Administración de Proyectos

Los protagonistas tenemos proyectos; las víctimas, excusas.

Paul Leido (1971-?) Economista y empresario.

A continuación se desarrollarán conceptos básicos de la dirección de proyectos

que aplicarás para el resto de los capítulos.

Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:

Generalizaciones del PMI®
Diferencia entre proyecto y trabajo operativo
Contexto del proyecto
Oficina de dirección de proyectos (PMO)
Sistemas de organización
Interesados
Las restricciones del proyecto
Ciclo de vida del proyecto
OPM3®: Modelo de maduración de la dirección de proyectos
Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos

Generalizaciones del PMI®

Existen ciertas generalizaciones implícitas en la Guía del PMBOK® que deberías

tener en cuenta para ser un buen director de proyectos (DP). Algunos de estos
supuestos podrán parecer poco realistas, pero los buenos DP con años de
experiencia en la profesión tienen en cuenta todas estas características para
alcanzar proyectos exitosos.

A continuación se resumen las 10 generalizaciones más importantes del PMI®:

1. La empresa ha definido y utiliza políticas y procesos para la dirección de
proyectos.
2. Siempre tenemos información histórica disponible de proyectos
similares, que será utilizada para planificar el futuro proyecto.
3. El DP es asignado durante la inicio del proyecto, tiene poder y
autoridad, y su rol es prevenir problemas, no tratarlos.
4. Todo el trabajo y los interesados son identificados antes que comience
el proyecto.
5. La estructura de desglose del trabajo es la base de toda planificación.
6. Las estimaciones de tiempo y costo no han finalizado sin un análisis de
riesgo.

12
 Cap. II Marco

7. El DP define métricas para medir calidad antes de comenzar el proyecto.

8. Cada área del conocimiento tiene su plan: alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e
interesados.
9. El Plan es aprobado por todos, es realista y todos están convencidos que
se puede lograr.
10. Todo proyecto se cierra con lecciones aprendidas.

Proyecto vs. Trabajo operativo

¿Construir una casa es un proyecto a un trabajo operativo? ¿Y hacer una

pizza?

Como siempre la respuesta a estas preguntas es: ¡depende!

Seguramente acertarás la respuesta.

Para poder responder a estas preguntas tenemos que conocer la definición de

proyecto y trabajo, para ello tomaremos la definición de la Guía del PMBOK® 2:

PROYECTO: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único.

TRABAJO OPERATIVO: efectuar permanentemente actividades que

generan un mismo producto o proveen un servicio repetitivo.

Por lo tanto, si construir una casa es algo temporal y único, no hay duda que
es un proyecto, como seguramente ocurre para la mayoría de nosotros. Pero si
una empresa vende casas por Internet y todos los días construye y envía el
mismo tipo de casa prefabricada a distintos clientes, seguramente eso es un
trabajo operativo.

Por otro lado, para el maestro pizzero que trabaja en un restaurante, la

elaboración de pizzas es un trabajo operativo, mientras que para alguno de
nosotros elaborar una pizza podría estar en la categoría de proyectos.

2
Project Management Institute [A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -
Fifth Edition], Project Management Institute, Inc., (2012). Copyright and all rights reserved. Material from
this publication has been reproduced with the permission of PMI.

13
 Administración de Proyectos

Podemos concluir que la definición de proyecto no depende de la complejidad

o magnitud del mismo, sino de las características de único y temporal. Podría
ser un proyecto simple como organizar el cumpleaños de tu hijo o algo muy
complejo como lanzar un cohete a la luna.

Este libro está enfocado hacia la planificación y gestión de proyectos,

por lo que no deberíamos buscar aquí demasiadas herramientas para
resolver nuestros problemas cotidianos de los trabajos operativos.

Contexto de la dirección de proyectos

Los proyectos están incluidos dentro de un contexto más amplio. En el gráfico

a continuación se resume el nivel de jerarquía donde se encuentran
enmarcados los proyectos.

Contexto de la dirección de proyectos

Plan
Estratégico

Portafolio

Programas

Proyectos

Sub-proyectos

En primer lugar, todo proyecto debería estar alineado dentro del plan
estratégico de la compañía. El segundo rango de jerarquía podría ser un
portafolio que puede incluir distintos programas y/o proyectos.

Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en

formado por tres

.
Todo proyecto debería estar enmarcado dentro del plan estratégico
de la compañía.

Cuando las organizaciones implementan de manera estructurada sus

estrategias, a través de proyectos, programas y portafolios, se dice que
trabajan con una Dirección de Proyectos Organizacional (OPM).

