MGTI - Gerencia de Proyectos - Presentacion General - 2021-03-26

Maestría en Gestión de TI
GESTIÓN DE PROYECTOS
Presentado por:
MSc. MBA Mauricio Tarazona Alvarez
2021
Reglas de Oro en las sesiones virtuales
1. Horarios de las sesiones:
a. Las sesiones empezarán a las 7:00am en punto. Se pide que este 10 minutos antes
conectado para empezar puntual la clase.
b. El descanso en la mañana se tomará a las 9:30am y tomará 30 minutos.
c. La hora de almuerzo será a las 12:00 hasta la 1:00pm.
d. El descanso de la tarde se tomará a las 3:30pm y tomará 30 minutos.
e. La sesión se terminará a las 6:00pm.
2. Comportamiento en clase:
a. Mantenga su cámara encendida
b. Cuando quiera intervenir, “levante la mano”
c. Evite distracciones en su sitio donde toma la clase virtual.
d. Participe en clase, es calificable.
e. Evite estar ausentándose de la clase virtual.
3. Talleres, evaluaciones, quices y presentaciones:

a. Toda evaluación debe ser realizada en horas de clase
b. Ninguno de los tipos de las evaluaciones puede ser aplazada.
c. Todas los tipos de evaluación se evalúan sobre 5.0
d. La calificación final se computara por 3 cortes.
e. El primer corte representa el 30%.
f. El segundo corte representa el 30%.
g. El ultimo corte representa el 40%.
Ambientación: Expectativas del Curso
Qué expectativas tiene

de la maestría?
Qué expectativas tiene

del módulo?
Modelo Pedagógico Constructivista
Posición del Módulo en su Malla curricular
Los Proyectos y
Las Organizaciones
Que es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único.
Esfuerzo Producto,
temporal. La naturaleza temporal de servicio o Los proyectos se llevan a cabo para
resultado cumplir objetivos mediante la
los proyectos implica que un único producción de entregables. Un objetivo
proyecto tiene un principio y se define como una meta hacia la cual
un final definidos. Que sea se debe dirigir el trabajo, una posición
estratégica que se quiere lograr, un fin
temporal no significa que se desea alcanzar, un resultado a
necesariamente que un obtener, un producto a producir o un
servicio a prestar. Un entregable se
proyecto sea de corta define como cualquier producto,
duración. El final del proyecto resultado o capacidad único y verificable
se alcanza cuando se para ejecutar un servicio que se
produce para completar un proceso, una
cumplen las situaciones fase o un proyecto. Los entregables
normales de terminación. pueden ser tangibles o intangibles.
Contexto de Iniciación de un Proyecto
Transición del estado de una organización
a través de proyectos
Factores que conducen a la creación de proyectos
Introducción – Estados Reales de las Compañías
Debemos conocer muy bien a las empresas

Introducción – Dependencias entre GESTION y TI
Gestión
Cómo las
La Gestión hace Tecnologías de la
referencia a la Información
administración de influyen en la
recursos administración de
empresariales recursos
empresariales
TI
Introducción – Dependencias entre GESTION y TI
Casos Reales
Sector Bancario • Tecnologia al servicio de los procesos

financieros
GRUPO AVAL • Inteligencia de negocios
Sector Salud • Desarrollo de aplicaciones para

EPS/ARS soporte a la operación
COMPARTA • Redes de información para usuarios
Sector Educativo • Tecnologia apoyo a la estrategia

• Nuevas tecnologías para investigación
(UPB, UIS) (supercomputador)
Introducción – Estructura Organizacional
Las Empresas del Futuro? – 4RI (Industria 4.0)
Las Empresas del Futuro? – 4RI (Industria 4.0)
Un momento de reflexión
1. Desplazamiento del ser humano por

la 4ta revolución industrial.
2. Quienes ganarán y quienes perderán?
3. Que rol jugaran los nuevos Directores
de Tecnología en Bucaramanga,
Santander, Colombia y el Mundo en
los próximos años?
4. Carteros y operadores de maquinas
serán reemplazados por IA.
5. Cómo espera prepararse usted por la
llegada de la 4RI?
6. Cómo creen ustedes que serán los
proyectos de la 4RI?
Proyecto VS Trabajo Operativo
PROYECTO: TRABAJO OPERATIVO:

efectuar permanentemente
esfuerzo temporal que se lleva actividades que generan un
a cabo para crear un producto, mismo producto o proveen un
servicio o resultado único. servicio repetitivo.
Aspectos Generales de la Administración de
Proyectos
Tanto la administración de empresas

como la administración de proyectos se
nutren de la planificación, dirección de
recursos humanos y materiales, y de la
ejecución y control de los planes para
lograr los objetivos
La administración de
El proceso de
proyectos se orienta
administración de Caso fundamentalmente a
empresas está pensado
Empresarial gestionar
como un sistema de
COEM emprendimientos de
gestión de una
carácter finito y con
organización
objetivos específicos
Aspectos Generales de la Administración de Proyectos
Los proyectos no son planes, Gantt y planillas de cálculo. Los

proyectos son personas
El Director de Proyectos
Las habilidades generales del DP están relacionadas con la

administración, incluyendo temas tales como:
contabilidad, finanzas, ventas, marketing, investigación,
desarrollo.
Administra eficientemente su tiempo, sabe que el éxito del

proyecto se basa en un buen plan, presupuesto, desempeño y
satisfacción al cliente. Pero lo más destacable es que es un
excelente comunicador.
EJERCICIO DE MICROSOFT PROJECT (Ver 2016) Profesional
Revisaremos un ejercicio inicialmente de un

proyecto ya creado para poder familiarizarnos
con la herramienta.
1. Deben descargar el archivo .mpp que esta en el

“tablón” de Classroom.
2. Hacer un recorrido por las opciones mas
importantes de Project.
3. Ver la configuración del proyecto en general.
4. Ver la configuración de los “Calendarios”
45
Estructuras Organizacionales Empresariales
Orgánica o simple
Este tipo de organización se suele encontrar en algunas pequeñas y
medianas empresas o empresas familiares. En estas estructuras
existe un único departamento sin divisiones y todos los miembros del
equipo trabajan juntos.
Funcional
La estructura organizacional más tradicional es la funcional. En este tipo
de estructuras jerárquicas con gran centralización, cada empleado tiene
un superior y las personas se agrupan por especialidades: ingeniería,
marketing, producción, etc.
Multi-divisional
En las estructuras multi-divisionales cada departamento es una unidad
independiente que tiene autonomía propia. Las divisiones suelen utilizar
diferentes criterios como por ejemplo: regiones, productos, marcas,
clientes, etc. Cada división descentralizada suele replicar departamentos
funcionales y tiene su propia identidad corporativa y un liderazgo
independiente.
Matricial
En una organización matricial se mantiene la estructura funcional pero se
crea una estructura organizada por proyectos que utiliza recursos del resto
de la organización. Por ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo
producto al mercado, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) puede
nombrar a un director de proyecto que formará un equipo de trabajo con
personas de los distintos departamentos funcionales.
No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una

estructura matricial. Puede existir un DP trabajando en una estructura
matricial que reporte directamente de la gerencia general o a otra
gerencia funcional.
Las estructuras matriciales suelen ser
de tres tipos:
Matricial Fuerte
•si el DP tiene más poder que el gerente funcional
2. Matricial Débil
•si el gerente funcional tiene más poder que el DP
3. Matricial Equilibrada
• cuando el DP y el gerente funcional comparten el poder y las decisiones.
Orientada a proyectos (Proyectizada)

En las organizaciones orientadas a proyectos los miembros del equipo
suelen estar trabajando en el mismo lugar físico con directores de
proyecto con gran independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se
observa en empresas que obtienen sus ingresos principalmente de
proyectos. Por ejemplo, grandes empresas de consultoría suelen adoptar
este tipo de estructura.
No se justifica que todas las

empresas tengan estructuras
orientadas a proyectos, como
tampoco es óptimo para la
dirección de proyectos seguir
trabajando con estructuras
funcionales rígidas. La
estructura organizacional que
se recomienda desde el punto
de vista de la dirección de
proyectos es la matricial.
Virtual
La organización virtual es una estructura que vincula personas y
organizaciones mediante las tecnologías de la información, lo que
requiere de una gran auto-disciplina para organizar el trabajo por parte
de los interesados. Por lo general, con esta organización se reducen
costos laborales y se facilita el acceso a las distintas capacidades de los
involucrados
Híbrida
Una estructura organizacional híbrida incluiría una combinación de
algunas de las organizaciones mencionadas previamente: funcional,
multi-divisional, matricial, proyectizada y virtual.
Autoridad del Director de Proyecto
Donde nacen los proyectos?
MATRIZ FODA
Donde nacen los proyectos?
Plan Estratégico
Junta Directiva
SERVICIO
PROYECTOS
PRODUCTO
Dirección Organizacional de Proyectos
Contexto en la Dirección de Proyectos
Plan Estratégico
Portafolios
Programas
Proyectos
Sub-Proyectos
Tareas Especificas
Definición de un Portafolio
Un Portafolio es un grupo de programas y proyectos que permite gestionarlos con el

objetivo de alcanzar metas estratégicas del negocio.
Portafolio 1
Otros
Proyecto 1 Programa 1 Programa 2 Trabajos
relacionados
Relación entre Portafolios – Programas y Proyectos

Definición de un Portafolio

Definición de Programa
Un Programa es un grupo de proyectos que permite gestionarlos de forma global.

