Monografia de Fundamentos Administrativos Koky

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
UNIVERSIDAD
PERUANA LOS ANDES
FACULTAD DE DERECHO Y
CC.PP.
TEMA:
INVESTIGACION DE MACROTIENDA KOKI
CATEDRA: FUNDAMENTOS
TEORIA DE SISTEMAS
DE
LA ADMINISTRACION
CATEDRATICA: LIC. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

ALUMNOS:
CAJACHAHUA TORRES David Alejandro
CCOCHACHI VELAZQUES Romario
DE LA CRUZ RIOS Martin Jose
SOTO DELGADILLO Mercedes
VICENTE BEDOLLA Loana Thalia
SEMESTRE
: III
HUANCAYO PERU
FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS
DEDICATORIA:
Este
trabajo
esta
dedicado
principalmente a Dios por darnos la vida , a
nuestros padres que con mucho esfuerzo
nos ayudan con el da a da en nuestro
futuro, a nuestros hermanos que con
constancia nos motivan a seguir adelante,
a nuestros docente que con cada trabajo
nos fortalecen mentalmente para un
mundo competitivo y para nuestros
amigos.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas las personas que
hicieron posible el trmino de este trabajo,
porque sin su apoyo aun no podramos
terminar: padres, hermanos, amigos,
docentes y personas que estuvieron
apoyando
a
este
trabajo
incondicionalmente
INDICE
INTRODUCCION............................................................................................ 6
CAPITULO I................................................................................................... 7
1. INFORMACION GENERAL EMPRESA Y ORGANIZACION PUBLICA
O PRIVADA................................................................................................ 7
1.1 NOMBRE :........................................................................................... 7
1.2 DIRECCION:........................................................................................ 7
1.3 UBICACION GEOGRAFICA...................................................................7
1.4 GIRO DE NEGOCIO............................................................................. 9
1.5 RUC:................................................................................................. 11
1.6 HISTORIA DE LA EMPRESA...............................................................12
CAPITULO II................................................................................................ 13
2. PLANIFICACION.................................................................................. 13
2.1 VISION :............................................................................................ 13
2.2 MISION:............................................................................................ 13
2.3 OBJETIVOS:....................................................................................... 13
2.4 ESTRATEGIA..................................................................................... 14
2.5 PLANEACION.................................................................................... 15
2.6 POLITICAS........................................................................................ 16
2.7 PROGRAMAS..................................................................................... 17
2.8 PROCEDIMIENTOS............................................................................ 18
2.9 PRESUPUESTOS................................................................................ 28
CAPITULO III............................................................................................... 29
3.ORGANIZACION................................................................................... 29
3.1 Divisin de la Organizacin..............................................................29
3.2 Reglamento Interno de Trabajo........................................................30
3.3 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y MBITO DE APLICACIN.................31
3.4 Manual de Procedimientos...............................................................38
3.5 Seleccin del Personal.....................................................................39

3.6 Requisicin...................................................................................... 39
3.10 Solicitud de empleo.......................................................................41
3.11 Informe de la entrevista.................................................................41
CAPITULO IV............................................................................................... 43
4. DIRECCION.......................................................................................... 43
4.1 TOMA DE DECISIONES......................................................................43
4.2 INTELIGENCIA.................................................................................. 43
4.3 SELECCIN....................................................................................... 43
4.4 IMPLANTACIN................................................................................. 44
4.5 SUPERVISION.................................................................................... 44
4.6 LIDERAZGO...................................................................................... 48
4.7 VIDEO ENTREVISTA A GERENTE.......................................................49
TITULO V..................................................................................................... 50
5. CONTROL............................................................................................ 50
5.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES................................................50
5.2 MEDICION, HERRAMIENTAS DE CONTROL........................................50
5.3 CONTROL......................................................................................... 51
5.4. CORRECCION.................................................................................. 54
5.5 RETROALIMENTACION......................................................................54
RECOMENDACIONES................................................................................. 57
CONCLUSIONES......................................................................................... 61
INTRODUCCION
A travs de este captulo estudiaremos la importancia del comercio detallista
dentro de una sociedad moderna, tambin podemos decir que en este capitulo,
con cierta irona, que el comercio detallista ofrece la oportunidad para que
cada persona ejerza su inalienable derecho a perder su dinero en una aventura
empresarial.
El comercio detallista es un tema que, con independencia de su importancia, ha
sido muchas veces, y sigue siendo todava, motivo de controversia. Es adems
un tema fascinante y uno de los campos de la actividad econmica que ofrece
ms facilidades para que la persona humana pueda hacer realidad el sueo de
convertirse en el propio dueo de su negocio. Y esto puede lograrse
disponiendo tan slo de modestas sumas de dinero, sin que ello signifique que
en algunos campos del comercio detallista sea preciso invertir grandes
cantidades de dinero para poner en marcha galeras comerciales o centro de
grandes dimensiones, o que las ventas de algunos detallistas alcancen cifras
asombrosas.
La existencia de puntos de vista bastante diferentes entre los productores y los
comerciantes, en relacin a determinadas normas o reglas de juego aplicables
en
la
prctica
comercial
que
hacen
referencia
expresiones
como venta desleal o comercio honrado, es motivo tambin de conflictos.

Asimismo, las reclamaciones de los consumidores contra los comerciantes o
contra
las empresas de
venta
de servicios,
por
considerar
lesionados
sus derechos como resultado de la accin comercial, son junto a otros muchos
temas, cuestiones que agitan de forma sistemtica al mundo del comercio.
Sin embargo, el principal obstculo con el que se enfrenta la actividad detallista
es la pobre imagen que la carrera comercial tiene en el campo de los estudios
universitarios. En efecto, desde un punto de vista acadmico, los estudios
comerciales estn muy devaluados y se consideran poco dignos, como
resultados de una tradicin social colectiva, aprisionada en caducas
concepciones, que no ha sabido otorgar al comercio la importancia que
realmente tiene en el mundo econmico.
CAPITULO I
1. INFORMACION GENERAL EMPRESA Y ORGANIZACION
PUBLICA O PRIVADA
1.1 NOMBRE :
REPRESENTACIONES SEOR DE LOS MILAFROS SAC.

MACRO TIENDAS KOKY
1.2 DIRECCION:
Nuestros Locales
Huancayo
CALLE REAL NRO. 976
El Tambo
JR. CHICLAYO NRO. 136
Chupaca
JR. BRUNO TERREROS NRO 341
Concepcion
JR. 09 DE JULIO NRO. 670
1.3 UBICACION GEOGRAFICA
El Tambo Chiclayo
Huancayo - Calle Real N 976
Chupaca Bruno Terreros N 341
Concepcion - JR. 09 DE JULIO NRO. 670

1.4 GIRO DE NEGOCIO
El giro de negocios estaba basado por varias empresas que estan en

convenio con la Macrotienda Koky entre ellas estan:
10
11
1.5 RUC:
MACROTIENDAS KOKY S.A.C. - RUC: 20554474978
1.6 HISTORIA DE LA EMPRESA

REPRESENTACIONES SEOR DE LOS MILAGROS SAC.
Conocida con el nombre commercial MACRO TIENDAS KOKY inicio
con sus actividades comerciales en el ao 1991 con representacion del Sr.

Marcelino Cachuan Alvarez que recorria por las diferentes ferias como jauja
concepcion entre otros lugarres vendiendo productos de pasamaneria,
mercaria y libreria juntamente con su esposa al transcurrir el tiempo decidieron
formalizer su negocio , alquilando un local en el centro commercial EL CUETO
N 959 donde se aperture en el ao 1994 aprovechando la campaa navidea
del aquel ao aperturado con artefactos y juguetes luego se trslado a la calle
12
real N 960.
En 1996 se present una oportunidad de asociarse con los seores
Alcides Malaver y Ricardo Prado para poder comprobar su local que se esta
ubicado en calle real 976, tambien foramalizarse legalemente como
representacion de los Milagros sac.
En 1997 logro expandirse vendiendo sus productos al por mayor y
menor cantidad especializado en la libreria pasamaneria, articulos de limpieza,
etc.
1999 Compro su otro local que se esta ubicado en pasaje commercial
tienda N 6 desde aquel entonces se consolida como distribucion de las
mejores marcas en Huancayo hasta el momento cuentan con 6 sucursales.
13
CAPITULO II
2. PLANIFICACION
2.1 VISION :
Llegar a ser una cadena de distribuidora estratgicamente localizada en

los diferentes mercados locales y nacionales para el ao 2016; Afianzando una
estructura comercial sustentable flexible y adaptable a los cambios del mercado
orientada a lograr la confianza y satisfaccin de nuestro clientes cimentada en
un grupo de trabajo profesional, armonioso y responsable.
2.2 MISION:
Ser lder en la comercializacin de productos de calidad, satisfaciendo las

necesidades de nuestros clientes por encima de sus expectativas, a precios
competitivos y con excelencia en el servicio. Nuestro compromiso es brindan
oportunidad de trabajo y contribuir con el desarrollo del pas.
2.3 OBJETIVOS:
MACROTIENDAS KOKY, es una empresa que forma parte de un grupo de

capital peruano, contamos con una amplia experiencia en la venta y
distribucin a nivel regional de productos de artculos de limpieza e higiene
personal, tiles escolares, ferretera, pasamanera, mercera y otros.
A travs de los aos nuestra empresa est posicionada como la principal
distribuidora a nivel regional por la diferencia de precios de nuestros productos,
14
brindando un servicio de calidad satisfaciendo
necesidades de nuestros
clientes.
Contamos con una larga trayectoria de ms de 30 aos de servicio, desarrollo y
crecimiento de la empresa comercial y distribuidora, somos principales
distribuidores de marcas reconocidas a nivel mundial. Nuestro crecimiento se
sustenta a base de esfuerzo, dedicacin y liderazgo, as a contribuir el
desarrollo de la economa del pas.
2.4 ESTRATEGIA
FORTALEZAS
Local propio
DEBILIDADES
Falta de capacitacion
Amplia experiencia y conocimiento Falta de motivation de los recursos

