Plan de tesis

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS MEJORA DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO Y COMPRAS DE UNA EMPRESA METALMECANICA APLICANDO METODOLOGIA BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) MARIA GRACE GUTARRA LAZARO 2012-II  ÍNDICE RESUMEN 4 INTRODUCCIÓN 5 CAPÍTULO I: DIAGNOSTICO ACTUAL 6 1.1. La Empresa 6 1.2. Reseña Histórica 6 1.3. Descripción de la empresa: 7 1.4. Definición del Negocio 7 1.4.1. Clientes: 7 1.4.2. Productos: 7 1.4.3. Competencia: 9 1.5. Direccionamiento Estratégico 9 1.5.1. Misión 9 1.5.2. Visión 9 1.5.3. Objetivos estratégicos. 10 1.6. Control Interno 10 1.7. Política Organizacional 10 1.8. Mapa de Interacción de los procesos de la empresa Metalmecánica. 11 1.9. Proceso de abastecimiento: 12 1.10. Proceso de Compras: 13 CAPITULO II: PROTOCOLO DE LA TESIS 14 2.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA 14 2.2. OBJETIVOS 15 2.2.1. OBJETIVO GENERAL 15 2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15 2.3. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA 15 CAPÍTULO III: METODOLOGIA DE INVESTIGACION 16 3.1. CONSTRUCCION DE MODELOS 16 3.2. ANÁLISIS DE LOS MODELOS AS-IS Y DISEÑO DE LOS MODELOS TU-BE 16 CAPITULO IV: MARCO TEORICO 17 4.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 17 4.1.1. Experiencias en la aplicación de Modelado de Procesos de Negocio (BPM) en el sector sanitario 17 4.2. BASES TEÓRICAS 18 4.2.1. Definición de Procesos 18 4.2.2. Definición de Gestión por procesos. 19 4.2.3. BPM 19 4.2.4. Concepto de BPM: 20 4.2.5. Impacto de las BPM en los Procesos Organizacionales. 21 4.2.6. Beneficios de una BPM. 22 4.2.7. La BPMN es una notación grafica estándar 22 4.2.9. Los diagramas de procesos 24 4.2.10. El mapa de procesos 25 4.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS 25 BIBLIOGRAFIA 26 RESUMEN El mejoramiento de procesos aparece hoy como unas de las herramientas más utilizadas por las organizaciones, no solo con el fin de aumentar la calidad de sus productos o servicios y satisfacer las necesidades del cliente, sino para una autoevaluación de los factores claves competitivos e identificar las oportunidades. En el presente trabajo se realizara la mejora de los procesos de abastecimiento y compra de la empresa metalmecánica. Para tal motivo se realizara una descripción de la situación actual, modelo as-is, la cual nos permitirá determinar los puntos críticos en los procesos y proponer modificaciones y mejoras a los mismos esto con el modelo to-be. Con esta acción se busca mejorar los procesos existentes, reduciendo tiempos, mejorando el uso de los recursos y eliminando tareas innecesarias. La empresa Metalmecánica PROEMISA es una empresa familiar, en la actualidad se desea implementar un Sistema de Calidad ISO 9001:2008, por lo que se están creando y definiendo áreas y funciones necesarias para estos fines. Una de estas áreas creadas es el Área de Abastecimiento y Compras, presenta un procedimiento de compras y abastecimiento, pero al parecer aun presenta deficiencias, ya que hay demoras en el tiempo de obtención de los requerimientos, no se tienen reportes de stock en tiempo real, etc. Finalmente, se realiza esta mejora de procesos dentro de la perspectiva de BPM, por que se desea en el tiempo implementar algún sistema o tecnología de la Información que automatice estos procesos. INTRODUCCIÓN El presente estudio se realiza en base a las necesidades que hoy en día presentan las organizaciones que es el de mejorar la estructura del negocio mediante la aplicación de herramientas tecnológicas que permitan mejorar los procesos importantes y estratégicos de la organización haciéndola una organización mas solida y que pueda enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno externo. El mejoramiento de procesos aparece hoy como unas de las herramientas más utilizadas por las organizaciones, no solo con el fin de aumentar la calidad de sus productos o servicios y satisfacer las necesidades del cliente, sino para una autoevaluación de los factores claves competitivos e identificar las oportunidades de mejora. Una organización que pretenda la satisfacción de las necesidades del cliente, debe aportar un valor creciente en los mismos, generando nuevos productos y servicios o mejorando continuamente los existentes. En el presente estudio iniciaremos con el diagnostico de la empresa, viendo también los lineamientos y objetivos estratégicos. Siendo uno de estos objetivos estratégicos realizar la mejora de los