MATERI RINGKASAN KAIZEN STRATEGIES FOR SUCCESFUL LEADERSHIP

MATERI RINGKASAN KAIZEN STRATEGIES FOR SUCCESFUL LEADERSHIP Mata Kuliah: Kepemimpinan Nama Mahasiswa : 1. Rizal (140610033) 2. Marhayati (140610034) 3. Dita Marlina H. (140610043) 4. Susanti (140610069) 5. Suriani ( 140610098 ) Kode Kelas : 162-MN058-M1 Dosen : Khabibah Dika UNIVERSITAS PUTERA BATAM 2017 DAFTAR ISI BAB I SEPERTI APA ORGANISASI MASA DEPAN? ........................................3 Kata Pengantar ...........................................................................................................3 Kaizen .......................................................................................................................3 Prinsip-prinsip Kaizen ...............................................................................................4 Instrumen-instrumen Kaizen .....................................................................................4 Keahlian kepemimpinan Tim Kaizen ........................................................................4 Penghargaan Terhadap Individu ...............................................................................6 Kaizen di Inggris .......................................................................................................7 Persyaratan untuk Keberhasilan Kaizen ....................................................................8 Organisasi yang Cerdas .............................................................................................9 BAB II APAKAH PERANAN DARI PEMIMPIN MASA DEPAN? .....................10 Kata Pengantar ..........................................................................................................10 Persamaan Pemampuan .............................................................................................11 Komunikasi ...............................................................................................................12 Cara Berfikir seorang pemimpin Kaizen ...................................................................13 Pelatihan ....................................................................................................................15 Motivasi ....................................................................................................................18 Pemberdayaan ...........................................................................................................20 Manajemen Tim ........................................................................................................24 Sembilan Fungsi Kerja Kunci ...................................................................................24 Peranan Preferensi .....................................................................................................26 Kesimpulan ...............................................................................................................29 BAB III SIAPAKAH YANG AKAN MENJADI PEMIMPIN MASA DEPAN? ....31 Kata Pengantar ..........................................................................................................31 Siapakah yang akan menjadi pemimpin “kultural” dimasa depan? ...........................36 Apakah Arti Semua Ini Bagi Para Pemimpin? ..........................................................36 1 BAB IV BAGAIMANA MERENCANAKAN BISNIS MASA DEPAN? ............... Pendekatan Kaizen Terhadap Perencanaan? ............................................................. Kontrol Strategis ....................................................................................................... Kesimpulan ............................................................................................................... BAB V BAGAIMANA BISNIS BARAT BISA MENGACU PADA KEPEMIMPINAN YANG TERBUKA? .................................................................. Kata Pengantar .......................................................................................................... Mengacu Pada Perubahan ......................................................................................... Program Percontohan ................................................................................................ Pemeliharaan ............................................................................................................. Kesimpulan ............................................................................................................... 2 BAB I SEPERTI APAKAH ORGANISASI MASA DEPAN? Kata Pengantar Seperempat abad yang lalu telah terjadi banyak perubahan penekanan dalam bisnis barat pertumbuhan perkembangan melalui perusahaan akuisisi dan satelit, diversifikasi, anggaran berbasis manajemen nol, pertofolio, menemukan dan berfous pada kompetensi kompetensi utama secara konsekuen globalisasi dan sebagainya. kepemimpinan dalam organisasi tidak terjadi dengan sendirinya dan sudah tentu bukan merupakan konsekuensi dari seseo`rang yang diberi otoritas atau kekuasaan. Ada kompetisi kepemimpinan yang perlu dipelajari sama sepeerti kemampuan seseorang yang akan diberi tanggung jawab kepemimpinan tertentu juga harus dipelajari.sudah jelas disini bahwa kepemimpinan harus ditopnag oleh beberapa kekuatan yang dahsyat agar bisa memenuhi raison d`etre bagi dirinya sendiri. Kainzen Kainzen diterjemahkan berarti perbaikan, kombinasi antara huruf kai berarti bahan dan zen berarti baik, jadi kainzen adalah konsep dan filsafat jepang tetapi sangat diterima oleh barat sehingga menciptakan kultur sangat berpengaruh yang menggabungkan berbagai keeunggulan dan manfaat kerjasama tim dalam kainzen dan kekuatan individual dalam masyarakat. Menurut kainzen kemajuan yang diraih bukanlah hasil suatu lompatan besar kedepan, kemajuan menurut kainzen `diraih karena perubahan kecil tanpa henti dalam berates ratus dan bahkan beribu ribu detail yang berhubungan dengan menghasilkan produk atau layanan. Asumsi mendasari perubahan dalam kaiizen adalah bahwa kesempurnaan itu sebenarnya tidak ada artinya tidak ada kemajuan produk hubungan system atau struktur yang bisa memenuhi ideal. 3 Prinsip Kaizen 1. Berfokus pada pelanggan 2. Mengadakan peningkatan secara terus menerus 3. Mengakui masalah secara terbuka 4. Mempromosikan keterbukaan 5. Menciptakan tim kerja 6. Memanajemeni proyek melaui tim fungsional silang 7. Memelihara proses hubungan yang benar 8. Mengembangkan disiplin pribadi 9. Memberikan informasi pada semua karyawan 10. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan Instrumen-Instrumen Kainzen 1. System saran 2. Siklus control kualitas 3. Manajemen berorientasi proses 4. Manajemen visible atau kepemimpinan visible 5. Manajemn fungsional silang 6. Manajemen tepat waktu 7. Kanban 8. Proses control stattistikal 9. Siklus PDCA (Plan Do Check Acts) Keahlian Kepemimpinan Tim Kainzen Pemimpin tim kainzen pada utamanya berperan sebagai pembimbing, komunikator,pelatih, motivator, dan sumber yang digunakan oleh tim sebagai mediator untuk berhubungan dengan manajemen senior. Seorang pemimpin tim akan lebih memperhatikan tentang bagaimana timnya bekerja dan bukan hanya memberikan perhatian yang ekslusif pada apa yang dihasilkan oleh timnya.singkat nya seorang pemimpin kainzen dalam perusahaan barat harus : 4 1. Memperkuat tim tim sebagai bahan pembangun yang fundamental dalam struktur perusahaan 2. Menggabungkan aspek aspek positif individualisme dengn berbagai manfaan dari konsesus tim 3. Berfokus pada detail dalam mengimplementasikan gambaran besar tentang perusahaan 4. Menerima tanggung jawab pribadi untuk selalu mengidentifikasikan akar penyebab masalah 5. Membangun hubungan antar pribadi yang kuat 6. Manjaga agar fikiran tetap terbuka terhadap kritik dan nasihat yang konstruktif 7. Memelihara sikap yang progresif dan berpandangan masa depan 8. Bersedia menerima tanggung jawab dan mengikuti pelatihan 9. Bangga dan menghargai prestasi tim kerjanya 10. Menantang kebijaksanaan yang sudah diterima serta mendukung inovasi dan kreativitas Sudah jelas bahwa keahlian seorang pemimpin tim menurut defenisinya berpusat kepada manusia. Kompetensi tersebut diterapkan sebagai keharusan oleh mereka yang menduduki posisi puncak. Sebagai kesimpulannya pemimpin perusahaan harus mampu berkompetensi : 1. Menciptakan visi 2. Mendefenisikan strategi secara kualitatif dan kuantitatif 3. Menetapkan standar professional prestasi kerja serta menginvestasikan waktu dan usaha untuk berkomunikasi dan memotivasi orang lain guna membina hubungan mereka 4. Mendelegasikan otoritas, kebebasan, dan sumber daya pada pemimpin ditingkat yang lebih rendah agar bertangung jawab untuk mengimplementasikan strategi pada sasaran kerja operasional 5. Memimpin proses manajemen kolektif mndukung kolaborasi kerjasama dan konsultasi. 6. Menetapkan berstandar pada system informasi timbal balik yang sifat alamiahnya adalah menasehati dan saling berbagi. 5 7. Menciptakn super struktur keberhasilan dengan menetapkan perana dan tujuan yang memperhatikan keseimbangan kemampuan kerja dan kesukaan serta keselarasan organisasi 8. Merekrut dan melatih orang yang benar benar serta menyatukan kekuatan setipa individe. Penghargaan Terhadap Individu 1. Masing masing individu harus mengahargai dan menghormati setiap individu lain bukan hanya mereka yang berada didepartemen meraka atau yang sederajat dengan mereka 2. Menghargai artinya percaya bahwa setiap individu memiliki kapasit`as bawaan untuk menunjukan bidang bidang peningkatan dimananpun dalam perusahaan mereka bukan hnya diwilayah kerja mereka sendiri 3. Setiap individu harus mempunyai banyak keyakinan pada diri mereka sendiri dan rekan rekan tim kerja mereka untuk secara terbuka mengakui kesalahan pribadi atau kelemahan dan kegagalan dalam proses pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka tanpa takut mengalami konsekuensi konsekuensi negative, inilah arti keharmonisan. 4. Setiap orang harus percaya bahwa kemajuan tidak mungkin bisa diraih tanpa kemampuan untuk mengakui kesalahan tetapi dalam waktu yang sama setiap orang harus menerima tanggung jawab pribadi untuk belajar dari salah guna membangun kembali keharmonisan dan standar baku 5. Menghargai individu berisi perintah bahwa setiap individu harus menghargai perusahaan mereka. Ini berarti setiap orang harus mengikutsertakan didalam kehidupan perusahaan dan merasaka kewajiban untuk membantu mewujudkan standar produksi kualitas dan pengiriman 6. Menghargai individu berarti bekerja secara fungsional silang tanpa proteksionimse dan tanpa mempertahankan kepemilikan departemen atau informasi milik sendiri. 