EL TRABAJO EFICAZ EN EQUIPO
1+1=3
1. ¿Funcionan los equipos?
6. Apoyo social
2. Visión de equipo
7. Equilibrio entre vida privada y vida laboral
3. Formar parte de un equipo
8. Liderar un equipo
4. La búsqueda de la excelencia en el
trabajo en equipo
9. Trampas para líderes de equipo
5. Solución creativa de problemas
11. Conclusiones
10. Trucos para un liderazgo satisfactorio
¿Funcionan los equipos?
¿Los equipos son más eficaces que los individuos
trabajando solos?
Precisamente porque los seres humanos han aprendido a
trabajar y cooperar juntos, hemos realizado un progreso tan
asombroso como especie. Cuando colaboramos en el trabajo
podemos conseguir infinitamente más de lo que lograríamos
si lo hiciéramos individualmente. Éste es el principio de la
sinergia: el todo es más grande que la suma de sus partes
individuales.
En muchas áreas de la actividad y del desarrollo humano, la
investigación ha demostrado que el trabajo en grupo puede
dar como resultado una mayor eficacia o eficiencia.
En efecto, si nos paramos a pensar y consideramos la
forma en que está estructurando la mayoría de los aspectos
de nuestra vida social, el trabajo en grupo suele ser la
estructura subyacente. Trabajando juntos y uniendo recursos
(capacidades, experiencia, tiempo, dinero, etc.) podemos
alcanzar eficazmente la mayor parte de nuestras metas
compartidas.
Sin embargo, aunque el trabajo de grupo es muy eficaz, es
importante saber cómo hay que trabajar eficazmente de esa
forma. A menudo, nuestros sistemas educativos ponen
especial énfasis en el trabajo individual excluyendo, casi, el
trabajo en equipo. En consecuencia, las técnicas de trabajo
en grupo se tienen que aprender y desarrollar. Existen
múltiples barreras deben superar si desean tener éxito en la
consecución de la sinergia.
Una buena parte de las evidencias derivadas de las
investigaciones indican que la gente trabaja con mayor
intensidad si las tareas que debe realizar son intrínsecamente
interesantes, motivadoras, estimulantes y agradables.
TEORÍA DEL ROL DE EQUIPO DE BELBIN
A partir de la investigación de más de doscientos equipos
realizando juegos de gestión empresarial en el Administrative
Staff College, Henley, del Reino Unido, Belbin identificó nueve
tipos de equipo. La gente casi siempre tiene una mezcla de
roles, algunos dominantes y otros subdominantes.
Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
Coordinador
El coordinador es un líder orientado a la persona. Es confiado,
dispuesto a aceptar, dominante y está comprometido con las
metas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensador
positivo que aprueba la consecución de objetivos el esfuerzo
y la lucha de los demás. Es alguien “lo bastante tolerante
para escuchar a sus semejantes, pero también suficiente
fuerte para rechazar su consejo”. El coordinador es posible
que no destaque dentro del equipo y en general no suele
tener un intelecto especial.
Modelador
El modelador es un líder centrado en las tareas que hace
gala de una extraordinaria energía nerviosa, que muestra
un alto grado de motivación para conseguir los objetivos
preestablecidos y para quien ganar lo significa todo. El
modelador está comprometido con el logro de fines y
“modelará” a los demás para que hagan lo propio, planteado
objeciones, discutiendo o mostrando su desacuerdo e incluso
su carácter agresivo en aras de la consecución de una meta.
Según Belbin, dos o tres modeladores que actúen en un
grupo pueden originar un conflicto, agravar una situación de
crisis y provocar luchas internas.
Infiltrado
El infiltrado es un especialista en concebir ideas
caracterizadas por su elevado Cl e introversión, al tiempo
que se muestra dominante y original. El infiltrado tiende a
adoptar enfoques radicales respecto al funcionamiento y los
problemas del equipo. Los infiltrados están más preocupados
por las grandes cuestiones que por los detalles. Entre sus
debilidades figura una tendencia a tratar con indiferencia los
detalles prácticos y la polémica.
Investigador de recursos
“El investigador de recursos es el ejecutivo que nunca está
en la sala, y que cuando está habla por teléfono.” Se trata
de alguien que explora oportunidades y desarrollo contactos.
Los investigadores de recursos son buenos negociadores
que intentan sonsacar información a los demás y que
apoyan, suscitan y desarrollan las ideas de la gente. Se
caracterizan por su sociabilidad y entusiasmo, y son eficaces
como intermediarios y analizando los recursos fuera del
grupo. Entre sus debilidades figura una tendencia a perder
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interés tras la fascinación inicial por una idea. Por otro lado,
no suelen ser una fuente de ideas originales.
