El documento describe el ciclo DMAIC de Seis Sigma. Se originó en la década de 1980 en Motorola y busca minimizar la variación en los procesos para mejorar la calidad. El ciclo DMAIC involucra a toda la organización y utiliza herramientas estadísticas para definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos con el fin de lograr una mejora continua. Seis Sigma busca cometer solo 3.4 errores por millón de oportunidades para alcanzar un nivel de calidad del 99.99966%.
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El documento describe el ciclo DMAIC de Seis Sigma. Se originó en la década de 1980 en Motorola y busca minimizar la variación en los procesos para mejorar la calidad. El ciclo DMAIC involucra a toda la organización y utiliza herramientas estadísticas para definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos con el fin de lograr una mejora continua. Seis Sigma busca cometer solo 3.4 errores por millón de oportunidades para alcanzar un nivel de calidad del 99.99966%.
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CICLO DMAIC
1.- CICLO DMAIC. Mikel Harry
Actualmente, sobre todo en Mxico, la Metodologa Seis Sigma pareciera una metodologa novedosa, sin embargo data desde la dcada de los 80's en Motorola Company, cuando el Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa se convirti en el eje central para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua. Su aplicacin requiere del uso de diversas herramientas y metodologas estadsticas para eliminar la variabilidad de los procesos y producir resultados esperados, con un mnimo posible de defectos, bajos costos y la satisfaccin del cliente. Las empresas estndar, desarrollan sus procesos en un rango de 3 sigma. Esta metodologa lo que busca es minimizar los defectos. La 6 sigma, como mtrica, se aproxima al ideal del cero-defectos, al manejar un 99.9997% de calidad. Puede ser aplicado a procesos industriales de manufactura, procesos transaccionales y comerciales. Otros efectos obtenidos con el Seis Sigma son: Reduccin de los tiempos de ciclo. Reduccin de los costos. Alta satisfaccin de los clientes Efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin.
Es 99,0 % de calidad ( 4 sigma), suficiente? Algunos ejemplos de porqu un nivel de calidad del 99,0 % no sera suficiente, ni satisfactorio, mucho menos aceptable: 5.000 operaciones de ciruga incorrectas, por semana. Al menos dos aterrizajes con problemas, diarios y en los principales aeropuertos. 200.000 prescripciones incorrectas de medicamentos, cada ao. El objetivo ltimo del proceso de Seis Sigma consiste en cometer nicamente 3,4 errores por cada milln de actuaciones realizadas (DPMO, defectos por milln de oportunidades) , para expresarlo en trminos porcentuales, hacer bien las cosas el 99,99966 por ciento de las veces. Para dar una idea de esta metodologa, le presentamos la siguiente tabla: NIVEL % DE PRODUCTOS QUE SATISFACEN REQUERIMIENTOS DE LOSCLIENTES DEFECTOS POR MILLON DE OPORTUNIDADES (DPMO) 2 sigma 4 sigma 6 sigma Quines estn involucrados? Seis Sigma es una metodologa que involucra a toda la organizacin y utiliza herramientas y mtodos estadsticos y no estadsticos y est basada en la mejora continua o crculo de Deming, para Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la informacin y los datos, Analizar la informacin recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar o redisear los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua. 69,146 =308.538 99,379 = 6.210 99,99966 = 3,4
EL PROCESO DE LA MEJORA DEL PROGRAMA SIX SIGMA Se elabora en base a una serie de pasos (basado en ciclo DMAIC) que se muestran a continuacin: HERRAMIENTAS UTILIZADAS Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para apoyar a Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras: Procesos de Mejora Continua,CIP Anlisis de Varianza, ANOVA. Diseo /Rediseo de Procesos. Cuadro de Mando Integral, BSC. La Voz del Cliente, VOC. Pensamiento Creativo. Diseo de Experimentos, DoE. Gerencia de los Procesos. Control Estadstico de Procesos, SPC.
ELEMENTOS CLAVE Los elementos clave que soportan la filosofa Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicacin de las herramientas, as como el xito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes: Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos e Internos. Anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA). Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de las variables crticas. Hacer Benchmarking permanente. DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL VS. SEIS SIGMA Ambas estn soportadas por prcticamente las mismas herramientas y mtodos conocidos por los practicantes de la Calidad en todas sus ramas, calidad total, etc, etc. Las diferencias residen en la forma de
aplicar estas herramientas y su integracin con los propsitos y objetivos de la organizacin, como un todo. La integracin y participacin de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin es factor clave, respaldado por un slido compromiso por parte de la alta Gerencia y una actitud proactiva, que se preocupe de la satisfaccin tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organizacin.
2.- Escrito por Mariano Prieto. Asociacin Espaola para la Calidad
CONCLUSIN La aplicacin de seis sigma, proporcionan una tranquilidad a los clientes y prestigio a su marca, puesto que en la actualidad, a algunas personas se les dificulta comprar algn artculo, puesto que hace un gran sacrificio para adquirirlos, quieren adquirir algo que no falle, por eso estn comprando algo nuevo, para no batallar y facilitar el desarrollo de sus actividades diarias. Es por eso que la implementacin de este tipo de estrategias bien relacionadas con la satisfaccin al cliente, harn que sus marcas y productos sean bien reconocidos en el mercado.
IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMA (CINTAS)
El ingrediente secreto para que esta metodologa sea exitosa, reside en la infraestructura que se establece en la organizacin. Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura llamada "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organizacin, genera un estilo de "Gerencia Basada en Conocimientos". Las palabras instruyen pero el ejemplo arrastra. El soporte y compromiso por parte de la Alta Gerencia es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (tambin conocidos como Champions), quienes son los dueos de los proyectos crticos para la organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos. Lder (Champion): Son lderes de la Alta Gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstculos o barreras que impiden el xito del proyecto. Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos Gerentes o Jefes con grados tcnicos y dominio de las herramientas estadsticas bsicas y avanzadas de tiempo completo. Cinta Negra (Black Belt): Ingenieros, Tcnicos o personal con cinco o ms aos de experiencia, son lderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente, la productividad y calidad. Cinta Verde (Green Belt): Personal Tcnico o de Soporte del rea involucrada, que son ayudantes de una cinta negra.