procesos principales como es la mejora del proceso de compras y abastecimiento en la empresa. En el segundo capítulo, presentaremos el protocolo de la tesis que contiene la descripción del problema, los objetivos generales y específicos además de la justificación de la investigación. Finalmente en el tercer capítulo, se harán referencia a las Bases Teóricas, Referencias Bibliográficas y toda la literatura necesaria para el desarrollo del tema. CAPÍTULO I: DIAGNOSTICO ACTUAL La Empresa RUC: 20374818661 Razón Social: PROYECTOS EJECUCION Y MONTAJES INDST.SA Nombre Comercial: PROEMISA Tipo Empresa: Sociedad Anonima Fecha Inicio Actividades: 18 / Agosto / 1997 Actividad Comercial: Metalmecánica Dirección Legal: Av. los Libertadores Nro. 151 San Martin de Porres Lima Reseña Histórica La empresa Proyecto Ejecución y Montaje Industrial SA, se fundo en los años 60´s por el Sr. Efraín Moreno Flores, comenzando en la cochera de su casa haciendo productos de sujeción para la empresa mineras Buenaventura. Testimonio obtenido de los Gerentes de PROEMISA Con el pasar de los años, y las necesidades crecientes de las mineras en la explotación de nuevos yacimientos la demanda de estos sujetadores rocosos fue aumentando, por lo que la empresa empezó a aumentar su productividad pero la gestión que se llevaba seguía siendo desordenada, es por esto que a partir de 1997 año de constitución, se forma PROYECTO EJECUCION Y MONTAJE INDUSTRIAL SA ya como una sociedad anónima y que es Gerenciada por los hijos del Sr. Moreno. Dentro de las Gerencias, la Gerencia General está a cargo de la Sra. Olinda Moreno, la Gerencia Comercial está a cargo del Ing. Alfonso Moreno y la Gerencia de Producción está a cargo del Ing. Carlos Moreno todos hijos del Sr. Efrain Moreno Flores. Descripción de la empresa: PROEMISA fue fundada 27 de Agosto de 1997 en la ciudad de Lima bajo el nombre de “Proyectos, Ejecución y Montajes Industriales S.A.“ gracias a la visión de Don Reynaldo Moreno Flores. Hoy en día, la dirección de la empresa recae en sus hijos Olinda, Alfonso, Carlos y Efraín PROEMISA es una empresa familiar de segunda generación, totalmente peruana, con amplia experiencia en el sector minero-metalúrgico y al servicio de la industria nacional con proyecciones y expectativas de expansión internacional. Inicialmente, PROEMISA encuentra un mercado casi inexplorado en la fabricación de Split-set para el sector minero y posteriormente amplía sus operaciones con la fabricación de mallas de alambre y la fabricación de repuestos dirigidos a la industria en general. Nuestra propia infraestructura nos permite dar una atención diferenciada y personalizada al cliente posicionándonos como una de las más importantes en el sector minero y es donde debemos estar alertas. PROEMISA es una muestra de que no todas las fortunas son por herencia o por golpes de suerte, nos ha costado hacer crecer la empresa, a partir de la iniciativa del fundador, de él es el mérito y de nosotros depende continuar hacia adelante. Sacado del documento de Calidad “Plan de Calidad PROEMISA” Definición del Negocio Clientes: Los principales clientes de PROEMISA son, las Minas Buenaventura, Milpo y Raura. Productos: Sujetadores de roca de 3”, 5” y 7”. Mayas electro soldadas. Adaptadores. Competencia: Nuestros principales competidores están: Aceros Arequipa. Aceros Operadores Industriales SA Proveedores: TRADISA ARCELORMITTAL COMASA PRAXAIR LINDE COMFER Direccionamiento Estratégico Misión Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes y proveedores, ofreciendo productos del rubro metalmecánico altamente confiables e innovadores, atención personalizada y excelente servicio, con tecnología de punta, personal calificado e identificado con la organización y una fuerza de ventas comprometida con la empresa. Desde nuestra fundación, tenemos la responsabilidad social de generar valores en nuestros colaboradores y prepararlos para ser altamente calificados y eficientes, capaces de trabajar en equipo y comprometidos en el desarrollo del país. Visión Ser líderes del mercado nacional dentro de la industria metalmecánica, en especial en la fabricación de productos de seguridad minera en el área de sujeción y fijación de túneles y recuperación de equipos, consolidándonos como empresa responsable, dinámica, eficiente y altamente competitiva, ofreciendo respuestas efectivas y oportunas, pero sobre todo coadyuvando con la seguridad en las minas. Objetivos estratégicos. Mejorar la satisfacción del cliente. Entregar producto