株式会社 日経BP 〒105-8308 東京都港区虎ノ門4丁目3番12号 →GoogleMapでみる ＜最寄り駅＞ 東京メトロ日比谷線「神谷町駅」4b出口より徒歩5分 東京メトロ南北線 「六本木一丁目駅」泉ガーデン出口より徒歩7分
「社員の定着率と業績は比例する」というのはわたしの持論の一つです。直近の５年で言うと、採用はトータル45名、うち退職したのは６名。87％の定着率です。これは、まさに隔世の観です。わたしが社長に就任した当時は、140名採用しても120名は辞めましたから。無論、当時とは比較にならないくらい、業績は伸びている。 我が社は、社員の入退社についてデータを取っています。いつ辞めたのか、どうして辞めたのか。その因果関係を把握することで、「辞めない採用」に生かすためです。それで分かるのは、入社前に相応のストレスを受けてから入社した社員は定着率が高い事実です。 「ストレス」といっても別に大層なことではありません。新卒社員は、入社までの間にアルバイトに来てもらうとか、政策勉強会など社内行事に参加させるといったレベルです。いきなり４月１日からぶっつけ本番で仕事をさせるのではなく、徐々に我が社になじみ、先輩社
第44回 “いつも満員御礼”、高額セミナー成功の秘密 株式会社武蔵野 社長 小山 昇氏 2007年3月9日 前回のコラムで紹介した『実践経営塾』の話をもう少し続けましょう。 このセミナーは、全カリキュラムの修了まで半年を要するヘビーなものです。セミナー期間は、信州安曇野のホテルで合宿を行なったり、環境整備点検同行チェックや会社見学会、早朝勉強会に参加してもらったりと、我が社としてはかなりの人的・物的リソースを使います。セミナー費用は高く設定して、100万円を優に超す額をいただいている。 高名なコンサルタントやエコノミストのセミナーならばともかく、田舎の中小企業の社長のセミナーとしてはかなり「いい額」といっていいでしょう。にもかかわらず『実践経営塾』への参加申し込みは引きも切らず、リピーターも非常に多い。我が社では「セミナー内容にご不満があれば全額返金します」とうたっていますが、こ
2005年、我が国の死亡率がついに出生率を上回ったことが大きく報じられました。出生率の低下は以前から社会問題になっていましたが、いよいよこれで日本も大人口減の時代に突入したことになります。 「皮肉なことに」というべきか、人口減と反比例するかのように企業の新卒採用は大きく増えました。ムード的ではあるものの景気も上向きになり、大企業の中にはバブル期と同等の新卒採用を実施したところもあります。翻って我々中小企業は、優秀な人材がなかなか採れない事態に陥っています。 いかに優秀な新卒社員でも、そのままでは戦力になりません。必ず教育が必要です。多くの会社は、新卒社員を正式入社の４月１日から鍛える。だから辞めてしまう。 わたしも、かつては同じ失敗をしました。我が社が初めて新卒社員を採用したときのことです。４月１日から１カ月、10数人の新人にみっちりと社内教育をして、武蔵野イズムを教え込んだ。
景気回復で人材採用は売り手市場。思うようには採用できない。とすれば、「今いる社員」を活性化することが業績を伸ばすカギだ。にもかかわらず仕事の現場で時として「危ない部下」がキバをむき、対応に苦慮するケースが少なくない。 経営者は「危ない部下」をどう見分けたらよいのか。またいったんトラブルを抱えた社員を立ち直らせ、戦力化するにはどうしたらよいのか。さらに「危ない部下」を作らないためにはどうしたらよいのか。 社員を三つのタイプに分けて、対処法を考察する。 企業は仕事のできる有能な社員に業務を任せ、大きな裁量を与える。だが、それが行き過ぎると、チェック機能が働かなくなることがある。例えば、「期末で営業成績が目標に達していない時、いつも頼りになる社員がいた。信頼して権限を大きくしていたら、いつの間にか、利益を大幅に削った受注を繰り返して、数字を作っていた」「会社の資産運用を任された社員がミ
