CASO ENRON

Antecedentes
Enron es una empresa fundada en 1985 debido a la fusin de las
empresas Houston Natural Gas e InterNorth. La empresa originalmente se
dedicaba a la administracin de gasoductos dentro de los Estados Unidos,
aunque luego expandi sus operaciones como intermediario de los contratos
de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construccin y
operacin de gasoductos y plantas de energa, por todo el mundo,
convirtindose rpidamente en una empresa de renombre internacional. En
su momento se le consider como la empresa ms innovadora de los
Estados Unidos durante cinco aos consecutivos (1996 - 2000) por la revista
Fortune. Sin embargo, la reputacin de la empresa comenz a decaer
debido a los rumores de pago de sobornos y trfico de influencias para
obtener contratos en distintas partes del mundo.
Asimismo, una serie de tcnicas contables fraudulentas, que fueron
avaladas por su empresa auditora, la famosa firma Arthur Andersen,
permitieron crear el mayor fraude empresarial conocido hasta ese entonces.
La empresa Enron antes de protagonizar el escndalo que la llevara a la
quiebra en ao 2001, tuvo un anterior episodio de malos manejos por parte
de sus empleados.
Tal es as que en 1987, Apple Bank de Nueva York alert a los auditores de
Enron sobre extraas transferencias de dinero por parte de dos de sus
operadores: Louis Borget y Thomas Mastroenique trabajaban en una entidad
llamada Enron Oil Co. Los fondos transferidos por Mastroeni, provenan
originalmente de una cuenta de Enron en los Estados Unidos, que luego de
una serie de operaciones terminaban en una cuenta abierta por el mismo
Mastroeni en el Apple Bank. Por lo que segn esta entidad, Borget y
Mastroeni podran estar extendindose cheques a s mismos. A pesar de las
recomendaciones de sus auditores el CEO de Enron de despedirlos, Lay
orden que los dos hombres se mantuvieran en sus cargos, pero ya no
podran abrir cuentas bancarias ni hacer transferencias de dinero. Sin
embargo, Borget y Mastroeni todava tenan el poder para implicar a la
empresa en contratos por varios millones de dlares. Durante casi 6 meses,
asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones, que pondran a
Enron al borde de la quiebra. Muchas de estas operaciones eran simuladas,
diseadas para enriquecerse a ellos mismos no importndoles las graves
prdidas que generaran a Enron. Cuando las operaciones fueron
descubiertas en octubre de 1987, Borget y Mastroeni fueron despedidos
inmediatamente y Enron present una demanda contra los dos y una serie
de otras empresas e individuos.

Asimismo otro hecho que servira como antecedente del escndalo de 2001,
fue la contratacin de Jeffrey Skilling, el cual pidi que se adoptara el
moderno sistema contable llamado mark-to-market (Precio de Mercado),
proponiendo que reflejara "el valor econmico real" de los activos. Esto fue
adoptado por el Comit de Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. Este
nuevo sistema permita cambiar los resultados de los balances de manera
constante, calculando el valor de un activo segn una estimacin de
rendimiento hipottico, lo que permita cierta manipulacin, consiguiendo
as estimaciones falsas.
Tan pronto como fue adoptado el nuevo mtodo, Enron y su auditor, la firma
Arthur Andersen, trabajaron para obtener el permiso para emplear ese tipo
de contabilidad y, a pesar de las posibles problemas, la Securities and
Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos aprob el mtodo
propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural,
el 30 de enero 1992, lo que constituy el inicio de sus grandes fraudes,
permitindole ser poco transparente en su informacin contable. A partir de
ese momento, Enron podra manipular el valor real de la empresa con el
aval de la autoridad regulatoria. Ms an, la SEC tambin alent a que otras
empresas cuyos activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la
contabilidad mark-to-market y as pudiesen reflejar su valor real.
HECHOS IMPORTANTES:
La situacin durante la dcada de los aos 70 y 80s del mercado del gas
en los Estados Unidos estaba fuertemente regulada, con controles de
precios y escaza oferta. El negocio de las compaas administradoras de
gasoductos dependa de la cantidad de gas que pudiesen ofrecer y vender a
sus clientes. Sin embargo, en 1978 comienzan a desaparecer algunas
trabas: se eliminan las barreras de entrada. As, en 1985 se emite la orden
436 de la FERC (Federal Energy Regulatory Comission) ordenando el acceso
abierto para el transporte de Gas Natural.
En julio del mismo ao se juntan las empresas Houston Natural Gas e
InterNorth, una empresa de gas natural del estado de Nebraska. A estas dos
compaas fusionadas se les nombra como Enron. A partir de entonces,
Enron trabaja para convertirse en un transportador de acceso abierto,
permitiendo as que otras compaas transportaran gas por sus
gaseoductos. En un principio, se dedic a la transmisin y distribucin de
electricidad y gas en los Estados Unidos, y al desarrollo, construccin y
operacin de plantas de energa y oleoductos. De esta forma, Enron lleg a
ser el comerciante ms grande de gas natural en Norteamrica y el Reino
Unido.
En diciembre de 1992 Enron adquiere la transportadora de Gas del Sur en
Argentina, estableciendo la primera presencia de Enron en Sudamrica.
Enron creci de manera exponencial mediante la incursin y desarrollo de
nuevos mercados en el rea de electricidad y gas. Incluso la revista Fortune
la design como la empresa ms innovadora de los Estados Unidos durante