cero defectos a nuestros clientes, y realizando nuestras actividades con calidad desde el principio. Conseguir el bienestar del personal capacitándolos para así agregar valor a nuestros productos. Impulsar la mejora continua entre nuestros colaboradores, para lograr eficacia y eficiencia en nuestras acciones. Control Interno La empresa no posee un apropiado control interno en todas las operaciones del negocio, básicamente los proceso de control se concentran en el proceso de compra y abastecimiento. No se cuenta con una adecuada planificación financiera y un presupuesto maestro, que considere tanto los planes operacionales como los planes estratégicos. Analizando el control de inventarios, notamos algunas deficiencias ya que no se tiene un sistema automatizado para el manejo de stocks, acarreando desabastecimiento o excesos en algunas de las sucursales. Política Organizacional Anticiparnos a las necesidades y expectativas de los clientes con la finalidad de que nuestros productos logren su satisfacción Procurar el éxito desde la primera vez en todas nuestras actividades Desarrollar las habilidades y talentos naturales de nuestro personal corrigiendo sus fallas y capacitándolos día a día. Mejorar continuamente la eficacia de nuestro Sistema de Gestión de Calidad.  Mapa de Interacción de los procesos de la empresa Metalmecánica. Figura 1: Mapa de Procesos de la empresa Metalmecánica.  Proceso de abastecimiento: Figura 2: Proceso de Abastecimiento Actual de la empresa Metalmecánica. Proceso de Compras: Figura 3: Proceso de Compras Actual de la empresa Metalmecánica. CAPITULO II: PROTOCOLO DE LA TESIS DESCRIPCION DEL PROBLEMA Cuando hablamos de procesos se entiende por cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor y suministre un producto cliente interno o externo, de esta manera todas las actividades presentes en el desarrollo de un proceso deben realizarse sincronizada mente y deben tener un propósito común orientado a la satisfacción de las necesidades del cliente. En el presente trabajo se realizara la mejora de los procesos de abastecimiento y compra de la empresa metalmecánica. Para tal motivo se realizara un levantamiento de la situación actual, la cual me permitirá determinar los puntos críticos en los procesos y poder proponer modificaciones y mejoras a los mismos. Con esta acción se busca mejorar los procesos existentes, reduciendo tiempos, mejorando el uso de los recursos y eliminando tareas innecesarias. Actualmente el tiempo de los procesos de compra son muy fluctuantes, estos pueden durar menos de un día, en el caso de compras a determinados proveedores como también puede darse en 2 a 3 semanas esto debido a que no se cuenta con proveedor establecido. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Mejorar el proceso de abastecimiento y compras aplicando la metodología Bussines Process Management (BPM) en una empresa metalmecánica PROEMISA con la finalidad de reducir los tiempos de compra y abastecimiento. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Aplicar la metodología y Herramientas de automatización de procesos de negocio mediante tecnología BPM al proceso de compras y abastecimiento de la empresa en estudio, Reconocer la importancia de la aplicación de la metodología BPM en el proceso de negocio de la organización. Maximizar la satisfacción de nuestros clientes internos, con la llegada de los materiales a tiempo para su producción. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA La intención de realizar la mejora del procesos de compra y abastecimiento se basa en la búsqueda de entregar una mejora calidad al servicio de los clientes, tanto internos como externos, debido a que una mejora de este proceso implica una reducción en el tiempo de anticipación necesaria por parte de las solicitudes o requerimientos enviadas por almacén. Esto permitirá que nuestro clientes internos estén satisfechos con las materias o insumos que necesitan para que puedan comenzar con sus labores y poder cumplir con la producción del dia. CAPÍTULO III: METODOLOGIA DE INVESTIGACION CONSTRUCCION DE MODELOS El proyecto se llevara a cabo siguiendo un enfoque que resulta de las siguientes fases: Construir los modelos “as-is”. Análisis del Funcionamiento de los modelos “as-is”. Diseño del modelo “to be”. Implementación de los modelos “to be” En el estudio de investigación, el análisis de los modelos “asis” y el diseño de los modelos “to be” se han refundidos en una única fase. El objetivo de esta unión es el de