Meine Folien zu Systemik Manfred Bundschuh Inhaltsverzeichnis Thema Folie Systemik 1f. Systeme 3 Systemarten 4 Ganzheitlichkeit 5 Schnittstellen 6 Vernetztes Denken 7 Vernetzungen 8 Die acht Grundregeln der Biokybernetik 9f. Systemisch denken lernen 11 Paradigmenwechsel 12 Veränderungen 13 Selbstorganisation 14 Simulationen 16 Inhaltsverzeichnis Thema Seite Entwicklungsblockaden 16 Rückmeldungen 17 Sechs häufige Strategiefehler beim Umgang mit Systemen 18f. Mängel unserer Denkprogrammierung 20f. Häufige Denkfehler im Problemlösungsprozess 22f. Zwei Ansätze zur Erfassung der Wirklichkeit 24f. Lehrinhalte 26ff. Die Bausteine des ganzheitlichen Denkens 30ff. Lenkungsregeln für die Erarbeitung und Evaluation von Strategien und Maßnahmen 33 Übersicht über die Schritte und Fragen in der Methode 34f. Inhaltsverzeichnis Thema Seite Maliks konstruktivistisch-technomorphe und systemisch-evolutionäre Management 36 Eigenschaften und Verhaltensweisen systemorientierter Führungskräfte 37f. Die System-Methodik 39f. Systemische Grundsätze 41f. Metaphorische Konzepte 43f. Aufbaustufen eines betrieblichen Frühwarnsystems 45 Einfache und komplexe Problemsituationen im Überblick 46f. Kybernetischer Regelkreis 48f. Systemisches Management 49 Systemik • Invarianz Theorem: Alle komplexen Systeme (ungeachtet ihrer substantiellen Konstitution) weisen isomorphe Lenkungssttrukturen auf. → Kybernetik • Lehren und Lernen mit Systemen umzugehen • Systemreiches Denken (lernen) • Nicht-Linearität • Lernfähigkeit • Dynamische Weiterentwicklung • Anpassung an die Umwelt • Selbstorganisation • (Über-)Lebensfähigkeit • Identitätserhaltung • Ganzheitlichkeit Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 1 Systemik • Bereiche im Zusammenhang/Zusammenspiel beachten • • • • • • Schnittstellen Vernetzung Wissen über das Netzwerk der Verbindungen sammeln Vernetztes Denken Fernwirkungen versuchen aufzudecken Systemisches Management Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 2 • dynamische Systeme Systeme • Input-/Output Systeme • Allgemeine Systemtheorie • von Bertalanffy • J. W. Forrester • Anatol Rapoport • Frederic Vester • Theorien sozialer Systeme • offene Systeme ➢ Bifurkation, Chaos ➢ Fließgleichgewicht ➢ Selbstorganisation • Rückkopplung Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 3 Systemarten Systemarten → ↓ Ebenen ökonomische soziale natürliche Selbstwerte veränderliche gesellschaftliche Zwecke technische Spezifische menschliche Absichten Funktion natürliche Wirkungskreisläufe Elemente natürliche Lebewesen Individuen und Stoffe Konstruierte Bauteile Dynamik komplex nicht-trivial Kompliziert bis komplex trivial natürliche Systeme lebensfähige Systeme Gestaltbare Kreisläufe Zielgerichtete menschlichen konstruierte Zusammenwirkens Mechanismen Komplex nicht-trivial kulturelle Systeme Mechanistische Systeme Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 4 Ganzheitlichkeit • Verhaltensaspekt (in Bezug auf Ziele beobachten/analysieren) • Systemaspekt (dynamisch, offen, zielgerichtet) • Umweltaspekt (Deskriptoren für Frühwarnsystem) • Controllingaspekt (Funktionalität, Zielerreichungsgrad überprüfen) • Denken in Wirkungszusammenhängen • Vorhersagen und Handlungen parallel beschreiben (Vogelperspektive) • eigenes Denken/Handeln an das System anpassen • kein Problem oder Vorgang, keine Information steht für sich allein Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 5 Schnittstellen • Zwischen: • • • • • • • Individuen Individuen und Unter- bzw. Teilsystemen Unter- und Teilsystemen Organisationen in einem größeren Ganzen Organisationen und Umwelt hierarchischen Ebenen Intentionen und Handlungen Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 6 Vernetztes Denken • Bestimmen die Ziele und Modellieren der Problemsituation • Analysieren der Wirkungsverläufe ➢ Einflussgrößen, Wirkungsrichtung, -zeit, -intensität • Erfassen und interpretieren der Veränderungsmöglichkeiten • Abklären der Lenkungsmöglichkeiten ➢ lenkbare Größen, nicht lenkbare Größen, Erfolgsindikator • Planen von Strategien, und Maßnahmen ➢ finde ein hormonisches