GESTION ESTRATEGICA

FREDY RAMON JOACHIN LOPEZ

Catedrtico: ARIANA QUINTERO
Semestre: 7.
Grupo: A.
UNIDAD 5

APLICACIN DEL DIAMANTE DE COMPETITIVIDAD

DE PORTER EN LA INDUSTRIA DEL CAMARN EN
EL ESTADO DE SONORA
Resumen
Este documento expone la importancia de los clusters, como una estrategia para la
competitividad en la industria. Para ello se estudia la importancia de la
concentracin geogrfica de las empresas para incrementar su innovacin,
productividad, conocimiento y aprovechamiento de economas de escala. Se utiliza
el Modelo de diamante de competitividad de Porter, como herramienta metodolgica
formal de identificacin de cluster de la industria del Camarn en Sonora (Mxico),
cuyos resultados confirman la parte terica.
Palabras clave:
Desarrollo sustentable, estrategia, cadena de valor, competitividad, cluster
1. Introduccin
Para incrementar el nivel de vida de los ciudadanos de un pas, se tiene que buscar ser
competitivo a travs de la mejor utilizacin de los recursos. Lo anterior no necesariamente
tiene que ver con incrementar la produccin, ms bien se trata de mejorar la productividad
(Porter, 2003).
En esa bsqueda de la competitividad, las administraciones pblicas concentraban sus
esfuerzos en fomentar la pesca y la acuicultura y asegurar el crecimiento de la produccin y el
consumo de sus productos. En el decenio de 1980, cuando muchos recursos alcanzaron la
plena explotacin o incluso una explotacin excesiva, los responsables de las polticas
comenzaron a prestar ms atencin a la ordenacin pesquera adems de ocuparse del fomento
de la acuicultura (FAO, 2007).
Hoy da, el estado de Sonora es el principal productor de camarn en el pas, en el 2006 se
sembraron 18,771 hectreas en 126 granjas cuya produccin camaroncola alcanz las 66 mil
toneladas con un valor de produccin de 261 millones de dlares; a la fecha existen 15 juntas
de sanidad acucola, 8 laboratorios de poslarva y se dispone de una capacidad en los
laboratorios de 5 mil millones de poslarvas al mes; los empleos que genera este sector son

5,300 y se estiman ms de 90 millones de pesos para proyectos productivos en ese ao

(Figueroa, 2008).
Este liderazgo se mantiene en los aos subsecuentes hasta la fecha, en el ciclo 2009-2010 la
produccin super las 100 mil toneladas, de las cuales 192,720 toneladas son produccin
cultivada en 125 granjas. (IAES, 2010).
Vale agregar que, el Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 (PED) del Estado de Sonora, define
la poltica pblica estatal con el objetivo de generar procesos de articulacin productiva
en la entidad, que permitan potenciar la generacin de empleos e inversin, aprovechando las
vocaciones econmicas de la regin y las alianzas estratgicas, adems de incrementar la
competitividad de la economa del campo y del sector acucola y pesquero, para generar
procesos de mayor valor del sector primario en Sonora.

Si bien es cierto que como ya se mencion lneas arriba, el Estado de Sonora es actualmente
lder en Mxico como productor de Camarn, no se ha encontrado la capacidad de traducir
esa distincin en mejor calidad de vida de todos los actores que participan en la cadena de la
Industria del Camarn. Con la finalidad de atender esta problemtica se propone analizar la
Industria del Camarn en el Estado de Sonora, mediante la aplicacin del diamante de
competitividad de Porter.
No obstante que la industria del camarn ha presentado buenos resultados, an hay reas de
oportunidad en los diferentes eslabones de la cadena de valor.
Los objetivos de la presente investigacin son:
-Analizar los factores que explican la situacin actual de la industria del camarn en el Estado
de Sonora.
-Determinar las reas de oportunidad y desafos que atender para potenciar el desarrollo del
cluster del camarn en el Estado de Sonora.
2. Marco Terico
En este apartado se hace una presentacin de las teoras que son referentes fundamentales a
considerar para la creacin del Modelo de Cluster, mismo que tendr como base el diamante
de la competitividad propuesto por Michael Porter.
En primer trmino habr que discernir sobre algunos conceptos tales como Desarrollo
Sustentable, Estrategia, Valor agregado, Competitividad, Cluster, entre otros.
2.1. Teora del Desarrollo Sustentable
Es defendible afirmar que vivimos en un mundo finito, los problemas prcticos que se
presentarn en las prximas generaciones es el aumento de la miseria humana si en el futuro
inmediato, no asumimos que el mundo disponible para la poblacin humana terrestre es finito
(Hardin, 1968).
En el mismo sentido, Meadows, Meadows, Randers &Behrens(1972) aseguran que si el actual
crecimiento de la poblacin mundial, la industrializacin, contaminacin, produccin del
alimento, y el agotamiento de los recursos, contina con la misma tendencia, los lmites sern
alcanzados en el prximo siglo. Si el ndice de mortalidad va hacia arriba por la falta de
alimento para las personas, la poblacin finalmente se reducir. De alguna manera el autor
reconoce la tendencia hacia el equilibrio como un proceso natural.
La definicin ms conocida del desarrollo sustentable, es la aportacin de Bruntland (1987)
que lo define como el desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer
la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas propias. Esto sugiere a las
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empresas como responsables de generar satisfactores cambiar su enfoque, procesos, polticas,