Normalmente se definen programas para conseguir economías de escala y mayor y
mejor control sobre los recursos de la compañía.
Programa 1
Otros
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Trabajos
relacionados

Ejemplo: Caso Servientrega (Programa)
Servientrega tiene proyectos enfocados en aumentar su capacidad de transporte

terrestre.
Programa: Aumentar
Capacidad de carga
de transporte
terrestre.
Proyecto 2: Proyecto 3: Disminuir el consumo

Proyecto 1: de combustible.
Aumentar numero de Compra de mas Aumento camionetas
camiones pequeños vehículos de carga de carga ligera dentro Disminuir el consumo
pesada de las ciudades de llantas.

Ejemplo: Caso Servientrega (Portafolio)
Portafolio: Maximizar
las ganancias de la
compañía.
Programa: Aumentar Programa: Aumentar Construcción de mas

Capacidad de carga de la capacidad de carga centros de acopio en
transporte terrestre. aérea. la ciudades medianas
Proyecto 2: Proyecto 3: Disminuir el consumo

Proyecto 1: Aumentar de combustible.
numero de camiones Compra de mas Aumento camionetas
pequeños vehículos de carga de carga ligera dentro Disminuir el consumo
pesada de las ciudades de llantas.

Por qué se originan los proyectos?
Todos los proyectos tienen como fin último obtener algún beneficio
para la organización o sociedad. Estos beneficios podrían ser
tangibles como por ejemplo ganar dinero, salvar vidas o mejorar
la participación de mercado; o intangibles como podría ser
aumentar la reputación u obtener una satisfacción personal
por hacer el bien social.
Aprovechar una Adaptarse a un cambio

Resolver un problema Solicitud de un cliente
oportunidad de mercado en la legislación
Mitigar una amenaza

potencial
Qué es la GERENCIA DE PROYECTOS ????
Planificar
Cerrar Ejecutar
Controlar
Taller 1
Desarrollo del Caso

Lenovo
120
La Oficina de Gerencia
de Proyectos
( PMO )
[ Project Manager Office ]
La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
La oficina de gestión de proyectos o PMO (Project Management Office) es

una entidad de la organización que facilita la dirección centralizada y
coordinada de proyectos.
Entre los principales roles

de la PMO se encuentran:
Asignar
Proveer Dar soporte para directores de
metodologías de gestionar proyectos y ser
dirección de proyectos (ej.: responsable del
proyectos. capacitación). éxito o fracaso
de los proyectos.
Qué es una PMO?
Oficina de Administración de
Programas/Proyectos
(Program/Project Management Office )
Proyectos
múltiples El objetivo General de una PMO es
coordinar e integrar óptimamente
programas y proyectos, múltiples
tecnologías, aplicaciones, equipos y
organizaciones.
PMO
Tecnologías y Equipo y
aplicaciones Administración de Proyectos
Organizaciones
La utilización de una PMO implica la

aplicación de metodologías y herramientas
para gerenciar eficaz y eficientemente
diferentes proyectos, controlando
adecuadamente los riesgos y cumpliendo con
los resultados esperados en términos de
tiempo, costos, calidad y beneficios.
Cuáles son las principales actividades de una PMO?
Relacionar los Objetivos del proyecto Principales Asegurar la elaboración y consistencia

con la estrategia de la organización, actividades de los reportes de avance, plan de
objetivos y programas estratégicos de la PMO trabajo y entregables.
Coordinar los proyectos para Identificar imprevistos / riesgos y hacer

aprovechar sinergias, evitando seguimiento a la solución. Prever y
duplicación de esfuerzos controlar riesgos
Proveer los procedimientos, Asegurar la alineación de los equipos

estándares, formatos y mecanismos de trabajo en la ejecución del proyecto
requeridos para gestionar eficiente el y coordinar las actividades relacionadas
Proyecto de manera que sea un con la Administración del Cambio del
potenciador en el logro de los objetivos proyecto
Por qué implementar una PMO?
• Típicamente una organización que necesita una Oficina de Gerenciamiento de

Proyectos (PMO) tiene:
Costos consistentemente más altos de los previstos

en sus proyectos.
Conflictos en el cumplimiento de los planes y cronogramas

relacionados a los recursos compartidos y las habilidades
más utilizadas de los mismos.
Procesos débiles de manejo de proyectos, ausencia de reportes

formales en los proyectos.
Problemas recurrentes en los proyectos, los cuales son tratados

de manera individual situación que impide tener una visión global de
la situación del proyecto.
Falta de homogeneidad en la calidad de los proyectos y,

dificultad para operar de forma eficiente entre las áreas involucradas.
Qué tipos de PMO se pueden implementar?
Dependiendo de las necesidades especificas de cada organización, se pueden establecer desde una
PMO Operativa hasta una estratégica:
Administración
3. Estratégica del Portafolio
(Nivel Superior)
2. Táctica Administración
(Nivel medio) de Programas
Administración
1. Operativa del Proyecto
(Primer Nivel)
Hoy
Múltiples iniciativas sin un esquema de
integración común
Roles y Tipos de una PMO
• consultoría, capacitación, plantillas, lecciones aprendidas, etc. UPB

Soporte
• gobernabilidad, implementar metodologías, gestionar interdependencias

Control entre los proyectos, colaborar en la asignación de recursos compartidos,ALPINA
etc.
• asignar directores de proyectos para la ejecución de los mismos

Directivo COEM
Evaluemos los conocimientos
Kahoot Ingresar a kahoot.it

15
8952139
Habilidades del
Gerente de
Proyectos
Habilidades del Gerente de Proyectos
1 Habilidades de liderazgo.
2 Capacidad para fomentar el desarrollo de las personas.
3 Habilidades para la comunicación.
4 Habilidades interpersonales.
5 Capacidad para manejar el estrés.
6 Habilidades para resolver problemas.
7 Habilidades para negociar.

Habilidades de liderazgo.
• Liderar significa encabezar a otros para que hagan las cosas; el gerente obtiene
1 resultados en razón de lo que hace su equipo.
• Liderar el proyecto implica estimular a las personas para que, trabajando en equipo,
2 implementen el plan y logren con éxito el objetivo.
• El gerente debe crear y presentar al equipo una visión del resultado y de los
3 beneficios esperados del proyecto.
• La administración efectiva de un proyecto requiere de un liderazgo de estilo

4 participativo y consultivo, con el cual el gerente será guía y consejero del equipo.
• El liderazgo requiere que el gerente señale la dirección, pero no que gire

5 instrucciones. El empoderamiento del equipo es vital para el proyecto.
• Él líder establece los parámetros y los lineamientos de lo que se debe hacer y los
6 miembros del equipo determinan cómo lo harán.
Tipos de Liderazgo
1. Liderazgo
autocrático
10. Liderazgo 2. Liderazgo

transformacional burocrático
9. Liderazgo 3. Liderazgo
transaccional carismático
Que tipo de líder eres tu ?

Ingresa a www.menti.com
4. Liderazgo
8. Liderazgo
orientado a la tarea 2423 4790 participativo o
democrático
5. Liderazgo
7. Liderazgo natural
‘Laissez-faire’
6. Liderazgo
orientado a las
personas
Capacidad para fomentar el desarrollo del equipo.
• El gerente efectivo tiene gran interés por capacitar y propiciar el desarrollo de las personas
que trabajan en el proyecto.
1
• Aprovecha el proyecto como una oportunidad para agregar valor a la base de conocimiento
de cada persona, de modo que todos los miembros del equipo tengan más conocimiento y
2 sean más competentes cuando termine el proyecto que cuando lo empezaron.
• El gerente debe crear un ambiente en el cual las personas aprendan algo con las tareas que
desempeñan y las situaciones que experimentan u observan, y además comunicar al equipo
3 la importancia de las actividades continuas para su desarrollo personal.
• Un gerente competente brinda oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo cuando

alienta a las personas a que tomen la iniciativa, asuman riesgos y tomen decisiones
4
• En lugar de fomentar el temor al fracaso, el gerente reconoce que los errores son parte de la
experiencia del aprendizaje y el crecimiento.
5
Capacidad para la comunicación efectiva.
• Una comunicación efectiva y frecuente es fundamental para mantener el proyecto en movimiento,

identificar problemas potenciales, solicitar sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto,
1 estar al tanto de la satisfacción del cliente y evitar las sorpresas
• Un alto nivel de comunicación tiene especial importancia al inicio del proyecto.

2
• Los gerentes efectivos comunican y comparten información de diversas maneras. Sostienen juntas y
charlas informales con el equipo del proyecto, el cliente y los directivos de su organización.
3
• Los proyectos requieren que el gerente tenga sólidas habilidades para la comunicación oral y escrita.
4
• No monopolizan el uso de la palabra en una conversación. Escuchan cuáles son las expectativas y las
necesidades que expresa el cliente o el patrocinador y las ideas y las preocupaciones que expresa el
5 equipo del proyecto.
Habilidades interpersonales.
• Es importante que el gerente de proyectos desarrolle una relación adecuada

con cada una de las personas del equipo.
1
• El gerente de proyectos debe darse tiempo para conversar de manera

informal con cada una de las personas del equipo y con cada persona clave
2 de la organización del cliente.
• El gerente de proyectos debe tratar de conocer cuáles son los intereses de

cada persona, pero sin ser entrometido.
3
• Las habilidades interpersonales adecuadas permiten al gerente crear

empatía con las personas cuando se presentan circunstancias especiales.
4
Manejo del estrés.
• Un gerente efectivo es capaz de lidiar con condiciones siempre cambiantes;

incluso cuando los planes están muy bien diseñados, los proyectos están
1 sujetos a hechos imprevistos que pueden despertar inquietud de inmediato.
• El gerente debe mantener la calma y asegurarse de que el pánico y la

frustración no invadan al equipo, al cliente o a los directores de la
2 organización.
• Si el cliente o la alta gerencia no están satisfechos con el avance del

proyecto, el gerente debe aceptar las críticas y asegurarse de que el equipo
3 no se desanime.
• El gerente de proyectos debe tener un magnífico sentido del humor; este

recurso ayudará al gerente a manejar el estrés y a romper la tensión.
4
Resolución de problemas
• La identificación temprana de un problema dará más tiempo para estudiar a fondo y

desarrollar una solución.
1
• La adecuada identificación de los problemas requiere de un sistema de información con

datos oportunos y exactos, una comunicación franca y oportuna entre el equipo del
2 proyecto, los subcontratistas y el cliente, y cierta “intuición” basada en la experiencia.
• El gerente debe animar a los miembros del equipo a que identifiquen los problemas pronto
y a que los resuelvan por su cuenta. El equipo se debe dirigir solo para resolver problemas
3 y no depender ni esperar al gerente para iniciar la solución
• En caso de que el problema sea crítico y ponga en peligro el alcance del objetivo del
proyecto, los miembros del equipo deben comunicar enseguida esta información al
4 gerente para que él encabece la actividad para resolverlo.
Negociación
• La meta de una negociación es que las partes lleguen a un acuerdo aceptable para ambas
respecto a alguna cuestión; es una forma de solución de un problema.
1
• Para negociar con eficacia es preciso tener habilidades para escuchar.

