CASOS 1: Clínica "Buena Salud"

Es una organización que aspira al liderazgo local en la prestación de servicios de salud: inicia sus
actividades en 1998 y su fundación estuvo en manos de un grupo de profesionales egresados de una
universidad privada. La organización cuenta con ciento veinte trabajadores: cuarenta de ellos son médicos
y ochenta lo conforman empleados y técnicos. En el gráfico adjunto se muestra el organigrama
correspondiente

ORGANIGRAMA DE LA CLÍNICA BUENA SALUD

Director General

Secretaria

Administración Hospitalización Consultorios Laboratorios

Personal Farmacia Facturación

El gerente general un prestigioso médico, está preocupado porque en los últimos tres años la participación
del mercado ha bajado a una tasa de 5% por año, lo cual hace suponer que algo no se está haciendo bien.
Por ello, se hizo un estudio de satisfacción a una muestra de clientes y se les preguntó sobre su
satisfacción con relación a los servicios más importantes: atención ambulatoria. hospitalización, análisis
clínicos y farmacia. El nivel de satisfacción global se midió en 68%. Aun cuando un competidor maneja
niveles de 90%.
La satisfacción medida por proceso proporcionó los siguientes resultados:

Atención médica en consultorio 60%

Hospitalización 75%
Farmacia 68%
Laboratorio clínico 45%

La clínica organizó una serie de focus group con grupos de 10 pacientes, estratificados por tipo de
servicio utilizado y se obtuvo la siguiente información:

Atención en consultorio: 8 pacientes decían haber invertido alrededor de 30 minutos antes de ser
atendidos a pesar de haber reservado cita, siendo uno de los atenuantes la demora en traer la historia
clínica desde al archivo central; 4 pacientes opinaron que los médicos de consultorio necesitan "tres
consultas para combatir un fuerte resfrío".

Hospitalización: 7 clientes opinaron que las enfermeras no atendían en forma inmediata el llamado del
paciente, Que se sentían abandonados; 5 pacientes se quejaron de la falta de profesionalismo de los
médicos; 4 de ellos manifestaron que la alimentación era de baja calidad y 3 opinaron que hubo retraso en
la cirugía programada.

Laboratorio clínico: 8 pacientes señalaron que tuvieron que esperar 30 minutos antes de ser atendidos; 4
pacientes acusaron que sus resultados fueron confundidos; 2 personas se quejaron de haber sido
"maltratadas" por los técnicos de laboratorio.
Farmacia: 7 pacientes informaron haber esperado hasta 20 minutos para ser atendidos, acotando que no
existe orden en el proceso de atención; 4 clientes afirmaron que no encontraron el medicamento recetado.
De otro lado, se conoce que el manejo de la información es tradicional, es decir manual; por ejemplo, en
el servicio de consultorios externos el paciente reserva citas a través de la línea telefónica, se registra en
un mostrador al ingresar y espera ser atendido en cuanto la historia clínica llega al consultorio.
La organización cuenta con un Manual de Organización y Funciones elaborado en 1999 y algunos
procedimientos de trabajo. El estilo de administración del personal es vertical, existiendo una rotación del
personal técnico de 40%, no así en el caso de los médicos, cuya rotación es de 5%.
El departamento de contabilidad informó que en el año se atienden alrededor de 80.000 pacientes, de los
cuales el 100% pasa por consultorio y el 30% requiere de hospitalización; el 70% del total utiliza los
servicios del laboratorio clínico y el 50% hace uso de la farmacia.
En promedio, la utilidad Que deja cada paciente es de S/.30 por la atención en consultorio; S/.250 por
hospitalización; S/.30 por compras en la farmacia y por cada paciente que acude a los laboratorios se
obtiene S/.60 de margen.

El administrador de la clínica mostró DATOS históricos sobre ciertas actividades

Inventario promedio en farmacia

S/ POR AÑO
80000
60000
40000
20000

1 2 3 4
Año

INVERSION EN EQUIPO

S/ POR AÑO

150000
100000
50000

1 2 3 4
Año
 CAPACITACIÓN

Horas. Prof.
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4
Años

INGRESO MENSUAL DE LOS MEDICOS

S/ MES

3400
3200
3000
2800
2600
1 2 3 4
Años

Ahora usted deberá aplicar la metodología de la mejora continua para identificar oportunidades de
mejora, analizar las causas raíz del problema seleccionado, plantear alternativas de solución, detallar el
contenido de su mejora y elaborar un cronograma de implementación.