etctera.
Por otro lado, Sen, en su artculo el desarrollo como libertad, plantea un punto de vista en
donde condiciona que el desarrollo genere libertad, es decir, el desarrollo no es un fin como
tal sino ms bien el medio para alcanzar la libertad, la que entiende como riqueza,
democracia, acceso a servicios pblicos, nutricin adecuada, agua limpia y asistencia social,
entre otros (Sen, 2006).
Adems, Kotler (2007) asegura que No hay recetas perfectas de Cmo competir?,
toneladas de libros se han escrito sobre este tema y cada uno de ellos presenta una frmula.
Pero hay que tener cuidado con esas recetas nicas: un negocio fantstico no se construye a
partir de una sola frmula, sino a travs de una configuracin de ventajas que son difciles de
copiar como un todo.
No obstante el comentario de Kotler, busca generar informacin que permita identificar
perfiles o denominadores comunes en aquellos factores crticos de xito, en el cual se
resaltar la contribucin al desarrollo sustentable.
Vale agregar, que en septiembre del ao 2000, los lderes mundiales establecieron metas y
objetivos claves para el desarrollo en la Declaracin del Milenio. El Fondo monetario
Internacional (FMI), la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(OCDE), las Naciones Unidas (ONU) y el Banco Mundial (BM) han ideado un sistema de 8
metas, entre las que se encuentra, Erradicar la pobreza y el hambre.
Estos temas pobreza y hambre se vienen atendiendo desde nuestros ancestros; que se retomo
en el ao 2000 como una problemtica mundial para atender. Se han hecho muchos esfuerzos
mediante la innovacin y aplicacin de tecnologa, subvenciones, entre otros; pero el avance
ha sido insuficiente (Organizacin de las Naciones Unidas, 2007).
En el mismo sentido, en el Foro Nacional de Profesionistas y Tcnicos celebrado en junio del
2008, Godina publica un artculo que trata sobre el fracaso del modelo neoliberal, el cual se
centra en que la estrategia estuvo equivocada aplicando las recetas del FMI y del Banco
Mundial, pero tambin hay que reconocer que era insostenible continuar con la poltica
proteccionista. La aplicacin del modelo ha demostrado estar alejado de una concepcin
integral del desarrollo, se reduce a una estabilidad econmica y a eliminar trabas al
funcionamiento de los mercados.
Por otro lado, algunos crticos se han mostrado reticentes a ampliar el concepto del desarrollo
del simple crecimiento del PIB per cpita, a la ampliacin de las capacidades y las libertades
humanas. Se ha sugerido la necesidad de valorar en su justa medida las diversas capacidades a
las que se hace referencia (Sen, 2009).
En nuestro pas, se ha tenido estabilidad y crecimiento (mnimo quiz pero al fin crecimiento),
mas no desarrollo; en virtud de que esos indicadores macro no se han traducido en
incrementar sostenidamente el nivel de vida de la gente.
Finalmente hablar del desarrollo sustentable seguir siendo controversial, no obstante se
puede afirmar que los resultados deben favorecer la preservacin y cuidado al ambiente en la
medida que los intereses por la sustentabilidad ambiental estn al mismo nivel que los
intereses crematsticos.
2.2. Teora de la Estrategia
El concepto de estrategia ha venido evolucionando desde sus inicios en la milicia hasta sus
usos en la administracin.
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Para las empresas que buscan ventaja competitiva en sectores mundiales Porter (1990b), ofrece 3
estrategias genricas. 1) Diferenciacin (consiste en la singularizacin del producto o servicio
que ofrece la empresa), 2) Liderazgo en costo (requiere grandes instalaciones capaces de producir
grandes volmenes en forma eficiente, 3) Enfoque o alta segmentacin (consiste en enfocarse
sobre un grupo de compradores o lnea de producto o zona geogrfica).