6 Menurut direktur Malcolm baldridge national quality award di amerika perusahaan harus menunjukan delapan karakteristik yang sangat penting berikut ini : a. Rencana untuk terus menerus meningkatkan meningkatkan semua bidang operasional b. System untuk mengukur peningkatan ini secara akurat c. Rencana strategis berdasarkan benchmark yang membandingkan kinerja perusahaan yang terbaik didunia d. Kerjasama yang baik dengan para pemasok dan pelanggan akanm meningkatkan DI e. Pengertian yang mendalam tentang para pelanggan sehingga apa yang mereka butuhkan bisa diterjemahkan menjadi produk f. Berfokus pada mencegah kesalahan dan bukan hanya berusaha memperbaiki kesalahan g. Hubungan yang selalu terbina dengan para pelanggan memberikan nilai lebih terhadap penjualan pelayanan dan k`emudahan perawatan jadi bukan hanya sekedar menyerahkan produk h. Memiliki komitmen untuk meningkatkan kualitas secara menyeluruh mulai dari puncak sampai yang paling bawah dalam organisasi. Kaizen di Inggris 1. Presentasi para manajer senior yang sadar akan kainzen a. Perusahaan besar 94 % b. Perusahaan berukuran kecil/sedang 44 % 2. Presentasi para manajer senior perusahaan yang berpengalaman dalam kainzen a. Sector manufaktur 88% b. Sector jasa 53% 3. Apa yang dikatakan oleh para manajer inggris tentang kainzen a. Kainzen merupakan konsep yang sangat kuat dan memiliki banyak manfaat yang bisa ditawarkan 7 b. Kainzen merupakan unsur yang sangat penting demi kemampuan bersaing dimasa depann c. Kainzen mengahasilkan produk dan pelayanan yang berkualitas d. Kainzen bisa membuat organisasinya menjadi lebih efesien e. Kainzen meningkatkan hasil bisnis f. Kainzen membantu mengurangi pemborosan 4. Sulit untuk diwujudkan a. Membutuhan perubahan menyeluruh dalam sikap dan kultur b. Memerlukan energy dan komitmen dari seluruh karyawan c. Membutuhkan banyak sekali waktu 5. Sulit Memelihara antusiasme a. Beberapa orang menganggap kainzen sebagai ancaman terhadap pekerjaan mereka b. Disamping ide baik banyak juga ide buruk yang diajukan sehingga mematahkan semangat c. Menurut implikasinya tidak akan pernah ada kepuasan yang lengkap 6. Inovasi juga diperlukan a. Kadang kadang memang lebih baik kalau dikerjakan secara lebihb baik tetapi secara komersial mungkin tidak masuk akal b. Kainzen membuat orang buta tentang isu yang lebih luas c. Ada bahaya jika terjadi perubahan secara eklusif evolusioner dan bukan menciptakan kemajuan revolusioner Persyaratan untuk Keberhasilan Kainzen 1. Komitmen manajer senior 2. Para manajer senior harus mengerti peranan kainzen secara jelas dalam keseluruhan strategi bisnis 3. Para karyawan harus mengerti peranan kainzen dalam pekerjaan mereka 4. Kainzen harus digabungkan dengan pengembangan pribadi dan pemberian wewenang 8 Organisasi yang Cerdas 1. Dibutuhkan manusia yang fleksibel dan handal 2. Menghargai kreativitas dan fleksibelitas 3. Menekak]nkan kerjasama tim atas individualissme 4. Mampu mengincar pasar global 5. Berfokus pada para pelanggan 6. Mampun menciptakan produk baru dan pelayanan totalitas 7. Mengasimilasikan pengalaman dilapangan dengan inovasi teknologi 8. Memproduksi untuk memesan 9. Mengukur kualitas dengan nilai kepuasan pelanggan 10. Menanam investasi secara terus menerus dalam keahlian mendasar para karyawan 11. Mengintegrasikan teknologi manajemen dan tenaga kerja menjadi system terkoordinasi. Bisnis masa depan secara internal akan kelihatan sangat berbeda dari bisnis masa kini. Penekanan pada peralatan baru akan terus berlangsung.ini merupakan konsekuensi dari nilai koorporat yang baru semakin manggarisbawahi pentingnya tenaga kerja bagi keberhasilan prusahaan. Gaya kepemimpinan tradisional akan berubah guna memuaskan tuntutan atasana maupun bawahan akan persamaan kesempatan untuk beperan serta dalam membentuk segala kegiatana perusahaan. Pada intinya perbedaan paling penting yang dapat dirasakan adalah keikutsertaan semua karyawan dalam dinamika total perusahan dan mengekspresikan secara tajam bahwa mereka memegang kendali perusahaan bukan perusahaan memegang kendali atas diri mereka, dala usaha bersama untuk meraih berbagai tujuan perusahaan. 9 BAB II APAKAH PERANAN DARI PARA PEMIMPIN MASA DEPAN? Kata Pengantar Di dalam bisnis masa depan, informasi mengalir dari atas ke bawah, perencanaan strategi dan kepemimpinan berinspirasi-visi akan bertemu dengan aliran sumbangan ide-ide dari bawah ke atas, keputusan yang disponsori tim, implementasi aktivitas taktis, dan bimbingan pengembangan diri dalam lingkungan arena terbuka yang berselang-seling oleh jaringan kerja saluran komunikasi sehingga terbina hubungan dengan para pemasok dan para pelanggan serta melibatkan setiap orang dalam jalinan kerja sama. Jumlah informasi yang dihasilkan dan disediakan bagi staff (berdasarkan survey riset pasar dan pelanggan yang lebih meluas dan lebih sering) bukan hanya lebih banyak dari segi jumlah, tetapi informasi tersebut sepenuhnya penting guna memastikan bahwa setiap orang mengerti tentang tujuam perusahaan, pangsa pasar produk, berubahnya keadaan lingkungan yang mempengaruhi posisi dan produk perusahaan, serta bagaimana cara memelihara agar bisnis tetap bertumbuh baik pada saat ancaman ataupun kesempatan. Sebagai tambahannya, informasi harus dibagikan dengan pihak atas dan pihak bawah guna memastikan bahwa keputusan yang benar dan penilaian yang berharga dibuat menurut konteks. Pendidikan dan pelatihan bagi staff merupakan prasyarat untuk membantu mereka menganalisa dan memahami data secara menyeluruh, serta kemudian menggunakan data tersebut secara kompeten untuk meningkatkan prestasi kerja pribadi dan tim. Dalam organisasi masa depan yang lebih ramping, dimana seluruh tahapan yang sebelumnya telah dirancang ulang untuk menyediakan langkah-langkah kemajuan karir dan promosi, maka pemberian tugas yang bermakna, multi-ahli, rotasi atau berbagi pekerjaan serta memberikan tanggung jawab pada karyawan agar memperhatikan perkembangan mereka sendiri merupakan ciri-ciri sangat penting yang merupakan alat untuk memelihara motivasi, moral, dan loyalitas. 10 Setelah kekuasaan dan otoritas dibagikan, maka para karyawan perlu merasa bahwa manajemen senior memiliki cukup banyak kepercayaan terhadap mereka – dan lebih penting lagi:kepercayaan pada diri mereka sendiri –guna memberi kebebasan atau pemberdayaan pada para karyawan untuk bekerja dengan supervise manajemen yang minimal. Manajemen dengan perkecualian berisi karakteristik tentang pendekatan tidak –campur –tangan ini. Dan pada saat para manajer tidak menangani detail operasi sehari-hari dengan meninggalkan detail ini bagi para pemimpin tim –maka para manajer dapat memenuhi tanggung jawab menajemen dan mendisiplinkan prosedur merupakan tugas bersama antar manajer yang seringnya dioperasikan dalam dua cara, dimana „pewawancara‟ dan „yang diwawancarai‟ secara simultan berpartisipasi dalam analisa 360°. Dengan melihat pandangan ini, yang berdasarkan praktik perusahaan Kaizen dan perusahaan yang dipengaruhi oleh Kaizen, maka sudah jelas bahwa peranan seorang pemimpin semakin menjadi peranan yang menuntut tanggung jawab untuk: pertama, mengimplementasikan apa yang disebut persamaan pemampuan; dan kedua, manajemen tim. Persamaan Pemampuan Persamaan pemampuan ini banyak berbunyi sebagai berikut: a. Kalau seorang karyawan tidak tahu apa yang harus dikerjakan . . . komunikasikan b. Kalau seorang karyawan tidak tahu bagaimana cara mengerjakannya . . . adakan pelatihan c. Kalau seorang karyawan tidak ingin mengerjakan . . . beri motivasi d. Kalau seorang karyawan tahu apa yang harus dikerjakan, berkompetensi dan memiliki motivasi untuk mengerjakannya . . . pemberdayaan e. Kalau seorang karyawan sudah mengerjakannya dan memenuhi standar atau melebihi . . . beri penghargaan 11 Pemampuan Komunikasi Pelatihan Motivasi Pemberdayaan Penghargaan Kelima komponen ini –komunikasi, pelatihan, motivasi, pemberdayaan, dan penghargaan –mengekspresikan keahlian inti yang sepenuhnya harus merupakan kompetensi para pemimpin Kaizen. Komponen tersebut merupakan subjek dari sebagian besar pokok bahasan dalam pelatihan pekerjaan ekstensif yang diterima oleh para pemimpin Kaizen. Komponen tersebut merupakan keahlian yang sangat penting sehingga tidak boleh dilakukan asal-asalan. Itulah alasan untuk menggambarkan secara lebih jelas kelima komponen tersebut di sini: Komunikasi Para pemimpin Kaizen duduk di pusat jaringan komunikasi dalam perusahaan mereka. Para pemimpin merupakan penjaga pintu gerbang komunikasi fundamental yang sangat penting agar arus komunikasi mengalir bebas. Para pemimpin bertanggung jawab atas asal muasal, penerimaan, interpretasi, pengarahan, serta manajemen informasi dan jalannya komunikasi untuk dan dari tim mereka. Secara alamiah, karena informasi dibagikan dengan terbuka maka informasi dalam organisasi Kaizen bukanlah sumber dari kekuasaan pribadi yang harus dipertahankan, tetapi informasi merupakan sumber efisiensi tim dan perusahaan; dengan demikian informasi dicari dan dibagikan dengan penuh antusias. Jaringannya sudah jelas dan sepenuhnya berjalan dalam dua arah: umpan balik merupakan bagian dari hubungan antar-manusia dan komunikasi antar-tim yang tidak dapat dipisahkan; serta tidak ada seorang pun yang kebal dari penilaian, apakah mengenai kemampuan mereka untuk berkomunikasi dengan baik maupun mengenai informasi yang mereka komunikasikan. 12 Harus ditekankan sifat alamiah para pemimpin tim Kaizen tentang peranan mereka di bidang komunikasi yang sangat penting. Di satu sisi, para pemimpin Kaizen diharapkan (setelah mengikuti pelatihan yang sesuai) untuk mampu membaca, mengerti, dan mempresentasikan kembali pada para anggota tim tentang analisi riset pasar dan pelanggan, laporan rugi laba, laporan transaksi dan laporan produksi dan lain-lain –baik dalam format teks atau diagram. Di lain sisi, para pemimpin Kaizen harus berpartisipasi dalam sesi umpan balik agar mereka mengetahui tentang kecacatan karakter yang berpotensi menjadi kelemahan dalam proses komunikasi. Peranan ini, meskipun tidak lebih penting kalau dibandingkan dengan persamaan pemampuan yang lain, sangat menekankan kompetensi psikologis dan melaksanakan tugas yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin agar berfungsi secara efektif dalam komunitas yang terbuka dan berbasis-tim; khususnya dalam perusahaan Barat di mana seorang pemimpin yang kurang memiliki kepercayaan diri dan kekuatan kepribadian tidak bisa bersembunyi di balik pangkat atau posisi otoritas. Semangat keterbukaan sudah tidak diragukan lagi merupakan perilaku utama yang sangat diharapkan dari para pemimpin. Meskipun sifat individual lebih dihargai di Barat dibandingkan di Timur, sebagian besar para pemimpin Kaizen memiliki ciri-ciri kepribadian yang umum: Cara Berpikir Seorang Pemimpin Kaizen Pemimpin Kaizen yang ideal seorang yang: 1. Berpikiran terbuka 2. Mampu menciptakan konsep 3. Cerdas, bersedia dan mampu mempelajari perilaku baru 4. Fleksibel dan pandai beradaptasi 5. Mendisiplinkan dan memotivasi diri sendiri 6. Komunikator ide kelas Saturday setia terhadap tim dan perusahaan mereka 7. Responsive terhadap para pemimpin mereka 8. Pandai memahami persepsi orang lain Para pemimpin Kaizen disini, bukanlah ahli psikologi yang „lunak‟. Keberadaan para pemimpin Kaizen sangat bermanfaat bagi tenaga kerja, mereka mengerti sifat 13 alamiah menusia dan memberikan bimbingan bilamana perlu, dan melaksanakan tugas tersebut merupakan kunci utama dari sejumlah kompetensi mereka. Setelah mengalami masa transisi menjadi organisasi yang berkultur timur plus Barat, dan segera setelah kultur tersebut mampu menopang organisasi, maka para pemimpin Kaizen tidak boleh kehilangan pandangan tentang tanggung jawab murni mereka yang berhubungan dengan hasil. Bagaimana pun juga, fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas dan berfokus pada hasil ini sudah merupakan hal umum bagi semua pemimpin (yang sesungguhnya merupakan indicator kinerja kunci yang paling umum di antara perusahaan tradisional Barat). Meskipun demikian, apa yang merupakan ujian bagi para pemimpin masa depan agar tetap memegang tampuk kekuasaan, seperti yang dikatakan oleh Robert Waterman dalam buku terbarunya Frontiers of Excellence, adalah perubahan kearah: “unitunit tim yang kecil dan memiliki otonomi, diorganisasi ke bawah, bergeser dari birokrasi menjadi „adhokrasi‟, penyusunan ulang dari separatisme hierarki menjadi fungsionalisme-silang, dan komitmen untuk melaksanakan rencanarencana jangka-panjang (bukan berorientasi jangka-pendek)”. Apa yang membutuhkan pergeseran fundamental dalam pertumbuhan dan pelatihan para pemimpin Barat adalah: berbagai tuntutan psikologis terhadap diri mereka, diperlukan pelepasan mandat dan control total secara sukarela, menyeimbangkan perhatian pada lini dasar memberikan perhatian yang adil pada manusia, mengizinkan lebih banyak pengarahan diri (dari tim-tim yang mengarahkan diri sendiri) serta mengerti bahwa tidak boleh ada pilih kasih, segala sesuatu dan setiap orang harus secara organisasional diintegrasikan dalam kerjasama strategis. Bagi para manajer dan supervisor yang lebih tua, tingkat perubahannya bisa besar dan sulit untuk dilaksanakan. Permasalahan yang ingin ditengahkan adalah bahwa di samping tanggung jawab untuk mengimplementasikan persamaan pemampuan pada para karyawan mereka, para pemimpin Kaizen juga membutuhkan hal yang sama dari pemimpin mereka. Para pemimpin Kaizen juga membutuhkan informasi (komunikasi yang jelas dan tepat waktu) dan pelatihan, yang merupakan bagian kedua dalam persamaan pemampuan. 