サマリー：職場の冷笑主義（シニシズム）は燃え尽き症候群（バーンアウト）の一側面であり、組織に深刻な悪影響を与える。シニシズムは消耗や疲労、冷笑的な態度、自己効力感の低下として現れ、感情の伝染によってチームや組織... もっと見る全体に広まる。さらには従業員の退職意向の最大予測因子であり、組織の生産性とエンゲージメントの低下につながる。そのため組織はシニシズムの原因と影響を認識し、反シニシズムの組織文化を構築する必要がある。 閉じる 反シニシズムの組織文化を構築する ジェイソンが筆者とエグゼクティブコーチングを始めたのは、ちょうど彼の会社が年末の忙しい時期を脱した頃だった。チームリーダーが突然退職したため、輪をかけて忙しかったという。メンバーたちは怒りを爆発させ、権力闘争が起こり、会議は罵り合いや人格攻撃に発展し、「ショッキングなほど醜い」状態になった。 だが上層部は、「人事の問題」をその年
人工知能（ＡＩ）が近年、急激に進化しているが、今後どこまで進化するのだろうか。人間の脳を超えることはあるのだろうか。ＡＩ研究の経験があり、現在は経済学者として『人工知能と経済の未来』、『ヘリコプターマネー』など話題の著書を相次いで上梓した井上智洋駒澤大学准教授にインタビューした。最新刊の『人工超知能』では人間とＡＩの違いについて哲学の領域に分け入り、根源的な考察の糸口を提示している。（構成／奥田由意） ロジック（20世紀）から 知覚（21世紀）へ 編集部（以下、色文字）：人工知能の研究は、ご著書によれば17世紀から行われてきたとのことですが、今世紀に入って爆発的な進化を遂げているように見えます。20世紀と21世紀の人工知能（ＡＩ）の研究にはどういう違いがあるのでしょうか。 井上 智洋 駒澤大学経済学部准教授 東京都生まれ。1997 年慶應義塾大学環境情報学部卒業。早稲田大学経済学研究科 博
優れたイノベーター企業となるためには、「中核事業の最適化」「新規ビジネスモデルの創出」「過去の忘却」という三位一体のサイクルを続ける――。これが、ゴビンダラジャンの提唱する「スリーボックス・ソリューション」の要旨だ。同名の新著から一部抜粋をお届けする。 企業は、持てる力のほとんどを現在に注ぎ、未来への賢い投資ができない。私は長きにわたり、この現象をあまりに多く目にしながら悩んできた。 たしかに、現在は非常に重要だ。既存事業は業績の原動力である。それは日々の運営資金をもたらし、未来のために必要な利益を生み出す。問題となるのは、現在への注力によって、他の戦略的優先事項が脇に押しやられてしまう時である。たとえば、自社に取り込んでいるスキルのすべてが、今日の中核事業にしか通用しないような場合だ。これはどう考えても近視眼的であろう。 「今日必要なこと」と「明日にできるかもしれないこと」は相容れないが
消費者のニーズが顕在化しにくい時代、デザイン思考による新しい知の創造が効果を発揮する。そして、まさにいま求められるブランディングはデザイン思考と実に相性がいい。 ブランディングとデザイン思考を結ぶ「リボン」 筆者は、博報堂内のブランディング専門チーム「博報堂ブランドデザイン」に所属し、さまざまなクライアントのブランドづくりのお手伝いをしています。ブランディングには、絶対の「正解」や、これさえやればOKという「勝ちパターン」がありません。正解のない問いに挑むとき、「デザイン思考」は大きな力になります。ブランディングとデザイン思考。その交点について、私自身の経験から得た気づきとともにお伝えします。 私たちはブランドを、「社会にとって意義のある、魅力的な固有性（らしさ）」と定義しています。ブランディングとは、社会にとって有意義で魅力的な「らしさ」を設計し、実体化していく作業のことです。 ブランデ
今日では、スキルや戦略は早々に陳腐化する。個人も組織も、時代に取り残されることを日々恐れている。この不安を取り除く方法はあるだろうか。本記事は、「まずは思考習慣を変えること」を勧める。 見逃している方もいるかもしれないが、「FOMO」（フォーモー）は現在、公式の英語となっている。“Fear of Missing Out”（取り残される恐怖）の略語で、オックスフォード辞典にも掲載されている。その説明には、「楽しいことや面白いことが、どこか他の場所で起きているのではないかという不安。主にソーシャルメディアでの投稿によって助長される」とある。 いまや物事はかつてなく急速に変化しているため、FOMOは現代人につきものの悩みといえよう。だが、そこにはもっと根本的な恐怖心が潜んでいると私は考えている。それは時代遅れになることへの恐怖だ。取り残されることに対する恐れは、時代についていけず置いていかれるこ