2
• El gerente de proyectos se debe tomar tiempo para escuchar y hacer preguntas aclaratorias o
para obtener más información.
3
• Es muy útil que el gerente de proyectos desarrolle una relación de confianza con la otra
persona porque puede ser un fundamento sólido para unas negociaciones positivas y sanas.
4
• el gerente debe ser capaz de defender el caso de forma persuasiva y de articular con claridad
su posición respecto a los temas.
5
Cómo desarrollar competencias en PM
1 Adquirir experiencia.
2 Aprenda de otros.
3 Entreviste a PM que posea habilidades de su interés.
4 Evalúese y aprenda de sus errores.
5 Consiga un mentor.
6 Participe en programas de estudio y capacitación.
7 Afíliese a organizaciones de gerencia de proyectos.

Aspectos Generales de
un Proyecto
Los Procesos en la Gestión de Proyectos
Los Procesos en la Gestión de Proyectos
Únicos • como por ejemplo “Desarrollar el Acta de Constitución” o

del ciclo de vida del
Los procesos a lo largo
proyecto podrían ser:

“Cerrar el proyecto”
Periódicos • como por ejemplo la “Adquisición de Recursos”
Continuos • como podría ser la “Definición de actividades” en proyectos

con ciclo de vida adaptativo.
Para ser un buen DP hay que conocer distintas áreas

específicas de la dirección de proyectos.
Con base en la Guía del PMBOK® existen diez áreas

del conocimiento
La gestión de la integración cubre las otras nueve

áreas del conocimiento.
Estas nueve áreas no son islas independientes entre sí,

sino que generalmente están todas interrelacionadas.
Ciclo de Vida de un Proyecto
• Un proyecto se caracteriza por su ciclo de vida y divide el trabajo

en grandes fases, permitiendo mayores revisiones de estado y
progreso (algunas veces resultando en Go/NoGo’s ) y revisiones
de QA.
Nivel de Actividad
Procesos de Ejecución
Procesos de Planeación
Procesos de
Procesos de Cierre
Inicio
Procesos de Control
Tiempo Fuente: PMBOK® Guide

El ciclo de vida de varios tipos de proyectos
El ciclo de vida de un producto
No debemos confundir ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida

de un producto. El ciclo de vida del producto es el tiempo que
transcurre desde la concepción del producto hasta su retiro del
mercado. Generalmente a lo largo del ciclo de vida de un producto se
originan distintos tipos de proyectos como se esquematiza en el
gráfico a continuación
Ciclo de Vida de un PRODUCTO
Este ciclo de vida dura desde la concepción de un producto
hasta su retiro del mercado. Un producto puede requerir muchos
proyectos a lo largo de su vida.
Cada una de las estrategias puede

llegar a ser un programa o un
proyecto
Ciclo de Vida de un Proyecto – Ámbito del Éxito
Algunas veces un proyecto es considerado no exitoso, aunque el gerente de

proyecto haya hecho un gran trabajo.
Iniciación Planeación Ejecución Cierre Uso / Venta Retiro
Ámbito del éxito de la Ámbito del éxito del proyecto

gestión del proyecto
Gerente de Proyecto Negocio/Clientes

Procesos en la
Gestión de Proyectos
Casos de Negocio – El primer paso de un proyecto
El caso de negocios es un documento detallado que ayuda a justificar si es

conveniente o no realizar una inversión en la organización. En este documento
generalmente se incluye lo siguiente:
Definición del problema u oportunidad de mercado
Visión general del proyecto y su alineación con los objetivos estratégicos de la organización
Impacto del proyecto sobre los resultados de negocio
Análisis de alternativas
Análisis costo beneficio y retorno de la inversión.

Caso de Negocio – Estudio de Factibilidad
Si bien los estudios de factibilidad económica del caso de negocios suelen

ser uno de los capítulos más importantes, la alta gerencia no tomará
decisiones de inversión considerando solamente factores económico-
financieros. Al momento de decidir si se llevará a cabo o no un proyecto,
otras consignas a considerar suelen ser:
¿Cuáles son los riesgos de realizar ese proyecto?
¿Cuál sería el costo y riesgos de no hacer nada? UNIANDES

uExperience
¿La inversión está alineada con las prioridades de

la organización?
¿Qué nivel de precisión tienen los datos utilizados

en el análisis?
¿Qué otras alternativas se consideraron? ¿Son

suficientes?
Caso de Negocio – Estudio de Factibilidad de un proyecto
En algunas organizaciones el DP no participa en la selección del

proyecto que se va a llevar a cabo. La alta gerencia o el Director de
Portafolio o Programas puede ser quien aplique algún criterio para
elegir entre distintos proyectos.
Algunas herramientas para la selección de proyectos durante el análisis
de alternativas en el caso de negocios son:
Métodos de medición de
beneficios:
• modelos de calificación, contribución de
beneficios, modelos económicos (VAN, TIR),
etc.
Modelos matemáticos:
• programación lineal, programación entera,
programación dinámica, selección con
múltiples objetivos, etc.
Flujo de Fondos
Utilidad
neta
Utilidad bruta
Impuesto a las
Es la representación de las
Ganancias
cantidades y el momento
Ventas
en el cual se presentan los
ingresos y los egresos. +
Costo total
También se lo denomina
Flujo de Caja o Cash Flow.
Amortiz.
Objetivos: Fondos Autogenerados
• Señalar los Ingresos y Egresos que se producirán

• Anticipar problemas de fondos o de caja
• Establecer el Beneficio del Negocio
Nociones de Flujo de Fondos
Elementos
• Estimación de Inversión Inicial: C0
• Proyección de Ci en cada año
• Estimación de la Tasa de Descuento o Costo de
Oportunidad del Capital: r
Características
• Se basa en lo percibido (es económico – no contable)
• Es una estimación de fondos en el futuro
• Reconoce el valor tiempo del dinero
Conformación del Flujo de fondos (Caja)
Fecha Base Puesta en Vida

marcha Estado Util
Valor Residual
Gastos Puesta
Marcha
Fondos Activo de
Autogenerados Trabajo
Activo de
Trabajo
Inversión Inicial
Fija
Instalación Explotación
Proyecto Producto
Decisiones de Inversión
Objetivos
• Encontrar Activos cuyo valor es mayor a su costo
• Estimar el retorno de inversiones o hallar alternativas de
riesgo similar
• Valor de un Activo = Flujo de fondos que genera
Principios
• Valor Tiempo del Dinero
$1 hoy vale más que $1 mañana
• Incertidumbre
$1 cierto vale más que $1 incierto
Métodos de Selección de Inversión
• Valor Presente Neto (VPN)

• Tasa Interna de Retorno (TIR)
• Período de Recupero (payback): número de periodos para que los
flujos acumulados igualen la inversión
• Período de Recupero Descontado: Ídem anterior pero usando
fondos descontados (tiempo de recuperación de solo la inversión
inicial con los ingresos generados por el producto – duplicar la
inversión)
• Rentabilidad Contable Media: Utilidad Neta Promedio (después
de amortizaciones e impuestos) / Inversión
• Índice de Rentabilidad: VPN / Inversión
Valor Presente Neto (VPN o VAN)
Es un flujo de tesorería futuro descontado a una tasa determinada

más cualquier flujo de tesorería inmediato
VPN = C0 + VA = C0 +  Ci / (1 + r)i
Donde:
C0 inversión y lleva signo negativo
VA valor actual, flujo de tesorería descontado a una tasa r
r costo de oportunidad del capital
Objetivo
• Maximizar VPN
Criterio de Corte
• Seleccionar Inversiones con VPN > 0
Tasa de Retorno de Inversión (TIR)
VAN
Ci

Vida Util
VPNi =
TIR
N= 0
(1+r)i
i
TIR = Tasa de descuento que hace VPN = 0

Objetivo
• Maximizar TIR
Criterio de Corte
• Seleccionar Inversiones con TIR > r
Ejercicio de Selección de Proyectos
Tienes que elegir entre tres alternativas de proyectos (A, B, C) para diversificar
los productos de tu empresa. Para ello vas a aplicar un modelo de medición de
beneficios donde incluirás distintos criterios para tener en cuenta en la selección.
Los criterios a evaluar para la selección del proyecto son los siguientes:
1º - Rentabilidad según TIR (lo más importante)

