önerisinin değerini göremediğinin kanıtıdır. Satışçı bu durumda önerdiği ürünün yararları üzerinde yoğunlaşmalıdır. Ürünün yararları, müşterinin ihtiyaçlarına göre gerekirse yardımcı araçlar kullanılarak açıklanmalıdır. Satışçının sattığı malın kullanılışını göstermesi, kalite konusunda inandırıcı deliller sunması ve bu malı daha önce kullanan kişilerden örnekler göstermesi, müşterinin çeşitli ürün itirazlarını karşılaması için etkili olabilir. Satış Elemanına Yönelik İtirazlar: Bazı müşteriler belirli satış elemanlarıyla karşılaşmak, görüşmek istemezler. Bu tür itirazların üstesinden gelebilmek için satışçının satışı kapatmadan önce kendisinin satışını yapması gerekir. Kuşku yok ki, bu tür itirazların ilacı güvenilirlik ve dürüstlüktür. İtirazlara yanıt verme konusunda çeşitli yaklaşımlar bulunmaktadır. Bazı yaklaşımlar daha itiraz yapılmadan itirazın olabileceğini tahmin ederek, yeri geldiğinde dile getirilmesi yönündedir. Bunu gerçekleştirebilmek için satışçının çok karşılaştığı itirazları derlemesi ve bunlara karşı hazırlıklı olması gerekmektedir. Diğer bir yaklaşım, itirazları anında yanıtlamaktır. İtiraza yanıt hemen verilmezse olası müşterinin zihni bu soruna takılıp kalmaktadır. İtirazın anında karşılanması, satışçının müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya ne kadar hazır olduğunu da gösterecektir. Bazı durumlarda ise itiraza yanıtı geciktirmek daha olumlu olabilmektedir. Örneğin, daha satışçı satış sunumunu yapmadan fiyat sorununun ortaya çıkması halinde buna verilecek yanıt için uygun zamanı beklemek daha akıllıca olacaktır. Eğer itirazın değeri ya da önemi az ise satışçı sanki itiraz öne sürülmemişçesine sunumuna devam edebilir. İtirazlara ne zaman karşılık vermeye başlanacağı itirazın türüne, müşterinin kişiliğine ve satışı çevreleyen şartlara bağlıdır. Örneğin “Acaba hangi rengi alsam, en iyi renk bu mu?” gibi bir itirazı satışçı görmezden gelebilir. Çünkü bu küçük bir itirazdır, satın alma kararı verilmiş, geriye karar verilmesi gereken renk konusu kalmıştır. Küçük itirazları görmezden gelmenin nedeni onların gereksiz yere büyümelerini önlemektir. Eğer söz konusu itiraz müşteri için çok önemli ise, müşteri onu yeniden gündeme getirecektir. Bu şekilde bir itirazın bahane mi yoksa gerçek bir itiraz mı olduğu da anlaşılabilir. Satışçının itiraza neden olan düşüncenin ya da sorunun kökenine inmesi için, etkili soru sorma yöntemlerini bilmesi ve ısrarla uygulaması gerekir. Açık uçlu sorular ile müşterinin genel cevapları özele dönüştürülür. Eğer ortada müşterinin satın almasını engelleyen bir neden yoksa ve müşteri yine malı satın almıyorsa, burada satışçının bir hatası olabilir (Çalışkan, 2006). Satışçının itirazları karşılarken dikkatle dinlemesi, dinlediğini göstermesi, olumlu ve sakin olması, müşterinin satın alma nedenlerini düşünmesi, açık ve dürüst tavırlar sergilemesi önemlidir. Çünkü itiraz karşılama sırasındaki yanlış tavır ve hareketler ortada bir itiraz olmadığı zaman bile itiraz yaratabilir. Bu yüzden satışçının karşılaşabileceği itirazları önceden belirlemesi ve bunları nasıl karşılayacağı konusunda uygun bir yöntem geliştirmesi gerekir. Satışçının itirazları karşılamada kullanabileceği çeşitli yöntemler vardır. Bunlar şu başlıklarda toplanabilir (Uslu, 2006; Yılmaz, 2011): Dolaylı Reddetme Yöntemi: Buna “evet-ama” yöntemi de denilmektedir. Bu yöntemde itirazlar daha samimi ve yumuşak şekilde reddedilmektedir. Böylece müşteri gücendirilmeden itiraz halledilmektedir. Sıkça kullanılan bu yöntemde öncelikle satışçı müşterinin itirazını kabul eder, sonra itirazı bir açıklama ile gidermeye çalışır. Böylece müşterinin itirazı gizli bir şekilde reddedilir. Örneğin, müşteri satışçının firmasının nakliye konusunda problemleri olduğu yolunda bir söylenti olduğunu söyleyebilir. Satışçı, önce böyle bir problemi evvelden yaşadıklarını kabul eder, ancak sonra yeni geliştirdikleri bir sistemle bunu aştıklarını söyleyerek itirazı cevaplar. Böyle bir durumda doğrudan hayır denildiğinde müşteri duyduklarından etkilendiği için güvenilir olmayacağı gibi, müşteri olumsuz yönde de etkilenebilecektir. Bumerang Yöntemi: Buna “geri çevirme” yöntemi de denilmektedir. Bu yöntem, müşterinin satın almama için gösterdiği nedenin satın almasını gerektirecek nedene çevrilmesidir. Bu, kullanılması için fırsat yaratıldığında çok etkili bir tekniktir. Örneğin müşteri çok meşgul olduğunu söyleyerek satışçıyla 52

görüşmeye itiraz edebilir. Böyle bir durumda satışçı sunduğu hizmetin zaten meşgul insanlara uygun olduğunu söyleyerek itirazı cevaplayabilir. Telafi Edici Yöntem: Satışçının itirazın doğru olduğuna inanması durumunda bu yöntem kullanılabilmektedir. Bu durumda satışçı itirazı kabul eder ve sonra bu eksikliği gidermek için çeşitli avantajlar ortaya koyma yoluna gider. Dolaylı reddetme yöntemine benzese de, satışçı burada itirazı tam olarak kabul eder. Telafi edici yöntem, müşterinin itirazlarının geçerli ve akla uygun olduğu durumlarda, dezavantajların avantajlarla ortadan kaldırılmaya çalışılmasıdır. Örneğin, müşterinin ürün fiyatını yüksek bulması durumunda, satışçı fiyat gerçekten yüksekse bunu kabul eder ve ürünün diğer ürünlerde olmayan bir özelliğe sahip olduğunu söyleyerek bu dezavantajı telafi etmeye çalışır. Soru Sorma Yöntemi: Bu yöntemde satışçı itirazla ilgili müşteriye soru sorma yoluna gider. Böylece müşterinin zihninden geçenler açıklık kazanır. Satış görüşmesi sırasında soru sorulması oldukça yararlı bir tekniktir. İleri sürülen bir itiraza karşı bu teknik içtenlikle kullanılırsa olası müşteri konuşmaya özendirilir. Düşünmeden ve iyi tasarlanmadan yapılan itirazlarda, bu yöntem müşterinin bunu anlamasına ve itirazı minimuma indirmesine yardımcı olmaktadır. Örneğin, müşteri ürünün tasarımını beğenmediğini söylerse, satışçı müşteriye tasarım ile ilgili neyi beğendiğini sorabilir. Doğrudan Reddetme Yöntemi: Bazen müşteriler, işletme ve ürünleri hakkında yanlış bilgilere sahip olabilirler. Bazı düşüncelerin tamamıyla yanlış olduğunu anlayan satışçı, müşterinin yanıldığını nazik bir şekilde belirtmelidir. Bu yöntemde müşterinin itirazı açıkça inkar edilir ve yanılmış olduğu vurgulanır. Riskli bir yöntem olduğundan, çok dikkatli ve deneyimli satışçılari tarafından kullanılırsa başarılı olunabilir. Kesinlikle doğru olmayan itirazlarda ya da firmayı küçük düşürücü itirazlarda doğrudan reddetme yoluna gidilir. Ancak satışçının kaba bir tavırla itirazı reddetmekten sakınması gerekmektedir. Örneğin, müşteri satışçının firmasının iflasın eşiğinde olduğunu öğrendiğini söyleyebilir. Bu durumda satışçı nazikçe bu söylentiyi kendisinin de duyduğunu, ancak kesinlikle doğru olmadığını söyleyebilir. Satış sürecinde ortaya çıkan olası müşteri itirazlarını ve bunlarla başa çıkma yöntemlerini belirleyiniz. Satışı Kapatma Satış görüşmesinin son aşamasında satışçı için en önemli konulardan birisi de satışı sonuçlandırma ve kapatmadır. Satışı kapatamayan bir satışçı sadece bir konuşmacı olmaktan öteye gidemeyecektir. Satışı kapama, satış sürecinin her aşaması yeterli olarak tamamlandıktan sonra oluşan mantıksal bir sonuçtur. Sunumun kapatılması aşaması basit görünse de, kapama etkili olmadıkça nadiren satış ortaya çıkmaktadır. Birçok satışçı bu aşamayı satış sürecinin en zor adımı olarak görmekte ve kapama yapmaya çekinmektedir. Bunun nedeni, satışçının olumsuz cevap alarak reddedilmekten çekinmesidir. Başarılı satış sunumları bu riski nispeten çok azaltabilmektedir. Satışçı satışa başladığı andan itibaren kapanış yapma çabası sergilemeye başlar. Müşterinin tüm itirazları karşılanmış ve anlaşmaya varılmış ise, bundan sonraki aşama kapanışın yapılmasıdır. Bu bir anlamda konuşmaların sonuçlandırılmasıdır (Uslu, 2006). Kişisel satış sürecinin diğer adımları da önemli olmasına rağmen, satışçının temel olarak ulaşmak istediği süreç kapatmadır. Uzun dönemde satışçının başarısını belirleyen faktörlerden en önemlisi satışı kapatma aşamasındaki başarısıdır. Genel olarak satış, satış yapamama korkusu, uygun olmayan tutumlar, çenebazlık ve sipariş istemeyi unutma gibi dört temel nedenle kapatılamayabilmektedir. Müşterinin ilgisi uyandırılıp sunulan mamulün avantajlarına inandırılmamışsa satış sürecinin kapatılması riske girer. Satışı kapatmak için müşteriyi bu konuda harekete geçirmek gerekir (Önce, 2002). Satış süreci içerisinde satışçının satışı kapatmayı deneyeceği birkaç nokta vardır. Satışçı, müşterinin ürünü satın almaya hazır olduğunu gösteren sözel ve fiziksel kapatma ipuçlarını izlemeli ve böyle bir uyarı aldığında hemen kapatma fırsatını değerlendirmelidir. Çeşitli satış kapatma teknikleri söz konusudur (Gürdal, 2000): Varsayım kapatışı: Müşterinin satın aldığı varsayılarak konuşulur. Burada müşteri satın alma kararına zorlanmaktadır. Örneğin, satış anlaşması imzalanarak kalemle birlikte müşterinin önüne bırakılır. 53

Doğrudan kapatış: Görüşme fazla uzatılmaksızın doğrudan sipariş miktarı sorulur. Satışçının, itirazları bir an önce öğrenmesini sağlayan bir yaklaşımdır. Alternatif karar kapatışı: Müşteri birçok çeşit, renk ve modelle karşı karşıya ise, alternatif seçim tekniği etkili olabilir. Müşteriye eşit fayda sağlayan alternatif kararlar sunulur. Eğer müşteri karar veremez ve nedenlerini açıklarsa, satışçı seçimi daraltacak ve müşterinin nihai seçimini yapabileceği sorular yöneltir. “Bu boyalar 24’lü ya da 72’li ambalajlarda satılıyor. Hangisi sizin için uygun?” ya da “Bu tablet bilgisayar beyaz, siyah ve lacivert renklerde mevcut, hangisini tercih ederdiniz?” gibi. Özet ve müşterinin tarafını tutan anlaşma: Bu teknikte satışçı, müşterinin tarafına geçer ve ürünün özelliklerini, yararlarını, üstün yönlerini ortaya koyar ve müşteriyle anlaşmaya çalışır. Özet kapanışta, satış görüşmesinde müşteri tarafından kabul edilen ürün faydalarının bir özeti sunularak bu, müşterinin ilgisini çekebilecek bir ödeme planı ile birleştirilir. Bilanço yaklaşımı: Satışçı ürünün yararları yanında olumsuz özelliklerine de yer verir. Duygusal kapatış: Korku, gurur, aşk, grup kabulü, statü gibi duygusal güdüler harekete geçirilmeye çalışılır. “Eğer size ... gösterebilirsem” kapatışı: Satışçı ilk önce müşterinin ihtiyacını tanımlar ve ona çözüm getirir. Örneğin, “Doktor Bey, eğer size, düşündüğünüz yan etkileri ortadan kaldıran ve yine de hastalığı iyileştirme özelliği devam eden bir ürün göstersem, reçetelerinizde bu ilaca yer vermez misiniz?” bu tekniğin kullanıldığı bir satış konuşmasıdır. Ekstra ikna kapatışı: Satışçının her zaman kıyıda köşede tuttuğu bir ikna noktasını son anda kullanmasıdır. Örneğin miktar indirimi, özel servis imkanları bu tür ekstra ikna malzemeleridir. Sınırlı stok kapatışı: Satışçının müşteriye “şu anda alırsanız iyi olur, yoksa bu şartlarda yarın almak mümkün olmayacaktır” demesidir. Suskunluk kapatışı: Satışçının konuşmayı bıraktığı ve müşterinin karşılık vermesini beklediği bir kapatma şeklidir.
Satış elemanlarının satış sürecinde kullanabileceği olası satış kapatma tekniklerinin neler olduğunu saptayınız. Satışçı satış kapanışı esnasında çekingen davranmamak ve tutarlı olmak zorundadır. Çünkü çoğu siparişin alınması satışçının tavırlarındaki tutarlılığa bağlıdır. Satışçının satışı kaçıracağım şeklindeki tereddüdü, müşterinin satışçıya olan güveninin kaybolmasına yol açabilir. Satış kapanışı müşteriyle yapılan işbirliğinin sürmesine dayanır. Satışçı müşterinin “evet” demesini “hayır” demesinden daha kolay bir hale getirmelidir. Burada müşteriyi harekete geçirecek ifadeler kullanmalıdır. Kapanış zamanının doğru belirlenmesi de önemli konulardan biridir. Satışçılar doğru kapanış zamanını daha çok içgüdüleriyle öğrenmektedirler. Bazı durumlarda müşteri, yönlendirmeye gerek kalmadan kendiliğinden satın alma kararı verir ve satışçının doğrudan doğruya müşteriye sipariş için soru sormasına gerek kalmaz. Ancak genelde, satın alma kararı için satışçının desteklemesine ihtiyaç duyulur. Satış görüşmesini kapatmak müşterinin ilgisini çekebilme ile ilgili bir konudur. Müşterilerin karar vermelerini istemenin en iyi zamanı duruma göre farklılaşabilmekle beraber mal ve hizmete ilişkin tüm değerler zihinlerinde taze iken, başka bir deyişle ürün tanıtıldıktan hemen sonradır. Çünkü geçen zamanla birlikte, anlatılanlar birer birer zihinden yok olacaktır. Satış kapamasında çok erken ya da çok geç harekete geçilmesi satışın kaybedilmesi sonucunu doğurmaktadır. Eğer satışçı, müşteri tam anlamıyla ikna edilmeden erken bir zamanda satışı kapamaya çalışırsa, müşterinin satın almaması için birçok neden sunmasına fırsat vermiş olacaktır. Tam tersine kapama çok geç yapılırsa da, müşterinin ilgisi zayıflayacak ve bu da müşterinin sıkılmasına ve sinirlenmesine neden olacaktır. Bu yüzden, kapama zamanının çok iyi belirlenmesi gerekmektedir. Satışçı, müşterilerin satın almaya hazır olduğu zamanı anlamak için göstergeler aramalıdır. Söz konusu göstergelere kapanış sinyalleri adı verilir. Özellikle fiziksel nitelikteki bu sinyaller, müşterinin ürünle 54

ilgili ifadelerde bulunması, ürünü dikkatlice tekrar incelemesi, ürünü sahiplenici hareketlerde bulunması, istek formu gibi belgeleri okumaya başlaması, satışçının yaptığı özeti dinlerken başı ile onaylaması, broşürdeki örnekleri gözden geçirmesi, sipariş formuyla ve kalemle oynaması, ürün, fiyat, kullanım ve teslimat ile ilgili sorular sorması, ses tonunun daha olumlu bir hale dönmesi, sipariş defterine uzanması, varsa özel satın alma nedenleri hakkında soru sorması, kaygılı ve savunmacı ifadesinin, rahatlamış bir ifadeye dönüşmesi (Uslu, 2006) biçiminde ortaya çıkabilmektedir. Satışçı siparişleri sorduğunda ya da satış onaylandığında kapanış gerçekleşir. Bir satış yöneticisine satışçıların yaptığı en yaygın hatalar sorulduğunda en büyük yanlışın satışçıların siparişi sormamaları olduğunu söylemiştir. Bunun nedeni reddedilme korkusudur. Siparişi sormadıkça satışçı geri çevrilmeyecek ya da hayal kırıklığı yaşamayacaktır. Oysa ilk hareketi yapmak satışçının işidir, ayrıca satış sürecinin daha önceki aşamalarında başarılı olunduysa doğal olarak bunu kapanış izleyecektir. Müşterinin keşfedilmemiş bir ihtiyacı hâlâ olabilir ve birden çok satışı kapatma denemesi gerekebilir. Satışın kapanması müşterinin karar vermesini gerektirir (Öztürk, 2009). Satışçı deneme kapanışları ile müşterinin satın almaya ne kadar yaklaştığının göstergeleri olabilecek sorular sorar (Öztürk, 2012). Söz gelişi “Bu model sizin kafanızda olan model mi?” şeklindeki bir soruya müşteri olumlu tepki verirse satışçı müşterinin almaya yaklaştığını ve nihai kapatışı yapacağını varsayar. Satışçılar genelde asıl kapamayı yapmadan önce, müşterinin kapama hakkında görüşlerini almak için deneme kapamalar yaparlar. Deneme kapamalar, müşterinin düşüncelerini açıkça dışa vurmadığı durumlarda, satışçının onların satış kapamaya nasıl baktığını öğrenmek için birtakım sorular sorması ve düşüncelerini incelemesidir. Eğer müşteri bu deneme kapama sorularına olumlu cevaplar verirse devam eder. Deneme kapama ile asıl kapama arasında önemli bir fark vardır. Deneme kapama bir düşünce için soru sormaktır. Asıl kapama ise son karar için soru sormaktır (Uslu, 2006). Satış sunumunu sonuçlandırırken öncelikle satışçılar kendilerine güven duymalıdırlar. Aksi takdirde müşteri o mal ya da hizmete neden güveneceği kuşkusuna kapılacaktır. Satışın kapatılması, müşteriye istediği hizmeti sağlayabileceğinize hazır olduğunuza inandırmaktan ibarettir. Müşteri size güveniyorsa sipariş kendiliğinden gelecektir. Satışçılar kendisinden ne kadar emin olursa, karşısındakinin de ona o derece inanması doğaldır. Ancak, satışçılar kendisine güven duymuyorsa, karşısındaki insan tereddüt edecek ve karar vermek için zorlanacaktır. SATIŞ SONRASI FAALİYETLER Satışın kapanması nihai adım değil, daha sonra gelişecek müşteri ilişkilerinin ilk adımıdır. Kişisel satış süreci, satış görüşmesinin kapatılması ile sona ermez. Satış sonrası izleme ve hizmet faaliyetleriyle devam eder. Dolayısıyla satışçı satışı gerçekleştirdikten sonra da müşterisiyle ilgilenmelidir. Her satışçı, satışla sonuçlanan her eylemin yeni bir başlangıç olduğunu bilmelidir. Satışta başarı müşterilere verilen hizmetin sonucundaki tekrarlı satışlara bağlı olarak oluşmaktadır. Buna bağlı olarak birçok işletme, müşterilere tekrarlı satışlar gerçekleştirebilmeyi arzuladığından ve uzun süreli ilişkileri hedeflediğinden izleme faaliyetleri ve satış sonrası hizmetler önem kazanır. Satışçılar satış anında verdikleri tüm sözlerin yerine getirilip getirilmediğini kontrol edip izlemek zorundadır. Satış sonrası izleme, bir anlamda satış görüşmesi sırasında sarf edilen emek ve çabanın devam ettirilmesi işlemidir. Satış süreci ile yapılan çalışmalarda uzun süreli ilişkiler kurulması temel hedeftir. Mehmet Karafakioğlu’nun “Örnek Olaylarla Satış Yönetimi” (Literatür Yayınları, İstanbul, 2004); Stephan Schiffman’ın “25 Satış Stratejisi Satışlarınızı Artıracak” (Rota Yayınları, İstanbul, 2004); Özlem Seller’in “Alaturka Satış Stratejileri” (Alfa Yayınları, İstanbul, 2004) adlı kitaplarını okuyarak satış faaliyetlerine ilişkin daha pratik bilgiler edinebilirsiniz. Satış Sonrası İzleme ve Hizmet Eğer bir satışçı müşterinin tatmin olmasını ve kendiyle tekrar iş yapmasını arzu ediyorsa, satış sonrasının izlenmesi ve gerekli hizmetlerin sunulması zorunludur (Kotler, 2000). Satışın gerçekleşmesinden sonra, 55

satışçı müşterisi ile olan ilişkisini kesmemelidir. Müşterinin sunulan ürün ve hizmetlerden tatmin olup olmadığı ve şikayetleri öğrenilmeye çalışılmalıdır. Böylece, satışın sürekli kılınması olanağı artacaktır (Odabaşı ve Oyman, 2002). Satış gerçekleştikten sonra satışçı siparişin zamanında teslim edilip edilmediğini ve doğru bir şekilde kurulup kurulmadığını takip etmelidir. Bu aşama gelecekteki satışlar için en önemli aşamadır. Bu sayede daimi tüketici memnuniyeti sağlanarak aynı zamanda tüketicinin referans çevresi de müşteri haline getirilebilir (Parıltı, 2003). Dolayısıyla satışçı satışı gerçekleştirdikten sonra da müşterisiyle ilgilenmelidir. Satış sonrası hizmet müşterinin tatmin olup olmadığını ve satılan ürünle ilgili her şeyi izlemeyi gerektirir. Ürünün müşteriye sevk tarihi, ürün kalitesi, ürünün yerleştirilmesi ve montajı, ürünün kullanımına ilişkin eğitim, faturalama ve onarım bu hizmetler içinde sayılabilir. Satışçı, müşterinin temsilcisi olarak onun problemlerini izleyip çözüm sunabilmelidir. İzleme sadece satış sonrası hizmetleri kapsamaz. Ayrıca satın almayan müşteriler hakkında da çalışma yapılmalıdır. Müşterinin niçin itiraz ettiği, neden satın almadığı, hangi ihtiyaçlarının karşılanmadığı konusunda yapılacak bir inceleme gelecekteki hataları önleyecektir (Öztürk, 2009; Öztürk, 2012). Satış işlemi, satıştan sonra birtakım işlerin yapılmasını ve hizmetlerin sağlanmasını da kapsar (Mucuk, 2011). Böyle bir takiple ve gereken hizmeti sağlamakla müşterinin tatmin duygusu sürdürülebilir bir nitelik kazanır ve bu, gelecekteki adımları da olumlu yönde etkiler. Günümüzde satış çabası açısından uzun dönemli sürdürülebilir müşteri ilişkilerine dayanan “müşteri yaşam boyu değeri” yaratabilme giderek önem kazanmaktadır. Bu yüzden hiçbir zaman satış süreci, satışı kapatma aşamasıyla sona ermiş sayılmaz. Çünkü amaç, müşteriyi kazanılmış bir dost ya da işletmenin bir ortağı olarak görmekle, müşteri ilişkilerinde devamlılığı sağlamak, mevcut müşteriye daha fazla satış yapmak ve çapraz satışlara olanak yaratabilmektir. Bu nedenle satış sonrasında da müşteri gereken sıklıklarda ziyaret edilmeli, satılan mal ya da hizmetle ilgili bir sorun yaşayıp yaşamadığı sorulmalı, yeni ürünler ya da hizmetler hakkında sürekli olarak bilgilendirilmelidir. Günümüzde müşteriler artık kendilerine en yüksek değeri sunan mal ve hizmetleri satın alma yönünde davranış geliştirmeye başlamışlardır. Yeni pazarlama ve satış anlayışında bir işletmenin temel misyonu, sadece işlemsel olarak ulaşılan yüksek satış hacmine dayalı kâr elde etmeden çok, uzun dönemli değer yaratma olarak görülmektedir (Wayland ve Cole, 2000). Dolayısıyla pazarlama alanında son yıllarda giderek önem kazanan yaklaşımların en önemlilerinden birinin ilişkisel pazarlama anlayışı olduğu kabul edilmektedir. Geçmişte daha çok tek satışa ya da işleme öncelik verilen kitlesel pazarlama üzerine odaklanarak neredeyse herkesi hedefleyen işletmeler, günümüzde özenle ve dikkatle seçilmiş müşterilerle doğrudan ve uzun süreli ilişkiler geliştirme çabası sergilemektedirler (Kotler ve Armstrong, 2003; Sargeant, 2001). Geleneksel olarak ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma çalışmalarına kaldıraç görevi verip, işlemleri maksimize etme yerine, müşterileri gerçek birer değer olarak kabullenme önem kazanmaktadır (Odabaşı, 2010). Dolayısıyla işlemden ilişkiye odaklanmaya yönelik bir dönüşüm yaşanmakta ve müşteriler uzun dönemli bir ilişkinin ortağı olarak görülmektedir (Gurâgu ve Ranchhod, 2002). Bu anlamda, sadece müşteri elde etmeden ya da işleme dayalı ilişki kurmadan daha kapsamlı bir yaklaşımı temsil eden “ilişkisel pazarlama”, yeni müşteriler elde etme çabası kadar ve belki daha çok mevcut müşterileri elde tutma ve geliştirmeyi amaç edinen stratejik bir yönelimi ve iş felsefesini temsil etmektedir. Bu felsefe, günümüzde müşteri ilişkileri yönetiminin de temelini oluşturmaktadır. Yavuz Odabaşı’nın “Kalıcı Başarı İçin Müşteri Hizmetleri” (MediaCat, İstanbul, 2009) adlı kitabını okuyarak müşteri hizmetlerine; Gülfidan Barış’ın “Kusursuz Müşteri Memnuniyeti İçin Şikayet Yönetimi” (MediaCat, İstanbul, 2006) adlı kitabını okuyarak müşteri şikayet yönetimine ilişkin daha detaylı ve pratik bilgiler edinebilirsiniz. Her işletmenin yaşamının bir döneminde mutlu olmayan, tatminsizlik duyan ve kırgın müşteriyle karşılaşması olasıdır. Müşterinin bu durumdan kurtarılması ve tatmininin sağlanması işletmenin ve çalışanların temel görevlerindendir. Şikâyeti olan müşteriler için konu büyük önem taşıdığından, müşteriyle ilişki kuran personel, bu duygulara olumlu bir yaklaşım sergileyebilmelidir. Sorunu çözümlenecek müşteri, büyük olasılıkla sadık müşteri olmaya devam edecektir. 56

İlk satışı ve müşteri ilişkilerini oluşturmanın maliyetinin, tekrarlanan satışlardan çok daha yüksek olduğu açık biçimde bilinmektedir. Bu nedenle kendilerine zaman ve çaba harcanan, finansal açıdan yatırımda bulunulan müşterilerin kaçırılmaması, küstürülmemesi için akılcı bir çaba göstermek gerekmektedir. Öneri ve şikayetleri ele alma müşterinin sadık kalmasında etkili olabilmektedir. Sadık müşterinin arkadaşlarına ve meslektaşlarına şikâyetlerinin nasıl ele alındığını anlatmaları büyük olasılıktır. Öte yandan müşterilerin pek çoğu şikâyet etmek için bir çabada bulunmaz. Ancak kırgınlıklarını sessizce sürdüren bu kişilerin, çevresine maruz kaldıkları kötü hizmet hakkında neler söyledikleri çok önemlidir (Çalışkan, 2006). Tüketicilerin ürün/hizmet deneyimleri tatminle sonuçlandığında olumlu bir ağızdan ağza iletişim ortaya çıkacaktır. Olumsuz ağızdan ağza iletişim ise tatminsizlikle ilişkilidir. Bu durumda tüketici, şikâyetçi bir tutum sergileyecektir. Araştırmalara göre, tatmin olmamış, mutsuz müşterilerin her biri bu tatminsizlik yaratan olayı en az 9 kişiye söylerken, %13’ü de 20’den fazla kişiye söyleyebilmektedir (Odabaşı ve Oyman, 2003). Dolayısıyla müşteri kazanmanın ve elde tutmanın önemli bir boyutunu, müşteri şikâyetlerini etkin bir biçimde ele almak oluşturmakta, müşteri şikâyetlerini ele almanın en iyi yollarından biri olarak satışçıların kişisel çabaları önem kazanmaktadır. Şikâyetler yoluyla zayıf yönlerin belirlenmesi, aksayan işlerin düzeltilip doğru yapılması, müşteriyi sıkıntıdan kurtarma, bağlılığı teşvik etmek gibi birçok fırsat yaratılabilmektedir. Etkin bir şekilde ele alınan şikâyetler, işletmelerin varlığını ve rekabet gücünü sürdürebilmelerinde önemli bir etken olabilmektedir. Bu yönüyle şikâyetler, müşteri ile işletme arasında önemli bir iletişim unsuru işlevi görmekte ve çok önemli bir pazarlama değeri niteliği taşımaktadır. Şikâyetler açısından esas olan satış çalışanlarının bunları görevlerinin önemli bir parçası olarak benimsemeleri ve yeni olanaklara kapı aralayan fırsatlar olarak bunlardan yarar sağlayabilecek bir bakış açısı geliştirebilmeleridir. 57

Özet Pazarlama karması unsuru olan tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi içerisinde önemli bir yere sahiptir. Kişisel satış, satışı gerçekleştirmek amacıyla konuşma ve kişisel kanaatleri kullanmak, karşılıklı yararlı ilişkiler kurmak, geliştirmek, devam ettirmek için gerekli kişiler arası, yüz yüze iletişim şeklidir. Kişisel satış, satış yapmak amacıyla bir ya da daha fazla potansiyel müşteri ile görüşmek, karşılıklı konuşmak ve sonuca ulaşmaktır. Kişisel satış, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirilmesini, müşterilerin öznel ihtiyaçlarının bütünüyle kavranmasını ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla mümkün olduğunca örtüşen ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve sunulmasını gerektirir. Günümüzde müşteriler artık kendilerine en yüksek değeri sunan mal ve hizmetleri satın alma yönünde davranış geliştirmeye başlamışlardır. Yeni pazarlama ve satış anlayışında bir işletmenin temel misyonu, sadece işlemsel olarak ulaşılan yüksek satış hacmine dayalı kâr elde etmeden çok, uzun dönemli değer yaratma olarak görülmektedir. Geçmişte daha çok tek satışa ya da işleme öncelik verilen kitlesel pazarlama üzerine odaklanarak neredeyse herkesi hedefleyen işletmeler, günümüzde özenle ve dikkatle seçilmiş müşterilerle doğrudan ve uzun süreli ilişkiler geliştirme çabası sergilemektedirler. Dolayısıyla işlemden ilişkiye odaklanmaya yönelik bir dönüşüm yaşanmakta ve müşteriler uzun dönemli bir ilişkinin ortağı olarak görülmektedir. Bu anlamda, sadece müşteri elde etmeden ya da işleme dayalı ilişki kurmadan daha kapsamlı bir yaklaşımı temsil eden “ilişkisel pazarlama”, yeni müşteriler elde etme çabası kadar ve belki daha çok mevcut müşterileri elde tutma ve geliştirmeyi amaç edinen stratejik bir yönelimi ve iş felsefesini temsil etmektedir. Kişisel satış faaliyetinden beklenen amaçlar işletmeden işletmeye farklılık gösterebilmekle birlikte, satışçılar genelde potansiyel alıcıları bulmak, mevcut ve yeni müşterilere satış yapmak, potansiyel alıcıları ikna etmek, müşteri problemlerine çözüm geliştirmek ve müşteri memnuniyetinin devamlılığını sağlamak, müşterilere hizmet sağlamak, aracıların ürünleri kendi müşterilerine yeniden satmalarına yardımcı olmak, müşterilerin satın almadan sonra ürünleri kullanmasına yardımcı olmak, müşterilerde iyi niyet oluşturmak, işletmeye pazarla ilgili veri sağlamak gibi amaçlar güdebilmektedirler. Kişisel satışın çeşitli aşamalardan oluşan bir süreç olduğu söylenebilir. Bu süreç, satışçının daha müşteriyle karşılaşmadan önce başlamakta, bunu müşteri ile karşı karşıya kalma ve satış bittikten sonraki faaliyetler izlemektedir. Satış işlemi öncesi, kilit noktadaki karar vericilerle etkileşime geçmeden önce yapılması gerekenler söz konusu olmaktadır. Bu anlamda, aday müşterilerin bulunması, yeterliliklerinin belirlenmesi ve müşteriye yaklaşma öncesi planlama çabaları öne çıkmaktadır. Satış işlemi sırasında, karar vericilerle etkileşimde bulunurken yapılması gerekenler söz konusu olmakta ve bu süreç, karar vericilere yaklaşmayı, ihtiyaç analizini, sunuş ya da öneri yapmayı, itirazları ele almayı ve satışı kapamayı içermektedir. Satış işlemi sonrası ise, bir satın alma işlemini izleyen eylemler, müşteriyi izleme ve satış sonrası hizmetler gündeme gelmektedir. 58

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi kişisel satışın önem kazandığı öncelikli durumlardan biri değildir? 6. Aşağıdakilerden hangisi satış sürecindeki “satış sonrası” faaliyetlerdendir? a. Az sayıda büyük müşterinin bulunması a. Aday müşterilerin belirlenmesi b. Gösteri ile izah etmenin gerekli olması b. Planlama c. Müşteri ihtiyacının karşılanması kitlesel c. Yaklaşma olarak d. İtirazların ele alınması d. Ürün değerinin yüksek olması e. Hizmet e. Ürünün karmaşık bir yapıya sahip olması 7. Satış sürecinin birçok aşamasında yararlanılan AIDA modelinin bileşenleri hangi seçenekte doğru verilmiştir? 2. Aşağıdakilerden hangisi öncelikli üstünlüklerindendir? kişisel satışın a. Coşku-İlgi-Arzu-Hizmet a. Maliyet b. Dikkat-İlgi-Arzu-Harekete Geçirme b. Hedefli mesaj c. Coşku-Dikkat-Arzu-Hizmet c. Tutarlılık d. Dikkat-Coşku-İlgi-Harekete Geçirme d. Kontrol e. Dikkat-İlgi-Satış-Hizmet e. Ulaşım 8. Ürünlerin nasıl çalıştığının gösterilmesine ne ad verilir? 3. Aşağıdakilerden hangisi müşteri odaklı kişisel satışın amaçlarından biri değildir? a. Satış a. Müşteriyi ikna etmek b. Reklam b. Ürün ve marka farkındalığı sağlamak c. İletişim c. Müşteri sayısını artırmak d. Gösteri d. Müşteri tatmini sağlamak e. Etkileme e. Ürün kalitesine verilen önceliği artırmak 9. Aşağıdaki itiraz ifadelerinden hangisi “kaynak itirazlarına” örnek oluşturmaktadır? 4. Aşağıdakilerden hangisi kişisel satışın zayıf yönlerinden biri olarak değerlendirilebilir? a. Maliyet a. Sadece ayda bir kez kullanacağım bir şey için bu kadar para ödeyemem b. Etki b. Biraz daha düşünmem gerekiyor c. Hedefli mesaj c. Bundan bir tane alacağıma diğerinden iki tane alırım d. Anlık geri bildirim d. Eşime de danışmam gerekiyor e. Bilgi verme kolaylığı 5. Satışçının “problem çözücü” üstlendiği iletişim biçimi hangisidir? bir e. İyi bir ürüne benziyor ama biz yıllardır X ürününü kullanıyoruz rol 10. Aşağıdakilerden hangisi yöntemlerinden biri değildir? a. Alıcıdan satıcıya tek yönlü iletişim b. Satıcıdan alıcıya tek yönlü iletişim a. Varsayım kapatışı c. Alıcı-satıcı arasında iki yönlü iletişim b. Doğrudan kapatış d. Alıcı-satıcı arasında doğrudan iletişim c. Duygusal kapatış e. Kişisel iletişim d. Bumerang kapatışı e. Alternatif karar kapatışı 59

satış kapatma Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satış” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Kişisel satış, satışı gerçekleştirmek amacıyla konuşma ve kişisel kanaatleri kullanmak, karşılıklı yararlı ilişkiler kurmak, geliştirmek, devam ettirmek için gerekli kişiler arası, yüz yüze iletişim şeklidir. Kişisel satışın en önemli üstünlüğü etkisidir. Bir satışçı mesajlarını müşteriye uyarlayabilir, başka bir deyişle hedefli mesajlar kullanabilir. Alıcının satın almanın hangi aşamasında olduğuna göre satışçı müşterinin ürünün farkına varmasını sağlayabilir, bilgi düzeyini artırmak için ayrıntılı bilgi verebilir, ürün gösterimi yaparak ya da tüketicinin ürünü kullanmasını sağlayarak ilgi uyandırabilir, tüketici tercihi yaratıp ikna edebilir. Satışçı fiyat konusunda, satış sonrası hizmetler konusunda müşteriyle uzlaşarak onu satın almaya ikna edebilir. Kişisel satışın diğer bir üstünlüğü ise, etkileşime ya da çift yönlü iletişime dayalı olmasıdır. Satışçı anında geri bildirim elde eder ki bu da ürünün müşteriye uyarlanması ya da yeni ürün geliştirme konusunda işletme için çok önem taşır. Sıra Sizde 1 2. b Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satışın Önemi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. e Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satış Faaliyetinin Amaçları ve Buna Dayalı Satışçı Rolleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satışın Önemi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satış Faaliyetinin Amaçları ve Buna Dayalı Satışçı Rolleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Süreci” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Aşamasındaki Faaliyetler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise “Satış Sunuşu” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2 9. e Yanıtınız yanlış ise “İtirazların Ele Alınması ve Karşılanması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. İşletmeden işletmeye farklılık gösterebilmekle birlikte, satışçılar genelde potansiyel alıcıları bulmak, mevcut ve yeni müşterilere satış yapmak, potansiyel alıcıları ikna etmek, müşteri problemlerine çözüm geliştirmek ve müşteri memnuniyetinin devamlılığını sağlamak, müşterilere hizmet sağlamak, aracıların ürünleri kendi müşterilerine yeniden satmalarına yardımcı olmak, müşterilerin satın almadan sonra ürünleri kullanmasına yardımcı olmak, müşterilerde iyi niyet oluşturmak, işletmeye pazarla ilgili veri sağlamak gibi amaçlar güdebilmektedirler. 10. d Yanıtınız yanlış ise “Satışı Kapatma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 60

Sıra Sizde 3 Sıra Sizde 6 Kişisel satışın çeşitli aşamalardan oluşan bir süreç olduğu söylenebilir. Bu süreç, satışçının daha müşteriyle karşılaşmadan önce başlamakta, bunu müşteri ile karşı karşıya kalma ve satış bittikten sonraki faaliyetler izlemektedir. Satış işlemi öncesi, kilit noktadaki karar vericilerle etkileşime geçmeden önce yapılması gerekenler söz konusu olmaktadır. Bu anlamda, aday müşterilerin bulunması, yeterliliklerinin belirlenmesi ve müşteriye yaklaşma öncesi planlama çabaları öne çıkmaktadır. Satış işlemi sırasında, karar vericilerle etkileşimde bulunurken yapılması gerekenler söz konusu olmakta ve bu süreç, karar vericilere yaklaşmayı, ihtiyaç analizini, sunuş ya da öneri yapmayı, itirazları ele almayı ve satışı kapamayı içermektedir. Satış işlemi sonrası ise, bir satın alma işlemini izleyen eylemler, müşteriyi izleme ve satış sonrası hizmetler gündeme gelmektedir. Satış sunuşlarında işletmeler temel olarak üç yol izleyebilirler. Paket Sunuş: Bu yöntem, satışçı için firma tarafından hazırlanmış ve her bir müşteri için çok az değiştirilebilen sunuşları içermektedir. Çok profesyonelce hazırlanmış satış destek malzemeleri (basılı ve görsel-işitsel) satışı destekler. Yeni ve deneyimsiz satışçılar için uygundur. Müşteri katılımını teşvik etmez, mekaniktir ve satışçının sunuş heyecanını / şevkini ortadan kaldırabilir. Paket sunuşta, müşterinin değişen ihtiyaçları göz önüne alınmadan, önceden ezberlenerek sunulmaya çalışılan bir iletişim uygulanır. Doğal olarak, yaratıcılık en az düzeydedir. Özellikle, ansiklopedi ve kitap pazarlamacıları bu tür satışı tercih ederler. Organize Sunuş: Bu yöntemde, satışçının sunuş yaparken kullanacağı cümlelerde esneklik vardır, ancak firması tarafından hazırlanmış bir kontrol listesi kullanır. Yeni ve deneyimsiz satışçılar için faydalı bir yöntemdir. Firmanın satış ve pazarlama planının sahada yürütülmesini garantiler. Etkin bir sunuş yoğun araştırmalara dayalı olarak oluşturulmuş olabilir. Dezavantajı standart ve şirket tarafından hazırlanan sunuşun kullanılışının satışçının iyi bir dinleme becerisi göstermesini engellemesidir. Çünkü genellikle müşteriden standart bir cevap beklenir. Kişiye Özel Sunuş: Bu yöntemde, müşterinin işinin ve ihtiyaçlarının ayrıntılı bir analizi sonucu her müşteri için ayrı sunuş hazırlanır. Satışçıya esneklik tanınır. Sıra Sizde 4 Bu aşamada satışçı satış görüşmesine hazırlık yapabilme olanağı elde eder. Yapılan bu hazırlık, satışçının güveninin artmasına yardımcı olur. Görüşme öncesi hazırlık yapmak, bilginin daha iyi değerlendirilmesine, bu yolla müşteriye en iyi yaklaşımın tespit edilmesine, satışçının yapabileceği kişisel hataların farkına varmasına ve düzeltmesine ve satışçının müşteriyi tanımamasından kaynaklanan güvensizliği ortadan kaldırabilmeye yardımcı olabilmektedir. Sıra Sizde 5 İlk etkide sadece ne söyleyip ne yaptığınız değil, onları nasıl söylediğiniz ve nasıl yaptığınız da çok önemlidir. Giyim tarzı da tıpkı mimikler ya da güven verici sözler gibi ilk etki açısından önemlidir. İlk izlenimde satışçının gücünü arttıracak bir diğer özellik de sempatikliktir. Müşteri ile ilk görüşme aşamasındaki asıl amaç, müşterinin ilgi ve dikkatini çekmektir. Dikkat ve ilgi çekmek için birçok yöntemden yararlanılabilir. Örneğin; etkili bir ortak tanıdıktan söz edilerek konuşmaya başlanabilir. Ayrıca, sağlanabilecek yararlar ön plana çıkarılarak dikkat çekilebilir. Satışçının temiz ve düzgün bir dış görünüş ile saygılı, nazik ve sakin davranışları bu aşamada yararlı olabilecek özelliklerdir. Satış görevlisi, iyi bir başlangıç için müşteriyi nasıl selamlayacağını bilmeli, müşteriye nazik davranmalı, onun söylediklerini dikkatle dinlenmeli, tavırlarda çok dikkatli olmalıdır. Konuşmaya başlarken, kendisini olumlu bir şekilde tanıtmalıdır. İlk izlenim açısından sarf edilen ilk cümleler önem taşır. Bu cümlelerin AIDA formülüne uygun olarak ifade edilmesi yerinde olur. Sıra Sizde 7 Müşteri itirazlarını geciktirme itirazları, fiyat, kaynak, hizmet, ürün ve satış elemanına yönelik itirazlar olarak gruplamak mümkündür. Satışçının bu itirazları cevaplamada kullanabileceği yöntemler ise, dolaylı reddetme yöntemi, bumerang yöntemi, telafi edici yöntem, soru sorma yöntemi ve doğrudan reddetme yöntemi biçiminde ifade edilebilir. Sıra Sizde 8 Satış elemanlarının kullanabildiği kapatma teknikleri, varsayım kapatışı, doğrudan kapatış, alternatif karar kapatışı, özet ve müşterinin tarafını tutan anlaşma, bilanço yaklaşımı, duygusal kapatış, “Eğer size ... gösterebilirsem” kapatışı, ekstra ikna kapatışı, sınırlı stok kapatışı, suskunluk kapatışı biçiminde sıralanabilir. 61

Yaranlanılan Kaynaklar Kotler, P (2000). Pazarlama Yönetimi. Beta Yayınları, Millennium Baskı, İstanbul. Anderson, R. E., Hair, J. F., Bush, A. J. (1999). Professional Sales Management. Dame Publishing, 3. Baskı. Kotler, P. ve Armstrong, G. (2003) Principles of Marketing. Pearson, Prentice Hall, 10. Baskı, New Jersey. Asseal, H. (1993). Marketing Principles & Strategy. Thomson Learning, 2. Baskı. Margrath, A. (1992). 1990-2000 Yıllarında Satış Yönetimi. AMACOM, Rota Yayınları, İstanbul. Burnett, J. J. (1988). Promotion Management: A Strategic Approach. Thomson Learning, 2. Baskı. Mucuk, İ. (2011). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi, İstanbul. Busch, P. S. ve Houston, M. (1985). Marketing: Strategic Foundations. Richard D. Irwin Inc., Illinois. Odabaşı, Y. (2009). Kalıcı Başarı İçin Müşteri Hizmetleri. MediaCat Yayınları, İstanbul. Crom, J. O. ve Crom, M. (2003). The Sales Advantage. Dale Carnegie and Associates. Odabaşı, Y. (2010). Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri Yönetimi. Sistem Yayıncılık, İstanbul. Çabuk, S. ve Öztürk, S. A. (2006). Kişisel Satış ve Satış Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 1693, Eskişehir. Odabaşı, Y. ve Oyman, M. (2002). Pazarlama İletişimi Yönetimi. MediaCat Yayınları, İstanbul. Çalışkan, S. (2006). Satış Yönetiminde Müşteri İlişkilerinin Geliştirilmesi ve Zihin Dili Programlama (NLP) Tekniğinin Bir Satış Eğitim Modeli Olarak Uygulanabilirliği. Dokuz Eylül Üniversitesi, SBE, İzmir. Önce, G. (2002) Satış Yönetimi. Anadolu Matbaası, İzmir. Çoroğlu, C. (2002). Modern İşletmelerde Pazarlama ve Satış Yönetimi. Alfa Yayınları, İstanbul. Özdemir, P. Ö. (2007). Anahtar Müşteri Yönetimi ve Büyük Ölçekli Türk İşletmelerinin Anahtar Müşteri Seçimi Kriterleri. Finans Politik & Ekonomik Yorumlar, 44 (512), ss.28-42. Elma, C. ve Demir, K. (2000). Yönetimde Uygulamalar ve Çağdaş Yaklaşımlar Sorunlar. Anı Yayıncılık, Ankara. Öztürk, S. A. (2009). Kişisel Satış ve Satış Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Guragu, C. ve Ranchhod, A. (2002). How to Calculate the Value of A Customer: Measuring Customer Satisfaction: A Platform for Calculating, Predicting And Increasing Customer Profitability. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 10 (3), ss. 203-219. Öztürk, S. A. (2012). Pazarlama İletişimi Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Parıltı, N. (2003). Kişisel Satış Yönetimi ve Organizasyon. Gazi Kitabevi, Ankara. Sargeant, A. (2001). Customer Lifetime Value and Marketing Strategy: How to Forse the Link. The Marketing Review, 1, ss427-440. Gün,.N. (2002). NLP İle Satış ve Pazarlama. Kuraldışı Yayıncılık, İstanbul. Taşkın, E. (2003). Satış Teknikleri Eğitimi. Papatya Yayınları, İstanbul. Gürdal, S. (2000). Satış Yönetimi. Anadolu Üniversitesi, Açıköğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir. Tek, Ö. B. (1997). Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları. 7. Baskı, İzmir. Hale, R. ve Whitlam, P. (1995). İnsanları Etkileme Gücü. Epsilon Yayınları, İstanbul. Uslu, A. T. (2006). Kişisel Satış Teknikleri. Beta Yayınları, İstanbul. Johnson, E., Kurtz, D. L, Scheuing, E. (1986). Sales Management. McGraw-Hill Company. Kaymak, Ö. (2005). Satış Aşktır. MediaCat Yayınları, İstanbul. Wayland, R. E., Cole, P. M.(2000). Müşteri Bağlantıları :Büyüme İçin Yeni Stratejiler. Alfa Yayınları, İstanbul. Keenan, K. (1995). Yöneticinin İletişim. Remzi Kitabevi. Klavuzu: Yılmaz, M. (2011). Kişisel Satış. Kum Saati Yayınları, İstanbul. Kırım, A. (2001). Strateji ve Bire-Bir Pazarlama CRM. Sistem Yayıncılık, İstanbul. Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay Yayıncılık, Ankara. 62



3





Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Satış gücü planlamasının sürecini açıklayabilecek, Satış gücü örgütlenmesini tanımlayabilecek ve türlerini ayırt edebilecek, Satış tahmin yöntemlerini açıklayabilecek, Satış kotalarının önemini anlatabilecek, Satış bütçelerini oluşturma sürecini tanımlayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Satış Satış Bölgeleri Planlama Satış Gücü Örgütü Satış Tahminleri Satış Bölgeleri Satış Kotaları Satış Bütçeleri İçindekiler
Giriş
Satış Gücünün Planlanması
Satış Gücünün Örgütlenmesi
Satış Tahmini
Satış Bölgelerinin Tasarımı
Satış Kotaları
Satış Bütçeleri 64

Satış Gücünün Planlanması ve Örgütlenmesi GİRİŞ Yeterli satış geliri olmayan hiçbir firma faaliyetlerini sürdüremez. Bununla birlikte firmanın pazardaki olumlu veya olumsuz imajı ve itibarı satış gücünün etkinliğini belirler. Bir firmanın satış gücünün başarısı doğru planlama, örgütlenme ve büyük ölçüde uygun maaş ve terfi imkânı, yeterli eğitim ve yönetim desteğine dayanır. Bunların hepsi satış gücü yönetiminin kilit alanlarıdır. Eğer bu alanlarda satış gücü tatmin edilmezse işten ayrılmalar gerçekleşebilir Satış yönetimi, satış bölgelerinin oluşturulması, kişisel satış işlevlerinin planlanması, yürütülmesi, denetimi ile satış gücünü oluşturan personelin seçimi, eğitimi, görevlendirilmesi, gözetimi, ücretlendirilmesi ve güdülendirilmesiyle ilgili faaliyetlerin tümünü kapsamaktadır. Satış gücü yöneticileri bir dizi yönetsel görevlerden sorumludurlar. Satış gücü elemanları birçok çalışan gibi yönetilmeye ve yönlendirilmeye ihtiyaç duyarlar. Ancak tipik bir satış elemanı işi ile ilgili bazı öncelikleri ve zamanını planlamaya mecburdur. Satış gücünden beklenen, işletmenin yaşama ve gelişme amacına uygun olarak, satış hacmini gerçekleştirmek ve geliştirmektir. Satış ise bugün, işletmenin hedef aldığı pazar bölümünü oluşturan müşterileri bulmak, onlara ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin edebilecek malları sunmak, satış anında ve sonrasında gerekli satış hizmetlerini vermek, böylece hem müşterilerin hem temsil ettiği işletmenin satıştan beklediği faydayı maksimize etmek sorumluluğu altındadır. Dolayısıyla, satış örgütünün etkinliği işletmenin kârlılığını doğrudan etkiler (Torlak, 2001). Etkili satış, işletmenin ürettiği ürünün özelliklerine ve sektörün talebine göre örgütlenmiş satış yönetimi ile gerçekleşir. Satış tahminleri yapılır, satış bölgeleri oluşturulur, oluşturulan bölgelere satış elemanları atanır, satış bölgesinin ve satış elemanlarının özelliklerine göre satış kotaları belirlenir. Tüm bunların belirlenen zaman içerisinde gerçekleştirilmesi beklenir. Belirlenen satış tahminlerinin tutması, işletmede satış yönetiminin başarılı olduğunun göstergesidir. İşletmelerin ayakta kalması, ürettikleri ürünlerin satılmasıyla paralellik gösterirken, kârlılıkları da satış yönetimiyle ve satış gücünde yer alan elemanların performanslarıyla bağlantılıdır. Satış gücünün performansı, belirlenen satış hedeflerine ve kotalarına ulaşmalarıyla ölçülebilir. Satış gücünün yüksek performans göstermesi, satış yönetiminin işletmede etkin bir şekilde işlediğinin göstergesidir. Satış gücü yönetiminin örgütlenmesi ve geliştirilmesi ve performans ölçüm ve denetimi satış gücünün yukarıda sayılan tüm alanlarını kapsamaktadır. Bu ünitede öncelikle satış gücünün planlanmasını ve satış planlarının ayrıntıları incelenmiştir. Planlamadan sonra satış gücünün örgütlenmesinin nasıl yapıldığı örgütlenme için yapısal boyutların ne olduğu anlatılmış ve örgüt türlerinden bahsedilmiştir. Satış tahminleri ve tahmin yöntemleri ayrıntılı olarak açıklanmıştır. Satış bölgelerinin nasıl oluşturulduğu ile ilgili bilgilere yer verilmiş ve bölgelere ait kotalar ve kota türleri açıklanmıştır. En son olarak da satış bütçeleri konusu ayrıntılı olarak ele alınmıştır. 65

SATIŞ GÜCÜNÜN PLANLANMASI Satış yöneticileri işletmelerinde satış gücünü kurarlarken ya da yeniden organize ederlerken öncelikle bir plan dahilinde hareket etmeleri gerekir. Satış gücü yönetiminin planı pazarlama planının altında ve genel işletme planının bir parçası olarak yer alır. Pazarlama Planı Pazarlama planı işletmeler için önemli bir yol göstericidir ve amaçlarına ulaşmasına yardımcı olur. Bu açıdan bakıldığında pazarlama planı; • Şirketler • Ürünler • Pazarlama amaçları • Uygulamalar • Başarı ölçütleri hakkında bilgileri içerir. Pazarlama Planı Oluşturma Bir girişimci için en zor olan; geleceği tahmin edebilmek, önemli değişimleri önceden görebilmek ve vizyonunu tanımlayabilmektir. Bu nedenle pazarlama planı hazırlamak zordur, zaman ister, hazırlama sürecinde sabırsızlık gösterildiğinden pek de uğraşılması istenmeyen bir çalışmadır. Ayrıca girişimcilerin, • Kısa dönemli karar alma alışkanlığı, • Kararlarında “sezgiselliği” tercih etmeleri, • “Tüm güç bende olmalı” düşüncesi içinde olmaları gibi nedenler de pazarlama planı oluşturmada ortaya çıkan engeller arasındadır. Pazarlama Planının Özellikleri “Planlamada başarısız olanlar, başarısızlığı planlamış olurlar” deyişini dikkate alarak pazarlama planının bazı ölçütlere uyacak biçimde tasarlanması önerilebilir. Etkin bir pazarlama planının içermesi gereken temel özellikler şöyle sıralanabilir (Odabaşı, 2001): • Şirket misyonunu ve amaçlarını gerçekleştirmeyi sağlayacak bir strateji içermelidir. • Doğru varsayımlara ve gerçek bilgilere dayanmalıdır. • Varolan kaynakların kullanımını sağlayabilmelidir (insan kaynakları, fiziksel finansal kaynaklar gibi). • Pazarlama planının uygulanmasını sağlamak için uygun kültür ve örgütlerin tanımlanması yapılabilmelidir. • Bir kere yapılıp bırakabilecek bir uygulama olmamalıdır. Süreklilik içeren ve yıllık olarak yapılacak bir pazarlama planı uzun dönemli amaçlara başarılı biçimde ulaşmayı sağlayabilecektir. • Kısa ve basit olmalıdır. Geniş kapsamlı bir planın, masa çekmecelerinde kalabileceğini ve hiç kullanılamayabileceğini unutmamak gerekir. Öte yandan, çok kısa olup da yol gösterici detaylardan yoksun olması da, planın geçerliliğini kaybettirebilir. • Planın başarısı onun esnekliğine de bağlıdır. Değişimler plan içerisinde düşünülebilmeli ve bunlara belli başlı gelişebilecek olası uygulamalardan söz edilebilmelidir. • Performans ölçümlerini içermelidir. Eğer amaçlara erişilememişse, yeni bir strateji ve performans standartları oluşturulmamalıdır. 66

kaynaklar, Pazarlama Planında Yer Alan Bilgiler Pazarlama planı hazırlamak ilk yıllarda daha fazla zaman harcamayı gerektirir. İlk pazarlama planının hazırlanması bir veya iki ay gibi bir süreyi gerektirmektedir. İyi bir plan hazırlamak için gerekli bilgiler, işletmenin ikinci veya üçüncü yıllarında daha kolay elde edilebilir. Bunun nedeni işletmenin yıl içinde gerçek durum ile karşılaşmış olmasıdır. Yani bu süre içinde, • Satış rakamları, • Rekabet durumu, • Müşterilerin beklentileri, • İhtiyaçları netleşmiştir. Genel olarak pazarlama bilgilerinin toplanması şu konularda yoğunlaşır: • Müşteriler • Rakipler • Ürünler • Dağıtım ağı Tablo 3.1: Pazarlama Planı Soru Listesi 1. Müşterilerimiz kimlerdir? Nerededir? Ne kadar satın alırlar? Kimden satın alırlar? Neden satın alırlar? 2. Rakiplerimiz Kimlerdir? Nerededir? Üstün ve zayıf yönleri nelerdir? 3. En büyük rakibimizin kullandığı pazarlama yaklaşımı ve teknikleri nelerdir? 4. Şirketimizin genel amacı nedir? 5. Şirketimizin üstün ve zayıf noktaları nelerdir? 6. Pazardaki fiyat değişmeleri nelerdir? Bu değişmeleri ne, kim ve neden başlattı? 7. Rakip ürünler hakkında pazarın tutumu nedir? 8. Ürünlerimiz veya hizmetlerimizin müşterilerimiz için sağladığı yararlar nelerdir? 9. Reklam ve tanıtma çalışmalarımız nelerdir? Hangi yaklaşım daha etkindir? 10. Dağıtımda üstün ve zayıf yönlerimiz nelerdir? Etkin bir müşteri hizmeti için hangi dağıtım konularına odaklanmalıyız? Satış Planı Satış planı, pazarlama planının satış gücünün uygulayacağı programa dönüşmüş şeklidir. Satış planında satış elemanlarının görevleri, sorumlulukları, satış gücünün büyüklüğü, bölge yönetimi, satış işlemlerinin ve süresinin nasıl kullanılacağı, hangi “pazar” ve “müşteri gruplarına” ulaşılacağı yer alır. (Yükselen, 2010). Satış yöneticisi, etkin stratejik satış gücü planlaması yapabilmek için öncelikle firma mal ve hizmetleri için ne tür pazarların olduğunu ve bunların boyutlarının (genişlik, yoğunluk, vb.) neler olduğunu belirlemelidir. Çünkü pazar potansiyeli bilinmediğinde, satışlara belirli bir hedefin verilmesi ve istenen satış hacmine ulaşılması olası değildir. Ayrıca pazar doyuma ulaştığında, yapılacak ek satış 67

çabaları sonuç vermeyeceğinden bu çabalar boşa yapılmış olacaktır. Bu nedenle firmada satış yönetimi hedefleri firmanın potansiyel pazarının büyüklüğüne ve yapısına bağlı olarak geliştirilmelidir. Sizce satış planı neden önemlidir? Pazar potansiyeli, özellikle kontrol edilemeyen etmenlerden büyük ölçüde etkilenmektedir. Pazarın demografik yapısı, sosyo-kültürel etkiler, yasal ve politik güçler, ekonomik koşullar ve rekabet durumu, işletmenin finansal yapısı, insan kaynakları, üretim kapasitesi firma satış gücü planlaması ve yeni pazar fırsatlarının yaratılmasını etkilemektedir. Pazarda karşılanmayan ya da doyuma ulaşmamış bir istek, firma için pazar fırsatı anlamını taşımaktadır. Yaratılan bu fırsatın, başarılı bir biçimde karşılanabilmesi pazardaki talebin niceliksel olarak ölçümlenmesi ve öngörümlenmesiyle olasıdır. Bunun için firma mamul ya da hizmetleri için; • Toplam pazar potansiyelinin belirlenmesi gerekir. • Toplam pazar potansiyelinden alınacak payın (pazar payı) belirlenmesi gerekir. • Firma satış hacminin belirlenmesi gerekir. Pazar ve Satış Potansiyeli: Satış planlarının yapılmasında pazar ve satış potansiyeli ile ilgili bilgiler temeli teşkil etmektedir. Örneğin, satış tahminleri, satış bütçesi, satış bölgeleri ve kotaların saptanması ancak pazar ve satış potansiyelinin varolması durumuna göre kararlaştırılabilir. Eğer söz konusu pazarda satış potansiyeli firmanın beklediği düzeyde değilse satış tahmini, satış bütçesi yapmak ve satış bölgeleri ile kotalarını saptamak anlamsız olur. Bu nedenle gerek satış, gerekse satış gücü ile ilgili tüm planlama çalışmaları, pazarın büyüklüğünün firma için uygun olup olmadığı konusunda satış yöneticisinin vereceği karara bağlıdır. Planın başarısı aynı zamanda satış analizi tekniklerinin ürün, fiyat tutundurma ve dağıtım kararı gibi diğer planlarda olduğu gibi amaca yönelik olarak da kullanılmasını gerektiriyor. Pazar Potansiyeli: Belirli bir zaman içerisinde hizmet verilen pazarda tüm firma mal ve hizmetleri için beklenen toplam satışlardır. Diğer bir anlatımla, beklenen pazar talep düzeyidir. Örneğin, Türkiye’de otomobil üreticileri için 2013 pazar potansiyeli bir milyon (birim) otomobil ya da bunun parasal değeridir. Tanımdan görüleceği gibi pazar potansiyelinden söz edebilmek için; • Pazarlanacak mal, hizmet, bir fikir, bir kişi ya da yerin • Satış niceliğinin • Belirli bir dönemin • Belirlenen bir bölge ya da tüketici grubunun (ülke çapında) olması gerekir. Pazar Öngörümü: Pazar öngörümü, pazar potansiyelinin alt grubudur. Belirli bir zaman diliminde firmanın kendi pazarlama planları çerçevesinde ve belirledikleri pazarda mal satışlarının umulmasıdır. Satış Potansiyeli: Satış potansiyeli, belirli bir zaman diliminde, belirli bir pazar bölümü ve belirli bir mamul için firmanın ulaşmayı düşündüğü pazar potansiyeli payıdır. Diğer bir anlatımla, firma pazar payıdır. Satış Öngörümü: Satış öngörümü, belirli bir düzeydeki rekabetin ve kontrol edilemeyen değişkenlerin varlığı altında önerilen pazarlama planı çerçevesinde, gelecekte belirli bir dönem için mevcut pazardaki satışların birim/
olarak saptanmasıdır. Tanımlanan bu terimler arasındaki birinci ayırım satış ve pazar terimlerinden kaynaklanmaktadır. Pazarla ilgili kavramlar tüm firmaların faaliyet gösterdiği ya da hizmet verdiği endüstri grubuna yönelik, makro kavramdır. Satışla ilgili olanlar ise firma düzeyinde olup mikro kavramlardır. İşletmeler satış planlarını değişen zaman dilimleri içinde hazırlarlar. Satış planları uzun dönemli olabileciği gibi orta ve kısa vadeli planlar da hazırlanabilir. Değişik dönemleri kapsayan satış planlarının her birinin amacı farklıdır. Satış bölgesi planı, bir satışçının satış bölgesinde uygulayacağı pazarlama 68

faaliyetlerini kapsar. Satış planı, iki aşamalı planlama sürecinden oluşur. Birinci aşama satış bölgesiyle ilişkilidir ve durum analizi ile başlar. İkinci aşama her bir müşteri ve ona yönelik strateji ile ilgili aşamadır. SATIŞ GÜCÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ Satış gücü örgütlenme yapısındaki en temel problem örgütlenmenin çok basit olarak algılanmasıdır. Bir firma tarafından geliştirilen pazarlama ve satış stratejilerinde başarılı olabilmek için bu stratejilerin satış gücü yönetimi ve elemanları tarafından oluşturulması gereklidir. Satış yöneticileri satış elemanlarını tedarik etme, seçme, eğitme, motive etme, onlara danışmanlık yapma, değerlendirme ve kontrol etme görevleriyle de sorumludurlar. Firmanın tüm bu eylemleri başarılı bir şekilde uygulayabilmesi için satış elemanlarına ve yöneticilere ihtiyaçları vardır. Bir satış örgütünün yapısı, gerekli eylemleri etkin ve etkili bir şekilde gerçekleştirecek satış gücü yönetimine yardımcı olacak şekilde geliştirilmelidir. Bu yapı örgütün satış eylemleri için bir plan oluşturur. Bir satış örgütünün yapısı, satış temsilcileri ve satış yöneticilerini etkin, verimli ve gerekli faaliyetleri gerçekleştirmeye yardımcı olacak şekilde geliştirilmiş olması gerekir (Yükselen, 2010). Her firma belli amaçlara ve problemlere sahiptir ve satış örgütünün yapısı farklılık gösterir. Bir satış gücü örgütü kurmak oldukça zordur. Satış gücü örgütü kurmak için pek çok farklı yapı kullanılabilir ve beli başlı temel olarak kabul edilen örgüt yapıları da kendi içinde çeşitlenebilir. İyi bir satış gücü örgütü kurabilmek için işletmelerin öncelikle bazı yapısal boyutları yerine getirmesi gereklidir. Bu boyutlar; • Uzmanlaşma ve İşbölümü, • Yetki ve Sorumluluk, • Komuta Birliği, • Biçimselleşme (Formelleşme) Derecesi, • Kontrol Alanı, • Örgütteki Kademe Sayısı, • Çapraşıklık Derecesi, • Bölümlendirme. Uzmanlaşma ve İşbölümü: Satış gücü örgütünün içinde tedarik etme, seçme, eğitme, motive etme, onlara danışmanlık yapma, değerlendirme ve kontrol etme gibi tüm satış ve satış yönetimi eylemlerinin gerçekleşmesi gereklidir. En basit olarak, her satış elemanı satış görevini yerine getirmeli ve her yönetici de yönetim işlerini aksatmamalıdır. Birçok satış örgütünde bu yapı oldukça karmaşıktır ve uzmanlaşma gereklidir. Belli kişiler uzmanlaştıkları alanlarda belli görevleri yerine getirmelidirler. Böylece beli satış elemanları belli müşterilere yalnızca belli ürünleri satabilir ya da yalnızca belli müşterileri arayabilmektedirler. Uzmanlaşma sınırlı sayıda eyleme odaklanarak bireylerin üstelendikleri görevlerde daha başarılı olmalarını sağlar ve bu başarı da örgütün başarısını getirir. Satış gücü, firmasının tüm ürünlerini tüm müşterilerine satma eylemleri genel bir yaklaşımdır. Örgütler büyüdükçe, yerine getirilmesi gerekli görevler, yalnızca bir personelin altından kalkamayacağı kadar karmaşık hale gelirler. Bu nedenle her bir personele işin tamamını yaptırmak yerine bir kısmını yaptırmak daha verimli sonuçlar doğurmaktadır. Bir mağazanın ilk kurulduğu dönemde sipariş verme, rafları düzenleme ve satış işlemleri bir kişi tarafından kolaylıkla yerine getirilebilir. Satışların artmasıyla birlikte mağazaya birkaç satış elemanı ve siparişlerin takibinden sorumlu bir personel alınabilir. Böylece işletme sahibi işleri bölmüş ve uzmanlaşmanın yolunu açmış olur. Bir kısım işlerin diğer personel tarafından yerine getirilmesi, işletme sahibinin hem yönetim işine daha fazla zaman ayırmasına hem de personelin yerine getirdikleri işler üzerinde daha fazla yoğunlaşmasına izin verecektir. Uzmanlaşma ve iş bölümünün önemini belirtiniz. 69

Büyük ölçekli işletmelerde iş bölümü ve uzmanlaşma konusu daha fazla önem kazanmaktadır. Örgüt yapısında yer alan pozisyonlarda olabildiğince uzmanlaşmaya mı gidilecek yoksa belirli bir iş içinde çok çeşitli görevler bir araya getirilerek genelleşmeye mi ağırlık verilecektir? Öncelikle yöneticiler bu soruya cevap vermelidirler. Uzmanlaşmanın, personelin belirli konularda uzmanlık becerilerini geliştirmesine ve verimliliğin artmasına yardımcı olduğu bilinmektedir. Örneğin bir gayrimenkul uzmanı, perakende merkezlerinin seçiminde uzmanlaşmaya çaba harcayabilir. Uzmanlaşma yoluyla, personel yalnızca eğitim gördükleri ve/veya özel becerilere sahip oldukları alanda çalışmış olurlar. Bir satış örgütü içerisinde yönetim yapısının önemli bir özelliği merkezileşmedir. Merkezileşme yönetim hiyerarşisindeki yüksek düzeylerdeki önemli kararların ve görevlerin uygulanabilmesi için oldukça önemlidir. Yetki ve Sorumluluk: Yetki, yöneticinin emir verme ve personelden bu emrin yerine getirilmesini bekleme hakkıdır. Sorumluluk ise bir kimsenin kendisinden beklenen görevleri yerine getirme yükümlülüğüdür. Örgütteki faaliyetlerin sürdürülebilmesi için yetki ve sorumlulukların açık ve net şekilde belirlenmesi gereklidir. Aksi takdirde, hem işlerin yürütülmesinde kargaşa yaşanacak hem de yöneticiler arasında çatışmalar ortaya çıkabilecektir. Yetki ile ilgili bir kavram da güçtür. Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bu anlamda yetki, bir güç kullanma şeklidir. Komuta Birliği: Komuta birliği, personelin yalnızca bir üste bağlı olmasını ifade eder. Komuta birliği, bir zamanlar örgüt ilkelerinin en başta gelenlerinden bir tanesidir. Ancak günümüzün basık (daha az yönetim kademesine sahip) ve takım çalışmasına önem veren organizasyonlarında komuta birliği netliğini kaybetmiştir. Ancak bugünün karmaşık işletme yapıları, tüm personelin yetki ve sorumluluk ilişkilerini kesin olarak bilmeyi gerekli kılmaktadır. Birden fazla üste sahip olmak bugün bile sorunlara yol açmaktadır. Örneğin, satın alma personeli birden fazla departman yöneticisine bağlı olarak çalışıyorsa, birbiriyle çelişebilecek görevlerle karşılaşması doğaldır. Çünkü her bir departman, kendi satacakları ürünlerin düzenli ve sürekli bir biçimde stoklanmasını talep edecektir. Kaynak ve zaman kısıtları nedeniyle, her departmanın istekleri karşılanmayabilir ve bu da satın alma personeli ile departman yöneticileri arasında birtakım sorunların ortaya çıkmasına neden olabilir. Biçimselleşme (Formelleşme) Derecesi: Bir örgüt bünyesinde işler yürütülürken belirli ilke ve yöntemlerin izlenmesine yönelik bağlılığı ifade eder. Hangi işlerin, ne zaman, nasıl ve kim tarafından yapılacağı önceden ayrıntılı bir biçimde belirlenmiş ve bunlara uyulması zorunlu hale getirilmiş ise örgütteki formelleşme derecesinin yüksek olduğu söylenebilir. Bunun tersine, iş yapma biçimlerinde esneklik olduğu örgütlerde, formelleşme derecesinin düşük olduğu ortaya çıkar. Formelliğin yüksek olması organizasyondaki belirsizliği önemli ölçüde ortadan kaldıracaktır. Diğer taraftan her şeyin önceden sıkı sıkıya belirlenmiş olması da personelin işleri yerine getirirken kurallar içinde boğulmasına ve daha etkili iş yapma biçimlerinin ortaya çıkma ihtimalinin ortadan kalkmasına neden olabilir. Kontrol Alanı: Örgütte bir üste kaç ast bağlanacağı ile ilgilidir. Kontrol alanının aşırı geniş tutulması, yani bir üste çok sayıda ast bağlanması, astların faaliyetlerinin etkili şekilde denetlenememesi ile sonuçlanacaktır. Kontrol alanının dar tutulması durumunda ise daha fazla üst yöneticiye ihtiyaç duyulabilecektir. Bazı uzmanlar, yöneticinin en fazla 7 personele etkili bir şekilde komuta edebileceğini ileri sürmektedir. Diğer taraftan, yöneticilerin personeli işlerle meşgul tutabilmeleri için en azından 3 personele sahip olmaları gerektiği ifade edilmektedir. Ancak bu durum, yöneticinin ve personelin karakterleri ile işin özelliklerine bağlıdır. Eğer personel, işin yapılabilmesi için üstünün bilgi ve becerisine gerek duyuyorsa, yoğun bir etkileşimi gerekli kılacağı için kontrol alanının dar tutulmasında fayda vardır. Eğer yönetici, birtakım sıkı programlar çerçevesinde çalışmaktaysa kontrol alanı, program hedeflerinin şaşmaması açısından yine dar tutulmalıdır. Eğer personelin yerine getirdiği işler karmaşık özellikler taşıyorsa kontrol alanı dar, eğer işler birbirini tekrarlayan adımlardan oluşmaktaysa kontrol alanı geniş tutulabilir. Eğer personel yaptığı işlere hâkimse, kontrol alanı geniş tutulabilir. Örgütteki Kademe Sayısı: Örgütteki kademe sayısı, aynı seviyede yetki ve sorumluluğa sahip olarak faaliyet gösteren kaç yönetim düzeyi olduğunu gösterir. Örneğin bir işletmede genel müdür ile yönetim sorumluluğu olmayan personel arasında genel müdür yardımcıları, departman müdürleri ve şeflerden oluşan dört yönetim kademesi olabilir. Genel müdür yardımcısı pozisyonlarının ortadan kaldırılmasıyla yönetim kademesi sayısı üçe inecektir. Yönetim kademesi sayısının artması, bir örgütteki karar vericiler ile işi yapanlar arasındaki mesafenin artmasına, iletişimin azalmasına ve bu nedenle de örgütün işleyişinin 70

yavaşlamasına neden olabilir. Günümüzde örgütler daha basık örgüt yapılarını, yani daha az yönetim kademesinin olmasını tercih etmekte ve örgüt yapılarını bu amaç doğrultusunda değiştirmektedirler. Böylece, örgütün değişen çevre koşullarına daha hızlı cevap vermesi mümkün olmaktadır. Çapraşıklık Derecesi: Çapraşıklık, örgütün dikey (üstlerle astlar arasında), yatay (aynı yönetim kademesinde bulunanlar arasında) ve coğrafi olarak yayılma derecesini ifade eder. Örgütün faaliyetleri genişledikçe ve içinde bulunduğu çevre çapraşık (kompleks) hale geldikçe, organizasyonun çapraşıklık derecesi de artacaktır. Bu durumda iletişim, faaliyetlerin koordinasyonu ve kontrol sorunlarını ortaya çıkaracaktır. Bölümlendirme: Örgütlerdeki iş bölümü ve uzmanlaşma derecesine göre, belirli görevler ve belirli işler bir araya getirilerek bölümler (departmanlar) oluşturulacaktır. Bu bölümlerin oluşturulmasında örgütlerde ise yürütülen temel faaliyetlerin niteliği önem kazanacaktır. Satış gücü, pazarlama bölümünün örgütlenmiş tarzı ile tutarlı olacak ve satış hedeflerini gerçekleştirebilecek bir yapıda olmalıdır. Bu yapı, bir yandan hedefleri gerçekleştirmek için yürütülmesi gereken faaliyetleri eksiksiz bir biçimde yürütmeye öte yandan da denetime uygun olmalıdır. Bir satış gücü örgütünün yapısı, isletmenin örgüt yapısının bir parçasıdır. İşletmenin amaçlarına ulaşmak için çalışanların ast ve üst ilişkileri içinde örgütlenmeleri gereklidir. Örgüt yapısı, satış ve maliyet etkinliğini sağlamak zorundadır. Örgüt yapısı, şirket kişiliğine bağlı olarak birçok işletme dışı ve içi, etkenden etkilenir. Bu etkenlerin başlıcalar şu şekilde sınıflandırılabilir: Dış Etkenler: • Piyasanın yapısı, durumu ve büyüklüğü, • Rakiplerle ilişkiler, • Sanayinin bölgelere dağılımı, • Ulusal ve bölge düzeylerinde sendikaların durumudur. İç Etkenler: • Ücret ödemeleri yöntemi, • Üretim sisteminin özellikleri, • Çalışanların cinsiyeti, yaşı, sayısı, eğitimi vb., • Çalışma ortamının sosyal yapısı, • Yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin karmaşıklığı ve ölçüsü, • Toplam maliyetler içinde isçilik maliyetlerinin oranıdır. Satış Gücü Örgütlenme Süreci İşletmeler farklıdır. İşletmelerde çalışanlar ve yöneticiler farklı insanlardır. Amaçlar farklıdır. İşletme büyüklükleri farklıdır. Sonuçta ortaya farklı bir örgüt yapısı çıkması kaçınılmaz olacaktır. Gerekli bölümler, sorumluluk ve yetki miktarları belirlendikten sonra yapılacak iş, müşteri ilişkilerinde de etkinliği yükseltmek için ne çeşit bir örgüt yapısına ihtiyaç olduğunu saptamaktadır. Satış gücünü yapılandırırken ilkeler nasıl belirlenecektir? Yetkiler nasıl paylaştırılacaktır? Bu gibi konular son derece önemlidir. Çünkü görev sahiplerine yetki vermeksizin sorumluluk yüklemek zaman zaman sorunlara yol açabilmektedir. Temel örgüt ilkelerinin benimsenmesi sayesinde satış gücü içindeki düzen daha kolay sağlanabilmekte, daha sistemli çalışılabilmektedir. Burada satış örgütünün yapılanması konusundaki ilkelerin uygulanabilir ve anlaşılabilir olması gerekmektedir. 71