cinco aos consecutivos, entre 1996 y 2000. Adems apareci en la lista de

los 100 mejores empleadores de dicha revista en el ao 2000. De esta
manera, Enron se convierte para el ao 1994 en el ms grande
comercializador de electricidad de Amrica. As consigui expandir sus
negocios a Europa, el Caribe, Sudamrica y el Medio Oriente.
En 1997, se form Enron Energy Service (EES), el nico proveedor de
energa a lo largo y ancho de Estados Unidos, dando servicios a clientes
industriales y comerciales. Asimismo, se crea Chewco, la primera Sociedad
de Propsito Especial (Special Purpose Entity -SPE). A partir de entonces,
Enron empieza a adquirir empresas de otros pases y as va formando sus
propias compaas en diversos pases y de distintos rubros, convirtindose
as en una compaa de servicios diversificada. Por ejemplo, en enero de
1999 Enron Broadband Services da inicio a Enron Itelligent Network, una
plataforma de aplicaciones de Internet. En febrero, se cre Enron
Investment Partners con el propsito de administrar fondos de inversin
privados, en noviembre lanza Enron Online, el primer sitio web de
transaccin de commodities, convirtindose en la primera compaa de ecommerce ms grande del mundo. Con todo ello, el ao 2000 fue el ms
beneficio para Enron considerando que las acciones de la empresa haban
subido en un 89%, sus utilidades haban aumentado en un 25% y las ventas
se duplicaron. Cabe sealar que con su expansin, Enron fomentaba la
participacin de sus trabajadores en sus actividades. De esta manera, el
60% de sus trabajadores reciban una bonificacin anual en opciones
equivalente al 5% de su sueldo bsico.
Para el ao 2001, a medida que el negocio de Enron se iba volviendo ms
complejo, su capital creca tambin pero Enron haba creado varias
empresas de asociados con el propsito de que sus directivos pudieran
traspasar deudas fuera de los libros contables de la compaa, como fue el
caso de Chewco y Whitewing. Esta compleja estructura corporativa de ms
de 3.000 sociedades, unidas a travs de holdings, haca prcticamente
imposible poder auditarla, lo que permita que se puedan ocultar y crear
resultados.
En agosto del mismo ao, la vicepresidenta de Desarrollo Corporativo de
Enron, Sherron Watkins enva una carta y entrega antecedentes al chairman
y CEO de Enron, Kenneth Lay, expresando sus inquietudes acerca de la
contabilidad de la compaa en ciertas sociedades. James Hecker, el socio
de la firma de auditora de Arthur Andersen estaba al tanto de estas
cuestiones, sin embargo, no consider las consecuencias y destruy
documentos cuando empezaron a surgir problemas. Como auditor contable
externo de la compaa, la firma Arthur Andersen certificaba que los
informes financieros proporcionaban la correcta contabilidad de la empresa.
Los beneficios de los ltimos cinco aos se haban reducido en 20% adems,
Enron haba perdido un 68% de su valor en Bolsa lo que hizo que el precio
de sus acciones cayera. Como consecuencia de ello, la SEC, inici una
investigacin sobre la empresa. Esa investigacin sac a la luz numerosas