2º - Incremento de la participación de mercado (muy importante)
3º - Mejoras en la imagen empresarial (importante)
4º - Adquisición de nuevos conocimientos (poco importante)
• El equipo de Finanzas ha determinado que la tasa interna de retorno (TIR) es

excelente para las alternativas B y C, y muy buena para la alternativa A.
• El departamento de Comercialización estima que el incremento en la
participación de mercado es excelente para la alternativa A y C, y muy buena
para B.
• La Gerencia General informó que la mejora en la imagen empresarial es muy
buena en B y C, y buena en A.
• La Gerencia de Recursos Humanos dijo que la adquisición de nuevos
conocimientos es excelente en A y B y buena en C.
¿Qué proyecto seleccionarías como el mejor? ¿Por qué?
Escriba su respuesta en el chat y justifique su respuesta

Respuesta al Ejercicio de Selección de Proyectos
En primer lugar los directivos de la empresa deberían asignar un peso relativo a

cada uno de los criterios que quieren medir acorde a sus prioridades. Por
ejemplo:
1º - Rentabilidad = 40%
2º - Participación = 30%
3º - Imagen = 20%
4º - Conocimientos = 10%
Cabe destacar que la suma de todos estos criterios debe ser 100% y en nuestro
ejemplo, el peso relativo a “rentabilidad” debe ser superior a “participación”,
“participación superior a “imagen” e “imagen superior a conocimientos”.
Por otro lado, se suele asignar una escala numérica a cada calificación. Por
ejemplo:
Excelente = 5
Muy bueno = 4
Bueno = 3 Desarrolle este ejercicio y envíe el cuadro por el chat con
Regular = 2 la decisión que le dio como resultado. Tienen 10 min
Malo = 1
Respuesta al Ejercicio de Selección de Proyectos
En este ejemplo deberíamos seleccionar el proyecto C por ser el de

mayor promedio ponderado (4.6 puntos).
Nota: la empresa podría fijar una política donde no se puede

seleccionar un proyecto que tiene algún criterio “regular” o “malo”,
independientemente del puntaje ponderado que obtenga.
Ejemplo real SONDIMED

Ejercicio: Valoración de Proyectos (VAN y TIR)
Por favor diríjase a la

plataforma de
classroom y en la
sección de Ejercicios
y Talleres desarrolle
el ejercicio Valoración
de Proyectos (VAN y
TIR)
30
La Gestión de
Proyectos
Gestión de Proyectos Predictivo VS Adaptativo
El trabajo de los proyectos varía desde el trabajo definible hasta el trabajo de alta incertidumbre. Los
proyectos de trabajos definibles se caracterizan por procedimientos claros que han tenido éxito en el
pasado en proyectos similares. La producción de un automóvil, un electrodoméstico o una vivienda,
después de completar el diseño, son ejemplos de trabajos definibles. Un nuevo diseño, la resolución de
problemas y algo no realizado antes es trabajo exploratorio. Este requiere que expertos en la materia
colaboren y resuelvan los problemas a fin de crear una solución. Los ejemplos de personas que se
enfrentan a un trabajo de alta incertidumbre incluyen: ingenieros de sistemas de software, diseñadores de
productos, médicos, profesores, abogados y muchos ingenieros que se dedican a solucionar problemas.
Los proyectos de alta incertidumbre exhiben altas tasas de cambio, complejidad y

riesgo. Estas características pueden presentar problemas para los enfoques
predictivos tradicionales que apuntan a determinar la mayor parte de los requisitos al
inicio, y a controlar los cambios a través de un proceso de solicitud de cambio. En
cambio, los enfoques ágiles fueron creados para explorar la viabilidad en ciclos cortos,
y adaptarse rápidamente en función de la evaluación y la retroalimentación
Tipos generales de Gestión de Proyectos
Predictivo: Adaptativo:
• hasta que no finaliza la fase predecesora, no comienza • al finalizar la fase A comienza B, y al finalizar B
su sucesora. Este ciclo de vida consiste en seguir un comienza nuevamente A, y así sucesivamente de
plan desde el inicio hasta el cierre del proyecto. En manera iterativa. Este tipo de interrelación es muy
estos casos, el alcance, tiempo y costo están bien utilizado en metodologías ágiles (ej. Scrum o Kanban)
definidos en las fases iniciales del proyecto (inicio, donde se subdivide el proyecto en menores
planificación). entregables y cada entregable es gestionado como un
mini-proyecto para ir entregando valor al cliente
rápidamente. Antes de comenzar con cada iteración, el
alcance detallado de esa iteración está definido. Existen
dos variaciones del modelo adaptativo:
• Iterativo: El alcance preliminar se establece de
manera temprana, mientras que el tiempo y costo de
cada fase se va definiendo con iteraciones a medida
que avanza la ejecución del proyecto. En las primeras
iteraciones se va construyendo
Proyectos un borrador del
producto final mediante el análisis-desarrollo-
reflexión y en las fases uPlaner
sucesivas se va agregando
calidad al producto con más análisis-desarrollo-
reflexión. Al comenzar no hay certeza absoluta sobre
el alcance detallado del producto final, sino que se va
construyendo a medida que se avanza y se va viendo
el desarrollo del producto.
• Incremental: al inicio hay una idea completa sobre el
alcance del producto o servicio final. En las primeras
Proyecto
iteraciones se entrega una funcionalidad básica y se
va agregando mayor funcionalidad Sondimed
al producto a
medida que avanzan las fases del proyecto.
Tipos generales de Gestión de Proyectos
❑ Cada iteración en un ciclo de vida adaptativo, dura pocas semanas
❑ Los ciclos predictivos están orientados al plan, mientras que los

ciclos adaptativos están orientados al cambio.
Modelo de Incertidumbre y Complejidad de Stacey
Ciclo de Vida de los Proyectos
• Un enfoque más tradicional, en el que la mayor parte de la planificación ocurre por
Ciclo de vida predictivo. adelantado, y luego se ejecuta en una sola pasada; es un proceso secuencial.
• Un enfoque que permite obtener retroalimentación para el trabajo sin terminar, a fin
Ciclo de vida iterativo. de mejorar y modificar ese trabajo.
• Un enfoque que proporciona entregables terminados que el cliente puede utilizar de

Ciclo de vida incremental. inmediato.
• Un enfoque que es tanto iterativo como incremental a fin de refinar los elementos de
Ciclo de vida ágil. trabajo y poder entregar con frecuencia.
Invitación a disertar
• Un enfoque más tradicional, en el que la mayor parte de la planificación ocurre por
Ciclo de vida predictivo. adelantado, y luego se ejecuta en una sola pasada; es un proceso secuencial.
• Un enfoque que permite obtener retroalimentación para el trabajo sin terminar, a fin
Ciclo de vida iterativo. de mejorar y modificar ese trabajo.
• Un enfoque que proporciona entregables terminados que el cliente puede utilizar de

Ciclo de vida incremental. inmediato.
• Un enfoque que es tanto iterativo como incremental a fin de refinar los elementos de
Ciclo de vida ágil. trabajo y poder entregar con frecuencia.
Qué será mejor para el uno y para el otro ?

QUIZ # 1
Adaptativos o
Predictivos
20
Los procesos según el PMI
Procesos de inicio:
Procesos de planificación:
la organización
define los objetivos Procesos de ejecución:
del proyecto, se los interesados
identifican a los definen el alcance Procesos de monitoreo y control:
principales del proyecto y el director del
interesados, el refinan los proyecto coordina
sponsor asigna al
Procesos de cierre:
objetivos; el equipo todos los recursos el director del
DP y se autoriza desarrolla el plan para implementar proyecto y su
formalmente el para la dirección el plan para la equipo supervisan el cliente acepta
inicio del proyecto. del proyecto que dirección del el avance del formalmente los
será la guía para un proyecto. proyecto y aplican entregables del
proyecto exitoso. acciones proyecto.
correctivas.
Áreas de Conocimiento vs Grupos de Procesos
Se han identificado 49 procesos para la dirección de proyectos

que debería conocer un buen DP.
No es necesario aplicar todos los procesos en cada proyecto.
Los procesos a implementar dependerán del contexto, el tipo

de proyecto, los recursos de la organización, etc.
Orden Cronológico de los procesos
Factores Ambientales y Activos de una Organización
Factores • pueden ser factores internos como

ambientales la cultura, sistemas, competencias
de los recursos humanos, etc.; o
de la factores externos como leyes,
empresa: tendencias del mercado.
Activos de
los procesos • políticas, procesos, normas,
información histórica, lecciones
de la aprendidas, etc.
organización:
Ejercicio sobre Factores Ambientales y Activos

plataforma de
classroom y en la
sección de Ejercicios
y Talleres desarrolle
el ejercicio Ambientes
y Activos
30
La Triada del
conocimiento en
proyectos
NIVEL DE RELEVANCIA
ALCANCE
TIEMPO
COSTO
Triangulo de Restricciones – Salud del Proyecto
CALIDAD
COSTO
Perfectamente balanceada
Alcance
Definición
ALCANCE
Incluye los procesos necesarios para asegurarse

que el proyecto incluya todo el trabajo requerido,
y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto satisfactoriamente.
Definición
ALCANCE
Se relaciona principalmente con la definición

y el control de lo que está
y no está incluido en el proyecto
Diferencia entre Alcance del Proyecto VS Producto
El alcance del producto se refiere a las características y

funciones del producto o servicio. Por ejemplo, queremos producir
una computadora portátil que pese menos de 500 gramos, con un
TeraByte (TB) de disco, 40 MegaBytes (MB) de memoria y batería
con autonomía para un año.
Por su parte, el alcance del proyecto consiste en definir todos

los procesos y el trabajo necesario para que el producto sea
provisto con todas las características y funciones requeridas. Por
ejemplo, definir todo el trabajo y los procesos para tener esa
computadora en tiempo y forma.
El alcance del proyecto es más amplio que el alcance del
producto.
Grupo de Procesos – Áreas de Conocimiento
Pasos lógicos a seguir según grupo de procesos
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION

Determinar cómo
Determinar los requisitos
planificarás cada área de
detallados.
conocimiento
Crear el enunciado del

alcance del proyecto. Determinar los roles y las
Crear la EDT y el diccionario responsabilidades.
de la EDT.
Desarrollar el plan para

Finalizar las partes de la dirección del proyecto
"cómo ejecutar y controlar"
realista y final y la línea
de todos los planes de
gestión. base para la medición del
Desempeño.
Pasos lógicos a seguir según grupo de procesos
Medir el desempeño en Medir el desempeño

GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y
contraste con la línea en contraste con otras

Tomar acciones para
base para la medición métricas en el plan para
controlar el proyecto
del la
desempeño dirección del proyecto
Determinar si las
CONTROL
variaciones requieren Influir en los factores

Analizar y evaluar el
una que
desempeño
acción correctiva u otra ocasionan los cambios
solicitud de cambio
Obtener la aceptación
de
Solicitar cambios los entregables
intermedios
por parte del cliente
Procesos para la Gestión del Alcance
Planificar la gestión del alcance: cómo se llevarán a cabo el resto de los

procesos (requisitos, definición, EDT, validación y control).
Recopilar requisitos: documentar las necesidades de los

interesados para convertirlas en requisitos del proyecto.
Definir el alcance: desarrollar el enunciado del alcance detallado (qué).
Crear la estructura de desglose del trabajo o EDT: descomponer

el proyecto en partes más pequeñas.
Validar el alcance: conseguir la aceptación formal del alcance por parte

del cliente o patrocinador.
Controlar del alcance: gestionar los cambios en el alcance.

