MONOGRAFIA DE SEIS SIGMA

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y
OPERACIONES 1
GIOSSY SUELDO CARAZAS
GUNTHER PEREIRA QUISPE
MIGUEL ANGEL NAVARRO HUAMANI
FERNANDO ESCALANTE
CUSCO LA CONVECION

-2016-

Dedicamos:

A nuestros padres y docentes que

nos guiaron en el desarrollo de este
trabajo monogrfico

ndice
SEIS SIGMA..........................................................................................4
Historia de Seis Sigma........................................................................5
Desarrollo y Pioneros..........................................................................6
Situacin actual...................................................................................6
Principios de Seis Sigma....................................................................7
Proceso...............................................................................................8
D (Definir)............................................................................................9
M (Medir).............................................................................................9
A (Analizar).......................................................................................10
I (Mejorar).........................................................................................10
C (Controlar).....................................................................................11
Funciones y responsabilidades en Seis Sigma................................12
Estructura humana del Seis Sigma...................................................12

SEIS SIGMA
SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en
la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por
milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y
el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que
sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de

modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites

establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de
un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor

nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener
un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si
mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que
fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
mientras que mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada
milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a
14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora
de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con
relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.
Historia de Seis Sigma
Antecedentes
Seis Sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente
pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de

Procesos

Tambin
incorpora
ciclo PDCA de Deming

muchos

de

los

elementos

del

Desarrollo y Pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill
Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero
posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes:
Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los
costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 %
de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los 10 000 millones de dlares y un crecimiento anual del
17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se
compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro.
Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su
implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido
adoptar este mtodo.
Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente
como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de
algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la
actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas,
como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y
que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva
metodologa conocida como Lean Seis Sigma.

Principios de Seis Sigma

1 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta
metodologa implica un cambio en la forma de realizar las
operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la
organizacin.
2

Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye

personal a tiempo completo. La forma de manifestar el
compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva
que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.

Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis

Sigma requiere de un entrenamiento especfico. Varios de ellos
deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como
curriculum de un black belt.

Acreditacin

Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta

metodologa busca que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese
estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.

Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico

orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son
necesarios para identificar las variables de calidad y los
procesos y reas que tienen que ser mejorados.

Se apoya en una metodologa robusta. Se requiere de una

metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del
anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.

Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

El trabajo se reconoce

10 La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis

Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual

integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11 Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se

basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los

miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la
organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la
organizacin.
Proceso
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas
concretas:
Las cinco etapas de DMAIC.
DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve
- Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o

defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del
programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del

problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema

o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando

minimizar la inversin a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de

garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en trminos
econmicos y de satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y

Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar

(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

Actuar)-

D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis
Sigma que deben ser evaluados por la direccin para evitar la
inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto,
se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo,
asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas
clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a
las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se

relacionan con las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados
actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre
posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros

de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos

parmetros? Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso?

Muestre cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul

es el mtodo para documentarlas?

Monitoriza las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar
la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de
entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo, se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as,

cules son?

Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables

crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el

proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.
Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el
equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las
variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitoriza los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir
prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la
implementacin de Seis Sigma se deben seguir las siguientes
prcticas de personal:
1

Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que

promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que
se apropien de los procesos que deben mejorarse.

Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six

Sigma.

Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1

Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del

programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los
equipos que formarn parte de l de acuerdo con el objetivo.
Tambin comunica y difunde el programa.

Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes

proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los
proyectos por realizar.

Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre

existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha
desarrollado actividades de cinturn negro y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su
desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el
campo.

Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que

generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa
Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en
mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de

capacitar a los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin

de encontrar y proponer mejoras.
5

Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se

dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan
en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan
o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.