prcticas irregulares por parte de Enron: destruccin de documentos,

manipulaciones contables, beneficios inflados, ocultacin de informacin y
pagos de cantidades muy elevadas de dinero a los ejecutivos a travs de
una compleja red de sociedades.
INICIO DE LA CRISIS
La comienzo de la crisis se puede decir que ocurri el 12 de febrero de
2001, cuando Skilling ascendera al cargo de Director General (CEO) de la
compaa. Para aquel entonces, las consecuencias de los malos manejos ya
no podan sostenerse ms y los problemas de liquidez eran bastante serios.
Enron comenz a ser perseguida por sus deudores, a su vez que varias
Entidades de Propsito Especial (SPE) que eran propiedad de Enron,
mostraban signos de insolvencia. Gran parte de estas SPE formaban parte
de un plan para esconder deudas o inversiones fracasadas de la propia
empresa.
Para mediados de julio de 2001, a pesar de que Enron report ingresos por
$ 50,1 mil millones superando incluso las previsiones de los analistas en 3
centavos por cada accin, el margen de ganancias de Enron se haba
quedado en alrededor de 2,1%, y el precio de sus acciones haba cado ms
de un 30% desde el mismo trimestre de 2000.

FINAL DE LA CRISIS
A lo largo de su historia Enron utiliz las SPE o Entidades de Propsito
Especial para financiar o gestionar los riesgos relacionados con ciertos
activos. Las SPE eran generadas por Enron y fueron utilizadas para trasladar
una parte de sus activos y poder solicitar prstamos bancarios con bajas
tasas de inters u realizar otros tipos de negocios financieros, dado que las
SPE poseen activos pero no deudas, lo que las haca empresas menos
riesgosas. Sin embargo Enron no revelaba o daba mnimos detalles sobre el
uso de sus entidades de propsito especial. Estas empresas eran creadas
por Enron, pero contaban con inversores independientes, que usualmente
fueron los propios directivos de Enron, y se financiaban con deuda. Desde
fines de los aos 90 hasta el ao 2001, Enron utiliz estas empresas, para
eludir los acuerdos contables y en sobre todo para maquillar su deuda.
Como resultado de estas prcticas engaosas, la hoja de balance de Enron
siempre mostraba resultados favorables, disminuyendo sus pasivos y
exagerando su patrimonio y sus ganancias.
Al descubrirse todas estas prcticas engaosas si dio lugar a la quiebra de
la empresa, a la ruina de los inversionistas, al desempleo de los
trabajadores, a la insolvencia del pago a los acreedores y a enjuiciar a los
directivos de Enron, entre ellos, Kenneth Lay, CEO, Andrew Fastow, CFO,
acusados de fraude y de crear empresas fantasmas para beneficiar a
Enron, entre otros.

Tras la cada de Enron, sus acreedores y otras empresas comerciales

vinculadas sufrieron enormes prdidas. sta se convirti en la mayor
bancarrota de la historia de EE.UU. Todos se vieron afectados de forma
negativa, los empleados perdieron sus trabajos, incluso, el 62% de los
ahorros de 15,000 empleados estaban basados en los planes de acciones de
Enron, por lo cual no pudieron hacer uso de dicho dinero.
Tambin, los accionistas de Enron perdieron $ 74 mil millones en los cuatro
aos previos a la quiebra de la empresa. Enron acumulaba casi $ 67 mil
millones en deudas a los acreedores, ante lo cual debi realizar subastas
para vender diversos activos y poder cumplir con sus obligaciones.
Actualmente, la empresa est en un proceso de liquidacin. An mantiene
una gran deuda a diversas empresas y el proceso judicial de los ejecutivos
involucrados en este caso sigue en curso. Muchos de ellos han sido
encontrados culpables por inflar cifras en la contabilidad de la empresa y
sobretodo se ha demostrado que la firma Andersen fue responsable de la
destruccin de material contable para ocultar la verdadera situacin
financiera de la empresa.
ANLISIS DEL CASO
En estos tiempos todos sabemos del caso famoso de Enron empresa que
aparentaba ser una empresa lder en el mercado norteamericanos, que era
una empresa modelo que todos debamos seguir por lo exitosa que era su
gestin. Enron entro en su pico ms alto siendo una compaa diferente e
innovadora, con este anlisis tico que realizaremos no queremos intentar
excusar y dar a conocer que la compaa podra haber sido salvada, pero se
pudo anticipar y corregir errores antes que suceda con la corporacin.