Visión General – Planificar la Gestión
Al momento de planificar el alcance, seguramente el plan del

proyecto tendrá poco nivel de detalle, pero debería incluir como
mínimo lo siguiente:
A. Fases o ciclo de vida del proyecto.

B. Qué procesos y herramientas se van a utilizar en
el proyecto.
C. Cómo se realizará la gestión de la configuración.
->->-> ¿Configuración… qué es eso..

Cuando hablamos de configuración, hablamos de
características del producto
 La planificación del alcance requiere de varias iteraciones.

Visión General – Planificar la Gestión
Definiremos el cómo se planeará, ejecutará y controlara la

Gestión del Alcance
TECNICAS Y
ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS
• Plan para la • Juicio de • Plan de gestión
dirección del expertos del Alcance.
proyecto. • Reuniones • Plan para la
• Acta de gestión de
constitución. Requisitos.
• Factores
ambientales de
la empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
ENTRADAS – Planificar la Gestión
• Describe el modo en el que el proyecto será planeado, ejecutado y

5.1.1.1 Plan para monitoreado.
la Dirección del • Consolida todos los planes del proyecto.
Proyecto
• Consolida y registra las líneas bases (Alcance, Tiempo y Costo).
• Documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador.

5.1.1.2 Acta de • Autoriza formalmente la existencia de un proyecto.
Constitución del
Proyecto • Proyecto sin “Project Charter” no es proyecto.
• Documenta: Necesidades, supuestos, restricciones, entre otros.
• La cultura organizacional.
5.1.1.3 Factores • La infraestructura
Ambientales de la
Empresa (EEF) • Cómo administran el personal.
• Condiciones del mercado
5.1.1.4 Activos de • Políticas y Procedimientos de la Empresa.

los Procesos de la
• Información histórica de la madurez de los procesos.
Organización
(OPA) • Lecciones aprendidas de la aplicación de los procesos.
HERRAMIENTAS Y TECNICAS – Planificar la Gestión
JUICIOS DE EXPERTOS
• Aportes de personas o grupos con conocimiento en el tema
del proyecto.
• Ayuda en la toma de decisiones.
REUNIONES
• El Equipo de Proyecto debe tener contacto con diferentes
involucrados con el fin de entender mejor las condiciones del
desarrollo del proyecto.
• Para la definición del alcance es necesario que se utilice esta
herramienta para dar participación a todos los interesados.
SALIDAS – Planificar la Gestión
• Proceso para elaborar el enunciado del alcance.

• Proceso para la elaboración de la EDT.
Plan para • Indicaciones de como se debe mantener y aprobar el EDT.
la gestión • Proceso que describe cual será los pasos para la aceptación
del de los entregables.
Alcance • Proceso que describe como se deben presentar los
controles de cambio
• Como se planifican y monitorean las actividades

Plan para relacionadas con los requisitos.
la gestión • Como se realizaran y monitorean los cambios de los
de requisitos y su consecuencia en el producto.
requisitos • El proceso para priorizar los requisitos.
• Esquema de la matriz de trazabilidad.





Visión General – Recopilar Requisitos
Definir y documentar todas las necesidades y expectativas

de los interesados
TECNICAS Y
ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS
• Plan para la gestión del • Entrevistas. • Documentación de
alcance. • Grupos focales. Requisitos.
• Plan de gestión de • Talleres facilitados. • Matriz de Trazabilidad
requisitos. • Técnicas grupales de de Requisitos.
• Plan para la creatividad.
administración de los • Técnicas grupales de
interesados. tomas de decisiones.
• Acta de constitución del • Cuestionarios y
proyecto. encuestas.
• Registro de Interesados. • Observaciones.
• Prototipos.
• Estudios comparativos.
• Diagramas de contexto.
• Análisis de documentos.
ENTRADAS – Recopilar Requisitos
1. Plan para la Gestión del Alcance

➢ Define con claridad el modo en que los equipos del proyecto han determinado el
tipo de requisitos que se necesitan.
2. Plan para la Gestión de los requisitos

➢ Se encuentra el como vamos a definir y documentar las necesidades de los
interesados.
3. Plan de la administración de los Interesados

➢ Se encuentran los requisitos de comunicación y el nivel de compromiso de cada
interesado para la participación del levantamiento de requisitos.
4. Acta de Constitución del Proyecto

➢ Proporciona la descripción a un alto nivel del producto o servicio que será
entregado al finalizar el proyecto.
5. Registro de Interesados
➢ Proporciona la información necesaria para conocer cuales serían los interesados
que pueden definir los requisitos y sus cambios.
HERRAMIENTAS Y TECNICAS– Recopilar Requisitos
Técnicas grupales
de creatividad
•Técnica DELPHI
Entrevistas Grupos focales Talleres facilitados •Tormenta de ideas
•Técnica de grupo nominal
•Mapa conceptual
•Diagrama de afinidad
Técnicas grupales
de toma de
decisiones Cuestionarios y
Observaciones Prototipos
•Unanimidad encuestas
•Mayoría
•Pluralidad
Dictadura
Estudios Diagramas de Análisis de

comparativos contexto documentos
HERRAMIENTAS Y TECNICAS– Recopilar Requisitos
Lo más dificultoso del proceso recopilar requisitos

suele ser entender las necesidades imprecisas del
cliente durante las fases iniciales. Para mitigar este
inconveniente se recomienda:
1. Retroalimentación iterativa entre diseñadores y cliente

2. Prototipos preliminares (prueba y error)
3. Involucrar a la alta gerencia en la recopilación de
requisitos
4. Convertir al equipo en clientes (indwelling)
Salida | Matriz de trazabilidad de requisitos





Visión General – Definir el alcance
En el proceso de definir el alcance, se profundiza el nivel de

detalle del proyecto y del producto.
TECNICAS Y
ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS
• Plan para la • Juicio de • Enunciado del
gestión del Expertos. alcance del
alcance. • Análisis del proyecto.
• Acta de producto. • Actualización de
constitución del • Generación de los documentos
proyecto. alternativas del proyecto.
• Documentación • Talleres
de requisitos. facilitados.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Visión General – Definir el alcance
5.3. DEFINIR EL ALCANCE
ES CRÍTICA PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO
SE CONSTRUYE TENIENDO EN CUENTA
PRODUCTOS RESTRICCIONES
ASUNCIONES
ENTREGABLES
Entradas – Definir el alcance
PLAN PARA LA
❑ Establece las actividades necesarias para desarrollar, monitorear y
GESTION DEL
controlar el alcance.
ALCANCE
❑ Proporciona información de alto nivel de las condiciones del

ACTA DE
proyecto y lo que se quiere con el producto.
CONSTITUCIÓN
❑ Contiene los requisitos de aprobación del proyecto.
DOCUMENTACION ❑ Documentación importante y necesaria para poder definir de los

DE REQUISITOS requisitos cuales serán atendidos por el proyecto.
ACTIVOS DE LOS ❑ Políticas, procedimientos, plantillas para el enunciado del alcance,

PROCESOS DE LA histórico de los archivos de los proyectos anteriores, lecciones
ORGANIZACIÓN aprendidas, entre otros.
Herramientas y Técnicas – Definir el alcance
1. ANÁLISIS DEL PRODUCTO
DESGLOCE DEL INGENIERIA Y INGENIERÍA Y ANALISIS ANÁLISIS

PRODUCTO ANÁLISIS DE VALOR DE SISTEMAS FUNCIONAL
2. GENERACION DE ALTERNATIVAS
PENSAMIENTO
LLUVIA DE IDEAS
LATERAL
3. JUICIO DE EXPERTOS
4. TALLERES FACILITADOS
Salidas – Definir el alcance
Enunciado del alcance del proyecto

• Descripción del alcance del proyecto
• Criterios de aceptación
• Entregables
• Exclusiones del Proyecto
• Restricciones
• Supuestos
Actualizaciones de los documentos del proyecto

• Registro de Interesados
• Documentación de requisitos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
Salidas – Enunciado del Alcance del Proyecto
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
DESCRIPCIÓN
ASUNCIONES DE ALCANCE
DEL PROYECTO DEL
PRODUCTO
ENUNCIADO
DEL REQUISITOS
RESTRICCIONES
DEL
DEL PROYECTO ALCANCE PROYECTO
(PARTE I)
CRITERIOS DE LÍMITES DEL