Trabajador / implementador de la compañía
Los implementadores son conscientes de las obligaciones
externas, son disciplinados, meticulosos y tienen una
buena imagen de sí mismos. Tienden a ser obstinados y
prácticos, confiados y tolerantes, y respetan las tradiciones
establecidas. Se caracterizan por su escasa ansiedad y
suelen trabajar para el equipo de una forma práctica y
realista. Los implementadores ocupan principalmente puesto
de responsabilidad en grandes organizaciones. Casi siempre
hacen los trabajos que los demás no quieren y los hacen
bien, como por ejemplo disciplinar a los empleados. Son
conservadores, inflexibles y lentos de respuesta ante las
nuevas posibilidades.
Evaluador monitor
Según el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente,
inteligente y con poca necesidad de logro. Los evaluadores
monitores resultan especialmente útiles cuando hay que
tomar decisiones cruciales, pues son capaces de evaluar
propuestas alternativas. El evaluador monitor no se desvía
de su camino a causa de argumentos emocionales, es serio,
suele ser lento a lo hora de tomar una decisión –necesita
pensar mucho las cosas-- y se enorgullece de no equivocarse
jamás. Entre sus debilidades figuran la posibilidad de parecer
secos, aburridos o incluso exageradamente críticos. No
saben motivar a los demás. A menudo, quienes ocupan altos
cargos son evaluadores monitores.
Finalizadores completadores
El finalizador completador pone los puntos sobre las “íes”.
Presta atención a los detalles y su objetivo consiste en
completar las tareas concienzudamente. Efectúa un esfuerzo
constante y es regular en su trabajo. No está interesado en
el glamour del éxito espectacular. Entre sus debilidades,
según Belbin, figura su tendencia a ser demasiado ansioso y
a tener dificultades en delegar trabajo.
Especialista
El especialista proporciona el conocimiento y las aptitudes
técnicas que necesita el equipo. Con frecuencia es muy
introvertido, se muestra ansioso y tiende a iniciar los
procesos por sí solo. También es dedicado y comprometido.
Entre sus debilidades figura su individualismo y la falta de
interés en los asuntos de los demás.
Visión de equipo
Todo lo que puedas hacer o soñar, inícialo.
La osadía tiene genio, poder y magia. Inícialo ya.
GOETHE
Definición de la visión de equipo
La razón primordial por la que la gente trabaja en equipo
es la de compartir un objetivo o propósito común, en
la creencia de que éste se alcanzará con mayor éxito
si colaboran juntos que si lo hacen individualmente.
Esta noción de propósito compartido o visión compartida
constituye el elemento definidor del equipo en el trabajo.
Trabajador de equipo
Los trabajadores de equipo realizan intervenciones útiles
para evitar la fricción potencial y conseguir que los distintos
caracteres de los miembros del grupo se utilicen para lograr
sus fines positivos. Suelen mantener alto el espíritu de equipo
y permiten que los demás contribuyan eficazmente al bien
común. Sus cualidades diplomáticas, junto con su sentido
del humor, constituyen verdaderos activos para el equipo.
Destacan por su capacidad de escuchar, de tratar con la
gente conflictiva y de ser sociables, sensibles y orientadas al
individuo. Tienden a mostrarse muy indecisos en momentos
de crisis y se niegan a hacer cosas que pudieran perjudicar
a los demás.
Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
Dimensiones de la visión de equipo
Claridad
Para que un equipo determine sus objetivos, metas
y acciones debe disponer de una visión clara. Si los
miembros del grupo se sienten inseguros acerca de cuáles
son las orientaciones compartidas, es decir, los valores y
propósitos de sus colegas, es difícil para ellos articular una
declaración clara que abarque estas orientaciones y valores
y propósitos de sus colegas.
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Capacidad de ser compartido
Cuando los directivos definen la visión y los objetivos de
un grupo, éste se siente menos motivado y eficaz que
cuando es el propio equipo quien los define. Cuando
los miembros de un equipo tienen la impresión de haber
efectuado una verdadera contribución a la determinación de
la visión y a los objetivos del equipo, es probable que trabajen
con más intensidad para cooperar y conseguir sus resultados
compartidos y valorados.
Capacidad de desarrollo
En consecuencia, la visión de equipo se debe revisar con
regularidad para asegurar que está viva, que evoluciona,
que está actualizada y que es representativa de los
valores y orientaciones cambiantes de los miembros
del equipo. De lo contrario, la visión de grupo corre el
riesgo de convertirse en una chaqueta estrecha en cuyo
interior el equipo sea incapaz de desarrollarse hacia nuevas
direcciones.