失敗やお粗末な仕事ぶりを見せた部下に、上司はどんな態度で接すべきか。「怒り、叱責、懲罰」よりも「思いやり、共感」を持って対応するほうが効果的であることを、実に多くの研究が示している。 スタンフォード大学の脳神経外科医ジェームズ・ドーティ博士は、ある少年に脳腫瘍の手術を施した時のことを語っている。術中にアシスタントの研修医が、不注意で血管に穴を開けてしまった。そこら中に血があふれ出し、術部が見えない。少年の命に関わる事態である。選択肢はただ1つ、傷ついた血管を手探りで探し当て止血すること。ドーティは運良くそれに成功した。 私たちのほとんどは脳外科医ではないが、部下の大きなミスによって、重要なプロジェクトが台無しになりかねないような状況に直面することは当然ある。そこで問題となるのは、部下が良い働きをしていない時、あるいは過ちを犯した時に上司はどう対応すべきかということだ。 もちろん、部下への不
働きがいのある職場に関する、5つの誤解と真実。職場の魅力度を考えるうえで、従業員の幸福度や組織文化、設備の充実などにしばしばスポットが当たる。しかしそれらを過度に追求すると、職場改善の本質から逸れる危険がある。 こんな想像をしてみよう。今晩あなたが職場のPCから離れ、コートを着て夕食のために帰宅した後、会社は一夜にして「世界最高の職場」へと魔法のような変貌を遂げている。 あなたはどんな変化に気づくだろうか。次に出社した時、何が違っているのだろうか。 私たちは「素晴らしい職場」と聞くと、フォーチュン誌で毎年上位に挙がる数十億ドル規模の大企業をつい思い浮かべてしまう。従業員を快適にする数々の設備がある、広々とした敷地。成功ばかりが続き、垣根のない協力体制があり、従業員は幸福感でいっぱいという夢のような場所。 しかし実際には、こうしたイメージに基づく思い込みの多くは、良い職場のあり方に対する誤解
職場で助け合いを促進する5つの処方箋。他者に助けを提供するのは得意でも、助けを求めるのは苦手だ――そんな人への朗報がある。人間には「受けた恩に報いたい」という生来の欲求があるということだ。 リーダーたちは常々、自分の組織には協力やコラボレーションが足りないと嘆いているようだ。しかしその原因は多くの場合、従業員が他者に手を差し伸べようとしないからではない。むしろ、他者に助けを求めない、あるいは求めたがらないというのが実情なのだ。 なぜだろうか。第1に、助けを求めることはしばしば弱さや無知の表れとされ、自力で仕事をこなせないことを暗に示す行為だと考えられているためだ。第2に、他者に借りをつくること、恩を受けることへの不安がある。「この人に助けを求めたら、どれほどの借りができるだろう？」と気に病んでしまうのだ。 第3に、とりわけアメリカ人にありがちだが、個人の価値観が邪魔になることがある。私は最
上司は厳格であるべきか、思いやりを前面に出すべきか。従業員の幸福に関する研究の多くが明白に示しているのは、思いやりの重要性だ。 昔から問われ続けている命題がある。リーダーは、部下に好かれやすい親切な人間であるべきか。それとも、畏敬の念と粉骨の働きを引き出すために、厳格であるほうがいいのか。近年、職場におけるマインドフルネスや瞑想のような健康推進の取り組みが流行している。そして組織構造をより水平にしようという動きも目立っている。にもかかわらず、リーダーは厳格であるべきだという認識のほうが依然として圧倒的に多い。 部下には毅然とした態度で接し、ある程度の距離を置くべし、という伝統的な考え方のほうが確かに無難に思えるかもしれない。部下は上司を尊敬するべきであり、ここを仕切っているのは誰かを忘れさせるほど親しくなってはいけない。組織には「やるかやられるか」「苦境に耐えて頑張る」「失敗したら後がない
人が「あともうちょっと頑張ろう」と思うのは、オーナーシップを持っている時だけだ。その意味で従業員エンゲージメントは、労働生産性の観点からも非常に重要である。その際の試みとして見落としがちな3つのポイントをベイン・アンド・カンパニーが提示する。 借りたレンタカーを洗う客はいない。人が「あともうちょっと頑張ろう」と思うのは、オーナーシップを持っている時だけだ。職場でも同じことが言える。自分が重要な仕事を担っていると感じ、オーナーシップを持っている人の方が、より仕事に関心を高く持って取り組んでいるものである。 優秀な人材を適切なチームに組成することはできる。組織内の壁をなくし、効果的に協働し、チームメンバーがそれぞれの仕事を着実に完了させられるように、会議やその他のコミュニケーションを設計することもできる。だが、チームメンバーがオーナーシップを持たず、関心度合いが高くなければ、有意な差を生むこと
人材輩出企業として定評のあるGE。その背景の1つに、綿密な人事評価制度が挙げられる。人材の評価と育成において、同社の核となるものは何か。それは独創的なツールなどではなく、人材に対する「リーダーの深い関与と議論」であるという。 我々ゼネラル・エレクトリック（GE）は卓越したリーダーを育成する企業として注目される。多くの企業が当社と同じような人事評価制度を採用している。しかし我々の制度を視察に来るマネジャーたちと話をするうちに、私はあることに気がついた。当社と彼らのアプローチの違いは、評価の形式や方法、ツールやテクノロジーではなく、業績と企業の価値観（バリュー）について十分に議論を交わしているかどうかなのだ。議論や対話を重ね、時間をかけて人材を十分に理解し、業績とリーダーシップの両面に基づいて評価することを、当社は他のいかなる仕組みよりも重視している。人材に関する話し合いに組織とリーダーが膨大