del negocio
Buena relacion con los proveedores
Posibilidades de accede creditos
Experiencia de los recursos humanos
humanos
Euipamiento Viejo
AMENAZAS
Competencia muy agresiva
OPORTUNIDADES
Ponernos en vanguardia con
Aumento de precio de insumos
la
tecnologia
Major nuestra evidencia fisica
Recordacion de nuestra imagen
Capacitor a nuestro personal
2.5 PLANEACION
El marketing relacional ha ayudado durante aos a las empresas a conocer la

satisfaccin del cliente, desarrollar productos adaptados a sus gustos,
fidelizarle... Una tendencia que algunas empresas han reinventado con nuevos
canales de comunicacin, como los blog o los podcast en internet, en los que
los usuarios comparten sus opiniones y sus quejas con otros potenciales
consumidores. Algunas empresas van ms all y, adems de preguntarles para
conocer su nivel de satisfacin, les ponen a trabajar en sesiones de
innovacin en las que pueden participar con los profesionales de la empresa
15
encargados de la creacin y lanzamiento de nuevos productos. Es un proceso

que puede tomar diferentes formas y que se utiliza para que los clientes tengan
voz y voto sobre el mtodo en que se desarrollan, disean y producen los
productos y servicios, explica. Lego ayudante de macrotienda koky, por
ejemplo, invita a sus clientes a disear y a solicitar sus propios productos
escolares, jabones,
y productos similares, de forma completamente
personalizada. Los productos ms interesantes se incluyen en el surtido regular

de Lego y al distribuidor original (el cliente) se le compensa con una pgina con
la que se le presenta y se le agradecen sus logros. Una idea con la que han
creado una comunidad de 1.200 miembros. Y recientes lanzamientos, como el
jabones , que permite a los consumidores disponer de una oferta para lavados
de manos y cara, han surgido de una sesin de creacion.
Generadores de contenidos
Pero es, sobre todo, la actual tendencia de los contenidos generados por
los usuarios (lo que se ha dado a conocer como Internet 2.0) lo que ms
est cambiando la relacin con los clientes, generando incluso nuevos
modelos de negocios. Empresas como Faber Castel y Huggies,
basadas en la generacin de contenidos por parte de los usuarios, ni
siquiera existiran sin la participacin del consumidor, apunta este
consultor de marketing.
Los clientes proveedores
Tal es la importancia que tiene el cliente en estos modelos de negocio,
que algunas empresas incluso les pagan por los servicios prestados que
slo vende cuadernos cuadriculados con diseos compartidos por los
usuarios de su web (que reciben a cambio una comisin por cada
cuaderno vendida); o como Faber Castel una empresa que invita a los
consumidores a enviar recetas de sopa que pueden ser editadas por la
empresa con una fotografa del creador en la etiqueta para su
distribucin en comercios, son buenos ejemplos de pymes que han
sabido convertir el contacto con el cliente en una oferta correcta, aade
16
Reggy de Feniks. Otro buen ejemplo de esta tendencia es la empresa ,

el primer mercado web en el que los clientes pueden publicar, vender y
comprar cualquier producto digital: jabones, paales, cuadernos,
utensilios de limpieza, herramientas de trabajo... La empresa se encarga
de gestionar el negocio on line (incluida la impresin y servicio de
entrega al cliente) a cambio de un pequeo porcentaje de cada
transaccin; los clientes, por su parte, asumen la responsabilidad de
generar los contenidos y de fijar el precio de sus creaciones. A
cambio de su trabajo, cada 15 das reciben un cheque con sus
ganancias.
2.6 POLITICAS
Nuestra poltica de distribucin es directa ya que el cliente viene a

comprar, tiene contacto directo con el vendedor, se le atiende y se le
entrega el producto.
Comunicacin : esta tienda tiene poca publicidad como volante,
publicaciones radiales pero queno tienen mucha sintona, gigantografias,
no tiene publicidad televisiva, prensa , radios de alta sintona lo cual
recomendara hacer uso de estas para mejorar la comunicacin hacia el
cliente para que nos recuerden por siempre
Informacion: la empresa debe conocer estos temas para mejorar
continuamente y no querdar en el olvido.
Saber quienes son nuestros clientes
Competencia: estructura, marcas, estrategias y acciones que han

llevado a cabo lso ltimos aos, estrategia de precios, canales de
distribucin y poder sobre los mismos y proveedores.
Posicionamiento de las marcas de la competencia
Consumidor: comportamiento, habitos, caractersticas
17
Conocimiento del cambio del dlar
Saber en que momentos debemos abastecernos de mercadera.
Comunicacin Interna: La comunicacin en las empresa no estn buena

porque hay mucha diferencia en las jerarquas el personal antiguio no le
agrada socializar con el personal nuevo y el gerente tratar tiene un
pensamiento que nadie es indispensable y no le importa como se pueda
sentir su personal.
Lo cual diremos que no hay un buen clima laboral.
2.7 PROGRAMAS
Sistemas Informticos.
La empresa desde su creacin hasta ahora solo tiene un sistema de
software que facilita a las vendedoras en cuanto a los precios, y tipos de
productos, Pero no tiene para el control de almacen, control de ventas, lo cual
no hay control en ningn tipo de los procesos comerciales.
Logstica
La empresa cuenta con una logstica eficiente, tambin con proveedores
responsables y con los responsables que transportan la mercadera, pero
sucede que no siempre cumplen con la expectativa, ya que se presentan
problemas que nfluyen como climticos, falta de mercadera por no tener un
control de almacen al pedir la mercadera faltante al proveedor, esto haciendo
que nos falte mercadera en almacen y no cumplirle al cliente en sus
necesidades ocacionando su insatisfaccin y que no vuelva a comrpar en otra
oportunidad
2.8 PROCEDIMIENTOS
Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin; crean la

necesidad
de
cambios
de
orden
gubernamentales, normas de calidad,

interno,
limitaciones
por
en
ejemplo,
decretos
el ambiente fsico
18
econmico.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el
autoconvencimiento de los directivos, y la concienciacin del personal respecto
a la necesidad del mismo.
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.
Recoleccin de datos: Determinacin de la naturaleza, disponibilidad de

los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin
dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir
el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.
Diagnstico organizacional: A partir del anlisis de los datos tomados se

pasa
su interpretacin y diagnstico.
Se
trata
de
identificar
preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades

y objetivos.
Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms

adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no
es la fase final del proceso de cambio, ya que ste es continuo; es una
etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
El cambio organizacional plantea el rediseo total o parcial de
la estructura de
la
organizacin,
el
impacto
diversas variables macroeconmicas, fusiones,
de
adquisiciones,
incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades

de negocios, o, la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas
de las tantas causas que generan en una organizacin, o en
determinados sectores de la misma, una situacin de cambio.
En el proceso de cambio, se dan dos tipos de cambios.
Los cambios reactivos: Son los que se dan en una organizacin como
respuesta a una coyuntura externa o interna determinada.
19
Los
cambios
anticipatorios:
Buscan
adelantarse
situaciones
contextuales del entorno o del interior de la organizacin. Pretenden

ajustar la organizacin a escenarios futuros, oportunidades y desafos en
lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las
fortalezas frente a los retos del medio ambiente.
Por otra parte, todos los cambios no son iguales. Por ello es necesario
entender el proceso, para as desarrollar las tcnicas de intervencin
ms apropiadas para cada caso. Tenemos:
Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas, ms que las internas,

las que llevan a la necesidad de este tipo de cambio. La organizacin
est inmersa en un sistema abierto donde el ambiente que la rodea
interacta con ella y la obliga a responder a las presiones externas.
Constituidos por:
Cambios en las relaciones de la organizacin con su entorno

(proveedores, clientes, etc.)
Readecuacin de grupos y equipos
Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
Cambios en la gestin de los recursos ajustndolos a nuevas realidades
Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican un cambio

incremental dentro de los parmetros establecidos; sirven para mantener
y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovacin o el
cambio de paradigma. Consta de:
Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
Cambios parciales en los procesos y sistemas
Cambios en las estructuras y en los diseos organizacionales
20
Cambios en la gestin de recursos humanos (de gestin tradicional a

gestin
por competencias) Introduccin de
nuevas
formas
de aprendizaje en la organizacin
Cambios en la gestin de los recursos tecnolgicos y de la innovacin
Cambios en la cultura organizacional
Cambios revolucionarios: Consisten en la modificacin sustancial y

discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organizacin, ms
que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situacin
actual. stos incluyen la introduccin de un cambio a gran escala,
implicando cambios importantes en los procesos tecnolgicos, en la
estructura de la organizacin o en la conducta y habilidades de todos los
empleados. Lo conforman:
Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de

paradigma
Reingeniera de las organizaciones
Innovacin
No cambio:
El no cambiar tambin es una accin posible de la organizacin, pero la

lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.
Otros tipos de cambios son:
Cambio drstico: Suele darse en tiempos de crisis o de gran

oportunidad, cuando el poder est concentrado y hay un mercado que
puede
aprovecharse
racionalizando costos,
reestructurando
la
organizacin y reposicionando la estrategia. Debe equilibrarse con el

orden y el compromiso de toda la organizacin.
21
Cambio sistemtico: Es menos ambicioso, ms gradual, se focaliza y

desarrolla en forma ordenada y cuidada. Suele ser promovido por
equipos y consultores que gestionan la planificacin y el desarrollo
organizacional.
Ejemplos
reprogramacin
de
son:
tareas,
el
mejoramiento
incorporacin
de
de
la
mejores
calidad,
prcticas
y planificacin estratgica.
Cambio orgnico: Involucra procesos complejos bajo denominaciones

