Teoría de la Relaciones Humanas

Primera fase del experimento de Hawthorne

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó
bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad
constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los
obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de
las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con
sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la
intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al
cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que
la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a
la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la
primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo
inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al
cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente
fisiológicos.

· Segunda fase del experimento de Hawthorne

(Sala de prueba para el montaje de relés)

La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas:
cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un
trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se
hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a
los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas
individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La producción,
fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental
(sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto
del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero
además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el
observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más
complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les
aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en
las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de
trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su
aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con
normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de
rendimiento mas satisfactorias.

· Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de

servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales
de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás
periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.

· Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se

mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la
producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de trabajo.

· Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba

por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–,
las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se
reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes
y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales
repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la
producción.

· Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron

cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se
presento un nuevo aumento de la producción.
· Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada
uno; de nuevo, aumentó la producción.

· Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres
en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en
cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

· Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la
producción aumentó.

· Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el
grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.

· Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
producción permaneció estable.

· Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como
en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.

· Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental

tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.

· Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este
periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la
producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000
unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo
fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. En el periodo
undécimo, que transcurrió en el verano de 1928, un año después del inicio del experimento,
los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Existía un factor que
no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas
experimentalmente, el cual también había aparecido anteriormente en el experimento sobre
iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las
jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las
variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:

· Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque
era divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la
sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.

· El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la

satisfacción en el trabajo.

· No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más

supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor
de obreras), la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo
sabían muy bien. En especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que
debían producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de
las demás compañeras de trabajo.

· El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron

amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las
jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se
mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo.

· El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos

jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a
sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de
producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.

· Tercera fase del experimento de Hawthorne

(Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés
inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron
que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores
que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y
la propia empresa.

De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (interviewing

program). Ese programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que
recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el
entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y
supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la División de
Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratándose de una
empresa con más de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928
y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no

dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador
desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.

Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización

informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la
administración contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organización informal
son:
· Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que
no eran sobrepasados por ninguno de ellos

· Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que

excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.

· Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del
sistema de pagos de incentivos por producción.

· Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y

aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

· Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los

superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta
lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero
también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probablemente insatisfacción. Para
estudiar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

· Cuarta fase del experimento de Hawthorne

(Sala de observación del montaje de terminales)

Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-,

todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el cual pasó a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. En la
sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a
aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización informal de los
obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en
innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la
producción. Los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de
producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en
que hubiese un déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó
que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo
que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba
delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a
través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase
permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la
organización formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia
de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios
básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

---------------------------------------------

6 - Conclusiones del experimento de Hawthorne

""

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:

Æ El nivel de producción depende de la integración social

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o

fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y
de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un
tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente está en el grupo de
trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones
físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptación social
se reflejara en su eficiencia.

Æ El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se

apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que
debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las
normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que
se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el
comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores de los grupos
sociales en que participan. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al
cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos permanezcan
inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento
individual es muy grande, la administración no puede tratar a los trabajadores
individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo,
sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como
individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas, recompensas y
castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por
códigos de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el comportamiento. La
amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la
organización y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de
la administración.

La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al

comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción
atomística del hombre.

Æ Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el
respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales
preferían producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones
de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por
normas o estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con
relación a la administración: esas creencias y expectativas –reales o imaginarías- influyen no
sólo en las actitudes sino también en las normar o estándares de comportamiento que el
grupo define como aceptables, a través de los cuales evalúa a sus integrantes. Son buenos
compañeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y son
pésimos colegas o compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.

Para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del hombre
económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y
económicos. De allí se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administración
científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los
costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elegía un buen método, se seleccionaba el
ejecutor adecuado –de acuerdo con sus características físicas- y se ofrecía un esquema de
renumeración basado en la producción –que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del
empleado-, este produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si
las condiciones ambientales lo permitían.

Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la
determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De
allí surge el concepto de hombre social.

Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el

comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de
incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no
materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

Æ Los grupos informales

Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la

organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos,
principios generales de administración, departamentalización, etc.), en Hawthorne los
investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la
organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización social
compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces
está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos
informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la

organización no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se
relacionan espontáneamente entre sí. Roethlisberger y Dickson comprobaron que “una
organización industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actúan según sus
intereses económicos. Esos individuos también experimentan afectos y sentimientos, se
relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interacción. La
mayoría de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas
imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.

Æ Las relaciones humanas

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante

interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones,
la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento

y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha
influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el
individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de
satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el
ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.

En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran

cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensión
de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores
resultados de sus subordinados: la comprensión de las relaciones humana facilita la creación
de una atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
Æ La importancia del contenido del cargo

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y, por
tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto,
Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema -defendida por la teoría
clásica- no garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los
obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar
la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos cambios
presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el
grupo.

A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen
grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfacción.

"" Interacción dinámica entre la Psicología y el Trabajo

El trabajo ocupa la mayor parte del tiempo y representa un espacio de primer

orden para la realización completa de las personas. La psicología aplicada al
campo de las relaciones humanas se ocupa de cómo realizar adecuadamente
la actividad laboral, de manera que se pueda crear un estilo que sea más eficaz
para desarrollar las funciones de organización de la gestión en materias tan
variadas como las propias de asesoramiento, de representación, de
administración laboral, de mediación o de estudio e investigación. (Carbó,
1999)
Al estudiar el trabajo podemos estar haciendo mención de la actividad o la
conducta en el trabajo como situación o contexto, es decir, los aspectos físico-
ambientales del trabajo o bien como un fenómeno psicosocial. Tomando en
consideración aquellos aspectos subjetivos del trabajo. cada disciplina intenta
dar su explicación en torno al trabajo, la Economía, la Sociología y la
Psicología, entre otras. (Peiro, 1996)
Podemos asociar funciones positivas al trabajo, tales como: la función
integradora o significativa, la función que proporciona status y prestigio, o como
fuente de identidad personal; como una función económica, o bien de
oportunidad de interacción y los contactos sociales; la función de estructurar el
tiempo, función de principio de orden y disciplina, fuente de oportunidades de
desarrollo de habilidades y destrezas, transmite normas, creencias y
expectativas sociales. El trabajo también proporciona poder y control y del
mismo modo, confort o comodidad. (Peiró, 1996)
Sin embargo, la situación actual del trabajo, también presenta la otra cara de la
moneda, para el desarrollo es una carencia que se desprende del raquitismo de
las teorías económicas, políticas y sociales para salir de la pobreza.
En particular destacan dos elementos del empleo en los países pobres:

1. El subempleo
2. La economía informal

El subempleo puede definirse como el desempeño deficiente de un trabajo, ya

sea porque se labora menos tiempo del posible y deseable, o durante un lapso
más corto del año, o por remuneraciones inferiores a las legales o justas. (De la
Garza, 2003)
Después de todo no parece que la economía informal sustente la estabilidad
política y económica de un país, a pesar de la crisis, la adversidad sostenida a
los salarios y los altos niveles de desempleo formal. Como lo es el caso de
nuestro propio país.
Es pues como vemos que historia y circunstancias; vida independiente e
interacción con el resto del mundo; modernidad y tradición; bonanza y
desigualdad, justicia e inequidad, seguridad e incertidumbre, son factores que
en su momento fraguaron una de las más significativas crisis en la mitad de la
década pasada en México. Crisis manifestada por una elevada deuda externa,
desequilibrios en los aparatos productivos y distributivos, por insuficiencia en el
ahorro interno y escasez de divisas y desigualdades en la distribución de los
beneficios del “desarrollo”. Crisis que hizo cobrar conciencia de la gravedad de
los desequilibrios y de lo frágil de las bases en las que el país venía
apoyándose.
Algunas de las manifestaciones de esta problemática en México, se traducen
entre otras en lo expuesto por Vaca (2001):

• Rezago relativo del bienestar en amplios grupos de población en el

campo y la generación de corrientes migratorias en busca de
oportunidades de empleo en las zonas urbanas y fuera del territorio
nacional.
• Evidencia de obstáculos para aumentar el bienestar de los grupos
sociales más desfavorecidos y que se refieren a la atención de
satisfactores básicos; educación, salud, vivienda y alimentación.
• Presencia de agudas diferencias entre regiones del país en muchos de
los aspectos socio-económicos;
• Persistencia de la dualidad demográfica rural-urbana y
consecuentemente dificultad para la dotación de servicios básicos.

