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Sistemas de control interno - COSO III

Víctor Manuel Flórez

Leydi Yesenia Jurado Chamorro

Kathy Alejandra Petro Paternina

Jonathan Sneider Sánchez Vásquez

Jimmy Andrés Vargas Maje

Docente:

Alexander Sellamen Garzón

Fundación Universitaria Área Andina

Especialización en revisoría fiscal y auditoría forense

Gestión y administración del riesgo

Bogotá, 2020
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Tabla de contenido

Pág.

1. Introducción ......................................................................................................................... 2

2. Modelo de control interno COSO III …………………………………………...…... ……4

2.1 Componente: Ambiente de Control ................................................................................... 4

2.2 Componente: Administración de Riesgo ........................................................................... 5

2.3 Componente: Actividad de Control ..................................................................................... 8

2.4 Componente: Monitoreo ................................................................................................... 11

3. Conclusiones ...................................................................................................................... 14

Bibliografía
1.1

Tablas

1. Tabla: Ambiente de control ................................................................................................ 5

2. Tabla: Administración de riesgo ........................................................................................ 6

3. Tabla: Actividades de control ............................................................................................ 9

4. Tabla: Información y comunicación ................................................................................ 13

5. Tabla: Monitoreo ............................................................................................................... 14

6. Referentes conceptuales

a. No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.Gestión de

conocimiento en las organizaciones

b. Motivo de policía

7. Procedimiento

8. Resultado
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1. Introducción

Teniendo en cuenta que, Catácora, (1996) afirma "un sistema de control interno se establece

bajo la premisa del concepto de costo/beneficio (…)"pag 238. Es notorio manifestar, que su

misión contribuye en la consecución de los objetivos generales trazados por la empresa, y esto a

su vez a las metas específicas planteadas, que sin duda alguna mejorará la conducción de la

organización con el fin de optimizar la gestión administrativa.

El COSO III (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway) es una

metodología para la gestión del riesgo para aplicar en la empresas PYMES o pequeñas

organizaciones, enmarcada en 41 factores, los cuales se desarrollaran dentro de 17 principios

organizados, en cinco componentes descritos a continuación: ambiente de entorno, evaluación de

riesgo, actividades de control, información y comunicación y actividades de monitoreo; los

cuales están integrados a procesos administrativos y son importantes para lograr el objetivo de la

información financiera confiables y procesos operativos.

Este trabajo enmarcará la elección de diez factores que se llevan a la evaluación cinco

componentes descrito anteriormente, donde se realizará la identificación y análisis de riesgos que

pueden estar inmersas las empresas PYMES y pequeñas organizaciones; por consiguiente, se

contempla que para las pequeñas y medianas empresas puedan mantenerse y sobrellevar sus

funciones. Dentro de su periodo de desarrollo es necesario implementar un buen sistema de

control interno que permita la sinergia de las áreas: administrativa, operativa, financiera y gestión

humana de la compañía orientadas a los objetivos de la misma, la cual nos permitirá su

modificación y/o adaptación a los diferentes cambios que se presente dentro de su entorno,

permitiendo así una clara identificación, gestión y control de los riesgos detectados.
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Aunado a lo anterior, ¿es necesario que las empresas PYMES o pequeñas organizaciones

oriente su control interno desde la metodología COSO III?

Mediante este trabajo se identificará cuarenta y un factores que pueden ser tomados como base

para las empresas PYMES que le permita evaluar los cinco aspectos enmarcados desde los

principios desarrollados a continuación.

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2. Modelo de control interno COSO III

El modelo de control COSO III ha dado un enfoque de aplicación en las empresas PYMES; este

modelo de control interno, es un proceso efectuado por la junta directiva, gerentes y el personal

de una entidad, aplicado en el establecimiento de la estrategia, diseñado para identificar eventos

potenciales que pueda afectar la entidad y gestionar los riesgos proporcionando una seguridad

sobre la consecuencia de los objetivos; se desarrolla dentro de cinco componentes que vamos a

encontrar a continuación.

2.1 Componente: Ambiente de control

En este primer componente se establecen procedimientos para la detección de fraude y un sistema

de competencias y responsabilidades. El control interno nos permitirá establecer un entorno, a

mantener una concordancia entre el recurso humano de la organización y el control de sus

actividades, suficiente para el desarrollo de sus funciones y metas, que ayuden al cumplimiento

de su misión.

