FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO

DE PACKING DE UVA PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
AGROEXPORTADORA ANCASH 2017

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:
SANTAMARIA DIAZ NATALIA GIULIANA DEL PILAR

ASESOR:
MG. ING. JENNER CARRASCAL SÁNCHEZ

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

PERÚ 2017

i
 DEDICATORIA

El presente informe está dedicado a Dios por ser mi

protector y mi guía en cada momento, porque me
permite ser mejor persona cada día, por darme la
fuerza que necesito cuando estoy agotada para
seguir adelante y así alcanzar los sueños
propuestos, que se concretan en darles felicidad a
las personas que amo.

Dedicado a mis padres que han sido mi principal

fuente de inspiración, por todo el apoyo brindado
desde que me trajeron al mundo, a mi novio por sus
palabras de aliento y compañía incondicional, y por
todo el amor que me demuestran siempre.

Natalia Santamaría

iii
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios mi creador, por haberme permitido

rodearme de excelentes profesionales y seres humanos
extraordinarios, que han compartido sus conocimientos
desinteresadamente.

Manifiesto mi eterno agradecimiento a mis docentes que

me han guiado durante los diez ciclos académicos, a mis
asesores de tesis que con sus observaciones han logrado
que pueda culminar mi proyecto de tesis

Natalia Santamaría

iv
 DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo, Natalia Giuliana del Pilar Santamaría Diaz, identificada con DNI N°:
43652990, estudiante de la Escuela profesional de Ingeniería Industrial, con la
tesis titulada Plan de Mejora Continua en el Proceso de Packing de Uva Para
Incrementar La Productividad en la Empresa Agroexportadora Ancash 2017”
declaro bajo juramento que toda la documentación que he considerado es
veraz y autentica, siendo la tesis de mi autoría, he cumplido con respetar las
normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas.

Asumo la responsabilidad que corresponde ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información,
sometiéndome a las normativas vigentes de la Universidad César Vallejo.

Pimentel, diciembre de 2017

--------------------------------------------------------
Natalia Giuliana del Pilar Santamaría Díaz

v
 PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento con el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad

César Vallejo presentó ante ustedes la Tesis titulada “Plan de Mejora
Continua en el Proceso de Packing de Uva Para Incrementar La
Productividad en la Empresa Agroexportadora Ancash 2017”, la misma
que someto a vuestra consideración y espero que cumpla con los requisitos de
aprobación para lograr obtener el título profesional de Ingeniero Industrial.

Se detalla a continuación como se ha estructurado la presenta investigación:

I INTRODUCCIÓN: Capítulo que está constituido por el desarrollo de los temas

como son la realidad problemática, los trabajos previos, las teorías
relacionadas al tema, la formulación del problema, la justificación del estudio,
hipótesis y el objetivo general y los objetivos específicos.

II MÉTODO: Capítulo en el que se desarrollan el diseño de la investigación, las

variables y operacionalización, población y muestra, técnicas e instrumentos de
recolección de datos, validez y confiabilidad, los métodos y análisis de datos y
para concluir los aspectos técnicos.

III RESULTADOS: Capítulo que contiene los resultados que arrojaron las
encuestas, entrevistas y la información recolectada.

IV DISCUSIÓN: Contiene la confrontación entre los resultados de la

investigación frente a los antecedentes y las teorías relacionadas con el tema.

V CONCLUSIONES: Las conclusiones consideradas en la investigación están

en relación con los objetivos específicos.

VI RECOMENDACIONES: Se consideran nuevas alternativas que ayudaran a

mejorar a la empresa en estudio.

VII PROPUESTA: Se describe los pasos que se deben seguir para alcanzar el
objetivo general de la investigación.

La autora

vi
 ÍNDICE
PAGINA DEL JURADO ........................................................................................... ii
DEDICATORIA ....................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................... iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD ................................................................... v
PRESENTACIÓN ................................................................................................... vi
ÍNDICE .................................................................................................................. vii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................ viii
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ xi
RESUMEN ........................................................................................................... xiv
ABSTRACT ........................................................................................................... xv
I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 16
1.1 Realidad problemática. ............................................................................... 16
1.2 Trabajos previos.......................................................................................... 17
1.3 Teorías relacionadas al tema ...................................................................... 24
1.4 Formulación del problema ........................................................................... 31
1.5 Justificación del estudio .............................................................................. 32
1.6 Hipótesis ..................................................................................................... 32
1.7 Objetivos ..................................................................................................... 32
II. MÉTODO.......................................................................................................... 34
2.1 Diseño y tipo de investigación ................................................................ 34
2.2 Variables, operacionalización .................................................................. 35
2.3 Población y muestra .................................................................................... 36
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad. . 37
2.5 Métodos de análisis de datos. ..................................................................... 38
2.6 Aspectos éticos ........................................................................................... 38
III. RESULTADOS ................................................................................................ 40
IV. DISCUSIÓN .................................................................................................. 108
V. CONCLUSIÓN ............................................................................................... 111
VI. RECOMENDACIONES ................................................................................. 112
VII. PROPUESTA ............................................................................................... 113
VIII. REFERENCIAS .......................................................................................... 162
ANEXOS ............................................................................................................ 165
ACTA DE APROBACION DE ORIGINALIDAD DE TESIS ................................. 180
AUTORIZACION DE PUBLICACION DE TESIS EN REPOSITORIO
INSTITUCIONAL UCV ....................................................................................... 181

vii
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro de operacionalización. ............................................................... 35
Tabla 2. Población................................................................................................ 36
Tabla 3. Muestra. ................................................................................................. 36
Tabla 4. Variedades y características de la uva de mesa. ................................... 45
Tabla 5. FODA. .................................................................................................... 52
Tabla 6. Las actividades son planificadas. ........................................................... 54
Tabla 7. Conoce como y cuando realizar su tarea. .............................................. 54
Tabla 8. Personal calificado. ................................................................................ 55
Tabla 9. Área en la que labora. ........................................................................... 55
Tabla 10. Evaluación de tareas. ........................................................................... 57
Tabla 11. Problemas más frecuentes. .................................................................. 57
Tabla 12. Causas de los problemas. .................................................................... 58
Tabla 13. Insumos. ............................................................................................... 60
Tabla 14. Las funciones definidas. ....................................................................... 60
Tabla 15. Solución de los problemas ................................................................... 61
Tabla 16. Porque no se solucionan los problemas. .............................................. 61
Tabla 17. Analiza su día laborado. ....................................................................... 63
Tabla 18. Comenta su análisis. ............................................................................ 63
Tabla 19. Con quien comenta su análisis. ............................................................ 64
Tabla 20. Productos defectuosos. ........................................................................ 65
Tabla 21. Cuota mínima de producción. ............................................................... 67
Tabla 22. Recibe capacitaciones.......................................................................... 67
Tabla 23. Las capacitaciones contribuyen para mejorar la producción. ............... 68
Tabla 24. Plan de mejora continua. ...................................................................... 68
Tabla 25. Personal y mejora continua. ................................................................. 70
Tabla 26. Motivos que generan horas extras. ...................................................... 80
Tabla 27. Costo de la materia prima. ................................................................... 81
Tabla 28. Materia prima actual. ............................................................................ 81
Tabla 29. Producción mensual actual. ................................................................. 82
Tabla 30. Costo de mano de obra directa. ........................................................... 84
Tabla 31. Costo de materiales de empaque. ........................................................ 87
Tabla 32. Costo de materiales de paletizado. ...................................................... 90
Tabla 33. Costo de materiales.............................................................................. 92

viii
Tabla 34. Costo Indirectos.................................................................................... 92
Tabla 35. Costo de los Tiempos muertos. ............................................................ 93
Tabla 36. Productos defectuosos. ........................................................................ 93
Tabla 37. Materiales Defectuosos. ....................................................................... 94
Tabla 38. Sobre costo de reproceso .................................................................... 94
Tabla 39. Fallas de maquinaria y equipos ............................................................ 98
Tabla 40. Otras fallas de maquinaria y equipos ................................................. 100
Tabla 41. Horas pérdidas por falla de maquinaria o equipo. .............................. 102
Tabla 42. Horas planificadas.. ............................................................................ 103
Tabla 43. Costo por ausentismo laboral ............................................................. 105
Tabla 44. Costo por ausentismo laboral ............................................................. 107
Tabla 45. Registro de fallas de maquinaria y equipos. ....................................... 115
Tabla 46. Registro de detalle de las fallas. ......................................................... 115
Tabla 47. Cronograma de mantenimiento preventivo. ........................................ 117
Tabla 48. Procedimiento de trabajos de mantenimiento preventivo. .................. 118
Tabla 49. Cronograma de mantenimiento autónomo. ........................................ 119
Tabla 50. Checklist de inspección mantenimiento autónomo. ............................ 120
Tabla 51. Presupuesto del plan de mantenimiento. ........................................... 121
Tabla 52. 5W-1H - Proveedores. ........................................................................ 122
Tabla 53. Datos de proveedores. ....................................................................... 123
Tabla 54. Checklist evaluación de proveedores. ................................................ 123
Tabla 55. Selección de proveedores. ................................................................. 124
Tabla 56. Pronóstico de cosecha. ...................................................................... 126
Tabla 57. Pronóstico semanal. ........................................................................... 127
Tabla 58. Pronóstico de venta. ........................................................................... 127
Tabla 59. Programación de requerimiento Lote x Lote. ...................................... 128
Tabla 60. Plan de abastecimiento materiales de empaque. ............................... 130
Tabla 61. Plan de abastecimiento materiales de paletizado. ............................. 135
Tabla 62. Plan de abastecimiento materiales de paletizado. ............................. 137
Tabla 63. Presupuesto del plan de producción. ................................................. 141
Tabla 64. Plan de capacitaciones....................................................................... 152
Tabla 65. Presupuesto del plan de capacitaciones. ........................................... 153
Tabla 66. Cronograma de verificación. ............................................................... 155
Tabla 67. Presupuesto del plan de control de calidad. ....................................... 156

ix
Tabla 68. Beneficio del Plan de Selección y evaluación de proveedores. .......... 157
Tabla 69. Productividad global estimada. ........................................................... 160
Tabla 70. Costo por caja actual vs estimada. ..................................................... 161

x
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. La Mejor Continua (Kaizen) ................................................................... 25
Figura 2. Ciclo Deming o Ciclo PDCA .................................................................. 26
Figura 3. Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 27
Figura 4. Diagrama de Pareto. ............................................................................. 28
Figura 5. 5W- 1H .................................................................................................. 29
Figura 6. Organigrama de Empresa Agroexportadora ......................................... 41
Figura 7. Ubicación de empresa Agroexportadora. .............................................. 43
Figura 8. Uva fresca red globe. ............................................................................ 44
Figura 9. Uva red globe empacada. ..................................................................... 44
Figura 10. Exportaciones Campaña 2016-2017. Adaptado de Empresa
Agroexportadora................................................................................................... 46
Figura 11. Diagrama de operaciones del proceso de empacado de uva. ............ 50
Figura 12. Diagrama de Análisis de proceso de empacado de uva. .................... 52
Figura 13. Las actividades son planificadas ......................................................... 54
Figura 14. Conoce cuando y como realizar su tarea. ........................................... 54
Figura 15. Personal calificado. ............................................................................. 55
Figura 16. Área en la que labora. ......................................................................... 55
Figura 17. Evaluación de tareas. .......................................................................... 57
Figura 18. Problemas más frecuentes. ................................................................. 57
Figura 19. Causas de los problemas. ................................................................... 58
Figura 20. Insumos............................................................................................... 60
Figura 21. Funciones definidas. ........................................................................... 60
Figura 22. Solución de los problemas. ................................................................. 61
Figura 23. Porque no se solucionan los problemas. ............................................. 62
Figura 24. Analiza su día laborado. ...................................................................... 63
Figura 25. Comenta su análisis. ........................................................................... 63
Figura 26. Con quien comenta su análisis. .......................................................... 65
Figura 27. Productos defectuosos. ....................................................................... 65
Figura 28. Cuota mínima de producción. ............................................................. 67
Figura 29. Recibe capacitaciones. ....................................................................... 67
Figura 30. Las capacitaciones contribuyen. ......................................................... 68
Figura 31. Plan de mejora continua. ..................................................................... 68
Figura 32. Personal y mejora continua. ................................................................ 70

xi
Figura 33. Cadena de Valor. ................................................................................ 76
Figura 34. Diagrama Ishikawa. ............................................................................. 79
Figura 35. Diagrama Pareto motivos que generan horas extras. ......................... 80
Figura 36. Caja plástica con 1 solapa. ................................................................. 85
Figura 37. Bolsa camisa. ...................................................................................... 85
Figura 38. Bolsa de racimo- polybag. ................................................................... 85
Figura 39. Papel fruta blanco. .............................................................................. 86
Figura 40. Cartón corrugado. ............................................................................... 86
Figura 41. Absorpard 50 gr................................................................................... 86
Figura 42. Generador de 7g ................................................................................. 87
Figura 43. Etiqueta autoadhesiva – sello de bolsa. .............................................. 87
Figura 44. Parihuela de madera. .......................................................................... 88
Figura 45. Esquineros de cartón. ......................................................................... 88
Figura 46. Zuncho de plástico negro. ................................................................... 88
Figura 47. Grapas tipo piña. ................................................................................. 88
Figura 48. Etiqueta autoadhesiva trazabilidad...................................................... 90
Figura 49. Etiqueta autoadhesiva – Marca ........................................................... 90
Figura 50. Transportador aéreo de cajas ............................................................. 95
Figura 51. Compresor principal del sistema de frio. ............................................. 96
Figura 52. Sistema de Bombeo de NH3. .............................................................. 96
Figura 53. Condensador Evaporativo. .................................................................. 96
Figura 54. Cámaras de gasificación. .................................................................... 97
Figura 55. Transportador de jabas ....................................................................... 97
Figura 56. Stoca ................................................................................................... 97
Figura 57. Montacarga. ........................................................................................ 98
Figura 58. Organigrama del comité de Mantenimiento. ...................................... 114
Figura 59. BOM Empaque de caja de 8.2 kg...................................................... 128
Figura 60. BOM Pallet ........................................................................................ 134
Figura 61. Tesista............................................................................................... 175
Figura 62. Recepción – Empresa Agroexportadora. .......................................... 175
Figura 63. Etapa recepción- pesado – Empresa Agroexportadora..................... 175
Figura 64. Etapa de gasificado – Empresa Agroexportadora. ............................ 176
Figura 65. Abastecimiento para selección – Empresa Agroexportadora. ........... 176
Figura 66. Etapa de selección – Empresa Agroexportadora. ............................. 177

xii
Figura 67. Etapa de Pesado – Empresa Agroexportadora. ................................ 177
Figura 68. Etapa de Empaque – Empresa Agroexportadora. ............................. 178
Figura 69. Etapa de Paletizado – Empresa Agroexportadora. ........................... 178
Figura 70. Registro de avance– Empresa Agroexportadora............................... 179
Figura 71. Abastecedor de cajas– Empresa Agroexportadora. .......................... 179

xiii
 RESUMEN

La presente investigación ha tenido como objetivo Diseñar el plan de mejora

continua en el proceso del packing de uva, para incrementar la productividad
en la empresa agroexportadora Ancash 2017. Estableciéndose como objeto de
estudio el proceso de packing de uva.

La metodología que se empleo fue la mejora continua para incrementar la

productividad, empleando la observación para determinar el proceso
productivo, la aplicación de entrevistas al jefe de planta y al jefe de
mantenimiento y las encuestas dirigidas a los supervisores para identificar los
problemas, se empleó el análisis documentario para profundizar en los
problemas que se suscitan en la planta de proceso que merman la
productividad.

El diseño de la investigación es no experimental de tipo descriptivo, la

población está enmarcado en el personal que labora dentro de packing de uva
y la muestra es no probabilística intencional, para la recolección de datos se
empleó la encuesta dirigida a los supervisores que participan dentro del
proceso de packing y dos entrevistas una al jefe de planta y una al jefe de
mantenimiento.

Se concluye que con los planes de acción la productividad global aumentaría

en un 2.08%

Palabras clave: Mejora Continua, Productividad, reprocesos, mantenimiento

preventivo, calidad.

xiv
 ABSTRACT

The objective of this research was to design the continuous improvement plan
in the grape packing process, to increase productivity in the Agroexportadora
Ancash company in the year 2017. The grape packing process was established
as an object of study.

The methodology used was continuous improvement to increase productivity,

using observation to determine the production process, the application of
interviews to the plant manager and the maintenance manager, and the surveys
applied to supervisors to identify problems, using documentary analysis to
deepen the problems that arise in the process plant that reduce productivity.

The design of the research is non-experimental of a descriptive type, the

population is framed in the personnel that works within packing of grapes and
the sample is intentional non-probabilistic, for the data collection the survey
applied to the supervisors involved in of the packing process and two
interviews, one of them to the plant manager and the other to the maintenance
manager.

It is concluded that with the action plans the global productivity would increase
by 2.08%

Keywords: Continuous improvement, productivity, reprocessing, preventive

maintenance, quality.

xv
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad problemática.

España ha sido abastecido de uva de mesa en cantidades estables por la India,

los países de África, Chile y Perú abastecieron con cantidades pequeñas lo que
ha dado lugar a precios altos. En el periodo 2014-2015 Chile exportará un total
de setecientos cuarenta y cinco toneladas, representado el 52.6% del total de
las exportaciones de uva de mesa del hemisferio sur, el mercado de uva de
mesa tiene una competencia fuerte hoy en día y es necesario trabajar duro
para mantener el liderazgo (Agrimundo, 2016).

La productividad conocida en su concepto más básico como la optimización de

los recursos de producción y la reducción de los gastos operacionales,
adquiere actualmente una orientación renovada acorde a la dinámica del
mercado, a las innovaciones tecnológicas que marcan tendencias de
producción y a la concepción del recurso humano como activo esencial de la
empresa. La productividad ya no se enfoca solamente en el crecimiento
económico y en la rentabilidad ahora está referida a optimizar procesos,
generar estándares de calidad, eficiencia e innovación y el reconocimiento del
talento humano (Productiva de Colombia Ltda).

Una verdadera cultura de mejora continua, instaurada en una empresa que

pretender ser competitiva y productiva, incentiva a todos los miembros de la
organización con el fin de encontrar el beneficio común a través del trabajo en
equipo (Productiva de Colombia Ltda).

El Perú es el segundo país exportador de uvas hacia Estados Unidos y el

quinto a nivel mundial, estas exportaciones peruanas al mundo superaron por
primera vez los US$ 700 millones en el 2015, dirigiéndose cerca de US$ 200
millones hacia Estados Unidos, superando las exportaciones de uva peruana
hacia China y Hong Kong (Diario Gestión, 2017).

La demanda que presenta la uva de mesa actualmente ha motivado que se

incremente el número de inversionistas, generando que las empresas compitan
por obtener mayor productividad a bajo costo.

16
La Empresa agroexportadora, se fundó en el año 2010 por un inversionista
peruano, actualmente la empresa cuenta con 168 has productivas de uva,
ubicadas en el valle de Nepeña-Santa-Ancash.

En el año 2013 estando próximos a recibir su primera cosecha montaron su

propia planta de packing, para llevar a cabo el proceso de empacado de uva
fresca siendo sus principales destinos: Estado Unidos, Holanda, España,
Thailandia, Alemania, Indonesia, desde entonces se han ido realizando
modificaciones en el diseño de la planta de packing y en los procedimientos
con el fin de conseguir aumentar la eficiencia del proceso productivo, para
lograr productos de calidad que satisfagan a los clientes a un costo accesible.

Dentro de los problemas más resaltantes que se han podido identificar durante
la investigación paradas de línea que generan horas extras, la falla de la
maquinaria lo cual genera costo elevados para la empresa, las gestiones
logísticas están presentando deficiencia la cuales se manifiestan en las
mermas de las bolsas de racimo y el descarte del stock por no cumplir con las
especificaciones requeridas, además de las demoras que presentan la llegada
de los materiales de empaque, la falta de disciplina y falta de responsabilidad
del personal genera que los procedimientos que se instauran no se cumplan, lo
cual tiene como resultado productos de defectuosos y reprocesos que bajan la
productividad.

1.2 Trabajos previos.

Teniendo en cuenta las condiciones, la particularidad y la problemática que se

estudió en este proyecto, se han tomado informes de otras tesis, entre otros
documentos, que consideraron a la mejora para incrementar la productividad,
permitiéndome identificar las herramientas que se aplicaron en este proyecto
de tesis.

A Nivel Internacional:
Según Benítez, Amaya y Solís (2010), “Para la Implementación de una cultura
de mejora continua en los procesos de producción de la empresa Bimbo de el
Salvador, a través de la metodología Kaizen; fue necesario evaluar las líneas

17
de Producción de pan y bollería, ya que en estas se encontró gran cantidad de
desperdicios por pérdida de tiempo, procesos innecesarios entre otros, los
cuales fueron recopilados mediante comentarios del mismo personal de la
empresa. Es por ello por lo que la investigación se desarrolló en base a los
indicadores siguientes; la reducción de costos, mejora de la productividad y
eficiencia de los procesos e incremento de la satisfacción del cliente, que
fueron algunos de los beneficios que se pretendió obtener al implementar esta
metodología, utilizando las herramientas Kaizen, la cual se enfoca en la
identificación, corrección y eliminación de desperdicios dentro de los procesos
y áreas de producción. El resultado de su evaluación fue que el área de
calidad la empresa no cuenta con un sistema 5„S, no existen indicadores que
midan el desperdicio por línea productiva, no existe un flujo lógico del proceso,
sin embargo, cuentan con un flujo adecuado de material para todo el proceso
productivo, existe interés de mejora por parte del personal. Sin embargo, al
aplicar la metodología Kaizen se observó una mejora del 95% de las
expectativas forjadas durante el proceso de implementación; cada uno de los
eventos realizados introdujo cambios de visión, cultura y motivación en los
miembros de Bimbo El Salvador en cada una de las áreas sometidas a la
metodología. El compromiso de la empresa a la mejora continua se vio
refortalecida con los resultados obtenidos al incrementar la satisfacción y
fidelidad de los clientes, así como la reducción de los costos de sus productos”
(p. 3).

Campaña (2013), “Establece un Plan de mejora continua de los procesos

productivos para reducir los defectos en los productos lácteos elaborados por la
Pasteurizadora San Pablo, en Ecuador. Para ello toma como indicadores: el
desarrollo de los procesos productivos ineficientes en la generación de
defectos en los productos lácteos elaborados por la Pasteurizadora San Pablo
(Ecuador). Enmarcado en un enfoque cuali-cuantitativo, investigando así los
defectos de los productos lácteos, sus causas y factores. Para la investigación
cualitativa se tuvo contacto directo con la Pasteurizadora y con el personal que
labora dentro de ella. En cuanto a la investigación cuantitativa se tuvo los datos
reales de procesamiento, información referente a la frecuencia y gravedad de
defectos, generados por los procesos productivos ineficientes, que ayudaron

18
para el mejoramiento continuo de los mismos y de la calidad de lácteos. Para
ello, se planteó una meta de mejora de un 62.7% y un indicador de 0.026% de
productos defectuosos, el cual fue alcanzado e incluso superado con éxito a
través de la implementación del plan de mejora continua de los procesos de
producción usando el modelo Deming Ciclo PDCA, la implementación de un
sistema de Mejora continua permite reducir el número de devoluciones de los
productos lácteos con defectos y mejorar la satisfacción de los clientes, la
capacitación y entrenamiento del personal optimizo el desempeño de los
Recursos Humanos, el manejo de la Materia Prima y la eliminación de los
desperdicios del producto terminado y materiales como lámina y envases. Se
crearon registros para el manejo de la información de producción y de defectos
de los productos lácteos” (p. xxii).