Elementos de la visión de equipo
1. Coherencia con los objetivos organizativos
2. Necesidades del cliente/receptor del servicios
3. Calidad del producto, servicio o función
4. Valor para el resto de la sociedad
5. Relaciones internas del equipo
Formar parte de un equipo
Formar parte de un equipo significa ser responsable de
sus objetivos, estrategias y procesos. Si bien es cierto que
el trabajo en equipo implica una diferenciación de roles y
responsabilidades y, por ende, que la gente asuma posiciones
de liderazgo, eso no significa que el líder del equipo sea el
único responsable de la determinación de todos aquellos
objetivos, estrategias, procesos y resultados, sino que, por
el contrario, en los equipos de trabajo eficaces, todos sus
miembros son conscientes del funcionamiento del grupo y
se muestran sensibles a él.
Elementos de la participación en el equipo:
1. Interacción
Para que un grupo de individuos que comparten una
meta común sea considerado un equipo, debe tener un
mínimo de interacción continuada, pues de lo contrario sus
esfuerzos estarán esencialmente descoordinados. Los
equipos interactúan durante la realización de las tareas y
socialmente; ambos aspectos son importantes.
2. Información compartida
En el contexto de un equipo, la información es un factor que
altera la comprensión del propio equipo en su conjunto y/o
de sus miembros individuales. El hecho de que se comparta
la información es esencial para la eficacia del grupo.
6. Desarrollo y bienestar de los miembros del equipo
3. Influencia en la toma de decisiones
7. Relaciones con otros equipos y departamentos de la
organización
La participación puede implicar sólo una consulta superficial
en la que se solicite la opinión de los miembros del equipo,
pero que en la práctica sea el líder o los directores del grupo
quienes tomen las decisiones a partir de su juicio personal.
En el otro extremo se sitúa la democracia, donde todas las
decisiones se toman por votación del equipo, aunque lo
cierto es que este método puede conducir a una “parálisis”
de la toma de decisiones más que a la eficacia del equipo.
8. Relaciones con otros equipos e individuos de otras
organizaciones
Toma de decisiones en el grupo
Una de las suposiciones principales que se esconden tras
la estructuración del funcionamiento organizativo en los
grupos de trabajo es que éstos tomarán mejores decisiones
Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
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que los miembros individuales de los mismos trabajando
solos. Sin embargo, una buena parte de la investigación ha
demostrado que los grupos están sujetos a procesos sociales
que menoscaban la eficacia de su toma de decisiones.
Mientras los grupos de trabajo tienden a tomar decisiones
mejores que la media de las decisiones tomadas por los
miembros individuales, no suelen alcanzar el nivel de calidad
demostrado por el mejor de sus miembros individuales.
La búsqueda de la excelencia en
el trabajo en equipo
El pensamiento de grupo se puede diagnosticar por la
presencia de una o más de las tendencias siguientes:
• Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de
grupo, el equipo cohesionado ejercerá fuertes presiones
sobre los individuos disidentes para que acepten la opinión
de la mayoría.
•Elgruposecaracterizaportenerunailusióncompartida
hacia la unanimidad y la corrección.
• Los miembros del grupo ignoran o desdeñan las claves
que podrían indicarles la existencia de disentimiento en
el equipo.
•Losmiembrosdelgrupoevitanactivamentelainformación
que procede del exterior del equipo.
Cuando se discute en un contexto de cooperación, la
controversia fomenta la elaboración de puntos de vista, la
búsqueda de nueva información e ideas y la integración de
posiciones aparentemente contrapuestas.
La controversia tiene tres elementos:
1. En primer lugar, los miembros del equipo deberían
describir con cuidado sus posiciones, explicando
cómo han llegado a sus decisiones en relación con
una cuestión determinada en el marco del equipo.
Asimismo, deberían indicar hasta qué punto confían o
no están seguros respecto a las posiciones que han
adoptado.
2. Quienes tienen puntos de vista opuestos deberían
buscar más información acerca de las posiciones de
los demás e intentar restablecerlas de la forma más
clara posible, explorando áreas comunes en posiciones
encontradas, además de poner especial énfasis en
aquellos individuos cuyas opiniones se oponen a las
suyas.
3. Los miembros del equipo deberían fomentar la
integración y trabajar para resolver una controversia
partiendo del principio de la excelencia en la toma de
decisiones.
CONTROVERSIA CONSTRUCTIVA
Obediencia a la autoridad
En los grupos jerárquicos existe una tendencia a obedecer a
la autoridad. En una situación de grupo en la que existe un
líder dominante, la gente puede sentirse inclinada a dejarse
llevar por éste en lugar de defender sus propias opiniones.
Compromiso con la excelencia y orientación
de tareas
•Orientacióndetareas/controversiaconstructiva.
Cuando los grupos exploran detenidamente opiniones
opuestas y las discuten en un contexto de cooperación, la
calidad de la toma de decisiones y la eficacia del g r u p o
aumentan extraordinariamente.
Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
La controversia constructiva es necesaria para:
•Lacreatividad
•Elpensamientoindependiente
•Sondearlacalidad
•Eldesarrolloprofesional
•Eldesarrollodelequipo
La controversia constructiva se caracteriza por:
•Exploracióndeopinionesopuestas
•Consideraciónycomprensiónabiertas,sinprejuicios
•Preocupaciónporlaintegracióndeideas
•Preocupaciónporlassolucionesdealtacalidad
•Toleranciadeladiversidadenelequipo
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La controversia constructiva se da cuando existe:
Etapa 2 – Ideación
•Unclimadecooperaciónenelequipo
•Objetivosdeequipocompartidos
•Competenciapersonalconirmada
•Procesosdeinluenciamutua
Tras haber dejado en suspenso cualquier intento de
desarrollo de soluciones durante la etapa 1, el siguiente
paso consiste en confeccionar un listado de soluciones
alternativas al problema tal cual está definido. Al tomar
decisiones, los equipos suelen buscar “una salida”.
Se propone una idea y el equipo se aferra a ella, efectuando
las modificaciones adecuadas según se juzgue necesario.
La controversia constructiva no se da cuando:
•Existeunclimacompetitivoenelequipo
•Losobjetivosdelequiponosonprimarios
•Secuestionalacompetenciapersonal
•Existenprocesosdepretendidadominancia
Solución creativa de problemas
Al igual que su entorno cambiante, las organizaciones
necesitan ser muy adaptables, lo cual exige que sean
innovadoras. Del mismo modo que los seres humanos se
han adoptado a sus entornos buscando nuevas y mejores
formas de organizar las sociedades y de trabajar, también las
organizaciones deben ser innovadoras para poder sobrevivir.
En consecuencia, para que las organizaciones sean
innovadoras, los equipos también deber ser innovadores,
adaptables y esencialmente creativos en su respuesta a los
problemas, tanto en el marco de sus organizaciones como en
el entorno más amplio.
Solución creativa de problemas
en los equipos
Etapa 1 – Exploración
La fase más importante de la resolución de problemas en
un equipo tal vez sea la de aclaración y exploración. En la
toma de decisiones dentro de los grupos es característico
que sus miembros intenten desarrollar soluciones a
los problemas antes de aclararlos y explorarlos y, si es
necesario, redefinirlos. Pero cuanto más tiempo se dedica a
la exploración y aclaración de un problema antes de intentar
buscar una solución, mejor es la calidad de la solución
adoptada finalmente.
Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
Etapa 3 – Selección
En esta etapa, el objetivo consiste en potenciar la
controversia constructiva acerca de las formas más
apropiadas de seguir adelante. Es necesario y deseable
ser crítico y juicioso, aunque esto se debe realizar de una
forma eminentemente constructiva y de apoyo personal.
Sin la etapa 2 ha generado muchas soluciones, quizá
sea necesario seleccionar las tres o cuatro que parezcan
más prometedoras, aunque es importante evitar elegir
simplemente las que dan la impresión de ser más cómodas.
Etapa 4 – Aplicación
Los equipos deberían estar abiertos a posibles problemas
que pudieran surgir y preparados para modificar
adecuadamente el proceso de aplicación. Al mismo tiempo,
la etapa de aplicación debería asegurar la implantación
de la idea original y su no disolución cuando llegue el
momento de afrontar la realidad.
Apoyo al equipo
Los equipos desempeñan funciones importantes a la
hora de capacitar a las personas para que se enfrenten
a los desafíos laborales diarios y proporcionar el apoyo
social y emocional que contribuya a su calidad de vida,
tanto en el trabajo como en la salud mental asociada al
trabajo de quienes asumen tareas exigentes y monótonas
entre los que tienen y los que no tienen oportunidades
deestableceruncontactosocialconsuscompañerosde
profesión. Quienes tienen ocasión de charlar y bromear
con otros trabajadores sufren menos problemas de salud
mental asociados al trabajo que aquellos que, debido al
ruido o a las características de su empleo, son incapaces
de disfrutar de una conversión con quienes les rodean. El
apoyo del equipo es, pues, un elemento significativo en las
concepciones de su eficacia.
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Apoyo social
Es útil reflexionar sobre los cuatro tipos de apoyo social:
emocional, instrumental, informativo y valorativo, y luego
distinguir entre el apoyo articulado y el apoyo representado.
Apoyo emocional
Es el tipo de apoyo social que identificamos más rápidamente.
Se trata de la idea del hombro en el que llorar, una palabra de
ánimo y la comprensión tolerante del dolor emocional ajeno.