14
 Cap. II Marco

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

La oficina de gestión de proyectos o PMO (Project Management Office) es una

entidad de la organización que facilita la dirección centralizada y coordinada de
proyectos.

Entre los principales roles de la PMO se encuentran:

1. Proveer metodologías de dirección de proyectos
2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej.: capacitación)
3. Asignar directores de proyectos y ser responsable del éxito o fracaso de
los proyectos

Algunas de las actividades que suele realizar la PMO son:

1. Gestionar las interdependencias entre proyectos
2. Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos
3. Colaborar en la asignación de recursos compartidos
4. Involucrarse en los procesos de inicio del proyecto

Los miembros de la PMO deberían ser PMP®

En la tabla a continuación se presentan los tres tipos más comunes de PMO:

Tipo Soporte Control Directivo

Control sobre el Bajo Medio Alto
proyecto:
Metodologías de Recomienda el uso Asegura que se Ejecuta los
Dirección de de metodologías implementen proyectos con
Proyectos metodologías metodologías

No todas las empresas tienen una PMO, pero hay una tendencia muy fuerte a
incorporar PMO dentro de las organizaciones para implementar la estrategia
corporativa bajo un enfoque eficiente para la dirección de portafolios,
programas y proyectos.

Interesados (Stakeholders)

Los interesados del proyecto, denominados en inglés stakeholders, son todas

aquellas personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados
como resultado de la ejecución o finalización del Proyecto.

¿Te animas a identificar interesados de un proyecto real en el que estés

trabajando?

Dedica 3 minutos a pensar la respuesta antes de continuar la lectura.

15
 Administración de Proyectos

La mayoría de los proyectos suelen tener los siguientes interesados:

Patrocinador, Cliente, Usuario, DP, Trabajadores, Gobierno, Comunidad,
etc. El listado de interesados mencionado previamente es sólo
enunciativo, ya que suele ser mucho más amplio.

Veamos un ejemplo para marcar la diferencia entre Patrocinador, Cliente y

Usuario. Una editorial solicita a una empresa de informática que desarrolle un
software para un nuevo libro electrónico. El presidente de la empresa de
informática asigna a un director de proyecto para que se haga cargo del
desarrollo del proyecto software. En este ejemplo, el Patrocinador es el
presidente de la empresa de informática, el cliente sería la editorial y el
usuario es la persona que compra el libro electrónico en el mercado.

Generalmente existe conflicto de intereses entre los interesados. Por ejemplo,

en un proyecto de desarrollo de una nueva tecnología de celulares, el técnico
está interesado en alcanzar la máxima velocidad de conexión, el gerente
comercial lo único que quiere es terminar el proyecto en pocos días para que
no aparezca la competencia, el gerente financiero ambiciona con no invertir
más de $100.000 en investigación y el accionista desea una rentabilidad
superior al 40%. O en un proyecto para pintar una casa, el arquitecto quiere

intereses contrapuestos? ¿Negociamos para desarrollar un producto que

satisfaga a todas las partes? ¿Decidimos pintar una casa gris?

Suele ser muy difícil o prácticamente imposible complacer a todos los

interesados con un mismo proyecto. Por otro lado, si haces un
puedes terminar con un proyecto que no complació a ninguna de las partes y
además terminó siendo un fracaso comercial.

Si quieres quedar bien con todos los interesados estás firmando el

certificado de defunción de tu proyecto

Si bien la gestión de los interesados es un tema complejo, hay ciertos pasos

básicos que se deben seguir:
1. Identificarlos a todos. Aquellos que aparezcan con el proyecto en
ejecución podrían solicitar cambios y esto implica tiempo y dinero.
2. Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos en
requisitos del proyecto.
3. Comunicarse con ellos.
4. Gestionar su influencia en relación con sus requisitos, en la medida
de lo posible, para lograr un proyecto exitoso.

Por último, recuerda que en tu rol de DP deberás tomar decisiones que no

complacerán a todos los interesados. Cuando esto ocurra no pierdas nunca de

16
 Cap. II Marco

vista al Cliente ya que a él deberás complacerlo para alcanzar un proyecto

exitoso.

Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del

proyecto, pero en especial en las etapas de inicio.

Ejercicio 2.1 Gestión de los Interesados

El director del proyecto debe gestionar muy bien a los interesados para lograr
un proyecto exitoso.

En la Tabla a continuación marca cuáles son las actividades que llevas a cabo
en tus proyectos en relación a la gestión de los interesados.

