1.1.

EL NUEVO ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

1.- ANALISIS ACTUAL AL ENTORNO ECONOMICO
En un escenario econmico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la
globalizacin, las grandes operaciones de fusin o las alianzas estratgicas, subyace un
profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economa mundial avanza
hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los dems factores
econmicos tangibles. Si en la era agrcola el recurso central fue la tierra y en la era
industrial fue la maquinaria (capital fsico), en la nueva economa que se est
configurando, el conocimiento y su distribucin entre las distintas unidades que
componen el sistema econmico es el elemento clave para la creacin de la riqueza.
De esta manera, es posible definir una "economa basada en el conocimiento" como
aquella economa basada en la produccin, distribucin y uso del conocimiento y de la
informacin. La importancia de la creacin del conocimiento y de las actividades
innovadoras como factores de crecimiento econmico, no es una teora aparecida
recientemente, no obstante el reciente protagonismo dado al conocimiento viene
explicado por los siguientes factores:

La evolucin en el desarrollo de indicadores y mtodos de medicin ha

contribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al proceso
productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor de produccin, puede
ser producido y utilizado en la creacin de nuevos bienes y/o servicios
(innovacin) en la mejora de las actuales operaciones, productos y/o procesos
y en aprovechar la relacin con su entorno.
La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas de la informacin y de la
comunicacin (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creacin
del conocimiento.

Con todo esto se puede mencionar al conocimiento y al capital intelectual como las
nicas fuentes de ventaja competitivas sostenibles. Lawrence Prusak, en su artculo
publicado en 1996, afirmaba lo siguiente "Los investigadores en las reas de ventajas
competitivas sostenibles han llegado a la conclusin de que la nica cosa que da a una
organizacin ventajas competitivas duraderas, es lo que sabe, como utiliza lo que sabe
y su capacidad de aprender cosas nuevas rpidamente."
2.- ACERCAMIENTO CONCEPTUAL A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Una vez analizado el actual entorno econmico es importante establecer las diferencias
entre gestin del conocimiento y la gestin del capital intelectual. De acuerdo con Karl
M. Wiig (1997) "La gestin del capital intelectual se centra en la construccin y gestin
de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratgica y gerencial,
con algunas derivaciones tcticas. Su funcin es considerar en su conjunto la totalidad
del capital intelectual de la empresa". "La gestin del conocimiento tiene por otro lado
una perspectiva tctica y operacional; es ms detallada y se centra en facilitar y
gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su
creacin, captura, transformacin y uso. Su funcin es la de planificar, poner en
prctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el

conocimiento y programas que se requieren para la gestin efectiva del capital

intelectual".
Bajo este contexto se hace necesario definir el concepto de conocimiento, Prusak en
1998 lo defini de la siguiente manera: "Conocimiento es la fluida mezcla estructurada
de experiencia, valores, informacin contextualizada, y ojo clnico muy experto que
proporciona un marco de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas
experiencias e informacin. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En
las organizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamente en
documentos o bases de datos, sino tambin en rutinas, procedimientos, prcticas y
normas".
De la definicin anterior se desprenden dos tipos de conocimiento: el explcito y el
tcito. El primero es aquel que puede ser expresado en palabras y nmeros, puede ser
fcilmente transmitido y compartido en forma de procedimientos codificados, frmulas
cientficas o principios universales. En contraste con l, el conocimiento tcito est muy
personalizado y su formalizacin es compleja. Por lo que es difcil de transmitir ya que
no ha adoptado una forma explcita.
Nonaka y Takeuchi en 1995 daban a conocer el "modelo de ciclos de produccin del
conocimiento", donde se expresaban los siguientes procesos de conversin del
conocimiento:
1. De tcito a tcito (Proceso de socializacin): Los individuos adquieren
nuevos conocimientos directamente de otros.
2. De tcito a explcito (Proceso de externalizacin): El conocimiento se
articula de una manera tangible a travs del dialogo.
3. De explcito a explcito (Proceso de combinacin): Se combinan diferentes
formas de conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos.
4. De explcito a tcito (Proceso de internalizacin): Los individuos
internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia.
Existe un desarrollo secuencial entre dato, informacin y conocimiento; los datos una
vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en informacin. La
informacin asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento.
El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se
convierte en sabidura, y finalmente el conocimiento asociado a una organizacin y a
una serie de capacidades organizativas se convierte en capital intelectual.

