Citation: Coskun, Ali (2008), “Sivil Toplum Kuruluslarinda Performans Esasli Yonetim”, in Coskun, A. (ed.), Sivil Toplum Kuruluslarinda Yonetim, Ankara: Seckin Yayincilik, pp. 27-40. 2. BOLUM Sivil Toplum Kurl~amd Performans Esash Yonetim Yrd. Dot;. Dr. Ali CO~KUN ' Si vil toplum kurl ~ lan da, bir organizasyon yapIslna sahip olduklanndan, benzer yo netim i~levrn sahiptirler. Genel olarak plan lama, diger i~letmr orgutlenme, yonetim ve denetim sistemlerinin kurlllmasl i,in , her o rganizasyo nda o hnasl gereken bazl kurallar, STK'lar i,in de ge,erlidir. STK' lar, veri mm a ka litesini ge li ~ ­ lilik, etkilili k, kaynak lan gu,lendinne, yenilik yapma, ,ah~ tirme ve pazar payall alttmna gibi stratej ik ama,lara sahiptir. ' Ancak STK' lar, , faaliyet sure,leri misyonlan, ama,lan , yonetim yapdan , kayna klan , ,a h ~a nla ve izledikleri stratejil er itibanyla ozel i ~ l e tmel e rd e n aynlmaktadlrlar. AmacI, topluma yarar saglamak ve sosyal deger ol u ~t un ak olan STK' lar, hizmet gudumliidurler. STK' lann ana kaynaklan, hayu'severlerden veya uyelerden toplanan bagl~rdu' ve bu kaynaklaruu varo lu ~ nedenleri istikametinde; hedefleri, projeleli ve beyan ettikleri gorevleri ile lIYllmlll olarak kullamnakla ytikiimltidiirler. STK yo netimi ve ister gonullu ister profesyonel olsun ti.im ,ah~n l ar, sogtivenilir, sorumrumlll o lduklan faaliyet alanlan ile ilgili olarak durust, ~efa, 11I11Ik sahibi ve hesap verebilir olmahdlr. Bli nedenle, kllrllmun iyi yo netilmes i pay d ~ l a r kar~1 yo netimin o nemli bir sorllmllllugudllr. 1. STK Yiinetiminin Ana Sorumluluklart Bir STK kuruldllglmda ilk olarak: 0 STK' mn kurU/nsa/ t.;imliginin o/l1~ /urlima sl ve misyonllnun lanlln/anmasl gerekir. STK yoneticileli, aynea STK'mn misyonllna uygun faaliyetler ytirtitebihnek i,in, ana faaliyet alanlanm belirlemekle de yiikiimludiir. !vfaddi veya ayni kaynak sag/amak. STK yonetiminin onemli bir i~lev idr. Bir STK'nm kaynaklanlll ,e~ itl endirm s i ve sure klilig ini saglamasl kurumlln geleeegi i,in onemlidir. Kaynaklann siirekliligi i, in, yeni uyeler bulunmasl ve mevcut uye lerin aidatlannm du zenli o larak toplan masl gereklidir.' Bir STK, maddi kaynaklan n yam Slra, goniilliilerden o/lI§an gii,'/ii bir insan kaynagma da sahip olmahdlr. STK'lann gonullii yonetiminde, gonulltil eri bulma, kuruma ,ekIne, gonullulerin kuruma uyumlanm sag lama, gonulliileri gorevlendilme, egitme, motive etme, yaptl kla n faaliyetleri raporlama, perfonnanslanm ol,me ve degerlendinne ile gontilltileri odtillendinne gibi stire,ler izlemnektedir. 3 Sivit Toptum 28 Kurt~land Y6netim i de, eJde edilen kaynaklan ve insan gOdinu kullaYiinetimin diger bir i ~lev narak, STK'nm misyonuna lIygun olanjcwliyefleri planlamak ve koordine efl11ektir. KlIrllmun misyonuna uyglln olarak belirlenen stratejiler dogmitusllnda planlanan faaliyet lerin uygulamaya konmasl da iyi bir organizasyonu gerektirmektedir. STK yiinetimi, planlanan !aaliyeflerin uygulal11aya konl11asllldan sorumluduro STK faali ye tleri, kurumun kaynaklan ve rimli bir ~ekild kullamlarak kuiera edilmelidir. rumun misyonundan sapmadan planlanan ~ekild STK yiineti111illin belirli zamanlarda yapdan faaliyetlerin ve kum111un tamalTIln111 pelforll1anSl17l iJIpnesi gerekmektedir. Pelfonnans il~Omu, belidenen stratejik am~lr ula ~d l p ula~ndg1 kontrol edilmesi ile olm. Pelfollnans il~umO, kurumun tamaml i~n, birim vcya faaliyet bazlda yapllabiJeeegi gibi; giinOIlUierin ve profesyonel ,"iI~aln n da pelformanS111J i l ~mck ~eklind de yapdabilir. STK yiinetimi, yukanda saydan i~ l evlrin yal1J Slra, kur lu ~un misyonunu, faaliyetlerini ve hedeflerini , payda$lan ile payla$lIwk i1e yiikiimllidiir. STK 'n111 payd~ln olarak tal11mlanan i1gili ler, miitevelli heyeti, giiniilliiler, tcdarik~le , mu~teril er (hizmet alanlar), devlet ve kamu kurumlan, meveut bagl~dar, muhtelllel bagl~dr, baslll, diger ulusal ve uluslararasl STK'lar, kredi vcrenler ve bOtlin kamuoyudur. STK'nlll kendini tamtma sl ve mi syonunu ani atabilmcsi, kaynak saglama ve giinullii toplama faa liyetleri i~n ~ok iinemlidir. STK'lar diger klll1Un ve kW'ul~ari bilgi, teeliibe ve kaynak payl~TI yapllabilir. Yiinetim, dige r STK'lar, devle! kurumlan veya iize! kurl~ai yapaeagl faaliyetler i~n OltaklJklar kurabilir. Bu ortakllklarda, a~lkI, ~efal l k ve iyi niyet esastlr. Hedefl er aras111da ~atlm ya~nmsl i~n uyum i~nd e 0lum11asl gerekir. Birbirine zarar vermek yel;ne birbirini destekleyen ve tamamlayan Uyumlll bir orbelirlenen sorumluluklan yel; ne getitakllk klilulmaiI ve 0l1akllgm ba~lngemd Iirken birbil;nin alanlanna miidahale edilmemelidir. STK'lar, i~ birligi sayesinde, l ir ve kaynaklanl1l daha venmli olarak kullanabilirler'. maliyetlerini dO ~Orebi STK' lar, bu faaliyet leri yiiliiliirken, kimliklerini yitirmellleye ve va rol~ nedeninden sapmamaya dikkat etmelidirler. Aneak, STK'iann genellikle etkili ve verimli yiinetilemedigi giiriilmektedir. 