「危ない部下」は会社に巣食い、悪行を犯して会社をダメにしてしまう。にもかかわらず、どこに潜んでいるのか分からない。やっかいな存在だ。 例えばある会社で、「デキる」と評判だった社員は、課長への昇進で同期に先を越されたことに動揺した揚げ句、上司や会社に対する復讐（ふくしゅう）心に燃え、取引先に怪文書を流し始めた。 「普通」と思われていた社員が、ちょっとした気の迷いからか、会社のサーバーに不正なアクセスを繰り返して逮捕され、会社の信用を傷付けた。 また、ある会社の「未熟な社員」は、経営者が言ったことを十分に理解せぬまま無気力な姿勢でチームワークを乱し続ける。 経営者は、大切な社員をこうした「危ない部下」にしないために、何ができるだろうか。また社長は「危ない部下」を見つけ出し、立ち直らせるために、どう対処すべきだろうか。
第21回 業績を伸ばしたいときこそ従業員満足を見る 株式会社武蔵野 社長 小山 昇氏 2006年9月22日 従業員満足は、お客様満足に匹敵する 業績の不振にあえいだとき、わたしは自問してみたことがあります。「我が社の従業員満足はどれくらいあるだろうか」と。お客様満足はだれでも追及します。しかし従業員満足はどうでしょうか。おざなりにしてはいないでしょうか。 わたしの知るところ、伸びている会社は例外なく従業員満足度が高いという共通点があります。当然です。従業員が満足していない会社で、お客様満足のための努力などできるはずもありません。お客様満足がなければ売り上げも伸びない。 つまり従業員満足は、お客様満足に匹敵するのです。どんな会社も、お客様と社員がいない会社はありません。好況の持続も不況の克服もすべて社員にかかっています。年齢は関係ありません。お客様満足と従業員満足は、いってみれば
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ブログが、日々の記録をビジネスのノウハウに変える〜社内の情報共有に生かす（4） （関 信浩＝シックス・アパート代表取締役） 前回は、「日報」と「申し送り」について解説しました。日々起こったことを、簡単かつ効率よく、定期的な記録として書き残すことができます。今回は、「底上げ」と「タバコ部屋」の2つのケースについて解説します。「底上げ」と「タバコ部屋」は、日常の記録の中から「コツ」や「ノウハウ」を抽出することが目的と言えるでしょう。改めてノウハウを書き起こすのではなく、思い付いたことを書き残し、それを整理したり、検索したりすることによって知識として利用できるようにする試みです。 現場のコツはマニュアルには載ってない 「個人の能力の総和以上にグループとしての能力を向上させたい」、「日本人的な『和の精神』で個人が仕事をすることによって、さらに大きな成果を上げる」という命題は、経営者や管理職
いよいよ幕開け、日本版SOX法を巡るドタバタ劇 「来年のネタはやっぱり、ソックスですかね」。 少し前、大手IT（情報技術）企業の取締役からこう聞かれ、答えられなかった。この質問に即答できるのは、一部のめざといIT企業と、公認会計士の方ではなかろうか。 筆者は質問の意味が分からず、「ソックスって何ですか」と聞き返してしまった。ソックスとはSOXのことだそうで、米国の企業改革法を指す。この法律は通称サーベンス・オクスレー法と言い、これをSOX法と略記することがある。筆者は「エスオーエックス」と読んでいたため、ソックスと言われてもぴんとこなかったのである。 ソックスは米国の法律で、米国市場に株式を上場していない日本企業にとっては関係ない。冒頭のIT企業取締役が聞いているのは、いわゆる日本版SOX法についてである。彼の質問を分かりやすく書き直すと次のようになる。 「2006年、日本のIT
銀行対策を面倒がるのはおかしい 前回のコラムに引き続き、銀行の話をもう少し続けましょう。 中小企業にとって、銀行とどのように付き合うか、どのように融資を引き出すかは、まさに生死を制する一大事です。にもかかわらず、多くの社長が無頓着に銀行と付き合っています。その結果、高い金利を払ったり、融資してもらえずに苦しんだりしています。 これがわたしには不思議です。お金は命の次に大切なのに、銀行の研究・勉強、対策を面倒がる社長さんは決して少なくない。どれだけ不勉強か確認していただくためにも、ちょっと例を出してみましょう。 3000万円の融資が欲しいのでＡ行とＢ行に融資を申し込みました。２行に話を持っていったのは「１行は融資を断るだろう」と思っていたから。ですが、驚いたことに２行とも融資するとの返事がきました。Ａ行はあなたのメーンバンク、Ｂ行は３番手です。最初に融資の依頼をしたのはＢ行です
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