La teora de los recursos y las capacidades procede del mbito acadmico y viene a ser
la precursora de la gestin del conocimiento, concepto mucho ms ligado al mbito
empresarial. Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter, que es una
herramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los factores que
desde el exterior influyen en las empresas de un mismo sector, el anlisis estratgico
ha intentado investigar porque dentro de este mismo sector se producen diferencias en
el desempeo de las empresas. Por esto el estudio de la estrategia avanz hacia el
paradigma basado en los recursos y capacidades que se poseen, esto es bajo un
enfoque interno, o los que se deben adquirir para poder competir en el mercado. Por
esto el Benchmarking juega un rol primordial para referenciar los productos, procesos

e innovaciones respecto a la mejor competencia. En definitiva se pasa de un enfoque

exterior a uno interior a la hora de fundamentar la creacin de las ventajas
competitivas.
Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva
Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere a
cualquier tipo de conocimiento, sino que aquel que permita desarrollar las
competencias esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar estos
factores que son los que efectivamente podrn generar las ventajas competitivas
sostenibles. Por esto para que los recursos de una empresa sean tiles deben ser
adecuadamente combinados y gestionados, para as generar una capacidad o una
competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de las operaciones como en la
cadena de valor de innovacin.
Del cuadro se desprende que las capacidades organizativas provienen del aprendizaje
organizativo, siendo este un medio para que la empresa pueda resolver problemas
cada vez ms complejos. Tambin se habla de recursos intangibles, estos se definen
como todo aquello que en una organizacin se utiliza para crear valor, pero que no se
contabiliza, pueden ser capacidades, procesos o rutinas organizativas. La innovacin y
el aprendizaje organizacional se convierten en procesos que incrementan el capital
intelectual, pero tambin tenemos que destacar el valor de la gestin de la informacin
y de las personas de la organizacin.
3.- EL CAPITAL INTELECTUAL
Steward en 1997 defini el capital intelectual como "material intelectual, conocimiento,
informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor".
En Euroforum (1998), "el capital intelectual se defini como el conjunto de activos
intangibles de una organizacin, que pese a no estar reflejados en los estados
contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en
el futuro". Estos activos intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tcitos y
explcitos que generan dicho valor econmico.
El capital humano se refiere a la educacin, experiencia, "knowhow", conocimientos,
habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son
propiedad de la empresa, ya que pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a
casa se llevan consigo estos activos. En el capital humano residen los conocimientos
tcitos de la organizacin.
El capital estructural se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a los
mtodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D, a los
sistemas de direccin y gestin, y a la cultura de la empresa. Estos activos son
propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes,
propiedad intelectual, etc.)
El capital relacional se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los
proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperacin y alianzas
estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, a las marcas comerciales y a
la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos
pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas comerciales.

Como sabemos el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una
organizacin es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a gestionarlo y a
medirlo.
En busca de las ventajas competitivas sustentables, algunos modelos han sido
desarrollados recientemente. Estos modelos manejan el capital intelectual de las dos
cadenas de valor; es decir, en la cadena de valor de las operaciones y en la cadena de
valor de la innovacin. Los ms conocidos son: Skandia Navigator (Leif and Malone,
1997), Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997) and Balanced Scorecard (Kaplan y
Norton, 1994). Todos ellos consideran la estrategia (la visin, misin y objetivos) como
la referencia principal y al capital humano, capital estructural y capital relacional como
los agregados a manejar. Otros modelos tambin se enfocan en la estrategia como la
referencia principal, pero en lugar de considerar los tres tipos de capital antes
mencionado, ellos manejan slo las competencias esenciales o las capacidades
esenciales.
Los modelos: Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS Viedma, 2001) e
Innovation Capabilities Benchmarking System (IICBS Viedma, 2001) estn en el
segundo grupo, como tambin el de Daniel Andriessens: Value Explorer Model
(Andriessen, 2001).
A continuacin se analizar el capital intelectual de innovacin, apoyndose en el
modelo IICBS.
4.- CAPITAL INTELECTUAL DE INNOVACION
El capital intelectual de innovacin en una organizacin debe tener como principal
finalidad desarrollar diferentes proyectos de innovacin para el desarrollo de nuevos
productos y/o servicios claves para la obtencin de competencias esenciales en la
cadena de valor de innovacin y en las capacidades esenciales del recurso humano que
permitan mantener o conseguir las anheladas ventajas competitivas sostenibles.
Este objetivo solo se puede alcanzar teniendo visualizadas las necesidades futuras de
los clientes y realizando un proceso de Benchmarking respecto al mejor competidor.
Frente a este desafo el capital humano deber resaltar por: sus capacidades, talento,
liderazgo, valores y cultura que los lleven a la creacin de nuevos conocimientos y a un
aprendizaje individual. En tanto, al capital estructural se le exigir que la cultura, los
valores el aprendizaje y las estructuras organizativas sean orientadas para el proceso
de innovacin. La infraestructura de innovacin puede ser comn y servir de base para
el desarrollo de los diferentes proyectos de innovacin. Finalmente, en el capital
relacional se deber desarrollar y motivar las alianzas, acuerdos, relaciones con los
clientes, outsourcing, centros de investigacin, universidades y otros organismos que
promuevan o faciliten la innovacin de productos y/o servicios.
El capital intelectual de innovacin se centra en cada proyecto de innovacin que
resulten estratgicos para la organizacin. Las competencias esenciales en los
proyectos de innovacin permiten el desarrollo de "corebusiness futuras", por lo que la
organizacin podra subcontratar todas las dems (outsourcing), tambin se pueden
establecer acuerdos y alianzas estratgicas con proveedores y otras empresas.
5.- CONCLUSIONES