Por otro lado, Mintzberg (1994) seala que hacer estrategias es un proceso sumamente
complejo, que involucra los ms sofisticados, sutiles y a veces subconscientes elementos del
pensamiento humano, por lo que no es suficiente la articulacin y elaboracin de estrategias o
visiones que ya existen; si no que se requiere anlisis (descomponer el todo en sus partes para
comprenderlo mejor) y sntesis (a partir de componentes sueltos crear un todo nuevo). Lo
anterior tiene coincidencias con Berry, Shankar, Turner, Cadwallader y Dotzel (2006), quienes
afirman que para lograr el xito se requiere de una cultura organizacional que desarrolle el
capital humano. Esta cultura de la innovacin no debe incomodarse por las nuevas ideas, el
cambio, el riesgo ni el fracaso, en donde los empleados sientan confianza de intentar crear
algo nuevo.
Hamel, G. y Prahalad, CK. (1994) acuan el concepto de arquitectura estratgicaactualiza el
trmino de estrategia que bajo un enfoque de negocios consideran que las empresas no deben
con el modelo tradicional de interpretarse como una cartera de productos, que se vincula a
un grupo estratgico determinados por factores crticos de xito de un determinado sector,
sino como una cartera de habilidades y fortalezas nicas que dan sustento a la capacidad de
crear (no adaptar) valor y competitividad para el desarrollo de la industria.
Adems, Porter (1996) en su artculo Qu es Estrategia?, hace la pertinente aclaracin de que
la eficacia operativa no es estrategia. Si bien es cierto que la competencia de eficacia
operativa contribuye a la mejora de la productividad y a elevar los estndares, es solo una
mejora relativa, ya que a largo plazo conduce a una competencia mutuamente destructiva; por
lo que, en la bsqueda de la competitividad, estrategia significa ser diferente.
Considerando estas definiciones se puede decir que estrategia, bajo un enfoque de gestin es
la conciliacin armnica de los recursos y habilidades de la organizacin en un entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y
metas.
2.3. Teora de la Cadena de Valor
Porter (1990) propone que en trminos competitivos, el valor es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La cadena de
valor la resume en la figura 1.1 en la cual refiere las actividades primarias que tienen relacin
con la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador, as como asistencia
despus de la venta. Y por otro lado estn las actividades de apoyo, que tienen el propsito de
sustentar a las actividades primarias, proporcionando materias primas, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.

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Figura 1.1 Cadena de valor genrica Fuente:

http://www.deinsa.com/cmi/porter_c03.htm

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Algunos crticos a la cadena de valor genrica de Porter, opinan que se contradice o esta poco
clara al anotar en su grfico a la derecha de las actividades generadoras de valor (que en
realidad son costos), el margen; como resultado de la diferencia entre el conjunto de
actividades y el valor, planteado como una relacin meramente aritmtica y no como lo que el
mismo Porter plantea como una cadena de valor es decir una relacin secuencial que va
agregando valor durante el proceso y que adems no explica la forma en cmo las actividades
de apoyo van aportando valor en cada eslabn de esa cadena (Mata, s/a).
No obstante lo anterior, esta propuesta de cadena de valor genrica, se ha utilizado en
mltiples casos de xito en diferentes partes del mundo, probando ser una excelente
herramienta para analizar la parte interna de las empresas, en la bsqueda de ventaja
competitiva en cada una de las actividades que se realizan.
Por otro lado, Morillo (2005) define la cadena de valor, como el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtencin de fuentes de materias primas,
hasta que el producto terminado es entregado al consumidor final, incluyendo las actividades
de post venta en las cuales participan varias empresas.
2.4. Teora de la Competitividad
Morales y Rendn (2000), definen a la competitividad como la capacidad o ventaja
comparativa que tiene una industria local en el mercado mundial para realizar sus productos.
Adems, cuando se incorpora el trmino ambiental a los procesos de toma de decisiones en
las empresas buscando rentabilidad del negocio, la competitividad debe entenderse como la
capacidad que poseen las empresas para mantener o aumentar las cuotas del mercado en
forma sostenida (Krugman, 1994 citado en Cerda, 2003). O bien como la capacidad que
poseen para disminuir los costos y ofrecer productos de alta calidad a un precio favorable
(Porter et al., 1994 citado en Cerda, 2003).
Si se habla de capacidad entonces debe haber niveles que permitan dimensionar el grado de
competitividad que una regin o pas tiene, de hecho Porter dise una metodologa que
adopt el Foro Econmico Mundial en la cual se consideran 188 variables agrupadas en 12
factores, dentro de los cuales se encuentra la creacin de Clusters (Jimnez, 2006).
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el
mercado en relacin a sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre el
valor y la cantidad del producto ofrecido as como de los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de
competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un pas (Zona Econmica, 2008).
2.5. Teora de los Cluster
Porter (2002) asegura que los clusters alientan la competencia de tal suerte que la rivalidad es
ms fuerte y creativa para ganar y conservar a los clientes, lo anterior promueve una mejor
economa regional.
Las investigaciones realizadas por Porter (2002) concluyen que las empresas constituidas en
un cluster tienden a ser ms productivas y ms exitosas internacionalmente.
Aplicar el concepto de cluster resulta fundamental para buscar potencializar las condiciones
positivas o del clima de negocios de una regin, con lo que se genera grandes posibilidades a
sus empresas de reducir costos, atraer inversiones y acceder a nuevas tecnologas y mercados,
lo que a su vez genera nuevos trabajos, mejora de salarios y aumento en la calidad de vida de
sus habitantes. Porter (2002).

