CELULAS AUTODIRIGIDAS

Grupo funcional de empleados (8 a 15) que comparten la

responsabilidad por una lnea de produccin o un proceso
completo, como una bodega, un departamento de servicio a clientes
e inclusive un departamento de cobro o de compras.

Son individuos entrenados quienes poseen destrezas y habilidades

para desempear las tareas asignadas
 RESPONSABILIDADES
Monitorear y revisar el desempeo de los procesos

Programan e inspeccionan su propio trabajo

Asignando tareas a los miembros del grupo, resolviendo problemas y

mejorando los procesos.

Conducen la evaluacin de su propio desempeo

Preparan presupuestos, planes de entrenamiento, programan las

vacaciones

Coordinan el trabajo con otras clulas, as como por alcanzar sus metas.

Solicitan de sus jefes soporte, consejo y ayuda para maximizar la eficiencia

y la eficacia.
 PRINCIPIOS DE TRABAJO
El proceso de desarrollo de las clulas auto
dirigidas se sustenta en tres principios:
Semiautnomo

Multifuncional

Liderazgo compartido.
 Primer Principio: Semiautnoma
Aunque toda clula reporta a un gerente, jefe o supervisor, stas
tienen autonoma en la responsabilidad por planear,
implementar, controlar y mejorar su propia rea, as como por
la calidad y cantidad de lo que entrega y sus resultados.

Planear: La clula tiene la responsabilidad de:

Programar su propio trabajo de acuerdo a las necesidades de la
empresa
Las prioridades establecidas
Asignan tareas a sus miembros
Determinan los materiales requeridos
Primer Principio: Semiautnoma
Implementar: Los miembros tienen poder para:
Implementar cambios en sus procedimientos de trabajo con el fin de
mejorar la calidad
Ordenar los materiales requeridos para completar el trabajo
Inspeccionar la calidad de sus productos o servicios

Controlar: Son responsables por:

Monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas de la empresa
Sealar los efectos de los cambios en aspectos como calidad, produccin
o personales.
Primer Principio: Semiautnoma
Mejorar:

Los miembros se deben entrenar en todos los

aspectos del proceso de mejoramiento de la calidad

Son responsables por los requerimientos en

produccin de equipos, tecnologa etc.
 Segundo Principio:
Multifuncional
MULTIFUNCIONAL:
Todo miembro de una clula debe poseer mltiples
destrezas, para desempear varias tareas.
Los miembros de la clula asumen la tarea de entrenar
dentro del equipo y efectuar la evaluacin del desempeo
de sus miembros.
Entrenar:
El entrenamiento al personal nuevo se debe dar dentro de la
misma clula y por sus propios miembros
Procedimientos debidamente establecidos y aprobados. Nomas ISO
son de gran aporte
Segundo Principio: Multifuncional
Probar:
Todo miembro de la clula debe (como se dice en la norma
ISO 9001), demostrar que se cuenta con las competencias
necesarias para el desempeo de las labores que ejecuta
Recompensar:
Los miembros de la clula deben ser reconocidos y
recompensados en la adquisicin de nuevas destrezas y
desarrollo personal.
El reconocimiento puede ser por medio de promociones,
reclasificacin de su puesto o reconocimiento pblico.
Adicionalmente se debe fomentar el principio de que "entre
ms sabe, ms gana".
 Tercer Principio: Liderazgo Compartido
LIDERAZGO COMPARTIDO
Nadie en particular asume el liderazgo, sino que ste se rota entre los
diferentes miembros de la clula, algo as como el capitn de un equipo de
futbol.
Los lderes generalmente son seleccionados por sus conocimientos y por
sus habilidades.

Toma de decisiones en grupo:

Los miembros deben ser entrenados en aspectos tcnicos y humanos,
recoleccin de datos, solucin de problemas, procesos de mejora, dinmica
de grupos, destrezas en comunicacin y manejo de conflictos.
 Tercer Principio: Liderazgo Compartido

Desempeo de funciones de personal:

Las clulas asumen la responsabilidad por reclutar, seleccionar,
inducir y entrenar a nuevos miembros.