Satış Gücü Örgüt Türleri Satış gücü işlevlere, bölgeye, mamule, müşteri temeline ya da karma şekilde örgütlenebileceği gibi matris bir biçimde örgütlendirilebilir. Bu örgüt tiplerinden hangisinin seçilmesi gerektiği, bir yandan işletmenin ve pazarlama bölümünün örgütlendirilmesine, öte yandan işletmenin büyüklüğüne, mamul çeşidine, hizmet edilen coğrafik alanın büyüklüğüne ve müşteri özelliklerine bağlıdır. Her örgütlendirme biçiminin kendine özgü üstünlükleri ve yetersizlikleri vardır. Örgüt türünün seçimi yanında, görev, yetki ve sorumluluğun eşitliği, yetki göçertilmesi, esnek ve eşit iş yükü vb. satış örgütünün kalitesine destek sağlayabilecektir. Öte yandan belirlenecek örgüt yapısı tüketici/müşteri, firma, ekonomi, bilgi sistemi, teknoloji ve sosyo/ekonomik alanda meydana gelecek değişiklikler doğrultusunda yeniden ele alınabilir. Genel olarak bir satış örgütlenmesi şu şekillerde olabilir: 1. Coğrafik Temele Göre Örgütlenme 2. Ürün Temeline Göre Örgütlenme 3. Dikey Örgütlenme 4. İşlevsel Örgütlenme 5. Karma Örgütlenme 6. Müşteri Temeline Göre Örgütlenme Coğrafik Temele Göre Örgütlenme Genellikle, satış güçlerinde en çok uygulanan örgütlenme şekli coğrafi temele göre örgütlenmedir. En genel ve en az özellikli örgütlenme şeklidir. Satışçılar, belirli bir alanda görevlendirilirler ve bütün görev ve hesaplar da bu alanla sınırlandırılır. Burada ürün, işlevsellik ya da pazar gibi bir unsura göre bir yapılanmaya gidilmez. Bölgeye göre bölümlere ayırma fiziksel olarak yayılmış kuruluşlar için daha uygun bir yoldur. Ana unsur, belirli bir alan ya da bölgedeki faaliyetlerin gruplanması ve tek bir yönetici sorumluluğuna verilmesidir. Yüzeysel bakıldığında böyle bir ölçüt ideal gözükmektedir. Coğrafik bölümlendirme özellikle büyük işletmeler ya da faaliyetleri fiziksel olarak ya da coğrafi olarak yaygın diğer işletmeler için çekicidir. Bölümlendirmeler, coğrafi bölgelerin kültür ve sosyal yaşam normlarına uyma konusunda önemli ölçüde esneklik sağlamaları bakımından son derece elverişli yapılardır. Coğrafi bölümlendirme sayesinde örgütler yerel pazar koşullarını karşılama konusunda da oldukça fonksiyonel olabilmektedirler. Coğrafi temele göre bölümleme, özellikler uluslararası örgütlerde yaygın şekilde kullanılması kaçınılmazdır. Geniş bir coğrafyada faaliyet gösteren ve fiziksel olarak yayılması gereken işletmeler bu bölümleme şeklinden yararlanmaktadır. Coğrafi bölgelere göre müşterilerin sayıları büyük ölçüde değişiyorsa, farklı bölgelerde farklı satış sorunları varsa veya belirli çeşit ürünler bazı bölgelerde diğer bölgelere göre daha çok talep ediliyorsa, satış gücünün coğrafi temele göre örgütlenmesi uygun olabilir. Böylece bölgesel sorunlar hızlı ve etkili olarak ele alınabilir. Merkezin karar almasını beklemeye gerek yoktur. Bu örgüt yapısı, satışçılar ve satış müdürünün iletişimini arttırır. Müşteri hizmetlerini geliştirir. Bölgedeki rakip şirketlerin taktikleri önceden hesaplanabilir. Satış gücünün coğrafi temele göre organize edilmesinin çeşitli yararları vardır. Bir kere, satışçının sorumlulukları açıkça belirlenmiştir. Satışçı bölgesindeki tek satışçı olduğuna göre o bölgede elde edilecek sonuçlar kendi gayretlerine bağlı olarak gerçekleşecektir. Bu durum, bilhassa bölge firmaca oldukça büyük bir potansiyele sahip olarak belirlenmişse satışçıyı gayrete getirme bakımından yararlı olacaktır. İkinci olarak, satışçının belirli bir bölge için sorumlu olması, onu müşteriye yakınlaşma, kişisel ilişkiler kurmak için teşvik edecektir. Bu tür ilişkiler ise satışçının hem satış etkinliğini arttıracak, hem de yaşantısını çeşitli bakımlardan olumlu yönde etkileyecektir. Üçüncü olarak, bu organizasyon türünün söz konusu olması halinde genellikle satışçı oldukça dar bir coğrafi bölge içinde hareket edeceğinden, seyahat masrafları düşük bir seviyede olacaktır. 72

Satış gücünde en çok hangi örgütlenme türü kullanılır? Neden? Bölge ya da yöre yöneticilerinin yetişmesi için bu örgütleme türü mükemmel bir yoldur. Onlara firma için az riskli, mesleki kariyerlerinde en değerli zamanlarında temel bir uzmanlaşma için bir fırsat verilerek deneyim kazanmaları sağlanmaktadır. Ürün Temeline Göre Örgütlenme Ürün temeline göre bölümleme, ürün kategorilerine göre yapılan bölümleme biçimdir. Birden fazla ürün imal eden işletmelerde ürün kriteri esas alınarak bir bölümleme yapılabilir. Bu şekilde her ürün ayrı bir bölümde ve ayrı bir kâr merkezi olarak düşünülecektir. Koordinasyonda problem çıkması ihtimaline karşılık ürünler noktasında uzmanlaşma sağlanacağı için de önemli avantajlar yakalanabilir. Ürettikleri mallar, ağırlıklı olarak birbirlerine benzeyen ve birkaç çeşitten ibaret olan örgütlerde örgüt yapısı oluşturulurken, üretilen mallar temel alınır. Ürün temeline göre bölümlendirme, çok ürün üreten büyük işletmelerde başvurulan bir örgütlenme biçimidir. Bu yöntemi kullanan isletmeler temelde işlevsel olarak düzenlenmiştir. Ancak işletmenin büyümesi ile üretim yöneticileri, satış ve servis yöneticileri ve mühendisler çalışmalarını büyütme sorunu ile karşı karşıya kalırlar. Ürün temeline bölümlendirmenin birçok yararı vardır. Her ürün bir kâr merkezi olarak düşünülürse sermayenin etkin kullanımı gerçekleşir. Bir ürüne bağlı faaliyetlerin koordine edilmesi önemli ise, bu bölümlendirme en uygunudur. Satış gücünün ürünlere göre bölümlere ayrılıp uzmanlaşması bilhassa aşağıdaki durumlarda görülmektedir. • İlk olarak; firma ürünlerinin teknik bakımdan karmaşık olması, ürünlerin satışçılarca tanınıp kavranmasını güçleştirip, ürün temeline göre bölümlendirmeye gitmeyi gerektirmektedir. • İkinci olarak; bakkaliye ürünlerinde görüldüğü gibi, firmanın büyük sayıda, yüzlerce çeşit mal sattığı durumlarda, belirli mal grupları belirli satışçılara verilmektedir. • Son olarak, ileri seviyede ürün çeşitlendirmesine gitmiş firmalarda firmanın ürünleri birbirlerinden tamamen ilişkisiz bazı hatlarda toplanmakta, bu da gene ürün temeline göre bölümlere ayırmayı gerektirmektedir. Faaliyetleri bu ölçüte göre bölümlendirme, koordinasyonda bazı zorluklar çıkarabilir ve örgüt yapısının dengesiz olmasına yol açabilir. Üretim faaliyetleri bu ölçüte göre düzenlendiği takdirde satışta, alışta, postalamada, muhasebede ve kredili satış kontrolünde sorunlar çıkabilir. Dikey Örgütlenme Dikey örgütlenmeye, “hat tipi örgütlenme” veya “komuta tipi örgütlenme” de denir. Çok sayıda iş görenin bulunduğu örgütlerde, merkezi bir yönetim anlayışının gerekli olduğu durumlarda, hiyerarşik örgütlenme yoluna gidilir. Örgütsel faaliyetlerin bir disiplin içinde yürütülmesinde, otoritenin merkezde veya belli kişilerin elinde toplanmasının gerekli olduğu durumlarda, hiyerarşik örgüt yapısı uygun bir yapıdır. Ast-üst ilişkilerinin açıkça ortaya konduğu, örgüt şemalarının, dikey bir biçimde hazırlandığı, hiyerarşik örgüt modellerinde, formelleşme derecesi yüksek ve örgütsel yapı formel ve mekaniktir. Yönetici devredemeyeceği görevlerini yürütme yetkisi olmayan yardımcılarına yaptırır. Örneğin; satış tahminleri- satış kotalarının belirlenmesi, satış stratejileri, satış analizleri, planlama, bütçeleme gibi iki tür kurmay görevi vardır: • Yöneticiye yardımcı kurmay görevi: Bu göreve atanan kişi doğrudan satış yöneticisine bağlı olarak çalışır • İşlevsel kurmay görevi: Kurmay görevi, uzmanlık görevi olarak da adlandırılabilir. Ürünlerin ve pazar koşullarının çok karmaşık olduğu durumlarda satış yönetiminde uzman kişilerin görevlendirilmeleri bir zorunluluk olmaktadır. 73

Dikey örgüt, sadece komuta yetkisinin olduğu bir örgütlenme biçimidir. Hiyerarşik örgütlerde, “hat” yöneticilerinin yetki ve görevleri kesin sınırlarla belirlenmiş ve formalleşme derecesi yüksek örgütlerdir. Dikey organizasyonların başta gelen yararı ise basit olmasıdır. Sorumluluk hatları sade ve anlaşılabilirdir. Yetki karmaşası yoktur. Hiyerarşik bir emir-komuta yapısının olması örgütsel haberleşmeyi kolaylaştırır. İşlevsel Örgütlenme Örgütsel faaliyetleri isletmenin fonksiyonlarına göre bölümlere ayırma uygulamada en çok ve yaygın biçimde kullanılan yöntemdir. Yapılan tüm işletme faaliyetleri fayda yaratmak amacına dönük olduğu için mal veya hizmet üretimi, bunların pazarlanması, üretim için hammadde, yedek parça ve malzeme tedariki, tüm faaliyetlerin gerektirdiği parayı bulma yani finansman, işletmenin hesap ve kayıtlarının tutulması, yani muhasebe işlemleri, tipik departmanlar olarak kurulabilir. Örgütleri işlevlere göre bölümlendirme, örgüt elemanlarının uzmanlaşmasını sağlamak gibi önemli bir yararı vardır. Aynı zamanda işlevlere göre bölümlendirme, benzer işleri bir araya toplayarak kaynak ve zaman tasarrufu sağlar. Bir işlev üzerine kurulan her bir bölüm, benzer nitelikteki işleri yapmaktan sorumlu olacağı için, bölüm yöneticisi tüm enerjisini bunlar üzerinde yoğunlaştırır. İşlevlere göre bölümlendirmenin bir başka yararı da aynı tür faaliyetlerin tümünden tek bir yönetici sorumlu olması, emir-komuta birliğini sağlar ve eş güdümlemeyi kolaylaştırır. Karma Örgütlenme Örgütlerde bölümlendirme faaliyetleri amaç değil, örgütsel etkinliği ve verimliliği sağlamanın aracıdır. Örgütsel amaçlar en yüksek düzeyde nasıl başarılacak ise, o tarz bir bölümlendirme, en iyi bölümlendirme biçimidir. Bölümlendirme faaliyetleri amaç olmadığına göre, çalışanların en yüksek tatminini ve örgütsel bağlanmayı, dolayısıyla performansın en üst düzeyde gerçekleştirilmesine yarayacak bölümlendirme en uygun bölümlendirme olarak görülmektedir. Çalışanlardan bağımsız, sosyal örgüt anlayışından uzak bir bölümlendirme anlayışıyla, yüksek bir verimliliğin sağlanması düşünülmemelidir. Bir işletme birden fazla örgütlenme kriteri kullanarak bölümlemeye gidebilir. Bu durumda karma bir örgütlemeden söz etmek gerekir. Çoğu zaman, büyük sayıda mamulleri çeşitli tiplerdeki müşterilere satan ve geniş bir coğrafi bölgeye hitap eden firmaların, satış güçlerinin organizasyonunda çeşitli örgütlendirme biçimlerini bir arada kullandıkları görülür. Satışçılar, bu gibi durumlarda bölge-mamule göre, bölge-müşteriye göre, mamulmüşteriye göre veyahut da bir arada bölge-ürün-müşteriye göre uzmanlaşmış olabilirler. Bu hallerde her bir satışçı birden çok yöneticiye karşı sorumlu olabilecektir. Aslında bu da organizasyon için arzulanmayan, kaçınılması gereken bir durumdur. Müşteri Temeline Göre Örgütlenme Müşteri odaklı satış çabaları, satılan ürünlerin ya da hizmetlerin tam karşılığını vermek için organize edilen çeşitli faaliyetler zinciridir. Müşterileri işletmeye bağlayan ve kalıcı kılan bir anlayış bütünüdür. Bu yaklaşımı benimsemiş işletmelerde müşteri memnuniyet katsayısı artmakta, maliyetler düşmekte ve rekabet üstünlüğü sağlanmaktadır. Örgütler, mal ve hizmet sağladıkları toplum kesimlerine göre de örgütlenme yoluna giderler. Bu tür örgütlere müşteri temeline dayalı örgütlenme denir. Büyük bir mağazanın çocuk, kadın ve erkek reyonlarının farklı olması gibi bir üniversitenin ön lisans ve lisans düzeyinde, örgün veya açık eğitim vermesi veya ikinci öğretim seklinde hizmet vermesi, müşteri temelinde örgütlenmeye modeldir. Firmalar, satış güçlerini müşteri temeline göre de bölümlere ayırıp organize edebilirler. Bu durumda müşteriler çeşitli kriterlere göre gruplara ayrılabileceklerdir. Müşterilerin gruplara ayrılmasında bir kriter endüstri kolu olabilecektir. Diğer bir kriter ise; büyüklük olabilir. Buna göre bir imalatçı firma satış gücünü büyük müşterilere hizmet edenler ve küçük müşterilere hizmet edenler olarak iki gruba ayırabilecektir. Üçüncü bir gruplama ise; müşterilerin dağıtım kanallarında işgal ettikleri yerlere göre yapılabilir. 74

Satış gücünün müşterilere göre örgütlenmesi isletmelerde son yıllarda giderek artan bir biçimde uygulanmaktadır. Satışçılar belirli bir tip müşteri grubuna göre uzmanlaştırıldığı zaman, müşterilerin gereksinimlerini ve isteklerini daha iyi anlayabilirler. Ayrıca satışçılar farklı piyasalar için farklı satış yaklaşımlarını kullanacak bir biçimde eğitilebilirler. Satışçı, müşterilerde uzmanlaştığında, müşterilerin işiyle ve gereksinmeleriyle ilgili özel isteklerini daha iyi anlaması nedeniyle, yeni mamullerle ilgili değişik yeni düşünceler keşfedebilir. SATIŞ TAHMİNİ Satış tahmininde pazar potansiyeli ve satış potansiyeli kavramlarını anlamak gerekir. Satış tahminleri analizlerinde amaç, bir ürün grubu veya alt sektör satışlarının önümüzdeki dönem içinde satış seviyesinin tahmin edilmesidir. Satış tahminleriyle toplam satış seviyesi ve satış seviyesini belirleyen diğer perakende bilgileri incelenir. Bu değişkenler: • Dağıtım seviyesi, • Ortalama stok seviyesi, • Kanalların satış dağılımları • Fiyat seviyesidir. Pazar potansiyeli: Endüstri ile ilgili bir kavramdır. Belirli bir zaman aralığında belirli bir tüketici grubuna (Pazar bölümüne) sunulan mal ve hizmetin en yüksek muhtemel endüstri satışlarıdır. Burada satın alıcıların, malı satın almaya duyacakları ilgi kadar satın alma güçlerinin de olması gerekmektedir. Satış potansiyeli: Bir işletmenin belirli bir zaman aralığında belirli mal veya hizmetten satabileceği miktardır. Diğer bir deyişle, satış potansiyeli firma Pazar payını ifade eder. Pazar potansiyeli, tüm endüstri grubuyla, satış potansiyeli ise firma düzeyi ile ilgilidir. Satış potansiyeli = Pazar payı x Pazar potansiyeli Pazar payı: Bir işletmenin veya malın kontrol altında tuttuğu pazarın yüzdesini ifade eder (Çabuk, 2006). Satış: Tahmini: Satış tahmini, belirli bir dönemde yapılacak satışların değer veya fiziksel birim olarak önceden saptanmasıdır. Bir işletmenin kullanabileceği tahminler içinde, belki de en önemlisi satış tahminleridir. İşletme faaliyetlerinin planlanmasında kullanılan diğer tahminlerde satış tahminlerine dayanılarak gerçekleştirilir. Diğer tahminler arasında gelecekteki kârlar, mal değişiklikleri, kapasite artırımları, sermaye gereksinimleri, stoklar vb. sayılabilir. Bunlarla ilgili tahminler, tamamen ya da büyük ölçüde işletmenin denetimi altında bulunduğundan “işletme içi tahminler” olarak adlandırılır. Öte yandan, gelecekteki ekonomik koşulların, rakip stratejilerinin, politik durumların ve teknolojik değişikliklerin kestirilmeye çalışıldığı bu gibi tahminlere “işletme dışı tahminler” adı verilir. Satış tahminleri, isletmenin faaliyetlerine etki eden dış faktörlerle, isletme faaliyetleri arasındaki ilişkilerin niteliğini ve derecesini açıkça ortaya koyabilir. Satış Tahmin Yöntemleri Satış tahmini yapmada kullanılan çeşitli yöntemler vardır. Bu yöntemlerden biri veya birkaçı kullanılarak tahmin yapılır. Tek bir yöntemi kullanarak, tahmin yapmak yeterli olmayabilir. En iyisi birkaç yöntemi kullanarak satış tahmini yapmaktır. Böylece, değişik açılardan bakılarak daha olumlu sonuca ulaşılır. Satış tahminleri için çeşitli sınıflandırmalar mevcuttur. Genel olarak sınıflandırıldığında kalitatif ve kantitatif olmak üzere iki tip satış tahmin yönteminden söz edilebilir. Kalitatif yöntemler, mevcut durumlar ve gelecekteki planlarla ilgili bilgisi olan kişilerin fikir ve yargılarının bir araya getirilmesi ile yapılmaktadır. Bu yöntemler genellikle üzerinde tahmin yapılacak konuyla ilgili sayısal veriye ulaşılamadığında kullanılmaktadır. Bu yöntemlerde bilgi; müşteriler, satış elemanları, yöneticiler, teknik elemanlar veya uzmanlardan elde edilir. Kalitatif yöntemler soyut faktörler ve deneyimlerin ele 75

alınmasını sağlamasına karşın, karar verme sürecinde kişisel önyargı ve eğilimlerin yer almasından dolayı genellikle daha düşük performansa sahip tahminlerle sonuçlanmaktadır. Kantitatif yöntemler ise sayısal verilerin analizine ve çeşitli istatistiksel metotlara dayanmaktadır. Bu yöntemlerin kullanılabilmesi için çeşitli sayısal verilere ihtiyaç vardır. Kantitatif yöntemler zaman serileri ve nedensel yöntemler olmak üzere iki gruptur. Satış tahmini araştırmalarında istatistiki yöntemlere dayanması, uzun süreli ve güvenilir bilgilere ulaşılması nedenlerinden dolayı kantitatif yöntemler daha sık tercih edilmektedir. Kantitatif yöntemlerde ne tür veriler kullanılır? Yargısal Satış Tahmin Yöntemleri Basit Ekstrapolasyon: Bu yöntemde geçmiş satış dönemindeki satış seviyesi, bu seviyede meydana gelen artışlar ve satışlardaki tahmini değişiklikler kullanılmaktadır. Yöntemde grafik gösterim de yapılabilmektedir. Grafiklerde geçmiş dönemdeki satış serileri verilerek geleceğe ait tahmini değerler gösterilmektedir. Satış Gücü: En eski satış tahmin yöntemidir. Satış elemanlarından belli bir zaman dilimi için satış tahminini yapmaları istenir. Yapılan her bir tahmin birleştirilerek değerlendirilir ve son tahmin yapılır. Endüstriyel ürünlerin satış tahminlerinin yapılmasında kullanılabilen ucuz bir yöntemdir. Yöntemin avantajı satış elemanlarının tüketiciye yakınlıkları dolayısıyla sahip oldukları satın alma davranış ve planları hakkında bilgilerin tahminlerde kullanılmasıdır. Dezavantajı ise satış elemanının kotayı doldurabilmek için tahmini düşük gösterme ya da satış müdürünü etkilemek için iyimser yönde tahmin yapma ihtimalinin olmasıdır. Yönetici Görüşü: Konusunda uzman olan bir ya da birden fazla yöneticinin tahminlerde bulunması ile satış tahmini yapılması yöntemidir. Uzman yargısının değeri, uzmanın tahmin yaparken verileri hatırlama, bu verilerin önemli olanlarını değerlendirip önemsiz olanları ihmal etme yeteneğine bağlıdır. Çoğu zaman yargı sistematik değildir. Buna rağmen nicel tekniklerin bazı sınırlamalarının azaltılmasında ve diğer tekniklerde tamamlayıcı olarak kullanılır. Delphi Metodu: Fikir birliği toplantılarının bir türüdür. Süreç birbirinden bağımsız birer tahmin oluşturacak bireylere bir dizi soru sorulmasıyla başlar. Açık oturum dışındaki bir kişi tahminleri toplar ve ortalamayı hesaplar. Daha sonra bu kişi her bir katılımcıya geri dönerek yapmış olduğu orijinal ve ortalama tahmini söyler ve katılımcıların ilk tahminlerini yeniden düşünmelerini ister. Tipik olarak her bir katılımcı tahminlerini ortalamaya daha yakın olarak değiştirir. Eğer süreç birkaç kere tekrarlanırsa genellikle görüş birliği sağlanır. Delphi metodu eski verileri olmayan yeni teknolojilerin satış tahminleri için sıklıkla kullanılan bir yöntemdir. Müşteri Tabanlı Yöntemler Pazar Testleri: Bu kategori temel pazar araştırmalarını kapsayan metotların geniş bir bölümünü içerir. Potansiyel müşterilere ürün hakkında sorular sorularak cevaplamaları istenir. Bu yöntemler müşterilerin üründen beklentisini belirlemede ve pazar payı araştırmalarında sıklıkla kullanılır. Pazar İncelemesi: Pazar incelemeleri pazar araştırmalarının özel şeklidir. Bu incelemelerde potansiyel müşterilere ürünlerin satın alınma olasılıklarının belirlenmesi için bazı sorular sorulur. Bu sorularda genel olarak 1’den 10’a kadar ölçeklendirilmiş bir yaklaşım kullanılır. Bu ölçeklendirme ürünün satın alınma kesinliğini ifade etmektedir. Müşteriler yanıtlarında kendi tahminlerini genellikle daha büyük oranlarda söylerler. Araştırmacılar en büyük yaklaşımı dikkate alabilecekleri gibi niyet ile satın alma arasında eski dönemlerde yapılmış olan tahminlere dayalı olan diğer yöntemleri de kullanabilirler. Alternatif olarak müşterilere ürünü ne kadar miktarda satın alacağı sorulur. Satın alma niyetleri incelendikten sonra tahmini nüfus için talep tahmini yapılır. İncelemelerdeki temel problem müşterinin önyargılı ve doğru olmayan cevap vermesidir. 76

Zaman Serisi Yöntemi: Gözlem sonuçlarının zamana göre sıralanmış şeklidir. Tek bir seri dışında, birden fazla hareket serisi arasında da bağıntı kurmak mümkündür. Bunlar örneğin bir işletmenin yıllar itibariyle satışlarının dağılımı, aylar itibariyle satışları, zaman serileri örnekleridir. Zaman serisinde yer alan verilerin davranışları trend ve döngüler (cycle) ile tanımlanır. “Trend” serideki verilerin ortalama değerinde yaşanan değişimi tanımlamak için kullanılır. “Döngü” veride tekrar eden herhangi bir davranışı tanımlamak için kullanılır. Sezonsal veya dönemsel olabilir. Sezonsal olanlar tahmin edilebilir zamanlarda gerçekleşir, (her pazartesi, her yılbaşı, vb.) dönemsel olanlar “n” zaman aralıkları ile kendini tekrarlar. Zaman serisi analizlerinde veri serisindeki davranışları belirlemek kadar gelecek değerleri tahmin etme çalışmaları da gerçekleştirilir. Zaman serileri, gözlemlenen olayların zaman değişkeninin şıkları itibariyle gösterilmesidir. Zaman serilerinde çoğu zaman çeşitli dalgalanmalar görülür; bu nedenle dalgalanmaya neden olan faktörlerin ve ağırlıklarının tanımlanması, sağlıklı tahmin yapılmasını sağlar. Zaman serilerinde genellikle trend (genel eğilim), konjonktürel dalgalanmalar, mevsimlik dalgalanmalar ve arızi (tesadüfi) hareketler etkili olur. Satış tahminî yapılırken genel eğilim belirlenir, ancak diğer etkenlerin rolü de varsa bu etkilerden arındırılarak satış tahmini yapılır. Nedensel Yöntemler Regresyon ve Korelasyon Analizi: Regresyon ve korelasyon analizleri bir bağımlı değişken ile bir veya birden fazla bağımsız değişken arasındaki ilgiyi sayısal hale dönüştürmede kullanılan istatistiksel analizlerdir. Regresyon analizi değişkenler arasındaki ilişkinin niteliğini saptamayı amaçlarken, Korelasyon analizi değişkenler arasındaki ilginin derecesi ile ilgilenir (Kurtuluş, 2004). Regresyon analizi bir bağımlı değişken ile bir veya daha fazla sayıda bağımsız değişken arasındaki ilişkiyi sayısal hale dönüştürmek için kullanılan istatistiksel analiz yöntemidir. Regresyon analizi esas olarak değişkenler arasındaki ilişkinin niteliğini saptamayı amaçlar. Bağımsız değişken olarak bir değişken kullanılırsa basit regresyon, iki veya daha fazla değişken kullanılırsa çoklu regresyon analizi olarak adlandırılır. Regresyon analizinde amaç her bağımsız değişkenin bağımlı değişkendeki değişmeye katkısının hesaplanması, dolayısıyla tahmin değişkenlerinin değerinden hareketle bağımlı değişkenin değerinin tahmin edilmesidir (Kurtuluş, 2004). Regresyon yöntemi ile satış tahmini, satışların önemli belirleyicileri ile ilişkilerini ortaya koyan regresyon denkleminden yararlanılması esasına dayanır. Yöntemin başarılı olabilmesi için, satışa etki eden önemli faktörlerin doğru ve isabetli belirlenmesi gerekir. Korelasyon analizi; iki değişken arasındaki doğrusal ilişkiyi veya bir değişkenin iki veya daha çok değişken ile olan ilişkisini test etmek, varsa bu ilişkinin derecesini ölçmek için kullanılan istatistiksel yöntemdir. Korelasyon analizinin amacı, bağımlı ve bağısız değişkenler arasındaki ilişkinin yönünü ve derecesini saptamaktır. Analizin en önemli varsayımı değişkenler arasındaki ilişkinin doğrusal olduğudur. Korelasyon katsayısı “r” ile gösterilir ve “+1” ile “-1” arasında değer alır. Pozitif işaret taşıyan r, bağımlı ve bağımsız değişkendeki artış veya azalışların aynı yönde olduğunu, negatif işaret taşıyan r ise biri artarken diğerinin azaldığını ifade eder. r’nin 1’e yaklaşması ilişkinin güçlü, sıfıra yaklaşması zayıf olduğunu gösterir (Kurtuluş, 2004). SATIŞ BÖLGELERİNİN TASARIMI Bir satış bölgesi, sorumluluğu belli bir satış temsilcisine verilen mevcut ve muhtemel müşterilerin oluşturduğu yerdir. Satış bölgesi tayini, coğrafik koşullara göre belirlense de bu konuda müşterilere göre gruplandırma yapmak esastır. Aslında satış bölgesi belirlemede hem coğrafik koşulların hem de müşteri gruplarının birlikte ele alınması kaçınılmazdır. Satış bölgeleri, satış elemanlarının yeteneklerini de hesaba katılarak o andaki ve olası müşterilerine daha iyi hizmet götürmek, onların istek ve gereksinmelerini daha iyi karşılamak ve böylece firmanın amaçlarına daha kısa sürede ulaşmak amacıyla oluşturulurlar. Böylece firmanın tüm planlama kontrol işlevleri daha etkin biçimde yerine getirilebilir. (Çabuk, 2006). 77

Satış Bölgelerinin Oluşturulması Satış bölgeleri oluşturmanın temel amacı, satış amaçlarının gerçekleştirilmesine ve yönetim planlama ve denetleme faaliyetlerine etkinlikle katkıda bulunmak, pazar potansiyelini fiili hale dönüştürmek, satış maliyetlerini azaltmak, rekabetçi yerel etkinlik sağlamak, tüketici/müşteri ilişkilerini iyileştirmek vb. şeklinde belirtilebilir (Karabulut, 1998). Satış bölgelerinin oluşturulması veya mevcut satış bölgelerinde bir değişiklik yapılması, çeşitli aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu sürecin değişik aşamalarında kullanılması gereken karar ölçütleri veya kriterleri, pazar bölümünün hacmi ve pazar potansiyeli, uygun pazar kapsamı, makul iş yükü, coğrafik açıdan uygulanabilir. Satış bölgeleri niçin oluşturulur? Satış bölgelerinin oluşturulması veya değişiklik yapılması süreci esas olarak şu dört aşamadan oluşur (Çabuk, 2006): 1. Temel coğrafi kontrol ünitesinin seçilmesi: Satış bölgelerinin oluşturulmasında ilk adım temel coğrafi kontrol ünite veya bölgelerinin seçilmesidir. Temel coğrafi kontrol ünitesi olarak coğrafi bölgeler varsa eyaletler, kentler veya kentler içindeki çeşitli bölgeler veya ilçeler kullanılabilir. Temel coğrafi kontrol üniteleri, daha küçük coğrafi kontrol ünitelerine bölüştürülürler. Bunun nedeni, bölgelerin satış potansiyelinin daha gerçekçi olarak saptanmasına ve daha tutarlı ve az değişme gösteren bölgeler elde edilmesine olanak sağlamasıdır. 2. Her coğrafi kontrol ünitesinin satış potansiyelinin saptanması: Temel coğrafi kontrol üniteleri belirlendikten sonra satış potansiyelini belirlemek gerekir. Satış potansiyeli pazarlama literatüründe “belirli bir sürede belli bir mal veya hizmetin satılması olası olan en yüksek düzeyi” olarak tanımlanmaktadır. Böylece pazarlama yöneticisi saptanan her ünitede belirli bir sürede firmanın malından en çok ne kadar satabileceğini tahmin etmelidir. Firmanın satış potansiyelinin belirlenmesinde o kontrol ünitesindeki toplam pazar potansiyeli, firmanın geçmişteki pazar payı, değişen pazar ve rekabet koşulları birlikte değerlenmelidir. Bu değerleme sonucunda yeterli satış potansiyeli olan kontrol üniteleri saptanır. 3. Kontrol ünitelerinden satış bölgelerinin oluşturulması: Kontrol ünitelerinin satış potansiyellerinin belirledikten sonra kontrol ünitelerini satış bölgelerinin ilk taslağını oluşturacak biçimde kombine etmek gerekir. Tabiatıyla bu taslakla koşullara göre gerekli değişiklikleri yapmak zorunludur. Sonuçta amaç, bu düzenlemelerle her satış bölgesine eşit satış potansiyeli ayırabilmektir. Satış bölgeleri sayısının saptanması sorununun çözümü aslında satış elamanı sayısının saptanması sorununun çözümüne özdeştir. Böylece her satış elamanının satış potansiyelinin yüzde kaçını kapsayabileceği saptanabilirse, gerekli satış elemanı sayısı ve satış bölgesi sayısı saptanabilir. 4. Düzeltmelerin yapılması ve satış bölgelerinin kesin sınırlarının saptanması: Ön aşamada gerekli değişiklikler yapılarak satış bölgelerinin kesin olarak saptanması gerekir. Satış bölgesinin gerektirdiği iş yükü, bir satış elamanına yüklenebilecek maksimum iş yükünden fazla olmamalıdır. Eşit satış potansiyeli varsayılarak geliştirilen satış bölgelerini satış elemanının iş yüküne göre düzeltirken söyle bir süreç izlenmesi yararlı olacaktır: • Önce her satış bölgesi taslağındaki müşteri ve potansiyel müşterilerin hacmini, yerleşim bölgelerini ve sayısını belirlemek gerekir. • Sonra her ziyaret için gerekli süre saptanmalıdır. • Üçüncü olarak, satış elemanlarının bir müşteriden diğer bir müşteriye gitmesi için gerekli (seyahat) sürenin belirlenmesi gerekir. • Dördüncü olarak, ziyaret sıklıkları saptanmalıdır. • Beşinci olarak, belli bir sürede yapılabilecek ziyaret sayısı hesaplanmalıdır. 78

Sonra farklı müşteri veya potansiyel müşteri grupları için arzu edilen ziyaret sayılarını esas alarak, belli bir sürede satış elemanlarının yapabileceği ziyaret sayılarında gerekli düzeltmeleri yapmak gerekir. Bu düzeltmeler iş yükü esas alınarak yapılmalıdır. SATIŞ KOTALARI Satış kotası bilindiği gibi, satış eylemlerinin yönetiminde kullanılmak için bir pazarlama birimine ilişkin satış hacmi tahmini olarak tanımlanmaktadır. Satış eylemlerinin yönetiminde, satış elemanlarının yetki ve sorumluluklarının saptanmasından denetimine kadar tüm yönetsel işlevleri içeren geniş anlamda yönetsel işlevleri anlamak gerekir. Ayrıca pazarlama birimi deyimi de satış elemanı, satış bölgesi veya satış kontrol ünitesi gibi değişik pazarlama birimlerini içerecek biçimde geniş kapsamlı olarak düşünülmelidir. Satış gücü örgütünün yönetiminden sorumlu olan satış yöneticilerinin satış gücünü etkin yönetebilmek için satış hedeflerini yani kotalarını belirlemeleri gerekir. Kotaların belirlenmesinin bu kadar önemli olmasının nedeni satış yönetiminin kaynak dağılımını zorunlu kılmasıdır. Satış kotaları, satış temsilcilerine belirli bir zaman dilimi içerisinde kendilerinden neyi başarmalarının beklendiğini anlatır. Satış kotaları somut, ölçülebilir olmalı, içerdiği zaman dilimi ve coğrafi alanı belirtmeli, ayrıca firma kaynaklarıyla uyumlu olmalıdır. Eğer kotalar kesin ve açık değilse hem satış yöneticileri hem de satış temsilcileri ne yaptıkları konusunda emin olamazlar. Kotalar ölçülebilir değilse, yöneticiler ve satış temsilcileri hedeflerine ne zaman ulaşacaklarını bilemezler. Kotaların elde edilmesinde bir zaman dilimi ve coğrafi alan belirlenmemişse satış yöneticileri ve satış temsilcileri sonu belli olmayan kotaların peşinde sürükleneceklerdir. Kotalar mantıklı değilse satış gücü yöneticisinin ve personelinin vereceği uğraşlar ve zaman boşa gidecektir (Pride ve Ferrell, 2000). Satış kotları satış temsilcilerine ulaşacakları hedefler verir ve bu personelin performansının değerlendirilmesine ve denetlenmesine hizmet eder. Satış kotaları genellikle hem bütün satış gücü hem de her bir satış temsilcisi için belirlenir. Satış gücünü kapsayan kotalar genel olarak satış hacmi, pazar payı ve kâr oranı olarak belirlenir. Satış hacmi kotaları para cinsinden olur veya satış miktarını kapsar. Satış kotaları satış tahminlerinden oluşturulur. Satış kotaları yıllık olarak satış bölgesindeki beklenen satış oranına ve satış temsilcisinin kişisel satış performansından bağımsız olarak değerlendirilir. Ancak her 3 aylık dönem için tespit edilmiş özel satış kotaları da ayrıca belirlenir. Satış kotaları pazar dalgalanmalarına bağlı olarak yıl ortasında tekrar düzenlenebilir. Satış kotalarının oluşturulmasının nedenleri şunlardır; • Performans hedeflerini oluşturmak, • Performansı izlemek, • Motivasyon oluşturmak • Satış gücüne ödeme esaslarını belirlemektir. Satış Kotalarının Sağlayacağı Yararlar Satış kotalarının belirlenmesi, satış kotalarının tanımından da anlaşılacağı gibi, her şeyden önce pazarlama, satış ve tepe yöneticilerinin yönetsel işlevlerini kolaylaştırmakta ve etkinleştirmektedir. Daha ayrıntılı olarak belirtmek gerekirse, satış kotalarının saptanmış olması şu yararları sağlar: • Satış kotaları, satış elemanlarının değerlemesi için kullanılabilecek sayısal standartları oluştururlar: Satış kotaları şayet bölgelerin coğrafi ve diğer çevresel niteliklerini, satış potansiyelini ve satış elemanının iş yükünü dikkate alarak uygun bir biçimde saptanmış iseler satış elemanlarının değerlemesinde çok yararlı bir ölçüt olarak kullanılabilirler. • Satış kotaları, satış elemanlarının daha etkin bir biçimde çalışmalarını ve başarılı olmalarını teşvik eder. Yine satış kotaları uygun bir biçimde saptanmış ise her bir satış elemanı kendisine verilen kotaya ulaşmak gerekliğine ve bunun sonucunun kendi başarısı değerlendirilirken dikkate alınacağına inanmalıdır. Kotaların yukarıda belirtilen esasları içeren nitelikle olması ve ne çok kolay ne de çok zor ulaşılabilecek veya hiç ulaşılamayacak bir düzeyde saptanmaması gerekir. 79

• Satış kotaları, daha etkin bütçe kontrolüne olanak sağlar. Satış kotaları yanında harcama kotaları da geliştirilerek, satış/harcama oranları saptanır veya satış elemanlarının kâr katkıları hesaplanır. Böylece hem satışları hem de harcamaları içeren değerleme ölçütleri belirlenebilir. Bu ölçütler kuşkusuz bütçeleme ve kontrol açısından da önemli katkılar sağlar. • Satış kotaları, satış yarışmaları ile birlikte kullanılabilir. Satış elemanlarını bir yarışma havası içinde teşvik etmek isteyen firmalar, satış elemanlarını mükâfatlandırmada satış kotalarından yararlanırlar. Yine uygun bir biçimde saptanmış satış kotaları, satış elemanlarının normal çabaları dışındaki ek çabalarının en iyi bir biçimde teşvik edilmesini sağlar. • Satış kotaları, satış elemanlarının eylemlerini firmanın amaçladığı yöne kanalize eder. Satış kotaları veya bunlarda firmanın amacına uygun olarak yapılacak değişiklikler, satış elemanlarının firma amaçları doğrultusunda çalışmalarını sağlar. • Satış kotaları, satış bölgelerinin geliştirilmesine yardım eder. Uygun oluşturulmuş satış kotaları ilgili bölgelerin satış potansiyellerini hesaba kattığından satış bölgelerinin uygun olarak geliştirilmesine yardım eder. • Satış kotaları ekonomi sağlar. Uygun geliştirilmiş satış kotaları yardımı ile kârlı mamullerin satışı teşvik edilirken, kârsız mamullerin satışı veya kârsız siparişler önlenir. Böylece satış elemanı zaman ve işgücünden maksimum yararlar veya kişisel kazanç sağlarken, firmanın kârını da maksimize eder. İyi Bir Satış Kotasının Özellikleri İyi bir satış kotası şu özelliklere sahip olmalıdır: • İyi bir satış kotası, satışçının kendi bölgesinde yapacağı tüm faaliyetleri kapsamalıdır. • Gerçekçi olmalıdır. • Satışçı için çekici olmalıdır. • Gerçekleştirilebilecek düzeyde olmalıdır. • Esnek olmalıdır. • Satışçılar tarafından kolay anlaşılmalıdır. • İyi bir satış kotası, yönetimin beklentilerini yansıtmalıdır. Satış kotası, satışçının iş tanımında belirtilen tüm görev ve sorumlulukları içermelidir. Önceki bölümlerde açıklandığı gibi satışçı sadece satış yapmak üzere çalışmaz. Satışçının müşterilerle ilgili bilgiyi veritabanına girme, satış işlemleri ile ilgili dokümantasyon, kayıt işlemleri, müşteri ziyaretleri, müşteriyle ilişkileri geliştirme vb. satış dışı faaliyetleri de bulunmaktadır. Dolayısıyla satış kotası bu faaliyetlere de satışçının zaman ayırmasını sağlayacak şekilde belirlenmelidir. Satış Kotası Türleri Satış kotaları, satış hacmi, bütçe, satışçı faaliyetlerine göre oluşturulabilir. Ayrıca bunların bileşimlerinden oluşan satış kotaları da hazırlanabilir. Dört tür satış kotası vardır. Bunlar: 1. Satış Hacmini Esas Alan Kotalar 2. Bütçeyi Esas Alan Kotalar 3. Satışçıların Faaliyetlerini Esas Alan Kotalar 4. Karma Kotalar 80

Satış Hacmini Esas Alan Kotalar: En yaygın kullanılan satış kotası türüdür. Satış kotası miktar veya tutar üzerinden belirlenebilir. Ürün, ürün grupları itibariyle satış kotası miktar veya tutar olarak tanımlanabilir. Fiyat hareketlerinin minimum düzeyde olduğu durumlarda satış kotası tutar olarak belirlenebilir; tersi durumlarda miktar olarak tanımlamak daha gerçekçidir. Satış hacmi üzerinden saptanan kotalar özellikle satış elemanlarının çabalarını değerlemede yöneticiler tarafından sık sık başvurulan kotalardır. Satış kotalarını, değerlemede yöneticiler tarafından sık sık başvurulan kotalardır. Satış kotaları coğrafi bölgeler, ürün hattı, pazarlama kanalları veya bunların değişik karışımları için saptanabilir. Bütçeyi Esas Alan Kotalar: Bütçeyi esas alan kotalar, esas olarak satışçıların harcamalarını, katkı marjlarını ve/veya kârlarını denetlemek amacıyla kullanılırlar. Satışçıların gider kotalarını belirlerken, pazar koşulları, rekabet ortamı vb. dikkate alınmalıdır. Satış hacmini esas alan kotayla birlikte kullanılması da mümkündür. Satış elemanlarının harcama kotaları geliştirilerek, belli bir sürede satış elemanlarının yapacağı toplam harcamalar sınırlandırılır. Bu sınırlar saptanırken bölgenin coğrafi ve diğer çevresel nitelikleri, tüketici eğilimleri, rakipler ve benzeri faktörler göz önünde tutulmalıdır. Ayrıca harcama kotaları da tahminlere dayandığından gerekli koşullarda bazı düzeltmeler ve ayarlamalar yapmak zorunluluğu doğabilir. Harcama kotaları hiçbir zaman tek başlarına kullanılmazlar. Genellikle başka bir kotayı tamamlayıcı nitelikte kullanılırlar. En yaygın olarak harcama kotaları ile birlikte kullanılırlar. Böylece satış ve harcamayı içeren kotaların kullanılması daha anlamlı olmaktadır. Satışçıların Faaliyetlerini Esas Alan Kotalar: Müşteri ziyaretleri, yeni müşteri kazanma, müşteri destekleri, mamul tanıtımları gibi faaliyetler için de kotalar oluşturulabilir. Karma Kotalar: Satışçıların satış kadar satış dışı faaliyetlerinin de önemli olduğu, satış giderlerinin de kontrol altında tutulması gerektiği durumlarda üç tür kota birlikte kullanılır. Dolayısıyla, satışçının performansı, birkaç kritere göre değerlenmiş olur. Kotaların Yönetimi Kotalar belli bir bölge için saptanmalıdırlar. Birden çok satış elemanının ve satış bölgesinin bulunduğu durumlarda, her bir satış elemanının satış bölgesindeki kotalarını belirlemek gerekir. Ancak satış bölgelerinin saptanmasına ilişkin açıklamalarda belirtildiği gibi kotalar, önce satış potansiyeli ve firma için önemli diğer faktörlere göre belirlendikten sonra satış elemanının tecrübesi, eğitimi, kişisel nitelikleri ve yeteneklerine göre ayarlanmalıdır. Kotaların satışlarla ilgili yönü saptanırken geçmiş satışları, satış elemanlarının ve yöneticilerin izlenimlerini, firmanın amaçlarını ve çevresel koşulları içeren satış tahminlerinden yararlanılmalıdır. Kotaların çekici hale getirilebilmesi için satış tahminlerinin biraz üstünde belirlenmeleri yararlıdır. Doğal olarak kotanın gerek satış elemanı gerekse ilgili bölge için gerçekçi olması gereklidir. Bu nedenle, en azından bir iki öğe, kotalar saptanırken göz önünde bulundurulmalıdır. Kotaların yararlı olabilmesi için öncelikle satış elemanları tarafından benimsenmesi gerekir. Böylece satış elemanlarınca makul ve ulaşılabilir olarak algılanan kotalar, firmaya yarar sağlayabilir. Kotaların gerçekçi olabilmesi için en son bilgilere dayandırılması gerekir. Özellikle ekonomik koşullardaki değişmeler yakından izlenmeli ve bu değişmelere uygun düzeltmeler kısa sürede yapılmalıdır. Ayrıca endüstri düzeyindeki gelişmeler de yakından izlenmelidir. Bu çerçeve içinde özellikle yeni ürünler, yeni rakipler, fiyat ve talep değişmeleri önemlidir. Böylece bu koşullardaki değişmeler esas alınarak gerektiğinde kota düzeltmeleri yapılmalıdır. Bu değişiklikler tüm kotalarda yapılabileceği gibi, yalnızca ilgili bölgelerde de yapılabilir. Bu nedenlerle kotaların belirli zaman aralıklarıyla sürekli olarak gözden geçirilmeleri ve değişen koşullara uygun olarak kotalarda gerekli değişikliklerin yapılması gerekir. Daha önce belirtildiği gibi, değişen koşullara uyabilme açısından kotaların esnek olarak saptanması önemli yararlar sağlar. 81

Satış Gücü Büyüklüğünün Belirlenmesi Satış gücü büyüklüğü firmanın satış ve kâr oluşturma yeteneği üzerindeki etkileri nedeniyle önemlidir. Satış gücünün büyüklüğü kullanılan ödeme metotlarını satış temsilcilerinin moralini ve tüm satış gücü yönetimini etkiler. Satış gücünün büyüklüğü periyodik olarak düzeltilmelidir. Çünkü bir firmanın pazarlama planları, pazar ve pazarlama çevresindeki güçler değişir. Kârı arttırmak için satış gücünün büyüklüğünü değiştirmek, satış örgütünün gücünün ve esnekliğinin kaybedilmesi gibi bazı tehlikeleri beraberinde getirebilir. Bu ise satış gücünün büyüme gerçekleştiğinde ve pazar şartları düzeldiğinde tekrar eski halini almasını engelleyebilir (Pride ve Ferrell, 2000). En uygun satış gücü büyüklüğünü belirlemek için üç analitik yöntem bulunmaktadır. Bunlar (Pride ve Ferrell, 2000); 1. Bölme Yöntemi: Bu yöntemde ihtiyaç duyulan satış temsilcisi sayısının tespitinde bir firmanın müşterilerine etkin hizmet verebilmesi için yıllık ne kadar satış görüşmesi yapması gerektiği belirlenir, daha sonra bir satış temsilcisinin yapabileceği yıllık ortalama satış görüşmesi tespit edilir. Bu iki husus tespit edildikten sonra yıllık toplam satış görüşme sayısı bir satış temsilcisinin yılda yaptığı ortalama satış görüşmesine bölünerek satış temsilcisi sayısı bulunur. 2. İş Yükü Yöntemi: İş yükü metodu tüm pazara hizmet sunarken oluşacak iş yükünün hesaplanması esasına dayanır. Toplam iş yükü ortalama bir satış temsilcisinin yapacağı işe bölünerek hesaplanır. Bu yöntemde, öncelikle müşteriler sınıflandırılır. İkinci aşamada her sınıf müşteri için yapılacak arama süresi ve sıklığı hesaplanır. Üçüncü aşamada tüm müşteriler için gerekli olan iş yükü bulunur. Dördüncü aşamada bir satış temsilcisinin çalıştığı yıllık zaman hesaplanır. Beşinci aşamada bir satış temsilcisinin zamanının ne kadarını satış faaliyetine ayırabildiği tespit edilir. Son aşamada yıllık iş gücü yükü bir satış temsilcisinin yıllık satış için ayırdığı zamana bölünerek firmanın ihtiyacı olan satış temsilcisi sayısı tespit edilmiş olur. 3. Marjinal Ekonomik Yöntem: Temel mikroekonomiye göre kaynakları, marjinal kazancın marjinal masrafa eşit oluncaya kadar kullanılmasını öngörür. Her bir ekstra satış temsilcisinin maliyeti, bu kişi tarafından yapılan ekstra satışlara eşitleninceye kadar satış gücüne artı satış temsilcisi alınmasıyla gerçekleştirilen bir yöntemdir. Satış yöneticileri bu yöntemlerden bir ya da bir kaçını kullanabilecekleri gibi tecrübeleri ve sübjektif yargılardan hareketle de satış gücü büyüklüğüne karar vermektedirler. SATIŞ BÜTÇELERİ İşletme bütçesi, işletmenin yukarı seviyedeki yönetimi tarafından gelecek faaliyet dönemi için saptanan politikaların, planların, amaçların ve hedeflerin resmi ve sayısal ifadesidir. Diğer bir deyişle işletme bütçesi, bir işletmenin gelecek dönemle ilgili faaliyetlerine ilişkin resmi yönetim planlarından oluşur. İşletme yöneticilerinin sahip olduğu önemli bir yönetim aracı olan bütçelerin özellikleri şu şekilde sıralanabilir: • İşletme bütçesi basit bir öngörü olmayıp, belirli bir zaman süresi için gelecekteki uğraşıların önceden hazırlanmış planıdır. • Planlama ve uygulamada gerçekleşen sonuçlar ile öngörülen sonuçların karşılaştırılıp ölçülmesinde kullanılan bir ölçü aracıdır. İşletmelerin, işletme bölümlerinin ve işletmedeki görevlilerin gerçek başarılarını ölçmek için bir standarttır. • İşletme bütçesi uygulandığı alanda işletmenin politikasını belirtir. • İşletme bütçesinin bir değere sahip olabilmesi için değişmez olması gerekirse de, değiştirilmez bir araç değildir. Periyodik olarak incelenir, gözden geçirilir ve değişen ekonomik hedeflere göre planlarda düzeltme yapılabilir. 82

Bütçelerin işletmelere sağladığı yararlar şu şekilde sıralanabilir: • Bütçe işletme yöneticilerini sistemli bir şekilde karar almaya yönlendirir. Bütçeleme sayesinde, yöneticiler karar vermeden önce mevcut durumu, gelecekte olabilecek gelişmeleri inceler ve karar alternatifleri arasından en iyisini seçmeye çalışırlar. Böylelikle olaylara daha geniş bir açıdan bakabilirler. • Bütçe, işletmenin amaçlarının rakamlar aracılığıyla somut bir şekilde görülmesini sağlar. Amaçların somut bir şekilde görülmesiyle de işletme çalışanları ve işletme ile ilgili kişiler, işletmenin gelecekteki durumu hakkında görüş sahibi olabilirler. • İyi bir bütçe sistemi, işletme amaçlarının açık bir şekilde belirlenmesi ve bütün çalışanlara iletilmesini gerektirdiğinden, işletme içi belirsizlik ve iletişimsizlik azalır. İşletme içi belirsizlik ve iletişimsizliğin azalmasıyla da işletme verimliliğinde artış sağlanabilir. • Gerektiğinde bütçede düzeltmelerin yapılabilmesi için, genel ekonomik ve endüstriyel gelişmelerin düzenli bir şekilde takip edilmesi bir zorunluluktur. Bu sayede işletme, önündeki fırsat ve tehlikeleri zamanında fark edebilir, fırsatları değerlendirip, tehlikelere karşı önlemlerini alabilir. • Bütçe hazırlama süreci, işletme içi genel katılımı gerektirdiğinden ortak bir anlayış oluşturulur ve işletme amaçları doğrultusunda birlikte hareket edilir. • Bütçe yardımıyla işletme faaliyetlerindeki başarı veya başarısızlık, sahip olunan kaynakların kullanım etkinliği saptanabilir. Dolayısıyla bütçe önemli bir kontrol ve performans değerlendirme aracıdır. • Kontrol ve performans değerlendirmenin yanında bütçe, bir diyalog, öğrenme ve görüş yaratma aracı olarak da kullanılabilir. Katılımın sağlandığı bir bütçe hazırlama süreci sayesinde, çalışanlar bilmedikleri konular hakkında bilgi edinebilir ve birbirlerinin görüşlerini geliştirerek yeni görüşler üretebilirler. • Gelecekteki olası problemlerin belirlenmesiyle bütçe, işletmeye bu problemlere karşı hazırlanabilmek için ek bir zaman sağlar ve bu ek zamanda alınacak önlemler sayesinde problem ortaya çıktığında karşılaşılabilecek zararlar en az seviyeye indirilebilir. Bir işletmenin verimli bir şekilde yönetilebilmesi için gerekli olan bütçe sistemini oluşturan ana işletme bütçeleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: • Satış bütçesi, • Üretim bütçesi, • Direkt malzeme bütçesi, • Satın alma bütçesi, • Direkt işçilik bütçesi, • Genel üretim giderleri bütçesi, • Stok bütçesi, • Satış giderleri bütçesi, • Genel yönetim giderleri bütçesi, • Gelir tablosu bütçesi, • Yatırım bütçesi, • Nakit bütçesi, • Bilanço bütçesi. 83

Bu ana bütçeler bir bütün olarak düşünülmeli ve her biri titiz bir çalışma sonucu hazırlanmalıdır. Çünkü bu bütçelerden birinin sonucu diğeri için başlangıç olmakta ve herhangi bir bütçede yapılacak bir hata diğerlerini de zincirleme olarak olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Satış Bütçesi Bir işletmenin gelecek faaliyet dönemine ilişkin satışlarını; ürünlere, örgütsel sorumluluklara ve zaman dönemlerine göre gösteren, işletme amaç ve stratejilerine uygun biçimde miktar ve tutar olarak düzenlenen ve yetkili organlar tarafından onaylanan satış planlarına satış bütçesi denir. Satış bütçesi sayesinde işletme içindeki birimler hedeflenen satış hacmini ve bu hacmi tutturabilmek için kullanılacak yöntemleri somut bir şekilde görebileceklerdir. Bu sayede çalışanlar, planlanan faaliyetler içerisinden kendi üzerlerine düşen görevleri belirleyebilecek ve amaçlara uygun şekilde görevlerini yürütebileceklerdir (Yükselen, 2010). Satış bütçesinin amacı, sadece gelecekteki gerçek satışların ne kadar olacağını hesaplamak veya tahmin etmek değildir, önceden açıkça belirlenmiş amaçlara ulaşacak hatta geçecek şekilde çalışmaların nasıl yöneltileceğini göstermektir. Satış bütçeleri neden önemlidir? Satış bütçesi, her plan gibi bir kontrol aracı olarak görülmelidir. Bütçede belirlenen değerler, uygulama sonuçları ile karşılaştırılır; böylece tahmin ve gerçekleşen değerler arasındaki sapma belirlenerek yorumlanır ve düzeltici önlemler alınabilir. Satış bütçesi, yönetimin kaynakları etkin ve verimli bir şekilde kullanmasına olanak sağlar. Satış yönetimi, geçmiş verilerden yararlanarak
l gelir elde etmek için uygun gider düzeyini belirler ve sonuçlan buna göre izler. Ayrıca parasal kaynaklarını da hangi mamuller, hizmetler, bölgeler itibariyle nasıl değerleyebileceğim de öngörür. Satış bütçesi performans kriterlerinin belirlenmesine ve gözden geçirilmesine de olanak sağlar. Satış Giderleri Satış giderleri, büro giderleri, çeşitli faaliyet giderleri ve satışçının giderlerinden oluşur. Satış bölümünün gerçekleştirdiği giderler, vergi mevzuatı çerçevesinde kabul edilebilir sınırlar içinde kaydedilir. Büro giderleri, satış bölümünün merkezde faaliyet gösterdiği fiziksel alandaki elektrik, yakıt giderleri, iletişim giderleri, binanın kira olması halinde kira giderleri, büroda kullanılan araç, gereç, bilgisayar ve kırtasiye giderleri vb. giderlerdir. Çeşitli faaliyet giderleri kapsamında reklam ve promosyon giderleri, nakliye giderleri, iletişim giderleri, kampanya giderleri vb. giderlerdir. Satışçıların giderleri ise ulaşım, konaklama, yiyecek giderleri, müşteri ağırlama, haberleşme, araç akaryakıt giderleri, satışçının giyim giderleri vb. giderlerdir. Satış bütçesi hazırlanırken satış gelir ve giderlerinin mamul/mamul dizilerine göre, satış bölgelerine göre düzenlenmesi mümkündür. Bu şekliyle satış gelir ve giderlerinin izlenmesi, detaylı analizlere olanak sağlar. Mamul/mamul dizileri itibariyle maliyet-kâr analizi, bölgeler arası karşılaştırmalar yapma olanağı elde edilir. Satış harcamalarına ilişkin fonlar çeşitli yollarla tespit edilir. Bunlar, satış yüzdesi yöntemi, rekabete dayalı yöntem, amaç ve görev yöntemi ve kişisel yargıya dayalı ödenebilir miktar yöntemleridir. Standart Maliyet Kullanımı: Belirli bir aktivitenin maliyeti hesaplanırken iki yöntemden faydalanılır. Bunlardan ilki standart maliyetler yöntemi diğeri de eski değerlerin kullanılmasıdır. Standart maliyetler yöntemi üretimde olduğu kadar pazarlamada da oldukça geçerlidir. 84

Diğer Hesaplama Yöntemleri: Bazı şirketler satış harcaması hesabı için uygulanabilir bir maliyet dağıtım sistemine sahip değildirler. Bazıları bir önceki döneme ait satış harcamasını üretim maliyetine ekleyip, üretim adedine bölerek birim satılan ürün, maliyetini bulur. Daha sonra bu rakamı tahmini bütçe satış miktarı ile çarparak yeni satış maliyetini hesaplarlar. Bütçeleme Süreci Satışta bütçeleme bir dizi sıralı adımları içeren birbirini izleyen bir karar sürecidir. Satış bütçesi hazırlama süreci genellikle şu aşamalardan oluşur (Çabuk, 2006): 1. Durum Analizi: Satış yöneticileri gerçeklere ulaşmak için ilk olarak satış bütçesi ile ilgilenirler. Bu amaçla bütçelenmiş ve gerçekleşmiş rakamlar arasındaki farklılıkların nedenini ve büyüklüğünü incelemek isteyeceklerdir. Önceki yılın hatalarından çıkarılan deneyimler, satışta bütçelemenin hem süreçlerin hem de kavramsal yönlerinin yeniden gözden geçirilmesine olanak tanımaktadır. 2. Problemler ve Fırsatların Belirlenmesi: Satış yönetimine aktarılan sorunlar ve fırsatlar durum analizinden ortaya çıkar. Fiili ve potansiyel tehlike ile tehditlerin etkilerinin şiddeti ve ortaya çıkma olasılıklarının belirlenmesi için çıkış noktalarının tespiti gereklidir. Bir satış yöneticisi tarafından sorun olarak görülen konu, bir başka yönetici için sorun teşkil etmeyebilir. 3. Satış Tahminlerinin Geliştirilmesi: Satış bütçesinin esasını oluşturur. Hatta bütçe için satış hasılatlarının tespitinden ayrı olarak gerekli olan satış gücünün ne olması gerektiği hakkında da fikir verir. Satış tahminleri, satış personelinin oluşturduğu tahminler ile satış yönetim bilgi sistemi tarafından desteklenmektedir. 4. Satış Amaçlarının Saptanması: Satış tahmini geliştirildikten sonra satış gücüne çaba gösterilecek hedefler ile gerçekleştirilecek amaçlar konusunda açıklamalarda bulunulması gerekmektedir. Bu satış amaçları tüm satış personelinin katılımı sağlanarak geliştirilmelidir. Fakat satış amaçları üzerinde sadece müşterek fikir birliğinde bulunulması başarılı bir satış işlemi için yeterli değildir. Amaçların önem sırası ile geçerliliğinin belirlenmesi ve yeterli kaynaklarla desteklenmesi gerekmektedir. 5. Satış Görevlerinin Belirlenmesi: Satış yönetimi ve satış gücü, satış faaliyetlerinin büyük bir kısmını uygulaması gerekmektedir. Satışta bütçelemenin bu beşinci adımının amacı, taktiksel görevlerin çerçevesini çizmektir. Bunun için, seçeneklerin incelenmesi, satış ve kâr etkisinin tahmini ve başarı ihtimalinin dikkate alınması gereklidir. 6. Kaynak Gereksinmelerinin Belirlenmesi: Satışta bütçelemenin bir sonraki adımı arzu edilen amaçlara ulaşılması ve önceden belirlenmiş faaliyetlerin uygulanması için gerekli olabilecek kaynakları ayrıntıları ile açıklamaktır. Bu kaynaklar geçici veya sürekli olarak istihdam edilebilecek satış personeline onları desteklemek için gerekli ekipmanları (otomobilden bilgisayara kadar) kapsamaktadır. Firmanın yeterli desteği vermemesi durumunda satış amaçları gerçekleştirilemeyecektir. Bu olayın gerçekleştirilememesi halinde programın revize edilmesi gerekebilecektir. 7. Öngörüye Son Şeklinin Verilmesi: Satış amaçları, görevleri ve kaynakları birbirleri ile uyumlu ve tutarlı bir şekilde birleştirilebilir. Satış fonksiyonun çeşitli birimlerinden gelen tüm girdiler ve dilekler bir araya getirilir ve geniş bir paket halinde toplanır. Satışta bütçelemenin bu yedinci adımı, satış organizasyonu içinde bulunan en son birimdir. Son ürünün piyasada etkili olabilmesi için toplam satışların ve satış giderleri bütçe verilerinin dikkatli bir şekilde gözden geçirilmesi ve koordinasyonun sağlanması gerekmektedir. 8. Sunum ve Yeniden İnceleme: Sekizinci adımda, satış yönetiminin bütçe önerisini üst yönetime sunması ve bu konuyla ilgili savunmalarını yapması gerekmektedir. Satış yönetimi, isteklerinin doğruluğunu ispatlamalı ve mücadele etmelidir. Üst yöneticiler, satış yönetiminin sunmuş olduğu bütçe önerisini zorlamadıkları durumda vadeleri konusunda ihmalkâr veya dikkatsiz olabileceklerdir. Bazı satış yöneticileri, satış yönetiminin almayı beklediğinden daha fazla fonu dikkatli bir şekilde talep eder. Bu tür yaklaşımın etik tarafı sorgulanabilir olmasına karşın, şişirilmiş istekler birçok firmada gerekli olabilmektedir. Herhangi bir olayda satış ve satış giderleri bütçeleri işletmenin master bütçesine uygun hale getirilmesi gereklidir ve üretim ile satın alma bütçeleri gibi diğer unsurlarla da koordine edilmelidir. 85

9. Satış Bütçelerinin Düzeltilmesi: Satış yönetimi, bir dizi uzlaşma toplantılarıyla meşgul olmak durumunda kalabilir. Satış hedefleri ve bütçeleri yönetim tarafından ayarlanabilir, bu da pazarda işletmenin ve doğru potansiyel ihtiyaçların her ikisinin değerini yansıtır. Bu tür değişmeler, aynı zamanda satış giderleri bütçesini de etkiler. 10. Bütçenin Onaylanması: Sonuç olarak en son aşamada, satış ve satış giderleri bütçesinin her ikisi de uygun bulunur ve onaylanır. Bu son adım, yeni planlama dönemi yürürlüğe girdiği için satış yönetiminin ilerlemesini mümkün kılar. Spesifik görevlerle ilgili uygun bulunan miktarın dağıtımı bütçe onayı içerisinde belirtilir. Düzenli aralıklarla fiili ve bütçelenmiş rakamlar birbirleriyle karsılaştırılır. Sapmalar belirlenir ve incelemeye alınır. Planlama dönemi boyunca yapılacak düzeltmeleri, satış sonuçları veya maliyetler dahilinde gerektiğinde yapılır. İlk yılın periyodik gelişimlerinden çıkan bulgular gelecek yılın durum analizinin yapılmasında öncü olur. 86

Özet Satış planı pazarlama planının satış gücünün uygulayacağı programa dönüşmüş şeklidir. Satış planında satış elemanlarının görevleri, sorumlulukları, satış gücünün büyüklüğü, bölge yönetimi, satış işlemlerinin ve süresinin nasıl kullanılacağı, hangi Pazar ve müşteri gruplarına ulaşılacağı belirtilir. amacıyla oluşturulurlar. Satış kotası bilindiği gibi, satış eylemlerinin yönetiminde kullanılmak için bir pazarlama birimine ilişkin satış hacmi tahmini olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımın ayrıntılarına daha sonra değinilecektir. Ancak kısaca belirtmek gerekirse tanımda; satış eylemlerinin yönetiminde, satış elemanlarının yetki ve sorumluluklarının saptanmasından denetimine kadar tüm yönetsel işlevleri içeren geniş anlamda yönetsel işlevleri anlamak gerekir. Ayrıca pazarlama birimi deyimi de satış elemanı, satış bölgesi veya satış kontrol ünitesi gibi değişik pazarlama birimlerini içerecek biçimde geniş kapsamlı olarak düşünülmelidir İşletme bütçesi, işletmenin yukarı seviyedeki yönetimi tarafından gelecek faaliyet dönemi için saptanan politikaların, planların, amaçların ve hedeflerin resmi ve sayısal ifadesidir. Diğer bir deyişle işletme bütçesi, bir işletmenin gelecek dönemle ilgili faaliyetlerine ilişkin resmi yönetim planlarından oluşur. Satış yöneticisi, etkin stratejik satış gücü planlaması yapabilmek için öncelikle firma mamul ve hizmetleri için ne tür pazarların olduğunu ve bunların boyutlarının (genişlik, yoğunluk, vb.) neler olduğunu belirlemelidir. Çünkü pazar potansiyeli bilinmediğinde, satışlara belirli bir hedefin verilmesi ve istenen satış hacmine ulaşılması olası değildir. Ayrıca pazar doyuma ulaştığında, yapılacak ek satış çabaları sonuç vermeyeceğinden bu çabalar boşa yapılmış olacaktır. Bu nedenle firmada satış yönetimi hedefleri firmanın potansiyel pazarının büyüklüğüne ve yapısına bağlı olarak geliştirilmelidir. Satış tahmininde pazar potansiyeli ve satış potansiyeli kavramlarını anlamak gerekir. Satış tahminleri analizlerinde amaç, bir ürün grubu veya alt sektör satışlarının önümüzdeki dönem içinde satış seviyesinin tahmin edilmesidir. Satış gücü örgütlenme yapısındaki en temel problem örgütlenmenin çok basit olarak algılanmasıdır. Bir firma tarafından geliştirilen pazarlama ve satış stratejilerinde başarılı olabilmek için bu stratejilerin satış gücü yönetimi ve elemanları tarafından oluşturulması gereklidir. Satış yöneticileri satış elemanlarını tedarik etme, seçme, eğitme, motive etme, onlara danışmanlık yapma, değerlendirme ve kontrol etme görevleriyle de sorumludurlar. Firmanın tüm bu eylemleri başarılı bir şekilde uygulayabilmesi için satış elemanlarına ve yöneticilere ihtiyaçları vardır. Bir satış örgütünün yapısı gerekli eylemleri etkin ve etkili bir şekilde gerçekleştirebilecek satış gücü yönetimine yardımcı olacak şekilde geliştirilmelidir. Bu yapı örgütün satış eylemlerini için bir plan oluşturur. Bir satış bölgesi, sorumluluğu belli bir satış temsilcisine verilen mevcut ve muhtemel müşterilerin oluşturduğu yerdir. Satış bölgesi tayini, coğrafik koşullara göre belirlense de bu konuda müşterilere göre gruplandırma yapmak esastır. Aslında satış bölgesi belirlemede hem coğrafik koşulların hem de müşteri gruplarının birlikte ele alınması kaçınılmazdır. Satış bölgeleri satış elemanlarının yeteneklerini de hesaba katarak o andaki ve olası müşterilerine daha iyi hizmet götürmek, onların istek ve gereksinmelerini daha iyi karşılamak ve böylece firmanın amaçlarına daha kısa sürede ulaşmak 87