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En el mismo sentido Unger (2003) opina que la cercana de los clientes y proveedores genera
fortalezas competitivas.
Grajinera, Gamboa y Molina (2003), citan puntualmente la definicin del trmino cluster
acuado por Porter en su estudio sobre la ventaja competitiva de las naciones, en el que
consideraba que la agrupacin de empresas y su correspondiente especializacin en
determinadas actividades productivas contribuan favorablemente sobre los cuatro polos del
diamante que explica la ventaja competitiva (ver punto 2.2). A su vez hacen referencia al
concepto de agrupacin empresarial utilizado por Marshal en 1920 con el trmino de distrito
industrial, concebido este como un grupo de pequeas empresas con caractersticas similares
asentadas en un territorio que tratan de mejorar su productividad.
En los pases subdesarrollados con la finalidad de crear condiciones similares a los pases
desarrollados se implementaron polticas de desarrollo productivo dando surgimiento a los
clsteres, cuyos resultados iniciales, no han sido los esperados en virtud de que la mayora de
las empresas por sus condiciones de pequeas unidades productivas tienen un bajo nivel de
tecnologa, calidad y competitividad, por lo que han enfocando su intensidad en el uso de la
mano de obra, con limitada incorporacin de valor agregado; logrando nicamente adaptarse
a las coyunturas econmicas cambiantes (Snchez, 2006).
2.6. El Diamante de Porter como base para la construccin del Modelo
Michael Porter a raz de un estudio emprico realizado en diez pases de diferentes
caractersticas en relacin a tamao, ubicacin, cultura, poltica gubernamental, entre otros
factores; dise un modelo que explica el proceso para desarrollar la competitividad.
Este estudio echa por tierra el pensamiento tradicional que se tena. Porter, (1990) afirma que
el xito de una nacin (o regin) se debe a las ventajas competitivas y no a las ventajas
comparativas que ostenta. Por lo anterior es pertinente reafirmar que el xito de una nacin
est determinado por las industrias; por consiguiente, las ventajas de una nacin con respecto
a otra no se basan en las dotaciones de factores y en los costes comparativos, sino en las
elecciones estratgicas y en la capacidad de las industrias para innovar y mejorar.
No obstante que Krugman, (1994) ha criticado al modelo de Porter, porque este no establece
la diferencia entre la competitividad de una empresa y la competitividad de una nacin, pues
las naciones no compiten de la misma forma en que compiten las empresas, incluso si se
llevan al lmite una empresa que no pueda pagar a proveedores, sueldos, etctera,
seguramente desaparecer, mientras que una nacin no puede desaparecer slo por no ser
competitiva.
Por otro lado Moon, Rugman y Verbeke (1995), despus de argumentar que el modelo de
Porter est incompleto porque no incluye el papel que juegan las empresas multinacionales.
Han desarrollado lo que se conoce como doble diamante generalizado, con la finalidad de
atender algunas debilidades del diamante de Porter que segn los autores ste no es
conveniente aplicar en economas pequeas. La diferencia ms significativa tiene que ver con
la actividad de las empresas multinacionales tanto dentro como fuera del pas, ya que esto
tiene un impacto directo en todos los determinantes del diamante y por consiguiente en la
competitividad. Por lo anterior el concepto de competitividad nacional lo definen como la
capacidad de las empresas para mantener el valor aadido a largo plazo a pesar de la
competitividad internacional.
En adicin a lo anterior, Cho (1998) hace una importante aportacin al modelo al agregar que
la misin de los factores humanos debe fortalecerse, y reconocer que los factores varan en
importancia cuando se mueven en funcin de los niveles de desarrollo alcanzado.
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En contra parte, hay mltiples casos de xito incluso en los pases en vas de desarrollo,
destacando las flores en Colombia, el petrleo y las telenovelas en Venezuela, el ecoturismo
en Costa Rica, el Salmn en Chile, las partes de automviles en Chihuahua (Mxico), entre
otros. Al respecto, cabe mencionar que el Instituto para la Estrategia y la Competitividad
(ISC) de Harvard, dirigido por M. Porter, ya ha identificado con esta plantilla ms de 800
clusters en 50 pases. Una completa lista de los clusters identificados por el ISC puede
encontrarse en su sitio web. [http://data.isc.hbs.edu/cp/index.jsp]. (Universidad del
Desarrollo, 2005).
El diamante de la competitividad como se le conoce tambin al Modelo desarrollado por
Michael Porter, es presentado en ste apartado, en virtud de que precisamente este Modelo en
su forma bsica ser el elemento metodolgico principal para la comprensin del anlisis y
propuesta del Modelo de Cluster para la industria del Camarn en Sonora.
Porter, (1990) considera que los sectores con capacidad para competir dependen en gran
medida del entorno y condiciones que lo rodean, reconociendo que no son entes aislados. La
interrelacin de cuatro grupos de atributos son determinantes que se deben considerar para la
capacidad de competitividad de las empresas; estos determinantes son: las condiciones de los
factores; las condiciones de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadas y de
apoyo; las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. Adems hay que agregar dos
elementos ms: la casualidad y el papel del gobierno.