vagas o amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc.). Este abordaje
es anrquico y a veces fragmentado; puede haber equipos trabajando
con propsitos encontrados, y disputndose los recursos. Este cambio
no est sistemticamente organizado ni es necesariamente lgico en
sus intenciones.
En necesario considerar el ritmo del cambio. Pues, si el cambio drstico
no se integra con otros abordajes, puede terminar en drama; el
sistemtico debilitarse, y el orgnico tornarse catico. Es necesario
combinar los tres. Cuando operan simbiticamente, el cambio drstico
brinda impulso, el sistemtico infunde orden y el orgnico genera
entusiasmo.
Necesidad de cambio
Tres aspectos bsicos se consideran en el proceso de cambio, a saber:
Primero: La capacidad que debe tener la gerencia al manejar los

cambios. Ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales
y
cierta
dosis
de
trauma
turbulencia
en
la
organizacin.
Adicionalmente, pueden obligar a la gerencia a invertir tiempo y

esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
Segundo:
Una
vez
que
se
inicia
el
cambio,
ste
adquiere
una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige. Este

fenmeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho de que una vez
que se desencadena el proceso de cambio ocurren una serie
22
de eventos, acciones,
reacciones,
consecuencias
efectos
que
difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo.
Tercero: El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso,

confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas
ms o menos comunes.
Es importante, por una parte, disear y planificar la situacin futura
deseada. Por otra, es necesario analizar el estado de transicin para
que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. El cambio
requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin para el
logro de la nueva situacin. Ya que si no se cuenta con la participacin
activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin, es
probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que es
perjudicial para la organizacin.
Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones; en
cuanto a los planes que sta desarrolla, la diversificacin de sus
acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus
direcciones y las caractersticas del ambiente donde acta.
La necesidad del cambio es un proceso lgico dentro de la dinmica de
una organizacin; ya que los avances tecnolgicos, por ejemplo, juegan
un rol muy importante en los aspectos de la eficiencia organizacional.
Por
tanto,
la
organizacin
que
usa
aplica tecnologa est
constantemente adaptndose a nuevas formas de hacer las cosas. Por

otra parte, el hecho de que los individuos son proclives al cambio se
hace evidente cuando se mira el entorno. Por eso, el cambio en lugar de
ser una opcin es una necesidad inevitable.
La necesidad de un cambio organizacional se da por mltiples factores,
entre stos cuando:
Existen seales del contexto que determinan como conveniente o

urgente un cambio.
23
Existe una dinmica de innovacin que impulsa al cambio.
Se necesitan cambiarse las relaciones individuales
Se necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la

organizacin.
Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.
Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovacin y gestin

del conocimiento.
Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniera.
Se debe modificar la estructura organizacional.
Se desea modificar la cultura, la ideologa y los valores organizacionales

imperantes.
Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conduccin

de la organizacin.
Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin

para resolverlos
Etapas del proceso de cambio
En el proceso de cambio se dan tres etapas, a saber:
Etapa de cuestionamiento: De retar el status, de fijar metas y de disear.

De una u otra forma, se cuestiona la forma actual de hacer las cosas.
Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aqu se hace el trabajo de

cambio, al crear estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando
por fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
Etapa de consolidacin: De institucionalizacin y de evaluacin. Esta es
24
la etapa donde se hace que el cambio, se consolida asegurndose que

la gente piense que es algo que va a perdurar en la organizacin.
La transicin, en el proceso de cambio, es la etapa ms confusa. En
sta influye el proceso psicolgico por el que las personas van pasar
para encontrarse en sintona con la nueva situacin. La transicin es el
momento intermedio entre la situacin actual y la deseada. Durante la
transicin, por una parte, se proyectan los beneficios que generar la
situacin deseada; por otro, se sigue operando segn la prctica que se
desea abandonar, porque an no se cuentan con losmedios, los
procesos, las personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa
necesaria para operar de acuerdo a la situacin deseada.
En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte
de la situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio,
las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva
situacin les podra traer a cada quien. Como es el caso de prdida de
poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos
jefes. Por lo que emergen cuestionamientos acerca de su capacidad
personal de cada quien e interrogantes de diversa ndole.
Lo que caracteriza a la transicin es la incertidumbre. La misma tiene un
impacto
directo
en
el desempeo y motivacin de
las
personas
afectadas, lo que genera reacciones de la ms variada magnitud; que al

no ser atendidas pueden dificultar el camino hacia el objetivo deseado.
Es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de fracaso.
Para superar exitosamente la etapa la transicin, es necesario:
Entender el por qu del cambio, y asumir la propia transicin personal.
Visualizar la situacin de manera sistmica entendiendo el todo, sus

partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y
el impacto que una decisin puede generar en toda la organizacin.
25
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias.

Muchas empresas se
aferran
al
paradigma
de
la resistencia para
justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una

reaccin natural, predecible y humana.
Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no

hay reaccin en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente
reacciona cuando percibe que algo est cambiando. La resistencia,
adecuadamente canalizada, siempre suma.
Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situacin de

cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y la toma decisiones,
a veces no deseadas, que todo proceso de cambio conlleva.
Acortar, al mximo posible, el perodo de transicin suministrando

informacin acerca de la marcha del proceso, generando coaching y
compartiendo la incertidumbre.
Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una

fraccin de segundo de un estado al otro, sino que requieren su tiempo;
por esto hay que realizar el acompaamiento por medio de
la capacitacin formal o informal.
Resistencia al cambio
Frente a la incertidumbre que representa un proceso de cambio, las
personas adoptan diversas actitudes, que van desde el temor hasta el
optimismo ante un nuevo desafo. En algunos casos, surgen
cuestionamientos abiertos. En otros, la resistencia est latente
generando una tensin tcita que acarrea una disminucin en el
rendimiento. Generalmente, las posturas de los empleados, ante el
cambio, pueden encuadrarse en tres perfiles:
El impulsor: El empleado considera al cambio como una posibilidad de

aprendizaje y de mejora de sus tareas o funciones.
26
El opositor: El empleado se resiste al cambio ya sea por hbito, por

incertidumbre o porque no fue informado adecuadamente.
El neutral: el individuo no toma una postura inicial firme, pero luego se

inclina hacia el compromiso o la oposicin de acuerdo a la tendencia y
opinin de la mayora.
Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario realizar un anlisis
del nivel de compromiso inicial y definir e implementar herramientas para
lograr que todos los empleados de la empresa asuman positivamente el
cambio.
Las etapas que una persona o una organizacin atraviesan cuando algo
cambia se parecen a las etapas de un proceso de duelo, conocer stas
da un mapa til para transitar el proceso de cambio. Estas etapas son:
La negacin: Se asume que no es cierto que las cosas hayan cambiado

o que van a cambiar, se niega que el cambio est ocurriendo o que va a
ocurrir. En las organizaciones es frecuente que algunos grupos tiendan a
quedarse estancados por un tiempo en esta etapa.
La clera: Hay enojo contra la organizacin como una manera de lidiar

con la realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir siendo
negada. Se culpa a otros de lo que est ocurriendo y se siente cierta
injusticia. En etapa se debe proveer al personal de informacin
abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la clera
conduce a la invencin de historias terribles (rumores), lo que empeora
la situacin.
La negociacin: Es una etapa de regateo interno. En la cual, para poder

asimilar el cambio que representa la nueva situacin, se producen un
conjunto de quejas al interior de la persona, tambin hacia fuera.
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las
personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos
intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este es un perodo de
27
transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos,

aunque por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de
negacin y otros en la etapa de clera. Por ello, la empata juega un
papel importante en esta fase de negociacin interna.
El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) o la Depresin Transitoria

(DT): Ac la realidad se ha vuelto innegable, por ejemplo, el nuevo
sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya
no regresar jams. La persona no est enojada, ha dejado de regatear
y se da el fenmeno de que, transitoriamente, se siente vaca, sin
energa ni entusiasmo, est desalentada. Tanto a nivel personal como
organizacional se pone en duda la propiacompetencia, la estima es frgil
en esta etapa. En el contexto organizacional esta es la etapa ms difcil.
Las personas estn claras de que el nuevo sistema ha llegado para
quedarse pero an no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta
frustracin. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema
antiguo.
Sugerencias para disminuir la resistencia al cambio

La gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes
del proceso de la gestin organizacional, pues cuando la organizacin
comienza a enfrentar complejas situaciones de cambio, stas deben ser
atendidas a partir de una plataforma mnima que asegure el xito del
cambio en la organizacin.
Para acometer un proceso de cambio se debe estar seguro de que la
organizacin puede absorber los cambios, y que el recurso humano est
capacitado para comprender la importancia de ste, para que se
comprometa en el desempeo de tal cambio; se debe tener presente
que el mismo es un proceso continuo, y hay que tratarlo como tal.
En este sentido, es necesario realizar un diagnstico previo de la
organizacin, que permita apreciar la verdadera situacin y definir los
lineamientos estratgicos que deben orientarla; al mismo tiempo que
28
facilite la identificacin de aquellas variables que puedan incidir negativa

o positivamente en el proceso de cambio, y as disminuir la resistencia al
cambio. Veamos algunas herramientas para lograr disminuir tal
resistencia:
Comunicacin: La migracin o cambio de un modelo a otro llegar a

buen trmino si los colaboradores conocen los motivos y las ventajas
que proporciona el cambio.
Identificacin de mejores prcticas: Los nuevos procesos deben

contener aquello que ya se hace bien y funciona correctamente, de
manera que sean adoptados por todas las personas como forma
habitual de trabajo.
Motivacin: Ya que la reingeniera consiste en nuevas formas de hacer

las cosas, se deben considerar nuevas formas de motivacin asociadas
a las mismas, a travs de incentivos materiales e inmateriales en un
nivel individual y grupal.
Coaching: En todo proceso de cambio es fundamental acompaar al

colaborador. El mando debe proporcionar feedback para ayudar a que
reconozca qu cambios debe realizar y cmo hacerlo fomentando el
autoconocimiento y el autodesarrollo.
Reconocimiento: A medida que las personas asumen su nuevo rol y

desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos definidos es importante
comunicar los logros, reconocer los esfuerzos realizados y celebrar los
resultados.
En definitiva, es necesario un nuevo enfoque estratgico para asegurar
que la reingeniera de procesos logre la sustentabilidad de la
organizacin; lo que se traduce en mejoras en la eficiencia de
las operaciones, optimizacin en la estructura de los procesos y en la
calidad del servicio. La clave es entender la forma en que las personas
se adaptan el cambio, para realizar las acciones precisas para
29
impulsarlo.
Comentarios finales
Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con
tecnologa adecuada. Lo ms importante es contribuir a que las personas
transiten de forma armnica por una situacin compleja, pero que a su vez es
sumamente enriquecedora, como lo es la transicin.
El advenimiento de un nuevo paradigma organizacional impone una nueva
forma de pensar y una conducta alineada con las exigencias innovadoras del
proceso; el nuevo estilo de gerencia y la implementacin de sistemas de apoyo
permitirn a la organizacin moverse hacia adelante, manteniendo a sta
enfocada en un proceso sostenido de aprendizaje y de cambio.
Las condiciones actuales han determinado que existe una vinculacin recproca
entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la
gerencia de recursos humanos; lo que genera desafos permanentes en los
retos que debe enfrentar toda organizacin.
La gestin organizacional tiene sentido en la medida en que los procesos de
cambio
sean
superados
satisfactoriamente,
para
lo
cual
se
requiere creatividad en el manejo y control del ambiente tan cambiante. Por

otra parte, la inversin en la capacitacin del personal es un aspecto
fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformacin.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado
en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la
transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de
ste y los cambios en los procesos.
Es imprescindible conocer los valores culturales en la organizacin, a fin de
que puedan ser promovidos y reforzados mediante un plan de accin. Esto
permite determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional. Para ello, la organizacin debe mantener una visin de
30
la eficacia y efectividad fundamentada en una concepcin asertiva de cambio;

lo que permite crear nuevos paradigmas organizacionales.
2.9 PRESUPUESTOS
Contamos con un capital propio, los dueos de esta empresa empezaron con
una capital no menor a s/ 10,.000.00 nuevos soles solo eran socios los dos
esposos, a lo largo del tiempo la empresa fue creciendo poco a poco hasta
aos atras, ahora ya que hay mucha competencia la empresa ya no tiene un
crecimiento rapido como atenriormente crecia, hoy en dia tienen una inversion
por mas de los s/90,000.00 nuevos soles mensuales de las ventas diarios,
podemos decir que nuestro capital esta bajando consideradamente
31
CAPITULO III
3.ORGANIZACION
3.1 Divisin de la Organizacin
Segn Adam Smith y Max Weber reconocieron que la divisin del trabajo es
esencial para maximizar la produccin de los trabajadores y las maquinas. La
divisin del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos
de
trabajo
que
se
distribuyen
entre
varias
personas.
La divisin del trabajo crea muchos trabajos diferentes y con frecuencia

estrechos, lo que intensifica la necesidad de una coordinacin administrativa
efectiva. La participacin en la toma de decisiones, la extensin del puesto y
los consejos junior de administracin son alguna de las tcnicas usadas por las
firmas para compensar los efectos potenciales negativos de la especializacin
del trabajo
Macro tiendas Koki establece una divisin de su organizacin bastante similar
a otras empresas de mayor capacidad de comercio, lo establece de tal manera:
32
Fig: n 1
Fuente: www.macrotiendaskoky.com.pe
3.2 Reglamento Interno de Trabajo
I.
OBJETIVO
Determinar las condiciones y/o relaciones a que deben sujetarse
tanto la empresa en mencin as como los trabajadores en la
prestacin laboral, delimitando los derechos y obligaciones que
II.
deben observarse dentro del marco legal, laboral y convencional.

FINALIDAD Disponer la naturaleza del vnculo contractual entre la
Direccin Ejecutiva y los
trabajadores, fijndose sus
responsabilidades y derechos, de manera que coadyuve como

III.
instrumento eficaz el logro de los objetivos.

BASE LEGAL
-Constitucin Poltica del Per.
-D.S. N 039-91-TR (Reglamento Interno de Trabajo)
-Decreto Legislativo N 728 Ley de Fomento del Empleo.
-D.S. N 003-97-TR TUO Ley de Productividad y Competitividad
Laboral
-Decreto Supremo N 001-96-TR. Reglamento de la Ley de Fomento
del Empleo.
-Decreto Legislativo N 713 De los Descansos Remunerados.
-Decreto Legislativo N 854 Ley de Jornada del Trabajo, Horario y
Trabajo en sobre Tiempo.
- Ley N 26664, Goce Derecho de Descanso pre-natal y post-natal de
33
IV
la trabajadora gestante.
- Ley N 27240, Ley N 27403, Permiso por Lactancia Materna
ALCANCE
El presente Reglamento Interno de Trabajo, es de aplicacin y
obligatorio cumplimiento de todos los funcionarios y trabajadores de
la empresa macro tiendas koki

NORMAS
3.3 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y MBITO DE APLICACIN
ARTCULO 1 El Reglamento Interno de Trabajo, es un documento de

Gestin institucional del sistema de personal, donde se establecen y
determinan las condiciones a las que deben sujetarse la empresa y
los trabajadores que son contratados a modalidad, en el cumplimiento
de sus prestaciones.
ARTCULO 2 El presente Reglamento Interno de Trabajo tiene por finalidad
establecer el mbito de aplicacin de las relaciones de trabajo de la
empresa, conforme a lo dispuesto a la Ley de Fomento del Empleo,
su Reglamento y normas del Instituto Nacional de Desarrollo (INADE)
y la Direccin Ejecutiva.
ARTCULO 3 El presente Reglamento Interno de Trabajo es de aplicacin
en todas las Dependencias Orgnicas de la empresa sin excepcin
alguna y de cumplimiento obligatorio por todos los trabajadores.
ARTCULO 4 En todo lo que no se encuentra expresamente previsto en la
Ley y en el presente Reglamento, ser de aplicacin en cuanto resulte
pertinente, y en forma supletoria los documentos complementarios
sobre normas y procedimientos que al respecto emita el INADE y la
empresa , sin contravenir las normas laborales establecidas.
ARTICULO 7 El ingreso de personal, esta determinado por las

necesidades
de
servicio
se
efecta
previa
programacin,
requerimiento, seleccin y evaluacin de acuerdo a las normas

establecidas por la empresa y en concordancia con los dispositivos
legales vigentes a la fecha de contratacin de personal.
ARTICULO 8 El postulante seleccionado deber cumplir con las siguientes:
34
a) Presentar con carcter de Declaracin Jurada en la ficha personal,

en adicin a sus datos personales de formacin y/o capacitacin, la
informacin de haber prestado servicios en alguno de los organismos
del Estado sea estos de Derecho Pblico privado o economa mixta
comprendidos en la estructura institucional del presupuesto del Sector
Pblico, as como el motivo de su retiro. b) Reunir los requisitos de
formacin, capacitacin, experiencia y/o titulo profesional que guarden
relacin directa con las funciones inherentes al cargo vacante que es
materia de provisin.
ARTICULO 9 Si el postulante ocultare informacin y/o consignare
informacin falsa ser excluido del proceso de seleccin de personal.
En caso de haberse producido la contratacin, deber ser despedido
por comisin de FALTA GRAVE con arreglo a las normas vigentes, sin
perjuicio de la responsabilidad penal, y civil en que hubiere incurrido.
La seleccin y calificacin, ser procesada por el rea competente
con la intervencin del rgano funcional a la cual ser asignado el
postulante.
ARTICULO 10 Ningn trabajador podr ingresar a prestar servicios, sin
autorizacin expresa por escrito de la Direccin Ejecutiva.
ARTICULO 11 Cada trabajador que ingrese al servicio de la empresa
tendr un legajo personal de cuya organizacin y manejo es
responsabilidad de la Unidad de Personal o de quien haga sus veces,
para lo cual proporcionarn bajo responsabilidad los datos y
documentos que se requieran para la conformacin de la carpeta
antes mencionada.
ARTICULO 12 El personal que ingresa a laborar a la empresa recibir la
orientacin adecuada, a fin de que pueda conocer su rea de trabajo
as como sus deberes, responsabilidades y beneficios que le
corresponda y se le proveer el presente documento y los dems
elementos y enseres necesarios, para el normal y eficiente
desempeo de sus labores..
CAPITULO IV
DE LA JORNADA DE TRABAJO
ARTICULO 14 Se entiende como Jornada de Trabajo, el tiempo establecido
35
por la empresa para que el trabajador cumpla con sus obligaciones de