Herrera, D ‟Armas y Arzola (2012), “Expresan en su Análisis de los Diferentes

Métodos de Mejora Continua; para lo cual establecen como objetivo de la
investigación, analizar los modelos de mejora continua aplicados en empresas
a nivel nacional e internacional. La investigación fue de tipo documental con un
enfoque cualitativo - exploratorio, ya que se tomó en cuenta el análisis real de
datos sin alteración alguna, sin embargo, no se realizaron cálculos numéricos
ni estadísticos de la información. Su metodología se basó en el análisis de los
modelos de mejora continua: EFQM, Deming, Six-Sigma, Kaizen, 7 Pasos y
Crosby, utilizando como técnica de recolección de información la revisión
bibliográfica, debido a que esta técnica permitió que se consultaran los
diferentes materiales bibliográficos tales como libros, manuales, guías, tesis y
revistas, que abordan las características, pasos, misión, enfoque y beneficios
de la metodología aplicada. Además, se expusieron los ejemplos de empresas
reconocidas que a lo largo de su funcionamiento han aplicado uno de los
métodos antes mencionados aportándoles unos resultados exitosos. Una vez
culminado el proceso de investigación acerca del análisis de modelos de
mejora continua concluyeron que; existen modelos de mejora continua que
pueden ser aplicados a cualquier empresa u organización pertenecientes al
sector público o privado. Además, que la empresa que haya alcanzado el nivel
deseado con la aplicación del modelo de mejora continua se puede seguir con

19
el proceso de perfeccionamiento de la calidad, puesto que estos métodos
tienen como prioridad la satisfacción del cliente” (p. 193).

Según Parra y Moreno (2017), “La Mejora en la gestión de la calidad en

periódicos provinciales de Cuba, se realiza mediante el análisis de los rasgos
esenciales que caracterizan la gestión de la calidad en dichos periódicos, a fin
de que se cree un procedimiento para la gestión de la calidad en las
instituciones, el cual se basa en los diversos enfoques y metodologías
existentes, que fueron recogidos de la base de datos de las instituciones.

La metodología del procedimiento creado se llevó a cabo en 5 fases que

constituyen 15 pasos para la mejora de la gestión de la calidad de las
instituciones. Este procedimiento abarca el enfoque de los procesos de edición
de los periódicos y el ciclo de PHVA.

Por lo tanto, al aplicar las metodologías descritas; se concluyó que la

identificación de los elementos que definen la gestión de la calidad en el
proceso de edición de los periódicos provinciales permitió llevar a cabo el
cambio hacia la calidad, motivando de tal modo los elementos que constituyen
el éxito de las acciones en la búsqueda de la calidad en el proceso editorial.
Además, se propuso el diseño de un procedimiento en el que se consideran la
lógica interactiva de la gestión de la calidad en los periódicos provinciales” (p.
1, 13)

Zozaya (2005), “Establece en su trabajo de investigación Metodología para

Mejora de la Productividad en una Línea de Producción a Través de la
Aplicación del Modelo 3M (Mano de Obra, Máquinas y Materiales) para la
Eliminación de Desperdicios-Edición Única. Para ello se enfoca en evaluar las
diferentes herramientas, tales como: Kanban (almacenaje), SMED, Pokayoke,
5‟S, Control Visual, Sistemas Andón (luces de control en máquinas o líneas de
producción), Pizarrones de producción (herramienta de control visual),
Automatización, Criterios de calidad, Ergonomía, TPM (como herramienta de
apoyo para mejorar la comunicación de los trabajadores), Takt time, Value
stream mapping, 5 Whys, Reingeniería y Mejora Continua. Al direccionar
dichas herramientas en disminuir o eliminar toda clase de desperdicio, se torna
en demostrar que es posible mejorar los principales indicadores de

20
productividad de un área de producción. Donde luego de aplicar el diagnóstico
de validación con tres empresas de manufactura de las localidades de México y
obteniendo resultados positivos y enunciados positivos de los Gerentes de
Producción de cada una de ellas, respeto a la metodología propuesta. Por lo
tanto, es factible la implementación de las diferentes técnicas y herramientas
de manufactura propuestas en el modelo general de las 3M para mejorar la
productividad de una línea o área de producción” (p. 228).

A Nivel Nacional:
Para Ramírez y Vera (2017), “En su Propuesta de una mejora en el proceso de
empaquetado de una empresa Productora de Uva de mesa para exportación; la
cual se encuentra dentro de las denominaciones del Fundo Sacramento S.A.C.,
se tomó en cuenta el cuello de botella de la cadena productiva de la empresa,
mediante la utilización de métodos de reducción de la misma, para obtener
aumento en el rendimiento productivo. Para ello, se realizó la revisión de la
documentación existente en la empresa y se determinó la situación actual de la
misma, mediante el mapeo de proceso y la determinación de su capacidad
productiva, identificando de esta manera el problema principal de la empresa
que es la falta de capacidad de producción, la cual era excedida en un 43%
frente a la producción proyectada para la campaña 2014/2015. Además, se
realizó un análisis técnico y económico de cada método propuesto en
comparación con el método que se tenía, optando por la instalación e
implementación de cámaras de gasificado al inicio del proceso productivo, y la
creación de un software para llevar el control diario de destajo, el cual redujo el
tiempo de obtención de información en cuanto a trazabilidad y pagos al
personal en 40%. Del mismo modo, se decidió implementar dos líneas
productivas adicionales, para aumentar la capacidad real del Packing. Dando
como resultados después de la implementación del piloto de estas dos mejoras
propuestas, se obtuvo que la producción total de la campaña aumentó en 12%
sobre lo que se hubiese llegado a conseguir sin las mejoras planteadas. Por lo
tanto, la utilidad operativa obtenida del estado de resultados bajo costo directo
mostró una mejora del 13% luego de la implementación de las mejoras. Esto se
debe a que la producción aumentó y los costos fijos unitarios se mantuvieron”
(p. 2-3).

21
Para Uribe (2010), “en su Estudio de Pre Factibilidad de Industrialización y
Exportación de Uva al Mercado de Estados Unidos; realizado para una planta
empacadora de uva Red Globe en el departamento de Piura se determinaron
los siguientes indicadores: definiciones respectos al producto a producir y
comercializar, proyecciones de exportación, capacidad de la planta
empacadora, volúmenes de producción y comercialización, el análisis para
definir la Ingeniería del Proyecto (consideraciones del negocio, los equipos y
maquinaria necesarios), además del cálculo del Valor Presente Neto (VPN) y la
Tasa Interna de Retorno (TIR) entre otros indicadores importantes los cuáles
permitieron evaluar la rentabilidad del proyecto. Como resultado de estudio
Uribe obtuvo que exista una oportunidad de negocio en la zona de Piura (Valle
Alto). Respecto a la maquinaria se decidió por un Packing de uva automatizado
(Tipo- 3EC) y módulos propuestos por Pre frío para el enfriamiento y
almacenamiento de la uva. Se establecieron campañas 2 campañas por año
que se exportarán a los EEUU cada una de 45 días. En cada campaña se
proyecta una exportación de 180 hectáreas que según estudio irán aumentado
su rendimiento hasta alcanzar una exportación objetivo de 548 780 de cajas/
campaña, en la que cada caja tendrá un peso de 8.2 kg. El proyecto presentó
una rentabilidad beneficiosa frente a otros proyectos (COK de 13%) como lo
indican el VANE $ 3,409,684.70 y el VANF $ 3,666,474.30. Así como también
la TIRF 41.05%, la TIRE 32.91% (ambas mayores que el costo de oportunidad
del capital 13%) y el ratio beneficio costo es igual a 2.4 (este ratio es mayor que
1)” (p. 105).

A Nivel Local:
Según Delgado y Núñez (2016), “Para mejorar la productividad de la empresa
Agropucalá S.A.A”., es necesario entender el término BPM (Gestión de
Procesos de Negocio) el cual posee dos partes fundamentales: la Gestión y las
Tecnologías aplicadas al proceso productivo de azúcar. Por ello se tiene en
cuenta como indicadores de Gestión: la Mejora continua, la documentación
apropiada de sus procesos y la metodología 5 Ss; y como indicadores de
Tecnologías aplicadas: el diagnóstico del proceso de fabricación de azúcar,
mediante el mapeo de procesos, entrevistas, encuestas y observaciones,

22
identificando que los procesos de elaboración, trapiche y calderos son los que
más problemas presentan. Durante el análisis se determinó que la
productividad en cuanto a la materias prima era 1.74LBS/(TM de caña) y la
productividad de tiempo por molienda era 103.41 (TM de caña) /hora; de tal
manera que se evaluaron y mejoraron las herramientas de Gestión y de las
Tecnologías aplicadas, originando el incremento de producción general 2.06
LBS/ (TM de caña) y 135.73 (TM de caña) /hora en cuanto a la fase de
molienda. Obteniéndose un incremento en la productividad de materia prima de
18.16% y un 31.25% en cuanto a la productividad de la molienda.
Concluyendo que los indicadores de gestión y tecnología aplicada al proceso
de azúcar de la empresa Agropucalá S.A.A., fueron correctos al obtener un
incremento de productividad de en cuanto a materia prima y molienda, sin dejar
de lado la satisfacción del cliente y la demanda del mercado” (p. xii).

Según Flores y Mas (2015), “La metodología PHVA aplicada para mejorar la
productividad en el área de producción de la empresa productora KAR & MA
SAC, fue necesario evaluar y medir cuatro indicadores tales como; utilización
de maquinaria y equipos, planificación y control de la producción, manejo de los
recursos humanos y el control de calidad aplicado al producto. Los cuales al
ser sometida y comparada con la metodología PHVA aplicada, dieron como
resultado un incremento en la productividad general de 0.213 a 0.219 (2.3%)
paquetes por sol, logrando un mejor aprovechamiento de los recursos
utilizados, lo cual se refleja en la disminución del costo productivo de 4.69 a
4.58 soles por paquete; consiguiendo que el índice de productividad de la
empresa KAR & MA SAC incremente de 1.70 a 1.75 y disminuya respecto al
índice de la competencia el cual era 1.88. Por consiguiente, al evaluarse la
viabilidad de la metodología PHVA aplicada y teniendo en cuenta cada uno de
los indicadores, dio como resultado un VAN de s/ 25,319.64 y un TIR de 49%
concluyendo así que existe efectividad y una gran mejora aplicando la
metodología PHVA aplicada para la empresa KAR & MA SAC” (p. xx).

Para Orozco (2016), “En su Plan de mejora para aumentar la productividad en

el área de producción de la empresa Confecciones Deportivas Todo Sport.
Chiclayo – 2015; estableció como objeto de estudio el proceso de elaboración
de casacas, pantalones y polos en dicha empresa. Para ello utilizó una

23
metodología donde incluyó la observación directa del proceso productivo de los
diferentes sectores de la empresa, ficha de control de tiempos productivos, así
como la aplicación de una entrevista al gerente de la empresa y una encuesta
dirigida a los trabajadores del área de producción. El diagnóstico de la
evaluación reportó los problemas siguientes: deficiente producción, deficiente
limpieza, área de trabajo desordenado, falta de información, falta de
compromiso y de trabajo en equipo de los trabajadores, escasez de personal,
incumplimiento de pedidos, desmotivación del personal. Por lo tanto, se
estableció una propuesta basada en Estudio de Tiempos y herramientas de
manufactura esbelta como VSM y 5S, relacionadas con la realidad y los
objetivos de la empresa. Determinando que el factor de mayor incidencia en la
producción de la empresa es el recurso humano debido a la falta de
capacitación al personal. Por lo cual diseñó y propuso un plan de mejora el
VSM y las 5S y estudio de tiempos; que permitirán que la productividad parcial
de la mano de obra se incremente aproximadamente en un 6% en promedio y
la productividad global en el área de producción de la empresa en un 15%
aproximadamente. Realizado el análisis costo beneficio, se estableció que la
propuesta del plan de mejora fue conveniente por que, por cada sol invertido,
dicho sol fue recuperado y además se obtuvo una ganancia extra de S./1.09
soles en la empresa” (p. 156)

1.3 Teorías relacionadas al tema

1.3.1 Mejora Continua.

“La mejora continua es uno de los pilares fundamentales sobre los que se
asienta la calidad total. Procede del término japonés kaizen, que quiere decir

24
(hacer pequeñas cosas mejor” (Cuatrecasas, 2010, p. 64).

Figura 1. La Mejor Continua (Kaizen)

La mejora continua se puede plantear y gestionar a través del ciclo Deming o

su versión mejorada el ciclo PDCA. […] Para llevarlo a cabo se pueden utilizar
una serie de herramientas de la calidad que usualmente se emplean para la
identificación y resolución de problemas, así como el análisis de las causas y la
aportación de soluciones para lograr la mejora continua; […] (Cuatrecasas,
2010, p. 66).

1.3.2 Ciclo Deming o Ciclo PDCA

“El ciclo Deming o ciclo de mejora actúa como guía para llevar a cabo la mejora
continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de
problemas” (Cuatrecasas, 2010, p. 65).

Las cuatro actividades del ciclo Deming: planificar, realizar, comprobar y actuar.

Planificar (Plan): Se plasman cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar
y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la
situación de la empresa mediante la recopilación de todos los datos e
información necesaria será fundamental para establecer los objetivos
(Cuatrecasas, 2010, pp. 65-66).

Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas

planeadas en la fase anterior. Corresponde a esta fase la formación y
educación de las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento
en las actividades y actitudes que han de realizar. (Cuatrecasas, 2010, p. 66).

25
Comprobar (Check): Es el momento de verificar y controlar los efectos y
resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de comprobar
si los objetivos marcados se han logrado o, si no es así, planificar de nuevo
para tratar de superarlos (Cuatrecasas, 2010, p. 66).

Actuar (Act): Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el
resultado esperado, es necesario realizar su normalización mediante una
documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha efectuado,
etc. Se trata de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada
introduciéndolo en los procesos o actividades (Cuatrecasas, 2010, p. 66).

Figura 2. Ciclo Deming o Ciclo PDCA

1.3.3 Diagrama Ishikawa o cauca-efecto

Una vez que queda bien definido, delimitado y localizado dónde se presenta un
problema importante, es momento de investigar sus causas. Una herramienta
de especial utilidad para esta búsqueda es el diagrama de causa-efecto o
"diagrama de Ishikawa" un método gráfico mediante el cual se representa y
analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas (Pullido,
2010, p. 191).

26
 Figura 3. Diagrama de Ishikawa

1.3.4 Diagrama de Pareto

Es una representación gráfica que pone de manifiesto la oportunidad relativa
de las diferentes causas, seleccionando las más relevantes que ayuda a decidir
la línea de actuación frente a una situación. El uso continuo de los diagramas
de Pareto permite supervisar y verificar la eficacia de las soluciones para la
resolución de problemas (Cuatrecasas, 2010, p. 72).

27
El diagrama Pareto permite identificar ese pequeño porcentaje de causas más
relevantes donde se actuará primero. Para su realización se emplea un
diagrama de barras. Cada una de las barras representan una de las causas
diferentes que provocan fallos. La regla dada por el economista italiano Vilfredo
Pareto, consiste en que el 80% de los problemas son originados por un 20% de
las causas (Cuatrecasas, 2010, p. 71).

Figura 4. Diagrama de Pareto.

1.3.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM).

“El TPM asume el reto de cero fallos, cero incidencias y cero defectos para
mejorar la eficacia de un proceso productivo, permitiendo reducir costes y stock
intermedios y finales, con lo que la productividad mejora” (Rey, 2001, p.59).

1.3.6 Mantenimiento Correctivo.

“Mantenimiento efectuado a un ítem cuando la avería ya se ha producido,
restituyéndole a condición admisible de utilización. El mantenimiento correctivo,
puede, o no, estar planificado” (Fernández, 2005, p. 499).

13.7 Mantenimiento Preventivo.

“Mantenimiento que consiste en realizar ciertas reparaciones, o cambios de
componentes o piezas, según intervalos de tiempo, o según determinados
criterios prefijados para reducir la probabilidad de avería o pérdida de
rendimiento de un ítem […]” (Fernández, 2005, p. 511).

28
Mantenimiento Autónomo.
“[…] que es llevado a cabo por los propios operarios de producción, lo que
implica la corresponsabilización activa de todos los empleados, sobre todo de
los técnicos y operarios de la planta […]” (Fernández, 2005, p.106).

5w-1H.
Según Trías, Gonzáles, Fajardo, Flores sostienen al respecto:

La 5W+H es una metodología de análisis empresarial que consiste en

contestar seis preguntas básicas: qué (WHAT), por qué (WHY), cuándo
(WHEN), dónde (WHERE), quién (WHO) y cómo (HOW). Esta regla creada por
Lasswell (1979) puede considerarse como una lista de verificación mediante la
cual es posible generar estrategias para implementar. (2009, p. 22).

Figura 5. 5W- 1H

Pronóstico de la demanda.
Consiste en predecir eventos futuros asociados al producto o servicio que
ofrece una empresa. Se basa en la proyección de ventas futuras permitiendo
generar un estimado de las ventas futuras y los costos que se incurrirán.

Planificación de requerimiento de materiales (MRP).

“[…] funciona como un sistema de información con el fin de gestionar los
inventarios de demanda dependiente y programar de manera eficiente los
pedidos de reabastecimiento” (Salazar, 2006. párr. 1).

29
Producción
“Es el proceso de transformación de un material que se encuentra en un
estado inicial (materia prima), a través de una serie de etapas (procesos) para
llevarlo a un estado final (producto: bien o servicio)” (Beltrán, 2002, p. 126).

Productividad
"En su definición más general, productividad es la relación entre la producido y
lo consumido. Cuantitativamente, es la razón entre la cantidad producida y la
cantidad de recursos empleados en dicha producción" (Beltrán, 2002, p. 127).

"La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un
proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores
resultados considerando los recursos empleados para generarlos" (Pulido,
2010, p. 21).

La productividad es una medición básica del desempeño de las economías,

industrias, empresas y procesos. La productividad es el valor de los productos
(bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo
de equipo y similares) que se han usado como insumos (Krajewski,Ritzman y
Malhotra, 2008, p. 13)

Donde:

Producción: Cantidad, venta

Recursos: Mano de Obra, Insumos, Capital, Equipos o Tecnología.

Factores de productividad
El mayor o menor grado de productividad de una empresa se ve influido por
una gran variedad de factores, los cuales se clasifican en factores externos y
en factores internos. Si se considera a la empresa como un sistema, podemos
decir que los factores internos se refieren a aquellos que están incluidos dentro
del sistema; los factores externos son todos aquellos que se encuentran en el
ambiente, es decir fuera del sistema (Beltrán, 2002, p. 129).

30
Indicadores de productividad
Detallamos algunos indicadores de productividad según Beltrán, 2002, p. 127

Productividad Parcial: Involucra todos los recursos (entrada) utilizados por el

sistema, es decir el cociente entre la salida y el agregado del conjunto de las
entradas.

Productividad de la mano de obra: Se obtiene dividiendo la producción obtenida

entre el número de operarios involucrados:

Productividad maquinaria: Se obtiene dividiendo la producción entre el número

de máquinas que participan en la producción del producto a evaluar.

Productividad por materia prima: Se obtiene dividiendo la producción por la

cantidad de materia prima empleada. Se puede hallar por materia prima
principal o por las secundarias, o por ambas juntas; cualquiera sigue la fórmula:

Packing (Embalaje).
“Es el material o recipiente destinado a contener productos temporalmente
durante su manipulación, transporte y almacenamiento” (López, 2006, p.247).

1.4 Formulación del problema

¿Un plan de mejora continua en el proceso de packing de uva permitirá

incrementar la productividad en la empresa agroexportadora Ancash 2017?

31
1.5 Justificación del estudio

La investigación permitirá que la empresa genere una eficiencia en su proceso

productivo incrementando su productividad, teniendo como resultado productos
de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes estrechando un
vínculo con la satisfacción de los trabajadores. Con el aumento de la
productividad las fuentes de trabajo se harán sostenibles, la empresa
incrementará sus ingresos, optimizará sus recursos, se identificara las
actividades que no generen valor para poder ser eliminadas, permitirá a las
personas de las zonas rurales migrar a la ciudad, es por ello que puede ser
aplicada como réplica en las empresas hermanas e incluso en las empresas
del mismo rubro, también será de mucha utilidad para aquellas personas que
deseen realizar futuros estudios similares, pues dicha investigación servirá
como apoyo en el marco referencial y conceptual.

1.6 Hipótesis

Con el desarrollo del plan de mejora continua en el proceso del packing de uva,
si se incrementará la productividad en la empresa agroexportadora Ancash
2017.

1.7 Objetivos

Objetivo general.
Diseñar el plan de mejora continua en el proceso del packing de uva, para
incrementar la productividad en la empresa agroexportadora Ancash 2017.

Objetivos específicos.
A.- Elaborar un diagnóstico del proceso de packing de uva y determinar el nivel
de productividad actual de la empresa.
B.- Identificar las causas principales que están afectando el nivel de
productividad actual de la empresa.
C.- Proponer un plan de mejora continua para incrementar la productividad de
la empresa.

32
D.- Proyectar el beneficio-costo de la implementación del plan de mejora
continua en la empresa agroexportadora.

33
II. MÉTODO
2.1 Diseño y tipo de investigación

La presente investigación, es de un diseño no experimental.

“Recolecto datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito fue

describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
Es como tomar una fotografía de algo que sucede” (Hernández, Fernández,
Baptista, 2006, p. 208).

El tipo de investigación es descriptivo.

Tuvo como objetivo indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o

más variables en una población. El procedimiento consiste en ubicar en una o
diversas variables a un grupo de personas u otros seres vivos, objetos
situaciones, contextos, fenómenos, comunidades y así proporcionar su
descripción en el proyecto de investigación (Hernández, Fernández, Baptista,
2006, p. 209).

34
 2.2 Variables, operacionalización

Variable Definición Escala de

Independiente Definición conceptual Operacional Dimensiones Indicador Instrumentos Medición
Identificación del problema. Cuestionario
Nominal
Planificar Causas del problema. Entrevista
Realización de Elaboración de un plan de mantenimiento.
La mejora continua se puede plantear Planes Nominal
encuestas y Hacer Elaboración de un plan de producción.
y gestionar a través del ciclo Deming o aprobados
entrevistas, Elaboración de un plan de control de calidad.
su versión mejorada, el ciclo PDCA. Ordinal
dirigidas a los jefes
Para llevarlo a cabo se pueden utilizar N° Fallas estimadas/N° Fallas actuales
Mejora continua de área y
una serie de herramientas de la Verificar Disminución estimada de materiales defectuosos.
supervisores, ordinal
calidad que usualmente se emplean Beneficio del plan de control de calidad. Registros de
aprobación y
para la identificación y resolución de
normalización de Normalizar el plan de mantenimiento información
problemas (Cuatrecasas Arbós, 2010)
planes Normalizar el plan de producción Normalización
Actuar Nominal
Normalizar el plan de control de calidad
Documentar
Variable Definición Escala de
Dependiente Definición conceptual Operacional Dimensiones Indicador Instrumentos Medición
La productividad es el valor de los Mano de
productos (bienes y servicios), obra Producción campaña cajas de 8.2 kg /costo de mano de obra.
Revisión de
dividido entre los valores de los Materia
reportes de Registros de Ordinal
recursos (salarios, costo de equipo y prima Producción campaña /materia prima campaña.
producción y información
similares) que se han usado como Maquinaria Producción campaña/horas máquina campaña.
recopilación de
Productividad insumos. Es una relación cuantitativa
datos mediante una Materiales Producción Campaña/costo de materiales. Ficha de
entre la producción obtenida y los
ficha recolección de recolección
factores de producción usados para
datos. de datos Razón
obtenerla. (KrajewskiI, Ritzman, & K,
2008) Productividad Producción campaña/Recursos empleados.
Tabla 1. Cuadro de operacionalización.
Fuente: Elaboración propia.

35
2.3 Población y muestra

2.3.1 Población
La población en estudio estuvo comprendida por todos los trabajadores del
packing de uva de la empresa agroexportadora.

Tabla 2. Población.
ÁREA CANTIDAD
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA 17
SELECCIÓN 54
PESADO 9
EMPAQUE 99
PALETIZADO 15
ETIQUETADO 11
FRIO 12
ALMACÉN PACKING 28
LIMPIEZA 8
CONTROL DE AVANCE 8
MANTENIMIENTO PACKING 8
SUPERVISOR GENERAL DE PRODUCCION 1
SUPERVISOR GENERAL DE CALIDAD 1
JEFE DE PLANTA 1
JEFE DE CALIDAD 1
JEFE DE MANTENIMIENTO 1
PLANILLERA 1
SECRETARIA DE JEFE DE PLANTA 1
ENFERMERA 1
TOTAL 277
Fuente: Empresa Agroexportadora.

2.3.2 Muestra
La muestra es no probabilística intencional, dadas las características de la
investigación se ha seleccionado a los supervisores, jefe de paking, jefe de
calidad y jefe de mantenimiento, la cual está representada por 22 personas.