Figura2. El Diamante de Porter.

2.6.1. Condiciones de los factores.

Se refiere a la posicin del pas (regin) respecto de las caractersticas y disponibilidad de los
recursos humanos y de infraestructura necesarios para competir en el sector.
Con la finalidad de comprender la relacin de estos factores en la competitividad, se aclara
que los factores pueden agruparse en categoras genricas:
Recursos Humanos, de quienes se debe tomar en cuenta la cantidad, capacidad, costo de
mano de obra, ubicacin geogrfica y cultura del trabajo. Adems estos recursos pueden
desglosarse en categoras segn las necesidades.
Recursos Fsicos, en este punto es importante considerar la abundancia, calidad, accesibilidad
y costo de los recursos materiales y naturales. Igualmente importante son las condiciones
climatolgicas, localizacin geogrfica y tamao.
Recursos de conocimiento, se refiere a la capacidad y recursos para generar conocimientos
cientficos, tcnicos y de mercado que importan para los bienes y servicios de la industria. Las
fuentes de estos son las Universidades y Organismos gremiales, privados o estatales que
generan innovacin.
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Recursos de capital, la disponibilidad y el costo de financiamiento; si bien es cierto que la

globalizacin de los mercados impulsa a que las naciones tengan condiciones similares, an
hay notables diferencias.
Infraestructura: Tipo, calidad y precio de los servicios de transporte, mensajera y paquetera,
comunicaciones, transferencia de fondos, viviendas, entre otros; son servicios determinantes
de la ventaja competitiva.
En relacin a este punto Porter, (1990 p.126) afirma:
La ventaja competitiva que se deriva de los factores depende del grado de eficiencia y
efectividad con que se desplieguen.
Por lo que es importante resaltar que la mera disponibilidad de recursos, no garantiza el xito
para ser competitivo, sino que depende de la calidad de los factores y la forma en que se
utilicen; de hecho, ms importante que la dotacin de los factores en un momento dado, es el
proceso de creacin y de perfeccionamiento de ellos.
2.6.2. Condiciones de la demanda interior.
Este es el segundo determinante de la competitividad considerado en el modelo diamante de
Porter, En este apartado se explica la influencia en la competitividad que tiene la demanda
interior. Respecto a la composicin de la demanda interior se puede apreciar el que un
mercado interno segmentado, generalmente tiene compradores exigentes, quienes adems
demandan innovacin para el desarrollo. En cuanto al tamao y ritmo de crecimiento de la
demanda puede conducir ventajas competitivas sobre todo en aquellos sectores donde se
apliquen economas de escala que impulsen inversiones en investigacin y desarrollo. No
obstante Porter seala la necesidad de ser cuidadoso, pues una gran demanda interior no es
una ventaja a menos que se produzca para segmentos que tambin gocen de demanda en otras
naciones o bien la existencia de compradores locales itinerantes o multinacionales, es decir la
internacionalizacin.
Si los compradores de una nacin para un producto o servicio determinado van de un lugar a
otro o pertenecen a una multinacional, crean ventaja para las empresas de la nacin porque los
compradores domsticos tambin son compradores extranjeros.
2.6.3. Sectores afines y de apoyo.
Este tercer determinante se refiere a la contribucin para la competitividad que se promueve
por la disponibilidad de proveedores o sectores conexos con altos estndares de calidad
internacional.
La presencia de industrias competitivas en un rea geogrfica crea condiciones de ventaja en
las industrias que estn al final de la cadena de valor. Una de estas ventajas es el acceso ms
eficiente, rpido y preferencial a insumos de bajo costo. Cabe mencionar que el simple acceso
a la disponibilidad de maquinaria e insumos no es suficiente, por lo que se debe poner
especial atencin a la eficiencia en la utilizacin de dichos insumos (Neme, 2006). En adicin
a lo anterior, Porter (1990) comenta que es preferible mantener una industria de proveedores
competitiva a contar con proveedores extranjeros; en virtud de que la proximidad del personal
tcnico y administrativo, as como la similitud cultural facilitan el flujo de informacin, lo que
se traduce en bajos costos de transaccin.
No obstante que en los pases en desarrollo, por la limitada presencia de proveedores
competitivos, las empresas se ven forzadas a procesos de integracin vertical, lo cual es bueno
dado que se impulsa la innovacin, tambin se debe hacer un esfuerzo por desarrollar una