acuerdo a los previsto en las leyes y convenios colectivos.
ARTICULO 15 La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas diarias o
cuarenta y ocho horas semanales como mximo.
ARTICULO 16 El horario de trabajo es determinado por la empresa
teniendo en consideracin las necesidades y requerimiento de trabajo
as como los limites y horarios que contemplan los dispositivos legales
y las regulaciones que se impongan por razones especiales.
ARTICULO 17 La jornada de trabajo del personal empleado en las sedes
de la empresa ser a) Horario nico de trabajo de los meses de
Enero a Diciembre de Lunes a Viernes maanas De 08:00 a 13:00
p.m tardes De 14:30 a 17:30 hrs. b) Horario para empleados de Lunes
a Sbado, completarn la jornada de 48 horas semanales. c) Horario
de la Oficina de Coordinacin de filiales, se adecuara al que rige para
la Sede Central. d) Las omisiones al marcar las tarjetas por ingreso o
salida no deben ser mas de 03 veces al mes; el exceso de esta
costumbre, ser considerado como accin voluntaria y ser
sancionada por la Unidad de Personal como falta de carcter
disciplinario. El presente horario estar sujeto a modificaciones por
disposiciones expresas de la Direccin Ejecutiva o el INADE.
CAPITULO V
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
ARTICULO 20 Durante la vigencia del horario establecido en el Articulo 17
el personal dispondr durante el mes una tolerancia de 30 minutos
despus del inicio del horario de trabajo sin sufrir descuento en su
remuneracin. Pasado los 30 minutos se descontara todo el tiempo
acumulado incluida la tolerancia.
ARTICULO 21 Se considera tardanza para los efectos del Control de
Asistencia y Puntualidad el ingreso de 08:01 a 08:10 horas y de 14:31
a 14:40 horas, pasado este limite se considera inasistencia. Las
tarjetas de Control sern mantenidas en el fichero hasta 10 minutos
despus del inicio de la Jornada de Trabajo.
ARTICULO 22 El trabajador esta obligado a registrar personalmente la hora
de ingreso y salida de su Centro de Trabajo; el control de asistencia y
36
puntualidad se efectuara a travs de la tarjeta de control asignada a

cada uno de los trabajadores, dicho registro de control respaldar la
formulacin de la Planilla nica de remuneraciones. El record de
asistencia y la puntualidad se agregar al legajo personal de cada
trabajador.
ARTICULO 23 El proyecto tiene la debida facultad de exigir a su personal la
puntualidad en la hora de ingreso al Centro de Trabajo y estos la
obligacin de cumplir con el horario y las normas establecidas para el
efecto.
CAPITULO VII
DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
DERECHOS
ARTICULO 29 Son derechos de los trabajadores de macro tiendas koki: a)
Percibir las remuneraciones y beneficios acorde con las funciones y
los requerimientos del puesto que desempean. b) Estabilidad en sus
puestos o cargos de acuerdo con las normas y disposiciones legales
vigentes y el contrato sujeto a modalidad que no ser mayor de un
ao. c) Ser tratado con dignidad y justicia, no ser discriminado por
motivo de origen, raza, sexo, idioma, religin, opinin, condicin
econmica o de cualquier otra ndole y a la reserva que deber
mantenerse sobre sus registros y asuntos personales que sean de
conocimiento de la institucin. d) El que se respete su libertad de
conciencia, creencia y sentimientos a expresar sus pensamientos,
ideas y opiniones. e) La igualdad de oportunidades sin discriminacin,
ser considerado para ocupar cargos de mayor jerarqua, teniendo en
cuenta su rendimiento, recibir capacitacin y orientacin de sus Jefes
inmediatos y a participar en programas de capacitacin. f) Ser
evaluado peridicamente sobre su desempeo laboral. g) Que le sean
proporcionados las condiciones de trabajo adecuadas para el
desempeen de sus funciones. h) Cuando salgan de su Sede de
trabajo por razones de servicios se les entreguen los recursos para
cubrir gastos correspondientes
Es derecho de la trabajadora gestante, gozar de 45 das de
descanso pre-natal y 45 das de descanso post-natal. El goce de
37
descanso pre-natal podr ser diferido, parcial o totalmente, y

acumulado por el post-natal a decisin de la trabajadora gestante. Tal
decisin deber ser comunicada al empleador con una antelacin no
menor de dos meses a la fecha probable del parto. n) La madre
trabajadora, al trmino del periodo postnatal tiene derecho a una hora
diaria de permiso por lactancia materna hasta que su hijo tenga un
ao de edad.
CAPITULO IX
DISCIPLINA
ARTICULO 38 La disciplina es la disposicin constante del trabajador para
respetar y cumplir las normas que regulan las actividades de la
empresa.
ARTICULO 39 Para mantener la disciplina es imperativo que los
trabajadores conozcan las normas que les son aplicables, para no
incurrir en violaciones de las mismas por desconocimiento.
ARTICULO 41 La empresa tiene establecidas las siguientes medidas o
sanciones: a) AMONESTACIN VERBAL.- Se aplica generalmente en
caso de falta leve o primaria y no de gravedad, es aplicable por el jefe
inmediato. b) AMONESTACIN ESCRITA.- Es aplicable cuando hay
reincidencia en las faltas primarias y reviste cierta gravedad, es
cursada por el Jefe respectivo con la indicacin sucinta de hechos. c)
RESOLUCIN DE LLAMADAS DE ATENCIN.- Se aplica por regla
general en caso de repeticin de faltas leves o primarias, o cuando
por circunstancias del ejercicio de la funcin el trabajador incurra en
alguna negligencia administrativa y no revista mayor gravedad. Puede
o no darse segn sea el caso previo proceso investiga torio. d)
SUSPENSIN.- Es una medida correctiva que implica la separacin
temporal del trabajo si percepcin de remuneraciones, se aplica por
violaciones mas seria de las normas y disposiciones de la empresa la
suspensin al trabajo ser de 01 a 90 das. El nmero de das de
suspensin se fija de acuerdo a la gravedad de la falta, la reincidencia
determinar suspensiones de mayor nmero de das mediante
proceso investiga torio. e) CESE.- Determinacin mediante la cual un
38
funcionario deja de desempear el cargo que ejerca, se aplica de

acuerdo a la magnitud de la falta, siendo temporal sin goce de
remuneraciones de treinta (30) das hasta por doce meses (12) se
aplica previo proceso investiga torio. f) DESPIDO.- Es la separacin
definitiva del trabajador por haber cometido falta grave, esto tiene que
ser por causa justa relacionada con su capacidad o conducta.
3.3 Manual de organizacin y Funciones
Funcin bsica
Brindar asistencia tcnica y apoyo al rea de presupuesto.
Funcin especfica
Actividades y tareas
Organizar el archivo documentos, fuentes de ingresos y gastos.
Registrar diariamente la informacin de documentos de gastos e
ingresos.
Revisar la afectacin presupuestaria consignada en los comprobantes
de pagos.
Llenar los formatos de ejecucin de ingresos y gastos presupuestarios
Corregir e informar oportunamente las deficiencias detectadas.
Factores de evaluacin
Organizar el archivo de documentos, fuentes, ingresos y gastos.
Registrar diariamente la informacin de documentos de los gastos e
ingresos.
Revisar la afectacin presupuestaria consignada en los comprobantes
de pago.
Controlar permanentemente la enumeracin secuencial de documentos
fuente.
Llenar los formatos de ejecucin de ingresos y gastos presupuestarios.
Coordinacin
Unidad de Tesorera
Unidad de Contabilidad
Unidad de Personal
Unidad de Abastecimiento
3.4 Manual de Procedimientos
La empresa macro tiendas koki establece su manual de procedimientos

que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la
39
realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos mas de

ellas.
Fig n.2
Fig n.3
3.5 Seleccin del Personal

40
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever que

solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse
en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias
del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin
de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado
La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la
empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones. La seleccin de personal cumple su finalidad cuando
coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus
necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y
habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores
conocimientos y habilidades.
La empresa macro tiendas koki considera los siguientes pasos para la
seleccin de su personal:
3.6 Requisicin.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la
existencia de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada
por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al
encargado de realizar el proceso de seleccin.
3.7 Anlisis de puesto.
El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr
el objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se
debe de tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y
dems que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva.
3.8 Inventario de Recursos Humanos.
En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos
41
Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes

de los empleados cuya documentacin contiene datos relevantes de su
desempeo que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se
realizaron en el proceso de seleccin, las incapacidades que ha tenido,
permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio
con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la
organizacin para ocupar el puesto.
3.9 Reclutamiento.
El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener
a candidatos que estn acordes con el perfil que la empresa desea.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas
empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos,
parientes, entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se
encontr a la persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos
a la organizacin.
Un medio utilizado es el peridico, sin embargo es en ltima instancia cuando
se recurre a l, a causa de que resulta ser muy costoso y slo cuando se trata
de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo.
3.10 Solicitud de empleo.
42
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con
la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en
ocasiones es establecido por la empresa, pero bsicamente contiene los datos
generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin,
entre otros ms.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del
aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre
l y la organizacin.
Entrevista.
Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge
aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos
indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms
datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le
hacen a la persona que solicita el puesto.
3.11 Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un

informe de ello con el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo
general contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseo que presenta
y muchos ms.
Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del
entrevistador, puesto que la actitud que present ste ser factor que marque
el transcurso de la entrevista.
43
CAPITULO IV
4. DIRECCION
4.1 TOMA DE DECISIONES
Para los esposos que representa la MACROTIENDA KOKY los seores toman
desicinones basados en sus tipo de inteligencia, diseo , seleccion e
implantacion
44
El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que est

formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en
forma cclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en
cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas
mltiples y deben ser flexibles y fciles de usar. En este caso los esposos
establecen sus tomas de decisiones llegando a un acuerdo entre ambos:
4.2 INTELIGENCIA
Los seores MACROTIENDA KOKY identifican qu problema est ocurriendo

en la organizacin (discrepancia de una situacin real y una deseada), se
efecta un diagnstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias.
Los SIA o MIS deben proporcionar informacin detallada de la organizacin
para el anlisis. Las principales actividades son: recoleccin, clasificacin,
procesamiento y presentacin de datos.
4.3.- DISEO
En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles
alternativas de solucin para un problema. En esta etapa resultan de gran
colaboracin , ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden
desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Los datos
se utilizan para predecir el resultado de cada accin.
4.3 SELECCIN
Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el

administrador puede apoyarse en herramientas de informacin que calculen y
hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades
proporcionadas por cada una de las alternativas.
4.4 IMPLANTACIN
En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da

su informe sobre el progreso y la de la solucin. Se debe monitorear la
implementacin de las alternativas.
4.5 SUPERVISION
EL PAPEL DEL SUPERVISION DE KOKY TIENE una labor ms importante,