Ken Lay, Jeff Skiling, Andy Fastow y Lou Pai los responsables de Enron se
esforzaron para permanecer en los puestos ms alto de la compaa
reafirmando y mejorando las fortalezas de la empresa, sin embargo debido
a las irregularidades que haban era cuestin de que el tiempo haga que la
empresa termine por quebrar y perjudicar a todo lo relacionado con Enron.
Enron fantaseo ganancias, hizo inversiones fantasmas y saturo el mercado
de energa de california, de esta forma aseguraba sus ganancias a corto
plazo, pero a largo plazo era una incertidumbre.
El nico objetivo de los representantes de Enron era que la comunidad los
percibiera como una compaa confiable, seria, slida y rentable y as seguir
con sus grandes fraudes. Y despus de todos estos indicadores que daban a
que Enron era una empresa falsa, insostenible que el final de camino era
evidente, no podemos dar una explicacin de la falta de visin y prevencin
de los lderes de la compaa estaban ms preocupados por llenar sus
bolsillos sin importar el cmo lo harn.

Nadie se esperaba lo que se vena el resultado fue catastrfico,

profesionales sin empleo y sin dinero, proveedores quebrados, denuncias,
juicios, crisis financiera y muchas cosas ms. Fue una decepcin mundial y
ms para Estados Unidos que era la empresa que daban respaldo y se
sentan orgullosos por el buen manejo. Pero de los errores se aprende y dejo
mucho que aprender.
Creemos que si hubieran tenido un sentido tico un anlisis por parte de los
lderes de la compaa nada de lo acontecido hubiera ocurrido. La tica para
los negocios implementadas por Enron, se observ que posea varias pero
sin embargo no ejecuto en la prctica ninguna de ellas. Posea polticas
anticorrupcin, publicaciones de proteccin medioambiental la cual
solamente era una pantalla para poder cubrir todos los malos manejos.
Enron trabajaba con uno de los ms reconocidos auditores Arthur Andersen
quien ejerca la funcin de auditor interno y externo a la vez, lo cual no era
tico y contribuyo a los actos fraudulentos de la compaas ocultando
informacin financiera, adems Enron ofrece un cdigo de tica corporativo
que no se cumple debido a que no era transparente ni sincero en la
informacin que ofrece al pblico, a proveedores, Etc. Estas herramientas de
tica solamente tenan la funcin de proyectar una buena imagen hacia la
sociedad.
Pero al final l se descubri los ingresos inflados y pasivos no registrados
que causo una agitacin en la economa global.

Visin
La visin de Enron es convertirse en la compaa mundial de creacin de
energa lder en soluciones energticas innovadoras y eficientes para las
economas en crecimiento y un mejor medio ambiente en todo el mundo.

Misin
Valores

Respeto: Tratamos a los dems como nos gustara ser

tratados nosotros mismos. No toleramos el trato abusivo o
irrespetuoso. La crueldad, la insensibilidad y arrogancia no
pertenecen aqu.
Integridad: Trabajamos con clientes actuales y potenciales
abierta, honesta y sinceramente. Cuando decimos que vamos
a hacer algo, lo haremos; cuando decimos que no podemos o
no vamos a hacer algo, entonces no vamos a hacerlo.