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Integracin horizontal, para promover economas de escala y de alcance, as como

intercambios cientficos y tcnicos.
2.6.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
Este es el cuarto determinante de la ventaja competitiva que explica el contexto en que se
crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de la rivalidad entre ellas.
Porter (1990) asegura que las circunstancias en cada nacin afectan la forma en que las
empresas se gestionan y compiten. Agrega que hay mltiples aspectos en una nacin que
influyen en la forma de organizar y gestionar las empresas, algunos aspectos son las actitudes
de los trabajadores, las normas de conducta individual o colectiva, la educacin, historia
social y religiosa entre otros.
2.6.5. Elementos complementarios.
Para completar la teora (Ibdem, 1990) hay dos variables que pueden influir de manera
significativa en el entorno nacional, estas son la casualidad y el Gobierno.
2.6.5.1. La casualidad.
Durante el estudio que realiz Porter, se encontr que algunos acontecimientos casuales
jugaron un rol ms o menos protagnico. Sin duda debe reconocerse que se pueden presentar
algunos incidentes que logran impactar en el proceso de la competitividad, y que adems
estn fuera del control y capacidad de influencia por parte de las empresas o del Gobierno;
algunos ejemplos son los inventos, discontinuidades tecnolgicas, cambios significativos en
los mercados financieros, alzas insospechadas de la demanda mundial o regional, guerras,
desastres naturales, entre otros.
Sin embargo, (Ibdem, 1990 p.178) el que un hecho casual se convierta en ventaja competitiva
depende del diamante nacional. Dicho de otra forma un acontecimiento casual puede alterar
las relaciones de los determinantes del modelo de Porter; incluso, lo que puede considerarse
una casualidad, podr ser capitalizado como ventaja competitiva, por quienes tengan un
diamante ms favorable.
2.6.5.2. El Gobierno.
El papel que juega el Gobierno en este modelo es de gran importancia, por la capacidad de
influencia sobre el diamante. Las leyes, normas y polticas del Gobierno impactan positiva
o negativamente en todos y cada uno de los determinantes de la competitividad. Es importante
hacer hincapi que el Gobierno tiene la capacidad de influir para aumentar o disminuir las
probabilidades de alcanzar ventaja competitiva, mas no de crearla. Al respecto Porter (1990
p.183) dice:
Las ayudas gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las
haran mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes.. La poltica
gubernamental fracasar si sigue siendo la nica fuente de ventaja competitiva
nacional.
3. Metodologa
Esta investigacin descriptiva, se realiz considerando la aproximacin de los valores de los
diferentes factores, conforme se han expuesto en el marco terico, los vrtices que conforman
el diamante. Para lo anterior, se ha obtenido tanto informacin primaria (entrevistas) como
secundaria (bibliografa y datos de diversas instituciones), a partir de la cual se ha
determinado la situacin actual de los diferentes factores que conforman el diamante de
competitividad.
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4. Aplicacin del Modelo de Diamante de Competitividad de Porter

Los estados deben limitarse a fijar el marco que permita el libre juego de las fuerzas del
mercado pues slo ste puede repartir de la mejor manera posible los recursos productivos, las
inversiones y el trabajo. La economa de bienestar desaparece y el individuo vuelve a ser as
enteramente responsable de su propia suerte.
El homo economicus resurge con toda su fuerza y la economa pasa a tener primaca sobre lo
poltico. El nuevo orden econmico tendr, por supuesto, sus ganadores y sus perdedores,
resultantes del tipo de vinculacin de cada uno con el mercado y con los valores principales
que lo regulan: la rentabilidad, el libre cambio, la productividad, la competitividad y la
flexibilidad del trabajo. (Rapoport, 2006).
4.1. Condiciones de los factores.
La situacin actual de los factores ms relevantes para la industria del camarn se describe a
continuacin.
Condiciones Ecolgicas. Las condiciones ecolgicas del Estado se consideran muy favorables
para el cultivo del camarn. Adems, existen 15 juntas locales del Comit de Sanidad
Acucola del Estado de Sonora, quienes se encargan de vigilar el cumplimiento de los
protocolos establecidos para mantener la sanidad e inocuidad sustentada en la Ley de
Acuicultura del Estado de Sonora.Algunas granjas de camarn en su canal de salida
establecen cultivos de moluscos que ayudan a filtrar el agua antes de que regrese al mar.
Investigacin. En el estado de Sonora hay varios Organismos y Universidades que realizan
investigacin relacionados con aspectos biolgicos, sanitarios, productividad, nutricin,
efectos de condiciones ambientales, cra de postlarvas, etc. Lo que garantiza larga vida para la
industria del camarn. Cabe resaltar que los niveles ptimos alcanzados en productividad slo
podrn ser superados con innovaciones tecnolgicas.
Tierra y agua. Las 163 granjas de camarn existentes en el estado acumulan una superficie de
22,075.5 hectreas lo que indica que ya se est llegando a sus lmites de explotacin, al igual
que sucede con la extraccin en alta mar. Por otro lado el agua de los estanques debe ser
constantemente cambiada para garantizar la calidad de la misma y al mismo tiempo que el
agua de salida (regreso al mar), no de margen a la contaminacin del lugar.
Postlarva. Existen 14 laboratorios con suficiente capacidad de produccin de postlarvas de
buena calidad.
LABORATORIO
CAMARN DORADO

