Una fuerza irresistible

Warren Bennis

Este artículo reproduce, con el correspondiente permiso, los capítulos II y XX del libro Managing

the Dream: Reflections on Leadership and Change, de Warren Bennis, publicado por Perseus

Books, en junio de 2000. Warren Bennis es presidente y fundador del Instituto de Liderazgo de la

Universidad de Southern California. Lleva publicados 18 libros, entre los que se cuentan On

Becoming a Leader y Why Leaders Can't Lead.

¿Qué condiciones básicas deben reunir los candidatos a un alto cargo en una

organización? Se los busca técnicamente competentes, hábiles para tratar con la gente,

con capacidad conceptual, criterio y personalidad. Sin embargo, el liderazgo eficaz deriva,

fundamentalmente, de uno solo de esos factores: la personalidad. El criterio resulta

secundario, si bien importa. Cuando se les pregunta a los subordinados qué quieren

encontrar en un líder, generalmente mencionan tres cosas: rumbo o visión, confiabilidad y

optimismo. Al igual que los buenos padres, amantes, maestros y terapeutas, los líderes

eficaces logran que la gente tenga esperanzas.

A principios de los '80 dediqué cinco años a la investigación del liderazgo, para escribir un

libro sobre el tema. Durante ese período recorrí los Estados Unidos, y entrevisté a 90 de

los líderes más eficaces y exitosos: 60 de ellos en corporaciones y 30 en el sector público.

Mi objetivo era averiguar qué rasgos tenían en común, tarea que requirió más

investigación de la que esperaba. Durante un tiempo, percibí mucha más diversidad que

semejanzas. El grupo comprendía a gente que pensaba con el hemisferio cerebral

izquierdo y a otros que lo hacían con el derecho; a personas que buscaban

primordialmente el éxito y a quienes no lo hacían; a líderes corteses y con buena retórica,

y a otros lacónicos y poco expresivos. Lo interesante es que había sólo unos pocos

encuadrados en el estereotipo de líder carismático. A pesar de la diversidad, que era

marcada y que no debía subestimar, logré identificar algún tipo de capacidades que

compartían todos ellos.

Líderes versus administradores

Me había propuesto encontrar a 90 líderes eficaces, con probados antecedentes. El grupo

final incluyó a 60 ejecutivos -pertenecientes, la mayoría de ellos, a grandes compañías

que figuraban entre las Fortune 500-, y a 30 directivos que actuaban en el sector público.

Mi objetivo era encontrar a gente con capacidad de liderazgo; auténticos líderes, no sólo

"buenos administradores", que influyeran en la cultura, que fueran arquitectos sociales de

sus organizaciones y crearan y mantuvieran valores. En tanto los líderes hacen lo

correcto, los administradores hacen las cosas correctamente. Las dos funciones son

cruciales y la diferencia entre ambas es profunda. Suelo ver a gente que, desde

posiciones de alto nivel, hace bien las cosas que no habría que hacer.

Partiendo de esta definición, uno de los problemas centrales que enfrentan las

organizaciones es que están "sublideradas" y "sobreadministradas". No dedican esfuerzos

suficientes a hacer lo correcto, y ponen todo el empeño en hacer las cosas correctamente.

Parte de la falla está en nuestras escuelas de management. Les enseñamos a ser buenos

técnicos o buenos empleados, pero no los capacitamos para el liderazgo.

Los 60 líderes corporativos no tenían un perfil particularmente diferente del de cualquier

otro grupo de alto liderazgo en el país. La edad promedio era 56 años. El grupo, integrado

en su mayoría por hombres blancos, incluía a seis negros y seis mujeres. El único

descubrimiento sorprendente fue que todos los presidentes ejecutivos no sólo seguían
casados con su primera esposa, sino que también parecían entusiasmados con la

institución del matrimonio. Ejemplos de estos CEOs: Bill Kieschnick, de Arco, y el fallecido

Ray Kroc, de McDonald's.

El grupo de líderes del sector público incluía a Harold Williams, entonces presidente de la

Comisión Nacional de Valores de los Estados Unidos (SEC); el ex astronauta Neil

Armstrong, un auténtico héroe norteamericano que trabajaba en la Universidad de

Cincinnati; tres funcionarios electos, dos directores de orquesta y dos entrenadores

deportivos.

Después de varios años de observaciones y conversaciones, definí cuatro capacidades

que, de algún modo, eran notorias en todos los miembros del grupo: la de atraer la

atención, la de darles significado a las cosas, la de inspirar confianza y la de dominarse a

sí mismos.

