Marketing Servicios PDF

La Consejería de Gobernación, consciente del valor
añadido que para una sociedad libre y moderna

tienen los trabajos de investigación y divulgación
de materias como la que esta obra trata, promueve
acciones para facilitar la publicación de textos que
se considere de interés para la comunidad, pero no
comparte necesariamente las opiniones o juicios
de valores que los autores plasmen en sus obras.
Edita:
Junta de Andalucía
Consejería de Gobernación
Autor:
Toni Puig i Picart
Coordinador del Proyecto:
Cristóbal del Río Tapia
Diseño, Maquetación, Impresión:
4Tintas - Sevilla
ISBN: 978-84-692-8899-3
Depósito Legal: SE-356-2010
Marketing de servicios para reinventar
las administraciones públicas
desde la mutua confianza
con los ciudadanos.
De la neoburocracia apalancada
a las experiencias claves para la vida.
Toni Puig
Toni Puig i Picart, asesor del sector de educación,

cultura y bienestar y coordinador de los Centros
Cívicos del Ayuntamiento de Barcelona; profesor
de marketing en el Instituto de Gobernanza y
Gestión Pública de Esade y el Inap del Gobierno
de España; consultor para la innovación en el
sector asociativo y administrativo; conferenciante
en universidades e instituciones de España y
Latinoamérica; autor de libros como: Comuni-
cación Municipal Cómplice con los Ciudadanos;
Se Acabó la Diversión: la cultura con los ciuda-
danos; Marca Ciudad: el rediseño de ciudades
con vida espléndida para todos. Podéis consultar
su web donde hallaréis textos y experiencias:
wwww.tonipuig.com.ar
El único horror
es no servir.
Zenon en Opus Nigrum

Marguerite Yourcenar
Hoy los ciudadanos son críticos, más exigentes e

informados, más conscientes de sus derechos, más
solidarios y adversos a la desigualdad.
Capitalismo Funeral
Vicente Verdú
Desde hoy mismo debemos levantarnos, sacudirnos el

polvo y volver a empezar la tarea de rehacer (el país/
la ciudad)
Discurso frente al Capitolio

Presidente Obama
Para mis jóvenes amigos latinoamericanos, Carlos

y Niffer. Costruyamos con pasión nuestro proyecto
público.
Para quienes en clases y seminarios hemos compartido

apuestas y horizontes para un sector público
radicalmente ciudadano y en mutua confianza.
Marketing de servicios para reinventar las administraciones públicas
desde la mutua confianza con los ciudadanos 7
Índice
Prólogo
Capítulo 0.
AQUÍ ESTÁ TODO LO QUE HE APRENDIDO Y PRACTICADO EN MARKETING DE SERVICIOS PÚBLICOS.
Capítulo 1.
MARKETING, LA MANERA PROPIA DE ENTENDER CÓMO PRODUCIR SERVICIOS PÚBLICOS.
Una definición para los que usan los conceptos como herramientas. El marketing como máquina
intercomunicada para la producción de servicios. Un modelo para la marca, la planificación, el
catálogo y la producción de los servicios públicos. La revolución que exige el marketing de
servicios. Gestión para reinventar los servicios públicos. Más allá de la administración pública
del bienestar: la administración pública de gestión relacional. Los duros trabajos de Hércules
en servicios públicos: contra la burocracia y por una cultura organizativa con las necesidades
de los ciudadanos. Marketing interno, una óptima opción organizativa para los servicios con los
ciudadanos. Tenemos un espléndido catálogo de servicios.
Capítulo 2.
UNA IDEA ÚTIL PARA UN PÚBLICO OBJETIVO: ÉSTE ES EL SERVICIO.
Primero hay que tomar posición. Algunas ideas útiles para servicios. Los otros servicios también
son el propio servicio. Del servicio para todos al servicio para un público objetivo. Idea útil,
segmentación y público objetivo: algunos ejemplos.
Capítulo 3.
EL DISEÑO Y LA SERVUCCIÓN DEL SERVICIO.
El servicio se fabrica en el diálogo entre ciudadano y trabajador en el propio servicio. El diseño
del paquete de un servicio. Los buenos servicios son generativos. Caja de sugerencias. La
servucción del servicio.
Capítulo 4.
LA COMUNICACIÓN EN MARKETING CONVENCE.
¿Cuándo un ciudadano opta por usar un servicio? Un servicio siempre exige que el ciudadano
le declare que lo quiere. La comunicación de un servicio expresa utilidades. La definición del
mensaje comunicativo del servicio. La imagen corporativa de los servicios públicos. Mi código
secreto de diseño para la comunicación. La difusión de la comunicación de un servicio.
8 desde la mutua confianza con los ciudadanos
Capítulo 5.
EL SERVICIO EN ACCIÓN O EL MOMENTO DE LA VERDAD.
La comunicación entre usuario y personal del servicio. La valoración ciudadana de la calidad del
servicio. Sobre la calidad total en servicios. La calidad de la satisfacción se mide. La visualización
del servicio en la calidad de vida de la ciudad. La fidelización desde los servicios.
Capítulo 6.
MANUAL PRÁCTICO: CUESTIONARIO PARA MONTAR EN EQUIPO ESPLÉNDIDOS SERVICIOS PÚBLICOS.
El equipo político como líder en servicios públicos. El equipo directivo como gestor de servicios.
Los equipos de trabajadores, la pieza clave de los servicios públicos.
Capítulo 7.
LA VISIÓN DE GESTIÓN RELACIONAL PARA LOS SERVICIOS PÚBLICOS.
La gestión relacional en la organización. Aprendamos de otras administraciones. La valoración
de los ciudadanos en el nuevo siglo. Las otras administraciones están, también, cambiando.
Las asociaciones de ciudadanos como organizaciones cooperantes. Las empresas éticas de la
ciudad. Otros puntos de vista a tener en cuenta.
Capítulo 8.
LA MISIÓN/MARCA DE VALOR EN SERVICIOS, LA PIEZA CLAVE EN LA ORGANIZACIÓN.
Repensar la misión/valor de marca pública. Fijar la misión/marca de valor, ésta es la tarea más
importante del equipo de gobierno público. Cambiar la misión de valor de marca siempre
provoca cambios organizativos
Capítulo 9.
LA PLANIFICACIÓN PÚBLICA DE LOS SERVICIOS.
Planificar desde una organización relacional comporta abrirse a otras organizaciones de la ciudad.
Planificar implica, en primera opción, anotar las oportunidades y las dificultades donde se estará
presente desde la misión/valor de marca. Los puntos fuertes y débiles como organización de
servicios. Priorizar comporta decir sí a aquello que la administración abordará y aprender a decir
no a lo que no se puede o no se quiere abordar.
Capítulo 10.
LA PROGRAMACIÓN PERMITE ALCANZAR AQUELLO QUE SE QUIERE HACER PARA LA CIUDAD ESPLÉNDIDA.
Los recursos personales siempre y en primer lugar. Los recursos económicos se sitúan después
de las necesidades ciudadanas, de las ideas para abordarlas y de los equipos de servicios. Los
recursos legislativos como marco de referencia para los servicios. Los recursos de coproducción
o la cogestión de los servicios públicos con otras organizaciones y con los propios ciudadanos.
Los recursos infraestructurales para la calidad de los servicios. Los recursos descentralizados. El
recurso tiempo.
Capítulo 11.
EL CATÁLOGO DE SERVICIOS PÚBLICOS ES LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN.
Servicios con los ciudadanos: necesidad=respuesta. El catálogo como vínculo de comunicación
con los ciudadanos.
Capítulo 12.
LA PRODUCCIÓN SERVICIO A SERVICIO.
Un servicio es una idea útil. El público objetivo de un servicio siempre lo conforman ciudadanos
conocidos. La estructura del servicio es siempre un conjunto de servicios. Soportes para la
producción del paquete de servicio. La comunicación del servicio convence al público objetivo
sobre la necesidad de uso. El momento de la verdad: equipo de servicio y ciudadanos del
público se encuentran y relacionan en el uso de cada servicio. Reingeniería de calidad en el
servicio.
Capítulo 13.
LA VISIBILIDAD O PUNTO DE VISTA DE LOS CIUDADANOS: LOS RESULTADOS EN SERVICIOS PÚBLICOS.
Cambios en el estilo de vida cotidiana de los ciudadanos. Confianza en la administración pública:
la fidelización.
Capítulo 14.
REINGENIERÍA DEL PROCESO: UNA ADMINISTRACIÓN SIEMPRE EN REINVENCIÓN
Constatación de cambios. Los cambios deben materializarse.
Capítulo 15.
LOS SERVICIOS PÚBLICOS CONSTRUYEN LA CIUDAD DE ALTA CIVILIDAD: CIEN IDEAS PARA POTENCIAR SU
CALIDAD ESPLÉNDIDA.
Capítulo 16.
UN CAPÍTULO PARA LOS QUE LEEN POCO, LO QUIEREN TODO Y EMPIEZAN LOS LIBROS POR EL FINAL.
Marketing para paganos, esa gente no iniciada. De cómo me enamoré de una pasión llamada
marketing. De cómo le tomé gusto a la palabra éxito. De cómo descubrí que todo depende de
una buena dirección ejecutiva. De cómo comprendo que todo no es para todos. De cómo me
gustó saber que siempre debo crear utilidad. De cómo el marketing reforzó mis ganas locas
de comunicación. De cómo me gusta la calidad constante. De cómo sé que estoy empezando
algo que va para largo.
Capítulo 17.
PALABRAS CLAVES PARA LA GESTION DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS DESDE EL MARKETING.
Capítulo 18.
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA.
Capítulo 19.
PUNTO FINAL MONÁSTICO Y OBÁMICO.
Prólogo
En el año 2004 esta Consejería publicó el libro
Marketing de servicios para Administraciones
públicas con los ciudadanos, en el que el autor,
profesor de marketing y asesor de comunicación
en el Ayuntamiento de Barcelona, nos daba una
nueva visión de lo que desde su experiencia,
formación y opinión debe ser la administración
pública. Animados por la magnífica acogida de
esta primera edición presentamos, bajo el nuevo
título de Marketing de servicios para reinventar las
administraciones públicas desde la mutua confianza
con los ciudadanos, una edición actualizada del
mismo.
Su autor, que confiesa en el primer capítulo
”amo lo público; me encanta trabajar en la
administración pública”, nos invita a lo largo de
su obra a internarnos en una nueva visión de
los servicios públicos, llegando incluso a crear el
término marca pública, como valor predicable de
los mismos.
Este libro, desde la característica óptica de su autor,
aporta nuevas ideas que sin duda enriquecerán al
lector ya que, como mínimo, le permitirá ver a
la administración desde un enfoque novedoso.
En cualquier caso, independientemente de que
se compartan todas sus ideas, lo cierto es que
resulta reconfortante leer una obra sobre la
administración pública escrita con entusiasmo
y que no deja indiferente a quien siente que Lo
Público tiene un papel relevante en la sociedad
actual.
Aconsejamos, pues, su lectura en el convenci-
miento de que a nadie dejará indiferente la mis-
ma, siempre desde la perspectiva del apoyo a los
Gobiernos Locales en su dura e importantísima
tarea cotidiana.
El Director General de Administración Local

Manuel Zafra Víctor
Capítulo 0
AQUÍ ESTÁ TODO LO QUE HE APRENDIDO Y

PRACTICADO EN MARKETING DE SERVICIOS
PÚBLICOS
Aquí está todo lo que he aprendido practicando en marketing de servicios públicos
14 Capítulo 0
Capítulo 0
AQUÍ ESTÁ TODO LO QUE HE APRENDIDO PRACTICANDO EN MARKETING DE SERVICIOS PÚBLICOS.
Lo confieso: amo lo público. Me encanta tra- a cuatro: los ciudadanos, las administraciones,
bajar en la administración pública. Llevo en las asociaciones y las empresas. Un corazón a
ella treinta años. Que ya son años. He recibi- cuatro es un lío. Que me gusta. Me va. Soy
do ofertas tentadoras de empresas fuertes. No géminis. Como espero que os vaya este libro
me han seducido: continuo, encantado, tra- escrito desde este corazón. Palpitante. Desde
bajando en la administración. En su línea de lo público. Y con los ciudadanos.
servicios, que siempre me ha parecido lo más
apremiante. Lo mejor. Porque es aquí donde En el texto presento mis largos años en di-
estás cotidianamente con los ciudadanos. Con ferentes servicios públicos: pura experiencia
la ciudad. Real. Compleja. Estimulante. Tengo, de trabajo desde el marketing, esa palabrota
que la hay, alma pública. -hasta recientemente- indigna, imposible, en
la sacrosanta e intocable administración. Mu-
[Me resisto a trabajar

con sus sistemas
vetustos ] Soy funcionario. Y no
milito en partido algu-
no. Estoy en la admi-
chos me han tenido por un raro. No les hice
caso. Hoy puedo compartir mi opción por el
marketing desde dentro de la propia adminis-
nistración como profesional. Pero me resisto a tración. Es todavía nuevo en nuestro país. Y
trabajar con sus sistemas vetustos. Me siento no frecuente en Europa y Latinoamérica. Pre-
cercano a los estilos de trabajar de las empre- sento, pues, reflexión: ideas. Y práctica: mé-
sas innovadoras. Me alimento, a menudo, de todo. Ideas y método públicos: cómo trabajar
sus gurús: Peter Drucker, el clásico, y Tom Pe- en la administración desde fuera. Desde lo pú-
ters, el que busca la excelencia reinventando blico: desde los ciudadanos. Desde la ciudad.
organizaciones.,en especial. Útimamente me Desde la gente. Trabajar así invierte la pirámi-
van los del Fanky Business Forever, nórdicos de burocrática de la administración. Y, ¡oh!, la
de referencia para comprender el mundo ac- transforma en una red de relaciones cómpli-
tual y cómo funcionan las organizaciones sin ces con los ciudadanos. Con sus necesidades.
grasas e innovadoras. Tengo los pies metidos Facilitandoles respuestas: servicios. Hechos.
en el sector asociativo: he estimulado, con ele- Para mejorar y sostener su calidad de vida.
mentos varios, su reinvención. Y como pro- Cogestionados con otras organizaciones y los
fesor de marketing público en una excelente mismos ciudadanos. Cuesta. Mucho. A veces,
escuela de negocios, mantengo un contacto casi, me desespero. Y me han dado algún palo:
animado con el sector empresarial más em- los ciudadanos plurales, en directo, asustan a
prendedor. Soy, pues, un hombre de cruce. políticos, gestores y equipos. A mí me encan-
Curioso. Abierto. Y lanzado: me van los retos. tan. Se quieren en la opinión: no en la code-
A veces me defino como un hombre, como cisión. La próxima administración pública será
un profesional público, con el corazón partido mestiza: equipos públicos con ciudadanos.
[Articulemos un nuevo
relato público ] El libro lo sugiere y
explica cómo ha-
cerlo: opta por una
vulnerables, inseguros, desencantados de la
política y especialmente de los partidos, quie-
ren que lo público les cuide, esté junto ellos,
administración relacional, esa que los acadé- cogestione su ciudad. Responsablemente.
micos llaman gobernanza. Es, en definitiva, un Para establecer una nueva mutua confianza
libro de marketing de servicios para la admi- sin fisuras. No son males tiempos para lo pú-
nistración pública que los ciudadanos desean. blico reinventado, para las administraciones
Por la que muchos profesionales públicos tra- que se pongan otra vez las pilas.
bajamos. Y los políticos dicen que quieren. Un
libro sobre cómo, desde el marketing, coges- Debemos ser capaces de articular un nuevo
tionar todos los servicios públicos. Y la propia relato de lo público para los tiempos actuales
administración como organización. que conjugue la libertad responsable, la co-
operación de suma desde las diferencias, el
Una administración que, en la primera década empleo digno para todos, la sostenibilidad
de siglo XXI, se la juega: o se reinventa o los desde lo cotidiano, los equipos en red para la
ciudadanos la olvidaran. Por inservible: por no ciudad común, el cuidado de los ciudadanos,
facilitarles una vida mejor. Del libro -espero- se la implicación de la ciudadanía en el día a día
desprende, nítidamente, por dónde pasa, ac- de la ciudad cualificada, la autonomía de lo ci-
talmente, la reinvención de la administración vil emprendedor siempre en diálogo, la super-
pública: por los ciudadanos. Desencantados. visión democrática del mercado, la nivelación
Por los ciudadanos que, atónitos, han con- de las desigualdades, los Derechos Humanos
templado el colapso hipermoderno del capi- como corazón palpitante, la felicidad compar-
talismo de los valores financieros rampantes tida -por qué no- como horizonte…Debemos
que, con cinismo y mala fe, ha despreciado ponerle letra a la nueva música de lo público.
y prescindido de lo público, de lo común, No es fácil, pero es el gran reto.
de cualquier proyecto humano -que ya es
inconcebible-, pero constatable. El huracán Estamos otra vez en tiempos públicos inno-
lo iniciaron hace años la señora Tatcher y lo vadores: para el cambio y sin aterrizajes sua-
perfeccionaron Reagan y los cawoys repu- ves. Tiempos para equipos de gobierno con
blicanos neocons. Manifestó toda su maldad liderazgo y ya no más con simulacros de
destructiva con el nefasto Busch y el saqueo componendas a tientas. Tiempos para otra
del los bancos por delinquentes de cuello administración pública, que últimamente está
blanco que después imploran el rescate públi- en siesta después de unos primeros largos
co. Peor, imposible. Muchos continúan en sus años de democracia organizativa magníficos.
puestos de mando esperando los próximos Nos hemos instalado en las organizaciones
saqueos. A esto algunos le llaman civilización públicas tanatorio: todo en ellas respira pas-
occidental: simple barbarie con neones. mo y tristeza. Desactivación y conformismo.
Sus trabajadores estamos decepcionados. Los
Por suerte llegó Obama y su audacia para la ciudadanos empiezan a cabrearse. Lo sé por
esperanza. Y resucitó lo público. Los ciudada- experiencia. Y no me conformo.
nos confiaron en él, como quieren confiar con
los políticos y las administraciones próximas Aquí está todo lo que pienso y sé sobre el
para su vida personal y compartida mejor. Lo marketing de servicios como método para
público regresa cuando parecía que estaba producir los servicios en la administración pú-
en fase de liquidación. Soy de los que lo ce- blica reinventada, proactiva: unos servicios va-
lebran porque siempre he sido público. Más lorados porque crean vida. Porque la sostienen.
que nunca, ahora los ciudadanos estresados, Porque son experiencia de ciudad compartida
16 Capítulo 0
y emprendedora. En un país sin demasiada de valor, con valores comunes, valorada alta-
experiencia sobre el método del marketing mente por todos.
como estrategia para la producción de servi-
cios públicos, espero que lo que cuento abra Lo que planteo creo que facilita ideas y esbo-
perspectivas, facilite experiencias de cambio za preguntas y respuestas. Que ya es mucho,
positivas, confirme que el marketing de servi- en nuestras administraciones todavía empan-
cios ya forma parte de la mejor administración. tanadas en largos Procesos de Modernización
sin resultados claros en una gran mayoría:
Disponemos de poca bibliografía sobre el más flexibilidad organizativa, cogestión de
tema, los estudios y las buenas prácticas afian- servicios con la ciudadanía, valoración de lo
zadas son globalmente escasos, los cursos de público como clave en la vida democrática de
formación seria sobre el tema son pocos... La la ciudad o trabajadores motivados y empren-
administración pública, para la producción dedores.
de los servicios, sigue con algo tan arcaico
como el procedimiento administrativo o el Todo lo que cuento lo he aprendido en mi
expediente, instrumentos tan absurdos e in- trabajo cotidiano en el Ayuntamiento de Bar-
útiles que sonarían a chiste si no se supiera celona, una macroorganización en la que, si
que son un dique de acero que impide que uno busca, no se duerme y entra cada día con
las administraciones públicas, en sus servicios renovada iniciativa en la casa, encuentra esti-
al ciudadano, funcionen desde el marketing los de trabajo que abarcan desde la burocra-
avanzado: la satisfacción de necesidades rea- cia en estado puro y paralizante, hasta el del
les de los ciudadanos concretos y plurales, la marketing como sistema para la producción
calidad de los servicios con cero defectos, la de los servicios.
eficacia, la economía justa, los resultados cla-
ros en la ciudadanía y la ciudad, la producti- Siempre, desde los años inaugurales de la de-
vidad y la competitividad, la transparencia, el mocracia, he encontrado en esta casa liber-
entusiasmo en los equipos de producción, la tades para conseguir aquello que un servicio
óptima valoración por la ciudadanía que otor- se proponía alcanzar. He tanteado, pues, con
ga a la marca administración pública primacía diferentes equipos y métodos diversos. Hoy
entre las marcas que ofrecen servicios para la sé que todos ellos eran casi marketing. Por-
calidad de vida, la complicidad, la esperanza que, más que las interioridades y la autocom-
en un futuro común más humano, la demo- placencia en la propia organización, siempre
cracia... me han preocupado las necesidades de los
ciudadanos: la búsqueda de oportunidades
[ experiencia
personal ]
Todo el texto es El marketing, como siste-
ma de producción de los
servicios de la adminis-
desde servicios en el público de los jóvenes,
en el público de las asociaciones, en el que le
apetece cultura para el sentido de su cotidiani-
tración pública, es guerrilla de ácido directo dad, en el público de la gente mayor, en el de
contra cualquiera de las neoburocracias que los ciudadanos desencantados, en el que cifra
propongan montar unos servicios públicos su vida en sólo consumo, en el público de los
que no partan de las necesidades de los ciu- abandonados en las cunetas de la ciudad, el
dadanos y no creen, avancen, propongan, lo- de los inmigrantes que quieren compartir su
gren, retos de más calidad de vida para todos, etilo de vida o el que está interesado en frenar
superando las expectativas de los ciudadanos. el cambio climático.
Porque está por la ciudad espléndida, por la
ciudad mejor posible, otra, ciudad con los ciu- En estas libertades, trabajadas con creatividad
dadanos, espacio para la vida óptima. Ciudad y unas irrefrenables ganas de no detenerme o
instalarme jamás, descubrí y he practicado el Esbozado en el monasterio de Poblet y puesto

marketing. Desde él y con él, he trabajado de al día en una esperanzada primavera obámica
otra manera: tengo la iniciativa, la ciudadanía, frente a mi Mediterráneo, he luchado en la
los valores públicos, la gestión, la excelencia, textualidad de cada una de sus páginas para
la innovación, la complicidad y la mutua con- alejar de ellas todo academicismo. Y las he
fianza en los servicios como divisa de trabajo. abierto todas a la sinceridad, desde el optimis-
Muchos trabajadores estamos en el asunto. Y mo en el surco de cada trazo.
hay resultados. Óptimos.
Lo he escrito y reescrito -por qué no confesar-
lo sin más- desde la pasión. Desde lo vivido.
[falta en las
]
Pasión es lo que
administraciones
El marketing como mé-
todo concreto y estruc-
turado - como estrategia,
No es, pues, un texto que parta de verdades
y seguridades, sino de sugerencias y cambios
experimentados. Pasión es lo que falta en el
pues - para la producción de estos servicios,
lo descubrí en el primer curso para la gestión trabajo anónimo de los servicios en las admi-
en las administraciones públicas que montó nistraciones públicas.
Esade: las clases del profesor Josep Chias me
Un texto, pues, práctico. Directo. Cuajado de
impactaron y marcaron. Rápidamente me in-
ideas. Con propuestas de método. Un texto
corporó, como profesor colaborador de mar-
para usar cada mañana en la administración
keting de servicios, en su Instituto de Gober-
pública local, autonómica o estatal.
nanza y Gestión Pública. Sigo aquí. Como
profe de marketing público. Intentando, en Un texto desde dentro de la administración
toda clase y seminario, facilitar más que infor- para usar en todas las administraciones que
mación sobre cómo usar el marketing en la optan por servicios realmente públicos: desde
administración, enamoramiento: nada puedo y con los ciudadanos. A saber, desde equipos
hacerse excelentemente sin él. Sin sus pistas de de gobierno centrados en la ciudadanía y no
racionalidad y creatividad. Sin su método que en el mantenimiento del poder y las luchas
parte de las necesidades de la ciudadanía. Sin partidarias cada día más vergonzosas, desde
su opción por las ideas que siempre preceden equipos de equipos lanzados e innovadores
a la gestión. Sin su tozudez por intercambiar siempre atentos al otro ciudadano, desde or-
constantemente con los ciudadanos. Sin su im- ganizaciones flexibles y reorganizadas desde
perativo de trabajo en equipo de equipos moti- el fuera, desde directivos públicos realmente
vado y trabajando desde la ciudad…. dispuestos a reinventar la anquilosada gestión
pública, donde todavía se cree que los políti-
Desde estas clases y las facilitadas a directivos cos y los altos cargos son los únicos que tie-
asociativos, técnicos públicos y profesionales nen buenas ideas.
de ciudades y el plural país -en Latinoamérica
con una intensidad especial-, he podido re- Especialmente para los servicios, el marketing
pensar lo que practico y lo que he aprendido apuesta por directivos públicos que se centren
en la experiencia del día a día en servicios. en los equipos de línea, les impliquen en inno-
Más. El texto recoge experiencias y sugeren- var, les inspiren, les motiven, compartan todo
cias de otros, de equipos de trabajo en sesio- con ellos, porque no son un recurso humano:
nes de asesoramiento y consultaría... Todo me son lo mejor de la administración. Directivos
ha sido útil para poder estructurar la arqui- que dejen de pensar y ejercer la gestión -que
tectura de este libro, donde he dejado que la la Modernización introdujo en lo público con
letra escrita vuele como la palabra oral en su gran acierto- como robótica para la eficiencia
comunicación directa, casi tangible. y la eficacia. A esta gestión le han extirpado lo
18 Capítulo 0
mejor: la imaginación, la creatividad y la pa- la Reinvención: unas administraciones que se

sión compartidas para estar siempre junto a los conciben, funcionan y presentan desde equi-
ciudadanos. La gestión pública debe volver a pos de trabajadores públicos con los ciudada-
preguntarse con urgencia: ¿cómo construimos nos, en mutua confianza continuada.
una administración que motive a los equipos a
ofrecer creatividad y pasión, cada día, en to- Y tres notas, todavía, finales. Primera. En
dos y cada uno de los servicios? Estamos en el la etapa de la Modernización montamos o
mejor marketing. gestionamos los servicios públicos desde el
optimismo: las administraciones municipales
Dos anotaciones para la lectura. Primera: el tenemos muy buenos servicios. Iguales o me-
marketing de servicios para uso de las dife- jores que las de las empresas más valoradas.
rentes administraciones públicas lo concretizo Políticos y trabajadores nos empleamos a fon-
en servicios a grupos plurales de ciudadanos. do. Desde estos servicios plurales las ciudades
La mayoría de éstos hoy viven en ciudades. Y han crecido en calidad de vida. En posiciona-
cada día serán más. Léase, pues, la ciudad de miento emprendedor. Parto de aquí. Valoro
los ciudadanos que repetidamente aparece en enormemente esto. Pero es hora de dotarnos
el texto como sinónimo de país, pueblo, villa o de método: de optar por el marketing. Porque
comarca. Sólo, excepcionalmente, explicitaré a la buena voluntad y al esfuerzo hemos de
la ciudad y el país. añadirle profesionalidad. Tened presente mi
alta valoración de muchísimos servicios públi-
Segunda: la mayoría de los ejemplos son de cos cuando me ponga crítico y áspero.
servicios sociales y culturales. He preferido re-
flejar mi experiencia personal, directa. En el Segunda. En algunos temas, especialmente
Ayuntamiento de Barcelona, mi vida profesio- los que abordan la neoburocratización o la
nal desde 1979 gira entorno a estos servicios. desidia por introducir cambios que son ab-
En el 1999 cambió: mi trabajo se centró en solutamente inaplazables, me pongo pesado,
la comunicación. Mi otra gran pasión. Final- repetitivo, duro. No los he suavizado ni su-
mente, en el 2009 he regresado a la base: al primido. Más: los reafirmo con contundencia.
trabajo con los Centros Cívicos de los barrios Llevo treinta años esperando algunos cam-
de la ciudad, donde quiero retirarme. bios claves: toda una vida profesional.
Espero que el libro sea tremendamente útil a Tercera. Estamos en un nuevo ciclo público.
los departamentos y áreas de todas las admi- El último surgió de la Segunda Guerra Mun-
nistraciones grandes, medianas o pequeñas. dial: el Estado del Bienestar. Estuvo genial:
Y sirva para repensar y reinventar todos sus he vivido a fondo sus posibilidades desde el
servicios públicos, como organización de con- trabajo diario en el Ayuntamiento de Barce-
fianza. Todos. Sin excepción. Los de seguri- lona para transformar la ciudad. Pero este
dad, movilidad y limpieza, también. Y los de Estado del Bienestar Generalizado topó con
hacienda. enormes problemas en los dos últimos de-
cenios por el triunfo del sólo mercado y sus
Editado generosamente por la Junta de An- valores financieros insaciables. Y su enorme
dalucía en su primera edición, a esta segunda costo. Lo hemos resituado a través del Estado
le he añadido algunas notas para aterrizarla Relacional. Funciona. Hoy, pero, incluso este
más en el la etapa actual de las administracio- estado debe ser repensado después del co-
nes públicas que ya no es la de la Moderni- lapso económico global. Estamos aquí: lidera-
zación desde la gestión. Fue, estuvo buena y do por Obama y algunos políticos inteligen-
debe continuar. Pero ahora estamos en la de tes europeos y latinoamericanos, lo público
regresa, cuando estaba en retirada vergonzo- inaplazables? ¿Con qué servicios? ¿Para qué
sa, con una intensidad y una necesidad dife- proyecto común? Buenos tiempos.
rente, urgente. ¿Cómo reinventarlo para esta
etapa en la que las administraciones públicas Ojalá el libro insinúe pistas.
deben trabajar con más complicidad con los
plurales ciudadanos, en un mundo con crisis Casi me duele jubilarme el próximo año.
Capítulo 1
MARKETING, LA MANERA PROPIA DE

ENTENDER Y PRODUCIR LOS SERVICIOS
PÚBLICOS
Marketing, la manera propia de entender y producir los servicios públicos
22 Capítulo 1
Índice capítulo 1
MARKETING, LA MANERA PROPIA DE ENTENDER Y PRODUCIR LOS SERVICIOS PÚBLICOS.
1.1   UNA DEFINICIÓN PARA LOS QUE USAN LOS CONCEPTOS COMO HERRAMIENTAS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
1.1.1    El proceso de producción ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26
1.1.2   Identifica deseos, necesidades y problemas ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 27
1.1.3   El marketing de servicios también anticipa ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 30
1.1.4   Satisfacer, ésta es la cuestión: respuestas presonalizadas ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
1.1.5   Expectativa, que es más ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 32
1.1.6   Con rentabilidad para tres ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 32
1.1.7   Una relación cómplice ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33
1.2   EL MARKETING COMO MÁQUINA INTERCOMUNICADA PARA LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS ... ... ... ... ... 33
1.2.1   El equipo de producción del servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 35
1.2.2   La idea útil del servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 35
1.2.3   La competencia del servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 35
1.2.4   El público del servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
1.2.5   El diseño del servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
1.2.6   La servucción del servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
1.2.7   La proximidad del servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
1.2.8   La comunicación de un servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
1.2.9   El servicio en acción ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37
1.2.10  La postucción del servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37
1.3 UN MODELO PARA LA MARCA, LA PLANIFICACIÓN, EL CATÁLOGO Y LA PRODUCCIÓN DE LOS SERVICIOS ... 37
1.3.1   Posicionamiento organizativo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 40
1.3.2   Posicionamiento de visión ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41
1.3.3   Posicionamiento de valor de marca ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41
1.3.4   Posicionamiento de planificación ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 43
1.3.5   Posicionamiento de programación ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44
1.3.6   Posicionamiento de catálogo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 45
1.3.7   Posicionamiento de producción ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 46
1.3.8   Posicionamiento de innovación y calidad para superar las expectativas ... ... ... ... ... ... 46
1.3.9   Posicionamiento de visualización ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 47
1.4    LA REVOLUCIÓN QUE EXIGE EL MARKETING DE SERVICIOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 47
1.5    EL MARKETING DE SERVICIOS SÓLO ES POSIBLE CON DIRECTIVOS Y GESTORES RELACIONALES ... ... ... ... 50
1.6    GESTIÓN PARA REINVENTAR LOS SERVICIOS PÚBLICOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 51
1.7    MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL BIENESTAR:

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE GESTIÓN RELACIONAL ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 53
1.8    LOS DUROS TRABAJOS DE HÉRCULES EN SERVICIOS PÚBLICOS:

  CONTRA LA BUROCRACIA Y POR UNA CULTURA ORGANIZATIVA CON LAS NECESIDADES
  DE LOS CIUDADANOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 57
1.8.1   La administración prehistórica:

una organización fósil al servicio de la organización ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 58
1.8.2   La administración de la historia antigua:

una organización al servicio de los políticos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 58
1.8.3  La aministración de la historia moderna:

una organización al servicio de los ciudadanos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 60
1.8.4  La administración de la historia contemporánea:

una organización de servicios con los ciudadanos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 60
1.9    MARKETING INTERNO,
 UNA ÓPTIMA OPCIÓN ORGANIZATIVA PARA LOS SERVICIOS CON LOS CIUDADANOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 63
1.10  TENEMOS UN ESPLÉNDIDO CATÁLOGO DE SERVICIOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 68
1.10.1  El valor de marca, eje del catálogo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 68
1.10.2  La estructura del catálogo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 68
1.10.3  La edición del catálogo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 69
24 Capítulo 1
Capítulo 1
MARKETING, LA MANERA PROPIA DE ENTENDER Y PRODCUIR LOS SERVICIOS PÚBLICOS
Todavía para demasiada gente pública, mar-

keting suena a mercado salvaje, a espot
publicitario con gancho y poca calidad en su
[ Escuchemos
a la ciudadanía
atentamente ] ¿Qué hacen estos traba-
jadores públicos? Algo de
sentido común: conectan
oferta, a métodos acrobáticos de venta... O a las necesidades reales de unos ciudadanos con-
cosa sólo de empresas. cretos con los servicios que la administración
les ofrece para satisfacerlas: para que se trans-
En la administración pública todavía es dema- formen en oportunidades de vida en la ciudad.
sido así. Algunos han sabido de él a través Son los profesionales del intercambio, de la
de un curso y lo usan como una expresión comunicación, de la relación entre ciudadano
mistérica cuando proponen otras maneras de y administración. De la confianza.Y tienen un
trabajar en servicios. Incluso hay quien habla orden de prioridades: primero las necesidades
de ello habiendo leído, sólo, las portadas de de los ciudadanos.
algunos libros o los folletos de un curso por
entregas en el quiosco. Es una gente, ésta, que mira la ciudad, que
escucha a la ciudadanía y sus organizaciones,
Un reducido pero creciente grupo de traba- que está en diálogo constante con ellas. Y
jadores intenta practicarlo en la producción continuamente, con su creatividad aplicada,
de los servicios de la administración pública soluciona todos los problemas para que un
donde, a pesar de los discursos de cambio y servicio responda, personalizadamente, a los
modernización, la burocracia administrativa deseos, necesidades y problemas de cada ciu-
sigue acampando con todo su esperpéntico dadano que acude a un servicio público.
esplendor, como sistema eterno desde
Buscan -y hacen posible- que, en el intercam-
Keops, para la gestión de lo público. Mejor
bio único e irrepetible, en cada relación perso-
reconocerlo: en nuestras administraciones
nalizada que es cada prestación de servicio, el
abunda el desierto burocratico, a menudo
ciudadano encuentre lo que busca y la admi-
camuflado: jerarquía dura, reglamentos tras- nistración le ofrece. Y apuestan por un plus:
nochados como maza, ausencia de atre- quieren superar sus expectativas. Porque en lo
vimiento, miedo al contacto directo con los público los servicios no son de segunda divi-
ciudadanos siempre plurales, departamentos sión: son de primera y están entre los mejores
de recursos humanos que se limitan a la pura de la ciudad. Son referencia imprescindible.
administración del personal con métodos
feudales o de enchufismo partidario, ausencia ¿No estamos hablando, hasta la saciedad teórica
de equipos e imperio de niveles/castas en estos últimos años, que apostamos por
administrativas… una administración al servicio del ciudadano?
El marketing de servicios, como sistema de una penosa concepción feudal de adminis-

producirlos, transforma esta voluntad en algo tración pública -y sus servicios- que concibe
concreto, en método para el servicio óptimo. y trata al ciudadano no como persona de la
Y pone un punto y aparte definitivo a toda ciudad, sino como administrado.
1.1   UNA DEFINICIÓN PARA LOS QUE USAN LOS CONCEPTOS COMO HERRAMIENTAS
Apuesto por una administración con unos ley de la función publica en los tiempos del
servicios producidos y prestados por fun- empleo ecaso y no para toda la vida?
cionarios comunicativos, profesionales, cuya
tarea se centra en hacer funcionar día a día, Estoy contra las antigüedades en la gestión
usuario a usuario -no me gusta nada el con- de los servicios públicos. Me produce escozor
cepto pero me es útil en el texto: hablemos todo lo que huela a indecisión, asepsia y con-
de ciudadanos en servicios, por favor, y no servadurismo. El marketing de servicios, como
de usuarios con connotación de uso y adiós-, método de producción de servicios, va contra
unos servicios en los que el ciudadano halla lo toda esta concepción arcaica.
que buscaba y la administración ofrece lo que Quiero esbozar qué es el marketing de servi-
está segura que el ciudadano necesita para su cios a partir de una primera definición clásica.
calidad de vida en la ciudad actualizada. O el Desde ella, de neófito y marketinero avant la
país emprendedor. lettre, me transformé en un apasionado cons-
[ ] Por lo tanto, no me tructor de los servicios públicos basados en el

Marketing es gestión
para servicios interesa el marketing marketing.
espléndidos únicamente como es-
Conservo nítido aquel desafío.
tudio e investigación de públicos o como ins-
trumento de comunicación... Me interesa el Marketing de servicios es un proceso de pro-
marketing de servicios como un sistema de ducción de servicios -un método o sistema,
gestión, producción, comunicación y presta- en definitiva- que identifica y anticipa deseos,
ción de los servicios públicos que garantiza, necesidades y problemas de los ciudadanos
usuario a usuario, la calidad de vida cotidiana para satisfacerlos de una forma rentable para
y confiada desde un servicio que mantiene e el ciudadano usuario, el trabajador del servicio
incrementa la ciudad compartida. y la administración pública que los ofrece.
En las trasnochadas y ridículas oposiciones A esta definición clásica le añado un final acor-
para acceder al trabajo público, uno se har- de con las últimas tendencias en marketing:
ta de aprender definiciones esotéricas y mil en esta satisfacción se establece entre ciudada-
cuestiones estúpidas que las leyes mantienen no y administración una relación de confianza
en pie para conservar a la administración pú- cómplice porque el servicio público supera las
blica como museo de antigüedades egipcias y expectativas del ciudadano. Casi nada. Esto es
napoleónicas. Sólo últimamente aparecen, en la revolución 100% en las administraciones.
sus temas, la producción de los servicios o la Estoy seguro. Debemos estar aquí. Rápida-
gestión, en medio de una selva de leyes para mente. Ya. A por ello. Con furor.
otros tiempos y reglamentos para la ineficacia.
¿Para cuándo la puesta al dia de la biblioteca Y, todavía, en esta última redacción quiero
de las absurdidades administrativas y la rancia puntualizar: este intercambio y esta mutua
26 Capítulo 1
confianza parten del modelo de ciudad/país número de ciudadanos posibles, mejor.

por el que el equipo de gobierno, ciudadanos, Es el método de la buena voluntad en ser-
organizaciones sociales, económicas y cultu- vicios, de las ganas de servicios para todos.
rales, queremos vivir y convivir. Y lo logramos
desde unos servicios públicos actualizados y Pero se queda en esto: en la voluntad, el
abiertos a un futuro esperanzado. Lo sé por deseo, las ganas..., y unos servicios, a me-
experiencia: si no contamos la ciudad/país nudo, disminuidos, montados o produci-
que queremos y hacemos, constantemente, dos con mucho interés, pero con pocos
apasionadamente, implicando, los servicios resultados y mucho gasto.
-por buenos que sean- quedan opacaos, Des-
•  El pseudométodo FK o Frankenstein. Fue
dibujados. Con poca valoración ciudadana.
el siguiente en la lista de ensayos en ma-
Anotadlo con subrayado fuerte.
neras de producir los servicios.
1.1.1   El proceso de producción Ante los resultados escasos o, franca-

mente, deficitarios del BLK, se opta por
Pongo el acento en el término proceso por- un conglomerado de técnicas varias: un
que en la producción de servicios a partir del poco de sociología, antropología, econo-
marketing nunca hay un final. El servicio, in- mía, local indispensable, trabajo en equi-
cluso cuando está en acción, siempre puede po, eficacia y eficiencia, diseño gráfico,
mejorarse. Siempre está en la tensión del au- comunicación... Se agita, como en los cóc-
mento de la personalización, la calidad y el teles. Y sale casi un método. Pero no lo es.
superar las expectativas para lograr el entu-
siasmo: siempre puede facilitarse una mejor y Los servicios que se producen desde él
más intensa experiencia de servicio. son algo mejores, pero los trabajadores
continúan huérfanos de método.
[ ]
No más ¿Por qué me parece tan
pseudométodos, importante, además, la •  El pseudométodo EST o la Empresa Lo
por favor producción? Por algo in- Soluciona Todo. Pareció que era el defi-
creíble: la administración pública no dispone nitivo.
de ningún proceso de producción de los ser-
El razonamiento era correcto: en un mo-
vicios. No sabe lo que es: ni como real y ac-
mento en que la administración pública
tualmente se montan. ¿Significa esto que los
se enamoró de la empresa, en los noven-
servicios son malos? Lo apunté: tenemos de
ta, se intentaron aplicar métodos empre-
buenísimos, pero producidos con sólo buena
sariales a los servicios públicos.
voluntad, mucho esfuerzo y un coktail de mé-
todos varios. Si los servicios de la administra- No funcionó. Se aplicaron métodos de
ción funcionaran, además, con método, serian productividad y competitividad con cierto
geniales. No tengo duda. éxito. Es verdad. Pero no se adaptó el
método de la producción de las empresas
Los trabajadores en equipos de servicios, en de servicios. Y cuando se hizo, se copió
estos últimos años, hemos ensayado diferen- mal. Más: demasiadas administraciones
tes métodos -mejor pseudométodos- para optaron por privatizar servicios. Años
producir los servicios. despúes vemos los resultados: casi todos
funcionan peor.
•  El pseudométodo BLK o Beato Luter King.
Fue el primero y funcionó bajo la divisa Hoy sabemos que el sector administrativo
del cuantos más servicios para el mayor funciona de otra manera que el empresarial.
Hay cosas comunes. Pero hay diferencias

significativas. Una clave: en el mercado, el
cliente usa el servicio y si le satisface, paga.
[ Producción es
sinónimo de
resultados ciudadanos ] La producción de
servicios supone la
decidida voluntad de
En lo público, el ciudadano -odio nominarlo optar por resultados ciudadanos de calidad
cliente- usa el servicio que, normalmente, no evaluables, por equipos de alto rendimiento y
paga o paga en parte. Porque está satisfecho, con buen clima, por estrategias, por directivos,
encantado con el servicio público, el ciudada- por resolver problemas y no crearlos o aco-
no/usuario paga impuestos para tener servi- modarse en ellos con un lamento eterno y es-
cios. Que, a veces, no usa. O paga para que téril, por comunicar, por trabajar con recursos
otros usen. El ciudadano, finalmente, que usa escasos, por subrayar la línea de servicios de
servicios y paga impuestos, vota al equipo de la administración como el espacio más signi-
gobierno que los facilita. O lo rebota: lo he- ficativo de la organización, por descentralizar
cha. Nada de todo este proceso, clave en la recursos... Por, en definitiva, facilitar respuestas
administración pública, se da en la empresa. de servicios públicos a necesidades ciudadanas
priorizadas, con satisfacción, calidad y compli-
De la empresa, la administración pública pue- cidad relacional. Siempre. Sin excusa alguna.
de aprender. Jamás copiar. Como ha subra-
Esto es producción. Y el marketing lo facilita
yado Peter Drucker, tambien la empresa ha
desde una óptica muy especial, además: des-
aprendido de las administraciones públicas y
de el mismo pensar y montar el servicio. Desde
de las asociaciones. Todas somos organizacio-
su fabricación o construcción artesanal a tra-
nes. Todas estamos con los ciudadanos. Para
vés de un equipo de servicio.
todas el fuera, los ciudadanos, son lo más im-
portante de la organización. Sin ellos ni exis- Del marketing de servicios siempre me ha in-
tiríamos. teresado esta laboriosidad casi artesanal. Me
gusta que parta de un modo determinado de
•  Finalmente, en el ensayo de pruebas y trabajar muy sencillo, aparentemente. Y te-
errores, llegamos al Método de Produc- rriblemente eficaz. Me gusta que ordene los
ción de Servicios Públicos desde el Marke- pasos a dar: es un método abierto, pero hay
ting de Servicios. proceso, un itinerario que no puedes saltarte..
Es el que aquí presento. El marketing de servicios, en definitiva, es el

método, el sistema público desde el que pro-
Final y conduntendemente la administración ducir/construir todos y cada uno de los servi-
pública dispone de un método para producir cios de cualquier administración pública. To-
sus servicios. dos. Ésta es la cuestión, la buenanueva en las
administraciones.
El método pone el acento en la producción. Y
en la concepción. En el cómo y en el qué. Y 1.1.2  Identifica deseos, necesidades y
para y con quiénes. Forman un todo para la problemas
producción de los servicios actuales. El marke-
ting, se preocupa de los ciudadanos con nece- El proceso de producción del marketing
sidades más urgentes, en el servicio se inyecta arranca de algo muy concreto. Obvio en los
un plus para la corresponsabilidad en la vida servicios públicos. Y a menudo olvidado o
de la ciudad común… distorsionado por neblinas políticas y técnicas
varias: los deseos, las necesidades y los proble-
¿Qué significa producción? ¿Qué supone? mas plurales de los ciudadanos de una ciudad
28 Capítulo 1
concreta y de un país en un tiempo concreto. Hay quien crea y produce los servicios desde
Y cambiantes. el modelo alucina, vecina. Éstos confunden
la fantasía con un servicio, y se lo pasan en
¿Cuáles son estas neblinas? ¿Cómo acos- grande en el delirio de la invención. Después,
tumbran los trabajadores públicos producir cuando los ciudadanos no acuden al servicio,
los servicios? Empecemos por aquí. acostumbran a vociferar que los ciudadanos
no están preparados, no les entienden, pa-
Uno de los gurús del management inicia sus
san... Los ciudadanos se enfadan: que he he-
clases y asesorías dibujando un frágil rec-
cho yo para merecer esto.
tángulo en la pizarra. Y pregunta, después,
a quienes están trabajando con él: ¿Señores, Casi creen en las musas que susurran lo que
ustedes, en el centro del marco, qué meten? debe hacerse, especialmente en tiempo de
Porque, saben, aquí empieza todo. No fallen. vacaciones, en cenas de amigos en reuniones
interminables o en despachos que ningún ciu-
Bien. En el centro del rectángulo de la produc- dadano pisa desde épocas inmemoriales.
ción de los servicios públicos, muchos sitúan
un orgulloso yo también. Sus servicios siempre son demasiado bonitos:
para el museo imaginario de servicios únicos.
[ Jamás imitadores,
fantásticos, tenderos
o café para todos ]
Son, éstos, la gran
tribu selecta de los
imitadores, de los ja-
Son servicios que tendrían que estar colgados
-simplemente escritos y con una foto del tra-
bajador/artista- en una sala de exposiciones
poneses, que copian servicios para su admi- de servicios maravillosos, pero inservibles para
nistración. Si pueden ser extranjeros, mejor. satisfacer necesidades reales de los ciudada-
Los trasladan. Empiezan a funcionar. E inme- nos, siempre más vulgares.
diatamente languidecen y mueren. No fun-
cionan. Está también la tribu de los tenderos. Son los
que crean y producen servicios a partir del
Éstos abundan más de lo que a simple vista presupuesto. A saber: dime qué presupuesto
parece. Son todos los que, de repente, han tengo y te diré qué servicio a metros podemos
potenciado la floración forzada de centros producir y ofrecer.
mastodónticos de información en pequeñas Éstos son trabajadores con mente de PO -con
ciudades, grandes teatros absolutamente in- mente de presupuesto ordinario o mente
llenables, diseñadas salas de exposición que directamente ordinaria - a cuya tribu se han
permanecen meses cerradas o modelos com- unido últimamente ciertos economistas y pa-
pactados -qué palabra más atroz- de servicios ralelos a quienes sólo interesa saber cuánto
para la población en general. U optan por la cuesta un servicio y cómo puede producirse
urbanización de la ciudad desde modas inter- con menos costes. Tan menos coste que se lle-
nacionales, servicios en internet glorificados ga a casi ningún servicio: a la miserabilización
para unos ciudadanos que lo usan poco, edi- en servicios. Simplemente los cierran. A éstos
ficios de arquitectos estrella… Lo importante uno ha de clarificarles: productividad, toda.
es estar a la última. Quieren estar en lo más. Servicios, los que se necesiten para satisfacer
las necesidades priorizadas por la administra-
Una ruina. Copiar algo no es malo si se sabe
ción. Más: servicios, los que necesiten los ciu-
trasplantar, si se sabe adecuar a los deseos,
dadanos para su vida de calidad. Ni uno más.
necesidades y problemas de los ciudadanos y
Pero ni uno menos.
a los objetivos y recursos de una administra-
ción. Más: es interesante. Copiar a lo bruto es A los PO no les interesan los servicios: les fas-
sinónimo de catástrofe. cina el dinero.
Tenderos son, también, los que no compren- cuentran inquiriendo: Y esto, ¿cómo lo desea
den que hay servicios que, con competencia el señor político? O bien lamentándose: Aquí
y productividad, pueden ahorrar dinero para no se pueden producir buenos servicios porque
otros servicios. Que su servicio puede ser más faltan directrices políticas. Entendiendo, claro,
barato si se produce de otra manera. Puede por directrices políticas incluso el tamaño o co-
ser más barato y de más calidad. A ellos lo lor de un cartel, para usar el tópico.
único que les interesa es su dinero: el dinero
asignado en el presupuesto. Y que nadie se lo Son trabajadores que gustan del contacto
toque ni se lo corteje. con los políticos. No suelen tener suficiente
con que el político marque misión/valor y re-
Son los que no quieren entrar en coproducir sultados para el servicio y prioridades en la
servicios con otros departamentos, otras ad- planificación. Desean dictado. Y están conven-
ministraciones, el sector de las asociaciones cidos de que la designación democrática de
de los ciudadanos porque no saben negociar: los políticos por parte de los ciudadanos, les
creen que siempre saldrán perdiendo dinero infunde la ciencia del servicio infaliblemente
de su presupuesto. Al sector empresarial no satisfactorio, aun cuando lo que proponen sea
le hacen tantos ascos. Los PO se siente cómo- fruto de la conversación con un amigo o de la
dos entre los monstruitos de la privatización idea matinal única bajo la ducha tibia.
dura: sacan servicios de la administración, los
colocan en las empresas, ahorran -que no es
así- algún dinero, la empresa privatiza el ser-
vicio o lo facilita como si no fuera público…
[ Producción de
servicios desde
necesidades reales ] Todos ellos colocan en
el centro del rectángulo
algo que no es lo que
Y tan felices. Son peligrosos: desmontan las propone el marketing. Algo que es alguien:
administraciones. Simple y atrozmente. los ciudadanos, los ciudadanos de una ciudad
determinada, irrepetibles, plurales, diversos,
Los PO son burócratas disfrazados de inte- distintos... En el centro del rectángulo están
rés por el gasto público. Funcionan desde mi los ciudadanos y sus necesidades.
servicio, mi presupuesto y el aquí mando yo:
¡controlo todo yo! La producción de los servicios mediante el
marketing empieza pues, y siempre, desde
Tenemos, también, la tribu del prêt-à-porter los ciudadanos: desde sus necesidades.
en servicios o un poco de servicio para todos.
Acostumbran a ser trabajadores con una gran Más. Empieza identificando con precisión qué
alma, cándida y universalista, forjada en aquel les pasa a estos ciudadanos, dónde están y
todos juntos venceremos del ya citado Beato cómo funcionan. En lenguaje contemporá-
Luther King, el cual tienen por patrón. Son neo: cómo se lo montan y cómo les gustaría
gente entrañable. Tan grande en ideales como montárselo. El marketing como producción
ineficaz en transformarlos en resultados. Han de servicios empieza, con la pregunta de qué
de descubrir que, en marketing de servicios, pasa en los ciudadanos de la ciudad o el país y
todos es sinónimo de nada. Y un poco de ser- qué debería de acontecer para incrementar su
vicio equivale a impotencia de servicio para calidad de vida. Identifica lo que los ciudada-
satisfacer necesidades personalizadas. nos desean y necesitan. Identifica cuáles son
sus problemas, necesidades y deseos.
Finalmente, y para no seguir con el catálo-
go de tribus variopintas en producción de Siempre en marketing de servicios se em-
servicios, están los de la tribu máxima en las pieza por lo que pasa fuera, por analizar las
administraciones: la del Delfos democrático. oportunidades de servicio que hay fuera, en la
A saber: los trabajadores que siempre se en- ciudad y el país.
30 Capítulo 1
Después, el marketing para la producción propuestas de los propios ciudadanos respec-

de servicios sigue con la clara identificación to a la ciudad y al país, manifestadas a través
del interior exacto de la organización, o de las de los movimientos sociales como expresión
debilidades y potencialidades del equipo de de la polifonía de voces que los cruzan. En
servicio, los recursos y la propia organización primer lugar. Esta cierta manera, el equipo de
para ofrecer servicios de calidad, acordes a las gobierno la sintetiza en la misión/marca de
necesidades de la ciudadanía. valor público que marca, es la fuente, traza el
horizonte de resultados… que los servicios lo-
El sistema de producción de servicios basado grarán con éxito y con valoración cómplice de
en el marketing pone sobre la mesa las dos los ciudadanos. Una marca de valor, un valor
citadas fotografías de identificación de nece- público, que es común, que cohesiona, que
sidades ciudadanas y posibilidades organiza- alinea, que marca dirección, que fija la meta…
tivas en blanco y negro, algo contrastadas. Y en todo -todo/todo- lo que se hace. Y hará:
es a partir de ellas cuando empieza a trabajar. marca y presenta -anticipa, pues- futuro cierto,
vital, imprescindible, en los tiempos de la inse-
La identificación de necesidades hoy, en las guridad, los cambios acelerados, un mundo y
mejores administraciones públicas, no se que- unas ciudades en estado de infarto, de zozo-
da en el desde: opta y trabaja con el con de los bra, de búsqueda, de competencia. Marca la
mismos ciudadanos. Son, estas, las adminis- concepción, producción, comunicación y uso
traciones públicas de la complicidad, las que de todos y cada uno de los servicios. Marca el
se confunden con los ciudadanos a través de estilo de trabajo de todos y cada uno de los
relaciones públicas: reuniones de análisis y de trabajadores y las decisiones… No estamos
priorización, consejos ciudadanos decisorios aquí. Reconozcámoslo.
y no sólo opináticos, encuestas contrastadas,
ciudadanos en los equipos de producción de
los servicios… Ciudadanos y sus organizacio-
nes asociativas, prioritariamente. Debemos es-
[ Creemos
]
necesidades para
la vida mejor
Hoy, los servicios públi-
cos son un espacio para
satisfacer, sólo y dema-
tar aquí. Si estamos por la confianza. Si somos siado, los deseos, las necesidades y los proble-
altamente y socialmente responsables. mas identificados de los ciudadanos. Pero -y
cada día más ante la pasividad y el muermo
reinante en los tiempos del mercado zombi y
1.1.3  El marketing de servicios también la televisión analfabeta, del desasosiego y la
anticipa inseguridad por el crac capitalista, del indivi-
dualismo atroz- los servicios públicos deben
Pero el marketing de servicios como modo co- convertirse en un motor de ciudadanos acti-
tidiano para producir los servicios públicos no vos, inquietos, curiosos, solidarios, creadores,
sólo exige la identificación. También es nece- dialogantes... Ciudadanos de alta civilidad:
sario que los servicios públicos anticipen: que convivenciales en la casa común. El marketing
propongan futuro y lo abran a la calidad de público moviliza. Apuntémoslo en la primera
vida. Y que lo realicen desde una perspectiva página de nuestra agenda: crea/anticipa futu-
política: han de facilitar a la ciudad, al país, a ro. Mejor. Ojalá que óptimo para todos.
los ciudadanos plurales, un futuro cualitativo
de una cierta manera. A saber: la que el parti- La anticipación, además, es como un plus que
do o los partidos políticos gobernantes en una siempre hay que añadir al servicio público. Un
administración han propuesto a la ciudadanía plus que, a los que asisten a una representa-
en sus programas electorales. Unos progra- ción teatral, les impulsa con interrogantes a
mas que recogen -o tendrían que recoger- las seguir preguntandose por su vida. A los que
usan un servicio de asesoramiento sexual, a nal y global a través de servicios de anticipa-

interesarse por una sexualidad comunicativa. ción para la prevención de enfermedades, la
A los que están en un club de gente mayor, a comunicación entre barrios, la imposibilidad
vivir su tiempo con plenitud de ciudadanía. A de contaminar más el medio ambiente, la
los que usan el servicio público de transpor- aceptación como vecino del otro inmigrante o
tes, a desterrar su coche de la ciudad. A los servicios para la cultura que faciliten que una
que visitan un museo, a interesarse vivamente mayoría de ciudadanos apueste por la innova-
por el arte. A los que acuden a un servicio de ción, la música, el teatro y la lectura como es-
asistencia social, a potenciar los aprendizajes pacios para buscar sentido para el estilo de su
que sean necesarios para situarse en una vida vida. Servicios para el centro de ciudad sin co-
de bienestar. A los que están en los espacios ches, con transporte público, ciudades limpias,
públicos, a respetarlos y convertirlos en lugar en las que cualquier ciudadano puede circular
de la convivencia desde la pluralidad… a cualquier hora y en cualquier sitio, ciudades
seguras, compartidas, emprendedoras…
Estoy seguro de que este plus ha de trans-
pirar en todos los servicios. Y su olor debe Estos servicios para el presente anticipan el fu-
ser percibido con sutileza y con fuerza por los turo inmediato cualitativo y cívico.
ciudadanos y toda la ciudad o el país. Estoy
convencido: es lo que más aprecian los ciu-
dadanos en los servicios públicos. Saben que,
desde ellos y en su uso, es más posible poten- 1.1.4  Satisfacer, ésta es la cuestión:
ciar y sostener su calidad de vida cotidiana. Si respuestas personalizadas
el servicio lo facilita, los ciudadanos están en-
cantados con el servicio y están con el equipo En marketing no es suficiente identificar y
de gobierno que lo hace posible. anticipar deseos, necesidades y problemas.
Esto es catalogación. Sabemos lo que hay. La
Algunos servicios deben de anticipar situacio- identificación y la anticipación, que es la parte
nes, actitudes, valores, costumbres, hábitos y heavy en la producción de los servicios desde
maneras que actualmente no construyen ni el marketing, nos dicen: hay lo que hay y, si te
sostienen la ciudad solidaria, transitable, cul- lo montas bien, puede haber esto otro. Seguro.
tural, cómoda, ecológica y cotidiana en la que Asi que, administraciones públicas, esperamos
deseamos vivir. Y el país con todos. Servicios mucho de vuestro talento social, dicen los ciu-
que deben proponer respuestas y propues- dadanos. Y afirman cada día con más fuerza:
tas para más empleo en los tiempos de la no nos decepciones con excusas.
economía del conocimiento, para las nuevas
e inquietantes enfermedades, para una inmi- Es el inicio. Ahora es necesario que la produc-
gración que desconcierta, para unas calles sa- ción de los servicios asegure que los ciudada-
turadas de coches, para una urbanización que nos que usen un servicio producido a partir
nos deja sin paisaje y espacios verdes, para de unas necesidades conocidas, concretas y
un ocio cada día más narcotizante, para una priorizadas, queden satisfechos de él: que las
violencia en espiral, para una educación equi- necesidades hallen en el uso del servicio una
librada, para una convivencia débil o para bio- propuesta satisfactoria y proceso de solución
medicina o tecnología que inquieta.… Los ser- favorable. En definitiva, que los ciudadanos
vicios siempre son apuestas para soluciónes. hallen respuestas en el servicio. Que quedan
encantados. En el sentido radical del término:
Necesitamos servicios para una ciudad que se descubro en el servicio sugerencia, apuesta,
plantea un alto reto de calidad de vida perso- resultados. No me es sólo útil: imprescindible.
32 Capítulo 1
[ Facilitemos
respuestas
a necesidades ]En la administración con
los ciudadanos, los servicios
siempre se plantean resul-
pública compartida con los ciudadanos. Y es-
tán por la excelencia. Aquí deben estar todas
en poco tiempo. Sin excepciones.
tados de satisfacción. Y lo consiguen en un
altísimo porcentaje. Ésta es, por lo tanto, la ad-
ministración de la calidad, de la competencia 1.1.6  Con rentabilidad para tres
pública, la que opta por satisfacer necesidades Demasiado bello para ser cierto, pensará más
ciudadanas. Siempre. Hay muchas. de uno. Al exponer el marketing de servicios
La administración administrada sólo se aproxi- como método de producción de los servicios
ma a la satisfacción, se lo propone o lo intenta. desde la realidad cotidiana de las necesidades
Es la administración de la burocracia o la ne- ciudadanas anónimas para facilitarles respues-
oburocracia: abunda y se reproduce. Es la ad- tas satisfactorias a través de los servicios, uno
ministración de las constantes reformas inter- tiene la impresión de que le están explicando
nas sobre sí misma. La administración de los el cuento de la lechera o de la caperucita roja.
discursos. La administración que se proclama
La realidad suele confirmar que, en marke-
para todos los ciudadanos, pero sin satisfacer
ting, el final de la producción es feliz: el ser-
espléndidamente sus necesidades concretas,
vicio facilita satisfacción rotunda, experiencia
cotidianas. Más en concreto: la administración
óptima, al usuario que halla en él lo que la
con palabras magníficas, pero con servicios
comunicación le prometía, lo que él andaba
mediocres, deficientes, con taras. Aburridos.
buscando y ya habían planeado quienes han
Sin garra. Los ciudadanos ya no aguantan
producido el servicio.
más esta administración. Es cara. Y no facili-
[ ]
ta lo que promete. O debería hacer para la Pero el cuento de
Administración,
ciudad que los ciudadanos quieren. A esta trabajadores y la lechera se que-
administración le falta método: marketing de ciudadanos encantados da corto en su final
servicios en huracán y lluvia fina, constante. feliz, porque el marketing de servicios públi-
Hay demasiadas todavía. cos se propone una triple satisfacción: para
el ciudadano, para el trabajador en el servi-
1.1.5  Expectativas, que es más. cio y para la administración que lo ofrece.
Es la rentabilidad a tres con la que trabaja el
[ ]
Experiencias,
siempre
Hoy en día, en los mejores
servicios de las administra-
ciones despiertas, la satis-
método de producción de servicios desde el
marketing.
facción no es suficiente: optan por colmar las ¿Cómo puede ser? En la producción del ser-
expectativas. Entonces cada servicio público vicio, todo ha de plantearse para que el ciu-
se transforma en una experiencia vital. Los dadano halle todo lo que busca. Pero no es
ciudadanos, ante estos servicios, no sólo valo- suficiente. El marketing es insaciable.
ran la administración pública: la sitúan como
básica para la ciudad. Colmar las expectativas Porque si quien presta el servicio no se en-
es lo que se propone el marketing de última cuentra a gusto, el servicio no funcionará con
generación: el que está siempre con los ciu- cero defectos. Y si funciona, como excepción,
dadanos, el que aquí presento. Satisfacer es, pero éste trabajador profesional esforzado no
hoy, lo mínimo. La nota está en las expecta- se encuentra motivado, pronto buscará un
tivas. Apuestan por ello las administraciones nuevo puesto de trabajo dentro de la adminis-
que funcionan, que se organizan, que sirven, tración, donde además de poder trabajar bien,
desde un valor de marca: desde una marca haya una cultura organizativa del servicio que
sabe que si los trabajadores no están satisfe- la marca pública cumple. Y cumple el equipo
chos, terminan marchándose o se acomodan de gobierno.
en el ir haciendo, tan propio de la administra-
ción pública: la burocracia sutil que toma la Es posible. En el conseguirlo es donde la ad-
apariencia de eficacia. Lo peor. ministración y sus trabajadores demuestran
su grado de profesionalidad, de excelencia,
El servicio no se lo puede permitir. Un servicio de servicio público para los nuevos tiempos.
de calidad se preocupa de que los que traba-
jan en él sigan en su prestación con agrado y 1.1.7  Una relación cómplice: confianza
optimismo. En algunos servicios, especialmen- mutua.
te los muy mecánicos, es difícil de conseguir.
Exige mucha creatividad aplicada y unos di-
rectivos sensibles y especialmente líderes. Y
mucho acompañamiento.
[ Lo público es
lo propio
de la ciudad ] En servicios hay un después,
a la media y larga: los ciuda-
danos cuando los servicios
son satisfactorios y superan las expectativas,
Pero, además, un servicio ha de ser siempre valoran la administración pública y establecen
rentable -satisfactorio, pues- para la adminis- con ella una relación de complicidad: lo públi-
tración que lo presta. No puede ser carísimo. co es lo propio de la ciudad. Y el equipo de
No puede estar de mudanza continuada en gobierno que tal hace, quieren que continúe
su proceso de producción. Debe optimizar re- en el timón de los servicios públicos. Es la con-
cursos, debe estar en sintonía con la misión/ fianza absoluta. Aquí está todo el actualísimo
valor de la organización... La administración tema de la fidelización. Todo esto supone una
ha de estar orgullosa del servicio, del óptimo administración pública volcada, desde cada
servicio que se presta. Sólo así cada ciuda- uno de sus trabajadores, los tres cientos se-
dano usuario, la ciudadanía en general y la senta días al año, a acoger, estar, compartir lo
ciudad/país, interiorizan la marca del servicio que hace y lo que propone con los ciudada-
público como sinónimo de servicio de calidad: nos. Es marketing.
1.2  EL MARKETING COMO MÁQUINA INTERCOMUNICADA PARA LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
Hasta aquí los conceptos básicos que definen propongo con este texto en el que quiero que
el marketing de servicios y marcan el estilo de las ideas se crucen con las habilidades y las
producción de los servicios públicos. preguntas con esbozos de respuestas.
Para mostrar claramente el método del pro-
[El orden de
]
los factores altera
el servicio
¿Pero cuáles son los
pasos concretos en el
proceso para la produc-
ceso de producción de los servicios desde el
marketing, y en un intento de impacto global,
en mis clases sobre producción de servicios
ción? ¿En qué habilidades ha de estar en-
suelo usar un gráfico.
trenado el profesional de los servicios para
conseguir el triple resultado de satisfacción Odio los gráficos estructuradísimos y con mu-
rentable, ciudad en avance y complicidad de chas flechas secuenciales porque, de repente,
confianza fiel que el marketing promete? todo parece que es muy complicado, que uno
No es fácil sintetizarlas. Pero contar estas necesita con urgencia una mente analítica,
habilidades para transformarlas en método experta en circuitos laberínticos. Son útiles si
de producción de los servicios es lo que me clarifican.
34 Capítulo 1
He optado, pues, por un gráfico simple. Tal Los números que preceden a cada aparta-
vez, aquí, de la impresión de que el proceso es do del gráfico y las anotaciones de situación
demasiado fácil. El proceso, como método de y sugerencia que las acompañan en el texto
producción de un servicio, es aparentemente posterior, facilitarán un primer contacto con la
fácil. Pero exige un gran esfuerzo de raciona- producción de servicios que propone el mar-
lización y creatividad constante por parte de keting como método. Con un claro mensaje: el
todo el equipo que produce el servicio para marketing, como instrumento de producción
hallar, con coherencia, aquello que facilitará de servicios, casi no inventa nada. Solamente
respuestas satisfactorias a las necesidades que ordena lo que se acostumbra a hacer de otro
un servicio afronta. Planteo un proceso, un modo, de otra manera. Aquí sí, el orden de los
método, secuencial. factores altera totalmente el servicio.
1.2.1   El equipo de producción del servicio

Los trabajadores públicos construyen el servicio
1.2.2   La idea útil del servicio
Un servicio es una idea útil, una oportunidad
1.2.3   La competencia del servicio
Una idea mejor o diferente que los servicios que se le parecen
1.2.4   El público del servicio
Un servicio, con su idea útil, satisface las necesidades de un público concreto de ciudadanos
1.2.5   El diseño del servicio
La idea útil toma cuerpo de satisfacción en el paquete de servicio
1.2.6   La servucción del servicio
La construcción del paquete comporta interaccionar varios soportes técnicos
1.2.7   La proximidad del servicio
Si el servicio se descentraliza debe conservar una calidad homogénea
1.2.8   La comunicación del servicio
La comunicación es promesa de utilidad y motivación de uso
1.2.9   El servicio en acción
Es el momento del uso del servicio personalizado y con calidad
1.2.10  Postucción
En servicios hay un después del uso: verificación y mejoras
El esquema encierra, ordenadamente, todo necesidades de un público de ciudadanos,

lo que hay que decidir coherentemente -el superando las expectativas.. Y lo indica cro-
método- para que un servicio satisfaga las nológicamente.
1.2.1  El equipo de producción del servicio.