ACEPTACIÓN PROYECTO
PRODUCTOS
ENTREGABLES
Salidas – Enunciado del Alcance del Proyecto
ORGANIZACIÓN
INICIAL DEL
PROYECTO
RIESGOS
REQUISITOS DE
APROBACIÓN INICIALES
DEFINIDOS
ENUNCIADO
ESPECIFICACIONES
DEL HITOS DEL
CRONOGRA
DEL PROYECTO ALCANCE MA
(PARTE II)
REQUISITOS DE
LIMITACIÓN
GESTIÓN DE
DE FONDOS
CONFIGURACIÓN
ESTIMACIÓN
DEL COSTE
Project Charter –VS-- Enunciado





Visión General – Crear la EDT
El proceso de crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) o WBS
(work breakdown structure), consiste en dividir al proyecto en
menores componentes para facilitar la planificación del proyecto.
TECNICAS Y
ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS
• Plan para la gestión • Descomposición. • Línea base de
del alcance. • Juicios de expertos. alcance.
• Enunciado del • Actualización de los
alcance del documentos del
proyecto. proyecto.
• Documentación de
requisitos.
• Factores
ambientales de la
empresa
• Activos de los
procesos de la
organización
Paquetes
De
trabajo
EDT/WBS
Por lo general, muchas

organizaciones cometen el error de
saltearse este proceso al momento
de planificar sus proyectos. En su
lugar, comienzan a descomponer el
proyecto a nivel de tareas y esto no
favorece para un proyecto exitoso.
EDT (Estructura de desglose del trabajo)

WBS (Work Breakdown Structure)
EDT (Estructura de desglose del trabajo)

WBS (Work Breakdown Structure)
PAQUETE DE TRABAJO:
Es el punto en el que el coste y el cronograma
para el trabajo pueden estimarse de forma
fiable.
Ejemplo de una EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)
Ejemplo de una EDT ()
Salidas – Crear la EDT
Enunciado del Alcance (Actualizaciones)

Estructura del EDT
Diccionario del EDT
Línea base del Alcance
Plan de Gestión del Alcance (Actualizaciones)
Cambios solicitados





Visión General – Validar el Alcance
Este proceso puede realizarse al finalizar cada entregable importante
del proyecto y debe realizarse siempre antes del proceso de cerrar el
proyecto o fase.
TECNICAS Y
ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS
• Plan para la • Inspección. • Entregables
dirección del • Técnicas grupales de aceptados.
proyecto. tomas de decisiones. • Solicitudes de
• Documentación de cambio.
requisitos. • Información de
• Matriz de desempeño de
trazabilidad de trabajo.
requisitos. • Actualización de los
• Entregables documentos del
verificados. proyecto.
• Datos de desempeño
del trabajo.
Validar el Alcance | Entradas
Documentación de requisitos y su
matriz de rastreabilidad.
Entregables validados: completados y

revisados mediante el control de
calidad.
Datos de desempeño del trabajo: grado

de cumplimiento del entregable en
relación a la métricas de calidad, cantidad
y severidad de no conformidades, etc.
Validar el Alcance | Herramientas y Técnicas
Inspección o auditorías:
revisar que los entregables
cumplan las especificaciones y
documentar la finalización de
cada entregable.
Técnicas grupales de toma de

decisiones: evaluar
alternativas en grupo para
clasificar y priorizar los
requisitos.
Validar el Alcance | Salidas
Entregables aceptados por el cliente o

patrocinador.
Información de desempeño del

trabajo: estado de avance de los
entregables.
Solicitudes de cambio y
actualizaciones.





Visión General – Controlar el Alcance
Consiste en revisar que se estén realizando los entregables definidos

en el proyecto, ni más ni menos..
ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS
1. Plan de Gerencia de 1. Información de

Proyecto. Desempeño de
2. Documentación de los trabajo.
requerimientos. 2. Solicitudes de
3. Matriz de trazabilidad cambio.
de los requerimientos. 1. Análisis de Variación 3. Actualización del
4. Datos de Desempeño plan para la dirección
de trabajo. del proyecto.
5. Activos de los 4. Actualización de los
procesos de la activos de procesos
organización. de la organización.
Controlar el Alcance | Entradas
Planes: alcance, cambios,

configuración
Requisitos y matriz de
rastreabilidad
Datos de desempeño del

trabajo: informes de avance
Controlar el Alcance | Herramientas y Tecnicas
Análisis de variación: estudiar si los

desvíos en el alcance comparados con
la línea base son significativos como
para aplicar acciones correctivas.
Controlar el Alcance | Salidas
Información de desempeño del

trabajo
Solicitudes de cambio
Actualizaciones a la línea base

del alcance y otras
Taller 2: Implementación de un Proyectos de TI

plataforma de
classroom y en la
sección de Talleres
descargue el Taller 2
– SOW de
Implementación de
un proyecto de TI.
90
Tiempo
Introducción
Los 7 Procesos del Tiempo
1. Planificar la gestión del cronograma: definir los procesos

para desarrollar, gestionar y controlar la agenda del proyecto.
2. Definir las actividades: identificar cada una de las
actividades que se deben realizar para lograr un proyecto
exitoso.
3. Secuenciar las actividades: analizar qué tipo de
dependencias existe entre las distintas actividades.
4. Estimar los recursos de las actividades: determinar cuáles
son los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo
cada actividad.
5. Estimar la duración de las actividades: estimar el tiempo
necesario para completar las actividades.
6. Desarrollar el cronograma: analizar la integración existente
entre la secuencia, los recursos necesarios, las restricciones y
la duración de cada actividad.
7. Controlar el cronograma: administrar los cambios en el
cronograma.
6. TIEMPO
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN

DEL CRONOGRAMA
Visión General – Planificar la Gestión del Cronograma
Al planificar la gestión del cronograma no sólo definimos las políticas
para elaborar y gestionar el cronograma, sino todos los temas
relacionados con la gestión de cambios.
1. Plan para la dirección

del Proyecto.
2. Acta de constitución
del Proyecto.
1. Juicio de Expertos.
3. Factores ambientales 1. Plan de gestión del
2. Técnicas analíticas.
de la empresa. cronograma.
3. Reuniones.
4. Activos de los
procesos de la
organización.
ENTRADAS: Planificar la Gestión del Cronograma
Plan para la
1. Línea Base de Alcance.
dirección del
2. Información de costos, riesgos y comunicaciones.
Proyecto
Acta de 1. Resumen de cronograma e hitos mas relevantes.

Constitución 2. Requisito de aprobación del proyecto.
del Proyecto 3. Decisiones de gestión del cronograma.
1. La cultura y estructura de la organización.

Factores
2. Disponibilidad del RH y sus habilidades.
ambientales de
3. Software de gestión del proyecto.
la empresa
4. Información sobre desempeño de RH externo.
Activos de los 1. Herramientas de monitoreo de la compañía cliente.

procesos de la 2. Políticas, procedimientos, plantillas, guías de Gerencia de
organización proyectos.
TEC & HERR: Planificar la Gestión del Cronograma
1. Asesoría en perfiles de personal para el proyecto.

Juicio de 2. Asesoría sobre los métodos de estimación de tiempos.
Expertos 3. Asesorías en el tema específico del tema de proyecto.
1. Estimaciones y planificaciones del proyecto.

Técnicas 2. Software de gestión de proyectos.
Analíticas 3. Las políticas de la organización pueden influenciar en las
técnicas analíticas usadas en un proyecto.
Para la planificación del cronograma es importante que se

Reuniones programen reuniones para definir el COMO se realizará,
controlará y medirá el desempeño del cronograma.
SALIDAS: Planificar la Gestión del Cronograma
1. Desarrollo del modelo de programación del proyecto.

2. Nivel de exactitud.
Plan de 3. Unidades de medida que se usaran en el proyecto.
Gestión del 4. Enlaces con los procedimientos de la organización.
Cronograma 5. Umbrales del control.
6. Reglas para la medición del desempeño.
7. Formatos de los informes
8. Descripción de los procesos.
Planificar la Gestión del Cronograma: Preguntas Guía
❖ ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?

❖ ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de
tiempo?
❖ ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
❖ ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?
❖ ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del
cronograma en relación a la línea base?
❖ ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance
de una actividad?
❖ ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar
los avances?
❖ ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los
avances? Por ejemplo, análisis del valor ganado.
❖ ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?
6. TIEMPO
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Visión General – Definir las actividades
En la definición detallada de cada una de las actividades esta el éxito
para poder controlar el cronograma. Las actividades no pueden ser de
carácter general (mas detalle, mas control)
1. Plan para la gestión

del cronograma.
1. Lista de las
2. Línea base de alcance.
1. Descomposición. actividades.
3. Factores ambientales
2. Planificación Gradual. 2. Atributos de las
de la empresa.
3. Juicio de expertos. actividades.
4. Activos de los
3. Lista de hitos
procesos de la
organización.
Definir las actividades
¿Qué necesito para empezar?

 Plan de gestión del cronograma
 Línea base del alcance: enunciado del alcance,
EDT y diccionario de la EDT
¿Qué herramientas puedo utilizar?