45
difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin
reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi
cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus
deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del
departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran
dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse
en
dos
categoras
clases
de
responsabilidades
extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas

diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas
son
seguir
los principios de
la
supervisin
aplicar
los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se

logren los objetivos de la organizacin.
SUS CARACTERISTICAS DE TODO GERENTE DE KOKY:
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de
la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad
deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin,
calidad, etc.
Habilidad
Para
Instruir:
El
supervisor
necesita
adiestrar
su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual

que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la
mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que
46
la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera
se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos
los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal,
dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y

colaboracin de sus trabajos.
4.3. MOTIVACION
En el caso de la motivacion la MACROTIENDAS KOKY a sus empleados
mas eficientes les paga el almuerzo y con eso ya no tienen que volver a sus
casas para despues regresar, ya que les dan una hora para poder ir y venir de
sus casas, pero no dan aumento de salaries ni beneficions para los mejores
trabajadores.
En los datos estadisticos que nos dio cuenta con 20 personlaes en cada local,
directamente lo cual implica que nuestra empresa tiene compromise de
capacitor, motivar, reconocer, a nuestros trabajadores
para que asi ellso
trabjen con entusiasmo, motivacion, etc. El personal que contrata la empresa

tienen la suficiente capacidad para cumplir con sus obligaciones como
almaceneros los varones y las mujeres como vendedoras ya que son personas
con experiencia laboral, hallan laborado en otras empresas similar, etc y
tambien ingresa personal sin conocimiento del negocio a esto la empresa tiene
la obligacion de invertir en capacitaciones para su Nuevo personal sobre el
conocimiento de este.
Para la satisfaccion del personal la empresa debe cumplir con todas las leyes
que se dictan en el Ministerio de Trabajo:
8 horas diarias de trabajo

Un dia de descaso por semana
Respetar los dias feriados, etc.
13 sueldos anuales
gratificaciones
4.4 COMUNICACION
47
La comunicacin en una empresa debe basarse en un lenguaje claro, simple y

comprensible para el receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al
receptor en el momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos
lingsticos ni informacin innecesaria.
Bsicamente, la comunicacin en una empresa se clasifica en dos tipos:
comunicacin externa y comunicacin interna:
Comunicacin externa
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa,
es decir, se dirige hacia los consumidores, el pblico en general, grupos de
opinin, etc. Tiene como objetivo informar sobre la existencia de un producto o
servicio, informar sobre sus principales beneficios o caractersticas, informar
sobre las actividades en que participa la empresa, etc.
Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como la
televisin, la radio, la prensa escrita, llamadas telefnicas, envo de e-mails,
Internet, afiches, carteles, volantes, paneles, tarjetas de presentacin, cartas
publicitarias, catlogos, folletos, etc.
Un aspecto importante en la comunicacin externa son las relaciones pblicas,
en donde, a travs de la participacin en eventos, actividades, seminarios,
labores sociales, etc., se busca crear y mantener una buena imagen o
reputacin de la empresa.
Comunicacin interna
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia dentro de la empresa,
es decir, se dirige hacia el personal de sta. Tiene como objetivo informar
sucesos, reportar ocurrencias, coordinar actividades, organizar tareas,
controlar, motivar, liderar, etc.
Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como murales,
intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas,
publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.
48
Comunicacin formal: es aquella en donde el mensaje se origina en un

integrante de un determinado nivel jerrquico, y va dirigido a un integrante
de un nivel jerrquico inferior, de un nivel superior, o de un mismo nivel;
siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
Comunicacin informal: es aquella en donde el mensaje circula entre

los miembros de la empresa, sin conocer con precisin el origen de ste, y
sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa.
Y, a su vez, la comunicacin interna tambin se puede dividir en comunicacin

vertical descendente, comunicacin vertical ascendente, y comunicacin
horizontal.
Comunicacin vertical descendente: es aquella en donde el mensaje

se origina en un nivel jerrquico superior (en la direccin, en un jefe, etc.),
y va dirigido a un nivel jerrquico inferior (a un subordinado, un operario,
etc.). Se presenta bajo la forma de rdenes, instrucciones, enseanzas,
correcciones, etc.
Comunicacin vertical ascendente: es aquella en donde el mensaje

surge en un nivel jerrquico inferior (un subordinado, un operario, etc.), y
va dirigido a un nivel jerrquico superior (a la direccin, a un jefe, etc.). Se
presenta bajo la forma de sugerencias, propuestas, reclamos, etc.
Comunicacin horizontal: es aquella que se da entre integrantes de un

mismo nivel jerrquico. Tiene como principal funcin la de facilitar la
coordinacin de actividades.
4.6 LIDERAZGO
Liderazgo MACROTIENADA KOKY
liderazgo transaccional
liderazgo transformacional
El liderazgo transaccional es el necesario, basado en las matemticas, el rigor,
los procesos y las remuneraciones, pero no es suficiente para crear una gran
empresa.
El liderazgo transformacional es el que recae en la valoracin personal, es el
49
terreno del soador y se convierte en la gran diferencia entre empresas, ya que

si sin el primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada
trascendente que hacer.
Ah es donde recae la importancia del liderazgo empresarial: desarrollar en su
mximo potencial a la empresa y a los trabajadores que la conforman.
Algunos libros de liderazgo empresarial ms relevantes:
Desarrolle su capacidad de liderazgo
La empresa viviente
Grandes decisiones, grandes lderes
El lder resonante crea ms
Suelen haber trminos muy relacionados con el liderazgo en la empresa y es

necesario estudiarlos para ver qu tienen en comn con el liderazgo
empresarial y cmo se complementan:
Liderazgo
empresarial
organizacional son
trminos
complementarios aunque su significado es distinto.
Liderazgo empresarial y trabajo en equipo: es completamente

necesario que el lder empresarial consiga un trabajo de equipo ptimo a travs
de herramientas enriquecedoras y constructivas.
Liderazgo empresarial y la inteligencia emocional: en el liderazgo

empresarial tambin hay un componente emocional que el lder debe controlar,
de ah la importancia de que desarrolle habilidades que le permitan entender e
identificar sus emociones y las de su equipo.
Qu opinas acerca del liderazgo empresarial?Conoces otro libro acerca del

liderazgo que te haya servido de ayuda?En base a qu principios lideras tu
empresa?Hay algo que no hayas entendido y quieras ampliar? Pues entonces
no dudes en dejar tu comentario preguntando cuanto quieras saber acerca del
liderazgo empresarial o compartiendo tu experiencia.
Un saludo y hasta la prxima, Andrea.
50
4.7 VIDEO ENTREVISTA A GERENTE
TITULO V
5. CONTROL
5.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son

ms que los objetivos definidos de la organizacin de MACROTIENDA KOKY
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el
capital empleado en cada una de las funciones.
2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin
51
de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas de marketing.

3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea
de produccin, sino para todas las reas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca
en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa.
5.2 MEDICION, HERRAMIENTAS DE CONTROL
Existen un cierto tipo de libros contables que, en el caso de que por el tipo
de empresa esta se encuentre obligada a llevar contabilidad, deben ser
formalizados de manera anual en el Registro Mercantil. Seran los siguientes:
Libro diario: en el se escriben todas las operaciones que se realizan da

a da en la empresa, como las cobros o los pagos.
Libro de inventarios: debe realizarse un inventario que valore en

unidades monetarias todos los bienes, derechos y obligaciones de la
compaa de forma detallada, al menos una vez al ao.
Cuentas anuales: este apartado est formado por varios elementos que
se encuentran conectados, ya que lo que se registra en uno afecta a
otro, y forman una sola unidad. Dichas cuentas estn compuestas por
el balance, la cuenta de prdidas y ganancias, estado de cambios en el
patrimonio neto, estado de flujos de efectivos y memoria de actividad.
LIBROS CONTABLES AUXILIARES

52
Son aquellos que no son obligatorios, pero que la empresa puede llevarlos al
da si desea como apoyo, de tal forme que le ayude a elaborar los libros
obligatorios y le facilite la gestin de la empresa. Lo ms caractersticos son los
siguientes:
Libro de caja: controla las salidas y entradas en efectivo de la caja del

negocio.
Libro de entradas y salidas de almacn: registra los movimientos que

se efectan en el almacn.
Libro de banco: registra las operaciones que se realizan con el banco.
Libro auxiliar de vencimientos: sirve para tener bajo control los futuros
vencimientos de deudas.
5.3 CONTROL
MEDIANTE LA INTERVENCION DE LOS ESTUDIOS QUE ESTA PLANEANDO

KOKY TIENE DOS POSTURAS.
Tabla N 3.1. Caractersticas del Control de Gestin Tradicional y Moderno
N
1
TRADICIONAL
Los mecanismos de eficiencia son
estables en el tiempo
Las funciones de planificacin y control se
dan separadas
3 Orientado al pasado como control de

gestin retrospectivo
MODERNO
Capacidad de diagnstico
para administrar el cambio y
no la estabilidad
Tendencia a la integracin de
las funciones de planificacin
y control
Ms orientado al futuro,
vincula el presente con el
53
futuro como control de gestin

prospectivo
Utiliza indicadores
4
Expresin de objetivos y resultados en

trminos financieros
financieros y no financieros,
expresando objetivos y
resultados de forma
diversificada
La eficiencia productiva se identifica con la Se administra no slo el costo

disminucin de los costos
El costo global es equivalente al costo de
6 un factor de produccin dominante

generalmente la mano de obra directa
El criterio de mejora del desempeo es
7 con respecto a la propia empresa (visin
desde adentro)
sino el valor
El costo es generado por una
combinacin de factores que
concurren en las actividades y
procesos de la empresa
El criterio de mejora del
desempeo es con respecto
al cliente y a la competencia
(visin desde afuera)
Informacin operativa que
Enfatiza las medidas de logro o resultados

globales de la empresa
articula los efectos de las

decisiones locales con los
logros o resultados globales
de la empresa
Proactivo: Orientado a la
Orientado a las cifras, a la documentacin. accin. Planteamiento de