Durante el desarrollo de la tabla No 1, logramos identificar cinco factores que se encuentran

dentro del componente de Ambiente de Control que a su vez hacen parte del modelo de control

interno COSO III; donde se busca relacionar al factor de riesgo con el principio relacionado y el

criterio.
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Tabla 1. Ambiente de control

Factor Principio Criterio
relacionado
Mala selección de Recursos Al no realizar una adecuada selección de personal tenemos como
personal Humano afectación; que no se logren los objetivos del cargo en el cumplimiento
de sus funciones; retraso de información, perdidas de negocios, no
cumplimento de metas, mal ambiente laboral ya sea por su carencia en
sus actitudes; reproceso de labores, pérdida de recursos en el proceso de
selección, no tener claros los perfiles de cargos, duplicidad de trabajos.

Falta de Recursos Tomas de decisiones no acertadas, pérdida de negocios, Conocimientos

capacitación del Humano de los objetivos de la empresa, Retroalimentación de conocimientos a
empresario y los empleados o grupo de trabajo, un mal enfoque comercial o
directivo desconocimiento de clientes y proveedores, desconocimiento de
normatividad aplicada en el sector.

Falencias en Recursos Una mayor rotación de personal el cual incurre en costos prestacionales
política del Humano de selección, falta de reconocimiento y mejoramiento al empleado,
personal genera mala imagen de la empresa, coordinación de actividades con
relación a la misión y filosofía de la empresa, adecuación de sitio de
trabajo y seguridad.

Excesiva Autoridad y La falta delegación de responsabilidades dentro de la organización,

centralización en Responsabilidad dificulta de toma decisiones en tiempo real, sobre carga laboral,
la toma de personalismo de aptitud para delegar, egocentrismo organizacional al
decisiones momento de dirigir.

Nepotismo Integridad y Mal ambiente laboral, desmotivación por falta de crecimiento laboral,
valores éticos centralización del poder, pérdida de objetividad en la toma de
decisiones, rechazo social y desconfianza, sobre carga laboral, política
claras para proveedores y contratistas; selección de personas leales por
encima de personas preparadas que tiene como consecuencia la baja
calidad de desempeño

Figura 1: Propiedad de los autores de este trabajo, basado en “Marco de referencia para la implementación,
gestión y control de un adecuado Sistema de Control Interno”. (Deloitte, 2015), “Las pequeñas empresas y las
causas de sus fracasos” (de Gerencia.com, 2004) y “COMISIÓN DE DICTAMEN FISCAL” (Pérez, 2013)

2.2 Componente: administración de riesgo

Tomando como base los 41 factores que se debe tener en cuenta con el fin de verificar y analizar

de manera permanente en una pymes, presentamos 4 factores interno y 1 factor externo en el que

realizamos estructura con la identificación de riesgo, afectación de empresas, y acciones de

tratamiento.
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Tabla 2. Administración de riesgo

Factor Interno / Principio Criterio
externo relacionado
Fallas en los Interno Riesgo de Fraude Ausencias de auditorías periódica y sorpresivas,
controles internos verificación de movimientos y erogaciones,
conciliaciones de cuentas periódicas, aplicación de malas
políticas contables en cuanto a la
medición, reconocimiento, clasificación, presentación y
revelación de información financiera, verificación de
tomas de inventarios, gestión documental inadecuada,
poco cuidado y omisión de los controles por parte de las
administración, análisis de pago de nómina versus
seguridad social; fallas de circulación a clientes y
proveedores, inventario de activos, verificación de
correspondencia interna y externa.
Problemas de Interno Riesgo de Evaluación precios en el mercado, evaluación de estados
comercialización Información financieros a clientes nuevos para sistemas de créditos,
Financiera consulta en centrales de riesgo, formalización de clientes,
estudios de competencias clientes y proveedores, análisis
de descuentos, posicionamiento de marcas y canales de
distribución; fortalecimiento de márketing
Mala gestión Interno Riesgo de Rotación de inventarios, indicadores de endeudamientos,
financiera en materia Información adquisición de obligaciones a corto plazo para
de endeudamiento y Financiera inversiones de largo plazo, no mantener una adecuada
liquidez rotación de cartera es primordial para obtener liquidez,
políticas de descuentos sobre compras.
Mala gestión de los Interno Objetivo de la Utilización de recursos para eventos no presupuestados,
fondos Información políticas de salarios de personal (bonificaciones y
Financiera auxilios); mala planificación el cual descontrola a la
empresa; préstamo a título a personal sin garantías; pagos
de gastos que no son relación de causalidad; inversiones
no autorizadas por la junta directiva; cuentas no
autorizadas para desembolso.
Problemas de Externo Riesgo de Adquisición de materia prima muy elevadas sin estudio
materias primas información de mercado, políticas que no son claras para compras,
financiera falta de destinación de presupuesto y personal autorizado,
control de stock riesgo máximos y mínimo, inventarios
periódicos, fungibilidad de los productos, calidad de
ingreso entregada por el proveedor, fichas técnicas de los
productos, tiempos de entregas y transporte.