14 Pelatihan Pertimbangkan sekali lagi beberapa karakteristik yang membedakan perusahaan Kaizen, baik control maupun keputusan dibagikan bersama dalam kerangka kerja konsepsual; terdapat berbagai kesempatan yang lebih besar bagi para karyawan untuk membentuk pekerjaan mereka; terdapat lebih sedikit perbedaan yang nampak antara hierarki (lebih ramping) yang tertinggi dan yang terendah; terdapat penekanan pada kemitraan dan dukungan (terbaik) dibandingkan mempertahankan wilayah, pemisahan, dan (yang terburuk) pengasingan diri; terdapat penekanan yang luar biasa kuat untuk melaksanakan pekerjaan bersama-sama. Paradigma manajemen yang dominan telah digantikan dengan paradigma egaliter (percaya bahwa semua manusia memiliki derajat yang pada dasarnya sama). Dan sama seperti yang telah dikatakan di atas, pelatihan kepemimpinan yang mensyaratkan pergeseran-pergeseran proses dan kultur ini sangat penting (sehingga untuk mengembangkan cara berpikir dan kompetensi para pemimpin dalam perusahaan Kaizen dibutuhkan usaha yang luar biasa besar). Tetapi dalam persamaan pemampuan tersebut pelatihan bukan hanya diperuntukkan bagi para pemimpin, pelatihan juga harus diberikan pada: a. Pelatihan Bagi Semua Kaizen tidak akan sepenuhnya sukses kalau tenaga kerja hanya mengcopy apa yang mereka dengar dan lihat sebagai rutinitas, atau secara membabi-buta mengikuti aturan-aturan perilaku yang telah digariskan. Tujuan utama dari Siklus Kualitas atau kelompok Kaizen adalah untuk memberi semangat pada individu agar mereka memakai cara berpikir mandiri, mengambil inisiatif, menantang kebijaksanaan yang diterima umum dan tidak menerima status quo. Para karyawan dalam perusahaan Kaizen bukan “unit unit buruh”, tetapi mereka merupakan sumber daya sangat berharga –sumber daya manusia – yang memiliki kemampuan untuk menemukan dan bisa menjadi sumber dari: ide peningkatan, proses, desain produk dan kualitas manufaktur. Sudah jelas bahwa pendekatan (baru) mereka terhadap pekerjaan menuntut pengertian tentang prinsip dan instrument Kaizen, plus kemampuan berkomunikasi dan pelatihan multi ahli. Dengan cara memperluas ruang 15 lingkup pekerjaan setiap orang, maka tenaga kerja menjadi sumber daya yang lebih berharga, mampu memberikan nilai tambah, serta mampu menunjukkan kesempatan peningkatan di berbagai bidang tugas dan proses dibandingkan dengan individu yang hanya sekadar terlibat mengikuti arus. Dengan mendidik dan melatih setiap orang secara terus-menerus, dalam basis non-eksklusif, maka organisasi mampu meraih tujuan untuk menjadi “organisasi pembelajar”. Istilah ini relative baru bagi bisnis Jepang, tetapi merupakan istilah yang bisa dengan cepat di mengerti karena sudah merupakan produk alamiah dari cara-cara Kaizen. Barat seringnya salah mengerti tentang maksud dari “organisasi pembelajar”, meskipun istilah ini merupakan hasil kerja dan karya penulisan yang hebat oleh mantan penulis opini seperti Burgoyne, Pedlar, dan Boydell. Menciptakan organisasi pembelajar bukan merupakan konsekuensi dari hanya sekedar memberikan kursus pelatihan bagi tenaga kerja. Organisasi pembelajar, seperti yang dikatakan oleh Burgoyne: “Secara terus-menerus mentransformasi diri-sendiri dalam proses yang secara silih berganti berhubungan dengan perkembangan semua anggotanya. Organisasi pembelajar juga mewujudkan perkembangan yang terus terpelihara dengan memberikan nilai kekayaan tambahan dan bukan mengeksploitasi (pasar dan lingkungan) konteksnya”. Dengan kata lain “pelatihan” adalah apa yang dikerjakan perusahan untuk para karyawannya; “pembelajaran” adalah apa yang para karyawan kerjakan bagi diri sendiri –dan organisasi mengerjakannya bagi diri sendiri –dengan secara terus-menerus menganalisa dan menilai berbagai konsekuensi dari tindakan masa lampau guna menemukan cara-cara untuk meningkatkan (menyelaraskan) hasil positifnya dan menghilangkan segala sesuatu yang tidak memberikan nilai tambah bagi hasilnya. Maka inilah yang dimaksudkan dari cara peningkatan dan transformasi yang berkesinambungan menurut Kaizen (dalam produk, proses, dan kompetensi para karyawan). Sudah jelas bahwa manusia yang memiliki sifat utama Kaizen diharapkan dan bahkan dituntut untuk berpikir secara dinamis dan kreatif serta selalu sadar akan proses. Manusia Kaizen tidak akan memasuki arena bisnis tertentu 16 yang rawan resiko kecuali kalau mereka sepenuhnya mengerti dan mampu beradaptasi dengan kultur dan nilai perusahaan serta memiliki keahlian untuk memberikan kontribusi bagi pembelajaran diri sendiri dan organisasi. Pendidikan bagi semua, apakah dengan menyediakan kursus pelatihan yang wajib dihadiri seperti yang sudah menjadi salah satu kecenderungan dalam “bisnis masa depan”, melalui pengalaman belajar yang di monitor atau diarahkan oleh diri-sendiri, merupakan komponen esensial untuk membangun tenaga kerja yang terus bertumbuh dan berkemampuan. b. Pelatihan Sesuai Konteks Kalau terjadi kekosongan dalam pelatihan dan pembelajaran maka kemajuan tidak akan pernah bisa diwujudkan melainkan hanya berakibat kemunduran bagi siapapun, termasuk juga bagi individu. Kualitas dari organisasi pembelajar terletak pada pemimpin yang secara teratur mengajukan pertanyaan: Apa yang selanjutnya harus diketahui oleh orang-orang di dalam organisasi kita? (dan para karyawan mengajukan pertanyaan yang mirip: Apa yang selanjutnya harus saya pelajari?). pertanyaan yang harus diajukan sang pemimpin berhubungan dengan misi korporat, tujuan, strategi, perencanaan taktis, indicator kinerja kunci dan kompetensi kerja pribadi; serta didasarkan pada pengadaan analisis tentang Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan, dan Ancaman (SWOT: Strength, Weakness, Opportunity, Threat) yang rinci serta bertindak dalam frekuensi yang menguntungkan sehingga perusahan bisa menjaga dan meningkatkan posisi pasarnya melalui transformasi langkah kecil secara konstan dan berkesinambungan. Berdasarkan konteks yang telah ditunjukkan, dan fakta bahwa spesifikasi pekerjaan pribadi dan pemimpin tim perusahaan Kaizen mengandung tanggung jawab signifikan untuk mendidik, melatih, dan mengembangkan para karyawan, maka sekarang sudah jelas mengapa perusahaan Kaizen menyebarluaskan begitu banyak informasi korporat dan kinerja tim, serta mengapa para pemimpin dan karyawan dilatih untuk mengerti dan memanfaatkan informasi: Jawaban yang sederhana adalah guna memastikan 17 bahwa pembelajaran diri dan pembelajaran jenis lain dilakukan sesuai konteks, setiap orang harus mengetahui apa manfaat setiap pembelajaran minggu-demi-minggu. Dengan cara ini, pekerjaan kepemimpinan bisa dilaksanakan dalam perspektif jangka panjang berdasarkan informasi pengukuran kinerja dari waktu ke waktu. Dengan demikian proses peningkatan dan transformasi kompetensi pribadi bisa dilaksanakan dalam jangka yang sama panjang melalui lokalisasi langkah-langkah peningkatan kecil untuk menghasilkan produk yang lebih baik serta manusia yang lebih ahli. Motivasi Pat Wellington menulis dalam bukunya Strategi Kaizen untuk Kepedulian pada Pelanggan: “Sudah cukup banyak tulisan mengenai teori-teori klasik Barat yang membahas tentang motivasi karyawan dan kebutuhan manusia tempat kerja sehingga tidak perlu saya ulangi lagi di sini. Cukuplah kalau dikatakan bahwa manusia pergi ke tempat kerja demi bervariasi alasan, harapan setiap manusia berbeda, terdapat berbagai macam aspek pekerjaan, dan penghargaan atas hasil kerja memotivasi manusia dalam cara yang berbeda. Apa yang merupakan hal umum dan berlaku sama adalah bahwa setiap pemimpin tim bertanggung jawab untuk mengetahui berbagai macam kebutuhan para karyawannya serta memberikan kesempatan dan dukungan yang memuaskan mereka.” “Meskipun demikian, ini tidak berarti bahwa individu bebas dari semua tanggung jawab mereka. Mereka memiliki tanggung jawab untuk menarik manfaat dari setiap kesempatan yang tersedia dengan cara aktif berpartisipasi. Sebagai contoh, aktif berpartisipasi dalam program pelatihan dan pendidikan, kerjasama fungsional silang dan pertukaran informasi. Fakta bahwa perusahaan Kaizen sangat aktif menyarankan kegiatan ini telah membedakan mereka dari organisasi lain dimana sebagian besar tidak mempraktikkan pendekatan untuk memotivasi karyawan.” 18 Salah satu perbedaan terbesar antara bisnis berinspirasi Kaizen dengan bisnis tradisional Barat adalah kesempatan dan dorongan semangat untuk mengekspresikan diri yang terdapat dalam organisasi kaizen. Sebuah ide atau proposal mungkin tidak memenuhi syarat dalam pendekatan consensus Kaizen untuk pengambilan tindakan, tetapi sedikitnya para karyawan tahu bahwa di tempat kerja mereka memiliki banyak kesempatan yang berulang kali diberikan untuk memenuhi dua kebutuhan tingkat atas menurut Maslow, yaitu kepuasan ego (meskipun dalam perusahaan Kaizen ortodoks, ego yang dipuaskan adalah ego kolektif tim) dan aktualisasi diri. Pemenuhan dua kebutuhan ini adalah motivasi terbesar yang bagi usaha manusia di tempat kerja. Banyak aktivitas Kaizen menawarkan potensi untuk memuaskan kebutuhan manusia guna mengekspresikan diri dan diakui, serta untuk melatih kapasitas kreatif seseorang. Di gambarkan disini, bahwa Kaizen tidak pernah diformulasikan bersama Moslow dengan tujuan memenuhi kebutuhan psikologis tertentu. Motivasi yang lebih mementingkan diri adalah bahwa mulai dari awal sampai selanjutnya yang menerima keuntungan penerapan Kaizen adalah perusahaan, dan secara tidak langsung, Negara Jepang. Dengan demikian, para karyawan secara terbuka di pahami sebagai sumber pemberi manfaat dan mereka dilengkapi dengan kemampuan untuk menghasilkan kontribusi melalui aktivitas Kaizen yang berbasis manusia. Hanya setelah keberadaan dari pandangan dan pengetahuan teori klasik Maslow mulai diketahui maka perusahaan-perusahaan Kaizen di Jepang memahami betapa instrument dan prinsip Kaizen merupakan pembangkit motivasi yang maha dasyat. Mereka mulai memperhatikan secara lebih mendalam, dan kemudian mengadopsi hasil karya Maslow tentang teori motivasi untuk menyelaraskan kekuatan yang telah mereka kembangkan (meskipun secara kebetulan). Dengan demikian, apa yang terjadi dalam organisasi Kaizen Jepang sekarang adalah penggabungan filsafat dan praktik-praktik Timur dan Barat untuk menciptakan lingkungan yang memotivasi tim dan individu dalam tingkat psikologis yang sangat mendalam. 