5 STK yiinetimincl e a~g ldaki sorllnlardan bazIian ya~nbi lm Yiinetiei lerin ehil ki~ l er aras111c1an degil, iiyelerin klru~a lanna ve itaat katsayIianna giire se~ i1me s i, ektdir:6 bagiIllk durum- STK yiinetieiliginin profcsyoncJce ya pIimalllasl veya e11lckliligi degerlendir11le ya da rahat ~a h~1la i11l1dlll olarak degerlendiri lmesi, Y iinetimin profcsyonelee yapd11laSl durumunda, yiinetim kuruilinun yiincdenet leme istegi, timi a~1' Plan lama yapmadan slirekli cylcm yap11la ~absl ylizli ndcn eyle11l a~1lS ge~1lc , veya ~ok detayh plan lama 2. Bolum: Sivi l T oplum Ku rulu§la nnda Performans Esasl l Yo netim dl 29 Belirli kaynaklara veya dl ~ desteklere a~tr1 bagu11llhk ve tembl~ ~ destekleri reddetme ve kaynakslzhktan dolaYI i~ l evs i z kalma, veya Oye toplamada ,ok se,kinei davranarak toplumsal kattllml engelleme ve dl ~lanm veya Oye toplamada hi,b ir kriter koymayarak, OIiak ama,lan payl a~my nl an kurl~a gin11esi ve i, ,alt~m ya~ nm asl, GonOIiO yonetimi , gonOliulerle idaresi ile ilgili zorlll klar. ,a h ~ ma yontemleri ve gonOIiO ,a h ~ma la n STK yoneti minin dOzen Ii arahklarla misyonllllu gozden ge,irmesi ve hedeflerinin ge,erliligini koruyup korll madlgtnl belirlemesi gerekmektedir. Eger bir STK misyonunu kaybe tti yse, kendini feshedebilir veya ayl1l alan i, inde yeni bir mi syon belirleyebilir veya ba~k bir alana kayabi lir. ' 2, STK'larda Performans Oh;iimii ve Yiinetimi STK' lar, verimli ,a h ~ab ilm e l eri ve varhklanl1l stirdtirebi lmeleri i,in, performansa dayah olarak yoneti lmelidir. <;:OnkO bir kurumun gene l olarak ne kadar ba~nh oldugu, toplumun isteklerini kar~ t1 aylp kar~ly m ad l g l ve planlanan geli~mrn ger,kl~ip ge r ,ekl~mdig performans ol,OmO ile belirlenebilmektedir. Yonetiei ler, perfonnans ol,umO ile kurllmlan hakkll1da da ha dogrll bilgilere 1Ia~bi lm ek t e; kara rlanl1l , dllygllsal, sezgise l veya varsayu11l ara dayah olarak degil, ger,ek verilere dayanarak verebilmektedir. Aynea, perfonnans ol,timti sayesi nde organizasyon i,inde israf yap tlan yerler gibi sorunlu alanlar ortaya ,Ikan lmakta ve ge li ~me olabilecck a lanlar belirlenebilmektedir. Bir performans ol, Om sisteminde, performans ol,Utleri (kritcrlcri) ve perfOl-man s hedefl eri bulunmaktadlr. Yoneticiler, STK' nm kurumsal performansull hangi ol,titlere dayanarak ol,ebi leceklerini belirl emeli ve bu ol,Ot lerde n o lu ~an bir performans ol,Om sistemi kurma hdlr. Kurumlln genelini ilgilelldiren perfOl-mans ol, Otl erinin yant Slra, birimlerin, faa liyetlerin, projelerin profesyonel ,a h~anl a rm ve gon uliOlerin perf0I111an SIl1I ol,mek i, in de ayn performans ol,utleri kullantlabilir. Ancak, performans ol<;tim sistem i i,indeki bOtun perfon11ans ol,utleri, birbirini desteklemeli ve sistem, ol,Utlerin araslllda lIyumsuzluk 01 mayacak bir ~eki ld e tasarlanmahdlr. Ornegin, STK' nm "tiyelerini alituma" gibi stratejik bir amacl varsa, bu amaea ne kada r 1Il a~l l dlg1 anlayab il mek i, in, "tiye saYlsll1daki a rtl ~ miktan " gibi ol, tilebilen bir performans kriteri belirlemelidir. Buna bagh olarak, "tiye kazanma ile ilgili yaptlan program saYlsl", "tiye kazanmak i,in hareanan zaman" gibi performans ol,titleri de belirlenebilir. <;:evre kon ulan nda ,ah~n bir STK da, ornegin ",evre konulannda gen,leri bilin,lendirmek" ~ek lindek bir stratejik amae ma ul a~ t1l p 1Ia~lhdg ol, mek i,in ",evre konu lan ile il gili veri len seminer saYlsl" veya "duzenlenen klr gezl sl programlanna ka tllan ki~ i saYlsl" gibi performans ol,Utleri belirleyebi lir. 30 Sivi l Toplu m Kur lu~ arind Y6netim kuruJ11un tamarru, birimler Perfonnans esasit yonetimde, her dOl1emin ba~lI1d ve bireyler i, in belirlenen perfonnans ol,Utlerinin her biri i,in STK'ntn Mllnsal hede tlerine ye stratej ik ama,lanna uyumlu hedetler belirlerunelidir. Boylece STK' nll1 genel hedefleri , bilimlerin hedetleri, faali yet vc proje hedefleri, gruplann hedefl eri , birey lerin hedeflcli tcspit cdilerek, herkesin sorumluluk alanlan belirlenmelidir. STK' nlll her alt biliminin perfonnans hedefleri , bir Ust birimin ye kurul11un ana hedefl eri ile baglantlit olarak belirlel11elidir. Omegin, yukandaki ol11ekteki "liyelerini mttlnna" sn'atejik amacI ile ilgili belirlenen ''liye saYIstndaki aItl~ l11iktan", "liye kazaruna ile ilgi li yapiian program saYIsI" yeya "liye kazarunak i,in harcanan zaman" gibi perfonnans oll'litlerinin her biri i,in belirli bir zaman araitgllll kapsayan, a,lk, ula~bir ye ger,ek,i hedefler belirlerunelidir. Oye saYIstndaki degi~m oralll i,in ''li, ay i,inde STK ' ya 100 yeni liye kazandIrllacak" ~ekl inde bir genel hedef konabi lir. Daha sonra her biril11 i,in bu ama, la ilgili bir hedef belirlenebilir: " Bu slire i,inde A birimi 30, B Birimi 50 ve C birimi 20 yeni liye kaydl yapacak". Bu ol11ekteki STK'run belki bir D birimi de olab ilir aneak on un liye kazanmak gibi bir goreyi ollllayabilir. Bu durulllda D birimi i,in liye saYISllll mtIrlna ile hedefler de ilgili bir hedef belirlel11eye gerek yoktur. Ayn ea blitiin biritnlere e~it bel irlerunez, ,lillkU her bilitnin kapasitesi farklldlr. Onemli o lan, birimlerin hedefleIi ile kllnllnun genel hedefinin uYllmlu olmasldlr. STK' nll1 yoneticisi, genel hedeflerden sonllnlu iken; her