conectar la discusión de los modelos “as is” con la construcción de los modelos “to be”. Por otra parte ya se ha comentado que el estudio se centrara en los aspectos de modelado y diseño. ANÁLISIS DE LOS MODELOS AS-IS Y DISEÑO DE LOS MODELOS TU-BE Con la información proporcionada por los modelos as-is de la realidad de la empresa, comenzara el proceso de diseño de modelos to-be. Puesto que estos serán empleados como modelos de referencia. En primer lugar los modelos as-is son distribuidos a todos los colaboradores. Los comentarios y sugerencias acerca de cada modelo serán recogidos por el implementador. Las alternativas de mejora posible son analizadas y, si son consideradas factibles se harán los cambios necesarios y puestos a disposición de los usuarios del proceso. De todas ellas surge el modelo to-be. CAPITULO IV: MARCO TEORICO ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS Experiencias en la aplicación de Modelado de Procesos de Negocio (BPM) en el sector sanitario El rediseño y la reingeniería de los procesos sanitarios es, en la actualidad, una cuestión clave para los gestores de hospitales y responsables de sistemas de salud. Por una parte, el envejecimiento de la población en los países desarrollados está configurando un nuevo tipo de paciente (usuario/cliente del sistema) que, aunque la mayor parte del tiempo no precisa hospitalización, en cambio sí requiere una atención y seguimiento continuados en sus domicilios con fases de tratamiento más o menos intensas. Así, los hospitales y centros de salud deben adaptar su estructura organizativa tradicional (en términos de procedimientos y recursos) a este nuevo tipo de servicio domiciliario. BPM en los servicios de salud El rediseño de los procesos de negocio (Business Process Redesign o BPR) agrupa aquellas iniciativas que tienen como objetivo la obtención de mejoras significativas en la organización por medio del incremento de la eficiencia y efectividad de los procesos de negocio clave en la organización (Wastell et al. 1994). Dentro del BPR se pueden distinguir dos enfoques: - Enfoques de tipo ‘de arriba abajo’ (top-down) que persiguen cambios radicales en la organización, y entre los que se incluirían la Reingeniería de Procesos de Negocio (Business Process Re-engineering) (Hammer 1990) y la Innovación de Procesos (Process Innovation) (Davenport 1993). - Iniciativas de un ámbito más reducido que siguen un enfoque ‘de abajo a arriba’ (bottomup) y que buscan mejoras de tipo incremental (mejora de los procesos de negocio o Business Process Improvement) (Harrington 1991). Comentarios finales En esta comunicación, hemos presentado las experiencias resultantes de nuestra participación en un proyecto de BPM en el sector de los servicios de salud. De acuerdo con el desarrollo del proyecto, se pueden destacar las siguientes cuestiones: La elaboración de un glosario ha sido extremadamente útil en el desarrollo del proyecto, tanto para facilitar el desarrollo de modelos to-be como para ayudar en la comprensión de los modelos publicados por parte de toda la red. BASES TEÓRICAS Definición de Procesos La palabra proceso viene del Latin processus, que significa avance y proceso. Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs; productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados. Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es un conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define cual es el resultado. Un proceso define qué es lo que se hace, un procedimiento es como hacerlo. No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir con los siguientes criterios. La actividad tiene una misión o propósito claro. La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. La actividad debe ser susceptible, de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costes). Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona. Definición de Gestión por procesos. Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la institución, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, este cliente será tanto un cliente interno (otro servicio) como un cliente externo (cliente). La Gestión por Procesos (Business Process Management) es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos asi definidos son gestionados de modo estructurados y sobre su mejora se basa la de la propia organización. La Gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo del trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. BPM Los procesos de negocio así como la forma como se llevan a cabo son muy importantes para las estrategias de negocio en una organización y para mejorar su posición competitiva. Es por esto que es necesaria la incorporación de nuevas herramientas que permitan mejorar la gestión de procesos de una organización. En el contexto de mejoramiento de procesos, BPM significa Business Process Management y constituye una de las tendencias en gestión, que permite de manera deliberada y colaborativa manejar sistemáticamente todos los procesos de negocio de una empresa. Los beneficios de BPM para las organizaciones son extensos. Aporta visibilidad a los directivos sobre la dinámica de los procesos llevados de manera inconsciente por parte del equipo humano de las organizaciones y posibilita su modificación rápida a través de herramientas tecnológicas para acelerar la adopción del cambio en la forma de operar de las compañías. BPM se soporta sobre tecnología de información para automatizar tareas y dar agilidad a los cambios requeridos por la empresa. La tecnología que posibilita la implantación y adopción de BPM constituye una categoría nueva de sistemas informáticos denominada Business Process Management System (BPMS). A diferencia de los sistemas de información tradicionales basados en la gestión de datos, estos sistemas se especializan en la gestión de procesos de negocio. Concepto de BPM: La decisión de mejorar los procesos de negocio como un camino para lograr mayor desempeño en los resultados de las compañías no es un tema nuevo. Desde principios de siglo se han venido abordando los procesos con diferentes metodologías con el fin de elevar los resultados financieros de las firmas. Sin embargo con el paso del tiempo estas iniciativas han abordado el problema de mejoramiento desde ópticas que no integran las variables que influyen directamente en los resultados de la actividad organizacional. En esta época las actividades de la empresa no se percibieron como conjuntos de acciones relacionadas por principios de causalidad (causa-efecto), en los que el resultado final en la prestación de un servicio o la generación de un producto, era la consecuencia de la articulación de este conjunto de actividades. En otras palabras estos procesos fueron vistos como prácticas dentro de áreas funcionales que no despertaron mayor interés por ser automatizados. Con el paso del tiempo la visión sobre los procesos y las iniciativas de mejoramiento organizacional fueron cambiando y se evidenciaron esfuerzos por realizar cambios en actividades del negocio, que se percibían como de mayor importancia por su impacto en el desempeño financiero. De esta óptica se originaron los sistemas conocidos como ERP (Enterprise Resource Planning), los cuales participaron como elementos de almacenamiento y consulta de información del proceso y no contaron con mecanismos robustos para controlar la gestión de los procesos de negocio de manera integral. En la actualidad asistimos a un escenario de gestión en el cual los procesos requieren de ser gestionados independientemente de un dominio específico de un sistema. Ellos, constituyen el foco y la unidad primaria de iniciativas de automatización e integración de información, necesarios para responder ágilmente a los cambios exigidos por la dinámica del mercado. La gestión de procesos de negocio en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa en la gestión de procesos denominada Business Process Management (BPM). Impacto de las BPM en los Procesos Organizacionales. Los procesos de negocio en las organizaciones son cada vez mas complejos es por esto que hoy en dia es necesario que un proceso posea una buena estructura de diseño incorpore nuevas tecnologías que además de aumentar su desempeño y obtener buenos resultados permitan generar competitivas y mejorar una estructura de negocio. Beneficios de una BPM. La incorporación de BPM en la estrategia empresarial y e el control de sus procesos de negocio de una organización representa grandes beneficios: Mejor visibilidad y compresión de los procesos empresariales. Flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio. Posibilidad de integrar información dispersa en diferentes tareas de una organización. Asegurar que se respete la metodología de un proceso de negocio cuando este se ejecute. Reducción de tiempo y recursos en la ejecución de procesos. Mejorar considerablemente la productividad de un proceso. Optimización de Recursos. Permite adquirir una ruta de eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en