Figura 2: Propiedad de los autores de este trabajo, basado en “Marco de referencia para la implementación,
gestión y control de un adecuado Sistema de Control Interno”. (Deloitte, 2015) ,“Las pequeñas empresas y las
causas de sus fracasos” (de Gerencia.com, 2004) y “COMISIÓN DE DICTAMEN FISCAL” (Pérez, 2013)
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Tabla 2. Administración de riesgo

Factor Afectación a compañía Identificación y análisis Tratamiento del riesgo

Fallas en los Riesgo estratégico por ejecución 1.Sobrevalorización de los Realizar auditoría con un
controles internos de decisiones que desvíen a la activos fijos perito evaluador de
compañía de sus objetivos, en activos de compañía
materia de operación interna o 2. Falta de planeación (Cada tres años o cuando
externa a fraudes, fuga de y elaboración de programas lo requiera la compañía
información sensible y prácticas de cumplimiento. con el objetivo de conocer
comerciales que comprometen los valores reales.
la sostenibilidad del negocio. 3. Desconocimiento de la
normatividad vigente en la Estructurar planes de
Incumplimientos legales en vinculación de personal y inversión, con el fin de
normas comerciales, fiscales, depuración de la nómina. obtener objetivos claros a
laborales, impuesto, entre otras. corto, medio y largo
4. La Aplicación de la plazo.
normatividad vigente en
materia contable y Elaboración y
financiera. actualización de matriz de
requisitos por
dependencias, teniendo en
cuenta manuales de
funciones.

Matriz para la liquidación

de nómina, donde se
liquiden obligación de
pago y descuentos para
empleado y patrono.

Capacitación al personal y
procesos involucrados del
cambio de la norma

Verificación,
seguimientos y
análisis de los
movimientos contables
registrados de acuerdo a
normas de contabilidad
generalmente aceptadas.
Problemas de Disminución de ingresos, Pérdidas de mercado frente Creación de políticas y
comercialización pérdida de posicionamiento de a la competencia directa estrategias de mercado
marcas que nos puedan permitir
Aumento de cartera por un crecimiento objetivo
incumplimiento de pagos en la región.
por clientes Seguimiento continuo a
edades de cartera.
Mala gestión Nos afecta el no cumplimiento La no aplicación de Seguimiento, evaluación a
financiera en de las obligaciones, financieras herramientas financieras todas las operaciones
materia de y acreedores adquiridos por la que nos permitan contables y financiera de
endeudamiento y empresa. identificar de manera clara las empresas.
liquidez. y objetiva los índices de
liquidez y endeudamiento.
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Factor Afectación a compañía Identificación y análisis Tratamiento del riesgo

Mala gestión de los Nos genera un desequilibrio Falta de liquidez Auditorias de
fondos económico, que no permite que seguimientos a todos los
la organización pueda Apropiación y recursos de la
desarrollar sus objetivos y extralimitaciones de organización.
metas establecidas para un funciones en el manejo de Análisis de flujos de caja
periodo determinado. recursos propios de la
organización
Problemas de Incumplimiento de entrega, de No contar con un control Aplicación de políticas de
materias primas productos en proceso y adecuado de kardex con el compra en materia de
terminados, mala imagen de la fin de identificar los calidad y cumplimiento.
empresa en la que se pierde inventarios existentes y
credibilidad y confianza por actos para su
clientes. comercialización. Falta de
tecnología software

Figura 2: Propiedad de los autores de este trabajo, basado en “Marco de referencia para la implementación,
gestión y control de un adecuado Sistema de Control Interno”. (Deloitte, 2015) ,“Las pequeñas empresas y las
causas de sus fracasos” (de Gerencia.com, 2004) y “COMISIÓN DE DICTAMEN FISCAL” (Pérez, 2013)