Gleichtgewicht zwischen Bewahrung und Wandel ➢ Nutze die Eigendynamik des Systems zur Erziehung von Synergieeffekten • Verwirklichung der Problemlösung Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 7 Vernetzungen immateriell unsichtbar physikalisch informatorisch psychisch zeitlich emotional machmäßig psychologisch geistig ökologisch technologisch seelisch sozial ökonomisch energisch politisch juristisch Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 8 Die acht Grundregeln der Biokybernetik - Kurzform 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Negative muss positive Rückkopplung dominieren Systemfunktion muss unabhängig vom Wachstum sein System muss funktionsorientiert arbeiten Jiu-Jitsu Prinzip Mehrfachnutzung Recycling Symbiose Biologisches Design Selbstregulation on Frederic Vester: Neuland des Denkens, Stuttgart 1984 9 Die acht Grundregeln der Biokybernetik - Langform 1. Negative Rückkopplung muss überpositive Rückkopplung- also über ein sich aufschaukeln bzw. sich selbst vernichten- dominieren 2. Die Systemfunktion muss unabhängig vom Wachstum sein, jedoch Metamorphosen erlauben 3. Das System muss funktions- und nicht produktorientiert arbeiten 4. Nutzung vorhandener Kräfte nach dem Jiu-Jitsu-Prinzip statt Bekämpfung nach der Boxermethode 5. Mehrfachnutzung von Produkten, Funktionen und Organisationsstrukturen 6. Recycling: Nutzung von Kreisprozessen zur Abfall- und Wärmeverwertung 7. Symbiose: Gegenseitige Nutzung von Verschiedenartigkeit durch Kopplung und Austausch 8. Biologisches Design von Produkten, Verfahren und Organisationsformen durch Feedbackplanung mit der Umwelt Frederic Vester: Neuland des Denkens, Stuttgart 1984 10 Systemisch denken lernen • Handlungsmuster lernen • Denkmuster lernen • Unsicherheitspunkt/Bifurkation: • verbleiben im Kontext oder Alternativmodell entwickeln • Selbstorganisation des Geistes von innen ➢ Kognition ➢ Gefühle ➢ Verhaltensmuster ▪ systemisch organisierte Selbstbeobachtung ▪ Lernen über uns selbst • Selbstorganisation des Geistes von außen ➢ Praxisschwelle Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 11 Paradigmenwechsel • weg vom wenn-dann-Denken • weg vom gestern-morgen-Denken • keine Trennung von • Objekt und Subjekt • Tatsachen und Worten • Idealisten und Realisten • Verantwortungs- und Gesinnungsethikern • Moralisten und Technokraten • wertfreier Forschung wegbraten • Möglichem und Sinnvollem • Wie und Warum • Wissenschaft und Ethik • Disziplin und Methodenorientierung statt Aufgabenorientierung Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 12 Veränderungen • • • • • • • • • • • • ein vernetztes Ganzes statt Teile Prozesse statt Strukturen und Systeme Lernen statt Wissen Selbstregulation statt Führung qualitative statt quantitative Werte visuelle/intuitives sprachlich/logisches statt nur sprachlich/logisches Denken Generalistentum statt Expertentum Offenheit statt Vorurteil Erfahrungen und Normen in Fragen stellen statt vorurteilslos zu akzeptieren Risiko statt Sicherheit Chaos statt Ordnung Selbstorganisation statt Machtausübung Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 13 Selbstorganisation • Phasenübergang • Paradigmenwechsel vom linearen zum nicht-linearen • Attraktoren • Synergetik • Symmetrie • Chaos • Selbstorganisation • neuronale Netze • Katalysatoren • Computertechnik • Fachübergreifende Forschung (Synergie) • Metadisziplinen • Wissenschaftsforschung • Kybernetik • Künstliche Intelligenz Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 14 Simulationen • sind nicht naturgesetzlich • genügen nicht strikten Bestätigungs- und Prüfkriterien • liefern vereinfachte Modelle mit wenigen Strukturvariablen und geschätzten Gewichtsfaktoren • sind eher heuristisch • bieten eher ad-hoc-Lösungen • liefern teilweise plausible Einschätzungen für Randwerte • sind flexible und variabel (+/-) • ein Entscheidungsmodell überlagert das zugrundeliegende Kausalmodell • liefern eine Planungsbeschreibung wertender oder vorschreibender Art • die Planung ist nicht sauber von der Beschreibung trennbar • Theorie-Entwurf, Theorie-Anwendung und