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi pazarlama planında yer alan bilgiler arasında yer almaz? 6. Satış güçlerinde en çok uygulanan örgütlenme şekli aşağıdakilerden hangisidir? a. Şirketler a. Coğrafik temele göre örgütlenme b. Ürünler b. Ürün temeline göre örgütlenme c. Yasalar c. Karma örgütlenme d. Pazarlama amaçları d. Dikey örgütlenme e. Başarı ölçütleri e. Müşteri temeline göre örgütlenme 2. Firma pazar payı aşağıdaki hangi kavramla açıklanabilir? 7. Aşağıdakilerden hangisi yargısal satış tahmin yöntemlerinden biri değildir? a. Satış potansiyeli a. Basit ekstrapolasyon b. Satış öngörümü b. Satış gücü c. Pazar öngörümü c. Yönetici gücü d. Pazar potansiyeli d. Delphi tekniği e. Pazar kestirimi e. Pazar testleri 3. Satış gücü personelinin yalnızca bir üste bağlı olmasını ifade eden kavram aşağıdakilerden hangisidir? 8. En eski satış tahmin yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? a. Basit ekstrapolasyon a. Yetki ve sorumluluk b. Satış gücü b. Komuta birliği c. Yönetici gücü c. Uzmanlaşma d. Delphi tekniği d. İşbölümü e. Pazar testleri e. Formelleşme 9. En yaygın kullanılan aşağıdakilerden hangisidir? 4. İş yapma biçimleri esneklik olan organizasyonlar için aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? satış kota a. Satış hacmini esas alan kotalar b. Bütçeyi esas alan kotalar a. Organizasyonda kademe sayısı azdır c. Satışçıların faaliyetlerini esas alan kotalar b. Satış oranı çok düşüktür d. Karma kotalar c. Komuta birliği yoktur e. Müşteri kotaları d. Formalleşme derecesi düşüktür e. İşbölümü yoktur 10. Satış bütçeleme sürecinin aşağıdakilerden hangisidir? 5. Aşağıdakilerden hangisi satış örgütlenme türlerinden biri değildir? a. Problemler ve fırsatların belirlenmesi b. Durum analizi a. Coğrafik temele göre örgütlenme c. Satış tahminlerinin geliştirilmesi b. Ürün temeline göre örgütlenme d. Satış amaçlarının saptanması c. Yasal uygulamalara göre örgütlenme e. Satış görevlerinin belirlenmesi d. Dikey örgütlenme e. Müşteri temeline göre örgütlenme 88
türü
ilk adımı Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı sonuç vermeyeceğinden bu çabalar boşa yapılmış olacaktır. Bu nedenle firmada satış yönetimi hedefleri firmanın potansiyel pazarının büyüklüğüne ve yapısına bağlı olarak geliştirilmelidir. 1. c Yanıtınız yanlış ise “Pazarlama Planı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Planı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2 3. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün Örgütlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Satış gücü örgütünün içinde tedarik etme, seçme, eğitme, motive etme, onlara danışmanlık yapma, değerlendirme ve kontrol etme gibi tüm satış ve satış yönetimi eylemlerinin gerçekleşmesi gereklidir. En basit olarak, her satış elemanı satış görevini yerine getirmeli ve her yönetici de yönetim işlerini aksatmamalıdır. Birçok satış örgütünde bu yapı oldukça karmaşıktır ve uzmanlaşma gereklidir. Belli kişiler uzmanlaştıkları alanlarda belli görevleri yerine getirmelidirler. Böylece beli satış elemanları belli müşterilere yalnızca belli ürünleri satabilir ya da yalnızca belli müşterileri arayabilmektedirler. Uzmanlaşma sınırlı sayıda eyleme odaklanarak bireylerin üstelendikleri görevlerde daha başarılı olmalarını sağlar ve bu başarı da örgütün başarısını getirir. Satış gücü firmanın tüm ürünlerini tüm müşterilerine satma eylemleri genel bir yaklaşımdır. Genel yaklaşımdan sola doğru kaydıkça satış elemanı belli ürünleri yalnızca belli müşterilerine satma görevini üstlenmiş ve satış yaptığı ürünler ve müşterileri üzerinde uzmanlaşmış bir yaklaşım benimsemiştir. 4. d Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün Örgütlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücü Örgüt Türleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücü Örgütlenme Türleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Tahmin Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Tahmin Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Kotaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise “Bütçeleme Süreci” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Genellikle, satış güçlerinde en çok uygulanan örgütlenme şekli coğrafi temeline göre örgütlenmedir. En genel ve en az özellikli örgütlenme şeklidir. Satışçılar, belirli bir alanda görevlendirilirler ve bütün görev ve hesaplar da bu alanla sınırlandırılır. Burada ürün, işlevsellik ya da pazar gibi bir unsura göre bir yapılanmaya gidilmez. Bölgeye göre bölümlere ayırma fiziksel olarak yayılmış kuruluşlar için daha uygun bir yoldur. Ana unsur, belirli bir alan ya da bölgedeki faaliyetlerin gruplanması ve tek bir yönetici sorumluluğuna verilmesidir. Yüzeysel bakıldığında böyle bir ölçüt ideal gözükmektedir. Bölgesel bölümlendirme özellikle büyük işletmeler ya da faaliyetleri fiziksel olarak ya da coğrafi olarak yaygın diğer işletmeler için çekicidir. Sıra Sizde 1 Satış planı, pazarlama planının satış gücünün uygulayacağı programa dönüşmüş şeklidir. Satış planında satış elemanlarının görevleri, sorumlulukları, satış gücünün büyüklüğü, bölge yönetimi, satış işlemlerinin ve süresinin nasıl kullanılacağı, hangi Pazar ve müşteri gruplarına ulaşılacağı belirtilir. Satış yöneticisi, etkin stratejik satış gücü planlaması yapabilmek için öncelikle firma mamul ve hizmetleri için ne tür pazarların olduğunu ve bunların boyutlarının (genişlik, yoğunluk, vb.) neler olduğunu belirlemelidir. Çünkü pazar potansiyeli bilinmediğinde, satışlara belirli bir hedefin verilmesi ve istenen satış hacmine ulaşılması olası değildir. Ayrıca pazar doyuma ulaştığında, yapılacak ek satış çabaları 89

Sıra Sizde 4 Yararlanılan Kaynaklar Kantitatif yöntemler ise sayısal verilerin analizine ve çeşitli istatistiksel metotlara dayanmaktadır. Bu yöntemlerin kullanılabilmesi için çeşitli sayısal verilere ihtiyaç vardır. Kantitatif yöntemler zaman serileri ve nedensel yöntemler olmak üzere iki gruptur. Satış tahmini araştırmalarında istatistiki yöntemlere dayanması, uzun süreli ve güvenilir bilgilere ulaşılması nedenlerinden dolayı kantitatif yöntemler daha sık tercih edilmektedir. Çabuk S. (2006). Perakende Sektöründe Satış Süreci. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Karabulut, M. (1998). Profesyonel Satışçılık ve Yönetimi. Üniversal Bilimsel Yayınları, İstanbul. Kurtuluş, K. 2004. Pazarlama Araştırmaları. 7. Baskı, İstanbul. Odabaşı, Y. (2001). Pazarlama Planı Rehberi. Seçkin Matbaası, Ankara. Sıra Sizde 5 Pride, W. M. ve Ferrell, O. C. (2000). Marketing. Houghton Mifflin, New York. Satış bölgeleri oluşturmanın temel amacı, satış amaçlarının gerçekleştirilmesine ve yönetim planlama ve denetleme faaliyetlerine etkinlikle katkıda bulunmak, pazar potansiyelini fiili hale dönüştürmek, satış maliyetlerini azaltmak, rekabetçi yerel etkinlik sağlamak, tüketici/müşteri ilişkilerini iyileştirmek vb. şeklinde belirtilebilir. Taşkın, E. (2006). Satış Teknikleri Eğitimi. Papatya Yayınları, İstanbul. Torlak Ö., (2001). “Gelişen Yönetim Yaklaşımlarının Satış Yönetimi Açısından Değerlendirilmesi”, Yönetim Dergisi. Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay Yayıncılık, Ankara. Sıra Sizde 6 Bir işletmenin gelecek faaliyet dönemine ilişkin satışlarını; mamullere, örgütsel sorumluluklara ve zaman dönemlerine göre gösteren, işletme amaç ve stratejilerine uygun biçimde miktar ve tutar olarak düzenlenen ve yetkili organlar tarafından onaylanan satış planlarına satış bütçesi denir. Satış bütçesi sayesinde işletme içindeki birimler hedeflenen satış hacmini ve bu hacmi tutturabilmek için kullanılacak yöntemleri somut bir şekilde görebileceklerdir. Bu sayede çalışanlar, planlanan faaliyetler içerisinden kendi üzerlerine düşen görevleri belirleyebilecek ve amaçlara uygun şekilde görevlerini yürütebileceklerdir. 90



4





Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Satış gücünün seçim tedariki ve seçim sürecini tanımlayabilecek, Satış elemanlarının seçim sürecini tanımlayabilecek, Satış elemanları seçim yöntemlerini ayırt edebilecek, Satış elemanlarını işe alma sürecini açıklayabilecek, Satış elemanlarının eğitim sürecini tanımlayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Satış Gücü Değerlendirme Merkezleri Tedarik İş Analizi Seçim Satış Becerileri İşe Alma Eğitim Testler İçindekiler
Giriş
Satış Gücünün Tedariki ve Seçimi
Satış Elemanlarının Seçim Süreci
Seçim Yöntemleri
Seçim ve İşe Alma
Satış Gücünün Eğitimi 92

Satış Gücünün Geliştirilmesi GİRİŞ Üniversiteden mezun olup ilk tam zamanlı işe başladığınızda, 3 ile 5 yıl içinde ilk işinizden ayrılma olasılığınız %50’dir. Birçok nedenden dolayı üniversiteden mezun olan öğrencilerin yarısı ilk katıldıkları firma içinde işte kalıcı olmak için yeterince iş tatminine ulaşamazlar. Onlar iş başvurusunda şirket yetkililerinin söylediklerine ya da personel departmanında yaptıkları görüşmelere göre daha farklı bir işle karşılaşabilirler. Onlar, kendi ilgi alanlarını ve yeteneklerinin düşündükleri gibi olmadığı gerçeği ile kendilerini iyi tanımadıklarını fark ederler. İşteki tatminsizliğin nedeni her ne olursa olsun, bu durum hem iş gören hem de örgüt için bir kayıp olacağından şansız bir durumdur. Bu ikilem, iş gören seçim ilkelerini ve yöntemlerinin önemini vurgulamaktadır. Kişi örgüt uyuşması ve kişinin yetenekleri ve özellikleri ile işin talep ve gerekliliklerinin uygunsuz olması iş yerinde mutsuz ve kötü performansa yol açar. Yanlış seçim hem finansal hem de personel açısından maliyetli olduğundan yönetim, şirket ve kendilerinin hedefleri doğrultusunda çalışacak insanları temin etmek için var olan tüm psikolojik araçları ve teknikleri daha iyi kullanmalıdırlar (Schultz ve Schultz, 1998). Bir örgüte girdiğinizde hem sağlayacağınız tatmin hem de uzun dönemli mutluluğunuz çok önemlidir. İlk işinizi sevme korkusu daha sonraki duygusal ilişkilerinizi etkileyebilir, ilk iş deneyimizin kariyeriniz boyunca göstereceğiniz performansınızı ve gelecek işlerle ilgili beklentilerinizi etkileyebilir (Schultz ve Schultz, 1998). Büyük bir petrol şirketinin yönetim, profesyonel ve teknik iş görenleriyle yapılan bir çalışma, ilk kariyerlerinde daha başarılı olmuş kişilerin, başarısız olmuş kişilere göre terfi etme olasılıklarının daha fazla olduğunu göstermiştir. Başka bir ifadeyle, iş yaşamının başlangıcında olumlu deneyimlere sahip ve daha iyisini yapma niyetinde olan iş görenler daha iyi işler yapmayı sürdürmektedirler. İşte bu nedenlerden dolayı işletmeler elemanlarının tedarik, seçim ve eğitimlerinde oldukça titiz davranmaktadırlar. Her endüstride her meslek kolunda olduğu gibi satış gücünde eleman tedariki, seçimi ve eğitimi önemli bir yer tutmaktadır. Satış elemanlarının tedariki ve seçimi; işle seçilmesi işletmenin doldurmak istediği pozisyon için düşünebileceği aday grubunu oluşturma aşamasını, seçim ise, tedarik edilen adayların değerlendirilmesini ve ayıklanmasını içerir. Sonuç ve amaçlarla ilgili olarak, her bir kısma gereken önem verildiğinde, bu iki işlev birbirini kuvvetlendirmektedir. Satışçıların eğitimi, yeni satışçıların işle ilgili bilgi ve becerileri kazanmak, geliştirmek, eski ve yeni satış elemanları arasındaki bilgi ve beceri farklığını en az düzeye düşürmek, ortadan kaldırmak; tüm satışçıların performans düzeyini arttırmak amaçlarını gerçekleştirmeye dönük çalışmalardır. Başka bir anlatımla, satış gücünün eğitimi, satışçıların etkin ve verimli çalışmalarını sağlama amacını taşır. Bu ünitede öncelikle satış gücünün tedariki ve tedarik kaynakları anlatılmış ve daha sonra seçim sürecinden ayrıntıları ile bahsedilmiştir. Seçilen elemanların eğitim süreçleri anlatılarak bu sürecin adımları ayrıntılı olarak açıklanmıştır. 93

SATIŞ GÜCÜNÜN TEDARİKİ VE SEÇİMİ Satış gücüne eleman tedarik etme ve seçme süreci, satış gücünde yer alacak satış elamanlarının şirketin ürünlerine ve pazarlarına uygun satış işini yapabilecek ve bu iş için asgari standartları karşılayacak yüksek performans ve başarı gösterecek kişilerin eğitilme sürecidir. Genel olarak her satış hattı yöneticisi, satış gücü için seçeceği her elemandan sorumludur. Satış elemanlarını tedarik etme ve seçme süreci maliyetli bir süreçtir ve yapılan yanlış bir seçimin sonucunda: • Satış aktivitelerinde performans düşer. • Üst yönetim satış gücünü denetlemek için gereğinden fazla zaman harcar. • Yüksek işgücü devir oranı ile birlikte işe alım seçim ve süreci tekrarlanır. • Müşterilerle uzun dönemli ilişkiler kurmada yetersiz kalınır. • Satış gücünün toplam performansı optimal düzeye ulaşamaz. Satış gücü yöneticileri yeni bir satış elemanını işe alırken, kendilerini alışık olmadıkları bir rolü oynarken bulurlar. Satıcı yerine alıcıdırlar ve müşterilerinin alıcı rollerini üstlenirler. Satış yöneticileri için eleman seçim ve alım süreci oldukça önemlidir, zira satış gücünün gelecekteki başarısı satış yöneticisinin bu seçim ve alım sürecinde yüksek yetenekli elemanları bulmasına bağlıdır. Etkin bir satış gücünün seçiminde etkili olan birkaç faktör vardır. Bu faktörler: 1. Satış temsilcisinin kalitesi satış cirolarının yükselmesinde etkilidir. Amerika’da faaliyet gösteren Institute of Marketing satış yöneticilerine “en başarılı satış elemanınızı ortalama düzeyde başarılı olan bir satış elemanınızın bölgesine atarsanız, başka hiçbir değişiklik yapmadan satışlarınızın iki yıl sonra ne kadar artmasını beklersiniz?” sorusu yöneltilmiştir. Genel olarak beklenen artış oranı %16-20 iken satış yöneticilerinin beşte birinin satış beklentileri %30 ve daha üstü olmuştur. Bu karşılaştırma çok başarılı olan satış elemanı ile orta düzeyde yapılmıştır. 2. Satış elemanlarının maliyeti oldukça yüksektir. Bir şirket fazladan satış elemanı istihdamına karar verirse, bunun maliyeti oldukça yüksek olur. Birçok şirket seyahat gerektiren bir satış işi yaptırıyorsa satış elemanlarının araba ve konaklama masraflarını karşılamak zorundadır. Bu da oldukça maliyetlidir. Şirketin satış işi özel yetenekler gerektiriyorsa, bu özellikleri satış elemanına kazandırmak için eğitim gereklidir. Hiçbir şirket bu masrafları düşük düzeyde satış yeteneği olan bir eleman adayı için ödemek istemez. 3. Satış gücünün belirlediği eğitim, motivasyon gibi kararların başarısı daha çok iş alım sürecinde uygun işe uygun elemanın alınmasına bağlıdır. Satış elemanlarının performansındaki artışlar kişinin eğitimiyle geliştirilebilir, fakat esas olan elemanların satış yetenekleridir. Spor, güzel sanatlar vb. her şeyde olduğu gibi işe eleman almada beceri gerektirir ve satış işini yapabilmek kişisel yeteneklerle doğrudan bağlantılıdır. Satış elemanlarının tedariki ve seçimi; işle seçilmesi işletmenin doldurmak istediği pozisyon için düşünebileceği aday grubunu oluşturma aşamasını, seçim ise, tedarik edilen adayların değerlendirilmesini ve ayıklanmasını içerir. Sonuç ve amaçlarla ilgili olarak, her bir kısma gereken önem verildiğinde, bu iki işlev birbirini kuvvetlendirmektedir. İyi bir tedarik ve seçme süreci için şu noktalar göz önüne alınmalıdır:
• Satış ve işletme amaçlarına uygun bireylerin sayılarını belirlemek. • Görev (iş) için doğru kişileri seçerek, işgücü devir oranını düşürmek. • Satış elemanına yapılan yatırımın geri dönüşünü çabuklaştırmak. • Zamanın büyük bir kısmını verimli olmayan eylemlerden çok, verimli olanlar üzerinde harcamak. • Müşterilerle uzun süreli ilişkiler kurmayı sağlamak ve artırmak. • Satış gücünün oluşturulmasında ortaya çıkabilecek sorunları minimum kılmak. • Alt kademedekilerle hat ilişkileri kurmak ve muhafaza etmek. 94
Tüm bu nedenlerle, satış yöneticilerinin en çok üzerinde durdukları konulardan birisi de, yeni satış elemanlarının tedarik edilmesi seçilmesi ve işe alma sürecidir. Çünkü çok yetenekli bir satış elemanı yerine ortalama bir kişinin seçilmesi, şirketin fırsatları kaçırmasına neden olabilir. Bu nedenle, açık bir işe mümkün olduğu kadar çok sayıda satış elemanı adayının başvurması sağlanmalıdır. Satış gücü içindeki sıradan satış elemanları, çalıştıkları zaman dönemi içinde işletmenin itibar ve kârlarının düşmesine ve piyasada önemli fırsatlar kaçırmasına sebep olacaktır (Çabuk, 2006). İyi bir tedarik ve seçme sürecinde nelere dikkat edilmelidir? Satış elemanlarının işlerindeki gösterdikleri bilgi, beceri ve değerlerin kazanılması süreci satış gücünün sosyalleşmesi olarak adlandırılır. Bu süreç işe alınma ile başlar birkaç yıl boyunca devam eder. Bu sosyalleşme modeli Şekil 4.1’de görülmektedir (Ingram vd., 2006). Şekil 4.1: Satış Gücünün Sosyalleşme Modeli Kaynak: Ingram vd. (2006), Sales Management: Analysis and Decision Making, s. 131 Bu modelde iş tatmini, işle ilgilenim, iş sadakati ve performans gibi önemli iş çıktıları tedarik ve seçim süreci tarafından doğrudan ve dolaylı yoldan etkilenir. Sosyalleşme satış gücünün performansını etkiler ve tedarik ve seçim sosyalleşme sürecinde önemli rol oynar. Sosyalleşme modelinin ilk iki adımı tedarik ve seçimle ilgilidir. İlk adım gerçekçilik işi ve işin kapsam, yetki ve sorumluluklarını doğru tanımlamaktır. İki adım rol tanımı işletmenin ihtiyaçlarına uygun satış gücünün hangi özellikleri taşıması gerektiğinin belirlenmesidir. Realizim ya da gerçekçilik işi doğru tanımlamayı sağlar ve tanıma uygun satış elemanının satış sahasında izlenmesini sağlar. Uyum ise işletmeye ve işe uygun adayların bulunması ve bunlar arasında seçim yapılmasını kapsar. Adaylar açısından da işin kapsamının ve işletmenin amaçlarının ve değerlerinin anlaşılmasını sağlayarak onlara bu işi ve işletmeyi seçme şansı tanır. İşletmeler satış elemanı tedarik ve seçim sürecinde realizm ve uyum adımlarını doğru uygulayabilmek için birkaç farklı yaklaşım uygularlar. SATIŞ ELEMANLARININ SEÇİM SÜRECİ Nitelikli ve yeterli sayıda satış elemanlarının alınabilmesi için, çok sayıda başvurunun sağlanması ve bunlar arasından iyi bir tedarik yapılması, başarılı olma olasılığını yükseltecektir. Bir başka deyimle, büyük sayılar kanununun etkili olabilmesi, niceliğin içinden niteliğin bulunabilmesi olasılığı da yüksektir. Bu açıdan bakılınca, yetenekli satış elemanlarının sağlanabilmesi için, bu hizmete istekli çok sayıda kişinin başvurusunu sağlama; bir başka deyimle, bunları devşirip, seçimi bunlar arasından yapma yoluna gidilmemelidir (Çabuk, 2006). Bir işletme aşağıdaki nedenlerden dolayı satış elemanı ihtiyacı duyar (Yükselen, 2010): 95

• Satış gücünün yeni oluşturulması • Satış elemanın ayrılması ya da işten çıkarılması • Satış elemanın emekliye ayrılması • İş hacminin artması, yeni pazarlara girilmesi dolayısıyla satış elemanına olan ihtiyacın artması Yukarıda sayılan nedenlerden dolayı işletmeler satış gücüne ihtiyaç duyarlar ve satış elemanı tedariki sürecini uygulamaya başlarlar. Bir işletme neden satış elemanına ihtiyaç duyar? Şekil 4.2’de satış gücünü tedarik etme ve seçme süreci adımları görülmektedir. İş analizi, işin niteliklerinin belirlenmesi, iş tanımının yapılması tedarikin planlanması, seçim amaçlarının belirlenmesi ve tedarik ve seçim stratejisinin geliştirilmesi eylemlerinden oluşan eylemler planlama sürecinde gerçekleşir. Planlama eylemleri örgütün hedefleri, stratejileri, kaynakları ile planlamanın amacıyla tutarlı bir şeklide yürütülmesini sağlar. Diğer önemli bir adım da tedarik etme sürecidir ve bu süreçte tanımlanan işe yeterli sayıda adayın başvurulmasının sağlanmasıdır. Çok sayıda işletme içi ve işletme dışı kaynaklardan bir aday havuzu oluşturulur. Son adım ise seçimdir ve bu süreçte işe en uygun olan adaylar seçilir. Birçok seçme ve değerlendirme yöntemi kullanılarak seçim yapılır.
Şekil 4.2: Satış Elemanı Tedarik ve Seçim Süreci Kaynak: Noonan, C. J. (1998). Sales Management, Butterworth-Heinemann, s. 114. 96


İşin Tanımı ve Analizi Diğer iş süreçleri gibi satış işinin anlaşılması için yaygın olarak kullanılan bir yöntem görev, sorumluluk ve zorunlulukların araştırılmasıyla uygulanan iş analizidir. İş analizi işin kendisini inceler. İş analizi her işin bir niteliğini ve o işin görüldüğü çevre ve koşulları gözlem ya da inceleme yoluyla belirleme ve bunlarla ilgili bilgileri yazıya dökme işlemidir. Şirketler, başarılı bir iş performansının gerekliliklerinin neler olduklarını tam bilmezlerse, bu iş için adaylarda arayacakları özelliklerin neler olacağını da bilemezler. İş analizlerinin örgüt yaşamında önemli kullanım alanları vardır. Özel bir iş eğitim programı hazırlamak için işin yapısı bilinmelidir. İş analizleri çeşitli işler için uygun ücret kararını vermek ve iş değerlerini geliştirmek için de uygulanır (Schultz ve Schultz, 1998). İş analizlerinde iki temel yaklaşım vardır, iş odaklı yaklaşım ve iş gören odaklı yaklaşım. İş odaklı yaklaşım, bir işi yerine getirme ve iş çıktıları ya da verimlilik düzeylerini içeren özel görevler üzerine odaklanır. İş gören odaklı yaklaşım, işe yönelik işçi davranışları, özel yetenek ve beceri ve işi yerine getirmek için ihtiyaç duyulan kişisel özelliklere odaklanır. Çoğu iş analizi iş odaklı ve iş gören odaklı yaklaşımların bir kombinasyonundan oluşur. İş analizlerinde kaç temel varsayım vardır? Seçim süreci birçok faktörü içerir. Bunlar; motivasyon, yetenek, beceri ve ihtiyaç dereceleri, bireylerin çeşitli liderlik tiplerine karşı gösterdiği tepkiler, bireylerin örgütün fiziksel ve kültürel iklimine adapte olma yetenekleri ve iş gücünün diğer departmanlara geçebilme yetenekleridir. Bu faktörleri göz önünde bulunduran araştırmacılar, örgüt ile kiralayacakları kişiler arasındaki uygunluğu ve uyuşmayı kişi- örgüt uyumu olarak tanımlarlar (Lowenberg ve Conrad, 1998). Uyum araştırması örgüt ve bireyin amaçlarına bağlı ve farklı düzeylerde oluşur. Örneğin, kişi-grup uyumu bir işçi ile işçi grubu arasındaki uyuşmanın düzeyini gösterir. Bir başka uyum düzeyi, kişi-iş uyumudur. Kişi-iş uyumu bir kişinin özellikleri, yetenekleri ihtiyaçları ve arzuları ile işin talepleri, donanımı ve nitelikleri arasındaki uyumudur (Cascio ve Award, 1981). İş analizi veri kaynakları dört grupta incelenir (Arnold, Cooper ve Robertson, 1995): 1. Yazılı Materyaller: Birçok örgütte yeni işler dışında yazılı iş tanımlamaları mevcuttur ve bunlar analistlere gerekli bilgileri sağlarlar. Gözlem ya da diğer yöntemler aracılığıyla günümüze kadar var olan tanımları kontrol edip, işle ilgili anlaşılır bir bilgi sağlamak gereklidir. 2. İşçi Raporları: İş analizi için görüşme kullanımı doğrudan işle ilgili kişilerle (işi sürekli yerine getiren işçiler, onların gözlemcileri ve bazen iş için işçileri eğiten görevliler) yapılan ayrıntılı toplantıları içine alır. İş analistleri anketlerle görüşmeleri destekleyebilirler. 3. Meslektaş Raporları: Doğrudan işçiden alınan ya da bilgiye ek olarak astlar, meslektaşlar ya da denetçilerden bilgi alınması açısından yaralı olabilir. 4. Doğrudan Gözlemleme: İş analizlerinde bu yaklaşım, iş görenlerin doğrudan gözlemlenmesidir. İş analistleri gözlemlemeyi mümkün olduğu kadar işçilere fark ettirmeden yapmaları gerekir, çünkü insanlar izlendiklerini bildiklerinde farklı davranabilirler. İşin özellikleri ise satış elemanın işi nasıl yapması gerektiğini gösterir. İşin özellikleri, işin nasıl bir kabiliyete ihtiyaç duyduğu, becerileri bilgi düzeyini, personel özelliklerini ve isteklilik gibi işin yapılmasında, görevin yerine getirilmesindeki uygun koşulları belirtir. Genel olarak satış işi özellikleri; • Satış deneyimi • Eğitim düzeyi • Seyahate engelinin olmaması ve isteklilik • Herhangi bir bölgede çalışma istekliliği 97

• İletişim becerileri • Problem çözme becerisi • Yöneticilik becerileri • Karar verebilme özelliğine sahip olma ÖRNEK Görev: SATIŞ TEMSİLCİSİ Görev ve Yetkileri • Müşteri ile irtibata geçerek ürünlerin tanıtımını yapmak ve ürün satışını gerçekleştirmek, • Rakip firma faaliyetini takip etmek ve bağlı olduğu birime bilgi vermek, • Pazardan gelen yeni ürün taleplerini Genel Müdüre bildirmek, • Müşteri şikâyetlerini Kalite Yönetim Temsilcisine bildirmek, • Müşteri talepleri doğrultusunda teklif kalemlerini seçip, teklif hazırlayarak göndermek, • Müşteriye gönderilen tekliflerin takibini gerçekleştirmek, • Müşteri takibini yapmak, müşteriye bilgi vermek, • Siparişlerin müşteriye ulaşıp ulaşmadığının takibini yapmak, • Potansiyel müşterinin tespiti ve bu tür müşteriler ile düzenli ilişki kurmak ve geliştirmek, araştırmak, • Mevcut müşteriler belirli periyotlarda ziyaretlerini gerçekleştirmek ve ziyaret sonucunda Genel Müdüre rapor sunmak, • Sektörle ilgili fuarlara katılım olması halinde, fuar organizasyonu sağlamak, • Gerektiğinde satışı yapılan ürünlerin eğitimini vermek, • Sektörle ilgili teknolojik gelişmeleri sürekli takip ederek, Genel Müdüre bilgi vermek, • Müşterilerden telefonla gelen soruları cevaplandırmak, • Reklam ve firma tanıtım yayınlanmasının sağlamaktır. yazılarını hazırlamak ve Satış Elemanının Profili • Sektöründe en az 3 yıl tecrübeli olmalı, • Satış ve pazarlama stratejileri konusunda bilgi sahibi olmalı, • Erkek personel için askerliğini yapmış olmalı, • Araştırıcı ve geliştirici olmalı, • Sistematik düşünmeli, düzenli ve ikili ilişkileri iyi olmalı, • Sürücü belgesine sahip olmalı, • İkna kabiliyetine sahip olmalıdır. 98

sektörsel magazin dergilerinde Çağrı Merkezi Müşteri Temsilcisi İlan Tarihi: 10-12-2012 Şehir – İlçe:İstanbul Avrupa - Bahçelievler Kategori: Pazarlama - Satış Çalışma Şekli: Tam Zamanlı (Full Time) Cinsiyet / Yaş: Bay veya Bayan Sektördeki Öncü Projeleri Ve Deneyimli Uzman Kadrosu İle Hızla Büyümekte Olan X Çağrı Merkezimize, Yüksek Gelir Ve Kariyer Hedefleyen Deneyimli Veya Yetiştirilmek Üzere Takım Arkadaşları Arıyoruz... Inbound Ve Outbound Operasyonlarımız İçin; -
1000 Sabit Maaş + Yüksek Prim + SSK İle Çalışacak, -Diksiyonu Düzgün, -Enerjik Ve İnsan İlişkilerinde Başarılı -Telefonda İkna Kabiliyeti Yüksek, -Ekip Çalışmasına Yatkın, -18 – 35 Yaş Arası BAY Ve BAYAN Ekip Arkadaşları Arıyoruz. Çalışma Saatlerimiz: HAFTA İÇİ: SABAH; 10:00 AKŞAM; 19:30 /CUMARTESİ :10:00-19:30 ÇALIŞMA YERİ: ŞİRİNEVLER (Metrobüse Yürüme Mesafesi) İŞ TANIMI: Tanıtımı Yapılan,Kendi Bünyemizde Piyasaya Sürdüğümüz Ürünlerle İlgili Çağrı Merkezimize Dönüş Yapan Müşteriler İle İlgilinenip,Firmamızın Halkla İlişkiler,Satış Danışmanlığını Üstlenip Müşteriye Bilgi Aktarımı. Kaynak: http://www.elemanonline.com/cagri-merkezi-musteri-temsilcisi_i1451864.html (Erişim Tarihi: 13.12.2012) Satış Elemanlarının Özelliklerinin Belirlenmesi Satış elemanı seçim sürecinde satış gücü yöneticileri tanımladıkları o görev için tedarik edecekleri ve seçecekleri adayların özelliklerini belirlerler. Bu özellikler işin tanımına bağlı olarak oluşturulur. Bu özellikler satış işini yapacak elemanın başarıya ulaşmasında en temel özelliktir. Aşağıdaki örnekte görüldüğü gibi görev, görevin tanımı ve bu görevi yapacak iş görenin özelliklerinin ne olması gerektiği belirtilmiştir. Satış gücünde çalışanların tümü satışçı değildir. Bazıları yönetici, bazıları satış elemanı, bazıları belirli alanlarda uzman ve bazıları da büro elemanıdır. Bu nedenle yöneticiler işletmenin yapısına, iş yüklerine, iş analizlerine ve iş gereklerine bağlı olarak işgücü ile ilgili hem sayı hem de nitelik ihtiyaçlarını belirlemelidirler. Örneğin satış elemanlarının sayısının gerekenden çok olması, satış giderlerini arttırır. Gerekenden az olması ise, satış olanaklarından yeterince yararlanılmasını önler. Bu nedenle, satış elemanı sayısı belirlenirken, eklenecek her bir satış elemanının getireceği yükle, bunun sağlayacağı ek satış hacminden elde edilecek kâr artışı karşılaştırılmalı ve fark anlamlı olduğunda satış elemanı sayısını arttırmaya gitmeli, bu sayı kısıtlı tutulmalıdır. Ancak, planlama yapılırken satış elemanı sayısı optimum tutulmalı, aksi halde firmanın kaçırılan pazar fırsatlarına ya da gereksiz satış giderlerine katlanması gerekir. Satış elemanı gereksiniminin optimum sayısını saptamak için çeşitli formüller, grafikler ve yöneylem araştırmaları önerilmektedir. Basit olarak gereksinim duyulan ek satış elemanı sayısı şöyle açıklanabilir: İstenen Satış elemanı Sayısı- Mevcut Satış elemanı Sayısı = Gereksinim duyulan ek satış elemanı sayısı Burada, istenen satış elemanı sayısında işletmenin uzun dönemli satışlarının tahmini temel alınır. İşletmenin gereksinme duyacağı satış elemanı sayısını şu şekilde hesaplayabiliriz (Çabuk, 2006; İslamoğlu ve Altunışık, 2007): S = H/B + D (H/B) = H/B (1+D) S = Gereksinen satış elemanı sayısı, H = Yıllık satış hacmi, 99

B = Her bir satış elemanının yapabileceği satış miktarı (birim ya da
) , D = Satış elemanı değişim (dönüşüm) oranı. İhtiyaç duyulan satış elemanı sayısı yukarıdaki formülle hesaplandığında gerekli olan satış elemanı sayısı ortaya çıkar. Satış elemanlarının satış başarısı “B” ortalamanın üstünde olursa daha az satış elemanı; tersine “B” ortalamanın altında olursa, daha çok satış elemanı gerekecektir. Örneğin, yıllık satış hedefi
400.000 ve satış elemanı başına ortalama satış başarısı
20.000 ve satış elemanı değişim oranı %20 ise; S = (400.000/20.000) x (1+0,20) S = 20 x 1,20 =24 satış gücünün belirlenmesinde satış gücü yöneticisinin dikkate alması gereken faktörler mevcuttur. Bunlar (İslamoğlu ve Altunışık, 2007): • Satış bölümünün örgüt yapısı • Hizmet verilecek pazarın büyüklüğü ve coğrafik yapısı • Satılan malların sayısı, türleri ve işletmenin hizmet politikası • Satış hacmi ve hedefleri • Satış faaliyetlerinin özellikleri • Müşterilerin sipariş ve stok politikaları • Satışların ve satış elemanlarının denetim ihtiyaçları İş Başvurusu İş başvurusu, işletme içinde var olan ya da önceden tahmin edilen iş boşlukları için potansiyel adayları keşfetme ve tedarik etme sürecidir (De Cenzo ve Robbins, 1999). Seçim ise geniş bir başvuru havuzundan bir ya da daha fazla bireyin seçim sürecidir. Seçim bir istihdam sunumu yaratmanın yanı sıra, bir birey hakkında bilgi toplama ve değerlendirme sürecidir. İstihdam yeni bir iş gören için ilk pozisyon ya da var olan iş gören için farklı bir pozisyon olabilir. Seçim süreci örgütün ve bireyin gelecekteki haklarını korumak için yasal ve çevresel zorunluluklar altında işler. Seçim yalnızca işe başvuru ve istihdam dışında aynı zamanda da örgüt içinde transferler ve ödüllendirme gibi iş görenin içsel hareketlerini de göz önünde bulundurur (Cascio ve Awad, 1981). Seçim sürecinin iki bileşeni vardır. İlk bileşen, işte başarılı olma olasılığı daha yüksek olan bireylerin seçilmesi üzerine odaklanır. İkinci bileşen ise bireyler, işler ve işletmelerin birbirlerine uygunluğunu içerir. İşletmeyle insanların uyum çabaları, bilgi, beceri ve yeteneklerin dışında seçim kararlarını da gösterir (Lowenberg ve Conrad, 1998). İş başvurusu ile seçim arasındaki farklılık nedir? Tedarik Geleneksel tedarik kaynakları, gazetelerdeki iş ilanları, işçilerin tavsiyeleri, işveren ajansları ve araştırma hizmetleri, profesyonel yerleştirme hizmetleri sağlayan birlikler, iş fuarları ve iş bulmada uzman olan ajanslardır. Başvuru için başka bir popüler kaynakta üniversite kampüsleridir. Büyük şirketlerin neredeyse yarısı etkin bir şekilde kampüs görüşmeleriyle profesyonel ve yönetici adayı aramaktadır (Schultz ve Schultz, 1998). Bu resmi kaynakların yanı sıra arkadaşlar ve tanıdıklarla iletişim kurma gibi resmi olmayan kaynaklarda vardır. Genellikle resmi olmayan bilgi kaynakları resmi bilgi kaynaklarına göre bir iş hakkında daha fazla ve ayrıntılı bilgi sağlarlar. Ayrıca resmi olmayan kaynaklar daha sıklıkla kiralamaya (ücretle işe almaya) yönlendirir. Araştırmalar, resmi olmayan bilgi kaynaklarının herhangi bir iş araştırmasında daha önemli olduğunu göstermektedir (Schultz ve Schultz, 1998). 100

Yetenekli satış elemanlarından oluşan bir satış gücü ekibinin kurulabilmesi için, tanımlanan işe istekli çok sayıda adayın başvuru yapması sağlanmalı ve seçimin bu adaylar arasından yapma yoluna gidilmemelidir. Rutin satış fonksiyonunu yerine getirecek elemanların tedariki, yaratıcı satış ya da profesyonel satış işlemlerinde kullanılacak elemanların seçiminden daha kolaydır. Yetenekli bir satış gücünün oluşturulabilmesi için, tüm tedarik kaynaklarından yararlanılmalıdır. Satış gücü seçiminde kullanılan tedarik kaynakları aşağıda verilmiştir (Çabuk, 2006): • Firma içi kaynaklar, • Diğer firmalar • Eğitim ve öğretim kurumları, • Duyurular ve ilanlar (gazete), • Kendi istekleriyle başvuranlar, • İş ve işçi bulma kurumları, • İnternet • Diğer kaynaklar Firma İçi Kaynaklar: En popüler tedarik kaynağı iş gören sevk programı olarak adlandırılan işletme içi kaynaklardır. Bu kaynak diğer tedarik kaynakları ile karşılaştırıldığında hızlı ve ucuz bir yöntemdir. Tedarik için ilk önce düşünülen kaynaktır. Çünkü yeni gelenleri eğitme, firmaya uyarlayabilme uzun zaman alabilir. Ayrıca firma içi işgücü kaynaklarının firmanın mamullerini iyi tanımaları, firmanın politikasını iyi kavramış olmaları nedeniyle firmanın ve mamullerinin tanıtılması ve benimsetilmesi ile ilgili aşılama eğitimlerinin kolay olmasını da sağlar. Firma ürünlerini, politikalarını ve kültürlerini bilenler arasından satış gücüne atama, moralin yükseltilmesine de yardımcı olacaktır. 200’den fazla sayıda satış yöneticisi ile yapılan bir araştırmada katılımcıların %47’si en iyi satış elemanını bulma kaynağı olarak firma içinden tedarik olduğunu söylemiştir. Firma içinden tedarik yapmanın kimi sakıncaları da vardır. Firma çalışanlarının eski işlerindeki alışkanlıklarını bırakıp satışa yönlendirilmeleri bazı durumlarda güç de olabilir. Yani firmanın bir bölümünde başarılı olan eleman, satış gücünde başarılı olmayabilir. Ayrıca, satış gücüne atanamama firma içinde kırgınlığa, ayrılmalara ve başka görevleri kabul etmemeye yol açabilir. Bu da firma içinde huzursuzluk yaratır. Bu arada, firmada çalışanların aileleri veya yakınlarından firmanın satış gücüne katılmak isteyenlerin başvurmalarını salık vermeleri de istenebilir. En popüler tedarik kaynağı hangisidir? Diğer Firmalar: Firma, rakip firmaların elemanlarından, müşteri personeli arasından ve rakip olmayan diğer firma çalışanlarından satış kadrosuna eleman almayı düşünebilir. Başka bir ifadeyle, başka firmaların iş görenlerinden, firmanın satış gücüne katılmayı arzulayanların bulunup bulunmadığını soruşturulabilir. Bunlar değişik alanlarda çalışanlardan olabileceği gibi, doğrudan doğruya satış gücü arasından da olabilir. Özellikle müşteri veya satıcı firmalarla olan iyi ilişkileri bozmayacak biçimde, yetenekli satış elemanı bulunmasında, onların da yardımı sağlanabilir. Eğitim ve Öğretim Kurumları: Öğretim kurumlarından da satış elemanlarının tedarik kaynağı olarak yararlanılabilir. Satış elemanlarının en iyi tedarik kaynağı, lisans, lisansüstü, doktora öğrencileri ve yeni mezunlardır. Ancak, değişik niteliklere, değişik düzeye sahip satış elemanlarının tedariki için, yükseköğrenimini çeşitli nedenlerle sürdüremeyen lise mezunları da bu kaynaklardan biri olabilir. Yükseköğrenimlerini çeşitli nedenlerle kesmek durumunda olanlar ve de yükseköğrenimlerini lisans, yüksek lisans veya doktora düzeyinde sonuçlandıranları bulabilmek için, yükseköğrenim kurumları da bu açıdan yararlanılabilecek kaynaklardır. Bu kurumlarda duyuru panolarına kurumun aracılığı ile asılacak duyurular ve kurumun işe yerleştirme büroları ile işbirliği yapılarak, öğrenimini bitirememiş ve 101

bitirmişlerle kurulacak ilişkiler ya da öğretmen ve öğretim üyelerinin yardımlarını sağlayarak, bunlardan alınacak önerilerle bu kaynak geliştirilebilir. Duyurular ve İş İlanları: Duyurular ve iş ilanları gazetelerde, dergilerde ve mesleki dergilerde yayımlanabilir. Gazete, dergi ve mesleki dergiler, doldurulacak pozisyonun yapısına ve sorumluluk düzeyine bağlı olarak kullanılacak medya arasında en çok kullanılanlarıdır. Satış pozisyonu yüksek beceri gerektiğinde, mesleki dergilerden, gazetelerin yurtiçi baskılarından, mesleki gazetelerden yararlanılır. Buna karşın, fazla beceri istemeyen satışlar için (eşantiyon dağıtma, sipariş alma vb. ) yerel gazetelerden yararlanma daha iyi sonuç verebilmektedir. Duyurularla, satış elemanı tedarik edilmesinde bol sayıda başvuru sağlanabilir; ama bunların çoğunlukla niteliklerinin yeterli olmaması olasılığı yüksektir. Bu olasılığı bir ölçüde gidermek için duyuru ortamının özenle seçilmesi ve duyuruda satış elemanında aranan temel niteliklerin veya en az gereklerinin belirtilmesi iyi olur. Şekil 4.3: Çeşitli Duyurular ve İlanları Kaynak: http://www.hurriyetilanbu rosu.net/is-ilani-elemanilani.html (Erişim Tarihi: 13.12.2012) Kaynak: http://haberturkilan.org/haberturkinsa nkaynaklariilan.htm (Erişim Tarihi: 13.12.2012) Kaynak: http://www.gazeteseriilan.org/hurri yet_is_ilani.htm (Erişim Tarihi: 13.12.2012) Gazete ilanını hazırlarken göz önünde bulundurulması gereken beş ana amaç bulunmaktadır: • Uygun, kaliteli elemanları çekebilmek, • İlana başvurmaları konusunda potansiyel adayları motive etmek, • Uygun olmayan adayların başvurmasını engellemek, • Potansiyel adaylara pozisyon ve kurum hakkındaki gerekli bilgileri vermek, • Kurum imajını yansıtmak. Gazete ilanının hedeflenen kitleye ve daha iyi adaylara ulaşabilmesi için bazı kuralların uygulanması gerekmektedir. Bu kurallar aşağıdaki gibi sıralanabilir: • Yayınlanacak olan gazete ilanı, hedef kitleyi etkileyecek, ilgi çekici bir üslupla hazırlanmış olmalıdır. İlanın yayındaki yeri, şekli, uygun grafikler ve logo kullanımı ile iş arayan kişinin dikkatini çekmelidir. • Başlıklar koyu ve çarpıcı olmalıdır, ilanın çevresinde bir çerçeve bulunmalı, örgütün logosu ilanda yer almalıdır. • İlanın genel görünüşü göze hoş görünen, çarpıcı, kolay okunur bir şekilde hazırlanmış olmalıdır. 102

• Kullanılan dil kişileri heyecanlandırmalı ve başvurma isteği uyandırmalı, ancak açık olmalıdır. İş arayan kişinin okuduğu son ilanın sizin ilanınız olmasını isteyeceği bir ilan tasarlamak, ilan veren örgütte çalışmanın ne kadar güzel olacağı imajını çizen bir dil kullanmak gerekir. • Adayın aranan nitelikler ile kendi nitelikleri arasında ilişki kurabilmesi için yeterli bilgi verilmelidir. Verilen ilanın içeriği, ilanın amacına ulaşmasında ve etkili olmasında oldukça önemlidir. İlanın içeriği, ağırlıklı olarak iş tanımı temel alınarak hazırlanmalıdır. Ayrıca yaratıcı grafiklerin ve renklerin, akıllıca ve iş ile ilgili bir dil ve ince bir mizah kullanılması alanın etkiliğini arttıracaktır. İdeal şekilde hazırlanmış olan bir gazete ilanın içermesi gereken bilgiler aşağıda sıralanmıştır. • Ünvan • Örgütün adı ve faaliyet konusu ve faaliyet yeri • Görevin hedef ve sorumlulukları, bağlı olarak çalışılacak kişinin pozisyonu, çalışma yeri • Gerekli eğitim, tecrübe ve beceriler • Gerekli kişisel özellikler • Yaş sınırı • Maaş ve yan gelirler hakkında bilgi • Başvurunun nasıl yapılacağı hakkında gerekli bilgiler • Son başvuru tarihi Duyurular ve iş ilanları açık adresli olabileceği gibi, kör duyuru biçiminde de olabilir. Kör ilan türünde olan bu ilanlarda açık adres verilmez. Geleneksel olarak iletişim adresi için posta kutusu adresi olarak verilirken, günümüzde e-mail adresi ya da faks numarası verilmektedir. Kendi İstekleriyle Başvuranlar: Bu tür adayların öncelik sahibi, girişken ve becerikli kişiler olma olasılığının yüksek olduğu düşünülür. Bu tür adayların firma hakkında gerekli bilgileri de toplayıp, o firma ile bütünleşmek isteyen kişiler olması olasılığı yüksektir. Özellikle iş bulmanın güç olmadığı dönemlerde böylesi tercih edilir. Ancak herkesin iş aradığı dönemde bu olasılık daha azdır. İş ve İşçi Bulma Kurumları: İş ve işçi bulma kurumları da satış elemanı devşirme kaynakları arasında yer alır. Kimileri bu kaynağı kendi becerileri ile iş bulamayanların sığındığı ve öncelikten yoksun kimselerin çoğunluğu oluşturabileceği kanısındadırlar. Bu nedenle bu kaynaktan yararlanmak istemezler. Bu sanı çoğu kez yersizdir. Özellikle, kırsal kesimden gelerek büyük kentlerde çalışmak isteyenlerle, çalıştırılmak isteyenler arasında ilişki kurulmasında bu tür kuruluşlar yardımcı olurlar. İnternet Aracılığıyla: İnternet'in gelişimiyle birlikte iş ve teknoloji dünyası tarihindeki en büyük değişimi yaşarken, işe alım da bu değişime uyum sağlamıştır. 1993 yılından bu yana gazetelerdeki iş ilanları internete taşınmaya ve işe alımlar “job board” denilen web siteleri üzerinden yürütülmeye başlamıştır. Son dokuz yılda, elektronik işe alım hızla yaygınlaşmış ve artık geleneksel duyurum ve iş ilanlarının yerini hızla internet üzerinden tedarik süreci almıştır. Fortune Magazine’de yayınlanan bir araştırmaya göre, 2002 yılı itibariyle, şirketlerin İnternet'ten işe alıma ayırdığı kaynak miktarı 1,7 milyar dolara yaklaşırken, 40.000 web sitesi bu pazardan bir pay kapabilmek için rekabet etmekte ve her geçen gün bu rekabete yeni bir site katılmaktadır. Türkiye'nin de bu trendi izlediği ve 90'lı yılların sonundan bu yana açılmaya başlayan sitelerin sayısının bugün itibariyle yirmiyi geçtiği görülmektedir. Andersen tarafından, 2000 ve 2001 yıllarında yapılan insan kaynakları araştırmasına göre, Türk şirketlerinin işe alımda interneti kullanma oranı 2001 yılında, 2000 yılına göre % 134’lük bir artış kaydetmiştir. Bu gelişim göz önünde bulundurularak, bu artışın önümüzdeki yıllarda daha da hızlanacağı öngörülmektedir (Göçgün ve Tahiroğlu, 2002). Kariyer günleri: Örgütlerin yeni işe alacakları kişileri özel olarak seçmeleri gerekir. Özellikle belirli bir mesleki bilgi birikimi, teknik ve kültürel donanım gerektiren işler için kaliteli olan yüksek eğitimli 103

işgücünün istihdamı işletmeler için oldukça hayatidir. Üniversiteler bu konuda işletmeler için önemli bir kaynaktır ve başlangıç düzeyindeki işler için uygun elemanların bulunabileceği bir ortamdır. Bazı işletmeler üniversitelerin kariyer ofisleri ile bağlantı kurarak uygun elemanların başvurusunu almak suretiyle üniversitelerin yarattığı insan kaynağından faydalanırlar. Bazı işletmeler ise kariyer günleri düzenleyerek kendini mezuniyet aşamasındaki adaylara tanıtırlar. Kariyer günleri sektör, işletme ve iş seçmek için son yıllarda yoğun olarak kullanılan bir yöntemdir. SEÇİM YÖNTEMLERİ Başvuru Formları Çoğu zaman bioveri olarak adlandırılan, işe başvuranların özgeçmişlerindeki biyografik bilginin toplanması genel bir iş gören seçimi yöntemidir. Bu tekniğin mantığında, adayın kariyer yönünü tahmin etmede kullanılabilecek geçmiş deneyim ve özelliklerimiz olduğu düşünülür (Schultz, Schultz, 1998). Biyografik bilgi toplamak için iki temel teknik geliştirmişlerdir. 1. Standart Başvuru Formları: Bir işletmenin bir başvuru formu doldurtmadan herhangi bir işe eleman alması çok nadirdir. Adaylardan rutin olarak isim, adres, eğitim ve iş deneyimleri gibi biyografik bilgiler istenir. Bu aynı zamanda sağlık geçmişi, özel yetenekler ve suç hükümlülüklerini de kapsayabilir. Daha yüksek seviyeler için adaylardan ilgilerini ve hobilerini, okuma alışkanlıklarını ve kariyer hedeflerinin tanımlamaları istenir (Schultz, Schultz, 1998:78). Başvuru formlarının oluşturulmasındaki en önemli problem ne tür bilginin sorulacağına karar verilmesidir. Adayın iş için uygun olup olmadığını belirlemek için işverenin doğru soruları adaya yönlendirmesi gerekmektedir. Temel biyografik bilginin ötesinde şirket, işin başarı performansı ile ilgili olan aday hakkındaki bu faktörleri belirlemek zorundadır. Elde edilen bilginin faydalılığı aday formundaki konuları geliştirmeyi yönlendiren araştırmanın tamlığına bağlıdır. Her konuyla ilgili madde daha sonraki iş başarısının ölçümüyle ilişkilendirilmelidir. Eğer yüksek ve pozitif bir korelasyon bulunursa o zaman o madde yeni iş görenleri seçmek için kullanılabilir (Schultz ve Schultz, 1998). 2. Biyografik Envanter: Biyografik envanter ya da biyografik bilgi formu başvuru formuna göre daha sistemleştirilmiş bir formdur. Biyografik envanterler genellikle aday formlarında daha uzundur ve bir adayın yaşamı ile ilgili çok detaylı bilgileri içerir. Bu kapsamlı araştırmanın rasyonelliği davranışlar, tercihler ve değerlerin yanı sıra değişik durumlarda geçmiş davranışların iş üzerindeki etkisidir (Schultz ve Schultz, 1998). Bir işletmenin başvuru formu doldurtmadan işe eleman almamasının nedeni ne olabilir? Görüşmeler Görüşme işe başvuran adayın sözlü yanıtları veya sözlü soruşturmasının temeline dayanarak, gelecekteki iş performansını tahmin etmek için tasarlanmış bir seçim sürecidir. Araştırmalar, sürekli olarak görüşmenin endüstri ve örgütlerde çok sık kullanılan bir seçim yöntemi olduğunu göstermektedir. Örneğin bir araştırma şirketlerin %99’unun kiralama (ücretle işe alma) kararları için görüşme tekniğini kullandıklarını çoğu şirketin her adayla 36 ile 40 dakika arasında görüşme yaptıklarını göstermiştir. İş dünyasında kullanılan üç tür görüşme tekniği vardır. Bunlar, standart ya da yapılandırılmamış görüşme, biçimlendirilmiş ya da yapılandırılmış görüşme ve durumsal görüşmedir (Schultz ve Schultz, 1998). Yapılandırılmamış Görüşmeler: Yapılandırılmamış görüşme, ileri bir planlamaya ihtiyaç duymaz. Genel bir konuşmaya göre biraz daha fazla tanımlanmış bile olabilir. Format ve sorulan sorular, görüşmeyi yapanın takdirine bırakılır. Bununla birlikte aynı başvuru sahibi ile ayrı ayrı yapılandırılmamış görüşme yapan beş görüşmeci, beş farklı etki alabilir (Schultz ve Schultz, 1998). Yapılandırılmamış görüşmenin zayıf noktalarından birisi adayları değerlendirmede istikrarının olmamasıdır. Görüşmeciler başvuran adayın geçmişinin, deneyiminin ya da davranışlarının farklı 104

yönleriyle ilgilenebilir ve görüşmenin sonuçlarına başvuran adayın nesnel özelliklerinden çok görüşmecinin ön yargıları ve taraflılığı daha çok yansıyabilir (Schultz, Schultz, 1998). 1929’da yayınlanan, bu alanda yapılmış klasikleşmiş çalışmada bir satış işi için 57 başvuru sahibinin uygunluklarını değerlendirmek için bağımsız 12 görüşmeci belirlenmiştir. Görüşmeciler adaylarla daha önce pek çok görüşme yürütmüş deneyimli satış müdürleri olmasına rağmen aralarında önemli bir anlaşma eksikliği olmuştur. Bir görüşmeci tarafından birinci sırada belirlenen bazı adaylar, bir başkası tarafından son sırada gösterilmiştir. Şekil 4.4’de bir adayla ilgili yapılan değerlendirmenin sonuçları görülmektedir. Bir kişi için yapılan puanlama 1-55 arasında değiştiği görülebilir. Eğer bu bireyi işe alma konusunda karar verecek sorumlu kişiye bu bilgi verildiğinde çok az yararı olur. Çünkü kişinin uygunluğu konusunda karar vermek için bu bilgi çok ciddi bir temel oluşturmamaktadır (Schultz, Schultz, 1998). Şekil 4.4: Oniki Görüşmeci Tarafından Bir Adaya Verilen Puanlar Kaynak: Schultz, D., Schultz, S. E. (1998), Psychology &Work Today, s. 83. Aynı zayıflık büyük bir finansal hizmet şirketi (banka ve sigorta) için 29 profesyonel görüşmecinin katıldığı bir çalışmada da görülmüştür. Etkinliklerinin düzeyleri görüşme yoluyla işe alınacak kişiler 427 denetçi tarafından oranlanmıştır. Görüşmeyi yapan kişiler görüşme yapanların karar alma stratejilerinde önemli farklılıklar bulmuşlardır. Görüşmecilerin her biri aynı şirket adına çalışmış olmalarına ve muhtemelen adaylarda aranan nitelikleri bilmelerine rağmen işe alma tavsiyeleri konusunda ondan fazla farklı aday niteliği örneklerine başvurmuşlardır (Schultz, Schultz, 1998). Araştırmalar, şirketin görüşmeye dayalı iş gören seçim kararlarında tutarlılık olmadığını göstermiştir. Çünkü aynı adaylar farklı görüşmeciler tarafından, farklı yöntemlerle değerlendirilmişlerdir. Yapılandırılmamış görüşmelerin tutarsızlığı ya da güvenilirsizliğine ilave olarak, bu görüşmelerin tahmin geçerliliğinin düşük olduğu saptanmıştır. Düşük güvenilirlik ve geçerlilik sınırlarının kabul edilmesine rağmen yapılandırılmamış görüşmeler, iş bulma (istihdam) örgütleri tarafından daha fazla geçerlilik gösteren diğer görüşme tekniklerine göre hâla sıkılıkla kullanılmaktadır (Schultz, Schultz, 1998). Yapılandırılmış Görüşmeler: Yapılandırılmış görüşmelerde, her adaya sorulacak soruların önceden hazırlanmış bir listesi kullanılır. Böylece görüşme süreci iş gören adaylarının değerlendirme sonuçlarına görüşmecinin ön yargısına daha az açık olması için standartlaştırılmış olur. Adayın subjektif ve kişisel faktörleri hâla görüşme yapanın yargısını etkileyebilmesine rağmen yapılandırılmış görüşmede daha az problem yaşanır (Schultz, Schultz, 1998). Yapılandırılmamış görüşme yönetim biçiminde, görüşmeyi yapan sorulacak soruları içeren yazılı bir form kullanır. Adayın cevapları bu form üzerine kaydedilir. Görüşme süresi genellikle görüşmeci adayın söyledikleri şeyler doğrultusunda üzeri işaretlenmiş bir başvuru formu olarak tanımlanır (Schultz, Schultz, 1998). Aşağıdaki yapılandırılmış görüşme soruları, yönetim pozisyonları için örgüte seçilecek üniversite mezunlarına yönelik olarak kullanılan sorulara örnek olabilir. Çünkü bu sorular iş deneyimleriyle ilgilidir ve mezuniyetlerinden bu yana en az bir işte çalışmış mezunlar için kasıtlı olarak hazırlanmıştır. 1. Üniversiteyi bitirdikten sonra ilk işiniz nedir? 2. Bu işteki önemli başarılarınız nelerdir? 3. Yeteri kadar iyi yapamadığınız yani daha sonraki bir eğitim ya da gelişme gereksimi duyduğunuz şeyler nelerdir? 105

4. Bu işte kendinizle ilgili ne öğrendiniz? 5. İşin en zor bulduğunuz yönleri nelerdir? 6. Bundan beş yıl sonra ne tür bir iş yapabilirsiniz? Burada yapılandırılmamış görüşmenin rastgele soru sorma sürecine göre adayların karşılaştırılabilmesi için sağlam bir temel vardır. Çünkü tüm başvuru yapan adaylara aynı sırada sorular sorulur (Schultz, Schultz, 1998). Yapılandırılmış görüşmelerin yapılandırılmamış görüşmelere daha fazla katkı sağladığı düşünülebilir ve yapılandırılmamış görüşmelere göre iki kat daha yüksek geçerlilik ve güvenilirlik potansiyeline sahiptirler. Birçok araştırma bu yargıyı doğrulmaktadır ve yapılandırılmamış görüşmelere göre iki kat daha yüksek geçerliliklerinin olduklarını göstermiştir. Yapılandırılmış görüşmeler iş başarısı tahminlerinde olduğu kadar zekâ ya da bilişsel yetenek testlerinin de bir kaynağı olabilir. Bu sürpriz değildir, yapılandırılmış görüşmelerin güvenilirlikleri yüksektir. Böylece görüşme formüle edilmiş ve yapılandırılmışsa daha yararlı bir seçim aracı olabilir. Durumsal Görüşmeler: Görüşmelerin üçüncü bir türü olan durumsal görüşme, özel bir iş ihtiyacını karşılamak için spesifik olarak geliştirilir. Görüşme soruları genel iş deneyimleri ya da kişisel özellikler ve yeteneklerle ilgili olarak tasarlanmazlar. Sorular daha çok işin başarı performansı için ihtiyaç duyulan davranışlarla ilgilidir. Bu davranışlar kritik olaylar tekniğiyle yürütülen bir iş analiziyle belirlenir (Schultz, Schultz, 1998). Durumsal görüşme geliştirmedeki ilk adım işte var olan başarılı ve başarısız iş görenler arasındaki farklara ilişkin kritik olayların bir listesini hazırlamaktır. Bu olaylar iş hakkında iyi bir deneyime sahip denetçiler tarafından açık bir şekilde belirlenir. Denetçiler başarılı iş görenler tarafından sergilenen davranışlara 5, orta düzeyde iş görenlerin davranışlarına 3 ve yetersiz iş görenlerin gösterdikleri davranışlara 1 puan vererek, olayların puanlanması için hedef sayılar belirlerler. Bu olaylar, durumsal görüşmede kullanılabilecek sorular için tekrar uygun sözcük ya da cümlelerle ifade edilir ve bu nedenle olaylar doğrudan başvuran adayın işte nasıl davranabileceği ile ilgili konuları gösterirler. Numaralı hedef işaretler görüşmenin tarafsız olarak puanlandırılmasını mümkün kılar (Schultz ve Schultz, 1998). Durumsal görüşmeler bir kez oluşturulduğunda yönetmek ve yorumlamak hızlı ve kolaydır. Bu görüşmede sorular açık ve doğrudan iş davranışlarıyla ilgili olduğundan, soruları cevaplaması için adayların motivasyonunu yükseltebilir. Durumsal görüşmeler, vasıflı ve yarı vasıflı fabrika işleri, satış işleri ve tek hatlı denetçilik pozisyonları için iş gören seçiminde kullanılır. Durumsal görüşmenin sonuçları daha sonraki iş performansı ölçmeleriyle arasında olumlu bir ilişki sağladığından dolayı yapılandırılmış görüşmelere göre daha geçerli olduğu saptanmıştır (Schultz ve Schultz, 1998). Diğer Görüşme Teknikleri: Görüşmelerin kullanım etkinliğini yükseltmenin diğer bir yolu bir kişi yerine üç veya beş görüşmecinin bir panelle onları yönetmesidir. Bir iş gören hakkındaki yargıları birleştirmenin, geçerlilik ve güvenilirliği arttırdığı ve işle ilgili olmayan kişisel özellikler için oluşacak ön yargıları azalttığı bilinmektedir (Schultz ve Schultz, 1998). Görüşme yapmada bir yenilik de ilk görüşmelerde bilgisayar yazılımlarının kullanılmasıdır. Bilgisayar destekli görüşmelerde, adaylar bir bilgisayar terminalinde çoktan seçmeli soruları belli bir sırada cevaplarlar. Bu ileri teknoloji ile yapılandırılmış görüşmelerde aynı pozisyona başvuracak bütün adaylara belli bir düzen içinde benzer sorular sorulur. Geleneksel görüşmelerde birçok aday kişisel konular hakkında soru sormaya çekinmelerine rağmen, uygun olursa görüşmelere bu hassas konularla ilgili sorularda dahil edilebilir. Bilgisayar yardımlı görüşme tekniğini kullanan şirketler, adayların bilgisayardan çekinmediklerini, dürüst ve samimiyetle cevaplamaya istekli olduklarını görmüşlerdir. Görüşmelerin Geçerliliğini Etkileyen Hatalar İş gören seçim sürecinin seçme görüşmeleri aşamasında yapılan bazı hatalar görüşmenin başarısını olumsuz yönde etkiler. Bu hatalar görüşmeciden kaynaklanır. Görüşmecilerin uygulamada görülen bu hataların bilincinde olması ve ona göre davranması gerekir. Aksi halde yapılan görüşmeler geçerli olmayacaktır. Görüşmelerden kaynaklanan hatalar şöyle özetlenebilir (Geylan,1995). 1. Halo Etkisi: Halo etkisi görüşmecinin adayın çekim alanına girmesidir. Adayın görüşme başlamadan önce veya görüşmenin başlangıcında davranış veya tutumlarıyla görüşmeciyi olumlu veya olumsuz yönde etkilemesi görüşmenin seyrini değiştirebilir. Halo etkisinde kalan 106

görüşmeci adayın potansiyel performansını değerlendirirken objektif davranamayacaktır. Örneğin kararlı ve kendine güvenen bir tavırla el sıkan veya tatlı bir gülümsemeye sahip olan aday görüşme başlamadan önce görüşmeci üzerinde çok olumlu izlenimler bırakabilirler. 2. Peşin Hükümlülük: Belirli bir grup, azınlık veya kişilere karşı peşin hükümlü olan görüşmeciler görüşmenin başarısını doğrudan etkileyebilir. Örneğin bazı işlerin kadınlara göre olmadığına inanan veya satış personelinin uzun boylu ve yakışıklı kişilerden olması gerektiğini savunan bir görüşmeci görüşme sonuçlarını değerlendirirken bu görüşlerine uymayan adaylara karşı tarafsız olamayabilir. 3. Kendini Ön Plana Çıkarma: Görüşmenin etkinliğini zedeleyen bir başka yanlış da görüşmecinin adayı irdelemekten çok kendini ön plana çıkarmasıdır. Bu kişiler görüşme esnasında adaya yaptıkları işin ne denli önemli olduğunu, geçmişteki başarılarını, şirketin gelecekle ilgili planlarını anlatırlar. 4. Gereksiz Sorular Yöneltme: Görüşmeci adayın potansiyel performansını ortaya çıkaracak sorular sormalıdır. Bu amaca hizmet etmeyen, basmakalıp sorular görüşmenin etkinliğini azaltır. Referans ve Tavsiye Mektupları Bir zamanlar seçim programları iş başvurusu yapan kişilerin, özgeçmişleri, becerileri ya da iş tecrübeleri hakkında bilgi sahibi olan kişilerden örneğin, eski öğretmenler, işverenler, meslektaşlar ya da arkadaşlardan bilgi edinilmesi şeklinde yapılıyordu. Amaç başvuran kişiler hakkında diğer insanların izlenimlerini incelemek ve başvuranın belirttiği bilgileri doğrulamaktır. Referans mektubu örneği Bu referans mektubu, Lorem Ipsum’un isteği üzerine yazılmıştır. Bu mektuptaki bilgilerin gizliliği konusunda tedbirli davranmanızı ve şirketinizde işe alma yetkisine sahip olmayan herhangi bir kişiye bu bilgileri vermemenizi rica ederim. Lorem Ipsum’la Mart 2002 – Eylül 2004 yılları arasında “Goodweather.com” şirketinde birlikte çalıştım. Satış müdürü olarak görev aldığım Goodweather.com’da, aynı satış ekibinde “satış danışmanı” olarak çalışan Lorem Ipsum’un işe yaklaşım tarzını ve bakış açısını değerlendirme fırsatı buldum. Müşteri portföyümüzü genişletme oranı ve yıllık satış ortalamasına göre satış oranları değerlendirdiğimizde, Lorem İpsum'un performansının hedeflenen rakamların çok üstünde olduğunu belirtebiliriz. Etkin iletişim yeteneği ve olumlu insan ilişkileri sayesinde müşteri memnuniyetini sağlayarak hem müşteri portföyünü genişletme konusunda üstün başarı göstermiş, hem de iş sırasında ve sonrasında sergilediği takipçilik sayesinde müşterilerin şirkete bağlılığını artırmıştır. Bunların yanı sıra, ekip çalışmasına yatkınlığı ve organizasyon yeteneği sayesinde tüm ekibin bir bütün halinde çalışmasını sağlamıştır. Lorem Ipsum’un satış departmanımızda gösterdiği performansı göz önünde bulundurduğumuzda, kendisinin bu pozisyonun gerektirdiği tüm yetkinliklere sahip olması sebebiyle kariyer hayatında “satış”la ilgili herhangi bir pozisyonda başarılı olabileceğini düşünüyorum. Bu konuda açıklığa kavuşturmamızı istediğiniz herhangi bir nokta olması durumunda aşağıdaki bilgilerimden benimle iletişime geçebilirsiniz. Saygılarımla Ali GÜL Satış Müdürü Yeni Pazar Sok. No: 1115 90999 Kadıköy, Istanbul Voice / Fax: (999)999-9999 / (111)111-1111 e-mail : a_gul@somedomain.com Kaynak: http://www.ziraikariyer.com/kisisel_gelisim/ref_mekt_tur.pdf (Erişim Tarihi: 13.01.2013)
Tavsiye mektuplarının temel bir sınırlılığı tavsiye mektubunu yazan kişilerin adayın hatalı bir profilini sunmalarıdır. Referans veren kişi (mektupla, kişisel ya da telefonla) genellikle birkaç nedenden dolayı kasıtlı olarak yanlış bir üslupla cevap verirler. Eski işverenler daha önce çalıştıkları iş görenleri hakkında 107

yalnızca lehine olacak şeyleri söyleyerek nazik olmaya çalışırlar. İstenilmeyen iş görenlerden kurtulmayı isteyen uzman işverenler çok parlak tavsiye mektupları yazarlar. Profesörler, öğrencilerin üniversite yerleştirme merkezindeki dosyalarını okuyabildikleri ve onları tanıdıkları için olumlu mektuplar yazarlar. Tavsiye mektuplarının kullanışlılığı üzerindeki önemli bir sınırlama, birçok örgütün dava korkusuyla önceki iş göreni hakkında değerlendirici bilgi sağlamaya istekli olmamasıdır. Eğer şirket eski iş görenin işten atılma nedeni hakkında yanlış bir ifade verirse, iş gören başkasını küçük düşürdüğü için şirkete dava açabilir. Referanslardan elde edilen bilginin miktarı ve türü çok az düzeyde olsa bile, birçok işveren hâla referansları kontrol etmek için üstün körü bir çaba göstermektedirler. Yasal uygulamalardan dolayı referansların geçmişe göre günümüzde bir seçim tekniği olarak kullanılması oldukça azdır (Schultz ve Schultz, 1998). Değerlendirme Merkezleri Seçme ve değerlendirme süreçlerinde kullanılan değerlendirme merkezlerinin kullanılmasının temel amacı adayların güçlü ve gelişime açık yönlerinin tarafsız bir şekilde saptanmasıdır. Değerlendirme merkezi sürecinin en önemli özelliği adayların performansını oluşturan iş benzeri ortamlarda gözleme olanağı sağlamasıdır. Bir değerlendirme merkezi birçok girdiye dayalı davranışı standartlaştırılmış olarak değerlendirir. Birkaç eğitilmiş gözlemci ve teknik, özel olarak geliştirilmiş simülasyonlar yoluyla davranış hakkında karar vermek de kullanılırlar (Lowenberg, Conrad, 1998). Değerlendirme merkezi, yeni ve aynı konumda terfi ettirilecek adayların stres altındaki davranışlarının gözlemlenebilmesi ve değerlendirilebilmesi için simule edilmiş bir ortamında yapılan bir seçim yöntemidir. Önceleri durumsal test olarak bilinen bu yaklaşım, kalitesi yüksek subay adaylarını seçmek için 1920’lerde Alman ordusu tarafından geliştirilmiş ve kullanılmıştır. Durumsal test, günümüzün Merkezi Haber Alma Örgütü (CIA)’in öncüsü olan Stratejik Hizmetler Servisi (OSS) tarafından uygulandığı II. Dünya Savaşı sırasında psikologlarca ilk kez yoğun olarak kullanılmıştır. Değerlendirme merkezleri genellikle aynı anda 6 veya 12 aday birkaç gün boyunca bir dizi egzersize tabi tutularak değerlendirilir. Adaylarla yoğun olarak görüşülür ve zeka kişilik testleri yapılabilir (Schultz ve Schultz, 1998). Değerlendirme merkezlerinde kullanılan çeşitli teknik ve yöntemler vardır. Bunlar: • Posta Kutusu Uygulaması (in- basket) Tekniği • Lidersiz Grup Tartışması • Gerçekleri Bulma • Sunum • Rol Oynama Posta Kutusu Uygulaması (in- basket) Tekniği: Kişiye çok değişik el yazılı ve kayıtlı dokümanlar verilmektedir. Bunlar telefon mesajları, kısa notlar, siparişler, kayıtlar, şikayet mektupları, çalışanlara ait bilgiler vs. olabilmektedir. Bunlar doğrudan kendisi ile ilgili olabileceği gibi, ilgisiz de olabilir. Ne tarz bir tepki gösterileceği her zaman net değildir. Adaya 2-3 saat verilip, önüne konulan dokümanları ele alması ve yazılı bir şekilde cevap vermesi istenmektedir. Bunun öncesinde, adaya firma hakkında bilgi verilerek yardımcı olunmaktadır. Sadece yazdıklarından değerlendirileceği söylenerek adayın mümkün olduğunca kapsamlı ve açık tepkiler göstermesi sağlanmaktadır. Bazen, küçük bir ön uygulama ile adaya nasıl bir faaliyette bulunması gerektiği gösterilir. Bu uygulama ile adayın problem analiz etme ve çözme yeteneği, yaratıcılık, kişiler arası hassasiyet, işleri delege etme/ yönetim kontrolü, planlama/organizasyon, inisiyatif kullanma, kararlılık gibi özellikleri hakkında bilgi edinilmektedir (İstemi, 2006). AT&T’de iş gören seçim yöntemi olarak ağırlıklı bu teknik kullanılmaktadır. Bu teknikte; bir yönetici rolü oynayan her aday, üç saat içinde kendisine verilen 25 unsuru (veriler, siparişler ve yazışmalar) belli bir işleme tabi tutmaktadır. Denetçiler, adayların sistematik davranışlarını, liderliklerini, astlarına yetki vermelerini görmek için adayları incelerler. Posta kutusu uygulama egzersizleri güvenilirliği yüksek olan bir tekniktir. Adaylar yüksek puanlarla puanlanabilir ve yönetici adaylarını tahmin etmede geçerliliği orta düzeydedir (Schultz ve Schultz, 1998). 108