bilil11in yoneticisi kendi birimi ile ilgili hedeflerden SOrulllludur. Her birim yoneticisi, birim i,indeki bireylere bu hedefi ger,kl~tim i,in goreyler verebilir yeya herkes i,in ayn ayn hedef belirleyebilir. Performans hedetleri, a,lk ye herkes in anlayacagl bir ~eki ld e ifade edilmeIidir. Perfo rman s ol,Utleri ye hedeflerinin belirlenmes inde yoneticilerin, gonlilIlil erin ye diger ,a"~n la n uyllm ve il eti~m i,inde olmasl gereklidir.' Perfonnans csasit yonetimde, donemin sonunda perfonnans ol,lillllinden c1de cdilen sonu,lar, doncm ba~tnd belirlenen hedetler ilc kar~Itli ye aralanndaki farklm' hesaplarur. Daha sonra, bu farklann neden kayna klandlgl belirlencrek; o lumsuz farklann doglllasma neden olan sorunlartn ortadan kalkmasl i,in harekete ge,ilir. Oyc saYIsI ile ilgili belirlenen omegin 100 yeni liye hedefine ula~­ man1J~, sadecc 60 liye ya piabl ~se; bunun ncdcnl cri birimler bazmda degerlcndire toplantlsl yapiiarak incelerunelidir. Hede tlenen saYlda liye yapllamamasl, bir birimin i~ aksatmaslllda kaynaklanabilecegi gibi , bazl teknik sonmlardan yeya belirlenen hede fl erin ger,ek,i oitnamasmdan da kaynaklanabilir. Performans ol, lim sonu,lan ana li zler ed ilirken, perfollnansl etkileyen farkit e tkenlerin ay n ay n incelenmesi gerekir. Ornegin, egiti ci seminer dlizenleyen bir STK, dlizenledigi bir konferans sonrasmda memnuniyct anketi yaparak konferansm perfonnansllll ol,ebilir. BlI allkette, katlhl11cllara konferanstan gene I olarak l11enUllln kaiIp ka ll11adlklan sorulabilecegi gibi; ko nferallsm mekalll , zalllalll , kOllllSll ye uzulllugll, konl~a C l1 all latlm tam , konllyu sun~ gibi sorlliar da sorllllllalldlr. Bu anketin sonllCUlla gore, kalIiIlllciiann kOllferanstan 2. SolUm: Sivil Toplum Kurulu§lannda Performans ESBstl Yonetim 31 hedeflenen oranda menmun ka lmadlgl bel irlenirse; bunun ko nferansll1 mekii111l1daki havalandlrma veya aydmlatma gibi sorunlardan, konferansll1 konusunlln ilgi gekici o!mamasmdan, konferansm zamanll1m uyglln olmamasll1dan veya konl~maC1 konllYU iyi sllnamamasmdan ml kaynaklandlgl anl~i1r. Boylece, STK'mn dlizenleyecegi bir somaki konferans programl il e ilgili planlamalarda konll!ara dikkat edilir. eksikligi anl~ Perfonnans ol9lim sonu9lan , ilgili herkesge payl~i1m ve yonetici!erin verdikleri kararlarda etki li o!mal!dlr. Ba/anl! o lanlar t e~vik edilerek odlillendirilmeli , ba~nslzik nedenleri irdelenmelidir. STK yonetimi veya alt birimlerin yo neticileri , sorllm lll olduklan a lalliarda yliksek perfonnans gostenneleri dllrllmllnda odlillendirilebilir. Perfonnansa gore odlillendinne, bir gonlililinlin sozlli veya yazlil bir mesaj ile klltianmasl ~eklind olabileeegi gibi, soz konusll gonlillliye kurumu bir toplantJda temsi! etme yetkisi venne ~ekl ind e de olabilir. STK 'nm profesyonel yonetiei leri de odtillendirilebi!ir, aneak yonetiei lerin lasa vadeye odaklarunalanna ve kllrumlln stratejik hedeflerini goz ardl etmelerine izin venneyeeek bir odiillendirme sistemi ge li ~tir lmeidr 9 Performans ol9iimli, STK i9inde hllzursllzluga neden olaeak ~eki ld e uygulalllnamail; gonlililileri ve destek verenleri kiistiireeek ~ek ild e llyglilanmasl dllrumllnda sistemin kuruma sagladlgl fayda , katlamlan maliyete degmeyeeektir. Bu neden!e, perfonnans o l9limli yapmanm esas amaemll1 perform ansI geli~t­ ri lmek oldugu unutulmamaildlr. ld e yapl lmazsa organizasyonun gene! perPerformans ol9limli dogru bir ~eki neden olabi l!nektedir. Hede.f $a$lrma diye adiandirabileeegiformansll1da di~le miz bu durllmda ama9 ile ara91ar kan~mtdlr. iki tlirlii hedef ~a l 'mad n bahse, odiillendirilen faaliyetleri yapmakta istekli dilebilir. tlk olarak 9a il~anr davralUrken, onlann esas yapmasl gereken gorevleri eksik yapmalan hedef ~al'­ maya omek olulHum. ikinei olarak organizasyonun bir biriminin kendi hedeflerine tam o!arak ulalmak istemesinin kurllmun gene! hedeflerine tam olarak ulalamamaSI sorunllnu dogurmasl , yine hedef la~ny omek olarak gosterilebilir. lO Performans ol9iimline geni~ bir a91 kazandlran klyaslama, perfonnans karl ilaltJrlnaSll1111 en iyi llygulamaya dayanarak yapilmas1l11 saglamaktadlr. Klyasolan lama, bir organi zasyonun tama111111111 veya bir biriminin benzer i~levr ba~k bir organizasyonla kar~ i1altJr a r ak ne kadar iyi 9aillligmm belirlemnesidir. Bir STK'llIn ~ubelri arasll1da layaslama yapi labileeegi gibi, bir STK ile diger bir STK arasmda da layaslama yapabilir." Pelfonnans o l9iitlerinin zaman i,inde degi~mn gozlemlenmesi, genel olarak bir geli~m saglandlgml gostermektedir. Aneak, perfonnans ol9litlerinin zaman i9inde i yile~ms, performansm mutlak anlamda iyi oldugllnll gostennemektedir. ilte bll noktada layaslamaya ihtiya9 dllyu!maktadlr. Bllnunla beraber layaslama ge9mil veri!ere dayanmaktadlr. Diger kurumlar, geleeekle ilgili hedefler belirleyerek, 0 hedefle- 32 Sivil Toplum Kurl~and Y6netim ri a~my ~ahlrken , kIyaslal1la yapan kurul1lun ge~mi donel1llerde en iyi durumda olan bir kUrLlm ile kar~Iitln yaparak perfonnans ol~imn eski verilere dayandirinaSI , onu rekabet ortammda geride blrakabilir. " Ozel