¿Que es la calidad total?

La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la
sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología,
sistemas productivos, etc.

Origen:
A partir de los años 50 y con motivo de una serie de conferencias de Deming y Juran, discípulos de
Shewhart, a empresarios japoneses organizadas por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros), se desencadenan el desarrollo de las principales teorías sobre la Calidad Total de
autores japoneses: Ishikawa, Ohno, etc.

Fundamentos:
 Orientar la empresa al cliente. Satisfacer los deseos del cliente ha de ser lo principal, por lo
que la empresa ha de orientar los procesos hacia este fin, superando la visión clásica de
que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del
producto o servicio. Se ha de tener claro que la acción de todos los departamentos de la
empresa tendrá efecto, en mayor o menor grado, sobre el resultado final.

 Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como un sistema

integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que
satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.

 Poseer liderazgo en costes. Reducir el coste sin reducir la calidad nos acerca al cliente y
nos hace más competitivos.

 Gestionar apoyándose en la prevención. Prevenir los errores es más barato que tener que
corregirlos cuando surgen.

 Potenciar el factor humano. Una buena gestión de los recursos humanos, que motive e
incite a la participación, convierte el factor humanos en el elemento más valioso de la
empresa.

 Mejora permanente. La Calidad Total ha de ser una mejora continua.

Técnicas:
Estas Herramientas y Técnicas de la Calidad, son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas
que ayudan a las empresas (líderes o no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus
procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente.

Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis, pero creo que deben
ser más porque cada área merece un análisis más preciso de cómo mejorar su rendimiento

 AMFE: El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite
identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las
acciones correctoras necesarias, con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que
lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a
maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización- de posibles
problemas.
 BALANCE SCORECARD: Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el
Balanced Scorecard – BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los
factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Otra
característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados
de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los
resultados del negocio.

Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo,
vinculando cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la
maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.
 BENCHAMARKING: Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y
medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados.
Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su
competitividad.

El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información

referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y distribuir su
producto. Como resultado de esta colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario
asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los participantes tienen total libertad
para no facilitar la información que consideren privada.

 BRAINSTRORMING: El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en

grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas,
aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de estas
reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas
de mejora.
 La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles
como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión planteada sea
conocida y comprendida por todos; que todas las sugerencias se anoten; y que todos los
participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse, entre otros.

 CIRCULO DE CALIDAD: Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se

reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la
empresa, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su
área de trabajo.

Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la
responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por
supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del
personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos:

1. Identificar los problemas, estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la

productividad, y diseñar las soluciones.

2. Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo.

3. Ejecutar la solución por parte de la organización.

4. Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

 DIAGRAMA DE FLIJO: Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente
tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una
organización, sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global
de todos ellos.
Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso, describiendo
la trayectoria que sigue un producto o servicio, así como las personas y recursos que lo
constituyen.

 DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
También conocido como Diagrama Causa-Efecto, el Diagrama de Ishikawa es una
herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus
causas (factores), ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de
problemas específicos como de características de calidad.

Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el

contenido del problema, al margen de los intereses personales que pudieran tener los
integrantes del grupo, y estimula la participación de cada uno de ellos, con lo que se
 obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo
sobre el proceso.

 DIAGRAMA DE PARETO: El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis

que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las
más triviales. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán
mayor impacto una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la
importancia relativa de los problemas.

Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola de otras
de menor importancia- y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas
comparándolas con diagramas de distintos momentos. El Diagrama de Pareto puede
utilizarse para investigar tanto efectos como causas.

 HISTOGRAMA: Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución

de Frecuencias. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias
de una variable continua por medio de barras verticales, cada una de las cuales refleja un
intervalo.

Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para
comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los límites determinados
en los resultados de los procesos, entre otros.

 QFD: QFD (Quality Function Deployment – Despliegue Funcional de la Calidad) es una

metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y
convertirla en requisito del producto. Las expectativas del cliente serán las que marquen
todo el proceso creativo: se debe de traducir la «voz del cliente» al lenguaje técnico.

Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el
ciclo productivo, exigiendo, por tanto, su participación. Las capacidades y conocimientos
de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del
cliente y el producto.

 SEIS SIGMA: Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de
la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa.

Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el
producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa, que
permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes.
Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y
cuantificables, producirán al final unos resultados rentables.
Seis Sigma produce resultados financieros superiores, usando estrategias de negocio que
además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus
competidores en ganancias económicas. La implantación de esta filosofía reporta
 resultados espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las ventas, aumento de
los beneficios y la productividad, fidelización de los clientes.

Además de Motorola, innumerables empresas de todos los sectores y tamaños han visto
mejorados notablemente sus resultados financieros después de implantar la cultura Seis
Sigma.

Aportaciones a la administración:

Willian Ewuards Deming

Deming sostuvo que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la
administración y no de sus trabajadores, porque son los administradores quienes no han podido
organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.

Demostró que en una empresa los altos costos en los que se incurre cuando no existe un proceso
planeado de administración de calidad, se muestra en los siguientes indicadores:

Desperdicio de materiales.

Productos rechazados.

Retrabajos.

Reposiciones.

Compensaciones Pagadas por mal producto.

El circulo de calidad Deming consiste en 4 Etapas:

1. Planificar: es diseñar un modelo con normas de calidad.

2. Hacer: fabricar o reproducir el modelo.
3. Comprobar o verificar: registrar estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la
calidad en términos de la satisfacción del usuario
4. Actuar: analizar las causas de insatisfacción y propuestas de mejora, y en su casoutilizarlas
para corregir el producto y/o el servicio.

Deming propuso 14 principios para la mejora continua:

1. Ser constantes en el ejercicio del mejoramiento de productos y/o servicios solamente así
podrá ser competitiva la empresa
2. Los directivos deben de ser más responsables de sus actos y buscar siempre el liderazgo
que genere cambios.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4. Cambiar de filosofía en los negocios, es mejor minimizar costos que negociar precios.
5. Actualizar el mantenimiento constante a un sistema de producción, con ello mejorará la
calidad y la productividad, permitiendo reducir continuamente sus costos.
6. Capacitar a sus trabajadores en todos los niveles.
7. Implementar el liderazgo para la calidad. Los supervisores y los jefes de área están para
apoyar y educar al trabajador, no para presionarlo.
8. Promover la confianza entre su personal, de manera que cada trabajador desempeñe sus
funciones con seguridad y buen clima laboral.
9. Promover el trabajo en equipo. Derribar los muros que existen entre sus áreas de trabajo.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas.
11. Suprimir las metas numéricas en los trabajadores de línea.
12. Eliminar las barreras que no permitan a las personas su derecho de estar orgullosos por su
trabajo.
13. Implementar proyectos y programas de capacitación a sus empleados.
14. Comprometer y poner a trabajar a toda la compañía en el cambio organizacional.

Kaoru Ishikawa.

 Creador del concepto “calidad total”.