 Descomposición: subdividir los paquetes de
trabajo de la EDT en actividades.
 Planificación gradual: planificar en detalle las
actividades cercanas en el tiempo, por ejemplo los
próximos 12 meses, y planificar a nivel agregado
aquellas actividades que se realizarán más adelante.
 Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden

utilizar cuentas de control o paquetes de planificación en la EDT
para estimar actividades a nivel agregado.
¿Qué obtengo al final del proceso?
 Lista de actividades con sus atributos

 Lista de hitos. Un hito es un evento donde se aprueba un entregable
importante dentro del proyecto.
 Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen duración.
Por ejemplo, un hito sería la firma del contrato el 15 de septiembre a las 10:00.
6. TIEMPO
6.3 SECUENCIAS LAS

ACTIVIDADES
Visión General – Secuenciar las actividades
El proceso de secuenciar las actividades consiste en determinar las
dependencias entre las mismas. O sea, qué realizo primero y qué
sigue luego.
1. Plan para la gestión del

cronograma.
2. Lista de actividades.
3. Atributos de la actividad. 1. Método de diagramación
1. Diagrama de red del
4. Lista de hitos. por precedencia.
cronograma del proyecto.
5. Enunciado del alcance del 2. Determinación de las
2. Actualizaciones de los
proyecto. dependencias.
documentos del proyecto.
6. Factores ambientales de la 3. Adelantos y retrasos.
empresa.
7. Activos de los procesos de
la organización
ENTRADAS: Secuenciar las Actividades (1)
Plan para la
Tiene la información de la metodología y las herramientas de
gestión del
COMO se debe secuenciar las actividades.
cronograma
Lista de Este documento contiene todas las actividades que deberán

actividades ser secuenciadas.
En este documento se encuentran las secuencias de ciertas

Atributos de la
actividades que pudieron ser detectadas desde la planeación
actividad
de la gestión del cronograma.
En este documento se encuentran los hitos que deberán ser

cumplidos en las fechas establecidas, información relevante
Lista de hitos
para tener en cuenta en el momento de realizar la secuencia
de actividades.
ENTRADAS: Secuenciar las Actividades (2)
Enunciado del 1. Características del producto (Disposición física de una

alcance del planta).
proyecto 2. Entregables, restricciones y supuestos.
1. Normativas gubernamentales.
Factores
2. Project Management Information System (PMIS)
ambientales de
3. Herramientas de planificación.
la empresa
4. Sistemas de autorización de trabajos
Activos de los 1. Archivos de proyectos antes realizados por la Cia.

procesos de la 2. Plantillas y guías.
organización 3. Metodologías de secuenciamiento propias de la Cia.
TEC & HER: Secuenciar las Actividades
Diagramación por precedencia

(PDM: precedence diagramming method): las actividades se
representan en cada nodo y las flechas indican precedencia,
también conocido como AON (activity on node).
a. final a inicio
b. final a final
c. inicio a inicio
d. inicio a final.
Esta última no se utiliza, siendo la más utilizada la relación final a
inicio.
Método de Diagramación por Precedencia
A B
C D E
COMIENZO H F G FIN
I J
K L
Tipos de Relaciones de Precedencias
FINAL A INICIO FINAL A FINAL
K C K C
INICIO A INICIO INICIO A FINAL
K C K C
NO SE USA
Secuenciar las Actividades
 Diagrama de red del cronograma: todas las

actividades del proyecto y su secuencia desde el
comienzo hasta el fin.
6. TIEMPO
6.4 ESTIMAR LOS RECURSOS

Visión General – Estimar los recursos
Antes de poder estimar la duración de cada actividad es necesario
calcular los recursos disponibles y necesarios para cada una de ellas.
1. Plan de Gestión del

Cronograma.
3. Atributos de las
actividades. 1. Juicio de expertos.
4. Calendario de recursos. 2. Análisis de alternativas. 1. Recursos requeridos para
5. Registro de riesgos. 3. Datos de estimación. las actividades.
6. Estimación de costos de 4. Estimación ascendente. 2. Actualización de los
las actividades. 5. Software de gestión de documentos del proyecto.
7. Factores ambientales de la proyectos.
empresa.
la organización.
ENTRADAS: Estimar los recursos
Plan del cronograma

Calendario de recursos
actividades y sus
atributos. Estimación de costos de la actividad
¿cuándo estarán
disponibles los Registro de riesgos
recursos? Valor monetario de
¿por cuánto tiempo todos los recursos
estarán disponibles necesarios para listado con todos los
esos recursos? completar la actividad. riesgos del proyecto
identificados.
¿qué capacidades y
habilidades tienen los
recursos disponibles?
TEC & HER: Estimar los recursos
Análisis de • Analizar las distintas alternativas de recursos que se

alternativas pueden utilizar para llevar a cabo la misma actividad.
Estimaciones
• En boletines especializados. Por ejemplo, Informe de
de recursos
bolsas de empleo.
publicados
• Primero descomponer el trabajo de la actividad en

Estimación
partes menores; luego estimar los recursos
ascendente
necesarios de las partes inferiores; y por último
de recursos sumar todos los recursos desde abajo hacia arriba.
 Requisitos de recursos de las actividades:

cantidad y tipo de recurso para cada actividad.
 Estructura de desglose de recursos
Matriz EDT EDR

6. TIEMPO
6.5 ESTIMAR LA DURACIÓN

DE LAS ACTIVIDADES
Visión General – Estimar la Duración de las Act.
Estimar la duración de cada una de las actividades requiere de gran
esfuerzo y tiene un alto grado de riesgo de no acertar en las
estimaciones.
1. Plan de Gestión del

Cronograma.
3. Atributos de las 1. Juicio de expertos.
actividades. 2. Estimación análoga.
4. Recursos requeridos. 3. Estimación paramétrica.
1. Estimación de la duración
5. Calendario de recursos. 4. Estimación por tres
de la actividad.
6. Enunciado de Alcance. valores.
2. Actualización de los
7. Registro de riesgos. 5. Técnicas grupales de toma
8. Estructura de desglose de de decisiones.
recursos. 6. Análisis de reservas.
9. Factores ambientales de la
empresa.
la organización.
Estimar la duración de las actividades
Calendario de Recursos – incluye:
RRHH EQUIPOS y REC. MATER.
Disponibilidad Capacidades Habilidades Tipo Cantidad Disponibilidad
Capacidad
Estimación de duración HERRAMIENTAS
ESTIMACIÓN La estimación de la duración de la actividad

POR TRES puede mejorarse teniendo en cuenta la
VALORES cantidad de riesgo de la estimación original.
• Se tienen en
Más cuenta lo más
probable cercano a la
realidad TRUCO:
UTILICE UN
PROMEDIO DE LAS
TIPOS DE𝑡𝑂𝑝𝑡 +• 4El mejor
𝑡𝑀𝑝𝑟𝑜𝑏 + 𝑡𝑃𝑒𝑠 TRES DURACIONES
𝐸𝑃3𝑉 = Optimista escenario
ESTIMACIÓN ESTIMADAS.
posible6 RESULTARÁ LA
DURACIÓN MÁS
PROBABLE
• El peor
Pesimista escenario
posible
EJERCICIO: Estimación de tiempos
En tu empresa se ha llevado a
cabo en varias oportunidades
la actividad de cargar
formularios. La duración de
esta actividad depende de la
cantidad de formularios que
hay que cargar. Quieres
estimar la duración de una
actividad del proyecto que
consiste en cargar 10
formularios.
a) ¿Cuál sería la duración para

cargar 10 formularios con una
estimación análoga?
b) ¿Cuál será la duración de

esa misma actividad con una
estimación paramétrica?
Desarrollo del Ejercicio: Estimación de tiempos
a) Con base al registro histórico de lo que demoró cargar 10 formularios en

el pasado, podríamos estimar por analogía una duración de 47 horas la
próxima vez que tengamos que realizar la misma actividad.
b) Para realizar una estimación paramétrica, vamos a utilizar toda la

información histórica y aplicaremos el método de los mínimos cuadrados
ordinarios para estimar el futuro.
Pasos con Excel para aplicar este método:
1. Cargar datos de la variable “X” en la primera columna

2. Cargar datos de la variable “Y” en la segunda columna
3. Seleccionar todo el rango de datos
4. Clic en Insertar / Gráfico dispersión
5. Clic en alguno de los puntos del gráfico
6. Clic con el botón derecho del mouse sobre uno de los puntos
7. Agregar línea de tendencia
8. Tipo de tendencia: lineal. Seleccionar: presentar ecuación y presentar el
valor R cuadrado.
9. Cerrar
Desarrollo del Ejercicio: Estimación de tiempos
Luego de estos pasos, obtenemos la siguiente información:
El valor R2 de 0,92 indica que la variable X (número de formularios) está explicando

en un 92% a la variable Y (duración en horas). Valores de R2 superiores a 0,7
indican que los datos son aceptables para proyectar el futuro.
Reemplazando la incógnita de 10 formularios (X = 10) en la ecuación, se obtiene lo

siguiente: Y = 3,2699 x 10 – 0,4229 = 32,28
Esto significa que la estimación más probable en caso de volver a cargar 10
formularios será cercana a las 32,28 horas y esto tiene un nivel de confianza del
92%.
6. TIEMPO
6.6 DESARROLLAR EL
CRONOGRAMA
Visión General – Desarrollar el Cronograma
El desarrollo del cronograma consiste en integrar todas las partes que
hemos visto hasta aquí: actividades, secuencias, recursos y
duraciones.
1. P. Gestión del Cronog. 1. Análisis de red del