Atraer la atención
Uno de los rasgos más evidentes de estos líderes es su capacidad de atraer a los demás;

porque tienen una visión, un sueño, un conjunto de intenciones, una agenda de temas o

un marco de referencia. Su extraordinaria concentración en el compromiso, atrae a los

otros. De uno de estos líderes se dijo que lograba que la gente deseara trabajar con él y

sumarse a su visión.

Es decir, que los líderes capturan la atención a través de una visión irresistible, que

conduce a los demás a un lugar en el que nunca estuvieron antes. Llegué a esta

conclusión por un camino indirecto, tal como ilustra la siguiente anécdota. Una de las

personas que más deseaba entrevistar resultó ser una de las pocas a las que me costó

llegar: no contestaba mis cartas ni mis llamadas. Su nombre es Leon Fleischer, un famoso

niño prodigio que terminó convirtiéndose en un destacado pianista, director y musicólogo.

Como, al cabo de un tiempo, Fleischer era el único que seguía negándose a darme una

entrevista, terminé abandonando el intento. Un par de veranos más tarde, estuve en

Aspen, Colorado, justo cuando Fleischer dirigía el Festival de Música de esa ciudad.

Intenté acercarme una vez más, pero no me respondió.

Un día, en el centro de Aspen, vi a dos jóvenes violoncelistas que cargaban con dificultad

sus instrumentos, y me ofrecí a llevarlos. En el camino, les pregunté por Fleischer. "Voy a

explicarle por qué es tan grande -dijo uno de ellos-. No nos hace perder tiempo."

Finalmente, Fleischer no sólo aceptó la entrevista sino que me permitió observarlo

mientras ensayaba y dictaba sus clases de música. Relacioné la forma en que lo vi

trabajar con esa frase simple: "No nos hace perder tiempo". Cuando estaba delante de la

orquesta, no perdía tiempo, porque sabía exactamente qué sonidos buscaba. Y, como a

los otros músicos, le importaban dos cosas: la intención y el resultado.

Al reflexionar sobre mi propia experiencia, me di cuenta de que había sido más eficaz

cuando sabía exactamente lo que quería. Por lo tanto, la primera capacidad para el

liderazgo es la de atraer la atención, a través de un conjunto de intenciones o de una

visión, no mística, sino vinculada con el resultado, el objetivo o el rumbo estratégico.

Darles significado a las cosas

Para que sus sueños se manifiesten, y los demás puedan alinearse tras ellos, los líderes

deben comunicar su visión. La comunicación y el alineamiento funcionan juntos.

Consideremos, por ejemplo, los estilos contrastantes de los presidentes estadounidenses

Reagan y Carter. De Ronald Reagan se dice que era "el gran comunicador". Una de las

personas que le escribía sus discursos cuenta que Reagan era capaz de leer la guía

telefónica y hacer que fuera interesante. Esto se debe a que utilizaba metáforas con las

que la gente podía identificarse.

Por ejemplo, en su primer mensaje sobre el presupuesto, describió un billón de dólares

diciendo que era como apilar un dólar sobre otro hasta alcanzar la altura del Empire State.

Para utilizar una de las frases acuñadas por Alexander Haig, diré que Reagan

"tangibilizaba" la idea. Los líderes hacen que las ideas sean tangibles y reales, para que

los demás puedan apoyarlas. No importa lo maravillosa que sea una visión, el líder eficaz

debe utilizar una metáfora, una palabra o un modelo que la haga clara para los demás. En

cambio, Carter era aburrido. Fue uno de los presidentes norteamericanos mejor

informados y estuvo al tanto de los acontecimientos más que cualquier otro. Pero nunca

logró transmitir el significado de esos hechos.

El objetivo de un líder no es solamente explicar o clarificar algo, sino crear significado.

Cuanto más grande y compleja es la organización, más crítica resulta esta capacidad. Los

líderes eficaces pueden comunicar sus ideas a través de los distintos niveles

organizacionales, y de grandes distancias, y logran incluso traspasar las interferencias de

grupos de interés y opositores.

Cuando era rector de la universidad, solíamos tramar, con un grupo de administradores,

algo que considerábamos una gran idea. Después, hacíamos lo que debíamos: delegar,

delegar y delegar. Pero, cuando el producto o la política finalmente veían la luz, apenas

se parecían a nuestra idea original.

Este proceso ocurría con tanta frecuencia que le di un nombre: el "Efecto Pinocho" (estoy

seguro de que Gepetto no tenía ni idea de cómo se vería Pinocho cuando terminara de

tallarlo). El "Efecto Pinocho" nos deja perplejos. Debido a una comunicación inadecuada,

muy pocas veces los resultados se parecen a nuestras expectativas.