La economa mundial se dirige hacia un nuevo modelo econmico basado en el

conocimiento en el que ste tiene un claro valor diferenciador aportando ventajas
competitivas gracias a su gestin.
El capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde una
perspectiva estratgica y global, mientras que la gestin del conocimiento se refiere a
los componentes de los activos intangibles desde una perspectiva tctica y operacional.
La innovacin y el aprendizaje organizacional son elementos claves para aumentar el
capital intelectual, respaldndose en las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones y en las personas de la organizacin.
El capital intelectual de innovacin se desarrolla a travs de los proyectos de
innovacin, siendo estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en el da de
maana. Para poder conseguir este objetivo la organizacin debe analizar las
necesidades de los clientes y realizar un proceso de Benchmarking con el mejor
competidor del producto y/o servicio a desarrollar, con estos parmetros se
determinaran las competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de
innovacin.
Finalmente no se puede dejar de indicar que tanto la gestin del capital intelectual
como la gestin del conocimiento son la piedra angular del paradigma de la empresa
triunfadora del siglo XXI.
BIBLIOGRAFA
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School Press.
Edvisnsson L., Malone M. S. (1999).El Capital Intelectual. Cmo identificar y calcular el
valor de los recursos intangibles de su empresa. Espaa: Gestin 2000.
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Civitas. (Ttulo original: Contemporary Strategy Analysis: Conepts, Techniques,
Applications. 2nd.Edition. Cambridge: Blackwell Publishers).
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Prusak, L. (1996). "The Knowledge Advantage".Strategy & Leadership.March/April. Pp.
6-8.
Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L., Dragonetti, N.C., (1997) Intellectual Capital. London:
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Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth. USA: Berett-Koehler Publishers,
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Viedma, J.M. (2001). IICBS Innovation Intellectual Capital Benchmarking
System.World Congress on Intellectual Capital Readings. Butterworth Heinemann.
Edited by Nick Bontis.pp.243-265.

Viedma, J.M. (2000) "Gestin del Conocimiento y del capital intelectual". Nueva
Empresa.com N454/octubre 2000 (Ao XXII) Suplemento: Cuadernos de
Management para una direccin eficaz. pp. 99-105.

2. LA COMPETITIVIDAD
La competitividad se define por la productividad con la que un pas utiliza sus recursos
humanos, econmicos y naturales. Para comprender la competitividad, el punto de
partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee un pas. El nivel de vida
de un pas se determina por la productividad de su economa, que se mide por el valor
de los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, econmicos
y naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de
un pas medido por los precios que se pagan por ellos en los mercados libres como
por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad tambin depende de la
capacidad de una economa para movilizar sus recursos humanos disponibles.
Por tanto, la verdadera competitividad se mide por la productividad. La productividad
permite a un pas soportar salarios altos, una divisa fuerte y una rentabilidad atractiva
del capital. Y con ello, un alto nivel de vida. Lo que ms importa no es la propiedad o
las exportaciones o si las empresas son de propiedad nacional o extranjera, sino la
naturaleza y la productividad de las actividades econmicas que se desarrollan en un
pas determinado. Y las industrias puramente locales s contribuyen a la competitividad
porque su productividad no slo fija el nivel de los salarios en cada sector, sino
tambin tiene un impacto importante sobre el coste de la vida y el coste de hacer
negocios en ese pas.