CASO 2: Lavanderías Martino SA

La política del proceso de atención al cliente es la denominada FIFO (del inglés First in First Out}. Se
han identificado dos factores clave que determinan la satisfacción de los clientes: la calidad de las prendas
lavadas y el tiempo de entrega, habiéndose establecido como metas no más de 0.5% de reclamos por
defectos en el lavado y un tiempo promedio de entrega de las prendas de 48 horas.

Una medición de los principales indicadores reveló que la satisfacción global de los clientes en los
últimos tres meses había promediado el 80%. El análisis detallado reveló que el 10% de los clientes se
quejaba por retrasos en la entrega; dicho tiempo había alcanzado un promedio de 60 horas el 5% estaba
disconforme por defectos de lavado (opacidad de las prendas. mal planchado y pelusas en superficie
habiéndose registrado un 1.5% de prendas defectuosas.

Una prenda defectuosa se reprocesa, generando un costo adicional de 5/.20, ya que debe ser regresada a
la planta de lavado para su nuevo tratamiento.
El efecto de los retrasos se refleja en que el cliente suele optar por la competencia, lo cual significa perder
la utilidad anual que deja en promedio un cliente insatisfecho, ya que los clientes migrarán a otros
establecimientos con la consecuente pérdida de la utilidad potencial. Un cliente habitual solicita el lavado
de 10 prendas promedio por semana.

A continuación se resume la administración de las operaciones en la cadena de lavanderías:

 El estilo de la dirección es vertical antes que participativo. tal vez con una tendencia paternalista.
Considere que se tiene un total de 30 trabajadores en la planta de lavado y 10 entre empleados de
sucursales y choferes de camionetas.
 La rotación del personal de la planta de lavado es de 50%. mientras que el personal de mostrador
rota en 10%. sin que exista una política documentada de reclutamiento.
 El nuevo personal recibe 5 horas de inducción sobre los valores y prácticas del negocio y no
existen programas de capacitación al personal.
 El ingreso mensual de los trabajadores obreros excede en 30% el sueldo mínimo vital, y el de los
empleados en 60%.
 El personal que recolecta la ropa en las sucursales se queja de que esperan mucho tiempo para
que la ropa sea acondicionada en vez de tenerla lista.
 Las empleadas de mostrador manifiestan que reciben de la p anta un 5% de prendas que
pertenecen a otra sucursal y que por errores de clasificación llegan a su dependencia.
 Los empleados de la planta mencionan que tardan tiempo en clasificar las prendas que reciben de
las tres sucursales ya que además de no tener un sistema de codificación apropiado, los envíos
son muy desordenados.
 Los trabajadores de la planta se quejan de que la programación de los. trabajos no es adecuada,
lo cual genera "cuellos de botella" en algunas estaciones. También se quejan por la
desorganización en la asignación de tareas. El administrador de la planta responde que si tuviera
métodos y tiempos estandarizados podría hacer un mejor trabajo; además. Menciona que sería
importante que le proyecten la demanda mensual de prendas para lavar. Sugiere que se deje el
70% de mantenimiento correctivo para promover un mantenimiento preventivo Y. de esa
manera, evitar fallas imprevistas en las máquinas.
 Finalmente. Los trabajadores desean que exista una mayor responsabilidad social y que se
proporcione una mayor protección contra los detergentes utilizados, los vapores y las altas
temperaturas que tienen que soportar en la planta.
Con base en lo expuesto y las consideraciones que pueda asumir de manera lógica:
 Cite el problema principal.
 Estratifique su problema y estime la meta del proyecto.
 Elabore un diagrama causa-efecto para identificar las causas raíz del problema.
 Utilice una herramienta e identifique las causas raíz principales
 Muestre un plan detallado de su propuesta de solución seleccionada (actividades. plazos.
recursos. costos estimados).
 Evalúe económicamente su proyecto de mejora (beneficio/costo. retorno).

CASO 3: Tejidos San Andrés

Tejidos “San Andrés” es una medida empresa del factor textil que fábrica buzos para exportar
(60%) y para el mercado nacional (40%). En la actualidad se producen 10.000 prendas/mes.

La agencia de calidad viene implantando un programa de aseguramiento de la calidad para reducir a

nivel de productos defectuosos. El departamento de control de calidad alcanzo un reporte de los
puntajes promedio de falla por tipo de defecto y coso unitario (pérdida) asociada a cada tipo, ocurrió
en el último trimestre.