El apoyo emocional implica escuchar de una forma activa y
abierta. No consiste en dar consejos o instrucciones, sino en
ofrecer un espacio en el que la gente pueda expresar sus
emociones.
En ocasiones, los compañeros de trabajo pueden dar la
sensación de ser un tanto depredadores en su deseo de
implicarse en la vida emocional de quienes les rodean, lo
cual puede resultar destructivo para los individuos, además
de potencialmente perjudicial para las relaciones laborales.
Apoyo informativo
El apoyo social no está relacionado único y exclusivamente
con ser cálido, empático y cuidadoso, sino también con hacer
cosas prácticas para ayudar a los miembros del equipo.
Apoyo instrumental
El apoyo instrumental se refiere al apoyo práctico, “de hacer”,
que los miembros del equipo se ofrecen los unos a los otros.
Existen cuatro formas de reacción ante una dificultad que
se ha producido con otro miembro del grupo. La primera
consiste en mostrarse pasivo; lo que significa no hacer
nada y fingir que el problema no existe, aunque, como ya se
ha indicado, esto puede tener efectos perjudiciales a largo
plazo, tales como frustraciones que hierven a fuego lento
hasta que de pronto afloran indebidamente a la superficie.
La segunda estrategia consiste en mostrarse pasivamente
agresivo, y ésta tal vez sea la más destructiva. Esto
se produce cuando el individuo evita al otro miembro
del equipo, no le habla, se muestra deliberadamente en
desacuerdo con cualquier sugerencia que realizada, le
denigra antes sus colegas o incluso sabotea su trabajo
en secreto. Estas estrategias pasivo-agresivas no ofrecen
ninguna oportunidad a los integrantes del grupo, pues no
pueden involucrarse en la propia existencia del conflicto,
y además minan el clima del equipo en su conjunto y
destruyen considerablemente su funcionamiento.
El tercer enfoque consiste en mostrarse agresivo,
atacando al otro miembro del equipo verbalmente, cara
a cara, con la intención de herirlo. Esta estrategia en
principio es más positiva que los enfoques pasivo-agresivo
o pasivo, ya que permite al miembro individual del grupo
liberarse de los sentimientos de enojo. Sin embargo, suele
dejar un poso de amargura, resentimiento y frialdad que
perjudica tanto a los integrantes del equipo como al clima
social de fondo.
La cuarta estrategia se conoce como asertiva (de seguridad
en uno mismo). Consiste en comunicar al otro individuo
los sentimientos personales y pedirle que modifique
su comportamiento con el fin de evitar la repetición del
conflicto.
Apoyo valorativo
El apoyo valorativo consiste en la ayuda que se pueden
prestar entre sí los miembros individuales del equipo para
dar sentido a una situación conflictiva determinada.
Enconsecuencia,elmodoenquenuestroscompañerosdel
equipo nos ayudan a valorar las situaciones constituye una
contribución esencial al clima social global del grupo.
Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
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Equilibrio entre vida privada
y vida laboral
Uno de los errores que a veces se comete en relación con la
planificación del crecimiento y desarrollo consiste en separar
la vida laboral del resto de la vida del individuo, considerando
el trabajo como si fuera lo único importante. En realidad,
todos debemos encontrar formas de integrar las exigencias
de la vida laboral con las necesidades que tenemos en la
vida privada. Una parte intrínseca de la planificación del
crecimiento y desarrollo estriba en examinar las metas
personal y cómo se pueden integrar con las metas asociadas
al trabajo.
Clima social
Dedicar tiempo a mostrar interés y preocupación por la vida de
los demás en el marco del equipo constituye un modo sencillo
y simbólico de reafirmar las relaciones interpersonales.
Otro elemento positivo en el clima social del equipo es el
humor. El humor no agresivo constituye una fuente de
sentimientos positivos en el seno del grupo y fomenta
unas relaciones más estrechas entre sus miembros y la
creatividad. Al crear una atmósfera relajada y agradable,
se comprometen con el equipo y disfrutan de su trabajo.
Asimismo, el humor es una forma de juego creativo que
fomenta la innovación.
Dirección de un equipo
¿Cuáles son las principales tareas de un director?
El coaching de un equipo
Coaching significa ayudar a un equipo a alcanzar
sus objetivos y su potencial proporcionándole un
apoyo, estímulo, orientación y feedback frecuentes
y específicos. Es el proceso de facilitar los esfuerzos
individuales y colectivos de los miembros del equipo. El
líderpuededesempeñaresterolademásdelasfunciones
propias de gestión y dirección. El concepto de coaching
se basa en la idea que de debería existir una mezcla de
orientación en las direcciones apropiadas y de creación
de las condiciones necesarias para que los miembros del
grupo pudieran descubrir por su cuenta nuevas formas
de mejorar el rendimiento de trabajo. Tradicionalmente,
el enfoque anterior ha predominado entre los directivos
y líderes de equipos, aunque cada vez son mayores las
evidencias derivadas del marco organizativo y de la
psicología educativa que sugieren que el coaching es el
enfoque más constructivo.
