CAPITULO 11.

LA TRANSICIÓN A LA
MADUREZ DE UNA INDUSTRIA.

En el proceso evolutivo las industrias pasan de periodos de crecimiento rápido a un crecimiento más
modesto que se lo llama periodo de madurez. La madurez no ocurre en un momento fijo, puede retrasarse
por innovaciones o hechos que impulsan el crecimiento continuo.

Cambios de una industria mediante la transición.

Estos son:

Un crecimiento más lento Las compañías venden cada vez La competencia a menudo se La necesidad de incrementar la
significa mayor competencia por más a clientes con experiencia centra en el costo y en el capacidad de la industria y del
la participación en el mercado: que repiten la compra: servicio: personal:
Ya no se concentran en decidir o Ante una madurez tecnológica
Para competir por la participación Las compañías deben vigilar el
no comparar sino en decisiones de hay mayor presión sobre los
de mercado se requiere reorientar aumento de la capacidad de sus
marca, por lo cual es importante costos que aumentan las rivales y sincronizar con ellas. En
las perspectivas sobre el abordar estrategias para abordar a necesidades de capital y obligar a la maduración con mucha
comportamiento de los rivales. los clientes. adquirir equipos modernos. frecuencia la capacidad de la
industria supera la demanda.

A menudo están cambiando los

métodos de producción, marketing,
Es más difícil descubrir
distribución, venta e investigación: Disminuyen los márgenes de
productos y aplicaciones nuevas:
Los cambios se deben a una utilidad de los distribuidores, pero
La capacidad de seguir
competencia cada vez más intensa, a su poder aumentar:
modificando los productos se
la madurez tecnológica y al Este factor ha sido observado en los
reducen y aumentan los costos. Se
refinamiento de los compradores. vendedores de TV y de vehículos,
debe reorientar la actitud hacia la
investigación y el desarrollo de estas tendencias intensifican a la
nuevos productos. competencia entre los miembros de
la industria por los distribuidores
por lo tanto su poder puede crecer
de manera considerable.
 Algunas consecuencias estratégicas de la transición

El dilema estratégico agudizado por la madurez: Aumente el ámbito de la compra: Es bueno

La madurez obliga a las compañías a encarar las aumentar las compras entre los clientes actuales para
necesidades de escoger entre las tres estrategias genéricas conseguir unos nuevos. Por ejemplo “7Eleven Store”
que son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque, que empezó a incorporar en sus tiendas servicio de comida
se trata de supervivencia. rápida y de gasolina, billares etc. Para captar mayor
participación de dinero y a la vez mayor clientela para
sus negocios.
Análisis complejos de costos:

Son dos: Selección de compradores: Puede convertirse en la

clave de la rentabilidad estable, se debe ejercer el poder
Racionalización de una Fijación correcta de los de negociación y saber identificar a los buenos
mezcla de productos: precios: compradores y asegurar su lealtad.
La competencia de costo La estrategia de precios se
genera la necesidad de debería modificar en la
mejorar la complejidad del etapa de maduración. Por
coste del producto para ejemplo Mark Control, Comprar activos baratos: En ocasiones se pueden
eliminar los elementos no elimino las líneas poco adquirir en precios muy bajo debido a que la compañía
rentables y enfocarse en rentables y renegocio los se encuentra en problemas por la transición a la
aquellos que ofrecen una contratos sus clientes para madurez, con una buena estrategia para comprar este
ventaja tanto en imagen, incluir cláusulas de precios tipo de cias o activos liquidados se incrementan los
tecnología y costos. ajustados a la inflación. márgenes de utilidad.

Innovación de los procesos y diseño de la manufactura:

La Cía Canteen Corporation mejoro su posición en la industria de
alimentos pues la compañía ya no permite que los cocineros
preparen comidas de manera aleatoria sino que cuentan con una
receta exclusiva de comida nacional, con ello ofrece mayo calidad y
uniformidad en el servicio.
 Las autopercepciones de la compañía y su
Mayor disciplina de la organización: requiere que la
percepción de la industria: Las percepciones se
organización ejecute con disciplina estrategia escogida,

Consecuencias organizacionales de la madurez.

forman de las imágenes de sí mismas, estas
esto refiere a la tangible e intangible de la empresa.
percepciones pueden hacerse cada vez más erróneas a
medida que avanza la transición, pues los compradores
ajustan sus prioridades y las cías deben acatarlas.
Trampas estratégicas durante la transición.

Menores expectativas de progreso: el desafío consiste

en encontrar nueva formas de motivar y premiar al
personal, algunas Cias impulsan a diversificarse para
Trampa de efectivo: inversiones para acrecentar en mantener el progreso y posibilidades del progreso
una mercado maduro. Las industrias en etapa de pasado.
madurez son a veces trampas de efectivo, pues la
madurez impide mantener los márgenes de utilidad, de
ese modo el valor presente en la entradas de efectivo
Mayor atención al aspecto humano: el proceso de
justificara las salidas.
adaptarse a la atmosfera de una industria madura y
cambios de prioridades estratégicas, se requiere
mecanismos organizacionales para lograr una mejor
Darle demasiada importancia a los productos
identificación con ella y lealtad del personal.
nuevos en vez de mejorar los actuales: Al iniciarse la
madurez será más difícil encontrar productos y
aplicaciones nuevas. Por eso conviene cambiar la
orientación de la actividad innovadora dando prioridad Recentralización: Con una organización más funcional
a la estandarización sobre la novedad y el se mejora el control central, se elimina fuertes gastos
perfeccionamiento. generales y se aumenta las posibilidades de coordinar
las unidades. Burger King está aplicando para atacar a
McDonald’s.
Recurrir a una mejora calidad como excusa para no
responder a las tácticas de marketing y precios de sus
rivales: La calidad es indispensable para que una empresa Transición de la Industria y el Director General:
sea fuerte, pero los compradores están dispuestos a cambiar La transición exige varios ajustes estratégicos que a menudo marca
la calidad por precios más bajos, algunas compañías les el inicio de una “nueva forma de vida”. Las habilidades del directivo
hace difícil aceptar que no poseen un mejor producto o que cambian con las exigencias principales de las nuevas
su calidad es demasiado cara. organizaciones, el directivo no se debe negar a las transiciones,
más bien debe adaptarse a ellas y armar un procedimiento táctico
para afrontarlas.