Asignar a los interesados alguna responsabilidad en el proyecto

Comunicarles lo que necesitan saber en tiempo y forma
Determinar sus expectativas y transformarlas en requisitos
Evaluar sus conocimientos y capacidades
Hacerlos firmar una aceptación formal de cierre del proyecto
Identificar a cada uno de los interesados con nombre y apellido
Identificar todos sus requisitos
Influenciar sobre los interesados
Informarles qué requisitos se pueden satisfacer, cuáles no y por qué
Que firmen un compromiso de que esos son todos sus requisitos
Calificación:
Suma cuantas actividades realizas en tus proyectos.
0-5: seguramente en tus proyectos sufres demasiados cambios
6-8: estás en buen camino
9-10: tus proyectos están en excelentes manos

17
 Administración de Proyectos

Estructura de la organización

En las empresas existen tres tipos de estructuras organizacionales:

1. Orientada a proyectos
2. Funcional
3. Matricial

En las organizaciones orientadas a proyectos los miembros del equipo

suelen estar trabajando en el mismo lugar físico con directores de proyecto
con gran independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se observa en
empresas que obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por
ejemplo, grandes empresas de consultoría suelen adoptar este tipo de
estructura.

Organización orientada a proyectos

Director
Ejecutivo

Director del Director del Director del

Proyecto Proyecto Proyecto

Por otro lado, la estructura organizacional más tradicional es la funcional. En

este tipo de estructuras jerárquicas cada empleado tiene un superior y las
personas se agrupan por especialidades: ingeniería, marketing, producción,
etc.

18
 Cap. II Marco

Organización Funcional
Gerencia
General

Ingeniería Marketing Producción

Este tipo de organización data de 1920 cuando Henry Ford y luego Frederick
Taylor impusieron las teorías de la división del trabajo y la administración de
empresas. Si bien las estructuras funcionales fueron muy útiles en el pasado
para mejorar la eficiencia en los procesos relacionados con productos de
producción masiva, hoy en día no son consideradas el modelo a seguir para
una eficiente dirección de proyectos.

Los proyectos originados desde estructuras funcionales tradicionales suelen

estar sesgados hacia el enfoque y cultura del departamento funcional que lo
patrocina. Por otro lado, cada departamento funcional actúa como si fuera una
isla independiente del resto de los departamentos.

No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a

proyectos, como tampoco es óptimo para la dirección de proyectos seguir
trabajando con estructuras funcionales rígidas. La estructura organizacional
que se recomienda desde el punto de vista de la dirección de proyectos es la
matricial.

En una organización matricial se mantiene la estructura funcional pero se

crea una estructura orientada a proyectos que utiliza recursos del resto de la
organización. Por ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al
mercado, la PMO puede nombrar a un director de proyecto que formará un
equipo de trabajo con personas de los distintos departamentos funcionales.

No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura
matricial. Puede existir un DP que dependa directamente de la gerencia
general o de alguna otra gerencia funcional.

19
 Administración de Proyectos

Organización Matricial
Gerencia
General

Ingeniería Marketing Producción Proyectos

Proyecto 1

María Proyecto 2

Proyecto 3

Ahora bien, no todo es tan simple en las estructuras matriciales. Por ejemplo,
María que trabajaba en el departamento de marketing fue asignada al
Proyecto 1. Ella ya tenía bastantes dolores de cabeza con su jefe del
departamento de marketing y ahora tendrá que sufrir el doble por la
asignación de una nueva jefa, la DP del Proyecto 1.

Si bien este inconveniente de tener dos jefes, y otros problemas más que
veremos en el ejercicio a continuación, son grandes críticas hacia la
implementación de estructuras matriciales, este tipo de organización es más
beneficioso para la dirección de proyectos que seguir con las estructuras
tradicionales funcionales que datan de 1920.

Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

1. Matricial Fuerte: si el DP tiene más poder que el gerente funcional
2. Matricial Débil: si el gerente funcional tiene más poder que el DP
3. Matricial Equilibrada: cuando el DP y el gerente funcional comparten el
poder y las decisiones.

Por definición, el DP tiene poder y autoridad. En una organización matricial

débil, un DP con poca autoridad, más que un DP, sería lo siguiente:
Coordinador: poca autoridad para tomar decisiones
Gestor o expedidor: sin autoridad para tomar decisiones

Una organización matricial ajustada (tight matrix) significa que todos

los miembros del equipo trabajan en el mismo lugar físico. Esto no tiene
relación con las estructuras matriciales mencionadas en esta sección.