proceso productivos a través del uso de tecnología enfocada a procesos. La BPMN es una notación grafica estándar La Notación BPMN y sus componentes Proceso: Malla de actividades que comienza con un evento inicial y termina con un evento final. Subproceso: Actividad no Terminal que puede estar compuesta de otros subprocesos y tareas. Permite hacer refinamientos sucesivos en el desarrollo del modelo. Tarea: Descomposición Terminal de un proceso, es decir, la unidad elemental de trabajo. Poseen variadas especializaciones, entre las más importantes podemos encontrar especialidades. Las más representativas son Loop y Múltiples Instancias. Loop: Representa una estructura de control donde se repite “n” veces un subproceso o una tarea. Podemos establecer que la condición sea aplicada antes de la ejecución de la actividad (do while) o al término de esta (do until). Múltiples Instancias: Estructura de control que se puede aplicar como loop de “n” interacciones de una actividad o también de forma paralela en “n” actividades. Evento: acto o incidente que gatilla un proceso; dándole inicio, terminándolo, o deteniéndolo en un punto intermedio. a) Evento de inicio: Activa la ejecución de un proceso y crea un identificador de éste. b) Evento intermedio: Detiene el flujo de acciones hasta que ocurra una condición esperada o dispara acciones de excepción si otras condiciones se cumplen. c) Evento final: Es la última acción que ocurre dentro del proceso. Los eventos pueden tener especializaciones, las cuales permiten hacer modelos muy depurados de condiciones del entorno del proceso. Secuencia de flujo: Son representadas por flechas y muestran el orden de ejecución de los objetos de flujo. Compuertas: Estos componentes permiten separar flujos y reunirlos bajo una condición lógica. El símbolo correspondiente es un rombo o diamante. Las compuertas de separación de flujos se dividen en “basados en datos” o “basados en eventos”. En contrapartida, las lógicas de unión de flujos sólo se basan en datos Modela miento de procesos de negocio. Modelo de Procesos de Negocios (BPM) Representación gráfica desde la perspectiva de un socio del negocio, la cual describe los variados procesos y tareas internas.Herramienta: Bizagi. Los diagramas de procesos Un diagrama de procesos facilita la concepción de la organización como un sistema. Existen una serie de símbolos estándar que representan diversas acciones en el mapa. Estos símbolos están normalizados por la American Nacional Standarsintitute (ANSI). En cuanto a las líneas, las continuas indican flujo de información o materiales, las discontinuas a base de trazos, transferencia electrónica de información. Diagrama de bloque: Emplean únicamente rectángulos y flechas, realizan una simple descripción fraccionando en varios rectángulos y bloques. Diagramas de despliegue: Representan el flujo de información y materiales que existen entre distintas unidades de organización (departamentos, secciones, delegaciones) para la realización de un proceso. Expone todas las acciones o tareas a través de su representación lineal por todas las áreas o departamentos. En este tipo de diagrama se puede incluir una variable de tiempo de proceso. Diagrama de flujos de datos: Mediante símbolos específicos, líneas y flechas, representan el flujo completo de los datos e información que se genera en torno a dos o más unidades. Diagrama de Red Ilustran las conexiones y flujos de abastecimiento que existen entre los distintos componentes con un sistema de red. Se aplican en redes informáticas, energéticas, etc. El mapa de procesos Una organización se interrelaciona externamente con clientes, personas, proveedores, accionistas y sociedad. En función de a quien afectes, se sabe que se tiene proceso claves, estratégicos y de soporte. Esta es la base de la clasificación de los procesos, que se van desarrollando en el mapa de procesos. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BPM : Business Proccess Management BPMN: Business Process Modeling notation, notación grafica estándar para el modelado del procesos del negocio. BIBLIOGRAFIA Experiencias en la aplicación de Modelado de Procesos de Negocio (BPM) en el sector sanitario - José M. Framiñán Torres – 2004. El Control, Fundamento de la Gestión por Procesos. Madrid: ESIC Editorial. Galloway, Fernández, M.A. (1996). Ediciones Gestión 2000. Mejora continua de Procesos Dianne (1998).. Gestión por procesos, un nuevo enfoque. http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf 1