1 CICLO

2do. CICLO

TOTAL

365,798,233

365,798,233

8.8

SYAQUA

704,748,516

704,748,516

17.0

LARVA GNESIS
AQUAPACIFICO
MAHR
PROLAMAR
MARICULTURA DEL
PCIFICO
ACUICOLA DE LA
PENINSULA
FARAMEX
ACUACULTURA 2000
GENITECH
ACUALARVA
LARVICULTURA
ESPECIALIZADA
GRANMAR
TOTAL

389,798,714
631,074,683
258,180,000
86,245,134

12,680,932
1,539,629
0
4,300,000

402,479,646
632,614,312
258,180,000
90,545,134

9.7
15.3
6.2
2.2

1,058,464,149

31,932,000

1,090,396,149

26.3

35,867,357

1,417,996

37,285,353

0.9

98,833,767
29,257,545
324,119,840
90,446,949

3,030,000
0
0
0

101,863,767
29,257,545
324,119,840
90,446,949

2.5
0.7
7.8
2.2

6,607,552

6,607,552

0.2

6,207,273

6,207,273

0.1

4,085,649,712

54,900,557

4,140,550,269

100

131

Energa. El uso de energa es indispensable para la operacin de las granjas; el alto costo de la
energa en Mxico, pone a la industria del camarn en cierta desventaja en relacin con otros
pases.
Alimentacin. Despus de la semilla (postlarva), el insumo ms oneroso es el alimento. El
alimento que se utiliza en las granjas proviene de empresas regionales, una de las ms
importantes es VIMIFOS, cuyo crecimiento le ha permitido tener presencia en todo el
noroeste; esta empresa tiene sus propios laboratorios de anlisis y convenios de colaboracin
en nutricin con empresas de Estados Unidos, Malasia y la India.
Considerando que los aspectos importantes del alimento son la protena y la digestibilidad, se
debe impulsar la investigacin para encontrar maneras de mejorar la calidad y disminuir el
precio.
Conservacin. La vida til del camarn en su estado natural es muy limitada, por lo que se
requiere grandes cantidades de hielo (en escarcha o en bloque) desde la cosecha, empaque,
distribucin y comercializacin. El abastecimiento del hielo no es un factor limitante, pero su
costo es dependiente del costo de la energa elctrica. En tiempos de cosecha del producto
debe haber una coordinacin de las granjas productoras con las congeladoras y empacadoras
para su recepcin.
Equipo. Las granjas de camarn utilizan diverso equipo de medicin, as como las
empacadoras utilizan maquinaria automatizada que esta disponible en la regin a travs de
empresas como Equipesca, que es una empresa que tiene presencia en toda la geografa
Sonorense.
Comunicaciones. Sonora cuenta con infraestructura de telecomunicaciones avanzada,
carreteras, puertos, aeropuertos, instituciones de servicios financieros, etctera, de aceptable
calidad.
Recurso humano. Para la industria se requieren recursos humanos avanzados y especializados, lo
cual no es un factor de riesgo pues existen organismos y universidades con programas afines a la
biologa, acuicultura, etc. Adems en produccin y empaque se requiere mano de obra no
especializada y semi -especializada que generalmente es estacional, por lo que en cada temporada
se requiere de un entrenamiento previo. Cabe mencionar que en algunas granjas el personal ha
sabido combinar los tiempos de trabajo para la agricultura y acuicultura.
4.2. Estructura de la demanda.
Demanda externa. La demanda a nivel mundial de camarn est compuesta principalmente
por tres pases Estados Unidos, Japn y Europa Occidental, el producto que no es factible de
exportacin se distribuye en el mercado interno. Si bien es cierto que en los ltimos aos la
demanda del camarn ha presentado incrementos, este ao a causa de la recesin mundial ha
disminuido hasta afectar el precio de comercializacin, aunque an contina siendo
financieramente rentable esta industria. Por otro lado la crisis alimentaria da confianza para
que este producto recupere su nivel. La demanda de productos de buena calidad y la atencin
a las necesidades de los compradores, impulsa la constante bsqueda de la innovacin.
Demanda interior. El tamao de la demanda interior es relativamente baja, bsicamente por el
precio, pues al tener mercados ms atractivos en Norteamrica, Asia y Europa el precio tiende
a subir.
4.3. Estrategia y rivalidad en la Industria
La industria del camarn presenta una organizacin de diferentes maneras, aunque la mayora
est integrada verticalmente hasta la etapa de empaque. Adems ya existe una Asociacin de
13
2