Comunicacin: Tenemos la obligacin de comunicar. Aqu, nos

tomamos el tiempo para hablar unos con otros... y
escuchar. Creemos que la informacin est destinada a
moverse y que la informacin se mueve la gente.
Excelencia: Estamos satisfechos con nada menos que lo
mejor en todo lo que hacemos. Vamos a seguir para elevar el
listn para todos. La gran diversin aqu ser para todos
nosotros para descubrir lo bueno que realmente podemos
ser.
Objetivos
Crear en cada proyecto un producto o servicio que satisfaga al cliente,
utilizando herramientas de calidad con un costo adecuado para obtener
utilidades a corto, mediano o largo plazo.
Proveer soluciones especializadas que permitan a corto, mediano y
largo plazo optimizar el manejo de la informacin, facilitando la
comunicacin, colaboracin y coordinacin entre las diferentes personas
que integran al cliente.
Creacin constante de unidades de negocio relacionadas entre s con
independencia de decisin.
Mejorar permanentemente la calidad de vida de los empleados,
brindndoles condiciones de trabajo adecuadas, generando un ambiente
laboral y un desarrollo organizacional que propicie en ellos el sentido de
equidad.

FODA

Anlisis
A continuacin se presenta un anlisis esquematizado en relacin con las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa Enron,
mediante el cual se podrn detectar las necesidades de adiestramiento en
relacin con el proyecto de implantacin del Programa Integral de Calidad y
la ejecucin del Sistema de Riesgo Laboral, los cuales forman parte de las
fortalezas, que afianzan la confianza de nuestros clientes.
Al igual que otras necesidades de adiestramiento que logren una
transformacin de las debilidades y amenazas planteadas, en fortalezas y

oportunidades, sembrando as una cultura que aporte un valor agregado en

favor del personal que conforma la Organizacin.
Fortalezas
Ubicacin estratgica.
Sistema de informacin adecuada.
Marco legal requerido.
Cobertura amplia de seguros.
Espacios amplios y apropiados.
Disponibilidad de nacionalizacin y almacenaje de mercancas a
travs de filiales
Capacidad de endeudamiento.
Unidades de transporte propio.
Personal calificado.
Implantacin del Sistema Integral de Riesgos.
Implantacin de la primera Fase del Sistema de Calidad.

Debilidades
Recursos humanos sin cultura hacia la seguridad.
Alta dependencia del sector petrolero.
Alto ndice de cambios del personal obrero.
Falta de esmero en la atencin al cliente.

Oportunidades
Aprovechar la flota para crecer en nuevos mercados.
Utilizar sistemas de informacin, programacin y logsticas de
actividades.
Consolidar operaciones en el Centro del pas.
Mayor y mejor captacin del personal.

Amenazas
Recesin de la economa por la mala implementacin de polticas
macroeconmicas en el sector.
Alta competencia en el rea.
Aumento de los precios en los insumos.
Alto nmero de competidores.

Indicadores
INDICAD
OR
FACTOR
FINANCI
ERO
LIQUIDE Liquidez
Z
Corriente

Frmula
Activo
Circulante
Pasivo
Circulante

1999
$
7.255
$
6.759

2000
$
30.381
$
28.406

1,07

1,07
El Activo circulante es
El Activo circulante es
1.07 veces ms grande
1,07 veces ms grande
que el pasivo
que el pasivo circulante,
circulante, hay un
hay un capacidad de
capacidad de pago la
pago , la empresa tiene
empresa tiene una
para pagar 1,07 por cada
capacidad de pago
dlar que debe
1,07 veces
Activo
Circulante
(-) Pasivo
Circulante

$
7.255,00
$
6.759,00
$
496,00

Capital
de
Trabajo

$
1.975,00

Se cuenta con un capital

de trabajo de 496 para
poder cumplir con su
actividad

Cuentas por
Cobrar
Periodo Ventas /360
promedio
de
Cobranza

$
3.030
$
111

Se cuenta con un
capital de trabajo de
1975 para cumplir con
las obligaciones con
terceros
$
10.396
$
280