19 Pemberdayaan Sumber motivasi utama adalah pemberdayaan: yang merupakan tanda bahwa majikan menghargai dan mempercayai para karyawannya, dan bersedia membebaskan mereka untuk menggunakan pelatihan dan pengembangan yang diinvestasikan dalam diri mereka. Seperti yang di tulis dalam buku Pat Wellington: “Memberdayakan karyawan bukan berarti menyerahkan wewenang dan control perusahaan pada para karyawan –otoritas pengambilan keputusan utama harus tetap berada di tangan menajemen senior – tetapi manajemen senior harus memampukan mereka untuk membuat dan melaksanakan keputusan local yang mempengaruhi pekerjaan mereka sendiri. Ini berarti bahwa setiap karyawan dan setiap tim harus di beri arena kebebasan fungsional tertentu sehingga mereka mampu memanfaatkan ilmu pengetahuan dan keahlian mereka. Keputusan atau tindakan . . . yang berada di luar garis batas dari arena individu atau kelompok sudah tentu merupakan subjek otoritas pemimpin tim atau manajemen, dan hal ini bisa dimengerti oleh para karyawan. Tetapi mereka harus memiliki kebebasan di dalam arena, artinya mereka diberdayakan, untuk beroperasi menurut otoritas milik mereka sendiri.” Pat mencakupkan tiga aspek menarik –yang hampir mendefinisikan – pemberdayaan dalam paragraph tersebut: 1. Batasan pemberdayaan pada manusia atau tim manapun harus selalu dijabarkan secara jelas. 2. Menajemen harus memberlakukannya dalam batasan tersebut (menyesuaikan dengan batasan, atau manajemen tanpa campur tangan) tetapi kepemimpinan, khususnya kepemimpinan tim, harus diberlakukan dalam masing-masing batasan. 3. “Pemberian wewenang”, merupakan otoritas yang dimiliki oleh rekan sekerja dan dioperasikan untuk memonitor, menilai dan mendisiplinkan kinerja. Memberdayakan para karyawan artinya: 20 1. Memberi kepercayaan pada mereka untuk mengambil keputusan yang benar, memberi mereka kebebasan untuk mengambil keputusan serta memastikan bahwa mereka menerima tanggung jawabnya. 2. Meyakinkan mereka bahwa membuat kesalahan itu tidak mengapa asalkan mereka belajar dari kesalahan dan memodifikasi perilaku masa depan agar sesuai. 3. Melegitimasi pengambilan resiko yang diperhitungkan dan menyerahkan otoritas pengambilan keputusan pada tingkat terendah, yaitu bagi mereka yang memperhitungkan resikonya. 4. Menerapkan garis dukungan kepemimpinan yang jelas di dalam masingmasing batas arena, serta memanajemeni harapan sesuai dengan batas arena tersebut. Penghargaan Penghargaan dalam perusahaan Jepang yang besar secara tradisional tergantung pada lamanya pelayanan, lebih lama tahun kerjanya berarti lebih tinggi gaji dan berbagai penghargaan lain yang diterimanya. Di Jepang cara ini mulai berubah dengan munculnya system yang sama menariknya, pembayaran berbasis prestasi kerja, bonus, promosi lebih cepat sesuai jasa-jasa pribadi, liburan yang lebih panjang (yang semakin bisa diterima), dan seseorang yang mencapai kamajuan karir dengan berganti majikan, pengaruh ini berasal dari Barat dan mempengaruhi system penghargaan Jepang sesudah perang. Bahkan harapan para karyawan dalam perusahaan Kaizen berubah setelah karyawan seumur hidup hanyalah merupakan bagian dari masa lampau. Penghargaan yang lebih dapat diperhitungkan dilihat sebagai kompensasi yang bisa diterima atas resiko pribadi yang lebih tinggi seperti yang sekarang dialami oleh individu dalam karir mereka. System penghargaan ini mencerminkan keinginan akan pengalaman yang semakin meningkat pada diri seseorang untuk lebih berkonsentrasi memberikan pelayanan menyeluruhnya pada keluarga dibandingkan pada perusahaan. 21 Jadi, apa yang merupakan basis penghargaan terbaik bagi perusahaan Kaizen di Barat? Seperti yang telah diindikasikan dalam naratif mengenai Motivasi, bagian dari sifat alamiah Kaizen yang fundamental adalah membebaskan para karyawan untuk mengekspresikan diri mereka sendiri agar mereka berpartisipasi, andil dalam kepemilikan, menanggapi berbagai tanggung jawab yang diberikan, menyiasati pekerjaan, isu-isu local dan aktivitas korporat mereka, serta menangani berbagai proses yang berbeda (melalui rotasi pekerjaan, multi ahli, kolaborasi fungsional silang, serta menjalin hubungan kemitraan dengan para pelanggan dan para pemasok). Inilah apa yang menurut Herzberg, ahli psikologi perilaku, merupakan motivator kerja, dan karena motivator ini sangat penting bagi moral dan kinerja karyawan, maka saya sangat menganjurkan agar perusahaan menggunakan motivator tersebut sebagai komponen fundamental bagi seluruh system penghargaan. Penghargaan itu sendiri sama jenisnya seperti pujian di depan public, ucapan terima kasih secara pribadi, pengakuan tertulis, dan lain-lain. Dengan kata lain, penghargaan non keuangan atas pekerjaan yang diselesaikan dengan baik. Mempromosikan mereka dalam “liga karyawan terbaik” merupakan bagian dari kategori penghargaan ini. Bagaimanapun juga, para karyawan dalam kultur bisnis Barat memiliki harapan yang kuat akan penghargaan keuangan. Penghargaan non keuangan harus didukung oleh kesempatan mendapatkan penghasilan tambahan yang ditentukan oleh, misalnya kinerja tim, sejumlah ide-ide yang dikontribusikan oleh tim dalam system saran, partisipasi dalam siklus Kaizen, hasil tim baik secara kualitas maupun kuantitas, dan lain sebagainya. Ini merupakan basis pengukuran bagi hasil individu dan tim sebagai lawan dari standar dan kuota. Tetapi dengan semakin menguatkan focus Kaizen yang berdasarkan factor hygiene temporer (seperti gaji), penghargaan keuangan tidak boleh menghasilkan lebih banyak “pujian” dibandingkan penghargaan non keuangan. Dalam kultur perusahaan Kaizen yang lebih holistic dan berpusat manusia, status pribadi digabungkan dengan status tim dan pengakuan atas kualitas dari kontribusi mereka. Kalau secara jujur percaya bahwa para karyawan 22 memandang pendapatan mereka sebagai bonus karena mereka berada di tempat yang mereka nikmati dan mengerjakan apa yang mereka sukai, berarti perusahaan tersebut merefleksikan aspek fundamental filsafat Kaizen. Tetapi bagaimana dengan kemampuan para pemimpin perusahaan itu sendiri? Dalam bukunya yang berjudul “The Rise of NEC”, Presiden perusahaan NEC, Koji Kobayashi mencakupkan sepuluh poin petunjuk miliknya bagi para eksekutif, yakni: 1. Ciptakan gambaran dalam pikiran anda. Peta dan sketsa akan memberikan petunjuk tentang bagaimana meraih tujuan yang selanjutnya 2. Guna menguasai situasi di mana sekarang ini anda berada, perhitungkanlah aksis koordinatnya baik dari segi waktu maupun ruang 3. Pahami bahwa dalam perusahaan yang nampak stabil terdapat ketidakstabilan, sedangkan dalam perusahaan yang kelihatannya tidak stabil bisa jadi sebenarnya stabil 4. Kerjasama tim melipatgandakan kemampuan individual. Jangan lupa akan pepatah: “Dua orang lebih baik daripada satu-satu” 5. Jangan mengikuti satu jalan atau langkah tunggal dalam pikiran anda. Kumpulkan sebanyak mungkin fakta sebagai sarana untuk memperbaiki penilaian anda yang condong ke satu arah 6. Dalam segala usaha, sesuatu berkembang dari titik menjadi garis, dari garis menjadi dimensi. 7. Pemusatan versus penyebaran, sebagian versus keseluruhan – pertimbangkan keuntungan dan kerugian dari kedua belah sisi, serta berusahalah untuk selalu menjaga keseimbangan 8. Jangan biarkan diri anda dihanyutkan oleh meluapnya arus informasi dan ilmu pengetahuan. Bersikaplah yang selektif. Ingatlah bahwa informasi yang paling penting tidak selalu kelihatan paling jelas 9. Membantu diri sendiri adalah cara untuk tetap menjaga pertumbuhan, baik sebagai individu maupun masyarakat 23 10. Peliharalah titik dan potensi yang kuat dari individu atau perusahaan dan peliharalah semuanya itu seperti seorang ahli taman. Mungkin dibutuhkan 10 sampai 20 tahun bagi mereka untuk menjadi dewasa. Manajemen Tim Manajemen tim adalah kepemimpinan, mempromosikan kerja sama tim, merekrut, atau memindahkan orang-orang di antara fungsi guna meraih keseimbangan tim dan memastikan bahwa prestasi kerja yang baik berhasil diraih melalui pemenuhan Sembilan fungsi kerja yang esensisal dan umum. Tetapi yang pertama pertimbangkanlah scenario dimana kurangnya pemikiran yang kritis dan kerja sama tim merupakan factor utama yang mengakibatkan kehancuran politik. Sembilan Fungsi Kerja Kunci Margerison dan McCann menawarkan Sembilan kunci aktivitas yang merupakan tugas penting unruk diberikan pada para anggota tim dan dimanajemeni oleh tim tersebut agar mereka bisa berjalan secara efektif. 1. Menasehati Mengumpulkan sumber data dan informasi serta merepresentasikan pada tim sebagai fondasi bagi perencanaan tindakan yang akan datang 2. Menginovasi Menciptakan ide-ide baru dan berpikir memakai cara-cara baru untuk meningkatkan proses dan produk yang telah ada 3. Mempromosikan Menjual ide-ide baru untuk pengambil keputusan serta mengidentifikasikan sumber yang dibutuhkan untuk mengubah visi menjadi realitas 4. Mengembangkan Mengekspos konsep awal untuk mengadakan analisis yang ketat tentang realitas konkrit pasar saat ini 5. Mengorganisasikan 24 Memanfaatkan sumber yang teridentifikasikan menjadi struktur yang terencana dan teratur untuk memastikan bahwa ide-idenya bisa berhasil di wilayah pasar. Ini mencakup penetapan batas waktu dan patok-duga (benchmark) kinerja sehingga kemajuan dapat dimonitor dan diukur 6. Memproduksi 7. Memenuhi tujuan-tujuan 8. Menginspeksi Memastikan bahwa indicator kinerja kunci (standar kualitas, biaya, kuota produksi, kesehatan, keamanan, dan peningkatan) diperhatikan 9. Memelihara Memastikan bahwa infrastuktur tim dan tugas tetap mendukung efisiensi maksimum. Yang termasuk dalam kegiatan ini adalah memajukan pelayanan pendukung, standar pribadi, nilai korporat, dan kode etik yang mengatur perilaku dalam tim dan di tempat kerja 10. Menggabungkan Merupakan inti bagi keberhasilan semua tim karena fungsi utama seorang pemimpin adalah mengkoordinasikan dan memastikan kerjasama maksimum dari semua anggota tim, serta memastikan terjadinya pertukaran ide, laporan, pengalaman, dan sumber material Dengan mengerti Sembilan fungsi kunci ini, maka seorang pemimpin tim yang sepenuhnya memahami tentang kesukaan, kompetensi, kekuatan, dan kelemahan para anggotanya bisa memberikan berbagai peranan dan tanggung jawab pada manusia yang mampu menanganinya dengan cara terbaik. Dengan demikian menggantikan cara kerja tim yang asal-asalan dengan pendekatan yang lebih diperhitungkan dan lebih seimbang untuk menyesuaikan seluruh tim dengan hasil total yang diinginkan. Sekali lagi, diperingatkan bahwa tentang salah satu prinsip Kaizen; jalankan prosesnya dengan benar dan ikutsertakan manusia yang benar dalam peranan yang mereka sukai sehingga hasil yang diinginkan sudah pasti akan mengikuti. 25 Peranan Preferensi Preferensi atas proses merupakan bagian integral dalam masing-masing peran yang secara alamiah merefleksikan delapan fungsi utama lain. a. Pencipta – Inovator Pencipta adalah manusia penemu ide yang secara alamiah bisa menantang pemikiran saat ini. Seorang inovator bisa berpikiran sangat mandiri. Mereka perlu dimanajemeni dengan cara yang menstimulasikan ide-ide dan membebaskan mereka mengadakan uji coba tanpa adanya batasan organisasional tertentu yang bisa memblokir kreativitas mereka seperti “kita tidak bisa melakukan hal-hal semacam itu di tempat ini!” pencipta – Inovator, tidak selalu bisa menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berstruktur kaku. b. Pengeksplorasi – Promotor Pengeksplorasi – Promotor biasanya sangat berpengaruh. Mereka pandai dalam membina relasi serta menikmati percarian kesempatan dan tantangan baru. Mereka pandai menangkap ide-ide dan informasi serta mempromosikan proyek pada orang lain. c. Penilai – Developer Orang ini menyediakan keseimbangan yang penting antara manusia yang visionary dan manusia yang realis di dalam tim. Mereka pandai menganalisa ide-ide dan prototipe, antusias terhadap konsep, serta mampu mengadakan riset mendetail yang dibutuhkan untuk menemukan konfigurasi yang tepat tentang produk yang mungkin diinginkan oleh pasar. d. Pelaksana – Organisator Pelaksana – Organisator adalah manusia yang akan menyelesaikan pekerjaan. Segera setelah mereka yakin bahwa idenya bisa diterapkan maka mereka mulai mendesain dan menetapkan semua prosedur, system, dan garis laporan. Mereka mengatur orang, sumber material, serta menetapkan jadwal pelaksanaan dan batas waktu proyek. 