Theorie-Überprüfung sind nicht unabhängig voneinander Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 15 Entwicklungsblockaden • Unternehmenserstarrung • Fachidiotentum • Entwicklungsschock • Beziehungsvakuum • Pseudo-Führung • Papierflut • Planungsphobie • Führungsabstinenz Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 16 Rückmeldungen • • • • • • • • werden oft ignoriert wirken nicht automatisch stabilisierend und erneuernd müssen • Ins Bewusstsein geholt • Eingeholt • interpretiert • angewendet werden qualifizierte Rückmeldungen ermöglichen Lernern Qualitätsrückmeldungen geben Aufschluss über Systemergebnisse Erneuerungsrückmeldungen kontrollieren das Verhältnis von Systemergebnis und Existenzgrund Verantwortungsrückmeldungen beziehen sich auf die langfristigen Überlebenschancen des Systems in der Umwelt Erkenntnisrückmeldungen geben Informationen über grundlegende Wahrheiten/transzendente Werte Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 17 Sechs häufige Strategiefehler beim Umgang mit Systemen I Erster Fehler: Mangelhafte Zielerkennung. Das System wird abgetastet, bis ein Mißstand gefunden wird. Dieser wird beseitigt, dann der nächste Mißstand gesucht (Reparaturdienstverhalten). Wie bei einem Anfänger im Schachspiel geschieht die Planung ohne große Linie. Zweiter Fehler: Man beschränkt sich auf Ausschnitte der Gesamtsituation. Große Datenmengen werden gesammelt, die zwar enorme Listen ergeben, jedoch kaum Beziehungen aufzeigen. Dadurch sind sie in keine Ordnung zu bringen, und die Dynamik des Systems bleibt unerkannt. Dritter Fehler: Einseitige Schwerpunkts Bildung. Man versteift sich auf einen Schwerpunkt, der richtig erkannt wurde. Hierdurch bleiben jedoch gravierende Konsequenzen in anderen Bereichen unbeachtet. Frederic Vester: Neuland des Denkens, Stuttgart 1984 18 Sechs häufige Strategiefehler beim Umgang mit Systemen II Vierter Fehler: Unbeachtete Nebenwirkungen. In eindimensionalen Denken befangen, geht man bei der Suche nach geeigneten Maßnahmen zur Systemverbesserung sehr »zielstrebig«, d.h. geradlinig und ohne Verzweigungen vor. Nebenwirkungen werden nicht analysiert. Fünfter Fehler: Tendenz zur Übersteuerung. Häufig wird zunächst sehr zögernd vorgegangen. Wenn sich dann im System nichts tut, greift man kräftig ein, um bei der ersten unbeabsichtigten Rückwirkung wieder komplett zu bremsen. Sechster Fehler: Tendenz zu autoritärem Verhalten. Die Macht, das System verändern zu dürfen, und der Glaube, es durchschaut zu haben, führt zum Diktatorverhalten, das jedoch für komplexe Systeme völlig ungeeignet ist. Für diese ist ein » anschmiegsames Verhalten«, welches mit dem Strom schwimmend verändert, am wirkungsvollsten. Frederic Vester: Neuland des Denkens, Stuttgart 1984 19 Mängel unserer Denkprogrammierung I 1. Unbelehrbarkeit des ratiomorphen Apparates • Da alles, was sich beobachten lässt, seine Vorgänger hat, vertrauen wir der Tradierungshypothese 2. Simplifikation des Komplexen • • • • der König im Schach-Beispiel kann nicht voraussehen, worauf er sich einlässt zeigt unsere Unfähigkeit, des Umweltproblem zu begreifen Kausalität wird auf lineare Abläufe reduziert es fällt uns schwer, vernetzbar zu denken 3. Wir halten unsere Vorurteile für Urteil • umso mehr, je älter und genereller diese Vorurteile sind 4. Wir neigen dazu, das Zufällige zu gestalten, besonders dort, wo wir uns selbst verwickelt meinen • z.B. Sternbilder 5. Wir haben das Bedürfnis, das Unerklärliche erklären zu müssen Rupert Riedl: Die Strategie der Genesis. Naturgeschichte der realen Welt. Piper Verlag München 1976 20 Mängel unserer Denkprogrammierung II 1. Gleichheitsschäden • aufgrund der Ineffizienz der Identitätshypothese 2. Exekutivschäden • aufgrund der Ineffizienz der Kausalitätshypothese 3. Aufgrund von Mängel unseres ratiomorphen Apparates: • Enthemmungsschäden • Prägungsschäden 4. Das Glauben reiner Unsinnes ist ein Privileg des Menschen Rupert Riedl: Die Strategie der Genesis. Naturgeschichte der realen Welt. Piper Verlag München 1976 21 Häufige Denkfehler im Problemlösungsprozess Ungenügende Problematisierung