[ ]Un servicio
es una idea
Los que piensan que el mar-
keting de servicios es tecnolo-
[ ]
Sin equipo
no hay
servicio
A las administraciones hay
que darles la vuelta, como a
las tortillas: han de ponerse
clave gía pura y dura es que no lo
conocen o lo practican mal. Los que, todavía,
lo desprecian por confundirlo con vil propa-
los recursos, las decisiones..., en la línea de los ganda engañosa, andan escasos de conoci-
servicios. Se ha de optar por los mandos me- mientos. Gravísimo, hoy.
dios de gestión y producción de servicios y sus
equipos. Son ellos los que están en contacto Al marketing de servicios le va la marcha de
con el ciudadano. Y han de desaparecer las pensar, pero pensar creativamente para resol-
cúpulas del control absurdo, cortes de aseso- ver todo tipo de necesidades y retos de los
res y las obsoletas jerarquías de la burocracia. ciudadanos. Y ofrece pensamiento útil: algo
Se debe trabajar con equipos de producción que facilite soluciones inteligentes a estas ne-
de servicios flexibles, junto a las necesidades cesidades.
de los ciudadanos, en simbiosis con la ciudad,
fuertemente motivados, apasionados por la Lo más importante, pues, en un servicio es la
calidad del servicio, con innovación para estar idea útil que presenta como respuesta a una
presentes donde aparezcan necesidades pú- necesidad ciudadana priorizada. La necesidad
blicas, trabajadores que no necesiten ejércitos ya está en la ciudad. La idea de respuesta
de secretarias y altos directivos mil. debe crearse. Y jamás en el vacío: la crea el
equipo de producción.
Un equipo de servicio es indispensable para
la producción del servicio. Un equipo, no un
grupo. Un equipo es el conjunto de trabaja- 1.2.3  La competencia del servicio.
dores públicos que se les propone unos resul-
tados y los consiguen. El resultado: satisfacer
las necesidades de un grupo de ciudadanos,
con un servicio competitivo y productivo.
[ Competencia
es Calidad ]Hay una tendencia fatalista
-cuando no se imita o copia
directamente otro servicio- a
mirarse el ombligo interno en los servicios.
Los une y motiva, pues, la tarea. Saben cómo Además, en los servicios públicos el equipo
producir el servicio desde el marketing. Y se cree casi siempre que ellos son los buenos,
usan creativamente el método: lo adaptan a los auténticos, los incontaminados e impres-
los problemas que se plantean en le proceso cindibles.
de producción.
Antes de lanzarse a la producción definitiva
Es el equipo -todo el equipo- quien produce de un servicio, el marketing aconseja identi-
el servicio. Con entusiasmo. Con brío. Con ficar especialmente los servicios similares del
opción de calidad. Como experiencia. entorno. Los más lejanos, también. Y la ca-
lidad de todos estos servicios para producir
un servicio de una calidad mejor. Y, siem-
1.2.2  La idea del servicio. pre, diferente. Llamo a esto aprender de los
otros, de la competencia. Así, la idea de un
En marketing, las dos cosas más importantes servicio concreto ha de ser mejor/diferente a
para la producción de un servicio son dispo- la de los otros servicios del entorno. Siempre.
ner de una idea útil para el servicio y com- Internet, para aprender de servicios de otras
prender las necesidades de los ciudadanos. O administraciones, comparando, es indispen-
viceversa. sable.
36 Capítulo 1
1.2.4  El público del servicio. 1.2.6  La servucción del servicio.
[ Priorizemos
públicos de
ciudadanos ] En la ciudad hay muchos
ciudadanos con necesidades.
Necesidades actuales. Senti-
[ Fabríquemoslo
con cero
defectos ] Es una palabra rara que da
al proceso del marketing
de servicios un tono de alto
das. O necesidades apremiantes y futuras, casi voltaje técnico. En realidad, en el cajón de esta
no sentidas, no vividas como necesidad para palabra se guardan todas las estrategias, des-
su calidad de vida. de el dinero al espacio físico del equipamiento,
necesarias para fabricar físicamente el servicio.
Cada idea útil de un servicio aborda una de
estas necesidades: una idea para cada uno de Se deben mimar todas para que un servicio
los conjuntos de ciudadanos con una nece- tome cuerpo y se convierta en una forma
sidad homogénea, conocida, comprendida. usable, atractiva, que supere las expectativas.
Objetiva. Personalizada. Antes de la idea útil Atrayente. Invitativa.
está la necesidad. Existe en la ciudad. O exis-
tirá. En esta necesidad ya late la respuesta: el 1.2.7  La proximidad del servicio.
cómo afrontarla, la idea útil.
El público objetivo es el público de una nece-

sidad priorizada en la planificación y que está
en el catálogo de los servicios. Este público, en
[ Todos los
vecinos
en la esquina ]Hay servicios que se dan
en un solo espacio. Pero
hay servicios que se dan en
varios espacios, descentralizadamente. Espe-
el proceso de la producción del servicio, pasa cialmente en las administraciones grandes y
por un análisis profundo y una destilación in- medianas.
teligente: serán ciudadanos conocidos y com-
prendidos. Próximos. Familiares: el equipo con ¿Cómo trabajar en red? ¿Cómo producir un
los ciudadanos. servicio base que pueda ser fácilmente adap-
table si se da en varios puntos de la ciudad o
1.2.5  El diseño del servicio. el país? Todo servicio con los ciudadanos debe
ser próximo. Fácilmente accesible.
[ Diseño o soluciones
fácilmente usables ] Es la fase más mani-
fiestamente creativa,
la que exige expri- 1.2.8  La comunicación de un servicio.
mir a fondo la inventiva y la originalidad.
Pero no en el aire. No a la manera falsamente
artística. [ Jamás
propaganda ]
Hay servicios que los ciuda-
danos no usan porque los
desconocen. Y algunos ciu-
Como en los productos de diseño contempo- dadanos buscan servicios que existen y no
ráneo, demasiados servicios están estupen- encuentran.
damente diseñados en la comunicación o el
No es un despropósito literario, este enuncia-
equipamiento. En cambio, cuando los usas,
do. Es una realidad: en la producción de los
son imposibles. O chirrian.
servicios, la comunicación motiva el uso, si es
Diseño del servicio significa cómo se estructu- comunicación y no difusión o propaganda fá-
ra lo que ofrece: cómo la idea del servicio se cil. La comunicación forma parte del proceso
transforma en solución fácil para una necesi- de la producción. No es un añadido final. En
dad ciudadana. Con el estilo de la misión/va- esta comunicación hoy son especialmente im-
lor o marca pública de la administración que portantes las relaciones públicas: el contacto
opta por el servicio. directo entre administración y ciudadanos.
1.2.9  El servicio en acción. cios que despiertan, sostienen e incrementan

la confianza de los ciudadanos.
[ ]
Todo de
tú a tú
Y el servicio se pone en mar-
cha. El ciudadano usa el ser-
vicio. Personal en el servicio y
1.2.10  La postucción del servicio.
[ ]
ciudadanos usuarios están ahora en tensión Un servicio termina En todo servicio siem-
relacional, frente a frente, para personalizar el en la vida cotidiana pre hay un después,
servicio según las necesidades de cada ciuda- mejor un a la mañana si-
dano o de un grupo determinado de ciuda- guiente del servicio en el que se pueden -o
danos. se deben- introducir cambios organizativos
para mejorar la calidad en la producción del
Es el momento de las satisfacciones, de las ex-
servicio: debemos observar si consigue el re-
pectativas superadas. ¿Cómo asegurarlas para
sultado que se propone en la vida de los ciu-
el triángulo usuario/personal/administración?
dadanos, si mejora la ciudad, si el proceso de
¿Cómo asegurar la calidad de un servicio?
facilitación es el adecuado, si hay quejas, si los
¿En qué se tiene que poner el acento? ¿Qué
trabajadores en el equipo están motivados…
no puede chirriar jamás? ¿Cómo conseguir
que el ciudadano usuario note su calidad to- De todo esto se ocupa el marketing de servi-
tal? ¿Cómo lograr que le entusiasme, que sea cios públicos. Se plantea todo esto. Y facilita
experiencia rotunda? Sólo funcionan los servi- soluciones. ¿Alguien da más?
1.3  UN MODELO PARA LA MARCA, LA PLANIFICACIÓN, EL CATÁLOGO Y LA PRODUCCIÓN DE LOS SERVICIOS.
He presentado la producción de servicios des- páginas, algunas notas/dardos para hacer

de el marketing en un primer trazo. Después imposible el típico y tópico funcionamiento
lo desarrollaré, punto por punto. de los servicios desde la burocracia y la neo-
burocracia. Pero sería un texto incompleto si
Pero para facilitar una visión global sobre no esbozara el marco general desde el que
cómo trabaja hoy una administración que opta pensar y facilitar a los ciudadanos los servicios
por una visión global de marketing en toda su públicos. En mi libro Marca Ciudad abordo
organización -una administración de servicios exhaustivamente el tema.
con el ciudadano, sin grasas administrativo-
burocráticas, en definitiva- quiero presentar, Lo presento desde una afirmación contunden-
también, la secuencia del marco o modelo de te: es realmente imposible mejorar la satisfac-
organización, marca, planificación, programa- ción y la calidad de los servicios públicos si toda
ción, catálogo, producción, calidad y visualiza- la administración, desde sus políticos, directivos,
ción de los servicios públicos en su conjunto: gerencias y equipos de servicios no han inte-
marketing público global para la confianza. riorizado un modelo común de trabajo que
constituya la manera de gestionar todos y cada
[ Un modelo
para todos
]
y con todos
El libro trata, básicamente,
de la producción/fabricación
de un servicio: de la cultura
uno de los servicios para la ciudadanía. Un mo-
delo basado en un cuadrilátero: necesidades
ciudadanas, misión/valor de marca, comuni-
organizativa que la administración facilita a los cación y mutua confianza. Por este orden, por
equipos de trabajo para la construcción de un favor. Y, en el dia a dia, mezclémoslas con
servicio. Apunta, además y en estas primeras intensidad.
38 Capítulo 1
Quedarse en el apartado del posicionamiento El método, como globalidad, lo presento es-

de producción es insuficiente. Es, seguro, un tructurado en nueve fragmentos de proce-
primer paso. Los departamentos que han op- so, interaccionados, bajo el denominador de
tado por servicios con las necesidades de los posicionamiento: se deben tomar decisiones.
ciudadanos, tirando todo atisbo de burocracia La administración y sus equipos deben posi-
por la ventana, han empezado por aquí. Más: cionarse. No es posible, aquí, poner el auto-
casi siempre ha empezado a aplicar el méto- mático.
do un equipo de servicio en la periferia de la
administración.
1.3.1   Posicionamiento organizativo.
1.     Trabajar de fuera a dentro: con las necesidades ciudadanas.
2.     Potenciación de la línea de servicios.
3.     Transformación continuada de la administración en organización de servicios.
4.     Equipos motivados, apasionados y con método.
1.3.2  Posicionamiento de visión.
1.     Conocer y comprender la ciudad y sus plurales ciudadanos.
2.     Disponer de un horizonte de futuro para su ciudadanía.
3.     Comprender la ciudad en la red de ciudades.
4.     Consensuar la mirada con otras organizaciones ciudadanas.
1.3.3  Posicionamiento de valor de marca.
1.     Conexión con el programa electoral para el enfoque de los servicios.
2.     Fijación de la misión como núcleo impulsor y orientador de los servicios.
3.     La marca pública es hoy indispensable: historia de valor.
4.     Dotar de recursos la marca para su desarrollo e implantación.
5.     Comunicar a toda la organización la misión/valor en servicios.
6.     Comunicar a los ciudadanos la marca
1.3.4  Posicionamiento de planificación.
1.     Convocatoria relacional de otras organizaciones de servicios ciudadanos.
2.     Oportunidades y dificultades desde la marca.

3.     Puntos fuertes y débiles organizativos para facilitar los servicios.
4.     Priorización de necesidades.
1.3.5  Posicionamiento de programación.
1.     Recursos humanos, económicos e infraestructurales.
2.     Descentralización.
3.     Coproducción interorganizativa: asociaciones, empresas...
4.     Temporalización.
1.3.6  Posicionamiento de catálogo.
1.     Fijación del catálogo.
2.     Comunicación interna del catálogo.
3.     Comunicación ciudadana del catálogo.
4.     Análisis del impacto de la comunicación.
1.3.7  Posicionamiento de producción.
1.     El equipo que construye el servicio.
2.     Idea útil para un público de ciudadanos.
3.     El paquete de servicio y sus soportes de construcción.
4.     La comunicación y el uso satisfactorio del servicio.
1.3.8  Posicionamiento de innovación y calidad para superar las expectativas.
1.     Control de satisfacción desde el ciudadano usuario.
2.     Control de satisfacción desde el personal en contacto.
3.     Control de satisfacción desde la organización.
4.     Mejoras continuadas y dinámicas para la calidad.
1.3.9  Posicionamiento de visualización.
1.     Control desde la potenciación de calidad de vida en la ciudad.
2.     Valoración sobre tiempo, expansión..., del servicio.
3.     Detección de otras necesidades.
4.     Fidelización: complicidad ciudadana o mutua confianza.
5.     Reingeniería de todo el proceso.

40 Capítulo 1
Brevemente, como volando por encima de la costumbre. Lo único -único, sí- importante
cada uno de los posicionamientos del marco/ en la administración son las necesidades de
método, apunto algunas decisiones claves. los ciudadanos que quieren habitar la casa
Las fundamentales. Las indispensables. común de la ciudad. Lo más importante y
significativo -nuclear- de la administración,
pues, está fuera de ella: está en la ciudad y sus
1.3.1  Posicionamiento organizativo.
ciudadanos. Y, hoy, ciudad abierta al mundo
Debemos comprender la administración pú- globalizado.
blica como una organización radicalmente
actual: de servicios imprescindibles. En muchas Esto significa potenciar la línea de servicios, los
de ellas, para ello, deberán con urgencia dina- equipos de trabajadores públicos que están,
mizar la pesada burocracia regida por leyes directamente, facilitando los servicios a los
jurásicas, reglamentos absurdos y mantenida ciudadanos. Que están en comunicación rela-
por ejércitos de funcionarios encadenados cional con el ciudadano usuario de un servicio
de por vida en lugares de trabajo poco pro- para transformar una necesidad en una solu-
ductivos y muchos absurdos. Aunque todos ción. Los equipos de servicios, en el posiciona-
afirmen lo contrario. Sólo son posibles los ser- miento organizativo, los forman los mejores
vicios desde organizaciones para los ciudada- profesionales públicos. Una administración
nos de hoy, flexibles, de calidad, con equipos descentralizada, sin staffs, con organigrama
fluidos que solucionan necesidades plurales horizontal. Y con una espéndida línea de ser-
con los ciudadanos. vicios de proximidad, con edificios cuidados,
actuales y atrayentes, donde se presten los
La burocracia salió por la puerta pequeña, servicios. Insistiré.
mayormente, en la mayoría de las adminis-
traciones durante los procesos arduos de la En definitiva, el posicionamiento de organi-
Modernización. Pero regresó por múltiples zación, exige transformar continuadamente la
ventanas con ropajes de falsa gestión: neobu- administración en una organización de servi-
rocracia imperante que a menudo se camufla cios. Transformarla rápidamente. Y mantener-
bajo términos como eficiencia y eficacia. Puro la. Significa, hoy, optar por una organización
travestismo administrativo/empresarial. pública de servicios que funciona desde la
inteligencia y la imaginación, desde la inno-
Además, en los tiempos post crac de los va- vación y el entusiasmo, con departamentos
lores financieros y el regreso de lo público, a autónomos y de reducidas dimensiones, con
las administraciones públicas se les pide que organigramas planos, con equipos de traba-
aborden las nuevos y viejas necesidades de jadores emprendedores y capaces de enfren-
los ciudadanos y el mundo: cambio climático, tarse a funciones complejas, trabajando en
economía sostenible, inmigración integrada, red con todos los servicios de la propia ad-
pobreza cero… Se impone la innovación. En ministración y los de las asociaciones de los
posicionamiento organizativo primero. En ser- ciudadanos y las empresas éticas, nada torpes,
vicios, después. con trabajadores curiosos, con servicios apa-
sionantes, con calidad en todo lo que se hace
[ Trabajaremos
desde fuera
y desde abajo ] El primer reto del posicio-
namiento organizativo es
el de trabajar de fuera a
-especialmente en cada uso de servicio-, en
simbiosis con cada usuario/ciudadano...
dentro: desde las necesidades de los ciudada- Así pues, los equipos motivados, apasionados
nos. No desde las leyes. O los procedimientos y con método son los que hoy constituyen el
administrativos. O los delirios politiqueros. O núcleo de trabajo cotidiano de la administra-
ción que los ciudadanos necesitan y quieren. El posicionamiento de visión, finalmente, hace
Y votan. Y le facilitan recursos desde los im- que la administración consensúe la mirada con
puestos. otras organizaciones ciudadanas y del país.
Porque la ciudad y el país no le pertenece. Ni
es la única organización que facilita servicios
1.3.2  Posicionamiento de visión.
a los ciudadanos. Hoy la administración sabe
Es el que facilita acercarse realmente a la ciu- que, en servicios, debe ser más un líder que
dad actual. Al país real. Y su plural -y a menu- un prestador solitario de servicios. Un copro-
do compleja y diversísima hasta casi la oposi- ductor. Un relacionador de organizaciones
ción- ciudadanía. Debemos soñar, visionar la empresariales, de otras administraciones y de
ciudad solidaria y vertebrada que queremos las asociaciones ciudadanas para aunar esfuer-
como casa común, despierta, emprendedora, zos y multiplicar respuestas. Y priorizar dianas
cómoda, con oportunidades, espacio para la de necesidades a abordar interorganizativa-
mejor vida con todos. Debemos soñar, pero, mente. De mutuo acuerdo. Desde la marca
con los pies en el suelo plural de la ciudad. pública. Esto no significa menos administra-
ción pública: comporta una administración
[ Qué futuro
]
esbozamos y
logramos
Primero, pues, desde una
organización flexible y con
todas sus ventanas abiertas,
diferente, actual, relacional, cooperante. La
necesaria. Con modelos de gestión mixtos en
muchos servicios. Pero siempre líder. Siempre
hay que conocer y comprender la ciudad y remando junto a otros en una misma direc-
sus plurales ciudadanos. Conocer no es sufi- ción: visión compartida de ciudad.
ciente. Es demasiado frío. Distante. Hay que
comprender: estar con ellos. Dejando de ser
espectador. Estando en la calle. Dialogando. 1.3.3  Posicionamiento de valor de marca.
De tú a tú. Empatizemonos.
El valor de marca fija el enfoque desde el que
Desde esta comprensión directa, la adminis- la administración abordará los servicios. Des-
tración propone un horizonte de futuro para su de una organización motivada y preparada, y
ciudadanía: un horizonte compartido, mejor. desde una visión de cómo está la ciudad o el
A lo lejos, tal vez con algunas brumas, se vis- país y cómo a los ciudadanos les gustaría que
lumbra la ciudad que se quiere: ciudadanos esté, la marca propone un valor clave, estra-
de alta humanidad, ciudad para la vida de tégico, desde el que trabajar y avanzar para
primera. Si no hay horizonte, es imposible al- transformarlo en vida cotidiana ciudadana
canzarlo desde los servicios. Es la ciudad em- mejor. A menudo apostando, incluso, por lo
prendedora, con proyecto propio. Con retos diferente: es la ciudad rediseñada. Valor que
de futuro cierto: sueños reales. facilita, a la ciudad y a sus ciudadanos, un sal-
to cualitativo, actualísimo, imprescindible, nu-
La ciudad, pero, no está sola. Cada ciudad es clear. Esperadísimo.
un punto de una red. Comprender la ciudad
en la red heterogénea de ciudades del país e
internacionales es, así, un elemento de visión
para no quedarse, en servicios, descabalgado
[ La marca es valor
imprescindible
]
para la vida mejor
La marca define la or-
ganización: la marca. La
orienta. Le da sentido.
del gran proyecto común de la construcción La marca es aquel valor útil, contemporáneo,
de un mundo mejor, desde ciudades expe- que hace que la organización pública tenga
rimentalmente mejores. Esto comporta com- sentido para los ciudadanos. Problema, aquí: la
petencia. Sin rubores falsos. Apuesta deslum- marca en muchísimas administraciones públi-
brante. Imprescindible. Esperada. cas o no existe o es borrosa. O es inadecuada.
42 Capítulo 1
O es un simple eslogan bonito. La marca no como una novela ininteligible, llena de buenas
es el logotipo. La marca es valor: valor para voluntades y pocas utilidades.
la ciudad y para cada uno de sus ciudadanos.
Y valor público: cívico, compartido. Un valor Esta marca sale de la misión de la administra-
por el que toda la organización y sus equipos ción pública para los cuatro años de gobierno:
trabajarán con más rentabilidad, con más en- desde la luz de la visión, el equipo fija en la
tusiasmo. Desde los servicios. Para la cotidiani- misión lo que hará, de ella, en los próximos
dad con más valor compartido. años. Y lo fija con rotundidad. La marca de
valor público sintetiza esta visión/misión con
La marca, en servicios públicos, no se la inven- fuerza, con energía, con impacto emocional,
ta un político o un grupo de expertos. Surge con memorabilidad. Por esto usaré, frecuen-
del programa electoral y enfoca los servicios y temente en el texto, misión/valor de marca.
toda la administración. Responde, pues, a lo Para que nadie la confunda con un logo, un
que los ciudadanos han votado. Quieren. Pro- simple símbolo, un vulgar eslogan, algo pres-
blema, aquí y gordo: los partidos políticos, en cindible: es la síntesis de lo que la adminis-
sus programas electorales, tienen propuestas tración pública es, hace y hará. Y es la base
increíblemente ambiciosas. Prometen el pa- de todo: decisiones, acuerdos, servicios, inno-
raíso. Además, la mayoría son invención del vación, comunicación, cambios, motivación…
equipo de campaña electoral: no salen de un
Las organizaciones sin marca funcionan peor:
diálogo continuado con la ciudadanía y sus
los ciudadanos las valoran menos porque las
organizaciones. Tristísimo. Los ciudadanos les
comprenden poco. En La Comunicación Mu-
dicen, hoy, a estos equipos de campaña, a es-
nicipal Cómplice con los Ciudadanos, editado
tos partidos: no nos prometan una Carta a los
por Paidos, hallareis como pensar, construir y
Reyes Magos, que ya somos mayores. Facilíte-
comunicar una marca pública. Cuento, aquí,
nos algo concreto, de gran valor, para nuestras
la experiencia de la marca del Ayuntamien-
vidas ciudadanas plurales y en común. Hágan-
to de Barcelona como ejemplo. Y explico el
lo. Y no se equivoquen. El problema, en las
porque la marca pública es hoy imprescindible:
elecciones, más allá de la poca credibilidad en
ante el huracán de servicios -y servicios de ca-
los partidos por su tozudez en no ciudadani-
lidad- los ciudadanos se orientan, para su op-
zarse, abrirse, está en los programas electora-
ción y uso, por las marcas organizativas. En el
les confusos, fabulosos, no vertebrados desde
bosque de los servicios se pierden. La marca
y para un valor para la vida concreta, práctica,
es brújula valorada. Es, el de la marca, uno de
presente, futura.
los grandes retos para cualquier administra-
ción. Grande, mediana y pequeña. El mundo
Ya en la organización pública, el valor que funciona así. Nos guste o disguste. A mí, me
el programa electoral propone se destila y va, me encanta. Y a los ciudadanos también.
fija como núcleo impulsor y orientador de los Consultad, los que queréis saber más, Marca
servicios. Muy concretamente. Nítidamente. Ciudad, dedicado también al tema.
Pensando en que será fuente de servicios. To-
[ ]
dos los ciudadanos han de comprender níti- Sólo un ejemplo como
Hagámoslo juntos,
damente este valor de marca. Marca que los hagámoslo bien esbozo: la marca de va-
ciudadanos interiorizarán. Porque es lo que la lor pública en el Ayun-
administración pública es, ofrece, hace y logra. tamiento de Barcelona de 1999 al 2003 fue:
La marca se concretiza siempre, insisto, en un hagámoslo juntos, hagámoslo bien. La Barcelo-
valor ciudadano, claro, emocional, innovador, na que queremos, de primera en calidad de
lleno de utilidad. No es jamás una frase, larga vida, sólo la lograremos si sumamos, si todos
-administraciones, asociaciones, empresas y administración pública es ahora y hace. Esta

ciudadanos- nos implicamos a fondo, cóm- historia la administración la interioriza y com-
plicemente. Y, además, lo hacemos bien: con parte con todos los equipos para que todo se
el estilo Barcelona. A saber, con innovación, decida desde ella. Y es la base para toda/toda
apertura, cooperación, desde el amor por la la comunicación con los ciudadanos. No esta-
ciudad, con emprendimiento activo, propo- mos aquí. Reconozcámoslo.
niéndonos retos casi imposibles, siempre con
los ciudadanos, con creatividad… Comunicala (ya está bien) a los ciudadanos
desde los propios y plurales servicios públi-
Este valor de marca lo concretamos más: cos espléndidos, especial y subrayadamente,
Hagámoslo B. Sumamos, estamos en acción y desde un conjunto interactivo de medios-
para la Barcelona que queremos Buena, Bra- prescindiendo de la publicidad- es un impe-
va, para el Bienestar y el Bienvivir… rativo organizativo: con la marca la adminis-
tración pública se presenta y compromete. Y
Hagámoslo B no es un eslogan: es una mane- desde el valor de marca en acción de servicios
ra de pensar, de construir, de vivir en la ciu- usados y valorados, la administración públi-
dad desde el liderazgo de servicios del Ayun- ca es familiar, es casa común de los plurales
tamiento de Barcelona: servicios para lograrlo. ciudadanos. Cumple. Crea y sostiene mutua
confianza.
Marca de valor de otras municipalidades:
convivencia y creatividad, juntos avanzamos,
1.3.4  Posicionamiento de planificación.
compartimos sin fronteras, la suma de todos,
bienestar y futuro, navegamos con energía… La organización, con la misión/valor de marca,
especifica claramente por qué, cómo y desde
La misión/valor de marca, después, debe do-
dónde se van a abordar los servicios. Todos
tarse de recursos para su desarrollo e implan-
los trabajadores, pues, hacen de la marca la
tación. No acostumbra a ser así. Mayormente,
fuente de su trabajo.
cuando hay marca, los recursos se deciden
desde el presupuesto ordinario con otras ló- Con el posicionamiento de planificación el
gicas. Entonces la misión/valor de marca se método entra en una fase dura: de grandes
queda en sólo valor sin posibilidades, estéril. opciones para transformar la marca en vida
En un imposible, querido. Sólo hay marca cotidiana de la ciudad.
cuando la acompañan los recursos para trans-
[ ]
formarla en vida cotidiana de ciudad. Trabaja- Primero, en planifica-
Siempre con otras
ré este punto en el posicionamiento de pro- organizaciones ción, la administración
gramación. debe decidir si quiere
trabajar, en servicios, sola o con otras orga-
La marca es la piedra angular de todos y cada nizaciones. Si ella lo decide y lo hace todo,
uno de los servicios públicos. Comunicarla a cual rey sol, o invita y motiva a otras adminis-
toda la organización, para que todos y cada traciones, a las asociaciones ciudadanas y las
uno de los trabajadores la tengan presente empresas éticas de la ciudad -que ya trabajan
como punto de arranque y punto final de sus en servicios valorados por los ciudadanos-, a
decisiones es, aquí, indispensable. La mejor trabajar conjuntamente: relacionalmente ¿En
manera para comunicarla es desde una his- qué servicios? ¿En un núcleo especialmente
toria breve intensa, emocionante y siempre importante, hoy, para la calidad de vida de la
repetitiva, que cuente de una manera franca, ciudad o país? Si opta por lo lógico, en las ad-
directa y con claros beneficios ciudadanos, la ministraciones reinventadas para los servicios,
misión/valor de marca. Una historia: lo que la convocará a otras organizaciones de servicios
44 Capítulo 1
para planificar muchos servicios de la ciudad. puntos fuertes y débiles organizativos para fa-
Las convoca desde su marca: convoca a todas cilitar los servicios. Los puntos fuertes y débiles
las interesadas a sumarse a la misión/valor de organizativos de la administración, de otras
marca como línea de fondo en servicios públi- administraciones interesadas, de cada asocia-
cos, como pauta de trabajo en la ciudad/país. ción y de cada empresa que quiere colaborar.
Sumar. Aportar. Es el momento del dentro:
Se constituyen, pues, equipos interorganiza- con lo que se dispone, ¿es posible abordar
tivos, mixtos, de ciudad: equipos de gestión todas y cada una de las necesidades públicas
relacional para los servicios públicos, cuya pri- con calidad, espléndidamente? ¿O sólo a me-
mera meta la centra el analizar las oportuni- dias, minusválidamente?
dades y las dificultades de los ciudadanos para
que la marca se transforme en cotidianidad.
Deben listarse detalladamente. Con fuerza.
Sin exageraciones. Subrayando las oportuni-
[ ]Priorizar es
inteligente
El equipo sabe lo que pasa
fuera. Y lo que hay dentro
del conjunto interorganizativo
dades. Que hay, siempre, muchas. Las oportu- para afrontar las necesidades. Descubre, así,
nidades y las dificultades conforman el mapa algo que ya sospechaba: que con los recursos
de necesidades públicas a satisfacer, desde la organizativos disponibles es imposible abor-
marca y a través de los servicios. Listémoslas. dar, satisfactoriamente, todas las necesidades
Todas. No seamos tópicos. Ni avaros. Y anoté- detectadas. Se impone, pues, priorizar las ne-
moslas por su nombre real: hagamos un poco cesidades. Optar. Decir sí a unas. Y no a otras.
de realismo sucio. No les demos nombres Con contundencia. Porque las necesidades no
abstractos. Profesionales. Son demasiado bo- todas son de la misma intensidad, importan-
nitos. Engañosos. cia y urgencia. La marca, aquí, es el faro para
la priorización: para hacerla realidad tangible,
Mi experiencia me enseña que casi todas experiencia vivible, común, se opta por un
las administraciones públicas se llenan de conjunto de necesidades imprescindibles a las
excusas -no me toca, no es el momento, no que se les facilitará servicios...
disponemos de recursos- en el momento de
listar las necesidades actuales e inmediatas Una nota, aquí, con dardo: ¿por qué no se in-
de los ciudadanos. Y, además, encubren a corporan algunos ciudadanos en la planifica-
las realmente graves bajo nombres esterili- ción de los servicios? Hasta que esto no sea lo
zados, que camuflan lo difícil. No hay nada habitual, la administración no será pública: ciu-
peor que querer ser ciego. Y tonto. A veces dadana. Es el gran reto. Con las asociaciones
lo cuento: me pagan el sesenta por ciento de y empresas tenemos experiencias buenas, la
mi sueldo para que conozca con rotundidad las mayoría. Pero puntuales: deben generalizarse.
necesidades/estilos de vida de los ciudadanos,
el veinte para que proponga soluciones, el diez 1.3.5  Posicionamiento de programación.
por ciento para que trabaje relacionalmente y
el diez por ciento último para que lo haga con El equipo tiene clara la misión/valor de marca
innovación. Hay una manera para conocer las y ha priorizado/seleccionado las necesidades
necesidades: estando directamente con los donde facilitar los servicios. Se ha trabajado en
ciudadanos, fuera del despacho. el fuera, básicamente.
El equipo conoce lo que pasa en la ciudad. Si

debe hacerse del país es más complejo. Pero
debe abordarse con ahínco. Sin excusas. Le
[ Dónde y cómo
situamos
los recursos ]En el posicionamiento de
programación el equipo
trabaja en el dentro. A
ha tomado el pulso. Ahora debe analizar los saber: recursos humanos, económicos e infra-
estructurales disponibles para los servicios. misión/ valor de marca: todos queremos que
Dónde están. Calidad. Motivación. Búsqueda. se convierta en vida ciudadana mejor.
Captura. Remodelación. Listado. Situación de
los recursos ya detectados en las necesidades Queda la temporalización o el fijar cuándo un
priorizadas en la planificación que ahora han servicio empieza y termina. Como algunos tie-
de convertirse en servicios. nen más peso en el calendario de la ciudad...
Descentralización. Gran palabra y opción: 1.3.6  Posicionamiento de catálogo.

los servicios públicos deben facilitarse a los
ciudadanos desde equipos pequeños, auto-
organizados, responsables, con resultados...,
en el lugar donde están las necesidades. Des-
[ Somos nuestro
catálogo
de servicios ] El catálogo de servicios es
la misión/valor de marca
pública transformada en
centralización, pues, de los departamentos de servicios: el enfoque y las propuestas para la
servicios significa que ya casi nadie trabaja calidad de vida de los ciudadanos plurales.
centralmente. Y todos trabajan en contacto Muestra dónde estará presente lo público: en
directo con las necesidades ciudadanas en los qué necesidades. La administración, otras ad-
distritos/barrios: servicios de proximidad. Los ministraciones, empresas y asociaciones han
mejores. Los que debemos mimar. optado por cogestionar, relacionalmente, la
ciudad desde los servicios públicos. Todas son,
aquí, públicas. Sí, digo bien: servicios públicos.
Se sabe qué recursos hay para qué necesida-
Cuando una asociación o una empresa opta
des y dónde se facilitarán los servicios. Ahora
por coplanificar y coprogramar los servicios
es el momento de la decisión total sobre la
de la ciudad, sus servicios son públicos: for-
coproducción interorganizativa: qué servicios
man el paquete de servicios de ciudad para
producirá directamente la administración pú-
la vida cualificada que la ciudadanía quiere.
blica local, autonómica o estatal. Cuáles co-
Hoy lo importante en los servicios públicos es
producirá con asociaciones y empresas. Qué
su dimensión ciudadana constructora de ciu-
servicios se coproducirán con otras administra-
dad mejor común y de vida personal amplia
ciones. Con los servicios que se coproduzcan
y profunda, con estilo solidario, abierto. No la
con asociaciones, administraciones otras y em-
titularidad legal organizativa. Evidentemente,
presas, debe fijarse qué aporta la administra-
la mayoría de los servicios los facilita la admi-
ción líder, convocante y qué cada asociación,
nistración pública municipal en la ciudad. Ló-
empresa o administración. Y, desde aquí, es-
gico. Pero, insisto, no únicamente: debemos
tablecer un convenio, un contrato programa:
abrir generosa y responsablemente el abanico
convenir qué se hará, cómo se hará y con qué
de lo público. Por más que algunos se pongan
se hará. También debe decidirse, aquí, si otras
nerviosos. Y la gestión es más compleja.
organizaciones se incorporan más adelante,
en el momento de la producción de cada uno El catálogo de servicios es lo que la adminis-
de los servicios. Y si se incorporarán ciudada- tración, como líder de los servicios públicos,
nos en su etapa de producción. Esto es lo de- es, propone, se compromete: somos nuestro
seable: la administración con los ciudadanos! catálogo de servicios, somos lo que hacemos,
Todo esto no es privatización de los servicios lo que logramos. Somos la misión/valor trans-
públicos: es ciudadanización. Debe hacer- formada en servicios.
se con una transparencia y una complicidad
para lo público absolutas. Es democracia más Los diferentes departamentos de la adminis-
ciudadana. Es gestión con los propios ciuda- tración para los servicios no son espacios or-
danos. En esta gestión lo que nos une es la ganizativos con increíbles buenas voluntades
46 Capítulo 1
y catálogo paralelo: todos confeccionan un para el incremento de la calidad de vida Y

único catálogo de servicios. La organización sabrá, también, el grado de motivación de los
pública, pues, es su catálogo: aquello que equipos de servicios para obtener los resul-
abordará. Debe, pues, fijar su catálogo de ser- tados de satisfacción de necesidades que el
vicios con precisión, sugerencia y fuerza. Un catálogo propone. Debe conocer la valoración
catálogo espléndido. Atractivo. Oportuno. ciudadana de cada servicio y su conjunto. Es-
Irresistible. crupulosamente.
Las oportunidades y dificultades priorizadas

1.3.7  Posicionamiento de producción.
en el posicionamiento de planificación desde
[ ]
la luz del posicionamiento de marca y posi- Somos Es el que en el texto trabajo
bles de satisfacer con éxito desde el posicio- productores extensamente. Aquí es don-
namiento de programación, en el posiciona- de servicios de intervienen, con fuerza,
miento de catálogo de servicios toman forma los equipos de servicios para transformar cada
pública: manifiestan lo que la administración uno de los servicios del catálogo en un servi-
relacional hace y hará desde los servicios. Sola cio de calidad, sugerente, lleno de respuesta,
y con otros. El catálogo muestra las respues- que sea experiencia.
tas: las soluciones públicas que se idean. Que
parecen más oportunas. Mejores. Para trans- El equipo, pues, desde cada enunciado del ca-
formar las necesidades en oportunidades de tálogo -que es una necesidad /respuesta prio-
vida óptima. Personal y común. rizada donde se quiere estar presente- piensa
para ella una idea útil para el público objetivo
La administración es su catálogo de servicios. de esta necesidad. Le da forma a través del
Catálogo que todos los equipos han de com- paquete de servicio y los soportes de cons-
prender. Y han de conocer, en profundidad, trucción y lo comunica con alta motivación
todos y cada uno de los trabajadores de las para que los ciudadanos del público objetivo
organizaciones colaboradoras. Es la base, tam- lo usen con satisfacción. Repito: lo trabajaré
bién, para la comunicación de todos y cada minuciosamente.
uno de los servicios. El catálogo es la clave
para la comunicación interna y para la comu- 1.3.8  Posicionamiento de innovación y
nicación con los ciudadanos. Y para la eva- calidad para superar las expectativas.
luación de resultados. El catálogo explicita la
responsabilidad social de la administración: la Es el que impulsa a todos los equipos de ser-
ciudad de valor de marca la vamos a construir vicios a trabajar con cero defectos: con exce-
y mantener así. El catálogo es acción pública lencia. Más: impulsa a construir servicios con
directa con los ciudadanos. alta creatividad: innovadores, diferentes. Ser-
vicios que cuando los ciudadanos los usen no
El catálogo se estructura desde gamas de ser- sólo queden satisfechos: queden encantados
vicios. Bajo cada gama, como un paraguas, se porque las necesidades/problemas/deseos se
ordenan los servicios. Todo, en él, es actual, transforman en realidades e impulsos serios
atractivo, indispensable, ciudadano, cómplice. de vida llena: en vida de excelencia.
La administración debe conocer -debe con-

trolar- cómo se conoce internamente y exter-
namente este catálogo de servicios: es el im-
[ Quien no innova
ya está muerto ]
Esbozo este posiciona-
miento al final de este
texto sobre el proceso de
pacto de la comunicación. Así conocerá cómo producción de servicios desde el marketing,
valoran los ciudadanos lo que propone y hace cuando subrayo que para que un servicio sea
de calidad se debe conocer y controlar la sa- con cantidades. Y necesita tiempo de observa-
tisfacción del ciudadano usuario, la satisfacción ción: los cambios en calidad de vida ciudada-
del personal en contacto que personaliza para na son lentos. Algunos, lentísimos. Son impor-
este ciudadano el servicio, y la satisfacción de tantes aquí las entrevistas en profundidad, los
la propia organización pública que sabe que es focus grup…. La escucha atenta y constante.
a través de los servicios de calidad, satisfacto- La observación directa. El contacto múltiple
rios y estupendos, que los ciudadanos confían ciudadano.
en ella, valoran más la democracia y sus ins-
Desde esta medición, la visualización indica-
tituciones. Aquí la personalización del servicio
rá valoraciones sobre tiempo, expansión..., del
es imperativo para superar las expectativas y
servicio y los servicios: qué se debe intensifi-
trasmutar la satisfacción en adhesión, en com-
car o puede disminuirse. Se detectará otras
plicidad de marca. Desde los óptimos servicios
necesidades, tal vez más cualificadas para la
públicos, la ciudad se cualifica.
calidad de vida, que la administración tendrá
Desde esta satisfacción o insatisfacción, los que valorar si introduce en su catálogo de ser-
equipos de servicios introducen continuas me- vicios públicos.
joras para unos servicios de calidad total, para
Deberá, también, la administración, desde
unos servicios que impulsan, con dinamismo,
aquí, desde las valoraciones ciudadanas medi-
vida de ciudad.
das, fidelizar a la ciudadanía: que opte decidi-
La administración, en servicios públicos, jamás damente por lo público. Por lo público como
puede pararse: las grasas de la mediocridad y marca. Por una ciudad y un país con todos.
la burocracia son imposibles en servicios. Con innovación. Con creatividad. Con senti-
do. Para ello serán claves algunas campañas
de relaciones públicas, además de los servi-
1.3.9  Posicionamiento de visualización.
cios óptimos. Fidelización en servicios públicos
Es el que cierra el círculo del marco/modelo. es sinónimo de mutua confianza.
Es el que está, en todos las administraciones, En definitiva, desde la constatación de lo que

menos trabajado: es la asignatura pendiente los servicios aportan a la calidad, al estilo de
en marketing de servicios públicos. vida de los ciudadanos, será posible tomar de-
cisiones para modificar todo el modelo: es el
[ ]
Si el catálogo de servicios momento de la reingeniería de todo el proceso
¿Logramos
los resultados? sirve -es el instrumento- como instrumento para incrementar y soste-
para mejorar y sostener ner, desde el liderazgo de la administración
la calidad de vida de la ciudad o el país, la pública y sus equipos de servicios, la calidad
administración debería disponer de un control de vida de la ciudadanía desde una adminis-
sobre cómo los servicios del catálogo potencian tración pública reinventada para los comple-
la calidad de vida de la ciudadanía. No es fácil jos y apasionantes tiemos actuales, con retos
porque no puede hacerse, sólo, con números, globales y locales.
1.4  LA REVOLUCIÓN QUE EXIGE EL MARKETING DE SERVICIOS: TIEMPOS DE RESDISEÑO, DE INNOVACIÓN.
Voy a mecerme, con lentitud premeditada y públicos: revolución, cambio, transformación,

repetitiva, en algunas cuestiones que giran al innovación, liderazgo, talento, equipos para
entorno de conceptos/apuestas imprescindi- resultados…
bles en las administraciones para los servicios
48 Capítulo 1
[ No me gusta
la sosa palabra
"administración"] Conceptos y habilidades.
Enfoques de servicio y
maneras de producirlo.
que destilaba un cierto pesimismo sobre leyes
que no se cambian y son ya arqueológicas,
reglamentos encorsetados, procesos para la
Estos dos polos o líneas de ferrocarril sólo son parálisis si los observas en su funcionamien-
posibles en las prácticas de los servicios pú- to… Me preocupó porque creía haber escrito
blicos si se crea y potencia, constantemente, el texto desde la esperanza, desde una clara
una cultura organizativa antiadministritivista: opción por los servicios públicos óptimos. De
de organización de servicios. los que he aprendido. Hoy mis afirmaciones
antiburocráticas son todavía más duras: hasta
Estoy convencido -y sé que es imposible- de
que no cambien radicalmente muchas leyes
algo: el término administración es inadecua-
que ahogan lo público privándolo de lideraz-
do. Caduco. Imprime desactivación. Hace un
go relacional, gestión innovadora y ciudadana,
tufillo de burocracia que asusta. Los trabajado-
cogestión cómplice de suma, potenciación de
res públicos, cuando pronuncian la palabra, lo
trabajadores con talento y despido de pará-
hacen con un deje de resignación y de ya ve-
sitos ostentosas… la administración de con-
remos. Y para los ciudadanos, administración
fianza lo tiene difícil. No imposible: exige un
suena a ventanilla, papeleo y serena lentitud
sobre esfuerzo de algunos incombustibles.
del monasterio burócrata de los funcionarios
con sus abades políticos. No creo que se cambie por decreto. Pero sí
Necesitamos un cambio radical y herético de que estoy seguro de que en las administra-
valores, de concepciones, de usos, de mane- ciones es imposible cambiar los sistemas de
ras, de relaciones y de enfoques. Y no creo en producción de los servicios si no existe una
absoluto que este cambio -que todos espera- legislación y unas maneras de trabajar públi-
mos- llegue desde los lentos procesos de lo cas pensadas a partir de los ciudadanos: para
que venimos denominando la modernización unos servicios ágiles y satisfactorios. La legisla-
de las administraciones públicas. Hace cantidad ción que nos rige está pensada con una escru-
de años que se moderniza. Han habido lo- pulosa mente juridicista, incapaz de convivir
gros. Pero en muchas sólo se ha logrado dar en el veloz mundo de nuestras ciudades: no
una capa de pintura a la burocracia que pal- apta para servicios. Creo en la ley: no en su
pita en su corazón, sentada en sus reales. No ahogamiento por marcar sólo un único labe-
es una afirmación gratuita. La hago desde mis rinto tan intransitable que paraliza. Otras leyes
más de trenta años de trabajo. Y el constatar, para lo público son posibles.
con espanto, como algunas administraciones
que han logrado un alto grado de moderniza-
ción, de óptimos servicios con los ciudadanos,
ahora sin un liderzazgo político contundente
[ Más gestión
y producción ] Este cambio tiene que lle-
gar por las bocacalles de un
cambio radical legislativo y
por un cambio de mentalidades y métodos, op-
y motivador, actual, sin una gerencia realmen-
tando por resultados, desde todos los que tra-
te pública implicativa de todos los equipos,
bajan en los servicios públicos. Para empezar,
empiezan a desmodernizarse rápidamente y
es necesario que se potencie el rol de gestión
se instalan en la neoburocracia rancia con la
y producción de políticos y directivos, mandos
excusa más repulsiva: aquello fue lo excepcio-
medios y personal en contacto. El resto, toda la
nal, ahora estamos en la normalidad. Vomito.
corte de negociados, oficinas administrativas
Los ciudadanos, felizmente, lo anotan y pasan
y gabinetes técnicos, han de facilitar que los
factura. A los cuatro u ocho años. Lo celebro.
servicios funcionen sin entrometerse con sus
Algunos profesionales públicos después de absurdas técnicas de acoso, obstaculización y
la pimera publicación del texto me indicaron derribo, en el trabajo de quienes hacen lo que
lo público debe hacer: facilitar servicios a los Calidad, ésta es la gran cuestión. Hoy, los
ciudadanos para mantener e incrementar su ciudadanos no valoran -y les importa un ble-
calidad de vida. do- todo el legalismo procedimental de la
administración, pensado para que todos los
Junto al cambio de leyes, necesitamos equipos ciudadanos sean tratados por igual, imper-
de gobierno que no provengan de partidos sonalmente. Los tiempos han cambiado. Los
invernáculo, alejados de los ciudadanos, cria- ciudadanos quieren ser tratados desigual y
deros de políticos/para/consrvar/el/poder. ¡Po- personalizadamente. Y con calidad total en los
bre democracia! Y urgimos de una alta direc- servicios. En un marco de igualdad de oportu-
ción que realmente crea en lo público: en los nidades y trato. Y de transparencia absoluta.
trabajadores y los ciudadanos. Una dirección
gerencial que junto a las tan insistentes efi- Hoy, la calidad en los servicios es lo que certi-
cacia y eficiencia añada, anteponiéndolas, co- fica, en la ciudadanía, que una administración
operación, solidaridad, igualdad, libertad, pro- funciona: hace lo que debe y lo que de ella se
greso compartido, justicia social, oportunidades espera. Manifiesta que un equipo de gobier-
para todos, suma, pluralidad, convinencia… no, con el equipo de trabajadores, sabe ver lo
los valores que fundan y sostienen lo público. que la ciudad necesita y lo que los ciudadanos
desean, fija las metas de servicio, usa adecua-
Para algunos sonará fácil, a mitin. Me da igual. damente los recursos de que dispone..., y su
Voy directo al corazón de los problemas pú- prestación resulta con cero defectos para los
blicos que obstaculizan la calidad de los servi- diversísimos públicos ciudadanos. Calidad,
cios. Los conozco: en mis larguísimos años de pues. Y con tendencia a cantidad. Pero jamás
servicio en la administración he contemplado cantidad incualificada. Siempre calidad abierta
avances y estropicios, gente que se para y se a la cantidad.
burocratiza a montones preocupantes, he vis-
Calidad, hoy y en especial, significa que los ciu-
to reformitas presentadas como innovación,
dadanos están entusiasmados con los servicios
he sentido el muermo trepar por mis propias
públicos: los tienen por nucleares en su vida
pantorrillas, he sufrido el acoso y derribo de
íntima y común. Los tienen por los mejores.
políticos y directivos gerenciales porque tra-
bajábamos cómplicemente con los ciudada- Aquí, claro, son importantes las opciones po-
nos, he presenciado maldades por envidias líticas. Un equipo de gobierno público ha de
partidarias, me han exilado internamente dos señalar con rotunda claridad prioridades en los
veces por trabajar con los ciudadanos, con una públicos para las necesidades a satisfacer. Lo
valoración deslumbrante que suscitó envidias he apuntado. Ni por su economía, ni por su
de políticos impresentables… Y he visto ma- personal o sus equipamientos e infraestructu-
ravillas, claro. Si no no podría contar, desde ras, una administración no puede llegar a to-
dentro, el marketing de servicios públicos. dos y a todas las necesidades en la prestación
de servicios. La priorización es imprescindible.
[Los ciudadanos en el
]
centro de las decisiones,
continúamente
En las administracio-
nes públicas urge
calidad en todo lo
Incluso en los servicios llamados universales o
aquellos que deben abarcar toda la población
-como la recogida de basuras- jamás puede
que se decide y hace. Urge situar al ciudadano comprenderse y montarse el servicio para to-
en el centro de las decisiones. Urge innovación dos: debe adaptarse a las diferentes peculiari-
con ritmo y potenciación de trabajadores con dades de la producción de basuras.
ideas. Urge cambio organizativo generalizado
y continuado. Y sobra modernización a paso Es de insensatos seguir pensando que los
de tortuga y como gran apuesta fátua. servicios para todos han de dictar el canon.
50 Capítulo 1
Ningún servicio es, hoy, para todos. Porque, que confeccionan las leyes para el funciona-
en sus concreciones, es diferente, según las miento de las administraciones, como en los
necesidades de los usuarios. La sanidad es políticos, en los directivos gerenciales, en los
para todos, pero diferenciadamente, como la trabajadores y en la propia cultura organiza-
educación, la seguridad... tiva pública, se llama coorganización con los
ciudadanos: gestión y liderazgo en servicios
[ Organización
con los
ciudadanos ] El término, la palabra clave
que debe facilitar un clic de
cambio mental tanto en los
desde una misión/valor de marca pública ac-
tual. Imprescindible. Conjuntos.
1.5  EL MARKETING DE SERVICIOS SÓLO ES POSIBLE CON DIRECTIVOS Y GESTORES RELACIONALES.
Organización con los ciudadanos significa y flexibilidad, autonomía y sentido emprende-

comporta una actitud mental, respecto al tra- dor, volcadas a la acción. Serán -y son- directi-
bajo, que sea activa y capaz de superar cual- vos a pie de servicio junto al personal de línea
quier problema. Significa un equipo de tra- y los ciudadanos usuarios. Y los no usuarios.
bajo emprendedor, que odie la mediocridad. Con mucha simplicidad y sentido común.
Significa un estilo de toma de decisiones que
asegure la calidad de los servicios para cada Son altamente competitivos: los servicios pú-
grupo clave de ciudadanos y a unos costes blicos serán los mejores de la ciudad porque
ajustados. Significa autonomía en el trabajo satisfarán necesidades y las crearán, cuando
de los equipos de servicios. Significa marca sea necesario, para avivar y sostener calidad
definida, asumida y directivos capaces. de vida, siempre. Por difícil que sea: la ciudad
siempre es esperanza de futuro.
Significa, en definitiva, gestión líder: con unos
recursos siempre demasiados escasos obtener Directivos que están dispuestos a reinventar su
unos resultados de calidad, siempre a través de departamento y los servicios del fragmento de
otros: equipos, organizaciones y la complicidad la organización donde trabajan si huelen a bu-
de los ciudadanos. Y sin lloros. Los ciudadanos rocracia, a pirámide, a monotonía, a tecnocra-
son lo primero y lo último. Y están en todo cia o a dictado: administración administrada.
el proceso intermedio en las administraciones
públicas revolucionadas: con los ciudadanos. Serán gente que llenarán de olor de ciudada-
Para esto las administraciones públicas necesi- no -de necesidades a satisfacer- su organiza-
tan directivos de producción de servicios que ción. Estarán -ésta es la cuestión clave, reinsis-
no son fríos gestores: escuchan, están, todo lo to- en la línea de servicios, con sus equipos,
deciden y hacen mestizados con los ciudada- junto al personal en contacto y los usuarios.
nos y sus equipos de trabajadores. Gestores, Éste es su espacio preferido.
directivos, espléndidamente relacionales. Im-
plicativos. Negociadores. Próximos. Con equi-
pos lanzados. [ Gestión es cómo
lo hacemos todo]El directivo en produc-
ción de servicios será una
mujer o un hombre con
Estoy convencido que los directivos en pro- capacidad de cambio, con iniciativa para la in-
ducción de servicios públicos potenciarán novación, con compromiso, sin rutina, servilis-
organizaciones de servicios sencillas, con el mo o burocracia. Responsable y activo. Gente
mínimo personal indispensable, con mucha entusiasta, vehemente, curiosa, con pasión.
Directivos con pensamiento propio. Porque respuestas, se compromete con todos los que
fundamentalmente son las ideas y las tácticas trabajan en su equipo para producir unos ser-
pensadas para satisfacer necesidades lo que vicios altamente cualificados en tiempos azo-
faltan en las administraciones públicas para tados por desigualdades fuertes, desencantos,
crear ciudad de calidad. Las ideas, en lo públi- decepciones y por una pasividad alarmante.
co y en servicios, hoy van antes que la gestión. Y es tremendamente innovador. No conoce
La gestión es el agua para el chocolate. Ne- el desánimo.
cesitamos disponer de agua transparente, sin
grasas organizativas. Pero, en el chocolate -en Tal vez, lo que les falta a demasiados directi-
los servicios- lo importante es la idea, el cacao: vos en servicios es lo que debe tener, en alto
lo fundamental son las ideas que la gestión grado, todo directivo en producción en ser-
transforma en resultados desde la misión/va- vicios públicos: ingenio para responder a lo
lor de marca. que ocurre en la ciudad y no nos gusta, nos
pasiviza o nos vuelve insolidarios. Con este di-
El directivo con mentalidad partidista, de pa- rectivo, la producción de los servicios desde
trón, de ordeno y mando, de despacho, le- el marketing de los servicios es apasionante.
galista, no conectado con su equipo humano
y la calidad rotunda de los servicios, que no Con demasiados directivos en la producción
opte por trabajar siempre -siempre- abierto a de los servicios actuales dados al lamento, al
otras organizaciones y con los ciudadanos, es trabajo sin método, el que dirán los políticos
hoy un estorbo y debe reciclarse o autoliqui- y los altos directivos, la imposibilidad de to-
darse con una muerte digna. mar decisiones y modificar recursos, los equi-
El directivo en producción de servicios trabaja pos formados por funcionarios asignados por
con su equipo humano entusiasta, imaginati- casilla..., la producción de servicios desde el
vo, comprometido, lanzado..., que marca dife- marketing es casi imposible. Exige un supe-
rencia con otros servicios, que crea condicio- resfuerzo. Casi una militancia.
nes para una más alta calidad de vida desde
servicios para públicos concretos. Quien opta por él, nota que su entorno cam-
bia. El equipo crece. La ciudad mejora. Y los
Es más un facilitador que un ordenador, está ciudadanos están encantados: confían en lo
más dispuesto a lanzar preguntas que a dar público. En la democracia que cuida a la gente.
1.6  GESTIÓN PARA REINVENTAR LOS SERVICIOS PÚBLICOS
Quiero abordar, con más precisión, esto de

la organización con los ciudadanos. Porque,
en servicios, la gran mayoría de políticos, di-
[ Gestión es cómo
lo hacemos todo
con los otros ] En definitiva, todos he-
mos afirmado casi hasta
el cansancio la necesidad
rectivos y equipos saben que no funcionan de innovación en el sector de los servicios
realmente así. Que se deben producir de otra públicos. Pero no sabemos cómo se innovan.
manera. Que el continuismo es malo y la sólo Cómo se cambian. Cómo se producen para
buena voluntad de servicio, peor. Que son resultados de alta calidad. Servicios memora-
posibles otros servicios desde las necesidades bles. Brillantes.
plurales de los ciudadanos. Pero no saben El cómo es gestión: es método de producción
cómo montarlos. de servicios centrada en las necesidades de los
52 Capítulo 1
ciudadanos, con resultados de satisfacción, de parcelas de poder personalísimo y partidísimo,

calidad total, desde ideas útiles y una comuni- reinvención. A saber, una nueva manera de
cación cómplice. usar los recursos públicos a fin de maximizar
la productividad y los resultados en servicios.
La ciudad y los ciudadanos necesitan, piden y Pero no sólo.
les urgen administraciones volcadas a los ser-
vicios que incrementen la calidad de vida de Piden, exigen y -a veces con su desmotivada
nuestras ciudades en crisis o con dificultades impotencia- gritan una organización pública
para sostener una vida de alta civilidad, cómo- de servicios liberada de burocracia. Porque,
da, sin exclusiones. como asegura Peter Drucker, los individuos
más innovadores y con más espíritu empre-
Si las administraciones, como organizaciones sarial se comportan como el más adocenado
de servicios, con una clara y contundente mar- burócrata o como el político sediento de poder
ca política -de polis, ciudad-, no sirven para seis meses después de haberse hecho cargo de
solucionar deseos, necesidades y problemas la gestión de una institución de servicio público.
de los ciudadanos de hoy, los ciudadanos se
preguntan para qué sirven: para qué votan y ¿Exageración? Auténtico. Yo lo comprendo
para qué pagan sus impuestos. La democra- con sólo mirar cada día a mi alrededor: la fo-
cia, entonces, se valora menos. Es peligroso. silización de políticos y trabajadores, llenos de
vida y entusiasmo, se seca como hierba a me-
[ Que opinen los

ciudadanos ] Los servicios no cumplen.
No porque los trabajado-
res públicos no sean pro-
diados de verano bajo el depredador sol buro-
crático, impotente en motivación y resultados.
fesionales buenos. No cumplen porque las El tema, hoy, en servicios es cómo funcionan:
administraciones públicas, en servicios, funcio- cómo operan. Las administraciones dispone-
nan mal: funcionan desde la mediocridad del mos de un amplio catálogo de servicios. ¿Pero
continuismo. Desde el saber que hay recursos funcionan como los ciudadanos esperan? ¿To-
para hacer cosas y dinero para pagar -¿eterna- dos son espléndidos, óptimos? ¿O la mayoría
mente?- sueldos. En este sistema arcaico, los son discretos, monótonos, normalitos? Aquí
equipos de servicios frustran su motivación y está el reto. El problema, en las organizacio-
creatividad, pierden la energía de servicio. Y nes públicas y en sus servicios, está en los
los ciudadanos están descontentos: sólo un medios: en los sistemas de producción para
24,6% cree que la administración en estos la eficacia de la satisfacción rentable de nece-
últimos años ha mejorado. Pero -alarma- un sidades ciudadanas.
39,7% cree que ha empeorado. Y un 18%
cree que continúa igual. Este 39,7% es una
bomba contra la burocracia y los lentos pro-
cesos de modernización. Y un clamor por
[ La burocracia
]
está felizmente
en declive
En estos cómo hay espe-
ranzas porque han em-
pezado a aplicarse, lenta
servicios de calidad. Con equipos que entu- y silenciosamente, nuevos métodos de pro-
siasmen. No equipos lánguidos. Simplemente ducción de servicios públicos: desde la gestión
correctos. más actual. Se crean, así, organizaciones de
servicios públicas descentralizadas, innovado-
Estos equipos desmotivados de profesionales ras, flexibles, dúctiles, capaces de responder a
públicos en servicios son las voces que, jun- las necesidades cambiantes de los ciudadanos
to a los ciudadanos descontentos, piden a en ciudades/país en constante transformación.
las administraciones públicas encerradas en Emplean la competencia, al partir de las nece-
la pirámide de la burocracia y la política del sidades de públicos de ciudadanos conocidos
conservar los cargos o el mantenimiento de y delimitados... Son el futuro de los servicios.
En todas ellas el marketing es gestión. No lo burocráticos, en estas ciudades, son un mu-

confunden, con difusión, comunicación, arre- seo de la incompetencia y la dilapidación del
glo. Y ya está. dinero de los ciudadanos. Son quienes hoy
trabajan para el descrédito de las instituciones
La burocracia está tremendamente cuestiona- democráticas.
da. En las administraciones con los ciudada-
[ ]
nos muere ahogada en un gigantesco esfuer- Gobierno para Las administraciones pú-
zo de control que ha resultado losa sepulcral y liderar la blicas con servicios con
un grito de ¡basta ya! En los tiempos del post calidad de vida resultados de alta calidad,
crac financiero, más: lo público debe reinven- que aprovechan todos las energías de los tra-
tarse para estar con más fuerza junto a los bajadores, que optan por la competencia y la
ciudadanos todos. productividad, que son responsables ante los
ciudadanos y responden a sus necesidades,
Tanto control burocrático sobre los equipos
que les facilitan servicios personalizados, que
de servicios, tanto ojo de interventor sólo pre-
están en simbiosis con la plural ciudadanía y
ocupado por la normativa y la legalidad, han
sus organizaciones, que crean entre los equi-
convertido a los servicios, de casi todos las ad-
pos de servicios sentimiento de responsabili-
ministraciones públicas, en lentos, ineficaces
dad y resultados..., son las que los ciudadanos
e impersonales. Pero, a la vez, ha propiciado
quieren. Y votan. Porque quieren una demo-
que equipos de trabajadores, directivos y polí-
cracia para la calidad de vida. No una demo-
ticos, rompan las reglas y reinventen la admi-
cracia para la burocracia de la vida. Desean
nistración pública con los ciudadanos.
ciudades que confían en si mismas desde una
Son las administraciones de los hombres y ciudadanía activa y un gobierno público que
mujeres activos. Despiertos. Gestores. Equipos lidera calidad de vida desde unos servicios de
de hombres y mujeres de marca: de resulta- marca que respondan a necesidades y crean
dos. Motivados. Apasionados por la tarea. In- civilidad: futuro confiable.
novadores. Porque el ritmo lento y el cambio
Estas administraciones, en la organización de
pausado es historia en nuestras ciudades. Es
sus servicios, miden el rendimiento de sus de-
historia el control de la información desde la
partamentos en función de los resultados de
cúpula de las pirámides. Es historia la ciudad/
calidad de vida facilitada y el control del gas-
país industrial. Estamos en la de los servicios y
to. Parten de misiones claras en servicios y no
en la del talento: la del conocimiento para lo
de reglas y regulaciones. Dialogan con los
óptimo, diferente y oportuno.
ciudadanos para conocer sus necesidades y
Vivimos en las ciudades de la información en facilitarles respuestas. Previenen necesidades
la cual los equipos de servicios disponen de la antes de que se conviertan en problemas. No
misma información que los políticos y los altos gastan dinero: lo colocan donde es útil. Des-
directivos. Vivimos en las ciudades del cono- centralizan los servicios y las decisiones para
cimiento en los que los profesionales en equi- su producción. Lideran un catálogo de servi-
pos de servicios quieren usar su inteligencia y cios pactado con las otras administraciones, el
exigen autonomía y responsabilidad. Vivimos sector asociativo y el sector empresarial...
en las ciudades de la calidad de los servicios
en las que los ciudadanos se han acostumbra- Hoy, insisto, cuando muchas administraciones
do a la elección, a la valoración, a la crítica y se han enamorado de modelos empresariales,
al abandono de lo inútil, lento e impersonal. se limitan a aplicar lo más chapucero: suprimir
servicios, básicamente, para ahorrar dinero.
Las administraciones con servicios públicos Como, con sorna, observan David Osborne y
54 Capítulo 1
Ted Gaebler en la Reinvención del Gobierno, traciones públicas tan machistas/burócratas.

algunos gobiernos públicos son como los gor- Necesitan urgentemente mucho feminismo
dos que necesitan perder peso. Es impres- activo: acogimiento, sentimiento, cuidado, in-
cindible. Deben desprenderse de las grasas tuición, desafío…
de toda burocracia. Rápidamente. Tienen que
hacer más ejercicio de gestión. El dinero es- Estos hombres y mujeres se convierten en
casea. Pero no quieren, realmente, gestionar: líderes de servicios que, junto a políticos pre-
se limitan a cortarse algunos dedos. Dedos, a ocupados por tomar decisiones para los re-
menudo, de servicios muy importantes para sultados -y no sólo para lo que les llevará a
los ciudadanos con más necesidades. la reelección- abren brechas en los servicios,
haciendo inevitable un nuevo estilo organiza-
Se pierden grasas burocráticas eliminando ini-
tivo público en la producción de los servicios.
ciativas obsoletas, potenciando el hacer más
con menos y avivando de innovación. En de-
Con ellos, las administraciones públicas no es-
finitiva, gestionando, produciendo mejor los
tán en futuro incierto: lo anticipan. No sufren
servicios. Y sumando las aportaciones de otras
el cambio: le dan forma. No engordan: ges-
organizaciones.
tionan su crecimiento. No sobreviven: cons-
En los equipos de producción o gestión de truyen la ciudad. O el país.
servicios, todos los trabajadores públicos que
se proponen trabajar con los ciudadanos son Con esta organización de gestión, siempre
útiles. Pero acostumbran a ser óptimos líderes con los ciudadanos es posible el marketing
de equipos personas jóvenes, inquietas, con de servicios: la producción en diálogo con los
carreras alejadas de la abogacía -tan querida ciudadanos. Desde la administración burocrá-
de las vetustas administraciones burocráticas- tica o neoburocrática es imposible: el marke-
o ligados al sector asociativo y al empresarial. ting de servicio público es sólo un ornato, un
Cada dia más mujeres despiertas asumen li- floripondio en la mesa llena de expedientes,
derazo. Una buena noticia para las adminis- impotencias y buenas intenciones.
1.7  MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL BIENESTAR: LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE GESTIÓN

RELACIONAL O LOS DUROS TRABAJOS DE SÍSIFO.
Sísifo fue, en la mitología griega, quien robó el para reforzar aprendizajes y facilitar avances.
fuego de los dioses y lo encendió en la tierra,
con gran heroicidad: se la jugó. Gobernar en democracia, y en griego que es
su origen, significa llevar el timón de la nave
En mis años de trabajo largos e intensos en de una ciudad. Significa, pues, capacidad
lo público, he contemplado como algunas efectiva de liderazgo para dirigir la nave -por
han encendido, en las ciudades, el fuego los mares de las necesidades y las crisis ciu-
de lo común imprescindible desde servicios dadanas- hacia un puerto de alta calidad de
valoradísimos e imprescindibles. También vida desde un punto de partida o una marca
he observado, agradabilísimamente, como de valor: un horizonte de ciudad mejor. Ha-
se ha trabajado, contra viento y marea, para cia este puerto, y a través de estos mares, la
trabajar junto a los ciudadanos, sus asociacio- nave de la ciudad avanza con los remos de
nes y empresas. Voy a esbozar esta aventura los servicios.
[ Gastemos bien
y gestionemos
con los ciudadanos ] Para las administra-
ciones del bienestar
nos pusimos todos a
desde el marketing de servicios de confianza
como instrumento. Vehículo. Trampolín..
¿Cómo es la administración de bienestar pú-

montar, hace años, servicios: existían pocos,
para algunos y tremendamente burocráticos. blico?
Lo logramos: pero nuestras actuales admi-
nistraciones son organizaciones de servicios
con un pecado original: las administraciones
se convirtieron en remeros, pilotos, cocineros,
[ La administración
del bienestar ] La administración del
bienestar, surgida des-
pués de la segunda
guerra mundial en Europa para facilitar bien-
pintores, asistentes..., de la nave de la ciudad.
estar a todos los que, con su sufrimiento y
La ciudad, casi, fue suya. Todo lo decidían y
lucha, hicieron posible otra vez la Europa de
lo hacían. Demasiado solas. Demasiado amos.
las libertades, se centra en la apuesta de servi-
Eran los felices ochenta y finales de los setenta
cios públicos para todos. Se potencia, así, una
en Europa. En Latinoamérica estas administra-
administración que quiere bienestar universa-
ciones no llegaron. Desde hace unos años lo
lizado para todos y cada uno de sus ciuda-
intentan con resultados desiguales.
danos desde los recursos propios, desde su
Después, a principios de los noventa, descu- acción directa en todas sus necesidades.
brieron que no había dinero para el bienestar
Es, pues, una administración benefactora, que
de todos y sólo desde las administraciones pú-
concibe a los ciudadanos como usuarios de los
blicas, por más que los impuestos estuvieran
servicios públicos y que otorga a los políticos
ya en su cota máxima.
un papel muy relevante, ya que son ellos los
Los ciudadanos, entonces, dijeron a las admi- dispensadores de bienestar. El tremendo y útil
nistraciones: miren, tenemos muchas necesi- nombre de usuarios lo inventó la administra-
dades que ustedes olvidan, queremos su res- ción del bienestar.
puesta, pero no pensamos darles más dinero.
Así que, gestionen mejor. Gasten, pero gasten Esta administración tiene un problema base:
donde tengan que gastar. Y ofrézcanos calidad es insaciable en el gasto porque las necesida-
de servicio: no sólo buena voluntad de servi- des de bienestar, hoy, son infinitas. Siempre,
cio, porque con ella no mejoramos la calidad pues, será necesario más dinero para más y
de nuestras vidas. Y cuenten con nosotros, con más servicios: quiere atender a todas las nece-
otras administraciones, con nuestras organiza- sidades de todos los ciudadanos. Es una admi-
ciones asociativas y empresariales. Dejen, por nistración, en servicios, maximalista.
favor, de ser tan narcisas. Y dinero no hay. No habrá más del que ahora
Tal fue. El resultado lo estamos afianzando y hay. O habrá menos.
constatando actualmente. Estamos pasando
[ ]
La administración del bienestar
-haciendo la difícil travesía- de la administra- La del
significó el punto y aparte a la
ción del bienestar con servicios para todos y derecho
administración de derecho a la
gestionados desde la propia administración, a
que los ultraliberales y algunas administracio-
la administración pública relacional con servi-
nes tocadas por la crisis económica quieren
cios para los más y gestionados conjuntamen-
regresar. A este regreso algunos tienen la
te con los sectores organizados de la ciudad y
desfachatez de proclamarlo como esperanza
otras administraciones. Las mejores, también
de futuro: como modernización de la admi-
con los ciudadanos.
nistración. Lo estamos viviendo: es un desas-
Estamos trabajando en esta difícil travesía tre. Los ciudadanos están indignados. Genial.
56 Capítulo 1
A la arcaica administración de derecho no le ponder a un mayor número de necesidades.

