Seis Sigma

Símbolo comúnmente utilizado para representar el seis sigma.

Seis sigma (6 σ) o Six Sigma, más conocida por su denominación en inglés, es
una estrategia de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad
de los mismos, reforzando y optimizando cada parte de proceso consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de seis sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento
en el que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. 1
Dentro de los beneficios que se obtienen del seis sigma están: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.

Origen del nombre (σ = 6)

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de
los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación
típica que da una idea de la variabilidad en un proceso, y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducir esta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Mencionar que un proceso tiene un rango de efectividad dentro de los 6 sigma (σ
= 6) es una forma técnica estadística de decir que la variación o dispersión de
resultados (sigma) es muy pequeña, o sea que el proceso es prácticamente
perfecto. Significa que prácticamente todos los resultados están dentro del rango
deseado. Esto guarda directa relación con que la media es el valor central
deseado y que la desviación es ínfima.
En una distribución normal o campana de Gauss, 6 sigma se corresponde con 2
fallos por cada mil millones de oportunidades. Sin embargo, en los procesos de
fabricación se presupone una desviación adicional a lo largo del tiempo de
1,5 sigma a ambos lados de la media. Esto hace que el número de fallos
esperados se reduzcan hasta equivaler a los de 4,5 sigma, es decir, 3,4 defectos
en un millón de oportunidades.2
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
Valores de eficiencia para una desviación adicional de 1,5 σ

Sigma Eficiencia DPMO

1 30,85% 690.000,0

2 69,15% 308.537,0

3 93,30% 66.807,0

4 99,30% 6.210,0

5 99,98% 233,0

6 99,99% 3,4

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma:
Por ejemplo, si se tiene un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro
de 15 +/-1 mm para que sean buenos para el cliente, si el proceso tiene una
eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que se fabriquen, 66 807 tendrán un
diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm, mientras que si el proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un
diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm.

Historia de seis sigma

Antecedentes
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:3

• TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

• SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----
Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith,4 como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dólares y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones.5
El costo en entrenamiento de una persona en seis sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas
otras empresas han decidido adoptar este método.6

Situación actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida
como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de seis sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología
implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles
más altos de la dirección y la organización.
2. Estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La
forma de manifestar el compromiso por seis sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos,
expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y
responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3. Formación/entrenamiento. Cada uno de los actores del programa
de seis sigma requiere de formación y entrenamiento específicos.
Varios de ellos deben poseer un entrenamiento amplio, conocido
como «currículum de cinturón negro».
 4. Acreditación orientada al cliente y enfocada a los
procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan
con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeño cumplan con los estándares de seis sigma. Al
desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese
estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
5. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan
los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen
que ser mejorados.
6. Metodología robusta. Se requiere de una metodología para
resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento
de los datos obtenidos.
7. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
8. El trabajo se reconoce.
9. Proyectos largos. Seis sigma es una iniciativa con horizonte de
varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
10. Comunicación. Los programas de seis sigma se basan en una
política intensa de comunicación entre todos los miembros y
departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con
esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

Proceso
Artículo principal: DMAIC
El proceso seis sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de

DMAIC.
DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

• Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y

validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
• Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema
o defecto.
• Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o
defecto.
• Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la
inversión a realizar.
 • Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de
satisfacción del cliente.
Otras metodologías derivadas de esta son : DMADOV y PDCA-SDCA

• DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

• PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos seis sigma que deben
ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más
adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿Qué procesos existen en su área?

• ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
• ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
• ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
• ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
• ¿Tiene actualmente información del proceso?
• ¿Qué tipo de información tiene?
• ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿Sabe quiénes son sus clientes?

• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
• ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son sus pasos?
• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 • ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del cliente?
• ¿Por qué son esos los parámetros?
• ¿Cómo obtiene la información?
• ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

• ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de

medición?
• ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos
parámetros? Muestre los datos.
• ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
• ¿Cómo los definió?
• ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son.
• ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
• De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas?
• ¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?

(Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación
causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

• ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,

¿cuáles son?
• ¿Quién es el proveedor?
• ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
• ¿Interactúan las variables críticas?
 • ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
• ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)

La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto seis sigma se mantenga una vez
que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas

• ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después del cambio?
• ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
• ¿Cómo mantiene los cambios?
• ¿Cómo monitoriza los procesos?
• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
• ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en seis sigma

Para una implementación exitosa de seis sigma se deben seguir prácticas
adecuadas de personal y metodologías técnicas. Para la implementación de seis
sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con seis sigma y que promuevan

en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de
los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six
Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejora.
4. Refuerzo continuo y estímulos.

Estructura humana del seis sigma

La estructura humana del seis sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa,

las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que
formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica
y difunde el programa.
 2. Altos directivos (champions): Son los directores de área quienes
proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los
proyectos por realizar.
3. Cinturones negros maestros (master black belts): No siempre
existen. Personal seleccionado y capacitado, que ya ha desarrollado
actividades de cinturón negro y coordinan, capacitan y dirigen a los
expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six
Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con
amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones negros (black belts): Expertos técnicos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six
Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en
mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de
capacitar a los cinturones verdes. También tienen la obligación de
encontrar y proponer mejoras.
5. Cinturones verdes (green belts): Expertos técnicos que se dedican
en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en
actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o
lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos seis sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos, y por otro, el ahorro
de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está
centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede
ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la
tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo, si tenemos un
proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12; si la desviación
estándar S es igual a 4. el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la
desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Problemas de implementación
1. No tener de una visión clara de las razones por las que la empresa
está implementando six sigma.
2. No hay indicadores de resultados que estén ligados al programa de
six sigma.
3. No tener una selección previa de los proyectos a asignar al
programa.
4. Medir el éxito del programa por el número de black belts, green
belts.
5. Hacer que todo se vuelva un “proyecto six sigma”.
6. Mandar a la capacitación a personas las cuales “su ausencia no
afecte a la operación de la empresa”.
7. No hay un sistema formal de seguimiento a los resultados de los
proyectos implementados.7