Unkritische Übernahme von Werten und Zielen Unkritische Wahrnehmung der Situation Unrealistisches Modellieren und Interpretieren der Problemsituation Statisches Denken Zu enge Abgrenzung der Situation Nichterfassen von Wechselwirkungen und Regelkreisen Nichtberücksichtigung von „Nebenwirkungen“ Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 22 Häufige Denkfehler im Problemlösungsprozess Produktives Planen und Entscheiden Mangelndes kreatives Suchen nach Neuem Rückfall In punktuelles Ursache-Wirkungs-Denken Vernachlässigung von Zeltverzögerungen Unzweckmäßiges In-Gang-Setzen und Verwirklichen „Machen“ statt „Entwickeln“ Fehlendes Frühwarnsystem Reaktives Handeln bei „Störungen“ Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 23 Zwei Ansätze zur Erfassung der Wirklichkeit Analytischer Ansatz Systemansatz Isoliert: konzentriert sich auf die einzelnen Elemente des Systems Verbindet: konzentriert sich auf die Wechselwirkung zwischen den Elementen Berücksichtigt die Art der Wechselwirkung Berücksichtigt die Ergebnisse der Wechselwirkung Stützt sich auf die Genauigkeit der Details Stützt sich auf die Wahrnehmung der Ganzheit Verändert jeweils nur eine Variable Verändert Gruppen von Variablen gleichzeitig Ist unabhängig von der Zeitdauer: die betrachteten Phänomene sind reversible Bezieht Zeitdauer und Irreversibilitäten ein Die Bewertung der Tatsachen erfolgt durch experimentellen Beweis im Rahmen einer Theorie Die Bewertung der Tatsachen erfolgt durch Vergleich der Funktion eines Modelles mit der Realität nach Joel de Rosnay: Das Makroskop, Stuttgart 1977, entnommen aus Frederic Vester: Neuland des Denkens, Stuttgart 1984, S. 43 24 Zwei Ansätze zur Erfassung der Wirklichkeit II Analytischer Ansatz Systemansatz Bildet genaue und detaillierte Modelle (Beispiele: ökonometrische Modelle), die jedoch kaum in Handlungen umsetzbar sind Bietet Modelle, die nicht stichhaltige genug sind, um als Wissensbasis zu dienen (Beispiel Meadows), jedoch für Entscheidungen und Handlungen brauchbar sind Nützlicher Ansatz, solange es sich um lineare und schwache Wechselwirkungen handelt Nützlicher Ansatz bei nichtlinearen und starken Wechselwirkungen Führt zu einer disziplinorientierten Ausbildung Führt zu einer interdisziplinären Ausbildung Führt zu einer im Detail programmierten Handlungsweise Führt zu einer durch Ziele bestimmte Handlungsweise Erreicht gutes Detailwissen, jedoch schlechte definierte ziele Erreichte nur unscharfe Details, jedoch gutes Wissen über die Ziele nach Joel de Rosnay: Das Makroskop, Stuttgart 1977, entnommen aus Frederic Vester: Neuland des Denkens, Stuttgart 1984, S. 43 25 Lehrinhalte I • Anerkennung der Realität Endlichkeit der Ressourcen Minimalisierung der Eingriffe in die Natur Begrenztheit des Wachstums • Wahrnehmung der Wirklichkeit Aufnehmen gedanklich geordnet gefühlsmäßig bewerten (innere Goldwaage) Ahnen (Gespür für das Mögliche) • Ganzheitliche Betrachtungsweise Systemdenken, Zusammenhänge berücksichtigen Gewinn nicht als einzige Optimierungsvariable Globales Denken Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 26 Lehrinhalte II • Dezentrale, an den Menschen angepasste Technik Bedeutung einfacher Systeme Gegenwärtige soziale Zusammenhänge Zukünftige soziale Zusammenhänge • Wissenschaft vom Menschen als Basis der Technik • Neben der Ratio auch Intuition, Kontemplation, Werte und Moral einsetzen • Aufgabenorientierung statt Disziplin- und Methodenorientierung (Wer Leistung will, muss Sinn bieten -> SINNERGIE) Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 27 Lehrinhalte III • Ganzheitliches Informationsverhalten, unscharfe Beobachtung statt analytischer Einzelinformationsbeschaffung • Kreativität zur Entwirrung der Komplexität und Entwicklung von Visionen • Kraft zum Vorwärtskommen (Hartnäckigkeit, Geduld) • Mut und Meditation, innere Gelassenheit (innerer Friede ist ein Produktionsfaktor) • Analyse von Wirkungsverläufen - gleich- oder gegen gerichtete Beziehungen -Abklärung von Lenkungsmöglichkeiten (Strategien planen, Lenkungsebenen – Auflösungskegel) -Systemidealisierendes