El departamento de personal debe capacitarlos.

A los miembros se les permite valorar su propio desempeo,

recompensarlo, y si es necesario determinar las causas de un mal
desempeo hasta que la accin correctiva o preventiva haya sido
tomada.
 RELEVANCIA DE SU IMPLEMENTACION
Se mejora el flujo de trabajo.
La tasa de rotacin de empleados disminuye.
Aumenta la flexibilidad de los empleados.
La calidad de los productos y servicios aumenta.
La cantidad tambin aumenta.
Se reduce el nivel de supervisin.
La evaluacin del desempeo es ms precisa.
Las diferencias salariales son ms objetivas.
El grupo identifica candidatos a promover.
Mayor entrenamiento y educacin y destreza.
El costo de los productos se reduce, la productividad aumenta.
 DESVENTAJAS
Incremento de los costos de entrenamiento.
Necesidad de entrenar o reubicar a sus jefaturas.
Resistencia a cambiar por parte de los Gerentes, jefes o
supervisores.
Prdida de entusiasmo al inicio de los miembros de la
clula
Competencia entre los miembros de clulas
 COMO SELECCIONAR EL MODELO ADECUADO

Algunos modelos de trabajo en equipo se

pueden ver reflejados en algunos deportes,
tales como:

El Beisbol
El Futbol
El Bsquetbol
El Voleibol
 GERENTE COMO ENTRENADOR

Durante el proceso de desarrollo e

implementacin de las clulas, los gerentes
cumplen un activo y crtico papel.

Una vez que el equipo est en el campo

depende de lo que ellos hagan, el gerente est
al margen del juego.
 GERENTE COMO ENTRENADOR
El gerente de una clula tipo equipo de BEISBOL depende de su habilidad
para seleccionar y desplegar jugadores.

El gerente de una clula tipo equipo de FUTBOL debe planear y coordinar

sistemas complejos de produccin o servicios.
Debe ser gran organizador, planeador y entrenador.

Los gerentes de clulas tipo equipo de BSQUETBOL deben ser excelentes

facilitadores, deben desarrollar las habilidades del equipo para auto
coordinacin.
Debe influir, motivar y criticar a los miembros del equipo. En otras palabras debe
ser hbil en manejar la interdependencia.
 HABILIDADES DEL COACHING
Habilidad como lder: Deben comunicar la visin de la organizacin, la
misin y valores a todos los miembros de la clula.

Habilidad como comunicador y facilitador: Debe facilitar la

comunicacin entre los miembros, equipos y la organizacin en total.

Habilidad como entrenador: Debe asegurarse que todos los

miembros reciben el entrenamiento que necesitan en habilidades
Tcnicas y relaciones humanas. Inclusive el mismo debe entrenar a los
miembros en ciertos aspectos.

Habilidad como consultor: Los gerentes deben ayudar a resolver

problemas tcnicos e interpersonales. Tambin deben tener suficiente
experiencia para entender cuando un problema es por falta de
entrenamiento y que pueden requerir ayuda.
 HABILIDADES DEL COACHING
Habilidad en resolver problemas: El gerente debe actuar como solucionador
de conflictos y conducir al equipo para aclarar problemas que los miembros
no pueden reconocer o predecir.

Habilidad para retroalimentar: El gerente debe proveer retroalimentacin

sobre el desempeo al equipo y a sus miembros, reconociendo y
recompensando los xitos.

El papel crtico de la gerencia en las clulas auto dirigidas est ms en su

habilidad para facilitar que para controlar.
 BENEFICIOS DE LAS CELULAS DE TRABAJO
Incremento de la Productividad:

La habilidad para proporcionar resultados, beneficios o ganancias en

abundancia.
Esto se logra:
Mejorando mtodos y procedimientos
Mejora la eficiencia, la tasa de produccin, mejora la calidad,
Reduccin de la tasa de desperdicio y se reduce la necesidad de repetir
tareas.
Mejora la comunicacin, el ausentismo, las llegadas tardas y la seguridad en
el trabajo y por supuesto los costos.