26 e. Penuntas – Produser Penuntas – Produser senang memproduksi hasil sesuai dengan standar, dalam cara yang teratur, dan sesuai prosedur. Untuk bisa bekerja secara efektif mereka tidak menuntut variasi dan dinamika seperti yang dibutuhkan oleh Pengontrol – Inspektor. Mereka senang mewujudkan rencana dan tujuan, serta sangat berharga dalam menghasilkan produk yang sangat berkualitas. f. Pengontrol – Inspektor Orang-orang ini senang memastikan bahwa fakta dan angkanya benar. Mereka berhati-hati, sangat teliti, dan sering kali kritis terhadap kesalahan dan kerja yang tidak sistematis. Kekuatan konsentrasi mereka luar biasa besar, mereka mampu menemukan variasi, kesalahan, dan kecenderungan dalam data dengan mudah. g. Pendukung – Pemelihara Orang-orang ini biasanya memiliki keyakinan yang kuat. Mereka sering kali memberikan dukungan pribadi dan menciptakan banyak stabilitas bagi tim. Mereka membela tim. Mereka adalah konsolidator yang memastikan bahwa selama proyek pengembangan dan perubahan “dilaksanakan dan diusahakan”, etika dan nilai tim terus ditekankan kembali agar tim tetap utuh dan setia pada keyakinannya. h. Reporter – Penasihat Perhatian utama seorang Reporter – Penasihat adalah memastikan tersedianya semua informasi yang diperlukan sehingga keputusan yang terbaik bisa diambil. Peranan mereka sebagai konsultan, penasihat dan fasilitator bisa mereka kerjakan dengan mudah. Mereka cenderung kurang suka mengatur manusia dan proyek, tetapi mereka sangat menyukai informasi. Lee Iacocca memainkan peranan sebagai Penghubung klasik. Seperti yang dikatakan dalam otobiografinya yang berjudul: Iacocca – An Autobiography, 27 “Selama beberapa minggu pertama melaksanakan pekerjaan baru Anda mencari tanda-tanda yang bisa dibuat cerita. Anda ingin mengetahui dengan lembaga macam apakah Anda bergabung. ”Iacocca melanjutkan ceritanya tentang hari-hari pertamanya dia bekerja di Chrysler Motor Corporation. “Setiap orang bekerja sendiri-sendiri . . . Semua masalah Chrysler sesungguhnya memiliki satu inti yang sama. Tidak ada seorang pun yang tahu siapakah yang harus memulai. Tidak ada tim, yang ada hanyalah sekelompok pemain yang bergerak sendiri-sendiri. Banyak yang belum sungguh-sungguh menguasai posisi mereka.” Iacocca mereformasi semua tim kerja di Chrysler, menyeimbangkan mereka untuk memastikan efisiensi di dalam tim. Sedangkan ia sendiri memainkan peranan pusat atau sebagai Penghubung utama. Dalam posisinya sebagai Penghubung, Iacocca bertanggung jawab untuk mendefenisikan kembali budaya, nilai-nilai, aturan perilaku, hubungan, peranan, dan tujuan perusahaan. Sebagai pemimpin tim yang efektif, Iacocca menggunakan keahliannya dalam memanajemeni tim: a. Aktif mendengarkan b. Komunikasi c. Pemecahan masalah d. Bimbingan e. Pengembangan tim f. Lokasi pekerjaan g. Hubungan tim h. Delegasi i. Menetapkan standar kualitas j. Menetapkan tujuan k. Memanajemeni tapal batas l. Pengambilan keputusan partisipatif m. Memonitor hasil 28 n. Mengontrol biaya Kesimpulan Pada tanggal 24 Oktober 1910, Presiden Amerika Serikat Theodore Roosevelt, dalam pidato yang disampaikan bagi para pengusaha di New York, mengatakan: Orang-orang bertanya tentang apa perbedaan antara seorang pemimpin dan bos .. Para pemimpin bekerja di tempat terbuka, sedangkan bos di tempat tertutup. Hampir sekitar 70 tahun kemudian Pangeran Charles mengatakan dalam pidato yang disampaikannya pada Komite Parlementer dan Sains.” “Manajemen Inggris nampaknya tidak mengerti tentang pentingnya factor manusia.” Bab ini menggarisbawahi arti penting bagi para pemimpin Kaizen agar mereka secara pribadi menunjukkan keberadaan serta bekerja dengan pengertian penuh tentang sumber daya manusia. Pemimpin Kaizen menekankan daya tarik individu dan tim yang diberi wewenang melalui komunikasi, pelatihan, motivasi, pemberdayaan, dan penghargaan. Mereka adalah manajer tim yang baik –atau Penghubung –yang mempromosikan kerjasama tim dengan memberikan berbagai peranan dan tanggung jawab pada para anggota tim sesuai dengan kekuatan dan kelemahan mereka dalam berperan untuk memenuhi Sembilan fungsi kunci dari tim. Pemimpin Kaizen berpusat manusia, dan memahami bahwa keberhasilan tidak dapat diwujudkan tanpa adanya kesediaan para karyawan untuk menjalin kemitraan. Dalam hal ini, tujuan mereka adalah memetik hasil yang diharapkan dari tim mereka bagi perusahaan. Dalam proses kepemimpinan, pemimpin berfokus pada tim dan pada sarana yang mereka gunakan untukmeraih tujuan. Untuk menjawab pertanyaan pada bab judul: “Apa peranan para pemimpin masa depan?” jawabannya terdiri dari dua bagian: Pertama, peranan seorang pemimpin tim adalah mewujudkan keseimbangan tim dan menjadi penghubung kelas satu untuk menciptakan prestasi kerja tim yang tinggi. Peranan kedengaran sederhana, tetapi untuk memelihara keseimbangan tim 29 dalam lingkungan dan permintaan pasar yang bergolak mereka membutuhkan pengertian yang sangat mendalam tentang dinamika manusia, plus kemampuan yang telah diasah tajam untuk memotivasi dan meningkatkan prestasi kerja individual. Di samping itu, para pemimpin juga harus tetap menjaga keutuhan “zona keamanan dan integritas psikologi” tim. Secara garis besar, para pemimpin harus mampu memikul tanggung jawab, memelihara konsistensi dan kedisiplinan tim. Dengan demikian menggabungkan berbagai keahlian merupakan hal yang paling penting. Kedua, peranan individual dan kolektif dari manajemen puncak dan menengah adalah: a. Struktur dan restrukturisasi bisnis b. Mereka yang bisa diidentitaskan dan diangkat untuk menduduki posisi manajemen senior adalah mereka yang mendemonstrasikan potensi berharga untuk menangani tanggung jawab yang semakin meningkat dengan cara yang dapat dipertanggungjawabkan c. Setujui (tolak) permohonan untuk mendapatkan modal investasi d. Setujui (mintalah pertimbangan ulang) rencana bisnis subunit e. Monitor kinerja dari sub unit ini f. Dapatkan (lepaskan) bisnis g. Arahkan globalisasi dari bisnis tersebut (termasuk globalisasi di bidang pemasran, periklanan, relasi-publik, desain produk, dan distribusi produk) h. Bentuk (pecahkan) aliansi strategis dan hubungan kerjasama i. Tingkatkan atau sempurnakan sumber keuangan j. Presentasikan kembali bisnisnya pada pemegang resiko internal maupun eksternal k. Kembangkan dan sempurnakan secara konstan visis korporat yang jelas dan koheren, dna pastikan bahwa tercipta keselarasan dan integrasi korporat yang total. 30 BAB III SIAPAKAH YANG AKAN MENJADI PEMIMPIN MASA DEPAN? Kata Pengantar Pertanyaan tersebut sangat menarik dan ada beberapa jawaban yang bisa benar. Atau bisa salah. Tergantung pada pandangan tentang masa depan milik siapa yang anda anut. Berdasarkan fakta bahwa gambaran masa depan berubah dengan sangat cepat, saya bisa beragumentasi bahwa satu-satunya jawaban yang masuk akal diberikan oleh Darwin; manusia yang akan menjadi pemimpin masa depan adalah mereka yang melalui adaptasi yang paling sesuai dengan pekerjaan. Pertanyaan tersebut secara lebih pragmatis telah saya perdebatkan dengan pemimpin internasional. Meskipun sedikit sekali pemimpin yang sampai pada kesimpulan mengenai tanda-tanda yang sama, sebagian besar setuju bahwa ada tiga titik kunci. Pertama, pergeseran paradigm kolosal dalam praktik masa kini sudah pasti terjadi. Kedua, sumber daya manusia merupakan yang paling utama bagi keberlangsungan perusahaan dan pertumbuhan investasi dibidang sumber daya manusia menjadi semakin penting dalam kurun waktu dua tahun yang akan datang. Ketiga, tidak ada “satu model tunggal” pada saat ini yang mempresentasikan model ideal untuk millennium yang akan datang. Sebaliknya, mereka mengatakan bahwa penggabungan antara praktik amerika, eropa dan jepang nampaknya merupakan “penyegar” yang paling berpotensi dan mudah dicerna. Pada dasarnya, meskipun tidak diragukan lagi bahwa penggabungan antara yang terbaik dari barat dan timur menghasilkan berkat-berkat yang berkelimpahan, munculnya berbagai penemuan baru ditahun 1980-an dan 1990an yang tak terduga. Bagaimanapun juga secara manusiawi harus disesuaikan dengan serikat pekerja. Factor-faktor tertentu seperti kualitas yang ada saat ini bagi perusahaan merupakan lini dasar untuk mempersiapkan masa depan, tingkatan optimisme yang menghiasi perspektif pemimpin masa kini, fleksibilitas korporat. Dan seberapa sempurna organisasi menyesuaikan diri dengan tenaga kerja dan 31 para karyawan menyesuaikan diri dengan perusahaaan akan menentukan siapakah yang secara internal dan eksternal akan memimpin bisnis masa depan. Peran utama dalam The endof work adalah sebagai berikut ini: Ditahun 1960-an 33 persen dari semua tenaga kerja diamerika adalah karyawan kerah biru, yang sekarang ini jumlahnya turun menjadi 17 persen, tetapi amerika serikat masih melebihi jumlah semua sisanya diseluruh dunia. Rifkin menekankan bahwa menjelang tahun 2025 jumlah karyawan kerah biru yang yang menangani operasional pabrik berjumlah sekitar 2 persen dari seluruh tenaga kerja didunia. Penurunan dramatis dalam kebutuhan akan tenaga kerja terampil dan semi terampil yang sebelumnya merupakan tulang punggung bagi setiap perusahaan sudah dimulai. Dalam wawancara yang diterbitkan oleh majalah Newsweek* Rifkin menerangkan : “Harapannya adalah bahwa bidang jasa akan menarik tenaga kerja kerah biru, tetapi revolusi teknologi sekarang menginvasi bidang jasa. Kita memiliki perusahaan virtual yang fungsinya menipis menjadi pemimpin wirausaha, staf tehnik, dan staf inti yang jumlah nya sedikit … pedagang besar mulai dihapuskan karena manufaktur berhubungan secara langsung dengan para pengecer melalui komunikasi elektronik. Karyawan kerah putih yang menduduki manajemen menegah, sekretaris, resepsionis mulai tidak berfungsi. Berbagai argumentasi teknologi sekarang ini sudah tidak benar lagi. Bahkan kalau seseorang menemukan produk baru yang memiliki pangsa pasar potensial universal. Anda bisa membangun pabriknya dengan sedikit tenaga kerja dan memasarkan produknya dengan perusahaan virtual. Apa yang dimaksud dengan kejadian ini adalah penurunan jumlah tenaga kerja dalam jumlah banyak yang tidak dapat dihindari” Kalau pandangan tentang utopia teknologi ini bisa dipercaya, maka implikasinya bagi kepemimpinan-kualitas , kompetensi dan implementasi- luar biasa. Sebagai contoh, siapakah yang akan dipimpin oleh sang pemimpin? Sector apakah yang masih perlu mempekerjakan staf, dan dengan demikian membutuhkan pemimpin? Akankah individu menjai operator tunggal yang tidak memimpin siapapun kecuali dirimereka sendiri? 