Vereinfachen Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 28 Lehrinhalte IV • Systemzusammenhänge modellhaft simulieren -prinzipielle Einsicht in den Systemdynamismus gewinnen -Schrittweise Lösungsapproximation • Praxisorientierte Zusammenarbeit -Kommunikationsbarrieren abbauen -fachbezogene Scheuklappen ablegen • Management durch Selbstorganisation Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 29 Die Bausteine des ganzheitlichen Denkens I GANZHEIT UND TEIL Was uns interessiert, sind Ganzheiten, die von einer Umwelt abgrenzbar sind. Viele verschiedene Ganzheiten führen untereinander verknüpft zu einem größeren Ganzen und bilden so eine Hierarchie von Systemen. Aber das einzelne Ganze ist nicht etwas objektiv Gegebenes. Es ist aus verschiedenen Perspektiven unterschiedlich abgrenzbar. So ist auch das Ziel und der Zweck eines Handlungssystems nicht a priori gegeben. VERNETZTHEIT Die Teile, aber auch die Systeme selbst sind auf vielfältige Art und Weise untereinander verknüpft. Daraus entsteht für uns, die in solchen Systemen entscheiden und handeln, die Dynamik und die Unbestimmtheit. Der „Aufbau“ des Systems ist der Produzent jedes Verhaltens des Systems. Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 30 Die Bausteine des ganzheitlichen Denkens II OFFENHEIT Die Offenheit des Systems bewirkt, dass vielfältige Wechselwirkungen nicht nur zwischen den Elementen oder Teilen innerhalb des Systems bestehen, sondern auch zwischen dem System und seiner Umwelt. Die Offenheit bewirkt auch, dass kein System völlig unabhängig ist, sondern immer auch von der Umwelt mitbeeinflusst wird. Es muss sich einpassen in seine Umwelt, aber auch Einfluss nehmen, um zu überleben. KOMPLEXITÄT Soziale Systeme sind nicht einfach kompliziert, zum Beispielwie Maschinen. Sie können außerordentlich viele Verhaltensweisen produzieren, je nach den Interaktionen, die im System möglich und erlaubt sind. Hier liegt einerseits das Verhaltenspotential, das so wichtig für das Überleben in einer sich ständig verändernden Umwelt ist. Es ist aber auch die sich aus dem Aufbau und der Dynamik ergebende Eigenschaft, welche uns die prinzipiellen Grenzen des exakten Wissenkönnens, des Prognostizierens zukünftiger Zustände und des ,Machens" vor Augen führt. Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 31 Die Bausteine des ganzheitlichen Denkens III ORDNUNG Trotz der hohen Komplexität ist jedoch eine Ordnung zu erkennen. Aufgrund von Regeln oder Regelhaftigkeiten entstehen Verhaltensmuster. Solche Verhaltensmuster sind häufig nicht das Resultat bewusster Gestaltung, sondern das Resultat der Wechselwirkungen und sich ergebenden Regelhaftigkeiten. Zumindest sind Ordnungsmuster nicht auf einen Ursprung, beispielsweise auf den Organisator oder den Planer reduzierbar. LENKUNG Auf der Geordnetheit-auch in dynamischer Sicht im Sinne von Verhaltensmustern-beruht die Fähigkeit von Systemen, sich selbst unter Kontrolle halten zu können, bestimmte Zustände und Prozesse ändern vorzuziehen. Systeme sind also gelenkt, oder besser "lenkig". Lenkungsfunktionen finden im System selbst statt und können auf verschiedenste Weisen ausgestaltet sein. Lenkungsmechanismen können in einem dynamischen System im Laufe des Zusammenwirkens der Teile von selbst entstehen, aber auch von Menschen bewusst geschaffen werden. ENTWICKLUNG Soziale Systeme sind zweck- und zielgerichtet. Zweck und Ziele können sich im Laufe der Zeil und des Zusammenwirkens von Menschen und im Zusammenwirken mit der Umwelt jedoch ändern. Soziale Systeme weisen eine wertbehaftete, sinngebende Dimension auf und haben die Fähigkeit, sich in Frage zu stellen, indem sie ihre eigenen Ziele, Strukturen und Verhaltensweisen beurteilen und verändern. Sie können lernen und ihre Lernfähigkeit verbessern. Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 32 Lenkungsregeln für die Erarbeitung und Evaluation von Strategien und Maßnahmen • • • • • • Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität der Problemsituation an. Setzen wir an mehreren Orten gleichzeitig an? Haben wir monokausale Denkweisen vermieden? Haben wir uns nicht irrtümlich auf einen Schwerpunkt konzentriert? Berücksichtige die unterschiedliche Rollen der Elemente im System. Setzen wir mit dem Maßnahmen bei aktiven, eventuell bei kritischen, Größen ein? Vermeide unkontrollierbare Entwicklung durch stabilisierende Rückkopplungen. Nutzen wir die stabilisierende Kreislauf? Brechen wir durch die Maßnahmen nicht wichtige Kreisläufe auf? Nutze die Eigendynamik des Systems zur Erzielung von Synergieeffekten. Nutzen wir die positiven Kräfte bei Mitarbeitern, in der Umwelt usw. Basieren wir auf die Stärken des Systems? Verfolgen wir alle möglichen Synergien? Finde ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahrung und Wandel. Beachten wir die gesunde Mischung zwischen Sicherheit und Herausforderungen, Stabilität und Veränderungen, Flexibilität und Spezialisierung? Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit. Gewähren wir den kleinen Einheiten die notwendige Autonomie und Selbstorganisation (Flexibilität)? • Erhöhe mit jeder Problemlösung die Lern- und Entwicklungsfähigkeiten. Was lernt das System beim Problemlösungsprozess? Wird der Lernprozess? Wird die Lernfähigkeit und –Geschwindigkeit erhöht? Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 33 Übersicht über die Schritte und Fragen in der Methode I Fragen Vorgehensweisen 1. Bestimmen der Ziele und Modellieren der Problemsituation Was sind unsere Ziele? Welches sind die problemrelevanten Faktoren? Wie sind die Faktoren miteinander verknüpft? Zielvorstellungen prüfen und konkretisieren Problemrelevante Elemente der Situation bestimmen Netzwerk erstellen 2. Analysieren der Wirkungsverläufe Wie wirken Faktoren aufeinander ein? Wirkungsverläufe im Netzwerk untersuchen 3. Erfassen und Interpretieren der zukünftigen Verbindungsmöglichkeiten der Situation Welche zukünftigen Veränderungen in den Rahmenbedingungen sind zu erwarten? Szenarien über mögliche Veränderungen der RahmenBedingungen erstellen Welche Veränderungen der Problemsituation könnte sich daraus ergeben? Zukünftige Veränderungsmöglichkeiten der Situation bei unterschiedlichen Rahmenbedingungen erfassen und interpretieren 4. Abklären der Lenkungsmöglichkeiten Auf welcher Komponentenebene kann/soll das Problem gelöst werden? Verschiedene Lenkungsebenen definieren Welche Eingriffe in die Situation ist möglich Lenkbare und nicht lenkbare Faktoren unterscheiden Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 34 Übersicht über die Schritte und Fragen in der Methode II Fragen Vorgehensweisen 4. Abklären der Lenkungsmöglichkeiten Welche Faktoren zeigen uns rechtzeitig problemrelevante Änderungen der Situation an? Welche Wirkungen gehen von Lenkungseingriffen aus? Indikatoren zur Überwachung der Problemsituation festlegen Wirkungen möglicher Lenkungsmaßnahmen untersuchen 5.Planen von Strategien und Maßnahmen Welche grundsätzlichen Handlungsalternativen bestehen, und was sind ihre Wirkungen? Alternative Strategien suchen und beurteilen Welche Strategien wollen wir verwirklichen? Zu verwirklichende Strategien bestimmen Wie können die gewählten Strategien in konkretes Handeln umgesetzt werden? Projekte und MaBnahmen bestimmen 6. Verwirklichen der Problemlösung Wie können wir zukünftige Entwicklungen informationen unter Kontrolle halten? Kontrollinformationssystem schaffen und in Gang setzten Was können wir vorkehren, damit sich Störungen ausregulieren? Mechanismen zur Selbstlenkung entwerfen und einführen Was können wir vorkehren, damit die Problemlösung kontinuierlich verbessert wird? Lernprozesse gestalten und in Gang setzen Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 35 Maliks konstruktivistisch-technomorphes und systemisch-evolutionäres Management Konstruktivistisch-technomorph Systemisch-evolutionär Management… Management… 1. … ist Menschenführung … ist Gestaltung und Lenkung ganzer Institutionen und ihrer Umwelt 2 … ist Führung Weniger … ist Führung Vieler 3. … ist Aufgabe Weniger … ist Aufgabe Vieler 4. … ist direktes Einwirken … ist indirektes Einwirken 5. … ist auf Optimierung ausgerichtet … ist auf Steuerbarkeit ausgerichtet 6. … hat im großen und ganzen ausreichende Informationen … hat nie ausreichende Informationen 7. … hat das Ziel der Gewinnmaximierung … hat das Ziel der Maximierung der Lebensfähigkeit Malik orientiert sich am Modell des lebensfähigen Systems, das von Stafford Beer entwickelt wurde Fredmund Malik, Strategie des Managements komplexer Systeme, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1984 36 Eigenschaften und Verhaltensweisen systemorientierter Führungskräfte I 1. 