Administracin Industrial 2013

Presentacin
En el siguiente trabajo se busca aclarar la importancia de la innovacin en las organizaciones, as como las estrategias para un cambio exitoso y su estimulacin de productos y servicios y sus razones tambin veremos el modelo de valores, diseo en cambio administrativo, cambio cultural, fuerza y liderazgo, las barreras para el cambio y las tcnicas de implementacin

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1.- Innovar o perecer Las organizaciones deben ser competitivas, esto se convierte en la principal obligacin de las personas que las dirigen, las cuales pueden adoptar dos caminos, uno es el de la eficiencia operativa, el ahorro, menores gastos bajando costos y reduciendo presupuestos. Otro camino para generar ingresos es innovar, lo cual requiere reinventar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, encontrar criterios de compra no reconocidos an, buscar nuevos canales de venta, descubrir nichos de mercado no explotados, y/o disear modelos de negocio ms competitivos Innovacin Para efectos del documento entenderemos la innovacin como la accin de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, mtodo, instrumento, modos de pensar en negocios, servicios, entrar al mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas. Tipologa de la innovacin Se ha logrado clasificar en cuatro clases la innovacin: la radical, la gradual, la arquitectural y la conceptual, la cuales describimos a continuacin: Radical Empezamos definiendo el tipo de innovaciones que crean sectores, estas son de carcter radical: entendidas como las innovaciones que crean sectores, rompen el molde y abren nuevos mercados, son del tipo del que la creatividad es fuente. Desarrollan productos totalmente nuevos; las innovaciones que crean sectores se caracterizan a menudo por el desarrollo de nuevos tipos de materiales, las cermicas, las fibras artificiales, los semiconductores, el acero, los cristales y los compuestos orgnicos son todos ellos ejemplos de productos que han sido bsicos en la generacin de un desarrollo econmico importante; podramos clasificar all los negocios con base en la biotecnologa. Ejemplo de este tipo de innovacin es el carro en 1769 y el telfono en 1876. Gradual En el segundo lugar encontramos la definida como mejora de productos ya conocidos, refirindonos a mejoras que se hacen a productos ya establecidos, buscando una mejor congruencia con las expectativas del cliente:

Entre las que se encuentran la mejora de las prestaciones de productos ya conocidos hace mucho menos severas las demandas financieras sobre una compaa. La innovacin por reorganizacin

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tecnolgica, implica el conocimiento de nuevos materiales o componentes que permiten actualizar el producto: La reorganizacin tecnolgica implica la utilizacin de aditamentos o materiales procedentes de otras reas del desarrollo industrial para producir un nuevo producto. Otra innovacin gradual es la de imagen de marca, que se desenvuelve en el rea de publicidad estratgica, requiere de una gran dosis de creatividad y sus resultados son excelentes: En trminos sencillos, implica la creacin de una mayor propensin a comprar un producto concreto que es independiente de cualquier valoracin objetiva de sus prestaciones Tambin se clasifican en graduales las innovaciones de procesos se da por lo general a nivel de planta de produccin, pero es posible que se d a nivel de procedimientos internos, o de servicio al cliente. As mismo la Innovacin en diseo clasificada como gradual, es posible gracias a hechos simples como que es ms importante la funcionalidad que la esttica y viceversa: Por su parte la imagen repercute en la auto expresin que genera el producto en el individuo, la amabilidad hacia el usuario es una caracterstica funcional, al igual que la eficacia, y finalmente los costos para la compaa, son la receta ideal para un diseo innovador. La innovacin de servicios es una opcin atractiva a las organizaciones con recursos limitados ya que las mejoras en esta rea si tienen xito y son bien recibidas por el cliente, pueden proporcionar una rpida recuperacin a cambio de niveles relativamente bajos de inversin de capital. La ltima innovacin gradual es la innovacin por empaquetado, que se ajusta totalmente a la baja disponibilidad de recursos y a los requerimientos del mercado, es una de las ms ingeniosas: Algunas consideraciones de las innovaciones graduales son las siguientes: Son percibidas por el consumidor pero no cambian en esencia el concepto original Pueden contener un nuevo elemento tecnolgico pero no representan en el fondo un cambio trascendental No tienen grandes barreras contra la copia, por esa razn tienden a ser rpidamente imitadas y superadas por la competencia.

Continuando con los dos ejemplos dados para la innovacin radical, el carro a sido objeto de innumerables innovaciones graduales recordemos unas como los frenos ABS ( American Brake System) en 1970 y la bolsa de aire contra impactos ( Air Bag) en 1971 aunque a nosotros nos lleg ms tarde. En lo relacionado con el telfono con el apoyo de Martn Cooper en Motorota, pionero del telfono celular en 1973 del cual conocemos sus modelos ms recientes y los utilizamos diariamente.

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Arquitectural Entendida como la reconfiguracin de un sistema establecido, vinculando componentes existentes de una manera nueva, haciendo cambios significativos en la interaccin entre componentes. Un ejemplo que podemos ver todos los das es la CPU, la torre o el tarro ( en Chile) cuyos cambios internos en la arquitectura han generado mayor capacidad de memoria y procesamiento, e interaccin con la Internet, el fax, el scanner, el quemador de CD entre otros. Conceptual Definida como la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos a nuevas maneras de diferenciar los existentes. Estas ltimas representan el desarrollo de un nuevo concepto de negocio, ms amplio y esencialmente diferente, que mejora drsticamente las funciones del producto, con cambios fundamentales en la esencia del negocio. Un ejemplo de este tipo de innovacin es la librera virtual amazon.com que ofrece amplitud en sus productos y esencialmente de forma diferente , as: inventarios casi ilimitados, oferta de libros con acceso las veinticuatro horas va Internet, descuentos por la baja infraestructura, comparado con la librera tradicional. Ante la situacin por la que deben enfrentarse da a da las organizaciones, es indudable que la nica constante es el cambio. Nunca antes los escenarios en los que se desenvuelven haban cambiado tanto y tan vertiginosamente en todos los aspectos y ms en lo pertinente a la innovacin, en la que la obsolescencia se acelera y uno de los cambios sustanciales es la prdida de valor de las economas de escala y su reemplazo por las llamadas economas de mbito, caracterizadas por pequeas producciones de alta calidad y costos competitivos. Para lograr que las organizaciones den el paso de la eficiencia operativa al segundo camino para ser competitivos con la innovacin se recomiendan algunas acciones: Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovacin, esto implica favorecer la libre expresin de pensamiento, formulacin de ideas y experimentacin, incentivando la divergencia y la convergencia. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual, para lo cual se requiere entender en detalle los elementos de competencia: en qu negocio est la organizacin?, qu funcin cumplen el mercado?, buscando entender como funciona el negocio. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio, para lo cual es necesario establecer con claridad la creencia que la organizacin tiene acerca de s misma, que apoya las estrategias la manera como se hace el trabajo y se desarrollan las actividades, estableciendo una percepcin compartida acerca del presente, representado en sus modelos mentales.

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Establecer nuevas pticas acerca de la estrategia y los modelos de negocio, aqu necesitamos cuestionar la validez de los supuestos subyacentes tras la estrategia y la utilidad para el negocio, pues desafiar sus supuestos puede determinar sus vigencia. Definir diferentes opciones estratgicas a partir de las nuevas pticas, por que toda organizacin debe tener diferentes opciones estratgicas, entendida como la combinacin de las respuestas a los distintos elementos que conforman el modelo de negocio y esto se logra cuestionando los supuestos que la sustentan. La idea principal es producir un nmero suficiente de opciones y combinaciones para su posterior discusin y seleccin. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior, esto no significa que se abandone la posicin actual de la organizacin, aunque puede existir la posibilidad de abarcar ambas posiciones, la actual y la nueva. Hacer de la innovacin un proceso abierto, continuo y sistemtico dentro de las organizaciones, requiere concebir a la innovacin como un factor crtico de xito y se logra promovindola como una competencia medular, a partir de un sistema abierto, continuo y sistemtico que encamine la energa y aproveche al mximo el capital intelectual para la generacin e implantacin de nuevas ideas.