Posta kutusu değerlendirme tekniğinin özellikleri nelerdir? Lidersiz Grup Tartışması: Lidersiz grup tartışmasında, adaylar gerçek bir iş problemini tartışmak için bir grup olarak bir araya gelirler. Örneğin, adaylara aralarında birini terfi ettirecekleri astlar grubuyla ilgili bilgiler verilebilir. Toplantı sürecinde, adayların davranışları, her adayın liderlik ve iletişim becerilerinin ne olduğu ve nasıl karşılıklı etkileşimde bulundukları incelenir (Schultz ve Schultz, 1998). Gerçekleri Bulma: Bu teknikte adaydan çözüm bulması değil konu ile ilgili zekice geliştirilmiş sorular sorması beklenmektedir. Bu sorular rol oynayana yönlendirilir, aday bu olayda neyin kapsandığını ve neyin kapsanmadığını, hangi bilgilerin eksik olduğunu bulmak durumundadır. Değerlendiriciler dinleyip not tutmaktadır. Bu yöntemde aday, araştırıcı ve yaratıcı bir şekilde sorular geliştirerek konu hakkında bilgi toplayıp konuyu açıklığa kavuşturmaktadır. Sorulardan sonra adaya kısa bir süre verilip çözüm konusunda bir karar vermesi istenmektedir. Bu yöntem ile adayın zekâ gücü hakkında derinlik ve kapsam açısından bilgi edinilmektedir. Böylece yaratıcılık, lojistik, finans, personel, organizasyon, ticaret gibi “iş yaklaşımı” bilgisi ile eksik parçaları bulabilme ve karar verme özelliği ortaya çıkarılabilmektedir. Ayrıca, kurduğu ilişki ve sorduğu doğru sorular adayın sosyal becerileri hakkında bilgi vermektedir (İstemi, 2006). Sunum: Grup tartışması ve gerçekleri bulma uygulamalarında olduğu gibi, adaydan yarım saat içerisinde bir sunum yapması beklenmektedir. Bu defa, adayın dağınık bir yapıda verilen problemi teşhis edip olup bitenleri anlayarak bunun hakkında değerlendiricilerin karşısında sunum yapması gerekmektedir. Aday yeterince bilgi verip doğruları ve yanlışları belirttikten sonra çözümü sunmakta ve değerlendiricilerin soru sormalarına izin vermektedir. Bu uygulama kişinin zekâ gücü, sosyal becerileri ile istek gücü hakkında bilgi vermektedir. Gerçekleri bulma uygulamasına benzemekte, farklı olarak gerçeğe uygun bir şekilde planlama ve öneriler getirmekte, yani sentez yeteneği üzerinde odaklanmayı sağlamaktadır. Ayrıca, adayın davranışı da önemlidir, bağlantıları çok iyi yapıp gerçeği güzel bir şekilde ifade edebilmesi aranan temel özelliklerdendir. Gerçekleri bulma uygulamasından farklı olarak adayın sosyal becerileri ve istek gücü hakkında daha fazla bilgi vermektedir (Hündür, 2006). Rol Oynama: Rol oynayan bir kişi ile aday amaca göre bir iletişim kurmaktadır. Örneğin satış alanında, aday satışı yapan kişi ve müşteri de rol oynayan bir başka kişidir. Adaya hazırlanması için biraz zaman verilmektedir. Bu yöntemde, adaydan önceden belirlenmiş hedeflere ulaşması istenmektedir. Eğitim almış iki değerlendirici bu uygulamada adayın değişik boyutlarını ölçümlerler. Bu uygulamada, adayın akıllıca yaklaşımına daha fazla odaklanılmaktadır. Adayın sosyal becerileri ve istek gücü hakkında bilgi edinilmektedir. Rol oynama tekniğinde, toplantı, planlama ve memorandum gibi uygulamalar da kullanılmaktadır. Bu uygulamalar, rutin bir iş gününde yarım veya bir saat alan günlük benzer görevlerin simülasyonlarından oluşmaktadır. Herkes günde kısa bir süre de olsa toplantıya katılmakta veya planlama yaparak kayıt tutmaktadır. Bu uygulamalar ile ölçümlenen beceriler genelde gerçek hayattaki ile aynıdır ve bu uygulamalar iş simülasyon çalışmaları olarak adlandırılmaktadır. Uygulamanın çapı genişledikçe daha değişik davranış çeşitlerinin de o kapsam altında değerlendirilmesi gerekecektir. Çoğu Değerlendirme Merkezi sürecinde değerlendirme sürecini daha standart hale getirmek için sayısal, sözel yeteneklerini ve kişilik özelliklerini ölçen psikometrik testler de kullanılmaktadır. Her Değerlendirme Merkezi sonucunda adayın tüm bu uygulamalardan elde ettiği performansı içeren bir rapor yazılmaktadır. Aday tarafında en önemli nokta değerlendiricilerin adaylara her zaman göstermiş oldukları performans hakkında geri bildirim sağlaması gerekmektedir (İstemi, 2006). SEÇİM VE İŞE ALMA Seçim kararını verirken, satış yöneticisi adaylarının nitelikleri işin önemli olan özelliklerine göre değerlendirilir. Seçim kararı adayın güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğu ve zayıf yönlerinin tolere edilip edilemeyeceği ve adayın minimum başarı düzeyinin ne olduğunu içermelidir. Değerlendirme yapıldıktan sonra, satış yöneticisi bir ya da daha çok adayı işe almaya hazırdır. Birçok aday en iyi adaylara karar verilene kadar askıda bekletilir. Diğer bir olasılık da, satış yöneticisi uygun aday bulana kadar aramayı genişletir ve seçme ve işe alma sürecini yeniden başlatabilir. 109

Testler Adayları seçerken, öznellikten kaçınmak amacıyla pek çok işletme seçim sürecinde testleri kullanmaktadır. Seçim testleri zekâ, yetenek, kişilik, tutum ve diğer kişisel özellikleri ölçmek amacıyla tasarlanmışlardır. Bu testlerle adayların güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkartıldığı gibi aynı zamanda da adayların başarılı bir satış elemanı olup olmayacağı da ortaya çıkartılabilir. İşe alma sürecinde geçerliliğini ve güvenirliğini kanıtlamış testler kişilik özelliklerini, satış becerilerini ölçmek ya da satış gücü seçim araçlarına destek olmada kullanılır. Satış gücü yöneticileri bu testleri kullanıp kullanmayacağına karar vermek için kendilerine aşağıdaki üç soruyu yöneltebilirler: 1. Seçim testleri gerçekten adayın gelecekteki performansını tahmin edebilecek mi? 2. Testler adayın işle ilgili profilini gerçekçi bir şekilde verebilecek mi? 3. Testlerden kaynaklanan yasal yükümlülükler nelerdir? İlk soruyla satış yöneticisi daha sonraki bir zaman için adayın iş performansını belirlemede zorlanabilir. Örneğin; öngörülemeyen, belirsiz bir ekonomik çevre de performansı belirlemede bu testler yetersiz kalabilir. İkinci sorudaki gerçeklik testlerin doğrulamada uygun faktörleri ölçüp ölçmediği ile ilgilidir. Üçüncü sorunun yanıtı ise büyük ölçüde bir ve ikinci sorunun yanıtına bağlıdır. Test sonuçları performansın anlamlı bir geçerliliği olmadıkça üçüncü sorunun cevabı satış yöneticisinin kararı için yasal olarak şüpheli bir duruma neden olabilir. Yetenek Testleri: Yetenek testleri herhangi bir mesleğin öğrenilmesi sürecinde ya da işteki başarıyı ölçmek için kullanılır. Bir adayın işe alınma sürecinde ya da bir elemana eğitim verilirken en başarılı olduğu ya da olabileceği konuya ve alana yöneltilmesi için yetenek testlerinden faydalanılır. Yetenek testleri genellikle o teste tabi tutulan kişinin genel yeteneklerini ortaya çıkartır. Bu testlerle, el becerileri, görme keskinliği, mekanik yetenek, müzik yeteneği gibi yetenekler belirlenir ve birey buna göre yönlendirilir. Bilgi Testleri: Adayların yabancı dil bilgi düzeylerini, bilgisayar kullanabilme ya da meslekle alakalı herhangi bir makine bilgisini ölçmek amacıyla kişilere yapılan bilgi yeterlilik sınavıdır. Yapılacak sınav işe ve işletmeye gerekli bilgileri ölçmelidir, sorular açık olmalıdır, sınav süresi ve ortamı adaylar arasında aynı olmalıdır. Sınav geçici bilgileri değil kalıcı bilgileri ölçmelidir (Çavdar ve Çavdar, 2010). İlgi Testleri: Kişinin yaratılıştan gelen özel ilgileri, değerleri ve tutumları vardır. Bu özellikler kişilik üzerinde önemli etkiler gösterir. Bu karakteristik özellikler tercih edilen aktiviteleri ve günlük yaşamın diğer evrelerini etkiler. Kişinin ilgi alanını saptamak ve içerik olarak pratik, estetik ve zihinsel farklı değerleri ölçmek üzere soru çizelgeleri dizayn edilir. Böylelikle kişinin eğitim ve kariyeri konusunda güçlü bulgular elde edilir (İstemi 2006). Fiziksel Güç Testleri: Herkes gün boyunca bilgisayar ekranına gözlerini dikerek bir masada çalışmaz. Birçok iş ağır fiziksel emek gerektirir ve adayların işte çalışacak yeterli güçleri olup olmadığını belirlemek için, bu işlere alınacak adaylar belirlemek için test edilmeleri gerekir. Örneğin, itfaiyeciler için seçim sürecinin bir parçası güç testleri olmalıdır. Çünkü yanan binalardan insanları taşımak güç gerektirir (Schultz, Schultz, 1998). Fiziksel yeteneklerle ilgili iş analizlerinin yapılması için mesleki görevleri tanımlayan üç bileşen önermektedirler. 1. adale gücü, 2. aerobik kapasite ve genel sağlığı içeren kalp dayanıklılığı, 3. esneklik, denge ve koordinasyonu içeren hareket kalitesi. Bu ve buna benzer bulgular, başarılı bir iş performansı ile ilgili fiziksel yeteneğin ölçülmesinde kullanılır. Yalan Makineleri: Hırsızlık, zimmete para geçirme, casusluk, bilgisayar tahrifatı ve dolandırıcılığın diğer şekilleriyle iş görenler her yıl Amerikan şirketlerine 40 milyar dolarlık para kaybettirmektedirler. 1980’lerde bu problemi kontrol etme çabasıyla Amerikan şirketlerinin % 20’si başvuru yapan adayları ve iş görenleri yalan makinesi testlerini kullandılar (Schultz ve Schultz, 1998). Yalan makinesi, kalp atış oranı, kan basıncı, soluk alıp verme oranı gibi fizyolojik fonksiyonlardaki değişimleri ölçerek aldatma ve dolandırıcılığı değerlendirmeyi sağlar. Makinenin yandaşları %90’nın 110

üstünde doğruluk oranları olduğunu iddia etseler de Birleşik Devletler hükümeti bir çalışmasında yalan makinesinin iş gören seçimi için tahmin değerinin olmadığını ifade etmiştir. Yazı Testleri: Birçok psikolog el yazısı çalışmaları olan yazı testlerinin bilimsel olmadıklarına inanmalarına rağmen yazı testleri Birleşik Devletler ve diğer birkaç ülkede iş gören seçim yöntemi olarak kullanılmaya başlanmıştır (Schultz, Schultz, 1998). SATIŞ GÜCÜNÜN EĞİTİMİ Eğitim, bir satış elemanının başarısı için önemli bir faktördür. İyi tasarlanmış bir eğitim programı, satış gücüne satışın nasıl yapılacağını göstermekte ve yöneticilere, satış gücünden beklentilerini belirtmeleri için fırsat tanımaktadır. Satışçıların eğitimi, yeni satışçıların işle ilgili bilgi ve becerileri kazanmak, geliştirmek, eski ve yeni satış elemanları arasındaki bilgi ve beceri farklılığını en az düzeye düşürmek, ortadan kaldırma, tüm satışçıların performans düzeyini arttırmak amaçlarını gerçekleştirmeye dönük çalışmalardır. Satış eğitimi, satış elemanlarını geliştirerek, kişisel verimliliklerini arttırmakta ve böylece her satış elemanının başarısı sonuçta işletmeyi olumlu yönde etkilemektedir. Etkin satış eğitimi, satış elemanlarının tutum, davranış, beceri ve bilgilerini genişletmektedir. Satış elemanlarının artan performansı da doğrudan satış gelirlerinin ve toplam kazancın artmasına yönelmektedir. Satış eğitiminin böyle bir faydası henüz ölçülmese veya mali terimlerle sunulmasa bile, belirgindir. Satış eğitiminin temel amacı, eğitim gören satış elemanlarını gerekli satış hünerleri konusunda eğiterek satış performanslarını firmaya yararlı olacak biçimde arttırmaktır. Bu programların amaçları firmadan firmaya değişmekle beraber, belli bir takım amaçlar üzerinde birliktelikleri bulunmaktadır. Bu amaçlar; 1. Satış verimini arttırmak 2. Müşteri ilişkilerini geliştirmek 3. İletişimi geliştirmek 4. Satış takımındaki iş gücü devir hızını azaltmak 5. Morali yükseltmek 6. Planlama ve organizasyon yeteneğini arttırmaktır. Satış Gücü Eğitim Süreci Satış eğitim süreci eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme adımıyla başlayan altı adımdan oluşmaktadır. Bu süreç gelecekte planlanacak eğitim programları için her adımda bir önceki adımı değerlendirerek bir geri dönüşüm mekanizması sağlayan devam içerir. Satış eğitim süreci şekil 4.5’de görülen altı adımdan oluşmaktadır. Bu adımlar: 1. Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme 2. Eğitim amaçlarını belirleme 3. Alternatif eğitim seçeneklerini değerlendirme 4. Eğitim programını tasarlama 5. Eğitim programını uygulama
6. İzleme ve değerlendirme Şekil 4.5: Eğitim Sürecinin Adımları Kaynak: Ingram vd. (2006), Sales Management: Analysis and Decision Making, s. 131 111

Eğitim İhtiyaçlarını Değerlendirmek Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme adımının amacı, hâlihazırda var olan satış gücünün durumu ile satış gücünün başarısı için gerekli beceri, tutum, algı ve davranışları karşılaştırarak ihtiyaçları ortaya çıkarır. Bu gibi bir değerlendirme satış gücünün performansını değiştirmek ya da güçlendirmek için gerekli olan belirleyici ya da belirleyicileri ortaya çıkartır. Satış gücünün eğitim ihtiyacı; satışlar düştüğünde, masraflar arttığında ortaya çıkabilir. Bu gibi problemleri ortadan kaldırmak için satış eğitimi gereklidir. Satış gücü yöneticileri eğitim ihtiyaçlarını değerlendirirken hem eğitimcileri hem de satış elemanlarına uygun eğitimlere karar verirler. Bir satış eğitmeni yeni başlayan bir satış elemanına şirketin ürünleri, hizmetleri ve politikalarını öğretecek temel düzeyde bir eğitim vermesi gereklidir. Örneğin yeni başlayan bir satış elemanına temel satış teknikleri eğitimi verilirken, deneyimli satış elemanlarına ileri düzeyde satış teknikleri eğitimi verilir. İhtiyaç Değerlendirme Yöntemleri. Satış eğitimi ihtiyaçlarını değerlendirmede; • Satış gücünü denetleme • Performansı test etme • Gözlem yapma • Satış gücü araştırması • Müşteri araştırması • İş analizi tekniklerinden faydalanılır. Satış gücünün denetimi satış gücü departmanında oluşan problemleri belirlemek, tanımlamak ve gelecekte oluşacak problemleri önleme ya da etkisini en aza indirmede kullanılacak sistematik, tanı koyan ve bir bakış açısı sağlayan araçtır. Satış gücü denetimi tüm satış gücü eylemlerini içeren davranış ve çevreyi değerlendirir. Satış gücü eğitiminde, denetim yapabilmek için aşağıda şu sorulara cevap verilmesi gereklidir: • Eğitim programı amaçlar ve kaynaklar için yeterli mi? • Eğitim programı ihtiyaçları karşılıyor mu? • Üst düzey satış temsilcileri için mevcut devam eden bir eğitim programı var mı? Eğitimin etkili olabilmesi için, bir satış gücü denetiminin yıllık periyodlarda uygulanması gereklidir. Daha sıkça yapılan denetimlerde bazı durumlarda gerekli olabilir, fakat denetim zaman ve parasal yatırım gerektiren bir iştir. Performans testleri: Birçok firma eğitim ihtiyaçlarını belirlemede yardımcı bir araç olarak performans testlerini kullanırlar. Bu metot satış gücünün özel görevlerini ve becerilerini değerlendirmede kullanılır. Gözlem yapma: Satış yöneticisi satış sahasında satış elemanı ile belli bir süre geçirerek bir satış elemanının ya da satış takım üyelerinin davranışlarını gözlemleyerek satış gücü içinde herhangi bir problem ya da ihtiyaç olup olmadığına karar verir ve bu karar bağlı eğitim ihtiyacını ortaya koyar. Satış gücü araştırması: Satış gücü satış eğitim ihtiyaçlarını alan araştırmasıyla araştırabilir. Satış gücü araştırması satış gücü raporlama sisteminin bir parçası olarak araştırmasını alan ziyaretleri ile yapabilir. Haftalık raporlar satış yöneticilerine ulaştırılır saha yönetimsel bir sorun olup olmadığı ve çözüm yolları tartışılır. Müşteri araştırması: Müşteri beklentilerini tanımlamak için, müşteri araştırmaları endüstrideki diğer satış güçleriyle karşılaştırma ve nasıl rekabet edeceğine karar vermede yardımcı olur. Eğer kişisel satış firmanın pazarlama stratejisinde önemliyse, çeşitli müşteri araştırmaları satış gücünün eğitim ihtiyaçlarını ortaya çıkartmada yardımcı olur. Satış Gücü Eğitim Konuları: Satış gücü eğitim programlarının konuları şunlardır: 1. Ürün bilgisi 2. Satış becerileri 112

3. İletişim becerileri 4. Pazar bilgisi 5. İşletmeye ilişkin bilgiler 6. Müşteri bilgisi Ürün bilgisi: Ürünün nitelikleri, o malın fiziksel, kimyasal olarak özellikleri, rakiplerinden farkları, markası, fiyatı, dağıtımının ve reklamlarının nasıl yapıldığını, o ürünle birlikte verilen hizmetlerin olup olmadığı veya kısaca pazarlamasının nasıl yapıldığının bilinmesi gerekir. Konuşulan müşterinin o esnada hangi özelliklere önem verdiğinin de bulunması, satış temsilcisi açısından önem taşır. Çünkü her müşterinin aynı ürüne farklı bir bakış açısı vardır (Taşkın, 2006). Bir satışçının iyi bir sunum yapabilmesi, satış başarısı elde etmesi mamulle ilgili her türlü bilgiye sahip ve hâkim olmasına bağlıdır. Ürün bilgisine sahip ve hâkim bir satışçı, daha güvenle satış görüşmesi yapar. Teknolojide ortaya çıkan gelişmelerin ürünlere uyarlanması, bu alanda gelişmelerin süreklilik kazanması, işletmelerin üretim ve pazarlama faaliyetlerini önemli ölçüde yönlendirmektedir. Yeniliği sürekli olarak uygulamak durumunda olan işletmeler, satışçılarını da bu gelişmelerle ilgili olarak sürekli bilgilendirmek zorunda kalmaktadır (Yükselen, 2010 ). Ürün bilgisi temel olarak bilinmesi gereken bir gereklilik olmasına rağmen yeterli düzeydeki ürün bilgisi her zaman satış başarısı getirmeyebilir. Bu konuda yapılan çalışmalarda yüksek düzeyde başarılı olan satış elemanları ile orta düzeyde başarı gösteren satış elemanlarının ürün bilgisi aynı düzeyde olduğu ortaya konmuştur. Yeterli düzeyde ürün bilgisine sahip olmayan satış elemanları çok iyi müşteri bilgisine sahip olmalıdırlar ve bu bilgiler onlara müşteriye göre ürünü yönlendirme şansı verebilir. Satış becerileri: Nitelikleri ve deneyimleri hangi düzeyde olursa olsun, satışçıların satış becerilerini geliştirmek üzere eğitilmeleri gerekir. Her işkolu farklı satış bilgisi, becerileri ve teknikleri gerektirir. Her işkolunun müşteri profili farklıdır; bu müşterilere göre iletişim ve satış görüşmesi planlanmalı ve uygulanmalıdır. Bu da özellikli bilgi ve beceri kazandıracak, geliştirecek eğitim programının uygulanmasını gerektirir. Stratejik ve taktiksel satış becerilerini şu başlıklar altında ele almaktadır (Yükselen, 2010 ): Stratejik satış becerileri: • Karar alma sürecini anlama • Örgütsel konular • Katma değer yaratan öneriler • Yararları ölçmek • Karar alıcının güdüleri Taktiksel satış becerileri: • Müşterileri bilgilendirmek • Görüşme öncesi planlama • Randevu alma • İhtiyaç ve istekleri ortaya çıkaracak kilit soruların kullanımı • Özelliklerin, yararların, kanıtların sunulması • İtirazların üstesinden gelme • Taahhütte bulunmak İletişim becerileri: İletişim becerileri, müşteriyle ilk iletişimi kurma, görüşme sırasında müşteriyi görüşmeye çekme ve ikna etme, beden dilini kullanma konularını kapsar. Müşteriler çoğu zaman satışçılara zaman ayırmada istekli davranmazlar. Ayrıca çeşitli müşteri tipleri vardır (Tablo 4.1) ve satış elemanı da müşteri davranışlarına göre farklı şekilde iletişim kurmasını gerektirir. Eğitim programı bu konuda satışçılara beceri kazandırmak, becerilerini geliştirmek üzere düzenlenebilir. 113

Tablo 4.1: Müşteri Davranış Çeşitleri ve Özellikleri Müşteri Davranış Çeşitleri • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Sabırsız- Aceleci Müşteri Sinirli-Saldırgan Müşteri Ukala Müşteri Geveze Müşteri Sempatik Müşteri İnatçı Müşteri Kendini Beğenmiş Müşteri Mahcup Müşteri Uyanık Müşteri Bilinçli Müşteri Kararsız Müşteri • • • • • • • • • • • • • • • • • Titiz Müşteri Şüpheci Müşteri Pazarlıkçı Müşteri Meraklı Müşteri Davranış Özellikleri İşinin hemen görülmesini ister Beklemekten ve bekletilmekten hoşlanmaz Diğer müşterileri dikkate almaz Önemli olan hızlı hizmettir Hızlı karar verir Satışı aniden kesebilir Satışı aniden kesebilir Duygularına hâkim olamaz Kendisini kontrol edemez Çatacak birini arar Satış temsilcisinin işini öğretmeye çalışır Bilgiç görünür Hata yakalamaya çalışır Satış temsilcisinin her cümlesi ile ilgili yorum yapar Sohbet etmek ister Zamanı boldur İlgisiz konuşmalarla konuyu dağıtır. Görüşmeyi sohbete dönüştürür Cana yakındır Naziktir Sorun çıkarmaz Hak verir görünür ancak kendi fikrinde ısrarlıdır İnatçılık bir nevi aşağılık duygusundan ileri gelir Kimsenin düşüncesini beğenmez Bilgisizlik direnmelerinin ana nedenidir Utangaç ve sıkılgandır Mal ve hizmetler ile ilgili şikâyetleri utanarak dile getirir Soğuk ve kimliksiz davranır Satış temsilcisinin açıklarını yakalamaya çalışır Satış temsilcisine tuzak kurar Amacı satışı ucuza getirmektir Satıcının tanıtım hatalarına dikkat eder Kullandığı ürünü tanır Ne istediğini bilir Başka fikirlerle ilgilenmez Renk, model ve fiyat konularında kararsızdır Kolay karar veremez Tereddütlerinin sebebi genellikle korkaklık, kuşku ve bilgisizliktir Rahat değildir Alışılmadık fiyatlarla satın almaz Kendi kararlan konusunda kararsızdır Çok dikkatli ve hassastır Gözü satış temsilcisinin üzerindedir Satış temsilcisine güvenmez Daha önce başına gelen olumsuzlukların etkisindedir Hiçbir şeyden memnun olmaz İdare edilmekten hoşlanmaz Dikkatli ve kurallı bir şekilde karar verir Amacı işi ucuza getirmektir Pazarlık yapmak onun için bir alışkanlıktır Satış temsilcisinin özel yaşantısına ilgi duyar Dedikoduyu sever Ürün ile ilgili sırları merak eder Çok soru sorar ve cevap ister Detayları inceler Kaynak: Uslu, A. (2005), Kişisel Satış Teknikleri. İstanbul: Beta Yayınları, s.138 114

Müşteri bilgisi: Müşteriler her firmanın en önemli varlığıdır Bu nedenle müşteriler hakkında bilgi toplanması, bilginin değerlenmesi ve satışçı tarafından uygun şekilde kullanılması önemli konulardır. Satış eğitmenleri satış elemanlarına müşterilerin ihtiyaçları, satın alma güdüleri, satın alma süreci ve karşılaşacakları kişilikler hakkında bilgi vermelidirler. Satış yönetimi satış gücüyle birlikte müşteri profili hazırlamalıdır. Satışçı müşteri profili sayesinde müşterinin ihtiyaçlarını, endüstriyel alıcı ise karar alıcının kim olduğunu vb. bilecek ve müşteriye sunumunu bu bilgilerle hazırlayacaktır. Bir müşteri profili şu bilgileri kapsamalıdır (Yükselen, 2010): • Karar alıcı • Bütçe • Satın alma zamanı • Karar alma süreci • Satın alma bölümünün diğer bölümlerle ilişkisi • Fırsatlar • İhtiyaçlar • Sorunlar • Rakipler • Firmayla tarihçesi bugüne kadarki ilişkisinin • Kredibilite • Geçmişteki satışlar • Satın alma potansiyeli • Satın almanın firma veya düzeyinde mi gerçekleştiği • Satın alınan mal/hizmet türleri • Satış durumu • Müşterinin rakipleri ve alıcıları bölüm • Müşterinin firmamıza karşı tutumu bu bilgiyi alıp değerlemesi, işletme-müşteri ilişkilerinin devamlılığı açısından önem taşımaktadır. Pazar bilgisi: Satış yönetimi, pazardaki rekabetin durumunu, rakiplerin izledikleri stratejileri yeni pazar hedeflerini, ekonomik koşulların pazarda yarattığı gelişmeleri satı gücüne sunmak, onlarla tartışmak üzere eğitim programı uygulayabilir. Etkin bir satış yapabilmek için satışçılar, rakiplerinin her bir mamul çeşidi, hizmet vb. itibariyle üstünlüklerini ve zayıf yanlarını bilmelidirler. Satış yönetimi için önemli olan, rakiplere göre hangi konuda/konularda üstünlüğe sahip olunduğudur. Bu durum genellikle SWOT analizi adı verilen bir yöntemle gerçekleştirilir. İngilizce Strengths (Güçlü yönler), Weaknesses (Zayıf yönler), Opportunities (Fırsatlar) ve Threats (Tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluşan SWOT terimi organizasyondaki güçlü yönlerin, zayıflıkların, fırsat ve tehditlerin alt alta yazılması ile gerçekleşen bir stratejik planlama tekniğidir. Dilimizde GZFT kısaltması ya da Durum analizi olarak da adlandırılan SWOT analizinin gerçeğe yakın olarak hazırlanabilmesi için sistem içinde ve dışında oluşan verilerin analiz edilmesi, çeşitli araştırma bulgularının değerlendirilmesi gerekmektedir.






115


Şekil 4.6: SWOT Analizi SWOT analizi konusunda eğitim çoğu zaman yetersizdir. Bu tür bilgiyi satışçılar, kendi duyumlarıyla, sezgileriyle, bilgileriyle elde etmeye çalışırlar. Satış yönetimi, rakiplerle ilgili bilgiyi toplayarak, firmanın üstünlük ve zayıflıklarını satış gücüyle paylaşmalı, üstünlüğün müşteriye nasıl sunulacağı konusunda yol göstermelidir. SWOT analizi satış yönetimi için neden önemlidir? İşletmeye ilişkin bilgiler: Üst yönetim veya satış yönetimi, satış gücüne işletmenin yeni politikaları, kaynakları hakkında bilgi aktarmak isteyebilir. Örneğin, yönetici değişikliğinin, yönetim felsefesi değişikliğinin satış gücüne aktarılması ihtiyacı varsa, yönetimle satış gücünün tanışması hedefleniyorsa eğitim programı bu amaçla gerçekleştirilebilir. Eğitimin Amaçlarının Belirlenmesi Eğitimin amaçları firmadan firmaya ve ihtiyacın niteliğine ve belirlenen amaçlara göre çeşitlilik gösterebilir. Genelde işletmenin eğitim amaçları; • Kârlılığı arttırmak • Satış gücünde olumlu tutumlar yaratmak ve ahlaki yönden gelişme sağlamak • Satış gücünün sosyalleşmesini sağlamak • Çatışma ve kıskançlığı azaltmak • Yeni ürünlerin Pazar girişi, yeni pazarlar ve promosyon programlarını düzenlemek • Gelecekte yönetim pozisyonları için satış elemanı yetiştirmek • Etik ve yasal sorumluluklarda farkındalık yaratmak • Yönetim sürecini öğretmek • Satışları destekleyen araçları ve teknolojileri satış elemanlarına öğretmek • Satış gücündeki personel devir hızını azaltmak 116

Eğitim Alternatiflerinin Değerlendirilmesi Satış eğitim sürecinin üçüncü adımında satış yöneticisi, eğitimin amaçlarına uygun olan ve işletmeyi bu amaçlara götürecek çeşitli yaklaşımlar düşünmelidir. Günümüzde geçmişe oranla internet, videokonferans ya da bilgisayar destekli yazılımlar gibi bilgisayar ve iletişim teknolojileri sayesinde pek çok eğitim alternatifi mevcuttur. Bu alternatifleri değerlendirmek satış yöneticisi için zor bir iştir, çünkü maliyetler, zaman, eğitim yeri, eğitimde kullanılan malzemeler ve donanımlar, ek eğitim gereklilikleri gibi pek çok konuda karar verilmesi gereklidir. Eğitim alternatiflerinin değerlendirilmesinde yöneticinin karşısına üç önemli soru çıkar. 1. Eğitimi kim ya da kimler verecek? Eğitimi verecek eğitmen şirket içinden mi şirket dışından bir profesyonele mi yaptırılacak. 2. Eğitim yeri neresi olacak? 3. Hangi yöntem en uygun yöntem olacak? Eğitim, satış yöneticisi, deneyimli satışçı veya dışarıdan, bir uzman tarafından verilebilir. Satış yöneticisinin eğitimi vermesi durumunda bilgisinin, deneyiminin bu konuda yeterli olması önemlidir. Ayrıca bir diğer önemli husus, satış yöneticisinin günlük işler ve yönetim işlerinin dışında “eğitimci” rolüne ne kadar zaman ve emek ayırabileceği hususudur. Yöneticilerin, genellikle eğitimi kendilerinin vermeleri gerektiği gibi bir görüşleri olabilir. Aksi durumun, satış gücü üzerindeki otoritelerini sarsacağı, prestij kaybına neden olacağı düşüncesi, yöneticileri bu yola itebilir. Aslında eğitimin konusu, bu konuda verilecek kararda yönlendiricidir. Birçok satış eğitimi merkez ofiste, bölge ofislerinde ya da şubelerde gerçekleştirilebilir. Üretim yerleri popüler eğitim alanlarıdır ve pek çok firma eğitim için otelleri ya da konferans merkezlerini kullanmayı tercih ederler. Satış gücünün eğitiminde kullanılan çeşitli eğitim türleri vardır ve bu eğitimler verilecek eğitimin amacına ve içeriğine yönelik olarak seçilir. Eğitimlerde kullanılan dört farklı tür vardır. Bunlar: 1. Konferans/sınıf eğitimi 2. Saha eğitimi 3. Davranışsal simülasyonlar 4. Emilim Konferans/sınıf eğitimi: Uzman eğitmenler eşliğinde sınıf içinde ya da bir toplantı salonunda grup tartışması ders anlatımıyla da demostrasyon yöntemiyle yapılan eğitimlerdir. Bu eğitim türü genelde temel ürün bilgisi, pazara giren yeni ürünleri tanıtma, yönetim süreçleri ve kişisel satışta yasal ve etiksel konuları anlatmak amacıyla düzenlenir. Bu eğitimlere temel eğitim adı verilir. Temel eğitim, yeni satışçıların ürün, pazar, işletme vb. konularda bilgi ve becerilerini geliştirmeye yönelik eğitimdir. Bu amaçla satışçılara konferans, seminer verilebilir; rol oynama, örnek olay çözme, grup tartışması vb. araçlarla temel eğitim uygulanabilir (Yükselen, 2010). Bu tür eğitimler satış ve satış yönetiminin herhangi bir aşamasında kolaylıkla uygulanabilir. Saha Eğitimi: Satış elemanları herhangi bir satış tecrübesi olmadan satış konusunda pek fazla bir şey öğrenemezler. Sıklıkla sahada eğitim satış elemanının eğitiminde son derece önemlidir ve yaygın bir şekilde kullanılır. Sahada eğitim satış yöneticisine, satışçının, müşteri ziyaretini planlama ve değerlemesini, müşteri, rakip, ürün ve satış konusundaki bilgi ve becerilerini izleyerek gözlemleme olanağı sunar. Satış yöneticisi, bu yöntemi kullanarak, satışçının performansını değerlerken, olumlu becerilerini, bilgisini, faaliyetlerini ve kişisel özelliklerini güçlendirir, zayıf olduğu alanlarda da onu eğitme olanağı bulur (Yükselen, 2010). Davranışsal simülasyonlar: Davranışsal öğrenmeyi sağlayan iş oyunları (oyun teorisi) ve simülasyonlar, örnek olaylar ve rol oynama metotlarıyla eğitim alan satış elemanın belli bir durumda belli 117

bir rolü canlandırması ya da oynaması yöntemine davranışsal simülasyon adı verilmektedir. Bu metotta arzu edilen davranış ya da doğrulanan davranışsal bir hataya odaklanılır ve bu esnada satış elemanı oynadıkları ya da canlandırdıkları rollerle davranışları deneyimlerler. Oyun teorisi karmaşık etkileşimli karar alma sürecinde çözüm için bir başlangıç sağlaması açısından güçlü bir yönetsel araçtır. Oyun kuramı rekabet halindeki karar verici açısından, rakip hangi stratejiyi oynarsa oynasın, “kazanç söz konusu ise maksimizasyon, kayıp söz konusu ise minimizasyon amacına yönelik olarak optimal strateji ne olmalıdır?” sorusunun yanıtını vermektedir. Bu alanda oyun teorisi, rekabetin yer aldığı ekonomik piyasalarda, ekonomik kararların alınmasında önemli ipuçları (http://www.agri.ankara.edu.tr/economy/1306_oyunteorisi.pdf; Erişim sağlayabilmektedir Tarihi:15.02.2013) Rol oynama son derece popüler olan satış eğitim tekniğidir. Bir eğitmen satış elemanının rolünü ve bir başka eğitim alıcı rolünü üstlenir. Rol oynama bir grup içinde ya da videodan izlenerek gerçekleştirilir. Performansı izleyen ve değerlendiren bir grup gözlemci önünde gerçekleşir. Kişisel satışı öğrenmede oldukça etkilidir ve gerçek bir müşteri ile karşı karşıya olunmadığı için başarısız olma riski yoktur. Emilim eğitimi: Bu eğitim, eğitmenler ya da satış elamanları ve çeşitli satış malzemeleri yapılan bir eğitim türüdür ve bu eğitim sonunda sorular sorulur ve hemen geribildirim alınır. Bu eğitimde satış bültenleri, ürün kılavuzları vb. materyaller kullanılır. Bu yöntem satış gücünün bilgi, önceden aldıkları eğitimleri pekiştirme ya da daha sonraki bir zamanda daha ayrıntılı bir temel malzeme kullanımına hazırlık eğitimi sağlayabilir. Satış Eğitim Programının Tasarımı Satış eğitimi sürecin dördüncü aşaması sürecin orta noktasıdır. Eğitim ihtiyaçlarına göre belirlenmiş eğitim programının başarılı olabilmesi için satış gücü yöneticisi hangi kaynakları kullanacağını belirler. Sürecin bu aşamasında satış yöneticisi daha üst yöneticisinden bütçesine onay alır. Eğitim programının tasarlanma aşamasında ne, ne zaman, nerede ve nasıl sorularının cevapları hazırdır. Eğitim takvimi hazırdır ve eğitmenler, eğitim yeri ve malzeme ve donanım kullanıma hazırdır. Satış Eğitiminin Uygulanması Bu adımda eğitimi tam olarak uygulayabilmek için bir önceki adımda planlanan zamanının bir parçası bu adıma kaydırılabilir. Bu daha iyi bir satış eğitim programı için gereklidir. Eğitim programı uygulanırken, satış yöneticisinin ilk görevi eğitim programını izlemek ve eğitim konularının yeterliliğine karar vermektir. İzleme ve Değerlendirme Satış eğitim programının etkinliğini ölçmek oldukça zordur. Bu durum eğitimin amaçları tam olarak belirlenmediği durumlarda sürekli yöneticilerin karşısına çıkan bir problemdir. Amaçlar açıkça belirlendiğinde bile satış eğitiminin gelecekteki performansını değerlendirmek oldukça güçtür. Motivasyon, rol algısı, çevresel faktörler gibi diğer etkenler de performansı az ya da çok etkilemektedir. Değerlendirmeler eğitimden önce, eğitim sırasında ve sonrasında yapılabilir. Eğitim programının değerlendirilmesi ilk olarak eğitim başladığında değerlendirme yapılmalı ve kararlar eğitimin herhangi bir noktasında verilebilmeli. Eğitim sonundaki değerlendirmeler eğitimi eleştirme ve ona katkı yapan değerlendirmelerdir. 118

Özet Satış gücüne eleman tedarik etme ve seçme süreci, satış gücünde yer alacak satış elamanlarının şirketin ürünlerine ve pazarlarına uygun satış işini yapabilen ve bu iş için asgari standartları karşılayan yüksek performans ve başarı gösterecek kişilerin eğitilme sürecidir. Satış gücü yöneticileri yeni bir satış elemanını işe alırken, kendilerini alışık olmadıkları bir rolü oynarken bulurlar. Satıcı yerine alıcıdırlar ve müşterilerinin alıcı rollerini üstlenirler. Satış yöneticileri için eleman seçim ve alım süreci oldukça önemlidir, zira satış gücünün gelecekteki başarısı satış yöneticisinin bu seçim ve alım sürecinde yüksek yetenekli elemanları bulmasına bağlıdır. benzeri ortamlarda gözleme olanağı sağlamasıdır. Bir değerlendirme merkezi birçok girdiye dayalı davranışı standartlaştırılmış olarak değerlendirir. Birkaç eğitilmiş gözlemci ve teknik, özel olarak geliştirilmiş simülasyonlar yoluyla davranış hakkında karar vermek de kullanılırlar. Adayları seçerken, öznellikten kaçınmak amacıyla pek çok işletme seçim sürecinde testler kullanmaktadır. Seçim testleri zeka, yetenek, kişilik,tutum ve diğer kişisel özellikleri ölçmek amacıyla tasarlanmışlardır. Satışçıların eğitimi, yeni satışçılara işle ilgili bilgi ve becerileri kazandırmak, geliştirmek, eski ve yeni satış elemanları arasındaki bilgi ve beceri farklılığını en az düzeye düşürmek, ortadan kaldırmak, tüm satışçıların performans düzeyini arttırmak amaçlarını gerçekleştirmeye dönük çalışmalardır. Satış eğitimi, satış elemanlarını geliştirerek, kişisel verimliliklerini arttırmakta ve böylece her satış elemanının başarısı sonuçta işletmeyi olumlu yönde etkilemektedir. Etkin satış eğitimi, satış elemanlarının tutum, davranış, beceri ve bilgilerini genişletmektedir. Satış elemanlarının artan performansı da doğrudan satış gelirlerinin ve toplam kazancın artmasına yönelmektedir. Satış eğitiminin böyle bir faydası henüz ölçülmese veya mali terimlerle sunulmasa bile, belirgindir. Satış eğitim süreci eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme adımıyla başlayan altı adımdan oluşmaktadır. Bu süreç gelecekte planlanacak eğitim programları için her adımda bir önceki adımı değerlendirerek bir geri dönüşüm mekanizması sağlayan devamlılık içerir. Satış eğitim süreci altı adımdan oluşmaktadır. Bu adımlar; Nitelikli ve yeterli sayıda satış elemanlarının alınabilmesi için, çok sayıda başvurunun sağlanması ve bunlar arasından iyi bir tedarik yapılması, başarılı olma olasılığını yükseltecektir. Bir başka deyimle, büyük sayılar kanununun etkili olabilmesi, niceliğin içinden niteliğin bulunabilmesi olasılığı da yüksektir. Bu açıdan bakılınca, yetenekli satış elemanlarının sağlanabilmesi için, bu hizmete istekli çok sayıda kişinin başvurusunu sağlama; bir başka deyimle, bunları devşirip, seçimi bunlar arasından yapma yoluna gidilmemelidir. Çoğu zaman bioveri olarak adlandırılan, işe başvuranların özgeçmişlerindeki biyografik bilginin toplanması genel bir iş gören seçimi yöntemidir. Görüşme işe başvuran adayın sözlü yanıtları veya sözlü soruşturmasının temeline dayanarak, gelecekteki iş performansını tahmin etmek için tasarlanmış bir seçim sürecidir. Araştırmalar, sürekli olarak görüşmenin endüstri ve örgütlerde çok sık kullanılan bir seçim yöntemi olduğunu göstermektedir Bir zamanlar seçim programları iş başvurusu yapan kişilerin, özgeçmişleri, becerileri ya da iş tecrübeleri hakkında bilgi sahibi olan kişilerden örneğin, eski öğretmenler, işverenler, meslektaşlar ya da şeklinde arkadaşlardan bilgi edinilmesi yapılıyordu. Amaç başvuran kişiler hakkında diğer insanların izlenimlerini incelemek ve başvuranın belirttiği bilgileri doğrulamaktır. 1. Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme 2. Eğitim amaçlarını belirleme 3. Alternatif eğitim seçeneklerini değerlendirme 4. Eğitim programını tasarlama 5. Eğitim programını uygulama 6. İzleme ve değerlendirme Seçme ve değerlendirme süreçlerinde kullanılan değerlendirme merkezlerinin kullanılmasının temel amacı adayların güçlü ve gelişime açık yönlerini tarafsız bir şekilde saptamaktır. Değerlendirme merkezi sürecinin en önemli özelliği adayların performansını oluşturan iş 119

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi iyi bir tedarik ve seçme sürecinde göz önünde tutulması gereken noktaların arasında yer almaz? 5. Aşağıdakilerden hangisi satış gücünün belirlenmesinde satış gücü yöneticisinin dikkate alması gereken faktörler arasında yer almaz? a. Satış ve işletme amaçlarına uygun bireylerin sayılarını belirlemek, a. Satış bölümünün örgüt yapısı b. Görev için doğru kişileri seçmek c. Satılan malların niteliği c. İşgücü devir oranını yükseltmek d. Satış hacmi ve hedefleri d. Satış elemanına yapılan dönüşünü çabuklaştırmak yatırımın b. Hizmet verilecek pazarın büyüklüğü geri e. Satış faaliyetlerinin özellikleri 6. Aşağıdakilerden hangisi geleneksel tedarik kaynakları arasında yer almaz? e. Müşterilerle uzun süreli ilişkiler kurmayı sağlamak ve artırmak a. Gazete ilanları 2. Bir işletme aşağıdaki hangi nedenden dolayı satış elemanı ihtiyacı duyar? b. İşçi tavsiyeleri a. Satış gücünün yeni oluşturulması c. İşveren ajansları b. Satış elemanın izne ayrılması d. İnternet c. İşletmenin başka bir şirketle birleşmesi e. Araştırma hizmetleri d. İş hacminin durağan olması 7. İleri bir planlamaya ihtiyaç duymayan görüşme türü aşağıdakilerden hangisidir? e. Satış hacminin düşmesi a. Yapılandırılmamış görüşmeler 3. İş analizi veri kaynakları kaç grupta incelenir? b. Randevulu görüşmeler a. 1 c. Durumsal görüşmeler b. 2 d. Yapısal görüşmeler c. 3 e. Karma görüşmeler d. 4 8. Görüşmecinin adayın çekim alanına girmesine ne ad verilir? e. 5 4. Bir işletmenin yıllık satış hedefi
4.000.000 ve satış elemanı başına ortalama satış başarısı
200.000 ve satış elemanı değişim oranı %20 ise bu işletmeye kaç satış elemanı gereklidir? a. Görüşme a. 20 d. Peşin hükümlülük b. 21 e. Ön plana çıkma c. 22 9. Adayların gerçek bir iş problemini tartışmak için bir araya geldiği değerlendirme merkezilerinde kullanılan teknik aşağıdakilerden hangisidir? b. Tedarik c. Halo etkisi d. 23 e. 24 a. Posta Kutusu Uygulaması b. Lidersiz Grup Tartışması c. Gerçekleri Bulma d. Sunum e. Rol Oynama 120

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı 10. Adayların yabancı dil bilme, bilgisayar kullanabilme ya da meslekle alakalı herhangi bir makine bilgisini ölçmek amacıyla kişilere yapılan testlere ne ad verilir? Sıra Sizde 1 İyi bir tedarik ve seçme süreci için göz önüne alınması gereken noktalar vardır. Bunlar; satış ve işletme amaçlarına uygun bireylerin sayılarını belirlemek, görev (iş) için doğru kişileri seçerek, işgücü devir oranını düşürmek, satış elemanına yapılan yatırımın geri dönüşünü çabuklaştırmak, zamanın büyük bir kısmını verimli olmayan eylemlerden çok, verimli olanlar üzerinde harcamak, müşterilerle uzun süreli ilişkiler kurmayı sağlamak ve artırmak, satış gücünün oluşturulmasında ortaya çıkabilecek sorunları minimum kılmak, alt kademedekilerle hat ilişkileri kurmak ve muhafaza etmek. a. Yetenek testleri b. Bilgi testleri c. Fiziksel güç testleri d. İlgi testleri e. Zeka testleri Sıra Sizde 2 Bir işletme; satış gücünün yeni oluşturulması, satış elemanın ayrılması ya da işten çıkarılması, satış elemanın emekliye ayrılması ve iş hacminin artması, yeni pazarlara girilmesi dolayısıyla satış elemanına olan ihtiyacın artmasından dolayı satış elemanlarına ihtiyaç duyar. Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün Tedariki ve Seçimi” Başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 2. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Elemanlarının Seçim Süreci” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. İş analizlerinde iki temel yaklaşım vardır, iş odaklı yaklaşım ve iş gören odaklı yaklaşım. İş odaklı yaklaşım, bir işi yerine getirme ve iş çıktıları ya da verimlilik düzeylerini içeren özel görevleri üzerine odaklanır. İş gören odaklı yaklaşım, işe yönelik işçi davranışları, özel yetenek ve beceri ve işi yerine getirmek için ihtiyaç duyulan kişisel özelliklere odaklanır. Çoğu iş analizi iş odaklı ve iş gören odaklı yaklaşımların bir kombinasyonundan oluşur. 3. d Yanıtınız yanlış ise “İş Tanımı ve Analizi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Elemanlarının Özelliklerinin Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Elemanlarının Özelliklerinin Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise “Tedarik” konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 başlıklı İş başvurusu, işletme içinde var olan ya da önceden tahmin edilen iş boşlukları için potansiyel adayları keşfetme ve tedarik etme sürecidir. Seçim ise geniş bir başvuru havuzundan bir ya da daha fazla bireyin seçim sürecidir. Seçim bir istihdam sunumu yaratmanın yanı sıra, bir birey hakkında bilgi toplama ve değerlendirme sürecidir. İstihdam yeni bir iş gören için ilk pozisyon ya da var olan iş gören için farklı bir pozisyon olabilir. Seçim süreci örgütün ve bireyin gelecekteki haklarını korumak için yasal ve çevresel zorunluluklar altında işler. 7. a Yanıtınız yanlış ise “Görüşmeler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise “Görüşmelerin Geçerliliğini Etkileyen Hatalar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise “Değerlendirme Merkezleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise “Testler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 121

Sıra Sizde 5 Sıra Sizde 8 En popüler tedarik kaynağı iş gören sevk programı olarak adlandırılan işletme içi kaynaklardır. Bu kaynak diğer tedarik kaynakları ile karşılaştırıldığında hızlı ve ucuz bir yöntemdir. Tedarik için ilk önce düşünülen kaynaktır. Çünkü yeni gelenleri eğitme, firmaya uyarlayabilme uzun zaman alabilir. Ayrıca, bunların firmanın mamullerini iyice bilmeleri, firmanın politikasını iyi kavramış bulunmaları dolayısıyla, firmanın ve mamullerinin tanıtılması ve benimsetilmesi ile ilgili aşılama eğitimlerinin kolay olmasını da sağlar. Firma ürünlerini, politikalarını ve kültürlerini bilenler arasından satış gücüne atama, moralin yükseltilmesine de yardımcı olacaktır. Etkin bir satış yapabilmek için satışçılar, rakiplerinin her bir mamul çeşidi, hizmet vb. itibariyle üstünlüklerini ve zayıf yanlarını bilmelidirler. Satış yönetimi için önemli olan, rakiplere göre hangi konuda/konularda üstünlüğe sahip olunduğudur. Bu durum genellikle SWOT analizi adı verilen bir yöntemle gerçekleştirilir. Yararlanılan Kaynaklar Arnold, J., Cooper, L. C. (1995). Work Psychology Understanding Human Behaviour in The Workplace. Pitman Publishing, 2. Baskı, London. Sıra Sizde 6 Bir işletmenin bir başvuru formu doldurtmadan herhangi bir işe eleman alması çok nadirdir. Adaylardan rutin olarak isim, adres, eğitim ve iş deneyimleri gibi biyografik bilgiler istenir. Bu aynı zamanda sağlık geçmişi, özel yetenekler ve suç hükümlülüklerini de kapsayabilir. Daha yüksek seviyeler için adaylardan ilgilerini ve hobilerini, okuma alışkanlıklarını ve kariyer hedeflerinin tanımlamaları istenir. Başvuru formlarının oluşturulmasındaki en önemli problem ne tür bilginin sorulacağına karar verilmesidir. Adayın iş için uygun olup olmadığını belirlemek için işverenin neyi bilmeye ihtiyacı vardır. Temel biyografik bilginin ötesinde şirket, işin başarı performansı ile ilgili olan aday hakkındaki bu faktörleri belirlemek zorundadır. Cascio, W., F. ve Awad, E., M. (1981). Human resources management: An information systems approach, Industrial/Organizational Psychology, Allyn and Bacon, Boston. Çabuk S. (2006). Perakende Sektöründe Satış Süreci. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Çavdar, H. Ve Çavdar, M. (2010). İşletmelerde İşgören Bulma Ve Seçme Aşamaları. Journal of Naval Science and Engineering, 6(1), ss. 79-93 DeCenzo, A.,D., Robbins, P. S. (1999). Human Resource Management,. John Wiley&Sons, Inc, 6. Baskı, New York. Geylan, R. (1995). Personel Yönetimi. Birlik Ofset, Eskişehir. Göçgün, P. ve Tahiroğlu, F. (2002). İnsan Kaynakları. Hayat Yayıncılık, İstanbul. Sıra Sizde 7 Posta kutusu uygulaması tekniğinde kişiye çok değişik el yazılı ve kayıtlı dokümanlar verilmektedir. Bunlar telefon mesajları, kısa notlar, siparişler, kayıtlar, şikâyet mektupları, çalışanlara ait bilgiler vs. olabilmektedir. Bunlar doğrudan kendisi ile ilgili olabileceği gibi, ilgisiz de olabilir. Ne tarz bir tepki gösterileceği her zaman net değildir. Adaya 2-3 saat verilip, önüne konulan dokümanları ele alması ve yazılı bir şekilde cevap vermesi istenmektedir. Bunun öncesinde, adaya firma hakkında bilgi verilerek yardımcı olunmaktadır. Ingram T. N. Williams M. R. LaForge R. W. Schwepker, C. H. ve Avila R. (2006). Sales Management: Analysis andDecisionMaking. 6. Basım Cengage Learning. İslamoğlu, A.H. ve Altunışık, R. (2007). Satış ve Satış Yönetimi. Sakarya Yayıncılık, Sakarya. İstemi, J. (2006). Personel Seçiminde Analitik Hiyerarşi Metodunun Kullanılması. Yayımlanmamış Yükseklisans Tezi, İTÜ, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. 122

Yararlanılan İnternet Kaynakları Hündür, B. (2006). Değerlendirme Merkezi Uygulamaları, http://www.ikademi.com/insankaynaklari-uygulamalari/1363-degerlendirmemerkezi-uygulamalari.html (Erişim Tarihi: 16.02.2013) Lowenberg G. ve Conrad K. A. (1998). Industrial / Organizational Psychology. Allynand Bacon, Boston. Noonan C. J. (1998). Sales Management. Butterworth-Heinemann. http://www.elemanonline.com/cagri-merkezimusteri-temsilcisi_i1451864.html (Erişim Tarihi: 13.12.2012) Schultz D. ve Schultz, S. E. (1998). Psychology&Work Today: An Introduction Industrial and Organizational Psychology.. PrenticeHall, 7. Baskı, New Jersey. http://www.hurriyetilanburosu.net/is-ilanieleman-ilani.html (Erişim Tarihi: 13.12.2012) Taşkın, E. (2006). Satış Teknikleri Eğitimi. İstanbul: Papatya Yayınları. http://haberturkilan.org/haberturkinsankaynaklari ilan.htm(Erişim Tarihi: 13.12.2012) Uslu, A. (2005). Kişisel Satış Teknikleri. İstanbul: Beta Yayınları http://www.gazeteseriilan.org/hurriyet_is_ilani.ht m(Erişim Tarihi: 13.12.2012). Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay Yayıncılık, Ankara. http://www.ziraikariyer.com/kisisel_gelisim/ref_ mekt_tur.pdf (Erişim Tarihi: 13.01.2013) 123

5





Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Motivasyon kavramını tanımlayabilecek, Motivasyon teorilerini açıklayabilecek, Motivasyon araçlarını ayırt edebilecek, Satış gücünün motivasyonunu ve kullandığı araçları açıklayabilecek, Satış gücünün ödüllendirilmesi ve yöntemlerini tanımlayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Motivasyon Maaş Satış Yarışmaları Komisyon Satış Toplantıları İkramiye Satış Eğitim Programları Terfi İçindekiler
Giriş
Motivasyon
Motivasyon Araçları
Satış Gücünün Motivasyonu
Satış Gücünün Ödüllendirilmesi
Telefonla Satışta Satış Gücünün Ödüllendirilmesi 124

Motivasyon ve Ödüllendirme GİRİŞ İşletmelerin temel amacı, işletme girdilerini en iyi şekilde kullanarak en kısa zamanda ve kârlı maliyetle en verimli şekilde işletme amaçlarına ulaşmayı sağlamaktır. İşletmelerin amaçlarına ulaşma yolunda kullandıkları kaynakların her birinin farklı önemi bulunmakla birlikte, insan kaynakları bu kaynakların içerisinde en önemli kaynaktır. Bir işletmenin amaçlarına ulaşmasındaki en önemli araçların başında çalışanları gelmektedir. Günümüz iş dünyasında bu konunun ciddiyetinin farkında olan işletmeler, gözlerini dışarıdan içeriye yani iç müşterilerine, çalışanlarına çevirmeye başlamışlardır. Çünkü işletmelerin durmaksızın değişen rekabet koşullarında varlıklarını koruyabilmelerinde ve pazarda daha iyi yerler edinebilmelerinde en önemli faktörlerden birini yetenekli çalışanların elde tutulması ve bu çalışanların sürekli motivasyonlarının sağlanması oluşturmaktadır. Motivasyonu yüksek olan kişi, şirket kültürünü benimser, işini sahiplenir ve yaratıcılığını kullanarak daha iyisini başarmak için ortak bir amaç etrafında var gücüyle çalışır. Ayrıca yöneticinin başarısı, çalışma ekibinin örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına, bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Yönetici açısından önemli olan, kişilerin amaçları doğrultusunda hareket etmelerini sağlamaktır. Bunun aracı ise motivasyondur (Nayir, 2010). Motivasyon, bir ya da birden fazla insanı belirli bir amaca doğru harekete geçirmek amacıyla yapılan çabaların tümüdür. Bu önemli konuyla ilgili pek çok teoriden ve motivasyon aracından bahsedilmektedir. Farklı pek çok yönetici için doğru eleman için doğru motivasyon araçlarını bulmak ve kullanmaktır. Yöneticilere bu konuda yardımcı olmak üzere çeşitli motivasyon araçlarının varlığından bahsedilebilir. Bu araçlar maddi unsurlardan oluşacağı gibi maddi olmayan unsurlardan da oluşabilir. Her işgörenin nitelikleri, kişisel özellikleri ve ihtiyaçları birbirinden farklıdır. Dolayısıyla motive olacakları araçlar da birbirinden farklı olacaktır. Ayrıca çalışanı motive etmede kullanılacak çeşitli motivasyon teorileri de bulunmaktadır. Özellikle duyguların da ağırlıklı olarak kullanıldığı bu meslekte motivasyon başarıya giden anahtar olarak bilinir. Satış ekiplerinin motivasyonundaki temel amaç, aslında ekip üyelerinin içlerinde bulunan potansiyeli performansa dönüştürmeleri konusunda bir istek yaratılmasıdır. Bu durumda motivasyonu sağlayacak olan satış yöneticilerinin hedefi, ekibin tüm konsantrasyonunun satışa yöneltilmesini sağlayarak hem satışçının hem de işletmenin tatmininin sağlanmasıdır. Satış yöneticisi, satış ekibinin ihtiyaçlarını karşılayabilecek türden uygun motivasyon araçlarını da belirleyerek satıcının tatminini sağlamalı ve dolayısıyla yüksek satış rakamlarına ulaşmalıdır. Bu ünitede öncelikle motivasyon kavramı tanımlandıktan sonra motivasyon teorileri açıklanacaktır. Motivasyon araçları anlatıldıktan sonra satış gücünün motivasyonu ve satış gücünün motivasyonunda kullanılan araçlara değinilecektir. Ünitenin ikinci yarısında satış gücünün ödüllendirilmesi ve ödül yöntemleri açıklandıktan sonra telefonla satış yapan satış elemanlarının ödüllendirilme süreçlerine değinilecektir. 125

MOTİVASYON Motivasyon, bireyin ihtiyaçlarını karşılamak ve amaçlarına ulaşmak için belli bir durumda davranışını yönlendirmekte önemli rol oynamaktadır. İhtiyaçlar, ihtiyaçların üstesinden gelmeye yönelik davranış ve bu ihtiyaçların giderilmesi arasındaki ilişki olarak tanımlanabilen motivasyonda üç temel unsur ortaya çıkmaktadır (Odabaşı ve Barış, 2002): 1. Belirleyici bir amaca yönelten motive edici durum, 2. Amaca yönelik davranış, 3. Amaca ulaşmak Yönetimsel anlamda, iş verimliliğinin arttırılması ve etkinliğin sağlanabilmesi açısından uygun çalışma koşulları oluşturularak bireylerin yönlendirilmesi ve isteklendirilmesi olarak tanımlanan motivasyon süreci oldukça büyük önem taşımaktadır. Genel olarak motivasyon sürecinin dört aşamadan oluştuğu kabul edilmektedir. Bu dört aşamalı süreç basit Şekil 5.1’de görüldüğü gibidir. Şekil 5.1: Motivasyon Süreci Kaynak: Sabuncuoğlu, Z. ve M. Tüz (1998). Örgütsel Psikoloji, s. 98’den uyarlanmıştır. Motivasyon Teorileri Motivasyon ile ilgili olarak farklı birçok teori vardır. Her kuram insan davranışlarının nedenlerini diğerlerinden farklı varsayımlara dayandırmakta ve sonuçta doyurucu bir model sunmaktan uzak bulunmaktadır. Bu teoriler genel olarak iki grupta toplanır. İlk grup, bireyi yönlendiren, harekete geçiren veya davranışını durduran bireysel faktörlerin ele alındığı kapsam teorileridir. İkinci grup, davranışın nasıl yönlendirileceğini veya yavaşlatılacağını açıklayan süreç teorileridir. Motivasyon türleri nelerdir? Genel olarak kapsam ve süreç teorileri başlıkları altında toplanan motivasyon teorilerinin kendi içlerinde farklı yaklaşımlara sahip oldukları görülmektedir. Kapsam Teorileri Kapsam teorileri olarak adlandırılan ve içsel faktörlere ağırlık veren bu teoriler bireyin içinde bulunduğu ve bireyi belirli davranışta bulunmaya yönelten faktörleri açıklamaktadır (Koçel, 2003). Kapsam teorileri beş teoriden oluşmaktadır: 1. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi 2. Herzberg’in Çift Etki Teorisi 3. David Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi 4. Clayton Alderfer’in ERG Teorisi 5. X ve Y Teorisi. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı. Maslow’a göre insan davranışları, temel ihtiyaçların yerine getirilmesi durumunda motive edilebilir. Kişi belirli bir sıralanma (hiyerarşi) gösteren ihtiyaçlara sahiptir. Alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar giderilmeden, üst kademelerdeki ihtiyaçlar kişiyi davranışa sevketmez. İhtiyaçların kişiyi davranışa sevketme özelliği bunların tatmin edilme derecesine bağlıdır. Tatmin edilen bir ihtiyaç davranışı motive etme özelliğini kaybeder ve daha üst seviyedeki ihtiyaçlar davranışları etkilemeye başlar ( Koçel, 2005). 126

Şekil 5.2: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Maslow’ un hiyerarşik olarak tanımladığı insan ihtiyaçları şu şekildedir (Koçel, 2005); 1. Fizyolojik İhtiyaçlar: Yemek yeme, su, uyku, 2. Güvenlik İhtiyaçları: Can ve iş güvenliği, tehlikelerden korunma. 3. Sosyal İhtiyaçlar: Gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk. 4. Kendini Gösterme İhtiyacı: Tanınma ve itibar kazanma, kendine güven duyma. 5. Kendini Tamamlama İhtiyacı: Sahip olunan potansiyeli geliştirme, yaratıcılık. Herzberg’in Çift Etki Teorisi: Herzberg’in teorisi bireylerin değer sistemleri içinde çalışmanın çalışma ortamından neler beklediği ve çalışanları neyin daha fazla işe motive ettiğini ve hangi çalışma koşullarının tatmin edici olmadığı ve işe karşı isteksizlik meydana getirdiğini belirlemeyi amaçlamıştır. Bu teoriye göre elemanların tatminine ve tatminsizliğine neden olan farklı faktörler olduğu kabul edilmektedir. Tatmin sağlayan faktörlere daha iyi performans gösterilmesinde teşvik edici oldukları için motive eden faktörler denilmektedir. Bunlar daha çok işin içeriğiyle ilgidir ve başarı, sorumluluk alma, terfi, takdir edilme, ücret artırımı, tanıtma ve gelişme için fırsat tanınması konularını kapsar. Bir satış elemanı için başarı her zamana yüksek maaş değildir. Sorumluluğunun arttırılması ona verilen büyük bir motivasyondur. Örneğin, İngiltere’de bir firmada satış temsilcileriyle yapılan araştırmada satış temsilcilerinin sorumlulukları arttırıldığında buna paralel olarak daha yüksek satış başarısı elde edilmiştir (Jobber ve Lancester, 2009). Herzberg’in teorisine göre motivasyonu belirleyen faktörler nelerdir? Herzberg motivasyonu belirleyen iki faktörden söz etmektedir. İlk faktör motivasyon sağlayan faktörlerdir. Başarı, tanınma, takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi olma, ilerleme ve yükselme imkânlarının olması vs. motivasyon sağlayan faktörler arasında sayılabilir. Bu faktörlerin olması durumunda bireylerin çalışma istek ve arzuları artar. Bu faktörlerin bulunmaması halinde ise çalışma arzu ve istekleri yavaşlayabilir. İkinci faktör, hijyen faktörler olarak isimlendirilir. İşletme politikası ve yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, özel yaşamdaki mutluluk düzeyi, örgütte alt-üst arasındaki ilişkiler vs. unsurlar “hijyen faktörler” olarak adlandırılır. Hijyen faktörler mevcut olduğunda iş tatmini gerçekleşir ve bireyleri çalışmaya motive edebilir. Hijyen faktörlerin negatif olması durumunda ise, (örneğin, çalışma koşullarının çok iyi olmaması, aile yaşamının çok düzenli olmaması) motivasyon sağlayıcı etki ortadan kalkar. Herzberg’ e göre hijyen faktörler pozitif ise bu sadece çalışanlar tarafından kabul görür. Herzberg’ e göre motivasyon faktörleri bireyi mutlu kılan, işyerine bağlayan, çalışmaya özendiren ve doyum sağlayan unsurlardır. Hijyen faktörler ise bireyin işten ayrılmasına, tatminsizliğe yol açabilecek unsurlar olarak görülebilir. Hijyen faktörlerin motive edici özellikleri nispeten daha azdır. Başka bir ifadeyle hijyen faktörlerin bulunması bireyleri daha fazla çalışmaya sevk etmek için yeterli olmayabilir. 127

David Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi: David McClelland tarafından 1947 ve 1953 yılları arasında gerçekleştirilen güdüler için puan sistemi sayesinde insan kişiliği hakkında önemli bir yere sahip olacak deneysel çıkarımlar elde edilmiştir. Bu teoriye göre kişi üç grup ihtiyacın etkisinde davranış gösterir. Bunlar (Koçel, 2005): 1. İlişki kurma ihtiyacı, başkaları ile ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkiler geliştirmeyi ifade etmektedir. Bu ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi, kişilerarası ilişkileri kurma ve geliştirmeye önem verecektir. 2. Güç kazanma ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi güç ve otorite kaynaklarını genişletme, başkalarını etki altında tutma ve gücünü koruma davranışlarını gösterecektir. 3. Başarı gösterme ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi ise kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren, anlamlı amaçlar seçecek, bunları gerçekleştirmek için gerekli yetenek ve bilgiyi elde edecek ve bunları kullanacak davranışı gösterecektir. Clayton Alderfer’in ERG Teorisi: Alderfer bilimsel çalışmalar yaparak Maslow’un teorisini basitleştirmeye çalışmıştır. Alderfer’e göre insan motivasyonu için üç temel ihtiyaç vardır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008): 1. Var olma ihtiyacı fiziksel ve maddesel ihtiyaçları ifade eder. 2. İlişki ihtiyacı diğer insanlarla ilişki kurma, sevgi ve saygı ihtiyaçlarıdır. 3. Büyüme ihtiyacı saygınlığını ve kapasitesini arttırma ihtiyacıdır Maslow’un teorisini basitleştirerek ihtiyaçlar düzeyini üçe indiren bu teoriye göre, insanların temel ihtiyaçları tatmin edilip giderilmezse daha üst düzeyde bulunan istek ve ihtiyaçların motive edici özelliği anlam ifade etmeyecektir. Alderfer’in ve Maslow’un teorisi birbirine benzemelerine rağmen Alderfer’in teorisinde Maslow’daki gibi hiyerarşik bir basamaktan söz edilemez. İhtiyaçların sırası kişiden kişiye değişir. İster ast ister üst olsun bütün çalışanların ihtiyaçları vardır. Eğer personelin sahip olduğu ihtiyaçlar belirlenebilirse personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir (Koç ve Topaloğlu, 2010). X ve Y Teorisi: Douglas McGregor motivasyon ve insan arasındaki ilişkiyi X ve Y Kuramları adı altında toplamıştır. McGregor’a göre uygulamada yöneticiler bu iki kuramdan birini benimseyerek insanları motive etmektedirler. Geleneksel yönetim anlayışını X kuramı adı altında, insan ilişkileri yaklaşımının görüşlerini de Y kuramı altında toplamıştır. X Teorisinin varsayımlarına göre; • Vasat bir insan çalışmayı sevmez, insan doğası gereği çalışmaktan hoşlanmaz ve her bulduğu fırsatta işten kaçar. • Vasat bir insan sorumluluktan kaçınır, kendisine yol gösterilmesini ve yönetilmeyi ister. • Çalışanlara asla güvenilmemelidir ve sürekli denetlenmelidir. • Çoğu insan yaratıcı değildir, değişikliğe karşı direnç gösterir. • Klasik yönetim anlayışını benimseyen yöneticiler çalışanlarını bu teoriye göre değerlendirir. Ve çalışanların motivasyonu için korkutmaya, kontrole ve ekonomik araçlara önem vermişlerdir. İnsanları motive etmede insan doğasına daha fazla önem veren Y Teorisinin varsayımlarına göre ise; • Birey bir işte çalışmak, fiziksel ve zihinsel çaba harcamak ister. Bu durum oyun oynama ve dinlenme ihtiyaçları kadar doğaldır. • Normal bir insan öğrenmek ister ve şartlar sağlandığı takdirde sorumluluk almayı kendisi ister. • İnsanlar yaradılışları itibariyle pasif ve tembel değildir. Böyle davranmalarının nedeni yönetimde aranması gerekir. • Denetim ve ceza kişiyi örgüt amaçlarına yöneltmek için tek yol değildir. • Çalışanların büyük bir kısmı tarafından hayal gücü ve yaratıcılık yetenekleri sorunları çözmek için kullanılır. 128

McGregor, X ve Y Teorisinin sonucu olarak X Teorisinin iş gücü arzının bol olduğu, finans kaynaklarının zor bulunduğu ekonomik kriz dönemlerinde ortaya çıktığını söyler. Y Teorisi ise insana mümkün olan en fazla serbestliği veren, görüş ve fikirlerin serbestçe iş kurallarına ve amaçlarına uygun olduğu dönemde kabul gördüklerini izlemiştir. Yazara göre X Teorisinin, yöneticileri etkili ve başarılı yapması çok zordur. Etkin ve başarılı bir yönetim Y Teorisinin uygulanması ile gerçekleşir (Yapar, 2005). Süreç Teorileri Süreç teorilerinde ise kapsam teorilerindeki içsel faktörlere ek olarak bireyin davranışı üzerinde önemli etkide bulunan çevre faktörleri de göz önünde bulundurulmaktadır. Süreç teorileri, çalışan memnuniyetini sağlamada insan ihtiyaçları ve beklentileri gibi değişkenlerin çevresel karakteristiklerle nasıl etkileşim içinde olduğunu açıklamaktadır. Süreç teorileri üç teoriden oluşmaktadır: 1. Vroom’un Beklenti Teorisi, 2. Eşitlik Teorisi 3. Edwin Locke’un Amaç Teorisi. Vrooms’un Beklenti Teorisi: Vroom’un beklenti teorisi üç temel kavrama dayanmaktadır. Bu kavramlar çekicilik, araçsallık ve beklentidir. 1. Beklenti: Beklenti bir kişinin çabası ve performansı arasındaki algıladığı ilişkiyi ifade eder, kişinin çabası arttıkça performansının yükseleceğine inanır. 2. Araçsallık: Araçsallık kişinin performans ve ödüllendirme arasındaki ilişki algısını yansıtır. 3. Çekicilik: Çekicilik bireyin belirli bir sonucu isteme derecesini yansıtır. Araçsallık ikinci düzeyde bir sonuca ulaşmak amacıyla birinci düzey sonucun kullanılmasını ve beklenti bir hareketin veya çabanın belirli bir sonuca ulaştırma ihtimalini ifade etmektedir. Şekil 5.3: Vrooms’un Beklenti Teorisi Kaynak: Jobber, D. ve Lancaster, G. (2009). Selling and Sales Management, s.408. Vroom’un beklenti teorisi kaç temel kavrama dayanmaktadır? Vroom’un modeli kısaca şu varsayımlara dayanmaktadır: • Motivasyonu iyi anlayabilmek için yalnızca insanların varmayı umdukları sonuçlar (amaçlar) değil aynı zamanda seçilecek hareket biçimlerinin, kendilerini tercih ettikleri bu sonuçlara götürmede ne ölçüde araç olabildiğine inanmaları da önemlidir. • Birey kendisi için istek ya da ihtiyaç şiddeti açısından en çok arzu edilir olarak algıladığı hareket biçimlerini seçme yönünde motive olacaktır. • Bu teoride başarı, ödüllendirilmiş bir davranışın fonksiyonudur. Ancak, birey kendisine verilecek bu ödülü arzulamalı ve göstereceği çabanın kendisini, kendinden beklenen başarıya ulaştıracağına inanmalıdır. 129