Escuchar
La capacidad de “escuchar” es un elemento central para
hacer frente a las crisis, gestionar el estrés, desarrollar
capacidades sociales y contrarrestar la violencia física.
Escuchar constituye la técnica principal del coaching
de equipos.
a)Escuchaactiva
Escucha activa significa esforzarse en el proceso de
escucha. La escucha activa significa prestar una
atención activa al miembro del equipo que está
hablando e interpretar lo que está explicando, es
decir, leer entre líneas.
1. Establecimiento de objetivos claros y compartidos
b)Escuchaabierta
2. Cambio de roles de los miembros del equipo
La escucha abierta consiste en escuchar con la mente
abierta, suspender el juicio valorativo para dejar que el
individuo elabore una idea. El tutor del equipo no debería
dar por supuesto que conoce la respuesta antes de que la
persona haya relatado la historia. Escuchar con la mente
abierta implica dejar en suspenso el juicio hasta que
el individuo haya tenido la oportunidad de explorar a
fondo la cuestión o explicarla de principio a fin al tutor.
3. Desarrollo de tareas individuales
4. Evaluación de contribuciones individuales
5. Feedback acerca del rendimiento del equipo
6. Revisión de los procesos, estrategias y objetivos
del grupo
Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
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c) Persuasión
Uno de los elementos más importantes de la escucha estriba
en animar al individuo a que hable de sus ideas, sentimientos
y aspiraciones, lo cual resulta mucho más fácil de realizar
si se formulan lo que los psicólogos llaman preguntas
“abiertas”, tales como “¿por qué?”, “¿cómo?” y “¿quién?”.
Su finalidad consiste en permitir que las personas
elaboren y articulen su propia exploración del problema
o cuestión particular que están consultando al tutor.
d)Escucharelexiva
La escucha reflexiva implica reformular la comprensión
de lo que ha dicho un miembro del equipo. Básicamente
consiste en resumir sus declaraciones previas, como por
ejemplo: “Así pues, ¿me está diciendo que a pesar de
gustarle el trabajo que realiza, desearía gozar de mayor
libertad para definir y llevar a la práctica nuevos proyectos.
La escucha reflexiva es eficaz por las razones siguientes:
•Aseguraqueeltutordelequipohaescuchadoactivamente
lo que está diciendo su interlocutor.
•Comunicaalmiembrodelequipoelverdaderodeseopor
parte del tutor de comprender lo que está diciendo.
•Dalaoportunidadalmiembrodelequipodecorregirlas
falsas interpretaciones del tutor.
•Permitealtutortenerlaseguridaddehabercomprendido
correctamente lo que está diciendo el miembro del equipo.
•Fomentalaempatíaylacomprensiónmutuas.
Proporcionar feedback
Feedback es un término parecido a “participación” que se
usa con mucha frecuencia en el ámbito organizativo pero
que a menudo se malinterpreta y raramente se practica.
El feedback consiste en reaccionar con claridad ante
comportamientos específicos de una forma sensible y
constructiva.
Proporcionar feedback como tutor implica que efectúes
observaciones acerca del comportamiento de cada uno
de los miembros, así como de las consecuencias del
mismo.
Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
El feedback no consiste en dar palmaditas en la espalda
y obsequiar con una sonrisa permanente a los miembros
del equipo, lo cual no sería sino tratar meramente con
condescendencia a las personas e implicaría el ejercicio
de un tipo de poder paternal sobre el individuo por parte
del tutor, sino que debería dirigirse a la consolidación y
mejora del rendimiento del grupo.
Liderar un equipo
A diferencia de la dirección y el coaching, el liderazgo es
un enfoque estratégico a largo plazo para la gestión de un
equipo. Liderar hace referencia a las capacidades menos
mecánicas y más intuitivas necesarias para que el equipo
encuentre una dirección, una sinergia y finalmente el éxito.
1. Creación de condiciones de rendimiento
favorables para el equipo
Esto implica asegurar que la tarea del equipo esté bien
definido, es decir, que disponga de buenos recursos
organizativos y de un entorno perfectamente clarificado.
2. Creación y mantenimiento del equipo como
una unidad de rendimiento
El líder debe asegurar que el equipo disponga de una
mezcla de capacidades y técnicas, aunque nunca tan
excesivamente amplias como para ser incapaz de rendir
con eficacia.