2. Lista de actividades. cronograma.
3. Atr. de las actividades. 2. Método de la ruta critica
4. Diagramas de red. 3. Método de la cadena 1. Linea base del cronograma
5. Recursos requeridos. critica 2. Cronograma del proyecto.
6. Calendario de recursos. 4. Técnicas de optimización 3. Datos del cronograma.
7. Estimación duración. Act. de recursos. 4. Calendarios del proyecto.
8. Enunciado de Alcance. 5. Técnicas de modelado 5. Actualización del plan de
9. Registro de riesgos. 6. Adelantos y retrasos. dirección del proyecto.
10. Asignación Personal Proy. 7. Compresión del 6. Actualizaciones de los
11. EDR (Estr. Desg. Recursos) cronograma documentos del proyecto.
12. Fac. amb/tales empresa. 8. Herramientas de
13. Activos de los procesos de planificación
la organización.
Desarrollar el cronograma
 Método de la ruta crítica: identificar cuáles son las

actividades críticas que forman el camino más largo del
proyecto.
 Técnicas de modelado: realizar simulaciones de cómo
cambiaría el cronograma del proyecto si cambia alguna de las
variables que lo afectan. Por ejemplo, la simulación de Monte
Carlo.
Método de la cadena crítica: modificar el cronograma del
proyecto teniendo en cuenta la restricción de recursos. A la
ruta crítica tradicional se la modifica teniendo en cuenta las
limitaciones de recursos mediante el agregado de colchones
de duración que son actividades que no requieren trabajo y
consideran el riesgo de disponibilidad de recursos de cada
actividad.
 Optimización de recursos: modificar la programación del
proyecto para mejorar la eficiencia en la asignación de
recursos.
 Compresión del cronograma: consiste en acortar
el cronograma del proyecto sin modificar al alcance. Dos
de las técnicas más utilizadas para la compresión del
cronograma son la intensificación y la ejecución rápida.
• Intensificación (Crashing): agregar más

recursos al proyecto para acortar la duración. Por lo
general, esta técnica implicará mayores costos. La
clave aquí será cómo obtener la máxima
compresión del cronograma con el mínimo costo
posible.
• Ejecución rápida (fast-tracking): realizar

actividades en paralelo para acelerar el proyecto.
Por lo general, esta técnica agrega riesgos al
proyecto.
MÉTODO DEL Calcula fechas de inicio y finalización

tempranas y tardías teóricas sin considerar
CAMINO limitaciones de recursos. Hace análisis hacia
CRÍTICO adelante y hacia atrás.
Actividad Duración
PFI UFI PFT UFT

Primera Última Primera Última
fecha de fecha de fecha de fecha de
inicio inicio término término
Desarrollar el cronograma: METODO DE RUTA CRITICA
Toca esperar
Convenciones A D 5 días porque… CAMINO CRÍTICO:
Secuencia de
PFI UFI PFT UFT actividades en las
que la holgura es
H=0 H=0 cero.
B 15 E 2
PFI 7 PFT
7 UFI 22
22 UFT 27 UFI
PFI 27 PFT 29
29 UFT
H=0 H=0
H=8 H=8
A 7 C 10 F 4 G 6
PFI 0 PFT
O UFI 7 UFT
7 7 UFI
PFI 15 PFT 25
17 UFT 17 UFI
PFI 25 PFT 29
21 UFT PFI 29 PFT
29 UFI 35 UFT
35
H = 16
D 6
23 PFT
7 UFI
PFI 29
13 UFT
Desarrollar el cronograma: SALIDAS
 Línea base del cronograma: se establecen, se

aceptan y se aprueban las fechas de inicio y finalización
de las actividades.
La línea base del cronograma debe ser aceptada y

aprobada por el equipo de dirección del proyecto.
 Cronograma del Proyecto: puede ser en formato

de cronograma de hitos, diagrama de barras o
diagrama de red.
 Datos del cronograma: documento que incluye

toda la información de los hitos, las actividades, los
atributos de cada actividad, histograma de recursos,
alternativas de nivelación de recursos, reservas para
contingencias, supuestos, restricciones, etc.
 Calendarios: se presentan las actividades del

proyecto en cada día (mes, hora, etc.), considerando
los días no laborales como fines de semana o los
feriados.
6. TIEMPO
6.7 CONTROLAR EL
CRONOGRAMA
Visión General – Controlar el Cronograma
El último proceso relacionado con la gestión de tiempos es controlar
el cronograma que pertenece al grupo de procesos de seguimiento.
1. Información de
desempeño de trabajo.
1. Revisión del desempeño
2. Pronósticos del
1. Plan para la dirección del 2. Software de gestión de
cronograma
proyecto. proyectos.
3. Solicitudes de cambio.
2. Cronograma del proyecto 3. Técnicas de optimización
4. Actualizaciones del plan
3. Datos de desempeño de de recursos.
para la dirección del
trabajo. 4. Técnicas de modelado.
proyecto
4. Calendarios del proyecto. 5. Adelantos y retrasos.
5. Actualizaciones de los
5. Datos del cronograma 6. Compresión del
6. Activos de los procesos de cronograma
6. Actualización de los activos
la organización. 7. Herramienta de
de los procesos de la
planificación.
organización.
Controlar el Cronograma
Revisiones del desempeño: comparar las

duraciones reales en relación a la línea base del
cronograma y evaluar si son cambios significativos. Se
puede utilizar la gestión del valor ganado.
¡Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance completado no sirve si no
va acompañado de entregables tangibles. En aquellos proyectos donde es
difícil obtener entregables tangibles parciales antes de la finalización de la
actividad, suele ser útil lo siguiente:
1. Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de avance

si ya comenzó y el otro 50% sólo se asigna si ya finalizó.
2. Regla 20/80: se asigna 20% al comenzar y 80% al finalizar.
3. Regla 0/100: solamente se informa 100% al finalizar, caso
contrario la actividad se informa en 0%.
 Software. Por ejemplo, con el MS Project se

pueden obtener diagramas de barras comparativos
contra la línea base.
 Optimización de recursos: equilibrar y nivelar los

recursos.
 Modelación: analizar distintos escenarios y
simulaciones para intentar ajustar el cronograma con su
línea base original.
 Adelantos y retrasos: acelerar los adelantos o
acortar los retrasos para gestionar los retrasos en
relación a su línea base.
 Compresión del cronograma: acelerar las
actividades retrasadas agregando más recursos
(intensificación) o realizando actividades en paralelo
(ejecución rápida).
 Herramienta de planificación: actualizar el
cronograma para reflejar el avance real y las tareas
pendientes.
 Información sobre el desempeño del

trabajo. Por ejemplo, el índice de desempeño
del cronograma (SPI) y la variación del
cronograma (SV).
 Pronóstico del cronograma: predicciones
de la fecha de finalización de las actividades en
base al estado de avance actual del proyecto.
 Solicitudes de cambio y actualizaciones
(procesos, plan, actividades, cronograma, línea
base)
Costo
Lo que debemos hacer…
Introducción a los COSTOS
▪ Costos variables:
Dependen del volumen de producción. Por ejemplo las materias primas.
Mientras más zapatillas se producen, se requieren más telas y cordones.
▪ Costos fijos:
No cambian con el volumen de producción. Por ejemplo los alquileres.
Independientemente del volumen de producción de una fábrica de palos
de golf, el alquiler que se paga por ese lugar se mantendrá fijo.
▪ Costos directos:
Se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los costos de
un viaje para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza.
▪ Costos indirectos:
Benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar
con exactitud la proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo
los gastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).
▪ Costo de oportunidad:
El costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de
lado. Al estimar el costo de las actividades del proyecto, no sólo se
deben incluir las salidas de caja, sino también los costos de oportunidad
de cada recurso.
▪ Costos hundidos o enterrados:
Costos que ya fueron devengados y no cambiarán con la decisión de
hacer o no hacer el proyecto.
Los 4 Procesos de COSTO
Los 4 Procesos de COSTO
Los cuatro procesos de la gestión de los costos son:
1. Planificar los costos: cómo vamos a estimar

los costos, desarrollar el presupuesto y controlar
los desvíos presupuestarios.
2. Estimar los costos: calcular los costos de cada
recurso para completar las actividades del
proyecto.
3. Determinar el presupuesto: sumar los costos
de todas las actividades del proyecto a través del
tiempo.
4. Controlar los costos: influir sobre las
variaciones de costos y gestionar los cambios del
presupuesto.
Ejercicio sobre Factores Ambientales y Activos
EXAMEN FINAL
DE GESTION DE
PROYECTOS
45

MGTI - Gerencia de Proyectos - Presentacion General - 2021-03-26

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Maestría en Gestión de TI

3. Talleres, evaluaciones, quices y presentaciones:

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Un Programa es un grupo de proyectos que permite gestionarlos de forma global.

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Proyecto 2: Proyecto 3: Disminuir el consumo

Relación entre Portafolios – Programas y Proyectos

Programa: Aumentar Programa: Aumentar Construcción de mas

Proyecto 2: Proyecto 3: Disminuir el consumo

Relación entre Portafolios – Programas y Proyectos

Aprovechar una Adaptarse a un cambio

Mitigar una amenaza

Desarrollo del Caso

La oficina de gestión de proyectos o PMO (Project Management Office) es

Entre los principales roles

La utilización de una PMO implica la

Relacionar los Objetivos del proyecto Principales Asegurar la elaboración y consistencia

Coordinar los proyectos para Identificar imprevistos / riesgos y hacer

Proveer los procedimientos, Asegurar la alineación de los equipos

• Típicamente una organización que necesita una Oficina de Gerenciamiento de

Costos consistentemente más altos de los previstos

Conflictos en el cumplimiento de los planes y cronogramas

Procesos débiles de manejo de proyectos, ausencia de reportes

Problemas recurrentes en los proyectos, los cuales son tratados

Falta de homogeneidad en la calidad de los proyectos y,

• consultoría, capacitación, plantillas, lecciones aprendidas, etc. UPB

• gobernabilidad, implementar metodologías, gestionar interdependencias

• asignar directores de proyectos para la ejecución de los mismos

Kahoot Ingresar a kahoot.it

2 Capacidad para fomentar el desarrollo de las personas.

3 Habilidades para la comunicación.

5 Capacidad para manejar el estrés.

6 Habilidades para resolver problemas.

7 Habilidades para negociar.

• La administración efectiva de un proyecto requiere de un liderazgo de estilo

• El liderazgo requiere que el gerente señale la dirección, pero no que gire

10. Liderazgo 2. Liderazgo

Que tipo de líder eres tu ?

• Un gerente competente brinda oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo cuando