Leemos y escuchamos tanto sobre la información, que solemos pasar por alto la

importancia del significado. En realidad, cuanto mayor es el bombardeo que recibe una

sociedad o una organización, cuanto más inundada está de acontecimientos y de

imágenes, mayor es su necesidad de encontrarles sentido. Los líderes se distinguen por

integrar hechos, conceptos y anécdotas, dándoles sentido para el público.

No todos los líderes de mi grupo son maestros de la palabra. Pero logran, de diferentes

formas, que la gente comprenda y apoye sus objetivos. La capacidad de concitar la

atención y de dar significado proviene de la totalidad de la persona. No alcanza con usar

la palabrita de moda o una linda técnica, ni sirve contratar a un especialista en relaciones

públicas para que escriba los discursos.

Frank Dale, editor de un periódico vespertino de Los Angeles, el Herald Examiner, quería

recortar la participación de mercado del matutino con el que competía, Los Angeles

Times. Pocos años antes, al ingresar al Herald, había creado una campaña gráfica que

mostraba a su diario detrás y levemente por encima del Times. Toda la campaña estuvo

basada en este poderoso mensaje: el Herald Examiner podía alcanzar al Times.

Entrevisté a Dale en su oficina. Cuando se acomodó en el sillón de su escritorio y se

ajustó un cinturón de seguridad como si estuviera en un avión, no pude ocultar una

sonrisa. ¿Su objetivo? Recordarme a mí, y a todos los demás, los riesgos que supone

trabajar en un diario. Toda su persona contribuía al mensaje.

Es fácil imaginar los comentarios que recorrían los pasillos del edificio del diario. Pero

nadie olvidaba el mensaje. Y eso es darle significado a algo.

Inspirar confianza
La confianza resulta esencial para las organizaciones. El principal determinante de la

confianza es la integridad, a la que yo llamo "invariabilidad". Al hablar con miembros del

directorio o con empleados, escuché frases como éstas: "Es de una sola pieza"; "Nos

guste o no, siempre sabemos qué defiende".

Cuando el Papa Juan Pablo II visitó los Estados Unidos, dio una conferencia de prensa.

Un periodista le preguntó cómo explicaba la asignación de fondos para construir una

pileta de natación en el palacio papal de verano. El Papa respondió rápidamente: "Me

gusta nadar. Próxima pregunta". No alegó razones de salud, ni sostuvo que el dinero

provenía de una fuente especial.

Un estudio demostró que la gente prefiere individuos con los que pueda contar, aun

cuando tengan puntos de vista diferentes. Nunca dejaré de argumentar en favor de la

integridad y la constancia. La reelección de Margaret Thatcher en Gran Bretaña es otro

ejemplo excelente. Cuando llegó al poder, en 1979, los observadores predijeron que

rápidamente volvería a implementar las viejas políticas del Partido Laborista. Pero no lo

hizo. Mantuvo su rumbo y fue constante e íntegra todo el tiempo.

Dominarse a sí mismos
El cuarto atributo del liderazgo es el dominio de sí mismos: el conocimiento de las propias

capacidades y cómo desplegarlas eficazmente. Este factor es crucial; sin él, los líderes y

los managers pueden hacer más daño que bien. Al igual que los médicos incompetentes,

los gerentes incompetentes pueden hacer que la gente se enferme y pierda vitalidad (a

propósito, el término "iatrogénico" designa a las enfermedades provocadas por los

médicos y los hospitales). Algunos gerentes se provocan, inconscientemente, ataques

cardíacos o colapsos nerviosos. Peor aún, muchos de ellos son "portadores", que les

causan esas enfermedades a sus empleados.

Los líderes se conocen a sí mismos; saben cuáles son sus fortalezas y las alimentan. Y

tienen otra aptitud: la capacidad de aceptar riesgos, que yo llamo el "Factor Wallenda"

(por el equilibrista Karl Wallenda, que murió al caer de la cuerda por la que caminaba).

La presidenta de una empresa me dijo que si ella tenía algún talento para el liderazgo,

éste era su capacidad para cometer tantos errores como pudiera, lo antes posible, de

manera de sacarlos de su camino. Otro sostuvo que el error es sencillamente "otra forma
de hacer las cosas". Cuando algo no funciona, estos líderes aprenden de ello y lo utilizan;

no lo consideran un fracaso sino, sencillamente, un paso hacia la próxima etapa.