Finalmente y con base en los prrafos anteriores no podemos desarrollar una teora de la innovacin. Pero ya conocemos lo suficiente como para decir, cuando, donde y como se buscan en forma sistemtica las oportunidades para innovar y como se evalan las probabilidades de xito o los riegos del fracaso, en contextos cambiantes las organizaciones tienen esencialmente dos caminos a seguir, pero el ideal es configurar el entorno rpidamente, generando procesos internos de innovacin que generen cambios en el entorno ya que no hay capacidad ms importante que la capacidad que posee una organizacin para el cambio en s misma La ms importante tarea pues ser aprender a dar la bienvenida a la innovacin. Esta innovacin en las organizaciones de cualquier tipo es una responsabilidad econmica y social, razn por lo cual es imperativo aprender a innovar, esto implica realizar cambios para evitar fracasar y perecer.

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2.- Estrategias de elementos para un cambio exitoso Modelo de cambio organizacional y de gestin del cambio organizacional. La gestin del cambio es una labor muy compleja pues el cambio en s es un proceso continuo, incesantemente est surgiendo imprevistos o fuerzas que obligan a cambiar el cambio. Somos conscientes de que, en trminos de metodologa, no existe una nica mejor manera de implementar el cambio. Lo que puede ser exitoso en un contexto y en un momento del tiempo puede no serlo para otras organizaciones que operan en diferentes contextos y en un momento futuro. El propsito de este apartado es exponer de forma integral todos aquellos aspectos que hay que considerar a la hora de llevar a cabo un cambio organizacional. La idea de considerar este enfoque global del cambio es tambin apoyada por McCalman y Paton, (1992) al afirmar que: el impacto de cualquier proceso de cambio ha de ser estudiado en toda la organizacin, y no en una de sus partes. Nuestro modelo aparece recogido en la figura, como se observa se establece una diferenciacin entre los factores del cambio organizacional y la gestin del cambio organizacional. Los factores del cambio organizacional son aquellos que, por diversas razones, una organizacin puede detectar a necesidad de cambiar, estos son: factor tecnolgico, estructural, de personal y factor cultural. En el mundo actual de las organizaciones, caracterizado por la globalizacin, el poder de los clientes y la avalancha de la informacin, estas han de estar en un proceso permanente de cambio para la mejora continua. Son los factores tecnolgicos, estructurales, de personal y cultural de los que las organizaciones disponen para poder actuar sobre ellos y, de esta forma, conseguir la adaptacin y/o proaccin que necesitan. Para gestionar el cambio en estos factores se han de tener muy claro dos aspectos: las fases del cambio y los elementos para la gestin del cambio. Consideramos que las fases de un cambio organizacional se pueden estructural en cinco: detectar la necesidad de cambio, realizar el diagnstico de la situacin actual, llevar a cabo la planificacin de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluacin de los cambios a medida que estos se van produciendo. Para que estas fases se puedan ir cumpliendo con xito, las organizaciones disponen de lo que se ha denominado los elementos para la gestin del cambio. Se han establecido dos grupos, en primer lugar aquellos apoyarn los cambios que hemos llamado intangibles, entre ellos, la alta direccin dispone de la creacin de equipos, de los sistemas de comunicacin, de la cultura y del liderazgo. En el segundo grupo se encuentran aquellas herramientas que la organizacin utilizar para ayudar al cambio que materialmente se va a llevar a cabo, se ha denominado, cambio tangible, como se observa en la figura 2, estas herramientas se utilizan en la unidad y sobre las

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personas que van a participar directamente en el cambio: fijacin de objetivos, medida del rendimiento, aprendizaje y reconocimientos y recompensas. Para que el cambio organizacional tenga xito, la direccin ha de tener constantemente la visin global de todos estos aspectos: factores del cambio, fases del cambio y elementos para la gestin del cambio. Pero adems, es imprescindible que, de entre los factores del cambio, identifique el factor origen del cambio, para posteriormente centrarse en las interrelaciones que tendr con el resto de factores. De esta forma, tal como se refleja en la figura 2, un factor concreto puede cambiar debido a que l es el origen del cambio que se va a producir en la organizacin, o bien, para ayudar a que un cambio producido en otro factor tenga xito, y esto tendr que ser tenido en cuenta tanto en las fases del cambio como al utilizar los elementos para gestionar el cambio.

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3.- Estimulacin de productos y servicios y sus razones La publicidad para la estimulacin de la demanda consiste en que el anunciante trata de crear demanda para una categora de producto en general. En su forma pura, el propsito de este tipo de publicidad es educar a los compradores potenciales en cuanto a los valores fundamentales del tipo de producto, en lugar de destacar una marca especfica dentro de la categora del producto. Este tipo de publicidad se usa en dos situaciones. La primera ocurre cuando el producto se encuentra en su etapa de introduccin y se denomina publicidad precursora. Aun cuando la marca puede mencionarse el objetivo es informar al mercado meta, ya que el consumidor debe tener conciencia de un producto antes de interesarse en el o desearlo. Es decir, por ejemplo, los consumidores tendran que entender el concepto de un coche antes de empezar a considerar las marcas de este que desean adquirir. El otro uso de la publicidad de demanda primaria se da a lo largo del ciclo de vida del producto y por tanto se considera publicidad para sostener la demanda. Esto lo hacen asociaciones en las que los comerciales tratan de estimular o conservar la demanda del producto de su industria. Aunque la publicidad como medio de difusin se remonta a pocas antiguas ahora, en la actualidad, su auge y uso cobran mayor importancia, gracias a los medios de comunicacin. Hoy en da podemos ver y or publicidad en todas partes, a donde vayamos siempre veremos carteles o anuncios publicitarios, viajando en el automvil podemos ver vallas publicitarias en las calles y a la vez escuchar en la radio avisos publicitarios y propagandas de algn producto, al leer un peridico o una revista nos encontramos con anuncios publicitarios, mientras navegamos por Internet observamos anuncios y hasta podemos hacer compras utilizando este medio. La publicidad del mismo modo que los medios de comunicacin social ejercen una enorme influencia en el hombre ya que muchas veces se deja manipular por los medios publicitarios para adquirir algn producto. La publicidad posee una poderosa fuerza de persuasin, modeladora de actitudes y comportamientos en el mundo actual. Para cumplir con su propsito la publicidad se vale de muchos medios de persuasin y hoy da el ms usado es el cuerpo femenino el cual se utiliza no solo para vender un producto sino que tambin para crear una fantasa en las personas comunes; en las mujeres porque estas tienen el deseo de convertirse en las bellas y esbeltas mujeres que salen en los anuncios y se forman una idea o modelo equivocado de mujer perfecta, los hombres enfocan toda su atencin a estas hermosas mujeres que aparecen en los anuncios deseando que las mujeres comunes y corrientes de su alrededor se conviertan en ellas. Distorsionando as el verdadero propsito del anuncio, o de la propaganda, que es el de vender un producto. La publicidad salindose de su principal funcin, que es la de buscar y persuadir al pblico para que tome la decisin de comprar un producto especfico, se ha convertido en creadora de deformaciones sociales, ticas y hasta psicolgicas. Tambin es sin lugar a dudas uno de los fenmenos ms importantes y caractersticos de la sociedad de consumo moderna, ya que ella acompaa al hombre en casi todos los aspectos de su vida y lo induce a adoptar comportamientos no precisamente armnicos con sus propios intereses sino ms bien con los de aquel que anuncia comercialmente algo.