i~let1rn temel amaCl , karm en yliksek diizeye ~Ikan lma sl gibi finansal hedeflere ula~mktr. Bu nedenle, bu i~letm e l erd genel olarak performans ol,limli kar ve ve rimlilik iizerinde odakl~mtr. Ancak, STK ' lann temel amaCI , sosyal konularda topluma katla saglamak yeya miiteyelli heyetinin l e~ tirm e k oldugundan, performans ol,limii ve yonebelirledigi hedefleri ger,k timi bu dogrultuda yapllmahdlr. STK' lann perfonnans ol,limlinde, finansal performans ol,lit lerinin yetersiz ka lmasl nedeniyle, finansal olmayan ol,litlerin belirlenmesi ye bu ol,litlere dayah bir performans yonetim sisteminin kurulmasl kar etmek olmasa bile, gereklidir. Bununla birlikte, STK'lann aS11 am~ln siireklilikl erini saglayabi lmeleri i ~ in finansal hedefl er de belirlenmelidirler. , yardl1nlar, faaliyetlerden elde edi len gelirler ve faaNitekim STK'lar, bagl~r liyet giderleri gib i finansal unsurlan ol,mektedir. 13 3. Performans Olt,iimii Yiintemleri STK' lann perfonllansl111 ol,erken, hizmet kalitesi, faaliyetlerinin yerimliligi, etkinligi ye etki liligi, mi~ter memnuniyeti gibi finansal olmayan unsurlarm oll'iimii ile ilgili yontemler yararlanabilecegi gibi; finan sal yo ntemlerden de yararla111labi lir. Hem linansal hem de finansal olmayan unsurlan kapsamh bir perfonnans ol~iter setine doni~tre perfonnans karnesi (balanced scorecard), STK'lar i,in stratejik performans yonetim sistel1li olarak kulla111labilmektedir. 3.1. Hizmet Sunum (Pazarlama) Perform ansI til~m STK' lann da ozel i ~letm r gibi, hizmetlerini pazarlamasl gerekmektedir. Bir STK sundugu hizl1letleri, hizmet alanlar, bagl~ yapanlar ye goniilliiler olmak lizere bir mi~ter grubuna pazarlamaktadlr. STK yonetimi, mi~terln ihtiya,lanm tam olarak anlamal! ye l'ah~mn1 bu dogrultuda yliriitl1lelidir. Ozellikle ya rd lin kur lu ~ l armd, birine hizmet gotUrmenin hizmeti sunanlara iistiinliik saglamadlgl ye soz sahibi olma hakki vermedigi unutulmama hdlr. Aynca, bagl~,Iian bagl~ yenneye ye goniil liilerin ,ah~ m a lar a katIimaya devam etmesi i, in onlann da beklentilerinin yerine gelmesi gerekmektedir. Bu nedenle, hizmet alan lann, goniilliil erin, iiyelerin ye destek yerenlerin memnuniyetinin 01I'ti lmesi ye hizmetlerin iyle~tr1s i,in \'3h~l1a lar yapIimasl gerckm ektedir. STK'larda mti~er m emnuniyeti , yapIian faa liyetlere yonelik olarak hazlrlanan sozlii yeya yazIiI allketler yolu ile ol,iilebilir. Mi~ter memnuniyeti , liyelerin dlizcnli toplantIiara katIil1n oram, goniilltilerin faaliyetlere katllma sayIianndaki a1~ veya bagl~I'in bagl~ miktarlanndaki degi~mlr gibi dolayh oll'titlerlc de izlenebilir. 2. Solum : Sivil Topl um Kurulu§ lan nda Pe rformans Esas h Yoneti m 33 3.2. Hizmet Kalitesi il~m STK ' larda performans ol, iimiil1iil1 onemli olan diger bir PaJvasl ise hizmet kalitesini ve hizmetleri kull ananlann memnuniyetini ol, mektir. 14 STK' lar, hizmet kalites i ol,iimiinde, ozel i ~ l e t me l e rl e kullal1llan yontemlerden yararlanabilir. Ancak STK'larda sunulan hizmet in kal itesini ol, mek, hem hizmet alanlan n hem de sunllian hizmet tlirlerinin fa rkhhgl11dan dolaYI, ozel sektiire gore daha zor ohnaktadlr. STK' lann hi zmet ka lites i baglaml11da, kurumun gii venilirligi, hizmet verd igi ortaml11 fiziksel oze ll ikleri, kurumun inal1liIrhgl, hizmet sunanlal1 ~ l a n gibi unsurl ar ol, iilmekted ir." nn istekliligi ye hizmet alanlara d avr STK' lann kurumsal pelformans ol,iimiinde toplam kalite yoneti minin (TKY) oz degerlendinne modellerinden yararlamlabilir." Tiirkiye'de en yaygl11 TKY yontemi, Kalite Demeginin de odiillendinne kriterlerinde kull andlgl EFQM'in (Ayrupa Kalite Yonetimi Vakfl) i ~ Miikemmelligi Modeli'dir. Tiirkiye'de kalite uygulamalanllln yaYllmasll1l ama,layan Kal ite Demegi (KaLDer), STK'larda kalitenin 311maSl i, in, ulusal kalite odiillerinde STK' lara da yer venneye b a~ l a mj ~ tl r. Bu alanda Ulllslararasl Nakliyeciler Demegi 'dir. biiyiik odiilii alan ilk k lr ~, 3.3. Verimlilik. Etkinlik ve Etkililik il~m STK'l ann perfonnans l ol, iiliirken, klru lu ~ ln verimliligi, etkinl igi ve etkil ili gi ol, iilebilir.17 Verimlili k, bir STK' nm kaynaklanllln ne ol, iide etkin ve etkili kullal1lldlgllu ol, mektedir. Verimli lik, girdilerin , Iktllara boliinmesi ile bulunur. Verimliligin artmasl i,in, ayl1l miktarda , Ikllya daha az girdi ile ul a~mk yeya ayl1l girdiyi kullanarak daha fazla , Iletl elde etmek gerekir. Etkinlik, hizmet iiretimi i, in gerekli olan malzeme, personel veya dl ~a nd an saglanan hizmetler gibi kaynaklann ne denli etkin kullamldlgmm ol,iilmesidir. Etkinli k, mevcut kaynaklann kullanllllJ ile ilgil idir. Etkinli k, fi ill deger ile tiiketilmesi beklenen standart deger kar~ I a~ t mla r ak hesaplamr. Etki lil ik, ama,laria yani , Iktllarla ilgi li bir kavramdlr. Etki lilik elde edi len , Iktllara bakarak, kunllnun u l a~ m ak istedigi ama,lanna ne ol, iide l a~ tl g l1 ol, mektedir. Kurumun tamaml , birimleri , faa liyetleri veya projeleri i, in verimlilik, etkinlik veya etkililik ol,iimii yapllabil ir. STK' lann kaynaklan sll1!l'hdlr ve ,ok zor ~ar t