20
 Cap. II Marco

Ejercicio 2.2 Estructuras de la organización

En base a tu experiencia, completa en la tabla a continuación las ventajas y

desventajas de las distintas estructuras organizacionales en relación a la
dirección de proyectos.

+ VENTAJA - DESVENTAJA
Organización Funcional

Organización orientada a proyectos (Proyectizada)

Organización Matricial

Dedica 15 minutos a la respuesta antes de seguir leyendo.

21
 Administración de Proyectos

Respuesta ejercicio 2.2

+ VENTAJAS - DESVENTAJAS
Organización Funcional

+ Un sólo jefe - Proyectos sesgados hacia áreas

funcionales

+ Organización agrupada por - Director de proyectos sin autoridad

especialidades => especialización para gestionar recursos y presupuesto

Organización orientada a proyectos (Proyectizada)

+ Organización eficiente - No tener donde ir al finalizar

+ Lealtad hacia el proyecto - Falta de especialistas

+ Comunicaciones más efectivas - Duplicación de funciones =>

ineficiente utilización de recursos

Organización Matricial

+ Control sobre los recursos - Administración adicional

+ Eficiencia en la utilización de - Más complejo de comunicar y

recursos controlar

+ Mejor coordinación del proyecto - 2 Jefes

+ Mejor comunicación horizontal y - Mayor probabilidad de conflictos

vertical

+ Al finalizar el proyecto mantengo mi - Las prioridades del gerente funcional

puesto funcional pueden diferir de las del DP

Resumiendo:

22
 Cap. II Marco

Objetivos del proyecto y las restricciones

Las principales características de los objetivos de un proyecto son los

siguientes:
Se establecen al Inicio
Se perfeccionan durante la Planificación
Son responsabilidad del Director del Proyecto
Son claros, alcanzables y transferibles

¿Cómo sabemos si el proyecto está completo? Simplemente, tenemos que

analizar si se cumplieron los objetivos.

organizaciones se aplica una mala práctica de colocar objetivos irrealistas e

le dije
que debe vender 100 unidades para que venda por los menos 50, porque si le
decía 50 luego vendía 25. Este tipo de política lo único que hace es bajar la
moral del equipo de proyectos y va en contra de alcanzar proyectos exitosos.

lo quiero listo para ayer

y no podrás superar un presupuesto de $1
entender que todo proyecto tiene restricciones.

Históricamente las variables de la restricción triple del proyecto eran tres:

alcance, tiempo y costo. Veremos más adelante que hoy en día son más de
tres variables.

La restricción triple (tradicional)

Costo Tiempo

Alcance

23
 Administración de Proyectos

Veamos un ejemplo donde la restricción se amplía a cuatro variables teniendo

alcance.

El director de proyectos se enfrenta al conflicto de manejar los intereses

contrapuestos de estas cuatro variables: alcance, tiempo, costo y calidad. Sólo
tres de éstas variables podrán fijarse a la vez.

Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas a cubrir con el proyecto, bajo
una calidad predeterminada y en cierto plazo, la variable de ajuste será la
cantidad de recursos necesarios para hacer el proyecto, incluyendo no sólo los
recursos monetarios, sino también los recursos materiales y humanos.

Si las restricciones están dadas en cuanto a tiempo, recursos disponibles y

estándares de calidad, el director del proyecto sólo podrá negociar con los
interesados la magnitud del alcance para poder cumplir con los objetivos en
tiempo, forma y dentro del presupuesto. Por ejemplo, un proyecto de
construcción de un edificio cuyo alcance inicial era de 20 pisos, podrá verse
reducido a sólo 10 pisos para poder cumplir con las otras restricciones.

Si a un miembro del equipo le fijan las horas de trabajo, el alcance de las

tareas y la fecha de entrega, la variable de ajuste automática de esta persona
será la calidad del trabajo.

Por último, si el alcance, calidad y recursos disponibles están predeterminados

para un proyecto, el factor tiempo será la variable de ajuste.

Veamos otro ejemplo que consiste en la construcción de un canal con exclusas

donde se definió un alcance de tráfico de 600 millones de toneladas por año.
Supongamos que el contratista realizó muy bien los cálculos y elevó una oferta
se lo entregamos en 10 años por un valor total
de $5.000 millones .

Si el Cliente dice: 10 años, ¡eso es una

barbaridad! Frente a esta
situación la variable que se podría ajustar es el precio. Por ejemplo, el
contratista podría responder: ólo es viable si agrego
más personal, más maquinarias y trabajamos 24 horas por día, por lo que el
presupuesto ahora asciende a $8.000 millones.

