Kuramdan Uygulamaya Liderlik Editörler: Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU – Prof. Dr. Necmi GÖKYER Yazarlar: Prof. Dr. Ali Rıza ERDEM Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU Prof. Dr. Necmi GÖKYER Prof. Dr. Sabri ÇELİK Prof. Dr. Turan Akman ERKILIÇ Prof. Dr. Vicdan ALTINOK Doç. Dr. Esra KARABAĞ KÖSE Doç. Dr. Mehmet Fatih KARACABEY Doç. Dr. Mehmet ÖZCAN Doç. Dr. Neslin İHTİYAROĞLU Doç. Dr. Öznur TULUNAY ATEŞ Doç. Dr. Soner DOĞAN Dr. Öğr. Üyesi Barış ERİÇOK Dr. Öğr. Üyesi Figen KARAFERYE Dr. Öğr. Üyesi Hilal KAHRAMAN Dr. Ali DURAN Dr. Gökhan SAVAŞ Dr. Gülnur AK KÜÇÜKÇAYIR Dr. Nuray Özge SAĞBAŞ Arş. Gör. Funda ERYILMAZ BALLI Emine TUNÇER GÜNAY Fatih GÜN Levent ÖZİL Özlem AKIN MART Remzi BAŞKENT Sinan ÖZDEMİR Ankara , 2022 Kuramdan Uygulamaya Liderlik Editörler: Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU – Prof. Dr. Necmi GÖKYER ISBN 978-625-8297-95-9 © Copyright 2022, Eğiten Kitap Yayıncılık Org. Tic. Ltd. Şti. Bu kitabın basım, yayın, satış hakları Eğiten Kitap Yayın Organizasyon Ltd. Şti.’ne aittir. Anılan kuruluşun izni alınmadan kitabın tümü ya da bölümleri fotokopi yoluyla, mekanik, elektronik, manyetik ya da başka yöntemlerle çoğaltılamaz, basılamaz, dağıtılamaz. Kitabın içeriğinden ve görsellerinden bölüm yazarları sorumludur. Genel Yayın Koordinatörü, Genel Yayın Yönetmeni, Grafik Tasarım, Baskı, Ankara, Özgür DOĞAN Aydın TEKİN Eğiten Kitap Dizgi Birimi Eğiten Matbaacılık 2022 Yayınevi Sertifika No, 47083 Matbaa Sertifika No, 47083 Eğiten Kitap Zübeyde Hn. Mah. Süzgün Sokak No: 7 İskitler- Altındağ • Ankara T: 0312 433 08 93 (pbx) • F: 0312 433 07 92 www.egitenkitap.com • egitenkitap@gmail.com ÖN SÖZ Liderin en önemli işlevi; başlatma, ikna etme, etkileme, ayağa kaldırma, eylemde bulundurma ve amaca ulaşana kadar takipçilerin paydaşı olmaktır. Liderler olmasaydı, bu işlevler ve roller yerine getirilemeyecekti; kitleleri, örgütleri hedefe ulaştıracak liderler, tarih yazan efsane isimler muhtemelen olmayacaktı. Mısır’dan ümmetini yola çıkaran Hz. Musa, Alpleri ordularıyla aşıp Roma kapılarına dayanan Kartacalı Hannibal, Ortaasya’dan at sırtında gelip, Roma’yı yer ile yeksan eden Allah’ın Kırbacı Attila, yıkılmaz denen surları yıkmak için bir gece gemileri denizden çıkarıp karada yürüten Fatih Sultan Mehmet, 30 Ekim 1918’de Mondros Mütarekesi ile orduları dağıtılmış, yer yer işgal edilmiş Anadolu’dan “Ya İstiklal Ya Ölüm.” diyerek yola çıkan Mustafa Kemal Atatürk gibi liderler, ait oldukları toplumların tarihini yeniden yazmış, tarihin akışını değiştirmişlerdir. Toplumların eğitim ve gelir durumu ne kadar iyi olursa olsun, her toplum lidere ihtiyaç duyar. Günümüzde kıta Avrupa’sında gelişmiş ülkeler kategorisinde bulunan ülkelerin liderlerinin somut eylemleri söz konusudur. Eğitim ve gelir, toplumun demokratikleşme düzeyi, liderin biçimini etkileyebilir, ancak, liderlik rolünü, liderlik davranışlarını kolay kolay etkileyemez. Apple’ın efsane CEO’su Steve Jobs, iflas eşiğindeki Apple şirketini zirveye taşımış, Bill Gates Microsoft’u evrensel bir marka haline getirmiş, alibaba.com’un kurucusu Jack Ma, küçük bir şirketin dünyanın dev şirketi olarak anılmasını sağlamıştır. Lider, eşittir başarı ve zafer demektir. Liderin kitleleri, izleyenleri etkilemesi, yaratıcı ve inovatif düşünmesi, üstün beyinleri örgütsel amaçlar doğrultusunda işe koşması, başarının ortaya çıkmasında önemli bir etkiye sahiptir. “Lider olunmaz, lider doğulur.” Görüşünü ileri süren “Büyük Adam Teorisinden” davranışçı ve durumsal yaklaşımlara kadar liderin eylemleri tartışılmış, ancak liderin kitleleri etkileme, harekete geçirme, başarıya ulaştırma görevi hep sabit kalmıştır. Bu eser, liderliği: “Sanatsal yönü olan fakat bilimsel yönü ağır basan.” bir alan olarak ele almakta, liderlerin yetiştirilebileceği görüşünü benimseyerek yola çıkmaktadır. Bu sebeple bireyin liderliğe yatkınlığı, liderliği doğru kaynaklardan öğrenmesi ve eylemde bulunması, liderlik rolünün ortaya çıkmasında etkili olacaktır. Liderliğin davranışçı ve durumsal özellikleri, lider-izleyen etkileşimi açısından önemlidir. Bu eser yukarıda ifade ettiğimiz kabuller ve kaygıların bir tezahürü olarak okurlara sunulmuştur. 22 arkadaşımızın “Kuramdan Uygulamaya Liderlik” kitabına katkısı oldu. Hem yurtiçi hem de yurtdışı literatür büIII yük bir özenle tarandı. Orijinal kaynaklara ulaşıldı. Eserin, yöneticilere, liderlere, öğrencilere ve liderliğe ilgi duyan herkese katkısı olması en büyük temennimizdir. Bu eserde aslolan kuram-uygulama dengesini kurmak, yüreklere dokunmaktır.. Her liderlik yaklaşımına ilişkin ölçekler, akademisyenlerden izin alınarak ilgili bölüme konuldu. Bu süreçte paydaşımız olan arkadaşlarımıza, öğrencilerimize ve dostlarımıza teşekkürlerimiz içtendir. Editörler: Prof. Dr. Necati Cemaloğlu – Prof. Dr. Necmi Gökyer Ankara / 2022 IV İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ .............................................................................................................. III 1. BÖLÜM ..................................................................................................1 LİDERVE LİDERLİK Prof. Dr. Ali Rıza ERDEM 2. BÖLÜM ..................................................................................................21 LİDERLİK KURAMLARI Prof.Dr. Necati CEMALOĞLU, Dr. Gülnur AK KÜÇÜKÇAYIR 3. BÖLÜM ..................................................................................................65 DÖNÜŞÜMCÜ VE İŞLEMCİ LİDERLİK Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU, Fatih GÜN 4. BÖLÜM ..................................................................................................89 KÜLTÜREL LİDERLİK Doç. Dr. Neslin İHTİYAROĞLU 5. BÖLÜM ..................................................................................................117 ETİK LİDERLİK Doç. Dr. Neslin İHTİYAROĞLU 6. BÖLÜM ..................................................................................................151 VİZYONER LİDERLİK Dr. Öğr. Üyesi Hilal KAHRAMAN 7. BÖLÜM ..................................................................................................183 OTANTİK LİDERLİK Doç. Dr. Soner DOĞAN, Emine TUNÇER GÜNAY 8. BÖLÜM ..................................................................................................209 DAĞITIMCI LİDERLİK Dr. Öğr. Üyesi Figen KARAFERYE V 9. BÖLÜM ..................................................................................................229 ÖĞRETİMSEL LİDERLİK Prof. Dr. Necmi GÖKYER 10.BÖLÜM .................................................................................................279 HİZMETKÂRLİDERLİK Prof. Dr. Vicdan ALTINOK 11. BÖLÜM ................................................................................................317 KARİZMATİK LİDERLİK Doç. Dr. Öznur TULUNAY ATEŞ, Arş. Gör. Funda ERYILMAZ BALLI 12. BÖLÜM ................................................................................................351 KUANTUM LİDERLİK Doç. Dr. Mehmet Fatih KARACABEY, Remzi BAŞKENT 13. BÖLÜM ................................................................................................375 DÜZEY LİDERLİK Doç. Dr. Mehmet ÖZCAN 14. BÖLÜM ................................................................................................389 RUHSAL LİDERLİK Prof. Dr. Sabri ÇELİK, Sinan ÖZDEMİR 15. BÖLÜM ................................................................................................419 AĞ LİDERLİĞİ Dr. Gökhan SAVAŞ 16. BÖLÜM ................................................................................................453 DUYGUSAL LİDERLİK Doç. Dr. Öznur TULUNAY ATEŞ, Özlem AKIN MART VI 17. BÖLÜM ................................................................................................493 PATERNALİST LİDERLİK Dr. Nuray Özge SAĞBAŞ, Levent ÖZİL 18. BÖLÜM ................................................................................................513 TEKNOLOJİK LİDERLİK Doç. Dr. Esra KARABAĞ KÖSE 19. BÖLÜM ................................................................................................537 ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ Dr. Öğr. Üyesi Figen KARAFERYE 20. BÖLÜM ................................................................................................559 SOSYAL ADALET LİDERLİĞİ Dr. Öğr. Üyesi Barış ERİÇOK 21. BÖLÜM ................................................................................................577 GELİŞTİREN VE ENGELLEYEN LİDERLİK Dr. Ali DURAN 22. BÖLÜM ................................................................................................615 SİYASAL LİDERLİK Prof. Dr. Turan Akman ERKILIÇ VII VIII 1. BÖLÜM LİDERVE LİDERLİK Prof. Dr. Ali Rıza ERDEM, Aydın Adnan Menderes Üniversitesi ORCID: 0000-0001-9704-9529 GİRİŞ Uygarlık tarihi boyunca insan, değişen ve artan ihtiyaçlarını karşılamak için yaşadığı doğal ve toplumsal çevreden etkin bir biçimde yararlanmaya çalışmıştır. İnsan, değişen ve artan ihtiyaçları karşılamak ve bireysel olarak gerçekleştirilemeyecek ortak amaçları gerçekleştirmek için toplumsal yapı içerisinde çeşitli örgütler oluşturmuştur. Toplumsal yapı içerisinde oluşturulan çeşitli amaçlara yönelik örgütler hem insan hayatının devamlılığını sağlamada hem de ortak amaçları gerçekleştirilmede büyük kolaylıklar sağlamıştır. Örgüt, terim olarak sosyoloji, psikoloji, antropoloji, siyaset bilimi, yönetim bilimi gibi çeşitli sosyal bilimlerin ilgi alanına girdiğinden her bir disiplinin yüklediği anlam farklı olabilmektedir. Bu çalışmada örgüt yönetsel açıdan ele alınmaktadır. Yönetsel açıdan örgüt çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır. Selznick’e (1948) göre örgüt “işlev ve sorumlulukların dağıtımı ile üzerinde anlaşılmış bazı amaçların gerçekleşmesini kolaylaştırmak için personelin düzenlenmesi”dir (akt. Leblebici, 2008).Etzioni’ye (1964) göre örgüt “ belirli amaçlara ulaşmak için oluşturulun toplumsal bir birim”dir (akt. Alıç, 1995). Katz ve Kahn’a (l977, s. l8) göre örgüt, “ belli sayıdan oluşan bireylerin, kalıplaşmış ve standart hale gelmiş eylemlerinin bir bileşkesi”dir. Örgüt tanımlarında, ortak amaçları gerçekleştirmek üzere bir araya gelen insanların eylemlerinin bir yapı içinde eşgüdümlenmesi vurgulanmaktadır. Örgütler, insanların tek başına karşılayamayacağı ihtiyaçlarını veya amaçlarını gerçekleştirebilmesini sağlama aracı olarak yaşamı kolaylaştırmaktadır (Alıç, 1995; Şişman, 1995). Örgüt(ler) toplumsal yaşamın her aşamasında bireysel ve toplumsal ihtiyaçların karşılanmasında ve amaçların gerçekleştirilmesinde hayati öneme sahiptir. 1 Örgütler, toplumsal hayatı düzenlemek ve kolaylaştırmak, tek başına gerçekleştirilemeyecek ortak hedefleri gerçekleştirme işlevini yönetimle sağlamaktadır. Yönetim, tek başına karşılanamayan ihtiyaçların karşılanabilmesiyle ilgili etkinliklerin düzenleyicisi olarak bireysel ve toplumsal yaşamın odak noktasındadır. Türkçe’de yönetmek fiilinden ad olarak türetilmiş olan yönetim ve yönetme sözcükleri; yönetme işi, çekip çevirme, idare etme anlamlarını taşımaktadır. Yönetim, çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır. Simon vd.’ne (1985, s. 1) göre yönetim “ortak amaçları gerçekleştirmek için iş birliği eden kişi kümelerinin iş birliğine dayalı eylemleri”dir. Pringle vd.’lerine (1988, s. 4) göre yönetim “örgütün amaçlarına ulaşması için gerekli mal ya da hizmetleri üretebilmesi amacıyla fiziksel, finansal, insan ve bilgi kaynaklarını bir araya getiren bir süreçtir. Başaran’a (2000, s. 14) göre yönetim “bir örgütün amaçlarına ulaştıracak işleri yapmak için bir araya gelen insanları örgütleyip eşgüdümleyerek eyleme geçirme sürecidir. Ergun’a (1997,s. 4) göre yönetim “önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için gerekli olan araçlarla ilgili bir etkinlik ya da süreç”tir. Yönetim tanımlarında madde ve insan kaynaklarının toplumsal ve örgütsel amaçları gerçekleştirmek için etkili bir biçimde işe koşulması vurgulanmaktadır. Tarih boyunca insanlar hem yönetmiş hem de yönetilmiştir. Toplumsal hayatını ve ortak amaçları gerçekleştirmek üzere kurulan örgütlerin etkili ve verimli işleyişini sağlayan yönetimin geçmişi, Claude vd.’ne (1974) göre M.Ö.5000 yılları ile Sümerlere kadar uzanmaktadır (akt. Nişancı, 2015). Toplumsal ve örgütsel yaşamın vazgeçilmezi olan yönetim beraberinde yapıyı, sorumlulukları, görevleri, rolleri, hiyerarşiyi getirmiştir (Şişman, 1996; Özgür, 2011; Özalp, 2012; Bursalıoğlu, 2019). LİDER Örgütün var olma nedeni olan amaçlarını en üst seviyede gerçekleştirebilmesi, çevresinde meydana gelen değişimlere başarılı bir biçimde uyum sağlayabilmesi (ve değişimde öncü olabilmesi) ancak lider(ler) le mümkün olabilmektedir. Değişimle ilgili evrensel kabul gören anlayış ve görüş “değişmeyen tek şeyin değişme” olduğu gerçeğidir. Toffler ve Toffler’a (1996, s. 8) göre evrendeki tüm varlıklar değişimin çekim alanı içindedir. Siddiqui’ye (2011, s. 193) göre yaşayan ve yaşamayan her şey bir önceki günden farklıdır; bir önceki güne göre değişmiştir. Bireyden topluma, yapıdan sürece, emekten teknolojiye evrende ve dünyada bulunan canlı, cansız her şey değişmektedir. Değişme devamlılığın karşıtı olup, çok farklı biçimlerde tanımlanabilen bir terimdir. Eflatun, “Her doğan şey çürümek zorundadır, hiçbir düzen sonsuz değildir, o da bir gün bozulup dağılacaktır” diyerek değişmeyi özünde bozulma, çözülme ve kötüye gidiş biçiminde değerlendirmektedir (Göze, 1995; İnce, 2005). Kant de2 ğişmeyi “ya bir şeyi tanımlayan özel niteliklerin değişikliğe uğraması ya da bir şeyin başka bir şeye dönüşmesi” olarak tanımlamaktadır (Yeniçeri, 2002; İnce, 2005; Kerman ve Öztop, 2014; Seçkin vd., 2016).Hegel’e göre değişim “varlığın kendisinde zaten bulunan bir şey olarak, kendi kavramı içinde kendinin ötesine geçmesi ve kendi sonsuzluğuna erişmesidir (Kerman ve Öztop, 2014). İngiliz fizikçi ve felsefeci David Bohm değişme için “Doğada hiçbir şey sabit kalmaz. Her şey sürekli bir dönüşüm, hareket ve değişim halindedir. Ancak, önceden gelen öncüller olmadan hiçbir şeyin içinden hiçbir şeyin birdenbire çıkmadığını keşfediyoruz. Benzer biçimde, hiçbir şey, kendisinden sonra var olan bir şeye mutlak surette