 Se distinguió por dos aspectos básicos, Mejorar el proceso de plantear, hacer, verificar y
actuar.
 Plantear: determinar objetivos y metas, y establecer métodos para cumplirlos.
Hacer: realizar el trabajo y dar educación y capacitación a los ejecutores.
 Verificar: verificar si el producto satisface lo planeado (efectos de la realización)
 Actuar: implica tomar la acción necesaria para modificar el método en caso de que
se necesite.
 Desarrolló 7 herramientas para la metodología de análisis causal de la solución de
problemas.
1. Hoja de control o de registro: Es una herramienta de recolección de datos para
reunir y clasificar la información.
2. Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable,
además de cuantas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3. Diagrama de Pareto: A diferencia de histograma, no sólo clasifica las fallas con
respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es
mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
 4. Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como finalidad la búsqueda de
relaciones entre las variables que están afectando al proceso.
5. Gráficos de Control: Este permite estudiar la evolución del desempeño de un
proceso a lo largo del tiempo.
6. Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e
identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la
Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una
representación gráfica de los pasos que realizan a lo largo de un proceso).
7. Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama de Espina de Pescado
o Diagrama Ishikawa. Este identifica las causas de un efecto o problema y las
ordena por categorías.
 Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad
total son:
o El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
o El control de la calidad empieza y termina por la capacitación. El control de la
calidad revela lo mejor de cada empleado.
o Tomar acciones correctivas apropiadas
o Prevenir la repetición de errores. El control de calidad es responsabilidad de
todos los trabajadores y divisiones de la compañía.
o El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción
o Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.
 En la Administración de la Calidad Total (ACT) se utilizan las herramientas de Kaoru
Ishikawa, se da capacitación a todos los empleados y se crean equipos de trabajo para que
conozcan el proceso y así lograr un mejoramiento continuo.
 La metodología para la ACT, puede ser usada por cualquier tipo de empresas ya sea
industrial o de servicios, y sigue 7 pasos:
 Paso 1. Diagnóstico. Se recurre a la ACT cuando un negocio carece de
controles de calidad en su proceso, cuando existen errores, defectos,
desperdicios, rechazos, devoluciones y deserciones de clientela.
 Paso 2. Identificación de los problemas. En este paso se usarán cuatro de
las siete herramientas de Ishikawa:
 Hoja de registro o de control.
 Diagrama de Pareto.
 Histograma.
 Gráfico de control.
 Paso 3. Identificación de la causa. Para el análisis de problemas y
determinar su causa, se utilizarán las otras tres herramientas de Ishikawa:
 Diagrama de correlación y dispersión.
 Estratificación (algunos autores lo reemplazan por el diagrama de
flujo)
 Diagrama causa-efecto de Ishikawa o espinas de pescado.
 Paso 4. Determinación de alternativas de solución. Una vez determinadas
las causas se procede a buscar soluciones. Esta etapa la llevan a cabo
personas que tienen conocimiento en la fase conflictiva del proceso.
 Plantearán las alternativas de solución usando la técnica de estratificación
o el diagrama de flujo.
 Paso 5. Selección de ideas e implantación. De todas las soluciones
planteadas se escogerá aquella que realmente mejore el sistema.
 Paso 6. Verificación y control de resultados. Se verifican los efectos de los
resultados obtenidos por medio de un diagrama de Pareto. Asimismo, se
vigila el proceso modificado con el fin de mantener ese efecto.
 Paso 7. Capacitación y creación de equipos de trabajo. El último paso,
cuando se recurre al ACT por primera vez, es capacitar a todos los
trabajadores el uso de herramientas y fomentar los equipos de trabajo
para encontrar soluciones más fluidas en el proceso de lluvia de idea

Philip Bayard Crosby

 Creo el concepto de “cero defectos y la calidad bien a la primera”