interesan los servicios: cree que es cosa de las Asegurando que siempre se estará en las ne-
empresas. Es una administración, pues, mini- cesidades más apremiantes y urgentes.
malista, que se rige por la legalidad más estric-
ta -¿por qué las leyes nunca andan junto a las Es, pues, una administración pública necesa-
necesidades de la ciudad?-, le encanta todo ria, que plantea los servicios desde las necesi-
lo que sea regular y reglamentar, pone en el dades de los ciudadanos, es cooperante con
centro de su funcionamiento el procedimien- otras organizaciones por voluntad y defini-
to administrativo -algo metafísico, arbitrario y ción, se relaciona con los ciudadanos como
burocrático si tenemos en cuenta los desastres coproductores de los servicios públicos, gestio-
que han cometido y cometen estas adminis- na los servicios desde la autoresponsabilidad
traciones y otras en su nombre-, funciona con de sus políticos, directivos y equipos, opta por
jerarquía, no existe la responsabilidad personal la productividad -con menos dar más servi-
y su tendencia es a no gastar nada porque los cio- y es, en la ciudad, básicamente líder. Es
ciudadanos lo compren todo en el mercado. una administración pública que sabe que la
Y quien no puede, que se instale en el males- ciudad no le pertenece: la ciudad es de los
tar: no es problema de la administración. ciudadanos. Y se construye desde la red para
lo público con las organizaciones de la ciudad.
La administración de derecho actualmente es La comprensión, el diseño y la opción de los
pornográfica: atenta contra la calidad solidaria servicios en uno de estos tres modelos, mar-
de vida en la ciudad y la raíz de la democra- cará la producción de los servicios públicos.
cia. Pero la del bienestar no es viable: por su Si se opta por la administración pública re-
gigantismo organizativo y centralizador. Por lacional -es la opción de presente y futuro, la
su enorme gasto. Y porque es hoy, reconoz- que aquí planteo-, el marketing de servicios
cámoslo, poco eficaz: perpetúa necesidades es básico. Un marketing de servicios con res-
sin transformarlas en oportunidades, olvida el ponsabilidad relacional: que trabaja, produce
liderazgo, cree que la ciudad le pertenece, es los servicios en equipo y con otras organiza-
continuista, no innova y se instala en una sutil ciones. Con los ciudadanos: está radicalmente
neoburocracia para el bienestar, poco o nada orientada a los ciudadanos. Cogestiona, pues,
sensible a los nuevos retos de las ciudades. Es, o coproduce los servicios. Esta opción sitúa a
en definitiva, una administración autosuficien- toda la administración pública en una tesitura
te: problemático porque deriva en administra- de relación continuada con las asociaciones,
ción pública narcisa. los ciudadanos y las empresas éticas. Para
priorizar necesidades y para decidir quién fa-
[ El presente y el
futuro son
relacionables ]
El futuro está en avanzar
hacia la administración
pública relacional. O la
cilita los servicios como respuesta. Esta opción
hace que las administraciones públicas necesi-
ten equipos de servicios que sepan dialogar y
administración que no se contempla como el pactar con otras organizaciones la producción
único facilitador de servicios públicos. Y los cooperante de servicios. Y políticos con un
planifica, programa y produce con el sector fuerte liderazgo relacional, de implicación: su-
de las asociaciones de los ciudadanos y el sec- mando, todos ganan. Y ganan, especialmen-
tor empresarial. Ella ofrece muchos servicios te, los ciudadanos. Contarlo es apasionante.
públicos. Pero junto a otras organizaciones de Hacerlo lo es más. Pero hay resistencias. O se
la ciudad. Sabe que si juntan todos los recur- hace mal: se privatizan servicios, se colocan
sos para los servicios, el resultado no es una en la cesta de la compra ciudadana al me-
suma: es multiplicación de servicios para res- jor postor sólo económico… Más que mal es,
esto, delincuencia pública. Los resultados, en danos, asociaciones y empresas- por buscar
la era post Reagan y Tatcher, fueron catastró- soluciones/servicios realistas a necesidades/
ficos. Ingaterra es un ejemplo: los ciudadanos oportunidades actuales y futuras para la ciu-
piden la republicación de los servicios básicos. dad y la vida mejor.
Fue un experimento para destrozar lo público
disfrazado de reinvención. La administración relacional, en red para la
ciudad del bienestar, opta en gestión por mo-
delos mixtos. Opta porque las asociaciones
Mi opción es potenciar la administración pú- despiertas y las empresas éticas estén en la
blica relacional. Con urgencia. Por difícil que red: creen en la misión/valor de marca que
sea avanzar hacia una relación cooperante el equipo de gobierno propone y tienen vo-
-desde un catálogo consensuado de servicios- cación pública, facilitarán servicios públicos
entre todo el sector administrativo, el sector cogestionados o desde la propia asociación o
asociativo, el sector empresarial y la implica- empresa. Que no son, aquí, privados. Insisto.
ción de los mismos ciudadanos. Hemos de El desde dónde se prestan es lo de menos:
avanzar por aquí. Innovando. Hoy más que desde donde sean más eficientes y eficaces.
nunca, en los tiempos del regreso de lo públi- En todos los casos, el gestor base del sistema
co después de los años de esplendor del sólo de servicios es de autoridad pública, democrá-
mercado. tica. Soy claro: muchas empresas y asociacio-
nes, actualmente, están más orientadas al ciu-
[ En red para
la ciudad
]
del bienestar
En esta administración pú-
blica con gestión relacional,
la gestión líder es indispen-
dadano que doña administración. Tanto si los
servicios los facilita la propia administración,
en pareja con otra organización, o una asocia-
sable. Y el marketing público es la manera ción o empresa de la red, el servicio público
de trabajar en la producción de los servicios. será siempre excelente. En todos ellos los pa-
Me gusta llamar a esta manera de trabajar la rámetros de calidad serán altos, controlables
Ciudad de Gestión Relacional porque aquí hay y públicos. En todos ellos laterá el corazón de
una voluntad manifiesta de los cuatro grandes lo compartido: la ciudad común, el ciudadano
sectores ciudadanos -administraciones, ciuda- diferente.
1.8  POR UNA CULTURA ORGANIZATIVA CON LAS NECESIDADES Y RETOS DE LOS CIUDADANOS.
Las administraciones públicas están avanzan-

do hacia la total orientación al ciudadano.
Cuesta. La transparencia, la democracia de
[ Todos orientados
hacia los
ciudadanos ] Aceptando todas las
excepciones posibles,
creo que si analizamos
coproducción y responsabilidades descentra- los duros trabajos de los Hércules anónimos
lizadas, la escucha de las necesidades reales de las administraciones públicas, éste es el iti-
del ciudadano sin codificadores partidistas y nerario desde la burocracia narcisa y prepo-
tecnocráticos, no es común, por más que se tente a la administración pública de servicio
afirme todo lo contrario. Avanzar hacia la Ciu- al ciudadano, comunicativa y personalizada.
dad de la Gestión Relacional, o el país, donde Éste creo que es el itinerario de la orientación
los logotipos protagonistas cedan el paso a la al ciudadano que han recorrido muchas ad-
cogestión solidaria interorganizativa y ciuda- ministraciones públicas con intensidades, con
dana es cosa de trabajo titánico. ritmos y tiempos diferentes. Y, desgraciada-
58 Capítulo 1
mente, no siempre evolutivamente: la vuelta impedimento y políticos y burócratas como

atrás es tan frecuente como el paso adelante. amos. Y la ley: todo debe estar conforme a la
Depende de cada administración pública. De ley, una ley del año de la catapún, fría, sin co-
su gente: de sus equipos de gobierno, hoy razón de ciudadanía. Y el poder. A cualquier
muy especialmente. Noto, en los aparatos precio el partido quiere retenerlo.
de partidos que ganan elecciones más ganas
de mandar -administración burocrática- que Es la administración que trata, desde su or-
complicidad con la ciudadanía -administración ganización, a todos los ciudadanos como ad-
relacional-. ministrados, como clientes cautivos. Como es-
clavos. Es, en definitiva, la administración que
Pero soy optimista: los ciudadanos, muchos se organiza y continúa organizándose como
trabajadores públicos en la gerencia y la línea una pesada pirámide de Keops, con la cultura
de los servicios, muchos políticos, están por organizativa del procedimiento administrativo.
el cambio, por la reinvención, por la radical
En estas administraciones los servicios públi-
transformación de las administraciones en or-
cos óptimos son la excepción, el oasis en un
ganizaciones de servicios con la ciudadanía.
desierto de abandono de los ciudadanos: ni
Aquí, pues, es el itinerario que van recorrien- se escuchan sus necesidades, ni se priorizan,
do los que optan por ser administraciones pú- ni se está a su servicio. Sólo interesan los ciu-
blicas con las necesidades de los ciudadanos dadanos porque pagan impuestos, porque se
y la colaboración interorganizativa, relacional. someten a la dura lex. En muchas ciudades y
países fue la administración pública hasta los
setenta, con las excepciones que se quiera.
1.8.1  La administración prehistórica:
una organización fósil al servicio A estas administraciones, un puñado de hé-
de la organización. roes en la cúspide de lo político y la alta di-
rección y, especialmente, un ejército de pe-
La burocracia autoritaria es la administración queños héroes anónimos en la línea de los
máxima. Éste es el gran reto al que se en- equipos de los servicios, empezó a trabajar
frentaron las administraciones que querían para mover la pirámide aplastante de la bu-
transformarse en organizaciones de servicios rocracia autocomplaciente: se enfrentaron
públicos actuales. Sus resultados son de vic- -nos enfrentamos a Keops, al desierto- con un
toria para el servicio con el ciudadano. Pero instrumento simple: la voluntad decidida de
tan desiguales que algunas administraciones situar al ciudadano en el corazón de la admi-
continúan en la organización antidiluviana del nistración.
ordeno y mando, a pesar de obtener unos pri-
meros resultados de cambio. Y la pirámide se mueve.
[ El procedimiento
administrativo
en Keops ] La burocracia era -y en
muchas administraciones
es- la organización de la
1.8.2 La administración de la historia
antigua: una organización al servicio
de los políticos.
incultura organizacional, de la apariencia y
la simulación de servicio al ciudadano. Real- La pirámide se mueve muy despacio a través
mente, esta incultura organizativa en una or- de la oposición y la subversión: desde gente
ganización que se debe al ciudadano, lo que que tiene claro que las administraciones son
busca y por lo que se mueve es por el cargo, para responder a las necesidades de los ciu-
los escalafones, la desidia del vuelva usted ma- dadanos. Y si no lo consiguen, deben cerrarse
ñana, el procedimiento, el reglamento como por fósiles y chupópteras.
Se mueve, pero no frecuentemente, en la equipos para el cambio administrativo al ser-

dirección correcta. Así, en muchas de admi- vicio del ciudadano, sucumbieron a la tenta-
nistraciones, los burócratas del procedimien- ción de una organización policrática: sujeta a
to administrativo frío y sus expedientes sin la ley, ahora personalizada, del político. Y los
olor a necesidad ciudadana imperiosa, fueron equipos de gobierno escuchan más las nece-
suplantados por los políticos. Donde había sidades de su aparato de partido o tendencia
burócratas ahora hay políticos con ganas de o su minúsculo grupúsculo imperial, que las
hacer muchas cosas, de facilitar muchos ser- de la ciudad. Más los intereses personales de
vicios. Pero desde lo que ellos, investidos por sus miembros que el priorizar necesidades
la infabilidad de la política, piensan, deciden y y recursos. Más el trabajo desde dentro que
ordenan como faraón partidario. desde el fuera.
La administración está regida -como directores Junto a éstos, una inmensa cantidad de traba-
generales- por los políticos electos. Se comba- jadores anónimos se declaran en heterodoxia
te la pirámide, pero se introduce la figura del militante: impulsaron una multitud de servi-
faraón partidario. Hay en estas administracio- cios públicos para una variedad inmensa de
nes, directores generales democráticos que, necesidades, con la buena voluntad del que
mayormente, olvidan que el consejo de ad- escucha necesidades, pero sin tener presente
ministración público son los ciudadanos. No que se necesitan recursos, y recursos gestio-
es de recibo, pues, que los políticos impongan nados. Y método. Y… Empecé aquí en mil
sutil o descaradamente, una organización ad- nueve cientos setenta y nueve.
ministrativa a su servicio y no al de los plu-
Lo que caracteriza la administración de la his-
rales intereses, necesidades y expectativas de
toria antigua es el rompimiento de inercias, bu-
los ciudadanos, que los han elegido para que
rocracias, el hacer cosas, la voluntad de estar
desarrollen un programa de gobierno priori-
con los problemas de la gente, de muchos. Y la
zado, por una mayoría, en las elecciones de-
tolerancia de la organización política y de alta
mocráticas. No es de recibo que después de
dirección, a veces impulsora del rompimiento,
las promesas electorales, no se acuerden más
siempre tolerante. Nada aquí es monotemático.
de ellas y opten por un estilo de gobierno y de
gestión prepotente, fría, arrogante. ¡Conozco En conjunto, lo que define la cultura organi-
a tantos! Algunos muy sutiles: nosotras sabe- zativa de estas administraciones, es la cultura
mos qué se debe hacer y cómo. Da igual: un de la oposición. Una oposición casi frontal para
espanto democrático impresentable. el cambio organizativo de toda la pirámide.
Es la administración pública de los primeros
[ pitonisos
délficos ]
No a los políticos En estas administracio-
nes, demasiados políticos
fueron y son la voz de la
ochenta. La administración del Todos juntos
venceremos, muy hipy.
En demasiadas administraciones la pirámide
pitonisa de Delfos, infalibles como el papa, ley
de dictado. Algunos, despiadados como un los aplastó: muchos Hércules políticos aban-
divino faraón. Y una corte de cargos de con- donaron, muchísimos trabajadores en los
fianza, en la alta dirección: son el santuario equipos de servicios se desilusionaron y se
de sacerdotes/asesores y personal del partido transformaron -a pesar de su sonrisa y sus
que interpreta y ordena como cumplir con sus modales- en neoburócratas: en cumplidores
caprichos en la cultura organizativa adminis- de los mínimos y las apariencias, en aman-
trativa y sus servicios. tes del lento procedimiento administrativo. Es
lógico. El desengaño y el aprendizaje de la
Una mayoría de trabajadores honrados y decepción es rápido en la cultura organizativa
60 Capítulo 1
de la administración pública cuando las ne- Surgen, así, en todas las administraciones pe-
cesidades de los ciudadanos no centran las queños círculos de cambio organizativo para el
decisiones y los recursos en servicio. Cansa la servicio al ciudadano que van, imparablemen-
partitocracia. Cansa el neoburocratismo. Can- te, minando la gran pirámide de la burocracia
sa el aplazar, con excusas razonables, el cam- pública para darle, definitivamente, la vuelta:
bio organizativo para una administración de lo más importante en una organización de
servicios bien gestionados. Ágil. Flexible. Con servicios no es la cúpula política y los altos
los ciudadanos. Relacional. Sin grasas. mandos. Lo realmente importante son los equi-
pos de servicios: las personas, el espacio y el
tiempo con los que la administración pública se
1.8.3  La administración de la historia
pone en contacto directo con los ciudadanos,
moderna: una organización
facilitándoles respuestas públicas a sus necesi-
al servicio del ciudadano.
dades reales.
A mediados de los ochenta, de una manera
La pirámide se tambalea. No se invierte. Pero
impetuosa, se empezó a hablar con fuerza de
le ocurre algo impensable en la todopoderosa
la administración como organización de servi-
burocracia: la pirámide está infectada por cé-
cios al ciudadano.
lulas de equipos de servicios, de fragmentos
Se habla, pues, de servicios. La cultura del departamentales que trabajan para las nece-
servicio irrumpe en las administraciones como sidades de los ciudadanos. Células, además,
una buena nueva: lo que los ciudadanos es- que invaden, paulatinamente, el sistema ner-
peran son servicios públicos de calidad para vioso piramidal. Que atacan la piedra de la
incrementar su calidad de vida desde sus plu- burocracia. Células que, despacio pero sin
rales necesidades. pausas, cambian la pirámide de Keops de la
administración desde la cultura organizativa
[ Nos va el
microcambio
continúo ] Los altos directivos asisten a
cursos sobre la función ge-
rencial en la administración
del microcambio al servicio de los ciudadanos.
Son administraciones gruyere, a topos y luna-
res. Muchos políticos y gestores le dan sopor-
pública y se empieza a hablar -y a practicar te. Bastantes, incluso, lideran el cambio.
paulatinamente- de planificación, producción
y evaluación de servicios. De misión política y Las administraciones están, aquí, en la recta
de resultados. De gestión: aquí empieza. Aquí final para transformarse en organizaciones de
me inicié en marketing. servicios. Una recta que coincide con la eta-
pa de esplendor del estado del bienestar: los
Se descentralizan servicios por barrios, en las
servicios públicos crecen y están presentes en
grandes ciudades, a través de los distritos, don-
necesidades, antes impensables, de la ciudad
de lo importante es la gente de los servicios,
y su plural ciudadanía. O del país.
los trabajadores que están, día tras día, con las
necesidades de los ciudadanos. En las adminis-
traciones estatales se opta, también, por una 1.8.4  La administración de la historia
fuerte descentralización en las regiones, au- contemporánea: una organización
tonomías y provincias. Las grandes unidades de servicios con los ciudadanos.
administrativas, en todas partes, se contem-
plan como dinosaurios fuera de los tiempos. Las administraciones que son útiles a los ciu-
dadanos son aquellos que les facilitan servi-
La pregunta clave es, en este período, qué ha- cios desde sus necesidades. A saber: no les
cemos y más tímidamente –desgraciadamen- son útiles las administraciones que hablan
te- cómo y para quién lo hacemos. abstractamente de servicios al ciudadano
porque, todavía en ellas, la centralidad organi- común de la ciudad desde un sentido: el que
zativa es demasiado interior. Acostumbra, en facilitan los servicios públicos. Un horizonte
ellas, a hablarse demasiado de servicios. Pero seguro de vida mejor, activa. Los servicios lo
no saben dónde están realmente las necesida- logran. Espléndidamente. Entonces los ciuda-
des y cómo son en su cruda cotidianidad. No danos sienten el gobierno como cosa común,
saben cómo se deben construir los servicios confían y se implican en el día a día de la ciu-
para responder a necesidades priorizadas. No dad y su futuro.
saben cuándo hay que facilitarlos: demasia-
das administraciones ofrecen servicios sólo
Estas administraciones optan, pues, por orga-
cuando las necesidades son alarmantes. Y no
nizarse política y técnicamente a través de la
saben cuánto cuestan cada uno y cómo con
administración relacional de la que he apunta-
menos dar más servicio. Aquí la gestión toma
do sus características básicas. Sólo las admi-
cuerpo y el marketing empieza a formar parte
nistraciones que trabajan desde estrategias
de esta gestión.
de liderazgo, comunicación y coproducción de
Son las administraciones que, finalmente, dan servicios con los ciudadanos y las otras organi-
la vuelta a la pirámide organizativa, convir- zaciones de la ciudad y el país. Son proas de
tiéndose en organizaciones de servicios desde avance de la ciudad: las que han optado por
los ciudadanos. Son administraciones que han una Ciudad de Gestión Relacional en todo.
optado por un posicionamiento de cultura
organizativa que tiene por centro las necesi- En estas administraciones se practica la orien-
dades de los ciudadanos. Estamos en los pri- tación al ciudadano: la iniciativa emprende-
meros noventa. Las necesidades ciudadanas dora que impide todo atisbo de burocracia,
están en la raíz de todas las decisiones de la implica a toda la organización para la calidad
administración pública y marcan resultados y del servicio, agiliza procesos, siempre está con
recursos. Son las administraciones que traba- los ciudadanos y sus organizaciones, mejora
jan desde fuera de la organización: desde las constantemente la satisfacción de los servicios,
necesidades de la ciudadanía y la ciudad para opta por la competitividad y la productividad...
buscar respuestas de servicios. Se piensa y gestiona: se producen servicios
con cero defectos y entusiasman -es un con-
La pregunta clave, la única pregunta impor- cepto maravillosamente antiburocratico- a los
tante, así, en servicios públicos, es ésta: ¿qué ciudadanos. Servicios, pues, de confianza. De-
necesitan hoy y mañana los ciudadanos para mocracia en acción.
potenciar y mantener su calidad de vida? ¿Qué
ciudad necesitamos para la vida mejor com-
partida? Gran reto apasionante. Aquí, a finales de los noventa, las mejores
administraciones públicas dan un paso más,
[ Con los
ciudadanos,
siempre y amén] Los ciudadanos pagan
impuestos para que se
responda, desde los ser-
decisivo, desde esta orientación al ciudada-
no que han convertido en divisa de toda la
organización: trabajan con los ciudadanos. A
vicios públicos, a esta pregunta. Votan equi- saber: no tienen suficiente en pensar y mon-
pos de gobierno para que las administracio- tar los servicios desde las necesidades. Dan el
nes sean líder en facilitar a las ciudades, desde gran salto: sitúan a los ciudadanos en el centro
la pluralidad de intereses de sus organizacio- de la organización, de los servicios, para satisfa-
nes y ciudadanos, una vertebración pactada cer sus expectativas y mantener una constan-
y dinámica. Una vertebración desde la dife- te complicidad entre administración pública y
rencia solidaria. Una vertebración para la casa ciudadanía. ¡Felicidades!
62 Capítulo 1
[ Los equipos
para los servicios
son lo mejor ]
Son administraciones
que optan por la línea
de servicios y equipa-
emociones y voluntades cooperantes y facili-
tadores de talento compartido. Son capaces,
pues, de inspirar a la administración para que
mientos de proximidad. Optan siempre y con- se reinvente para afrontar los problemas y ne-
tinuamente por la base de la pirámide. Más: cesidades actuales. Escasean.
han transformado la pirámide organizativa
administrativa en un helado: lo más impor- Las administraciones que desde su posicio-
tante es la bola del helado, el servicio que se namiento de cultura organizativa optan por
ofrece como respuesta, al gusto, de las necesi- facilitar servicios/respuestas a las necesidades
dades de los ciudadanos. Lo de menos -pero con los ciudadanos son, finalmente, organiza-
debe ser de absoluta calidad- es la pequeña ciones con resultados de civilidad. Administra-
pirámide de galleta organizativa o de sopor- ciones que pueden comprobar como, poco a
te transparente para la copa de cristal que lo poco, la ciudad cambia desde la calidad de
sostiene para su uso y disfrute. En esta galleta, vida de sus ciudadanos porque optan por una
sosteniendo el servicio, se concentra legisla- ciudadanía activa en una ciudad cómoda, em-
ción, economía, soportes, gestión, innovación, prendedora, bien situada.
calidad… Sin grasa alguna. En definitiva: or-
ganización. La pirámide ha dado la vuelta.
Lo más importante en esta administración La historia de los servicios públicos, pues, en

son los equipos de trabajadores que, a pie de las administraciones es la historia interminable
necesidad, responden a ella con servicios de de la inversión de la pirámide de su cultura
primera. Es aquí donde el ciudadano usuario organizativa: cómo pasar de una cultura or-
comprueba la utilidad del servicio público y ganizativa centrada en la organización narcisa
la administración que lo hace posible. Es aquí que olvida las necesidades plurales de los ciu-
donde el ciudadano pagador de impuestos dadanos, a la cultura del cambio organizativo
comprueba que su dinero sirve. Vota a su continuado desde las necesidades plurales de
equipo de gobierno confiadamente. Y está la ciudadanía y con los mismos ciudadanos
complacido con su ciudad. como protagonistas en una ciudad en avance
democrático y vital.
Las administraciones, además, que optan por
una organización que satisface las necesidades
de los ciudadanos y las trabaja con los mismos
ciudadanos, son los que ponen al frente de
[ Optemos por una
]
ciudad de gestión
relacional
Nuestra historia que
arranca de la pirámide
de Keops y termina
los ámbitos, áreas, distritos y departamentos en la copa de helado. Pero hay un más allá
a profesionales que saben de dirección y ges- pendiente, en el que no estamos. Todavía.
tión de servicios personalizados, espléndidos, Debemos afrontar el reto último, por ahora,
que crean fidelización. Saben de marketing: de una cultura organizativa muy de marca
de producción de servicios en la tesitura de común, para trabajar en red: tan descentrali-
las mejores organizaciones. Marketing, pues, zada y autónomamente, tan desde equipos
avanzado: con responsabilidad social, para la de servicios de proximidad con los ciudada-
mutua y continuada confianza. nos que la pirámide mínimal y transparente
de la copa de helado se hace invisible: es co-
En todas ellas hallamos a políticos y directivos nexión corporativa en red. Es la administración
gerenciales que saben gestionar los cambios, pública del equipo de equipos absolutamente
que convierten ideas en resultados. Son ges- orientada a mezclarse con los ciudadanos. To-
tores de ideas con sus equipos, impulsores de dos en esta administración trabajan desde el
marketing de marca con servicios relacionales. resultados óptimos en el mundo de las nece-
O el marketing para la responsabilidad social. sidades complejas de los ciudadanos. La pirá-
O el marketing de mutua confianza. Son nom- mide es, pues, la punta de la complicidad total
bres complementarios. La tendencia es ésta. con los ciudadanos.
Pero, tristemente, no conozco ninguna que
esté toda aquí. Debemos estar en poco tiem- Es, también, un lazo de cooperación con las
po. Es la administración que ya ni es adminis- estrellas de las asociaciones cívicas activas y las
tración: lidera la Ciudad de Gestión Relacional empresas éticas de la ciudad, un lazo con to-
con resultados brillantes. Básicamente sus tres das las administraciones, para que los servicios
puntos fuertes están en una marca de valor lleguen a todos los ciudadanos que buscan
actual y valoradísima por los ciudadanos, con una vida personal y ciudadana con significado
unos servicios que son experiencias de vida personal y común. Porque en la cooperación
plural y común espléndida y unas relaciones interorganizacional y la coproducción de ser-
constantes entre organización pública, ciuda- vicios con los propios ciudadanos, no se su-
danos y otras organizaciones para una ciudad man ideas, esfuerzos y recursos: se multiplica
siempre en primera línea en calidad de vida presencia de servicios en las múltiples necesi-
para todos. Lo público que viene -que ya está dades para la ciudad compartida.
aquí- funcionará desde este modelo. Lo huelo. Éste el presente. Éste es el futuro. Si no que-
Es pura lógica. Estamos en tiempos de gran- remos meternos en el ojo del huracán del
des cambios en las administraciones/organi- desprestigio de lo público, hoy liderado en
zaciones públicas. Otra vez. Felizmente. No ciudades y países por un sistema de partidos
podemos aplazar el reto.. y equipos de gobierno que funcionan muy
Como nota curiosa quiero terminar la historia bien para la clase política, pero mal para los
de los duros trabajos de cambios con una inter- ciudadanos. Partidos y equipos que están se-
pretación heterodoxa de la pirámide, sugerente. cuestrando la democracia en beneficio de sus
fincas particulares.
Una historia de reinterpretación de la pirámi-
de: en el Antiguo Egipto la pirámide era una La respuesta ciudadana está ya en México:
puerta de paso hacia el más allá, un potente Vota por Esperanza Marchita, la política virtual
instrumento de concentración de fuerzas que que se presenta a las elecciones con un lema
conectaban el mundo de Nur con el mundo tan preocupante como constatable: ¡para polí-
terrenal. Y un lazo con las estrellas. ticos nulos, votos nulos!
La pirámide invertida de la organización pú- Keops, como faraón, impulsó los primeros tra-
blica que necesitamos en servicios es una zos de estado en nuestra civilización. Fue un
puerta de paso hacia una mayor y sostenida gran faraón: creyó en lo público por encima de
calidad de vida, un potente instrumento de lo tribal. Su pirámide, pero, con los siglos se ha
concentración de fuerzas para conectar ideas convertido en símbolo de jerarquía burocrática.
útiles a servicios públicos competitivos y con El desierto circundante lo facilita. No le gustaría.
1.9  MARKETING INTERNO, UNA ÓPTIMA OPCIÓN ORGANIZATIVA PARA LOS SERVICIOS CON LOS CIUDADANOS.
Antes de abordar detallada y extensamente brayar la importancia de los equipos de ser-

la producción de servicios públicos desde el vicios. su motivación y preponderancia en la
marketing como método, quiero volver a su- administración pública.
64 Capítulo 1
Creo que todo lo apuntado hasta aquí es bási- tas de servicios, el marketing interno coloca a
co para hacer posible el trabajo de los equipos los equipos de línea. Necesidades/respuestas
de producción de servicios: sin una organiza- o ciudadanos y equipos de trabajadores de
ción administrativa orientada a los servicios, línea son el corazón vivo de la administración.
contemporánea, los equipos de servicios lan- No acostumbra a ser así.
guidecen. Sólo en las administraciones en las
que el marketing de servicios públicos con- Los equipos de servicios y su personal en con-
forma la cultura organizativa del trabajo, los tacto son, hoy, los elementos clave y protago-
equipos de servicios crecen en la calidad de nistas en una administración que opte por la
la producción de los servicios que los ciuda- calidad total, la que supera las expectativas
danos esperan y agradecen. Y se lanzan. Un de los ciudadanos en todos los servicios pú-
apunte, pues, sobre esta cultura de marketing blicos y en cada uno de ellos. Sin excusas ni
público como organización interna. dilaciones. Esto se consigue a través del per-
sonal en contacto de los equipos de servicios
[ ]
Sin trabajadores La trabaja el marke- que están con los ciudadanos usuarios en el
motivados no hay ting interno. A saber, momento del servicio, quienes interactúan,
servicios óptimos la concepción de los como administración, con los ciudadanos. Los
trabajadores públicos como lo mejor de la trabajadores en el momento del servicio son
organización, como personal de talento, rela- la administración. Son quienes personalizan el
cional. Como públicos a los que hay que sa- servicio, quienes comunican. Quienes poten-
tisfacer rentablemente desde la organización, cian confianza. Con ellos trabaja el marketing
superando sus expectativas de trabajo. Con interno: necesitamos trabajadores en servicios
emprendimiento: removiendo y tirando todo radicalmente relacionales.
aquello que lo impida.
Para el marketing de servicios públicos lo pri-

mero son los ciudadanos. Clarísimo, espero.
[ No más niveles
constitutivos
de castas ] Los equipos de servicios,
pues, y su personal en
contacto han de seleccio-
Pero para el marketing de servicios públicos narse entre lo mejor de los trabajadores de la
también son primero todos los trabajadores administración o, si deben buscarse fuera, en-
públicos orientados, con pasión, a unos ser- tre lo mejor de los profesionales de la ciudad.
vicios relacionales magníficos, cómplices, va- Desgraciadamente no acostumbra, lo público,
lorados. Sin estos trabajadores, los servicios a funcionar en esta dirección en los trabaja-
enferman. Encallan. Son defectuosos. O, lla- dores para los servicios. En ella -y con per-
namente, no van. dón- todo vale. Las administraciones, todavía,
funcionan por organigramas: por casillas que
Necesitamos -he apuntado, pero quiero in- -horror- se llenan de trabajadores. No funcio-
sistir porque me parece fundamental en las nan por equipos para resultados. Que es otra
administraciones de hoy- unas administracio- cosa.
nes públicas con una cultura organizativa que
opte por el fuera hacia dentro o por las ne- No es suficiente, en el personal en servicios y
cesidades priorizadas y la oferta de servicios/ su personal en contacto, que su profesiona-
respuestas. Y por el bajo a arriba o el situar en lidad sea altamente cualificada: es necesario
la línea preferencial de la organización a los que dispongan de actitudes de comunicación
equipos de servicios y, en especial, al personal y relación, de escucha y respuesta..., con el
en contacto o aquellos que están en relación ciudadano. Que sean trabajadores con ideas,
directa con los ciudadanos en el momento del creativos, flexibles, innovadores, dinámicos.
servicio. Junto a las necesidades y las respues- Insisto: r·e·l·a·c·i·o·n·a·l·e·s.
Esto casi nunca -jamás- se tiene presente en Y resultados de calidad para las necesidades
el momento de una oposición o contratación. plurales de la ciudadanía, superando sus ex-
Se pide, al personal, que recite de memoria la pectativas. ¿Y dónde están los trabajadores
constitución y la absurdidad teológico/metafí- con niveles más bajos, con remuneraciones
sica de la ley del procedimiento administrati- justitas? En la línea de los servicios. Fatal.
vo. Se le piden algunos temas técnicos. Incluso
se pasa por un caso práctico o una entrevis- Más. Sin personal en equipos de servicios que
ta personal. Pero la orientación al servicio, haya asumido responsablemente un servicio
el tener presente -y puntuar en mucho- las concreto y comprendido, la orientación al ciu-
capacidades de producción y de relación con dadano, la respuesta con servicios desde las
otras organizaciones y con el ciudadano usua- necesidades del ciudadano, es débil: buro-
rio en servicios, brilla por su ausencia. Y en crática. Para él, el marketing de servicios será
demasiados tribunales de selección continúa más una ornamentación para barnizar los ser-
premiándose lo académico, no lo relacional. vicios que el método básico y compartido que
facilita el que todos los equipos de servicios
Así, la burocracia se renueva en el mismo concreten, en cada servicio y en cada uso, la
momento que un profesional ingresa en la orientación al ciudadano: ser y funcionar
administración pública. Salvo muy contadas como administración desde las necesidades
excepciones. He pasado por tres oposiciones: plurales y priorizadas de la ciudadanía y la ciu-
sé de lo que hablo. dad. Con respuestas de servicios con calidad
total, personalizadas. Excelentes. Siempre con
[ ]
No más Además, el aterrizaje en un
los ciudadanos.
casillas equipo de servicios y su perso-
obtusas nal en contacto es otro de los Otro tema a solucionar en las problemáticas
despropósitos absurdos que impiden, a una actuales del personal en equipos de servicios es
administración, transformarse en una diná- el de la promoción. ¿Qué ocurre? Cuando un
mica y cualificada organización de servicios profesional en equipo de servicio, en la misma
públicos. Por dos motivos/vicios: el personal línea del contacto con el ciudadano lleva años,
acostumbra a aterrizar en los equipos por su es bueno y quiere mejorar su situación laboral
nivel de catalogación -16, 18, 20, 22...- y no en la administración, sólo le queda abandonar
por su capacidad y su deseo de estar en él, en la línea de servicio y el contacto directo con
un servicio de signo concreto. Aterriza en la los ciudadanos para ascender a la línea de la
casilla 10 ó 24. Y llega, casi siempre, sin que gestión, mejor considerada organizativamen-
el directivo del equipo tenga opción de esco- te y con más alto nivel de puntuación en el
ger a su equipo, a su gente. Lo cual comporta termómetro de la medición de las compensa-
que en la administración -y en toda la admi- ciones económicas. Y los anacrónicos niveles.
nistración de los procedimientos jurásicos, en Los buenos profesionales de línea abando-
especial- los equipos sean una excepción: nan. O le queda transformarse en un staff: un
sólo existen grupos, gente que se encuentra, asesor, en personal mayormente decorativo.
se soporta, cumple..., pero no está motivada
para los resultados, no forma equipo para una En muchas administraciones incluso -especial-
tarea. Esto es gravísimo. Porque sin equipo mente las grandes- estar en la línea directa de
no hay posibilidad real de calidad de servicio. los servicios, del tú a tú con el ciudadano, es
No es posible una organización de servicios. vivido como una especie de purgatorio dan-
Sólo es posible montar una colección de in- tesco. Casi castigo o de qué he hecho ya para
dividualidades que se respetan, pero no inte- merecer esto, con lo bien que lo haría de staff,
ractúan para conseguir, en equipo, resultados. gestor o asesor.
66 Capítulo 1
[ No más
funcionarios
in a eternum] En muchas administracio-
nes, también, se coloca en
la línea directa del personal
organización de servicios. El privilegio feudal
de la intocabilidad en su puesto eterno dentro
de la administración lo impide.
en contacto a los trabajadores nuevos, inex-
pertos, siempre en cambio, con una sensación Latinoamérica, por lo que he vivido, es dife-
de provisionalidad a la espera de algo mejor, rente. Aquí existen pocos funcionarios. Y la
personal que ha soportado una reconversión mayoría muy burócratas. Pero existe una mul-
y ya es muy mayor... titud de trabajadores eventuales que entran y
salen según ganen o piedran los gobiernos en
Y el tema intocable: la administración de servi- los que militan o son casi parientes. Gravísimo
cios es imposible hasta que los funcionarios lo error.Sin un equipo de profesionales en planti-
sean in aeternum. A saber: que quien no está lla es imposible consolidar una administración
por la calidad del servicio cotidiano y sólo está pública de servicios con calidad altamente va-
en la plantilla por cobrar a final de mes, se le lorada.
mande al paro. Con trabajadores públicos en
[ ]
eterno lamento y descontento, atrincherados Equipos, Buenos y óptimos equipos de
ante la máquina del control horario cuatro equipos, servicios con apasionado per-
minutos antes de la hora, con procesos de y equipos, sonal en contacto es lo que
trabajo que se alargan hasta la exasperación, una administración de servicios ha de propo-
sin posibilidades de exigir responsabilidades nerse y lograr en poco tiempo. A plazo fijo.
personalizadas en los procesos de trabajo, en Sin las invocaciones mesiánicas del proceso
los resultados... la administración de servicios de modernización en la administración pú-
públicos espléndidos es imposible. Y hoy, en blica que, hoy, acostumbra a usarse como
los tiempos del empleo precario y el paro, es salmodia judaica en espera del milagro: que
un insulto grosero hacia la ciudadanía. Hacia llegue algo y, por revelación, resucite, de una
otros ciudadanos en paro que podrían traba- administración burocrática y amuermada, una
jar, en servicios, excelentemente. ¿Para cuán- administración de servicios y de calidad, ópti-
do -soy un auténtico pesado consciente- el ma, valoradísima por los ciudadanos.
cambio en las leyes para la administración pú-
blica? Hay demasiados intereses corporativos, Optemos ya por una administración orientada
de clan, que la impiden. Y descafeínan. Los a unos servicios con cero defectos. Y con plazo
funcionarios y trabajadores laborales fijos en de tiempo fijo: con fecha de caducidad en el
unas ciudades con trabajo precario, exigente, proceso de reinvención. 180 días. Ni uno más.
otro, somos los brahmanes. Soy funcionario:
quiero ser tratado como cualquier trabajador.
Sindicatos y partidos son los primeros en opo-
nerse. ¿Hasta cuándo?
[ ]Equipos
implicados
El cero defectos -la calidad
exigida por los ciudadanos-
se logra, en la cocina de la
organización pública, cuando todos los tra-
Una pregunta directa y para molestar: ¿qué
bajadores -políticos, alta dirección, mandos
hacen los sindicatos para suprimir los niveles
medios, personal en contacto y personal de
de castas entre trabajadores? Absolutamente
soporte- están entusiasmados y trabajando
nada. Lo sé por experiencia larga y observan-
para satisfacer las necesidades de los ciuda-
te. La administración continúa el Modelo India
danos desde los servicios. Todos implicados
en pleno siglo XXI. Los trabajadores en la línea
en el cero defectos y la superación de las ex-
de servicios son los parias. Aberrante. Injusto.
pectativas en la satisfacción de las necesidades
Urge, pues, que los trabajadores públicos de los ciudadanos: es la estrategia planificada
sean considerados como trabajadores de una de la administración como organización de
servicios públicos. Es lo que busca y asegura a los equipos, los motivan, comparten, informa-
el marketing de servicios. ción, reconocen los logros, aceptan fallos y los
convierten en puntos de mejora….
Todos, en esta administración, están de acuer-
do -vibran- para el servicio de calidad. Cada Supone que los equipos construyen/producen
equipo de servicio sabe que se espera de él sus servicios y están en el diseño de los cambios
porque se le ha implicado en el proceso de a introducir para mantenerlos cualitativos o me-
producción del servicio: vive el servicio como jorar su satisfacción, su valoración ciudadana.
suyo y busca los resultados con voluntad de-
cidida, personal y cooperante. Estos servicios Supone, también, que la administración defi-
van más allá de la calidad: los ciudadanos los ne, nítidamente, el perfil profesional/comunica-
viven como una experiencia personal y públi- dor indispensable de los trabajadores en ser-
ca porque supera sus mejores expectativas en vicios y su personal en contacto. Que sitúa la
transportes, en educación, en seguridad, en decisión de los recursos en la línea de los servi-
circulación, en cultura, en limpieza, en urba- cios. Que es comunicativa por definición: por
nismo, en servicios sociales y para el medio alma organizativa. Que sistematiza métodos
ambiente, en información… de planificación, producción, comunicación y
control de calidad. Que dispone de un siste-
[ Trabajadores
responsables ] Todos saben que son inter-
dependientes para lograr
un servicio de experiencia,
ma de promoción para los equipos de servicio
y su personal en contacto...
de satisfacción total: el político explicita clara- En esta administración, un directivo gerencial

mente la misión/valor de marca y facilita re- toma decisiones a partir de la clásica RIFAS en
cursos, la alta dirección planifica y programa recursos humanos, clásica en una organiza-
desde esta misión/valor y en contacto con ción de servicios. A saber: cómo Retribuye a
la línea de servicios, los equipos de servicios sus trabajadores en equipos de servicios. Y no
producen el servicio y desde su personal de sólo en retribución económica. Hoy la comu-
contacto lo personalizan... Cada trabajador nicación relacional, la autoresponsabilidad y la
se responsabiliza de su trabajo y lo hace a la motivación son parte importante de la retribu-
perfección, contribuyendo a que todos sean ción en la administración. Son fundamenta-
usuarios internos: cada uno depende, en su les. Cómo los Informa continuamente y cómo
trabajo, de la calidad y entusiasmo del trabajo recibe y usa la información sobre la marcha
del otro. Sólo así el resultado final, el servicio de los servicios comunicada, a menudo, direc-
personalizado al ciudadano usuario, es perfec- tamente. Sólo así sabe cómo están motivados
to: es de calidad, supera sus expectativas, está los trabajadores en la administración y qué
en el cero defectos, satisface las necesidades pasa en los servicios. Cómo los Forma para
por las que fue creado y producido. que sepan los equipos de servicios cómo han
de trabajar y dispongan de los conocimientos
El marketing interno supone, en definitiva, que y los instrumentos metodológicos precisos.
la administración opte por una actitud global, Cómo mejoran continuamente la Actitud de
continuada y concretada de cultura organiza- servicio: si no se aviva, decrece y se burocra-
tiva orientada a los servicios de alta calidad: tiza. Y cómo los Selecciona para que en cada
con los ciudadanos. Siempre con ellos. Todo. equipo esté el trabajador óptimo.
Que trabaje en una atmósfera comunicativa
en la que en la línea de servicios saben qué Marketing interno es opción para asegurar
se espera de ellos y son espacio privilegiado que toda la organización en servicios públicos
en la organización. Los directivos están junto está a punto para el marketing externo: iden-
68 Capítulo 1
tificar y anticipar necesidades de los ciudadano y enérgico, con un plan de comunicación/

nos plurales para satisfacerlas rentablemente motivación bianual dentro/fuera. Debemos
desde servicios magníficos. Marketing interno informar. Debemos implicar. Debemos com-
es emprendimiento público. Es organización partir. No es optativo.
para los servicios. Es gestión. Es liderazgo. Es
ciudadanos dentro de la organización. Esbozada la orientación al ciudadano como
elemento indispensable para una adminis-
Dentro de la propuesta de marketing interno tración de servicios y situado el marketing de
cada día toma más fuerza la motivación de los servicios públicos como método de produc-
equipos, de cada trabajador. ¿Cómo lograrla? ción, presento a continuación, el proceso para
Ante todo, comunicando y compartiendo la construir el catálogo de servicios públicos de
misión/valor de marca: lo que espera el equi- la administración: lo que somos, lo que ha-
po de gobierno de todos, disponiendo de un cemos. Después presentaré el proceso para
comunicador/motivador relacional muy bue- producir cada uno de los servicios.
1.10  TENEMOS UN ESPLÉNDIDO CATÁLOGO DE SERVICIOS.
[ valorado ]
Catálogo global,
Durante años, las admi-
nistraciones públicas han
emitido una ingente can-
del al servicio de los ciudadanos fue un valor
de marca general hace años, cuando la admi-
nistración estaba al servicio de la burocracia.
tidad de folletos para comunicar los servicios Recuerdo el ejemplo que he presentado de
públicos: la folletería generalizada. Pocas, to- Barcelona: hagámoslo juntos, hagámoslo bien.
davía, disponen de lo que hoy es común e A saber y contundentemente: la ciudad de pri-
indispensable en las organizaciones que los mera que queremos sólo es posible si la cons-
ciudadanos valoran: el catálogo de servicios truimos y mantenemos con la suma de todos
públicos. Cuando está, éste acostumbra a te- los ciudadanos, administraciones, asociaciones,
ner dos grandes defectos: muestra solamente empresas y trabajadores municipales. El catá-
los servicios de algunos departamentos o es logo de servicios públicos debe hacer posible,
una simple recopilación de los servicios públi- real, con hechos, con servicios acordes, este va-
cos sin más. No es suficiente. lor de marca: una Barcelona espléndida para la
vida para todos y con todos. El valor de marca,
alinea la administración: ¡todos por aquí! Y fa-
1.10.1  El valor de marca, eje del catálogo. cilita la relación con los ciudadanos: su opción
por la organización y sus servicios valorados
[ Valor clave de
marca como eje ] Todo catálogo parte de
la misió/valor de marca
que el equipo de go-
con fidelidad. Cumple responsablemente.
bierno prioriza como eje de trabajo para los 1.10.2  La estructura del catálogo.
resultados en los cuatro años que está en la
dirección de la administración. Este valor de
marca sintetiza lo que es clave, especialmente
estratégico, muy urgente y motor para la vida
[ ]Estructura
fácil
Entorno al valor de marca
como eje, como faro de luz,
se presentan los servicios pú-
de los ciudadanos. Jamás es un eslogan: es blicos agrupados por temas, por servicios que
lo que es el equipo de gobierno y la admi- resuelven necesidades parecidas o proponen
nistración logrará en la ciudad. La cantinela horizontes ídem. Son los grandes ámbitos del
catálogo. En el de Barcelona, los ámbitos por esto es prestigio. Que, en política, da vo-
los que hemos optado son: calle, educación, tos. Se equivocan: no los lee nadie. Ni
soporte social, consumo, familias, mundo labo- los suyos. Mejor unas frases. A mano. Y
ral y empresarial, animales, cultura, vivienda, firmadas por el alcalde/intendente. De
ocio, participación, seguridad, transporte, salud proximidad. Y sin la palabra presentación,
y vehículos. En todos estos temas, hagámos- contamos luego lo que propone, hace...
lo bien, juntos para la Barcelona de primera, la administración para los ciudadanos.
entusiasta. Estos asuntos, dado que el ayunta- Deslizando algunos datos significativos. Y
miento es una gran organización de servicios, algunos ejemplos. Todo muy en plan re-
se subdividen en áreas concretas. En calle, por portaje. Próximo. Comprensivo. Implica-
ejemplo: aguas y cloacas, iluminación, mobilia- dor. Imposible de no leer: que te arrastre.
rio urbano, limpieza, aceras, circulación y se- Y corto. E ilustrado. Con fotos. Si ha de
ñalización, ocupación de la vía pública, árboles aparecer el alcalde, sólo él por favor, que
y parques, cosas halladas. Todo con lenguaje jamás sea del tipo de foto se busca: esos
muy ciudadano, próximo, entendible. Común. primeros planos de ficha policial, malos
retratos de monarquías absolutistas. Que
En el catálogo están todas las necesidades, esté con gente. Mi consejo: todo perso-
con los servicios como respuesta, priorizadas nalismo insistente es contemplado como
en el posicionamiento de planificación. Todas: prepotencia. Lo importante es la misión/
servicios públicos imprescindibles para la vida valor de marca. Las fotos siempre con
personal y común. pies de foto y destacados.
[ ]
1.10.3  La edición del catálogo • Mimemos Ámbitos. He apunta-
muchísimo la do algo. Ahora, más,
Final de la construcción: la presentación. De- edición para el proceso de edi-
bemos prepararlo para la edición. Que es ción. Son los grandes o pequeños es-
una tarea que debe emprender, siempre, la pacios temáticos donde agrupamos los
organización. La estructura de presentación servicios que abordan un conjunto de
es cosa de la organización. El diseño gráfico, necesidades/retos parecidos... Nada, aquí,
también, pero desde el soporte técnico de por favor, de departamentos organizati-
profesionales. vos internos. Todo pensado y presentado
desde fuera. Desde los ciudadanos. Con
•  Título. ¿Cuál? Muy cálido. Directo. Ex-
su lenguaje. Pocos. Pongámosles título.
plicativo. Básicamente, el mismo valor de
Claro. Descriptivo. Atrayente. Tipo perio-
marca o una variación en torno a él. Que
dismo de calidad. Titulares muy persona-
incluya el nombre, a veces, de la admi-
les. Nada racionalistas: fríos. Y contemos,
nistración. Es más contundente. Con un
brevemente, qué ofrecemos bajo cada
subtítulo que indique que es el catálogo.
uno. Y ninguna sigla: lo críptico ofende.
Con el número, tal vez, de servicios. Y
que, a la vez, subraye algo que nos in-
teresa en especial. Y año. Con la marca •  Áreas. En las grandes administraciones, a
como firma. Pensemos una foto. Con veces conviene hacer subconjuntos de
gente. Pensemos más para el interior. este conjunto o ámbito de servicios.
Cuantos menos, mejor. Otra vez: título
•  Presentación. No presentaciones. Con va significativo, pequeña descripción... Me-
rios políticos, gerentes, directivos... con jor quedarse en los ámbitos: los progra-
textos llenos de obviedades. Creen que mas despistan más que orientan.
70 Capítulo 1
•  Servicios. Y llegamos a los servicios. Con pos de servicios. Es el trabajo de marca

sus nombres/títulos que indiquen lo qué de todos y con todos. Lo fabrican, artesa-
ofrecen. Cuidemos, exageradamente, el nalmente, todos los equipos de servicios:
lenguaje: siempre el de los ciudadanos a son ellos los que disponen de toda la in-
quienes nos dirigimos. Un lenguaje fres- formación. Imprescindible.
co, sugerente. Describámoslos. Lo más
exactamente que podamos. Poco téc- •  Con qué estilo. Debe desprender, todo
nicamente. Indiquemos lugares, meses, el catálogo, una propuesta actualísima. El
horas, precios, condiciones... Corto. Todo catálogo de servicios de nuestra adminis-
muy conciso. Y a quién, especialmente, tración, ¿es -y será- la banda sonora, de
lo dirigimos: a todo nuestro público, a un valor de marca, para la vida de los ciu-
fragmento de él... Y los por qué. Aquí, dadanos? ¿Será música de civilidad? ¿Es
seduzcamos. Motivemos deseo. Seamos música con los ciudadanos y sus organi-
irresistibles. Y, finalmente, como conec- zaciones? Éste es el estilo. ¿O será despis-
tarnos: dirección, teléfono, web... Con te, más o menos, marcha fúnebre?
fotos. Jugando con tipografías.
•  Coleccionad catálogos. El mejor catálogo
En cada servicio debe quedar clara la ne- no sale de la nada: es fruto de conocer,
cesidad que aborda y la respuesta. Aquí comparar, valorar… catálogos diversos.
están indicados con lenguaje expresivo. Que a uno le impactan. Le facilitan in-
Después, cada equipo, sobre cada una formación muy clara. Y emocionan. Yo
de ellas montará el servicio que, aquí, se colecciono. Y los hojeo siempre que ne-
refleja con atractividad. cesito montar uno.
•  Información, dirección, contactos. Siem- •  La producción. Buscad, luego, una pe-
pre en la última página. En grande. Pon- queña agencia de comunicación que lo
gamos fácil el acceso. Visible: dirección, diseñe, lo monte. Hacedles bien y claro
teléfono, fax, e-mail, web, horarios. Y el encargo: qué queréis y cómo. Traba-
marca: símbolo/logo y valor de marca. jad con la agencia. No admitáis maravillas
También logos de otras organizaciones artísticas. No facilitan la lectura. Y mar-
que colaboran. Ya está. Ahora entran los cadles el resultado: un catálogo memo-
del diseño: la comunicación gráfica, vi- rable. Diseñadlo también para internet.
sual, para internet… Después, recordad que debe imprimirse,
colgarse en la red, llegar en el tiempo fija-
•  Quién lo monta. El directivo de comuni- do a casa de todos los ciudadanos…para
cación, desde el inicio al final, es quien que sepan y comprendan por qué ciudad
debe liderar todo el proceso de fijación y vida apostamos, comprendan los servi-
de los servicios. Con su equipo. Y un esti- cios en profundidad, los usen día a día,
lo cómplice: implicando a todos los equi- los valoren, confíen en lo público.
Capítulo 2
UNA IDEA ÚTIL PARA UN PÚBLICO OBJETIVO:

ESTE ES EL SERVICIO
Una idea útil para un público objetivo: éste es el servicio
72 Capítulo 2
Índice capítulo 2
UNA IDEA ÚTIL PARA UN PÚBLICO OBJETIVO: ESTE ES EL SERVICIO.
2.1  ¿QUÉ IDEA PARA ESTA NECESIDAD? ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 73
2.2  ALGUNAS IDEAS ÚTILES PARA SERVICIOS. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 77
2.2.1    Servicios sociales: ideas útiles ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 77
2.2.2   Servicios culturales: ideas útiles ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 77
2.3  LOS OTROS SERVICIOS TAMBIÉN EN EL PROPIO SERVICIO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 78
2.4  DEL SERVICIO PARA TODOS AL SERVICIO PARA UN PÚBLICO OBJETIVO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 79
2.4.1    Los falsos públicos de los servicios ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 80
2.4.2   Del público potencial de un servicio al público segmentado ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 81
2.4.3   De la segmentación al público objetivo de un servicio ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 85
2.5  IDEA ÚTIL, PÚBLICO POTENCIAL, SEGMENTACIÓN Y PÚBLICO OBJETIVO: ALGUNOS EJEMPLOS ... ... ... ... ... 86
Capítulo 2
UNA IDEA ÚTIL PARA UN PÚBLICO OBJETIVO: ÉSTE ES EL SERVICIO
Sabemos qué es y qué se propone el marke- pública al ciudadano, por la gestión relacional.
ting de servicios como método para la pro- Por el liderazgo. Y tenemos un espléndido ca-
ducción de los servicios. Somos conscientes tálogo de servicios.
de lo duro que el aparato burocrático admi- ¿Por dónde empezamos a construir, a produ-
nistrativo se lo pone para lograr unos servicios cir, cada uno de estos servicios? Estamos en el
de alta calidad si no se opta por la orientación epicentro del método.
2.1  ¿QUÉ IDEA PARA ESTA NECESIDAD?
Contra viento y marea, los profesionales de salvajes, casa de acogida para una vida nueva,
los servicios públicos saben que han de pro- para emprendedores que quieran montar
ducir sus servicios con calidad: el marketing su negocio, centro de orientación y vivero de
es el proceso, la manera de trabajar constan- empresas… Ahora, en el inicio de la produc-
temente. ción del servicio, el equipo debe perfeccionar
este concepto/respuesta anunciada, sugerida,
Lo más importante para empezar bien el pro- con una idea utilísima desde la que construir
ceso de producción de un servicio es buscar y el servicio. Continuadamente. De gran ac-
disponer de un claro concepto de servicio: de tualidad. Que, realmente, facilite soluciones.
una idea útil para cada necesidad de los ciu- Que encaje a la perfección con la necesidad.
dadanos. El catálogo de servicios fija las nece-
sidades y los conceptos/respuestas claves de Contra lo que afirma la opinión generalizada,
servicio ya decididos en el posicionamiento de ideas buenas, fértiles y útiles hay pocas. Así
planificación: para grupos de infectados por el pues, para hallar la adecuada a un servicio,
sida en una situación límite, asistencia a ciuda- será necesario que el equipo ponga a tope
danos desesperados o promoción de la lectura su creatividad para acertar en la idea clave del
entre los adolescentes para jóvenes que están servicio, que lo definirá y presentará como
convencidos que leer es la peor manera de utilidad a los ciudadanos de una necesidad
usar su tiempo, para restaurantes y grandes concreta.
tiendas con mucha basura, recogida especial
[ ]
seleccionada y en horas especiales, para las pri- Un servicio En los tiempos de las tecno-
sas por la mañana para llegar a la hora al tra- es una idea logías y los aparatos, el mar-
bajo, frecuencia de autobuses cada cinco minu- útil keting propone pensamien-
tos, para mujeres maltratadas por sus maridos to, reflexión, debate. Ideas. Otra vez ideas, ese
74 Capítulo 2
bien escaso en nuestras ciudades y el mundo convivencia, en cultura, en salud, en limpieza

contemporáneo, donde se han ido substitu- de los espacios, en información, en bienestar
yendo por las copias, las repeticiones, las tec- social...
nologías... Ideas, además, innovadoras, que
planteen soluciones óptimas. Basta del más o Toda la producción del servicio arranca de
menos, un poco, y el cuento chino del se hace esta idea útil que es su piedra angular y fun-
camino al andar. Innovadoras: brillantes, que damental, respuesta, propuesta, oportunidad.
otros nos imiten, que provoquen aplauso.
¿Las ideas útiles que ofrecemos a los públicos
Una idea útil es una proposición concreta, un ciudadanos poseen luz propia? ¿Cada servicio
ofrecimiento de calidad de vida, un posiciona- marca un posicionamiento diferenciado frente
miento, en definitiva, que sitúa el servicio en una a otros servicios públicos, del sector asociativo
tesitura de aportación sobre algo que es ne- o de las empresas de servicios? ¿El ciudadano
cesario, que falta, que se desea, que conviene. entiende su idea útil porque está expresada en
su lenguaje cívico y no en un lenguaje de ex-
Una idea útil aporta, siempre, lo más apeteci- pediente? ¿O es sólo una frase bonita, profe-
do -por difícil- para los ciudadanos y el mun- sional, abstracta, inútil? Sólo aquellos equipos
do de hoy: sentido para la vida en dificultad. de servicios que consigan manifestar una idea
Algo concreto. Porque una idea útil no es la de utilidad, algo tan aparentemente sencillo y
expresión indefinida de unas buenas volun- tan endiabladamente difícil en su simplicidad
tades. Al final de su concepción, una idea útil -aquellos que le dediquen tiempo, trabajo y
se concreta en una frase sencilla, con palabras creatividad aplicada- están en disposición de
comprensibles y llenas de significado. Una fra- poder ofrecer un servicio o una gama de ser-
se que los ciudadanos, sólo al leerla, ya dicen: vicios públicos con fuerte atracción de utilidad
aquí hay algo para mí, esto es lo que andaba buscada y necesitada por diferentes públicos
buscando. Me será útil. Un servicio siempre es de ciudadanos. Y éstos los usarán con satisfac-
una idea útil para una necesidad ciudadana. ción porque, desde una comunicación convin-
Quien lo usa, desde esta idea utilísima, recrea cente, sabrán que hay algo, en el servicio, que
su vida, la mejora, la abre, le es más cómoda, sus necesidades esperan: hay respuestas útiles.
común, excitante, cualificada, justa, libre, co-
operante… La comunicación, que tanto preocupa a los
equipos de servicios consiste, nada más y
Si un servicio es incapaz de definir la utilidad nada menos, en dar a conocer, con el len-
que ofrece, marcando su posicionamiento de guaje del público al que se dirige, la idea de
respuesta entre los ciudadanos y frente a otros utilidad de un servicio. La comunicación sólo
servicios de la propia administración y la ciu- manifiesta que un servicio es útil para mí: para
dad, nace muerto. Todo lo que a continuación un conjunto de ciudadanos. Muestra su idea,
se haga es pura burocracia y entierro. su utilidad. Muestra que haya una respuesta
para una necesidad ciudadana.
El ciudadano usa un servicio por lo que se le
[ ]
ofrece de utilidad tangible. Un servicio públi- Los equipamientos Contra lo que muchos
co es sólo una promesa firme y desbordante son cajas de ideas piensan, no son una
de utilidad de experiencia imprescindible: una útiles idea de utilidad para
respuesta útil a una necesidad, ambas priori- un servicio los nombres de un equipamiento
zadas y señaladas en esbozo -en el catálogo o centro cívico, residencia de ancianos, club
de servicios-, para una vida ciudadana mejor de jóvenes, parque de buses, líneas de metro,
en transporte, en educación, en seguridad, en centro de información, museo contemporá-
neo, centro de servicios sociales... El equipa- equipo de servicios sabe qué resultados debe
miento no es un servicio. Es el contenedor lograr. Todo está, así, claro desde un principio:
de servicios. Y su nombre, mayormente, no un equipamiento/contenedor de servicios es
expresa idea de utilidad con contundencia. también una idea útil para necesidades ciuda-
Únicamente es una denominación fría. Es un danas. Esto facilita, enormemente, la comuni-
nombre común. Dentro habitan los servicios: cación de los servicios que se ofrecen desde
son casas, son redes, son espacios privile- un equipamiento porque siempre tenemos
giados para los servicios públicos plurales. Y claro y podemos contar qué hay en él, para
como casas debemos adecuarlas a los servi- qué sirve, cuándo los ciudadanos deben usar-
cios que acojan, faciliten. lo imprescindiblemente. Los equipos que tal
hacen trabajan desde fuera, para que a los
Tampoco es idea útil el nombre administrativo ciudadanos todo les resulte próximo, fácil.
de un servicio. Ni frecuentemente, el nombre
[ ]
técnico e interno final que tomará el servicio Bien. El servicio es una
Una idea que
una vez producido: servicio de promoción y encaje con una idea útil. ¿Cuál? Se debe
difusión de lo que sea, servicio de atención necesidad trabajar con creatividad.
ídem, programa compactado para, centro in- Acotándola y concretándola. Desarrollándola
tegral de, unidad operativa... son nombres ad- y puliéndola hasta hallar la idea útil concreta,
ministrativos. Debe, la administración, prescin- buena y buscada.
dir de toda esta fanfarria de denominaciones
con ribetes de pseudotecnología o cientifismo Siempre la idea útil y explícita -la que sea,
barato y optar por denominar, internamente la que convenza- debe encajar con la nece-
también, los nombres de los servicios que sidad exacta del público al que se ofrece el
se propondrán a los ciudadanos desde ideas servicio. Esta idea útil indicará, después, el
útiles, claras, actualísimas. Porque el nombre personal que se necesita, la reordenación del
hace la cosa. equipamiento o el dinero que conviene. Lo
trabajaré.
Pero -y esto es importante- podemos concebir
un equipamiento como una idea útil para un Ideas útiles, pues. En esto consisten los servi-
o una gama de servicios. Así, una residencia cios públicos.
de ancianos será un espacio para la vida acti-
va en la ciudad. Un centro de servicios socia-
[ ]
Trabajamos Ideas útiles debe haberlas en
les será un lugar para potenciar la ciudadanía siempre con todos y cada uno de los ser-
solidaria entre los que se encuentran en una ideas vicios. En los nuevos, porque
situación de exclusión o en dificultades. Un desde ellas hay que crearlos y producirlos. Y
teatro será una oportunidad para conocer a la en los viejos: si no las poseen con absoluta ni-
vanguardia o los clásicos desde una perspecti- tidez, tendrán que reciclarse. O tirarse a la pa-
va contemporánea. Un centro de atención al pelera, lugar ideal para muchísimos servicios
ciudadano es la puerta siempre abierta de la públicos con tara, desactivados, borrosos, sólo
administración para que todo sea fácil. Un mu- continuistas, trasnochados, opacos. Algunos,
seo es una invitación al arte para acrecentar incluso, estúpidos.
la propia sensibilidad. Un polideportivo es un
espacio para el deporte relacional. Un centro Los trabajadores públicos trabajan siempre
de información es todo lo que los ciudadanos con ideas. Creo que esto es una buena nue-
necesitan para la globalidad de la vida en la va para muchos funcionarios que están con-
ciudad a su alcance, con proximidad y facili- vencidos de que deben trabajar siempre con
dad. Aquí hay utilidad. Para quien los usa. Y el la cruz de las dificultades económicas y la
76 Capítulo 2
escasez de personal. O desde el imperio mar- ducción de servicios que, al final, es quien la
móreo de la ley y el reglamento. concreta, destila y propone. Estupendamente.
[ ]
En nuestro ámbito, las ideas surgen no de las Insisto mucho en le equipo
musas públicas o del dinero fresco. Los traba- Urgen equipos
creativos de producción del servicio.
jadores en equipos de servicios han de tener E insistiré continuamente
clarísimo que las ideas para servicios surgen, porque de él depende la calidad entusiasta
nacen, emanan, de las necesidades de los ciu- del servicio desde el pensar y el fijar la utilidad
dadanos apuntadas y priorizadas en el catálo- de la idea útil básica: un equipo que debe sa-
go de servicios. Ésta es la única cantera donde ber trabajar en la complejidad de misión/valor
ya yacen las ideas esbozadas. Si no se escu- de marca, necesidad ciudadana... para crear,
chan atentamente las necesidades, cualquier para producir, todo el servicio. Con ánimo. A
idea será un alucine, un despropósito. Todo la perfección.
equipo, para concretar y definir, para fijar la
idea útil de cualquier servicio público, debe Necesitamos equipos con creatividad aplica-
escuchar, escuchar y escuchar a los ciudada- da, inmersos en la cultura de la ciudad y sus
nos que urgen del servicio. Básico. Indispen- ciudadanos, sin los tópicos de siempre, que
sable. Y poco frecuente: escuchar es algo muy odien las fotocopias de ideas, que dispon-
distinto del opinar. Ya no más. En la escucha gan de espacios y tiempos para la destilación
se lee la idea útil para de las necesidades: de de ideas útiles y la producción del servicio,
los servicios públicos, pues. capaces de innovar, preparados para dise-
ñar y facilitar servicios públicos de primera
Las ideas útiles ya están casi esculpidas en su
división.
forma de uso, en su lectura crítica y creativa,
en las necesidades, en los estilos de vida de los
[ ]
Equipo de servicios. Que no
ciudadanos. Miguel Angel afirmaba que sus Las ideas
envejecen grupo. Lo he indicado. Re-
esculturas estaban bajo los informes bloques petidamente. Y vuelvo a ello.
de mármol: él las veía. Y sabía cómo hacerlas Porque es nuclear. Un equipo de servicios es
aparecer, excepcionales. Leonardo decía la aquel conjunto de trabajadores que les pro-
pintura era cosa mentale: todo servicio empie- ponen unos resultados, los hacen suyos y los
za también por un concepto. Por proponer una consiguen. Sin excusas. Un equipo toma el
solución. Primero a la mente del ciudadano. concepto de servicio anunciado en el catálogo
Después, en el uso, el concepto se transforma y lo transforma en una espléndida idea útil
en utilidad vital valorada. Personal o común. para el servicio. Un grupo es aquel conjunto
que se conforma con hacer lo que toca hacer.
[ La idea surge
de la necesidad
y el valor ] La idea útil surge de las
necesidades de los ciuda-
danos. Siempre. Pero, en
Lo dictado. Sin ímpetu y responsabilidad para
los resultados. Casi siempre se queda con el
concepto de servicio presentado en el catálo-
servicios públicos, la idea útil surge, también,
go. Algunos -pocos por suerte- confunden el
con la luz de la misión/valor de marca orga-
equipo con la comunidad. A la comunidad le
nizativa global que el equipo de gobierno fija
preocupa más la vida emocional, el ser todos
cada cuatro años: señala qué se quiere hacer,
del mismo partido y subtendencia, el cenar y
cómo y para quiénes. Esta luz es clave, indi-
pasar los fines de semana juntos..., que el ser-
cadora, priorizante. Debemos trabajar en este
vicio, aunque afirme lo contrario. Ésta, dema-
cruce fértil.
siadas veces, en ideas útiles para los servicios
La idea útil surge, en su forma concreta, de la sólo está interesada en la que al político, al
capacidad táctico/creativa del equipo de pro- que es castamente fiel y obediente, le encante.
Vuelvo al servicio. Con el tiempo, las necesi- No suele ocurrir así. Muchos de los servicios
dades de los ciudadanos cambian, se transfor- públicos se ponen en funcionamiento con un
man. Y los servicios deben transformarse con cierto arranque, pero después vegetan y en-
ellas. Las ideas útiles envejecen cada cuatro tran en una fase de hibernación eterna, man-
u ocho años. El servicio, pues, debe ser re- tenidos en vida latente por el presupuesto
ciclado o absolutamente transformado. Algu- ordinario de la administración, mayormente
nas veces, anulado, si no responde a necesi- acrítico. Sin cambios. Sin innovación. Son se-
dades reales de los ciudadanos o deja de ser miservicios: servicios pésimos.
prioritario en el catálogo de servicios de una
administración: de una ciudad. De un país.
2.2. ALGUNAS IDEAS ÚTILES PARA SERVICIOS
Los ejemplos sirven para abrir los ojos de 2.2.2  Servicios culturales: ideas útiles.
quien los tiene ya como naranjas. Los ejem-
plos estimulan. •  Para ciudadanos sólo enchufados a la
televisión: conozcamos el teatro de los
Sólo el tonto copia. clásicos desde lo contemporáneo. O ir al
teatro es sentarse en el escenario y dialo-
Analizando las ideas útiles que hay bajo algu-
gar con los actores. Teatro
nos servicios culturales y sociales -ya sabéis,
mi pasión preferida-, he confeccionado un lis- •  Para ciudadanos que les interesen las
tado sugerente. Espero que útil. artes: las artes facilitan sentido para la
vida. Museo.
2.2.1  Servicios sociales: ideas útiles.
•  Para los muchachos en el verano caluro-
•  Para mujeres maltratadas: siempre hay so: la música se pega a la piel y permane-
otra posibilidad de vida. ce. Festival.
•  Para drogadictos: tú, con los otros, puedes •  Para el colectivo de ciudadanos interesa-
dejarlo. dos en lo último: la cultura avanza en las
fronteras. Revista.
•  Para un conjunto de ciudadanos margi-
nados, aparcados: de tú a tú, busquemos •  Para los adolescentes no lectores de
soluciones en la ciudad. O ciudadanía so- libros: aquí los libros hablan y establecen
lidaria con ciudadanos excluidos y en difi- amistad con quien los usa. Biblioteca.
cultades.
•  Para los que se les cae la casa encima y
•  Para ciudadanos mayores abandonados todo es muy aburrido: forma parte del
en sus casas: pisos con puertas abiertas. nexo de relaciones entre creadores,
amantes de la creación y ciudadanos que
•  Para gente mayor que necesita una resi-
queréis descubrir vuestra dimensión crea-
dencia: la vida activa. O la vida es com-
dora. Taller de creación.
partir.
•  Para ciudadanos en las últimas: estamos Cada una de las ideas útiles que he apuntado
con los ciudadanos en extrema dificultad. proponen algo concreto, ofrecen una visión
78 Capítulo 2
significativa de la vida, hay en ellas sentido, se inspección de tiendas y restaurantes, las licen-
ve claramente que ofrecen soluciones a ne- cias para la edificación…? Todos son nombres
cesidades reales, priorizadas, de ciudadanos la utilidad para la ciudad de hoy, con valor de
diversos. hoy, para ciudadanos de hoy/mañana.
[ Un servicio no
es dinero,
equipamiento... ] Todas ellas son servicio: son
el servicio desde el museo,
la biblioteca o el teatro.
Servicio no es dinero, ni equipamiento, ni
grandes carteles, ni fantásticos directivos o
masters: servicio es una idea útil.
¿Cuál es la idea útil para la grúa que retira co- Una idea útil para un público de ciudadanos
ches mal aparcados, la limpieza de la ciudad, concreto.
los impuestos de hacienda, la policía, los trá-
mites para facilitar la creación de empresas, la Y una idea espléndida, propia, diferente.
2.3 LOS OTROS SERVICIOS TAMBIÉN SON EL PROPIO SERVICIO
En los servicios públicos, por las dificultades cerlos, examinarlos, Un servicio público siem-
que los equipos encuentran en la producción pre forma parte de un ecosistema. Se inte-
y prestación de los servicios, acampa un cierto rrelaciona con los otros servicios de la ciudad.
narcisismo manifestado en el posesivo mi: mi
museo, mi centro de información, mi ámbi- Aquí, el marketing de servicios plantea dos
to para el urbanismo, mi recogida de basura, cuestiones a resolver. La primera es que el
mi biblioteca, mi centro cívico, mi centro de servicio que un equipo produce debe dispo-
acogida a mujeres maltratadas, mi plan de ner de una idea útil que sea mejor o diferente
ocupación para jóvenes con disminución, mis que todas las ideas útiles de los otros servicios
autobuses, mi policía... parecidos de la ciudad. Y de las ciudades el
entorno. Mejor, también, a la media de cali-
El mi es muy posesivo. Implica compromi- dad de sus servicios. O el país.
so personal en el proceso de producción de
un servicio. Es cierto. Pero el mi es un dique Mejor o diferente porque si es simplemente
que provoca una mirada deficiente desde el igual, el servicio contaminará el ecosistema
propio ombligo creativo: es algo demasiado de servicios: pone más de lo mismo en cir-
propio, cerrado. Se queda demasiado en uno culación. Esta opción sitúa, ya de entrada, el
mismo. servicio en la pendiente del fracaso, de lo in-
significante.
El marketing de servicios parte de una idea
útil. De una buena y concreta idea útil. No de Hay un concepto que me gusta especialmen-
un mi. Que ya está en la necesidad ciudadana te: la competencia es el propio servicio. Los
que se aborda. Jamás de un mí: más que el otros servicios son mi servicio. El equipo ha
mi, en marketing de servicios públicos lo inte- de conocerlos y analizarlos como algo suyo.
resante son los otros. Profundamente.
[ Todo servicio
forma parte de
un ecosistema ] Bien. Esta idea útil se debe
dejar por un tiempo en el
cajón y abrir las ventanas
En este análisis técnico, repensará su idea útil
de otra manera. La optimará. La mejorará. La
recreará en más alta utilidad. Porque se cono-
a otros servicios parecidos con el fin de cono- cerán los puntos fuertes y débiles de los otros,
y de la comparación siempre salen nuevas del país. Competitividad con los servicios de
posibilidades y sugerencias: sale innovación. las organizaciones no lucrativas. Competitivi-
dad con los servicios del sector empresarial. Y
Mejor o diferente se consigue sacando del ca-
competitividad con los propios servicios de la
jón la idea útil del propio servicio para retocar-
organización. Siempre.
la y situarla en un punto de mejora respecto a
las otras o en un punto de marcada diferencia. Un ejemplo: si cada servicio de un centro
Esta competitividad -palabra casi prohibida en social o cultural se plantea competitivamente
los servicios públicos- sitúa la idea útil y clave -en una ciudad con una descentralización real-
del servicio en el punto de óptima utilidad: se frente a otros servicios parecidos de otros cen-
adapta más a la necesidad.. tros sociales o culturales, el resultado será el
incremento de la calidad de todos lo servicios
[ Competitividad
significa mejora
continuada ]
Competitividad es un
concepto que los servi-
cios deben hacer suyo
de los centros sociales y culturales de la ciu-
dad. O el país. Ídem todos los otros: educa-
ción, circulación, limpieza, seguridad…
para, desde él, mejorar continuamente el pro-
pio servicio. Competitividad, pues, con los ser- Si no hay competitividad, hay su opuesto: la
vicios de otras administraciones del entorno y mediocridad.
2.4 DEL SERVICIO PARA TODOS AL SERVICIO PARA UN PÚBLICO OBJETIVO
Se necesita una idea útil, mejor o diferente la selección de públicos, algunos lo confunden
que las ideas útiles de otros servicios de la ciu- con una técnica de análisis y priorización de
dad, para abordar/satisfacer una necesidad de públicos para, después, comunicarles servicios.
los ciudadanos: para la ciudad y la vida con
Un público no es una entelequia abstracta de
expectativas que quieren y la misión/valor
ciudadanos. Un público de usuarios de un
propone subrayadamente.
servicio -usuarios porque van al servicio para
Pero no de todos los ciudadanos. Sólo de constatar que la idea de utilidad es satisfacto-
aquellos que el equipo de producción de un ria- lo forman un conjunto de personas, de
servicio sabe que la idea les será de utilidad ciudadanos con una necesidad común y con
satisfactoria: la necesidad concreta de unos pequeñas diferencias entre ellos. Un grupo de
ciudadanos concretos priorizada en el catálo- personas, de ciudadanos pues, que el equi-
go de servicios. Hemos trabajado la respuesta, po de producción del servicio ha de lograr
también, desde el catálogo y la hemos trans- que sean lo más homogéneo posible: que
formado en idea útil. Ahora, el equipo toma la busquen o necesiten de un modo parecido
necesidad y la transforma en público objetivo. la idea de utilidad que el servicio presenta. Y
ha de lograr, también, que sea fácilmente co-
[ Todo servicio es
para un conjunto
de ciudadanos ]
Se necesita optar, pues,
por un público de ciu-
dadanos, conocerlo y
municable: que se sepa cómo hacerles llegar
la comunicación, lo que el servicio propone.
Aunque este fácilmente sea difícil.
comprenderlo. En esta opción y selección está
la segunda de las grandes aportaciones del La concepción de que los públicos/necesida-
marketing de servicios. Tal vez por ello, por el des son personas, los servicios son para per-
énfasis que pone el marketing en el análisis y sonas, el servicio en acción es un diálogo per-
80 Capítulo 2
sonalizado, la idea útil es para personas..., es ¿Cómo se deciden los públicos, mayormente,
tremendamente sugestiva y moviliza elemen- en la administración pública? Demasiado así.
tos de calidad e innovación en la producción
y concepción del servicio. Y en su prestación/ Se deciden públicos desde el debe hacerse
uso y comunicación. o los públicos por decreto político/partidista.
Son los públicos decididos desde opciones
En los servicios públicos ya nadie -o casi nadie- partidarias chatas y oportunistas que buscan
habla de administrados. Felizmente. Pero el un impacto en los medios de comunicación o
fantasma de lo que tal concepción significa, en un fragmento de ciudadanos que se han
todavía planea con demasiada frecuencia en puesto nerviosos. Acostumbran a montarse
algunos departamentos, en algunas adminis- con una rapidez de tinglado de feria.
traciones y corta cualquier posibilidad de ser-
vicios con resultados óptimos: no se conoce, Se deciden públicos desde el tal vez tendría-
personalmente, las diferentes necesidades de mos que dirigirnos, pero... o los públicos del de-
la ciudadanía. seo desconocido. Son los públicos que jamás
llegan a concretarse y jamás usarán el servicio.
Tampoco me gusta el término usuarios en Porque el servicio nunca existirá. Siempre será
abstracto. Lo anoté. Me suena a impersonal. un deseo en el horizonte, por necesario que
Funciona, técnicamente, porque concretiza y sea en la ciudad. Incluso si se monta es más
visualiza el uso del servicio. No lo uséis jamás, un deseo etéreo de servicio que un servicio
solo: los usuarios son, siempre, ciudadanos. Y concreto y real. Son los públicos imposibles,
ciudadanos plurales. inconcretos.
El catálogo de servicios ya indica, en su priori-
zación, las diferentes necesidades de públicos
ciudadanos a satisfacer. Por ejemplo, teatro
para gente mayor que no sale de su casa, so-
[ No inventemos
públicos
exóticos ] Se deciden públicos desde
el dossier indica o los pú-
blicos de los gélidos por-
centajes, fruto de largos estudios, costosísimos
portes para drogadictos jóvenes, guía para los algunos hasta el escándalo, que se quedan en
conductores que aparcan en cualquier sitio o estanterías y alguien, alguna vez, los ha podi-
inspección higiénica para mercados y tiendas do leer. Estos públicos quedan cautivos en las
de comida y restaurantes. Pero estas necesi- cifras de las páginas y nunca serán personas
dades, estos públicos, son etéreos. Son de- ni usuarios. Si se monta el servicio no se sabe
masiado abstractos. Son nombres comunes a quien comunicarlo porque los ciudadanos
que el equipo de servicio debe transformar son personas que viven en un espacio de la
en nombre propio: en público de ciudadanos ciudad y no tantos por ciento. Los tantos por
comprendido y localizado al que presentar la ciento son útiles para tomar algunas decisio-
idea útil del servicio, la respuesta de servicio a nes, para una primera situación, pero casi in-
su necesidad. Personalizadamente. Con con- útiles -en frío- para conocer, a fondo, la nece-
tundencia. sidad y señalar cómo y dónde está el público.
Calientes, contrastados, comparados -traba-
2.4.1  Los falsos públicos de los servicios jados- los tantos por cientos son magníficos:
punto de partida, indican, ponen el dedo en
Todavía demasiados equipos de servicios, de- la llaga…
masiadas administraciones, no están acostum-
brados a plantearse que cada servicio ha de Se deciden públicos desde el sé qué se nece-
ser para un público concreto, limitado. Mejor, sita porque me han dicho o los públicos bon-
autolimitado por el catálogo y por el equipo sái. Son los públicos de los amigos y similares.
de producción. Cuando se produce el servicio es para siete.
Quizá, incluso, el servicio es interesante, pero El público para un servicio siempre ha de ser
casi no tiene público: es para los íntimos ami- un público objetivo, formado por un colecti-
gos, el círculo de autoprestigio. vo grande o pequeño de ciudadanos que el
equipo de producción conoce por el catálo-
Se deciden públicos, finalmente y para termi- go de servicios. Es la necesidad. Tenemos ya
nar con algunas posibilidades más -son infini- la idea útil. Ahora debemos coger la necesi-
tas-, desde el por qué no hacemos o los públi- dad y transformarla en un público objetivo
cos inencontrables, desde el inmediatamente de ciudadanos necesitados. Es diferente. Más
conviene o los públicos de inspirada urgencia preciso. Lo comprenderá en profundidad,
y necesidad, hay públicos moda, públicos del como un conjunto de ciudadanos con alto
plan siempre demasiado ambicioso, públicos nivel de homogeneidad en su necesidad: en
tecnócratas o decididos desde lo técnico, pú- sus características de comportamiento. Y fácil
blicos del año de las elecciones, públicos de de comunicarse con él. Necesidad y público
siempre que tienen el servicio en privado, son similares, a veces coincidentes. Pero, casi
públicos PO o los públicos que se deciden siempre, hay diferencias. Y no sólo de matiz.
porque hay un dinero a gastar en el presu- La necesidad es un enunciado, una opción.
puesto ordinario anual, de periódico porque El público objetivo son ciudadanos familiares.
los medios de comunicación lanzan campa-
ñas, públicos descaradamente de partido por- El interés del marketing en conocer y com-
que a éste le interesa lanzar algo con fuerza y, prender públicos de ciudadanos, especial-
normalmente, con subvenciones... mente desde su comportamiento cotidiano,
hace de esta metodología el instrumento más
Tampoco son públicos las tramas de edades, apropiado que hoy existe para producir los
los sectores temáticos, todos los ciudadanos servicios públicos, ya que opta por compren-
de un un distrito, una provincia, una autono- der y fijar públicos para los servicios desde
mía... Son fragmentos u opciones de públicos el estilo de la vida de los ciudadanos en la
demasiado amplias, diversas, confusas, impo- ciudad. ¿No pretenden los servicios de una
sibles de analizar, de conocer y de compren- administración optimizar continuamente la
der. Son públicos generalistas. vida ciudadana, facilitándole calidad desde sus
Gente mayor, jóvenes, niños, mujeres, adul- servicios, personalizados? El marketing, como
tos..., son tan diferentes hoy en una ciudad producción de servicios, lo facilita. Asegurado.
que un servicio para ellos es igual a un servicio
para nadie o para quienes menos lo necesitan. 2.4.2  Del público potencial de un servicio al
Públicos para las artes, atención a domicilio, público segmentado
limpieza, prevención de la drogadicción, infor- ¿Cómo fija el marketing, pues, el público para
mación, música, asistencia social, transporte..., un servicio?
son tan etéreos, diversos y contrapuestos que
cualquier servicio que se les facilite está en el Al público diario de un servicio -quien seguro
precipicio de la inoperancia y la dilapidación de que lo usará- se llega a través de una destila-
recursos. Demasiado desdibujados, etéreos, ción de públicos. El primero, y más amplio, es
inaccesibles, complejos, diversos, plurales… el público potencial.
[ ciudadanos
familiares ]Así jamás se pueden de-
Público objetivo:
cidir los públicos para los
servicios públicos. Basta.
[ Público potencial:
conjunto más o menos
homogéno, conocido ]
El público potencial
de un servicio está
compuesto por el
Nunca más, si todavía estáis aquí. conjunto de ciudadanos que, tal vez, puedan
82 Capítulo 2
transformarse en usuarios del servicio Es el El equipo para esta concreción debe disponer
público señalado, priorizado para un servi- de información. Es clave. ¿Qué se quiere de-
cio, en el catálogo: es la necesidad. El público cir con jóvenes difíciles? Esta es la cuestión. Y,
potencial es un conjunto más o menos ho- desde este saber, se concreta. No se puede
mogéneo de ciudadanos con una necesidad facilitar -es de locos, de supermanes insensa-
concreta. tos- un servicio a todos los jóvenes difíciles de
la ciudad. La necesidad señala: el público po-
¿Cómo pasar del público potencial al público
tencial concreta.
objetivo? A partir de un proceso de conocer,
[ ]
comprender y amar este público. A partir de El carnet de Nombrado, fijado con
meterse, el equipo, en la necesidad y persona- identidad traza precisión, el público
lizarla. Sin tópicos. A partir de zambullirse, de el perfil del público potencial, en una pri-
convivir, de entender en profundidad lo que mera gran opción importantísima para el éxi-
les pasa, lo que sienten, lo que sueñan… estos to del servicio, el equipo de producción debe
ciudadanos necesitados. profundizar inmediatamente en el conoci-
En el catálogo de servicios se señalan nece- miento de este público.
sidades. Debemos transformarlas en públicos
Una primera aproximación la facilitará la con-
potenciales. A menudo las necesidades son
fección de su carnet de identidad como pú-
señaladas escuetamente, sintéticas: jóvenes
blico potencial. A saber: qué edad tiene, qué
difíciles, prejubilados, adolescentes embaraza-
sexo es el mayoritario, dónde vive y en qué
das, universitarios desmotivados para las artes.
condiciones, qué nivel socioeducativo posee,
Transformemos estas necesidades, sólo le-
cuántos son... Respondemos a todo esto con
vemente indicadas, en públicos potenciales:
precisión desde un trabajo sereno y profundo
démosles un nombre más ajustado, más ex-
de equipo.
plícito.
Por ejemplo, un público potencial será los Al público potencial ha de tratársele como a
adolescentes con tendencia a la bronca en un una persona colectiva. Y el carnet de identi-
conjunto de barrios, otro será el grupo de ciudad nos proporcionará unos datos fiables. En-
dadanos con pocos recuros en la etapa previa tonces se le conoce, se sabe quién es el públi-
a su jubilación, también lo será las muchachas co potencial de un servicio.
que los fines de semana quedan tontamen-
Esta es una información importante, pero to-
te embarazadas, y tal vez los universitarios a
davía insuficiente, porque no traza el estilo de
quienes no les apetece la música antigua o el
vida del público potencial. Será en el estilo de
arte contemporáneo... Sí, lo sé: todos sociales
vida o comportamientos donde realmente se
y culturales. Bueno, ha sido mi mundo en ser-
conocerá a fondo a las personas, al público: la
vicios. También son públicos potenciales: los
necesidad en su complejidad.
ciudadanos acostumbrados a saltarse todas las
normas de tráfico, los ciudadanos propietarios Con el carnet de identidad se conoce al pú-
de pisos que necesitan reformas rápidas, las blico potencial. Ahora se debe comprender.
empresas que más polucionan, los que están en El equipo de producción de un servicio debe
deuda fuerte con hacienda, los inmigrantes en meterse dentro de él. Debe formar parte de él.
paro y sin recursos… En el catálogo de servi-
cios seguro que están con una denominación Para lograrlo, será necesario que el equipo re-
demasiado etérea. Ahora los hemos concre- copile y analice todo lo que sabe sobre este
tado, sin ningún tipo de abstracción: con una público potencial. La discusión, aquí, vuelve a
frase descriptiva. Contundente. ser clave. Compartir experiencias y puntos de
vista es imprescindible: un equipo de servi- realmente de nosotros? La información direc-