Tabla 3. Muestra
MUESTRA CANT
SUPERV. CONTROL DE PRODUCCIÓN -RECEPCIÓN 1
SUPERV. CONTROL DE CALIDAD -RECEPCIÓN 2
SUPERV. CONTROL DE PRODUCCIÓN-SELECCIÓN 2
SUPERV. CONTROL DE CALIDAD-SELECCIÓN 2
SUPERV. CONTROL DE AVANCE-SELECCIÓN 2
SUPERV. CONTROL DE AVANCE-PESADO 3
SUPERV. CONTROL DE PRODUCCIÓN-EMPAQUE 2
SUPERV. CONTROL DE AVANCE-EMPAQUE 2
SUPERV. CONTROL DE CALIDAD-EMPAQUE 1
SUPERVISOR GENERAL DE PRODUCCIÓN 1
SUPERVISOR GENERAL DE CALIDAD 1
JEFE DE PACKING 1
JEFE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 1
JEFE DE MANTENIMIENTO 1
. TOTAL MUESTRA 22
Fuente: Empresa agroexportadora

36
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad.

Para la investigación se emplearon las siguientes técnicas: La observación, la

entrevista, la encuesta y documentación.

2.4.1 La Observación.

Es la opción de observar detenidamente lo que se presente investigar,

permitiéndonos tomar información para posteriormente analizarla.

Esta técnica, fue empleada para conocer el proceso productivo, identificar

quienes participan y las funciones que desempeñan, validar información.

2.4.2 La Entrevista.

Consiste en un interrogatorio realizado por el investigador y un receptor, con el

único fin de obtener información sobre uno o varios temas de su interés.

La entrevista fue dirigida al jefe de planta y al jefe de mantenimiento, con la

finalidad de conocer sus apreciaciones sobre los problemas que presenta el
packing de uva.

El instrumento empleado fue un cuestionario (ver Anexo 2 y 3) debidamente

estructurado en base a preguntas abiertas con el fin de obtener información
válida que se empleó en el proceso de investigación.

2.4.3 La Encuesta.

Es una técnica cuantitativa, la cual se realiza a una cantidad de personas

seleccionadas, las preguntas son cerradas lo cual genera una respuesta, el
investigador no entabla una conversación.

La encuesta fue por escrito dirigida a los diferentes supervisores del proceso de
producción, quienes brindaron información sobre los principales problemas que
se presentan en el proceso, la experiencia con la que cuenta el personal, sus
conocimientos sobre mejor continua, la calidad de los productos y más
información que permitió realizar la investigación.

37
El instrumento es el cuestionario (ver Anexo 1) el cual consta de preguntas
abiertas y cerradas con la finalidad de que aporten información la cual será
analizada.

2.4.4 Análisis documental.

Es el punto de inicio de una investigación, los documentos son los recursos
primordiales que se encuentra en el lugar donde se desarrolla la investigación,
una vez identificado los documentos se analizan y se interpretan los datos,
para poder convertirlos en valiosa información que es de apoyo para la
elaboración de la planificación.

2.4.5 Validez y Confiabilidad.

Validez:
La investigación tiene validez porque planteó un propósito claro, de aplicar las
herramientas adecuadas que permitieron la recolección de datos que abarcara
el proceso productivo relacionado para identificar la magnitud en que afecta la
productividad, para medir, mejorar y controlar en base a indicadores. Estos
registros estarán debidamente aprobados y firmados por los siguientes
expertos: Ing. Agroindustrial Eduardo Jara Flores, Ing. Industrial Eduardo
Orrego Rivadeneira, Ing. Industrial Jorge Monzón Miñan.

Confiabilidad:

Todos los estudios realizados en el presente proyecto son confiables, nuestra

muestra y población son datos reales.

2.5 Métodos de análisis de datos.

Para desarrollar la investigación los programas informáticos en los que me
apoye fueron: Microsoft para la documentación que se ha elaborado, Microsoft
Excel para la realización de los cálculos, tabulaciones y gráficos.

2.6 Aspectos éticos

La presente investigación cuento con el consentimiento de la Gerencia General
de la empresa agroexportadora, permitiendo obtener los datos en el mismo
proceso productivo para la transparencia de la información a recolectar, datos

38
que solo se trabajaron en esta investigación con la confidencialidad que
requiriere, para el beneficio de la misma empresa; siendo el principal objetivo
incrementar la productividad en el proceso productivo de packing de uva, en la
medida que los trabajadores realicen sus labores de manera eficiente.

Toda la información tomada como marco teórico se encuentra citada para

evitar plagios, la investigación está referenciada por todos los autores que se
han tomado como base.

39
III. RESULTADOS
3.1 Descripción general de la empresa.

La empresa Agroexportadora inicio sus actividades de agricultura en el año

2010, la inversión fue proporcionada por un inversionista de nacionalidad
peruana. La empresa se dedica a la exportación de uva, se encuentra ubicada
en el departamento de Ancash en el valle de Nepeña y tiene una extensión en
terreno de 235 hectáreas, se eligió el cultivo de uva de mesa para exportación
por motivo que se vio el auge que se proyectaba tener este cultivo.

La fuente hídrica que es empleada para los regadíos proveniente del canal
Chinecas.

Dentro de las decisiones tomadas por el inversionista fue construir su propia

planta procesadora de uva fresca, la cual denominaron Packing de Uva, con la
finalidad de no terciarizar el proceso de uva y poder seguir teniendo el control
de cada paso al que se enfrenta la uva fresca hasta ser empacada y enviada a
destino.

Actualmente se tienen 168 has productivas, las cuales están divididas en 37

hectáreas de la variedad superior; 125 has de la variedad red globe y 6
hectáreas de la variedad Italia.

Los principales destinos son Estados Unidos, Holanda, España, Alemania,

Indonesia, la presentación bandera es la caja de plástico de 8.2 kg.

3.2 Visión.

Ser una empresa que garantice a sus clientes fruta que cumple con sus
requisitos de calidad.

3.3 Misión.

Ser reconocidos nacional e internacionalmente como una de las mejores

empresas agroexportadoras del Perú, que asegure un desarrollo sostenible en
el tiempo.

40
3.4 Organigrama de Empresa Agroexportadora

Gerente
General

Administración y Gerencia
Calidad
Finanzas Fundo

Calidad
Almacén Vigilancia Mantenimiento Producción Packing
Campo

Calidad Riego y
Logística
Packing Fertilización

RRHH Sanidad

Tecnologías
de Certificaciones
Información

Seguridad del
Contabilidad Trabajador y
Medio Ambiente .
Figura 6. Organigrama de Empresa Agroexportadora

41
 EMPRESA AGROEXPORTADORA

3.5 Ubicación

42
Figura 7. Ubicación de empresa Agroexportadora.

43
3.6 Valores.

 Compromiso.
 Respeto.
 Honestidad

3.7 Productos.
La empresa agroexportadora produce uva de la variedad red globe, sugraone y
Italia.

Se exporta uva empacada en cajas de 8.2 kg, o en alguna otra presentación

que requiera el cliente de la variedad red globe y superior, la variedad Italia no
es procesada por motivo, que es muy blanda y no soporta viajes de larga
distancia.

Figura 8. Uva fresca red globe.

Figura 9. Uva red globe empacada

44
Variedades de Uva:

Tabla 4. Variedades y características de la uva de mesa.

VARIEDADES CARACTERÍSTICAS

La uva Red Globe posee semillas y tienen un sabor dulce y

apetecible, una vez madura presenta una coloración rojo
oscuro y ligeramente brillante. La piel de la uva es firme y su
textura consistente.
Racimos: Tamaño grande, compacidad media, forma cuneiforme,
con pedúnculo largo. Homogénea en color y tamaño de las bayas.
Bayas: Tamaño muy grande, forma elipsoide globosa, piel
gruesa y consistente, color rojo violáceo, muy vistosa, pulpa
carnosa y de sabor afrutado, con semillas de tamaño medio y
globosas. De fácil desprendimiento.

La uva Sugraone es una variedad interesante por ser de

maduración precoz y no necesitar técnicas especiales de cultivo
para obtener racimos de calidad comercial.
Racimos: Tamaño medio a grande, de forma cónica y
compacidad media.
Bayas: Grandes de forma elíptico-ovoide y color verde-
amarillo. Pulpa crujiente y sabor neutro.

La uva Italia es una variedad vigorosa de porte erguido, que

necesita una temperatura elevada durante la floración.
Resiste a la sequía y está bien adaptada a terrenos de
gravas y suelos ácidos. Requiere temperaturas altas para
una buena maduración. Es una planta de brotación media y
maduración tardía.
El racimo es de tamaño grande y la baya medio-grade. Color
verde amarilla. Piel de grosor medio. Pulpa no coloreada y de
muy jugosa con sabor particular y característico de moscatel.
Muy buena presencia.

Fuente: Empresa agroexportadora.

45
3.8 Mercado.
La empresa agroexportadora en la campaña 2016-2017, se ha dirigido a
diferentes países.

EXPORTACIÓN CAMPAÑA 2016-2017

1%

3%
19%
1%
28%
2%

11%

4%

6%

7% 18%
2%

ARABIA SAUDITA CHINA COLOMBIA EE.UU.

FRANCIA INDONESIA MÉXICO PAÍSES BAJOS

TAILANDIA PORTUGAL TAIWÁN OTROS

Figura 10. Exportaciones Campaña 2016-2017. Adaptado de Empresa Agroexportadora.

3.9 Etapa de Planear.

3.9.1 Descripción del proceso productivo.
A través de la observación he podido plasmar el proceso productivo.

Recepción:
La fruta llega al área de recepción en carretas provenientes de los campos, en
jabas exclusivas para uva cubiertas con malla raschell para evitar un exceso de
polvo. La fruta una vez descargada es pesada y registrada en el cuaderno de
recepción indicando su lote de producción, luego se realiza el muestreo de
calidad, donde se hace un muestreo aleatorio en el cual se inspecciona el
calibre, °Brix, peso de racimo, temperatura de baya, enfermedades, materias
extrañas, daños físicos y acidez titulable. También se tiene en cuenta que los
racimos deben ser uniformes, visualmente deben estar limpios, libres de

46
residuos, y organolépticamente debe estar libre de olores o sabores extraños
no deben presentar enfermedades, plagas cuarentenarias o insectos.

Limpieza:
Es aquí donde se realiza la eliminación del polvo u otras materias extrañas que
se encuentran adheridas a las bayas, utilizando aire forzado.

Gasificación:
La fruta es fumigada con anhídrido sulfuroso (SO2), dentro de una cámara, el
cual realiza un control fungistático del hongo Botrytis cinérea. En este proceso
es necesario controlar la dosificación de SO2 ya que en concentraciones
excesivas puede producir serios daños a la fruta como es el blanqueamiento y
desgrane. La dosis recomendada es de 200 g. para lote de tres toneladas de
fruta.

Selección, clasificación y calibrado:

Es aquí donde se retiran del racimo las bayas que presentan defectos de
calidad, como son la pudrición decoloración, problemas fitosanitarios, cantidad
excesiva de bayas con baja calibre, racimos con notoria deshidratación,
racimos inmaduros, bayas blandas, racimos con apariencia traslucida.

El supervisor de control de calidad se encarga de evaluar al azar las cajas que

pasan ya seleccionadas antes del pesado, donde verifica el calibre y color que
están indicados en los tickets, de encontrarse no conformidades, estas son
reportadas al supervisor de producción para que sean corregidos
inmediatamente.

Pesado:
Consiste en pesar cada caja calibrada y asignarle un peso neto según su
presentación, está operación es de suma importancia ya que, al existir déficit
con respecto al peso declarado, traería como consecuencia y reclamo. Un
exceso de peso puede generar problemas de condición como es el desgrane,
ruptura de grano. Una norma es pesar un 2% a 4% más de fruta de lo que se
declara en el envase con el fin de compensar pérdidas por deshidratación o
desgrane.

47
El pesado se realiza en balanzas calibradas, se emplean tijeras para el corte de
los racimos.

El personal debe completar el peso de una determinada caja con racimos de

igual clasificación para ello debe tener cajas con racimos de las distintas
clasificaciones que corresponden a una variedad.

Empacado:
El personal de empacado va llenando los racimos con mucho cuidado en
bolsas especiales, las cuales son colocadas en cajas plásticas o de cartón
según sea requerimiento del cliente, por cada caja van 9 bolsas, los materiales
que se emplean para el empacado son papel fruta, cartón corrugado, bolsa
camisa, bolsa racimo, absorpad y generador. El contenido de cada caja deberá
ser homogéneo y estar constituido únicamente por racimos del mismo origen
variedad, calidad, grado de madurez y color.

Paletizado y codificado:
Se agrupan cajas equivalentes y se apilan sobre parihuelas de madera. Las
cajas son identificadas mediante etiquetas según la normativa de SENASA
donde se detalla el código del proveedor, código de planta de empaque, país
de destino, peso, calibre, color, calidad y otros códigos que se consideren
necesarios. Luego los pallets son enzunchados y llevados a la cámara de pre-
frio. Un pallet contiene 114 cajas de 8.2 kg.

Pre-frío:
Se procede a enfriar la fruta en túneles de aire forzado hasta alcanzar la
temperatura requerida -1.3°C y 1.3°C. Esta operación permite alcanzar
rápidamente la temperatura óptima de conservación de la fruta, con el fin de
retrasar su metabolismo y deterioro.

Almacenamiento en frío:
En esta etapa la uva ingresa a una cámara de almacenamiento la cual debe
estar a una temperatura de -1.3°C y 1.3°C, y a 80-90% de humedad relativa. La
fruta deberá mantenerse en las cámaras hasta el momento de su embarque o
despacho.

Despacho:

48
Antes de iniciar el despacho se inspecciona el contenedor a su llegada,
revisando documentación, precintos e higiene, el contenedor es inspeccionado
por el personal de SENASA, quienes con la máxima autoridad quienes
autorizan, postergar o rechazar el llenado del contenedor. Se verifica el
encendido del contenedor y su temperatura la cual debe estar en -0.5°C. Se
coloca termoregistros para monitorear la temperatura del producto durante el
transporte hasta su llegada a destino. Finalmente, una vez cargado el
contenedor, se cierra herméticamente y se colocan los precintos de aduanas,
naviera y SENASA.

49
3.9.2 Diagrama de Operaciones.

DIAGRAMA DE PROCESO DE EMPAQUE DE UVA DE MESA EN CAJA DE

8.2 KG

1
Recepción

2
Limpieza

1
Gasificado

1 Seleccionar

2 Pesado

3 Empacado

4 Paletizado

2
Pre-frio

5
RESUMEN Almacenamiento
ACTIVIDAD CANTIDAD
OPERACIÓN 6
INSPECCIÓN 2 6
Despacho
COMBINADO 2
TOTAL 10

Figura 11. Diagrama de operaciones del proceso de empacado de uva.

50
3.9.3 Diagrama de Análisis de proceso (DAP).

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO (DAP)

EMPRESA: EMPRESA AGROEXPORTADORA
PRODUCTO: CAJA EMPACADA DE 8.2
RESUMEN
KG.
MET. MET. OBSERVADOR: Giuliana Santamaria Díaz
ACTIVIDAD DIFERENCIA
ACTUAL MEJORAD
OPERACIÓN 9
INSPECCIÓN 7 FECHA: 03-10-2017
TRANSPORTE 5
DEMORA 1 APROBADOR POR:
ALMACENAJE 1
TOTAL 23
TIEMPO 5 hr 58‟
46.2”
TIEMPO OBSERV
DESCRIPCIÓN

1.- Recepción de la materia prima 0.13 min

2.- Muestro de calidad. 0.22 min
3.- Traslado a la balanza de recepción. 0.27 min
4.- Pesaje 0.07 min
5.- Limpieza a través de aire comprimido. 0.18 min
6.- Traslado a las cámaras de gasificación. 0.40 min
7.- Proceso de gasificación. 0.42 min Ingreso de
SO2
8.- Abastecimiento a la faja transportadora. 0.15 min
9.- Selección, clasificado y calibración. 2.14 min
10.- Pesado. 0.8 min
12.- Empacado. 4 min Ingreso
material de
empaque
13.- Paletizar y codificar. 0.15 min Parihuelas,
zunchos,
grapas y
etiquetas
14.- Transporte a los túneles 0.09 min

15.- Enfriamiento en túnel 5 Hrs 18°C a 0°C

16.- Transporte a cámaras 0.13 min

17.- Almacenamiento.
TOTAL 5 hrs 58 min 46.2 seg

51
3.9.4 Análisis Foda.

Tabla 5. FODA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
 La planta de empaque es propia de la  Dificultad en el manejo de plagas y
empresa. enfermedades.
 El personal se encuentra a 30 minutos  Alto costo de mano de obra para la
de la planta de empaque. detección de plagas y enfermedades.
 Las características de la línea de  Mano de obra poco calificada.
producción permitirían la adaptación
para procesar otras frutas.
 Se cuenta con la certificación Global  Duración de la campaña es de cuatro
Gap. meses anuales
 Fallas de maquinaria
 Retrasos en el abastecimiento de
materiales de empaque.
 Exceso de pagos de horas extras.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 El clima del departamento presenta  Factores climáticos que afecten la
las características de los producción de uva, como es el fenómeno
departamentos de Piura e Ica. del niño.
 Exoneración del IGV  Proceso de uva en departamentos
cercanos en los mismos periodos que en
Ancash.
 Fechas de producción posteriores a  Dificultad para adoptar nuevas
Piura e Ica. certificaciones que exige el mercado
internacional.

Figura 12. Diagrama de Análisis de proceso de empacado de uva.

 El abastecimiento del agua es del  Altos costos de operación logística.

52
 Canal Chinecas.
 Nos encontramos a 8 horas de  Abastecimiento de uva de otros países en
distancia de Lima. los mismos periodos que Perú.
Fuente: Elaboración propia.

53
3.9.5 Resultados de la encuesta.
La encuesta fue dirigida a los supervisores del proceso de packing el cual va
desde la recepción, selección, pesado y empaque, con la finalidad de que nos
permita conocer los problemas que generan una baja producción en la
empresa agroexportadora.

1. ¿Las actividades que realizan son planificadas?

Tabla 6. Las actividades son planificadas. ¿Las actividades que realizan son
planificadas?"
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE 18%
36%
SI 8 36%
NO 10 45%
A VECES 4 18% 45%
TOTAL 22 100%
SI NO A VECES
Fuente: Elaboración propia
Figura 13. Las actividades son planificadas

Interpretación:
El 45% respondió que las actividades no son planificadas, de lo cual deduzco
que podría no realizarse la planificación por desconocimiento o por desinterés
por parte del personal, se debe capacitar al personal e identificar la
predisposición del personal para adaptar las medidas de capacitación.

2. ¿Sabe usted cuando y como ejecutar sus tareas?

Tabla 7. Conoce como y cuando
realizar su tarea.
¿Sabe usted cuando y como
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE ejecutar sus tareas?
9%
SI 13 59%
NO 7 32% 32%
59%
A VECES 2 9%
TOTAL 22 100%
Fuente: Elaboración propia SI NO A VECES

Figura 14. Conoce cuando y como realizar su tarea.

Interpretación:
El 32% respondió que no sabe cuándo y cómo ejecutar las sus tareas, por lo
cual deduzco que el personal que labora en el área no ha recibido la

54
capacitación que se requiere es necesario concientizar las importancias del
saber cómo y cuándo realizar sus tareas debido a que ellos dirigir a un grupo
de personas que participan directamente en la producción

3. ¿En su área de trabajo cuenta con

personal calificado? 3. ¿En su área de trabajo cuenta
con personal calificado?
Tabla 8. Personal calificado.
41%
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE 59%

SI 13 59%
NO 9 41%
SI NO
TOTAL 22 100%
Fuente: Elaboración propia.

Figura 15. Personal calificado.

Interpretación:
El 41% respondió que no cuenta con el personal calificado, deduzco que puede
ser porque dentro del área geográfica no se tiene empresas exportadoras de
uva, se tiene que seguir capacitando al personal y fidelizarlos para que en las
próximas campañas disminuya el porcentaje de personal no calificado.

3.1 ¿En cuál de las áreas trabaja usted?

Tabla 9. Área en la que labora.
¿En cuál de las áreas trabaja usted?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE 14%
RECEPCIÓN 3 14% 23%
27%
SELECCIÓN 6 27% 23%
PESADO 3 14% 14%

EMPAQUE 5 23%
TODAS 5 23% RECEPCIÓN SELECCIÓN PESADO
TOTAL 22 100% EMPAQUE TODAS
Fuente: Elaboración propia.
Figura 16. Área en la que labora.

Interpretación:
El 27% se encuentra laborando en el área de selección, deduciendo que en
esta área existe mayor intervención humana, es aquí donde se define la
clasificación de la uva bajo los parámetros que exige el área de comercial.

55
56
4. ¿Usted sabe cómo evaluar las tareas que realiza su personal a cargo?

Tabla 10. Evaluación de tareas. ¿Usted sabe cómo evaluar las tareas
que realiza su personal a cargo?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
23% 41%
SI 9 41%
NO 8 36% 36%
A VECES 5 23%
TOTAL 22 100%
Fuente: Elaboración propia. SI NO A VECES

Figura 17. Evaluación de tareas.

Interpretación:
El 36% no sabe cómo evaluar las tareas del personal a cargo, podemos
deducir que no se ha capacitado al personal, debemos formalizar los
procedimiento y criterios evaluación que deben tener los supervisores.

5. ¿Cuál es el problema más frecuente que se presenta en su área de

trabajo?

Tabla 11. Problemas más frecuentes.

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

ACCIDENTES LABORALES 1 5%
PARADAS DE LA LÍNEA 8 36%
PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9 41%
AUSENTISMO LABORAL 4 18%
TOTAL 22 100%
Fuente: Elaboración propia.

¿Cuál es el problema más frecuente que se 5%

presenta en su área de trabajo?

18%
36%

41%

ACCIDENTES LABORALES PARADAS DE LA LÍNEA

PRODUCTOS DEFECTUOSOS AUSENTISMO LABORAL

Figura 18. Problemas más frecuentes.

57
Interpretación:
El 41% indica que en el área que trabajan encuentran productos defectuosos,
deducimos que se tienen reprocesos siendo los motivos la identificación de los
faltantes y sobrantes de peso en las cajas. El 36% indica que se tienen paradas
de línea.

5.1 ¿Cuál cree que sea la causa de los problemas más frecuentes?
(Puede marcar más de una alternativa).

Tabla 12.
Causas RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE de los
FALTA DE CONTROL DE CALIDAD 16 32%

FALLAS DE MAQUINARIA Y EQUIPOS 12 24%

DENORAS EN EL ABASTECIMIENTO 14 28%

FALTA DE CAPACITACIONES 8 16%

TOTAL 50 100%

problemas.

Fuente: Elaboración propia

¿Cuál cree que sea la cauda de los problemas más

frecuentes?
16% 32%
28%
24%

FALTA DE CONTROL DE CALIDAD FALLAS DE MAQUINARIA Y EQUIPOS

DEFICIENTE ABASTECIMIENTO FALTA DE CAPACITACIONES

Figura 19. Causas de los problemas.

Interpretación:
Al existir productos defectuosos dentro del proceso de producción el 32%
indica que se debe a la falta de un control de calidad, debemos analizar el

58
motivo que generan el tener un deficiente control de calidad, las paradas de
línea están determinadas por un 28% con respecto a la falta de abastecimiento
de insumos y en 24% debido a las fallas de la maquinaria y equipos.

59
6. ¿En cuanto a los materiales que se emplean en el proceso existe algún
problema?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE ¿En cuanto a los materiales que se

NINGUNO 3 14% emplean en el proceso existe algún
MALA CALIDAD 7 32% problema?
DEMORAS EN SU
14%
ABASTECIMIENTO 12 55%
TOTAL 22 100% 32%
55%
Tabla 13. Insumos.

Fuente: Elaboración propia

NINGUNO MALA CALIDAD DEMORAS EN SU LLEGADA

Figura 20. Insumos.

Interpretación:
El 55% indica que los insumos no llegan en su tiempo indicado, puedo deducir
que no existe una buna gestión logística, debemos evaluar la selección de
proveedores y las condiciones con las que se negocia.

7. ¿Cree usted que las funciones que realiza están bien definidas?