Eşitlik Teorisi: Süreç teorileri kapsamında ele alınan diğer bir teori de J. Stacy Adams tarafından ortaya konulan eşitlik teorisidir. Adams tarafından geliştirilen eşitlik kuramı öncelikle bir motivasyon kuramıdır, ancak iş doyumu ve doyumsuzluğu ile ilgili önemli noktalara dikkat çekmektedir. Bu kurama göre, kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik veya eşitsizliğe bağlıdır. Adams’a göre, iş doyumu kişinin algıladığı girdi-çıktı dengesine göre belirlenmektedir ve birey kendisinin sarf ettiği gayret ve karşısında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında başkalarının sarf ettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırmaktadır. Eşitlik teorisi, bireylerin yalnız kendi kişisel durumlarını değil aynı zamanda diğerlerinin durumlarını da değerlendirdiklerini savunur. İnsanlar yalnız kendi aldıkları ile ilgili değil başkalarının ne aldıklarına dair inançları ve görüşleriyle de güdülenirler. Kişi eğer eşitsiz bir durum algılarsa, bu kişide gerginlik yaratır ve kişi bu eşitsizliği gidermek için şu davranışları sergileyebilir: • Girdi ve sonuçlarını değiştirmeye çalışır. • Girdi ve sonuçlara ilişkin görüşlerini değiştirir. • Eşitsizlik büyük bir gerginlik yaratmışsa, birey bu gerginliği azaltmada başarılı olamamışsa, işi bırakır ya da işe gelmemeye başlar. • Karşılaştırma yaptığı bireyin üzerinde etki yaratmaya çalışır. • Karşılaştırma yaptığı kişiyi değiştirir. Edwin Locke’un Amaç Teorisi: Edwin Locke (1976) tarafından geliştirilen kurama göre, kişilerin belirlediği amaçlar, onların motivasyon derecelerini de belirler. Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana fikri kişilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaşılabilirlik derecesidir. Bu nedenle, iş yerindeki örgütsel amaçları gerçekleştirmeye yönelik davranış ve tepkiler, kişilerin amaçlarına uygun algılama ve yargılama süreçlerine bağlı olmaktadır. Locke’a göre insanlar duygu ve arzularını tatmin etme amacına ulaşmak için çaba sarf etmektedir. Amaçlar insanların davranışlarına doğal bir yön vermekte ve çıktılara doğru düşünce ve eylemlerine kılavuzluk etmektedirler. Bireyler bu amaçlarına ulaşamasalar bile amaçlar doğrultusunda tepki vermekte ve performans göstermektedirler. Sonuçlar, geri bildirimler ve pekiştirme de bu tepkilerin sonucudur. Kişilerin belirlediği amaçlar onların motivasyon düzeylerini belirleyen önemli bir faktördür. Bu teorinin ana unsurları şu şekilde özetlenebilir (Luthans, 1995): • İşgörenlerin iş başarısının motivasyonla ilgili belirleyicisi onların amaçları ve niyetleridir. • Dışsal özendiriciler çalışanların amaç ve niyetlerinde etkili olabilmektedir. • Kişiler algılarına ve değer yargılarına bağlı olarak etkili reaksiyon gösterirler. Çalışanın motivasyonunda bu teoriyi kullanan yönetici, amaçlara göre yönetim biçimini belirler. Amaçlara göre yönetim bir organizasyonda üst ve astların amacını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşılacak sonucu birlikte kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaç ve sonuçların gerçekleşip gerçekleşmediğini birlikte inceledikleri bir süreçtir. MOTİVASYON ARAÇLARI Motivasyonda temel amaç çalışanların istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bu nedenle işletmelerde çalışanların örgütün amaçları doğrultusunda istekliliklerini yoğunlaştırmak üzere çeşitli teşvik araçları kullanılmaktadır. Bu doğrultuda kullanılan motivasyon araçlarını üç ana başlık altında toplayabiliriz (Koç ve Topaloğlu, 2010). 1. Ekonomik Araçlar 2. Psiko-Sosyal Araçlar 3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar 130

Ekonomik Araçlar İşletmenin kuruluş nedeni ile çalışanların çalışma nedeni özde ekonomik temele dayanır. Gelir düzeyi düşük ülkelerde parasal özendirme araçları etkili olurken gelir düzeyi yüksek, gelişmiş ülkelerde çalışanların sevgi ve ilgi ile yapacakları bir iş ortamının yaratılması daha önemlidir. Ekonomik araçlar çalışanların motivasyonu açısından önemli olması nedeniyle üzerinde önemle durulması gereken bir konudur. Ekonomik ödüllendirme araçları işletme için neden önemlidir? Başlıca ekonomik özendiriciler; ücret, primli ücret, ekonomik ve diğer mali ödüller, kâra katılma ve sosyal faydalar şeklinde sıralanabilir. Ücret: Ekonomik özendirme araçları arasında en eski, en yaygın kullanılan ve yönetilmesi en kolay olan ekonomik motivasyon aracıdır. Bugün birçok yönetici, motivasyonu sağlayan en etkili aracın ücret olduğunu düşünmektedir. Ücret, çalışanın işletmeye giriş nedeni olduğu kadar aynı zamanda onun işletmeye sürekli bağlanmasında en güçlü güdüdür. Çalışanlar kendilerine verilen ücretin yeterli ve adil olmasını isterler. Yeterli olup olmadığına ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığına bakarak karar verir ve başka kuruluşlardaki benzer işlere ödenen ücret ile karşılaştırma yaparlar. Adil olup olmadığına karar verirken, eşitlik modelinde belirtildiği gibi kendi çıktıları ve girdileri ile diğer çalışanların çıktıları ve girdilerini karşılaştırırlar (Newstrom ve Davis, 1993). Primli Ücret: Çalışanların sabit ücretlerine ilaveten daha fazla verimli çalışmaya özendirmek için ödenen ücrete primli ücret denir. İşletme organizasyonlarında, çalışanların fazladan çalışma ve gayretleri sonucunda ortaya çıkan değerin belirli ölçülerde paylaşılması da çalışanların motivasyonu üzerinde önemli etkiler oluşturmaktadır. Örneğin bir pazarlama satış organizasyonunda çalışanların belirlenen satış kotalarının üzerinde bir performans sergilemeleri sonucunda oluşan maddi değerin bir kısmının satış primi olarak dağıtılması çalışanların motivasyonlarını arttırıcı bir uygulama olacaktır (Koç ve Topaloğlu, 2010) Kâra Katılma: Kâr paylaşımı, çalışanların ve yöneticilerin performanslarındaki gelişme ve artan verimlilikleri nedeniyle işletmenin kârına katılmalarıdır. Kâr paylaşımı sisteminde işletmenin elde ettiği kârın bir kısmı her dönem sonunda çalışanlara bırakılmaktadır. Buradaki temel dayanak, çalışanların ve yöneticilerin üretimin gerçekleşmesinde en az sermaye unsuru kadar değer taşımasıdır. İşgörenlere sadece ücret vermek yerine özendirici bir araç olarak kâra katılmaları oldukça eski ve geçerli bir yoldur. Performansa dönük primli ücret sisteminin tersine, kâr paylaşımı koordinasyon ve takım çalışmasını teşvik eder. Kâr paylaşımı, çalışanların motivasyonunda etkili olmakla birlikte kârın kimlere, ne zaman ve ne şekilde dağıtılacağı konusunda bir takım güçlük ve sakıncalar da mevcuttur. İşgörenlerin bir kısmına dağıtılıp bir kısmına dağıtılmaması, verime fazla katkısı olmayan işgörenlere de dağıtılması gibi durumlarda çalışanların bir bölümünün motivasyon düzeyleri olumsuz etkilenebilmektedir (Koç ve Topaloğlu, 2010). Ekonomik ve Diğer Mali Ödüller: İşletme organizasyonları belirledikleri amaç ve hedeflere ulaşmak için çalışanların tutum ve davranışlarından memnuniyetlerini belirlemek ve bu davranışlarının devamlılığını sağlayabilmek için çeşitli ekonomik ve mali ödüller ile ödüllendirme yapabilirler. İnsanın doğasında yaratıcı ve yapıcı güç vardır. Ödül verme, çalışanların bu gücünün ortaya çıkmasını sağlar. İş gören olumlu, yapıcı öneriler için isteklendirilebilir. Adeta işletmede bir öneri yarışı yaratılır. Hiç kuşku yok ki, böyle bir yarıştan kârlı çıkacak olan çalışandan çok işletmedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008). Sosyal Faydalar/Yararlar: Yirmi birinci yüzyılda insanlar yaşamlarının büyük bir bölümünü iş örgütlerinde geçirmekte ve maddi, sosyal ve hatta duygusal gereksinimlerinin oldukça büyük bir kısmını bu örgütlerde gidermektedirler. Dolayısıyla örgüt üyeleri, bir takım ihtiyaçlarını karşılamada örgütlere bağımlı hale gelmektedirler. Bu bağımlılığın getirdiği riskler kamu çalışanlarından ziyade özel sektör çalışanları için çoğu zaman bir endişe kaynağı olmaktadır. İş görenlerin bu bağımlılıktan olumsuz etkilenmemeleri için ortaya çıkmış olan sosyal güvenlik ve emeklilik planları, emeklilik, kaza, hastalık, 131

hayat, işsizlik sigortaları gibi onlara hayat boyu sürekli gelir sağlayacak ekonomik korunma biçimlerini içermektedir. Günümüzde kısmen mevcut hukuk kuralları çerçevesinde yasal birer zorunluluk haline getirilmiş olan bu kavramlar artık teşvik edici birer ödül olmaktan ziyade birer haktırlar. Buna rağmen örgüt yönetimleri bunları daha faydalı biçimlere sokup, motivasyon aracı olarak kullanma imkânına sahiptirler. Daha iyi şartlarda emekli olma imkânı, daha elverişli sağlık güvencesi, gerekli olduğunda sorunsuz bir şekilde sağlanan ücretli veya ücretsiz izinler, giyecek, yakacak, çocuk yardımları ve diğer işletmelerle kıyaslandığında daha çekici olan benzer unsurlar, personelin işinden memnun olmasına ve kendini güvende hissetmesine katkıda bulunmaktadır (Koç ve Topaloğlu, 2010). Psiko-Sosyal Motivasyon Araçları Psiko-sosyal özendirme araçları: bağımsızlık, sosyal katılım, takdir edilme ve statü, öneri istemleri ve sosyal uğraşlar şeklinde sıralanabilir. Çalışmada Bağımsızlık: Yönetici konumundaki kimse, astlarının baskı altındalarmış gibi hissetmelerini önleyebilmek amacı ile önce bilgi, uygunluk ve makul ölçülerde hatalarını hoş görmeli ve gerekli koşulları sağlamalıdır. Bu yapıldıktan sonra, çalışanların bilgi ve yeteneklerinden yararlanabilecek şekilde serbestliklerini sağlayacak imkânların oluşturulması yoluna gidilmelidir. İş gören belli bir serbestlik ortamında çalıştığı ve geliştiği takdirde, kendisinin bir birey, grubun bir üyesi, elinden bir şey gelen grubun içinde değeri olan bir iş gören olduğunun farkına varır. İş görenlerde bu türden hislerin geliştirilmesi yöneticilere bağlıdır. Sosyal Katılım: Bireyler sosyal bir varlık olmaları nedeniyle gerek iş yaşamında, gerekse toplumsal yaşamda belirli bir gruba ait olma ve bu grupla sürekli iletişim içerisine girme amacını taşımaktadırlar. İş görenin örgüt içerisinde huzurlu bir biçimde çalışması ve işine bağlanması büyük ölçüde ait olduğu grubun içerisinde arkadaşlarıyla olan ilişkilerinin yakın ve düzenli olmasına bağlıdır. Örgüt içerisinde iş görenler ait olduğu grup ile yakın ilişkiler kurmadığı zaman sosyal motivasyonlarının azaldığı ve içinde bulunduğu organizasyona karşı aitlik hissinin azaldığı görülmektedir. Bu nedenle örgütlerde sosyal katılım bireylerin motivasyonunu arttırıcı faktördür (Koç ve Topaloğlu, 2010). Takdir Edilme ve Statü: Statü, bir kimseye toplumda başkalarının atfettikleri değerlerden oluşan bir kavramdır. Kişi böyle bir öneme sahip olmak için her türlü çabayı göstermekten çekinmeyecektir. Statü, daha çok saygı ile birlikte bulunur. Yani gerçek bir statüye sahip olan kimse bunun karşılığında iş arkadaşlarından ya da iş dışında ilişkisi bulunduğu kişilerden saygı görür. Çalışılan mevki ne olursa olsun, yapılan işin takdir edildiğini görme, kalifiye bir işçi olarak kabul edilme hemen her kişi için derin bir tatmin duygusu yaratır (Eren, 2010). Öneri Sistemleri: İş görenlerin psiko-sosyal açıdan motivasyonunu sağlayacak bir diğer araç da öneri sistemidir. Öneri sistemi, aynı zamanda işletmede demokratik yönetimin en önemli göstergelerinden biridir. İşletmede çalışan iş görenler düşünce ve önerilerini özgürce ortaya koyabiliyor ve bunlar ciddiye alınarak uygun görülenler hayata geçirilebiliyorsa, söz konusu işletmede iyi bir iletişim süreci başlamış demektir. Böylece birlikte yönetim anlayışına ilk adım atılmış olur. Bu yönde bir gelişmenin bütünleşmeyi ve yönetimde etkinliği arttıracağı kesindir. Ancak iş gören ile yönetici arasında kurulan bu diyalog, önerinin kabulü ya da geri çevrilmesiyle kesilmemeli, aksine bu fırsatla doğan ilişkilerin sürekliliği için çaba harcanmalıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008). Sizce öneri sistemi motivasyonda nasıl işler? Sosyal Uğraşlar ve Aktiviteler: İş görenlerin boş zamanlarını değerlendirmek amacıyla işletmeler sportif aktiviteler, geziler, özel günler ve eğlenceler gibi çeşitli nitelik ve içerikte sosyal uğraşlara yer verebilirler. Bu aktiviteler çalışanların motivasyonunda önemli bir yer tutmaktadır. Diğer yandan çalışanların katıldığı sosyal uğraşların işletme tarafından desteklenmesi grup ruhunun gelişmesini de özendirir. Bu tür boş zamanları değerlendirme aktiviteleri, işçilerle işverenin kaynaşmasına da yardımcı olur (Koç ve Topaloğlu, 2010). 132

Örgütsel ve Yönetsel Motivasyon Araçları İşgörenlerin motivasyonlarının sağlanmasında kullanılan örgütsel ve yönetsel motivasyon araçları kararlara katılma, yetki devri, amaç birliği, eğitim-yükselme, iletişim ve fiziksel koşulların iyileştirilmesi şeklinde sıralanabilir. Kararlara Katılma: Katılımcı yönetim, diğer bir ifadeyle örgüt üyelerinin bireyler veya gruplar olarak örgütün çeşitli kademelerinde alınan kararlara katılımlarının sağlanması, özellikle son yıllarda, örgütsel değişimin belli başlı yöntemlerinden biri haline gelmiştir. Katılım, örgütteki tüm çalışanların sorunlarının çözümüne, süreçlerin geliştirilmesine ve hedeflere ulaşılması için stratejik açıklığın kapatılmasına zihinsel güçlerini katarak etkileşim halinde gerçekleştirilen etkinlikler bütünüdür. Yetki Devri: İşletme yöneticisi her konuda tek başına karar verme ve tüm iş görenleri denetleme yeteneğine sahip olamaz. Bu durumda yetkilerinin bir bölümünü bir alt basamak yöneticilerine, onlar da gerektiğinde daha alt basamaktakilere devrederler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008). İş görenlerin motivasyonlarının arttırılması ve ilişkilerinin olgunlaştırılmasında yetki devri önemli bir yönetsel uygulamadır. İş görenlerin yetenek ve sorumlulukları doğrultusunda yetki devrinin yapılması hem iş görenin kendisini değerli hissetmesini hem de organizasyon faaliyetlerinin etkinliği açısından son derece önemli bir durumdur. Amaç Birliği: İşgörenlerin amaçları ile örgütün amaçları çoğu kez farklılık göstermektedir. Bu noktada işgörenin amaçları ile örgütün amaçlarının uyumlaştırılmasının sağlanması önemli bir motivasyon aracıdır. Bireyler kişisel amaçlarını gerçekleştirme yönünden kendi kendilerini motive edebilirler. Bu noktada örgütün amaçlarıyla bireyin amaçlarının ortak olması çalışanların motivasyonunun arttırılmasında doğal bir motivasyon aracı olmaktadır. Örneğin, iş görenin bireysel amaçları arasında marka değeri yüksek olan bir işletmede çalışıyor olmak olsun, örgütün amaçları arasında marka değerini ve toplumdaki saygınlığı arttırmak varsa iş gören için doğal bir motivasyon aracı sağlanmış olur (Koç ve Topaloğlu, 2010). Eğitim ve Yükselme: Örgütsel başarı göstergeleri büyük oranda çalışanların geliştirilmesine bağlıdır. Gelişim ise eğitim ile mümkün olabilecektir. “Örgütsel etkinliğin temel koşullarından biri de, her düzeydeki görevlinin eğitim faaliyetleri aracılığıyla geliştirilmesidir” sözü ile eğitimin önemi vurgulanmaktadır. Eğitim, yöneticinin kullanabileceği yeni bilgilerin sunulması, davranış ve tutumların değiştirilmesi, iş görenlerde doyumun dağlanmasıdır. Yükselmede amaçlanan ise; yeni bilgi ve yeteneklerin kazanılması yoluyla daha iyi ve daha yüksek görevlere tırmanmaktır. İletişim: Örgütlerde ideal bir motivasyon sisteminin oluşturulabilmesi ve aksaksız işletebilmesi için etkin bir iletişim sisteminin varlığı bir ön şart niteliğindedir. İşletmelerde emir ve haberlerin, duygu ve düşüncelerin yayılmasını sağlayan iletişim, bireylerin örgüt içi davranışlarını etkiler ve yönlendirir. İşletme içinde iyi düzenlenmiş iletişim sistemi olması, işgörenler ve yöneticiler açısından güdüleyici bir özellik arz eder. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi: Zamanının büyük bir bölümünü iş yerinde geçiren işgörenin fiziksel ve ruhsal ihtiyaçlarını giderecek bir ortamın örgütte oluşturulması gerekir. Aydınlatma, ısıtma, havalandırma, gürültü, titreşim, güvenliğin sağlanması gibi fiziksel koşullar çalışanların rahat etmesini sağlayacak nitelikte olmalıdır. Bu nedenle, işgörenin işe en kısa zamanda adapte olması isteniyorsa, çalışma ortamının ve onu etkileyen koşulların çok iyi seçilmesi ve düzenlenmesi gerekir. Bu yönde girişilecek her çaba işletmeden öte insanı amaçladığından işgöreni hoşnut kılacaktır. Bunun yanında, çalışma koşullarının hangi yönde ve hangi biçimde iyileştirilmesi gerektiği konusu işgören istekleri doğrultusunda gerçekleşirse, bu koşulların etkinliği daha da yükselecektir (Koç ve Topaloğlu, 2010). SATIŞ GÜCÜNÜN MOTİVASYONU Satış gücü yönetiminin en önemli konularından biri de satış gücünün motivasyonunun sağlanabilmesidir. Çünkü satış gücünün motivasyonunun sağlanmasıyla kişi işletme açısından istenilen yönde davranış değişikliği gerçekleştirecek ve böylece hem kendisi hem de çalıştığı işletme açısından hedeflere ulaşması mümkün olabilecektir. 133

Satış gücü yönetiminin tek amacı satış yaparak belirlenen hedeflere ulaşmak değil, aynı zamanda satış elemanlarının potansiyellerini tam olarak kullanmaları için motive etmektir. Satış gücü yönetiminin en önemli konularından biri de satış gücünün motivasyonunun sağlanabilmesidir. Çünkü satış gücünün motivasyonunun sağlanmasıyla satış elemanı işletme açısından istenilen yönde davranış değişikliği gerçekleştirecek ve böylece hem kendisi hem de çalıştığı işletme açısından hedeflere ulaşması mümkün olabilecektir. Yapılan bir araştırmada yüksek düzeyde motivasyonun satış başarısında önemli olduğu bulunmuştur. Yüksek düzeyde motivasyon satış elemanlarının; • Yaratıcılığını arttırır. • Satış sunumlarına ve stratejilerine daha kolay uyum sağlar. • Daha çok çalışmalarını sağlar. • Kazan-kazan taktiğini kullanımlarını arttırır. • Kendilerine olan saygıları artar. • Negatif duygulardan uzaklaşarak daha kendinden emin ve daha rahat bir tutum sergilemelerini sağlar. • İlişkilerini geliştirir. İyi motive edilmiş bir satış elemanı işletmenin belirlediği pek çok amacı gerçekleştirmede kilit roldedir. Var olan müşterilerin elde tutulması, yeni müşterilerin kazanılması, yeni ürünlerin tanıtılması, müşteri şikâyetlerinin ya da itirazlarının karşılanması, işletme ya da marka adına daha iyi hizmet verilmesi vb. eylemleri gerçekleştirmede satış elemanlarının önemli görevleri vardır. Tüketicilerle doğrudan ilişkide bulunan satış elemanları iyi bir şekilde motive edildiklerinde işletme için büyük faydalar sağlarlar. Satış elemanlarının işletmelerin diğer elemanlarından farklılıkları aşağıdaki gibi sırlanabilir (Çabuk, 2006): • Satış elemanları, fiziksel, sosyal ve psikolojik açıdan işletmelerdeki diğer personelden farklıdır. • Satış elemanları, rutin olmayan işleri gereği esnek ve yenilikçi olmak zorundadır. • Satış elemanları işletme dışında çok geniş ölçüde müşteri grubu ve diğer gruplarla ilgilenmek zorundadırlar. • Satış elemanları çeşitli roller üstlenmektedirler. Genellikle yeni ve mevcut müşterilere yapılan satışlar, müşteri hizmeti sunma, pazarlama analizleri sağlama gibi pek çok görevleri yerine getirmektedirler. • Satış işi satış elemanı için büyük ölçüde sabır ve kişisel motivasyon gerektirmektedir. • Satış işlemleri satış elemanları için genellikle, belirsizlik ve kişiler arası çatışma ile doludur. İyi motive edilmiş satış elemanı niçin önemlidir? Satış elemanları doğaları gereği, yönetimlerinden herhangi bir zorlama gelmeden, kendiliklerinden, idealist şekilde satış için ellerinden geleni yapmaktadırlar. Bu da hem işletme için hem de satış elemanı için ideal olandır. İdeal olan bu olmasına rağmen pek çok sektörde satış işi özellikle kişisel satış işi satış elemanı açısından hem çalışma koşulları hem de kazanç olarak genellikle hayal kırıklığı yaratan bir meslek olarak görülmektedir. Genel olarak özellikle endüstriyel pazarlarda satış elemanları genellikle tek başlarına ve evlerinden uzakta, yalnız çalışmaktadırlar. Agresif rakip satış elemanlarıyla ve zor müşterilerle karşılaşırlar. Bazen yetkileri olmadığı için, sonuna kadar getirdikleri çok büyük miktarlardaki satışları kaybedebilirler (Tek ve Özgül, 2005). Sık karşılaşılan bu durumlarda satışın gerçekleşmesi uzun zaman alabilmektedir. Bu da satış elemanının heyecan ve isteğinin azalmasına neden olarak hayal kırıklığı yaratmaktadır. 134

Bazı satış elemanları doğaları gereği, yönetimlerinden herhangi bir zorlama gelmeden, kendiliklerinden idealist şekilde satış için ellerinden geleni yapmaktadırlar. Bu çalışanlar için satış işi dünyanın en büyüleyici işidir. Fakat satışçılık çoğu kez düş kırıklıkları yaratan, hazin tarafı olan bir iştir. Satışçılar genellikle tek başlarına ve evlerinden uzakta, yalnız çalışmaktadırlar. Agresif rakip satış elemanlarıyla ve zor müşterilerle karşılaşırlar. Bazen yetkileri olmadığı için, sonuna kadar getirdikleri çok büyük miktarlardaki satışları kaybedebilirler (Tek ve Özgül, 2005). Ayrıca, çok fazla seyahat gerektirmesi, çalışma saatlerinin uzun ve düzensiz olması, değişen müşteri beklentileri ve bunların yanı sıra bazı sektörlerde tatil günlerinde dahi çalışma zorunluluğu satış elemanlarının işlerini zorlaştırmak da ve stres düzeylerini arttırarak motivasyon düşüklüğüne neden olabilmektedir. Bu nedenle satış gücünün çeşitli motivasyon araçları kullanılarak motive edilmesi büyük önem taşımaktadır. Ancak motivasyon sürecinin yönetiminden önce ele alınması gereken en önemli konulardan biri motivasyonu etkileyen faktörlerin neler olduğunun tespit edilebilmesidir. Bu bağlamda ele alınan dört grup faktör bulunmaktadır. Bunlar (Tek ve Özgül, 2005): 1. İşle ilgili faktörler 2. Örgütle ilgili faktörler 3. Çevreyle ilgili faktörler 4. Kişisel faktörler Motivasyonu Etkileyen Faktörler İşle İlgili Faktörler Bazı yöneticiler satışçıların iş tatmini ile güdülendiğine inanmaktadırlar. Ancak iş tatmini her zaman yüksek performans göstergesi değildir. Motivasyon beceri çeşitliliği, işin kimliği vb. işin niteliğini etkilemektedir. Bu kapsamda ele alınan bir diğer unsur da satışçının rolüne ilişkindir (Önce, 2002: 102). Bu bağlamda satış elemanının rolünün tam olarak belirlenmemiş olması ya da yaşanan rol çatışmaları satış elemanının motivasyonu üzerinde oldukça etkili olmaktadır. Örgütle İlgili Faktörler Motivasyonu etkileyen en önemli faktörlerden biri örgüt bağlılığı ve örgüt iklimidir. Satış elemanının kendini örgütün bir üyesi olarak benimsemesi, yöneticisiyle yakın bir ilişki içerisinde bulunması ve yönetimin satışçıya daha fazla destek sağlaması satışçının performansını arttırır. İşletmelerde satış elemanları temel itici güç olarak düşünülür. Bu nedenle işletmelerin satış elemanlarına karşı tutumu onların davranışlarını etkiler. Elemanlara gösterilecek olumsuz bir davranış karşısında performansları düşer ve ayrılmalar artar. Bu nedenle satış elemanlarının hem işle ilgili hem de bireysel sorunlarıyla ilgilenip bu sorunlara çözüm üretmeye çalışmak ve destek olmak satış elemanlarının motivasyonunu olumlu yönde etkiler. Motivasyonu etkileyen en önemli faktörlerden biri örgüt bağlılığı ve örgüt iklimidir. 135

MOTİVASYONUN GÜCÜ Güney Kore’nin ikinci büyük ilaç firmasında görevli olan Jaeson’un emrinde 15 satış elemanı bulunmaktadır. Jaeson bu ekibiyle son dört yıldır 30 bölge içinde birinciliğe ulaşmıştır. Ancak bir gün Jaeson’un emrine haylaz, geçimsiz ve iri kıyım Jingo isimli bir satış elemanı verilir. Bu elemanın gelişiyle birlikte grupta sorunlar yaşanmaya başlanır. Bu durum karşısında çaresizlik içinde olan Jeason bu elemanı yola koyma ve motive etme kararı alır. İlk olarak Jeason Jingo’nun işe geç gelme sorununu çözerek işe başlamaya karar verdi. Sabahları 7:30’ da evinden ayrılan Jeason, Jingo’ya uğrayarak onu da işe götürmeye başlar. Bu durum yaklaşık 10-15 gün sürer. Bu süre zarfında Jeason Jingo’nun sadece kendisinden emir almasını ister. Sürekli olarak Jingo’nun boş kalmasına imkân vermeden ona iş yaptırır ve her işten sonra aferin diyerek sırtını sıvazlardı. Bu durum karşısında Jingo yavaş yavaş değişmeye başladı ve zaman içerisinde Jingo’ya iş dayanılmaz hale geldi. Hatta Jeason Jingo’yu daha da teşvik etmek ve motivasyonunu arttırmak için Jingo’ya kendi cebinden ekstra para vermesi onun daha şevkle çalışmasına neden olur. Jingo’nun işe başlamasından sonraki 4 ay içinde yaşanan deneyim açıktır. Birinci yılın sonunda Jingo Jeason’nun en başarılı elemanı haline gelir ve amirinden gelecek olan herhangi bir talep karşısında herkesten önce öne atılan ve en yüksek satış performansına ve en yüksek kişisel kazanca sahip satış elemanı haline gelmesi uygun motivasyonun neler yapabileceğini göstermektedir. Kaynak: İslamoğlu, A.H. ve Altunışık, R. (2007). Satış ve Satış Yönetimi. Sakarya: Sakarya Yayıncılık, s. 210. Çevreyle İlgili Faktörler Satışçının çevresi atandığı bölge, müşteriler ve iş yüküdür. Satışçının çalıştığı, hitap ettiği müşterileri ve üzerindeki iş yükü motivasyonunu etkilemektedir. Müşterilerin davranışları ve tutumları, çalışılan bölgenin yapısı ve kültürü, iş yükünün dağılımı satışçının motivasyonunu olumlu ya da olumsuz yönde etkiler. Kişisel Faktörler Satışçıların ailesi, yaşı ve değişik kişisel özellikleri motivasyonlarını etkiler. Örneğin genç çalışanları genellikle kariyer ve ilerleme güdüler. Yaşı ilerlemiş, evli ve çocuklu çalışanlarda ise iş güvenliği ya da finansal özendiriciler ön plandadır. Satış Gücünün Motivasyonunu Düşüren Faktörler Her iş pek çok motive edici faktörleri barındırdığı gibi motivasyonu olumsuz etkileyen çok sayıda faktörün etkisi altındadır. Bireysel ya da takım çalışmalarında üretkenliği en yükseğe çıkarmak ve sürekli performansı geliştirmek için, yöneticiler önce işin tanımını yapmalı daha sonra her bir satış elemanın ihtiyaçlarına uygun onları yönlendirecek, işi karşılığında onları motive edecek ödüllendirme sistemini belirlemelidir. Bu sistem planlanırken motivasyon faktörlerinin yanında motivasyonu düşüren motivasyon faktörleri de dikkate alınmalıdır. İyi bir motivasyon sağlamak için öncellikle satış gücü yöneticisi motivasyonu düşüren faktörleri yok etmeli ya da nötr hale getirmelidir. Satış elemanlarının iş çevresinde motivasyonlarını düşüren faktörler Şekil 5.4’te görüldüğü gibi altı kategoride toplanmaktadır. Bunlar: • İş belirsizliği • İşteki dengesizlikler • Yönetimdeki yetersizlikler • Yetersiz çalışma koşulları • Yetersiz ödüllendirme • Yetersiz ek gelir 136

Şekil 5.4: İş çevresindeki motivasyonu azaltan faktörler Kaynak: Noonan, C. J. (1998). Sales Management, Butterworth-Heinemann, s. 41 Satış yöneticisi kendi satış gücünde motivasyonla ilgili herhangi bir problem olup olmadığı ile ilgili sürekli çevresini kontrol etmeli ve herhangi bir problem varsa bunun sinyallerini görmeye çalışmalıdır. Satış gücünde problem olduğuna işaret eden motivasyon düşürücü tavır ve davranışlar aşağıdaki gibidir (Noonan, 1998): • İşe devamsızlığın artması • Satış elemanlarının hastalanma oranında yükselme • Motivasyonu düşüren faktörlerle ilgili şikâyetlerin artması • Çalışanlarda performansın düşmesi ve kötüleşmesi • Başka şirketlere ya da bölümlere transfer isteklerinin artması • Satış elemanlarının başka işler aramaya başlaması • İş gücü devir hızının artması • İnsanların birbirlerine olan güveninin azalması Satış Gücünün Motivasyonunda Kullanılan Araçlar Satış elemanlarının motivasyonunda en çok kullanılan araçlar; satış yarışmaları, satış toplantıları, satış eğitim programları, terfi fırsatları ve teşvik programlarıdır. Chartered Pazarlama Enstitüsünün satış gücü ile ilgili yaptığı bir araştırmada, satış gücü yöneticilerine satış elamanlarının daha iyi performans göstermede onları güdüleyen sekiz faktörü önem derecesine göre sıralamaları istenmiştir. Araştırma sonuçlarının yer aldığı Şekil 5.5’de de görüldüğü gibi yönetici satış 137

elemanı ilişkisi en önemli motivasyon aracı olarak ortaya çıkmıştır. Satış elemanı ile yöneticisi arasında yapılan bireysel toplantılar da en az ilk faktör kadar önemlidir. Satış yarışmaları altıncı faktör çıkmasına rağmen, yapılan ayrıntılı analizler de tüketim ürünleri satan şirketlerde satış yarışmaları ilk sırada yer almıştır. Şekil 5.5: Satış Gücünün Motivasyon Faktörleri Kaynak: Jobber, D. ve Lancaster, G,. Selling and Sales Management, s.411. Çeşitli araştırmacılar tarafından yapılan çalışmalarda endüstriyel ve tüketim malları pazarlarında satan satış elemanlarını motive eden faktörler araştırılmıştır. Yapılan çalışmalarda Tablo 5.1’de görülen faktörler elde edilmiştir. Tablo 5.1: Endüstriyel ve Tüketici Pazarlarında Satış Gücünü Motive Eden Faktörler Endüstriyel Pazarlar Son Derece Zor 75 Zor 24 Müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmek 51 Öngörülen satış bütçesini elde etmek 35 Çabaları için takdir görme Promosyon olanaklarını arttırma Tüketim Pazarları Sıralama 1 Son Derece Zor 75 39 2 36 46 6 46 3 58 35 2 36 43 3 50 37 4 89 29 5 58 31 3 Yaşam tarzını iyileştirme 34 35 6 42 33 6 Ailevi konuları paylaşma 40 22 6 44 25 8 Daha çok para kazanma 38 22 8 46 33 5 Satış yöneticisinin beklentilerini karşılama 24 32 9 29 35 9 Yaptığı işten tatmin olma Zor 21 Sıralama 1 Kaynak: Jobber, D. ve Lancaster, G. (2009), Selling and Sales Management, s.412. Her iki pazarda da satış elemanlarını en çok motive eden faktör yapılan işten tatmin olma olarak çıkmıştır. Yine her iki pazarda hedeflenen amaçlara ulaşmak ve takdir edilmek yüksek sıralarda yer alan motivasyon faktörleri olarak açıklanmıştır. Endüstriyel ve tüketim pazarları arasındaki en önemli fark müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmede ortaya çıkmıştır. Endüstriyel pazarlarda müşteri tatmini daha yüksek motivasyon faktörü iken, tüketim pazarlarında bu oldukça alt sıralarda yer almıştır. 138

Satış Yarışmaları Satış yarışmaları özellikle kısa dönemli amaçlara ulaşmak için yöneticiler tarafından en sık kullanılan finansal ya da finansal olmayan ödülleri içeren geçici planlardır. Özellikle mal, hediye çekleri, nakit, elektronik ve seyahat gibi popüler türleri vardır. Satış elemanlarının motivasyonunu arttırması yanında, üstün performansın gösterilmesi, gelir artışı, satış ve kâr artışına katkıda bulunması gibi olumlu sonuçları olmaktadır. Satış yarışmaları, yeni ürünleri tanıtmak, stokları azaltmak, yeni müşteriler kazanmak ve satış etkinliğini arttırmak gibi amaçlarla yapılır. Yarışmanın sağladığı rekabet, yarışma sonucunda elde edilecek güçlü bir teşvik için satış elemanının motive olmasını sağlayacaktır. Bu yarışmalar genellikle kısa dönemli çabalar için satış elemanlarının dikkatini belirli noktalara yoğunlaştırmak amacıyla kullanılabilir. Çoğu satış elemanı sadece bu tür yarışmalar sonucunda elde edecekleri teşvikleri kazanmak için çok çalışır. İyi planlanmış bir satış yarışması aşağıda verilen önemli detayları içermelidir (Noonan, 1998): • Ödüllerin paradan daha motive edici özelliği olmalıdır. Yarışmalardan sağlanacak para ödülünün bir devamlılığı olmadığı için motivasyon unsuru da çok yüksek değildir. • Ödüller yalnızca satış elemanına değil tüm ailesine verildiği zaman daha yüksek motivasyon sağlar. • Yarışmalar hep aynı amaç için yapılmamalıdır. Bu bıkkınlık yaratır. • Yarışmalar çalışma alanı içinde yani satış sahası içinde yapılmalıdır. • Yarışmalardaki rekabet suiistimal edilmemelidir. Yarışmayı değerlendirme kriterleri objektif olmalıdır. Satış Toplantıları Satış toplantıları, satış elemanının motivasyonunun sağlanmasında sıkça başvurulan bir motivasyon aracıdır. Yapılan bu toplantılar satış elemanlarının yöneticileriyle ve birbirleriyle aralarında etkin bir iletişim sağlanmasında ve ekip ruhunun oluşturulmasında önemli bir etkiye sahiptir. Bu tür toplantılar ulusal, bölgesel ve yerel kapsamda düzenlenebilmektedir. Kongreye, fuar ya da dışarıdaki bir toplantıya gönderilen diğerleri arasından seçilmiş olmanın gururunu hisseder ve çoğu kez de gittiği bu toplantılardan değerli fikirler elde ederler. Toplantılarda yeni ürün tanıtımı, ürünlerdeki fiyat değişiklikleri, promosyon kampanyaları, pazarın o günkü durumu, yeni politikalar ve tüm şirket amaçları hakkında genel bilgiler verilmektedir (Çabuk, 2003). Satış Eğitim Programları Eğitim, satış elemanlarının dolayısıyla işletmenin performansını arttırmada önemli bir araçtır. Her satış elemanının görevini yapmak için, bilgi ve yeteneğe ihtiyacı olmakta ve gereken bu bilgi ve beceriyi elde etmelerine de “eğitim” denilmektedir. Eğitim, insanların belirli bir amaçla bilgi ve beceriler kazanmaları ile mevut bilgi ve becerilerin artmasını sağlayan sistemli bir süreçtir. İşletme içinde düzenlenen iş gören eğitimi ise bireylerin ya da onların oluşturdukları grupların işletmede yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı yapabilmeleri için onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin tümüdür. Dinamik bir çevrede ve yoğun rekabet koşulları altında çalışan satış elemanları müşterilerine karşı etkili olabilmek için yüksek bir bilgi donanımına sahip olmalıdırlar. Bu nedenle eğitim satış elemanının başarısını arttırmada önemlidir. İyi dizayn edilmiş bir eğitim programı satışçının kişisel verimliliğini arttırdığı gibi yöneticilerin satış gücünden beklentilerini de ortaya koymaktadır. Satış eğitiminde kullanılan yöntemler ise, konferanslar, panel, tartışma, iş başında eğitimi olarak sıralanabilir. Satış eğitimi faaliyetleri, satış elemanının yararlı olma, fırsat, düzeltilme ve saygınlık gereksinimlerini karşılamaya yardımcı olan etkili bir motivasyon aracıdır (Taşkın, 1997). 139

Teşvik Programları Birçok şirket teşvik programlarının satış elemanlarının motivasyonunda en etkili yol olduğunu düşünmektedir. Bu nedenle şirketler verilecek teşviklere bütçelerinden büyük paylar ayırmaktadır. Önemli teşvik araçları arasında para verilmesi, seyahat imkânı tanınmasıdır. Birçok işletme, satış elemanlarını teşvik etmek amacıyla bu teşvik araçlarından değişik şekillerde yararlanmaktadır. Satış elemanı belirli bir kotayı geçtiği zaman, genellikle para verilerek veya farklı ödüller verilmek suretiyle, motivasyonu arttırılmaya çalışılmaktadır (Çabuk, 2003). SATIŞ GÜCÜNÜN ÖDÜLLENDİRİLMESİ Satış elemanlarının yalnızca ücret, maaş, prim gibi parasal ödül ile yetinmedikleri bilinen bir gerçektir. Satışçıların eğitimi, elde ettikleri statü, ek sosyal haklar da parasal ödüller kadar önem taşır. Belli bir ücreti alan satışçı, bu noktadan sonra parasal olmayan ödülleri önemser. Bu nedenle satış yönetimi, parasal ve parasal olmayan ödülleri kapsayan bir ödüllendirme planı hazırlamalıdır. Şekil 5.6’da alternatif ödüllendirme sistemleri ve planları görülmektedir. Etkin bir ödüllendirme planı şu nitelikleri taşımalıdır (Yükselen, 2010): a. Ödüllendirme planı sade olmalı, karmaşık, anlaşılması zor olmamalıdır. Anlaşılması zor, karmaşık bir ödüllendirme planını anlamak için satışçının çok çaba ve zaman harcamasına neden olacaktır. Belki de satışçının motivasyonunun kaybolmasına neden olabilecektir. b. Ödüllendirme planında istisnalar minimum düzeyde tutulmalıdır. Bu, satışçıların planı kolay anlamalarını sağlayacak; aynı zamanda yönetimin kendilerine zorluklar çıkardığı, ulaşılması güç hedefler koymuş gibi bir izlenim edinmelerini de önleyecektir. c. Ödüllendirme planı adil olmalıdır. Plan başarılı, performansı yüksek satışçıya hak ettiği ücreti sağlamalıdır. Başarısız satışçıyı da başarılıdan ayırmalıdır. Aksi takdirde başarılı satışçı işletmeden ayrılacak, işletme başarı düzeyi düşük satışçılarla çalışmak zorunda kalabilecektir. Adil bir ödüllendirme planının şu öğeleri içermesi gerektiği vurgulanmaktadır: • Ödüllendirme benzer çalışmaları yapan ve aynı satış hacmine ulaşan satışçılarınkinden çok farklı olmamalıdır. • Plan, satışçının en yüksek çabayı harcamasına neden olmalı, yılsonunu beklemeden bir veya birkaç ayda bir çalışmasının ödülünü alabilmesini sağlamalıdır. • Plan, satışçıları sadece satış hacmini değil; firmaya sağlayacağı net kârı da düşünecek bir davranış içinde olmaya yönlendirmelidir. • Plan, satışçılara terfilerinde daha çok para kazanmaları olanağı verecek biçimde satış işlerini bölümlendirmelidir. d. Etkin bir ödüllendirme planı satışçıya, gelirinde istikrarlı bir düzeyi sağlamalıdır. Örneğin, performansa dayalı ücretine temel olan bir geliri elde ettiği büyük bir müşteriyi kendisi dışında nedenlerle kaybeden, bu nedenle de önemli gelir kaybına uğrayan bir satışçıya işletme, bu kaybını telafi edecek bir müşteri/müşteri grubu sağlamalıdır. Bu aynı zamanda satışın mevsimlik dalgalanmalar göstermesi durumunda da önem kazanır. Satışların bu tür düşüş dönemleri mutlaka telafi edilmelidir. e. Etkin ödüllendirme planı, satışçıyı motive etmelidir. Ödülün, her çalışan gibi satışçı için de önemli bir motivasyon aracı olduğu unutulmamalıdır. Ancak ödülün ek yararlar yönünün de motivasyonda önemli bir araç olduğu dikkate alınmalıdır. 140

Şekil 5.6: Satış Gücünün Ödüllendirilmesinde Ödül Türleri Kaynak: Noonan, C. J. (1998). Sales Management, Butterworth-Heinemann, s. 67. Satış Gücünü Ödüllendirme Yöntemleri Satış gücünü ödüllendirme, genel ödüllendirme türleri olduğu gibi sayısız özel ödüllendirme yöntemleri de vardır. Genel ödüllendirme türleri altı kategoride toplanır: 1. Finansal ödüller 2. Terfiler 3. Takdir etme 4. Başarma 5. Kişisel gelişim fırsatları sağlama 6. İş güvenliği Finansal Ödüller İlk kategoride yer alan nakit ödeme, düz maaş, komisyon, ikramiye, harcamaların karşılanması ve karma yöntem olarak altı alt kategoride verilir. Bu kategoriye finansal ödüller adı verilmektedir. Birçok araştırmacıya göre satışçıyla performansı hakkında doğrudan temas kurmanın yolu paradan geçmektedir. Satış elemanı için ücretlendirme yüzdeleri yaklaşık olarak aşağıdaki gibidir: • % 79 satışa bağlı ücretlendirme • % 11 yolculuk ve çevresel giderler • % 10 otomobil giderleri Sektörden sektöre bu yüzdeler değişiklik göstermektedir. Örneğin gıda endüstrisinde satışa bağlı ücretlendirme % 2 düşerken, kapıdan kapıya yapılan satışlarda ücretlendirme yüzdeleri artmaktadır. Maaş (Düz Aylık) Maaş, satışçılara her ay düzenli olarak yapılan sabit ödemedir. Maaş, satış dışındaki faaliyetlerin önemini vurgular ve bu işleri yapmaya özendirir. Maaş, uygulanması kolay ve satışçıların önemli bir tepki 141

göstermediği ödeme şeklidir. Ekonomik koşulların olumsuz şekillenmesi durumunda satışçının sabit bir gelirinin olması ona bir güven sağlar. Maaş ödemesinin sakıncaları da vardır. Her şeyden önce satışçının performansını yükseltmek gibi bir hedefe yönelmesi gerekmemektedir çünkü bu hedefe ulaşılması ona ek gelir sağlamayacaktır. Maaş, performansı yüksek ve düşük tüm satışçıları aynı şekilde değerlemektedir. Bu, düşük performanslı satışçılara, göreceli olarak yüksek ücret ödenmesi anlamına gelecektir. Performansı yüksek olan satışçılar, hem çabalarının karşılığını alamadıkları için hem de bu durum nedeniyle işletmeden ayrılmayı düşünebileceklerdir. Bu durum, nitelikli satışçıların da işletmede istihdam edilmesini güçleştirir ve sonuçta satışçıları yetiştirmek üzere işletmenin yetiştirme ve eğitim programlarını uygulama maliyetlerine katlanması gerekecektir. Pek çok satış elemanı değişen yaşam koşullarına bağlı olarak sabit bir gelirinin olmasını diğer bir deyişle sürekli bir maaşının olmasını ister. Aşağıdaki satış türlerinde ve koşullarında maaş ödüllendirme sisteminin kullanılması daha uygundur. • Takım olarak yapılan satışlarda maaş ödüllendirme sistemi kullanılabilir. Sadece satış gücü değil, teknik, pazarlama gibi departmanlar da satışa dahil olur. Örneğin; IBM firması takım olarak satış yapar. • Uzun süreçli satışlarda maaş sistemi kullanılır. Özellikle endüstriyel piyasalarda büyük bir ürünün satışı bazen 1 yılı bulabilir. Bu gibi durumlarda maaş uygundur. • Karma satış sürecinde özellikle promosyon çalışmalarına katılanlar çalışmalarında satış gücü ürün tanıtımları için uzun vakitler harcayabilirler. • Satış gücünün tecrübesiz olduğu yeni işe alındığı dönemlerde diğer deyişle öğrenme sürecinde. Yeni işe alınmış biri için satış hemen başlamayacaktır. • Aracı olarak yapılan satışlarda. Müze, hastane, gibi kamu kurumlarında tavsiye üzerine yürüyen işlerde satış elemanları tavsiyede bulunarak ve ilişkilerini geliştirerek satışa katkıda bulunabilirler. • Özel satış durumlarında kullanılabilir. Yeni ürün grubu tanıtımlarında, yeni müşteri kazanımlarında, beklenmeyen pazar durumlarında oldukça etkili bir sistemdir. Dünyadaki en büyük 100 şirketin yöneticilerine ve CEO’larına “kaliteli bir satış elemanını şirketin bünyesinde tutmak için onu motive edecek en önemli faktörler nedir? ” sorusu sorulmuştur. Araştırmaya katılan yönetici ve CEO’ların % 42’si “daha çok maaş” şeklinde cevap vermiştir. Maaş ödüllendirme sisteminin avantajları: • Asgari geçimi sağlamak için uygundur • Sadakat yaratır • Esneklik sağlar • Satış ekibi kontrolü kolaylaşır • Değişen koşullara hızlı uyum sağlar • Yönetimi kolaydır Bu sistemin dezavantajları ise; • Daha yüksek performans için güdüleyici etkisi azdır • Şirket açısından satış performansı düşük olduğunda gideri yüksek olabilir • Dengesizlik doğurur • Performans eksikliği yaratır 142

Komisyon (Prim) Komisyon, satışçılara performansları karşılığı satışa ya da kâra göre belirli bir yüzde ile yapılan ödemedir. Komisyon, satışta başarılı bir sonucu hemen ödüllendirmeyi sağlar. Genellikle satışın belirli bir yüzdesi şeklinde ödendiğinden, hesaplanması ve anlaşılması kolay bir yöntemdir. Böylece satışçı her an ne kadar komisyon alacağını hesaplayabilir. Komisyon türleri şunlardır (Ingram vd. 2006, s.220): • Komisyon. Satış miktarı ya da elde edilen kârlılık • Komisyon oranı. Sabit, ilerici, karma • Komisyon payları. İki ya da daha çok kişi arasında ya da satış elemanlarıyla ile diğer çalışanlar arasında komisyonun paylaşılması • Komisyon ödeme durumu. Bir sipariş doğrulandığında, taşındığında, faturalandığında, ödemesi yapıldığında, ya da bu olaylardan birkaçı bir araya geldiğinde komisyon ödemesi gerçekleşir. Komisyon, satışçıyı motive eden, alınan sonuç ile karşılığı hemen yapılan bir ödeme şeklidir. Başarılı, nitelikli satışçıyı ödüllendiren bir yöntemdir. Bu yöntemin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken husus, satışları arttırma pahasına satış giderlerinin hedeflenen düzeyi aşmamasına özen gösterilmesidir. Ancak komisyonun tek başına kullanılan bir ödeme olması risktir. Çünkü satışçı satış hacminde hedeflediği düzeye ulaşamadığı durumda geçimini sürdürebilecek bir gelir elde etme sorunuyla karşılaşabilecektir (Yükselen, 2010). Komisyonlar fazladan çaba harcayarak doğrudan bir ödül sağladığı için satış elemanını motive edebilir (Vroom motivasyon teorisi) ve satış elamanının başarısının görünmesini mümkün kılar (Herzberg motivasyon teorisi). Yapılan bir çalışmada daha yüksek olarak verilen komisyon oranlarının ABD’de satış elemanları arasında en çok tercih edildiğini ortaya koymuştur. Hatta maaş, promosyon ve takdir edilmede ödül yöntemlerinin en öne çıktığı bulunmuştur. Aynı çalışmada satış elemanlarına ideal bir ödül sistemini nasıl tanımlarsanız diye sorulmuş ve çalışmaya katılan satış elemanlarının yarısından fazlası maaş gibi temel bir ödemeden çok komisyon sisteminin daha güvenilir ve tercih edilen bir ödüllendirme sistemi olduğunu söylemişlerdir. Açıkça satış elemanı satış başarılarının temelinde artan bir ödeme fırsatının daha değerli olduğunu ifade etmiştir (Jobber ve Lancaster, 2009). Leo Fuller Brush kapıdan kapıya satış yapan bir şirkette çalışmaktadır. Şirket satış başına, satış elemanına %50 komisyon vermektedir. Satış elamanın satış sürecinde dikkat etmesi gereken bazı durumlar vardır. Örneğin hedef kitlede yer alan kadınların % 55’i dışarıda çalışmaktadır ve evde olanlar ise genellikle bir yabancıya kapıyı açma fikrine sıcak bakmamaktadır. İyi bir satış elemanı olan Leo için bile satış koşulları bazen ağır gelmektedir. Kapıyı açan potansiyel müşterilerden ancak yarısı onunla konuşmayı kabul etmektedir. Ancak müşteriler kataloğa bakmaya başladığında mutlaka bir şey alıyorlar diyor. Komisyon sisteminde bazı sorular ortaya çıkmaktadır. Bunlar: • Değerlendirme ciro bazında mı, adet bazında mı yoksa toplam olarak mı yapılacak? • Belirlenecek olan komisyon oranı ne olacak? • Komisyon satışın hangi noktasında başlayacak? Komisyon ilk satıştan itibaren mi yoksa kotaya ulaşıldığında mı verilecek? • Komisyonlar ne zaman ödenecek? Sipariş geldiğinde mi, ödeme yapıldığında mı yoksa ürün gönderimi yapıldığında mı? Komisyon sisteminin avantajları aşağıda verilmiştir: • Satış elemanının geliri tamamen satışçının satışlarına bağlıdır. • Komisyon tutarının hesaplanması kolaydır. • Satış elemanları kazançlarını kendileri hesaplayabilir ve takip edebilirler. 143

• Yalnızca satış durumunda kazanç sağlanır. • Komisyon tutarı satışla doğru orantılıdır. • Komisyon alamayan düşük performans gösteren satış elemanları kendiliğinden işten ayrılırlar. • Gelir objektif olarak rakamlarla hesaplanır. Yönetici subjektif davranamaz. Bu ödül sistemin dezavantajları da aşağıda verilmiştir: • Satış elemanları yüksek kârlılık yerine satışa odaklanırlar. • Satış elemanlarında işe karşı düşük sadakat vardır. • Kazançta değişen koşullara bağlı değişen gelir sonucunda oluşan belirsizlik vardır. • Satış dışı aktiviteler dikkate alınmaz. • Satış elemanları satış hacimlerini arttırmak için müşterilerin stokuna fazla yükleme yapabilirler. • Satış gücü üzerindeki kontrolün eksikliğinden bölgeler arasında satışçılarda çekişme görülebilir. Komisyon nasıl bir ödüldür? İkramiye Parasal ödüllerden bir diğeri de bireysel ya da grup için verilen ikramiyelerdir. İster bireysel olsun ister grup için olsun oldukça yaygın kullanılmaktadır. İkramiye, olumlu faaliyetleri ve olağanüstü sonuçları ödüllendirmek üzere yapılan performansa bağlı bir ödemedir. İkramiyeler genellikle kısa dönemli amaçlara ulaşmada kullanılırlar. Özellikle yeni ürün piyasaya sürüldüğünde, satışlar arttırılmak istendiğinde ya da satışlarda düşme meydana geldiğinde bu ödül yöntemine başvurulabilir. Ayrıca ikramiyeler, çoğunlukla yılsonunda, toplam satış sonuçlarına göre belirlenir ve uygulanır. İkramiye tek başına uygulanan bir yöntem değildir. İkramiye ödemesi yılsonunda yapılabileceği gibi, yıl içinde birkaç eşit aralıkta da ödenebilir. İşletmenin hedeflediği toplam satış hacmine veya kârına ulaşması, aşması, müşteri portföyünde elde ettiği başarı vb. sonucu ikramiye ödemesi yapabilir. İkramiyenin avantajlarından biri işletmenin satışla ilgili vurgulamak istediği amaca odaklanılmasını sağlar. Ayrıca satış vurgusu zaman içinde belli aralıklarla değiştirilebilir. İkramiyeler hedeflenen amaçlara ulaşmada yararlı bir yöntemdir. İkramiyenin en önemli dezavantajlarından biri hesaplanmasının oldukça zor olmasıdır. Hedeflenen amaçlar subjektif bir şekilde ifade edilmişse ikramiyeyi formülleştirip hesaplamak ve adil bir dağılım yapmak mümkün olmayabilir (Ingram vd. 2006). Harcamaların Karşılanması Satışçılar satış gerçekleştirirken, harcamalarında ekonomik hareket etmeli, verimli ve etkili olmaya dikkat etmelidirler. Giderlerle ilgili bir kısıtlama yoksa satışçılar genellikle bu giderleri ek ücret olarak değerler. Benzer şekilde, giderler, yönetimin makul gördüğü düzeyin altında olduğu sürece satışçılara harcamalarını sormazlar. İşletme, ücretlerinin dışında tüm harcamalarını satışçılara ödemeyi kabul edebilir ya da firma ve satışçı, harcamaları bölüşebilir. Örneğin, satışçının işte kullandığı otomobili kişisel ihtiyaçları için kullanmasına izin verilebilir, işletme yakıt ödemesini karşılayabilir (Yükselen, 2010). Ek Yararlar Satışçılara sağlanan sosyal haklar da ödüllendirme planının bir parçası olarak görülebilir. Örneğin, satışçının katılmak istediği eğitim kurslarının veya seminerlerinin ücretleri ödenebilir. Ya da satışçılara izin sürelerinde tatil harcamalarına destek sağlanabilir. 144

Karma Yöntem Karma yöntem, düz maaş ya da düz sabit bir komisyon ödeme sınırlılıklarından dolayı maaş, komisyon, ikramiye gibi finansal ödüllerin bir arada kullanıldığı bir yöntemdir. Karma ödeme yöntemi genellikle satış elemanının temel gelir kaynağı olan maaş sistemini temel alır. Maaş artı ikramiye ve maaş artı komisyon artı ikramiye ödeme türleri karma yöntemin en popüler olanlarıdır. Karma sistem düzgün planlandığında satış gücünün eylemelerinde kontrol sağlanabilir ve satış elemanlarını teşvik etmede başarılı olunabilir. Bu yöntemin en önemli avantajı esnek bir ödüllendirme sistemi olmasıdır. Satış davranışı bu yöntemle sıklıkla ödüllendirilebilir ve özel davranışlar yapılması için teşvik edici ve çabuk güdüleyen bir yöntemdir. Örneğin, yeni ürünlerin piyasaya girişinde, mevsimsel ürünlerin satışlarının ya da stokların eritilmesi gibi satış eylemlerini teşvik eden ikramiyeler ya da ilave olarak verilen komisyonlar temel maaşa kolaylıkla eklenebilir. Karma ödeme planları, çeşitli konumlarda ve çeşitli düzeylerde becerilere sahip satış elemanlarını ödüllendirmede satış yöneticisinin işini kolaylaştırır. Karma yöntem düz maaş ve düz komisyonla karşılaştırıldığında daha karmaşık ve yönetilmesi daha zor bir ödeme planıdır. Bu yöntemin esnekliği kısa dönemli amaçlara ulaşmak için ödül uygulamalarında sıklıkla değişikliğe yol açabilir. Esneklik arzu edinilen bir durum olmasına rağmen, ödül planındaki her değişim satış gücü ile dikkatli bir iletişim gerektirir ve değişimler uzun dönemli satışlar, pazarlama ve işletme amaçları ile koordineli planlanmalıdır. Bir araştırmaya göre şirketlerin %92’si bu yöntemi kullanmaktadır. %46’sı sabit ücret ve bonus, %46’sı sabit ücret ve komisyon, %3’ü yalnız komisyon, % 5’i ise yalnızca sabit ücret vermektedir. Buradaki kritik olan faktör sabit ücreti ve teşvikin oranlarını iyi belirlemektir (Anderson vd., 1998). Avantajları: En büyük esneklik ve kontrolün olduğu yöntemdir. Güvenlik ve teşviki bir arada sağlar. İstenen satış davranışına bir an önce takviye yapılmasını sağlar. Dezavantajları: Karışık ve anlaşılması güçtür. İyi planlanmazsa uygulaması ve yönetmesi zordur. Hazırlık aşamalarından geçirilmemişse kurumsal amaçlara ters düşebilir. Finansal Olmayan Ödüller Çaba ve performans için olan ödüller finansal olmayan ödülleri içerir. Örneğin terfilerle kariyer ilerlemesi, işinde başarılı olduğu satış elemanına hissettirilmesi, kişisel gelişim fırsatlarının sağlanması, başarının takdir edilmesi ve iş güvenliği gibi finansal olmayan ödüller kullanılır. Çoğu zaman finansal olmayan ödüller finansal ödüllerle beraber de verilir. Örneğin satış yönetimi bir satış elemanının satışları arttığında hem komisyon hem de ikramiye birlikte verebilir. Terfiler Terfiler satış elemanları arasında oldukça değerli finansal olmayan ödüllerdir. Yaşça daha genç olan satış elemanları arasında bu ödül en değerli ödül olarak bilinir ve nakit ödüllerden de daha değerlidir. Özellikle gelişimini tamamlamış sektörlerde terfi fırsatları daha sınırlıdır. Terfi kısa vadede verilebilecek bir ödül değildir. İş tanımına uygun eleman alımının önemi terfilerde ortaya çıkar. Terfi her zaman yöneticilikle sonuçlanmayabilir. Birçok kariyer planında satıştan yöneticiliğe uzanan bir yol vardır. Terfi yönetsel bir konum içinse şirketin en iyi satış elemanını terfi ettirmek tehlike yaratabilir. Yönetici olmak için daha fazla yeteneklere sahip olmak gerekir. Bir satış yöneticisi, elemanlarını motive edebilen, onları eğitebilen, çalışanlarının performanslarını analiz edebilen ve değerlendirebilen kişi olmalıdır. Bu beceriler satış yapmak ve bu işte başarılı olmak için gerekli değildir. En iyi satış elemanını terfi ettirmek niçin şirket için yaratabilir? 145

tehlike Terfi satış performanslarına bağlı ise çift yönlü bir terfi planı yapmak gerekebilir. İlk olarak izlenecek yol normal yönetimsel bir kariyer sırasıyla terfi yapılmasıdır. İkinci yolda ise üstün satış başarısı için bir terfi planının geliştirilmesidir. Örneğin, basamaklar şeklinde yükselme planı sunulur. (Satış Elemanı Kıdemli Satış Elemanı Bölgesel Muhasebe Danışmanı). Bir şirkette terfi edebilecek, kariyerini geliştirebilecek kişilerin sayısı sınırlıdır. Bir şirkette motivasyonu sağlayan en güçlü duygu terfidir. Terfi edemeyenlerde bir süre sonra değersizlik hissi oluşuyor bu da işe odaklanamama, verimsizlik gibi sonuçlara yol açıyor. Böyle bir durum özellikle şirket için bir risk anlamına gelir. Çünkü yükselmenin özendirici etkisi, iş başarımına yoğun olduğu oranda artar. Ayrıca çalışana kariyer hayatında yükselme fırsatı tanınması çalışanda güven duygusu da yaratacaktır. Terfi çalışana yöneticisinin güven duyduğu hissi verir. Terfi alan çalışan işinde büyük bir şevkle yaklaşır. Çevresinden saygı ve takdir kazandığı hissini duyar. İleride daha başarılı olmak için büyük bir azimle çalışır (Yükselen, 2010). Başarma Duygusu Başarma ya da başarı duygusu diğer ödüllere benzemeyen ve örgütten satış elemanına verilmeyen bir ödüldür. Başarma duygusu satış elamanının ruhundan, zihninde meydana gelmesi nedeniyle tüm örgütlerde başarı süreç içinde gelişir. Örgütler finansal ödemeler, terfiler, ya da resmi olarak takdir etme ödüllerinde olduğu gibi başarma duygusunu yönetemezler. Bunun tersi gerçek değildir. Bu ödül bireyin kendi içinde var olan hisleridir. Birkaç adımda satış gücündeki başarma duygusunun oluşumuna yardımcı olunabilir. İlk olarak satış gücünü oluşturan elemanlara şirket içindeki önemli rollerin ve konumların neler olduğu açıkça anlatılmalıdır. İkinci olarak satış elemanının performansı kişiselleştirilmelidir. Bunun anlamı her satış elemanının çaba ve performans ile performans ve ödül arasındaki ilişkiyi anlamasıdır. Üçüncü olarak standart bir yönetimde olduğu gibi şirketin amaçları iyi bir şekilde anlatılmalıdır. Son olarak da satış gücü ile güçlü bir iletişim yaratılmalıdır. Kişisel Gelişim Olanakları Kişisel gelişim olanakları satış elemanlarına rutin olarak sunulan bir ödüldür. Şirketler işle ilgili eğitimlerin yanında çalışanlarına egzersiz, spor, stresle başa çıkma seminerleri, kişisel finansal planlama eğitimleri gibi konularda ödüller sunabilir. Özellikle kurumsallaşmış ve ulusal ya da uluslararası üne sahip şirketler bu eğitimleri ve olanakları çalışanlarına sunarlar. Takdir Etme Takdir hem resmi hem de gayri resmi olarak birçok ödüllendirme planının en temel parçasıdır. Resmi olmayan takdir bir yönetici ile bir satış elemanı arasında satış elemanının o işi çok iyi yaptığını belirten çok özel sözler söylemesi ya da yazışmalarda satış yöneticisinin bu durumu dile getirmesidir. Gayri resmi takdir satış yöneticisi için oldukça kolay ve hiçbir masraf getirmeyen bir ödüllendirme planıdır ve satış elemanını yüksek düzeyde motive edici bir yapısı vardır. Resmi olan takdir planları ise çok popüler olarak kullanılan bir yöntemdir. Resmi takdir planları şirketin satış ile ilgili kotalarını başarmış elemanlarına hem grup hem de bireysel olarak uygulanan bir yöntemdir. Bu ödül planı şirketin yapısına, endüstrisine göre değişiklik gösterebilir. Öncelikle bu tür ödüllendirmede bu ödül hak eden ve başarıya ulaşan birey ya da gruba tüm şirket içinde herkesin duyabileceği ya da görebileceği şekilde verilmelidir. İkinci olarak bu ödül somutlaştırılmalı, bir plaket ya da değerli bir nesne ile psikolojik değeri arttırılarak verilmelidir. Ayrıca bu ödülün bir törenle verilmesi de pekiştirici olmaktadır. İş Güvenliği Yüksek performans gösteren satış elemanları iş güvenliklerinin olduğunu bilmek ve hep bunu hissederek rahat etmek isterler. Şirketlerin birleşme, küçülme, devrolma gibi sıkıntılı dönemleri daha sıkıntılıdır ve sıkıntılı süreç çalışanların performanslarını olumsuz yönde etkiler. 146

Türkiye’ de çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerin yöneticileri ve insan kaynakları uzmanları ödüllendirme programlarının önemini aşağıdaki gibi vurgulamışlardır (Kaynak: http://www.kigem.com/content.asp?bodyID=4786). Kriterler şirkete özgü olmalı: Ödüllendirme sistemleri şirkete, şirketin insan kaynağına ve iş koşullarına özgü tasarlanmalı ve uygulanmalı. Genel hatlarıyla ise uygulama kriterleri çok belirgin, yöntemi açık ve anlaşılır şekilde tüm çalışanlarla paylaşılmalıdır. Ulaşılabilir hedef ve kriterler içeren ödüllendirme sistemlerinin de şirket içi istenen yaratıcılık, yenilikçilik, yönetime katılım gibi hedeflere ulaşmakta önemli katkılar sağlaması beklenir. Bu uygulamalar belirlenirken de kesinlikle çalışanların görüşlerine başvurulmalıdır. Aksi halde ödüllendirme süreçleri yaşayan bir ölü haline dönüşür (Yiğit Oğuz DUMAN- Türkiye Personel Yönetimi Derneği Yön. Kur. Bşk.). Şeffaflık ve adil davranmak önemli: Ücretlendirme ve ödüllendirme politikalarında çalışanlar, mesai arkadaşlarıyla kendilerini karşılaştırma eğilimindedir. Doğal bir ihtiyaç olan bu eğilim, her tür ödüllendirme sisteminde adalete en çok önem verilen ve vurgu yapılan olgu olarak karşımıza çıkar. Benzer performans gösteren kişilerin ödüllendirilmelerinin birbirinden farklı olması halinde ise hem sistem hem de yöneticiler sorgulanır. Zor çalışanlar da bu tür uygulamaları fırsat bilerek işyerini, yöneticileri ve çalışma arkadaşları için çekilmez hale getirebilir. Yetenekli kişiler ise sistemin adaletsizliğini fark ettikleri anda başka bir iş aramaya başlayacaktır (Sevil KURAL - Pandora Terapi Kurucusu, Uzman Psikiyatrist ve Psikanalist). Ödül bağlılığı: Her yıl programlı bir şekilde yürütülen kişisel performansı ve ekip çalışmasını özendirmeye, çalışanları ödüllendirmeye odaklı programlar uyguluyoruz. Yılın en iyi satışçısı, takımı, takım aktivitesi, en başarılı pazarlama elemanı, destek birim çalışanı ve en müşteri odaklı çalışanı kategorilerinde ödüller veriyoruz. Ayrıca anında ödüllendirme sistemimiz takdir sürecini daha kişisel, kısa süreli ve geribildirimi hızla alınacak bir boyuta taşıyor. Yöneticiler de kendilerine ayrılan senelik ödül bütçesi kapsamında, çalışanlarına dört haftalık maaşa kadar ödül verebiliyor (Yosun Sezgin ULUER - 3M Türkiye İK Direktörü ). Teşekkür sistemi: Çalışanlarımızın motivasyonunu artırmak amacıyla “Üstün Başarı ve Katkı”, “Hizmet” ve “Öğrenim Bursu” kategorilerinde çeşitli ödüller veriyoruz. Restoranlarımızda da performansa dayalı olarak ayın ve yılın ekip üyelerini seçiyoruz. Ayrıca şirketteki uygulamalarımızla ilgili çalışanlarımızın görüşlerini almak bizim için önemlidir. Özellikle süreçlerimizi revize ederken ve geliştirirken çalışan ihtiyaçlarını ve fikirlerini dikkate alıyoruz. Çalışan memnuniyeti anketleri ve “Staff Meeting” gibi iletişim toplantılarıyla personelimizin görüşlerini bize iletmelerini sağlıyoruz (Dilek ÜN / McDonald's Türkiye İK ve İdari İşler Departman Müdürü). TELEFONLA SATIŞTA ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİ En yaygın kullanılan ödül sistemi maaştır. Çalışanlar belli çalışma saatleri karşılığında saat başına ya da haftalık önceden belirlenmiş maaş alırlar. Tele satışta satış elemanları satış başına ücretlendirilirler. Tek başına komisyona dayalı bir ödüllendirme sistemleri yoktur. Telefonla satış işinde pek çok satış elemanı ikramiye sistemi ile de ödüllendirilirler. Örneğin, önceden belirlenmiş bir satış kotasına ya da amacına ulaşan satışçı ikramiye ile ödüllendirilir. İkramiye sabit bir oranla ya da satışların yüzdesi şeklinde hesaplanabilir. Saat başına
10 kazanan bir satış elemanı telefonla aldığı her randevu ya da kapattığı her satıştan
3 ikramiye kazanabilir. Daha yüksek düzeyde telefonla satışlarda komisyon genellikle satış elemanına verilecek ödülün bir parçası olur. Komisyon toplam satışlar üzerinden önceden belirlenen bir yüzde ile ödenir. Birçok satış elemanı residual denen bir sistemle ödüllendirilir. Residual bir komisyondur ve satış elemanı bir müşteriye bir ürün sattığından bu müşteri yaptığı her alımda satış elemanı komisyon almaya devam eder. Bu komisyon satış elemanı için son derece kârlı bir iştir. Telefonla satış yapan tele satışçılar tamamen ya da kısmen komisyonla kazançlarını kontrol edebilirler. Tele pazarlamacılar için daha çok çalışmak ve daha çok üretmek daha çok gelir anlamına gelir. Tele satışta genel olarak maaş, ikramiye ve komisyondan oluşan bir ödül sistemi kullanılmaktadır. 147

Pek çok deneyimli tele satış elamanı için ideal ödül planı maaş artı komisyon ve ikramiyedir. Satış yeteneklerinden son derece emin olan bir satış elemanı için sadece komisyona dayalı bir tele satış konumu kazançlı olabilir. İşverenler bu tür konumdaki satış elemanlarına daha yüksek komisyonlar öderler. Bu ödüllendirme sistemi işveren için çok az ya da hiç risk taşımazken, çalışan için potansiyel risk içerir. Telefonla satış işi yapan bir satış elemanı yalnızca komisyona dayalı bir sistemle ödüllendiriliyorsa, bu elemanın geçimini kazandıracak bir ücret kazanabileceği düzeyde satış yapması gerekliliğini bilmesi ve bunu yapacağından emin olması gerekir. Böyle bir sistemde satış elemanı müşteri temelli bir organizasyonla birkaç hafta ya da birkaç ay içinde daha büyük satışlar yapmaya başlar. Belki bu zaman sürecinde çok çalışsa bile çok az para kazanabilir. Telefonla satışta başarı ve bu alanda yetenekleri olan kişiye uygulanacak en iyi ödüllendirme planı asgari düzeyde maaşı içeren bir ödüllendirme paketi sunmaktır. 148