yol açmama anlamında, bir iz bırakmadan kaybolmaz” demektedir (Woods ve Grant, 2004). Lewin’e göre değişim, “mevcut bir durumdan yeni bir duruma geçmektir (Karabal, 2018). Blake ve Jarvenpaa’ya (1991, s. 47) göre değişim “herhangi bir sistemin, belli bir durumdan başka bir duruma dönüşmesidir. Vardar’a (2001, s. 26) göre değişim “mevcut olan durumumuzun, iletişim ve irtibat halinde olduğumuz çevre koşullarını ihtiyaçları karşısında artık çaresiz ve kayıtsız kalması durumunda bizi yeniden yapılandıracak ve o ihtiyaçları giderebilecek düzeyde bireysel ya da örgütsel anlamda yeni fikirler üretebilmeye karar verme ve bunu uygulama sürecidir. Helvacı’ya (2005, s. 14) göre değişim “bir bütünün öğelerinde, öğelerinin birbirleriyle ilişkilerinde, öncekine göre nicelik ve nitelikçe gözlenebilir bir farklılığın olması”dır. Puccio vd.’ne (2011, s. 5) göre değişim “sürekli değişimden (örneğin artan gelişme) süreksiz değişime (örneğin paradigma kırılması) kadar yeni bir şeye giriştir. Çağlar’a (2015, s. 8) değişim “bir zaman diliminde mevcut bir halin planlı veya plansız olarak başka bir hal alması sürecidir. Değişimle ilgili tanımlarda herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirme, belli bir sürede herhangi bir şeyde meydana gelen farklılaşma vurgulanmakta ve süreklilik ve karşılıklı etkileşim ön plana çıkmaktadır. Değişim, hayatta göz ardı edilemeyecek önemli bir gerçek olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgüt özellikle çevresindeki değişimlere uyum sağlamada zorluk çektiğinde lider(ler)e daha fazla ihtiyaç duymaktadır. Lider(ler), örgütü daha ileri noktalara taşıyabilmek için örgüt çalışanlarını da dahil ederek örgütte çok büyük değişiklikleri gerektirecek stratejik karar(lar) almada büyük bir cesaret ve kararlılık göstermektedir. Lider, örgütü gerçekleştirilecek amaçlar etrafında çalışanların kenetlenmesi ve performanslarını sonuna kadar kullanması için güdülemektedir. Davis’e (1982, s. 141) göre liderin yerine getirdiği güdüleme etki açısından koza içindeki pupayı bütün potansiyel ve güzelliğiyle şahane bir kelebek haline getiren gizli kimyasal maddeye benzemektedir. Örgütün amaçlarını en üst düzeyde gerçekleştirebilmesi, çevrede yaşanan krizlerden güçlenerek çıkabilmesi, daha ileri noktalara taşınabilmesinin ancak 3 liderle mümkün olabilmesi liderin önemini artırmaktadır. Liderle ilgili birçok tanım yapılmıştır. George ve Jones’a (1995, s. 404) göre lider “örgütlerin amaçlarına ulaşmasını sağlamak için üyeleri etkileyen kişi”dir. Taylor vd.’ne (2007, s. 335) göre lider, “grup davranışı ve inançları üzerinde en etkili olan kişidir. Koçel’e (2011, s. 569) göre lider “bir grup insanı belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden ve bu insanların kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere takip ettikleri, onun isteği, emirleri ve talimatları doğrultusunda davrandıkları kişidir. Liderle ilgili tanımlarda izleyenleri belli bir noktada, düşüncede, eylemde birleştirmesi ve bütünleştirmesi vurgulanmaktadır. LİDER VE YÖNETİCİ FARKI Örgütün çeşitli kademelerinde, var olma nedeni olan amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için yöneticiler görevlendirilmektedir. Göreve geldikten sonra yönetici, bulunduğu konumda yasal metinlerle kendisine verilen yetkiyi yönetim süreçlerinde ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmede karşılaştığı sorunları çözmek için kullanmaktadır. Yöneticiyle ilgili çeşitli tanımlar yapılmıştır. Akat vd.’ne (1994, s. 15) göre yönetici “karı ve riski başkalarına (girişimciye) ait olmak üzere mal ve hizmet üretmek için üretim öğelerini yönetendir. Eren’e (2001, s. 7) göre yönetici, “emrine verilmiş bir grup insanı belirli bir takım amaçlara ulaştırmak için ahenk ve işbirliği içinde çalıştıran bir kimsedir. Yöneticiyle ilgili tanımlarda görevlendirilmiş olması özellikle vurgulanmaktadır. Yöneticiyi, örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için görevlendirildiği yönetim kademesindeki madde ve insan kaynaklarını etkili bir biçimde işe koşmakla sorumlu ve yetkili kişi olarak tanımlayabiliriz. Yöneticiler, örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmek için madde ve insan kaynaklarını işe koşarken kavramsal, teknik, insancıl, teknolojik yeterliklerini, becerilerini etkili bir biçimde kullanmak ve sürekli geliştirmek durumundadır. Lider ve yönetici birçok açıdan birbirinden farklıdır. Zaleznik’e (1977) göre liderler değişimi, yeni yaklaşımları teşvik ederken ve bağlılıklarını kazanmak için insanların inançlarını anlamaya çalışırken, yöneticiler istikrarı teşvik etmekte, yetki kullanmakta ve işleri başarmak için çalışmaktadır (akt. Algahtani, 2014, s. 76). Bennis’e (2009, s. 42)göre yönetici ve lider arasındaki farklar şunlardır: (i) Yönetici yönetir, lider yenilik yapar. (ii) Yönetici kopyadır, lider orijinaldir.(iii) Yönetici sürdürür, lider geliştirir. (iv) Yönetici, sistemlere ve yapıya odaklanır, lider insan(lar) a odaklanır. (v) Yönetici kontrole güvenir, lider güven verir. (vi) Yönetici kısa vadeli bir görüşe sahiptir, liderin uzun vadeli bir bakış açısı vardır. (vii) Yönetici “nasıl” ve “ne zaman” diye sorar, lider “ne” ve “neden” diye sorar. (viii) Yöneticinin gözü her zaman en alt basamaktadır, liderin gözü ufuktadır. (ix) Yönetici taklit eder, lider yenilikçidir. (x) Yönetici mevcut 4 durumu kabul eder, lider meydan okur. (xi) Yönetici klasik iyi askerdir, lider özgündür.(xii) Yönetici işleri doğru yapar, lider doğru olanı yapar. LİDER - ÜYE ETKİLEŞİMİ Lider, başta örgüt amaçlarının en üst düzeyde gerçekleşmesini sağlamak üzere çeşitli amaçlarla örgüt üyeleriyle doğrudan ve dolaylı olarak bir etkileşim halindedir. Lider – üye etkileşiminin temeli, liderin bütün üyelere karşı aynı davrandığı görüşünü savunan “Ortalama Liderlik Tarzı Yaklaşımı (Average Leadership Style)”na tepki olarak Danserau vd.’nin 1975 yılında geliştirdiği “Dikey İkili BağlantıModeli (Vertical Dyad Linkage Model-VDL)”ne dayanmaktadır. Danserau vd.’nin geliştirdiği “Dikey İkili Bağlantı Modeli”ne göre örgüt içerisinde lider astlarıyla farklı ilişkiler geliştirdiğinden lider ve astlar arasında gerçekleşen dikey ilişkilerin her birine odaklanmak gerekmektedir. Daha sonra “Dikey İkili Bağlantı Modeli”i, lider ve üyeler arasındaki dinamik ilişkiyi açıklamak için “Lider – Üye Etkileşimi Teorisi(Leader-Member Exchange)”ne dönüşmüştür. Dienesch ve Liden’e (1986, s. 625) Lider-Üye Etkileşimi Teorisinin “algılanan katkı”, “sadakat” ve “sevgi” boyutlarının her biri lider üye arasındaki ilişkiyi açık ve farklı bir şekilde etkilemektedir. Graen ve Uhl-Bien’e(1995, s. 221) göre Lider-Üye Etkileşimi Teorisi, liderliğin ilişki temelli bir süreç olduğunu varsaymaktadır. Lunenburg’a (2010,s. 1) göre Lider-Üye Etkileşimi Teorisi, lider ile her bir takipçi arasındaki ikili ilişki üzerine odaklanmaktadır. Northouse’a (2013, s. 161) göre Lider-Üye Etkileşimi Teorisi, merkeze lider ve üyeler arasındaki etkileşimi alarak ikili ilişkiyi liderlik sürecinin odağı olarak kavramsallaştırmaktadır. Gültekin’e (2014, s. 31) göre Lider-Üye Etkileşimi