32 Rifkin mengatakan bahwa satu-satunya sector baru (sector yang akan naik sampai kepuncak dalam bisnis) adalah apa yang di sebutkan sebagai sector pengetahuan yang secara simbolis terdiri dari analis, ahli tehnik, ilmuanm, programmer computer, penghibur, akuntan dan ahli hukum. Tetapi jumlah orang yang dipekerjakan dalam fungsi ini begitu terbatas sehingga tidak akan pernah ada cukup lowongan untuk menerima berjuta-juta orang yang diperhentikan dari sector manufaktur, industry pelayanan dan pertanian. Manfaat yang bisa dipetik sebagai konsekuensi positif dari revolusi teknologi? Tidak perlu disangsikan lagi bahwa terdapat banyak konsekuensi positif yang jumlah manfaatnya akan semakin melimpah, dari pelayanan pribadi perbankan elektronik sebanyak 24 jam sampai dengan pembedahan canggih dan produk manufaktur yang disesuaikan menurut selera individu. Sebagai contoh, seorang pelanggan bisa meminta agar perusahaan levi membuat sebuah celana jean yang disesuaikan dengan spesifikasi pribadinya dengan menggunakan teknik produksi masal berbantuan computer yang dipakai oleh perusahaan untuk menghasilkan berbagai produk levi . peristiwa yang sama mulai terjadi dalam industry motor, para pelanggan ingin agar perusahaan menguasai teknik yang dapat diandalkan serta membangun otomatisasi produk yang berkualitas. Tetapi para pelanggan juga menginginkan mobil tertentu yang merefleksikan selera pribadi bukan mobil standar eropa. Rifkin melihat berbagai manfaat dari era informasi yang memicu pencerahan dalam peradaban manusia, meskipun saya melihat bahwa masa depan menurut Rifkin sebagai sesuatu yang mirip telur, bagian yang baik hanya dibagian tertentu saja . Rifkin mengatakan bahwa kita akan lebih bebas dalam mencari aktivitas hiburan dan terjun dibidang pelayanan dan bimbingan tanpa berorientasi laba untuk melayani masyarakat, mengembangkan kehidupan social dan spiritual, serta membina hubungan dengan keluarga. Seperti yang dikatakan Rifkin dalam wawancaranya dengan NewsWeek,”keahlian social adalah salah satu cara penyelesaian … computer tidak dapat menggantikannya.” Bagi saya ini merupakan salah satu bagian yang baik. Jadi harus diseimbangkan dengan cara memenuhi kebutuhan psikologis yang fundamental yaitu perlunya melaksanakan pekerjaan yang penuh arti. Masing- 33 masing dari kita secara alamiah atau intuitif memiliki kemampuan dan keinginan untuk mengerjakan dan menerima berbagai penghargaan yang dapat dirasakan, penghargaan yang memiliki kegunaan real dan bernilai tukar. Bagian yang buruk tentang kondisi masa depan menurut penyataan Rifkin adalah sedikitnya kesempatan untuk memenuhi potensi pribadi kecuali oleh mereka yang berada didalam sektor pengetahuan. Mereka yang berada didalam sector pengetahuan diharapkan bersedia mengurangi jumlah jam kerja dalam seminggu menjadi 30 jam perminggu dibandingkan jumlah yang mereka gunakan sekarang ini sehingga jumlah jam kerja total yang tersedia dibagikan dengan orang lain secara lebih adil. Buku the end of work karya Rifkin adalah buku yang berbobot. Argumentasi Rifkin sangat meyakinkan, dipresentasikan secara mempesona dan logikanya menakjubkan. Tetapi apakah masa depan seperti yang digambarkan Rifkin merupakan satu-satunya masa depan bagi perusahaan, karyawan, dan para pemimpin? Apakah kita sedang berada dipersimpangan jalan dari dunia maju pesat ataukah kita bisa menggunakan semua keahlian kita untuk mencegah malapetaka berproporsi titanic dibidang tenaga kerja? Tidak diragukan lagi bahwa teknologi informasi secara radikal telah mengubah cara-cara manusia mengoorganisasikan bisnis dan cara-cara manusia bekerja. Pertukaran ilmu pengetahuan yang begitu cepat menciptakan lebih banyak tranparansi dan ide-ide baru tentang bagaimana berbagai pekerjaan bisa diproses. Pemimpin masa kini memiliki fasilitas dan juga kebutuhan yang semakin meningkat_untuk memastikan bahwa perusahaan yang cekatan dan terampil bukanlah perusahaan yang kosong tak berguna. Diantara ribuan perusahaan lain diseluruh dunia, dengan berdasarkan fakta bahwa kemajuan teknologi tidak dapat berhentikan atau dibelokkan, dua perusahaan telah memutuskan untuk tetap memandang arti penting menanam investasi dalam sumber daya manusia meskipun bentuk, fungsi dan tampilan nya berubah. 34 Michael Hirst menulis dalam NewsWeek* Tranformasi dari manusia yang tidak peduli pada lini bawah menjadi pelopor hubungan antarmanusia yang berperasaan peka, dan transformasi dari manusia paternalis menjadi pembangun tata tertib yang sangat tinggi, merupakan pemikiran ulang skala besar untuk mencapai kemajuan ekonomi dengan melakukan berbagai kegiatan yang harus dilakukan dalam bidang pekerjaan. Bagaimana mengurangi kelebihan tenaga kerja dan bagaimana menciptakan lapangan kerja baru. Transformasi ini juga mencakup tentang bagaimana perusahaan bisa memperoleh dan bisa mempertahankan tenaga kerja professional disaat terjadi kompetensi yang semakin menunjang dan operasi yang semakin ramping sehingga perusahaan membutuhkan lebih banyak karyawan yang berkualitas. Sudah jelas bahwa perilaku pemimpin bisa memberikan pengaruh yang luar biasa dalam pemberlakuan peningkatan total, disamping itu juga sangat penting untuk tetap memelihara loyalitas dan komitmen perusahaan dalam hubungan dengan mereka yang meninggalkan perusahaan karena restrukturisasi organisasi. Seorang pengusaha yang memiliki julukan sebagai manusia tak berperasaan atau sering mengeluarkan para karyawannya, hanya memberikan sedikit manfaat sehingga mereka tidak memenuhi kualifikasi untu menjadi pemimpin korporat. Kalau analisis diatas telah mendeskripsikan secara kasar tentang pendekatan umumbarat dan timur terhadap perkembangan organisasi diawal tahun 1990an, maka perbedaannya menjadi kabur karena adanya pengaruh ide-ide saling berhubungan diantara berbagai filsafat yang berbeda. Gaya kepemimpinan amerika, jepang dan eropa sebagian besar masih dapat dibedakan, namun terjadi penggabungan gaya yang semakin cepat. Para pemimpin yangmemandang jauh kedepan jauh melebihi dibandingkan batas-batas mereka sendiri dan memanfaatkan yang terbaik dari apa yang ditawarkan dari budaya lain adalah mereka yang akan menyertai kita untuk menyongsong masa depan. 35 Siapakah yang Akan Menjadi Pemimpin “Kultural” dimasa Depan? Kekuasaan stakeholder (pemegang resiko) adalah pengaruh yang dimiliki oleh para pelanggan, para pemegang saham, institusi keuangan, dan terkadang komunitas local terhadap perusahaan. Pengaruh ini merupakan kekuatan yang bisa melemahkan atau mengancam keberlangsungan perusahaan dan bahkan keberlangsungan pemimpin individual. Sebagai contoh beberapa perusahaan inggris yang dikelola swasta mulai merasakan pengaruh yang diperankan oleh pelanggan dan pemegang saham karena mereka telah mengerti tentang kekuatan pengaruh mereka dan bagaimana cara menggunakannya, sebagai konsekuensi dari apa yang dianggap merupakan ketidakadilan dan ketidakseimbangan yang terbukti dengan adanya perbedaan perlakuan diantara staf biasa dengan kepala eksekutif, diantara mereka yang menduduki posisi puncak dengan karyawan rendahan, serta beratnya beban biaya yang harus ditanggung oleh para pelanggan gas,listrik,air dan telepon. Meskipun kepala eksekutif british gas dan beberapa perusahaan air regional baru-baru ini dilindungi dalam voting kepercayaan oleh institusi pemegang saham, tetapi individu pemegang saham berhasil menciptakan gelombang tekanan terhadap pemerintah agar komite greenbury meneliti ulang harga kebutuhan utama dan memberlakukan investigasi guna menyelidiki gaji yang diterima para pemegang posisi puncak. Seluruh masalah ini merupakan sikap proteksionis yang diambil oleh institusi, telah menjadi agenda terbuka di house of commons lebih dari 15 bulan. Nampaknya permasalahan itu tidak akan terpecahkan sampai investor pribadi percaya bahwa suara mereka didengarkan sama baiknya seperti pengelola dana pension, politisi dan perusahaan sesuai dengan yang terdapat dipasar saham. Kepercayaan mereka mungkin tidak berlandaskan dan tidak didukung oleh siapapun, seperti yang dilaporkan dimedia barat tentang sistem capital keuangan jepang, mereka juga berasumsi bahwa hal yang sama juga berlaku di inggris. Apakah Arti Semua Ini Bagi Para Pemimpin? Guna memimpin secara efektif, semua pemimpin masa depan disemua tingkat harus menjadi pemimpin yang : 36 1. Mahir memanfaatkan kesempatan strategis 2. Memiliki kesadaran global 3. Mampu memanajemeni organisasi yang sangat terdesentralisasi Pandangan ini dicetuskan oleh J.A.Conger, yang sepenuhnya disetujui kami dieropa japan centre. Conger mengungkapkan bahwa pemimpin masa depan memerlukan enam bidang kompetensi, tiga diantaranya didefinisikan dan diperbantukan oleh pemimpin yang beroperasi diwilayah pasar dan tiga lainnya akan didefinisikan oleh pemimpin yang akan membantu dia untuk berhubungan dan memanajemi tenaga kerja.       Kepemimpinan strategis Kepemimpinan global Tergantung pada wilayah pasar Kepemimpinan post-hierarki Kepemimpinan diversity Kepemimpinan antarmanusia tergantung pada tenaga kerja Kepemimpinan komunitas Pemimpin masa depan yang berpotensi adalah mereka yang mengetahui bahwa tim-tim yang bersatu dan harmonis, unit-unit manusia yang mengarahkan diri sendiri secara total jauh lebih berprestasi disbanding sekelompok individu terpencar-pencar yang beroperasi bersamahanya karena kebetulan, khususnya dalam lingkungan dimana multi-ahli, rotasi pekerjaan, penilaian berbasis informasi dan pengambilan keputusan consensus menentukan kinerja. Tim bisa disusun ulang, difokuskan kembali, dan dimotivasi untuk mengambil tindakan secara cepat.kalau sebuah tim mempunyai komitmen untuk membuahkan hasil yang nyata maka tim tersebut sudah siap memaksimalkan kekuatannya guna meraih hasil (dan proses) yang tidak dapat diwujudkan oleh sekumpulan karyawan yang bersatu dan tidak berkompetensi. 37 Dibutuhkan tipe manusia tertentu untuk memampukan tim meraih prestasi kerja secara sinergistis. Para pemimpin masa depan akan berasal dari mereka yang mampu menggabungkan dan mengembangkan dengan kata lain mensintesa kinerja tinggi dan terpelihara yang mencakup berbagai petunjuk kepemimpinan yang seperti dikembangkan oleh procter & gamble dalam transformasi besar mereka selama periode 1985-1991. 38 Model kepemimpinan procter dan gamble HASIL Keahlian pertanggung-jawaban Pemecahan masalah keikutsertaan Fungsional individual secara Antarpribadi saling menguntungkan Tujuan spesifik Pendekatan umum Tujuan bermakna PROSES TIM KOMITMEN PERTUMBUHAN PRIBADI Model ini telah digunakan oleh Europe Japan Centre sebagai alat untuk mendidik dan mengembangkan kepemimpan transformasional. Model ini menghasilkan pemimpin masa depan yang bersedia untuk menghapuskan gaya kepemimpinan konvensional yang “Gung-Ho” dan memahami peranan dinamika manusia yang sangat penting dalam proses untuk mengejar dan meraih sukses korporat. 39 BAB V BAGAIMANA BISNIS IBARAT BISA MENGACU PADA KEPEMIMPINAN YANGTERBUKA? Mengacu Pada Perubahan saya yakin anda tidak perlu diingatkan, sebelum dan selama inisiatif perkenalan tentang keutamaan progam perubahan keizen. Kalu ada seorang CEO, anda tidak boleh: 1. Mengungkapkan inisiatif tersebut sebagai inisiatif “milik anda” dan memaksakannya dari atas. 2. Menyatakan bahwa kaizen bisa dengan cepat menyembuhkan segala macam masalah kinerja. 3. Bersandar pada visi pribadi anda sendiri, tanpa mengubahnya menjadi rencana tindakan jangka panjang yang penuh pertimbangan dan mendetail. 4. Percaya bahwa hanya dengan mengubah (artinya memngembangkan atau meningkatkan) struktur dan proses maka anda bisa mewujudkan tujuan anda. 5. Percaya bahwa anda mengetahui semua jawaban bahkan semua pertanyaan. 6. Memulai sebelum anda mengetahui secara jelas apa yang ingin anda raih. 7. Percaya bahwa anda bisa membuang kultur, nilai, proses-proses lama sebelumnya yang baru secara total diterima oleh tenaga kerja:yang lam dan yang baru bisa hidup berdampingan untuk beberapa waktu. Jika yang lama menurut fakta, sma sekali tidak mampu memelihara keberlangsungan atau mendukung kemajuan, maka ini menunjukkan bahwa pada masa lampau telah ditanam investasi dalam kaizen yang tidak cukup, dan dalam kasus ini anda perlu mengajukan tiga pertanyaan pada diri sendiri: 1. Bisakah pengaruh system kepercayaan-kepercayaan dan praktik-praktik “asing” seperti kaizen menyebabkan yang lam akhirnya tumbang sebelum yang baru yang telah “sepenuhnya tertanam” dengan demikian menyebabkan perusahaan dalam keadaan terancam? 