2.3 Componente: actividades de control

En el componente de actividades de control logramos desarrollar dos política, objetivos,

seguimiento, indicadores y responsables, lo que nos permite reducir el impacto de los riesgos;

para cada uno de los cinco factores de riesgos identificados dentro del documento base

consultando.
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Tabla 3. Actividades de control

Factor Política Objetivo Seguimiento Indicador Responsable
Fallas en los En Consultores & Auditores Fortalecer los procesos de auditorías Presentación de propuesta, Propuestas
controles internos KJJLV S.A.S contamos con con el fin de identificar fortalezas, anual y seguimiento: auditoría aceptadas/propuesta Gerente General
profesionales especializados debilidades para el mejoramiento Integral de manera trimestral presentadas
que proporcionan servicios continuo de la organización dentro de con presentación de informe a
de auditorías internas y los marcos normativos y políticas gerencia.
externas; que le brinda a establecidas.
nuestros clientes, confianza
para tomar decisiones con
base a la identificación y
prevención de riesgos. Total, de inversiones Junta directiva
ejecutadas/Total de Jefe financiero
inversiones Gerente
aprobadas*100

Presentación de propuesta
Consultores & Auditores Retener y mantener personal para desarrollar en un Actualización del
KJJLV. S.A.S Contamos satisfechos en el desarrollo de sus semestre, con seguimiento y manual de Funciones de Gerencia General
con profesionales funciones. presentación de informe final. la Jefe de talento humano
especializados y competente organización, manual Jefe de Jurídica
en materia laboral, para la actualizado/número de
configuración de procesos cargos que existen en la
de vinculación de personal. empresa
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Tabla 3. Actividades de control

Factor Política Objetivo Seguimiento Indicador Responsable

Problemas de Consultores & Auditores Posicionar los servicios brindados en Propuesta anual con Venta mensual/ventas Gerente General
comercialización KJJLV. S.A.S, cuenta con el mercado aumentando los ingresos presentación de informe a la de años anteriores Jefe de ventas y
profesional idóneo en área gerencia y al departamento de servicios
de marketing, capaces de marketing.
identificar riesgo en
políticas de
comercialización y
distribución.

Consultores & Auditores

KJJLV. S.A.S, ofrece
acompañamiento y
seguimiento con Propuesta anual con
profesionales especializados Asegurar una adecuada rotación de la seguimiento mensual, con la
en recaudo de cartera, cartera; evitando posibles mora por obtención de factores de
rotación de cartera y vencimiento no mayor a 90 días riesgo en todo lo relacionado Recaudo Gerente General
análisis de crédito. con políticas de crédito realizado/ventas Jefe de ventas Jefe de
realizadas por 360 cartera y cobranza
Jefe de jurídica

Mala gestión Consultores & Auditores Analizar estados de situación Propuesta anual con Activos fijos /Pasivo Gerente General
financiera en KJJLV. S.A.S, con personal financiera acorde a los objetivos de la seguimiento y presentación de Totales Jefe financiero
materia de especializado te asegura el compañía y proyecciones de planes informe con análisis de Asesor Contable
endeudamiento y cumplimiento de metas, en estratégicos. resultados en factores de
liquidez. materia de endeudamiento y endeudamiento y liquidez, activos fijos -
factores de liquidez aplicando la razonabilidad inventarios/ pasivo
inmediata. financiera. totales

Consultores & Auditores Exploración evaluación del mercado

KJJLV. S.A.S, con personal de posibles inversiones a corto, Evaluación de propuesta de Proyectos de inversión
especializado te asesora en mediano y largo plazo, donde la inversión de acuerdo a las evaluadas / Capital
la evaluación de proyectos e sociedad podrá dirigir su excedentes solicitadas, presentación de Disponible Junta Directiva
inversiones acorde a los con el fin de obtener excelentes informe con recomendaciones
planes estratégicos de la dividendos. Gerente General
compañía
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Tabla 3. Actividades de control

Factor Política Objetivo Seguimiento Indicador Responsable

Mala gestión de Consultores & Auditores Análisis, creación y manejos de todo Plan de auditorías al Diferencias presentadas Gerencia Financiera
los fondos KJJLV. S.A.S, con tipo de fondos creados por la componente de efectivo anual / valor total en cajas Tesorero General
profesionales especializados compañía, generando seguridad y y evaluación y seguimiento
en materia de confianza de los responsables de bimestral
administración de fondo, administración de los fondos.
caja
general, cajas menores ,
bancos
y flujos de efectivos.