Como control de los resultados
alternativas y cursos de
accin
Sistemas de gestin con
Tratamiento de la
apoyo de ordenadores.
10 informacin manual con automatizacin de Integracin de datos o

tareas aisladas
integracin global de la
empresa
11
Orientado al control y administracin de

recursos
Orientado a cambios de
comportamiento de las
personas, al aprendizaje
54
Adems de verificar, el CG es
12
Centrado en la verificacin y anlisis de

desviaciones
beligerante :marca los puntos

crticos e impulsa a la accin
correspondiendo con la
estrategia trazada
13
Sistema de informacin orientado a las
Sistema de informacin
entidades exteriores
orientado a las necesidades

de direccin interna de la
empresa
Orientado a los procesos.
Procesos de decisin sobre
14 Orientado a responsabilidades funcionales criterios globales de la

compaa y singulares de
cada proceso y funcin
15 Saber concentrado en los directivos
El CG se orienta a la organizacin
16
Saber distribuido, apropiado y

utilizado por todos
El CG se orienta a una
burocrtica, centralizada y hacia la funcin organizacin
estratgica,
descentralizada y hacia el
proceso de direccin
17 Vlido
en
sistemas
cerrados
o Vlido en sistemas abiertos,
burocrticos sin grandes exigencias de descentralizados y orientados

adaptacin
a las estrategias
5.4. CORRECCION
En palabras llanas, una correccin es el conjunto de actividades realizadas

para eliminar o subsanar lo que no ha salido bien (no conformidad). La Norma
ISO 9000:2000, que contiene el vocabulario utilizado en ISO 9001:2000, define
CORRECCIN como: Accin tomada para eliminar una no conformidad
Algunos ejemplos de correcciones los podemos ver en la siguiente tabla:
NO CONFORMIDAD
CORRECCIN
55
Varios productos han sido fabricados Retirar los productos o reprocesarlos

fuera de especificaciones
(si es posible)
Un catlogo tcnico de producto tiene Modificar el catlogo eliminando los

errores
errores
No se ha realizado cierta actividad

requerida por el sistema de gestin de
la empresa, como por ejemplo, un
Efectuar las actividades no realizadas
control de calidad sobre el producto
5.5 RETROALIMENTACION
El inicio de ao siempre es una buena poca para hacer un anlisis situacional

de la empresa y del personal, sobre todo para fijar metas, objetivos y formas de
trabajo. Si bien su empresa va bien o est estable, siempre se puede mejorar.
Entre los objetivos que puede incluir en el nuevo plan debe encontrarse la
importancia de la retroalimentacin a los empleados, cuntas veces no le ha
pasado que usted pidi algo pero que no lo obtiene porque no se explic con
claridad o porque su colaborador no entendi lo que usted quera decirle?,
varias? Esta es una situacin que se repite constantemente dentro de las
empresas, la cual genera mucha frustracin e incluso enojo. La buena noticia
es que se podra evitar si se siguieran ciertos lineamientos.
De
acuerdo
con
Martha
Patricia
Villanueva,
Coach
en
Desarrollo
Organizacional y colaboradora de Monster.com.mx el hecho de retroalimentar a

los empleados de una forma adecuada es una obligacin para los jefes o
patrones. La palabra obligacin, genera cierta incomodidad pues habla de una
situacin en donde no existen excusas ni se da la oportunidad de voltear hacia
la izquierda o a la derecha. Tan solo ES.
Es una obligacin por parte del patrn, jefe o la figura de autoridad
correspondiente, el decir a sus empleados qu se espera de ellos, cundo se
espera el resultado, y comunicarle si lo est logrando o no. Esto es un principio
56
bsico en el Desarrollo del personal, y con esto se abastecer
a la
organizacin de direccin, contina Villanueva.

Para lograr que la retroalimentacin se realice de una forma adecuada Martha
Patricia da estas tres recomendaciones para cumplir con esa obligacin y
revisar avances:
1. Definicin de objetivos. Determine un periodo al inicio del ao para que
se determinen los objetivos anuales y/o a tres aos con la participacin
del Director General, sus reportes directos y reas de influencia. Lo
anterior debe de estar dentro del marco conceptual de la Misin y Visin
de la organizacin. Los objetivos de negocio anuales se deben de
cascadear a cada rea para que se determinen objetivos individuales.
2. Diseo de un mtodo de Evaluacin del Desempeo. Establezca una
forma para medir el grado de cumplimiento de los objetivos y de los
comportamientos de una persona en relacin a su puesto, para generar
planes de mejora.
3. Retroalimentacin. Genere una cultura de comunicacin entre el jefe y el
colaborador para que se revise el grado de avance de los objetivos,
revisando tanto el QU (logro de los objetivos) as como el CMO
(comportamientos). El tiempo dedicado a los colaboradores en este
aspecto ayuda a identificar errores a tiempo de ser corregidos sin
consecuencias graves, reforzar los comportamientos deseados y sealar
los no deseados, dirigir el trabajo en la direccin correcta, y crear un
vnculo de inters autntico en el desarrollo de los empleados.
57
RECOMENDACIONES
1.
Practicar el Marketing benfico. ste es el ao en que debemos

identificar nuestra marca con una causa benfica y donar un porcentaje de
beneficios o contribuir con ella ofreciendo servicios gratuitos. Al pblico le
gusta trabajar con negocios con conciencia, y esperan que les informemos
sobre nuestras actividades en este sentido.
2.
Usar los social media con marketing por email. Ya va siendo hora de
que abramos cuentas de Facebook y Twitter si no lo hemos hecho ya. Una
vez hecho esto, podemos incluirlas en nuestros correos, y crear un bucle
ofreciendo a los usuarios en nuestros perfiles la posibilidad de apuntarse a
nuestra lista de correo.
3.
Mejoracion de los softwart de MACROTIENDAS KOKY para un buen

desempeo general.
4.
Perfeccionar el marketing por email. En los tiempos que corren,

debemos cuidar al mximo la imagen que damos a nuestros clientes. Sobre
todo debemos trabajar el Asunto de nuestros correos. Una idea es dividir
nuestra lista de correo y probar distintos Asuntos para ver cul funciona
58
mejor en funcin de clics. Despus podremos usar ste para el resto de

destinatarios. Tambin podemos probar diferentes formatos de correo o
modos de envo. Otro detalle importante es hacer encuestas pidiendo a
nuestros clientes su opinin sobre nuestro producto y servicio tcnico, y
aprovechar la siguiente newsletter para informarles de los cambios que
haremos siguiendo sus sugerencias.
5.
Perfeccionar la atencin al cliente. Ahora que gracias a redes como

Facebook y Twitter permiten a los clientes hablar abiertamente sobre lo que
piensan de nuestra empresa, es un buen momento para subir el listn en la
atencin al cliente. Una buena idea es reunir en un solo lugar todos
nuestros
datos
sobre
clientes,
para
lo
cual
son
recomendables
herramientas. Adems, para gestionar nuestro correo de servicio tcnico,

existe un interesante producto de Palo Alto Software llamado Email Center
Pro.
6.
Reducir costes. Examinemos nuestras categoras de gasto para ver en

cules podemos recortar. Por ejemplo, si nuestro alquiler es muy caro,
podemos intentar negociar pagos escalonados con nuestro casero, o un
descuento este ao a cambio de pagar un poco ms por metro cuadrado en
aos siguientes. Si nuestros envos son demasiado caros, podemos llamar
a otros proveedores para ver quin nos ofrece el plan de costes ms
competitivo.
7.
Implementar convenios y/o estrategias con sus proveedores con el fin

de obtener mayor plazo para el pago de sus pedidos y as hacer uso de
esta fuente de financiamiento.
8.
Se podra buscar nuevas condiciones y tasas de inters con el sistema

financiero que le permita a la compaa redistribuir la concentracin del
endeudamiento de la empresa, pues puede resultar riesgoso tener el 92% a
corto plazo y tan solo el 8% a largo plazo.
59
9.
Que se debe elaborar estrategias que le permitan a la compaa reducir

el nmero de das de inventario a mano, pues al aumentar este representa
un incremento de costos para la empresa.
10.
Que se deben establecer polticas y programas con el objetivo de logar

que la cartera rote ms veces, y as detener el decrecimiento presentado en
la rotacin de cartera con respecto al ao 2007.
11.
Se debern estudiar alternativas que le permitan a la empresa reducir su

dependencia de los inventarios con el objetivo de diversificar las fuentes de
ingresos.
12.
Generar confianza entre las diferentes fuentes de financiamiento, por lo

tanto en la eventualidad de que se presente un decrecimiento en sus
ingresos y no se tenga como respaldar las obligaciones corrientes, la
empresa podr hacer uno de dichas fuentes para poder desarrollando su
actividad econmica mientras establece y estudia el porque de esta
eventualidad y toma las correspondientes acciones preventivas y
correctivas para solucionar esta situacin.
13.
Al presentar un buen capital de trabajo, se deber realizar mayor