Tipo de defecto Fallas (%) Costo unitario por defecto

 1. Costura floja 2 5
2. Inadecuada posición del bolsillo 1 12
3. prenda deforme 0.8 20
4. Relámpago mal colocado 3 7
5. cuellos descentrados 1.5 16
6. Hilos sobrantes 5 3

a) Utilice el diagrama de Pareto para identificar los defectos tipo “A”

b) Utilice un diagrama causa- efecto (Ishikawa) para preparar una lista de causas raíz (mínimo 8)
para el defecto más importante.
c) Presente sugerencias para mejorar la calidad del proceso de fabricación en “San Andrés”.

CASO 4: Fabrica Galletitas SA

La fábrica “Galletitas S.A” ha registrado una caída de 15% de sus ventas de galletas Cripsi, por lo
que requiere hacer un análisis de la situación. El gerente visita la planta para observar lo que allí
acontece, e inicia el siguiente recorrido:
 Almacén de insumos.- Los materiales no se encuentran correctamente almacenados y no se logra
identificar la fecha de ingreso de estos; además las fechas de vencimiento de cada material no
son completamente visibles, lo que conduce a que en ocasiones se utilice material por vencer, el
que es desechado por estar aproxima su fecha de caducidad .
 Cernido.- Advierte también que al ser transportado los costales de harina al cernidor se pierde
una cantidad considerable de este insumo (Se estima alrededor el 4% de cada costal), debido a
que los espacios del almacén son reducidos, lo que dificulta la maniobrabilidad del montacargas.
Además, el proceso del cernido pasa gran cantidad de impureza, porque no se encuentra con un
mantenimiento preventivo de los tamices
 Mesclado.- La harina, junto con la manteca, el bicarbonato de sodio y el bicarbonato de amonio
se van mesclando a través de un mecanismo de paletas. Se observa que todos operarios de esta
sala cuentan con los implementos necesarios de seguridad e higiene casi el 40% de ellos no usan
gorros (mallas) para el pelo ni mascarillas, así mismo el personal femenino esta ataviado con
artes y collares que podrían contaminar el producto. Al parecer, el personal no está motivad y no
cumple con las instrucciones, y se reconoce una falta de abastecimiento apropiado en cuanto a
los implementos de seguridad
 Fermentación.- Una vez terminado el mezclado la masa cruda se descarga en bateas que son
llevadas a la sala de fermentación, donde se le deja reposar por un lapso de 2 horas, a una
temperatura de 28°C y a una humedad relativa del 70%. Sin embargo, esa información la recibe
del supervisor, pues no encuentra ninguna instrucción que indique ello y tampoco es de fácil
ubicación el termómetro y el medidor de humedad de la sala (se indica que por razones de
seguridad), observa además que estos instrumentos están fuera de su periodo de calibración.
 Moldeado.- Una vez fermentada la masa es trasladada para iniciar el proceso de laminado, donde
es cortada en capas para darle mejor textura. Luego la plegadora se encarga de estirar toda la
masa haciéndola más flexible para el moldeado, en el cual la masa va adquiriendo la forma
circular de la galleta. Un operario inspecciona lo moldea y descarta lo que no adquirió la forma
 adecuada. Posteriormente, se espolvorean las galletas con sal y se trasladan a la zona de
horneado.
 Horneado.- En el horno, las galletas logran su punto de cocción y un color dorado, que les dan
una apariencia crocante. Se observa que gran cantidad de galletas salen quemada, según el
registro de control, durante el mes se ha quemado alrededor del 6% de la producción mensual
estas galletas son retiradas por el operador si tienen tiempo disponible.
 Acabo y Embolsado.- Al salir del horno las galletas son rociadas con aceite y se dejan enfriar
para que dicho aceite sea absorbido (2minutos). Finalmente, observa que durante el
empaquetado (4 galleas por paquete), debido a la falta de manteamiento de los equipos, se
rompen muchas galletas que no siempre serán retiradas. En el embolsado (paquetes por bolsa)
hay muchas equivocaciones, debido a la falta de entrenamiento del personal, pues al ser un
trabajo manual a este puesto es asignado el personal nuevo.

Por ultimo dos operarios colocan las bolsas en cajas (12 bolsas por caja) las que se apilan en una
parihuela y son trasladadas al almacén de productos terminados.
Se pide que:
a) Defina el problema de la planta.
b) Identifique las causas del problema.
c) Clasifique las causas por factores
d) Elabore el diagrama causa- efecto (Ishikawa).
e) Plantee propuestas de mejora para la causas más importantes