Incremento de la Calidad:

Alta y consistente calidad se puede definir como el grado al cual un

producto o servicio cumple o supera los requerimientos del cliente.
Esto se logra:
Uso del Control Estadstico de Procesos
La autoridad conferida para mejorar la calidad,
Orgullo que sienten por los productos y servicios que entregan.
 BENEFICIOS DE LAS CELULAS DE TRABAJO

Incremento de la moral de los empleados:

La moral de los empleados se puede definir como la condicin
positiva (entusiasmo, satisfaccin, lealtad) de una persona o
grupo con respecto a las tareas individuales o del grupo de
trabajo.
Las clulas ayudan a aumentar la satisfaccin y logro en el
trabajo produciendo actitudes positivas, altos desempeos y
una alta retencin de los empleados con una menor rotacin.

Reduce la sobrecarga financiera:

La sobrecarga se puede definir como cualquier gasto
financiero que no puede ser asignado a un sector del proceso
productivo.
Esto se logra:
Mediante la asignacin de muchas tareas de supervisin
directamente a la clula.
 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION
Estrategia No 1: DESARROLLE EL "AUTOCONTROL" EN SUS
EMPLEADOS:

Proceso de conceder autoridad a una persona o grupo, a fin

de alcanzar una meta.

El grado en el cual un empleado se sienta con poder es crtico

para el xito o fracaso de una clula.

Dando a los empleados un mayor control sobre su trabajo,

aumenta la probabilidad de que este sea ms efectivo al
trabajar en la clula.

Ese poder debe ser algo ms que participacin, debe ser

totalmente diferente al nivel de involucramiento de hoy da.
 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION
Estrategia No 2: DESARROLLE UN LENGUAJE COMN:

Es un mtodo sistemtico para comunicar ideas y sentimientos

en una organizacin.

Este puede ser por medio del Control Estadstico de Procesos, la

declaracin de la Misin, los principios o valores etc.

Los procedimientos documentados bajo la metodologa de ISO

9001:2008 son otro buen elemento.

Es importante discutir acerca de la calidad, la productividad y la

moral de los empleados en forma positiva.
 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION
Estrategia No 3: MANTENGA UNA CULTURA DE APOYO

Una cultura de apoyo es en la cual las creencias de la

organizacin, sus conductas, interacciones y reglas promueven el
desarrollo y mantienen las clulas auto dirigidas.

La alta gerencia debe desarrollar esta cultura fijando las

prioridades y metas a alcanzar, as como la asignacin de recursos
y personal en la transformacin de la organizacin.
 PASOS PARA ESTABLECER CLULAS
PASO No 1: Educacin y compromiso:

Se requiere la educacin y compromiso de la alta gerencia para que

comprendan los conceptos, beneficios y retos involucrados en la
implantacin de las clulas.

Se requieren muchos cambios en la cultura organizacional, tales como la

estructura, mtodos de supervisin, diseo del trabajo y los incentivos.

Tambin se debe capacitar a los trabajadores, supervisores o cualquier

otra persona relacionada con un plan piloto.
 PASOS PARA ESTABLECER CLULAS

PASO No 2: Planeacin:
Equipo de Trabajo
Con el propsito de planear, implementar y evaluar la clula piloto

Se podra considerar el rediseo del sistema de trabajo para que la clula por s misma
pueda completar un producto o servicio.

El equipo de trabajo puede fracasar si estn presentes algunos de estos factores:

Falta de habilidad para adquirir apropiado entrenamiento.

Liderazgo no efectivo
No completa participacin
 PASOS PARA ESTABLECER CLULAS

PASO No 2: Planeacin
Esto se puede superar si:

Los miembros del equipo dan adecuado entrenamiento en recoleccin de

datos, tcnicas de solucin de problemas, toma de decisiones de grupo.