Özet istenilen yönde davranış değişikliği gerçekleştirecek ve böylece hem kendisi hem de çalıştığı işletme açısından hedeflere ulaşması mümkün olabilecektir. Yapılan bir araştırmada yüksek düzeyde motivasyonun satış başarısında önemli olduğu bulunmuştur. Motivasyon, bireyin ihtiyaçlarını karşılamak ve amaçlarına ulaşmak için belli durumda davranışını yönlendirmekte önemli rol oynamaktadır. Motivasyon ile ilgili olarak farklı birçok teori vardır. Her kuram insan davranışlarının nedenlerini diğerlerinden farklı varsayımlara dayandırmakta ve sonuçta doyurucu bir model sunmaktan uzak bulunmaktadır. Bu teoriler genel olarak iki grupta toplanır. İlk grup, bireyi yönlendiren, harekete geçiren veya davranışını durduran bireysel faktörlerin ele alındığı kapsam teorileridir. İkinci grup, davranışın nasıl yönlendirileceğini veya yavaşlatılacağını açıklayan süreç teorileridir. Satış elemanlarının motivasyonunda en çok kullanılan araçlar; satış yarışmaları, satış toplantıları, satış eğitim programları, terfi fırsatları ve teşvik programlarıdır. Satış yarışmaları özellikle kısa dönemli amaçlara ulaşmak için yöneticiler tarafından en sık kullanılan finansal ya da finansal olmayan ödülleri içeren geçici planlardır. Satış toplantıları, satış elemanının motivasyonunun sağlanmasında sıkça başvurulan bir motivasyon aracıdır. Eğitim, satış elemanlarının dolayısıyla işletmenin performansını arttırmada önemli bir araçtır. Her satış elemanının görevini yapmak için, bilgi ve yeteneğe ihtiyacı olmakta ve gereken bu bilgi ve beceriyi elde etmelerine de “eğitim” denilmektedir. Birçok şirket teşvik programlarının satış elemanlarının motivasyonunda en etkili yol olduğunu düşünmektedir. Bu nedenle şirketler verilecek teşviklere bütçelerinden büyük paylar ayırmaktadır. Satış elemanlarının yalnızca ücret, maaş, prim gibi adlandırılan parasal ödül ile yetinmedikleri bilinen bir gerçektir. Kapsam teorileri olarak adlandırılan ve içsel faktörlere ağırlık veren bu teoriler bireyin içinde bulunduğu ve bireyi belirli davranışta bulunmaya yönelten faktörleri açıklamaktadır. Süreç teorilerinde ise, kapsam teorilerindeki içsel faktörlere ek olarak bireyin davranışı üzerinde önemli etkide bulunan çevre faktörleri de göz önünde bulundurulmaktadır. Süreç teorileri, insan çalışan memnuniyetini sağlamada ihtiyaçları ve beklentileri gibi değişkenlerin çevresel karakteristiklerle nasıl etkileşim içinde olduğunu açıklamaktadır. Motivasyonda temel amaç; çalışanların istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bu nedenle işletmelerde çalışanların örgütün amaçları doğrultusunda istekliliklerini yoğunlaştırmak üzere çeşitli teşvik araçları kullanılmaktadır. Bu doğrultuda kullanılan motivasyon araçlarını üç ana başlık altında toplayabiliriz. Bunlar: Ekonomik Araçlar, PsikoSosyal Araçlar ve Örgütsel ve Yönetsel Araçlardır. Satış gücü yönetiminin en önemli konularından biri de satış gücünün motivasyonu sağlayabilmesidir. Çünkü satış gücünün motivasyonu sağlamasıyla kişi işletme açısından istenilen yönde davranış değişikliği gerçekleştirecek ve böylece hem kendisi hem de çalıştığı işletme açısından hedeflere ulaşması mümkün olabilecektir. Satışçıların eğitimi, elde ettikleri statü, ek sosyal haklar da parasal ödüller kadar önem taşır. Belli bir ücreti alan satışçı, bu noktadan sonra parasal olmayan ödülleri önemser. Bu nedenle satış yönetimi, parasal ve parasal olmayan ödülleri kapsayan bir ödüllendirme planı hazırlamalıdır. Satış gücünü ödüllendirme genel ödüllendirme türleri olduğu gibi sayısız özel ödüllendirme yöntemleri de vardır. Genel ödüllendirme türleri altı kategoride toplanır: 1. Nakit ödeme 2. Terfiler 3. Takdir etme 4. Başarma Satış gücü yönetiminin tek amacı satış yaparak belirlenen hedeflere ulaşmak değil, aynı zamanda da satış elemanlarının potansiyellerini tam olarak kullanmaları için motive etmektir. Satış gücü yönetiminin en önemli konularından biri de satış gücünün motivasyonunun sağlanabilmesidir. Çünkü satış gücünün motivasyonunun sağlanmasıyla satış elemanı işletme açısından 5. Kişisel gelişim fırsatları sağlama 6. İş güvenliği 149

Kendimizi Sınayalım 6. Çalışanların sabit ücretlerine ilaveten daha fazla verimli çalışmaya özendirmek için ödenen ücrete ne ad verilir? 1. Aşağıdakilerden hangisi motivasyon sürecinin aşamalarından biri değildir? a. İhtiyaç a. Komisyon b. Uyarlama b. Primli ücret c. Davranış c. İkramiye d. İstek d. Bonus e. Performans ve ödüller e. Maaş 2. Aşağıdakilerden hangisi süreç teorilerinden biridir? 7. Aşağıdakilerden hangisi motivasyonda kullanılan psiko-sosyal motivasyon araçlarından biri değildir? a. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi a. Sosyal katılım b. Herzberg’in Çift Etki Teorisi b. Çalışmada bağımsızlık c. X ve Y Teorisi c. Kararlara katılma d. Eşitlik Teorisi d. Takdir edilme e. Clayton Alderfer’in ERG Teorisi e. Öneri sistemleri 3. Herzberg’in Çift Etki Teorisinde yer alan iki faktör hangi seçenekte doğru verilmiştir? a. Başarı-Ücret 8. Aşağıdakilerden hangisi yüksek düzeyde motive satış elemanlarında oluşan davranışlar arasında yer almaz? b. Arz-Talep a. Yaratıcılığın artması b. Daha çok çalışma c. Mutluluk-Başarı c. Başkalarına olan saygısının artması d. Arzu-Ücret d. İlişkiler geliştirme e. Başarı-Hijyen e. Kazan-kazan taktiğini daha çok kullanma 4. J. Stacy Adams tarafından ortaya konulan motivasyon teorisi aşağıdakilerden hangisidir? 9. Aşağıdakilerden hangisi motivasyonu düşüren faktörler arasında yer almaz? a. Eşitlik Teorisi a. Yetersiz ilgi b. Herzberg’in Çift Etki Teorisi b. İş belirsizliği c. X ve Y Teorisi c. Yönetimdeki yetersizlikler d. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi d. Yetersiz ödüllendirme e. Clayton Alderfer’in ERG Teorisi e. Yetersiz ek gelir 5. Aşağıdakilerden hangisi motivasyonda kullanılan ekonomik araçlar arasında yer almaz? 10. Aşağıdakilerden hangisi en düzenli olarak verilen finansal ödüldür? a. Mali ödüller a. Düz aylık b. Kâr katılım b. Komisyon c. Terfi c. İkramiye d. Karma yöntem d. Ücret e. Harcamaların karşılanması e. Sosyal faydalar 150

Sıra Sizde 2 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Herzberg motivasyonu belirleyen iki faktörden söz etmektedir. İlk faktör motivasyon sağlayan faktörlerdir. Başarı, tanınma, takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi olma, ilerleme ve yükselme imkanlarının olması vs. motivasyon sağlayan faktörler arasında sayılabilir. Bu faktörlerin olması durumunda bireylerin çalışma istek ve arzuları artar. Bu faktörlerin bulunmaması halinde ise çalışma arzu ve istekleri yavaşlayabilir. İkinci faktör, hijyen faktörler olarak isimlendirilir. İşletme Politikası ve yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, özel yaşamdaki mutluluk düzeyi, organizasyonda altüst arasındaki ilişkiler vs. unsurlar “hijyen faktörler” olarak adlandırılır. 1. d Yanıtınız yanlış ise “Motivasyon” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise “Süreç Teorileri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 3. e Yanıtınız yanlış ise “Süreç Teorileri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise “Süreç Teorileri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise “Ekonomik Araçlar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise “Ekonomik Araçlar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Vroom’ un beklenti teorisi üç temel kavrama dayanmaktadır. Bu kavramlar çekicilik, araçsallık ve beklentidir. Beklenti: Beklenti bir kişinin çabası ve performansı arasındaki algıladığı ilişkiyi ifade eder, kişinin çabası arttıkça performansının yükseleceğine inanır. Araçsallık: Araçsallık kişinin performans ve ödüllendirme arasındaki ilişki algısını yansıtır. Çekicilik: Çekicilik bireyin belirli bir sonucu isteme derecesini yansıtır. Araçsallık ikinci düzeyde bir sonuca ulaşmak amacıyla birinci düzey sonucun kullanılmasını ve beklenti bir hareketin veya çabanın belirli bir sonuca ulaştırma ihtimalini ifade etmektedir. 7. c Yanıtınız yanlış ise “Psiko-Sosyal Motivasyon Araçları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün Motivasyonu” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün Motivasyonunu Düşüren Faktörler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise “Finansal Ödüller” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 İşletmenin kuruluş nedeni ile çalışanların çalışma nedeni özde ekonomik temele dayanır. Gelir düzeyi düşük ülkelerde parasal özendirme araçları etkili olurken gelir düzeyi yüksek, gelişmiş ülkelerde çalışanların sevgi ve ilgi ile yapacakları bir iş ortamının yaratılması daha önemlidir. Ekonomik araçlar çalışanların motivasyonu açısından önemli olması nedeniyle üzerinde önemle durulması gereken bir konudur. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Motivasyon ile ilgili olarak farklı birçok teori vardır. Her kuram insan davranışlarının nedenlerini diğerlerinden farklı varsayımlara dayandırmakta ve sonuçta doyurucu bir model sunmaktan uzak bulunmaktadır. Bu teoriler genel olarak iki grupta toplanır. İlk grup, bireyi yönlendiren, harekete geçiren veya davranışını durduran bireysel faktörlerin ele alındığı kapsam teorileridir. İkinci grup, davranışın nasıl yönlendirileceğini veya yavaşlatılacağını açıklayan süreç teorileridir. Sıra Sizde 5 İş görenlerin psiko-sosyal açıdan motivasyonunu sağlayacak bir diğer araç da öneri sistemidir. Öneri sistemi, aynı zamanda işletmede demokratik yönetimin en önemli göstergelerinden biridir. İşletmede çalışan iş görenler düşünce ve önerilerini özgürce ortaya koyabiliyor ve bunlar ciddiye alınarak uygun görülenler hayata geçirilebiliyorsa, söz konusu işletmede iyi bir iletişim süreci başlamış demektir. Böylece birlikte yönetim anlayışına ilk adım atılmış olur. Bu yönde bir gelişmenin bütünleşmeyi ve yönetimde etkinliği arttıracağı kesindir. Ancak iş 151

gören ile yönetici arasında kurulan bu diyalog, önerinin kabulü ya da geri çevrilmesiyle kesilmemeli, aksine bu fırsatla doğan ilişkilerin sürekliliği için çaba harcanmalıdır. İslamoğlu A. H. ve Altunışık R. (2007). Satış ve Satış Yönetimi. Sakarya Yayıncılık, Sakarya. Koç H. ve Topaloğlu M. (2010). Yönetim Bilimi. Seçkin Yayıncılık. Sıra Sizde 6 Koçel T. (2005). İşletme Yöneticiliği. Arıkan Basım Yayın Dağıtım, İstanbul. İyi motive edilmiş bir satış elemanı işletmenin belirlediği pek çok amacı gerçekleştirmede kilit roldedir. Var olan müşterilerin elde tutulması, yeni müşterilerin kazanılması, yeni ürünlerin tanıtılması, müşteri şikâyetlerinin ya da itirazlarının karşılanması, işletme ya da marka adına daha iyi hizmet verilmesi vb. eylemleri gerçekleştirmede satış elemanlarının önemli görevleri vardır. Tüketicilerle doğrudan ilişkide bulunan satış elemanları iyi bir şekilde motive edildiklerinde işletme için büyük faydalar sağlarlar. Luthans F. (1995). Organizational Behavior. McGraw-Hill, 7. Baskı, New York. Jobber D. ve Lancaster G. (2009). Selling and Sales Management. Harlow: Prentice Hall, 8. Baskı. Nayır N. (2010). Tıbbi Satış Temsilcilerinin Motivasyonu. X İlaç Firması Üzerine Bir Araştırma, Sakarya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Newstrom J. W. ve Davis K. (1993). Organizational Behavior: Human Behavior at Work. Mc Graw-Hill. Sıra Sizde 7 Komisyon, satışçılara performansları karşılığı satışa ya da kâra göre belirli bir yüzde ile yapılan ödemedir. Komisyon, satışta başarılı bir sonucu hemen ödüllendirmeyi sağlar. Genellikle satışın belirli bir yüzdesi şeklinde ödendiğinden, hesaplanması ve anlaşılması kolay bir yöntemdir. Böylece satışçı her an ne kadar komisyon alacağını hesaplayabilir Noonan C. J. (1998). Sales Management. Butterworth-Heinemann. Odabaşı Y. ve Barış G. (2002). Tüketici Davranışları. Mediacat Yayınları, İstanbul. Rolph E. Anderson J. F. Hair, A. J. Bush, Professional Sales Management. McGraw-Hill International Editions. Sıra Sizde 8 Sabuncuoğlu Z. ve Tüz M. (1998). Örgütsel Psikoloji. Alfa Basım Yayım3. Baskı, Bursa. Terfi yönetsel bir konum içinse şirketin en iyi satış elemanını terfi ettirmek tehlike yaratabilir. Yönetici olmak için daha fazla yeteneklere sahip olmak gerekir. Bir satış yöneticisi elemanlarını motive edebilen, onları eğitebilen, çalışanlarının performanslarını analiz edebilen ve değerlendirebilen kişi olmalıdır. Bu beceriler satış yapmak ve bu işte başarılı olmak için gerekli değildir. Taşkın E. (2006). Satış Teknikleri Eğitimi.Papatya Yayınları, İstanbul. Tek Ö.B ve Özgül E. (2005). Modern Pazarlama İlkeleri. Birleşik Matbaacılık, İzmir. Yapar T. (2005). Motivasyonun İş Verimliliği Üzerine Etkisi. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yükselen. C. (2010). Satış Yönetimi. Detay Yayıncılık, Ankara. Yararlanılan Kaynaklar Anderson R. E. Hair J. F. ve Bush A. J. (1999). Professional Sales Management. Dame Publishing, 3. Baskı. Yararlanılan İnternet Kaynakları http://www.kigem.com/content.asp?bodyID= 4786 Çabuk S. (2006). Perakende Sektöründe Satış Süreci. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Eren E. (2010). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. Beta Basım Yayın, İstanbul. Ingram T. N. Williams M. R. LaForge R. W. Schwepker, C. H. ve Avila R. (2006). Sales Management: Analysis and Decision Making. Cengage Learning, 6. Baskı. 152



6





Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Satış gücü performansının değerlendirmesini açıklayabilecek, Performans değerlendirmenin önemini açıklayabilecek, Performans standartlarını belirleyebilecek, Performans çeşitlerini ayırt edebilecek, Satış elemanlarının kontrolü ve değerlendirmesini anlatabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Performans Girdiler Kontrol Çıktılar Değerlendirme Niceliksel Ölçütler Kariyer Niteliksel Ölçütler İçindekiler
Giriş
Satış Gücünün Performansının Değerlendirilmesi
Performans Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları
Satış Elemanı Performans Standartları
Performans Değerlendirmenin Çeşitleri
Satış Elemanı Performans Değerlendirmesinde Kullanılan Yöntemler
Satış Gücünün Kontrolü ve Değerlendirilmesi 154

Satış Gücünün Değerlendirilmesi GİRİŞ Performans gerek çalışma hayatında gerek yaşantımızın diğer evrelerinde her zaman karşılaşılan başarı olarak nitelendirilmektedir. Performans veya başarının ölçülmesi ve karşılaştırılması için belirlenmiş kriterler yok ise performans karışık bir kavram halini alır. Performans, çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini gösteren faaliyetler bütünüdür. Performans, kişi ve görev ile ilgili olup, görevin gereği olarak önceden belirlenmiş ölçütleri karşılayacak biçimde bir kişinin bir görevi yerine getirmesi ve gerçekleştirmesi oranıdır. Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir. Günümüzde işletmelerin birçoğu çalışanlarının işletmenin amaçlarına katkılarını ölçmek için performans değerlendirmesi yapmaktadır. Bu değerlendirme formel ya da informel, objektif ya da subjektif ölçütlere dayalı olmakla beraber mutlaka değerlendirme yapılmaktadır (Önce, 2002). Satış elemanının performansını ölçmek yönetimin görevidir. Yönetim, satış elemanından istenilen performans ile dönem sonunda satış elemanının gerçekleştirdiği performansını kıyaslar. Kıyaslama sonucu elde edilen bilgiler satış elemanının ödüllendirilmesinde, geliştirilmesinde ve denetiminde kullanılır. Performans değerlendirmesi, genel olarak birçok organizasyonda kararların ve bilgilerin kontrol ve denetleme mekanizmasıdır. Kişisel düzeyde ise, davranış ve hareketlerin denetleyiciler tarafından değerlendirilmesi olarak tanımlanır. Performans değerlendirmesinde, çoğunlukla bir üst ya da çalışma arkadaşı çalışan satış elemanının performansını ölçer. Satış elemanlarının performanslarını değerlendirmek işletmeler için önemli bir konuyu oluşturmaktadır. Özellikle, satış elemanının ücretlendirilmesi, yükseltilmesi ve motivasyon planlarının oluşturulmasında bu değerlendirmelerden büyük ölçüde yararlanılmaktadır. Bu ünitede satış gücü yönetiminde çalışan satış elemanlarının performans değerlendirmeleri ve bu değerlendirmelerden elde edilen bilgileri içeren raporlarla yapılan kontrolleri anlatılmıştır. SATIŞ GÜCÜ PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ Performans, kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek ve tecrübelerini hedefine ulaşmak için kullanması ve potansiyelinin ne ölçüde kullanabildiğinin tanımlanmasıdır. Bir başka deyişle insanın sahip olduğu kapasitesini, bir işi belli zaman dilimi içinde başarıyla tamamlamak için kullanabilme yüzdesidir. Performans değerlendirme ise potansiyelini kullanan kişinin hedefine ne kadar yaklaştığının ifadesidir. Performans değerlendirmesinde, çoğunlukla bir üst ya da çalışma arkadaşı çalışan satış elemanının performansını ölçer. Performans değerlendirmesinin yönetimsel fonksiyonunun ortaya konulabilmesi için amacının, bu konudaki gelişmelerin, sürecinin ve hangi aralıklarla yapılması gerektiğinin incelenmesi gerekir (Çabuk, 2003). Performans değerlendirmesi, genel olarak birçok organizasyonda kararların ve bilgilerin kontrol ve denetleme mekanizmasıdır. Kişisel düzeyde ise, davranış ve hareketlerin denetleyiciler tarafından değerlendirilmesi olarak tanımlanır. Performans, kişinin özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içinde yerine getirmesi olarak tanımlanmaktadır. Personelin performansından söz etmek için, önce kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya gelmesi gerekmektedir. Bununla birlikte, bu işin de personelin özellik ve 155

yeteneklerine uyması ve kişinin işini yerine getirme derecesinin göstergesi olan standardın da bulunması gerekmektedir. Tanımlanan standarda ulaşma kişinin iyi performansını ifade ederken, standardın altında kalma da başarısız performansın göstergesi olarak kabul edilmektedir (Geylan, 1995) Performans değerlendirme sürecinin planlanması ve uygulanmasına yönelik farklı yöntemlerden söz etmek mümkündür. Önemli olan, işletmenin yapısına ve kültürüne uygun olan bir değerlendirme sürecinin planlanmasıdır. Performans değerlendirme süreci, değerlendirmede kullanılacak kriterlerin belirlenmesi ile başlayıp sonuçların uygulanması ile sonuçlanan bilimsel bir süreçtir. Bu süreçte personel ve işletme çıkarlarının eş düzeyde gerçekleşmesinin gerekliliği de üzerinde durulması gereken bir konudur. Performans değerlemenin bir işletmede yanıtlayabileceği belli başlı sorular şunlardır (Çabuk 2003): • İşler ne kadar iyi yapılıyor? • Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmıştır? • Gerçekleştirilenlerin amaçlara katkısı olmuş mudur, bu işlerin örgüt performansına etkisi nedir? • Hedef ve stratejilere uygunluk sağlanmış mıdır? • Temel ilkelerden sapmalar var mıdır? • Doğru yönde iyiye doğru mu gidiliyor? Performans değerlendirme sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesinde dikkate alınan temel konular aşağıda ele alınmıştır: Örgütsel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüştürülmesi. Herhangi bir pozisyon için söz konusu olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi. Önceden belirlenen ölçümleme kriterlerine göre çalışanların adil eşit ve zamanında değerlendirilmesi. Kişinin kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili başarı durumunu karşılaştırılabilmesi için ast ile üst (değerlendirilen ile değerlendiren) arasında etkin bir iletişim sürecinin gerçekleştirilmesi. Performansın geliştirilmesi için organizasyon, yönetici, üst ve astların iş birliği içinde olmaları. Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi. Satış elemanlarının performanslarını değerlendirmek işletmeler için önemli bir konuyu oluşturmaktadır. Özellikle, satış elemanının ücretlendirilmesi, yükseltilmesi ve motivasyon planlarının oluşturulmasında bu değerlendirmelerden büyük ölçüde yaralanılmaktadır. Ayrıca satış elemanı performans değerlendirmesi, satış programının formüle edilmesi ve kontrolü ile satış elemanının gelecek satışlarını arttırmak için satış planları geliştirmek ve motive etmek için; • İşe alma, • Satış elemanlarının işine son verme, • Terfi ettirme, • Ücret ve ödüllerin belirlenmesi, • Transfer, • Uyuşmazlıkları giderme gibi bilgileri sağlamaktadır. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN ÖNEMİ VE AMAÇLARI Performans değerlendirmesi satışçıların motivasyonunu etkiler. Ne yapacağını bilen bir satışçı başarısını değerlendirirse hangi ölçütlere sahip olduğunu bilir ve bu nedenle kendini daha mutlu hisseder. Satışta başarılı olan bir satışçı satış dışı faaliyetlerde başarısız olabilir ya da tam tersi bir durum söz konusu olabilir. 156

Performans değerlendirmesi satış elemanın başarısının değerlendirilmesi satışçının kuvvetli ve zayıf yönlerinin ortaya konmasına yardımcı olur. İnsanlar kendi hatalarını kolayca göremezler, görseler dahi nedenlerini ve nasıl olduğunu saptayamayabilirler. Çünkü kimilerinde bunu yapabilecek yetenek ve bilgi yoktur ya da bunu örtbas etmek isteyebilir. Gerçek bir performans değerlendirmesiyle verimsizliğin ya da verimliliğin nedenleri ortaya konur. Performans değerlendirmenin öneminden bahsedin. İşletmelerde genel olarak performans ölçümünün amaçları yönetsel amaçlar, geliştirmeye yönelik amaçlar ve araştırmaya yönelik amaçlar olmak üzere üç ana grupta toplanabilir: 1. Yönetsel amaçlar ücretlendirme, yükseltme, transfer, işten çıkarma gibi yönetsel kararların oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır. 2. Geliştirilmeye yönelik amaçlar, kariyer planlamasında eğitim-geliştirme programlarının hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik desteğinin verilmesinde, güçlü ve güçsüz yönler ile ilgili geri bildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır. 3. Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatminin ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde, gelecekteki hedeflerin saptanmasında, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile organizasyon amaçları arasındaki ilişkinin incelenmesinde gündeme gelmektedir. Performans değerlendirmenin ayrıntılı diğer amaçları da aşağıdaki gibi sıralanabilir (Barutçugil, 2002): • Örgütsel hedeflerin açık tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürülmesi. • Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans ölçütlerinin belirlenmesi. • Belirlenen ölçütlere göre çalışanların zamanında ve adaletle değerlendirilmesi. • Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarının karşılaştırılması ve değerlendirilmesi. • Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamının yaratılması. • Performansın geliştirilmesi için yöneticinin ve çalışanın ortak çaba harcaması. • Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi. • Örgütün ve çalışanların güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması. • Geribildirimle çalışanların desteklenmesi ve motivasyonlarının artırılması. • Eğitim, geliştirme ve kariyer planlama için yönetime gerekli bilginin sağlanması. Satış elemanlarına uygulanan performans değerlendirme programının amaçlarının özel nedenleri ise aşağıdaki gibi özetlenebilir (Önce, 2002): • Her bir satış personelinin nasıl ve hangi alanlarda ilerlemeye ihtiyaç duyduğunu belirlemek ve bu sayede bireysel gelişime olanak sağlamak. • Satış ekibi performans standartlarını kontrol etmek ve değerlendirmek zayıf performans ve uygun olmayan standartların göstergesi olabilir. • Ücret artısı ya da yeni bölge veya görevlere atanmayı hak eden personeli ortaya çıkarmak. • Değişen pazar koşullarına göre satış iş tanımlarını koruyabilmek. • Satış planlarını, eğitim, gözetim, atama, bölge tayinleri ve işlem prosedürlerini çapraz kontrole tabi tutmak. 157

Satış elemanı performans değerleme ve ölçümünün klasik anlamda en belirgin amacı kontroldür. Bu anlayış katı, otoriter ve tutucu bir yönetim biçiminin göstergesidir. Bu yaklaşım performans yönetimi açısından değerlendirildiğinde şöyle bir yargıya varılabilir. Performans ölçümlerinin kontrol amacı önemli olmakla birlikte klasik anlamdaki bu kontrol amacına ağırlık verilebilir ama yine de ölçümlerin daha çok örgütü geliştirme ve değişen koşullara uyumlaştırma amacıyla kullanılması tercih edilmelidir. İyi bir performans değerlendirmeden beklenen yararlar şu şekilde sıralanmıştır (Taşkın 2003): • Satışçının ihtiyaç duyduğu eğitim ve geliştirme alanlarının belirlenmesini sağlar. • Daha fazla performans göstermek için istekli satışçılara destek olur. • Yöneticiye satışçı hakkındaki görüş ve uyarılarını iletme ve belgeleme fırsatı sağlar. • Satışçının gelişme ve ilerlemesini kayıt ederek izlenmesini sağlar. • Satışçıların terfi ve teşvik edilmesi için temel oluşturur. • Yapılan iş ve işi yapan kimseler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir. • İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve satışçı arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler, fırsatlar yaratılır. • Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde satışçılar işi nasıl yaptıklarını bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulurlar. • Satışçılarla iki yönlü iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik kazanır, böylece satışçıların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır. • Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları, işin kalitesinin nasıl algılandığı konusunda sürprizleri azaltır. • Ücret standartlarını saptamak ve başarıları ödüllendirmek daha kolay ve objektif olur. Performans değerlendirmenin satış elemanı, yönetici ve işletmeye sağladığı faydaları şu şekilde sıralayabiliriz (Çırak 2002): Satış Elemanına Faydaları: • Kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilir. • Kendi performans planının oluşturulmasına katılır. • Hedeflerine ulaşmak için neler yapması gerektiğini bilir. • Satış yöneticisi ile birlikte sürekli bir çevrim içinde gelişimini inceleyerek gelişim düzeyini öğrenir. • Objektif ölçütlere dayanarak kendi performansını kendisi değerlendirebilir. • Satış yöneticisi ile mevcut satış örgütünü ve gelecek için eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını tartışır. Yöneticiye Faydaları: • Satış gücünün her üyesinden ne beklendiğini açıkça ifade edebilir. • Satış elemanının performansı ile ilgili daha yapıcı geri bildirim verebilir. • Satış elemanının yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapar. • Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurar. • Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını planlar. 158

İşletmeye Faydaları: • İşletme ve takım hedeflerinin kişisel hedeflere uyumunu sağlar. • Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar. • Kariyer planlamasına olanak verir. • Tanımlanmış ihtiyaçları karşılamak için etkin gelişimi ve eğitim programları düzenlemesini sağlar. SATIŞ ELEMANI PERFORMANS STANDARTLARI Performans standartları iki grupta incelenebilir: • Niteliksel performans standartları • Sayısal performans standartları Bu standartlar, performansın istenen düzeyde olmasını belirten standartlardır. Gerçekten bu standartlar iyi ve başarılı performansları teşvik eder ve aynı şekilde ölçmek için kullanılırlar. Bu standartlar yönetimin ne umduğunu, neyi amaç edindiğinin belirlenmesini sağlar. Niteliksel Performans Standartları Bu standartlar, uzun vadede satış sonuçlarını etkileyen performans karakteristiklerine değer biçmedir. Karar yetkisine sahip yöneticiler bu standartların oluşmasında ve değerlemesinde önemli rol oynarlar. Geleneksel performans değerleme yöntemleri, değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden öncelik, güvenirlik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. gibi faktörler en çok kullanılanlardır. Bir satış elemanının çalışma performansı iş ve kişisel olmak üzere iki temel faktöre dayanır: İş Faktörler: • Ürün bilgisi • Müşteri ihtiyaçlarının farkında olma • Müşterilerle diyalog • Satış işlem ve davranışı • Kota performansı Kişisel Faktörler: • Satış elemanının genel davranış ve tutumu • Giyim ve görünüş intibası • Dakikliği ve işe gelip-gitme titizliği • Gayreti • İşbirliği yapması, dayanışma • Doğruluk ve dürüstlüğü • Adapte olabilirliği • Güvenilirliği • Satış elemanının profili 159

Bu değerleme faktörleri satış elemanını değerleme ve kontrol açısından son derece önemlidir. Örgüt içerisinde satış yöneticisi, standartları belirledikten sonra planlama, organizasyon, koordinasyon ve kontrol mekanizması oluşturur ve sıra gerçekçi performansı ölçmeye gelir. Satış yöneticisinin son görevi satış elemanının gerçek performansını ölçmek ve buna göre karar vermektir. Değerleme faktörleri işletmeler için neden önemlidir? Niceliksel Performans Standartları Niceliksel performans ölçütleri iki grupta toplanabilir: 1. Girdiler; satış ziyaretleri, ziyaret süreleri ve süre kullanımı, harcamalar ve satış dışı faaliyetlerden oluşur. 2. Çıktılar; siparişler, hesaplar, satış hacmi, yüzde olarak satış hacmi, mamul, müşteri, sipariş büyüklüğü faaliyetlerden oluşur. Satış elemanı performansının değerlendirilmesinde kullanılan çıktılar genelde istatikseldir. Firmaların çoğu satış elemanları satış düzeyine ve bir kısmı da verilen kotaları gerçekleştirmeye bağlı olarak değerlendirmektedir. Bunların dışında siparişler, hesaplar, müşteriler ve katkı paylarına göre de değerlendirmeler yapılmaktadır. Girdiler ise satış elemanının hem satış, hem de satış dışı faaliyetleri gerçekleştirmesi amacıyla kendine yapılan yatırımlardır. Bunlar harcamalar, satış dışı faaliyetler, zaman ve satış ziyaretleridir (Önce, 2002). Sayısal performans standardı firmanın ne beklediğini net olarak ortaya koyar. Bu standartlardan bazılarını söyle ifade edebiliriz (Çabuk, 2003): • Satış Hacmi: Bu standartlar kişisel toplam performansı artırıcı standartlardır. • Kota: Kotalar firma hedefini elde etmede satış elemanlarının ulaşması gereken miktar olarak kısaca özetlenebilir. Uygulamada elde edilen sonuçlar ile önceden belirlenmiş kota arasındaki sapmaya bakarak satış elemanlarının verimliliği saptanır. • Satış Giderleri Oranı: Satış giderleri oranı, satış yöneticilerinin satış hacmine bağlı olarak satış giderlerini kontrol etme ve oranlamayı amaçlayan standart değerlerdir. Genellikle endüstriyel ürün pazarlayan firmalar tarafından kullanılır. • Bölgesel Pazar Payı: Pazar payı firmanın ürettiği değişik ürünler veya firmanın hitap ettiği değişik müşteriler için tespit edilebilir. Tespit edilen bu paylara o bölgedeki satış elemanların ne derecede ulaşmış olduğunu gösteren standartlar vardır. Bunların kıyaslanması ve yorumlanması da bölgesel standardın ölçüsüdür. • Satış Karmasının Gerçekleşme Analizi: Satış performanslarında izlenmesi gereken önemli bir konu stratejilerde hedeflenen satış karmasını gerçekleştirme durumudur. Satış karmasına uygun satışlarla hem toplam kâr maksimize edilebilir hem de işletmenin “Pazar” payı performansı geliştirilmiş olur. • Satışların Kârlılığı Analizi: Satış personelinin performansında daha kolay bir yaklaşım satışların kârlılığının analizidir. Bu analizlerde satışların gelişimi yanında satış karmasına da dikkat etmek gerekir. Yüksek satışlar her zaman yüksek kâr getirmeyebilir. • Bölgesel Net Kâr Oranı: Firmanın pazarlama yaptığı bölgeler firma kârlılığına belirli oranlarda katkıda bulunmak zorundadırlar. Bu oranlar her bölge için belirlenerek bu oranlarda katkıda bulunmaları istenir. • Günlük, Aylık Ziyaret Sayısı ve Görüşme Başı Ortalama Maliyet: Başarıların ölçülmesinde kullanılabilecek ölçülerden en basiti ziyaret sayısıdır. 160

Standartlara göre performansın değerlendirilmesi, yöneticiye satış elemanı faaliyetlerinde zayıf kaldığı noktaları, nedenleriyle birlikte gösterir. Ayrıca özenle kullanıldığında ve özendiricilerle birlikte kullanıldığında güdüleyici rol oynamaktadır. Ancak bunun için standartlarla gerçek sonuçlar arasındaki ayrımların bulunması, nedenlerinin saptanması, satış elemanına bunun anlatılması, gerekli düzenlemelerin yapılması ve buna göre satış elemanlarının değişik özendiricilerle güdülenmesi gerekmektedir. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN ÇEŞİTLERİ Performans değerlendirmesi, resmi ve gayri resmi olmak üzere ikiye ayrılır. Gayri resmi değerlendirme, yöneticinin satış elemanlarını her gün değerlendirmesidir. Yönetici satışların iyi yapılıp yapılmadığını zamanında görerek bunu hemen satış elemanına söyleyebilir. Ya da satışçılar yöneticilerine bu konudaki fikirlerini sorabilirler. Satış elemanlarının davranışları ve yöneticinin konuşmaları arasında doğrudan ve yakın bir ilişki vardır. Yöneticinin gayri resmi olarak yaptığı, kişiler ve grupla ilgili değerlendirme konuşmaları satış elemanlarında arzu edilen performansı güçlendirir ve arzu edilmeyen performansın bir alışkanlık şekline dönüşmesine engel olur. Gayri resmi değerlendirmenin düzenli bir aralıkta olması şart değildir. Önemli olan yöneticinin bir değerlendirme yapması ve satış temsilcisine çalışmaları konusunda bilgi vermesi düşüncelerini açıklaması ve ona konuşma fırsatı sağlamasıdır (Taşkın, 2003). Satış elemanlarının değerlendirilmesi yalnız tepeden aşağı yönlendirme ve motivasyonla olmaz. Aynı zamanda satış elemanlarından tepeye doğru geri bildirim de sağlanmalıdır. Bu konuda başlıca bilgi kaynakları, firma denetçileri, kişisel gözlemler, müşteri mektupları, müşteri şikâyetleri ve diğer satış elemanlarının konuşmaları ve satış elemanlarının hazırladıkları periyodik raporlardır (Tek, 1999). Resmi değerlendirme altı ayla bir yıl arasında değişen daha uzun bir zaman süresini kapsar ve özel olarak hazırlanmış formlar gerektirir. Düzenli aralıklar ile yapılan bu performans değerlendirmesi satış yönetiminde çok konuşulan konulardan biridir. Bu konudaki konuşmalar değerlendirmenin ne zaman ve nasıl yapılacağı ile ilgilidir. Böyle bir değerlendirmenin gerekli olup olmadığı ise satış yöneticileri arasında hiç tartışılmayan bir konudur. Çünkü bir işletmede işlerin ve satışların iyi gidip gitmediğinin tarafsız bir ölçüsü bu yapılan değerlendirmelerdir. Değerlendirme doğrudan satışçıların işlerinde gösterdikleri performans üzerine yoğunlaşır. Resmi bir performans değerlendirmesi ile satış elemanlarının seçimi, işe alınması, eğitimi, geliştirilmesi, ücretlendirilmesi, iş disiplini sağlanması, meslek, ilerlemesi, tayin ve terfileri, daha adil olarak düzenlenebilir (Taşkın, 2003). Satış Elemanı Performans Değerlendirmesinin Aşamaları Satış gücü performans değerlemesi için beş aşamalı bir program sunulmaktadır (Çabuk, 2003; Geylan 1995): 1. Temel Hedef ve Politikalar Ortaya Konulması: Olağan değerlemeden evvel yönetimin değerleme sürecinde bu işi kimin üstleneceği, hangi zaman aralıklarında yapılacağı gibi kaide ve kuralların konulması ve hedeflerin tespit edilmesi performans değerlemesinin birinci aşamasını oluşturmaktadır. 2. Değerlemeler İçin Zemin Seçilmesi: Başarılı bir değerleme programı için satış elemanının performansının sadece satış hacmi ya da sadece ürün bilgisi gibi tek bir faktöre bağlı olarak değil, diğer etkili faktörler de göz önüne alınarak incelenmesi şarttır. Aksi takdirde hata yapma riski artacaktır. 3. Performans Standartlarının Saptanması: Performans değerlemesinin en zor bölümü standart saptamaktır. Çünkü standartlar satış elemanı için bir önyargıya ya da kendisini geliştirmesine mani olacak bir duruma yol açabilir. Saptanacak standartlar satış elemanları için kendilerinden neyin beklendiğini gösteren bir rehber, bir yardımcı olmalıdır. Mantıklı, kolay algılanabilir ve ulaşılabilir olmalıdır. Performans ölçümünde neyin başarı olarak adlandırılacağının açıklığa kavuşturulması gerekir. Ölçüm, işin niteliklerini ve satış elemanının kişiliğini ölçme yeteneği taşımalı, gerçekçi ve güvenilir olmalıdır. Değerlendirmeyi yapacak yöneticilerin kabul ettiği bir yöntem olmalı ve başarıyı ölçebilmelidir. Bunun için işletmenin iş tanımları ve iş analizlerinin 161

çok iyi yapılmış olmaları gerekmektedir. Oluşturulacak standartların, olması gerekenden daha yüksek ya da daha düşük olması performans değerlemesini gereksiz, hatta zararlı bir hale dönüştürebilir. Değerlemenin uygun değerleme ölçütlerini tayin etmesi gerekir 4. Gerçekleşen Performans ile Standartların Kıyaslanması: Satış elemanı değerleme işlevi geçmiş başarının belirlenmesi veya gelecekteki potansiyel başarının tahmini ile sona erer. Yapılan değerlemenin geçerliliği ve güvenilirliği başarı ölçütlerine yapılan ölçümlere ve değerleme yöntemine bağlıdır. Her şey tam olarak gerçekleştirilse bile değerleme sonuçları satış elemanına bildirilmeden yapılan çalışmanın fazla bir anlamı olmayacaktır. Bu aşama satış elemanının performansının (çabaları ve sonuçları ile beraber) daha önce belirlenen standartlarla kıyaslanmasını içerir. Başarı değerlendirmenin sonuçları resmi ya da gayri resmi kanallardan toplanabilir. Önemli olan gerçek, açık ve güvenilir ölçütlerin elde edilebilmesidir. 5. Yapılan Değerlemenin Satış Elemanı ile Tartışılması: Satış elemanıyla yüz yüze görüşüp, fikir beslemeleri yapmak, onların performans kalitesini arttırmak, onları daha iyi tanımak ve onların beklentilerini anlamak gerekir. İşletmenin amacına ulaşmak için başarı değerlendirme sadece bir basamaktır. Daha önce başarı değerlendirmenin amacı olarak sayılan amaçlardan, bir ya da birkaç tanesinin elde edilmesi için toplanan bilgilerin kullanılması gerekir. SATIŞ ELEMANI PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER Gerek çalışanlar gerek işletme açısından önemi daha önce belirtilmeye çalışılan performans değerleme sürecinde örgütler çeşitli değerleme yöntemlerinden yararlanırlar. Sıralama, derecelendirme, zorunlu dağılım, kritik olay yöntemi bu gruba verilecek başlıca örneklerdir. Klasik değerleme yöntemlerinden başka günümüzde amaçlara göre yönetim, değerleme merkezi yaklaşımı gibi modern bazı teknikler klasik yöntemlerin eksikliklerini gidermek amacı ile geliştirilmiştir (Çabuk, 2003). Performans değerlemesinde kullanılacak en iyi ve en genel bir yöntemden söz etmek yanlış olur. Kuruluşlar kendileri için uygun yöntemi veya karma bir yöntem uyarlamasını belirleyebilirler. Bunu yaparken kendileri için önemli olan iş özelliklerini belirlemeli ve bunun ölçülmesi için bir ölçüt geliştirmeye çalışmalıdırlar. Satış elemanı değerlemesi son derece önemli ve tartışmaya açık bir konudur. Konunun önemi pek çok bilim adamı ve uygulamacıyı yeni değerleme yöntemleri aramaya itmiştir. Bugün, satış elemanı değerlemek amacı ile kullanılan çok sayıda yöntemden söz etmek mümkündür. Bu yöntemlerden her biri diğerinin olumsuz yanlarını gidermek amacıyla geliştirilmiştir. Yine de tek ve mükemmel bir satış elemanı değerleme yönteminden söz etmek mümkün değildir. Her yöntemin kendine göre yararları ve sakıncaları vardır. Satış elemanı başarı değerleme yöntemleri asıl olarak geleneksel yöntemler ve çağdaş yöntemler olmak üzere iki ayrı gruba ayrılarak incelenebilir. Geleneksel Değerleme Yöntemleri Geleneksel performans değerleme yöntemleri değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden üstünlük, güvenirlik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. faktörler en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi ve miktarı gibi faktörler de çalışanların işlerine katkısını belirlemek amacı ile kullanılır. Geleneksel değerleme yöntemleri hangi faktörleri değerlendirir? Geleneksel performans değerleme bir takım olumsuzluklar taşımaktadır. Karşılaşılan başlıca olumsuzluklar şunlardır (Çabuk,2003): • Satış elemanının işteki performansından daha çok, kişiliğini ölçmeye yönelik olması. • Amirlerin, yetkilerini yansız ve doğru olarak kullanıp kullanmadıkları endişesinin olması. 162

• Geçmiş performansa bakarak geleceğe dönük kararların alınması (geçmiş performansın gelecek için ne derece teminat olacağı kuşku götürür). • Değerleme yaparken “benden bulmasın” düşüncesi yöneticilerin orta not verme eğilimlerine yol açmaktadır. • Kimi kararların alınmasında “kıdem” ilkesinin ağırlık kazanmasına neden olmaktadır. • Biçimsel olarak düzenlenmiş bir başarı değerleme sistemi kişilerin işe dönüklük ve yatkınlıklarına göre değerlemelerine imkân verir. Bu durumda satış elemanlarının tamamı düzenlenen formlarla ve aranacak özelliklere göre değerlenir. Bu tür değerlemeler, yapılan çalışmayı yöneticinin kişisel eğilimlerinden uzaklaştırır, kişileri basit, algıya dayalı faktörlerle değerlemekten kurtarır. Bu yöntemler daha önce de bahsedildiği üzere çok çeşitli olmakla birlikte başlıca yöntemler şunlardır: Grafik Değerleme Yöntemi (Geleneksel Değerlendirme Çizelgeleri): İşletmelerde başarı değerlemede kullanılacak en basit tekniklerden birisi grafik değerleme yöntemidir, iyi bir düzenleme ile çok yönlü analizlerin yapılması da bu yöntemle mümkündür. Grafik değerleme tekniğinde ölçek, ölçüm birimine göre oluşturulan beş seçim noktasından oluşur. Düzenlemede bu değerler bir grafik üzerine şu şekilde yerleştirilir. Tablo 6.1: Grafik Değerleme Tablosu Faktörler İş Adı: Tarih Bölüm: İş No: Derece Derecelendirme Faktörler Çok Yetersiz Yetersiz Normal Yeterli Çok Yeterli Nitelik Nicelik Anlama Kabiliyeti İşe Devam Ekipman Koruma Değerlendiren Düşünceler Tarih: İmza: Bu ölçek yardımı ile yapılacak düzenleme sonucu satış elemanları topluca değerlenebilir. Bu durumda toplu değerleme, satış elemanlarının yönetici açısından genel değerlemesi olabileceği gibi her bir satış elemanının başarısını belirleyen özellikleri açısından da düzenlenerek yapılabilir. Karşılaştırma Yöntemi: Basit sıralama ve çift karşılaştırma sıralama yöntemlerinden oluşmaktadır. Basit sıralama yönteminde değerlendirmeyi yapacak olan yöneticiden çalışanlarını işbaşındaki başarıları ve örgüt için taşıdıkları değer bakımından en düşükten en yükseğe sıralamaları istenir. Çift karşılaştırma sıralama yönteminde yöneticiden değerlendirilecek her çalışanını öteki çalışanlarıyla tek tek karşılaştırarak bir sıralama yapması ve aynı işi tüm çalışanlar için tekrarlaması istenir. 163

Tablo 6.2: İkili Karşılaştırma Tablosu Uygun Cümle Seçme Yöntemi: Değerlendiriciden her nitelik için çeşitli tanımlayıcı cümlelerin olduğu bir listeden çalışanın davranışlarına ve niteliklerine en uygun düşeni işaretlemesi istenir. Zorunlu Dağılım Yöntemi: Değerlendiricilerin değerlendirecekleri çalışanlarını önceden belirlenen yüzdelere göre başarı derecelerine dağıtmak zorundadırlar. Kritik Olay Yöntemi: Satışçının belli durumlardaki başarısı veya başarısızlığını belirleyen davranışları esas alınır. Değerlendirmeyi yapan ya da yapacak olan kişi personelin çalışmasını değerlendirmek amacı ile önemli gördüğü kritik olayları saptar ve kaydeder. Bu kritik olaylarda çalışanın ne şekilde davranacağı değerlendirilir. Serbest Anlatım Yöntemi: Değerlendirme yapacak yöneticiden değerlendirilecek çalışanın nitelikleri, yetenekleri, üstün ve zayıf taraflarıyla ilgili olarak bir kompozisyon yazması istenir. Yazılan bu kompozisyona göre değerlendirme yapılır. Bu yöntemin başarısı değerlendiricinin iyi bir gözlemci olmasına ve gözlemlerini iyi bir şekilde ifade edebilmesine bağlıdır. Geleneksel değerlendirme yöntemlerinin ortak yönleri aşağıdaki gibidir: • Çalışanların işteki başarılarından çok kişiliklerini ölçmeye yönelik olması • Gizlilik ilkesine dayandırılmış olması • Yıllık değerlendirme ilkesine dayandırılmış olması ve geçmiş dönemi değerlendirmeye yönelik bulunması • Değerlendirmelerin genellikle çalışanların en yakın yöneticileri tarafından yapılması Çağdaş Değerleme Yöntemleri Çağdaş değerleme yöntemini geleneksel değerleme yönteminden ayıran en büyük fark, değerleme ve değerleyiciler bakımındandır. Çağdaş değerleme yöntemleri genellikle niceliksel değerlemeye dayalı açık yöntemlerdir. Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur. Dört tür çağdaş değerleme yöntemi mevcuttur. Değerleme Merkezi Yöntemi: Değerlendirme merkezi yöntemi gelecekteki potansiyeli değerlendirmeye yönelik bir yöntem çeşididir. Bu merkezlerde, birden fazla değerlendirme yönetimi ve değerlendirmeci bir arada bulunmaktadır. Bu merkezlerde daha çok birden fazla sorumluluk üstlenebilme potansiyeli görülen yöneticiler değerlendirmeye çalışılmaktadır. Seçilen satış elemanları, çeşitli psikolojik testlerden, uzun mülakatlardan geçirilir, kişisel özgeçmişiyle ilgili bilgiler toplanır, lidersiz grup toplantılarına katılması ve diğer satış elemanları ile çeşitli tartışmalara katılması sağlanır. Bu arada uzman psikologlar ve yöneticiler tarafından, her satış elemanının güçlü ve zayıf yanları, bireysel yetenekleri vs. 164

tespit edilerek değerlendirmeler yapılır. Değerlendirmeler sonucunda her satış elemanına ait detaylı raporlar hazırlanır. Bu raporlar insan kaynaklarına devredilerek, kariyer planlamasında ve diğer insan kaynakları kararlarının hazırlanmasında kullanılır. Özdeğerleme: Satış elemanının bir başkası tarafından değil de kendi kendini değerlemesi ilkesine dayanır. Temel esası bir satış elemanının veya yöneticinin çalıştığı işletme ve bölümün amaçlarını gözden geçirerek, kendi görev tanımını dikkate alarak kendi iş planını yapıp, bunu ne derecede gerçekleştirdiğini değerlemesidir. Hangi türden değerlendirme kullanılırsa kullanılsın bunun yazılı olarak yapılması satış elemanının kendisi hakkında bilmedikleri veya farkında olmadığı eksiklikleri gözleriyle görmesine imkân tanıyacaktır. 360 Derece Değerlendirme: “360 derece geribildirimi”, çalışanın performansının çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden ve iç ve (uygun olduğunda) dış müşterilerinden derlenen çok özel iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece geribildirim yöntemi, bu tip tek taraflı geribildirimin ötesinde çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun (örneğin kişinin iş arkadaşları, astları, müşterileri) çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır. Amaçlara Göre Yönetim (AGY): Kavramın yaratıcısı olan Peter Drucker’a göre “Amaçlara Göre Yönetimin asıl dayanağı özdenetimin güdeleyici etkisidir. Ona göre AGY’de önemli olan dıştan, yöneticiler tarafından yapılan denetim yerine daha etkili olan iç denetimdir. AGY uygulaması bir anlamda geleceğe dönük bir satış elemanı değerlemesidir. Bu yöntemde yönetici ve satış elemanının gelecekteki başarı hedeflerine birlikte karar verirler. Burada önemli olan amaçlanan başarının ölçülebilir olması ve birlikte karar verilmesidir (Çabuk, 2003). SATIŞ GÜCÜNÜN KONTROLÜ VE DEĞERLENDİRİLMESİ Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir. Daha önce de belirtildiği gibi satış temsilcileri ile satış yöneticilerinin fiziki çalışma ortamlarının farklı olması, diğer departman çalışanlarında olduğu gibi aynı çalışma ortamını paylaşmazlar. Dolayısıyla satış temsilcilerinin kontrolü ve değerlendirmesi diğer çalışanlara göre bazı farklılıkları içerir. Müşteri ile doğrudan temasta bulunan satış temsilcilerinin yönetimi aslında müşteri ile ilişkinin nasıl yönetileceği ile ilgilidir. Satış gücü özelliklerine bağlı olarak yakın kontrole imkân vermez ve satış elemanları da kontrol edilmeye pek hevesli değildirler. Aslında kontrolün satış elemanlarına bir de yardımcı olma yönü vardır. Kontrol, rakiplere nispetle satış elemanı sayısının yeterli olup olmadığı, • Bölgelerinin ve kotalarının uygun tayin edilip edilmediği, • Müşteri ziyaretlerine zamanlarının yeterli olup olmadığı, • Satış gücünün amaçlarına satış yapıp yapmadığı, • Satış elemanlarının uygun bir biçimde motive edilip edilmediği, • Pazarda ve müşterilerdeki gelişmelerin yeterince değerlenip değerlenmediği gibi bilgilerin toplanması satış elemanlarının daha sonraki faaliyetlerine yardımcı olunması ve fırsatların değerlendirilebilmesi için de denetimleri gereklidir. Saptanmış hedeflere ne ölçüde gerçekçi olduğunu belirlemek için, satış elemanlarının kontrolü kaçınılmaz bir faaliyettir. Satış gücünde kontrol neden zordur? 165

Kontrol, var olan sistemin amaçlar doğrultusunda işlemesini kolaylaştırır. Kontrol ve değerleme iç içe geçmiş iki değişik kavramdır. Çoğu zaman birlikte yapılır ve değerleme kontrolün bir parçası olarak görülür. Ancak kontrol değerlemeden önce yapılır. Satış kontrolünde yöneticinin iş başında dikkate alması gereken bir takım ölçütler bulunmaktadır. Bunlar aşağıda verilmiştir (Çabuk, 2003): • Ön hazırlık • Yaklaşım • Takdim • Şov • İtirazları karşılama • Satışı kapama • Müşteriyi izleme ve değerleme • Zaman yönetimi • Müşteri analizi • Haberleşme ve rapor kalitesi • Dinleme hüneri • Görünüm, jest ve mimikler • Sipariş alma yöntemi • Bilgi edinme ve kaynak kalitesi • Ürün ve endüstri bilgisi yeteneği • Maliyet bilinci Satış elemanlarının performansını üç farklı şekilde kontrol edebiliriz: • Geri Besleme: Yöneticinin satış elemanıyla devamlı ilişki içinde olması için biçimsel (haftalık satış çizelgeleri gibi) ve biçimsel olmayan (yönetici ve satış elemanı personel arasında kısa müzakereler gibi) yöntemler vardır. Biçimsel olmayan yöntemler genellikle yöneticinin, satış elemanı ile örneğin karşılıklı kahve içerken görüşüp konuşması şeklinde olur. Bu tarzdaki değerlemelerin biçimsel olmayışı satış elemanı ile onları denetleyen arasındaki bilgi alışverişinin samimi ve verimli olmasını sağlar. • Yetiştirme: Yetiştirme mevcut ya da potansiyel sorunları giderilebilmenin sürekli ve sağlam bir yöntemidir. Bu yöntemde yönetici işleri kolaylaştıran biri gibi, örneğin bir antrenör gibi davranarak, olumlu, verimli ve başarılı uygulamaları teşvik eder. Performansın gözden geçirilmesi amacıyla yapılan biçimsel görüşmelerin de tamamlayıcısıdır. İşlerin günlük, rutin gidişi dahilinde uygulanabileceği gibi, bir performans sorunu ortaya çıktığında daha biçimsel bir tarzda da uygulanabilir. • Karşılıklı Görüşmeler: İşletmenin satış örgütünün yapısına bağlı olarak her ay, üç ya da altı ayda bir, ya da yılda bir yapılacak biçimsel olan değerlendirmelerdir. Bu biçimsel uygulama, önceki performans değerlemesinde belirlenmiş olan amaçlar ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını gözden geçirebilmek için düzenlenir. Bu yöntemlerden her biri kendine has işlevlere sahiptir. Bu işlevleri satış elemanının ihtiyaç ve önerileri, değerlemeyi yapan yönetici ve performans değerlemesine dair evvelce alınmış olan örgütsel kararlar belirler. 166

Özet Performans, kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek ve tecrübelerini hedefine ulaşmak için kullanması ve potansiyelinin ne ölçüde kullanabildiğinin tanımlanmasıdır. Bir başka deyişle insanın sahip olduğu kapasitesini, bir işi belli zaman dilimi içinde başarıyla tamamlamak için kullanabilme yüzdesidir. Satış elemanlarının performanslarını değerlendirmek işletmeler için önemli bir konuyu oluşturmaktadır. Özellikle, satış elemanının ücretlendirilmesi, yükseltilmesi ve motivasyon planlarının oluşturulmasında bu değerlendirmelerden büyük ölçüde yaralanılmaktadır. Ayrıca satış elemanı performans değerlendirmesi, satış programının formüle edilmesi ve kontrolü ile satış elemanının gelecek satışlarını arttırmak için satış planları geliştirmek ve motive etmek için; • İşe alma, • Satış elemanlarının işine son verme, • Terfi ettirme, • Ücret ve ödüllerin belirlenmesi, • Transfer, • Uyuşmazlıkların giderilmesi Bu standartlar, performansın istenen düzeyde olmasını belirten standartlardır. Gerçekten bu standartlar iyi ve başarılı performansları teşvik eder ve aynı şekilde ölçmek için kullanılırlar. Bu standartlar yönetimin ne umduğunu, neyi amaç edindiğinin belirlenmesini sağlar. Performans değerlendirmesi resmi ve gayri resmi olmak üzere ikiye ayrılır. Gayri resmi değerlendirme, yöneticinin satış elemanlarını her gün değerlendirmesidir. Yönetici satışların iyi yapılıp yapılmadığını zamanında görerek bunu hemen satış elemanına söyleyebilir. Ya da satışçılar yöneticilerine bu konudaki fikirlerini sorabilirler. Resmi değerlendirme altı ayla bir yıl arasında değişen daha uzun bir zaman süresini kapsar ve özel olarak hazırlanmış formlar gerektirir. Düzenli aralıklar ile yapılan bu performans değerlendirmesi satış yönetiminde çok konuşulan konulardan biridir. Bu konudaki konuşmalar değerlendirmenin ne zaman ve nasıl yapılacağı ile ilgilidir. Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir. Daha öncede belirtildiği gibi satış temsilcileri ile satış yöneticilerinin fiziki çalışma ortamlarının farklı olması, diğer bölüm çalışanlarında olduğu gibi aynı çalışma ortamını paylaşmazlar. Dolayısıyla satış temsilcilerinin kontrolü ve değerlendirmesi diğer çalışanlara göre bazı farklılıkları içerir. Müşteri ile doğrudan temasta bulunan satış temsilcilerinin yönetimi aslında müşteri ile ilişkinin nasıl yönetileceği ile ilgilidir. Gerek çalışanlar gerek işletme açısından önemi daha önce belirtilmeye çalışılan performans değerleme sürecinde örgütler çeşitli değerleme yöntemlerinden yararlanırlar. Sıralama, derecelendirme, zorunlu dağılım, kritik olay yöntemi bu gruba verilecek başlıca örneklerdir. gibi bilgileri sağlamaktadır. Performans değerlendirmesi satışçıların motivasyonunu etkiler. Ne yapacağını bilen bir satışçı başarısını değerlendirirse hangi ölçütlere sahip olduğunu bilir ve bu nedenle kendini daha mutlu hisseder. Satışta başarılı olan bir satışçı satış dışı faaliyetlerde başarısız olabilir, ya da tam tersi bir durum söz konusu olabilir. Performans değerlendirmesi ve satış elemanın başarısının değerlendirilmesi satışçının kuvvetli ve zayıf yönlerinin ortaya konmasına yardımcı olur. İnsanlar kendi hatalarını kolayca geremezler, görseler dahi nedenlerini ve nasıl olduğunu saptayamayabilirler. Çünkü kimilerinde bunu yapabilecek yetenek ve bilgi yoktur ya da bunu örtbas etmek isteyebilir. Gerçek bir performans değerlendirmesiyle verimsizliğin ya da verimliliğin nedenleri ortaya konur. Performans standartları iki grupta incelenebilir: • Niteliksel performans standartları • Sayısal performans standartları 167

Kendimizi Sınayalım 5. Aşağıdakilerden hangisi niceliksel performans ölçütü girdi grubunda yer almaz? 1. Kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek ve tecrübelerini hedefine ulaşmak için kullanması için yapılan ölçüme ne ad verilir? a. Satış ziyaretleri a. Performans ölçümü b. Hesaplar b. Yetenek ölçümü c. Ziyaret süreleri c. Bilgi ölçümü d. Hesaplar d. Tecrübe ölçümü e. Harcamalar e. Değerlendirme 6. Firma hedefini elde etmede satış elemanlarının ulaşması gereken miktara ne ad verilir? 2. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlemenin satış elemanlarına sağladığı faydalar arasında yer almaz? a. Satış hacmi a. Kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilir. b. Kota b. Kendi performans planının oluşturulmasına katılır. c. Satış geliri d. Pazar payı c. Hedeflerine ulaşmak için neler yapması gerektiğini bilir. d. Satış elemanların edilebilir gelişim düzeyi e. Kâr 7. Satış elemanın her gün değerlendirildiği performans değerlendirme türü aşağıdakilerden hangisidir? takip e. Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçları planlanır a. Resmi değerlendirme 3. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirmenin yöneticilere sağladığı faydalar arasında yer almaz? b. Doğal değerlendirme c. Gayri resmi değerlendirme a. Satış gücünün her üyesinden ne beklendiğini açıkça ifade edebilir. d. Standart değerlendirme e. Rutin değerlendirme b. Hedeflerine ulaşmak için neler yapılması gerektiğini bilir. 8. Satış elemanı performans değerlendirmenin ikinci aşaması aşağıdakilerden hangisidir? c. Satış elemanının performansı ile ilgili daha yapıcı geri bildirim verebilir. a. Temel hedef ve politikalar ortaya konulması b. Performans standartlarının saptanması d. Satış elemanının yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapar. c. Gerçekleşen performans kıyaslanması e. Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurar. e. Değerlemeler için zemin seçilmesi 9. Aşağıdakilerden hangisi geleneksel değerleme yöntemleri arasında yer almaz? a. Ürün bilgisi a. Grafik Değerleme Yöntemi b. Müşterilerle diyalog b. Karşılaştırma Yöntemi c. Kota performansı c. Değerleme Merkezi Yöntemi d. Satış işlem ve davranışı d. Uygun Cümle Seçme Yöntemi e. Rakip bilgisi e. Kritik Olay Yöntemi 168
standartların d. Değerlemenin satış elemanı ile tartışılması 4. Aşağıdakilerden hangisi satış elemanının çalışma performansını belirleyen iş faktörlerinden biri değildir?
ile Sıra Sizde Yanıt Anahtarı 10. Gelecekteki potansiyeli değerlendirmeye yönelik kullanılan yönteme aşağıdakilerden hangisidir? Sıra Sizde 1 Performans değerlendirmesi satışçıların motivasyonunu etkiler. Ne yapacağını bilen bir satışçı başarısını değerlendirirse hangi ölçütlere sahip olduğunu bilir ve bu nedenle kendini daha mutlu hisseder. Satışta başarılı olan bir satışçı satış dışı faaliyetlerde başarısız olabilir, ya da tam tersi bir durum söz konusu olabilir. Performans değerlendirmesi satış elemanın başarısının değerlendirilmesi satışçının kuvvetli ve zayıf yönlerinin ortaya konmasına yardımcı olur. İnsanlar kendi hatalarını kolayca göremezler, görseler dahi nedenlerini ve nasıl olduğunu saptayamayabilirler. Çünkü kimilerinde bunu yapabilecek yetenek ve bilgi yoktur ya da bunu örtbas etmek isteyebilir. Gerçek bir performans değerlendirmesiyle verimsizliğin ya da verimliliğin nedenleri ortaya konur. a. Grafik Değerleme Yöntemi b. Karşılaştırma Yöntemi c. Değerleme Merkezi Yöntemi d. Uygun Cümle Seçme Yöntemi e. Kritik Olay Yöntemi Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücü Performansının Değerlendirilmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2 2. e Yanıtınız yanlış ise “Performans Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Bu değerleme faktörleri satış elemanını değerleme ve kontrol açısından son derece önemlidir. Örgüt içerisinde satış yöneticisi standartları belirledikten sonra planlama, organizasyon, koordinasyon ve kontrol mekanizması oluşturur ve sıra gerçekçi performansı ölçmeye gelir. Satış yöneticisinin son görevi satış elemanının gerçek performansını ölçmek ve buna göre karar vermektir. 3. b Yanıtınız yanlış ise “Performans Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise “Niteliksel Performans Standartları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise “Niceliksel Performans Standartları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Geleneksel performans değerleme yöntemleri değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden üstünlük, güvenirlik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. faktörler en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi ve miktarı gibi faktörler de çalışanların işlerine katkısını belirlemek amacı ile kullanılır. 6. b Yanıtınız yanlış ise “Niceliksel Performans Standartları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise “Performans Değerlendirmenin Çeşitleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Elemanı Performans Değerlendirmesinin Aşamaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise “Çağdaş Değerleme Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise “Çağdaş Değerleme Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 169

Sıra Sizde 4 Yararlanılan İnternet Kaynakları Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir. Daha öncede belirtildiği gibi satış temsilcileri ile satış yöneticilerinin fiziki çalışma ortamlarının farklı olması, diğer bölüm çalışanlarında olduğu gibi aynı çalışma ortamını paylaşmazlar. Dolayısıyla satış temsilcilerinin kontrolü ve değerlendirmesi diğer çalışanlara göre bazı farklılıkları içerir. Müşteri ile doğrudan temasta bulunan satış temsilcilerinin yönetimi aslında müşteri ile ilişkinin nasıl yönetileceği ile ilgilidir. Çırak, F. (2002). Performans DeğerlendirmePerformans Yönetim Sistemi. http\\www.kariyer.net (Erişim Tarihi: 15.07.2012) Yararlanılan Kaynaklar Barutçugil, İ. (2002). Performans Yönetimi. Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Çabuk, S. (2003). Profesyonel Satış Yönetimi. Nobel Kitabevi, Adana. Geylan, R. (1995). Personel Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Önce, G. (2002). Satış Yönetimi. Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları, İzmir. Taşkın, E. (2006). Satış Teknikleri Eğitimi. İstanbul: Papatya Yayınları. Tek, B. Ö. (1997). Pazarlama İlkeleri, Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları. Birleşik Matbaacılık, İzmir. 170