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Conceptos de publicidad Qu es publicidad? "La publicidad es la comunicacin de un mensaje destinado a influenciar la conducta de los compradores de productos o servicios, divulgados por un medio pagado y emitido con fines comerciales. Tambin se propone crear un deseo de adquirir algo, que deber materializarse lo antes posible en compra. "(1)" La publicidad es un fenmeno de una complejidad tal, que obliga, a la hora de definirla, a adoptar un enfoque mltiple. " (2) La publicidad es un conjunto de medios empleados para divulgar noticias o anunciar algn producto. Es un negocio mediante el cual el anunciante influye en los otros seres humanos al ofrecerles soluciones para sus necesidades y problemas. La publicidad implica una forma de comunicacin orientada a difundir. Se trata de un hecho comercial, social, cultural que permite estimular a los consumidores para que compren un producto o hagan uso de un servicio determinado. 4.- Modelo de valores La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento motivador, definen el carcter fundamental y definitivo de la organizacin y crean un sentido de identidad del personal con la organizacin, adems son los impulsores principales de la actuacin de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido de pertenencia y establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y de la organizacin con sus clientes y socios. Los valores identifican los resultados que la mayora espera, guan las actuaciones y determinan si las organizaciones tendrn xitos o no. Cuando los valores estn alineados se puede lograr en los trabajadores una alta moral, confianza, colaboracin, productividad, xito y resultados. Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y constituyen el eje central del accionar de las organizaciones actuales. La importancia de la expansin de este tema de investigacin radica precisamente en que: - Se han quedado en el campo del diseo y de la validacin de la propia direccin por valores. - No se considera el impacto de este modo de dirigir en esferas tan importantes dentro de los sistemas empresariales como por ejemplo en la actividad hotelera y en la calidad del servicio. - No existen estrategias de operacionalizacin de los valores que permitan medirlos y articularlos a otros constructos, lo cual es necesario para develar el impacto de su comportamiento sobre los mismos. - No llegan a convertirse en productos realmente utilizados en las diferentes entidades que sirvieron de soporte a tales procesos de implementacin y validacin.

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Aspectos Tericos-Conceptuales sobre Valores La temtica que se aborda en el presente trabajo se enmarca enteramente en el campo de los valores, por eso le dedicamos un espacio necesario para su anlisis. Conceptualizacin de los Valores: Los bruscos cambios en el entorno obligarn a actuar sobre la base de principios y valores que le otorguen al hombre un alto nivel de libertad para orientarse en correspondencia con las cambiantes condiciones del entorno. En primer lugar tenemos que estar claros que no se puede hacer una separacin radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organizacin, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud. Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensin social, aunque su raz ms ntima siga siendo la prctica individual de los mismos. Puede decirse que la cultura de una organizacin se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivacin, las relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los dems. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos da tras da en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos y en las relaciones entre compaeros. Cuando faltan valores o estos no estn lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilistas, sin visin de futuro y sin grandeza de nimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios. La calidad de vida es calidad tica porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visin de la organizacin, que es uno de los mbitos en los que debe crecer la calidad. El concepto de valores es muy complejo por lo que a continuacin se har referencia a algunos criterios planteados por diferentes autores:

1. De acuerdo con Siliceo (1997), los valores son los cimientos de toda cultura humana y por tanto de toda cultura organizacional. stos conforman los principios ticos y el soporte filosfico del ser y quehacer de la empresa, mismos que permitirn de manera ptima el logro de los objetivos de productividad, calidad, compromiso y satisfaccin de su personal y de sus clientes. 2. Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la organizacin, la filosofa que gua el trato al personal, a los clientes, a los proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse en la formulacin de su visin (Garfield, 1992: 58) 3. En primera instancia, el valor se define como "aquella propiedad de los objetos materiales y de la conciencia social que por afectar positiva o negativamente las necesidades del sujeto, engendran en ste una orientacin afectiva o motivacional de aproximacin o evitacin respecto a la misma"; y en segundo lugar como "el reflejo cognoscitivo del valor objetivo en la personalidad o

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en la psicologa social del grupo como una orientacin afectivo-motivacional" (Gonzlez, 2000: 307). 4. Un valor es "una conviccin o creencia estable en el tiempo, de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria" (Rokeach, 1973). 5. Los valores son los impulsores principales de la actuacin de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido de pertenencia y establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y de la organizacin con sus clientes y socios. (Tom Peters). 6. Los valores son los cimientos de la cultura organizacional, ellos proporcionan un sentido de direccin comn para todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario, inspirando la razn de ser de cada institucin, estn explcitos en la voluntad de sus fundadores as como en la formalizacin de la misin y la visin de la organizacin. (MsC. Irela Barreras Cedeo) 7. El Diccionario lo define como la "Cualidad moral que mueve a cometer resueltamente grandes empresas y afrontar sin miedo los peligros."En general, se coincide que en trminos axiolgicos esta palabra que proviene del Griego, significa lo que es valioso, estimable o digno de ser honrado, tambin significa eje alrededor del cual giran elementos esenciales. 8. Para Stephen Robbins, autor del libro de Comportamiento Organizacional "Los valores representan las convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta estado final de existencia es personal o socialmente preferible al modo opuesto o contrario de conducta o estado final de existencia". 9. Para Ramn Snchez Noda (2005) "Valor: Es la significacin positiva adquirida de los sujetos en el marco de las relaciones sociales por los objetos, las convicciones y las ideas al reflejar la actividad humana y sus resultados en correspondencia con los intereses y necesidades del individuo, grupo social o la sociedad en su conjunto". Despus de haberse realizado un profundo anlisis de los conceptos dados por los diferentes autores se considera por: Valores: a la conviccin o creencia de un determinado modo de conducta que influye en la actuacin de las personas y organizaciones, por lo que rigen a las empresas y miembros pertenecientes a ella y constituyen el cimiento de toda cultura organizacional. Clasificacin de los Valores: Los valores tienen diferentes clasificaciones:

Clasificacin General. Los Valores Personales o Estticos. Son aquellos que tienen connotacin esttica ya que posibilitan que las personas en su bsqueda se sientan bien consigo misma. Definen la forma en que la persona se adapta a los estmulos y presiones del medio ambiente familiar, laboral, profesional.

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Los Valores Sociales o humanos. Son los que estn muy relacionados a la actuacin correcta ya que se orientan y dirigen hacia las otras personas, la vida en sociedad y los limites a los derechos propios frente a los derechos de los dems, o sea, influyen en otras personas y en la sociedad. Son los que prevalecen en las relaciones entre grupos y en las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas que ayudan al prjimo. Tienen en cuenta los conceptos de equidad y justicia. Los Valores Econmicos o Productivos. Son aquellos que se relacionan a mejorar la calidad de vida y vivir bien mediante la labor productiva y el rol que juega cada persona dentro de las organizaciones. Estn enfocados en los conceptos de productividad y eficiencia, son los que se incentivan a las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas emprendedoras que toman decisiones que involucran personas y que manejan recursos con fines utilitarios tales como los ejecutivos, administradores, empresarios, directores tributarios.

Clasificacin de los valores considerando el tiempo en que operan. Unos operan a ms largo plazo, por lo que asumen un carcter estratgico, otros operan como cauces de los procesos cotidianos, por lo que se presentan como valores de carcter tctico. Esta denominacin en el orden personal no me satisface, porque compartidos deben ser todos, tanto los de carcter estratgico como los tcticos. Siguiendo este criterio de clasificar los valores como estratgicos y tcticos, el esquema que a continuacin se presenta nos dice cuales serian valores de un tipo o de otro.