cio no lo forman profesionales de despacho ta, de conocimiento sin tópicos, es imprescin-
escépticos y anquilosados, sino conocedores dible.
de la ciudad y la ciudadanía contemporáneas.
Estamos en un momento básico para produ- Respondiendo contrastadamente a éstas y
cir un servicio referencial y excelente para ciu- otras preguntas, el equipo de producción
dadanos concretos, de la calle, con nombre, comprende en profundidad a su público: ha
apellido, deseos, necesidades y problemas trazado un primer perfil del público usuario
colectivos. Aquí son indispensables los tantos del servicio. Un perfil de ciudadanos: ya no
por cientos o datos fiables y toda la escucha son, así, una necesidad. Son ciudadanos con
directa o a través de instrumentos ágiles y fia- una necesidad.
bles. Yo siempre recomiendo lo mismo: ha-
El perfil del público potencial está encima de
blad con ellos, directamente y variadamente.
la mesa y casa con la idea útil que se le quie-
Salid de los despachos, por favor.
re ofrecer en el servicio. Más. La idea útil es
La sistematización de las aportaciones del como un imán que ya atrae, decidido, al uso
equipo que pone encima del tapete toda su del servicio al público potencial: la idea útil,
experiencia y conocimientos, construye la claramente, es una óptima respuesta a su ne-
base contrastada y consensuada, imprescin- cesidad de ciudadanos conocidísimos.
dible, para tomar decisiones y avanzar en
El marketing aconseja entonces un descanso.
la comprensión del público potencial hasta
transformarlo, de foto en blanco y negro, a Hasta ahora, el equipo ha mirado fuera: ha
foto en color con matices y a la vez contrasta- pensado una idea útil para los ciudadanos, ha
da, reveladora de detalles. contrastado esta idea con la de otros servicios
y ha concretado en la ciudad el público po-
[ El carnet de
]
estilo de vida facilita
su comprensión
Estamos, con esto,
sumando al carnet de
identidad el carnet de
tencial que busca este servicio, o no lo busca,
pero conviene que se interese por él.
estilo de vida del público potencial. Este carnet Ahora es el momento de mirar dentro, hacia el
se confecciona a partir de anotar en positivo o interior de la organización del servicio, hacia el
en negativo, como deficiencias o como posibi- ámbito, el área, el departamento o el distrito.
lidades, los hábitos que definen la necesidad Es el momento de preguntar crudamente con
en el estilo de vida de un público potencial qué personal, qué recursos y qué infraestruc-
concreto: su necesidad apremiante. ¿Qué há- turas se cuenta para satisfacer, con calidad de
bitos de información tiene ese público? ¿Qué servicio, a todos los usuarios de un público
valores lo definen? ¿Solidario y tolerante? ¿Le potencial. Es el momento de los recursos. Y,
gusta la innovación? ¿Qué expectativas tie- si no se cuenta con los suficientes recursos en
ne ante su porvenir, ante la ciudad, ante los este momento, hay que saber cuándo se po-
otros...? ¿Qué busca? ¿Cómo vive o malvive drá disponer realmente de ellos para poder
la necesidad en concreto? ¿Cómo nos valo- enfrentarse con éxito a la globalidad de los
ra? Bajad al detalle, describidlo. Emocionaros usuarios del público potencial.
y sentid la necesidad con ellos. Porque es,
también y ahora, vuestra necesidad. ¿Qué Casi siempre, por desgracia, la respuesta a
está dispuesto a pagar para estar en el servi- tales preguntas es contundente: con lo que
cio? ¿Dónde y cuándo le gustaría encontrar hay y puede haber es impensable e imposible
el servicio? ¿Dónde se informa sobre lo que satisfacer, con el servicio, a la totalidad del pú-
le interesa? ¿Cómo nos valora y qué espera blico potencial.
84 Capítulo 2
Reconocerlo es una decisión sensata. ¿Por mos un nombre. Público potencial: los que en-
dónde se corta, pues? torpecen el tráfico. Segmento primero: los que
aparcan para una urgencia tonta. Segmento
En marketing de servicios, la respuesta es sor- segundo: los que por la noche se saltan los se-
prendente: no se corta nada. El equipo ahora máforos. Segmento tres…
debe segmentar el conjunto del público po-
tencial en subconjuntos más pequeños: pasa La segmentación divide al público potencial en
al video, a la secuencia de análisis exhaustiva. fracciones diversas. Unas veces convendrá que
sean pocas. Otras, mejor que sean muchas.
¿Cómo hacerlo? No hay normas. La segmen-
Hemos segmentado el público potencial. Lo
tación depende de la creatividad aplicada del
comprendemos mejor. Sabemos mejor cómo
equipo de producción: es aquí donde da su
son los que entorpecen el tráfico de la ciudad,
do de pecho profesional. La segmentación
lo enredan por egoísmo. Claramente.
facilita comprender al público en sus detalles
y tonos, en sus diferencias, en sus matices: el Guillermo Cisneros, profesor de Esade, realizó
equipo de producción crea subconjuntos de un estudio sobre la segmentación de los esti-
ciudadanos más homogéneos y más fácilmen- los de vida de los consumidores de la Área Me-
te comunicables en el conjunto conocido del tropolitana de Barcelona. Segmentó partiendo
público potencial. del conjunto de actitudes, opiniones y escalas
de valores que los ciudadanos muestran en
[ Con la segmentación nos

acercamos al público con
microscopio ]No hay normas,
pero sí pistas. Y
éstas las sugie-
sus comportamientos de compra. Público po-
tencial, pues, los ciudadanos que compran.
re el trabajo que el equipo ha elaborado al La segmentación resultante fue la siguiente:
analizar con el carnet de identidad y el estilo los reflexivos, los consolidados, los modernos,
de vida el público potencial. Al trabajarlos, el los amargados, los integrados, los maduros, los
equipo de servicios se ha dado cuenta que los modestos, los apáticos y los vitalistas. El estudio
ciudadanos de una público potencial no son y la segmentación sirvió para modificar tien-
totalmente homogéneos. El público poten- das, productos, ubicaciones, estilos de venta,
cial, casi siempre, es de una homogeneidad personal de contacto en la venta, difusión..., e
amplia: heterogéneo, pues. Con el análisis, incrementar públicos. Genial
el equipo se mete en él profundamente. Y
esta heterogeneidad descubre que puede ser Es un ejemplo a tener presente. Para apren-
concretizada y agrupada en subconjuntos ho- der. No se cayó en la segmentación estúpida
mogéneos. Así, los ciudadanos que están en de los que compran sin tarjeta, los de la tarjeta
situación de drogadicción, y son jóvenes, se plata y los del oro. Ni en la fácil de los jóvenes,
pueden agrupar en subconjuntos más concre- los adultos, las mujeres o la gente mayor.
tos que expliciten mejor el cómo y el porqué Se optó por describir, incluso en la denomi-
de su drogadicción, el porqué de sus ganas de nación del segmento, los comportamientos,
dejarla o del abandonarse a ella... El público los estilos. Y se hizo con un nombre que ya
potencial de los que enredan y entorpecen el sugiere cómo dirigirse a cada público en la
tránsito, podemos segmentarlo/agruparlo en comunicación de motivación, el trato perso-
los que aparcan para una urgencia continuada, nalizado y lo que suponen que se les ofrecerá
los que saltan los semáforos, los que descargan en el servicio.
mercancía en cualquier parte, los que se meten
en el carril del bus… Todo son segmentos del El equipo, pues, ahora debe segmentar el
público potencial. A cada segmento le dare- conjunto ya homogéneo de ciudadanos del
público potencial con una necesidad conoci- La segmentación permite no sólo conocer
da, en varios segmentos o subconjuntos que al público: ahora lo comprendemos. Que es
indiquen, con más homogeneidad, maneras más, mucho más: es cine en color y de calidad
y estilos, características propias… sobre cómo digital.
sienten, viven y les inquieta la necesidad.
Agrupados los ciudadanos en estos subcon- 2.4.3  De la segmentación al público
juntos, les da un nombre. Un nombre concre- objetivo de un servicio
to que muestra, con fuerza, la manera propia
como viven la necesidad común.
[ El público objetivo
sale de priorizar
]
El resultado, el conjunto
de los segmentos -o el
[ ] Para cada uno de los

Invertamos tiempo los segmentos único segmento esco-
y recursos en segmentos, ahora el gido-, será el público objetivo. El público cono-
nuestro público equipo de producción cido y comprendido. El público con el que el
del servicio confecciona su carnet de identi- equipo se ha mestizado. El público al que el
dad y su carnet de estilo de vida. Es trabajo. equipo de producción sabe que le va a inte-
Pero sólo así se conoce, en profundidad e in- resar la idea útil del servicio porque la espera,
timidad, el público de un servicio. Jamás es le conviene y la necesita: es la respuesta que
tiempo perdido el invertido en conocer la ne- busca. A este público el equipo le da un nom-
cesidad pública a quien se dirige un servicio. bre super claro que identifique lo que le ocu-
Es más. El marketing, como proceso de pro- rre, lo que busca, lo que necesita. Un nombre
ducción de servicios, exige invertir tiempo en nada técnico, pensado desde él.
todo el proceso de producción de un servicio.
Ahora, para el público objetivo ya decidido,
Jamás un servicio es para mañana o puede
será cuestión de fijar definitivamente la idea
improvisarse. Dime -seguro- el tiempo que
útil del servicio para que le llegue con todo su
dedicas a la producción del servicio -desde
impacto de utilidad. Tal vez sólo se necesitará
el marketing, claro- y te diré cual será la cali-
reescribirla desde un lenguaje más próximo a
dad: la satisfacción por parte del ciudadano, la
este público objetivo. Tal vez se deba resaltar
motivación de los trabajadores en el servicio y
más la utilidad, reescrita ahora desde la nece-
como será valorado, por él, la administración.
sidad viva y conocida del público objetivo. O
Una vez segmentado el público potencial, en el beneficio.
el proceso de producción de los servicios se
llega al duro momento, otra vez, de la priori- El servicio, pues, se dirigirá a este público ob-
zación-selección: solamente pueden seleccio- jetivo. Y todo el proceso de producción que
narse aquellos segmentos que compongan un a continuación se ponga en marcha, será
público al que el equipo del servicio sea capaz para fabricar un servicio que, cual guante a la
de ofrecer, a través de su personal, recursos e mano, se ajuste al tamaño y a la necesidad del
infraestructuras, un servicio de calidad. Pocas público objetivo escogido.
veces, desgraciadamente, podemos ofrecer
Sólo se abordan y satisfacen las necesidades
servicio a todo el público segmentado. Cuan-
de los ciudadanos cuando se comprenden,
do se opte por un poco de servicio para todo
cuando el servicio se presenta para satisfa-
el público segmentado, el servicio nace muer-
cerlas. Y supera las expectativas. Que es más.
to: imposible.
Aquí debemos estar si queremos que los ciu-
Para la elección -insisto- deben escogerse seg- dadanos valoren, enormemente, la adminis-
mentos lo más homogéneos posible. Aquí tración. O queremos que el servicio despier-
hay que arriesgarse. te, potencie retos olvidados, poco sentidos,
86 Capítulo 2
imprescindibles en públicos objetivos de ciu- trabaja desde los ciudadanos. Y con los ciu-
dadanos para transformarlos en cotidianidad dadanos.
de civismo, de ciudad compartida, emprende-
Entonces, las ideas útiles de los servicios son
dora, claves en la vida ciudadana.
oportunas, los públicos son comprendidos en
sus necesidades y los servicios son apuesta va-
[ Idea útil y público

casan:
Hay servicio ]
Sólo se satisfacen las
necesidades de los ciu-
dadanos cuando la ad-
lorada por los que los usan. Y la ciudad toda.
Esta ciudad avanza en calidad de vida desde
ministración escucha y comprende a los ciu- cada uno de los servicios públicos que la ad-
dadanos y la ciudad. Y, por ósmosis e identi- ministración pone a su disposición.
ficación, convierte en público objetivo de un
Idea útil y público objetivo casan.
servicio algunas de estas necesidades y les
ofrece utilidad de servicio. Siempre, pues, se Hay servicio.
2.5 IDEA ÚTIL, PÚBLICO POTENCIAL, SEGMENTACIÓN Y PÚBLICO OBJETIVO: ALGUNOS EJEMPLOS
Sin más valor que el indicativo para avivar la ¿Significa esto abandonar despiadadamente
creatividad y presentar el método desde lo a los otros dos segmentos? Espero que no:
concreto, algunas muestras de trabajo en ser- es una apuesta por afinar el servicio. Para los
vicios sociales y culturales desde el marketing, otros, deberá pensarse otros servicios si la
mi especialidad. administración es de rotundo bienestar. Mez-
clarlos es augurio cierto de servicio para el
[ Ejemplos como
sugerencias para
el trabajo ] La idea útil de un ser-
vicio para ciudadanos
excluidos en un centro
maquillaje de necesidades graves.
Otro centro de servicios sociales plantea un

de servicios sociales es: en los márgenes de la servicio con una idea útil en estos términos:
ciudad, la ciudadanía también es de primera. soportes para mujeres y hombres con retos de
Una idea útil, ésta, que opta por trabajar en ciudadanía. Son, estos, ciudadanos que están
las fronteras de nuestras ciudades donde un en tiempo de conflicto porque se enfrentan a
campamento de ciudadanos están bajo míni- una situación insólita para la que no disponen
mos en ciudadanía activa. de ánimos, actitudes y recursos.
El público potencial del servicio: ciudadanos Público potencial: ciudadanos en dificultades

con urgente necesidad de asistencia para abor- clave.
dar su desierto de calidad de vida.
La segmentación: familias en fase de liquida-
La segmentación opta por tres conjuntos dife- ción traumática, adolescentes embarazadas o
renciados: los excluidos o ya fuera, los límite o forzadas al aborto, gente mayor abandonada,
en la misma frontera y los desesperados o en personas con hambre, homosexuales culpabili-
situación de dependencias nihilistas. zados y personas desesperadas con sida.
El público objetivo final por el que se opta Público objetivo: todo el conjunto, menos las
desde las posibilidades de facilitar un servicio personas con hambre ya que no se dispone
de calidad: los ciudadanos que están en la fron- de los recursos. Para ellos deberá crearse otro
tera o límite. servicio. Con recursos.
Un centro cívico o casa para la cultura en un más y los productivos o los que optan por ac-
barrio de la ciudad opta por un servicio con ciones creativas.
esta idea útil: el barrio es intercomunicación.
Público objetivo: los perforadora y los pro-
El público potencial: ciudadanos de sofá o los ductivos porque los vanguardistas son ciuda-
ciudadanos amurallados en sus casas, pasivos. danos con mucha iniciativa, que se mueven,
buscan…
Segmentación: fortificados en el sofá o los que
su vida la han reducido a la tele, coleccionis- Un servicio cultural para jóvenes en estos
tas o los que sólo salen de su casa para cazar tiempos de la Europa que no avanza como
aquello que va con su gusto monotemático, y federación de estados, su idea útil es: Europa
expresivos o aquellos que quieren dejar el sofá empieza en mi ciudad.
pasivo y enrollarse, pero no saben cómo. Público potencial: jóvenes inquietos que no tie-
nen suficiente en su vida nocturna de neón en
Público objetivo: fortificados en el sofá porque
los finde y desean conocer otras realidades y
son los que pasan de su vida ciudadana y se
posibilidades.
han transformado en ermitaños de cemento.
Público segmentado: universitarios, jóvenes
Otro centro cívico o casa para la cultura plan- asociados, líderes, jóvenes en grupos de artes y
tea un servicio con una idea útil en estos jóvenes en los últimos cursos de instituto.
términos: la creación me alimenta porque se
opta por la creatividad como constructora de Público objetivo: jóvenes en los últimos cursos
cultura, de ciudad y de ciudadanía. de instituto porque se opta por trabajar, de en-
trada, con un grupo muy homogéneo y fácil
Público potencial: ciudadanos ya instalados en de comunicar.
la cultura.
Son ejemplos. Los propongo porque aquí se
El público potencial: los vanguardistas o los palpa otro lenguaje, otro estilo, otra escucha,
que quieren estar siempre a la última, los per- otro enfoque. Todos son públicos desde el
foradora o los que les apetece cada día saber marketing.
Capítulo 3
EL DISEÑO Y LA SERVUCCIÓN DEL SERVICIO

El diseño y la servucción del servicio
90 Capítulo 3
Índice capítulo 3
3.1  EL SERVICIO SE FABRICA EN EL DIÁLOGO ENTRE CIUDADANO Y TRABAJADOR EN EL SERVICIO ... ... ... ... ... 91
3.2  EL DISEÑO DEL PAQUETE DE UN SERVICIO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 92
3.3  LOS BUENOS SERVICIOS SON GENERATIVOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 96
3.4  CAJA DE SUGERENCIAS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 98
3.5  LA SERVUCCIÓN DEL SERVICIO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 100
3.5.1    Soporte informático ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... 100
3.5.2    El soporte narrativo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 101
3.5.3    El soporte equipamiento ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 102
3.5.4    El soporte personal ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 104
3.5.5    El soporte coproducción con el usuario ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 106
3.5.6    El soporte económico ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 106
3.5.7    El soporte precio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 108
3.5.8    El soporte descentralización ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 109
3.5.9    El soporte relacional ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 110
3.5.10   El soporte calidad ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 112
3.5.11   El soporte técnico ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 113
3.5.12   El soporte entusiasmo/innovación ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 113
3.5.13   El soporte organizativo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 114
Capítulo 3
El equipo de producción ya sabe qué servi- Pero, ¿qué es un servicio? Algo tan sencillo
cio va a ofrecer a los ciudadanos y sabe/com- de definir como difícil de producir cualitativa-
prende, también, qué ciudadanos esperan el mente.
servicio.
3.1  EL SERVICIO SE FABRICA EN EL DIÁLOGO ENTRE CIUDADANO Y TRABAJADOR EN EL SERVICIO
Un servicio es una promesa de utilidad para El equipo de producción de cada uno de los
una necesidad: una promesa que en el mo- servicios ha de saber construir -fabricar me
mento de uso del servicio, se realiza: la idea gusta más por lo que aporta de artesanal-
útil/propuesta casa, personalizadamente, con cada utilidad satisfactoria y darle forma de
la necesidad de un ciudadano/s del público servicio.
objetivo. Un servicio es, en definitiva, un so-
porte inteligente para la calidad de vida de la Fabricar respuestas satisfactorias para utilida-
ciudadanía en un público objetivo. des prometidas en comunicación o la oferta
del servicio es más difícil de lo que suponen
El usuario de cualquier servicio público muchos trabajadores públicos, porque un ser-
siempre espera encontrar en él respuestas, vicio no es un producto que se manufacture
propuestas, soluciones, pistas..., útiles. Con- una vez y, con los retoques que sean necesa-
cretamente útiles. Espera ciudad mejor: más rios, se repite casi infinitamente mientras en-
peatonal y a la vez con mejor circulación, más cuentre usuarios.
limpia, más rápida en transporte público, más
[ ]
hipercómoda, más de convivencias múltiples, Un servicio se termina Un servicio no se
más con economía activa y trabajo para todos, de fabricar en el puede almacenar
con soportes y acompañamiento para su vida momento del uso como un producto
cultural, social, educativa vecinal, saludable... cualquiera. Es inimaginable disponer de un
Los ciudadanos quieren estar en la ciudad estoc de servicios para ponerlos a disposición
compartida, de hoy, para el futuro. Desde los de los ciudadanos usuarios. Un servicio siem-
servicios públicos, especialmente. Porque son pre se termina de fabricar cuando el ciudada-
los básicos. Los indiscutibles. Los otros vienen no usuario lo usa: en la relación entre personal
después. Paralelos a ellos están los de las aso- de contacto del servicio y el usuario ciudadano.
ciaciones ciudadanas. Pero este es otro tema. El servicio -ésta es su especificidad, donde se
Muy querido para mí. halla su dificultad y encanto- se produce y se
92 Capítulo 3
consume en el momento del uso, en el tú a tú cumpliendo lo que los ciudadanos esperan de

entre ciudadanos y trabajadores públicos. Por ella y de su equipo de gobierno público. Lo
eso hablamos de relación/comunicación, en apuntado: mutua confianza.
marketing, como uno de sus elementos distin-
tivos. Hablamos de intercambio relacional en- Desde esta perspectiva interiorizada por toda
tre usuarios/necesidad y personal de servicio la organización, estar en equipos de servicios
facilitador de respuestas desde una idea útil. Y es extraordinariamente gratificante, a pesar de
últimamente hablamos de mutua confianza: la monotonía aparente en la repetición conti-
este intercambio para la vida mejor es siem- nuada de un servicio para miles de usuarios.
pre buenísimo. Jamás defrauda: ¡los servicios Es gratificante porque, entre otras cosas, el
públicos funcionan super bien! servicio nunca será igual. Siempre está pre-
sente la magia relacional comunicativa en el
Cada mañana espero el autobús a las ocho hecho de adaptar o refabricar personaliza-
para estar trabajando a las ocho y media. El damente el servicio entre el trabajador en la
servicio público de transporte empieza para línea del servicio y el ciudadano usuario nú-
mí con la llegada puntual -más de diez minu- mero mil ciento dos.
tos de espera es una catástrofe-, con el con-
ductor que tiene cambio si compro el billete,
con una temperatura adecuada, con espacio,
con la posibilidad de sentarme, con una con-
[ del servicio
es indispensable ]
La personalización Para facilitar la produc-
ción personalizada del
servicio nada mejor que
dedicar un largo tiempo y energías concentra-
ducción sin sobresaltos… Uno y otro día. Año das a todo el proceso de su producción desde
tras año. Ahora, además, en algunas paradas el marketing. Invertir en el diseño de su pro-
ya te indican el tiempo de espera electrónica- ducción es invertir en la calidad de satisfac-
mente. Fantástico. Todo esto no es estoc: es ción, de alta valoración.
personalización, es servicio, es personal que lo
facilita minuto a minuto. Yo encantado: para En servicios, primero el equipo de produc-
nada iría a trabajar en coche privado. Ni con ción ha de invertir energías y tiempo en el
metro: me encanta la ciudad que se despe- proceso de construcción para un público ob-
reza y empieza a vivir. Los taxis, demasiado jetivo homogéneo, pero plural en la vivencia
caros. Soy busero convencido. de una necesidad: es el servicio prototipo,
general, básico. Muy bueno. Después, en el
Es en este diálogo personal, eficiente, eficaz, uso del servicio, el personal en contacto ha
que el servicio -la utilidad prometida- toma de invertir energía y tiempo en reproducirlo:
forma y satisface lo que el ciudadano anda- en adaptarlo, personalizadamente, a cada uso
ba buscando. Satisface, también, al trabajador ciudadano. Todo servicio nace, de nuevo, en
público que experimenta la dimensión públi- el momento de uso. Siempre debe recrearse
ca y constructora de ciudad que funciona des- como algo fundamental para quienes lo usan.
de su profesionalidad. Y satisface a la adminis- Aquí está lo maravilloso y lo difícil en servicios
tración que sabe -y se le reconoce- que está públicos.
3.2  EL DISEÑO DEL PAQUETE DE UN SERVICIO
Volvamos al proceso técnico de la producción

de un servicio, al método: el orden de los fac-
tores altera el servicio.
[Todo servicio
es un paquete
de servicios ] Sobre la mesa -y en la con-
ciencia colectiva del equipo
de producción- brilla níti-
damente la opción de la idea útil escogida y sico del servicio, el equipo de producción ha
mejorada, el conocimiento de otros servicios de ser capaz de levantar, como si fuera un
iguales o parecidos que existen en la ciudad arquitecto/diseñador público, una estructura
o fuera de ella, y la familiaridad con el público central de servicio que, al usarla, deje satisfe-
objetivo que usará el servicio. chos a los ciudadanos del público objetivo. Es
algo así como una casa o un espacio básico de
La conceptualización práctico/teórica del equi-
satisfacciones. Y, junto a ella, ha de construir
po de producción es el servicio que se ofrece.
otros pequeños edificios/espacios para alber-
Es una conceptualización potente. Pero debe
gar servicios otros que completen o amplíen
tomar forma. Ha de convertirse en cuerpo de
el servicio central y la satisfacción básica para
servicio. Necesita que el equipo de servicio le
lograr, siempre, el superar las expectativas.
fabrique una estructura de uso. Sin estructu-
ra, sin forma de uso para el público objetivo, Al entrar en la casa básica/servicio nuclear y
jamás el servicio podrá ser personalizado en en el conjunto de los edificios/servicios peri-
su uso concreto. La personalización supone, féricos, el ciudadano usuario de un servicio
previamente, una generalización: una forma notará como su necesidad queda satisfecha
general de uso para los ciudadanos prioriza- porque la idea útil que habita en estos espa-
dos del público objetivo. cios transforma la necesidad en respuesta/sa-
¿Cuál es, pues, la estructura básica de un ser- tisfacción: en oportunidad de vida mejor. Más
vicio? ¿Cuál es la forma que toma, para un abierta. Más completa. Más agradable. Con
público objetivo, la idea útil? Vamos allá. trazos diferentes. El paquete de servicios es la
idea útil en forma usable, en secuencia usable.
Me gusta plantear el servicio como un paque- El paquete de servicio es respuesta secuencial
te. La misma palabra pesa, es muy física, de- a la necesidad conocida del público objetivo,
nota espacio ocupado y tiempo para enterarse superando las expectativas de cada ciudada-
de lo que contiene. En un paquete, alguien no usuario.
pone cosas en su interior y las envuelve cui-
dadosamente. Y alguien lo desenvuelve, se El equipo de producción, una vez más, ha de
sorprende gratamente y usa estas cosas. A potenciar su creatividad aplicada para fabricar
menudo compartiéndolas. un conjunto de servicios interaccionados, bajo
una misma idea útil, que faciliten al público
Bien. En marketing de servicios se afirma que
objetivo encontrar diversas posibilidades de
un servicio no es, jamás, un monoservicio.
servicio para hallar respuestas amplias y pro-
Siempre es un multiservicio. Un paquete que
fundas para satisfacer su necesidad. Al usarlas,
siempre contiene varios regalos.
cada ciudadano debe notar -casi físicamente-
¿Qué significa esto en el proceso de produc- que su necesidad halla pista de solución: con
ción de un servicio público? ¿Qué pide al entusiasmo. Esta palabra cada día me gusta
equipo de producción? Algo tan sencillo como más en servicios: un servicio que no entu-
que, a partir de los planos, de los fundamen- siasma, que no deje huella, es un servicio del
tos de un servicio que son idea útil/compe- montón. Mediocre.
tencia/público objetivo, fabrique un paquete
de servicios en dos cuerpos o formas usables Algunos ejemplos.
interrelacionadas: un servicio nuclear o central,
[ ]
El paquete es la En mi autobús hay
y unos servicios periféricos o envolventes.
idea para el pública,horarios diferenciales
Estamos en el momento de máxima creati- super usable en mañana y tarde,
vidad aplicada. Sobre el plano/concepto bá- intensivos. Hay diferentes abonos. El billete te
94 Capítulo 3
permite usar diferentes transportes públicos videoteca con todos los libros/videos de arte
en el espacio de una hora y media. Hay servi- contemporáneo ordenados bajo la reproduc-
cios especiales para grandes acontecimientos ción de un cuadro u objeto del propio museo.
ciudadanos. Hay, en definitiva, un nuclear: el Es como si sugiriera al ciudadano usuario del
circuito del cincuenta y ocho o el catorce con museo/librería/videoteca que, si quiere saber
un billete simple. Y varios periféricos: billetes más y conocer otras obras, allí tiene posibilida-
diferenciados y bonos, servicios especiales para des infinitas.
la noche, aire acondicionado en verano, inter-
conexiones… El museo dispondrá, también, de una pizzería
de artes donde algunas mesas son un frag-
El servicio nuclear del paquete de servicios mento de un cuadro de Picasso. Y los platos
de un museo de arte contemporáneo es su y servilletas, un fragmento del fragmento am-
colección permanente de pinturas, esculturas, pliado. Las sillas son una foto de Picasso. El
mobiliario y objetos actuales. Toda la colección menú que uno puede escoger es una pizza
ha de estar bien presentada, en un espacio Kandinski, con estilo Kandinski en su presen-
adecuado, con la iluminación justa, la señali- tación, o una pizza Miró salpicada con todos
zación y una explicación de las obras expues- los colores de los jardines mediterráneos. O
tas que puedan entender los ciudadanos no una sopa Bauhaus, con grandes pastas/letras
especialistas. navegando en el plato. O un vino Dalí, en una
botella que es un pan. Las pinturas están en el
Pero el servicio nuclear no satisface todas las
museo: aquí son comestibles.
necesidades de un público objetivo que le gus-
ta mirar obras de arte últimas y, además, desea Y además de estos dos periféricos -porque el
conocer arte, comer arte, poseer arte, iniciarse equipo de producción del servicio quiere que
en el arte desde la práctica, viajar por amor el museo se use por el público objetivo se-
al arte... Sentir entusiasmo desde las artes. leccionado una vez al mes-, se han diseñado
otros: una tienda de objetos para regalo o au-
Será necesario añadir al servicio nuclear al-
tocomplacerse, un taller de experimentación
gunos servicios periféricos para completar el
con seminarios para artistas de la ciudad, edu-
paquete que espera encontrar en un museo
cadores y ciudadanos que buscan potenciar
de arte contemporáneo el público objetivo
su expresividad plástica o poética, emocional,
seleccionado: un conjunto amplio de ciudada-
una sala de exposiciones temporales con obra
nos para los que la estética, la sensibilidad, la
de arte de jóvenes arriesgados, una pequeña
expresión y el horizonte intangible del arte es
revista con un gran soporte de socios subs-
algo que desean a menudo en su vida cotidia-
criptores, un magazine de arte mensual en
na. Público objetivo: ciudadanos a quienes el
la tele local muy dinámico e innovador, una
arte alimenta cualitativamente su cotidianidad.
sala para cursos y debates, una asociación de
Porque estamos -y conviene no olvidarlo- en amigos del museo que le facilitan recursos y
un museo de arte contemporáneo con una soporte decidido... Y, en verano, en el jardín
idea útil de servicio muy concreta: el arte con- hay un bar con copas de arte, música y tés
temporáneo es una manera de vivir la vida con de todos los países en los que artistas impor-
más sentido. tantes del arte contemporáneo han llenado su
sensibilidad de formas y colores. Siempre está
[ Los periféricos no
son jamás
decorativos ]
Para este museo de
arte moderno, el di-
seño de los servicios
actualizada su web para el museo en casa…
Éste es el paquete de servicios que se ofre-

periféricos constará tal vez de una librería/ ce al público objetivo de un museo público
como servicio de arte contemporáneo para museo -de uso de arte- a otros ciudadanos:
una ciudad con más de quinientos mil ha- los usuarios del público objetivo, satisfechos,
bitantes. Todos los servicios -el nuclear y los encantados, motivan a usar el museo a otros
periféricos- forman el paquete del servicio. ciudadanos a quienes el arte contemporáneo
Dan forma, pues, a la idea útil del museo para les gusta, pero sólo en vacaciones y en otras
un público objetivo determinado, priorizado. ciudades. Así, la ciudad demasiado del tedio
Hay, pues, servicio: museo indispensable. Se y el vacío, se transforma en ciudad de ciu-
llena. Es marca de referencia para el público dadanos de arte: de ciudadanos que usan la
objetivo. Y la ciudad. Y el país. Lo comparten cultura para vivirse y vivir con los otros, creati-
ciudadanos, visitantes y turistas. vamente. Son nuestra mejor comunicación: la
de la recomendación boca/oreja, vírica.
Lo ha diseñado el equipo de producción del
museo desde sus posibilidades reales de per- No está nada mal para un servicio de un mu-
sonal, recursos e infraestructuras, y desde el seo, sobretodo cuando uno constata lo insig-
conocimiento de las necesidades de las viven- nificantes que son hoy en la vida de las ciuda-
cias en el arte de un amplio público objeti- des. O son sólo espectáculo, sin vida de artes
vo compuesto por varios segmentos de ciu- compartida: puro parque temático.
dadanos. El público objetivo, como conjunto
homogéneo, encontrará lo que busca en la Una residencia de gente mayor, como servi-
contemplación de las artes en el servicio cen- cio, presenta un paquete de servicio que se
tral y algunos periféricos. Pero, además, algún define desde esta idea útil: somos un espacio
segmento determinado encontrará en un ser- para la gente mayor de la ciudad, abierto a la
vicio periférico concreto no sólo satisfacción: ciudad. Desde ella se organiza su paquete de
encontrará gozos y confirmación de que el servicio con un servicio nuclear que aquí será
arte no es una firma que se cotiza: el arte es el hábitat o lo que una persona mayor necesi-
una manera de conocer, de conocerse, de vi- ta básicamente para vivir. Pero con un subra-
vir y de vivirse, de relacionarse, de darle sen- yado: la gente mayor es absolutamente libre
tido a la monotonía del cada día ciudadano. de entrar y salir de la residencia, previo aviso
Lo encontrará de una manera muy persona- en comidas, cuando le plazca. Y sus amigos
lizada. Estará encantado. Excitado. Fascinado. pueden entrar en la residencia como si fuera
Agradecido. la casa de cada uno de los residentes. Por há-
bitat entiendo comidas, alojamiento, atención,
[ superar las
expectativas ]
El paquete asegura Usando la totalidad el
paquete de servicio del
museo, en sus diversas
salud..., lo básico de una casa.
Además, se estructuran unos servicios perifé-

ricos que cogestionan los mismos residentes.
propuestas en el tiempo y oferta, el ciudada-
no usuario del público objetivo constatará que Con algunas asociaciones del voluntariado
el arte es tiempo y espacio lleno, cotidianidad ciudadano. Algunos de ellos: hay una bibliote-
acelerada y cambiante, vida activa y densa, ca con libros, revistas, videos y juegos abierta
diálogo con el otro, presencia inquietante, ve- a la gente mayor de la ciudad. Hay un pe-
hemencia..., desde lo que los servicios propo- queño polideportivo, con diversas opciones de
nen y desde lo que uno siente, vive, cambia uso, bajo la dirección de un monitor, también
y quiere. abierto a la gente mayor. Hay un equipo de
gente mayor que pone su experiencia al ser-
La idea útil del servicio del museo es utili- vicio de las escuelas y las asociaciones de vo-
dad ciudadana para un público objetivo que, luntarios para temas de jardinería, artesanía y
a su vez, infectará de necesidad de uso de gestión. Así, un señor ayuda a una asociación
96 Capítulo 3
en su gestión económica porque fue el geren- nicar bien y tomar decisiones coherentes. Y
te de una empresa dinámica. Una señora está opta por periféricos indispensables.
al frente del jardín/huerto de un instituto con
un puñado de jóvenes ecologistas. Se edita Los servicios periféricos sirven, a veces, para
un programa semanal en la tele local bajo el posicionar mejor o diferentemente un servicio
título de Gente Mayor Activa. En una carte- frente a otros servicios de la misma gama o
lera, con letras grandes, se anuncia el pulso estilo del entorno. En la definición del servicio
constante de la ciudad con una selección de anotaba que un servicio público siempre de-
cines, teatros, músicas, conferencias… abso- bía ser mejor o diferente que los otros. Aquí
lutamente recomendables. Será mi residencia. hay instrumentos para lograrlo y posicionar-
se diferentemente, para que los ciudadanos
Los servicios de la residencia concretan la idea puedan escoger lo mejor o aquello que saben
útil que se ha propuesto: convertirse en un que es distinto en la demasiado parecida ofer-
espacio dentro-fuera/fuera-dentro, donde un ta de servicios que hay en las ciudades. Y, en
grupo de gente mayor vive su vida con otra su opción, encontrar respuestas satisfactorias/
gente mayor, con las mismas problemáticas y excelentes a lo que buscan o necesitan. Los
oportunidades que existen en una ciudad de periféricos excitan, enamoran…
cincuenta mil habitantes. La residencia, enton-
ces, no es una isla: es un espacio de la ciudad. Esto exige que la administración pública, en
Un espacio especial, con interrelaciones por servicios, deje su discreta mediocridad, sus
toda la ciudad. lloros y quejas o su prepotencia absurda y se
convierta en una óptima organización de ser-
¿Cuántos servicios periféricos recomienda el vicios líder para la vertebración y la comodi-
marketing?, se preguntarán algunos. El mar- dad de la ciudadanía, siempre en un horizon-
keting recomienda algunas cosas. Aconseja te creador de nuevos retos, de oportunidades
escuchar, usar creatividad aplicada, producir de vida más cualificada. La ciudad cómoda
en tensión entre posibilidades de la organiza- es la ciudad de los servicios públicos siempre
ción y necesidades de los ciudadanos, comu- oportunos y óptimos.
3.3  LOS BUENOS SERVICIOS SON GENERATIVOS
Volviendo a los servicios de la residencia de hasta ser deseado, en el uso, por una mayoría
gente mayor, observemos qué pasa en el ser- abrumadora de la gente mayor de la ciudad.
vicio periférico de su pequeño polideportivo.
En la estructuración del paquete, éste se cons-

truyó porque es un punto de encuentro que
[ Un periférico
puede generar
otro servicio ] El resultado no se hace es-
perar: empiezan las colas.
Y la buena gestión de es-
refuerza y concretiza la idea útil. No es el re- tas colas. Pero he aquí que, casi como en los
sultado de un decreto administrativo, ni de las cuentos de obstáculos, el equipo de servicios
aportaciones novedosas de algunos profesio- de la residencia convence al alcalde del mu-
nales y el dictado indiscutido de un arquitecto nicipio sobre la necesidad de ampliación del
casi divino. pequeño polideportivo.
En un primer momento, el polideportivo lo Tras dos años de expedientes y obras en dan-

usaban los residentes. Después llegaron sus za, junto a la residencia se inaugura, ahora,
amigos. Más tarde, los amigos de los amigos, un polideportivo especializado en deportes
para gente mayor. Las colas pasaron de usua- Hay colas. Los jóvenes y los profesionales de
rios esporádicos cotidianos a público objetivo: la ciudad, de una manera especial, han op-
gente mayor de la ciudad interesada en la tado por el restaurante del museo como su
práctica deportiva. espacio de encuentro gastronómico.
Y el polideportivo, servicio periférico de la Se empieza, ante la demanda, a ofrecer piz-
residencia, en dos años se convierte en un zas Kandinski, Miró, Warhol, Picasso, Barceló
servicio nuclear: en un servicio autónomo, co- y Mondrian para llevar a casa, con una caja en
ordinado con la residencia. Pero también cola que se reproduce un cuadro del pintor que,
ordinado con los servicios de otros polidepor- a su vez, la pizza reproduce, una nota sobre el
tivos públicos y con otros servicios deportivos artista y su manera de construir arte...
de asociaciones de la ciudad. Incluso compar-
ten un monitor con un gimnasio asociativo. El éxito es rotundo. Porque es mucho más in-
Bravo. teresante comerte un fragmento de las cons-
De un periférico ha nacido un servicio cen- telaciones de Miró que un revoltijo de des-
tral por generación lógica, por generación de congeladas e insípidas verduras y algo que no
necesidad social y de calidad en el servicio. se sabe muy bien si es pescado o tocinería.
Y a este nuevo servicio, que tiene como ser- Además, la pizza suscita siempre comentarios
vicio central el deporte recreativo para gente entorno a las artes, que son más interesantes
mayor, se le van añadiendo, poco a poco, al- que los del fútbol, la oficina, el programa de la
gunos periféricos. Por ejemplo: bianualmente televisión rosa/glam impresentable o el último
organiza un encuentro de deporte para gente escándalo aireado por los periodistas sólo ya
mayor que reúne a los equipos de toda la co- atentos a lo pornográfico.
munidad autónoma. También organiza, cada
De aquí sale un nuevo servicio: los de pro-
cuatro años, un seminario estatal en torno al
moción económica municipal, con un plan de
deporte, la salud y la gente mayor. De este
empleo juvenil auspiciado por el gremio de
seminario nace, además, un dossier especiali-
las empresas de la restauración de la ciudad,
zado semestral. Hay un programa de deporte
montan sobre el periférico del museo una es-
intergeneracional...
cuela de restauración especializada en pizzas.
Ha nacido y ha crecido un servicio con su pa-
quete de servicios. Y no ha nacido y crecido El periférico sigue en el museo. Pero ya es otra
por casualidad, por una alucinación de la di- cosa: es un nuclear de un nuevo servicio.
rectora de la residencia o el golpe de efecto
de un programa para las elecciones democrá- Junto al nuclear de las buenísimas pizzas, se
ticas. Aquí municipales. Ha nacido y ha cre- construye un servicio periférico de aprendizaje
cido en el juego de tensiones entre las ne- en fabricación y cocción de pizzas, aparecen
cesidades de la gente mayor y un equipo de periféricos de visitas a pizzerías italianas con
producción en servicios municipales que sabe viajes de estudios en los que las artes están
trabajar a partir del marketing con orientación presentes, se monta un concurso anual de pi-
al ciudadano y con gestión. zzas de arte sobre artistas de un siglo, una
tendencia o sobre lo último en arte, se monta
Volvamos, ahora, al museo. El servicio de res- un periférico de catering para fiestas y recep-
taurante funciona a tope. Especialmente las ciones que ya no desean croquetas...
pizzas de arte son un éxito, en una ciudad
donde lo común son las pizzas congeladas/ Un servicio ha generado otro servicio. Bravo,
basura. también.
98 Capítulo 3
3.4  CAJA DE SUGERENCIAS
¿Cómo es un paquete de servicio para la ayu- la administración, otras escuelas y las asocia-
da a domicilio que parte de la idea útil: la gen- ciones de los ciudadanos. Existe una interre-
te mayor de la ciudad tiene siempre la puerta lación constante entre escuela y asociaciones
abierta? de tiempo libre para niños y niñas para que,
después de clase y en los fines de semana,
Se les ofrece, como servicio nuclear, soporte estén activos en una asociación para aprendi-
y acompañamiento en el domicilio. Pero, ade- zajes de ocio creativo. Se edita en internet una
más, existen unos periféricos que facilitan a la revista mensual donde la escuela piensa y opi-
gente mayor el vivir como ciudadanos activos na sobre la vida escolar y ciudadana. Hay un
en la ciudad: una asociación les visita un día a periférico de visitas ciudadanas. Y, todavía, un
la semana para que se sientan acompañados: taller de debate sobre los programas de la te-
compartimos y nos relacionamos. Hay unas levisión, durante una semana se van a vivir en
maletas de acción donde pueden escoger vi- otra zona de la ciudad para constatar su plura-
deos, actividades de artesanía, lectura, disque- lidad, funciona una web de información y ac-
tes... Se les facilita asistir a los actos culturales ción para la consulta y el contacto constante…
del barrio y la ciudad. Una vez al trimestre hay
[ ]
una actividad entre familia donde la gente ma- Ejemplos En esta escuela de hoy
yor se reúne y celebra fiestas del paso de año para inspirarse, los padres son tan im-
o ciudadanas, disponen de acompañamiento para aprender portantes, casi, como
para servicios fuera del domicilio y, todavía, los maestros porque la educación es cosa
existe la posibilidad de cocina para dos para de cuatro: niños y niñas, padres, maestros y
recrear platos de la casa, queridos, y unas ciudad.
vacaciones de verano para ellos, que casi no
salen del piso: para muchos se convierten en El periférico de padres en colaboración, pues,
el eje de felicidad para sus vidas. Y una alarma crece hasta convertirse en un servicio autóno-
telefónica conectada a una central de asisten- mo con esta idea útil: los padres en aprendiza-
cia les da seguridad. je continuado somos padres con más capacida-
des educadoras.
Una escuela para niños y niñas opta por un
paquete de servicio desde la idea útil: la es- Se estructura, así, un servicio nuclear de aula
cuela es el punto fuerte de aprendizajes en la de padres junto a unos periféricos de casos
ciudad educadora. No es una bella frase. prácticos donde se discute lo que ocurre con
sus hijos. Hay unos papeles electrónicos/web
El paquete del servicio la transforma en rea- de padres trimestrales con noticias, opiniones
lidad de uso porque el servicio nuclear es el y sugerencias. Y un periférico de fiestas y sali-
aula activa, abierta a lo que sucede en la ciu- das conjuntas para ocasiones singulares.
dad y el mundo. No el aula memorística, aca-
démica. Pero junto a él hay, constantemen- Otro ejemplo. Se crea un servicio para la cul-
te, estos periféricos en acción: los patios y el tura con la idea útil: las artes nos acercan al
gimnasio de la escuela están abiertos al barrio mundo porque se quiere facilitar un ciclo de
para romper la muralla del dentro y fuera. Los eventos para informar y sensibilizar los ba-
padres colaboran en actividades de la escuela rrios de una ciudad sobre cómo comprender
desde el soporte a clases al debate de cómo el mundo desde las obras de arte. Lo monta
se va en resultados. Hay una acción en el ba- un museo inquieto o una casa para la cultura
rrio o una cooperación con lo que propone lanzada.
Público potencial: jóvenes y adultos profesio- Público potencial: universitarios y profesores

nales que quieren abrir su horizonte aburrido. de áreas relacionadas con lo internacional para
empezar motivando a un núcleo importante
Segmentación: universitarios despistados, pro- de la universidad y aportar una dimensión de
fesionales emergentes, sensibles artísticos, vivencia actual a sus estudios.
medioambentistes diarios, mujeres rompedo-
ras, viajadores excitados, voluntarios solidarios Segmentación: profesores en periodos de in-
y educadores inquietos. vestigación en países sur, universitarios y pro-
fesores de geografía, ídem de historia, ídem de
Público objetivo: un grupo formado por sensi- artes, ídem de economía, poniendo el acento
bles artísticos, mujeres rompedoras, profesio- en los cursos en que se tratan temas interna-
nales emergentes. En definitiva: los que quie- cionales en cada facultad.
ren saber más y en directo.
Público objetivo: universitarios y profesores de
Paquete de servicio: hay un nuclear que es geografía e historia y economía, para empezar.
una exposición multimedia entorno a las artes
actuales en sus tendencias globales y unos pe- Paquete de servicio: el servicio nuclear es un
riféricos con cine del mundo o películas de los seminario permanente de relaciones norte y
continentes, el mundo personal o como cono- sur, muy activo y que plantea las cuestiones
cerse íntimamente más y en diálogo con cul- actuales de lo que sucede, sus consecuencias
turas diferentes, lo desconocido o cómo acer- y sus escenarios de futuro. Los periféricos los
carse a culturas olvidadas o infravaloradas por componen una semana de culturas en diferen-
los hombres blancos, bailando con el mundo cia con debates, espectáculos y exposiciones.
facilita todos los ritmos del mundo en directo, Y una organización no lucrativa universitaria
el milenio presenta los retos del XXI, la sinfonía -bajo el lema universitarios sin fronteras- con
del nuevo mundo ofrece músicas, la vida hoy voluntariado en acción directa en temas de
reflexiona sobre el arte, los estilos y nuestra multiculturalidad en la ciudad y un proyecto
vida cotidiana ante el aburrimiento y la mo- de soporte internacional en un país con di-
notonía o cómo se relaciona la creatividad con ficultades, trabajando junto a universitarios
la calidad de vida, comercio justo incita a otro de la ciudad escogida. Una página mensual
consumo y mapa con cruces señala donde de difusión universitaria, El Sur de la Universi-
hoy las cosas no van en nuestro mundo. Todo dad, sale en el periódico de la universidad y se
ello con un programa en la web. Y en la tele mantiene activa en la web imprescindible para
local: conectados, siempre. la solidaridad vital. Un equipo de emergencia
monta conferencias y actividades cuando su-
Finalmente, un centro cívico trabaja con la uni- ceden hechos que requieren la atención de
versidad un servicio para animar la vivencia los universitarios. Un laboratorio de pensa-
de la solidaridad con los ciudadanos y países miento y acción multiculturales establece un
al borde del colapso: el hambre y la miseria diálogo entre culturas y se potencia, aquí, el
injustificable les coloca en una zona de huma- mestizaje con acciones en directo en la uni-
nidad que nos interpela a todos. versidad: música, pintura, pensamiento…
Con los inmigrantes, finalmente, es un espacio
La idea útil: el tiempo de universidad es viven- constante de encuentro, análisis y propuestas
cia de los problemas difíciles del mundo: estos sobre la inmigración en la ciudad.
problemas hallan solución también desde aquí.
Tal vez, idea más útil: el tercer mundo empieza ¡Todos culturales y sociales! Perdón. Una de
aquí. hacienda para redimirme y amar los ejem-
100 Capítulo 3
plos indicativos. La idea útil para el servicio y en la prensa, asesoramiento personalizado

de hacienda es: los ciudadanos contribuimos para dudas o por internet/teléfono, pagar por
a mantener y sostener la ciudad con nuestras internet o bancos, aplazamientos convenidos,
aportaciones económicas. Público objetivo: los información sobre cómo se usan estos impues-
ciudadanos que, por ley, pagan impuestos mu- tos… El paquete es motivador y facilitador. Sin
nicipales. Servicio nuclear: el pago de impues- los periféricos, el servicio es recaudación dura.
tos. Servicios periféricos: información en casa
3.5  LA SERVUCCIÓN DEL SERVICIO
El equipo de producción, con la servucción, más del ensamblaje o de la artesanía de su

entra en la fase más técnica de la fabricación proceso de producción -en el que se parte de
de un servicio. Una parte técnica que, con de- las necesidades de los ciudadanos o de un pú-
cisiones rápidas, debe hacer realidad todo lo blico objetivo conocido, de un modo de pres-
que he venido apuntando. tarlo en que la colaboración de los ciudadanos
es imprescindible...-, que de la tecnología en
[ constante
producción ]
El servicio en Idea útil, público objetivo y
diseño del paquete de ser-
vicio entran ahora en una
sí o toda la acumulación de cachivaches in-
formáticos, personal con másters y edificios
de arquitectura de firma. El lema: perfección,
etapa de taller, de artesanía constructiva, de cero defectos, mimo. Pasión.
manualidad: aquello pensado y diseñado
debe dotarse de los mecanismos y engranajes ¿Cuáles son los soportes que aseguran un
que lo convierten en servicio a punto de ser óptimo proceso de producción y que consti-
comunicado y usado. tuyen los ejes fundamentales de la servucción
de un servicio?
Servucción es una síntesis entre servicio y pro-
ducción que subraya, en una palabra, que un
servicio está siempre en proceso de produc- 3.5.1  Soporte informativo.
ción: todo servicio concluye su producción en
la personalización, en el momento del uso.
Pero esta producción tiene un momento fuer-
te: el tiempo en que un servicio se construye
[ Qué necesitamos
]
para producir un
servicio
¿De dónde sale la idea
útil de un servicio? De
la misión/marca de la
por primera vez o el tiempo en que un servi- organización, de la respuesta esbozada en el
cio ya existente se remodela para adecuarlo, catálogo y de la información sobre la necesi-
para personalizarlo para cada ciudadano del dad de los ciudadanos que un equipo posee,
público objetivo o un grupo de ellos. En ser- elabora y prioriza.
vicios siempre se está en acción: la repetición El soporte indispensable para un equipo de
monótona no es posible. producción de servicios es, sin duda alguna, la
Hablamos, en servucción, de soportes. De información. Información sobre lo que los po-
aportes o estructuras que aseguran una cohe- líticos proponen, los ciudadanos necesitan y la
rente producción interaccionada del paquete competencia hace. Información sobre técnicas
del servicio a lo largo de todo el tiempo en de gestión y producción en servicios, sobre el
que este servicio se ofrezca. momento de la organización, información so-
bre posibilidad de fondos más allá del presu-
Hoy, la calidad del servicio público depende puesto asignado, información sobre maneras
de analizar necesidades, sobre otros servicios seer una alta profesionalidad en la fabricación
parecidos aquí y en el mundo, sobre técnicas de servicios. Pero alguien del equipo ha de
para la motivación de un equipo, sobre mé- cultivar, de un modo especial, la creatividad
todos para medir la calidad, sobre productivi- aplicada. Ha de dejarse llevar por este gramo
dad, sobre cogestión, sobre control de calidad, de locura creadora que hoy es indispensable
sobre las mejores administraciones...Sin una para producir servicios. Locura pragmática:
información actualizada, el servicio nace ob- para la innovación.
soleto. Y el equipo se fosiliza en poco tiempo.
En la administración pública este tipo de pro-
Información, pero, no general y mucha: la fesionales no abunda. Es más, se suele hacer
necesaria en todo el proceso de producción todo lo que se puede para que no estén en
del servicio para tomar las decisiones más ella. A la administración pública le han en-
oportunas y consecuentes en el proceso de cantado los abogados. Hoy, los economistas.
producción. Poco los creativos. Así le va: no brilla. No es
atractiva.
3.5.2  El soporte narrativo Lo he apuntado. Aquí vuelvo a ello. Duran-
El servicio nuclear y cada uno de los servicios te mi larga vida de trabajo en la administra-
periféricos son como una novela. El ciudada- ción, jamás se ha valorado la creatividad en
no, en el momento que usa un servicio, la ini- las pruebas de ingreso en la administración.
cia. Abre la puerta del un servicio ubicado en Preguntan por leyes y normas. Por temas
un centro o en la ciudad y empieza su novela: profesionales. La creatividad se desconoce en
su historia de uso satisfactorio o desagradable la valoración de un profesional para desarro-
de un servicio público. Su historia de entusias- llar una labor técnica en servicios. En la vida
mo o desilusión. cotidiana administrativa, a los creativos se los
tiene en una segunda fila en las opiniones.
¿Qué les pasa a muchos servicios? Pues que Y se les considera gestores mediocres. Tengo
en esta novela hay páginas en blanco. Incluso, en mi piel de casi treinta años de trabajo mu-
en la novela de algunos servicios, se asesina nicipal algunas cicatrices. Me encantan. Ten-
al usuario: está todo montado de tal manera go, en mi curriculum, el haber de resultados
que ya se ve que el servicio no facilitará al espléndidos practicando siempre una gestión
ciudadano que lo usa aquello que la comu- relacional, creativo/innovadora. Que resulta
nicación del servicio le promete y él necesita. ser, además, enormemente productiva: con
menos, más.
[ Todo servicio tiene

un argumento de
uso y satisfacción ]
El soporte narrativo,
pues, narra toda la
trama de servicio en la
Una organización no funciona sin una fuerte
dosis de creatividad general. Y sin un buen
núcleo de creativos, en especial, dedicados a
que cada ciudadano de un público objetivo se
hallará inmerso. En esta trama encontrará la la ingeniería de la narratividad de los servicios
satisfacción prometida. O no. Y, mayormente, y a la resolución de los problemas que exigen
encontrará el entusiasmo: lo que ofrece y el algo más que la lógica del causa/efecto/cau-
cómo supera sus expectativas. Debemos estar sa. El futuro está en las administraciones em-
aquí, siempre. prendedoras: creativas, innovadoras. Y esto es
gente: trabajadores con talento. Lo mejor, lo
Un equipo de producción debe, pues, saber diferencial, lo clave de una administración se
narrar historias personalizadas de servicio. En va, cada tarde, por el ascensor o la puerta de
un equipo de producción todos deben po- la calle. Toda esta gente, hoy, debe ser capaz
102 Capítulo 3
de convertir problemas en oportunidades. Y, es tan importante como la economía ajustada

muchos, deben hacerlo brillantemente: con y controlada.
creatividad óptima. Que marque los servicios
de la administración. Sin alta narratividad adecuada para hacer
tangible en forma de servicio una idea útil
[ Sin creatividad
no hay
servicio ] No exagero: las adminis-
traciones deben convertir
la burocracia en innova-
pública para un público objetivo ciudadano
determinado, que espera una narratividad
que se adecue a su lenguaje y necesidad, no
ción, en emprendimiento, en creatividad. Aquí es posible un servicio de alta calidad. Sólo se
está el futuro. Seguro. Andamos poco hacia construyen servicios de insoportable monoto-
aquí: la neoburocrácia regresa en las adminis- nía y escasa respuesta: mínimo beneficio.
traciones públicas que se han significado por
su modernidad y óptimos resultados ciudada- Un equipo de producción, en el diseño del
nos impulsados por equipos innovadores. paquete del servicio actúa, en el soporte na-
rrativo, como las agencias de creatividad: es-
Un creativo sabe, por ejemplo, que en crea-
cucha ideas, las anima, las fomenta y, de entre
tividad no funciona la eficiencia. La forma
muchas, opta por las que servirán para abor-
narrativa justa de un servicio suele aparecer
dar la necesidad del público objetivo de ciuda-
cuando uno se olvida de él, después de ha-
danos de un servicio de atención domiciliaria
berle dado vueltas y vueltas. Es aquello de
para gente mayor, para mostrar la solidaridad
Picasso: la inspiración existe, pero debe encon-
de los adolescentes de un barrio respecto al
trarte trabajando.
racismo o para cerrar al transporte privado el
La creatividad narrativa de un servicio supo- centro de la ciudad, para montar un plan de se-
ne que un equipo dedica tiempo e intensi- guridad ciudadana eficaz y no represivo, para
dad para dejar aflorar propuestas, a veces sin articular diversos modelos de limpieza, para
aparente sentido, extravagantes, que rayan en una educación actualísima, para un conjunto
la utopía. Porque, trabajada, la utopía puede de servicios para la inmigración excelentes…
convertirse en posibilidad de narración del
servicio. Y la posibilidad en probabilidad. Y Un consejo. Una vez trabajado el soporte
ésta en acción concreta que narra, en un en- narrativo de todo el paquete del servicio fun-
cadenado de procesos y actos, cómo se pres- ciona hacer, en equipo, el siguiente ejercicio:
tará el servicio: se transforma en respuesta de ponerse en los zapatos del público objetivo
servicio sugerente, atractiva, adecuada, inno- que lo va a usar mientras uno narra en voz
vadora. Creatividad, como soporte narrativo alta todas las posibilidades de uso.
para la producción de un servicio, significa y Finalizada la narración podréis experimentar
comporta tomar decisiones nuevas, necesa- grados de satisfacción: si encontráis, como
rias, diferentes, sobre temas clave en la cons- usuarios, lo que el servicio os prometió que
trucción de un servicio nuclear o periférico, encontraríais en su uso. O lo encontráis poco.
coherentes entre sí, y que orienten el servicio Nada es catástrofe de servicios. Superar las
a la satisfacción de las necesidades. Por difíci- expectativas es el reto.
les que sean. Por ejemplo, la inmigración o la
preocupante inseguridad.
3.5.3  El soporte equipamiento
Esta creatividad se aprende. Se potencia en
la práctica. Se alimenta conociendo experien- De la narratividad del paquete de servicio se
cias. Se dispara en equipos de producción desprende cómo debe ser el equipamiento que
donde la creatividad narrativa de un servicio lo acoja. Parece obvio, pero no es frecuente.
Las administraciones han construido casas de El equipamiento de un servicio público, nue-

cultura, oficinas para servicios, centros de ser- vo o remodelado, ha de poseer siempre una
vicios, plazas y calles, polideportivos, museos, fuerte atracción. El usuario debe sentirse aco-
bibliotecas, auditorios, clubes para el tiempo gido. Seguro. Agradablemente recibido.
desocupado de los niños o jóvenes, centros de
información, centros cívicos, parkings..., desde La arquitectura exterior e interior de un equi-
la buena voluntad y desde el para todos los pamiento debe expresar y explicar el servicio.
ciudadanos, como programa de servicio. Con Debe visualizarlo. Hacerlo tangible. Ha de
unos excelentes planos pensados, en dema- presentar el servicio al ciudadano en su mis-
siados, para ganar un premio de arquitectura ma opción de formas, colores, iluminación,
y diseño, desde lo no va más de un arquitecto señalización, mobiliario... Todos los equipa-
que decidió a su gusto o el deseo personalísi- mientos deben pensarse ahora en red de re-
mo de un político metido a arquitecto y dise- des y desde la misión/valor de marca: impone
ñador de interiores. El resultado es conocido: estilo, identificación, narratividad, visibilidad
las administraciones poseen muchos equipa- corporativa…
mientos que son trastos inservibles para los
servicios públicos. O, en el otro extremo, se En demasiados equipamientos, el edificio
ha optado por servicios y oficinas sin calidad hace imposible dar un buen servicio al ciu-
arquitectónica ni trazo de uso pensado. Mu- dadano. Algunos son tremendamente fríos e
chas de estas están, por no mantenimiento, en impersonales. Tan asépticos que esterilizan el
estado casi siniestro. mismo servicio. Otros son cutres y parece que
los propios trabajadores ya están cómodos en
Es el precio que hemos pagado por las justi- su cutrez. Los hay de una inexpresividad so-
ficables prisas constructoras de muchos políti- focante. Y de una vulgaridad irritante. Los hay
cos y las impotencias profesionales de dema- de un lujo insultante. Los hay simplemente
siados trabajadores que han opinado que allá correctos.
los políticos con sus desastres. Fatal.
En algunos hay sillas y sofás modernísimos,
[ ]
Necesitamos Tenía que ocu-
equipamientos acogedores, rrir porque las pero incomodísimos. Y luces cegadoras o
amables, diseñados ciudades no dis- mortecinas. Los cuestionarios, hojas de eva-
ponían de equipamientos públicos. Y cuando luación, dípticos informativos, etc., de algunos
hubo dinero, en los ochenta, se construyó. servicios están a la última moda, pero cuesta
Con más ganas y fantasía que utilidad y crea- leerlos y están colocados en el lugar apropia-
tividad. Se construyó desde el deseo. Desde la do para que nadie les preste atención.
improvisación y las prisas. Y, a veces, desde el
Los que están en servicios que se necesita el
afán por el impacto. En los noventa, continuó
tú a tú, suelen acoger al usuario separados
el festival. El nuevo siglo parece que impone
por una mesa de despacho tan llena de pa-
sentido de servicio renovado..
peles que el ciudadano piensa que, si lo suyo
Un equipo de producción tendrá que re- se pone en la cola de papeles, jamás se acor-
modelar. Porque, hoy, construir es cada vez darán de él.
más difícil. Pero no imposible. El resultado de
aciertos -que los ha habido y mucho- y los Un servicio repensado necesita de un equi-
desaguisos es claro: las ciudades disponen, pamiento renovado que exprese y facilite, al
mayoritariamente, de una plural red de cen- ciudadano y al trabajador en el servicio, el co-
tros, de equipamientos, para los servicios pú- municarse y poder realizar lo que el servicio
blicos. Bravo. propone en su paquete de nuclear y periféricos.
104 Capítulo 3
Falta, en los equipamientos de servicios -ma- 3.5.4  El soporte personal

yormente-, buen gusto, calidad, comodidad y
comunicación. Falta información del servicio Narratividad y equipamiento no son nada sin
desde la fisicidad del propio equipamiento, el personal del servicio, sin el equipo de servi-
que ha de motivar el uso y ha de facilitar, en cio. El personal es el alma dinámica y siempre
un primer momento de contacto, lo que el renovada de un servicio público. La adminis-
ciudadano usuario espera encontrar en él. tración es un equipo de trabajadores. O no
es nada.
Narratividad y equipamiento piden, antes de
trabajar el soporte, información para tomar En un servicio hay, a veces, dos equipos de
opciones y crear desde el cruce de informa- trabajadores: el personal en contacto del ser-
ciones sugerentes y útiles. vicio o aquel que está en comunicación di-
recta con los usuarios del público objetivo, y
Y el soporte equipamiento pide, además, el personal de soporte o aquel que está en la
tener muy claro algo ya indicado: jamás un retaguardia estratégica del servicio.
equipamiento es un servicio. Es el contenedor
de un servicio o un conjunto de servicios. Por inercia inmemorial, en la administración
se tiende a valorar al equipo de soporte. En
Los hay, afortunadamente, de buenísimos: él acostumbran a abundar los técnicos supe-
aprendamos de ellos. riores y medios, en roles de directivos, man-
dos intermedios de gestión y producción,
Actualmente, en los tiempos de la post publi- miembros de secretarías técnicas, asesores...
cidad, los equipamientos -como las tiendas en Acostumbra a ser un equipo excesivo, barro-
el sector empresarial- ocupan más y más el in- co. Con poco trabajo real. Y demasiado movi-
terés de directivos, comunicadores y equipos: miento cortesano.
la red de equipamientos de servicios públicos
es la mejor conexión entre administración y En los equipos de contacto con el usuario de
ciudadanos, el lugar donde se crea y potencia un servicio hay técnicos medios. Pero, en es-
con más intensidad la mutua confianza, don- pecial, abundan los técnicos auxiliares y los
de se constata que la administración cumple auxiliares técnicos. Y siempre faltan más tra-
y la vida personal y común de los ciudadanos bajadores. Trabajan hasta el agotamiento. Y
mejora. Pocas administraciones están total- son vistos como los últimos, los mandados.
mente aquí: han reinventado la red de equi-
pamientos como prioridad básica.
Estoy convencido que una de las opciones, en

el el nuevo regreso de lo público, pasa por
[ El equipo de contacto
es el mejor
de la administración ]
Es un gravísimo
error. Porque el
servicio se da en el
equipo del personal en contacto. Es allí don-
remodelar y reinventar, como red corporativa de se coproduce el servicio. Donde se da la
y contemporánea, los actuales equipamientos intercomunicación. Donde la administración
poco atractivos, desdibujados. Es fundamental se muestra como una buena prestadora de
porque el 75% de lo público es servicios en servicios indispensables para la vida de los
equipamientos cuidados, muy amables, con ciudadanos.
diseño sostenible, abiertos a todos los ciuda-
danos. El 25% restante son relaciones: dialo- Estos trabajadores suelen estar en el furgón
go, suma, pactos, implicación, cooperación… de cola de los sueldos, la formación, la moti-
que se establecen, también y muy especial- vación o el reciclaje. Y en la máquina para el
mente, en los equipamientos. trabajo diario.
Un equipo de producción de servicios públi- Primera, suprimir la mayoría de personal de

cos espléndidos debe invertir la situación. A retaguardia en servicios. Los equipos técnicos,
saber: el equipo importante, el equipo de lujo asesores, evaluadores, de coordinación..., que
de un servicio, es su personal en contacto con han crecido una enormidad en muchas admi-
el ciudadano. Aquí es donde deben situarse nistraciones han de autodisolverse para avan-
los profesionales mejor preparados, más re- zar hacia pequeños equipos de producción
ciclados y siempre motivados. Y espléndida- de servicios, todos trabajando directamente
mente remunerados. en la línea del servicio con los ciudadanos. Los
equipos en la línea de servicios es la que ha
El equipo de retaguardia es personal ortopé-
de crecer con el personal de antiguos equipos
dico que está para facilitar que el servicio sea
en la retaguardia. Estos equipos son los que, a
un éxito en cada una de sus prestaciones.
la vez, producen el servicio y lo facilitan a los
En la producción de un servicio, pues, es de ciudadanos.
una importancia suma la selección, la forma-
ción, el entreno y la motivación del equipo de
personal en contacto para un servicio concreto. [ Estemos en la línea
energía apasionada ]
Esto supone una autén-
tica revolución en las
de los servicios con
administraciones me-
Si ellos no están satisfechos, el usuario tam- dianas y grandes cuyos equipos de tecnoes-
poco lo estará y la administración no puede tructura han crecido como globos de feria.
estarlo. El conjunto de los despropósitos en Están gordas, enfermas, con grasas.
la producción de un servicio, si se evalúan El servicio se da, se piensa y recicla, se eva-
económicamente, dan el resultado de una lúa..., en la línea de los servicios, en el tu a tu
cifra escalofriante. Valorados como impacto al ciudadano. Todo lo que esté detrás de la
del servicio entre los ciudadanos, su resulta- línea directa, tiende a lo superfluo e impide
do es peor: cada día desconfían más de la agilidad, cambio, ubicación de recursos, deci-
administración, de su equipo de gobierno. Y siones correctas..., en la línea de los servicios.
lo demuestran, felizmente, en las elecciones, Impide, pues, la calidad. Hace muy difícil la
temprano o un poco tarde. motivación de los trabajadores en servicios.
Formar parte de los equipos de retaguardia La tendencia en servicio pasa por minúsculos
en la producción de servicios es el deseo de la equipos de gerencia y óptimos equipos direc-
gran mayoría de trabajadores públicos. Son, tos en la producción y prestación de servicios
éstos, los equipos mimados por los políticos y al ciudadano: administración orientada al ciu-
la alta dirección. dadano. Flexibles, ágiles, relacionados con los
Hasta que esto no cambie, los servicios públi- ciudadanos usuarios, amables, de familia.
cos no alcanzarán la cota de cero defectos en Segunda. Lo he indicado. Pero quiero resal-
la satisfacción de las necesidades de los ciuda- tarlo más todavía: siempre debe implicarse en
danos. No alcanzan la excelencia que exigen el proceso de la producción del servicio a todo
hoy los ciudadanos a todos los servicios em- el equipo que lo va a prestar. Es imposible
presariales, públicos y asociativos. Los miden que los que han de personalizar el servicio
por un igual: ¿me solucionan necesidades o puedan hacerlo motivadamente y con cono-
no, un poco o espléndidamente? A partir de cimiento exhaustivo del servicio si no están
aquí, apuestan: se fidelizan con una organiza- en todo el proceso de producción que estoy
ción. O la olvidan. describiendo.
El cambio significa apostar por algunas cues- Finalmente, dentro del soporte personal o
tiones clave. de recursos humanos, quiero señalar el rol
106 Capítulo 3
del directivo de producción en servicios -o opciones en el momento de su producción