Ahora bien, si el Cliente responde: !Usted está loco, ni siquiera puedo pagarle
esos $5.000 que pretendía! ¡Necesito que termine el proyecto en 5 años y
dispongo de un presupuesto máximo de $3.000

Lo que puede ajustarse frente a esta situación sería el alcance. El contratista

Dado el poco tiempo y presupuesto, lo mejor que podemos
hacer es un proyecto con capacidad para 400 millones de toneladas por año

24
 Cap. II Marco

Si el Cliente insiste con el alcance original de 600 millones de toneladas año,

finalizar en 5 años con un presupuesto de $3.000 millones, no cabe duda que
ese proyecto fracasará con consecuencias como las siguientes:
No se cumplirá con todo el alcance original
Se agregarán costos que no estaban en el contrato
El proyecto será entregado más tarde de lo pactado
El proyecto no cumplirá con los parámetros mínimos de calidad
El cliente no quedará conforme
Etc., etc., etc.

Es imposible definir arbitrariamente todas las restricciones del

proyecto, ya que alguna de esas variables terminará ajustando por sí
sola.

En MasConsulting trabajamos BIEN, RÁPIDO y BARATO...

¡Pero Usted puede elegir solamente dos de nuestros atributos!

Hoy en día en la ecuación de restricciones del proyecto ya no hay sólo tres

variables como en el pasado, sino que se incluyen las siguientes seis variables:
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo.

Veamos un ejemplo de la restricción riesgo. Un proyecto podría planificarse

con un plazo de 100 días y un costo de $50.000. Sin embargo, si realizamos
un análisis de riesgo cuantitativo y determinamos que la probabilidad de
cumplir con ese cronograma es de tan sólo un 5%, dejar el estimado de 100
días y $50.000 nos dejaría con pocas chances de un proyecto exitoso.

Las restricciones del proyecto

Alcance

Tiempo
Riesgo

Recursos
Costo

Calidad

Debemos tener claro al momento de formular el proyecto que es imposible

fijar de manera arbitraria todas estas variables. Además, tenemos que
comprender como es la interrelación entre estos componentes del proyecto
para desarrollar un plan realista y alcanzable.

Si cambia un componente de las restricciones del proyecto, el DP

debe evaluar el impacto en el resto de las variables.

25
 Administración de Proyectos

Ciclo de vida del proyecto

No debemos confundir ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida de un

producto.

El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la

concepción del producto hasta su retiro del mercado. Generalmente a lo largo
del ciclo de vida de un producto se originan distintos tipos de proyectos como
se esquematiza en el gráfico a continuación.

Ciclo de vida del producto

Concepción Crecimiento Maduración Declinación Retiro

Proyectos de
Expansión Proyectos
Evaluación Proyectos de de Des-
de Proyectos Diversificación Proyectos de inversión
de Inversión Reestructuración

Tiempo

El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto
desde su inicio hasta su fin. En el gráfico a continuación podemos ver distintos
ejemplos de fases de proyectos.

Ciclo de vida de distintos proyectos

Proyectos de Inversión
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Idea Perfil Pre- Factibilidad Inversión
factibilidad
Proyectos de Construcción
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Factibilidad Planificación Diseño Producción Lanzamiento

Proyectos de Sistemas Informáticos

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Análisis Diseño Codificación Pruebas Instalación

Tiempo

26
 Cap. II Marco

Cada fase del proyecto por lo general termina con un entregable que habilita o
no a continuar con la siguiente fase. Por ejemplo, si no está aprobado el
estudio de factibilidad por el patrocinador, no puede comenzar con la fase de
planificación.

Por lo general existen tres tipos de interrelación entre las fases de un

proyecto:
Secuencial: hasta que no finaliza la fase predecesora, no comienza su
sucesora.
Solapadas: la fase sucesora comienza aunque no haya terminado su
predecesora.
Iterativas o adaptativas: al finalizar A comienza B, y al finalizar B
comienza nuevamente A, y así sucesivamente. Este tipo de interrelación
es muy utilizado en metodologías ágiles.

En el gráfico a continuación se presenta el ciclo de vida de un proyecto

estándar indicando el uso de recursos y costos en cada una de sus fases.

Ciclo de vida del proyecto 3

Fase Fases Intermedias Fase

Inicial Planificación y Ejecución Final

Tiempo
Acta Plan Entregables Lecciones
Constitución aprendidas

Por lo general en la fase inicial del proyecto se utilizan pocos recursos, lo que
implica bajos costos, en las etapas intermedias se consume la mayor parte del
presupuesto y en la fase final el costo es relativamente bajo.