Teorisi, liderle çalışanları arasındaki ilişkileri iki yönlü olarak ele almaktadır. “Lider – Üye Etkileşimi Teorisi” liderle takipçileri arasında gerçekleşen ilişkideki rol ve beklentileri içermektedir. Bauer ve Graen’e (1996, s. 1539) göre lider-üye etkileşimi teorisinin hareket noktası liderle her bir çalışan arasında var olan ilişkinin farklı düzey(ler)de olabileceğini kabul etmesidir. Case’e (1998, s. 389) göre lider-üye etkileşimi teorisi, lider ve izleyenler/astlar arasındaki karşılıklı etkileşime odaklanmaktadır. Yu ve Liang’a (2004, s. 252) göre lider-üye etkileşimi teorisi, lider ve üye arasında karşılıklı güven, saygı ve sadakat üzerine kurulu bir sosyal değişim ilişkisidir. “Lider – Üye Etkileşimi Teorisi”, örgüt çalışanlarından etkin bir biçimde yararlanabilmek için lider ve üye arasındaki etkileşimin daha nitelikli ve güçlü hale getirilmesini öngörmekte ve savunmaktadır. Liderin örgüt üyeleriyle olan etkileşimi hem bireysel hem de örgütsel performansı doğrudan ve dolaylı olarak etkilediğinden oldukça önem5 lidir. “Lider-Üye Etkileşimi Teorisi”ne göre liderin örgüt üyeleriyle olan etkileşimin niteliği ve sonuçları birbirinden farklıdır. Liderin bazı örgüt üyeleriyle olan etkileşimi yüksek nitelikte, bazı örgüt üyeleriyle olan etkileşimi de düşük niteliktedir. i. Lider-üye arasındaki yüksek nitelikte bir etkileşim ilişkiyi olumlu yönde etkilemektedir. Liderin kendisini izleyenlerle olan yüksek nitelikte etkileşimi: Dienesch ve Liden’e (1986, s. 621) ve Kang ve Stewart’a (2007, s. 534)göre liderin izleyenlerin desteğini ve güvenini kazanmasına, izleyenlerin ise liderin düşüncelerinden faydalanmasını sağlamakta; Janssen ve Van Yperen’e (2004, s. 371) göre lider ve çalışanlar arasında karşılıklı güven ve saygı sağlamakta; Boterove Van Dyne’e (2009: 94) göre çalışanların çok sesliliğini desteklemekte; Van Breukelen vd.’ne (2006, s. 3003) ve Han ve Jekel’e (2011, s. 46) göre yüksek nitelikte etkileşim işten ayrılma niyetini azaltmaktadır. ii. Lider-üye arasındaki düşük nitelikte bir etkileşim ise ilişkiyi olumsuz yönde etkilemektedir. Liderin kendisini izleyenlerle olan düşük nitelikte etkileşimi: Gerstner ve Day’e (1997, s. 838) göre iş doyumsuzluğuna yol açarak örgütsel bağlılığı azaltmakta ve işten ayrılma düşüncesini artırmakta; Dienesch ve Liden’e (1986, s. 621) göre liderin izleyenlerin güvenini kazanamamasına ve istediği desteği alamamasına neden olabilmekte; Janssen ve Van Yperen’e (2004, s. 371) göre resmi, rol tanımlı ve hiyerarşik ilişkilere neden olabilmekte; Bolino ve Turnley’e(2009, s. 277) göre izleyicilerin adalet algılamasını olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Lider - Grup Etkileşimi Lider, başta örgüt amaçlarının en üst düzeyde gerçekleşmesini sağlamak üzere çeşitli amaçlarla örgütteki resmi ve doğal gruplarla doğrudan ve dolaylı olarak bir etkileşim halindedir. İnsanlar, günlük yaşamındaki eylemlerini bir grubun üyesi olarak gerçekleştirmekte, grubun diğer üyelerinden etkilenmekte ve grubun diğer üyelerini de etkilemektedir. Grubun çeşitli tanımları yapılmıştır. Carrol ve Tosi’ye (1977, s. 100) göre grup “ birbirleriyle etkileşimde bulunan, psikolojik olarak birbirlerinin varlığından haberdar olan ve kendisini bir grup olarak algılayan insan topluluğu”dur. Şerif ve Şerif’e (1996, s. 144) göre grup “ birbirleriyle (az çok) belirli statü ve rol ilişkileri içinde bulunan kişilerden oluşan ve en azından grubu ilgilendiren önemli meselelerde üyelerin davranışını düzenleyen, kendine ait bir dizi değer ve normu olan sosyal bir birim”- dir. Grup tanımlarında ortak amaç ve çıkarlar vurgulanmaktadır. 6 Lider, örgütte etkileşimde bulunduğu birey(ler)in üyesi bulunduğu resmi ya da doğal gruplar hakkında hem bilgi sahibi olmalı hem de bu bilgisini etkin bir biçimde işe koşabilmelidir. Liderin etkileşimde bulunduğu birey doğrudan veya dolaylı olarak resmi veya doğal bir grubun üyesi konumundadır. Resmi veya doğal bir grubun üyesi konumunda olan birey grubu etkilemekte ve gruptan da etkilenmektedir. Liderin, resmi ve doğal grup(lar)la olan etkileşiminde bireyin tek başına farklı, grubun bir üyesi konumundayken farklı söz, tutum ve davranış içerisinde olacağını göz önünde bulunması gerekmektedir. Liderin resmi grup(lar)la olan etkileşiminde resmi kurallara, politikalara, sözleşmelere dayalı formal iletişimi, doğal grup(lar)la olan etkileşiminde samimiyet, güven, işbirliğine dayalı informal iletişimi yüksek nitelikte gerçekleştirmesi gerekmektedir. Lider Desteği Liderin, örgütte etkileşimde bulunduğu insanların performansını en üst seviyeye çıkarmak, kendisine değer verildiğini her bir çalışana hissettirmek için çalışanların her birinin çabasını ve katkısını desteklemesi gerekmektedir. Lider desteğiyle ilgili çeşitli tanımlar bulunmaktadır. Babin ve Boles’e (1996, s. 60) göre lider desteği “liderin çalışanları cesaretlendirmesi, teşvik etmesi”dir.Eisenberger vd.’ne (2002, s. 567) göre lider desteği “lider(ler)in çalışanların örgüte katkısına ve kendisini önemli hissetmesine yönelik ilgisi”dir. Ackfeldt ve Coote’e (2005, s. 58) göre lider desteği “liderin çalışanı kendini önemli hissettirmesi”dir. Kossek vd.’ne (2011, s. 292) göre lider desteği “duygusal ve yönetsel açıdan çalışanı desteklemek”tir. Lider desteğiyle ilgili tanımlarda psikolojik ve sosyal olarak çalışanın değerli olduğunun hissettirilmesi vurgulanmaktadır. Lider desteği, örgüt çalışanlarında örgüte katkısının lider tarafından önemsendiğine dair bir inancın oluşmasıdır. Lider desteği, örgüt çalışanlarını bir insan olarak kendini değerli ve önemli hissettirdiği için örgüt amaçlarını gerçekleştirme doğrultusunda sosyal ve psikolojik açıdan güdülemeyi olumlu etkilemektedir. Lider desteği, örgüt çalışanlarının örgüte olan bakış açısını olumlu yönde etkilemektedir.DeConinck ve Johnson’a (2009, s.336) göre lider desteği örgüt çalışanlarının örgüte yönelik algısını olumlu yönde etkilemektedir. Lider desteği, örgüt çalışanlarının örgüt amaçlarını gerçekleştirmede performanslarından en üst düzeyde yararlanmayı sağlamaktadır. Akkoç ve Erdoğan’a (2011, s. 80) göre lider desteği çalışanların performansını etkileyen temel değişkendir. Özdemir vd.’ne (2019, s. 99) göre lider desteği çalışanların performansını pozitif olarak etkilemektedir. Lider desteği, örgütün amcalarını en üst seviyede gerçekleştirmek için örgüt çalışanlarının potansiyellerinden sonuna kadar yararlanma açısından stratejik önem taşımaktadır. 