Acuacultores Privados del Estado de Sonora, esto ayuda a conciliar intereses con las
Comercializadoras (en Sonora la ms importante es Ocean Garden).
Dicha forma de organizacin est alcanzando su grado de madurez, consolidando grupos cada
vez mas fuertes e integrados; lo que no favorece la permanencia de los productores pequeos
a largo plazo; sin embargo por el contrario favorece a los clientes pues la meta es ofrecer
mejores productos y servicios, mejorar los sueldos y calidad de vida de los empleados y desde
luego permanecer en el negocio.
Por lo anterior es imperativa la participacin activa de Empresarios, Gobierno y
Universidades que busquen ofrecer un mejor servicio al cliente y la sustentabilidad de sus
organizaciones. La competencia es fuerte por lo que las empresas estn presionadas a mejorar
e innovar.
4.4. Sectores conexos y auxiliares
Existe una alta ventaja competitiva en los proveedores. Gracias a la cercana con Estados
Unidos que favorece y facilita la presencia y diversos proveedores para la industria del
camarn, lo que a su vez promueve la competitividad. En cuanto a los sectores conexos
tambin se presenta una alta ventaja competitiva, la mayora son empresas locales y
regionales que participan no solo en la industria del camarn, sino en el sector pesca y
acuacultura.
4.5. Polticas del Gobierno
Algunas instituciones pblicas que se vinculan a la industria de camarn son: La Secretara de
Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentacin (SAGARPA) a travs de SENASICA (Servicio
Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria) y la CONAPESCA (Comisin
Nacional de Pesca), El Gobierno del Estado con el Comit de Sanidad Acucola del Estado de
Sonora (COSAES).
El congreso local en este periodo ha tenido a bien promulgar la Ley de acuicultura para el
Estado de Sonora, cuya finalidad es contar con un ordenamiento legal que atienda las
demandas de quienes han tenido la oportunidad de incursionar en la actividad, sostenindola y
hacindola redituable sin menoscabo del medio ambiente.
Se considera importante resaltar que el titular del ejecutivo estatal tiene mentalidad
empresarial, con enfoque en una mejor distribucin de la riqueza.
4.6. La casualidad
Aunque las condiciones ambientales son muy favorables, el comportamiento de los
fenmenos naturales es impredecible, considerando que el ecosistema donde se realiza la
produccin del camarn es frgil y susceptible de dao; de ah que los ciclones o alteraciones
importantes en la temperatura puede fortuitamente impactar de manera negativa en la
industria.
La recesin econmica en los pases consumidores puede impactar fuertemente en la demanda del
producto. An cuando hay mercado no explorado, se debe reconocer que una recesin en el
mercado principal que es Estados Unidos, seguramente impactar al resto de los pases.
Un problema serio que enfrentan los productores de camarn es el robo a nivel de granjas.
Los ribereos ante la situacin econmica y escases de trabajo, se arriesgan al robo del
camarn, lo que ya empieza a provocar serios problemas de violencia.
Para el anlisis de la ventaja competitiva de la industria del camarn en el estado de Sonora se
utiliz el Modelo de DIAMANTE de PORTER, descrito con anterioridad y que
esquemticamente se ve de la siguiente manera:
13
3

-Algunos
productores
fuertes
tienen cierta
organizacin
limitada,
toman como
base

Fenmen
os
naturales.

- La demanda externa
se concentra en EUA,
Japn y Europa.
-La demanda interna
es relativamente baja.

-Recesin
Casualida
d

-Hay mercados no
explorados.

Estrategia

-Condiciones
ecolgicas favorables.
-Investigacin incipiente,

Demand
a

Factores

pero con alto potencial.

-Recursos fsicos
suficientes, aunque
llegando a su lmite.
-Recursos humanos,
disponibilidad y

Gobierno

capacidad suficiente.

Cluster

Variedad y alta ventaja

competitiva en sectores
proveedores.
Alta presencia de
sectores conexos, la
mayor parte de los
servicios lo ofrecen
empresas locales y
regionales.

-Baja presencia de

- Suficientes instituciones
gubernamentales para
hacer cumplir la
normatividad, e impulso de
la industria.
-El titular del ejecutivo
estatal tiene mentalidad
empresarial, con enfoque
en una mejor distribucin
de la riqueza.

5. Conclusiones
Como se ha podido apreciar, las condiciones de los factores son favorables bsicamente en los
recursos fsicos; en lo referente a investigacin ser factor clave una real coordinacin para
optimizar recursos y potenciar los resultados. Adems ser necesario mejorar la
infraestructura de comunicaciones. Es importante recordar que la ventaja competitiva se
alcanzar en la medida de que estos factores interacten y se relacionen unos con otros.
Una contribucin adicional ser la conformacin de la industria como cluster, bajo un enfoque
de cooperacin, pero con impulso a la competitividad.