27
La empresa recupera en
27 das las ventas a
crdito

37
La empresa recupera
en 37 das las ventas a
crdito

Pasivo Total

20381,00

50715,00

Activo Total

33381,00

65503,00

61,06%

77,42%

Endeuda
miento
del
Activo
SOLVEN
CIA

El 61,06% de los Activos

es financiados por capital
de terceros
Activo Total
Patrimonio
Apalanca
miento

$
30.381,00
$
28.406,00

El 77,42% de los
Activos es financiados
por capital de terceros

33381,00
$
9.570

65503,00
$
11.470

3,49
5,71
por cada $ invertido por
por cada $ invertido
los socios tiene 3,49
por los socios tiene
veces
5,71 veces

Rotacin
de la
Cartera

Ventas
Cuentas por
Cobrar

40112,00

100789,00

3030,00

10396,00

13,24

9,69

La rotacin de cartera
es de 13 das

Cuentas por
Cobrar *360
Periodo
Promedi
o de
Cobranza

Ventas

1090800,00

GESTIO
N

Rotacin
del
Activo

$
100.789

27,19
La empresa debe
esperar 27 das para
poder recibir el
efectivo de la venta
realizada

37,13
La empresa debe
esperar 37 das para
poder recibir el
efectivo de la venta
realizada

40112,00
$
33.381

1,54
Se est colocando
Se est colocando 1,20 1,54 veces entre los
veces entre los
clientes el valor de
clientes el valor de la
la inversin
inversin efectuada
efectuada

Compras
Rotacin
de
proveedo veces
res

$
775.440
$
34.761

Rotacin Ventas
de caja y
bancos

$
3.519.720
$
94.517
22

37

Las cuentas por pagar se

cancelan 22 veces
durante el ao

Las cuentas por pagar

tardan alrededor de 37
das en cancelarse

(Caja +
Bancos )*360

1194480
$
40.112

Utilidad Bruta
Ventas

4237200,00
$
100.789

30
Se cuenta con una
liquidez para cubrir 30
das de venta

Margen
Bruto

100789,00
$
65.503

1,20

Cuentas por
Pagar * 360

RENTABI
LIDAD

3742560,00

$
40.112

Ventas
Activo Total

La rotacin de
cartera es de 10
das

42
Se cuenta con una
liquidez para cubrir 42
das de venta

5351,00
$
40.112

6272,00
$
100.789

13%
6%
Se ha obtenido una
Se ha obtenido una
ganancia del 13% luego
ganancia del 6% luego
de deducir el costo de
de deducir el costo de
ventas
ventas
Utilidad
Operacional
Ventas
Margen
Operacion
al

802,00
$
40.112
2,00%

1,94%

Se ha obtenido una
Se ha obtenido una
ganancia del 2% luego de ganancia del 1,94%
deducir los gastos
luego de deducir los
administrativos y de
gastos administrativos
ventas
y de ventas
Utilidad Neta
Ventas

Margen
Neto

893,00
$
40.112

979,00
$
100.789

2,23%
0,97%
Se ha obtenido una
Se ha obtenido una
ganancia del 2,23% luego ganancia del 0,97%
de deducir todos los
luego de deducir todos
gastos e impuestos
los gastos e impuestos

Utilidad Neta
Patrimonio
Rentabilid
ad
Operativa
del
Patrimonio

1953,00
$
100.789

$
893
$
9.570

$
979
$
11.470
9,33%

Por cada dlar invertido

por el Socio genera un
rendimiento del 9,33%
sobre el total del
patrimonio, debido a las
utilidades retenidas cada
ao

8,54%
Por cada dlar
invertido por el Socio
genera un rendimiento
del 8,54% sobre el
total del patrimonio,
debido a las utilidades
retenidas cada ao

ANALISIS DE COMPETITIVIDAD (LAS CINCO 5 FUERZAS DE

PORTER).

1. Intensidad de la Competencia.

El nmero de competidores existente no es muy elevado ya que el

principal es Dynegy.

El ritmo de crecimiento del sector es reducido, ya que est en fase de

madurez.

Los costos de almacenamiento son bajos al ser los productos no

perecederos.

No existe grado de diversificacin en cuanto a la calidad de los

productos, por lo que la eleccin de los consumidores se basa en el
precio.

Pueden aparecer des economas de escala por la posibilidad de

cambios rpidos en los hbitos de los consumidores.