T
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
¿Cree usted que las funciones que
a realiza están bien definidas?
SI 12 55%
b NO 10 45% 55%
45%
l TOTAL 22 100%

a 14. Las funciones definidas.

SI NO

Fuente: Elaboración propia.

Figura 21. Funciones definidas.

Interpretación:
El 45% indica que sus funciones no se encuentran bien definidas, deduzco que
puede ser por falta de planificación e inducción al personal.

60
8. ¿Considera usted que los problemas que se presentan en el proceso se
solucionan a tiempo?
¿Considera usted que los problemas
que se presentan en el proceso se
soluciona a tiempo?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 10 45% 45%
NO 12 55% 55%
TOTAL 22 100% SI NO

Tabla 15. Solución de los problemas

Fuente: Elaboración propia.

Figura 22. Solución de los problemas.

Interpretación:
El 55% indica que no se solución los problemas atiendo, deduzco que debe ser
por la falta de prevención de problemas, se debe evaluar la frecuencia de los
mismo para evitar que nos sorprendan.

8.1 ¿No, Por qué?

Tabla 16.
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Porque no FALTA DE APOYO GERENCIAL 1 8% se
DESINTERÉS DEL JEFE DE
solucionan PLANTA 1 8% los
NO SE TRABAJA EN EQUIPO 5 42%
problemas. FALTA DE UN PLAN DE ACCIÓN 5 42%
TOTAL 12 100%

Fuente: Elaboración propia.

61
 ¿NO, por qué?
8%
8%
42%

42%

FALTA DE APOYO GERENCIAL DESINTERÉS DEL JEFE DE PLANTA

NO SE TRABAJA EN EQUIPO FALTA DE UN PLAN DE ACCIÓN

Figura 23. Porque no se solucionan los problemas.

Interpretación:
El 50% indica que no se tiene trabajo en equipo y el 30% por falta de un plan
de acción, deduzco que la implementación de un plan de mejora continua,
integrará a todos los miembros de la organización, fomentando el trabajo en
equipo.

62
9. ¿Usted realiza algún tipo de análisis sobre su día laborado?

T
¿Usted realiza algún tipo de
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE abla análisis sobre su día laborado?
SI 9 41%
17. 41%
NO 13 59%
59%
TOTAL 22 100% Anal
iza su día laborado.
SI NO

Fuente: Elaboración propia.

Figura 24. Analiza su día laborado.

Interpretación:
El 59% de los supervisores no realiza un análisis de su día laborado, puedo
deducir que puede ser porque no cuentan con iniciativa para realizarlo, y
tampoco han sido instruidos, el que ellos puedan analizar un día de labor nos
brindará los pormenores sobre si los planes que se propongan estarán
funcionando como se espera.

9.1¿Lo comenta con alguien, ¿con quién?

T
abl ¿Lo comenta con alguien?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 67% a 33%
NO 3 33%
18. 67%
TOTAL 9 100%
Co
SI NO
menta su análisis.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 25. Comenta su análisis.

Interpretación:

63
El 67% comenta su análisis del día laborado, deduzco que ello permitiría
sugerir mejoras que contribuirán a incrementar la productividad, a través de
medidas correctivas.

64
 Tab
¿Con quien comenta su análisis?
la
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE 17%
NADIE 4 67% 19. 17%
67%
COMPAÑERO 1 17% Con
JEFE DE PLANTA 1 17%
quie
TOTAL 6 100% NADIE COMPAÑERO JEFE DE PLANTA
n
comenta su análisis.

Fuente: Elaboración propia

Figura 26. Con quien comenta su análisis.

Interpretación:
El 67% lamentablemente no comenta con nadie el análisis que realiza, deduzco
que puede ser por que alguna vez lo hicieron y no fue valorado su aporte o por
falta de confianza con el jefe o quizás una idea equivocada de pensar que
puede ser mal interpretado su aporte.

10. ¿A usted se le hace de conocimiento cuantos productos defectuosos

se producen?

Tabla 20. Productos defectuosos.

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 3 15%
¿A usted se le hace de conocimiento
NO 14 64% cuantos productos defectuosos se
A VECES 5 25% producen?
TOTAL 22 100% 14%
23%
Fuente: Elaboración propia.
64%

SI NO A VECES

F
igura 27. Productos defectuosos.

Interpretación:

65
El 64% desconoce la cantidad de productos defectuosos, deduzco que el jefe
de planta o la política de la empresa tiene algún criterio para elegir a quienes
hace de conocimiento está cantidad de productos.

66
11. ¿A los trabajadores se les hace de conocimiento cual es la cuota
mínima de producción?

Tabla 21. Cuota ¿A los trabajadores se les hace de

mínima de conocimiento cual es la cuota minima de
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE producción?
SI 9 41% producción. 41%
NO 13 59% 59%
TOTAL 22 100%

SI NO

Fuente: Elaboración propia.

Figura 28. Cuota mínima de producción.

Interpretación:
El 59% desconoce la cuota mínima de producción, creo conveniente que todo
el personal debe conocer la cuota mínima de producción, con el fin de generar
una cultura organizacional y concienticen que son la parte fundamental para
alcanzar la producción óptima.

12. ¿Usted recibe capacitaciones constantes?

T
abl ¿Usted recibe capacitaciones
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE constantes?
SI 10 45% a 45%
NO 12 55% 55%
22.
TOTAL 22 100%
Rec
SI NO
ibe capacitaciones.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 29. Recibe capacitaciones.

67
Interpretación:
El 55% indica que no ha recibido capacitación, de lo cual deduzco que puede
haber sido porque no asistieron en las fechas de capacitación programadas,
falta de interés del personal, o tal vez no asistieron porque se cruzó con su
horario de trabajo.

13. ¿Cree usted que las capacitaciones que recibe contribuyen para
mejorar la producción?

Tabla 23. Las capacitaciones

contribuyen para mejorar la
¿Cree usted que las capacitaciones que
producción. recibe contribuyen para mejorar la
producción?
36%
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 14 64% 64%

NO 8 32%
TOTAL 22 100% SI NO
Fuente: Elaboración propia.

Figura 30. Las capacitaciones contribuyen.

Interpretación:
El 38% indica que las capacitaciones no contribuyen, puedo deducir que es por
falta de conocimiento o porque no se le ha impertido las capacitaciones
adecuadas que ellos sientan que contribuyen a mejorar la producción.

14. ¿Cree usted que un plan de mejora continua contribuiría para

aumentar la producción?
¿Cree usted que un plan de mejora
continua contribuirá para aumentar la
Tabla 24. Plan de mejora continua. producción?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
23%
SI 17 77%
77%
NO 5 23%
TOTAL 22 100%
SI NO
Fuente: Elaboración propia.

Figura 31. Plan de mejora continua.

68
Interpretación:
El 23% indica que un plan de mejora continua no contribuirá a la mejora, puedo
deducir que es por falta de conocimiento sobre el fin que persigue la mejora
continua, por falta de experiencia en haber participado en un proceso de
mejora continua.

69
15. ¿Cree usted que el personal con el que se cuenta podría adaptarse a
un plan de mejora continua?

¿Cree usted que el personal con el que

se cuenta podría adapatrse a un plan de
mejora continua?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE Tab
23%
SI 14 64%
la
NO 8 36% 77%
SI NO
TOTAL 22 100% 25.
Personal y mejora continua.

Fuente: Elaboración propia Figura 32. Personal y mejora continua.

Interpretación:
El 23% indica que el personal no podría indicarse a un plan de mejora continua,
podemos deducir que se tendría que hacer un proceso de evaluación sobre el
personal recio al cambio y determinar si se debe seguir contando con él o
cambiarlos por un personal que camine en nuestra misma dirección.

3.9.6 Interpretación de la entrevista Realizada Al Jefe de Mantenimiento.

1.- ¿Dentro del proceso de producción, ¿cuál es la máquina que presenta

más fallas?
Interpretación:
Se me hace de conocimiento que las fajas transportadoras son las que
presentan constantes fallas, lo cual da lugar a las paradas de línea que afectan
la producción.

2.- ¿Cree usted que la implementación de un plan de mejora continua

ayudaría a incrementar la productividad?
Interpretación:
Siendo el jefe de mantenimiento una de las principales piezas para incrementar
la productividad, muestra total disposición para la implementación de un plan

70
de mejora continua, confía que los planes establecidos contribuirían
notablemente en aumentar la producción.

71
3.- ¿Cuál sería la causa de las fallas más frecuentes?
Interpretación:
Podemos encontrar que no sé previenen las fallas, la justificación que se brinda
es el sobre trabajo que vienen realizando, considero que sí instauramos un
adecuado plan de mantenimiento las fallas disminuirían notablemente.
4.- ¿Qué costos genera las fallas de máquinas?
Interpretación:
De no contarse con los repuestos para tomar las medidas correctivas al
instante los costos que asumiría la empresa sería la mano de obra, mermas,
costos indirectos.

Por tal motivo será conveniente el prevenir estas fallas para evitar los tiempos
de reparación durante el proceso productivo.

5.- ¿Los repuestos para el mantenimiento de las máquinas, llegan a

tiempo?
Interpretación:
Puedo deducir que hay una cultura de corregir las fallas a través de un
mantenimiento correctivo, dejando de lado la implementación de un
mantenimiento preventivo.

6.- ¿Cuenta con un stock de seguridad, para prevenir cualquier falla de

maquinaria?
Interpretación:
Teniendo en cuenta la respuesta, se adquieren los repuestos de acuerdo con
las necesidades que se presenten lo cual puede generar más retraso en la
producción y sobrecosto en la adquisición.

7.- ¿Los trabajadores que se encuentran en su área podrían aportar para

mejorar el proceso productivo?
Interpretación:
Se interpreta que el personal que labora en el área de mantenimiento es muy
participativo y brinda aportes los cuales son escuchados por el jefe de
mantenimiento.

8.- ¿Considerar usted que es necesario mejorar la maquinaria de la planta

para garantizar una producción constante?

72
Interpretación:
Puedo deducir que el diseño de la maquinaria presenta fallas, y que en un
mediano plazo sería necesario adquirir maquinaria moderna.

9.- ¿Cuentan con un registro de las fallas, proponen la medida correctiva

y la ejecutan?
Interpretación:
Las fallas son registradas, lo cual permitirá tomar información sobre la
frecuencia de cada falla y plasmar un plan de mantenimiento preventivo.

10.- ¿Cree usted que recibe el apoyo administrativo necesario para

implementar mejoras en el sistema de producción de la planta?
Interpretación:
Puedo deducir que la Gerencia, siempre muestra aceptación por todo proceso
de mejora, siendo la mayor dificultad la liquidez económica, por esta razón es
preferible presentar planes de mejora con un tiempo prudente para sea
evaluada la factibilidad económica.

3.9.7 Interpretación de la entrevista Realizada Al Jefe de Planta.

1.- ¿Cree usted que un plan de mejora continua ayudaría a incrementar la

productividad?
Interpretación:

Siendo el jefe de planta una de las principales piezas para incrementar la

productividad, muestra total disposición para la implementación de un plan de
mejora continua, confía que los planes establecidos contribuirían notablemente
en aumentar la producción.

2.- ¿Qué parte del proceso es el más riesgoso?

Interpretación:

El proceso de selección y clasificación de materia prima según las

especificaciones del cliente.

73
3.- ¿Cómo es el proceso de producción?
Interpretación:

Se deduce que el proceso es 90% manual, debido a la constante participación

de mano de obra que se tiene, inicia con la recepción de la materia prima,
selección donde se tiene el criterio de seleccionar en base al color, tamaño de
baya, posteriormente se pesa y se coloca en cajas de 8.2 kg para
posteriormente ser empacada, paletizada y almacenada para los despachos a
diferentes países.

4.- ¿Cuáles son los motivos, por los que la línea de producción se
detiene?
Interpretación:
Se interpreta que los principales motivos que se tienen es el retraso del
abastecimiento de materia prima, fallas de las fajas transportadoras, las
demoras en la llegada de los materiales de empaque.

5.- ¿Los insumos que se requieren en el proceso llegan a tiempo?

Interpretación:

Se deduce que hay demoras en las entregas de insumos por una mala gestión
de compras, adicionando a ello la falta de calidad con lo que han llegado los
insumos y han dificultado notablemente la productividad.

6.- ¿Qué costo se genera cuando la línea de producción se detiene?

Interpretación:

Se interpreta que el principal costo que se genera será es la mano de obra el

cual se ve reflejado en las horas extras diarias que se tienen que emplear para
poder culminar con el empaque de la fruta en mismo día de su recepción ya
que por temas de calidad la fruta no puede ser procesada de un día para otro.

7.- ¿La línea de producción se encuentra balanceada?

Interpretación:

Se interpreta que la línea se encuentra balanceada, se ha balanceado la

cantidad de personas que se requieren en selección, pesado y empacado.

74
8.- ¿Qué tipo de sistema de producción utiliza la empresa?
Interpretación:

Se deduce que el sistema de producción es a pedido, el cual es generado por

el área de comercial, se sería de gran aporte el prevenir las demandas, para
evitar los cambios repentinos en los programas de producción que se
presentan.

9.- ¿Se cumple con el plan de producción establecido?

Interpretación:

Se deduce que, por factores ajenos a la gestión del jefe de planta, no se logra a
cumplir con los planes establecidos, considero que debemos hacer participar a
las diferentes áreas en un plan de mejora continua.

10.- ¿Cree usted que la Gerencia está buscando técnicas para mejorar el
proceso productivo?
Interpretación:
Puedo deducir que la Gerencia, siempre muestra aceptación por todo proceso
de mejora, siendo la mayor dificultad la liquidez económica, por esta razón es
preferible presentar planes de mejora con un tiempo prudente para sea
evaluada la factibilidad económica.

11.- ¿Cuáles son los errores que mayormente se presentan en el

proceso?
Interpretación:
Puedo deducir que existe falta de control de calidad, debido a que se tienen
reproceso por que se detectan cajas con faltante o sobrante de peso, se
detectan impurezas cuando se recepciona la materia prima, fallas de la
maquinaria, se tiene un plan de mantenimiento correctivo que no es el indicado
para un proceso continuo y las demoras en el abastecimiento de insumos que
perjudican el proceso de producción.

75
3.10 Cadena de Valor.

ACTIVIDADES
SECUNDARIAS

INFRAESTRUCTURA
RECURSO HUMANO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
APROVISIONAMIENTO

LOGÍSTICA LOGÍSTICA VENTAS Y

PRODUCCIÓN SERVICIOS
INTERNA EXTERNA MARKETING

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 33. Cadena de Valor.

3.10.1 Actividades Primarias:

 Logística Interna:
Se encuentran las actividades que involucran, la compra de insumos para el
empaque que va desde la recepción, almacenamiento y distribución, también
se consideran el control de inventarios, entre otras gestiones.

 Producción:
Se encuentran las actividades que involucran la recepción de la materia prima,
la selección, pesado, empacado, paletizado y codificado, enfriamiento con aire
forzado.

Logística externa:
Se encuentran las actividades que corresponden al almacenamiento,
distribución física dentro de las cámaras de producto terminado, y el despacho
además de la
76
gestión de transporte terrestre hasta el puerto.

 Ventas y marketing.:
Se encuentran todas las actividades relacionadas con la publicidad, donde
damos a conocer nuestro producto, se definen los costos de la exportación con
el comprador.

 Servicios:
Esta relaciona con las prestaciones de servicios que involucran las actividades
de mantenimiento de maquinaria, Certificaciones de Calidad, Aduana, Senasa.

3.10.2 Actividades Secundarias:

 Infraestructura:
Corresponde a las diferentes actividades que se desarrollan dentro de la
empresa las cuales van desde la administración general, finanzas, contabilidad
entre otras áreas administrativas. También se refiere a la infraestructura física
del packing, al espacio empleado y las posibles inversiones para adquirir
maquinaria.

 Recurso Humano:
Son las actividades que corresponden al reclutamiento de personal,
contratación, periodo de prueba, etc. Para el personal técnico, profesional y
operario.

 Desarrollo de la tecnología:
Para el procesamiento de la información se utiliza el programa Poseidon el cual
ha sido desarrollado por el personal de Tecnología e Informática de la empresa
agroexportadora, aún no se han adoptado tecnología para la labor de
empaquetado, actualmente todo el proceso es manual.

 Aprovisionamiento:
Esta referido a la definición de los proveedores que abastecerán los materiales
que se emplean en el proceso, determinación de las políticas de compra.

77
3.11 Diagrama Ishikawa.

MAQUINARIA MANO DE OBRA

Irresponsabilidad del trabajador

PARADAS DE LINEA REPROCESOS

Generación de horas extras

Falla de maquinaria Incumplimiento
de los
Personal sin habilidades BAJA
técnicas
Deficiente plan de
procedimientos PRODUCTIVI
mantenimiento PARADAS DE LINEA

MATERIALES DEFECTUOSOS
PROCEDIMIENTOS NO ESTANDARIZADOS
REPORCESOS

Deficiente calidad.

Falta de un estudio técnico Productos defectuosos

Proveedores Demoras en el abastecimiento de los
MÉTODOS MATERIALES materiales de empaque.
no calificados
Control de calidad deficiente.
Proveedores no calificados.

78
Figura 34. Diagrama Ishikawa.

79
3.12 Diagrama Pareto.

Una vez identificado los principales problemas y sus causas, se procede a

elaborar el Diagrama Pareto, a través del número de horas extras que se han
generado durante el proceso de packing a consecuencia de los problemas y
causas que están generando baja producción.

Tabla 26. Motivos que generan horas extras.

% LEY
CAUSAS N° HORAS EXTRAS % INDIVIDUAL ACUMULADO 80.20
FALLA DE MAQUINARIA 19,665 51% 51% 80%
DEMORA EN LOS MATERIALES 8,208 21% 72% 80%
REPROCESOS 7,019 18% 90% 80%
AUSENTISMO LABORAL 2,720 7% 97% 80%
ACCIDENTES LABORALES 1,026 3% 100% 80%
TOTAL 38,638

Fuente: Elaboración propia.

MOTIVOS GENERAN HORAS EXTRAS

100% 100%
20,50019,665 97%
90% 90%
18,500

16,500 80%
72% 70%
14,500

12,500 60%

10,500 51% 50%

8,208 40%
8,500
7,019
6,500 30%

4,500 20%
2,720
2,500 10%
1,026
500 0%
FALLA DE DEMORA EN REPROCESOS AUSENTISMO ACCIDENTES
MAQUINARIA LOS LABORAL LABORALES
MATERIALES

N° HORAS EXTRAS % ACUMULADO LEY 80.20

Figura 35. Diagrama Pareto motivos que generan horas extras.

80
3.13 Productividad actual.

3.13.1 Costos de la materia prima.

La materia prima es la uva fresca proveniente de los campos, he considerado

el promedio que le cuesta a la empresa producir un kilo de uva.

Tabla
27.
COSTOS Y GASTOS DÓLARES
Costo
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 26,900.00
de la
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 26,900.00
materia
COSTO DIRECTO $146,454.00
prima.
MANO DE OBRA $ 87,522.00
FERTILIZANTES $ 15,042.00
MATERIA ORGÁNICA $ 5,377.00
AGROQUIMICOS $ 30,275.00
AGUA -ENERGIA ELÉCTRICA $ 6,384.00
COMBUSTIBLE $ 1,771.00
MATERIALES $ 83.00
COSTO INDIRECTO $ 37,694.00
ALIMENTACIÓN $ 3,585.00
ANÁLISIS DE LABORATORIO $ 862.00
TRANSPORTE DE PERSONAL $ 7,959.00
ÁREA DE PRODUCCIÓN $ 3,835.00
ÁREA DE CALIDAD $ 1,232.00
ÁREA DE SANIDAD $ 3,587.00
ÁREA DE RIEGO Y FERTILIZACIÓN $ 2,084.00
ÁREA DE VIGILANCIA $ 5,086.00
ÁREA DE MANTENIMIENTO $ 9,464.00
TOTAL $211,048.00
KILOS PRODUCIDOS 188,800
PRECIO POR KILO $ 1.12

Fuente: Adaptado de la Empresa Agroexportadora.

3.13.2 Productividad de materia prima.

Tabla 28. Materia prima actual.

MATERIA DESCARTE
MESES PRIMA KG KG
Diciembre 386,396 34,843
Enero 1,410,904 37,565
Febrero 1,384034 21,963

81
 Marzo 302,252 34,843
Total general 3,483,587 98,926

Fuente: Empresa Agroexportadora.

Tabla 29. Producción mensual actual.

PRODUCCIÓN
MESES CAJA 8.2 KG
Diciembre 41,606
Enero 162,337
Febrero 160,287
Marzo 35,247
Total general 399,477
Fuente: Empresa Agroexportadora.

Eficiencia Física:

3.13.3 Productividad de materia prima en base al capital.

82
83
3.13.4 Costos de mano de obra directa.

Tabla 30. Costo de mano de obra directa.

TOTAL TOTAL TOTAL
JORNALES COSTO COSTO COSTO
ÁREA LABOR HORAS HORAS HORAS
CAMPAÑA H E S/. DIA S/. TOTAL $
NORMALES EXTRAS CAMPAÑA

SELECCIÓN JORNAL 26,880 13,440 40,320 3,360 98,280 151,200 77,238

PESADO PESADO 5,040 2,520 7,560 630 18,428 28,350 14,482

EMPAQUE EMPAQUE 53,760 26,880 80,640 6,720 196,560 302,400 154,477

ARMADO DE
PALETIZADO PALLETS 4,480 2,240 6,720 560 16,380 25,200 12,873

ETIQUETADO JORNAL 5,600 2,800 8,400 700 20,475 31,500 16,091

TOTAL 95,760 47,880 143,640 11,970 350,123 538,650 275,162

Fuente: Elaboración propia.

3.13.5 Productividad de mano de obra directa.

3.13.6 Productividad de mano de obra en base al capital.

84
3.13.7 Costos de materiales de empaque.

 Caja Plástica con 1 solapa:

Está conformada por resina de

polipropileno virgen con normas
grado/alimento aprobadas por la FDA de
USA. Contiene aditivos UV. Sus
medidas son de 50.5 cm x 40.5 cm x
11.6 cm, se considera una capacidad de
8.2 kg declarado con
Figura 36. Caja plástica con 1 solapa.

 Bolsa camisa:

Está elaborada por polietileno de alta resistencia y

sin componentes tóxicos. La bolsa presenta 224
perforaciones de 5.0 mm cada 4.0 mm. Sus
medidas son 95 cm x 65 cm y con ventilación de
0.9%.

Figura 37. Bolsa camisa.

 Bolsa de Racimo - Polybag:

Está elaborada en polietileno de alta

transparencia, sin componentes tóxicos. Los
materiales utilizados en la fabricación están
aprobados por FDA/USA, y son 100% virgen.
Sus medidas son de 3.30 cm x 2.8 cm x 1.6
cm.

Figura 38. Bolsa de racimo- polybag.

85
 Papel fruta blanco:

Es una pasta celulósica refinada

biodegradable y reciclable color blanco
de 45 x 50 cm liso.
Figura 39. Papel fruta blanco.

..

 Cartón corrugado:

Conformado por pulpa mecánica

virgen de pino radiata con
pegamento vegetal a base de
almidón de maíz. Color natural. Sus
medidas son de 36 cm x 46 cm.

Figura 40. Cartón corrugado.

 Absorpard 50 gr:

Es papel Kraft cartoncillo con pegamento de

base acuosa, de color natural. Con medidas
de 37 cm x 46 cm.

Figura 41. Absorpard 50 gr.

86
  Generador Unidireccional:

Está conformado por una lámina de polipropileno, una segunda lámina

de papel complejo de polietileno y una tercera lámina de papel Kraft
café. El generador de celdillas contiene ingrediente activo de
metabisulfito de sodio (Na2S2O5) la cual reaccionará con la humedad
obteniendo anhídrido sulfuroso (SO2).

 Etiqueta Autoadhesiva:

Elaboradas en medidas de 50mmx 30 mm Figura 42. Generador de 7g

Figura 43. Etiqueta autoadhesiva – sello

de bolsa.

Tabla 31. Costo de materiales de empaque.