7 LİDERLİK Liderlik, örgütün etkililiğini artıran önemli etkenlerden biri olduğu için yönetim alanında üzerinde en çok araştırma yapılan konulardan birisidir. Liderlik çok yönlü ve kapsamlı olduğundan liderliği süreç, özellik, etki vb. açılardan ele alan bir çok tanım yapılmıştır. Stogdill’e (1950, s. 3) göre liderlik “örgütlü bir grubun, amaç(ları) belirme ve ulaşma çabasına etki etme süreci”dir. Tannenbaum ve Massarik’e (1957, s. 3) göre liderlik “belirli bir amaca veya hedefe ulaşmak için iletişim süreci yoluyla, belirli bir durumda uygulanan ve yönlendirilen kişiler arası etkidir. Hollander’e (1978, s. 1) göre liderlik “lider ve izleyicileri arasındaki etkileşim sürecidir. Davis’e (1982, s. 141) göre liderlik “insanları belirlenmiş hedefler yönünde çaba göstermeye ikna etme yeteneği”dir. Jago’ya (1982, s. 315) göre liderlik “hem bir süreç hem de birözelliktir. Süreç olarak liderlik örgütlü bir grubun üyelerinin faaliyetlerini, grup hedeflerine ulaşması için yönlendirmede ve koordine etmede zorlayıcı olmayan etkinin kullanılmasıdır. Bir özellik olarak liderlik, böyle bir etkiyi başarıyla kullandığı düşünülen kişilere atfedilen yetenek ve özellikler dizisidir.Daft ve Marcic’e (2011, s. 381) göre liderlik “amaca ulaşma sürecinde insanları etkileyebilme yeteneğidir. Northouse’a (2013, s. 5) göre liderlik “bir kişinin ortak bir amacı başarmak için bir grubu etkilemesiyle oluşan bir süreç”tir. Liderlikle ilgili yapılan tanımlarda liderin izleyenlerle olan etkileşimi vurgulanmaktadır. LİDERLİĞİN DOĞASI Liderliğin doğasında, liderin etkileşimde bulunduğu insan(lar)ı ve insan doğasını bilmesi, insanlarla empati ve etkili iletişim kurabilmesi, insan(lar)ı güdülemesi öncelikle gelmektedir. Liderin, insanı ve insanın doğasını tanımadan, insanlarla empati ve etkili iletişim kuramadan, insan(lar)ı güdülemeden liderlik yapabilmesi oldukça zordur. Lider insan ve insan doğasıyla, insanlarla empati ve etkili iletişim kurabilmeyle, insan(lar)ı güdülemeyle ilgili bilimsel çalışmalar, görüşler ve kuramlar hakkında hem bilgi sahibi olmalı hem de etkin bir biçimde yararlanmalıdır. İnsan. Liderlikte, liderin, insanın nasıl bir varlık olduğuna ilişkin bakış açısı çok önemlidir. İnsanın nasıl bir varlık olduğu ve doğasıyla ilgili tartışmalar insanlık tarihi kadar eskidir. Zaman zaman “insan nedir/ kimdir yâda ne/kim değildir?” sorusunu kendimize sorarız. “İnsan nedir/ kimdir yâda ne/kim değildir?” sorusunun cevabını bulma çabasını insanlık tarihiyle özdeşleştirebiliriz. Elroy & Swanson’a (1973) göre insan “tüm canlılar gibi molekül, hücre ve dokulardan oluşan, ama bunun yanısıra başarıları, başarısızlıkları ve kusurları bulunan, kendince hayalleri ve vizyonları olan bir yaratıktır (akt. Özbek, 2000). Erdem’e (2020, s. 1) göre 8 insan “anatomik özellikleriyle, zekâsıyla, iradesiyle, düşünebilmesiyle, öğrenebilme kapasitesiyle ve daha birçok özellikleriyle diğer varlıklardan ayrılan bir varlıktır. İnsan, zekâ, düşünebilme, öğrenebilme, icat yapabilme özellikleriyle diğer varlıklardan farklılaşmaktadır. Liderin, etkileşimde bulunduğu insanın karmaşık bir varlık olduğu gerçeğini göz ardı etmeyerek, her bir insanı diğer insanlardan ayıran özellikleriyle tanıyabilmesi gerekmektedir. Liderin bireyi diğer insanlardan ayıran özellikleriyle tanıması, birey hakkında doğru bir öngörüye sahip olabilmesini sağlamaktadır. Erdem’e (2020, s. 3) göre karmaşık bir varlık olan insan hakkında son yüz (100) yıl içerisinde daha ayrıntılı bilgiler edinmemize rağmen bildiklerimizin bilmediklerimizin yanında hala sınırlı, kendini gerçekleştirme kapasitesine sahip cevher olduğu gerçeğini göz ardı etmemek gerekmektedir. İnsan doğası. Liderlikte, liderin insanın doğasına ilişkin bakış açısı çok önemlidir. “İnsanı diğer canlılardan ayıran, farklı kılan ve insana özgü olan(lar) ne?” türünde sorular bizi “insanın doğasına götürmektedir. İnsanın doğasının ne olduğu ve ne anlama geldiği soruları ve bu sorulara verilen cevaplar daha çok “insan tasarımları” üzerinedir. İnsan doğasıyla ilgili görüşler ve çalışmalar, daha çok insanın ne olduğunun ve insan hakkındaki anlayışların, görüşlerin, tasarımların ortaya konmasıdır. İnsan doğasıyla ilgili felsefe, biyoloji, psikoloji, antropoloji, siyaset, yönetim disiplinleri çalışmalar yapmış ve çeşitli anlayışlar, görüşler, tasarımlar ileri sürmüştür. Evrensel, değişmez, sabit bir insan doğasının olduğunu ileri sürenler olduğu gibi farklı, değişken bir insan doğasının olduğunu ileri sürenler de vardır (Kılıç, 2004; Göçer, 2011; Özen ve Gülaçtı, 2012; Koç, 2014;Birinci, 2016;Erdem, 2020). Liderin, insanlarla etkileşiminde insan doğasının insandan insana farklılık gösterebileceği gerçeğini göz ardı etmemesi ve insan doğasına ilişkin bilimsel çalışmalardan, görüşlerden ve kuramlardan etkin bir biçimde yararlanması gerekmektedir. “İnsanın karmaşık bir varlık” olduğundan hareketle insan doğasının karmaşık ve tartışmalı olduğunu söyleyebiliriz. Erdem’e (2020, ss. 6-7) göre insan doğasıyla ilgili tartışmalar İlkçağdan bugüne kadar devam ettiği gibi bundan sonra da devam edecektir. Günümüzde her insana atfedilebilecek ortak bir insan doğasının olmadığı görüşüyle birlikte evrensel bir insan doğasının olduğu görüşü de tartışma konusudur ve tartışılmaya devam etmektedir. Çeşitli disiplinlerin insan doğasına ilişkin ileri sürdüğü anlayışlar, görüşler, tasarımlar aslında “körün fili tanımlaması” misali insan doğasının belli bir yönünü ele alıp açıklamaya çalışarak insan doğasını anlamımıza yardımcı olduğu gerçeğini de göz ardı etmemiz gerekmektedir. 9 İnsanlarla empati kurabilme. Liderlikte, liderin etkileşimde bulunduğu insanlarla empati kurabilmesi, insanları anlayabilmesini sağlamaktadır. Empatinin çeşitli tanımları yapılmıştır. Rogers’a (1975; 1983) göre empati “bir kişinin kendisini karşısındaki kişinin yerine koyarak olaylara onun bakış açısıyla bakması, o kişinin duygularını ve düşüncelerini doğru olarak anlaması, hissetmesi ve bu durumu ona iletmesi süreci”dir (akt. Dökmen 2003).Davis’e (1983, s. 113 ) göre empati “bireyin bir başkasının gözlemlenen deneyimlerine tepkileridir. Simister’a (2007, s. 23) göre empati “başkalarının perspektifinden bir şeyler anlamaya çalışmak ve onları dinlemek için istekli olmaktır. Empatiyle ilgili tanımlarda iletişimde bulunulan kişinin içinde bulunduğu durumu anlamaya çalışma ve bunu karşı tarafa iletilmesi vurgulanmaktadır. Empati, günlük yaşamda diğer insanlarla sağlıklı bir iletişimin kurulabilmesi ve bireyler arasındaki duyarsızlığın en aza indirgenmesi açısından olmazsa olmazların başında gelmektedir. Liderin etkileşimde bulunduğu insanların özellikle içinde bulunduğu duygularını anlamaya çalışması ve bunu iletmesi, değer verdiğini gösterdiği için olumlu etkilemektedir. Lider, etkileşimde bulunduğu insanlarla empati kurarken sadece bilişsel açıdan değil aynı zamanda duygusal açıdan da anlamaya çalışmalıdır. Dökmen’e (1988, s. 155) göre empatinin bilişsel yönü karşı tarafı (onu) anlamaktır, duygusal yönü ise karşı taraf (onun) gibi hissetmektir. Liderin etkileşimde bulunduğu insanlarla empati kurabilmesi sağlıklı ve olumlu iletişimin gerçekleştirilebilmesini sağlamakta, lidere olan güven ve bağlılığı güçlendirmektedir. İnsanlarla etkili iletişim kurabilme. Liderlikte, liderin etkileşimde bulunduğu insanlarla etkili iletişim kurabilmesi, düşüncelerini ve duygularını doğru iletebilmesini sağlamaktadır. İletişim, insan ve insanla ilgili her şeyi içeren bir süreçtir. İletişim, sosyal bir varlık olan insanın diğer insanlarla etkileşimde bulunmasını sağlayarak yaşamını anlamlı hale getirmektedir. İletişimle ilgili birçok tanım yapılmıştır. Cüceloğlu’na (1997, s. 68) göre iletişim “insanlar arasındaki düşünce ve duygu alışverişidir. Sillars’a (1997, s. 1) göre iletişim “iletilmek istenen materyalin, ilgili herkes tarafından tamamen anlaşılabilmesi amacıyla bilgi, kanaat ya da düşüncenin; yazı, konuşma ve görsel araçlarla veya bunların bir arada kullanımıyla iletilmesi, alınması veya değiştirilmesidir. Zıllıoğlu’na (2007: 22) göre iletişim, “anlamları itibarıyla uzlaşılmış simgeler yoluyla değişik zaman ve mekân boyutlarında gerçekleşen bilgi, düşünce ve duyguların aktarılması ve alış-verişi”dir. İletişimle ilgili tanımlarda insan için yaşamsal bir ihtiyaç olduğu vurgulanmaktadır. İletişimin sağlıklı ve doğru bir biçimde gerçekleştirilebilmesi etkililiği sağlamaktadır. Etkili iletişim, iletişimde bulunulan kişi/kişileri odak noktası olarak almadır. Etkili iletişim, sözlü ve sözsüz iletişimi duygu ve düşünceleri ifade ederken etkin bir biçimde işe koşmaktır. Liderin etkileşimde bulunduğu insanlara etkili bir iletişimle düşüncelerini ve duygularını doğru iletebilmesi yanlış anlaşılmaları önlemektedir. 