Altos costes de fabricacin y materias primas en el mercado nacional.

2. Competidores Potenciales.

El mercado no se encuentra saturado.

En la produccin si existen barreras por la existencia de economas de

escala y el capital mnimo necesario es alto.

Las posibilidades de reaccin de las empresas ya establecidas ante

los nuevos entrantes son reducidas.

Tanto las barreras de entrada como de salida son muy bajas por lo
que cualquier empresa podra entrar en el sector sin ninguna
dificultad. Dichas barreras pueden ser una gran inversin de capital,
alcanzar economas de escala, contar con una distribucin rpida,
ubicarse en las mejores zonas y conseguir la informacin sobre los
gustos de los consumidores a tiempo para poder dar respuesta a
ellos.

3. Productos Sustitutivos.

No existen productos sustitutivos para los artculos, si se considera

como nica funcin la de brindar energa. Por ello, los productos
sustitutos no presentan ninguna amenaza.

4. Poder negociador de los clientes.

Los clientes del sector son muy numerosos y estn escasamente

organizados para defender sus intereses.

El volumen de compra del cliente es pequeo.

En distribucin el cliente es el consumidor final, por lo que no aparece

riesgo de integracin hacia atrs; el caso contrario ocurre en
produccin.

En distribucin no existe prcticamente riesgo de cobro porque la

mayora de las ventas son al contado, caso contrario al de
produccin.

Cambios significativos en los hbitos de compra del consumidor por

cambios demogrficos, de estilo de vida, cultural o tecnolgico, que
implican cambios en la demanda del producto.

El cliente es el que crea la tendencia e influye en la creacin de

modas, es tambin el actor principal por lo que el servicio va
orientado a l pero yo creo que el cliente por s solo no puede
establecer sus condiciones de fecha o cantidad de pago, es decir que
no tiene poder de negociacin. Los costos de cambio para el cliente
son bajos pero como no puede influir en las condiciones de la venta,
su poder de negociacin es bajo.

5. Poder Negociador De Los Proveedores.

Multitud de proveedores, lo que origina que el cliente presione e

imponga condiciones favorables a sus intereses.

Los productos que venden son almacenables y no perecederos, salvo

las condiciones de la moda.

Los proveedores son los encargados de suministrar la materia prima.

Para Zara, ante un gran volumen de produccin necesita de una gran
cantidad de suministros por lo que el proveedor estar bastante
interesado de ser l el que provea a dicha empresa, por tanto el
poder de negociacin lo tiene la empresa puesto que si el proveedor
no le cumple en calidad, precio o entrega frente a lo establecido, Zara
podr cambiar de proveedor sin coste alguno, ya que existen muchos
en el mercado.

Estructura organizacional y funcional

La estructura no fue la adecuada pues esta se fue perdiendo a medida que

se daba el crecimiento de la compaa y fue reemplazada por estrategias y
malos manejos estructurales y administrativos los cuales estaban enfocados
bsicamente a sacar desesperadamente de la empresa a un nivel de
excelencia y buenos rendimientos econmicos basados en reportes falsos y
balances maquillados.

Reglamento de funciones X puesto

Marco legal reglamentos

EEFF anlisis
Informes de auditora periodos anteriores

Bibliografas
http://www.csus.edu/indiv/m/merlinos/enron.html
http://www.tcfrank.com/essays/the_age_of_enron
https://es.wikipedia.org/wiki/Enron
https://www.academia.edu/3480864/El_caso_Enron_Fracaso_d
e_una_de_las_empresas_m
%C3%A1s_poderosas_de_estados_unidos

http://www.ejemplode.com/11-escritos/1195ejemplo_de_objetivos_generales_de_una_emrpesa.html

https://docs.google.com/document/d/1TwdtMkbBZjI6rEOvqwoiOChPCdj04HkWlmutf_GQ8c/edit?hl=es
https://www.emaze.com/@ALFCCTLF/MOMENTO-4-TEORIASCONTEMPORANEAS-DE-ADMON
file:///C:/Users/USUARIO/Google%20Drive/Forence/07585.pdf