MATERIALES DE EMPAQUE
INSUMOS U.M CANT PREC. UNIT $ TOTAL $
CAJA PLÁSTICA CON 1 SOLAPA UN 1 $ 0.850 $ 0.850
BOLSA CAMISA 95 X 65 CM 0.9% VENTILACIÓN. UN 1 $ 0.045 $ 0.045
MACRO PERFORADA
PAPEL FRUTA BLANCO 45 X 50 CM LISO UN 1 $ 0.012 $ 0.012
CARTÓN CORRUGADO 36 X 46 CM UN 1 $ 0.050 $ 0.050
BOLSA RACIMO - POLY BAG UN 9 $ 0.016 $ 0.144
ABSORPAD UNILAMINAR UN 2 $ 0.020 $ 0.041
GENERADOR UNIDIRECCIONAL UN 1 $ 0.107 $ 0.107
ETIQUETA AUTOADHESIVA UN 1 $ 0.003 $ 0.003
TOTAL $ 1.251
Fuente: Elaboración propia.

87
3.13.8 Costos de materiales de paletizado.

Para determinar los costos que corresponde por una caja paletizada, he
considerado el costo de los materiales que se emplean para paletizar 1 pallet
que está constituido por 114 cajas plásticas para 8.2 kg.

 Parihuela de madera:

La madrera es pino radiata, sus dimensiones

son 1.22 x 1.02 m, con marco perimetral.

Figura 44. Parihuela de madera.

Esquinero de cartón:

Su composición es a base de estratos de

papel Kraft y cartoncillo con cola no tóxica
de base acuosa, su longitud es de 2.30
metros con medidas de 45 mmx 45mm x
4.5 mm.
Figura 45. Esquineros de cartón.

 Zuncho de plástico negro:

Es de polipropileno de 5/8” x 0.8 mm de espesor.

Figura 46. Zuncho de plástico negro.

 Grapas tipo piña:

Son grapas metálicas de acero bajo carbono

laminado de 0.6 mm, con galvanizado electrolítico.

Figura 47. Grapas tipo piña.

88
 Folio:

Es una hoja de papel bond, donde va el número de pallet entre otros

datos.

89
  Etiqueta autoadhesiva trazabilidad:

Su medida es de 25 mm x
76 mm

Figura 48. Etiqueta autoadhesiva trazabilidad.

 Etiqueta autoadhesiva marca:

Figura 49. Etiqueta autoadhesiva – Marca

 Ribbon Resina:
Es un rollo que está compuesto por una capa de polyester y por uno o
varias capas de tinta, su presentación es de 110 mm x 450 mt.

MATERIALES DE PALETIZADO
PRECIO
INSUMOS U.M CANT UNIT $ TOTAL $
PARIHUELA DE MADERA UN 1 $ 12.410 $ 12.410
ESQUINEROS DE CARTÓN UN 4 $ 0.960 $ 3.840
ZUNCHO DE PLÁSTICO NEGRO ROL 0.05 $ 9.950 $ 0.498
GRAPAS TIPO PIÑA UN 16 $ 0.008 $ 0.127
FOLIO UN 1 $ 0.005 $ 0.005
ETIQUETA ADHESIVA
TRAZABILIDAD UN 114 $ 0.003 $ 0.296
ETIQUETA ADHESIVA MARCA UN 114 $ 0.031 $ 3.534
RIBBON RESINA ROL 0.00020 $ 11.670 $ 0.002
TOTAL 1 PALLET DE 114 CAJAS PLÁSTICAS $ 20.713
COSTO PARA 1 CAJA PLÁSTICA $ 0.182

Tabla 32. Costo de materiales de paletizado.

90
Fuente: Elaboración propia.

91
3.13.9 Productividad de Materiales.

MATERIALES U.M CANTIDAD DÓLARES

CAJA PLÁSTICA CON 1 SOLAPA UN 407,858 346,679
BOLSA CAMISA 95 X 65 CM 0.9% VENTILACIÓN. MACRO PERFORADA UN 402,266 17,901
PAPEL FRUTA BLANCO 45 X 50 CM LISO UN 416,667 5,000
CARTÓN CORRUGADO 36 X 46 CM UN 415,069 20,753
BOLSA RACIMO - POLY BAG UN 3,955,813 63,293
ABSORPAD UNILAMINAR UN 836,511.00 17,023
GENERADOR UNIDIRECCIONAL UN 356.98 43,256
ETIQUETA AUTOADHESIVA (50X 30) UN 417,590.00 1,211

PARIHUELA DE MADERA UN 3,800.00 47,158

ESQUINEROS DE CARTÓN UN 15,000.00 14,400
ZUNCHO DE PLÁSTICO NEGRO ROL 180.00 1,791
GRAPAS TIPO PIÑA UN 77,657.00 618
FOLIO UN 400,000.00 2,000
ETIQUETA ADHESIVA TRAZABILIDAD UN 333,635.00 867
ETIQUETA ADHESIVA MARCA UN 168,231.00 5,215
RIBBON RESINA ROL 130.00 1,800
TOTAL $ 588,966.45
Tabla 33. Costo de materiales

Fuente: Empresa Agroexportadora.

3.13.10 Costos de Indirectos.

Tabla 34. Costo Indirectos.

COSTOS INDIRECTOS DÓLARES

MANO DE OBRA $ 131,465.00
SUELDOS $ 22,778.00
ENERGÍA ELECTRICA $ 9,991.00
ALQUILER DE GRUPO ELECTROGENO $ 5,851.00
TRANSPORTE DE PERSONAL $ 12,093.00
ALIMENTACIÓN DE PERSONAL $ 17,586.00
ÁREA DE PACKING $ 30,052.00
ÁREA DE MANTENIMIENTO $ 12,569.00
ÁREA DE CALIDAD $ 7,942.00
TOTAL $ 250,327.00

Fuente: Empresa Agroexportadora.

92
3.14 Costo de los Tiempos muertos.
Los tiempos muertos están representados por las horas extras que se generan
a consecuencias de los problemas y causas que no generan un valor agregado
al proceso de producción trayendo como consecuencia el sobrecosto de la
mano de obra.

Tabla 35. Costo de los Tiempos muertos.

TIEMPOS MUERTOS N° HORAS EXTRAS COSTO UNIT $ TOTAL $

FALLA DE MAQUINARIA 19,665 2.264 44,520
DEMORA EN LOS
MATERIALES 8,208 2.264 18,582
ACCIDENTES LABORALES 1,026 2.264 2,323
TOTAL 28,899 65,425

Fuente: Elaboración propia.

3.15 Productos defectuosos.

Dentro de la investigación se encontró que los productos defectuosos se
generan en la etapa de pesado, se han encontrado cajas faltantes y otras con
exceso de peso, lo cual es identificado en el muestreo aleatorio que se realiza
posterior a la etapa de empacado.

Los productos defectuosos generan merma de materiales de empaque y

costo de horas extras.

Tabla
36. MES EXCESO DE PESO FALTANTE DE PESO TOTAL
DICIEMBRE 4,590 5,661 10,251
ENERO 17,010 18,225 35,235
FEBRERO 15,750 18,000 33,750
MARZO 3,645 4,860 8,505
TOTAL 40,995 46,746 87,741
Productos defectuosos.

Fuente: Elaboración propia.

93
3.16 Materiales defectuosos.
Se investigo sobre la calidad de los materiales que se emplean para el
empaque y se encontró información sobre las bolsas de racimo – polybag, el
personal de empaque se quejaba de la dificultad que tenía para abrir las
bolsas, lo cual generó merma, se descartó el stock para la siguiente campaña.

Tabla 37.
MES CANTIDAD P. UNIT $ TOTAL $ Materiales
MERMA 359,523 0.016 5,752
LOTE DESCARTADO 120,000 0.016 1,920
TOTAL 479,523 7,672
Defectuosos.

Fuente: Elaboración propia.

La cantidad de bolsas defectuosas teniendo en relación con el lote que se

compró (2,321,637) representa el 21%, el área de la calidad considera que el
porcentaje óptimo de merma que se debe considerar en bolsas es de 3%.

3.17 Sobrecosto por reproceso.

Tabla 38. Sobre costo de reproceso

COSTOS CANTIDAD P. UNIT. $ IMPORTE $

MANO DE OBRA (HORAS
EXTRAS) 7,019 2.26 15,891
MATERIALES 87,741 0.401 35,184
TOTAL 51,075
Fuente: Elaboración propia.

3.18 Maquinaria y equipos.

 Transportador Aéreo de Cajas:

94
Figura 50. Transportador aéreo de cajas

95
 Compresor principal del sistema de frio.

Figura 51. Compresor principal del sistema de frio.

 Sistema de Bombeo de NH3.

Figura 52. Sistema de Bombeo de NH3.

 Condensador Evaporativo.

Figura 53. Condensador Evaporativo.

96
 Cámaras de gasificación.

Figura 54. Cámaras de gasificación.

 Transportador de jabas.

Figura 55. Transportador de jabas

 Stoca:

Figura 56. Stoca

97
 Montacarga:

Figura 57. Montacarga.

3.19 Fallas de maquinaria o equipos que generan paradas de línea.

De acuerdo con la información obtenida en la investigación, se presentan fallas
en los equipos y en la maquinaria lo cual genera paradas de líneas y el pago de
horas extras, estás fallas son subsanadas a través de un mantenimiento
correctivo, dentro de la investigación se encuentra que se debe estimar un día
u horas de no producción para realizar un mantenimiento preventivo para
eliminar o disminuir las posibles fallas de la maquinaria o equipos durante el
proceso de producción.

Tabla 39. Fallas de maquinaria y equipos

N°
UBICACIÓN USO ITEM UNIDAD O EQUIPO
FALLAS
LIMPIEZA DE 1 Compresor de Aire N° 1 2
FRUTA 2 Compresor de Aire N° 2 2
GASIFICADO DE 3 Cámara de Gasificación N° 1 3
RECECPCIÓN
UVA 4 Cámara de Gasificación N° 2 3
INGRESO DE UVA Transportador de Jabas N° 1A 20
5
A SELECCIÓN Transportador de Jabas N° 1B 20
ENTREGA DE UVA 6 Transportador de Jabas N° 2 20
A PESADO 7 Transportador de Jabas N° 3 20
ENTREGA DE UVA
SELECCIÓN 8 Transportador de Jabas N° 4 20
A EMBALAJE
LINEA DE
9 Transportador de Jabas N° 5 20
CLANSHELL
REPARTO A 10 Transportador de Jabas N° 6 20
EMBALADORAS 11 Transportador de Jabas N° 7 20
ENTREGA A 12 Transportador de Jabas N° 8 20
EMPAQUE
PALLETIZADO 13 Transportador de Jabas N° 9 20
ENTREGA DE
14 Transportador Aéreo de Cajas 20
CAJAS
ENFRIAMIENTO DE
PRE-FRIO 15 Túneles de Pre Frio 2
UVA

98
 TOTAL 232

Fuente: Elaboración propia.

99
La tabla N°39, nos muestra que la mayor cantidad de fallas se dan en el
transportador de jabas lo cual representa el 94.8 %.

UBICACIÓN USO UNIDAD O EQUIPO N° FALLAS

3.20 Otras Fallas de maquinaria o equipos.

Las siguientes fallas también se encuentran registradas, pero no han sido

identificadas como generación de paradas de línea.

Tabla 40. Otras fallas de maquinaria y equipos

100
 Unidad de Climatización por
SELECCIÓN 4
Evaporación N° 1
Unidad de Climatización por
EMPAQUE 2
Evaporación N° 2
CLIMATIZACIÓN Unidad de Climatización por
ANTE CAMARA 2
DE AMBIENTE Evaporación N° 3

ÁREA DE PASILLO Unidad de Climatización por Ventilación 1

Anden de Carga Unidad de Climatización por Ventilación 3

CÁMARA DE
Unidad de Enfriamiento por
ALMACENAMIENTO 6
Evaporación N° 1
N°1 ENFRIAMIENTO
CÁMARA DE DE UVA
Unidad de Enfriamiento por
ALMACENAMIENTO 7
Evaporación N° 2
N°2

CÁMARA PALETTIZADO 06 stocas 0

TRANSPORTE DE
ALMACÉN Montacarga 0
PALLETS

Compresor Principal del Sistema de Frio 6

0SALA DE SISTEMA DE Sistema de Bombeo de NH3 8

MAQUINAS FRIO Tablero Electrico de Control 3
Condensador Evaporativo 5
Ablandador de Agua 1
TOTAL 48

Fuente: Elaboración propia.

101
3.21 Horas pérdidas por falla de maquinaria o equipo.

Información obtenida de los registros de producción, el cuál es brindado por el

jefe de mantenimiento.

Detallamos la cantidad de fallas que se estimó para la presente campaña y el

número real de fallas que se han ejecutado.

Tabla 41. Horas pérdidas por falla de maquinaria o equipo.

HORAS HRS
N° FALLAS
UNIDAD O N° HORAS PERDIDAS N° FALLAS PERDIDA
UBICACIÓN USO ESTIMADA
EQUIPO MANTTO ESTIMADA REALES S
S
S REALES
Compresor
2
LIMPIEZA DE de Aire N° 1 0.25 0 0 0.5
FRUTA Compresor
2
de Aire N° 2 0.25 0 0 0.5
Camara de
Gasificación 3
GASIFICADO N° 1 0.5 1 0.5 1.5
RECECPCIÓ DE UVA Camara de
N Gasificación 3
N° 2 0.5 1 0.5 1.5
Transportado
r de Jabas 20
N° 1A 0.5 5 2.5 10
INGRESO DE Transportado
UVA A r de Jabas 20
SELECCIÓN N° 1B 0.5 5 2.5 10
Transportado
r de Jabas 20
N° 2 0.5 5 2.5 10
ENTREGA DE Transportado
UVA A r de Jabas 20
PESADO N° 3 0.5 5 2.5 10
SELECCIÓN
ENTREGA DE Transportado
UVA A r de Jabas 20
EMBALAJE N° 4 0.5 5 2.5 10
Transportado
LINEA DE r de Jabas 20
CLANSHELL N° 5 0.5 5 2.5 10
Transportado
r de Jabas 20
N° 6 0.5 5 2.5 10
REPARTO A Transportado
EMBALADORA r de Jabas 20
S N° 7 0.5 5 2.5 10
Transportado
EMPAQUE r de Jabas 20
N° 8 0.5 5 2.5 10
Transportado
ENTREGA A r de Jabas 20
PALLETIZADO N° 9 0.5 5 2.5 10
Transportado
ENTREGA DE r Aereo de 20
CAJAS Cajas 0.5 5 2.5 10
ENFRIAMIENT Túneles de
PRE-FRIO 2
O DE UVA Pre Frio 0.5 0 0 1
TOTAL 57 28.5 232 115

Fuente: Elaboración propia.

102
3.22 Productividad de maquinaria o equipo.

Indicador del número de fallas:

Productividad de la maquinaria o equipo en base a las horas-máquina:

HORAS HRS HORAS

UBICACIÓN USO ITEM UNIDAD O EQUIPO
PLANIFICADAS PERDIDAS OPERATIVAS

1 Compresor de Aire N° 1 280 0.5 279.5

LIMPIEZA DE FRUTA
2 Compresor de Aire N° 2 280 0.5 279.5
Camara de Gasificación N°
3 280
1 1.5 278.5
GASIFICADO DE UVA
RECECPCIÓN Camara de Gasificación N°
4 280
2 1.5 278.5
Transportador de Jabas N°
560
1A 10 550
INGRESO DE UVA A 5
Transportador de Jabas N°
560
SELECCIÓN 1B 10 550
Transportador de Jabas N°
6 560
2 10 550
ENTREGA DE UVA A Transportador de Jabas N°
7 560
PESADO 3 10 550
SELECCIÓN
ENTREGA DE UVA A Transportador de Jabas N°
8 560
EMBALAJE 4 10 550
Transportador de Jabas N°
9 560
LINEA DE CLANSHELL 5 10 550
Transportador de Jabas N°
10 560
6 10 550
REPARTO A Transportador de Jabas N°
11 560
EMBALADORAS 7 10 550
Transportador de Jabas N°
EMPAQUE 12 560
8 10 550
ENTREGA A Transportador de Jabas N°
13 560
PALLETIZADO 9 10 550
Transportador Aereo de
14 560
ENTREGA DE CAJAS Cajas 10 550
ENFRIAMIENTO DE
PRE-FRIO 15 Túneles de Pre Frio 1680
UVA 1 1679
TOTAL 8960 115 8845
Tabla 42. Horas planificadas..

103
Fuente: Elaboración propia.

104
Cálculo de la Eficiencia de la planta:

Horas planificadas: 8,960 horas/campaña

Horas perdidas: 115 horas/campaña

Horas operativas = Hrs planificadas – hrs perdidas

Horas operativas = 8,960 – 115

Horas operativas = 8,845 horas/campaña

3.23 Costo por ausentismo laboral.

N° HORAS COSTO
CONCEPTO EXTRAS UNIT $ TOTAL $

AUSENTISMO LABORAL 2,720 2 6,158

Tabla 43. Costo por ausentismo laboral

Fuente: Elaboración propia.

105
106
3.24 Productividad Global.

Tabla 44. Costo por ausentismo laboral

COSTOS IMPORTE $
COSTO DIRECTOS
MATERIA PRIMA 3,901,617
MANO DE OBRA 275,162
MATERIALES 588,966
SUB TOTAL 4,765,745
COSTOS INDIRECTOS
MANO DE OBRA 131,465
SUELDOS 22,778
ENERGÍA ELECTRICA 9,991
ALQUILER DE GRUPO ELECTROGENO 5,851
TRANSPORTE DE PERSONAL 12,093
ALIMENTACIÓN DE PERSONAL 17,586
ÁREA DE PACKING 30,052
ÁREA DE MANTENIMIENTO 12,569
ÁREA DE CALIDAD 7,942
SUB TOTAL 250,327
TOTAL 5,016,072

Fuente: Elaboración propia.

107
IV. DISCUSIÓN

En el presente capítulo, presento la discusión de los resultados encontrados,

mediante la encuesta, la entrevista y el diagnóstico realizado en la muestra de
la planta de proceso de packing de uva de la empresa agroexportadora.

Con respecto a mi objetivo general “Diseñar el plan de mejora continua en el

proceso del packing de uva, para incrementar la productividad en la
empresa agroexportadora Ancash 2017”. Los resultados nos indican que de
contar con un plan de mejora continua podremos contribuir a incrementar la
productividad, prueba de ello en la figura N°31 el 77% de los encuestados
consideran que un plan de mejora continua contribuiría a incrementar la
productividad.

Benítez, Amaya y Solís (2010). En su investigación denominada

“Implementación de una cultura de mejora continua en los procesos de
producción de la empresa Bimbo de el Salvador, a través de la
metodología Kaizen”; nos dice que la mejora continua genera un cambio de
actitud en los miembros de la organización, trae como resultado la reducción de
costos, mejorar la productividad, impacta de manera directa en el costo del
producto y la rentabilidad de la empresa a través de brindar productos de
calidad que requiere el cliente.

Un enfoque similar es el que nos muestra Campaña (2016). En su investigación

denominada “Plan de mejora continua de los procesos productivos para
reducir los defectos en los productos lácteos elaborados por
Pasteurizadora San Pablo”, en donde sostiene que la mejora continua
permite que una organización alcance el éxito sostenible a través de decisiones
que están enmarcadas en el mejoramiento de la calidad siendo ellas cruciales
para que la planta y la población produzcan productos que cumplan con las
normas de calidad que el cliente requiere.

Por lo antes expuesto concuerdo con las investigaciones antes señaladas en el

sentido que la mejora continua involucra a todos los miembros de la
organización y trae consigo el éxito sostenible, la mejora continua nos permite
obtener productos de calidad que satisfacen las necesidades del cliente, dando

108
como resultado un impacto positivo en la productividad y rentabilidad de la
organización.

Herrera, D ‟Armas y Arzola (2012). En su investigación “Análisis de los

diferentes métodos de mejora continua”, afirman que las adquisiciones no
deben ser basada sólo en el precio, el principal factor que se debe considerar
es la calidad, teniendo en cuenta que la baja calidad traería como
consecuencia el incremento de costos, la mejora continua involucra a los
procesos como también a los sistemas sería dificultosos alcanzar nuevas
metas con los mismos procedimientos.

Por lo antes expuesto concuerdo con la investigación, el precio es un factor que

no debe primar en relación con la calidad, la calidad es el principal factor que
debe ser considerado por una organización al momento de elegir sus
materiales como al momento de brindar sus productos a los clientes, la mejora
continua no solo se enfoca en el proceso si no en el todo de una organización,
porque sin los procedimientos los objetivos no serían sostenibles.

Para Ramírez y Vera (2017). En su investigación “Propuesta de una mejora

en el proceso de empaquetado de una empresa Productora de Uva de
mesa para exportación”, afirma que el análisis documentario les ha permitido
determinar la situación actual de la empresa, a través del mapeo de procesos y
la determinación de su capacidad productiva, siendo el problema principal la
falta de capacidad de producción, se implemento un software para llevar el
control diario de destajo, el cual redujo el tiempo de obtención de información
en cuanto a trazabilidad y pagos al personal.

Por lo antes expuesto, concuerdo con la investigación que el análisis

documentario permite determinar la situación actual de la empresa, e
identificado que la empresa agroexportadora en la cual se desarrollo mi
proyecto de tesis, cuenta con la suficiente capacidad instalada y presenta un
software ya desarrollado para el control diario de destajo lo cual le permite
obtener la información necesaria para la trazabilidad y pagos al personal.

Para Orozco (2016). En su investigación “Plan de mejora para aumentar la

productividad en el área de producción de la empresa Confecciones
Deportivas Todo Sport. Chiclayo – 2015”; donde utilizó una metodología

109
donde incluyó la observación directa del proceso productivo de los diferentes
sectores de la empresa, ficha de control de tiempos productivos, así como la
aplicación de una entrevista al gerente de la empresa y una encuesta dirigida a
los trabajadores del área de producción. El diagnóstico de la evaluación reportó
los problemas siguientes: deficiente producción, deficiente limpieza, área de
trabajo desordenado, falta de información, falta de compromiso y de trabajo en
equipo de los trabajadores, escasez de personal, incumplimiento de pedidos,
desmotivación del personal.

Por lo antes expuesto, concuerdo con la investigación una de las principales

metodología es la observación directa, la cual nos permite determinar y
entender el proceso productivo, la entrevista y la encuentras son las principales
instrumentos que nos brindan detalle sobre los problemas que enfrenta la
organización, un de los problemas que se tienen en común es el
incumplimiento de los pedidos, la falta de compromiso de los trabajadores y la
escasez de personal que se presentan los días lunes de cada semana.

110
V. CONCLUSIÓN

Para concluir esté capitulo, se detallan las conclusiones a las que he llegado.

1.- Se realizó un diagnóstico del proceso de packing de uva de la empresa

agroexportadora donde se identificó paradas de línea que generan el pago de
horas extras; reprocesos que generan sobrecosto, deficiente calidad de las
bolsas de paly-bag que generan mermas, se identificó ausentismo laboral; la
empresa actualmente cuenta con una productividad global de 0.08 cajas de 8.2
kg/ dólar.

2.- Las principales causas que afectan el nivel de productividad son las fallas
de maquinaria a consecuencia que el área de mantenimiento se está rigiendo a
un mantenimiento correctivo, el ausentismo de personal genera el incremento
de horas extras, las bolsas de poly-bag no cuentan con las especificaciones
técnicas requeridas, la falta de control de calidad y el incumplimiento de los
procedimientos genera reprocesos lo cual se refleja en el costo de mermas y
horas extras empleadas. Se propone un plan de mantenimiento preventivo para
disminuir las fallas que disminuyen la productividad, un plan de producción
enmarcado en la evaluación y selección de proveedores y planificación del
requerimiento de materiales que permitirán contar con productos de calidad en
el tiempo oportuno, un plan de control de calidad que contribuirá a eliminar los
productos defectuosos, y un plan de capacitaciones que tiene como finalidad
persuadir al personal y lograr la identificación organizacional, los planes de
acción tienen la finalidad de eliminar el sobrecosto.

3.- De acuerdo con el diagnóstico identificado, se considera proponer un plan

de producción, un plan de mantenimiento preventivo, un plan de capacitaciones
y un plan de control de calidad.

4.- Se concluye que los planes de acción traerían como resultado el incremento
de la productividad en un 2.08%.