Administrar y controlar los activos

Consultores & Auditores fijos e inventarios controlados por la Valoración de activos fijos Gerencia
KJJLV. S.A.S, con empresa. con peritos y/o evaluadores Áreas financieras
profesionales especializados verificar las depreciaciones y activos inscritos en la lonja de Departamento de
en materia de dados de baja propiedad raíz cada tres años Rotación de compras
administración de activos analizar los movimientos de entrada y inventario=Costo de Gerente de ventas
fijos e inventarios. salidas de inventarios (productos Valorar inventarios cada seis ventas /Inventario
terminados) cotejados con la meses y efectuar conteos
facturación físico

Problemas de Consultores & Auditores Garantizar la materia prima con el fin Análisis de compra (mensual) Compras de materia Gerencia General
materias primas KJJLV. S.A.S con personal de garantizar la calidad en la primas/costo-calidad Jefe de talento humano
idóneo y especializado te elaboración de un producto final de Evaluación de proveedores Jefe de producción
permite mejorar las excelente calidad, obteniendo relación (mensual)
políticas compras, de costo/beneficio.
evaluación de proveedores
de materias primas que
permita satisfacer las
expectativas y necesidades
de los productos de acuerdo
a las especificaciones de la
compañía.

Figura 3: Propiedad de las autores de este trabajo, basado en “Marco de referencia para la implementación, gestión y control de un adecuado Sistema de
Control Interno”. (Deloitte, 2015) ,“Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos” (de Gerencia.com, 2004) y “COMISIÓN DE DICTAMEN FISCAL”
(Pérez, 2013)
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2.4 Componente: Información y Comunicación

En este componente damos enfoque acerca a las acciones que se deben desarrollar, la prioridad

con la cual se deben realizar dichas actividades e identificamos el personal encargada sobre

quienes recaen las responsabilidades con respecto a los cinco factores anteriormente

mencionados, para así mantener toda la información y comunicación para garantizar la base sobre

las cuales se toman las decisiones y/o acciones de control de la compañía.

Tabla 4. Información y Comunicación

Factor Periodicid Datos Información mínima Alcance

ad numéricos
Fallas en los controles Anual/ Informes Área aplicación , evaluación, Esta auditorías están
internos Diagnostico Indicadores requisitos de normas, objetivo de dirigidas a todas
cumplimiento, hallazgo, las áreas de la
Trimestral/ recomendaciones, planes de mejora organización
Avance y evaluación hallazgo anteriores
Problemas de Mensual Indicadores Informe de ventas, análisis de La evaluación está
comercialización Informes de indicadores, evaluación de cartera, dirigida al departamento
gerencia gestión de riesgo de edad de de ventas, recaudo y
cartera, evaluación de marketing cartera, con el fin de
optimizar políticas
establecidas por la
empresa
Mala gestión Anual y Plan de Informes de auditorías, Está dirigida a todas las
financiera en materia mensuales auditorias obligaciones a corto plazo, políticas áreas de la empresa que
de endeudamiento y Indicadores de manejo de efectivo, tengan injerencias con
liquidez. Estados financieros y evaluación de las gestión financiera de
indicadores. empresas
Mala gestión de los Bimestral, Indicadores Informes auditorias, arqueos de La auditoría va dirigida
fondos anual, Plan de cajas, inventarios, bancos, activos a todas las áreas que
semestral auditorias fijos entre otros. manejan recursos de la
empresas (Efectivo,
Ventas, Inventarios,
entre otras)
Problemas de Mensual Evaluación Informes de evaluación de Este proceso está
materias primas de proveedores, análisis de dirigida a todas las áreas
proveedores cotizaciones, indicadores que indica de producción, ventas,
Análisis de la rotación del inventario, políticas compras y financieras.
cotizaciones claras de compras, listas de precios.
Indicadores

Figura 4: Propiedad de los autores de este trabajo, basado en “Marco de referencia para la implementación,
gestión y control de un adecuado Sistema de Control Interno”. (Deloitte, 2015) ,“Las pequeñas empresas y las
causas de sus fracasos” (de Gerencia.om, 2004) y “COMISIÓN DE DICTAMEN FISCAL” (Pérez, 2013)
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2.5 Componente: monitoreo

El monitoreo permite evaluar cómo van los procesos de la organización; desde el desarrollo de

los factores identificados; con este componente detectamos mecanismos de alerta y las metas de

cumplimento que permite a las organizaciones tomar decisiones acertadas; y poder identificar qué

riesgo se podrían estar saliendo del control de la organización.