¿En qué fase del proyecto hay mayor nivel de incertidumbre?

Obviamente al inicio. La certeza de alcanzar un proyecto exitoso aumenta a
medida que avanza el proyecto.

¿En qué fase del proyecto los interesados tienen mayor influencia? Al inicio es
cuando más pueden influir con cambios. Por ejemplo, es más fácil derribar una

3
Project Management Institute, Ibidem.

27
 Administración de Proyectos

pared del segundo piso en el plano, que derribarla cuando el edificio ha

avanzado hasta el quinto piso.

El costo de los cambios aumenta a medida que avanza el proyecto.

No debemos confundir el ciclo de vida del proyecto con los cinco grupos de
procesos que veremos más adelante: inicio, planificación, ejecución, control y
cierre.

Grupos de procesos
Seguimiento y Control
Productos
Usuarios
Patrocinador Planificación

Inicio Cierre Registros

Ejecución Activos

Cada fase del ciclo de vida del proyecto puede ser considerada como un
proyecto. Todo proyecto requiere procesos.

En grandes proyectos los cinco grupos de procesos se repiten para

cada fase del proyecto.

Fases y grupos de procesos

Fase Fases Intermedias Fase

Inicial Final

Tiempo

28
 Cap. II Marco

Áreas del conocimiento

Para ser un buen DP hay que conocer distintas áreas específicas de la

dirección de proyectos.

En base a la Guía del PMBOK® existen diez áreas del conocimiento:

1. Gestión de la Integración
2. Gestión del Alcance
3. Gestión del Tiempo
4. Gestión del Costo
5. Gestión de la Calidad
6. Gestión de los Recursos Humanos
7. Gestión de las Comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos
9. Gestión de las Adquisiciones
10. Gestión de los Interesados

Estas áreas no son islas independientes entre sí, sino que generalmente están
interrelacionadas.

Áreas del conocimiento

Alcance

Interesados Tiempo
___________
Adquisiciones Costo

Riesgos Calidad

Recursos
Comunicaciones
Humanos

OPM3®

El PMI® ha desarrollado una herramienta en base a encuestas que permite

analizar qué grado de madurez organizacional tiene una empresa en relación a
la dirección de proyectos.

Esta herramienta se denomina OPM3®, por sus siglas en inglés: Organizational

Project Management Maturity Model

29
 Administración de Proyectos

Se han desarrollado 586 buenas prácticas reconocidas que sirven para evaluar
el nivel de madurez de una empresa.

El grado de madurez organizacional de una empresa se puede analizar no sólo

para proyectos, sino también en relación a programas y portafolios.

Una vez que la empresa ha realizado el diagnóstico con su grado de madurez

en la dirección de proyectos, puede acceder a informes de benchmarking para
compararse con el promedio de la industria. Además, con ese diagnóstico y
línea base, la herramienta OPM3® permite elaborar guías de acción para
mejorar el grado de madurez.

Rol del Director del Proyecto

No debemos confundir el rol de un gerente funcional con el rol del director del
proyecto. Mientras que el gerente funcional generalmente se dedica a
gestionar algún área de la empresa y a resolver problemas, el director del
proyecto se enfoca en alcanzar los objetivos del proyecto asignado y a ser pro-
activo para evitar problemas.

Por su parte, mientras que el gerente funcional depende del gerente general o
CEO de la empresa, el DP podría depender del gerente de programa o del
gerente de portafolio. Ahora bien, en una organización matricial débil, el DP
puede depender directamente del gerente funcional.

Los DP exitosos son aquellos que tienen excelentes capacidades de

coordinación general y comunicación, combinando sus conocimientos, su
capacidad de gestión y sus habilidades interpersonales.

Entre las habilidades interpersonales más importantes del DP podemos

mencionar: liderazgo, trabajo en equipo, motivación, comunicación, toma de
decisiones, conocimientos y negociación.

Un buen DP tiene la habilidad de hacer que las cosas sucedan

Lecciones aprendidas

Áreas del conocimiento OPM3®

Ciclo de vida Organización funcional
Coordinador de proyectos Organización matricial
Fases del proyecto Organización por proyectos
Gestor o expedidor Proyecto, Programa, Portafolio
Grupos de procesos Restricciones del proyecto
Interesados Rol del director del proyecto
Oficina de gestión de proyectos Trabajo operativo

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