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5.- Diseo en cambio administrativo En la actualidad se ha evidenciado que para lograr el xito de una organizacin en el mercado es fundamental que su cultura organizacional se encuentre dirigida con un enfoque tanto sistmico como estratgico. Es por este motivo que la base para lograr obtener buenos resultados es implementar una administracin estratgica que permita la participacin de cada uno de los individuos que se encuentran trabajando para el cumplimiento de los objetivos establecidos en el corto y en el largo plazo.Para realizar una ejecucin adecuada de dicha administracin es importante establecer que las etapas de planificacin, organizacin, direccin y control necesitan un soporte que establezca los lineamientos de accin a seguir para llegar al cumplimiento de los objetivos. Los sistemas administrativos son necesarios para la conduccin adecuada de la organizacin estableciendo un cambio del enfoque tradicional al enfoque participativo donde la flexibilidad del ambiente permite adaptarse adecuadamente a la necesidad de crecimiento y cambio que surge por la globalizacin de los mercados. De acuerdo a lo ya anteriormente mencionado se puede establecer como la mejor herramienta para dar soporte a una gerencia en la toma de decisiones y en llevar una buena administracin es el diseo e implementacin de un sistema administrativo estratgico. A continuacin se detallan algunos consejos y elementos que facilitaran para el usuario el diseo y la implementacin de un sistema administrativo: * Primeramente debe existir compromiso por parte de todo el personal de la organizacin para el cumplimiento de los objetivos. * Las personas encargadas de la administracin y del diseo del sistema deben ser los lderes de cada equipo de trabajo existente en la empresa. * Debe permitir la innovacin y creatividad para la toma de decisiones y la solucin de conflictos. * La informacin que se proporcione debe encontrase en trminos claros y transparentes para el fcil entendimiento en el personal. * Debe existir un cambio de actitud en todo el personal para adaptarse al cambio. * Permitir la minimizacin de los riesgos de fracaso. * Relacionamiento con los objetivos establecidos en el tiempo. * Para la obtencin del xito de la implementacin debe existir autogestin y auto control de todos los involucrados en el desarrollo del proceso. * Las funciones y responsabilidades deben ser asumidas por cada uno en el desempeo de su trabajo. * La comunicacin debe ser altamente eficaz y eficiente. * Constante evaluacin y retroalimentacin de los resultados obtenidos con la aplicacin del nuevo sistema.

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6.- Cambio cultural Un modelo para el cambio cultural en las organizaciones En esta reflexin voy a proponer un modelo sobre cmo realizar un cambio cultural en la empresa mediante una serie de pasos que estimo necesarios para que dicho cambio se produzca con xito. Evidentemente esta frmula no es exacta y lo nico que pretende es poner sobre la mesa aquellos aspectos que, para m, tienen mayor importancia a la hora de acometer una transformacin en la cultura de las empresas. Aunque son muchos los modelos culturales que pueden existir en las organizaciones, esta reflexin incide en el cambio hacia una cultura abierta y de adaptabilidad en donde las personas jueguen un papel fundamental y activo en el desarrollo de la empresa. Este modelo es de aplicacin paulatina, de carcter voluntario, no traumtico y con aplicacin en proyectos concretos de trabajo, sin olvidar la conexin de estos y su integracin con la organizacin en toda su extensin. 6.1. Compromiso de la Gerencia.

Cualquier cambio que no cuente con el apoyo de los rganos directivos esta abocado al fracaso y por ello es imprescindible que estos se involucren en el mismo. Por desgracia, a da de hoy, son muchos los directivos que estn anquilosados en el pasado y donde por sus cabezas no aparece ningn atisbo de reflexin sobre cul es o cul debe ser la cultura de la compaa que permita a la misma competir de forma correcta en la actualidad. Por ello, en la fase de aceptacin o no de cualquier iniciativa de cambio cultural nos podemos encontrar, al menos, con tres respuestas por parte de directivos y/o accionistas. Si convencido e interiorizado ante el cambio. No rotundo. Si como quien se agarra a un clavo ardiendo

Para intentar enganchar adeptos para la causa y que por tanto sientan la obligacin de aplicar en sus organizaciones el cambio cultural, es necesario crear un sentido de necesidad y de urgencia en los niveles directivos de estas compaas para que entiendan la benevolencia de este proceso. Por tanto, es necesario que la gerencia entienda y comprenda que un cambio hacia una organizacin que aprende, dondela informacin fluya de forma horizontal, se potencie la flexibilidad, las relaciones abiertas, relaciones de largo plazo y el trabajo en asociacin, es el camino para que la compaa tenga posibilidades reales de subsistir en el medio- largo plazo. Los viejos modelos culturales no tienen cabida en la actualidad.

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Desde mi punto de vista, es conveniente realizar en esta primera fase y con el fin de conseguir el apoyo de la gerencia y/o accionistas, un programa de capacitacin y formacin de la gerencia donde entre otras acciones se debe tener en cuenta y contar con la presencia y apoyo de: Un consultor especialista en cambio cultural. Un grupo de Key Opinion leaders (KOL), es decir, personas relevantes en el mbito en el que se mueve la empresa correspondiente que conozcan y entiendan las dificultades y posibles soluciones del sector (empresarios, profesores universitarios). Tambin sera conveniente contar con otros empresarios que hayan realizado ya un proceso de cambio cultural en su empresa. Presentar otros casos empresariales de xito de cambio cultural (experiencias empresariales con cambios culturales como base de su xito) El objetivo de esta primera fase es conseguir la implicacin de los niveles directivos de la compaa. 6.2. Coalicin para el cambio.

Una vez adquirido el compromiso de la gerencia, es fundamental, bajo mi punto de vista y previamente a la presentacin del programa de cambio cultural al resto de la compaa, trasladar este sentido de urgencia y la necesidad de cambio a los niveles y personas con un cierto nivel de influencia en la organizacin (niveles intermedios, gerentes de departamentos, gerentes de unidades de negocio, personas relevantes) En definitiva se trata de buscar el apoyo de una coalicin para el cambio que adems de ayudar a trasladar la importancia de aplicar el programa de cambio en la organizacin, sirva para identificar aquellos niveles gerenciales o con importancia dentro de la organizacin que no se alinean con esta forma de trabajo tal vez comienzan a ser estos prescindibles en la organizacin? Finalmente el proyecto sera presentado al resto de la organizacin. El objetivo es conseguir la participacin de un nmero mayor de personas y evitar posibles barreras a la implementacin de este cambio cultural. 6.3. Reflexin estratgica previa y eleccin de proyectos a desarrollar. Desde mi punto de vista, creo que sera conveniente que, en la toma de contacto que se realiza con la gerencia y los niveles directivos de primer nivel, adems de definir las reglas de juego del programa de cambio cultural, se realizara un proceso de reflexin estratgica previa donde, al menos, se orientara, redefiniera y/o se esbozaran la bases de la reflexin estratgica posterior.