el mando medio en gestión y producción de para asegurar, aquí también, comunicación
servicios como lo nombran en algunas admi- personalizada.
nistraciones- como la figura clave para asegu-
rar la calidad del proceso de producción y la La coproducción del servicio es una de las
calidad en cada uso del servicio. cuestiones que más valoran los ciudadanos:
se me ha escuchado, se me ha entendido. Esto
En nuestras administraciones necesitamos pide una actitud, un estilo, una manera de ha-
menos altos directivos y gerentes enmoqueta- cer, de estar, de facilitar cada servicio para una
dos y más una línea preparada, dinámica, ges- personalización más entusiasta. Aquí todavía
tionadora de recursos, relacional, que halla en hay mucho trabajo pendiente. En servicios
los mandos medios de gestión y producción que no se han producido desde el marketing
de servicios -y sus equipos- el espacio básico, de servicios, esta coproducción es de héroes.
indispensable y de futuro para disponer de Los servicios que facilitan permisos o papeles
unos cualificados y valorados servicios públi- deben producirse aquí. No hay excusa algu-
cos líder en las ciudades. na. Los servicios y gestiones que se facilitan,
especialmente, desde internet también. Piden
Cada miembro del equipo debe, finalmente, mayor innovación al equipo.
asumir un rol determinado desde la corres-
ponsabilidad, en la fabricación y el uso del Debemos desterrar de nuestras administra-
paquete de servicio: asegurar que nuclear y ciones públicas la concepción y el uso de los
periféricos funcionen a la perfección. servicios clinex, del usar y el tirar. Ya no. Todos
son servicios con los ciudadanos, para la ciu-
dad compartida. Esta luz da a la producción
3.5.5  El soporte coproducción con el usuario
y al uso, al momento del servicio, un tono
Un servicio público ha de contemplar, en su de mutuo compromiso, de dimensión cívica.
producción, cómo se implicará al usuario: Cualquier servicio público siempre se copro-
cómo colaborará activamente -y en qué gra- duce desde la interrelacion cooperante equi-
do- en la producción personalizada del servicio po/ciudadanos. Trabajémoslo. Hoy los ciuda-
que recibe. danos no sólo lo valoran: lo buscan.
Esta cualidad del servicio parece fácil de dise- 3.5.6  El soporte económico
ñar. No lo es. Comporta disponer de un per-
sonal de contacto comunicativo y que sepa Por fin hemos llegado a la economía.
cómo un servicio -que siempre es estándar-
puede transformarse, en el diálogo de uso, La gestión económica y presupuestaria de un
en un servicio a la medida de cada usuario o servicio es fundamental. No hay servicio sin
grupo de usuarios. dinero. Pero en marketing de servicios, el di-
nero viene después de escuchar y priorizar las
[ ]
Urgen El soporte coproducción necesidades de los ciudadanos. Y de optar por
equipos comporta, también, tener una idea de servicio para un público objetivo.
comunicativos presente que algunos ser-
vicios continúan desarrollándose más allá del Este público será mayor o menor según la
espacio físico del servicio y debe preverse, por economía de que se disponga. O, cuidado, de
lo tanto, qué pasará. O que el servicio puede la economía que se está dispuesto a invertir,
automatizarse todo o en parte. La automa- que es algo muy diferente. Y de la productivi-
tización de un servicio implica tomar ciertas dad que se está dispuesto a potenciar.
La economía viene, en su detalle de asigna- presupuesto menor si en el proceso de su

ción de cantidades, después de diseñar el pa- producción se prioriza y se trabaja desde el
quete de servicios. Jamás -lo recuerdo- en ser- marketing de servicios y no desde la admi-
vicios públicos puede producirse un servicio nistratividad: frecuentemente -y trabajando
desde la decisión ordinaria de que se prestará desde la productividad- con el mismo dinero
porque el presupuesto ordinario administrati- que se maneja puede facilitarse el 20% más
vo lo tiene previsto en sus partidas. de servicio. No es poco. Lo he experimentado
repetidamente y me quedo corto.
[ orientada al
ciudadano ]
Por una economía Tema preocupante en
los servicios públicos: la
no priorización y la des-
En los servicios donde, acertadamente, se ha
optado por la figura del gestor, algunos han
coordinación. A saber. Casi en todos las ad- sido más gastadores que generadores de pro-
ministraciones medianas y grandes, la misión/ ductividad/recursos para la calidad del servi-
valor de marca y el catálogo de servicios no cio. Otros, infinitos, han sido generadores de
se relacionan con las decisiones para el pre- productividad/recursos en un servicio para
supuesto. Entonces los servicios van a su aire: invertirlos en otros, han buscado financiación
responden, más o menos, a la misión/valor de complementaria. O han incrementado el ser-
marca y el catálogo sólo dispone de un ca- vicio para que llegue a más ciudadanos sin un
jón de dinero en los códigos del presupuesto euro más. Necesitamos éstos.
anual. No es serio. Que acostrumbra, cuando
hay recortes, a laminarse todos con el mismo En algunos servicios hay equipos hinchados
%. No es gestión presentable. de presupuestos para los resultados que ob-
tienen. Nadie les cuestiona: gastan lo estúpi-
Esto no cambiará hasta que la administración damente presupuestado.
opte por la gestión de orientación total al ciu-
dadano. Y aparque las leyes y reglamentos Generalmente en los equipos de producción
obsoletos de confección de presupuesto, no de servicios el dinero siempre se vive mal. In-
acepte caprichos políticos o profesionales en cluso en la administración como organización,
desacuerdo con la misión/valor de marca y el entre trabajadores del sector económico y
catálogo, y ponga a éstos en la base de deci- presupuestario y trabajadores de sectores de
sión del presupuesto y los servicios: lo que la servicios directos con los ciudadanos, existen
misión/valor de marca y el catálogo propone recelos. Y con frecuencia, subordinaciones y
se transforma, desde los servicios, en vida de descalificaciones. Fatal.
ciudad mejor prioriza, señala, debe ser la base
para elaborar el presupuesto. Con diálogo, Deben terminarse. La economía y la gestión
pero férreamente. presupuestaria son indispensables para un
servicio de calidad. Para lograrlo, los equipos
Dinero hay el que hay. Pero en la producción de producción deben disponer de formación
eficaz de un servicio, esto no es del todo cier- económica y presupuestaria. El directivo en
to. Hay el que puede haber: el que el equipo producción de servicios ha de conocer ges-
de producción de un servicio dispone por pre- tión económica. Y ha de practicarla en recur-
supuesto, es capaz de generar y de ahorrar. sos humanos, en recursos técnicos... Ha de ser
Un tema éste de una importancia capital en experto en productividad y competitividad. Y
las administraciones. ha de gestionar, descentralizadamente, él y
su equipo, el presupuesto para uno o varios
Estoy convencido de que bastantes servi- servicios: una economía sabiamente y respon-
cios públicos pueden producirse con un sablemente descentralizada economiza en
108 Capítulo 3
recursos. Y los de la economía deben com- comprensión y valoración del servicio por par-
portarse como servidores de lo público, no te del público objetivo de un servicio público
como perros guardianes de un presupuesto que quiero señalar.
narciso. El horizonte: trabajar en red desde el
diálogo constante, con los ciudadanos en el El precio, un equipo de producción, ha de
centro de cualquier debate. contemplarlo como uno de los elementos
base en la coproducción del servicio por parte
He anotado que, en los equipos de produc- del ciudadano usuario: para estar en este ser-
ción de servicios, faltaba un creativo. Ahora se vicio está dispuesto a pagar este precio.
le debe añadir que a menudo falta un gestor
económico. Serio. Con visión. No un contable Algunos interrogantes para situar este soporte
avaro. de tipo distinto.
[ ]
Por una gestión Una nota final sobre ¿El precio que fija un servicio siempre ha
económica para economía, servicios y de ser el precio de gratis? ¿Cuándo se fijan
servicios ciudadanos administración. Breve, precios, sólo se tiene en cuenta los costes de
pero con consecuencias. Es ésta: la adminis- producción básica y se olvida personal, man-
tración, en su gestión económica, funciona tenimiento y amortización de infraestructu-
bien para los grandes servicios de urbanismo, ras? ¿Los precios serán iguales para todos los
seguridad, limpieza... Su gestión económica y usuarios de un mismo público objetivo? ¿Se
presupuestaria se adapta mal a los servicios fijan precios base y a partir de éstos hay des-
de tipo medio. Y fatal a los mini servicios, a cuentos? ¿Por qué no conoce el ciudadano el
menudo indispensables para sectores crecien- coste global de un servicio por usuario? ¿Si
tes de la ciudadanía. hay precio, éste se paga antes o después del
servicio? ¿Cómo se hace efectivo el precio: en
Los servicios monstruo son indispensables moneda, tarjeta de crédito o un complicadí-
para el mantenimiento de una ciudad limpia, simo mecanismo? ¿Qué servicios han de ser
iluminada o segura. Pero los servicios aparen- gratuitos y cuáles no? Si hoy lo gratis tiende a
temente menores son indispensables para considerarse como de dudosa calidad, ¿cómo
una ciudad vertebrada desde la tolerancia y fijar precios en servicios públicos? ¿El usar va-
la solidaridad, para una ciudad como espacio rias veces un servicio comporta la posibilidad
para la libertad creadora, para el ejercicio de la de usarlo algunas veces gratuitamente? Hay
democracia cívica, para la ciudad vertebrada, muchas más.
cohesionada, con todos y desde todos.
Unos y otros son la base de lo que los ciu-

dadanos quieren y los equipos de gobierno
público ponen en el primer plano de sus op-
[ ]
Todo gratis
ya no
funciona
En todo servicio público debe
tenerse presente, en el pre-
cio, las aportaciones de los
ciudadanos vía impuestos. No lo hacemos
ciones: unos ciudadanos y una ciudad de alta
muy bien. Reconozcámoslo. Pero además
civilidad, cómoda, para la vida personal y co-
algunos insensatos pretenden que los ciuda-
mún. Una ciudad no sólo para la superviven-
danos paguen gustosamente los impuestos y,
cia: para la vida espléndida.
además, paguen gustosamente el coste total
de los servicios que usan. Esto equivale a co-
3.5.7  El soporte precio brar dos veces: es delincuencia pública.
Forma parte del soporte económico. Pero hay Fijar precios en un servicio depende del servi-
un componente que afecta directamente a la cio y del público objetivo. La época del todo
gratuito y del todo a precios políticos llegó a En marketing de servicios, depende. Algunos
su fin. ¿Qué servicios públicos deben ser es- servicios los ciudadanos los desean en el cora-
trictamente gratuitos? Fijémoslos. Defendá- zón simbólico de la ciudad, en su centro his-
moslos. Seamos, aquí, generosos. Los equipos tórico/comercial.
de producción de servicios están obligados a
Otros servicios con marcado carácter simbó-
pensar con parámetros diferentes a los que
lico, a un público objetivo determinado le da
hasta hoy han imperado en los servicios de
igual si su ubicación es central, periférica, al
las administraciones. Y debe hacerse desde la
este o al oeste. Lo que busca y desea es el
regla de oro: los ciudadanos pagan servicios
servicio. Y se desplaza con gusto.
por una administración del bienestar, por la
[ ]
administración de los servicios gratis o unos Los servicios Los servicios públicos,
precios simbólicos. O unos precios diferencia- siempre optan por como regla de oro,
dos que aseguren que todos los ciudadanos la proximidad han de estar cerca del
pueden acceder a los servicios. Debemos de- ciudadano. Es cierto. Pero, para algunos, esta
cidir. Apostar. Fin, pues, de lo fácil. proximidad no es necesario que sea física.
Prefieren, más bien, que sea una proximidad
No todos los servicios deben ser gratis. Ni to-
de sugerencia, de comunicación y de satisfac-
dos caros. Ni todos a un precio medio. Cada
ción. De entusiasmo.
uno de ellos debe tener el precio justo para el
público objetivo a quien se dirige: el equilibrio No se entienda, esto, como un toque de aten-
justo entre el precio que ya ha pagado vía im- ción negativo a la descentralización de los
puesto, está dispuesto a pagar o el que pue- servicios por la que han optado muchas ad-
de estar dispuesto a pagar si se le presenta ministraciones.
adecuadamente el servicio. Recordemos que
Insisto. Los servicios han de estar donde es-
con la renta, algunos pagamos gustosos para
tán las necesidades de los ciudadanos. Pero
que otros, con menos recursos económicos,
la descentralización por la descentralización es
dispongan de buenos servicios públicos.
tan absurda como la centralización.
Precio, no se debe olvidar, es también listas
Soy partidario, acérrimo, de la descentraliza-
de espera, desplazamientos..., que los ciuda-
ción: de los servicios de proximidad. Pero creo
danos están dispuestos a aportar para usar el
que, incluso, descentralizados los servicios
servicio. A veces es mucho. Demasiado. Al-
públicos han de potenciar y contribuir a fijar
gunas esperas para permisos, sanidad… son,
núcleos significativos de nuevas centralidades
también, de delincuencia pública: maltrato a
ciudadanas descentralizadas para los servicios.
los ciudadanos
Nuevas centralidades públicas para la calidad
de vida. Los servicios perdidos en edificios y ca-
3.5.8  El soporte descentralización. lles difíciles son, de por sí, ya servicios difíciles.
Algunos servicios públicos deben situarse en Y, una vez descentralizados, los servicios
un espacio céntrico de la ciudad. Donde está -manteniendo las peculiaridades de cada uno
la gente. Donde van los ciudadanos. en su territorio para responder mejor y más
cualitativamente a las necesidades de los ciu-
En ciudades pequeñas y medianas no suele ser dadanos- deben siempre estar en red. Sin
un problema. En las grandes ciudades es pro- trabajo en red es imposible que un servicio
blemático. Estas ciudades han oscilado, a me- funcione como servicio público. Demasiados,
nudo, desde tener todos los servicios centrali- falsamente descentralizados, quedan aparca-
zados, hasta tenerlos todos descentralizados. dos. Y languidecen.
110 Capítulo 3
No quiero entrar en ello, pero los servicios una plaga: no saben -ni quieren saber- qué es
que no trabajan en red se convierten en mi- lo público en servicios. Lo he vivido.
nifundios. Y un ciudadano se encuentra que
en un centro hay unos servicios excelentes y
3.5.9  El soporte relacional
en otro son una miseria. Por ejemplo. Y todos
son públicos, de una misma administración. Los servicios públicos no pueden ser servicios
Pero -oh desgracia- en un centro funcionan feudales. El marketing lo impide al señalar, en
servicios paupérrimos y en otro de calidad. el proceso de gestión para la planificación y la
Esto es injusto. producción de un servicio, que se escuchen e
identifiquen los deseos, necesidades y proble-
Trabajar en red supone una manera de produ- mas de los ciudadanos: de fuera, siempre, de
cir los servicios, de entender el servicio público la administración.
en una ciudad plural. O un país. Y supone la
voluntad de avanzar, desde cada servicio, ha- Pero no es suficiente. La mayoría de servicios
cia un catálogo de servicios para la ciudad en piden, en el proceso de su planificación y pro-
el que todos apunten a la excelencia. ducción, consultar, dialogar, negociar y cotra-
bajar con el sector de las organizaciones de
La red, además, facilita la singularización y voluntariado de los ciudadanos, con el sector
la economía de escalas, el diálogo para las de las empresas de servicios y con las otras
cuestiones básicas y la especialización en lo administraciones.
concreto...
No es una formalidad. La dimensión relacio-
Sin servicios en red, una administración es un nal de un servicio público es un componente
conjunto de servicios desvertebrados, a la de- del proceso de producción que asegura que
riva. Descentralización y red son dos maneras la administración no actúa como el amo de
de trabajar en servicios que se complementan. la ciudad, o el país, ni como el único solista
en la polifonía de la oferta de servicios con
Debe, además, fijarse en cada servicio des- que la ciudad cuenta. Tampoco es uno más:
centralizado que tanto por ciento se mantiene es una organización líder, primera, para la ciu-
de común denominador para el servicio. Y dad común y con todos. Lo logra con su valor
que tanto por ciento se puede modificar para de marca y su paquete de servicios. Y una
adaptarlo a las necesidades concretas de un decidida voluntad relacional de liderazgo para
territorio. Cuando los servicios no son adap- impulsar servicios y promoverlos desde todos
tables, no hay descentralización. Es repetición los sectores y para todos los ciudadanos, en
mimética: augurio de pésimo servicio. una creciente gama de públicos.
Una nota preocupante: en algunas grandes La ciudad no es propiedad de la administra-
administraciones municipales observo una ción. Ni que ésta sea municipal. La ciudad,
preocupante tendencia a la recentralización un país, es de todos los ciudadanos y, espe-
de los servicios desde argumentos estricta- cialmente, de los ciudadanos organizados, los
mente económicos. Pura y dura neoburo- ciudadanos asociados.
cracia de poder centralizador. Observada de
[ ]
cerca, esta recentralización acostumbra a po- Coproduzcamos los La dimensión relacio-
tenciarla la nueva saga de directivos gerencia- servicios con otras nal siempre mejora la
les recién llegados a lo público desde empre- organizaciones calidad de servicio por-
sas de productos o aterrizados desde aparatos que le facilita un fundamento de consenso,
de partidos sedientos de poder. Ambos son de servicio de ciudad y con la ciudad. Y la
dimensión relacional asegura, también, que concurso. Y ya está: que lo hagan. Los resul-
cuando el equipo de producción de un servi- tados acostumbran a ser pobres o malos. Esta
cio público opta por convenir/cogestionar con externalización es de juzgado de guardia. Es
un equipo asociativo para prestar el servicio, privatización burda.
este equipo con su organización, no recibe el
servicio como un siervo de su amo y presta el La colaboración no tiene que romperse ja-
servicio lo mejor que sabe. Esta concepción, más mientras el servicio se preste. Alguien
todavía imperante en casi todas las adminis- del equipo de servicios públicos estará con el
traciones, es legalista y burócrata. equipo para la evaluación, la mejora constante
y el mantenimiento sostenido de cero defec-
Un equipo de gobierno público, un departa- tos en el servicio.
mento de servicios..., hoy, si se cree que un
servicio debe prestarlo una organización no Ya indiqué que la planificación, la programa-
lucrativa de la ciudad o una empresa ética, ción y la gestión de los servicios públicos de
el equipo que lo dirija debe ser mixto: debe una ciudad ha de salir de una discusión y un
incluir la organización prestadora y alguien de pacto entre el sector administrativo, el sector
la administración. Asegurando, claramente, la de las asociaciones de los ciudadanos y, evi-
misión pública del servicio: qué se pretende y dente, del sector empresarial, liderados por la
por qué. Administración y equipo organizati- administración de la ciudad. Por el gobierno
vo del servicio deberán fijar la idea útil, resulta- autonómico cuando es una región o un país.
dos, indicadores, recursos, tiempos, públicos... Por el estado para el conjunto de las autono-
Esto es nuevo en las administraciones públi- mías.
cas. Poco -seamos claros- relacionales. Poco
Creo, además, que muchos servicios han de
dispuestas a compartir planificación, progra-
trabajarse con el sector de las asociaciones de
mación, producción y comunicación con otras
los ciudadanos. Especialmente. Para coprodu-
organizaciones ciudadanas. Que, claro, deben
cirlos con él.
estar dispuestas, de verdad, a cotrabajar desde
la misión/valor de marca de la administración. ¿Por qué? Por algunos motivos muy contun-
Desde ella, todo es discutible. Todo es nego- dentes.
ciable. En equipo compartido. Con resultados
[ ]
claros. Con métodos de trabajo transparentes. Optemos por el El sector de las asocia-
sector asociativo deciones de los ciudada-
Cuando la coproducción de un servicio no los ciudadanos nos es sector público,
empieza en la planificación y se opta por invi- también, porque su misión es facilitar calidad
tar a una asociación, otra administración, una de vida a los ciudadanos y a la ciudad, aun-
empresa, o una mezcla entre ellas a incorpo- que nuestras leyes lo tengan por privadísimo.
rarse al servicio, debe hacerse en el momen- El sector, todo lo que gana lo invierte, como
to de definir la idea útil: antes de empezar el administrativo, en mejorar los servicios al
el posicionamiento de producción, creando ciudadano.
un equipo interorganizativo. Jamás más tar-
de, cuando esté todo ya montado. Tal acos- Pero hay más. El sector está en un proceso de
tumbra a pasar hoy en la administración. Y cambio organizativo importante que la admi-
no va. Porque necesitamos administraciones nistración pública debe mimar cogestionando
relacionales. No administraciones amos. Que, sus servicios con las asociaciones capaces de
simplemente, ponen en la cesta de la oferta producirlos y prestarlos con calidad. Nos urge
ciudadana quién quiere gestionar este servicio que el sector asociativo se transforme en un
público. O uno de sus periféricos. Hacen el sector fuerte, que vertebre la ciudad desde las
112 Capítulo 3
voluntades asociadas de los ciudadanos. Sólo conjuntamente con otras organizaciones. Y

así avanzamos hacia una democracia más re- hacerlo continuadamente, en todo el pro-
publicana: la que hace de las cosas públicas, ceso y prestación del servicio. Esto compor-
cosas con todos. ta algunos aprendizajes de negociación y
evaluación conjunta que los trabajadores en
Son las asociaciones de los ciudadanos quie- servicios no acostumbran a poseer. En las ad-
nes han de asumir muchos de los servicios ministraciones. En las asociaciones. Y en las
que han delegado, con el tiempo, a la admi- empresas. Comporta, en definitiva, gestionar
nistración pública. Coproducir, cogestionar los públicamente la ciudad desde una plural red
servicios con ellas, no es privatizar servicios: es de organizaciones. Es el futuro. Pero con li-
ciudadanizarlos. Que es diferente. derazgo de marca pública: de ciudad para el
bienestar con todos. La simple y vergonzosa
Y una cuestión última. Jamás puede pasarse
privatización de servicios es una catástrofe
la producción de un servicio a una asociación
para la ciudad compartida. A los neoliberales/
porque resulte más económico a la adminis-
ultracapitalistas les encanta. A ciertos partidos,
tración. Tal proceder es indigno de una orga-
también. Y actúan con sarcasmo: mejor para
nización pública.
los ciudadanos.
Si se convenia la gestión de servicios con el
sector asociativo es porque se cree, en el post 3.5.10  El soporte calidad
estado del bienestar, que la producción de la
calidad de vida en una ciudad exige el esfuer- Todo servicio público debe ser un servicio de
zo y la cooperación de todos los sectores. Así, calidad. Por ello, en la misma producción del
en el convenio/cogestión del servicio la admi- servicio -y especialmente en su prestación-,
nistración aportará recursos. Pero la asociación deberá controlarse cualquier error y analizar
aportará, también, sus recursos. Diferentes. sus causas. Se buscarán posibles soluciones
Pero recursos. Y claros. Evaluables. El mejor y se seleccionarán una a una. Se tenderá a
sistema de trabajo es el de contratos progra- experimentar antes de que un servicio em-
ma consensuados. piece. Se analizará el coste total de la falta de
calidad y las consecuencias para el resto de los
Finalmente, no me gustan las asociaciones servicios y de toda la administración. Se fijará
que quieren producir servicios que la admi- el plazo de tiempo en el que el servicio debe
nistración les delega sólo para aumentar sus mostrar toda su rentabilidad y su absoluta ca-
ingresos. Son la otra cara de la moneda in- lidad o cero defectos, se establecerán medidas
digna. A estas asociaciones la administración para la calidad, para la fidelización...
debe ponerlas entre paréntesis. Son falsas
asociaciones.
Para producir servicios con la administración

se necesita estar en la dimensión del com-
[ ]
Calidad
es cero
defectos
Será importante saber si el
personal del servicio está a
gusto. Si es entusiasta, si los
usuarios están satisfechos y en qué medida.
prender qué es la ciudad -el país- y qué com- Se medirá si la satisfacción va en aumento o
porta, hoy, la producción de los servicios en la disminución. Deberá diseñarse, pues, un ins-
Ciudad de Gestión Relacional. trumento sencillo de caza de errores. Y de
propuesta de mejora continuada.
Una nota final: al cogestionar servicios con
las asociaciones y las empresas de servicios A menudo los trabajadores en servicios se
de la ciudad, un equipo público de produc- montan castillos inexpugnables de objetivos
ción de servicios debe aprender a trabajar para alcanzar, con fichas casi detectivescas
imposibles de rellenar e inútiles. No son ne- quejas, los intervalos en los que se medirá con
cesarias. mayor rigor la calidad del servicio...
La calidad de un servicio se valora a través Cada cuatro años debemos revisar todo el ca-
de la satisfacción del usuario, del propio tra- tálogo de servicios y cada uno de ellos para
bajador, de la administración que lo presta. adaptarlo a la misión/valor de marca cuatrie-
Y, especialmente, si mejora la calidad de vida nal. A los ocho, muchos irán directamente a
entre los ciudadanos. Se sabe, todo esto, pre- la papelera por obsoletos. Otros deberemos
guntando. Brevemente. Directamente. Yendo reinventarlos.
a lo nuclear.
Calidad de servicio: todo con cero defectos y 3.5.12  El soporte entusiasmo/innovación
cuidando los detalles. Todo. Y siempre.
3.5.11  El soporte tiempo [ Invirtamos

mucho en
innovación ] El recurso que hoy es priori-
tario es el entusiasmo. O la
pasión por lo público. Que
Un servicio se da en un tiempo concreto. Sólo no es lo partidario. Entusiasmo para lo público
son competitivos, pues, los servicios con una generoso, con servicios, sin jerarquías, conta-
fuerte contemporaneidad: los que respon- minado por lo ciudadano. Lo público mestizo
den a necesidades actuales o anticipan futuro construido y mantenido activo desde el lide-
cualitativo. razgo relacional de la administración.
[ Controlemos
los tiempos] El tiempo, además, es básico
controlarlo en todo el pro-
ceso de información para
Nos falta, en los servicios públicos, gente, po-
líticos -oh, sí, políticos-, gerentes, directivos
medios, personal en servicio, emocionantes,
la producción del servicio. Algunos servicios apasionados. Noto una cierta y preocupante
invierten casi un siglo en información para, momificación, una satisfacción falsa, un man-
después, pasar de ella. Otros van de listillos y tenimiento del poder y el estatus. Algunos
les parece que invertir tiempo en información dicen -insensatos- que hemos llegado a la ad-
para el servicio es tirarlo. ministración de servicios clásica, discretamen-
Tiempo para todo el proceso de su produc- te eficaz. Me enferman.
ción. Un servicio jamás se puede improvisar. Sólo la administración que entusiasma a sus
Necesita un tiempo determinado para el di- trabajadores y a los ciudadanos es radical-
seño de su producción. El equipo del servicio mente pública.
debe disponer del tiempo necesario. El justo.
Pero éste es un tiempo primordial: sin él el Para ello, innovación, innovación e innova-
servicio no es un servicio. Es, sólo, un poco ción. Hay dos cosas fundamentales en las
de servicio. A saber, un pequeño monstruito. administraciones públicas actuales y para el
futuro: diseño o innovación en servicios para
Tiempo, también, acotado para el momento
que logren la ciudad civil, espléndida, queri-
de la apertura, la reconversión y el cierre del
da. Y relaciones de comunicación para sumar
servicio: en el calendario del año y sus ritmos.
todos los ciudadanos y sus organizaciones
Tiempo, además, en el que se presta: día y
asociativas y empresariales en la corresponsa-
horas. Y el tiempo es nuclear en el uso del
bilidad para esta ciudad viva, óptima. Aquí es
servicio: relación intensa.
donde las administraciones, hoy especialmen-
Tiempo, finalmente, para fijar la espera para te, deben invertir. Lo demás es gasto: viene
el uso del servicio, las colas, la respuesta a las después. ¿Alguien se escandaliza? Está fuera
114 Capítulo 3
de este mundo, apolillado, burocratizado. No eternidad. Pero demasiadas veces no son los
sé si tiene cura. que necesitan los ciudadanos, tienen una cali-
dad disminuida y muchos podrían cerrarse sin
que ocurriera nada en la ciudad.
3.5.13  El soporte organizativo
Por ser el último, no es el menos importante.
El soporte organizativo es el estilo y el método

de organización que se escoge para el fun-
[ Todos con
estusiasmo ] Como todos los otros sopor-
tes apuntados, un equipo de
producción de servicio pú-
blico ha de saber manejar cómo se organiza
cionamiento del equipo de producción de un con inteligencia. No desde la caduca cultura
servicio público. de la administración pública, sino desde la
nueva cultura del entusiasmo público por la
Y abarca desde el estilo directivo hasta la fre- que optan las administraciones que quieren
cuencia y la operatividad de las reuniones, las unos servicios de alta calidad para unos ciu-
relaciones y la responsabilidad entre los traba- dadanos de alta civilidad, encantados. En ser-
jadores del equipo. vicios públicos jamás se administra: siempre
se emprende la mejor dirección para facilitar
[ Directivos
centrados en
equipos ] Trata de cómo se potencia la
rentabilidad y cómo se enfo-
ca todo el trabajo del equipo
respuestas de servicios cualitativos para la ca-
lidad de vida de los ciudadanos.
para conseguir los resultados de satisfacción y
alta calidad que un servicio siempre necesita. Así, un equipo deberá conocer la misión/
marca de valor para los servicios en la admi-
Son importantísimos aquí los directivos. Es im- nistración. Tendrá que definir sus funciones o
prescindible volver a ellos. Directivos con un señalarse puntos de mejora en su proceso de
fuerte liderazgo de orientación al ciudadano, producción del servicio. Fijará resultados de
emprendedores, que innoven, desarrollen y servicio mesurables: no simples deseos ex-
se centren en los trabajadores de los servicios, presados en los infinitivos de los verbos, tan
inspiren confianza, posean una perspectiva a frecuente en el trabajo. Optará por un plan de
medio y largo plazo, pregunten qué y porqué, actuación para lograr todo lo que se propone.
no pierdan de vista el horizonte de qué signi- Diseñará indicadores para valorar la produc-
fican cada uno de los servicios en el conjunto ción y su eficacia o los resultados del servicio
de los servicios de una administración, cuestio- entre los ciudadanos... Y preguntará, directa-
nen el statu quo oficial y oficialista de la siem- mente, a los ciudadanos: ¿lo hacemos bien?
pre presente burocracia administrativa, hagan
hacer lo que se debe hacer para unos servicios Todo ello es posible con la administración
cualitativos, con los ciudadanos, buenísimos… orientada a los ciudadanos con tenacidad pú-
blica: con voluntad e instrumentos diseñados
Sin directivos eficaces en las decisiones y en la para conseguir resultados.
transformación de la misión/marca de valor a
través de los servicios en resultados de ciudad, Todo ello es posible cuando se trabaja organi-
los servicios están en una constante deriva e zadamente en el cruce de ideas para mejorar
indefinición. Se prestan porque la burocracia lo que se hace y gestión y producción. Con
asegura que lo que se empieza dura toda la equipos de talento para lo público.
Capítulo 4
LA COMUNICACIÓN EN MARKETING CONVENCE

Y CREA CONFIANZA
La comunicación en marketing convence y crea confianza
116 Capítulo 4
Índice capítulo 4
LA COMUNICACIÓN EN MARKETING CONVENCE Y CREA CONFIANZA
4.1   ¿CUÁNDO UN CIUDADANO OPTA POR USAR UN SERVICIO? ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 117
4.2   UN SERVICIO SIEMPRE EXIGE QUE EL CIUDADANO LE DECLARE QUE LO QUIERE ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 120
4.3   LA COMUNICACIÓN DE UN SERVICIO EXPRESA UTILIDADES ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 121
 4.3.1   Utilidades funcionales ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 122
4.3.2    Utilidades simbólicas ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 122
 4.3.3   Utilidades vivenciales ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 122
4.3.4   Comunicar utilidad ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 123
4.4   LA DEFINICIÓN DEL MENSAJE COMUNICATIVO DEL SERVICIO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ..... .... 123
4.5   LA IMAGEN DE MARCA O CORPORATIVA DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ..... .... 125
4.6   MI ABECEDARIO SECRETO DE DISEÑO PARA LA COMUNICACIÓN ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ..... .... 126
4.7   LA DIFUSIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE UN SERVICIO. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 130
4.8   APOSTAMOS POR LAS RELACIONES PÚBLICAS ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .. 131
Capítulo 4
LA COMUNICACIÓN EN MARKETING CONVENCE Y CREA CONFIANZA
No se debe confundir el marketing, con acen- dadanos de un público objetivo que usen el
to en la a, con el markéting, con acento en la servicio: su servicio. La comunicación, en mar-
e. Con acento esdrújulo es la palabra que nos keting de servicios, es el puente de diálogo
interesa porque propone un sistema de pro- que moviliza la voluntad de los ciudadanos a
ducción de los servicios. La otra sólo propone usar el servicio.
técnicas de propaganda.
En marketing de servicios lo realmente impor-
[ ]
Lástima que el marketing tante es convencer. No informar. Hoy el mar-
Comunicar
es convencer haya penetrado en el vo- keting es relacional y emocional: establece
cabulario y las técnicas de contactos y vínculos permanentes, dialogantes.
la administración desde las grandes campañas Emocionando: implicando, fidelizando. Las
de publicidad en las que algunas han inverti- mejores administraciones públicas están aquí.
do cifras astronómicas con resultados raquíti- Como las mejores empresas. Y asociaciones.
cos: desde el markéting, claro. Motivan y mantienen, todas, mutua confianza
entre ciudadanos y organización de servicios.
Comunicar, en marketing, no es hacer pro-
paganda ni poner a punto de caramelo un En el momento del servicio en acción, la co-
servicio para que los ciudadanos piquen. Co- municación es el instrumento de coproducción
municar, en producción de servicios desde de un servicio: usuario y personal de contacto
el marketing, significa ideas, voluntad y es- del servicio personalizan el servicio, lo recrean
trategias concretas para convencer a los ciu- para cada ciudadano, intercomunicándose.
4.1  ¿CUÁNDO UN CIUDADANO OPTA POR USAR UN SERVICIO?
Uno de los problemas más frecuentes en los de servicios que inunda la ciudad ha dejado
equipos de producción de servicios es el de pasivos a los ciudadanos ante el ataque cons-
creerse que los ciudadanos esperan, con ansia tante de ofertas de todo tipo de servicios y
de uso, un servicio. productos, siempre maravillosos y siempre
absolutamente necesarios. Más, incluso im-
No suele ocurrir tal milagro. Los ciudadanos prescindibles. El bombardeo comunicativo de
de un público objetivo acostumbran a mos- maravillas mil está narcotizando a los ciudada-
trarse, en las ciudades de hoy, fríos e indife- nos. Hoy, en su sopor, cuesta motivarlos, in-
rentes hacia muchos servicios. La superoferta cluso para aquellos servicios que son básicos o
118 Capítulo 4
despertar a una vida más cualitativa. Por ejem- dades y problemas a partir de dos grandes
plo, parece fácil, lógico, de sentido común, prioridades.
que los ciudadanos bajen de noche la basura
y la metan en los contenedores. Esto no se En la bolsa de las prioridades personales, los
debería ni comunicar: convencer. La realidad ciudadanos depositan primero los deseos, ne-
es bien otra: bolsas en el suelo, trastos, basura cesidades y problemas que saben que forzo-
bajada a toda hora con los olores pertinentes... samente deben satisfacer relacionados con la
La lista puede ser larga si continuamos en la alimentación, la salud, la seguridad, la vivien-
vía pública: aparcamientos de alucine, ruidos da o la educación.
atroces, paredes guarras, mobiliario urbano
destrozado… Después, en segundo plano, depositan en la
bolsa todos los deseos, necesidades y proble-
[ ]
Para comunicar A algunos servicios -los mas en torno al aparcar bien, seleccionar la
escuchemos al del desempleo, la vivien- basura y dejarla por la noche, el transporte
público objetivo da-... los ciudadanos acu- público, la cultura, la solidaridad, la ecología,
den. Mucho más de lo previsto. Cosa que es la vejez activa, la prevención de la salud, el
un error desde la comunicación del servicio: deporte recreativo, la sexualidad dialogante,
la comunicación sirve para motivar al público las artes como creación en la vida cotidiana...
objetivo del servicio. Que, jamás, es todos los
El primer grupo de prioridades los ciudadanos
ciudadanos desempleados o con problemas
lo viven como necesidades constatables y ur-
de vivienda. Será, tal vez, desempleados de
gentes. El segundo, como necesidades difusas
larga duración o jóvenes parejas que buscan
y opcionales.
su primera vivienda. La comunicación sirve,
también, para desmotivar a los que no son ¿Cuál es, pues, el problema? Que todas estas
público objetivo diana: a los desempleados re- necesidades compiten entre sí. El bistec con
cientes o buscadores de vivienda adultos. patatas, el colegio del niño, el pasar por el
centro de servicios sociales para una informa-
Para diseñar la comunicación de un servicio ción detallada sobre el sida, el dejar la bolsa
un equipo de producción debe, ante todo, re- de basura a la hora y en el sitio, el no aparcar
tomar la escucha la necesidad del público ob- en doble fila y el apuntarse a las sesiones de
jetivo del servicio, que ya conoce a través del gimnasia contra el estrés en el polideportivo
carnet de estilo de vida. Y debe pensar que del barrio, están en la misma bolsa. Y, ade-
este público objetivo, aun cuando en el servi- más, están en guerra.
cio se le ofrezca lo que anda buscando, pasará
[ ]
de ello. No es masoquismo comunicacional, Los ciudadanos Cada ciudadano mete
sino empezar la producción de la comuni- en su bolsa de nece-
priorizan los servicios
cación seriamente y con ganas de conseguir de la comunicación sidades todo lo que
que todo el público objetivo use el servicio. debe hacer o le gustaría hacer hoy, mañana,
dentro de una semana o el próximo trimestre
El equipo de producción, pues, debe meterse y año.
otra vez dentro de los zapatos del público ob-
jetivo. Palpitar desde su corazón. Sentir desde A esta bolsa todo llega por impactos de comu-
su piel. Y pensar desde sus neuronas. nicación externa. O por necesidades surgidas
de su cotidianidad y su proyecto de vida.
¿Qué comprenderá, entonces, este equipo de
producción? Algo tremendamente útil: que En un ciudadano de una ciudad mediana o
los ciudadanos organizan sus deseos, necesi- grande, es evidente que su bolsa de opcio-
nes y posibilidades o de necesidades está a lidad y un despropósito. Si lo coloca en su

punto de explotar: el bombardeo continuo es opción 333, le parecerá algo razonable, que
guerra sin descanso en nuestros días de capi- incluso le interesa, pero tampoco lo usará. Si
talismo salvaje, a pesar de su crac financiero. lo coloca en la opción 33, el servicio le pare-
Algunos reaccionan ante la gran cantidad de cerá útil, su precio razonable, el tiempo que
oferta y necesidades con lo peor: optan por debe invertir en él aceptable y, seguramente,
la pasividad. Pero la mayoría toman opciones estará en el servicio próximamente porque
estratégicas: priorizan lo que más les conviene está acorde con su estilo de vida. Pero si co-
e interesa. loca la opción del servicio en el número 3 de
sus prioridades, este ciudadano ya está ahora
¿En función de qué prioriza un ciudadano? en el servicio. Y, además, encantado. Le pa-
Hoy, un ciudadano prioriza en función de recerá justo su precio, incluso barato. Dejará
su tiempo, que no es infinito. En función del de hacer otras cosas para estar en lo que se le
dinero que posee, que no es mayormente propone. Y, si está agotado, sabe que el fin de
demasiado. En función de su energía, que se semana podrá descansar. Sabe que el servicio,
agota. En función, muy especialmente, de su imprescindible, se lo ofrece la administración
estilo de vida que anda difuso entre lo que pública de misión/marca de valor que le en-
es y desea. Y en función, últimamente, de canta: está siempre conectado desde la mutua
la marca que se le ofrece. He abordado esta confianza..
última función -marcas de valor públivas- en
La comunicación municipal cómplice con los
ciudadanos, editorial Paidos. El libro plantea
lo que está ocurriendo: los ciudadanos, en
[ Que vengan
corriendo ] La comunicación de un ser-
vicio ha de lograr que todos
-o la inmensa mayoría de los
ciudades grandes, viven bajo la oferta de una ciudadanos del público objetivo seleccionado
lluvia de servicios. ¿Cuál escoger? La marca prioricen de tal manera el servicio que se le
les orienta. Porque confían en ella. Hoy las ofrece, que las otras ofertas queden en otro
mejores administraciones públicas son de plano de opciones. Porque el servicio que se
marca. Y hacen comunicación, siempre, de ofrece es mejor o diferente que los otros de
servicios. la competencia. Tiene luz de satisfacción para
necesidades sentidas. Esperanzadas. El servi-
Según donde sitúe un servicio público en su cio le entusiasma: va corriendo. Ofrece, en
escala de valores y opciones prioritarias, éste definitiva, un beneficio para el estilo de vida
será carísimo o barato. Tendrá tiempo o le imprescindible. Mostramos beneficio fuerte:
será imposible. Tendrá ganas de ir o le pare- lo demás viene después. Y beneficio con estilo
cerá una estupidez. propio: público, de ciudad común, compartida.
Mejor.
Un equipo de producción de un servicio de-
terminado sólo dispone de la comunicación Entonces el ciudadano se trasladará por la ciu-
para convencer al ciudadano de un público dad con transporte público y no con su incó-
objetivo para que sitúe en un lugar alto el uso modo coche particular, optará por matricular
del servicio. La comunicación es la fuerza que a sus hijos en la escuela pública y no en la
mueve las decisiones estratégicas en la escala elitista privada, dejará la basura seleccionada
de las prioridades y las opciones. donde están los containers para ello y no en
cualquier lugar de la vía pública, vendrá al
Si un ciudadano del público objetivo colo- centro social cuando los problemas tengan
ca un servicio público en su opción número una solución razonable y no cuando esté
3.333, jamás lo usará, le parecerá una inuti- ya desesperado, visitará la exposición de un
120 Capítulo 4
museo el sábado por la mañana y no se que- dormido, optará por pagar puntualmente los
dará en casa ante la sacrosanta televisión semi impuestos porque la ciudad pública funciona…
4.2  UN SERVICIO SIEMPRE EXIGE QUE EL CIUDADANO LE DECLARE QUE LO QUIERE
Cuando un servicio se produce con oportu- del público objetivo le inquiete, porque en la
nidad y calidad, la comunicación nunca debe comunicación hay sugerencias que le intere-
dejarse para el último momento. Jamás debe san. Dice: hay algo para mí. Tal vez, incluso,
ser encargada sólo a un experto, por excelen- hablará con alguien sobre este servicio y pen-
te profesional que sea. sará que sería interesante disponer de más
información. Éstos son los ciudadanos que
Es el equipo de producción del servicio el que colocan la opción del servicio en la prioridad
debe diseñarla, el que ha de trazar sus líneas número 333 de sus intereses. El público ob-
maestras para asegurar que los ciudadanos del jetivo, aquí, mira la comunicación con interés.
público objetivo sitúen el uso del servicio en Pero tampoco usa el servicio.
los primeros puestos del ranking de opciones.
¿Cómo lograrlo? ¿Qué sugiere el marketing

de servicios? Algunas cosas sencillas, pero
eficaces.
[ Siempre
emocionantes,
al corazón ] Hay una comunicación
mucho más potenciadora
de opción prioritaria, que
no sólo da a conocer y a entender el servicio.
Hace algo más: moviliza la voluntad de cada
[ Jamás
comunicaciones
]
frías, oficiales
Ante todo, en comunica-
ción, un equipo para un
servicio público nuevo o
uno de los ciudadanos del público objetivo
para que usen el servicio. Es una comunica-
ción caliente, que desprende deseo de uso,
remodelado debe situarse en la posición cero:
nadie conoce el servicio. Más, incluso: a pocos está impregnada de beneficio real, directo,
ciudadanos del público objetivo les va intere- palpable. Toda ella está escrita en la tesitura
sar usarlo. Éste es un buen inicio para que emocional. Una comunicación que se dirige
después lo use todo el público objetivo. al corazón, que hace subir el termómetro de
las opciones prioritarias hasta el número 33. El
El equipo dispone de la comunicación para ciudadano dice: hay algo para mí y no quiero
lograrlo. Y no lo hará si la comunicación que perdérmelo: me va, me facilita estilo de vida,
diseña sólo da a conocer el servicio: lo presen- vida con sentido. Le es, en definitiva, impres-
ta con un lenguaje distante, frío, marmóreo. cindible.
Un lenguaje oficial. Tan preciso como inservi-
ble: una comunicación que coloca la opción Es la comunicación que desprende querer, vo-
de servicio en el número 3.333 sólo logra que luntad de usar el servicio. Aquí, cada uno de
los ciudadanos del público objetivo se enteren los ciudadanos del público objetivo está dis-
de que existe el servicio. O de que ha me- puesto a usarlo. Pero la comunicación no se
jorado o cambiado. Es, ésta, la comunicación lo facilita del todo porque -y es más frecuente
intelectual, abstracta, que se dirige sólo a la de lo que parece- falta en ella horarios, lugar,
razón: no motiva, no comunica. teléfonos, precios, web...
Otras comunicaciones están diseñadas de Cuando la comunicación de un servicio con-

modo que, además de dar a conocer el servi- vence y facilita el uso del servicio, el ciudadano
cio, facilitan su comprensión: que al ciudadano coloca la opción de estar en él en el número 3.
Y está. Casi se pone en camino al leer la co- se palpaba en los metros y ciertas zonas de la
municación. Usa el transporte público, paga ciudad, las desigualdades sociales eran enor-
los impuestos, conduce cívicamente, no deja mes..., cada ciudadano amaba la ciudad, que-
a sus mayores abandonados en sus casas… ría vivir en ella. Sabía que la administración se
Es una comunicación útil y, además, de valor ocupaba de lo imprescindible. Se esforzaba. Y
clave para su estilo de vida. Parte siempre del cada ciudadano respondía colaborando para
valor de marca, lo explicita, lo remarca, para una Nueva York con todos. Era, en definitiva,
comunicar desde él cualquier servicio. su ciudad, su querida Nueva York.
La comunicación que subraya el conoci- Después de la salvajada de las Torres Geme-

miento o la comprensión de un servicio es las, retocó el valor de marca para que comu-
una comunicación sólo racional. Helada. La nicara más: Yo quiero a Nueva York más que
comunicación que aviva a un ciudadano a nunca. Añadió, al corazón rojo, un mordisco
querer usar un servicio es una comunicación negro. Al año después, concluido el duelo,
tremendamente sugerente. Motiva -esto es lo innovó: Juntos por la ciudad que queremos.
fundamental- porque habla de hechos: de ne- Después del juntos añadió una manzana de
cesidades concretas, actuales y reales que ha- invitación, de nuevo, al paraíso. Genial. Es co-
llarán respuesta clara, precisa y práctica en el municación emocional, convincente, implicati-
servicio. Lo dice el refrán: obras son amores. Es va: para aprender. Para comunicar desde ella
una comunicación, en definitiva, emocional. servicios: juntos en educación, juntos contra el
Milton Glaser sintetizó esta última en el cele- terrorismo, juntos para la ciudad compartida,
bérrimo y copiadísimo valor de marca que el juntos frente a la pobreza, juntos para una cir-
municipio de Nueva York le encargó en un culación no opresiva….
momento difícil de la ciudad, a finales de los
setenta: Yo quiero Nueva York, con el corazón La comunicación eficaz es la que logra que los
rojo sustituyendo el verbo querer, es el pa- ciudadanos de un público objetivo sientan y
radigma de la comunicación eficaz. Directa. quieran como algo propio, como algo suyo, el
Convincente. Desde él la ciudad comunicó servicio que se les propone. Y lo recomiendan
todos sus servicios concretos, vitales, para salir al vecino y al amigo. Entonces el ciudadano
de la crisis, para mantener activa la ciudad. usuario se convierte en un líder de opinión de
un servicio. Es él, con diferencia, su mejor comu-
Los ciudadanos de Nueva York así lo com- nicador. Porque lo usará, quedará satisfecho.
prendieron. Y aun cuando su ciudad estaba Y su experiencia comunicativa mueve indeci-
en quiebra municipal y las calles demasiado sos, indiferentes y enemigos: ¿vas todavía en
pobladas de excluidos, un clima de violencia coche al trabajo con lo cómodo que es el bus?
4.3  LA COMUNICACIÓN DE UN SERVICIO EXPRESA UTILIDADES: BENEFICIOS CLAVE
En marketing de servicios hay un constante de utilidades de un servicio es básico para que

ritornello que va insistiendo en las decisiones el ciudadano del público objetivo corra a usar
coherentes, la creatividad aplicada, la emo- el servicio. Utilidad es, aquí, sinónimo de he-
ción, el equipo de producción, los resultados chos, de beneficios: para qué me va a ser útil
de satisfacción... Y en las utilidades. el servicio. Hoy los ciudadanos somos prácti-
cos y priorizamos lo que, seguro, va a mejorar
En la comunicación, indicar la utilidad o el mix nuestra calidad, nuestro estilo de vida.
122 Capítulo 4
Aquí sí que el marketing también facilita las cerca de casa, puedo usarlo cómodamente.
cosas. Me funciona.
Los ciudadanos de un público objetivo usan 4.3.2  Utilidades simbólicas
un servicio porque esperan satisfacer alguna
de estas tres utilidades en estado puro o en
estado contaminado entre ellas: utilidades fun-
cionales, simbólicas y vivenciales.
[ ]
De éste
me siento
partícipe
Pero hay públicos objetivos
que necesitan algo más. No
les basta que un servicio fun-
cione correctamente. Desean que el servicio
Un servicio siempre es útil para satisfacer una público posea un alto valor intangible que lo
necesidad: la comunicación la señala, la insi- sitúe en la órbita de la diferencia o de lo único.
núa con fuerza..., pero desde una cierta ma-
nera según al público objetivo al que se dirija Aquí también pongo algunos ejemplos. Un
y según el servicio. taller de debate entre padres e hijos adoles-
centes puede ser un servicio periférico en un
Hay una cierta manera funcional: me es prác- centro cívico. Será de una utilidad funcional si
tico. Una cierta manera simbólica: yo quiero ayuda a solucionar discrepancias y potencia la
estar en esto. Y una cierta manera vivencial: comunicación. Pero será de una utilidad sim-
quiero formar parte de lo que me proponen. bólica si quien lo conduce es el psicólogo que
aparece continuamente en las conversaciones
4.3.1  Utilidades funcionales de sobremesa en la televisión local. Porque
padres e hijos comentarán luego, en el ins-
[ me va ]
Este servicio
Son las más aparentemente
fáciles de satisfacer porque
el público objetivo busca
tituto y la tienda del barrio: con el señor tal
-nosotros le conocemos-, hemos participado en
grupos de discusión. Y nos ha sido útil. Su uso,
soluciones a algunas cuestiones fundamenta- pues, es simbólico. Diferenciador. Confiere es-
les para su vida cotidiana en la ciudad: que tatus. Marca posicionamiento.
se recojan las basuras por la noche, que los
autobuses pasen cerca de casa a la hora se- Siempre recuerdo el concierto para clavicém-
ñalada, que la información ciudadana que se balo de un Karl Richter ya mayor, y yo muy
facilite sea exacta, que los trámites sean ultra- joven, en un palacio de Siena. Fue de una
rápidos, que en el centro para la acogida de utilidad simbólica extraordinaria: su música
toxicómanos no hayan colas de tres meses, me descubrió a Johann Sebastian Bach. ¡Casi
que la consulta con el asistente social marque nada! Pagué una entrada, para mi bolsillo de
procesos de solución de un problema, que las estudiante en vacaciones, ruinosa. Pero estuve
exposiciones y museos puedan verse fuera en un salón rococó, dentro de un palacio góti-
de horas de oficina, que haya un servicio de co. Soñé despierto. Y luego comenzó la histo-
acompañamiento para personas con disminu- ria de un amor eterno con el barroco de Bach:
ción física grave, que la información ciudada- fue casi el acontecimiento más significativo de
na sea facilitada también por teléfono, que el mi viaje romántico a la Italia del Renacimiento,
taller de música contemporánea se realice dos de la que desde entonces me siento ciudada-
días a la semana por las tardes o que el club no. Siena me regaló la satisfacción de todos
de tiempo libre para los adolescentes tenga mis deseos musicales: la melodía para mi vida.
garra en proyectos que interesen a mi hijo.
4.3.3  Utilidades vivenciales
En definitiva, que el ciudadano note que fun-
ciona aquello que necesita para su vida en la Estoy convencido de que son las más intere-
ciudad y lo pueda usar fácilmente: está aquí, santes a subrayar y potenciar en todos los ser-
vicios públicos. Porque son las que potencian Hay servicios para públicos objetivos que sólo
la implicación directa del ciudadano usuario buscan satisfacer utilidades funcionales o sim-
con el servicio. bólicas. Pero son demasiado pocos los que es-
tán diseñados y producidos para satisfacer uti-
En los servicios públicos, los ciudadanos jamás
lidades vivenciales. Y tendría que modificarse
pueden estar de usuarios pasivos. Deben pro-
esta tendencia, porque la vivencialidad como
ducirse servicios de tal manera que se asegure
coproducción del servicio entre usuario y per-
la colaboración activa del ciudadano en dife-
sonal público de contacto en el servicio ha de
rentes intensidades: su coproducción en algu-
ser una constante. Es futuro. Son los servicios
na de las fases del servicio es indispensable.
que los ciudadanos más valoran, los de hoy:
[ ]
Ésto me
da vida
Un taller cualquiera en un
centro cultural que sólo pida la
asistencia de los ciudadanos, es
experiencias intensas para la vida.
4.3.4  Comunicar utilidad
un taller de consumo. No es un servicio que
deba organizar la administración. En un taller
el ciudadano debe poder aportar algo, disen-
tir, expresar, modificar... Los servicios siempre
[ ]Sugiramos,
motivemos
Una comunicación que no
subraya alguna -o un mix,
frecuentemente- de estas uti-
deben tender a ser relacionales: vivamente in- lidades es una comunicación inútil: no movili-
tercomunicativos. Interactivos. Vivenciales. De- zará. Será, sólo, una comunicación para dar a
ben facilitar convivir con los inmigrantes, de- conocer o a comprender el servicio.
ben ayudar a circular con fluidez, deben cuidar
Lo importante, pero, en el subrayado de la uti-
el silencio por la noche, deben lograr espacios
lidad está en no decir machaconamente: este
públicos compartidos desde las diferencias….
servicio te será útil para esto.
Además, en cualquier servicio el público ob-
La utilidad se sugiere, se desprende fuerte-
jetivo debe experimentar que su dimensión
mente de la comunicación, se respira a través
pública, común, se aviva y que su pósito de
de ella, se adivina... Se intuye. Se palpa. En el
sentido ciudadano se acrecienta: todo servicio
texto. En la imagen. En la narración.
público pide, implica, corresponsabilidad. Esto
marca diferencia con los servicios empresaria- Entonces motiva el uso: es un servicio con alto
les. Tengámoslo muy presente. beneficio para el ciudadano.
4.4  LA DEFINICIÓN DEL MENSAJE COMUNICATIVO DEL SERVICIO
El equipo de producción de un servicio com- motivar la voluntad de uso? ¿Qué explica la

prende las necesidades del público objetivo. comunicación de un servicio? No hay que in-
Conoce sus usos y costumbres. Su manera de ventar nada. El equipo de producción ya sabe
pensar y hacer. Conoce su lenguaje. Y sabe, qué hay que comunicar y con qué lenguaje.
también, cómo ha de diseñar la comunicación
para que su impacto sea motivador a través
Qué hay que comunicar: la idea útil del servi-
de subrayar alguna utilidad funcional, simbó-
cio. Sin ornamentos ni floripondios literarios.
lica o vivencial.
La comunicación es una promesa de utilidad.
[ Comuniquemos la
idea útil en forma
de promesa ] ¿Pero cómo se decide
el mensaje clave de
la comunicación para
Y lo que se promete está en la idea inicial del
servicio, mejorada a través de confrontarla con
otros servicios similares y con la necesidad co-
124 Capítulo 4
nocida del público objetivo. Simplicidad direc- de choque, un servicio para grupos temáticos
ta, pues. La comunicación del servicio es fácil: estables, un teatro polivalente y un servicio de
sólo se debe explicitar la idea útil en forma de relaciones con grupos de jóvenes de otras ciu-
promesa/beneficio. La idea útil ya está fijada. dades?
La promesa decidida en la utilidad o mix de
utilidades que se desean subrayar. La forma es ¿Cuál sería la comunicación de un servicio
el lenguaje del público objetivo. de una biblioteca que opta por leer es com-
prenderse y se dirige a un público objetivo de
El lenguaje de la comunicación lo conoce el ciudadanos que leen poco, formado por seg-
equipo de servicio: es el mismo que usa el mentos de gente mayor con todo el tiempo
público objetivo. Conocer y comprender el desocupado, estudiantes de institutos y mujeres
público objetivo en profundidad es una tarea con su casa limpísima, y con un servicio nu-
que ha pedido tiempo y precisión en el car- clear de préstamo de libros y unos periféricos
net de estilo de vida. Pero este tiempo se ha compuestos por un taller de lectura y escritura,
recuperado con creces porque el servicio se un servicio de videos sobre obras literarias, de
construye sobre su necesidad, para satisfacer- arte y de viajes de aventura, un espacio para
la en el uso del servicio. Y la comunicación el aprendizaje de la lectura para niños muy pe-
se diseña y construye sobre esta necesidad queños donde se juega y se lee, un servicio
para darle, en la comunicación, promesa de de fotocopias para páginas memorables, un
satisfacción, presentada con el lenguaje direc- interesante boletín electrónico de primeros es-
to, sencillo, sugerente, motivador y cálido del critos y recomendación de libros y un espacio
público objetivo. para exposiciones actuales y acceso a internet
gratuito?
Ahora, pues, el equipo de producción del ser-
vicio diseña una propuesta de texto en la que Finalmente, para un servicio de ayuda a do-
se concretiza lo que quiere comunicar. Una micilio para gente mayor, bajo la idea útil de
propuesta que debe ser breve. Jamás se debe la gente mayor con dificultades siempre tiene
pretender contar todo el servicio. Esto no sería la puerta abierta, con un servicio nuclear de
una comunicación, sería una enciclopedia ile- atención domiciliaria personalizada y unos
gible que el ciudadano usuario siempre dejará periféricos de acompañamiento a la compra
para un mañana que no llega nunca. y encargos, otro de paseos por la ciudad y asis-
tencia a actos culturales y sociales y un servicio
[ La escribe el
equipo del
servicio ]
Insisto: es el equipo de ser-
vicio el que decide lo que
se debe comunicar. El que,
de actos relacionales entre ellos, ¿cuál sería el
mensaje clave?
incluso, lo escribe. Después ya llegarán los El mensaje será siempre: la idea útil en forma
profesionales de la comunicación, si son ne- de promesa, subrayando utilidades funciona-
cesarios. les, simbólicas y vivenciales. Y, tal vez, desta-
cando algunos periféricos para posicionarnos
¿Cuál sería, entonces, la comunicación breve competitivamente, con atracción. Todo muy
de un paquete de servicio para jóvenes, de- breve, muy imprescindible, muy contundente.
finido por la idea útil de: vida activa todo el
día, con una opción por un público objetivo Hay muchas posibilidades. Anoto la que cada
de jóvenes inquietos de un barrio que también idea útil apuntada me sugiere. Como ejem-
quieren vivir a tope las horas diurnas, con un plos. La idea útil: vida activa todo el día, la
servicio nuclear de información y asesoramien- remodelaría para la comunicación así: ¿Os
to de proyectos y unos periféricos de acciones apetece vida activa todo el día? Actividades
fascinantes para jóvenes. La idea útil del ser- Estamos con la gente mayor que nos abre la
vicio de la biblioteca, leer es comprometerse, puerta. Atención personalizada y continua. He
la presentaría de esta manera: Lee, te com- respetado la idea útil. Y le he añadido un tra-
prenderás mejor. La biblioteca te sugiere siem- zo más emocional y útil, todavía. Estos serían
pre cómo. Y la ayuda a domicilio concretada los mensajes. Rotundos. Directos. Emotivos.
en la idea útil la gente mayor con dificultades Útiles.
siempre tiene la puerta abierta, la comunicaría:
4.5  LA IMAGEN DE MARCA O CORPORATIVA DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
Un toque de atención.
En la comunicación pública impera una doble

tendencia. Especialmente en las administra-
[ Facilitemos
que nos identifiquen
rápidamente ]marca que, repetida,
los ciudadanos inte-
riorizan y les facilita
una rápida identificación de la comunicación
ciones medianas o grandes. Es preocupante que les llega a través de la prensa, el correo,
porque desde ellas uno no puede comunicar. o la calle y en cada uno de los contactos que
La comunicación, entonces, es un intento de establece con la administración.
comunicación, con resultados casi nulos.
Yo creo -y para posicionarme- que una admi-
Algunas administraciones optan por tal uni- nistración ha de poseer una imagen de marca
formidad gris y oficial en todas sus comunica- corporativa de valor global, fuerte y diferen-
ciones que los dípticos, anuncios en la prensa, ciada. Global y fuerte porque facilita la rápida
carteles y cartas más parecen una separata de identificación de la administración. Diferen-
la Gaceta Municipal que un instrumento de co- ciada porque, a la vez, facilita la identificación
municación. Dicen que esto es imagen de mar- de un fragmento de la administración como
ca. Mentira: esto es impotencia comunicativa organizadora de los servicios especiales, con-
que las marca como inútiles en comunicación. cretos. De valor: indispensables para la vida
personal y común.
Otras administraciones han optado por el
carnaval de la fantasía comunicativa genera- Me remito aquí, otra vez, a mi libro La Comu-
lizado. Y no hay ninguna comunicación igual nicación Municipal Cómplice con los Ciudada-
en tamaño, colores, letras, estilo... El resultado nos, en el que cuento cómo se construye una
también es la anticomunicación. Los ciudada- marca pública, municipal, a partir de mi expe-
nos, en un primer e importante momento, no riencia en Barcelona. Y, para dudas, aconsejo
saben qué organización les invita al uso de subrayar el capítulo sobre la marca pública.
un servicio.
Las administraciones, en los tiempos de la co-
La imagen corporativa de una administración municación de marca, todavía andan por la
está compuesta por un conjunto de decisio- folletería generalizada para servicios en los
nes - obligatorias en toda su comunicación - que mi departamento luzca, aparezca en es-
sobre cultura organizativa o estilo de servicios, telar. Craso error, miopía y despropósito.
tipo de imágenes, logotipo y valor de marca,
formatos, colores, letras y algunas pequeñas En los tiempos del huracán en servicios, to-
cuestiones más. El conjunto interaccionado de dos comunicables, todos imprescindibles, la
todos estos elementos crea una imagen de imagen corporativa facilita que el ciudadano
126 Capítulo 4
interiorice todo lo que se le comunica desde la mación... de los servicios públicos a un conjun-
marca pública de valor como algo de calidad. to de organizaciones ciudadanas, debe pen-
Algo en lo que quiere estar. Desde esta marca sar, además, un trazo identificativo propio para
paraguas es donde el equipo comunica el ser- todo lo que con ellas cogestiona. Un trazo que
vicio, optando por algunas diferencias propias, exprese, con fuerza, que la ciudad común se
sutiles, pero tremendamente identificadoras construye y sostiene desde la complicidad. Un
desde la comunicación global de marca. trazo común que añada un matiz de suma a
la marca. Tal vez será sólo un valor escrito a
Una administración relacional que implique mano. Pensémoslo. O una marca compartida:
en todo el proceso de la planificación, progra- esto sería lo propio, lo fantástico. ¿Para cuándo?
4.6  MI ABECEDARIO SECRETO DE DISEÑO PARA LA COMUNICACIÓN
He trabajado diversos temas de comunicación luntades, si deseamos que el público objetivo

de servicios con áreas y departamentos públi- haga suyo un servicio y lo llene.
cos. Incluso escribí un código para el diseño y
la creación de la comunicación que muestra Anoto mi código como un abecedario incom-
mi manera de trabajar. pleto para la comunicación en servicios.
[ ]
Os cuento mi A pesar de su carácter ín- A.   La comunicación se ha de pensar en el
secreto en timo y que repita concep- momento que se produce el servicio, no
comunicación tos ya expuestos, creo que momentos antes de enviarla a la imprenta.
puede facilitar un soporte sistemático para la
creación de comunicación en los equipos de B.   Y, ¿desde dónde se ha de pensar? Desde
servicios que saben que en la comunicación dos espacios imprescindibles para una
se juegan el uso de un servicio. Un código útil comunicación eficaz. Desde comprender,
para todas las administraciones. como si fuéramos de familia, el público
objetivo al que se quiere dirigir. Hay que
Me gusta, para definir la comunicación, la comprender sus deseos, necesidades, pro-
palabra terribilitá. Es una palabra que define, blemas, usos, costumbres, valores, cultura,
por ejemplo, las relaciones entre el Papa Ju- educación... En definitiva, hay que cono-
lio II y Miguel Ángel cuando éste pintaba, en cer su lenguaje, sus estilos de vida: cómo
la Sixtina, las imágenes, para mí, más bellas piensa, cómo se expresa, qué desea, có-
y comunicativas del mundo. Y define la como se relaciona.
municación de la obra maestra dejada en las
paredes de la capilla: comunica terriblemente. Y se debe tener claro, además y muy de-
Te dice. Te pide respuestas. Es memorable. La talladamente, lo que se quiere presentar:
recuerdas. Te marca. Te emociona. Regresas. la idea útil en forma de promesa. Des-
pués, las cuestiones técnicas, explicativas,
Los equipos de producción, en la comunica- precios, horarios, información... Se debe
ción de los servicios, no somos genios. Pero elegir lo más significativo, adaptarlo al
la comunicación de cada uno de los servicios lenguaje del público objetivo al que nos
debe poseer y mostrar un trazo de terribilitá dirigimos, ver por qué subrayamos una
comunicativa o de impacto movilizador de vo- cosa y no otra... La finalidad es llegar con
impacto memorable al público objetivo: a soluciones para que lo que se va a difun

cada ciudadano, al que nos dirigimos co- dir -el díptico, reuniones, espot o cartel-
municativamente, para que se interese en sea un contacto comunicativo directo, cla-
lo que le ofrecemos, lo sienta y se lo haga ro, comprensible, convincente y motive a
suyo. Para que venga. Básicamente, que- usar el servicio.
remos provocar acción: la de estar y usar,
la de comprender y optar, la de valorar y Los problemas están en cómo se piensa
priorizar. La de repetir: fidelizar. y escribe el texto, en cómo se piensa y se
hace la ilustración y en cómo se coordina
C.   Ahora que ya conocemos los dos espacios para que no sea una simple suma, sino
para construir la comunicación, subraye- una unidad de impacto comunicativo.
mos unas cuantas cosas que, por sabidas,
Esta comunicación, ya que vivimos en
no parece que formen parte de la cultura
ciudades y en países saturados de impac-
organizativa de la comunicación de los
tos comunicativos, tendrá que ser atrevi-
servicios públicos.
da. Directa. Es decir, que comunique de
Comunicar no quiere decir hacer arte o un modo conciso, rápido, motivador con
diseño. O potenciar la estética. Queremos los ciudadanos del público objetivo al que
hacer comunicación, que es otra historia. se dirige: debe ser original. Propia. Debe
Una comunicación buena, pues, no es la llamar, poderosamente, la atención.
que luce mucho, tiene muchos colores D.   Hay que conocer cómo es y cómo fun-
o músicas e imágenes trepidantes y está ciona la mejor comunicación de servi-
firmada por una estrella del diseño ciuda- cios del momento. No para copiar: para
dano. La buena comunicación es la que aprender. Para superar esta comunicación
atrae, motiva y, claro, comunica lo que espléndida. ¿Por qué no?
nos hemos propuesto: la que motiva el
uso del servicio. E.    Un buen consejo: antes de empezar a
Tampoco significa optar por sutilidades o

escribir las memorias escrupulosamente
completas sobre lo que haremos. La co-
[ Es buena si
convence ] construir la comunica-
ción, siempre se debe
pensar un servicio o
una gama de servicios como si fuera un
municación está reñida con los minima- joven, una mujer, un niño o una persona
listas abstractos y los memorialistas. La mayor del público objetivo. ¿Cómo sería?
escritura comunicativa informa de ciertos Insisto, hay que meterse dentro de la ac-
puntos básicos, sugiere utilidades, solu- ción que se quiere comunicar y dentro
ciones y satisfacciones, convence e invita del coco de los que recibirán la comu-
a la voluntad de cada ciudadano a estar nicación. Hay que meterse en su piel
en lo que hacemos o proponemos. Por lo personal y grupal. Hay que personalizar
tanto, es una escritura pensada y trazada al máximo el servicio y convertirlo en un
entre el corazón y la razón de quien la ciudadano de la ciudad. ¿Cómo sería en-
leerá. Es la escritura que apunta utilida- tonces? ¿Cuáles serían sus amigos? ¿Usa-
des funcionales, simbólicas o vivenciales. ría el servicio? ¿Nos valora? ¿Lo comenta-
Emociona. ría con amigos? Bravo.
CH. Diseñar una comunicación comporta, F.    Porque la comunicación llega al corazón
pues, plantearse un proceso para afrontar y al cerebro. Debe ir directamente a ellos.
problemas a resolver. Comporta buscar Hoy, la comunicación no es ni bonita ni
128 Capítulo 4
fea, ni moderna, ni de lujo o popular. Hoy Una organización pública con marca de
la comunicación es buena si convence. Si confianza.
atrapa. Si conecta. Por esto es interesante
pensar lo que se quiere comunicar como J.    Hay que dar a conocer toda esta concep-
una persona: como el otro, como la me- ción de la comunicación al equipo de
dia naranja que le falta al servicio. producción. Y pedirles que en cada servi-
cio la piensen, la tracen. Sólo los que no
G.   La pregunta clave ante un folleto, reunión, lo hacen no lo consiguen.
spot o un cartel no es si gusta o no. Es
si convence o no. Ésta es la óptica desde La palabra imposible o las expresiones
donde hay que construir: si convence o más o menos, un poco y similares, en un
no a los ciudadanos del público objetivo equipo para el diseño de la comunica-
de un servicio. Si creará confianza. ción, están reñidas con todo el proceso de
comunicación. Lo castran. Hoy se comu-
Convencer por la utilidad, la ilusión, la nica o se pierde el tiempo, el dinero, las
eficacia, la satisfacción, la emoción, la in- energías y la eficacia de la administración
teligencia, la rentabilidad... En definitiva, que ofrece servicios a los ciudadanos. Y,
el beneficio percibido, ofrecido. Se debe claro, no se conecta con el público obje-
atacar la caja negra del cerebro y la caja tivo: el servicio no tiene ningún interés.
roja del corazón con mensajes sencillos Comunicación es siempre sinónimo de
y comprensibles, concretos, que hagan inversión.
vibrar, que hagan decir: Sí, esto es lo que
buscaba. Lo buscaba yo y sé que lo busca K.    Cada folleto, reunión, presentación o car-
la vecina. Y por eso se lo explicaré. Iremos. tel, para un servicio nuevo o diferente,
Lo haremos. Es el boca/oreja el elemento debe plantearse de nuevo, sin poner el
más importante de toda comunicación. piloto de las repeticiones en serie. Porque
la gente será diferente, lo que se propone
H.   El texto de la comunicación es la idea útil es diferente. Y la comunicación -el men-
del servicio redactada en forma de pro- saje comunicativo- será diferente.
mesa útil. Pero redactada con gracia,
con fuerza, con el estilo que comprende L.    Vayamos ahora a la técnica y empecemos
el público objetivo. A veces redactada en por el texto. El texto, a pesar de que mu-
forma de afirmación, otras en forma de chos opinen lo contrario, es lo más im-
invitación o interrogación. portante en la comunicación de servicios
públicos.
Depende. Cada equipo sabe cómo hacer-
lo si ha trabajado a fondo -desde la cohe- Hay que buscar lo excepcional, lo nu-
rencia en las decisiones y la creatividad en clear, indispensable y básico de lo que se
los planteamientos- el proceso de produc- quiere comunicar. Se debe desnudar el
ción del servicio. servicio de lo que es ornamental o com-
plementario.
I.     La marca que firma la comunicación -a
saber: el logo, el valor cuatrienal propues- Bien. Ahora hay que pensarlo desde el
to por el equipo de gobierno y, tal vez, punto de vista de los otros, de los que
un símbolo de rotunda modernidad- es lo recibirán. ¿Cómo pueden entenderlo
la síntesis final del abordaje comunicativo mejor? ¿Qué les gustaría encontrar en él?
que la gente recuerda: es una administra- ¿Qué buscarán? ¿Cómo hay que decirlo?
ción pública en la que confiar, siempre. Hay que ponerse, realmente, dentro de
su piel, de la piel del estilo de vida del dejar al final, bien visible y destacado, el
público objetivo. Primero el título. lugar, horario, teléfono de información y
contacto. Con las web, e-mail... Y la mar-
[ directos,
sugerentes ]
Textos cortos, Y, ¡plas!, después se
construye todo el tex-
to con frases cortas,
ca de la administración pública, cerrándo-
la, visible.
con conceptos claros. Con la idea útil Ll.   En todo este proceso hay que tener claro
en la base. Con pinceladas de ilusión/ que no se debe decir todo. En comunica-
beneficio y algún punto técnico siempre ción, todo puede ser nada: nada de co-
comprensible, seriamente, pero sin prosa municación. Estamos, pues, condenados
oficial ni lenguajes tecnicistas de organi- a elegir. En esta elección voluntaria está la
zación interna. Siempre hay que ser agra- creatividad de la comunicación, la calidad,
dable y directo. Y se debe personalizar la emoción, con un lenguaje correcto, co-
aunque se hable en plural. A veces será loquial, directo y que exprese, no que se
necesaria una frase en argot. En un texto deba adivinar.
todo está permitido mientras diga, comu-
nique y convenza. Mientras diga siempre: Jamás será larga. La comunicación corta,
ven, no te lo pierdas, es lo que buscas. Se intensa, compacta, si es breve, es mil ve-
deben contar hechos: respuestas a nece- ces más comunicación.
sidades, cosas concretas, ideas prácticas. La otra se queda para ser leída un día que
Y olvidarse de palabrería hueca. haya tiempo: ¡nunca!
Se debe empezar con un par de frases M.  Una vez hecho el texto, hay que buscar la
con gancho y que expliquen llanamen- parte gráfica: la ilustración. Cuando se ne-
te la idea útil del servicio. Y la necesidad cesite. ¿Cómo será? ¿Cuál es la imagen
que se aborda. Después vendrá el resto fotográfica o de ilustrador que comple-
del texto. Sin respiración: galopa, posee, menta o explica el texto y llama fuerte-
engancha. mente la atención sobre lo que se quie-
re comunicar? Debe estar acorde con la
Con bloques de información bajo títulos
imagen de marca corporativa.
periodísticos: con energía y sugerencia.
No ha de ser jamás un texto en frío, que a Ésta es la imagen, la que crea atmósfera,
nadie llega. Deben desterrarse expresio- la que da más fuerza a la comunicación.
nes tan incomprensibles como atención Imágenes con gente que hace cosas, que
primaria, promoción social, atención a las hablen de acción, que provoquen activi-
víctimas, unidad operativa de urbanis- dad. No imágenes de espacios vacíos, de
mo, proyecto usuario, inserción laboral, maravillosas perspectivas manieristas de
plan de intervención, unidad pedagógica edificios sin nadie, de calles muertas…
integrada de... Todo esto son nombres Jamás.
chinos. Estupideces, en comunicación. Y
quedan prohibidas las siglas. Hay que usar planos narrativos, ser ple-
namente cinematográficos. Hay que fijar
Después hay que ordenar días, horas, lu- imágenes que la gente recuerde y una a
gares, situaciones, condiciones... un servicio, que siempre sean sugestivas,
que queden en la memoria.
Hay que combinar orden y dinamismo.
Rotundidad y seducción. Siempre con un N.   Hasta aquí, todo -todo- ha de hacerlo
texto sencillo. Y, naturalmente, hay que el equipo de producción. Ahora intervie-
130 Capítulo 4
nen el equipo y los técnicos de comunique el folleto llegue al público objetivo
cación. En las administraciones grandes días antes, que la tele local tenga el spot
[ ]
y medianas es imprescindible contar con para pasarlo en el tiem-
Debe llegar
un equipo especializado en comunica- a tiempo po convenido, que la
ción corporativa. En las pequeñas debe página de comunicación
haber un responsable: un profesional. Es salga en el periódico cuando y donde he-
el momento de conectar. De trabajar con- mos quedado, que en la reunión todos
juntamente. De ajustar la comunicación al dispongan de la hoja de soporte…
estilo de la marca actual. De tú a tú. Para
mejorarla. P.    El equipo de producción sabe, desde el
carnet de estilos de vida, cuáles son los
Si se debe acudir a empresas de comuni- medios -o el medio- de comunicación a
cación y a diseñadores gráficos, hay que través del cual el público objetivo se infor-
recordar que es necesario explicar con ma de lo que le interesa en los temas de
precisión lo que se quiere y necesita. la necesidad que aborda el servicio.
Hay que hacer bien hecho el encargo, con
precisión. Se debe trabajar la propuesta Este será el medio clave. Sin duda. Tal vez
con ellos. Pero, cuidado, hay que huir del sea la prensa diaria o la radio. O la tele to-
dictado artístico del diseño exaltado. De dopoderosa. Es cara. Prohibitiva. Pero las
pensadas. De las pensadas geniales. Hay locales son accesibles: las de una ciudad.
que huir sin contemplaciones. Porque co- No os equivoquéis de canales: los que el
municación no es arte. Comunicación es público objetivo da credibilidad. Y jamás
convencer. Los profesionales sirven para optéis por sólo la tele o la prensa. Uno es
mejorar lo que el equipo de producción básico en lo público y barato: las reunio-
propone. Sólo. nes. Es la mejor comunicación. El cara a
cara, preparado y sugerente, dialogante,
Ñ.   Con todo este proceso, sencillo pero me- es lo que más convence, es lo que más
tódico y creativo, el equipo se juega el empuja mutua confianza.
éxito de un servicio. Se juega que los ciu-
dadanos que han de usarlo lo hagan o no. …Z. Este es mi abecedario particular para la
Cuando un servicio no tiene usuarios, comunicación. Lo uso siempre, en cada
sólo pueden ocurrir dos cosas: que no es servicio a comunicar. Porque he descu-
necesario o que no lo sabemos comuni- bierto que la creatividad, en comunicación
car. En los dos casos, la responsabilidad -como en todo el proceso de producción
es nuestra. Siempre. De la administración: del servicio-, está en aplicar diferenciada-
del equipo. Duro, pero así es. mente el método.
O. Luego entra la producción: la imprenta Jamás, en comunicación, uno puede con-

para un folleto, el equipo electrónico para fundir la creatividad con la improvisación,
la web, la agencia para el spot… El lograr ni lo espectacular con lo motivador de uso.
4.7  LA DIFUSIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE UN SERVICIO
Ya sólo falta decidir cómo y cuándo se dis- modo más fácil y convincente al público ob-
tribuirá la comunicación para que llegue del jetivo.
Algunos servicios conviene que lleguen a su el uso del servicio. Por suerte, no hay recetas
público con mucho tiempo de anticipación automáticas de éxito en la comunicación y su
para que corran de boca en boca. Otros, pue- distribución o difusión. Otra vez, todo depen-
den optar por la rapidez y la sorpresa ante el de de la inteligencia del equipo de producción
servicio. No hay normas. El equipo, que cono- del servicio y de su creatividad aplicada.
ce al público objetivo, sabrá siempre cuál es el
mejor canal y momento. La comunicación, finalmente, ha de ser mejor
o diferente a la de otros servicios de la ciudad.
Y sabrá, para convencer a este público del uso
Es entonces cuando convencerá con creces:
del servicio, si es mejor el díptico o postal -me
será espléndida.
encantan las postales y son superefectivas sin
sobre- repartido en los buzones, los carteles
Y ha de optar por la frecuencia: pensar que
en determinadas tiendas o bares, la presen-
con una sola y exclusiva comunicación se lle-
tación a través de reuniones, carteles en los
ga y se convence, es no entender la ciudad y
medios de transportes, en las vallas y plazas,
el mundo en que vivimos. Como en el amor,
encuentros con líderes de opinión...
los ciudadanos quieren que, repetidamente,
[ ]
Jamás
imitaremos
Es mejor lo que más conven-
ce, lo que más moviliza, lo
que más potencia el interés y
les digamos que estamos con ellos, con este y
este servicio. Que los queremos. Responden.
Seguro. Comprobado.
4.8  APOSTEMOS POR LAS RELACIONES PÚBLICAS
[ Menos publicidad
y mas relaciones
directas ] Toda la comunicación
de publicidad en los
grandes medios de te-
Relaciones públicas: magnífica situación para
la administración relacional que siempre está
-debe estar- en contacto cómplice con los
les, periódicos y revistas, vallas… están en una barrios, los sectores profesionales, el sector
situación difícil porque hay una competencia asociativo y el empresarial. Comuniquemos.
atroz, la avalancha es impresionante, los pre- Siempre. Impliquémosles. Siempre. Compar-
cios imposibles: han saturado a los ciudada- tamos: todo. Es la mejor comunicación. Y,
nos. Su eficacia está en declive. aquí, frecuencia: cotidianidad.
Hoy los ciudadanos apuestan por una comu- Relaciones públicas: interrelación continua,
nicación más presencial, de tu a tu, relacional: vivencial, con los diferentes públicos ciudada-
por la postal en casa, por la reunión, la pre- nos. Es la comunicación con más futuro. Yo
sentación, por leer lo que otros cuentan de la la llamo socrática: más democrática imposible.
administración y sus servicios en los medios...
Estamos en el auge de las relaciones públicas
y el declive de la publicidad.
Capítulo 5
EL SERVICIO EN ACCIÓN O EL MOMENTO DE