Y como es sabido en la economía informal se aloja un vasto universo de

actividades que si bien por una parte soportan la crisis social, por otra acercan
a los individuos a todo tipo de acciones ilegales en mayor o menor medida,
habituando a la comunidad a la sobrevivencia o mejor dicho a la pervivencia, al
margen y también contra el sistema político. (Labra, 1986)
Lejos de cerrarse el campo para la Psicología del Trabajo vemos pues que se
abren nuevos dilemas que resolver los cuales vendrán permeando el
comportamiento y los procesos cognitivos de los seres humanos
sustancialmente. Recordemos también que el desempleo, el tiempo libre, el
esparcimiento y la recreación son parte del mismo asunto hasta aquí tratado
pero del que se hace necesario investigar sobre sus efectos en la vida laboral.

Conclusiones
La Psicología del Trabajo debe afrontar los retos que representa la dinámica
del empleo con sus características sociales, culturales y económicas en un
entorno cambiante de una de las actividades humanas más trascendentales.
Derivado de las modificaciones anteriormente señaladas, estaremos
presenciando permanencia cada vez marcada de trastornos psicosociales e
inclusive el surgimiento de nuevos como resultado de “variantes” en las formas
de explotación. Y no solo baste señalar esta explotación entre el personal
obrero sino en todos los niveles jerárquicos de las organizaciones.
Habría que investigar estos y otros aspectos asociados con el trabajo
“moderno”, como el caso del estrés que se presenta en los empleados y
directivos. Si existe una correlación directa a una menor productividad y mayor
ausencia laboral.
Aunque se desconocen estadísticas en México sobre el impacto económico en
las empresas, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) estima que la
depresión asociada al estrés en los centros laborales representa 3.5 por ciento
del PIB mundial y propicia la pérdida de 200 millones de días de trabajo al año.
(Infosel, 2005)
¿Acaso estas no son razones de muchos peso para que los psicólogos del
trabajo intervengamos en estos y otros factores psicosociales asociados al
trabajo?
Probablemente, como ya se ha podido revisar el trabajo tenderá cada vez más
a ser parte de la vida de los grupos marginados. Sin embargo habremos de
comprender este dinamismo laboral, el cual en la búsqueda de mayores niveles
de productividad, ha olvidado su propia naturaleza humana.
Actualmente el comercio es uno de los instrumentos más potentes para crear
riqueza y una de las bases de la globalización. Sin embargo las reglas del
comercio internacional están orientadas a generar riqueza para los países
avanzados y acentuar la pobreza y la desigualdad en los países en vías de
desarrollo. El trabajo, como podemos darnos cuenta no desaparecerá, porque
forma parte del ser humano, lo único que cambia es precisamente la
concepción del mismo y por ende, las prácticas y procedimientos de
explotación que hagan que perduren las formas de reproducción de nuevos
modos de producción de riqueza vía la explotación humana.
Ahora estamos ante la sustitución de puestos de trabajo por procesos. Lo que
sucede constantemente es el supuesto “enriquecimiento” de los puestos
laborales, pues se reparten más responsabilidades entre la gente que
permanece en la empresa; todo sea porque la empresa no quiebre. Si bien en
México el mayor enemigo de los trabajadores es la política económica del
gobierno, así como la dependencia comercial con los principales socios, no se
puede soslayar el hecho de que una mayor penetración tecnológica y la
consiguiente modernización y automatización en las empresas son presiones
extra.
En fin, me parece que como profesionales del comportamiento humano y los
procesos que en él se presentan; estamos ante el reto, el gran reto de poder
describir, entender y predecir aquellos nuevos procesos cognitivos generados
en estos procesos materiales del trabajo. Pero tendremos que valernos del
apoyo del conocimiento de otras disciplinas, como la Economía, la Sociología,
la Antropología, si es que en verdad deseamos encontrar respuestas a
nuestras dudas profesionales y no desanimarnos o darnos por vencido por
desconocer todos los aspectos que rodean el entorno laboral.
Referencias.

• Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999) “Hablan los Gurús” Cap. 7

Negocios, Trabajo y Sociedad. Ed. Grupo Editorial Norma, S. A.,
Colombia, 352 pp.

• Canguilhem, G. (1994), "¿Qué es la psicología?", Historia de la

Psicología – Cátedra I 435-445. 11.- Cfr. En:
http://www.elseminario.com.ar/modulos/modulo01.htm

• Carbó, Ponce, Esteve. (1999) Manual de Psicología Aplicada a la

Empresa, Ed. Granica, S.A., España, 278 pp.

----------------------------------------------------------

El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización

industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del
movimiento, dedicó sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos
derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la
tecnología.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos 200
años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de
desarrollo. Al recordar a los sociólogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las
comunidades más sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompañado de un
profundo desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación, Mayo afirma que la solución a
este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organización,
sino que debe buscarse en una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Es
evidente que el tema de la colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al azar,
mientras se vela sólo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación

humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional, sino
que tiene causas más profundas, como reveló el experimento de Hawthorne, en el cual se
basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:
· El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión derivada de
la investigación plantea que el nivel de producción está más influenciado por las normas de
grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción. Según Mayo, la actitud del
empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores
decisivos en la productividad.

· El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
Los cambios tecnológicos tienden a romper constantemente los lazos informales de
camaradería y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espíritu social porque debe
responder por su producción.

· La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de

comunicar, compuestas por jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el
personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lógica de la administración
de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa
lógica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.

Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrás el estado de la organización humana en que la
comunicación efectiva y la colaboración estaban aseguradas por las rutinas establecidas para
relacionarse. La sociedad civilizada modificó por completo sus postulados”. Pasamos de una
sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social.
"Aunque vivimos en la época de mayor tecnología de la historia, mostramos una total
incompetencia social”. Se hace necesaria la educación de una élite social capaz de recuperar
el sentido de cooperación.

· La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar en

compañía”, de “ser reconocida”, de acceder a una comunicación adecuada. Mayo está ven
desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es
sólo salarial (homo economicus), puesto que éste se preocupa por producir el máximo posible
-si sus condiciones físicas se lo permiten- para obtener una remuneración más elevada. Según
Mayo, la organización eficiente no garantiza por sí sola mayor producción porque es incapaz
de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las
necesidades psicológicas del trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones
de Taylor y de Mayo apoyándose en el hecho de que el primero escaló posiciones en la
empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, creía que todos los empleados
estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un sociólogo que
vivía casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de los
obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfacción de sus necesidades psicológicas
y sociales.

· La civilización industrial origina la desintegración de los grupos primarios de la

sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión. La fábrica, en cambio, surge
como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y
la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visión romántica, el obrero
encontrará en la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a
plenitud sus necesidades psicológicas y sociales.

Mayo pone en duda la validez de los métodos democráticos para solucionar los problemas de
la sociedad industrial, puesto que ésta induce a la cooperación forzada mediante la
intervención estatal. "Los métodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la
solución del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados
para esa tarea". Aún más, Mayo afirma que "la cooperación no puede ser producto de la
reglamentación estatal, sino el resultado del crecimiento espontáneo”.

Puesto que todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana, y mucho
menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los
trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupación
exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Según Mayo, el conflicto social debe
evitarse a toda costa mediante una administración humanizada que implante un tratamiento
preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación son la Clave para evitar el
conflicto social.

Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solución positiva y constructiva para el

conflicto social. Según él, este conflicto social, la cooperación representa el bienestar social.
Funciones basicas de la organización industrial

Curso gratis creado por Netzahualcóyotl Gallaga G . Extraido de:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/teorelhum.htm
18 Julio 2006
< anterior | 1 .. 5 6 7 8 9 | siguiente >
""

El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos

acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos de los más renombrados divulgadores
de los resultados de la investigación, aclaran algunos conceptos representativos de la teoría
de las relaciones humanas, y conciben la fábrica como un sistema social. Según ellos, la
organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función
económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función
social que persigue el equilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos
formas De equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la organización de
esa época, que sólo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada
por completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la
cooperación del personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno.

La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones,

máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organización humana
(organización social). La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos,
cada uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de
acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No
obstante, la organización humana de una fábrica es más que la simple suma de los individuos,
debido a que la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un
elemento común: la organización social de la fábrica.

Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos,

ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en símbolos que distinguen el
comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud
o decisión es objeto de un sistema de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o
resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o
"malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan
más de lo esperado en una situación determinada: pueden conducir a la cooperación o a la
confusión, dependiendo de cómo se interpreten y apliquen.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal, son

subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen
modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en
equilibrio, razón por la cual una modificación en alguna de sus partes provoca una reacción
en las demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de presentarse la
modificación. Lodi señala la influencia de la noción de equilibrio social de Pareto en esta
concepción.

Figura 1. Funciones básicas de la organización, según Roethlisberger y Dickson

La colaboración humana está determinada por la organización informal más que por la
organización formal. La colaboración es un fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado
por completo de códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos
rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología.

Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son importantes que
las condiciones materiales o económicas. La concepción de homo económicus no explica
adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relación lógica y
primaria entre causa (condiciones físicas) y efecto (cooperación). La fatiga no es sólo
orgánica y fisiológica, sino también subjetiva y psicológica.

Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y
nuevas variables a la TGA.
TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

·Estudia la organización como grupos de

·Estudia la organización como una máquina. personas.

·Hace énfasis en las personas.

·Hace énfasis en las tareas o en la tecnología

·Se inspira en sistemas de psicología.

·Se inspira en sistemas de ingeniería.

·Delegación plena de la autoridad.

·Autoridad centralizada.

·Autonomía del trabajador.

·Líneas claras de la autoridad.

·Especialización y competencia técnica. ·Confianza y apertura.

·Enfasis en las relaciones humanas entre los

·Acentuada división del trabajo. empleados.
·Confianza en reglas y reglamentos. ·Confianza en las personas.

·Clara separación entre línea y staff.

Curso gratis creado por Netzahualcóyotl Gallaga G . Extraido de:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/teorelhum.htm
18 Julio 2006
< anterior | 1 2 3 4 .. 9 | siguiente >
""

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría

administrativa: si antes el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la administración
científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la
administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de
trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los
aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la
psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó
principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

· Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa
domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o
psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características humanas que
exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados,
basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta
etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la
orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el
estudio de los accidentes y la fatiga
· Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la
creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas
predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del
jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en le

demostración de la limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría
clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico,
político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración.
Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir
de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la
economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica
encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se reafirmaban
y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza
el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso
de los Estados Unidos como potencia mundial.

La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda
de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades
económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países
capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera
reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta
entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.

Como se estudiará mas adelante, el enfoque humanístico de la administración comenzó poco

después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados
Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características eminentemente
democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la
Segunda Guerra Mundial.
 Introducción

Este trabajo tiene como fin ilustrar al lector acerca de los aportes de la psicología al campo industrial,
analizando los trabajos y experimentos hecho por el australiano Elton Mayo.

En este trabajo muestro un análisis de la psicología en el ámbito del lugar del trabajo y todos los factores
que influyen para un mejor rendimiento de los trabajadores, los empleadores y del rendimiento económico
de la empresa, que es lo que determina el éxito de una compañía.