lar d a toplal1maktadlr. Bu l1edenle gerek yoneticileril1 ve profesyonel ,a l ~ an la n n, gerekse gOl1ii lliil eril1 STK kayna klanlll en veriml i nasll kullal1abilecekleri iizerinde ,a h ~ m a l an gerekmektedir. Bu nedenle, verimliligin, etkinligin ve etkili ligin ol,iilmesinden sonra bunlann artll'llmasma yonelik yoneti m politikalan belirlelllnel idir. STK YOl1eti cilerine di ~e n , daha az kaynakla, dalla faz la sonu, alma yollanl11 ge l i~ tirm ek t ir. 3.4. Bit~e Denetimi STK'lann verimli olarak ,ah~bil m es i i, in yonetim kurulunun, k u r ul ~ un hedeflerini be lirleyerek siirekli olarak planl ama ,a h ~mal nm yiiriitmesi, para ve Sivil Toplum Kurulu§IBnnda Y6netim 34 insan kaynaklan konusunda politikalar ol u ~turmasl ve Ylllik olarak but,e hazlrn sonu,laria but,e degerJerini kar~lt1ns gerekmektedir." layarak ger,kl~ BUt,e, yo netimin belirli bir zaman arahgl i,erisinde ger,kl~tiny planladlgl bir faaliyetin saYlsal olarak ifade edilmesidir. BUt,e, yonetici lere planlanl1l uygulamaya koyarken izlemeleri gereken a~mln gostermektedir. BUt,eler, ktll'umun faaliyetleri veya finansal kararlan ile ilgili olarak hazrrlanabiIir. STK'larda gelir, malzeme alum ve tuketimi , personel giderleri, pazariama giderieri, yonetim giderieJi gibi kalemler i,i11 ya da her bir proje veya faaliyet i,in bir but,e hagibi finansal zlrlanabilir. Aynca, nakit bUt,esi, talumni bilan,o ve tahmini nakil akl~1 bUt,eier de haZ1rianabilir. STK yonelicileri11e planlanan faaliyetlerin yiirtitiilmesinde yardlinci olan biit,eler, donem sonunda ger,kl~n rakamlar ile biit,edeki rakamlann kar~lJ'hs yolu ile bir kontrol ve denetim araci olarak da ktlllalllh1l3ktadll·. 3.5. Kllrumun Finansal Tablolannm Analizi Finansal perf0l111anS ol,ilm yonlemlerinin en yayglrll, fmansal tablo analizidir. STK'lar da diger i~ letm er gibi belirii donemlerde gelir tablosu ve bilan,o hamlamak zorundadlrlar. Bir STK'l1111 bi lan,osuna bakIlarak, ktlru~m varltklan, mali yapIsI , lasa ve uzun vadeli yiikiimliiliikleli, OZ kaynaklan, duran varhklanl1111 toplam varhklar il'indeki payl, kaynaklarnu hangi varhklara yatrrdlgl gibi genel analizler yapllabilir. Gelir tablosunda ise STK'mn gelir kaynaklan ve bu gelirleri hangi amaylarda ktillandlgi il e ilgili bilgiler yer ahnaktadll·. Son iki-uy donelmn [mansal tablolan ka r ~ la~tJnh al olarak incelenerek ktlnru~ analizi daha ayrmtJh olarak yaprlabilir. Boylece Ylllar arasmdaki varhk ve bor, yapllanndaki degi~klr, gelir ve gider toplamlanndaki ve her bir gelir ve gider kalelmndeki degi~mlr incelenebilir. Ancak, fmansal tablo analizi11in onemli araylanndan olan oranlar (rasyolar) STK'lar iyin ,ok ktla!~h degildir. Omegul, oran analizinde kullalllian karhhk oranlan ve mali yapl oranlan STK'lar iyin diger i ~letmr kadar al1lamh sonu,lar venneyebilir. 3.6. Performans Karnesi Yakl~m Performans karnesi (balanced scorecard), bir orgallizasyonun misyonunu ve stratejik perstratejilerini kapsamh bir performans ol,iitleri setine donU~turek fonn ans ol,umu ve yonetimi i,in bir ,er,eve olu~tran , olyme esasma dayah bir stratej ik performans y6netim sistemidir. " Performans karnesi, birden fazla perfonnan s bilqenin ol,U lmesi ve her bir performans ol,um sonucuna belirli bir 20 aglrhk ve ril erek ozet bir ~eki ld e raporiaJUnasrna dayanmaktadlr. Perfonnans kamesi, finansal performans ol,utlerinin yallll1da UZ111l vadede ktlrum perforl1lanSlll1 etki leyecek l1u~teri l1lemlluniyeti veya hi zmet kalitesi gibi finansal o lmayan perfonnans ol,utlerini on plana ,Ikarmaktadlr. olan birden Performans kal11es inde, bu perfonllans ol,iitleri , birbiri ile il~k fazla saYldaki boyu! iyinde gruplandIrlh r. Kurulll pelf0ll11anSl ol,ulurken performans kamesinin butiin boyutlanndaki perfonnans ol,Utlerine dengeli bir aglrlrk 2. Bolum: Sivil Toplum Kurulu§ larmda Performans Esash Y6netim 35 yerilmektedir, Kaplan ve Norton" tarafmdan geli~trn perfonnans kamesinde geleneksel olarak finansa l boyut, mi~t er i boyutu, siire<;ler boyutu ve ogrenme ve , ge li~me boyutu olmak iizere dOlt perfomlans boyutu bululUllaktadlr." Pelfonnans kamesi, pelfonnans yonetiminde finansal ve finansal o~layn 01,Otleri birlikte ele almasmdan dolaYI, STK' larda etkin bir pelfonnans yonetimi aracl 23 STK'lar, yukandaki dOlt boyutu aynen kullanabilecekleri olarak kulaU~ntdr, gibi, kurl~aUn yap lSI yeya sunulan hizmetlerinin ozellikleline gore farkb saYIlarda ve farkh adlarda perfonnans boyutlan da kullanabilirler. Bazl uygulamalarda, biit,e boyutu, kaynaklar boyutu, faaliyetler boyutu, insan kaynaklan boyutu, gelecek boyutu veya altyapl boyutu gibi farkll boyutlann yer aldlgl gOliilmektedir," Omegin, WorksoW"ce Enterplises ad h kilr amacl olmayan bir kur lu~n pelfonnans kamegel i ~ tirme boyutu, i~ geli~m sinde, finansal boyut, i<; yerimlilik boyutu, mi~ter boyutu ve yenilikler boyutu olmak iizere be~ boyuttm kullamlmasl onerilmektedir," Okul ogrencilerine ve gen<;lere saghkh bir ya~m konusunda egitimler veren Ontaria Physical and Health Education Association' lll (OPHE) perfonnans kamesinde finansal istikrar boyutu, mi~t