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As mismo, es necesario en este momento, identificar y/o vislumbrar los proyectos concretos donde comenzar a desarrollar, implementar y experimentar con el nuevo modelo cultural que se propone implementar. Creo que es de vital importancia para el xito del cambio cultural en una compaa, que se acierte con el propsito estratgico que posteriormente marcar el camino de los proyectos concretos a desarrollar, pero. Por qu? Es cierto que lo que se busca es un cambio cultural en las organizaciones con el fin, entre otras cosas, de que la participacin de las personas en la empresa sea el centro de la creacin de valor. Sin embargo, no es menos cierto que los accionistas y ejecutivos tambin piden resultados de gestin empresarial y tal vez la mala eleccin de la visin y por extensin de los proyectos a desarrollar a futuro, sean el caldo de cultivo para descargar la culpas del hipottico fracaso de los mismos, en el nuevo modelo cultural y por lo tanto en el trabajo en equipo. En este sentido, creo que puede ser interesante que la direccin, con la colaboracin del consultor, haga un estudio sobre dnde y cmo competir en el futuro (anlisis del sector, cadena de valor, competencias crticas, oportunidades.) Se trata, por tanto, de sentar las bases estratgicas y esbozar los proyectos con nombres y apellidos sobre los que posteriormente la organizacin y las personas que la integran, desarrollarn su msculo estratgico de la forma ms acertada y constructiva posible. No se trata de coartar la libertad de eleccin de la organizacin sino de encauzar el desarrollo de la empresa. Una vez definidas las lneas estratgicas bsicas y el esbozo de proyectos concretos por parte de la gerencia, se dar paso a un proceso de reflexin organizacional en el que se hace partcipe a los miembros de la organizacin para discutir sobre los retos actuales y futuros y donde se establecer de forma definitiva la visin y los proyectos concretos sobre los que comenzar a implantar el cambio cultural. En definitiva creo es conveniente distinguir dos procesos para implementar con xito el cambio que, aunque conexos, estn claramente diferenciados as: A. Proceso de explicacin y alcance del programa desde el punto de vista del cambio cultural en la organizacin (Cultura organizacional) B. Proceso de anlisis y re-posicionamiento de la compaa y eleccin proyectos concretos a desarrollar (Direccin estratgica) 6.4. Comunicacin y transparencia

De especial importancia es la comunicacin y la transparencia dentro de la organizacin sobre el programa de cambio cultural y los proyectos que se estn realizando.

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Este proceso de cambio y trabajo en los proyectos elegidos es paulatino, debiendo tener, desde mi punto de vista,carcter voluntario y en donde en ms de una ocasin no todas las personas de la empresa participaran en l, an estando de acuerdo con las benevolencias del proceso en cuestin. Por lo tanto nos encontramos con, al menos tres perfiles de personas: Convencidos y participantes en el proceso de cambio. Convencidos y no participantes en el proceso de cambio. No convencidos y reaccionarios con el programa (tienen miedo, inseguridad ante el cambio)

Para lograr la alineacin de cada vez ms miembros de la organizacin con el proceso de cambio y la participacin de stos en proyectos concretos, es necesario desarrollar cauces de comunicacin para que la organizacin est al da sobre los avances que se producen en el proceso de cambio cultural y en los proyectos que se desarrollan. Por tanto, es fundamental que se aadan a lo largo de toda la empresa paulatinamente medios que apoyen la apuesta por una nueva cultura organizacional cuyo fin es reforzar a los convencidos y que haga ver la luz a los disconformes. Ejemplos de acciones de comunicacin de refuerzo: Eslganes, smbolos, ceremonias, folletos, buzn de sugerencias 6.5. Coherencia

Creo que la coherencia es uno de los aspectos ms importantes para el buen desarrollo del programa de cambio pero, al mismo tiempo, tal vez uno de los ms conflictivos. En este sentido, creo que es fundamental que se d una alineacin paulatina y progresiva en toda la organizacin que sirva de apoyo a este cambio cultural propuesto en donde se pretende incorporar valores de cooperacin, coordinacin, trabajo en equipo, interdependencia. Por lo tanto, y como apuesta real por el programa de cambio, se deben incorporar en la organizacin elementos que ayuden a la consecucin de los objetivos de este, de tal manera que no se pongan palos en las ruedas ni se creen excesivos escenarios de incoherencia. Por ello, en la medida de lo posible, habr que evitar los desajustes entre el proceso que estamos describiendo y el da a da de la organizacin. De esta manera el cambio cultural que se pretende, deber ser acompaado, en la medida de lo posible, por: Un liderazgo basado en valores. Estructura organizativa cada vez con ms vnculos horizontales.

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Nuevos valores en la organizacin. Nuevo estilo de comunicacin

De forma esquemtica: a. Liderazgo basado en valores. La gerencia con su comportamiento cotidiano debe dar ejemplo del nuevo estilo de relaciones que pretende y debe institucionalizar el mismo a travs de acciones y hechos. b. Estructura y cultura. Evolucin paulatina hacia modelos ms flexibles y abiertos. c. Valores. En definitiva para una correcta gestin de la organizacin se debe buscar el empowerment de los individuos y la evolucin hacia una cultura de la adaptabilidad y hacia una organizacin que aprende donde los valores y creencias que se deben implantar a sangre y fuego, entre otros son:

Sentido de pertenencia al grupo y a un proyecto comn. Espritu de colaboracin y cooperacin. Clima de confianza y transparencia. Sentimiento de igualdad y solidaridad entre las partes. Valores que ayuden a la mejora continua en pro de la calidad.

d. Comunicacin. Acciones complementarias ya sealadas en el punto 4 cuyo fin es el crear estilos de comunicacin abiertos, transparentes, donde el intercambio de informacin sea constante y fluido como medio para conseguir mejoras en el rendimiento. Lo que he pretendido es hacer ver que el proceso de cambio ser ms efectivo cuando en el conjunto de la empresa exista una mayor alineacin entre cultura- estructura- liderazgo y estrategia. Si no existe, en la medida de lo posible, se busca. Es cierto, que cada empresa es un mundo y que en ellas se deber producir el equilibrio conveniente y adecuado en funcin de sus necesidades y posibilidades. 6.6. Integrador a tiempo completo. El engrasador En aras a lograr una mayor coordinacin y una coherencia en el seno de la organizacin, propongo la creacin en la empresa de una figura cuya misin ser educar progresivamente a la organizacin en los pilares descritos anteriormente. Se trata de un puesto cuya funcin nica ser la de velar porque de forma paulatina se den en la empresa las condiciones para que durante la implantacin del proceso de cambio, la compaa se encuentre en condiciones reales de seguir funcionando adecuadamente (vnculos de horizontalidad en la estructura, valores compartidos.)

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Sus funciones no son autoritarias sino ms bien las de un educador organizacional que se mueve de forma habilidosa entre departamentos. Entre sus funciones destaco:

Formacin en valores. Resolucin de conflictos. Generar confianza en la organizacin. Relaciones interdepartamentales.

No podemos obviar que el proceso de cambio cultural y los proyectos elegidos al albor de este, se desarrollan en el seno de una organizacin y no al margen de la actividad diaria de esta, por tanto, es necesario crear mecanismos de complementacin como el aqu indicado para que los objetivos del programa y los propsitos organizacionales de la compaa compartan cada vez ms espacios y objetivos comunes. Estamos ante un proceso de retroalimentacin continua en donde los proyectos elegidos pueden afectar a muchas dinmicas de la organizacin y viceversa. Ms all de las relaciones y sinergias entre proyectos se dan relaciones y sinergias organizacionales. Por tanto toda accin que facilite y ayude en ste proceso de interrelaciones organizacionales debe ser bienvenida. Dando un paso ms all, es necesario entender que en este proceso de transformacin cultural, los proyectos que en el surgen, no se desarrollan de forma exclusiva en el seno de la organizacin (ad intra) sino que muchas de sus connotaciones y alcance son de puertas para fuera (Ad extra). En este sentido creo importante que, para la correcta ejecucin del proceso, y para el xito futuro de la empresa, sea necesario educar en el nuevo estilo de relaciones interpersonales al restos de componentes de la cadena de suministro (clientes, proveedores) Aunque es cierto, que en los proyectos elegidos se puede contar per se con la participacin de algunos agentes externos, estas colaboraciones sern puntuales y especficas y por ello creo importante que la figura del integrador a tiempo completo mire hacia fuera de la organizacin persuadiendo y educando, en la medida de lo posible, al resto de agentes de la cadena de suministro. El integrador debe hacer ver que ha llegado el momento de entender la cadena de suministros como un ecosistemadonde para la supervivencia de sus integrantes se deben dejar de lado visiones individualistas en funcin de una visin colectiva de las relaciones que engloba un conjunto de operaciones coordinadas. Si no se hace esto es probable que la mala ejecucin de un proyecto de los integrados y elegidos en el programa de cambio cultural, sea achacada al programa como tal y no precisamente a la