Proyecto a largo plazo

Casi todo importa para la competitividad. Importan las escuelas, importan las
carreteras, importan los mercados financieros e importa la sofisticacin de los clientes.
Estos y otros aspectos de las circunstancias de un pas estn profundamente
arraigados en sus instituciones, habitantes y cultura. Esto es lo que hace que mejorar
la competitividad sea un reto tan especial, porque no existe ninguna poltica o medida
que por s sola pueda crear la competitividad, sino que deben haber muchas mejoras
en muchos mbitos distintos, mejoras que inevitablemente tardan en dar fruto.
Mejorar la competitividad es un maratn, no una carrera de 100 metros lisos. Uno de
los mayores retos a los que se enfrentan los pases es cmo mantener el ritmo de
avance de su competitividad. Crear riqueza a nivel microeconmico Tradicionalmente,
se ha considerado que las piedras angulares del desarrollo econmico son unas
instituciones estables, polticas macroeconmicas acertadas, apertura de mercados y
privatizacin. La mayor parte del debate sobre la competitividad y el desarrollo
econmico sigue enfocndose en las circunstancias macroeconmicas, polticas,
jurdicas y sociales que sustentan una economa que crece. Se asume que contribuyen
enormemente a una economa saludable unas slidas polticas fiscales y monetarias;
un sistema judicial eficiente y en el que la gente confa; un conjunto estable de
instituciones democrticas, y el progreso en las condiciones sociales.

1.3 DETERMINANTES
PRODUCTIVIDAD

DE

LA

COMPETITIVIDAD

DEL

CRECIMIENTO

DE

LA

Estos factores son necesarios para el desarrollo econmico, pero no son suficientes.
Estas condiciones de mbito ms amplio brindan la oportunidad para crear riqueza,
pero no la crean por s mismas. En realidad, la riqueza se crea al nivel microeconmico
de la economa. Tiene sus races en la sofisticacin de las prcticas de trabajo y las
estrategias de las empresas, as como en la calidad del entorno empresarial
microeconmico en el que compiten las empresas de un pas. Ms del 80% de la
variacin del PIB per cpita entre pases se debe a las variables fundamentales
microeconmicas. Sin mejora de las capacidades microeconmicas, las reformas
macroeconmicas, polticas, jurdicas y sociales no pueden dar todo su fruto.

Una visin defectuosa

A nivel global, la definicin ms intuitiva de competitividad es la participacin de los
productos de un pas en los mercados mundiales. Bajo esta definicin, la
competitividad es un juego de suma cero porque lo que gana un pas, lo hace a costa
de lo que pierden otros. Esta visin de la competitividad se utiliza para justificar
intervenciones destinadas a inclinar las decisiones de los mercados a favor de un pas
determinado (la llamada poltica industrial). Tambin sustenta las polticas destinadas
a conceder subvenciones, mantener salarios locales bajos y devaluar la divisa del pas,
todo ello con la finalidad de fomentar las exportaciones. De hecho, sigue afirmndose
con frecuencia que unos salarios ms bajos o la devaluacin hacen ms competitivo
un pas. Los empresarios y directivos han sido conquistados por esta visin de cuota
de mercado porque parece dar respuesta a sus preocupaciones competitivas
inmediatas.
Por desgracia, esta visin intuitiva de la competitividad est viciada de raz y su
aplicacin perjudica el progreso econmico nacional. La necesidad de salarios bajos
revela una falta de competitividad y limita la prosperidad. Las subvenciones merman la
renta nacional e imponen opciones que impiden hacer un uso ms productivo de los
recursos del pas. La devaluacin constituye un recorte de sueldo colectivo a nivel
nacional al rebajar el precio de los productos y servicios vendidos en los mercados
mundiales, a la vez que sube el coste de los bienes y servicios comprados en el
extranjero. Por tanto, las exportaciones que se fundamentan en salarios bajos o una
moneda barata no pueden sustentar un nivel de vida atractivo. La economa no es un
juego de suma cero. Muchos pases pueden mejorar su prosperidad si logran mejorar
su productividad. Por consiguiente, el reto fundamental en el desarrollo econmico es
cmo crear las condiciones necesarias para un crecimiento rpido y sostenido de la
productividad. La competitividad microeconmica debe constituir el tema central en el
orden de da de la poltica econmica de todos los pases sin excepcin.

1.4 LA VENTAJA COMPETITIVA.

Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria. Descripcin de la
ventaja competitiva de Michael Porter.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia

competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible
en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas
y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base del
desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva
sostenible.
TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciacin
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms ampliamente, lo
cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
3. Enfoque
LIDERAZGO POR COSTOS
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor
de ms bajo costo en su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja
competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo,
este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.
DIFERENCIACIN
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en
algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no
afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la
diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adiciona que
pagan los compradores por las caractersticas diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas,
comercializacin, servicio, imagen, etc.
ENFOQUE
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o grupo
de segmentos.
2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin.
PEGADO EN EL CENTRO
Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de
la industria.
No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su
totalidad sea muy atractiva.
Es una manifestacin de la carencia de una eleccin.
Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que despus
han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo
contrario, estn comprometiendo su estrategia.
1.5 COMO MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA.
La competencia implica que una ventaja competitiva adquirida va a ser efmera, tanto
ms cuanto mayor la competencia y mayor la habilidad de estos y su flexibilidad para
adaptarse a los cambios impuestos en el mercado y gracias a los cuales obtuvimos la
ventaja. Por medio de la imitacin ola innovacin los competidores tratar de eliminar
dicha ventaja competitiva que la empresa haya adquirido. Para evitar que dicha
ventaja se desvanezca, lo primero que debe hacer la empresa exponer barreras a la
imitacin. Estas barreras o mecanismos de aislamiento se basan en identificar aquellos

factores que posibilitan la imitacin por parte de los competidores y adoptar las
medidas necesarias para impedirlo o, al menos, retardarlo lo mximo en el tiempo. Las
capacidades de los competidores que posibilitan la imitacin de una ventaja
competitiva son:
? Capacidad de identificacin, por la cual, el competidor descubre la existencia de una
ventaja competitiva en una empresa del sector.
? Capacidad de motivacin, por la cual, el competidor asume que la imitacin es el
mejor mtodo para el xito y aumento de sus beneficios.
? Capacidad de diagnstico, por la cual, el competidor es capaz de identificar lo
innovador, lo distinto, las caractersticas de la estrategia en la empresa estudiada.
? Capacidad de adquisicin de nuevos recursos, mediante la cual, el competidor es
capaz de adquirir aquellos recursos humanos y materiales necesarios para la imitacin.
Si la empresa que ha conseguido su ventaja competitiva combate estas capacidades
potenciales de sus competidores, asegurar al corto y medio plazo un mantenimiento
de su ventaja competitiva. A continuacin veremos algunas tcnicas que se emplean
para ello.
Combatiendo la capacidad de identificacin.
Si la rentabilidad superior de una empresa es el resultado de su ventaja competitiva,
una forma de impedir o dificultar la identificacin de la empresa que posee dicha
ventaja por parte de sus competidores es mediante la ocultacin de esa rentabilidad
superior. Por ejemplo, en pases como EE.UU. existen formas jurdicas en las que las
empresas no se ven obligadas a publicar sus cuentas de resultados. As, muchas de las
multinacionales norteamericanas poseen un conjunto de filiales que no estn obligadas
a detallar sus resultados con lo que consiguen proteger aquellas actividades que tienen
una mayor rentabilidad al slo publicarse las cuentas de la matriz que cotiza en bolsa.
La disuasin y la anticipacin
Cuando una empresa competidora ya ha identificado la empresa que posee una
ventaja competitiva, tomar como incentivo el hecho de que invirtiendo en imitacin
conseguir un incremento de sus beneficios. Ser por tanto vital para la empresa que
quiera mantener su ventaja competitiva el disuadir a sus competidores para que no le
imiten. Es decir, el competidor deber entender que la inversin en imitacin no dara
los resultados deseados. Para ello, la empresa que posee la ventaja puede disuadir a la
competidora mediante un conjunto de represalias que esta empresa pueda llevar a
cabo en caso de ser imitado. Esta estrategia, aunque costosa, es ms costosa para el
imitador pues deber hacer frente no slo a los costes de imitacin si no tambin a
la bajada de precios de los productos o cualquier otro impacto en el mercado que haya
provocado la empresa que tiene una mejor posicin y que, debido al menor nmero de
clientes en el competidor, tendr un grave impacto en el mismo.
Pero la disuasin no es siempre viable, por lo que la anticipacin suele ser otro mtodo
para evitar la imitacin. Mediante la anticipacin, la empresa que posee la ventaja
competitiva ocupa aquellos nichos existentes o potenciales evitando o reduciendo el
nmero de posibilidades de inversin de las empresas competidoras. Un ejemplo de
anticipacin la realiz Honda en 1959,que construy una fabrica con una capacidad de
30000 motos al mes cuando slo tena unas ventas del 10% de esa cantidad. Con esta
estrategia, las posibilidades de expansin de otras empresas competidoras se vieron
mermadas al no poder asegurar que la inversin en nuevas infraestructuras fuera
ligada a unas mayores ventas.
Impidiendo el correcto diagnstico.
Para poder diagnosticar las causas de un mayor rendimiento en una empresa es
necesario conocer no slo la estructura organizativa de esa empresa, si no tambin los