2. 3. 4. Systemische Manager denken zielorientiert und in großen Zügen Systemische Manager problematisieren ihre Umwelt Systemische Manager denken vernetzt und in Kreisläufen Systemische Manager anerkennen die Komplexität einer Situation in ihren Instrumenten und Handlungen 5. Systemische Manager haben einen ausgeprägten Sinn für Analyse und Synthese 6. Systemische Manager achten die Unbestimmtheit komplexer Systeme in ihrem zukunftsgerichteten Denken und Handeln 7. Systemische Manager folgen einem evolutionären Verständnis der Entstehung von Ordnung in sozialen Systemen Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 37 Eigenschaften und Verhaltensweisen systemorientierter Führungskräfte II 8. 9. 10. 11. 12. 13. Systemische Manager nutzen die Eigendynamik und die Eigenschaften des Systems Systemische Manager wählen gemäß dem vorliegenden Problemtyp die entsprechende Methodik und Modellierung Systemische Manager beachten die Lenkungsebene, auf der es einzugreifen gilt Systemische Manager fördern ständig die Lern- und Entwicklungsfähigkeit „ihrer“ Systeme Systemische Manager streben nach flexiblen, lebensfähigkeiten Systemen Systemische Manager fördern das Lernen zu lernen Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 38 Die System-Methodik I Phase Schritte Inhalt 1.Ermittlung/Formulierung des Problems 1. Ermittlung des Problems • • Feststellung von Symptomen Formulierung des Problems 2. Bildung eines Lenkungsmodells 2. Auswahl des Lenkungsmodells • • Kategorisieren des Problems Zuordnung des Lenkungsmodells 3. Bestimmung des problemrelevanten System • • Bestimmung des Systemzwecks Ermittlung der Systemvariablen 4. Ermittlung des Verhaltensmusters des Systems • • Erstellen eines Protokolls des Systemverhaltens Feststellung von Mustern 5. Spezifizierung der Struktur des Systems • • Analyse der Verhaltensmuster Ermittlung des Struktur 6. Feststellung möglicher Schwachstellen • Schwachstellenanalyse anhand des gewählten Lenkungsmodells Präzisierung der Schwachstellen • Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 39 Die System-Methodik II Phase Schritte Inhalt 3. Entwicklung problemlösende Lenkungseingriffe 7. Ermittlung von Einflussmöglichkeiten • • Test und Auswahl möglicher Problemlösungen Einführung und Überwachung der gewählten Problemlösung • Bestimmung der Systemziele Bestimmung von Parameteränderungen als Constraints Simulation der Wirkung von Parameteränderungen 8. Systems Design und Implementierung • • Institutionalisierung von Einflussmöglichkeiten Implementierung der Problemlösung 9. Konzipierung der Überwachung • • Spezifizierung von Warnsignalen Institutionalisierung und Implementierung von Warnsignale Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 40 Systemische Grundsätze I Grundsätze für die Lagebeurteilung 1. Grundsatz der metasystemischen Lagebeurteilung. 2. Grundsatz der Vollständigkeit der Lagebeurteilung. 3. Grundsatz des offenen Systems. 4. Stärke – gegen – Schwäche-Grundsatz. 5. Grundsatz der mehrdeutigen Zielwahl. 6. Grundsatz der Vermeidung von Informationslage- Beeinflussungen. Grundsätze für die Beeinflussungs-(Sanktions-)kapazität und das Koppelungsverhältnis 7. Grundsatz der Flexibilität. 8. Grundsatz der Zukunftsvorsorge. 9. Grundsatz der Reversibilität. 10.Grundsatz der kleinen Schritte. 11.Grundsatz der Initiative. 12.Grundsatz der Belohnungsmotivation. 13.Grundsatz der Alternativenkontrolle. 14.Grundsatz der goldenen Brücke Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 41 Systemische Grundsätze II Grundsätze für die Beeinflussung der Informationslage 16. Grundsatz der Informationstabelle. 