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hipottica falta de formacin e informacin en esta nueva cultura del trabajo en equipo del resto de agentes externos intervinientes. Este nuevo puesto debe tener a su alcance mecanismos que le permitan velar por el correcto funcionamiento de las ideas que se pretender implantar en la organizacin. As: Mecanismos de denuncia. Programas de capacitacin tica (educacin en valores) Creacin de cdigo tico y e introduccin hacia la responsabilidad social corporativa. Lnea telefnica de atencin sobre malas conductas en la organizacin. Buzn de denuncia.

En definitiva con esta figura del integrador, lo que se pretende es ayudar en el corto plazo a la buena ejecucin del proceso de cambio y al mismo tiempo sentar las bases para el nuevo modelo de funcionamiento de la empresa en su conjunto. 6.7. Resultado obtenidos. En todo este proceso nos encontramos con dos tipos de resultados: 1. El resultado de los proyectos concretos que deber ser medido en funcin del contenido y alcance previsto en dicho proyecto (variables econmicas, captacin o fidelizacin de clientes, mejora de procesos.) 2. Alcance y resultado de la experiencia de cambio cultural entendida como proceso de mejora de las relaciones interpersonales en aras a una mayor cooperacin y coordinacin de las personas que podr ser medido mediante un taller de evaluacin. Taller de evaluacin Una vez realizado el proceso se realizar una serie de acciones destinada a objetivar o medir la efectividad de las acciones de cambio cultural en la empresa. De esta manera se realizarn: Cuestionarios de evaluacin en cuanto al contenido del programa, mtodos y las condiciones generales de los mismos. Pruebas de conocimiento sencillas tipo test para verificar el grado de aprendizaje logrado por los participantes. Protocolo de observacin para evaluar cmo los asistentes al programa ponen en prctica lo aprendido en l. Evaluacin 360

El objeto de etas acciones no debe ser, ni mucho menos, un control de las personas, sino una accin o juego para la mejora de las cuestiones aprendidas durante el proceso de cambio.

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Este taller de evaluacin puede sentar las bases para detectar las necesidades formativas que se puede poner en marcha a partir de ese momento. As mismo sera conveniente identificar aquellos indicadores que marcaran y reflejaran si verdaderamente se est cumpliendo y poniendo en prctica el susodicho cambio cultural en la compaa. Ejemplos de indicadores: Nmero de reuniones multidisciplinares. Nmero de horas destinadas por trabajador a dichas reuniones. Realizacin de programas formativos de capacitacin. Creacin y nmero de crculos de calidad. Creacin de mesas redondas. Utilizacin del Buzn de sugerencias.

7.- Fuerza y liderazgo El liderazgo es la fuerza que motiva e impulsa al xito, no se puede tener una empresa exitosa dejando el liderazgo de lado. Cmo pensar que alguien desmotivado puede motivar a otros a obtener los logros o conseguir el xito. Pensar que alguien desmotivado puede gestionar la motivacin en otros, es total ilusin, a menos que se le entregue la barita de Harry Potter. Es que no hay nada ms desconcertante que tener un liderazgo que no siente ni ama lo que hace, solamente su influencia o Efecto Pigmalen har que muchos a su alrededor suelten la causa. Sera prcticamente en lugar de una competencia de gestin de negocios, de gestin de magia y ciencias ocultas. No hay nada ms que desmotive, que tener al lder desmotivado; ese seor o seora es quien arenga, quien mueve, quien inspira y lleva a otros a desarrollar potencialidades inimaginables para ellos mismos, alcanzando retos que les ha marcado una visin. Cuando eso se logra en la empresa es porque se ha enfocado en el Liderazgo como un instrumento eficaz de motivacin. El inters marcado de los autores y referentes que gestionan el tema del Liderazgo no es un asunto de moda, es un instrumento de gestin medido, que lleva sus indicadores y que como parte de un modelo de Negocios, aporta a lograr objetivos enfocndose en el motor de esas consecuciones que es la gente. El Liderazgo apunta a guiar, orientar, influir y encausar a otros, desde la perspectiva del respeto, la vinculacin, tanto emocional como laboral y la valoracin a las potenciales de un individuo que ser el mejor aliado porque est motivado. Una empresa que gestiona el liderazgo como herramienta de comunicacin integral de manejo de su gente, se ver en la necesidad de articular otros instrumentos y modernizar sus estructuras

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operativas, porque es un modelo que funciona donde est articulado el plan de gestin con un enfoque estratgico. No ser posible que se motive al personal desde una gestin del liderazgo si en el consejo, o si el CEO no cree ferviente e intensamente en eso. El liderazgo como gestin es una filosofa. Esto se comprueba al analizar el xito de ciertas empresas y personalidades. Recuerda usted a Nelson Mandela, l movi a masas a defender con pasin lo que soaban, y esa gente fue, incluso, capaz de arriesgar sus vidas por conseguir esa meta. Para gestionar a travs del Liderazgo, debe ser un Mesas o un monje tibetano? No necesariamente. Pero debe emularlos. Debe tener caractersticas que son medibles, y que le son evaluadas en una empresa que utilice esta forma de gestionar. Jess, es sino el que ms, uno de los mejores modelos de liderazgo motivacional del mundo occidental, lo cual al trasladarse a Asia, pueden encontrarse en nombres como Mahatma Gandhi. Una empresa eficaz y eficiente tiene lderes ticamente correctos. Cmo pretende una empresa que un recurso humano o un excelente personal se sienta bien siendo dirigido por un corrupto, irrespetuoso o traficador de influencias? Cuando se gestiona el liderazgo para motivar, la empresa debe hacerse de personas probadas, que trabajarn en cualquier circunstancia bajo el influjo de unos valores de honestidad, integridad y transparencia. Si esto falta, sus actos desmotivarn al resto, no slo a sus colaboradores, tambin a sus pares. No debe utilizar los recursos de la empresa para su uso personal. Debe promover, modelando, todas las prcticas y polticas ticas. Asimismo, es quien aplica los sistemas de consecuencias cuando esos principios son violentados. Quien gestiona el liderazgo, modela No es posible hacer que otros hagan, sino lo hace primero el lder. Lo principal es que deben autoliderarse, tener el control de sus vidas y de la visin que los lleva a estar liderando a ese personal o equipo. Si interior y fsicamente el lder no est bien, su gente tampoco lo estar. Kent Blanchard, gur del liderazgo, en su biblia liderazgo al ms alto nivel llama a ver su reflexin en este punto y dice: Creo que mi responsabilidad en una posicin de liderazgo es servir a aqullos con quienes trabajo. Mi meta es que mis interacciones animen a las personas a crecer, y hacerse ms sanas, sabias, libres, autnomas, y tengan mayores posibilidades de servir a otros tanto dentro como fuera del trabajo. Eso habla de que al liderar se motiva a la gente a superarse y crecer interiormente y sean mejores seres humanos, entonces, esa motivacin habr servido para que alguien logre el xito colectivo con el logro de un proyecto, y el xito particular, con su crecimiento individual. John C. Maxwell reafirma este concepto diciendo que lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es. El lder deja un legado.