eri hizmetieri boyuttl, i~letm siire<;leli boyutu ye ogren me ye geli~m boyutu o~nak tizere dOlt boyuta yer venri~t. 26 ABD'de ya rdllllseverlerden topladlgl bagl~n, toplumsal ama<;lar i,in kullanan United Way of Southeastel1l boyuttl ye siire<;ler New England'm perfonnans kamesinde fmansal boyut, mO~teli boyutu oll1lak iizere sadece iiI' boyut bulunmaktadll,27 Yardull ama<;h bir lisk sel111ayesi fOllU olan New Profit Inc, 'nin perfonllans kal1lesinde ise finansal boyut, yatJnmcl boyutu, portfoy organizasyonunun pelfonnansl boyutu, siire<;ler boyutu ye ogrelll1le ve ge li~me boyutu yer almaktadlr," i ~letm stratejisini eyleme doni~tl le k i<;in ta sariml~ olan perfonllans kare ni vizyonu ve stratejisini desteklemektedir. Pelfom13ns nesinin boyutlan i~letm lmu ~ ve kamesinin her boyutunun i,inde, 0 boyutla ilgili stratej ik ama<;lar o lu ~tulU bu ama<;larm ger<;kl~ip ger<;kl~mdin ol<;mek i<;in perfonnans ol<;iitleli belirle1i~tr, Perfonnans kal1lesinde, her pelfonnans ol<;iitii i<;in hedefler konmu~ ve i<;in yapllmasl gereken gir~m ler belit~r, 29 hedef performansa ula ~mak Sb'lltejileri eylel1le doni~tlek, sadece iist diizey yoneticilelin degil, i ~letmd ­ ki herkesin katlllllll ile olabilir. Bu nedenle, kuiumsal perfonnans kalllesi, bireysel siire<;lerie ilgili pelfonnans kamelerinden ba~lyrk , i~letmn en iist diizeyine kadar farklJ siire<;ler ve biril1ller i<;in her diizeyde farkh perfonllans kamelelinden olu~­ maktadu', BOtiin pelfOlmans kameleri, en tepedeki vizyonu ve IrUsyonu desteklemektedir," STK' larda kulUmun perfonnans kamesi ve buna bagh olarak alt birimlerin, gruplann, projeleJin ve hatta her bir faaliyetin perfonnans kamesi hazlrlanabilir. Performans karnesinde boyutlar arasmdaki sebep-sonuy il ~kis in daha a"k bir ~ekild ortaya kondugu strateji haritasmda pelformans karnesinin dort boyutunun her biri ile ilgili stratejik ama<;lar yer almaktadlr. Stratcji haritaula~r1sllldaki performans karnesi boyutlannda tallJmlanan ama<;lara ula~rp 36 Sivil Topl um Ku ru tu§lan nda Y6neti m dl gll11 ol, mek i, in performans ol, iitleri be lirlerun ekted ir. Kaplan ve N orton ' un hazl1'ladl gl strateji haritasl, $e ki l I ' de STK ' lara u y arln ml~ t lr. " $e kil l ' deki stratej i haritaslllda ogrelU11e ve g el i~ m e boyutunda yer al an insa n se nna yesi, bil g i se rmayesi ve kurumsal sennaye kurumun altyaplsllll olu ~ ­ turur. Bu alanlardaki performans kuru111un sHre, lerindeki performa ns1l1 iyle~­ mesi i, in bir on ~a I1tlr. Hi zmet alan lara ve diger p a y d a~ l ar sunulan degerin i l d e sHre,ler boyutundaki, faaliye tl erl e, h izmet alanlarla, a rtmasl da ay111 ~ek ye ni liklerle ve yasa l siire, lerle ilgili pelfonna nsll1 iyi o lmasll1a baghdlr. Sosya l fayda boyutundaki, topluma saglanan sosyal fayda nll1 uzun vadede al1tlfllmasl ise m(i ~ t e ri boyutunda yer alan, hi zmet kalitesi, faaliye t , e ~ itlg , i~l ev s elik , p ay d a~ l a rl a iy i ilet~m kurulmasl, kurl~n ta1lm ~ hgl (markasl) gibi hizmet alanl ara ve diger pa y da ~ l a r a sunulan degerlerin al1masll1a baghdlr. Kilr amac I o lan i~l e tm e l e rd e strateji haritaSIl1111 en iislUnde yer ala n fin ansal boyut, STK ' larda strateji hari tasmm en altlllda yer almaktadlr. <;:iinkii STK' lann finan sal gereksinimleri , yan i kurumun finansal isti kran , kurumun siirekliligi baglatrunda bir yere sahiptir, kar amac I olan i ~ l e tm e l e r de ise finansal boyut nihai hedeftir. Bir STK' 111n perfo rmans karnesi uygul amasmda ile izlenebilir:" a~ g ld ak i a~ m a lar, slrasl STK' nlll i, inde b lundg s al~1 a alam tanl1nlamr. Bu ala111n g eli ~ im ile top lumda, STK' llln STK' nlll bu alandaki konumu a,lkla111 r. Bu a~ am ad faali yet alam ile ilg ili genet d i ~ in ce l e r 011aya komna h ve kurU111 ile benzer faa liye tl er yiiriiten di ger STK ' lar bel irlelllnelidir. STK ' n111 vizyo nu ve stratejileri a,lkhkla ortaya koour. Bu a~md, kuru111un 111evclIt vizyonu teyit edilir veya mevcul vizyon ge li ~ tirlek yenilenir. Kur1l111 v izyonu belirlenirken miitevelli heyetinin ve STK i, inde fikirleri din lenen k i ~ il e rin g ori ~ l e ri all1m. Perfonn ans ol,iimii i, in gerekli olan performans boyutl an o lu ~ turl r. STK ' lar i, in orneg in , sosyal fayda , m (i~ t e ri , siire,ler, gel i ~ m e ve finan sal istikrar boyu tu olmak iizere b e~ boyut be lirl enebilir. Daha sonra her bir boyllt il e ilgili hedefl er belirlenir ve bu boyutlann diger boyutlarla il~k s i ta111mla111r. Kurumun v izyonu perfonnans boyutlanna go re alt konulara aynhr ve straleji k ama, lar o lu ~ tur u lu r. Performans kamesi ile performans o l, iimii yaplhrken stratej i, degerler ve mi syondan sapmada n, dogru ~ e y l e ri o l, me k gerekmektedi r. Ayn ca, STK' n111 kriti k b a~n unsurl an talllm la111r. • STK' llln en iist diizeydeki pelfonnans kamesi o lu ~ tun"' ·. Aynca, her organizasyon bilimi i,in 0 biJimle ilgili perfonnans bl, iitlelinden olu ~ n ayn bir pelfonnans ka111esi Olu ~ tu1Lr. BiJimler bazUlda beliJ-Ienen hedefl erin kununun 011ak stratejileri ile baglantlsl kurullU'. Organizasyonun her