Cuando le pedí a Harold Williams, presidente de la Fundación Getty, que me contara la

experiencia que más había contribuido a formarlo como líder, mencionó la elección de

otra persona como presidente de Norton Simon. Me dijo que en ese momento, se

enfureció y pidió explicaciones que luego consideró "idiotas". Finalmente, un amigo le

señaló que algunas de esas razones eran válidas, y que era él quien debía cambiar. Lo

hizo y, alrededor de un año y medio después, pasó a ocupar la presidencia.

Veamos el caso del entrenador Ray Meyer, de la Universidad DePaul, cuyo equipo

finalmente perdió como local después de haber ganado 29 partidos consecutivos. Le pedí

que me contara cómo se sentía. Me dijo: "Muy bien. Ahora podemos empezar a

concentrarnos en ganar, y no en no perder".

O el caso del productor de Broadway Harold Prince, que convocaba a una conferencia de

prensa a la mañana siguiente del debut, antes de leer las críticas, para anunciar su

próxima obra. O el de Fletcher Byrum, a quien, cuando llevaba 22 años como presidente

de Coopers, le preguntaron cuál había sido la decisión más difícil que hubo de tomar.

Respondió que no sabía lo que era una decisión difícil, que nunca se preocupaba y que

aceptaba la posibilidad de equivocarse. Y agregó que las preocupaciones impedían

pensar con claridad. De nuevo, el "Factor Wallenda" es una forma de ver la vida que va

más allá del liderazgo y del poder.

Los efectos del liderazgo

El liderazgo se siente en toda la organización. Le da ritmo y energía al trabajo, y transfiere

poder y autonomía a la fuerza laboral. En las organizaciones con líderes eficaces, este

efecto colectivo del liderazgo se evidencia en especial en los siguientes cuatro aspectos:
- Los empleados se sienten importantes. Todos tienen la sensación de que están

haciendo un aporte significativo para el éxito de la organización. Ese aporte puede ser

pequeño, como el desarrollo de una pieza diminuta pero esencial de un avión. Pero,

donde hay transferencia de poder y responsabilidad, la gente siente que lo que hace tiene

sentido e importancia.

- El aprendizaje y la capacidad importan. Los líderes, y quienes trabajan para ellos,

se interesan por el aprendizaje y la especialización. Y dejan en claro que no hay fracasos,

sino errores que nos brindan el feedback necesario para saber cómo seguir.

- La gente es parte de una comunidad. Donde hay liderazgo, hay un equipo, una

familia, una unidad. Incluso la gente que no siente particular estima por sus compañeros

percibe esa sensación de comunidad.

- El trabajo es excitante. Donde hay líderes, el trabajo es estimulante, provocador,

fascinante y divertido. Un ingrediente esencial del liderazgo organizacional consiste en

atraer, más que en empujar, a la gente hacia una meta. El ejercicio de la influencia

basada en la atracción, conquista y vigoriza a la gente. Todos se suman voluntariamente

a una visión apasionante del futuro y se motivan a través de la identificación, no como

resultado de un sistema de premios y castigos. Los líderes articulan y corporizan los

ideales por los que lucha la organización.

Pero no se debe esperar que la gente se involucre con cualquier visión emocionante.

Algunos conceptos y visiones tienen un poder más duradero y están más profundamente

enraizados que otros en nuestras necesidades como seres humanos. La alienación y el

vacío de sentido que muchos experimentan en su vida laboral se deben, en buena

medida, a la falta de dos conceptos en las organizaciones modernas.

Uno es el de calidad. La sociedad industrial moderna está enfocada hacia la cantidad,

hacia la idea de brindar más bienes y servicios para todos. La cantidad se mide en dinero

(al que, de hecho, nuestra sociedad está orientada). Generalmente, la calidad ni siquiera

se mide, pero se la aprecia intuitivamente. Nuestra respuesta a la calidad es una

sensación que deriva de nuestra experiencia con la belleza, el valor o el sentido de la

vida.

Estrechamente vinculado con el concepto de calidad está el de la dedicación, incluso el

del amor, a nuestro trabajo. Esta dedicación es evocada por la calidad, y es la fuerza que

vigoriza los sistemas de alto desempeño. Cuando amamos nuestro trabajo, no nos

movemos por la expectativa de la recompensa o el temor al castigo. Podemos crear

sistemas que faciliten nuestra tarea, en lugar de preocuparnos por chequeos y controles

para detener a los que quieren acabar con el sistema. Y esto es lo que los profesionales

de recursos humanos más deberían cuidar.