Además un análisis de los estudios realizados por Mayo en la Hawthorne, y las debidas conclusiones.

Espero que este trabajo cumpla su fin de hacer entender al lector a cerca de la importancia de estos
factores en el éxito.

Los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente en la productividad de una empresa

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye
en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo,
con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción
con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona, o no, el terreno
adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la
mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

Elton Mayo encontró elementos importantes para entender las necesidades internas del ser humano,
logrando como resultado un nuevo paradigma en el que la fábrica es una entidad social, una nueva casa,
y el trabajo es la actividad social más importante del hombre. También descubre la importancia del trabajo
grupal como elemento integrador, de identidad y de colaboración.

Mayo vislumbró una nueva era de relaciones entre los directivos y los trabajadores; posteriormente, de
acuerdo con Kondo (1991) autores como Maslow, Hertzberg, Likert, Argyris, Mc Gregor y otros más
sentaron las bases del desarrollo del humanismo basado en una visión positiva del hombre. El
movimiento humanista centró su atención en los aspectos psicológicos que ayudaron a lograr eficiencia;
sin embargo, los principios jerárquicos del sistema permanecieron igual.

Todo esto se puede analizar a través de la metáfora de la organización como organismo vivo propuesta
por Morgan (1991). La organización tiene capacidades de flexibilidad, dinamismo e innovación que
reflejan un estado superior sobre las formas burocráticas.

Las organizaciones son sistemas sociales además de técnicas económicas.

Los individuos son motivados por factores sociales y psicológicos diversos así como económicos. -
Considerando la complejidad del factor humano, el liderazgo basado en la estructura y autoridad formal,
debe considerar factores psicosociales - el democrático en vez del cada vez mas debilitable autoritario,
como un estilo de dirección apropiado. Armonía en lugar del conflicto es deseable - se asume que un
obrero feliz es un obrero productivo. Efecto Hawthorne - la atención especial puede aumentar la
productividad. Los modelos de comunicación eficaces son requeridos en las organizaciones. La
administración requiere el manejo de técnicas en habilidades humanas.

Mayo tiene una aproximación al clásico modelo médico. Ve a los obreros como enfermos, y entonces, el
problema de la dirección consiste en cómo manejar el comportamiento obsesivo de los obreros; requiere
a la ingeniería social eliminar los conflictos sociales, es decir, el conflicto es una enfermedad en las
organizaciones.

Estudios Hawthorne

El profesor Elton Mayo y sus socios fueron invitados a unirse a dicha investigación. Este equipo llevó a
cabo numerosos experimentos en 1927 y 1932. Las conclusiones de Mayo eran que el comportamiento y
el sentimiento estaban íntimamente relacionados y eso agrupa las influencias y el comportamiento
individual significativamente afectado. Estas conclusiones dirigieron a un énfasis aumentado en los
valores humanos en la administración, con paternalismo creciente por la administración y una ingenua
creencia que trabajadores felices eran trabajadores productivos. La Primera Guerra Mundial levantó una
necesidad para aumentar la productividad reduciendo las disputas industriales y estandariza y trabaja las
condiciones y las estructuras de las pagas. El Experimento Hawthorne fue dirigido por Elton Mayo y
conducidos en Occidental Eléctrico, en Chicago. El plan original de investigación debía estudiar los
efectos de condiciones físicas (luz, ruido, temperatura) en la productividad. Pero lo que los investigadores
encontraron era esa productividad fue determinada ampliamente por las condiciones sociales en el
trabajo. Estas condiciones son formadas por los trabajadores de oportunidades tiene que falsificar las
alianzas informales. La tesis de estos escritores es capturada propensamente por Mayo (1945, p. 10) : "...
los problemas de abstención, el movimiento del trabajo, las huelgas, la exposición que nosotros no
sabemos para cómo asegurar la espontaneidad de la cooperación; eso es el trabajo en equipo." Por lo
tanto, "la colaboración en una sociedad industrial no se puede dejar para acaecer. .." La mayoría de los
descubrimientos importantes del Hawthorne experimentan era que trabajadores tuvieron una necesidad
fuerte cooperar y comunicar con trabajadores prójimos. En palabras de Mayo (1945, p. 112), "... el deseo
humano ansioso para la actividad cooperativa persiste todavía en la persona ordinaria y puede ser
utilizado por inteligente y la administración debida." Además, la mejor estructura para esto fue
proporcionada por grupos informales (antes que los equipos formales del trabajo), cuando ellos
proporcionaron a sus miembros con el básico.