Tabla 5. Monitoreo

Factor Mecanismo de alerta Metas de cumplimientos

Fallas en los controles Disminución de cumplimiento de Auditorias en 90% Metas de auditorías realizadas
internos 95%
Disminución de auditorías aprobadas 98% Aprobación de auditorías 100%
Falta de información y recomendaciones a tiempo Aplicar las falencias encontradas
por parte de las auditorías realizadas y reportadas

Problemas de Disminución del indicador de ventas menor del 80% Aumentos 80% de ventas
comercialización Aumento del indicador en días de la rotación cartera
Falta de una planeación de venta y cumplimiento de Disminución de 90 rotación de
lo presupuestado cartera
Análisis de políticas de descuentos
Falta de información de la competencia,
presentación del producto al consumidor
Mala gestión Disminución de recaudos 80% Metas 80% en ventas
financiera en materia
de endeudamiento y Aumentos de días de carteras mayor 85 Menor a 90 días Rotación y
liquidez. recaudo de cartera, mayor con
respecto a la rotación de las
obligaciones por pagar

Incremento de ventas y
mejoramiento de pagos de
pasivos
Mala gestión de los La ausencia de los soportes que generaron la salida Verificación de documentos
fondos de recursos de la empresa, con énfasis en las soportes para cancelación de
creación de fondos menores Gastos y/o costos
Problemas de Obtener quejas de clientes por mala calidad de Informes favorables de auditorías
materias primas producto, los cuales no cumplan con los estándares periódicas donde logremos
de calidad requeridos. identificar calidad y costos por la
No tener disponibilidad de materia prima en adquisición de materias primas
inventarios (mal manejo de mínimos y máximos en
Stock)

Figura 5: Propiedad de los autores de este trabajo, basado en “Marco de referencia para la implementación,
gestión y control de un adecuado Sistema de Control Interno”. (Deloitte, 2015), “Las pequeñas empresas y las
causas de sus fracasos” (de Gerencia.com, 2004) y “COMISIÓN DE DICTAMEN FISCAL” (Pérez, 2013)
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3. Conclusiones

Al desarrollar este trabajo damos por concluido que el diseño COSO III, es una herramienta

que está diseñada a las empresas PYMES lo cual le permite administrar los riesgos internos y

externos de las organizaciones; aplicado desde cada área o departamentos de la organización.

Es una herramienta que bien administrada al momento de evaluar se pueden detectar

oportunidades de mejoramiento, acciones preventivas y minimizar los impactos de

materialización de los riesgos, dando pautas a la organización para lograr los objetivos

propuestos y cumplir con los márgenes normativos al cual esté obligado.

Toda organización necesita establecer estrategias de planeación, fijar objetivos claros y

concretos, partiendo de una misión y visión, teniendo en cuenta las metodologías para la

identificación de factores de riesgo; esto debe ser entendido que el objetivo fundamental de los

auditores es el éxito en la proyección empresarial.

Permite a los pequeños inversionistas tener herramientas para la revisión de los objetivos del

negocio, también fijar cambios en sus estrategias y operación con el fin de mantenerse siempre a

la vanguardia, adoptando sus planes a los cambios que se puedan presentar en su giro ordinario y

permita mantener el curso de sus funciones.

Con lo anterior podemos concluir que todo inicio de una actividad comercial se encuentra

expuesta a factores de riesgo tanto externos como internos, por lo que es necesario establecer

políticas internas en base a los factores desarrollados, en cabeza del propietario y su equipo de

trabajo sin mediar el tamaño de la empresa ya sea grande o pequeña, esto permitirá la estabilidad,

logro de los objetivos y competitividad de la compañía dentro el campo comercial y

organizacional.
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Bibliografía

de Gerencia.com. (21 de Septiembre de 2004). Las pequeñas empresas y las causas de sus
fracasos. Buenos Aires.
Deloitte. (2015). COSO Marco de referencia para la implementación, gestión y control de un
adecuado Sistema de Control Interno. Reino Unido.
Perez, C. J. (Mayo de 2013). COMISON DE DICTAMEN FISCAL/MODELO DE CONTROL
INTERNO COSO. Mexico.