LA VERDAD
El servicio en acción o el momento de la verdad
134 Capítulo 5
Índice capítulo 5
EL SERVICIO EN ACCIÓN O EL MOMENTO DE LA VERDAD
5.1   LA COMUNICACIÓN ENTRE USUARIO Y PERSONAL DEL SERVICIO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 135
5.2   LA VALORACIÓN CIUDADANA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 136
5.3   SOBRE CALIDAD TOTAL EN SERVICIOS Y EL ENTUSIASMO ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 137
5.4   LA CALIDAD DE LA SATISFACCIÓN Y EL ENTUSIASMO SE MIDE ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ..... .... 139
5.5   LA VISUALIZACIÓN DEL SERVICIO EN LA CALIDAD DE VIDA DE LA CIUDAD ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ..... .... 140
5.6   LA FIDELIZACIÓN EN SERVICIOS PÚBLICOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ..... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 141
5.7   LA REINGENIERÍA EN SERVICIOS PÚBLICOS . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 141
Capítulo 5
EL SERVICIO EN ACCIÓN O EL MOMENTO DE LA VERDAD
La producción del servicio llega a su térmi- da, escucha, situarse en el otro, motivación,
no. Es el momento de los resultados, de la respuestas...
verdad: el momento del uso del servicio por
el público objetivo de los ciudadanos prioriza- Aquí es donde la administración orientada
dos. La promesa de utilidad funcional, simbó- hacia fuera, hacia los públicos -pública-, de-
lica o vivencial que el servicio anunciaba en la mostrará que toda su cultura organizativa está
comunicación, ahora debe realizarse satisfac- al servicio del ciudadano: opta por unos servi-
toriamente, espléndidamente, en la necesidad cios públicos de alta calidad, con unos resul-
del ciudadano. tados que confirmen la administración como
gestora pública de una ciudad en creciente
Es el momento de la acción, del servicio en calidad de vida.
acción, del servicio a la conquista de cero de-
ficiencias. Es el momento de la calidad. Del Son los resultados satisfactorios en los servi-
entusiasmo: de la superación de expectativas. cios los que afirman y aseguran la validez de
Es el momento de la experiencia. las instituciones democráticas, unas institu-
ciones que los ciudadanos quieren que sean
[ Personal en contacto
y ciudadanos
se encuentarn ]Personal en con-
tacto y usuarios del
público objetivo se
eficaces, eficientes y tengan unos resultados
de calidad palpables en cada servicio y en la
calidad de vida plural de la ciudad.
encuentran al fin, cara a cara, a través del
servicio: es el momento de la personalización Ésta es mi administración: la administración
del servicio. El momento del encuentro de las de confianza.
personas: del ciudadano usuario y del perso-
nal en contacto. Un servicio se da a través del Será necesario, antes de empezar un nuevo
contacto comunicativo entre personas. Esta servicio, asegurarse de que su calidad en el
es su grandeza. Y, a menudo, su dificultad. momento de la verdad será alta. Rotunda. Y,
Porque exige del personal en contacto co- en los que ya funcionan, esta calidad debe
municación, adaptabilidad, confianza, acogi- observarse para facilitar su constante mejora.
5.1  LA COMUNICACIÓN ENTRE USUARIO Y PERSONAL DEL SERVICIO
El servicio siempre está producido para un pú- zación, super relacional, es lo que el personal
blico homogéneo. Pero cada ciudadano usua- en contacto ha de usar para coproducir -para
rio es distinto. La comunicación de individuali- personalizar- el servicio en cada unidad de uso.
136 Capítulo 5
Debe asegurarse, pues, la comunicación en- que vaya implícita en la profesionalidad de los
volvente: los formularios, señalizaciones, mo- trabajadores públicos. Es una cualidad que se
biliario, iluminación, agradabilidad ambiental, aprende, se potencia, se mantiene y, si no se
facilidad y simplicidad en cualquier proceso, cuida o el entorno es demasiado hostil y difícil,
amabilidad en la acogida, trato cordial, auto- se adormece e, incluso, desaparece.
nomía para resolver excepciones, automatiza-
ciones fáciles… Así, será importante seleccionar a los trabaja-
dores más idóneos como personal de contac-
[ ]
Si la intercomunicaciónLo peor que le pue- to o coproductor de servicio con el ciudadano
falla el servicio de ocurrir a un ser- usuario. Vuelvo a un tema repetido, básico. Es
no funciona vicio correctamente aquí donde la administración muestra su efi-
producido, que ha logrado motivar el uso del cacia, el buen hacer de su gestión pública. No
público, es que no funcione en el momento en los despachos de los sttaf. Es aquí donde la
de la verdad: cuando el ciudadano lo usa, lo democracia muestra su cualidad de indispen-
experimenta.. sable como organización para unas ciudades
Los expertos en servicios cuentan que, cuan- y un país con calidad de vida para todos. Los
do un usuario llega a un servicio y éste es me- mejores trabajadores están, pues, en la línea
diocre o malo, lo cuenta a siete ciudadanos. de los servicios. No encerrados en la tecnoes-
Su baja calidad corre como un reguero de tructura de los despachos. Son la gente que,
pólvora entre el público objetivo. Pero cuando uso a uso, facilita servicios de calidad total, de
encuentra que el servicio es correcto o bueno, satisfacción real a las necesidades que el ser-
sólo lo comenta con tres ciudadanos. vicio plantea. Los servicios o son de calidad o
son una estafa.
La conclusión es clara: cuando un servicio va
mal, irá a peor si no se toman decisiones drás- Los trabajadores públicos en servicio directo
ticas para mejorarlo. necesitan formación, reciclaje, diálogo, que se
les escuche..., mimo. Y, muy importante, que
No es de extrañar que, cuando los servicios
se les implique en la construcción y la me-
públicos se acomodan en la incompetencia,
jora constante del servicio. Porque ellos, más
los ciudadanos opten por un cambio en el
que ningún otro, saben lo qué necesitan los
equipo de gobierno: son inteligentes.
ciudadanos usuarios y saben cómo mejorar el
Comunicar en servicio no es una cualidad servicio.
5.2  LA VALORACIÓN CIUDADANA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
A menudo asisto a reuniones en que se ha- lidad está muy claro y no es complicado ni
bla de la dificultad de valorar la calidad de los misterioso. A saber, ante todo: si la comuni-
servicios públicos. Claro que, quienes afirman cación es una promesa de utilidad, el uso del
esto, suelen ser planificadores encerrados en el servicio es la satisfacción o la superación de
limbo de sus oficinas o bien técnicos con gran esta promesa.
verborrea estratégica pero que hace años que
En el uso del servicio el ciudadano usuario ex-
no han estado de tú a tú con los ciudadanos.
perimenta que, a veces, no se cumple la pro-
[insatisfactorios
o líderes ]
Servicios satifactorios, En marketing de ser-
vicios, la valoración
o el control de la ca-
mesa de satisfacción de utilidades que ofrecía
la comunicación del servicio. Estos ciudada-
nos valorarán negativamente el servicio. Con
razón. El servicio es insatisfactorio: no hay ser- los servicios públicos han de ser líderes. ¿Para
vicio de calidad. Lo he apuntado: lo cuentan cuándo?
a siete. El servicio, pues, es valorado, rápida-
Aquí son importantes dos cosas: se debe co-
mente, mal o pésimamente.
nocer y valorar la opinión de los trabajadores
Otras veces, la promesa de utilidad es igual en contacto con el usuario. Son ellos los que
que lo que los usuarios encuentran en el ser- mejor conocen como va el servicio y el grado
vicio: les satisface. Estos ciudadanos valorarán de satisfacción. Y se debe conocer y valorar la
positivamente el servicio: el servicio es satis- satisfacción directa de los usuarios mediante
factorio. Lo cuentan a tres. El servicio, poco a cuestionarios, encuestas telefónicas postservi-
poco, es bien valorado por la ciudadanía. cio... Dedicadle tiempo, recursos y decisiones
rotundas.
Pero en algunos casos el uso del servicio es
Todo lo que no funciona realmente bien,
mucho más satisfactorio que lo que anunciaba
debe ser mejorado. No hacerlo comporta in-
la comunicación como promesa de utilidad.
troducir el virus de la mediocridad en estos
Estos ciudadanos serán unos líderes del servi-
servicios, que siempre provoca su muerte o
cio: son su mejor comunicación. Son los que
su mantenimiento administrativo/vegetativo.
están entusiasmados. Que es más que satisfe-
Es frecuente.
chos: el servicio ha superado sus expectativas.
Hoy los servicios de las mejores organizacio- Avanzar hacia cero defectos, o el servicio de
nes están aquí o trabajan, con ímpetu, para alta calidad, líder, que supera las necesidades
estarlo. Es lo que los ciudadanos ya no sólo de un público objetivo, es la finalidad de todo
quieren: exigen. Con razón. La excelencia no servicio. Tristemente -lo afirmo con rotundi-
es más cara que la incompetencia o lo norma- dad- la administración pública no está ahí. Ni
lito. En resultados de valoración, además, es la noto muy preocupada por estar. ¡Socorro!
magnífica. Estos servicios los ciudadanos los La nota preocupada, sólo, por servicios nor-
valoran como experiencias vitales. Y no sólo malitos: los ciudadanos los exigen espléndi-
valoran a la administración que los facilita -a dos, adequadísimos para su vida mejor.
su marca-, la sienten suya, familiar. Y le son A cero defectos, al entusiasmo en servicios, se
fieles. Es lo más en servicios. Confian. llega con un coherente, creativo e inteligente
proceso de producción. Y, cuando el servicio
Es imprescindible disponer de estas informa-
ya está en funcionamiento, personalizándolo
ciones sobre el grado de satisfacción produ-
e introduciendo las mejoras oportunas para
cido y, desde ellas, estar en un proceso de
que, como dice la voz popular, no decaiga y
mejora constante, introduciendo con la cola-
sostenga su calidad permanentemente.
boración y sugerencias del personal en con-
tacto, modificaciones para la calidad: todos A por ello.
5.3  SOBRE CALIDAD TOTAL EN SERVICIOS Y EL ENTUSIASMO
Los temas de calidad en servicios están en Los directivos de producción son, así, líderes
boga. Es más: hoy en las organizaciones de en calidad de servicio con sus equipos. Porque
servicios se respira, desde todos y cada uno la calidad pide y exige temas que han apareci-
de sus trabajadores -los que funcionan, claro- do, reiteradamente, en estas páginas: una cul-
una pasión por el usuario satisfecho. tura emprendedora o una nueva orientación
138 Capítulo 5
al ciudadano en toda la gestión, liderazgo para pues, trabajar con calidad la forma o el estilo
centrar la organización entorno a las necesida- como se producen y como se prestan.
des de los ciudadanos, motivación continua-
da de todos los trabajadores para obtener los He intentado presentar, aquí, algo que falta
resultados de satisfacción -o calidad- en los en los servicios públicos de la administración:
servicios que se vayan proponiendo, comuni- el proceso de la producción para que los
cación interna y con los usuarios, y medición usuarios perciban un buen servicio, óptimo.
de la satisfacción/calidad continuada en el uso
Y he apuntado algunos temas para asegurar
del servicio.
el momento de la prestación. Son los más
Sin estas premisas no es posible la calidad en difíciles. Por esto es tan importante todo el
servicios: no es posible que la administración, proceso de producción para facilitar la calidad
en servicios, avance en la satisfacción de nece- líder de su uso entre personal en contacto y
sidades ciudadanas y las supere. ciudadano usuario.
[ ]
Hemos de apostar Una administración, pues, El servicio de calidad es aquel que se realiza
por servicios que en sus servicios pú- sin fallos, siempre y en cada acto de uso. Es
que entusiasmen blicos opte por la satisfac- el servicio construido con cero defectos a lo
ción cualitativa de necesidades plurales pú- largo de todo su proceso de producción. Pero,
blicas de ciudadanos, sabe que ha de estar, es también, el servicio en el que el ciudada-
siempre, en estado permanente de marcha: no usuario experimenta una conexión positiva
en cambio organizativo de adaptación para con la administración. Que es más. Y es clave.
estar continuamente sintonizada o en simbio- El cero defectos es, sólo, lo indispensable. En
sis con los ciudadanos. un servicio público esto es fundamental. Es un
acto de valoración de las instituciones demo-
Esto exige líderes de producción en servicios:
cráticas.
no sólo gestores. Porque son indispensables la
energía y el entusiasmo compartido de todos Aquí es muy importante la presencia, el brío
por el trabajo. E ideas. Todos, especialmente comunicador del trabajador público en con-
el personal en contacto, debe conocer no sólo tacto con el ciudadano usuario. Debe ser un
las necesidades: ha de conocer las expectati- trabajador competente, motivado, confiado y
vas de los usuarios. Qué esperan encontrar, orientado hacia los ciudadanos. Que sea ca-
cómo esperan ser tratados... Gestores, pues, paz de explicitar, mostrar, subrayar todo el
de proximidad. trabajo oportuno y apasionado que está en el
Necesitamos directivos líderes en producción servicio para superar las expectativas desde su
con decisión, con independencia, con auto- óptimo paquete de propuestas. Necesitamos
motivación para crear equipos de servicios trabajadores, en la línea, brillantes, enorme-
altamente exitosos, altamente cualitativos, al- mente relacionales.
tamente satisfactorios, altamente apasionados.
Las administraciones necesitan trabajadores
Sólo así los servicios públicos no vegetan anó- que conozcan su profesión, que estén prepa-
nimos entre los ciudadanos: tendrán el rostro rados para resolver cualquier situación que se
de la calidad y motivarán el uso. Serán, en les presente. Trabajadores con energía posi-
definitiva, entusiastas. tiva. Trabajadores que en el uso del servicio
saben ponerse en el lugar del otro, del que
No es fácil. Porque la calidad total en servi- usa el servicio.
cios es dura de lograr. Los servicios siempre
son complejos y multidimensionales. Se debe, La calidad en servicios, insisto, no es cara. Sólo
pide hacer las cosas de otra manera en los ser- en el centro de todas las decisiones, mejorar
vicios: confiar en la capacidad de los equipos, continuadamente el servicio... Meterles pro-
potenciar apuestas contundentes de servicio ducción y entusiasmo. E innovación: hacer las
desde las necesidades de los ciudadanos, es- cosas de otra manera y hacer otras cosas. In-
tructurar procesos de producción de servicios novar es atreverse. Es saltar. Sin miedos. Con
con claridad, evaluar, poner a los ciudadanos atrevimiento.
5.4  LA CALIDAD DE LA SATISFACCIÓN Y EL ENTUSIASMO SE MIDE
La calidad en la satisfacción y el entusiasmo reglamentos añejos, a trabajadores poco mo-

del servicio debe medirse. Debe medirse, en tivados... No trabajan con ellos. Necesitamos
primer lugar, la satisfacción/entusiasmo de los trabajadores apasionados. Pero -y también y
usuarios del servicio. Pero también -estamos mucho- necesitamos gestores menos encor-
en marketing- debe medirse la calidad de la batados y distantes, prepotentes hasta la náu-
satisfacción/entusiasmo de los trabajadores en sea. Y necesitamos políticos que crean, apues-
el servicio. Y la calidad de la satisfacción de la ten, por los ciudadanos. No por el poder, el
administración que facilita el servicio. Lo he coche oficial, el salir en los medios, el partidis-
repetido a menudo. El marketing de servicios, mo obsesivo. Que crean en los ciudadanos y
como proceso de producción, sirve para ase- los trabajadores en servicios. Hoy son, ambos,
gurar la satisfacción rentable a tres de cualquier escasos. La soberbia les puede. ¡Y se llaman
servicio. Rentable: entusiasta, cómplice, fiel… servidores públicos!
Saber donde se está en todo esto y saber, Mi opinión personal, en este tema, es que en
muy claramente, dónde se quiere llegar moti- las administraciones falta liderazgo directivo
va a todos los trabajadores de un servicio y les y sobra alta dirección político/gerencial: polí-
ayuda a tener claro cuáles son las prioridades ticos distantes y gerentes engreídos. Sobran
de su trabajo. aparatos de tecnoestructura. Y falta poner los
recursos en la línea de servicios: considerarse
[ Sobran
aparatos de
tecnoestructura] Aquí debe abordarse uno
de los temas más duros
en el trabajo público: de-
una organización de servicios y desarrollar
una auténtica política de recursos humanos
centrada en el personal de servicios. Lo peor
masiados trabajadores en servicios están que- en todas las administraciones públicas es su
mados, se han burocratizado, pasan, hacen departamento de personal. Debería rebauti-
siempre lo mismo o ya no se creen nada. Po- zarse como departamento de oprobio y aban-
cos permanecen incombustibles en su brío de dono del personal. No es broma. Se esfuerzan
servicio al ciudadano contra viento y marea. en hacerlo mal: no hacer nada o lo justo man-
Lo sé por experiencia próxima: los despiertos dando. La palabra iniciativa no existe en ellos.
somos excepción. Innovación es la palabra prohibida. Y cuidar a
No es aquí el lugar de analizar los porqués. los trabajadores no saben qué es. ¿Sigo? En
Los porqués se hallan en todo lo que impo- las grandes es así. Y esta es la situación en la
sibilita la orientación al ciudadano. Lo vengo inmensa mayoría.
apuntando frente a la neoburocracia de mu-
Regreso.
chas administraciones: dicen que están al ser-
vicio del ciudadano. Y no es así. El ciudadano Decía que las mediciones son básicas para in-
está siempre sujeto a las mesas de los despa- crementar la calidad satisfactoria y entusiasta
chos, a los intereses partidarios, a las leyes y de los servicios porque permiten conocer y
140 Capítulo 5
aumentar el conocimiento real de la calidad Preguntando al personal en contacto, directa-

del servicio más allá de las bellas palabras jus- mente. Y no por informes escritos. Es básico.
tificativas de todas las impotencias. Se sabe la satisfacción cualitativa del servicio
cuando se pregunta directamente a los que
[ Midamos,
sepamos,
preguntemos ] Permiten saber, claramen-
te, donde se encuentra el
servicio en relación a una
están en el servicio. Así de fácil. En marketing
el contacto directo es constante.
referencia determinada: los resultados que Finalmente, sólo indicar que no hay nada más
se quieren lograr, apuntados en la misión/ estéril y desmotivador para avanzar hacia la
valor de marca para toda la administración, calidad satisfactoria y entusiasta de un servi-
con resultados concretos para cada uno de los cio, que los discursos de los políticos y la alta
servicios. dirección sobre orientación al ciudadano y ca-
lidad en servicio si no se concentran en mos-
La medición asegura, también, avanzar hacia trar qué se debe cambiar, cómo se va a lograr
la homogeneidad del servicio, cuando este se y en cúanto tiempo.
repite en espacios diferentes de la ciudad, des-
centralizadamente. Porque el ciudadano quie- ¿Cuántos políticos, alta dirección, tecnoestruc-
re encontrar unas cotas de calidad, siempre. turas, dirección de producción y equipos de
producción saben cuál es hoy, en una admi-
La medición identifica los puntos fuertes y los nistración, la tasa actual de satisfacción en ser-
débiles del servicio, centra los esfuerzos del vicios y cuál era la del año pasado? ¿Cuáles
equipo, dirige y controla el progreso cualita- son los servicios entusiastas, líderes? Sin tó-
tivo y cuantifica los logros. Y nos facilita qué picos. Es una pregunta clave para empezar a
debemos hacer para pasar de la satisfacción plantearse la calidad en servicios.
-aprobado/bien- al entusiasmo -notable/sobre-
saliente-. De la respuesta a esta pregunta, sencilla y
básica, uno puede deducir lo necesario y ur-
[ ]
¿Cómo medir? Pregun- gente que es, en su administración, introducir
Mejoremos
cosas concretas tando a algunos ciudada- cambios organizativos radicales. Y, entre ellos,
nos usuarios del servicio adaptar el proceso de producción de servicios
directamente después de su uso. Es lo más como método para fabricar los servicios desde
fácil. Preguntando a través de una encuesta o el marketing: asegura la excelencia en todos y
con llamadas telefónicas algunos días después. cada uno de sus servicios.
5.5  LA VISUALIZACIÓN DEL SERVICIO EN LA CALIDAD DE VIDA DE LA CIUDAD
Aquí debería terminar este libro. ducir cambios cualitativos en la vida, cambios
que, en cuatro/ocho años, han de visualizarse
[ Los óptimos servicios

crean optima vida
ciudadana ] Pero hay más allá en
servicios públicos. Y
hay un más apasio-
con fuerza porque, desde amplios públicos
plurales, la vida de la ciudad es más cualitati-
va, mejor, más vertebrada y solidaria, los ciu-
nante: los servicios no sirven sólo para mejorar dadanos se ocupan más unos de otros, hay
la calidad de vida personal de sus usuarios, del más vecinaje. El civismo, en definitiva, es un
público objetivo. Los servicios públicos sirven valor de uso constatable y en aumento. La ciu-
-también y muy especialmente- para intro- dad es más cómoda, limpia, transitable… Más
culta porque los ciudadanos y la ciudad dan Medir la progresión o la regresión visible -que
más sentido público a sus vidas. Éste es, hoy, el se nota- de la calidad de vida ciudadana que
gran valor que sitúa a algunas ciudades y paí- facilitan los servicios no es rizar el rizo en la
ses en primera línea para el vivir plenamente. producción de los servicios: es una obligación.
Un valor impulsado por los servicios públicos.
5.6  LA FIDELIZACIÓN EN SERVICIOS PÚBLICOS

La administración debemos -es un cambio temente, para conjuntos de públicos objetivos
copernicano- fidelizar a los ciudadanos. No de servicios que flaquean en su apreciación
desde campañas absurdas, narcisistas: desde de los servicios. Para conjuntos que deseamos,
los servicios. Desde los hechos. en especial, que incrementen el uso de algu-
nas gamas de servicios. Y, también, para toda
[ Los servicios
]
entusiastas fidelizan
enormemente
La mejor fidelización
es un servicio óptimo.
Excelente. Espléndido.
la ciudad.
Siempre es interesante encontrar un momen-

Con servicios arregladitos, ajustaditos, para ir to singular: el inicio de año, la vuelta al trabajo
tirando, se desfideliza: los ciudadanos se ale- después de vacaciones, una fiesta clave en la
jan de lo público. Porque resuelve mal las ne- ciudad...
cesidades. Con presupuestos de infarto.
La fidelización refuerza, en la administración
Con servicios públicos entusiastas, fideliza- pública, el que los ciudadanos opten por la
mos. Pero a la gente, a las personas, a los ciu- marca pública -ésta es la gran cuestión- como
dadanos, nos gusta que, de vez en cuando, estratega y primera para la calidad de sus vi-
de una manera sorprendente, con claridad y das. Con decisión comparativa: consciente.
desde los hechos, nos recuerden: miren, no- Convencidos.
sotros estamos haciendo todo esto para uste-
des. Lo hacemos así. Cómplices. Convencidos. El resultado de fidelización es la mutua con-
Optimistas. Y vamos no sólo a esforzarnos por fianza: ciudadanos y administración púbica se
continuar: vamos a hacerlo más acorde con lo saben implicados, cómplices y a gusto en la
que ustedes quieren. Estamos seguros. Denos construcción, en el mantenimiento y el incre-
su opinión. Gracias. mento de la calidad de vida ciudadana. Los
ciudadanos, a los equipos de gobierno que
Estas campañas jamás debemos hacerlas en lo logran, los votan una y otra vez. Pagan los
los tiempos cercanos a las elecciones. No es impuestos. Y cooperan en el buen funciona-
ético. Debemos hacerlas, a menudo y frecuen- miento de la ciudad.
5.7  LA REINGENIERÍA EN SERVICIOS PÚBLICOS
[ Todo lo que
no se renueva
langidece ] Es desde la visibilidad -la
ciudad y sus ciudadanos en
creciente calidad de vida- y
¿Hemos conseguido lo que propone la mi-
sión/valor de marca y concreta el catálogo
de servicios? ¿Hay necesidades nuevas a con-
desde la fidelización -confianza en la marca templar? ¿Podemos avanzar hacia una admi-
pública- que debemos plantearnos la renova- nistración más relacional, implicando a más
ción parcial o total del proceso. organizaciones otras y más ciudadanos en la
142 Capítulo 5
cogestión de los servicios públicos? Las cues- Todo lo que no se renueva, languidece. Cada
tiones a plantearse son muchas. La mayoría cuatro años, pues, reinvención. Cada ocho,
desde fuera: desde los resultados ciudadanos. partimos de cero. Cada año, resituación.
Pero, también, hay cuestiones internas: mejo-
ras y avances en la organización, los equipos, Con el marketing de servicios públicos como
el proceso de planificación al de fidelización... método.
Capítulo 6
MANUAL PRÁCTICO: CUESTIONARIO PARA

MONTAR EN EQUIPO ESPLÉNDIDOS SERVICIOS
PÚBLICOS
Manual prático: cuestionario para montar en equipo espléndidos servicios públicos
144 Capítulo 6
Índice capítulo 6
MANUAL PRÁCTICO: CUESTIONARIO PARA MONTAR EN EQUIPO ESPLÉNDIDOS SERVICIOS PÚBLICOS
6.1   EL EQUIPO POLÍTICO COMO LÍDER EN SERVICIOS PÚBLICOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 146
6.2   EL EQUIPO DIRECTIVO COMO GESTOR DE SERVICIOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 147
6.3   LOS EQUIPOS DE TRABAJADORES EN SERVICIOS, LA PIEZA CLAVE ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... 148
Capítulo 6
MANUAL PRÁCTICO: CUESTIONARIO PARA MONTAR EN EQUIPO ESPLÉNDIDOS SERVICIOS PÚBLICOS
Me voy a mojar. Voy a presentar todo lo que formación, intenta rellenarlo con los equipos
vengo proponiendo y esbozando en un ma- de servicios con los que trabajas si eres un
nual: una guía práctica que indique dónde directivo. Y, desde aquí, decid: ¿implantáis ya
tomar decisiones. Cuáles y cómo dependen el marketing de servicios? ¿Todo? ¿Por parcia-
del estilo de trabajo de cada administración les? ¿Desde arriba? ¿Desde vuestro equipo/
pública. Y del grado de asimilación, en este departamento?
estilo, de algunas o muchas de las cuestiones
Buena suerte.
que aquí planteo.
Empezaremos tomando decisiones para una
No llueve, dice el refrán, siempre a gusto de
administración pública de servicios en prime-
todos. Cierto. Ningún manual, ninguna guía
ra división: entre las tres organizaciones de
se adapta a mi administración pública, a mi
servicios mejores de la ciudad y el país. No
organización de servicios, ajustadamente. Me-
estamos en la mejor administración, seguro.
jor. Sirve, sólo, como punto de referencia. Para
Hay todavía mucho por hacer para los servi-
el aprendizaje continuado. Para adaptarlo. Lo
cios que queremos y quieren los ciudadanos.
importante es, aquí, la lluvia: que alguien se
Sabemos cómo hacerlo. Paso a paso.
atreva a proponer. A concretar. A mojarse.
Desde dentro de la propia administración. A Para lograrlo, planteémonos cómo están y
proponer los pasos del proceso. Con orden: cómo deben estar funcionando los diferentes
con método. Que se atreva, además, desde equipos de la organización: somos un gran
arriba: desde la alta dirección político/geren- equipo de equipos.
cial. Continuando con la imagen de la lluvia,
hay algo en ella constante: siempre llueve de Una administración con los ciudadanos es,
arriba abajo. El método debe empezar a lo hoy, una pirámide invertida: lo más importan-
alto: es para toda la organización. te, en la cotidianidad de la organización, es su
equipo de trabajadores en servicio, especial-
[ Donde vamos
]
a tomar decisiones
contundentes
Pero admite otras po-
sibilidades, claro. Por
ejemplo: rellenarlo con
mente los que se relacionan directamente con
los ciudadanos.
La reinvención de la administración debe
final de lectura para practicar: anotad las res-
empezar por aquí: lograr, sin paliativos y pro-
puestas aquí ó en un papel aparte. Estés don-
cesos interminables, que la administración
de estés en la organización. Os sorprenderá la
funcione como una organización de servicios
autoevaluación rigurosa que haréis a vuestra
al ciudadano desde cada equipo de trabaja-
organización pública.
dores, desde toda la organización. Incluyendo
Después, ni que sea como un ejercicio de secretario, interventor y equipos económicos,
146 Capítulo 6
jurídicos, equipo de gobierno y equipo direc- responsabilidad, sus tareas. Y las cumpla con
tivo de gestión. calidad, apasionadamente, fijando los resulta-
dos a obtener. Y las mejore continuadamente.
Una organización pública de servicios reinven-
Es necesario, aquí, que cada equipo trabaje
tada es siempre un plural equipo de trabajo
con autonomía y con interdependencia: una
diferenciado, con una cultura organizativa de
administración es un equipo de equipos. Y es
servicios compartida. Una organización siem-
necesario que haya mutua exigencia en los
pre en red. Todos, en la organización, somos
resultados.
iguales: del político al conductor del bus. Pero
cada uno realiza tareas distintas, con respon- Sólo en esta administración son posibles
sabilidades claras y definidas. Es necesario, servicios públicos de calidad. Óptimos. Entu-
pues, que cada equipo de trabajo asuma, con siastas.
6.1  EL EQUIPO POLÍTICO COMO LÍDER EN SERVICIOS PÚBLICOS
El equipo político es el equipo de gobierno de administración: marca lo que la organización

la organización escogido por los ciudadanos es, hace y hará para incrementar y sostener la
desde las propuestas de su programa electo- calidad de la vida cotidiana de los ciudadanos.
ral. El equipo político está en la proa de la Sólo puede ser proactivo.
A Equipo de gobierno, ¿qué hace y no debería hacer y qué no hace y debería hacer para ser
líderes como organización de servicios?
B ¿Cómo se comunica, nítidamente, el equipo de gobierno y el político designado para

presidir nuestro departamento de servicios con todos los equipos?
C ¿Qué relación hay, y cual debería existir, entre el equipo de gobierno, el político designado
al departamento y el equipo directivo de gestión en servicios?
D ¿Cómo conoce, y cómo debería conocer, el equipo de gobierno y el político, la opinión de

los ciudadanos sobre la calidad de los servicios?
E ¿Qué cuatro cosas claves debería hoy hacer el equipo de gobierno y el equipo político
asignado para transformar la administración en organización de servicios?
F Frecuentemente el equipo de gobierno y el político invaden el espacio del equipo directivo

en gestión. Y viceversa. ¿Dónde termina lo político del equipo de gobierno y el político, y
dónde empieza lo técnico del equipo directivo en gestión y cómo se interrelacionan ambos
equipos?
6.2 EL EQUIPO DIRECTIVO COMO GESTOR DE SERVICIOS
[ el día a día ]
Un equipo para
El equipo directivo ejecu-
ta: gestiona. A saber, ob-
tiene los resultados fijados
Es el equipo del día a día: el que hace posible
que la nave de servicios funcione con equi-
pos de servicios informados, automotivados,
por el equipo de gobierno y el político, a tra- autorresponsables, bien comunicados con los
vés de los equipos de servicios, otras organi- ciudadanos y con calidad competitiva en ser-
zaciones y los ciudadanos. vicios. Desde cada departamento.
A Para que el equipo directivo gestione el departamento de los servicios, ¿qué es necesario
que potencie y qué debe abandonar?
148 Capítulo 6
B ¿Cómo se organiza este equipo directivo en gestión para que sea un auténtico equipo?
C ¿Cuáles son las tareas claves de este equipo para asegurar que todos los equipos serán
equipos de servicios de calidad para la vida espléndida de los ciudadanos?
D ¿Cómo todo el equipo humano público nota que el equipo directivo de gestión, gestiona
-impulsa, acompaña, motiva, relaciona, anima, facilita soluciones, comunica-... el departa-
mento en sintonía con la organización y los ciudadanos?
6.3 LOS EQUIPOS DE TRABAJADORES EN SERVICIOS, LA PIEZA CLAVE DE LOS SERVICIOS
Cada tres o máximo diez -es un buen núme- servicios. Equipos en los que la monotonía
ro- trabajadores públicos forman un equipo de la simple administración es dinamitada
que construye y facilita uno o varios servicios. por el entusiasmo de la producción de unos
Son equipos motivados, que optan por los re- servicios públicos siempre de calidad y en
sultados, sin grasa burocrática y con ideas y comunicación relacional con los ciudadanos.
método de trabajo en la producción de los
A ¿Cuáles son los tres puntos negros de los equipos de servicios, los tres grises y los tres
fuertes?
B
[ ]
Equipos sin
sintonía
¿Cómo superar la absurdidad de construir los equipos de servicios desde
los niveles administrativos, para construirlos desde la capacidad de trabajar
en un equipo y obtener los resultados fijados?
C Cuando los equipos de servicios flaquean, ¿cuáles son las causas y cuáles las soluciones?
D Tres indicadores, contundentes, que muestren que los equipos de trabajadores en servicios
están directamente relacionados con los ciudadanos y son lo más importante en el día a día
público.
Cuando se quiere trabajar con calidad en rés a todos y a cada uno de los trabajadores y
todos y cada uno de los servicios públicos, sus equipos, es capaz de mirar fuera, conectar
primero es necesario introducir cambios con- con la ciudadanía y trabajar desde una visión
sensuados para transformar la administración actual para una ciudadanía de alta civilidad,
en organización de servicios desde los ciuda- con alta calidad de vida.
danos y con los ciudadanos.
Es, ésta, la primera responsabilidad del equipo
Sólo una administración organizada interacti- de gobierno y el equipo directivo de gestión.
vamente, que pone en primera línea de inte- Duele afirmarlo: no acostumbra ser así.
Capítulo 7
LA VISIÓN DE GESTIÓN RELACIONAL PARA

LOS SERVICIOS PÚBLICOS
La visión de gestión relacional para los srevicios públicos
152 Capítulo 7
Índice capítulo 7
LA VISIÓN DE GESTIÓN RELACIONAL PARA LOS SERVICIOS PÚBLICOS
7.1   LA OPINIÓN DE LOS CIUDADANOS Y SUS ORGANIZACIONES ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... 154
7.2   APRENDAMOS DE OTRAS ADMINISTRACIONES ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 154
7.3    LA VALORACIÓN DE LOS CIUDADANOS Y SUS PERSPECTIVAS EN LO PÚBLICO ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 154
7.4   LAS OTRAS ADMINISTRACIONES ESTÁN, TAMBIÉN, CAMBIANDO Y APOSTANDO POR LA RED ... ... ... ... ... ... 155
7.5   LAS ASOCIACIONES DE LOS CIUDADANOS COMO ORGANIZACIONES COOPERANTES ... ... ... ... ... ... ... ..... .... ... ... 156
7.6   LAS EMPRESAS ÉTICAS DE LA CIUDAD ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 157
7.7   OTROS PUNTOS DE VISTA A TENER EN CUENTA ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 158
Capítulo 7
LA VISIÓN DE GESTIÓN RELACIONAL PARA LOS SERVICIOS PÚBLICOS
[son arqueológicas ]
Las no relacionales
Los tiempos, hoy más
que nunca, cambian. El
estado/administración
La gestión relacional se ha transformado,
pues, en unos de los instrumentos claves para
la administración de servicios que está junto a
del bienestar pide reformas. Reinvención. las necesidades de la ciudadanía: la gestión re-
Transformación. Que no pasan -seguro- por lacional usa gafas de actualidad, mirada sin tó-
su liquidación. Después del crac financiero, si picos típicos, suma, corresponsabiliza, coges-
algunos todavía lo piensa y desea, está absole- tiona, contempla la ciudad sin estereotipos,
to: lo público ha regresado por la puerta gran- sin anclajes en el pasado... Gestión relacional
de. Pero debemos innovarlo a fondo. Una rein- es sinónimo de administración pública para el
vención que pasa por contemplar, con ojos de presente. Y el mañana.
ciudadanos vulnerables, la ciudad. Y el país.
Y pasa por implicar a los ciudadanos -y sus En la ciudad de hoy, del pensamiento único,
organizaciones asociativas y empresariales- en del paro, del consumo como placer total, de
la planificación y la producción de los servicios los brotes de violencia, de la cultura como di-
públicos: estamos en la administración relacio- versión, de la educación como carrera para
nal. Seguro. En la administración de la gestión el éxito económico, de la contaminación cre-
de los servicios -y la ciudad toda- con los ciu- ciente, de la gente mayor con ánimos y los jó-
dadanos. Es la administración necesaria que venes con desgana, de las desigualdades cre-
trabaja siempre en red con otras organizacio- cientes, del cambio climático alarmante, del
nes y con los ciudadanos. Jamás sola, narcisa. aumento de la vulnerabilidad generalizada...,
incorporar a los ciudadanos y a sus organiza-
Los ciudadanos quieren hoy y de sus admi- ciones a la gestión de lo público, desde lo que
nistraciones servicios. Servicios públicos como ocurre y lo que desea la gente que ocurra, es
respuestas y propuestas a las crecientes nece- una pieza básica de la organización de ser-
sidades a las que se enfrentan para mantener vicios. Se debe mimar. Es la gran revolución
y acrecentar su calidad de vida muy deterio- siempre pendiente. No más.
rada en inmensos segmentos de ciudadanos,
en la mayoría de ciudades y países.
154 Capítulo 7
7.1  LA OPINIÓN DE LOS CIUDADANOS Y SUS ORGANIZACIONES
Sinceramente, si se pide a diez o cien ciuda- qué hace la administración en servicios públi-
danos, a diez o cien asociaciones, a diez o cien cos, ¿qué opinan? ¿Se está de acuerdo con su
empresas y diez o cien expertos..., todos ellos lo que hace y el cómo lo hace?
de la ciudad, que digan qué creen que es y
7.2  APRENDAMOS DE OTRAS ADMINISTRACIONES
[ Qué nos piden

los ciudadanos ]
¿Qué es lo que hacen,
hoy, otras administracio-
nes del país y Europa,
ponsablemente con los ciudadanos y sus
organizaciones y conseguir aquello que se
proponen con el total entusiasmo de los ciu-
semejantes a la propia, para trabajar corres- dadanos?
7.3  LA VALORACIÓN DE LOS CIUDADANOS Y SUS PERSPECTIVAS EN LO PÚBLICO
Es la que se debe conocer con precisión: ¿qué está al servicio de los ciudadanos... A veces es
esperan los ciudadanos de nuestros servicios? difícil constatarlo cuando se usan servicios de-
¿Cómo realmente los valoran? En la adminis- ficientes, burocráticos, sólo conceptualizados
tración de hoy se dice, con rotundidad, que como buenos por el equipo que los facilita...
los ciudadanos son siempre lo primero, que se
A Anótese lo que piden los ciudadanos en lo público, sin ninguna barrera de autodefensa
justificativa.
B Anótese cómo se contempla la vida de los ciudadanos desde lo que la administración hace
o hará, y cómo se puede comprender más profunda y pluralmente.
C Anótese, finalmente, qué es necesario modificar en la organización pública y sus servicios

para que los ciudadanos que usan los servicios con desgana o menosprecio los usen con
una óptima relación de confianza.
7.4  LAS OTRAS ADMINISTRACIONES ESTÁN, TAMBIÉN, CAMBIANDO Y APOSTANDO POR LA RED
Algunas -es obvio- con una pereza alarmante. grupos financieros y políticos por desman-
Pero hay administraciones que innovan y que telar el estado/administración del bienestar
reinventan su estructura, su organización, su bajo la divisa: hay que privatizar, no pode-
cultura organizativa. Optan, en definitiva, por mos mantener estos servicios. Vergonzoso.
organizarse para facilitar óptimos servicios a Puro fascismo tecnológico/económico. El pen-
los ciudadanos. Y aparcan el procedimiento samiento y el mercado únicos son, aquí,
administrativo de trabajo interno, siempre tan los impulsadores de la liquidación. Tuvo su
obsesivo por el control y tan poco centrado en momento de delirio. Pero todavía hay liqui-
los ciudadanos. Y apuestan por trabajar con dadores entusiastas. Otros optamos por un
otras administraciones, primando el servicio estado/administración de gestión relacional:
público por encima de lo partidario. estamos en la apasionante apuesta de pasar
de un estado/administración del bienestar
Todas ellas optan por una nítida visión del omnipresente y omnipotente, a una ciudad
sector administrativo amplia porque una ad- del bienestar gestionada desde las aportacio-
ministración, hoy, sólo puede trabajar en red, nes de ideas, recursos y servicios de todas las
interaccionada. Es cosa pública, compartida: administraciones, las asociaciones y las empre-
jamás, insisto, cosa partidaria. sas éticas, lideradas por una administración.
Optamos, en definitiva, por la gestión relacio-
Este entorno es, en estos momentos, especial- nal de la ciudad. Hay administraciones que
mente importante ante las prisas de algunos empiezan a trabajar así. Hay que conocerlas.
156 Capítulo 7
A ¿Qué cambios se han producido en el entorno administrativo que se deben tener presentes?
[ ]
B ¿Qué cambios se van a dar para la gestión relacional en red, en los
En red activa para
la ciudad mejor próximos cuatro años, a los que nuestra administración no puede ser
indiferente?
C ¿Qué relaciones tiene hoy nuestra administración con las otras administraciones, cuáles se
quieren tener -y para qué- desde ahora y cómo se establecerán?
D Con las otras administraciones, ¿se priorizan las relaciones por el color del partido que
las gobierna o por la solidaridad interadministrativa con la que se debe siempre trabajar?
¿Cómo cambiar, si tal es el caso, de registro?
7.5  LAS ASOCIACIONES DE LOS CIUDADANOS COMO ORGANIZACIONES COOPERANTES
Las asociaciones, las fundaciones..., trabajan la ciudadanía. No desean subvenciones: quie-

para la calidad de vida de los ciudadanos. Mu- ren conveniar/cogestionar servicios desde la
chas, como sector, están en un interesantísimo mutua autonomía, pero dentro de una visión
proceso de reinvención en el que quieren co- compartida del presente y el futuro ciudada-
operar con la administración, relacionalmente, no. Quieren participar, directamente, en la
para incrementar y sostener la vida óptima de gestión relacional de la ciudad.
A ¿Qué asociaciones y fundaciones, en la ciudad, disponen hoy de una visión de trabajo inte-
rorganizativo entre ellas e interesa que se sumen a la planificación y a la producción de los
servicios públicos?
B
[ ]
Impliquemos a las
asociaciones, ya
¿Cómo se puede incrementar esta visión de gestión relacional para la
calidad de vida ciudadana en el sector asociativo?
C ¿Cómo se establecerá el diálogo, la negociación, el pacto y el trabajo relacional entre la

administración y asociaciones/fundaciones para los servicios compartidos?
D ¿Qué servicios se propondrán para cogestionarlos con el sector asociativo ciudadano?
7.6  LAS EMPRESAS ÉTICAS DE LA CIUDAD
Los ciudadanos pagan sus impuestos. Y no distinguen menos entre servicios empresa-
son cuatro euros. Los ciudadanos quieren en riales y administrativos/asociativos. Pagan. Y
los servicios públicos calidad. Más: cada día quieren servicios impecables.
A ¿Cuál es la calidad media de los servicios empresariales de la ciudad y las ciudades del entorno?
158 Capítulo 7
B ¿Qué valoran, en especial, los ciudadanos de los servicios empresariales?
C ¿Qué puede la administración aprender de los servicios empresariales óptimos y cómo

trabajarlo en los servicios públicos?
D ¿Con qué empresas éticas la administración quiere trabajar relacionalmente para implicarlas
en la planificación y la producción de servicios públicos y sumarlas, así, a la gestión relacional
de la ciudad?
7.7  OTROS PUNTOS DE VISTA A TENER EN CUENTA
La administración que dispone de una visión organización: está fuera. Está en los ciudada-
óptima -de un enfoque actual y real desde el nos y otras organizaciones.
que trabajar cotidianamente- sabe que esta
gestión relacional de la ciudad es compleja y La administración debe, pues, disponer de
que debe compartirla todo su equipo político, una visión para la gestión relacional, plural,
gerencial y de servicios. Lo importante, en la calidoscópica y compartida desde la que plan-
administración de hoy, no está dentro de la tear todo su trabajo.
[ ]
A Contundente ¿Qué ideas básicas, además de las analizadas, deben constituir el núcleo
visión actual de fuerza y trabajo estratégico de la administración para asegurar que
para el futuro sus servicios son para la ciudad de hoy y del mañana, que ya es, también,
presente?
B ¿Qué libros, documentos, asesoramientos..., son indispensables para la administración a fin

de que se configure como una organización de servicios con los ciudadanos?
C ¿Qué cursos de formación se necesitan para el cambio de conceptos, habilidades y valores

para una administración orientada a los ciudadanos?
D ¿Cómo se asegura que la visión y la gestión relacional desde donde se trabajarán todos los
servicios es una visión abierta, ciudadana y jamás burocrática o sólo partidaria?
E ¿Cómo se implicará a todos los equipos para esta gestión relacional en red?
F ¿Cómo se cambia de concepto para diferenciar lo que es privatización de los servicios y lo

que es su ciudadanización o los servicios cogestionados con los ciudadanos y sus organiza-
ciones asociativas y empresariales?
G Finalmente, si se trabaja en red interorganizativa, ¿cómo concebir y trabajar también en red

los servicios dentro de la propia administración?
En la actual estrategia de una administración propuestas de servicios óptimos de las asocia-
organizada para potenciar la calidad de vida ciones, otras administraciones y las empresas
ciudadana, se pide a todo el equipo adminis- para, desde esta mirada externa, definir la mi-
trativo que disponga de una visión ciudada- sión interna e incorporar estas organizaciones
na actual y abierta, que viva la complejidad a la gestión compartida de la ciudad.
de las necesidades y del mundo, atenta a las
administraciones que mejor funcionan, a las Es el gran reto.
Capítulo 8
LA MISIÓN/MARCA DE VALOR EN SERVICIOS,

LA PIEZA CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN
La misión/marca de valor en servicios, la pieza clave de la organización
162 Capítulo 8
Índice capítulo 8
LA MISIÓN/MARCA DE VALOR EN SERVICIOS, LA PIEZA CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN
8.1   REPENSAR LA MISIÓN/VALOR DE MARCA PÚBLICA ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... 163
8.2  FIJAR LA MISIÓN/VALOR DE MARCA, ÉSTA ES LA TAREA MÁS IMPORTANTE

DEL EQUIPO DE GOBIERNO PÚBLICO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 164
8.3  CAMBIAR LA MISIÓN SIEMPRE PROVOCA CAMBIOS ORGANIZATIVOS  ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 165
Capítulo 8
LA MISIÓN/MARCA DE VALOR EN SERVICIOS, LA PIEZA CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN
La misión/marca de valor es una frase corta, tearse de nuevo. En concreto la misión/valor

muy nítida, que entiende cualquier trabajador de marca es un concepto sintético, con no más
público y cualquier ciudadano, útil y asumida de cinco palabras: compartimos la ciudad, jun-
por todo el equipo, que muestra con rotundi- tos por la ciudad que queremos, oportunidades
dad, qué es, qué hace y qué hará la adminis- para el futuro, con todos, y sin pausas, coopere-
tración para la calidad de vida de la ciudadanía. mos para innovar, igualdad y libertad, abiertos
y emprendedores, convivencia y creatividad...
[ Qué vamos
en concreto ]
a lograr y hacer
Sin una misión/marca de
valor definida y asumida
por todo el equipo hu-
La misión/valor de marca, como pieza clave
de la administración de servicios, surge del
mano de la administración es absolutamente programa de gobierno presentado en las
imposible que funcione como organización de elecciones, cruzado con la visión de futuro
servicios. Esto, creo, es una buena nueva para para la ciudad. Y, subrayadamente, de la com-
las administraciones: lo importante es, el va- prensión de los estilos de vida y necesidades
lor cívico que define la administración, que la de sus ciudadanos. La misión/valor de marca
configura como organización clave en la vida es, en definitiva, aquello que la administración
ciudadana. Lo más importante, ya, no son las presenta -en concreto y sugerentemente- a
leyes o la economía: es aquello especialmen- los ciudadanos: aquello a través de lo cual los
te útil para la vida ciudadana que propone el ciudadanos confían en lo público y sus servi-
equipo de gobierno a los ciudadanos y que cios porque creen que es especialmente útil
todo el equipo público asume como pieza cla- para sus vidas y la ciudad. Un valor que, en
ve y fuente de trabajo: un valor, en definitiva. cuatro años y desde los servicios, logrará una
Un valor de marca. De rotunda humanidad. ciudad mejor, constatablemente.
Transformador. Emocionante. Innovador. Que
La misión/valor de marca debe escribirse de
sitúa a toda la organización en línea para con-
tal manera -y no es jamás un slogan- que sólo
vertirlo en ciudad mejor desde los servicios.
el leerla u oírla los ciudadanos digan: ¡esto es
La misión/valor de marca de una administra- útil para mi vida, esta administración trabaja
ción debe revisarse cada cuatro años. Cada para mí, para nuestra ciudad, es lo que real-
ocho debe reinventarse. Cada doce debe plan- mente necesitamos!
8.1  REPENSAR LA MISIÓN/VALOR DE MARCA PÚBLICA
La misión/valor de marca es la piedra angu- primera de un equipo de gobierno nuevo que

lar de la organización. Replantearla es la tarea gana unas elecciones. Debe decidir, sobre la
La misión/marca de valor en servicios, la pieza clave de la organización
164 Capítulo 8
misión/valor de marca en los pasados cuatro repensar la misión/valor de marca: han de

años, cómo la resitúa para que corresponda a crearla porque hay administraciones -y mu-
su programa de gobierno y a la visión que la chas- que jamás han concretizado su misión.
administración tiene para los ciudadanos y la Otras confunden la misión/valor de marca
ciudad, ahora. con un programa de proyectos priorizados.
O, peor, con un slogan mono.
Algunos equipos de gobierno no pueden
A La misión/valor de marca ¿es la que el equipo de gobierno desea y responde a sus intereses
y a las necesidades actuales de los ciudadanos?
[ ]
B Somos un valor ¿Qué % del programa electoral y que % de visión actual para la ciu-
para la vida dad y su ciudadanía tendrá la misión/valor de marca que se quiere
personal y común
proponer?
C La misión/valor de marca, en concreto, ¿qué priorizará para estos cuatro años?
8.2  FIJAR LA MISIÓN/VALOR DE MARCA, ÉSTA ES LA TAREA MÁS IMPORTANTE DEL EQUIPO DE GOBIERNO PÚBLICO
La administración, desde cuestiones como las enunciado, para qué sirve hoy la administra-
presentadas, debe fijar la misión/valor de mar- ción como corazón de servicios públicos de
ca para los próximos años con un mínimo de la ciudad, como motor de ciudadanía actual,
palabras. No más. Y claras, que las entiendan viva, abierta. La misión/valor de marca es,
los ciudadanos: que comprendan, desde su pues, ésta.
8.3  CAMBIAR LA MISIÓN SIEMPRE PROVOCA CAMBIOS ORGANIZATIVOS
La misión/valor de marca cambia porque cam- ciudadanas, porque lo que se propone ya se

bia o varía siempre el equipo de gobierno. Y consiguió, porque es necesario plantear nuevos
porque, en especial, cambian las necesidades retos, nuevas esperanzas de calidad de vida...
A
[ El valor es
la organización ] ¿Qué cuatro cambios organizativos comporta, de inmediato, la misión/
valor de marca repensada para los próximos ciento ochenta días?
B ¿Cómo se trabajará la comprensión y la interiorización de la misión/valor de marca para

que sea el fundamento de toda organización y, como tal, sea asumida por todo el equipo
humano?
C ¿Cómo se dará a conocer la misión/valor de marca a los ciudadanos para que les entusiasme
y la comprendan como suya?
La administración se organiza para el servicio misión/valor de marca qué propone a la ciu-

público atajando toda desorganización, todas dad y está convencida que logrará con creces
las impotencias. aquello que propone a los ciudadanos y lo
cumplirá con resultados de alta calidad.
Tiene una visión de lo que hoy quiere la ciu-
dadanía, implica las organizaciones ciudada- Centrémonos todos en la visión/valor.
nas en la cogestión de la ciudad y les presenta
su misión/valor de marca como respuesta pri- Hagámoslo todo desde ella.
mera, nítida, para abordar necesidades ciuda-
danas concretas y transformarlas en oportuni- Y contémosla constantemente a los equipos
dad de vida llena, personal y común. de trabajadores y a la plural ciudadanía.
La administración es, pues, una organización

actualísima, que quiere planificar desde la
Capítulo 9
LA PLANIFICACIÓN PÚBLICA DE LOS

SERVICIOS
La planificación pública de los servicios
168 Capítulo 9
Índice capítulo 9
LA PLANIFICACIÓN PÚBLICA DE LOS SERVICIOS
9.1   PLANIFICAR DESDE UNA ORGANIZACIÓN RELACIONAL COMPORTA ABRIRSE A OTRAS

ORGANIZACIONES DE LA CIUDAD ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 169
9.2   PLANIFICAR COMPORTA, EN PRIMERA OPCIÓN, ANOTAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS DIFICULTADES
DONDE SE ESTARÁ PRESENTE DESDE LA MISIÓN/VALOR DE MARCA ... ... ... .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 171
9.3   LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES COMO ORGANIZACIÓN EN SERVICIOS  ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 171
9.4   PRIORIZAR COMPORTA DECIR SÍ A AQUELLO QUE LA ADMINISTRACIÓN ABORDARÁ Y APRENDER

A DECIR NO A LO QUE NO SE PUEDE O NO SE QUIERE ABORDAR .. ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 172
Capítulo 9
LA PLANIFICACIÓN PÚBLICA DE LOS SERVICIOS
Planificar significa decidir qué servicios se faci- Problema. Demasiadas administraciones plan-
litarán desde los equipos de servicios. Y cuáles tean su misión/valor de marca de una manera
no se facilitarán. Significa decidir que los que inconcreta, como un deseo de buena volun-
se facilitarán serán, siempre, de calidad. Y nin- tad en servicios para todo y para todos. Son,
guno con tara o rebajas. éstas, administraciones totalitarias en servi-
cios. El resultado es conocido: quien mucho
La administración debe planificar a la media:
abarca, poco soluciona, nada propone. Nada
para dos años. A la corta: para un año. Y a la
ofrece. Nada hace. Nada innova. O sí: repite
larga: a diez/quince años. La óptima planifica-
servicios, burocráticamente.
ción equilibra estos términos, mezclándolos.
Porque los tiempos y las necesidades de los Planificar supone optar por aprender a priori-
ciudadanos y su entorno cambian hoy muy zar: no todas las necesidades ciudadanas son
rápidamente. Y esperan respuestas de servi- iguales. ¿Cuáles, pues, son las que se abor-
cios. Para ahora. darán, seguro? Las que faciliten transformar
la misión/valor de marca en vida de ciudad.
[ ]Planificar
comporta
priorizar
Para demasiadas administra-
ciones -todavía- planificar es
un verbo difícil. Se planifica
Claramente. Ojalá se pueda llegar a la mayo-
ría de necesidades. Todas, imposible. Planificar
comporta desterrar el tópico: estamos con to-
en grandes infraestructuras. En impuestos.
dos los ciudadanos, en todas las necesidades
Pero no existe una cultura organizativa de
de la ciudad. Las administraciones no son, fe-
planificación. Esta cultura surge de la misión/
lizmente, Supermán. Pero hay algunas nece-
valor de marca.
sidades comunes, primeras, imprescindibles,
Definida y fijada la misión/valor de marca, es el que debemos abordar. Las fija la ley: recogida
momento de la planificación: es el momento de de bsuras, agua y luz, circulación, bomberos,
transformarla en respuestas de vida cotidiana inspección sanitaria…
cualificadas y concretas entre los ciudadanos.
9.1  PLANIFICAR DESDE UNA ORGANIZACIÓN RELACIONAL COMPORTA ABRIRSE A OTRAS ORGANIZACIONES DE

LA CIUDAD
Si la administración no quiere actuar como las asociaciones despiertas, las empresas éticas
única, como señora de la ciudad, debe convo- y -claro- a algunos ciudadanos plurales para
car a las organizaciones administrativas otras, consensuar, para implicar a la ciudad activa
170 Capítulo 9
en los servicios públicos. Esta convocatoria marca. Lo apunté. Lo hemos trabajado. Ahora
se hace desde la visión y la misión/valor de iremos concretando
A ¿Cómo se dará a conocer a las organizaciones ciudadanas la visión y la misión/valor de marca

que convoca a quienes estén interesados a sumarse con ideas, recursos y comunicación, al
proceso de planificación, programación, producción... de los servicios públicos?
B
[ Sumemos,
sumemos
y sumemos ] ¿Cómo se llevarán a término reuniones para que cada organización
conozca, claramente, qué comporta este marco relacional de trabajo?
C ¿Cómo, en especial, se conectará con algunas organizaciones que son altamente valoradas
por la ciudadanía por sus servicios?
D ¿Cómo se escogerán algunos ciudadanos de talante líder, abierto y emprendedor, para

implicarlos en la programación?
E ¿Cómo se materializa, concretamente, un contrato programa de trabajo en red con éstas

organizaciones asociativas y empresariales? Aquí, innovación.
En el apartado programación trabajo más este apartado. Ya que aportan, también, recursos.
9.2  PLANIFICAR COMPORTA, EN PRIMERA OPCIÓN, ANOTAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS DIFICULTADES DONDE
SE ESTARÁ PRESENTE DESDE LA MISIÓN/VALOR DE MARCA.
La visión facilita conocer el entorno ciudadano. sentirlo. Con intensidad. En su complejidad. Y

Ahora es el momento de comprenderlo: de desde la luz de la misión/valor de marca.
A
[ Analicemos
el fuera con
precisión ] ¿Qué oportunidades existen en la ciudad dónde la administración
estará activamente presente para materializar la misión/valor de marca,
transformándola en vida ciudadana? Lista completa.
B ¿Qué dificultades existen en el entorno ciudadano en las que es difícil materializar la misión/
valor de marca, a pesar de que se quiera estar presente con servicios? Lista completa.
C ¿Qué comporta la misión/valor de marca actual para los servicios continuados de

mantenimiento vital de la ciudad, fijados por la ley?
9.3  LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES COMO ORGANIZACIÓN EN SERVICIOS
La administración es una organización. Se organizaciones que se suman para los servi-

debe saber cuál es su salud para los servicios cios públicos.
que se desean impulsar. La de ella y la de las
172 Capítulo 9
A Todo el equipo mira siempre fuera de la administración: una organización de servicios

comporta estar, continuadamente, en relación con los ciudadanos. Ahora, sin embargo,
es el momento de regresar al interior de la organización, de la economía, de los equipos
de trabajadores..., para preguntarse, crudamente: ¿Para afrontar todas y cada una de las
oportunidades y dificultades detectadas, cuáles son los puntos fuertes organizativos de la
administración?
B ¿Y cuáles son los puntos débiles organizativos, francamente preocupantes para afrontar con
éxito lo que se propone?
C ¿Cuáles son para la tarea de los servicios compartidos, los puntos fuertes y débiles de las
otras administraciones, las asociaciones/fundaciones y las empresas en red?
9.4  PRIORIZAR COMPORTA DECIR SÍ A AQUELLO QUE LA ADMINISTRACIÓN ABORDARÁ Y APRENDER A DECIR NO

A LO QUE NO SE PUEDE O NO SE QUIERE ABORDAR
[ ]Se impone
priorizar
Momento clave: deben con-
traponerse los puntos fuertes
y débiles organizativos con
por las oportunidades y dificultades a las que
se facilitará respuesta de servicio. El paráme-
tro base para la decisión es la misión/valor de
las oportunidades y las dificultades anotadas. marca y los servicios que fija la ley, obligato-
De la contraposición aparecerá una evidencia: rios. Ésta es una acción fundamental del equi-
la administración, con las organizaciones ciu- po de gobierno con los directivos de las otras
dadanas interesadas, no puede afrontar todas organizaciones ciudadanas. Una decisión con-
las oportunidades y dificultades -las necesida- sensuada. Pactada. La administración es lo
des ciudadanas- porque no tiene capacidad que hace, son las necesidades que satisface.
organizativa de respuesta. La conclusión es Lo público es lo que se ofrece conjuntamen-
lógica y no frecuente en demasiadas adminis- te. Anótense necesidades/priorizadas. Todas.
traciones: se impone priorizar. Se debe optar
Organizada desde equipos que miran fuera, La administración sabe, además, que las nece-
con una visión de ciudadanía y mundo actua- sidades son ciudadanos con nombres y calles.
les, la administración traza su misión/valor de Con características comunes y personalizadas.
marca como apuesta cívica para la vida ciuda-
dana activa. Es a estos ciudadanos a quienes la administra-
ción ofrecerá sus servicios como respuesta a
La administración sabe que no puede llegar sus inquietudes, urgencias, búsquedas y an-
a todas las necesidades de la compleja ciudad helos personales y comunes.
con sus plurales ciudadanos. Por esto opta por
priorizar las que le parecen más urgentes, las La administración sabe que desde lo público
que potencian la cohesión de la ciudad, las de los servicios la ciudad crece, se abre, pros-
que facilitan una ciudad de calidad de vida pera. Y sabe que su misión/valor de marca
en sectores en los que la calidad decrece o es simiente de ciudad viva. Sabe quién es y
es inestable, las que potencian ciudadanía qué hace.
creativa, de sentido, las que son indispensa-
bles para la ciudad limpia, vinculable, cómoda, Le falta, ahora, dotarse de recursos -progra-
compartida... Y esto, hoy, lo hace en complici- marlos- para conseguir que lo que se propo-
dad con otras organizaciones. No sola: ella es ne sean hechos de ciudad y no palabras de
la organización líder. discurso.
Capítulo 10
LA PROGRAMACIÓN PERMITE ALCANZAR

AQUELLO QUE QUIERE HACER PARA LA
CIUDAD ESPLÉNDIDA
La programación permite alcanzar aquello que quiere hacer para la ciudad expléndida
176 Capítulo 10
Índice capítulo 10
LA PROGRAMACIÓN PERMITE ALCANZAR AQUELLO QUE QUIERE HACER PARA LA CIUDAD ESPLÉNDIDA
10.1   LOS RECURSOS PERSONALES SIEMPRE Y EN PRIMER LUGAR ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 177
10.2   LOS RECURSOS DE COPRODUCCIÓN O LA COGESTIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS CON

OTRAS ORGANIZACIONES Y CON LOS PROPIOS CIUDADANOS ... ... ... .. ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 179
10.3   LOS RECURSOS ECONÓMICOS SE SITÚAN SIEMPRE DESPUÉS DE LAS NECESIDADES CIUDADANAS,
DE LAS IDEAS PARA ABORDARLAS Y DE LOS EQUIPOS DE SERVICIOS  ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... 180
10.4   LOS RECURSOS LEGISLATIVOS COMO MARCO DE REFERENCIA PARA LOS SERVICIOS ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 182
10.5   LOS RECURSOS INFRAESTRUCTURALES PARA LA CALIDA DE LOS SERVICIOS  ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 183
10.6   LOS RECURSOS DESCENTRALIZADOS  ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 184
10.7   EL RECURSO TIEMPO  ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 184
Capítulo 10
LA PROGRAMACIÓN PERMITE ALCANZAR AQUELLO QUE QUIERE HACER PARA LA CIUDAD ESPLÉNDIDA
[ Dónde situamos
los recursos ] En servicios públicos,
las buenas voluntades
y las ilusiones... -mejor,
cursos de la administración y las organizacio-
nes implicadas en la planificación con produc-
tividad, valorándolos. Y comporta, también,
las opciones-, se deben programar: se deben buscar más recursos en el exterior. Por difíciles
transformar en recursos que los equipos de que sean. Las estrategias, aquí, son claves.
producción de servicios usarán para buscar, a
cada necesidad, una respuesta. Programar implica, además, concienciar a todo
el equipo: con los mismos recursos se pueden
Programar comporta dotar de los recursos lograr un 20% más de servicios. Si se trabaja
oportunos a todas y a cada una de las necesi- con pasión, desde los ciudadanos.
dades priorizadas en el momento de la plani-
ficación para que, desde la luz de la visión y la La programación hace un mapa exacto de los
misión/valor de marca, se conviertan en vida recursos disponibles. Ahora. O en un tiempo
cotidiana de ciudad. fijo. Seguro.
La programación comporta resituar, desde las
necesidades priorizadas, todos los actuales re-
10.1  LOS RECURSOS PERSONALES, SIEMPRE Y EN PRIMER LUGAR
La Ley de la Función Pública actual es una losa ción Pública!-, en el centro de las decisiones
de acero que, casi, impide trabajar cualquier para los recursos a sus equipos de trabajado-
política y gestión de recursos personales en res en servicios: son lo más importante en la
la administración. Las administraciones están organización pública con los ciudadanos. Las
pensadas -todavía hoy- desde la ley y para personas, en servicios, siempre están en pri-
aplicar la ley. No desde un equipo de traba- mer lugar. Para que los ciudadanos sean lo
jadores que satisface y supera necesidades de primero, los equipos de trabajadores son lo
ciudadanos. primero.
La administración de servicios pone, a pesar

de las dificultades estructurales/legislativas
-¡para cuando una nueva y ágil Ley de Fun-
178 Capítulo 10
A En el equipo directivo/gerencial, ¿qué cuatro cosas indispensables deben potenciarse

para que se transforme en un auténtico equipo de gestión relacional -implicando a otras
organizaciones, a los trabajadores todos- para unos servicios fantásticos?
B
[ La administración
es su gente
en equipos ] Anótense cuatro cualidades a potenciar y cuatro defectos a suprimir
en los equipos de servicios para que sean excelentes equipos,
abiertos a trabajar con otras organizaciones y con la ciudadanía.
C ¿Qué cuatro cuestiones se potenciarán, mañana, para que los equipos de servicios sean
altamente competentes en su trabajo de producción y prestación de servicios?
D Óptese por cuatro equipos de trabajadores en servicios y señálese qué les sobra, qué les
falta y qué se debe, en concreto, potenciar
E Anótese el nombre y el teléfono de veinticinco ciudadanos, quince asociaciones y diez em-

presas de la ciudad para preguntarles, directamente, que opinan de la calidad de los servi-
cios que facilitan los equipos. Y trabajase, desde esta pequeña tabla de resultados opinática,
con los equipos de servicios, proponiendo mejoras.
F Si aparcamos el tema remunerativo, ¿cómo se avanzará en la configuración de equipos

de trabajadores en servicios centrados en los resultados a obtener, las tareas a realizar y la
empatía personal en el equipo?
G Fíjense cuatro acciones que supongan, realmente, avanzar en la motivación personalizada

de los equipos de servicios en los próximos ciento ochenta días. Anótese alguna de
comunicación interna.
H Tal como están hoy los equipos de trabajadores en servicios, ¿qué formación técnica/
profesional necesitan para poder desarrollar sus tareas?
I ¿Qué método de gestión, en resumen, se utilizará para poder trabajar con equipos de
trabajadores relacionales/interorganizativos, autorresponsables y con opción apasionada por
los resultados en cada uno de los servicios?
10.2  LOS RECURSOS DE COPRODUCCIÓN O LA COGESTIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS CON OTRAS