2012年にギャラップは、従業員エンゲージメントに関する衝撃的な調査結果を発表した。米国でも世界全体でも、その水準があまりに低かったのだ。データを分析した筆者らは、その主な原因を有能なマネジャーの不足であるとし、マネジャーを選ぶ際に「生来の資質」を軽視すべきではないと述べる。 ギャラップの調査結果によれば、企業にとって最も重要な意思決定事項の1つは「誰をマネジャーに任命するか」である。ただし我々の分析によれば、企業はたいていその判断を間違えるようだ。実際にギャラップの調査では、マネジャーとしての適性を備えた候補者を選び損ねる割合は、82%に達しているのだ。 無能なマネジャーがもたらす金銭的負担は、1年間で莫大な金額に上る。そのような人材を多く抱えれば、会社は破たんしかねない。この大きな問題に対する唯一の対策は、先手を打つこと、つまり人選の段階で正しい判断を行うことだ。「資質」に基づいてマネ
フィードバックとは簡潔にいえば、「評価結果を評価された本人に伝えること」だ。学習機会や改善につながる有益な手段だが、感情がからむものでもあり、なかなか思うようにはいかない。効果的なフィードバックを職場でうまく機能させるための、4つのポイントを紹介する。 私はエグゼクティブ・コーチングおよび体験教育の実践者として、職場におけるフィードバックの必要性を強く支持している。仕事でより多くの力を発揮し、充実感を得るためには、自分が職場でどう周囲に影響を及ぼし、目標をどの程度達成しているのかを正しく知らねばならない。その情報を集め、そこから学び取るための最も効果的なツールが、直接的なフィードバックなのだ。 フィードバックは1対1の対話形式ゆえに、人間関係の産物と誤解されがちだ。しかし実際は人間関係と同じくらい（もしくはそれ以上に）、「職場の文化」がフィードバックの充実度を左右する。たとえばフィードバッ
権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは
2009年、会長兼CEOに松本氏が就任して以来、カルビーは大きく変わった。利益率が改善し、「儲かる会社」へと変わっただけではない。グローバル展開も、長年にわたって交渉を続けながらもなかなかまとまらなかったペプシコとの提携が実現。本格的な取り組みが始まっている。松本氏は、カルビーをどう変えたのか。後編では、グローバル展開、さらには組織文化の変革について聞く。 一番はコスト。二番はスピード感。三番はローカライゼーション ――ほとんど進んでいなかったグローバル展開も、本格化させました。 言葉が悪くて申し訳ないんですが、これまでは趣味の海外事業、でしたね。本格的に海外事業でメシを食わなければ、という考え方はなかったと思います。日本の人口は、今や世界の1.7％しかない。しかも、さらに減っていく。残り98.3％の人口は日本以外ですから、未来の成長を考えたら、打って出るしかない。 とはいえ、どこでもいい
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
人は得意なことで失敗する――この洞察をリーダーシップ支援に活かす筆者らは、今回はリンカーンの例を取りあげる。対人スキルに長けた者ほど、断固たる措置が取れない傾向があるという。寛大さをもって人々の忠誠を得たリンカーンもまた、人事の難題に直面した。 我々はリーダーの「強み」が度を超えてしまう現象について研究し支援を提供しているが、「どんな強みも行きすぎれば、弱みとなる」という考え方に対して、時に反対意見が寄せられる。たとえば、ある学術誌の編集者はこのことを示した研究論文の掲載を見送ったことがある。「リーダーが、部下の支えとなり、深い思いやりや誠実さを示すことにおいて“行きすぎる”ことなどありえない」と断言したのだ。 この編集者の判断は妥当だったのだろうか？ 近頃、アメリカの最も偉大な大統領の1人に人々の関心が寄せられているが、この人物こそ恰好の例を示してくれる。大きく分裂していたこの国を活気づ
南場智子さんと共にDeNAを起業し、その後イギリスでQuipperを創業した渡辺雅之さんによる新連載。マッキンゼーを辞めてベンチャー人生を歩むよになった理由は何か。第1回は、DeNAの起業に参加した動機を語る。 南場（智子）さんが起業するらしいと聞いたのは1999年の頭だった。 僕がマッキンゼー・アンド・カンパニーに入社した1997年当時、南場さんは社内でも「いけいけ」のパートナーとして有名で、プロジェクトをガンガン取る指折りの実力者だった。睨まれたら終わりと噂され、我々新卒同期は戦々恐々としていた。 渡辺 雅之 （わたなべ まさゆき） 京都大学在学中から発展途上国20数カ国を渡り歩き、難民支援NPOに住み込みで長期インターンをするなど経済格差や教育問題に強い関心を持つ。卒業後マッキンゼーに入社。1999年に同僚の南場・川田によるDeNA創業に参加し、以来一貫して事業戦略、マーケティング、
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