40 2. Jika investasi masa lalu begitu sporadis dan tidak berarti bukti apa yang anda miliki sehingga sekarang sudah tiba saatnya untuk memperkenalkan, memelihara, dan mengembangkan yang baru? 3. Bukankah lebih bijaksana kalau terlebih dahulu meperkuat yang lama guna menghasilkan standar barat yang lebih baik, kemudian menggabungkannya denga kaizen? Saya mengembangkan sebuah model standar Europe Japan Centre yang disebut “Rute untuk memperkenalkan mengilustrasikan, dalam rancangan Nilai-nilai Kaizen”. Rute ini yang sederhana, rentang bagaimana memanajemani transisi dari lama ke baru. Skemanya diperlihatkan dalam bagian bawah berikut ini, selanjutnya saya memeprjelas langkah-langkahnya dalam keterangan yang mendetail. Rute Untuk Memperkenalkan Nilai-Nilai Keizen Sebelum memulai melaksankaan tahapan manapun, adalah sangat penting untuk memperjelas tujuan-tujuan perubahan: Mengapa anda ingin melaksankan tahapan ini? Apa yang anda ingin dapatkan dari tahapan ini? Tahapan Bentuk tim puncak dalam 2.diskusikan maksud 1. Riset dan diskusi Tingkat tinggi Riset pengarah anda dengan para pemimpin tenaga kerja. 3.Diskusikan tentang pengaruh kaizen dengan staf dari setiap tingkat perusahaan 4.Bicarakan dengan staf ahli 5.Evaluasi berbagai potensi Tentang inti dari ilmu Tahapan Memnafaatkan bagi . 6.Adakan pemeriksaan Tentang nilainilai dan cultural internal langkah 7.Putuskan secara formal lamgkah ini akan memperhitungkan41 Mengadopsi sebuah pendekatan kekuatan dan kelemahan dari linin kaizen putuskan nama progamnya. dasar. III Keputusan Mikro 10.Putuskan anggota 10.Bahas kaizen secara mana yang dari tim mendetail dan keputusan manajemen senior dan menengah anda- Instrument dan prinsip ditambah tim tenaga yang mana yang akan kerja yang akan diperkenalkan diikutsertakan 12.secara kompherenshif latih dan didik semua anggota IV Pendidikan & pelatihan dari kelompok pengembangan 14.Berkomitmen V Sasaran dan Indicator prestasi kerja 13.Menganalisa dan merevisi tujuan atas hasil di yang digariskan dalam langkah 6-dalam bidang kunci, barang keselarasan ilmu pengetahuan standar kinerja yang didapatkan oleh kelompok dan indikator pengembangan melalui pelatihan mereka. 15.mendesain dan berkomitmen atas system umpan balik dan memonitor kinerja baru 16.Mendiskusiakn janji pertemuan 17.Mengidentifikasi antara para pemimpin tim kaizen dan potensi para para serikat pekerja pemimpin tim 18.Mendiskusiakan kaizen tujuan perusahaan serta peranan 42 Keterangan Penjelas Disamping mendiskusikan langkah-langkah skematik yang lebih mendetail, saya ingin menekankan beberapa penekanan utama: 1. Ketahui apa yang ingin anda raih, anda mungkin tidak mampu mengartikulasikan setiap aspek dan visi anda tetapi pernyataan yang kabur. 2. Mengertilah tentang apa yang anda tekuni. Yang saya maksudkan adalah agar anda juga mengerti tentang waktu, biaya-biaya, jumlah usaha dan energi yang diperlukan untuk menyelesaikan transisinya.jadi bukan hanya mengerti tentang kaizen dan konsep integrasinya, kecerdikan organisasinya dan pembelajaran organisasinya. 3. Tentukan strateginya. Ini menyusul setelah poin utama diatas. Tetapi ingatlah bahwa kaizen mengharuskan perubahan evalusioner melalui langkah kecil yang bertahap terlalu berlebihan atas strategi yang anda terapkan dalam tahap ini, tetapi lihatlah strategi tersebut sebagai fondasi, subyek dari perbaikan yang konstan. 4. Ikut sertakan semua karyawan anda. Dengan mengikutsertakan setiap orang dengan kata lain memberikan kepercayaan pada mereka, maka perubahan bisa dimulai dari bawah, dengan tenaga kerja anda sebagai kekuatan terpenting, dan anda secara strategis memimpin dari puncak. Sebagai tambahannya dengan membuka pikiran anda terhadap mereka yang: a. Paling banyak terkena pengaruh dengan adanya perubahan serta b. Memiliki tanggung jawab untuk melaksankan proses dan perilaku baru Anda harus secara implicit berbagai kesempatanuntuk memberikan kontribusi partipasi dan “kepemilikan” serta mendemontrasikan keterbukaan yang merupakan karakteristik dari organisasi-organisasi kaizen. Dengan menghalangi dan menutup para karyawan dari komunikasi dengan “atas” maka sangat mudah dimengerti kalau para pekerja hanya mengikuti pimpinan anda secara tanpa perhitungan, tanpa berpikir kalaupun mereka belum pernah 43 “memberontak” sebelumnya. Afar sukses, kaizen membutuhkan karyawan yang memiliki sikap mandiri dan penuh tanggung jawab. Dalam buku J.J.Nora, C.R.Rogers dan J.Stramy yang berjudul “Transforming the workplace” (mentransformasi tempat kerja), yang dikutip oleh irving Bluestone, kemudian oleh direktur UAW dari Departemen tenaga kerja general motors, mereka berkomentar mengenai dimulainya progam perubahan di pabrik mesin Cadillac general motors di loivonia, Amerika Serikat “Usaha yang sepenuhnya sukses dalam melibatkan karyawan untuk pengambilan keputusan tidak sekedar dikembangkan oleh manajemen dan kemudian diserahkan kepada serikat pekerja dan para karyawan.progam peningkatan yang sangat sukses berasal dari pengertian yang telah disetujui bersama secara saling menguntungkan sehingga serikat pekerja dan manajemen memiliki kedudukan sama dalam merencanakan, mendesain, dan mengimplementasikan proses pengikutsertaan para karyawan. Penuhi tim puncak anda dengan manusia yang benar. Seperti yang dikatakan oleh Peter Wickens dalam bukunya “The Ascendant Organisation”, para anggota yang akan mengarahkan progam perubahan “ harus memiliki kredibilitas pribadi yang tinggi dan dipercayai, harus menjadi motivator, peraih sukses, dan komunikator efektif; (dan) harus mewakili semua bagian organisasi serta sepenuhnya memegang tanggung jawab normal. Kalau meloihat dalam diagram “Rute untuk memperkenalkan Nilai-nilai kaizen “maka akan diperlihatkan beberpa tujuan: Fase I Langkah 1-6 Kaizen harus diarahkan dari atas, bukan hanya dalam pengertian kepemimpinan proyek, tetapi juga sebagai perilaku. Ketergantungan yang tidak dapat dikurangi terhadap direktur utama dan para anggota tim puncaksebagai model panutan kaizen mutlak penting demi keberhasilan perubahan dari praktik konvensional barat. Bagaimanapun juga kelompok eksekutif ini juga harus sepenuhnya mengerti kaizen dan bersiap-siap menjual manfaatnya bagi serikat pekerja dan staf; serta mengarahkan perkenalan kaizen samapi ke bagian bawah dari organisasi mereka. Riset berskala besar dilokasi tempat 44 tinggal, dan jika memang memungkinkan di jepang adalah sangat penting. Berdasarkan diskusi yang membahas inti ilmu pengetahuan kaizen di masa para konsultan bisa membantu mengadaptasikan proses transformasinya agar sesuai dengan lini dasar saat ini (ditentukan berdasarkan pemeriksaan nilainilai ) pada satu sisi, dan rancangan tujuan (pada tahap ini) di lain sisi. Tidak dapat dipungkiri bahwa proses transformasi ini berjalan dengan memberlakukan pergeseran paradigma yang memerlukan keikutsertaan manajemen secara konstan. Sudah tentu proses transformasi ini tidak berjalan seperti mengubah jadwal kereta api, dimana seorang pengontrol pada suatu hari dalam jam tertentu bisa mengadakan perubahan, dan semua jalur dari jadwal lama digantikan dengan yang baru. Dibutuhkan waktu yang lama lagi kultur baru seringnya bertahun tahun untuk menggantikan kultur lama. Selama masa transisi, kultur lkama dan kultur baru masih dapat dilihat, sampai pada suatu ketika rezim kuno secara total tumbang dan keluar dari system karena terkena pengaruh kultur baru yang kuat. Hal ini khususnya benar kalau kultur baru/kerangka kerja nilai-nilai dianggap sebagai suatu yang secara intrisnik “asing”. Progam perubahan kultur British Airways (sekarang sudah berumur satu dasawarsa) masih terus dismepurnakan. Unipart yang mengadopsi kaizen, dalam pengertian yang sama, hnya saja memulai. Fase II Langkah 7-9 Langkah 7 merupakan pilihan. Alasan dari mengapa langkah ini diambil adalah agar bisa meyakinkan mereka yang ragu-ragu dan terombang-ambing bahwa kalau dibandingkan dengan kerangka kerja nilai alternative, kaizen dapat dibuktikan merupakan filsafat yang paling sesuai dan memberikan keuntungan untuk diterapkan. Setelah secara formal mengambil keputusan untuk mengadopsi kaizen, mungkin dengan menggunakan istilaih lain (langkah 8), para anggota dari kelompok pengarah tim puncak dapat mengambil tanggung jawab proyek pengembangan yang spesifik. Tujuh peran pengembangan seperti yang diperlihatkan dalam langkah 9 hanyalah merupakan peran utama. Peran-peran laian bisa, juga penting menurut keadaan dan tujuan perusahaan saat ini. Dalam 45 kejadian apapun, sekarang para pemimpin proyek dapat menginvestasikan modal intelektual mereka dalam riset skala kecil tentang detail dan pernik kaizen persiapan. Fase III Langkah 10-11 Dari banyak instrument kaizen, hanya sedikit saja yang dapat diperkenalkan setiap waktu. Memperkenalkan kaizen secara keseluruhan hanya cenderung mengakibatkan rasa takuta dan bukan semangat. Pada fase ini para pemimpin proyek harus berkonsentrasi pada detail analisis, dan pada waktu yang sama, memperetimbangkan bagaimana menggabungkan teori manajemen dan organisasi barat ke dalam kerangka kerja kaizen. Percencanaa waktu yang menyeluruh juga harus didesain. Pada permasalahan ini maksud untuk mengadopsi kaizen bisa dibuat menjadi lebih jelas bagin para manajer senior dan mengeah dengan mengajak mereka mengadakan analisa, diskusi, dan perencanaan fondasi kerja; sefrta menugaskan individu pada kelompok proyek pengembangan. Para pemimpin serikat kerja, kalau memang dapat diterapkan, juga hatus sepenuhnya dilibatkan dalam langkah ini ( langkah 11) guna memesatikan bahwa; pertama, mereka tidak memiliki alasan untuk merasa bahwa kaizen tersebut dipaksakan. Kedua, mereka memiliki kesempatan yang setara untuk berbagi transisi dan dengan demikian memiliki produk final demi dan bersama para anggota mereka. Saya memahami bahwa urutan langkah-langkah linear yang skematis tersebut membuat transisi dari barat menjadi Barat-plus Timur menjadi keliatan relative mudah. Saya juga memngakui bahwa proses tersebut mungkin tidak dapat diformulasikan atau diaktualisasikan secapat seperti disarankan secara skematis. Sebagai contoh, tidka dapat dihindari lagi bahwa akan terjadi banyak tumpang-tindih pada saat berbagai kelompok . Fase IV Langkah 12 Dalam fase ini fondasi-kerja yang cukup untuk pendidikan dan pelatihan yang mendetail berhasil diselesaikan, yang sekarang bisa diterima oleh kelompok pengembangan agar mereka 46 mengembangkannya menjadi spernagkat kompetensi pribadi. Bagimanpun juga, pada poin ini sebagian besar dasar pengertian bisa berkembang dengan sendirinya, (kalau disepanjang proses tidak diadakan konsultasi maka hasilnya bisa jadi tidak lengkap). Kalau memang ini kasusnya maka keputusan bijaksana yang bisa diambil adalah menanam investasi dalam kesadaran terstruktur dan menyelenggarakan progam peningkatan keahlian yang diasuh oleh para pakar kaizen. Fase V Langkah 13-15 Fase ini merupakan peralihan dari nilai-nilai lama menuju nilai-nilai baru. Langkah demi langkah menuju fase ini merupakan langkah yang fundamental, langkah-langkah selanjutnya bersifat kreasi. Tujuan umum “pengarahan” seperti yang dijabarkan pada langkah 6 sekarang ini dianalisa dan disempurnakan guna menghasilkan tujuan “prestasi kerja” yang kokoh dan formal seperti yang dirangkum dalam pernyataan misi dan nilai korporat. Pada waktu yang sama, area hasil kunci, standar kinerja dan indicator kinerja yang akan digunakan sebagai rambu-rambu (atau petunjuk jalan) di sepanjang rute guna membangun kekuatan dengan meraih tujuan kreasi kerja. Demikian pula, system monitor kinerja bisa didesain. Fase VI Langkah 16-21 Harus selalu diingat bahwa para pemimpin tim memiliki kedudukan yang vital dalam memampukan para karyawan. Mereka memiliki peranan yang berprofil tinggi dan setiap perusahaan kaizen. Kualitas mereka sebagai kotivator, pelatih, komunikator, pemimpin, pembimbing, ahli psikologi manajer daya dan ketua jauh lebih penting dibandingkan dengan umur atau berbagai pengalaman dan keahlian kerja. Karena untuk alasan inilah maka memiliki para pemimpin tim yang benar mengandung arti yang sangat penting guna mencapai tujuan prestasi kerja. Dengan demikian enam langkah dari fase ini mengimplikasikan waktu dan perhatian. Bagaimana pun juga, mungkin tidka sepenuhnya perlu untuk mengikuti enam langkah dalam fase ini secara tepat benar. Sebagai contoh langkah 17-19 bisa diikutsertakan dalam pusat penjelasan, pelatihan dan penilaian, dimana kandidat kandidat yang paling sesuai bisa diseleksi dan dipilih (langkah 20). 