ORGANIZACIONES Y CON LOS PROPIOS CIUDADANOS
La administración de servicios es, siempre, en red. Como tal ha planificado. A saber, con
una organización relacional: se entiende a sí otras organizaciones y los ciudadanos. La ad-
misma y se organiza desde la relación, direc- ministración de servicios es una organización
ta y continuada, con otros. Hoy sólo puede abierta, interdependiente, de cooperación: de
ser y funcionar como una organización líder coproducción, de cogestión de servicios.
180 Capítulo 10
A
[ Cogestión es la manera
como trabajemos ] ¿Qué aportan en concreto las otras administraciones?
B ¿Y las asociaciones despiertas?
C ¿Y las empresas éticas?
D ¿Qué aportan los ciudadanos plurales?
10.3  LOS RECURSOS ECONÓMICOS SE SITÚAN SIEMPRE DESPUÉS DE LAS NECESIDADES CIUDADANAS, DE LAS
IDEAS PARA ABORDARLAS Y DE LOS EQUIPOS DE SERVICIOS
Las necesidades priorizadas, la misión/valor de motivación, la economía centrada en la propia

marca desde donde abordarlas y los equipos economía.
de servicios son quienes deciden la gestión de
la economía en la administración. Tristemente, No es la economía para que unos equipos
bastantes administraciones siguen, en econo- interorganizativos, desde una misión/valor de
mía, lo peor: aumentan o disminuyen todo su marca clara, faciliten respuestas de servicios a
presupuesto, linealmente, un 5%, un 10%, un unas necesidades priorizadas.
30%... Es la economía de la catástrofe y la des-
A Si los recursos económicos no están realmente situados en las necesidades priorizadas, ¿qué
se debe hacer?
B
[ Economía
en los
equipos ] Si los recursos económicos están asignados, según la costumbre
burocrática, por partidas presupuestarias abstractísimas, ¿por qué no se
cambia?
C Si las decisiones económicas están todas centralizadas en un equipo, ¿cómo descentralizarlas

para que los equipos de servicios puedan incrementar la productividad poniendo los
recursos donde mejor convenga?
D Si la administración no tiene asignado todo su presupuesto por servicios -personal,

producción de comunicación-..., ¿cómo se avanza hacia ello?
E Si el conjunto de los equipos de trabajadores en servicios no conocen el estado actual y

próximo de la economía pública, ¿cómo se les implicará en la lectura económica de todos
los servicios y la propia organización?
182 Capítulo 10
F ¿Dónde se sitúan los recursos económicos que aportan las otras administraciones, las
asociaciones y las empresas?
G ¿De dónde se pueden, desde las necesidades priorizadas, obtener más recursos económicos?
H ¿Cómo se evaluará, con cada equipo de servicio, la productividad en el uso de la economía?
10.4  LOS RECURSOS LEGISLATIVOS COMO MARCO DE REFERENCIA PARA LOS SERVICIOS
El problema, desde la actual legislación, es que gestionar significa saltarse la ley, hacer
desesperadamente sencillo: los ciudadanos trampas, ir a la brava. Nada más absurdo.
quieren servicios de calidad, personalizados y
rápidos. Las leyes son aquí siempre demasia- La ley, en las organizaciones, es el marco de
do antiguas porque todavía estamos en la ad- referencia. Ni más ni menos. Marca el entor-
ministración del control y no en la de gestión no donde se producirá el servicio. La ley, en
en servicios. Algunos añoran los viejos tiem- definitiva, es un recurso más para la progra-
pos del esplendor burocrático, otros creen mación de los servicios públicos.
[ ]
A ¿Cómo se implicará a los equipos jurídicos en la perspectiva de la
Un equipo
en red administración relacional en red y en la cotidianidad de los servicios, para
que formen parte de los equipos de soporte que facilitan la producción y
la prestación de servicios?
B ¿Cómo se avanzará desde una administración de control legislativo a una organización de

servicios en el marco de la actual legislación, interpretada siempre de un modo abierto y
desde las necesidades de los ciudadanos?
10.5  LOS RECURSOS INFRAESTRUCTURALES PARA LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Muchos servicios se prestan/ofrecen en un servicio siempre personalizado. Es sólo el con-

marco físico: un equipamiento. El equipamien- tenedor, la casa del servicio o de los servicios.
to no es el servicio: en él está el equipo para el Todos necesitan infraestructuras técnicas varias.
A ¿Qué se debe adecuar en la infraestructura material física para que cada equipamiento se
adopte a los servicios que se ofrecerán, para que se adecue a los ciudadanos que usarán,
en él, el servicio?
B ¿Cómo avanzar hacia una infraestructura técnica que facilite la prestación con calidad del
servicio: informatización de las tramitaciones administrativas, información de calidad al
ciudadano, infraestructuras adecuadas e innovadoras, tal vez automatizadas...?
C ¿Cómo se cuidará el diseño del espacio del servicio -pintura, mobiliario, iluminación,
rotulación-..., como primer contacto entre servicio público y ciudadanos?
184 Capítulo 10
D ¿Qué infraestructuras aportan las otras organizaciones, para qué servirán y, si se deben
adecuar, cómo se hará?
10.6  LOS RECURSOS DESCENTRALIZADOS
[ ]
Los servicios, en las administra- veces están, sólo, desconcentrados: los equi-
Todo
próximo ciones medianas y grandes, es- pos no pueden decidir sobre la producción
tán descentralizados. Algunas del servicio.
A Cuatro estrategias clave para avanzar hacia una total y radical descentralización de los
servicios.
B Cuatro estrategias para asegurar que todos los servicios descentralizados trabajarán en red:
autonomía de equipos desde una fuerte cultura organizativa común en la producción de
los servicios.
10.7  EL RECURSO TIEMPO
El tiempo es un recurso fundamental en la El tiempo, también, es un recurso: es un re-

cultura de la velocidad donde viven los ciu- curso clave para ofrecer cada servicio en el
dadanos: lo que necesitan, desean..., lo quie- tiempo oportuno de la necesidad.
ren rápidamente. En muchas administracio-
nes el tiempo es todavía del siglo diecinueve,
absolutista.
A ¿Qué servicios son continuados y cuáles los marca el ritmo anual?
B ¿Cuándo se analizaran los servicios para despojarlos del polvo burocrático que su repetición
temporal les imprime?
La administración está ahora organizada para Ahora necesita fijar el catálogo de servicios
facilitar servicios y dispone de una visión para que se convierta en el corazón vivo de la
abierta y dinámica. organización que bate desde la misión/valor
de marca e inunda con servicios la ciudad.
Trabaja desde una misión/valor de marca que
impulsa a todos a los resultados. Ha prioriza- Somos equipos.
do un conjunto de necesidades en las que
estará presente y ha programado los recursos Somos servicios.
para que esto sea posible. Y lo ha hecho con
otras organizaciones.
Capítulo 11
EL CATÁLOGO DE SERVICIOS PÚBLICOS ES

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN.
El catálogo de servicios públicos es la administración en acción
188 Capítulo 11
EL CATÁLOGO DE SERVICIOS PÚBLICOS ES LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN
11.1   SERVICIOS PARA LOS CIUDADANOS: NECESIDAD=RESPUESTA ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 189
11.2   EL CATÁLOGO COMO VÍNCULO DE COMUNICACIÓN CON LOS CIUDADANOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 190
Capítulo 11
EL CATÁLOGO DE SERVICIOS PÚBLICOS ES LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN
La administración no es lo que afirma que das. Estos servicios, además, los facilita -algu-
hará: es lo que hace. Es, como administración, nos o muchos- con otras organizaciones: es el
sus servicios. La administración es, en definiti- catálogo desde la red.
va, su catálogo de servicios.
El catálogo de servicios públicos es la pieza
[ Somos nuestro
catálogo ] El catálogo de servicios es
la misión/valor de marca
presente en las necesida-
clave de trabajo de la administración porque
es la suma y la muestra del trabajo de todo
su equipo de trabajadores en servicios. Una
des priorizadas y con respuestas: cada necesi-
suma con un común denominador: la misión/
dad se aborda con una respuesta de servicio
visión de marca. Y unos resultados: la calidad
público, desde la luz de la misión/valor de
de vida de los ciudadanos, íntima y común.
marca.
Existen muchas administraciones que cuando Cuando un ciudadano, otra administración,
se les pregunta, ¿qué hacéis?, responden que una empresa, una asociación pide qué hace-
hacen cosas. Si insistes, replican que hacen mos, la respuesta es fácil: sólo debe facilitarse
muchas cosas. Éste no es el tema. Porque la el catálogo de servicios. Que debe ser claro y
administración no hace cosas: facilita servicios. sugerente. A partir de los servicios del catálo-
Y no facilita pocos o muchos: un número fi- go entenderán qué hacemos y para qué ser-
jado por las necesidades ciudadanas prioriza- vimos. Y, entusiastas, nos darán su confianza.
11.1  SERVICIOS PARA LOS CIUDADANOS: NECESIDAD=RESPUESTA
Es el momento, ahora, de decidir qué tipo de primera respuesta: aquello que se propondrá
primera respuesta se dará a cada necesidad a los ciudadanos para transformar cada una
priorizada. Se debe, pues, tomar cada nece- de las necesidades en posibilidades de mejor
sidad priorizada en la planificación y trabajar- estilo de vida.
la. De este trabajo de equipo aparecerá una
190 Capítulo 11
A Indíquese, junto a cada necesidad priorizada y descrita con un máximo de diez palabras,
la respuesta de servicio que se ofrecerá para satisfacerla. Una respuesta, también, con un
máximo de diez palabras. Hágase todo ello con palabras comprensibles para los ciudadanos
que viven las necesidades, a quienes se ofrecerá la respuesta de servicio. Seguro que para
ello se necesita más espacio que el aquí indicado.
B Ahora póngase una después de otra, las necesidades y las respuestas, super esquemática-
mente: es el catálogo de servicios. Estas necesidades deben presentarse agrupadas bajo
la misión/valor de marca. Y deben agruparse bajo gamas de servicios: conjuntos de
necesidades temáticas parecidas, dirigidas a conjuntos de ciudadanos... Debe buscarse un
nombre sugerente para cada gama, nada interno
MISIÓN/VALOR DE MARCA EN SERVICIOS PÚBLICOS: nombrarlo
Gama de servicios: escribirla
Necesidad 1 Necesidad 2 Necesidad 3 Necesidad 20 Necesidad 50
Respuesta 1 Respuesta 2 Respuesta 3 Respuesta 20 Respuesta 50
11.2  EL CATÁLOGO COMO VÍNCULO DE COMUNICACIÓN CON LOS CIUDADANOS
¿Qué debe usar la administración pública llado, invitativo, lleno de hechos concretos, de
para su comunicación? Siempre dos cosas: propuestas de servicios para muchos públicos
la misión/valor de marca o lo que propone de ciudadanos, es el instrumento básico para
para la calidad de vida de los ciudadanos. Y la comunicación con los ciudadanos. Deberá,
para qué ciudadanos la propone y cómo: el pues, ser trabajado en profundidad, diseñado
catálogo de servicios indica nítidamente qué profesionalmente… Pide tiempo, dedicación.
necesidades se priorizan y cómo se les facilita Un catálogo, siempre, espléndido, comunica-
respuesta. El catálogo, pues, explicado, deta- tivo. Impreso y en internet.
[ ]
A Un catálogo Para comunicar la organización pública a través del catálogo de
con todos servicios y con una comunicación de calidad, entusiasta, que provoque
los servicios confianza en los ciudadanos, ¿cómo será el catálogo de servicios que
editaremos, mandaremos a todas las casas y estará al día, vivísimo, en
internet?
B Anótese cuatro mejoras inmediatas en la comunicación con los ciudadanos y otras

organizaciones de la ciudad que se puedan lograr con el catálogo de servicios.
C ¿Cómo se asegura que todo el equipo público entenderá, comprenderá y asumirá como
algo personal y común el catálogo de servicios y lo transformará en la base de trabajo desde
la que cada equipo trabajará para transformar una o varias propuestas del catálogo en un
servicio interesante para los ciudadanos?
D Si el trabajo interorganizativo es mucho -muchos servicios se coproducen con otras

organizaciones- se debe inventar una firma común, que exprese la complicidad de las
organizaciones asociativas, administrativas y empresariales convocadas por el liderazgo de
la administración. ¿Cómo será esta firma o comarca que estará en todo lo que se comunica?
E ¿Se indicará, además, en cada servicio la organización u organizaciones que lo gestionan?

¿Por qué?
192 Capítulo 11
F Anótese bajo cada servicio el conjunto de recursos que, desde la programación, se le

adjudican: no hay servicio sin recursos claros.
G Búsquese seis catálogo de servicios públicos, asociativos o empresariales memorables,

comunicativos, para aprender. ¿Cúales?
Organizada con una visión nítida, con una mi- ciudadanos. Es, también, su carta de navega-
sión/valor de marca común, planificada para ción concreta porque indica a todo su equipo
transformarla en vida de ciudadanía, progra- donde estará presente con fuerza, con solu-
mada con los recursos para lograr lo que se ciones, con hechos.
propone, la administración pública dispone
de un catálogo de servicios que muestra qué ¿Teneis catálogo de servicios publicado, en-
es y para qué sirve: qué hace. El catálogo es viado a casa de todos los ciudadanos?. Si no
aquello concreto que ofrece a los ciudada- existe estais en la prehistoria.
nos y muestra a cada equipo de trabajadores
aquello que se espera de su trabajo: para qué Ahora sólo falta que cada uno de los equi-
deberá trabajar, con calidad y con resultados pos de trabajadores públicos se les asignen
tangibles. un conjunto de necesidades/respuestas del
catálogo para que las transformen en servicio
El catálogo es la carta de presentación de la usable por los ciudadanos.
administración relacional, es la administración
de servicios desde los ciudadanos. Y con los Es, pues, el momento de fabricar cada servicio.
Capítulo 12
LA PRODUCCIÓN SERVICIO A SERVICIO

La producción servicio a servicio
194 Capítulo 12
12.1   UN SERVICIO ES UNA IDEA ÚTIL ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 195
12.2   EL PÚBLICO OBJETIVO DE UN SERVICIO SIEMPRE LO CONFORMAN CIUDADANOS CONOCIDOS ... ... ... ... 196
12.3   LA ESTRUCTURA DEL SERVICIO ES SIEMPRE UN CONJUNTO DE SERVICIOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 202
12.4   SOPORTES PARA LA PRODUCCIÓN DEL PAQUETE DE SERVICIO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 203
12.5   LA COMUNICACIÓN DEL SERVICIO CONVENCE AL PÚBLICO OBJETIVO SOBRE LA NECESIDAD

DE SU USO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 208
12.6   EL MOMENTO DE LA VERDAD: EQUIPO DE SERVICIO Y CIUDADANOS DEL PÚBLICO SE ENCUENTRAN

Y SE RELACIONAN EN EL USO DE CADA SERVICIO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 211
12.7   REINGENIERÍA PARA LA CALIDAD EN EL SERVICIO ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 214
Capítulo 12
La organización, la planificación, la programa- servicios usables. Los equipos de trabajadores

ción y el catálogo de servicios conforman el en servicios son quienes construyen, fabrican,
trabajo propio del equipo de gobierno/políti- montan, asumen..., los servicios, un servicio:
co en cooperación con el equipo de dirección son quienes producen los servicios que se fa-
gerencial, las organizaciones en red y la cola- cilitan a los ciudadanos.
boración de los equipos de servicios. En las
pequeñas y grandes administraciones. Cada trabajador público, por lo tanto, es un
profesional en producción de servicios. Aquí
[ ]
La producción Estamos en los tiempos, radica uno de los grandes déficits de las ad-
es la tarea felizmente, en que uno ministraciones: no facilitan este aprendizaje a
de los equipos o pocos no lo pueden sus trabajadores.
hacer todo: la descentralización del trabajo es
clave en las organizaciones de servicios, don- En la administración relacional, además, estos
de el trabajo de los equipos de servicios en son equipos interorganizativos: forman parte
la línea con los ciudadanos es tan importante de ellos profesionales de otras administracio-
como el desarrollado por el equipo de gobier- nes, de las asociaciones y de las empresas que
no y el equipo directivo en gestión. cogestionan, con la administración, cada uno
de los servicios. Y algunos ciudadanos. For-
La tarea de cada equipo de servicios entra, en man, cómplices, un único equipo. Que sabe
la producción, en su fase de responsabilida- qué necesidad aborda. Que respuesta debe
des: es, éste, su tiempo. Cada equipo de servi- dar. Y con qué recursos. Todos, en el equipo
cios asume uno o varios servicios del catálogo mestizo, deben encontrarse como en casa:
y transforma las necesidades/respuestas en cómodos, activos.
12.1  UN SERVICIO ES UNA IDEA ÚTIL
La administración es su misión/valor de mar- idea útil de misión/valor de marca fragmen-

ca, una gran apuesta imprescindible para los tada y adecuada a cada necesidad, como res-
ciudadanos. Cada servicio es una pequeña/ puesta. Jamás un servicio es un recurso opa-
gran idea útil para una necesidad ciudadana, co, anónimo y burocrático.
priorizada en el catálogo de servicios: es la
196 Capítulo 12
A
[ Servicio es
idea útil,
repito ]El equipo de servicio toma, ahora, la respuesta que ya se ha prediseñado
para una necesidad del catálogo y la trabaja con intensidad, con precisión,
con más utilidad, con más respuesta concreta y nítida para la necesidad
de los ciudadanos priorizada. Se debe fijar esta idea útil, una vez discutida la primera
respuesta, con un máximo de quince palabras, sin ningún infinitivo y de tal manera que si
cualquiera de los ciudadanos que están en la necesidad trabajada conoce la idea útil escrita
diga: uso este servicio porque es lo que busco. Este servicio mejora mi vida. Anotémoslas.
B Fijada la idea útil del servicio, es el momento de contrastarla con ideas útiles de servicios
de otras organizaciones iguales administrativas, asociativas y empresariales del entorno,
parecidas a la idea fijada. Es el momento de comparar la idea útil con las otras ideas útiles
de la competencia para asegurarse que la idea útil de servicio es mejor y diferente que las
otras: ¿por qué lo es?. Resultados.
C A menudo, como resultado del trabajo comparativo, la idea útil del servicio se enriquece en
utilidad, cambia de forma en su propuesta... El resultado es el posicionamiento competitivo
o la idea útil de servicio optimizada en utilidad para una necesidad ciudadana. Definitivos.
12.2  EL PÚBLICO OBJETIVO DE UN SERVICIO SIEMPRE LO CONFORMAN CIUDADANOS CONOCIDOS
Donde se trazó en el catálogo una primera zada, también en el catálogo, exista un públi-
respuesta pública a una necesidad, existe una co objetivo: un conjunto de ciudadanos con
idea útil. Ahora se debe trabajar para que una necesidad personalizada.
donde existe la necesidad detectada y priori-
[ ]
A Servicio es El equipo da a la necesidad un nombre propio, descriptivo: será el del
público objetivo público potencial del servicio. Un nombre que indique, con claridad, un
de ciudadanos conjunto de ciudadanos con la necesidad no estereotipada, relevante.
B El equipo de servicios debe, a continuación, conocer con gran precisión este público
potencial de necesitados. Para ello, lo primero que hace es trazar su perfil a partir de un
carnet de identidad: los analiza como si fueran un único ciudadano.
• Cantidad
• Edad media
• Situación socioeducativa media
• Situación socioeconómica media

198 Capítulo 12
C Trazado su carnet de identidad, el equipo analiza el público potencial desde su carnet de

estilo de vida: desde cómo entienden, se sitúan, aceptan, rechazan la necesidad, cuáles son
sus expectativas para superarla, dónde se informan para lo que más les interesa y cómo
se sitúan ante la respuesta de la idea útil que el servicio les presentará. Este análisis doble
facilitará al equipo un conocimiento más a fondo del público potencial.
• Valores
• Actitudes
• Costumbres
• Usos de servicios parecidos
• Expectativas sobre la necesidad

• Canales de información a través de los que los ciudadanos del público potencial toman
decisiones de uso de servicios parecidos.
• Valoración de los servicios de la administración
D En el transcurso del análisis del público potencial a través de los dos carnets, el equipo
del servicio descubrirá que no todos los ciudadanos del público objetivo sienten y viven la
necesidad de la misma manera: en el conjunto existen subconjuntos. Es el momento de
dar, a cada subconjunto, un nombre que muestre como cada conjunto vive la necesidad
diferentemente, con precisión. Es el público segmentado.
NOMBRE PÚBLICO POTENCIAL
Subconjunto Subconjunto Subconjunto Subconjunto Subconjunto
1 2 3 4 ... 10
E Si se trabaja bien, ahora el equipo de servicio debe configurar el carnet de identidad y el de

estilo de vida para cada subconjunto, para no sólo conocer la necesidad de cada subconjun-
to: para comprenderlo, que es algo mejor, más próximo, más personalizado.
• Subconjunto 1
200 Capítulo 12
• Subconjunto 2
• Subconjunto 3
• Subconjunto 4
• Subconjunto 10
F Hasta este momento, en el proceso de producción del servicio, el equipo ha mirado fuera:
los ciudadanos de la necesidad priorizada en el catálogo para buscar la mejor respuesta de
idea útil posible y comprender su necesidad en su complejidad y profundidad. Ahora el
equipo debe regresar al interior de la administración y debe mirar en la programación qué
recursos dispone para producir el servicio.
• Recursos personales: trabajadores del equipo, de otros equipos, de otras organizaciones,

posibles contrataciones para el servicio...
• Recursos económicos
• Recursos infraestructurales
• Otros recursos
G El equipo dispone de todo esto: ésta es su fuerza en recursos organizativos. Su capacidad

para producir y facilitar el servicio al público segmentado de los ciudadanos. Desde estos
recursos el equipo debe priorizar los segmentos más homogéneos y claves, con los que
pueda establecer, además, una comunicación relacional con facilidad, entendiendo por
facilidad el que sabe cómo comunicarse con ellos. Es el momento de priorizar porque, casi
siempre, el público segmentado supera la capacidad de recursos públicos para abordar la
necesidad. Y algo tiene claro el proceso de producción del servicio: un poco de servicio para
todo el público segmentado es igual a un mal servicio, a nada de servicio. Debe indicarse,
por lo tanto, que segmentos se escogen y por qué: cuanto más homogéneos, mejor.
H La última decisión para fijar el público objetivo, resultado final de este primer tramo de
trabajo en el proceso de producción de un servicio, está tomada: el conjunto homogéneo
y comunicable de segmentos del público de ciudadanos a quienes se ofrecerá el servicio
con calidad es el que el equipo ha decidido. Sólo falta ponerle un nombre personalizado e
indicar la cantidad. El público objetivo es y lo forma:
202 Capítulo 12
I Desde el público objetivo es, ahora, el momento de volver a la idea útil del servicio para,
tal vez, repensarla porque es la respuesta de servicio que se presenta al público objetivo. El
equipo aquí debe preguntarse si la idea útil es realmente útil al público objetivo/necesidad
de ciudadanos. Debe preguntárselo como si formara parte del público objetivo. A saber, si
público objetivo/necesidad e idea útil/respuesta, casan. Si es así, hay servicio. Si casan un
poco, la idea útil debe ser repensada, para adecuarla aún más al público objetivo de servicio.
12.3  LA ESTRUCTURA DEL SERVICIO ES SIEMPRE UN CONJUNTO DE SERVICIOS
El equipo dispone de una idea útil para un uso, cuerpo usable para el público objetivo
público objetivo. Dispone, pues, de un plano priorizado. Es el momento, pues, de la estruc-
para el servicio: qué hará y para quién. Ahora tura del servicio: ha de fabricar el paquete del
debe construir el servicio, dándole forma de servicio.
A Un servicio no es, casi nunca, un sólo servicio: siempre es un conjunto de servicios. Con
un servicio central, fuerte, pensado y trazado para satisfacer la necesidad comprendida del
público. Es el servicio nuclear. Ahora en el momento de trazarlo y describirlo. ¿Cómo es,
realmente y usablemente, el servicio nuclear que materializa la idea útil para el público
objetivo? ¿Qué se le ofrece, concretamente? Creatividad, aquí, a tope. E innovación.
B
[ ]Servicio es
servicios
Entorno a este servicio nuclear que satisfará/resolverá la necesidad del
público objetivo del servicio, el equipo debe, después, dibujar unos servicios,
envolventes, complementarios: los servicios periféricos. Complementan el
servicio nuclear, lo cualifican, se dirigen en especial a un segmento del público objetivo...
¿Cómo será cada uno de los periféricos que, en armonía con el nuclear, se ofrecen al
público objetivo ciudadano? Más creatividad e innovación.
• Periférico 1
• Periférico 2
• Periférico 3
C Un ejemplo, aquí, vale por mil palabras. La idea útil de un servicio es: Acompañamos a la
gente mayor que vive sola porque nos abre su puerta y le queremos facilitar vida de ciudad.
El público objetivo del servicio es: Gente mayor abandonada con muchas deficiencias y que
vive sola en su casa. El paquete de servicio será.
PAQUETE DE SERVICIO
Periférico 1
Periférico 4
Acompañamiento de
Asistencia a fiestas ciudadanas
Nuclear voluntariado dos tardes por
y vacaciones
Ayuda para desarrollar semana
una vida cotidiana
autónoma y de calidad:
Periférico 3 comida, higiene, salud... Periférico 2
Atención especial Salidas para trámites
en enfermedades con acompañamiento
12.4  SOPORTES PARA LA PRODUCCIÓN DEL PAQUETE DE SERVICIO
Es el momento, cuando el equipo ya ha de- marcha. Sabe qué presenta como respuesta/
cidido con claridad el paquete de servicio, propuesta para un público objetivo de ciu-
de saber qué debe fabricar para ponerlo en dadanos. Y sabe, en el detalle, cómo es esta
204 Capítulo 12
respuesta/propuesta en su uso por los ciuda- El paquete de servicio, con la diferenciación

danos del público objetivo: dispone de un pe- de nuclear y periféricos, indica qué recursos
queño conjunto de servicios -los justos- que se necesitan del conjunto de recursos progra-
son un único servicio público para facilitar mados -y ya conocidos, adjudicados- y dónde
respuestas a la necesidad que algunos ciu- situar cada uno de ellos.
dadanos quieren solucionar. O para suscitar
necesidades que unos ciudadanos no sienten El equipo está, ahora, en el momento de la
y la calidad común de vida ciudadana pide construcción física del servicio.
que sientan.
A Antes de iniciar el proceso material de construcción del paquete del servicio, el equipo debe
listar todas aquellas cuestiones que conoce poco y sobre las que debe buscar información
cualificada y práctica sin la que no pueda abordar la fabricación. ¿Cuál?
B El equipo, igualmente, debe decidir si necesita aquí asesoramiento, externo y/o interno, y
para qué cuestiones.
C Si se necesita para el paquete de servicio personal complementario, o directamente es

necesario ampliar el equipo, éste es el momento de incorporarlo. ¿Cuál es el perfil de estos
trabajadores?
D Los recursos económicos el equipo del servicio los adjudicará al nuclear y a los periféricos
desde la productividad: con los menos recursos debe construir el mejor paquete posible de
servicio. Descríbase, pues, el plan económico.
E Algunos servicios precisan un marco jurídico propio. ¿Cuál es este marco y qué comporta
para el paquete del servicio?
F ¿Qué infraestructuras de equipamiento y carácter técnico se necesitará para el paquete de

servicio? ¿Cómo se cuidará, en especial, el espacio a fin de que sea acogedor y útil para el
servicio que se va a prestar en él? ¿Qué infraestructuras se necesitarán para el nuclear y los
periféricos?
G Teniendo presente el día que se inicia el nuevo servicio -o el servicio reinventado- el equipo
debe trazar, ahora y como los cangrejos, su calendario de construcción: desde el primer uso
a hoy, ¿qué se debe hacer y con qué orden?
H
[ Fabriquemos
el servicio
con método ] En lo público, el trabajo en equipo acostumbra a no ser comprendido:
quienes trabajan en equipo están todo el día reunidos. Éstos no
trabajan en equipo: cuchichean. Trabajar en equipo comporta decidir
y evaluar en equipo. Pero comporta, también, trabajar con responsabilidad personalizada. Y
en solitario, muy a menudo. Por lo tanto, ahora es el momento de fijar las responsabilidades
personalizadas para que el paquete de servicio tome forma de uso. Debemos adjudicar
responsabilidades personales e interorganizativas.
206 Capítulo 12
I Y es el momento, también, de fijar un calendario de reuniones para contrastar la marcha del

proceso de fabricación del servicio en las que cada uno aportará su trabajo y se marcarán
metas.
J Si el servicio no se coproduce desde la planificación con otras administraciones, asociaciones

de ciudadanos o empresas, y se quiere que se incorporen sólo para la cogestión del nuclear o
algún periférico, ahora es el momento de incorporarlas al trabajo. ¿Qué hará en este servicio
la administración convocante, y qué asume y cómo la otra o las otras organizaciones? Aquí
mucha corresponsabilidad y claridad.
K La inmensa mayoría de servicios necesitan de la colaboración de otros equipos de la propia

administración. ¿Cómo se trabaja en red?
L Si el servicio se presta en distintos puntos de manera descentralizada, también aquí debe

decidirse qué parte del paquete del servicio será igual en todos los puntos de prestación y
qué parte será distinta, adaptada a las peculiaridades de los ciudadanos. Y debe decidirse,
también, cómo todos los puntos de prestación estarán coordinados en red para mejorar,
continuadamente, el servicio.
M Todo servicio es siempre relación personalizada entre equipo de servicio público y usuarios
del servicio, ciudadanos: ¿qué se le pide al ciudadano para el uso del servicio y cómo asegurar
que éste será siempre una relación de comunicación y confianza entre administración
pública y ciudadano?
• Precio del servicio: gratuito, no gratuito, con ventajas/descuentos...
• Colas: ¿cómo se organizarán y agilizarán?
• Observaciones claves para el momento del uso: equipamiento, recepción…
• Indicaciones que se le sugieren al ciudadano después del uso
N Construido el servicio, el equipo de trabajadores públicos debe repasar en voz alta todo el
paquete de servicio, como si lo usara: ¿qué encuentra, con qué orden, en qué condiciones...?
Pero debe hacerlo desde el usuario: desde el ciudadano. ¿Qué se deberá corregir tras este
repaso en profundidad?
208 Capítulo 12
O Finalmente es el momento de fijar los puntos clave de calidad del servicio. A saber, ¿qué
tendrá especialmente presente el equipo de servicio en el momento de su evaluación para
mejorarlo constantemente hasta llegar a su excelencia?
12.5  LA COMUNICACIÓN DEL SERVICIO CONVENCE AL PÚBLICO OBJETIVO SOBRE LA NECESIDAD DE SU USO
Muchas administraciones -y sus equipos de poco de servicio. Que es como no producirlo.

servicios- cuando un servicio no funciona Y, desde aquí, comunican un poco, que es no
como deseaban, cuelgan la culpa a la comu- comunicar nada.
nicación: ¡fallamos en comunicación! No acos-
tumbra a ser éste el problema: el servicio -o La comunicación, en la producción de servi-
los servicios- no funciona porque fallan en el cios, convence al ciudadano: le dice que aque-
diseño del servicio, en la producción global llo que busca, que le inquieta, que necesita...,
del servicio. Son las administraciones que, está en el servicio.
desde sus equipos, acostumbra a producir un
A
[ La comunicación
acerca el servicio al
público de ciudadanos ]
El equipo del servicio jamás debe inventar el núcleo de la
comunicación: es la misma idea útil del servicio que, algunas
veces, será conveniente retocar, todavía, en su utilidad para que
se manifieste con mayor fuerza. La idea útil, pues, para la comunicación del servicio es...
B El equipo de servicio acompaña la idea útil, escrita en la primera página de un díptico -para
poner un ejemplo práctico- con el valor de marca que identifica y define la administración
pública. La marca grita desde el díptico: ¡Es imprescindible para la vida ciudadana! ¿Donde
se sitúa siempre la marca de la organización?.
C Después debe hacerse una opción de lenguaje comunicativo: el equipo vuelve a releer y
comentar el carnet de estilo de vida del público en el que hallará aquellos trazos, palabras,
valores, giros, guiños..., que deben aparecer en toda la comunicación. La comunicación se
escribe siempre con el lenguaje del público objetivo. Se puede sintetizar así.
D Ahora el equipo debe decidir -él, no otros- qué dicen las cuatro primeras líneas de la
comunicación con las que empieza el texto. Debe tener presente que si al ciudadano del
público objetivo el inicio del texto no lo atrae por lo que le ofrece, no se sentirá motivado y
entusiasmado por la utilidad del servicio que el texto breve y privilegiado de la comunicación
le presenta. ¿Cuáles son estas primeras líneas? Deben contar una historia: la de la misión/
valor de la administración. Luego, todo el texto debe proseguir en este tono útil, atrayente.
E Después debe narrarse, con claridad, todo el paquete del servicio: ¿qué se dirá sobre el
nuclear? Debe dársele un nombre sugerente que apunte directamente a la necesidad que
se aborda. Y contarlo con claridad, con utilidad. Indicando, además, las condiciones de uso:
horario, precio...
F Lo mismo para el periférico 1.
G Y el periférico 2.
210 Capítulo 12
H Y los demás periféricos.
I El equipo debe pensar, después, cómo cierra la comunicación para que quien la vea y lea
diga: ¡Ahora mismo conecto con este servicio que me es utilísimo para lo que me urge!
J En la última página, también, debe colocarse la marca de la administración, y siempre en

el mismo lugar. Y los logotipos de las organizaciones que cogestionan el servicio. O le dan
soporte. Si se ha optado por una firma/marca conjunta -mucho mejor-, esta debe ponerse
en un lugar destacado, último. Con notoriedad. Indicando, en lugar claro, pero ya sin logos
y letras grandes, todas las organizaciones firmantes.
K Finalmente, el equipo del servicio debe decidir la ilustración que complementará el texto,
facilitándole un atractivo visual. Si se opta por fotografías, es necesario que aparezcan
ciudadanos usuarios del servicio, no edificios diseñados. ¿Atendiendo a estas pautas, cómo
será la ilustración?
[ ]
L Obtemos por Aquí empieza el trabajo especializado: se debe conectar con el
profesionales brillantes responsable de la comunicación pública o en su defecto -inau-
en comunicación dito- con un taller profesional de la ciudad para que dé forma
a la comunicación que el equipo ha diseñado a lápiz. Ésta es la comunicación definitiva.
De los profesionales el equipo puede recibir sugerencias de mejora: jamás propuestas para
hacerla sólo artística. ¿Qué taller y por qué?
L L Viene luego la imprenta. El equipo debe tener claro que imprimir pide un tiempo y que
debe concretarse con el editor la cantidad, el precio, la calidad del papel y los días de entre-
ga. ¿Qué imprenta y por qué?
M Si el díptico no es oportuno y optamos por el medio de comunicación con más credibili-

dad en el público objetivo: ¿por qué medio optamos? Por ejemplo por la radio o internet.
¿Cómo será la comunicación?
N Es el momento de hacer llegar la comunicación a los ciudadanos del público objetivo:

¿cuándo deben recibirla para comunicarles el servicio y facilitar su uso? Se debe fijar una
fecha. Y, desde ella, pensar que correos necesita un tiempo para transmitirla, se necesita
un tiempo para las direcciones, para que esté en la prensa, en la tele, web, en los espacios
públicos, para convocar a la reunión...
Ñ El equipo debe, para concluir el proceso de la comunicación, decidir cómo conocerá si los
ciudadanos del público objetivo la han recibido, qué opinan, si les motiva... ¿Cómo se monta
esta estrategia?
12.6  EL MOMENTO DE LA VERDAD: EQUIPO DE SERVICIO Y CIUDADANOS DEL PÚBLICO SE ENCUENTRAN Y SE

RELACIONAN EN EL USO DE CADA SERVICIO
Todo servicio es, hoy, un momento de rela- tiempo, continuadamente. Y si el servicio es

ción fuerte entre administración pública y de calidad y satisface la necesidad que se ha
ciudadanos. Un momento que se repite en el propuesto, los ciudadanos hallan en él solu-
212 Capítulo 12
ciones/respuestas/propuestas a lo que les pre- El largo proceso para la producción del servi-
ocupa y urge. Su respuesta es inmediata: con- cio por el que el equipo está navegando llega
fianza en lo público, en la administración, en a puerto: la comunicación directa, de relación
su equipo de gobierno. Y valoración de todas personalizada, entre equipo de servicio/admi-
las organizaciones que coproducen el servicio. nistración y público objetivo de ciudadanos/
Esta confianza debe lograrse desde el uso de necesidad usuarios de servicio. Es el momento
cada uno de los servicios, por insignificantes de la verdad pública: la administración mues-
que parezcan. Insisto: la mutua confianza se tra lo que es. Con hechos. Muestra su misión/
construye y mantiene servicio a servicio. Ésta valor de marca en acción para la calidad de
es la administración que se entiende y funcio- vida: la administración regala a la ciudadanía
na como organización de servicios públicos, respuestas/propuestas para acrecentar y sos-
de ciudad, con todos: la que ha abandonado tener su vida. Fantástico.
en el museo de historia la concepción de la
administración como burocracia. Como im-
potencia. Y en su sección de arqueología, el
procedimiento administrativo burocrático.
A ¿Qué cuatro cosas claves debe asegurar el equipo en cada uso del servicio para que el
servicio sea de calidad y el ciudadano se dé cuenta de esta calidad?
B ¿Cómo se personalizará el servicio para que, diseñado homogéneamente para un público

objetivo, cada ciudadano encuentre, personalizadamente, respuesta a su necesidad
homogénea/diferente?
C ¿Qué otras cuatro cosas no son claves, pero es necesario también asegurar para que el
servicio sea, además, excelente, supere las expectativas, entusiasmando a los ciudadanos?
D
[ Cuidemos el momento
vital del uso del
servicio ] De una manera muy concreta, ¿qué debe cuidarse especialmen-
te en los trabajadores que están en contacto directo con los
ciudadanos en el momento del servicio?
E Una vez finalizado el uso del servicio, ¿cómo conocerá el equipo la satisfacción o la
insatisfacción de los usuarios? ¿Preguntará a cada diez usuarios su valoración del servicio, se
llamará a un grupo de usuarios un tiempo después para conocer su opinión...?
F ¿Cómo valorará la organización la opinión de los propios trabajadores en todas y cada una
de las prestaciones del servicio?
G ¿Cómo conocerá el equipo del servicio la opinión del equipo de gobierno/político, el equipo
directivo gerencial y de las organizaciones coproductoras sobre la marcha del servicio?
H ¿Cómo se compartirá esta satisfacción/entusiasmo -o su defecto- con las organizaciones

otras, administrativas, asociativas y empresariales?
214 Capítulo 12
12.7 REINGENIERÍA PARA LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Todo el proceso de la producción de un ser- facción/desastre, es el momento de introducir

vicio es ingeniería: el equipo ha seguido, me- cambios en el funcionamiento cotidiano del
ticulosa y creativamente, los pasos racionales servicio para mantenerlo en su calidad o me-
para facilitar el que la administración pública jorarla continuadamente. Porque un servicio
ha priorizado para un público, pequeño o que no se mantiene, decae. Y un servicio que
grande, de ciudadanos. no funciona bien, va pésimo o burocrático.
Ahora, una vez el servicio está en uso y se co-

noce el grado de satisfacción/calidad o insatis-
A
[ Mejorar,
siempre ] ¿Cómo y cuándo el equipo del servicio introducirá cambios para mantener o
incrementar la calidad del servicio?
B ¿Qué hará el equipo si el servicio no es de calidad en los primeros días o meses?
El equipo de servicio dispone de un método tiende y funciona como organización relacio-

de trabajo para fabricar servicios de calidad y nal, de servicios públicos: una administración
satisfacer o crear necesidades ciudadanas para que vive y trabaja con una visión compleja,
una vida cotidiana mejor. relacional y actual. Y una misión/valor de mar-
ca que empuja a todos los equipos de traba-
Un método que cada equipo de servicios jadores a crear con entusiasmo vida de alta
públicos comparte con otros equipos porque humanidad en la ciudad.
configura la cultura organizativa de la admi-
nistración y de las otras organizaciones con las Ahora la administración quiere constatar en-
que se coopera, centrada en la relación conti- tre los ciudadanos que aquello que les ofrece
nuada con la ciudadanía. desde el catálogo de servicios se ha transfor-
mado en vida ciudadana abierta y llena.
Un método que fabrica los servicios indicados
en el catálogo de servicios, resultado de un Y lo logra: se crea mutua confianza.
elaborado proceso de planificación y progra-
mación desde una administración que se en- Enhorabuena.
Capítulo 13
LA VISIBILIDAD O EL PUNTO DE VISTA DE

LOS CIUDADANOS: LOS RESULTADOS DE LOS
SERVICIOS PÚBLICOS
La visibilidad o el punto de vista de los ciudadanos: Los resultados de los servicios públicos
216 Capítulo 13
LA VISIBILIDAD O EL PUNTO DE VISTA DE LOS CIUDADANOS: LOS RESULTADOS DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
13.1   CAMBIOS EN EL ESTILO DE VIDA DE LOS CIUDADANOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 217
13.2   CONFIANZA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: LA FIDELIZACIÓN ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .... ... 218
Capítulo 13
LA VISIBILIDAD O EL PUNTO DE VISTA DE LOS CIUDADANOS: LOS RESULTADOS DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
[ Lo importante son
los resultados
en la ciudad ] ¿Cuáles son los re-
sultados últimos -los
importantes- de la ad-
nización. Están en la ciudadanía. La óptima
administración es, siempre, tremendamente
pública: ciudadana.
ministración? Solucionar las necesidades a las
que facilita respuesta. O crear las necesidades Cada año -y cada cuatro con fuerza- la ad-
y retos cívicos que faciliten vida mejor. En de- ministración debe mirar atentamente a la
finitiva, lograr espléndidamente, la calidad de ciudad para comprobar que la misión/valor
vida que facilita o sostiene desde su misión/ de marca, desde las necesidades ciudadanas
valor de marca: la ciudad para la vida actual priorizadas y el catálogo de servicios que les
compartida y en avance. Y junto a ella, la con- facilita respuestas, se ha transformado en vida
fianza de los ciudadanos, encantados con los ciudadana activa, llena, cualificada, confiada.
servicios, la ciudad y el equipo de gobierno. Desde cada uno de los servicios que se ofre-
Los resultados clave están fuera de la orga- cen como instrumentos para la vida óptima.
13.1 CAMBIOS EN EL ESTILO DE VIDA DE LOS CIUDADANOS
A ¿Cómo se observan y constatan, tanto desde cada equipo de servicios como desde el
conjunto de la administración, los cambios en la mejora de la vida ciudadana y cómo los
valoran los ciudadanos?
B ¿Cómo se detectarán necesidades emergentes o nuevas?

La visibilidad o el punto de vista de los ciudadanos: Los resultados de los servicios públicos
218 Capítulo 13
C ¿Qué respuestas innovadoras se les da?
13.2 CONFIANZA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: LA FIDELIZACIÓN
A
[ Fidelización es
confianza en
lo público ] Estos cambios de vida más cualificada ¿qué grado de confianza
han aportado a la relación y valoración de los ciudadanos hacia la
administración?
B ¿Cómo hará saber el equipo de gobierno a los ciudadanos que aquello que les propone
desde su catálogo de servicios ha creado y mantenido calidad de vida en la ciudad, con
resultados a la vista, tangibles?
C ¿Cómo se valorará el agrado de los ciudadanos por compartir la gestión de los servicios con
otras organizaciones ciudadanas?
D ¿Qué hará la administración, públicamente, para fidelizar las relaciones con las organizaciones
ciudadanas con quien monta los servicios?
E ¿Qué campañas se llevarán a término entre los ciudadanos y en qué momento para afianzar
una buena fidelización y optimizarla?
Todo lo que se ha realizado en el largo pro- tusiasta, despierta, cualificada: la ciudad que
ceso de trabajo -desde organizarse mirando va construyéndose, también y paulatinamen-
fuera y dotarse de una misión/valor de marca te, desde los servicios que cada día se facilitan
como corazón, a planificar, programar, catalo- a los ciudadanos desde equipos apasionados.
gar y producir los servicios- con otras organi-
zaciones se ha hecho para transformar la vida El mejor resultado: mutua confianza prolon-
cotidiana de los ciudadanos en aquella vida gada.
que la administración desea para la ciudad:
otra ciudad mejor es posible. Y ya está aquí. El marketing cumple.
Con la visibilidad, la administración constata el

fruto de su trabajo para una ciudad activa, en-
Capítulo 14
REINGENIERÍA DEL PROCESO:

UNA ADMINISTRACIÓN SIEMPRE EN
REINVENCIÓN
Reingienería del proceso: una administración siempre en reinvención
222 Capítulo 14
14.1   CONSTATACIÓN DE CAMBIOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 223
14.2   LOS CAMBIOS DEBEN MATERIALIZARSE... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 225
Capítulo 14
[ retrocede ]
Quien no avanza,
Es a partir de la ciudad
-si se consigue o no
aquello que se le ha
misión/valor, el catálogo y el proceso de pro-
ducción de los servicios. O la invitación de
más organizaciones al proceso de cogestión
propuesto- cuando la administración debe de los servicios públicos. Estamos pues en el
tomar decisiones para mejorar, mantener o momento de la reingeniería global para me-
modificar, profundamente, la organización, jorar o sostener la calidad de los servicios. O
la visión, la planificación, la programación, la para cambiar de enfoque, de prioridades...
14.1 CONSTATACIÓN DE CAMBIOS
La administración que continuadamente no de calidad. Aprender supone acción continua-

piense en mejoras, en innovación, no apren- da para la superación.
derá a organizarse para los servicios públicos
A ¿Qué se debe mantener o modificar en la administración como organización para avanzar

hacia una organización pública de calidad y más relacional?
B ¿Qué se debe mantener o modificar en la visión relacional para conectar y mejorar la co-
nexión con la complejidad de la vida ciudadana actual?
224 Capítulo 14
C ¿Qué se debe mantener o modificar en la misión/valor de marca para que exprese con
mayor claridad aquello que la administración propone para la vida en la ciudad?
D ¿Qué se debe mantener o modificar en la invitación e incorporación de otras organizaciones

para la gestión en red y la producción de los servicios públicos?
E ¿Qué se debe mantener o modificar en la planificación de los servicios para que se priorice
con mayor precisión las necesidades de los ciudadanos a satisfacer?
F ¿Qué se debe mantener o modificar en la programación para que la administración se

dote de los recursos que necesita para afrontar, con éxito, las necesidades priorizadas, y se
trabajen estos recursos con productividad?
G ¿Qué se debe mantener o modificar en el catálogo de servicios para que muestre con
fuerza lo qué hace la administración para los ciudadanos y sirva para impulsar el trabajo de
todos los equipos de trabajo?
H ¿Qué se debe mantener o modificar en la producción de los servicios -en los equipos de
trabajo, en su conjunto- para potenciar unos servicios de alta calidad y una comunicación
relacional intensa con los ciudadanos, para que cada servicio y la propia administración sean
valorados con entusiasmo por la ciudadanía?
I ¿Qué se debe modificar desde la visibilidad ciudadana de los resultados: ciudad cons-
tatablemente otra, mejor?
J ¿Qué campañas de fidelización han de repetirse y cuales no? ¿Cuáles se deben modificar?
14.2 LOS CAMBIOS DEBEN MATERIALIZARSE
[ No más pesadez
del siempre lo mismo ] La administración tiende a la monotonía. Y esto imposibilita la existencia
de los servicios públicos excelentes.
A ¿Cómo y cuándo se introducirán todas estas mejoras en el proceso general de la organi-

zación, planificación, programación, la misión/valor, catálogo, producción y visibilidad de
servicios?
226 Capítulo 14
B ¿Cómo se comprobará que estas mejoras se transforman en cultura organizativa pública, en

manera cotidiana de trabajo de todo el plural equipo de la administración?
C ¿Cómo, en definitiva, se mantendrá despierta, activa y apasionada toda la organización de

servicios públicos a fin de estar siempre en una situación de aprendizaje continuado para
mejorar los servicios que se facilitan a los ciudadanos?
D ¿Cómo, finalmente, se avanzará hacia la incorporación de más ciudadanos y organizaciones

en todo el proceso descrito para avanzar hacia una administración de servicios más y más
públicos, más y más relacionales, más y más ciudadanos?
La administración siempre debe estar dispues- recursos donde son necesarios, cómo dispo-
ta a renovarse, a reinventarse, para ser orga- ne de un catálogo de servicios siempre más
nización activa en la vida ciudadana. Siempre atractivos, cómo produce cada servicio sin de-
está en aprendizaje continuado desde todo su fecto desde equipos de trabajo, cómo evalúa
equipo humano porque desea estar en la van- lo que aporta para la vida activa de los ciuda-
guardia emprendedora de vida para una ciu- danos y cómo introduce todos estos cambios
dadanía abierta a un horizonte de alta civilidad. con naturalidad, siempre.
Por esto la administración pública jamás es En esta administración todos sus trabajadores
perezosa/burocrática, rutinaria, y está siempre dan lo mejor de sí.
dispuesta a repensar cómo se organiza mejor
Y a esta administración pública los ciudadanos
y más flexiblemente, cómo comprende mejor
y sus organizaciones le regalan su confianza.
el entorno, cómo perfecciona su misión/valor
de marca, cómo trabaja cómplice con otras or- Para esta administración trabajamos.
ganizaciones, cómo planifica para estar donde
quiere estar, cómo programa para poner los Yo llevo treinta, encantado.
Capítulo 15
LOS SERVICIOS PÚBLICOS CONSTRUYEN

LA CIUDAD DE ALTA CIVILIDAD: CIENTO
TRES IDEAS PARA POTENCIAR SU CALIDAD
ESPLÉNDIDA
Capítulo 15
LOS SERVICIOS PÚBLICOS CONSTRUYEN LA CIUDAD DE ALTA CIVILIDAD: CIENTO TRES IDEAS PARA POTENCIAR SU
CALIDAD ESPLÉNDIDA
En el 92, durante la campaña para las elec- explica la tremenda lentitud en la transforma-
ciones presidenciales norteamericanas, la ad- ción de nuestra administración, dinosáurica si
vertencia de los expertos al candidato Bill la evaluamos desde la velocidad de la vida de
Clinton era rotunda: la economía, estúpido, le los ciudadanos y la ciudad de hoy.
repitieron en el estilo directo de telenovela
continuada a la que nos tiene acostumbrada Los servicios con los ciudadanos, estúpidos. Y,
la capital del imperio. Hasta Obama que, con hoy también, las relaciones, estúpidos que for-
otro estilo de política, ganó. man en yin/yang dinámico. Relaciones para
programarlos, consensuarlos, implicar, comu-
[ Los ciudadanos
siempre
y lo primero ] Algunos llevamos años
en las administraciones
insistiendo en algo, tam-
nicarlos, valorarlos. No más administraciones
encerradas, prepotentes, miedosas, narcisas.
El primer servicio de toda administración es la
bién, obvio: los ciudadanos, primero y siempre. relación constante y múltiple, ininterrumpida
A saber, lo más importante en las decisiones con los ciudadanos y sus organizaciones aso-
de la administración son las necesidades de los ciativas activas y empresariales éticas, plurales.
ciudadanos. De los plurales ciudadanos que
desean vivir en la casa común de la ciudad. A lo largo de estas páginas he esbozado un
método para producir/construir servicios pú-
A esta insistencia antigua y continuada algu- blicos desde una organización emprendedora
nos añadimos algo más concreto, dentro de la que funciona cada día desde y con las nece-
organización pública: los servicios son la admi- sidades de los ciudadanos y la ciudad. Y he
nistración. Y las relaciones. contado cómo comunicarlos. Hoy la propues-
ta de énfasis debe ser: misión/valor, relacio-
Así, en el estilo yanqui, el eslogan para nues- nes y servicios, estúpidos. Lo del valor es muy
tras administraciones desde los ciudadanos y Obama.
la ciudad del nuevo siglo es, rotundamente, los
servicios con los ciudadanos, estúpidos. Porque Quiero, ahora, sumergirme en la profundidad
todavía abunda la burocracia, los políticos con de los servicios: en lo que aportan para la ca-
personalismos que usan la organización públi- lidad de vida de los ciudadanos y la ciudad, en
ca para sus intereses y despropósitos partida- lo que significan para una ciudadanía activa,
rios, gerentes a quienes hoy sólo preocupa la en lo que desvelan de sensibilidad e inteligen-
economía, funcionarios lacrimógenos a quie- cia para la vida de hoy abierta al futuro...
nes preocupa sólo su sueldo y el cotilleo inter-
[ ]
no, equipos de servicios sin visión de servicio... Todo servicio Quiero, en definiti-
aporta sentido va, pasearme por la
Háylos. Y más de lo que parece. Sino no se para la vida ciudadana mente profunda de
Los servicios públicos construyen la ciudad de alta civilidad: ciento tres ideas para potenciar su calidad expléndida
230 Capítulo 15
los equipos, alta dirección gerencial y políticos como una letanía de innovación para ahuyen-
públicos que producen los servicios. Porque tar la burocracia de las áreas y departamentos
estoy convencido que su calidad -su respuesta de servicios públicos.
satisfactoria a las necesidades que abordan-
no es jamás una respuesta mecánica. Presu- He optado, en esta letanía, por repetir en cada
pone, esta respuesta, una mentalidad de ser- sugerencia lo de servicios públicos. Pesa en el
vicio público. Un estilo organizativo público. texto. Pero va creando, en la lectura, un in-
Una manera de entender, proponer y trabajar consciente de estilo.
desde los servicios para un sentido de vida, de
También he optado por dejar, en el texto le-
ciudadanía, de ciudad.
tánico, repeticiones. Aparentes, creo. Porque
Quiero no quedarme en el método de pro- aportan matices, luces de color distintas sobre
ducción: pretendo esbozar la mente y la sen- un tema.
sibilidad desde la que se toman todas las de-
Enfoco la globalidad de los servicios públicos.
cisiones para que los servicios públicos sean
No sólo los que en estos últimos años han es-
servicios/espacios para la vertebración social/
tado en el podium: la piedra. Muy prepotente.
solidaria de la ciudad desde todos sus ciuda-
Muy fría.
danos y ciudadanas, y sean servicios/espacios
con significado, con creación de sentido para la Y un consejo: mejor leer una sugerencia cada
vida personal y común. La ciudad o el país de día. O dos. Antes de poneros a trabajar: dan
todos y con todos no es posible si no se cons- ánimo y marcan poso para los servicios con
truye/vertebra desde un sentido compartido. sentido común: público.
He optado, para este propósito, por presentar 1. Frecuentemente un buen servicio público
un puzzle de ideas, sugerencias, trazos o pis- no se puede explicar porque es casi un
tas. Creo que señalan una manera de pensar milagro: crea calidad de vida en todos y
y construir -en lo profundo- un servicio públi- cada uno que lo usan con confianza.
co. Marcan un estilo.
2. El servicio público es un puente para lle-
Cada sugerencia es, aquí, una isla del archi-
gar al otro lado: donde el ciudadano cree
piélago donde pensar, construir, facilitar y
que está una vida con más sentido.
usar los servicios públicos en la ciudad. Cada
idea esbozada es un retazo de lo intangible, 3. Lo importante en la detección y el análi-
de lo inmaterial, de lo casi indefinible que es sis de las necesidades de la ciudad y de
todo servicio público. Que no se ve, pues, en públicos de ciudadanos es la palabra que
el servicio. Pero se nota. Más: cuando no está, provoca: la respuesta de servicio cualifica-
no hay servicio o es deficiente. Y cuando está do. Y la respuesta de vida mejor que le
es el corazón público que todo servicio guar- sigue.
da en su piel interior, latiendo para la calidad
de vida de los ciudadanos de una ciudad: 4. A veces el uso de un servicio público es-
se transforma en calidad de vida personal y trella al usuario contra la dureza de un
ciudadana de quien lo usa. O, mejor, expe- muro para la reflexión fuerte. Otras lo
rimenta: la experiencia de los servicios públi- aterriza en un colchón mullido de suge-
cos debe descubrir y profundizar la ciudad rencias. Unas veces hiere. Otras, acaricia.
común, compartida, en avance en calidad de Siempre, acompaña.
vida y democracia.
5. Terminó, felizmente, la epidemia de la ad-
El conjunto de sugerencias, leídas seguidas, es ministración privatizada, débil, mínima...
Los ciudadanos han reaccionado ante las El servicio siempre es diálogo entre necesi-
experiencias desastrosas de servicios pú- dad y propuesta. Y diálogo personalizado.
blicos básicos privatizados: catastróficos.
Antes, con defectos. Hoy inusables por la 11. El servicio público es para un público de
tacañería de las empresas que gritaban ciudadanos, pequeño o inmenso. Siem-
que los facilitarían mejor. Estamos ante pre es pensamiento/respuesta de avance
una nueva oportunidad ciudadana para con excelencia porque facilita vida de ciu-
unos servicios públicos para todos y con dadano, sea cual sea la situación donde
todos, excelentes. Al fin. Estamos en los uno se halle. Hay muchas maneras de
tiempos de la administración necesaria. vivir la ciudadanía en la casa común de la
Después del crac financiero -la economía ciudad.
rescatada por lo público- lo público está 12. Los servicios públicos existen en la ciudad
aquí para quedarse. En diálogo responsa- para amar la vida.
ble con las empresas, las asociaciones, los
ciudadanos… 13. Los servicios públicos están a pie de obra:
de ahí su frescura, su vitalidad, su afán
6. Los servicios públicos son un gran libro por construir vida mejor.
abierto en la ciudad, cuyas páginas de
palabras/servicios han surgido de sus 14. Los servicios públicos enseñan a ver, a ve-
necesidades, deseos y problemáticas. El ces por primera vez -y otras a ver mejor
ciudadano activo lee, aprende y practica. o diferentemente-, lo que al que los usa
Y contagia, creando ciudad común de ca- le sucede y lo que sucede en su entorno.
lidad de vida. A ver. Y a ver que todo puede suceder
diferentemente: más solidariamente, con
7. En los servicios públicos los ciudadanos corazón.
se reconocen y andan, evitando sombras
inútiles: desigualdades, injusticias... 15. Los servicios públicos son êthos: son cos-
tumbre. Proponen estilos y maneras de
8. Los servicios públicos pésimos se alum- sentirse, vivirse y organizarse personal/ciu-
bran en torres de marfil: cuando son ser- dadanamente y como ciudad compartida.
vicios para los ciudadanos, se fabrican en
las calles diversísimas de la ciudad. 16. Dado que los ciudadanos y la ciudad es-
tán en continuo movimiento, los servicios
9. Frente a las nuevas fortalezas del mercado públicos les acompañan. Y, a menudo, les
zombi donde se nos propone sobrevivir, preceden como faros para el placer de la
los servicios públicos vivifican la ciudad buena vida y el evitar o atemperar el dolor.
que está a su alrededor. Y la transforman
[ ]
de pasiva, insolidaria y pesimista, en ciu- 17. Pensemos Los servicios públicos
dad que cree en la fília: en la amistad soli- antes de facilitan, así, bienser y
gestionar bienestar: trabajan la fe-
daria de la relación democrática, del entre
nosotros: en ciudad activa, vertebrada y licidad personal y la felicidad de la convi-
creadora de vida cualitativa y significante. vencia con los otros. Son inseparables de
la vida en la ciudad.
10. En esta ciudad los servicios públicos son
pensamiento, son diálogo. Diálogo entre 18. Todo servicio público es servicio oído: su
necesidades y preguntas con posibles res- propuesta está, borrosa, entre la ciudada-
puestas tipo: ¿cómo mejoro mi intimidad o nía antes de que se construya como pro-
mi calidad pública de vida en disecación? puesta de servicio.
232 Capítulo 15
19. El servicio público persigue que cada ciu- 25. Un útil servicio público no tiene precio:
dadano se ame a sí mismo con intensi- es vida. Un inútil servicio es una ocasión
dad de humanidad abierta. Y desde este perdida.
amor construya su libertad con los otros.
El construirse a sí mismo es la ética ciu- 26. El uso de un servicio público, inscribe,
dadana. El construirse con los otros es la esculpe en el ciudadano valores, mane-
política ciudadana. Por eso los servicios ras y usos de autoestima compartida, de
públicos ciudadanos siempre se propo- solidaridad, de afán por salir adelante, de
nen con aretê, con excelencia. creatividad y comunicación... Todo uso de
servicio público o facilita vida ciudadana
20. Los servicios públicos jamás son pesimis- más llena, más compartida y con más po-
tas: siempre son inquietos e inquietantes, sibilidad de calidad o no es un servicio pú-
apasionados y apasionantes, comprometi- blico: es, simplemente, una tomadura pú-
dos y comprometedores. blica de pelo que los ciudadanos -cuando
son frecuentes y cuando no lo son- deben
21. En el barullo de la ciudad de hoy, donde comunicar a la administración, protestan-
demasiados servicios del mercado zombi do. En los servicios públicos las quejas son
terminan por esclavizar al ciudadano y la básicas para su mejora continuada, cuan-
ciudad, potenciando que la democracia do son quejas de mejoras puntuales. Son
se convierta en su caricatura -en dema- toques de alarma general cuando los ciu-
gogia-, los servicios públicos ciudadanos dadanos afirman que nada les aportan los
son paideia: camino de aprendizaje para servicios. Son insulto ciudadano cuando,
la creatividad en la vida cotidiana personal avisando, la administración no se da por
y pública. Y lo son porque ofrecen una aludida y continúa con servicios públicos
visión para una ciudad de alta civilidad. pésimos. Absurdos.
Son, así, thêorien: una insinuación para ir
siempre más allá de los hechos. 27. Los servicios públicos se piensan desde
los pies: desde la ciudad ambigua, man-
22. Los servicios públicos son muletas para chada, esperanzada. Cuando los calcula
que los hombres y las mujeres de una la cabeza del despacho y la reunión son
ciudad se transformen -nazcan- en ciuda- gélidos, inmaculados, inhumanos. Sin el
danos: convivan en la casa común de la diccionario de la tierra y la gramática del
ciudad desde el aroma contrapuesto de paisaje de las necesidades urbanas, el ser-
todas las diferencias. vicio público no es servicio: es decoración,
ornato. En cada servicio late la huella de la
23. Demasiados servicios públicos, como la ciudad.
escritura de Bret Easton Ellis, no son co-
municación con la ciudadanía: son comu- 28. Los servicios públicos se enfrentan a la
nicación narcisa con la misma organiza- pasividad ciudadana generalizada. Se en-
ción que los produce y presenta. frentan al núcleo de la estupidez que pro-
pone sólo lograr el éxito, ser guaperas,
24. Voltaire, en el XVIII, afirmaba que la úni- estar bronceado y en forma... Se enfren-
ca manera de impedir a los hombres ser tan a lo que hoy se valora: cómo eres de
absurdos y malvados es ilustrarlos. Hoy la superficial y cuánto tienes en tonterías.
ilustración está en los servicios públicos Los servicios públicos son, así, siempre
que facilitan cómoda y abierta ciudad de algo sentimentales: proponen otra cosa
humanidad compartida. para tu sentir profundo: vida activa íntima
y ciudadana despierta, emprendedora, tivo y cualificado. Y está lleno de curio-

inquieta. Compartida: los otros importan sidad: prueba, siempre busca. Siempre
más que mis cositas prescindibles. mejora.
[ ]
29. Los servicios públicos han de construirse 35. Un Un servicio público no
a lo Shakespeare: tensados, con pasión, archipiélago es jamás una isla en
contra la impotencia. Y, a veces, con una de servicios medio de un mar. Por
pizca de rabia. Es lo que aconseja, en len- más que, a veces, los usuarios necesitan
guaje actual: no te encalles, pasa, arriés- esta isla. Son archipiélagos en red.
gate. En la manera de escribir su cons-
trucción, desde un equipo de servicios, 36. Cuando una administración propone ser-
el estilazo del dramaturgo es manera de vicios públicos en las ciudades de la pasi-
trazarlos. vidad y la hiperindividualidad amurallada,
está en guerrilla: propone y construye
30. En algunos servicios públicos -especial- otra ciudad con los ciudadanos. Hace más
mente los del sentido social y cultural- los posible la ciudadanía plural, lo común
usuarios deberían preguntarse entre ellos como fundamento de la ciudad.
aquello del personaje de Hemingway des-
pués de un orgasmo: ¿Has sentido mo- 37. Stevenson decía que hay siempre un nue-
verse la tierra? vo horizonte para los hombres que miran
más allá. Muchos servicios públicos lo se-
31. La función de algunos servicios públicos
ñalan. Y lo anticipan.
es inquietar a los ciudadanos y la ciudad.
Son como la belleza en el arte: no apaci- 38. Los servicios públicos no son eternos ni
gua, apremia. Son, en definitiva, algo di- efímeros: son ocasionales según las ne-
ferente que se mete en la monotonía de cesidades a las que presentan respuesta.
la vida cotidiana. Los eternos son los burocráticos. Los sólo
32. Hay servicios públicos complejos porque efímeros son moda. Los ocasionales res-
se plantean desde complejas necesidades ponden a lo que ocurre. O anticipan lo
ciudadanas. Lo fundamental, en ellos, es que se desea que ocurra.
organizar la complejidad desde una serie
39. Los servicios públicos en una ciudad, hoy,
de decisiones que la transforman en sim-
son transversales: crean un itinerario de
plicidad: en servicios fáciles de usar, con
respuestas para necesidades ciudadanas
una respuesta globalizadora. Y abierta.
priorizadas. Los ciudadanos deben co-
33. Para diseñar y producir servicios públicos nocer este itinerario para encontrar en
se necesita una formación global, un co- él orientaciones, rumbos, direcciones...,
nocimiento de cómo funciona el mundo para una ciudad pública -desde los ciu-
y, en concreto, una ciudad y su plural dadanos- e íntima -desde mi aportación
ciudadanía, cómo se expresan las nece- diferenciada y abierta, relacional-. Y una
sidades en ella... Uno debe, así, estar en ciudad amable, verde, transitable, con tra-
relación con la realidad, en conversación bajo, vivienda…
continuada con la ciudad. Con sus gentes.
40. Siempre he observado con especial interés
Con capacidades de análisis y de profecía
los servicios intempestivos: los que plan-
o de intuir el futuro en el presente.
tean respuestas más allá de la actualidad.
34. Un constructor de servicios públicos tiene No contra la actualidad. Son servicios pú-
paciencia para lograr el servicio significa- blicos de acecho. Necesitamos, evidente,
234 Capítulo 15
servicios para facilitar respuestas a las que te modifican para siempre. Especial-
realidades de hoy. A sus innumerables mente cuando son servicios que facilitan
deficiencias. Pero necesitamos, también, acercarse al pensamiento. El ciudadano
servicios para crear otra realidad. Menos usuario encuentra, en ellos, presencia: sig-
salvaje. Menos depredadora. Menos in- nificado para su vida. Algo que le interpe-
justa. Menos trivial. Más creativa. Más sola. Que le habla. Que le pide respuesta. A
lidaria. Más ciudadana. Más innovadora.Y pesar de que viva en una situación difícil.
emprendedora. Complicada. Tal vez mísera. Siempre, los
servicios públicos son ventanas para la
41. En la ciudad democrática los servicios esperanza. Para la vida más ecológica, so-
públicos deben retornar al origen funda- cial, comunicada, compartida, justa, edu-
cional de lo democrático: comprensión y cada, saludable…
armonía. Comprensión y armonía para
una vida de ciudad como casa común. 46. Séneca escribía que muy pocos aciertan
Sin desmesuras y roturas. Sin imposturas. antes de errar. Lo que, en servicios públi-
cos, significa tanteo o experimento para
42. En la ciudad de la continua invitación a
hallar la respuesta justa a una necesidad.
la amnesia, especialmente desde los gran-
Y si, aún así se erra, Cicerón recuerda que
des medios de comunicación -autopistas
de todos es errar, pero sólo el imbécil per-
con demasiada basura en su mayoría-, los
severa en el error.
servicios públicos son logos: son palabra
de memoria, de diferencia, de solidaridad, 47. Los servicios públicos no sólo hacen visi-
de denuncia, de creación de vida de alta bles las necesidades de la ciudad: visuali-
humanidad. zan respuestas para la calidad de vida de
la ciudad. Son, así, algo a lo Klee cuando
43. En el servicio público de calidad no hay
afirmaba que el arte no muestra lo invisi-
escena o representación: hay drama. A
ble, lo hace visible. Hacen visible, desde su
saber, contacto, diálogo, relación, respues-
uso, calidad de vida ciudadana. Personal
tas. Es por ello que la mayoría de servicios
y común. Ciudad, en definitiva, con más
públicos jamás tocan fondo: siempre son
humanidad constatable.
mejorables. Siempre pueden avanzar en
la respuesta perfecta. 48. La idea racionalista, hiperplanificada, del
44. Algunos servicios públicos proponen, a servicio público igual para toda la ciudad
la ciudad del quietismo monótono y uni- es, sólo, un bello e inalcanzable deseo.
dimensinal, la duda: el gran placer de la Hoy los servicios se conciben para lo dis-
duda sobre los estereotipos banales don- continuo, heterogéneo y fragmentado
de dormimos como muertos, mantenidos de las necesidades ciudadanas. Y, desde
vivos sólo para el mercado depredador. aquí, transforman continuadamente la
Los servicios de la duda reinventan el pla- ciudad. Por fragmentos de necesidades.
cer del vivir, que es siempre riesgo, co- Hay, pues, que optar. Hay que priorizar.
rresponsabilidad, creación y solidaridad. Hay que escoger. En el desorden de las
necesidades múltiples y contrapuestas.
45. A los servicios de la duda hay que añadir- Hay que olvidarse de esquemas de pla-
le los servicios de la sacudida: los de la ex- nificación rígidos. Y optar por complejos,
periencia decisiva para un ciudadano que donde un cierto caos o azar facilita el salto
los usa. Son los que cambian la vida a hacia mayor calidad de vida en la ciudad.
partir de enfrentarse a una necesidad. Los Planificación rígida, pues, no. En las admi-
nistraciones termina en burocracia. Pero 53. Los servicios públicos son amor a la ciuda-
necesitamos un marco de misión/valor de danía y a la ciudad. Pero, también, provo-
marca, planificación, programación, catá- cación para la mayor vida cívica pública.
logo, producción y calidad de servicios Amor y provocación, como en la pedago-
básico, consensuado por toda la organi- gía de Juan de Mairena.
zación y que fija el estilo de trabajo, las
prioridades, los recursos productivos, los 54. Los servicios públicos pésimos son ladrillos
métodos de construir el servicio, la mejora para construir ciudades opacas. Otros fa-
continuada..., implicando a todo el equipo brican sueños: ciudadanos de alta civilidad.
de trabajadores, siempre. Es condición de 55. La mediocridad de demasiados servicios
éxito: de resultados. A este marco hemos públicos, en el momento del uso, toma
de sumar hoy, desde el diálogo y la auto- una dimensión gigantesca: el servicio es
nomía, los servicios de las asociaciones de una burla grosera para el usuario que lo
los ciudadanos que lo deseen. Los de las necesita. Como ciudadano pagador de
empresas éticas. Y los de otras adminis- tributos lo ha financiado y quiere calidad.
traciones. Respuestas. Sin excusa alguna. Como vo-
tante del equipo de gobierno de la ad-
49. En el arte de escribir tienes que saber qué
ministración, lo exige. Como ciudadano,
es lo que quieres decir y transmitirlo de
está indignado: la democracia es servicio,
la mejor manera posible. En el arte de los
siempre. Y excelente.
servicios públicos, igual.
56. Valorar y usar los servicios públicos es
50.
[ Trabajo para
personalizar
servicios ] Robin trabajó bajo este
lema: trabajar, siempre.
Un eslogan para todo
un buen negocio para los ciudadanos:
cooperan por una ciudad más de todos
y con todos. La ciudad en la que todos
equipo de servicio público. Trabajar como viven mejor. Por tanto -y esto le interesa a
equipo. Como conjunto que persigue cada ciudadano, personalmente- él vivirá
un resultado. En las administraciones el mejor en esta ciudad.
gran problema en servicios es que son
organizaciones de leyes. Se tiende a tra- 57. El servicio público que no facilite una re-
bajar rigidamente desde las leyes. Algo acción entusiasta del ciudadano, de vida
surrealista: las leyes no trabajan. Trabajan óptima, que no le abra posibilidades, no
las personas. Los equipos. Cuando las es de calidad. En el uso de muchos ser-
administraciones, no son organizaciones vicios públicos el ciudadano se da cuenta
de trabajadores -de personas en equipos de que en sus venas corre sangre públi-
que trabajan, siempre para su ciudad-, ca, que está vivo en la ciudad que quiere
los servicios solucionan necesidades con compartir, que quiere socialmente verte-
respuestas personalizadas. En un marco brada en la solidaridad y culturalmente
de transparencia: conforme a las leyes. creativa desde las aportaciones de todos.
Y emprendedora desde una economía
51. No se puede rebajar el techo de una ne- con retos. Y cómoda desde un urbanismo
cesidad para, luego, rebajar la respuesta sin barreras. Y…
desde el servicio para satisfacerla. En ser-
vicios públicos jamás hay rebajas. 58. Los constructores de servicios públicos tie-
nen mucho de artistas: el servicio construi-
52. Para muchos ciudadanos usar servicios do desprende significado, presencia, co-
públicos es vivir. municación, respuesta, interés... Y, como
236 Capítulo 15
en arte, los ciudadanos los necesitan para de un número concreto de ciudadanos.