3.Coachingyapoyoalequipo
Una de las funciones más significativas del liderazgo
de equipos consiste en tutorizarlos y apoyarlos a diario
realizando intervenciones apropiadas y utilizando algunas
de las técnicas de coaching.
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Trampas para líderes de equipo
1. Denominar “equipo” a la unidad de rendimiento
pero en realidad dirigir a sus miembros como
individuos.
Existen dos formas de gestionar o dirigir un equipo. Según la
primera, se deben asignar las responsabilidades individuales
y luego realizar las actividades igualmente individuales
de tal modo que sus esfuerzos den forma al producto del
equipo considerado en su conjunto. La segunda estrategia
consiste en asignar una tarea de equipo y encomendar a sus
miembros la responsabilidad de determinar cómo se debe
realizar.
Para cosechar los beneficios del trabajo en equipo, primero
hay que construirlo. Llamar “equipo” a un grupo de personas
o exhortarlas a trabajar juntas resulta insuficiente. Se debe
emprender una acción explícita para satisfacer los límites del
equipo.
2.“Pérdidadelhazdeequilibriodeautoridad”
Ejercer la autoridad en los equipos provoca ansiedad en sus
miembros sus lideres. Entre las formas inapropiadas de
solucionar dicha ansiedad figuran, entre otras, el ejercicio de
un liderazgo excesivo o, en ocasiones, demasiado escaso.
El liderazgo implica el ejercicio de la autoridad en
algunas áreas y el no ejercicio en otras, o viceversa,
conferir autonomía en ciertas áreas pero retenerla en
otras.
Uno de los errores más comunes que suelen cometer los
líderes de equipos consiste en conceder a éstos un exceso
de autoridad al principio de su vida, cuando la dirección es
necesaria, y luego intervenir demasiado tarde, cuando el
equipo no está trabajando como sería de desear.
3. Limitarse a formar
Cuando la composición del grupo no está bien definida y las
estructuras y responsabilidades no se han determinado con
detenimiento, sus miembros pueden ser víctimas de pérdidas
de proceso tales como la holgazanería social y los efectos de
“ir por libre”.
Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
Según Hackman, existen tres elementos indispensables
para asegurar una estructura de equipo adecuada. El
primero consiste en una tarea de equipo bien diseñada,
es decir, una pieza de trabajo significativa y motivadora
acompañada del suiciente grado de autonomía para los
miembros del equipo con el fin de que sean capaces
de realizar el trabajo satisfactoriamente y de obtener
un feedback directo en relación con el resultado de su
esfuerzo.
El segundo consiste en un equipo bien ensamblado que
debería ser lo más reducido posible, al tiempo que les
permitiera realizar el trabajo con eficacia y contara con la
mezcla apropiada de técnicas, capacidades y recursos en
el marco del equipo.
El tercero consiste en la necesidad de que el equipo
disponga de una información muy clara, explicita y exenta
de ambigüedades acerca del alcance o límites de su
autoridad y responsabilidad, de manera que sus miembros
no penetren en áreas que van más allá de su competencia
o tomen decisiones que no les corresponden.
4. Especificar objetivos estimulantes del
equipo, pero escatimar el apoyo organizativo
A veces, en las organizaciones se asignan objetivos
“elásticos” a los equipos que requieren el establecimiento
de metas más difíciles. Esto puede resultar muy útil para
mejorar el rendimiento y proporcionar un sentido de reto a
los miembros del equipo. No obstante, en ocasiones las
organizaciones conceden recursos inadecuados para que
los equipos realicen su trabajo. Los recursos clave son los
siguientes:
• Un sistema de recompensas que identiique y premie
no sólo el rendimiento individual, sino el rendimiento
excelente del equipo.
•Unsistemaeducativoenelsenodelaorganizaciónque
proporcione la formación necesaria en técnicas que
permitan al equipo sus objetivos.
•Unsistemainformativoenlaorganizaciónqueproporcione
los datos que permitan al equipo alcanzar sus objetivos
de forma adecuada.
• Los recursos materiales que les permiten hacer su
trabajo, tales como dinero, equipo informático, espacio
para interrelacionarse, etc.
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5. Asumir que los miembros ya tienen todas las
competencias que necesitan para trabajar
bien como equipo
Creación de equipos
El líder debe tomarse el tiempo necesario para tutelar y
ayudar a los miembros del grupo y al propio grupo en
conjunto, tanto durante los períodos de dificultad como en
los de éxito, y constituye un error dar por supuesto que los
miembros del equipo son componentes para hacer frente a
los nuevos retos.
1.Puestaenmarchadelequipo
Trucos para un
liderazgo satisfactorio:
1. El momento preciso de las intervenciones
del líder
En el momento en que un equipo está realizando
su trabajo y está comprometido en el proceso de
desempeñarelempleodeunaformaintensiva,sueleser
un mal momento para las intervenciones del líder, ya que
éstas perturban la eficacia del grupo.