 Existen 3 componentes básicos para establecer y operar programas de solución de
problemas y mejoramiento de la calidad:
1. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad:
 Pleno involucramiento de la dirección.
 Administración profesional de la calidad
 Programas originales
 Reconocimiento.
2. Cinco principios de la dirección por calidad:
 Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto.
 La calidad es “negocio”.
 Procesar es muy costoso.
 La única medida de desempeño empresarial es el costo de calidad.
 El único estándar de desempeño es de cero defectos.
3. 14 pasos para un programa de mejoramiento de la calidad:
1. Compromiso de la dirección “aclarar la posición de la dirección
respecto a la calidad”.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad “administrar el
proceso para el mejoramiento de la calidad”.
3. Medición “proporcionar una gráfica de los incumplimientos
presente y potenciales de forma tal que permita la evaluación
objetiva y permita la acción correctiva”.
4. Costo de la calidad “definir los costos de la calidad y explicar
su uso como herramienta para la dirección”.
5. Crear conciencia en la calidad “Proporcionar un método para
evaluar en todos los empleados su interés personal en los
requerimientos del producto y/o servicio.
6. Acción correctiva “Proporcionar un método sistemático para
resolver para siempre los problemas identificados a través de
otros pasos”.
 7. Planificación de cero defectos “estudiar las diferentes
actividades que deben realizarse como preparación para la
presentación formal del día de CERO DEFECTO”.
8. Educación “proporcionar la capacitación adecuada a todos los
empleados para desempeñar en forma activa el papel del
mejoramiento de la calidad”.
9. Celebración del día cero defectos “crear un evento que
permita a cada involucrado darse cuenta que está comenzando
un cambio”.
10. Fijar metas “convertir las promesas hechas en acciones,
alentando a las personas en fijar metas para ellas mismas”.
11. Reconocimiento “apreciar a quienes participan”.
12. Eliminación de las causas error “proporcionar a cada individuo
un método para comunicar a la dirección las cosas que impiden
mejorar”.
13. Consejos de calidad “Reunir a la gente adecuada para
intercambiar información sobre la administración de la calidad,
en forma regular”.
14. Repetir todo el proceso “asegurarse de que el proceso para la
calidad nunca termine”.
 Los 5 pasos de Crosby para la solución de problemas son:
1. Definir la situación “describir claramente el problema”. concentrarse en los datos
y no en la causa, especificar el incumplimiento sin buscar culpables, calcular el
daño en cantidades y no usar términos vagos para la planificación, recursos
humanos, criterio de la solución, métodos de solución.
2. Remediar temporalmente: reparar, remplazar, rechazar el proceso, gasto
innecesario.
3. Usar técnicas para identificar la raíz del problema: revisión de requisitos,
patrones de similitud, posibilidad de error, diagrama de causa-efecto.
4. Tomar acción correctiva.
5. Evaluar y seguir el proceso.
 Las 6 “C” de Crosby: Comprensión, competencia, compromiso, comunicación, corrección,
continuidad. Las 3 “T” de Crosby: Tiempo, talento, tesoro.

Limitaciones: Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral (no
podía despedir a nadie), carencia de dinero (ausencia de capital que además era caro, no podía
comprar maquinas modernas), limitación de mercado (no podía exportar), etc.

Valores institucionales: Los valores institucionales de esta escuela son 3:

  Económico: Debido a que intenta tener una perfecta balanza entre la adquisición de
materiales y su eficacia

 Social: ya que se preocupa por el bienestar del cliente

 Organizacional: Debido a que su plan organiza en gran manera cada área de la empresa
para que esta de un mejor resultado

Esto a su vez genera la:

 Aumento en la satisfacción del cliente.

 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.

aportadores:

AUTOR APORTACION

Ciclo de Shewhart(PDCA).-“el proceso

metodológico básico para asegurar las
actividades fundamentales de mejora y
WALTER SHEWHART mantenimiento: Plan-Do-Check-Act”.

Catorce puntos para la dirección.- Que se

debe contemplar para la dirección de la
EDWARD DEMING empresa

Trilogía de Juran.- “La planificación de la

calidad, control de la calidad y mejora de
la calidad son los instrumentos del
JOSEPH JURAN directivo en la gestión de la calidad”.

KAORU ISHIKAWA Círculos de Calidad: “Grupos de

voluntarios, estables en el tiempo, que
tienen como objetivo principal mejorar la
calidad de los procesos y el entorno de
 trabajo”

Just in time: “Sistema de gestión de

producción que permite entregar al
cliente el producto con la calidad exigida,
en la cantidad precisa y en el momento
TAIICHI OHNO exacto”

Kaizen: “Significa mejora continua en

japonés. Es el espíritu y practica de los
principios de mejora continua en la
MASAAKI IMAI empresa”.

Ingeniería de la calidad: “Métodos para

el diseño y desarrollo de los procesos de
industrialización con el máximo de
GENICHI TAGUCHI eficiencia”.

Gestión Visual: “Es un sistema donde la

información necesaria para la gestión
operativa esta presente allí donde
KIYOSHI SUZAKI trabajan la personas”