17. Grundsatz der zu besetzenden Informationsschnittpunkte. 18. Grundsatz der Verhaltenserklärung. 19. Grundsatz der Tarnung. 20. Grundsatz der Kontrolle. Grundsätze für die Überzeugungsfähigkeit 21.Grundsatz der Zuverlässigkeit. 22.Grundsatz der Festigkeit 23.Grundsatz der seltenen Bluffs. 24.Grundsatz der versteckten Rückzugsmöglichkeiten Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 42 Metaphorische Konzepte I Methaphorisches Konzept Folgerung Praktische Verwendung FitneB-Landschaften Lokales / globales Optimum Strategiensuche für Verbesserungen Entfaltende Deformation Wissen um Feedback-Schleifen und Interaktionen mit allen Ebenen der Beteiligten Attraktor Passives Verhalten, das einem Muster folgt Auswahl ist wichtiger als versuchte Beeinflussung prädestinierten Verhaltens Simulated Annealing Gebrauche ,,Chaos" um ,,Chaos" zu kontrollieren Schaffe erst ein Chaos um daraus eine neue Ordnung herzustellen; kann für groBe Datenmengen, DatenfluB und Informationswiedergewinn-ung gut sein ,,Störungen" können Kreativität fördern Kontrollierte Störelemente; neue Stimmen und Ansichten von au8en aussuchen Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 43 Metaphorische Konzepte II Methaphorisches Konzept Folgerung Praktische Verwendung Teile Ein bisschen Selbstsüchtigkeit kann besser sein als ein holistisches Ganzes Unterteile die Organisation in interaktive Teile mit konstanter Kommunikation Morgentau Zu viele Daten verursachen ein Verstopfen der Übertragungskanäle Begrenze die Anzahl der gleichzeitigen Änderungen die das Unternehmen zu bemerken versucht Wachsende Beziehungen Suche morgigen Rückzug in jeder heutigen Herausforderung Begegne jeder Herausforderung mit der Frage. Wie kann es mir helfen zu wachsen? Increasing Returns (wachsende Rückläufe) Wissensbasierte Wirtschaftskomponen-ten weichen von der Tradition ab Fördere Zusammenarbeit und Kommunikation wo es möglich ist Sensitive Abhängigkeit von Anfangsbedingungen Vorhersage ist möglich Kontrolle per se funktioniert nicht Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 44 Aufbaustufen eines betrieblichen Frühwarnsystems Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 45 Einfache und komplexe Problemsituationen im Überblick I Einfache Situation Komplexe Situation Wenige, gleichartige Elemente Geringe Vernetztheit Wenige Verhaltensmöglichkeiten der Elemente Determinierte, stabile Wirkungsverläufe Viele, verschiedene Elemente Starke Vernetztheit Viele verschiedene Verhaltensmöglichkeiten der Elemente Viele veränderliche Wirkungsläufe Erfassbarkeit Vollständige analysierbar Quantifizierbar Verhalten prognostizierbar =analytisch erklärbar =Sicherheit erreichbar Beschränkt analysierbar Beschränkt quantifizierbar Verhalten erkennbar =synthetisch verstehbar =Unsicherheit reduzierbar Geeigneter Modellierungsansatz Vorbild: „Maschine“ Systemtyp: Triviales System Vorbild: „Ökosystem“ Systemtyp: Nicht-triviales System Charakteristik Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 46 Einfache und komplexe Problemsituationen im Überblick II Einfache Situation Komplexe Situation Geeignete Denkweise Kausalanalytisches Denken Ganzheitliches Denken Geeignete Problemlösungsmethode „Exakte, quantitative Methode“ Algorithmen „Unexakte, qualitative Methode“ Heuristiken Faktische Beeinflussbarkeit Konstruierbar Beherrschbar mit „Restrisiko“ Beschränkt gestaltbar Beschränkt lenkbar „kultivierbar“ Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 47 Kybernetischer Regelkreis Ulrich, Hans und Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Haneln: Ein Brevier für Führungskräfte, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1991 48 Systemisches Management Wirkungskette: (schädliche) Gegenreaktion des Menschen (Reaktivglied muss 100% bekannt sein). Klassische Machtausübung kann auf Rückmeldung ganz verzichten. Armeen wurden dirigiert, die bereits in Gefangenschaft waren. Es ist mathematisch bewiesen, dass es in komplexen Systemen keine Globalsteuerung geben kann. Fredmund Malik: Strategie des Managements Komplexer Systeme : Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1984 49