recursos tanto materiales como humanos y las capacidades y habilidades de los

mismos y qu factores son los causantes del rendimiento mayor. Por tanto, cuanto
mayor es la complejidad de la ventaja competitiva, cuanto ms aspectos estn
involucrados en el xito de la empresa, mayor dificultad para el competidor de
identificar correctamente la causa de esa mayor rentabilidad. En caso de que una
ventaja competitiva se base en aspectos simples ligados al producto o al servicio, ser
ms difcil para la empresa el mantener oculto al diagnstico dicha ventaja.
Dificultando la adquisicin de recursos.
Una vez que el competidor ha asumido como necesaria la imitacin, ha considerado
como mayores los beneficios de la imitacin que los costes y represalias y ha
diagnosticado correctamente la causa de la ventaja competitiva, solamente dificultando
la capacidad de adquirirlos recursos necesarios podremos evitar la imitacin y la
consiguiente prdida de la ventaja competitiva. El tiempo que tarde esa empresa en
obtener los recursos y ponerlos en marcha ser el tiempo que mantenga la empresa
dicha ventaja.
El competidor tendr que elegir entre comprar los recursos o crearlos internamente.
Depender de la posibilidad de adquisicin, los tiempos y los costes, la eleccin de uno
u otro mtodo. Si los recursos necesarios son complejos o especficos, la imitacin ser
ms problemtica y tardar mucho ms tiempo en que d los frutos deseados. Sin
embargo, si los recursos a emplear son sencillos y fciles de usar o crear, la ventaja se
desvanecer con rapidez.
Un caso ejemplificador de una ventaja competitiva es el de primer entrante. Cuando un
mercado se abre, la primera empresa en el sector acapara la totalidad del mercado al
ser el primer entrante, slo teniendo que compartir los clientes con la aparicin de
nuevos competidores. Al entrar por primera vez, el acceso a los recursos y capacidades
de la empresa es mayor que la de los competidores, lo cual se manifiesta en la
creacin de patentes e innovaciones tecnolgicas alas que no podrn tener acceso sus
competidores de forma inmediata. El hecho del desarrollo de patentes implica la
aparicin de barreras a los competidores. Adems, al entrar el primero, se parten de
unos recursos financieros mayores procedentes de la propia actividad y de un
conocimiento del sector profundo, lo que posibilita estrategias agresivas a la hora de
disuadir a los potenciales inversores en el sector
1.6 ALTERNATIVAS PARA EL DESAROOLLO Y EXPANSIN DE LAS EMPRESAS

2. El crecimiento en la empresa
El crecimiento supone la ampliacin de los lmites de la empresa, lo que se reflejar en
diversas magnitudes tales como: volmenes de produccin, activos, lneas de
productos, volmenes de ventas y cuotas de mercado, etc.
El crecimiento ha sido considerado siempre como una seal de buena salud, de
fortaleza y de xito, las empresas que crecen proporcionan en los mercados una
imagen de dinamismo y vitalidad que les capacita para abordar mejor el futuro.
Por otro lado, cuando el entorno en el que la empresa lleva a cabo su actividad se
encuentra inmerso en una fase de desarrollo, el crecimiento de la empresa se
convierte en una necesidad, ya que en estas condiciones, la empresa tiene que crecer
por lo menos al mismo ritmo que el mercado para mantener su posicin relativa en el