vivir cotidianamente la ciudad y su vida. Pero, además, es emoción y crecimiento.
Intensamente. La proporción entre cerebro y corazón
-matemáticas y emoción- es la clave de
59. Todo servicio público es un servicio trans- un servicio óptimo.
parente: deja visible la necesidad que lo
impulsó, la respuesta desde la organiza- 64. No se pueden construir servicios públicos
ción pública y el ciudadano a que se ofrece. sin conocer Giovanni Sartori, Ralf Dahren-
dorf, Robert A. Dalh, Isaiah Berlin, John
60. Los servicios públicos son hoy -y para una Rawls, Michael Walzei, Ronald Dworkin o
gran multitud de ciudadanos- la subs- Alain Touraine que plantean nuestra de-
tancia íntima de la ciudad: aquello que mocracia. Porque los servicios son una de
la hace más tangible porque facilita su sus manifestaciones y construcciones. No
vida diaria. Los servicios construyen, hoy, son una acción interesante. Son el instru-
la ciudad cotidiana. Y la del futuro que, mento democrático -público- para facili-
siempre, empieza en el presente. tar a los hombres y mujeres ciudadanía
61. Cada servicio público tiene su propia in- activa, actual: acción y uso directo de la
tensidad. Pero cada servicio, también, está ciudad compartida.
entrelazado con otros servicios públicos 65. Cada servicio público es un intercambio
-de otras administraciones, de las asocia- entre personas: el trabajador en servicio
ciones y las empresas éticas- para formar y el ciudadano usuario. Este intercambio
la red de irrigación cualitativa de la ciu- -depende del servicio- se produce a un
dad. Juntos forman el paraguas público determinado nivel y con una determinada
bajo el que la ciudadanía crece: la demo- intensidad.
cracia compactada desde los servicios pú-
blicos cooperantes. 66. En servicios públicos me gusta Calvin
Klein, el americano de los calzoncillos de
62. Michael O’Donovan abandonó la escuela algodón. Propone ideas útiles: trabajo,
a los once años y descubrió los libros en trabajo y trabajo. Buen estilo. Afirma, ade-
la Biblioteca Libre O’Connor. Fue uno de más: lo interesante es el desarrollo de la
los escritores de novelas cortas del siglo. idea. Claro, como desarrollar la idea útil
Albert Camus dejó el colegio temprano de un servicio para que sea respuesta sa-
por la tuberculosis. Pero encontró el ca- tisfactoria a una necesidad ciudadana. Y
mino que llevaba a la Biblioteca Muni- aconseja: cuando yo hago mi elección me
cipal. Ganó el Nobel de Literatura a los decanto por lo minimalista, sencillo y prác-
cuarenta y pico de años. Kenzaburo Oe a tico. Servicios barrocos no, por favor.
los catorce años encontró en un espacio
público el libro que en el 1994 le condujo, 67. Sin servicios públicos no seríamos como
también, al Nobel. Detrás de los tres, con somos. Los servicios públicos nos capaci-
anonimato, hay un servicio público. tan para desarrollarnos como ciudadanos
y como ciudad. Sin ellos seríamos más
63. Un equipo de servicios públicos debe asilvestrados, más zombis, más objetos de
saber cómo cocinar servicios con el tiem- sólo mercado. La humanidad compartida
po, los elementos y la duración justos. retrocedería.
Necesita técnica. Pero, también, intui-
ción. Y entusiasmo. Porque el servicio es 68. Si un servicio público no encuentra la ex-
matemáticas: respuesta a una necesidad presión precisa y concisa para responder

[ Jamás
servicios
minusválidos ]a una necesidad, no
puede ponerse en cir-
culación. El enemigo
el territorio de la vida cotidiana. Esta línea,
en algunos de los puntos/usos se convier-
te en algo vibrante, complejo, básico. Y
mortal de los servicios públicos son los provoca que el usuario sea más autóno-
propios servicios minusválidos, hilvanados mo en su humanidad y más público en su
con cuatro tonterías para salir del paso. convivencia. ¿Cuales son estos puntos en
nuestra ciudad?
69. Los servicios públicos -todos los de una
organización administrativa: su catálogo 74. Cada servicio público es la experiencia de
de servicios- surgen de una determinada respuesta de una necesidad ciudadana
y pública política, filosofía, actitud, visión desde la luz política de la misión/valor de
y misión/valor de marca para la ciudad. marca de la administración que lo facilita.
Son un mismo servicio -una manera de Es la dimensión política de los servicios:
entender la vida y la ciudad- en diversas la respuesta desde un valor público. Una
versiones, para diferentes necesidades. opción de ciudadanía y ciudad, elegida
por los ciudadanos en el programa de
70. Un directivo de servicios públicos debe gobierno, que los partidos presentan en
estar preparado, especialmente, en cinco las elecciones. Problema: algunos no pre-
áreas: gestión del cambio porque vivimos sentan nada. Muchos, una divagación.
en un entorno de necesidades y estilos de Otros, lo que presentan lo olvidan. Mal.
trabajo cambiantes, habilidades directivas Muy mal.
para incrementar una manera de trabajar
con liderazgo y cooperante, productividad 75. Los servicios públicos son -por suerte-
o cómo con menos facilitar más y mejor ahora más difíciles de construir y ofrecer:
servicio, animación de equipos para estar hay competencia y los ciudadanos quie-
junto a su trabajo continuadamente, y ren excelencia y productividad con el di-
atención al usuario para asegurar un ser- nero que le dan a la organización pública
vicio comunicativo de alta calidad. para montarlos. La época de los servicios
públicos mediocres, terminó. Pero mu-
71. Oscar Wilde decía que un gran artista chas administraciones y equipos no se
nunca ve las cosas como son. Si lo hace quieren enterar. Los ciudadanos harán
deja de serlo. Un gran equipo de servicios que despierten desde la crítica. Y el cam-
públicos nunca ve los ciudadanos como bio en los equipos de gobierno.
son: los ve, además, como podrían ser
después de facilitarles un servicio. Si sólo 76. Algunos políticos y gestores públicos -es-
los ve como son, no es un gran equipo de pecialmente en ciertos departamentos-
servicios. Es, sólo, un excelente fotógrafo. son tratados como estrellas del cine. Les
va, a casi todos, la idolatría. Y, demasiados,
72. Los ciudadanos usan cada servicio públi- tratan a los ciudadanos como ganado. Si
co como el aire de la ciudad, como su quieren ser héroes deben serlo en lo que
atmósfera de civilidad. Y piden a los ser- los ciudadanos piden: constructores de
vicio respuestas de metamorfosis, de sen- servicios de tan alta calidad que operan el
tido profundo, de cambio, de vibración, milagro de transformar la vida cotidiana
de corresponsabilidad para convivir en la en vida de alta excelencia ciudadana.
ciudad cambiante.
77. En el uso de algunos servicios públicos
73. Los servicios públicos son una línea -algo hay un erotismo del gozo de vivirse y vivir
que Klee llamaba camino- o una guía en en la ciudad.
238 Capítulo 15
78. Los servicios públicos forman un ecosiste- 85. Toda organización y equipo de produc-
ma para el uso compartido de la ciudad y ción de servicios públicos es una esponja:
el mundo. constantemente absorbe las necesidades
y las posibilidades de nuestro tiempo.
79. En servicios públicos es imprescindible
cada cuatro años, como mínimo, ir de re- 86. Todo servicio público es palabra política
visor crítico retrospectivo impecable para que propone una ciudad de ciudadanos y
modificar y tirar servicios inservibles. O la construye a través de los servicios. Los
casi. servicios, siempre, dicen. Los ciudadanos
abiertos a lo público, escuchan. Los usan.
80. Todo trabajador en servicios públicos inci- Y hay ciudad. Borrar servicios es dejar la
de en el presente que está viviendo. Se le ciudad sin palabras.
pide -y se pide- profesionalidad y ética.
87. Todo servicio público es un contrato so-
81.
[ Servicios de
calidad óptima] El servicio público de
calidad total es posi-
ble. Más: es la meta
lidario entre la organización pública y el
ciudadano que quiere vivirse como públi-
co. Un contrato que exige relación, escu-
de todo servicio público. Pero, para ello, cha, comunicación y calidad total.
es necesario optar por un estilo de orga-
nización y un estilo de construir los servi- 88. Cuando se facilitan pocos servicios públi-
cios, de comunicarlos y facilitar su uso. cos -o se facilitan de pésima calidad- hay
opción política clara: la de impedir la ciu-
82. Hay servicios públicos invisibles: los que dadanía y la ciudad pública. Hay una op-
no se entera el público objetivo. Ni la ción para la maldad. Por la crueldad. Por
ciudad. Casi ni los sabe la propia orga- la barbarie.
nización pública. Y los equipos que los
facilitan son invisibles, también, por su 89. Ofrecer un catálogo de servicios públicos
insoportable mediocridad. es comprometerse con un modelo de ciu-
dadanía y ciudad.
83. Si no existieran los servicios públicos
90. La productividad, en servicios públicos, es
tendríamos que inventarlos. Bien. Pero
un medio: jamás un fin. Medio: con po-
supongamos por un momento que no
cos recursos, más servicios. Fin, servicios
existan: ¿cuáles crearíamos y cómo, para
óptimos.
quién...? Ésta es una buena pregunta ante
la insustancialidad de muchos servicios 91. Los servicios públicos crean la ciudad pú-
actuales. blica, la ciudad de los ciudadanos que no
les basta la ciudad comercial. Hoy, ade-
84. Servicio público es comunicación. Tú a tú. más, la encuentran muchos depredadora,
Complicidad. ¿Cómo, pues, la administra- agresiva, insaciable. Basta.
ción coproduce muchos de sus servicios
con las asociaciones ciudadanas? ¿Cómo 92. El fuego de los servicios públicos en los
se avanza en planificación conjunta, des- primeros años de la democracia -y ser-
de la mutua autonomía? ¿Qué servicios vicios para una ciudad otra- se han en-
públicos son imprescindibles y debe facili- friado en las venas de las organizaciones
tar la administración y cuáles las asociacio- administrativas por el hielo del poder, la
nes de los ciudadanos? ¿Cómo incorporar nieve de la burocracia y la escarcha de la
las pequeñas y medianas empresas éticas gestión del más o menos. Y la poca talla
en este marco? pública de políticos y gestores: abunda
la mediocridad, los restos de serie. Y no puede hacerse mucho mejor... Lloriqueo

pido perdón por señalarlo. de impotencia, en resumen, que sólo se
vence desde una actitud activa y empren-
93. Hasta que todos los equipos de servi- dedora cotidiana y personal del equipo:
cios públicos no transformen la razón en gestionando. A saber, transformando los
pasión de trabajo para la satisfacción de recursos de que se dispone -pocos, a me-
necesidades, los servicios públicos no al- nudo- en resultados. En éxitos. Todo lo
canzarán notoriedad total: impulsores de que se llora es tiempo perdido, en servi-
vida buena. cios. Es impotencia. Falta de decisión para
hacer posible el cambio organizativo para
94. Los servicios públicos van perforando la
el servicio. Para los servicios públicos, uno
brillante incultura del metacrilato audiovi-
va a trabajar llorado.
sual y el reluciente estatus del vacío social,
edificando la ciudad de la civilidad solida- 99. Tabucchi, el escritor italiano enamorado
ria desde cada ciudadano. de Lisboa, cree que se puede cambiar a
cualquier edad. Cambiar en ideas, en éti-
95. La ciudad contemporánea, a menudo, es
ca, en usos y costumbres, en relaciones,
una ciudad vacía. Esta ciudad de ciuda-
en el interior de la vivencia personal, en la
danos vacíos espera la propuesta llena
relación con los otros, en la creatividad...
de significado de los servicios públicos.
Siempre hay un mañana posible. Los
¿Vacía? La inseguridad, la vulnerabilida
servicios públicos son, en las ciudades,
y la decepción de muchos ciudadanos lo
ventanas, puertas, catapultas, encuentros,
apunta claramente.
puentes..., para este cambio deseado.
96. Lo que dijo Mies van der Rohe: menos es Buscado. Agradecido.
más es fundamental en servicios públicos. 100. Cada servicio público que surge y respon-
A saber: despojar la necesidad a satisfa- de a una necesidad ciudadana es un acto
cer de tópicos y perifollos, dejándola en de amor: un encuentro apasionado y fruc-
su esencialidad. Buscar, después, la res- tífero entre ciudadano y administración.
puesta adecuada, exacta, simple, sintética
y directa.
97. El servicio público jamás es un alucine:

una película de fantasía. Es una respues-
101.
[ Los servicios
son soluciones
necesarias ] Hay servicios públi-
cos maná: servicios
para todos, cuantos
se pidan. Ya sabemos su historia: son los
ta realista a una necesidad concreta, co- servicios para ganar elecciones o los de
tidiana. Pero, en esta respuesta, siempre los discursos demagógicos. Hay servicios
hay un trazo de futuro. De esperanza. De zapato: son los que la administración sabe
creación de vida ciudadana -personal y dónde aprieta el zapato de la necesidad
común- mejor. a los ciudadanos y con qué intensidad.
Aquí se lidera la búsqueda de soluciones.
98. En demasiados equipos de servicios públi- Los servicios maná son los servicios es-
cos lo que se oye constantemente -como pectáculo. Los del zapato son los servicios
un ruido de fondo que ahoga el servicio- útiles: solucionan necesidades.
son las notas de un fastidioso lloriqueo
organizativo: no podemos trabajar bien, 102. Maragall, el alcalde de la transformación
los políticos no están con nosotros, la bu- de Barcelona, escribe que se debe pasar
rocracia nos ahoga, hay mucho por hacer de política de mínimos a política de calidad.
y somos pocos, falta dinero, el servicio La renovación política pendiente tiene que
240 Capítulo 15
ver más con la calidad que con la cantidad lacionales. Del tú a tú. Del servicio directo.
y más con la Calle que con el Parlamento. Para la calidad de vida de la ciudad verte-
Porque lo que los ciudadanos valoran son brada desde sus diferencias y creadora de
las respuestas oportunas y satisfactorias. vida llena, feliz, esperanzada. Humana.
Excelentes. Los muchos servicios innece-
sarios, sólo interesantes y lindos, maravi- 103. Lo peor en servicios púbicos: la prepoten-
llosos en la mesa de despacho, con cifras cia del equipo político y la alta dirección
económicas más o menos importantes..., gerencial que no admite críticas, que culpa
no tienen ningún interés por el ciudada- a los ciudadanos por la mala marcha de la
no si no son de calidad. Si no satisfacen ciudad, que desprecia a sus trabajadores,
plenamente sus necesidades. Más: y sus que se enclaustra en la ciudadela de los
expectativas. Que ésta es la cuestión. Los incomprendidos… Son rematadamente
ciudadanos, en servicios públicos, quieren incompetentes. Y algo peor: desactivan
calidad con calle: que se les tenga pre- la ciudad, la amuerman, la precipitan a la
sente, que se les escuche, que se evalúe decadencia. Marguerite Yourcenar, la de
con ellos la calidad de los servicios, que se Adriano, la gran novela política, los define
coproduzcan los servicios con sus organi- muy bien en otra de sus novelas geniales,
zaciones asociativas. Quieren que la ad- Opus Nigrum: el único horror es no servir.
ministración baje de sus plenos, sus ám- No son, pues, lo peor: ¡son el mismo ho-
bitos, sus áreas, sus departamentos y de rror! No están en lo público para servir a
sus equipamientos, a la calle: esté con los través de unos servicios siempre, siempre
ciudadanos. Relacionándose para buscar y siempre con los ciudadanos y sus or-
soluciones de servicios -con ellos- a sus ganizaciones. Su tiempo terminó. Porque
necesidades complejas. Estamos asistien- los ciudadanos siempre, siempre, siempre
do al fin, a la muerte por absurdidad de son inteligentes. ¿Cito nombres y admi-
los aparatos administrativos. Y estamos en nistraciones?
la buena nueva de las organizaciones re-
Capítulo 16
UN CAPÍTULO PARA LOS QUE LEEN POCO,

LO QUIEREN SABER TODO Y EMPIEZAN LOS
LIBROS POR EL FINAL
Un capítulo para los que leen poco, lo quieren saber todo y empiezan los libros por el final
242 Capítulo 16
UN CAPÍTULO PARA LOS QUE LEEN POCO, LO QUIEREN SABER TODO Y EMPIEZAN LOS LIBROS POR EL FINAL
16.1   MARKETING PARA PAGANOS, ESA GENTE NO INICIADA ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 243
16.2   DE CÓMO ME ENAMORÉ DE UNA PASIÓN LLAMADA MARKETING ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 244
16.3   DE CÓMO LE TOMÉ GUSTO A LA PALABRA ÉXITO ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 245
16.4   DE CÓMO DESCUBRÍ QUE TODO DEPENDE DE UNA BUENA DIRECCIÓN EJECUTIVA... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 246
16.5   DE CÓMO COMPRENDO QUE TODO NO ES PARA TODOS ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 247
16.6   DE CÓMO ME GUSTÓ SABER QUE SIEMPRE DEBO CREAR UTILIDAD ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 249
16.7   DE CÓMO EL MARKETING REFORZÓ MIS GANAS LOCAS DE COMUNICACIÓN ... ... ... .. ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... 250
16.8   DE CÓMO ME GUSTA LA CALIDAD CONSTANTE ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 252
16.9   DE CÓMO SÉ QUE ESTOY EMPEZANDO ALGO QUE VA PARA LARGO ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 253
Capítulo 16
UN CAPÍTULO PARA LOS QUE LEEN POCO, LO QUIEREN SABER TODO Y EMPIEZAN LOS LIBROS POR EL FINAL
Lo mío, con el marketing de servicios, fue un cos en las clases de marketing que empezaba
flechazo. Después de años metido en el mon- a dar en el Instituto de Dirección y Gestión
taje de servicios públicos, usando diferentes Pública invitado por el profesor Chias.
frankensteins para fabricarlos con muy buena
voluntad y esfuerzo, pero con resultados des- Poco tiempo después, en una Semana Santa
acordes con el entusiasmo y el trabajo, resulta perdido en una playa de Tenerife, escribí todo
que un otoño descubrí el marketing de servi- lo que sabía en un texto fogoso. Apasionado.
cios aplicado a la gestión de servicios. Me dije: Era 1989.
esto es lo que buscaba, está aquí, lo entiendo y
Creo que hoy he aprendido. Y soy más serio
lo puedo aplicar.
en la expresión, cosa que me disgusta. Pero
Me desveló lo que era y aportaba el marke- quiero terminar este libro con mi primer texto
ting, Josep Chias, en el primer curso para la de marketing. Sin retoques.
gestión pública en Esade. Me impacto. Co- Me parece que, todavía hoy, es motivador y
necté. Pronto fuimos amigos. Aprendí de un clarificador.
sabio.
Y, tal vez, más chispeante, directo y comba-
Un año después me sentía seguro en su ma- tivo.
nejo y estaba dispuesto a contarlo a mi equipo
de trabajo y a otros equipos de servicios públi- Me gusta.
16.1 MARKETING PARA PAGANOS, ESA GENTE NO INICIADA
Dicen que los ateos son los que más se difícil, la que a mí -y a paganos varios- nos
aproximan al conocimiento de Dios. Dicen interesa: la de lo público. Con el espíritu de los
que los japoneses copian aprendiendo. Na- japoneses, el ánimo de los ateos y la disciplina
die ha dicho que, para comprender y usar el de los harvardianos.
marketing, uno deba poseer un título de Har-
vard. Por eso, como neófito y con todos los
riesgos de un no iniciado en grandes escuelas
y grandiosos departamentos de mayestáticas
[ Tengamos mente
de hoy ]
Y lo hago porque me
interesa, me sugiere.
Y, sobre todo, porque
empresas me acerco, timorato y apasionado, me resuelve algunos problemas que, desde
al marketing desde la vertiente que se lo pone años de trabajo en lo público, tengo como
244 Capítulo 16
asignatura pendiente: cómo producir mejor En lo público esto es suficiente innovación.

hoy, creativamente, lo que la gente de lo pú-
blico nos llevamos entre manos. Y cómo lo Como ateo, sé que no domino el lenguaje
producimos con métodos de hoy, no desde neoteológico de los hombres del marketing.
el mármol de leyes inalterables y sus regla- Como japonés, sé que he aprendido la pro-
mentos agobiantes. Debemos producir, con ducción de servicios cotidianamente. Como
mentalidad de hoy, los servicios de hoy. Lo imposible harvardiano, me temo que se cuelen
que hacemos o es contemporáneo e intere- heterodoxas antidisciplinarias. Pero aquí estoy.
sa a los ciudadanos o nos vamos al gimnasio. Y con el marketing público me las quiero ver.
16.2 DE CÓMO ME ENAMORÉ DE UNA PASIÓN LLAMADA MARKETING
El simple enunciado de lo que el marketing Estamos preocupados, pero no sabemos

pretende ya me subyugó: identificar y anti- cómo ponernos a la labor, cómo empezar. Y
cipar, satisfaciendo. ¿El qué? Aquello que la el marketing lo tiene claro. Nos dice: paganos,
gente quiere: sus deseos, necesidades y pro- identificad lo que pasa y hacia dónde queréis
blemas. Algo muy sencillo, de sentido común. ir. Y anticipadlo. Hacedlo realidad. Como los
Primero, identificar, sin ideologías ni tonterías de las sopas unipersonales, en polvo blanque-
baratas. Muy en plan heavy: hay lo que hay. cino. Pensadas para la gente que vive sola,
Hay esto y aquello. La gente desea, necesi- se han impuesto en los mercados no ya de
ta o pide tal o cual cosa. Y se la puedo dar los que viven solos: en el de la familia. Quien
de tal manera que yo quede contento y ellos quiere una sopa, cuando hay un espléndido
también. Los dos, entonces, salimos ganando. surtido de fiambres firmados, la tiene instan-
Estamos, como la canción de los Rolling Sto- táneamente. Para él solo. Con un placer in-
nes, satisfechos. Pero hay más. Mucho más. audito. El mercado siempre crea necesidades
Yo puedo anticipar. Leyendo con unas lentes imprescindibles nuevas. ¿Por qué en lo públi-
de futuro las situaciones -y especialmente las co no creamos necesidades vitales para convi-
tendencias del entorno territorial y amplio- vir mejor en la ciudad más limpia, circulable,
puedo potenciar comportamientos y usos que educada, solidaria, integradora…? Lo público
satisfagan lo que se insinúa. Para que crezca. que no crea ciudad, que sólo la mantiene, la
Y, así, anticipar o construir futuro, calidad de desvigoriza.
vida. Que no es poco.
Esto último me apasionó. Dije sí al marketing.

¿Por qué? Porque los paganos estamos, de un
[ ]Al fín
un método
Claro que para esto falta que
cambiemos de mentalidad,
que abandonemos clichés fá-
tiempo a esta parte, como muy preocupados ciles, que optemos por el riesgo y esa palabra
en temas como éstos: la estructuración y po- tan mal vista en lo público de la creatividad: la
tenciación de una administración de servicios creatividad aplicada y comunicada a quienes
ágiles y óptimos, la vertebración de una ciu- proponemos servicios. Porque les conocemos.
dad emprendedora, la consolidación de un
proyecto ciudadano progresista, la creación Falta que mudemos de hábitos en la dirección,
de una democracia abierta e innovadora, la la estructuración, la realización, la evaluación y
vertebración de una ciudad mucho más inte- la producción de nuestros servicios. El marke-
rrelacionada, de alta civilidad… ting nos pide mentalidad contemporánea. De
gente de frontera. De gente que sabe ganar y da, emprendedora. Con todos. Sin exclusio-
perder. Que sabe proponer. Que sabe dudar. nes. En el marketing sabemos cómo hacerlo.
Y, entre los paganos, todo eso brilla por su Como avanzar. Como lograrlo.
ausencia práctica. Y sólo reluce, opacamente,
en sus discursos ditirámbicos y sin substancia Nunca me he encontrado cómodo en las or-
de realidad. ganizaciones públicas que se mueven entorno
a los políticos partidarios y los altos directivos
Me gusta la producción de los servicios pú- tecnopolíticos. Me asfixio.
blicos desde el marketing porque, finalmente,
he encontrado un método de producción de Con el marketing tengo más claro algo que
servicios que hace posible aquello que todos siempre he sabido: que una organización pú-
repetimos. Pero aquí quedamos: unas orga- blica ha de poner en el centro de su organiza-
nizaciones públicas al servicio del ciudadano. ción las necesidades de los ciudadanos. A los
Al servicio de las necesidades del ciudadano. plurales ciudadanos.
De la ciudad. Unas organizaciones al servicio
de la calidad de vida. Más: una organización Para satisfacer cualitativamente sus necesida-
pública -aquí administrativa- con los ciudada- des. Y para provocar necesidades de calidad
nos. Cómplice. Interrelacionada. En simbiosis. de vida cuando los ciudadanos se lo montan
Que es mucho más. Porque es creación, mande pasivos, egoístas, insolidarios y pasan de la
tenimiento y expansión de ciudad comparti- ciudad, de su dimensión cívica.
16.3 DE CÓMO LE TOMÉ GUSTO A LA PALABRA ÉXITO
[ Apostemos
por resultados
exitosos ]Quiero triunfar. Quiero
tener éxito. Estoy hasta las
narices de tanto discurso
tectar, analizar -por identificar- la ciudad. Lo
que pasa. Cómo está el patio. Realmente. Sin
clichés preconcebidos. Y por detectar y anali-
socarrón y judeocristiano barato, lacrimógeno, zar también -por identificar, vaya- nuestra pro-
que opta por las mediocridades del ir hacien- pia organización. Ni somos dioses ni somos
do, todo es muy difícil, ahora no es posible, no impotentes. Pasa por anotar y conocer los
es el momento adecuado y no se puede hacer puntos fuertes y los débiles del cada sector al
más. Es el discurso del todos juntos vencere- que nos queremos dirigir. Y los puntos fuer-
mos. Pero no se sabe dónde ni cuándo. Tal tes y débiles de los que se dirigen, también, a
vez ahora o el mañana inmediato. Este discur- ese mismo sector desde otras organizaciones
so aplicado a lo público es catastrófico. Porque y con otros servicios. Porque queremos com-
los servicios han de dar resultados ciudada- petir. Queremos proponer otra cosa. ¿No? Po-
nos exitosos hoy y mañana. La baba de im- demos ser mejores. Para proponer lo mismo,
potencia que acostumbran a destilar todavía mejor quedarse en casa haciendo calceta. Y
demasiados servicios públicos debe terminar. pasa por anotar los puntos fuertes y los débi-
Porque es posible hacerlo mejor, si queremos les de nuestra organización.
y nos lo proponemos.
Con este sencillo esquema en el cajón y en
Éxito, en marketing, se escribe con trabajo. el equipo de trabajo, las cosas que queremos
No con buenas y sentidas palabras. O gran- hacer ya cogen otro rumbo. Ya no es el yo
des e inalcanzables propósitos políticos. Un pienso, opino, creo, deberíamos, es convenien-
trabajo que, en marketing, empieza por de- te y el tal vez ahora. Basta. Marketing es rigor.
246 Capítulo 16
Marketing es acción eficaz. ¿En qué medi- ble y corregibles: de servicios que superen las
da, pues, nuestros puntos fuertes se corres- expectativas de los ciudadanos. Con calidad.
ponden con los puntos débiles de los otros? Atrayentes. Tremendamente útiles, personal y
¿Cómo reforzar nuestros puntos débiles? Son en lo común de la ciudad. Para dar en la dia-
muchas las preguntas que deben hallar res- na, deberíamos parecernos a los tiradores con
puesta porque sólo desde aquí, sabiendo las arco: ser precisos como ellos, elegantes y astu-
posibilidades reales, podemos y debemos fijar tos. Son gente que sabe prever la desviación,
nuestras dianas de éxito: aquello que obten- la distancia o el viento. Son gente concentrada
dremos. Seguro. Pocas dianas, pero en el cen- en su fuerza, dentro de sus posibilidades, y
tro. Y ya vendrán más. en el objetivo de su diana, que está ahí y es
alcanzable.
Creo que, si no somos capaces de fijar éxitos,
tampoco somos capaces de marcar resulta- Queremos producir servicios públicos de alta
dos a conseguir claros, concretos, medibles calidad. Que satisfagan las necesidades de los
y obtenibles. Resultados grandes, medianos ciudadanos que hemos priorizado. Sin ningu-
y pequeños. Somos incapaces, en resumen, na excusa. Sin ninguna lamentación. Lanza-
de estructurar estrategias. Y estrategias im- dos a la calidad de los servicios, con equipos
placables, dispositivos para la acción. Porque motivados, que vibren con el ciudadano. Que
éxito y resultados es sinónimo de acción, de impliquen a sus organizaciones en la coges-
decisiones, de secuencias de trabajo evalua- tión de los servicios.
16.4 DE CÓMO DESCUBRÍ QUE TODO DEPENDE DE UNA BUENA DIRECCIÓN EJECUTIVA
En marketing, lo importante son los hombres guaje propio, nuestro y suyo, personalizado.
y las mujeres. Los que crean, planifican, eva- Decisiones para poner en marcha la máquina
lúan, diseñan y producen servicios. Los que de la producción de infraestructuras, de finan-
deciden. Lo interesante son las ideas, la capa- ciación y de personal necesario y adecuado.
cidad de trabajo, la mentalidad abierta y la or- Decisiones para asegurar que, cuando uno
ganización para el cambio. Lo decisivo son las use nuestros servicios, quedará contento, se lo
personas, no las infraestructuras ni el dinero. dirá a la vecina. Porque damos lo que prome-
El dinero se genera. Lo decisivo es disponer temos, lo que comunicamos. Decisiones para
de gente capaz y de gente, de directivos, con fijar precios, para fijar los criterios de calidad.
equipos. Equipos, no escuadrones, cuadrillas, Decisiones. Siempre en acción de resolver,
alumnos o acompañantes. El servicio se crea y de avanzar, de no pararse. Que la burocracia
produce con gente capaz. tiene muchas caras y subterfugios, y está ins-
talada, en sus reales, en la administración de
[ Decidamos
sin
aplazamientos ] Con una gente que tome
acertadas decisiones para
priorizar y segmentar las
ventanilla: la de vuelva usted mañana porque
esto hoy no está en el ordenador, ahora y en
moderno. Está también en la neoadministra-
necesidades de la ciudad y su población, para ción modernizada, neoburocratizada.
definir el público al que nos dirigimos y que no
vamos a olvidar. Decisiones para crear, desde Como diría un harvardiano, decidir supone
nuestra organización específica y diferencia- gente que guste y disponga de capacidad de
da, servicios. Decisiones para saber comunicar comunicación, de habilidad social, orientación
nuestra oferta al público elegido. Con un len- al cambio, intuición, capacidad de adaptación,
eficacia en las negociaciones, sensibilidad a las hacia arriba: desde lo que opinan sobre la ca-
diferencias, capacidad para el trabajo y cohe- lidad satisfactoria de los servicios públicos los
rencia con la misión/valor de marca. trabajadores en contacto directo con el ciu-
dadano, hacia el arriba de los cambios para
Y esta gente decide en los equipos de servi- derretir las grasas de la organización y darle
cios para favorecer soluciones sólidas donde flexibilidad para responder, con calidad de
abundan las chapuzas de urgencia. Decide servicio público, a las pluralísimas necesidades
para reforzar el espíritu de riesgo donde se de la ciudadanía y la ciudad.
usa la cautela y la pasividad. Decide para pro-
mover la creatividad aplicada donde se cultiva
Directivos, pues, que con sus equipos asegu-
el conformismo burocratizante. Decide poten-
ran que el público objetivo entenderá lo que
ciar la acción decisiva donde se nota la paráli-
le queremos comunicar, que lo que propone-
sis a través del análisis abstracto. Decide optar
mos responde a lo que desea nuestro público
por el trabajo inteligente donde se elogia la
priorizado, que nuestro servicio no es humo,
mera laboriosidad. Decide simplificación don-
que su calidad y producción va acorde con
de se tiene por norma la complicación inútil.
lo que pretendemos, que los trabajadores en
Decide acelerar la productividad silenciosa
el servicio están motivados, que todo servicio
donde se oyen bisagras que rechinan. Decide
impulsa la ciudad mejor por la que optamos...
potenciar el trabajo de calidad donde se opta
por un trabajo rápido y para salir del atollade-
Decidir, pues, constantemente y lejos de esa
ro. Decide que se trabaja en equipo donde
mística del entre todos haremos todo, tan pro-
abunda el trabajo de unos contra otros o el
pia de los paganos. Lejos, también, del dicta-
simple soportase.
do del amo. Y muy en sintonía con la nueva
A estos líderes directivos, el marketing les re- mentalidad del emprendedor, del que sabe
comienda que tomen sus decisiones siempre que los tiempos son otros y necesitan mé-
desde y con los ciudadanos: desde fuera a todos de decisión rápidos, distintos y desde
dentro de la organización pública. Les reco- equipos de servicio volcados a la calidad, al
mienda que tomen sus decisiones de abajo entusiasmo. A lo público.
16.5 DE CÓMO COMPRENDO QUE TODO NO ES PARA TODOS
A los paganos nos va el cuento de la sopa en ciudad semilimpia y, a trozos, sucísima. La

boba o el café para todos. Esto, en palabras circulación de todos por toda la ciudad, hace
mayores, reza así: el servicio público siempre que el centro sea un caos, un despropósito,
es para todos. Vale. Pero los servicios públicos que pide a gritos ser cerrado al tráfico. La
son, mayormente, para fragmentos de ciuda- cultura para todos comporta que los museos
danos. No abusemos del abstracto e inconcre- estén vacíos. Y un servicio de acogida general
to todo para todos. Porque equivale a afirmar de la inmigración significa problemas seguros
que no va dirigido a nadie. O a casi nadie. para algunos grupos. Son ejemplos clásicos.
Contemplen, los escépticos, los resultados de
campañas y servicios públicos no dirigidos Aquí, en el todo para todos, es donde el mar-
a un sector muy claro de población. Así, la keting desmitifica rotundamente y enseña
limpieza para todos de la ciudad se convierte vertiginosamente, porque no hay nada para
248 Capítulo 16
todos. Si fuera barroco y tremendo, diría la pre a todos los ciudadanos: prioricemos aque-
muerte. Pero nada más. Y ésa, aun, viene en llos que más les urgen.
formatos distintos.
A unos ciudadanos, pues, les facilitamos unos
Pero, a lo que íbamos: el marketing enseña servicios. A otros públicos de ciudadanos, otros
que cualquier servicio debe surgir del análisis servicios Ya tenemos, pues, públicos. Y servicios.
de las necesidades de un público objetivo y
concreto. Cada servicio tiene así -o debe te- Servicios que son ideas útiles para satisfacer
ner- su público. Un público real -una necesi- sus necesidades. Espléndidamente.
dad- que exista o bien un público posible, que
Y se las comunicamos con fuerza.
debamos crear. Da igual.
A veces creo que esto del marketing es sólo
[ Todo para
todos es todo
para nadie ] Una de las grandes apor-
taciones del marketing
es partir del público, de
pura y franca comunicación, una interrelación
casi pasional y amorosa: uno descubre al otro.
Servicio descubre público o público descubre
la gente, de un territorio, no del dinero que servicio. Necesidad descubre respuesta de
uno tiene, alguien del partido que alucina o servicio. Y viceversa.
el furor intermitente por cambiar el mundo.
Siempre debemos partir de las necesidades En los largos tiempos democráticos, se han
concretas de los ciudadanos, de un público hecho muchas cosas. Pero, ¿para quién, para
que puede y debe detectarse con medios qué ciudadanos, con qué resultados constata-
actuales, inteligentes. Un público que está en bles? Hoy, en la administración, hay como un
la ciudad y que hemos de priorizar. A saber: escepticismo en todo lo que suena a servicios:
para cualquier servicio ya existe o ha de crear- hay monotonía, automatismo. Es lo peor. En
se un público real, definido, exacto. el fondo, bate el problema del no conocer las
necesidades de los ciudadanos, de la ciudad.
Así, para cada servicio hay un público poten- Bate el problema del constatar que, con el
cial. Y un servicio es una idea útil que se fa- método del todos juntos venceremos, no he-
cilita a este público, a este fragmento de la mos logrado los resultados que esperábamos
ciudadanía, para solucionar/satisfacer unas y la ciudad quiere. O el país.
necesidades concretas, conocidas, suyas. O a
toda la ciudadanía, claro, cuando es una ne- Insisto: es básico, hay que priorizar. Optar, con
cesidad básica,compartida. Son pocas, pero decisión política. Pública. Que es lo funda-
fundamentales. mental que hoy debe hacer la administración,
porque ya ha constatado experimentalmente
Lo importante, después del público -mira por que no se puede hacer todo lo que se quiere
dónde-, es crear/disponer de ideas que facili- o se pide. Y que no todo es para todos. Y es
ten calidad de vida pública. Ideas que salen básico, para estas necesidades/públicos ciu-
del conocer y comprender las apremiantes dadanos, presentar ideas -servicios- óptimos.
necesidades de nuestras ciudades. No son in- Claves. Inmejorables. Innovadores.
vento en el vacío. No son moda. Salen de la
realidad: de la propia necesidad. De lo que En el para todos -esto es grave- acostumbra a
pasa hoy en las ciudades. Salen de los públi- olvidarse a los públicos ciudadanos con gra-
cos. Salen de nuestra misión/valor de marca. ves carencia sociales, culturales, educativas o
económicas. A los últimos, a los que lo tienen
Y se las presentamos, en forma de servicios, a extremadamente difívil. Grave. Y, básicamen-
un público concreto de ciudadanos. No siem- te, no público.
16.6 DE CÓMO ME GUSTÓ SABER QUE SIEMPRE DEBO CREAR UTILIDAD
Sólo funcionan aquellos servicios que tienen es cerrado o abierto... Éstas son algunas de las
algo que ofrecer, que tienen idea, que aportan posibilidades para hacer un retrato robot del
y dicen algo. Que ofrecen sentido. Sólo se va- ciudadano/usuario y del servicio que quiero
loran los servicios que ofrecen algo concreto, ofrecerle a él y a los que son como él. Son
para algo concreto y de modo concreto. To- estas preguntas, también, las que definen al
dos los demás se los lleva el viento huracana- propio servicio que se ofrece. Porque un ser-
do de lo sin sentido. vicio, siempre, ha de personalizarse: se ofrece
a personas, a ciudadanos conocidos.
Y, si esto es así, es lógico que detrás de cada
servicio haya un equipo que piensa. Porque
pensar no ha pasado de moda. Imposible.
Hoy, lo que se persigue -y lo que se compra
[ En marketing
se pìensa,
se crea, se gestiona ]
Tener presente esto,
tenerlo ideado, pen-
sado y decidido, es lo
caro- son las ideas. Y las ideas prácticas. Las que en marketing llaman el posicionamiento.
ideas que resuelven necesidades satisfactoria- Saber dónde estás, cómo estás y qué preten-
mente, para la organización que las propone des. Posicionarse ante el público que eliges.
y para el público que las utiliza. Se buscan Posicionarse ante la competencia, ante todos
ideas prácticas, innovadoras, que satisfagan los que ofrecen algo parecido o diferente a
necesidades de la gente, necesidades de ín- este mismo público escogido, es fundamental.
dole muy diversa, que comuniquen utilidades. Posicionarse en servicios públicos: saber qué
hay en el servicio que ofreces para satisfacer
Ideas, pues, que se transforman en servicios las necesidades de un público ciudadano,
que la gente usa, en los que a la gente le ofreciéndole servicio de alta calidad para la
apetece estar porque le van, le ofrecen una vida ciudadana activa, mejor. En avance.
experiencia distinta, una aventura de vida, un
cambio, una ciudad cómoda para todos. O le Porque en marketing, aunque a muchos de
resuelven algo, le dan estatus, le facilitan sen- los paganos les parezca inconcebible, se pien-
tido, le dan marcha, ganas de vivir y cualifican sa. Mucho y siempre. Y cuando no hay pen-
su vida cotidiana: son estilo de vida. samiento, cuando no hay posicionamiento,
cuando no hay una idea clave para el servicio
Siempre he pensado que la gente no usamos y no se comunica con fuerza a los usuarios,
los servicios. Nos los ponemos encima, nos los aparece la derrota, la catástrofe: servicios va-
hacemos nuestros o pasamos de ellos. Es bá- cíos o semidesiertos. Inútiles.
sico tener esto claro: la gente, los ciudadanos,
somos -vestimos- ideas. Ideas que son vida: En marketing, pensar significa crear, palabra
que potencian vida mejor. Íntima y común. mágica que hoy se exhibe en cualquier pa-
pel o discurso como talismán todopoderoso,
Muy a menudo, cuando me he planteado un sin saber muy bien qué es eso de la creación.
servicio, me he preguntado: si fuera un ciu- Es como la palabra participación. Hemos de
dadano, ¿cómo sería? Mayor, joven, vive sola, participar, dicen. Pero, ¿dónde? Hemos de
va al cine, estudió con los jesuitas, le gusta ser creativos. ¿En qué? Al pronunciarla, evoca
Julio Iglesias o Mozart, está casada y tiene dos fantasía y arte. Mucho arte. Demasiado. No
hijos, le gusta la ciudad, viste deportivamente, van por aquí los tiros.
le van las ideas progresistas, es pasivo, quiere
mejorar su calidad de vida, busca más sentido Crear es un verbo, una acción. Es algo que
a su vida, le va la ciudad, le encanta lo público, se aprende, se potencia. Nadie nace creador,
250 Capítulo 16
como nadie nace arquitecto. El creador se posicionamiento. Nos bastan un par de bue-
hace. Y como verbo transitivo, la creación nas frases y cuatro inmejorables intenciones.
personal -tu creatividad- pasa y ha de pesar Y ya está. Lo otro, pensamos, se nos dará por
en los servicios que se proponen. Ha de di- añadidura. Y no se nos da. Proponemos ser-
namizarlos en su totalidad, desde su idea útil vicios que se dan de bofetadas entre ellos. Y
base y el proceso de producción, hasta su colo justificamos. Proponemos servicios que no
municación, uso y evaluación. proponen casi nada. Ofrecemos servicios sin
utilidad concreta para un público de ciudada-
Básicamente, el hombre y la mujer -el equipo- nos inconcretos. Pero siempre decimos que lo
de marketing constantemente adopta decisio- hacemos todo estupendamente bien.
nes diferentes en todo lo que hace. En todo lo
que trabaja inyecta su creatividad aplicada, su Los paganos justificamos lo injustificable. So-
diferencia, su modo de ser, carácter, especifi- mos los hombres de la palabra fácil. Pero...
cidad, para lograr un servicio atrayente y con Hay un duro pero: no tenemos demasiado
un fuerte plus de utilidad propia y distinción. éxito. La gente no usa, con alta valoración y
confianza, nuestros servicios: demasiada ba-
Hay pocos servicios creativos en la gama de sura está fuera de los contenedores, el tránsito
servicios que ofrece la administración. Hay por el centro de la ciudad es sofocante, los
mucha copia, mucho continuar haciendo lo muchachos saben lo que es el fracaso escolar,
que se hacía hace años, mucha repetición. en la sanidad las esperas son inhumanas, la
Porque pensamos que crear es fácil, que lo inseguridad preocupa a los ciudadanos, crece
nuestro es lo mejor. Que la creatividad es arte. la pobreza en demasiados barrios… Y todo,
Cuando la creatividad es producción, es la ge- todo, nos cuesta mucho esfuerzo. Demasiado
neración de servicios útiles para resolver, satis- dinero. E injusta insistencia en que la gente no
factoriamente y sin grandes costes, las nece- participa, es pasiva y el personal se amuerma.
sidades detectadas de los ciudadanos y de la
ciudad. De una manera sorprendente. Fuerte. Y no es verdad, todos lo sabemos. Cuando
Enérgica. Con impacto. Así: tal cual. trabajamos bien y coherentemente, lo consta-
tamos: el ciudadano responde. Y responderá
Hay pocos servicios interesantes porque tene- siempre si aprendemos a trabajar mejor. Estoy
mos, los paganos, muy poco definido nuestro seguro que desde el marketing.
16.7 DE CÓMO EL MARKETING REFORZÓ MIS GANAS LOCAS DE COMUNICACIÓN
Para demasiados, marketing todavía es sinó- prácticos, sin más participación, sin más usua-
nimo de venta rara, de anuncio, de cartel en rios. Con mucho, hoy, es diseño, Pero ineficaz.
papel couché y cuatricomía. En resumen, de Un lujo innecesario. Está en declive.
propaganda. Nada más falso. Marketing es
una concepción de la producción del servicio, En marketing, la comunicación es un puente.
una concepción moderna de las organizacio- Un puente unas veces sofisticado y otras arte-
nes públicas, una metodología de hoy para sanal, que une nuestra oferta del servicio que
servicios de hoy o del mañana inmediato. La queremos presentar con el público priorizado,
propaganda es otra cosa: son trompetas y con el segmento de población que ya nos co-
colores al viento y, a menudo, sin resultados noce y nos usa, o quizá ni nos conoce ni usa.
[ La comunicación
jamás es un
apéndice ]
Hablaremos un lengua-
je diferente a cada uno
de nuestros públicos.
básico e indispensable. Ese tercero, ese tercer
pasajero en el tren de los servicios públicos, es
la comunicación.
Les ofreceremos un puente especial para que
nos conozcan más y mejor. Para que nos com- Una comunicación que, en sus líneas fun-
prendan de modo amplio y profundo. Para damentales, hemos de decidir nosotros. De
que nos quieran: que apuesten por nosotros, una vez por todas, debemos terminar con
que vengan, participen, den el paso definitivo el dictado absurdo de los diseñadores. Y la
del uso. De lo público. sola comunicación de publicidad: hemos de
apostar más y más por las relaciones, por
A ese público le hablaremos con su lenguaje, las reuniones, porque los medios hablen de
propio, personal. Porque queremos transmitir- nuestros servicios o por internet. La técnica,
le algo nuestro de una forma fácil e inteligen- el aparato tecnológico o de soporte, vendrá
te, de una manera distinta a como lo hacen después. Aquí especialmente debemos tomar
los demás. Tenemos algo que ofrecer, algo opciones, porque detrás de toda comunica-
que le va a interesar, algo que es útil para sus ción estamos nosotros. Está el servicio públi-
necesidades, para su calidad de vida. co. Con su equipo de producción del servicio.
Que sabe qué comunicar y con qué lenguaje.
Normalmente nosotros, los paganos, pensa- Y a través de qué y quienes. Porque conoce al
mos la comunicación como mera difusión. La público. Y ha pensado y trazado la idea útil de
pensamos al final, de prisa y corriendo. Nos respuesta. La comunicación es nuestra ima-
la sacamos de encima con un encargo a al- gen, nuestro físico. Nuestro contacto.
gún diseñador para que nos haga una cosa
bonita. Y la mayoría de las veces, los folletos, La comunicación debe pensarse desde un
programas y carteles suelen salir con un tiem- buen principio, no como apéndice o coletilla.
po hiperjusto, se cuelgan y reparten apresura- Debemos pensar, además, la comunicación
damente. Y uno, si es creyente, enciende un concreta del servicio desde el marco de la co-
cirio a Santa Rita para que no nos coja todo municación global de la administración, que
el fracaso. O, si nos coge, lo haga con una nos presente como organización, nos identi-
excusa aceptable entre los labios. fique como marca pública. Que no es, única-
mente, un logotipo mono.
El marketing propone otros métodos. Enseña
Es una manera de pensar y hacer las cosas.
a pensar y planificar como un todo compacto
Una manera de estar y proponer. Una manera
nuestra idea útil de servicio, el público obje-
de relacionarnos cómplicemente. Y debemos
tivo y real a quien lo vamos a dirigir y la co-
marcar, desde ella, la diferencia de una co-
municación: cómo vamos a decirlo, cuándo,
municación fragmentada para los diferentes
dónde, por qué. Tres momentos, pues, que
servicios, con coherencia, sin triunfalismos ni
deben mantener una misma línea de criterios
miserabilismos. Con lo que sea menester para
y creatividad. Son las tres patas básicas de la
empalmar con un público, que en un servicio
mesa de la comunicación.
será uno y en otro será otro. Un servicio ne-
cesitará una comunicación con un lenguaje y
Dicen los expertos que, en el amor entre dos,
otro necesitará otro lenguaje diferente.
hay siempre un tercero. Tal vez. Pero esto sí
que es cierto en comunicación. Entre el dueto
de la idea útil del servicio y el público que lo
usa, siempre hay un tercero. Importantísimo,
252 Capítulo 16
16.8 DE CÓMO ME GUSTA LA CALIDAD CONSTANTE
El milagro de los servicios que funcionan radi- el servicio sean gente con gran comunicación
ca en que alguien los hace posibles aseguran- y preparación. Que se haya hecho todo lo
do una calidad media/alta. Mejor, altísima. Y posible para que lo que el servicio propone
una calidad constante. El milagro está en ofre- responda, de modo directo, a deseos, nece-
cer calidad, calidad constante. Los que se lo sidades y problemas de los ciudadanos que
proponen y saben hacerlo, tienen éxito. Son lo usan...
emergentes. Y optan por una calidad máxi-
ma: superan las expectativas del público obje- Y asegurando -ahí está la técnica- algunos te-
tivo. Los ciudadanos se la agradecen llenando mas clave: que el local sea acogedor y seña-
los servicios. Y confiando en la administración: lizado, que las personas que atienden sepan
es casa de servicios indispensables para la ciu- escuchar e informar, que los horarios se cum-
dad. Para mi vida personal y pública. plan, que la amabilidad sea la atmósfera de
nuestra cotidianidad, que los obstáculos no se
Esta calidad ha de asegurarse en el servicio conviertan en problemas insolubles, que todo
puntual y en todos: en la globalidad de la respire lo que hemos prometido en nuestra
oferta de todo el catálogo de servicios. comunicación o que las utilidades prometi-
das en la comunicación -algo básico- se sa-
Pero hay un momento especial para detectar tisfagan...
la calidad que el marketing enseña a cuidar
Cosas muy concretas que, en cada servicio, se
escrupulosamente: el momento en que se rea-
resumen en seis o diez cuestiones indispensa-
liza el servicio, el tiempo en que se usa. Esto
bles que hemos de asegurar, rotundamente,
es especialmente interesante: porque lo que
sin ningún fallo. Porque ayudan a concretarlo,
ofrecemos no es jamás un servicio estocable.
a materializarlo, a usar el servicio con satis-
No es un producto material, mucho más fácil
facción: servicios públicos personalizados que
y apto para ser controlado.
superan las expectativas de los ciudadanos.
[ ]
La calidad brilla Ofrecemos inmateriales. Cada día estoy más convencido de que sólo
en el momento Ofrecemos intangibles. aquellas administraciones que aseguran una
del uso Ofrecemos sentido de calidad básica y constante en los servicios que
ciudad. Ofrecemos vertebración ciudadana. proponen, no construyen sobre arena. Apor-
Ofrecemos ideas útiles en forma de servicios tan y anticipan el futuro. Optan por la calidad
para la vida plural mejor. Siempre estamos de vida. Por su continuidad significativa en su
ofreciendo cosas en torno a la participación, el territorio y en sus ciudadanos. Construyen de-
cambio de mentalidades, el uso responsable mocracia.
de la ciudad, la asistencia social, la innovación
y la construcción de la ciudad, salud, la cultu- Los tiempos de las operaciones singulares y
ra, el urbanismo y el espacio público, el me- de prestigio van tocando a su fin. La gente
dio ambiente, la enseñanza... Algo que no se quiere, pide y desea servicios de calidad coti-
puede almacenar, algo que, a pesar de todo, diana. Los fuegos artificiales ya sabe montar-
debemos saber concretar. los ella. Con su iniciativa.
¿Cómo? Intentando que tome cuerpo, ase-

gurando algunas cosas mínimas e indispen-
sables: que las personas que dan y están en
16.9 DE CÓMO SÉ QUE ESTOY EMPEZANDO ALGO QUE VA PARA LARGO
El marketing, para mí, no es una moda pasaje- marketing puede solucionar muchos temas
ra. Forma parte de algo más profundo. Forma pendientes, muchas asignaturas en suspen-
parte de una reconversión. so, si dejamos de ser paganos y pasamos al
estado de creyentes. Mejor, de convencidos
[ Necesitamos
gente
emprendedora] Después de años de bús-
queda infructuosa en alam-
bicados y varios métodos
practicantes con algo de escepticismo, con un
mucho del espíritu japonés y una pizca de
constancia harvardiana.
de producción en servicios públicos, me he
convencido de que sólo hay un método gene- El marketing sólo es una tecnología punta con
ral y diverso para producir nuestros servicios: un resultado: dar el mejor servicio público a
el de la gente emprendedora. No hay más. la gente, a nuestros ciudadanos. Porque el
No busquemos desesperadamente el sexo de marketing es, hoy, tecnología de vanguardia
los ángeles. pública. Sin duda. De trabajo, de servicio, con
Y el método es el marketing, una técnica, los ciudadanos.
con años de experiencia, que se ha situado
en el centro de las organizaciones de servicios ¿No queremos esto en todos nuestros servi-
públicos. cios?
¿Por qué? Porque, como intento explicar, el Pues usémoslo.

Capítulo 17
PALABRAS CLAVES PARA LA GESTIÓN

DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS DESDE
EL MARKETING
Capítulo 17
PALABRAS CLAVES PARA LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS DESDE EL MARKETING
Sólo algunas muy básicas, que marcan estilo, Complementariedad. Las otras organizacio-
que situan a la organización y su red de equi- nes administrativas, asociativas y empresaria-
pos en la gestión actual: con los ciudadanos. les son referencia para los servicios de una ad-
ministración pública. Siempre hemos de tener
Administración pública. Organización que presente cómo sumamos, cómo cooperamos,
lleva años modernizándose, pero parece que cómo trabajamos en red para la ciudad que
jamás lo logra: basta de plazos, impotencias todos queremos.
y excusas. ¿O deberemos inventar un viagra
para el nuevo y excitante impulso que ahora Comunicación. La manera actual de pensar,
debemos tener para reinventarla en el regre- organizar, gestionar y trabajar en la adminis-
so de lo público? tración pública: siempre en contacto con
todos los ciudadanos y sus organizaciones.
Asociaciones ciudadanas. Red plural de or-
Nada sin ellos.
ganizaciones de ciudadanos autoorganizados
para una causa, muy valoradas por los ciuda- Confianza. Resultado del buen hacer de una
danos por la proximidad de sus servicios. administración: mutua confianza entre el
Burocracia. Sida de la administración contra el equipo de gobierno/equipos de servicios y los
cual hay vacuna, pero ni políticos ni alta direc- plurales ciudadanos.
ción se atreven a aplicarla.
Diseño del servicio. Forma usable que toma un
Catálogo de servicios. Folleto o pequeña guía servicio a través del trabajo de producción del
en la que están todos los servicios públicos que equipo: un servicio es un paquete de servicios.
la administración ofrece a los ciudadanos para
la ciudad mejor, cómoda, visible, estupenda. Entusiasmo. Manera como trabajan hoy to-
dos en la administración pública para estar
Ciudadanos. Están en el centro de la admi- siempre junto a los ciudadanos.
nistración pública. Desde ellos, con ellos, para
ellos, se toman todas las decisiones y se mon- Equipos. La única manera de trabajar posible
tan y facilitan todos los servicios. Los ciudada- en las administraciones públicas: somos un
nos, felizmente, son plurales. equipo de equipos en acción de servicios con
los ciudadanos.
Civilidad. Todo lo que hace y hará la admi-
nistración pública se encamina a lograr una Expectativas. Los equipos trabajan no sólo
cota más alta de civilidad: de ciudad de convi- para satisfacer las necesidades de los ciudada-
vencia, emprendedora, con todos, segura, en nos: logran superar sus expectativas. Entonces
libertad. los ciudadanos valoran lo público.
Palabras clave para la gestión de los servicios públicos desde el marketing
258 Capítulo 17
Funcionarios. La palabra es inteligente: los Posicionamiento. Opción, desde el valor de

que hacen funcionar. Mayormente: los que marca, que presenta y bien sitúa a la adminis-
impiden que la administración funcione por tu tración pública como organización imprescin-
trabajo en casillas, monotono, pasivo, sumiso, dible para la vida de los ciudadanos.
desactivado, interno....
Priorización. Selección, desde el valor de
Gestión. Hacer las cosas con otros. Nunca marca, de las necesidades en las que la admi-
solos. Siempre en equipo, con otras organi- nistración pública estará, seguro, presente a
zaciones. Ágilmente. Con resultados. Relacio- partir de los recursos que tiene.
nalmente. Ya.
Producción. Proceso a través del que un equi-
Idea útil. Lo que el servicio propone como po fabrica un servicio y lo facilita a los ciuda-
respuesta para abordar una necesidad o un danos, evaluándolo y mejorándolo.
reto ciudadano.
Programación. Acción que dota a cada necesi-
Innovación. La única manera de trabajar, dad priorizada de los recursos necesarios para
todos, en la administración para el hoy y el poderla abordar con éxito desde un servicio.
mañana... La única manera de organizarla y
Proximidad. Los servicios están, se ofrecen,
gestionarla o comunicarla. Vacuna eficaz con-
donde están los ciudadanos. Y amablemente.
tra la burocracia. Es obligatoria.
Públicos. Conjunto de ciudadanos con una
Liderazgo relacional. Talante del equipo de
necesidad conocida y comprendida a través
gobierno y toda la administración para tra-
de un proceso lógico: público potencial, seg-
bajar siempore con los ciudadanos y sus or-
mentación y público objetivo final.
ganizaciones, implicandolas, compartiendo la
misión/valor de marca. Segmentación. Acción muy eficaz para ana-
lizar cualquier público ciudadano con micros-
Marketing. Método de gestión que parte de
copio: agrupando en conjuntos más homogé-
las necesidades de los ciudadanos para trans-
neos a los ciudadanos que viven, diferente-
formarlas, con los servicios, en oportunidades
mente, una misma necesidad.
de primera división. Método, todavía, desco-
nocido en lo público. Piensa antes de hacer. Reingeniería. Cambio constante, desde los re-
Pide alta dosis de creatividad, audacia, rigor, sultados de visibilidad ciudadana en servicios,
implicación y emprendimiento. Es antivirus por el que la administración y sus equipos
burocrático potente. para la gestión siempre optimizan los servicios.
Momento de la verdad. Es el momento del Servucción. Modelo especialmente adaptado
uso del servicio por parte del ciudadano o un a la producción de los servicios: los productos
grupo de ellos: experimentan que lo que el ser- u objetos se fabrican más facilmente.
vicio promete, está. Y está espléndidamente.
Servicios públicos. Los que produce y ofre-
Necesidades. Lo que a los ciudadanos les ce a los ciudadanos la administración. Sólo
urge, esperan, desean, les preocupa para su pueden ser excelentes, próximos, altamente
calidad de vida personal y común. Las nece- valorados.
sidades siempre son plurales y casi infinitas.
Valor de marca. Síntesis ética, de valor, con-
Planificación. Momento, largo, en el que se creto e imprescindible, que la administración
identifican todas las necesidades ciudadanas presenta a los ciudadanos como eje de ciudad
en las que la administración quiere estar pre- mejor y a partir del cual todos valoran los re-
sente con servicios. sultados de cuatrienalmente.
Visibilidad/resultados. La vida mejor, perso- Visión. Trazo de vida mejor, ciudadana y de

nal y común, que facilitan los servicios y que ciudad, que una administración presenta como
siempre se debe evaluar para trabajar desde horizonte de su trabajo, a lograr en ocho/doce
aquí. años.
Capítulo 18
BIBLIOGRAFÍA MÍNIMA
Capítulo 18
BIBLIOGRAFÍA MÍNIMA
Los libros muestran, enseñan, proponen, inte- • RIES, Al y Laura. La caída de la publi-
rrogan, ayudan. Algunos son, para mí, de ca- cidad y el auge de las relaciones públi-
becera: necesito releerlos. Tenerlos al lado. Me cas. Editorial Empresa Activa, Barcelona,
acompañan. Me sugieren. Me golpean. Desde 2003.
ellos, aprendo. Pienso. Trabajo. No concibo un
gestor en la administración que no lea. Mu- Debemos captar la atención de los me-
chos son para empresas. Da igual: despiertan. dios para que publiquen lo que hacemos.
Esta comunicación es la mejor. Y cuesta
•  Atkin Douglas: El culto a las marcas. casi nada. Pero debemos saber cómo pre-
Cuando los clientes se convierten en sentarla.
creyentes. Editorial Masterclass, Barce-
lona, 2005.
• KLEIN, Naomi. No Logo. El poder de
¿Por qué algunas personas sienten lealtad las marcas. Editorial Paidos, Barcelona,
casi sin límites hacia unas marcas? Po- 2002.
demos aplicarlo a la administración. Me
gusta. El libro que cuenta el mundo de hoy don-
de quien no tiene marca no existe. Y cuen-
• BASSAT, Luis: El Libro Rojo de las mar- ta la barbarie que han provocado algunas
cas. Cómo construir marcas con éxito. de las grandes marcas multinacionales: se
Editorial Espasa, Madrid, 1999. dedican a la comunicación del valor de
marca y contratan los servicios/produc-
Facilita una visión actual de cómo comu- tos a precios de esclavos en países bajo
nicar hoy. Fue el director de las ceremo- los límites de la miseria. Imprescindible.
nias olímpicas de Barcelona 1992. Es claro
y práctico.
• KOTLER, Philip. Los 80 conceptos esen-
•
[ ]
CHIAS, José: El Mer- ciales de marketing de la A a la Z. Edi-
Quien no lee
se atrofia cado son personas. torial Pearson, Madrid, 2003.
Editorial McGraw-Hill,
Madrid, 1992. Es el mejor libro de marketing que he
leído: buenísimo por sus conceptos ní-
Sendero seguro y sugerente para conver- tidos y aplicables a la gestión. Deslum-
tirse uno en marketiniano que apuesta brante. Una radiografía para la gestión
por las personas, por los ciudadanos. actualísima.
Bibliografía mínima
264 Capítulo 18
• MOLINÉ, Marçal: La fuerza de la pu- Puig, Toni: Marca ciudad. Cómo redise-
blicidad. Saber hacer buena publicidad. ñarla para asegurar un futuro espléndi-
Saber administrar su fuerza. Editorial do para todos. Editorial Paidós. Barcelo-
McGraw-Hill, Madrid, 2000. na, 2009.
Libro de ideas para crear marcas, tam- Mi mejor libro para lo público en reinven-
bién, sin presupuestos abultados, con ción: somos una marca de valor ciudada-
control económico en la comunicación. no o no somos nada. El ayuntamiento es
Para planificar la comunicación desde el motor de las ciudades en avance. Todo lo
cruce de eficacia y creatividad. que se.
Nuñez, Antonio: ¡Será mejor que lo
cuentes! Los relatos como herramientas Puig, Toni: Se Acabo la Diversión. Ideas
de comunicación. Empresa Activa, Bar- y gestión para la cultura que crea y sos-
celona, 2007. tiene ciudadanía. Editorial Paidós, Bue-
nos Aires, 2008.
En corazón de la administración está un
relato para la ciudad y la vida mejor que
Se ha vendido como nunca jamás ima-
debemos contar con atracción y fuerza.
giné. Cuenta cómo gestionar la cultura y
Actualisimo.
sus servicios. Aplicable a toda a adminis-
• PETERS, Tom: Re-imaginemos! La ex- tración pública.
celencia empresarial en una era pertur-
badora, Editorial Prince Hall, Madrid, • RIDDERSTRALE, Jonas y NORD-
2003. STRÖM, Kjell: Funky Bussiness Forever.
Editorial Prentice Hall, Madrid, 2008.
Soy fan. Mi propuesta: lectura obligada
para todo el equipo de la organización. Para gestores con visión de futuro, que
Con comentario público. Y toma de deci- apuesten por el talento. Un libro para las
siones. organizaciones actuales: las de servicios
• PUIG, Toni: La comunicación municipal públicos, también. Me impacta.
cómplice con los ciudadanos. Editorial
Paidos, Barcelona, 2004. Roberts, Kevin: Lovemarks. El futuro
más allá de las marcas. Editorial Empre-
Cuento todo lo que sé sobre como comu- sa Activa. Barcelona, 2005.
nicar servicios desde una administración
pública y la propia organización como Escrito por uno de los grandes hombres
marca. Reflejo mis cuatro años de asesor de la publicidad, con una imaginación
para la comunicación en el Ayuntamiento que deberíamos aprender para todas
de Barcelona. nuestras comunicaciones.
Capítulo 19
PUNTO FINAL MONÁSTICO Y OBÁMICO

Capítulo 19
PUNTO FINAL MONÁSTICO Y OBÁMICO
Para la redacción de este libro me encerré en servicios públicos cómplices con los ciudada-
el silencio expresivo del monasterio de Poblet, nos, en red, claves y entusiastas.
con un frío gótico y una arquitectura cálida.
Después salió el libro.
En las vísperas de un jueves, el lector leyó: Y se agotó.
Al presente, hemos quedado En el inicio de año del 2010, frente al mis-
emancipados de la ley, mo mar, lo he releído y ajustado a los nuevos
muertos a aquello que nos tenía aprisionados, tiempos de lo público bajo el liderazgo de
de modo que sirvamos con un espíritu nuevo Obama que ha sepultado el legado de la Tat-
y no con la letra vieja. Romanos 7,6. cher, Reagan y Busch, los paladines de la pri-
vatización a destajo. Los tiempos no han po-
[ es mi lema
]
"Con los ciudadanos"
profesional y vital
Quedé pensativo. Me
estaban recordando,
en registro sacro, lo
dido soportar la insaciable codicia de los falsos
valores financieros que pretendían abarcarlo
todo. Estamos en tiempos de otros valores:
que yo estaba trabajando en tono laico, civil. regresa lo público. Que debemos reinventar
para estar con ímpetu junto a los ciudadanos
Después, junto al mar en un verano lleno de que quieren una ciudad, un país y un mundo
trabajo para mejorar la producción de los ser- más humanos. Con todos. Aunando Estado
vicios públicos en las administraciones, volví del Bienestar, repensado y sostenido desde la
a saborear y reescribir el texto lejos de los suma relacional, con el optimismo de un nue-
grilletes de las neoburocracias sutiles. Estoy vo liderazgo político para que lo común en
convencido que sólo es posible estructurar avance. Apasionante tarea.
servicios desde las necesidades de los ciuda-
danos. Más: con los ciudadanos y sus organi- El libro apunta maneras y método, a lo Oba-
zaciones. Lo pensaba mientras las olas de un ma, en su juramento frente al Capitolio: Desde
mar inquieto son apaciguadas por la música hoy mismo debemos levantarnos, sacudirnos el
del Paulus de Mendelsson. polvo y volver a empezar la tarea de rehacer
América. Léase la ciudad o el país. Con otra
Y dentro de mí repito: un espíritu nuevo para manera de hacer política, otra manera de ges-
los servicios públicos que aniquile la letra vieja tionar la administración y sus servicios. Apa-
de la burocracia que se resiste, atroz. sionante tarea.
Mientras pongo punto final estoy convencido Dejo el texto, que escribo a mano, con un
que el libro está por la labor. Está por unos verso del joven Mayakovski: aquí tienen,
Punto final monástico y obámico
268 Capítulo 19
camaradas, mi estilográfica/y escriban ustedes, Poblet / Barcelona

si quieren en la piel de la ciudad y el país los
servicios reinventados desde el marketing pú- Invierno 2010
blico, para los tiempos complejos y vulnera-
tpuigp@hotmail.com
bles, que los ciudadanos esperan de sus ad-
ministraciones democráticas. www.tonipuig.com.ar
Buena suerte.

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La Consejería de Gobernación, consciente del valor

añadido que para una sociedad libre y moderna

Toni Puig i Picart, asesor del sector de educación,

Zenon en Opus Nigrum

Hoy los ciudadanos son críticos, más exigentes e

Desde hoy mismo debemos levantarnos, sacudirnos el

Discurso frente al Capitolio

Para mis jóvenes amigos latinoamericanos, Carlos

Para quienes en clases y seminarios hemos compartido

El Director General de Administración Local

AQUÍ ESTÁ TODO LO QUE HE APRENDIDO Y

[Me resisto a trabajar

instalarme jamás, descubrí y he practicado el Esbozado en el monasterio de Poblet y puesto

mejor: la imaginación, la creatividad y la pa- la Reinvención: unas administraciones que se

MARKETING, LA MANERA PROPIA DE

1.7 MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL BIENESTAR:

1.8 LOS DUROS TRABAJOS DE HÉRCULES EN SERVICIOS PÚBLICOS:

1.8.1 La administración prehistórica:

1.8.2 La administración de la historia antigua:

1.8.3 La aministración de la historia moderna:

1.8.4 La administración de la historia contemporánea:

Todavía para demasiada gente pública, mar-

El marketing de servicios, como sistema de una penosa concepción feudal de adminis-

[ ] Por lo tanto, no me tructor de los servicios públicos basados en el

confianza parten del modelo de ciudad/país número de ciudadanos posibles, mejor.

1.1.1 El proceso de producción Ante los resultados escasos o, franca-

Hay cosas comunes. Pero hay diferencias

Es el que aquí presento. El marketing de servicios, en definitiva, es el

Después, el marketing para la producción propuestas de los propios ciudadanos respec-

usan un servicio de asesoramiento sexual, a nal y global a través de servicios de anticipa-

1.2 EL MARKETING COMO MÁQUINA INTERCOMUNICADA PARA LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

1.2.1 El equipo de producción del servicio

El esquema encierra, ordenadamente, todo necesidades de un público de ciudadanos,

1.2.1 El equipo de producción del servicio.

1.2.4 El público del servicio. 1.2.6 La servucción del servicio.

El público objetivo es el público de una nece-

1.2.9 El servicio en acción. cios que despiertan, sostienen e incrementan

1.3 UN MODELO PARA LA MARCA, LA PLANIFICACIÓN, EL CATÁLOGO Y LA PRODUCCIÓN DE LOS SERVICIOS.

He presentado la producción de servicios des- páginas, algunas notas/dardos para hacer

Quedarse en el apartado del posicionamiento El método, como globalidad, lo presento es-

1. Trabajar de fuera a dentro: con las necesidades ciudadanas.

2. Potenciación de la línea de servicios.

3. Transformación continuada de la administración en organización de servicios.

4. Equipos motivados, apasionados y con método.

1. Conocer y comprender la ciudad y sus plurales ciudadanos.

2. Disponer de un horizonte de futuro para su ciudadanía.

3. Comprender la ciudad en la red de ciudades.

4. Consensuar la mirada con otras organizaciones ciudadanas.

1.3.3 Posicionamiento de valor de marca.

1. Conexión con el programa electoral para el enfoque de los servicios.

2. Fijación de la misión como núcleo impulsor y orientador de los servicios.

3. La marca pública es hoy indispensable: historia de valor.

4. Dotar de recursos la marca para su desarrollo e implantación.

5. Comunicar a toda la organización la misión/valor en servicios.

6. Comunicar a los ciudadanos la marca

1. Convocatoria relacional de otras organizaciones de servicios ciudadanos.

2. Oportunidades y dificultades desde la marca.

3. Puntos fuertes y débiles organizativos para facilitar los servicios.

1. Recursos humanos, económicos e infraestructurales.

1.7    MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL BIENESTAR:

1.8    LOS DUROS TRABAJOS DE HÉRCULES EN SERVICIOS PÚBLICOS:

1.8.1   La administración prehistórica:

1.8.2   La administración de la historia antigua:

1.8.3  La aministración de la historia moderna:

1.8.4  La administración de la historia contemporánea:

1.1.1   El proceso de producción Ante los resultados escasos o, franca-

1.2  EL MARKETING COMO MÁQUINA INTERCOMUNICADA PARA LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

1.2.1   El equipo de producción del servicio

1.2.1  El equipo de producción del servicio.

1.2.4  El público del servicio. 1.2.6  La servucción del servicio.

1.2.9  El servicio en acción. cios que despiertan, sostienen e incrementan

1.3  UN MODELO PARA LA MARCA, LA PLANIFICACIÓN, EL CATÁLOGO Y LA PRODUCCIÓN DE LOS SERVICIOS.

1.     Trabajar de fuera a dentro: con las necesidades ciudadanas.

2.     Potenciación de la línea de servicios.

3.     Transformación continuada de la administración en organización de servicios.

4.     Equipos motivados, apasionados y con método.

1.     Conocer y comprender la ciudad y sus plurales ciudadanos.

2.     Disponer de un horizonte de futuro para su ciudadanía.

3.     Comprender la ciudad en la red de ciudades.

4.     Consensuar la mirada con otras organizaciones ciudadanas.

1.3.3  Posicionamiento de valor de marca.

1.     Conexión con el programa electoral para el enfoque de los servicios.

2.     Fijación de la misión como núcleo impulsor y orientador de los servicios.

3.     La marca pública es hoy indispensable: historia de valor.

4.     Dotar de recursos la marca para su desarrollo e implantación.

5.     Comunicar a toda la organización la misión/valor en servicios.

6.     Comunicar a los ciudadanos la marca

1.     Convocatoria relacional de otras organizaciones de servicios ciudadanos.

2.     Oportunidades y dificultades desde la marca.

3.     Puntos fuertes y débiles organizativos para facilitar los servicios.

1.     Recursos humanos, económicos e infraestructurales.

3.     Coproducción interorganizativa: asociaciones, empresas...

1.     Fijación del catálogo.

2.     Comunicación interna del catálogo.

3.     Comunicación ciudadana del catálogo.

4.     Análisis del impacto de la comunicación.

1.     El equipo que construye el servicio.

2.     Idea útil para un público de ciudadanos.

3.     El paquete de servicio y sus soportes de construcción.

4.     La comunicación y el uso satisfactorio del servicio.

1.3.8  Posicionamiento de innovación y calidad para superar las expectativas.

1.     Control de satisfacción desde el ciudadano usuario.

2.     Control de satisfacción desde el personal en contacto.

3.     Control de satisfacción desde la organización.

4.     Mejoras continuadas y dinámicas para la calidad.

1.     Control desde la potenciación de calidad de vida en la ciudad.

2.     Valoración sobre tiempo, expansión..., del servicio.

3.     Detección de otras necesidades.

4.     Fidelización: complicidad ciudadana o mutua confianza.

5.     Reingeniería de todo el proceso.

Descentralización. Gran palabra y opción: 1.3.6  Posicionamiento de catálogo.

1.4  LA REVOLUCIÓN QUE EXIGE EL MARKETING DE SERVICIOS: TIEMPOS DE RESDISEÑO, DE INNOVACIÓN.

1.5  EL MARKETING DE SERVICIOS SÓLO ES POSIBLE CON DIRECTIVOS Y GESTORES RELACIONALES.

1.6  GESTIÓN PARA REINVENTAR LOS SERVICIOS PÚBLICOS

1.7  MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL BIENESTAR: LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE GESTIÓN

1.10  TENEMOS UN ESPLÉNDIDO CATÁLOGO DE SERVICIOS.

•  Servicios. Y llegamos a los servicios. Con pos de servicios. Es el trabajo de marca

2.1  ¿QUÉ IDEA PARA ESTA NECESIDAD?

3.1  EL SERVICIO SE FABRICA EN EL DIÁLOGO ENTRE CIUDADANO Y TRABAJADOR EN EL SERVICIO

3.2  EL DISEÑO DEL PAQUETE DE UN SERVICIO

3.3  LOS BUENOS SERVICIOS SON GENERATIVOS