10 Lider, yanlış anlaşılmayı önlemek için mesajını açık ve net olarak vermesi gerekmektedir. Lider, etkili bir iletişimi gerçekleştirmek için iletişimde bulunduğu kişi/kişileri odak noktası olarak almalı, onların düşüncelerini, değer yargılarını, korkularını, kaygılarını göz önünde bulundurmalıdır. Lider, iletişim kurduğu insan(lar)ı empati yaparak anlamaya çalışmalıdır. Lider, sözlü ve sözsüz iletişimi etkin bir biçimde işe koşabildiği ölçüde etkili iletilişimi gerçekleştirebilecektir. Lider, etkileşimde bulunduğu insanları sözlü iletişimden ziyade sözsüz iletişimin daha çok etkilediğini göz önünde bulundurmalıdır. İnsan(lar)ı güdüleme. Liderlikte, liderin insan(lar)ı güdüleyebilmede hem teori hem de uygulama açısından yeterliğinin olması olmazsa olmazların başında gelmektedir. Güdüleme, insanı harekete, eyleme geçirmek için etkin bir araç olarak kullanılmaktadır. Güdülemeyle ilgili çeşitli tanımlar yapılmıştır. Eren’e (2006, s. 494) göre güdüleme “bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne (hedef, gaye veya amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamı”dır. Güney’e (2011, s. 313) göre güdüleme “bireyi amaca doğru harekete geçiren, yönelten, bir iç durumdur. Güdülemeyle ilgili tanımlarda bireyi harekete geçirme vurgulanmaktadır. Güdülemenin özünde insanı harekete geçirecek ihtiyaçlar, istekler, beklentiler, hedefler gibi faktörlerin bilinmesi ve etkin bir biçimde işe koşulması yatmaktadır. Erdem’e (1997, s 69; 1998, s. 52) göre güdüleme bireyseldir ve bireyi güdülemek için ihtiyaçlarının, beklentilerinin, amaçlarının neler olduğu bilinmelidir. Lider, izleyenlerini etkilemek ve onların desteğini sağlamak için güdülemeden etkin biçimde yararlanmalıdır. İnceoğlu’na (1985, s. v) göre insanın örgütlü toplum olarak yaşamaya başlamasıyla birlikte liderler kendilerine destek sağlayabilmek için güdüleme tekniklerinden yararlanmıştır. Liderin etkileşimde bulunduğu insan(lar)ın her birini güdülemenin birbirinden farklı olduğunu ve insanı tanımadan güdülemenin gerçekleştiremeyeceğinin bilincinde olması gerekmektedir. Lider insan(lar)ın öncelikle var olan potansiyelini harekete geçiren, içten denetimi ve en yüksek performansı sağlayan içsel güdülemeyi öncelikle işe koşmalıdır. Liderin, bireyde içsel güdülemeyi sağlayabilmesi için bireysel farklılığı oluşturan özelliklerini, bireyin hedeflerini ve beklentilerini bilmelidir. LİDERLİK KAPASİTESİ Örgütte her bir çalışanın teorik olarak etkileşimde bulunduğu insanları ve grupları etkileme, yönlendirme, harekete geçirebilme potansiyeli bulunmaktadır. Lambert’a (2002, s. 4) liderlik kapasitesi “liderlik sürecine geniş tabanlı ve beceri temelli katılım”dır. Tanımda liderlik sürecine tüm paydaşların katılımının sağlanması vurgulanmaktadır. Lambert’a (2009) göre bireysel ve örgütsel olmak üzere iki tür liderlik kapasitesi bulunmaktadır. 11 Bireysel liderlik kapasitesi bireylerin sahip oldukları liderlik potansiyelidir. Örgütsel liderlik kapasitesi örgütün sahip olduğu liderlik potansiyeli olup tek bir kişinin sürükleyici gücüne bağımlı kalmadan, örgütün kendi kendine liderliğini sürdürebilmesidir (Kılınç vd. 2014; Kılınç ve Özdemir, 2016; Kayadelen ve Koçak, 2021) Liderlik kapasitesi, örgütte bireysel ve örgütsel anlamda birlikte liderlik yapma, öğrenme, paylaşmayı ön plana çıkarmaktadır. Bireysel anlamda liderlik kapasitesi, örgütte çalışan tüm bireylerin var olan liderlik beceri ve yeteneğini kullanabilmesinin teşvik edilmesi ve sağlanmasıdır. Her birey liderlik açısından örgüt için artı bir değer olarak görülmekte ve liderlik beceri ve yeteneğini kullanabilmesi hem teşvik edilmekte hem de uygun ortam ve olanak oluşturulmaktadır. Örgütteki her çalışana liderlik yapabilmesi için ortam ve olanak sağlanması dinamizm ve destekleyici bir örgüt kültürünü oluşturmaktadır. Örgütsel anlamda liderlik kapasitesi örgütte kolektif bir liderliğin oluşmasını teşvik edilmesi ve sağlanmasıdır. Örgüt çalışanlarınca kolektif bir ekip çalışmasının gerçekleştirilmesi hem teşvik edilmekte hem de uygun ortam ve olanak oluşturulmaktadır. Kolektif liderlik için ortam ve olanak sağlanması en üst düzeyde güdülenme ve kolektif çalışma kültürünü oluşturmaktadır. ÖZET Örgütün var olma nedeni olan amaçlarını en üst seviyede gerçekleştirebilmesi, çevresinde meydana gelen değişimlere başarılı bir biçimde uyum sağlayabilmesi (ve değişimde öncü olabilmesi) ancak lider(ler)le mümkün olabilmektedir. Örgüt özellikle çevresindeki değişimlere uyum sağlamada zorluk çektiğinde lider(ler)e daha fazla ihtiyaç duymaktadır. Lider(ler), örgütü daha ileri noktalara taşıyabilmek için örgüt çalışanlarını da dahil ederek örgütte çok büyük değişiklikleri gerektirecek stratejik karar(lar) almada büyük bir cesaret ve kararlılık göstermektedir. Örgütün çeşitli kademelerinde, var olma nedeni olan amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için yöneticiler görevlendirilmektedir. Yöneticiyi, örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için görevlendirildiği yönetim kademesindeki madde ve insan kaynaklarını etkili bir biçimde işe koşmakla sorumlu ve yetkili kişi olarak tanımlayabiliriz. Lider ve yönetici birçok açıdan birbirinden farklıdır. Yönetici, sistemlere ve yapıya odaklanırken, lider insan(lar)a odaklanmaktadır. Yönetici işleri doğru yaparken, lider doğru olanı yapmaktadır. Lider, başta örgüt amaçlarının en üst düzeyde gerçekleşmesini sağlamak üzere çeşitli amaçlarla örgüt üyeleriyle doğrudan ve dolaylı olarak bir etkileşim halindedir. Liderin örgüt üyeleriyle olan etkileşimi hem bireysel hem de örgütsel performansı doğrudan ve dolaylı olarak etkiledi12 ğinden oldukça önemlidir. Lider-üye arasındaki yüksek nitelikte bir etkileşim ilişkiyi olumlu yönde etkilemektedir. Lider-üye arasındaki düşük nitelikte bir etkileşim ise ilişkiyi olumsuz yönde etkilemektedir. Lider, başta örgüt amaçlarının en üst düzeyde gerçekleşmesini sağlamak üzere çeşitli amaçlarla örgütteki resmi ve doğal gruplarla doğrudan ve dolaylı olarak bir etkileşim halindedir. Lider, örgütte etkileşimde bulunduğu birey(ler)in üyesi bulunduğu resmi yada doğal gruplar hakkında