mismo. As, en las economas competitivas en crecimiento el que no crece va hacia

atrs.
Pero, no todo es positivo en el crecimiento, pues todo crecimiento provoca cambios
importantes en la empresa que podran conducirla a situaciones peligrosas. Para que el
crecimiento suponga ventajas importantes a las empresas este debe ser sostenido y
equilibrado, y esto solo se consigue a travs de una correcta definicin e implantacin
de las estrategias de crecimiento o estrategias de desarrollo.
Para conseguir este objetivo la empresa se va a encontrar con dos tipos de decisiones
bsicas: qu direccin seguir y el modo o va de desarrollo (vase figura 1).

Figura 1: Direcciones del desarrollo empresarial.

La primera decisin supone realizar un anlisis de las distintas alternativas existentes
para el desarrollo de una empresa, entre las que destacan la diversificacin (horizontal
o vertical) frente a la especializacin o la posibilidad de llevar a cabo procesos de
internacionalizacin. Esto es lo que podramos denominar como direcciones de
desarrollo de la empresa.
Por otro lado, una vez que las empresas han optado por alguna de las direcciones de
desarrollo, existen mltiples vas o mtodos para alcanzarlo, y que bsicamente
plantean la alternativa de elegir crecimiento interno frente a crecimiento externo, o
bien adoptar una posicin hbrida entre ambos, lo que se puede lograr mediante
acuerdos de cooperacin.
3. El campo de actividad como punto de partida del crecimiento empresarial
El crecimiento de la empresa supone ampliar el negocio actual o el conjunto de los
negocios iniciales de la misma; por ello, las posibles direcciones de desarrollo que sta
puede intentar estn directamente relacionadas con la forma en la que las empresas

definen su campo de actividad o negocio. La eleccin del campo de actividad

condiciona el desarrollo futuro de la empresa.
Una de las frmulas ms extendidas para definir el campo de actividad o conjunto de
negocios de una empresa es la propuesta por Ansoff, quien lo define a travs del
binomio productos-mercados que la empresa decide abordar.
Posteriormente, Abell plantea que el negocio queda definido por tres variables:
funciones que satisface la empresa, tecnologas utilizadas para conseguirlo y grupos de
clientes atendidos.
De forma muy similar, Jarillo comenta que la empresa se tiene que estructurar a lo
largo de tres dimensiones o mbitos:
mbito de producto, significa que la empresa tiene que decidir si quiere ser
especialista, centrndose en pocos productos, o bien ser generalista con una amplia
oferta de productos distintos.
mbito geogrfico, que hace referencia a la amplitud del mercado, en trminos
fsicos, que se quiere abastecer.
mbito de empresa, que se refiere a la cantidad de operaciones que la empresa va
a realizar en su seno.
La eleccin de estos tres mbitos no solo constituye una decisin de tipo corporativo,
sino que, adems, tiene una clara repercusin en la estrategia de tipo competitivo.
En realidad existe un fuerte paralelismo entre estas tres propuestas (vase figura 2).

Figura 2: Paralelismo en las definiciones de campo de actividad.

4. Direcciones de desarrollo en la empresa

El desarrollo estratgico de las empresas se realiza a partir del conjunto de negocios

que sta posee y, como hemos visto que los negocios quedan definidos por los
productos y mercados que la empresa atiende, las opciones que tiene una empresa en
cuanto a su crecimiento estn relacionadas con la extensin de dichos productos y
mercados.
Para analizar estas opciones lo ms habitual es utilizar la matriz producto-mercado
propuesta por Ansoff, tambin denominada vector de crecimiento (vase figura 3),
este vector indica la direccin en que se mueve la empresa respecto a su posicin
inicial.

Figura 3: Vector de crecimiento

Aunque en la matriz se identifican cuatro tipos de estrategias de crecimiento, se
podran agrupar en dos tipos ms genricos:
Estrategias de expansin, que incluiran los tres primeros cuadrantes (1, 2 y 3),
en todas ellas se pueden aprovechar sinergias en comercializacin (si comparten
mercados), en tecnologas de produccin (si el punto comn son los productos), o en
ambas a un tiempo.
Estrategia de diversificacin,en sta la empresa busca un cierto cambio con la
situacin inicial incorporando productos y mercados nuevos