7













Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Telefonla satış sürecini tanımlayabilecek, Telefonla satış sürecindeki aşamaları belirleyebilecek, Telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken noktaları ifade edebilecek, Satış sürecindeki müzakere ve kapanış tekniklerini açıklayabilecek, Telefonla satışta yapılan hataları ayırt edebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Telefonla Satış Süreci İlk İletişim Satışta Teknoloji Kullanımı Tüketicinin Değerlendirilmesi Telefonla Satış Teknikleri Çözüm Geliştirme ve Sunuluşu Telefonla Satışta Yapılan Hatalar Satış Stratejisinin Uygulanması Araştırma Müzakere ve Kapanış Ön hazırlık İçindekiler
Giriş
Telefonla Satış Süreci
Telefonla Satış Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar
Telefonla Satışta Yapılan Hatalar 172
Telefonla Satış Süreci ve Teknikleri GİRİŞ Günümüz rekabet ortamında, işletmelerin hayatta kalabilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için teknolojik yenilikleri takip etmeleri, hatta bizzat söz konusu yeniliklerin uygulayıcısı olmaları beklenmektedir. Çünkü yaşanan teknolojik gelişmeler, fiziki ürün ve hizmetleri hem sayısal olarak hem de nitelik olarak artırmaktadır. Bu artış da, işletmeleri sürekli olarak teknolojik yeniliklere açık kalmaya zorlamaktadır. Bunun yanında, tüketicilerin de istek ve ihtiyaçları artmakta ve çeşitlenmektedir. Söz konusu çeşitlilikle baş edebilmek noktasında, teknolojinin ortaya çıkardığı avantajlardan faydalanmak, ürün ve hizmetlerin pazarlanmasında önem kazanmaktadır. Bu kapsamda, mobil teknoloji ve bunun pazarlama uygulamaları, işletmelerin mevcut ve potansiyel tüketici kitlesi ile ilişki kurmasında işletmelere sağladığı avantaj ile öne çıkmaktadır. Bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, işletmeler açısından önemli pazarlama fırsatları yaratmıştır. Bu kapsamda ortaya çıkan mobil iletişim araçları, işletmeler tarafından önemli bir pazarlama kanalı olarak kullanılabilmektedir. Mobil Pazarlama kavramı ile ifade edilen söz konusu pazarlama kanalı, işletmelerin fiziki ürün ve hizmetlerinin tutundurulmasından telefonların kullanılmasına ve böylece hedef tüketici grubu ile pazarlama iletişimi kurulmasına dayanmaktadır (Pousttchi ve Wiedemann, 2007). Mobil Pazarlamanın tüketiciler açısından diğer pazarlama uygulamaları ile kıyaslandığında en temel avantajı, tüketicilere hem yer hem de zaman esnekliği sağlamasıdır. Bu nedenle, tüketiciler tarafından tercih edilme ihtimali yüksek olan mobil pazarlama uygulamaları işletmelere çeşitli fırsatlar sunmaktadır. Söz konusu avantajlardan öne çıkanları, düşük maliyetli olması, tüketicilere doğrudan ulaşma imkânı sağlaması, tüketicilerin değişen istek ve ihtiyaçlarının yakından takip edilebilmesi ve önemli düzeyde etki gücüne sahip olmasıdır. Böylece işletmelerin değişen pazar yapısına ve teknolojik gelişmelere uyum sağlamasının ve bu kapsamda, yeni teknolojileri pazarlama faaliyetlerinde kullanmalarının artık bir zorunluluk haline geldiği ifade edilebilir. Bunun için, işletmelerin telefonla pazarlamada oluşturacakları satış ekiplerinin, satış süreçlerinin her aşamasını planlaması, bu konuda yeterli eğitime ve satış sürecini yönetebilecek yetenek ve donanıma sahip olması beklenmektedir. Satış tekniği konusundaki mevcut uygulamalar, telefonla satış sürecinde kullanılabilecek teknolojik araçlar ve telefonla satış sürecinde kaçınılması gereken hatalar bu anlamda işletmeler için oldukça önemlidir. Buna göre, ünitenin ilk bölümünde öncelikle telefonla satış süreci ve bu sürecin aşamaları ele alınacaktır. Telefonla satış süreci aşamalarından sonra telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken noktalar açıklanacaktır. Ünitenin geri kalanında ise; telefonla satışta yapılan hatalardan bahsedilecek ve bu kapsamda söz konusu hatalardan kaçınma yolları değerlendirilecektir. TELEFONLA SATIŞ SÜRECİ Günümüz pazarlarında, işletmelerin hedefledikleri tüketici grupları sayısal olarak büyüdükçe eski usul pazarlama tekniklerini kullanarak söz konusu tüketici kitlesine ulaşmak gittikçe zorlaşmaktadır. Hem sayısal olarak artan, istek ve ihtiyaçları farklılaşan ve coğrafi olarak geniş alanlara yayılmış olan tüketicilere ulaşmanın zorluğu hem de teknolojik gelişmeler bir araya geldiğinde tüketicilere ulaşmada yeni nesil teknolojilerin kullanılması işletmeler açısından bir zorunluluk halini almaktadır (Johnson, 1987). Hem daha hızlı hem daha ucuz olan teknolojik yeniliklerden birisi, günlük iletişimimizde 173
kullandığımız telefonun doğrudan pazarlamanın bir aracı olarak kullanılmasıdır. Bu kapsamda telefonla satış kavramı iletişim teknolojisindeki gelişmelerle birlikte, bu konuda eğitilmiş elemanın hedef tüketici gruplarına yönelik olarak yürüttükleri bir iletişim sistemi olarak tanımlanabilir (Karaca ve Gülmez, 2010). Resim 7.1: Telefonla Satış Satış faaliyeti davranışsal bir süreçtir. Söz konusu davranışsal faaliyeti etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bunlardan bazıları işletmeye ve markaya ilişkin faktörler, ürüne ilişkin faktörler, çevresel faktörler veya tüketiciye ilişkin faktörler başlıkları altında ele alınabilir. Telefonla satış sürecinde özellikle tüketicilerin satılan ürün ile birebir ilişki kurması mümkün olmadığından, satış elemanına ve tüketiciye ilişkin faktörlerin sürecin sonucuna etkileri daha fazla öne çıkmaktadır. Bu kapsamda tüketicilerin satış elemanına, satış elemanının ise tüketicilere yaklaşımı ve her iki tarafın da görüşme sırasındaki psikolojileri satış görüşmesinin sonucunu belirleyen önemli faktörlerdir. Buna göre görüşme sırasında satış elemanı, tüketicinin tarzına ve sahip olduğu tutuma göre görüşmeyi yönlendirecektir. Ayrıca satış elemanı açısından yeni tüketiciler aramak ve yeni kişiler ile iletişim kurmak zahmetli ve zaman alıcı olduğundan, satış elemanlarının mevcut tüketicilerle iletişimlerini devam ettirmeleri önemlidir. Başka bir ifadeyle tüketiciler ile ilişkiler sadece bir defa satış yapılmak üzerine kurulmamalı uzun vadeli ilişkiler hedeflenmelidir. Çünkü bir defa satış yapılan bir tüketicinin istekleri, ihtiyaçları, beklentileri ve iletişim tarzı, satış elemanı tarafından yakından bilinebilmektedir. Böylece mevcut tüketiciler ile gerçekleştirilen satışlar işletmelere zaman kazandırmaktadır. Bunun yanında, işletmeden bir kere telefonla satış ile ürün veya hizmet satın alan ve memnun kalan bir tüketicinin işletmeye veya satış elemanına yönelik güven duygusu gelişebilmektedir. Çünkü tüketicilerin belli bir işletmeye veya ürününe/hizmetine güvenebilmesi için ancak belli bir sürenin geçmesi ve bir deneyimin gerçekleşmesi gerekmektedir (Lau ve Lee, 1999). Telefonla satışlarda güven duygusu, tüketicilerin ürünü değerlendirmek üzere sahip oldukları bilgilerin kısıtlı olması dolayısıyla, özellikle öne çıkmaktadır (Mehrotra ve Agarwal, 2009). Bunun yanında güven, telefonla satışın doğasından kaynaklı psikolojik risklerin azaltılması işlevi de görmektedir. Böylece mevcut tüketici gruplarına satış yapmak, işletmeler açısından zaman tasarrufu sağlamasının yanında güven faktörünün etkisiyle görece daha kolaydır. Buna karşılık, tüketiciler telefonla satış elemanlarına her zaman olumlu yaklaşmazlar. Bu anlamda, satış elemanının bu süreci başarılı bir şekilde işletebilmesi ve satış ile sonlandırabilmesi için satış sürecini önceden planlaması gereklidir. Satılan ürüne/hizmete göre değişmekle birlikte telefonla satış süreci genellikle; (1) araştırma, (2) ön hazırlık, (3) ilk iletişim, (4) tüketicinin değerlendirilmesi, (5) çözüm geliştirme ve çözümü sunuş, (6) satış stratejisinin uygulanması ve (7) müzakere ve kapanış aşamalarından oluşmaktadır (Crom ve Crom, 2003). Telefonla satış sürecinin hangi aşamalardan oluştuğunu açıklayınız. 174
Araştırma Telefonla satış sürecinin ilk aşaması araştırmadır. Araştırma, satış elemanının ürün veya hizmeti satmak üzere yeni tüketicileri bulmayı hedeflediği aşamadır. Satış elemanı bu noktada hedef tüketicileri ve satış bölgesini araştırmakta, yeni tüketici gruplarına ulaşmaya çalışmaktadır. Satış elemanı, araştırma aşamasında tüketiciler ile ilgili bilgiye işletmelerin web siteleri, aracılar, dergiler, yayımlanan raporlar ve internetteki çeşitli arama motorları gibi kaynaklardan ulaşabilir (Green, 1999). Satış elemanlarının, hedef pazar olabilecek tüketici gruplarına ilişkin bilgileri elde edebileceği kaynaklar aşağıda yer almaktadır (Crom ve Crom, 2003): • Mevcut tüketiciler: Mevcut tüketiciler tıpkı diğer pazarlama faaliyetlerinde olduğu gibi telefonla satışın da en önemli hedef pazarını oluşturmaktadır. Bunun temel nedenlerinden biri, mevcut tüketicilerin satış elemanları tarafından tanınmasıdır. Bu nedenle, satış elemanı tüketicileri tanımak için çaba ve zaman harcamak zorunda kalmamaktadır. Ayrıca mevcut tüketiciler geçmiş satın alma deneyimlerine dayanarak, işletmeye ve ürününe yönelik güven duyabilmektedir. Telefonla satış sürecinin en önemli unsurlarından biri olan güven, kolayca kazanılamamakta, güven duygusunun oluşabilmesi için belli bir zamanın geçmesi gerekmektedir. Bu nedenle mevcut tüketicilere satış yapma, zaman ve çaba avantajı sağlamasının yanında daha kazançlıdır. • Adres ve telefon rehberleri: Satış elemanları, satış yapacakları bölgeye ait adres ve telefon rehberlerine dayanarak tüketicilerin bilgilerine ulaşabilmektedir. Geçmişte daha sık kullanılan bu aracın önemi günümüzde internetin ortaya çıkmasıyla birlikte azalmıştır. • Ticaret ve Sanayi Odaları: Özellikle işletmeler gibi kurumsal tüketicilere ulaşmak için ticaret ve sanayi odalarının kayıtları önemli veriler sunmaktadır. • Fuar ve sergiler: Yine kurumsal tüketicilere ulaşmak için işletmelerin katıldığı fuar ve sergiler önemli birer araçtır. • İnternet: Günümüzde hedef tüketiciler hakkında bilgi almak için belki de en yaygın olarak kullanılan araç internettir. İnternette özellikle kimi sosyal paylaşım siteleri aracılığı ile kişiler kendileri hakkında detaylı bilgiyi kendi istekleri ile paylaşmaktadır. Buna göre satış elemanları kamusal olarak paylaşılan bilgilerden faydalanarak hedef tüketici gruplarına ilişkin önemli bilgiler elde edebilmektedir. Bunun yanında, eğer hedef pazar kurumsal tüketicilerden oluşuyorsa ve işletmeye ait internet sayfası da varsa bu, araştırma aşamasında satış elemanına gerekli bilgiyi sunabilmektedir. Ön Hazırlık Ön hazırlık aşaması, satış elemanının hedef tüketici ile ilgili somut bilgi topladığı ve söz konusu bilgi ile satış stratejisini geliştirmek üzere hazırlık yaptığı aşamadır. Bu aşamada satış elemanı, topladığı bilgiler ile hedef tüketici kurumsal bir yapıya sahip ise, (1) satın almaya dair kararın kim tarafından verildiğini, (2) tüketici geçmiş satın almalarını rakiplerden gerçekleştirdiyse hangi rakipten hangi ürün veya hizmeti aldığını öğrenebilir, (3) tüketiciyi kendi ürün veya hizmetine nasıl çekebileceğine ilişkin fikir ve stratejiler geliştirebilir. Hedef tüketici kurum değil birey ise bireyin zevk ve tercihleri, gelir düzeyi, sahip olduğu kredi ödemeleri gibi bilgiler ön hazırlık aşamasında dikkate alınmaktadır. Ön hazırlık aşaması, satış süreci açısından nasıl bir önem sahiptir? İlk İletişim İlk iletişim satış sürecinin en zor aşamalarından biridir. Bu aşamada satış elemanının tüketiciye yedi saniye içinde görüşmeye devam etmesi için iyi bir gerekçe oluşturması gerekmektedir. Bu kurala, “Yedi Saniye Kuralı” denilmektedir. Satış elemanı yedi saniye içinde, tüketiciye kendisini dinlemeye devam etmesi için gerekli motivasyonu oluşturamazsa tüketici görüşmeyi sonlandırmak isteyecektir (Zeller, 2008). 175
İlk iletişim her türlü iletişim sürecinde çoğunlukla belirleyici olmaktadır. Telefonla iletişimde ise ilk iletişimin etkisinin, yüz yüze iletişim biçimlerine göre daha fazla olduğunu söylemek mümkündür. Çünkü satış elemanı tanımadığı hedef tüketiciye, telefon gibi sadece ses ile iletişim kurabileceği bir araç ile ulaşmaya çalışmaktadır. Tüketici, ürün ve özelliklerini doğrudan görüp inceleyememektedir. Bunun yanında tüketicinin satış elemanının görünüşü ve mimikleri gibi işletme hakkında ipucu sağlayabilecek kaynaklara erişimi de bulunmamaktadır. Ayrıca telefonla satış uygulamaları yapan güvenilmez işletmelerin varlığı ve bu durumun tüketiciler arasında kulaktan kulağa yayılması gibi faktörlerin etkisiyle tüketicilerin telefonla satış hakkında olumsuz önyargıları ortaya çıkabilmektedir (Remington, 1992). Bütün bunların sonucunda, telefon görüşmelerinde satış elemanları tüketiciler tarafından çoğu zaman olumsuz karşılanmaktadır. Bu nedenle satış elemanının telefonla satış sürecinin bir sonraki aşamasına geçebilmesinde ve sürecin satış ile sonuçlanmasında ilk iletişim aşaması oldukça önemlidir. Çünkü hedef tüketicinin sunulan değer teklifini önemsemesi, dinlemeye değer bulması ve telefonla satışa ilişkin kulaktan kulağa yayılan olumsuz mesajları göz ardı etmesi ilk iletişim sürecinin başarılı bir şekilde ele alınmasına bağlıdır. Satış elemanının bu kapsamda, hedef tüketicinin sunulan ürün/hizmetle ilgilenmesini sağlayacak mesajlar hazırlaması ve söz konusu mesajları her bir tüketici için kişiselleştirmesi ve farklılaştırması önemlidir (Yükselen, 2010). Telefon görüşmesinde, iyi bir konuşma becerisinin yanı sıra iyi dinleme becerisi de satış elemanları açısından oldukça önemlidir. İdeal bir satış sürecinde tüketici ile telefonda görüşme sırasında aşağıdaki konuların kapsanması gerektiği ifade edilmektedir (Bendremer, 2003): 1. Açılış cümlesi 2. Tüketiciye soru sorulması 3. Sorulan sorular kapsamında tüketicinin anlaşılmaya çalışılması 4. Tüketicinin dinlenmesi ve tutumunun gözlenmesi 5. Daha sonra yararlanmak üzere notlar alınması 6. Tüketicinin istek ve ihtiyaçlarının tanımlanması 7. Tüketiciye anlaşıldığını göstermek üzere tüketicinin söylediği kimi konuların tekrar edilmesi 8. Tüketicinin karşı çıktığı noktaların ortadan kaldırılması 9. Tüketicinin istek ve sorunlarına yönelik çözümler önerilmesi 10. Satış durumunun her iki taraf için de kazançla sonuçlanacağı konusunda tüketicinin ikna edilmesi 11. Tüketiciye ürün veya hizmeti satın almak isteyip istemediğinin sorulması 12. Görüşmenin tamamlanması Resim 7.2: Telefonla satış sürecinde satış elemanının rolü oldukça büyüktür. 176
Telefon görüşmesinde satış elemanının kendinden emin, güvenilir ve anlaşılır bir biçimde konuşması, ilk iletişimin başarıyla gerçekleşmesi için gereklidir. Bu süreçte satış elemanının, görüşmenin hemen başından itibaren hedef tüketicide olumlu bir etki bırakması, görüşmenin satış ile sonuçlanması açısından önemlidir. Kaymak (2005), satış elemanlarının ilk iletişim aşamasında uygulamaları için bir takım önerilerde bulunmaktadır. Bunlar: 1. Konuşmanın devamında söyleyeceklerini merak ettirerek dinlemeye devam edilmesini sağlamak, 2. Konuşmayı olumlu bir havada başlatmak 3. Hedef tüketiciye önem verdiğini ve faydalı olmaya çalıştığını hissettirmektir. Tüketicinin Değerlendirilmesi Telefonla satış sürecinde ilk iletişimden sonraki aşama tüketicinin değerlendirilmesidir. Bu aşamada satış elemanı, ilk görüşme ile ortaya çıkan durumu değerlendirip tüketici ile ilişkileri sürdürmenin gerekli olup olmadığına karar vermektedir. Bu noktada acele bir karar almamak önemlidir. Çünkü telefonun karşısında bulunan tüketicinin olumsuz yaklaşımı, ürüne veya hizmete ilişkin olmayabilmektedir. Örneğin kötü bir gün geçirmiş bir tüketici, satış elemanının satmaya çalıştığı ürün ve hizmetle hiç ilgilenmeyebilecektir. Bu nedenle satış elemanının tüketiciye “görüşmeyi başka bir günde gerçekleştirmeyi isteyip istemeyeceğini” sorması ve böylece zaman kazanması olası satışları kaçırmaması açısından önemlidir. Başka bir ifadeyle olumsuz bir cevap alınsa bile mümkün olduğu kadar hedef tüketici ile iletişimin sıcak tutulması ve gelecekteki olası satışların dikkate alınması önerilmektedir (London ve Lucas, 2012). Çözüm Geliştirme ve Sunuluşu Telefonla satış süreci, önceden hazırlanmış bir satış metninin telefonla aranılan tüm tüketicilere okunması anlamına gelmemektedir. Bunun yerine, tüketiciler ile karşılıklı iletişimin gerçekleştirildiği ve bu anlamda da her tüketici ile diyaloğun farklılaşacağı bir süreçtir. Bu kapsamda tüketicilerin satış sürecinde dile getirdikleri sorunlara dair çözüm geliştirilmesi ve geliştirilen çözümün sunuluşu, tüketicilerden alınan bilgiyi değerlendirmeyi gerektiren bir aşamadır. Tüketicilerin Çok Sık Kullandıkları Olumsuz Yargılar ve Bu Yargılara Olası Cevaplar Tüketici (T): “Fiyatlarınız çok yüksek.” Satış Elemanı (SE): “Sizden özür dilemeliyim. Ürünümüzün özellikleri hakkında yeteri kadar bilgi veremedim sanırım.” T: “Biraz düşünmeme izin verin.” SE: “Anlıyorum, acele karar vermek istemiyorsunuz. Peki, söyleyebilir misiniz Bay/Bayan T, tam olarak hangi konuda biraz daha düşünmek istiyorsunuz?” T: “Eşimle de konuşmam gerekiyor.” SE: “Tabii ki, anlıyorum. Peki, neden hemen şimdi konuşmuyorsunuz?” T: “Maalesef bu ayki bütçemi tamamen harcadım.” SE: “Bütçeniz olsa idi, ürünümüzü hemen şimdi alır mıydınız? (Olası “Evet” yanıtının ardından) Harika, o zaman ürünü sizin nasıl finanse edebileceğinizi konuşalım.” T: “Ekonomi kötüye gidiyor ve hiçbir şey için tek bir kuruş bile harcayamam.” SE: “Rakipleriniz de benzer ekonomik zorlukları yaşıyor. Sizin işletmenizi güçlendirecek ve rakiplerinizin önüne geçirebilecek bazı planlarım var.” Kaynak: Bendremer E. (2003). Top Telemarketing Techniques. Career Press, USA, s. 59-60.
177
Buna göre, telefonla satış sürecinin bu aşamasında, tüketicilerin olası itirazlarının neler olabileceği ve buna karşılık söz konusu itirazların ne şekilde karşılanacağı belirlenmektedir (Yükselen, 2010). Tüketicinin, ürün ve/veya telefonla satış sürecine ilişkin hangi çekincelere sahip olduğu, bu çekincelerin tüketici için önem dereceleri ve nasıl ortadan kaldırılabileceği gibi faktörler bu aşamada tüketiciye sunulan çözümün oluşturulmasında öne çıkmaktadır. Bu kapsamda, tüketicilerin dile getirdiği sorunları başarılı bir şekilde ele alıp çözüm önerisi sunabilmek için görüşme öncesinde tüketicilerin olası çekinceleri ve itiraz noktalarının belirlenmesi önemlidir. Böylece, görüşmeden önce tüketicilerin muhtemel olumsuz yaklaşımları değerlendirilecek ve bunlara ilişkin çözüm önerileri belirlenecektir. Bunun sonucunda tüketici olumsuz bir değerlendirmede bulunduğunda, satış elemanının bu durumun üstesinden kolayca gelmesi sağlanacaktır (Bendremer, 2003). Satış Stratejisinin Uygulanması Telefonla satış sürecinin bu aşamasına kadar, tüketici ile satış bağının nasıl kurulabileceğine dair karar verilmiş ve tüketicinin sürece ilişkin olası sorunlarına dair çözüm önerileri sunulmuştur. Bu aşamada ise, satış elemanı satış stratejisini uygulamaya geçirebilir (Yükselen, 2010). Resim 7.3: Telefonla satış süreci bazı durumlarda çok yoğun bir mesai gerektirebilir. Müzakere ve Kapanış Telefonla satış sürecinin son aşaması, müzakere ve kapanıştır. Bu aşamada satış sürecinin olumlu veya olumsuz olarak tamamlandığı varsayılmaktadır. Satış elemanı tüketicilerin konuşmaları, tavrı ve ses tonu gibi verileri kullanarak satış sürecinin sonucuna dair çıkarımlarda bulunmakta ve kapanış hamlesi ile satış işlemini sonlandırmaktadır (London ve Lucas, 2012). Tüm sürecin amacı satış yapmak olduğu halde, satış sürecinin uygun bir aşamasında tüketiciye “ürün veya hizmeti satın almak isteyip istemediğinin” sorulmaması, satış elemanları tarafından sıklıkla yapılan bir hatadır. Müzakere ve kapanış aşamasına ilişkin aşağıdaki teknikler önerilmektedir. Bununla birlikte, görüşme sırasında bu tekniklerin dışında veya birden fazla tekniği bir araya getiren bir kapanış da yapılabileceği ifade edilmektedir (Bendremer, 2003). • “Benim Ürünümü Alır Mısın” Kapanışı: En basit kapanış tekniğidir. Buna göre, tüketiciye doğrudan ürünü almayı isteyip istemediği sorulur. • Muhakeme Kapanışı: Kapanış aşamasında, ürün veya hizmeti satın almanın tüm olumlu ve olumsuz yanları tek tek sayılır. Olumlu yanların daha fazla olması beklenir. 178
• “İlgilenmiyorum” Kapanışı: Satış elemanının teklifi ile ilgilenmediğini açıkça söyleyen tüketiciler ile yapılan görüşmelerin kapanışında kullanılır. Tüketiciye tam olarak ne ile ilgilenmediği sorulabilir. Ya da ilgilenmediğini söyleyen ama sürecin sonunda ürünü veya hizmeti satın alan tüketici örnekleri verilebilir. • “Kazan-Kazan” Kapanışı: Tüketicinin iki olumlu durum arasından tercihte bulunması istenir. Örneğin, tüketiciye yöneltilen “kırmızı modeli mi mavi modeli mi” istediği sorusu kazan-kazan kapanışına bir örnektir. • Satın Almayı Kabul Ettiğini Varsayan Kapanış: Tüketici açıkça satın almayı kabul ettiğini söylememekle birlikte kullandığı olumlu kelimelerden satın alacağı sonucu çıkarılabilir. Bu durumda, açıktan “satın alıp almayacağı” sorulmadan doğrudan koşullar konuşulmaya başlanabilir. • “Evet” Kapanışı: Tüketicinin “Evet” cevabı vereceğinden emin olunan sorular sorulabilir. Bu soruların ardından, “ürünü satın almayı isteyip istemeyeceği” sorulduğunda tüketici hayır demekte zorlanacaktır. • “Fiyatı Sona Saklama” Kapanışı: Bu tekniğe göre, satış elemanı, tüketici fiyatı sorana kadar fiyattan bahsetmemektedir. Tüketici fiyatı sorduğunda ise, “Fiyat size uygun geldiği durumda ürünü almayı kabul eder misiniz” gibi bir soru sorularak fiyat dışındaki unsurların tüketici tarafından kabul edildiğinden emin olunur. • Karşılıklı İletişime Dayanan Kapanış: Tüketici satış elemanının önerdiği miktar ve fiyattan ürünü almayı tercih etmeyebilir. Bu durumda, satışı tamamen kaybetmek yerine, tüketiciye deneme amaçlı özel teklifler önerilebilir. • “Zamanımı Harcama” Kapanışı: Kimi satış süreçlerinde teklif yapılıp, tüketicinin itiraz ettiği noktalar çözüme kavuşturulduktan sonra bile tüketici satış elemanını oyalama ve zaman kazanma yoluna gidebilir. Bu durumda, nazikçe “Her iki taraf açısından da daha fazla zaman kaybetmenin anlamsız olduğu” ifade edilebilir. Müzakere ve kapanış aşamasında hangi tekniklerden bahsedilebilir? TELEFONLA SATIŞ SÜRECİNDE DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR Telefonla satış sürecinde gerek işletme yöneticilerinin gerekse satış elemanlarının dikkat etmesi gereken birçok nokta bulunmaktadır. Bu noktalar; (1) doğru aşamada doğru teknolojik aracı kullanmak, (2) çalışma ortamının tasarımına önem vermek, (3) hedef belirlemek, (4) kendini ödüllendirmek,(5) zamanını etkin kullanmak, (6) görüşme öncesi araştırmalara önem vermek, (7) görüşme notu hazırlamak, (8) sürekli güler yüzlü olmak, (9) giydiklerine özen göstermek, (10) tüketicilerin ismini kullanmak, (11) kelimeleri doğru kullanmak, (12) sesini doğru kullanmak, (13) tüketicileri dinlemeye özen göstermek, (14) görüşme sırasında not almak, (15) satışı tamamlamak ve (16) reddedilme ile baş edebilmektir. Doğru Aşamada Doğru Teknolojik Aracın Kullanılması Satış yöneticisinin satış sürecinin hangi aşamasında hangi teknolojik araçların kullanımının daha etkili olacağına karar vermesi gerekmektedir. Bu kapsamda telefonla satış sürecinde bir dizi teknolojik araç kullanılabilir. Ancak doğru aşamada doğru aracın kullanılmasının, maliyetlerin düşmesi ve tüketicilere erken dönüşlerin sağlanması gibi avantajları bulunmaktadır (Steinbock, 2005). Satış yöneticisi telefonla satış sürecinde hangi teknolojiyi seçerse seçsin önemli olan söz konusu teknolojinin, (1) telefonla satış süreciyle, (2) görüşülen tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarıyla ve (3) işletmenin kaynak ve kısıtlarıyla uyumlu olmasıdır (Barutçu, 2011). Bununla birlikte, telefonla satış sürecinin her aşaması için kullanılabilecek teknolojik araçların listesi Tablo 7.1’de sunulmaktadır. 179
Tablo 7.1: Satış Sürecinin Her Aşamasında Kullanılabilecek Teknolojik Araçların Özeti AŞAMALAR TEKNOLOJİK ARAÇLAR Araştırma İnternet Ön hazırlık Video, sosyal medya, çeşitli veritabanları, e-mail İlk iletişim E-mail, video ya da web konferans, sosyal medya, internet Tüketicilerin değerlendirilmesi E-mail, video ya da web konferans, sosyal medya, internet Çözüm geliştirme ve sunuluşu E-mail, video ya da web konferans, sosyal medya, internet Satış stratejisinin uygulanması E-mail, video ya da web konferans, sosyal medya, internet Müzakere ve kapanış E-mail, video ya da web konferans Kaynak: London J. ve Lucas M. (2012). Using Technology to Sell: Tactics to Ratchet Up Results, s.237. Satış sürecinin hangi aşamasında hangi teknolojik araçların kullanılacağının belirlenmesinde öne çıkan kriterler nelerdir? Çalışma Ortamının Tasarımına Önem Verilmesi Satış elemanının psikolojik durumu telefonla satış sürecinin sonucunu doğrudan etkileyebilen bir faktördür. Bunun en temel nedeni, tüketicilerin ürün veya hizmete ilişkin bilgiyi neredeyse sadece satış elemanından ediniyor olmalarıdır. Bu nedenle satış elemanının gün boyu duygusal ve psikolojik durumunu etkileyen faktörlerin işletme tarafından kontrol altında tutulması önemlidir. Bu faktörlerin en önemlilerinden biri, satış elemanlarının çalışma ortamının tasarımıdır. Tasarım ile kastedilen, çalışma ortamının genişliği, duvarların rengi, masaların boyutu gibi faktörlerdir. Buna göre ortamın görünüşü satış elamanının duygusal durumunu, iş tatminini ve bunun sonucunda da performansını etkileyebilmektedir (Stone, 2003). Böylece, örneğin çalışma ortamının tasarımında canlı ve enerjik renklerin tercih edilmesi gibi teknikler ile satış elemanlarının performanslarının ve bunun sonucunda satış ile biten telefon görüşmelerinin arttırılması sağlanabilecektir. Hedef Belirlemek Satış elemanlarının kendileri için günlük, haftalık ve aylık planlar yapmaları ve bu kapsamda hedefler belirlemeleri önemlidir. Belirlenen hedeflerin ulaşılabilir nitelikte olması, bunun yanında satış elemanının kapasitesinin altında da olmaması önerilmektedir. Böylece satış elemanı, motivasyonunu sürekli yüksek tutabilecektir (Penoyer, 1997). Kendini Ödüllendirmek Telefonla satış süreci, basit görünmekle birlikte kimi zaman oldukça stresli olabilmekte, bunun yanında kimi zaman ise monotonlaşabilmektedir. Bu nedenle söz konusu monotonluğu aşabilmek ve risk ile baş edebilmek adına, satış elemanlarına kendilerine makul hedefler koymaları ve bu hedefleri tamamladıklarında ise kendilerini ödüllendirmeleri önerilmektedir. Söz konusu ödüller hedefin ve başarının büyüklüğüne göre belirlenebilir. Böylece satış elemanları kendilerini büyük hedefler ve başarılar konusunda motive edebilir (Bendremer, 2003). Zamanı Etkin Kullanmak Satış elemanının zamanı etkin kullanması önemlidir ve buna ilişkin birçok taktik önerilmektedir. Bunlardan biri, tüketicilerin uygun olacakları düşünüldüğü saatlerde aranmasıdır. Böylece satış elemanı gereksiz tekrar aramalardan kurtulmuş olacaktır. Bunun yanında, satış elemanının günün belli bir zamanını, yeni tüketicilere ulaşmak için kullanması gerektiği ifade edilmektedir (Bendremer, 2003). 180
Görüşme Öncesi Araştırmalara Önem Vermek Telefonla satış oldukça zaman alıcı ve zahmetli bir süreçtir. Bu durumu kolaylaştırmak ve iş yükünü azaltmak için satış elemanının telefonla görüşme öncesinde tüketiciler hakkında detaylı araştırma yapması oldukça önemlidir. Söz konusu ön araştırma, tüketicileri hangi saatlerde aramanın uygun olacağından hangi tüketici grubunun aranması gerektiğine kadar birçok konuda satış elemanına bilgi sağlayacaktır. Böylece satış elemanının gereksiz zaman ve enerji kaybından kurtulabileceği ifade edilmektedir. Bu noktada satış elemanı interneti etkin olarak kullanmalı ve tüketiciye ait birçok bilgiye böylece erişebileceğinin farkında olmalıdır (Zeller, 2008). Görüşme Notu Hazırlamak Satış elemanlarına, detaylı bir görüşme notu hazırlamaları ve bunu telefonla görüşme sırasında masalarının üzerinde bulundurmaları önerilmektedir. Görüşmeler sırasında sadece bu notlara bağlı kalınamayacağı açıktır. Çünkü her bir görüşmenin kendi özgünlüğü bulunmaktadır. Bunun yanında, görüşme notunun bir metinden okunduğunun tüketiciler tarafından fark edilmesi görüşmeyi olumsuz etkileyecektir. Ancak, doğrudan bağımlı olunmamakla birlikte satış elemanlarının kimi zaman yardım alabilecekleri detaylı notlarının bulunması önemlidir. Örneğin, tüketicilerin ani soruları karşısında satış elemanları önceden hazırlanmış notlar ile kolayca cevap verebileceklerdir (Zeller, 2008). Sürekli Güler Yüzlü Olmak Sürekli güler yüzlü olmak biraz tuhaf gelse bile telefonla satış sürecinde önemli bir unsurdur. Her ne kadar telefonun diğer ucundaki tüketici, satış elemanının gülümsediğini göremese de gülümseme ses tonuna yansıyacaktır. Böylece tüketici karşıdakinin gülümsediğini algılayacaktır. Bunun için satış elemanlarına karşılarında sürekli bir ayna bulundurmaları ve böylece nasıl göründüklerini kontrol etmeleri önerilmektedir (Bendremer, 2003). Bunun sonucunda tüketicilere ses tonu ile olumlu bir mesaj verilmiş olacağı ifade edilmektedir. Bunun yanında satış elemanlarının sesinin sürekli neşeli, ilgili, özgüvenli, güvenilir, bilgili, enerji dolu ve olumlu olması da beklenmektedir (Penoyer, 1997). Bu nedenle, satış elemanının olumsuz bir duygu durumunda olduğu zamanlarda görüşmeleri yapmaya devam etmemesi önerilmektedir. Bunun nedeni böyle durumlarda kişilerin sabırsız ve kaba davranma ihtimallerinin artmasıdır. Bu görüşmelerin sonucunda ise satış ihtimali olmadığı gibi söz konusu tüketiciyi tamamen kaybetme tehlikesi de bulunmaktadır. Satış elemanları böylesi durumlarda görüşmeye devam etmek yerine ara vermeli ve spor, yürüyüş gibi duygu durumunu düzeltecek aktivitelere ağırlık vermelidir (Bendremer, 2003). Giydiklerine Özen Göstermek Satış elemanlarının her ne kadar tüketiciler onları göremese de iyi giyinmeleri gerektiği belirtilmektedir. Çünkü giyim kuşam, satış elemanının duygusal durumunu ve sesini etkileyecektir. Ayrıca bir profesyonel gibi görünüşüne özen göstermenin, satış elemanlarının davranışlarının da profesyonel gibi olmasını sağlayacağı ifade edilmektedir. (Bendremer, 2003). Tüketicilerin İsmini Kullanmak Satış elemanlarının, telefonla görüşme sırasında zaman zaman karşıdaki tüketicinin ismini kullanmasının, satış süreci açısından önemli olduğu ifade edilmektedir. Çünkü tüketici için, kendisine en yakın gelen ve en güzel kelimenin kendi ismi olduğu belirtilmektedir. Buna göre, ismi ile hitap edildiğinde tüketici kendini daha özel hissetmekte ve böylece sürecin satış ile sonlanma ihtimali artmaktadır. Dahası, ismi kullanıldığında tüketicinin dikkatinin dağılmadığı ifade edilmektedir. Bu noktada yapılmaması gereken en temel hata, tüketicinin ismini yanlış telaffuz etmektir. Telaffuzunda zorlanılan bir isim ile karşılaşıldığında, satış elemanının görüşme öncesinde bu ismin telaffuzuna çalışması gerekmektedir (Zeller, 2008). 181
Kelimeleri Doğru Kullanmak Telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta, kelimelerin anlamlarını doğru kullanmaktır. Kullanılan kelimelerin telaffuzuna yönelik hatalar görüşmenin ciddiyetini olumsuz etkileyebileceğinden, satış elemanının kullandığı kelimelerin telaffuzuna özen göstermesinin gerekli olduğu ifade edilmektedir. Bu kapsamda, telaffuz sorunu olan kelimeler yerine onların eşanlamlılarının kullanılması önerilmektedir. Resim 7.4: Satış elemanı karşısındakini dinlemeli ve kelimeleri doğru kullanmalıdır. Kaynak: http://www.ibrahimozdabak.com/ Ayrıca, kelimelerin anlamlarını doğru kullanmak da iletişimin ciddiyeti açısından önemlidir. Bu noktada satış elemanının özellikle sıklıkla karıştırılan kelimelere dikkat etmesinin gerektiği belirtilmektedir. Bunun yanında, tüketicinin anlamını bilmeme ihtimali bulunan kelimelerin tercih edilmemesi de önerilmektedir (Bendremer, 2003). Satış elemanlarına önerilen bir diğer konu, görüşme sırasında kullandığı kelimeleri özenle seçmeleridir. Bu kapsamda olumsuz kelimelerden uzak durmaları beklenmektedir. Sesini Doğru Kullanmak Telefonla satış sürecinde, tüketicilerin satılan ürün ve hizmeti değerlendirmek üzere kullanabileceği çok az ipucu bulunmaktadır. Bu nedenle satış elemanının tutumu ve konuşması, tüketicilerin karar süreçlerinde, ürün veya hizmete dair oldukça önemli bir değerlendirme kriteri olmaktadır. Bu kapsamda, satış elemanı çok yavaş ve çok hızlı bir tonda konuşmamalıdır. Aksi durumda tüketici ya dikkatini kaybedecek ya da anlatılanların hızına yetişemeyecektir. Aynı zamanda satış elemanı sesinin yüksekliğine de özen göstermelidir. Çok alçak sesle konuştuğu durumda tüketici satış elemanını duyamayacak, çok yüksek sesle konuştuğu durumda ise rahatsız olacaktır. Sonuçta tüm bu durumlar açısından, satış elemanının iletmek istediği mesaj tüketiciye başarılı bir şekilde iletilememiş olacaktır. Bu nedenle satış elemanı ses tonu ve hızına özen göstermelidir. Ayrıca sürekli aynı tonda konuşmak da tüketiciyi sıkacaktır. Bu sebeple, satış elemanının zaman zaman sesini yükseltip alçaltması ve farklı tonlamalar kullanması gerektiği ifade edilmektedir (Bendremer, 2003). Görüşme sırasında sesinin tonuna, yüksekliğine dikkat etmenin yanında, satış elemanı kendi konuşması sırasında, kimi zaman kısa süreliğine sessiz kalmayı tercih ederek de konuşmayı yönlendirebilir. Böyle kısa süreli sessizlikler tüketicinin konuya odaklanmasını sağlayabilir ve aynı zamanda o ana kadarki konuşmaları toparlamasına yardımcı olabilir (Penoyer, 1997). 182
Tüketicileri Dinlemeye Özen Göstermek Telefonla satışta konuşma becerileri kadar dinleme becerileri de önemlidir. Satış elemanı, tüketicilerin söylediklerini dinlemeli ve sözlerini bölmemelidir. Sağlıklı iletişimin en temel kurallarından biri olan karşıdakini dinleme, telefonla satış sürecinin de olmazsa olmaz bir unsurudur. Öncelikle, dinlemeyen bir satış elemanı tüketicilerin gözünde olumsuz ve güvenilmez bir imaja sahip olacaktır. İkinci olarak, satış elemanları tüketicileri yeterince dikkatli olarak dinlemedikleri durumda, tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını ya da sorunlarını ve eleştirilerini kavrayamayacaktır. Bunun sonucunda ise, tüketicilerin beklentileri tam olarak karşılanmadığından süreç yüksek ihtimalle satış olmadan tamamlanacaktır. Üçüncü olarak, tüketicileri dinleyen ve zaman zaman da dinlediğini ve anladığını göstermek üzere tüketicilerin söylediklerini başka kelimelerle tekrar eden satış elemanı ile tüketiciler kendilerini özel hissedeceklerdir. Böylece, sürecin satış ile tamamlanma ihtimali artacaktır. Ancak bu noktada önemli olan konu, tüketicinin cümlelerini kelime kelime tekrar etmemektir. Çünkü bu durumun tüketiciyi rahatsız etme ihtimali oldukça yüksektir (Zeller, 2008). Görüşme Sırasında Not Almak Satış elemanlarının telefonla görüşme sırasında kiminle konuştuğu, tüketicinin talepleri, itiraz noktaları, bir dahaki görüşme zamanı gibi konularda not alması birçok açıdan önemlidir. Öncelikle, bir sonraki görüşmenin zamanında yapılmasını sağlar. Söz verilen zamanda gerçekleşmeyen görüşmeler, tüketicilerin satış elemanına ve işletmeye yönelik güveninin zedelenmesine yol açabilmektedir. Bunun yanında, satış elemanı aldığı notlar ile bir sonraki görüşmede tüketicinin doğrudan istek ve ihtiyaçlarını hedefleyecek bilgiye sahip olabilmektedir. Benzer şekilde, tüketicilerin hangi konularda ürüne veya hizmete yönelik eleştirilerinin olduğu bilgisine ilişkin notlar ile satış elemanı doğrudan bu konuların çözümüne yönelebilir. Bu kapsamda, görüşme sırasında satış elemanının aşağıdaki konularda not almasının önemli olduğu ifade edilmektedir (Bendremer, 2003): • Arama zamanı • Konuşulan kişi • Konuşulan konular • Daha sonra başka bir görüşmenin olup olmayacağı ve zamanı • Satış kararı ile ilgili başka kimler ile görüşme yapılabileceği • Tüketicinin istekleri, ihtiyaçları ve bütçesi hakkında bilgi • Satış kararını kimin verdiğine dair satış elemanının kişisel yargısı Satışı Tamamlamak Telefonla satış sürecinin temel hedefi görüşme sonunda satış elde etmek olmakla birlikte, satış konusunun doğrudan konuşulmaması birçok satış elemanının temel problemlerinden biridir. Bu nedenle satış elemanları, görüşmenin gerekçesinin tüketici tarafından kendiliğinden anlaşılmasını beklememeli, bunun yerine farklı tekniklerden yararlanarak satış sürecini tamamlamalıdır (Penoyer, 1997). Reddedilme ile Baş Edebilmek Telefonla satış sürecindeki temel hedef, sürecin bir satış ile bitmesidir. Ancak her aramada satış gerçekleşmeyebilir. Bu durumda, satış elemanının “hayır” cevabı karşısında nasıl davranacağı önemlidir. Öncelikle, her bir hayır cevabından satış elemanı kendini ve satış becerilerini geliştirecek noktalar bulabilir. Dahası, olumsuz cevabın, satış elemanının kişiliğine yönelik bir tutum olmadığının fark edilmesi de, satış elemanının bu durumla baş edebilmesi açısından gereklidir (Bendremer, 2003). 183
Telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken noktalar nelerdir? TELEFONLA SATIŞTA YAPILAN HATALAR İşletme tarafından hedeflenen tüketici ile olumlu bir ilişki kurabilmek ve telefonla satış sürecini başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmek için, telefon görüşmelerinin ilk andan itibaren kritik olduğu unutulmamalıdır. Satış sürecinin ilk aşamasından itibaren genel hedef, süreci satış ile sonlandırmaktır. Ancak o noktaya ulaşmak için satış elemanı, her potansiyel tüketicinin güvenini kazanmak, tüketiciler ile olumlu ilişkiler kurmak ve tüketicileri satın almaya teşvik etmekle sorumludur. Bu ünitede, şu ana kadar başarılı bir telefonla satış süreci ve buna yönelik teknikler üzerinde durulmuştur. Ancak, telefonla satış sürecinin başarılı olarak sonlandırılabilmesi için, bu süreçte kaçınılması gereken durumlardan da bahsedilmesi gerekmektedir. Çünkü yapılan herhangi bir hata, işletme için büyük maliyetlere yol açabilir ya da zamanın boşa kullanılmasına sebep olabilir. Sonuç olarak, söz konusu hatalar hoşnutsuz tüketicilere ve satış kaybına neden olabilmektedir (Scharl, Dickinger ve Murphy, 2005). Burada tekrar altının çizilmesi gereken nokta, bir satışın gerçekleştirilebilmesi için potansiyel tüketicilerin satış elemanına, işletmeye, ürün veya hizmete güven duymasının ve inanmasının önemidir. Çünkü tüketiciler açısından, güven oluşturmayan bir telefonla satış sürecinin, satış ile sonuçlanması mümkün değildir. Bu kapsamda satış elemanının tüm davranışları, ses tonu ve faaliyetleri potansiyel tüketicilerin güven duyması ve aynı zamanda da, ürün/hizmeti satın almasıyla doğrudan ya da dolaylı olarak ilgilidir. Bu çerçevede, telefonla satış sürecini olumsuz etkileyebilecek ve satış elemanları tarafından sıklıkla gerçekleştirilen hatalar; (1) plansız hareket etmek, (2) tüketicilere ilişkin yeterli bilgi toplamamak, (3) evraklarda boğulmak, (4) odaklanma sorunu yaşamak, (5) zamanı boşa harcamak, (6) mevcut tüketicileri yeterince önemsememek, (7) reddedilmeyi kişisel algılamak, (8) gerçekçi olmayan hedefler koymak, (9) ürün veya hizmet bilgisine sahip olmamak ve (10) karar verme yetkisi olmayanlarla zaman kaybetmek başlıkları altında ele alınabilir. Telefonla satış sürecinde satış elemanlarının sıklıkla yaptığı hatalar nelerdir? Plansız Hareket Etmek Başarılı ve etkin bir satış süreci için, satış elemanının satış planı oluşturması oldukça önemlidir. Çünkü oluşturulan satış planı, satış elemanının herhangi bir satış için gelişigüzel çaba sarf etmesini engeller. Satışa dair herhangi bir hamle yapılmadan önce, satış elemanının satış hedeflerinin ve söz konusu hedeflere ulaşmak için nelere ihtiyacı olduğunun ortaya konulması ve bunlar için neler yapılması gerektiğinin belirlenmesi gereklidir. Bu kapsamda, harcanan enerji ile olabilecek en iyi sonucun elde edilmesi açısından hazırlanan günlük, haftalık ve aylık planlar önemlidir. Satış elemanının işlerini düzenlemek üzere planlar yapması ve yaptığı planları uygulaması, etkin bir satış süreci için gereklidir (Penoyer, 1997). Resim 7.5: Tüketicilerin aranacağı zaman titizlikle belirlenmelidir. 184
Örneğin; herhangi bir haftada 25 satış yapmayı hedef olarak koyan bir satış elemanının, bunun için örneğin 250 potansiyel hedef tüketici ile telefon görüşmesi yapması gerekebilir. Söz konusu satış elemanının haftada beş gün çalıştığı varsayılırsa, 250 potansiyel hedef tüketici ile telefon görüşmesi yapabilmek için, her gün 50 telefon görüşmesi yapması gerekmektedir. Bunun yanında, hedef tüketicilere telefonla ulaşmak için, arama saatlerine ilişkin bir plan yapılması da gereklidir. Örneğin; telefonla görüşülecek kişi bir restoran sahibi ise, bu durumda, telefon görüşmesini öğle veya akşam yemeği saatlerinde yapmak mantıklı olmayacaktır. Çünkü söz konusu saatler, restoran sahibinin en yoğun olduğu saatlerdir. Buna karşılık, iletişime geçilecek tüketicilerin sabah erken saatlerde veya akşam geç saatlerde bulunamayacağı varsayılıyorsa, söz konusu saatlerde satış elemanı, satışa dair diğer sorumluluklarını yerine getirebilecektir (Bendremer, 2003). Satış elemanlarının iş planlarını, koydukları hedefe ve iş yoğunluklarına göre günlük, haftalık ve aylık olarak yapmaları gerekebilmektedir. Böylece planlar, satış elemanlarının hem bir sistem dâhilinde iş görmelerini kolaylaştırırken, hem de yaptıkları işin daha verimli olarak gerçekleştirilmesine katkı sağlayacaktır (Bendremer, 2003). Tüketicilere İlişkin Yeterli Bilgi Toplamamak Telefonla satış süreci her zaman olumlu sonuçlanmamakta, başka bir ifadeyle satış ile bitmemektedir. Dahası, tüketicilerden sattığınız ürün veya hizmet ile ilgili, olumsuz ve moral bozucu sözler duyma olasılığı oldukça yüksektir. Bu gibi durumlarla hiç karşılaşmamak mümkün değildir. Ancak satış elemanlarının olumsuz sonuçları en aza indirmesi mümkündür. Bunun için, potansiyel tüketiciler ile ilgili ön araştırma yapmak ve onlar hakkında ön yeterliliğe sahip olmak gerekmektedir. Bu anlamda, potansiyel tüketiciler ile ilgili aşağıda sıralanan soruların cevabına ulaşmaya çalışmak üzere ön araştırma yapmak ve söz konusu ön araştırmanın sonunda tüketiciler ile iletişime geçmek, satışın daha verimli olmasına yardımcı olacaktır (Bendremer, 2003): 1. Hedeflenen potansiyel tüketiciler kim? 2. Potansiyel tüketicilerin satılan ürün veya hizmete ihtiyacı var mı? 3. Potansiyel tüketicilere, ürün veya hizmet ile sunulmak istenen faydalar nelerdir? 4. Hedeflenen tüketicilerin, satılan ürün veya hizmeti satın almak için alım gücü yeterli mi? Resim 7.6: Görüşmeye tam olarak odaklanmanın önünde engeller var ise, görüşmeye başlanmamalıdır. Bu soruların cevapları doğrultusunda, satış elemanı hem zamandan tasarruf edecek, hem de işletmenin kaynaklarını israf etmemiş olacaktır. Bu verilere dayanılarak oluşturulan, potansiyel hedef tüketici listesi elde edildikten sonra, satış elemanı telefonla satış sürecine devam ederek aramalara başlayabilecektir. 185
Potansiyel tüketiciler ile ilgili yapılan ön araştırma sonucunda, elde edilmesi hedeflenen bilgiler nelerdir? Evraklarda Boğulmak Telefonla satışta en sık yapılan hatalardan biri de, evraklarla boşa zaman ve enerji kaybetmektir. Çünkü satış elemanları evraklarda boğulurken, etkin bir pazarlama süreci yaşanması mümkün değildir. Evraklardan kastedilen; satış elemanlarının üstleri için hazırladıkları satış raporları, satışlara ait görüşme detayları, tüketicilere gönderilen mektup bilgileri ve satış kontratları vb. belgelerdir. Bir satış elemanı, görüşme sırasında evrakları doğru yönetemez ve odaklanması gereken satışa yoğunlaşamazsa, başarısız bir satış deneyimi geçirebilir. Ebette, satış elemanlarının bahsi geçen evraklara ve notlara ihtiyacı olmaktadır. Ancak, söz konusu evraklar ile harcanan sürenin en aza indirilebilmesi için bilgisayar programlarından ve veri setlerinden yararlanılabilir. Bunun yanında, evraklara dair düzenlemelerin, daha çok tüketicilerin aranmasının uygun olmayacağı sabah erken saatlerde ya da akşam iş çıkışından sonra yapılması, satış elemanına gününü etkin yönetme imkânı tanımaktadır. Özetle; satış evraklarının doğru yönetilmesi önemlidir. Ancak evraklarla ilgili işlerin, satış elemanının telefon görüşmelerini etkilemesine veya önüne geçmesine izin verilmemesi gerekmektedir (Penoyer, 1997). Görüşmelere dair bilgileri içeren evraklar önemli olmakla birlikte, evraklarda boğulmak satış sürecini olumsuz etkiler. Odaklanma Sorunu Yaşamak Telefonla satış süreçlerinde istenilen, her telefon görüşmesinin olumlu sonuçla, başka bir ifadeyle satışla bitmesidir. Ancak bazen, herhangi bir nedenle telefonla satış arzulanan şekilde sonuçlanmayabilir. Kötü geçen bir görüşmenin ya da satış elemanlarının kişisel hayatlarında yaşadıkları zorlukların getirebileceği moral bozuklukları, motivasyon eksiklikleri vb., telefonla satışta sıkça rastlanan durumlardır. Resim 7.7: Telefonla satış sürecinde, satış elemanı sürekli satış süreci ile ilgili olmalıdır. Böylesi durumların yaşandığı gün veya anlarda, satış elemanının gün boyu yaşanan olumsuz durumun etkisinde kalması ve diğer satış görüşmelerine de bu olumsuz durumu yansıtması, yine sık tekrarlanan hatalardandır. Bu gibi olumsuzlukların yaşandığı günlerde; yapılacak telefon görüşmelerinin ertelenmesi, günün erken sonlandırılması, uzun bir öğle arası verme gibi teknikler ile satış elemanları, olumsuz ruh hallerinin diğer telefon görüşmelerine de yansımasını engelleyebilmektedir. Böylece, günü en az hasarla atlatmak mümkün olacaktır. Çünkü satış elemanının unutmaması gereken noktalardan biri, gün boyu etkisinden çıkılamayan bir olumsuzluğun, sonrasındaki telefon görüşmelerinden birinde, büyük ölçekli 186
bir satış yapma olasılığını ortadan kaldırabileceğidir. Bu olasılığın gerçekleşebilmesi için, satış elemanının morali bozuk olduğu zamanlarda, telefon görüşmelerine devam etmemesi önerilmektedir. Ayrıca, söz konusu moral bozukluğunun atlatılmasıyla birlikte, satış elemanının, o gün gerçekleştiremediği telefon görüşmelerinin takvimini en kısa sürede yeniden planlaması gerekmektedir (Bendremer, 2003). Zamanı Boşa Harcamak Gün içinde yaşanan herhangi bir şey, satış elemanını, o gün için planladığı işleri ertelemesine yol açabilmektedir. Bunlar; çalan telefonlar, internette gezinme, satış elemanının erteleme eğilimi veya işini aksatan geveze bir mesai arkadaşı olabilmektedir. Satış elemanı, söz konusu alıkoymalara izin verdiği durumda, verimliliği düşebilmekte ve günlük işleri aksayabilmektedir. Bu gibi durumlardan kaçınabilmenin en önemli yollarından biri, satış elemanının kişisel görüşmelerini ve işlerini, potansiyel hedef tüketicilerle görüşme yapmak üzere planladığı zamanlarda yapmamalarıdır. Çünkü kısa süreli bile olsa ofis arkadaşlarıyla görüşme, kişisel e-maillerin kontrolü gibi durumlar, satış elemanının zaman kaybetmesine sebep olabilmektedir. Bu da, öncesinde oluşturulan satış planına sadık kalınamamasına ve verimliliğin düşmesine sebep olabilir (Penoyer, 1997). Mevcut Tüketicileri Yeterince Önemsememek Sadece telefonla satış yapan işletmeler değil, neredeyse bütün işletmeler için, gerçekleştirilen toplam satışların yaklaşık %80’i, işletmenin toplam tüketici kitlesinin %20’sinden kaynaklanmaktadır. Bu durum, “80-20” kuralı olarak adlandırılmaktadır. Bu kapsamda, satış yapılan mevcut tüketicilere fazladan ilgi gösterilmesi önemlidir. Hâlihazırdaki bu tüketicilere her gün zaman ayırmak, ihtiyaçlarını, taleplerini değerlendirmek önemlidir. Ek olarak, diğer tüketiciler ile ilgilenirken, hazırdaki mevcut tüketicilerin bir listesinin referans olarak kullanılması da önerilen bir taktiktir. Buna göre, satış elemanlarının mevcut listesindeki tüketiciler, hem işletmenin ürünlerini satın alarak hem de işletmeye başka tüketiciler önererek, satış elemanının işini kolaylaştırmaktadır. Böylece, satış elemanları zaman kazanmakta ve kâr olanaklarını artırmaktadır (Bendremer, 2003). Reddedilmeyi Kişisel Algılamak Telefonla satış sürecinin nihai hedefi “satış” olmakla birlikte, gerçekleştirilen her aramanın satış ile sonlanmayacağı da ortadadır. Bu kapsamda, satış elemanları telefonla satış süreci boyunca çok sayıda ret ile karşılaşmaktadır. Olumsuz sonuçlanan bir satış süreci, telefonla satışın en nahoş kısmı olarak değerlendirilmekte ve satış elemanlarının morallerinin bozulmasına yol açabilmektedir. Dahası, görüşülen hedef tüketicilerin bir bölümü son derece nazikken bir bölümü çok kaba olabilmektedir. Burada unutulmaması gereken temel nokta, her bir reddediliş deneyiminin, satış elemanının kişiliği ve kişisel özellikleri ile bir ilgisinin bulunmamasıdır. Bu nedenle, olumsuz sonuçlanan satış görüşmelerinin, satış elemanları tarafından kişisel olarak değerlendirilmesi makul değildir. Buna göre, reddedilme ile sonuçlanan satış süreçlerinin birçok nedeni olabilmektedir (Bendremer, 2003): • Hedef tüketici için yeterli ön değerlendirme yapılmamış olabilir, • Hedef tüketicinin satılan ürün veya hizmete ihtiyacı olmayabilir, • Hedef tüketici satılan ürün veya hizmeti satın almak için yeterli maddi güce sahip olmayabilir, • Hedef tüketici, yanlış bir zamanda aranmış olabilir ve • Satış elemanının yaklaşımı hedef tüketicinin ilgisini çekmemiş olabilir. Satış elemanı bir ret ile karşılaştığında, bunu kişiliğine yönelik olarak algılamamalı, ancak bununla birlikte, reddedilme durumunu satış yeteneklerini geliştirmek için bir fırsata dönüştürebilmelidir. Bu kapsamda, reddedilen bir satış elemanının, bunun nedenini belirlemeye çalışması ve sonrasında hedef tüketiciye yaklaşımında gerekli değişimi yapmaya çalışması önemlidir. Böylece, olumsuz bir durumdan 187
olumlu sonuçlar da çıkarılmış olacaktır. Örneğin, satış elemanının söze başlama biçimi, hedef tüketici için yeterince ilgi çekici olmayabilir. Bu kapsamda, konuşma biçiminin gözden geçirilmesi veya yaklaşımın değiştirilmesi gerekebilir. Bunun yanında, hedef olarak belirlenen her tüketici, arandığı anda satılmaya çalışılan ürün veya hizmete ihtiyaç duymayabilir. Bu durumun gelecekte değişebileceği de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu nedenle, telefonla görüşme süreci olumsuz ilerliyor olsa bile, tüketiciler ile köprüleri yakacak bir üslup benimsemek makul olmayacaktır. Başka bir ifadeyle, satış elemanının her durumda profesyonelce davranması ve bir dahaki satış sürecinde aynı kişiyi bir alıcıya dönüştürebileceğini unutmaması gerekmektedir (Penoyer, 1997). Resim 7.8: Satış elemanının tüketicilerin olumsuz tepkilerini kişiselleştirmemeleri gerekmektedir. Çünkü kimi zaman hedeflenen bir tüketicinin bir alıcıya dönüşmesi için gereken en önemli nokta, satış elemanının ısrarı olabilmektedir. Ancak buradaki kritik nokta, satış elemanının ısrar etmesi ile tüketiciyi rahatsız edebilecek biçimde diretmesinin, birbirinden çok farklı şeyler olduğunun unutulmamasıdır. Telefonla satış sürecinde, belirlenen hedef tüketicilerin ısrarlı olarak aranması ile satış elemanının tüketicileri rahatsız edecek şekilde diretmesinin birbirine karıştırılmaması gerekmektedir. Bu kapsamda, ABD’de Ulusal Satış İcra Derneği tarafından gerçekleştirilen bir araştırmanın sonuçlarına göre, telefonla satışların yaklaşık %80’i beşinci kez aranan hedef tüketicilerden kaynaklanmaktadır. Buna göre, satış elemanının ilk “hayır” cevabında söz konusu tüketiciden vazgeçmemesinin ve ısrarlı davranmasının, sürecin satış ile sonuçlanmasında önemli etkileri bulunmaktadır. Yine aynı araştırmaya göre; ABD’deki tüm satış elemanlarının %48’inin, belirlenen bir hedef tüketiciyi sadece bir kere aradığı ifade edilmektedir. Başka bir ifadeyle, hedef tüketiciden olumsuz bir yanıt alındığında, satış elemanının, bir dahaki sefere aynı yanıtı almamak için, söz konusu tüketicinin ismini listesinden çıkardığı belirtilmektedir. Buna karşılık, satış elemanlarının %25’inin aynı kişiyi ikinci kez aradıktan sonra vazgeçtiği ve aynı kişiyi üçüncü kez arayanların oranının %12 olduğu da araştırmanın sonuçları arasındadır. Sonuç olarak ise, satış elemanlarından sadece %10’luk bir bölümünün hedef olarak belirlediği tüketicileri tekrar tekrar arayarak satışlarını gerçekleştirdikleri ifade edilmektedir (Bendremer, 2003). Telefonla satışta reddedilmenin temel nedenleri nelerdir? Gerçekçi Olmayan Hedefler Koymak Telefonla satış sürecine ilişkin yapılan planlarda, satış elemanlarının kendilerine ulaşılabilir ve gerçekçi hedefler koymaları önemlidir. Her ne kadar işleri hafife almaya yol açabilecek basit hedefler konulması performansın altında çalışmayı getirse de, gerçekçi olmayan hedefler belirlemek de bıkkınlık 188
duyulmasına ve gerçekleşemeyen hedefler de moral bozukluğuna sebep olabilmektedir. Telefonla satış sektöründe belli bir süredir çalışan satış elemanlarının, gerçekçi hedefler koymak için önceki dönemlerdeki performanslarına veya diğer çalışanların performanslarına dayanması bir yöntem olarak belirlenebilir. Sektörde yeni olan satış elemanlarının ise, üstleri ile ya da diğer çalışanlar ile görüşmeleri gerçekçi ve kabul edilebilecek satış hedefleri belirlemelerinde yardımcı olabilmektedir (Penoyer, 1997). Satış sürecinde başarılı olabilmek için sadece planlar yapmak ve hedefler belirlemek yeterli olmamaktadır. Bunun yanında, satış performansı düzenli olarak değerlendirilmeli ve belirlenen hedefler ile ilgili gerekli düzenlemeler ve değişiklikler gerçekleştirilmelidir. Çünkü gerçekçi hedefler koyabilmek ve bunları gerçekleştirebilmek için en iyi yol, satış elemanının yaptıklarını, yapamadıklarını, aktivitelerini düzenli olarak kayıt altına almaktır. Bu kapsamda, belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesine kaynak oluşturmak üzere, kayıt altında tutulması önerilen bilgiler(Bendremer, 2003): 1. Her gün yapılan toplam aramaların sayısı, 2. Yeni tüketicilere yönelik gerçekleştirilen aramaların sayısı, 3. Her gün yapılan “takip aramalarının” sayısı, 4. Satın alma kararını verdiğinden emin olunan tüketiciler ile yapılan günlük görüşme sayısı, 5. Satın alma kararını verdiğinden emin olunan tüketicilere ulaşabilmek için konuşulan resepsiyonist, sekreter vb. kişilerin sayısı, 6. Her gün bırakılan sesli mesajların sayısı ve 7. Gerçekleştirilen kesin satış sayısı vb.dir. Satış elemanının, söz konusu bilgileri içeren tablolar hazırlayarak, her arama sonrası bilgileri güncellemesi bu anlamda önemlidir. Bu istatistikî bilgiler bir kere hazırlandıktan sonra, aylık veya haftalık arama-satış oranları gibi veriler takip edilebilmektedir. Ayrıca bu tablolar, geçmiş ortalamalar ile söz konusu dönemdeki verilerin karşılaştırılmasına ve böylece, satış elemanının dönemlik performansını değerlendirmesine imkân sunabilmektedir. Ürün veya Hizmet Bilgisine Sahip Olmamak Telefonla satış sürecinde belki de en önemli noktalardan bir tanesi, satış elemanlarının, hedef tüketiciler tarafından algılanan güvenilirliğidir. Bu kapsamda, örneğin, satılmaya çalışılan ürün veya hizmete dair satış elemanının bilgisinin yetersiz olması, satış sürecinin güvenilirliğini düşürecektir. Sadece satılmaya çalışılan ürün veya hizmet hakkında mümkün olan her şeyin bilinmesi değil, bu bilginin satış elemanı tarafından anlaşılabilir bir basitlikte sunulması ve hedef tüketicinin ihtiyaç ve istekleri ile ilişkilendirilmesi de oldukça önemlidir. Resim 7.9: Kimi kötü örnekler dolayısıyla, tüketiciler telefonla satışın bir çeşit dolandırıcılık olduğunu düşünüyorsa, onlara güven vermek satış elemanının görevidir. 189
Başka bir deyişle, satış elemanının ürün veya hizmet ile ilgili her şeyi biliyor olması yeterli değildir. Hedef tüketiciye sunulan ürün veya hizmetin, onlara nasıl fayda sağlayacağının da satış elemanı tarafından anlatılabiliyor olması gerekmektedir. Bunun yanında, satış elemanının gerçekleştireceği görüşme öncesi hazırlıklar, satılmaya çalışılan ürün veya hizmet ile “tanışıklığı” arttırma zamanını da içermelidir. Çünkü telefonda görüşülen hedef tüketiciye güven verebilmek için, satılmaya çalışılan ürün veya hizmete ve sağladığı faydaya, satış elemanının içtenlikle inanması önemlidir (Bendremer, 2003). Buradaki önemli vurguların, ürün veya hizmete dair bilgilerin bilinmesi ve aktarılabilmesi ile güvene ilişkin olmasının temel nedeni, büyük ölçüde, satışın telefonla yapılmaya çalışılıyor olmasından kaynaklanmaktadır. Çünkü telefonla satış sürecinde hedef tüketici, satış elemanını ya da satılmaya çalışılan ürün veya hizmeti göremez. Bu nedenle, tüketicinin satış sürecinin sonunda, ürün veya hizmeti satın almaya karar vermesi için, satış elemanının ne söylediğine ve nasıl söylediğine güvenmesi ve inanması gerekmektedir. Başka bir ifadeyle, eğer hedef tüketici, satılmaya çalışılan ürün veya hizmet hakkında geçmişte hiçbir bilgiye veya deneyime sahip değilse, satın alma kararında etkili olacak temel faktör, satış elemanından edindiği bilgiler olacaktır. Bu nedenle, satış elemanının bilgisi, bilgisini aktarma kabiliyeti ve tüketici üzerinde oluşturacağı güven, telefonla satış sürecinin sonucunu etkileyen önemli faktörlerdir (Penoyer, 1997). Bunun yanında, kimi kötü örnekler dolayısıyla, tüketiciler telefonla satışın yeni bir dolandırıcılık biçimi olduğunu düşünebilir. Bu noktada, satış elemanının sağladığı güven duygusu, satışın gerçekleşmesinde daha da önem kazanmaktadır (Bakınız: “Sağlık Bakanlığı Adını Kullanarak Telefonla Satış Yapanlara Dikkat”). Sağlık Bakanlığı Adını Kullanarak Telefonla Satış Yapanlara Dikkat Denizli İl Sağlık Müdürü Dr. Erdoğan Taş, ev veya cep telefonlarından arayarak, Sağlık Bakanlığı adını kullanıp fizik tedavi cihazı, sigarayı bıraktıran ilaç, ağrı kesici ve benzeri ürünleri sattıklarını belirten kişilere itibar edilmemesini istedi. Bazı Denizlililer ’in, kendilerine, telefonla yapılmak istenen ürün satışlarının Sağlık Bakanlığı'yla ilgisi olup olmadığı sorduğunu belirten Dr. Taş, söz konusu telefonla satışlarla Sağlık Bakanlığı'nın kesinlikle ilgisinin bulunmadığını söyledi. Dr. Taş, "Bu tür satışlara itibar edilmesin. Tıbbi geçerliliği bulunmayan ürün veya cihazların kullanılması insan sağlığı açısından son derece tehlikelidir. Tedavi amaçlı cihaz ve ürünler, ancak uzmanlara danışılarak, onların önerisiyle kullanılmalıdır. Telefonla sağlık ürünü satışı, kontör dolandırıcılığının bir başka bir türüdür. Bu tür telefonları alanlar emniyet yetkililerine başvursun" dedi. Kaynak: http://www.bugun.com.tr/son-dakika/saglik-bakanligi-adini-kullanarak-telefonla-satisyapanlara-dikkat-haberi-76245, Erişim Tarihi: 26.12.2012. Ayrıca, ürün veya hizmete ilişkin bilgiler, telefondaki hedef tüketiciye aktarılırken, bunların bir yazıdan veya broşürden okunduğu hissi verilmekten kaçınılması önemlidir. Bunun yerine, telefonun diğer ucundaki tüketici ile bir diyalog içerisinde olunduğu konusunda, tüketiciler ikna edilmelidir. Bu kapsamda, her bir tüketici için telefonla görüşme metninin konuşma sırasında ortaya çıkması veya mevcut metnin bu kapsamda uyarlanması gereklidir. Böylece, hedef tüketici görüşmeyi kişisel olarak değerlendirebilmekte ve bu durum kendini özel hissetmesini sağlayabilmektedir. Kendini özel hisseden tüketici ile gerçekleştirilen bir telefonla satış sürecinin, satış ile sonuçlanma ihtimali oldukça yüksektir. Karar Verme Yetkisi Olmayanlarla Vakit Kaybetmek Telefonla satışın önemli unsurlarından bir diğeri, bir organizasyon veya hane içerisinde, karar alacak kişinin kim olduğunun belirlenmesini ve söz konusu “karar vericiye” ulaşılmasını içermektedir. Çünkü karar vericinin kim olduğu bilinmeden, yetkisi olmayan bir kişiye çok başarılı bir satış sunumunun yapılmasının, sürecin satış ile sonuçlanmasında herhangi bir faydası yoktur. Dahası, karar yetkisi olmayan kişiler ile yapılan görüşmeler, satış elemanına zaman kaybettirebilmektedir. 190
Karar verme yetkisi olan kişiyi belirlemek, telefonla görüşme öncesinde ve görüşme sırasında bir ön hazırlık ve soruşturma gerektirir. Santraldeki kişi, sekreter vb. ile konuşmak ve satılmaya çalışılan ürün veya hizmetin kısaca anlatılması, satış elemanının sonrasında konuşabileceği uygun kişinin sorulması için önemli olabilmektedir. Örneğin, satış elemanının konuşmanın başlarında, ürün veya hizmete ilişkin kısa bir sunuşun ardından, “siz de sunduklarımı beğendiyseniz, onay almak veya sonraki adıma geçebilmek için organizasyonunuzda kiminle konuşabilirim?” gibi sorular, karar verici kişinin belirlenebilmesi açısından önemlidir. Telefon görüşmesinde, başlangıçtan itibaren konuşulan kişinin “doğru kişi” olduğu düşünülse bile, yine de bu soruların sorulması, gereksiz zaman kayıplarının önüne geçebilecektir (Bendremer, 2003). Telefonla satış sürecinde, satış elemanlarının karar verme yetkisi olmayan kişilere satış yapmaya çalışarak zaman ve enerji kaybı yaşamaları, çok sık rastlanan bir yanlıştır. Bir diğer yaygın yanlış ise, satın alma kararının birden fazla kişi, komite veya ortaklar ile verildiği organizasyonlarda, bu durumun tespit edilememesi veya tespit edilse bile sadece tek bir yetkili ile görüşme yapılmasıdır. Satış elemanlarının, bu durumu da göz önünde bulundurmaları gerekmektedir. Bu kapsamda, karar verici olabilecek kişiler ile ayrı ayrı görüşmeler yapılabileceği gibi, söz konusu kişilerin tamamının uygun olduğu bir zamanda, telekonferansla hepsi ile aynı anda görüşmek de bir yöntem olarak değerlendirilmelidir (Bendremer, 2003). Karar verme yetkisine sahip olmayan kişilere satış yapmaya çalışarak vakit kaybetmek, kaçınılması gereken bir hata olmakla birlikte, bu durum, karar verme yetkisi bulunmayanların tamamen zaman kaybı olduğu anlamına gelmemektedir. Karar verme yetkisi bulunmasa da söz konusu kişilerden, karar vericiler hakkında bilgi alınabilir. Bunun yanında, karar verici olmasa bile, söz konusu kişilerin karar vericiler üzerinde etkisi bulunabilmektedir. Böylece, görüştüğü kişinin karar verici olmadığını görüşme sırasında fark eden bir satış elemanı, bu durumda görüşmeyi derhal sonlandırmaya çalışmak yerine, görüşmeden faydalanmaya çalışabilir (Penoyer, 1997). Karar verici olmayanlara satış yapmaya çalışmak, satış elemanının zaman kaybetmesine yol açabilir. Ancak, karar verici olmayanların, karar vericiler hakkında bilgi sahibi olduğunu ve onları etkileyebileceklerini unutmamak gerekmektedir. 191
Özet Pazarların yapıları ve pazarda sunulan değer değiştikçe, söz konusu değeri sunma biçimlerini ifade eden pazarlama stratejileri de değişime uğramaktadır. Bu bağlamda, pazarlama kapsamında kullanılan teknik ve yöntemler de genişlemekte ve bu durum özellikle teknolojik alanda yaşanan gelişmelerin pazarlama alanında da kullanılmaya başlaması ile öne çıkmaktadır. Mobil pazarlama uygulamaları kapsamında değerlendirilen telefonla satış ve pazarlama teknikleri, bu kapsamda değerlendirilebilir. (11) kelimeleri doğru kullanmak, (12) Sesini doğru kullanmak, (13) tüketicileri dinlemeye özen göstermek, (14) görüşme sırasında not almak, (15) satışı tamamlamak ve (16) reddedilme ile baş edebilmektir. Bunun yanında, telefonla satış sürecinde, satış elemanı ile tüketici arasındaki iletişimi bozabilecek ya da engelleyebilecek kimi kısıtlardan bahsedilmektedir. Bunlar; kullanılan dil ve anlatıma ilişkin yaşanan güçlükler, bilgi eksikliğinden kaynaklanan kısıtlamalar ve zamandan kaynaklanan kısıtlamalardır. Bu noktada, telefonla satış elemanının, görüşme öncesinde tüketici ile ilgili yaptığı kimi hazırlıklar, söz konusu engellerin önüne geçilebilmesi noktasında oldukça önem kazanmaktadır. Satış elemanı, ancak etkili bir satış planı hazırlayıp, satış sürecinde kaçınılması gereken durumlara özen gösterip, potansiyel tüketiciler ile ilgili ön değerlendirmeye sahip olarak bir satış süreci gerçekleştirirse, satış hedefine ulaşma ihtimali olabilecektir. Telefonla satış, ilk bakışta basit bir pazarlama tekniği gibi algılanmakla birlikte, her aşaması incelik gerektiren bir süreçtir. Bu kapsamda telefonla satışta, satış ekibinin belirlenmesi, potansiyel tüketiciler ile ilgili ön hazırlığın yapılarak tüketici listesinin oluşturulması ve hedef tüketiciler hakkında bilgi toplanması gibi ön hazırlık aşamaları bulunmaktadır. Bu hazırlık aşamalarının ardından, satış süreci ile ilgili bir dizi başka aşama daha bulunmaktadır. Buna göre, satış sürecini yedi ana başlık halinde ele almak mümkündür. Bunlar; (1) araştırma, (2) ön hazırlık, (3) ilk iletişim, (4) tüketicinin değerlendirilmesi, (5) çözüm geliştirme ve sunuluşu, (6) satış stratejinin uygulanması ve son olarak da (7) müzakere ve kapanıştır. Bu noktada, satış elemanları tarafından uygulamada yapılan hatalar, telefonla satış sürecinin satış ile sonuçlanmasının önüne geçebilmektedir. Bu kapsamda, telefonla satış sürecini olumsuz etkileyebilecek ve satış elemanları tarafından sıklıkla gerçekleştirilen hatalar; (1) plansız hareket etmek, (2) tüketicilere ilişkin yeterli bilgi toplamamak, (3) evraklarda boğulmak, (4) odaklanma sorunu yaşamak, (5) zamanı boşa harcamak, (6) mevcut tüketicileri yeterince önemsememek, (7) reddedilmeyi kişisel algılamak, (8) gerçekçi olmayan hedefler koymak, (9) ürün veya hizmet bilgisine sahip olmamak ve (10) karar verme yetkisi olmayanlarla zaman kaybetmek başlıkları altında ele alınabilir. Satış elemanlarının yapılan bu hatalardan kaçınmaları ve bu konudaki önerileri dikkate almaları, başarılı bir satış süreci için önemlidir. Klasik pazarlamada olduğu gibi telefonla satışta da, satış elemanlarının yaptıkları iş tüketici ile “iletişim” üzerine kuruludur. Bu kapsamda, tüketici ile görüşmelerdeki ses tonu, tercih edilen sözcükler, konuşma biçimi gibi faktörler, işletme tarafından oluşturulmak istenen imaj üzerinde büyük önem taşımaktadır. Özellikle telefonla satış gibi yüz yüze olmayan pazarlama iletişiminde, tüketicilerin işletmenin sunduğu ürün ve hizmetler konusunda sahip olduğu izlenim, neredeyse sadece telefon görüşmelerine dayandığından, söz konusu sözlü iletişim, oldukça önem kazanmaktadır. Bu kapsamda, telefonla satış sürecinde gerek işletme yöneticilerinin gerekse satış elemanlarının dikkat etmesi gereken birçok nokta bulunmaktadır. Bunlar; (1) doğru aşamada doğru teknolojik aracı kullanmak, (2) çalışma ortamının tasarımına önem vermek, (3) hedef belirlemek, (4) kendini ödüllendirmek, (5) zamanını etkin kullanmak, (6) görüşme öncesi araştırmalara önem vermek, (7) görüşme notu hazırlamak, (8) sürekli güler yüzlü olmak, (9) giydiklerine özen göstermek, (10) tüketicilerin ismini kullanmak, 192
Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi aşamalarından biri değildir? satış 5. Aşağıdakilerden hangisi satış süreci aşamalarında kullanılan teknoloji araçlarından biri değildir? sürecinin a. Çözüm geliştirme ve sunuş a. Video konferans b. Ön hazırlık b. Çeşitli veri tabanları c. İlk iletişim c. E-mail d. Satış stratejisinin uygulanması d. Sosyal medya e. Satış gücü yönetimi e. Kişisel satış 2. Aşağıdakilerden hangisi satış elemanının “tüketici ile ilgili somut bilgi topladığı ve söz konusu bilgi ile satış stratejisini geliştirmek üzere hazırlık yaptığı” aşamadır? 6. Telefonla satış sürecinde seçilen teknolojik araçların aşağıdakilerden hangisi ile uyumlu olmasına gerek yoktur? a. Ön hazırlık a. Kapanış süreci teknikleri b. Tüketicilerin değerlendirilmesi b. İşletmenin kısıtları c. İlk iletişim c. İçinde bulunulan telefonla satış süreci d. Satış stratejisinin uygulanması d. Görüşülen tüketicilerin istek ve ihtiyaçları e. Çözüm geliştirme ve sunma e. İşletmenin kaynakları 3. Aşağıdakilerden hangisi “görüşme ile ortaya çıkan durumun değerlendirilip tüketici ile ilişkileri sürdürmenin gerekli olup olmadığına karar verilen” satış süreci aşamasıdır? 7. Aşağıdakilerden hangisi telefonla satış sürecinde satış elemanlarının dikkat etmesi gereken noktalardan biri değildir? a. Ulaşılabilir hedefler belirlemek a. Ön hazırlık b. Öncelikli tüketiciler ile vakit kaybetmemek b. İlk iletişim c. Görüşme notu hazırlamak c. Müzakere ve kapanış d. Sesini doğru kullanmak d. Tüketicinin değerlendirilmesi e. Giydiklerine özen göstermek e. Araştırma 8. Aşağıdakilerden hangisi satış elemanlarının kaçınması gereken durumlardan biri değildir? 4. Aşağıdakilerden hangisi müzakere ve kapanış aşamasında kullanılabilecek tekniklerden olan “Kazan-Kazan” yaklaşımını ifade etmektedir? a. Reddedilmeyi kişisel algılamak a. Tüketicinin “Evet” cevabı vereceğinden emin olunan sorular sormak c. Evraklarda boğulmak b. Tüketici fiyatı bahsetmemek sorana kadar b. Gerçekçi olmayan hedefler koymak d. Tüketiciye satın alması konusunda ısrarlı olmak fiyattan e. Ürün veya hizmet bilgisine sahip olmamak c. Tüketicinin iki olumlu durum arasından tercihte bulunmasını istemek d. Ürün veya hizmeti satın almanın tüm olumlu ve olumsuz yanlarını tek tek saymak e. Tüketicinin “satın alıp almayacağı” sorulmadan doğrudan koşulları konuşmaya başlamak 193
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 9. Aşağıdakilerden hangisi, telefonla satış sürecinde tüketiciler ile ilgili toplanması gereken bilgilerden değildir? 1. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Süreci Aşamaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. a. Satılan ürün veya hizmeti satın almak için, hedeflenen tüketicilerin alım gücünün yeterli olup olmadığı 2. a Yanıtınız yanlış ise “Ön Hazırlık” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. b. Telefonla görüşmenin ne zaman yapıldığı c.