47 Selanjutnya orang-orang ini dapat mengikuti pelatihan pengembangan untuk secara spesifik menyiapkan diri mereka guna memenuhi beberapa tanggunga jawab tim (langkah 21). Fase VII Langkah 22 Para pemimpin tim yang terlatih sekarang harus menyediakan diri untuk ikut serta dalam mendesain proses-proses yang harus mereka kerjakan. Ide-ide mereka mengenai rekonstruksi tenaga kerja akan menggarisbawahi dan mendukung perasan mereka tentang tanggung jawab pribadi terhadpa tim yang baru muncul. Fase VIII Langkag 23 Sampai pada permasalahan ini inisiatif kaizen bisa digulirkan para seluruh tenaga kerja. Setiap jalur komunikasi harus digunakan pengarahan secara kelompok,video, surta kabar, poster, bulletin, papan pengumuman, buklet penerangan, dan secara lebih definitive memberlakukan “manajemen sambil berkeliling” oleh direktur utama, para anggota kelompok pengembangan, para pemimpin tim, dan para pegawai serikat pekerja. Apa yang paling penting dari semua adalah mengkomunikasikan nilai dan misi perusahaan kaizen yang baru. Fase XI Langkah 24 Sekarang pelatihan staf biosa dimulai, pelatihan ini harus diadakan oleh para pemimpin tim, walaupun demikian, mungkin masih sangat perlu, tanpa mengganggu komunikasi dan akyivitas pembantu pada langkah 23, untuk mendekonstruksi sikap dan perilaku yang sulit ditinggalkan sebelum mendidik staf dalam proses dan kepercayaan baru: pelatihan ini tidka boleh rekontaminasi oleh praktik-praktik mas alalu yang ditinggalkan. Fase X Langkah 25 Sistem monitor kerja baru sekarang bisa diberlakukan hanya sebagai permulaan untuk …. Fase XI Langkag 26 Meluncurkan progam kaizen pada tanggal tertentu, 48 Fase XII Langkah 27 Akhirnya kemajuan dapat dipantau guna memastikan pemusatan perilaku agar sesuai dengan tujuan dari nilai-nilai, serta agar bisa mnegaplikasikan bimbingan pengokohan ulang dan tindakan korektif dan presisi yang sangat tepat. Disini oenting artinya untuk ditekankan kembali bahwa memperkenalkan kultur dan nilai-nilai kerangka kerja baru tidak bisa dituntaskan hanya dalam semalam, tidak juga satu minggu, bulan atau tahun. Transisinya baru, dengan meluncurkan progam pelatihan pada saat inisiatif kaizen “sedang berjalan” kedalam lingkungan yang cepat memahami berpendidikan, dan kemauan besar. Kunci untuk memperkenalkan kaizen adalah dengan cara kaizen, sedikit demi sedikit: terimalah satu peningkatan dan gabungan ke dalam kernagka kerja nilai-nilai baru sebelum memperkenalkan yang lain. Bangun setiap langkah peningkatan/perubahan di atas langkah yang mendudukinya. Progam Percontohan Dalam buku mereka yang berjudul Competing Against Time, G Stalk dan T.M Hout mendiskusikan tentang nilai dari progam percontohan dan tim kepeloporan, mereka menulis “Percontohan merupakan cara yang baik guna menyalurkan energy pada bagian oragnisasi di mana orang-orang baik telah siap untuk bertindak dan di mana percobaan local dan kesalahan eksperimental merupakan cara yang benar untuk mendapatkan solusi.” Mereka menekankan betapa progam percontohan dan implementasi memiliki arti yang sangat penting, baik secara fisik, dna yang lebih utama lagi, secara politik oleh “orang-orang senior yang memegang isu-isu penentu. Progam percontohan bisa mendemonstrasikan apa yang ingin diraih oleh organisasi, khusunya ketika sukses awal membantu mengahasilkan “kepemilikan”, komitmen, dan momentum yang perlu demi sepenuhnya pemberlakuan progam. Selanjutnya stalk dan Hout menjelaskan: “engan cara demeikian proses perubahannya bukan dari atas ke bawah, begitu juga sebaliknya, tetapi sepenuhnya dilaksankan drai tengah dan 49 dikoordinasi dari atas oleh mereka yang berkomitmen memiliki visi. Kemampuan para manajer menengah menduduki posisi terbaiknya dengan melaksanakan pembelajaran garis terdepan sehingga menyusun ulang praktik perusahaan. Pemeliharaan Saya sudah sering berkomentar bahwa menerpakan kepemimpinan kaizen tidak dapat dilaksanakan hanya dalam semalam saja;dan tidak bisa diwujudkan dalanm sekejap mata saja. Saya ingat tentang seorang kapten tentara yang pernah suatu saat mengatakn kepada saya bahwa opsir tentara barunya tidak mengerti apa artinya “kepemimpinan baru” mereka masih membayangkan bahwa meneriakkan perintah masih merupakan gaya yang dianjurkan atau bahwa keramahtamahan yang berkebihan masih diharapkan . kedua ekstrim ini bukan kasus, tetapi sebagian besar para pemimpin muda membutuhkan pelatihan yang berkesinambungan plus pengalaman dalam banyak situasi yang berbeda untuk memperlajari seni kepemimpinan dalam tingkat yang benar. Kemudian mereka juga memerlukan penguatan ulang yang konstan guna memelihara gaya tanpa campur tangan selagi tetap memelihara keberadaan yang memadai untuk memerintah, mengontrol, dan berkomunikasi secara efektif. Dalam hal ini para manajer dan eksekutif dalam bisnis analog dengan kapten tentara, mayor, dan pangkat di atasnya, sedangkan opsir tentara analog dengan para pemimpin tim organisasi tim puncak harus: 1. Memilihara komitmen mereka terhadap tujuan jangka panjang, dan memastikan bahwa setiap orang memahami fokus-tujuan dalam perilaku dan harapan mereka. 2. Memelihara lingkungan pendukung yang benar, dimana perilaku positif orang lain diberi penghargaan,keputusan yang baik diakui dan ide-ide peningkatan dimintakan dari setiap orang tanpa pandnag bulu di mana mereka bekerja tugas-tugas apa yang mereka laksanakan,berapa lama 50 mereka telah bergabung dengan perusahaan, dan posisi apa yang mereka pegang dalam hierarki. 3. Ukurlah kemajuannya secara teratur dan sering menurut perencanaan saat ini, sesuaikan perencanaan dengan kemanjuan atau selarasakan komunikasi, pelatihan, motivasi, dan pemberdayaan guna memampukan manusia untuk mencapai criteria rencana prestasi kerja. 4. Berikan dorongan agar para karyawan memiliki inisiatif, kreativitas, pemikiran dynamis, dan komitmen pribadi untuk menciptakan tenaga kerja yang poenuh kesadaran sehingga mampu menaggapi berbagai perubahan di pasar dengan cepat dan kompeten, dengan kata lain karyawan yang cerdik. 5. Pastikan bahwa kemajuan karir mereka berbasis kompetensi proses sama banyaknya dengan kemampuan memerikan hasil. 6. Wujudkan keseimbangan antara minat, kebutuhan dan harapan, dari semua pemegang risiko internal dan eksternal, sertan raih keseimbangan di dalam tim guna memastikan kepuasan kerja dengan berdasarkan kesukaan pribadi, peran dan penyelesaian tugas, peningkatan makna kerja dan pencapaian tujuan. 7. Komunikasikan nilai dan praktik secara terus menerus sesuai dengan paradigm baru. 8. Pastikan penyelarasan internal yang berkesinambungan 9. Jangan pernah berhenti belajar, saling berbagi pelajaran dan pandangan inutiatif 10. Bersiap siaplah untuk mengambil kepuitusna yang sulit, bersabarlah, buat diri anda dapat ditemui dan di atas segalanya, percayalah kepada kebenaran absolute dari apa yang anda kerjakan. 51 KESIMPULAN Pertama; saya ingat ketika berbicara dengan seorang pemimpin tim perusahaan barat yang baru baru ini mengadopsi kaizen. Ia mengatakan bahwa ia terbiasa menjadi “supervisor” yang secara teknik memiliki kemahiran tinggi dan dihargai karena keompetensi prosuksinya tetapi ia tidka terlatih sebagi sebagai seorang pemimpin.”kekuasaan” miliknya atas para bawahan dan didapatkan dari otoritas posisinya. Sekarang ia mengatakan bahwa ia telah menjadi seornag pemimpin yang terlatih dan menikmati kebebasan untuk bekerja bersama timnya. Ia menambahkan bahwa timnya menginginkan dirinya sebagi pemimpin mereka bukan hanya karena dia secara teknik adalah seorang ahli tetapi juga karena apa yang mampu ia bagikan dengan para karyawannya sebagai manusia. Tetapi ia juga memahami bahwa karena timnya sudah sepenuhnya diberi wewenang dan karena penilaian 360 derajat sekarang sudah merupakan norma, maka kalau timnya tidak lagi menginginkan dirinya ia harus pindah ketempat lain. Kedua; dalam salah satu seminar saya, seorang delegasi mendekati saya dan bertanya tentang prinsip kepemimpinan milik saya sendiri, bukan mengenai hubungan saya dengan orang lain. Saya katakana bahwa saya mempercayai kepemimpinan sebagai: 1. Menjadi “pemimpin yang melayani”, artinya;bersedia bekerja bagi tim dan juga memimpin tim 2. Peduli akan dimensi manusia, dan dalam ungkapan sederhana, menyukai manusia 3. Berani, baik secara fisik maupun emosional, 4. Memberikan dorongan semangat agar individu mengeluarkan kemampuan intrinsiknya untuk menjadi inovatif dan kreatif. 5. Mendangarkan hati nurani anda senidir, khususnya ketika mengatakan pada anda tentang tindakan apa yang anda perlu ambil ketika anda sudah mengadakan penilaian ulang tentang prestasi kerja pribadi milik anda sendiri Inilah kepemimpinan bisnis dimasa depan, saya sepenuhnya percaya bahwa kalau perusahaan serius tentang kompetisi masa depan sehingga tim manajemen harus memiliki komitmen untuk mencapai tujuan yang heroic. Tujuan yang jauh 52 melebihi sumber daya saat ini dan kultur korporat yang ada. Sesungguhnya, para pemimpin bisnis harus mengembangkan kepercayaan bagi karyawan perusahaannya sehingga mereka mampu mewujudkan tujuan yang paling sulit sekalipun dengan memfokuskan perhatian untuk menciptakan lingkungan yang membebaskan dan memberikan semangat bagi para staf untuk berinovasi dan sepenuhnya terlibat dalam bisnis. Hanya dengan cara ini maka manajemen akan sukses dalam mendapatkan keberanian untuk menetapkan komitmen dalam diri mereka sendiri dan perusahaan mereka untuk berpijak pada filsafat baru dan kepmimpinan global. Tidak ada satu resep tunggal dalam gaya kepemimpinan atau struktur organisasi sebagai suatu keharusan. Untuk menghailkan jenis pendekatan berbasis kolega yang meningkatkan kinerja. Dengan melihat perusahaan yang saya sebut dalam buku ini dan buku lain yang merupakan hasil kerja saya dan mereka di Europe Japan Centre (atau sedikitnya mendiskusikan kaizen) maka kejelasannya sudah paten bahwa cirri-ciri karakter dari para pemimpin di setiap tingkat jelas sangat berbeda. Walaupun demikian, secara umum mereka memiliki visi bersama yang sesuai dengan perusahaan masing-masing. Mereka percaya bahwa sintesis antara yang terbaik dari timur dan yang terbaik dari barat mampu memberi mereka pendorong cultural guna meraih tujuan yang tidak dapat diraih oleh gaya manajemen barat yang konvensional. Sebagai hasilnya, kaizen memberikan keyakinan pada individu untuk memandang jauh melebihi horizon saat ini dan menetapkan fondasi bagi bisnis masa depan mereka. 53