2.Elcoachingporsisolonoessuiciente
Si el equipo carece de dirección, el coaching, por sí solo,
no resultará de ayuda.
Tipos de intervenciones de creación de equipos
Este tipo de construcción de equipos es específico para
un grupo que acaba de iniciar su trabajo y que requiere
la clarificación de sus objetivos, estrategias, procesos y
roles. Los inicios de la vida útil de un grupo tienen una
influencia muy significativa en su posterior desarrollo y
eficacia, sobre todo en situaciones de crisis.
2. Revisiones formales regulares
Como en cualquier otra área de actividad humana, la
revisión regular del funcionamiento puede conducir a una
mayor conciencia de los puntos fuertes, capacidades,
puntos débiles y áreas problemáticas, mejorando así el
funcionamiento futuro del equipo. Dar un paso atrás en los
procesos diarios, examinar áreas de actividad y reflexionar
sobre el carácter adecuado o inadecuado de las formas
actuales de hacer las cosas constituye un factor muy
valioso tanto para los individuos como para las parejas,
familias, equipos u organizaciones.
En efecto, se ha demostrado que los grupos que
dedican tiempo a revisar los procesos son más
eficaces que los que no lo hacen.
3. Un buen comienzo
Lo que ocurre cuando el equipo se reúne por primera vez
y empieza a trabajar tiene un impacto muy duradero en
su rendimiento ulterior. Es casi como si las semillas del
trabajo del grupo determinaran su evolución futura.
3. Consideración de los problemas asociados
con las tareas
Para tratar problemas específicos, el equipo debe dedicar
tiempo a definir cuidadosamente el problema asociado a la
tarea que debe afrontar, y más tarde desarrollar opciones
alternativas para superarlo, así como planes de acción
para aplicar la forma seleccionada de procedimiento.
4. Identificación de problemas
En este caso, la intervención se centra en el diagnóstico de
los problemas asociados a las tareas. Una vez identificada
su naturaleza específica, el equipo utiliza estrategias
adecuadas para superarlos en el futuro.
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Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
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5. Intervenciones sociales de procesos
Las intervenciones sociales se centran en las relaciones
interpersonales, el apoyo social, el clima de equipo, el apoyo
de crecimiento y el desarrollo de los miembros del grupo y la
resolución de conflictos. Su propósito consiste en fomentar
un clima social positivo y el bienestar de los miembros de
equipo.
¿Qué exigen las organizaciones de sus equipos?
La cooperación entre grupos es un factor que suelen
exigir todas las organizaciones, aun cuando aquéllos sean
competentes en el espacio de oficina, recursos o personal.
Losequiposquecompitenentresípuedenengañarselosunos
a los otros o intentar menoscabar su rendimiento. Siempre
que los equipos cooperan en el ámbito organizativo, no sólo
se alcanzan mejor los objetivos globales, sino que también
mejora su rendimiento individual. Las investigaciones han
demostrado que la idea de que la competencia entre equipos
dentro de la organización da como resultado un mayor
rendimiento es falsa.
Conclusiones
Primero, en las organizaciones actuales, en las que reinan
una elevada incertidumbre y que se caracterizan por altos
niveles de demandas de trabajo y cambios rápidos en las
estructuras y culturas, los miembros del equipo pueden
fomentar el rendimiento reflexionando detenidamente
acerca de su funcionamiento. Esto les permite adaptarse
para lograr nuevas formas evolutivas que se ajustan mejor
a las circunstancias. Segundo, los equipos necesitan
encontrar formas creativas de trabajo que cuestionan las
ortodoxias actuales y ofrezcan alternativas al statu quo si
lo que desean es contribuir sustancialmente al desarrollo
organizativo y social.
Tercero, en entornos exigentes, cambiantes e inciertos, la
gente debe apoyarse mutuamente para crear climas de
seguridad, confianza y capacitación.
Para que la motivación y el compromiso de los individuos
sea una constante en el trabajo de sus equipos, debe existir
un poderoso sentido del valor del trabajo que realizan, ya
sea fomentando la saluda, conservando el medio ambiente,
ayudando a otros a aprender, apoyando a los necesitados,
elaborando productos de alta calidad, afirmando la
seguridad, fomentando la comprensión, enfrentándose a
la injusticia o contribuyendo a la comunidad.
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Eltrabajoeicazenequipo1+1=3•MichaelA.West
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Elaborado por
Carlos.Aguirre@incae.edu
ResumenelaboradodellibroEltrabajoeicazenequipo1+1=3,porMichaelA.West.©2003,ImpresoenA&MGráic,S.L.08130
SantaPerpetuadeMogoda(Barcelona),España.