111
VI. RECOMENDACIONES

1. El pilar de una organización es el recurso humano, por tal motivo el

personal debe estar siempre involucrado, y debe concientizar que para
que los planes funcionen tienen que aplicarse la mejora continua, lo cual
permitirá retroalimentarse constantemente en conjunto con los jefes de
área.
2. El directorio y las áreas administrativas no son ajenas a la mejora
continua, de brindarse la aprobación para la implementación de la
propuesta deben ser consientes en brindar los medios económicos en el
momento preciso para que se lleve a cabo la implementación y se
controlen los problemas y se logre incrementar la productividad.
3. Se debe considerar un plan de reuniones semanales en la que participe
Gerencia - Producción - Logística -Mantenimiento, para que identificar
los problemas que se estén suscitando y tomar las medidas correctivas
mediante el trabajo en equipo y la mejora continua.
4. El plan de selección y evaluación de proveedores, se consideré para
todos los proveedores que abastecen con materiales de empaque y
paletizado, para poder cerciorarse de que los productos sean de calidad
y cuenten con las especificaciones técnicas que la empresa requiere.
5. Ampliar el estudio concerniente al porcentaje de merma que considera el
área de calidad dentro del proceso productivo es el correcto, revisar las
técnicas de empaque y paletizado que se emplean en el proceso
productivo.
6. Realizar un estudio de identificación de los riesgos ergonómicos que
disminuyen la productividad.

112
VII. PROPUESTA
1. Titulo
“Planes de acción para mejorar la productividad en la empresa
Agroexportadora Ancash 2017”

2. Objetivo.
Elaborar planes de acción para mejorar la productividad en la empresa
agroexportadora Ancash 2017.

3. Presentación de la propuesta.
En el presente capítulo se detalla la propuesta que plantea el investigador en
base a los problemas que se han encontrado en el proceso de packing de uva
de la empresa agroexportadora.

Se ha considerado elaborar un plan de mantenimiento preventivo para

disminuir las paradas de línea que se tienen a consecuencia de la falla de la
maquinaria, un plan de producción con la finalidad de seleccionar a los
proveedores y eliminar la compra de bolsas de poly-bag que no cumplan con
las especificaciones requeridas y generen mermas que incrementan el costo en
la empresa y planificar el abastecimiento de los materiales de empaque para
evitar las paradas de línea por la llegada tardía de los materiales de empaque,
un plan de calidad y un plan de capacitaciones al personal con la finalidad
evitar los productos defectuosos que nos generan reprocesos por motivo que
las cajas empacadas no cuentan con el peso correcto y evitar los accidentes
laborares.

4. Metas.
 Encontrar a los proveedores calificados que nos brinden productos de
calidad que cumplan con las especificaciones que se requieren.
 Abastecer los materiales de empaque en el momento oportuno.
 Prevenir las fallas de la maquinaria, evitando paradas de la línea de
producción.
 Disminuir o eliminar los productos defectuosos.
 Capacitar al personal.

113
5. Etapa de Hacer.

5.1 Plan de mantenimiento preventivo de maquinaria y equipo.

a) Se expresa al directorio la importancia de contar con un plan de

mantenimiento preventivo, comprometiéndolos a que deben brindar los
recursos necesarios en el momento oportuno para que su
implementación tenga los resultados esperados.
b) Se procede a conformar el equipo de trabajo que sea capaz de dirigir y
apoyar a la organización en el desarrollo del plan de mantenimiento.

JEFE DEL COMITÉ

(Jefe del mantenimiento)

Responsable del sub Responsable de sub comite de Responsable del Sub comite
comite de producción mantenimiento de SST
(Soldador) (Mécanico) (Electricista)

Figura 58. Organigrama del comité de Mantenimiento.

c) Se brindan las capacitaciones que nos permitirán educar a todos los

integrantes del área de mantenimiento, capacitaciones de 5 ´S, TPM,
SST.
d) Se diseñan formatos que facilitan el recojo de información sobre las
fallas de la maquinaria y equipos, para poder ser procesadas para
posteriores evaluaciones.
e) De acuerdo con la información que se obtuvo de las fallas de la
maquinaria y equipos en el capítulo de resultados se procede a
desarrollar el plan de mantenimiento preventivo.
f) Establecer un mantenimiento autónomo, con la finalidad de crear un
hábito de limpieza, lubricación y ajuste que permitirá prevenir el deterioro
de los equipos.

114
 REGISTRO DE FALLAS DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
EQUIPO DESCRIPCIÓN DE TIPO DE
ITEM MARCA N° EQUIPO
/MAQUINARIA LA FALLA MANTENIMIENTO

OBSERVACIONES:

V°B JEFE DE MANTENIMIENTO

Tabla 45. Registro de fallas de maquinaria y equipos.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 46. Registro de detalle de las fallas.

REGISTRO DE DETALLES DE LAS FALLAS

UBICACIÓN: EQUIPO/MAQUINA:
TIEMPO ¿SE
PROBLEMA CAUSA SOLUCIONES OBSERVACIONES
REPARACIÓN CORRIGIO?

V°B JEFE DE MANTENIMIENTO

115
Fuente: Elaboración propia

116
Tabla 47. Cronograma de mantenimiento preventivo.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ITEM EQUIPO RESPONSABLE FRECUENCIA DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Trimestral X
1 Compresor Técnico asignado Semestral X
Anual
Mensual X X X X
2 Sistema de bombeo Técnico asignado
Anual X
Mensual X X X X
Trimestral X
3 Condensador Evaporativo Técnico asignado
Semestral X
Anual X
Mensual X X X X
4 Descongelamiento de Evaporadores Técnico asignado
Semestral X
5 Sistema de Gasificación Técnico asignado Trimestral X
Mensual X X X X
6 Faja de Transporte Técnico asignado
Semestral
Semestral X
7 Cámara de Almacenamiento Técnico asignado
Anual
Trimestral X
8 Transportador, motor y reductor Técnico asignado
Anual
9 Ablandador de Agua Técnico asignado Mensual X X X X
10 Stockas Técnico asignado Trimestral X
11 Montacarga eléctrico Técnico asignado Trimestral X
Trimestral X
Andén de despacho - Evaporador
12 Técnico asignado Semestral X
serpentín
Anual X

Fuente: Elaboración propia

117
 PROCEDIMIENTO DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
CÓDIGO NOMBRE FECHA PROGRAMADA
FRECUENCIA FUNCIÓN
HORA INICIO HORA DE TERMINO TIEMPO REAL TIEMPO ESTIMADO
FECHA DE INICIO FECHA FINAL
RESPONSABLE:
ITEM ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO V°B OBSERVACIONES

TIEMPO DE EJECUCIÓN CALIDAD EN LA EJECUCIÓN

Tabla 48. Procedimiento de trabajos de mantenimiento preventivo.

Fuente: Elaboración propia

118
Tabla 49. Cronograma de mantenimiento autónomo.

ITEM EQUIPO ACTIVIDAD RESPONSABLE FRECUENCIA

Lubricación Semanal
1 Compresor Compresión Supervisor Semanal
Motor eléctrico Quincenal
Inspección/Limpieza Quincenal
2 Motor Eléctrico Supervisor
Revisión general Semanal
Inspección/Limpieza Semanal
3 Reductor Ajuste Supervisor Semanal
Lubricación Diario
Inspección Quincenal
4 Transportador de jabas Operador
Lubricación Semanal
Transporte áereo de Quincenal
5 Inspección Operador
cajas Semanal
6 Bomba Enfriamiento Inspección/Limpieza Supervisor Semanal
7 Bomba Auxiliar Inspección/Limpieza Operador Semanal
Elemento de
8 Inspección/Limpieza Operador Diario
Expansión
Inspección/Limpieza Diario
9 Evaporador de Frío Operador
Ajuste Diario
Evaporador de Inspección/Limpieza Diario
10 Operador
Serpentín Ajuste Diario
Inspección/Limpieza Diario
11 Motoventilador Supervisor
Ajuste Semanal
12 Panel Electrónico Inspección/Limpieza Supervisor Quincenal
Bomba
13 Inspección/Limpieza Operador Quincenal
Descongelamiento
14 Bomba Amoníaco Inspección/Limpieza Supervisor Diario
15 Extractor de Aire Inspección/Limpieza Operador Quincenal
Inspección/Limpieza Quincenal
16 Botella Recipiente Operador
Ajuste Quincenal
17 Unidad Condensadora Inspección/Limpieza Operador Diario
18 Unidad Evaporadora Inspección/Limpieza Operador Diario
Inspección/Limpieza Quincenal
Condensador
19 Tuberías y Operador
Evaporativo Diario
conexiones
Tanque Receptor de
20 Inspección/Limpieza Supervisor Diario
Aire

Fuente: Elaboración propia

119
Tabla 50. Checklist de inspección mantenimiento autónomo.

CHECKLIST DE INSPECCIÓN MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Operador de Turno:
Supervisor Inmediato:
Fecha de Ejecución: Hora:

Reemplazo
Marcar los casilleros de la derecha que

Limpieza
Correcto
describan la condición de los componentes Observaciones

Ajuste
mostrados en la columna de la izquierda.

Compresor
Motor Eléctrico
Reductor
Transportador de jabas
Transporte aéreo de cajas
Bomba Enfriamiento
Bomba Auxiliar
Elemento de Expansión
Evaporador de Frío
Evaporador de Serpentín
Motoventilador
Panel Electrónico
Bomba Descongelamiento
Bomba Amoníaco
Extractor de Aire
Botella Recipiente
Unidad Condensadora
Unidad Evaporadora
Condensador Evaporativo
Tanque Receptor de Aire

Fuente: Elaboración propia

120
Presupuesto del plan de mantenimiento.

Tabla 51. Presupuesto del plan de mantenimiento.

DESCRIPCIÓN SOLES DÓLARES

Compresor de Aire N° 1 300 92.88
Compresor de Aire N° 2 300 92.88
Camara de Gasificación N° 1 450 139.32
Camara de Gasificación N° 2 450 139.32
Transportador de Jabas N° 1A 600 185.76
Transportador de Jabas N° 1B 600 185.76
Transportador de Jabas N° 2 600 185.76
Transportador de Jabas N° 3 600 185.76
Transportador de Jabas N° 4 600 185.76
Transportador de Jabas N° 5 600 185.76
Transportador de Jabas N° 6 600 185.76
Transportador de Jabas N° 7 600 185.76
Transportador de Jabas N° 8 600 185.76
Transportador de Jabas N° 9 600 185.76
Transportador Aereo de Cajas 400 123.84
Túneles de Pre Frio 1000 309.60
Unidad de Climatización por Evaporación N° 1 300 92.88
Unidad de Climatización por Evaporación N° 2 300 92.88
Unidad de Climatización por Evaporación N° 3 300 92.88
Unidad de Climatización por Ventilación 300 92.88
Unidad de Climatización por Ventilación 300 92.88
Unidad de Enfriamianto por Evaporación N° 1 200 61.92
Unidad de Enfriamianto por Evaporación N° 2 200 61.92
Compresor Principal del Sistema de Frio 200 61.92
Sistema de Bombeo de NH3 250 77.40
Tablero Electrico de Control 600 185.76
Condensador Evaporativo 100 30.96
Ablandador de Agua 100 30.96
OPERARIOS 7140 2,210.53
TOTAL 5,941.18

Fuente: Adaptado de la empresa agroexportadora.

5.2 Plan de producción.

Plan de Evaluación y Selección de proveedores.

El plan de selección de proveedores se propone con la finalidad de adquirir

productos de calidad.

121
Análisis 5W/1H.

Tabla 52. 5W-1H - Proveedores.

5W/1H

¿Qué? Plan de evaluación y ¿Por Las bolsas de poly-bag

selección de qué? presentan deficiencia en su
proveedores calidad.

¿Quién? Jefe de planta ¿Por Es el responsable directo de la

qué? producción.

¿Dónde? Packing de uva. ¿Por Es el lugar donde

qué?

¿Cuándo? 26 de diciembre de 2017 ¿Por Para evitar que la compra del

qué? mayor volumen de bolsas
tenga defectos.

¿Cómo? Implementar el plan de ¿Por Se requieren bolsas de buena

evaluación y selección qué? calidad.
de proveedores

Fuente: Elaboración propia.

Primer Paso:

Se realiza una lista de proveedores de bolsas, en la que se incluye los datos

que le serían de gran utilidad a la empresa para iniciar una relación comercial.
He procedido a considerar algunos proveedores que podrían contactar.

122
Tabla 53. Datos de proveedores.
DATOS DE PROVEEDORES
ITEM PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3
RAZÓN SOCIAL PLASTICOS PERU ALFA SOC RESP EMPACK SAC SURAGRA SAC
LTDA (GRUPO PERU ALFA)
RUC 20112231413 20545296609 20544011759
DIRECCIÓN AV. LOS CIRUELOS NRO. 571 URB. CAL.CORONEL CAL.CHINCHON
CANTO GRANDE 1RA ETAPA (ALT ANDRES REYES NRO. 830 INT. 203
1RA CDRA AV WIESE) LIMA - LIMA - NRO. 550 INT. 301 LIMA - LIMA - SAN
SAN JUAN DE LURIGANCHO URB. JARDIN LIMA - ISIDRO
LIMA - SAN ISIDRO
TÉLEFONO (5111) 7141900 (511) 4220853 (5111) 4221699
E-MAIL nmarcos@grupoperualfa.com yrodriguez@empack.cl patricio@suragra.com
CONTACTO NATHALIE MARCOS YUDID RODRIGUEZ PATRICIO LUZANTO
WEB www.grupoperualfa.com www.empack.cl www.suragra.com
Fuente: Elaboración propia.

Segundo Paso:

Se realiza una lista de los criterios que se deben considerar para la evaluación
de los proveedores.

Donde SI = 10 PUNTOS y NO= O PUNTOS, el proveedor debe alcanzar como

mínimo el 60%, para que sea considerado como un proveedor apto.

Tabla 54. Checklist evaluación de proveedores.

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados obtenidos, nos indican que los tres proveedores son actos ya
que han superado el porcentaje mínimo considerado en la evaluación.

Tercer Paso:

Se realiza una lista de los criterios que se deben considerar para la selección
del proveedor que nos abastecerá de bolsas poly-bag, se considerar una
escala para el puntaje del 1 al 5.

123
Tabla 55. Selección de proveedores.

SELECCIÓN DE PROVEEDORES
GRUPO EMPACK SURAGRA
PERU ALFA SAC SAC

ITEM CRITERIOS PESO PUNTOS TOTAL PUNTOS TOTAL PUNTOS TOTAL

1 CALIDAD 35% 5 1.75 5 1.75 5 1.75
FIABILIDAD DEL PLAZO DE
2 ENTREGA 30% 4 1.20 5 1.50 4 1.20
3 GARANTÍA 10% 3 0.30 3 0.30 3 0.30
4 PRECIO 9% 4 0.36 2 0.18 4 0.36
5 CRÉDITO 12% 0 0.00 3 0.36 0 0.00
6 HABILIDAD DE EMBALAJE 2% 4 0.08 3 0.06 2 0.04
LOCALIZACIÓN
7 GEOGRÁFICA 2% 5 0.10 5 0.10 5 0.10
TOTAL 100% 25 3.79 26 4.07 23 3.75

CHECKLIST EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

GRUPO PERU EMPACK SAC SURAGRA
ALFA SAC
ITEM CRITERIOS
LA MERCADERIA CUMPLE CON LAS
ESPECIFICACIONES QUE SE
1 REQUIERE SI SI SI
LA ATENCIÓN DE LA MERCADERIA
ESTA DENTRO DE LOS PLAZOS
2 REQUERIDOS SI SI SI
LOS PRECIOS NEGOCIADOS SON
3 FIJOS DURANTE LA CAMPAÑA SI SI SI
4 BRINDAN SERVICIO DE POST VENTA NO SI SI
5 ES UNA EMPRESA RECONOCIDA SI SI SI
BRINDA PRONTA RESPUESTA A LAS
6 COTIZACIONES SI NO SI
7 LA EMPRESA BRINDA CRÉDITO NO SI NO
EL DESPACHO DE LA MERCADERIA
8 ES EN NUESTRAS INSTALACIONES SI SI SI
LOS LOTES DEFECTUOSOS SON
9 ASUMIDOS SON CAMBIADOS SI SI SI
TOTAL 70 PUNTOS 80 PUNTOS 80 PUNTOS
% PUNTAJE 77.8% 88.9% 88.9%

Fuente: Elaboración propia.

124
El proveedor EMPACK SAC ha sido seleccionado como el mejor proveedor de
bolsas poly-bag, con 4.07 puntos con respecto a los demás proveedores.
Empack SAC es el proveedor que más se ajusta a las especificaciones que
requiere la empresa.

125
La empresa EMPACK SAC, entrega sus pedidos en un plazo que requiere el
cliente cuenta con stock y en casos de agotamiento de producto el plazo
máximo para atender un pedido es 15 días una vez recibida la orden de
compra, los otros proveedores cuentan con plazos de entrega más largos.

Todos los proveedores cumplen con las especificaciones de calidad, lo cual

permitirá suprimir el costo de mermas que se ha expuesto en los resultados.

A pesar de que el precio de las bolsas poly-bag del proveedor EMPACK SAC,
es superior a los dos proveedores, la empresa considera una mayor puntuación
al crédito que ofrece el proveedor.

Pronóstico de la demanda.
El pronóstico de la demanda, la he determinado en base a la cantidad de fruta
que el área de producción campo tiene estimado cosechar para la campaña
2017-2018, ya que son varios factores los que determinan el volumen de fruta
que se cosechará y que ingresaría al packing para iniciar el proceso de
empacado de uva, se considera que el 90% serán kilos exportables expresados
en cajas de 8.2 kg (para cubrir la merma se considera cajas de 8.4 kg).

Tabla 56. Pronóstico de cosecha.

Peso TOTAL
Area Rac. Pltas. Kg.Campo EXPORTABLE
Lote Rac./Ha. Rac. CAJA 8.4
(Has.) /Plta. /Ha. Lote
Kg. % KILOS

SUPERIOR 37.00 26 1,600 41,600 0.500 769,600 88% 677,248 80,625

RED GLOBE 125.00 22 1,600 35,200 0.884 3,889,600 90% 3,500,640 416,743
TOTAL 497,368

Fuente: Adaptado de la Empresa Agroexportadora.

126
Tabla 57. Pronóstico semanal.

SEMANA % TOTAL CAJAS 8.2 KG

SEM 52 1% 7,283
SEM 01 5% 26,249
SEM 02 7% 33,488
SEM 03 7% 35,190
SEM 04 10% 51,704
SEM 05 15% 74,287
SEM 06 19% 92,155
SEM 07 20% 99,606
SEM 08 13% 62,355
SEM 09 3% 15,051
TOTAL 497,368

Fuente: Adaptado de la Empresa Agroexportadora.

Una vez que el jefe de producción ha expuesto el pronóstico de cosecha, el jefe

de exportaciones realiza sus proyecciones de ventas, el cual está definido por
el número de contenedores, un contenedor consta de 2,280 cajas de 8.2 kg.

Tabla 58. Pronóstico de venta.

SEMANA TOTAL CAJAS 8.2 KG CONTENEDORES
SEM 52 6,840 3
SEM 01 25,080 11
SEM 02 31,920 14
SEM 03 36,480 16
SEM 04 50,160 22
SEM 05 75,240 33
SEM 06 93,480 41
SEM 07 98,040 43
SEM 08 63,840 28
SEM 09 13,680 6
SEM 10 2,280 1
SEM 11 328 0.1
TOTAL 497,368 218

Fuente: Adaptado de la Empresa Agroexportadora.

Empaque (MRP).

Se procede a realizar la relación de los materiales que se necesitan para

empacar una caja de uva de 8.2 kg.

127
 CAJA PLÁSTICA CON 1 SOLAPA
(1 UND)

BOLSA CAMISA DE 95 X 65 CM
(1 UND)
PAPEL FRUTA BLANCO 45 X 50
CAJA DE 8.2 KG CM
(1 UND)
CARTÓN CORRUGADO 36 X 46
CM
(1 UNID)
BOLSA RACIMO - POLY BAG
(9 UND)

ABSORPARD UNILAMINAR
(2 UND)

GENERADOR UNIDIRECCIONAL
(1 UND)

ETIQUETA AUTOADHESIVA
(1 UND)

Figura 59. BOM Empaque de caja de 8.2 kg.

Se verifica el stock de los materiales y el tiempo de atención que los

proveedores se toman para despachar un pedido una vez enviada la orden de
compra

Tabla 59. Programación de requerimiento Lote x Lote.

STOCK
CÓDIGO PROVEEDOR INSUMOS U.M INICIAL LEAD TIME
A0060692 DURAPLAST CAJA PLÁSTICA CON 1 SOLAPA UND 0 1 SEMANA
EMPACK BOLSA CAMISA 95 X 65 CM 0.9%
A0060801 SAC VENTILACIÓN. MACRO PERFORADA UND 72,366 2 SEMANA
EMPACK
A0063820 SAC PAPEL FRUTA BLANCO 45 X 50 CM LISO UND 668,000 2 SEMANA
EMPACK
A0061003 SAC CARTÓN CORRUGADO 36 X 46 CM UND 0 2 SEMANA
EMPACK
SAC BOLSA RACIMO - POLY BAG UND 0 2 SEMANA
EMPACK
A0060231 SAC ABSORPAD UNILAMINAR UND 4,784 2 SEMANA
EMPACK
A0063821 SAC GENERADOR UNIDIRECCIONAL UND 7,200 2 SEMANA
TECNIPRESS
A0063158 SAC ETIQUETA AUTOADHESIVA UND 10,800 1 SEMANA

128
Fuente: Elaboración propia.

129
 SEM
MATERIAL LEAD TIME LXL 50 SEM 51 SEM 52 SEM 01 SEM 02 SEM 03 SEM 04 SEM 05 SEM 06 SEM 07 SEM 08 SEM 09

Tabla 60. Plan de abastecimiento materiales de empaque.

LEAD SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
MATERIAL TIME LXL 50 51 52 01 02 03 04 SEM 05 SEM 06 SEM 07 08 09
CAJA DE 8.2 KG DE Requerimientos
0 SEMANAS
UVA Brutos 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051

Requerimientos 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 451.53

Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
CAJA PLÁSTICA CON 1
1 SEMANA Inventario Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SOLAPA
Requerimientos
Netos 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503

Recepción Planeada 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503

Liberación Planeada 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503

Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452

BOLSA CAMISA 95 X Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
65 CM 0.9%
2 SEMANAS Inventario Disponible 72,366 64,865 37,828 3,335 0 0
VENTILACIÓN. MACRO
PERFORADA Requerimientos
Netos 0 0 0 32,910 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503

Recepción Planeada 0 0 0 32,910 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503

Liberación Planeada 32,910 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503

130
 Requerimiento 14,566 52,498 66,976 70,380 103,408 148,574 184,310 199,212 124,710 30,102
Merma del proceso
3% 437 1,575 2,009 2,111 3,102 4,457 5,529 5,976 3,741 903
Requerimiento Bruto 15,003 54,073 68,985 72,491 106,510 153,031 189,839 205,188 128,451 31,005
ABSORPAD
2 SEMANAS
UNILAMINAR Inventario Disponible 4,784 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos Netos 10,219 54,073 68,985 72,491 106,510 153,031 189,839 205,188 128,451 31,005
Recepción Planeada 10,219 54,073 68,985 72,491 106,510 153,031 189,839 205,188 128,451 31,005
Liberación Planeada 10,219 54,073 68,985 72,491 106,510 153,031 189,839 205,188 128,451 31,005
Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452
Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
GENERADOR
2 SEMANAS
UNIDIRECCIONAL Inventario Disponible 7,200 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos Netos 301 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Recepción Planeada 301 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Liberación Planeada 301 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452
Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
ETIQUETA
1 SEMANA
AUTOADHESIVA Inventario Disponible 8,500 999 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos Netos 26,038 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Recepción Planeada 26,038 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Liberación Planeada 26,038 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503

131
 SEM
MATERIAL LEAD TIME LXL 50 SEM 51 SEM 52 SEM 01 SEM 02 SEM 03 SEM 04 SEM 05 SEM 06 SEM 07 SEM 08 SEM 09
Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452
PAPEL FRUTA Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
BLANCO 45 X 50 CM 2 SEMANAS Inventario Disponible 668,000 660,499 633,462 598,969 562,724 509,469 432,953 338,033 235,439 171,213
LISO Requerimientos
Netos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Recepción Planeada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Liberación Planeada 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452
CARTÓN Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
CORRUGADO 36 X 2 SEMANAS Inventario Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
46 CM Requerimientos
Netos 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Recepción Planeada 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Liberación Planeada 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Requerimiento 65,547 236,241 301,392 316,710 465,336 668,583 829,395 896,454 561,195 135,459
Merma del proceso
3% 1,966 7,087 9,042 9,501 13,960 20,057 24,882 26,894 16,836 4,064
Requerimiento Bruto 67,513 243,328 310,434 326,211 479,296 688,640 854,277 923,348 578,031 139,523
BOLSA RACIMO -
2 SEMANAS Inventario Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
POLY BAG
Requerimientos
Netos 67,513 243,328 310,434 326,211 479,296 688,640 854,277 923,348 578,031 139,523
Recepción Planeada 67,513 243,328 310,434 326,211 479,296 688,640 854,277 923,348 578,031 139,523
Liberación Planeada 67,513 243,328 310,434 326,211 479,296 688,640 854,277 923,348 578,031 139,523

132
Fuente: Elaboración propia.

133
Paletizado (MRP).
Se procede a realizar la relación de los materiales y verificar el que se
necesitan para paletizar un pallet.

PARIHUELA DE MADERA
(1 UND)

ESQUINEROS DE CARTÓN
(4 UND)

ZUNCHO DE PLÁSTICO NEGRO

(0.05 ROL)
CAJAS DE 8.2 KG)
1 PALLET (114

GAPAS TIPO PIÑA

(16 UNID)

FOLIO
(1 UND)
ETIQUETA ADHESIVA
TRAZABILIDAD
(114 UND)
ETIQUETA ADHESIVA MARCA
(114 UND)

RIBBON RESINA
(0.0002 ROL)

Figura 60. BOM Pallet

Se verifica el stock de los materiales y el tiempo de atención que los

proveedores se toman para despachar un pedido una vez enviada la orden de
compra.

STOCK
CÓDIGO PROVEEDOR INSUMOS U.M INICIAL LEAD TIME
MADERERA SAN LORENZO
A0061628 SAC PARIHUELA DE MADERA UN 0 3 SEMANAS
ESQUINEROS DE
A0063822 EMPACK SAC CARTÓN UN 4,759 2 SEMANAS
ZUNCHO DE PLÁSTICO
A0061050 HARDANGLES SAC NEGRO ROL 101 2 SEMANAS
A0060891 HARDANGLES SAC GRAPAS TIPO PIÑA UN 21,000 2 SEMANAS
CAMPOS MARILUZ JOSEPH
A0061617 RAFAEL FOLIO UN 0 1 SEMANA
ETIQUETA ADHESIVA
A0063893 DICOMSA SA TRAZABILIDAD UN 130,000 1 SEMANA
ETIQUETA ADHESIVA
A0063157 TECNIPRESS SAC MARCA UN 23,696 2 SEMANAS
A0064216 DICOMSA SA RIBBON RESINA ROL 72 1 SEMANA

134
Tabla 61. Plan de abastecimiento materiales de paletizado.

Fuente: Elaboración propia.

135
 SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
MATERIAL LEAD TIME LXL 49 50 51 SEM 52 01 02 03 04 05 SEM 06 07 08 09
CAJA DE 8.2 KG Requerimientos
0 SEMANAS
DE UVA Brutos 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Requerimientos
N° PALLETS 0 SEMANAS
Brutos 64 230 294 309 454 652 808 874 547 132
Requerimientos 64 230 294 309 454 652 808 874 547 132
Merma del proceso
3% 2 7 9 9 14 20 24 26 16 4
Requerimiento
Bruto 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
PARIHUELA DE
3 SEMANAS Inventario
MADERA
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos
Netos 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
Recepción Planeada 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
Liberación Planeada 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
Requerimiento 256 920 1,176 1,236 1,816 2,608 3,232 3,496 2,188 528
Merma del proceso
3% 8 28 35 37 54 78 97 105 66 16
Requerimiento
Bruto 264 948 1,211 1,273 1,870 2,686 3,329 3,601 2,254 544
ESQUINEROS
2 SEMANAS Inventario
DE CARTÓN
Disponible 4,759 4,495 3,548 2,336 1,063 0 0 0 0 0
Requerimientos
Netos 807 2,686 3,329 3,601 2,254 544
Recepción Planeada 807 2,686 3,329 3,601 2,254 544
Liberación Planeada 807 2,686 3,329 3,601 2,254 544

136
Tabla 62. Plan de abastecimiento materiales de paletizado.

137
 LEAD SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
MATERIAL TIME LXL 49 50 51 52 01 02 03 04 05 SEM 06 07 08 09
Requerimiento 3 12 15 15 23 33 40 44 27 7
Merma del proceso 3% 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0

ZUNCHO DE Requerimiento Bruto 3 12 15 16 23 34 42 45 28 7

2
PLÁSTICO
SEMANAS Inventario Disponible 101 98 86 71 55 31 0 0 0 0
NEGRO
Requerimientos Netos 2 42 45 28 7
Recepción Planeada 2 42 45 28 7
Liberación Planeada 2 42 45 28 7
Requerimiento 1,024 3,680 4,704 4,944 7,264 10,432 12,928 13,984 8,752 2,112
Merma del proceso 3% 31 110 141 148 218 313 388 420 263 63
Requerimiento Bruto 1,055 3,790 4,845 5,092 7,482 10,745 13,316 14,404 9,015 2,175
GRAPAS TIPO 2
PIÑA SEMANAS Inventario Disponible 21,000 19,945 16,155 11,310 6,217 0 0 0 0 0
Requerimientos Netos 1,264 10,745 13,316 14,404 9,015 2,175
Recepción Planeada 1,264 10,745 13,316 14,404 9,015 2,175
Liberación Planeada 1,264 10,745 13,316 14,404 9,015 2,175
Requerimiento 64 230 294 309 454 652 808 874 547 132
Merma del proceso 3% 2 7 9 9 14 20 24 26 16 4
Requerimiento Bruto 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
FOLIO 1 SEMANA Inventario Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos Netos 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
Recepción Planeada 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
Liberación Planeada 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136

138
 SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
MATERIAL LEAD TIME LXL 49 50 51 SEM 52 SEM 01 02 03 04 SEM 05 SEM 06 SEM 07 08 09
Requerimiento 7,296 26,220 33,516 35,226 51,756 74,328 92,112 99,636 62,358 15,048
Merma del proceso
3% 219 787 1,005 1,057 1,553 2,230 2,763 2,989 1,871 451
Requerimiento Bruto 7,515 27,007 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
ETIQUETA
Inventario
ADHESIVA 1 SEMANA
Disponible 130,000 122,485 95,479 60,957 24,674 0 0 0 0 0
TRAZABILIDAD
Requerimientos
Netos 28,634 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Recepción Planeada 28,634 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Liberación Planeada 28,634 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Requerimiento 7,296 26,220 33,516 35,226 51,756 74,328 92,112 99,636 62,358 15,048
Merma del proceso
3% 219 787 1,005 1,057 1,553 2,230 2,763 2,989 1,871 451
Requerimiento Bruto 7,515 27,007 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
ETIQUETA Inventario
2 SEMANAS
ADHESIVA MARCA Disponible 23,696 16,181 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos
Netos 10,825 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Recepción Planeada 10,825 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Liberación Planeada 10,825 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Requerimiento 0 0 1 1 1 1 2 2 1 0
Merma del proceso
3% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimiento Bruto 0 0 1 1 1 1 2 2 1 0
RIBBON RESINA 1 SEMANA Inventario
Disponible 72 72 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos
Netos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Recepción Planeada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

139
 Liberación Planeada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Elaboración propia.

140
Presupuesto del Plan de Producción.

Tabla 63. Presupuesto del plan de producción.

P.UNIT TOTAL, TOTAL

RESPONSABLE ACTIVIDAD U.M CANT S/. S/. $
JEFE DE CALIDAD ESPECIFICACIONES TÉCNICAS HRS 24 17.00 408.00 126.32
JEFE DE LOGISTICA COTIZACIONES HRS 32 10.42 333.33 103.20
JEFE DE PLANTA EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES HRS 16 33.33 533.33 165.12
JEFE DE
PRODUCCIÓN PRONÓSTICO DE LA COSECHA HRS 32 29.17 933.33 288.96
JEFE DE
EXPORTACIÓN PRONÓSTICO DE VENTAS HRS 16 18.75 300.00 92.88
PLAN DE ABASTECIMIENTO DE MATERIALES DE
JEFE DE LOGISTICA EMPAQUE HRS 16 10.42 166.67 51.60
PLAN DE ABASTECIMIENTO DE MATERIALES DE
JEFE DE LOGISTICA PALETIZADO HRS 16 10.42 166.67 51.60
EMISIÓN DE ORDEN DE COMPRA Y GESTIÓN DE
JEFE DE LOGISTICA DESPACHO HRS 24 10.42 250.00 77.40
TOTAL 3,091.33 957.07
Fuente: Elaboración propia.

5.3 Plan de capacitaciones.

Objetivo.
Fomentar conductas positivas entre los trabajadores para crear una cultura de
trabajo en equipo e identificación organizacional.

Justificación.
El recurso humano es el pilar fundamental de una organización, por tal sentido
se planifican capacitaciones destinadas a persuadir el comportamiento de los
colaboradores, enfocadas a disminuir el ausentismo que se presenta
actualmente los días lunes de cada semana, y dar a conocer la importancia de
cumplir con los procedimientos que permitan eliminar los productos
defectuosos, hacer una disciplina de mantenimiento autónomo y preventivo con
el fin de eliminar los sobrecostos que asume actualmente la organización.

Se proponen diferentes capacitaciones que permitirán contar con un personal

instruido que se identificará con la empresa.

141
Competencias laborales.
Teniendo en cuenta que la empresa debe contar con el equipo idóneo se
procede a incluir el perfil que, de tener cada jefe de área, ya que ellos serán los
mentores del personal operario y serán el soporte del directorio para instaurar y
mantener la mejora continua dentro de la organización.

a) Jefe de recursos humanos:

Funciones Generales:

1. Planificar, organizar, dirigir y controlar la Unidad de Recursos Humanos.

2. Proponer, implementar y evaluar planes, programas y políticas laborales
que tiendan a lograr un alto grado de armonía en las relaciones de
trabajo en la empresa.

Grado de instrucción:

Profesional titulado y colegiado en la carrera de Administración de Empresas,

Ing. Industrial, Derecho o carreras afines, con amplia experiencia en empresas
del sector agroindustrial.

Deseable con diplomado en Recursos Humanos o Gestión del Talento

Humano.

Capacitación:

 Cursos de capacitación relacionada al puesto (Gestión del Capital

Humano, Administración de Personal, Legislación Laboral, Régimen
Agrario).
 Conocimiento de la Normatividad del Sector Agroindustrial.
 Conocimiento a nivel ejecutivo de Tecnologías de Información y
Comunicación.

Experiencia:

Experiencia no menor de 4 años en puestos de similar responsabilidad en

empresas industriales.

142
Personalidad:

Aptitudes: Liderazgo, capacidad de negociación, capacidad de análisis y

síntesis, organización, capacidad de trabajo bajo presión, capacidad de toma
de decisiones, trabajo en equipo, comunicación oral y escrita.

Actitudes: Responsabilidad, compromiso, lealtad, disciplina, honestidad.

b) Jefe de administración y finanzas:

Funciones Generales:

1. Brindar asistencia en la ejecución de trámites internos a personal a cargo.

2. Facilitar el flujo de comunicación e información entre las diferentes áreas de
la empresa e Instituciones diversas.
3. Gestionar con eficiencia la administración de los recursos de la Unidad de
Administración y Finanzas de la Empresa.

Grado de instrucción:

Profesional titulado y colegiado en la carrera de Administración de Empresas,

Economía, Contabilidad o afines.

Deseable con cursos en Administración, Dirección de empresa o afines.

Capacitación:

 Tributación, banca y seguros, contabilidad, administración de personal.

 Conocimiento de la Normatividad del sector Agroindustrial.
 Conocimiento a nivel ejecutivo de Tecnologías de Información y
Comunicación.
 Inglés a nivel Avanzado.

Experiencia:

No menor de 3 años en puestos de similar responsabilidad en empresas

industriales.

143
Personalidad:

Aptitudes: Liderazgo, manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo bajo

presión, planificación, organización, capacidad para la toma de decisiones.

Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad, disciplina.

c) Jefe de producción:

Funciones Generales:

1. Obtener la productividad y costos que permitan tener un cultivo rentable,

preparando y controlando el presupuesto operativo anual de la organización.

2. Responsable de planificar, coordinar y ejecutar los proyectos de instalación y

manejo de cultivo de uva.

Grado de instrucción:

Profesional titulado y colegiado en la carrera de Agronomía.

Deseable con Diplomado o cursos en Producción Agrícola o afines.

Capacitación:

 Especialización y/o Cursos relacionados a administrativos de gestión,

Buenas Prácticas Agrícolas.
 Conocimiento y manejo de nutrición vegetal y control de plagas.
 Conocimiento de Fertilización y Riego.
 Conocimiento sobre el manejo agronómico de uva de mesa.
 Conocimiento de Office nivel Avanzado.
 Inglés a nivel Intermedio.
 Licencia de conducir A-I vigente.

Experiencia:

Mínima de 4 años de experiencia en puestos de responsabilidad en la función

de Producción Agrícola en fundos de más de 100 Ha., con manejo y
administración del recurso humano, así como sólida experiencia en el cultivo de
uva y operaciones agrícolas.

144
Personalidad:

Aptitudes: Liderazgo, manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo bajo

presión, capacidad de negociación, planificación, organización, capacidad para
la toma de decisiones

Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad, disciplina.

d) Jefe de exportaciones:

Funciones Generales:

1. Gestionar el proceso comercial de la empresa, planeando, dirigiendo

acciones destinadas a asegurar la comercialización del producto ofertado en
condiciones de oportunidad y rentabilidad, promoviendo el mayor margen
para la empresa y en concordancia con los objetivos empresariales.
2. Desarrollar, mantener y fidelizar las relaciones comerciales con clientes
internacionales, colaborando con el cierre de las operaciones de venta de los
productos.

Grado de instrucción:

Profesional titulado y colegiado en la carrera de Administración de Empresas,

Ing. Industrial, Negocios Internacionales o afines.

Deseable con Maestría en Administración de Empresas (MBA), agronegocios o

afines

Capacitación:

 Conocimiento de Planeamiento Estratégico y Cadena de Suministro.

 Conocimiento en Comercio Exterior, Aduanas y Logística.
 Conocimiento a nivel ejecutivo de Tecnologías de Información y
Comunicación.
 Inglés a nivel Avanzado.

145
Experiencia:

Mínima de 4 años de experiencia en puestos de similar responsabilidad, con

sólida experiencia en Comercio Exterior

Personalidad:

Aptitudes: Liderazgo, Manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo bajo

presión, planificación, organización, capacidad para la toma de decisiones.

Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad, disciplina.

e) Jefe de planta:

La denominación de este puesto de trabajo debe ser jefe de packing.

Funciones Generales:

1. Responsable de gestionar y dirigir la Unidad de Negocio Packing y hacer

seguimiento de sus resultados para garantizar el correcto proceso
productivo, logístico y uso eficiente de los recursos disponibles.
2. Dirigir los procesos de producción y empaque de uva de mesa.

Grado de instrucción:

Profesional titulado y colegiado de las carreras de Ing. Industrial, Ing.

Agroindustrial, Ing. Industrias Alimentarias, Ing. Química o carreras afines.

Deseable con diplomado en Dirección de Operaciones, Agronegocios

Capacitación:

 Conocimiento en Buenas Prácticas de Manufactura.

 Conocimientos en Normas HACCP, BRC.
 Conocimiento en Balance de Líneas.
 Conocimiento en postcosecha de uva de mesa.
 Manejo de Indicadores de Producción.
 Conocimiento sobre manipulación de productos.
 Normativa ambiental y de salud vigente.
 Manejo de equipos de trabajo.

146
  Conocimiento de Office nivel Avanzado.
 Inglés a nivel Avanzado.

 Licencia de conducir A-I vigente.

Experiencia:

Mínima de 4 años de experiencia en puestos de similar responsabilidad, con

sólida experiencia en el empaque de uva de mesa.

Personalidad:

Aptitudes: Liderazgo, Manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo bajo

presión, planificación, organización, capacidad para la toma de decisiones.

Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad, disciplina.

f) Jefe de calidad:

Funciones Generales:

Dirigir y supervisar que los procesos desarrollados durante el empaque de uva

de mesa, así como los productos terminados obtenidos de los mismos, cumpla
con las especificaciones del cliente y sean inocuos para su consumo.

Responsable de garantizar que los productos empacados en planta cumplan

con los estándares de calidad establecidos, verificando que los procesos se
desarrollen acorde con los programas pre-requisitos basados en el sistema
HACCP.

Educación:

Profesional titulado y colegiado en la carrera de Agronomía, Biología, Ing.

Agroindustrial, Ing. Industrias Alimentarias o afines.
Deseable con Maestría en Tecnología de Alimentos.

Deseable certificación de Auditor Interno en HACCP o ISO 22000.

Capacitación:

 Conocimiento en postcosecha de uva de mesa.

 Conocimiento en fisiología de uva de mesa.

147
  Conocimiento en enfriamiento, almacenaje y transporte refrigerado de
frutas.

 Conocimiento de la Normatividad del Sector Agroindustrial.

 Conocimiento de normas BRC, FSMA, GLOBAL GAP.

 Conocimiento a nivel ejecutivo de Tecnologías de Información y

Comunicación.

 Inglés a nivel Avanzado.

 Licencia de conducir A-I vigente.

Experiencia:

Mínima de 3 años en puestos de similar responsabilidad en empresas del

sector agroindustrial.

Personalidad:

Aptitudes: Liderazgo, manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo bajo

presión, planificación, organización, capacidad para la toma de decisiones

Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad, disciplina.

g) Jefe de mantenimiento:

Funciones Generales:

1. Programar, organizar, dirigir y controlar las actividades de

mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos del fundo,
estableciendo los recursos físicos necesarios para ejecutarlos
internamente o por terceros.
2. Gestionar con eficiencia la administración de los recursos de la Unidad
de Mantenimiento.

Grado de instrucción:

Profesional titulado y colegiado en la carrera de Ing. Mecánica, Ing. Mecánica

Eléctrica, Ing. Industrial.

148
Deseable con cursos en Dirección de Operaciones, Gestión de Mantenimiento
o afines.

Capacitación:

 Manejo de la normativa relacionada con la naturaleza del puesto.

 Mantenimiento preventivo, correctivo.
 Conocimiento en equipos agrícolas, sistemas de riego, sistemas de
refrigeración industrial.
 Conocimiento en prevención de riesgos.
 Manejo de Personal.
 Conocimiento de Office Avanzado.
 Conocimiento de Autocad.
 Conocimiento de Inglés Intermedio.
 Conocimiento de Inglés Técnico.
 Licencia de conducir categoría A-IIB vigente.

Experiencia:

Mínima de 4 años en puestos de similar responsabilidad en empresas del

sector agroindustrial.

Personalidad:

Aptitudes: Liderazgo, manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo bajo

presión, planificación, organización, capacidad para la toma de decisiones

Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad, disciplina.

h) Jefe de logística:

Funciones Generales:

1. Garantizar la óptima gestión de la cadena de abastecimiento de la empresa

mediante una efectiva programación, registro, control y provisión oportuna;
en concordancia con las normas y dispositivos vigentes; buscando las
mejores condiciones de costo, calidad y oportunidad para la empresa.

149
Grado de instrucción:

Profesional titulado y colegiado en la carrera de Ingeniería Industrial,

Administración o carreras afines, con amplia experiencia en empresas
industriales.
Deseable con diplomando en logística, Dirección de Operaciones.

Capacitación:

 Especialización en Gestión Logística.

 Conocimiento de la Normatividad del Sector Agroindustrial.

 Inglés a nivel Avanzado.

 Conocimiento a nivel ejecutivo de Tecnologías de Información y

Comunicación.
 Manejo de sistemas Planificación de Recursos Empresariales.

Experiencia:

Mínima de 03 años como jefe del área de Logística, supervisando las áreas de
compra, almacén y transporte de empresas industriales.

Personalidad:

Aptitudes: Liderazgo, manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo bajo

presión, capacidad de negociación, planificación, organización, capacidad para
la toma de decisiones. .

Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad, disciplina.

Inspector de seguridad, salud del trabajador y medio ambiente:

Funciones Generales:

1. Dirigir el área de Seguridad, Salud del Trabajador y Medio Ambiente, así

como la implementación de sus procedimientos.

Grado de instrucción:

150
Profesional titulado y colegiado en la carrera de Ing. Industrial, Ing.
Agroindustrial, Ing. Industrias Alimentarias, Ing. Química o afines.

Deseable certificación de Auditor Interno en Norma OHSAS 18001.

Capacitación:

 Conocimientos en Sistemas de Gestión Ambiental (14001), Sistemas de

Gestión Seguridad y Salud ocupacional (18001), Normas legales en
seguridad salud y medio ambiente.
 Prevención para trabajos de riesgos, básicos en respuesta a
emergencias, Prevención para trabajos de riesgos, Metodologías para
Investigación de accidentes.
 Conocimiento de Ley N° 29783 Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Elaboración de IPER, AST, IAEI.
 Conocimiento en manejo de extintores.
 Conocimiento en primeros auxilios.
 Conocimiento de la Normatividad del Sector Agroindustrial.
 Conocimiento de Office a nivel avanzado.
 Inglés a nivel Avanzado.
 Licencia de conducir A-I vigente.

Experiencia:

Mínima 03 años en puestos de similar responsabilidad en empresas del sector

agroindustrial.

Personalidad:

Aptitudes: Liderazgo, manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo bajo

presión, planificación, organización, capacidad para la toma de decisiones.

Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad, disciplina.

151
Plan de capacitaciones.

CAPACITACIÓN RESPONSABLE DURACIÓN

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO JEFE DE RECURSOS HUMANOS 1 HORA
INSPECTOR DE SEGURIDAD, 2 HORA
REGLAMENTO INTERNO DE SALUD DEL TRABAJADOR Y
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO MEDIO AMBIENTE
JEFE DE ADMINISTRACIÓN Y 1 HORA
TRABAJO EN EQUIPO FINANZAS
PRODUCTIVIDAD JEFE DE PLANTA 1 HORA
LIDERAZGO JEFE DE CALIDAD
JEFE DE ADMINISTRACIÓN Y 1 HORA
CULTURA ORGANIZACIONAL FINANZAS
MANTENIMIENTO PRODUTIVO TOTAL 2 HORAS
(TPM) JEFE DE MANTENIMIENTO
CULTURA 5 ´S JEFE DE MANTENIMIENTO 1 HORA
PLAN HACCP JEFE DE CALIDAD 1 HORA
ERGONOMIA JEFE DE PLANTA 1 HORA
PLAN DE PRODUCCIÓN JEFE DE PLANTA 1 HORA
Tabla 64. Plan de capacitaciones.

Fuente: Elaboración propia.

152
 COSTO COSTO COSTO
CAPACITACIÓN DESCRIPCIÓN UM CANT UNIT TOTAL S/. TOTAL $

Presupuesto del plan de capacitaciones.

Tabla 65. Presupuesto del plan de capacitaciones.

COSTO COSTO COSTO

CAPACITACIÓN DESCRIPCIÓN UM CANT UNIT TOTAL S/. TOTAL $
LAPICEROS UN 277 0.3 83.10 25.73

FOLDER UN 277 0.13 36.01 11.15

SEPARATAS ANILLADAS UN 277 1 277.00 85.76
REGLAMENTO INTERNO DE
TRABAJO REFRIGERIO UN 277 2 554.00 171.52
CONSTANCIA DE
CAPACITACIÓN UN 277 0.2 55.40 17.15
EVALUACIÓN ESCRITA UN 277 0.1 27.70 8.58
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 15 15.00 4.64
LAPICEROS UN 277 0.3 83.10 25.73
FOLDER UN 277 0.13 36.01 11.15
SEPARATAS ANILLADAS UN 277 1 277.00 85.76
REGLAMENTO INTERNO DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL REFRIGERIO UN 277 2 554.00 171.52
TRABAJO CONSTANCIA DE
CAPACITACIÓN UN 277 0.2 55.40 17.15
EVALUACIÓN ESCRITA UN 277 0.1 27.70 8.58
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 2 8.33 16.66 5.16
LAPICEROS UN 277 0.3 83.10 25.73
FOLDER UN 277 0.13 36.01 11.15
SEPARATAS ANILLADAS UN 277 1 277.00 85.76

TRABAJO EN EQUIPO REFRIGERIO UN 277 2 554.00 171.52

CONSTANCIA DE
CAPACITACIÓN UN 277 0.2 55.40 17.15
EVALUACIÓN ESCRITA UN 277 0.1 27.70 8.58
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 15 15.00 4.64
LAPICEROS UN 277 0.3 83.10 25.73
FOLDER UN 277 0.13 36.01 11.15
SEPARATAS ANILLADAS UN 277 1 277.00 85.76

PRODUCTIVIDAD REFRIGERIO UN 277 2 554.00 171.52

CONSTANCIA DE
CAPACITACIÓN UN 277 0.2 55.40 17.15
EVALUACIÓN ESCRITA UN 277 0.1 27.70 8.58
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 33.33 33.33 10.32

153
 LAPICEROS UN 22 0.3 6.60 2.04
FOLDER UN 22 0.13 2.86 0.89
SEPARATAS ANILLADAS UN 22 1 22.00 6.81

LIDERAZGO REFRIGERIO UN 22 2 44.00 13.62

CONSTANCIA DE
CAPACITACIÓN UN 22 0.2 4.40 1.36
EVALUACIÓN ESCRITA UN 22 0.1 2.20 0.68
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 17 17.00 5.26
LAPICEROS UN 22 0.3 6.60 2.04
FOLDER UN 22 0.13 2.86 0.89
SEPARATAS ANILLADAS UN 22 1 22.00 6.81
CULTURA REFRIGERIO UN 22 2 44.00 13.62
ORGANIZACIONAL CONSTANCIA DE
CAPACITACIÓN UN 22 0.2 4.40 1.36
EVALUACIÓN ESCRITA UN 22 0.1 2.20 0.68
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 17 17.00 5.26
LAPICEROS UN 8 0.3 2.40 0.74
FOLDER UN 8 0.13 1.04 0.32
SEPARATAS ANILLADAS UN 8 1 8.00 2.48
MANTENIMIENTO REFRIGERIO UN 8 2 16.00 4.95
PRODUCTIVO TOTAL CONSTANCIA DE
CAPACITACIÓN UN 8 0.2 1.60 0.50
EVALUACIÓN ESCRITA UN 8 0.1 0.80 0.25
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 2 17 34.00 10.53
LAPICEROS UN 4 0.3 1.20 0.37
FOLDER UN 4 0.13 0.52 0.16
SEPARATAS ANILLADAS UN 4 1 4.00 1.24

PLAN DE PRODUCCIÓN REFRIGERIO UN 4 2 8.00 2.48

CONSTANCIA DE
CAPACITACIÓN UN 4 0.2 0.80 0.25
EVALUACIÓN ESCRITA UN 4 0.1 0.40 0.12
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 33.33 33.33 5.26
TOTAL 4,523.05 1,400.32

Fuente: Elaboración propia.

5.4 Plan de control de calidad.

Objetivo.
Controlar la actividad de pesado, para evitar los reprocesos y las mermas de
los materiales de empaque.

Justificación.

154
Se propone un plan de control de calidad, para atacar el punto crítico que se
presenta en la etapa de pesado, este punto crítico nos genera un sobre costo lo
cual se ve reflejado en la merma de los materiales de empaque y el pago de
horas extras por reproceso.

El embarcar cajas con exceso de peso perjudicaría a la productividad de

empresa y en el caso de que se embarquen cajas con faltante de peso sería
notablemente perjudicial para la empresa ya que dependiendo del destino en
caso muy extremos nos podrían cerrar el mercado por estafa en otras
situaciones el faltante de peso es castigado hasta en un 20% el valor de la
facturación del total del contenedor.

Establecer un sistema de control posterior a la línea de pesado.

 Balanzas calibradas.
 Establecer una línea de verificación de pesado.

Medidas correctivas.

 De encontrarse sobrante o exceso de peso en las cajas pesadas

inmediatamente corregir y reportar.
 Capacitar al personal reportado.

Cronograma de verificación.

CRONOGRAMA DE VERIFICACIÓN
ITEM DESCRIPCIÓN DIARIA SEMANAL
1 SUPERVISAR REGISTROS DE CONTROL X
REUNIÓN CON LOS OPERARIOS DE VERIFICACIÓN DE
2 PESADO X
3 CHARLAS CON TODO EL PERSONAL DE PROCESO X
4 REVISIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS X

Tabla 66. Cronograma de verificación.

Fuente: Elaboración propia.

155
Presupuesto del plan de control de calidad.

Tabla 67. Presupuesto del plan de control de calidad.

ITEM DESCRIPCIÓN P. UNIT $ CANT TOTAL $

SERVICIO DE CALIBRACION DE 04 PESAS
1 PATRON 72.84 1 72.84
2 TIJERA DE RALEO ARS 320DX-T 11.82 5 59.10
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA Y
APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE HIGIENE Y
3 SANEAMIENTO. 432.10 1 432.10
4 CALIBRACIÓN DE BALANZAS 45.67 14 639.38
5 LINEA DE VERIFICACIÓN DE PESADO 13.93 470 6,547.10
TOTAL 7,750.20
Fuente: Elaboración propia.

6 Etapa de Verificar.

En esta etapa supondremos que los planes presentados han sido

implementados en la empresa agroexportadora, para tener una idea clara de
las verificaciones que se realizarían.

6.1 Plan de mantenimiento:

Implementando el plan de mantenimiento preventivo las fallas bajarían en un

75%, lo cual se reflejaría en la disminución del pago de horas extras al
personal.

156
6.2 Plan de producción:

PLAN DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

LOTE
MATERIALES CAJAS UND X CAJA SUB TOTAL MERMA COMPRA P. UNIT $ TOTAL $
BOLSA DE POLY BAG 497,368 9 4,476,312 3% 4,610,601 0.0173 79,763
PROVEEDOR ACTUAL
BOLSA DE POLY BAG 497,368 9 4,476,312 21% 5,416,338 0.016 86,661

Tabla 68. Beneficio del Plan de Selección y evaluación de proveedores.

Fuente: Elaboración propia.

Implementando el plan de producción el cual incluye la selección y evaluación

de proveedores nuestro porcentaje de mermas en las bolsas poly-bag
disminuiría 18%, el plan de producción nos permitirá solicitar los materiales de
empaque y de paletizado en el tiempo oportuno y contribuirá a los plazos de
crédito debido a que los vencimientos de pago se dan conforme se realizan los
despachos.

6.3 Plan de capacitaciones:

Debido al ausentismo que se presenta los días lunes se propone un plan de

capacitaciones que tiene la finalidad de disminuir en un 70% las horas extras a
causa del ausentismo laboral, adicional a ello se considerar unos planes que
contribuyan al aprendizaje, a la fidelización e identificación empresarial.

157
158
6.4 Plan de control de calidad:

El plan de control de calidad nos permitirá eliminar el costo de reproceso que

actualmente se genera.

7. Etapa de Actuar.

En la presente etapa se deben tomar las medidas pertinentes para formar

equipos de trabajo con la finalidad de realizar el monitoreo que permitirá
continuar con el ciclo PHVA, buscando que los planes propuestos sean
sostenibles.

7.1 Equipo de mantenimiento.

Es de suma importancia establecer el equipo de mantenimiento con la finalidad

de que se realice un correcto registro de los formatos, que velen por el
cumplimiento del plan de mantenimiento autónomo y preventivo, siendo el
responsable el jefe de mantenimiento, quien es el encargado del comité.

7.2 Auditorías internas.

Es necesario instaurar auditorías internas, lo cual nos permitirá normalizar los

planes que se han formulado en la propuesta del presente proyecto, las
auditorías internas tienen la labor de controlar la producción, proveedores y
calidad, se encargar de inspeccionar y dar la conformidad conforme a los
procedimientos que se han descrito. Los equipos de trabajo son lideramos por
el jefe de mantenimiento, jefe de planta y jefe de calidad.

159
8. Productividad Global Estimada.

A continuación, detallo la productividad que se obtendría si los planes de

acción se ejecutan.

Tabla 69. Productividad global estimada.

ACTUAL ESTIMADA

PRODUCCIÓN (CAJAS DE 8.2 KG) 399,477 497,368

COSTOS IMPORTE $ IMPORTE $
COSTO DIRECTOS
MATERIA PRIMA 3,901,617 4,874,206
MANO DE OBRA 275,162 252,224
MATERIALES 588,966 733,951
SUB TOTAL 4,765,745 5,860,381

COSTOS INDIRECTOS
MANO DE OBRA 131,465 131,465
SUELDOS 22,778 22,778
ENERGÍA ELECTRICA 9,991 9,991
ALQUILER DE GRUPO ELECTROGENO 5,851 5,851
TRANSPORTE DE PERSONAL 12,093 12,093
ALIMENTACIÓN DE PERSONAL 17,586 17,586

ÁREA DE PACKING 30,052 32,409

ÁREA DE MANTENIMIENTO 12,569 16,300
ÁREA DE CALIDAD 7,942 9,145
SUB TOTAL 250,327 257,618
TOTAL 5,016,072 6,118,000

Fuente: Elaboración propia.

160
 Tabla 70. Costo por caja actual vs estimada.

DESCRIPCIÓN ACTUAL ESTIMADA

PRODUCCIÓN 399,477 497,368

COSTO $ 5,016,072 6,118,000

COSTO X CAJA DE 8.2

KG 12.56 12.30

Fuente: Elaboración propia.

Con la propuesta presentada se estaría logrando un ahorro de 0.26 dólares en

el costo de producción por caja.

161
VIII. REFERENCIAS

BENITEZ, Jason, AMAYA, Rolando y SOLÍS, Orlando. Implementación de una

cultura de mejora continua en los procesos de producción de la empresa Bimbo
de el Salvador, a través de la metodología Kaizen. Trabajo de Graduación
(Maestro en Gestión de Calidad). El Salvador: Universidad Don Bosco,
Vicerrectoría de estudios de Post-Grado, 2010. 3 pp.

BELTRÁN Jesús Mauricio. 2002. Indicadores de gestión. Herramientas para

lograr la competitividad. Segunda. México : 3R Editores, 2002. ISBN-10:
9588017009 ISBN-13: 978-9588017006.

CAMPAÑA, David. Plan de mejora continua de los procesos productivos para

reducir los defectos en los productos lácteos elaborados por la Pasteurizadora
San Pablo. Trabajo de Graduación Modalidad TEMÍ (Ingeniero Industrial en
Procesos de Automatización). Ambato – Ecuador: Universidad Técnica de
Ambato, Facultad de Ingeniería en Sistemas Electrónica e Industrial, 2013. xxii
pp.

CUATERCASAS, Lluís. 2010. Gestión Integral de la calidad implantación,

control y certificación [en línea]. 1 a ed. Barcelona: Profit Editorial, 2010 [fecha
de consulta: 07 de mayo de 2017]
https://books.google.com.pe/books?id=uoaaxj6zxZsC&pg=PA9&dq=matriz+amf
e&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjWkL3F7prXAhUBGZAKHdnzDfgQ6AEIKzAB#v
=onepage&q=amfe&f=false
ISBN: 9788492956920.

DELGADO, Carlos y NÚÑEZ, Erikzon. Gestión de procesos para mejorar la

productividad del proceso de fabricación de azúcar en la empresa Agropucalá
S.A.A. – 2015. Tesis (Ingeniero Industrial). Pimentel: Universidad Señor de
Sipán, Escuela académico profesional de ingeniería industrial, 2016. xii pp.

Diario Gestión. 2017. Perú se consolida como el segundo exportador de uvas a

EE.UU. y quinto al mundo. Diario Gestión. 5 de Febrero de 2017.

162
FERNÁNDEZ, Francisco. Teoría y práctica del mantenimiento industrial
avanzado [en línea]. 2.a ed. España: Artegraf, S.A., 2005 [fecha de consulta: 20
de mayo de 2017]
http://files.tecnica8-electromecanica.com/200001528-98ba999b41/Teoria-y-
Practica-Del-Mantenimiento-Industrial-Avanzado.pdf
ISBN: 84-96169-49-9

FLORES, Elizabeth y Mas, Arianna. Aplicación de la metodología PHVA para la

mejora de la productividad en el área de producción de la empresa KAR & MA
S.A.C. Tesis (Ingeniero de computación y sistemas). Lima: Universidad de San
Martin de Porres, Escuela profesional de ingeniería industrial, 2015. xx pp.

GONZÁLES Fernández, Geraldine. Mejora de la productividad en el área de

producción de premezclas en la empresa Hensil SRL aplicando la metodología
del PHVA. Tesis(Ingeniería Industrial). Lima-Perú: Universidad San Martin
Porres. Facultad de Ingeniería y Arquitectura. 2015. pág. 425.

HERRERA, Jonathan, D‟ARMAS, Mayra y ARZOLA Minerva. Análisis de los

Diferentes Métodos de Mejora Continua. UNEXPO [en línea]. Jornadas de
investigación 2012. [Fecha de consulta: 26 de octubre del 2017]. Disponible en:
http://www.poz.unexpo.edu.ve/postgrado/uct/descargas/XJornada/Industrial/II0
6.%20ANALISIS%20DE%20LOS%20DIFERENTES%20METODOS%20DE%2
0MEJORA%20CONTINUA.pdf

Krajewski, Lee, Ritzman, Larry y Malhotra, Manoj. 2008. Administración de

Operaciones Procesos y Cadena de Valor. [trad.] María del Pilar Carril
Villarereal. Octava. México : Perason Educación, 2008. ISBN 978-970-26-1217-
9.

OROZCO, Eduard. Plan de mejora para aumentar la productividad en el área

de producción de la empresa Confecciones Deportivas Todo Sport. Chiclayo –
2015. Tesis (Ingeniero Industrial). Pimentel: Universidad Señor de Sipán,
Facultad De Ingeniería, Arquitectura y Urbanismo, 2016. 156 pp.

PARRA, Froilán y MORENO, Mayra. Mejora en la gestión de la calidad en

periódicos provinciales. Ciencias Holguín [en línea], vol. 23, núm. 1, enero-

163
marzo, 2017. [Fecha de consulta: 04 de junio del 2017]. Disponible en:
http://www.redalyc.org/pdf/1815/181549596002.pdf
ISSN: 1027-2127

Productiva de Colombia Ltda. eproductiva.com. [En línea] [Citado el: 10 de

Mayo de 2017.] http://www.eproductiva.com/articulo/la-mejora-continua-como-
base-para-la-productividad.

RAMÍREZ, Daniela y VERA, Miguel. Propuesta de una mejora en el proceso de

empaquetado de una empresa Productora de Uva de mesa para exportación.
Proyecto. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Facultad de
Ingeniería, 2017. 2 pp.
Disponible en: http://hdl.handle.net/10757/621777

REY Sacristán, Francisco. Mantenimiento total de la producción: Proceso de

Implementación y desarrollo. Madrid, 2001.350 pp.
ISBN: 8495428490

URIBE, Claudia. Estudio de Pre Factibilidad de Industrialización y Exportación

de Uva al Mercado de Estados Unidos. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima:
Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad de Ciencias e Ingeniería,
2010. 105 pp.
ZOZAYA, Carlos. Metodología para Mejora de la Productividad en una Línea de
Producción a Través de la Aplicación del Modelo 3M (Mano de Obra, Máquinas
y Materiales) para la Eliminación de Desperdicios-Edición Única. Tesis
(Maestro en ciencias especialidad en sistemas de manufactura). Monterrey:
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus
Monterrey, División de Ingeniería y Arquitectura, 2005. 228 pp.
Disponible en: http://hdl.handle.net/11285/567467

164
 ANEXOS
ANEXO 1: CUESTIONARIO N° 01
FACULTAD DE INGENIERIA

A continuación, se detallan una seria de preguntas relacionadas con la mejora continua

para incrementar la productividad dirigida a los jefes y supervisores que se desempeñan
dentro del proceso de recepción-selección-pesado y empaque.

OBJETIVOS:

 Identificar la aplicación de mejora continua que se tiene en la empresa.

 Conocer las causas que generan la baja productividad.
INSTRUCCIONES: Leer detenidamente cada una de las preguntas y marque con un
aspa(x) la alternativa correcta.
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ENCUESTA
1. ¿Las actividades que realizan son planificadas?
a) Si b) No c) A veces

2. ¿Sabe usted cuando y como ejecutar sus tareas?

a) Si b) No c) A veces

3. ¿En su área de trabajo cuenta con personal calificado?

a) Si b) No

¿En cuál de las áreas trabaja usted?

a) Recepción b) Selección c) Pesado

d) Empaque. e) Todas.

4. ¿Usted sabe cómo evaluar las tareas que realiza su personal a

cargo?
a) Si b) No c) A veces

5. ¿Cuál es el problema más frecuente que se presenta en su área de

trabajo?
a) Accidente laborares
b) Productos defectuosos
c) Paradas de la línea
d) Ausentismo laboral

¿Cuál cree que sea la causa de los problemas más frecuentes?

(Puede marcar más de una alternativa)
a) Falla de maquinaria y equipos
b) Falta de control de calidad

165
 c) Falta de capacitación al personal
d) Demoras en el abastecimiento.

6. ¿En cuanto a los materiales que se emplean en el proceso existe algún

problema?
a) Ninguno. b) Mala Calidad. c) Demoras en el
abastecimiento.

6. ¿Cree usted que las funciones que realiza están bien definidas?
a) Si b) No

7. ¿Considera usted que los problemas que se presentan en el

proceso se solucionan a tiempo?
a) Si b) No
¿Por qué?
a) Falta de apoyo gerencial.
b) Desinterés del jefe de planta.
c) No se trabaja en equipo.
d) Falta de un plan de acción.

8. ¿Usted realiza algún tipo de análisis sobre su día laborado?

a) Si b) No

¿Lo comenta con alguien, ¿con quién?

a) Si……………
b) No
9. ¿A usted se les hace de conocimiento cuantos productos
defectuosos se producen?

a) Si b) No c) A veces

10. ¿A los trabajadores se les hace de conocimiento cual es la cuota

mínima de producción?
a) Si b) No

11. ¿Usted recibe capacitaciones constantes?

a) Si b) No

12. ¿Cree usted que las capacitaciones que recibe contribuyen para
mejorar la producción?
a) Si b) No

13. ¿Cree usted que un plan de mejora continua contribuiría para

aumentar la producción?

a) Si b) No
14. ¿Cree usted que el personal con el que se cuenta podría adaptarse
a un plan de mejora continua?

166
a) Si b) No

167
 ANEXO 2: CUESTIONARIO N° 02

FACULTAD DE INGENIERIA

A continuación, se detallan una seria de preguntas relacionadas con la mejora

continua para incrementar la productividad, dirigida al jefe de mantenimiento.

OBJETIVOS:

 Identificar la aplicación de mejora continua que se tiene en la empresa.

 Conocer las causas que generan la baja productividad.

INSTRUCCIONES: Se necesita tener respuestas sinceras con el fin de obtener

información válida para el desarrollo del proyecto de investigación.

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ENTREVISTA

JEFE DE MANTENIMIENTO:

1. ¿Dentro del proceso de producción, ¿cuál es la máquina que presenta

más fallas?
2. ¿Cree usted que la implementación de un plan de mejora continua
ayudaría a incrementar la productividad?
3. ¿Cuál sería la causa de las fallas más frecuentes?
4. ¿Qué costos genera las fallas de máquinas?
5. ¿Los repuestos para el mantenimiento de las máquinas, llegan a
tiempo?
6. ¿Cuenta con un stock de seguridad, para prevenir cualquier falla de
maquinaria?
7. ¿Los trabajadores que se encuentran en su área podrían aportar para
mejorar el proceso productivo?
8. ¿Considerar usted que es necesario mejorar la maquinaria de la planta
para garantizar una producción constante?
9. ¿Cuentan con un registro de las fallas, proponen la medida correctiva y
la ejecutan?

168
10. ¿Cree usted que recibe el apoyo administrativo necesario para
implementar mejoras en el sistema de producción de la planta?

ANEXO 3: CUESTIONARIO N° 03

FACULTAD DE INGENIERIA

A continuación, se detallan una seria de preguntas relacionadas con la mejora

continua para incrementar la productividad, dirigida al jefe de planta.

OBJETIVOS:

 Identificar la aplicación de mejora continua que se tiene en la empresa.

 Conocer las causas que generan la baja productividad.

INSTRUCCIONES: Se necesita tener respuestas sinceras con el fin de obtener

información válida para el desarrollo del proyecto de investigación.

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ENTREVISTA

1. ¿Cree usted que un plan de mejora continua ayudaría a incrementar la

productividad?

2. ¿Qué parte del proceso es el más riesgoso?

3. ¿Cómo es el proceso de producción?

4. ¿Cuáles son los motivos, por los que la línea de producción se detiene?

5. ¿Los insumos que se requieren en el proceso llegan a tiempo?

6. ¿Qué costo se genera cuando la línea de producción se detiene?

7. ¿La línea de producción se encuentra balanceada?

8. ¿Qué tipo de sistema de producción utiliza la empresa?

9. ¿Se cumple con el plan de producción establecido?

169
10. ¿Cree usted que la Gerencia está buscando técnicas para mejorar el

proceso productivo?

11. ¿Cuáles son los errores que mayormente se presentan en el proceso?

170
 ANEXO 4: FICHA DE RECOLECCIÓN DE DATOS

FICHA DE RECOLECCIÓN DE DATOS

OBJETIVO: Recopilar información (data) que permita analizar la productividad
actual de la empresa.
ACCIONES DEL Revisará reportes relacionados al tema y que ayuden a lograr el
INVESTIGADOR: objetivo de la guía, para ello el estudiante tiene la autorización por parte
de la empresa para recopilar la información solicitada.
EMPRESA: Agroexportadora
UBICACIÓN: Ancash
NOMBRE DEL Giuliana Santamaría Díaz
INVESTIGADOR:
FECHA:
DESARROLLO
Detalle de la información Data Comentarios
Capacidad de producción de la planta

Número de trabajadores que intervienen en el

área o proceso.
Horas hombre laboradas al mes en el área o
proceso.
Promedio de materia prima recepcionada por
mes.
Promedio de horas perdidas por fallas de
mantenimiento de maquinaria.
Número de kilos descartados durante el
proceso al mes.
Número de máquinas y equipos que
intervienen en el proceso.

171
 ANEXO 5: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

SEMANAS
ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Determinación de los
Proyectos de
Investigación
1.- Reunión de coordinación
2.- Presentación del
esquema de desarrollo de
proyecto de investigación
3.- Validez y confiabilidad
del instrumento de
recolección de datos.
4.- Recolección de datos
5.- Procesamiento y
tratamiento estadístico de
datos.
6.- JORNADA DE
INVESTIGACIÓN N°: 1
Presentación de avance.
7.- Descripción de
resultados.
8.- Discusión de los
resultados y redacción de la
tesis.
9.- Conclusiones y
recomendaciones.
10.- Entrega preliminar de la
tesis para su revisión.
11.- Presentar la tesis
completa con las
observaciones levantadas.
12.- Revisión y observación
del informe de tesis por los
jurados.
13.- JORNADA DE
INVESTIGACIÓN N° 2
Sustentación del informa de
tesis.

172
ANEXO 6: VERIFICACIÓN DE STOCK DE MATERIALES

173
ANEXO 7: FOTOS DEL PROCESO DE PACKING

174
 Figura 61. Tesista.

Figura 62. Recepción – Empresa Agroexportadora.

Figura 63. Etapa recepción- pesado – Empresa Agroexportadora.

175
Figura 64. Etapa de gasificado – Empresa Agroexportadora.

Figura 65. Abastecimiento para selección – Empresa Agroexportadora.

176
Figura 66. Etapa de selección – Empresa Agroexportadora.

Figura 67. Etapa de Pesado – Empresa Agroexportadora.

177
Figura 68. Etapa de Empaque – Empresa Agroexportadora.

Figura 69. Etapa de Paletizado – Empresa Agroexportadora.

178
Figura 70. Registro de avance– Empresa Agroexportadora.

Figura 71. Abastecedor de cajas– Empresa Agroexportadora.

179
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