biJimi i, in ayn bir proje hazt rlanmaIt ve tiim bilimlerin proj elerinin koordinasyonu tepe yonetimulce sag l rul n a ~dlr. 2. Solum : Sivil Toplum Kurululjlarlnda Performans Esash Yonetim 37 Pelformans karnesinin her bir boyutu ile ilgili perfonnans til,iit leri Ol~t­ rulur. Perfonnans boyutlan arasmdaki neden-sonu, il ~ki l eri a,lklamr ve boyutlar arasmda bir de nge kUl1llur. Perfonnans til,iitleri i,in hedefler belirlenir. Her birim, kendi hedeflerini hazlrlar ve belirlenen hedefler tepe ytinetimine onaylatlhr. STK'lann faali yetlerini tam olarak yansltabilecek, tizel ve til,iil ebi lir ti l,iitler belirlemek gerekmektedir. Perfonnans til,lit lerinin az olmas l etkisini artll"lnaktadlr. Bll nedenle perfonnans kamesi o l l~triuken , sadece ,ok tinemli gtirii len til,iitlere odakl~m gerekmektedir. ~ekil: Sivil Toplum Kurulu,lan i~n Sosyal Fayda Boyutu Strate;i Haritasl tirnegi Vzun vadede saglanan sosyal layday, arllfmak Hizmel alanlara ve diger paydaslara sunulan deger Hizmet kalitesi, faaliyet ",~iUlg , i ~ levsik, Pa Kurl~n SOre,ler Boyutu Faaliyellene ilgili y6ne!im sureci insan sermayesi (g6nOIiOler, Oyeler ve ," I, ~anlr l ar l a il et i ~ im tanlm'~Ig, ) , (ma,kas,) Hizme! alanla,la ilgili y6nelim sureci f Ogrenme ve Ge li ~me Boyutu y da~ Yenilikler sureci ile r sOreci f Bilgi sermayesi (bilgi teknolojisi ve veri tabanlan) Kurumsal sermaye (kurum kOltOrO ve tak,m ,ah ~ mas ,) t Verimlilik: Maliyet yap,s,n, iyle ~t i rme Van,klann kullanlm, Bag kla~'m ,~ MO~teriy Oye, bag Kaynak: Ali Co~kun Yeni Bir Ya il ~k f t Finansal istikrar Boyutu Vasal ve sosyal , ~" BOyOme: flrsallannl artlrmak sunulan degeri artlrmak ve g6nOli0 say,s'ni arttlrmak. (2006), "STK'lann Stratejik Pertormans Y6netiminde : Pertormans Karnesi", Sivil Toplum, 4 (t5) 38 Sivil Toplum Kuru lu§lannda Y6netim Performans karnesinin haZlrllk a~m s l tamamlandlktan sonra, her proje grubu tarafll1dan ayn bir hareket plal1l hazlrlalllr ve performans kamesi uygulamasl tepe yonetiminin sUrekli gozetimi ve destegi ile ylirUtlilUr. Ol9lilemeyen yonetilemez. Bu neden le, STK ' lann temel amael olan misyonlanlll ge r gekl~ tir e bilmer i9in, STK yo netiminin misyonlanna ve k und~ gayebelirlemele ri gerekmektedir. le ri olan stratej ik hedeflerine ne ol9Ude ula~tk.n Perfonnansll1 sadece raporlalllllasl ye terli degildir, her performans ol9Utlinlin bir hedefi o imall ve her perfonnans ol9Utlinden sorumlu bireyler belirlenerek perfonnan staki geli~m izlenmelidir. Performans yo netim sistemine mlitevelli heyetinin destegi de 90k onernlidir. Performans karnesinin yonetim tarafll1dan dU zenli olarak kulla11l1l11asl ve dO zenli arailklaria a lman raporlann toplantIiara gOndem o lu ~tunlas l gerekmektedir. Pcrfonnan s karnesinin de geli~trmy ihtiyacl oldugu ullutulmal11alI ve s istem dO zenli o larak gozden ge9irill11el idir. 2. 8olum: Sivil Toplum Kur l u~ l ar m da Performans Esas h Yonetim 39 Notlar Yrd. 009. Dr. Ali CO~KUN, alicoskun@fatih.edu.tr Fatih Oniversitesi i!iletme Boli.lmUnde OINC; ER, Orner, Stratejik Yonetim ve i~letm YAMAN , Yllmaz, MBir STK kurma ve i~letm (5.9-22),2005, Istanbut, KaknOs YaYlntan. Ogretim Oyesidir. PoJi6kasi (7. bs.), Istanbul, Beta Baslm, 2004, 5.475. ", Sivil toplum kurulu!ilan i9in yonetim rehberi i9inde YAMAN , Yl lmaz, GonOIiOIOk psikoloj isi ve gonOliu yonetimi. Sivi l toplum ku rulu!ilan i9in yonetim rehberi i9inde (5. 43-60), 2005, istanbul, KaknUs YaYlnlan. ARSLAN , Nagehan Talat, UKar Ama9slz OrgOtler ve Stratejlk Yonetim Sosyal BHimler EnstitosO Oergisi, 2004, 28 (2) , 5.155-172. M , Cumhuriyet Oniversitesi OiN9ER, a.g.e., 5.475. GODER, Nafiz, Sivil Toplumcunun EI Kitabl, 2004, Anka ra, Sivi! Toplum Geli~t r me Program!. GO OE R, a.g.e. CARN EY, Karen , "Successful performance measurement: A checklisr, Harvard Management Update, 1999 , 11 ,5.4-5. BARUT9UGiL, ismet, Performans yonetimi, 2002, Istanbul, KariyerYaYlnclllk, s. 241-256. 10 11 WHEELEN, Thomas L. , ve J. David HUNGER, Strategic management and business policy, 2002, New Jersey, Prentice Hall. s. 259. YAMAN , Y,lmaz, ~ Sivl toplum kurl~and birbirinden tigrenme: Benchmarking ", Sivil toplum kurl~an i9in yonetim rehberi i9inde (s. 103-118), 2005, Istanbul, Kaknus Yaymlan. PARKER, Charles, "Performance Measurement", Work Study, 2000, 2, s. 63-66. 12 13 14 15 16 EN SARI , Ho~can, 21. yy. Oku ll an i9in Etkili Bir Stratejik Yonetim Aracl: Balanced Scorecard, 2005, Istanbul , Sistem YaYlncl hk, s.11 1-112 . TORLAK, Omer, "Sivil toplum 6rgotlerinde sosyal pazarlama yakl~m 2001, 15 (85), s. 45-51 . l ", Pazarlama DOnyasl, hizmet kalitesi ve oI90mO ~ , Sivil toplum kurl~ YAMAN, Yl lmaz, "Sivil toplum kurl~and i9in y6netim rehberi i9inde (s. 93-101), 2005, Istanbul, KaknOs YaYlnlan. l ari US, A. Talat, "Sivi l toplum ku ru lu~ lan nda sOrekliligin garantisi: Toplam kalite yonetimi", Sivil n i9in Yonetim Rehberi i9inde (5. 119-129), 2005, istanbul , Kaknus Yaymlan. Toplum Ku rul u~la 17 BOYOKKIUC;, Deniz, Kar Amaci Gotmeyen Orgutlerde Verimlilik, 2004, Ankara , Milli ProdOktivite Merkezl Yaymlan , s. 34-41 . 