Prognosis de Mayo era, que supervisores que nutren pueden ajustar a trabajadores a la vida burocrática y
obtener los grupos informales de trabajadores para aceptar las metas formales de directores.

Conclusión

Es una tarea de vital importancia el sensibilizar, capacitar y desarrollar a las personas que conforman una
organización para que puedan enfrentar positivamente esta era de nuevas estructuras de empleo,
automatización y cambio; siempre teniendo presente que el ser humano es el factor clave en el ámbito
organizacional, por lo que se debe propiciar su desarrollo no sólo como trabajador sino como ser.

Investigadores en 1929 invitaron a Elton Mayo, un australiano, quién estaba estudiando en la Universidad
de Harvard para ayudar. Los investigadores estaban conscientes de que no eran las variables físicas sino
los sociales las que podrían estar afectando el resultado. Mayo había sido un estudiante de Emile
Durkheim, quien tenía un interés en la sociedad post- industrial. Recogió la teoría del vox populi y se le
consideró como un buen investigador. Mayo dirigió una serie de los experimentos en la Compañía
Hawthorne durante 1927-1932.

Los estudios por Mayo cubrieron:

1.Las pruebas experimentales en el cuarto de transmisión de líneas de montaje

2.El programa de entrevistas, y

3.La observación de la línea de instalación eléctrica.

Transmisión de líneas de montaje:

Involucrado la observación de seis mujeres que hacían ensambles del teléfono. Una serie de estudios
buscó determinar los efectos en el rendimiento de las condiciones del lugar, horas de trabajo, la
frecuencia y longitud de periodo del resto y así sucesivamente - siendo factores que relacionan al
ambiente físico. El grupo Control no experimentó ningún cambio en las condiciones. Se encontró que
independiente a los cambios en las condiciones, aumentaba para ambos grupos, la productividad. Se
concluyó que la productividad incrementada era el producto del ambiente social, modificaciones en su
motivación y satisfacción, así como, diferentes modelos de supervisión.

El Programa de Entrevistas

Ésta fue la segunda fase de la investigación, misma que incluyo el entrevistar a más de 21,000 personas
a lo largo de un periodo de tres años. Procurando la imparcialidad y el no hacer juicios. El entrevistador
buscaba acerca de las relaciones con los supervisores, condiciones de trabajo, vida familiar y visión sobre
la sociedad. Las técnicas utilizadas en la entrevista tenían un formato de entrevistas personales.

Observación de las líneas de instalaciones eléctricas

Fue un estudio intensivo en 14 hombres que estaban habituados a un proceso productivo rutinario. Los
límites de productividad eran establecidos por el grupo de trabajo informal a pesar de las instrucciones de
la dirección. Los límites eran a menudo más bajos que las expectativas de dirección a pesar de una multa
económica por hacerlo. Se hipotetizó que el grupo y las presiones sociales pueden ser más fuertes que
los incentivos económicos como un factor en la productividad.

Después del minucioso análisis del experimento de Mayo pude deducir lo siguiente:

El trabajo es una actividad de grupo.

Se descubrieron los grupos primarios informales.

- Las normas de grupo existen.

- Los grupos ejercen influencia fuerte sobre los individuos.

- La dirección debe reconocer la necesidad de cooperación del grupo para alcanzar las metas de la
organización;

- La cooperación ganó debido a atención especial por supervisores.

- Los administradores deben poseer seguridad y habilidades en consultoría, así como, habilidades
de planeación y control.

- El incremento de la productividad puede ser el resultado de factores sociales.