investigacin y desarrollo con el objetivo de crear nuevas necesidades en el
cliente para incrementar las ventas a travs del lanzamiento de nuevos
productos para as optimizar al mximo el aprovechamiento de estos
recursos.
14.
Fidelizar al cliente y motivarlo para que siempre vea en la compaa el

mejor aliado para su negocio haciendo as crecer el Goodwill de nuestra
organizacin y as realizar un esfuerzo mas por mantener e incrementar la
participacin en el mercado.
15.
Seguir con su plan de inversiones y expansin ya que ha dado buenos

resultados al incrementar sus ventas y el valor de la compaa.
60
16.
Se deber estimular y hacer el reconociendo respectivo al funcionario o

funcionarios que han contribuido al crecimiento de la compaa, para que
as se incentive el sentido de partencia y seguir obteniendo buenos
resultados en los indicadores financieros pues no se debe perder de vista la
importancia del talento humano para alcanzar el xito
17.
Escuchar a nuestros clientes. Debemos observar y escuchar lo que

dicen sobre nosotros nuestros clientes. Podemos suscribirnos a Google
Alerts usando nuestro nombre de empresa como palabra clave, y tambin el
de nuestros competidores, para ver qu se est publicando al respecto.
Para Twitter podemos hacer lo mismo en Tweetdeck. As podremos
participar en la conversacin y sabremos cmo atajar los problemas que
estn incomodando a nuestros clientes. Un consejo: ser transparentes en la
comunicacin y no ocultar quines somos, sino dejar claro que nuestra
empresa est disponible para ayudar y responder a cualquier pregunta.
18.
Buscar clientes nuevos. Esto no tiene por qu ser caro. Actualmente,

todo el mundo recurre a Google para buscar los servicios que necesitan.
Podemos contratar un programa de publicidad de pago por clic. Para esto,
la herramienta Google Basics nos ayudar a detectar las bsquedas
referentes a nuestra actividad y saber los niveles de demanda que existen.
Adems, a pesar de que Google es el lder, otros servicios como Bing estn
ganando cuota de mercado y pueden ser ms econmicos. En cualquier
caso, para esto habr que armarse de paciencia y observar cmo
evoluciona nuestra actividad promocional poco a poco, ya que los
resultados slo se vern a largo plazo.
19.
Crear una lista de correo. En esta otra entrada (en ingls) se renen
hasta 29 modos de recoger direcciones de correo. Vale la pena estudiarla
con tranquilidad y ver cules son los ms apropiados para nuestro caso.
20.
Contratar a empleados que se involucren. Si tenemos la suerte de poder

contratar empleados, este debera ser el ao en que tengamos la mayor
variedad de profesionales para escoger. Asegurmonos de seleccionar a
61
personas que compartan nuestra pasin, y que se adapten totalmente a

nuestra cultura empresarial. Es importante hacer preguntas relevantes:
queremos a alguien capaz de resolver situaciones, comunicativo y en quien
podamos confiar.
21.
Cuidar el boca a boca. En 2010 debemos examinar bien las acciones

que realizamos que promuevan el boca a boca. Como ya hemos sealado,
la atencin al cliente es importante, como la calidad del producto o servicio,
y toda la experiencia del cliente, si es positiva, har que hable bien de
nosotros.
62
CONCLUSIONES
A MEDIDA QUE FUIMIOS DESARROLLANDO LA INVESTIGACION

EMPRESARIAL DE MOCROTIENDAS KOKY LLEGASMOS A LA
CONCLUSION QUE AUN LE FALTA MUCHO POR IMPLEMENTAR A
SUS SERVICIOS AL CLIENTE Y QUE ELLOS SEAN FAVORECIDOS
CON EFERTAS PARA QUE PUEDAN SER FIELES AL RATO DE
COMPARAR TODOS LOS TIPOS DE UTENCIOLIOS.

EN EL AMBITO LABORAL KOKY NO CUMPLE CON LAS MEDIDAS
LEGALES PARA EL PAGO DE LOS TRABAJADORES YA QUE ESTOS
SON EXPLOTADOS POR 13 A 12 HORAS DIARAS LAS CUALES NO
SON POGADAS LAS HORAS EXTRAS.
ES
NECESARIO
RESALTAR
QUE
AUNQUE
UNA
EMPRESA
EMPRENDA UNA ESTRATEGIA , ESTO NO LE GARANTIZA QUE DE

INMEDIATO INCLUSO A LARGO PLAZO EMPIECE A OBTENER
MAYORES GANANCIAS DE SUS CLIENTES, PARA QUE ESTO
SUCEDA,
KOKY
REQUIERE
SER
PARTE
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL Y POR SUPUESTO SE NECESITA DE LA

ACEPTACIN
DE
LOS
CLIENTES
INVOLUCRADOS
EN
EL
NO
PROCESO.
COMPRENDE
LA
TECNOLOGCA QUE
METODOLOGA,
TIENE
POR
NO
DISCIPLINA
OBJETO
AUTOMATIZAR
MEJORAR LOS PROCESOS DE NEGOCIO ASOCIADOS A LA

GESTIN DE LA RELACIN DE LA EMPRESA CON EL CLIENTE,
PRINCIPALMENTE EN LAS REAS DE VENTA, MARKETING,
SERVICIOS DE ATENCIN AL CLIENTE Y SOPORTE, CON EL FIN DE
INCREMENTAR LOS BENEFICIOS DE LA EMPRESA MEDIANTE LA
OPTIMIZACIN, PERSONALIZACIN Y DIFERENCIACIN DE LA
RELACIN CON EL CLIENTE.
LAS EMPRESAS DEBEN COMPRENDER LA IMPORTANCIA DE

CAPTURAR TODA LA INFORMACIN POSIBLE REFERENTE A SUS
TRABAJADORES TALES COMO SUS DATOS PERSONALES, NIVEL
SOCIOECONMICO, NECESIDADES, QUEJAS Y CONSULTAS YA
QUE
ESTOS
DATOS
DEBIDAMENTE
MANEJADOS
SE
63
CONSTITUYEN EN UNA VENTAJA COMPETITIVA DETERMINANTE A

LA HORA DE CONSOLIDAR SU SEGMENTO DE MERCADO.
LA TECNOLOGA INHERENTE A LAS SOLUCIONES A KOKY SE

CENTRA EN TRES ASPECTOS BSICOS:
o LA INTERACCIN CON EL CLIENTE CONOCIDA COMO CRM
OPERACIONAL
o EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE LLAMADO TAMBIN CRM
ANALTICO
o LA DIFUSIN DEL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE CRM
COLABORATIVO
DESDE EL PUNTO DE VISTA TECNOLGICO, LOS COMPONENTES

ESENCIALES
DE
UNA
SOLUCIN
PARA
KOKY
SON
LOS
SIGUIENTES:
o UN MOTOR DE BASE DE DATOS EFICIENTE QUE PUEDA
MANEJAR
PROCESAR
GRANDES
VOLMENES
DE
INFORMACIN.
o UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS Y PROCESOS QUE
PERMITAN EXPLOTAR ADECUADAMENTE STOS DATOS AS
COMO SU DISTRIBUCIN E INTEGRACIN CON TODOS LOS
PROCESOS DEL NEGOCIO.
o UN
CONJUNTO
DE
APLICATIVOS
QUE
PERMITAN
ENTREGAR, VISUALIZAR Y ANALIZAR LA INFORMACIN QUE

NECESITA EL USUARIO DEL KOKY.
64
ANEXOS
FOTOS:
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74

Monografia de Fundamentos Administrativos Koky

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Monografia de Fundamentos Administrativos Koky

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Monografia de Fundamentos Administrativos Koky

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

CATEDRATICA: LIC. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

CAJACHAHUA TORRES David Alejandro

CCOCHACHI VELAZQUES Romario

DE LA CRUZ RIOS Martin Jose

SOTO DELGADILLO Mercedes

VICENTE BEDOLLA Loana Thalia

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

como venta desleal o comercio honrado, es motivo tambin de conflictos.

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

REPRESENTACIONES SEOR DE LOS MILAFROS SAC.

1.3 UBICACION GEOGRAFICA

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Huancayo - Calle Real N 976

Chupaca Bruno Terreros N 341

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Concepcion - JR. 09 DE JULIO NRO. 670

El giro de negocios estaba basado por varias empresas que estan en

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

MACROTIENDAS KOKY S.A.C. - RUC: 20554474978

1.6 HISTORIA DE LA EMPRESA

con sus actividades comerciales en el ao 1991 con representacion del Sr.

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Llegar a ser una cadena de distribuidora estratgicamente localizada en

Ser lder en la comercializacin de productos de calidad, satisfaciendo las

MACROTIENDAS KOKY, es una empresa que forma parte de un grupo de

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

brindando un servicio de calidad satisfaciendo

Amplia experiencia y conocimiento Falta de motivation de los recursos

Aumento de precio de insumos

El marketing relacional ha ayudado durante aos a las empresas a conocer la

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

encargados de la creacin y lanzamiento de nuevos productos. Es un proceso

y productos similares, de forma completamente

personalizada. Los productos ms interesantes se incluyen en el surtido regular

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Reggy de Feniks. Otro buen ejemplo de esta tendencia es la empresa ,

Nuestra poltica de distribucin es directa ya que el cliente viene a

Saber quienes son nuestros clientes

Competencia: estructura, marcas, estrategias y acciones que han

Posicionamiento de las marcas de la competencia

Consumidor: comportamiento, habitos, caractersticas

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Conocimiento del cambio del dlar

Saber en que momentos debemos abastecernos de mercadera.

Comunicacin Interna: La comunicacin en las empresa no estn buena

Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin; crean la

gubernamentales, normas de calidad,

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Recoleccin de datos: Determinacin de la naturaleza, disponibilidad de

Diagnstico organizacional: A partir del anlisis de los datos tomados se

preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades