Disney: excelente ejemplo de una cultura organizacional

orientada al cliente

En cualquier parte del mundo, cuando se habla de la atención y el servicio al cliente, Walt Disney
Company suele aparecer como un ejemplo a imitar por sus buenas prácticas en estas áreas.
Los parques de Disney reciben millones de visitantes de todos los paises. Así que en esta empresa
saben satisfacer de manera magistral a los clientes, independientemente de sus orígenes
geográficos y costumbres.
Por supuesto, Disney sabe que maravillar a los clientes es un negocio sin desperdicio. Con esta
visión ha construido en Florida el centro de recreación más grande del mundo, con cuatro parques
de diversiones, dos parques acuáticos, 23 hoteles y cientos de tiendas (adicionalmente tienen otros
famosos parques en París, Tokyo y Hong Kong y una línea de cruceros).

El liderazgo de Disney no tiene bases secretas ni misteriosas. Los principios de su cultura

organizacional, en la práctica, pueden ser imitados por cualquier empresa que desee cosechar la
lealtad y la máxima rentabilidad de sus clientes. Especialmente las organizaciones de servicio.

Estos son 4 de los pilares de su cultura que he inferido de los libros Be Our Guest y The Disney
Way, los cuales pone en práctica en la cotidianidad de sus operaciones:
1. ¿Contra quién competimos en Disney?
En Disney están convencidos de que la competencia es cualquier persona con la que los clientes
los compare. Cualquier persona que trabaje para obtener parte del dinero que las personas
disponen en diversiones, debe ser considerada un competidor.

Igualmente, las empresas que elevan las expectativas de los clientes son competencia. Si
satisfacen a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio en el que estén, establecen
referencias comparativas de atención y servicio que los clientes utilizan para evaluar tu trabajo.

Los competidores dejaron de ser las empresas similares o las que están en la misma área de
negocio. En los mercados contemporáneos, la competencia más importante ocurre en el campo de
la satisfacción de los clientes. Es decir, competencia es cualquiera con quien los clientes entren en
contacto y con quien nos comparen.

Esta amplia visión de la competencia ayuda a Disney a mantenerse siempre en disposición de

aprender, mejorar e innovar, aprovechando las oportunidades de negocio que surgen desde donde
menos se esperan.

2. ¿Cuál es la labor diaria de todos los que trabajan en Disney?

Disney establece en su cultura que todos en la empresa deben prestar “exagerada atención” a
todos los detalles en todas sus instalaciones. Su meta cotidiana es hacer que cuando se abren las
puertas de los parques cada día, todo luzca como nuevo. Y esto sólo lo pueden lograr por dedicar
un esmerado esfuerzo en cuidar los detalles. No se trata de un eslogan corporativo sino de una
firme convicción de negocio.

La gerencia de Disney sabe que designar apropiadamente prioridades y racionalizar el uso de los
recursos es sumamente importante. Nadie tiene recursos ilimitados. Sin embargo, en Disney
destinan importantes recursos a cualquier detalle que afecte la experiencia de los clientes, tanto en
el corto como en el largo plazo.

Un buen ejemplo de esto se puede apreciar con la limpieza. No sólo es una responsabilidad y un
compromiso de los trabajadores de base de la empresa, sino también de los gerentes y directores.
Inclusive, el propio Walt Disney es recordado como alguien devoto de este asunto.

3. Queremos distinguirnos por ser especialmente amistosos.

Todos los integrantes del “reparto” (como se llama a los empleados dentro de los parques), tienen
permitido interrumpir cualquier actividad que estén realizando para ayudar a un “invitado” (como le
dicen a los clientes) que lo necesite.

El entretenimiento, la seguridad y la satisfacción de los clientes, en Disney están primero. La gente

es más importante, y las labores tienen sentido si realmente están orientadas a satisfacer las
necesidades de los invitados.

En los parques, cada invitado tiene en promedio 60 oportunidades de contacto con los empleados.
Así que Disney aspira darle a cada cliente un momento mágico de atención y servicio, a través de
un trato notorio y auténticamente amistoso. El objetivo es influir positivamente en la experiencia de
los clientes dentro de los parques. Esa influencia es un pilar en la experiencia de cada invitado.

Disney sabe que la lealtad está supeditada al recuerdo de la atención y el servicio que se lleven los
visitantes. Así que cada vez que un cliente entra en contacto con cualquier empleado, es una
excelente oportunidad para hacerlo sentir apreciado y valorado.

En el mismo sentido, en Disney tienen un amplio sistema para obtener todo el tiempo
retroalimentación de sus clientes sobre cómo la están pasando. Es el caso de los “súper
saludadores”, un sistema permanente de encuestas para registrar las impresiones de los invitados
en tiempo real mientras sus experiencias aún están frescas en sus mentes.

4. La cultura organizacional se debe cultivar por todos.

Es un asunto vital que concierne directamente al presidente de la empresa, sus directores, sus
gerentes y todos los que trabajan en Disney.

La cultura no es entendida como un procedimiento formal que se cumplió al redactar la misión, la

visión y los valores de la empresa. De ninguna manera.
La cultura organizacional de Disney está conformada por todas las conductas que han sido
definidas y por lo que se espera que la gente haga como parte crucial de la empresa.

Por ejemplo, los nuevos empleados pasan por una capacitación llamada “Tradiciones”, con la cual
se busca transmitir las creencias prácticas y las tradiciones que tienen los parques desde sus
orígenes.

En la misma dirección, el liderazgo en Disney pone énfasis en un sistema de reconocimiento de las

buenas prácticas. Ellos saben que lo que más consolida su cultura es el reforzamiento positivo de
las conductas que le han dado éxito a la empresa.

Reconocimiento es invertir más tiempo en “cachar” o descubrir a la gente practicando la cultura

Disney, para expresarle aprecio y gratitud por su esfuerzo e iniciativa. Reconocer explícitamente lo
que la gente hace bien, fortalece más la cultura que se desea promover, que solamente señalar los
errores o equivocaciones.

Por supuesto, la cultura Disney tiene muchos otros principios. Pero éstos 4 sirven de referencia
práctica para cualquier empresa que quiera contar con una cultura de excelencia y productividad
personal, que sea sostenible en el tiempo. Toma en cuenta que Walt Disney inauguró su primer
parque, Disneylandia (en California) en 1955, en California.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cultura organizacional: caso Starbucks

Continuamente en revistas y libros sobre desarrollo empresarial u organizacional,

nos percatamos de la palabra cultura que aparece entre cientos de tips y claves
para llevar a una organización o empresa al éxito. Podemos leerla bajo términos
como cultura de colaboración, cultura emprendedora, cultura de prevención
de crisis, cultura organizacional, entre otras.

Pero, ¿a qué se refieren con cultura organizacional?

Edgar K. Schein, citado por (Díaz, 2004), define a la cultura en las organizaciones
como:

“El conjunto de normas y valores que caracterizan el estilo, la filosofía, la

personalidad, el clima y el espíritu de empresa junto con el modo de estructurar y
administrar los recursos materiales y humanos que la configuran y teniendo en
cuenta la influencia del entorno en el que se encuentra”.

La cultura organizacional es un fenómeno relacionado con aquellos aspectos

tangibles e intangibles que envuelven una organización, es en sí una forma de
“vivir” en el interior de las empresas. Se convierte entonces en esos significados
comunes que se comparten e inciden en los niveles de colaboración, como el
trabajo en equipo, productividad, innovación, destreza, entre otros; que caracteriza
a cada empresa en particular. La cultura se convierte entonces en una clave para
lograr identificar los factores claves de éxito que tanto se buscan.

Para Joan Elías y José Mascaray (1998: 74), esta forma de “vivir”, se traduce en
el sistema de creencias y valores que interactúan en la organización y guían el
comportamiento de las personas en su interior.

“Lo esencial de la cultura no es ya sólo que sea la guía de comportamiento de las

personas en la organización sino que determina la capacidad de la empresa para
adaptarse a las nuevas circunstancias” (Mascaray, 1998).

La cultura, a pesar de que no se puede medir y objetivar, se logra interpretar a

través de los valores y comportamiento. Si una organización pretende
evolucionar y cambiar, la cultura ayuda a que los integrantes caminen por el
mismo camino bajo valores previamente establecidos y asimilados por todos, esto
fomentará el éxito en el cambio, ayudando en la cohesión y en el entendimiento de
los objetivos meta.

Para llevar estos conceptos a la práctica y lo cotidiano, podemos visualizar la

franquicia que más nos guste, no nada más por los servicios o productos que
ofrece, sino analizar detenidamente por qué esa empresa es muy similar y en
ocasiones prácticamente igual en distintas partes del mundo. Las transnacionales
suman esfuerzos para identificar qué tipo de prácticas, acciones, costumbres y
comportamientos conforman sus factores claves de éxito. Como ejemplo,
menciono a Starbucks, una de las empresas líderes a nivel mundial en el servicio
de la cafetería.

¿Qué es lo que hace tan especial a Starbucks para sus consumidores? ¿Es el
café? ¿Sus instalaciones?

Observando, podemos percatarnos que la empresa no sólo le apuesta por la

calidad del café al consumidor, sino por el servicio, la calidad de atención, los
detalles que hacen la diferencia, detalles que podemos identificar en el momento
en que te llaman por tu nombre -“Srita. Alejandra su café está listo”-, los
obsequios tanto a consumidores y trabajadores, en fin, se podría hacer una lista
vasta sobre sus factores de éxito en relación a su cultura; sin embargo, ¿cómo
puedo identificar la cultura de mi empresa?, ¿existe?

Sin aspiración de delimitarla y enmarcarla por completo, se puede decir que la

cultura comienza desde la configuración de 4 aspectos:

• filosofía corporativa (misión, visión, objetivos estratégicos).

• valores (características identificadoras de la organización).
• el ambiente (siempre cambiante pero con ánimos de inducirla al ámbito
positivo).
• Comportamiento, que se traduce en la forma de actuar en el interior y
exterior de la empresa.
La  cultura  organizacional  de  Coca-­‐Cola  

Coca-­‐Cola  es  la  mayor  compañía  mundial  de  bebidas,  que  ofrece  a  los  consumidores  
500  refrescantes  marcas  de  bebidas  con  y  sin  gas.  Según  la  propia  empresa,  
“es  reconocida  como  la  marca  más  valiosa  del  mundo“.  

A  continuación,  en  este  post  se  incluirá  qué  significa  cultura  organizativa  y  la  
aplicación  de  este  concepto  en  la  empresa  anteriormente  mencionada.  

Cultura  organizativa  

La  cultura  organizativa  se  entiende  como  la  manera  de  ser  y  de  hacer  de  una  
empresa;  y  cómo  personas  diferentes  pertenecientes  a  la  misma  organización  
reaccionan  de  la  misma  manera  ante  un  problema,  sea  cual  sea  su  ubicación  y  su  país  
de  origen.  Es  posible  que  dos  personas  se  encuentren  en  diferentes  sedes  de  la  
organización  en  países  muy  distantes  y  con  una  cultura  diferente  y  reaccionen  de  
similar  manera  al  poner  en  práctica  ambos  los  valores  de  la  empresa.  

Se  podría  decir  que  es  un  paso  previo  a  la  personalidad  organizativa.  
Cuando  una  cultura  organizativa  es  sólida,  está  fusionada  y  compartida,  da  lugar  a  la  
personalidad  de  la  empresa,  que  distingue  a  esta  de  las  demás  empresas  del  sector.  

La  cultura  en  esencia  tiene  tres  grandes  bloques:  

1. Artefactos  culturales:  engloba  el  lenguaje,  la  manera  de  expresarse,  su  
organización  de  actos  y  el  estilo  comunicativo  (todo  aquello  extremadamente  
visible  de  la  entidad)  
2. Valores  organizativos  de  la  entidad:  son  esa  actitud  colectiva  de  la  empresa  
que  tiene  que  expresar  y  dar  a  conocer.  Son  los  principios  éticos  de  la  
organización  
3. Sustrato  social  (“background”):  engloba  las  costumbres,  tradiciones,  
características,  maneras  de  funcionar  y  de  ser  del  país  de  origen  
Valores  de  Coca-­‐Cola  

Según  la  empresa,  sus  valores  guían  el  comportamiento  de  “The  Cola-­‐Cola  
Company”  en  todo  el  mundo.  

! Liderazgo:  esforzarse  en  dar  forma  a  un  futuro  mejor  

! Colaboración:  potenciar  el  talento  colectivo  
! Integridad:  ser  transparentes  
! Rendir  cuentas:  ser  responsables  
! Pasión:  estar  comprometidos  con  el  corazón  y  con  la  mente  
! Diversidad:  contar  con  un  amplio  abanico  de  marcas  
! Calidad:  búsqueda  de  la  excelencia  
Como  se  puede  comprobar,  estos  valores  de  la  compañía  se  pueden  ver  reflejados  en  
todos  sus  establecimientos  de  todo  el  mundo;  por  ejemplo,  la  empresa  FEMSA,  que  es  
una  empresa  líder  en  América  Latina,  integrada  por  el  embotellador  de  Coca-­‐Cola  más  
grande  del  mundo,  la  cadena  de  tiendas  de  formato  pequeño  OXXO  y  una  importante  
inversión  en  Heineken;  y  la  empresa  Coca-­‐Cola  Embonor  SA,  una  embotelladora  de  
Coca-­‐Cola,  cuyos  valores  coinciden  con  los  de  The  Coca-­‐Cola  Company  (como  se  puede  
comprobar  en  su  web),  que  dice  de  sí  misma:  

“Cuando  estamos  involucrados  en  algo,  le  tomamos  más  

cariño  a  las  cosas,  y  terminamos  amando  lo  que  se  hace”  
  

En  España,  recientemente  Coca-­‐Cola  España  creó  una  filial  pionera  de  Coca-­‐Cola:  
el  Instituto  Coca-­‐Cola  de  la  Felicidad,  que  es  una  iniciativa  que  trabaja  con  el  objetivo  
de  investigar  y  difundir  estudios  sobre  la  felicidad.  

“Contamos  con  la  colaboración  de  expertos  como  

Eduardo  Punset,  Alejandra  Vallejo-­‐Nágera,  Javier  Urra,  o  
Jesús  Sánchez  Martos”  
  

Conclusión  

Una  vez  mostrados  los  valores  de  Coca-­‐Cola  y  de  sus  filiales  en  todo  el  mundo,  se  
podría  concluir  que  esta  empresa  es  un  ejemplo  de  buena  cultura  organizativa,  ya  que,  
como  se  ha  mostrado  anteriormente,  los  valores  de  The  Coca-­‐Cola  Company  los  tiene  
cualquier  trabajador  de  cualquier  empresa  en  cualquier  país  del  mundo.  
CULTURA  ORGANIZACIONAL  DE  NESTLÉ  

La Cultura Organizacional:

- Es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas

organizaciones que quieren hacerse competitivas.

- Comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como

culturales de una organización.

- Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son

compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera
que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización.

- Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el

modo apropiado en que se deberían conseguir.

Cultura Organizacional de Nestlé:

Nestlé es una Empresa Humana que responde concretamente a las necesidades

individuales de los seres humanos en el mundo entero, poniendo especial énfasis
en el bienestar de sus consumidores y de sus empleados, lo cual se refleja en su
actitud y en su sentido de la responsabilidad hacia la gente.

El objetivo de Nestlé es incrementar las ventas y las ganancias pero, al mismo

tiempo, aumentar el nivel y la calidad de vida para todos en todos los lugares en
los que es activa.
Asímismo, Nestlé está convencida de que son las personas las que forjan su
prosperidad y de que nada puede lograrse sin su apoyo y energía, lo que hace que
su activo más preciado sean las personas. El involucramiento de la gente en todos
los niveles comienza con la información adecuada sobre las actividades de la
Compañía y sobre los aspectos específicos de su trabajo. Gracias a una
comunicación abierta y a una cooperación activa, todos deben contribuir a mejoras
que incrementen los resultados y el desarrollo personal.

La cultura Nestlé:
Además de su compromiso en lo que se refiere a la seguridad y la calidad, así como su respeto por
la diversidad, Nestlé está comprometida con una serie de valores culturales. Dichos valores vienen
en parte de sus raíces suizas y han ido desarrollándose a lo largo de su historia. Están igualmente
en constante evolución para garantizar la reorganización de la Compañía.
Dichos valores pueden describirse como sigue:
_ Compromiso con una fuerte ética en el trabajo, la integración, la honestidad y la calidad.
_ Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo, lo que implica una actitud
sociable hacia los demás, junto con la habilidad de comunicar abierta y sinceramente.
_ Una manera personalizada y directa de relacionarse entre sí, lo que implica un alto nivel de
tolerancia frente a las ideas y opiniones de los demás, así como un fuerte compromiso para la
cooperación activa con ellos.
_ Un enfoque más pragmático de los negocios, lo que supone ser realista y basar las decisiones en
hechos.
_ Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnológicas dinámicas, cambios en los hábitos
de los consumidores, nuevas ideas y oportunidades de negocios, manteniendo al mismo tiempo el
respeto por los valores básicos, las actitudes y los comportamientos humanos.
_ Orgullo de contribuir a la reputación y a los resultados de la Compañía, lo que significa un alto
sentido de la calidad y de los logros a largo plazo en el trabajo diario, por encima de la forma y de
la ganancia rápida.
_ Lealtad a la Compañía e identificación con ella.

Los ejecutivos de Nestlé, en todos los niveles jerárquicos, están más preocupados en añadir
constantemente valor a la Compañía que en ejercer una autoridad formal. Esto sólo puede
materializarse con un alto involucramiento por parte de cada empleado y un pensamiento común
enfocado hacia los resultados. La contribución a los resultados mediante proyectos y tareas
especiales es cada vez más frecuente, dejando de lado los límites convencionales con el fin de
participar más ampliamente en los resultados del Grupo.
"Todo miembro que forma parte de la empresa tiene como responsabilidad conocer las
normas, creencias, valores, hábitos, costumbres , que forman parte de la cultura
organizacional del grupo Nestlé, así como de su cumplimento e implantación de las mismas
para el logro de objetivos organizacionales, de tal modo que la empresa logre ciertos
aspectos que le permitan una mejora continua".
 Sabemos la importancia de la cultura organizacional como médula espinal de la empresa u
organización, y como elemento diferenciador que las distingue unas de otras. ¿La fomentamos?

En realidad, aunque posee una parte más objetiva, como es su historial, hitos alcanzados,
fundación,…, el mayor peso en su estructura se lo lleva la parte intangible, la que nadie ve y todos
reconocen.
Empecemos con alguna definición para enfocarnos sobre lo que hablamos:
La clásica de Schein dice:
“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o
desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y
que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a
nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos
problemas”(SCHEIN, 1984)
Robbins en 1999 nos comenta al respecto:
“Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que
gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo”
En realidad es un conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, tradiciones,
formas de interactuar y pensar entre las personas, grupos y sistemas que caracterizan el
comportamiento de cada uno tanto en el interior como en el exterior de la organización.
Para establecer la cultura, además de una visión compartida, sus miembros han de aprobar,
adoptar y compartir ciertas premisas:

• Supuestos –> Cómo piensan

• Valores –> En qué creen
• Significados –> Cómo interpretan las cosas
• Entendidos –> Cómo hacen las cosas
• Imagen corporativa –> Cómo se les ve desde fuera

Algunas características esenciales distinguen una cultura de otra y conforman su esencia, como
son:
• Identidad de sus miembros
• Énfasis en el grupo o en las personas
• Iniciativa individual
• Nivel y estructura del control
• Tolerancia al riesgo y la innovación
• Criterios de recompensa
• Tendencia hacia los fines o los medios
• Modelos de comunicación
• Atención al detalle
• Energía
• Seguridad

Esta cultura compartida cumple varias funciones en la organización, la primera es la de establecer

los límites y las reglas del juego. Además, trasmite el sentido de identidad de sus miembros,
incrementa la estabilidad social y genera un compromiso, que se ve reforzado con la capacitación y
el entrenamiento.

Siguiendo los criterios sistémicos de Senge, y de las organizaciones que aprenden,

la cultura permite desarrollar la capacidad para sobrevivir,

adaptarse, mantenerse y crecer, con independencia de las
funciones que la organización desempeña hoy.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
La cultura organizacional de Google
 
La cultura organizacional de Google ha sido motivo de estudio de académicos y
empresarios por ser un estilo descontracturado de management, con una plantilla menor a
35 años de ingenieros informáticos desde los fundadores y directivos hasta el último
nuevo programador que llega a la compañía. El trabajo es por proyectos con deadlines y
presentaciones orales clave semanales o quincenales con los directivos.
 
Un googler con las típicas bicicletas con los colores de la empresa para moverse en las instalaciones.
n las oficinas de Zurich, puedes elegir bajar por las escaleras, escalon por escalón o a
través de un tobogán.
Google tienen una cultura interna de trabajo donde se puede trabajar desde espacios
compartidos modernos con diseños de interiores de vanguardia en oficinas corporativas.
Es normal trabajar en sofás, cojines en el suelo o al aire libre. La película “Los aprendices”
protagonizada por Vince Vaughn y Owen Wilson, muestra ampliamente la forma de
trabajo en las oficinas de Google en California y cómo y dónde trabajan los googlers. Los
espacios son amplios y coloridos. Tiene muchos espacios recreativos y no hay un lugar
fijo de trabajo: tu laptop y auriculares son tu lugar de trabajo.
Conviven en los espacios de trabajo mesas de pool, futbolines, mesas de ping pong, y
una especie de sofás que se cierran como una cápsula para echarse una siesta express
en algún momento que se necesite ya que las jornadas de trabajo pueden ser de 12 y
hasta 14 hs diarias. Además tienen dentro de las instalaciones peluquería, tintorería y
consultorios médicos.
Los fundadores de Google, Larry Page y Sergei Brin, transitan como uno más las
instalaciones de la sede central en California y almuerzan casi a diario en el comedor
junto con los demás “googlers” como se llaman entre ellos.
Santiago Sánchez, ingeniero en informática egresado de la UTN, al tiempo de graduarse
fue a trabajar a las oficinas de Google en California durante varios meses por un período
de prueba, comentó a LosRecursosHumanos.com: “Almorcé en el comedor para
empleados en la mesa de al lado con los fundadores de Google, varias veces”. Aunque
reconoce que (aparentemente por cuestiones de confidencialidad) los internos en período
de prueba no pueden transitar por espacios de trabajo donde están los empleados
permanentes y directivos.
El reconocido chef Charlie Ayers prepara los menúes del comedor. Los googlers pueden
acceder en forma ilimitada y gratis a snack rooms con gominolas, cereales, nueces,
zumos de frutas, batidos y capucchinos. Para los fundadores la comida es clave para la
productividad: “Ningún googler debe estar lejos de una micro-kitchen con snacks y
comida” por ello además de las cafeterías y restaurantes, hay micro cocinas repletas de
comidas y bebidas.
Santiago también nos cuenta que permiten llevar las mascotas al trabajo (en la sede de
Califonia hay un Gerente de perros, dogs manager) y para romper la monotonía a veces
los googlers se baten a duelo con pistolas de agua.

Cultura de trabajo pro Innovación

Los empleados pueden pasar un 20% de su tiempo trabajando en proyectos propios y si
la empresa los considera que tienen potencial, se los compra.
La Vice Presidenta de Google ha dicho: “Tú eres el jefe. No esperes a alcanzar la cima.
No esperes a ser conducido”

La empresa “permite” disponer a los googlers para proyectos propios, se lo conoce como
“the 20 percent time”. Algunos productos de Google que fueron creados por empleados de
la compañía en su tiempo libre son:

• GMail
• Google News
• Google Talk
• Google Now
• Orkut
• Google Sky
• Google Moderator

Estos proyectos se gestaron a partir del tiempo libre que los googlers utilizan para sus
proyectos personales. Según fuentes internas la regla del 20% no es una norma, ni está
controlado sino que se trata de una actitud.
En una entrevista, Paul Buchneit, conocido durante un tiempo como el empleado #23 de
Google quien comenzó a desarrollar por cuenta propia el cliente de correo electrónico
Gmail, que hoy todos utilizamos, aseguró que su proyecto de emails era su proyecto
personal propio y anterior a Google, que no surgió con el “20 percent time”. Luego la
empresa se lo compró y lo puso a liderar el mismo.
Pero las empresas que contratan programadores saben que estos siempre tienen
desarrollos propios que llevan adelante en sus casas o durante el tiempo de trabajo y al
menos el ‘20% time’ de Google ha sido eficaz de “legalizar” lo que ya ocurre y volcarlo en
favor de la Compañía.

Si bien el trabajo compartido, las actividades multitudinarias son habituales, Google

también sabe que para rendir es necesaria la tranquilidad y el poder elegir si se quiere
trabajar más aislado. En la sede de Pyrmont, Australia, la empresa ha diseñado una
especie de invernadero, donde es posible trabajar con la laptop en total privacidad; “the
forest room” compensa el diseño edilicio de concreto con todas las facilidades.

En Pyrmont la empresa tiene tres cafés que están abiertos para desayuno, almuerzo y
cena. Un vocero de Google dice: “La comida puede reunir a la gente para crear
productivas sesiones de braimstorming“. Una de las grandes teorías de trabajo de Google
es poner a la gente por un grupo en una comida y que sean capaces de compartir ideas y
proyectos.