hem bilgi sahibi olmalı hem de bu bilgisini etkin bir biçimde işe koşabilmelidir. Liderin, resmi ve doğal grup(lar)la olan etkileşiminde bireyin tek başına farklı, grubun bir üyesi konumundayken farklı söz, tutum ve davranış içerisinde olacağını göz önünde bulunması gerekmektedir. Liderin, örgütte etkileşimde bulunduğu insanların performansını en üst seviyeye çıkarmak, kendisine değer verildiğini her bir çalışana hissettirmek için çalışanların her birinin çabasını ve katkısını desteklemesi gerekmektedir. Lider desteği, örgüt çalışanlarının örgüte olan bakış açısını olumlu yönde etkilemektedir. Lider desteği, örgüt çalışanlarının örgüt amaçlarını gerçekleştirmede performanslarından en üst düzeyde yararlanmayı sağlamaktadır. Liderlik, örgütün etkililiğini artıran önemli etkenlerden biri olduğu için yönetim alanında üzerinde en çok araştırma yapılan konulardan birisidir. Süreç olarak liderlik örgütlü bir grubun üyelerinin faaliyetlerini, grup hedeflerine ulaşması için yönlendirmede ve koordine etmede zorlayıcı olmayan etkinin kullanılmasıdır. Bir özellik olarak liderlik, böyle bir etkiyi başarıyla kullandığı düşünülen kişilere atfedilen yetenek ve özellikler dizisidir. Liderliğin doğasında, liderin etkileşimde bulunduğu insan(lar)ı ve insan doğasını bilmesi, insanlarla empati ve etkili iletişim kurabilmesi, insan(lar)ı güdülemesi öncelikle gelmektedir. Liderin, insanı ve insanın doğasını tanımadan, insanlarla empati ve etkili iletişim kuramadan, insan(lar)ı güdülemeden liderlik yapabilmesi oldukça zordur. Lider insan ve insan doğasıyla, insanlarla empati ve etkili iletişim kurabilmeyle, insan(lar)ı güdülemeyle ilgili bilimsel çalışmalar, görüşler ve kuramlar hakkında hem bilgi sahibi olmalı hem de etkin bir biçimde yararlanmalıdır. Örgütte her bir çalışanın teorik olarak etkileşimde bulunduğu insanları ve grupları etkileme, yönlendirme, harekete geçirebilme potansiyeli bulunmaktadır. Bireysel liderlik kapasitesi bireylerin sahip oldukları liderlik potansiyelidir. Örgütsel liderlik kapasitesi örgütün sahip olduğu liderlik potansiyeli olup tek bir kişinin sürükleyici gücüne bağımlı kalmadan, örgütün kendi kendine liderliğini sürdürebilmesidir. Liderlik kapasitesi, örgütte bireysel ve örgütsel anlamda birlikte liderlik yapma, 13 öğrenme, paylaşmayı ön plana çıkarmaktadır. KAYNAKÇA Ackfeldt, A. L. ve Coote, L. V. (2005). A study of organizational citizenship behaviors in a retail setting. Journal of Business Research, 58(2),151-159. Akat, İ., Budak, G. ve Budak, G. (1994). İşletme yönetimi. Beta Yayınları. Akkoç, İ. ve Erdoğan, B. Z. (2011). Organizasyon yapısı ve liderliğin iş performansına etkisi. Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8(1), 79-108. Algahtani, A. (2014). Are leadershipand management different? A review. Journal of Management Policies and Practices. 2(3), 71-82. Alıç, M. (1995). Örgütler. Eğitim Yönetimi, 1(1), 1-17. Babin, B. J. ve Boles, J. S. (1996), The effects of perceived coworker involvement and supervisor support on service provider role stress, performance and job satisfaction. Journal of Retailing, 72(1), 57–75. Başaran, İ. E. (2000). Yönetim. 3. Basım, Feryal Matbaası. Bauer, T. N. ve Green, S. G. (1996). Development of leader member exchange: A longitudinal test. Academy of Management Journal, 39(6), 1538-1567. Bennis, W. (2009). On becoming a leader. Twentieth-anniversary edition. Basic Books. Birinci, A. (2016). Din kültürü ve ahlak bilgisi öğretmenleri ve imam hatip lisesi meslek dersleri öğretmenlerinin insan doğasına ilişkin tutumları [Yayınlanmamış yüksek lisans tezi]. Recep Tayyip Erdoğan Üniversitesi. Blake, I. ve Jarvenpaa, Sirkka L. (1991). Applications of global informatio technology: Key issues for management. MIS Quarterly, 15(1), 33-34. Bolino, M. C. ve Turnley, W. H. (2009). Relative deprivation among employees in lower-quality leader-memberexchange relationships. Leadership Quarterly, 20, 276-286. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.03.001 Botero, I.C. ve Van Dyne, L. (2009). Employee voice behavior: Interactive effects of LMX andpower distance in the United States and Colombia. Management CommunicationQuarterly, 23(1), 84-104. https://doi. org/10.1177/0893318909335415 Bursalıoğlu, Z. (2019). Eğitim yönetiminde teori ve uygulama (14. Baskı). Pegem Akademi Yayıncılık. Carrol, S. J.ve Tosi, H. L. (1977). Organizational behavior. St. Clair Press. Case, R. (1998). Leader member exchange theory and sport: Possible applications. Journal of Sport Behavior, 21(4), 387-395. Cüceloğlu, D. (1997). Yeniden insan insana.Remzi Kitabevi 14 Çağlar, İ. (2015). Bireysel, örgütsel ve toplumsal düzeyde değişim ve değişim yönetimi. Nobel Yayıncılık. Daft, R. L. ve Marcic, D. (2011). Management: The new workplace. South-Western Cengage Learning. Danserau, F., Graen, G. ve Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 46-78. Davis, K. (1982).İşletmelerde insan davranışı: Örgütsel davranış. K. Tosun (Çev. Ed.). İstanbul Üniversitesi Yayınları. Davis, M.H. (1983), Measuring individual differences in empathy: Evidence for a multidimensional approach. Journal of Personality and Social Psychology, 44(1), 113-126. Dienesch, R. M. ve Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of Management Review, 11(3), 618-634. DeConinck J. B. ve Johnson J. T. (2009). The effects of perceived supervisor support, perceived organizational support, and organizational justice on turnover among salespeople, Journal of Personal Selling & Sales Management, 29(4), 333-350. Dökmen, Ü. (1988). Empatinin yeni bir modele dayanılarak ölçülmesi ve psikodrama ile geliştirilmesi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 21(1), 155-190, https://doi.org/10.1501/Egifak_0000000999 Dökmen, Ü. (2003). İletişim çatışmaları ve empati (22. Baskı). Sistem Yayıncılık. Erdem, A. R. (1997). İçerik kuramlarının eğitim yönetimine katkıları. Pamukkale Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 3, 68–76. Erdem, A. R. (1998). Süreç kuramlarının eğitim yönetimine katkıları. Pamukkale Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 4, 51–57. Erdem, A. R. (2020) Ayrımcılığın analizi. Anı Yayıncılık. Eren, E. (2001).Yönetim ve organizasyon (5. Basım). Beta Yayınları. Eren, E. (2006). Örgütsel davranış ve yönetim psikolojisi. Beta Yayınları. Ergun, T. (1997). Postmodernizm ve kamu yönetimi. Amme İdaresi Dergisi, 30(4), 3-15. Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski I. L. ve Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565-573. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.3.565 George J. ve Jones, G. R. (1995). Organizational behaviour. Addison-Wesley Publishing. Gerstner, C.R. ve Day, D.V. (1997) Meta-analytic review of leader-member 15 exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844. Göçer, E. (2011). Biyoetik açıdan insan doğası [Yayınlanmamışyüksek lisans tezi]. Ankara Üniversitesi. Göze, A. (1995). Siyasal düşünceler ve yönetimler. Beta Yayınları. Graen, G. B. ve Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership:Development of leadermember exchange (LMX) theory of leadership over 25years: Applying a multi-level Multi-Domain Perspective. Leadership Quarterly,6(2), 219-247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5 Gültekin, S. (2014). Psikolojik sözleşme ihlali ile örgüte karşı sinik tutum arasındaki ilişkide lider-üye etkileşiminin aracılık etkisi [Yayınlanmamış doktora tezi]. Hacettepe Üniversitesi. Güney, Y. (2011). Örgütsel davranış. Nobel Yayıncılık. Han, G. H. ve Jekel, M. (2011). The mediating role of job satisfaction between leader-memberexchange and turnover intentions. Journal of Nursing Management, 19, 41–49. https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2010.01184.x Helvacı, M. A. (2005). Eğitim örgütlerinde değişim yönetimi: İlke, yöntem ve süreçler. Nobel Yayınları. Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics: A practical guide to effective relationships. Free Press. İnce, M. (2005). Değişim olgusu ve örgütlerde insan kaynakları yönetiminin değişen fonksiyonları. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 14, 319-339. İnceoğlu, M. (1985). Güdüleme yöntemleri. Ankara Üniversitesi Basın Yayın Yüksekokulu Yayınları. Jago, A. G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management Science,28(3), 315-336. Janssen, O. ve Van Yperen, N. W. (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leadermember exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 47(3), 368-384. Kang, D. ve Stewart, J. (2007). Leader-member exchange (LMX) theory of leadership and HRD: Development of units of theory and laws of interaction. Leadership & Organization Development Journal, 28(6), 531551. https://doi.org/10.1108/01437730710780976 Karabal, C. (2018). Değişime direnç, örgütsel hafıza ve vazgeçme arasındaki ilişkiler. Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü e-dergi, 1(2), 6-24. Katz, D.ve Kahn, R, (1977). Örgütlerin toplumsal psikolojisi. (H. Can ve Y. Bayar, Çev.) Todaie Yayınları. Kayadelen, M. ve Koçak, S. (2012). Okullarda liderlik kapasitesi ile öğretmenlerin 16 mesleğe adanmışlık arasındaki ilişkilerin incelenmesi. Social Sciences Research Journal, 10(4), 832-842. Kerman, U. ve Öztop, S. (2014). Kamu çalışanlarının örgütsel değişim yönetimine yönelik algısı. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 19, 89-112. Kılıç, Y. (2004). İnsan doğası’ kavramı üzerine bir çalışma [Yayınlanmamışdoktora tezi]. Hacettepe Üniversitesi. Kılınç, A. Ç., Büyüköztürk, Ş. ve Akbaba Altun, S. (2014). Okullarda liderlik kapasitesi ölçeğinin (OLKÖ) Türkçeye uyarlanması: Geçerlik ve güvenirlik çalışması. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 20(1), 2346. Kılınç, A. Ç. ve Özdemir, S. (2016). Liderlik kapasitesi. Pegem Akademi Yayıncılık. Koç, Ö. E. (2014). Liberal insan doğası kavrayışının eleştirisi [Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi]. Yıldız Teknik Üniversitesi. Koçel, T. (2011). İşletme yöneticiliği(13.Basım).Beta Yayınları. Kossek, E. E., Pichler, S., Bodner, T. ve Hammer, L. B., 2011,Workplace social support and work–family conflict: A meta-analysis clarifying the influence of general and work–family-specific supervisor and organizational support.Personnel Psychology, 64(2), 289–313.https://doi.org/10.1111/ j.1744-6570.2011.01211.x Lambert, L. (2002). Building leadership capacity in schools. Australian Principals Centre Monograph, 1, 1-12. Leblebici, D. N. (2008). Örgüt kuramının temelleri. C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 9(1), 111-129. Lunenburg, F. C. (2010). Leader-member exchange theory: Another perspective on theleadership process. International Journal of Management, Business and Administration, 13(1), 1-5. Nişancı, Z. N. (2015). Geçmişten günümüze yönetim düşüncesi.Yönetim Bilimleri Dergisi, 13(25),257-294. Northouse, P. G. (2013). Leadership: Theory and practice (6. Edition). Sage Publications. Özalp, İ. (2012). Yönetim bilimine giriş. C. Koparal (Ed.).Yönetim ve organizasyon-I (ss. 2-19)içinde. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları. Özdemir, O., Birer, İ. ve Akkoç, İ. (2019). Lider desteği ve örgütsel adalet algısının iş performansına etkisinde kişi-örgüt uyumunun aracılık rolü. Toros Üniversitesi İİSBF Sosyal Bilimler Dergisi, 6(10), 77-106. Özen, Y. ve Gülaçtı, F (2012). Kişisel sorumluluk bağlamında insanın kendini 17 tanıması ve insan doğası. Uluslararası Hakemli Akademik Sosyal Bilimler Dergisi, 3(2), 370-388. Özgür, B. (2011). Yönetim tarzları ve etkileri. Maliye Dergisi, 161, 215-230. Pringle, C. D., Jennings, D. F. ve Longenecker, Justin. G. (1988).Managing organizations functions and behaviors. Merill Publishing Company. Puccio, G. J., Mance, M. ve Murdock, M. C. (2011). Creative leadership: Skills that drive change(2nd Edition). Sage Publications Inc. Seçkin, Z., Demirel, Y. ve Özçınar, M. F. (2016). Örgütsel değişim sürecinin algılanmasına yönelik betimsel bir araştırma. Aksaray Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 8(1), 125-134. Siddiqui, F. (2011). Impact of employees willingness on organizational change. Journal of Economics and Sustainable Development, 2(4), 193-201. Sillars, S. (1997). İletişim. N. Akın (Çev.). MEB Yayınları. Simister, C. J. (2007). How to teach thinking and learning skills. London: Paul Chapman Publishing, A SAGE Publication Company. Simon, H. A., Smithburg, D. W. ve Thompson, XV. A. (1985). Kamu yönetimi. C. Mıhçıoğlu (Çev.). Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayınları. Stogdill, R. M. (1950). Leadership, membership and organization. Psychological Bulletin, 47(1), 1-14. Şerif, M. ve Şerif, C.W. (1996). Sosyal psikolojiye giriş. M. Atakay ve A. Yavuz (Çev.).Sosyal Yayınları. Şişman, M. (1995). Örgüt kavramının kültürel açıdan çözümlenmesi ve eğitim örgütleri. Eğitim Yönetimi, 1(1), 79-94. Şişman, M. (1996). Yönetim kuramı ve kültürlerarası farklılaşma açısından yönetim uygulamaları. Eğitim Yönetimi, 2(2), 295-308. Tannenbaum, R. ve Massarik, F. (1957). Leadership: A frame of reference. Management Science, 4(1), 1-19. Taylor, E.T., Peplau, L.A. ve Sears, D. O. (2007). Sosyal psikoloji. A. Dönmez (Çev.). İmge Kitabevi. Toffler, A. ve Toffler, H. (1996). Yeni bir uygarlık yaratmak. Çeviren: Zülfü Dicleli, İnkılap Kitabevi. Van Breukelen, W., Schyns, B. ve Le Blanc, P. (2006). Leader-member exchange theory and research: Accomplishments and future challenges. Leadership, 2(3), 295-316. https://doi.org/10.1177/1742715006066023 Vardar, A. (2001). Bireysel ve kurumsal değişimde yeniden yapılanma stratejileri. Kariyer Yayıncılık. Woods A. ve Grant, T. (2004). Aklın isyanı: Marksist felsefe ve modern bilim. Ö. 18 Gemici ve U. Demirsoy (Çev.). Tarih Bilinci Yayınevi. Yeniçeri, Ö. (2002). Örgütsel değişmenin yönetimi (Sorunlar, yöntemler, teknikler, stratejiler ve çözüm yolları). Nobel Yayınları. Yu, D. ve Liang, J. (2004). A new model for examining the leader-member exchange (LMX) theory. Human Resource Development International (HRDI), 7(2), 251-264.https://doi.org/10.1080/1367886042000243826 Zıllıoğlu, M. (2007). İletişim Nedir?. Cem Yayınevi. 19