18 GODER, a.g.e. 19 KAPLAN, Robert S., ve David P. NORTON, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, 1996, Boston, Harvard Business School Press , S.2. 20 CO~KUN, Ali, Stratejik Performans Ytinetimi ve Performans Karnesi , 2. Saslm, 2007, istanbul , LiteratOr YaYlnclllk. 21 KAPLAN, Robert S. ve David P. NORTON, "The balanced scorecard : Measures that drive performance", Harvard Business Review , 1992,70 (1),5.71 -79.; KAPLAN, Robert S. ve David P. NORTON, "Putting the balanced scorecard to work", Harvard Business Review, 1993, 71 (5), 5.1 34-142; KAPLAN ve NORTON, 1996, a.g.e 22 KAPLAN ve NORTON , 1992, a.g.e. 23 CO~KUN , Ali, ·STK'lann Stratejik Performans Ytinetiminde Yeni Sir Yak Karnesi ", Sivi l Toplum, 2006. 4(15), s. 103-117. l a~lm : Performans 24 Ni VEN , Paul R. , Balanced scorecard step by step for govenment and nonprofit agencies, 2003, New Jersey, Wiley, s.159 . 25 CARTER, William K. , 'WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance Issues in Accounting Education, 1999, 14 (3), s. 423-449. M , Sivi1 Toplum Kuru lu§lannda Y6neti m 40 26 21 MARKHAM, Chris , ~ Charily ' s changed environnent". CMA Management, 2002. 76 (9), s. 24-28. KAPLAN, Robert S., "Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations", Nonprofit Management and Leadership, 200 1. 11 (3), s. 353-370. 28 KAP LAN, a.g.e. 29 KAPLAN ve NORTON, 1996, a.g.e . 30 RI TTER, Micheal, "The use of balanced scorecards in the strategic management of corpora te communication", Corporate Communications: An International Journal, 2003, 8 (1), s. 44-59. 31 KAPLAN , Robert S . ve David P. NORTON , Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, 2004, Boston , Harvard Business School Press, 5.1 1; KAPLAN , Robert S. ve David P. NORTON , ·Plotting success with 'strategy maps' Optimize, 2004, 2, s. 62: KAPLAN, Robert S., ve David P. NORTON, "How strategy maps frame an organization's objectives", Financial Executive, 2004, 20 (2), sA0-45. H 32 OLVE, Nils-Goran, Jan ROY ve Magnus W ETTER, Performance drivers: A practical guide to using the balanced scoreca rd, 1999, New York, Wi ley, s.48-83 . siviL TOPWM KOROW$LflRlttDfI YOttETiM Editor Ali ~O§KUN Fatih Universitesi Yazarlar Ahmet ARABACI Ali Haydar GUNGORMU§ Ali TURKYILMAZ Em ine Tugba KOCABIYIK Fahri APAYDIN Fatih OZTURK Goksel ACAR HIZir Murat KOSE KemalOZDEN M. Seyyit OZTEKiN Omer TORLAK §ammas SALUR ~ se~kin Ankara, 2008 i"indekiler 5un~ .......... ..... ........................... ..... ... .. ........ ... •.................. •......... ....•......... ... ........ .... 5 KlSaltmalar ... .. .... .... ... .. ... ... .................... .. ..... ........ ...... ;........ •.......................... ............ 9 1. Solum : Sivil Toplum ve Sivil Toplum Kurl~an Kemal OZOEN .... .... .... .............. .. ...... .. ...... ... ........ ..... .. ......................... ... 11 2. Bolum: Sivil Toplum Kurl~and Ali CO~KUN Performans Esash Yonetim .. ...... .......... .. ... ... .... .................... ....... .... ... ........... ................. 27 3. Solum : Sivil Toplum Kurl~an ve 5tratejik insan Kaynaklan Yonetimi : Amatorluk ve Profesyonellik Arasondaki Denge H,",r Murat KOSE •.. ...... ......... ... ......................................... .... ................ . 41 4. SolUm: Gonullu Yonetimi Sivil Toplum Kurl~aond Kemal OZOEN ..................... .. ... ........... ... ........................ ......•.............. ... 57 5. Bolum: 5ivil Toplum Kurl~and Hizmet Pazariamasl Omer TORLAK ................... .......... ...................... ... •... ....... ... ... ........... ...... 73 6. Solum: Sivil Toplum Kurl~and Halkla il~ker ve ilet~m Emine Tugba KOCABIYIK ............. ....... ....... .......... .... .. .... .......... ... .... ........ 87 7. Bolum : Sivil Toplum Kurl~an Kurmsal~51 Fahri APAYDIN ....... .... .. ........ .......... ..... ........ ~ ....... .. .. ........ ....... ... .... ....... 101 8. Solum : Sivil Toplum Kurl~an"' Uluslararas, i~brlke Ahmet ARASACI ...........................................................• .....................• 125 9. Solum: Devlet ve Sivil Toplum ~ams SALUR ......... ..... .... ... ...... ........ ...... ... ....... ... .............. .. ........... ... 149 10. SolUm: Sivil Toplum Kurl~aond i~ Kontrol Sistemi AliCO~KUN Goksel ACAR ................. ... .............•.................................•..• : ... ..... ..... ... 161 11. SolUm: Vak,flarda Muhasebe Bilgi Sistemi ve Finansal Kontrol Ali Haydar GONRM~ Ali CO~KUN ...... .... ................................. .... ......... .........•...............•........ 175 12. BolUm: Vak,flann Hukuki Yap's, Fatih OzrORK ..............................•.. ..... ............... .........•........... ............ 191 13. BolUm: Sivil Toplum Kurl~aond Stratejik Plan lama Ali TORKYILMAZ M . Seyyit OZTEKiN ........ ..... ..... ..................................•... ... ........ ............ 199 Oilin ......... ....... ........•........ .................. ................. .......................•................... ........ 211