Se provee a los miembros con ayuda experta en las reas de recoleccin

y anlisis de datos.

La alta gerencia permite que el equipo de trabajo tome decisiones dentro

de los lmites establecidos.
 PASOS PARA ESTABLECER CLULAS
PASO No 2: Planeacin

Diagnstico de la Organizacin:
Es importante conocer cul es la situacin de la organizacin, el nivel
de disposicin y examinar los indicadores que apoyen el diseo de
las clulas, en reas tales como calidad, ganancias, crecimiento,
niveles de produccin, rotacin, ausentismo, accidentes, conflictos
laborales y actitud de los empleados.

Lo anterior permitir establecer:

Estaciones de trabajo
Normas de desempeo
Trabajadores multidisciplinarios
Coordinacin de Procesos
Interfaces del trabajo
Sistema de retroalimentacin
 PASOS PARA ESTABLECER CLULAS

PASO No 2: Planeacin:
Anlisis de datos y retroalimentacin:
Analizar, evaluar y retroalimentar sobre la informacin encontrada
que pueda ser usada en el desarrollo de las clulas.

Se deben considerar los siguientes sistemas:

Entrenamiento individual y de grupo en tcnicas y destrezas en
manejo de recursos humanos.
Recompensas (Pago por conocimiento y mrito).
 PASOS PARA ESTABLECER CLULAS
PASO No 3: Implementacin:
En esta fase se pretende planear, ejecutar y evaluar las
acciones recomendadas por el equipo de trabajo.

Desarrollar un plan de accin:

Dnde se ubicar la clula?
Qu personas se deben incluir?
Cmo se seleccionaran los miembros de la clula?
Cules habilidades debern poseer?
Cules destrezas multifuncionales sern consideras deseables
pero opcionales?
Cmo ser administrada la clula?
Cmo se medirn los resultados?
Cmo se distribuirn las recompensas?
 PASO No 3: Implementacin:

-Implementar el plan de accin:

-Efectuar los cambios necesarios

-Entrenar a los miembros de la clula en destrezas tcnicas y sociales necesarias para

cumplir sus tareas e interactuar con otros.

-Asegurar que existe un ambiente positivo

 PASO No 3: Implementacin:

Evaluar el plan de accin:

Este paso es esencial para medir el progreso del programa y

efectividad as como descubrir reas que necesiten ser ajustada
 EL CLIENTE

PERSONA SOBRE EL QUE

REPERCUTEN NUESTROS
PROCESOS, PRODUCTOS
 Cliente Interno
Cada persona dentro de la organizacin tiene unas funciones y
responsabilidades definidas dentro del proceso al que pertenece. Al
destinatario de este trabajo le denominaremos cliente interno.
 Cliente Interno
El concepto de cliente interno da la vuelta a la pirmide
de mando.
Ya no servimos al jefe, sino que servimos a los clientes
El cliente interno implica reconocer al trabajador como el
principal activo de la empresa, no como un costo.
 Requisitos previos al concepto
Cliente Interno Proveedor interno

Cada integrante de la organizacin ha de conocer

perfectamente, no slo el funcionamiento su proceso, sino de
todos aquellos a los cuales puede influir.

Ha de tener elementos de medicin que le permitan conocer el

grado de calidad de su trabajo, si cumple los estndares exigidos
por el proceso y el nivel de satisfaccin de su cliente interno.
 Caractersticas del proveedor interno

Debe conocer el proceso de su cliente interno.

Saber que valor ha de aadir a su trabajo.

Tiene objetivos comunes con su cliente.

Mecanismos para medir la satisfaccin del cliente y la calidad de su trabajo.

Responsable de colaborar en la mejora de su trabajo.

 Caractersticas del Cliente Interno
Comunica sus necesidades a su proveedor interno.

Soluciona las desviaciones conjuntamente con l.

Colabora en la mejora de los procesos de su proveedor.

Igual de exigente con su proveedor interno que

respetuoso con los requisitos de su cliente interno.