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Las 21 Leyes irrefutables del liderazgo, de John C. Maxwell, en una de ellas reza que un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organizacin tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella. Por lo tanto, la perpetuidad no se consigue estando en los puestos sin dejar crecer al relevo. Es impulsando a los dems, trabajando la continuidad de una visin. Esto no solo afecta a empresas de negocios, se evidencia en los partidos polticos tambin cuando el liderazgo es excelente pero no forma al talento que vendr para la transicin, y as tambin muere el legado cuando ellos desparecen del escenario. Para reforzar su teora, el experto citaba a Marx Depree, autor del Liderazgo es un Arte, quien declaraba que la sucesin es una de las responsabilidades claves del liderazgo. Cierra este enfoque Maxwell afirmando que: Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organizacin tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella. Olvidar el modelo jefe capataz. No es congruente ser jefe con ser lder. En el mundo actual estos trminos cada vez se van haciendo ms paralelos. Ser jefe-capataz niega los parmetros modernos que se enfocan a dirigir a la gente desde el principio del respeto y el desarrollo de ella, que se preocupa por un ser humano y no lo ve como un puesto ms. El lder motiva cuando es equitativo al premiar y transparente al evaluar Dice Galo Pozo en Hgalo, usted puede que un objetivo es medible si incluye el criterio para determinar el progreso del logro. Por lo tanto, un lder no debe medir a su recurso sin haber socializado los criterios claramente, explicndole y proveyndole de herramientas para lograrlo. No hacerlo significa sacrificarlo, y por ende, una baja o mala calificacin al evaluarlo. Cuando se evala con criterios de liderazgo se hace para premiar lo que se ha hecho correctamente y detectar oportunidades y debilidades en ese personal, para trabajarlas y hacer que se mejoren. Es como el magisterio o el sacerdocio. Si el lder tiene favoritismos o no evala con un sistema transparente, se desacreditarn l y el instrumento que utiliz para evaluar. Al final, obtendr como resultado a un personal que aspira a moverse o a marcharse de la empresa. Las tcnicas de motivacin y las de reprimendas deben ser aplicadas con sentido de equidad. Tambin deben ser conocidas y establecidas en la empresa. No ayuda aplicar modelos subjetivos, de acuerdo a la espontaneidad de cada gerente. El liderazgo positivo premia lo bueno y sanciona lo malo. En todos los casos, y no en los de la gente que no les cae bien. l es quien promueve y apoya las premiaciones por desempeo, busca que se generalicen y que sean sistemticamente aplicadas. El liderazgo que es coach. Ya se ha probado en los equipos de beisbol. No es inventar la rueda. Desde la posicin de lder motivador se tiene la responsabilidad de ayudar a los recursos, como si fuera un monje, a encontrar sus talentos y fortalezas, gestionando las oportunidades de desarrollo. Eso debe propiciarlo a travs de creer y asumir la capacitacin como el soporte de ese crecimiento. No slo debe velar porque su personal estudie y se prepare para el siguiente nivel, sino que debe modelarlo. Los lderes deben ser inspiracionales.

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Lder que retroalimenta: elogia y regaa. No es posible que un buen lder entienda que ser permisivo y hacerse de la vista gorda es positivo para el buen funcionamiento de su equipo. Con ello puede tratar de caerles bien a todos, pero no ser un lder. Esta conducta provoca caos y desorden en los espacios laborales. En los sistemas corporativos el personal est acostumbrado a que existan reglas y que se respeten. Cuando se gestiona desde el liderazgo para incidir en los talentos, la retroalimentacin debe ser un sistema permanente, con un esquema de cmo retroalimentar dependiendo de cada persona para conectar y persuadir ms fcil hacia ese cambio que se espera. Los lderes retroalimentan de manera asertiva, sin personalizar la deteccin de oportunidades, sin utilizar en el vocabulario expresiones que puedan rozar las cualidades de las personas o su vida personal. Quien lo hace para estimular lo hace colocando lo positivo antes que lo negativo, y no sobredimensiona estos aspectos ni los utiliza como ataques personales. Tiene una prctica de elogiar lo que se hace bien como una manera de reforzar las conductas positivas y tener el reconocimiento como mecanismo estimulante de las mejores prcticas. Es decir, no le duele reconocer lo que es excelente, porque no ve en un recurso que crece, una amenaza o competencia para l o ella como supervisor. Siempre apuesto al Liderazgo como herramienta de gestin y de comunicacin empresarial. Demasiados libros, informes y expertos se han dedicado a demostrarlo. No se puede tener una empresa exitosa dejando el Liderazgo de lado. 8.- Barreras para el cambio Principales Barreras Las barreras u obstculos cambian segn la empresa, cada organizacin tiene sus propias limitaciones por si misma y a veces estas entran en clara confrontacin con las premisas del DO; en Venezuela es difcil aplicar este estudio, sobre todo en instituciones de la administracin pblica, donde la poca colaboracin por parte de los miembros de la institucin hacen ms difcil el proceso de diagnostico y en el caso de la empresa privada, como indican algunos participantes, nos conseguimos con personas que no les gusta ventilar sus problemas por miedo a perder sus empleos, al igual que la gerencia se siente amenazada cuando se le diagnostica alguna fallas. La lucha es en contra de los altos costos que genera este estudio, del tiempo invertido en el pues relevante, de la desconfianza que genera en los empleados derivado del temor a perder sus empleos y de la intimidacin que experimenta la gerencia porque sienten que se estn inmiscuyendo en sus estrategias administrativas y que estas podan ser criticadas por un agente exterior (consultor de DO) que no tiene conocimientos profundos sobre la empresa.

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Logros La principal referencia sobre la ventaja de aplicar un DO, radica en que es un estudio completo donde se experimentan siete fases, en las cuales surge como premisa el que un agente clave dentro de la organizacin se d cuenta de que algo no esta funcionando correctamente y sienta la necesidad de mejorarlo. Es aqu cuando se habla de tomar conciencia sobre la realidad de la empresa y a donde nos estn llevando las fallas. En segundo trmino la contratacin del consultor del DO puede ser algo engorrosa, a veces por falta de conocimientos sobre estos profesionales o por la inevitable sensacin de desconfianza que produce la idea de dejar a la empresa en manos de terceros. Cuando se establece el diagnstico que tal vez sea la parte ms primordial del estudio- pueden surgir los logros pues aqu se detectan las fallas y las reas fuertes de la empresa que posteriormente servirn de elementos de la accin y de la retroalimentacin. El xito de un DO no slo radica en el consultor que se contrate sino en la capacidad que tenga la empresa en colaborar con l y luego de realizado el proceso, la buena voluntad que tenga la organizacin para cambiar los esquemas y acondicionarse a los nuevos lineamientos que no persiguen ms que el eficiente desenvolvimiento de la empresa sin mayores repercusiones negativas. 9.- Tcnicas de implementacin Proceso de Implementacin Objetivos Implementacin o Puesta en Marcha es un proceso que se realiza en la empresa con la direccin de un asesor del rea de Consultora de Softland y con la participacin activa del personal administrativo que har uso de las herramientas, en forma directa o indirecta. La implementacin de un sistema de informacin requiere tcnicas estructuradas, personal dedicado y etapas secuenciales que se deben ir ejecutando. A travs de nuestra experiencia hemos entendido que cada compaa tiene diferentes necesidades y prioridades, por lo tanto el Proyecto de Consultora est diseado para satisfacer las necesidades especficas de su empresa. Para lograr este objetivo es necesario seguir nuestra probada metodologa, que entrega resultados consistentes y de calidad. El primer paso para garantizar el xito de la implementacin de la solucin que su empresa ha adquirido, es que el personal responsable de la operacin de la aplicacin asista y complete el