Ürün veya hizmet ile potansiyel tüketicilere sunulmak istenen faydaların neler olduğu 3. d Yanıtınız Değerlendirilmesi” gözden geçiriniz. d.
Potansiyel tüketicilerin satılan ürün veya hizmete ihtiyacının olup olmadığı 4. c Yanıtınız yanlış ise “Müzakere ve Kapanış” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. e. Hedeflenen olduğu 5. e Yanıtınız yanlış ise “Doğru Aşamada Doğru Aracın Kullanılması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. potansiyel tüketicilerin kim 10. Aşağıdakilerden hangisi telefonla sürecinde reddedilme nedenlerinden değildir? satış biri yanlış ise “Tüketicinin başlıklı konuyu yeniden 6. a Yanıtınız yanlış ise “Doğru Aşamada Doğru Aracın Kullanılması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. a. Hedef tüketicinin yanlış bir zamanda aranmış olması 7. b Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Satış Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. b. Hedef tüketicinin satılan ürün veya hizmeti satın almak için yeterli maddi güce sahip olmaması 8. d Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Satışta Yapılan Hatalar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. c. Hedef tüketicinin satılan ürün veya hizmete ihtiyacının olmaması 9. b Yanıtınız yanlış ise “Tüketicilere İlişkin Yeterli Bilgi Toplamamak” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. d. Hedef tüketici için yeterli ön değerlendirmenin yapılmamış olması 10. e Yanıtınız yanlış ise “Reddedilmeyi Kişisel Algılamak” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. e. Öncelikli tüketicilerin öneminin farkında olunmaması Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Tüketiciler, telefonla satış elemanlarına her zaman olumlu yaklaşmazlar. Bu anlamda, satış elemanının bu süreci başarılı bir şekilde işletebilmesi ve satış ile sonlandırabilmesi için, satış sürecini önceden planlaması gereklidir. Satılan ürüne/hizmete göre değişmekle birlikte, telefonla satış süreci genellikle; araştırma, ön hazırlık, ilk iletişim, tüketicinin değerlendirilmesi, çözüm geliştirme ve sunuluşu, satış stratejisinin uygulanması ve müzakere ve kapanış aşamalarından oluşmaktadır Satış elemanı bu aşamaları takip ettiği sürece başarılı bir satış gerçekleştirme ihtimali artmaktadır. 194
Sıra Sizde 2 Sıra Sizde 4 Ön hazırlık aşaması, satış elemanının hedef tüketici ile ilgili somut bilgi topladığı ve söz konusu bilgi ile satış stratejisini geliştirmek üzere hazırlık yaptığı aşamadır. Bu aşamada satış elemanı, topladığı bilgilerle hedef tüketici, kurumsal bir yapıya sahip ise, Telefonla satış sürecinin farklı aşamalarında kullanılabilecek birçok farklı teknolojik araç bulunmaktadır. Satış yöneticisi telefonla satış sürecinde hangi teknolojiyi seçerse seçsin, önemli olan söz konusu teknolojinin; • İçinde bulunulan telefonla satış süreciyle, • Satın almaya dair kararın kim tarafından verildiğini, • Görüşülen tüketicilerin ihtiyaçlarıyla ve • Tüketici geçmiş satın almalarını rakiplerden gerçekleştirdiyse, hangi rakipten hangi fiziki ürün/hizmeti aldığını öğrenebilir; • İşletmenin kaynak ve kısıtlarıyla uyumlu olmasıdır. • Tüketiciyi kendi fiziki ürün/hizmetine nasıl çekebileceğine ilişkin fikir ve stratejiler geliştirebilir. istek ve Sıra Sizde 5 Telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken noktalar: Hedef tüketici kurum değil birey ise, bireyin zevk ve tercihleri, gelir düzeyi, sahip olduğu kredi ödemeleri gibi bilgiler ön hazırlık aşamasında dikkate alınmaktadır. • Doğru aşamada doğru teknolojik aracı kullanmak • Çalışma ortamının tasarımına önem vermek Sıra Sizde 3 • Hedef belirlemek Müzakere ve kapanış aşamasına ilişkin aşağıdaki teknikler önerilmektedir. Bununla birlikte, görüşme sırasında bu tekniklerin dışında veya birden fazla tekniği bir araya getiren bir kapanış da yapılabileceği ifade edilmektedir: • Kendini ödüllendirmek • Zamanı etkin kullanmak • Görüşme öncesi araştırmalara önem vermek • Görüşme notu hazırlamak • Sürekli güler yüzlü olmak • Giydiklerine özen göstermek • Tüketicilerin ismini kullanmak • “Benim ürünümü alır mısın” kapanışı • Muhakeme kapanışı • “İlgilenmiyorum” kapanışı • “Kazan-Kazan” kapanışı • Kelimeleri doğru kullanmak • Satın almanın kabul edildiğini varsayan kapanış • Sesini doğru kullanmak • “Evet” kapanışı • Tüketicileri dinlemeye özen göstermek • “Fiyatı sona saklama” kapanışı • Görüşme sırasında not almak • Karşılıklı iletişime dayanan kapanış • Satışı tamamlamak ve • “Zamanımı harcama” kapanışı • Reddedilme ile baş edebilmektir. 195
Sıra Sizde 6 Sıra Sizde 8 Telefonla satış sürecini olumsuz etkileyebilecek ve satış elemanları tarafından sıklıkla gerçekleştirilen hatalar; Telefonla satışta, reddedilme ile sonuçlanan satış süreçlerinin birçok nedeni olabilmektedir. Bunlardan öne çıkanlar: • Plansız hareket etmek, • Tüketicilere ilişkin yeterli bilgi toplamamak, • Evraklarda boğulmak, • Odaklanma sorunu yaşamak, • Zamanı boşa harcamak, • Mevcut tüketicileri yeterince önemsememek, • Reddedilmeyi kişisel algılamak, • Gerçekçi olmayan hedefler koymak, • Ürün veya hizmet bilgisine sahip olmamak • Karar verme yetkisi olmayanlarla vakit kaybetmek başlıkları altında ele alınabilir. Sıra Sizde 7 Potansiyel tüketiciler ile ilgili aşağıda sıralanan soruların cevabına ulaşmaya çalışmak üzere ön araştırma yapmak ve söz konusu ön araştırmanın sonunda tüketiciler ile iletişime geçmek, satışın daha verimli olmasına yardımcı olacaktır: 1. Hedeflenen potansiyel tüketiciler kim? 2. Potansiyel tüketicilerin satılan ürün veya hizmete ihtiyacı var mı? 3. Potansiyel tüketicilere, ürün veya hizmet ile sunulmak istenen faydalar nelerdir? 4. Hedeflenen tüketicilerin, satılan ürün veya hizmeti satın almak için alım gücü yeterli mi? Bu soruların cevapları doğrultusunda, satış elemanı hem zamandan tasarruf edecek, hem de kaynakları israf etmemiş olacaktır. 196
• Hedef tüketici için yeterli ön değerlendirme yapılmamış olabilir, • Hedef tüketicinin satılan ürün veya hizmete ihtiyacı olmayabilir, • Hedef tüketici satılan ürün veya hizmeti satın almak için yeterli maddi güce sahip olmayabilir, • Hedef tüketici, yanlış bir zamanda aranmış olabilir ve • Satış elemanının yaklaşımı hedef tüketicinin ilgisini çekmemiş olabilir. Yararlanılan Kaynaklar Barutçu S. (2011). Mobil Viral Pazarlama. İnternet Uygulamaları ve Yönetimi Dergisi, 2(1), ss.5-14. Penoyer, F. L. (1997). Teleselling Techniques that Close the Sale. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, USA. Bendremer E. (2003). Top Telemarketing Techniques. Career Press, USA. Pousttchi, K. ve Wiedemann, D. G. (2007). Success Factors in Mobile Viral Marketing: A Multi-Case Study Approach. Proceedings of the 6th International Conference on Mobile Business (ICMB), Toronto, Canada. Crom J., ve Crom M. (2003). The Sales Advantage: How to get it, Keep it, and Sell More than Ever. The Free Press, USA. Green, P. (1999). Sales Management and Organisation. Hawkmere, London. Remington, T. D. (1992). Telemarketing and Declining Survey Response Rates. Journal of Advertising Research, 32, ss.6-7. Johnson, E. M. (1987). Telemarketing: Trends, Issues, and Opportunities. The Journal of Personal Selling and Sales Management, 7(3), ss.65-68. Scharl, A., Dickinger, A. ve Murphy, J. (2005). Diffusion and Success Factors of Mobile Marketing. Electronic Commerce Research and Applications, 4(2), ss.159-173. Karaca Ş. ve Gülmez M. (2010). Mobil Pazarlama: Kavramsal Bir Değerlendirme. Akademik Yaklaşımlar Dergisi, 1(1), ss.69-81. Steinbock, D. (2005). Mobile Revolution: The Making of Worldwide Mobile Markets. GBR: Kogan Page, London. Kaymak Ö. (2005). Satış Aşktır. MediaCat Yayınları, İstanbul. Stone, N. J. (2003). Environmental View and Color for a Stimulated Telemarketing Task. Journal of Environmental Psychology, 23, ss.6378. Lau, G. T. ve Lee, S. H. (1999). Consumers’ Trust in a Brand and the Link to Brand Loyalty. Journal of Market Focused Management, 4, ss.341-370. Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay Yayıncılık, Ankara. London J. ve Lucas M. (2012). Using Technology to Sell: Tactics to Ratchet Up Results. APRESS, USA. Zeller, D. (2008). Telephone Dummies. Wiley Publishing, USA. Mehrotra, A. ve Agarwal, R. (2009). Classifying Customers on the Basis of Their Attitudes towards Telemarketing. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 17(3), ss.171-193. Sales Yararlanılan Internet Kaynakları http://www.bugun.com.tr/son-dakika/saglikbakanligi-adini-kullanarak-telefonla-satisyapanlara-dikkat-haberi-76245. 197
for 8





Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İletişim teknolojilerinin pazarlama uygulamalarına etkisini ifade edebilecek, Doğrudan pazarlama uygulamalarını tanımlayabilecek, Telefonda pazarlama ve satış sistemlerini açıklayabilecek, Telefonla pazarlama uygulamalarına karşı müşteri tutumlarını değerlendirebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Teknoloji Tutundurma Pazarlama Telefonla Pazarlama Satış Telefonla Satış Doğrudan Pazarlama Telefonla Satış Sistemleri Doğrudan Pazarlama Araçları Müşteri Profilleri İçindekiler
Giriş
Teknoloji, Pazarlama ve Müşteriler
Doğrudan Pazarlama
Satışçı Türleri
Telefonla Pazarlama ve Mobil Uygulamalar
Telefonla Pazarlama Sistemleri
Müşterilerin Doğrudan Pazarlama ve Telefonla Pazarlama Uygulamalarına Karşı Tutumu 198

Telefonla Pazarlama ve Satış GİRİŞ Günümüz dünyasında yeni teknolojilerin insan hayatına girmesiyle önceden geçerli olan yapıların bir kısmı neredeyse tamamen işlerliğini yitirmiş, bir kısmı ise teknoloji sayesinde yeni bir form alarak sosyal ve ekonomik yaşantımızda yerini almıştır. Bu kapsamda özellikle iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı değişim, pazarlama anlayışında da köklü değişimler yaşanmasına neden olmuştur. İşletmelerin müşterilerin mal ve hizmetleri hakkında bilgilendirmeleri ve satın almaya ikna etmek amacıyla kullanılan araçların yanı sıra, ürünlerin müşteriye ulaştırılmasında kullanılan birçok sistem günümüzde değişime uğramıştır. Müşterilerin mal ve hizmetlerden bekledikleri niteliklerin farklılaşması, işletmelerin değişen müşteri isteklerine cevap verebilmek için yaptıkları çabaların da artmasına neden olmuştur. Teknoloji, birçok alanda günümüz yaşamını etkileyerek bireylerin alışkanlıklarını, iletişim metodlarını ve yaşam tarzlarını kökten değişme uğratmıştır. Değişen dünyada, iletişim alanında önceki nesil teknolojiler de büyük değişimler yaşanmıştır. Bazı araçların kullanımı azalmış ya da tamamen ortadan kalkmış, bazıları ise bu değişime ayak uydurarak farklı kullanım amaçlarına da hitap eder duruma gelmiştir. İletişim teknolojilerinde yaşanan bu hızlı değişim telefonların kullanım alanlarını da oldukça genişletmiştir. Son nesil teknolojiler ile yaygınlaşan mobil telefonlar, günümüz dünyasında oldukça önemli bir araç olarak insanların yaşamında yerini almıştır. Resim 8.1: Telefonla pazarlama ve personel İşletmeler için fayda/maliyet noktasında önemli avantajlar sunan uygulamalara zemin hazırlayan günümüz iletişim teknolojisi ise önemini artarak sürdürmektedir. Pazarlama anlayışında doğrudan ve aracısız olarak müşteriler ile iletişim halinde olmak, günümüz sistemlerinin olmazsa olmaz bir unsuru haline gelmiştir. Bu kapsamda ünitede teknoloji, pazarlama ve müşteriler kapsamında yapılan değerlendirmeler yer almaktadır. Sonraki bölümde doğrudan pazarlama uygulamaları ve satış hakında bilgiler yer almaktadır. Telefonla pazarlama sitemleri ve bu sistemlerin müşteriler tarafından algılanmaları konusundaki değerlendirmelere de ünitenin sonunda yer verilmektedir. 199

TEKNOLOJİ, PAZARLAMA VE MÜŞTERİLER İnternet, daha hızlı ve uygun band genişlikleri, mobil aygıtlar, yüksek çözünürlükteki ekranlar ve kameralar, gelişen yazılım ve donanım imkânları yanında mobil uygulamalar, ses tanıma, GPS (Global Positioning System-Küresel Konumlandırma Sistemi) gibi araçlar daha önce hiç olmadığı kadar satın alma ve karar verme olanakları sunmaktadır (London ve Lucas, 2012). Günümüz dünyasında bu araçların öneminin farkına varan işletmeler, müşterilerine çeşitli kolaylıklar ve teklifler sunarak, bireylerin değişen isteklerine hitap etmektedirler. Ancak, teknolojinin sınırları ve kullanılışı konusunda yapılan tahminler her zaman doğru sonuç vermemiştir. Teknolojideki değişimi ve gelişimi anlayabilmenin yanında olası sonuçlarını da tahmin edebilmek çoğu kişi için mümkün olmamaktadır. Aşağıda çeşitli teknolojilerin zaman içindeki seyrine ve kullanışlılığına ilişkin önemli kişilerin çeşitli fikirlerine ait örnekler sunulmaktadır. Şekil 8.1: Teknolojik araçların geleceğine ilişkin çeşitli görüşler Kaynak: http://www.pclabs.com.tr/2011/02/16/telefon-cok-buyuk-bir-icat-ama-bunu-kim-kullanir-ki-abd-baskanirutherford-1877/, 15.08.2011 Pazarlama anlayışlarında meydana gelen değişimde, gelişen teknolojinin etkisi büyüktür. Pazarlama genel anlamda önceden üreticiler, aracılar ve tüketiciler arasındaki değişim süreci olarak tanımlanırken; günümüzde, “müşteriler için değer yaratma, değeri tanıtma ve sunmayı hedefleyen ve organizasyona ve onun paydaşlarına fayda sağlama amacıyla müşteri ilişkilerini yönetmeye yönelik bir süreçler dizisi ve örgütsel bir fonksiyon olarak” tanımlanmaktadır (Altunışık vd., 2006). Pazarlamanın üstlendiği bu yeni işlevler beraberinde birçok kavramın önemini de ortaya koymaktadır. Bunlar arasında müşteriler için değer yaratma, yaratılan değerin sunulması ve tanıtılmasının yanı sıra, müşteri ilişkilerinin yönetilmesi gibi faaliyetlerin de yürütülmesi için gelişen teknolojinin sağladığı avantajlardan işletmeler yararlanmalıdır. Teknoloji düzeyi ile meydana gelen değişim kaçınılmazdır ve bu değişimin temelinde yatan temel neden insan faktörüdür. İnsanların teknoloijiyle beraber değişen istekleri ve yaşam tarzları, pazarlama araçlarının da geliştirilmesinin yanı sıra farklılaştırılması gereğini ortaya çıkarmıştır. İşletmeler günümüz pazar koşullarında aracılar vasıtasıyla kurulan dolaylı iletişimden farklı olarak, müşterileri ile doğrudan bir şekilde iletişime geçmektedirler. Pazarlama kapsamının değişiminde önemli unsurlardan biri de işletmeler arasındaki artan rekabet düzeyidir. Günümüz dünyasında artık bir ürün veya hizmetin eşdeğer olanını bulmak tüketiciler için mümkün hale gelmiştir. Bu kapsamda işletmeler ürünlerini satabilmek için gelişen teknoloji ve bu teknolijinin sunduğu araçlardan maksimum ölçüde yaralanmak durumunda kalmaktadırlar. Bu nedenle günümüz işletmeleri teknoljinin sunduğu araçları ve bu araçların yer aldığı mecraları (internet gibi) yoğun bir şekilde kullanmaktadırlar. 200

Böyle bir ortamda müşterilerin ürün ve hizmetleri satın alma konusunda yaptıkları değerlendirmelerde değişim yaşanması şaşırtıcı olmamıştır. Günümüz koşullarında müşteriler, mal ve hizmetlerle ilgili bilgilere kolay ve çabuk bir şekilde ulaşmaktadırlar. Hatta işletmeler tarafından sunulan bilgilerin ve uyaranların yoğunluğu nedeniyle, müşteriler sunulan tüm bilgileri değerlendirme konusunda isteksiz olmaya bile başlamışlardır. Örneğin, ülkemizde cep telefonu kullanımı başladığında işletmeler tarafından gönderilen yazılı mesajlar nadir olması nedeniyle etkili bir reklam aracı olarak görülmekteydi. Ancak, günümüzde müşteri ile ilgili veya ilgisiz olarak birçok işletmenin bu yolu tercih etmesi nedeniyle, bu yolla pazarlama çabalarına kanuni kısıtlamaların getirilmesi de çeşitli ortamlarda tartışma konusu olmaktadır (http://www.sabah.com.tr/Teknoloji/Haber/2012/01/17/reklam-smslerine-son: 10.11.2012). Resim 8.2: SMS yasakları Ancak, değişen ve bir anlamda boyut değiştiren işletmeler arası rekabette, teknolojik araçlardan yoğun olarak yararlanan işletmeler, değişik fikir ve hizmetlerle müşterilerinin karşılarına çıkmaktadırlar. Örneğin ülkemizdeki bir mobil telefon operatörü, bir ayakkabı firması ile kurumsal bir anlaşma yaparak, mobil telefon kullanıcılarına yönelik bir uygulama tasarlamıştır. Bu uygulama kapsamında, ilgili ayakkabı firmasının bulunduğu bir alışveriş merkezine giren müşterilere, kampanya ve özel teklifleri içeren bir mesaj gönderilmektedir. Mesajın kişisel özelikte bir teklif sunması ve teklife yönelik tepkinin hemen verilebilecek olması, uygulamanın farklılığı konusunda önemli göstergelerdir. Tüm bunlar kapsamında gelişen ve gelişmeye devam eden iletişim teknolojileri, müşterilerin satın alma davranışlarında olduğu kadar, işletmelerin de pazarlama anlayışlarının farklılaşmasına neden olmuştur. Bu anlayışlar içerisinde doğrudan pazarlama faaliyetleri önemli bir yere sahiptir. DOĞRUDAN PAZARLAMA Doğrudan pazarlama, hedef pazardaki tüketiciler ile aracısız olarak direkt ilişki kurmak suretiyle, hızlı ve ölçülebilir tüketici tepkileri almak ve uzun süreli müşteri ilişkileri kurmak için karşılıklı etkileşimlere dayanan bir pazarlama sistemidir (Kotler, 2000). Doğrudan pazarlama sisteminde hedef kitleyle doğrudan iletişim kurularak, anında tepkiler alınmaktadır (Kotler ve Armstrong, 2006). Bu sistem geleneksel anlamda kullanılan iletişim kanallarının işlevlerinin işletme tarafından her hangi aracı işletme kullanılmaksızın üstlenilmesi şekliyle olmaktadır. Doğrudan pazarlama tutundurma karması elemanı olduğu kadar, dağıtım karması elemanı olarak da sayılabilir (Altunışık vd., 2006). Bu nedenle, doğrudan pazarlama sisteminin kullandığı kanalları tutundurma ve dağıtım faaliyetlerinde kullanılan araçlar olarak tanımlamak mümkündür. Tutundurma faaliyeti genel anlamda, bir fikri tutundurmak ve benimsetmek, mal ve hizmeti satın almaya ikna etmek ve bilgi kanalları oluşturmak amacıyla satıcı tarafından başlatılan tüm çabalar olarak tanımlanır (Korkmaz vd., 2009). Bu faaliyette, işletmeler tarafından kullanılan araçlar ise reklam, yüzyüze satış, satış teşvik (promosyon) ve halka ilişkilerdir. Doğrudan pazarlama uygulamalarının bire bir iletişim esaslı olması nedeniyle reklam ve halkla ilişkilere yönelik faaliyetlerin yerine getirilmesi de mümkün olmaktadır. 201

Dağıtım ise genel anlamda işletmelerin ürünlerini müşterilere ulaştırmak için seçtikleri yoldur. Dağıtım faaliyetini yerine getirmek için işletmeler tarafından kullanılan araçlar, dolaylı ve doğrudan dağıtım kanalları olmak üzere iki sınıfta incelenebilir. Doğrudan dağıtım sistemlerinde ürünlerin müşteriye ulaştırılmasında her hangi bir aracı kullanılmazken; dolaylı dağıtım kanalında toptancılar, perakendeciler ve acenteler gibi çeşitli aracılar yer almaktadır (Altunışık vd., 2006: 253). Bu aracılar üretici işletmeden, müşteriye olan ulaşım seçeneklerine göre farklılaşmaktadır. Şekil 8.2: Doğrudan ve dolaylı dağtım kanalları Kaynak: http://finntrack.co.uk/learners/advertising_sp.htm, 03.01.2013 Görüldüğü üzere modern pazarlama anlayışında, doğrudan pazarlama uygulamaları da tutundurma ve dağıtım kanalı alternatiflerinden biri haline gelmiştir. Bu alternatifler mal ve hizmetlerin müşterilere üretici işletme tarafından aracısız olarak ulaştırılması ile tutundurma amacıyla yapılan birçok faaliyeti bünyesinde barındırır. Doğrudan pazarlama uygulamaları işletmelerin hangi faaliyetlerinde kullanılan bir yöntem haline gelmiştir? Doğrudan pazarlama sisteminde tutundurma yönlü kullanılan araçlar telefonla pazarlamanın da içinde bulunduğu doğrudan yüz-yüze satış (kişisel satış), doğrudan posta ve katalog, televizyon ve diğer medya araçları ile pazarlama, kiosk ile pazarlama, internet tabanlı elektronik pazarlama sistemleridir (Kotler, 2000). Şekil 8.4 kapsamında doğrudan pazarlama araçları ve bu araçların temel nitelikleri gösterilmiştir. 202

Şekil 8.3: Doğrudan pazarlamada kullanılan araçlar Doğrudan pazarlama sistemleri içerisinde her bir aracın kendine özgü avantajları bulunmaktadır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken hususlardan biri doğrudan yüz-yüze satışın yeni pazarlar ve yeni talepler oluşturma konusundaki etkinliğidir. Yüz-yüze satış, bilinen eski satış yöntemlerinden biridir ve günümüzde genellikle endüstriyel ürün pazarına hitap eden işletmeler tarafından kullanılmaktadır (Altunışık vd., 2006). Özellikle bir tutundurma karması elemanı olarak doğrudan yüz-yüze satış, müşteriler ile aracısız olarak iletişim imkânı sağlaması nedeniyle en etkili yöntemlerin başında gelmektedir. Bu kapsamda birçok işletme mevcut ve yeni müşterilere ulaşmak için bu yöntemi kullanmak istemektedirler. Bu yöntemin etkin olarak kullanılabilmesi ise büyük oranda satış organizasyonunun türüne ve bu organizasyonda yer alan bireylerin kişisel özelliklerine bağlı olmaktadır. 203

Resim 8.3: Telefonda pazarlamada müşteri hizmetleri temsilcileri Doğrudan pazarlama ile doğrudan yüz-yüze satış kavramları arasındaki ayrım önem taşımaktadır. Doğrudan satışta satış elemanının tüketici ile doğrudan teması vardır; doğrudan pazarlamada ise temas tüketiciler ile doğrudan ilişkiye girilebilecek, tüketicilerin doğrudan cevap vermesini sağlayabilecek telefon, televizyon, internet gibi araçlar vasıtasıyla sağlanmaktadır (Kurşunluğlu, 2009). Yüz-yüze satış ve telefonla pazarlama faaliyetleri, diğer doğrudan pazarlama faaliyetleri içinde benzerlik gösteren iki uygulamadır. Müşteriler ile doğrudan kurulan iletişimde yüz-yüze satışçılar bire bir iletişimin avantajlarından yararlanırlar. Telefonla pazarlama yapan satış personeli ise telefon aracılığıyla müşteriler ile iletişim kurmaktadırlar. Bu nedenle yüz-yüze satış personelinin niteliği ve görevlerine bağlı olarak satışçı türlerinin anlaşılması önemlidir. Doğrudan pazarlamada tutundurma kapsamında kullanılan araçlar nelerdir ve bu araçlar arasında müşterileri ile sözlü iletişim kurulmasını sağlayan araçlar hangileridir? SATIŞÇI TÜRLERİ Doğrudan yüz-yüze satışçılar, kişisel satış faaliyetlerinde bulunan, işletmenin satış ve müşteri ilişkileri yönetimi faaliyetlerini yerine getirmeye çalışan kişilerdir (Yükselen, 2010). Müşteri ile doğrudan iletişime geçerek yapılan bu faaliyet, günümüzde de etkin olarak kullanılmaktadır. Resim 8.4: Yüz-yüze satış Satış etkinliği, mal veya hizmetin türü ile beraber personelin görevine bağlı olduğu kadar, satıcı işletmenin ve müşterisinin konumuna göre de değişkenlik göstermektedir. Bu kapsamda satışçılar, satış yaptıkları müşterilere göre ve gerçekleştirdikleri işleve göre iki ana başlıkta sınıflandırılabilir. 204

Satış yaptıkları Müşterilere Göre Satışçılar Toptancı ve perakendeci olmak üzere yapılan bu ayrımda, herhangi bir ürünü satmak amacıyla satın alan müşterilere satış yapan personel toptancı satış elemanı olarak adlandırılmaktadır. Toptancı satış elemanları da kendi içerisinde üreticilerin temsilcileri ve toptancıların temsilcileri olmak üzere iki sınıfta incelenebilir. Üreticilerin temsilcileri, pazarda satış mühendisleri ve satış danışmaları gibi isimlerle bilinmektedirler ve ürünlerin toptancılara satılmasından sorumludurlar. Toptancıların temsilcileri ise pazarda plasiyer ve satış temsilcisi gibi isimlerle anılırlar ve toptancıdan sonraki satışçılara ürünlerin satılması ile ilgilenmektedirler (Altunışık vd., 2006). Şekil 8.4: Doğrudan yüzü-yüze satış elemanları Perakendeci satış elemanları ise ürünün nihai müşteriye satılmasından sorumlu olan personeldir. Satış noktasında satış yapan ve dışarıda satış yapan personel olmak üzere iki türde ele alınabilirler. Mağazalarda veya benzer satış noktalarında satış yapan personele örnek olarak tezgâhtarlar gösterilebilir. Dışarda satış yapan personel ise müşterilerin olduğu yere giderek satış yapmaktan sorumlu kişilerdir. Kapıdan satış yapan satış personelleri olarak isimlendirilirler (Altunışık vd., 2006). Bu kişiler halk arasında “pazarlamacı” olarak adlandırılırlar. Satış yaptıkları ürünün ve hedef kitlelerinin özelliğine göre farklı nitelikte ve eğitim düzeylerinde olabilirler. Ancak tüm bu farklılıklara rağmen, müşterilerle iletişim konusunda ve onları ikna etme konusunda başarılı kişiler olmaları gerekmektedir. Bazı durumlarda ise satış sürecinin bölümler halinde ele alınarak, görevlendirilen personel farklı işlevler yerine getirmek durumundadır. Gerçekleştirdikleri İşleve Göre Satışçılar Satış etkinliği birbiri ile ilişki olan birçok alt faaliyet içermektedir. Bu faaliyetlerin tek kişi tarafından yapılması çoğu zaman mümkün olmamaktadır. Bu nedenle, satış personelinin bağlı olduğu işletme ve satış yaptığı müşterilerin konumuna göre üstlendikleri görevler de farklılaşır. Satış personelleri gerçekleştirdikleri işlevlere göre ise üç başlık altında sınıflandırılabilirler (Oluç, 2006: 619-620; Aktaran: Yükselen, 2010): Sipariş Getiriciler: Olası müşterileri satın almaya ikna eden, yeni müşteriler bulan ve mevcut müşteriler ile de iletişimi geliştiren satışçılardır. Sipariş Alıcılar: İşletmenin müşterileriyle ilişkilerini sürdüren, siparişleri alan satışçılardır. Destek Personeli: Satış yapmaktan ziyade, satışları kolaylaştıran satışçılardır. Müşterileri ikna ederler, eğitirler, ilgili ürüne yönelmelerini sağlarlar. Bu satışçıları üç grupta incelemek mümkündür: 205

a. Koşullandıran satışçılar: Aracıları ikna etmeye yönelik çalışmalarda bulunurlar. Örneğin, ilaç firmalarının satışçıları, eczacıları ve doktorları ziyaret ederler, ilaçlarını tanıtırlar ve ilaç depolarından ilaçların sipariş edilmesini sağlarlar. b. İşbeceren satışçılar: Aracıların tanzim, teşhir ve diğer tutundurma faaliyetlerine katkı sağlayan satışçılardır. Örneğin, bayi temsilcileri ilgili ürünün satılmasına yönelik olarak bayilere stant desteği gibi çeşitli desteklerde bulunmaktadırlar. c. Teknik satışçılar: Teknik özellikleri önem taşıyan endüstriyel ürünlerin tanıtımı ve sistemlerin tasarımı gibi konularda destek veren satışçılardır. Görüldüğü üzere, doğrudan yüz-yüze satış organizasyonunda yer alan personel çeşitli görevler bakımından birbirlerinden farklılık göstermektedir. Bununla beraber, hedef pazarın yapısı ve müşteri yoğunluğu göz önünde bulundurulduğunda, personel sayısının ve organizasyonunun da değişkenlik göstereceği göz ardı edilmemelidir. Bu nedenle, doğrudan yüz-yüze satış işletmeler için satış gelirleri içerisinde önemli bir maliyet unsuru oluşturmaktadır (Altunışık vd., 2006) ve bu satış aracından etkin bir şekilde yararlanmak işletmeler için çoğu zaman mümkün olmamaktadır. Bu kapsamda, telefonla pazarlama; doğrudan yüz-yüze satışın etkin yönünün daha düşük maliyetle kullanılmasını sağlayan önemli bir araçtır. Doğrudan yüz-yüze satışın etkin yönünün temel fonksiyonu olan karşılıklı iletişim telefon operatörleri aracılığıyla, satışçılar ve müşteriler arasında sağlanabilmektedir. TELEFONLA PAZARLAMA VE MOBİL UYGULAMALAR Telefonla pazarlama genel anlamda, yeni müşterilere ulaşmak, mevcut müşterilerin tatmin olma seviyelerini belirlemek için temasa geçmek veya sipariş almak için telefon operatörlerinin kullanılması olarak tanımlanır (Kotler, 2000). Telefonla pazarlama; • Satış altyapısının oluşturulması amacı ile hedef kitlenin saptanması, • Potansiyel tüketicilerin sınıflandırılması, • Kampanya ve etkinliklerin duyurulması ve • Pazar araştırması yapılması amacıyla kullanılan bir iletişim sistemidir. Günümüzde birçok işletme telefonla pazarlama faaliyetlerine odaklanmıştır. İşletmelerin telefonla pazarlama araçlarını kullanma nedenleri şu şekilde sıralanabilir (Bendremer, 2003): • Yeni müşteriler bulma • Satışların maliyetini azaltma • Yeni pazarlara ulaşma • Mevcut tüketicilerle daha iyi ilişkiler kurma • Müşteri hizmetlerini ve/veya teknik desteklerini geliştirme • Gelen siparişleri ve satış süreci ile ilgili bilgileri idare etme Son yıllarda artan sürekli internet erişimine sahip olma arzusu masaüstü bilgisayarlardan dizüstü bilgisayarlara, oradan da mobil araçlara geçişi hızlandırmıştır. Gelişen teknoloji ile mobil araçlar, ses iletişiminden veri iletişimine uygun hale gelmiştir. Böylelikle insanların her zaman her yerde çevrimiçi olmasına imkân veren mobil araçlar sayesinde, günümüz dünyasında iletişim, sabit araçlardan mobil araçlara doğru kaymaya başlamıştır (Candemir, 2012). Telefonla pazarlamanın kullanımında, müşterilerle doğrudan iletişime geçmek amacıyla kullanılan araç telefondur. Telekomünikasyon teknolojilerinde son yıllarda yaşanan hızlı değişim, telefonları mobil kullanım imkânı sunan bir araç haline getirmesinin yanı sıra yalnızca sözlü iletişim amacıyla kullanılan 206

bir araç olmaktan da çıkarmıştır. Son nesil teknolojiler sayesinde neredeyse hayatın birçok alanında yer bulan cep telefonları, günümüz dünyasının temel iletişim kaynaklarından biri olmuştur. Bu nedenle, telefonla pazarlama faaliyetleri de değişen teknoloji sayesinde yeni uygulama alanları bulmuştur. Bu alanların toplandığı uygulamaların tümü mobil pazarlama olarak adlandırılmaktadır. Mobil pazarlama, genel anlamda, işletmelerin ürünlerinin tutundurma ve iletişim faaliyetlerinde mobil telefonlar aracılığıyla müşteriler ile iletişime geçmeleridir (Barutçu, 2011). Mobil pazarlama uygulamaları tutundurma faaliyeti açısından iki önemli işlevi yerine getirmektedir. Mobil pazarlamada itme (push) ve çekme (pull) olmak üzere iki tutundurma stratejisi eş zamanlı olarak yürütülebilmektedir. İtme stratejisi firmaların veritabanları üzerinden kişilerin cep telefonlarına ulaşması olarak tanımlanabilir. Bu stratejide, satın almaya yönelik teklifler müşterilere sunulmaktadır. En yaygın şekli SMS ile kampanya, indirim gibi bilgilerin kullanıcılara ulaştırılmasıdır. Çekme stratejisi ise, daha çok “şifre gönder çekilişe katıl” şeklinde olan mesajların müşteriye ulaştırlması ile gerçekleştirilir. Bu yöntemde klasik reklam araçlarıyla duyurulan kampanyaya kullanıcılar cep telefonları aracılığıyla katılırlar. (Örneğin, ürün paketinden çıkan şifrenin SMS ile gönderilmesi gibi). Bu şekilde düzenlenen kampanyalar, satışla doğrudan ilgili olduğu için pek çok firma tarafından sıkça tercih edilmektedir (Karaca ve Gülmez, 2010). Telefonla pazarlama, interaktif olması, esnek olması, test edilerek sürekli geliştirmeye açık olması, kişisel olması, daha düşük maliyetli olması gibi nedenlerle yaygın olarak kullanılan bir araçtır. Ancak mobil kanalda kendine has özellikleri olan ve satış sürecinin aşamalarına göre kullanım alanları farklılaşabilen; SMS, EMS, MMS, Mobil e-mail, LBS (Lokasyon bazlı servisler), WI-FI, Video streaming ve broadcasting gibi mobil teknolojiler de mevcuttur (Akın, 2008). Bu servisler mobil uygulamalarla desteklenerek, eğlence, alışveriş ve iletişim gibi değişik nedenlerle insanların yaşamlarında sıklıkla kullanılmaya başlanmıştır. Resim 8.5: Mobil iletişim imkanları Bu kapsamda, günümüz dünyasının ulaştığı teknolojik altyapı telefonla pazarlama ve mobil pazarlama kavramlarının bütünleşmiş uygulamalar şeklinde yürütülmesini olanaklı kılmaktadır. Buna rağmen, telefonla ve mobil pazarlama faaliyetleri her ne kadar bütünleşmiş olsa da, olumlu ve olumsuz yönleri açısından çeşitli farklılıklar da göstermektedirler. Bu teknolojilerin bazılarının kullanımları bakımından olumlu ve olumsuz yönlerini karşılaştıran özet tablo, Tablo 8.1’de verilmiştir. 207

Tablo 8.1: Telefonla ve Mobil Pazarlamanın Olumlu ve Olumsuz Yönleri ARAÇ OLUMLU YÖNLERİ OLUMSUZ YÖNLERİ Esneklik Büyük kitlelere hitap edebilme Kısa süreli iki yönlü iletişim Düşük Maliyet Belirli ve sınırlı hedef kitle Uzmanlık gerektirmesi Yüksek sermaye yatırımı gerektirmesi Sadece telefon abonelerine yönelik olması Büyük kampanyalar için kullanımının zor olması Diğer tekniklere göre daha ekonomik olması Daha hızlı olması Geri dönüşüm ve takip olanağı tanıması Yüksek tüketici sadakati Aynı anda sınırsız sayıda kişiye ulaşmaya olanak tanıması Diğer tekniklere oranla daha düşük maliyetli olması %100 okunma garantisi Kendini finanse edebilmesi Kişiye özel mesaj gönderilebilmesi SPAM mesaj olarak kullanılabilmesi Renk, Görüntü ve hareket eksikliği Karakter limitinin olması Düşük maliyet Hedef Kitle seçimi Yüksek etki gücü Zamanlamada esneklik Aktif hedeflere ulaşım mümkün Yüksek tüketici sadakati Mobil e-maillerinde spamcıların hâkimiyetine girmiş olması Mobil portal Tek klikle satın alma imkânı Renklendirme olanağı Kullanıcıları hedef alması Telefon modeline göre kalitenin artması ya da azalması Ufak ekranda etki kaybı Spam olarak kullanılabilmesi. MMS Kişisel iletişim Yüksek tüketici sadakati Esnek zamanlama Kitleyi sınıflandırma imkânı Geri dönüşüm ve takip olanağı Ses, renk ve hareket ile yaratıcılık imkânı Telefon SMS Mobil e-mail Kaynak: Akın (2008: 185-186) Mobil pazarlama teknikleri arasında yer alan telefonla pazarlama, diğer tekniklere nazaran satışçı ve müşteri arasında diyaloğu esas alan bir özelliktedir. İki yönlü iletişimin sağlandığı bu sistem, doğrudan yüz-yüze pazarlama sistemine en yakın olan araçtır. Bu nedenle diğer teknolojilerin kullanımından farklı olarak, müşteriden gelebilecek tepkilere ve isteklere anında cevap verilebilir. Bununla beraber doğrudan yüz-yüze satışçıların belirtilen işlevlerinden sipariş getirme, sipariş alma ve destek hizmetlerinin büyük bir kısmını etkin bir şekilde gerçekleştirmek mümkün olmaktadır. Doğrudan yüz-yüze satışın maliyet unsurunu da bir ölçüde azaltan telefonla pazarlama, yeterli nitelikte personel ve doğru hedef pazar seçildiğinde işletmelerin başarısını artıran bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır. Telefonda pazarlama faaliyetlerinde, mobil pazarlamada uygulanan itme ve çekme stratejilerinden hangileri kullanılabilmektedir? 208

TELEFONLA PAZARLAMA SİSTEMLERİ Telefonla pazarlama sistemlerinin temelinde iki önemli unsur bulunmaktadır. Bunlardan ilki çağrı merkezinin teknolojik altyapısıdır. Gerekli teknolojik altyapının kurulmasının ardından bu sistemlerde çalışacak personelin niteliği ise ikinci unsuru oluşturmaktadır. Resim 8.6: Çağrı merkezi Telefonla pazarlama sistemleri, iç yönlü ve dış yönlü olmak üzere iki sınıfta incelenir. Sistemin türüne göre ise personellerden beklenen görevler ve dolayısıyla nitelikler de farklılaşmaktadır (Bendremer 2003: 33). Ancak hangi sistemde yer alırsa alsın, çağrı merkezinde çalışan personellerin oldukça stresli bir iş yaptıklarını kabul etmek gerekir (Keser, 2006). Resim 8.7: Telefonla pazarlama ve stres İç Yönlü Sistem Telefonla pazarlama sistemlerinden iç yönlü sistem, müşterilerden gelen aramaların muhatap alınması ile ilgilenmektedir. Çalışanların Müşteri Hizmetleri Temsilcisi olarak adlandırıldığı bu sistem temelde, müşterilerden bilgi ve destek hizmeti sağlanması konusunda gelen çağrıların cevaplanmasına ve/veya tüketici şikayetlerininin yanı sıra satış ile ilgili her türlü bilgi gereksiniminin karşılanmasına yönelik işlemleri içermektedir. Bu sistemde yer alan bireyler satış yapmakla yükümlü değillerdir. Bu nedenle sistemde çalışanların üzerinde satış baskısı söz konusu değildir (Bendremer 2003). Ancak, satış sorumluluğu olmayan bu sistemin, işletme ile ilgili çok önemli olan başka sorumluluklarının olduğu da göz ardı edilmemelidir. Mevcut müşterilerin elde tutulması günümüz pazarlarının rekabet koşullarında önem taşıyan bir unsurdur. Günümüzde çoğu işletme Müşteri Hizmetleri Temsilcilerinin belirli işlevlerini otomatik ses kayıtları ile yerine getirmektedirler. Bu sistemler maliyet açısından işletmelere faydalar sunsa da, bazı yönlerden de çeşitli olumsuzlukları da beraberinde getirebilmektedir. 209

Bu konu ile ilgili yapılan araştırmalarda, Amerika Birleşik Devletleri’nde tüketicilerin çağrı merkezleri ile yaptıkları görüşmelerin işletmenin imajının belirlenmesinde büyük oranda etkili olduğu ve müşteri hizmetleri temsilcileri ile yaptıkları görüşmenin sonucunun olumsuz olması durumunda ise o işletmeyi tercih etmekten vazgeçtikleri belirtilmektedir (http://cagrimerkezleridernegi.org/index.php/ sektorumuz/cagri-merkezi-nedir/, 25.12.2012). Aşağıdaki örnek, olumsuz bir görüşme yaşayan bir banka müşterisinin yaşadağı duyguların sonucunda alabileceği tavıra güzel bir örnektir. Bu mektubun gerçekliği konusu ile ilgili olarak farklı internet sitelerinde (Örneğin, http://www.snopes.com/business/bank/takethat.asp, 02.01.2013; http://www.ideachampions.com/weblogs/archives/2011/02/86_year_old_lad.shtml, 02.01.2013) çeşitli değerlendirmeler olmasına rağmen, müşterinin yaşadığı olumsuzluk sonucundaki davranışın anlaşılabilmesi açısından çarpıcı niteliktedir. BİR BANKA MÜŞTERİSİNİN MEKTUBU Avustralya'da bir gazeteci olan Peter Wear’in, 07.01.1999 tarihinde gazetesinde yayınladığı mektup: Sayın Banka Yetkilisi, Ben 86 yaşında bankanızda hesabı olan bir müşterinizim. Geçen gün, tesisatçıma 100 Dolar’lık bir çek yazdım. Bu çeki kendisi her nasılsa 3 nanosaniyede bankanıza iletmiş olmalı ki, bankanızda değerlendirdiğim fonlardan bu miktar kadarını bozduramadan hesabımdan karşılığı alınmış. Tabii ki hesabımda o an için para olmadığından 30 Dolar da faiz ve ceza alınmış. Oysa fonlarımda 1.000.000 Dolar vardı. Bu durumu şikâyet etmek istediğimde, bankanız telefonunda kişiliksiz, terbiyesiz, banda kaydedilmiş ve yüzsüz bir hanım sesiyle yarım saate yakın boğuştum. Arada müzikler dinledim ve 28 kere değişik tuşlara basmak zorunda kaldım. Ama kimseye ulaşamadım. Bildiğiniz gibi her ay binlerce dolarlık faturalarım, mortgage kesintilerim, kredi kartı ödemelerim var. Bunların hepsinin hesabımdan yapılan otomatik ödemelerini şu andan itibaren İPTAL ediyorum. Bundan böyle, sizden etten kemikten yapılmış dediğimi anlayan ve İngilizce bilen bir müşteri temsilcisi istiyorum. Anlayışla karşılarsınız ki, karşınızdakine en iyi iltifat, onu taklit etmektir. Ben de sizin gibi yapacağım. Müşteri temsilciniz her ödeme için beni arayacak ve 28 haneden az olmayan benim vereceğim bir şifreyi tuşlayacak. Sonra da, eğer 1 tuşlarsa benden randevu alacak, 2 tuşlarsa bir ödeme ile ilgili mesaj bırakabilecek, 3 tuşlarsa oturma odama bağlanacak, oradaysam cevap vereceğim, 4 tuşlarsa ve uyumuyorsam yatak odama bağlanacak ve benimle görüşebilecek, 5 tuşlarsa tuvalete, 6 tuşlarsa cep telefonuma ulaşacak, 7 tuşlarsa bilgisayarıma bir mesaj bırakabilecek. 8′e tuşlarsa bunları yeniden dinleyebilir. Arada beklemeler olursa, size söz, elimdeki eski plaklardan ve gramofonumdan güzel bir müzik parçası da dinleteceğim ona. Yalnız sizden ricam, bu işlemler için seçeceğiniz personelinizin kimlik bilgisini, anne kızlık soyadını, noterden alınmış imza sirkülerini ve tapuları dâhil mali bilgilerini bana iletmeniz. Bir de sizin gibi bir sözleşme hazırladım, 8 sayfa. Sizinki 42 sayfaydı, ben insaflı davrandım. Bu sözleşmeyi de bana atayacağınız müşteri temsilcisi, bankanız şube müdürü ve bankanız yönetim kurulunun imzalaması ve bana iadeli taahhütlü göndermesi gerekiyor. Bu sözleşme elime geçtikten sonra müşteri temsilcinize kendi belirleyeceğim 28 haneli şifreyi göndereceğim. Bu şifre de her ay değişecek pek tabii ki. Özür dileyerek bu sözleşme ve işlemler için sizden masraf olarak her ay 20 Dolar da talep edeceğim. İşbu şartları yerine getirememe durumunuz varsa, lütfen 1.000.000 Dolar’ımı nakit olarak hazırlayın, yarın alıvereyim. Size hayırlı işler diler, Saygılarımla, Müşteriniz en kısa zamanda Kaynak: http://www.ikaya.net/?p=778, 02.01.2013. 210

bana ulaşmanızı rica ederim. Dış Yönlü Sistem Satış odaklı bir sistem olan dış yönlü sistemde telefon aracılığıyla satışla ilgili işlemler yapılmaktadır. Gerçek anlamda satışın yapıldığı bu sistemde çalışanlar, ürün ve hizmetlerin satışlarını yapmak veya müşteri ile satış konusunda görüşmek üzere gidecek bir satış elemanı için randevu almak amacıyla aramalar yapmaktadırlar. Tele satış olarak adlandırılan bu sistemde, çalışanların satış konusunda belirli niteliklere sahip olmaları gerekmektedir. Nitelik açısından üstün olan dış yönlü sistem personelleri, iç yönlü sistemde çalışanlara oranla daha yüksek maaşlar ve satış primleri almaktadırlar. Profesyonel satışçılardan oluşan sistemlerin etkinliği de daha da fazla olmaktadır (Bendremer 2003). Şekil 8.5: Müşteri hizmetleri temsilcilerinin çalışma düzeyleri Müşteri hizmetleri temsilcilerinin çağrı merkezlerinde alabilecekleri çeşitli pozisyonlara ilişkin faaliyetleri Şekil 8.2 kapsamında sunulmaktadır. Bu kapsamda iç yönlü sistemlerde yer alan çalışanlar daha çok mevcut müşterilerin istek ve beklentileri ile ilgilenmektedirler. Dış yönlü sitemlerde yer alan çalışanlar ise satış açısından daha yetkin ve profesyonel kişilerden oluşmaktadır. Dış yönlü sistemlerde çalışan müşteri hizmetleri temsilcileri, ürün ve hizmetlerin yeni müşterilere sunularak, satışın gerçekleşmesi amacıyla faaliyet gösterirler. Telefonda pazarlama faaliyetinde bulunan satış personeli, doğrudan pazarlama faaliyetinde yüz-yüze satış personellerinin hangi işlevlerini yerine getirebilirler? www.cagrimerkezleridernegi.org MÜŞTERİLERİN DOĞRUDAN PAZARLAMA VE TELEFONLA PAZARLAMA UYGULAMALARINA KARŞI TUTUMU Doğrudan pazarlama uygulamalarında önemli bir yer tutan telefonla pazarlama faaliyetlerinin, müşteriler üzerinde çeşitli etkileri bulunmaktadır. Burada dikkate alınması gereken husus, söz konusu etkilerin kişiden kişiye farklılık göstermesi durumudur. Bu nedenle doğrudan pazarlama ve telefonla pazarlama uygulamalarına karşı müşteri tutumlarının bilinmesi, uygulamaların başarısı açısından önem taşımaktadır. Doğrudan Pazarlama ve Müşteri Tutumu Gelişen teknoloji ile beraber işletmeler, doğrudan pazarlama araçlarını, özellikle telefonda pazarlama ve mobil pazarlama faaliyetlerini yoğun bir şekilde kullanmaya başlamıştır. Böyle bir ortamda müşteriler, yoğun bir şekilde işletme kaynaklı bilgi akışına maruz kalmaktadırlar. Günümüz dünyasının müşterilere sunduğu çok çeşitli ürün ve hizmetlere ilişkin teklifler, kolay ve hızlı bir şekilde telefon ve ilgili mobil servisler kullanılarak müşterilere duyurulmaktadır. Ancak, bu sistemler işletmelere çeşitli faydalar sağlasa da, bireylerin pazarlama aktivitelerine karşı olumsuz tepkiler edinmelerine de neden olmaktadır. Söz 211

konusu olumsuz tepkiler, gerçekleştirilen pazarlama uygulamalarının etkinliğini azaltarak, arzu edilen mesajın müşterilere istenilen şekilde ulaşmasını engellemektedir. Müşteriler çeşitli nedenlerle, işletmeler tarafından gönderilen mesajlara karşı tepki olarak bir savunma refleksi geliştirebilirler. Söz konusu tepkiler, müşterinin belirli kişisel özelliklerine göre değişikilik gösterir. Bu nedenle doğrudan pazarlama uygulamalarında bireylere ulaşırken müşteri tutumlarının oluşmasında aşağıdaki unsurlar önem taşımaktadır (Mehrotra ve Agarwal, 2009). Doğrudan Pazarlama Reklamlarının Rahatsız Edicilik Boyutu Algılanan reklam tepkisi müşterinin kisişel mahremiyetine, bilişsel süreçlerine ve kişisel iletişim araçlarına yapılan, istemediği pazarlama uyaranlarına karşı verdiği kişisel tepkidir. Müşteriler, doğrudan pazarlama uyaranlarına maruz kalmaktan hoşlanmıyor ve rahatsız oluyorlarsa, reklam mesajların etki düzeyleri de sınırlı olacaktır. Doğrudan Pazarlamada Müşterinin Psikolojik Direnci Birçok müşteri için doğrudan pazarlama ve doğrudan reklam uygulamaları, etkili bir satış yöntemi değildir ve müşteriler bu kaynaklardan gelen satış önerilerinden rahatsız olurlar. Müşterilerin kişisel mahremiyet kaygıları, davetsiz gelen satış teklifleri ve doğrudan satışçıların ilkesiz davranışlarından kaynaklanan şikayetleri, onların doğrudan pazarlama ve özellikle de telefonla pazarlama uygulamalarına karşı olumsuz bir tutum beslemesine neden olmaktadır. Doğrudan Pazarlamada Müşterinin Bilgi Odaklılığı ve Algıladığı Fayda Tüketiciler ve pazarlamacılar arasındaki bilgi alışverişi, başarılı bir ilişkinin temel esaslarından birini oluşturmaktadır. Bu bilgi alışverişinde karşılıklı değişim söz konusudur ve bu değişimin ana noktası müşterinin “ne vereceği” ve “ne alacağı” konuları üzerinde temellenir. Bu nedenle, müşteriye sunulan tekliflerin değerini artırmak için kullanılan pazarlama iletişimi araçları, müşterinin değer algısını olumlu yönde etkileyecek şekilde olmalıdır. Bu kapsamda doğrudan pazarlama uygulamalarında veritabanlı pazarlama olarak adlandırılan sistem kullanılmaktadır. Bu sistemde müşteri bilgilerinin toplanması, depolanması ve kullanılması söz konusudur. Doğrudan pazarlama faaliyetlerinde uygulayıcılar, benzer ilgilere sahip tüketicileri gruplandırmak için satın alma tercihlerine yönelik bilgileri kullanmaktadırlar. Bu sistem, işletmeler açısından tüketicilerin tercihleri ile ilgili bir sınıflandırma yapılarak kullanılması durumunda rekabet avantajı sağlamaktadır. Bu nedenle, sistemin başarısı için tüketiciler ile ilgili doğru ve amaca uygun bilgilerin işletme tarafından elde edilmesi gerekmektedir. Genelde, müşteriler kişisel bilgilerini paylaşmak konusunda isteksiz olmalarına rağmen, kişisel tercihlerine ve tüketim ihtiyaçlarına hitap eden ürün ve hizmetler ile bilgilerin kendilerine sunulması ile de yakından ilgilenmektedirler. Bu şekilde doğrudan pazarlama kapsamındaki mesaj ve uyaranların doğru hedef kitleye ulaşması durumunda müşterilerin kızgınlık duymadığı ve bu eylemin kişisel mahremiyetlerine bir saldırı olduğu endişesine kapılmadıkları görülmektedir. Doğrudan Pazarlamada Müşterinin Kişisel Mahremiyet Kaygıları Müşterilerin doğrudan pazarlama uygulamalarına karşı tutumlarını etkileyen faktörler arasında sıkça bahsedilen bir kavram olan kişisel mahremiyet, günümüzde bilgi teknolojisinde yaşanan gelişme ile oldukça tartışılan bir konu haline gelmiştir. İşletmeler ile müşteriler arasında olan bilgi paylaşımında çeşitli sektörlerde yaşanan olumsuzluklar nedeniyle müşteriler, kişisel bilgilerini işletmelerle paylaşmaktan kaçınmaktadırlar. Bu doğrultuda müşteriler, kişisel bilgilerinin başkalarının eline geçmesi durumundan endişe duyarlar. Bu durumda müşteriler uygun faydalar sağlayacakları ve kişisel bilgilerinin korunacağı konusunda güven duydukları oranda kişisel bilgilerini işletmelerle paylaşmaktadırlar. 212

Doğrudan pazarlama uygulamalrına karşı müşteri tutumlarını belirleyen faktörler nelerdir? Telefonla Pazarlama Uygulamalarına Karşı Müşteri Tutumları Doğrudan pazarlama faaliyetlerine karşı müşterilerin olumsuz tutum beslemelerinde etkili olan faktörler, telefonla pazarlama faaliyetlerinde de benzer boyutlarda etki gösterirler. Müşterinin doğrudan pazarlama uygulamalarından duyduğu rahatsızlık, psikolojik direnç ve kişisel mahremiyet kaygıları, telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı da olumsuz tutum beslemesine neden olan faktörlerdir. Müşterinin bilgi odaklı olması ve telefonla pazarlama faaliyetlerinden algıladığı yüksek fayda düzeyi ise, olumlu tutum beslemesini sağlayan etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu kapsamda, doğrudan pazarlama faaliyetlerine müşterilerin tutumlarını belirleyen faktörler, telefonla pazarlama faaliyetlerinde ise kısmen farklılaşarak kendilerini gösterirler. Söz konusu tutum ve buna bağlı olan davranışlar, müşterilerin farklı profillerde ele alınabilmesine olanak tanır. Müşterilerin telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumları ve bu tutumlarına bağlı olarak oluşan müşteri profilleri aşağıdaki başlıklarda özetlenebilir (Mehrotra ve Agarwal, 2009). Bilgi Odaklılar Doğrudan pazarlama uygulamalarında işletme ile müşteri arasında olan alışverişin/değişimin etkililiğini belirleyen etkenlerden biri müşteriye sunulan bilginin değeridir. Telefonda pazarlama faaliyetleri kapsamında da müşterilere yapılan aramalarda, karşılıklı bilgi alışverişinin kurulması açısından, müşterinin algıladığı değer yine ön planda olmaktadır. İşletme tarafından, müşteri ile kurulmaya çalışılan iletişimde, müşteri tarafından değer verilen bilgilerin iletilmesi önemlidir. Bu şekildeki bir iletişim, fayda temelli olması nedeniyle, müşteri tarafından olumlu bir şekilde karşılanır. Bu durumda müşteriler kişisel bilgilerini paylaşmakta bir mahsur görmezler. Rahatsızlık Duyanlar Bu gruptaki müşteriler mobil ve telefonda pazarlama uygulamalarından rahatsızlık duymaktadırlar. Bu nedenle, telefonla pazarlama faaliyetine karşı sebepli veya sebepsiz bir şekilde olumsuz tepki göstermektedirler. Pazarlama uygulamalarına karşı besledikleri olumsuz tepkiler, onları ulaşılması güç olan bir müşteri sınıfına sokmaktadır. Olumlu Tutum Besleyenler Telefonda pazarlama faaliyetlerine karşı müşterilerin tepkileri farklılık göstermektedir. Telefonda pazarlama faaliyetlerine karşı açık olan ve bu sistemin işlerliğine inanan müşteriler, inanmayanlara oranla daha olumlu tutum beslemektedirler. Böylelikle, bu tip müşteriler ile kurulan iletişimin pazarlama açısından başarı olasılığı diğer gruba göre daha fazla olmaktadır. Mahremiyet Kaygıları Olanlar Bu tip müşteriler telefonda pazarlama faaliyetlerindeki iletişim çabalarına kayıtsız kalmak isteyebilirler. Müşterilerin bu isteksizliklerindeki temel neden, kişisel bilgilerini işletme ile paylaşmaları sonucunda bu bilgilerin üçüncü kişilerle de paylaşılma durumundan çekinmeleridir. Bu müşteriler söz konusu bilgilerini paylaşmanının riskli olduğunu düşünürler ve kişisel mahremiyet endişelerinden dolayı doğrudan pazarlama faaliyetlerine karşı temkinli yaklaşırlar. “Beni Arama” Tutumu Besleyenler Bu gruptaki müşteriler de doğrudan pazarlama uygulamalarına karşı psikolojik direnç gösterirler. Telefonda pazarlama uygulamalarına yönelik en katı ve olumsuz tutum bu tür müşterilerde görülmektedir. Telefonda pazarlama kapsamında yapılan çağrılara olumsuz karşılık veren bu müşteri grubu, hatta bazı durumlarda telefon hizmeti sağlayıcılarına söz konusu numaralardan gelen çağrıların engellenmesi konusunda talimat da verebilirler. Bu şekilde, söz konusu müşteri grubuna ulaşmak neredeyse mümkün değildir. 213

Telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumları ve bu tutumlarına bağlı olarak oluşan müşteri profillerini belirtiniz. Görüldüğü üzere müşterilerin tutumlarındaki farklılıklar telefonla pazarlama faaliyetlerinde her bir müşteri grubunun farklı değerlendirilmesi gereğini ortaya koymaktadır. Bu nedenle telefonda pazarlama uygulamalarının başarısı açısından, her bir müşterinin özelliğinin ve yapısının değerlendirilmesi önem taşımaktadır. Müşterilerin bir sınıflandırma kapsamında ele alınabilmesi için kişilerden gelen ifadelerin doğru bir şekilde anlaşılması gerekmektedir. Çünkü söz konusu ifadeler, müşterilerin telefonda pazarlama uygulamalarına karşı tutumlarının önemli göstergeleridir. Şekil 8.6: Telefonda pazarlamada müşteri profilleri Kaynak: Mehrotra ve Agarwal (2009) Olumlu tutum besleyen müşteriler telefonda pazarlama faaliyetlerinde en kolay iletişime geçilebilecek grubu temsil etmektedir. Bu müşteri profili, telefonda pazarlama faaliyetlerine en uygun müşteri grubudur. Bilgi odaklı müşteriler ise telefonda pazarlama uyaranlarına, kendilerine fayda sağlayan bilgiler edindikleri sürece kayıtsız kalmamaktadırlar. Bu nedenle söz konusu müşteri grubuna ihtiyacı olan ve ilgilendiği bilgilerin aktarılması ile iletişim rahatça kurulabilmektedir. Telefonda pazarlama uygulamalarındam rahatsızlık duyanlar ve mahremiyet kaygıları olanlar ise etkili bir iletişimin kurulabilmesi için daha çok çaba gerektiren müşterilerdir. Bu müşteri gruplarının güveninin kazanılması için daha fazla çaba sarf etmek ve onların hassasiyetlerini dikkate alarak öneriler de bulunmak gerekecektir. 214

Resim 8.8: “Beni arama” tutumu Ancak, hiçbir müşteri profili “beni arama” tutumu besleyenler kadar iletişime telefonla pazarlama uygulamalarındaki iletişime kapalı değildir. Bu nedenle mevcut durumda söz konusu psikolojik direncin kırılması, yalnızca satış yapanın çabasına bağlı bir durum olarak görünmemektedir. Telefonda pazarlama faaliyeti ne kadar etkin olursa olsun bu tip müşterilere ulaşma konusunda başarısız bir yöntemdir. Görüldüğü üzere telefonla pazarlama faaliyetine karşı müşterilerin tutumları farklılık göstermektedir. Bu nedenle yapılacak pazarlama planlarının başarıya ulaşması ve görüşmelerde olumlu sonuçlar alınması için, özellikle hedef kitlenin belirlenmesi açısından bu farklılıkları göz ardı etmemek gerekmektedir. 215

Özet Telefonla pazarlama sistemleri, iç yönlü ve dış yönlü olmak üzere iki sınıfta incelenmektedir. Sistemin türüne göre ise personellerden beklenen görevler ve dolayısıyla nitelikler de farklılaşmaktadır. Gelişen teknoloji, insan yaşantısını derinden etkilemiştir. Teknolojinin etkisiyle meydana gelen değişim ve bu değişime insanlar tarafından verilen tepkiler, insanların sosyal yaşantıları ile beraber satın alma davranışlarının da farklılaşmasına neden olmuştur. Böyle bir ortamda işletmeler de, müşterilerine ulaşmak adına günümüz rekabet koşullarına adapte olmak zorunda kalmaktadırlar. İç yönlü sistem, müşterilerden bilgi ve destek hizmeti sağlanması konusunda gelen çağrıların cevaplanmasına ve/veya tüketici şikayetlerininin yanı sıra satış ile ilgili her türlü bilgi gereksiniminin karşılanmasına yönelik işlemlerin yapılması ile ilgilenmektedir. Bu sistemde yer alan bireyler satış yapmakla yükümlü değillerdir. Özellikle iletişim teknolojisinin günümüzde geldiği düzey, klasik pazarlama yaklaşımlarının da farklılaşarak yeni bir boyut kazanmasına neden olmaktadır. Bu anlayışlar içerisinde ilk akla gelen doğrudan pazarlama faaliyetleridir. Dış yönlü sistemde ise çalışanlar, ürün ve hizmetlerin satışlarını yapmak veya müşteri ile satış konusunda görüşmek üzere gidecek bir satış elemanı için randevu almak amacıyla faaliyet gösterirler. Doğrudan pazarlama, hedef pazardaki tüketiciler ile aracısız olarak direkt ilişki kurmak suretiyle, hızlı ve ölçülebilir tüketici tepkileri almak ve uzun süreli müşteri ilişkileri kurmak için karşılıklı etkileşimlere dayanan bir pazarlama sistemidir. Bu sistemde işletmeler müşterileri ile tutundurma ve hatta dağıtım faaliyetlerinde aracı kullanmadan ilişki halinde olurlar. Özellikle tutundurma faaliyetlerinde kullanılan araçlar (yüz-yüze satış, posta ve katolog, telefonla pazarlama, televizyon ve diğer medya araçları ile pazarlama, Kiosk ile pazarlama ve internet tabanlı elektronik sistemler) işletmeler tarafından sıklıkla tercih edilmektedir. Müşterilerin satış sürecinde, doğrudan pazarlama uygulamalarından duyduğu rahatsızlık, psikolojik direnç ve kişisel mahremiyet kaygıları, telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumlarının da olumsuz etkilenmesine neden olmaktadır. Müşterinin bilgi odaklı olması ve telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı algıladığı fayda düzeyi, olumlu tutum beslemesini sağlayan etkenlerdir. Bu kapsamda, müşterilerin telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumları ve bu tutumlarına bağlı olarak oluşan müşteri profilleri bilgi odaklılar, rahatsızlık duyanlar, olumlu tutum besleyenler, mahremiyet kaygıları duyanlar ve “beni arama” tutumu besleyenler olmak üzere beş başlık altında sınıflandırlabilinir. Doğrudan pazarlama araçlarından olan telefonla pazarlama, satış konusunda en etkin araç olan yüz-yüze satışın maliyet unsurunu azaltmakta ve yüz-yüze satış yapanların önemli işlevlerini (sipariş getirme ve sipariş alma) yerine getirebilmektedir. Telefonla pazarlama, satış altyapısının oluşturulması amacı ile hedef kitlenin saptanması, potansiyel tüketicilerin sınıflandırılması, kampanya ve etkinliklerin duyurulması ve pazar araştırması yapılması amacıyla kullanılan bir iletişim sistemidir. Telefonla pazarlama faaliyetine karşı müşterilerin tutumlarındaki farklılık, hedef kitlenin belirlenmesi açısından büyük önem taşımaktadır. 216

Kendimizi Sınayalım 6. Aşağıdakilerden hangisi telefonla pazarlama uygulamalarının olumsuz yönlerinden biri değildir? 1. Aşağıdakilerden hangisi hedef pazardaki tüketiciler ile aracısız olarak direkt ilişki kurmak suretiyle, hızlı ve ölçülebilir tüketici tepkileri almak ve uzun süreli müşteri ilişkileri kurmak için karşılıklı etkileşimlere dayanan bir pazarlama sistemini tanımlar? a. Düşük Maliyet b. Büyük kampanyalar için kullanımının zor olması a. Doğrudan dağıtım c. Yüksek sermaye yatırımı gerektirmesi b. Dolaylı dağıtım d. Uzmanlık gerektirmesi c. Kiosk ile pazarlama e. Sadece telefon abonelerine yönelik olması d. Posta ile pazarlama 7. Aşağıdakilerden hangisi telefonla ve mobil pazarlamada kullanılan araçlardan biri değildir? e. Doğrudan pazarlama 2. Aşağıdakilerden hangisi araçlarından biri değildir? a. SMS tutundurma b. Mobil portal a. Reklam c. Katalog b. Satış teşvik d. MMS c. Halka ilişkiler e. Mobil e-mail d. Doğrudan dağıtım 8. Aşağıdakilerden hangisi telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumları ve bu tutumlarına bağlı olarak oluşan müşteri profillerinden biri değildir? e. Yüz-yüze satış 3. Aşağıdakilerden hangisi müşterilerin otomatik olarak sipariş verebildikleri makineleri tanımlar? a. Rahatsızlık duyanlar b. Bilgi odaklılar a. Televizyon c. “Beni Arama” tutumu besleyenler b. Kiosk d. Heyecan duyanlar c. Posta e. Olumlu tutum besleyenler d. Telefon 9. Aşağıdaki müşteri profillerinden hangisinde sunulan bilginin müşteri açısından değeri, satış başarısı açısından önem taşır? e. Katolog 4. Aşağıdaki pazarlama uygulamalarının hangisinde müşteri ile karşılıklı iletişim söz konusudur? a. “Beni Arama” tutumu besleyenler a. Telefonla pazarlama c. Bilgi odaklılar b. Kiosk ile pazarlama d. Rahatsızlık duyanlar c. Posta ile pazarlama e. Mahremiyet kaygıları duyanlar d. Televizyon ve diğer medya araçları ile pazarlama 10. Aşağıdaki ifadelerden hangisi mahremiyet kaygıları olan müşterilere ait söylemlerden biridir? b. Olumlu tutum besleyenler e. Katalog ile pazarlama a. Bilmediğim numaralardan gelen çağrıları yanıtlamam 5. Aşağıdaki pazarlama araçlarından hangisi yeni pazarlar ve yeni talepler oluşturma konusunda daha etkin bir yoldur? b. İstenmeyen aramalar için gelen çağrıları engelledim a. Kiosk c. Genellikle bilgilerimi yaşarım b. Posta ve katalog c. Telefon e. Yüz-yüze satış e. Telefonda faydalıdır 217
sağlayıcılara kişisel konusunda tereddüt d. Telefonda pazarlama yeni ürünler hakkında yararlı bilgiler sağlar d. Televizyon ve diğer medya araçları
hizmet vermek pazarlama bir çok konuda Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 2 Doğrudan pazarlamada tutundurma kapsamında kullanılan araçlar; yüz-yüze satış, posta ve katolog, telefonla pazarlama, televizyon ve diğer medya araçları ile pazarlama, Kiosk ile pazarlama ve internet tabanlı elektronik sistemlerdir. Bu araçlar içerisinde müşteriler ile sözlü iletişim kurulan araçlar yüz-yüze satış ve telefonla pazarlamadır. Telefonla pazarlama yüzyüze satış kadar etkin olmasa da, diğer uygulamalara nazaran karşılıklı iletişime dayanması nedeniyle daha etkili bir uygulamadır. 1. e Yanıtınız yanlış ise “Doğrudan Pazarlama” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise “Doğrudan Pazarlama” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. b Yanıtınız yanlış ise “Doğrudan Pazarlama” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama ve Mobil Uygulamalar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 5. e Yanıtınız yanlış ise “Doğrudan Pazarlama Araçları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Telefonda pazarlama faaliyetlerinde, mobil pazarlamada uygulanan itme ve çekme stratejileri etkin bir şekilde kullanılabilmektedir. İtme stratejisi kapsamında, SMS reklamları ve tekliflerinden farklı olarak, sözlü bir biçimde müşterilere ulaşılabilir. Aynı şekilde, çekme stratejisi kapsamında ise klasik reklam araçlarıyla duyurulan kampanyalara müşteriler, belirtilen numaraların aranılması ile katılırlar. Günümüzde bu uygulamalara sıklıkla rastlanmaktadır. 6. a Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama ve Mobil Uygulamalar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama ve Mobil Uygulamalar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama Faaliyetlerine Karşı Müşteri Tutumları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Telefonda pazarlama faaliyetinde bulunan satış personeli, doğrudan pazarlama faaliyetinde yüzyüze satış personellerinin sipariş getirme ve sipariş alma işlevlerini kolaylıkla yerine getirebilirler. 9. c Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama Faaliyetlerine Karşı Müşteri Tutumları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama Faaliyetlerine Karşı Müşteri Tutumları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 5 Doğrudan pazarlama uygulamalarına karşı müşteri tutumlarını belirleyen faktörler aşağıda belirtilmiştir: Sıra Sizde Yanıt Anahtarı • Reklamların rahatsız edicilik boyutu Sıra Sizde 1 • Müşterinin psikolojik direnci Doğrudan pazarlama uygulamaları ve bu uygulamalarda işletmeler tarafından kullanılan araçlar. Günümüz koşullarında işletmeler, tutundurma faaliyetlerinde olduğu kadar, dağıtım faaliyetlerinde de doğrudan pazarlama uygulamalarından faydalanmaktadırlar. Bu nedenle günümüzde işletmelerin ürünleri ile ilgili tanıtım, bilgilendirme ve satışa sunma faaliyetlerinin yanı sıra doğrudan bir şekilde ürünün müşteriye ulaştırılması da mümkün olmaktadır. • Müşterinin bilgi odaklılığı ve algıladığı fayda • Müşterinin kişisel mahremiyet kaygıları Sıra Sizde 6 Telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumları ve bu tutumlarına bağlı olarak oluşan müşteri profilleri aşağıda sıralanmıştır: • Bilgi odaklılar • Rahatsızlık duyanlar • Olumlu tutum besleyenler • Mahremiyet kaygıları duyanlar • “Beni Arama” tutumu besleyenler 218

Yararlanılan Kaynaklar Akın, M. (2008). Doğrudan Pazarlama, Güncel Pazarlama Yaklaşımlarından Seçmeler, Detay Yayıcılık, Ankara. Korkmaz, S., Eser, Z., Öztürk, S.E. ve Iiın, F.B. (2009). Pazarlama, Kavralar-İlkeler-Kararlar, Sisyasl Kitabevi: Ankara. Altunışık, R., Özdemir, Ş. ve Torlak, Ö. (2006). Modern Pazarlama. Değişim Yayınları, İstanbul. Kotler, P. (2000). Pazarlama Yönetimi. Beta Yayınları, İstanbul. Kotler, P. ve Armstrrong, G. (2006). Marketing: An Intorduction. Prentice –Hall, USA. Barutçu S. (2011). Mobil Viral Pazarlama. İnternet Uygulamaları ve Yönetimi Dergisi, 2(1), ss.5-14. Kurşunluoğlu, E. (2009). Mağazalı Perakendeciler ve Müşteri Servisleri., Journal of Yasar University, 4(14), ss. 2173-2184. Bendremer E. (2003). Top Telemarketing Techniques. Career Press, USA. London J. ve Lucas M. (2012). Using Technology to Sell: Tactics to Ratchet Up Results. APRESS, USA. Candemir, A., Zalluhoglu, A.E. ve Tatlıdil, R. (2012). Mobil Perakendecilik ve Tüketici Eğilimlerinin Analizine Yönelik Bir Pilot Çalışma. Ulusal İşletmecilik Kongresi Bildiriler Kitabı, Selçuk Üniversitesi, Konya. Mehrotra, A. ve Agarwal, R. (2009). Classifying Customers on the Basis of Their Attitudes towards Telemarketing. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 17(3), ss.171-193. Karaca Ş. ve Gülmez M. (2010). Mobil Pazarlama: Kavramsal Bir Değerlendirme. Akademik Yaklaşımlar Dergisi, 1(1), ss. 69-81. Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay Yayıncılık, Ankara. Keser, A. (2006). Çağrı Merkezi Çalışanlarında İş Yükü Düzeyi İle İş Doyumu İlişkisinin Araştırılması. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (11)1, ss. 100119. 219