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curso de capacitacin correspondiente. Adicionalmente, es importante que el personal implicado tenga conocimientos en el sistema operativo Windows que es la base de nuestros programas. El servicio comienza con la coordinacin de una sesin inicial, que permite al consultor establecer las polticas, el enfoque y el plan de trabajo a desarrollar en el proyecto, de acuerdo a los requerimientos y objetivos propuestos por el Cliente. Luego se inicia con el desarrollo de las actividades, dejando un registro de cada una de ellas en una gua de terreno y en un sistema de gestin del rea de Consultora, que permitir controlar el estado de avance, la desviacin, los requerimientos y el seguimiento del proceso de implementacin. Al terminar la implementacin se debe hacer una revisin final contra los objetivos planteados al principio del proyecto. De esta forma se puede confirmar la satisfaccin del Cliente, que es nuestro objetivo. Puntos clave para tener en cuenta

Una vez iniciado el proceso de implementacin, no es posible aplazar el tiempo de este. La demora por parte del Cliente, para poner al da sus procesos y poder obtener resultados, no son justificacin para prolongar el proceso de implementacin. Si el Cliente necesita programar una visita con el asesor de Consultora, sta debe ser solicitada con una semana de anticipacin, para garantizar que se incluya en la agenda de citas que maneja el asesor. En caso de requerir la cancelacin de una visita del asesor de Consultora, sta debe hacerse con 48 horas de anticipacin. Si el asesor se desplaza hasta las instalaciones y el Cliente no lo puede atender, esta visita se tomar como realizada. Se recomienda prestar atencin al momento de la visita de asesora, no realizar tareas en paralelo, tener disponibilidad de tiempo y del computador y lo ms importante buena disposicin. Se deben despejar todas las dudas y tomar nota de lo que el asesor le ensee, pues estas notas le pueden servir para solucionar dificultades posteriores. Es importante que se tenga en cuenta que dentro del proceso de implementacin no es posible ensear contabilidad, ni organizar procesos administrativos, ni explicar funcionalidades del sistema operativo; el rea de Consultora tiene a disposicin un equipo de profesionales altamente calificado, que puede ofrecer este tipo de servicios adicionales. Para garantizar el xito del proceso es indispensable que el usuario que recibe la asesora de implementacin tenga amplios conocimientos contables, administrativos y comerciales y conocimientos bsicos de sistemas. Todos los programas consideran una sesin inicial que permite completar la carpeta de inicio de proyecto por parte del consultor, ms la coordinacin de las actividades a desarrollar. Por otro lado, en cada sesin, se considerarn 15 minutos al trmino de la sesin para completar el ingreso de actividades diarias desarrolladas.

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Para brindarte un Servicio de Calidad, queremos informarte sobre: Condiciones de Servicio.

La persona que apruebe explicitamente la visita mediante un correo electrnico, tiene la autoridad para habilitar a Softland a realizar la visitay facturar lo correspondiente. El servicio se detalla en el respectivo informe de visitas, este mismo informe debe ser aprobado inmediatamente despus que el consultor finaliza la visita en presencia del cliente quien solicito el servicio. Los servicios de soporte / Consultora se brindan por un mnimo de 2 horas para procesos de intalacin y soporte remoto, 4 horas para soporte/Consultora, en el horario de 8 A.M. a 12 P.M. y de 2 P.M. a 6 P.M. de Lunes a Viernes a la tarifa estndar publicada. La aceptacin de los Servicios de soporte remoto ser confirmados va correo electrnico por el cliente. Si no se recibe respuesta se tomar como aceptado el servicio prestado.

Poltica de Cancelacin de Citas.

Las citas deben ser canceladas con al menos 24 horas de anticipacin de lo contrario el cliente acepta la cita como efectiva. Si el consultor se desplaza hasta las oficinas del cliente y este no acepta la visita, ser facturada una hora por dicho desplazamiento.

Tipos de Implementacin

a. Implementacin Bsica Este servicio tiene como objetivo satisfacer los requerimientos bsicos de una implementacin, con el fin de entregar al Cliente las herramientas necesarias para poder utilizar las funcionalidades bsicas de la aplicacin. El servicio est estructurado para slo cumplir con la funcionalidad bsica, orientado a usuarios medianamente avanzados en programas administrativos. B. Implementacin Estndar El horario y los temas de este servicio son mucho ms extensos, ya que dentro de la misma implementacin est incorporada la capacitacin de los usuarios en los sistemas Softland, asesorando de manera ms detallada en las diferentes funcionalidades del producto, o aplicaciones complementarioas de acuerdo a los requerimientos de cada Cliente. El objetivo es asesorar al Cliente de manera integral para mejorar sus procesos de negocio y entregar capacitacin a los usuarios en herramientas adicionales del producto, para as poder aprovechar al mximo el contenido de su informacin. Tiempo de Implementacin

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La implementacin del Proyecto de Implementacin, tiene mltiples beneficios relacionados con mejoras en los niveles de servicio, reduccin de los tiempos de procesos, reduccin de costos y menor carga administrativa. En resumen, facilita la gestin del negocio tanto al interior de la compaa como con los Clientes. La adquisicin e implementacin de un proyecto de Software con impacto en procesos y metodologas de la organizacin que redunden en beneficios, mejoras y consecucin de eficiencias es un proyecto tanto de Softland como del Cliente, por ende cada parte debe poner todo su Know How y empeo para llevar a feliz trmino dicho proyecto en los tiempos establecidos en el cronograma de actividades al inicio del mismo. El tiempo de duracin de cada proyecto depende de diversos factores como: producto adquirido, nmero mdulos o reas de la empresa a sistematizar, tipo de consultora (Bsica o Estndar), funcionalidades contempladas, frecuencia de visitas, entre otros. Nuestra experiencia no indica que un proyecto de Solucin Corporativa se implementa en promedio en 2 meses y un proyecto de ERP en 6 meses. Existe la posibilidad que antes del trmino del proyecto el Cliente se encuentre apto y en condiciones de continuar con el proceso de implementacin y puesta en marcha sin la compaa del consultor, y dejar las horas pendientes del proyecto para ocuparlas cuando estime conveniente y en calidad de asesoras por horas, para lo cual se realizar una carta convenio de cierre del proyecto donde el Cliente y Softland se comprometen a entregar y ocupar las horas y servicios pendientes.

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ndice
Introduccin3 Innovar o perecer.2 Estrategias para un cambio exitoso..6 Estimulacin de productos y servicios8 Modelo de valores9 Diseo de un cambio administrativo..13 Cambio cultural14 Fuerza y liderazgo..21 Barreras para el cambio.24 Tcnicas de implementacion..25

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Bibliografa
http://www.revistagyc.com/2012/09/el-liderazgo-la-fuerza-que-motiva-e-impulsa-al-exito/ http://es.wikipedia.org/wiki/Fuerza_de_ventas http://labuhardilladelestratega.blogspot.com/2012/01/un-modelo-para-el-cambio-culturalen.html http://www.mailxmail.com/pautas-basicas-implementar-sistema-administrativo-estrategico_h http://www.minedu.gob.pe/normatividad/xtras/GuiaSimplificacionProcedimientos.pdf http://www.monografias.com/trabajos78/direccion-valores-enfoque-estrategicoempresarial/direccion-valores-enfoque-estrategico-empresarial2.shtml http://es.scribd.com/doc/71970331/Innovar-o-perecer

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